Η Επιστήμη της Συμβουλευτικής. Σχεδιάζοντας το μέλλον

Transcript

1 Η Επιστήμη της Συμβουλευτικής Σχεδιάζοντας το μέλλον Αντώνης Γ Αντωνίου 2011 i

2 Τίτλος Η Επιστήμη της Συμβουλευτικής: Σχεδιάζοντας το Μέλλον Απαγορεύεται η αναπαραγωγή της παρούσης έκδοσης χωρίς την άδεια του δημιουργού της. Ο Κώδικας των πνευματικών δικαιωμάτων απαγορεύει την φωτοαντιγράφηση χωρίς την άδεια των εχόντων τα δικαιώματα του βιβλίου. Copyright 2011 «Αντώνης Γ. Αντωνίου» Παλαιών Πατρών Γερμανού 5 Κάτω Λακατάμια, 2320 Λευκωσία, Κύπρος Τηλ.: , antonis.a@cytanet.com.cy aantoniou@moec.gov.cy ISBN ii

3 Πρόλογος Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Διοίκησης Ολικής Ποιότητας βασίζεται στις προϋποθέσεις ικανοποίησης του πελάτη, του ανθρώπινου δυναμικού και της επίδρασης στην κοινωνία. Αυτά κατορθώνονται μέσα από δραστήρια και καθοδηγητική ηγεσία, πολιτικές, στρατηγικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, πόρους και διαδικασίες και τέλος διοίκηση με τελικό στόχο την υπεροχή στα επιχειρησιακά αποτελέσματα. Στην προσφορά συμβουλευτικών υπηρεσιών για να πετύχουμε, με βάση αυτό το μοντέλο, πρέπει να έχουμε όραμα γιατί χωρίς αυτό υπάρχει σύγχυση και στρατηγική γιατί χωρίς αυτή η υπηρεσία θα παραπαίει. Παράλληλα, χρειάζεται ικανό προσωπικό γιατί χωρίς αυτό υπάρχει άγχος. Χρειάζονται επίσης, οι απαραίτητοι οικονομικοί πόροι γιατί χωρίς αυτούς υπάρχει απογοήτευση, μεμψιμοιρία και απόγνωση. Επιπρόσθετα, είναι πολύ σημαντικό να υιοθετηθεί ένα καλύτερο σύστημα αμοιβών γιατί χωρίς αυτό θα συνεχίσει να υπάρχει πικρία μεταξύ των συνεργατών και τέλος χρειάζεται μια πολύ καλή οργανωτική δομή γιατί χωρίς αυτή δεν θα υπάρχει ο απαιτούμενος συντονισμός. Όσα αναφέρονται σε αυτό το βιβλίο είναι προσωπικές απόψεις και προβληματισμοί οι οποίες προτείνονται κυρίως για επαναπροσδιορισμό του ρόλου και της αποστολής των διαφόρων υπηρεσιών συμβουλευτικής. Μπορεί να αποτελέσουν έναυσμα για περαιτέρω προβληματισμό και να οδηγήσουν στη λήψη, μέσα από ένα ουσιαστικό διάλογο, θετικών αποφάσεων. Κατά συνέπεια το βιβλίο που κρατάτε στα χέρια σας σκοπεύει στην καταγραφή, αξιολόγηση και ανάπτυξη, σε όλα τα επίπεδα, μέσα από εισηγήσεις, της συμβουλευτικής και των λειτουργών της με στόχο την παροχή βελτιωμένων υπηρεσιών. Μέσα από μια ιεράρχηση προτεραιοτήτων ερευνά την πορεία της συμβουλευτικής, τις ανάγκες επαγγελματικής ανάπτυξης και διαμορφωτικής αξιολόγησης των Καθηγητών Συμβουλευτικής και Επαγγελματικής Αγωγής (ΣΕΑ) στην Κύπρο. Παράλληλα, επιχειρεί να σκιαγραφήσει το μέλλον της συμβουλευτικής και την ανάγκη ανάπτυξης μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής. Η στρατηγική αυτή θα είναι σημείο αναφοράς και οδηγός όλων όσων ασχολούνται με τη συμβουλευτική ή ζητούν βοήθεια, οποιασδήποτε μορφής. Λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές που έγιναν τον αιώνα που μας πέρασε στον τομέα της συμβουλευτικής πιστεύουμε ότι το νέο μοντέλο που προτείνεται και θα προκύψει στην τελική του μορφή μέσα από ένα γόνιμο και δομημένο διάλογο, έχει περισσότερες ελπίδες να αντέξει γερά στο χρόνο αναπροσαρμόζοντας στην πορεία τις οποιεσδήποτε εσωτερικές και εξωτερικές δονήσεις. Στόχος είναι μέσα από τα κεφάλαια αυτού του βιβλίου να καταγραφούν και να αναλυθούν οι ανάγκες όλων των λειτουργών, από τον Καθηγητή ΣΕΑ μέχρι το λειτουργό του Τμήματος Εργασίας. Να αξιολογηθούν, επίσης, όλες οι υπηρεσίες από την ΥΣΕΑ μέχρι τα κέντρα πληροφόρησης του Οργανισμού Νεολαίας και των Πανεπιστημίων. Η συνολική αξιολόγηση της μέχρι σήμερα πορείας της συμβουλευτικής σε αρκετές χώρες μπορεί να βοηθήσει στην ανάπτυξη των υπηρεσιών συμβουλευτικής στην Κύπρο ή και την ίδρυση ενός Εθνικού Φορέα για το συντονισμό όλων των εμπλεκομένων. Στα κεφάλαια που ακολουθούν αναφερόμαστε σε τρεις ενότητες, τη θεωρία της συμβουλευτικής, την έρευνα και τον προτεινόμενο σχεδιασμό. Στην πρώτη ενότητα εμπεριέχονται κεφάλαια για τη συμβουλευτική και την ανάγκη ανάπτυξης στρατηγικής για βελτίωση των υπηρεσιών που προσφέρονται. Γίνεται μια ιστορική αναδρομή της σύγχρονης συμβουλευτικής στις Η.Π.Α., στην Ευρώπη και στην Κύπρο ενώ παράλληλα αξιολογείται η υφιστάμενη κατάσταση σε αρκετές χώρες. Επιχειρείται, επίσης, μια ανάλυση της Υπηρεσίας Συμβουλευτικής και iii

4 Επαγγελματικής Αγωγής στην Κύπρο (ΥΣΕΑ) με αναφορές στα επόμενα βήματα που πρέπει να γίνουν. Στη δεύτερη ενότητα ερευνάται η επαγγελματική ανάπτυξη και η διαμορφωτική αξιολόγηση των Καθηγητών ΣΕΑ στην Κύπρο. Μέσα από μια μικτή μεθοδολογία αξιολογούνται οι συνολικές ανάγκες των Καθηγητών ΣΕΑ και η ζητούμενη διαμορφωτική αξιολόγησή τους για σκοπούς βελτίωσης. Στα συμπεράσματα της έρευνας αυτής προτείνονται δύο προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης και σκιαγραφείται η ζητούμενη από τους Καθηγητές ΣΕΑ διαμορφωτική αξιολόγηση. Η εφαρμογή αυτών των εισηγήσεων πιστεύουμε ότι θα βελτιώσει το επίπεδο των υπηρεσιών που προσφέρουν οι λειτουργοί της ΥΣΕΑ και παράλληλα να αξιοποιηθούν οι ίδιοι για την ανάπτυξη όλων των άλλων υπηρεσιών. Στην τρίτη ενότητα προτείνεται συγκεκριμένη ανάπτυξη των υπηρεσιών συμβουλευτικής και επαγγελματικής αγωγής μέσα από ένα γενικό περιεκτικό μοντέλο. Θεωρούμε ότι είκοσι χρόνια μετά από την αναβάθμιση της Υπηρεσίας Συμβουλευτικής και Επαγγελματικής Αγωγής ο επανασχεδιασμός των σκοπών και στόχων της αποτελεί μονόδρομο. Η σύμπλευση των υπηρεσιών συμβουλευτικής με τις ραγδαίες αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον είναι η μοναδική ευκαιρία για να ξεφύγει από τον κίνδυνο, δηλαδή να μη μπορεί να εκπληρώσει την αποστολή της. Ο σχεδιασμός αυτός θα πρέπει να είναι μακροπρόθεσμος και να λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες της διά βίου συμβουλευτικής όπως και την προσφορά αυτών των υπηρεσιών από όλους τους φορείς. Η διά βίου συμβουλευτική τείνει να καταστεί πρωταγωνιστής και ίσως το κλειδί για έξοδο από την υφιστάμενη οικονομική κρίση. Η ανάπτυξη εθνικής στρατηγικής κυρίως μέσω του Εθνικού Φορέα Διά Βίου Καθοδήγησης, αποτελεί μονόδρομο για τις συνεργαζόμενες υπηρεσίες. Η υλοποίηση αυτού του στόχου πιστεύουμε ότι θα αποτελέσει το επιστέγασμα αυτής της πορείας και τη βάση για περαιτέρω ανάπτυξη όλων όσων ασχολούνται με τη συμβουλευτική. Θα ήθελα κλείνοντας να ευχαριστήσω όλους όσους με προμήθευσαν από τα αρχεία τους το τόσο πολύτιμο υλικό. Ευχαριστώ τη συνάδελφο σύμβουλο Στάλω Παπαγεωργίου-Αυξεντίου για τις συμβουλευτικές και γλωσσικές εισηγήσεις της και βεβαίως την οικογένειά μου για τη δύναμη που μου δίνουν καθημερινά, την αγάπη που μου προσφέρουν και την αμέριστη συμπαράστασή τους. Τέλος, αφιερώνω αυτό το βιβλίο σε όλους όσους αγαπούν, μελετούν και ερευνούν την επιστήμη της συμβουλευτικής. Λευκωσία, Ιούνιος 2011 ΑΝΤΩΝΗΣ Γ. ΑΝΤΩΝΙΟΥ iv

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Σελίδα Πρόλογος III Κατάλογος Διαγραμμάτων.. VIII Κατάλογος Πινάκων VIII ΘΕΩΡΙΑ 1. Εισαγωγή στη Συμβουλευτική 3 2. Αναγκαιότητα για ανάπτυξη στρατηγικής Συμβουλευτική: ορισμοί και στόχοι 11 Ορισμοί 11 Στόχοι Ιστορική αναδρομή της σύγχρονης Συμβουλευτικής. 15 Συμβουλευτική στην Αμερική. 16 Ιστορική αναδρομή της συμβουλευτικής στην Αμερική Υφιστάμενη κατάσταση στην Αμερική. 19 Συμβουλευτική στην Ευρώπη.. 22 CEDEFOP Ευρωπαϊκό Κέντρο Για Την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Κατάρτισης.. 23 FEDORA Ευρωπαϊκός Φορέας για την Καθοδήγηση των Φοιτητών.. 24 ELGPN Ευρωπαϊκό Δίκτυο Πολιτικής Διά Βίου Καθοδήγησης. 24 Συμβουλευτική στις Ευρωπαϊκές χώρες Η ανάπτυξη της Συμβουλευτικής στην Κύπρο 33 Ιστορική αναδρομή της ανάπτυξης της ΥΣΕΑ Δομή της ΥΣΕΑ.. 34 Αποστολή της ΥΣΕΑ.. 37 Υπηρεσίες ΣΕΑ 37 Συμβουλευτική στην Πράξη 38 Ανάπτυξη άλλων Υπηρεσιών Συμβουλευτικής στην Κύπρο Άλλες Παρεχόμενες Υπηρεσίες Συμβουλευτικής Ανάλυση της ΥΣΕΑ 43 Αξιολόγηση Υφιστάμενης Κατάστασης.. 43 Καθηγητής ΣΕΑ.. 44 Διά Βίου Καθοδήγηση.. 45 Σύσταση και Λειτουργία Εθνικού Φορέα για τη Διά Βίου Καθοδήγηση. 46 Οργανωτική Δομή Διοικητική Διάρθρωση Καθηκόντων Καθηγητών ΣΕΑ Συνεργασία με Δημοτικά 52 Συνεργασία μεταξύ Γυμνασίων, Λυκείων, Τεχνικών Σχολών και Κεντρικών Γραφείων. 53 Επαρχιακά Γραφεία Συμβουλευτικής. 53 Κοινωνικοί Λειτουργοί.. 53 Σύνδεση της ΥΣΕΑ με τα σχολεία, με άλλα Υπουργεία και με άλλες Υπηρεσίες και Φορείς.. 54 Επιμόρφωση.. 54 v

6 Ψυχομετρικά Εργαλεία. 55 Αξιολόγηση της ΥΣΕΑ 55 Ενέργειες μετά από την Ανάλυση της Έκθεσης Αξιολόγησης. 57 Βασικά Ευρήματα.. 57 Προτάσεις Επιτροπής 58 Δυνατότητες, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Κίνδυνοι - SWOT Analysis - για την ΥΣΕΑ Τα επόμενα βήματα της Συμβουλευτικής στην Κύπρο 63 Ηγεσία και ανάπτυξη στρατηγικής της ΥΣΕΑ 63 Όραμα και Αποστολή της ΥΣΕΑ. 65 ΕΡΕΥΝΑ 8. Εισαγωγή στην Έρευνα για την Επαγγελματική Ανάπτυξη και Διαμορφωτική Αξιολόγηση των Καθηγητών ΣΕΑ.. 71 Εισαγωγή στην έρευνα για την Επαγγελματική Ανάπτυξη και τη Διαμορφωτική Αξιολόγηση.. 71 Διατύπωση του προβλήματος Σκοπός της έρευνας.. 75 Βασικά ερευνητικά ερωτήματα. 76 Αναγκαιότητα της έρευνας 77 Σημαντικότητα της έρευνας.. 77 Οριοθέτηση του προβλήματος Ανασκόπηση της υπάρχουσας βιβλιογραφίας για την Επαγγελματική Ανάπτυξη και τη Διαμορφωτική Αξιολόγηση των Καθηγητών ΣΕΑ.. 85 Θεωρητικό πλαίσιο.. 83 Επαγγελματική ανάπτυξη Καθηγητών ΣΕΑ. 86 Διαμορφωτική αξιολόγηση Καθηγητών ΣΕΑ Μεθοδολογία της έρευνας για την Επαγγελματική Ανάπτυξη και Διαμορφωτική Αξιολόγηση των Καθηγητών ΣΕΑ Επιλογή είδους έρευνας και μεθόδων συγκέντρωσης δεδομένων 103 Διαδικασία εκτέλεσης της έρευνας 104 Μέσα συλλογής δεδομένων Ανάλυση δεδομένων Περιορισμοί μεθοδολογίας 109 Στατιστικές τεχνικές Αποτελέσματα της έρευνας για την Επαγγελματική Ανάπτυξη και Διαμορφωτική Αξιολόγηση των Καθηγητών ΣΕΑ Αποτελέσματα περιγραφικής στατιστικής. 112 Αποτελέσματα επαγωγικής στατιστικής Συμπεράσματα για την Επαγγελματική Ανάπτυξη και Διαμορφωτική Αξιολόγηση των Καθηγητών ΣΕΑ Αποτελέσματα που ενισχύουν υφιστάμενες θεωρίες Αποτελέσματα που δημιουργούν νέα ερωτήματα. 140 Εισηγήσεις για περαιτέρω έρευνα 142 ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 13. Ανάπτυξη Υπηρεσιών ΥΣΕΑ μέσα από ένα Γενικό Περιεκτικό Μοντέλο Συμβουλευτικής Επίλογος vi

7 Παραρτήματα 167 Παράρτημα Α Προτεινόμενος Στρατηγικός Σχεδιασμός Κεντρικών Γραφείων ΥΣΕΑ. 167 Παράρτημα Β Γενικό Περιεκτικό Μοντέλο της Πολιτείας της Utach Η.Π.Α Παράρτημα Γ Προτεινόμενο οργανόγραμμα καθηκόντων στα Κεντρικά Γραφεία της ΥΣΕΑ 180 Αναφορές. 181 vii

8 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ Σελίδα 1 Θέση Καθηγητή ΣΕΑ στην υπηρεσία Αναπτυξιακό Πρόγραμμα Βελτίωσης της ΥΣΕΑ 65 3 Η επαγγελματική ανάπτυξη των Καθηγητών ΣΕΑ Ανάγκες διαμορφωτικής αξιολόγησης Καθηγητών ΣΕΑ Διαμορφωτική αξιολόγηση, επαγγελματική ανάπτυξη του Καθηγητή ΣΕΑ και βελτίωση των αποτελεσμάτων του 96 6 Φύλο Καθηγητών ΣΕΑ Δομή παρουσίασης των αποτελεσμάτων της έρευνας Σχεδιασμός επαγγελματικής ανάπτυξης των Καθηγητών ΣΕΑ Πηγές έγκυρης πληροφόρησης για την αξιολόγηση του Καθηγητή ΣΕΑ Στοιχεία Γενικού Περιεκτικού Μοντέλου Συμβουλευτικής. 149 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ Σελίδα 1 Ανάγκες ανάπτυξης γνώσεων και δεξιοτήτων των Καθηγητών ΣΕΑ Ανάγκες ανάπτυξης αυτογνωσίας των Καθηγητών ΣΕΑ Ανάγκες Καθηγητών ΣΕΑ σε σχέση με το περιβάλλον Ανάγκες διαμορφωτικής αξιολόγησης των Καθηγητών ΣΕΑ Από ποιον πρέπει να γίνεται η διαμορφωτική αξιολόγηση Πηγές έγκυρης πληροφόρησης για την αξιολόγηση του Καθηγητή ΣΕΑ Για ποιο σκοπό πρέπει να γίνεται η διαμορφωτική αξιολόγηση Με ποιο τρόπο πρέπει να γίνεται η διαμορφωτική αξιολόγηση Γιατί χρειάζεται η διαμορφωτική αξιολόγηση Ποσοστά Καθηγητών ΣΕΑ ανά επαρχία, χρόνια υπηρεσίας, προσόντα και επιμόρφωση Στατιστικά σημαντικές διαφορές με βάση την επαρχία όπου είναι διορισμένοι τις περισσότερες ώρες οι Καθηγητές ΣΕΑ Στατιστικά σημαντικές διαφορές με βάση τα χρόνια υπηρεσίας στη θέση Καθηγητή ΣΕΑ Στατιστικά σημαντικές διαφορές με βάση το ανώτερο προσόν που έχουν αποκτήσει οι Καθηγητές ΣΕΑ Στατιστικά σημαντικές διαφορές με βάση τις ημέρες επιμόρφωσης ανά σχολική χρονιά Φορτίσεις των τριών παραγόντων της επαγγελματικής ανάπτυξης των Καθηγητών ΣΕΑ όπως έχουν προκύψει από τη διαδικασία περιστροφής Varimax Ζητούμενη επαγγελματική ανάπτυξη και διαμορφωτική αξιολόγηση των Καθηγητών ΣΕΑ Κατανομή του χρόνου των Καθηγητών ΣΕΑ viii

9 ΜΕΡΟΣ Α ΘΕΩΡΙΑ 1

10 2

11 Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή στη συμβουλευτική Η Ευρώπη βρίσκεται σε φάση μετασχηματισμού. Για την επιτυχία αυτής της προσπάθειας πρέπει να ενεργήσει συλλογικά, ως μια Ένωση (European Council, 2010). Η Ευρώπη 2020 προτάσσει τρεις αλληλοενισχυόμενες προτεραιότητες, οι οποίες αφορούν σε πολύ μεγάλο βαθμό την προσφορά υπηρεσιών συμβουλευτικής. Το όραμα για έξυπνη και διατηρήσιμη ανάπτυξη, χωρίς αποκλεισμούς, με υψηλή απασχόληση είναι κοινό όραμα σε Ευρωπαϊκό, Κρατικό και Υπηρεσιακό επίπεδο. Οι στόχοι που έχουν τεθεί για την επίτευξη αυτού του σκοπού είναι άρρηκτα συνδεδεμένοι με την αποστολή και τους στόχους της Υπηρεσίας Συμβουλευτικής και Επαγγελματικής Αγωγής, η οποία σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα είναι παραδειγματική (Watts, 2010a). Για την υλοποίηση αυτών των προτεραιοτήτων θα πρέπει να απαιτηθεί ένα μεγάλο φάσμα δράσεων σε όλα τα επίπεδα. Η δική μας προσφορά για την υλοποίηση του κοινού οράματος πρέπει να είναι ουσιαστική. Θα πρέπει να συμπλεύσουν σε πολύ μεγάλο βαθμό οι προσπάθειες μετασχηματισμού και στα τρία επίπεδα Ευρωπαϊκός μετασχηματισμός, Εκπαιδευτική Μεταρρύθμιση, αλλαγές στην ΥΣΕΑ. Η προσπάθεια αξιολόγησης της υφιστάμενης κατάσταση σε αυτά τα τρία επίπεδα και η ξεκάθαρη οριοθέτηση στόχων, σκοπών και αποστολής αναπόφευκτα θα ενισχύσει την προσπάθεια αλλαγής. Ο επαναπροσδιορισμός αυτός, η ανάλυση των αναγκών και η κοινή αποδεκτή από όλους ορολογία (European Lifelong Guidance and Policy Network, 2011) είναι, επίσης, εξίσου σημαντική. Η προσπάθειά μας στο τέλος αυτής της πορείας πρέπει, κυρίως, να εστιάζεται στο σχεδιασμό και στην ανάπτυξη σχεδίου το οποίο θα ενισχύσει τις υφιστάμενες προσπάθειες για αλλαγή. Αλλαγή η οποία απαραίτητα πρέπει να λαμβάνει υπόψη την πολιτική της ΥΣΕΑ (ΥΠΠ), τις ανάγκες των Καθηγητών ΣΕΑ και τις απόψεις των πελατών, γονιών και μαθητών. Αυτή η προσπάθεια ευελπιστούμε ότι θα επαναπροσδιορίσει το μοντέλο συμβουλευτικής του 21 ου αιώνα. Ενός μοντέλου το οποίο θα είναι γενικό και περιεκτικό και θα βασίζεται πάνω σε μια ανθρωποκεντρική στρατηγική, ανάλογη της επιστήμης που υπηρετούμε. Η ανάλυση που γίνεται στοχεύει στην κατανόηση της θέσης της συμβουλευτικής σε σχέση με το περιβάλλον που λειτουργεί. Οι επιλογές που δίνονται, η αξιολόγηση όλων των παραμέτρων, η επιλογή μιας συγκεκριμένης στρατηγικής και η εφαρμογή αυτής της στρατηγικής θα βοηθήσει σε πολύ μεγάλο βαθμό την ανάπτυξη της συμβουλευτικής στην Κύπρο. Η εφαρμογή αυτή θα βοηθήσει στην κατανομή των μέσων και στην καλύτερη διοίκηση (Johnson & Scholes, 1993), η οποία θα πρέπει να τυγχάνει σε όλα τα επίπεδα μιας συνεχούς διαμορφωτικής αξιολόγησης. Τα οφέλη από αυτή την πορεία θα είναι πολλά (Lumby, 1999), αφού η ποιότητα των υπηρεσιών θα βελτιωθεί (Chaffee, 1990) και η παραγωγικότητα των Καθηγητών ΣΕΑ θα βοηθήσει να αντιμετωπισθούν τα επερχόμενα κοινωνικοοικονομικά προβλήματα 3

12 (Αντωνίου, 2009α). Μόνο έτσι θα μπορέσουν να επιδείξουν συμπεριφορές και στάσεις τις οποίες οι μαθητές θα αξιοποιήσουν, μέσα από τη συμβουλευτική διαδικασία, για να κτίσουν το δικό τους μέλλον. Στόχος αυτής της προσπάθειας είναι να αποκτήσουμε μια ξεκάθαρη συνολική εικόνα για τις εξωτερικές ευκαιρίες και προκλήσεις στη συμβουλευτική, να διεξάγουμε μια ρεαλιστική αξιολόγηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών μας και με την εμπλοκή διαφόρων ομάδων να σχεδιάσουμε το μέλλον της συμβουλευτικής στην Κύπρο. Η εμπλοκή όλων είναι απαραίτητη για τον καθορισμό ξεκάθαρων προτεραιοτήτων και σχεδίου εφαρμογής το οποίο θα είναι κοινά αποδεκτό. Επίσης, πιστεύουμε ότι το σχέδιο αυτό θα πρέπει να είναι αποτέλεσμα προσεκτικής ανάλυσης όλων των παραμέτρων. Η ανάλυση αναγκών μπορεί να χρησιμοποιηθεί προκειμένου να αναγνωρίσουμε τις ανάγκες των Καθηγητών ΣΕΑ, των μαθητών και όλων των μετόχων. Μπορούμε να παρέχουμε πληροφορίες για την κάλυψη των αναγκών στο χώρο της εργασίας, να προσδιορίσουμε πού υπάρχουν ελλείψεις ούτως ώστε να αναδειχθούν και να αναγνωρίσουμε περιοχές δαπανών και εκπαιδευτικής ανάπτυξης (Cohen et al., 2008). Πολλά, επίσης, εξαρτώνται από τον ορισμό των αναγκών που υιοθετείται γιατί μια ανάγκη μπορεί να οριστεί με πολλούς τρόπους. Μπορεί να οριστεί ως μία αναντιστοιχία ή υστέρηση στις επιδόσεις, ως επιθυμίες και προτιμήσεις, ως προβλεπόμενες απαιτήσεις για το μέλλον και ως προβλεπόμενα μελλοντικά προβλήματα (Scriven & Roth, 1978 Lund & McGechan, 1981 Rossi & Freeman, 1993 Suarez, 1994). Για τους σκοπούς αυτής της έκδοσης θα υιοθετήσουμε τη στρατηγική 2020, τις προτάσεις των Ευρωπαϊκών εταίρων CEDEFOP, FEDORA, ELGPN, τις προτάσεις της Επιτροπής Αξιολόγησης της ΥΣΕΑ, έρευνες και κυρίως τις έρευνες αναγκών των Καθηγητών ΣΕΑ, όπως και την αντίστοιχη Αμερικάνικη, Ευρωπαϊκή και Κυπριακή βιβλιογραφία. Για το δικό μας σκοπό ως ανάγκες θα οριστούν οι ελλείψεις στα στοιχειώδη, τα απολύτως απαραίτητα εφόδια που χρειάζονται για να επιτευχθούν οι στόχοι ούτως ώστε οι ανάλογοι φορείς να πετύχουν στο έργο τους. Θα γίνει προσπάθεια τεκμηρίωσης των αποτελεσμάτων και αυτών που θα έπρεπε να παίρνουμε ως ΥΣΕΑ. Αυτή η αξιολόγηση αναγκών θα δώσει κατεύθυνση και κριτήρια για συστηματικό σχεδιασμό και συνεχή αξιολόγηση (Πασιαρδής, 2007 Watts, 2010b). Μέσα από αυτό το μοντέλο θα επιλυθούν αρκετά προβλήματα και θα δοθεί η δυνατότητα συνεχούς αυτοαξιολόγησης της ΥΣΕΑ (Borich, 2000 ELGPN, 2010). 4

13 Κεφάλαιο 2 Αναγκαιότητα για ανάπτυξης στρατηγικής Οι επιτυχημένοι οργανισμοί είναι εκείνοι που συχνά ξεκινούν την αλλαγή και ηγούνται, όχι μόνο αντιδρούν και αμύνονται Thompson & Strickland (1999) Η στρατηγική ηγεσία σε σχέση με τη διά βίου συμβουλευτική αναγνωρίστηκε ως μια από τις σημαντικότερες παραμέτρους (OECD, 2004 Sulltana, 2004 Watts ) στην ανάπτυξη πολιτικής στη συμβουλευτική. Μια στρατηγική μπορεί να έχει πολλά σχέδια δράσης, με τα οποία μπορεί να μετρηθεί η συνολική απόδοση του κάθε οργανισμού αλλά και των ατόμων που εργάζονται σε αυτόν. Τα σχέδια δράσης θα πρέπει να ακολουθούν κάποια βήματα όπως ανάλυση της στρατηγικής, συλλογή πληροφοριών, δημιουργική επίλυση προβλήματος και συγγραφή του. Μπορεί, για παράδειγμα, να γίνει ανάπτυξη στρατηγικού σχεδιασμού στα κεντρικά γραφεία της ΥΣΕΑ (Βλέπε Παράρτημα Α) ή για διάφορες πτυχές του ρόλου των Καθηγητών ΣΕΑ. Για την ανάπτυξή του σχεδιασμού θα πρέπει να ληφθούν υπόψη αρκετά δεδομένα όπως είναι τα σχέδια υπηρεσίας των Καθηγητών ΣΕΑ, οι εκθέσεις που έγιναν μέχρι σήμερα και αφορούν την Υπηρεσία, οι εισηγήσεις που έγιναν από όλους σχεδόν τους προϊσταμένους, έρευνες, η υπάρχουσα βιβλιογραφία και τα αιτήματα των λειτουργών συμβουλευτικής οι οποίοι ασκούν αυτό το επάγγελμα, όπως αυτά κατατέθηκαν επανειλημμένα από τα εκάστοτε επιστημονικά και συνδικαλιστικά συμβούλια. Η ανάπτυξη στρατηγικού σχεδιασμού είναι αναγκαιότητα και το αποτέλεσμα αυτής της προσπάθειας πρέπει να αποτελεί μια σύνθεση, σύνοψη, οριοθέτηση και κατάθεση των μέχρι σήμερα προσπαθειών. Με αυτό το σκεπτικό θα καταστεί απαραίτητο εργαλείο για τη μετέπειτα εξέλιξη του κλάδου της συμβουλευτικής. Η συμβολή όλων των μετόχων σε αυτή την προσπάθεια είναι απαραίτητη. Το ερώτημα που θέτουμε και καλούμαστε να απαντήσουμε είναι γιατί χρειάζεται να αναπτυχθεί στρατηγικός σχεδιασμός; Τι είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός; Ο West-Burnham (1994) ορίζει το στρατηγικό σχεδιασμό ως τη διαδικασία που λειτουργεί σε ένα εκτεταμένο χρονικό πλαίσιο το οποίο μεταφράζει το όραμα και τις αξίες σε σημαντικά, μετρήσιμα και πρακτικά αποτελέσματα. Μετατρέπει ουσιαστικά τη στρατηγική σε πράξη. Πιο κάτω παραθέτω τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά του στρατηγικού σχεδιασμού σε σχέση με το διπλό ρόλο της ΥΣΕΑ: Αφορά στη μακροπρόθεσμη κατεύθυνση της ΥΣΕΑ. Προσπαθεί να ενισχύσει την απόδοση ή τη θέση της ΥΣΕΑ π.χ. επιλογές μαθητών, μαθησιακά αποτελέσματα, στήριξη στα οικογενειακά και προσωπικά προβλήματα, επέκταση των υπηρεσιών. 5

14 Συνδέει τους οργανωτικούς σκοπούς και πρόνοιες με περιβαλλοντικές απαιτήσεις και προσδοκίες π.χ. κυβερνητικές πολιτικές και ανάγκες των εργοδοτών ή της οικογένειας. Προσαρμογή στις εξωτερικές απαιτήσεις, εκμετάλλευση ευκαιριών, επέκταση ικανοτήτων. Περιλαμβάνει αποφάσεις για στρατηγική προσαρμογή ή επέκταση π.χ. αλλαγή στις απαιτήσεις για σπουδές, European Lifelong Guidance and Policy Network, EU policies, συνεχής αξιολόγηση της ΥΣΕΑ, συνεργασίες με Υπουργείο Εργασίας για το Ευρωπαϊκό πρόγραμμα και τους Λειτουργούς Ευημερίας στα σχολεία. Στηρίζεται και εκφράζει αξίες και σκοπούς της ΥΣΕΑ και των κύριων εμπλεκομένων. Συνδέεται με υφιστάμενες λειτουργικές ανησυχίες και ικανότητες για να διασφαλιστεί ότι υπάρχουν τα μέσα υλοποίησης των στρατηγικών σχεδίων στην πράξη. Ορισμένα από τα οφέλη, είτε άμεσα είτε έμμεσα, που θα προκύψουν για την ΥΣΕΑ σε περίπτωση που υιοθετηθεί ένας στρατηγικός σχεδιασμός αφορούν στα πιο κάτω: Επιτρέπει στα μέλη της ΥΣΕΑ να σχεδιάσουν το μέλλον προληπτικά. Ενθαρρύνει τον προϊστάμενο και το προσωπικό να κοιτάζουν μακριά, να ανταποκρίνονται περισσότερο σε εξωτερικούς παράγοντες και να αναπτύσσουν πιο δημιουργικούς τρόπους αντιμετώπισης των μεταβαλλόμενων απαιτήσεων και προσδοκιών. Οδηγεί στην αφοσίωση των μελών στις αξίες και στους σκοπούς της ΥΣΕΑ και σε μια αίσθηση ομαδικότητας και συλλογικής προσπάθειας για την επίτευξή τους Παρέχει ένα μέσο επεξήγησης και αιτιολόγησης των σκοπών της ΥΣΕΑ σε εξωτερικούς φορείς. Επιπρόσθετα οι Bryson και Alston (2005), υποδεικνύουν ορισμένα άλλα οφέλη που θα προκύψουν για την ΥΣΕΑ, όπως και για κάθε άλλο οργανισμό και αυτά είναι: Η αυξημένη αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα Η βελτίωση κατανόησης Η καλύτερη μάθηση Η καλύτερη λήψη αποφάσεων Η επαύξηση οργανωτικών ικανοτήτων Η βελτιωμένη επικοινωνία των μετόχων Οι βελτιωμένες δημόσιες σχέσεις Η αυξημένη πολιτική υποστήριξη Για να κατανοήσουμε τα χαρακτηριστικά των στρατηγικών αποφάσεων που καλούμαστε να πάρουμε σύμφωνα με τους Johnson, Scholes και Whittington (2006), πρέπει να λάβουμε υπόψη ότι: Η στρατηγική σχετίζεται με τη μακροπρόθεσμη κατεύθυνση του οργανισμού ΥΣΕΑ, Διεύθυνση Μέσης Εκπαίδευσης, Υπουργείο Παιδείας και Πολιτισμού. Οι στρατηγικές αποφάσεις συνδέονται με το σκοπό των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού. Η στρατηγική έχει να κάνει με την εναρμόνιση των δραστηριοτήτων του οργανισμού με το περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί συμβουλευτική 6

15 στα σχολεία ή στα γραφεία σε σχέση με το Υπουργείο Παιδείας και την κοινωνία γενικότερα. Η στρατηγική πρέπει να διαμορφώνεται με προσαρμογή των πόρων του οργανισμού με τις εξωτερικές απειλές και τις αναδυόμενες ευκαιρίες. Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν μεγάλο αντίκτυπο στου πόρους του οργανισμού. Οι στρατηγικές αποφάσεις επηρεάζουν τις λειτουργικές αποφάσεις. Η στρατηγική ενός οργανισμού επηρεάζεται, όχι μόνο από τις δυνάμεις του περιβάλλοντος και τη διαθεσιμότητα των πόρων, αλλά και από τις αξίες και τις προσδοκίες εκείνων που έχουν τη δύναμη μέσα και γύρω από τον οργανισμό. Σε αυτή την πορεία υπάρχουν και αρκετά εμπόδια στην εφαρμογή του στρατηγικού σχεδιασμού. Γενικά στην προσπάθεια για εφαρμογή στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού στο δημόσιο τομέα υπάρχουν ορισμένα βασικά ερωτήματα που θα πρέπει να απαντηθούν και τα οποία θα δώσουν τις βασικές κατευθυντήριες γραμμές που πρέπει να ακολουθηθούν. Αυτά πρέπει να απαντηθούν από την ΥΣΕΑ και είναι τα ακόλουθα: 1. Ταυτότητα: Ποιος είμαι - Πιστεύω/πεποιθήσεις, αποστολή, παράμετροι. 2. Λόγος ύπαρξης: Γιατί πρέπει να έχω στρατηγικό πρόγραμμα/σχέδιο - εσωτερική ανάλυση, εξωτερική ανάλυση, ανταγωνισμός, κρίσιμα θέματα. 3. Επιδίωξη: Τι επιδιώκω - σκοποί, στόχοι. 4. Τρόπος: Πώς θα το επιτύχω - στρατηγικές, σχέδια δράσης. Αν δεν ληφθούν υπόψη αυτοί οι παράγοντες μπορεί να εμποδίσουν την εφαρμογή του στρατηγικού σχεδιασμού στην ΥΣΕΑ. Για αποφυγή αυτού θα πρέπει ληφθούν σοβαρά υπόψη και στην πορεία να διαχωριστούν οι πηγές σε αυτές που είναι εσωτερικές και αυτές που είναι εξωτερικές προς την ΥΣΕΑ. Θα πρέπει να κατανοήσουμε, επίσης, ότι: Τα οφέλη από την εφαρμογή του στρατηγικού σχεδιασμού θα είναι μακροπρόθεσμα και με τις συνεχείς μετακινήσεις του προσωπικού πολλοί δε θα έχουν κίνητρα να εφαρμόσουν το σχέδιο δράσης. Υπάρχει έλλειψη επιμόρφωσης, επιβράβευσης των προσπαθειών και αυτό αποδυναμώνει την προσπάθεια. Υπάρχει ελλιπής δυνατότητα διαμορφωτικής αξιολόγησης εσωτερική και εξωτερική βασισμένη πάνω σε μετρήσιμα κριτήρια. Υπάρχει ελλιπής οργάνωση εντός και εκτός της ΥΣΕΑ ασύνδετα καθήκοντα και συχνές μετακινήσεις, μοιρασμένοι Καθηγητές ΣΕΑ. Υπάρχει ένα πολύ συγκεντρωτικό σύστημα διοίκησης και λήψης αποφάσεων. Υπάρχει απουσία μηχανογραφικού συστήματος τυποποίησης διαδικασιών, με αποτέλεσμα να μην αξιοποιείται πλήρως ο εργάσιμος χρόνος. Συνεπώς, δεν είμαστε σε μεγάλο βαθμό αποτελεσματικοί και αποδοτικοί στη δουλειά μας. Υπάρχει, τέλος, αρνητικό κλίμα και δεν υπάρχει κουλτούρα καινοτομιών, κουλτούρα συνεργασίας κ.ά. 7

16 Παρόλα αυτά θα πρέπει να αναπτύξουμε το δικό μας όραμα γιατί όπως δηλώνουν οι Davies & Ellison (1992), είναι ο βασικός σκοπός και αξίες στα οποία φιλοδοξεί ένας εκπαιδευτικός οργανισμός να φθάσει και καθορίζει το πλαίσιο για τη διοίκηση των δραστηριοτήτων του. Είναι η αρχή για ψηλές επιδόσεις, άριστη συμπεριφορά, πολύ καλή υλικοτεχνική υποδομή, προσωπικό ικανό που να ενδιαφέρεται για την υπηρεσία του, περιθώρια κινήτρων, επιβράβευσης, θετική κουλτούρα, κουλτούρα συνεργασίας και καινοτομιών. Η εμπλοκή σε προγράμματα, συνεργασίες και άλλα πολλά μπορούν να μπουν στο όραμα για μια καλύτερη υπηρεσία. Μέσα από αυτό το όραμα θα δοθεί η δυνατότητα να εμπνευστούν οι γύρω και να πειστούν για την αναγκαιότητα των αλλαγών που προτείνονται. Θα πρέπει στη συνέχεια να δοθούν ικανοποιητικές απαντήσεις για την επιμόρφωσή τους στην υλοποίηση του οράματός που αναμφίβολα θα οδηγήσει σε ένα στρατηγικό σχεδιασμό, τεκμηριωμένο και ολοκληρωμένο που να αγγίζει όλες τις πτυχές των αλλαγών. Θα πρέπει το όραμα αυτό να πατά γερά πάνω στην Έκθεση της Ουνέσκο (1999), την Έκθεση των επτά ακαδημαϊκών για την εκπαιδευτική μεταρρύθμιση (2004), το Στρατηγικό Σχεδιασμό του ΥΠΠ (2008), τις εισηγήσεις που διαχρονικά έγιναν για βελτίωση και την Έκθεση αξιολόγησης της ΥΣΕΑ (Watts, 2010b). Επιπρόσθετα, ο Glantz (2006), αναφέρει ότι ο προϊστάμενος θα πρέπει να εμπνεύσει τους υφιστάμενούς του γύρω από το όραμά του, το οποίο θα πρέπει να ταιριάζει στο συγκείμενο της ΥΣΕΑ, να κοιτάει μπροστά και να είναι παράλληλα, συγκεκριμένο και ευέλικτο. Μέσα από το κοινό όραμα θα επαναπροσδιοριστεί και η αποστολή της ΥΣΕΑ. Αποστολή είναι η πιο γενική δήλωση του σκοπού και μπορεί να θεωρηθεί ως έκφραση του λόγου ύπαρξης της υπηρεσίας συμβουλευτικής. Οι σκοποί του οργανισμού είναι δήλωση των βασικών δραστηριοτήτων του, γιατί υπάρχει στα μάτια των πελατών του και του ίδιου του οργανισμού. Οι σκοποί όπως και οι στόχοι είναι δηλώσεις για τα αποτελέσματα, τα οποία είναι μετρήσιμα και μπορούν να προκύψουν από το όραμα και την αποστολή. Περιέχονται όπως και οι στόχοι στο αναπτυξιακό σχέδιο ή στο σχέδιο δράσης του οργανισμού. Οι στόχοι είναι αυτά τα οποία προσβλέπουμε ότι θα πραγματοποιηθούν και όχι προβλέψεις για το μέλλον. Σύμφωνα με τον David (2001), ορίζουν κατεύθυνση, βοηθούν στην αξιολόγηση, δημιουργούν συνέργειες, αποκαλύπτουν προτεραιότητες, επικεντρώνουν το συντονισμό και αποτελούν τη βάση για αποτελεσματικό σχεδιασμό, οργάνωση και έλεγχο των δραστηριοτήτων. Πρέπει να είναι μετρήσιμοι, προκλητικοί, συνεπείς, λογικοί και ξεκάθαροι έχοντας συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. Μπορεί να είναι πρωτεύοντες (επιβίωση του οργανισμού) ή δευτερεύοντες (εξασφαλίζουν αποδοτικότητα). Οι στόχοι του οργανισμού είναι η αποστολή του σε σχέση με τη θέση που θέλει να πετύχει στους τομείς της δραστηριότητάς του. Οι στόχοι αποτελούν την έκφραση των επιθυμητών, μετρήσιμων και παρατηρήσιμων αποτελεσμάτων τα οποία θα επιτύχει ο οργανισμός κατά τη διάρκεια της εκπλήρωσης της αποστολής του. Οι στρατηγικοί στόχοι αποτελούν δηλώσεις που φτιάχνονται για την πραγματοποίηση της αποστολής (Glantz, 2006). Μεταξύ των οργανωτικών στόχων και των στόχων μιας εκπαιδευτικής μονάδας οι Johnson και Scholes (1993) κάνουν διάκριση, επειδή υπάρχουν διαφορετικά επίπεδα στόχων με ξεχωριστά χαρακτηριστικά στους οργανισμούς. Οι οργανωτικοί στόχοι εκφράζονται με οικονομικούς όρους επιθυμητές πωλήσεις, επίπεδα κέρδους, ρυθμοί ανάπτυξης, αποδόσεις μερίσματος ή μη οικονομικής φύσεως ευημερία των εργαζομένων, τεχνολογική πρόοδος που εν μέρει συνοδεύονται και από οικονομικούς στόχους. Οι στόχοι μονάδας ξεχωρίζουν από τους οργανωτικούς στόχους όταν 8

17 παρουσιάζουν τα επόμενα χαρακτηριστικά: μπορεί να σχετίζονται με ένα τμήμα της μονάδας, μπορεί να είναι οικονομικοί στόχοι αλλά στο επίπεδο της μονάδας, συνήθως πιο λειτουργικοί στη φύση τους και έχουν να κάνουν περισσότερο με το σχεδιασμό της λειτουργικής δραστηριότητας. Οι πολλαπλοί στόχοι μπορεί να είναι πιο κοινοί στο επίπεδο μονάδας παρά στο οργανωτικό. Ο σκοπός των σχολείων για παράδειγμα όπως τον βλέπει ο Chaffee (1990), θα πρέπει να είναι να αυξήσουν την ποιότητα και παραγωγικότητά τους για να μπορούν να αντιμετωπίσουν προβλεπόμενα κοινωνικοοικονομικά προβλήματα και να επιδείξουν συμπεριφορές και στάσεις τις οποίες οι μαθητές θα χρειαστούν για να κτίσουν το δικό τους μέλλον. Δίνοντας κάποια παραδείγματα στόχων για μια σχολική μονάδα μπορεί να είναι: 1. Η επιμόρφωση όλων των εκπαιδευτικών της μονάδας στη διαθεματική προσέγγιση με τη βοήθεια των Καθηγητών ΣΕΑ και του ΠΙ για εφαρμογή της στην πράξη. Το Α τετράμηνο θα γίνουν βιωματικά εργαστήρια και θα έχουν το Β τετράμηνο εποπτεία και ενίσχυση από τους Καθηγητές ΣΕΑ. Peer supervision, όπως και δυαδικές υποστηρικτικές συναντήσεις. 2. Η μείωση κατά 10% των περιστατικών βίας και απειθαρχίας. Δράση: Χειρισμός περιστατικών βίας και απειθαρχίας από το διδάσκοντα καθηγητή. Εκχώρηση εξουσιών προς τα κάτω (μέχρι το μέτρο της αποβολής για μια ώρα) 3. Η ενίσχυση της περιβαλλοντικής συνείδησης των μαθητών με δεντροφύτευση όλου του ανατολικού τμήματος του σχολείου από τους μαθητές της Α τάξης. Δράση: Κάθε τμήμα θα έχει το δικό του πάρκο με συγκεκριμένα δεντράκια τα οποία θα φροντίζει. Αν εφαρμοστεί ένα ανάλογο σχέδιο από την ΥΣΕΑ ενδεικτικά μπορεί να περιλαμβάνει: 1. Την επαγγελματική ανάπτυξη όλων των Καθηγητών ΣΕΑ. Οι νεότεροι θα παρακολουθήσουν για ένα μήνα πρόγραμμα ενημερωτικού χαρακτήρα για την εισαγωγή στο επάγγελμα και οι παλαιότεροι για το ίδιο χρονικό διάστημα θα εξειδικευτούν στη διαμεσολάβηση ή θα ενισχύσουν τις συμβουλευτικές τους δεξιότητες. 2. Αποτελεσματικότερος χειρισμός περιστατικών βίας και απειθαρχίας. Ανάπτυξη ατομικού σχεδίου με προσυμφωνημένες ατομικές και ομαδικές συναντήσεις με το μαθητή, τους γονείς και άλλους μετόχους με στόχο τη μείωση της έντασης των περιστατικών. 3. Η πλήρης κάλυψη των γραφείων συμβουλευτικής με ασύρματο διαδίκτυο και αγορά φορητού ηλεκτρονικού υπολογιστή. Καταληκτικά σε σχέση με τα πιο πάνω μπορούμε να αναφέρουμε ότι ένας επιτυχημένος σχεδιασμός πρέπει: 1. Να δίνει μια ξεκάθαρη και συνολική εικόνα για τις εξωτερικές προκλήσεις κοινωνικοοικονομικές πραγματικότητες και τάσεις. 2. Να βασίζεται πάνω στη διεξαγωγή μιας ρεαλιστικής και συνολικής αξιολόγησης των δυνατοτήτων και αδυναμιών του οργανισμού πλεονεκτήματα και περιοχές που χρειάζονται προσοχή. 3. Να γίνεται με τη χρήση μιας συμπεριληπτικής προσέγγισης τακτική συνεισφορά διαφόρων ομάδων και αίσθημα ότι ο ηγέτης τους νοιάζεται για την άποψή τους. 9

18 4. Να διενεργηθεί μέσα από τη δημιουργία μιας ενδυναμωμένης επιτροπής σχεδιασμού να έχουν και εξουσία για λήψη αποφάσεων. 5. Να γίνει με την ανάμιξη ανώτερων διοικητικών στελεχών ενημέρωση, συμβολή και συνεισφορά προϊσταμένου σε κάθε σημαντικό στάδιο. 6. Να αξιοποιεί τη χρήση καλών πρακτικών δανεισμός καλών ιδεών από άλλα συστήματα. 7. Να γίνεται με τον καθορισμό ξεκάθαρων προτεραιοτήτων και σχεδίου εφαρμογής κριτήρια που να είναι γνωστά εκ των προτέρων και με συναίνεση για αποφυγή παραπόνων. 8. Να λαμβάνει υπόψη το βάθος χρόνου και συνεπώς, είναι απαραίτητη η απόκτηση υπομονής η στρατηγική ανάπτυξη είναι πολύπλοκη διαδικασία και χρειάζεται χρόνο. 9. Να έχει μια συνεχή επιβεβαίωση της δέσμευσης για αλλαγή οι στρατηγικές αναθεωρούνται και πρέπει να είμαστε ευέλικτοι. Όλα τα πιο πάνω βήματα είναι σημαντικά. Χωρίς όμως μια αρχική αξιολόγηση δεν μπορείς να καθορίσεις πορεία. Οι επιτροπές χρειάζονται για να σχεδιάσουν την πορεία αυτή και επιπρόσθετα απαιτείται η συνεχής ενθάρρυνση των εμπλεκομένων μέχρι να φανούν τα πρώτα αποτελέσματα. Ο σχεδιασμός αυτός θα πρέπει να είναι αποτέλεσμα συνεχής αξιολόγησης των αναγκών όλων των συμβούλων και των μαθητών αυτών. Η αξιολόγηση αυτή θα πρέπει να είναι πολυεπίπεδη και να αφορά την ΥΣΕΑ στο σύνολό της αλλά και τα γραφεία συμβουλευτικής ως μέρος της σχολικής μονάδας. Υπόψη, επίσης, θα πρέπει να ληφθεί το εξωτερικό περιβάλλον, οι κίνδυνοι και οι ευκαιρίες που παρουσιάζονται (Council of European Union Watts, 2010b). 10

19 Κεφάλαιο 3 Συμβουλευτική: ορισμοί και στόχοι Βασική προϋπόθεση στην ανάπτυξη μιας υπηρεσίας είναι η συμφωνία στο τι είναι συμβουλευτική και επαγγελματική αγωγή, το είδος της συμβουλευτικής που προσφέρεται και ποιοι προσφέρουν αυτές τις υπηρεσίες. Είναι για αυτό το λόγο που είναι σημαντικό να ορίσουμε αυτές τις έννοιες και να συμφωνήσουμε ως προς τους στόχους της ΥΣΕΑ. Ορισμοί Για να αξιολογήσουμε τις ανάγκες για συμβουλευτική θα πρέπει να συμφωνήσουμε πρώτα σε μια κοινή ορολογία (OECD, 2004), η οποία θα λειτουργήσει ως αφετηρία για την επιτυχία αυτής της προσπάθειας. Για τους σκοπούς αυτούς η συμβουλευτική ορίζεται ως μια σχέση αλληλεπίδρασης μέσα από την οποία ο συμβουλευόμενος, αφού νιώσει την ασφάλεια και αποδοχή του συμβούλου, αφήνει τις εμπειρίες του να βγουν στην επιφάνεια (Αντωνίου, 1999). Συμβουλευτική είναι η επιστημονική βοήθεια και στήριξη που δίνεται στα άτομα, με βάση συγκεκριμένη μεθοδολογία, έτσι ώστε να προσδιορίζουν και να επιτυγχάνουν τους προσωπικούς και επαγγελματικούς τους στόχους. Η καθοδήγηση σταδιοδρομίας ή καριέρας προσδιορίζεται όπως αναφέρεται από τον πρωτεργάτη αυτής της επιστήμης, ως η διαδικασία παροχής συμβουλών για τον προσανατολισμό καριέρας ενός ατόμου (Parson, 1909). Η συμβουλευτική, είναι σύμφωνα με τους Bor et al. (2002), η σχέση που αναπτύσσεται μεταξύ συμβούλου και συμβουλευόμενου, μέσα από την οποία ο συμβουλευόμενος επαναπροσδιορίζει το πρόβλημα και το επανατοποθετεί με τρόπο που να δίνονται λύσεις και νόημα στο πρόβλημα. Η συμβουλευτική σταδιοδρομίας ή καριέρας είναι ταυτόσημες έννοιες και ορίζονται ως το σύνολο της επαγγελματικής και εργασιακής διαδρομής και της ιεραρχικής ανέλιξης ενός ατόμου (Κατσανέβας, 2004). Διεθνώς, η συμβουλευτική σταδιοδρομίας δίνει έμφαση στη διαδικασία με την οποία ένα νεαρό άτομο αποκτά αυτογνωσία και επιλέγει το επάγγελμα ή τα επαγγέλματα που θα ασκήσει, μέσα από συζήτηση και συμβουλευτική ανταλλαγή σκέψεων και απόψεων με το σύμβουλο καριέρας (Watts, 2009). Όπως αναφέρει ο Κασσωτάκης (2002), η συμβουλευτική καριέρας στηρίζεται στην ανάπτυξη ατομικής αυτογνωσίας, στη διερεύνηση των επαγγελματικών επιλογών που υπάρχουν και στην ορθολογιστική επιλογή των κατάλληλων επαγγελμάτων. Η συμβουλευτική στα σχολεία είναι μέρος του οργανισμού που λέγεται σχολείο (Gysbers, Hughey, Starr & Lapan, 1992) και τα προβλήματα επιλύονται με τη συνεργασία της οικογένειας, φίλων, συνομηλίκων και καθηγητών με τους Καθηγητές ΣΕΑ (Bor et al., 2002). Όταν αναφερόμαστε σε Καθηγητές ΣΕΑ, σύμφωνα με τους Λεβέντη (2004) και Παύλου (2004), εννοούμε τους καθηγητές της ειδικότητας αυτής οι οποίοι διορίζονται στα σχολεία δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης της Κύπρου και έχουν, πέραν των διδακτικών καθηκόντων που έχουν άλλοι καθηγητές, την ευθύνη της διεξαγωγής 11

20 ατομικών και ομαδικών συνεντεύξεων με μαθητές, με σκοπό τη βοήθειά τους να επισημάνουν και να αναπτύξουν τις ικανότητές τους, να συνειδητοποιήσουν τα ενδιαφέροντα και τις προσωπικές ανάγκες και προσδοκίες τους, να αποκτήσουν όλες τις απαραίτητες αντικειμενικές πληροφορίες για τους εκπαιδευτικούς και επαγγελματικούς κλάδους και να πάρουν ελεύθερα αποφάσεις για τη σταδιοδρομία τους. Έχουν, επίσης, υποχρέωση να διεξάγουν ατομικές και ομαδικές συμβουλευτικές συνεντεύξεις με μαθητές και αποφοίτους με σκοπό να τους βοηθήσουν να αντιμετωπίσουν προσωπικά τους προβλήματα μη ψυχοπαθολογικής φύσης. Αναλαμβάνουν, τέλος, διδακτικά καθήκοντα του μαθήματος της Επαγγελματικής Αγωγής. Απαιτείται από αυτούς να έχουν μεταπτυχιακή εκπαίδευση στην καθοδήγηση ή/και τη συμβουλευτική ή/και τον επαγγελματικό προσανατολισμό. Εξίσου σημαντικός είναι και ο ορισμός της συμβουλευτικής σχέσης. Βασικό χαρακτηριστικό της συμβουλευτικής σχέσης είναι αυτό της πρόθεσης τουλάχιστον του συμβούλου να προαγάγει την ανάπτυξη, την εξέλιξη, την ωριμότητα, τη βελτίωση της λειτουργικότητας στη συνύπαρξη με τον άλλο (Rogers, 1961). Κατά συνέπεια, μια υποβοηθητική σχέση μπορεί να προσδιοριστεί ως μια συνάρτηση, στην οποία ένας από τους ενδιαφερόμενους προτίθεται να φέρει στην επιφάνεια, από τη δική του πλευρά ή και από τις δύο πλευρές, περισσότερη εκτίμηση και έκφραση, περισσότερη λειτουργική χρήση των κρυμμένων προσόντων του (Δημητρόπουλος, 2004). Αυτός ο ορισμός αποκτά ιδιαίτερη σημασία όταν τοποθετηθεί εντός διαφορετικών πλαισίων. Αν για παράδειγμα γίνει χρήση αυτού του ορισμού από τους Καθηγητές ΣΕΑ στα σχολεία τότε μέσα από το διπλό τους ρόλο υποβοηθούν και φέρνουν στην επιφάνεια προσωπικά συναισθήματα αλλά και κρυμμένα προσόντα, δεξιότητες και ικανότητες. Αν οι σύμβουλοι αυτοί εργάζονται στις υπηρεσίες των Τμημάτων Εργασίας τότε η συμβουλευτική διαδικασία έχει να κάνει κυρίως με την προσφορά πληροφόρησης και μέσα από τη συμβουλευτική σχέση που δημιουργείται ενημερώνεται ο πελάτης για τη διαθεσιμότητα θέσεων στους διάφορους τομείς απασχόλησης. Παράλληλα, προετοιμάζεται για την επανένταξή του στην αγορά εργασίας. Στα κοινοτικά, κρατικά και ιδιωτικά συμβουλευτικά κέντρα μπορεί η έννοια του πιο πάνω ορισμού να αλλάξει παντελώς μορφή και η προσοχή να στραφεί αποκλειστικά στη ψυχοθεραπευτική σχέση συμβούλου και συμβουλευόμενου. Υπάρχουν, επίσης θεραπευτικά κέντρα τα οποία προσφέρουν εξειδικευμένες συμβουλευτικές υπηρεσίες και εστιάζουν την προσοχή τους σε συγκεκριμένους τομείς, όπως τις ουσίες εξάρτησης, διατροφικές διαταραχές, κ.ά. Ανάλογες διαφοροποιήσεις υπάρχουν σε σχέση με τον τελικό χρήστη των υπηρεσιών που προσφέρονται, το νομοθετικό πλαίσιο, την αποστολή της κάθε υπηρεσίας, αλλά και τα μέσα που έχουν στη διάθεσή τους. Αντίστοιχες διαφοροποιήσεις υπάρχουν σε σχέση με το ακαδημαϊκό υπόβαθρο αυτών που προσφέρουν τις υπηρεσίες, αλλά και τους στόχους της συμβουλευτικής συνάντησης προσωπική, εκπαιδευτική, επαγγελματική. Ο όρος επαγγελματική ανάπτυξη ορίζεται ως το σύνολο των δραστηριοτήτων και διαδικασιών που συνδέονται με το σχεδιασμό και την εφαρμογή προγραμμάτων (Bath, 1990 Blackburn & Moisan, 1987 Burgess, 1993 Γιαννακάκη, 1997 Fullan & Connelly, 1990). Αυτά τα προγράμματα έχουν ως σκοπό τον εμπλουτισμό, τη βελτίωση, την αναβάθμιση και την περαιτέρω ανάπτυξη των γνώσεων και των δεξιοτήτων, της αυτογνωσίας και των προσωπικών ενδιαφερόντων σε συνάρτηση πάντοτε με το περιβάλλον εργασίας των Καθηγητών ΣΕΑ (Fullan & Hargreaves, Wideen & Grimmett, 1995 Wilson, 1989). 12

21 Στόχοι Βασική παράμετρος, όπως προαναφέραμε, είναι η Ευρωπαϊκή διάσταση της συμβουλευτικής. Το άνοιγμα αυτό στην Ευρώπη και η εξωστρέφεια της ΥΣΕΑ αυξάνει σε πολύ μεγάλο βαθμό και τα μεγέθη. Κατά συνέπεια, αυξάνονται και οι ανάγκες. Βασική ανάγκη που προκύπτει από τα ανοίγματα σε άλλους φορείς, εντός και εκτός Κύπρου είναι η ίδρυση του Εθνικού Φορέα Διά Βίου Καθοδήγησης. Η ανάγκη αυτή έχει καταγραφεί σε πάρα πολλές χώρες και εκφράστηκε μέσα από τη συνεργασία όλων των χωρών στο Ευρωπαϊκό Δίκτυο Διά Βίου Καθοδήγησης (ELGPN, 2008 ELGPN, 2010). Ένας από τους στόχους του Ευρωπαϊκού Δικτύου Διά Βίου Καθοδήγησης το οποίο συνεργάζεται στενά με το Cedefop, είναι η άρση των εμποδίων για τη διά βίου μάθηση, η δημιουργία κατάλληλου θεσμικού περιβάλλοντος, καθώς και η δημιουργία κατάλληλων στρατηγικών για την οικοδόμηση συστημάτων διά βίου καθοδήγησης σε όλες τις χώρες. Στόχος αυτών των φορέων είναι η βελτίωση της πολιτικής, της λήψης αποφάσεων, της ανάπτυξης των ηγετικών και διοικητικών ικανοτήτων για τη διαχείριση της μεταρρύθμισης και της καινοτομίας με την εμπλοκή όλων (Cedefop, 2010). Το ζητούμενο είναι η προώθηση προτεραιοτήτων και δράσεων που έχουν τεθεί σε ευρωπαϊκό επίπεδο από το Δίκτυο ELGPN για τη διετία οι οποίες επεκτείνονται έως το 2012 αφορούν τα εξής: Δεξιότητες Διαχείρισης Σταδιοδρομίας (Career Management Skills). Ενίσχυση της πρόσβασης των πολιτών στις Υπηρεσίες Συμβουλευτικής και Επαγγελματικού Προσανατολισμού (Widening Access). Μηχανισμοί συνεργασίας και συντονισμού για τη Συμβουλευτική και τον Επαγγελματικό Προσανατολισμό και την ανάπτυξη σχετικών πρακτικών και πολιτικής (Cooperation and coordination mechanisms in guidance, practice and policy development). Διασφάλιση ποιότητας των Υπηρεσιών Συμβουλευτικής και Επαγγελματικού Προσανατολισμού (Quality assurance / evidence based practice and policy). Ανάλυση των πολιτικών εκπαίδευσης, κατάρτισης και απασχόλησης από την άποψη της Δια Βίου Συμβουλευτικής και του Επαγγελματικού Προσανατολισμού (Education and Training and Employment policy analysis from LLG perspective). Συνέργεια μεταξύ των προγραμμάτων Δια Βίου Συμβουλευτικής και του Επαγγελματικού Προσανατολισμού, που χρηματοδοτούνται από την Ε.Ε. (Synergy between EU funded projects on lifelong guidance). Για να κατανοήσουμε τη σύνδεση των Ευρωπαϊκών στόχων με τη βελτίωση της προσφοράς συμβουλευτικών υπηρεσιών πρέπει να αντιληφθούμε πλήρως τι γίνεται στον τομέα της συμβουλευτικής και επαγγελματικής αγωγής σε άλλες χώρες και πώς φθάσαμε στο υφιστάμενο σύστημα συμβουλευτικής στην Κύπρο. Με αυτά ως αφετηρία μπορούμε να καθορίσουμε σε μεγάλο βαθμό το μέλλον της συμβουλευτικής μέσα από τους ανάλογους σχεδιασμούς. Παράλληλα, πρέπει να αντλήσουμε ερευνητικά δεδομένα σε σχέση με τους Καθηγητές ΣΕΑ και τις ανάγκες επαγγελματικής ανάπτυξης και διαμορφωτικής αξιολόγησής τους. Σκοπός μας, επίσης, πρέπει να είναι να περιγράψουμε την επιθυμητή διαμορφωτική αξιολόγηση, 13

22 σε μια προσπάθεια αναζήτησης ενός αποτελεσματικότερου τρόπου αποτίμησης της αξίας του έργου που επιτελούν οι Καθηγητές ΣΕΑ στα Γραφεία Συμβουλευτικής. Όσων αφορά την επαγγελματική ανάπτυξη τα αποτελέσματα των διαφόρων ερευνών ενισχύουν σε μεγάλο βαθμό υφιστάμενες θεωρίες. Ενισχύεται η άποψη της συμμετοχής των εκπαιδευτικών στην επαγγελματική ανάπτυξή τους, της σωστής αξιοποίησης όλων των οικονομικών και ανθρώπινων πόρων και της έμφασης που πρέπει να δίνεται στις ανθρώπινες σχέσεις. Αναδεικνύεται, παράλληλα, ο ηγετικός ρόλος των διευθυντών και του προϊσταμένου της ΥΣΕΑ, όπως και η ανάγκη αυτοαξιολόγησης των Καθηγητών ΣΕΑ μέσα από ένα φάκελο επιτευγμάτων. Διαφορετικές απόψεις υπάρχουν ως προς τη διάρκεια των προγραμμάτων επαγγελματικής ανάπτυξης, αλλά και τη μορφή που αυτά θα έχουν. Είναι γι αυτό το λόγο που εισηγούμαστε να προσφερθούν δύο διαφορετικά προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης, ένα για τους νεότερους και ένα για τους παλαιότερους Καθηγητές ΣΕΑ (Αντωνίου, 2009 Αντωνίου, Λοΐζου & Παπαγεωργίου-Αυξεντίου, 2010), όπως επίσης και το δικαίωμα να αξιολογούνται διαμορφωτικά μέσα από διαφορετικές διαδικασίες φάκελο επιτευγμάτων, με παρατήρηση την ώρα της εργασίας, με συνεντεύξεις και μέσα από κλινική εποπτεία. Συνάμα, οι Καθηγητές ΣΕΑ εισηγούνται η διαμορφωτική αξιολόγησή τους να έχει τη μορφή αυτοαξιολόγησης του Καθηγητή ΣΕΑ και του Γραφείου Συμβουλευτικής του σχολείου όπου υπηρετεί. Με αυτό τον τρόπο αξιοποιούνται όλες οι επιθυμητές πηγές πληροφόρησης εντός της σχολικής μονάδας με εξωτερική αξιολόγηση του προϊσταμένου και του αξιολογητή με ακαδημαϊκά προσόντα στον τομέα της αξιολόγησης. Με την αυτοαξιολόγηση των γραφείων συμβουλευτικής και με τη χρήση εξωτερικής αξιολόγησης ως προς τις συμβουλευτικές υπηρεσίες επιτυγχάνεται σε μεγάλο βαθμό η εμπλοκή του Καθηγητή ΣΕΑ στη διαμορφωτική αξιολόγηση. Επιβεβαιώνεται, συμπερασματικά, μέσα από πρόσφατη έρευνα (Αντωνίου, 2009), η ανάγκη συνέχισης των συμβουλευτικών συναντήσεων των Καθηγητών ΣΕΑ, οριοθετείται ξεκάθαρα η χρονική διάρκεια αυτής της ανάπτυξης και ο χώρος εφαρμογής της. Αποσαφηνίζεται, παράλληλα, ποιοι θα πρέπει να εμπλακούν στο σχεδιασμό και στην αξιολόγηση αυτής της ανάπτυξης, πώς αυτή θα υλοποιείται και που θα δίνεται η περισσότερη έμφαση. Διαφαίνεται, επίσης, η ανάγκη ανάπτυξης διαφορετικών προγραμμάτων, με βάση τα χρόνια υπηρεσίας, τα οποία θα εξυπηρετούν διαφορετικούς σκοπούς και στόχους, καθώς επίσης και η ανάγκη κοινοποίησης των επιτυχιών στους άμεσα εμπλεκόμενους στην εκπαιδευτική διαδικασία φορείς (Αντωνίου, Λοΐζου & Παπαγεωργίου-Αυξεντίου, 2010 Αντωνίου, 2010α 2010β ). 14

23 Κεφάλαιο 4 Ιστορική αναδρομή της σύγχρονης Συμβουλευτικής Η γνώση είναι δύναμη Φ. Μπέικον Οι αυξανόμενες ανάγκες της κοινωνίας οδήγησαν στην εμφάνιση της συμβουλευτικής πρώτα στην Αμερική και στη συνέχεια σε αρκετές Ευρωπαϊκές χώρες. Η ανάγκη αυτή της κοινωνίας για προσφορά βοήθειας και διευκόλυνσης της εξέλιξης του ατόμου οδήγησαν στην ανάπτυξη της συμβουλευτικής και ώθησαν στη συστηματική εφαρμογή της (Δημητρόπουλος, 1991). Η συμβουλευτική, όπως αναφέραμε προηγουμένως, είναι μια σχέση αλληλεπίδρασης που στοχεύει μέσα από την ασφάλεια της να αφήσεις τις εμπειρίες του συμβουλευόμενου να βγουν στην επιφάνεια (Αντωνίου, 1999). Ο Δημητρόπουλος (1994), αναφέρει ότι είναι η διαδικασία κατά την οποία είτε κατά τρόπο ατομικό είτε κατά τρόπο ομαδικό ένας ειδικός, που υπό ορισμένες προϋποθέσεις λέγεται Σύμβουλος, συνεξετάζει με ένα άτομο ή κάποια άτομα θέματα ή προβλήματα που απασχολούν το άτομο και διευκολύνει τη λύση τους. Σύμφωνα με τον Patterson (1967), η συμβουλευτική δεν είναι απλή παροχή πληροφοριών, το να δίνονται απλώς συμβουλές, ή οποιαδήποτε διαδικασία που αποσκοπεί στο να επηρεάζει προδιαθέσεις, πεποιθήσεις και στάσεις του ατόμου. Σύμφωνα με τον ίδιο η συμβουλευτική δεν είναι μια διαδικασία που απλώς αποβλέπει στην επιλογή ατόμων για τοποθέτηση σε εργασία ή σε τάξεις σχολείου ή ακόμη και η οποιαδήποτε απλή συνέντευξη. Για να κατανοήσουμε τη συμβουλευτική και να τη διαφοροποιήσουμε από άλλες επιστήμες ψυχολογία, συμβουλευτική ψυχολογία θα πρέπει να αποδεχτούμε ότι αποτελεί διεπιστημονικό γνωστικό αντικείμενο. Είναι και για αυτό το λόγο που ανώτατα ακαδημαϊκά ιδρύματα στην Αμερική δέχονται στα προγράμματα συμβουλευτικής φοιτητές με ή χωρίς πρώτο πτυχίο στη ψυχολογία. Το σημαντικότερο στοιχείο που όλοι πρέπει να αντιληφθούμε είναι ότι όταν αναφερόμαστε στη συμβουλευτική πρέπει να έχουμε κατά νου ότι αυτή προσφέρεται όχι μόνο στην εκπαίδευση αλλά και στις Υπηρεσίες Απασχόλησης, σε χώρους εργασίας, σε Υπηρεσίες Ψυχικής Υγείας, σε εκκλησίες, σε σωφρονιστικά ιδρύματα, στις ένοπλες δυνάμεις, σε Υπηρεσίες Αθλητισμού και βεβαίως σε ιδιώτες που αναζητούν βοήθεια (Δημητρόπουλος, 2005). Η εφαρμογή της συμβουλευτικής, κατά συνέπεια, διαφέρει από υπηρεσία σε υπηρεσία, όπως και από χώρα σε χώρα (Sultana, 2006 McCarthy, 2010). Είναι γεγονός ότι τα συστήματα συμβουλευτικής που αναπτύχθηκαν στις διάφορες χώρες έχουν αρκετά κοινά αλλά και πολλές διαφορές. Τα προσόντα των λειτουργών που προσφέρουν αυτές τις υπηρεσίες, ποικίλουν από χώρα σε χώρα όπως, επίσης, σε αρκετές περιπτώσεις διαφέρουν και εντός των χωρών (Watts & Sultana, 2004). Αυτό ισχύει για τα κριτήρια εισδοχής αλλά και για τα ίδια τα συστήματα που υιοθετούνται. 15

24 Όταν για παράδειγμα το σύστημα της χώρας είναι αποκεντρωτικό πολλές φορές μένουν στην αφάνεια συστήματα συμβουλευτικής τα οποία θα μπορούσαν να λειτουργήσουν ως πρότυπα για όλη την Ευρώπη (McCarthy, 2010). Είναι γι αυτό το λόγο που επιβάλλεται προσεκτική μελέτη αυτών των συστημάτων και αξιοποίηση των δυνατών τους σημείων. Σημαντικό ρόλο σε αυτή την προσπάθεια έχουν να επιτελέσουν οι λειτουργοί που προσφέρουν αυτές τις υπηρεσίες. Για να απαντήσουμε το ερώτημα τι γίνεται σήμερα στην Ευρώπη θα πρέπει να ανατρέξουμε σε υφιστάμενες έρευνες που έγιναν πρόσφατα και καταγράφουν το σύστημα κάθε χώρας, την αποστολή, στόχους, κριτήρια εισδοχής στο επάγγελμα και τους τελικούς αποδέκτες (Cedefop, 2008b 2009a). Παράλληλα με αυτό είναι σημαντικό να καταγράψουμε τα κοινά στοιχεία των μικρών Ευρωπαϊκών χωρών (Sultana, 2006) και τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα που έχουν έναντι των άλλων χωρών. Σύμφωνα με τον Μακρίδη (2009), μόνο ένα ποσοστό 20% των συμβούλων στην Ευρώπη έχουν μεταπτυχιακό ή διδακτορικό προσόν στη συμβουλευτική και 46% έχουν ένα πρώτο πτυχίο. Περίπου 31% έχουν αποκτήσει σχετικό δίπλωμα ή σχολικό απολυτήριο χωρίς άλλη εξειδίκευση. Είναι σημαντικό, επίσης, να αναφέρουμε ότι περίπου 73% από αυτούς έχει εκπαιδευτεί σε κάποιο βαθμό σε θέματα συμβουλευτικής. Όσον αφορά στην προσφορά αυτών των υπηρεσιών, κυρίως απευθύνεται στους μαθητές και σε άτομα που ζητούν εργοδότηση (Μακρίδης, 2009). Για τη γεφύρωση των διαφορών αυτών έχουν συσταθεί Εθνικοί Φορείς σε πάρα πολλές χώρες Αυστρία, Βουλγαρία, Τσεχία, Δανία, Εσθονία, Φινλανδία, Γαλλία, Γερμανία, Ελλάδα, Ουγγαρία, Ιρλανδία, Ιταλία, Λετονία, Λιθουανία, Λουξεμβούργο, Μάλτα, Πολωνία, Ρουμανία, Σλοβενία, Ισπανία, Σουηδία και Μεγάλη Βρετανία (Cedefop, 2008c). Παράλληλα, σε αρκετές άλλες καταβάλλονται προσπάθειες για τη γεφύρωση των διαφορών και όλες οι Ευρωπαϊκές χώρες συμμετέχουν στο Ευρωπαϊκό Δίκτυο Διά Βίου Καθοδήγησης (ELGPN, 2010). Τα αποτελέσματα αυτής της προσπάθειας είναι περισσότερο από ενθαρρυντικά και θα τα αναφέρουμε εκτενέστερα σε κεφάλαιο που ακολουθεί. Συμβουλευτική στην Αμερική Το Αμερικάνικο σύστημα διαφέρει από πολιτεία σε πολιτεία και αναφέροντας κάποια χαρακτηριστικά πιθανό να μη προσδώσουμε το σύνολο των συμβουλευτικών διεργασιών. Παράλληλα με αυτό, υπάρχει σαφής διαχωρισμός σε σχέση με την προσφορά των υπηρεσιών από βαθμίδα σε βαθμίδα. Υπάρχει επίσης, μεγάλη ομοιότητα του «Αμερικάνικου Συστήματος» με αυτό της Κύπρου. Ίσως θα ήταν καλύτερα αν αναφέραμε ότι το Κυπριακό σύστημα συμβουλευτικής είναι παιδί του Αμερικάνικου μοντέλου (Λεβέντης, 2004). Οι ομοιότητες των δύο συστημάτων και ειδικότερα του Missouri Comprehensive Guidance Program (Gysbers, Hughey, Starr & Lapan, 1992), με αυτό της Κύπρου είναι εμφανής και αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στο γεγονός ότι ο Προϊστάμενος που το πρότεινε στη σημερινή του μορφή είχε σπουδάσει στην Αμερική. Ήταν, επίσης, ευκολότερο να υιοθετηθεί, με λιγότερα προβλήματα στο μεταβατικό στάδιο και στηρίχθηκε άμεσα από πάρα πολλούς φορείς ΥΠΠ, συνδικαλιστικές οργανώσεις, Αμερικανική Πρεσβεία (Λεβέντης, 2004). Παρόλα αυτά θα κάνουμε αναφορά στη συμβουλευτική στα σχολεία της Αμερικής κάνοντας πρώτα μια ιστορική αναδρομή και ακολούθως θα σκιαγραφήσουμε τις βασικές αρχές που διέπουν το επάγγελμα αλλά και την επιστήμη της συμβουλευτικής γενικότερα. Θεωρούμε απαραίτητο να επεκταθούμε σε αυτό το μοντέλο γιατί γνωρίζοντας τις βασικές αρχές του και συγκρίνοντάς τις με τις αρχές λειτουργίας της 16