5 Δραστηριότητες και λειτουργίες

Transcript

1 5 Δραστηριότητες και λειτουργίες 5.1 Η Αναζήτηση ευκαιριών Ο εντοπισμός και η αξιοποίηση των νέων ευκαιριών που παρουσιάζονται αποτελεί βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη και τη διεύρυνση του οργανισμού. Ο Δημόσιος Τομέας διαφέρει ριζικά από τον ιδιωτικό ως προς τη στάση του απέναντι στην καινοτομία. Αυτό οφείλεται τόσο σε πολιτικούς λόγους, όσο και στο γεγονός ότι οι υπηρεσίες που πρέπει να προσφέρει ορίζονται από τη νομοθεσία και επομένως η ανάπτυξη επιπλέον υπηρεσιών και η υιοθέτηση καινοτομιών θεωρούνται δευτερεύουσες προτεραιότητες. Επίσης, η γενική τάση αποφυγής του ρίσκου που χαρακτηρίζει τον δημόσιο τομέα αποθαρρύνει ακόμα περισσότερο την καινοτομία. Παρ όλα αυτά, υπάρχουν περιθώρια δημιουργικού σχεδιασμού και ανάπτυξης, κυρίως ως προς την βελτίωση των παρεχομένων υπηρεσιών και εφ όσον ικανοποιούνται ορισμένες προϋποθέσεις όπως είναι το μειωμένο ρίσκο, η δυνατότητα πιλοτικής εφαρμογής και η εμφανής υπεροχή απέναντι στις παραδοσιακές μεθόδους. Στην Ελλάδα, το παράδειγμα της ανάπτυξης των Κέντρων Εξυπηρέτησης Πολιτών διαθέτει τα χαρακτηριστικά που προαναφέραμε. Πρόκειται για μια καινοτομική υπηρεσία του Δημόσιου Τομέα που, αφού εφαρμόστηκε πιλοτικά ώστε να διαπιστωθεί η λειτουργικότητά της και η ανταπόκριση του κοινού, επεκτάθηκε και καθιερώθηκε. 43

2 5.2 Αξιοποιώντας την ανάλυση κόστους ωφέλειας Η ανάλυση κόστους ωφέλειας είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για την αξιολόγηση των νέων ευκαιριών και την λήψη αποφάσεων σχετικά με την υιοθέτηση αλλαγών και καινοτομιών. Επιτρέπει τη συνεκτίμηση των μετρήσιμων μεγεθών με τα μη μετρήσιμα, όπως π.χ. το πολιτικό ή το κοινωνικό όφελος, γεγονός που την κάνει ιδανική για να εφαρμοστεί από τις υπηρεσίες του Δημόσιου Τομέα. Η μέθοδος της ανάλυσης κόστους ωφέλειας μπορεί να αναπαρασταθεί ως εξής (Dixon, 1994) 22 : Κοινωνικά ή ιδιωτικά οφέλη + εξωτερικά αποτελέσματα Κοινωνικό ή ιδιωτικό κόστος + εξωτερικά αποτελέσματα = Καθαρή κοινωνική ωφέλεια Το μοντέλο αυτό επιτρέπει στην αξιολόγηση να λάβει υπ όψη το κόστος ή το όφελος όσων δεν εμπλέκονται άμεσα στη διαδικασία λήψης της απόφασης, αυξάνοντας έτσι τις πιθανότητες εξασφάλισης της κοινωνικής αποδοχής. 22 Βλ. Dixon,R. Investment Appraisal: A Guide for Managers. Kogan Page,

3 5.3 Διαδικασίες διαπραγμάτευσης και εισαγωγής της καινοτομίας Ο Δημόσιος Τομέας, και ιδιαίτερα η τοπική αυτοδιοίκηση, είναι επιρρεπής στην υιοθέτηση επιφανειακών αλλαγών εξωραϊστικού χαρακτήρα που αποσκοπούν στην προσέλκυση ψήφων σε προεκλογικές περιόδους. Οι αλλαγές αυτές είναι εμφανείς και «φωτογενείς», δημιουργούν θετική δημοσιότητα και συνήθως δεν απαιτούν μακροπρόθεσμους πόρους, όπως η πρόσληψη προσωπικού. Το γεγονός ότι αυτού του τύπου οι αλλαγές εξασφαλίζουν εύκολα την απαραίτητη πολιτική υποστήριξη μπορεί να αξιοποιηθεί από τους μάνατζερ του Δημόσιου Τομέα ως μια ευκαιρία ανάπτυξης η οποία έχει την δυνατότητα, με κατάλληλη αξιοποίησή της, να οδηγήσει σε ουσιώδεις αλλαγές. Μια σχετική έρευνα που έγινε στη Μ. Βρετανία το 1992 μπορεί να φανεί χρήσιμη στην κατανόηση των μηχανισμών εισαγωγής της καινοτομίας. Οι ερευνητές (Pettigrew, Ferlie και McKee, 1992) 23 εντόπισαν τους παράγοντες που καθόριζαν τον βαθμό δεκτικότητας διάφορων οργανισμών τοπικής αυτοδιοίκησης απέναντι στην αλλαγή και την καινοτομία. Οι παράγοντες αυτοί ήταν: η ποιότητα και η συνέχεια της πολιτικής, η ύπαρξη κατάλληλων ανθρώπων για να ηγηθούν της αλλαγής, μακροπρόθεσμες πιέσεις από το κοινωνικό περιβάλλον, η ύπαρξη οργανωτικής κουλτούρας που μπορεί να υποστηρίξει τις αλλαγές, σχέση αλληλοκατανόησης μεταξύ των μάνατζερ και των εργαζόμενων, σχήματα συνεργασίας μεταξύ οργανισμών, η θέσπιση απλών και σαφών στόχων και προτεραιοτήτων, η ανάληψη πρωτοβουλιών σε συνδυασμό με 23 Pettigrew,A., Ferlie, E.B., and McKee,L. Shaping Strategic Change: Making Change in Large Organisations, Sage,

4 την ύπαρξη πολιτικής βούλησης και η εξισορρόπηση των πιέσεων από την κοινωνική βάση και από την κεντρική διοίκηση. Προκειμένου να εφαρμόσουν αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας ενός οργανισμού ή να εισάγουν νέες καινοτομικές υπηρεσίες, οι μάνατζερ πρέπει να διαθέτουν και να αξιοποιήσουν διάφορες μορφές «εξουσίας», η οποία μπορεί να προέρχεται από τη θέση τους στην ιεραρχία, από τη γνώση τους σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο, από την υποστήριξη που τους προσφέρει ο υπηρεσιακός ή πολιτικός τους προϊστάμενος, ή ακόμα και από τα ιδιαίτερα ηγετικά τους χαρίσματα. Η επιτυχημένη αξιοποίηση της εξουσίας τους, μπορεί να υπερβεί την αντίσταση που παραδοσιακά παρατηρείται σε περιόδους αλλαγών. Η αντίσταση στις αλλαγές στο πλαίσιο ενός οργανισμού είναι ένα φαινόμενο που έχει συζητηθεί και ερευνηθεί εκτενώς. Γενικά, η αντίσταση εντοπίζεται σε τέσσερα επίπεδα: στο επίπεδο των ανθρώπων, οι οποίοι μπορεί να μην επιθυμούν την αλλαγή για λόγους παλαιότερης εμπειρίας ή και προσωπικής στάσης στο επίπεδο του συστήματος, ο σχεδιασμός του οποίου μπορεί να μην διευκολύνει την προσαρμογή σε αλλαγές στο επίπεδο του οργανισμού, εφ όσον η οργανωτική του κουλτούρα δεν είναι δεκτική στις αλλαγές στο επίπεδο της πολιτικής, ιδιαίτερα αν η κατανομή εξουσίας μέσα στον οργανισμό δεν είναι τέτοια που να ευνοεί την εισαγωγή αλλαγών Πέρα από την αξιοποίηση της εξουσίας των μάνατζερ, υπάρχουν και διάφορες άλλες μέθοδοι για να εξασφαλιστεί η επιτυχημένη εισαγωγή καινοτομιών σε έναν οργανισμό. Οι προτεινόμενες καινοτομίες πρέπει να είναι: 46

5 Πιλοτικά εφαρμόσιμες. Η πιλοτική εφαρμογή των αλλαγών σε μικρή αρχικά κλίμακα μπορεί να υπερβεί την αντίσταση. Αναστρέψιμες. Η δυνατότητα επιστροφής στην προηγούμενη κατάσταση, αν χρειαστεί, ενθαρρύνει τους ανθρώπους να δεχτούν τις αλλαγές. Διαιρέσιμες. Οι προτεινόμενες αλλαγές πρέπει να μπορούν να διαιρεθούν σε μικρότερα τμήματα, έτσι ώστε αν προκύψει κάποιο πρόβλημα, να μην επηρεαστεί ολόκληρη η πρόταση, αλλά μόνο ένα μέρος της. Σαφείς. Όσο πιο χειροπιαστή είναι η πρόταση τόσο πιο εύκολα γίνεται αποδεκτή. Απλές και οικείες, ώστε να γίνονται εύκολα κατανοητές. Συμβατές με τη γενικότερη στρατηγική και τις πολιτικές του οργανισμού. Ελκυστικές. Οι αλλαγές που δημιουργούν θετική δημοσιότητα (είτε έξω είτε μέσα στον ίδιο τον οργανισμό) γίνονται ευκολότερα αποδεκτές. 5.4 Η Παρακολούθηση, διατήρηση και βελτίωση παρεχομένων υπηρεσιών Η τάση που έχει διαμορφωθεί τα τελευταία χρόνια στο δημόσιο τομέα χαρακτηρίζεται από μια ευδιάκριτη στροφή προς την εξυπηρέτηση του κοινού. Ο στρατηγικός σχεδιασμός και η οργάνωση των δημόσιων υπηρεσιών δεν ρυθμίζεται πια αποκλειστικά από τις απαιτήσεις του 47

6 νόμου και από τις πολιτικές πιέσεις, αλλά προσανατολίζεται προς την ικανοποίηση των αναγκών του κοινού, αντιμετωπίζοντας τους πολίτες σαν πελάτες. Η στροφή αυτή περιγράφεται ως Παροχή Υπηρεσιών για το Κοινό, σε αντίθεση με την Παροχή Υπηρεσιών στο Κοινό. Η διαφορά μεταξύ των δύο διατυπώσεων είναι ότι οι δημόσιες υπηρεσίες που παρέχουν υπηρεσίες στο κοινό εστιάζουν περισσότερο στη διεκπεραίωση των υποχρεώσεών τους όπως ορίζονται από το νόμο και την πολιτική ηγεσία. Η παροχή υπηρεσιών για το κοινό σημαίνει ότι η έμφαση δίνεται στον εντοπισμό των απαιτήσεων και των αναγκών του κοινού και κατ επέκταση κάθε Πολίτη και στην προσπάθεια για την ικανοποίησή τους. Προκειμένου να διαμορφώσουν υπηρεσίες που ανταποκρίνονται στις ανάγκες και τις απαιτήσεις του κοινού, οι μάνατζερ των δημόσιων υπηρεσιών πρέπει να θέσουν τα εξής ερωτήματα: Θέλουν όλοι οι πολίτες τις ίδιες υπηρεσίες; Εξυπηρετούνται όλοι οι πολίτες στον ίδιο βαθμό; Πόσο επιτυχημένα αντιμετωπίζονται οι δύσκολες και περίπλοκες περιπτώσεις; Οι πολίτες είναι ενήμεροι σχετικά με τα δικαιώματά τους και τις υποχρεώσεις της δημόσιας υπηρεσίας απέναντί τους; Η δημόσια υπηρεσία έχει πληροφόρηση σχετικά με τη γνώμη των πολιτών όσον αφορά στην ποιότητα των υπηρεσιών της; Έχουν όλοι οι πολίτες ισότιμη πρόσβαση στις προσφερόμενες υπηρεσίες; 48

7 Είναι κατανοητές από τους πολίτες οι διαδικασίες που πρέπει να ακολουθούν; 5.5 Η Διαχείριση πληροφοριών Η απόκτηση και αξιοποίηση πληροφοριών έχει μεγάλη σημασία για την ανάπτυξη ενός οργανισμού και των υπηρεσιών που προσφέρει. Οι πληροφορίες αναφέρονται τόσο στο παρελθόν όσο και στο παρόν και μπορεί να αφορούν είτε ποσοτικά στοιχεία, όπως π.χ. προϋπολογισμοί, πλήθος εργαζόμενων, είτε ποιοτικά στοιχεία, όπως είναι ο βαθμός ικανοποίησης του κοινού, ο ρυθμός υιοθέτησης αλλαγών κ.ά. Επιπλέον, οι μάνατζερ διαχειρίζονται και πληροφορίες που αναφέρονται στο μέλλον, χρησιμοποιώντας διάφορες τεχνικές ώστε να κάνουν προβλέψεις για την πορεία στοιχείων που μπορεί να επηρεάσουν τον οργανισμό, όπως η πορεία της αγοράς. Μπορούν ακόμα να κάνουν χρήση στατιστικών δεδομένων για την πρόβλεψη περιόδων αυξημένης ζήτησης των υπηρεσιών τους ώστε να προσαρμόσουν ανάλογα τη λειτουργία του οργανισμού. Βασικό ρόλο για τη σωστή αξιοποίηση των πληροφοριών διαδραματίζει η αρχειοθέτηση και αποθήκευσή τους, όπως επίσης και η επιλογή από το πλήθος των διαθέσιμων πληροφοριών εκείνων που μπορούν πραγματικά να φανούν χρήσιμες. Τα τελευταία χρόνια σχεδόν το σύνολο των πληροφοριών αποθηκεύεται σε ηλεκτρονικά μέσα, γεγονός που εξασφαλίζει εύκολη προσβασιμότητα και διαχείριση. Τα βασικά στάδια της διαχείρισης πληροφοριών μπορούν να περιγραφούν ως εξής: 49

8 Προεπιλογή, όπου αποφασίζεται το είδος των πληροφοριών που χρειάζεται ο οργανισμός σε σχέση με τους στόχους του, καθορίζεται και κοστολογείται ο τρόπος απόκτησής τους. Επιλογή, όπου με βάση την κοστολόγηση που έγινε στο προηγούμενο στάδιο τίθενται προτεραιότητες και αποφασίζεται ποιες πληροφορίες τελικά θα αποκτηθούν. Απόκτηση. Αρχειοθέτηση. Ανάκτηση και χρήση. Σημαντικό μέρος της σωστής διαχείρισης και αξιοποίησης πληροφοριών είναι η κυκλοφορία τους και η ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των μελών του οργανισμού. Αυτή γίνεται είτε στο πλαίσιο της καθημερινής πρακτικής είτε σε οργανωμένες συναντήσεις εργασίας. Προκειμένου να επιτύχουν τους στόχους τους, οι συναντήσεις αυτές πρέπει να είναι κατάλληλα οργανωμένες και να έχουν συγκεκριμένους στόχους. Σε κάθε συνάντηση πρέπει να υπάρχει ένας συντονιστής που θα ορίσει την ατζέντα, θα φροντίσει ώστε να συμμετέχουν όλοι και θα εξαγάγει τα συμπεράσματα στο τέλος της συζήτησης. Επίσης, σε κάθε συνάντηση θα πρέπει να κρατούνται λεπτομερή πρακτικά. Στο πλαίσιο μιας επιτυχημένης επαγγελματικής συνάντησης, τα μέλη του οργανισμού ανταλλάσσουν πληροφορίες για συγκεκριμένα θέματα και συνδυάζουν τις ικανότητες και τις γνώσεις τους για την επίλυση προβλημάτων. Η καλή ροή των πληροφοριών στο εσωτερικό ενός οργανισμού και η διοργάνωση συναντήσεων είναι αλληλένδετα. 50

9 5.6 Σχέσεις με το κοινό Καθορισμός των αναγκών του κοινού Όπως αναφέρθηκε πιο πάνω, ο Δημόσιος Τομέας προσανατολίζεται ολοένα και περισσότερο προς την εξυπηρέτηση των αναγκών του κοινού, αντιμετωπίζοντας τους πολίτες ως πελάτες. Σε αυτό το κεφάλαιο θα εξετάσουμε τη συστηματική προσέγγιση για τον καθορισμό των αναγκών του κοινού, η οποία πρέπει να αποτελεί τη βάση για τη διαμόρφωση της στρατηγικής του οργανισμού. Στο διάγραμμα που ακολουθεί απεικονίζονται τα στάδια ενός «κύκλου βελτίωσης της ποιότητας», μέσω του οποίου μπορούν να αναλυθούν και να αξιολογηθούν οι ανάγκες του κοινού και στη συνέχεια να αξιοποιηθούν στο σχεδιασμό και την ανάπτυξη του οργανισμού. Όπως φαίνεται και στο διάγραμμα 3.2., η διαδικασία εντοπισμού των αναγκών και των απαιτήσεων του κοινού συνδέεται άμεσα με τη γενικότερη αποστολή και τη στρατηγική του οργανισμού. Η σχέση αυτή μάλιστα είναι συχνά αμφίδρομη, καθώς οι μεταβαλλόμενες ανάγκες του κοινού μπορούν μακροπρόθεσμα να επηρεάσουν και την αποστολή του οργανισμού. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οι υπηρεσίες πρόνοιας (π.χ. φροντίδα ηλικιωμένων ή ατόμων με ειδικές ανάγκες) οι οποίες στο παρελθόν πρόσφεραν ιδρυματική φροντίδα ενώ τώρα έχουν εξελιχθεί προσφέροντας υπηρεσίες πρόληψης ή φροντίδας στο σπίτι. 51

10 Διάγραμμα 2.2. Σταθμοί εξυπηρέτησης του κοινωνικού συνόλου «Αποστολή εξυπηρέτησης του κοινού» Σκοπός και στρατηγική του οργανισμού Συστήματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζόμενων Εντοπισμός των αναγκών του κοινού Διάχυση της γνώσης σε ολόκληρο τον οργανισμό Εντοπισμός και αξιολόγηση επιτυχιών και σφαλμάτων Καθορισμός προτύπων (standards) για τις παρεχόμενες υπηρεσίες Ανάλυση / αξιολόγηση απόδοσης Εντοπισμός ελλείψεων και προτεραιοτήτων δράσης Ενσωμάτωση βελτιώσεων σε νέα πρότυπα απόδοσης Υλοποίηση σχεδίων βελτίωσης και αξιολόγηση της απόδοσης βάσει των προτύπων Κατάρτιση Συστήματα σχεδίων βελτίωσης σχεδιασμού Συστήματα ελέγχου και αξιολόγησης (πηγή: Blundell & Murdock 1997) Brian Blundell & Alex Murdock, Managing in the Public Sector (A systematic approach to quality management and some of the links to other management systems) p.172, Butterworth Heinemann, Oxford,

11 5.6.2 Επίπεδο των παρεχομένων υπηρεσιών Ο καθορισμός προτύπων (standards) για τις παρεχόμενες υπηρεσίες αποσκοπεί στη διαφύλαξη των συμφερόντων τόσο του παροχέα των υπηρεσιών όσο και του παραλήπτη τους. Τα πρότυπα πρέπει να είναι διατυπωμένα με σαφήνεια και να λαμβάνουν υπόψη τους τις απαιτήσεις του κοινού και τις δυνατότητες του παροχέα ώστε να είναι ρεαλιστικά και πραγματοποιήσιμα. Επίσης, πρέπει να είναι μετρήσιμα ώστε να παρακολουθείται και να διασφαλίζεται η τήρησή τους Η Αξιολόγηση των παρεχομένων υπηρεσιών Το στάδιο αυτό αναφέρεται στην μελέτη και απεικόνιση του επιπέδου των παρεχομένων υπηρεσιών ώστε να μπορεί να συγκριθεί με το καθορισμένο πρότυπο το οποίο, όπως αναφέρθηκε ήδη, πρέπει να είναι μετρήσιμο. Με βάση λοιπόν τα κριτήρια που θέτει το πρότυπο για τις παρεχόμενες υπηρεσίες μπορούν να διαμορφωθούν ποσοτικοί κυρίως, αλλά και ποιοτικοί όπου αυτό κρίνεται απαραίτητο, δείκτες για την αξιολόγηση του επιπέδου των παρεχομένων υπηρεσιών. Όπως φαίνεται και στο διάγραμμα 3.2., το στάδιο αυτό συνδέεται και με τα άλλα συστήματα ελέγχου και αξιολόγησης που εφαρμόζει ο οργανισμός, πράγμα που σημαίνει ότι τα στοιχεία για την αξιολόγηση μπορούν να αντληθούν και από άλλες αντικειμενικές πηγές ελέγχου, είτε εντός είτε εκτός του οργανισμού. 53

12 Επισήμανση κενών σημείων προς βελτίωση Σκοπός των διαδικασιών αξιολόγησης είναι να εντοπίσουν τα σημεία που χρειάζονται βελτίωση, ώστε οι παρεχόμενες υπηρεσίες να μπορέσουν να φτάσουν το επίπεδο των συμφωνημένων προτύπων. Καθώς ο σκοπός είναι η διαρκής και διαχρονική βελτίωση των παρεχομένων υπηρεσιών είναι αναμενόμενο ότι τα πρότυπα προσαρμόζονται διαρκώς και επομένως υπάρχουν πάντα πεδία για βελτίωση. Αυτά πρέπει να αξιολογούνται και να τίθενται οι ανάλογες προτεραιότητες ώστε να δίνεται βάρος στην αντιμετώπιση των σοβαρότερων αδυναμιών, λαμβάνοντας πάντα υπ όψη τις ανάγκες και τις απαιτήσεις του κοινού Σχεδιασμός, εφαρμογή και αξιολόγηση βελτιωτικών παρεμβάσεων Προκειμένου να αντιμετωπιστούν οι αδυναμίες που εντοπίστηκαν στο προηγούμενο στάδιο πρέπει να καταρτιστεί ένα σχέδιο δράσης, συμβατό με τα υπόλοιπα συστήματα σχεδιασμού που εφαρμόζονται στον οργανισμό, όπως είναι ο σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού που συζητήθηκε σε προηγούμενο κεφάλαιο. Για να επιτύχει, το σχέδιο δράσης πρέπει να είναι σαφές ως προς το χρονοδιάγραμμα, το κόστος, τους εμπλεκόμενους και τις αρμοδιότητές τους, να θέτει συγκεκριμένους και ρεαλιστικούς στόχους και να θεσπίζει μετρήσιμους δείκτες ώστε να μπορεί να αξιολογηθεί. Η εφαρμογή του σχεδίου δράσης πρέπει να είναι μια ευέλικτη και προσαρμόσιμη διαδικασία, όσο λεπτομερές και αν είναι το σχέδιο καθ 54

13 εαυτό. Οι πιθανότητες επιτυχίας αυξάνονται όταν οι διαδικασίες σχεδιασμού και εφαρμογής είναι αλληλοτροφοδοτούμενες, ενώ μειώνονται όταν γίνεται προσπάθεια να τηρηθούν κατά γράμμα τα προβλεπόμενα από το σχέδιο, ακόμα και όταν κάτι τέτοιο αποδεικνύεται μη ρεαλιστικό. Εξίσου σημαντικό είναι να εξασφαλιστεί ότι το κέρδος από την εφαρμογή των βελτιωτικών παρεμβάσεων θα σταθεροποιηθεί, ενσωματώνοντάς το σε νέα, ενημερωμένα πρότυπα παρεχομένων υπηρεσιών και επιβραβεύοντας τους εργαζόμενους που καταφέρνουν να τα τηρήσουν. Με το τέλος της εφαρμογής πρέπει να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με τις επιτυχίες και τα σφάλματα της διαδικασίας, τα οποία θα αξιοποιηθούν στο σχεδιασμό του επόμενου σχεδίου δράσης. Αυτή η πληροφορία βοηθά τον οργανισμό να αναπτυχθεί μαθαίνοντας από τα σφάλματα του παρελθόντος. Είναι απαραίτητη η διάχυση αυτής της νέας γνώσης σε ολόκληρο τον οργανισμό, μέσω συναντήσεων, εκθέσεων ή ακόμα και μέσω της διοργάνωσης σεμιναρίων. 55

14 56