ΤΟΜΕΑΣ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ & ΑΕΡΟΝΑΥΠΗΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΑΤΡΩΝ

Transcript

1 ΤΟΜΕΑΣ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ & ΑΕΡΟΝΑΥΠΗΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΑΤΡΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ:ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ ΣΤΑΥΡΟΓΙΑΝΝΟΠΟΥΛΟΥ ΕΛΕΝΗ ΑΜ: ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΓΟΥΤΣΟΣ ΣΤΑΥΡΟΣ ΠΑΤΡΑ ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2016

2 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η διπλωματική εργασία εκπονήθηκε στο Τομέα Διοίκησης Τεχνολογικών Συστημάτων του Τμήματος Μηχανολόγων και Αεροναυπηγών Μηχανικών του Πανεπιστημίου Πατρών, στα πλαίσια του Προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών ακαδημαϊκού έτους Στο σημείο αυτό θα ήθελα να εκφράσω ειλικρινά τις ευχαριστίες μου στον καθηγητή μου κ. Σταύρο Γούτσο για την αμέριστη βοήθεια και καθοδήγηση, την πολύτιμη στήριξη και τη βοήθεια του κατά τη διάρκεια της εκπόνησης της παρούσας διπλωματικής εργασίας. Πανεπιστήμιο Πατρών, [Τμήμα Μηχανολόγων & Αεροναυπηγών Μηχανικών] [Σταυρογιαννοπούλου Ελένη] 2016 Με την επιφύλαξη παντός δικαιώματος 2

3 Πίνακας περιεχομένων Περίληψη Περιεχόμενα Σελ. 3 Σελ.4 Abstract Σελ.5 Λέξεις κλειδιά Σελ. 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σελ Τι είναι η Ποιότητα Σελ Ορισμός της Ποιότητας Σελ Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Σελ Η εξέλιξη της σκέψης στην διοίκηση ολικής ποιότητας Σελ Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ως μια εξέλιξη προγενέστερων πρακτικών Σελ Βραβεία και πλαίσια διοίκησης ολικής ποιότητας Σελ Επιχειρηματική Αριστεία Σελ Ορισμός Επιχειρηματικής Αριστείας Σελ Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM Σελ.27 3

4 1.4 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Σελ Αξιολόγηση και ΔΟΠ Σελ Εργαλεία και Τεχνικές για τη Βελτίωση της Ποιότητας Σελ Εργαλεία για την εφαρμογή Συστήματος Διοίκησης Ολικής Σελ.43 Ποιότητας στη Δημόσια Διοίκηση Χαρακτηριστικά της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης Σελ Σύστημα Διοίκησης μέσω Στόχων Δείκτες αποτελεσματικότητας / αποδοτικότητας -Κοινό πλαίσιο Σελ Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης Σελ.48 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Σελ.52 ΣΥΝΤΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ- ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ( ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΧΩΡΟΥ) 2.1 ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΪΑΣ Σελ Αναλυτική παρουσίαση των αρμοδιοτήτων του Τμήματος Πολεοδομίας. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΦΑΡΜΟΓΉ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (Δ.Ο.Π.) ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ( ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ) ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗ 3.1 Μεθοδολογία ανάπτυξης Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Σ.Δ.Ο.Π.) Σελ.56 Σελ.62 Σελ.62 4

5 3.2 Δέσμευση της Διοίκησης Σελ Ανθρώπινο Δυναμικό Σελ Επιτροπή Ποιότητας Σελ Υπεύθυνος για την Ποιότητα Σελ Όραμα Σελ Πολιτική για την Ποιότητα Σελ Αποστολή Σελ.67 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (Δ.Ο.Π.) ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ( ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ) ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ Σελ Διαδικασίες Σελ Διαδικασία έκδοσης άδειας δόμησης Σελ Διαδικασία παραλαβής προμηθειών. Σελ Ομάδα Βελτίωσης Ποιότητας Σελ Αντικειμενικοί σκοποί στόχοι Ποιότητας Σελ.79 5

6 4.4 Πρόγραμμα ελέγχου Δείκτες απόδοσης Σελ Εργαλεία - Στατιστικές μέθοδοι ελέγχου και παρακολούθησης των Σελ.81 διεργασιών / διαδικασιών Ερωτηματολόγιο Σελ Καταιγισμός ιδεών (Brainstorming) Σελ Διάγραμμα Αιτίου Αποτελέσματος Σελ Διάγραμμα Paretto Σελ Διάγραμμα Ροής (Flow Charts) Σελ Διαχείριση μη Συμμορφώσεων Διορθωτικά και προληπτικά μέτρα ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (Δ.Ο.Π.) ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ( ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ) ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ. ΣΥΝΕΧΗΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ- ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ- ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ. 5.1Συνεχής βελτίωση του Συστήματος Ποιότητας Σελ.84 Σελ.85 Σελ Προτάσεις συνεχούς βελτίωσης Σελ Εκπαίδευση στελεχών τμήματος Σελ Παροχή νέων τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών Σελ Διαχείριση παραπόνων Σελ.88 6

7 5.3 Απαιτούμενοι Πόροι Σελ Διάθεση πόρων Σελ Ανθρώπινο δυναμικό Σελ Υποδομή και Περιβάλλον εργασίας Σελ Διαδικασία Επιθεώρησης Σελ Ανασκόπηση του Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Σελ.92 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Σελ.93 ΕΠΙΛΟΓΟΣ 6.1 Συμπεράσματα Σελ Περαιτέρω εφαρμογή Σελ.95 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ Σελ.97 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Σελ.100 7

8 Περίληψη Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να περιγράψει την διαδικασία σχεδιασμού και ανάπτυξης ενός Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Σ.Δ.Ο.Π.) μέσω της εφαρμογής του Γενικού Μοντέλου Ολικής Ποιότητας, σε επίπεδο Τοπικής Αυτοδιοίκησης Δήμος Δυτικής Αχαΐας και συγκεκριμένα στο Τμήμα Πολεοδομίας( Υπηρεσία Δόμησης). Η διπλωματική εργασία αποτελείται από έξι κεφάλαια. Στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται σύντομη αναφορά στους ορισμούς και έννοιες της Δημόσιας Διοίκησης και της Ποιότητας. Ακολούθως παρουσιάζεται το Μοντέλο της Ολικής Ποιότητας στη γενικότερη μορφή του. Εν συνεχεία, γίνεται αναφορά στα εργαλεία για την εφαρμογή Σ.Δ.Ο.Π. στην Δημόσια Διοίκηση. Ολοκληρώνεται το πρώτο κεφάλαιο με την σύντομη παρουσίαση των βραβείων Ποιότητας και του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης. Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται παρουσίαση της διάρθρωσης του Δήμου Δυτικής Αχαΐας. Παρουσιάζεται το οργανόγραμμα της Υπηρεσίας Δόμησης και γίνεται αναφορά στους σκοπούς και αρμοδιότητες εκάστου τμήματος εν συντομία και αναλυτικά για το προς διερεύνηση τμήμα. Στα επόμενα τρία κεφάλαια αναπτύσσεται το Σ.Δ.Ο.Π. σύμφωνα με το Γενικό Μοντέλο της Ολικής Ποιότητας. Στο τρίτο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στα δύο πρώτα βήματα ήτοι την Διοίκηση και την Αποστολή. Στο παρόν κεφάλαιο αναπτύσσονται θέματα όπως η αποστολή και το όραμα του οργανισμού, η δέσμευση της Διοίκησης, η εμπλοκή των εργαζομένων, η Επιτροπή Βελτίωσης της Ποιότητας και οι Ομάδες Βελτίωσης της Ποιότητας. Στο τέταρτο κεφάλαιο αναλύονται τα επόμενα δύο βήματα, οι Διαδικασίες και τα Προγράμματα. Στο παρόν κεφάλαιο αναπτύσσονται οι διεργασίες, οι απαιτήσεις, οι στόχοι και οι προτεραιότητες καθώς επίσης και τα προγράμματα ελέγχου για την παρακολούθηση των εργασιών. Λόγω μεγάλου πλήθους διεργασιών που παρουσιάζει το υπό μελέτη Τμήμα περιοριζόμαστε στις σημαντικότερες διεργασίες. Το πέμπτο κεφάλαιο αναφέρεται στα επόμενα τρία βήματα δηλαδή στη Συνεχή βελτίωση, Αξιολόγηση και Ανασκόπηση. 8

9 Η διπλωματική εργασία ολοκληρώνεται με το έκτο κεφάλαιο όπου καταγράφονται τα συμπεράσματα αλλά και κατατίθενται προτάσεις για περαιτέρω εφαρμογή και ανάπτυξη του γενικού Μοντέλου της Ολικής Ποιότητας σε όλες τις διαδικασίες του Δήμου. Abstract The purpose of this paper is to describe the design and development of a Total Quality Management System (S.D.O.P.) through the implementation of the General Model of Total Quality at Local Government level - West Achaea namely the Department of Planning (Building Service). The thesis consists of six chapters. The first chapter is a brief reference to the definitions and concepts of Public Administration and Quality. Then presented the Model of Total Quality in general form. Subsequently, reference is made to tools for the implementation S.D.O.P. in Public Administration. Concludes the first chapter with a brief presentation of Quality Awards and the Common Assessment Framework. The second chapter presents the structure of Western Achaia Municipality. Presents the organizational chart of Office Building and reference to the purpose and functions of each part briefly and in detail for the section to be investigated. In the next three chapters develops the S.D.O.P. according to the General Model of Total Quality. The third chapter refers to the first two steps namely the Administration and the Mission. In this chapter, issues such as the mission and vision of the organization, the commitment of management, the involvement of workers, the Commission Quality Improvement and Quality Improvement Teams. The fourth chapter analyzes the next two steps, Procedures and Programs. In this chapter, processes, requirements, objectives and priorities as well as control programs to monitor the work. Due to the large number of processes exhibiting the studied section limited to the most significant processes. 9

10 The fifth chapter discusses the following three steps namely continuous improvement Evaluation Review. The thesis concludes with the sixth chapter which includes the findings and filed proposals for further implementation and development of a general model of Total Quality in all processes of the municipality. Λέξεις κλειδιά: Ποιότητα, Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, Μοντέλο ολικής Ποιότητας, Βρόχος ανάδρασης, Γκουρού, Κοινωνική εταιρική ευθύνη, Συνεχής βελτίωση, Βραβεία ποιότητας, Εργαλεία και τεχνικές, Αποστολή, Όραμα, Οδικός Χάρτης. Quality, TQM, Total Quality Model, feedback loop, Guru, corporate social responsibility, continuous improvement, quality awards, tools and techniques, Mission, Vision, Roadmap. 10

11 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Τι είναι η Ποιότητα Έχει γίνει προσπάθεια από πολλούς να δοθεί ένας πλήρης ορισμός για το τι είναι Ποιότητα, με μικρότερη ή μεγαλύτερη επιτυχία κάθε φορά. Χαρακτηριστικά μπορούν να αναφερθούν οι ακόλουθοι ορισμοί, οι οποίοι παρατίθενται και στα αγγλικά, για καλύτερη κατανόηση (Στεφανάτος, 2000) : Η ικανοποίηση των απαιτήσεων (Meeting the requirements - J. Oakland) Η συμμόρφωση προς τις απαιτήσεις (Confonnance to requirements - Ρ Crosby) Η ικανοποίηση του πελάτη (Delighting the customer- Τ Peters) Η καταλληλότητα για χρήση (Fitness for use - J. Μ. Juran). Ο επίσημος όμως, και συνάμα ο πιο περιεκτικός από όλους τους ορισμούς, είναι αυτός που περιέχεται στο πρότυπο ΕΝ ISO 8402 «Διαχείριση της Ποιότητας και Διασφάλιση της Ποιότητας - Λεξιλόγιο», ο οποίος έχει υιοθετηθεί και από τον Ελληνικό Οργανισμό Τυποποίησης (ΕΛ.Ο.Τ): Το σύνολο των χαρακτηριστικών μιας οντότητας[ 1 ] που της αποδίδουν την ικανότητα να ικανοποιεί εκφρασμένες και συνεπαγόμενες ανάγκες. [ 1] Με βάση το πρότυπο ISO 8402, με την έννοια «οντότητα» νοείται μια δραστηριότητα ή μια διεργασία, ένα προϊόν/ υπηρεσία, ένας οργανισμός, ένα σύστημα ή ένα πρόσωπο, ή οποιοσδήποτε συνδυασμός αυτών. Η ποιότητα είναι ένα από τα 5 κριτήρια 1 της λειτουργικής απόδοσης και είναι μια έννοια κλειδί για τους περισσότερους οργανισμούς. Τα αγαθά και οι υπηρεσίες υψηλής ποιότητας μπορούν να προσδώσουν σε έναν οργανισμό αξιοσημείωτο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η 11

12 καλή ποιότητα μειώνει το κόστος, αυξάνει το κέρδος και το σημαντικότερο, δημιουργεί ευχαριστημένους πελάτες. Μακροχρόνια θεωρείται από πολλούς ειδικούς ότι είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την απόδοση ενός οργανισμού σε σχέση με τους ανταγωνιστές του ( Σχήμα 1.1) (Slacketal, 2007, p.537). 1 Τα 5 κριτήρια της λειτουργικής απόδοσης ενός οργανισμού είναι το κόστος, η ταχύτητα, η ποιότητα, η ευελιξία και η αξιοπιστία Ορισμός της Ποιότητας Ο καθηγητής David Garvin (GarvinD., 1984) κατηγοριοποιεί τους ορισμούς της ποιότητας σε 5 προσεγγίσεις: 1. Η Ιδανική προσέγγιση: Ορίζει την ποιότητα σαν έμφυτη τελειότητα. (π.χ. ένα 12

13 Ρολόι Rolexή ένα αυτοκίνητο Rolls-Royce). 2. Η προσέγγιση βασισμένη στην παραγωγή: Αφορά την παροχή προϊόντων ή υπηρεσιών χωρίς ελαττώματα που ακολουθούν πιστά τις προσυμφωνημένες προδιαγραφές. (π.χ. ένα αυτοκίνητο χωρίς ελαττώματα φτηνότερο από μια Rolls-Royce ορίζεται σαν ένα προϊόν ποιότητας χωρίς αναγκαστικά να είναι το καλύτερο). 3. Η προσέγγιση του χρήστη: Το παραγόμενο προϊόν ή υπηρεσία απλά εκπληρώνει το σκοπό του και είναι ικανοποιητική η χρήση του από τον πελάτη ή χρήστη. 4. Η προσέγγιση βασισμένη στο παραγόμενο προϊόν: Η ποιότητα είναι ένα σετ χαρακτηριστικών που θα ικανοποιήσει τους πελάτες. 5. Η προσέγγιση βασισμένη στην αξία: Η ποιότητα σχετίζεται με το κόστος. Ο πελάτης μπορεί να δεχτεί ένα προϊόν χαμηλότερων προδιαγραφών αν η τιμή είναι χαμηλότερη και το αντίστροφο. Οι Harvey (1995b) και Oakland(1995) θέτουν την ποιότητα σε όρους εκπλήρωσης των αναγκών των καταναλωτών ενώ οι McNealy(1993) Goetsch και Davis (1994) προσθέτουν ότι η ποιότητα πρέπει να ικανοποιεί ή και να υπερβαίνει τις ανάγκες και προσδοκίες των καταναλωτών. Η προσέγγιση του λειτουργικής διοίκησης είναι ότι «Η Ποιότητα είναι συνακόλουθη και συνεπής με τις προσδοκίες των καταναλωτών», συνδυάζοντας τις 5 προσεγγίσεις που παρουσιάστηκαν παραπάνω. Υπάρχει ανάγκη να ακολουθηθούν οι προδιαγραφές και για αυτό τον λόγο οι πόροι, τα υλικά, οι εγκαταστάσεις και οι διαδικασίες έχουν σχεδιαστεί και ρυθμιστεί προς αυτή την κατεύθυνση. Ταυτόχρονα, τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες πρέπει να υπηρετούν τις προσδοκίες των πελατών-καταναλωτών που όντως μπορεί να επηρεάζονται από τις τιμές. Επίσης, υπάρχει και η προσέγγιση του πελάτη-καταναλωτή που θεωρεί πως η ποιότητα είναι ό,τι κάποιος θεωρεί ή αντιλαμβάνεται πώς ένα προϊόν ή υπηρεσία πρέπει να είναι, επειδή οι προσδοκίες των πελατών-καταναλωτών μπορεί να διαφέρουν. Παράλληλα, η ποιότητα διαμορφώνεται από το κενό μεταξύ αντιλήψεων και προσδοκιών (Haywood- Farmeretal, 1991, Parasuramanetal, 1985). Μια συνδυασμένη προσέγγιση μεταξύ της λειτουργικής διοίκησης και των πελατών είναι ότι η ποιότητα ορίζεται ως«ο βαθμός εναρμόνισης μεταξύ των προσδοκιών των πελατών και των αντιλήψεων τους για το αγαθό ή υπηρεσία» (Σχήμα 1.2) (BerryL.L. etal, 1991, Slacketal 2007,p.540). 13

14 1.2 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (TQM-TotalQualityManagement) θεωρείται πιθανώς η πιο σημαντική προσέγγιση για την βελτίωση της ποιότητας και της διοίκησης λειτουργιών 14

15 (OPOperationsManagement). Μέχρι σήμερα έχουν γίνει διάφορες προσπάθειες για τη διατύπωση του ορισμού αυτού, όλων όμως η κεντρική ιδέα περιστρέφεται γενικότερα γύρω από την προσπάθεια για εφαρμογή των προβληματισμών της φιλοσοφίας της Ολικής Ποιότητας σε καθετί που κάνουμε στην καθημερινή μας ζωή. Η Βρετανική Ένωση Ποιότητας (Bιitish Quality Association) έχει δώσει έναν, μάλλον μεγάλο, ορισμό της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (τotal Quality Management) ως ακολούθως: «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι η επιχειρηματική φιλοσοφία διοίκησης, η οποία αναγνωρίζει ότι οι ανάγκες των πελατών και οι στόχοι της εταιρείας είναι έννοιες άρρηκτα συνδεδεμένες, και εφαρμόζεται τόσο στη βιομηχανία όσο και στο εμπόριο. Διασφαλίζει μέγιστη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες της επιχείρησης και εγγυάται ηγετική θέση της εταιρείας στον κλάδο της, εφαρμόζοντας διαδικασίες και συστήματα τα οποία προάγουν την τελειότητα, προλαμβάνουν τα λάθη και εξασφαλίζουν ότι κάθε δραστηριότητα της επιχείρησης αποσκοπεί τόσο στην απόλυτη ικανοποίηση των αναγκών του Πελάτη όσο και στη συνεχή αναβάθμιση των στόχων της εταιρείας με το ελάχιστο κόστος (δηλαδή χωρίς περιττές, άσκοπες ή αλληλεπικαλυπτόμενες ενέργειες, χωρίς διπλές προσπάθειες επίτευξης στόχων/ αποτελεσμάτων και με τις ελάχιστες δυνατές απώλειες για την εταιρεία)». 15

16 [ 1] Με βάση το πρότυπο ISO 8402, με την έννοια «οντότητα» νοείται μια δραστηριότητα ή μια διεργασία, ένα προϊόν / υπηρεσία, ένας οργανισμός, ένα σύστημα ή ένα πρόσωπο, ή οποιοσδήποτε συνδυασμός αυτών. Ο επίσημος όμως ορισμός της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ή της Ολικής Διαχείρισης της Ποιότητας, όπως αναφέρεται στο πρότυπο ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 8402) είναι ο ακόλουθος: «Τρόπος διοίκησης ενός οργανισμού[2 ] εστιαζόμενος στην Ποιότητα, ο οποίος βασίζεται στη συμμετοχή όλων των μελών του και στοχεύει στη μακροπρόθεσμη επιτυχία μέσω της ικανοποίησης του πελάτη και στην παροχή οφελών σε όλα τα μέλη του οργανισμού και στην κοινωνία». Αρχικά δημιουργήθηκε σαν μια μέθοδος αποφυγής και επίλυσης σφαλμάτων ποιότητας αλλά εξελίχθηκε σαν ένα μέσο για μία γενικότερη βελτίωση κάθε δραστηριότητας ενός οργανισμού. Ο λόγος είναι ότι η προσέγγιση της διοίκησης ολικής ποιότητας περιλαμβάνει τρόπους και μεθόδους με τους οποίους βασικές λειτουργίες και διαδικασίες μπορούν να διαχειριστούν και να βελτιωθούν σε βραχυχρόνιες και μακροχρόνιες περιόδους. [2] Σημ. Οργανισμός ( σύμφωνα με το πρότυπο ISO 8402) είναι Εταιρεία, Νομικό Πρόσωπο, Οίκος, Επιχείρηση ή Ίδρυμα ή μέρος αυτών, περιορισμένης 16

17 ευθύνης ή άλλου νομικού καθεστώτος, δημόσιου ή ιδιωτικού δικαίου, που έχει δική του λειτουργική ή διοικητική δομή. Σχήμα 1.3: Η Διοίκηση Ολικής ποιότητας ως μέθοδος βελτίωσης στην διοίκηση λειτουργιών Η εξέλιξη της σκέψης στην διοίκηση ολικής ποιότητας Η ιδέα της Διοίκησης Ολικής ποιότητας παρουσιάστηκε από τον Feigenbaum τo 1957 ενώ εξελίχθηκε περαιτέρω από ειδικούς ερευνητές πάνω σε θέματα ποιότητας όπως είναι οι W.E. Deming, J.M. Juran, K. Ishikawa, G. Taguchiκαι και P.B. Crosby. Ο καθένας από 17

18 αυτούς συνετέλεσε σε διαφορετικά σετ χαρακτηριστικών πάνω σε θέματα ποιότητας που τελικά προσαρμόστηκαν και δημιούργησαν το μοντέλο της διοίκησης ολικής ποιότητας: O Α. Feigenbaum στο βιβλίο του «Έλεγχος Ολικής Ποιότητας» (TotalQualityControl, 1984) ορίζει την διοίκηση ολικής ποιότητας ως «ένα αποτελεσματικό σύστημα για την ενοποίηση των προσπαθειών για την ανάπτυξη της ποιότητας, την διατήρηση και υποστήριξη της ποιότητας και την βελτίωση της ποιότητας στους διάφορους τομείς του οργανισμού έτσι ώστε να γίνει δυνατή η παροχή υπηρεσιών και προϊόντων στα πιο οικονομικά επίπεδα και να επιτευχθεί πλήρης ικανοποίηση των πελατών». Ο W.E. Deming θεωρείται ο «πατέρας» του ελέγχου ποιότητας στη Ιαπωνία. Υποστήριξε ότι η ποιότητα ξεκινάει από το ψηλότερο κομμάτι της διοίκησης και είναι μια στρατηγική δραστηριότητα. Λέγεται ότι η επιτυχία στη ιαπωνική βιομηχανία οφείλεται στις διαλέξεις του σε πολλές ιαπωνικές επιχειρήσεις την δεκαετία του Η βασική φιλοσοφία είναι ότι η ποιότητα και η παραγωγικότητα αυξάνονται όσο η μεταβλητότητα (μη-προβλεψιμότητα) των διαδικασιών μειώνεται και δίνει έμφαση στην δημιουργία στατιστικών μεθόδων ελέγχου, την συμμετοχή, την εκπαίδευση και τις αποφασιστικές βελτιώσεις. Ο J.M. Juran, προσπάθησε να απομακρύνει τις επιχειρήσεις από την παραδοσιακή νοοτροπία για την ποιότητα, δηλαδή την συμμόρφωση προς τις προδιαγραφές, και να τις κατευθύνει σε μια μέθοδο που επικεντρώνεται στον χρήστη, επινοώντας για την μέθοδο αυτή την φράση fitnessforuse, θέλοντας να υπογραμμίσει πως ένα επικίνδυνο προϊόν μπορεί να είναι συμμορφωμένο στις προδιαγραφές αλλά να μην είναι χρησιμοποιήσιμο (fitforuse). Ο Juran ενδιαφερόταν για την ευθύνη της διοίκησης για την ποιότητα, όπως επίσης και για το αντίκτυπο του ξεχωριστού εργάτη, οπότε ασχολήθηκε με τα κίνητρα και την εμπλοκή του έμψυχου δυναμικού στις δραστηριότητες της βελτίωσης της ποιότητας. Ο K.Ishikawa, είναι αναγνωρισμένος για την δημιουργία των κύκλων ποιότητας (qualitycircles), όπως επίσης και για τα διαγράμματα αιτίου και αποτελέσματος. Επιπλέον, ισχυρίστηκε ότι για μια περίοδο υπήρξε μεγάλη έμφαση στον στατιστικό έλεγχο ποιότητας με αποτέλεσμα πολύς κόσμος να αποστρέφεται από τον ποιοτικό έλεγχο. Το έβλεπαν δηλαδή σαν κάτι δυσάρεστο επειδή τους δίδονταν πολύπλοκα και δύσκολα εργαλεία 18

19 αντί κάποιων απλών. Ο Ishikawa αναγνώρισε την συμμετοχή των εργατών ως το κλειδί της επιτυχημένης εφαρμογής της διοίκησης της ολικής ποιότητας. Ο G.Taguchi ενδιαφερόταν για την μηχανολογία στην ποιότητα μέσω της βελτιστοποίησης του σχεδιασμού του προϊόντος συνδυασμένο με στατιστικές μεθόδους της ποιοτικής ποιότητας. Ενθάρρυνε συναντήσεις από ομάδες που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, όπως μεταξύ εργατών και διοικητών, για να κρίνουν και να αναπτύξουν το σχέδιο προϊόντος. Ο ορισμός της ποιότητας που έδωσε ο Taguchi χρησιμοποιεί την έννοια της απώλειας που μεταδίδεται από το προϊόν ή την υπηρεσία στην κοινωνία από την στιγμή της δημιουργίας του. Η συνάρτηση απώλειας της ποιότητας συμπεριλαμβάνει τέτοιους παράγοντες, όπως κόστος εγγύησης, παράπονα πελατών και απώλεια από την καλή θέληση των καταναλωτών. Ο P.B. Crosby είναι περισσότερο γνωστός για την συνεισφορά του πάνω στο κόστος της ποιότητας. Πρότεινε ότι πολλές εταιρείες δεν γνωρίζουν πόσα ξοδεύουν για την ποιότητα, είτε όταν καταφέρνουν να επιτύχουν σε αυτή, είτε όταν δεν επιτυγχάνουν. Υποστήριξε ότι οι εταιρείες που έχουν μετρήσει τα κόστη της ποιότητας ισούνται με περίπου το 30% των πωλήσεων τους, ενώ άλλοι προτείνουν ένα μικρότερο ποσοστό περίπου στα 10%. Ο Crosby προσπάθησε να τονίσει τα κόστη και τα οφέλη της εφαρμογής των προγραμμάτων ποιότητας μέσω του βιβλίου του, το οποίο μεταξύ άλλων παρείχε και πρόγραμμα μηδενικών ελαττωμάτων(zerodefectsprogram) (Slacketal, 2007, p.651) Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ως μια εξέλιξη προγενέστερων πρακτικών Η Διοίκηση της Ολικής Ποιότητας είναι το τελικό στάδιο στην εξέλιξη της προσπάθειας του ελέγχου της ποιότητας (Σχήμα 1.3). Το πρώτο στάδιο είναι η επιθεώρηση, η οποία εφαρμόζεται στο τέλος της παραγωγικής διαδικασίας και γίνεται ουσιαστικά μια σύγκριση των προδιαγραφών του προϊόντος με το παραγόμενο αποτέλεσμα. Αυτή η μέθοδος δεν βοηθά σε κάτι την εταιρεία, εφ όσων έχει ήδη παραχθεί το προϊόν και δεν προβαίνει σε ενέργειες για να διορθωθεί κάποιο λάθος. Το δεύτερο στάδιο είναι ο έλεγχος της ποιότητας. Ο έλεγχος της ποιότητας εφαρμόζεται στο τέλος της παραγωγικής διαδικασίας και βασίζεται κυρίως στην επιθεώρηση. 19

20 Δηλαδή, χρησιμοποιούμε την επιθεώρηση για να εντοπίσουμε τα ελαττωματικά προϊόντα και στην συνέχεια επανορθώνουμε τα σφάλματα, χωρίς όμως να επεμβαίνουμε διορθωτικά στην λειτουργία του σχεδιασμού. Επειδή κάνουμε εκ των υστέρων διορθωτικές αλλαγές έχει ως αποτέλεσμα να επιβαρυνόμαστε με ένα επιπλέον κόστος. 20

21 Προκειμένου να αντιληφθείτε καλύτερα την έννοια ενός Συστήματος Διοίκησης 21

22 Ολικής Ποιότητας, μπορείτε να το φανταστείτε, καταρχήν, σαν ένα βρόχο ανάδρασης[3]. Τα επιθυμητά αποτελέσματα, οι στόχοι και οι προδιαγραφές πρέπει να είναι εξαρχής επακριβώς προσδιορισμένα, οι Διαδικασίες πρέπει να ακολουθούνται προκειμένου να διασφαλίζεται η ικανοποίηση των προδιαγραφών (standards), ενώ θα πρέπει και τα αποτελέσματα να παρακολουθούνται, προκειμένου να ελέγχεται ότι συμφωνούν με τις αρχικές προδιαγραφές. Πρόκειται, λοιπόν, για ένα δυναμικό σύστημα, το οποίο θα πρέπει να έχει ταχύτατη αντίδραση στις αλλαγές, στις νέες ιδέες και στα προβλήματα που θα παρουσιάζονται, πάντα όμως με ελεγχόμενο τρόπο και ξεκάθαρη μεθοδολογία. Ένα τέτοιο σύστημα πρέπει να παρέχει, καταρχήν, την εξασφάλιση της σταθερότητας σε όλες τις λειτουργίες του, και, κατά δεύτερο λόγο, αποδείξεις ότι η «Ποιότητα» έχει επιτευχθεί και, τέλος, ποσοτικοποιημένες μετρήσεις με χρήση στατιστικών μεθόδων, οι οποίες θα μπορούν να καθοδηγούν και να βοηθούν τον οργανισμό να επιτυγχάνει τη συνεχή ποιοτική του βελτίωση σε όλα τα επίπεδα, παρέχοντας οφέλη τόσο στον ίδιο τον οργανισμό όσο και στα μέλη του. [3]Ένα παράδειγμα βρόχου ανάδρασης είναι και ο Βρόχος Ποιότητας (βλ.σχήμα 1.4 ), ο οποίος, σύμφωνα με το ISO 8402, είναι εννοιολογικό υποδειγμάτων αλληλοεξαρτώμενων δραστηριοτήτων που επηρεάζουν την Ποιότητα στις διάφορες φάσεις, οι οποίες εκτείνονται από την αναγνώριση των αναγκών μέχρι την αξιολόγηση του κατά πόσο οι ανάγκες αυτές έχουν ικανοποιηθεί. 22

23 Σχήμα 1.4 Βρόχος Ποιότητας Το Σύστημα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας αποτελεί τη μετεξέλιξη όλων των προηγούμενων Συστημάτων Διοίκησης Ποιότητας και είναι το τέταρτο πλέον επίπεδο, εμπεριέχοντας και επεκτείνοντας τη φιλοσοφία όλων των άλλων. Μια εποπτικότερη παρουσίαση της έννοιας του Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας παρουσιάζεται στο Σχήμα 1.2, όπου και παρουσιάζονται εξελικτικά τα τέσσερα επίπεδα εξέλιξης των Συστημάτων Διοίκησης Ποιότητας. 23

24 Έχοντας λοιπόν κατά νου τα ανωτέρω, καθώς και τους ορισμούς που δόθηκαν στην προηγούμενη ενότητα ( 1.1 και 1.2), μπορείτε τώρα να εισχωρήσετε βαθύτερα στη φιλοσοφία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, στην οποία τρεις είναι οι κυρίαρχες έννοιες: Εστίαση στον Πελάτη Συνεχής Βελτίωση Συμμετοχή όλων των μελών του οργανισμού. Πάρα την εμφανή απλότητα, αυτές οι αρχές είναι διαφορετικές από τις πρακτικές της παραδοσιακής διοίκησης επιχειρήσεων. Ιστορικά, οι εταιρείες έκαναν πολύ λίγα για να καταλάβουν τις ανάγκες των εξωτερικών πελατών, και ακόμα λιγότερα για τις ανάγκες των 24

25 εσωτερικών πελατών. Οι διοικητές και οι ειδικευμένοι ήλεγχαν και κατεύθυναν συστήματα παραγωγής, ενώ οι υπάλληλοι δέχονταν εντολές για το τί θα κάνουν και πώς θα το κάνουν, και σπάνια ρωτούσαν την άποψη τους, όπως επίσης και η ομαδικότητα που ουσιαστικά δεν υπήρχε. Ένα ορισμένο ποσοστό σφαλμάτων ήταν ανεκτό, το οποίο ελεγχόταν μετά το τέλος της γραμμής παραγωγής και το πέρας του προϊόντος. Γενικά, οι βελτιώσεις στην ποιότητα ήταν αποτέλεσμα των τεχνολογικών προόδων αντί του επίμονου τρόπου σκέψης της συνεχής βελτίωσης. Με την ολική ποιότητα ένας οργανισμός ψάχνει ενεργά να αναγνωρίσει τις πελατειακές ανάγκες και προσδοκίες, να χτίσει την ποιότητα μέσα στις διεργασίες, με το να αυξήσει την γνώση και την εμπειρία του προσωπικού, και με το να βελτιώνει συνεχώς κάθε όψη του οργανισμού. Ειδικότερα, σχετικά με την εστίαση στους πελάτες και τους μετόχους, ο πελάτης είναι ο βασικός κριτής της ποιότητας. Η αντίληψη της αξίας και η ικανοποίηση του πελάτη επηρεάζονται από πολλούς παράγοντες σε κάθε σημείο της συνολικής αγοράς, ιδιοκτησίας, και υπηρεσιακής εμπειρίας. Για να πραγματοποιήσουν αυτό το έργο, οι προσπάθειες μιας εταιρείας πρέπει να επεκταθούν πέραν της απλής εκπλήρωσης προδιαγραφών, μείωσης ελαττωμάτων και σφαλμάτων ή επίλυσης παραπόνων. Όσον αφορά την συμμετοχή και την ομαδική εργασία από όλους μέσα στην εταιρεία, σε κάθε οργανισμό το άτομο που καταλαβαίνει καλύτερα την δουλεία του και το πώς να βελτιώσει το προϊόν αλλά και την διεργασία, είναι ο ίδιος που την εκτελεί. Για αυτό τον λόγο, είναι σημαντικό σε μια εταιρεία οι υπάλληλοι να συνεισφέρουν στην βελτίωση. Επίσης, μια πολύ αποτελεσματική μέθοδος της εμπλοκής του υπαλλήλου είναι και η χρήση της ομαδικής εργασίας αφού οι αυτοδιοικούμενες ομάδες που συνδυάζουν ομαδικότητα και ενδυνάμωση είναι συχνό φαινόμενο σήμερα. Αναλυτικότερα, για την εστιασμένη διεργασία υποστηριζόμενη από συνεχή βελτίωση, πολλές μεγάλες βελτιώσεις σε χρόνο αντίδρασης μπορεί να χρειάζονται σημαντικές απλοποιήσεις των διεργασιών και συχνά να οδηγεί σε ταυτόχρονες βελτιώσεις στην ποιότητα και στην παραγωγικότητα (Evans &Lindsay, 2008). 25

26 Στόχος δε της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι η μακροπρόθεσμη επιτυχία του οργανισμού και η παροχή οφελών σε όλα τα μέλη του οργανισμού και στην κοινωνία[5]. [ 4] Η έκφραση «όλων των μελών» προσδιορίζει το προσωπικό όλων των Τμημάτων σε όλα τα επίπεδα της οργανωτικής δομής. [5] Η έννοια της «παροχής οφελών στην κοινωνία» υπονοεί, στο βαθμό που απαιτείται, την εκπλήρωση των απαιτήσεων της κοινωνίας, δηλαδή υποχρεώσεις που απορρέουν από νόμους, κανονισμούς, κανόνες, κώδικες, νομοθετήματα και άλλες θεωρήσεις (δηλαδή θεωρήσεις που αφορούν ιδιαίτερα την προστασία του περιβάλλοντος, την υγεία, την ασφάλεια, την προφύλαξη, την εξοικονόμηση ενέργειας και φυσικών πόρων). Εύκολα παρατηρεί κανείς τη διαφορετική προσέγγιση που επιχειρείται με την εφαρμογή Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Διότι η παραδοσιακή προσέγγιση της Διοίκησης Ποιότητας (π. χ. μέσω εφαρμογής τυποποιημένων Συστημάτων Διασφάλισης Ποιότητας της σειράς ISO 9000) βασιζόταν στη διασφάλιση του προϊόντος αυτού καθαυτού. Δηλαδή δινόταν έμφαση στη συμμόρφωση του προϊόντος στις προδιαγραφές, στις νομικές απαιτήσεις, στους κανονισμούς ασφαλείας ή /και στις εκάστοτε συμβασιακές απαιτήσεις (συμβόλαια με πελάτες). Βέβαια, η έμφαση αυτή δε δινόταν χωρίς λόγο, καθώς είναι υψίστης σημασίας το προϊόν να ανταποκρίνεται στα ανωτέρω, όμως η μοντέρνα φιλοσοφία του management δε στέκεται μόνο σε αυτά. Προκειμένου, λοιπόν, να επιτυγχάνεται συνεχώς βελτίωση της Ποιότητας των προϊόντων, μείωση των λαθών και των σκάρτων στην παραγωγή (προϊόντων ή υπηρεσιών), αύξηση της παραγωγικότητας και αύξηση των κερδών σε μια επιχείρηση, απαιτούνται περισσότερα από την απλή συμμόρφωση του προϊόντος με τις προδιαγραφές, τους κανονισμούς ασφαλείας κτλ. Απαιτείται δηλαδή η πλήρης δέσμευση, συμμετοχή και αφοσίωση του παράγοντα ο οποίος επηρεάζει αποφασιστικά όλες τις Διαδικασίες σε μια επιχείρηση, του Ανθρώπινου Παράγοντα. Βλέπουμε, λοιπόν, ότι η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι μια ολόκληρη φιλοσοφία, που προωθεί τον ολικό μετασχηματισμό του παραδοσιακού 26

27 οργανισμού και αποτελεί μονόδρομο για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία του, εστιάζοντας σε θέματα τα οποία προσδοκούν να ικανοποιούν πλήρως τις απαιτήσεις των πελατών (ακόμα και αυτές που δεν είχαν μέχρι τώρα εκφράσει ή συνειδητοποιήσει), σε συνδυασμό με την παροχή οφελών στα μέλη του οργανισμού και την κοινωνία. Η φιλοσοφία δε αυτή σε έναν οργανισμό με ανεπτυγμένη κουλτούρα Ποιότητας μετουσιώνεται σε τρόπο ζωής Βραβεία και πλαίσια διοίκησης ολικής ποιότητας Οι φιλοσοφίες και οι προσεγγίσεις των πατέρων της θεωρίας της διοίκησης ολικής ποιότητας παρέχουν αρκετή καθοδήγηση σε μορφή των καλύτερων πρακτικών που μπορούν να ακολουθήσουν οι διοικητές οργανισμών. Αυτό οδήγησε στην δημιουργία πολυάριθμων βραβείων και πιστοποιητικών για την αναγνώριση πετυχημένων υλοποιήσεων των αρχών και αξιωμάτων της διοίκησης ολικής ποιότητας. Αυτά τα βραβεία ή πιστοποιητικά παρέχουν οργανωτικές δομές και πλαίσια που εξετάζουν έναν αριθμό κριτηρίων αξιολόγησης της απόδοσης του κάθε οργανισμού σε διαφορετικούς τομείς. Τα 3 πιο γνωστά βραβεία διοίκησης ολικής ποιότητας είναι τα βραβεία Deming, MalcolmBaldrige και το μοντέλο αριστείας EFQM. Deming Το βραβείο Deming θεσπίστηκε από τη Γιαπωνέζικη Ένωση Επιστημόνων και Μηχανικών το 1951 και δίνεται σε εταιρείες, αρχικά στην Ιαπωνία, και πιο πρόσφατα σε εταιρείες από άλλες χώρες που έχουν εφαρμόσει επιτυχημένα το ποιοτικός έλεγχος σε όλη την εταιρεία βασισμένες πάνω σε στατιστικό ποιοτικό έλεγχο. Υπάρχουν δέκα μεγάλες κατηγορίες αξιολόγησης και οι αιτούντες πρέπει να υποβάλλουν μια αναλυτική περιγραφή των ποιοτικών πρακτικών τους, γεγονός το οποίο είναι ιδιαίτερα σημαντικό μιας και πολλές εταιρείες δηλώνουν ότι έχουν κερδίσει πολλά μόνο από αυτό (Evans&Lindsay, 2008). MalcolmBaldrige 27

28 Στις αρχές του 1980 το Αμερικάνικο κέντρο παραγωγικότητας και ποιότητας πρότεινε ένα ετήσιο βραβείο, παρόμοιο με το βραβείο Deming, το οποίο θα βράβευε και εταιρείες της Αμερικής. Ο σκοπός του βραβείου ήταν να παρακινήσει τις Αμερικάνικες εταιρείες να βελτιώσουν την ποιότητα και την παραγωγικότητα, να αναγνωρίζουν κατορθώματα, να εγκαθιδρύσουν κριτήρια για μία πιο εκτεταμένη προσπάθεια για ποιότητα και να παρέχουν καθοδήγηση στην βελτίωση της ποιότητας. Υπάρχουν 7 κύριες κατηγορίες για το βραβείο αυτό (Evans&Lindsay, 2008). EFQMModel Το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για την Διοίκηση της Ποιότητας ιδρύθηκε το Σημαντικός στόχος του ήταν να αναγνωρίσει το ποιοτικό επίτευγμα. Για αυτό τον λόγο, λάνσαρε το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (EQA), το οποίο δινόταν κάθε χρόνο στους πιο επιτυχημένους υποστηρικτές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στην Ευρώπη. Για να κερδίσουν το βραβείο οι εταιρείες έπρεπε να αποδείξουν ότι η μέθοδός τους για την Διοίκηση της Ολικής Ποιότητας είχε συνεισφέρει σημαντικά στην ικανοποίηση των πελατών τους, των υπαλλήλων και άλλων που είχαν συμφέρον στην εταιρεία τα προηγούμενα χρόνια. Το 1999, το μοντέλο στο οποίο το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας ήταν βασισμένο, τροποποιήθηκε και μετονομάστηκε σε Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για την Διοίκηση της Ποιότητας Μοντέλο Αριστείας ή Ευρωπαϊκό Μοντέλο Αριστείας. Οι αλλαγές που έγιναν δεν ήταν βασικές αλλά προσπάθησαν να απηχήσουν μερικές καινούργιες πτυχές της διοίκησης και της ποιοτικής σκέψης, π.χ. συνεργασία και καινοτομία, και έθεσαν περισσότερη έμφαση στον πελάτη και στην αγορά Επιχειρηματική Αριστεία Οι έννοιες της επιχειρηματικής και βιομηχανικής αριστείας έχουν αποκτήσει μεγάλη σημασία ανάμεσα στους οργανισμούς κυρίως σε Ευρώπη, Αμερική και Ιαπωνία. Η επιχειρηματική αριστεία ταυτίζεται με την άριστη λειτουργία και τη συνεχή βελτίωση ενός οργανισμού κάτω από εξαιρετικά δυναμικές επιχειρηματικές συνθήκες. Θεωρείται ως μια εξέλιξη της έννοιας της διοίκησης ολικής ποιότητας και δίνει ιδιαίτερη έμφαση σε όλους όσους επηρεάζονται από την λειτουργία του οργανισμού και όχι μόνο στους πελάτες (Kanzi, 2002). 28

29 Λαμβάνει υπόψη τις προσδοκίες των υπολοίπων «stakeholders», δηλαδή των πελατών, των εργαζομένων, των μετόχων και της κοινωνίας, και προτείνει μια πιο ολοκληρωμένη κατεύθυνση στην οποία πρέπει να κινηθεί ο οργανισμός. Τα βραβεία Deming, MalcolmBaldrige, και EFQM εκφράζουν σημαντικά την ιδεολογία της επιχειρηματικής αριστείας και θεωρείται ότι αποτελούν επίσης μοντέλα επιχειρηματικής αριστείας (Samuelsonetal, 2002) Ορισμός Επιχειρηματικής Αριστείας Ο Ευρωπαϊκός οργανισμός για την ποιότητα και το ευρωπαϊκό μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας EFQM ορίζει την επιχειρηματική αριστεία ως εξής: «Επιχειρηματική Αριστεία είναι ο τρόπος εργασίας που καθιστά ικανό έναν οργανισμό να πετύχει μια ισορροπημένη ικανοποίηση των πελατών, εργαζομένων, μετόχων και της κοινωνίας(stakeholders) έτσι ώστε να αυξάνει την πιθανότητα μακροχρόνιας επιτυχίας». Ένα αποτελεσματικό σύστημα διοίκησης πρέπει να δημιουργηθεί, το οποίο θα συνεκτιμά τις προσδοκίες και απαιτήσεις σε όλες τις ομάδες συμφερόντων του οργανισμού. Οι ομάδες αυτές μπορεί να αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης (πχ εργαζόμενοι, διοίκηση κλπ) ή το εξωτερικό περιβάλλον που επηρεάζει άμεσα ή έμμεσα (πχ προμηθευτές, αγορά εργασίας, πελάτες, ανταγωνιστές, μέτοχοι, πολιτικά κόμματα, οικολογικές ομάδες κλπ). Η αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού θα εξαρτηθεί από τους στόχους και τις απαιτήσεις που έχουν θέσει όλες αυτές οι ομάδες συμφερόντων (Καρασαβίδου- Χατζηγρηγορίου, ). Στην πιο πρόσφατη έκδοση του μοντέλου, η Αριστεία καθορίζεται και ως: «Αξιοσημείωτη πρακτική στην διοίκηση του οργανισμού και επίτευξη αποτελεσμάτων βασισμένη σε ένα σετ από Θεμελιώδεις Αρχές». Αυτές οι θεμελιώδεις αρχές είναι οι εξής: Προσανατολισμός στα Αποτελέσματα Εστίαση στους καταναλωτές Ηγεσία και αφοσίωση στις επιδιώξεις Διοίκηση μέσω Λειτουργιών και Γεγονότων Ανάπτυξη και Βελτίωση του Ανθρώπινου Δυναμικού Ανάπτυξη Συνεργασιών Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη 29

30 Συνεχής Μόρφωση και Εκμάθηση, Καινοτομίες και Βελτιώσεις Με βάση τις παραπάνω θεμελιώδεις αρχές έχει δημιουργηθεί το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας. 1.3 Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM Το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για την Διοίκηση της Ποιότητας (European Foundation for Quality Management-EFQM) είναι ένας μη κερδοσκοπικός οργανισμός που ιδρύθηκε το 1988 από τους προέδρους 14 μεγάλων ευρωπαϊκών εταιρειών (BOSCH, BT, BULL, CIBA-GEIGY, DASSAULT, ELECTROLUX, FIAT, KLM, NESTLE, OLIVETTI, PHILIPS, RENAULT,SULZER, VW) με σκοπό τη βελτίωση της αποδοτικότητας, της ανταγωνιστικότητας, και της αποτελεσματικότητας των ευρωπαϊκών οργανισμών καθώς και την επίτευξη της επιχειρηματικής αριστείας. Σήμερα, περισσότερες από 800 εταιρίες επωφελούνται με τις γνώσεις και τις εμπειρίες του οργανισμού σε θέματα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Έχει δημιουργηθεί επίσης σε κάθε χώρα ένας Εθνικός Οργανισμός σαν εκπρόσωπος-εταίρος του Ιδρύματος (NPO-National Partner Organization). Στην Ελλάδα είναι η Ελληνική Εταιρία Διοίκησης Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμός που ασχολείται με την ανάπτυξη και προώθηση αρχών και μεθόδων σύγχρονου management ( Το βασικό εργαλείο του Ιδρύματος που θα καθοδηγεί τις επιχειρήσεις του ευρωπαϊκού χώρου να αποκτούν ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από την εφαρμογή μεθόδων και συστημάτων ποιότητας είναι το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQMExcellenceModel). Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM αποτελεί ένα πρότυπο Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Αποτελεί την μετεξέλιξη ενός πλαισίου αξιολόγησης των οργανισμών για το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (EQA) που παρουσιάστηκε το 1991 από τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Ποιότητα σε συνεργασία με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Το βραβείο αυτό επικεντρωνόταν στο να αναπτύξει συνείδηση ανάμεσα στις Ευρωπαϊκές Επιχειρήσεις όσον αφορά την ποιότητα και την ανταγωνιστικότητα στην αναπτυσσόμενη παγκόσμια οικονομία (Evans&Lindsay, 2002). Στην πορεία έγινε αντιληπτό ότι το βραβείο 30

31 δεν είναι επαρκές διότι οι επιχειρήσεις πρέπει να επιδεικνύουν διαρκή επιχειρηματική αριστεία σε πολλούς τομείς και όχι μόνο στην υψηλή ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών. Για αυτό το σκοπό, το 2006 δημιουργήθηκε από το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για την Διοίκηση της Ποιότητας (EFQM) το Ευρωπαϊκό Βραβείο Επιχειρηματικής Αριστείας (European Excellence Award EEA) το οποίο προσφέρει ένα ολοκληρωμένο πλαίσιο με κριτήρια αξιολόγησης που αποτελούν το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας. Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQM) αποτελεί ένα από τα πιο διαδεδομένα πλαίσια επιχειρηματικής αριστείας στην Ευρώπη και αποτελεί πρότυπο αυτό αξιολόγησης των ευρωπαϊκών οργανισμών σε σχέση με τα κριτήρια ενός ιδανικού μοντέλου. Το πλαίσιο αυτό που άρχισε να ισχύει από τον Απρίλιο του 1999 στηρίζεται σε 9 κριτήρια και 32 υπό-κριτήρια με βάση τα οποία αξιολογείται ο κάθε οργανισμός και επιχείρηση στην πορεία του προς την επιχειρηματική αριστεία. (Στεφανάτος 2000). Τα κριτήρια αυτά χωρίζονται σε 5 κριτήρια «Προϋποθέσεις» (enablers) και σε 4 κριτήρια «αποτελέσματα» (results). Τα 5 κριτήρια «προϋποθέσεις» που σχετίζονται με το αν υπάρχουν διάφοροι τρόποι επίτευξης των αποτελεσμάτων που ο οργανισμός έχει σχεδιάσει να παραδώσει σε σχέση με τα αποτελέσματα. Οι λεπτομέρειες του μοντέλου μπορούν να παρέχουν μία ακριβή ανάλυση, ελέγχοντας με τον τρόπο αυτό αν ο οργανισμός παρουσιάζει τις επιλεγμένες μεθόδους και στρατηγικές για κάθε τομέα. Δηλαδή, αν είναι αποτελεσματικός και αποδοτικός στην παράδοση των αποτελεσμάτων, αν χρησιμοποιούνται στην μέγιστη απόδοση τους, και τέλος, αν παρουσιάζουν συνεχής βελτίωση. Κάθε μία από τις «Προϋποθέσεις» (enablers) χωρίζονται σε κριτήρια, με σημεία καθοδήγησης για να βοηθήσει στην ανάπτυξη της γνώσης και εκμάθησης στον συγκεκριμένο τομέα. Τα σημεία καθοδήγησης δεν είναι εξαντλητικά, και τα παραδείγματα για κάθε μέθοδο είναι καθαρά υποδεικτικά. Επίσης, στο μοντέλο Αριστείας έχουν κατανεμηθεί κλίμακες βαθμολόγησης (ποσοστά) διαφορετικής στάθμισης ή αλλιώς συντελεστές στάθμισης για το κάθε κριτήριο. Αυτοί οι συντελεστές στάθμισης εγκαθιδρύθηκαν σαν αποτέλεσμα ευρείας αναγνώρισης και συσκέψεων σε όλη την Ευρώπη και αναθεωρούνται σε διάφορες χρονικές περιόδους (οι παρούσες σταθμίσεις αφορούν αναθεώρηση του 2002). Τα 4 κριτήρια «αποτελέσματα» ελέγχουν αν υπάρχουν περιεκτικά μέτρα που μπορούν να παρακολουθήσουν την απόδοση, και αξιολογούν αν οι στρατηγικοί σκοποί έχουν ικανοποιηθεί. Τα κριτήρια βλέπουν το κατά πόσο ο οργανισμός δείχνει ότι οι επιλεγμένοι 31

32 δείκτες, μετρούν περιεκτικά το τί είναι σημαντικό στους πελάτες και άλλους που δέχονται υπηρεσίες από τον οργανισμό, και το αν παρουσιάζει συνεχή βελτίωση απέναντι σε στόχους και αποτελέσματα που είναι συνδεδεμένα και προκαλούνται από τις μεθόδους. Κάθε «αποτέλεσα» χωρίζεται σε κριτήρια, με σημεία καθοδήγησης για να βοηθήσει στην ανάπτυξη τις γνώσεις και εκμάθησης στον συγκεκριμένο τομέα. Τα σημεία καθοδήγησης δεν είναι εξαντλητικά, και τα παραδείγματα για κάθε μέθοδο είναι καθαρά υποδεικτικά. Στην ουσία, τα «αποτελέσματα» είναι προϊόν των «προϋποθέσεων», ενώ παράλληλα με την ανατροφοδότησή τους βελτιώνονται και οι «προϋποθέσεις». Η βασική προϋπόθεση που θέτει το μοντέλο EFQM είναι ότι: Τα άριστα αποτελέσματα σε σχέση με την απόδοση του οργανισμού, τους πελάτες, το ανθρώπινο δυναμικό, και την κοινωνία, επιτυγχάνονται μέσα από την καθοδήγηση της ηγεσίας, της εταιρικής πολιτικής και στρατηγικής, της αποτελεσματικής διαχείρισης των ανθρώπων, πόρων, των συνεργασιών και των διαδικασιών (Μεταξά Ι. etal, 2008; ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ένας οργανισμός μπορεί να αναπτύξει το δικό του Σύστημα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Ένα τέτοιο σύστημα μπορεί να αναπτυχθεί με πολλούς τρόπους. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να αναπτύξει το δικό του σύστημα: είτε βασιζόμενος στις θεμελιώδεις αρχές της Ποιότητας είτε ακολουθώντας το πρότυπο ISO είτε ακολουθώντας τη φιλοσοφία και τη μεθοδολογία που προτείνουν αναγνωρισμένοι επιστήμονες στο χώρο της Ποιότητας. Τυπικά, ένα Σύστημα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, ανεξάρτητα από προσέγγιση ή φιλοσοφία, θα πρέπει να περιέχει τουλάχιστον τα ακόλουθα τρία συστατικά: Φιλοσοφία Ποιότητας και Ευθύνες της Διοίκησης 32

33 Υποστηρικτικά συστήματα που θα περιλαμβάνουν Πολιτική, σχέδια, μεθόδους, διαδικασίες και διεργασίες Ποιότητας κτλ. Εργαλεία και Τεχνικές για τη Βελτίωση της Ποιότητας. Η επιχείρηση /οργανισμός θα πρέπει πρώτα απ' όλα να δημιουργήσει έναν «Οδικό Χάρτη», προσδιορίζοντας ξεκάθαρα τα απαραίτητα στοιχεία των ακόλουθων «Περιοχών» : της αποστολής της του οράματός της των πελατών της των προμηθευτών της του οργανισμού αυτού καθαυτού. Συγκεκριμένα, όσον αφορά στην αποστολή απαιτούνται τα εξής: Αποστολή 1. Ξεκάθαρος προσδιορισμός του αντικειμένου των εργασιών της επιχείρησης. 2. Προσδιορισμός τόσο των αναγκών της επιχείρησης όσο και των ενδιαφερόντων και της αποστολής της. 3. Προσδιορισμός των σημερινών πελατών της. 4. Προσδιορισμός των ενδεχόμενων/πιθανών (εν δυνάμει) πελατών της. 5. Εκτίμηση των σημερινών ικανοτήτων της επιχείρησης σε σχέση με τις απαιτήσεις των πελατών. 6. Προσδιορισμός τόσο των δυνατών σημείων όσο και των αδυναμιών της επιχείρησης. 7. Προσδιορισμός των απαιτήσεων και των αναγκών που υπάρχουν προκειμένου να ικανοποιηθούν οι ανάγκες και οι επιθυμίες των πελατών. 8. Εξακρίβωση των αλλαγών, μετατροπών ή βελτιώσεων που απαιτούνται στις διεργασίες της επιχείρησης για την επίτευξη της αποστολής της. 33

34 9. Προσδιορισμός των ανταγωνιστών της επιχείρησης, όπως επίσης και των σημείων υπεροχής ή αδυναμίας τους έναντι της επιχείρησης. 1 Ο. Προσδιορισμός του τρόπου και των μέσων με τα οποία θα αποκτηθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όσον αφορά στο όραμα απαιτούνται τα εξής: Όραμα 1. Εγκαθίδρυση του οράματος της επιχείρησης με μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. 2. Ανάπτυξη μακροπρόθεσμων στόχων και αντικειμένων. 3. Προσδιορισμός των εν δυνάμει πελατών και των απαιτήσεών τους. 4. Προσδιορισμός του τρόπου και της μεθοδολογίας αναδιάταξης ή/και επαύξησης των ικανοτήτων (διεργασίας κτλ.) προκειμένου να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις των εν δυνάμει πελατών. 5. Προσδιορισμός των πιθανών (εν δυνάμει) ανταγωνιστών της επιχείρησης και προσδιορισμός των δυνατών και των αδύνατων σημείων τους. 6. Σχεδιασμός, ανάπτυξη στρατηγικής και δράση για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Όσον αφορά στους πελάτες απαιτούνται τα εξής: Πελάτες 1. Η ικανοποίηση του Πελάτη είναι ο πρωταρχικός στόχος. 2. Εγκαθίδρυση μιας μακροπρόθεσμης σχέσης με τον Πελάτη και προσδιορισμός του τρόπου και της μεθοδολογίας επίτευξής της. 3 Προσδιορισμός των συνολικών αναγκών και επιθυμιών του Πελάτη. 4. Εγκαθίδρυση της απαραίτητης υποδομής που απαιτείται για συνεχή «διάλογο» με τον Πελάτη προκειμένου να κατανοηθούν πλήρως και ξεκάθαρα οι απαιτήσεις του. 5. «Μετάφραση» των αναγκών και των απαιτήσεων του Πελάτη σε λειτουργικές δράσεις εντός του οργανισμού. Όσον αφορά στους Προμηθευτές απαιτούνται τα εξής: Προμηθευτές 34

35 1. Προσδιορισμός των υλικών, του εξοπλισμού και των επιμέρους αναθέσεων εργασιών σε τρίτους, που απαιτούνται για την παροχή προϊόντων ή υπηρεσιών με βάση τις απαιτήσεις των Πελατών. 2. Επιλογή των κατάλληλων προμηθευτών και υπεργολάβων. 3. Εγκαθίδρυση σταθερών συνεργασιών με τους προμηθευτές προκειμένου να διασφαλίζεται η συνεχής παροχή υλικών υψηλής ποιότητας. 4. Διασύνδεση με τους προμηθευτές και εγκαθίδρυση κατάλληλων διαδικασιών ελέγχου προμηθειών. 5. Εγκαθίδρυση αποτελεσματικής επικοινωνίας με τους προμηθευτές προκειμένου να αποσαφηνίζονται πλήρως οι απαιτήσεις του οργανισμού. 6. Ανάπτυξη κατάλληλου συστήματος επαλήθευσης προμηθειών. Όσον αφορά στον Οργανισμό απαιτούνται τα εξής: Οργανισμός 1. Σχεδιασμός και δημιουργία μιας συνολικής δομής Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας που να ανταποκρίνεται στις στρατηγικές απαιτήσεις που προσδιορίστηκαν στην Αποστολή, στο Όραμα και στη Διασύνδεση με τους Πελάτες και τους προμηθευτές. 2. Εγκαθίδρυση της Πολιτικής Ποιότητας και των αντικειμένων της. 3. Προσδιορισμός της δέσμευσης της ηγεσίας. 4. Προσδιορισμός και εγκαθίδρυση της δομής του Συστήματος Ποιότητας και των ευθυνών. 5. Ανάπτυξη των πλάνων (σχεδίων) για την Ποιότητα και των κατάλληλων συστημάτων. 6. Προσδιορισμός των διαδικασιών, διεργασιών και μεθοδολογιών για την Ποιότητα. 7. Εφαρμογή Προγραμμάτων και Πρωτοβουλιών για τη Βελτίωση της Ποιότητας. 8. Εμπλοκή όλων των εργαζομένων του οργανισμού μέσω Ομάδων Βελτίωσης της Ποιότητας των Διαδικασιών. 9. Εφαρμογή στρατηγικών βελτίωσης των Διαδικασιών. 10. Εγκαθίδρυση ενός συστήματος αξιολόγησης και επιθεώρησης. 11. Μέτρηση, ανάλυση και αξιολόγηση της απόδοσης. 12. Θέσπιση ενός αποτελεσματικού μηχανισμού διορθωτικών και προληπτικών ενεργειών. 13. Εγκαθίδρυση ενός «κύκλου» Συνεχούς Βελτίωσης. 14. Διατήρηση της εστίασης στην ικανοποίηση των Πελατών. 35

36 Παρακάτω απεικονίζονται σχηματικά τα βήματα για την εφαρμογή Μοντέλου Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας.( Σχήμα 2.1) (Στεφανάτος, 2000) Η ανάπτυξη ενός λειτουργικού Μοντέλου Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, περιλαμβάνει συγκεκριμένες Φάσεις, καθώς και τα επιμέρους Βήματα που θα πρέπει να ακολουθηθούν 36

37 προκειμένου να επιτευχθεί η ολοκλήρωση της εκάστοτε Φάσης. Η εκπλήρωση των βημάτων της κάθε Φάσης είναι κρίσιμης σημασίας για την επιτυχή εφαρμογή του Μοντέλου. Οι φάσεις περιγράφονται αναλυτικά ως εξής: Φάση 1η Διοίκηση Βήμα 1ο: Εξασφάλιση της δέσμευσης της Διοίκησης. Στόχος του αποτελεί η επίτευξη εφαρμογής συστήματος Ολικής Ποιότητας στον Οργανισμό, είναι κρίσιμης σημασίας και εστιάζει όχι μόνο σε μια τυπική δήλωση δέσμευσης της Διοίκησης αλλά στην ουσιαστική συμμετοχή της Διοίκησης στην υλοποίηση του προγράμματος. Βήμα 2ο: Ενθάρρυνση της εκπαίδευσης και ενίσχυση της αυτοβελτίωσης όλων των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα με παράλληλη ενθάρρυνση των συζητήσεων Διοίκησης προσωπικού για όλα τα θέματα που σχετίζονται με την εφαρμογή του προγράμματος Ολικής Ποιότητας. Βήμα 3ο: Εγκαθίδρυση Επιτροπής για την Ποιότητα σκοπός της οποίας είναι να παρέχει γενικές κατευθυντήριες οδηγίες Διοίκησης Ολικής Ποιότητας για τον οργανισμό, να εγκαθιδρύει αλλά και να αναθεωρεί τα Σχέδια Ολικής Ποιότητας που πρόκειται να εφαρμοστούν στον οργανισμό, διεξάγοντας παράλληλα επιθεωρήσεις ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Βήμα 4ο: Διορισμός του Υπεύθυνου για την Ποιότητα ο οποίος αναλαμβάνει τον συντονισμό και την επίβλεψη της εφαρμογής του προγράμματος Ολικής Ποιότητας. Βήμα 5ο: Ανάθεση δήλωσης του Οράματος (Vission) και της Αποστολής (Mission) που υιοθετεί και θέτει ο οργανισμός στην κατεύθυνση της εφαρμογής προγράμματος Ολικής Ποιότητας. Βήμα 6ο: Δήλωση Πολιτικής για την Ποιότητα. Βήμα 7ο: Εγκαθίδρυση των στόχων Ποιότητας και των προτύπων επιδόσεων. Αποσαφήνιση και ξεκάθαρη ανάπτυξη των στόχων Ποιότητας οι οποίοι προτίθενται να επιτευχθούν μέσω της εφαρμογής του προγράμματος Ολικής Ποιότητας. Βήμα 8ο: Εξασφάλιση του σωστού προσανατολισμού, κατεύθυνσης και αντίληψης από το προσωπικό σχετικά με την εφαρμογή του προγράμματος Ολικής Ποιότητας και παράλληλα παροχή της απαραίτητης κατάρτισης σε όλους τους εργαζομένους του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα. Φάση 2η- Αποστολή 37

38 Βήμα 1ο: Επικοινωνία και συνεργασία με όλους τους προμηθευτές του οργανισμού με σκοπό αφενός τον προσδιορισμό των αναγκών και των απαιτήσεων αυτών κι αφετέρου την μεταλαμπάδευση της ιδέας της κοινής αποστολής και του κοινού οράματος. Βήμα 2ο: Επικοινωνία και συνεργασία με όλους τους πελάτες του οργανισμού με σκοπό αφενός τον προσδιορισμό των προσδοκιών και απαιτήσεων αυτών κι αφετέρου την μεταλαμπάδευση της ιδέας της κοινής αποστολής και του κοινού οράματος. Βήμα 3ο: Δημιουργία κλίματος σταθερότητας κι αμοιβαίας εμπιστοσύνης τόσο με τους πελάτες όσο και με τους προμηθευτές στην κατεύθυνση της Ολικής Ποιότητας σε όλες τις συναλλαγές. Βήμα 4ο: Προσδιορισμός των αρμοδιοτήτων, της αποστολής και των δεσμεύσεων που θα πρέπει η Διοίκηση να αναλάβει λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα που έχουν προκύψει από τη συνεργασία τόσο με τους πελάτες όσο και με τους προμηθευτές ώστε αυτές να είναι πλήρως ευθυγραμμισμένες με τις ανάγκες/ απαιτήσεις τους. Φάση 3η Διαδικασίες Βήμα 1ο: Προσδιορισμός όλων των Διαδικασιών. Βήμα 2ο: Δημιουργία Ομάδων Βελτίωσης Διαδικασιών. Βήμα 3ο: Προσδιορισμός των ορίων καθώς επίσης και των απαιτήσεων της εκάστοτε Διαδικασίας. Βήμα 4ο: Προσδιορισμός των καλύτερων σύγχρονων πρακτικών (best practices). Βήμα 5ο: Εγκαθίδρυση στόχων και προτεραιοτήτων. Βήμα 6ο: Προσδιορισμός των απαιτήσεων αλλά και των αναγκαίων πόρων για τον έλεγχο και την βελτίωση των Διαδικασιών. Φάση 4η Προγράμματα Βήμα 1ο: Εφαρμογή προγραμμάτων ελέγχου και βελτίωσης. Βήμα 2ο: Προσδιορισμός και εγκαθίδρυση μέτρων απόδοσης. Βήμα 3ο: Εκτίμηση βαθμού συμμόρφωσης προς τις προκαθορισμένες απαιτήσεις. Βήμα 4ο: Εγκαθίδρυση αποτελεσματικών ελέγχων των Διαδικασιών με σκοπό την ελαχιστοποίηση και εξάλειψη των μη συμμορφώσεων. Βήμα 5ο: Εφαρμογή στατιστικών μεθόδων, εργαλείων και τεχνικών για την πραγματοποίηση του ελέγχου αλλά και την παρακολούθηση των Διαδικασιών. Βήμα 6ο: Εκτίμηση της ικανότητας διεργασίας των Διαδικασιών. Βήμα 7ο: Εφαρμογή κατάλληλων προληπτικών και διορθωτικών μέτρων. 38

39 Φάση 5η Συνεχής Βελτίωση Βήμα 1ο: Προσδιορισμός των ευκαιριών για Βελτίωση. Βήμα 2ο: Εφαρμογή στρατηγικών πρωτοβουλιών. Βήμα 3ο: Προσδιορισμός ή/και κατανομή των απαιτούμενων πόρων. Βήμα 4ο: Συνέχιση της διαδικασίας Βελτίωσης των Διαδικασιών. Φάση 6η Αξιολόγηση Βήμα 1ο: Εγκαθίδρυση διαδικασιών ελέγχου της Ποιότητας μέσω των Επιθεωρήσεων και των Αξιολογήσεων. Βήμα 2ο: Αναθεώρηση των ανωτέρω διαδικασιών και τη λήψη κατάλληλων προληπτικών και διορθωτικών μέτρων. Φάση 7η Ανασκόπηση Συνεχής επανάληψη όλου του κύκλου των ανωτέρω δραστηριοτήτων και δράσεων με απώτερο σκοπό την επίτευξη συνεχούς βελτίωσης του Συστήματος (Στεφανάτος Σ., 2000) Αξιολόγηση και ΔΟΠ Σύμφωνα με τους Γκουρού της ποιότητας που ασχολήθηκαν με το θέμα της αξιολόγησης/ απόδοσης και την αναγκαιότητα ή μη εφαρμογής προγραμμάτων και συστημάτων μέτρησης της απόδοσης έχουμε τα εξής: Συγκεκριμένα, ο Crosby πιστεύει ότι οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται για την απόδοσή τους και δίνουν μεγάλη σημασία στην αξιολόγησή τους. Αναγνωρίζει όμως τις διάφορες αδυναμίες των συστημάτων αξιολόγησης και υποστηρίζει ότι οι εργαζόμενοι με τον αναποτελεσματικό σχεδιασμό, την εφαρμογή και βελτίωση των υπαρχόντων προγραμμάτων αξιολόγησης χάνουν την εμπιστοσύνη τους σε αυτά, με αποτέλεσμα να είναι αναποτελεσματικά. Ο Juran πιστεύει στην αξιολόγηση, αλλά διακηρύσσει ότι η αξιολόγηση θα πρέπει να γίνεται με καθαρά ποσοτικά κριτήρια. Ο Deming είναι ο κύριος επικριτής των προγραμμάτων αξιολόγησης. Θεωρεί την εφαρμογή ποσοτικών κριτηρίων στην αξιολόγηση ως την κυριότερη αιτία αποτυχίας των επιχειρήσεων 39

40 στην προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας. Όμως στην αναζήτησή τους για το χρυσό δισκοπότηρο της ποιότητας οι επιχειρήσεις συχνά προσπαθούν να αλλάξουν τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης, έτσι ώστε να υποστηρίξουν τις προσπάθειες βελτίωσης της ποιότητας. Έρευνες έχουν δείξει ότι πιο πολλές επιχειρήσεις που εφαρμόζουν προγράμματα ΔΟΠ έχουν ένα τυπικό πρόγραμμα αξιολόγησης το οποίο περιλαμβάνει διάφορα στάδια, όπως σχεδιασμός ή καθορισμός στόχων, συνεχής καθοδήγηση και αναπληροφόρηση και δυνατότητα ανασκόπησης και συζήτησης των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης (Hart and Schlesinger, 1991 Blackburn and Rosen, 1991 Snell and Dean, 1991 Longenecker and Goff, 1992). Αξιοσημείωτο είναι να αναφερθεί ότι τα συστήματα αξιολόγησης δεν είναι συμβατά με τη ΔΟΠ. Η ΔΟΠ απαιτεί έμφαση στον πελάτη, συστηματική οργάνωση, συμμετοχή, εφαρμογή συστημάτων συνεχούς βελτίωσης και μάθησης. Η ΔΟΠ απαιτεί κατανόηση, έλεγχο και βελτίωση των διαδικασιών για την ικανοποίηση του πελάτη. Αντιθέτως, τα συστήματα αξιολόγησης στοχεύουν στον έλεγχο της ατομικής συμπεριφοράς για την ικανοποίηση του στελέχους στον οποίο υπάγεται ο εργαζόμενος (Scholtes, 1993). Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί ότι τα ανώτερα στελέχη μπορούν να αλλάξουν την κουλτούρα με την αναγνώριση των εργαζομένων. Πολλές επιχειρήσεις έχουν προγράμματα αναγνώρισης τα οποία είναι σχεδιασμένα έτσι ώστε να υποστηρίζουν το παλιό διοικητικό σύστημα Εργαλεία και Τεχνικές για τη Βελτίωση της Ποιότητας Η Συνεχής Βελτίωση της Ποιότητας μιας διαδικασίας προκύπτει μέσω της συνεχούς αξιολόγησης της αποδοτικότητάς της. Για το σκοπό αυτό υπάρχουν πολλά Εργαλεία και Τεχνικές, τόσο για τον προσδιορισμό και την ανάλυση των προβλημάτων όσο και για τη βελτίωση της διαδικασίας. Τα 11 συνηθέστερα χρησιμοποιούμενα Εργαλεία και Τεχνικές που χρησιμοποιούνται για τη Βελτίωση της Ποιότητας σύμφωνα με το πρότυπο ISO δίνονται στον Πίνακα Πίνακας Τα 11 συνηθέστερα χρησιμοποιούμενα Εργαλεία /Τεχνικές για τη Βελτίωση της Ποιότητας. 40

41 Εργαλείο ή Τεχνική 1. Έντυπα Συλλογής Δεδομένων (Data Collection Form) Α. Εργαλεία για μη αριθμητικά δεδομένα 2. Καταιγισμός Ιδεών (Brainstorming) 3. Διάγραμμα Συνάφειας (Affinity Diagram) 4. Διάγραμμα Αιτίου- Αποτελέσματος(Cause & Effect Diagram ή C&E ή Fishbone) 5. Δεντροδιάγραμμα (τree Diagram) 6. Διάγραμμα Ροής (Flow Chart) 7. Benchmarking Β. Εργαλεία για αριθμητικά δεδομένα 8. Διάγραμμα Ελέγχου (Control Chart) 9. Ιστόγραμμα (Histogram) 10. Ανάλυση Paretto (20/80) 11. Διάγραμμα Διασκόρπισης (Scatter Diagram) 41

42 Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν σύντομα τα ανωτέρω Εργαλεία/τεχνικές: 1. Το Έντυπο Συλλογής Δεδομένων είναι ένα έντυπο με το οποίο συλλέγουμε και στο οποίο καταγράφουμε δεδομένα. 2. Η τεχνική του Brainstorming χρησιμοποιείται προκειμένου να προσδιοριστούν πιθανές λύσεις σε προβλήματα και πιθανές δυνατότητες. 3. Τα Διαγράμματα Συνάφειας (Affinity Diagrams) χρησιμοποιούνται προκειμένου να ομαδοποιηθεί σε κατηγορίες ένας μεγάλος αριθμός ιδεών, απόψεων ή θέσεων σχετικά με κάποιο θέμα. 4. Το διάγραμμα Αιτίου - Αποτελέσματος (Cause and Effect Diagram ή συντομότερα C&E Diagram) είναι ένα εργαλείο, το οποίο χρησιμοποιείται για να αναλύονται όλα τα πιθανά αίτια ενός προβλήματος, ονομάζεται δε και fishbone diagram, διότι η εικόνα του θυμίζει ψαροκόκαλο! Τα πιθανά αίτια ομαδοποιούνται σε κύριες κατηγορίες και σε υποκατηγορίες lου, 2ου κτλ. επιπέδου. 5. Το Δεντροδιάγραμμα (τree Diagram) χρησιμοποιείται για να παρουσιαστούν οι σχέσεις μεταξύ ενός θέματος και των συστατικών του στοιχείων. Δηλαδή προσπαθούμε μέσω της χρήσης Τεχνικών, όπως το Brainstorming, να κατακερματίσουμε ένα θέμα στα βασικά συστατικά του στοιχεία και να τα αποτυπώσουμε σε ένα Δεντροδιάγραμμα (λέγεται έτσι επειδή θυμίζει πλαγιασμένο δέντρο!) προκειμένου να καταδείξουμε λογικούς ή σειριακούς δεσμούς. 6. Τα Διαγράμματα Ροής (Flow Charts) χρησιμοποιούνται για να απεικονιστεί σχηματικά μια διαδικασία. Το Διάγραμμα Ροής χρησιμοποιείται όταν θέλουμε να βελτιώσουμε ή να καταργήσουμε μια διαδικασία. 42

43 7. Το Benchmarking είναι η Τεχνική Βελτίωση ς Ποιότητας που αφορά τη σύγκριση μιας διαδικασίας μιας εταιρείας με αντίστοιχες διαδικασίες κορυφαίων εταιρειών (market- leaders) προκειμένου να προσδιοριστούν πιθανές δυνατότητες για Βελτίωση της Ποιότητας. Η χρήση της Τεχνικής Benchmarking επιτρέπει τον προσδιορισμό των στόχων και την εγκαθίδρυση προτεραιοτήτων για την προετοιμασία σχεδίων τα οποία θα βοηθήσουν την επιχείρηση να αποκτήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. 8. Τα Διαγράμματα Ελέγχου (Control Charts) είναι ένα Εργαλείο το οποίο χρησιμοποιείται προκειμένου να : -Αξιολογήσουμε τη σταθερότητα (process stability) μιας διαδικασίας. -Προσδιορίσουμε εάν απαιτείται ή όχι η παρέμβασή μας ώστε να ρυθμίσουμε τις παραμέτρους μιας διαδικασίας. -Επιβεβαιώσουμε κάποια βελτίωση σε μια διαδικασία. Μέσω των Διαγραμμάτων Ελέγχου μπορούμε να διακρίνουμε ποιες από τις αποκλίσεις από τα όρια αποδοχής των αποτελεσμάτων μιας διαδικασίας οφείλονται σε συνήθη αίτια ή σε ειδικά αίτια. Οι αποκλίσεις λόγω συνηθισμένων αιτίων επαναλαμβάνονται τυχαία, αλλά εντός προβλεφθέντων ορίων, ενώ οι αποκλίσεις λόγω ειδικών αιτίων δεν είναι τυχαίες και υποδηλώνουν ότι κάποιοι παράγοντες, οι οποίοι επηρεάζουν τη διαδικασία πρέπει να επισημανθούν, να προσδιοριστούν, να ερευνηθούν και να τεθούν υπό έλεγχο. 9. Τα ιστογράμματα (Histograms) χρησιμοποιούνται στη Στατιστική για την απεικόνιση της κατανομής συνόλων δεδομένων. Επίσης, χρησιμοποιούνται για την απεικόνιση της διαχρονικής εξέλιξη ς μιας μεταβλητής. Τα ιστογράμματα(λέγονται και ραβδογράμματα)αποτελούνται από κατακόρυφες ράβδους (ο αριθμός των οποίων κυμαίνεται συνήθως από 6 έως 12), οι οποίες απεικονίζουν τη συχνότητα εμφάνισης ενός γεγονότος ή συμβάντος. 10. Το Διάγραμμα Paretto (ραβδόγραμμα) ονομάστηκε έτσι προς τιμή του Ιταλού οικονομολόγου Paretto, ο οποίος παρατήρησε ότι σε ένα μεγάλο ποσοστό θεμάτων της καθημερινής (και όχι μόνο) ζωής παρατηρείται μια σχέση 20/80. Δηλαδή, για 43

44 παράδειγμα, το 20% των ατόμων σε μια κοινωνία κατέχει το 80% του συνολικού πλούτου. Παρόμοια φαινόμενα παρατηρούνται και στα θέματα Ποιότητας, όπου συνήθως το 20% των αιτίων προκαλεί το 80% των προβλημάτων. Για το λόγο αυτό, χρησιμοποιούμε το Διάγραμμα Paretto, με το οποίο παρουσιάζουμε τη «συμβολή» κάθε αιτίου στο συνολικό αποτέλεσμα και προσδιορίζουμε ευκαιρίες για βελτίωση. 11. Τα Διαγράμματα Διασκόρπισης (Scatter diagrams) χρησιμοποιούνται για την ανακάλυψη και την παρουσίαση συσχετισμών μεταξύ δύο συνδεόμενων ομάδων δεδομένων, καθώς επίσης και για την επιβεβαίωση προβλεφθεισών συσχετισμών μεταξύ δύο συνδεόμενων ομάδων δεδομένων. Αναλυτικότερα, το Διάγραμμα Διασκόρπισης είναι ένα Εργαλείο για τη μελέτη δύο μεταβλητών, όπου τα δεδομένα της μιας μεταβλητής έχουν αντιστοιχία ένα προς ένα με τα δεδομένα της άλλης, δημιουργώντας έτσι ζευγάρια, π. χ. (Χ, Υ). Στο Διάγραμμα Διασκόρπισης κάθε ζεύγος αποτυπώνεται σε ένα σημείο, δημιουργώντας έτσι συνολικά ένα «νέφος» από σημεία. Η σχέση μεταξύ των δύο ομάδων δεδομένων αποτυπώνεται έτσι μέσω του σχήματος του «νέφους». Μια θετική συσχέτιση μεταξύ Χ και Υ σημαίνει ότι αυξανόμενες τιμές του Χ έχουν ως αποτέλεσμα αυξανόμενες τιμές και για το Υ, ενώ αρνητική συσχέτιση παρατηρείται όταν για αυξανόμενες τιμές του Χ έχουμε μειούμενες τιμές για το Υ. 1.5 Εργαλεία για την εφαρμογή Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στη Δημόσια Διοίκηση. Η Ελλάδα προσπαθεί να οργανωθεί εκδίδοντας νόμους, Προεδρικά Διατάγματα (Π.Δ.), Εγκυκλίους συστήνει Τμήματα και Διευθύνσεις για την Ποιότητα, έτσι ώστε να εφαρμόσει το μοντέλο ή το Σύστημα Σχεδιασμού της Διοίκηση Ολικής Ποιότητας στον Δημόσιο Τομέα. Παρόλα αυτά είναι γνωστό ότι για να αποδώσει η σωστή εφαρμογή της Ποιότητας και εν τέλει να βελτιωθεί, πρέπει να διανυθεί τουλάχιστον μια δεκαετία. Ελάχιστα είναι τα αποτελέσματα λόγω της καθυστέρηση στις ανειλημμένες υποχρεώσεις της χώρας μας προς την Κοινότητα και βέβαια χωρίς κεντρικό σχεδιασμό και συντονισμό. Κάνοντας μια ανασκόπηση ως ιστορική αναδρομή μπορούμε να αναφέρουμε ενδεικτικά Νόμους, Π.Δ, Υ.Α κλπ που έχουν εκδοθεί για την Ποιότητα με την πάροδο του χρόνου. 44

45 Ν. 2880/ (ΦΕΚ 9A/ ) «Πρόγραμμα ΠΟΛΙΤΕΙΑ για τη μεταρρύθμιση και τον εκσυγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης και άλλες διατάξεις». Ν. 3230/2004 (ΦΕΚ 44 Α / ) «Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους, μέτρηση της αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις». ΔΟΑ/Φ.01/ Ιουνίου 2004 «Σύσταση Μονάδων Ποιότητας και Αποδοτικότητας. ΥΑ ΔΙΠΑ/9381/2006-ΦΕΚ.583/Β'/ «Ειδικά Βραβεία δημοσίων υπηρεσιών». Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (ΚΠΑ), ΟΔΗΓΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ, / 198/ ΔΠ&Α/ ΠΟΛ /4/ 2009 «Εισαγωγή Συστήματος διοίκησης μέσω στόχων Καθορισμός Δεικτών μέτρησης της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας των Υπηρεσιών στον Τομέα Οικονομικών του Υπουργείου Οικονομίας και Οικονομικών. «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ», «ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΑΓΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΗ», Υπουργείο Οικονομικών Αύγουστος Χαρακτηριστικά της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης Η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση για να εφαρμόσει αποτελεσματικά τη ΔΟΠ και μέσω αυτής να αποκτήσει ένα ανθρωποκεντρικό περιβάλλον πρέπει να μεταρρυθμιστεί δομικά σε δύο επίπεδα. Στο επίπεδο της οργάνωσης των μεθόδων και διαδικασιών της διοίκησης και στο επίπεδο του ανθρώπινου δυναμικού. Η μεταρρύθμιση σε επίπεδο της οργάνωσης των μεθόδων και διαδικασιών της διοίκησης επιβάλλεται λόγω της πολυνομίας και της τεράστιας γραφειοκρατίας που επικρατεί. Στην πλειοψηφία τους οι χιλιάδες νόμοι που έχουν ψηφιστεί είναι περιττοί και αναποτελεσματικοί, με αποτέλεσμα να δυσχεραίνουν την ήδη περιπλέκουσα υπάρχουσα κατάσταση. Από την άλλη μεριά η μεταρρύθμιση σε επίπεδο του ανθρώπινου δυναμικού κωλύεται λόγω του πελατειακού συστήματος προσλήψεων και των κομματικών παρεμβάσεων, με αποτέλεσμα να καταλαμβάνουν νευραλγικές θέσεις στο δημόσιο τομέα άτομα χωρίς τις 45

46 απαραίτητες ικανότητες και γνώσεις. Συνεπώς, εφόσον η διαδικασία προσλήψεων είναι μη αξιοκρατική, η απαξίωση της διοίκησης αποτελεί μια πάγια συνήθεια. Η αναποτελεσματικότητα και η έλλειψη συνέπειας αποτελούν δύο σημαντικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα του δημόσιου τομέα. Αυτά λοιπόν τα χαρακτηριστικά σε συνδυασμό μη την μη εφαρμογή όλων των μεταρρυθμιστικών ενεργειών με συνέχεια κάθε φορά, αποτελούν ανασταλτικό παράγοντα για την πρόοδο και κατά συνέπεια για την βελτίωση της Ποιότητας. Αξιοσημείωτο είναι να αναφερθεί το γεγονός ότι η έλλειψη σχεδιασμού είναι ένα ακόμη χαρακτηριστικό γνώρισμα της ελληνικής δημόσιας διοίκησης, το οποίο σε συνδυασμό με την μη προσπάθεια επιδίωξης βελτίωσης των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους πολίτες, καταδικάζει τις μεταρρυθμιστικές προσπάθειες σε αποτυχία. Η σύγχρονη Δημόσια Διοίκηση οφείλει και πρέπει να ανταποκριθεί στο νέο περιβάλλον αξιοποιώντας, στο μέγιστο δυνατό βαθμό, τις Τεχνολογίες Πληροφορικής Και Επικοινωνιών (ΤΠΕ). Παράλληλα, θα πρέπει να σχεδιάσει, αναπτύξει και εφαρμόσει ένα Σύστημα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (εφεξής Σ.Δ.Ο.Π.). Η εφαρμογή ενός Σ.Δ.Ο.Π. θα βοηθήσει αφενός στην αντιμετώπιση των υφιστάμενων δυσλειτουργιών (πολυσύνθετο περιβάλλον οργάνωσης και λειτουργίας, χαοτικό νομικό πλαίσιο, μη ευέλικτες ιεραρχίες, μη σαφές πάντα παραγόμενο προϊόν/υπηρεσία), αφετέρου θα ορίσει με σαφήνεια τους στόχους, τη στρατηγική ανάπτυξης του δημόσιου οργανισμού και τα αναμενόμενα από τη λειτουργία του αποτελέσματα. Η αξιολόγηση μιας δημόσιας υπηρεσίας πρέπει να αφορά όλες τις διαστάσεις και τους παράγοντες που επηρεάζουν τη λειτουργία της. Η βελτίωση της Ποιότητας, της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας επιτυγχάνεται μέσω της εφαρμογής προγραμμάτων αξιολόγησης όσον αφορά στην διοικητική ικανότητα των δημοσίων υπαλλήλων. Η αξιολόγηση επιτυγχάνεται μέσω της χρήσης εργαλείων Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, όπως την εφαρμογή του Συστήματος της Διοίκησης Μέσω Στόχων, τους δείκτες αποτελεσματικότητας αποδοτικότητας, το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης και την πιστοποίηση βάσει διεθνών προτύπων σειράς ISO

47 1.5.2 Σύστημα Διοίκησης μέσω Στόχων Δείκτες αποτελεσματικότητας / αποδοτικότητας -Κοινό πλαίσιο Η Διοίκηση μέσω Στόχων ορίζεται ως η διαδικασία εκείνη με την οποία προσδιορίζονται σαφείς, μετρήσιμοι, ρεαλιστικοί και συμφωνημένοι στόχοι επιδιώξεις από τα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα κάθε φορέα (Φάση καθορισμού των στόχων ) και στην συνέχεια γίνεται διάχυση των στόχων- επιδιώξεων αυτών υπό μορφή εξειδικευμένων ενεργειών στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα (Φάση υλοποίησης των στόχων). Σύμφωνα με τις διατάξεις των άρθρων 1-4 του Ν. 3230/2004 (ΦΕΚ 44/Α / ) καθιερώθηκε το σύστημα «Διοίκηση μέσω Στόχων» στις υπηρεσίες του Δημοσίου, τα Νομικά Πρόσωπα Δημοσίου Δικαίου (Ν.Π.Δ.Δ.) και τους Οργανισμούς Τοπικής Αυτοδιοίκησης (Ο.Τ.Α.) α και β βαθμού. Ως αντικειμενικό σκοπό αποτελεί: Α) η βελτίωση της λειτουργίας των δημοσίων υπηρεσιών προς όφελος των πολιτών και Β)η ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες ανάγκες και τα νέα πρότυπα διοίκησης. Το σύστημα Διοίκησης μέσω Στόχων περιλαμβάνει την αξιοποίηση Δεικτών Μέτρησης Αποτελεσματικότητας και Αποδοτικότητας των δημοσίων υπηρεσιών και ως χρόνος αναφοράς τίθεται ρητά το ένα έτος. Με τον όρο αποτελεσματικότητα ορίζεται εκ του νομοθέτη «η επίτευξη συγκεκριμένων και προκαθορισμένων στόχων» ενώ με τον όρο αποδοτικότητα ορίζεται «η μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων από τις Δράσεις της Διοίκησης με δεδομένους πόρους». Σύμφωνα με το άρθρο 5 του ίδιου Νόμου, «η αποδοτικότητα και η αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών μετρώνται με βάση γενικούς και ειδικούς δείκτες». Στους Γενικούς Δείκτες αναφέρονται μεταξύ άλλων εκ του νομοθέτη ο χρόνος ανταπόκρισης στις αιτήσεις πολιτών προς διεκπεραίωση υποθέσεών τους παντός είδους, το ποσοστό ικανοποίησης των παραπόνων που υποβάλλονται, η ποιότητα των υπηρεσιών. Οι Ειδικοί Δείκτες καθορίζονται από τους εκάστοτε δημόσιους φορείς με κριτήριο τις εξειδικευμένες ανάγκες αλλά και ιδιαιτερότητες κάθε φορέα με γνώμονα τις παρεχόμενες από αυτόν υπηρεσίες. Ειδικότερα οι Ο.Τ.Α. α και β βαθμού μπορούν να προσθέτουν και άλλους δείκτες με βάση τις επικρατούσες ιδιαίτερες τοπικές συνθήκες. Οι ειδικοί δείκτες καθορίζονται με απόφαση του δημοτικού ή περιφερειακού συμβουλίου του 47

48 οικείου Ο.Τ.Α και δεν δύναται να αναιρούν ούτε να διαφοροποιούν τις ρυθμίσεις της εκάστοτε υπουργικής απόφασης. Τα δημοτικά και περιφερειακά συμβούλια με απόφασή τους ορίζουν ή συνιστούν την υπηρεσιακή μονάδα που είναι αρμόδια για την εφαρμογή της διαδικασίας μέτρησης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας (άρθρο 8, ν.3230/2004). Οι στόχοι που τίθενται από τα ανώτερα ιεραρχικά κλιμάκια καθορίζονται από την αποστολή της εκάστοτε δημόσιας υπηρεσίας και προσδιορίζονται από την αποστολή και το όραμα της ηγεσίας ενώ όσο πλησιάζει κανείς προς τα κατώτερα ιεραρχικά κλιμάκια όπου οι δραστηριότητες λαμβάνουν πλέον εκτελεστικό χαρακτήρα, οι στόχοι αποκτούν περισσότερο εξειδικευμένο χαρακτήρα. Μεθοδολογία εφαρμογής Για την εφαρμογή του συστήματος Διοίκησης μέσω Στόχων ακολουθείται η παρακάτω μεθοδολογία : Φάση καθορισμού των στόχων α) Με απόφαση του ο Υπουργός ή το όργανο διοίκησης κάθε φορέα γνωστοποιεί και κατανέμει στις οικείες υπηρεσίες τους στρατηγικούς στόχους για το επόμενο έτος και β) Οι προϊστάμενοι Γενικής Διεύθυνσης ή Διεύθυνσης, ελλείψει Γενικών Διευθύνσεων, προβαίνουν σε πρότερη ανάλυση των ανωτέρω στρατηγικών στόχων, ενημερώνουν σχετικά τους υπαγόμενους σε αυτούς προϊσταμένους Διεύθυνσης και ζητούν από αυτούς όπως καθορίσουν τους επιμέρους στόχους. Φάση υλοποίησης των στόχων γ) Οι προϊστάμενοι Διεύθυνσης σε συνεργασία με τους προϊσταμένους Τμήματος εξειδικεύουν και επιμερίζουν τους στόχους της Διεύθυνσης από κοινού ανά Τμήμα. γ) Οι προϊστάμενοι Τμήματος καθορίζουν την συμβολή καθενός από τους υφισταμένους τους με γνώμονα τις δεξιότητες, τις γνώσεις και την εμπειρία τους. 48

49 1.5.3 Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης Γενικό Πλαίσιο Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (εφεξής Κ.Π.Α.) (Common Assessment Framework, CAF) αποτελεί ένα εργαλείο Διοίκησης Ολικής Ποιότητας με το οποίο επιδιώκεται η επίτευξη της βελτίωσης της εσωτερικής δομής και οργάνωσης των δημόσιων οργανισμών καθώς επίσης και της ποιότητας των παρεχόμενων προς τον πολίτη υπηρεσιών και προϊόντων. Βασίζεται στο Ευρωπαϊκό Πρότυπο Επιχειρηματικής Αριστείας του Ευρωπαϊκού Ιδρύματος για τη Διοίκηση Ποιότητας (European Foundation Quality Management- EFQM) και το πρότυπο του Γερμανικού Πανεπιστημίου Διοικητικών Επιστημών Speyer. Έχει υιοθετηθεί από το σύνολο των κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης και έχει σχεδιαστεί προκειμένου να χρησιμοποιείται σε όλα τα επίπεδα της δημόσιας διακυβέρνησης (Οδηγός Εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, ΥΠ.ΕΣ.Δ.Δ&Α., 2007). Το Κ.Π.Α προσφέρεται ως ένα εύχρηστο εργαλείο, ειδικά σχεδιασμένο για δημόσιους οργανισμούς το οποίο προσφέρεται δωρεάν και καλείται να εκπληρώσει τους εξής πέντε κύριους σκοπούς: Εισαγωγή των αρχών της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στην οργάνωση και την γενικότερη λειτουργία της δημόσιας διοίκησης. Βαθμιαία ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου κύκλου ποιότητας αποτελούμενο από τον Προγραμματισμό, την Εκτέλεση, τον Έλεγχο και την Ανάδραση (Plan- Do- Check- Act ) γνωστό και ως τον Κύκλο Ποιότητας του Deming. Επαρκή αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης και την σχεδίαση δράσεων βελτίωσης. Γεφύρωση χάσματος μεταξύ των διαφορετικών μοντέλων Διασφάλισης Ποιότητας και Διοίκησης Ολικής Ποιότητας που χρησιμοποιούνται στις δημόσιες διοικήσεις των κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης Ενθάρρυνση της συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking) και της συγκριτικής μάθησης (bench learning) μεταξύ οργανικών μονάδων του ίδιου ή διαφορετικών δημοσίων φορέων. 49

50 Δομή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης Το Κ.Π.Α. αποτελείται από εννέα κριτήρια αξιολόγησης τα οποία ταυτίζονται με τα κύρια σημεία που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε οποιαδήποτε οργανωτική δομή: α) ηγεσία, β) στρατηγική και προγραμματισμός, γ) διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, δ) συνεργασίες και πόροι, ε) διαδικασίες, στ) αποτελέσματα σχετικά με το Ανθρώπινο Δυναμικό, ζ) αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη/ πελάτη, η) αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία, θ) κύρια αποτελέσματα επίδοσης. Τα κριτήρια 1 έως 5 αφορούν τις προϋποθέσεις που προσδιορίζουν και καθορίζουν το βαθμό αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της δημόσιας υπηρεσίας. Αφορούν ουσιαστικά τον τρόπο διοίκησης και οργάνωσης μιας δημόσιας υπηρεσίας, την κουλτούρα λειτουργίας της καθώς επίσης και τον τρόπο διαχείρισης των εισροών (πόρων) της. Τα κριτήρια 6 έως 9 αφορούν τα αποτελέσματα (εκροές) που επιτυγχάνονται ως προς τους πελάτες, το ανθρώπινο δυναμικό, την κοινωνία και τα βασικά αποτελέσματα μέσω μετρήσεων της ικανοποίησης των πολιτών από την λειτουργία μιας δημόσιας οργάνωσης. Τα ανωτέρω κριτήρια βασίζονται στη χρησιμοποίηση των δεικτών μέτρησης αποτελεσμάτων. Κάθε κριτήριο υποδιαιρείται σε δέσμη υποκριτηρίων (σύνολο 28), τα οποία αποτελούν τους κύριους άξονες, στους οποίους θα βασιστεί η αυτοαξιολόγηση. Κάθε υποκριτήριο υποδιαιρείται σε δέσμη παραδειγμάτων (σύνολο 212 ) τα οποία με τη μορφή ερωτημάτων συνιστούν τα μέτρα/ δείκτες (ποιοτικοί/ ποσοτικοί) που μετρούν το βαθμό επίτευξης του κάθε υποκριτηρίου. (Σχεδιάγραμμα 1). 50

51 (Σχεδιάγραμμα 1): Το μοντέλο του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης Πηγή: Μεθοδολογία Εφαρμογής Το Κ.Π.Α. δύναται να εφαρμοστεί στο σύνολο του φορέα ή σε οποιαδήποτε οργανική ομάδα αυτού, πάντα ως ενιαίο σύστημα και όχι μέσω της επιλεκτικής εφαρμογής κριτηρίων και των αντίστοιχων υποκριτηρίων. Λαμβάνοντας τα ανωτέρω ως απαραίτητη προϋπόθεση και γνώμονα εφαρμογής του Κ.Π.Α. παρατίθενται οι τέσσερις φάσεις εφαρμογής Κ.Π.Α. Φάση 1: Προσδιορισμός πεδίου εφαρμογής- Συγκρότηση Ομάδας Βασική προϋπόθεση για την έναρξη εφαρμογής του Κ.Π.Α. είναι η δέσμευση της πολιτικής ηγεσίας του φορέα μέσω της έκδοσης σχετικής απόφασης όπου θα ορίζονται μεταξύ άλλων: ο Πρόεδρος/Συντονιστής (Project Leader) και τα μέλη της Ομάδας, το πεδίο εφαρμογής του Κ.Π.Α., η συχνότητα συνεδρίασης της Ομάδας καθώς επίσης και το χρονοδιάγραμμα εφαρμογής του Κ.Π.Α. Φάση 2: Κατανομή καθηκόντων Προσδιορισμός εσωτερικής λειτουργίας ομάδας Προγραμματίζονται οι ενέργειες της ομάδας και ο τρόπος με τον οποίο θα λειτουργήσει. Έχοντας ως βοήθημα έναν οδηγό εφαρμογής Κ.Π.Α. αναλύονται τα Κριτήρια- Υποκριτήρια- 51

52 Παραδείγματα. Γίνεται ο καταμερισμός της εργασίαςανάμεσα στα μέλη της ομάδας και καθορίζεται ο τρόπος συλλογής των απαραίτητων στοιχείων τεκμηρίωσης βαθμολογίας. Στόχος είναι η δημιουργία κατάλληλων ερωτηματολογίων και ο προσδιορισμός των υπαλλήλων που θα απαντήσουν σε αυτά. Φάση 3: Συλλογή επεξεργασία των προσδιορισθέντων στοιχείων τεκμηρίωσης, σύνταξη έκθεσης αξιολόγησης και βαθμολόγηση. Επεξεργασία των στοιχείων που συλλέχθηκαν μέσω των συνεντεύξεων και της συμπλήρωσης ερωτηματολογίων. Συντάσσεται έκθεση αξιολόγησης για κάθε Κριτήριο- Υποκριτήριο και αξιολογούνται τα αποτελέσματα. Σκοπός στη φάση αυτή είναι η τελική ενιαία έκθεση αξιολόγησης και η βαθμολόγηση των Παραδειγμάτων- Υποκριτηρίων- Κριτηρίων. Φάση 4 : Σύνταξη έκθεσης μέτρων βελτίωσης. Εξάγονται συμπεράσματα και προτείνονται βελτιωτικά μέτρα που στοχεύουν στην αναβάθμιση των επιδόσεων του δημόσιου οργανισμού (Οδηγός εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, ΥΠ.ΕΣ.Δ.Δ.& Α, 2007 ). 52

53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΣΥΝΤΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ- ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ( ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΧΩΡΟΥ) Στο κεφάλαιο αυτό θα ακολουθήσει μια σύντομη περιγραφή του εργασιακού χώρου στον οποίο έγινε επιλογή να πραγματοποιηθεί η εφαρμογή του μοντέλου Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Στην προκειμένη περίπτωση πρόκειται για την Υπηρεσία Δόμησης, πρώην Γραφείο Πολεοδομικών Εφαρμογών ή Πολεοδομικό γραφείο. Η Υπηρεσία Δόμησης πλέον υπάγεται στον Δήμο Δυτικής Αχαΐας ενώ παλαιότερα ανήκε στην Νομαρχιακή Αυτοδιοίκηση Αχαΐας. Σύμφωνα με την Έγκριση Οργανισμού Εσωτερικής Υπηρεσίας Δήμου Δυτικής Αχαΐας (Αρ. φύλλου 3017, αρ /20980 ΦΕΚ 30/12/2011) παρουσιάζεται παρακάτω επιγραμματικά η διάρθρωση των υπηρεσιών σε κεντρικές και αποκεντρωμένες υπηρεσίες οι οποίες είναι εγκατεστημένες στην έδρα και στις έδρες των αντίστοιχων Δημοτικών Ενοτήτων του Δήμου και περιλαμβάνουν τις παρακάτω οργανικές μονάδες ομαδοποιημένες σε ενότητες συναφούς σκοπού και αντικειμένου: 2.1 ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΪΑΣ Διάρθρωση κεντρικών υπηρεσιών Ενότητα Α : Υπηρεσίες υπαγόμενες απευθείας στο δήμαρχο 1. Γενικός γραμματέας. 2. Ιδιαίτερο Γραφείο δημάρχου. 3. Αυτοτελές Γραφείο Επικοινωνίας και Δημοσίων Σχέσεων. 4. Νομική Υπηρεσία. 5. Αυτοτελές Γραφείο Διαφάνειας. 6. Αυτοτελές Γραφείο Διοικητικής Βοήθειας. 7. Αυτοτελές Τμήμα Αστυνομίας που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Επιχειρησιακού Σχεδιασμού και β ) Γραφείο Αστυνόμευσης. Ενότητα Β : Επιτελικές υπηρεσίες 53

54 Αυτοτελές Τμήμα Προγραμματισμού, Οργάνωσης και Πληροφορικής που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Προγραμματισμού, Ανάπτυξης και Οργάνωσης και β ) Γραφείο Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (Τ.Π.Ε.). Ενότητα Γ : Υπηρεσίες τοπικής οικονομικής ανάπτυξης Αυτοτελές Τμήμα Τοπικής Οικονομικής Ανάπτυξης που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Αγροτικής Παραγωγής και Αλιείας, β ) Γραφείο Αδειοδοτήσεων και Ρύθμισης Εμπορικών Δραστηριοτήτων και γ ) Γραφείο Απασχόλησης, Τουρισμού και Αξιοποίησης Τοπικών Πόρων. Ενότητα Δ : Υπηρεσίες περιβάλλοντος και ποιότητας ζωής 1. Αυτοτελές Τμήμα Πολεοδομίας που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Έκδοσης Οικοδομικών Αδειών, β ) Γραφείο Πολεοδομικών Εφαρμογών και γ ) Γραφείο Ελέγχου Κατασκευών. 2. Διεύθυνση Καθαριότητας και Περιβάλλοντος που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Τμήματα: α ) Τμήμα Καθαριότητας και Ανακύκλωσης και β ) Τμήμα Περιβάλλοντος και Πρασίνου. Στο Τμήμα Καθαριότητας και Ανακύκλωσης περιλαμβάνονται ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Σχεδιασμού και Εποπτείας Καθαριότητας και Ανακύκλωσης, β ) Γραφείο Αποκομιδής Απορριμμάτων και Ανακυκλώσιμων Υλικών και γ ) Γραφείο Διαχείρισης και Συντήρησης Οχημάτων. Στο Τμήμα Περιβάλλοντος και Πρασίνου περιλαμβάνονται ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Περιβάλλοντος και 54

55 β ) Γραφείο Πρασίνου και Πολιτικής Προστασίας. Ενότητα Ε : Υπηρεσίες κοινωνικής προστασίας, παιδείας και πολιτισμού Αυτοτελές Τμήμα Κοινωνικής Προστασίας, Παιδείας και Πολιτισμού που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Κοινωνικής Πολιτικής και Πολιτικών Ισότητας των Φύλων, β ) Γραφείο Προστασίας και Προαγωγής της Δημόσιας Υγείας και γ ) Γραφείο Παιδείας, Δια Βίου Μάθησης και Πολιτισμού. Ενότητα ΣΤ : Υπηρεσίες υποστήριξης 1. Διεύθυνση Διοικητικών και Οικονομικών Υπηρεσιών που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Τμήματα: α ) Τμήμα Διοικητικών Υπηρεσιών και β ) Τμήμα Οικονομικών Υπηρεσιών. Στο Τμήμα Διοικητικών Υπηρεσιών περιλαμβάνονται ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Υποστήριξης των Πολιτικών Οργάνων του Δήμου, β ) Γραφείο Δημοτικής Κατάστασης και Ληξιαρχείου, γ ) Γραφείο Αλλοδαπών και Μετανάστευσης και δ ) Γραφείο Ανθρώπινου Δυναμικού και Διοικητικής Μέριμνας. Στο Τμήμα Οικονομικών Υπηρεσιών περιλαμβάνονται ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Προϋπολογισμού και Λογιστηρίου, β ) Γραφείο Προμηθειών και Υπηρεσιών, γ ) Γραφείο Εσόδων και Περιουσίας και δ ) Γραφείο Ταμείου. 2. Διεύθυνση Τεχνικών Υπηρεσιών που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Τμήματα: α ) Τμήμα Μελετών και Κατασκευής Έργων και β ) Τμήμα Συγκοινωνιών και Εγκαταστάσεων. Στο Τμήμα Μελετών και Κατασκευής Έργων περιλαμβάνονται ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Προγραμματισμού και Μελετών και 55

56 β ) Γραφείο Κατασκευής και Συντήρησης Υποδομών. Στο Τμήμα Συγκοινωνιών και Εγκαταστάσεων περιλαμβάνονται ειδικότερα τα παρακάτω Γραφεία: α ) Γραφείο Συγκοινωνιών και Κυκλοφορίας και β ) Γραφείο Εγκαταστάσεων και Αδειοδοτήσεων. 3. Διεύθυνση Κέντρων Εξυπηρέτησης Πολιτών (Κ.Ε.Π.) που περιλαμβάνει ειδικότερα τα παρακάτω Τμήματα: α ) Τμήμα Εξυπηρέτησης Πολιτών και β ) Τμήμα Εσωτερικής Ανταπόκρισης. Διάρθρωση αποκεντρωμένων υπηρεσιών Οι αποκεντρωμένες υπηρεσίες του Δήμου είναι εγκατεστημένες στην έδρα Δημοτικών Ενοτήτων, εξυπηρετούν τις Δημοτικές και Τοπικές Κοινότητες της Δημοτικής Ενότητας και περιλαμβάνουν υπηρεσίες οι οποίες υπάγονται διοικητικά σε αντίστοιχες Διευθύνσεις ή Τμήματα των κεντρικών υπηρεσιών του Δήμου. Ειδικότερα, στην έδρα της Δημοτικής Ενότητας Λαρίσου βρίσκονται εγκατεστημένες οι παρακάτω αποκεντρωμένες δημοτικές υπηρεσίες: α ) Τμήμα Κ.Ε.Π. και β ) Γραφείο Διοικητικών Θεμάτων και Εξυπηρέτησης του Πολίτη. Στην έδρα της Δημοτικής Ενότητας Μόβρης βρίσκονται εγκατεστημένες οι παρακάτω αποκεντρωμένες δημοτικές υπηρεσίες: α ) Τμήμα Κ.Ε.Π., β ) Γραφείο Διοικητικών Θεμάτων και Εξυπηρέτησης του Πολίτη, γ ) ΓραφείοΑγροτικής Ανάπτυξης και δ ) Γραφείο Αλλοδαπών. Στην έδρα της Δημοτικής Ενότητας Ωλενίας βρίσκονται εγκατεστημένες οι παρακάτω αποκεντρωμένες δημοτικές υπηρεσίες: α ) Τμήμα Κ.Ε.Π. και β ) Γραφείο Διοικητικών Θεμάτων και Εξυπηρέτησης του Πολίτη. 56

57 2.2 Αναλυτική παρουσίαση των αρμοδιοτήτων του Τμήματος Πολεοδομίας. Αυτοτελές Τμήμα Πολεοδομίας (ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ) Το αυτοτελές Τμήμα Πολεοδομίας είναι αρμόδιο για την εφαρμογή του πολεοδομικού σχεδιασμού, την έκδοση και έλεγχο εφαρμογής των οικοδομικών αδειών και τον έλεγχο των αυθαίρετων κατασκευών. Οι συγκεκριμένες αρμοδιότητες του τμήματος, στα πλαίσια της αποστολής του, καθορίζονται από τις ισχύουσες διατάξεις νόμων, διαταγμάτων και υπουργικών αποφάσεων. Οι επιμέρους οργανικές μονάδες του αυτοτελούς Τμήματος Πολεοδομίας είναι: α) το Γραφείο Πρωτοκόλλου β) το Γραφείο Έκδοσης Οικοδομικών Αδειών, γ) το Γραφείο Πολεοδομικών Εφαρμογών και δ) το Γραφείο Ελέγχου Κατασκευών οι αρμοδιότητες των οποίων είναι, ειδικότερα, οι εξής: 1. Γραφείο Πρωτοκόλλου: α ) Υποβάλλεται η αίτηση έτσι ώστε να πάρει αριθμό πρωτοκόλλου με την τρέχουσα ημερομηνία κάθε φορά. Στην συνέχεια, παραδίδονται από τον διοικητικό υπάλληλο που εκτελεί χρέη υπεύθυνου γραφείου πρωτοκόλλου, όλα τα πρωτοκολλημένα έγγραφα στον/στην προϊστάμενο/ διευθυντή της υπηρεσίας, έτσι ώστε να χρεωθεί το καθένα στον αρμόδιο υπάλληλο. Τέλος, παραλαμβάνονται και διαμοιράζονται όλα τα πρωτοκολλημένα / χρεωμένα έγγραφα στους αντίστοιχους υπαλλήλους ( αναπληρωτή προϊστάμενο,τεχνικούς, εργοδηγό, διοικητικούς καθώς και τον οδηγό της πολεοδομίας.) Αυτές οι αιτήσεις αφορούν κυρίως για: 1. Χρήση γης, 2. Έγκριση δόμησης, 3. Άδεια δόμησης, 4. Καταγγελία για ύπαρξη αυθαιρέτου 5. Γη υψηλής παραγωγικότητας 6. Έκθεση ετοιμόρροπου 57

58 7. Άδεια μικρής κλίμακας ωρη άδεια εκτέλεσης μικρών εργασιών 9. Ηλεκτροδοτήσεις τόσο για εργοταξιακή παροχή όσο και για μόνιμη ηλεκτροδότηση. 10. Ενστάσεις που αφορούν στην τροποποίηση του Γενικού Πολεοδομικού Σχεδιασμού. 11. Ελεγκτής δόμησης τόσο στο αρχικό στάδιο όσο και στο τελικό στάδιο κατασκευής της οικοδομής. 12. Γενικές αιτήσεις για διάφορες βεβαιώσεις 13. Χορήγηση αντιγράφων 14. Βεβαιώσεις εγγράφων 15. Βεβαιώσεις αρτιότητας οικοδόμησης και 16. Θεώρηση όρων δόμησης. β ) Επιπλέον, στις αρμοδιότητες του γραφείου πρωτοκόλλου ανήκουν και τα παρακάτω: Επιστροφή από τον αρμόδιο υπάλληλο του κάθε εγγράφου που έχει εκδώσει ή του κάθε φακέλου έγκρισης δόμησης- άδειας δόμησης που έχει χρεωθεί για να τοποθετηθεί στο αρχείο. Οπότε, γίνεται ξεχρέωση στο πρωτόκολλο μέσω του προγράμματος e- poleodomia του ηλεκτρονικού υπολογιστή και τέλος πραγματοποιείται το κλείσιμο του φακέλου. Αρχειοθέτηση φακέλων. Εύρεση αδειών καθώς και στελεχών αυτών. Διεκπεραίωση αλληλογραφίας τόσο με τον Δήμο, (π.χ ειδοποιήσεις, κοινοποιήσεις κτλ.) στον οποίο υπάγεται το γραφείο πολεοδομίας, αλλά και με τους πολίτες. 2. Γραφείο Έκδοσης Οικοδομικών Αδειών: α ) παραλαμβάνει, ελέγχει την πληρότητα των υποβαλλόμενων φακέλων για την έκδοση οικοδομικών αδειών, ελέγχει τις υποβαλλόμενες μελέτες (αρχιτεκτονική, στατική, ηλεκτρομηχανολογικές, θερμομόνωσης, παθητικής πυροπροστασίας, ενεργειακής απόδοσης), σύμφωνα με τις ισχύουσες διατάξεις και μετά τον έλεγχο των φορολογικών στοιχείων εκδίδει τις οικοδομικές άδειες, 58

59 β ) ελέγχει τις αρχιτεκτονικές, στατικές, υδραυλικές και ηλεκτρομηχανολογικές μελέτες, τη μελέτη θερμομόνωσης, τη μελέτη παθητικής πυροπροστασίας και τα σχετικά φορολογικά στοιχεία για την έκδοση ή αναθεώρηση οικοδομικών αδειών βιομηχανικών κτιρίων, κατά τις ρυθμίσεις της σχετικής νομοθεσίας, γ ) αναθεωρεί και ενημερώνει τις οικοδομικές άδειες, εγκρίνει εργασίες μικρής κλίμακας και τηρεί όλα τα απαιτούμενα σχετικά στατιστικά στοιχεία και αρχεία των οικοδομικών αδειών, δ ) ελέγχει το σύννομο εκδοθεισών οικοδομικών αδειών και προβαίνει σε διακοπή εργασιών ή ανάκληση αδειών, αν απαιτείται, ε ) εκδίδει απόφαση για τον καθορισμό των μεμονωμένων κτιρίων ή των περιοχών, εντός των οποίων οι όψεις των κτιρίων πρέπει να αποπερατώνονται μέσα σε έξι έτη από την έκδοση της οικοδομικής άδειας ή της ανωτέρω απόφασης, στ ) χορηγεί την έγκριση δομικής κατασκευής κεραίας σταθμού στην ξηρά (άρθρο 1 του Ν. 2801/2000 και άρθρο 24Α παρ. 5 εδάφ. ε του Ν. 2072/1992, όπως ισχύουν) και επιβάλλει κυρώσεις στους παραβάτες, ζ ) παρέχει γραμματειακή υποστήριξη προς το αυτοτελές Τμήμα Πολεοδομίας και τις μονάδες του (τήρηση πρωτοκόλλου, διεκπεραίωση και αρχειοθέτηση αλληλογραφίας, θέματα προσωπικού κτλ.) 3. Το Γραφείο Πολεοδομικών Εφαρμογών: α ) παρακολουθεί την εξέλιξη των ρυθμιστικών σχεδίων και των πολεοδομικών μελετών για την επέκταση ή/και τροποποίηση των σχεδίων πόλεων στην επικράτεια του Δήμου, β ) μελετά και εισηγείται για τις ανάγκες τροποποιήσεων ή/και αναθεώρησης των ρυμοτομικών σχεδίων των πόλεων στην επικράτεια του Δήμου, γ ) μελετά και εισηγείται την προκαταρκτική πρόταση ανάπλασης ορισμένης περιοχής (άρθρα 9 και 10 του Ν. 2508/1997), δ ) ελέγχει την εφαρμογή ρυμοτομικών και πολεοδομικών σχεδίων, σύμφωνα με τις αρμοδιότητες που δίδονται στο Δήμο με τις ισχύουσες διατάξεις και οι οποίες περιλαμβάνουν ιδίως: i) τον έλεγχο εφαρμογής ρυμοτομικών σχεδίων στο έδαφος πριν την έγκριση των πινακίδων εφαρμογής, 59

60 ii) iii) iv) τη σύνταξη διαγραμμάτων εφαρμογής και διαγραμμάτων διαμορφωμένης κατάστασης, τον έλεγχο τοπογραφικών διαγραμμάτων που προορίζονται για σύνταξη πράξεων τακτοποίησης και αναλογισμού ή πράξεων εφαρμογής, την επίβλεψη τοπογραφικών μελετών και μελετών πράξεων εφαρμογής σχεδίου πόλης, v) τη σύνταξη πράξεων εφαρμογής, vi) την εφαρμογή πολεοδομικών σχεδίων και συναφών εκτελεστών πράξεων, που δεν έχουν γενικότερο χαρακτήρα, vii) τον έλεγχο εφαρμογής ρυμοτομικών σχεδίων στο έδαφος, κατά το άρθρο 115 του Κώδικα Βασικής Πολεοδομικής Νομοθεσίας (Π.Δ , Ε.τ.Κ., τχ. Δ, φ. 580/ ) και viii) την εφαρμογή εγκεκριμένων σχεδίων επί του εδάφους, κατά την πρόβλεψη του άρθρου 155(παρ. 1) του Κ.Β.Π.Ν., ε ) γνωμοδοτεί για παρέκκλιση από τους όρους δόμησης κατασκευής κτιρίων που προορίζονται για γεωργοκτηνοτροφικές, γεωργοπτηνοτροφικές ή υδατοκαλλιεργητικές εγκαταστάσεις, καθώς και για εγκαταστάσεις αποθήκευσης λιπασμάτων, φαρμάκων, ιχθυοτροφών, γεωργικών και αλιευτικών εφοδίων, γεωργικών και αλιευτικών προϊόντων, στεγάστρων σφαγής ζώων και δεξαμενών από οποιοδήποτε υλικό, στ ) τηρεί αρχεία χαρτών και ρυμοτομικών διαγραμμάτων, όρων δόμησης, διαγραμμάτων και πράξεων εφαρμογής, καθώς και πράξεων τακτοποίησης και αναλογισμού. 4. Γραφείο Ελέγχου Κατασκευών: α ) προβαίνει σε έλεγχο των κατασκευών, ώστε να διαπιστώνεται η εφαρμογή των εγκεκριμένων σχεδίων των αντίστοιχων οικοδομικών αδειών, β ) προβαίνει σε έλεγχο της κατασκευής αυθαίρετων κτισμάτων και στο χαρακτηρισμό αυτών, σύμφωνα με την ισχύουσα πολεοδομική νομοθεσία, γ ) προβαίνει, σε περιπτώσεις διαπίστωσης, κατά τους ανωτέρω ελέγχους, παραβάσεων, σε επιβολή προστίμων ή άλλων προβλεπόμενων κυρώσεων, κατά την κείμενη πολεοδομική νομοθεσία, δ ) ελέγχει, σε συνεργασία με τη δημοτική αστυνομία, την τήρηση των διατάξεων που αφορούν στο Γ.Ο.Κ. και στις οικοδομές που χαρακτηρίζονται ως επικίνδυνες, ε ) εισηγείται, σε συνεργασία με τη δημοτική αστυνομία, την αφαίρεση άδειας από οικοδομές για μη εξόφληση ασφαλιστικών εισφορών στο Ι.Κ.Α. 60

61 Παρακάτω, παρουσιάζονται σε μορφή οργανογράμματος οι θέσεις και οι αντίστοιχες ειδικότητες που κατέχουν τα άτομα, τα οποία απαρτίζουν το μόνιμο προσωπικό της Υπηρεσίας Δόμησης Δήμου Δυτικής Αχαΐας. Στην συγκεκριμένη χρονική περίοδο δεν απασχολείται εποχικό προσωπικό στην υπηρεσία, για αυτό τον λόγο δεν γίνεται καμία αναφορά. ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ Υπηρεσία Δόμησης Αντιδήμαρχος Γραφείο πρωτοκόλλου. Γραφείο πολεοδομικών εφαρμογών. Γραφείο έκδοσης οικοδομικών αδειών(άδειες δόμησης). Γραφείο ελέγχου κατασκευών. Προϊσταμένη Αρχιτέκτων μηχανικός (ΠΕ) Αναπληρωτής Προϊστάμενος Πολιτικός Μηχανικός (ΠΕ) Μηχανικός έργων υποδομής(τε) Εργοδηγός (ΔΕ) Διοικητικός Υπάλληλος (ΔΕ) Οδηγός Διοικητικοί υπάλληλοι Τεχνικοί υπάλληλοι Όπου ΠΕ: Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης, ΤΕ: Τεχνολογικής Εκπαίδευσης και ΔΕ: Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 61

62 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΦΑΡΜΟΓΉ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (Δ.Ο.Π.) ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ( ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ) ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗ 3.1 Μεθοδολογία ανάπτυξης Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Σ.Δ.Ο.Π.) Για την εφαρμογή του μοντέλου Διοίκηση Ολικής Ποιότητας θα ακολουθήσουμε το γενικό μοντέλο της ποιότητας, όπως αυτό αναλύθηκε στο 1ο Κεφάλαιο της παρούσας διπλωματικής εργασίας, ακολουθώντας τις συγκεκριμένες φάσεις και τα επιμέρους βήματα. Στο παρόν κεφάλαιο αναπτύσσεται η πρώτη και δεύτερη φάση, οι οποίες αναφέρονται στη Διοίκηση και Αποστολή της δημόσιας υπηρεσίας αντίστοιχα. 3.2 Δέσμευση της Διοίκησης Ο προσδιορισμός της δέσμευσης της διοίκησης και της μακροπρόθεσμης προοπτικής της αποτελεί παράγοντα πρωταρχικής σημασίας για την επιτυχή εφαρμογή ενός μοντέλου Δ.Ο.Π.. Για την ολοκληρωμένη επιτυχία ενός μοντέλου Δ.Ο.Π απαιτείται η αποτελεσματική αλλαγή στην κουλτούρα ενός οργανισμού με προσανατολισμό στην ποιότητα. Η ανώτατη διοίκηση του Δήμου Δυτικής Αχαΐας (Δήμαρχος, Αντιδήμαρχοι, κτλ) δεσμεύεται για την πλήρη εφαρμογή του μοντέλου Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.) και τη συνεχή του βελτίωση. Τα παραπάνω επιτυγχάνονται ως εξής: Με την αποδοχή/ υιοθέτηση του Μοντέλου Πολιτικής Ποιότητας και γνωστοποίηση στο προσωπικό του Δήμου και συγκεκριμένα στην υπηρεσία δόμησης. Με τον προσδιορισμό του στρατηγικού σχεδιασμού και των προτεραιοτήτων με απώτερο σκοπό την εκπλήρωση των στόχων του της υπηρεσίας. 62

63 Με την παροχή των απαραίτητων πόρων για τον σχεδιασμό Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, δηλαδή με την κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού, με την πρόσληψη εξωτερικού συνεργάτη ως σύμβουλο καθώς και με την παροχή του απαραίτητου υλικοτεχνικού εξοπλισμού. Με την γνωστοποίηση/ κοινοποίηση της σημασίας της ικανοποίησης των απαιτήσεων των πολιτών/δημοτών. Με εξασφάλιση της διεξαγωγής περιοδικών ανασκοπήσεων από τη Διοίκηση. 3.3 Ανθρώπινο Δυναμικό Το Δήμο Δυτικής Αχαΐας στελεχώνουν περίπου συνολικά εκατό (110) υπάλληλοι. Από αυτούς είναι μόνιμοι ( καθεστώς δημόσιου Δικαίου Αορίστου χρόνου) περίπου οι 60 και οι υπόλοιποι είναι με καθεστώς ιδιωτικού δικαίου αορίστου χρόνου (ΙΔΑΧ). Συγκεκριμένα, στην Υπηρεσία Δόμησης απασχολούνται όπως φαίνεται και στο οργανόγραμμα το όποιο απεικονίζεται στο Κεφάλαιο 2 έξι άτομα εκ των οποίων οι δυο είναι (ΠΕ), οι δύο (ΤΕ) και οι άλλοι δυο (ΔΕ). Οι αρμοδιότητες και οι ευθύνες που ανατίθενται στους ανωτέρω υπαλλήλους, λόγω του γεγονότος ότι είναι αρκετά υπεύθυνες και απαιτητικές, προϋποθέτουν ότι αυτοί είναι επαρκώς εκπαιδευμένοι και διαθέτουν την κατάλληλη γνώση, εμπειρία και ικανότητα. Συνεπώς, κρίνεται ανέφικτο να επιτευχθεί βελτίωση των διαδικασιών της εν λόγω υπηρεσίας και άρα η ορθή εφαρμογή Σ.Δ.Ο.Π. χωρίς ένα καλά εκπαιδευμένο υπαλληλικό προσωπικό. Ο προϊστάμενος του Γραφείου Πολεοδομίας σε συνεργασία με τον υπεύθυνο Ποιότητας, θα πρέπει να εισηγείται στον προϊστάμενο προσωπικού: 1)Τον αριθμό των υπαλλήλων που θα πρέπει να εκπαιδευτούν, δίνοντας προτεραιότητα στους νεότερους υπαλλήλους της υπηρεσίας. 2)Τα θέματα εκπαίδευσης ανάλογα με τις έκτακτες και επείγουσες ανάγκες που προκύπτουν με σκοπό την συνεχή βελτίωση των υπαλλήλων. 3) Το χρονοδιάγραμμα προγραμματισμού του χρόνου εκπαίδευσης προκειμένου να διατηρείται η εύρυθμη λειτουργία της υπηρεσίας. 63

64 Τέλος, ο προϊστάμενος και η Διεύθυνση προσωπικού θα πρέπει να προβαίνουν σε αξιολόγηση των υπαλλήλων ανά έτος και γι αυτό τον λόγο για κάθε έναν υπάλληλο θα πρέπει να τηρείται φάκελος με αρχείο στον οποίο να συμπεριλαμβάνονται τα προσόντα διορισμού, τα πτυχία και η επιμόρφωση/ εκπαίδευση εξάσκησης, ικανοτήτων και εμπειρίας των εργαζομένων, έτσι ώστε να υπάρχει και μια τελική επιβράβευση των εργαζομένων. 3.4 Επιτροπή Ποιότητας Στο Δήμο Δυτικής Αχαΐας ορίζεται η Επιτροπή για την ποιότητα στην οποία προεδρεύει ο Υπεύθυνος για την Ποιότητα( άτομο που διαθέτει μια ποικιλία από ταλέντα και γνώσεις) ο εκπρόσωπος του Δήμου και στην οποία συμμετέχουν ως μέλη η Προϊσταμένη Πολεοδομίας και ο Διευθυντής Διοικητικών Υπηρεσιών του Δήμου. Η Επιτροπή συνεδριάζει μια φορά κάθε μήνα και έχει ως αντικείμενο: να παρέχει τις οδηγίες και τις στρατηγικές Διοίκησης Ολικής Ποιότητας για το γραφείο Πολεοδομίας και να εγκαθιδρύει, επιθεωρεί και αναθεωρεί τα Σχέδια Ολικής Ποιότητας, τα οποία θα εφαρμοστούν. 3.5 Υπεύθυνος για την Ποιότητα Υπεύθυνος Ποιότητας ορίζεται από τη Διοίκηση ο Διευθυντής της Τεχνικής Υπηρεσίας και ο οποίος είναι αρμόδιος για: την σχεδίαση, ανάπτυξη και προώθηση, εφαρμογή και βελτίωση του Σ.Δ.Ο.Π. την επεξήγηση των αποφάσεων της Διοίκησης τον προγραμματισμό και τη διενέργεια των εσωτερικών επιθεωρήσεων την εκπαίδευση του προσωπικού και την επίλυση των προβλημάτων την παρακολούθηση και μέτρηση των δεικτών ποιότητας την παρακολούθηση των παραπόνων και την αξιολόγηση του τμήματος από τους δημότες/ πολίτες. τον συντονισμό της ανασκόπησης του Σ.Δ.Ο.Π. από τη Διοίκηση 64

65 τη γραπτή ενημέρωση της Διοίκησης σχετικά με την αποτελεσματικότητα του ΣΔΟΠ. Τον μελλοντικό σχεδιασμό των δραστηριοτήτων του γραφείου Όραμα Το όραμα της Υπηρεσίας Δόμησης είναι: Η διεκπεραίωση όλων των αιτήσεων- φακέλων με το εκάστοτε αντικείμενο, εμπνέοντας κύρος και αξιοπιστία ώστε οι πολίτες/ δημότες να είναι ικανοποιημένοι με την έννοια ότι χρησιμοποιείται αξιοκρατία, διαφάνεια και εφαρμογή της κείμενης νομοθεσίας. Η έγκυρη και αμερόληπτη εξυπηρέτηση των υποθέσεων και των αιτημάτων των πολιτών. Ο προσδιορισμός του τρόπου και της μεθοδολογίας αναδιάταξης ή/και επαύξησης των ικανοτήτων μέσω: α)(διεργασίας, πρόσληψη επιστημονικού προσωπικού ) καθώς και β) εξασφάλισης επαρκούς υλικοτεχνικής υποδομής προκειμένου να ικανοποιηθούν έγκαιρα οι απαιτήσεις των εν δυνάμει πελατών. Η τήρηση όλων των υποχρεώσεων( έγκαιρη αίτηση με όλα τα ζητούμενα στο γραφείο προμηθειών και προθεσμιών για την έγκαιρη προμήθεια πρώτων υλών όπως γραφική ύλη, μελάνια, συνδετήρες κτλ) από τον Δήμο. 3.7 Πολιτική για την Ποιότητα Πολιτική του Δήμου είναι η παροχή προς τους δημότες/πολίτες υπηρεσιών υψηλού επιπέδου. Ως ποιότητα ορίζεται: 1. η έγκυρη και έγκαιρη εξυπηρέτηση με εξασφάλιση βέλτιστης ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. 65

66 2. η αποτελεσματική ανταπόκριση του προσωπικού του γραφείου Πολεοδομίας κατά τις διεκπεραιώσεις υποθέσεων- φακέλων( π.χ εκδόσεις άδειων δόμησης) με τους δημότες/ πολίτες καθώς και με κάθε άλλο ενδιαφερόμενο. Η Διοίκηση του Δήμου δεσμεύεται να υλοποιήσει την πολιτική Ποιότητας και για αυτό τον λόγο επενδύει στην συνεχή κατάρτιση και εκπαίδευση των υπαλλήλων της, παρέχει την απαραίτητη υλικοτεχνική υποδομή, πραγματοποιεί περιοδικές εσωτερικές επιθεωρήσεις, χρησιμοποιεί μεθόδους μέτρησης της ποιότητας, διενεργεί ανασκοπήσεις και ενημερώνεται για τις εξελίξεις στην τεχνολογία και κυρίως στην νομοθεσία. Επίσης ο Δήμος έχει φροντίσει ώστε όλο το εμπλεκόμενο προσωπικό να είναι πλήρως ενημερωμένο και καταρτισμένο όσον αφορά στην εφαρμογή των διαδικασιών του Συστήματος Ποιότητας. Οι βασικοί στόχοι πολιτικής ποιότητας που τίθενται είναι: 1. Βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους πολίτες. 2. Βελτίωση της ικανοποίησης των απαιτήσεων των πολιτών. 3. Μείωση παραπόνων των πολιτών. 4. Η εξασφάλιση λογισμικού με καθημερινή ενημέρωση για την ισχύουσα νομοθεσία, τις υπουργικές αποφάσεις και τις εγκυκλίους προς αποφυγήν έκδοσης λανθασμένων αποφάσεων από το γραφείο Πολεοδομίας. Η παρούσα πολιτική γνωστοποιείται σε όλο το προσωπικό μέσω συνεδριάσεων, βρίσκεται αναρτημένη στον πίνακα ανακοινώσεων του τμήματος και εφαρμόζεται υποχρεωτικά από όλο το προσωπικό. Η επίτευξη των σκοπών πολιτικής ποιότητας ελέγχεται κατά την ανασκόπηση από τη Διοίκηση. Η Προϊστάμενη Τμήματος Η Διεύθυνση Τεχνικής Υπηρεσίας 3.8 Αποστολή Σκοπός της αποστολής είναι η αποτύπωση της παρούσας κατάστασης. Δηλαδή, να επιτευχθεί μια λεπτομερής παρουσίαση των υπηρεσιών που παρέχονται και των απαιτήσεων/ προσδοκιών που ικανοποιούνται καθώς επίσης και των προβληματικών καταστάσεων. Στην 66

67 συνέχεια πρέπει να προσδιοριστεί η εγκαθίδρυση των αναγκαίων δομών, ευθυνών και απαιτήσεων του οργανισμού, που απαιτούνται για τη διασύνδεση με τους προμηθευτές και για την ικανοποίηση των Πελατών. Με αυτή την διαδικασία, η όποια καθόλα εύκολη δεν είναι, καταγράφονται ποιοι τομείς θα πρέπει να βελτιωθούν ώστε να επιτευχθεί η εφαρμογή του Σ.Δ.Ο.Π. Σκοπός είναι: ο προσδιορισμός των αναγκών ανάλογα με το αντικείμενο του τμήματος. η ενίσχυση της διάχυσης της ιδέας της κοινής αποστολής και του κοινού οράματος. η ανάπτυξη εμπιστοσύνης στην κατεύθυνση της εφαρμογής Σ.Δ.Ο.Π. Η επικοινωνία και η συνεργασία αυτή μεταξύ των εμπλεκομένων επιτυγχάνεται μέσω ενός εντύπου με την μορφή ερωτηματολόγιου: Ερωτηματολόγιο ικανοποίησης (Έντυπο 1- βλ. Παράρτημα ), το οποίο είτε αποστέλλεται στους ενδιαφερομένους με την διευθέτηση/ ολοκλήρωση μιας συνεργασίας, είτε συμπληρώνεται εντός των γραφείων του Τμήματος και τοποθετείται στο αντίστοιχο κυτίο συλλογής πληροφοριών. 67

68 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (Δ.Ο.Π.) ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ( ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ) ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ 4.1 Διαδικασίες Ο όρος διαδικασία - διεργασία αναφέρεται στο σύνολο ενεργειών με καθορισμένη τάξη που αφορούν σε κάποιο σκοπό (ΒΙΚΙΛΕΞΙΚΟ). Θα πρέπει να πραγματοποιηθεί μια σαφής και λεπτομερής αποτύπωση όλων των διαδικασιών διεργασιών που λαμβάνουν χώρα στο τμήμα Πολεοδομίας, προκειμένου να επιτευχθεί η εφαρμογή του μοντέλου Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.). Οι κυριότερες διαδικασίες / διεργασίες του τμήματος, όπως έχουν αναφερθεί αναλυτικά στο Κεφάλαιο 2 αφορούν κυρίως την έκδοση των κάτωθι: 1. Χρήση γης, 2. Έγκριση δόμησης, 3. Άδεια δόμησης, 4. Καταγγελία για ύπαρξη αυθαιρέτου 5. Γη υψηλής παραγωγικότητας 6. Έκθεση ετοιμόρροπου 7. Άδεια μικρής κλίμακας ωρη άδεια εκτέλεσης μικρών εργασιών 9. Ηλεκτροδοτήσεις τόσο για εργοταξιακή παροχή όσο και για μόνιμη ηλεκτροδότηση. 10. Ενστάσεις που αφορούν στην τροποποίηση του Γενικού Πολεοδομικού Σχεδιασμού. 11. Ελεγκτής δόμησης τόσο στο αρχικό στάδιο όσο και στο τελικό στάδιο κατασκευής της οικοδομής. 12. Γενικές αιτήσεις για διάφορες βεβαιώσεις 13. Χορήγηση αντιγράφων 14. Βεβαιώσεις εγγράφων 68

69 15. Βεβαιώσεις αρτιότητας οικοδόμησης και 16. Θεώρηση όρων δόμησης. 17. Διαδικασία παραλαβής προμηθειών Διαδικασία έκδοσης άδειας δόμησης Μια από τις κυριότερες διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα στο γραφείο πολεοδομίας είναι η έκδοση άδειας δόμησης. Αυτή η διαδικασία διαιρείται σε δυο επιμέρους διαδικασίες: Α) την έγκριση δόμησης και Β) την άδεια δόμησης Με την βοήθεια του διαγράμματος ροής ως εργαλείο για την βελτίωση της ποιότητας θα απεικονίσουμε την διαδικασία αυτή ανάλογα με τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΡΟΗΣ Σκοπός: Η διεκπεραίωση του φακέλου από την κατάθεση της αίτησης στο γραφείο πρωτοκόλλου έως και το κλείσιμο του αρχείου. Υπεύθυνος Διαδικασίας: Προϊσταμένη( Αρχιτέκτων Μηχανικός)ή Αναπληρωτής προϊστάμενος( Πολιτικός Μηχανικός). Εμπλεκόμενοι: Υπεύθυνος πρωτοκόλλου, προϊσταμένη ή αναπληρωτής προϊστάμενος, ενδιαφερόμενος πολίτης. 69

70 Αρχή ΝΑΙ Αίτηση για έγκριση δόμησης στο πρωτόκολλο. Προϊσταμένη Χρέωση στην προϊσταμένη ή στον αν. προϊστάμενο; ΟΧΙ ΑΝ. Προϊστάμενος Έλεγχος πληρότητας φακέλου για έγκριση δόμησης; ΝΑΙ ΟΧΙ Αναμονή φακέλου μέχρι συμπλήρωσή του από ενδιαφερόμενο. Θεώρηση από υπάλληλο. Ανάρτηση ΑΔΑ στο Διαύγεια. Ξεχρέωση στο πρωτόκολλο. 70 ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΣΤΗΝ ΕΠΟΜΕΝΗ ΣΕΛΙΔΑ.

71 ΣΥΝΕΧΕΙΑ Αίτηση για άδεια δόμησης στο πρωτόκολλο. Χρέωση στον υπάλληλο που χρεώθηκε την έγκριση δόμησης. Έλεγχος πληρότητας φακέλου για άδεια δόμησης; ΝΑΙ ΟΧΙ Αναμονή φακέλου μέχρι συμπλήρωσή του από ενδιαφερόμενο. Θεώρηση από υπάλληλο. Ανάρτηση ΑΔΑ στο Διαύγεια. Ξεχρέωση στο πρωτόκολλο. Τέλος 71

72 Αν θέλουμε να επεξηγήσουμε αναλυτικά την παραπάνω διαδικασία θα λέγαμε ότι για να εκδοθεί η άδεια δόμησης ακολουθούνται τα εξής βήματα: 1.Στην πρώτη φάση ακολουθεί η διαδικασία για την έκδοση της έγκρισης δόμησης, προκειμένου να ελεχθούν αν πληρούνται οι προδιαγραφές και οι όροι δόμησης έτσι ώστε να δοθεί στην συνέχεια η άδεια δόμησης. 2.Ο ενδιαφερόμενος πολίτης καταθέτει αίτηση για έγκριση δόμησης στο γραφείο πρωτοκόλλου προκειμένου να πάρει αριθμό πρωτοκόλλου με την τρέχουσα ημερομηνία. 3. Εφόσον πρωτοκολληθεί η αίτηση του τότε ο υπεύθυνος πρωτοκόλλου διαβιβάζει την συγκεκριμένη αίτηση στην προϊσταμένη της υπηρεσίας όπου εκεί πραγματοποιείται η χρέωσή της. Σε αυτή την περίπτωση δύο είναι οι αρμόδιοι υπάλληλοι που μπορούν να αναλάβουν να διεκπεραιώσουν την άδεια. Αυτοί είναι α) η προϊσταμένη ως Αρχιτέκτων Μηχανικός και β) Ο αναπληρωτής προϊστάμενος ως Πολιτικός Μηχανικός. 4.Εφόσον γίνει η χρέωση σε έναν από τους δυο υπαλλήλους η διαδικασία που ακολουθείται είναι η ίδια ακριβώς. 5.Στην συνέχεια μαζί με την αίτηση ο εκάστοτε ενδιαφερόμενος( κυρίως μηχανικός που του έχει ανατεθεί από κάποιον πολίτη η έκδοση της άδειας του) υποβάλει φάκελο με συννημένα τα απαιτούμενα δικαιολογητικά κατά περίπτωση στον υπάλληλο που χρεώθηκε να αναλάβει το φάκελο. Ο υπάλληλος για να αναλάβει το φάκελο υπογράφει στο βιβλίο του αρχείου από το πρωτόκολλο. Για παράδειγμα τα δικαιολογητικά που πρέπει να περιέχει ο φάκελος είναι τοπογραφικό διάγραμμα οικοπέδου, διάγραμμα κάλυψης οικοπέδου, κατόψεις, όψεις τομές της εν λόγο οικοδομής για την οποία αιτείται να εκδοθεί η άδεια, βεβαίωση περί μη δασικής έκτασης από Δασική Υπηρεσία, βεβαίωση περί μη αρχαιολογικού χώρου από Υπηρεσία Εφορίας Αρχαιοτήτων, συμβόλαιο ιδιοκτησίας, ανάθεση μελέτης επίβλεψης από μηχανικό, κατάθεση αμοιβών και φορολογικών καθώς και ΤΣΜΕΔΕ, Υπεύθυνες δηλώσεις ιδιοκτήτη και μηχανικού ότι όσα δηλώνει είναι αληθή κτλ. 72

73 6.Εφόσον κατατεθεί ο φάκελος μετά δικαιολογητικά που περιέχει και την αίτηση του γίνεται έλεγχος πληρότητας φακέλου από τον υπάλληλο. Σε περίπτωση ελλείψεων καταγράφεται μέσω του ηλεκτρονικού προγράμματος e- poleodomia τι ακριβώς πρέπει να φέρει ο ενδιαφερόμενος ώστε να συνεχιστεί η διαδικασία. Μέχρι τότε ο φάκελος παραμένει σε αναμονή. 7.Σε περίπτωση πληρότητας φακέλου, ο μόνος εξονυχιστικός έλεγχος που πραγματοποιείται από τον υπάλληλο είναι στο τοπογραφικό διάγραμμα και στο διάγραμμα κάλυψης του οικοπέδου. Εκεί γίνονται και οι όποιες παρατηρήσεις προς διόρθωση σύμφωνα με την κείμενη νομοθεσία και τις διατάξεις, π.χ αν ικανοποιούνται οι όροι δόμησης. Για τα υπόλοιπα δικαιολογητικά φέρει αποκλειστική ευθύνη ο μηχανικός σε συνεργασία με τον ιδιοκτήτη(πελάτη του). 8.Στην συνέχεια, εφόσον πληρούνται όλοι οι όροι και οι προδιαγραφές, ο υπάλληλος θεωρεί και σφραγίζει το τοπογραφικό διάγραμμα, το διάγραμμα κάλυψης και το φύλλο πληρότητας. 9.Επόμενο βήμα είναι η έκδοση από το λογισμικό της πολεοδομίας e- poleodomia της έγκρισης δόμησης η οποία εκτυπώνεται και θεωρείται από τον υπάλληλο. 10.Την έγκριση δόμησης υποχρεούται ο υπεύθυνος πρωτοκόλλου να την αναρτήσει στο Διαύγεια για να πάρει τον ΑΔΑ( αριθμός διαύγειας αναρτηθείς) προκειμένου η άδεια να είναι έγκυρη και ισχύ. Διαφορετικά, η άδεια είναι άκυρη. 11.Τελικό αλλά όχι τελευταίο στάδιο είναι η ξεχρέωση του φακέλου από τον υπεύθυνο ντου πρωτοκόλλου (διοικητικό υπάλληλο) μέσω πάλι του κοινού ηλεκτρονικού συστήματος e- poleodomia. Σε αυτή την φάση έχει ολοκληρωθεί το πρώτο μέρος που αφορά την έκδοση της έγκρισης δόμησης. 12.Στην δεύτερη φάση ακολουθεί η διαδικασία για την έκδοση της τελικής άδειας δόμησης, η οποία απαιτείται προκειμένου ο ενδιαφερόμενος(ιδιοκτήτης ακινήτου) να μπορέσει νόμιμα πλέον να ξεκινήσει τις διαδικασίες της αποπεράτωσης της οικοδομής. 13.Ο ενδιαφερόμενος πολίτης καταθέτει αίτηση για άδεια δόμησης στο γραφείο πρωτοκόλλου προκειμένου να πάρει αριθμό πρωτοκόλλου με την τρέχουσα ημερομηνία. 73

74 14.Εφόσον πρωτοκολληθεί η αίτηση του τότε ο υπεύθυνος πρωτοκόλλου διαβιβάζει την συγκεκριμένη αίτηση στην προϊσταμένη της υπηρεσίας όπου εκεί πραγματοποιείται η χρέωσή της. Σε αυτή την περίπτωση χρεώνεται το φάκελο ο υπάλληλος που εξέδωσε τη έγκριση δόμησης του έργου( οικοδομής). 15.Εφόσον γίνει η χρέωση στον αρμόδιο υπάλληλο η διαδικασία που ακολουθείται είναι η ίδια ακριβώς. 16.Στην συνέχεια μαζί με την αίτηση ο εκάστοτε ενδιαφερόμενος( κυρίως μηχανικός που του έχει ανατεθεί από κάποιον πολίτη η έκδοση της άδειας του) υποβάλει φάκελο με συννημένα τα απαιτούμενα δικαιολογητικά κατά περίπτωση στον υπάλληλο που χρεώθηκε να αναλάβει το φάκελο. Ο υπάλληλος για να αναλάβει το φάκελο υπογράφει στο βιβλίο του αρχείου από το πρωτόκολλο. Για παράδειγμα τα δικαιολογητικά που πρέπει να περιέχει ο φάκελος είναι τοπογραφικό διάγραμμα οικοπέδου, διάγραμμα κάλυψης οικοπέδου, κατόψεις, όψεις τομές της εν λόγο οικοδομής για την οποία αιτείται να εκδοθεί η άδεια, βεβαίωση περί μη δασικής έκτασης από Δασική Υπηρεσία, βεβαίωση περί μη αρχαιολογικού χώρου από Υπηρεσία Εφορίας Αρχαιοτήτων, συμβόλαιο ιδιοκτησίας, ανάθεση μελέτης επίβλεψης από μηχανικό, κατάθεση τελικών αμοιβών και φορολογικών καθώς και ΤΣΜΕΔΕ, Υπεύθυνες δηλώσεις ιδιοκτήτη και μηχανικού ότι όσα δηλώνει είναι αληθή κτλ. 17.Εφόσον κατατεθεί ο φάκελος μετά δικαιολογητικά που περιέχει και την αίτηση του γίνεται έλεγχος πληρότητας φακέλου από τον υπάλληλο. Σε περίπτωση ελλείψεων καταγράφεται μέσω του ηλεκτρονικού προγράμματος e- poleodomia τι ακριβώς πρέπει να φέρει ο ενδιαφερόμενος ώστε να συνεχιστεί η διαδικασία. Μέχρι τότε ο φάκελος παραμένει σε αναμονή. 18.Σε περίπτωση πληρότητας φακέλου, γίνονται και οι τελικές όποιες παρατηρήσεις προς διόρθωση σύμφωνα με την κείμενη νομοθεσία και τις διατάξεις. 19.Στην συνέχεια, εφόσον πληρούνται όλοι οι όροι και οι προδιαγραφές, ο υπάλληλος θεωρεί και σφραγίζει το φύλλο πληρότητας. 20.Επόμενο βήμα είναι η έκδοση από το λογισμικό της πολεοδομίας e- poleodomia της άδειας δόμησης η οποία εκτυπώνεται και θεωρείται από τον υπάλληλο. 74

75 21.Την άδεια δόμησης υποχρεούται ο υπεύθυνος πρωτοκόλλου να την αναρτήσει στο Διαύγεια για να πάρει τον ΑΔΑ( αριθμός διαύγειας αναρτηθείς) προκειμένου η άδεια να είναι έγκυρη και ισχύ. Διαφορετικά, η άδεια είναι άκυρη. 22.Τελικό στάδιο είναι η ξεχρέωση του φακέλου από τον υπεύθυνο του πρωτοκόλλου μέσω πάλι του κοινού ηλεκτρονικού συστήματος e- poleodomia. Σε αυτή την φάση έχει ολοκληρωθεί η διαδικασία που αφορά την έκδοση της άδειας δόμησης. Ο φάκελος με τα πρωτότυπα δικαιολογητικά λοιπόν, κατατίθεται στο αρχείο της πολεοδομίας με τον αντίστοιχο αριθμό που τον περιγράφει, ο οποίος είναι ένας και μοναδικός έτσι ώστε να μπορεί να αναζητηθεί στο μέλλον από τον ενδιαφερόμενο μηχανικό η ιδιοκτήτη ή άλλον μηχανικό στον οποίο ο πελάτης μπορεί να αναθέσει κάποια τροποποίηση, όπως προσθήκη ορόφου κατ επέκταση ή καθ ύψος. Επιπλέον, η αρχειοθέτηση του φακέλου είναι απαραίτητη γιατί αποτελεί την «ταυτότητα» του κάθε κτιρίου. Ο ενδιαφερόμενος λοιπόν παίρνει ένα αντίγραφο από όλα τα δικαιολογητικά που αναφέραμε προηγουμένως. Αυτός είναι ο λόγος όπου όλα τα δικαιολογητικά που κατατίθενται στο φάκελο είναι εις διπλούν με εξαίρεση βέβαια τις αμοιβές, τα φορολογικά καθώς και τις βεβαιώσεις από άλλες δημόσιες υπηρεσίες Διαδικασία παραλαβής προμηθειών. Μια διαδικασία η οποία δεν είναι μόνο εσωτερική αποκλειστικά στο γραφείο πολεοδομίας αλλά η ολοκλήρωση της εξαρτάται και σχετίζεται άμεσα από το Δήμο είναι η διαδικασία παραλαβής προμηθειών. Αξίζει να αναφερθεί ότι αποτελεί σπουδαίας και απαραίτητης σημασίας για την εύρυθμη και έγκαιρη λειτουργία της υπηρεσίας δόμησης. Αυτό γίνεται κατανοητό γιατί χωρίς την απαραίτητη υλικοτεχνική υποδομή(π.χ χαρτί εκτύπωσης, μελάνι εκτύπωσης, στυλούς, μελάνι για σφραγίδες, εκτυπωτές, φωτοτυπικό μηχάνημα, φαξ, υπολογιστές) που να λειτουργούν σωστά δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί καμία εσωτερική εργασία. 75

76 Με την βοήθεια του διαγράμματος ροής ως εργαλείο για την βελτίωση της ποιότητας θα απεικονίσουμε την διαδικασία αυτή ανάλογα με τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΡΟΗΣ Σκοπός: Ο έλεγχος ποιοτικής και ποσοτικής παραλαβής των υλικών προμήθειας. Υπεύθυνος Διαδικασίας: Υπεύθυνος αποθήκης Εμπλεκόμενοι: Επιτροπή παραλαβής( στην προκειμένη περίπτωση είναι ο υπεύθυνος πρωτοκόλλου). 76

77 Αρχή Συγκρότηση Επιτροπής παραλαβής προμηθειών με απόφαση Δημοτικού Συμβουλίου. Ποιοτικός και ποσοτικός έλεγχος των υλικών. Αποδοχή υλικών; ΝΑΙ ΟΧΙ Σύνταξη πρωτοκόλλου απόρριψης Σύνταξη πρωτοκόλλου παραλαβής προμήθειας. Εντολή χορήγησης υλικού. Παραλαβή από υπεύθυνο πρωτοκόλλου. Καταχώρηση παραλαβής στο πρωτόκολλο. Τέλος 77

78 Αν θέλουμε να επεξηγήσουμε αναλυτικά την παραπάνω διαδικασία θα λέγαμε ότι για να ολοκληρωθεί η παραλαβή προμηθειών ακολουθούνται τα εξής βήματα: 1. Συγκροτείται, με απόφαση Δημοτικού Συμβουλίου, τριμελής Επιτροπή για την παραλαβή των υλικών από δημοτικούς υπαλλήλους όπου σε αυτήν ορίζεται και ο πρόεδρός της. 2. Με την παραλαβή της προμήθειας, εκδίδεται δελτίο εισαγωγής υλικού στην αποθήκη του Δήμου. Συγχρόνως ενημερώνεται και ο φάκελος της προμήθειας. 3. Εφόσον ελεγχθεί η ποσοτική και ποιοτική παραλαβή του υλικού, συντάσσεται το πρωτόκολλο παραλαβής υλικών το οποίο αφού υπογραφεί από την αρμόδια Επιτροπή ενημερώνει τον φάκελο της προμήθειας. 4. Στη συνέχεια, εκδίδεται η εντολή χορήγησης υλικού από την αποθήκη με την οποία ενημερώνεται σχετικά ο φάκελος της προμήθειας. 6. Σε περίπτωση που η Επιτροπή, κατόπιν ποσοτικού και ποιοτικού ελέγχου, κρίνει τα υλικά απορριπτόμενα προκειμένου να χρησιμοποιηθούν από τις υπηρεσίες του Δήμου, εκδίδεται πρωτόκολλο απόρριψης. 7. Ο υπεύθυνος του πρωτοκόλλου παραλαμβάνει το υλικό και 8. Πρωτοκολλείται στο γραφείο η παραλαβή της προμήθειας. Η διαδικασία έχει ολοκληρωθεί. 4.2 Ομάδα Βελτίωσης Ποιότητας Εφόσον αρχικά καταγράψουμε τις διαδικασίες βήμα προς βήμα, για να μπορέσουμε να τις βελτιώσουμε, στην συνέχεια αναγκαίο είναι να δημιουργήσουμε μια Ομάδα Βελτίωση της Ποιότητα (εφεξής Ο.Β.Π.), η οποία θα εποπτεύεται από την Επιτροπή για την Ποιότητα, με ρόλο της να αντιμετωπίσει και επιλύσει τα εκάστοτε προβλήματα που δημιουργούνται κάθε φορά. Η ομάδα αυτή δημιουργείται από άτομα του τμήματος πολεοδομίας και θα πρέπει να έχει τις απαραίτητες γνώσεις και ικανότητες ώστε να είναι αποδοτική. Η Επιτροπή για την Ποιότητα την κατευθύνει και της παρέχει την απαιτούμενη στήριξη και τα μέσα προκειμένου να φέρει 78

79 σε πέρας το έργο της. Η Ο.Β.Π. μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος επίτευξη του στόχου για τον οποίο συστάθηκε, διαλύεται. Στην προκειμένη περίπτωση επιλέγεται για βελτίωση η δεύτερη διαδικασία που περιγράψαμε προηγουμένως, δηλαδή η διαδικασία παραλαβής προμηθειών, επειδή σε αυτήν παρουσιάζονται οι μεγαλύτερες καθυστερήσεις με αντίκτυπο στην εύρυθμη λειτουργία της υπηρεσίας δόμησης. Αρχικά, επιλέγονται ένα ή δύο άτομα τα οποία καλούνται να προετοιμάσουν ένα Διάγραμμα Ροής της διαδικασίας όπου καταγράφεται το πρόβλημα. Ως επικεφαλής της Ο.Β.Π. ορίζεται ο Διευθυντής Τεχνικών Υπηρεσιών και ταυτόχρονα Υπεύθυνος για την Ποιότητα στο υπό μελέτη τμήμα του Δήμου. Επιπλέον, στην Ο.Β.Π. συμμετέχουν ο Προϊστάμενος Γραφείου Πολεοδομίας και ο αρμόδιος υπάλληλος του Τμήματος( υπεύθυνος πρωτοκόλλου) για την παραλαβή προμηθειών. Αντικείμενο της εν λόγω Ο.Β.Π. είναι η βελτίωση της διαδικασίας παραλαβής προμηθειών. Ο επικεφαλής της Ο.Β.Π. είναι υπεύθυνος να αναφέρει το αντικείμενο με σαφήνεια όταν συναντώνται τα μέλη ώστε να μπορεί η Ο.Β.Π. να επικεντρωθεί στην πηγή του προβλήματος. Για να στεφθεί με επιτυχία και αποτελεσματικότητα η Ο.Β.Π. θα πρέπει να επιτευχθούν τόσο ο σκοπός της όσο και να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις όλων των μελών. 4.3 Αντικειμενικοί σκοποί στόχοι Ποιότητας Ο αντικειμενικός σκοπός για την ποιότητα δύναται να είναι μετρήσιμος ή και μη μετρήσιμος. Στην περίπτωση που ο αντικειμενικός σκοπός για την ποιότητα (quality objective) είναι μετρήσιμος τότε αποτελεί στόχο ποιότητας (quality goal). Οι μετρήσιμοι αντικειμενικοί σκοποί (στόχοι Ποιότητας) επιτρέπουν να διαπιστωθεί αν υπάρχει βελτίωση. Οι στόχοι ποιότητας που θα μπορούσαν να τεθούν στην περίπτωση του Τμήματος Πολεοδομίας του Δήμου Δυτικής Αχαΐας είναι: 1. Η μείωση του χρόνου που μεσολαβεί από την εντολή χορήγησης υλικού από τον Δήμο μέχρι την παραλαβή του από τον υπεύθυνο πρωτοκόλλου του γραφείου πολεοδομίας σε ποσοστό 50%. 79

80 2. Η αύξηση ικανοποίησης των ενδιαφερόμενων μερών σε ποσοστό 50% και ποσοστό των παραπόνων, των εμπλεκόμενων μερών μικρότερο του 0,5%. 4.4 Πρόγραμμα ελέγχου Δείκτες απόδοσης Ένα μοντέλο Διοίκησης Ολικής Ποιότητας συμβάλει στην βελτίωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας του τμήματος / οργανισμού στον οποίο εφαρμόζεται καθώς μέσω της συνεχούς καταγραφής δεδομένων επιτυγχάνεται η εξαγωγή μετρήσιμων αποτελεσμάτων. Με τη βοήθεια εργαλείων και τεχνικών ποιότητας πραγματοποιείται η καταγραφή δεδομένων και πληροφοριών. Για κάθε στόχο θα μπορούσαν να τεθούν οι παρακάτω δείκτες: Δείκτης1 : Η μείωση του χρόνου που μεσολαβεί από την εντολή χορήγησης υλικού από τον Δήμο μέχρι την παραλαβή του από τον υπεύθυνο πρωτοκόλλου του γραφείου πολεοδομίας. Προκειμένου να συλλεχθούν στοιχεία για τον δείκτη 1 χρησιμοποιείται ένα κατάλληλα διαμορφωμένο ερωτηματολόγιο (Έντυπο 1). Το ερωτηματολόγιο αυτό, συμπληρώνεται κατάλληλα από τον αρμόδιο υπάλληλο για κάθε αίτημα παραγγελίας προμηθειών από την Υπηρεσία και προωθείται στο τμήμα ποιότητας προς περαιτέρω επεξεργασία και ανάλυση. Σκοπός της χρήσης ερωτηματολογίων είναι ο προσδιορισμός του χρόνου που απαιτείται από την εντολή χορήγησης υλικού από τον Δήμο μέχρι την παραλαβή του από τον υπεύθυνο πρωτοκόλλου του γραφείου. Η παρακολούθηση των δεικτών αυτών γίνεται σε τριμηνιαία βάση. Τόσο το ερωτηματολόγιο ικανοποίησης όσο και η αναφορά παραπόνου δύνανται να αναθεωρηθούν, εφόσον αυτό κρίνεται απαραίτητο από την υπηρεσία, προκειμένου αυτά να ανταποκρίνονται καλύτερα στις εκάστοτε ανάγκες του Δήμου. Στο Αρχείο τηρείται πάντα η τελευταία έκδοση των εντύπων. Δείκτης 2: Αύξηση ικανοποίησης των ενδιαφερόμενων μερών και ελαχιστοποίηση των παραπόνων των εμπλεκομένων. 80

81 Ως δείκτη ορίζουμε τον αριθμό των παραπόνων που διατυπώθηκαν σε χρονικό διάστημα ενός μήνα για το τμήμα σε σχέση με τον συνολικό αριθμό παραπόνων κατά το ίδιο χρονικό διάστημα. Δείκτης 2: =Αριθμός παραπόνων που διατυπώθηκαν για το τμήμα Συνολικός αριοθμός παραπόνων που διατυπώθηκαν Για την συλλογή των απαραίτητων στοιχείων που απαιτεί ο ανωτέρω δείκτης έχει συνταχθεί ένα έντυπο παραπόνων (Έντυπο 2: Αναφορά παραπόνου βλ. Παράρτημα ) για τους συναλλασσόμενους το οποίο βρίσκεται σε εμφανές σημείο στην είσοδο / έξοδο της Υπηρεσίας Πολεοδομίας και σκοπό έχει τον εντοπισμό τυχόν αστοχιών που παρουσιάζονται αλλά και πως αυτές οι αστοχίες δύνανται να βελτιωθούν προς όφελος όλων. Η συγκέντρωση των παραπόνων γίνεται ανά τακτά χρονικά διαστήματα που δεν δύναται να υπερβαίνουν τον μήνα από τον Υπεύθυνο Ποιότητας. 4.5 Εργαλεία - Στατιστικές μέθοδοι ελέγχου και παρακολούθησης των διεργασιών / διαδικασιών Η χρησιμοποίηση εργαλείων για την ποιότητα αποτελεί ένα από τα τρία κύρια συστατικά για την εγκαθίδρυση Σ.Δ.Ο.Π. ανεξαρτήτως φιλοσοφίας ή τρόπου προσέγγισης αυτού (Στεφανάτος, 2000). Πέντε από τα συνηθέστερα εργαλεία ποιότητας αποτελούν: 1. Ερωτηματολόγιο (έντυπο συλλογής δεδομένων) 2. Καταιγισμός ιδεών (Brainstorming) 3. Διάγραμμα Αιτίου Αποτελέσματος (C& E Diagram) 4. Διάγραμμα Paretto 5. Διάγραμμα Ροής (Flow Charts) 81

82 4.5.1 Ερωτηματολόγιο Στα κυριότερα πλεονεκτήματα χρήσης ερωτηματολογίου συγκαταλέγονται: η ευκολία κατασκευής, η απλότητα συμπλήρωσής του, το γεγονός ότι αποτελεί μια λιγότερο χρονοβόρα μέθοδο και ο τυποποιημένος τρόπος ανάλυσης του. Το ερωτηματολόγιο αποτελεί ένα μέσο συλλογής δεδομένων στο οποίο καλείται κάποιος να απαντήσει επιλέγοντας (μέθοδος πολλαπλής επιλογής) σε μια σειρά από ερωτήσεις. Σε κάθε ερωτηματολόγιο θα πρέπει κάθε απάντηση να είναι κωδικοποιημένη(ναι, ΟΧΙ,ΙΣΩΣ, Χ,ΛΙΓΟ, ΠΟΛΥ κτλ) έτσι ώστε να υπάρχει η δυνατότητα εισαγωγής όλων τα δεδομένων στον Η/Υ με σκοπό την εξαγωγή μετρήσιμων αποτελεσμάτων Καταιγισμός ιδεών (Brainstorming) Ο καταιγισμός ιδεών είναι μια μέθοδος που ενθαρρύνει την ελεύθερη δημιουργική σκέψη και την ομαδική συμμετοχή(5 8 άτομα). Σκοπός της διαδικασίας είναι το η καταγραφή των ιδεών σε πίνακα όσο διαρκεί μια συνάντηση. Η διαδικασία συνεχίζει έως ότου να μην υπάρχουν άλλες ιδέες από τους παρευρισκόμενους. Όλες οι ιδέες αναλύονται προκειμένου να αποσαφηνιστούν και η όλη διαδικασία αναθεωρείται Διάγραμμα Αιτίου Αποτελέσματος Το συγκεκριμένο εργαλείο( ονομάζεται δε και fishbone diagram, διότι η εικόνα του θυμίζει ψαροκόκαλο!) δίνει έμφαση στα σημαντικά, λίγα και βαθύτερα αίτια ενός προβλήματος. Στην ουσία πρόκειται για γραφική απεικόνιση των σχέσεων μεταξύ ενός αποτελέσματος και των αιτιών του. Τέσσερις είναι οι πιο συνήθεις κατηγορίες αιτιών: Άνθρωποι, Μέθοδοι, Υλικά και Μηχανήματα. Το Διάγραμμα Αιτίου Αποτελέσματος δύναται να χρησιμοποιηθεί σε συνδυασμό με τον καταιγισμό ιδεών και την ανάλυση Paretto που ακολουθεί. Στο σχεδιάγραμμα που ακολουθεί (Σχεδιάγραμμα 1) έχουμε κατασκευάσει ένα Διάγραμμα Αιτίου Αποτελέσματος σχετικά με τις αιτίες καθυστέρησης παραλαβής προμηθειών. 82

83 Άνθρωποι Μέθοδοι Έλλειψη οργάνωσης Έλλειψη εκπαίδευσης Βιαστικός χειρισμός Ρουτίνα εργασίας Καθυστέρηση παραλαβής προμηθειών Βλάβη Η/Υ Μη τακτική συντήρηση Μηχανήματα Υλικά Έλλειψη κονδυλίων Αστοχία προγράμματος εφαρμογής Σχεδιάγραμμα 1: Διάγραμμα Αιτίου Αποτελέσματος σχετικά με την καθυστέρηση παραλαβής προμηθειών Διάγραμμα Paretto Το Διάγραμμα Paretto είναι μια τεχνική για την καταγραφή και ανάλυση πληροφοριών σχετικά με ένα πρόβλημα που επιτρέπει εύκολα να προσδιοριστούν οι περισσότερο σημαντικοί παράγοντες ενός προβλήματος. Πρόκειται ουσιαστικά για την κατασκευή ενός ραβδογράμματος με το οποίο παρουσιάζεται η συμβολή (με φθίνουσα συχνότητα) κάθε αιτίου στο συνολικό αποτέλεσμα και εν συνεχεία προσδιορίζονται οι ευκαιρίες για βελτίωση Διάγραμμα Ροής (Flow Charts) Το Διάγραμμα Ροής απεικονίζει γραφικά, με την χρήση τυποποιημένων συμβόλων, την ροή και τα βήματα μιας διαδικασίας αποτυπώνοντας την αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Με το Διάγραμμα Ροής επιτυγχάνεται: η κατανόηση της ροής όλων των διαδικασιών ιδιαίτερα των πιο περίπλοκων, εντοπίζονται ευκολότερα τυχόν ασάφειες ή δυνατότητες για βελτίωση και παρέχεται μια ολοκληρωμένη εικόνα της μεθόδου αλλά και των πόρων που χρησιμοποιούνται προκειμένου μια διαδικασία να τεθεί εις πέρας. Προκειμένου να παραστήσουμε σε ένα διάγραμμα ροής μια συγκεκριμένη διαδικασία απαιτείται προηγουμένως να γνωρίζουμε τις απαιτούμενες εισροές, τις δραστηριότητες(διαδικασίες) και τις εκροές. 83

84 4.6 Διαχείριση μη Συμμορφώσεων Διορθωτικά και προληπτικά μέτρα Εφόσον εφαρμόσαμε το πρόγραμμα ελέγχου καταλήγουμε στον εντοπισμό και την καταγραφή ορισμένων ευρημάτων γνωστά ως μη συμμορφώσεις ή αποκλίσεις που σχετίζονται με τις απαιτήσεις των διεργασιών. Ως μη συμμορφώσεις μπορούν να θεωρηθούν: Ο μεγάλος χρόνος που μεσολαβεί μεταξύ της εντολής χορήγησης υλικού από τον Δήμο μέχρι την παραλαβή τους από το γραφείο πολεοδομίας Ο μεγάλος χρόνος που απαιτείται προκειμένου το τμήμα να διεκπεραιώσει τους φακέλους προκειμένου να εκδοθεί η άδεια δόμησης. Οι προτάσεις λύσεις των Ομάδων Βελτίωσης Ποιότητας γνωστοποιούνται στην Επιτροπή της Ποιότητας η οποία με επικεφαλής τον Υπεύθυνο για την Ποιότητα θα αποφασίσει για τη λήψη των αναγκαίων διορθωτικών ή προληπτικών μέτρων προς εξάλειψη των μη συμμορφώσεων. Τα μέτρα που λαμβάνονται έχουν στόχο: Την μείωση κατά 50% του χρόνου που μεσολαβεί μεταξύ της εντολής χορήγησης υλικού από τον Δήμο μέχρι την παραλαβή τους από το γραφείο πολεοδομίας - Την μείωση σε μια ημέρα του χρόνου που απαιτείται προκειμένου το τμήμα να διεκπεραιώσει τους φακέλους προκειμένου να εκδοθεί η άδεια δόμησης. Η εφαρμογή των προληπτικών και διορθωτικών ενεργειών γίνεται με σκοπό την αντιμετώπιση προβλημάτων και δυσλειτουργιών και εφόσον αυτές εφαρμοστούν απαιτείται συνέχιση της καταγραφής των διαδικασιών προκειμένου να διαπιστωθεί κατά πόσο υπάρχει βελτίωση αυτών ή όχι. 84

85 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (Δ.Ο.Π.) ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ( ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΟΜΗΣΗΣ) ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΑΧΑΙΑΣ. ΣΥΝΕΧΗΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ- ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ- ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ 5.1 Συνεχής βελτίωση του Συστήματος Ποιότητας Σκοπός του τμήματος Πολεοδομίας του Δήμου Δυτικής Αχαΐας είναι η συνεχής βελτίωση του συστήματος Ποιότητας, η αύξηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας των υπηρεσιών με την εξασφάλιση της διατήρησης του υψηλού επιπέδου τους και την ικανοποίηση των απαιτήσεων των ενδιαφερόμενων μερών. Η συνεχής βελτίωση αποτελεί μια διαδικασία με εισροές και εκροές, όπου ως εισροές θεωρούνται τα αποτελέσματα των εσωτερικών επιθεωρήσεων και των περιοδικών ανασκοπήσεων της ανώτατης διοίκησης ενώ ως εκροές θεωρούνται οι προληπτικές και διορθωτικές ενέργειες. Αξίζει να σημειωθεί ότι μια από τις τρείς κύριες έννοιες της φιλοσοφίας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας αποτελεί η έννοια της συνεχούς βελτίωσης. Η συνεχής βελτίωση στο Δήμο Δυτικής Αχαΐας και δει στο Τμήμα Πολεοδομίας επιτυγχάνεται μέσω της εφαρμογής και ανάπτυξης διαφόρων εργαλείων για την Ποιότητα όπως: Πρόσληψη επαρκούς επιστημονικού προσωπικού λόγω έλλειψης αυτού Περαιτέρω παροχή κατάλληλης εκπαίδευσης και επιμόρφωσης του προσωπικού, Εξασφάλιση κατάλληλης υλικοτεχνικής υποδομής Παροχή νέων τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνίας καθώς και συντήρηση του υπάρχοντος εξοπλισμού Εφαρμογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης και της αυτοαξιολόγησης, 85

86 Ανάπτυξη και εγκαθίδρυση της φιλοσοφίας Διοίκησης μέσω στόχων, Συγκριτική Αξιολόγηση διεργασιών. Η διεργασία της συνεχούς βελτίωσης στηρίζεται στην προσέγγιση PLAN- DO- CHECK- ACT γνωστή και ως κύκλος του Deming (Σχεδιάγραμμα 2). Ο κύκλος αποτελείται από τέσσερα στάδια: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΕΦΑΡΜΟΓΗ, ΕΛΕΓΧΟΣ, ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ όπου το ένα ακολουθεί το άλλο με μια καθορισμένη σειρά που επαναλαμβάνεται συνεχώς(αέναη διαδικασία). Σχεδιάγραμμα 2 Βρόχος Ποιότητας (κύκλος του Deming) Ο κύκλος του Deming δεν πρέπει να σταματά ποτέ παρά μόνο στην περίπτωση κατάργησης της σχετικής παρεχόμενης υπηρεσίας. Η λογική του κύκλου είναι ότι όλα ξεκινούν με το σχεδιασμό, λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες των πελατών (εσωτερικών, εξωτερικών), τους διαθέσιμους πόρους και τους επιδιωκόμενους στόχους. Ακολούθως περνάμε στην εφαρμογή, κατά την οποία γίνεται μια πιλοτική εφαρμογή της σχεδιασμένης αλλαγής με σκοπό τη συλλογή πληροφοριών που θα προκύψουν. Έπειτα, γίνονται οι απαραίτητοι έλεγχοι και δοκιμές προκειμένου να εντοπιστούν τυχόν προβλήματα/ σφάλματα. Τέλος, ακολουθούν οι 86