ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Δημάκη Παρασκευή. Επιβλέπων Καθηγητής: Πολυχρονίου Παναγιώτης, Επίκουρος Καθηγητής. Μέλη Επιτροπής: Μαρούδας Λεωνίδας, Καθηγητής

Transcript

1 Πανεπιστήμιο Πατρών Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών «Νέες Αρχές στη Διοίκηση Επιχειρήσεων» Μ.Β.Α. Προσδιοριστικοί Παράγοντες Επαγγελματικής Ικανοποίησης στους τηλεπικοινωνιακούς οργανισμούς: Συναισθηματική Νοημοσύνη, Μετασχηματιστική Ηγεσία και Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Δημάκη Παρασκευή Επιβλέπων Καθηγητής: Πολυχρονίου Παναγιώτης, Επίκουρος Καθηγητής Μέλη Επιτροπής: Μαρούδας Λεωνίδας, Καθηγητής Γεωργόπουλος Αντώνιος, Καθηγητής Πάτρα

2 Πίνακας Περιεχομένων Ευχαριστίες...9 Περίληψη...10 Abstract...11 Κεφάλαιο 1 ο Θεωρητική Επισκόπηση Ηγεσία Συναλλακτική Ηγεσία Μετασχηματιστική Ηγεσία Στυλ Ηγεσίας και Αποτελεσματικότητα Ομάδας Συναισθηματική Νοημοσύνη Συναισθηματική Νοημοσύνη (ΣΝ) και Ηγεσία Συναισθηματική Νοημοσύνη (ΣΝ) και Διοίκηση Συγκρούσεων Επαγγελματική Ικανοποίηση Προσδιοριστικοί Παράγοντες Επαγγελματικής Ικανοποίησης Επαγγελματική Ικανοποίηση και Συναισθηματική Εξουθένωση Επαγγελματική Εξουθένωση και Εργασιακή Απόδοση Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας (HPWS) και Εργασιακή Απόδοση...38 Κεφάλαιο 2 ο Υποθέσεις της Έρευνας Υποθέσεις Επαγγελματικής Ικανοποίησης Υποθέσεις Μετασχηματιστικής Ηγεσίας...43 Κεφάλαιο 3 ο Μεθοδολογία της Έρευνας Ερευνητικοί Στόχοι της Εργασίας Περιγραφή Μεθόδου Συλλογής Δεδομένων Περιγραφή Ερωτηματολογίου

3 3.4. Περιγραφή Δείγματος Ηλικία Φύλο Οικογενειακή Κατάσταση Εκπαιδευτική Βαθμίδα Θέση Εργασίας Θέση Προϊσταμένου Προϋπηρεσία στη Θέση Εργασίας Προηγούμενη Θέση Εργασίας Προϋπηρεσία στον Οργανισμό Περιγραφή Μεθόδου Ανάλυσης των Δεδομένων Cronbach - a Μετασχηματιστική Ηγεσία Αυτογνωσία Αυτοέλεγχος Παρακίνηση Ενσυναίσθηση Κοινωνικές Δεξιότητες Επαγγελματική Ικανοποίηση Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας...72 Κεφάλαιο 4 ο Ευρήματα της Έρευνας Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Επαγγελματικής Ικανοποίησης Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Μετασχηματιστικής Ηγεσίας...79 Κεφάλαιο 5 ο Συμπεράσματα Επιπτώσεις για τη Διοίκηση...84 Κεφάλαιο 6 ο Περιορισμοί της Έρευνας Προτάσεις για Μελλοντική Έρευνα

4 Βιβλιογραφία

5 Πίνακας Σχημάτων Σχήμα 1 Πρότυπο αποτελεσματικής ομάδας...17 Σχήμα 2 Προσπάθεια εργαζομένων ανάλογα με τα χαρακτηριστικά του ηγέτη...20 Σχήμα 3 Στρατηγικές διαχείρισης διαπροσωπικών συγκρούσεων...28 Σχήμα 4 Μοντέλο ιεράρχησης των αναγκών, Maslow...31 Σχήμα 5 Ηλικία...48 Σχήμα 6 Φύλο...49 Σχήμα 7 Οικογενειακή Κατάσταση...50 Σχήμα 8 Εκπαιδευτική Βαθμίδα...51 Σχήμα 9 Θέση Εργασίας...53 Σχήμα 10 Θέση Προϊσταμένου...55 Σχήμα 11 Προϋπηρεσία στη Θέση Εργασίας...56 Σχήμα 12 Προηγούμενη Θέση Εργασίας...57 Σχήμα 13 Προϋπηρεσία στον Οργανισμό...58 Σχήμα 14 P-P Plot για έλεγχο κανονικότητας της επαγγελματικής ικανοποίησης...76 Σχήμα 15 P-P Plot για έλεγχο κανονικότητας της μετασχηματιστικής ηγεσίας

6 Ευρετήριο Πινάκων Πίνακας 1: Ηλικία...47 Πίνακας 2: Φύλο...48 Πίνακας 3: Οικογενειακή Κατάσταση...49 Πίνακας 4: Εκπαιδευτική Βαθμίδα...50 Πίνακας 5: Θέση Εργασίας...52 Πίνακας 6: Θέση Προϊσταμένου...54 Πίνακας 7: Προϋπηρεσία στη Θέση Εργασίας...55 Πίνακας 8: Προηγούμενη Θέση Εργασίας...57 Πίνακας 9: Προϋπηρεσία στον Οργανισμό...58 Πίνακας 10: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας με την χρήση του συντελεστή Cronbach's a...59 Πίνακας 11: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Συναισθηματικής Νοημοσύνης με την χρήση του συντελεστή Cronbach's a...60 Πίνακας 12: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Επαγγελματικής Ικανοποίησης με την χρήση του συντελεστή Cronbach's a...60 Πίνακας 13: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας με την χρήση του συντελεστή Cronbach's a...60 Πίνακας 14: KMO and Bartlett s Test...61 Πίνακας 15: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας..61 Πίνακας 16: Συνολική διακύμανση της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας του Προϊσταμένου..62 Πίνακας 17: KMO and Bartlett s Test...63 Πίνακας 18: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Αυτογνωσίας...63 Πίνακας 19: Συνολική διακύμανση της Αυτογνωσίας του Προϊσταμένου...64 Πίνακας 20: KMO and Bartlett s Test...64 Πίνακας 21: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές του Αυτοέλεγχου

7 Πίνακας 22: Συνολική διακύμανση του Αυτοέλεγχου του Προϊσταμένου...65 Πίνακας 23: KMO and Bartlett s Test...66 Πίνακας 24: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Παρακίνησης...66 Πίνακας 25: Συνολική διακύμανση της Παρακίνησης του Προϊσταμένου...67 Πίνακας 26: KMO and Bartlett s Test...67 Πίνακας 27: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Ενσυναίσθησης...68 Πίνακας 28: Συνολική διακύμανση της Ενσυναίσθησης του Προϊσταμένου...68 Πίνακας 29: KMO and Bartlett s Test...69 Πίνακας 30: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές των Κοινωνικών Δεξιοτήτων...69 Πίνακας 31: Συνολική διακύμανση των Κοινωνικών Δεξιοτήτων του Προϊσταμένου...69 Πίνακας 32: KMO and Bartlett s Test...70 Πίνακας 33: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Επαγγελματικής Ικανοποίησης...71 Πίνακας 34: Συνολική διακύμανση της Επαγγελματικής Ικανοποίησης των Εργαζομένων...71 Πίνακας 35: KMO and Bartlett s Test...72 Πίνακας 36: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας...73 Πίνακας 37: Συνολική διακύμανση των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας...74 Πίνακας 38: Συσχετίσεις Επαγγελματικής Ικανοποίησης με την ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες, την παρακίνηση, τη μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας...77 Πίνακας 39: Μοντέλο πολλαπλής παλινδρόμησης με εξαρτημένη μεταβλητή την επαγγελματική ικανοποίηση και ανεξάρτητες μεταβλητές την ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες, την παρακίνηση, τη μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας

8 Πίνακας 40: Ανάλυση του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή την επαγγελματική ικανοποίηση και ανεξάρτητες μεταβλητές την ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες, την παρακίνηση, τη μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας...78 Πίνακας 41: Συσχετίσεις Μετασχηματιστικής Ηγεσίας με την αυτογνωσία, τον αυτοέλεγχο, την παρακίνηση, την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές δεξιότητες...81 Πίνακας 42: Μοντέλο πολλαπλής παλινδρόμησης με εξαρτημένη μεταβλητή τη μετασχηματιστική ηγεσία και ανεξάρτητες μεταβλητές την αυτογνωσία, τον αυτοέλεγχο, την παρακίνηση, την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές δεξιότητες...82 Πίνακας 43: Ανάλυση του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή τη μετασχηματιστική ηγεσία και ανεξάρτητες μεταβλητές την αυτογνωσία, τον αυτοέλεγχο, την παρακίνηση, την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές δεξιότητες

9 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον επιβλέποντα καθηγητή μου και Επίκουρο Καθηγητή του Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πατρών, κ. Παναγιώτη Πολυχρονίου, για την καθοδήγηση, την κατανόηση και τις γνώσεις που μου παρείχε όλο αυτό το διάστημα, προκειμένου να υλοποιήσω την διπλωματική μου εργασία. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω και τα υπόλοιπα μέλη της τριμελούς επιτροπής, τους καθηγητές κ. Λεωνίδα Μαρούδα και κ. Αντώνιο Γεωργόπουλο, για την υποστήριξη αυτής της προσπάθειας. Εν συνεχεία, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον τηλεπικοινωνιακό οργανισμό, στον οποίο πραγματοποιήθηκε η έρευνα μου καθώς και τους εργαζομένους του για την προθυμία τους να με βοηθήσουν με την συμπλήρωση των ερωτηματολογίων. Κλείνοντας, θα ήθελα να ευχαριστήσω την οικογένεια μου, η οποία πιστεύει στις δυνατότητες μου και με στηρίζει, με οποιοδήποτε τρόπο, σε κάθε προσπάθεια μου. Ωστόσο, νιώθω ότι το μεγαλύτερο ευχαριστώ το οφείλω στην αδερφή μου Χρύσα για την βοήθεια που μου προσέφερε και την αμέριστη στήριξη. 9

10 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα διπλωματική εργασία αποτελεί μια προσπάθεια διερεύνησης των εννοιών της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας, της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, της Επαγγελματικής Ικανοποίησης και των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας. Εκτός από βιβλιογραφική έρευνα, πραγματοποιήθηκε και εμπειρική μελέτη στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών. Συγκεκριμένα, στην εμπειρική μελέτη συμμετείχαν 103 εργαζόμενοι από τηλεπικοινωνιακό οργανισμό μεγάλου μεγέθους που εδρεύει στην Ελλάδα. Τα πρωτογενή δεδομένα συλλέχθηκαν από τα δομημένα ερωτηματολόγια που διανεμήθηκαν. Αφού ολοκληρώθηκε η συλλογή των δεδομένων, πραγματοποιήθηκε η επεξεργασία τους με τη χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS. Ύστερα από την διενέργεια των παλινδρομήσεων, στο εμπειρικό κομμάτι της έρευνας, διαπιστώνουμε ότι τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας και η μετασχηματιστική ηγεσία αποτελούν προβλεπτικούς παράγοντες της επαγγελματικής ικανοποίησης των εργαζομένων στους τηλεπικοινωνιακούς οργανισμούς. Σχετικά με τους παράγοντες που επηρεάζουν σημαντικά την μετασχηματιστική ηγεσία των προϊσταμένων δεν συναντάμε και τις πέντε διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, αλλά κυρίως τον αυτοέλεγχο και τις κοινωνικές δεξιότητες. Μέσα από την υιοθέτηση των συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας, οι οργανισμοί συμβάλλουν στην ενδυνάμωση των διοικητικών στελεχών και στην ανάπτυξη της συναισθηματικής τους νοημοσύνης. Οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης μπορούν να καλλιεργηθούν και να αναπτυχθούν, ιδίως η αυτορρύθμιση των συναισθημάτων. Μέσα από την συναισθηματική νοημοσύνη και ιδιαίτερα τον αυτοέλεγχο των αρνητικών συναισθημάτων τους, οι μάνατζερ είναι σε θέση να παραγκωνίζουν τις προσωπικές τους παρορμήσεις και να ανταποκρίνονται επιτυχώς στις συναισθηματικές καταστάσεις των υφισταμένων τους, αποφέροντας παράλληλα υψηλότερα ποσοστά επαγγελματικής ικανοποίησης των εργαζομένων. Λέξεις κλειδιά: Επαγγελματική Ικανοποίηση, Μετασχηματιστική Ηγεσία, Συναισθηματική Νοημοσύνη, Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας 10

11 Abstract This study aims to explore the relationship of transformational leadership, emotional intelligence, job satisfaction and high performance work systems. Apart from literature review, also empirical study took place in the telecommunications sector. Specifically, participants were 103 employees from a big telecommunication organization which is based in Greece. The primary data was collected by distributed structured questionnaires. Data was analyzed by the Statistical Package for Social Sciences (SPSS). Multiple regression analyses indicate that high performance work systems and transformational leadership are predictors of employees job satisfaction in telecommunication organizations. Concerning the factors that affect the transformational leadership, we found that only social skills and self-regulation (aspects of emotional intelligence) are significantly affecting it. Through the adoption of high performance work systems, organizations contribute to managers improvement and development of their emotional intelligence. The aspects of emotional intelligence can be improved, especially self-regulation. Through emotional intelligence and especially self-regulation, managers control their negative emotions and successfully correspond to the emotion states of their subordinates, while generating higher rates of job satisfaction. Key Words: Job Satisfaction, Transformational Leadership, Emotional Intelligence, High Performance Work Systems. 11

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο : Θεωρητική Επισκόπηση 1.1. Ηγεσία Η ηγεσία συνιστά ουσιαστικό κομμάτι της διαδικασίας του μάνατζμεντ. Πλέον δεν συνδέεται με τις εντολές και τον έλεγχο αλλά με τις διαδικασίες των ομάδων, τις διαδικασίες της επικοινωνίας και την διαδικασία της παρακίνησης των εργαζομένων τόσο σε ατομικό επίπεδο όσο και σε ομαδικό. Το έντονο ενδιαφέρον για την ηγεσία άρχισε να εκδηλώνεται από τότε που οι άνθρωποι κατέφευγαν στον σχηματισμό ομάδων για την επίτευξη στόχων. Ήδη από τις αρχές του 20 ού αιώνα αρκετοί ερευνητές άρχισαν να την μελετούν και προσπάθησαν να την ερμηνεύσουν (Weinberger, 2009). Σύμφωνα με τον Fiedler, η ηγεσία αποτελεί μια προσωπική σχέση στην οποία ένα άτομο διευθύνει, συντονίζει και επιβλέπει τα άλλα άτομα με σκοπό την αποτελεσματική υλοποίηση κοινών στόχων (Πολυχρονίου, 2015). Η ηγεσία είναι η διαδικασία έμπνευσης των άλλων προκειμένου να δουλεύουν σκληρά για να επιτύχουν σημαντικούς στόχους (Schermerhorn, 2011). Για το θέμα της ηγεσίας έχουν διατυπωθεί αρκετές θεωρίες, οι οποίες την προσεγγίζουν από διαφορετικές οπτικές γωνίες. Ορισμένες δίνουν έμφαση στα χαρακτηριστικά και τις συμπεριφορές του ηγέτη, άλλες στη σχέση αλληλεπίδρασης μεταξύ ηγέτη υφιστάμενου, ενώ άλλες δίνουν έμφαση στις διαφορές ως προς την κουλτούρα και την εθνικότητα των ηγετών. Στην παρούσα διπλωματική εργασία θα ασχοληθούμε με την Συναλλακτική και τη Μετασχηματιστική Ηγεσία, οι οποίες ανήκουν στις πιο Πρόσφατες Θεωρίες Ηγεσίας, καθώς επίσης και με την συμβολή αυτών των στυλ ηγεσίας στην ικανοποίηση και αποτελεσματικότητα των εργαζομένων Συναλλακτική Ηγεσία Πολλές πρώιμες θεωρίες της ηγεσίας αντιλαμβάνονταν τους ηγέτες ως συναλλακτικούς, δηλαδή ηγέτες που λειτουργούν μέσα και σύμφωνα με τα πλαίσια ενός υπάρχοντος συστήματος ή κουλτούρας, χωρίς να προσπαθούν να το αλλάξουν. Ηγέτες που καθοδηγούν πρωτίστως μέσω κοινωνικών ανταλλαγών (ή συναλλαγών), δηλαδή παρακινούν τους ακόλουθους να εργαστούν προς καθορισμένους στόχους μέσω της ανταλλαγής ανταμοιβών για την παραγωγικότητα τους 12

13 (Robbins et al., 2012). Η ηγεσία συναλλαγής χρησιμοποιεί εργασίες, ανταμοιβές και δομές για να επηρεάσει και να διευθύνει τις προσπάθειες των άλλων (Schermerhorn, 2011). Ουσιαστικά, η συναλλακτική ηγεσία αποτελεί μια διαδικασία ανταλλαγής, αφού οι εργαζόμενοι διεκπεραιώνουν τις υποχρεώσεις τους με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί από τον ηγέτη, παρακολούθησης και ελέγχου των αποτελεσμάτων τους (Antonakis et al., 2003). Κατά τον Bass (1990), το συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας δομείται γύρω από 4 διαστάσεις που είναι οι ακόλουθες: Έκτακτη ανταμοιβή (contingent reward): οι ηγέτες υπόσχονται επιβράβευση για την καλή απόδοση και δεσμεύονται σε μία απόδοση ανταμοιβών προς τα μέλη της ομάδας για την προσπάθεια τους. Βέβαια, για να υπάρχει ανταμοιβή έχει προηγηθεί διευκρίνιση των απαιτήσεων, ανταλλαγή υποσχέσεων και πόρων, αμοιβαίες συμφωνίες, παροχή βοήθειας για την εκπλήρωση των στόχων και τέλος, παροχή συστάσεων για την όσο το δυνατό καλύτερη εκτέλεση των έργων από την υπόλοιπη ομάδα. Ενεργητική διαχείριση (active management): οι ηγέτες παρακολουθούν την επίδοση της ομάδας, αναζητούν τυχόν παρεκκλίσεις από τους κανονισμούς και τα πρότυπα και αναλαμβάνουν δράση με δυναμικό τρόπο αν συμβαίνει κάτι το οποίο μπορεί να θέσει σε κίνδυνο τις προσδοκίες που έχουν τεθεί. Επίσης, οι ηγέτες ενισχύουν τους κανόνες για να αποφευχθούν τα λάθη. Παθητική διαχείριση (passive management): οι ηγέτες αποτυγχάνουν να επέμβουν μέχρι το πρόβλημα να γίνει σοβαρό. Θα παρέμβουν μόνο όταν τα πρότυπα δεν πληρούνται. Ηγεσία τύπου Laissez-faire : πρόκειται για έναν ηγέτη που είτε αποφεύγει να αναλάβει τις ευθύνες του, ή είναι απών όταν η παρουσία του είναι αναγκαία, ή αποτυγχάνει να ικανοποιεί τις απαιτήσεις της ομάδας και τέλος αποφεύγει την λήψη αποφάσεων. Το συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας παρατηρείται συχνά στις επιχειρήσεις, κυρίως για την διεκπεραίωση καθημερινών εργασιών ρουτίνας. Όμως, δεδομένου το ότι αποσκοπεί στην βελτίωση της εργασιακής απόδοσης των εργαζομένων μέσω των επιβραβεύσεων και των 13

14 τιμωριών, αποδεικνύεται ως ένα αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας κυρίως για βραχυπρόθεσμους στόχους και όταν απευθύνεται σε μη καταρτισμένους εργαζόμενους της επιχείρησης Μετασχηματιστική Ηγεσία Η σκληρή ανταγωνιστικότητα του επιχειρηματικού κλάδου και η αναγνώριση της επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της αποτελεσματικής αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού, οδήγησαν πολλούς ερευνητές στην μελέτη του φαινομένου της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Πρώτοι για την μετασχηματιστική ηγεσία μίλησαν οι Burns και Bass, οι οποίοι διέκριναν στο συγκεκριμένο στυλ το στοιχείο του ενθουσιασμού, ιδιότητα που εμπνέει και παρακινεί σε εντυπωσιακές προσπάθειες και αποδόσεις (Schermerhorn, 2011). Ο Bass εισηγείται μια θεωρία μετασχηματιστικής ηγεσίας η οποία υποστηρίζει ότι ο ηγέτης μεταμορφώνει και υποκινεί τους ακόλουθους ως εξής (Mullins, 2015): Καλλιεργώντας μεγαλύτερη επίγνωση για τη σημασία του σκοπού του οργανισμού και των αποτελεσμάτων του έργου, οδηγώντας τους στην υπέρβαση του προσωπικού συμφέροντος τους προς όφελος του οργανισμού ή της ομάδας και ενεργοποιώντας ανάγκες υψηλότερων επιπέδων. Ο Burns (1978) χαρακτηρίζει τον μετασχηματιστικό ηγέτη ως κάποιον που αναζητά πιθανά κίνητρα στους ακόλουθους, επιδιώκει να ικανοποιεί υψηλότερες ανάγκες και εμπλέκεται πλήρως μαζί τους. Επί προσθέτως, αναφέρει πως δημιουργείται μια σχέση αμοιβαίας τόνωσης και ανύψωσης που μετατρέπει τους ακόλουθους σε ηγέτες και μπορεί να μετατρέψει τους ηγέτες σε ηθικούς παράγοντες (Lindebaum and Cartwright, 2010). Σύμφωνα με τον Bass και Avolio (1995), οι 4 βασικές διαστάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας είναι οι ακόλουθες: Εξιδανικευμένη επιρροή (idealized influence): επιδεικνύεται από τους ηγέτες που λειτουργούν ως υπόδειγμα, κερδίζουν την αποδοχή και την υποστήριξη των εργαζομένων για την εκπλήρωση ενός φιλόδοξου οράματος, διαμορφώνουν ένα κοινό σύστημα αξιών που όλοι ακολουθούν και δείχνουν εμπιστοσύνη προς τους υφισταμένους τους, την οποία και λαμβάνουν ολοκληρωτικά πίσω. Εμπνευσμένη παρακίνηση (inspirational motivation): εμπνέουν και ενδυναμώνουν τους ανθρώπους τους να δεχθούν και να επιδιώξουν με ενθουσιασμό προκλητικούς στόχους και επικοινωνούν τους σημαντικούς σκοπούς με απλό τρόπο. Εξατομικευμένο ενδιαφέρον (individualized consideration): επιδεικνύουν συμπεριφορές όπως, προσωπικός σεβασμός και ειδική προσοχή προς τους ανθρώπους τους, αντιμετωπίζοντας 14

15 τους ως ξεχωριστά άτομα και προσφέροντας τους εκπαίδευση και συμβουλευτική υποστήριξη. Πνευματική Διέγερση (intellectual stimulation): ενθαρρύνουν τους εργαζομένους τους να αμφισβητούν τους δικούς τους τρόπους επίλυσης των προβλημάτων και να γίνουν καινοτόμοι. O Yukl παραθέτει μία σειρά από κατευθυντήριες γραμμές για τον μετασχηματιστικό ηγέτη (Mullins, 2015): Παρουσιάζει με σαφήνεια ένα ελκυστικό όραμα σχετικά με αυτά που μπορεί να επιτύχει ο οργανισμός ή με αυτό στο οποίο θα μπορούσε να εξελιχθεί, έτσι ώστε να γίνει κατανοητό σε όλους τους εργαζόμενους ο σκοπός, οι στόχοι και οι προτεραιότητες του οργανισμού. Εξηγεί τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να επιτευχθεί το όραμα και ορίζει έναν σαφή δεσμό του οράματος με μία αξιόπιστη, συμβατική και ξεκάθαρη στρατηγική για την πραγματοποίηση του. Ενεργεί με σιγουριά και αισιοδοξία για την επερχόμενη επιτυχία, επιδεικνύει αυτοπεποίθηση και εστιάζει περισσότερο στις θετικές πλευρές του οράματος και λιγότερο στα εμπόδια και τους κινδύνους. Εκφράζει την εμπιστοσύνη του στους ακόλουθους και στην ικανότητα τους να υλοποιήσουν την στρατηγική για την εκπλήρωση του οράματος, ιδίως όταν το έργο ενέχει δυσκολίες. Χρησιμοποιεί παραστατικές, συμβολικές πράξεις προκειμένου να εξάρει τις βασικές αξίες και να εκδηλώσει τον ηγετικό ρόλο του μέσα από παραστατικά παραδείγματα και έντονα ορατές ενέργειες όπως η ανάληψη προσωπικού ρίσκου, η αυτοθυσία ή ο αντισυμβατικός τρόπος δράσης. Δείχνει το καλό παράδειγμα. Αναγνωρίζει ότι οι πράξεις μιλούν πιο δυνατά από τις λέξεις και έτσι γίνεται ο ίδιος το παράδειγμα προς μίμηση από τις καθημερινές αλληλεπιδράσεις με τους υφισταμένους. Η μετασχηματιστική ηγεσία παρόλο που παρουσιάζει κάποιες διαφορές από την συναλλακτική ηγεσία, στην ουσία αποτελεί εξέλιξη αυτής. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες περιγράφονται ως «Αυτό-καθοριζόμενοι», ενώ οι συναλλακτικοί ηγέτες είναι περισσότερο εναρμονισμένοι με τους κανόνες και την εφαρμογή αυτών (Avolio and Bass, 1995). Σύμφωνα με τον Bass (1985), o συναλλακτικός ηγέτης λειτουργεί σύμφωνα με τους κανονισμούς που διέπουν την κουλτούρα του οργανισμού, ενώ ο μετασχηματιστικός ηγέτης επαναπροσδιορίζει ή τους αλλάζει προκειμένου να συμβάλλουν στην ύπαρξη μιας πιο ικανοποιητικής μελλοντικής κατάστασης (Avolio and Bass, 1995). Ωστόσο, η μετασχηματιστική ηγεσία βασίζεται στην συναλλακτική ηγεσία σε θέματα ανταμοιβής (Vera and Crossan, 2004). Επίσης, ένας ηγέτης μπορεί να υιοθετήσει και τα δύο στυλ ηγεσίας σε διαφορετικές χρονικές στιγμές και σε διαφορετικές καταστάσεις (Weinberger, 2009). 15

16 Η μετασχηματιστική ηγεσία μπορεί να επιφέρει υψηλότερα επίπεδα προσπάθειας και απόδοσης των εργαζομένων από την συναλλακτική ηγεσία, καθώς ο μετασχηματιστικός ηγέτης δίνει μεγαλύτερη έμφαση στις ανησυχίες και στις εξελικτικές ανάγκες των ακολούθων του. Η εφαρμογή της μετασχηματιστικής ηγεσίας συμβάλει στην παραγωγική σκέψη και την καινοτομία, ενώ η εφαρμογή της συναλλακτικής ηγεσίας επεκτείνει την υπάρχουσα γνώση (Jansen et al., 2009). Η μετασχηματιστική ηγεσία ασκεί θετική επίδραση στην προθυμία των εργαζομένων για συνεργασία προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι της οργάνωσης (Polychroniou, 2009). Οι διαπροσωπικές σχέσεις αποτελούν παράγοντα κλειδί στην αποτελεσματική λειτουργία και υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων (Polychroniou, 2008). Τα τελευταία χρόνια, το συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας βρίσκει ολοένα και μεγαλύτερη εφαρμογή σε διαφορετικά περιβάλλοντα εργασίας και αποδεικνύεται ως το πιο αποτελεσματικό και αποδοτικό, γεγονός που προκύπτει και από τα αποτελέσματα μελέτης που πραγματοποιήθηκε σε μεγάλη εταιρία της Βραζιλίας. Την μελέτη αυτή διενέργησαν οι Cavazotte, Moreno και Hickmann (2012), οι οποίοι βρήκαν ότι η αποτελεσματική ηγεσία, όπως αυτή μετράται μέσα από την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, συνδέεται άμεσα με την εφαρμογή συμπεριφορών μετασχηματιστικής ηγεσίας και έμμεσα με συγκεκριμένα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά (εξυπνάδα, πείρα, ευσυνειδησία) του ηγέτη, τα οποία είναι απαραίτητα για την άσκηση μετασχηματιστικών συμπεριφορών. Μέσα από την μετασχηματιστική ηγεσία, ένας οργανισμός μπορεί να αναπτύξει και να επιτύχει το όραμα του, αφού οι εργαζόμενοι έχουν μάθει να ιεραρχούν το καλό του οργανισμού (κοινό όραμα) πάνω από το ατομικό τους συμφέρον και να πετυχαίνουν εξαιρετικά αποτελέσματα (Antonakis et al., 2003) Στυλ ηγεσίας και Αποτελεσματικότητα Ομάδας Ο αυξημένος ανταγωνισμός επέβαλε την αναδιοργάνωση των επιχειρήσεων μέσω της ανάπτυξης και λειτουργίας ομάδων, η οποία δεν αποτελεί επιλογή για ένα επιτυχημένο οργανισμό αλλά αναγκαιότητα. Μέσα από αυτή, οδηγείται στην επίτευξη στόχων, στη δημιουργικότητα και σε επίπεδα ενέργειας, τα οποία δεν θα μπορούσε να διανοηθεί κάποιος που εργάζεται μόνος ή μαζί με άλλο ένα μονάχα άτομο. Οι ομάδες διαθέτουν περισσότερους πόρους για την επίλυση προβλημάτων, εμφανίζουν μεγαλύτερη δέσμευση στα καθήκοντα, είναι πιο ευέλικτες, λειτουργούν δημοκρατικά και παρακινούν μέσω της συλλογικής δράσης 16

17 (Schermerhorn, 2011). Η ομαδική εργασία δεν εξαρτάται μόνο από την τεχνική επάρκεια των ατόμων, που απαρτίζουν την ομάδα, αλλά και από την ικανότητά τους να «λειτουργούν». Στο παρακάτω σχήμα βλέπουμε συνοπτικά όλα αυτά τα στοιχεία που καθιστούν αποτελεσματική μία ομάδα. Σχήμα 1: Πρότυπο αποτελεσματικής ομάδας (Robbins S.P., Decenzo D.A. and Coulter M. (2012), «Διοίκηση Επιχειρήσεων: Αρχές και Εφαρμογές», 1η έκδοση, Κριτική) Όπως παρατηρούμε και από το Σχήμα 1, τέσσερα είναι τα κύρια συστατικά μίας αποτελεσματικής ομάδας: τα στοιχεία του περιβάλλοντος, της σύνθεσης της, του σχεδίου εργασίας και της διαδικασίας. Τέσσερις παράγοντες φαίνεται πως σχετίζονται στενότερα με την απόδοση και την αποτελεσματικότητα της ομάδας. Σε αυτούς περιλαμβάνονται η ηγεσία και η δομή της, ο κοινός σκοπός, οι συγκεκριμένοι ομαδικοί στόχοι και η ομαδική αυτοπεποίθηση (Robbins et al., 2012). 17

18 Μια ομάδα προκειμένου να λειτουργήσει ομαλά και αποτελεσματικά, πρέπει πρώτα να ορίσει ποιος θα κάνει τι ή να διασφαλίσει ότι όλα τα μέλη συνεισφέρουν ισότιμα. Η συναίνεση αναφορικά με τις λεπτομέρειες της εργασίας και του τρόπου με τον οποίο τα μέλη θα συνεισφέρουν στην επίτευξη του στόχου απαιτεί ομαδική ηγεσία. Αποτελεσματικός ηγέτης θεωρείται αυτός που λειτουργεί ως καθοδηγητής, αυτός δηλαδή που προσφέρει οδηγίες, συμβουλές και ενθάρρυνση για να βοηθήσει τα μέλη της ομάδας να βελτιώσουν την απόδοση τους. Έργο του μάνατζερ είναι να αναλύει τρόπους για την βελτίωση της απόδοσης και των ικανοτήτων της ομάδας, να δημιουργεί ένα υποστηρικτικό κλίμα που να ενθαρρύνει την εξέλιξη σε ατομικό επίπεδο και τέλος, να επηρεάζει τα μέλη της ομάδας ώστε να μεταβάλουν την συμπεριφορά τους είτε μέσα από τις επιβραβεύσεις ή δρώντας ο ίδιος ως πρότυπο για τα γνωρίσματα που προσδοκά από την ομάδα του (Robbins et al., 2012). Επίσης, είναι σημαντικό να βοηθά τον εργαζόμενο να καταλάβει την πραγματική δύναμη που διαθέτει εντός της ομάδας, προκειμένου να υπάρχει μια συμφωνία με τις αντιλήψεις των υπόλοιπων μελών και να αποφεύγονται οι συγκρούσεις σχετικά με τις διαδικασίες, οι οποίες με την σειρά τους επιδρούν αρνητικά στην αποτελεσματικότητα της ομάδας (Greer et al., 2011). Μια αποτελεσματική ομάδα διαθέτει κοινό σχέδιο και σκοπό. Αυτός ο κοινός σκοπός τους δίνει την κατευθυντήρια γραμμή και βοηθά να επιδείξουν όλη την ίδια αφοσίωση. Τα μέλη των επιτυχημένων ομάδων αφιερώνουν πολύ χρόνο και προσπάθεια στη συζήτηση, διάπλαση και συναίνεση αναφορικά με το σκοπό που θέτουν τόσο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό επίπεδο (Robbins et al., 2012). Επίσης, οι ομάδες χρειάζονται συγκεκριμένους στόχους. Ανάλογοι στόχοι διευκολύνουν τη σαφή επικοινωνία και τις βοηθούν να συνεχίσουν να επικεντρώνονται στην επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων (Robbins et al., 2012). Ομαδική αυτοπεποίθηση διαπιστώνεται όταν οι ομάδες τρέφουν εμπιστοσύνη στις δυνάμεις τους και πιστεύουν ότι μπορούν να επιτύχουν. Οι αποτελεσματικές ομάδες διέπονται από πίστη στις δυνάμεις αυτών και των μελών τους (Robbins et al., 2012). Σύμφωνα με τα όσα έχουμε αναφέρει μέχρι στιγμής για την αποτελεσματικότητα των ομάδων διαπιστώνουμε πως το ενδεικτικότερο στυλ ηγεσίας είναι η μετασχηματιστική ηγεσία. Ο μετασχηματιστικός ηγέτης μαθαίνει τους ακόλουθους του να υπερβαίνουν τα προσωπικά τους συμφέροντα, να αντιμετωπίζουν τις αλλαγές και να λειτουργούν πέρα από τα προσδοκώμενα (Ayoko and Chua, 2014). Ο McColl-Kennedy και Anderson (2002) απέδειξαν ότι οι 18

19 μετασχηματιστικοί ηγέτες που πρότειναν εναλλακτικές λύσεις σε προβλήματα και έδειξαν εξατομικευμένο ενδιαφέρον στους ακόλουθους, μπόρεσαν να μετατρέψουν τα αρνητικά συναισθήματα της απογοήτευσης και της απόγνωσης σε εποικοδομητικά, τα οποία εν συνεχεία οδήγησαν σε υψηλότερες επιδόσεις (Hur et al., 2011). Ύστερα από έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε 36 ομάδες, διαπιστώθηκε ότι υπάρχει άμεση και θετική σχέση μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της ομαδικής αποτελεσματικότητας (Ayoko and Chua, 2014). Ειδικότερα, βοηθώντας οι μάνατζερ τα μέλη να καταλάβουν ποιοι είναι οι στόχοι της ομάδας και πως το κάθε μέλος συνεισφέρει στην επίτευξη αυτών, τότε δημιουργούν μία κοινή γραμμή δράσης και συμπεριφοράς, βοηθούν στην μείωση των συγκρούσεων μεταξύ των μελών και κατ επέκταση βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα της ομάδας. Η υπεροχή της μετασχηματιστικής ηγεσίας έναντι της συναλλακτικής ηγεσίας στην επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων από τα μέλη της ομάδας φαίνεται και από το Σχήμα 2. Ύστερα από έρευνα που πραγματοποίησε ο Bass (1990) σε 228 εργαζόμενους με 58 μάνατζερ, διαπίστωσε πως η προσπάθεια που καταβάλουν οι εργαζόμενοι που διοικούνται από μετασχηματιστικούς ηγέτες είναι μεγαλύτερη από αυτή που καταβάλουν οι εργαζόμενοι που διοικούνται από συναλλακτικούς ηγέτες. Συγκεκριμένα, στο Σχήμα 2, βλέπουμε σε ποσοστά την επιπλέον προσπάθεια που καταβάλουν οι εργαζόμενοι ανάλογα με κάποια ενδεικτικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός μετασχηματιστικού ηγέτη και ενός συναλλακτικού ηγέτη. Και για τα τρία χαρακτηριστικά γνωρίσματα (εξιδανικευμένη επιρροή, εξατομικευμένο ενδιαφέρον, πνευματική διέγερση) που έχουν επιλεγεί για τον μετασχηματιστικό ηγέτη, τα ποσοστά της επιπλέον προσπάθειας των ακόλουθων είναι αρκετά υψηλότερα από τα αντίστοιχα δύο χαρακτηριστικά (έκτακτη ανταμοιβή, παθητική διαχείριση) που έχουν επιλεγεί για τον συναλλακτικό ηγέτη. Τέλος, παρατηρούμε ότι ανάλογα με τον βαθμό στον οποίο ένας ηγέτης διαθέτει αυτά τα χαρακτηριστικά, αντίστοιχα διαφοροποιείται και η επιπλέον προσπάθεια που καταβάλλεται από τους ακόλουθους. Βέβαια, στους μετασχηματιστικούς ηγέτες παρατηρούμε ότι η διαφορά αυτή είναι μεγαλύτερη ανάμεσα σε ένα πολύ καλό μετασχηματιστικό ηγέτη και έναν λιγότερο καλό μετασχηματιστικό ηγέτη, ενώ στην συναλλακτική ηγεσία η διαφορά αυτή είναι μικρότερη ανάμεσα σε έναν καλό συναλλακτικό ηγέτη και σε έναν λιγότερο καλό συναλλακτικό ηγέτη. Επομένως, για να πετύχει ένας μάνατζερ υψηλά ποσοστά αποτελεσματικότητας στην ομάδα του δεν αρκεί μόνο να εφαρμόσει ως στυλ διοίκησης την μετασχηματιστική ηγεσία, αλλά 19

20 ταυτόχρονα πρέπει και ο ίδιος να εξελίσσεται και να καλλιεργεί τα χαρακτηριστικά αυτά γνωρίσματά του, που βοηθούν τους ακόλουθους να επιτύχουν καλύτερα αποτελέσματα. Σχήμα 2: Προσπάθεια εργαζομένων ανάλογα με τα χαρακτηριστικά του ηγέτη (Bass, B. M., 1990, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision, Organizational Dynamics.) 20

21 1.2. Συναισθηματική Νοημοσύνη Τα τελευταία χρόνια πολύ μεγάλη έμφαση δίδεται από τους ερευνητές του μάνατζμεντ στην μελέτη της συναισθηματικής νοημοσύνης. Ο Gardner (1983; 1999) υπήρξε ένας από τους πρώτους θεωρητικούς που επιχείρησε να προσεγγίσει την έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης μέσω της εισαγωγής των εννοιών της ενδοπροσωπικής ευφυΐας και διαπροσωπικής ευφυΐας. Με τον όρο ενδοπροσωπική ευφυΐα εννοεί την ικανότητα κάποιου να αναγνωρίζει και να ελέγχει τα συναισθήματα του, ενώ με τον όρο διαπροσωπική ευφυΐα εννοεί την ικανότητα κάποιου να καταλαβαίνει τα συναισθήματα των άλλων και να προκαλεί τις επιθυμητές αντιδράσεις σε αυτούς (Rahim et al., 2006). Την ανάπτυξη των ιδεών του Gardner συνέχισε ο Goleman, ο οποίος προσδιόρισε την συναισθηματική νοημοσύνη ως ένα σύνολο ικανοτήτων όπως αυτή της παρακίνησης του εαυτού μας και της επιμονής παρά την ενδεχόμενη απογοήτευση, του ελέγχου των παρορμήσεων και του μετριασμού της χαράς, της αυτορρύθμισης και της αποτροπής του στρες που παρεμποδίζει την ορθή σκέψη, και της ικανότητας να δείχνει κάποιος κατανόηση και να μην απογοητεύεται (Mullins, 2015). Σύμφωνα με τον Salovey και Mayer (1990), η συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα κάποιου να αντιλαμβάνεται τα δικά του συναισθήματα, τα συναισθήματα των άλλων, να διαφοροποιείται από αυτά και να χρησιμοποιεί τις πληροφορίες που λαμβάνει για να οδηγήσει τις σκέψεις και τις συμπεριφορές των άλλων (Rahim et al., 2006). Η συναισθηματική νοημοσύνη αντανακλάται στο πόσο καλά ή όχι αναγνωρίζουμε, κατανοούμε και διαχειριζόμαστε τα συναισθήματα μας καθώς αλληλεπιδρούμε και ερχόμαστε σε επαφή με τους άλλους (Schermerhorn, 2011). Tο μοντέλο του Goleman περιλαμβάνει τις εξής πέντε βασικές διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης: Αυτογνωσία (self-awareness): η ικανότητα κάποιου να γνωρίζει την εσωτερική του κατάσταση, τις διαθέσεις του και τις παρορμήσεις που βιώνει και γιατί, καθώς επίσης να γνωρίζει τις επιπτώσεις που έχουν σε αυτόν και στα συναισθήματα των τρίτων (Polychroniou, 2009; Rahim et al., 2002). Αυτοέλεγχο (self-regulation): η ικανότητα κάποιου να κρατά υπό έλεγχο τα συναισθήματα και τις παρορμήσεις του και να παραμένει ψύχραιμος σε ευμετάβλητες καταστάσεις (Polychroniou, 2009; Rahim et al., 2002). Παρακίνηση (motivation): η ικανότητα κάποιου να παραμένει προσηλωμένος στους στόχους παρά τις αναποδιές, να λειτουργεί με γνώμονα την επιτυχία και όχι το φόβο της αποτυχίας και να αποδέχεται τις αλλαγές για την επίτευξη των στόχων (Polychroniou, 2009; Rahim et al., 2002). Ενσυναίσθηση 21

22 (empathy): η ικανότητα κάποιου να κατανοεί τα συναισθήματα των άλλων που μεταδίδονται μέσω λεκτικών και μη λεκτικών μηνυμάτων, να παρέχει συναισθηματική υποστήριξη σε άτομα που το έχουν ανάγκη και να καταλαβαίνει τις συνδέσεις μεταξύ των συναισθημάτων και της συμπεριφοράς των άλλων (Polychroniou, 2009;Rahim et al., 2006 ). Κοινωνικές δεξιότητες (social skills): η ικανότητα κάποιου να αντιμετωπίζει τα προβλήματα χωρίς να υποτιμά τα άτομα με τα οποία συνεργάζεται, να μην αφήνει τα αρνητικά συναισθήματα είτε τα δικά του ή των άλλων να αναστέλλουν την συνεργασία τους και να διαχειρίζεται τις συγκρούσεις στον χώρο με διακριτικότητα και διπλωματία (Polychroniou, 2009;Rahim et al., 2006). Η κατοχή των πέντε βασικών στοιχείων της συναισθηματικής νοημοσύνης επιτρέπουν σε έναν ηγέτη να σημειώσει σημαντικές επιδόσεις. Χωρίς συναισθηματική νοημοσύνη, ο ηγέτης μπορεί να έχει λάβει μία εξαιρετική εκπαίδευση, να έχει μια υψηλή διανοητική νοημοσύνη (IQ) και να παράγει νέες ιδέες, αλλά να μην αποτελεί σπουδαίο ηγέτη. Υπό συνθήκες υψηλής πίεσης, η χρήση των γνωστικών πόρων είναι πιο δύσκολη, αναγκάζοντας τους ηγέτες να βασιστούν σε άλλες, μη γνωστικές ικανότητες. Εκεί χρειάζεται η συναισθηματική νοημοσύνη, η οποία επιτρέπει στους ηγέτες να αντιμετωπίσουν τις πιεστικές καταστάσεις και στην συνέχεια να εστιάσουν την προσοχή τους ξανά στο έργο (Antonakis et al., 2009). Ο Goleman έχει αναφέρει ότι η συναισθηματική νοημοσύνη παίζει σπουδαίο ρόλο στα υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα μίας επιχείρησης. Μάλιστα όταν σύγκρινε άτομα με εξαιρετικές επιδόσεις και άτομα με μέτρια απόδοση σε ανώτερες διοικητικές θέσεις, σχεδόν 90% της διαφοράς στην αποτελεσματικότητα τους αποδόθηκε σε παράγοντες συναφείς με τη συναισθηματική νοημοσύνη παρά στη στοιχειώδη νοημοσύνη (Rahim et al., 2006). Στην οργανωσιακή συμπεριφορά και ψυχολογία, η διανοητική νοημοσύνη (IQ) δεν αποτελεί προσδιοριστικό δείκτη για την άσκηση αποτελεσματικής διοίκησης (Rahim et al., 2006). Αντίθετα, η συναισθηματική νοημοσύνη (EQ) μπορεί να θεωρηθεί σημαντικότερη από τη διανοητική νοημοσύνη (IQ). Η διανοητική νοημοσύνη αναφέρεται σε ένα αριθμητικό γνωστικό κομμάτι, ενώ η συναισθηματική σχετίζεται με τα συναισθήματα και την συμπεριφορά του ανθρώπου. Η διανοητική νοημοσύνη ελέγχει τη λογική, ενώ η συναισθηματική νοημοσύνη ελέγχει τα συναισθήματα μας τόσο απέναντι στον ίδιο μας τον εαυτό όσο και απέναντι στους άλλους. Η διανοητική νοημοσύνη επηρεάζει ελάχιστα τις σχέσεις με τους άλλους, ενώ η συναισθηματική νοημοσύνη διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στις σχέσεις μας με τους άλλους. Τέλος, η διανοητική νοημοσύνη είναι κάτι προκαθορισμένο από την γέννηση του ανθρώπου, που εξελίσσεται μέχρι 22

23 κάποια ηλικία και σταματά, ενώ η συναισθηματική νοημοσύνη είναι κάτι το οποίο μπορεί να αναπτυχθεί σε κάθε ηλικία Συναισθηματική Νοημοσύνη (ΣΝ) και Ηγεσία Πολλοί ερευνητές έχουν υποστηρίξει ότι η συναισθηματική νοημοσύνη αποτελεί βασικό συστατικό της αποτελεσματικής ηγεσίας γενικά, αλλά και ειδικά της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Ο Gardner ύστερα από μία πολυετή θητεία ως σύμβουλος σε αρκετούς οργανισμούς διαπίστωσε ότι η συναισθηματική νοημοσύνη είναι δύο φορές πιο σημαντική από τις τεχνικές ικανότητες και την διανοητική νοημοσύνη σε όλα τα επίπεδα αλλά ακόμα περισσότερο στα υψηλά ιεραρχικά επίπεδα μίας επιχείρησης (Polychroniou, 2009). Ένας μεγάλος αριθμός ερευνών έχει δείξει ότι η συναισθηματική νοημοσύνη συνδέεται εγγενώς με την μετασχηματιστική ηγεσία. Οι ηγέτες ομάδων που διαθέτουν συναισθηματική νοημοσύνη, αξιολογούνται από τους ακόλουθούς τους ως αποτελεσματικότεροι ηγέτες μέσω της εφαρμογής συμπεριφορών που συνάδουν με την μετασχηματιστική ηγεσία, καθώς και ως αποτελεσματικότεροι στην διαμόρφωση ενός καλού κλίματος (Hur et al., 2011). Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες έχουν υψηλές τιμές στην ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες και μπορούν να δημιουργούν ένα περιβάλλον εργασίας όπου οι υφιστάμενοι τους να μπορούν, μέσα από την εμψύχωση, να εργάζονται πιο σκληρά και αποτελεσματικά (Polychroniou, 2009). Η ενσυναίσθηση συνδέεται με το εξατομικευμένο ενδιαφέρον, καθώς οι ηγέτες που διαθέτουν αυτή την ικανότητα είναι σε θέση να αναγνωρίζουν τις ανάγκες των ακολούθων τους, να δείχνουν προσωπικό ενδιαφέρον προς αυτούς και να διαχειρίζονται αποτελεσματικά οποιαδήποτε μεταβολή στην συναισθηματική τους κατάσταση (Rahim et al., 2006). Επίσης, οι κοινωνικές δεξιότητες συνδέονται με την πνευματική διέγερση. Οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να σέβονται και να ταυτίζονται συναισθηματικά με έναν ηγέτη, ο οποίος είναι ευγενικός και πρόθυμος να βοηθήσει τους εργαζόμενους του να γίνουν αποτελεσματικοί και να βελτιώσουν την εργασιακή τους απόδοση. Η αυτογνωσία και η ενσυναίσθηση είναι πολύ σημαντικές ικανότητες για την μετασχηματιστική ηγεσία διότι είναι αρκετά δύσκολο για έναν ηγέτη να εμπνεύσει, να παρακινήσει, να διεγείρει και να δείξει εξατομικευμένο ενδιαφέρον προς τους εργαζόμενους χωρίς να διαθέτει την ικανότητα να αξιολογεί και να εκφράζει σωστά τόσο τα δικά του 23

24 συναισθήματα όσο και τα συναισθήματα των άλλων (Follesdal and Hagtvet, 2013). Εξίσου σημαντική είναι και η παρακίνηση, η οποία συνδέεται άμεσα με την εμπνευσμένη παρακίνηση. Οι ηγέτες που μπορούν να προκαλέσουν συναισθήματα στους άλλους και να τα διαχειριστούν, ενδεχομένως να είναι πιο ικανοί να δημιουργήσουν θετικά συναισθήματα στους ακόλουθούς τους που να διευκολύνουν την δημιουργικότητα τους, και κατ επέκταση την ανάπτυξη συναρπαστικών οραμάτων. Μια πολύ σημαντική διάσταση της παρακίνησης αποτελεί η αποτελεσματική επικοινωνία. Όταν οι προϊστάμενοι καταφέρουν να κατακτήσουν το χάρισμα της επικοινωνίας, είναι σε θέση να ελέγχουν, να παρακινούν και να μεταφέρουν τις πληροφορίες στους υφιστάμενους τους. Όταν ένα διοικητικό στέλεχος εμφανίζει χαμηλή αυτορρύθμιση του συναισθήματος του, αδυνατεί να ελέγξει επικοινωνιακά μια έκρυθμη κατάσταση (Polychroniou, 2009). Επίσης, όταν οι κοινωνικές δεξιότητες δεν είναι αυξημένες μπορεί να γίνουν παρανοήσεις και να δημιουργηθούν ασάφειες αναφορικά με τα επιθυμητά αποτελέσματα που επιδιώκει να επιτύχει ο οργανισμός. Μία άλλη διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης που συνδέεται με την εμπνευσμένη παρακίνηση, στοιχείο της μετασχηματιστικής ηγεσίας, είναι η ενσυναίσθηση μέσω της οποίας ένας ηγέτης μπορεί να προκαλέσει και να διατηρήσει τον ενθουσιασμό των εργαζομένων αναφορικά με τους στόχους της επιχείρησης. Βέβαια ο Follesdal και Hagtvet (2013), δεν παραλείπουν να αναφέρουν την σημαντικότητα των κοινωνικών δεξιοτήτων στην μετασχηματιστική ηγεσία και εδικά σε ότι έχει να κάνει με την πνευματική διέγερση. Αυτές οι ικανότητες είναι αρκετά σημαντικές προκειμένου να μπορέσουν οι ηγέτες να ενδυναμώσουν τους εργαζόμενους, να τους βοηθήσουν να αναγνωρίζουν μόνοι τους τυχόν προβλήματα και να νιώθουν ικανοί να τα λύσουν αποτελεσματικά. Ύστερα από έρευνα που πραγματοποίησε ο Polychroniou (2009) σε 267 μάνατζερ σε Ελληνικούς οργανισμούς διαπίστωσε ότι οι περισσότεροι προσπαθούν να διοικήσουν αποτελεσματικά χρησιμοποιώντας διαπροσωπικές ικανότητες, όπως την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές δεξιότητες. Συγκεκριμένα, διαχειρίζονται τις συγκρούσεις με διακριτικότητα και διπλωματία, διαχειρίζονται τα αρνητικά συναισθήματα και δημιουργούν ένα κλίμα ομοφωνίας εντός της ομάδας, δείχνουν προσωπικό ενδιαφέρον προς τους εργαζόμενους και παρέχουν συναισθηματική υποστήριξη στον καθένα προκειμένου να μπορέσουν όλοι μαζί να επιτύχουν τους στόχους της ομάδας. Ένα άτομο με υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη αντιλαμβάνεται πότε τα συναισθήματα του μπορούν να γίνουν αποδιοργανωτικά και δρα με τέτοιο τρόπο ώστε να τα ελέγξει. Επίσης μπορεί να καταλάβει πότε τα συναισθήματα ενός άλλου ατόμου 24

25 επηρεάζουν αρνητικά μια σχέση και θα κάνει προσπάθειες να τα κατανοήσει και να τα αντιμετωπίσει καλύτερα (Schermerhorn, 2011). Οι επιχειρήσεις προκειμένου να επιβιώσουν στον ανταγωνιστικό επιχειρηματικό κόσμο και να αξιοποιήσουν στο έπακρον τον πιο πολύτιμο πόρο τους, τον εργαζόμενο, θα πρέπει να στηρίζουν και να ενισχύουν την εκμάθηση για την βελτίωση των διαστάσεων της συναισθηματικής νοημοσύνης των στελεχών, ανάλογα με τις ανάγκες των θέσεων που κατέχουν (Polychroniou, 2009) Συναισθηματική Νοημοσύνη (ΣΝ) και Διοίκηση Συγκρούσεων Προκειμένου ένας οργανισμός να είναι επιτυχημένος, είναι απαραίτητο οι εργαζόμενοι να δουλεύουν σε αρμονία για την επίτευξη των ομαδικών στόχων. Βέβαια, όταν κάποιος εργάζεται ως μέλος μιας ομάδας, καλείται να πάρει αποφάσεις σχετικά με την κατανομή των καθηκόντων που αφορούν τόσο τους επιμέρους στόχους, αλλά και τους στόχους της ομάδας. Η ύπαρξη ενός καλού οργανωσιακού κλίματος είναι απαραίτητη για έναν επιτυχημένο επανασχεδιασμό των εργασιακών καθηκόντων καθώς εξομαλύνει τις διαφορές μεταξύ της πολυπλοκότητας της εργασίας και της επαγγελματικής ικανοποίησης (Polychroniou, 2008). Οι μάνατζερ καλούνται να διαμορφώσουν ένα ευχάριστο και ευνοϊκό εργασιακό κλίμα μέσα από την σωστή διαχείριση των συγκρούσεων. Η έννοια της σύγκρουσης ορίζεται ως η αμφίδρομη διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ κοινωνικών οντοτήτων (άτομα, ομάδες), η οποία χαρακτηρίζεται από ασυμβατότητα, διαφωνία και δυσπιστία (Polychroniou, 2008). Στο πλαίσιο της οργάνωσης, η σύγκρουση εμφανίζεται όταν μέλος ή μέλη του εμπλέκονται σε δραστηριότητες οι οποίες είναι ανταγωνιστικές με τις αντίστοιχες των συναδέλφων τους (Πολυχρονίου, 2015). Κατά τον Rahim (2002), οι συγκρούσεις μπορεί να είναι: Διαπροσωπική σύγκρουση (interpersonal conflict) ανάμεσα σε δύο ή περισσότερα άτομα ίδιου ιεραρχικού επιπέδου ή διαφορετικού ιεραρχικού επιπέδου. Δια-τμηματική σύγκρουση (intergroup conflict) ανάμεσα σε δύο ή περισσότερες μονάδες ή ομάδες ενός οργανισμού. Ενδο-τμηματική σύγκρουση (intragroup conflict) ανάμεσα στα μέλη μίας ομάδας σχετικά με τους στόχους, τα καθήκοντα, τις διαδικασίες, κλπ. 25

26 Η παρουσία συναισθηματικών εντάσεων και συγκρούσεων εντός του οργανισμού αποτελεί μια σημαντική διάσταση του οργανωσιακού κλίματος, την οποία καλούνται οι μάνατζερ να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά. Οι ηγέτες μπορούν να βοηθήσουν στην απελευθέρωση των εντάσεων, την εναρμόνιση των παρεξηγήσεων και την αντιμετώπιση των αποδιοργανωτικών συμπεριφορών, μέσα από την ανταπόκριση στην ύπαρξη τυχόν προβλημάτων, την επίλυση τυχόν κρίσεων, την επιβράβευση και τιμωρία των ακόλουθών τους, την ενθάρρυνση και την υποστήριξη τους (Saeed et al., 2014). Αξίζει να αναφέρουμε ότι οι μάνατζερ ξοδεύουν τουλάχιστον το 20% του εργασιακού τους χρόνου για την διαχείριση συγκρούσεων (Polychroniou, 2005). Η διοίκηση της σύγκρουσης (conflict management) στο πλαίσιο της οργάνωσης δεν αναφέρεται απαραίτητα σε στρατηγική αποφυγής, μείωσης ή εξάλειψης της σύγκρουσης. Αντιθέτως, αφορά στο σχεδιασμό αποτελεσματικών στρατηγικών που έχουν ως πρωταρχικό σκοπό την ελαχιστοποίηση των μη λειτουργικών στοιχείων της σύγκρουσης (dysfunctional conflict) και την παράλληλη ενδυνάμωση των λειτουργικών στοιχείων της σύγκρουσης (functional conflict) (Πολυχρονίου, 2015). Είναι πολύ σημαντικό για έναν ηγέτη η προώθηση μίας οργανωσιακής κουλτούρας που να ευνοεί την δημιουργικότητα, την καινοτομία, την απουσία των μη λειτουργικών στοιχείων των συγκρούσεων και την ύπαρξη ενός εργασιακού περιβάλλοντος γεμάτο προκλήσεις. Οι συγκρούσεις καθήκοντος έχουν θετικό αντίκτυπο στην δημιουργικότητα, οι συγκρούσεις σχέσεων αρνητικό και η ασυμμετρία των συγκρούσεων σχέσεων, δηλαδή όταν οι συγκρούσεις καθήκοντος δεν επηρεάζονται από συγκρούσεις σχέσεων, πάλι θετικό αντίκτυπο (Yong et al., 2014). Επομένως είναι σημαντικό, τα μέλη να εκφράζουν τις διαφορές τους κρατώντας τα επίπεδα των συγκρούσεων σχέσεων χαμηλά. Η ύπαρξη ενός κλίματος εμπιστοσύνης εντός της ομάδας, μέσα από την καλή επικοινωνία, την ανταλλαγή γνώσεων και την συνεργασία, οδηγεί στη μείωση των συγκρούσεων σχέσεων (Camelo-Ordaz et al., 2014). Οι συγκρούσεις καθήκοντος έχουν θετική δράση στην καινοτομία της ομάδας, ενώ οι συγκρούσεις σχέσεων αρνητική (He et al., 2014). Μάλιστα, η αρνητική δράση των συγκρούσεων σχέσεων είναι μεγαλύτερη από την θετική δράση των συγκρούσεων καθήκοντος (He et al., 2014). Επομένως είναι σημαντικό, να επιτυγχάνονται οι οργανωτικοί στόχοι με την παράλληλη επίλυση των διαφωνιών ή συγκρούσεων που συμβαίνουν σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο, εστιάζοντας τόσο στις 26

27 ορθολογικές όσο και τις συναισθηματικές πτυχές των αντικρουόμενων ζητημάτων (Saeed et al., 2014). Ο Rahim (1983), προτείνει πέντε τρόπους διαχείρισης συγκρούσεων μεταξύ ατόμων μέσα στον οργανισμό στηριζόμενος σε δύο βασικές διαστάσεις: α) Το ατομικό ενδιαφέρον (concern for self) και β) Το ενδιαφέρον για τους άλλους (concern for others) (Πολυχρονίου, 2015). Ο συνδυασμός των προαναφερθέντων δύο διαστάσεων εντάσσει τους ακόλουθους πέντε τρόπους διαπραγμάτευσης: Ενσωμάτωση στόχων (integrating): Η χρησιμοποίηση της ενσωμάτωσης χαρακτηρίζεται από ανοιχτή επικοινωνία, συνεχή ροή πληροφόρησης, καθώς και εξέταση των διαφωνιών των δύο μερών για να βρεθεί μία κοινά αποδεκτή λύση. Παραχώρηση (obliging): Η συγκεκριμένη μέθοδος διαχείρισης συγκρούσεων συνδέεται με την προσπάθεια μείωσης της έντασης των διαφωνιών και ανάδειξης κοινών στοιχείων με σκοπό την ικανοποίηση των ενδιαφερόντων του άλλου μέρους. Επιβολή (dominating): Ένα άτομο ή ομάδα ατόμων που προσπαθούν να επιβάλλουν τους στόχους τους με κάθε διαθέσιμο τρόπο και χωρίς να υπολογίζουν το κόστος, συχνά αγνοούν τις ανάγκες και τις προσδοκίες του άλλου μέρους και προσανατολίζονται σε ένα στυλ διαπραγμάτευσης κερδίζω-χάνω. Αποφυγή (avoiding): Το συγκεκριμένο στυλ εσωκλείει το στοιχείο της αναβολής της διαπραγμάτευσης για μεταγενέστερο χρόνο και της απομάκρυνσης από μια αντιλαμβανόμενη απειλή, χωρίς να ικανοποιούνται ούτε οι ατομικοί ούτε οι στόχοι των τρίτων. Συμβιβασμός (compromising): Τα ενδιαφερόμενα μέρη χρησιμοποιούν συνήθως στυλ διαπραγμάτευσης της μορφής «πάρε - δώσε» και προσπαθούν να μοιράσουν τη διαφορά ώστε να φτάσουν αμοιβαία σε κοινά αποδεκτές αποφάσεις. Στο παρακάτω σχήμα φαίνονται τα επίπεδα ενδιαφέροντος των δύο μερών για τους ατομικούς στόχους και τους στόχους των τρίτων για κάθε έναν από τους πέντε τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων που παρουσιάστηκαν παραπάνω. 27

28 Σχήμα 3: Στρατηγικές διαχείρισης διαπροσωπικών συγκρούσεων (Rahim et. al., (2002), A model of emotional intelligence and conflict management strategies: A study in seven countries) Η ενσωμάτωση στόχων συνδέεται θετικά με τα ατομικά και τα οργανωτικά αποτελέσματα. Ένα στυλ διαχείρισης συγκρούσεων που περιλαμβάνει την αντιπαράθεση των αντικρουόμενων μερών, όπως η ενσωμάτωση, σχετίζεται με την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων, ενώ ένα στυλ καταναγκασμού (επιβολή) ή υπαναχώρησης (αποφυγή) σχετίζεται με την αναποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων (Rahim et al., 2002). Τα αποτελέσματα έρευνας που διενέργησε ο Polychroniou (2005) σε 152 διευθυντικά στελέχη του τμήματος Μάρκετινγκ, έδειξαν ότι η χρήση της ενσωμάτωσης στόχων είναι η πιο διαδεδομένη για την αποτελεσματική επίλυση των διαφωνιών με συναδέλφους άλλων τμημάτων. Οι Lawrence και Lorsch (1967) ανέφεραν ότι η ενσωμάτωση στόχων για την διοίκηση δια τμηματικών συγκρούσεων χρησιμοποιήθηκε σε σημαντικά μεγαλύτερο βαθμό στις επιχειρήσεις με υψηλή απόδοση από ότι σε επιχειρήσεις με χαμηλή απόδοση (Rahim et al., 2002). Στην περίπτωση συγκρούσεων ηγέτη ακόλουθου, η επιλογή του στυλ διαχείρισης συγκρούσεων εξαρτάται, μεταξύ άλλων, από την συναισθηματική νοημοσύνη του ηγέτη, καθώς και την αποτελεσματικότητα του στυλ ηγεσίας (Πολυχρονίου, 2015). Το επίπεδο της συναισθηματικής νοημοσύνης του ηγέτη και το στυλ ηγεσίας που εφαρμόζει επηρεάζουν το στυλ που επιλέγει ο ακόλουθος για να διαχειριστεί τυχόν συγκρούσεις μαζί του, αλλά και την απόδοση και τα 28

29 ατομικά αποτελέσματα του εργαζομένου (Rahim et al., 2002). Επίσης, το στυλ που επιλέγει ο υφιστάμενος για να διαχειριστεί τυχόν συγκρούσεις με τον προϊστάμενο του εξαρτάται και από το βαθμό καθοδήγησης που έχει δεχθεί. Όταν ένας εργαζόμενος έχει δεχθεί στενή καθοδήγηση από τον προϊστάμενο του, τότε δύσκολα χάνει την εμπιστοσύνη του προς αυτόν σε μια διαφωνία, και επομένως καταφεύγει σε στρατηγικές επίλυσης των μεταξύ τους διαφωνιών (Ismail et al., 2012). Τα αποτελέσματα μελέτης που διενέργησε ο Polychroniou (2008) σε Ελληνικούς οργανισμούς, δείχνουν ότι πτυχές της συναισθηματικής νοημοσύνης, όπως η ενσυναίσθηση, η παρακίνηση και οι κοινωνικές δεξιότητες, συνδέονται θετικά με την χρήση της ενσωμάτωσης στόχων από την μεριά των εργαζομένων για την διαχείριση συγκρούσεων με ανώτερους τους. Επίσης, η μετασχηματιστική ηγεσία αποδεικνύεται να έχει θετική επίπτωση στην προθυμία των εργαζομένων να ενσωματώσουν τους στόχους τους με αυτούς των μάνατζερ τους και να ακολουθούν μια δημιουργική διαδικασία για την επίλυση των προβλημάτων. Πολλές μεμονωμένες περιπτώσεις έχουν δείξει ότι έκρυθμες καταστάσεις ξεκινάνε ύστερα από μία διαφωνία (Vartia, 1996). Επομένως, είναι σημαντικό για έναν οργανισμό να εκπαιδεύει τους μάνατζερ προκειμένου να βελτιώσουν τις πτυχές της συναισθηματικής νοημοσύνης τους, έτσι ώστε να ενθαρρύνουν τους υφιστάμενους να χρησιμοποιούν στρατηγικές επίλυσης των προβλημάτων παρά στρατηγικές διαπραγμάτευσης (Rahim et al., 2002). Με αυτό τον τρόπο, μειώνονται οι επιβλαβείς διαφωνίες και γίνεται πιο εύκολο και για τις δύο μεριές (μάνατζερ εργαζόμενο) να δουλέψουν μαζί αποτελεσματικά για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού Επαγγελματική Ικανοποίηση Τα τελευταία χρόνια γίνεται μια έντονη προσπάθεια κατανόησης της φύσης της επαγγελματικής ικανοποίησης και της σχέσης αυτής με την εργασιακή απόδοση. Η εργασιακή ικανοποίηση είναι μία έννοια αρκετά πολύπλοκη και με πολλές πτυχές, η οποία μπορεί να έχει διαφορετική σημασία για διαφορετικούς ανθρώπους. Η σχέση της επαγγελματικής ικανοποίησης με την εργασιακή απόδοση δεν είναι ξεκάθαρη. Για κάποιους η επαγγελματική ικανοποίηση οδηγεί σε υψηλότερα επίπεδα παραγωγικότητας και απόδοσης των εργαζομένων, ενώ για κάποιους άλλους είναι η εργασιακή απόδοση που οδηγεί στην ικανοποίηση από την εργασία. 29

30 Σύμφωνα με τον Locke (1976), η επαγγελματική ικανοποίηση εκφράζει το βαθμό που αρέσει ή δεν αρέσει στους εργαζόμενους η εργασία τους και την συνδέει με το σύστημα αξιών του ατόμου, υποστηρίζοντας ότι η επαγγελματική ικανοποίηση είναι μια θετική συναισθηματική κατάσταση προς το συγκεκριμένο έργο που απορρέει από την εκτίμηση ότι αυτό παρέχει πλήρωση ή επιτρέπει την πλήρωση των συναισθηματικών αξιών του ατόμου (Giannikis and Nikandrou, 2013). Η ικανοποίηση από την εργασία συνιστά περισσότερο ένα είδος στάσης, μια εσωτερική κατάσταση. Συγκεκριμένα, θα μπορούσε να συνδέεται με ένα προσωπικό αίσθημα «επιτεύγματος», είτε ποσοτικό είτε ποιοτικό (Mullins, 2015). Ο Wright και Davis (2003), αναφέρουν ότι η ικανοποίηση αφορά στην αξιολόγηση του ατόμου ως προς τι είναι αυτό που επιζητεί από την εργασία του και τι είναι τελικά αυτό που λαμβάνει (Schermerhorn, 2011). Η συμβουλή του Herzberg στους μάνατζερ είναι πάντα επίκαιρη: βεβαιωθείτε ότι παρέχετε παράγοντες ικανοποίησης στο εργασιακό περιεχόμενο για να μεγιστοποιείτε τις ευκαιρίες για επαγγελματική ικανοποίηση (Schermerhorn, 2011). Οι μάνατζερ προκειμένου να έχουν ικανοποιημένους εργαζόμενους θα πρέπει να στρέψουν την προσοχή τους στην ικανοποίηση όσο το δυνατόν περισσότερων αναγκών τους. Κατά τον Maslow οι άνθρωποι είναι όντα που συνεχώς επιθυμούν κάτι, πάντα θέλουν κάτι παραπάνω και αυτό που θέλουν εξαρτάται από αυτό που ήδη έχουν (Mullins, 2015). Υποστηρίζει ότι οι ανθρώπινες ανάγκες ταξινομούνται σε μία σειρά επιπέδων, μία ιεραρχία βάσει της σημασίας τους και επομένως μια ανάγκη εμφανίζεται μετά την ικανοποίηση κάποιας άλλης ανάγκης που προηγείται της ιεράρχησης. Η ιεράρχηση των αναγκών κατά τον Maslow εμφανίζεται σε πέντε επίπεδα και απεικονίζεται με την μορφή πυραμίδας (Σχήμα 4), γεγονός που υποδηλώνει ότι όσο ανεβαίνουμε στην ιεραρχία, τόσο οι ανάγκες γίνονται περισσότερο ασθενείς (Mullins, 2015; Schermerhorn, 2011). Βιολογικές ανάγκες: Συμπεριλαμβάνουν τις βασικές ανάγκες όπως είναι η ικανοποίηση της πείνας, της δίψας, η κάλυψη της ανάγκης για οξυγόνο και η διατήρηση της σωματικής θερμοκρασίας, όπως επίσης και η κάλυψη της ανάγκης του ύπνου, των αισθησιακών απολαύσεων, της ενεργητικότητας, του μητρικού ενστίκτου και της σεξουαλικής επιθυμίας (π.χ. διαλείμματα ανάπαυσης, λογικές ώρες εργασίας). Ανάγκες για ασφάλεια: Συμπεριλαμβάνουν την ασφάλεια και το αίσθημα σιγουριάς, την απελευθέρωση από επίπονες ή απειλητικές καταστάσεις ή σωματικές επιθέσεις, την προστασία 30

31 από κινδύνους ή στερήσεις, την ανάγκη προβλεπτικότητας και μεθοδικότητας (π.χ. εργασιακή ασφάλεια, βασική αμοιβή και οφέλη). Ανάγκες για αγάπη (κοινωνικές ανάγκες): Συμπεριλαμβάνουν την στοργή, το αίσθημα του ανήκειν, τις κοινωνικές δραστηριότητες, τη φιλία και την προσφορά και αποδοχή αγάπης (π.χ. φιλικοί συνεργάτες, ευχάριστος επιβλέπων). Ανάγκες για εκτίμηση (ανάγκες του Εγώ): Συμπεριλαμβάνουν τόσο τον αυτοσεβασμό όσο και τον σεβασμό από τους άλλους ανθρώπους. Στον αυτοσεβασμό συγκαταλέγεται η επιθυμία εμπιστοσύνης, δύναμης, ανεξαρτησίας, ελευθερίας και επίτευξης. Η εκτίμηση από τους άλλους περιλαμβάνει τη φήμη ή το γόητρο, την κοινωνική θέση, την αναγνώριση, την προσοχή και την εκτίμηση (π.χ. ευθύνη για μια σημαντική εργασία, προαγωγή, έπαινος και αναγνώριση). Ανάγκες αυτοπραγμάτωσης: Όταν καλυφθεί μια χαμηλότερη ανάγκη, παύει να λειτουργεί ως ισχυρό κίνητρο. Τότε, περνάμε στην αναζήτηση ικανοποίησης των αναγκών του αμέσως επόμενου επιπέδου της πυραμίδας, οι οποίες γίνονται ο επόμενος παράγων παρακίνησης. Μόνο οι ανικανοποίητες ανάγκες μπορούν να παρακινήσουν το άτομο (π.χ. δημιουργική εργασία, συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, εργασιακή ευελιξία). Σχήμα 4: Μοντέλο ιεράρχησης των αναγκών, Maslow 31

32 Προσδιοριστικοί Παράγοντες Επαγγελματικής Ικανοποίησης Οι παράγοντες που επηρεάζουν το επίπεδο της ικανοποίησης των εργαζομένων από την εργασία τους είναι πολλοί και ξεχωριστοί. Η επαγγελματική ικανοποίηση επηρεάζεται από ένα ευρύ φάσμα μεταβλητών που σχετίζονται με ατομικούς, κοινωνικούς, πολιτισμικούς, οργανωσιακούς και περιβαλλοντικούς παράγοντες (Mullins, 2015). Οι ατομικοί παράγοντες περιλαμβάνουν την προσωπικότητα, τη μόρφωση και τα προσόντα, τη νοημοσύνη και τις ικανότητες, την ηλικία, την οικογενειακή κατάσταση και τον εργασιακό προσανατολισμό. Οι κοινωνικοί παράγοντες αποτελούνται από τις σχέσεις με τους συναδέλφους, την ομαδική εργασία και νόρμες, τις ευκαιρίες αλληλεπίδρασης, την άτυπη οργάνωση. Οι πολιτισμικοί παράγοντες συνίστανται στις βαθύτερες στάσεις, πεποιθήσεις και αξίες. Οι οργανωσιακοί παράγοντες συμπεριλαμβάνουν τη φύση και το μέγεθος, την τυπική δομή, τις πολιτικές και τις διαδικασίες διοίκησης ανθρώπινων πόρων, τη φύση της εργασίας, την τεχνολογία και την οργάνωση της εργασίας, τα μοντέλα ηγεσίας, τα συστήματα διοίκησης, τις εργασιακές συνθήκες. Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες περιλαμβάνουν τις οικονομικές, τις κοινωνικές, τις τεχνικές και κυβερνητικές επιρροές. Ύστερα από έρευνα που εξέταζε την σχέση των πέντε μεγάλων διαστάσεων της προσωπικότητας (εξωστρέφεια, συναισθηματική σταθερότητα, προσήνεια, ευσυνειδησία, δεκτικότητα σε εμπειρίες) (ατομικοί παράγοντες) με την επαγγελματική ικανοποίηση, διαπιστώθηκε ότι η συναισθηματική σταθερότητα, η ευσυνειδησία και η εξωστρέφεια εμφανίζουν την μεγαλύτερη συσχέτιση με την επαγγελματική ικανοποίηση (Judge et al., 2002). Από την άλλη μεριά ο Herzberg διαχωρίζει τις μεταβλητές επιρροής της επαγγελματικής ικανοποίησης σε δύο κατηγορίες (Schermerhorn, 2011): Παράγοντες ικανοποίησης που λαμβάνουν χώρα εντός του περιεχομένου της εργασίας, όπως η αίσθηση επιτεύγματος, η αναγνώριση, η ευθύνη, η ίδια η εργασία και η εξέλιξη ή η προσωπική ανάπτυξη. Παράγοντες υγιεινής που λαμβάνουν χώρα στο εργασιακό περιβάλλον, όπως οι εργασιακές συνθήκες, οι διαπροσωπικές σχέσεις, οι πολιτικές και οι κανόνες του οργανισμού, η ποιότητα επίβλεψης και ο μισθός. Έχει διαπιστωθεί ότι η ύπαρξη κλίματος συνεργασίας εντός της ομάδας και καθοδήγησης από τον προϊστάμενο (παράγοντας υγιεινής), οδηγεί σε χαμηλότερα επίπεδα διαταραχών του ύπνου και εργασιακής δυσαρέσκειας (Way et al., 2014). 32

33 Η ύπαρξη ενός οργανωσιακού κλίματος που ενθαρρύνει την καινοτομία, την λήψη ρίσκων και ενισχύει τις ικανότητες και την παραγωγικότητα των εργαζομένων, φαίνεται να επηρεάζει θετικά τα επίπεδα της επαγγελματικής ικανοποίησης, και συγκεκριμένα την ικανοποίηση αναφορικά με τον μισθό, την εργασιακή ασφάλεια, την εποπτεία, τους συναδέλφους και την προσφορά ευκαιριών (Giannikis and Nikandrou, 2013). Για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, είναι αναγκαίο να εφαρμοστούν από το τμήμα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων πρακτικές, όπως εκτενής εκπαίδευση, ανταγωνιστικές αμοιβές, επαγγελματική ανέλιξη, συμμετοχή των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων, ομαδική εργασία και επαγγελματική ασφάλεια, δηλαδή πρακτικές που ξεφεύγουν από την παραδοσιακή λειτουργία του συγκεκριμένου τμήματος (Giannikis and Nikandrou, 2013). Βέβαια, για την εφαρμογή των συγκεκριμένων πρακτικών είναι απαραίτητη η άσκηση από τους μάνατζερ ενός στυλ ηγεσίας, το οποίο να μην εγκλωβίζεται στην τήρηση των κανόνων αλλά να προσανατολίζεται στην εκπλήρωση των προσδοκιών των εργαζομένων, δηλαδή ένα στυλ με πολλά στοιχεία της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Οι μετασχηματιστικοί ή χαρισματικοί ηγέτες μεταλλάσουν την αυτό-αντίληψη των υφισταμένων τους, χτίζουν την προσωπική και την κοινωνική ταύτιση μεταξύ των εργαζομένων με την αποστολή και τους στόχους του οργανισμού, και ενισχύουν περαιτέρω στους ακόλουθους το αίσθημα της συμμετοχής, της συνεκτικότητας, της δέσμευσης, της δραστικότητας και της απόδοσης (Epitropaki, 2013). Σημαντική επίδραση στην εργασιακή ικανοποίηση έχει και η συμβουλευτική εποπτεία (mentoring). Η γενικότερη υποστήριξη που παρέχει ο μέντορας βοηθάει τον εργαζόμενο να νιώσει μεγαλύτερη σιγουριά για τις επαγγελματικές του αποφάσεις και ενισχύει τις εργασιακές του ικανότητες, το οποίο εν συνεχεία οδηγεί σε αισθήματα μεγαλύτερης επαγγελματικής ικανοποίησης (Pan et al., 2011) Επαγγελματική Ικανοποίηση και Συναισθηματική Εξουθένωση Παράλληλα με την επαγγελματική ικανοποίηση, μεγάλο ερευνητικό ενδιαφέρον έχει συγκεντρώσει και η επαγγελματική εξουθένωση, η οποία συνιστά ένα σύνδρομο ψυχοσωματικής συμπτωματολογίας. Ο όρος της επαγγελματικής εξουθένωσης δηλώνει μια μορφή σωματικής και πνευματικής εξάντλησης λόγω του χρόνιου εργασιακού άγχους (Schermerhorn, 2011; Bozionelos and Kiamou, 2008). Οι ασυνήθιστα υψηλές απαιτήσεις, οι αυστηροί περιορισμοί και 33

34 οι σημαντικές ευκαιρίες, επηρεάζουν τα συναισθήματα και τις διαθέσεις των εργαζομένων (Schermerhorn, 2011). Ο Bozionelos και Kiamou (2008) εξέτασαν την σχέση της εργασιακής εξουθένωσης με την υιοθέτηση συγκεκριμένων συναισθημάτων και συμπεριφορών απαραίτητων για την εξάσκηση του επαγγέλματος του ταμεία σε Ελληνικές Τράπεζες. Τα αποτελέσματα υποδεικνύουν ότι η συχνή συγκάλυψη των πραγματικών συναισθημάτων τους, προκειμένου να είναι αρεστοί στους πελάτες, προκαλεί στους εργαζόμενους ένα αίσθημα καταπίεσης, το οποίο εν συνέχεια οδηγεί στην εργασιακή εξουθένωση, ειδικά όταν η ένταση και η ποικιλία των υποδυόμενων ρόλων είναι μεγάλη. Η σχέση της επαγγελματικής ικανοποίησης και της συναισθηματικής εξουθένωσης δεν είναι ξεκάθαρη, καθώς η έλλειψη επαγγελματικής ικανοποίησης μπορεί να μελετηθεί ως αίτιο της επαγγελματικής εξουθένωσης αλλά και το αντίθετο. Υπάρχουν τρείς προσεγγίσεις που περιγράφουν την σχέση μεταξύ επαγγελματικής ικανοποίησης και συναισθηματικής εξουθένωσης: α) Η επαγγελματική εξουθένωση είναι η αιτία για την μείωση της επαγγελματικής ικανοποίησης, δηλαδή η επαγγελματική δυσαρέσκεια είναι συναισθηματικό επακόλουθο της επαγγελματικής εξουθένωσης. β) Η ακριβώς αντίθετη άποψη, η οποία θεωρεί ότι η επαγγελματική δυσαρέσκεια προκαλεί επαγγελματική εξουθένωση. γ) Τόσο η επαγγελματική δυσαρέσκεια όσο και η επαγγελματική ικανοποίηση μπορεί να προκαλούνται από μια τρίτη μεταβλητή, όπως οι άσχημες συνθήκες εργασίας. Η εμφάνιση της συναισθηματικής εξουθένωσης δεν οφείλεται σε ένα μεμονωμένο γεγονός, αλλά αποτελεί αποτέλεσμα της δυναμικής αλληλεπίδρασης μεταξύ του ατόμου και του περιβάλλοντος. Υπάρχει μια «ζήτηση» και μια «προσφορά» τόσο από τον επαγγελματία προς το εργασιακό περιβάλλον, όσο και από το εργασιακό περιβάλλον προς τον επαγγελματία. Ο εργαζόμενος, από την μεριά του, προσφέρει τις γνώσεις και τις δεξιότητες του και ταυτόχρονα έχει κάποιες απαιτήσεις και προσδοκίες από τον εργασιακό χώρο. Το εργασιακό περιβάλλον, από την μεριά του, έχει συγκεκριμένες απαιτήσεις και προσδοκίες από τον εργαζόμενο και παρέχει ανταλλάγματα. Όταν αυτά που δίνει και ζητάει ο επαγγελματίας δεν συμπίπτουν με όσα απαιτεί και προσφέρει το εργασιακό περιβάλλον, τότε εμφανίζεται ένα χάσμα, δηλαδή μια ανισορροπία, και αυξάνονται οι πιθανότητες εμφάνισης στρεσογόνων καταστάσεων και κατ επέκταση η εμφάνιση της επαγγελματικής εξουθένωσης. 34

35 Στους παράγοντες που συντελούν στην εκδήλωση της συναισθηματικής εξουθένωσης συγκαταλέγονται τόσο ατομικοί όσο και περιβαλλοντικοί παράγοντες. Οι ατομικοί παράγοντες αναφέρονται σε οικογενειακά γεγονότα (π.χ. τη γέννηση ενός νέου παιδιού), οικονομικά γεγονότα (π.χ. ξαφνική μείωση εισοδήματος) και προσωπικά ζητήματα (π.χ. προβλήματα από μια κακή σχέση) (Schermerhorn, 2011). Από την άλλη μεριά, οι περιβαλλοντικοί παράγοντες αναφέρονται σε παράγοντες εσωγενείς στην εργασία, τις πολλές ώρες εργασίας, τα υπερβολικά ηλεκτρονικά μηνύματα, τις μη ρεαλιστικές εργασιακές προθεσμίες, τα «δύσκολα» αφεντικά ή συναδέλφους, τις συγκρούσεις ρόλων ή διφορούμενες καταστάσεις, τη μη ευπρόσδεκτη ή μη οικεία εργασία και τη διαρκή αλλαγή (Schermerhorn, 2011). Παρατηρείται μία ταύτιση των παραγόντων που επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων και την εκδήλωση της συναισθηματικής εξουθένωσης. Όταν, λοιπόν, η επαγγελματική θέση ενός εργαζόμενου δεν ανταποκρίνεται στις αρχικές του προσδοκίες και στο μέγεθος της προσφοράς του στο χώρο της εργασίας του, τότε το άτομο αυτό βιώνει μια εργασιακή δυσαρέσκεια, δηλαδή χαμηλά επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης, η οποία στην συνέχεια του προκαλεί άγχος και τελικά τον οδηγεί στην εμφάνιση συναισθηματικής εξουθένωσης Επαγγελματική Εξουθένωση και Εργασιακή Απόδοση Τα συμπτώματα της επαγγελματικής εξουθένωσης εκδηλώνονται σε οργανικό, ψυχικό και κοινωνικό επίπεδο. Η επαγγελματική εξουθένωση μπορεί να μειώσει τη άμυνα του οργανισμού και να αυξήσει την πιθανότητα σωματικής ή πνευματικής ασθένειας. Μπορεί να συμβάλει σε προβλήματα υγείας, όπως η υπέρταση, η κατάχρηση ουσιών, η παχυσαρκία, η κατάθλιψη και ο μυϊκός πόνος (Schermerhorn, 2011). Οι συναισθηματικές ενδείξεις περιλαμβάνουν μια αίσθηση ψυχικής και συναισθηματικής εξάντλησης που συνοδεύεται από άγχος και κατάθλιψη. Ο εργαζόμενος έχει χαμηλή αυτοεκτίμηση και πιστεύει ότι δεν είναι ικανός να ανταπεξέλθει στις ατομικές προσδοκίες, όπως επίσης και σε εκείνες που θέτει ο χώρος εργασίας. Δυσκολεύεται να συγκεντρωθεί στην δουλειά του, έχει έλλειψη ενέργειας, εμφανίζει άσχημη συμπεριφορά στον εργασιακό χώρο, έχει την τάση να ξεχνά και είναι επιρρεπής σε απροσεξίες ή σφάλματα (Schermerhorn, 2011). 35

36 Τα προαναφερθέντα συμπτώματα του συνδρόμου της εργασιακής εξουθένωσης, προκαλούν με έμμεσο τρόπο σημαντική απώλεια παραγωγικότητας για τον οργανισμό, καθώς και πτώση της ποιότητας των υπηρεσιών. Ο εργαζόμενος με συναισθηματική εξουθένωση παρουσιάζει μειωμένη εργασιακή επίδοση καθώς αποφεύγει την ουσιαστική επένδυση στην δουλειά του και περιορίζεται στην απλή διεκπεραίωση των βασικών του καθηκόντων. Απομακρύνεται και αποξενώνεται από τους συναδέλφους και τους ανώτερους του και αναπτύσσει αρνητικά ανταγωνιστικά συναισθήματα. Αδυνατώντας να αναπτύξει ένα ομαδικό πνεύμα, δυσκολεύεται να συνεργαστεί αρμονικά με την υπόλοιπη ομάδα και κατ επέκταση να βελτιώσει την απόδοση του με την βοήθεια των υπολοίπων. Επίσης, παραιτείται από κάθε προσπάθεια επαγγελματικής ανέλιξης και εμφανίζει υψηλά επίπεδα αδικαιολόγητων απουσιών από την θέση εργασίας του (Qian et al., 2014). Δεδομένου ότι η εργασιακή απόδοση συνδέεται με την επαγγελματική εξουθένωση, η οποία με την σειρά της συνδέεται με την επαγγελματική ικανοποίηση, ο Barrick και Mount (1991) επέλεξαν να εξετάσουν απευθείας την σχέση κάποιων ατομικών παραγόντων, που επηρεάζουν την επαγγελματική ικανοποίηση, με την εργασιακή επίδοση. Συγκεκριμένα, εξέτασαν την σχέση των πέντε μεγάλων διαστάσεων της προσωπικότητας (εξωστρέφεια, συναισθηματική σταθερότητα, προσήνεια, ευσυνειδησία, δεκτικότητα σε εμπειρίες) με την εργασιακή επίδοση, και ανακάλυψαν ότι η ευσυνειδησία, η εξωστρέφεια και η δεκτικότητα σε εμπειρίες αποτελούν τους κυριότερους παράγοντες πρόβλεψης αποτελεσματικής επίδοσης. Ορισμένες παρεμβάσεις που μπορούν να γίνουν σε οργανωτικό επίπεδο, προκειμένου να αντιμετωπισθεί η εργασιακή εξουθένωση, είναι (Schermerhorn, 2011): Η τοποθέτηση του κατάλληλου επαγγελματία στην κατάλληλη θέση για την επίτευξη, όσο το δυνατό, υψηλότερης απόδοσης. Ο ανασχεδιασμός της εργασίας, ειδικά όταν υπάρχει μικρή αντιστοιχία μεταξύ των ικανοτήτων του ατόμου και των εργασιακών απαιτήσεων. Η αποσαφήνιση του ρόλου και των καθηκόντων μέσα από μια προσέγγιση διοίκησηςμέσω-στόχων. Η καλή επικοινωνία μεταξύ προϊστάμενων και υφιστάμενων για την αποφυγή τυχόν συγκρούσεων. Η δημοκρατική διοίκηση, η οποία συμβάλλει στην ανάπτυξη κλίματος συνεργασίας, υποστήριξης και αλληλεξάρτησης. 36

37 Η διεύρυνση ή ο εμπλουτισμός της εργασίας βοηθά τον εργαζόμενο να αντλεί πολλαπλές ικανοποιήσεις που τον αναζωογονούν. Η δυνατότητα διαλειμμάτων και ειδικών αδειών προκειμένου να απομακρυνθεί για λίγο από την εργασία ο επαγγελματίας όταν έχει εμφανίσει τις πρώτες ενδείξεις. Οι δυνατότητες επαγγελματικής εξέλιξης που αποτελούν σημαντική κινητήρια δύναμη και πηγή ανανέωσης. Η λειτουργία ομάδων ψυχολογικής υποστήριξης που συμβάλλουν στην μείωση του άγχους και την αύξηση της αυτοεκτίμησης των εργαζομένων. Η συμβουλευτική εποπτεία, η οποία βοηθά τον εργαζόμενο να αξιοποιεί τις ικανότητες του για την αντιμετώπιση των προβλημάτων του. Η δυνατότητα συνεχιζόμενης επιμόρφωσης και εκπαίδευσης για την ενίσχυση και ενδυνάμωση του εργαζομένου. Σε ατομικό επίπεδο, βασική προτεραιότητα του εργαζόμενου για να προλάβει την εργασιακή εξουθένωση, πριν να φτάσει σε υπερβολικά επίπεδα, είναι η προσωπική ευεξία. Ο όρος αυτός περιγράφει την επιδίωξη της ανάπτυξης των πλήρων σωματικών και πνευματικών δυνατοτήτων του καθενός μέσα από ένα προσωπικό πρόγραμμα προώθησης της υγείας (Schermerhorn, 2011). Έχει διαπιστωθεί ότι η συμβουλευτική εποπτεία συνδέεται θετικά με την επιτυχημένη σταδιοδρομία και την οργανωτική δέσμευση, και αρνητικά με το εργασιακό τέλμα και τις παραιτήσεις από τον εργασιακό χώρο (Bozionelos et al., 2011; Wang et al., 2014). Μέσω της συμβουλευτικής υποστήριξης, ο μάνατζερ έχει την δυνατότητα να μειώσει τις αρνητικές επιπτώσεις της επαγγελματικής εξουθένωσης των εργαζομένων (κυρίως του άγχους) και να συμβάλει στην επαγγελματική ικανοποίηση αυτών (Qian et al., 2014). Συνήθως οι εργαζόμενοι στο πρόσωπο του μέντορα βλέπουν τον οργανισμό, δίνοντας τη δυνατότητα στους μάνατζερ να επηρεάσουν θετικά το ψυχολογικό συμβόλαιο με τον οργανισμό και να το ενισχύσουν μέσω της εκπλήρωσης των προσδοκιών τους, αποτρέποντας παράλληλα την εμφάνιση του φαινομένου της εργασιακής εξουθένωσης (Haggard, 2012). Βέβαια, οι μάνατζερ πρέπει να δώσουν έμφαση, όχι μόνο στην συναλλακτική διάσταση των συμβολαίων, αλλά και στη σχεσιακή, μέσα από την παροχή πίστης, ασφάλειας και ανάπτυξης προς τους εργαζομένους (Tallman and Bruning, 2008). Επομένως, είναι πολύ σημαντικό για έναν οργανισμό να διαθέτει ένα επίσημο σύστημα καθοδήγησης των εργαζομένων ή να ευνοεί την ύπαρξη άτυπης καθοδήγησης. Στην περίπτωση 37

38 της άτυπης καθοδήγησης, τόσο ο εργαζόμενος όσο και ο μέντορας νιώθουν όμορφα με την δημιουργία αυτής της σχέσης, και ενδέχεται να αξιολογούν τις εργασιακές τους σχέσεις πιο θετικά από τους υπόλοιπους (Welsh et al., 2012). Εργαζόμενοι οι οποίοι έχουν δεχθεί συμβουλευτική εποπτεία κατά την διάρκεια της καριέρας τους, εμφανίζουν μεγαλύτερη θέληση και προθυμία να παρέχουν με την σειρά τους καθοδήγηση προς τους υφισταμένους τους (Hartmann et al.,2014; Bozionelos et al.,2011). Παρατηρούμε ότι πολλές από τις παρεμβάσεις που αναφέρονται παραπάνω, δεν συντελούν μόνο στην πρόληψη και αντιμετώπιση της συναισθηματικής εξουθένωσης, αλλά και στην εξασφάλιση της επαγγελματικής ικανοποίησης των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι, που δέχονται συμβουλευτική καθοδήγηση, εμφανίζουν υψηλότερα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης, συναισθηματικής δέσμευσης και χαμηλότερα ποσοστά παραιτήσεων από τους υπόλοιπους εργαζόμενους (Xu and Payne, 2014) Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας (HPWS) και Εργασιακή Απόδοση Σε περιόδους οικονομικής αναταραχής, είναι πολύ σημαντικό για τις επιχειρήσεις να καταφέρουν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω των στρατηγικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Τόσο οι ακαδημαϊκοί ερευνητές όσο και τα διοικητικά στελέχη, έχουν δείξει έντονο ενδιαφέρον για το πώς μια επιχείρηση μπορεί να προσελκύσει, να αναπτύξει και να κρατήσει ταλαντούχους εργαζόμενους στο ανθρώπινο δυναμικό της. Αρκετοί είναι οι ερευνητές που υποστηρίζουν ότι κάτι τέτοιο είναι εφικτό μέσω της εφαρμογής συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας (High-performance work systems HPWS). Τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας (HPWS) αναφέρονται σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα πρακτικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο είναι σχεδιασμένο με τέτοιο τρόπο ώστε να ενισχύει τις ικανότητες, την παρακίνηση, την δέσμευση και την παραγωγικότητα των εργαζομένων (Giannikis and Nikandrou, 2013). Οι ερευνητές έχουν αναγνωρίσει τρείς διαστάσεις σε αυτά τα συστήματα που σχετίζονται με τις ικανότητες των εργαζομένων, την παρακίνηση και την ενδυνάμωση αυτών (Chi and Lin, 2011). Η πρώτη διάσταση περιλαμβάνει πρακτικές που έχουν σχεδιαστεί για να προσελκύουν ενδιαφερόμενους με υψηλές δεξιότητες και στην συνέχεια να τις αναπτύσσουν ακόμα περισσότερο. Η δεύτερη διάσταση περιλαμβάνει πρακτικές που έχουν δημιουργηθεί για να 38

39 πετύχουν υψηλότερα επίπεδα εργασιακής παρακίνησης. Ενώ, η τελευταία διάσταση περιλαμβάνει πρακτικές που ενθαρρύνουν την συμμετοχή των εργαζομένων και την ελεύθερη διατύπωση των απόψεων τους αναφορικά με την επιχείρηση. Βάσει των προαναφερθέντων, θα μπορούσαμε να πούμε συνοπτικά ότι, τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας (HPWS) αποτελούνται από τις εξής εννέα πρακτικές: επιλεκτική στελέχωση, εκτεταμένη εκπαίδευση, ανταγωνιστικές αμοιβές, εσωτερική εξέλιξη, ανοιχτού τύπου ανταμοιβές, αξιολόγηση της απόδοσης, ενθάρρυνση συμμετοχής, ύπαρξη επίσημων συστημάτων επίλυσης παραπόνων και ομαδική εργασία. Μέσω των πρακτικών ανθρώπινων πόρων υψηλής απόδοσης, οι εργαζόμενοι αποκτούν ένα ευρύ φάσμα γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, υψηλά επίπεδα εργασιακής παρακίνησης και μεγαλύτερη ενδυνάμωση, με αποτέλεσμα να αυξάνουν συλλογικά την οργανωσιακή αποτελεσματικότητα. Ο Huselid (1995) διαπίστωσε ότι οργανισμοί που εφαρμόζουν συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας, μπόρεσαν να επιτύχουν υψηλά επίπεδα οργανωσιακής παραγωγικότητας και να μειώσουν τις αποχωρήσεις των εργαζομένων, ενώ οι Arthur (1994) και MacDuffie (1995) τόνισαν ότι η χρήση συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας συνδέεται άρρηκτα με την οργανωσιακή αποτελεσματικότητα (Chi and Lin, 2011) Η επιλεκτική στελέχωση, η εκτεταμένη εκπαίδευση, οι ανταγωνιστικές αμοιβές και η εσωτερική εξέλιξη παρακινούν σε μεγάλο βαθμό κάθε εργαζόμενο και ενισχύουν την απόδοση του. Ειδικά, η εκτεταμένη εκπαίδευση θεωρείται ως ένα είδος θεραπείας για την αντιμετώπιση της χαμηλής απόδοσης των εργαζομένων (Huang and Hsieh, 2015), ενώ η εσωτερική εξέλιξη κάνει τους εργαζόμενους να νιώθουν ότι είναι πολύτιμοι για τον οργανισμό, ο οποίος επενδύει σε αυτούς, και του το ανταποδίδουν μέσα από την αφοσιωμένη και ποιοτική επίδοση τους (Okurame, 2012). Οι ανοιχτού τύπου ανταμοιβές και οι αξιολογήσεις της απόδοσης μειώνουν συμπεριφορές των εργαζομένων που είναι προσανατολισμένες προς το ατομικό συμφέρον και βοηθούν στο να συντάσσονται οι ατομικοί στόχοι των εργαζομένων με τους στόχους του οργανισμού. Μέσω αυτών των πρακτικών, γίνονται αντιληπτές στους εργαζόμενους οι αποδεκτές και άξιες επιβράβευσης στάσεις (Höglund, 2012) και αποθαρρύνονται οι μη αποδεκτές συμπεριφορές, όπως το κουτσομπολιό και η αγένεια στον εργασιακό χώρο ( Kuo et al., 2015; Cortina et al., 2001). Επίσης, αποτελούν ζωτικής σημασίας επιρροή και οδηγό των στάσεων και συμπεριφορών των εργαζομένων (Samnani and Singh, 2014). Η ενθάρρυνση για 39

40 συμμετοχή, η ύπαρξη επίσημων συστημάτων επίλυσης παραπόνων και η ομαδική εργασία αντικαθιστά την ανταγωνιστικότητα με εμπιστοσύνη, αυξάνει την δέσμευση των υπαλλήλων και επιτρέπει την αξιοποίηση των υψηλών ικανοτήτων τους σε θέματα εργασίας, οδηγώντας με αυτό τον τρόπο σε υψηλά επίπεδα εργασιακής απόδοσης. Οι υπάλληλοι με αυξημένο το αίσθημα της δέσμευσης με τον οργανισμό παρουσιάζουν υψηλά ποσοστά παρουσίας στον εργασιακό χώρο, μεγαλύτερη εργασιακή θητεία, τείνουν να εργάζονται πιο σκληρά και να πετυχαίνουν υψηλότερες επιδόσεις από όσους εμφανίζουν χαμηλή δέσμευση με τον οργανισμό (Kang et al., 2011). Αναμφίβολα, τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας (HPWS) συνεισφέρουν στο να βελτιωθούν οι επιδόσεις των εργαζομένων και κατά συνέπεια της επιχείρησης, μέσα από την ενίσχυση της εργασιακής ικανοποίησης (εργασιακή ασφάλεια, ευκαιρίες προαγωγής, ικανοποίηση με τον μισθό, τους συναδέλφους, τους προϊστάμενους) και της οργανωσιακής δέσμευσης. Βέβαια, από οικονομικής πλευράς, τα υψηλά κόστη που σχετίζονται με την επιλεκτική στελέχωση, την συνεχή επένδυση σε προγράμματα κατάρτισης και οι ανταγωνιστικοί μισθοί, ενδεχομένως να αντισταθμίζουν τα οφέλη των συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας (HPWS) (Chi and Lin, 2011). 40

41 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο : Υποθέσεις της Έρευνας Το κυριότερο μέλημα κάθε επιχείρησης αποτελεί η σωστή διεκπεραίωση των εργασιών και η ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων, ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι του οργανισμού. Ιδιαίτερα, η αποτελεσματικότητα είναι το μυστικό της επιτυχίας για οποιαδήποτε οργάνωση. Η οργανωσιακή αποτελεσματικότητα αποτελεί μία σφαιρική έννοια που αντιπροσωπεύει τα αποτελέσματα των ανθρώπινων προσπαθειών. Πρέπει οι μάνατζερ να είναι αποτελεσματικοί και αποδοτικοί προκειμένου να βοηθήσουν, με την σειρά τους, και τους υπαλλήλους να γίνουν αποτελεσματικοί. Το στυλ της ηγεσίας προσδιορίζει το βαθμό επίτευξης της οργανωσιακής αποτελεσματικότητας. Ένας ηγέτης μπορεί να υιοθετήσει τόσο το στυλ της μετασχηματιστικής ηγεσίας όσο και το στυλ της συναλλακτικής ηγεσίας, αναλόγως την χρονική στιγμή και την κατάσταση (Weinberger, 2009). Ο ρόλος του ηγέτη είναι να κάνει σαφές στους υφιστάμενους την σημασία του σκοπού του οργανισμού και των αποτελεσμάτων του έργου, καθώς και του τρόπου με τον οποίο αυτό θα επιτευχθεί. Βέβαια, ο μετασχηματιστικός ηγέτης μπορεί να επιφέρει υψηλότερα επίπεδα προσπάθειας, καθώς δίνει μεγαλύτερη έμφαση στις ανησυχίες και στις εξελικτικές ανάγκες των ακολούθων του. Επίσης, ο αποτελεσματικός ηγέτης διαμορφώνει ομάδες που λειτουργούν καλά και ομαλά στο σύνολο. Αποτελεσματικός ηγέτης θεωρείται αυτός που λειτουργεί ως καθοδηγητής, αυτός δηλαδή που προσφέρει οδηγίες, συμβουλές και ενθάρρυνση στα μέλη της ομάδας (Robbins et al., 2012). Η συναισθηματική νοημοσύνη σχετίζεται άμεσα με το στυλ ηγεσίας που θα ακολουθήσει ο προϊστάμενος. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες έχουν αυξημένη την συναισθηματική νοημοσύνη και είναι πιθανόν να παρουσιάζουν συμπεριφορές, που σχετίζονται με την αύξηση της αποτελεσματικότητας (Rahim et al., 2002). Η κατοχή των πέντε βασικών διαστάσεων της συναισθηματικής νοημοσύνης επιτρέπουν σε έναν ηγέτη να σημειώσει σημαντικές επιδόσεις. Η αυτογνωσία βοηθάει τον προϊστάμενο να γνωρίζει την εσωτερική του κατάσταση, καθώς επίσης και τις επιπτώσεις των συναισθημάτων του στα συναισθήματα των τρίτων (Polychroniou, 2009; Rahim et al., 2002). Μέσω του αυτοελέγχου, οι ηγέτες είναι σε θέση να διαχειρίζονται τα συναισθήματα τους και να δημιουργούν θετικά συναισθήματα και στους ακόλουθούς τους. Η παρακίνηση συνδέεται άμεσα με την έμπνευση, ενώ η ενσυναίσθηση συμβάλλει στην πρόκληση και διατήρηση του ενθουσιασμού των εργαζομένων αναφορικά με τους οργανωσιακούς στόχους 41

42 (Follesdal and Hagtvet, 2013). Οι κοινωνικές δεξιότητες, που συνδέονται άμεσα με την μετασχηματιστική ηγεσία, συντελούν στην πνευματική διέγερση των εργαζομένων και στην ενδυνάμωση αυτών. Οι μάνατζερ δίνουν μεγάλη έμφαση στην ικανοποίηση βασικών αναγκών των εργαζομένων προκειμένου να επιτύχουν υψηλές εργασιακές αποδόσεις. Για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, είναι αναγκαίο να εφαρμοστούν από το τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων πρακτικές που ξεφεύγουν από την παραδοσιακή λειτουργία του συγκεκριμένου τμήματος (Giannikis and Nikandrou, 2013). Μέσω της εφαρμογής συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας, οι εργαζόμενοι αποκτούν ένα ευρύ φάσμα γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, υψηλά επίπεδα εργασιακής παρακίνησης και μεγαλύτερη ενδυνάμωση, με αποτέλεσμα να αυξάνουν συλλογικά την οργανωσιακή αποτελεσματικότητα. Τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας συμβάλλουν στην βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και κατά συνέπεια της επιχείρησης, μέσα από την ενίσχυση της επαγγελματικής ικανοποίησης (εργασιακή ασφάλεια, ευκαιρίες προαγωγής, ικανοποίηση με τον μισθό, τους συνεργάτες, τους προϊστάμενους) και της οργανωσιακής δέσμευσης. Οι υποθέσεις που θα παραθέσουμε έχουν να κάνουν με την μετασχηματιστική ηγεσία, τις πέντε διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, την επαγγελματική ικανοποίηση και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας Υποθέσεις Επαγγελματικής Ικανοποίησης Η1.1: Η ενσυναίσθηση ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζεται θετικά με την επαγγελματική ικανοποίηση. Η1.2: Οι κοινωνικές δεξιότητες ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζονται θετικά με την επαγγελματική ικανοποίηση. Η1.3: Η παρακίνηση ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζεται θετικά με την επαγγελματική ικανοποίηση. Η2: Η μετασχηματιστική ηγεσία σχετίζεται θετικά με την επαγγελματική ικανοποίηση. 42

43 Η3: Τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας σχετίζονται θετικά με την επαγγελματική ικανοποίηση Υποθέσεις Μετασχηματιστικής Ηγεσίας Η4: Ο αυτοέλεγχος ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Η5: Η αυτογνωσία ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Η6: Η παρακίνηση ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Η7: Οι κοινωνικές δεξιότητες ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζονται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Η8: Η ενσυναίσθηση ως διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία. 43

44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Μεθοδολογία της Έρευνας 3.1. Ερευνητικοί Στόχοι της Εργασίας Η επαγγελματική ικανοποίηση αποτελεί ένα σημαντικό πεδίο μελέτης για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, τόσο των μεγάλων επιχειρήσεων όσο και των μικρότερων. Κατά καιρούς, έχουν πραγματοποιηθεί αρκετές μελέτες, σε εγχώριο και διεθνές επίπεδο, για τον προσδιορισμό των παραγόντων που συμβάλλουν στην επαγγελματική ικανοποίηση των εργαζομένων. Στη συγκεκριμένη εργασία, δεν διερευνάται μόνο η σχέση της εργασιακής ικανοποίησης με την μετασχηματιστική ηγεσία και την συναισθηματική νοημοσύνη των προϊσταμένων, αλλά μελετάται και η επίδραση των εργασιακών συστημάτων υψηλής απόδοσης στην ικανοποίηση των εργαζομένων. Για τις ανάγκες της έρευνας, επιλέχθηκε ένας από τους μεγαλύτερους τηλεπικοινωνιακούς παρόχους στην Ελλάδα και ένας από τους κορυφαίους τηλεπικοινωνιακούς οργανισμούς στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Πιο συγκεκριμένα, σκοπός της παρούσας εργασίας αποτελεί η διερεύνηση των σχέσεων μεταξύ της Επαγγελματικής Ικανοποίησης (Job Satisfaction), της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας (Transformational Leadership), της Συναισθηματικής Νοημοσύνης (Emotional Intelligence) και των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας (HPWS). Παράλληλα, διερευνήθηκαν και οι επιδράσεις των δημογραφικών χαρακτηριστικών στην εργασιακή ικανοποίηση. Το φύλο, η ηλικία, το μορφωτικό επίπεδο, η θέση εργασίας και τα έτη προϋπηρεσίας στην εταιρία αποτελούν παράγοντες που σχετίζονται με την επαγγελματική ικανοποίηση των εργαζομένων Περιγραφή Μεθόδου Συλλογής Δεδομένων Στα πλαίσια της εργασίας, πραγματοποιήθηκε πρωτογενής έρευνα για την συλλογή των απαραίτητων πληροφοριών. Συγκεκριμένα διαμορφώθηκε ένα δομημένο ερωτηματολόγιο, το οποίο βασίστηκε σε κάποια πρότυπα ερωτηματολόγια της εργασιακής ικανοποίησης. Μεγάλη έμφαση δόθηκε στην σαφήνεια και την απλή διατύπωση των ερωτήσεων προκειμένου να διευκολυνθεί το έργο των ερωτηθέντων. 44

45 Τα ερωτηματολόγια διανεμήθηκαν σε 103 εργαζόμενους σε τηλεπικοινωνιακό οργανισμό μεγάλου μεγέθους. Πιο αναλυτικά, πραγματοποιήθηκε από τον ερευνητή επίσκεψη στις προς έρευνα μονάδες και παράδοση των ερωτηματολογίων προς συμπλήρωση. Ύστερα το πέρας της μίας εβδομάδας, ακολούθησε νέα επίσκεψη του ερευνητή για την συγκέντρωση των συμπληρωμένων ερωτηματολογίων, αφού προηγουμένως είχε ελεγχτεί η πληρότητα αυτών και η ορθότητα των στοιχείων που είχαν δοθεί. Τα ερωτηματολόγια συμπληρώθηκαν με εμπιστευτικότητα, καθώς δεν συμπεριλάμβαναν ερωτήσεις που θα μπορούσαν να εκθέσουν τον ερωτώμενο εκτός κάποιων απαραίτητων δημογραφικών στοιχείων. Τα ερωτηματολόγια περιλάμβαναν και μια συνοδευτική επιστολή, στην οποία αναφέρονταν ο σκοπός της έρευνας, τα στοιχεία του ερευνητή, ενώ παράλληλα τονίζονταν ότι η συμμετοχή στην παρούσα έρευνα ήταν εθελοντική, θέλοντας με αυτό τον τρόπο να ενισχύσουμε την ανωνυμία των ερωτηματολογίων και την αξιοπιστία των απαντήσεων. Η διαδικασία της συγκέντρωσης των ερωτηματολογίων διήρκησε περίπου τέσσερις μήνες Περιγραφή Ερωτηματολογίου Το ερωτηματολόγιο της έρευνας αποτελείται από πέντε θεματικές ενότητες δομημένων ερωτήσεων. Η κάθε ενότητα εξετάζει ένα συγκεκριμένο αντικείμενο. Η πρώτη ενότητα εξετάζει τη μετασχηματιστική ηγεσία ως στυλ ηγεσίας του προϊσταμένου και αποτελείται από 20 ερωτήσεις. Το περιεχόμενο των ερωτήσεων αναφέρεται σε χαρακτηριστικά της μετασχηματιστικής ηγεσίας (Bass and Avolio, 1995), όπως η εξιδανικευμένη επιρροή, η εμπνευσμένη παρακίνηση, η πνευματική διέγερση και το εξατομικευμένο ενδιαφέρον ( προβάλλει ένα συναρπαστικό όραμα για το μέλλον ) / ( με παροτρύνει να βλέπω τα προβλήματα από πολλές διαφορετικές οπτικές γωνίες ) / ( με αντιμετωπίζει σε σύγκριση με τους άλλους, ως άτομο με διαφορετικές ανάγκες, ικανότητες και φιλοδοξίες ) / ( αναφέρεται στις δικές του/της σημαντικές αξίες και πεποιθήσεις ) / ( μιλάει με αισιοδοξία για το μέλλον ). Η δεύτερη ενότητα εξετάζει το θέμα της συναισθηματικής νοημοσύνης των προϊσταμένων, όπως την αντιλαμβάνονται οι υφιστάμενοι τους, και αποτελείται από 30 ερωτήσεις. Το περιεχόμενο των ερωτήσεων σχετίζεται με παραμέτρους της συναισθηματικής νοημοσύνης όπως η αυτογνωσία ( έχει συνείδηση των συναισθηματικών του μεταπτώσεων ), ο αυτοέλεγχος, η παρακίνηση ( βοηθά τους άλλους να αισθανθούν καλύτερα όταν δεν είναι καλά ), η 45

46 ενσυναίσθηση ( εμπνέει και καθοδηγεί τους υφισταμένους του για τη βελτίωση της αποδοτικότητάς τους ) και οι κοινωνικές δεξιότητες (Goleman, 1998; Rahim et al., 2002). Η τρίτη ενότητα εξετάζει τους παράγοντες που σχετίζονται με την επαγγελματική ικανοποίηση των ερωτώμενων και αποτελείται από 19 ερωτήσεις. Το περιεχόμενο των ερωτήσεων σχετίζεται με τις πέντε βασικές πτυχές της εργασιακής ικανοποίησης, οι οποίες είναι η ικανοποίηση με τον μισθό ( από το πόσο δίκαια αμείβομαι γι αυτά που συνεισφέρω στην εταιρία ), η εργασιακή ασφάλεια, οι συνάδελφοι ( από τους ανθρώπους με τους οποίους μιλάω και συνεργάζομαι στην εργασία ), η εποπτεία ( από την στήριξη και καθοδήγηση που παίρνω από τον προϊστάμενο μου ) και οι ευκαιρίες προαγωγής (Hackman and Oldman, 1980). Η τέταρτη ενότητα διερευνά τα συστήματα εργασίας υψηλής απόδοσης και αποτελείται από 17 ερωτήσεις. Το περιεχόμενο των ερωτήσεων σχετίζεται με τις τρείς διαστάσεις των συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας (HPWS), που αφορούν στις ικανότητες των εργαζομένων ( είναι πολύ σημαντική η επιλογή του καλύτερου προσώπου για μια δεδομένη εργασία ), την παρακίνηση ( υπάρχουν στον Οργανισμό θέσεις προαγωγής για εργαζόμενους που επιθυμούν επαγγελματική ανέλιξη ) και την ενδυνάμωση αυτών ( παρέχονται εκτενή προγράμματα κατάρτισης για τα άτομα ανάλογα με την εργασία τους ) (Chi and Lin, 2011; Giannikis and Nikandrou, 2013). Η πέμπτη και τελευταία ενότητα περιλαμβάνει ερωτήσεις που αφορούν τα δημογραφικά στοιχεία του δείγματος, όπως το φύλο, την ηλικία, το μορφωτικό επίπεδο, τη θέση εργασίας και τα έτη προϋπηρεσίας στην εταιρία. Στις τέσσερις πρώτες θεματικές ενότητες χρησιμοποιήθηκε η πενταβάθμια κλίμακα του Likert (1: Διαφωνώ απόλυτα, 2: Διαφωνώ, 3: Είμαι ουδέτερος, 4: Συμφωνώ, 5: Συμφωνώ απόλυτα) ή (1: Καθόλου ικανοποιημένος, 2: Λίγο ικανοποιημένος, 3: Ικανοποιημένος, 4: Πολύ ικανοποιημένος, 5: Απόλυτα ικανοποιημένος), ενώ στην τελευταία θεματική ενότητα οι ερωτήσεις είναι ανοιχτού τύπου Περιγραφή Δείγματος Το τελικό δείγμα της έρευνας διαμορφώθηκε στους 103 συμμετέχοντες. Η δειγματοληψία έλαβε χώρα τον Ιανουάριο - Απρίλιο του Στο πλαίσιο της έρευνας συλλέχθηκαν πρωτογενή δεδομένα από τους εργαζόμενους του οργανισμού, αλλά και από τους αντίστοιχους προϊστάμενους. Συγκεκριμένα, στην έρευνα συμμετείχαν οι εργαζόμενοι του τηλεφωνικού 46

47 κέντρου, οι εργαζόμενοι του τμήματος Back Office, οι εργαζόμενοι του τμήματος τεχνικής υποστήριξης, οι εργαζόμενοι του τμήματος πωλήσεων σε επιχειρήσεις και οι πωλητές από μερικά καταστήματα. Επίσης, τα ερωτηματολόγια συμπλήρωσαν και οι επικεφαλείς των εργασιακών ομάδων του τηλεφωνικού κέντρου, ο προϊστάμενος του τμήματος τηλεφωνικού κέντρου, ο επικεφαλής της ομάδας Back Office, ο επικεφαλής της ομάδας πωλήσεων σε επιχειρήσεις, ο επικεφαλής της ομάδας τεχνικής υποστήριξης, ο προϊστάμενος του τμήματος τεχνικής υποστήριξης και οι διευθυντές των καταστημάτων Ηλικία Προκειμένου να εξεταστεί η ηλικιακή κατανομή του δείγματος, έγινε η εξής ομαδοποίηση των ηλικιών: , , , , Μετά την ανάλυση των δεδομένων προέκυψε ότι η πλειοψηφία των ερωτηθέντων ανήκει στην ηλικιακή ομάδα από 26 έως 31 σε ποσοστό 39,8%. Το 35,9% ανήκει στην ηλικιακή ομάδα από 32 έως 37. Το 15,5% από 38 έως 43, το 5,8% από 20 έως 25, ενώ το 2,9% είναι πάνω από 44 ετών. Πίνακας 1: Ηλικία Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ,8 5,8 5, ,8 39,8 45, ,9 35,9 81, ,5 15,5 97, ,9 2,9 100,0 Total ,0 100,0 47

48 Σχήμα 5: Ηλικία Φύλο Οι άνδρες και οι γυναίκες του δείγματος έχουν περίπου τα ίδια ποσοστά, με τους άνδρες να υπερτερούν σχεδόν κατά 11%. Πίνακας 2: Φύλο Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Female 46 44,7 44,7 44,7 Male 57 55,3 55,3 100,0 Total ,0 100,0 48

49 Σχήμα 6: Φύλο Οικογενειακή Κατάσταση Αναφορικά με την οικογενειακή κατάσταση οι άγαμοι με ποσοστό 56,3% υπερτερούν των έγγαμων με ποσοστό 43,7%. Πίνακας 3: Οικογενειακή Κατάσταση Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Single 58 56,3 56,3 56,3 Married 45 43,7 43,7 100,0 Total ,0 100,0 49

50 Σχήμα 7: Οικογενειακή Κατάσταση Εκπαιδευτική Βαθμίδα Η πλειοψηφία του δείγματος είναι απόφοιτοι τριτοβάθμιας εκπαίδευσης με ποσοστό 77,7%. Ένα μικρότερο ποσοστό της τάξης του 10,7% είναι κάτοχοι μεταπτυχιακού διπλώματος, ενώ το 9,7% είναι απόφοιτοι δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης. Πίνακας 4: Εκπαιδευτική Βαθμίδα Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Λύκειο 10 9,7 9,9 9,9 Πτυχίο 80 77,7 79,2 89,1 Μεταπτυχιακό 11 10,7 10,9 100,0 Total ,1 100,0 Missing System 2 1,9 Total ,0 50

51 Σχήμα 8: Εκπαιδευτική Βαθμίδα Θέση Εργασίας Το μεγαλύτερο μέρος των ερωτηθέντων απασχολείται ως τηλεφωνητές στο τηλεφωνικό κέντρο με ποσοστό 36,9%. Το 21,4% το κατέχουν οι εργαζόμενοι του τμήματος τεχνικής υποστήριξης και το 19,4% οι πωλητές καταστημάτων μαζί με τους πωλητές που απευθύνονται αποκλειστικά σε πελάτες επιχειρήσεις. Το 11,7% είναι εργαζόμενοι του τμήματος Back office, το 1,9% είναι επικεφαλείς των ομάδων που εργάζονται στο τηλεφωνικό κέντρο και άλλο 1,9% είναι οι διευθυντές των καταστημάτων. Ο προϊστάμενος τμήματος τηλεφωνικού κέντρου, ο επικεφαλής ομάδας Back Office, ο επικεφαλής ομάδας πωλήσεων σε επιχειρήσεις, ο επικεφαλής ομάδας τεχνικής υποστήριξης και ο προϊστάμενος τμήματος τεχνικής υποστήριξης κατέχουν ένα ποσοστό της τάξης του 1,0%. 51

52 Πίνακας 5: Θέση Εργασίας Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Τηλεφωνητής 38 36,9 37,6 37,6 Πωλητής 20 19,4 19,8 57,4 Τεχνικός 22 21,4 21,8 79,2 Υπάλληλος Backoffice 12 11,7 11,9 91,1 Επικεφαλής ομάδας τηλεφωνικού κέντρου Προϊστάμενος τμήματος τηλεφωνικού κέντρου Επικεφαλής ομάδας Backoffice Επικεφαλής ομάδας πωλήσεων σε επιχειρήσεις Επικεφαλής ομάδας τεχνικής υποστήριξης Προϊστάμενος τμήματος τεχνικής υποστήριξης 2 1,9 2,0 93,1 1 1,0 1,0 94,1 1 1,0 1,0 95,0 1 1,0 1,0 96,0 1 1,0 1,0 97,0 1 1,0 1,0 98,0 Διευθυντής καταστήματος 2 1,9 2,0 100,0 Total ,1 100,0 Missing System 2 1,9 Total ,0 52

53 Σχήμα 9: Θέση Εργασίας Θέση Προϊσταμένου Σχετικά με την θέση του προϊσταμένου παρατηρούμε ότι το μεγαλύτερο μέρος του δείγματος αναφέρεται στον εργαζόμενο που βρίσκεται ακριβώς μία βαθμίδα πάνω από αυτόν. Επομένως, το 36,9% αναφέρεται στους επικεφαλείς των ομάδων τηλεφωνικού κέντρου, το 21,4% στον επικεφαλή της ομάδας τεχνικής υποστήριξης, το 12,6% στους διευθυντές των καταστημάτων, το 11,7% στον επικεφαλή της ομάδας Back Office, το 6,8% στον επικεφαλή της ομάδας πωλήσεων σε επιχειρήσεις, το 3,9% στον προϊστάμενο του τμήματος τηλεφωνικού κέντρου, ενώ το 1,9% στον υποδιευθυντή εμπορικού σχεδιασμού. Στον υποδιευθυντή τμήματος 53

54 τηλεφωνικού κέντρου, στον υποδιευθυντή τμήματος τεχνικής υποστήριξης και στον προϊστάμενο τμήματος τεχνικής υποστήριξης αναφέρεται το 1,0%. Πίνακας 6: Θέση Προϊσταμένου Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Επικεφαλής ομάδας τηλεφωνικού κέντρου Επικεφαλής ομάδας τεχνικής υποστήριξης 38 36,9 37,6 37, ,4 21,8 59,4 Διευθυντής καταστήματος 13 12,6 12,9 72,3 Επικεφαλής ομάδας Backoffice Προϊστάμενος τμήματος τηλεφωνικού κέντρου Υποδιευθυντής τμήματος τηλεφωνικού κέντρου Υποδιευθυντής τμήματος τεχνικής υποστήριξης Προϊστάμενος τμήματος τεχνικής υποστήριξης Υποδιευθυντής εμπορικού σχεδιασμού Επικεφαλής ομάδας πωλήσεων σε επιχειρήσεις 12 11,7 11,9 84,2 4 3,9 4,0 88,1 1 1,0 1,0 89,1 1 1,0 1,0 90,1 1 1,0 1,0 91,1 2 1,9 2,0 93,1 7 6,8 6,9 100,0 Total ,1 100,0 Missing System 2 1,9 Total ,0 54

55 Σχήμα 10: Θέση Προϊσταμένου Προϋπηρεσία στη Θέση Εργασίας Παρατηρούμε ότι το μεγαλύτερο μέρος του δείγματος έχει προϋπηρεσία στη θέση από 1 έως 4 χρόνια, με ποσοστό 77,7%. Από 5 έως 8 χρόνια έχει προϋπηρεσία το 14,6% του δείγματος. Προϋπηρεσία στην υπάρχουσα θέση από 9 έως 12 χρόνια έχει το 4,9%, ενώ από 12 έως 16 έχει το 1%. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι κανένας από τους ερωτηθέντες δεν απασχολείται στην υπάρχουσα θέση πάνω από 17 χρόνια. Πίνακας 7: Προϋπηρεσία στη Θέση Εργασίας Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ,7 79,2 79, ,6 14,9 94,1 55

56 ,9 5,0 99, ,0 1,0 100,0 Total ,1 100,0 Missing System 2 1,9 Total ,0 Σχήμα 11: Προϋπηρεσία στη Θέση Εργασίας Προηγούμενη Θέση Εργασίας Παρατηρούμε ότι το μεγαλύτερο ποσοστό του δείγματος 75,7% απασχολείται στην υπάρχουσα θέση από την πρώτη στιγμή που έγινε η πρόσληψη του. Το 10,7% απασχολούνταν απλά ως εργαζόμενος στον οργανισμό πριν μετακινηθεί στην υπάρχουσα θέση. Το 4,9% απασχολούνταν ως τηλεφωνητής και πωλητής, είτε σε καταστήματα είτε στο τμήμα πωλήσεων σε επιχειρήσεις, ενώ μόλις το 1% απασχολούνταν ως επικεφαλής των ομάδων στο τηλεφωνικό κέντρο. 56

57 Πίνακας 8: Προηγούμενη Θέση Εργασίας Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Τηλεφωνητής 5 4,9 5,0 5,0 Πωλητής 5 4,9 5,0 10,0 Επικεφαλής ομάδας τηλεφωνικού κέντρου 1 1,0 1,0 11,0 Υπάλληλος 11 10,7 11,0 22,0 'Ιδια 78 75,7 78,0 100,0 Total ,1 100,0 Missing System 3 2,9 Total ,0 Σχήμα 12: Προηγούμενη Θέση Εργασίας 57

58 Προϋπηρεσία στον Οργανισμό Παρατηρούμε ότι το 68,9% του δείγματος απασχολείται συνολικά στον οργανισμό από 1 έως 5 χρόνια. Στη συνέχεια, το 26,2% από 6 έως 10 χρόνια. Τέλος, το 1,9% εργάζεται στον οργανισμό από 11 έως 15 χρόνια και το μόλις 1 % πάνω από 21 χρόνια. Πίνακας 9: Προϋπηρεσία στον Οργανισμό Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ,9 70,3 70, ,2 26,7 97, ,9 2,0 99, ,0 1,0 100,0 Total ,1 100,0 Missing System 2 1,9 Total ,0 Σχήμα 13: Προϋπηρεσία στον Οργανισμό 58

59 3.5. Περιγραφή Μεθόδου Ανάλυσης των Δεδομένων Αφού πραγματοποιήθηκε η συλλογή όλων των πρωτογενών στοιχείων της έρευνας, ξεκίνησε η στατιστική ανάλυση των δεδομένων προκειμένου να οδηγηθούμε εν συνεχεία στην διεξαγωγή των συμπερασμάτων της έρευνας. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν για την στατιστική ανάλυση είναι όμοιες με αυτές που χρησιμοποιούνται σε μελέτες συναφών αντικειμένων. Αρχικά έγινε ομαδοποίηση των μεταβλητών, με την διεργασία της ανάλυσης παραγόντων (factor analysis), αφού πρώτα ελέγχθηκε η επάρκεια του δείγματος χρησιμοποιώντας τον δείκτη Kaiser Meyer Olkin και διαπιστώθηκε ότι, βάσει του δείκτη Bartlett s Test of Sphericity, οι συσχετίσεις των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της. Στη συνέχεια, πραγματοποιήθηκε ο έλεγχος αξιοπιστίας των παραγόντων με τη χρήση του δείκτη Cronbach a. Η ομαδοποίηση αφορά: Το στυλ ηγεσίας των προϊσταμένων (Μετασχηματιστική Ηγεσία). Τις διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης των προϊσταμένων (Αυτογνωσία, Αυτοέλεγχος, Παρακίνηση, Ενσυναίσθηση, Κοινωνικές Δεξιότητες). Την επαγγελματική ικανοποίηση των εργαζομένων. Τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας Cronbach a Για τις 20 μεταβλητές που αφορούν τη Μετασχηματιστική Ηγεσία (Ενότητα 1), διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας κάνοντας χρήση του δείκτη Cronbach a. Ο δείκτης Cronbach a επιβεβαιώνει την αξιοπιστία της κλίμακας αφού έχει τιμή μεγαλύτερη του 0.60 (βλ. Πίνακα 10). Πίνακας 10: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας με την χρήση του συντελεστή Cronbach s a. Κλίμακα Cronbach a Μετασχηματιστική Ηγεσία,942 59

60 Για τις 30 μεταβλητές που αφορούν την Συναισθηματική Νοημοσύνη (Ενότητα 2), διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας κάνοντας χρήση του δείκτη Cronbach a. Ο δείκτης Cronbach a επιβεβαιώνει την αξιοπιστία της κλίμακας αφού έχει τιμή μεγαλύτερη του 0.60 (βλ. Πίνακα 11). Πίνακας 11: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Συναισθηματικής Νοημοσύνης με την χρήση του συντελεστή Cronbach s a. Κλίμακα Cronbach a Συναισθηματική Νοημοσύνη,969 Για τις 19 μεταβλητές που αφορούν την Επαγγελματική Ικανοποίηση (Ενότητα 3), διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας κάνοντας χρήση του δείκτη Cronbach a. Ο δείκτης Cronbach a επιβεβαιώνει την αξιοπιστία της κλίμακας αφού έχει τιμή μεγαλύτερη του 0.60 (βλ. Πίνακα 12). Πίνακας 12: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Επαγγελματικής Ικανοποίησης με την χρήση του συντελεστή Cronbach s a. Κλίμακα Cronbach a Επαγγελματική Ικανοποίηση,880 Για τις 17 μεταβλητές που αφορούν τα Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας (Ενότητα 4), διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας κάνοντας χρήση του δείκτη Cronbach a. Ο δείκτης Cronbach a επιβεβαιώνει την αξιοπιστία της κλίμακας αφού έχει τιμή μεγαλύτερη του 0.60 (βλ. Πίνακα 13). Πίνακας 13: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας με την χρήση του συντελεστή Cronbach s a. Κλίμακα Cronbach a Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας,886 60

61 Μετασχηματιστική Ηγεσία Για τις συσχετίσεις των 20 μεταβλητών που αφορούν την Μετασχηματιστική Ηγεσία (Transformational Leadership), ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,916 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 14). Πίνακας 14: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,916 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1162,537 df 171 Sig.,000 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 15. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την διαδικασία της ανάλυσης εξαιρέθηκε η ερώτηση αναφέρεται στις δικές του/της αξίες και πεποιθήσεις, καθώς εμφάνισε παραγοντική επιβάρυνση μικρότερη από 0,40. Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι η Μετασχηματιστική Ηγεσία λαμβάνει επιβαρύνσεις από 0,560 έως 0,804. Επίσης, η Μετασχηματιστική Ηγεσία ερμηνεύει το 48,331% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 16). Πίνακας 15: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας Μετασχηματιστικ ή επανεξετάζει κρίσιμα στοιχεία που θεωρούνται δεδομένα και αναρωτιέται εάν αυτά είναι κατάλληλα,628 αναζητά διαφορετικές οπτικές γωνίες κατά την αντιμετώπιση των προβλημάτων,609 μιλάει με αισιοδοξία για το μέλλον,705 με κάνει να νιώθω υπερήφανος/η που συνεργάζομαι μαζί του/της,762 μιλάει με ενθουσιασμό για τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν,560 καθορίζει τη σπουδαιότητα έχοντας ισχυρή αίσθηση του στόχου,678 61

62 αφιερώνει χρόνο στο να διδάσκει και να καθοδηγεί,739 βάζει το καλό της ομάδας πιο πάνω από το προσωπικό του/της συμφέρον,739 με αντιμετωπίζει περισσότερο ως ξεχωριστό άτομο παρά ως απλό μέλος της ομάδας,706 λειτουργεί κατά τρόπο που κερδίζει το σεβασμό μου,686 σκέφτεται τις ηθικές συνέπειες των αποφάσεων,720 επιδεικνύει αίσθημα δύναμης και αυτοπεποίθησης,693 προβάλλει ένα συναρπαστικό όραμα για το μέλλον,635 με αντιμετωπίζει σε σύγκριση με τους άλλους, ως άτομο με διαφορετικές ανάγκες, ικανότητες και,619 φιλοδοξίες με παροτρύνει να βλέπω τα προβλήματα από πολλές διαφορετικές οπτικές γωνίες,798 με βοηθά να αναπτύσσω τις δυνατότητές μου,804 προτείνει νέους τρόπους προσέγγισης με τους οποίους μπορούμε να επιδιώξουμε την ολοκλήρωση,765 ενός έργου δίνει έμφαση στο πόσο σημαντικό είναι να υπάρχει μια συλλογική αίσθηση της αποστολής,656 ελέγχει τα δυσάρεστα συναισθήματα του,648 Extraction Method: Principal Component Analysis. Πίνακας 16: Συνολική διακύμανση της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας του Προϊσταμένου Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 9,183 48,331 48,331 9,183 48,331 48, ,455 7,658 55, ,235 6,499 62,487 4,919 4,838 67,325 5,857 4,512 71,837 6,657 3,457 75,293 7,628 3,305 78,599 8,545 2,866 81,464 9,531 2,794 84,258 10,475 2,500 86,759 11,427 2,250 89,008 12,359 1,892 90,900 13,330 1,735 92,635 14,318 1,675 94,311 15,275 1,448 95,759 16,263 1,385 97,143 62

63 17,219 1,154 98,297 18,193 1,017 99,314 19,130, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis Αυτογνωσία Για τις συσχετίσεις των 5 μεταβλητών που αφορούν την Αυτογνωσία (Self awareness), την πρώτη διάσταση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,802 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 17). Πίνακας 17: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,802 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 219,374 df 10 Sig.,000 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 18. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι η Αυτογνωσία λαμβάνει επιβαρύνσεις από 0,662 έως 0,897. Επίσης, η Αυτογνωσία ερμηνεύει το 61,658% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 19). Πίνακας 18: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Αυτογνωσίας Αυτογνωσία είναι δεκτικός σε γρήγορες αλλαγές με σκοπό την επίτευξη στόχων σε ατομικό/ ομαδικό επίπεδο,798 υποκινείται περισσότερο από την πιθανότητα της επιτυχίας παρά από τον φόβο της αποτυχίας,837 63

64 γνωρίζει καλά πώς αισθάνεται κάθε φορά και γιατί αισθάνεται έτσι,662 έχει συνείδηση των συναισθηματικών του μεταπτώσεων,710 αντιλαμβάνεται τη σχέση ανάμεσα στα συναισθήματα και στις πράξεις των υφισταμένων του,897 Extraction Method: Principal Component Analysis. Πίνακας 19: Συνολική διακύμανση της Αυτογνωσίας του Προϊσταμένου Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3,083 61,658 61,658 3,083 61,658 61,658 2,741 14,825 76,483 3,585 11,695 88,177 4,365 7,301 95,478 5,226 4, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis Αυτοέλεγχος Για τις συσχετίσεις των 6 μεταβλητών που αφορούν τον Αυτοέλεγχο (Self regulation), την δεύτερη διάσταση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,828 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 20). Πίνακας 20: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,828 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 240,971 df 15 Sig.,000 64

65 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 21. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι ο Αυτοέλεγχος λαμβάνει επιβαρύνσεις από 0,675 έως 0,807. Επίσης, ο Αυτοέλεγχος ερμηνεύει το 57,378% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 22). Πίνακας 21: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές του Αυτοέλεγχου Αυτοέλεγχος αντιλαμβάνεται τους συναισθηματικούς περιορισμούς των άλλων,675 έχει πλήρη συνείδηση των ικανοτήτων του,790 ελέγχει τα δυσάρεστα συναισθήματα του,769 δεν επιτρέπει τα αρνητικά συναισθήματα των υπολοίπων να παρεμποδίζουν τη συνεργασία,807 παραμερίζει τα συναισθήματα προκειμένου να ολοκληρωθεί η δουλειά,720 αναγνωρίζει τους «συσχετισμούς δυνάμεων»,776 Extraction Method: Principal Component Analysis. Πίνακας 22: Συνολική διακύμανση του Αυτοέλεγχου του Προϊσταμένου Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3,443 57,378 57,378 3,443 57,378 57,378 2,854 14,226 71,604 3,514 8,572 80,176 4,460 7,665 87,841 5,445 7,413 95,253 6,285 4, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. 65

66 Παρακίνηση Για τις συσχετίσεις των 7 μεταβλητών που αφορούν την Παρακίνηση (Motivation), την τρίτη διάσταση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,864 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 23). Πίνακας 23: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,864 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 335,285 df 21 Sig.,000 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 24. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι η Παρακίνηση λαμβάνει επιβαρύνσεις από 0,616 έως 0,825. Επίσης, η Παρακίνηση ερμηνεύει το 58,656% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 25). Πίνακας 24: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Παρακίνησης Παρακίνηση ελέγχει παρορμήσεις που είναι δυνατό να προκαλέσουν αναστάτωση,825 βοηθά τους άλλους να αισθανθούν καλύτερα όταν δεν είναι καλά,797 ελέγχει το θυμό του,711 έχει συνείδηση των παρορμήσεών του,779 έχει μεγάλη διάθεση να επιτύχει τους επιχειρησιακούς στόχους,798 διατηρεί την ψυχραιμία του ανεξάρτητα από τα συναισθήματά του,814 αναλαμβάνει την ευθύνη για τον βαθμό αποδοτικότητάς του,616 Extraction Method: Principal Component Analysis. 66

67 Πίνακας 25: Συνολική διακύμανση της Παρακίνησης του Προϊσταμένου Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 4,106 58,656 58,656 4,106 58,656 58,656 2,843 12,036 70,692 3,580 8,293 78,985 4,444 6,344 85,328 5,398 5,685 91,014 6,379 5,416 96,429 7,250 3, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis Ενσυναίσθηση Για τις συσχετίσεις των 5 μεταβλητών που αφορούν την Ενσυναίσθηση (Empathy), την τέταρτη διάσταση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,777 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 26). Πίνακας 26: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,777 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 140,708 df 10 Sig.,000 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 27. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι η Ενσυναίσθηση λαμβάνει επιβαρύνσεις από 0,651 έως 0,825. Επίσης, η Ενσυναίσθηση ερμηνεύει το 54,232% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 28). 67

68 Πίνακας 27: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Ενσυναίσθησης Ενσυναίσθηση επιθυμεί να θέτει και να επιτυγχάνει υψηλούς στόχους,691 αντιμετωπίζει τα προβλήματα χωρίς να "μειώνει" όσους εργάζονται μαζί του,791 γνωρίζει καλά τα «μη λεκτικά» μηνύματα που στέλνει στους άλλους,710 αναγνωρίζει πώς τα συναισθήματά του επηρεάζουν τη διαδικασία λήψεως αποφάσεων,651 εμπνέει και καθοδηγεί τους υφισταμένους του για τη βελτίωση της αποδοτικότητάς τους,825 Extraction Method: Principal Component Analysis. Πίνακας 28: Συνολική διακύμανση της Ενσυναίσθησης του Προϊσταμένου Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2,712 54,232 54,232 2,712 54,232 54,232 2,774 15,488 69,719 3,684 13,686 83,405 4,469 9,377 92,781 5,361 7, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis Κοινωνικές Δεξιότητες Για τις συσχετίσεις των 7 μεταβλητών που αφορούν τις Κοινωνικές Δεξιότητες (Social Skills), την πέμπτη διάσταση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,873 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 29). 68

69 Πίνακας 29: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,873 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 399,568 df 21 Sig.,000 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 30. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι οι Κοινωνικές Δεξιότητες λαμβάνουν επιβαρύνσεις από 0,725 έως 0,864. Επίσης, οι Κοινωνικές Δεξιότητες ερμηνεύουν το 62,772% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 31). Πίνακας 30: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές των Κοινωνικών Δεξιοτήτων Κοινωνικές Δεξιότητες χειρίζεται αποτελεσματικά συναισθηματικές συγκρούσεις,836 παρέχει συναισθηματική υποστήριξη στους άλλους στο πλαίσιο καταστάσεων πίεσης,766 αντιλαμβάνεται γιατί οι συνεργάτες του βιώνουν συγκεκριμένα συναισθήματα,799 γνωρίζει καλά την επίδραση των συναισθημάτων του στους άλλους,864 αντιλαμβάνεται τα συναισθήματα που μεταδίδονται μέσω «μη λεκτικών μηνυμάτων»,728 δεν επιτρέπει τα αρνητικά του συναισθήματα να παρεμποδίζουν τη συνεργασία,817 παραμένει ήρεμος σε περίπλοκες καταστάσεις,725 Extraction Method: Principal Component Analysis. Πίνακας 31: Συνολική διακύμανση των Κοινωνικών Δεξιοτήτων του Προϊσταμένου Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 4,394 62,772 62,772 4,394 62,772 62,772 2,745 10,648 73,421 3,562 8,026 81,446 4,429 6,131 87,577 69

70 5,371 5,298 92,875 6,297 4,242 97,118 7,202 2, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis Επαγγελματική Ικανοποίηση Για τις συσχετίσεις των 19 μεταβλητών που αφορούν την Επαγγελματική Ικανοποίηση (Job Satisfaction), ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,838 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 32). Πίνακας 32: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,838 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1097,670 df 136 Sig.,000 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 33. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την διαδικασία της ανάλυσης εξαιρέθηκαν οι ερωτήσεις συχνά σκέφτομαι να παραιτηθώ απ αυτή τη δουλειά (αντιστροφή) και άνθρωποι σ αυτή τη δουλειά συχνά σκέφτονται να παραιτηθούν (αντιστροφή), καθώς εμφάνισαν παραγοντική επιβάρυνση μικρότερη από 0,40. Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι η Επαγγελματική Ικανοποίηση λαμβάνει επιβαρύνσεις από 0,476 έως 0,799. Επίσης, η Επαγγελματική Ικανοποίηση ερμηνεύει το 45,324% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 34). 70

71 Πίνακας 33: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές της Επαγγελματικής Ικανοποίησης Επαγγελματική Ικανοποίηση γενικά μιλώντας είμαι πολύ ικανοποιημένος/η με την εργασία μου,745 γενικά είμαι ικανοποιημένος/η με το είδος της εργασίας που κάνω σ αυτήν τη δουλειά,799 οι πιο πολλοί σ αυτή τη δουλειά είναι πολύ ικανοποιημένοι με την εργασία τους,476 από την εργασιακή ασφάλεια που έχω,542 από τον μισθό και τις πρόσθετες παροχές που απολαμβάνω,566 από την προσωπική ανάπτυξη που έχω όταν κάνω τη δουλειά μου,745 από τους ανθρώπους με τους οποίους μιλάω και συνεργάζομαι στην εργασία,601 από το σεβασμό και τη δίκαιη μεταχείριση που έχω από τον προϊστάμενο μου,582 από την αίσθηση ότι κάνω κάτι που αξίζει όταν κάνω τη δουλειά μου,765 από την ευκαιρία να γνωρίζω άλλους ανθρώπους όταν είμαι στην δουλειά,598 από την στήριξη και καθοδήγηση που παίρνω από τον προϊστάμενο μου,643 από το πόσο δίκαια αμείβομαι γι αυτά που συνεισφέρω στην εταιρία,619 από τον βαθμό που μπορώ να σκέφτομαι και να δρω ανεξάρτητα όταν κάνω τη δουλειά μου,781 από το πόσο ασφαλή φαίνονται τα πράγματα για μένα σ αυτήν την εταιρία,704 από τις ευκαιρίες που έχω να βοηθάω άλλους ανθρώπους στην εργασία μου,746 από το βαθμό προκλήσεων που έχω στην εργασία μου,719 από την ποιότητα της καθοδήγησης που παίρνω στην εργασία μου συνολικά,705 Extraction Method: Principal Component Analysis. Πίνακας 34: Συνολική διακύμανση της Επαγγελματικής Ικανοποίησης των Εργαζομένων Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 7,705 45,324 45,324 7,705 45,324 45, ,482 8,717 54, ,400 8,238 62, ,067 6,275 68,554 5,908 5,342 73,896 6,807 4,748 78,644 7,757 4,453 83,097 8,548 3,224 86,320 9,498 2,927 89,248 71

72 10,340 2,000 91,248 11,334 1,966 93,214 12,299 1,761 94,974 13,244 1,433 96,407 14,216 1,270 97,677 15,155,912 98,590 16,132,775 99,364 17,108, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας Για τις συσχετίσεις των 17 μεταβλητών που αφορούν τα Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας (HPWS), ο δείκτης Kaiser Meyer Olkin είναι 0,773 τιμή αρκετά μεγαλύτερη από την μόλις αποδεκτή KMO = 0,50, επιβεβαιώνοντας ότι το δείγμα είναι ικανοποιητικό. Επίσης, ο δείκτης Bartlett s Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της παραγοντικής ανάλυσης (p<0,05) (βλ. Πίνακα 35). Πίνακας 35: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.,773 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 944,394 df 105 Sig.,000 Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν για τον συγκεκριμένο παράγοντα φαίνονται στον Πίνακα 36. Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών (Principal Components Analysis). Από την διαδικασία της ανάλυσης εξαιρέθηκαν οι ερωτήσεις είναι πολύ σημαντική η επιλογή του καλύτερου προσώπου για μια δεδομένη εργασία και υπάρχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ των αμοιβών των εργαζομένων που αντιπροσωπεύουν την διαφορά στην απόδοση τους, καθώς εμφάνισαν παραγοντική επιβάρυνση μικρότερη από 0,40. Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε διαπιστώνουμε ότι τα Συστήματα Υψηλής 72

73 Απόδοσης Εργασίας λαμβάνουν επιβαρύνσεις από 0,483 έως 0,843. Επίσης, τα Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας ερμηνεύουν το 42,485% της συνολικής διακύμανσης (βλ. Πίνακα 37). Πίνακας 36: Ανάλυση Παραγόντων για τις μεταβλητές των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας οι διαδικασίες επιλογής προσωπικού για μια συγκεκριμένη εργασία σε αυτήν την εταιρία είναι,612 εκτενείς παρέχονται εκτενή προγράμματα κατάρτισης για τα άτομα ανάλογα με την εργασία τους,660 υπάρχουν επίσημα προγράμματα κατάρτισης για να αποκτήσουν οι νέοι υπάλληλοι τις δεξιότητες,660 που απαιτούνται η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων βασίζεται σε αντικειμενικά και μετρήσιμα,843 αποτελέσματα οι μισθοί που προσφέρει ο Οργανισμός είναι πολύ ανταγωνιστικοί σε αυτό τον κλάδο,639 το επίπεδο των απολαβών στον Οργανισμό είναι ψηλότερο από ότι σε άλλες εταιρίες γενικά,588 η αμοιβή συνδέεται σε μεγάλο βαθμό με την ατομική απόδοση του υπαλλήλου,669 επιτρέπεται στους υπαλλήλους να πάρουν πολλές αποφάσεις που έχουν σχέση με την εργασία τους,483 οι εργαζόμενοι έχουν την ευκαιρία να προτείνουν βελτιώσεις στον τρόπο που γίνεται η εργασία τους,521 οι εργαζόμενοι συμμετέχουν τακτικά σε αυτόνομες ομάδες εργασίας,692 ο Οργανισμός αύξησε την χρήση της εργασίας σε ομάδες,619 οι εργαζόμενοι είναι ενήμεροι για τις προοπτικές απασχόλησης στον Οργανισμό,653 υπάρχουν στον Οργανισμό θέσεις προαγωγής για εργαζόμενους που επιθυμούν επαγγελματική,764 ανέλιξη στον Οργανισμό υπάρχει επίσημη διαδικασία υποβολής παραπόνων,635 υπάρχει στον Οργανισμό σύστημα επίλυσης των παραπόνων,660 Extraction Method: Principal Component Analysis. 73

74 Πίνακας 37: Συνολική διακύμανση των Συστημάτων Υψηλής Απόδοσης Εργασίας Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 6,373 42,485 42,485 6,373 42,485 42, ,736 11,572 54, ,602 10,677 64, ,103 7,356 72,090 5,807 5,381 77,470 6,688 4,586 82,057 7,523 3,485 85,542 8,441 2,940 88,481 9,419 2,791 91,272 10,363 2,421 93,693 11,287 1,911 95,604 12,254 1,692 97,296 13,203 1,351 98,648 14,126,840 99,487 15,077, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. 74

75 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο : Ευρήματα της Έρευνας 4.1. Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Επαγγελματικής Ικανοποίησης Προκειμένου να ερμηνεύσουμε τους παράγοντες που σχετίζονται με την επαγγελματική ικανοποίηση πραγματοποιήσαμε ανάλυση πολλαπλής παλινδρόμησης κατά βήματα (stepwise multiple regression analysis). Οι μεταβλητές είναι οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, η μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας. Ελέγξαμε τις προϋποθέσεις για την εφαρμογή του γραμμικού μοντέλου της πολλαπλής παλινδρόμησης, δηλαδή την ανεξαρτησία, τη γραμμικότητα, την κανονικότητα και την ομοσκεδαστικότητα των καταλοίπων. Στο πλαίσιο αυτό σε ότι αφορά τη ανεξαρτησία εφαρμόσαμε το test Durbin-Watson το οποίο έδωσε την τιμή 1,730 (βλ. Πίνακα 39). Η τιμή αυτή είναι μεγαλύτερη του 1 και κοντά στο 2, καταδεικνύοντας ότι δεν υπάρχει πρόβλημα αυτοσυσχέτισης των καταλοίπων (Field, 2000). Επίσης, δεν παρουσιάζεται πρόβλημα πολυσυγγραμμικότητας, αφού οι τιμές Tolerance και VIF είναι > 0,20 και < 10 αντίστοιχα για όλες τις μεταβλητές (Myers, 1990; Field, 2000) (βλ. Πίνακα 40). Σε ότι αφορά την προϋπόθεση της κανονικότητας το διάγραμμα πιθανοτήτων (βλ. Σχήμα 14) των καταλοίπων δεν δείχνει να υπάρχει σημαντική απόκλιση από την κανονική κατανομή. Στη συνέχεια σε ότι αφορά τον έλεγχο της γραμμικότητας και της ομοσκεδαστικότητας, η οποία αναφέρεται στην προϋπόθεση ότι η εξαρτημένη μεταβλητή παρουσιάζει την ίδια διασπορά για όλα τα επίπεδα των προβλεπόμενων μεταβλητών (predicted variables) (Hair et al, 1998) χρησιμοποιήσαμε το scatter plot. Αυτός είναι ένα καλός τρόπος προκειμένου να έχουμε μια καλή εικόνα της ομοσκεδαστικότητας των δεδομένων. Τα κατάλοιπα είναι τυχαία και ομαλά διασκορπισμένα. Αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι τόσο οι προϋποθέσεις της γραμμικότητας όσο και της ομοσκεδαστικότητας πληρούνται (Field, 2000). 75

76 Σχήμα 14: P-P Plot για τον έλεγχο κανονικότητας της επαγγελματικής ικανοποίησης Χρησιμοποιώντας τον συντελεστή συσχέτισης Pearson προκύπτουν οι συσχετίσεις της επαγγελματικής ικανοποίησης με την ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες, την παρακίνηση, τη μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας για p<0,01. Από τον Πίνακα 38 παρατηρούμε ότι από τις ανεξάρτητες μεταβλητές, η μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας είναι ισχυρότερα συσχετισμένες με την επαγγελματική ικανοποίηση (εξαρτημένη μεταβλητή). 76

77 Πίνακας 38: Συσχετίσεις Επαγγελματικής Ικανοποίησης με την ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες, την παρακίνηση, τη μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας Correlations Job_Satisfaction Empathy Social_Skills Motivation Transformational _Leadership HPWS Job_Satisfaction Pearson Correlation 1,447 **,559 **,462 **,582 **,698 ** Sig. (2-tailed),000,000,000,000,000 N Empathy Pearson Correlation,447 ** 1,836 **,877 **,788 **,353 ** Sig. (2-tailed),000,000,000,000,000 N Social_Skills Pearson Correlation,559 **,836 ** 1,832 **,809 **,450 ** Sig. (2-tailed),000,000,000,000,000 N Motivation Pearson Correlation,462 **,877 **,832 ** 1,735 **,375 ** Sig. (2-tailed),000,000,000,000,000 N Transformational_Leadership Pearson Correlation,582 **,788 **,809 **,735 ** 1,402 ** Sig. (2-tailed),000,000,000,000,000 N HPWS Pearson Correlation,698 **,353 **,450 **,375 **,402 ** 1 Sig. (2-tailed),000,000,000,000,000 N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 77

78 Πίνακας 39: Μοντέλο πολλαπλής παλινδρόμησης με εξαρτημένη μεταβλητή την επαγγελματική ικανοποίηση και ανεξάρτητες μεταβλητές την ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες, την παρακίνηση, τη μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας Model Summary c Std. Error Change Statistics Mod R Adjusted R of the R Square F Sig. F Durbin- el R Square Square Estimate Change Change df1 df2 Change Watson 1,698 a,488,482,44430,488 96, ,000 2,772 b,596,588,39659,108 26, ,000 1,730 a. Predictors: (Constant), HPWS b. Predictors: (Constant), HPWS, Transformational_Leadership c. Dependent Variable: Job_Satisfaction Με βάση τα ευρήματα της βηματικής πολλαπλής παλινδρόμησης το 58,8% της συνολικής διακύμανσης της επαγγελματικής ικανοποίησης ερμηνεύεται από τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας και την μετασχηματιστική ηγεσία. Οι διαστάσεις την συναισθηματικής νοημοσύνης (ενσυναίσθηση, κοινωνικές δεξιότητες, παρακίνηση) δεν την επηρεάζουν σημαντικά και έτσι απορρίπτονται οι υποθέσεις Η1.1, Η1.2 και Η1.3. Πίνακας 40: Ανάλυση του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή την επαγγελματική ικανοποίηση και ανεξάρτητες μεταβλητές την ενσυναίσθηση, τις κοινωνικές δεξιότητες, την παρακίνηση, τη μετασχηματιστική ηγεσία και τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας Coefficients a Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF 1 (Constant),892,244 3,662,000 HPWS,720,073,698 9,803,000 1,000 1,000 2 (Constant) -,012,279 -,043,966 HPWS,571,072,554 7,978,000,839 1,192 Transformational_Leade rship,377,073,359 5,173,000,839 1,192 a. Dependent Variable: Job_Satisfaction 78

79 Η εξίσωση που προκύπτει λοιπόν με βάση τον Πίνακα 40 είναι η εξής: Επαγγελματική Ικανοποίηση = - 0, ,571*Συστήματα Υψηλής Απόδοσης Εργασίας + 0,377*Μετασχηματιστική Ηγεσία Τα συστήματα υψηλής απόδοσης εργασίας ερμηνεύουν στατιστικά σημαντικά (48,8%) την επαγγελματική ικανοποίηση των εργαζομένων, επαληθεύοντας την υπόθεση Η3. Η μετασχηματιστική ηγεσία επηρεάζει θετικά αλλά σε μικρότερο βαθμό (10,8%) την επαγγελματική ικανοποίηση, επαληθεύοντας την υπόθεση Η Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Μετασχηματιστικής Ηγεσίας Προκειμένου να ερμηνεύσουμε τους παράγοντες που σχετίζονται με την μετασχηματιστική ηγεσία πραγματοποιήσαμε ανάλυση πολλαπλής παλινδρόμησης κατά βήματα (stepwise multiple regression analysis). Οι μεταβλητές είναι οι πέντε διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, δηλαδή η αυτογνωσία, ο αυτοέλεγχος, η παρακίνηση, η ενσυναίσθηση και οι κοινωνικές δεξιότητες. Ελέγξαμε τις προϋποθέσεις για την εφαρμογή του γραμμικού μοντέλου της πολλαπλής παλινδρόμησης δηλαδή την ανεξαρτησία, τη γραμμικότητα, την κανονικότητα και την ομοσκεδαστικότητα των καταλοίπων. Στο πλαίσιο αυτό σε ότι αφορά τη ανεξαρτησία εφαρμόσαμε το test Durbin-Watson το οποίο έδωσε την τιμή 1,867 (βλ. Πίνακα 42). Η τιμή αυτή είναι μεγαλύτερη του 1 και κοντά στο 2, καταδεικνύοντας ότι δεν υπάρχει πρόβλημα αυτοσυσχέτισης των καταλοίπων (Field, 2000). Επίσης δεν παρουσιάζεται πρόβλημα πολυσυγγραμμικότητας, αφού οι τιμές Tolerance και VIF είναι > 0,20 και < 10 αντίστοιχα για όλες τις μεταβλητές (Myers, 1990; Field, 2000) (βλ. Πίνακα 43). Σε ότι αφορά την προϋπόθεση της κανονικότητας το διάγραμμα πιθανοτήτων (βλ. Σχήμα 15) των καταλοίπων δεν δείχνει να υπάρχει σημαντική απόκλιση από την κανονική κατανομή. Στη συνέχεια σε ότι αφορά τον έλεγχο της γραμμικότητας και της ομοσκεδαστικότητας, η οποία αναφέρεται στην προϋπόθεση ότι η εξαρτημένη μεταβλητή παρουσιάζει την ίδια διασπορά για όλα τα επίπεδα των προβλεπόμενων μεταβλητών (predicted variables) (Hair et al, 1998) χρησιμοποιήσαμε το scatter plot. Αυτός είναι ένα καλός τρόπος προκειμένου να έχουμε 79

80 μια καλή εικόνα της ομοσκεδαστικότητας των δεδομένων. Τα κατάλοιπα είναι τυχαία και ομαλά διασκορπισμένα. Αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι τόσο οι προϋποθέσεις της γραμμικότητας όσο και της ομοσκεδαστικότητας πληρούνται (Field, 2000). Σχήμα 15: P-P Plot για τον έλεγχο κανονικότητας της μετασχηματιστικής ηγεσίας Χρησιμοποιώντας τον συντελεστή συσχέτισης Pearson προκύπτουν οι συσχετίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας με την αυτογνωσία, τον αυτοέλεγχο, την παρακίνηση, την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές δεξιότητες για p<0,01. Από τον Πίνακα 41 παρατηρούμε ότι από τις ανεξάρτητες μεταβλητές, ο αυτοέλεγχος και οι κοινωνικές δεξιότητες είναι ισχυρότερα συσχετισμένες με την μετασχηματιστική ηγεσία (εξαρτημένη μεταβλητή). 80