ΔΕΟ 40 ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΑΠΑΝΤΗΣΗ 1 ης ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εισαγωγή

Transcript

1 ΔΕΟ 40 ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΑΠΑΝΤΗΣΗ 1 ης ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εισαγωγή Στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις παρατηρούνται πληθώρα ραγδαίων αλλαγών και εξελίξεων στις καταναλωτικές τάσεις, στη δημογραφική σύνθεση, στην κοινωνική δομή καθώς και στις μορφές ανταγωνισμού. Αυτός ο τελευταίος αποτελεί εξέχουσας σημασίας μέλημα της εκάστοτε επιχείρησης μια και από την δυναμική του συχνά εξαρτάται ακόμα και η επιβίωση μιας επιχείρησης. Για την ανάλυση του ανταγωνισμού υπάρχει πληθώρα μοντέλων και εργαλείων με κάθε φορά διαφορετικά κριτήρια ανάλυσης ή μεταβλητές που τον συνιστούν. Ένα από αυτά είναι και το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter. Στο πλαίσιο αυτό το θεωρητικό, θα αναλυθεί και το περιβάλλον της ΓΑΙΑ όσον αφορά την εγχώρια αγορά της. Για αυτήν, αλλά και τις διεθνείς αγορές θα γίνει προσέγγιση υπό την οπτική της στρατηγικής ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, ενώ στο τελευταίο μέρος του παρόντος θα εντοπιστούν και θα αναλυθούν οι βασικοί πόροι και θεμελιώδεις ικανότητες της ΓΑΙΑ. Αυτά της τα δύο στοιχεία συνιστούν και την βάση για τις τόσες διακρίσεις της. ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 1

2 Θέμα Α: Μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter για τη ΓAIA. Στοιχεία μπορείτε να αντλήσετε από το βιβλίο σας, Παπαδάκης, 2012, ενότητα 2.4, σελ. 78. Στην ιστοσελίδα της ΓΑΙΑ λίγα θα βρείτε. Στο Google όμως με λέξεις αναζήτησης: ΓΑΙΑ, gaea, εξαιρετικό παρθένο ελαιόλαδο και καινοτομία ΓΑΙΑ, θα βρείτε πλούσιο υλικό. Επίσης για τον ανταγωνισμό του κλάδου βιολογικού ελαιόλαδου δείτε και τα ακόλουθα links: oti_aikaterini.pdf Καθοριστικό ρόλο για την χάραξη οποιασδήποτε επιχειρηματικής στρατηγικής διαδραματίζει ο ανταγωνισμός. Όλες οι αποφάσεις της επιχείρησης επηρεάζονται από τον ανταγωνισμού, από τον σχεδιασμό του προϊόντος έως και τελική προώθηση τους. Ένα σημαντικό μέρος μάλιστα της ανάλυσης της παρούσας κατάστασης κατά το στάδιο του στρατηγικού σχεδιασμού είναι και η εξέταση του ανταγωνισμού. Με την εφαρμογή του μοντέλου των 5 δυνάμεων του Porter καθίσταται εφικτή η αντιμετώπιση και η εξεύρεση αποτελεσματικότερων τρόπων λειτουργίας της επιχείρησης. Στην περίπτωση της ΓΑΙΑΣ εφόσον χρησιμοποιηθεί το εν λόγω μοντέλο προκύπτουν τα ακόλουθα: ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΥΝΑΜΕΩΝ PORTER. Σύμφωνα με τον Porter (1979), η φύση και ο βαθμός ανταγωνισμού σε έναν κλάδο καθορίζονται από τις ακόλουθες δυνάμεις: (Σιώμκος, 2004, σελ. 246): 1) Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών 2) Διαπραγματευτική δύναμη πελατών 3) Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών 4) Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα 5) Ελιγμοί μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου. ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 2

3 Αρχικά θα αναφερθείτε στο θεωρητικό πλαίσιο, δηλαδή στις πέντε συνιστώσες του μοντέλου. Θα αναλύσετε όμως κάθε μια ξεχωριστά εφαρμόζοντάς το στην περίπτωση της ΓΑΙΑ. Αυτό σημαίνει πως θα πρέπει να δείξετε ότι πράγματι το μοντέλο Porter συμβάλλει στην ορθή διάγνωση και την αποτελεσματική αντιμετώπιση του ανταγωνισμού. Αυτό θα το πετύχετε αν σκεφτείτε πρακτικά ότι μια επιχείρηση με διαρκές όραμα την πρωτιά και τη διάκριση θα δίνει μεγάλη σημασία στο ποιοι είναι πραγματικά οι ανταγωνιστές της και τι υφής είναι ο ανταγωνισμός που υπάρχει γενικά στον κλάδο της ΓΑΙΑ. Στην συνέχεια θα πρέπει να αναπτύξετε το μοντέλο, π.χ. 1) Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών. Οι νεοεισερχόμενες εταιρείες σε έναν κλάδο προκαλούν κίνδυνο για τις ήδη υπάρχουσες αφού διεκδικούν και αυτές μερίδιο της αγοράς. Από την μελέτη της ΓΑΙΑ δεν φαίνεται να υπάρχει ιδιαίτερος κίνδυνος αφού με βάση επίσημα στοιχεία (π.χ. ICAP), η έλλειψη κεφαλαίων στην αγορά αλλά και η απαίτηση για υψηλή επένδυση στον εν λόγω κλάδο, αποθαρρύνουν νέους αγωνιστές. Άρα η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών για την ΓΑΙΑ εμφανίζεται μικρή. 2) Διαπραγματευτική δύναμη πελατών Οι παράγοντες που προσδιορίζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι: το μέγεθος του αγοραστή, ο αριθμός των προμηθευτών, οι πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας, η ευαισθησία των αγοραστών στην τιμή, τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, η κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω. (Παπαδάκης, 2012, σελ. 83) Στην εκφώνηση (σελ. 2) αναφέρεται ότι βασικότεροι πελάτες της ΓΑΙΑ είναι αλυσίδες super market, καταστήματα Delicatessen και καταστήματα βιολογικών προϊόντων. Κατ' επέκταση ο πελάτης της ΓΑΙΑ είναι γνώστης των τιμών των προϊόντων της και μπορεί να τη συγκρίνει με αυτή άλλων βιολογικών ελαιολάδων. Εντούτοις, σε επίπεδο λιανικής δε φαίνεται να διαθέτουν ιδιαίτερη διαπραγματευτική δύναμη οι πελάτες της ΓΑΙΑ. Ενδεχομένως όμως να ασκείται πίεση για χαμηλότερες τιμές από τους μεσάζοντες. ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 3

4 3) Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την εν λόγω δύναμη είναι: ο αριθμός των προμηθευτών, το μέγεθος και η σημασία του αγοραστή, ο βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων του προμηθευτή, η δυνατότητα υποκατάστασης και η δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός. Στην σελίδα της ΓΑΙΑ ( θα βρείτε δημοσιεύσεις - άρθρα στον τύπο για την εταιρεία με πλούσιο υλικό για να αναπτύξετε σε όλο το κείμενο σας. Σχετικά με τη δύναμη των πελατών θα πρέπει να αναφερθεί ότι ενδεχομένως αλυσίδες super market όπως ο Βασιλόπουλος, ο Βερόπουλος, Θανόπουλος και τα καταστήματα αφορολογήτων ειδών είναι ιδιαίτερα σημαντικοί πελάτες της ΓΑΙΑ. Συνεπώς οποιαδήποτε εμπόδια στη συνεργασία μεταξύ τους θα αποδυναμώσει την ΓΑΙΑ. Άρα η διαπραγματευτική δύναμη των πελατών χονδρικής εμφανίζει αυξημένη. www. Inews Σχετικά με τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών. 4) Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα Οι παράγοντες επηρεασμού αυτής της δύναμης είναι: Η ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων Η επίδραση της τιμής Τάση των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα Σημαντικό ρόλο εδώ έχει κυρίως η επίδραση της τιμής. Επειδή τα βιολογικά προϊόντα ελαιολάδου είναι πλέον διαδεδομένα στην ελληνική αγορά, εταιρείες με χαμηλότερες τιμές ενδεχομένως να αποτελούν απειλή για τη ΓΑΙΑ. Στην περίπτωση δηλαδή που τα κοντινά της υποκατάστατα είναι οικονομικότερα ο πελάτης θα στραφεί σε αυτά. Την εν λόγω δύναμη ενισχύει και η ροπή των καταναλωτών να στρέφονται προς τα υποκατάστατα. Ειδικά μάλιστα όταν το βιολογικό ελαιόλαδο κοστίζει τα διπλάσια. Κοντινά υποκατάστατα της ΓΑΙΑ είναι τα βιολογικά προϊόντα ελαιολάδου μικρών ή μεγάλων συνεταιρισμών όπως: βιολογικό ελαιόλαδο Κρήτης, Μάνης κ.οκ. ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 4

5 5) Ανταγωνισμός ανάμεσα στις υπάρχουσες επιχειρήσεις Στην εν λόγω δύναμη περιέχονται παράγοντες που περιγράφουν την ένταση που ασκείται σε μία εταιρεία από άλλες εταιρείες του κλάδου. Ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς βιολογικών προϊόντων είναι ιδιαίτερα υψηλός ιδιαίτερα λόγω του ενδιαφέροντος του μέσου καταναλωτή για την ασφαλή προέλευση των προϊόντων ελιάς αλλά και λόγω της ευαισθητοποίησης για την προστασία του περιβάλλοντος. Για την περίπτωση της ΓΑΙΑ και της ελληνικής αγοράς παρατηρείται έντονος ανταγωνισμός ανάμεσα στις εταιρείες του κλάδου με αποτέλεσμα συχνά να λαμβάνει χώρα πόλεμος τιμών.( Πηγή : Θέμα Β. Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Α. Εγχώρια Αγορά. Β. Διεθνείς Αγορές Υλικό θα αντλήσετε από το Κεφ. 8 ΣΕΛ. 377 κ. εξ. Στις μέρες μας περισσότερο από ποτέ, οι επιχειρήσεις όλων των κλάδων αντιμετωπίζουν καταιγιστικές αλλαγές προερχόμενες από το εξωτερικό περιβάλλον τους. Σε αυτήν ακριβώς τη λογική στηρίζεται και η επιλογή της εκάστοτε στρατηγικής ανάπτυξης μιας εταιρείας. Η στρατηγική ανάπτυξης αφορά στις επιλογές εκείνες μιας επιχείρησης που σχεδιάζονται για να επιτύχουν ανάπτυξη των πωλήσεων, των κερδών ή κάποιο συνδυασμό αυτών. (Παπαδάκης, 2007, σελ.223). Υπάρχουν δύο βασικά είδη στρατηγικών απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: η ηγεσία κόστους δηλαδή η ικανότητα παραγωγής και διάθεσης προϊόντων με το μικρότερο κόστος στην αγορά και η διαφοροποίηση δηλαδή προσφορά προϊόντος με ιδιαίτερα γνωρίσματα ώστε ο πελάτης διατίθεται να πληρώσει παραπάνω. Με βάση τα δύο αυτά είδη στρατηγικής αναπτύσσονται τρείς επιλογές: στρατηγική ηγεσίας κόστους, διαφοροποίησης και εστίασης. Οι στρατηγικές ηγεσίας κόστους ως κύριο μέλημα έχουν για την επιχείρηση την επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσα από την ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 5

6 μείωση του κόστους και κατά συνέπεια της τελικής τιμής για τον καταναλωτή των προσφερόμενων προϊόντων. Αντίστοιχα οι στρατηγικές διαφοροποίησης προσπαθούν να δημιουργήσουν πλεονέκτημα για την εταιρεία,κάτω από το πρίσμα της μοναδικότητας ιδιαιτερότητας των προϊόντων της,κάτι το οποίο θα πρέπει να γίνει σε σχέση με το αγοραστικό κοινό που απευθύνονται. Τέλος, οι στρατηγικές εστίασης κινούνται στο πλαίσιο της ανάλογης τμηματοποίησης της αγοράς,με στόχο την κατοχύρωση της δεσπόζουσας θέσης σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς. Ακόμα οι στρατηγικές αυτές μπορούν να λειτουργήσουν και σε συνδυασμό με διαφοροποίηση,με την λογική της αλλαγής των προϊόντων σε συγκεκριμένο τμήμα όπου έχουν αναλυθεί οι ανάγκες του. Για την εγχώρια αγορά η εταιρεία έχει επιλέξει την αγορά στρατηγικής διαφοροποίησης. Προκειμένου να διατηρήσει την εξέχουσα θέση που κατέχει η ΓΑΙΑ στην εγχώρια και τη διεθνή αγορά επιδιώκει διαρκώς την απόκτηση και τη διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σύμφωνα με τον Grant το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ανάμεσα σε αναγνωριζόμενες επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου αποκτά εκείνη που θα επιτυγχάνει υψηλότερη αποδοτικότητα. Σημαντικό παράγοντα στο επίπεδο αυτό αποτελεί η διαφοροποίηση των προϊόντων της εταιρείας που δεν είναι μόνο ουσιαστική και χειροπιαστή, αλλά και αντιληπτή από τους πελάτες (Παπαδάκης, 2012, σελ. 400). Βασικές πηγές διαφοροποίησης της ΓΑΙΑ αποτελούν η εξαιρετική εικόνα για τα προϊόντα της, που οι καταναλωτές αντιλαμβάνονται ως υψηλής ποιότητας, το μοναδικό στιλ συσκευασίας, η ταχύτητα στην καινοτομία καθώς και η δημιουργία αξίας και επιθυμίας για αγορά. Η επιλογή της στρατηγικής διαφοροποίησης από τη ΓΑΙΑ εφαρμόζεται από την εταιρεία με την ανάπτυξη των κατάλληλων ποιοτικών προϊόντων, για το κατάλληλο κοινό, με ένα προσεγμένο μείγμα ΜΚΤ και με έμφαση στην διαρκή ανάπτυξη καινοτομιών. Επίσης η διαφοροποίηση της επηρεάζεται από διαδικασίες όπως: η αυστηρή επιλογή των πρώτων υλών, η μέθοδος παραγωγής και συσκευασίας κ.ο.κ. Όσον αφορά τη διεθνή αγορά από τα διαθέσιμα στοιχεία καταλήγουμε ότι έχει επιλέξει και σε αυτήν την περίπτωση της στρατηγικής διαφοροποίησης. Η Γαία αποκτώντας την απαραίτητη γνώση για τις διεθνείς αγορές της ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 6

7 έχει κατορθώσει να εντοπίσει τις πραγματικές ανάγκες των καταναλωτών ικανοποιώντας ανάγκες τους για ποιοτικά βιολογικά προϊόντα. Άλλωστε αυτό το αποδεικνύουν οι πολλές διακρίσεις της σε ευρωπαϊκό και παγκόσμιο επίπεδο (π.χ. European Business Awards 2013, με την επίτευξη της πρώτης θέσης ανάμεσα σε εταιρείες στην Ευρώπη). Για τη διεθνή αγορά αν βρείτε ικανοποιητικά αρκετά διαθέσιμα στοιχεία μπορείτε να αναφέρετε και τη στρατηγική εστίασης για κάποιες χώρες. Π.χ. εστίαση σε αγορές delicatessen στο Παρίσι, το Λονδίνο, τη Νέα Υόρκη, κ.ο.κ. Συμπέρασμα:Το εν λόγω ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της Γαία οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην εξασφάλιση χαρακτηριστικών των προϊόντων της που είναι θεμελιώδη, χειροπιαστά και αντιληπτά από τους καταναλωτές (Παπαδάκης, 2012, σελ ). Θέμα Γ: Βασικοί πόροι και θεμελιώδεις ικανότητες της ΓΑΙΑ Υλικό θα αντλήσετε από σελ. 116κ.εξ. Σύμφωνα με τη θεωρία των πόρων και ικανοτήτων κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους και τις ικανότητες της καθώς επίσης και ως προς τον τρόπο εκμετάλλευσης τους. (Παπαδάκης. 2012, σελ 116) (σελ 121): Η ΓΑΙΑ διαθέτει μια πλειάδα πόρων οι οποίοι αναφέρονται ακολούθως 1. Υλικοί πόροι 2. Ανθρώπινοι πόροι 3. Συστήματα 4. Άυλοι πόροι Αναφορικά με τις θεμελιώδεις ικανότητες αυτές είναι οι ικανότητες που δεν διαθέτουν οι ανταγωνιστές δεν μπορούν εύκολα τις μιμηθούν και προσδίδουν στην επιχείρηση διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Εκτός από τις θεμελιώδεις, μια επιχείρηση διαθέτει και οριακές ικανότητες, δηλαδή τέτοιες που είτε τις διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (σελ. 123) ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 7

8 Πίνακας «ΠΟΡΟΙ ΓΑΙΑ» ΥΛΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ( ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ Π.χ. Κέρδη, κύκλος πωλήσεων Κύρια πηγή ρευστότητας αποτελεί ο τραπεζικός δανεισμός. ΦΥΣΙΚΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΦΗΜΗ κτιριακές εγκαταστάσεις Το εργοστάσιο της GAEA βρίσκεται σε έκταση m2, 1,5 χλμ από το κέντρο του Αγρινίου. Η συνολική επιφάνεια του εργοστασίου υπερβαίνει τα m2. Επιπλέον διαθέτει μια αποθήκη m 2 με εγκαταστάσεις από 10 ανοξείδωτες δεξαμενές, 30 τόνων η καθεμία, για την αποθήκευση του ελαιόλαδου. Εργαζόμενοι, διοίκηση, βοηθητικό προσωπικό, επιστημονικό προσωπικό, ερευνητές, γευσιγνώστες, κ.ο.κ Δομή της ΓΑΙΑ, οργανωτική διάρθρωση, κ.ο.κ ΑΥΛΟΙ ΠΟΡΟΙ Τεχνολογική ικανότητα, πατέντες Έρευνα και παραγωγική διαδικασία έχει τιμηθεί με σειρά βραβείων, για την επιχειρηματικότητα, την καινοτομία, τις παραγωγικές διαδικασίες, την εξαγωγική δραστηριότητα, την εταιρική εικόνα, τη συσκευασία, τη δράση των προϊόντων, το ήθος. Συμπέρασμα: Οι θεμελιώδεις - μοναδικές ικανότητες της ΓΑΙΑ οδηγούν στη δημιουργία προϊόντων με χαρακτηριστικά που εκτιμούνται ιδιαίτερα από τους πελάτες και προσφέρουν τη βάση για την απόκτηση διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Βασικές θεμελιώδεις ικανότητες της ΓΑΙΑ είναι (Παπαδάκης, 2012, σελ.128) Οι τέσσερις διαστάσεις μιας θεμελιώδους ικανότητας είναι : 1. Βάση ικανοτήτων και γνώσης 2. Αξίες και νόρμες 3. Τεχνικά συστήματα 4. Διοικητικά συστήματα ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 8

9 Βάση ικανοτήτων και γνώσης Αξίες και νόρμες Τεχνικά συστήματα Διοικητικά συστήματα Στον ακόλουθο πίνακα αποτυπώνονται οι θεμελιώδεις ικανότητες της ΓΑΙΑ Όραμα και αποστολή της Gaea είναι να αναδειχθεί ως η κορυφαία εταιρεία στην κατηγορία της μεσογειακής ελληνικής κουζίνας στην διεθνή αγορά των εκλεκτών τροφίμων, και να γίνει συνώνυμο της ποιότητας, της παράδοσης, της αυθεντικότητας και των καινοτόμων ελληνικών σπεσιαλιτέ. Το Διοικητικό Συμβούλιο της GAEA και η Διευθυντική ομάδα μοιράζονται το ίδιο όραμα σε ότι αφορά την ηθική στην επιχειρηματική στρατηγική. Το όραμα αυτό συνδέεται κυρίως με την εταιρική δράση πέρα από βραχυπρόθεσμες οικονομικές επιδόσεις, δημιουργώντας τόσο κέρδη όσο και μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα Πώληση φυσικών και βιολογικών προϊόντων κορυφαίας ποιότητας 2. Ικανοποίηση και απόλαυση για τους πελάτες 3. Συνεχής υποστήριξη της ευημερίας αλλά και της εξέλιξης του ανθρώπινου μας δυναμικού 4. Φροντίδα της κοινωνίας και του περιβάλλοντος 5. Δημιουργία ευημερίας μέσω των κερδών και της ανάπτυξης: βιωσιμότητα 6. Δημιουργία συνεργασιών με προοπτική 7. Κυνηγώντας την τελειότητα μέσα από την καινοτομία 8. Προώθηση της υγείας-ευεξίας των καταναλωτών μέσω της εκπαίδευσης στην υγιεινή διατροφή Οι εγκαταστάσεις της ΓΑΙΑ λειτουργούν με βάση τις υψηλές προδιαγραφές ποιότητας ISO 9001, HACCP, BRC και IFS ενώ πρόσφατα εναρμονίστηκε με το πρότυπο περιβαλλοντικής πιστοποίησης ISO Η αποτελεσματική εταιρική διοίκηση της GAEA είναι ο πυρήνας των επιχειρηματικών πρακτικών της εταιρείας, εξασφαλίζοντας: Θετική διαχείριση του χώρου εργασίας Υπευθυνότητα στην αγορά Συνεχείς οικονομικές επιδόσεις ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 9

10 Επιχειρηματική ακεραιότητα και υπεύθυνες επιχειρηματικές πρακτικές Περιβαλλοντική διαχείριση Ομαδική λειτουργία θέμα Δ: Στρατηγική Περαιτέρω Ανάπτυξης Υλικό θα αντλήσετε από σελ. 242 κ.εξ. Με δεδομένη την αντίληψη ότι όλες οι επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα δυναμικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον, επιδιώκεται ο προσδιορισμός εκείνης της στρατηγικής ανάπτυξης που θα οδηγήσει στην αύξηση των πωλήσεων, του μεριδίου της αγοράς, των κερδών και τον συνδυασμό όλων αυτών. (Παπαδάκης, 202, σελ. 242). Οι βασικές στρατηγικές ανάπτυξης είναι οι ακόλουθες: 1. Κάθετη ολοκλήρωση 2. Οριζόντια ολοκλήρωση 3. Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων 4. Διείσδυση αγοράς 5. Ανάπτυξη αγοράς 6. Ανάπτυξη προϊόντων Στο διαρκώς μεταβαλλόμενο και δυναμικό ως προς την εξέλιξη του περιβάλλον της αγοράς των βιολογικών ελαιολάδων και προϊόντων για να μπορέσει να αναπτυχθεί και να διατηρείται βιώσιμη θα πρέπει να αναπτύξει διάφορες στρατηγικές ανάπτυξης. Οι στρατηγικές ανάπτυξης αναφέρονται στην επιλογή πολιτικής της εταιρείας ως προς την δραστηριότητα της και την επέκταση αυτής σε ένα μεγαλύτερο πλαίσιο. Οι στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης δίνουν την δυνατότητα στην εταιρεία να πραγματοποιεί κινήσεις οι οποίες γίνονταν από τους προμηθευτές ( προς τα πίσω ) ή από τους αγοραστές ( προς τα μπροστά ).Επίσης υπάρχουν στρατηγικές οριζόντιας ολοκλήρωσης που ακολουθούν τον τομέα της επέκτασης της εταιρείας στην ήδη υπάρχουσα παραγωγική διαδικασία. Η διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων σε σχέση με το πόσο συνδέονται οι δραστηριότητες αυτές ( συσχετισμένες ασυσχέτιστες ),αποτελεί μια ακόμη αναπτυξιακή για την κάθε εταιρεία στρατηγική. ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 10

11 Επίσης, η προσπάθεια της εταιρείας για διείσδυση και ανάπτυξη της αγοράς είναι μια διαδεδομένη και κοινώς αποδεκτή αναπτυξιακή στρατηγική.ακόμα,η κάθε εταιρεία μπορεί να προβεί σε ανάπτυξη νέων προϊόντων,καθώς και σε στρατηγικές συμμαχίες που σκοπό έχουν την ανάπτυξη της. Συμπέρασμα:Από τη μελέτη περίπτωσης προκύπτει ότι η ΓΑΙΑ εφαρμόζει ένα συνδυασμό από στρατηγικές ανάπτυξης. Για παράδειγμα έχει αναπτύξει μονάδα παραγωγής στο Αγρίνιο στο πλαίσιο της κάθετης ολοκλήρωσης της προς τα πίσω, εξασφαλίζοντας τις απαραίτητες προμήθειες σε πρώτες ύλες και άλλα υλικά. Αναπτύσσει επιπλέον στρατηγική εξεύρεσης νέων αγορών εγχωρίως και διεθνώς προωθώντας τα προϊόντα της σε όλο και περισσότερα γεωγραφικά σημεία. Τα προϊόντα της αυτήν την στιγμή εξάγονται σε όλες τις ηπείρους του κόσμου, πλην της Αφρικής, κάνοντάς την τον πιο δυνατό πρέσβη της ελληνικής ελιάς και των παραγώγων της στον κόσμο! Read more: Τέλος υιοθετεί και την στρατηγική ανάπτυξης νέων προϊόντων αφού η επιτυχία της μάρκας ευνοεί την περαιτέρω διάδοση τους και την προώθηση νέων τύπων βιολογικών αγαθών με την υπογραφή της ΓΑΙΑ. Επίλογος Εδώ θα συνοψίσετε τα συμπεράσματα από όλα τα ερωτήματα. ΕΡΓΑΣΙΑ. Η ΛΟΓΟΚΛΟΠΗ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΑΠ Σελίδα 11