ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΑΠΑΝΤΗΣΗ 1ΗΣ ΓΡΑΠΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Transcript

1 ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΑΠΑΝΤΗΣΗ 1ΗΣ ΓΡΑΠΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ ΔΕΟ Σελίδα 1 από 20

2 Περιεχόμενα ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 3 ΘΕΜΑ 1 ο... 3 ΕΡΩΤΗΜΑ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟ-ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΝΑΜCO... 3 ΕΡΩΤΗΜΑ ΘΕΜΑ 2 ο... 8 ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΩΤΗΣ... 8 ΘΕΜΑ 3 ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ INDITEX ΘΕΜΑ 4 ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΜΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Συμπεράσματα Πηγές info@eclass4U.gr Σελίδα 2 από 20

3 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στην εισαγωγή μπορείτε να κάνετε μία συνοπτική αναφορά στα ζητήματα που θα αναπτύξετε. Στην εποχή μας που χαρακτηρίζεται από υψηλή ανταγωνιστικότητα, χαμηλή καταναλωτική ζήτηση, γρήγορη απαξίωση της τεχνολογίας και παγκοσμιοποιημένες μορφές επιχειρηματικότητας καθίσταται εξαιρετικά δύσκολο για μία επιχείρηση να επιλέξει στρατηγικές, οι οποίες θα είναι οι κατάλληλες για την αντιμετώπιση των προκλήσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος, που συνεχώς μεταβάλλεται. ΘΕΜΑ 1 ο ΕΡΩΤΗΜΑ 1.1 ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟ-ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΝΑΜCO Τα διοικητικά στελέχη μιας επιχείρησης, στην προσπάθεια τους να αναλύσουν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης τους αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα, αφού αυτό είναι πολυδιάστατο άρα δύσκολο να προβλεφθεί (Παπαδάκης, 2012, σελ67) Οι κυριότερες διαστάσεις που επιδρούν στο περιβάλλον και επηρεάζουν τη λειτουργία μιας επιχείρησης είναι (Παπαδάκης, 2012, σελ67 κ.εξ) α) πολιτική/νομική Διάσταση info@eclass4U.gr Σελίδα 3 από 20

4 Η διάσταση αυτή αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες ομάδες πίεσης που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς είτε άμεσα, είτε έμμεσα. β) οικονομική διάσταση Αναφέρεται κυρίως στην κατάσταση, στην οποία βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας ή της περιοχής στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, καθώς και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα και είναι πιθανό να επηρεάσουν τη λειτουργία της. γ) κοινωνική-πολιτιστική Διάσταση Αναφέρεται στο ευρύτερο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι πιο σημαντικοί παράγοντες στο πεδίο αυτό είναι: - η διανομή του εισοδήματος - οι αλλαγές στον τρόπο ζωής - ο καταναλωτισμός - το μορφωτικό επίπεδο - η στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία και τον ελεύθερο χρόνο δ) Δημογραφική Διάσταση. Αφορά κυρίως το μέγεθος του πληθυσμού, τη γεωγραφική του κατανομή, την ηλικιακή του δομή και τη διανομή του εισοδήματος. ε) Τεχνολογική Διάσταση. Αφορά της τεχνολογικές τάσεις ή τα τεχνολογικά επιτεύγματα που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά και είναι δυνατό να έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση και τη στρατηγική της. στ) Παγκόσμια Διάσταση. Περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που αφορούν τις νέες αγορές διεθνώς, τα διεθνή και πολιτισμικά δρώμενα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε αγοράς info@eclass4U.gr Σελίδα 4 από 20

5 ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟ-ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ NAMCO OIKONOMIKO Μειωμένη καταναλωτική ζήτηση Υψηλή Ανεργία Χαμηλό κόστος διάθεσης εισοδήματος για αγορά αυτοκινήτων Πολλές διεθνείς Επιχειρήσεις διαθέτουν ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ εξαιρετικά εξελιγμένους αυτοματισμού ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ Πολύπλοκες και χρονοβόρες διαδικασίες για την τελική του έγκριση από το Υπουργείο Μεταφορών ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ - ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ Έντονη η επίδραση των καταναλωτικών προτιμήσεων για οικονομικά- χαμηλής κατανάλωσης καυσίμου μεταφορικά μέσα ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ Η κατανομή του πληθυσμού κατά ηλικία δείχνει ότι όλο και περισσότεροι νέοι αποκτούν δικό τους αυτοκίνητο από τα 18 ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ Σκληρός ανταγωνισμός από το εξωτερικό Οι υφιστάμενες αγορές αυτοκινήτων μεταβάλλουν τη δομή τους διαρκώς (Υλικό της ανωτέρω ανάλυσης θα βρείτε και σε πολλές διαδικτυακές πηγές με λέξι-κλειδί PEST ANALYSIS) info@eclass4U.gr Σελίδα 5 από 20

6 Από τις ανωτέρω διαστάσεις του μάκρο-περιβάλλοντος της NAMCO αυτές που φαίνεται να είναι πιο σημαντικές είναι οι οικονομικές, οι παγκόσμιες και οι τεχνολογικές. Οι οικονομικές διότι η NAMCO θα δραστηριοποιηθεί με ένα νέο μοντέλο αυτοκινήτου σε μία αγορά που χαρακτηρίζεται από την παγκόσμια χρηματοοικονομική κρίση. Αυτό από τη μία είναι αρνητικό, διότι συνδέεται με την περιορισμένη καταναλωτική ζήτηση και κατά συνέπεια με την δύσκολη εξασφάλιση χρηματοδότησης από πιστωτικούς οργανισμούς. Από την άλλη σε περιόδους με οικονομική στενότητα, οι καταναλωτές προτιμούν τις συμφερότερες δυνατές επιλογές. Σε παγκόσμιο πλαίσιο, η εταιρεία θα εισέλθει σε μία αγορά που προσφέρει πολλές αντίστοιχες επιλογές σε χαμηλού κόστους αυτοκίνητα. Ο ανταγωνισμός στο επίπεδο της διεθνούς αγοράς είναι πολύ έντονος, γι αυτό και θεωρείται ως πλέον σημαντικός παράγοντας του εξωτερικού περιβάλλοντος της ΝAMCO. Tέλος, σε τεχνολογικό επίπεδο, άμεσα συνδεδεμένο με το παγκόσμιο πεδίο, η ΝΑΜCO θα αντιμετωπίσει προκλήσεις αναφορικά με τις μεθόδους παραγωγής της αλλά και τις δυνατότητες της να ανταποκριθεί στις ανάγκες για εταιρική τεχνολογική υποδομή Σελίδα 6 από 20

7 ΕΡΩΤΗΜΑ 1.2 Στο ερώτημα αυτό ζητείται ο εντοπισμός των απειλών και των ευκαιριών που αντιμετωπίζει η NAMCO. Προσέξτε δε ζητάει SWOT ANALYSIS, αλλά μόνο τις δύο προαναφερόμενες μεταβλητές που αφορούν και πάλι το εξωτερικό περιβάλλον. Ενδεικτικά μπορείτε να αναπτύξετε τα ακόλουθα : ΑΠΕΙΛΕΣ Απειλή αποτελεί οποιαδήποτε ανεπιθύμητη κατάσταση στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Για παράδειγμα δυνητικά ζημιογόνο παράγοντα μπορεί να αποτελέσει ο έντονος ανταγωνισμός, οι περιορισμένες δυνατότητες χρηματοδότησης, δηλαδή οτιδήποτε μπορεί να είναι εμπόδιο στην ομαλή πορεία υλοποίησης του στρατηγικού πλάνου της NAMCO. Ευκαιρίες Ευκαιρία είναι οποιαδήποτε ευνοϊκή συνθήκη στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Στην περίπτωση της NAMCO ευκαιρίες αποτελούν όλες οι προοπτικές αξιοποίησης των μεταβλητών του μακροπεριβάλλοντος. Για παράδειγμα η νοσταλγία συνοδεύει την επανακυκλοφορία ενός Ελληνικού αυτοκινήτου που άφησε εποχή σε παλαιότερες δεκαετίες αποτελεί ευκαιρία. Ευκαιρία επίσης αποτελεί η δυνατότητα για προώθηση του νέου PONY σε κρατικές και στρατιωτικές υπηρεσίες. Τέλος ευκαιρία είναι η δυνατότητα της NAMCO να εκμεταλλευθεί εκείνο το μερίδιο της αγοράς που προτιμά ελληνικά οικονομικά προϊόντα info@eclass4U.gr Σελίδα 7 από 20

8 ΘΕΜΑ 2 ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΩΤΗΣ (Υλικό μπορείτε να αντλήσετε από τον Α Τόμο- Παπαδάκης, ΚΕΦ.8 Σελ.378 κ.εξ ) Σύμφωνα με τους Johnson, Scholes και Whittinghton (Παπαδάκης, 2007, σελ.50), η στρατηγική αναφέρεται στην κατεύθυνση και το εύρος των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης σε μακροχρόνιο ορίζοντα, με την οποία επιδιώκεται η εξασφάλιση της ανταγωνιστικής της θέσης σε ένα περιβάλλον, έτσι ώστε να επιτύχει την ικανοποίηση της αγοράς και των βασικών ενδιαφερόμενων. Στο πλαίσιο του ανωτέρω ορισμού καθίσταται σαφές ότι παράγοντα για την επιτυχία μιας επιχείρησης αποτελεί η επιλογή εκείνων των στρατηγικών κινήσεων που θα την οδηγήσουν ως καλύτερη από τους ανταγωνιστές της, να ξεχωρίσει στο περιβάλλον που δραστηριοποιείται. Η δε απόκτηση ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δεν αποτελεί εύκολη υπόθεση. Αντίθετα, η ανταγωνιστική στρατηγική είναι μια διαδικασία που χαίρει ιδιαίτερης προσοχής από τα αρμόδια στελέχη. Κι αυτό διότι στα πλαίσια της διαμόρφωσης εκείνης της στρατηγικής που θα οδηγήσει σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και μάλιστα διατηρήσιμο, η επιχείρηση καλείται να συνδυάσει με τον καλύτερο τρόπο τις δυνατότητες που της προσφέρονται για την εκμετάλλευση επιχειρηματικών ευκαιριών info@eclass4U.gr Σελίδα 8 από 20

9 Κάθε επιχείρηση διαμορφώνει τη Στρατηγική της σε τρία διαφορετικά επίπεδα (Παπαδάκης,2012,σελ 378): Το πρώτο επίπεδο αφορά την επιχειρηματική- εταιρική στρατηγική που αφορά το σύνολό της επιχείρησης. Το δεύτερο επίπεδο αφορά κάθε στρατηγική επιχειρηματική μονάδα και ονομάζεται ανταγωνιστική στρατηγική. Το τρίτο επίπεδο αναφέρεται στη στρατηγική των επιμέρους επιχειρηματικών λειτουργιών. Στο παρόν ερώτημα θα γίνει αναφορά στο δεύτερο επίπεδο στρατηγικής, την ανταγωνιστική στρατηγική. Μια επιχείρηση έχει στη διάθεση της τις ακόλουθες επιλογές στρατηγικής για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Παπαδάκης,2012,σελ 380): - ηγεσία κόστους -> δηλαδή, η ικανότητα παραγωγής και προσφοράς ενός προϊόντος με το μικρότερο κόστος στην αγορά - διαφοροποίηση -> δηλαδή, η προσφορά ενός προϊόντος που έχει τέτοια γνωρίσματα, ώστε ο πελάτης να είναι διατεθειμένος να πληρώσει παραπάνω για να το αποκτήσει. Με βάση τις δύο ανώτερες στρατηγικές η επιχείρηση έχει στη διάθεση της τρείς κύριες επιλογές(παπαδάκης,2012,σελ 380): - Στρατηγική ηγεσίας κόστους - Στρατηγική διαφοροποίησης / μοναδικότητας - Στρατηγική εστίασης -με διαφοροποίηση -με ηγεσία κόστους info@eclass4U.gr Σελίδα 9 από 20

10 Προκειμένου μια επιχείρηση να επιλέξει την κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική εξετάζει τρεις βασικές παραμέτρους: το κοινό στόχο της, τα θεμελιώδη, χειροπιαστά και αντιληπτά χαρακτηριστικά του προσφερόμενου προϊόντος και τέλος, τις θεμελιώδεις ικανότητες που διαθέτει. (Παπαδάκης,2012,σελ ) Στην περίπτωση της υπό μελέτης εταιρείας ΓΙΩΤΗΣ εμφανίζονται οι ακόλουθες στρατηγικές για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: A.Στρατηγική ηγεσίας κόστους: Η εταιρεία ΓΙΩΤΗΣ ακολουθεί για τα περισσότερα από τα προϊόντα της στρατηγική ηγεσίας κόστους επιδιώκοντας να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή προϊόντων και ταυτόχρονα προσφέροντας τα στην αγορά σε χαμηλότερη τιμή Σελίδα 10 από 20

11 Συγκεκριμένα, σε σχετικό άρθρο στο site χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι κλειδί στη θετική πορεία της ΓΙΩΤΗΣ αποτελεί η διαρκής της προσπάθεια για τη μείωση των λειτουργικών δαπανών του ομίλου. Πιο συγκεκριμένα, η εταιρεία έχει κατορθώσει να περιορίσει τις υποχρεώσεις της κατά 6,54%. Μπορείτε να βρείτε υλικό από διαδικτυακές πηγές για να τεκμηριώσετε την εφαρμογή της ηγεσίας κόστους. Λέξειςκλειδιά: εταιρεία ΓΙΩΤΗΣ, στρατηγική ΓΙΩΤΗΣ, ανάπτυξη ανταγωνισμός ΓΙΩΤΗΣ. Ενδεικτικές πηγές: Πέραν της στρατηγικής ηγεσίας κόστους η εταιρεία ΓΙΩΤΗΣ εφαρμόζει και τη στρατηγική διαφοροποίησης στοχεύοντας στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μοναδικότητας, σε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στο κλάδο. (Παπαδάκης,2012,σελ 398) Πιο αναλυτικά, η επιχείρηση επιλέγει διαφοροποίηση με ηγεσία κόστους για τις νέες σειρές προϊόντων ΓΙΩΤΗΣ : ORGANIC ή FYTRO ( ) Με τις κατάλληλες πρακτικές, η ΓΙΩΤΗΣ έχει καταφέρει για τις δύο αυτές σειρές να δημιουργήσει αξία και επιθυμία για αγορά. Ουσιαστικά, η ΓΙΩΤΗΣ έχει αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αυξάνοντας την επιθυμία του κοινού της για συγκεκριμένα προϊόντα με ειδικά χαρακτηριστικά (κυρίως βιολογικά) τα οποία παρουσιάζει ως νέες προτάσεις υψηλής διατροφικής αξίας.( info@eclass4U.gr Σελίδα 11 από 20

12 Η δε υψηλότερη τιμή στην οποία μπορεί να διαθέσει τα διαφοροποιημένα προϊόντα της τα οποία αποτελούν σημαντικό οδηγό κέρδους. Η τιμή αυτή αποζημιώνει την εταιρεία για τα αυξημένα κόστη της παραγωγής προϊόντων υψηλής προστιέμενης αξίας. (Παπαδάκης,2012,σελ 400) Πηγές για τεκμηρίωση θα βρείτε : Mία ακόμη στρατηγική ανταγωνισμού της ΓΙΩΤΗΣ αποτελεί η εστίαση με διαφοροποίηση για τα προϊόντα SWEET and BALANCE, που απευθύνονται σε ένα τμήμα της αγοράς, τους διαβητικούς και αυτούς που προσέχουν τη διατροφή τους. ( info@eclass4U.gr Σελίδα 12 από 20

13 Mε λίγα λόγια η ΓΙΩΤΗΣ παρασκευάζει τα κατάλληλα προϊόντα για το κατάλληλο κοινό. Από την παράθεση των ανωτέρων καθίσταται σαφής η ικανότητα της ΓΙΩΤΗΣ να διαμορφώνει επιτυχημένες στρατηγικές, τέτοιες που προσφέρουν στον τελικό καταναλωτή όχι μόνο ουσιαστική και χειροπιαστή, αλλά και αντιληπτή διαφοροποίηση από τους ανταγωνιστές της. Αυτό το οφείλει κυρίως στις θεμελιώδεις ικανότητες της, που σχετίζονται με τις δυνατότητες της για χαμηλό κόστος παραγωγής, με την πολυετή εμπειρία των ιδρυτικών στελεχών της, αλλά και με την φιλοσοφία που συνοψίζεται στο σλόγκαν της διοίκησης. «Σκέψου παγκόσμια, δούλεψε τοπικά» ( Eπιπλέον το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της ΓΙΩΤΗΣ οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στις αξίες και ικανότητες που χαρακτηρίζουν το ανθρώπινο δυναμικό της, καθώς και στους κρίσιμους πόρους που εξασφαλίζει με πολλή προσοχή και αποτελεσματικότητα. ΘΕΜΑ 3 ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ INDITEX (Yλικό θα αντλήσετε από τα ΚΕΦ. 6 & ΚΕΦ.7 ) Με τον όρο «επιχειρηματική στρατηγική» εννοείται η στρατηγική που αφορά το σύνολο της επιχείρησης και αφορά την αποστολή, το όραμα καθώς και το σύνολο των στρατηγικών επιλογών που αφορούν το μέλλον και την πορεία της. (Παπαδάκης,2012,σελ 378) info@eclass4U.gr Σελίδα 13 από 20

14 Σύμφωνα με τη διαθέσιμη βιβλιογραφία η επιχειρηματική στρατηγική μιας εταιρείας αναφέρεται στο σύνολο των δραστηριοτήτων της και στις κινήσεις εκείνες που επιλέγονται προκειμένου η επιχείρηση να καταστεί ανταγωνιστική σε όλο το πεδίο της δράσης της. (Παπαδάκης, 2007, σελ ). Η στρατηγική ανάπτυξης επιδιώκει την απόκτηση από μια επιχείρηση της δυνατότητας να ανταποκρίνεται στις εξωτερικές προς αυτήν προκλήσεις. Με άλλα λόγια οι στόχοι ανάπτυξης επιβάλλονται από τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά. (Σιώμκος, 2004, σελ.605). Οι τρεις βασικές κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών είναι : ανάπτυξης, διάσωσης και εξυγίανσης. Η επιχειρηματική στρατηγική ανάπτυξης διακρίνεται περαιτέρω σε έξι κατηγορίες : 1) Κάθετη ολοκλήρωση. Αφορά την προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία μπροστά (διανομείς ή /και λιανέμποροι των προϊόντων της) είτε προς τα πίσω (προμηθευτές της). (Παπαδάκης,2012,σελ 243) 2) Οριζόντια ολοκλήρωση: Η στρατηγική αυτή σημαίνει ότι μια επιχείρηση προσπαθεί να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς, συγχώνευσης ή δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής. (Παπαδάκης,2012,σελ 259) 3) Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων - Συσχετισμένη όταν οι δραστηριότητες στις οποίες έχει παρουσία συνδέονται μεταξύ τους - Ασυσχέτιστη όταν οι δραστηριότητες δε συνδέονται μεταξύ τους. (Παπαδάκης,2012,σελ ) 4) Συγκέντρωση Διείσδυση Αγοράς - Η εν λόγω στρατηγική σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να διαθέσει τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος μιας αγοράς, ή μιας κυρίαρχης τεχνολογίας. (Παπαδάκης,2012,σελ 288) info@eclass4U.gr Σελίδα 14 από 20

15 5) Ανάπτυξη αγοράς Πρακτικά σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να προωθήσει υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές. 6) Ανάπτυξη προϊόντων Η στρατηγική αυτή σημαίνει ότι αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις των υπαρχόντων προϊόντων. Η INDEX, αποτελεί ένα όμιλο εταιρειών που περιλαμβάνει ία σειρά από επώνυμες μάρκες ρούχων και ειδών σπιτιού. Στο πλαίσιο της χάραξης της στρατηγικής της, η συγκεκριμένη εταιρεία λαμβάνει υπόψη της το μεταβαλλόμενο περιβάλλον επιλέγοντας συνδυασμούς επιλογών προκειμένου να εξασφαλίσει μία εύρυθμη πορεία στην παγκόσμια αγορά Σελίδα 15 από 20

16 Συγκεκριμένα η ΙNDITEX εφαρμόζει τις ακόλουθες επιχειρηματικέs στρατηγικές: 1) Kάθετη ολοκλήρωση με τη δημιουργία αλυσίδας καταστημάτων Qysho & Zara Home, Pull & Bear, Massimo Dutti και BERSKA. (6000 καταστήματα σε ολόκληρο τον κόσμο). 2) Οριζόντια ολοκλήρωση με τη δημιουργία των προϊόντων της σειράς Ζara Home που αποτελεί επέκταση των δραστηριοτήτων παραγωγής στα είδη σπιτιού. Επίσης οριζόντια ολοκλήρωση γίνεται για τη νεανική γυναικεία σειρά ρούχων Stradivarius. 3) α) Συσχετισμένη Διαφοροποίηση Δραστηριοτήτων, Οι μάρκες που διαχειρίζεται ο όμιλος ως επί το πλείστον αφορούν νεανικό ένδυμα. Π.χ BERSKA, Stradivarius, Pull & Bear. β) Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση θα μπορούσε να θεωρηθεί η στρατηγική που αφορά την εταιρεία ZARA HOME με είδη για το σπίτι. 4) Για τη στρατηγική Συγκέντρωσης-Διείσδυσης της Αγοράς δεν υπάρχουν επαρκή στοιχεία για να τεκμηριωθεί. 5) Ανάπτυξη Αγοράς Η επιτυχία του ομίλου ΙNDITEX οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στη διαρκή αναζήτηση νέων αγορών σε όλο τον κόσμο. Μια τέτοια στρατηγική επιλογή ανάπτυξης της αγοράς είναι και η δημιουργία της Uterque, η οποία προωθεί ακριβά αξεσουάρ και ρούχα σε ένα νέο τμήμα της παγκόσμιας αγοράς Σελίδα 16 από 20

17 6) Ανάπτυξη προϊόντων Η στρατηγική αυτή επιδεικνύεται όταν μια επιχείρηση διαθέτει επιτυχημένα προϊόντα που βρίσκονται στο στάδιο της ωριμότητας. Αυτό συνέβη και με την εταιρεία Uterque, η οποία έπαψε τη λειτουργία των καταστημάτων της και τα είδη αυτά προωθούνται μόνο από ηλεκτρονικό κατάστημα. Με την κίνηση αυτή ανέπτυξε και μεγαλύτερη γραμμή αξεσουάρ και ακριβότερων ρούχων. Ενδεικτικές πηγές τεκμηρίωσης των ανωτέρω στρατηγικών: ΘΕΜΑ 4 ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΜΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (Yλικό θα αντλήσετε από την ενότητα 1.3 Α Τόμος Παπαδάκη) Σύμφωνα με τον ορισμό της Whittington και Scholes στρατηγική είναι η κατεύθυνση, το εύρος και το είδος δραστηριοτήτων μίας επιχείρησης. Μακροπρόθεσμα η οποία της εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, μέσω της εναρμόνισης των πόρων και info@eclass4U.gr Σελίδα 17 από 20

18 ικανοτήτων, με στόχο να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των ομάδων ενδιαφερομένων. (Παπαδάκης,2012,σελ 55) Για να απαντήσετε στο ερώτημα αν είναι η στρατηγική προγραμματισμένη ή όχι θα πρέπει να αντιπαραβάλλετε στοιχεία που ορίζουν τη στρατηγική. Ενδεικτικά: Σύμφωνα με τη διαθέσιμη βιβλιογραφία η στρατηγική μπορεί να εκληφθεί ως μία διαδικασία ορθολογικού προγραμματισμού κατά την οποία γίνονται προσπάθειες για την καλύτερη τοποθέτηση της επιχείρησης σε σχέση με το περιβάλλον και της διατήρησης της θέσης της αυτής. (Παπαδάκης,2012,σελ 36) Ωστόσο, η άποψη αυτή απαιτεί και προϋποθέτει σταθερότητα και προβλεψιμότητα του περιβάλλοντος. Αυτό όμως δεν ισχύει για μία σύγχρονη επιχείρηση. Έτσι, ενώ η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς- συνεκτικές αποφάσεις, εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, δεν μπορεί πάντα να είναι προγραμματισμένη. Συχνά οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να υιοθετούν στρατηγικές που δεν έχουν μεγάλη σχέση με τις αρχικές προθέσεις της επιχείρησης. Συγκεκριμένα η εμπειρία δείχνει ότι οι προγραμματισμένες στρατηγικές συχνά αλλάζουν στην πράξη, επηρεαζόμενες από διάφορους περιβαλλοντολογικούς παράγοντες. Τελικά η στρατηγική είναι ένα «υπόδειγμα» ή μία μορφοποίηση, σε ένα ρεύμα αποφάσεων που σχηματίζεται στο χρόνο. (Παπαδάκης,2012,σελ 40 κ.εξ) Όσον αφορά το ρόλο της στρατηγικής στην επιχείρηση, ουσιαστικά τεκμηριώνεται σε πολλούς λόγους από τους οποίους οι σημαντικότεροι είναι : (Παπαδάκης,2012,σελ 38-42) info@eclass4U.gr Σελίδα 18 από 20

19 H στρατηγική: - Θέτει κατευθύνσεις - Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων - Συγκεντρώνει την προσπάθεια όλων - - ορίζει την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης - Μειώνει την αβεβαιότητα - Προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Σχετικά με την παραβολή της εκφώνησης αποτελεί υλικό για πλούσια κριτική σκέψη. Μπορείτε γα παράδειγμα να υποστηρίξετε ότι αν και είχε χαθεί ο χάρτης που ενέχει τη θέση της στρατηγικής μεταφορικά, οι στρατιώτες επέστρεψαν και βρήκαν τον προσανατολισμό τους, δηλαδή εφάρμοσαν μια όχι προγραμματισμένη, αλλά αναδυόμενη στρατηγική. Με δεδομένο ότι θα βασιστείτε στο 1 ο Κεφάλαιο του Α Τόμου έχετε τη δυνατότητα να προσεγγίσετε διαφορετικά το εν λόγω θέμα Συμπεράσματα Από τη μελέτη τω τεσσάρων μελέτης περίπτωσης εξήχθησαν συμπεράσματα σχετικά με τις στρατηγικές επιλογής των εν λόγω εταιρειών. Στο πλαίσιο αυτό εξετάστηκαν έννοιες όπως η ανάλυση του μάκροπεριβάλλοντος, οι ανταγωνιστικές στρατηγικές, η επιχειρηματική στρατηγική και η προγραμματισμένη ή αναδυόμενη στρατηγική info@eclass4U.gr Σελίδα 19 από 20

20 Πηγές Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991, σελ.115. Παπαδάκης, Β. (2007). «Στρατηγική των Επιχειρήσεων». Αθήνα: Μπένου. Σιώμκος, Γ. (2004). «Στρατηγικό Μάρκετινγκ». Αθήνα:Σταμούλης Σελίδα 20 από 20