«Τι πρέπει να προσέχει κανείς όταν διοικεί»

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "«Τι πρέπει να προσέχει κανείς όταν διοικεί»"

Transcript

1 «Τι πρέπει να προσέχει κανείς όταν διοικεί» Αντώνης Μακρυδηµήτρης 1 Η ΕΝΝΟΙΑ της οργάνωσης στις κοινωνικές επιστήµες αναφέρεται, συνήθως, σε ένα συγκροτηµένο σύνολο ανθρωπίνων δραστηριοτήτων και υλικών στοιχείων, που συνειδητά αποσκοπεί στην παραγωγή συγκεκριµένου αποτελέσµατος. Τούτο ισχύει ιδίως για µια κατηγορία σύνθετων οργανώσεων που δραστηριοποιούνται στη δηµόσια, ή στην επιχειρηµατική, σφαίρα, στις τυπικές οργανώσεις, όπου ισχύουν ορισµένες γενικές αρχές, ορισµένοι κανόνες, κάποια αξιώµατα, αλλά και κάποιες οργανωτικές, ή διοικητικές «παθολογίες», οι οποίες αντιστρατεύονται και υπονοµεύουν τη συνολική οργανωτική αποτελεσµατικότητα. Οι κανόνες, οι αρχές και τα αξιώµατα, εν γένει, εντοπίζονται και παρατηρούνται σε διάφορες κοινωνικές επιστήµες και ασφαλώς δεν θα µπορούσε να αποτελέσει εξαίρεση η διοίκηση, η οποία είναι τέχνη, τεχνική και επιστήµη. Ο όρος «αξίωµα» προέρχεται από το ρήµα «αξιώ» και έχει διττή σηµασία: αφενός, σηµαίνει τον διοικητικό βαθµό που φέρει κάποιος σε ένα οργανωµένο περιβάλλον, και, αφετέρου, υποδηλώνει την αυταπόδεικτη, ή επιβεβαιωµένη, βασική θέση, ή παραδοχή µιας θεωρίας, τη µείζωνα πρόταση επί της οποίας ερείδεται. Στη θεωρία των οργανώσεων µπορούν, επίσης, να εντοπισθούν ορισµένα βασικά οργανωσιακά αξιώµατα, τα οποία ισχύουν στο µέτρο που αναφέρονται σε µια φανερή και αυταπόδεικτη αλήθεια. Στο παρόν άρθρο αναφέρονται ενδεικτικώς δέκα από τα βασικότερα οργανωσιακά αξιώµατα µε τη βοήθεια των οποίων αντιµετωπίζονται οι οργανωσιακές παθολογίες, ενώ παράλληλα επισηµαίνεται η σηµασία τους στην ανάλυση των οργανώσεων 2. Στη συνέχεια, περιγράφονται οκτώ αρχές καλής διοίκησης. Η ΠΑΘΟΛΟΓΙΑ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΝ 1. Ο νόµος του Gresham για τον προγραµµατισµό και τη ρουτίνα Σύµφωνα µε τον γνωστό ως νόµο του Gresham, η «καθηµερινή ρουτίνα υπονοµεύει τον στρατηγικό προγραµµατισµό και την επιτελική δράση» στις οργανώσεις. Αυτό που θα µπορούσε να χαρακτηρισθεί ως «νόµος της οργανωσιακής βαρύτητας» 1 Ο Αντώνης Μακρυδηµήτρης είναι καθηγητής ιοικητικής Επιστήµης στό Πανεπιστήµιο Αθηνών. Το παρόν άρθρο δηµοσιεύτηκε στον Οικονοµικό Ταχυδρόµο της 8 ης Μαϊου 2003 και αποτελεί µέρος της σειράς «Σύγχρονες Τάσεις στο Μάνατζµεντ», ένα προϊόν συνεργασίας του Οικονοµικού Ταχυδρόµου και του ALBA. 2 Βλέπε εκτενέστερα, Αντ. Μακρυδηµήτρη: «Προσεγγίσεις στη Θεωρία των Οργανώσεων», Εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 2003 (υπό έκδοση). Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 1

2 αναφέρεται στην τάση εκείνη που φαίνεται να αναπτύσσεται συχνά για διαφόρους λόγους» στα οργανωµένα περιβάλλοντα και έχει ως αποτέλεσµα όχι µόνο τη ροπή προς την εκτελεστότητα, αλλά και την ατροφία της επιτελικής δράσης στη διοίκηση και στις σύνθετες οργανώσεις. Προφανώς, οι «εκτελεστικές», ή συνήθεις, διοικητικές δράσεις και αποφάσεις «ρουτίνας» είναι συχνότερες και πολυπληθέστερες σε µια σταθερή οργάνωση, αφορούν µεγαλύτερο αριθµό εργαζοµένων, είναι οµοιόµορφες και επαναλαµβανόµενες, απαντώνται κατά κανόνα πλησιέστερα προς τη βάση της οργανωτικής πυραµίδας, αντιστοιχούν σε συνήθη προβλήµατα, και είναι φυσικά συγκριτικά ευκολότερες, εφόσον δεν απαιτούν επανατοποθέτηση των ζητηµάτων και των σεναρίων δράσης. Σε κάθε περίπτωση, η ρουτίνα ενισχύει τη σταθερότητα, την επαναληπτικότητα και την προβλεψιµότητα της συµπεριφοράς τόσο των ίδιων των στελεχών όσο και των συναλλασσοµένων µε αυτά. Αξίζει, επίσης, να τονισθεί ότι η άσκηση των καθηκόντων ρουτίνας αυξάνει (ή έτσι νοµίζεται) το εµφανές κύρος και την αύρα εξουσίας των ιθυνόντων εκείνων (µάνατζερ) που αρέσκονται να ασχολούνται κατά κόρον µε τον διαρκή και λεπτοµερή έλεγχο της δράσης των υφισταµένων τους. Κοντολογίς, η οργανωτική ρουτίνα τείνει να γίνεται αποδεκτή τόσο από υφισταµένους όσο και από προϊσταµένους, µια και δεν απειλεί το ενεργειακό δυναµικό και τις προκαταλήψεις αµφοτέρων. Το πρόβληµα, ωστόσο, µε τη ρουτίνα είναι ότι τείνει να αγκυλώνει την οργανωτική ευελιξία και προσαρµοστικότητα, υπονοµεύει την επιτελική δράση της οργάνωσής της και αναπαράγει παγιωµένα σχήµατα, αντιλήψεις και τρόπους συµπεριφοράς, που, ενώ προσιδιάζουν σε ορισµένες καταστάσεις (τις συνήθεις), δεν αντιστοιχούν και δεν ανταποκρίνονται σε άλλες (τις ασυνήθεις και καινοφανείς). Η ρουτίνα αποτελεί πανίσχυρη δύναµη αδράνειας και έλκει όλο το σύστηµα της οργάνωσης προς τη στατικότητα και τη στασιµότητα, και εν τέλει προς την ακραία γραφειοκρατικοποίησή του, µε την αποφατική έννοια του όρου. Γι αυτό και η ρουτίνα χαρακτηρίσθηκε προηγουµένως ως κάτι ανάλογο προς την οργανωσιακή «βαρύτητα». Ο µόνος τρόπος, λοιπόν, για να αντιµετωπισθεί αυτή η περίφηµη «vis inertiae», όπως τη χαρακτήρισε ο γερµανός φιλόσοφος Fichte, είναι να ενισχυθεί και να εµπλουτισθεί µε τα κατάλληλα µέσα η επιτελικότητα και ο στρατηγικός προσανατολισµός της οργανώσεως και των στελεχών, ιδίως αυτών που αναλαµβάνουν ηγετικές και διευθυντικές αρµοδιότητες και δραστηριοποιούνται στα µεσαία και άνω επίπεδα του οργανωτικού πλαισίου. Πρώτη, συνεπώς, αρχή είναι η «αρχή της επιτελικής και στρατηγικά προσανατολισµένης διοίκησης και οργάνωσης», η οποία αντιστρατεύεται και θεραπεύει την οργανωτική «νόσο» του Parkinson. 2. Ο νόµος του Parkinson για την διόγκωση της οργανωσιακής πυραµίδας Ο νόµος, ή το αξίωµα, του Parkinson περί της συνεχούς «διόγκωσης της Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 2

3 οργανωσιακής πυραµίδας» στηρίζεται σε ορισµένες εµπειρικά επιβεβαιωµένες υποθέσεις και διαπιστώσεις σχετικά µε την εργασία, τον χρόνο και τις σχέσεις εξουσίας που εµφανίζονται αυχνά σε ευµεγέθεις και σύνθετες κοινωνικές οργανώσεις. Η πρώτη από αυτές τις υποθέσεις είναι ότι «κάθε εργασία τείνει να καλύψει το σύνολο του διαθέσιµου χρόνου για την ολοκλήρωση της». Πράγµα που σηµαίνει πως µολονότι θα µπορούσε ίσως ένα συγκεκριµένο έργο σε µια ευµεγέθη οργάνωση να ολοκληρωθεί σε χρόνο µικρότερο του προβλεποµένου, συνήθως συµβαίνει το αντίθετο: τείνει να καλύπτεται και να εξαντλείται το σύνολο των προθεσµιών και των χρονικών οριζόντων. Οι τελευταίες µάλιστα στο ηµόσιο προσλαµβάνουν συνήθως χαρακτήρα «ενδεικτικό» - για τη διοίκηση, όµως µόνο, και όχι βέβαια για τους συναλλασσοµένους µε αυτήν. Η εµφάνιση αυτής της συµπτωµατολογίας δείχνει ότι είτε δεν υπάρχει καλή οργάνωση και διαχείριση του χρόνου είτε ότι η εργασία τείνει να εκλαµβάνεται ως καταπίεση και εξωτερική επιβολή, που δικαιολογείται κανείς να αποφεύγει και πάντως να µην επιβαρύνει, φοβούµενος ότι η έγκαιρη ολοκλήρωση της θα επιφέρει πρόσθετη εργασία. Το δεύτερο αξίωµα του Parkinson ορίζει ότι στις οργανώσεις που αυτό παρατηρείται όχι µόνο η εργασία τείνει να απορροφά το σύνολο του αρχικά προβλεπόµενου χρόνου για την ολοκλήρωση της, αλλά επιπλέον «τείνει να επεκτείνεται πέραν αυτού ζητώντας πρόσθετη διεύρυνση των χρονικών περιθωρίων». Το φαινόµενο της «παράτασης των προθεσµιών» αποτελεί την άµεση ορατή συνέπεια µιας οργανωτικής παθολογίας, η οποία, αν δεν ελεγχθεί, έχει την τάση να µετατρέπει τον χρόνο στη διοίκηση και στίς οργανώσεις σε ένα «πιθάρι δίχως πυθµένα» (ο πίθος των αναΐδων). Από το σηµείο αυτό ως το επόµενο βήµα διόγκωσης της οργανωσιακής πυραµίδας, που συνιστά και το τρίτο αξίωµα του νόµου του Parkinson, η απόσταση είναι µάλλον µικρή. Σύµφωνα µε την παραδοχή αυτή, η συγκεκριµένη θέση εργασίας δεν δύναται να φέρει εις πέρας το έργο που της έχει ανατεθεί, παρά τον επιπλέον χρόνο που της χορηγήθηκε, αλλά «χρειάζεται την ενίσχυση της µε πρόσθετη θέση εργασίας», βοηθητική και συµπληρωµατική στην πρώτη. Ετσι, αν γίνει δεκτή αυτή η εκτίµηση, προστίθεται ένα ακόµη µέλος στην οργανωτική πυραµίδα και ο κάτοχος της προηγούµενης θέσης εργασίας αναβαθµίζεται σε προϊστάµενο του νέου υφισταµένου. Το τέταρτο αξίωµα είναι συνέπεια των δυο προηγουµένων: ο πρόσθετος χρόνος ολοκλήρωσης του έργου και οι πρόσθετες θέσεις εργασίας φυσικά συνεπάγονται κατά κανόνα «επιπλέον δαπάνες και πρόσθετο προϋπολογισµό» και βέβαια τη «γενική διόγκωση της οργανωσιακής πυραµίδας». Συνεπώς, στο µέτρο που ισχύουν τα παραπάνω αξιώµατα και ο γενικός νόµος του Parkinson, ενώ το προβλεπόµενο έργο δεν αυξήθηκε ούτε ποιοτικά ούτε ποσοτικά, τείνουν αντιθέτως να αυξάνονται και να πολλαπλασιάζονται τόσο ο χρόνος ολοκλήρωσης της εργασίας, οι θέσεις εργασίας και ασφαλώς το συνολικό κόστος. Εξαιτίας αυτών των φαινοµένων, η οργανωσιακή πυραµίδα διογκώνεται, πολλές Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 3

4 φορές ανεξέλεγκτα, ως ένα είδος οργανωτικού «καρκινώµατος», χωρίς τούτο να είναι αναγκαίο, είτε λόγω της πραγµατικής διεύρυνσης των καθηκόντων είτε λόγω αύξησης της πολυπλοκότητάς τους. Ως αντίδοτο, λοιπόν, σε αυτή την οργανωσιακοδιοικητική «παθολογία», που συντείνει στη γραφειοκρατικοποίηση του οργανωτικού πεδίου, ενδείκνυται «η λιτή και όσο γίνεται πιο οικονοµική οργάνωση, πλούσια σε γνώσεις και ευθύνες και όχι τόσο σε θέσεις και τυπικά αξιώµατα». Και αυτή είναι η δεύτερη αρχή, η αρχή της µη ογκώδους, αλλά της «απλής και µεστής οργάνωσης». Εξάλλου, όπως ορίζει ένα άλλο συναφές αξίωµα από τη θεωρία των πολύπλοκων συστηµάτων: «τα πολύπλοκα συστήµατα αυξάνουν ταχύτερα τα λειτουργικά στοιχεία τους από ό,τι τα στοιχεία της δοµής τους». Αυξάνουν, δηλαδή, και αποδίδουν ιδιαίτερη σηµασία στίς λειτουργικές ικανότητες και στα αποτελέσµατα τους και όχι τόσο στις δοµές τους. Η εξέλιξη, γενικά, στο βιολογικό αλλά και στο κοινωνικό πεδίο δεν είναι τόσο ζήτηµα δοµικής όσο κυρίως λειτουργικής διαφοροποίησης. Ετσι, ο άνθρωπος εξελίχθηκε όχι τόσο µε την αύξηση του όγκου του εγκεφάλου του, που παραµένει ουσιαστικά ο ίδιος από την εποχή του ανθρώπου των σπηλαίων ως σήµερα, αλλά κυρίως µε τον αλµατώδη πολλαπλασιασµό των συνάψεων και των λειτουργικών ικανοτήτων που σηµειώνονται σε αυτόν. Παροµοίως και στις οργανώσεις, η αποτελεσµατικότητα τους δεν είναι τόσο ζήτηµα ποσοτικής αλλά κυρίως ποιοτικής και λειτουργικής διεύρυνσης νόµος του Downs περί του φθίνοντος συντονισµού και του ελέγχου Σύµφωνα µε την αρχή της απροσδιοριστίας του Χάιζενµπεργκ «ανεστραµµένη», µπορούµε να φαντασθούµε ένα λαγό µέσα σε ένα λαχανόκηπο και πίσω του έναν αναµµένο φανό που τον πλησιάζει. Κάθε φορά που τον πιάνει το φως, ο λαγός µετατοπίζεται, ώσπου να τον πλησιάσει ξανά ο φανός, για να ακολουθήσει νέα µετατόπιση και αποµάκρυνση του λαγού, κ.ο.κ. Η εικόνα αυτή θα µας βοηθήσει να κατανοήσουµε αυτό που κατά τον νόµο του Downs χαρακτηρίζεται ως η «παθολογία» του ελέγχου στίς οργανώσεις. Ειδικότερα, οι διαπιστώσεις και οι παραδοχές, που συνδέονται µε το φαινόµενο της παρακµής και του εκφυλισµού του ελέγχου στις σύνθετες οργανώσεις, στηρίζονται στην ακόλουθη συµπτωµατολογία, που συνοπτικά παρουσιάζεται στη συνέχεια. Σύµφωνα µε αυτό που ο Downs προσφυώς χαρακτήρισε ως «νόµο της αποφυγής του ελέγχου», «κάθε προσπάθεια ελέγχου εντείνει την προσπάθεια αποφυγής του ελέγχου». Πράγµα που σηµαίνει ότι είναι µάλλον αφελές και οργανωσιακά «αστοιχείωτο» να αναµένει κανείς πως η επίταση των ελεγκτικών µηχανισµών εξαρκεί αφεαυτής για την εξάλειψη της παραβατικότητας, είτε πρόκειται για τη φοροδιαφυγή, τη διαφθορά, την υπέρβαση των ορίων ταχύτητος στους αυτοκινητόδροµους, είτε άλλης µορφής, οργανωσιακά και διοικητικά, αθέµιτης πρακτικής. Το αξίωµα αυτό επισηµαίνει πως ίσως µάλιστα η προσπάθεια που γίνεται Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 4

5 για έλεγχο επιφέρει όχι τα αναµενόµενα, αλλά τα αντίθετα αποτελέσµατα: την επινόηση, δηλαδή, µεθόδων και τεχνικών αποφυγής και µαταίωσης του ελέγχου! Χαρακτηριστικά παραδείγµατα προσφέρουν οι κάθε µορφής κατασταλτικοί µηχανισµοί του κράτους (αστυνοµία, εφορία, επιθεωρήσεις, κ.ο.κ.). Πράγµα που οδηγεί στο συµπέρασµα ότι η έλλειψη εµπιστοσύνης (mistrust) δεν θεραπεύεται απλώς µε τον εξωτερικό έλεγχο, όσο οργανωµένος και αν είναι αυτός. Γιατί ο ελεγχόµενος δεν θα πάψει να επινοεί µεθόδους αποφυγής αυτού του ελέγχου. Πράγµα που θα οδηγήσει σε νέο έλεγχο, κ.ο.κ. Η επισήµανση αυτή µας φέρνει κατευθείαν στο δεύτερο συναφές αξίωµα του Downs, σύµφωνα µε το οποίο «κάθε προσπάθεια ελέγχου εκτρέφει και άλλον έλεγχο» («Ο νόµος του διπλασιασµού και της διαρκούς επέκτασης του ελέγχου»). Είναι προφανές ότι το δεύτερο αξίωµα του Downs λειτουργεί συµπληρωµατικά προς το πρώτο, εφόσον κάθε προσπάθεια ελέγχου δεν ενισχύει µόνο την προσπάθεια αποφυγής του ελέγχου, αλλά προξενεί επιπλέον ελέγχους όσο και ένταση των προσπαθειών αποφυγής τους, µε συνέπεια να δηµιουργείται ένας φαύλος κύκλος δίχως να επιτυγχάνεται το επιθυµητό αποτέλεσµα. Η απώτερη συνέπεια και πιο ενδιαφέρουσα από µακροργανωσιακής σκοπιάς είναι, σύµφωνα µε το τρίτο αξίωµα του Downs, η κάµψη της γενικής όσο και εξαιρετικά πολύτιµης αρχής του συντονισµού στα σύνθετα συστήµατα και στις οργανώσεις. Πράγµατι, ο ασυντονισµός, ή ο νόµος του «φθίνοντος συντονισµού», απορρέει εκ του γεγονότος ότι η διεύρυνση του µεγέθους µιας οργάνωσης καθιστά αναλογικά δυσχερέστερο τον συντονισµό των µερών της, είτε λόγω αύξησης του φυσικού αριθµού των µελών της, του πολλαπλασιασµού των αρµοδιοτήτων, της αύξησης της διαφοροποίησης και τελικώς της πολυπλοκότητας. Η αντιθετική, ή αντιστρόφως ανάλογη, σχέση µεταξύ συνοχής και διαφοροποίησης οδηγεί στο συµπέρασµα ότι το αναπόφευκτο, ίσως, κόστος της λειτουργικής διαφοροποίησης και της εξειδίκευσης του οργανωσιακού πεδίου είναι η χαλάρωση των παραδοσιακών συνεκτικών µεθόδων και τεχνικών ελεγκτικού και ιεραρχικού χαρακτήρα. Συνεπώς, αν ευσταθεί ο «νόµος» του Downs περί του φθίνοντος ιεραρχικού συντονισµού και του ελέγχου στις οργανώσεις, τότε η ενδεχόµενη αποτροπή αυτού του φαινοµένου ίσως πρέπει να αναζητηθεί προς την κατεύθυνση των στρατηγικών αυτοελέγχου και της εστίασης του εσωτερικού ελέγχου σε ορισµένα µόνο καλά επιλεγµένα σηµεία (check points), ούτως ώστε να µην ακυρώνεται αλλά, τουναντίον, να ενισχύεται το αίσθηµα πρωτοβουλίας και η λογική του αυτοελέγχου των στελεχών. Στο κάτω κάτω, η διαφορά της διοίκησης από ένα σύστηµα καταναγκαστικής εργασίας εδράζεται ακριβώς στο γεγονός ότι στην πρώτη οι εργαζόµενοι µε τη θέληση τους προσέρχονται σε αυτήν και παραµένουν σε έναν χώρο δηµιουργίας και αυτοπραγµάτωσης. Υπό την έννοια αυτή, ευσταθεί και η καίρια επισήµανση του Ξενοφώντος στον «Οικονοµικό» του ότι «µέγα τεκµήριον άρχοντος αρετής είναι, ώ αν εκόντες πείθονται και εν τοις δεινοίς παραµένει εθέλωσιν». Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 5

6 Η αντικατάσταση, λοιπόν, ή έστω η συµπλήρωση, του εξωτερικού ελέγχου από τον «αυτοέλεγχο και την αυτοδέσµευση», αυτό που φιλοσοφικά θα χαρακτηρίζαµε ως «αυτονοµία», είναι η τρίτη βασική αρχή. 4. Η αρχή του Peter περί της λειτουργικής ανικανότητας και της «γραφειοπαθολογίας» Το αξίωµα του Peter επισηµαίνει ότι πολλές φορές στις οργανώσεις «καθένας τείνει να ανέλθει στο επίπεδο της προσωπικής του ανικανότητας». Η εµφάνιση αυτής της οργανωσιακής «παθολογίας» οφείλεται στην παραµορφωτική επίδραση της ιεραρχικής αρχής, και ιδίως στην αν-αντιστοιχία µεταξύ τυπικού αξιώµατος και ουσιαστικής ικανότητας και επάρκειας για την άσκηση του. Η οργανωσιακή πυραµίδα χαρακτηρίζεται, ως γνωστόν, από ιεραρχία θέσεων, βαθµίδων και αξιωµάτων, η οποία σε γενικές γραµµές αντιστοιχεί στην εσωτερική κλιµάκωση του οργανωτικού πεδίου. Τα στελέχη εντάσσονται στις διάφορες βαθµίδες και αξιώµατα ανάλογα µε τα προσόντα, την απόδοση και τις ικανότητές τους. Το πρόβληµα εµφανίζεται στο σηµείο των προαγωγών και στην περίπτωση που µε την αλλαγή βαθµού και την «άνοδο» στίς κλίµακες της ιεραρχικής πυραµίδας δεν σηµειώνεται ανάλογη διεύρυνση των ικανοτήτων και των ουσιαστικών προσόντων του κατόχου του οργανωτικού αξιώµατος. Στο µέτρο, µάλιστα, που διατηρείται η απόκλιση µεταξύ του τυπικού βαθµού-αξιώµατος και της πραγµατικής ικανότητας του υπαλλήλου να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της θέσης του, παράγονται δυσκολίες και δυσλειτουργικά φαινόµενα «γραφειοπαθολογικού» χαρακτήρα (υπερβολική έµφαση στους τύπους, µπλοκάρισµα της πρωτοβουλίας των υφισταµένων, συγκεντρωτισµός, αυταρχικότητα, κλπ), που υπονοµεύουν τη γενική οργανωτική αποτελεσµατικότητα. Στην ακραία µορφή της, η γραφειοπαθολογική παραµόρφωση µπορεί να καταλήξει σε µια κατάσταση τέτοια ώστε ο µεν προϊστάµενος στην τυπική ιεραρχία να έχει «ανέλθει στο επίπεδο της προσωπικής ανικανότητας του» και συνεπώς να διαθέτει ουσιαστικές ικανότητες λιγότερες από εκείνες του τυπικά υφισταµένου του, ο δε τελευταίος να διαθέτει πλουσιότερες ικανότητες του τυπικά προϊσταµένου του, παρά την κατώτερη διαβάθµιση του στην οργανωτική και στη διοικητική ιεραρχία. Εξαιτίας τέτοιου είδους καταστάσεων, όπου η στάθµιση των πραγµατικών ικανοτήτων δεν αντιστοιχεί στην ιεραρχική διαβάθµιση των θέσεων και των καθηκόντων, δηµιουργείται το γενικότερο φαινόµενο της οργανωτικής «γραφειοπαθολογίας» µε την αρνητική συµπτωµατολογία που αναφέρθηκε προηγουµένως. Η επίγνωση και η συνειδητοποίηση του φαινοµένου αυτού οδηγούν στο διττό συµπέρασµα, ότι στις οργανώσεις που επιθυµούν να λειτουργούν οµαλά και απρόσκοπτα η έµφαση και η προσοχή πρέπει να αποδίδονται, καταρχήν, πρώτα στις ουσιαστικές ικανότητες και όχι στους τύπους, στα τυπικά αξιώµατα και, δεύτερον, ότι όσο οι ικανότητες πρέπει να αντιστοιχούν στα αξιώµατα, άλλο τόσο, αν όχι και περισσότερο, τα αξιώµατα πρέπει να αντιστοιχούν στις ουσιαστικές ικανότητες των Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 6

7 φυσικών προσώπων που τα φέρουν και τα αναλαµβάνουν. ιαφορετικά, τα στελέχη θα διατρέχουν τον κίνδυνο «να ανέρχονται στο επίπεδο της προσωπικής ανικανότητάς τους». Το ενδεχόµενο αυτό µπορεί, φυσικά, να προληφθεί και αντιµετωπισθεί µε τις κατάλληλες διαγνωστικές µεθόδους, που θα επισηµαίνουν µε τρόπο αξιόπιστο τη διάσταση και τη γωνία απόκλισης µεταξύ διαθέσιµων προσωπικών ικανοτήτων και οργανωτικών και διοικητικών απαιτήσεων. Στη συνέχεια, µπορεί να ακολουθεί συστηµατική εκπαιδευτική και αναπτυξιακή διαδικασία, ούτως ώστε µακροπροθέσµως και µε τρόπο προγραµµατισµένο να τείνουν να συγκλίνουν οι ικανότητες των προσώπων µε τις προκλήσεις και τις απαιτήσεις των θέσεων που αυτά καταλαµβάνουν στην οργανωτική πυραµίδα. ΟΚΤΩ ΑΡΧΕΣ ΚΑΛΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Αν µπορούσε κανείς να προσδιορίσει µε βάση τη διαθέσιµη, εµπειρική και θεωρητική, τεκµηρίωση, όσο και τις παθολογικές εκφάνσεις της οργανώσεως, που επισηµάνθηκαν προηγουµένως, ορισµένες εντελώς θεµελιώδεις όσο και «θετικές» αρχές και κανόνες περί του καλώς διοικείν και οργανώνειν, δύσκολα θα απέφευγε να αναφερθεί και στις ακόλουθες: 1. Το εύρος εποπτείας Ο αριθµός των ατόµων που αναφέρονται απευθείας σε έναν προϊστάµενο δεν πρέπει να υπερβαίνει τον αριθµό των ατόµων που αυτός µπορεί να συντονίσει και να διευθύνει αποτελεσµατικά. Προφανώς, η αρχή αυτή αναφέρεται στον επακριβή προσδιορισµό της έκτασης του «εύρους εποπτείας», ή του «φάσµατος ελέγχου» στις σύνθετες οργανώσεις. Συνδέεται, επίσης, µε τον κανόνα ότι σε µια καλά οργανωµένη υπηρεσία κανένας υπάλληλος δεν πρέπει να υπάγεται, να αναφέρεται και να λογοδοτεί σε πλείονες του ενός προϊσταµένου («ενότητα διοικήσεως, ή εντολής»). ιαφορετικά, εκτρέφεται η «διευθυντική σύγχυση» και η σύγκρουση καθηκόντων. 2. Η ενότητα διοικήσεως Ολες οι οργανωτικές λειτουργίες και δραστηριότητες παραµοίας φύσεως και χαρακτήρα σωστό είναι να ανατίθενται στην ίδια οργανωτική µονάδα, ούτως ώστε να υπάγονται σε «ενιαία διοίκηση» και να αποφεύγονται περιττές επαναλήψεις και συγκρούσεις ενεργειών που προκαλούν σύγχυση και αργοπορίες. Ευθέως προκύπτει από αυτό ότι παρόµοιες µέθοδοι και διαδικασίες πρέπει να τηρούνται και να εφαρµόζονται όπου αυτό είναι δυνατόν, ούτως ώστε να διευκολύνονται η οµοιοµορφία και η σταθερότητα της διοικητικής συµπεριφοράς. Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 7

8 3. Η εκχώρηση εξουσίας και ευθύνης Η ευθύνη για τη διενέργεια ορισµένης λειτουργίας προϋποθέτει και την ύπαρξη της αναγκαίας εξουσίας και αρµοδιότητας για την εκτέλεση της. Πράγµα που σηµαίνει ότι δεν µπορεί κανείς να καθίσταται υπεύθυνος και να λογοδοτεί για δραστηριότητα, ή λειτουργία, για την οποία έχει περιορισµένη µόνο εξουσιοδότηση και ουσιαστική ευθύνη. Αρα, η εξουσία και η ευθύνη εντός του οργανωσιακού πεδίου πρέπει να εκχωρούνται και µεταβιβάζονται στα άτοµα και στα κλιµάκια εκείνα που είναι αρµόδια και υπεύθυνα για την πραγµατική διεξαγωγή συγκεκριµένων λειτουργιών και δραστηριοτήτων. Υπονοείται, βέβαια, ότι οι ευθύνες και οι αρµοδιότητες που ανατίθενται σε µια υπηρεσιακή µονάδα πρέπει να είναι κατά το δυνατόν ειδικές και συγκεκριµένες, και όσο το δυνατόν λιγότερο αόριστες, ασαφείς και συγκεχυµένες. Ετσι, αποφεύγεται το φαινόµενο των επικαλύψεων που αποτελεί τροχοπέδη για την οµαλή λειτουργία κάθε οργάνωσης. Βασική οργανωτική αρχή της πλατωνικής «Πολιτείας» ήταν εξάλλου το αξίωµα ότι σε αυτήν «έκαστος εν πράττει» και δεν πολυπραγµονεί. 4. Η διάκριση µεταξύ επιτελικών και εκτελεστικών καθηκόντων Από την προηγούµενη αρχή ουσιαστικά απορρέει και η επόµενη. Τουτέστιν, τα ανώτερα στελέχη στην οργανωσιακή και διοικητική πυραµίδα καλό είναι να περιορίζονται οτην έκδοση των κατευθυντηρίων αρχών και γραµµών και να µην κατατρίβονται µε τη θεώρηση και τον έλεγχο των τρεχουσών δραστηριοτήτων «ρουτίνας», που µπορεί και πρέπει να εκχωρούνται οε υφιστάµενα κλιµάκια στην ιεραρχία. Σύµφωνα, εξ άλλου, µε το πάγιο αξίωµα της «επικουρικότητας» της διοικήσεως: «παραβιάζεται η οργανωτική δικαιοσύνη και οικονοµία, αν ό,τι µπορεί να πραγµατοποιηθεί επιτυχώς από κατώτερα και υφιστάµενα επίπεδα µεταφέρεται σε ανώτερα και πιο αποµακρυσµένα». Πράγµα που σηµαίνει ότι στα ανώτερα επίπεδα διοικήσεων πρέπει να µεταφέρεται µία αρµοδιότητα µόνο όταν δεν µπορεί να εκτελεσθεί επιτυχώς στα κατώτερα. Ο «χρυσούς κανών» της διοικήσεως, τέλος, όπως τον προσδιόρισε ο Peter Drucker, συµπυκνώνεται σε µία µόνο λέξη, την «κατηγορική προσταγή» «delegate»! ηλαδή, τη γενική εκχώρηση και αποσυγκέντρωση ευθυνών και αρµοδιοτήτων κατά µήκος και πλάτος του οργανωτικού πεδίου. 5. Η αρχή της πολυπλοκότητας Σύµφωνα µε το γνωστό αξίωµα του Ross Ashby: «Η πολυπλοκότητα καταπολεµείται µε πολυπλοκότητα». Αυτό υποδηλώνει πως, στα δυσχερή και σύνθετα προβλήµατα, οι ενδεχόµενες λύσεις και απαντήσεις πρέπει να είναι ανάλογης συνθετότητας και ποικιλίας, ούτως ώστε να µην υποτιµάται η φύση του προβλήµατος. Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 8

9 6. Συνοχή, διαφοροποίηση και περιβάλλον Σύµφωνα µε ένα πάγιο οργανωσιακό αξίωµα, όπως ήδη σηµειώθηκε παραπάνω, στα σύνθετα οργανωσιακά πεδία τείνει πολλές φορές να αναπτύσσεται µία αντιστρόφου ανάλογη σχέση µεταξύ συνοχής και διαφοροποίησης. Τουτέστιν: «όσο µεγαλύτερη είναι η έκταση της λειτουργικής διαφοροποίησης εντός του οργανωτικού πεδίου τόσο εντονότερη είναι η πίεση και η αναγκαιότητα συνοχής, συντονισµού και διατήρησης της ενιαίας υπόστασης του οργανωτικού όλου». Συνεπώς, είναι εύλογο ότι κάθε οργάνωση προσπαθεί να προσδιορίσει τις κατάλληλες συνθήκες που θα εξασφαλίσουν την εξισορρόπηση µεταξύ των δύο βασικών οργανωτικών µεγεθών, τα οποία είναι εξίσου απαραίτητα για τη συνολική οργανωτική αποτελεσµατικότητα. Η σχέση µεταξύ συνοχής και διαφοροποίησης επηρεάζεται, εξ άλλου, από τη φύση και τον χαρακτήρα του συγκεκριµένου περιβάλλοντος στο οποίο λεπουργεί και δραστηριοποιείται η οργάνωση. Ειδικότερα, «όσο πιο δυναµικό και ασταθές είναι το περιβάλλον τόσο εντονότερες είναι οι πιέσεις για οργανωτική διαφοροποίηση αλλά και συνοχή που ενασκούνται στο εσωτερικό του οργανωσιακού πεδίου». Επιπλέον, «όσο πιο δυναµικό είναι το περιβάλλον και εντονότερη η οργανωτική διαφοροποίηση τόσο πιο σύνθετες και περίπλοκες τείνουν να γίνονται οι µέθοδοι και οι διαδικασίες συνοχής, συντονισµού και συµπληρωµατικότητας των στοιχείων της οργάνωσης». Πράγµατι, σε συνθήκες δυναµικού περιβάλλοντος, αυξάνονται οι πιέσεις για διαφοροποίηση αλλά και συνοχή, διότι παρουσιάζεται αβεβαιότητα και ιδιαίτερα αυξηµένη πολυπλοκότητα, ενώ η τεχνολογία εναλλάσσεται. Ακριβώς, εξαιτίας της έντονης διαφοροποίησης, η επίτευξη της συνοχής δεν είναι απρόσκοπτη. Αντιθέτως, στο σταθερό οργανωσιακό περιβάλλον, η διαφοροποίηση είναι µικρότερη και συνεπώς η συνοχή δύναται να πραγµατοποιηθεί ευκολότερα και µε πιο «κλασικά», ή µάλλον συµβατικά, µέσα. 7. Οι οργανώσεις είναι συστήµατα Αν θεωρήσουµε την οργάνωση ως σύστηµα, ήτοι ως οργανωµένο σύνολο ενεργειών, τότε αναφερόµαστε κατά βάση σε τρεις βασικές αρχές: Πρώτον, ότι «σύστηµα αποτελεί ένα δίκτυο αλληλεπιδράσεων, σχέσεων και συνδέσεων µεταξύ των µερών του». Ετσι, άµεσα ή έµµεσα, τα µέρη ενός συστήµατος σχετίζονται µεταξύ τους, ενώ τα χαρακτηριστικά του συνόλου υφίστανται µόνο σε σχέση µε τα άλλα αλληλεξαρτώµενα µέρη. Στο πλαίσιο της συγκεκριµένης θεώρησης, εύκολα συµπεραίνει κανείς πως, σε ένα σύστηµα, η αυτονοµία δράσης οιουδήποτε εκ των µερών τείνει να είναι µάλλον περιορισµένη και πάντως όχι απεριόριστη. εύτερον, «κάθε σύστηµα αποτελείται από επιµέρους αλληλεξαρτώµενα συστήµατα, ή µέρη, τα οποία διατάσσονται σε µια ιεραρχική δοµή» τέτοια, ώστε τα ανώτερα επίπεδα να ασκούν κατά κανόνα λειτουργίες συνοχής και εναρµόνισης των ιδιοτήτων και των λειτουργιών των κατωτέρων, τα οποία αντιθέτως προσπαθούν να κερδίσουν Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 9

10 σε αυτονοµία και αυτοτέλεια δράσης. Τρίτον, «τα συστήµατα διαθέτουν και αναπτύσσουν προσαρµοστική ικανότητα και ευελιξία» τόσο έναντι του περιβάλλοντος όσο και στο εσωτερικό πεδίο τους. Η τελευταία, µάλιστα, έχει «οµοιοστατικό» χαρακτήρα, τείνει δηλαδή να διατηρείται σταθερή παρά τις µεταβολές του εξωτερικού περιβάλλοντος γιατί αποσκοπεί σε διατήρηση ορισµένων κρίσιµων, ή ουσιωδών, ιδιοτήτων, η υπέρβαση των οποίων θα κλόνιζε τη συνολική κατάσταση του συστήµατος. 8. Η διοίκηση είναι ανθρωποκεντρική Συµπυκνώνοντας τη σχετική επιχειρηµατολογία σε µία µόνο φράση, θα λέγαµε ότι «η διοίκηση είτε θα είναι ανθρωποκεντρική είτε θα καταλήγει, αργά ή γρήγορα, να είναι απάνθρωπη». Ο ανθρωποκεντρικός χαρακτήρας και η αντίστοιχη φιλοσοφία της τέχνης του διοικείν εξαρτώνται σε µεγάλο βαθµό από το κατά πόσον ισχύουν, γίνονται σεβαστές και τηρούνται στην πράξη οι τέσσερις θεµελιώδεις όσο και αλληλένδετες αρχές του Carl Rogers. Συγκεκριµένα: Ι. Η αρχή της «άνευ όρων αποδοχής του άλλου» («unconditional regard»), σύµφωνα µε την οποία ανεξαρτήτως πράξεων και εκφράσεων ο σεβασµός προς την αξία του προσώπου κάθε ανθρώπου είναι σε κάθε περίπτωση αµείωτος. II. Η αρχή της «ενσυναίσθησης» («empathy»), δηλαδή της ενεργητικής και ουσιαστικής προσπάθειας να περιέλθει κανείς στη θέση του άλλου και να κατανοήσει τα εσωτερικά κίνητρα της συµπεριφοράς του, είτε συµφωνεί είτε διαφωνεί µε αυτόν, ιδίως µάλιστα στη δεύτερη περίπτωση. III. Η αρχή της «ειλικρίνειας και της συνέπειας» λόγων και πράξεων («congruence»), ούτως ώστε να µη δηµιουργούνται ψευδείς και εικονικές σχέσεις, οι οποίες µακροπροθέσµως αποτελούν θρυαλλίδα στα θεµέλια της οργανώσεως, και IV. Η αρχή της διαρκούς διάθεσης και επιθυµίας προς «αµφίδροµη επικοινωνία» («communicability», δηλαδή επικοινωνία µε τους αντιληπτικούς διαύλους του άλλου και µε προσοχή στα µηνύµατα και στις απόψεις του. Υπό αυτές τις προϋποθέσεις, µπορεί ενδεχοµένως να ελπίζει κανείς πως η διοίκηση των σύνθετων οργανισµών στη νέα εποχή ίσως αποκτήσει το πραγµατικό νόηµα της ως ξεχωριστή όσο και δηµιουργική λειτουργία του ανθρωπίνου είδους επί όσο διάστηµα αυτό επακολουθήσει να υπάρχει και να ενεργεί στον µικρό µας πλανήτη. Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 10

11 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ. Αργυριάδης (1998): Για µια ηµόσια ιοίκηση που αποδίδει και επικοινωνεί µε τους πολίτες, εκδ. Αντ.Ν.Σάκκουλας, Αθήνα Κοµοτηνή. Ch.Barnard (1966): The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cam., Mass. Μ. εκλερής, επιµ., (1986): Συστηµική Θεωρία, εκδ. Αντ.Ν.Σάκκουλα, Αθήνα Κοµοτηνή. Anth. Downs (1967): Inside Bureaucracy, Little, Brown, Boston. P.F. Drucker (1995): Managing in a Time of Great Change, Truman Talley Books/Dutton, NY. D. Katz R.L.Kahn (1978): The Social Psychology of Organizations, Wiley, NY. H. Koontz H. Weihrich (1988): Management, 9th ed., McGraw Hill, NY. P.R.Lawrence J.W.Lorsch (1967): Organization and Environment, Harvard Business School Press, Boston. R.Likert, The Human Organization, Its Management and Value, McGraw Hill, NY Αντ. Μακρυδηµήτρης (2003): Κράτος και Κοινωνία των Πολιτών, Μεταµεσονύκτιες Εκδόσεις, Αθήνα. Αντ. Μακρυδηµήτρης (2003): Προσεγγίσεις στη Θεωρία των Οργανώσεων, Καστανιώτης, Αθήνα (υπό έκδοση). J.G.March H.A.Simon (1958): Organizations, Wiley, NY. Ν.Μιχαλόπουλος (2003): Η ιοίκηση σε µετάβαση, Από τη γραφειοκρατία στο δηµόσιο management, Παπαζήσης, Αθήνα. Γκ. Μόργκαν (2000): Οι Όψεις της Οργάνωσης, Εισαγωγή στη θεωρία των οργανώσεων, Καστανιώτης, Αθήνα. Γκ. Μόργκαν (2000): Οι Όψεις της Οργάνωσης, Εισαγωγή στη θεωρία των οργανώσεων, Καστανιώτης, Αθήνα. C.N.Parkinson (1958): Parkinson s Law or the Pursuit of Progress, J.Murray, London. L.J.Peter R.Hull (1970): The Peter Principle, Pan Books, London. R.Presthus (1979): The Organizational Society, rev. ed., Macmillan, London Carl R.Rogers (1961): On Becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston. Καλ. Σπανού (2000): ιοίκηση, Πολίτες και ηµοκρατία, Παπαζήσης, Αθήνα. Ι. Τσιβάκου, επιµ., (1995): ράση και Σύστηµα, Σύγχρονες προσεγγίσεις στη θεωρία των Οργανώσεων, εκδ. Θεµέλιο, Αθήνα Α. ΜΑΚΡΥ ΗΜΗΤΡΗΣ: ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΧΕΙ ΚΑΝΕΙΣ ΟΤΑΝ ΙΟΙΚΕΙ 11

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Αποκέντρωση και Ελευθερία

Αποκέντρωση και Ελευθερία Αντώνης Μακρυδηµήτρης Καθηγητής Πανεπιστηµίου Αθηνών Αποκέντρωση και Ελευθερία I Μία από τις πιο θεµελιώδεις συνεισφορές του Hayek στην κοινωνική θεωρία ήταν ότι διέγνωσε ορθά και µε διορατικότητα τον

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΟ ΚΕΙΜΕΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ «ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ»

ΒΑΣΙΚΟ ΚΕΙΜΕΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ «ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ» ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ, ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ ΒΑΣΙΚΟ ΚΕΙΜΕΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ «ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Χρήσιμοι Ορισμοί Ενότητα διοίκησης (unity of command): ένα εργαζόμενος πρέπει να έχει έναν και μόνο έναν άμεσο προϊστάμενο. Καταμερισμός της εργασίας (division of labor):

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΕΡΓΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΕΡΓΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΕΡΓΩΝ 1. Διαχείριση έργων Τις τελευταίες δεκαετίες παρατηρείται σημαντική αξιοποίηση της διαχείρισης έργων σαν ένα εργαλείο με το οποίο οι διάφορες επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝ ΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑ ΕΙΓΜΑΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΕΝ ΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑ ΕΙΓΜΑΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΝ ΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑ ΕΙΓΜΑΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 1ο Παράδειγµα Κριτηρίου Αξιολόγησης ΣΚΟΠΟΣ ΕΞΕΤΑΣΗΣ: Η αξιολόγηση της γνώσης του µαθητή σχετικά µε το περιεχόµενο της παραγράφου 1.3. Λειτουργίες της επιχείρησης

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ/ΤΥΠΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Ο όρος «οργάνωση» έχει διττή σημασία: Κοινωνική: Ένωση ατόμων που χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα μέσα εργάζονται

Διαβάστε περισσότερα

ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ. ΙΩΑΝΝΙΝΑ εκέµβριος Από τις παραδόσεις του Επίκ. Καθηγητή Θωµά Σ.

ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ. ΙΩΑΝΝΙΝΑ εκέµβριος Από τις παραδόσεις του Επίκ. Καθηγητή Θωµά Σ. 1 ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ για το µάθηµα ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Από τις παραδόσεις του Επίκ. Καθηγητή Θωµά Σ. Μπάκα ΙΩΑΝΝΙΝΑ εκέµβριος 2014 23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ, ΕΠΟΠΤΕΙΑ ΚΑΙ ΚΑΘΟ

Διαβάστε περισσότερα

Τύποι οργάνωσης Οργανόγραμμα και είδη τους Σχεδιασμός εργασίας Οργανωτική δομή Μέθοδοι τμηματοποίησης Εύρος ελέγχου Δύναμη, εξουσία, ευθύνη και

Τύποι οργάνωσης Οργανόγραμμα και είδη τους Σχεδιασμός εργασίας Οργανωτική δομή Μέθοδοι τμηματοποίησης Εύρος ελέγχου Δύναμη, εξουσία, ευθύνη και Τμήμα Λογιστικής Διοίκηση Επιχειρήσεων 4 η εβδομάδα παραδόσεων ΒΑΣΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ 1 ΟΡΓΑΝΩΣΗ Τύποι οργάνωσης Οργανόγραμμα και είδη τους Σχεδιασμός εργασίας Οργανωτική δομή Μέθοδοι τμηματοποίησης Εύρος

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης Παράλληλα Κείµενα Θεσμοί, όργανα και της ευρωπαϊκής πολιτικής Hεκπαιδευτικήπολιτικήκαιτασυστήματαδιαβίου εκπαίδευσης στη σύγχρονη Ευρώπη σε

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 1: Οργανωτικός Σχεδιασμός Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα βιβλίου. Τερζίδης, Κ., Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική

Περιεχόμενα βιβλίου. Τερζίδης, Κ., Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική Περιεχόμενα βιβλίου Τερζίδης, Κ., 2015. Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική Πρόλογος του καθηγητή Νίκου Μπλέσιου Πρόλογος στην 3η Έκδοση Εισαγωγικό Σημείωμα Κεφάλαιο 1

Διαβάστε περισσότερα

Πειραιώς 211, Ταύρος ΕΚΔΔΑ, γραφείο 217 Ταχ. Θυρίδα 30390, Μητροπόλεως 60, Αθήνα, Ε-mail : Ιστοσελίδα:

Πειραιώς 211, Ταύρος ΕΚΔΔΑ, γραφείο 217 Ταχ. Θυρίδα 30390, Μητροπόλεως 60, Αθήνα, Ε-mail : Ιστοσελίδα: Πειραιώς 211, 177 78 Ταύρος ΕΚΔΔΑ, γραφείο 217 Ταχ. Θυρίδα 30390, Μητροπόλεως 60, 100 33 Αθήνα, Ε-mail : enap@enap.gr, Ιστοσελίδα: www.enap.gr Αθήνα, 12/12/2016 Α.Π. 45/2016 ΠΡΟΣ: Κύριο Ιωάννη Γράβαρη,

Διαβάστε περισσότερα

. Ο Likert κατηγοριοποίησε τη διοίκηση σε τέσσερις βασικές κατηγορίες (Likert 2006) :

. Ο Likert κατηγοριοποίησε τη διοίκηση σε τέσσερις βασικές κατηγορίες (Likert 2006) : Ανθρώπινο Δυναμικό Το ενδιαφέρον των ερευνητών τώρα στρέφεται στα οργανωτικά χαρακτηριστικά της σχολικής μονάδας και η έρευνά τους εστιάζεται σε παράγοντες όπως είναι το στυλ ηγεσίας, οι πρακτικές λήψης

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟ ΕΤΟΣ 2005 2006 Μάθημα : [7.3.] ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Ζ Εξάμηνο Σπουδών, υποχρεωτικό Υπεύθυνος Μαθήματος : Γ. ΑΣΠΡΙΔΗΣ, Επιστημονικός

Διαβάστε περισσότερα

Θέσεις για το Κυβερνητικό Συμβούλιο Απασχόλησης. Αθήνα, 1 Σεπτεμβρίου 2014

Θέσεις για το Κυβερνητικό Συμβούλιο Απασχόλησης. Αθήνα, 1 Σεπτεμβρίου 2014 Θέσεις για το Κυβερνητικό Συμβούλιο Απασχόλησης Αθήνα, 1 Σεπτεμβρίου 2014 Είναι πλέον ευρύτατα αποδεκτό ότι η βιωσιμότητα των δημοσιονομικών μεγεθών αποτελεί την αναγκαία συνθήκη για την οικονομική και

Διαβάστε περισσότερα

«Η πρόκληση της αλλαγής του κράτους σήµερα»

«Η πρόκληση της αλλαγής του κράτους σήµερα» Αντώνης Μακρυδηµήτρης Καθηγητής Πανεπιστηµίου Αθηνών «Η πρόκληση της αλλαγής του κράτους σήµερα» Ι Βασικό πρόβληµα της χώρας υπήρξε εδώ και καιρό η ποιότητα της δηµοκρατίας και της λειτουργίας των δηµοσίων

Διαβάστε περισσότερα

α) Υψηλές πωλήσεις σημαίνουν ανάπτυξη της παραγωγικής λειτουργίας, που είναι προϋπόθεση για να αναπτυχθούν και οι άλλες δύο βασικές λειτουργίες.

α) Υψηλές πωλήσεις σημαίνουν ανάπτυξη της παραγωγικής λειτουργίας, που είναι προϋπόθεση για να αναπτυχθούν και οι άλλες δύο βασικές λειτουργίες. ΟΜΑΔΑ Α ΑΡΧΗ 1ΗΣ ΣΕΛΙΔΑΣ Γ ΤΑΞΗ ΓΕΝΙΚΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ ΚΑΙ ΕΠΑΛ (ΟΜΑΔΑ Β ) ΤΕΤΑΡΤΗ 16/04/2014 - ΕΞΕΤΑΖΟΜΕΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ 2 ΣΥΝΟΛΟ ΣΕΛΙΔΩΝ: ΠΕΝΤΕ

Διαβάστε περισσότερα

Το νέο ρυθμιστικό πλαίσιο για τις αγορές χρηματοπιστωτικών μέσων (MiFID) και οι επιπτώσεις του στο ελληνικό τραπεζικό σύστημα

Το νέο ρυθμιστικό πλαίσιο για τις αγορές χρηματοπιστωτικών μέσων (MiFID) και οι επιπτώσεις του στο ελληνικό τραπεζικό σύστημα Το νέο ρυθμιστικό πλαίσιο για τις αγορές χρηματοπιστωτικών μέσων (MiFID) και οι επιπτώσεις του στο ελληνικό τραπεζικό σύστημα Σπύρος Φιλάρετος Γενικός Διευθυντής Alpha Bank, Πρόεδρος Εκτελεστικής Επιτροπής

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1. Εισαγωγικές έννοιες 2. Οργάνωση και Διοίκηση (Μάνατζμεντ-management) ΑΣΚΗΣΕΙΣ Να σημειώσετε με κύκλο την απάντηση που πιστεύετε ότι ταιριάζει στην

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Α Ν Α Φ Ο Ρ Α. Κοινές διαπιστώσεις των πιο πάνω εκθέσεων είναι ότι τα κύρια αίτια της κακοδαιµονίας της ελληνικής δηµόσιας διοίκησης είναι:

Α Ν Α Φ Ο Ρ Α. Κοινές διαπιστώσεις των πιο πάνω εκθέσεων είναι ότι τα κύρια αίτια της κακοδαιµονίας της ελληνικής δηµόσιας διοίκησης είναι: Παπαθεοδώρου Νικόλαος Νοµικός, υπάλληλος της /νσης ιοίκησης της Περιφέρειας υτικής Ελλάδας, απόφοιτος της ΕΣ Προς την Περιφέρεια υτικής Ελλάδας Υπόψη κ. Γενικού Γραµµατέα Α Ν Α Φ Ο Ρ Α Αξιότιµε κ. Γενικέ,

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΑΞΗ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ 61/

ΠΡΑΞΗ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ 61/ Η ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΠΡΑΞΗ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ 61/12.2.2016 Θέμα: Υιοθέτηση Κατευθυντήριων Γραμμών της Ευρωπαϊκής Αρχής Ασφαλίσεων και Επαγγελματικών Συντάξεων (EIOPA) σχετικά με την ίδια αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ Στο Σχέδιο Νόμου

ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ Στο Σχέδιο Νόμου ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ Στο Σχέδιο Νόμου «Προσαρμογή της εθνικής νομοθεσίας στις διατάξεις της Οδηγίας 2011/24/ΕΕ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου της 9 ης Μαρτίου 2011 περί εφαρμογής των δικαιωμάτων

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά.

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά. ΘΕΜΑ 1o 1.1. Σύμφωνα με τυχόν προσωπικές εμπειρίες σας από την καθημερινή πρακτική και αφού μελετήσετε το Κεφάλαιο 6 (Τόμος Α ΕΑΠ), σχετικά με τη λειτουργία ελέγχου, να απαντήσετε αν συμφωνείτε με την

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΤΟΥ ΤΕΑ-ΕΑΠΑΕ (ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΧ)

ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΤΟΥ ΤΕΑ-ΕΑΠΑΕ (ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΧ) ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΤΟΥ ΤΕΑ-ΕΑΠΑΕ (ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΧ) Πίνακας περιεχομένων 1.ΑΠΟΣΤΟΛΗ - ΣΚΟΠΟΣ 3 2.ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑ 4 3.ΔΙΚΑΙΟΔΟΣΙΑ 4 4.ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ 4 5.ΑΝΑΦΟΡΕΣ 7 6.ΑΝΑΘΕΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ή ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ή ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ή ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Περιεχόμενα Η έννοια της στρατηγικής Οι φάσεις του στρατηγικού προγραμματισμού Η ανάλυση PEST Η ανάλυση SWOT Η έννοια της στρατηγικής Η στρατηγική περιγράφει

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικές και διαδικασίες των τραπεζών και εσωτερική επιθεώρησή τους.

Στρατηγικές και διαδικασίες των τραπεζών και εσωτερική επιθεώρησή τους. Στρατηγικές και διαδικασίες των τραπεζών και εσωτερική επιθεώρησή τους. 19Α. (1) Οι τράπεζες διαθέτουν αξιόπιστες, αποτελεσματικές και πλήρεις στρατηγικές και διαδικασίες για την αξιολόγηση και τη διατήρηση

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων

Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων Ενότητα 10: Ο Κριτικός Στοχασμός στον Εργασιακό Χώρο Γιώργος Κ. Ζαρίφης

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2. Σημασία της Επιχείρησης. Ιστορία Διοίκησης. Αρχαία Ελλάδα. Σύγχρονη Διοίκηση 1 / Εισαγωγικές Έννοιες

Κεφάλαιο 2. Σημασία της Επιχείρησης. Ιστορία Διοίκησης. Αρχαία Ελλάδα. Σύγχρονη Διοίκηση 1 / Εισαγωγικές Έννοιες Κεφάλαιο 2 2.1 Εισαγωγικές Έννοιες Σημασία της Επιχείρησης Από τότε που οι άνθρωποι αναγκάστηκαν να σχηματίζουν ομάδες για να επιτύχουν στόχους, τους οποίους δε μπορούσαν να επιτύχουν ως άτομα, εμφανίστηκε

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Emile Durkheim Διδάσκων: Δρ. Βασίλης Ντακούμης 1 Διάγραμμα της παρουσίασης Μάθημα 2ο (σελ. 52-66) Βασικές κατευθύνσεις

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση κατά την καθηµερινή λειτουργία Ή στραβός είναι ο γιαλός ή στραβά αρµενίζουµε Μέτρηση και αξιολόγηση απόδοσης 1. Πρωταρχικά πρέπει να καθοριστούν τα επιθυµητά επίπεδα απόδοσης

Διαβάστε περισσότερα

Πριν όµως περάσω στο θέµα που µας απασχολεί, θα ήθελα µε λίγα λόγια να σας µιλήσω για το ρόλο του Επιµελητηρίου Μεσσηνίας.

Πριν όµως περάσω στο θέµα που µας απασχολεί, θα ήθελα µε λίγα λόγια να σας µιλήσω για το ρόλο του Επιµελητηρίου Μεσσηνίας. Οµιλία του Προέδρου του Επιµελητηρίου Μεσσηνίας κ. Γ. Καραµπάτου στο Α.Τ.Ε.Ι. Καλαµάτας µε θέµα: «Η ανάγκη συνεργασίας µεταξύ Επιµελητηρίου και Πανεπιστηµίων µέσω των γραφείων διασύνδεσης» Τρίτη, 30 Σεπτεµβρίου

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Emile Durkheim

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Emile Durkheim Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Emile Durkheim Διδάσκων: Δρ. Βασίλης Ντακούμης 1 Διάγραμμα της παρουσίασης Μάθημα 2ο (σελ. 52-66) Βασικές κατευθύνσεις

Διαβάστε περισσότερα

Πρόταση ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΚΟΙΝΟΒΟΥΛΙΟΥ ΚΑΙ ΤΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ

Πρόταση ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΚΟΙΝΟΒΟΥΛΙΟΥ ΚΑΙ ΤΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ Βρυξέλλες, 16.12.2015 COM(2015) 648 final 2015/0295 (COD) Πρόταση ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΚΟΙΝΟΒΟΥΛΙΟΥ ΚΑΙ ΤΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ για την τροποποίηση του κανονισμού (ΕΕ) αριθ. 575/2013 όσον

Διαβάστε περισσότερα

Η ΠΟΡΕΙΑ ΤΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΠΡΟΣ ΤΟ 2020

Η ΠΟΡΕΙΑ ΤΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΠΡΟΣ ΤΟ 2020 Εισηγητής: Γ. Ζαγκλιβερινός, ιευθυντής Ανθρώπινου υναµικού, ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ΑΕ Η ΠΟΡΕΙΑ ΤΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΠΡΟΣ ΤΟ 2020 ΧΗΜΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Ιστορικά η Χηµική Βιοµηχανία αποτελεί έναν από τους βασικότερους

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΑΝΑΠΗΡΙΑΣ

ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΑΝΑΠΗΡΙΑΣ ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΑΝΑΠΗΡΙΑΣ Νομοθεσία απασχόλησης για θέματα αναπηρίας Η εργασία είναι δικαίωμα όλων των ανθρώπων συμπεριλαμβανομένου των ανθρώπων με αναπηρία όπως αυτό ορίζεται και προστατεύεται

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ Ν.3614/2007 ΟΣΟΝ ΑΦΟΡΑ ΤΑ ΘΕΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ 2007-2013

ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ Ν.3614/2007 ΟΣΟΝ ΑΦΟΡΑ ΤΑ ΘΕΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ 2007-2013 ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ Ν.3614/2007 ΟΣΟΝ ΑΦΟΡΑ ΤΑ ΘΕΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ 2007-2013 Οι συγκεντρωτικές διαδικασίες εφαρμογής των Επιχειρησιακών Προγραμμάτων του ΕΣΠΑ οδήγησαν

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΛΛΟΓΟΣ ΕΛΛΗΝΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ, ΧΩΡΟΤΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ (ΣΕΜΠΧΠΑ)

ΣΥΛΛΟΓΟΣ ΕΛΛΗΝΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΟΛΕΟΔΟΜΙΑΣ, ΧΩΡΟΤΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ (ΣΕΜΠΧΠΑ) Γνώμη του ΣΕΜΠΧΠΑ για το Σχέδιο Νόμου με τίτλο «Θαλάσσιος Χωροταξικός Σχεδιασμός. Εναρμόνιση με την Οδηγία 2014/89/ΕΕ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου της 23ης Ιουλίου 2014» Α. ΕΠΙ ΤΗΣ ΑΡΧΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Με το παρόν σας υποβάλουµε τις παρατηρήσεις της ΑΠ ΠΧ επί του σχεδίου κανονισµού της Α ΑΕ σχετικά µε τη διασφάλιση του απορρήτου των επικοινωνιών.

Με το παρόν σας υποβάλουµε τις παρατηρήσεις της ΑΠ ΠΧ επί του σχεδίου κανονισµού της Α ΑΕ σχετικά µε τη διασφάλιση του απορρήτου των επικοινωνιών. ιεύθυνση Γραµµατείας Αθήνα, 17.05.2011 Αριθ. Πρωτ.: Γ/ΕΞ/3409 Προς Αρχή ιασφάλισης Απορρήτου των Επικοινωνιών (Α ΑΕ) Ιερού Λόχου 3, Μαρούσι 151 24, Αθήνα Email: kanonismos@adae.gr. ΘΕΜΑ: Παρατηρήσεις της

Διαβάστε περισσότερα

ΕΓΓΡΑΦΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ. που συνοδεύει το έγγραφο

ΕΓΓΡΑΦΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ. που συνοδεύει το έγγραφο ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ Βρυξέλλες, 17.7.2013 SWD(2013) 275 final ΕΓΓΡΑΦΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ που συνοδεύει το έγγραφο Πρόταση κανονισμού του Συμβουλίου

Διαβάστε περισσότερα

2. Βασικές έννοιες: Οι λειτουργίες στον επιχειρησιακό χώρο:

2. Βασικές έννοιες: Οι λειτουργίες στον επιχειρησιακό χώρο: 2. Βασικές έννοιες: Οι λειτουργίες στον επιχειρησιακό χώρο: Επιχειρηµατική Λειτουργία: η ενασχόληση και η οργάνωση εργασιών και δραστηριοτήτων από τις οποίες προκύπτει το κέρδος. Περιλαµβάνει τον εφοδιασµό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΟΣΙΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΧΩΝ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΑΠΟΦ. Ε.Κ. 28/606/22.12.2011

ΔΗΜΟΣΙΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΧΩΝ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΑΠΟΦ. Ε.Κ. 28/606/22.12.2011 ΔΗΜΟΣΙΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΧΩΝ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΑΠΟΦ. Ε.Κ. 28/606/22.12.2011 Ι. Σκοπός Η Πολιτική Αποδοχών θεσπίζει το πλαίσιο και καθορίζει τις αρχές, σύμφωνα με τις οποίες η Εθνική

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΤΜΗΜΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ Σ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟΧΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ Η εκπαιδευτική πολιτική του

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΦΑΣΗ ΡΑΕ ΥΠ ΑΡΙΘΜ. 213/2006

ΑΠΟΦΑΣΗ ΡΑΕ ΥΠ ΑΡΙΘΜ. 213/2006 ΟΡΘΗ ΕΠΑΝΑΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗ ΡΑΕ ΥΠ ΑΡΙΘΜ. 213/2006 Καθορισµός τεχνικών και λοιπών στοιχείων που δηµοσιοποιούνται για κάθε Μη ιασυνδεδεµένο Νησί µε βάση τις διατάξεις της παραγράφου 3 του άρθρου 6 του νόµου

Διαβάστε περισσότερα

ιοίκηση αθλητικών εγκαταστάσεων

ιοίκηση αθλητικών εγκαταστάσεων Παράγοντες αποτελεσµατικής λειτουργίας αθλητικής ιοίκηση αθλητικών εγκαταστάσεων Βασικά Ζητήµατα Οργάνωσης & ιοίκησης Μιας Αθλητικής Εγκατάστασης Η αποτελεσµατική λειτουργία µιας αθλητικής καθορίζεται

Διαβάστε περισσότερα

Επιμορφωτικό Σεμινάριο: ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ :

Επιμορφωτικό Σεμινάριο: ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ : ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΦΙΛΟΣΟΦΙΚΗ ΣΧΟΛΗ - ΤΜΗΜΑ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑΣ-ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ-ΨΥΧΟΛΟΓΙΑΣ Τομέας Παιδαγωγικής Εργαστήριο Πειραματικής Παιδαγωγικής Ακαδημαϊκό έτος: 2014-2015

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001 Εκδήλωση για την Παγκόσμια Ημέρα Προτύπων «Νέες εκδόσεις προτύπων διαχείρισης ποιότητας και περιβάλλοντος» Νέες εκδόσεις προτύπων για διαχείριση της ποιότητας ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001 Τετάρτη 14 Οκτωβρίου

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

πρόταση για μια νέα πολιτιστική πολιτική

πρόταση για μια νέα πολιτιστική πολιτική πρόταση για μια νέα πολιτιστική πολιτική Ενίσχυση, ανάδειξη, αξιοποίηση και προβολή της καλλιτεχνικής δημιουργίας και του πολιτιστικού δυναμικού της χώρας προς όφελος της πολιτιστικής, κοινωνικής και οικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 5 Ο. Η Λειτουργία της Οργάνωσης. Ι. Η Έννοια και η Φύση της Οργάνωσης 05/04/2016

ΜΑΘΗΜΑ 5 Ο. Η Λειτουργία της Οργάνωσης. Ι. Η Έννοια και η Φύση της Οργάνωσης 05/04/2016 ΜΑΘΗΜΑ 5 Ο Η Λειτουργία της Οργάνωσης Ι. Η Έννοια και η Φύση της Οργάνωσης Με τον όρο οργάνωση εννοούµε την εξεύρεση τρόπων και µεθόδων που θα συνενώσουν τα διαφορετικά ενδιαφέροντα των µελών ενός οργανισµού

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ για τον Κώδικα ιαχείρισης του ικτύου

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ για τον Κώδικα ιαχείρισης του ικτύου Πανεπιστηµίου 69 & Αιόλου, 105 64 Αθήνα Τηλ.: 210-3727400 Fax: 210-3255460 E-mail: info@rae.gr Web: www.rae.gr ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ για τον Κώδικα ιαχείρισης του ικτύου Η ΡΑΕ, στο πλαίσιο διαµόρφωσης γνώµης

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

Προς την Διοίκηση της Εταιρείας (για κοινοποίηση στην Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς ) 27 Φεβρουαρίου 2014

Προς την Διοίκηση της Εταιρείας (για κοινοποίηση στην Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς ) 27 Φεβρουαρίου 2014 ΕΚΘΕΣΗ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ ΒΑΘΜΟΥ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΗΣ ETAIPEIAΣ «FAST FINANCE ΑΕΠΕΥ» ΣΤΙΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΠΡΟΒΛΕΠΕΙ ΤΟ ΑΡΘΡΟ 12 ΤΟΥ Ν.3606/2007 ΚΑΙ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΑΠΟΦΑΣΗ 2/452/1.11.2007

Διαβάστε περισσότερα

Η ΙΑΒΑΘΜΙ ΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΠΡΩΤΟΒΑΘΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ

Η ΙΑΒΑΘΜΙ ΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΠΡΩΤΟΒΑΘΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Η ΙΑΒΑΘΜΙ ΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΠΡΩΤΟΒΑΘΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟ ΣΥΝΤΑΓΜΑΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΡΜΟ ΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΤΩΝ ΥΟ ΒΑΘΜΩΝ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΠΟΚΛΕΙΣΤΙΚΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ 1. Η ποσοτική βελτίωση της επικοινωνίας, επιδιώκει τον περιορισμό των αποκλίσεων μεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΥΠΟΜΝΗΜΑΤΟΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΥΠΟΨΗΦΙΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΑΞΙΩΝ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΩΓΩΝ ΤΟΥ Χ.Α. MEMBERS SUPPORT DEPARTMENT

ΟΔΗΓΟΣ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΥΠΟΜΝΗΜΑΤΟΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΥΠΟΨΗΦΙΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΑΞΙΩΝ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΩΓΩΝ ΤΟΥ Χ.Α. MEMBERS SUPPORT DEPARTMENT ΟΔΗΓΟΣ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΥΠΟΜΝΗΜΑΤΟΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΥΠΟΨΗΦΙΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΑΞΙΩΝ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΩΓΩΝ ΤΟΥ Χ.Α. MEMBERS SUPPORT DEPARTMENT Το παρόν κείμενο περιέχει οδηγίες προς τα υποψήφια Μέλη της

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ ΤΟΠΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ (Τ.Α)

ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ ΤΟΠΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ (Τ.Α) ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ ΤΟΠΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ (Τ.Α) Στέργιος Κεχαγιάς, Δάσκαλος, Δημοτικός Σύμβουλος Δήμου Παγγαίου Η εκπαίδευση αποτελεί στην ουσία και στην πράξη μια βασική λειτουργία της κοινωνίας,

Διαβάστε περισσότερα

Η Έννοια και το Περιεχόμενο της Οργάνωσης και Διοίκησης

Η Έννοια και το Περιεχόμενο της Οργάνωσης και Διοίκησης Η Έννοια και το Περιεχόμενο της Οργάνωσης και Διοίκησης Αθανασία Καρακίτσιου, PhD e-mail:atkar@otenet.gr Μάνατζεμεντ είναι......μια κοινωνική διαδικασία η οποία συνεπάγεται υπευθυνότητα για την αποτελεσματικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Προηγμένες Υπηρεσίες Τηλεκπαίδευσης στο ΤΕΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής

Προηγμένες Υπηρεσίες Τηλεκπαίδευσης στο ΤΕΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής ΔΙΟΙΚΗΣΗ Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Σύστημα λήψης αποφάσεων. Λήψη αποφάσεων σε επίπεδο λειτουργικής δραστηριότητας. Εσωτερικός Κανονισμός. Λήψη αποφάσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Διασφάλιση Ποιότητας στην Ανώτατη Εκπαίδευση

Διασφάλιση Ποιότητας στην Ανώτατη Εκπαίδευση ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Α.Δ Ι.Π. ΑΡΧΗ ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗΣ & ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΑΝΩΤΑΤΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ HELLENIC REPUBLIC H.Q.A. HELLENIC QUALITY ASSURANCE AND ACCREDITATION AGENCY Διασφάλιση Ποιότητας στην

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΠΕΙΘΑΡΧΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ & ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ

ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΠΕΙΘΑΡΧΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ & ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ NON PAPER ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΠΕΙΘΑΡΧΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ & ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ - Για πιο λόγο δίνεται έμφαση στην πειθαρχική ευθύνη στο Δημόσιο; Η εφαρμογή του πειθαρχικού δικαίου στο Δημόσιο Τομέα

Διαβάστε περισσότερα

Οι επιπτώσεις της PSD στις επιχειρήσεις και τις τράπεζες. Κώστας Ταβλαρίδης Διευθυντής Διεύθυνση Συστημάτων Πληρωμών Ελληνική Ένωση Τραπεζών

Οι επιπτώσεις της PSD στις επιχειρήσεις και τις τράπεζες. Κώστας Ταβλαρίδης Διευθυντής Διεύθυνση Συστημάτων Πληρωμών Ελληνική Ένωση Τραπεζών Οι επιπτώσεις της PSD στις επιχειρήσεις και τις τράπεζες Κώστας Ταβλαρίδης Διευθυντής Διεύθυνση Συστημάτων Πληρωμών Ελληνική Ένωση Τραπεζών Εισαγωγή Λίγοι μόνο μήνες έχουν απομείνει μέχρι το Νοέμβριο του

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3.3 Διεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί, για να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους, χρειάζεται να διαθέτουν στελέχη που να είναι και ηγέτες. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο

Διαβάστε περισσότερα

«Ο θεσμός των μετακλητών υπαλλήλων»

«Ο θεσμός των μετακλητών υπαλλήλων» Αθήνα, 09/07/2012 «Ο θεσμός των μετακλητών υπαλλήλων» Ένα από τα προτεινόμενα μέτρα για την εξεύρεση ισοδύναμων δημοσιονομικών μέτρων είναι και η κατάργηση του δαπανηρού θεσμού των μετακλητών υπαλλήλων,

Διαβάστε περισσότερα

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω:

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω: Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Στη βιβλιογραφία υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ορισμών της επικοινωνίας χωρίς όμως να μπορεί κανείς να περιγράψει συνολικά το περιεχόμενο του όρου. Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί

Διαβάστε περισσότερα

Περιγραφή των Ικανοτή των

Περιγραφή των Ικανοτή των Περιγραφή των Ικανοτή των * Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει μόνο τον συντάκη της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΜΕΝΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΘΡΑΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΥΔΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΜΕΝΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΘΡΑΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΥΔΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΜΕΝΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΘΡΑΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΥΔΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Περιεχόμενα 1.Αναφορά στο θεσμικό πλαίσιο των υδάτων 2.Εθνικές πολιτικές : Εθνικό πρόγραμμα, Σχέδια Διαχείρισης λεκανών απορροής

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση Απαιτήσεων Απαιτήσεις Λογισµικού

Ανάλυση Απαιτήσεων Απαιτήσεις Λογισµικού ΧΑΡΟΚΟΠΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΗΛΕΜΑΤΙΚΗΣ Ανάλυση Απαιτήσεων Απαιτήσεις Λογισµικού Μάρα Νικολαϊδου Δραστηριότητες Διαδικασιών Παραγωγής Λογισµικού Καθορισµός απαιτήσεων και εξαγωγή προδιαγραφών

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας Ηγεσία και Διοικηση Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας 1. Η έννοια της αποτελεσματικής ηγεσίας Είναι σημαντικό να ξεκαθαρίσουμε πως η έννοια της ηγεσίας δεν είναι ταυτόσημη με τις έννοιες της

Διαβάστε περισσότερα

Το υπό έκδοση διεθνές πρότυπο πιστοποίησης ISO 22000 «Συστήµατα διαχείρισης

Το υπό έκδοση διεθνές πρότυπο πιστοποίησης ISO 22000 «Συστήµατα διαχείρισης «Νέο διεθνές πρότυπο πιστοποίησης για τα συστήµατα διαχείρισης της ασφάλειας τροφίµων και ανταπόκριση στις σύγχρονες ανάγκες των επιχειρήσεων στην παγκόσµια αλυσίδα τροφίµων» Ιωάννης Χ. Σαριδάκης Συντονιστής

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΩΝ

ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΩΝ ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΩΝ 1. Εισαγωγή Ο Καλλικράτης δεν αποτελεί απλά ένα νομοθέτημα που εκσυγχρονίζει τη διοικητική οργάνωση του Κράτους. Αποτελεί πολύ περισσότερο ένα νομοθέτημα, με το οποίο επιδιώκεται

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΚΗΡΥΞΗ ΚΕΝΗΣ ΘΕΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΦΕΔΡΙΚΟΥ ΠΙΝΑΚΑ. Βοηθός ΤΠ (ΑΝΔΡΑΣ/ΓΥΝΑΙΚΑ) 31/12/2017

ΠΡΟΚΗΡΥΞΗ ΚΕΝΗΣ ΘΕΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΦΕΔΡΙΚΟΥ ΠΙΝΑΚΑ. Βοηθός ΤΠ (ΑΝΔΡΑΣ/ΓΥΝΑΙΚΑ) 31/12/2017 ΠΡΟΚΗΡΥΞΗ ΚΕΝΗΣ ΘΕΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΦΕΔΡΙΚΟΥ ΠΙΝΑΚΑ Τίτλος θέσης Ομάδα καθηκόντων/βαθμός AST 3 Τύπος σύμβασης Κωδικός αναφοράς Προθεσμία υποβολής των αιτήσεων υποψηφιότητας Τόπος εργασίας Ο εφεδρικός

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΠΡΑΚΤΙΚΗΣ

ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΠΡΑΚΤΙΚΗΣ ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΠΡΑΚΤΙΚΗΣ Οι Κοινωνικοί Λειτουργοί δεν επιλέγουν τα προβλήµατα και τα ζητήµατα που επιλαµβάνονται στην καθηµερινή πρακτική. Ακόµη και εκείνοι που εργάζονται σε εξειδικευµένα προγράµµατα

Διαβάστε περισσότερα

Η Απουσία του Χρόνου Σελίδα.1

Η Απουσία του Χρόνου Σελίδα.1 Η Απουσία του Χρόνου Σελίδα.1 (Επιφυλλίδα Οπισθόφυλλο) Ο Εαυτός και η Απουσία του Χρόνου Δεν είναι καθόλου συνηθισμένο να γίνονται συζητήσεις και αναφορές για την Απουσία του Χρόνου ακόμη και όταν υπάρχουν,

Διαβάστε περισσότερα

710 -Μάθηση - Απόδοση. Κινητικής Συμπεριφοράς: Προετοιμασία

710 -Μάθηση - Απόδοση. Κινητικής Συμπεριφοράς: Προετοιμασία 710 -Μάθηση - Απόδοση Διάλεξη 5η Ποιοτική αξιολόγηση της Κινητικής Συμπεριφοράς: Προετοιμασία Περιεχόμενο ενοτήτων Ποιοτική αξιολόγηση Ορισμός και στάδια που περιλαμβάνονται Περιεχόμενο: στοιχεία που τη

Διαβάστε περισσότερα