Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. ΔΙΑΛΕΞΗ1 η : Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Ορισμοί και βασικά χαρακτηριστικά

Transcript

1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΑΛΕΞΗ1 η : Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Ορισμοί και βασικά χαρακτηριστικά Δρ. Β. Ζεϊμπέκης (vzeimp@fme.aegean.gr) Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας & Διοίκησης Πολυτεχνική Σχολή, Πανεπιστήμιο Αιγαίου Copyright 2018

2 Ατζέντα Ρόλοι, αρμοδιότητες, δεξιότητες στελεχών ΔΑΔ Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν την ΔΑΔ Ανταπόκριση στις ανταγωνιστικές προκλήσεις μέσω πρακτικών ΔΑΔ

3 Ατζέντα Ρόλοι, αρμοδιότητες, δεξιότητες στελεχών ΔΑΔ Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν την ΔΑΔ Ανταπόκριση στις ανταγωνιστικές προκλήσεις μέσω πρακτικών ΔΑΔ

4 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού(ΔΑΔ) αναφέρεται στις πολιτικές, στις πρακτικές και στα συστήματα που επηρεάζουν τη συμπεριφορά, τις στάσεις και την απόδοση των υπαλλήλων. Πολλές εταιρίες θεωρούν ότι η ΔΑΔ αφορά«πρακτικές ατόμων». Η στρατηγική που αποτελεί τη βάση αυτών των πρακτικών πρέπει να λαμβάνεται υπόψη προκειμένου να μεγιστοποιείται η επιρροή τους στην απόδοση των εταιρειών. Η αποτελεσματική ΔΑΔ βελτιώνει την απόδοση της εταιρίας συμβάλλοντας στην ικανοποίηση υπαλλήλων και πελατών, στην καινοτομία, στην παραγωγικότητα και στην ανάπτυξη της καλής εταιρικής φήμης στην τοπική κοινωνία

5 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) Οι πρακτικές ΔΑΔ περιλαμβάνουν: Την ανάλυση και το σχεδιασμό της εργασίας Τον προσδιορισμό των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους(προγραμματισμός ΑΠ) Την προσέλκυση δυνητικών υπάλληλων(πρόσληψη) Την επιλογή υπαλλήλων(επιλογή) Την κατάρτιση των υπαλλήλων για την εκτέλεση των καθηκόντων τους και την προετοιμασία τους για το μέλλον(κατάρτιση και εξέλιξη) Τις αντιπαροχές των υπαλλήλων(αμοιβή) Την αξιολόγηση της απόδοσής τους(διαχείριση της απόδοσης) Τη δημιουργία θετικού εργασιακού περιβάλλοντος(εσωτερική επικοινωνία)

6 Ρόλοι και αρμοδιότητες των τμημάτων ΑΠ ΟιεταιρίεςπρόσφαταάρχισανναβλέπουντηΔΑΔωςμέσοπουσυμβάλλει στην κερδοφορία, στην ποιότητα και στους λοιπούς επιχειρησιακούς στόχους μέσω της βελτίωσης και υποστήριξης της επιχειρηματικής λειτουργίας. Αρμοδιότητες των τμημάτων ΑΠ Απασχόληση και πρόσληψη Κατάρτιση και εξέλιξη Αμοιβή Πρόσθετες παροχές Υπηρεσίες προς υπαλλήλους Σχέσεις υπαλλήλωνκαι τοπικής κοινωνίας Μητρώα προσωπικού Υγεία και ασφάλεια Στρατηγικός σχεδιασμός Συνεντεύξεις, προσλήψεις, δοκιμασίες, προσωρινή απασχόληση, συντονισμός Προσανατολισμός,κατάρτιση για την απόκτηση διαχειριστικών δεξιοτήτων, ενίσχυση της παραγωγικότητας Διαχείριση μισθώνκαι αποδοχών, περιγραφές της απασχόλησης, αμοιβές στελεχών, αμοιβές βάσει κινήτρων, αξιολόγηση της εργασίας Ασφάλιση, διαχείριση αδειών, προγράμματα συνταξιοδότησης, συμμετοχή στα κέρδη, προγράμματα αγοράς μετοχών Προγράμματα αρωγήςπρος τους υπαλλήλους, υπηρεσίες επανεγκατάστασης, υπηρεσίες επανατοποθέτησης Έρευνες όσον αφοράτις στάσεις των υπαλλήλων, εργασιακές σχέσεις, ειδικές εκδόσεις, συμμόρφωση προς το εργατικό δίκαιο, πειθαρχία Πληροφοριακά συστήματα, μητρώα Επιθεώρηση ασφάλειας, έλεγχος χορήγησης φαρμάκων, υγεία, ευεξία Διεθνείς ανθρώπινοι πόροι, προβλέψεις, σχεδιασμός, συγχωνεύσεις, και εξαγορές

7 Ρόλοι και αρμοδιότητες των τμημάτων ΑΠ ΤοτμήμαΑΠείναιυπεύθυνογια: Την τοποθέτηση προσωπικού σε κατάλληλες θέσεις Τη συμμόρφωση προς την εργατική νομοθεσία Την τήρηση αρχείων(π.χ. καρτέλα εργαζόμενου) Τις δοκιμασίες πρόσληψης Τα επιδόματα των εργαζομένων Ορισμένες πτυχές της διαχείρισης πρόσθετων παροχών ΤοτμήμαΑΠμπορείνασυνεργάζεταιμεάλλατμήματατηςεταιρίαςγιατις συνεντεύξεις υποψηφίων, τη διαχείριση της απόδοσης, την πειθαρχία και τις προσπάθειες για βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας Οι μεγάλες εταιρίες είναι πιθανότερο να απασχολούν ειδικούς για τους ΑΠ από ότι οι μικρότερες

8 Ρόλοι και αρμοδιότητες των τμημάτων ΑΠ Το τμήμα ΑΠ μπορεί να αναλάβει διάφορους ρόλους και αρμοδιότητες ανάλογα με το μέγεθος της εταιρίας, τα χαρακτηριστικά του εργατικού δυναμικού, τον κλάδο και το σύστημα αξιών της διαχείρισης της εταιρίας. Σε ορισμένες εταιρίες, το τμήμα ΑΠ αναλαμβάνει πλήρως την ευθύνη για δραστηριότητες σχετικές με τους ανθρώπινους πόρους, ενώ σε άλλες μοιράζεται τους ρόλους και τις αρμοδιότητες με μάνατζερ άλλων τμημάτων όπως τα τμήματα οικονομικών, λειτουργίας, ή τεχνολογίας της πληροφορίας.

9 Ρόλοι και αρμοδιότητες των τμημάτων ΑΠ Οι ρόλοι και οι αρμοδιότητες του τμήματος ΑΠ παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα. Ο κάθετος άξονας δείχνει το επίκεντρο του μελλοντικού ή στρατηγικού προσανατολισμού έναντι του καθημερινού επιχειρησιακού προσανατολισμού. Οι δραστηριότητες παρουσιάζονται ως άτομα έναντι διαδικασιών κατά μήκους του οριζόντιου άξονα.

10 Ρόλοι και αρμοδιότητες των τμημάτων ΑΠ Με βάση το προηγούμενο σχήμα, το τμήμα ΑΠ μπορεί να διαδραματίσει διάφορους ρόλους στη: Διαχείριση των στρατηγικών ανθρώπινων πόρων(στρατηγικός εταίρος) Διαχείριση της εταιρικής υποδομής(εμπειρογνώμονας για θέματα διαχείρισης) Διαχείριση του μετασχηματισμού και της αλλαγής(παράγοντας αλλαγής) Διαχείριση της συνεισφοράς των υπαλλήλων(συνήγορος του υπαλλήλου) Στρατηγικός εταίρος: Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους που μπορεί να διαδραματίσει σήμερα η ΔΑΔ είναι αυτός του στρατηγικού εταίρου. Η ευθυγράμμιση των στρατηγικών ΔΑΔ με τις επιχειρηματικές στρατηγικές είναι σημαντική διότι συνδράμει την εταιρία στην εφαρμογή της επιχειρηματικής στρατηγικής της.

11 Ρόλοι και αρμοδιότητες των τμημάτων ΑΠ Διοικητικός εμπειρογνώμονας: Ο ρόλος του διοικητικού εμπειρογνώμονα απαιτεί το σχεδιασμό και την εφαρμογή αποτελεσματικών και αποδοτικών συστημάτων, διαδικασιών και πρακτικών ΔΑΔ. Μεταξύ αυτών είναι και τα συστήματα επιλογής, κατάρτισης, εξέλιξης, αξιολόγησης και αμοιβής των υπαλλήλων. Συνήγορος του υπαλλήλου: Ο ρόλος του συνηγόρου του υπαλλήλου αφορά στη διαχείριση της δέσμευσης και της συνεισφοράς των υπαλλήλων. Ο ρόλος αυτός, έχει μεγάλη σημασία για τις εταιρίες που επιδιώκουν να αποκτήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω των ανθρώπινων πόρων. Παράγοντας αλλαγής: Ο παράγοντας αλλαγής, απαιτεί από τη ΔΑΔ να συνδράμει στο μετασχηματισμό των επιχειρήσεων ώστε να πληρούν τις νέες ανταγωνιστικές συνθήκες.

12 Δεξιότητες που πρέπει να διαθέτουν τα στελέχη της ΔΑΔ Οι ικανότητες που πρέπει να διαθέτουν τα στελέχη της ΔΑΔ, οργανώνονται σύμφωνα με τέσσερις ρόλους, όπως παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα: Στρατηγικός εταίρος Διοικητικός εμπειρογνώμονας Συνήγορος του υπαλλήλου Παράγοντας αλλαγής

13 Δεξιότητες που πρέπει να διαθέτουν τα στελέχη της ΔΑΔ Επιμέρους ικανότητες που πρέπει να διαθέτουν τα στελέχη της ΔΑΔ είναι οι παρακάτω: Δυνατότητα εκτίμησης των τρεχόντων και μελλοντικών επιχειρηματικών στόχων και του τρόπου συμβολής της ΔΑΔ Δυνατότητα ανάλυσης προβλημάτων σχετικών με την κίνηση προσωπικού Παραμονή του προσωπικού στην επιχείρηση Παραγωγικότητα και την εξυπηρέτηση πελατών προκειμένου να αποδεικνύονται δυνητικές λύσεις ΔΑΔ(στρατηγικός εταίρος) Αντιμετώπιση της αντίστασης στις νέες πολιτικές και διαδικασίες, τεχνολογίες και σχεδιασμούς της εργασίας που αφορούν τη ΔΑΔ(παράγοντας αλλαγής) Καθοδήγηση και παροχή συμβουλών σε υπαλλήλους και την παρουσίαση των απόψεών τους στους υπεύθυνους διαχείρισης(συνήγορος του υπαλλήλου) Σχεδιασμός και εφαρμογή αποτελεσματικών συστημάτων ΔΑΔ Κατανόηση του τρόπου με τον οποίον η τεχνολογία μπορεί να καταστήσει τα συστήματα ΔΑΔ πιο αποτελεσματικά και λιγότερο δαπανηρά(διοικητικός εμπειρογνώμονας)

14 Πως αλλάζει το τμήμα ΔΑΔ Ο χρόνος που αφιερώνει το τμήμα ΔΑΔ σε διοικητικά καθήκοντα μειώνεται και ενισχύονται οι ρόλοι του ως στρατηγικού επιχειρηματικού εταίρου, παράγοντα αλλαγής και συνηγόρου του υπαλλήλου. Ο ρόλος της ΔΑΔ στη διαχείριση φθίνει καθώς η τεχνολογία χρησιμοποιείται για πολλούς διοικητικούς σκοπούς, όπως η διαχείριση των μητρώων των υπαλλήλων και η δυνατότητα για τους υπαλλήλους να αποκτούν σχετικές πληροφορίες και να συμμετέχουν σε προγράμματα κατάρτισης, πρόσθετων παροχών και λοιπά προγράμματα. Η ανάθεση του διοικητικού ρόλου σε τρίτους, αναφέρεται στην πρακτική της παροχής υπηρεσιών από άλλη εταιρία(πωλητής, παροχέας τρίτου, ή σύμβουλος). Η ανάθεση σε τρίτους χρησιμοποιείται για τη διαχείριση της μισθοδοσίας και για την κατάρτιση, επιλογή και πρόσληψη υπαλλήλων.

15 Πως αλλάζει το τμήμα ΔΑΔ Εκ παραδόσεως, η διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων ήταν κατ αρχήν«εξ αντιδράσεως». Δηλαδή, συναφή με τους ανθρώπινους πόρους ζητήματα προκαλούσαν κάποια ανησυχία, μόνο αν επηρέαζαν άμεσα την επιχείρηση. Άλλοι ρόλοι, όπως η ανάπτυξη πρακτικής και η στρατηγική επιχειρηματική συνεργασία, ενισχύθηκαν. Οι μανατζερ ΑΠ συμμετέχουν όλο και περισσότερο σε επιτροπές υψηλού επιπέδου που διαμορφώνουν το στρατηγικό προσανατολισμό της εταιρείας.

16 Ο επαγγελματικός κλάδος της ΔΑΔ Η μεγάλη πλειοψηφία των στελεχών της ΔΑΔ είναι απόφοιτοι πανεπιστημίου και πολλοί από αυτούς διαθέτουν μεταπτυχιακό δίπλωμα. Το πεδίο των σπουδών τους είναι τυπικά η επιχειρηματική δραστηριότητα (ανθρώπινοι πόροι ή εργασιακές σχέσεις), αν και ορισμένοι διαθέτουν πτυχία κοινωνικών επιστημών(οικονομικών ή ψυχολογίας), ανθρωπιστικών σπουδών και νομικής. Ο βασικός επαγγελματικός οργανισμός για τη ΔΑΔ είναι η Εταιρία Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων (SHRM). Η SHRM είναι η μεγαλύτερη ένωση διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στον κόσμο με πάνω από μέλη, επαγγελματίες και φοιτητές από ολόκληρη την υφήλιο.

17 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Οι τέσσερις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι εταιρίες και επιτείνουν τη σημασία των πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινων πόρων είναι οι παρακάτω: Η πρόκληση της νέας οικονομίας Η παγκόσμια πρόκληση Η πρόκληση της ικανοποίησης των αναγκών των συμμετόχων Η πρόκληση ενός συστήματος εργασίας υψηλής απόδοσης Ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων

18 Ατζέντα Ρόλοι, αρμοδιότητες, δεξιότητες στελεχών ΔΑΔ Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν την ΔΑΔ Ανταπόκριση στις ανταγωνιστικές προκλήσεις μέσω πρακτικών ΔΑΔ

19 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Αρκετές αλλαγές στην οικονομία έχουν σημαντικές επιπτώσεις στη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Η εν λόγω ανάπτυξη σημαίνει ότι οι απαιτήσεις δεξιοτήτων για κάποιες θέσεις απασχόλησης έχουν αλλάξει και η γνώση αποκτά μεγαλύτερη αξία. Η δημιουργία νέων θέσεων εργασίας, το γεγονός ότι οι μεγαλύτερης ηλικίας υπάλληλοι αποσύρονται από την ενεργό απασχόληση, η βραδεία δημογραφική ανάπτυξη και η έλλειψη υπαλλήλων που διαθέτουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για τις περιζήτητες θέσεις απασχόλησης σημαίνει ότι η ζήτηση υπαλλήλων θα υπερβεί την προσφορά.

20 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Διάρθρωση της οικονομίας: Ο ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας επηρεάζεται από την ανάπτυξη και την παρακμή κλάδων παραγωγής, θέσεων απασχόλησης και επαγγελμάτων. Ο ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας επηρεάζεται επίσης από τον αριθμό και τις δεξιότητες των ατόμων που είναι διαθέσιμα για εργασία πλήρους απασχόλησης. Το παρακάτω σχήμα παρουσιάζονται οι κλάδοι δραστηριοποίησης, όπου αναμένεται να υπάρξει αύξηση της απασχόλησης στην Ελλάδα για τη δεκαετία, Βλέπουμε πως το μεγαλύτερο μέρος της προσφοράς εργασίας των νέων θέσεων απασχόλησης θα παρατηρηθεί για επαγγέλματα στον κλάδο παροχής εξειδικευμένων υπηρεσιών, της εστίασης, των κατασκευών, του εμπορίου, των διοικητικών υπηρεσιών, των οικονομικών υπηρεσιών, των υπηρεσιών υγείας, της πληροφορικής, κ.α..

21 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Μελλοντική ανάπτυξη επαγγελμάτων ανά κλάδο δραστηριοποίησης σε χρονικό ορίζοντα δεκαετίας( ), στην Ελλάδα Πηγή: Ευρωπαϊκό Κέντρο για την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Κατάρτισης - CEDEFOP, 2017

22 Πνευματικό κεφάλαιο (1/2) Μεγαλύτερη αξία στη γνώση: Κατά μια εκτίμηση, μέχρι και το 75% της αξίας μιας εταιρίας προέρχεται από το άυλο πνευματικό κεφάλαιο, που αναφέρεται στη δημιουργικότητα, στην παραγωγικότητα και τις υπηρεσίες που παρέχουν οι υπάλληλοι. Η αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού είναι βασικό στοιχείο για την αύξηση της αξίας του πνευματικού κεφαλαίου. Το στοιχείο αυτό περιλαμβάνει την κατανόηση: Του αντικειμένου της εταιρίας Της δραστηριότητάς της Τωνπροσδοκιώντηςωςπροςτηναπόδοση Των λόγων για τους οποίους επιβραβεύεται Των τρόπων εξέλιξης των ταλέντων των υπαλλήλων

23 Πνευματικό κεφάλαιο (2/2) Σήμερα, όλο και περισσότερες εταιρίες ενδιαφέρονται για την ανάπτυξη του πνευματικού κεφαλαίου προκειμένου να αποκτήσουν ένα πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών τους. Εργάτες γνώσης: Υπάλληλοι που κατέχουν τα μέσα για την παραγωγή ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας. Οι υπάλληλοι αυτοί, δεν πρέπει απλώς να λαμβάνουν εντολές για την εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων αλλά θα πρέπει να ανταλλάσουν τις γνώσεις τους και να συνεργάζονται για την εξεύρεση λύσεων. Οι εργάτες γνώσης έχουν πολλές ευκαιρίες απασχόλησης, καθώς μπορεί να επιλέξουν να εγκαταλείψουν την εταιρία και να προσφέρουν τη γνώση τους σε κάποιον ανταγωνιστή. Οι εταιρίες προσπαθούν να προσελκύουν, να εξελίσσουν και να κρατούν εργάτες γνώσης.

24 Μεταβίβαση αρμοδιοτήτων Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Μεταβίβαση αρμοδιοτήτων είναι η ανάθεση ευθυνών και εξουσιών στους υπαλλήλους προκειμένου να λαμβάνουν αποφάσεις για όλες τις πτυχές της ανάπτυξης προϊόντων ή της εξυπηρέτησης των πελατών. Η πλήρης αξιοποίηση της γνώσης των υπαλλήλων απαιτεί μια μορφή διαχείρισης εστιασμένη στην εξέλιξη των υπαλλήλων και στη μεταβίβαση αρμοδιοτήτων σε αυτούς. Για να πετύχει η μεταβίβαση αρμοδιοτήτων, οι μάνατζερ πρέπει να είναι σε θέση να συνδέουν τους υπαλλήλους με πηγές εντός και εκτός της εταιρίας (άτομα, ιστοσελίδες, κ.ο.κ.), να συνδράμουν τους υπαλλήλους στην αλληλεπίδραση με το προσωπικό ολόκληρης της εταιρίας και να εξασφαλίζουν ότι οι υπάλληλοι ενημερώνονται για σημαντικά θέματα και συνεργάζονται μεταξύ τους.

25 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Ανάγκες δεξιοτήτων Καθώς η εργασιακή δομή της οικονομίας έχει μεταστραφεί προς την έμφαση στην εργασία γνώσης και υπηρεσιών, έχουν αλλάξει και οι ανάγκες δεξιοτήτων. Η ζήτηση συγκεκριμένων δεξιοτήτων αντικαθιστάται από την ανάγκη για γνωστικές δεξιότητες ικανότητα μαθηματικής σκέψης και έκφρασης λόγου και διαπροσωπικές δεξιότητες που σχετίζονται με την ικανότητα εργασίας σε ομάδες ή σε βάση αλληλεπίδρασης με πελάτες σε μία οικονομία παροχής υπηρεσιών(όπως ασθενείς, φοιτητές, πωλητές και προμηθευτές). Οι γνωστικές και διαπροσωπικές δεξιότητες είναι σημαντικές επειδή στην προσανατολισμένη προς τις υπηρεσίες οικονομία οι υπάλληλοι αναλαμβάνουν την ευθύνη για το τελικό προϊόν ή υπηρεσία.

26 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Ανάγκες δεξιοτήτων Οι περισσότερες εταιρίες σχετίζουν τις δεξιότητες αυτές με το μορφωτικό επίπεδο, χρησιμοποιώντας το πανεπιστημιακό δίπλωμα ως κριτήριο για την αξιολόγηση υποψήφιων υπαλλήλων. Ορισμένες εταιρίες που δεν μπορούν να βρουν κατάλληλους υπαλλήλους βασίζονται στην κατάρτιση για να καλύψουν τις ελλιπείς δεξιότητες μετά την πρόσληψη.

27 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Απαιτητική εργασία αλλά με μεγαλύτερη ευελιξία Η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας σε ολόκληρη την υφήλιο και η ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου αχρήστευσαν την έννοια της εβδομάδας των 40 ωρών εργασίας. Οι εταιρίες χρειάζονται προσωπικό 24 ώρες το εικοσιτετράωρο, επτά ημέρες την εβδομάδα(πχ, τηλεφωνική εξυπηρέτηση 24/7). Τα στελέχη πρέπει να εργάζονται πολλές ώρες και οι εργασιακές απαιτήσεις επηρεάζουν συχνά την προσωπική τους ζωή. Η πιο απαιτητική εργασία συνεπάγεται μεγαλύτερο στρες για τον υπάλληλο, λιγότερο ικανοποιημένους υπαλλήλους, μικρότερη παραγωγικότητα και μεγαλύτερη κίνηση προσωπικού στοιχεία πολυδάπανα για τις εταιρίες.

28 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Απαιτητική εργασία αλλά με μεγαλύτερη ευελιξία Οι εργαζόμενοι θεωρούν το ελαστικό ωράριο ένα πολύτιμο μέσο που αμβλύνει τις πιέσεις και τις συγκρούσεις στην προσπάθεια εξισορρόπησης εργασιακών και εξωεργασιακών δραστηριοτήτων. Οι εργοδότες χρησιμοποιούν τα ελαστικά ωράρια για να προσλαμβάνουν και να κρατούν υπαλλήλους και για να αυξάνουν την ικανοποίηση και την παραγωγικότητα.

29 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Απαιτητική εργασία αλλά με μεγαλύτερη ευελιξία Παράδειγμα 1 Στις εγκαταστάσεις της στο DePere (Wisconsin), οι υπάλληλοι έχουν εναλλασσόμενο ωράριο εργασίας μεταξύ ημερήσιας και νυχτερινής βάρδιας. Τυπικά, αυτές οι εναλλασσόμενες βάρδιες υποχρεώνουν τους υπαλλήλους να προσαρμόζονται συνεχώς σε διάφορες ώρες ύπνου και αποσυντονίζουν τις κοινωνικές δραστηριότητές τους. Στις εγκαταστάσεις του DePere, οι βάρδιες επεκτάθηκαν από 8 σε 12 ώρες. Η τυπική εναλλαγή ακολουθεί ένα σύστημα τετραήμερης εργασίας τριήμερης ανάπαυσης, τριήμερης εργασίας και τετραήμερης ανάπαυσης. Αυτόσημαίνειότιοιυπάλληλοιεργάζονταιμόνο190ημέρεςτοχρόνοκαι μπορούν να εξισορροπούν της απαιτήσεις του επαγγελματικού και του οικογενειακού βίου.

30 Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν τη διαχείριση ΑΠ Απαιτητική εργασία αλλά με μεγαλύτερη ευελιξία Παράδειγμα 2 Η Hewlett-Packard, για να αντιμετωπίσει την απώλεια ταλαντούχων υπαλλήλων στο τμήμα εξυπηρέτησης Η/Υ που έπρεπε να απαντούν σε τηλεφωνικές κλήσεις αργά τη νύχτα και τα σαββατοκύριακα, εφάρμοσε την παρακάτω στρατηγική. Σχεδίασεεκνέουταωράριαεργασίαςώστεοιυπάλληλοιναμπορούννα εργάζονται σε εθελούσια βάση στη διάρκεια της εβδομάδας ή τα σαββατοκύριακα. Κατόπιν αυτού, οι δείκτες κίνησης προσωπικού μειώθηκαν και ο χρόνος ανταπόκρισης στους πελάτες βελτιώθηκε.

31 Case study Starbucks Coffee Ανταγωνιστικότητα στις παγκόσμιες αγορές μέσω πρακτικών ΔΑΔ ΑνκαιπολλέςμεγάλεςεταιρίεςόπωςοιExxon,FordκαιProcter&Gambleείναι ήδη πολυεθνικές εταιρίες που καλύπτουν ολόκληρη την υφήλιο, πολλές μικρομεσαίες εταιρίες αποκτούν ολοένα μεγαλύτερη διεθνή διάσταση. Ας δούμε πως χειρίστηκε η Starbucks Coffee την επέκτασή της στο Πεκίνο (Κίνα). Ο ανταγωνισμός για εντόπιους μάνατζερ υπερβαίνει τη διαθέσιμη προσφορά. Κατόπιν αυτού, οι εταιρίες πρέπει να λάβουν μέτρα προκειμένου να προσελκύσουν μάνατζερ οι οποίοι θα παραμείνουν στη θέση τους. Η Starbucks διερεύνησε τα κίνητρα και τις ανάγκες του δυνητικού εντόπιου δυναμικού στον τομέα της διαχείρισης. Η εταιρία διαπίστωσε ότι οι μάνατζερ μετακινούνται από μια τοπική δυτική εταιρία σε άλλη για πολλούς λόγους. Στις παραδοσιακές κινεζικές εταιρίες, οι κανόνες και οι κανονισμοί επέτρεπαν ελάχιστη δημιουργικότητα και αυτονομία. Επίσης σε πολλές αμερικανοκινεζικές εταιρίες, οι εντόπιοι μάνατζερ δεν ενέπνεαν εμπιστοσύνη.

32 Case study Starbucks Coffee Ανταγωνιστικότητα στις παγκόσμιες αγορές μέσω πρακτικών ΔΑΔ Η Starbucks, για να αποφύγει την κίνηση εντόπιων μάνατζερ κατά τη διαδικασία προσλήψεων, έδωσε έμφαση στην πιο«ανάλαφρη» κουλτούρα και στις δυνατότητες εξέλιξης. Επίσης, η Starbucks αφιερώνει σημαντικό χρόνο για την κατάρτιση. Οι νέοι μάνατζερ στέλνονται στην Τακόμα(Ουάσιγκτον) για να αποκτήσουν την εταιρική κουλτούρα και να μυηθούν στα μυστικά της παρασκευής γευστικού καφέ.

33 Balance Scorecard Μέτρηση απόδοσης για τους συμμετόχους Ανταγωνιστικότητα στις παγκόσμιες αγορές μέσω πρακτικών ΔΑΔ Η ισορροπημένη βαθμολογική κάρτα (balance scorecard) παρέχει στους μάνατζερ μια ένδειξη της απόδοσης της εταιρίας με βάση το βαθμό ικανοποίησης των αναγκών των συμμετόχων. Απεικονίζει την εταιρία υπό το πρίσμα των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών, υπαλλήλων και μετόχων. Η balance scorecard είναι σημαντική επειδή συγκεντρώνει τα περισσότερα από τα χαρακτηριστικά στα οποία μια εταιρία πρέπει να εστιάσει την προσοχή της για να είναι ανταγωνιστική. Μεταξύ αυτών είναι η πελατοκεντρική προσέγγιση, η βελτίωση της ποιότητας, η έμφαση στην ομαδική εργασία, η μείωση του χρόνου ανάπτυξης νέου προϊόντος και υπηρεσίας, καθώς και η μακροπρόθεσμη διαχείριση.

34 Η χρησιμοποίηση της balance scorecard στη διαχείριση ΑΠ Η balance scorecard παρέχει στους υπαλλήλους ένα πλαίσιο που τους βοηθάει να αντιληφθούν: τους στόχους και τις στρατηγικές της εταιρίας τον τρόπο εκτίμησης αυτών των στόχων και στρατηγικών καθώς και το βαθμό στον οποίο επηρεάζουν τους κρίσιμους δείκτες Η balance scorecard χρησιμοποιείται για: τη σύνδεση των δραστηριοτήτων διαχείρισης ανθρώπινων πόρων με την επιχειρηματική στρατηγική της εταιρίας την αξιολόγηση του βαθμού στον οποίον το τμήμα ΔΑΔ συνδράμει την εταιρία στην εκπλήρωση των στρατηγικών στόχων της

35 Η χρησιμοποίηση της balance scorecard στη διαχείριση ΑΠ Η ισσοροπημένη βαθμολογική κάρτα(balance scorecard)

36 Ατζέντα Ρόλοι, αρμοδιότητες, δεξιότητες στελεχών ΔΑΔ Ανταγωνιστικές προκλήσεις που επηρεάζουν την ΔΑΔ Ανταπόκριση στις ανταγωνιστικές προκλήσεις μέσω πρακτικών ΔΑΔ

37 Ανταπόκριση στις ανταγωνιστικές προκλήσεις μέσω πρακτικών ΔΑΔ Η αμοιβή, η στελέχωση, η κατάρτιση και εξέλιξη, η διαχείριση της απόδοσης και οι λοιπές πρακτικές ΔΑΔ είναι επενδύσεις που επηράζουν άμεσα τα κίνητρα των υπαλλήλων και την ικανότητα διάθεσης προϊόντων και υπηρεσιών που εκτιμώνται από τους πελάτες. Παραδείγματα πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινων πόρων που βοηθούν τις εταιρίες να αντιμετωπίσουν τις τέσσερις αυτές προκλήσεις.

38 Διαχείριση του περιβάλλοντος των ΑΠ Οι πρακτικές ΔΑΔ που βοηθούν τις εταιρίες να αντιμετωπίσουν τις τέσσερις ανταγωνιστικές προκλήσεις ομαδοποιούνται στις τέσσερις διαστάσεις που παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα. Σημαντικές διαστάσεις των πρακτικών ΔΑΔ που συμβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα της εταιρίας Διαστάσεις των πρακτικών ΔΑΔ Διαχείριση του περιβάλλοντος των ανθρώπινων πόρων Απόκτηση και προετοιμασία ανθρώπινων πόρων Εκτίμηση και ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων Αντιπαροχές προσωπικού Ανταγωνιστικότητα

39 Απόκτηση και προετοιμασία ΑΠ Οι ανάγκες του πελάτη για νέα προϊόντα ή υπηρεσίες επηρεάζουν τον αριθμό και τον τύπο των υπαλλήλων που χρειάζονται οι επιχειρήσεις για να είναι επιτυχείς. Αποχωρήσεις, προαγωγές και συνταξιοδοτήσεις επηρεάζουν επίσης τις ανάγκες σε ανθρώπινους πόρους. Οι μάνατζερ πρέπει να προβλέπουν τον αριθμό και τον τύπο των υπαλλήλων που απαιτούνται για την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών σε προϊόντα και υπηρεσίες. Οι μάνατζερ πρέπει επίσης να εντοπίζουν τους υφιστάμενους ή δυνητικούς υπαλλήλους που μπορούν να παρέχουν επιτυχώς προϊόντα και υπηρεσίες.

40 Απόκτηση και προετοιμασία ΑΠ Ο συγκεκριμένος τομέας της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων ασχολείται με: Τον προσδιορισμό των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους - δηλαδή, σχεδιασμό ανθρώπινων πόρων, επιλογή και πρόσληψη υπαλλήλων. Την κατάρτιση των υπαλλήλων ώστε να διαθέτουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων τους.

41 Αξιολόγηση και εξέλιξη των ανθρώπινων πόρων Οι μάνατζερ πρέπει να εξασφαλίζουν ότι οι υπάλληλοι διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες ώστε να εκτελούν την τρέχουσα και μελλοντική εργασία τους. Οι εταιρίες πρέπει να δημιουργούν ένα εργασιακό περιβάλλον το οποίο να υποστηρίζει τις εργασιακές και εξωεργασιακές δραστηριότητες των υπαλλήλων. Ο συγκεκριμένος τομέας της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων ασχολείται με: Τη μέτρηση της απόδοσης των υπαλλήλων Την προετοιμασία των υπαλλήλων για μελλοντικούς εργασιακούς ρόλους και τον προσδιορισμό των εργασιακών ενδιαφερόντων, στόχων, αξιών και λοιπών θεμάτων σταδιοδρομίας των υπαλλήλων Τη δημιουργία σχέσης απασχόλησης και εργασιακού περιβάλλοντος επωφελών τόσο για τηνεταιρίαόσοκαιγιατονυπάλληλο

42 Αμοιβή προσωπικού Η αμοιβή και οι πρόσθετες παροχές είναι τα σημαντικότερα κίνητρα που μπορούν να προσφέρουν οι εταιρίες στους υπαλλήλους τους, ως αντάλλαγμα για τη συμβολή τους στην παραγωγικότητα, στην ποιότητα και την εξυπηρέτηση των πελατών. Επίσης η αμοιβή και οι πρόσθετες παροχές χρησιμοποιούνται ως αντιπαροχές για την προσφορά των υπαλλήλων στην εταιρία και ως μέσο προσέλκυσης νέων υπαλλήλων. Ο συγκεκριμένος τομέας της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνει: Δημιουργία συστημάτων αμοιβής Αντιπαροχές για τη συνεισφορά των υπαλλήλων Χορήγηση πρόσθετων παροχών στους υπαλλήλους

43 Βιβλιογραφία Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, P. Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων: Ένα ανταγωνσιτικό πλεονέκτημα Τόμος Α», 4 η Αμερικάνικη Έκδοση, Εκδόσεις Παπαζήση, ISBN