Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Transcript

1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΑΛΕΞΗ9 η : Διαχείριση της απόδοσης Δρ. Β. Ζεϊμπέκης (vzeimp@fme.aegean.gr) Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας & Διοίκησης Πολυτεχνική Σχολή, Πανεπιστήμιο Αιγαίου Copyright 2018

2 Ατζέντα Εισαγωγή Ένα οργανωτικό μοντέλο διαχείρισης της απόδοσης Κριτήρια μετρήσεων της απόδοσης Προσεγγίσεις των μετρήσεων της απόδοσης Επιλογή της πηγής πληροφόρησης σχετικά με την απόδοση Σφάλματα του βαθμολογητή κατά τη μέτρηση της απόδοσης Ανάδραση απόδοσης

4 Εισαγωγή Εταιρίες που επιδιώκουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω των υπαλλήλων τους πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζονται τη συμπεριφορά και τα αποτελέσματα όλων των υπαλλήλων. Εκ παραδόσεως, το επίσημο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης αντιμετωπίζεται ως ένα πρωτογενές μέσο διαχείρισης της απόδοσης. Η αξιολόγηση της απόδοσης θεωρείται ένα διοικητικό καθήκον που εκτελούσαν οι μάνατζερ και ήταν πρωταρχική ευθύνη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων. Οι μάνατζερ θεωρούν την αξιολόγηση της απόδοσης μια τυπική πράξη που γίνεται κάθε χρόνο: συμπληρώνουν άμεσα το έντυπο και το χρησιμοποιούν για τηn καταγραφή όλων των αρνητικών πληροφοριών που έχουν συλλέξει για κάποιον υπάλληλο στη διάρκεια του έτους.

5 Εισαγωγή Επειδή μπορεί να απεχθάνονται την αντιπαράθεση και να πιστεύουν ότι δεν διαθέτουν επαρκείς γνώσεις για μια αποτελεσματική αξιολόγηση, ορισμένοι μάνατζερ ξοδεύουν κατά το δυνατόν λιγότερο χρόνο για την ανάδραση. Συνεπώς δεν εκπλήσσει το γεγονός ότι οι περισσότεροι μάνατζερ και υπάλληλοι απεχθάνονται τις αξιολογήσεις της απόδοσης! Οι βασικοί λόγοι για αυτό είναι η έλλειψη συνεχούς ελέγχου, η έλλειψη σύμπραξης των υπαλλήλων και η μη αναγνώριση της καλής απόδοσης.

7 Ένα οργανωτικό μοντέλο διαχείρισης της απόδοσης Τα χαρακτηριστικά των ατόμων οι δεξιότητες, οι ικανότητες τους κ.λ.π. αποτελούν τα πρωτογενή υλικά της απόδοσης. Για παράδειγμα, σε θέση πωλητή, μια επιχείρηση επιθυμεί να έχει κάποιον που διαθέτει επαρκείς προσωπικές δεξιότητες και γνώσεις για τα προϊόντα. Αυτά τα πρωτογενή υλικά μετασχηματίζονται σε αντικειμενικά αποτελέσματα μέσω της συμπεριφοράς του υπαλλήλου. Οι υπάλληλοι μπορούν να επιδείξουν συμπεριφορές μόνο εάν διαθέτουν τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και λοιπά χαρακτηριστικά. Επομένως, οι υπάλληλοι που διαθέτουν επαρκείς γνώσεις για τα προϊόντα και προσωπικές δεξιότητες μπορούν να αναφέρονται στα πλεονεκτήματα μιας μάρκας και να είναι φιλικοί και εξυπηρετικοί.

8 Ένα οργανωτικό μοντέλο διαχείρισης της απόδοσης Τα αντικειμενικά αποτελέσματα είναι τα μετρήσιμα, απτά κριτήρια της απόδοσης της εργασίας και δείχνουν μια συνοχή της συμπεριφοράς του υπαλλήλου ή της ομάδας εργασίας. Μοντέλο διαχείρισης της απόδοσης σε επιχειρήσεις

9 Ένα οργανωτικό μοντέλο διαχείρισης της απόδοσης Στο παρόν μοντέλο επισημαίνεται ότι οι περιστασιακοί περιορισμοί υπάρχουν πάντοτε στο πλαίσιο του συστήματος διαχείρισης της απόδοσης. Μερικές φορές η εταιρική κουλτούρα αποθαρρύνει την αποτελεσματική λειτουργία του υπαλλήλου. Αυτό συμβαίνει συνήθως όταν οι υπάλληλοι δεν πιστεύουν ότι οι συμπεριφορές τους θα ανταμειφθούν με υψηλότερες αποδοχές, προαγωγές, κ.ο.κ. Τέλος τα άτομα μπορεί να επιδεικνύουν αποτελεσματικές συμπεριφορές, αλλά εντούτοις να μην επακολουθούν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Για παράδειγμα, ένας εξαιρετικός πωλητής μπορεί να μην αποφέρει μεγάλα κέρδη επειδή η οικονομία βρίσκεται σε άσχημη κατάσταση και οι άνθρωποι δεν προβαίνουν σε αγορές.

11 Κριτήρια μετρήσεων της απόδοσης Αν και υπάρχουν ποικίλες απόψεις σχετικά με τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση των συστημάτων διαχείρισης της απόδοσης, ξεχωρίζουν πέντε από αυτά: Στρατηγική αντιστοιχία Εγκυρότητα Αξιοπιστία Αποδεκτικότητα Ιδιαιτερότητα

12 Στρατηγική αντιστοιχία Στρατηγική αντιστοιχία είναι ο βαθμός στον οποίον ένα σύστημα διαχείρισης της απόδοσης«εκμαιεύει» μια εργασιακή απόδοση που συνάδει με τη στρατηγική, τους στόχους και την κουλτούρα της επιχείρησης. Εάν μια εταιρία δίνει έμφαση στην εξυπηρέτηση του πελάτη, τότε το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης που εφαρμόζει πρέπει να αξιολογεί το πόσο καλά εξυπηρετούν οι υπάλληλοι τους πελάτες της εταιρίας. Η στρατηγική αντιστοιχία δίνει έμφαση στην ανάγκη καθοδήγησης των υπαλλήλων από το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης με σκοπό την επιτυχή πορεία της επιχείρησης. Πολλές εταιρίες όπως η Hewlett-Packard, η Federal Express και η Coca- Cola, έχουν εισαγάγει στα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης που εφαρμόζουν εκτιμήσεις των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας (critical success factors CFS).

13 Στρατηγική αντιστοιχία Οι CFS είναι παράγοντες της επιχειρηματικής στρατηγικής μια εταιρίας που της παρέχουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για παράδειγμα, ας δούμε μια φαρμακευτική της οποίας η επιχειρηματική στρατηγική είναι η είσοδος της στην αμερικανική αγορά δερματολογικών παρασκευασμάτων. Η εταιρία πρέπει να βραχύνει τον κύκλο ανάπτυξης του φαρμάκου, να προσελκύσει και να κρατήσει ταλέντα στον τομέα της έρευνας και ανάπτυξης και να μεγιστοποιήσει την αποτελεσματικότητα των ερευνητικών ομάδων. Τα ανωτέρω αποτελούν βασικά στοιχεία της επιχειρηματικής δραστηριότητας, άμεσα συνδεδεμένα με τις μετρήσεις της απόδοσης.

14 Εγκυρότητα Εγκυρότητα είναι ο βαθμός στον οποίον μια μέτρηση της απόδοσης αξιολογεί όλες τις συναφείς και μόνο τις συναφείς πτυχές της απόδοσης. Αυτή συχνά αναφέρεται και ως«εγκυρότητα περιεχομένου». Όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα, ένας από τους κύκλους αντιπροσωπεύει την«πραγματική» εργασιακή απόδοση, όλες τις πτυχές της απόδοσης που σχετίζονται με την επιτυχία στην εργασία. «Αλλοιώσεις» και ελλείψεις μιας μέτρησης της εργασιακής απόδοσης

15 Εγκυρότητα Η εγκυρότητα αφορά τη μεγιστοποίηση της αλληλεπικάλυψης της πραγματικής εργασιακής απόδοσης και της μέτρησης της εργασιακής απόδοσης(πράσινο στο σχήμα). Ανμιαμέτρησητηςαπόδοσηςδενμετράειόλεςτιςπτυχέςτηςαπόδοσης είναι ελλιπής(βυσσινί στο σχήμα). Για παράδειγμα, ένα σύστημα σε μεγάλο πανεπιστήμιο που αξιολογεί το εκπαιδευτικό προσωπικό δίνει μεγαλύτερη έμφαση στην έρευνα παρά στη διδασκαλία, παραβλέποντας έτσι μια συναφή πτυχή της απόδοσης. Μια «παραποιημένη» μέτρηση αξιολογεί άσχετες πτυχές της απόδοσης ή πτυχές που δεν σχετίζονται με την εργασία(κίτρινο στο σχήμα).

16 Εγκυρότητα Παράδειγμα «παραποιημένης» μέτρησης είναι η χρησιμοποίηση πραγματικών αριθμών πωλήσεων για την αξιολόγηση πωλητών σε διαφορετικές περιοχές. Συχνά οι πωλήσεις εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την περιοχή(αριθμός δυνητικών πελατών, αριθμός ανταγωνιστών, οικονομικές συνθήκες) παρά από την πραγματική απόδοση του πωλητή.

17 Αξιοπιστία Η αξιοπιστία αναφέρεται στη συνοχή μιας μέτρησης της απόδοσης. Ένας σημαντικός τύπος αξιοπιστίας είναι η αξιοπιστία μεταξύ των βαθμολογητών: η συνοχή μεταξύ των ατόμων που αξιολογούν την απόδοση του υπαλλήλου. Μια μέτρηση της απόδοσης έχει αξιοπιστία μεταξύ των βαθμολογητών όταν δύο άτομα αξιολογούν το ίδιο(ή σχεδόν το ίδιο) την εργασιακή απόδοση ενός υπαλλήλου. Επιπλέον, η μέτρηση θα πρέπει να είναι διαχρονικά αξιόπιστη(αξιοπιστία επαναληπτικών μετρήσεων). Μετρήσεις που καταλήγουν σε βαθμολογίες με υψηλές αποκλίσεις ανάλογα με το χρόνο πραγματοποίησής τους δεν διαθέτουν αξιοπιστία επαναληπτικών μετρήσεων.

18 Αποδεκτικότητα Η αποδεκτικότητα αναφέρεται στο κατά πόσο τα άτομα που χρησιμοποιούν μια μέτρηση της απόδοσης την αποδέχονται. Αρκετές πολυσύνθετες μετρήσεις της απόδοσης είναι σε μεγάλο βαθμό έγκυρες και αξιόπιστες, αλλά είναι τόσο χρονοβόρες ώστε οι μάνατζερ αρνούνται να τις χρησιμοποιούν. Η αποδεκτικότητα επηρεάζεται από το βαθμό στον οποίον οι υπάλληλοι πιστεύουν ότι το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης είναι αμερόληπτο.

19 Συγκεκριμενοποίηση Η συγκεκριμενοποίηση αναφέρεται στο βαθμό στον οποίον μια μέτρηση της απόδοσης πληροφορεί τους υπαλλήλους σχετικά με το τι προσδοκάται από αυτούς και πώς αυτοί μπορούν να εκπληρώσουν αυτές τις προσδοκίες. Η συγκεκριμενοποίηση σχετίζεται τόσο με τους στρατηγικούς όσο και τους συναφείς με την εξέλιξη των υπαλλήλων στόχους της διαχείρισης της απόδοσης. Εάν η μέτρηση δεν καταφέρει να επισημάνει τα προβλήματα απόδοσης των υπαλλήλων, τότε είναι σχεδόν αδύνατο για αυτούς να διορθώσουν την απόδοσή τους.

21 Προσεγγίσεις των μετρήσεων της απόδοσης Η απόδοση μετράται και με ένα σχετικό τρόπο, πραγματοποιώντας συνολικές συγκρίσεις μεταξύ των αποδόσεων μεμονωμένων ατόμων. Μπορούμε να αναπτύξουμε ένα σύστημα μέτρησης της απόδοσης που ενσωματώνει αρκετά από τα προαναφερόμενα μέτρα, όπως αποδεικνύεται από την ποιοτική προσέγγιση των μετρήσεων της απόδοσης. Οι προσεγγίσεις μέτρησης και διαχείρισης της απόδοσης περιλαμβάνουν τις εξής παρακάτω: 1. Συγκριτική προσέγγιση 2. Αξιολόγηση της προσέγγισης με βάση τα προσόντα 3. Προσέγγιση με βάση τη συμπεριφορά 4. Προσέγγιση βάσει αποτελεσμάτων 5. Προσέγγιση βάσει της ποιότητας.

22 Η συγκριτική προσέγγιση Η συγκριτική προσέγγιση της μέτρησης της απόδοσης απαιτεί από το βαθμολογητή να συγκρίνει την απόδοση ενός ατόμου με την αντίστοιχη άλλων ατόμων. Η προσέγγιση αυτή χρησιμοποιεί συνήθως κάποια συνολική αξιολόγηση της απόδοσης ή της αξίας ενός ατόμου και επιδιώκει να αναπτύξει κάποια αξιολογική κατάταξη των ατόμων που ανήκουν σε μια ομάδα εργασίας. Η συγκριτική προσέγγιση εμπεριέχει τουλάχιστον τρεις τεχνικές: Αξιολογική κατάταξη Υποχρεωτική κατανομή Σύγκριση κατά ζεύγη

23 Η συγκριτική προσέγγιση Αξιολογική κατάταξη: Η απλή αξιολογική κατάταξη απαιτεί από τους μάνατζερ να κατατάσσουν τους υπαλλήλους των τμημάτων τους από τον περισσότερο αποδοτικό μέχρι τον λιγότερο αποδοτικό(ή από τον καλύτερο μέχρι τον χειρότερο). Υποχρεωτική κατανομή: Η μέθοδος της υποχρεωτικής κατανομής χρησιμοποιεί επίσης μια μορφή αξιολογικής κατάταξης, αλλά οι υπάλληλοι κατατάσσονται σε ομάδες. Η τεχνική αυτή απαιτεί από τον μάνατζερ να εισάγει ορισμένα ποσοστά υπαλλήλων σε προκαθορισμένες κατηγορίες. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η μέθοδος υποχρεωτικής κατανομής υποχρεώνει τους μάνατζερ να εντάξουν σε κατηγορίες τους υπαλλήλους με βάση κανόνες κατάταξης και όχι την απόδοσή τους.

24 Η συγκριτική προσέγγιση Για παράδειγμα, ακόμα και όταν όλοι οι υπάλληλοι ενός μάνατζερ αποδίδουν πάνω από το μέσο όρο, ο μάνατζερ είναι υποχρεωμένος να βαθμολογήσει κάποιους υπαλλήλους με«μη Αποδεκτό». Σύγκριση κατά ζεύγη: Η μέθοδος της σύγκρισης κατά ζεύγη απαιτεί από τους μάνατζερ να συγκρίνουν τον κάθε υπάλληλο με οποιονδήποτε άλλον υπάλληλο της ομάδας εργασίας, δίνοντας στον υπάλληλο ένα βαθμό κάθε φορά που θεωρείται ότι έχει υψηλότερη απόδοση. Όταν συγκριθούν όλα τα ζεύγη, ο μάνατζερ υπολογίζει το πόσες φορές κάθε υπάλληλος κρίθηκε ευνοϊκά (δηλαδή, πήρε επιπλέον βαθμούς) και αυτή είναι η βαθμολογία της απόδοσης του υπαλλήλου. Ημέθοδοςτηςσύγκρισηςκατάζεύγητείνειναείναιχρονοβόραγιατους μάνατζερ και θα γίνεται ακόμα περισσότερο καθώς οι εταιρίες αποκτούν όλο και πιο επίπεδη δομή με αυξημένο πεδίο εποπτείας. Για παράδειγμα ένας μάνατζερ με 10 υπαλλήλους πρέπει να κάνει 45 συγκρίσεις (10 επί 9/2).

25 Αξιολόγηση της προσέγγισης με βάση τα προσόντα Οι μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης με βάση τα προσόντα είναι οι συνηθέστερες μεταξύ των επιχειρήσεων. Είναι αρκετά εύκολο να αναπτυχθούν και μπορούν να γενικευτούν σε ένα ευρύ φάσμα θέσεων απασχόλησης, στρατηγικών και επιχειρήσεων. Επιπλέον, εάν δοθεί μεγάλη προσοχή στον εντοπισμό αυτών των προσόντων που σχετίζονται με την εργασιακή απόδοση και στον προσεκτικό καθορισμό τους στο μέσο βαθμολόγησης, μπορούν να είναι εξίσου αξιόπιστες και έγκυρες με τις πλέον επεξεργασμένες τεχνικές μέτρησης. Οι εν λόγω μέθοδοι χρησιμοποιούνται λόγω της ευκολίας που παρουσιάζει η ανάπτυξη τους και επειδή η ίδια μέθοδος(κατάλογος διακριτικών στοιχείων, συγκρίσεις) μπορεί να γενικευτεί σε όλες τις εταιρίες και στρατηγικές.

26 Προσέγγιση με βάση τη συμπεριφορά Η προσέγγιση της διαχείρισης της απόδοσης με βάση τη συμπεριφορά προσπαθεί να καθορίσει τις συμπεριφορές που πρέπει να δείχνει ένας υπάλληλος για να είναι αποτελεσματικός στην εργασία του. Υπάρχουν πέντε τεχνικές που βασίζονται σε αυτήν την προσέγγιση: συμβάντα κρίσιμης σημασίας βασισμένες στη συμπεριφορά βαθμολογικές κλίμακες οργανωτική αλλαγή της συμπεριφοράς κέντρα αξιολόγησης αξιολόγηση της προσέγγισης βάσει της συμπεριφοράς. Παρακάτω, γίνεται εκτενής αναφορά της πρώτης τεχνικής της προσέγγισης με βάση τη συμπεριφορά, τα συμβάντα κρίσιμης σημασίας.

27 Προσέγγιση με βάση τη συμπεριφορά Συμβάντα κρίσιμης σημασίας: Η προσέγγιση με βάση τα συμβάντα κρίσιμης σημασίας απαιτεί από τους μάνατζερ να τηρούν ένα αρχείο συγκεκριμένων παραδειγμάτων αποτελεσματικής απόδοσης του κάθε υπαλλήλου. Με βάση τα εν λόγω συμβάντα παρέχεται συγκεκριμένη ανάδραση στους υπαλλήλους σχετικά με το ποιες εργασίες εκτελούν ικανοποιητικά και ποιες ανεπαρκώς τα συμβάντα αυτά μπορούν να συνδυαστούν με τη στρατηγική της εταιρίας, επικεντρώνοντας το ενδιαφέρον σε αυτά που υποστηρίζουν καλύτερα τη συγκεκριμένη στρατηγική. Πολλοί μάνατζερ όμως δεν συμφωνούν με την καθημερινή ή εβδομαδιαία καταγραφή της συμπεριφοράς των υπαλλήλων τους. Επιπλέον, είναι συχνά δυσχερής η σύγκριση υπαλλήλων επειδή κάθε συμβάν αφορά ένα συγκεκριμένο άτομο.

28 Προσέγγιση βάσει αποτελεσμάτων Η προσέγγιση βάσει αποτελεσμάτων επικεντρώνεται στη διαχείριση των αντικειμενικών, μετρήσιμων αποτελεσμάτων μιας θέσης απασχόλησης ή ομάδας εργασίας. Αυτή η προσέγγιση προϋποθέτει ότι η υποκειμενικότητα μπορεί να εξαλειφθεί από τη διαδικασία μέτρησης και ότι τα αποτελέσματα είναι ο ακριβέστερος δείκτης της συμβολής κάποιου στην οργανωτική αποτελεσματικότητα. Θα εξετάσουμε δύο συστήματα, τη διαχείριση μέσω στόχων και το σύστημα μέτρησης και αξιολόγησης της παραγωγικότητας. Διαχείριση μέσω στόχων: Η διαχείριση μέσω στόχων(management by Objectives MBO) είναι ευρέως διαδεδομένη τόσο στις ιδιωτικές όσο και στις δημόσιες επιχειρήσεις.

29 Προσέγγιση βάσει αποτελεσμάτων Η αρχική ιδέα προήλθε από τη λογιστική εταιρία Booz, Allen και Hamilton και ονομάστηκε«επιστολή του μάνατζερ». Στο πλαίσιο αυτής της διαδικασίας, όλοι οι υφιστάμενοι μάνατζερ έστελναν μια επιστολή προς τους προϊσταμένους τους, στην οποία περιέγραφαν λεπτομερώς τους στόχους της απόδοσής τους για το ερχόμενο έτος, καθώς και το πώς σχεδίαζαν να τους επιτύχουν. Σε ένα σύστημα MBO, η διευθύνουσα ομάδα ορίζει κατ αρχήν τους στρατηγικούς στόχους της εταιρίας για το ερχόμενο έτος. Αυτοί οι στόχοι προωθούνται στο επόμενο διευθυντικό επίπεδο, όπου οι μάνατζερ ορίζουν τους στόχους που πρέπει να επιτύχουν, ώστε η εταιρία ναεπιτύχει,μετησειράτης,τουςστόχουςτης. Αυτοί οι στόχοι χρησιμοποιούνται ως κριτήρια βάσει των οποίων αξιολογείται η απόδοση του κάθε ατόμου.

30 Προσέγγιση βάσει αποτελεσμάτων Σύστημα μέτρησης και αξιολόγησης της παραγωγικότητας (Productivity Measurement and Evaluation System ProMES) Ο βασικός στόχος του ProMES είναι να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να επιτυγχάνουν υψηλότερα επίπεδα παραγωγικότητας. Είναι ένα μέσο μέτρησης και ανάδρασης πληροφοριών σχετικών με την παραγωγικότητα για το προσωπικό. Το ProMES αποτελείται από τέσσερα στάδια. Πρώτον,ταάτομασεμιαεταιρίαπροσδιορίζουνταπροϊόνταήτοσύνολο των δραστηριοτήτων ή στόχων που η εταιρία προσδοκά να επιτύχει. Δεύτερον, το προσωπικό ορίζει δείκτες προϊόντων. Οι δείκτες είναι μέτρα για το πόσο καλά παράγονται τα προϊόντα από την επιχείρηση.

31 Προσέγγιση βάσει αποτελεσμάτων Η ποιότητα των επιδιορθώσεων μπορεί να αποδεικνύεται από 1) το ποσοστό των επιστροφών(το ποσοστό των ειδών που επιστρέφονται και τα οποία ήταν προβληματικά αμέσως μετά την επιδιόρθωση) και 2) το ποσοστό των πραγματοποιούμενων επιθεωρήσεων ελέγχου ποιότητας. Τρίτον, το προσωπικό καθορίζει τις πιθανότητες μεταξύ του συνόλου των δεικτών και του επιπέδου της αξιολόγησης που σχετίζεται με αυτό το σύνολο. Τέταρτον, αναπτύσσεται ένα σύστημα ανάδρασης που παρέχει στους υπαλλήλους και τις ομάδες εργασίας πληροφορίες σχετικά με το επίπεδο απόδοσης βάσει αυτών των δεικτών. Η συνολική βαθμολογία της παραγωγικότητας υπολογίζεται από το άθροισμα των βαθμών αποτελεσματικότητας για κάθε δείκτη.

32 Προσέγγιση βάσει της ποιότητας Δυο βασικά χαρακτηριστικά της προσέγγισης βάσει της ποιότητας είναι ο προσανατολισμός προς τον πελάτη και η προληπτική προσέγγιση για τα σφάλματα. Η βελτίωση της ικανοποίησης του πελάτη είναι ο πρωταρχικός στόχος της προσέγγισης βάσει της ποιότητας. Οι πελάτες μπορεί να είναι εσωτερικοί ή εξωτερικοί της επιχείρησης. Ένα σύστημα διαχείρισης της απόδοσης που έχει σχεδιαστεί με σαφή προσανατολισμό προς την ποιότητα μπορεί: Να δώσει έμφαση στην αξιολόγηση των συναφών με τα άτομα και το σύστημα παραγόντων ενός συστήματος μέτρησης. Να δώσει έμφαση στο γεγονός ότι μάνατζερ και υπάλληλοι συνεργάζονται για να επιλύσουν προβλήματα απόδοσης. Να επιδιώξει τη συμμετοχή εσωτερικών και εξωτερικών πελατών στη θέσπιση κριτηρίων και στη μέτρηση της απόδοσης. Να χρησιμοποιήσει πολλαπλές πηγές προκειμένου να αξιολογήσει συναφείς με τα άτομα και το σύστημα παράγοντες.

33 Αξιολόγηση των προσεγγίσεων μέτρησης της απόδοσης Συγκεντρωτικός πίνακας

35 Επιλογή της πηγής πληροφόρησης σχετικά με την απόδοση Ανεξάρτητα από τη χρησιμοποιούμενη προσέγγιση διαχείρισης της απόδοσης, είναι απαραίτητο να οριστεί το άτομο που θα χρησιμοποιηθεί ως πηγή των μετρήσεων της απόδοσης. Θα εξετάσουμε πέντε πρωτογενείς πηγές: Μάνατζερ Ομοβάθμιοι Υφιστάμενοι Οίδιοςουπάλληλος Πελάτες

36 Μάνατζερ Οι μάνατζερ αποτελούν τη συχνότερα χρησιμοποιούμενη πηγή πληροφόρησης σχετικά με την απόδοση. Όλοι συμφωνούν ότι οι επόπτες έχουν ευρεία γνώση των απαιτήσεων της εργασίας και πολλές ευκαιρίες για να παρακολουθούν τους υπαλλήλους τους με άλλα λόγια, έχουν τη δυνατότητα να βαθμολογούν τους υπαλλήλους τους. Επιπλέον, επειδή σίγουρα ωφελούνται από την υψηλή απόδοση των υπαλλήλων τους και, αντίστοιχα, χάνουν από τη χαμηλή απόδοσή τους, έχουν κίνητρα για να βαθμολογούν σωστά. Ένας επόπτης μπορεί να είναι τόσο προκατειλημμένος έναντι κάποιου υπαλλήλου ώστε η χρησιμοποίησή του ως μοναδικής πηγής πληροφόρησης να συνεπάγεται ανακριβείς μετρήσεις για το συγκεκριμένο άτομο.

37 Ομοβάθμιοι Μια άλλη πηγή πληροφόρησης σχετικά με την απόδοση είναι οι συνάδελφοι του υπαλλήλου. Οι ομοβάθμιοι είναι μια εξαιρετική πηγή πληροφόρησης για θέσεις απασχόλησης, όπου ο επόπτης δεν μπορεί να παρακολουθεί συνεχώς τον υπάλληλο. Οι ομοβάθμιοι διαθέτουν ειδικές γνώσεις για τις απαιτήσεις της εργασίας και έχουν συχνότερα την ευκαιρία να παρακολουθούν τις καθημερινές δραστηριότητες του υπαλλήλου. Επιπλέον, οι ομοβάθμιοι εισάγουν μια διαφορετική προοπτική στη διαδικασία αξιολόγησης, που μπορεί να είναι πολύτιμη για την απόκτηση συνολικής εικόνας της απόδοσης του ατόμου.

38 Ομοβάθμιοι Στην πραγματικότητα, οι ομοβάθμιοι παρέχουν εξαιρετικά έγκυρες αξιολογήσεις της απόδοσης υπό εντελώς διαφορετικές συνθήκες. Ένα μειονέκτημα της βαθμολόγησης από ομοβάθμιους είναι το ενδεχόμενο η φιλική σχέση να λειτουργήσει μεροληπτικά στις βαθμολογήσεις.

39 Υφιστάμενοι Οι υφιστάμενοι αποτελούν μια εξαιρετικά πολύτιμη πηγή πληροφόρησης σχετικά με την απόδοση όταν αξιολογούνται οι μάνατζερ. Οι υφιστάμενοι είναι συχνά ο βέλτιστος τρόπος για να αξιολογηθεί το πόσο καλά αντιμετωπίζει ένας μάνατζερ τους υπαλλήλους.

40 Ο ίδιος ο υπάλληλος Αν και η αυτοβαθμολόγηση δεν χρησιμοποιείται συχνά ως αποκλειστική πηγή πληροφόρησης σχετικά με την απόδοση, μπορεί ωστόσο να είναι πολύτιμη. Προφανώς, τα άτομα έχουν πολλές ευκαιρίες να παρακολουθήσουν τη δική τους συμπεριφορά και συνήθως έχουν πρόσβαση στην πληροφόρηση σχετικά με τα αποτελέσματά τους κατά την άσκηση των καθηκόντων τους. Εντούτοις, ένα πρόβλημα με τις αυτοβαθμολογήσεις είναι η τάση προς «φουσκωμένες» αξιολογήσεις.

41 Πελάτες Πολλές εταιρίες στους κλάδους των υπηρεσιών κινούνται προς την κατεύθυνση της αξιολόγησης της απόδοσης των υπαλλήλων από τους πελάτες. Η Marriott Corporation έχει σε κάθε δωμάτιο μια κάρτα ικανοποίησης (satisfaction card) για τους πελάτες, ενώ αποστέλλει ερωτηματολόγια σε τυχαίο δείγμα πελατών μετά την παραμονή σε κάποιο ξενοδοχείο Marriott. Η χρησιμοποίηση της αξιολόγησης της απόδοσης του υπαλλήλου από τους πελάτες ενδείκνυται σε δύο περιπτώσεις. Κατ αρχήν, όταν η θέση του υπαλλήλου απαιτεί άμεση εξυπηρέτηση του πελάτη ή τη σύνδεση του πελάτη με άλλες υπηρεσίες της εταιρίας.

42 Πελάτες Δεύτερον, οι αξιολογήσεις από τους πελάτες ενδείκνυται όταν η εταιρία ενδιαφέρεται να συλλέξει πληροφορίες για να καθορίσει ποια προϊόντα και υπηρεσίες επιθυμεί ο πελάτης. Δηλαδή, οι αξιολογήσεις των πελατών εξυπηρετούν ένα στρατηγικό στόχο ενσωματώνοντας στρατηγικές μάρκετινγκ σε συναφείς με ανθρώπινους πόρους δραστηριότητες και πολιτικές. Οι αξιολογήσεις των πελατών που συγκεντρώνονται για το σκοπό αυτό, είναι χρήσιμες διότι, αφενός, συμβάλλουν στην αξιολόγηση των υπαλλήλων και, αφετέρου, καθορίζουν κατά πόσο είναι αναγκαίες οι αλλαγές σε άλλες δραστηριότητες της ΔΑΔ(όπως η κατάρτιση ή το σύστημα αντιπαροχών) ώστε να βελτιωθεί η εξυπηρέτηση των πελατών.

44 Σφάλματα του βαθμολογητή κατά τη μέτρηση της απόδοσης Η έρευνα αποκαλύπτει διαρκώς ότι οι ειδικοί αντιμετωπίζουν τεράστιους περιορισμούς κατά την επεξεργασία των πληροφοριών. Λόγω αυτού, συχνά χρησιμοποιούμε «ευρετικές μεθόδους», ή απλουστευτικούς μηχανισμούς για να διατυπώνουμε κρίσεις, είτε πρόκειται για επενδύσεις είτε για άτομα. Οι «ευρετικές μέθοδοι», που εμφανίζονται συχνά σε υποκειμενικές μετρήσεις της απόδοσης, μπορούν να οδηγήσουν σε σφάλματα του βαθμολογητή. Επίσης, μπορεί να υπάρξει και εσκεμμένη στρέβλωση των αξιολογήσεων της απόδοσης.

45 Μείωση των σφαλμάτων του βαθμολογητή Υπάρχουν δύο προσεγγίσεις για τη μείωση των σφαλμάτων των βαθμολογητών. Η κατάρτιση για τη μείωση των σφαλμάτων του βαθμολογητή έχει ως στόχο να ενημερώνει τους μάνατζερ για τα σφάλματα βαθμολόγησης και να τους συνδράμει στην ανάπτυξη στρατηγικών για την ελαχιστοποίησή τους. Υπάρχουν όμως στοιχεία που δείχνουν ότι ορισμένες από τις εφαρμοζόμενες μεθόδους μειώνουν, εκτός των σφαλμάτων, και την ακρίβεια. Η κατάρτιση για την ακρίβεια του βαθμολογητή, που ονομάζεται και κατάρτιση πλαισίου αναφοράς, δίνει έμφαση στην πολυδιάστατη φύση της απόδοσης και επιχειρεί να εξοικειώσει τους βαθμολογητές με το πραγματικό περιεχόμενο των διαφόρων διαστάσεων της απόδοσης.

47 Ανάδραση της απόδοσης Η διαδικασία ανάδρασης της απόδοσης είναι περίπλοκη και προκαλεί άγχος τόσο στο μάνατζερ όσο και στον υπάλληλο. Ελάχιστοι από εμάς νιώθουμε άνετα όταν κρίνουμε άλλους. Ησκέψηότιθαπρέπεινααντιπαρατεθούμεμαζίτουςωςπροςτις,κατάτη γνώμη μας, ελλείψεις τους, προκαλεί ταραχή στους περισσότερους από εμάς.

48 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Εάνοιυπάλληλοιδενκατανοούντοκατάπόσονηαπόδοσήτουςικανοποιεί τις προσδοκίες, τότε είναι σχεδόν σίγουρο ότι η απόδοσή τους δεν θα βελτιωθεί. Για να παρέχουν αποτελεσματική ανάδραση απόδοσης, οι μάνατζερ πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις ακόλουθες συστάσεις. Ηανάδρασηπρέπειναπαρέχεταισυχνάκαιόχιμιαφοράτοχρόνο. Υπάρχουν δύο λόγοι για αυτό. Πρώτον, οι μάνατζερ είναι υπεύθυνοι για τη διόρθωση των ελλείψεων της απόδοσης αμέσως μόλις τις εντοπίσουν. ΕάνηαπόδοσηείναιχαμηλήτονΙανουάριο,ηαναμονήμέχριτοΔεκέμβριο για την αξιολόγησή της μπορεί να σημαίνει απώλεια παραγωγικότητας για έντεκα ολόκληρους μήνες.

49 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Δεύτερον, ένας από τους σημαντικότερους καθοριστικούς παράγοντες για την αποτελεσματικότητα μιας συνεδρίασης ανάδρασης είναι ο βαθμός στον οποίον ο υφιστάμενος δεν εκπλήσσεται από την αξιολόγηση. Δημιουργήστε το σωστό πλαίσιο συζήτησης. Οι μάνατζερ πρέπει να επιλέγουν ένα ουδέτερο χώρο για τη συνεδρίαση ανάδρασης. Τογραφείοτουμάνατζερίσωςναμηνείναιοενδεδειγμένοςχώροςγιαμια εποικοδομητική συνεδρίαση ανάδρασης διότι ο υπάλληλος μπορεί να το έχει συνδέσει με δυσάρεστες συζητήσεις. Οιμάνατζερπρέπειναπεριγράφουντησυνεδρίασηωςμιαευκαιρίαγιανα συζητήσουν σχετικά με το ρόλο του υπαλλήλου, το ρόλο του μάνατζερ και τη μεταξύ τους σχέση. Οι μάνατζερ πρέπει επίσης να αναγνωρίζουν ότι θα επιθυμούσαν η συνεδρίαση να αποτελεί έναν ανοιχτό διάλογο.

50 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Ζητήστε από τον υπάλληλο να βαθμολογήσει την απόδοσή του πριν από τη συνεδρίαση. Η αυτοαξιολόγηση των υπαλλήλων πριν από τη συνεδρίαση ανάδρασης μπορεί να είναι ιδιαίτερα παραγωγική. Απαιτεί από τους υπαλλήλους να σκεφτούν την απόδοσή τους και τα αδύνατα σημεία τους κατά την προηγούμενη περίοδο βαθμολόγησης. Αν και οι αυτοβαθμολογήσεις που χρησιμοποιούνται για διοικητικές αποφάσεις είναι συχνά«φουσκωμένες», υπάρχουν στοιχεία που δείχνουν ότι στην πραγματικότητα μπορεί να είναι χαμηλότερες από εκείνες των εποπτών όταν γίνονται για συναφείς με την εξέλιξη των υπαλλήλων σκοπούς.

51 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Ενθαρρύνετε τον υφιστάμενο να συμμετάσχει στη συνεδρίαση. Οι μάνατζερ μπορούν να ακολουθήσουν τρεις προσεγγίσεις στις συνεδριάσεις ανάδρασης για την απόδοση. Στην προσέγγιση «λέω και πείθω» (tell-and-sell), οι μάνατζερ ανακοινώνουν στους υπαλλήλους το βαθμό που έλαβαν και ύστερα τον δικαιολογούν. Στην προσέγγιση «λέω και ακούω» (tell-and-listen), οι μάνατζερ γνωστοποιούν στους υπαλλήλους το βαθμό τους και ύστερα τους επιτρέπουν να εξηγήσουν τη θέση τους. Στην προσέγγιση«επίλυση του προβλήματος»(problem-solving), μάνατζερ και υπάλληλοι συνεργάζονται για να επιλύσουν προβλήματα απόδοσης μέσα σε κλίμα σεβασμού και ενθάρρυνσης.

52 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Παρά το γεγονός ότι η έρευνα καταδεικνύει την υπεροχή της προσέγγισης «επίλυσης του προβλήματος», οι περισσότεροι μάνατζερ βασίζονται ακόμα στην προσέγγιση«λέω και πείθω». Αναγνωρίστε την αποτελεσματική απόδοση με επαίνους. Συνήθως οι συνεδριάσεις ανάδρασης για την απόδοση θεωρούνται ότι επικεντρώνονται στα προβλήματα απόδοσης των υπαλλήλων. Αυτό όμως δεν είναι σωστό. Σκοπός των συνεδριάσεων είναι να παρέχουν ακριβή ανάδραση απόδοσης η οποία πρέπει να περιλαμβάνει την αναγνώριση της αποτελεσματικής απόδοσης, καθώς και της χαμηλής απόδοσης. Οι έπαινοι για την αποτελεσματική απόδοση ενισχύουν αυτή τη συμπεριφορά.

53 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Επικεντρωθείτε στην επίλυση των προβλημάτων. Ένα σύνηθες σφάλμα των μάνατζερ όταν παρέχουν ανάδραση απόδοσης είναι ότι επιδιώκουν να χρησιμοποιήσουν τη συνεδρίαση ως ευκαιρία για να τιμωρήσουν τους υπαλλήλους με χαμηλή απόδοση επισημαίνοντάς τους το πόσο απαράδεκτη ήταν η απόδοσή τους. Το μόνο που καταφέρνουν με αυτό τον τρόπο είναι να μειώσουν την αυτοπεποίθηση των υπαλλήλων και να επιτείνουν την αμυντική τους στάση, πράγμα που δεν βελτιώνει την απόδοση. Γιαναβελτιωθείμιαχαμηλήαπόδοση,ομάνατζερπρέπειναεπιλύσειτα προβλήματα που την προκαλούν. Αυτό συνεπάγεται συνεργασία με τον υπάλληλο προκειμένου να προσδιοριστεί η πραγματική αιτία και, στη συνέχεια, η από κοινού εξεύρεση λύσης του προβλήματος.

54 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Επικεντρώστε την ανάδραση στη συμπεριφορά ή στα αποτελέσματα και όχι στο άτομο. Σε περίπτωση αρνητικής ανάδρασης, ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα είναι να αποφεύγεται η αμφισβήτηση της αξίας του υπαλλήλου ως ατόμου. Αυτό επιτυγχάνεται καλύτερα όταν η συζήτηση επικεντρώνεται στις συμπεριφορές και τα αποτελέσματα του υπαλλήλου και όχι στον ίδιο τον υπάλληλο.

55 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Ελαχιστοποιείστε τις επικρίσεις. Προφανώς, εάν η απόδοση ενός υπαλλήλου είναι χαμηλή, θα υπάρχουν κάποιες επικρίσεις. Ένας αποτελεσματικός μάνατζερ όμως θα πρέπει να αντισταθεί στον πειρασμό των προσβολών. Ο υπάλληλος, που βρίσκεται αντιμέτωπος με το πρόβλημα της απόδοσης, συνήθως παραδέχεται ότι πρέπει κάτι να αλλάξει. Εάν, όμως, ο μάνατζερ συνεχίσει να παρουσιάζει όλο και περισσότερα παραδείγματα χαμηλής απόδοσης, τότε ο υπάλληλος μπορεί να υιοθετήσει μια αμυντική στάση.

56 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Αποδεχτείτε συγκεκριμένους στόχους και ορίστε μια ημερομηνία για επανεξέταση της προόδου. Η σημασία της στοχοθέτησης δεν πρέπει να τυγχάνει υπέρμετρης έμφασης. Είναι από τους πιο αποτελεσματικούς παράγοντες υποκίνησης των υπαλλήλων όσον αφορά την απόδοση. Η έρευνα έδειξε ότι επιφέρει μεγαλύτερη ικανοποίηση, περισσότερα κίνητρα βελτίωσης και βελτιωμένη απόδοση. Πέραν της στοχοθέτησης, ο μάνατζερ πρέπει επίσης να ορίζει συγκεκριμένη ημερομηνία παρακολούθησης για την επανεξέταση της απόδοσης του υπαλλήλου όσον αφορά το συγκεκριμένο στόχο.

57 Ο ρόλος του μάνατζερ σε μια αποτελεσματική ανάδραση της απόδοσης Αυτό παρέχει ένα επιπρόσθετο κίνητρο στον υπάλληλο ώστε να αντιμετωπίσει με σοβαρότητα το στόχο και να καταβάλει προσπάθειες για την επίτευξή του.

58 Βιβλιογραφία Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, P. Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων: Ένα ανταγωνσιτικό πλεονέκτημα Τόμος Α», 4 η Αμερικάνικη Έκδοση, Εκδόσεις Παπαζήση, ISBN