Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»"

Transcript

1 ΕΡΓΟ «Προώθηση λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινοτικό Ταμείο ΕΚΤ) και από εθνικούς πόρους.» Π10. Εμπλουτισμένο Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης και Οδηγός Εφαρμογής Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» ΣΤΕΓΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ Οδός Ξενοφώντος 5, Ισόγειο, Γραφείο Πρωτοκόλλου ΑΘΗΝΑ Ανάδοχος: ΕΝΩΣΗ ΝΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΣΩΠΩΝ: ΣΥΝΔΕΣΜΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΛΛΑΔAΣ, Καστοριάς 4, Γέρακας Αττικής, Τηλ.: Fax: , PLANNING ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ A.E. Αγ. Κων/νου 40, Τ.Κ Μαρούσι, Τηλ.: , Fax: , info@planning.gr, ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΝΟΤΙΟΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ & ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΕΥΡΩΠΗΣ ΕΠΕ, Αγ. Κωνσταντίνου 40, Μαρούσι, Τηλ.: Fax: , info@scisce.eu, ΤΕΚΜΩΡ Α.Ε. ΤΕΧΝΙΚΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, Λ. Βασ. Σοφίας 98,Τ.Κ Αθήνα, Τηλ. : , Fax : , tecmor@tecmor.gr, Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 8 Γενικά... 8 Αντικείμενο & Στόχος του παρόντος Εγχειριδίου... 9 Τι «είναι» το παρόν εγχειρίδιο Τι «δεν είναι» το παρόν εγχειρίδιο Πώς συστήνεται να χρησιμοποιηθεί το παρόν εγχειρίδιο ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΤΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εννοιολογικό πλαίσιο - Προσδιορισμός επιχειρήσεων ενδιαφέροντος Σημεία ενδιαφέροντος για την εφαρμογή πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας & οργανωτικής καινοτομίας ΜΗΤΡΑ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Προσδιορισμός «Τύπου» Επιχείρησης Χρήση Μήτρας Προτάσεων Στρατηγικής (Matrix Model) ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΝΑ ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Εργασιακή Ευελιξία Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ Ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) Επαγγελματική κατάρτιση & βελτίωση δεξιοτήτων Πεδίο εφαρμογής PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 2

3 Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Τηλεργασία Πεδίο εφαρμογής Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής Γνώσης (Corporate Knowledge Management) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης και βελτίωσης (Management Systems) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Προγράμματα εταιρικής βιωσιμότητας & αειφορίας Πεδίο εφαρμογής Εισαγωγή συστήματος διοίκησης της επιχειρησιακής απόδοσης (business performance management) Πεδίο εφαρμογής PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 3

4 Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Οργάνωση εργασίας Διατμηματικές Ομάδες Εργασίας (Cross-Functional Team) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Συμβουλευτική από τους εργαζομένους (Regular Individual Consultation) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Αυτόνομες Ομάδες Εργασίας Πεδίο εφαρμογής Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 4

5 Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Συνεργασία με πελάτες Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Συνεργασία επιχειρήσεων - Δικτύωση επιχειρήσεων (clustering / networking) Πεδίο εφαρμογής Outsourcing υπηρεσιών/δραστηριοτήτων Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Benchmarking Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ (ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ) ΤΑΛΕΝΤΩΝ (TALENT MANAGEMENT) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 5

6 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 6

7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ανταποκρινόμενος στις απαιτήσεις του πολυσύνθετου ρόλου του, ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (ΣΕΒ), μέσω της θυγατρικής εταιρείας με την επωνυμία «Ανώνυμη Εταιρεία Αναπτυξιακών Δράσεων Στέγη της Ελληνικής Βιομηχανίας», η οποία έχει ως κύριο καταστατικό σκοπό το σχεδιασμό, την υλοποίηση, τη διαχείριση και την παρακολούθηση της υλοποίησης αναπτυξιακών έργων και προγραμμάτων για την υποστήριξη των επιχειρήσεων, μεθόδευσε την υλοποίηση 2 έργων με τίτλο: «Μελέτη στρατηγικής των ελληνικών επιχειρήσεων για την ανάπτυξη πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας» και «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις». Τα 2 έργα αποτελούν μέρος Σχεδίου Δράσης που έχει εκπονήσει ο ΣΕΒ, ανταποκρινόμενος στην πρόκληση της αρχής της εταιρικής σχέσης, όπως αυτή διαμορφώνεται κατά την Προγραμματική Περίοδο και χρηματοδοτείται από πόρους του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού». Ειδικότερα, το Σχέδιο Δράσης του ΣΕΒ έχει στόχο τη διαμόρφωση ουσιαστικών και αποτελεσματικών πολιτικών στήριξης της προσαρμογής των εργαζομένων και των επιχειρήσεων στα νέα οικονομικά δεδομένα, καθώς και την προώθηση της απασχόλησης και της επαγγελματικής κατάρτισης των εργαζομένων. Φιλοδοξία της δράσης είναι να συμβάλει στην προώθηση της υιοθέτησης πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας από τις ελληνικές επιχειρήσεις, ως παράγοντα που μπορεί αφενός να συνεισφέρει αποτελεσματικά στη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για αυτές. Το παρόν Εγχειρίδιο - Έκθεση, με τίτλο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας», περιλαμβάνει οδηγίες για την εφαρμογή Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας, προσαρμοσμένων στην ελληνική πραγματικότητα, οι οποίες εντάσσονται σε 20 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 7

8 Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΓΕΝΙΚΑ Στο πλαίσιο του πολυσύνθετου ρόλου του, ο ΣΕΒ μέσω της «Ανώνυμης Εταιρείας Αναπτυξιακών Δράσεων Στέγη της Ελληνικής Βιομηχανίας», μεθόδευσε την υλοποίηση του έργου με τίτλο «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» με βασική επιδίωξη τη σταθεροποίηση, ανάκαμψη και ανάπτυξη των ελληνικών επιχειρήσεων, μέσω της εισαγωγής παρεμβάσεων λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις τρέχουσες πρακτικές λειτουργίας τους, ώστε να υπάρξει η δυνατότητα ανταπόκρισης στις προκλήσεις που προέρχονται από τις μείζονες αλλαγές στο εγχώριο και διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον που ολοένα και περισσότερο πλήττεται από την οικονομική κρίση. Στο πλαίσιο υλοποίησης του ως άνω έργου, συντάχθηκε το Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας», το οποίο περιλαμβάνει χρήσιμες συμβουλές και οδηγίες για την εφαρμογή Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης, προσαρμοσμένων στην ελληνική πραγματικότητα, οι οποίες εντάσσονται σε 20 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ Η ποιοτική ή λειτουργική ευελιξία είναι «η ικανότητα των επιχειρήσεων να αναδιοργανώνουν τις εργασιακές ειδικότητες, στα όρια ενός ευρύτερου πλαισίου καθηκόντων. Η αναδιοργάνωση αυτή μπορεί να βασίζεται στη χρήση επανειδικευμένου πλεονάζοντος προσωπικού ή στην παράλληλη χρήση παλαιών και νέων ειδικοτήτων» (Atkinson, 1986). Είναι μια μόνιμη ή περιστασιακή στρατηγική επιχειρησιακής προσαρμογής που βασίζεται στην ανάπτυξη της εσωτερικής αγοράς εργασίας της επιχείρησης (εσωτερική κινητικότητα, αναδιάρθρωση ειδικοτήτων, αλλαγή περιεχομένου-αναδιοργάνωση ή και εμπλουτισμός της εργασίας, εκπαίδευση, επιμόρφωση κλπ), σε αντιδιαστολή με την εξωτερική ποσοτική ευελιξία, που έχει σαν άξονα την εξωτερική αγορά εργασίας, με προσλήψεις, απολύσεις κλπ. (OECD, 1986) Μετά την υλοποίηση του έργου «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» ο Οδηγός εμπλουτίστηκε και πήρε την παρούσα μορφή. Το πληροφοριακό υλικό που παρουσιάζεται στο παρόν Εγχειρίδιο είναι προσαρμοσμένο στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που παρουσιάζουν οι Επιχειρήσεις «Έντασης Εργασίας». PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 8

9 ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ & ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ ΠΑΡΟΝΤΟΣ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟΥ Το παρόν Εγχειρίδιο με τίτλο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας στις Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας» έχει αντικείμενο και στόχο, να παράσχει στον αναγνώστη (επιχειρηματία ή στέλεχος επιχείρησης) χρηστικές πληροφορίες για το πώς είναι σκόπιμο να εκκινούν και να τίθενται σε εφαρμογή πρωτοβουλίες εισαγωγής πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στη λειτουργία των επιχειρήσεων. Οι πρακτικές αφορούν ουσιαστικά οδηγίες, τεχνικές ή μεθοδολογίες, οι οποίες είναι αποτέλεσμα έρευνας και μελέτης και η εφαρμογή τους έχει αποδειχθεί ότι οδηγεί με ασφάλεια και αξιοπιστία σε ένα επιθυμητό αποτέλεσμα. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Είναι η εφαρμογή μιας νέας οργανωτικής μεθόδου στις επιχειρησιακές πρακτικές, την οργάνωση εργασίας ή τις εξωτερικές σχέσεις. Οι οργανωτικές καινοτομίες μπορούν να αυξήσουν την απόδοση με τη μείωση των διοικητικών εξόδων ή δαπάνες συναλλαγής, βελτιώνοντας την ικανοποίηση εργασιακών χώρων (και έτσι την παραγωγικότητα της εργασίας). Βοηθούν επίσης την πρόσβαση σε μη εμπορικά πλεονεκτήματα (όπως η μη κωδικοποιημένη εξωτερική γνώση, η συνεργασία, η δικτύωση) ή τη μείωση των δαπανών των προμηθειών. (ΟΣΛΟ Manual, 2005) Επιπλέον, στόχος του Εγχειριδίου είναι να αποτελέσει πηγή έμπνευσης και αναφοράς, για τις επιχειρήσεις κάθε μεγέθους και δυναμικότητας, για τη δική τους πορεία προς τη υιοθέτηση ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου που θα έχει ταυτόχρονα πυλώνες την κερδοφορία και την ανάπτυξη, αλλά και τον τεχνολογικό, διοικητικό και οικονομικό εκσυγχρονισμό, παράλληλα με την αναβάθμιση της σημασίας του ανθρώπινου δυναμικού και την προστασία των εργαζομένων. Το μοντέλο αυτό εκτιμάται ότι αποτελεί μια στρατηγική επιλογή για τις ελληνικές επιχειρήσεις που μπορεί μεταξύ άλλων να συμβάλει και στην άμβλυνση των συνεπειών της οικονομικής κρίσης. Το παρόν εγχειρίδιο εντάχθηκε σε ένα ευρύτερο πλαίσιο με τίτλο «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις», το οποίο αποσκοπεί στην αύξηση της παραγωγικότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις και στο οποίο οι πρακτικές της Λειτουργικής Ευελιξίας και της Οργανωτικής Καινοτομίας αποτελούν βασικές συνιστώσες της παραγωγικότητας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 9

10 ΤΙ «ΕΙΝΑΙ» ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Το παρόν εγχειρίδιο είναι ένας συμβουλευτικός οδικός χάρτης με κατευθύνσεις για την ομαλή εισαγωγή σε μια επιχείρηση πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας, οι οποίες εντάσσονται σε 20 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής και περιλαμβάνει: Πεδίο εφαρμογής και συνιστώμενες προτεραιότητες υλοποίησης θεματικών πεδίων εντός των οποίων υπάγονται οι πρακτικές ενδιαφέροντος, ανά τύπο επιχείρησης, με βάση την στρατηγική της τοποθέτηση στην αγορά (υφιστάμενη ή επιθυμητή): (1) Χαμηλού Κόστους (2) Έμφαση στην Καινοτομία (3) Έμφαση στην Ποιότητα (4) Ευελιξία στην Παραγωγή Προϋποθέσεις και πλεονεκτήματα - οφέλη εφαρμογής εξεταζόμενων πρακτικών ενδιαφέροντος Περιγραφή διαδικασίας εφαρμογής (παράθεση βημάτων εφαρμογής) Παραδείγματα εφαρμογής Παρουσίαση ανασταλτικών παραγόντων για την εφαρμογή των ως άνω πρακτικών και προτάσεις άρσης ή περιορισμού αυτών. ΤΙ «ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ» ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Το παρόν εγχειρίδιο δεν αποτελεί απαράβατο κανονιστικό πλαίσιο που οι επιχειρήσεις πρέπει να ακολουθήσουν απαρέγκλιτα προκειμένου να πετύχουν αποτελεσματική ενσωμάτωση πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στη λειτουργία τους. Καθεμία επιχείρηση θα πρέπει να αναγνωρίσει τις ιδιαιτερότητες που την χαρακτηρίζουν και να δράσει ανάλογα. Ο αναγνώστης (επιχειρηματίας ή στέλεχος επιχείρησης) λοιπόν, καλείται να αποκτήσει προσωπική εικόνα για το κατά πόσο σκόπιμες και χρήσιμες είναι ενέργειες που αποσκοπούν στη δημιουργία ευέλικτης οργάνωσης αξιοποιώντας, μεταξύ άλλων, και την πληροφόρηση που περιλαμβάνεται στο παρόν εγχειρίδιο. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 10

11 ΠΩΣ ΣΥΣΤΗΝΕΤΑΙ ΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΘΕΙ ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Ειδικότερα, το παρόν εγχειρίδιο συνοδεύεται από: «Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης»: Είναι μεστή και συνοπτική έκθεση που περιλαμβάνει: Προσδιορισμό και ορισμούς των εννοιών της Λειτουργικής Ευελιξίας και της Οργανωτικής Καινοτομίας, Παρουσίαση θεματικών πεδίων ενδιαφέροντος που περιλαμβάνουν πρακτικές Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας που συστήνεται να εισαγάγουν οι ελληνικές επιχειρήσεις ως μέρος της στρατηγικής τους,. Παρουσίαση προσδοκώμενων ωφελειών και αποτελεσμάτων από την ως άνω εισαγωγή. Το site του Δικτύου Παραγωγικότητας ( Αποτελεί την πλατφόρμα της επικοινωνίας και ανταλλαγής απόψεων και πληροφοριών μεταξύ των μελών του Δικτύου Παραγωγικότητας και της καταγραφής βέλτιστων πρακτικών, μεταξύ άλλον, για τη Λειτουργική Ευελιξία και την Οργανωτική Καινοτομία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 11

12 2. ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Ακολουθεί παράθεση των 20 Θεματικών Πεδίων που πραγματεύεται το παρόν Εγχειρίδιο και οι οποίες αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής για την ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης, κατηγοριοποιημένων σε 4 ομάδες: (1) Εργασιακή Ευελιξία (2) Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης (3) Οργάνωση Εργασίας (4) Σχέσεις με Εξωτερικό Περιβάλλον Πίνακας 2-1: Θεματικά Πεδία που περιλαμβάνουν πρακτικές ενδιαφέροντος για εισαγωγή στη Στρατηγική των Ελληνικών Επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ 1. Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Εργασιακή Ευελιξία 2. Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (Multitasking, Polyvalence) 3. Διαχείριση χρόνου εργασίας (π.χ. Ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια, κλπ) 4. Επαγγελματική κατάρτιση & βελτίωση δεξιοτήτων 5. Τηλεργασία 6. Διαχείριση και διάχυση εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge Management) Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης 7. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM 8. Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 9. Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας ( Sustainability programmes) 10. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) Οργάνωση εργασίας 11. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) 12. Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση των PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 12

13 ΟΜΑΔΑ ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ιεραρχικών επιπέδων 13. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular Individual Consultation) 14. Αυτόνομες Ομάδες εργασίας (Autonomus Work Teams) 15. Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 16. Συνεργασία με πελάτες (π.χ. συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics, Customer Service, κλπ) Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον 17. Συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων / Δικτύωση επιχειρήσεων (clustering/networking) 18. Outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων 19. Αξιοποίηση on-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 20. Benchmarking PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 13

14 3. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΤΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Το παρόν Εγχειρίδιο αφορά τις Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας. ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ - ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Παραγωγή ονομάζεται η διαδικασία με την οποία οι διάφοροι παραγωγικοί συντελεστές μετασχηματίζονται σε αγαθά - προϊόντα. Η σχέση μεταξύ των συντελεστών παραγωγής και του προϊόντος, δηλαδή μεταξύ των εισροών και των εκροών της παραγωγικής διαδικασίας, ονομάζεται συνάρτηση παραγωγής και προσδιορίζει τις ποσότητες των παραγωγικών συντελεστών που απαιτούνται για την παραγωγή ορισμένης ποσότητας προϊόντος με δεδομένο το επίπεδο της τεχνολογίας και της τεχνικής γνώσης που αφορά στην παραγωγή και για το λόγο αυτό επηρεάζει το κόστος παραγωγής. Ως Έντασης Εργασίας (Labor Intensive) χαρακτηρίζεται μια επιχείρηση στην οποία το ύψος και το κόστος της παραγωγής ή της αποδοτικότητας των υπηρεσιών εξαρτάται κυρίως από τον παράγοντα «εργασία», με την έννοια της ανθρώπινης προσπάθειας που καταβάλλεται για παραγωγικούς σκοπούς, καθώς και από τον μεγαλύτερο ή μικρότερο αριθμό των εργαζομένων. Ο βαθμός Έντασης Εργασίας μετριέται κατ αναλογία με το ποσό του κεφαλαίου και το ποσό των υλικών που απαιτείται για την παραγωγή ορισμένης ποσότητας προϊόντος. Όσο υψηλότερο είναι το ποσοστό των εργατικών δαπανών που απαιτούνται, τόσο υψηλότερης Εντάσεως Εργασίας χαρακτηρίζεται η επιχείρηση. Μια επιχείρηση Έντασης Εργασίας παρουσιάζει συνήθως ένα μίγμα από τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Υψηλό ποσοστό μισθολογικού κόστους σε σχέση με το συνολικό κόστος παραγωγής Συνήθως υψηλά σταθερά κόστη (το εργατικό κόστος είναι μεταβλητό κόστος, ωστόσο σε βραχυπρόθεσμη οπτική οι μισθοί αρκετές φορές νοούνται ως σταθερό κόστος) Χαμηλά κόστη χρηματοδότησης, συντήρησης και απόσβεσης παγίων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 14

15 Τυπικά παραδείγματα επιχειρήσεων Έντασης Εργασίας: Επιχειρήσεις χονδρικού ή λιανικού εμπορίου ενδυμάτων, υποδημάτων, ηλεκτρικών ειδών κ.α. Επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών π.χ. ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, επιχειρήσεις στο χώρο της εστίασης κ.α. Μεταποιητικές επιχειρήσεις στον κλάδο του ενδύματος ή της υποδηματοποιίας (κατά περίπτωση μπορεί να είναι και Έντασης Κεφαλαίου) Επιχειρήσεις εξόρυξης άνθρακα Επιχειρήσεις με δραστηριότητα στον πρωτογενή τομέα παραγωγής. Σημαντική σημείωση: Οι μικρές επιχειρήσεις έχουν συνήθως χαρακτήρα Έντασης Εργασίας. Δημιουργούν περισσότερες θέσεις απασχόλησης σε σύγκριση με τις μεγάλες επιχειρήσεις, που είναι περισσότερο Έντασης Κεφαλαίου. Οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κλάδους Έντασης Εργασίας μπορούν να μειώσουν τα κόστη τους μέσω της αυτοματοποίησης ή μεταφοράς διεργασιών σε τρίτους. ΣΗΜΕΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ & ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Σε επιχειρήσεις όπου η εργασία είναι ο σημαντικότερος συντελεστής παραγωγής: Η εφαρμογή πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας μπορεί να έχει πολλαπλά οφέλη, καθώς περιλαμβάνει παρεμβάσεις ευθέως στο ανθρώπινο δυναμικό, όπως εσωτερική κινητικότητα, αναδιάρθρωση ειδικοτήτων, αλλαγή περιεχομένουαναδιοργάνωση ή και εμπλουτισμό της εργασίας, εκπαίδευση, επιμόρφωση. Η εργατική νομοθεσία είναι συχνά στο επίκεντρο και πρέπει να μελετάται προσεκτικά προκειμένου να υλοποιηθούν παρεμβάσεις που περιλαμβάνουν μεμονωμένα ή και συνδυαστικά αλλαγή στο αντικείμενο, την έκταση, το επίπεδο ευθυνών και την αμοιβή εργαζομένων. Ως προς την εφαρμογή πρακτικών οργανωτικής καινοτομίας υπάρχουν σημαντικές δυνατότητες κυρίως ως προς την εισαγωγή νέων συστημάτων που υποστηρίζουν την καλύτερη οργάνωση της εργασίας αλλά και άλλων που βασίζονται στην αξιοποίηση κρίσιμων δεικτών απόδοσης ή στην εφαρμογή διοίκησης που βασίζεται σε συγκεκριμένη στοχοθεσία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 15

16 4. ΜΗΤΡΑ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ «ΤΥΠΟΥ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Οι Προτάσεις Στρατηγικής που παρατίθενται στο παρόν Εγχειρίδιο, συσχετίζονται με βασικά ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων. Ως πρώτο χαρακτηριστικό έχει ληφθεί η Ένταση, η οποία προσδιορίζει τον βασικό παράγοντα που διαμορφώνει την ανάλωση πόρων (κόστος) για την παραγωγή και διάθεση των προϊόντων. Το παρόν Εγχειρίδιο αφορά τις Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας. Ως δεύτερο χαρακτηριστικό έχει ληφθεί η Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά (υφιστάμενη ή επιθυμητή) της επιχείρησης: Εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που η επιχείρηση έχει θέσει. Για τις ανάγκες του παρόντος διακρίνονται τέσσερις δυνατές επιλογές: (1) Στρατηγική Χαμηλού Κόστους: Η επιχείρηση προσπαθεί να είναι ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος στον κλάδο που δραστηριοποιείται της. Σκοπός της είναι η δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαμηλότερες τιμές και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιμές της αγοράς και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Σημειώνεται ότι σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η μείωση του κόστους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και όχι η μείωση που μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα προϊόντα ή υπηρεσίες. (2) Έμφαση στην Καινοτομία: Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της δίνοντας έμφαση στα επιστημονικά, τεχνικά, εμπορικά και οικονομικά βήματα που είναι απαραίτητα για την επιτυχή ανάπτυξη και το μάρκετινγκ νέων ή βελτιωμένων μεταποιημένων προϊόντων, την εμπορική χρήση νέων ή βελτιωμένων διαδικασιών ή εξοπλισμού ή την εισαγωγή νέων προσεγγίσεων σε παρεχόμενες υπηρεσίες. Επίσης, συνήθως δίνει έμφαση στη Έρευνα και Ανάπτυξη. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 16

17 (3) Έμφαση στην Ποιότητα: Η επιχείρηση μελετά προσεκτικά τις ανάγκες των πελατών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και ενσωματώνει τις προτιμήσεις, τις προσδοκίες και τις απαιτήσεις αυτές στα προϊόντα της ενώ συχνά επιδιώκει αυτά να είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση πελατών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Η στρατηγική αυτή επιτρέπει συχνά στην επιχείρηση να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της. Η έμφαση στην ποιότητα μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως π.χ. ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογική ανωτερότητα, μοναδική αξία κτλ. (4) Ευελιξία: Αφορά σε ευελιξία για την αυξομείωση των ποσοτήτων των χρησιμοποιούμενων παραγωγικών συντελεστών και της ποσότητας του προϊόντος ή των υπηρεσιών. Η επιχείρηση προσπαθεί να διαμορφώσει τις προϋποθέσεις εκείνες που επιτρέπουν στην λειτουργία της παραγωγής να προσαρμόζεται με ταχύτητα και αμεσότητα σε μεταβαλλόμενες καταστάσεις της αγοράς και σε εξειδικευμένες μοναδικές παραγγελίες πελατών, διαμορφώνοντας έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Με άλλα λόγια η παραγωγή αντιμετωπίζεται ως μοχλός ανάπτυξης και όχι απλώς μια λειτουργική στρατηγική στην υπηρεσία της γενικής στρατηγικής της επιχείρησης. Στο πλαίσιο της στρατηγικής αυτής λαμβάνονται αποφάσεις που διακρίνονται σε δύο κατηγορίες: (α) αποφάσεις δομής, δηλαδή αποφάσεις σχετικά με τον εξοπλισμό τη δυναμικότητα των εγκαταστάσεων, την τεχνολογία κ.α., οι οποίες έχουν συνήθως μακροπρόθεσμες επιπτώσεις, απαιτούν σημαντικές επενδύσεις και είναι δύσκολο να αντιστραφούν αν έχουν υλοποιηθεί. (β) αποφάσεις υποδομής, δηλαδή αποφάσεις που σχετίζονται με τα συστήματα διοίκησης, όπως αποφάσεις για εργαζόμενους, την επιδιωκόμενη ποιότητα, τον προγραμματισμό παραγωγής και την οργάνωση. Οι αποφάσεις υποδομής είναι συνήθως πιο τακτικής φύσης αφορούν καθημερινές αποφάσεις για τρέχοντα θέματα και συνήθως δεν απαιτούν μεγάλες επενδύσεις. Μπορούν όμως να έχουν σωρευτικά την ίδια επίδραση όπως και οι αποφάσεις δομής. Με βάση τα ανωτέρω, οι Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας περιλαμβάνουν τους «Τύπους» Επιχειρήσεων: 1, 2, 3 & 4 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 17

18 ΧΡΗΣΗ ΜΗΤΡΑΣ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ (MATRIX MODEL) Κάθε επιχείρηση Έντασης Εργασίας καλείται να χρησιμοποιήσει τη Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής (Matrix Model) που συσχετίζει το αντικείμενο των 20 επιλεγμένων Θεματικών Πεδίων (ήτοι πρακτικών) της λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας με τους ανωτέρω δυνατούς «τύπους» επιχειρήσεων. Ειδικότερα, η Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής ενδιαφέροντος για το παρόν Εγχειρίδιο, συσχετίζει: 20 επιλεγμένα Θεματικά Πεδία Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας (ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ στον πίνακα matrix) με τους τύπους επιχειρήσεων (ΚΑΘΕΤΑ στον πίνακα matrix) 1, 2, 3 & 4 Με την κατάλληλη αξιολόγηση, το αποτέλεσμα είναι: «Προσδιορισμός σημαντικών και υλοποιήσιμων πρακτικών ανά τύπο επιχειρήσεων» Για τη διαμόρφωση της Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής πραγματοποιήθηκε πολυκριτηριακή ανάλυση με αξιοποίηση των εξής δύο μεταβλητών (κριτηρίων): (Α) Σημαντικότητα: Καταδεικνύει τον βαθμό επίδρασης της εφαρμογής της πρακτικής στη λειτουργία του οργανισμού (Β) Ευκολία: Καταδεικνύει το κατά πόσο ανεμπόδιστα μπορεί να λάβει χώρα η εφαρμογής της πρακτικής εντός του οργανισμού Περισσότερα στοιχεία δίνονται στο «Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης». Με βάση την ως άνω μεθοδολογική προσέγγιση, διαμορφώθηκε η Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής που ακολουθεί και η οποία ενσωματώνει την αξιολόγηση της δυνατότητας εφαρμογής πρακτικών ενδιαφέροντος ανά τύπο επιχείρησης Έντασης Εργασίας. Σύμβολα Πίνακα: = Quick win = Priority I = Priority II = Do nothing PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 18

19 Ένταση: Εργασίας Κεφαλαίου Υλικών Γνώσης Στρατηγική Τοποθέτηση: (1) Χαμηλό Κόστος, (2) Καινοτομία, (3) Ποιότητα, (4) Ευελιξία ΤΥΠΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Ομάδα Θεματικό πεδίο Σχόλια Εργασιακή ευελιξία Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Δεν περιλαμβάνεται το talent management Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence) Θέσεις που απαιτούν τεχνικά επαγγέλματα για τα οποία το θεσμικό πλαίσιο απαιτεί αδειοδοτήσεις Λοιπό προσωπικό Διευθέτηση χρόνου εργασίας (πχ Ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) Μη ευελιξία θεσμικού πλαισίου Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων Τηλεργασία Άμεσο προσωπικό (Παραγωγή, Εφοδιαστική Αλυσίδα, πωλητές & ταμίες retail κλπ) Υπόλοιπες θέσεις Καινοτόμα συστήμαυα οργάνωσης Διαχείριση και διάχυση εταιρικής γνώσης (Corporate knowledge management) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 19

20 Εισαγωγή ενός ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης Δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM Είναι απαραίτητο, αλλά χρειάζεται επένδυση και επομένως χρηματοδότηση Παραγωγικές επιχειρήσεις Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) πχ ΤΡΜ, Lean Management, Six Sigma, Justin-time Μη παραγωγικές επιχειρήσεις Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programmes) Θα είναι εντονότερο στα επόμενα χρόνια Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) πχ Balanced scorecard, KPI's, Performance evaluation Το σύστημα αμοιβών τύπου Outputbased στην εποχή της κρίσης χρειάζεται μέτρο Οργάνωση εργασίας Διατμηματικές ομάδες εργασίας (cross-functional teams) Ομάδες για έργα ή επίλυση προβλημάτων (project teams) Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση ιεραρχικών επιπέδων Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular Individual Consultation) Αυτόνομες ομάδες εργασίας (Autonomous work teams) Είναι πολύ δύσκολο στην Ελλάδα τώρα αν και στα επόμενα χρόνια θα αρχίσει Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους Συνεργασία με πελάτες πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics, Customer service κλπ Συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων / Δικτύωση επιχειρήσεων Στην Ελλάδα δεν έχει ευδοκιμήσει και δεν υπάρχουν αντίστοιχες προοπτικές προς το παρόν PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 20

21 Outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» Συνηθισμένες μορφές (ασφάλεια, καθαρισμός, 3rd party logistics, μεταφορικό έργο, καντίνες / εστιατόρια, διακοσμητές κλπ) Λοιπές δραστηριότητες (φασόν, σχεδιασμός προϊόντων κλπ) Αξιοποίηση on-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Benchmarking Η διαφοροποίηση αφορά τον τύπο του προϊόντος και της επιχείρησης δηλαδή αν πρόκειται για Β2Β ή Β2C. Εδώ αναφερόμαστε σε Β2Β B2C ή προϊόν που προορίζεται για τον τελικό καταναλωτή (τρόφιμα, ρούχα κλπ) Ενώ αναγνωρίζεται η μεγάλη σημασία, υπάρχει μεγάλη δυσκολία στην ανεύρεση συγκρίσιμων βάσεων δεδομένων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 21

22 5. ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΝΑ ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ 5.1 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής συστήνεται ως πρώτης προτεραιότητας για κάθε τύπο Επιχείρησης Έντασης Εργασίας, καθώς αφορά σε παρεμβάσεις που μπορούν υπό τις προϋποθέσεις που αναλύονται παρακάτω να επιδράσουν θετικά στην αποδοτικότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Επισημάνσεις Η πρακτική εφαρμόζεται κυρίως σε μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις 1 (στις μικρές οι εργαζόμενοι υλοποιούν έτσι κι αλλιώς πολλαπλές δραστηριότητες ή απασχολούνται σε περισσότερες από μία θέσεις εργασίας). Από τη δεκαετία του 90, η εναλλαγή των θέσεων εργασίας έχει αποδειχθεί ότι είναι ένας από τους καλύτερους τρόπους για αύξηση της απασχόλησης και ταυτόχρονα αναβάθμιση των επαγγελματικών δεξιοτήτων των μόνιμων εργαζομένων. Η έννοια της εναλλαγής των θέσεων εργασίας θεωρήθηκε ένα από τα 10 Μοντέλα Βέλτιστων Πρακτικών από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή στη Σύνοδο Κορυφής για την Απασχόληση που έλαβε χώρα στο Λουξεμβούργο το Νοέμβριο του Η 1 Επιχειρήσεις που απασχολούν περισσότερους από 50 εργαζόμενους PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 22

23 εναλλαγή των θέσεων της αγοράς εργασίας, αποτελεί τμήμα των πολιτικών για την αγορά εργασίας σε διάφορες χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης, όντας ενσωματωμένη στη νομοθεσία για την αγορά εργασίας και τις εθνικές ή περιφερειακές κατευθυντήριες γραμμές για τις πολιτικές απασχόλησης. Ως απάντηση στις σύγχρονες ραγδαίες εξελίξεις, ένας μεγάλος αριθμός καινοτόμων επιχειρήσεων υιοθέτησαν την εναλλαγή των θέσεων εργασίας. Αντί να κλειδώνουν τους εργαζόμενους σε ένα μεμονωμένο είδος εργασίας με ένα συγκεκριμένο μονοπάτι σταδιοδρομίας, οι εταιρείες τους μετακινούν μέσα από ένα εύρος θέσεων εργασίας εντός τμημάτων ή ομάδων. Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας θεωρείται ως ένας τρόπος παρακίνησης σημαντικών στελεχών, διεύρυνσης των ικανοτήτων τους και διατήρησης τους στο έμψυχο δυναμικό της επιχείρησης. Εξασφαλίζει επίσης στους εργοδότες την ύπαρξη ικανών αντικαταστατών σε περίπτωση απουσίας ή αποχώρησης ορισμένων εργαζομένων. Οι στόχοι είναι οι εξής: o o Μείωση της μονοτονίας της εργασίας: Ο πρωταρχικός και σημαντικότερος στόχος της εναλλαγής των θέσεων εργασίας είναι η μείωση της μονοτονίας και της επαναληπτικότητας που εμπλέκονται σε μια δουλειά. Έτσι, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να βιώσουν διαφορετικές θέσεις εργασίας, ενώ παρακινούνται να αποδώσουν καλά σε κάθε στάδιο της αντικατάστασης θέσεων εργασίας. Προγραμματισμός της διαδοχής : Η έννοια του προγραμματισμού της διαδοχής είναι ποιος θα αντικαταστήσει ποιον. Η κύρια λειτουργία της εναλλαγής των θέσεων εργασίας είναι να δημιουργηθεί μια ομάδα εργαζομένων που μπορούν να τοποθετηθούν σε ένα ανώτερο επίπεδο, στην περίπτωση που κάποιος συνταξιοδοτηθεί ή αποχωρήσει από την εταιρεία. Η ιδέα είναι η δημιουργία μιας άμεσης αντικατάστασης των υψηλής αξίας εργαζομένων, η οποία θα προέρχεται μέσα από τον οργανισμό o Κατάλληλη αντιστοίχηση εργαζομένων-εργασιών: Η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται άμεσα από την παραγωγικότητα στην εργασία των εργαζομένων της. Εάν είναι σωστά τοποθετημένοι στις κατάλληλες θέσεις εργασίας, τότε θα είναι σε θέση να αποδώσουν τα μέγιστα. Σε περίπτωση όμως που δεν τους έχει ανατεθεί η δουλειά στην οποία είναι ικανοί, τότε δημιουργείται ένα πραγματικά μεγάλο πρόβλημα τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για την ίδια την εταιρεία. Ως εκ τούτου, η τοποθέτηση του κατάλληλου προσώπου στην κατάλληλη θέση εργασίας αποτελεί έναν από τους κύριους στόχους της εναλλαγής των θέσεων εργασίας. o Έκθεση εργαζομένων σε όλες τις κάθετες δομές του οργανισμού: Μια άλλη κύρια λειτουργία της εναλλαγής των θέσεων εργασίας είναι η έκθεση των εργαζομένων σε όλες τις κάθετες δομές ή λειτουργίες της επιχείρησης, έτσι ώστε να ενημερωθούν για το πώς λειτουργεί η εταιρεία και πώς εκτελούνται τα διάφορα καθήκοντα. Τους δίνεται έτσι η ευκαιρία να κατανοήσουν τον PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 23

24 τρόπο λειτουργίας του οργανισμού καθώς και τα διάφορα ζητήματα που προκύπτουν κατά τη διάρκεια της εργασίας. o o o o Δοκιμές δεξιοτήτων των εργαζομένων: Η δοκιμή και ανάλυση των δεξιοτήτων και ικανοτήτων των εργαζομένων και στη συνέχεια η ανάθεση της δουλειάς στην οποία αυτοί υπερέχουν, αποτελεί μια από τις βασικές λειτουργίες της εναλλαγής των θέσεων εργασίας. Αυτό επιτυγχάνεται με τη μετακίνηση τους σε διάφορες θέσεις εργασίας και τον προσδιορισμό της ικανότητας και της επάρκειας τους σε καθεμία από αυτές. Η τοποθέτηση τους σε θέσεις όπου είναι περισσότερο ικανοί, αυξάνει την παραγωγικότητα τους. Ανάπτυξη ενός ευρύτερου φάσματος εργασιακής εμπειρίας: Οι εργαζόμενοι, συνήθως, δεν είναι διατεθειμένοι να αλλάξουν τον τομέα των δραστηριοτήτων τους. Μόλις αρχίσουν να εκτελούν μια συγκεκριμένη εργασία, δε θέλουν να μετακινηθούν από τη ζώνη άνεσης τους. Μέσω της εναλλαγής των θέσεων εργασίας, οι managers τους προετοιμάζουν να αποκτήσουν ένα ευρύτερο φάσμα εργασιακής εμπειρίας και να αναπτύξουν διάφορες δεξιότητες και ικανότητες. Ταυτόχρονα, κατανοούν τα προβλήματα των διαφόρων τμημάτων και προσπαθούν να προσαρμοστούν αναλόγως. Ελάττωση σωματικής καταπόνησης των εργαζομένων: Είναι σημαντικό να θυμόμαστε πως η εναλλαγή των θέσεων εργασίας από μόνη της δεν αλλάζει τους παράγοντες κινδύνου που υπάρχουν στο χώρο εργασίας, αλλά μόνο τους διανέμει πιο ομοιόμορφα σε μια μεγαλύτερη ομάδα ανθρώπων. Έτσι, ενώ ο κίνδυνος για κάποια άτομα θα μειωθεί, για άλλους εργαζομένους ενδέχεται να αυξηθεί λόγω της νέα έκθεσης σε διαφορετικές και ορισμένες φορές υψηλότερου κινδύνου εργασιακές απαιτήσεις. Προσλήψεις νέων εργαζομένων: Ίσως η πιο κοινή χρήση της εναλλαγής των θέσεων εργασίας αφορά τις προσλήψεις νέων μετά τις σπουδές τους. Είναι ένα φαινόμενο που συναντάται συχνά στις επαγγελματικές επιχειρήσεις υπηρεσιών, τέτοια προγράμματα να δίνουν στους νέους υποψήφιους μια γεύση των διαφόρων τομέων εξειδίκευσης ή των υπηρεσιών, στις οποίες μπορούν αργότερα να δεσμευτούν σε μια βάση πλήρους απασχόλησης. Η εφαρμογή μπορεί να γίνει συντεταγμένα (συστηματικά) ή ad hoc. Στον παρόντα Οδηγό Εφαρμογής αναφερόμαστε ΜΟΝΟ στην προγραμματισμένη εναλλαγή ρόλων και θέσεων (job rotation) μέσα στην ίδια την επιχείρηση που αποτελεί εταιρική πρακτική. Ο παρόν Οδηγός Εφαρμογής δεν αναφέρεται στις περιπτώσεις που το job rotation γίνεται για αξιοποίηση ταλέντων (στο πλαίσιο διενέργειας πρακτικής talent management) που αποτελεί μια ξεχωριστή περίπτωση και αναπτύσσεται στο Παράρτημα του παρόντος. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 24

25 ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Σημειώνονται τα εξής: Η πρακτική εφαρμόζεται σε πολλές επιχειρήσεις, με τους λόγους εφαρμογής κατά περίπτωση να ποικίλουν. Δεν υπάρχει κανόνας ως προς το αν η πρακτική εφαρμόζεται με μεγαλύτερη ή μικρότερη επιτυχία σε εργατοτεχνικό προσωπικό, απλούς υπαλλήλους γραφείου ή σε στελέχη μεσαίου και ανώτερου επιπέδου. Κατά περίπτωση εξυπηρετούνται διαφορετικές ανάγκες ανάλογα με την πολιτική κάθε εταιρείας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα το πόσο επηρεάζει η πολιτική της κάθε εταιρείας, αναφέρεται γνωστός όμιλος επιχειρήσεων όπου: Η εταιρεία Α «πουλά» εξειδίκευση (οι πωλητές είναι εξειδικευμένοι σε κατηγορία προϊόντων) οπότε δεν επιζητείται το rotation μέσα στο κατάστημα (εκτός από κάποιες λύσεις back-up Η εταιρεία Β προωθεί την εναλλαγή ρόλων και θέσεων (job rotation) (Διευθυντές, Πωλητές) μεταξύ καταστημάτων και χωρών για πρόσληψη τεχνογνωσίας. Η εταιρεία Γ προωθεί την εναλλαγή ρόλων και θέσεων (για 2-3 μήνες) σε πολύ εξειδικευμένες θέσεις για δυνατότητα αναπλήρωσης στελεχών σε περιπτώσεις απουσίας ή αποχώρησης (back up). Τελικά, συνήθως, η πρακτική αφορά στις ακόλουθες επιδιώξεις: 1. Επίτευξη Ευελιξίας Σημειώνονται τα εξής: Αφορά την ύπαρξη εναλλακτικών λύσεων σε περιπτώσεις αυξομείωσης των εργασιών ή απουσίας / αποχώρησης κάποιου εργαζόμενου. Η πρακτική χρησιμοποιείται εκτεταμένα και συστηματικά σε παραγωγικές επιχειρήσεις που επιδιώκουν να έχουν ως ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα τη δυνατότητα να ανταποκρίνεται η Παραγωγή τους με ευελιξία σε μεταβαλλόμενες απαιτήσεις πελατών ή και σε ad hoc εξειδικευμένες παραγγελίες προϊόντων εκτός τυποποίησης. Συνήθως η εφαρμογή της πρακτικής δεν αφορά σε θέσεις που απαιτούν τεχνογνωσία, εκτός από τις περιπτώσεις που υπάρχει π.χ. αντικαταστάτης χειριστής μιας μηχανής με ίδιο ή επαρκές επίπεδο γνώσης και εμπειρίας. Η πρακτική αποτελεί μέθοδο για την προσαρμογή των επιχειρήσεων σε μελλοντικές καταστάσεις αποχωρήσεων στελεχών ή και σε καταστάσεις απουσιών για μικρά ή μεγάλα διαστήματα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 25

26 Ανάλογα με την ανάγκη εξειδίκευσης, ποικίλει και ο χρόνος παραμονής στη νέα θέση, δηλαδή σε θέσεις χαμηλής εξειδίκευσης μπορεί να αφορά μερικές ώρες ενώ σε πιο εξειδικευμένες θέσεις μέχρι δύο μήνες. Μια συναφής πρακτική, που δεν συναντάται συχνά στην Ελλάδα αλλά είναι αποτελεσματική, είναι ο σχηματισμός πυρήνα εργαζομένων που εργάζεται off-line και τα μέλη του δρουν ή σαν αντικαταστάτες ή σαν facilitators σε projects 2. Αποφυγή μονοτονίας και πνευματικής στασιμότητας Υπάρχουν θέσεις εργασίας (συχνότερα στα χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα) που έχουν υψηλό βαθμό μονοτονίας λόγω συχνής επανάληψης συγκεκριμένων δραστηριοτήτων. Στις περιπτώσεις αυτές, οι επιχειρήσεις αξιοποιούν την πρακτική της εναλλαγής ρόλων και θέσεων προκειμένου να τονώσουν το ενδιαφέρον των υπαλλήλων, καθώς μεταφέρονται σε θέσεις που απαιτείται ενδεχομένως η αξιοποίηση άλλων γνώσεων και ενδεχομένως προσφέρουν άλλες παραστάσεις, γεγονός που συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας εργασίας. 3. Ενθάρρυνση ενδυνάμωση προσωπικού Σημειώνονται τα εξής: Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να ενθαρρύνουν και να ενδυναμώσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με την εναλλαγή των ρόλων. Με αυτό τον τρόπο επιδιώκουν να αναδείξουν εργαζόμενους που μπορούν να ανελιχθούν στην ιεραρχία και να αποτελέσουν μελλοντικά στελέχη σε υψηλές θέσεις ευθύνης (τα «αστέρια» ξεπηδούν από το job rotation). Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση επιχείρησης που μετείχε στην παρούσα έρευνα, η οποία εφαρμόζει εναλλαγή στις θέσεις εργαζομένων όταν παρατηρείται κατώτερη του αναμενομένου απόδοση σε ορισμένους από αυτούς. Ειδικότερα, μελετώντας συγκεκριμένους δείκτες απόδοσης και αξιοποιώντας κατάλληλες τεχνικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, η επιχείρηση επιδιώκει να αξιοποιεί από κάθε εργαζόμενο της το μέγιστο των δυνατοτήτων του, το οποίο σε ορισμένες περιπτώσεις ενδέχεται να μην επιτυγχάνεται σε ορισμένες θέσεις εργασίας. 4. Ανάπτυξη προσωπικού Σημειώνονται τα εξής: Η εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση συχνά αποτελεί μέθοδο που αξιοποιείται στο πλαίσιο προσπαθειών των επιχειρήσεων να έχουν πολυειδικευμένο προσωπικό με αναπτυγμένες ικανότητες και δεξιότητες σε διακριτά πεδία ενδιαφέροντος Η εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση είναι σε αρκετές περιπτώσεις συνδεδεμένη με τη διαχείριση καριέρας (career management) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 26

27 Μερικές επιχειρήσεις έχουν πρόγραμμα διαχείρισης εκπαιδευόμενων (management trainee) όπου μετά από συγκεκριμένη διαδικασία επιλέγεται ο υποψήφιος που θα στελεχώσει την εκάστοτε υπό πλήρωση θέση. Έπειτα, ο νέος εργαζόμενος τον πρώτο χρόνο εναλλάσσεται σε διάφορες θέσεις (εφαρμογή Job Rotation) σε όλα τα τμήματα της επιχείρησης και στη συνέχεια ενσωματώνεται στο τμήμα για το οποίο προοριζόταν (αφού γίνει αξιολόγηση και είναι επιτυχής). 5. Αποφυγή σωματικής καταπόνησης Υπάρχουν περιπτώσεις επιχειρήσεων όπου σε κάποιες θέσεις εργασίας (κυρίως στην παραγωγή και στην αποθήκη) οι εργαζόμενοι ενδέχεται να καταπονούνται σωματικά κατά την άσκηση των καθηκόντων τους. Τότε, εφαρμόζεται η εναλλαγή θέσεων εργασίας μεταξύ των εργαζομένων, σε τακτική βάση, π.χ. μετά από λίγες ώρες, ώστε να περιορίζεται κατά το δυνατό η σωματική καταπόνηση. Στη συνέχεια θα αναφερθούμε σε μερικές λανθασμένες αντιλήψεις που συναντάμε συχνά για την εναλλαγή των θέσεων εργασίας, καθώς και το τι ισχύει στην πραγματικότητα. Παρανόηση 1: Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας θα διορθώσει τυχόν εργονομικά προβλήματα Πραγματικότητα: Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας δεν μπορεί να αντικαταστήσει μια διαδικασία εργονομικής βελτίωσης Παρανόηση 2: Η ποιότητα και η παραγωγικότητα θα επιδεινωθούν με την εφαρμογή ενός προγράμματος εναλλαγής θέσεων εργασίας Πραγματικότητα: Βελτιώσεις στην ποιότητα και την παραγωγικότητα μπορούν να επιτευχθούν μέσω ενός αποτελεσματικού προγράμματος εναλλαγής θέσεων εργασίας Παρανόηση 3: Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας είναι δύσκολη στη διαχείριση Πραγματικότητα: Μόλις οριστούν αποτελεσματικές εναλλαγές, η εναλλαγή των θέσεων εργασίας δεν είναι δυσκολότερη στη διαχείριση από τις κανονικές αναθέσεις εργασίας. Στην πραγματικότητα, οι managers διαθέτουν πολύ μεγαλύτερη ευελιξία όταν οι εργαζόμενοι είναι εκπαιδευμένοι να εκτελούν μια ευρεία γκάμα από εργασίες Παρανόηση 4: Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας είναι εύκολη στο σχεδιασμό Πραγματικότητα: Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός είναι ένας από τους πιο σημαντικούς και δύσκολους παράγοντες ενός προγράμματος εναλλαγής θέσεων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 27

28 εργασίας. Η αλληλουχία και η συχνότητα των εναλλαγών πρέπει να βασίζεται στην αξιολόγηση από έναν ειδικό διαφόρων παραγόντων εργασίας συμπεριλαμβανομένων: χρησιμοποιούμενες μυϊκές ομάδες, δυνάμεις, στάσεις, επανάληψη, παρατεταμένες προσπάθειες, χρησιμοποιούμενα εργαλεία και απαιτήσεις κατάρτισης/δεξιοτήτων Παρανόηση 5: Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας δε θα γίνει αποδεκτή από τη διοίκηση ή από τους εργαζομένους. Πραγματικότητα: Ενώ είναι αλήθεια ότι αυτό μπορεί να είναι μια δύσκολη περίπτωση (ειδικά εάν η κουλτούρα ασφαλείας της εταιρείας δεν είναι ισχυρή), τα οφέλη από την εφαρμογή της εναλλαγής των θέσεων εργασίας συχνά υπερβαίνουν τα κόστη. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Οι κυριότερες προϋποθέσεις για την επιτυχή εισαγωγή της πρακτικής σε μια επιχείρηση είναι συνήθως οι ακόλουθες: Εκπαίδευση των υπό μετακίνηση εργαζόμενων στις απαιτήσεις των νέων θέσεων. Αυτό επιβαρύνει το κόστος βραχυπρόθεσμα, αλλά υπάρχουν σημαντικά οφέλη μεσοπρόθεσμα και το αλγεβρικό άθροισμα είναι θετικό. Διασφάλιση ενός σύνολου παραπλήσιων δεξιοτήτων ή γνώσεων, χωρίς να αλλάξει η εργασιακή σύμβαση του μετακινούμενου εργαζόμενου. Καλή ενημέρωση των μετακινούμενων εργαζόμενων για τις επιδιώξεις της επιχείρησης που εισάγει την πρακτική στη λειτουργία της και τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Σημαντική σημείωση: Οι επιχειρήσεις που έχουν υιοθετήσει τη Λιτή Διοίκηση σε θέσεις στελεχών, συχνά αποφεύγουν την πρακτική, καθώς σε αυτές τις περιπτώσεις, η επιτυχής εφαρμογή της εναλλαγής ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση προϋποθέτει σημαντικό χρόνο εκπαίδευσης. Στη συνέχεια, αναφέρονται συνοπτικά ορισμένα σημαντικά σημεία που θα πρέπει να προσεχθούν για να είναι όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερο το πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας και για να αποφευχθούν πολλά από τα προβλήματα: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 28

29 Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας πρέπει να ξεκινά με έναν τελικό στόχο. Ο στόχος αυτός προσδιορίζει τις αλλαγές των θέσεων εργασίας. Έτσι, αν ο στόχος είναι ένα τμήμα στο οποίο κάθε εργαζόμενος είναι εκπαιδευμένος να κάνει κάθε δουλειά, θα πρέπει να υπάρξει μια προσεκτική δόμηση της εργασίας. Σε περίπτωση που ο στόχος είναι η ανάπτυξη των επιμέρους εργαζομένων για μια ενδεχόμενη προαγωγή, για την προώθηση των επαγγελματικών τους επιλογών, για την αποφυγή εργασιακής πλήξης, ή για τη δημιουργία ικανών αντικαταστατών σε περιόδους διακοπών, τότε τα σχέδια για την εναλλαγή των θέσεων εργασίας θα διαφέρουν. Η αποτελεσματική εναλλαγή των θέσεων εργασίας καθορίζει το στόχο. Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας θα πρέπει να είναι προσεκτικά σχεδιασμένη. Ένα βέλτιστο σχέδιο κατάρτισης βοηθάει τους εργαζομένους να χτίσουν πάνω στις δεξιότητες που αποκτώνται σε κάθε βήμα του προγράμματος. Έτσι, το σχέδιο αυτό αφορά τον εργαζόμενο που συμμετέχει σε μια σειρά από θέσεις εργασίας, ακολουθώντας μια πορεία την οποία έχουν ακολουθήσει στο παρελθόν άλλοι εργαζόμενοι και η οποία οδήγησε στη δημιουργία άρτια εκπαιδευμένων υπαλλήλων ή στην επίτευξη του ζητούμενου στόχου. Οι εργαζόμενοι είναι σε θέση να εκτιμήσουν κατά πόσον η εναλλαγή των θέσεων εργασίας επιτυγχάνει τους στόχους της. Κατά συνέπεια, τα βήματα σε μια εναλλαγή των θέσεων εργασίας, θα πρέπει να είναι μετρήσιμα να βασίζονται το ένα στο άλλο. Τόσο ο εργαζόμενος, όσο και η εταιρεία θα πρέπει να επωφελούνται από το πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας. Η συνεχής διδασκαλία νέων εργασιακών δεξιοτήτων στους εργαζόμενους, είναι χρονοβόρος διαδικασία και καταναλώνει σημαντικό μέρος της ενέργειας του οργανισμού. Αν ο εργαζόμενος δεν αντιλαμβάνεται τα οφέλη που θα αποκομίσει, αφού καταβάλλει την απαιτούμενη προσπάθεια για την εκμάθηση των νέων θέσεων εργασίας, τότε το πρόγραμμα δεν πρόκειται να λειτουργήσει αποτελεσματικά ή να κινητοποιήσει τους εργαζόμενους. Πρόσθετη αποζημίωση καταβάλλεται συχνά, ενώ οι εργαζόμενοι μαθαίνουν καινούργιες ή πιο δύσκολες θέσεις εργασίας σε μια εναλλαγή θέσεων εργασίας. Εναλλακτικά, οι εργαζόμενοι που είναι εκπαιδευμένοι να ανταποκρίνονται σε περισσότερες θέσεις εργασίας, πληρώνονται καλύτερα, εξαιτίας της αυξημένης ευελιξίας που τους χαρακτηρίζει. Ένας καθοδηγητής, εσωτερικός εκπαιδευτής, ή επιβλέπων παρέχεται σε κάθε βήμα του σχεδίου εναλλαγής των θέσεων εργασίας. Ο ρόλος του είναι να διδάσκει, να απαντάει σε ερωτήσεις και να καθοδηγεί κατά τη διάρκεια της κατάρτισης, η οποία λαμβάνει χώρα κάθε φορά που κάποιος εργαζόμενος μετακινείται σε μια νέα θέση εργασίας. Η παροχή γραπτής τεκμηρίωσης, εγχειριδίου των εργαζομένων και ηλεκτρονικών πόρων, ενισχύει τη διαδικασία μάθησης τους. Η γραπτή τεκμηρίωση σχετικά με διάφορες πτυχές της κάθε εργασίας είναι χρήσιμη για τη PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 29

30 μείωση της καμπύλης εκμάθησης των εργαζομένων στην εναλλαγή των θέσεων εργασίας. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Η παροχή δυνατότητας στη Διοίκηση για μεγαλύτερη ευελιξία στον προγραμματισμό, στην αναπλήρωση απουσιών ή κενών και στην αποφυγή προσωρινής έστω διακοπής εργασιών, λόγω της ύπαρξης εργαζόμενων εκπαιδευμένων στις απαιτήσεις περισσότερων της μιας θέσεων εργασίας και με μεγαλύτερη γκάμα δεξιοτήτων, Η σαφέστερη και ορθότερη κρίση της Διοίκησης (κάθε επιπέδου) για την επιλογή της θέσης εργασίας στην οποία αποδίδει καλύτερα ο εργαζόμενος. Σημαντική σημείωση: Ο συνδυασμός της πρακτικής με εμπλουτισμό του βάθους των αρμοδιοτήτων μιας θέσης εργασίας (job enrichment) ώστε να περιληφθούν και υπευθυνότητες που παραδοσιακά διεκπεραιώνονται από θέσεις υψηλότερου επίπεδου ιεραρχίας. Για τον εργαζόμενο: Η μείωση της πλήξης λόγω της εναλλαγής παραστάσεων/ τεχνικών/ περιβάλλοντος κλπ. Η αύξηση της παρακίνησής για μεγαλύτερη αποδοτικότητα Η βελτίωση αντίληψης περί της προσωπικής συνεισφοράς αναφορικά με την εργασία του εργαζομένου ως προς τα συνολικά αποτελέσματα της επιχείρησης Η απόκτηση ευρύτερης αντίληψης για τη συνολική λειτουργία της επιχείρησης Η παροχή δυνατότητας να βρεθεί ο εργαζόμενος σε άλλη θέση που δεν έχει την ίδια σωματική καταπόνηση Η προώθηση της εξέλιξης της σταδιοδρομίας Η υποστήριξη της διαδικασίας της Δια Βίου Μάθησης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 30

31 ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Προσδιορισμός στόχων εφαρμογής προγράμματος job rotation 1) Η επιχείρηση καλείται να δώσει απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: Υπάρχουν θέσεις εργασίας με μεγάλη μονοτονία στις οποίες υπάρχει χαμηλότερη παραγωγικότητα και θα μπορούσε να εφαρμοσθεί το πρόγραμμα; Υπάρχουν θέσεις εργασίας που δημιουργούν σωματική κούραση και πώς θα μπορούσε να εφαρμοσθεί το πρόγραμμα; Υπάρχουν θέσεις εργασίας για τις οποίες επιζητείται μεγαλύτερη ευελιξία; Υπάρχουν εργαζόμενοι για τους οποίους το job rotation θα αποτελούσε καλή ευκαιρία ανάπτυξης; 2) Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει σημαντικές ενδείξεις εφόσον η απάντηση σε κάποιο από τα ως άνω ερωτήματα είναι καταφατική. 3) Η επιχείρηση καλείται να προσδιορίσει και οριοθετήσει σαφείς και ευκρινείς στόχους: Όσο πιο σαφείς και ευκρινείς είναι οι στόχοι, τόσο πιο εύκολα θα αναζητηθούν τα μέσα για την επίτευξή τους και θα συντονίζεται καλύτερα η εκτέλεση του έργου. Οι απαιτήσεις σε ρόλους, διαδικασίες και τεχνολογίες πρέπει επίσης να είναι εξαρχής πλήρως καθορισμένες Βήμα 2 ο : Αναζήτηση παραδειγμάτων επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής 1) Είναι σκόπιμο η επιχείρηση να αναζητήσει πληροφορίες από παραπλήσια προγράμματα άλλων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο (στη λογική του benchmarking) μέσω των ακόλουθων πηγών: Οργανισμοί με βάσεις δεδομένων δεικτών απόδοσης και βέλτιστων πρακτικών Ακαδημαϊκά βιβλία, κλαδικά έντυπα κ.α. Διαδίκτυο (μελέτες περιπτώσεων επιχειρήσεων που έχουν εφαρμόσει την πρακτική) Επιχειρηματικές συγκεντρώσεις, συνέδρια, ημερίδες κτλ. για την ανταλλαγή απόψεων, τη μεταφορά τεχνογνωσίας κ.α. 2) Η επιχείρηση θα πρέπει να αποφύγει να πετύχει μια στείρα αντιγραφή των ανταγωνιστών, διότι μέχρι να επιτευχθεί αυτό, ελλοχεύει ο κίνδυνος και οι ίδιοι οι ανταγωνιστές να έχουν εξελίξει και βελτιώσει τις πρακτικές και τις διαδικασίες που έγιναν αντικείμενο σύγκρισης και κατά συνέπεια πάντα η επιχείρηση θα βρίσκεται πίσω από τον ανταγωνισμό. Επίσης, η αντιγραφή δεν είναι πάντα μια εφικτή πρακτική καθώς οι επιχειρήσεις έχουν διαφορετικούς πόρους από το συνδυασμό PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 31

32 των οποίων μπορεί να προκύψουν διαφορετικές ικανότητες και διαφορετικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Βήμα 3 ο : Προσδιορισμός & διασφάλιση υποστήριξης συγκεκριμένης διοικητικής ομάδας της εφαρμογής του προγράμματος job rotation Ορισμός υπεύθυνου συντονιστή 1) Η επιχείρηση καλείται να προσδιορίσει ομάδα διοικητικών στελεχών που θα εποπτεύουν και αξιολογούν την εφαρμογή του προγράμματος job rotation, 2) Η επιχείρηση πρέπει να επικοινωνήσει το πρόγραμμα εσωτερικά και να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να συμμετάσχουν 3) Για την επιτυχή υλοποίηση της πρακτικής είναι σκόπιμος ο ορισμός υπεύθυνου συντονιστή, ο οποίος θα είναι γνώστης των απαιτήσεων και των στόχων που έχουν τεθεί. Βήμα 4 ο : Επιλογή εργαζομένων που θα μετάσχουν στο πρόγραμμα job rotation 1) Με βάση τη στοχοθεσία, η επιχείρηση θα πρέπει να προσδιορίσει και επιλέξει σε συνεργασία με τα άμεσα εμπλεκόμενα στελέχη (προϊστάμενους) τους εργαζόμενους που θα μετάσχουν στο πρόγραμμα job rotation 2) Για τους εν λόγω εργαζόμενους θα πρέπει να γίνει αναζήτηση των ενδεχόμενων κενών γνώσης και των ζητημάτωνητήματα που πρέπει να λυθούν 3) Η επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει τυχόν θεσμικές απαιτήσεις ή θεσμικά εμπόδια για τη συμμετοχή εργαζομένων στο πρόγραμμα Βήμα 5 ο : Κάνε ανάλυση κόστους - οφέλους (cost benefit) του προγράμματος 1) Η επιχείρηση καλείται στο μέτρο του δυνατού: Οικονομικά οφέλη, τα οποία συμβάλλουν στη μείωση των λειτουργικών εξόδων ή στην αύξηση των κερδών της επιχείρησης.. Λειτουργικά οφέλη, τα οποία βοηθούν τη διαχείριση της επιχείρησης να βελτιώσει τα επίπεδα άνεσης, ασφάλειας και αποδοτικότητας των εργαζομένων της ή, διαφορετικά, να βελτιώσει τη γενικότερη λειτουργία της. 2) Με βάση το κόστος εφαρμογής της πρακτικής θα πρέπει να γίνει αξιολόγηση των ως άνω οφελών Βήμα 6 ο : Κατάρτιση των εργαζομένων στις νέες θέσεις εργασίας 1) Η κατάρτιση θα πρέπει να βασιστεί κατά κύριο λόγο στα κενά γνώσης που θα έχουν ήδη επισημανθεί και στην ανάγκη κάλυψης τους. 2) Η διάρκεια και το είδος της κατάρτισης (π.χ. εσωτερικά σεμινάρια, εξωτερική κατάρτιση από κατάλληλους εκπαιδευτές κ.α.) εξαρτάται από τις απαιτήσεις των PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 32

33 θέσεων εργασίας που εμπλέκονται στο πρόγραμμα job rotation και την έκταση εφαρμογής του. Βήμα 7 ο : Αξιολόγηση ετοιμότητας τοποθέτησης εργαζομένων στις νέες θέσεις εργασίας 1) Συστήνεται την κατάρτιση των εργαζομένων να ακολουθεί αξιολόγηση της ετοιμότητας των εργαζομένων να καλύψουν νέες θέσεις εργασίας, μέσω προσωπικών συνεντεύξεων / συναντήσεων ή μέσω π.χ. ενός τυποποιημένου ερωτηματολογίου. Η αξιολόγηση θα πρέπει να εστιάζει στο κατά πόσο οι εργαζόμενοι έχουν τα απαραίτητα εφόδια να καλύψουν τις απαιτήσεις των νέων θέσεων εργασίας. 2) Εάν οι συνθήκες το επιτρέπουν, συστήνεται η πιλοτική εφαρμογή της πρακτικής σε μικρό πλήθος εργαζομένων / σε μικρό πλήθος τμημάτων. Βήμα 8 ο : Εφαρμογή και αποτίμηση πρακτικής 1) Η εφαρμογή της πρακτικής θα πρέπει να αξιολογείται σε τακτικά διαστήματα και να αποτιμάται με όρους επίτευξης των στόχων που η διοίκηση επέλεξε αρχικά να εκπληρωθούν. 2) Η συχνότητα αξιολόγησης εξαρτάται από την έκταση εφαρμογής και το πλήθος των εμπλεκόμενων εργαζόμενων και συνήθως αφορά σε διαστήματα λίγων μηνών. Στην περίπτωση που στόχος μας είναι η ελάττωση της σωματικής καταπόνησης των εργαζομένων, τα συνιστώμενα βήματα είναι τα ακόλουθα: Βήμα 1: Διεξάγετε μια συνάντηση των εργαζομένων για να προσδιοριστεί το ενδιαφέρον τους για το πρόγραμμα και να εξασφαλιστεί η συμμετοχή τους σε αυτό. Κατά τη συνάντηση αυτή, θα ήταν σκόπιμο να γίνει μια σύντομη παρουσίαση σχετικά με την εργονομία και την εναλλαγή των θέσεων εργασίας. Ο σκοπός εδώ, είναι να αξιοποιηθεί η εργονομική εκπαίδευση που έχουν ήδη λάβει οι εργαζόμενοι και να επεκταθεί μέσω της συζήτησης της σχέσης μεταξύ αυτής και της εναλλαγής των θέσεων εργασίας. Αυτή τη στιγμή θα ήταν σκόπιμο να εκδοθεί και να διανεμηθεί στους εργαζόμενους ένα ερωτηματολόγιο βασικής γραμμής. Βήμα 2: Καθορίστε τις κατάλληλες, για την εναλλαγή, θέσεις εργασίας. Η συμβουλευτική διαχείριση, οι επόπτες, οι ηγέτες της ομάδας, τα μέλη της ομάδας ασφαλείας και εργονομίας καθώς και οι εργαζόμενοι αποφασίζουν ποια τμήματα και ποιες θέσεις εργασίας είναι κατάλληλες για ένα πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας. Δεν υπάρχει κάποιο επιστημονικά αποδεδειγμένο σύστημα ή πρωτόκολλο για τον καθορισμό PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 33

34 των κατευθυντήριων γραμμών και των χρονοδιαγραμμάτων της εναλλαγής των θέσεων εργασίας. Ωστόσο, έχει αναπτυχθεί μια ημι-ποσοτική μέθοδος αξιολόγησης της βαθμολογίας άσκησης εργασίας, η οποία είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο που μπορεί να βοηθήσει στον προσδιορισμό της βέλτιστης ακολουθίας εναλλαγής θέσεων εργασίας και των αντίστοιχων χρονοδιαγραμμάτων. Η μέθοδος αυτή ονομάζεται Αξιολογητής εναλλαγής θέσεων εργασίας και είναι ένα εργαλείο υπολογισμού, που χρησιμοποιεί ορισμένες από τις γενικές αρχές από το δείκτη εργασιακής καταπόνησης για να αξιολογήσει γρήγορα το επίπεδο άσκησης που απαιτείται από τις μεγάλες μυϊκές ομάδες. Προκειμένου οι αξιολογήσεις της εναλλαγής θέσεων εργασίας να διατηρηθούν γρήγορες και απλές, η μέθοδος χρησιμοποιεί μόνο τρεις(δύναμη, στάση, επανάληψη) από τις έξι μεταβλητές, που χρησιμοποιούνται στον δείκτη εργασιακής καταπόνησης, αλλά θεωρεί όλες τις μεγάλες μυϊκές ομάδες. Βήμα 3: Προσδιορίστε την ακολουθία της εναλλαγής των θέσεων εργασίας. Εξ ορισμού, η εναλλαγή των θέσεων εργασίας συμβαίνει, όταν οι εργαζόμενοι εκτελούν δύο ή περισσότερε διαφορετικές εργασίες για ένα προκαθορισμένο χρονικό διάστημα. Η σειρά εναλλαγής ή το χρονοδιάγραμμα πρέπει να βασίζεται στα αποτελέσματα του Αξιολογητή Εναλλαγής Θέσεων Εργασίας, έτσι ώστε να διασφαλιστεί ότι οι διαφορετικές θέσεις εργασίας στην εναλλαγή δεν παρουσιάζουν τις ίδιες εργονομικές καταπονήσεις στα ίδια μέρη του σώματος(μύες- ομάδες τενόντων). Ο στόχος είναι η δημιουργία μιας σταθερής και συστηματικής μεθόδου για εναλλαγές θέσεων εργασίας, η οποία βασίζεται στις απαιτήσεις των θέσεων εργασίας. Το ιδανικό πρόγραμμα εναλλαγής στηρίζεται στο ακόλουθο κριτήριο: Αποδεκτές εναλλαγές: Πράσινο Πράσινο Πράσινο Κίτρινο Πράσινο Κόκκινο Να αποφεύγονται εάν είναι δυνατόν: Κίτρινο Κίτρινο Μη αποδεκτές εναλλαγές: Κόκκινο Κίτρινο Κόκκινο Κόκκινο Βήμα 4: Προσδιορίστε τη συχνότητα της εναλλαγής. Ένας μεγάλος αριθμός παραγόντων θα πρέπει να εξεταστούν για να προσδιοριστεί η βέλτιστη συχνότητα της εναλλαγής. Εναλλαγές διάρκειας 1-2 ωρών είναι συνήθως αποτελεσματικές, γιατί ταιριάζουν με τις ακολουθίες διαλειμμάτων. Γενικώς, οι πολλαπλές εναλλαγές εντός της βάρδιας είναι πιο αποτελεσματικές σε σχέση με τις αντίστοιχες ημερήσιες ή εβδομαδιαίες. Ωστόσο, ορισμένες εξειδικευμένες θέσεις εργασίας με υψηλότερη καμπύλη μάθησης/κατάρτισης ίσως χρειαστεί να εναλλάσσονται λιγότερο PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 34

35 συχνά, όπως σε καθημερινή ή εβδομαδιαία βάση. Ο καθορισμός των στόχων θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη, οπότε θα χρειαστεί η συνεργασία με τη διοίκηση για να καθοριστεί ποια συχνότητα θα λειτουργούσε καλύτερα για την ομάδα των θέσεων εργασίας που εξετάζονται για την εναλλαγή. Βήμα 5: Ανασκόπηση από διοίκηση και εργαζομένους. Οι προτάσεις για την ακολουθία και τη συχνότητα των εναλλαγών θα πρέπει να επανεξεταστούν από τους εμπλεκόμενους managers και εργαζόμενους. Όλες οι ανησυχίες και οι προτάσεις τους θα πρέπει να ληφθούν υπόψη και τροποποιήσεις θα πρέπει να γίνουν, εάν αυτό κριθεί απαραίτητο. Βήμα 6: Κατάρτιση και εφαρμογή. Οι εργαζόμενοι μπορεί να χρειαστεί να υποβληθούν σε μια διαδικασία εκπαίδευσης για τα νέα καθήκοντα που θα εκτελούνται με το πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας έτσι ώστε να διασφαλιστεί ότι διαθέτουν τα απαραίτητα προσόντα για να εκτελέσουν όλες τις εργασίες. Όταν ολοκληρωθεί η εκπαίδευση και όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν το πρόγραμμα, τότε μπορεί να ξεκινήσει η εφαρμογή του στην επιχείρηση. Βήμα 7: Follow-up αξιολόγηση. Οργανώστε follow-up συναντήσεις με τους εργαζομένους για την αξιολόγηση της εναλλαγής των θέσεων εργασίας. Το follow up μετά την εφαρμογή είναι απαραίτητο για να εξασφαλιστεί ότι η εναλλαγή είναι αποτελεσματική και ότι οι εργαζόμενοι δεν έχουν δυσκολία στην εκτέλεση των νέων καθηκόντων τους. Διεξάγετε follow up συνεντεύξεις και έρευνες με τους managers και τους υπαλλήλους, χρησιμοποιώντας το ερωτηματολόγιο της εναλλαγής θέσεων εργασίας. Συγκρίνετε τα αποτελέσματα με την αρχική έρευνα. Σε περίπτωση που τα αποτελέσματα είναι ευνοϊκά, συνεχίστε την εναλλαγή, ενώ σε περίπτωση που τα αποτελέσματα δείχνουν πρόβλημα, αποφασίστε εάν είναι αναγκαία διορθωτικά μέτρα ή εάν η εναλλαγή θα πρέπει να διακοπεί. Επιπλέον, συγκρίνετε άλλες μετρήσεις, όπως η αποδοτικότητα, η ποιότητα, τα ποσοστά τραυματισμού, ο κύκλος εργασιών και η ικανοποίηση των εργαζομένων για τον προσδιορισμό των αποτελεσμάτων της εναλλαγής των θέσεων εργασίας. Σημαντικές Σημειώσεις: Για την επιτυχή εφαρμογή της πρακτικής δεν υπάρχει απαράβατο πλαίσιο κατευθύνσεων που οι επιχειρήσεις πρέπει να ακολουθήσουν απαρέγκλιτα προκειμένου να πετύχουν αποτελεσματική ενσωμάτωση της στη λειτουργία τους. Καθεμία επιχείρηση θα πρέπει να αναγνωρίσει τις ιδιαιτερότητες που PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 35

36 την χαρακτηρίζουν και να δράσει ανάλογα. Γενικά, η ομαδική εργασία είναι απαραίτητη από όλα τα μέρη της επιχείρησης (διοίκηση, εργαζόμενοι, τυχόν συνδικαλιστικό όργανο). Πολλά προγράμματα job rotation απέτυχαν λόγω έλλειψης προγραμματισμού και ανεπαρκούς πρόβλεψης των προβλημάτων και της επίλυσης τους. Το Job rotation: μπορεί να βοηθήσει στην παρακίνηση των εργαζομένων, χωρίς απαραίτητα να προσφέρει προαγωγές πρέπει να είναι εθελοντικό, αν είναι δυνατόν διαμορφώνει εργαζόμενους «γενικών καθηκόντων» και λιγότερο «ειδικούς» ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Η αύξηση κόστους (εκπαίδευσης) Αξιοποίηση επιδοτούμενων προγραμμάτων κατάρτισης Εκπαίδευση εργαζομένων στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) Το ενδεχόμενο έλλειμμα ικανοτήτων και δεξιοτήτων εργαζόμενων υπό μετακίνηση Μελέτη των αναγκών και της αναγκαιότητας εναλλαγής των θέσεων Εκπαίδευση κατάρτιση εργαζόμενων Ο κίνδυνος ο εργαζόμενος να μην κατανοήσει την αιτία της εναλλαγής και να υλοποιήσει αμελώς το έργο του Ο κίνδυνος ο εργαζόμενος γνωρίζοντας ότι είναι βραχεία και προσωρινή η παραμονή του σε μια θέση να αδιαφορήσει και να υλοποιήσει αμελώς το έργο του Ανάδειξη ωφελειών της πρακτικής (π.χ. μείωση τραυματισμών και σωματικών πόνων, αλλαγή παραστάσεων κ.α.) Ανάδειξη του σχεδιασμού της καριέρας (career planning) του εργαζόμενου Συχνά οι έμπειροι εργαζόμενοι δεν θέλουν PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 36

37 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ να μάθουν νέες εργασίες Η αντίσταση που κάποιοι εργαζόμενοι θα εξακολουθήσουν να αισθάνονται ή/και να εκδηλώνουν, για διάφορους λόγους, στο job rotation. Η ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής των εργαζομένων (ενδεχομένως επιφέρει αρχικά χαμηλότερη παραγωγικότητα και λάθη) Ο ενδεχόμενος χρόνος που οι προϊστάμενοι της νέας θέσης του μετακινούμενου πρέπει να ξοδέψουν για την απάντηση ερωτήσεων και την παρακολούθηση της εργασίας του πρόσφατα μετακινηθέντος εργαζόμενου, στα πλαίσια εφαρμογής του job rotation Υιοθέτηση καλών - βέλτιστων πρακτικών από άλλες επιχειρήσεις Καλή επικοινωνία στόχων και απαιτήσεων της πρωτοβουλίας εισαγωγής της πρακτικής Η ενδεχόμενη δυσκολία προσαρμογής στην εκπαιδευτική διαδικασία λόγω ανεπαρκούς κουλτούρας δια βίου μάθησης Ο φόβος για μόνιμη μετακίνηση ή και απόλυση από την θέση εργασίας αν ο αντικαταστάτης είναι καλύτερος Το θεσμικό πλαίσιο που διέπει τις εργασιακές σχέσεις, τα επαγγελματικά περιγράμματα Υποβολή προτάσεων σε συλλογικούς φορείς εκπροσώπησης επιχειρήσεων για την επισήμανση των προβλημάτων ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Οι πλέον συνήθεις εφαρμογές της εναλλαγής ρόλων και θέσεων παρουσιάζονται ακολούθως: Στελέχη της Διεύθυνσης Marketing μετακινούνται στις Πωλήσεις και εναλλάξ Στελέχη των Πωλήσεων μετακινούνται στη Διαχείριση Πελατών (Customer Service) Στελέχη της Διεύθυνσης Προμηθειών μετακινούνται στις Πωλήσεις Μηχανικοί Παραγωγής μετακινούνται από ένα τμήμα της Παραγωγής σε άλλο ή στις Πωλήσεις PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 37

38 Εργαζόμενοι μετακινούνται μεταξύ Ποιοτικού Ελέγχου και Παραγωγής Εναλλαγή ρόλων και θέσεων οριζόντια μέσα στα ίδια τα τμήματα (π.χ. Οικονομική Διαχείριση, Εσωτερικός Έλεγχος σε Λογιστήριο, Λογιστήριο σε Πιστωτικό Έλεγχο κ.α. έτσι ώστε στην Οικονομική Διεύθυνση οι εργαζόμενοι να αντιλαμβάνονται τη λειτουργία του συνόλου) Εναλλαγή ρόλων και θέσεων σε διαφορετικά τμήματα (π.χ. από Ποιοτικό Έλεγχο σε Εφοδιαστική Αλυσίδα, από Διεύθυνση Πληροφορικής σε Παραγωγή, από Εφοδιαστική Αλυσίδα σε Παραγωγή και αντίθετα) Εναλλαγή ρόλων και θέσεων σε χαμηλές θέσεις ιεραρχικά σε επιχειρήσεις (π.χ. θέση πωλητή και ταμία) για αλλαγή παραστάσεων και προώθηση της πολυδυναμίας Σε κάποιες θέσεις της αποθήκης με έντονη μονοτονία στην εργασία γίνεται rotation (για μία εβδομάδα). Η επιχείρηση εκμεταλλεύεται την περίοδο χαμηλής εποχικότητας ώστε να εφαρμόσει αυτά τα προγράμματα αφού η πίεση δεν είναι μεγάλη κι έτσι να έχει τη δυνατότητα εναλλαγής ρόλων και θέσεων όταν αυξηθούν οι απαιτήσεις και υπάρχουν ανάγκες. Τέλος, σημειώνεται ότι γενικά, η πρακτική της εναλλαγής ρόλων και θέσεων εμφανίζεται συχνά στο κατώτερο επίπεδο ιεραρχίας στις εταιρείες λιανικών πωλήσεων (retail). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 38

39 5.1.2 Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Αφορά σε θέσεις που απαιτούν τεχνικά επαγγέλματα για τα οποία το θεσμικό πλαίσιο απαιτεί αδειοδοτήσεις Αφορά όλες τις λοιπές θέσεις εργασίας = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής στις περιπτώσεις που δεν προσκρούει σε περιορισμούς του θεσμικού πλαισίου μπορεί να προσδώσει βραχυπρόθεσμα σημαντικά οφέλη σε μια επιχείρηση με χαρακτηριστικά Έντασης Εργασίας, όπως π.χ. μείωση λειτουργικού κόστους αύξηση παραγωγικότητας και αποδοτικότητας μέσω της αξιοποίησης χρόνων απραξίας εργαζομένων σε ορισμένες θέσεις εργασίας ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και δεξιοτήτων του υφιστάμενου προσωπικού με παράλληλη ανάπτυξη ταλαντούχων στελεχών. Επισημάνσεις Ο όρος «Πολυδυναμία» (Polyvalence/Multiskilling) εκφράζει την ικανότητα του εργαζόμενου να εκτελεί μια ποικιλία καθηκόντων (tasks) και όχι να επικεντρώνεται σε ένα μόνο. Έτσι, έχει τη διαθεσιμότητα να εκτελεί ένα αριθμό διαφορετικών εργασιών. Ο «Πολυδύναμος» εργαζόμενος κατέχει ή αποκτά ένα εύρος ικανοτήτων και γνώσεων και τις εκμεταλλεύεται για να εκτελέσει εργασίες που είναι εκτός των PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 39

40 παραδοσιακών ορίων της αρχικής του εκπαίδευσης. Η «Πολυδυναμία» είναι άρρηκτα δεμένη με την κατάρτιση. Η δυνατότητα άσκησης πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων δεν συνεπάγεται μείωση προσωπικού, αλλά δίνει πρακτικούς τρόπους ορθολογικοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από τη βέλτιστη χρήση με την προσδοκία μείωσης του λειτουργικού κόστους και της σπατάλης. Η εκτέλεση πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων περιλαμβάνει και οριζόντια επέκταση του πεδίου εφαρμογής της εργασίας με την προσθήκη νέων/ διαφορετικών καθηκόντων παρόμοιων απαιτήσεων. Υπάρχουν πολλές έρευνες που δείχνουν ότι το «multitasking», δηλαδή η διεκπεραίωση ταυτόχρονα διαφορετικών εργασιών (tasks), δεν είναι αποτελεσματικό, γιατί ο εγκέφαλος δεν προσαρμόζεται και ο εργαζόμενος είναι επιρρεπής σε σφάλμα και μειωμένη παραγωγικότητα. Στην μελέτη αυτή όταν γίνεται αναφορά σε θέσεις εργασίας «multitasking» εννοούνται εργαζόμενοι που εκτελούν πολλαπλές εργασίες αλλά όχι ταυτόχρονα. ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking) από το απασχολούμενο προσωπικό αποτελεί αναγκαιότητα για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Οι λόγοι είναι ποικίλοι. Ειδικότερα: Από τη μια πλευρά, η επιτυχημένη διεκπεραίωση των ποικίλων έργων και διεργασιών που πρέπει να φέρουν σε πέρας οι επιχειρήσεις για να είναι ανταγωνιστικές απαιτεί ανθρώπινο δυναμικό κατάλληλα καταρτισμένο, με πλουραλισμό σε ικανότητες και δεξιότητες που επιτρέπουν την ταχεία ανταπόκριση σε μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς. Από την άλλη πλευρά, η εφαρμογή της πρακτικής αποτελεί μέθοδο συγκράτησης του λειτουργικού κόστους σε επιχειρήσεις, μέσω της κάλυψης διακριτών αναγκών από τα ίδια πολυειδικευμένα στελέχη. Τα οφέλη στην παρούσα δυσμενή για τη χώρα και την επιχειρηματική κοινότητα οικονομική συγκυρία είναι προφανή. Οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν την ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων ως συμπτύξεις δραστηριοτήτων (multitasking), πρακτική που είναι ταυτόσημη με την πρακτική της Μεγέθυνσης Εργασίας ή Job enlargement (αλλαγή του πεδίου εφαρμογής της εργασίας ώστε να περιλάβει μεγαλύτερο τμήμα). Αυτή η θεώρηση έχει οδηγήσει επιχειρήσεις που έχουν προχωρήσει ή προχωρούν σε αναδιοργάνωση και αλλαγή δομής και ρόλων, να υιοθετούν ευρέως την ανάληψη πολλαπλών και νέων καθηκόντων από το προσωπικό τους. Στις περιπτώσεις αυτές πολλοί εργαζόμενοι αναλαμβάνουν επιπλέον ή/και νέες αρμοδιότητες, ενώ δημιουργούνται θέσεις που χειρίζονται ομάδες προϊόντων και PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 40

41 ομάδες πελατών κτλ. Οι τάσεις της αγοράς θα ενισχύσουν την πρακτική αυτή ακόμη περισσότερο στο μέλλον. Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων αποτελεί προϋπόθεση για job rotation και συντελεί σε επίπεδες (flat) οργανώσεις. Η δυνατότητα εκτέλεσης πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων και η ικανότητα από πλευράς εργαζομένου για την εκτέλεση αυτών μέσω εκπαίδευσης επιφέρει την ευελιξία στις επιχειρήσεις. Γενικά, οι επιχειρήσεις θεωρούν ότι η σημερινή κατάσταση δεν χρειάζεται μονοδιάστατα άτομα και ότι διατηρούνται στις θέσεις τους αυτοί που έχουν προσαρμοσθεί. Αυτό, με τη σειρά του, δημιουργεί δύο ανάγκες: Οι νέοι που προσλαμβάνονται πρέπει να έχουν περισσότερες ικανότητες και δεξιότητες για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις. Στην πρόσληψη πρέπει να δίνεται προσοχή στο να είναι δεκτικοί οι εργαζόμενοι (ευρύτητα αποδοχής) Οι προϊστάμενοι που καλούνται να διαχειριστούν τις διαρκώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς πρέπει να έχουν ποικίλες ικανότητες ώστε να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά, ενώ παράλληλα καλούνται να καλλιεργήσουν ηγετικά χαρακτηριστικά που τους επιτρέπουν να διοικούν αποτελεσματικά το ολοένα και περισσότερο πολυειδικευμένο προσωπικό. Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence / multiskilling) αξιοποιείται επίσης για την εκμετάλλευση του «νεκρού χρόνου» των εργαζομένων σε διεργασίες στις οποίες εμπλέκονται σε όφελος άλλων διεργασιών. Ιδιαίτερα σε περιόδους όπως η σημερινή, όπου σε επιχειρήσεις παρουσιάζεται μείωση του όγκου εργασιών σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας λόγω μείωσης των πωλήσεων και συνεπώς της ζήτησης, η πρακτική αποκτά μεγαλύτερη σημασία. Επακόλουθο του multi-tasking, είναι ότι αρκετές διαδικασίες και συστήματα που αρχικά ήταν «προσωποποιημένα», συμπτύσσονται ή καταργούνται με αποτέλεσμα την απλοποίηση τους. Κατά την ίδια λογική, το multi skilling αξιοποιείται σε στοχευμένες παρεμβάσεις απλοποίησης διαδικασιών. Ακόμα, αξίζει να αναφερθεί ότι η εφαρμογή της πρακτικής επιδιώκεται πλέον σε αρκετές περιπτώσεις και από τους ίδιους τους εργαζόμενους που επιθυμούν τον εμπλουτισμό των εργασιακών καθηκόντων, την πολυειδίκευση και πολλαπλές δεξιότητες ως μεθόδους για τη διασφάλιση της επαγγελματικής δραστηριότητας. Επιπλέον, σε περίπτωση που η επιχείρηση εστιάζει στην επίτευξη ομαδικών στόχων, το multitasking μπορεί να αποδειχθεί αρκετά αποτελεσματικό. Όσον αφορά τις ελληνικές επιχειρήσεις, η ανάληψη πολλαπλών καθηκόντων δεν αποτελεί οργανωμένη διαδικασία, αλλά περισσότερο αποτέλεσμα της οικονομικής κρίσης. Οι μειώσεις προσωπικού στις ελληνικές επιχειρήσεις τα τελευταία χρόνια οδήγησαν στην ανάγκη ύπαρξης εργαζομένων, οι οποίοι να μπορούν να αναλάβουν πολλαπλά, νέα ή συνθετότερα καθήκοντα σε σχέση με αυτά που ήδη επιτελούσαν. Το ίδιο ισχύει και στις μικρού μεγέθους επιχειρήσεις γενικότερα, όπου το multi- PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 41

42 tasking αποτελεί μέρος της δουλειάς, χωρίς όμως να υπάρχει κάποιο οργανωμένο σχέδιο. Μια παρανόηση που γίνεται συχνά γύρω από το multi-tasking είναι η πεποίθηση ότι οδηγεί πάντα σε μείωση προσωπικού. Αυτός, όμως δεν είναι ο σκοπός του! Το multi-skilling παρέχει πρακτικούς τρόπους ορθολογικοποίησης του εργατικού δυναμικού μέσα από τη βέλτιστη αξιοποίηση του, έχοντας ως απώτερο σκοπό τη μείωση των λειτουργικών εξόδων της επιχείρησης. Πολλές επιχειρήσεις αποθαρρύνονται από το γεγονός ότι το multi-tasking επιφέρει αρχική αύξηση κόστους, λόγω των αυξημένων ωρών εκπαίδευσης και της μείωσης της αρχικής απόδοσης των εργαζομένων. Αυτό, ωστόσο, δε θα έπρεπε να αποτελεί αποτρεπτικό λόγο για την εφαρμογή του, αφού θα υπάρξουν μακροπρόθεσμα οφέλη λόγω της μείωσης που επιφέρει στα έξοδα η μείωση των προϊστάμενων και των διαδικασιών, καθώς και η δημιουργία ομάδας ατόμων που θα κάνουν τη δουλειά τους ποιοτικά. Άλλη μια παρανόηση που γίνεται συχνά με το multi-tasking, είναι η πεποίθηση ότι οι εργαζόμενοι που λαμβάνουν μέρος σε ένα τέτοιο πρόγραμμα θα μείνουν για πάντα στην εταιρεία, εξασφαλίζοντας έτσι το μέλλον τους. Φυσικά, η εταιρεία δεν μπορεί να εγγυηθεί κάτι τέτοιο! Αυτό που μπορεί, όμως να εγγυηθεί με βεβαιότητα είναι ότι οι εργαζόμενοι που θα συμμετέχουν σε προγράμματα multi-tasking θα είναι employable και θα έχουν ένα σημαντικό εφόδιο στο δρόμο προς την επαγγελματική επιτυχία. Η επιχείρηση θα πρέπει να σχεδιάζει δράσεις multi-tasking προκειμένου να συμβάλλει στην ανάπτυξη των εργαζομένων και να αποτρέπει φαινόμενα στασιμότητας τους. Οι δράσεις αυτές έχουν βαρύνουσα σημασία, ιδιαίτερα για άτομα μεγαλύτερης ηλικίας που ίσως έχουν χάσει το ενδιαφέρον και το κίνητρο τους εξαιτίας της ρουτίνας και των πολλών ετών στην ίδια θέση εργασίας. Είναι κρίσιμο, βέβαια, να τονιστεί η σημασία ύπαρξης τεκμηριωμένων και καταγεγραμμένων διαδικασιών, οι οποίες παρακολουθούνται από τους managers. Ο ρόλος των managers στην εκπόνηση και εφαρμογή προγραμμάτων multi-tasking είναι πολύ σημαντικός, αφού εκείνοι λαμβάνουν όλες τις αποφάσεις με το HR να έχει πιο πολύ συμβουλευτικό ρόλο. Σημαντική σημείωση: Η συσχέτιση με τις περιγραφές θέσεων εργασίας (job descriptions) Τα job descriptions είναι συνήθως απαραίτητα για τη διαχείριση των εργαζομένων στους οργανισμούς, ενώ απαιτούνται και στον τομέα των προσλήψεων έτσι ώστε οι αιτούντες να μπορούν να κατανοήσουν το ρόλο που πρόκειται να επιτελέσουν. Τα job descriptions είναι απαραίτητα για τους περισσότερους ανθρώπους στην εργασία, καθώς καθορίζουν λεπτομερώς τους ρόλους, τις αρμοδιότητες και τα αποτελέσματα που περιμένει η PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 42

43 επιχείρηση από αυτούς. Περιλαμβάνουν, επίσης, πληροφορίες σχετικά με τις συνθήκες εργασίας, τα εργαλεία, τον χρησιμοποιούμενο εξοπλισμό, τις απαιτούμενες γνώσεις και δεξιότητες, καθώς και τις αλληλεπιδράσεις με άλλες θέσεις εργασίας. Βασίζονται σε αντικειμενικές πληροφορίες, που λαμβάνονται μέσω της ανάλυσης εργασίας, της κατανόησης των ικανοτήτων και δεξιοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση των αναγκαίων καθηκόντων, καθώς και τις ανάγκες του οργανισμού να παράγει έργο. Τα job descriptions διακρίνονται σε δύο βασικές κατηγορίες: τα παραδοσιακά job descriptions(tjd) και τα προσανατολισμένα στα αποτελέσματα job descriptions(rojd). Τα TJD είναι προσανατολισμένα στα καθήκοντα, παρέχουν δηλαδή μια λίστα εργασιακών καθηκόντων για την κάθε θέση εργασίας. Τα ROJD από την άλλη, περιγράφουν τι κατορθώνει ο εργαζόμενος μέσω των καθηκόντων που πρέπει να εκτελεστούν, δηλαδή τα αποτελέσματα της εργασίας του. Στη συνέχεια, παραθέτουμε, μέσω ενός πίνακα, τις σημαντικότερες διαφορές των δύο κατηγοριών job descriptions που αναφέρθηκαν προηγουμένως: ROJD Περιγράφουν τι κατορθώνει ο εργαζόμενος με την εκτέλεση των εργασιακών του καθηκόντων, τα αποτελέσματα Η έμφαση δίνεται στα αποτελέσματα και η ερώτηση που ρωτάται είναι Τι θα πρέπει αυτός/αυτή να επιτύχει?. Επομένως, είναι απαλλαγμένο από κατεστημένα συμπεριφοράς Το κρίσιμο μέτρο αξιολόγησης αφορά στο εάν οι εργαζόμενοι καταφέρνουν να επιτύχουν τα αποτελέσματα που η εταιρεία χρειάζεται, ξεπερνώντας πιθανά εμπόδια ή αξιοποιώντας τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται Βοηθούν στην κατανόηση του πως μια θέση εργασίας ταιριάζει με τους στόχους της επιχείρησης. Οι κύριες αρμοδιότητες βρίσκονται σε οργανωτικές απαιτήσεις και προσδοκίες των επιδόσεων με βάση τα αποτελέσματα. Έχοντας καλύτερη TJD Είναι προσανατολισμένα στα καθήκοντα, παρέχουν δηλαδή μια λίστα από εργασιακά καθήκοντα, περιγράφοντας την κάθε εργασία σαν μια φαινομενικά ατέλειωτη λίστα καθηκόντων Η ερώτηση που ρωτάται είναι Τι κάνει αυτός/αυτή?, έτσι είναι συνήθως προσανατολισμένο στη σωστή εργασιακή συμπεριφορά Τα μέτρα αξιολόγησης επικεντρώνονται αποκλειστικά στα προσόντα και ικανότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας. Το μέτρο αξιολόγησης αποτελεί η δυνατότητα των εργαζομένων να εκτελέσουν τα καθήκοντα τους, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη το αποτέλεσμα. Η λίστα των καθηκόντων δε διευκρινίζει τα αποτελέσματα που δίνουν νόημα στις αρμοδιότητες. Ένα παραδοσιακό job description καθορίζει καθήκοντα προς εκτέλεση, όπως Καθιέρωσε, σχεδίασε και ανέπτυξε νέα projects και δραστηριότητες. Οι διάφορες δράσεις/δραστηριότητες που συνεπάγεται το PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 43

44 ROJD κατανόηση σχετικά με το που η δουλειά τους ταιριάζει με τους στόχους της επιχείρησης, που κατευθύνονται και πως θα μετρηθεί η επιτυχία, οι εργαζόμενοι μπορούν να συμμετέχουν περισσότερο στη δουλειά τους, να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις όταν αντιμετωπίζουν μη αναμενόμενες απαιτήσεις και ευκαιρίες και να νιώθουν περισσότερο ικανοποιημένοι από την προσπάθεια τους. TJD κάθε καθήκον, δε διευκρινίζονται περαιτέρω. Ο σκοπός της εκτέλεσης των καθηκόντων αυτών δεν τονίζεται. Η σύγχρονη τάση, είναι οι επιχειρήσεις να προτιμούν τα job descriptions που είναι προσανατολισμένα στα αποτελέσματα αντί για τα παραδοσιακά. Τα πιο επιτυχημένα job descriptions είναι ζωντανά έγγραφα, τα οποία ενημερώνονται διαρκώς καθώς οι αρμοδιότητες αλλάζουν. Δεν περιορίζουν τους εργαζομένους, αλλά μάλλον τους αναγκάζουν να διευρύνουν τις εμπειρίες τους, να αναπτύξουν τις δεξιότητες τους και την ικανότητα τους να συμβάλλουν εντός της εταιρείας τους. Επιπλέον, θα πρέπει να δίνουν έμφαση στα αναμενόμενα αποτελέσματα της δουλειάς των εργαζομένων και όχι στην περιγραφή των ρόλων και των καθηκόντων, αφού αυτά αλλάζουν διαρκώς. Συνοψίζοντας, το job description δε θα πρέπει να είναι στατικό, αλλά να υποστηρίζει και να ακολουθεί τις δράσεις multi-tasking μέσα σε μια επιχείρηση. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Κυριότερες προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής είναι οι ακόλουθες: Κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού είτε στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) είτε μέσω παρακολούθησης σεμιναρίων κατάρτισης. Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας στις επιχειρήσεις: Διοίκηση και υπάλληλοι εργάζονται για να φέρουν σε πέρας έναν κοινό στόχο και όλα τα μέρη έχουν μερίδιο στην επιτυχία (και στην ενδεχόμενη αποτυχία). Καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και υπαλλήλων: συμβάλλει σημαντικά στη διάθεση των τελευταίων να επωμιστούν νέα καθήκοντα και συνεπώς νέες ευθύνες, καθώς και στον περιορισμό ή και άρση τυχών αντιστάσεων στις επιδιωκόμενες αλλαγές Σαφής καθορισμός των προδιαγραφών θέσεων εργασίας με ανάγκης στελέχωσης από εργαζομένους υψηλής κατάρτισης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 44

45 Αξίζει να αναφερθεί, ωστόσο, ότι αποφεύγεται η χρήση του σε περιπτώσεις όπου υπάρχουν υψηλές απαιτήσεις εξειδίκευσης και οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι επικεντρωμένοι σε μια κρίσιμη για την παραγωγή διεργασία. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε περιπτώσεις επιχειρήσεων έντασης κεφαλαίου, όπου υπάρχουν θέσεις εργασίας που θεωρούνται κρίσιμες σε σχέση με διεργασίες με εξοπλισμό υψηλού κεφαλαίου. Επιπλέον, η εφαρμογή του multi-tasking κρίνεται δύσκολα σε περιπτώσεις όπου έχουμε επαφή με πελάτη, εκτός και αν αυτή υποστηρίζεται από συστήματα(πχ. να μπορεί να δει ο καθένας πληροφορίες για τον πελάτη και να τον ενημερώνει ανά πάσα στιγμή). Η εφαρμογή του διευκολύνεται σημαντικά στα πλαίσια ομάδων, όπου οι ρόλοι μοιράζονται και υπάρχει κλίμα συνεργασίας. Σε μια ομάδα που έχει ρουτίνα και εκτελεί κάθε μέρα τα ίδια καθήκοντα, το multi-tasking βρίσκει πιο πρόσφορο έδαφος για την εφαρμογή του, αφού χρησιμοποιείται ως μέσο καταπολέμησης της πλήξης και της μονοτονίας. Σημαντική σημείωση: Η δυνατότητα εκτέλεσης πολλών και διαφορετικών διεργασιών από έναν εργαζόμενο (multitasking) προϋποθέτει την πολυδυναμία multiskilling, δηλαδή κάλυψη μέρους ή του συνόλου κατά περίπτωση των ακόλουθων συνθηκών: κατάλληλη κατάρτιση ικανότητα προσαρμογής σε επιβαλλόμενες αλλαγές από το περιβάλλον οι οποίες αφορούν το αντικείμενο εργασίας, δυνατότητα επανειδίκευσης Τα ανωτέρω θα πρέπει να επιδιώκονται με το μικρότερο κόστος. κατά το δυνατό ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Το σημαντικότερο πλεονέκτημα για μια επιχείρηση που «ενθαρρύνει» το multitasking είναι πως οι στόχοι παραγωγικότητας επιτυγχάνονται με μεγαλύτερη ευελιξία. Οι «multitaskers» εργαζόμενοι, χάρη στην υψηλή τους παραγωγικότητα, μπορούν να απασχοληθούν, αναλαμβάνοντας μέρος άλλων, σημαντικών για την επιχείρηση, διεργασιών. Υπάρχουν πολλά περιθώρια για αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, δεδομένου του ότι αποκτούν δεξιότητες σε νέα για αυτούς πεδία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 45

46 Σημαντική σημείωση: Ουσιαστικά, μια επιχείρηση, προσλαμβάνοντας ή έχοντας ήδη εντάξει στο ανθρώπινο δυναμικό της multitaskers εργαζομένους, ελαχιστοποιεί τις ανάγκες εκπαίδευσης περισσότερων εργαζομένων σε πολλά πεδία. Όπως είναι λογικό, για εργαζομένους που είναι εξοικειωμένοι σε ποικίλα πεδία επιχειρηματικών δραστηριοτήτων απαιτούνται λιγότερες δράσεις κατάρτισης έναντι άλλων που είτε είναι εξειδικευμένοι σε έναν συγκεκριμένο τομέα είτε δεν είναι ιδιαίτερα καταρτισμένοι προκειμένου να απασχοληθούν σε διαφορετικά πεδία. Για τον εργαζόμενο: Καθώς το «multitasking» συνδέεται άμεσα με τον οριζόντιο εμπλουτισμό της εργασίας (που αποτελεί ουσιαστικά μια ουσιαστική προσπάθεια νέου σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, μειώνοντας το βαθμό εξειδίκευσης), αυξάνει το ενδιαφέρον των εργαζόμενων για τα καθήκοντα με τα οποία έχουν επιφορτιστεί, μειώνοντας τη μονοτονία και τη ρουτίνα. Ουσιαστικά, επιτρέπει στους εργαζομένους «multitaskers» να αισθάνονται δημιουργικοί και ενδεχομένως να αναπτύσσουν περισσότερες κοινωνικές σχέσεις στο χώρο της εργασίας. Στη συνέχεια, θα επεξηγήσουμε με λίγα λόγια τα παραπάνω οφέλη: Μεγαλύτερη ευελιξία: Μια επιχείρηση με multi-skilled εργαζομένους διαθέτει ένα ευέλικτο εργατικό δυναμικό, γεγονός το οποίο δίνει στον εργοδότη τη δυνατότητα να οργανώσει και να προγραμματίσει τους εργαζόμενους, έτσι ώστε αυτοί να ανταποκρίνονται καλύτερα στις ανάγκες της επιχείρησης. Οι εργαζόμενοι μπορούν να αντικαθιστούν τυχόν απόντες συναδέλφους τους, ενώ μπορούν ανά πάσα στιγμή να εργαστούν σε οποιαδήποτε τομέα της επιχείρησης απαιτεί αυξημένο ανθρώπινο δυναμικό και για οποιαδήποτε διάρκεια. Αυτό επιτρέπει στον εργοδότη να διατηρεί τα επίπεδα παραγωγής σε σταθερά επίπεδα κάτω από οποιαδήποτε περίπτωση. Μειωμένα εργατικά κόστη: Μια επιχείρηση με multi-skilled εργατικό δυναμικό μπορεί να λειτουργήσει με μειωμένο αριθμό εργαζομένων, οι οποίοι απαιτούνται για τη διεξαγωγή των απαραίτητων λειτουργιών. Οι εργαζόμενοι, που είναι εξειδικευμένοι σε μια μόνο περιοχή της επιχείρησης, ενδέχεται να μένουν ανενεργοί περιμένοντας τη δουλειά να φτάσει σε αυτούς. Ένα multi-skilled εργατικό δυναμικό κινείται μαζί με το φόρτο εργασίας, αντί να περιμένει την εργασία να φθάσει σε αυτούς. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα λιγότερους νεκρούς χρόνους, το οποίο μειώνει το κόστος για τον εργοδότη. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 46

47 Αποτελεσματικότητα στον προγραμματισμό: Ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός των εργαζομένων μπορεί να κάνει αλλαγές στο πρόγραμμα παραγωγής για να καλύψει τις απαιτήσεις των πελατών, χωρίς να απώλεια παραγωγικότητας. Για παράδειγμα, όταν ένας πελάτης ζητά μια γρηγορότερη παράδοση, οι προγραμματιστές μπορούν να προσαρμόσουν το πρόγραμμα παραγωγής για να συναντήσουν τη νέα ημερομηνία χωρίς διακοπή στην παραγωγή, επειδή όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να επικεντρωθούν στη νέα απαίτηση των πελατών. Σε μια επιχείρηση με ευέλικτο ανθρώπινο δυναμικό, ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός της παραγωγής μπορούν πάντοτε να επικεντρώνονται στις ανάγκες του πελάτη και όχι στις ικανότητες του προσωπικού. Ικανοποίηση των εργαζομένων: Οι multi-skilled εργαζόμενοι δεν απειλούνται από απαξίωση όταν η νέα τεχνολογία αλλάζει τις μεθόδους παραγωγής, καθώς οι εργαζόμενοι που χρησιμοποιούνται για τη συστηματική εκμάθηση νέων δεξιοτήτων μπορούν να προσαρμοστούν σε ενδεχόμενες αλλαγές στην παραγωγή. Η ικανοποίηση των εργαζομένων βελτιώνει το ηθικό σε μια επιχείρηση, το οποίο οδηγεί σε αύξηση της παραγωγικότητας και των ποσοστών παραμονής των εργαζομένων σε αυτήν. Αύξηση παραγωγικότητας εργαζομένων: Οι εργαζόμενοι αποκτούν δεξιότητες σε νέα για αυτούς πεδία, γεγονός το οποίο δημιουργεί πολλά περιθώρια για αύξηση της παραγωγικότητας τους. Μεγαλύτερη καινοτομία: Οι διαδικασίες για τη βελτίωση σχεδιαστικών παραμέτρων γίνονται ευκολότερες λόγω των πολλαπλών γνώσεων των ατόμων. Καλύτερη επικοινωνία: Η γνώση διαφορετικών καθηκόντων μπορεί να αυξήσει την κατανόηση και να βελτιώσει το συντονισμό μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων της επιχείρησης. Αύξηση ανταγωνιστικότητας επιχείρησης: Η μείωση του χρόνου ολοκλήρωσης των εργασιών και ο αριθμός των εργαζομένων οδηγούν στη μείωση του κόστους εργασίας, η οποία με τη σειρά της οδηγεί στην εξοικονόμηση κόστους για την επιχείρηση. Η εξοικονόμηση αυτή περνάει και στον πελάτη μέσω μειωμένων κοστολογήσεων των προϊόντων ή παροχή ειδικών προσφορών, εκπτώσεων, κτλ. Μ ε αυτό τον τρόπο η επιχείρηση κερδίζει σε ανταγωνιστικότητα όσον αφορά τα προϊόντα της. Μείωση μονοτονίας: Καθώς το multitasking συνδέεται άμεσα με τον οριζόντιο εμπλουτισμό της εργασίας (που αποτελεί ουσιαστικά μια προσπάθεια νέου σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, μειώνοντας το βαθμό εξειδίκευσης), αυξάνει το ενδιαφέρον των εργαζόμενων για τα καθήκοντα με τα οποία έχουν επιφορτιστεί, μειώνοντας τη μονοτονία και τη ρουτίνα. Ανάπτυξη περισσότερων κοινωνικών σχέσεων στο χώρο εργασίας: Επιτρέπει στους multitasked εργαζομένους να αισθάνονται δημιουργικοί και ενδεχομένως να αναπτύσσουν περισσότερες κοινωνικές σχέσεις στο χώρο της εργασίας, αφού έρχονται σε επαφή με συναδέλφους τους από διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης. Αύξηση employability εργαζομένων: Οι multi-skilled εργαζόμενοι είναι περισσότερο employable σε σχέση με τους αντίστοιχους one-skilled. Αυτό έχει ως PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 47

48 αποτέλεσμα να είναι περισσότερο ανταγωνιστικοί στην αγορά εργασίας, γεγονός που τους εξασφαλίζει περισσότερες ευκαιρίες για εύρεση εργασίας και εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Προσδιορισμός στόχων εφαρμογής πρακτικής 1) Η επιχείρηση καλείται να δώσει απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: Υπάρχουν καθήκοντα ή αρμοδιότητες που μπορούν να αναληφθούν από έναν εργαζόμενο; Υπάρχουν θέσεις εργασίας για τις οποίες επιζητείται μεγαλύτερη ευελιξία, μέσω εμπλουτισμού του βάθους αρμοδιοτήτων; Υπάρχουν εργαζόμενοι για τους οποίους η πρακτική θα αποτελούσε καλή ευκαιρία ανάπτυξης; 2) Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει σημαντικές ενδείξεις εφόσον η απάντηση σε κάποιο από τα ως άνω ερωτήματα είναι καταφατική. 3) Η επιχείρηση καλείται να προσδιορίσει και οριοθετήσει σαφείς και ευκρινείς στόχους: Όσο πιο σαφείς και ευκρινείς είναι οι στόχοι, τόσο πιο εύκολα θα αναζητηθούν τα μέσα για την επίτευξή τους και θα συντονίζεται καλύτερα η εκτέλεση του έργου. Οι απαιτήσεις σε ρόλους, διαδικασίες και τεχνολογίες πρέπει επίσης να είναι εξαρχής πλήρως καθορισμένες Βήμα 2 ο : Εντοπισμός για ανάληψη πολλαπλών, νέων και συνθετότερων καθηκόντων (multitasking) Η επιχείρηση με βάση την ανωτέρω στοχοθεσία: 1) εντοπίζει τις θέσεις για τις οποίες θα εφαρμόσει οριζόντια επέκταση του πεδίου εφαρμογής της εργασίας με την προσθήκη νέων ή διαφορετικών καθηκόντων παρόμοιων απαιτήσεων 2) προσδιορίζει κατά πόσον έχει ανάγκη για την εκτέλεση περισσότερων καθηκόντων από έναν ή περισσότερους εργαζόμενους. Βήμα 3 ο : Μελέτη θέσης για την εκτέλεση πολλαπλών, νέων και συνθετότερων καθηκόντων 1) Απαραίτητος κρίνεται ο σαφής καθορισμός των συνολικών διεργασιών για την περάτωση ενός έργου καθώς και των χρονικών και τεχνικών απαιτήσεων για κάθε διεργασία. Στο σημείο αυτό, είναι ιδιαίτερα σημαντικό ο εργαζόμενος να PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 48

49 ελαχιστοποιεί τις πιθανότητες να κάνει λάθη, μιας και τα λάθη οδηγούν σχεδόν πάντα στην επανάληψη σημαντικού μέρους των διεργασιών. Γι αυτό, λοιπόν, ο εργαζόμενος οφείλει να είναι εξοικειωμένος και να χρησιμοποιεί τακτικά τα εργαλεία που τον διευκολύνουν ενόσω εκτελεί πολλές και σύνθετες διεργασίες. 2) Σκόπιμη είναι η τεκμηρίωση των περιγραφών των θέσεων εργασίας προκειμένου να είναι δυνατή η εκ των υστέρων αποτίμηση της πρακτικής. Βήμα 4 ο : Εξέταση «πολυδύναμων» εργαζομένων 1) Εξετάζεται η ύπαρξη «πολυδύναμων» εργαζομένων, που μπορούν να επανδρώσουν τις θέσεις που επιτάσσουν την άσκηση πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων. Η διαδικασία αυτή διενεργείται εσωτερικά σε πρώτη φάση. 2) Εάν δεν υπάρξει κάποιο αποτέλεσμα τότε η επιχείρηση καλείται να στραφεί στην προσέλκυση νέων πολυδύναμων εργαζομένων ή στην εκπαίδευση των υπαρχόντων. Βήμα 5 ο : Εκπαίδευση εργαζόμενων 1) Η επιχείρηση επενδύει στην εκπαίδευση των υπαρχόντων εργαζομένων. Αυτή μπορεί να πραγματοποιηθεί: μέσω εκπαίδευσης στο νέο αντικείμενο καθώς και στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων, μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training). 2) Η εκπαίδευση μπορεί να υλοποιηθεί με διοργάνωση εσωτερικών σεμιναρίων ή με προσφυγή σε τρίτους εξωτερικούς εκπαιδευτές Βήμα 6 ο : Εφαρμογή 1) Η επιχείρηση αναθέτει σε εργαζόμενους που τεκμηριωμένα διαθέτουν τις σχετικές ικανότητες και δεξιότητες, να εκτελούν νέα ή διαφορετικά καθήκοντα ή πιο σύνθετες εργασίες, δίνοντας έμφαση ώστε η πρακτική να μην συνεπάγεται σημαντικό κόστος 2) Σημείο προσοχής αποτελεί η επιδίωξη να μην υπάρχει ανάγκη για συνεχή επίβλεψη και καθοδήγηση των εμπλεκόμενων εργαζόμενων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 49

50 Σημαντική σημείωση: Ο «multitasker» εργαζόμενος, αφού φέρει επιτυχώς εις πέρας μια διεργασία, οφείλει να την «ξεχάσει» τουλάχιστον προσωρινά. Επίσης, είναι σκόπιμο να μην συνδέει διανοητικά δύο ή περισσότερες εργασίες. Βήμα 7 ο : Ανασκόπηση 1) Η επιχείρηση, ανάλογα με την έκταση εφαρμογής της πρακτικής αι το πλήθος των εμπλεκόμενων εργαζόμενων, συστήνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα να πραγματοποιεί ανασκόπηση της προόδου και της αποτελεσματικότητας της. 2) Σκόπιμο είναι τα ευρήματα της ανασκόπησης να καταγράφονται και να λαμβάνουν επιπροσθέτως χώρα οι ακόλουθες ενέργειες: εξέταση της δυνατότητας δημιουργίας νέων θέσεων με πολλαπλά καθήκοντα οι οποίες θα στελεχωθούν με υπάρχον προσωπικό και εξέταση της δυνατότητας το μελλοντικό πρόγραμμα προσλήψεων να βασίζεται σε θέσεις πολλαπλών και σύνθετων καθηκόντων και τρόπο προσέλκυσης πολυδύναμων υποψηφίων. ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Ενδεχόμενη αντίσταση εργαζομένων σε αλλαγές που συνεπάγονται επιπλέον ευθύνες και διαμορφώνουν νέες συνθήκες εργασίας Ανάγκη και κόστος εκπαίδευσης εκπαίδευσης των μεταφερόμενων εργαζόμενων Ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής των εργαζομένων (ενδεχομένως επιφέρει αρχικά χαμηλότερη παραγωγικότητα και λάθη) Συχνά οι έμπειροι εργαζόμενοι δεν θέλουν Η επαύξηση των αρμοδιοτήτων ενός εργαζόμενου πρέπει να συμβαδίζει με τις πραγματικές δυνατότητες και τα προσόντα του. Διαφορετικά θα νιώσει ανασφάλεια και φόβο και θα εκτεθεί απέναντι στους συναδέλφους και προϊσταμένους τους ως αναποτελεσματικός Εφαρμογή δομημένου Σχεδίου Μετάβασης στη νέα κατάσταση Ανάδειξη ωφελειών της πρακτικής Ανάδειξη του σχεδιασμού της καριέρας PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 50

51 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ να μάθουν νέες εργασίες ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ (career planning) του εργαζόμενου Κατάλληλη εκπαίδευση προσωπικού με βάση συγκεκριμένο πρόγραμμα (είτε στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο είτε μέσω παρακολούθησης σεμιναρίων κατάρτισης) Καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και εργαζομένων Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας με πυλώνες τη δημιουργικότητα και τη συνεχή μάθηση Θεσμικό πλαίσιο Εναπόκειται σε φορείς που εκπροσωπούν επιχειρήσεις να διεκδικήσουν τη βελτίωση του υφιστάμενου θεσμικού πλαισίου ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Οι πρακτικές multitasking & multiskilling αξιοποίησης πολυδύναμων εργαζόμενων που εφαρμόζονται στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι σε μεγάλο βαθμό εξειδικευμένες και δεν μπορούν να εφαρμοστούν γενικά. Αντίθετα απαιτείται συγκεκριμένη ανάλυση και εφαρμογή. Παρακάτω αναφέρονται ενδεικτικές περιπτώσεις με ενδιαφέρον: Πωλητές που επιφορτίζονται με τις εισπράξεις αναλαμβάνουν τον συντονισμό και την παρακολούθηση φόρτωσης προϊόντων στο φορτηγό Διοικητικοί υπάλληλοι αξιοποιούν τον κενό χρόνο και εκτελούν την μισθοδοσία και πληρωμές προμηθευτών Εργαζόμενοι στον τομέα διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας αναλαμβάνουν την εκτέλεση πολλών δραστηριοτήτων, π.χ. χειριστής μηχανημάτων αναλαμβάνει και χρέη χειριστή φορτωτή ή και οδηγού φορτηγού κ.α. (σημαντικό ανασταλτικό παράγοντα αποτελεί η νομοθεσία και το καθεστώς των αδειοδοτήσεων, ενώ σημαντικό ρόλο έχουν στην εφαρμογή ή μη της πρακτικής, οι επαγγελματικές ενώσεις). Οι πωλητές παίρνουν παραγγελίες στα γραφεία, επισκέπτονται πελάτες, καταχωρίζουν παραγγελίες και διενεργούν εκπαίδευση. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 51

52 Σε καταστήματα ηλεκτρικών ειδών πωλητές τοποθετημένοι στην εξυπηρέτηση καταναλωτών αναφορικά με μία μόνο κατηγορία ειδών (π.χ. Λευκές Συσκευές- Εικόνα - Ήχος-Τεχνολογία) καλούνται να λειτουργήσουν σε όλες. Υποστήριξη μετά την πώληση (After Sales Service) και εγκατάσταση του αγορασθέντος εξοπλισμού στον πελάτη γίνεται από εργαζόμενους στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Εταιρεία εφαρμόζει τον εμπλουτισμό της εργασίας / Job enrichment με αύξηση του βάθους της θέσης έτσι ώστε να περιλάβει υπευθυνότητες που παραδοσιακά διεκπεραιωνόταν από υψηλότερο επίπεδο ιεραρχίας. Αυτό εφαρμόζεται κυρίως σε επίπεδα managers και οδηγούν σε flat organization. Η ανάγκη για διαχείριση της πληροφορίας που έρχεται από πολλές πλευρές (τηλέφωνο σταθερό, τηλέφωνο κινητό, fax, internet, , web site, sms, social media κλπ), οπότε αυτομάτως τίθεται ως απαίτηση η εφαρμογή του multi-tasking. Κλασσικό παράδειγμα αποτελεί ο τεχνίτης συντήρησης που μπορεί να συντηρήσει περισσότερες της μιας διαφορετικών μηχανών. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 52

53 5.1.3 Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ Ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής, παρά το ότι μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επιφέρει σημαντικά οφέλη, δεν εντάσσεται στις κύριες προτεραιότητες των ελληνικών επιχειρήσεων και δεν αναλύεται στο παρόν Εγχειρίδιο. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 53

54 5.1.4 Επαγγελματική κατάρτιση & βελτίωση δεξιοτήτων ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η επαγγελματική κατάρτιση ορίζεται ως η απόκτηση ή βελτίωση των, σχετιζόμενων με την εργασία, δεξιοτήτων των ανθρώπων που ανήκουν ήδη στο εργατικό δυναμικό. Αποτελεί συνιστώσα της Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού, ενώ απορρέει από την επιχειρησιακή στρατηγικά και στόχους και είναι άμεσα συνδεδεμένη με το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης του οργανισμού. Η Ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού συνιστά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ιδιαίτερα σε περιόδους όξυνσης του ανταγωνισμού και κρίσης. Σύντομη ανάλυση Αφορά στη διαδικασία εξειδικευμένης μόρφωσης, με σκοπό την ανάπτυξη εξειδικευμένων δεξιοτήτων, στα πλαίσια συγκεκριμένης επαγγελματικής δραστηριότητας.. Σύμφωνα με την κλασσική τυπολογία των Coombs&Ahmed(1974) για τις εκπαιδευτικές δραστηριότητες, οι διαδικασίες εκπαίδευσης και μάθησης μπορούν να ενταχθούν στους ακόλουθους τύπους : Τυπική κατάρτιση: το ιεραρχικά δομημένο, χρονικά διαβαθμισμένο εκπαιδευτικό σύστημα, από την πρωτοβάθμια εκπαίδευση έως το πανεπιστήμιο, που περιλαμβάνει, πέραν των γενικών ακαδημαϊκών σπουδών, μια ποικιλία εξειδικευμένων προγραμμάτων και οργανισμών για την τεχνική και επαγγελματική εκπαίδευση. Μπορεί να οδηγεί σε τυπική αναγνώριση (δίπλωμα, πιστοποιητικό). Τέτοιου είδους μάθηση είναι εκούσια από την πλευρά του εκπαιδευόμενου. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 54

55 Μη-τυπική κατάρτιση: περιλαμβάνει κάθε οργανωμένη εκπαιδευτική δραστηριότητα εκτός του καθιερωμένου εκπαιδευτικού συστήματος, είτε μεμονωμένη είτε ως μέρος μιας ευρύτερης δραστηριότητας, που στοχεύει σε συγκεκριμένο κοινό και βασίζεται σε συγκεκριμένους εκπαιδευτικούς στόχους. Είναι εκούσια από την πλευρά του εκπαιδευομένου. Άτυπη κατάρτιση: η δια βίου διαδικασία, όπου το κάθε άτομο αποκτά στάσεις, αξίες, δεξιότητες και γνώσεις από την καθημερινή εμπειρία του και την επίδραση του περιβάλλοντος, από την οικογένεια, τη γειτονιά, την εργασία, την ψυχαγωγία, την αγορά εργασίας, τις βιβλιοθήκες και τα μέσα μαζικής επικοινωνίας. Συχνά αναφέρεται με τον όρο «μάθηση μέσω εμπειριών» (experiential learning) και μπορεί ως ένα βαθμό να θεωρηθεί συμπτωματική (accidental). Δεν είναι δομημένη με όρους μαθησιακών στόχων, χρόνου ή με την παροχή βοήθειας στη μάθηση και συνήθως δεν οδηγεί στην τυπική αναγνώριση(δίπλωμα, πιστοποιητικό). Μπορεί να είναι και εκούσια, αλλά τις περισσότερες φορές είναι ακούσια μάθηση. Αναφέρονται τα εξής: Για τη Δεξιότητα δεν υπάρχει ένας και μοναδικός συμφωνημένος ορισμός. Γενικά, ως δεξιότητα χαρακτηρίζεται η δυνατότητα ενός ατόμου να επιτυγχάνει κάποιο συγκεκριμένο επιθυμητό αποτέλεσμα, με την ελάχιστη δυνατή προσπάθεια και χρόνο (αξιοποίηση και εφαρμογή γνώσεων για την εκπλήρωση εργασιών και την επίλυση προβλημάτων). Οι δεξιότητες δεν είναι έμφυτες στα άτομα, αλλά αποκτώνται/ αναπτύσσονται με τη μάθηση μέσω της εκπαίδευσης και της πρακτικής εξάσκησης (training). Οι Δεξιότητες διακρίνονται σε γενικές και σε ειδικές. Οι Γενικές Δεξιότητες αφορούν σε ευρύ φάσμα επαγγελμάτων, μπορεί για παράδειγμα να είναι η διαχείριση του χρόνου, η ομαδικότητα, η ηγεσία, ενώ οι Ειδικές Δεξιότητες χρησιμεύουν μόνο στη διεξαγωγή κάποιου εξειδικευμένου έργου (επαγγέλματος), π.χ. δεξιότητα χρήσης ηλεκτρονικών υπολογιστών. Επίσης, οι δεξιότητες μπορεί να είναι νοητικές (χρήση λογικής, διαισθητικής και δημιουργικής σκέψης, π.χ. για την επίλυση προβλημάτων, λήψη αποφάσεων, κτλ) και πρακτικές (αφορούν στη χειρωνακτική επιδεξιότητα και στη χρήση μεθόδων, υλικών, εργαλείων και οργάνων). Στην πράξη, πολλές δεξιότητες αποκτώνται στο χώρο εργασίας, όπου στο υπόβαθρο των γνώσεων έρχεται να προστεθεί η εμπειρία από την επαγγελματική ενασχόληση με κάποιο εργασιακό αντικείμενο. Υπάρχει διακριτή διαφορά μεταξύ των ακαδημαϊκών προσόντων (τυπική εκπαίδευση) και της κατάρτισης (μη τυπική εκπαίδευση). Η μη τυπική και άτυπη (εμπειρία) εκπαίδευση παίζει ρόλο στις προσλήψεις και το γεγονός αυτό τις καθιστά σημαντικές. Η επαγγελματική κατάρτιση απαιτεί εκπαίδευση τόσο από εξωτερικούς όσο και από εσωτερικούς εκπαιδευτές για κάλυψη διαφορετικών αναγκών (κυρίως εξειδικευμένη PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 55

56 γνώση για το top management από εξωτερικές πηγές και τεχνογνωσία και εμπειρίες, μεγάλο τμήμα των οποίων καλύπτεται εσωτερικά για τα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα). Οι εσωτερικές εκπαιδεύσεις έχουν ως στόχο τους την κατάρτιση των εκπαιδευόμενων, για αυτό είναι απαραίτητη η δημιουργία ενός προγράμματος που είναι σχεδιασμένο για την κάλυψη των πραγματικών αναγκών των εργαζομένων στους οποίους απευθύνονται. Έτσι λοιπόν, οι εταιρείες προχωρούν σε προγράμματα που απευθύνονται σε αυτές (tailor made). Η κατάρτιση απευθύνεται τόσο στα κατώτερα στελέχη της επιχείρησης όσο και στα ανώτερα. Η εκπαίδευση σε κατώτερες ιεραρχικά βαθμίδες συνδέεται με πρακτικά θέματα σε αντίθεση με τα ανώτερα επίπεδα που είναι συνδεμένη, κυρίως, με θέματα δεξιοτήτων (soft skills). Στα ανώτερα επίπεδα, η εκπαίδευση ωφελεί να είναι εξατομικευμένη, προκειμένου να είναι to the point, κάτι το οποίο δε χρειάζεται στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα, στα οποία συναντούμε συνήθως ομαδικά σεμινάρια εκπαίδευσης. Είναι σημαντικό να αναφερθεί η δυσκολία επιτυχίας της εκπαίδευσης στα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα, αφού έγκειται στη βελτίωση των soft skills(δημιουργία καλού manager). Για την επιτυχία ενός τέτοιου προγράμματος, είναι απαραίτητη η ύπαρξη συνεχούς coaching μέχρι η εκπαίδευση να αρχίσει να αποδίδει καρπούς. Συνήθως, τα προγράμματα κατάρτισης που δεν είναι σχεδιασμένα με κάποια δομή ή οργάνωση αποδίδουν απρόβλεπτα αποτελέσματα. Αν και ορισμένα ανεπίσημα προγράμματα μπορεί να οδηγήσουν σε ραγδαίες βελτιώσεις, το πιο πιθανό είναι προκαλέσουν σύγχυση και ανεκπλήρωτες προσδοκίες. Όταν προκύπτουν κενά στην απόδοση, οι επαγγελματίες της κατάρτισης ανταποκρίνονται, προτείνοντας παρεμβάσεις για να λυθεί το πρόβλημα. Ακολουθώντας μια επίσημη διαδικασία ανάπτυξης, παράγονται δομημένα υλικά που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να επιτύχουν τους μαθησιακούς στόχους τους με έναν οργανωμένο τρόπο. Η υιοθέτηση μιας καλά σχεδιασμένης και δομημένης προσέγγισης για την κατάρτιση, έχει γίνει σημαντικό ζήτημα για πολλές επιχειρήσεις που προσπαθούν να διατηρήσουν υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης για τους πελάτες. Ένα πολύ σημαντικό εργαλείο της επαγγελματικής κατάρτισης των εργαζομένων αποτελεί το μοντέλο 70/20/10, το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάπτυξη του κάθε εργαζόμενου σε κάθε νέα θέση εργασίας. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό: Το 70% της κατάρτισης είναι on the job εμπειρία Το 20% της κατάρτισης είναι mentoring/coaching/networking Το 10% της κατάρτισης αποτελεί κλασσική κατάρτιση Ειδικότερα, το 70% επιτυγχάνεται με job rotation, πρακτική σε άλλη χώρα, ειδικά projects και κανονική εργασία σε άλλη χώρα. Σύμφωνα με τους δημιουργούς του μοντέλου, η hands-on εμπειρία είναι η πλέον επωφελής για τους εργαζομένους, διότι τους δίνει τη δυνατότητα να ανακαλύψουν και να βελτιώσουν τις, σχετιζόμενες με την εργασία τους, PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 56

57 δεξιότητες, να παίρνουν αποφάσεις, να αντιμετωπίζουν προκλήσεις και να αλληλεπιδρούν με ανθρώπους μεγάλης επιρροής, όπως προϊσταμένους και μέντορες μέσα στο περιβάλλον εργασίας. Μπορούν επίσης να μάθουν από τα λάθη τους και να λάβουν άμεσο feedback σχετικά με τις επιδόσεις τους. Το 20% επιτυγχάνεται με coaching, mentoring, feedback, communities of practice και late stage teachers (παλιούς εργαζόμενους που συμβουλεύουν και κατευθύνουν τους νεότερους). H δικτύωση είναι πολύ σημαντική καθώς παράλληλα γίνεται benchmarking, ενώ η ενθάρρυνση και το feedback που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι αποτελούν τα σημαντικότερα οφέλη αυτής της προσέγγισης της μάθησης. Το 10% επιτυγχάνεται με εκπαίδευση σε τάξη, σύστημα e-learning, βιβλιοθήκες 24/7,ακαδημίες εξωτερικού που προσφέρουν εξειδικευμένη γνώση, learning week και κοινοποίηση βέλτιστων πρακτικών. Το γεγονός ότι μόλις το 10% της βέλτιστης επαγγελματικής ανάπτυξης προέρχεται από επίσημη παραδοσιακή διδασκαλία και άλλες εκπαιδευτικές εκδηλώσεις, συνήθως προκαλεί έκπληξη στους επαγγελματίες της κατάρτισης. Το μοντέλο δημιουργήθηκε στη δεκαετία του 1980 από τρεις ερευνητές και συγγραφείς(morgan McCall, Michael M. Lombardo και Robert A. Eichinger) που εργάζονταν στο Κέντρο Δημιουργικής Ηγεσίας, ένα μη κερδοσκοπικό εκπαιδευτικό ίδρυμα στο Greensboro, NC. Η δημιουργία του μοντέλου έλαβε χώρα ενώ ερευνούσαν τις βασικές αναπτυξιακές εμπειρίες επιτυχημένων managers. Το μοντέλο 70/20/10 θεωρείται μεγάλης αξίας ως γενική κατευθυντήρια γραμμή για τους οργανισμούς που επιδιώκουν να μεγιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα της μάθησης τους και ως πρόγραμμα ανάπτυξης μέσω άλλων δραστηριοτήτων και εισροών. Το μοντέλο εξακολουθεί να χρησιμοποιείται ευρέως από οργανισμούς σε ολόκληρο τον κόσμο. Επιπροσθέτως, έχουμε το πρόγραμμα κατάρτισης on the job(κατάρτιση στην πράξη) το οποίο βοηθάει τους εργοδότες με το κόστος πρόσληψης και κατάρτισης ενός νέου υπαλλήλου. Το πρόγραμμα αυτό δίνει τη δυνατότητα στους εργοδότες να προσλαμβάνουν νέους υπαλλήλους και να τους καταρτίζουν στο χώρο της επιχείρησης, ενώ παρακρατείται ένα ποσοστό των αποδοχών του νέου εργαζόμενου κατά τη διάρκεια της κατάρτισης. Το on the job πρόγραμμα κατάρτισης είναι ένας σοφός και οικονομικά αποτελεσματικός τρόπος για τη στελέχωση των θέσεων εργασίας με έτοιμους να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της δουλειάς υποψηφίους. Είναι διαθέσιμο σε ιδιωτικές επιχειρήσεις και μηκερδοσκοπικούς οργανισμούς, όχι όμως και σε κυβερνητικούς εργοδότες. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 57

58 ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Πολλές επιχειρήσεις της χώρας μας πλέον, παρακολουθούν τη γενικευμένη διεθνώς τάση της αναβάθμισης της σημασίας της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού. Όπως είναι εύλογο, η παραπάνω διαπίστωση, στην οποία συγκλίνουν πολλές πρόσφατες σχετικές έρευνες, αφορά σε όλες τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα, δεδομένου ότι αυτές, πρωτίστως, βιώνουν την διεθνή κρίση σε εντονότερο βαθμό και αντιλαμβάνονται αμεσότερα την αναγκαιότητα της ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, μεταξύ των οποίων, στο σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον, περίοπτη θέση κατέχει η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Αξιολόγηση Προγράμματος Η αξιολόγηση ενός προγράμματος κατάρτισης εργαζομένων συνήθως ορίζεται ως μια διαδικασία που στόχο έχει να καθορίσει κατά πόσο ο σχεδιασμός και η εκτέλεση του προγράμματος διεξήχθησαν με επιτυχία, καθώς και κατά πόσο επιτεύχθηκαν οι στόχοι που είχαν τεθεί. Πρωταρχικός σκοπός των διαδικασιών αξιολόγησης αποτελεί η συγκέντρωση και επεξεργασία δεδομένων έτσι ώστε να ληφθούν οι σωστές αποφάσεις. Τα δεδομένα που προκύπτουν από την αξιολόγηση χρησιμοποιούνται στη λήψη αποφάσεων σχετικά με: Τη βελτίωση του σχεδιασμού, της οργάνωσης, της διαχείρισης και της αξιολόγησης ενός προγράμματος ενώ αυτό είναι σε εξέλιξη Τη διαπραγμάτευση των αποτελεσμάτων του προγράμματος, εάν ενισχύεται η αποτελεσματικότητα του Την εκτίμηση της επίδρασης που ασκεί το περιεχόμενο του προγράμματος στη διεξαγωγή του και τα αποτελέσματα του Την ακύρωση προγραμμάτων είτε πριν αυτά τεθούν σε εφαρμογή είτε ενώ είναι σε εξέλιξη Την αναθεώρηση παρόμοιων μελλοντικών προγραμμάτων Την ανταπόκριση στις ανάγκες μελλοντικών προγραμμάτων Η αξιολόγηση έχει επίσης στόχο την ύπαρξη ενός συνεκτικού σχήματος, στα πλαίσια του οποίου τα δεδομένα που συγκεντρώθηκαν προηγουμένως ερμηνεύονται με βάση τον τύπο του προγράμματος, τις ανάγκες των συμμετεχόντων, καθώς και τις προτεραιότητες και περιορισμούς που τίθενται από τους φορείς υλοποίησης, ανάθεσης και χρηματοδότησης των προγραμμάτων. Η διαδικασία της αξιολόγησης ενός προγράμματος διακρίνεται στα ακόλουθα στάδια: Τον αναλυτικό σχεδιασμό της αξιολόγησης Τη διεξαγωγή της αξιολόγησης Την κοινοποίηση των αποτελεσμάτων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 58

59 Στο παρακάτω σχήμα φαίνονται τα στάδια της αξιολόγησης προγραμμάτων επαγγελματικής κατάρτισης: ΒΗΜΑ 1 Σχεδιασμός της κατάρτισης ΒΗΜΑ 2 Διεξαγωγή της αξιολόγησης ΒΗΜΑ 3 Κοινοποίηση αποτελεσμάτων Είναι προφανές ότι τόσο τα επιμέρους στάδια όσο και το περιεχόμενο αυτών, θα πρέπει να προσαρμόζονται κατά περίπτωση ανάλογα με τις ιδιαίτερες παραμέτρους του προγράμματος ή του σχήματος αξιολόγησης που επιλέγει ο άμεσος προϊστάμενος. Είναι λοιπόν φανερή η ανάγκη ύπαρξης ενός σχεδίου με βάση το οποίο μπορούν να ληφθούν αποφάσεις για τη μετέπειτα πορεία του προγράμματος. Ο αξιολογητής καλείται επομένως να λάβει μια σειρά από αποφάσεις κατά τη διάρκεια του προγράμματος. Για να γίνουν όμως αποδεκτά τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, είναι κρίσιμο ο αξιολογητής να μην παρεκκλίνει από το σχέδιο που ακολούθησε και τις αποφάσεις τις οποίες επέλεξε να πάρει. Οι αποφάσεις αυτές αφορούν την επιλογή των δεδομένων που θα πρέπει να συλλέξει, του τρόπο ανάλυσης που θα είναι περισσότερο αποτελεσματικός και του τρόπου ερμηνείας των αποτελεσμάτων που θα προκύψουν. Οι αποφάσεις αυτές επηρεάζουν άμεσα τα ίδια τα δεδομένα αλλά και τα συμπεράσματα που προκύπτουν, για αυτό και μπορεί να υποστηρίξει κανείς, πως καμία αξιολόγηση δεν μπορεί να είναι απόλυτα αντικειμενική, αφού είναι αποτέλεσμα μιας σειράς αποφάσεων, άμεσα ή έμμεσα συνδεδεμένων μεταξύ τους. Η αξιολόγηση του προγράμματος γίνεται βάσει προκαθορισμένων στόχων, όπως για παράδειγμα ο βαθμός ικανοποίησης του συμμετέχοντος, η διαφοροποίηση των γνώσεων και ικανοτήτων πριν και μετά και το επίπεδο βελτίωσης της απόδοσης του. Για την αξιολόγηση του προγράμματος, χρησιμοποιούνται διάφορα εργαλεία, όπως ερωτηματολόγια, ομαδικές ή ατομικές συνεντεύξεις, αξιολόγηση της απόδοσης και πιστοποίηση πάνω στο αντικείμενο. Θα πρέπει, ωστόσο, να τονιστεί ότι τα αποτελέσματα των προγραμμάτων κατάρτισης δεν είναι άμεσα ορατά. Απαιτούνται τουλάχιστον 6 μήνες για να αναδειχθεί η αποτελεσματικότητά τους, η αξιολόγηση της οποίας γίνεται κυρίως από προϊσταμένους που μπορούν να αξιολογήσουν την πρόοδο της ομάδας που προΐστανται, ενώ διακρίνεται από μεγάλη υποκειμενικότητα, ιδιαίτερα όσον αφορά τα soft skills. Ιδιαίτερα σημαντική είναι η ενδιάμεση αξιολόγηση(coaching) ή αλλιώς αξιολόγηση διαδικασίας. Η αξιολόγηση διαδικασίας αφορά την παρακολούθηση, αποτίμηση και συνεχή εποπτεία της υλοποίησης των στόχων και της στρατηγικής του προγράμματος, ενώ στόχος της είναι η ανατροφοδότηση των συντελεστών του προγράμματος για το βαθμό υλοποίησης των στόχων που έχουν τεθεί, καθώς επίσης και για την αποτελεσματική χρήση των διαθέσιμων πόρων. Αυτό το είδος αξιολόγησης καθορίζουν ενέργειες, όπως καταγραφή και διάγνωση προβλημάτων που δεν είχαν προβλεφθεί στις προηγούμενες φάσεις, ανάδειξη PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 59

60 των αδυναμιών και των δυσκολιών που συναντήθηκαν και υποστήριξη για την ανάληψη διορθωτικών παρεμβάσεων. E-learning Με την ανακάλυψη της τεχνολογίας των υπολογιστών και πιο συγκεκριμένα του δικτύου επικοινωνίας, μπορεί κανείς να ταξιδέψει σε ολόκληρο τον κόσμο με ένα μόνο κλικ του ποντικιού. Μέσα κοινωνικής δικτύωσης, όπως το Facebook, LinkedIn, Twitter και Google Plus, έχουν εκατομμύρια χρήστες από όλο τον κόσμο που αλληλεπιδρούν καθημερινά. Το e-learning είναι η χρήση της τεχνολογίας της πληροφορίας με σκοπό την παροχή της εμπειρίας της μάθησης σε μαθητές οπουδήποτε στον κόσμο ανά πάσα στιγμή. Περιλαμβάνει κατάρτιση, την παροχή πληροφοριών just-in-time από πανεπιστήμια, κολλέγια και σχολεία. Τα περιβάλλοντα αυτά διαθέτουν διάφορες μεθόδους παράδοσης της μάθησης. Ενδεικτικά, ορισμένες από τις μεθόδους αυτές είναι: Πολυμέσα: Ένα μείγμα από κείμενο, γραφικά, κινούμενες εικόνες, ήχο και βίντεο για να παραδώσει τη μάθηση. Διαδραστικότητα: Μια εκπαιδευτική στρατηγική που βοηθά τους εκπαιδευόμενους να εξασκήσουν τις νέες γνώσεις τους. Σελιδοδείκτες: Επιτρέπουν στον εκπαιδευόμενο να σταματήσει τη διαδικασία ανά πάσα στιγμή και να συνεχίσει όταν εκείνος το επιθυμεί από εκεί που σταμάτησε. Παρακολούθηση: Αναγράφει τις επιδόσεις των εκπαιδευόμενων σε ένα μάθημα σε ένα Σύστημα Διαχείρισης Μάθησης. Προσομοίωση: Παρέχει εξάσκηση με μια μακέτα ενός πραγματικού συστήματος. Online εμπειρογνώμονες: Ειδικοί διαθέσιμοι 24 ώρες τη μέρα. Πολλαπλοί σελιδοδείκτες: Κάνουν διαθέσιμη την πρόσβαση στη σελίδα ανά πάσα στιγμή. Αναζήτηση: Αναζήτηση μέσα από μια πορεία για να βρεθούν οι απαιτούμενες πληροφορίες. Σημειώσεις και highlights: Σημειώνουν ένα ή περισσότερα κομμάτια που περιέχουν πολύτιμες πληροφορίες. Μαθαίνοντας στο διαδίκτυο ή αυτό που είναι γνωστό ως εικονική αίθουσα διδασκαλίας, αποτελεί στην πραγματικότητα ένα αντίγραφο της πραγματικής πρόσωπο με πρόσωπο τάξης. Παρέχουν ένα εικονικό σημείο συνάντησης για τους μαθητές και τους εκπαιδευτικούς, υπάρχει κατάλογος παρουσιών, slide παρουσίασης, conferencing ήχου και βίντεο, κοινή χρήση εφαρμογών και ένας κοινόχρηστος πίνακας. Η αλληλεπίδραση λαμβάνει χώρα μέσω conferencing ήχου και βίντεο. Ο μαθητής μπορεί να δείξει ότι θέλει να μιλήσει μέσω του εικονικού σηκώματος του χεριού και ο δάσκαλος να του το επιτρέψει. Υπάρχει επίσης δυνατότητα για άμεση ανταλλαγή μηνυμάτων και διαθέσιμη συνομιλία. Στους μαθητές δίνονται online τεστ, projects, αναθέσεις, κλιμακωτές συζητήσεις, εξετάσεις μέσα στο εξάμηνο και τελικές εξετάσεις ως μέρος της αξιολόγησης τους. Η μάθηση στο PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 60

61 διαδίκτυο έχει γκρεμίσει τα γεωγραφικά εμπόδια που εμποδίζουν τη μάθηση μεταξύ των πολιτών του κόσμου. Οι επιχειρήσεις όλων των μεγεθών αρχίζουν τώρα να συνειδητοποιούν τα πλεονεκτήματα της μετακίνησης της εταιρικής τους εκπαίδευσης online. Σύμφωνα με τις αναφορές των εταιρειών, το e-learning αποτελεί τη δεύτερη πιο πολύτιμη μέθοδο εκπαίδευσης που χρησιμοποιούν. Το γεγονός αυτό δεν αποτελεί έκπληξη, δεδομένου ότι το e-learning εξοικονομεί στις επιχειρήσεις τουλάχιστον 50% στα κόστη, όταν αυτό αντικαθιστά την παραδοσιακή και βασιζόμενη σε εκπαιδευτή κατάρτιση. Επιπλέον, ελαττώνει το χρόνο εκπαίδευσης κατά 60%. Παρόλα αυτά, αυτό που εμποδίζει πολλές εταιρείες να κάνουν το άλμα προς το e-learning είναι το κόστος. Αξίζει η online εταιρική εκπαίδευση την επένδυση; Είναι τα οφέλη αρκετά σημαντικά ώστε να δικαιολογούν ένα μεγάλο κομμάτι του budget του τμήματος HR; Η απάντηση είναι θετική σε οποιαδήποτε περίπτωση ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Η επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να εξαντλείται στην αξιοποίηση των πόρων του 0,45% του Λογαριασμού για την Απασχόληση και την Επαγγελματική Κατάρτιση (ΛΑΕΚ) που προσφέρει ο ΟΑΕΔ, σε γενικές εκπαιδεύσεις του προσωπικού, αλλά να αποτελεί μια ολοκληρωμένη διαδικασία που ξεκινά από την αξιολόγηση της απόδοσης, συνεχίζει με την προσπάθεια βελτίωσης και καταλήγει στην προώθηση των «ταλέντων». Είναι προφανές ότι η ανωτέρω επισήμανση δεν σημαίνει ότι δεν πρέπει οι επιχειρήσεις να εκμεταλλεύονται τις δυνατότητες χρηματοδότησης που παρέχει η Πολιτεία. Σε κάθε περίπτωση, θα πρέπει να αναγνωρισθεί πως τα τελευταία χρόνια γίνεται μια αξιέπαινη προσπάθεια προς την κατεύθυνση της εκπαίδευσης σύμφωνα με τις πραγματικές ανάγκες των επιχειρήσεων και των εργαζομένων. Από την άλλη πλευρά, η σημερινή οικονομική κρίση έχει υποχρεώσει πολλές επιχειρήσεις να περιορίσουν οτιδήποτε δημιουργεί πρόσθετα κόστη, με συνέπειες και στην κατάρτιση του προσωπικού. Γενικά, η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού είναι πολύ σημαντική και πρέπει να είναι τμήμα του στρατηγικού και επιχειρησιακού σχεδίου κάθε εταιρείας. Όλα αυτά, σε ένα πλαίσιο που χαρακτηρίζεται από ουσιαστική απουσία (ανεξάρτητα από το πρόσφατα ψηφισθέν θεσμικό πλαίσιο) ενός συστήματος πιστοποίησης επαγγελματικών προσόντων. Αυτό δημιουργεί μεγάλα προβλήματα στις επιχειρήσεις που δεν έχουν τη δυνατότητα πρόσβασης σε συστήματα που εφαρμόζονται ευρέως σε άλλες χώρες (φθάσαμε μάλιστα στο σημείο να υπάρχει αριθμός πωλητών που εξετάζουν τη δυνατότητα πιστοποίησης σε άλλες χώρες). Η διαδικασία ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού ξεκινά από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος έρχεται στην εταιρεία και υπάρχει προφανής ανάγκη εκπαίδευσής του. Πολλές εταιρείες έχουν εκπαιδευτικά προγράμματα για τους νεοεισερχόμενους που φθάνουν (ανάλογα με την εταιρεία και τη θέση εργασίας) από μερικές μέρες και τους 18 μήνες, είτε PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 61

62 από εσωτερικούς εκπαιδευτές (τεχνική εκπαίδευση, διαδικασίες, προϊόντα) είτε από εξωτερικούς (γενικότερα θέματα). Όπως προαναφέρθηκε, θεωρητικά σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να υπάρχει ένα δομημένο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης (performance appraisal) και ένας πίνακας με τις απαιτήσεις κάθε συγκεκριμένης θέσης εργασίας (skills matrix). Η αξιολόγηση οδηγεί στο χάσμα (gap) ανάμεσα στις απαιτήσεις και την πραγματικότητα του εργαζόμενου. Έτσι δημιουργείται ένα πρόγραμμα ανάπτυξης του εργαζόμενου (Development Plan) που υλοποιείται με εξειδικευμένα επιμέρους προγράμματα επαγγελματικής κατάρτισης και βελτίωσης δεξιοτήτων (skills, competencies κτλ) εσωτερικά και εξωτερικά της εταιρείας. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί μια αέναη διαδικασία που καλύπτει και όλες τις τελευταίες εξελίξεις στον χώρο δραστηριοποίησης της επιχείρησης. Εκτός της απόδοσης, οι ανάγκες εκπαίδευσης θα πρέπει να σχεδιάζονται από τις τάσεις που διαβλέπουν οι πωλήσεις και από την εμπειρία από την εκτέλεση του έργου της εταιρείας. Οι εταιρείες πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη έμφαση στην εσωτερική εκπαίδευση, αφού έτσι γίνεται διάχυση της γνώσης και αυξάνεται η συνεργασία. Επίσης, είναι πολύ σημαντική η εκπαίδευση σε θέματα ηγεσίας και στρατηγικής καθώς και το ολοένα αυξανόμενο ενδιαφέρον για προσωπικό coaching και mentoring στελεχών (που φέρουν και το κύριο βάρος της κρίσης στους οργανισμούς τους). ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Υψηλότερη ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης Βελτίωση της ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων ή υπηρεσιών Ελαχιστοποίηση λαθών Βελτίωση της απόδοσης των στελεχών Ταχύτερη επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων Συμβολή στην ομαλή κάλυψη στελεχιακών θέσεων που μένουν κενές Συμβολή στην υιοθέτηση αξιών (από την πλευρά του εργαζομένου) που διέπουν την κουλτούρα της επιχείρησης Για τον εργαζόμενο: Ο εργαζόμενος αποκτά περισσότερες δεξιότητες σε θέματα όπως η διοίκηση ομάδων και η διαχείριση προσωπικών σχέσεων Οι ατομικές και εργασιακές του ανάγκες γίνονται το επίκεντρο στα πλαίσια ανάπτυξης της καριέρας του που η επιχείρηση προτίθεται να ακολουθήσει PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 62

63 Αναπτύσσοντας περισσότερες δεξιότητες και όντας απασχολούμενος σε μεγαλύτερο εύρος δραστηριοτήτων, ο εργαζόμενος εκτιμά περισσότερο τη δουλειά του, αγχώνεται λιγότερο και αποκτά μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Σχεδιασμός πολιτικής επαγγελματικής κατάρτισης και βελτίωσης δεξιοτήτων Ο σχεδιασμός αυτός θα πρέπει να εναρμονίζεται με τη γενικότερη στρατηγική και να περιλαμβάνει τους μελλοντικούς στόχους της επιχείρησης. Θα πρέπει, επίσης, να εξασφαλίζει τη σύμφωνη γνώμη της ανώτατης ηγεσίας. Βήμα 2 ο : Καθορισμός εκπαιδευτικών και επιμορφωτικών αναγκών Ο καθορισμός των εκπαιδευτικών και επιμορφωτικών αναγκών θα πρέπει να βασίζεται στην αξιολόγηση της απόδοσης των στελεχών αναφορικά με τις προοπτικές εξέλιξης του εκάστοτε στελέχους και με τις ανάγκες για καλύτερη απόδοση ή για την εκτέλεση νέων διεργασιών. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη τυχόν περιορισμοί ως προς τη δυνατότητα της επιχείρησης να διενεργήσει εκπαιδευτικά προγράμματα για την ανάπτυξη των στελεχών. Βήμα 3 ο : Κατάρτιση και εφαρμογή προγράμματος Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να επιλέξει το κατάλληλο μίγμα προγράμματος μεταξύ εναλλακτικών ενδοεπιχειρησιακών, εξωεπιχειρησιακών μεθόδων καθώς και μεθόδων ανάπτυξης στη θέση εργασίας. Βήμα 4 ο : Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του προγράμματος Η αξιολόγηση της προσαρμογής του προγράμματος γίνεται βάσει του βαθμού κάλυψης των στόχων του προγράμματος, του βαθμού βελτίωσης της απόδοσης τόσο σε επίπεδο στελέχους όσο και σε επίπεδο τμήματος ή και επιχείρησης. ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Κόστος πραγματικής κατάρτισης Αναβάθμιση εξειδικευμένων φορέων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 63

64 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Ανεπάρκεια συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού Ανεπάρκεια καταγραφής απαιτήσεων ανά θέση εργασίας Περιορισμένη παρουσία εξειδικευμένων φορέων επαγγελματικής κατάρτισης για συγκεκριμένες ειδικότητες Ταύτιση του 0,45% του ΛΑΕΚ με την χρηματοδότηση των επιχειρήσεων ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ επαγγελματικής κατάρτισης Έμφαση στην ενδοεπιχειρησιακή κατάρτιση και στους εσωτερικούς εκπαιδευτές Κατάρτιση αναγκών ανά θέση εργασίας Εκμετάλλευση όλων των χρηματοδοτικών ευκαιριών κατάρτισης Έμφαση στην εξωτερική κατάρτιση και όχι στην ενδοεπιχειρησιακή και στις ανάγκες της επιχείρησης Μη αξιολόγηση των προγραμμάτων κατάρτισης ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Όσον αφορά την επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων των εργαζομένων υπάρχουν διάφορες πρακτικές των επιχειρήσεων, όπως αποτυπώνονται παρακάτω: Ύπαρξη εσωτερικών εκπαιδευτών, που σε μερικές επιχειρήσεις μπορεί να είναι και πιστοποιημένοι σαν εκπαιδευτές. Η εκπαίδευση είναι πολύ συγκεκριμένη για το τεχνικό προσωπικό (τροχαλίες κλπ) Τακτική παρουσίαση των δραστηριοτήτων μιας οργανωτικής μονάδας σε άλλες και γνωστοποίηση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει Οι ανάγκες συνδέονται με τους στόχους του έτους κάθε οργανωτικής μονάδας και έτσι υπάρχει μια συνεχής κατάσταση αναγκών εκπαίδευσης σε τεχνικές ικανότητες και δεξιότητες και σε διαχείριση διεργασιών Δημιουργία εγχειριδίων χρήσης μηχανημάτων με οδηγίες επίλυσης προβλημάτων Στέλλονται στο εξωτερικό στελέχη για απόκτηση ειδικής τεχνογνωσίας σε εξειδικευμένους φορείς και οργανισμούς Ανάπτυξη σπονδυλωτών τεχνικών σεμιναρίων Εξειδικευμένα σεμινάρια όπως εναλλακτικά καύσιμα, ασφάλεια κλπ Έμφαση σε γενικότερες γνώσεις (π.χ. οικονομικές) για καλή συνεργασία Μέσω της αξιολόγησης βγαίνουν τα «ταλέντα» και κάνουν σεμινάρια για αύξηση των ικανοτήτων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 64

65 Χαρακτηριστικό παράδειγμα χρήσης συνεχούς επαγγελματικής κατάρτισης σε ελληνικές επιχειρήσεις, αποτελεί εταιρεία ταχυκίνητων καταναλωτικών προϊόντων, η οποία εφαρμόζει το ατομικό πλάνο ανάπτυξης (IDP) για τους υπαλλήλους της, ένα εργαλείο για το σχεδιασμό και επίτευξη της διαμόρφωσης της καριέρας τους. Το σύστημα αυτό αποτυπώνει το σημερινό επίπεδο των εργαζομένων με τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους, καθώς και ατομικούς στόχους (βραχυπρόθεσμους, μεσοπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους). Από τη σύγκριση της τρέχουσας κατάστασης των εργαζομένων με την αντίστοιχη επιθυμητή, προκύπτουν μελλοντικοί στόχοι βελτίωσης οι οποίοι τίθενται σε σειρά προτεραιότητας όσον αφορά την κρισιμότητα επίτευξης τους. Επιπλέον, περιγράφονται συγκεκριμένα βήματα επίτευξης των στόχων, καθώς και δείκτες επίτευξης. Το IDP αποτελεί ένα εργαλείο που προβλέπει διαρκείς ανασκοπήσεις και πιθανώς αναθεωρήσεις και ανανεώσεις. Τέλος για την αρμονική λειτουργία του, είναι σημαντική η καθοδήγηση του εργαζόμενου από τον αντίστοιχο προϊστάμενο του. Μια άλλη περίπτωση αποτελεί εταιρεία απορρυπαντικών, η οποία εφαρμόζει τον Πίνακα Δεξιοτήτων(Skills Matrix) για όλους τους εργαζόμενους στην παραγωγή. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, αρχικά αναλύονται οι απαιτούμενες δεξιότητες που θα πρέπει να διαθέτουν οι εργαζόμενοι ανά θέση εργασίας(ποιες είναι και σε ποιο βαθμό απαιτούνται). Στη συνέχεια, περιγράφονται οι αντίστοιχες δεξιότητες των εργαζομένων που καταλαμβάνουν τις θέσεις αυτές (ποιες επιδεικνύονται στην πράξη και σε ποιο βαθμό), ενώ καταγράφονται οι διαφορές που παρατηρούνται μεταξύ των απαιτούμενων και των επιδεινούμενων δεξιοτήτων. Ακολουθεί ο σχεδιασμός ενός πλάνου ατομικής ανάπτυξης για τον κάθε εργαζόμενο, το οποίο περιλαμβάνει τους στόχους επίτευξης, την προτεραιοποίηση τους και τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη τους. Τα μέσα αυτά ενδέχεται να περιλαμβάνουν ανάληψη έργων, προσωρινή αλλαγή θέσης, πρακτική με εσωτερικό εκπαιδευτή, σεμινάρια, ανατροφοδότηση, κ.α. Σημαντικό είναι το γεγονός ότι στο μοντέλο αυτό, για την επιτυχή λειτουργία του, απαιτείται ενεργή συμμετοχή τόσο του εργαζόμενου όσο και του προϊσταμένου του. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 65

66 5.1.5 Τηλεργασία ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Αφορά σε θέσεις που απαιτούν τεχνικά επαγγέλματα για τα οποία το θεσμικό πλαίσιο απαιτεί αδειοδοτήσεις Αφορά όλες τις λοιπές θέσεις εργασίας = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής, παρά το ότι μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επιφέρει σημαντικά οφέλη, δεν εντάσσεται στις κύριες προτεραιότητες των ελληνικών επιχειρήσεων και δεν αναλύεται στο παρόν Εγχειρίδιο. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 66

67 5.2 ΚΑΙΝΟΤΟΜΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής Γνώσης (Corporate Knowledge Management) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής συστήνεται ως Quick win για τις επιχειρήσεις έντασης εργασίας που έχουν στρατηγική προτεραιότητα την καινοτομία, την ποιότητα και την ευελιξία. Οι επιχειρήσεις Έντασης εργασίας απασχολούν προσωπικό που συνήθως κατέχει κατακερματισμένη μη καταγεγραμμένη και τεκμηριωμένη γνώση, η οποία αν με κατάλληλους μηχανισμούς αξιοποιηθεί για λογαριασμό του συνόλου μπορεί να επιφέρει πολλαπλά οφέλη. Για τις επιχειρήσεις που έχουν στρατηγική προτεραιότητα το χαμηλό κόστος, η εφαρμογή της πρακτικής συστήνεται ως πρώτης προτεραιότητας, σε αντιδιαστολή με τις επιχειρήσεις της πρώτης παραγράφου του παρόντος για τις οποίες η σημαντικότητα είναι πολύ μεγαλύτερη. Η πρακτική αναφέρεται σε ένα σύστημα (μηχανισμό) διαχείρισης της γνώσης και όχι σε ad hoc ενέργειες. Το στήσιμο ενός αποτελεσματικού μηχανισμού διαχείρισης εταιρικής γνώσης ευρείας κλίμακας μπορεί να απαιτήσει κατά περίπτωση τη δέσμευση σημαντικών πόρων. Ωστόσο, στις περισσότερες περιπτώσεις είναι μια πρακτική που μπορεί να εφαρμοστεί σε κλιμακούμενο εύρος και ανάλογα με τις ανάγκες κάθε επιχείρησης και να βελτιώνεται διαρκώς με το χρόνο και ανάλογα με τη διαθεσιμότητα πόρων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 67

68 Βασικοί Ορισμοί Ρητή Γνώση (explicit knowledge): Είναι τυποποιημένη και συστηματική και μπορεί να εκφραστεί και μοιραστεί στους άλλους. Μπορεί να συμπεριληφθεί σε τεχνικά εγχειρίδια και είναι εύκολο να μεταδοθεί με γραπτό και προφορικό λόγο. Είναι εύκολα επεξεργάσιμη από τους Η/Υ, μεταδίδεται ηλεκτρονικά και αποθηκεύεται σε βάσεις δεδομένων. Άρρητη Γνώση (tacit knowledge): Είναι προσωπική γνώση, ριζωμένη στην ατομική εμπειρία και περικλείει απροσδιόριστους παράγοντες (πεποιθήσεις, οπτικές γωνίες, συστήματα αξιών κτλ.). Δεν είναι τεκμηριωμένη σε έγγραφα ή άλλα μέσα, ούτε εύκολα διαθέσιμη ή μεταφέρσιμη σε άλλους. (π.χ. ο τρόπος φόρτωσης ενός κλαρκ, ο τρόπος διαπραγμάτευσης μιας συμφωνίας για παραγγελία α υλών κ.α.) Τελικά, όπως φαίνεται και στο Σχήμα που ακολουθεί: «Δεδομένα» συσχετίζονται μεταξύ τους και παράγουν «Πληροφορίες». Οι «Πληροφορίες» συνδυάζονται μεταξύ τους και το αποτέλεσμα της σύνθεσης δημιουργεί τη «Γνώση» Η «Γνώση» έχει δύο συνιστώσες: την «Άρρητη» & τη Ρητή» Γνώση Ο αποτελεσματικός μηχανισμός συστηματικής και συλλογικής δημιουργίας, διάχυσης και χρήσης της συνολικής Γνώσης είναι η διοικητική πρακτική που αναφέρεται ως Knowledge Management. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 68

69 Επισημάνσεις Αν φανταστούμε τη γνώση ως ένα παγόβουνο, η Ρητή Γνώση είναι μόνο η κορυφή του. Η αναλογία «Ρητής» - «Άρρητης» Γνώσης φαίνεται παραστατικά ακολούθως: Πηγή: Beijerse, Roelof P. Questions in Knowledge Management.: defining and conceptualising a phenomenon (1999) Η Διαχείριση της Γνώσης αφορά τόσο τη Ρητή όσο και την Άρρητη Γνώση και σχετίζεται με την εσωτερική οργάνωση, τις εξωτερικές σχέσεις, τους πελάτες, τους προμηθευτές, τα προϊόντα τους ανταγωνιστές κτλ. Για τη Διαχείριση της Γνώσης υπάρχουν γενικά δύο στρατηγικές: Με επίκεντρο τη διαδικασία: Η στρατηγική κατανοεί τη Διαχείριση της Γνώσης σαν μια κοινωνική επικοινωνιακή διαδικασία, όπου η γνώση συνδέεται άμεσα με το άτομο που την έχει αναπτύξει και διαδίδεται κυρίως από άτομο σε άτομο. Κυρίως επιδιώκεται η επικοινωνία μέσω της γνώσης και όχι η αποθήκευση της γνώσης. Με επίκεντρο το προϊόν: Η στρατηγική εστιάζει στη γνώση των δεδομένων, την παραγωγή τους, την φύλαξη και την επανάκτησή τους μέσω Η/Υ. Αναφέρεται και ως προσέγγιση με επίκεντρο το περιεχόμενο ή κωδικοποιημένη προσέγγιση. Η συνένωση και των δύο στρατηγικών είναι το μεγάλο στοίχημα για τις επιχειρήσεις που επιδιώκουν την εφαρμογή συστημάτων Διαχείριση της Γνώσης PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 69

70 ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η πρακτική εφαρμόζεται: Για τον απεγκλωβισμό επιχειρήσεων από νησίδες γνώσης στο εσωτερικό τους και από την προσπάθεια εργαζομένων να θεωρούνται «απαραίτητοι». Σε επιχειρήσεις που επενδύουν στη διαρκή βελτίωση του ανθρώπινου δυναμικού ως βασικού συστατικού επιτυχίας. Σε επιχειρήσεις που χρειάζονται τη συγκέντρωση της γνώσης λόγω λειτουργίας σε πάνω από μία γεωγραφικές θέσεις Σε επιχειρήσεις που έχουν πιστοποιημένα συστήματα διαχείρισης ποιότητας και ως εκ τούτου καλή τεκμηρίωση σε επίπεδο καταγραφής διαδικασιών, οδηγιών εργασίας, τήρησης αρχείου κτλ., αλλά δεν έχουν συστηματοποιήσει έναν μηχανισμό που θα καθιστούσε αυτά τα στοιχεία δυναμικά αξιοποιήσιμα από το προσωπικό. Σημαντικές σημειώσεις: Η πρακτική εφαρμόζεται περισσότερο σε μεγάλες επιχειρήσεις, ωστόσο τα οφέλη είναι εξίσου σημαντικά και στις μικρές επιχειρήσεις ειδικά δε στις οικογενειακές μικρές επιχειρήσεις Οι περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις, λόγω και της εφαρμογής πιστοποιημένων συστημάτων διαχείρισης ποιότητας, έχουν καλή τεκμηρίωση σε επίπεδο καταγραφής διαδικασιών, οδηγιών εργασίας, τήρησης αρχείου και διαχείρισης εγγράφων, αλλά δεν έχουν συστηματοποιήσει έναν μηχανισμό που θα καθιστούσε τα προαναφερόμενα στοιχεία δυναμικά αξιοποιήσιμα από το προσωπικό. Στο σημείο αυτό σημειώνεται ότι για τις μικρές επιχειρήσεις, ακόμα και η ως άνω τεκμηρίωση δεν είναι αναπτυγμένη σε ικανοποιητικό επίπεδο. Στην Ελλάδα η εφαρμογή της πρακτικής της συγκρότησης βάσεων δεδομένων που ενσωματώνουν πολύτιμη επιχειρησιακή και άλλη γνώση, στα πρότυπα που υπαγορεύει ο κλάδος της διοικητικής επιστήμης της Διαχείρισης Γνώσης, ήτοι του Knowledge Management, είναι σχετικά περιορισμένη στις ελληνικές επιχειρήσεις. Ειδικότερα, η πρακτική υπό την έννοια μιας συνεχούς διαδικασίας κατά την οποία ένας οργανισμός συνειδητά και περιεκτικά συλλέγει, οργανώνει, μοιράζει και αναλύει την γνώση που κατέχει π.χ. έγγραφα, δεξιότητες και εμπειρίες και την κοινοποιεί σε άλλες ομάδες του οργανισμού ή σε PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 70

71 άλλους οργανισμούς είναι σε εμβρυακό στάδιο. Η διάδοση της ηλεκτρονικής μάθησης (e-learning) αναμένεται τα προσεχή χρόνια να μεταβάλει σημαντικά τις δυνατότητες των επιχειρήσεων να εισαγάγουν την πρακτική του Knowledge Management ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Οι κυριότερες προϋποθέσεις για την επιτυχή εισαγωγή της πρακτικής σε μια επιχείρηση είναι συνήθως οι ακόλουθες: Δέσμευση και διάθεση της Διοίκησης να επενδύσει ενδεχομένως σε χρήμα αλλά και σε χρόνο για να υποστηρίξει έναν μηχανισμό διαχείρισης και διάχυσης γνώσης Υποστήριξη της πρακτικής τόσο από τα υψηλά όσο και από τα χαμηλά στην ιεραρχία στελέχη. Σύνδεση εφαρμογής της πρακτικής με οικονομική απόδοση προσωπικού τμημάτων - εταιρείας Καλλιέργεια συμμετοχικής κουλτούρας, η οποία: ευνοεί την ανταλλαγή γνώσης, ακόμη και όταν αυτή είναι κτήμα των ολίγων περιορίζει συμπεριφορές, όπως οι ακόλουθες: «Κάθε πρόβλημα έχει την τεχνική του λύση και οποιαδήποτε άλλη λύση είναι δευτερεύουσας σημασίας». «Μπορώ να το κάνω μόνος μου.. Δεν χρειάζεται να ρωτήσω» Δημιουργία πολλαπλών καναλιών μεταφοράς γνώσης Δημιουργία κινήτρων (χρηματικών ή/και μη, ανάλογα με την εταιρεία). Σε κάθε περίπτωση αναγνωρίζεται ολοένα και περισσότερο πλέον στις επιχειρήσεις ότι : «το να μοιραστείς και να χρησιμοποιήσεις την γνώση είναι εξίσου σημαντικό όσο και να την αποκτήσεις». ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Διάχυση πολύτιμων πληροφοριών οργάνωσης σε όλη τα ιεραρχικά επίπεδα της επιχείρησης Μείωση χρόνου εκπαίδευσης νέων υπαλλήλων, λόγω της συνεχούς ανταλλαγής ιδεών και αλληλεπίδρασης μεταξύ εργαζομένων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 71

72 Διατήρηση της πνευματικής ιδιοκτησίας μετά την αποχώρηση κάποιου υπαλλήλου, αν αυτή η γνώση μπορεί να κωδικοποιηθεί Ορθή διαχείριση χρόνου (time management) Μείωση διακύμανσης της απόδοσης Μείωση του ρίσκου λήψης αποφάσεων Αύξηση της ευελιξίας του προσωπικού Εξοικονόμηση χρόνου από την αποφυγή ανακάλυψης μιας πρακτικής που ήδη εφαρμόζεται σε κάποιο άλλο τμήμα της εταιρείας Δεν χρειάζεται διαρκώς να ανακαλύπτουμε τον τροχό.. Για τον εργαζόμενο: Προώθηση της εξέλιξης της σταδιοδρομίας Η υποστήριξη της διαδικασίας της Δια Βίου Μάθησης. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Αναφορικά με τις διάφορες φάσεις του έργου υλοποίησης της εισαγωγής της πρακτικής και τα επιμέρους βήματα, παρατίθενται ακολούθως θεωρήσεις / εκτιμήσεις, τις οποίες θα πρέπει να υπόψη ο αναγνώστης του παρόντος. Η εφαρμογή της πρακτικής, είτε μικρής είτε μεγάλης κλίμακας, περιλαμβάνει τρεις επιμέρους φάσεις: Φάση 1 η : Έναρξη (Προετοιμασία εφαρμογής) Φάση 2 η : Ανάπτυξη (Διαμόρφωση κατάλληλου μηχανισμού συλλογής και διάχυσης της γνώσης) Φάση 3 η : Ωριμότητα Οι Φάσεις 1 και 2 συνιστούν τη λεγόμενη μεταβατική περίοδο. Κάθε Φάση έχει επιμέρους Βήματα που παρουσιάζονται παρακάτω. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 72

73 Βήμα 1 ο : Αναγνώριση αναγκών για διαχείριση της επιχειρηματικής γνώσης Υλοποιούνται τα εξής: Καταγραφή υφιστάμενης κατάστασης αναφορικά με την κυκλοφορία γνώσης εντός της επιχείρησης Καταγραφή στρατηγικών, επιχειρησιακών και λειτουργικών στόχων που τυχόν σχετίζονται με την εγκατάσταση μηχανισμού διαχείρισης γνώσης Καταγραφή αναγκών ως προς τη διαχείριση γνώσης Αναγνώριση ετοιμότητας επιχείρησης να υποστηρίξει τη συστηματική εφαρμογή ενός μηχανισμού διαχείρισης γνώσης (δεν ενδιαφέρουν οι ad hoc ενέργειες) Συσχέτιση στόχων επιχείρησης με την πρόθεση εφαρμογής της πρακτικής διαχείρισης γνώσης Σημαντική σημείωση: Συνήθως, η πρώτη εφαρμογή της πρακτικής υλοποιείται σε μικρή κλίμακα, οπότε επιλέγεται είτε μια οργανωτική μονάδα είτε μια ομάδα εργαζόμενων, ως πιλότος για την τελική ολοκληρωμένη εφαρμογή. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 73

74 Βήμα 2 ο : Προσδιορισμός χαρακτηριστικών συστήματος διαχείρισης εταιρικής γνώσης Υλοποιούνται τα εξής: Δημιουργία Υπεύθυνης Ομάδας: Συνήθως πρόκειται για μια ομάδα αποτελούμενη από έμπειρα στελέχη, με επικεφαλής έναν φυσιογνωμικά ισχυρό ηγέτη. Η Ομάδα είναι χρήσιμο να διαθέτει ποικίλες γνώσεις που αφορούν συνολικά στην επιχείρηση. Προσδιορισμός απαντήσεων σε κρίσιμα ερωτήματα: Αντικείμενο της Υπεύθυνης Ομάδας είναι να δώσει απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: Ποιος στην επιχείρηση έχει τη γνώση; Πώς τη μεταχειρίζεται; Ποιός άλλος τη χρειάζεται; Πώς μπορεί να κατηγοριοποιηθεί η γνώση, ώστε οι εργαζόμενοι που τη χρειάζονται να την εντοπίζουν εύκολα; Προσδιορισμός εργαλείων που θα επιτρέψουν ή και θα συνδράμουν - ενισχύσουν την αποδοτική και αποτελεσματική εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης γνώσης. Σημαντική σημείωση: Συνήθως, ένα σύστημα διαχείρισης γνώσης (ίσως και με τη συνδρομή της τεχνολογίας) πρέπει να είναι: Ανοιχτό και προσβάσιμο από κάθε μέρος και κάθε ώρα Με μετρήσιμη απόδοση Ευπροσάρμοστο Ασφαλές Προετοιμασία προσωπικού Υλοποιούνται τα εξής: Ανάληψη πρωτοβουλιών και ενεργειών προκειμένου : o Να αντιληφθούν οι εργαζόμενοι τη γνώση που αναπτύσσουν και αξιοποιούν στο πλαίσιο άσκησης των καθηκόντων του o Να είναι εφικτή η διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας στην εφαρμογή της πρακτικής μεταξύ εργαζομένων από όλα τα κλιμάκια της οργανωτικής ιεραρχίας: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 74

75 - Απαιτείται συμμετοχή και βοήθεια της διοίκησης. - Οι εργαζόμενοι πρέπει να απομακρυνθούν από την αντίληψη ότι η προσωπική γνώση τους, την οποία δεν μοιράζονται, θα τους εξασφαλίσει το μέλλον τους. Η διοίκηση πρέπει να βοηθήσει σε αυτό, ανταμείβοντας τους εργαζόμενους που μεταδίδουν τη γνώση τους. Βήμα 3 ο : Ανακάλυψη χαρτογράφηση υφιστάμενης γνώσης Υλοποιούνται τα εξής: Αναγνώριση και αποτύπωση πηγών γνώσης. Οργάνωση πηγών γνώσης σε κατηγορίες που αντικατοπτρίζουν το πώς λειτουργεί η επιχείρηση (δεν χρειάζεται να γίνει εκτεταμένη και εξαντλητική περιγραφή). Αναγνώριση βασικών προβλημάτων για τα οποία αναζητούνται λύσεις. Πρακτικά χρειάζεται να απαντηθεί η εξής ερώτηση: «Με σκοπό να λυθεί το πρόβλημα, ποια γνώση διαθέτω, ποια γνώση λείπει, ποιος χρειάζεται αυτή τη γνώση και πως θα τη χρησιμοποιήσει;» Με βάση τα ανωτέρω, η Υπεύθυνη Ομάδα για την εισαγωγή της πρακτικής πρέπει να ανακαλύψει τη «ρητή» γνώση (explicit knowledge) που διαθέτει η επιχείρηση και να την οργανώσει σε κατηγορίες έτσι ώστε να αξιοποιηθεί με το βέλτιστο τρόπο, αλλά παράλληλα θα πρέπει να αναζητήσει τη γνώση που λείπει, π.χ. τα επιχειρηματικά νέα που θα της επιτρέψουν να διεξάγει μια συγκριτική μελέτη. Ταυτόχρονα θα πρέπει να ληφθεί και η «άρρητη» γνώση (tacit knowledge). Στη γνώση αυτή βρίσκεται συχνά και η επίλυση σε ποικίλα προβλήματα.για να ληφθεί η «άρρητη» γνώση πρέπει να απαντηθούν ερωτήσεις όπως ενδεικτικά οι εξής: Γιατί γράφτηκε αυτή η αναφορά; Πού αλλού μπορούν να εφαρμοστού αυτά τα αποτελέσματα; Ποιά ήταν τα αποτελέσματα αυτής της πρότασης; Ποιός άλλος καταλαβαίνει το περιεχόμενο αυτής της αναφοράς; Ποιες ερωτήσεις κάνετε εσείς στους άλλους κατά τη διάρκεια της εργασίας σας; Βήμα 4 ο : Απόκτηση Γνώσης Υλοποιούνται κατά περίπτωση τα εξής: Η Υπεύθυνη Ομάδα καθοδηγεί κατάλληλα εργαζόμενους να κωδικοποιήσουν ρητά την γνώση τους σε ένα κοινό αποθετήριο γνώσης, όπως π.χ. μια βάση δεδομένων, PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 75

76 καθώς και να ανακτήσουν γνώση που χρειάζονται που άλλα άτομα έχουν προσφέρει στο αποθετήριο. Η Υπεύθυνη Ομάδα υποβάλλει γνωστικά αιτήματα π.χ. μέσω της οργάνωσης συναντήσεων ανταλλαγής απόψεων σε στρογγυλό τραπέζι, σε εμπειρογνώμονες που σχετίζονται με ένα συγκεκριμένο θέμα σε μια κατά περίπτωση βάση (στρατηγική έλξης). Σε μια τέτοια περίπτωση, οι εμπειρογνώμονες μπορούν να προσφέρουν την εμπειρία τους στο άτομο που την επικαλείται. Άλλες πρακτικές που κατά περίπτωση αξιοποιούνται περιλαμβάνουν: Αμοιβές (ως κίνητρο για την διάδοση της γνώσης) Αφήγηση (ως μέσο μεταφοράς άρρητης γνώσης) Αξιολόγηση αποτελεσμάτων Χαρτογράφηση γνώσης (διαμόρφωση χάρτη γνωστικών αποθετηρίων σε μια επιχείρηση προσβάσιμουσε όλους) Διαμόρφωση κοινοτήτων πρακτικής άσκησης Διαμόρφωση καταλόγου εμπειρογνωμόνων (επιτρέπει την πρόσβαση σε αυτούς από τον εκάστοτε ενδιαφερόμενο) Οργάνωση γνωστικών συμποσίων Διαμόρφωση κατάλληλων συνθηκών εργασίας (οι φυσικές συνθήκες των εργαζομένων μπορούν είτε να υποστηρίζουν είτε να αποτρέπουν την ανταλλαγή γνώσης) Διαμόρφωση σχέσεων μέντορα και μαθητευόμενου εντός της επιχείρησης μεταξύ εργαζόμενων Μέτρηση και αναφορά του πνευματικού κεφαλαίου (τρόπος δημιουργίας ρητής γνώσης για τις επιχειρήσεις) Καθιέρωση θεσμού του γνωστικού μεσίτη (κάποια μέλη της οργάνωσης αναλαμβάνουν την ευθύνη για ένα συγκεκριμένο πεδίο και αποτελούν το άτομο στο οποίο πρέπει να μιλήσει ο ενδιαφερόμενος για το πεδίο αυτό) Μεταφορά γνώσης μεταξύ έργων Βήμα 5 ο : Δημιουργία Γνώσης Αφορά σε θέματα που αναφέρθηκαν στο Βήμα 4 με τη διαφορά ότι στόχος είναι πλέον η δημιουργία νέας γνώσης μέσα στην επιχείρηση. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 76

77 Βήμα 6 ο : Αποθήκευση & Οργάνωση Γνώσης Η τεκμηριωμένη γνώση καθίσταται εύκολα προσβάσιμη σε όλους, καθώς οργανώνεται και αποθηκεύεται με τη βοήθεια συνήθως συστημάτων πληροφορικής. Αξιοποιούνται: Αποθετήρια γνώσης (βάσεις δεδομένων, μηχανές σελιδοδεικτών κλπ.) Συνεργατικές τεχνολογίες (groupware κλπ.) Εταιρικά forum ανταλλαγής απόψεων Κοινωνικά λογισμικά (ηλεκτρονικές εγκυκλοπαίδειες, κοινωνικοί σελιδοδείκτες, μπλογκς, κλπ.) κ.α. Σημαντική σημείωση: Όταν η γνώση να οργανωμένη και καταχωρημένη σε ένα πληροφορικό σύστημα, είναι χρήσιμο: Nα είναι κάποιος υπεύθυνος για τη συλλογή και επικαιροποίηση της γνώσης. Η γνώση να είναι οργανωμένη σε λέξεις και να είναι κατηγοριοποιημένη σε κατηγορίες. Να οριστούν τα άτομα που θα έχουν πρόσβαση σε κάθε κατηγορία και δικαίωμα τροποποίησης. Βήμα 7 ο : Μεταφορά & Διάχυση Γνώσης Η νέα γνώση που αποκτάται πρέπει να γίνει κτήμα των πολλών. Στο βήμα αυτό αξιοποιούνται εργαλεία και τεχνικές που αναφέρθηκαν στα Βήματα 4 και 6. Είναι προφανές ότι πολλές ενέργειες είναι συμπληρωματικές. Έτσι, ένας μηχανισμός που επιτρέπει την απόκτηση της γνώσης μπορεί κάλλιστα την ίδια ώρα να αποτελεί και το μέσο της διάχυσης αυτής. Βήμα 8 ο : Χρήση & Διαρκής Αξιοποίηση Γνώσης Η καθιέρωση μιας νέας βάσης δεδομένων για βέλτιστες πρακτικές, μαθήματα και άλλη γνώση θα είναι μια κενή προσπάθεια αν δεν μείνει ζωντανή. Γι αυτό πρέπει να προβλεφθεί ένας υπεύθυνος που θα παρακολουθεί, θα ανασκοπεί και θα προτείνει λύσεις για μια διαρκή υλοποίηση της πρακτικής, ενσωματώνοντας την έτσι στην καθημερινή λειτουργία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 77

78 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Η κουλτούρα των ελληνικών επιχειρήσεων: - Φόβος για απώλεια γνώσης από παλαιούς εργαζόμενους και απώλεια μοναδικότητας - Ανάγκη για καθολική υποστήριξη της πρακτικής από όλο το προσωπικό Η διάθεση της διοίκησης να επενδύσει ενδεχομένως σε χρήμα αλλά και σε χρόνο για να υποστηρίξει έναν μηχανισμό διαχείρισης και διάχυσης γνώσης Ενδεχόμενη απουσία intranet στην επιχείρηση Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας των εργαζομένων που υποστηρίζει την ανταλλαγή γνώσης, ακόμη και όταν αυτή είναι κτήμα των ολίγων. Η υποστήριξη της πρακτικής τόσο από τα υψηλά όσο και από τα χαμηλά στην ιεραρχία στελέχη. Η διάχυση της γνώσης δεν πρέπει να έχει στεγανά και να αφορά αποκλειστικά συγκεκριμένα τμήματα μέρη των επιχειρήσεων. Ανάθεση υπευθυνότητας για την πιλοτική εφαρμογή Χρήση της τεχνολογίας και των εργαλείων της ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Εργαλεία για την εφαρμογή (εγκατάσταση μηχανισμού) Knowledge Management Intranets: Αποτελούν ιδανικό περιβάλλον για τη μεταφορά και κατανομή γνώσης που είναι δυναμική και με πολλές συνδεδεμένες αναφορές. Web Sites: Επιτρέπουν την αποθήκευση και διαχείριση περιεχομένου που αλλάζει συνεχώς και πρόσβαση σε σχετική γνώση μέσω υπερσυνδέσμων. Push Technologies: Μία μορφή ηλεκτρονικών εκδόσεων που σπρώχνει μη φιλτραρισμένη πληροφορία από τον εξυπηρετητή (server) στο σταθμό εργασίας, παρέχοντας πληροφορία σύμφωνα με τις γενικές απαιτήσεις. Συστήματα Διαχείρισης Εγγράφων: Είναι βάσεις σημαντικών επιχειρηματικών εγγράφων και αποτελούν σημαντικές αποθήκες τυπικής (explicit) γνώσης. Έμπειρα Συστήματα (Decision Support Tools): Αιχμαλωτίζουν τη γνώση του ειδικού για τη λήψη απόφασης ή και επιτρέπουν τον έλεγχο αποφάσεων πριν την PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 78

79 τελική ενεργοποίησή τους διαδικασιών) (π.χ. λογισμικό προσομοίωσης επιχειρησιακών CASE-BASED REASONING (Decision Support Tools): Παρέχουν δυνατότητες για διατήρηση, ανάκτηση και επαναχρησιμοποίηση παλιών λύσεων Μηχανές Αναζήτησης Πληροφοριών: Προσφέρουν ταχύτητα και ακρίβεια στην αναζήτηση της πληροφορίας Εργαλεία Εξόρυξης Δεδομένων (data mining tools): Αναγνωρίζουν τις τάσεις και εξάγουν συμπεράσματα για τα αποθηκευμένα δεδομένα Συστήματα Συλλογικής Εργασίας: Επιτρέπουν την επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ χρηστών που ανήκουν σε διαφορετικές ομάδες Συστήματα Ροής Εργασιών: Επιτρέπουν τυποποίηση των διαδικασιών μεταφοράς γνώσης Εφαρμογές Help-Desk: Ανταποκρίνονται στις αιτήσεις για παροχή πληροφοριών Μελέτες Περιπτώσεων Καθιέρωση θεσμού του γνωστικού μεσίτη (κάποια μέλη της οργάνωσης αναλαμβάνουν την ευθύνη για ένα συγκεκριμένο πεδίο και αποτελούν το άτομο στο οποίο πρέπει να μιλήσει ο ενδιαφερόμενος για το πεδίο αυτό) Κατά περίπτωση, σε αρκετές επιχειρήσεις υπάρχει ως πρακτική στο εταιρικό intranet να αποθηκεύονται και διατίθενται στο προσωπικό ως εταιρική γνώση: Users manuals του εταιρικού ERP ή άλλων εφαρμογών μηχανογράφησης εταιρικές διαδικασίες και πολιτικές SOP s (Standard operating procedures) για κάθε τμήμα οδηγίες εργασίας προς χρήστες, οι οποίες σε αρκετές περιπτώσεις μπορεί και να ενημερώνονται επικαιροποιούνται σε τακτική βάση πληροφοριακό υλικό από ημερίδες, εσωτερικές ή εξωτερικές εκπαιδεύσεις, συμμετοχές σε σεμινάρια του προσωπικού συχνά υπάρχουν και οι σχετικές αξιολογήσεις αυτών από το προσωπικό πληροφοριακό υλικό από άρθρα περιοδικού ή ηλεκτρονικού τύπου με εταιρικό ενδιαφέρον κ.α. Επιχείρηση χρησιμοποιεί στην παραγωγή προγράμματα Total Productive Maintenance -Management (TPM) που δημιουργούν ομάδες επίλυσης προβλημάτων και τα αποτελέσματα καταγράφονται, είναι διαθέσιμα και αποτελούν τμήμα της εκπαίδευσης. Επιχειρήσεις λιανικής πώλησης ζητούν τις περιγραφές των νέων προϊόντων με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορούν αυτούσιες να περιληφθούν για PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 79

80 εκπαίδευση των πωλητών μέσω intranet ή e-learning. Έτσι χωρίς να γίνεται κάποια ιδιαίτερη διαδικασία από το τμήμα εκπαίδευσης, καταχωρείται κάθε πληροφορία για το νέο προϊόν για χρήση της από κάθε ενδιαφερόμενο Αρκετές επιχειρήσεις αναπτύσσουν εταιρικά forum, κυρίως μέσω intranet, στα οποία εργαζόμενοι όπου θέτουν ερωτήματα και άλλοι εργαζόμενοι δίνουν απαντήσεις. Κατά περίπτωση, σε αρκετές επιχειρήσεις δίνεται μεγάλη έμφαση στα εγχειρίδια λειτουργίας - οδηγιών επίλυσης προβλημάτων (troubleshooting) που ενημερώνονται σε τακτά χρονικά διαστήματα. Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση εταιρείας στην οποία υπάρχει οργανωτική μονάδα που είναι επιφορτισμένη με τη συλλογή (από στοιχεία, συνεντεύξεις και συναντήσεις) βέλτιστων και καλών πρακτικών σε διάφορες επιχειρησιακές λειτουργίες με στόχο τον εμπλουτισμό της εταιρικής γνώσης. Διάδοση της γνώσης απαντάται συχνά μέσω πραγματοποίησης σε τακτική περιοδική βάση συναντήσεων εργασίας στελεχών τόσο σε χαμηλά όσο και σε υψηλά ιεραρχικά κλιμάκια. Κατά περίπτωση, αρκετές επιχειρήσεις εφαρμόζουν πρόγραμμα εισαγωγής (Induction & on boarding program) νεοεισερχόμενων εργαζομένων με στόχο την αποτελεσματικότερη προσαρμογή τους, αποτελεί επίσης μια πρακτική με ενδιαφέρον. Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση επιχείρισησης η οποία συμμετέχει σε μια διεθνή γνωσιακή βάση (ένωση εταιρειών του χώρου) με βέλτιστες πρακτικές. Οι πρακτικές ενσωματώνονται όπου είναι εφικτό στις εταιρικές διαδικασίες μέσα από το πληροφοριακό σύστημα της εταιρείας. Επιπλέον, επιχειρείται απλοποίηση διαδικασιών ώστε να είναι κατανοητές από οποιονδήποτε Η διαδικασία αυτή γίνεται σε τακτική βάση και για την διασφάλιση της επιτυχίας της προβλέπεται υποστήριξη από τη διοίκηση και άρα δυνατότητα πρόσβασης στην γνώση. Μετά τη συλλογή των στοιχείων, γίνεται αξιολόγηση (και σε συνεργασία με άλλες οργανωτικές μονάδες) και αυτά που θεωρούνται αξιόλογα τεκμηριώνονται και εντάσσονται στις διαδικασίες. Το τελευταίο βήμα είναι η διάχυση της γνώσης σε αυτούς που τη χρειάζονται. Αυτό επιτυγχάνεται με εργαλείο knowledge management. Αλλά και χωρίς αυτό το εργαλείο, θα μπορούσε να υπάρχει Newsletter, προσωπική επαφή ή οποιοδήποτε άλλο μέσο κριθεί πρόσφορο Σε ελληνική επιχείρηση, προκειμένου να υποστηριχθεί καλύτερα η δημιουργία, καταγραφή και διάχυση της γνώσης, δημιουργήθηκε δραστηριότητα καλών πρακτικών με ανάθεση σε στέλεχος, το οποίο εντόπιζε και κατέγραφε τις καλές πρακτικές, παρείχε συνεχώς πληροφόρηση από εξωτερικές πηγές και μελέτες benchmarking, παρείχε εργαλεία και τεχνικές υιοθέτησης και διάχυσης καλών πρακτικών, διευκόλυνε την επικοινωνία μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών και αναλάμβανε την εκπαίδευση των διαμεσολαβητών. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 80

81 5.2.2 Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Επισημάνσεις Η εισαγωγή ενός Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης (Integrated Monitoring System) για τις δραστηριότητες της επιχείρησης έχει στόχο την παροχή της πληροφορίας που χρειάζεται για την έγκαιρη και αποτελεσματική διοίκηση. Η έμφαση δίνεται στο ότι χρησιμοποιείται για να παρακολουθούνται και να αναλύονται οι λειτουργικές δραστηριότητες μέσα στην επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις μέσω ενός Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης (Integrated Monitoring System) παίρνουν πληροφορίες που εξυπηρετούν την ικανότητα εντοπισμού δυνατών σημείων και αδυναμιών, την επικοινωνία και τον προγραμματισμό κλπ. Το πληροφοριακό σύστημα βοηθάει (α) στην αλλαγή της κουλτούρας της επιχείρησης και (β) στην αποφυγή λαθών κατά την εισαγωγή των δεδομένων (πχ. λάθος ΑΦΜ/ τριψήφιο). Για να γίνει σωστά η εγκατάσταση ενός πληροφοριακού συστήματος θα πρέπει πρώτα να πραγματοποιηθεί σωστός σχεδιασμός. Ο υπεύθυνος του πληροφοριακού συστήματος έχει σημαντικό ρόλο για την σωστή λειτουργία του συστήματος. ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Σήμερα, η πλειονότητα των επιχειρήσεων χρησιμοποιεί κάποιο εταιρικό πληροφοριακό σύστημα διοίκησης (Management Information System - MIS) και συνήθως παραμετροποιημένο στις ανάγκες της. Αποτελεί σημαντικό παράγοντα το να αναπτύσσονται και εγκαθίστανται στις επιχειρήσεις με βάση τη στρατηγική τους ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 81

82 τους. Το θέμα είναι πόσο «ζωντανά» είναι, δηλαδή το κατά πόσο υποστηρίζουν την παροχή πληροφορίας σε πραγματικό χρόνο. Σημαντικά εργαλεία με ενδιαφέρον για τις επιχειρήσεις είναι τα συστήματα Διαχείρισης Σχέσεων Πελατών, τα λεγόμενα CRM (Customer Relationship Management), καθώς ανεξαρτητοποιούν τις επιχειρήσεις από τα άτομα. Τα CRM δεν χρησιμοποιούνται μόνο για τη διαχείριση των πελατών, αλλά και σαν εργαλεία σε πρωτοβουλίες και δράσεις μάρκετινγκ. Εξάλλου, ολοένα και περισσότερο, τουλάχιστον οι μεγάλες επιχειρήσεις, χρησιμοποιούν τέτοιες εφαρμογές, στις οποίες πέρα από τα συνήθη στοιχεία (πωλήσεις, πιστωτικό προφίλ κ.α.), ενσωματώνονται και στοιχεία συμπεριφορών, διαθέσεων και ψυχολογικού προφίλ των πελατών. Οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις έχουν εντάξει στη λειτουργία τους εφαρμογές ολοκληρωμένης Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων, τα λεγόμενα ERP s (Enterprise Resources Planning). Γενικά, το ERP είναι μια σύνθεση από ολοκληρωμένες εφαρμογές λογισμικού που διαμέσου μιας συνεκτικής βάσης δεδομένων (η οποία περιέχει συγκεντρωμένες πληροφορίες για την οργανωτική δομή και τις λειτουργίες μιας επιχείρησης ή οργανισμού) συνδέει ποικίλες επιχειρησιακές διαδικασίες, προκειμένου για την ικανοποίηση στόχων που σχετίζονται τόσο με την αποτελεσματικότερη οργάνωση της παραγωγής και των σταδίων που προηγούνται και έπονται αυτής, όσο και στόχων που σχετίζονται με την έννοια της Ποιότητας και την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη. Τα κυριότερα χαρακτηριστικά τους δίνονται συνοπτικά παρακάτω : Προσαρμόζονται εύκολα στις απαιτήσεις και τις όποιες ιδιομορφίες της επιχείρησης στην οποία εφαρμόζονται. Η υιοθέτηση των πρακτικών επιφέρει παγίωση της πειθαρχίας των εταιρικών διαδικασιών Παρέχουν τη δυνατότητα στα διοικητικά στελέχη να έχουν έγκυρη και επίκαιρη πληροφόρηση για τις κινήσεις που λαμβάνουν χώρα στα διάφορα τμήματα της επιχείρησης και να παρακολουθούν ηλεκτρονικά κατά τρόπο ενιαίο και ολοκληρωμένο κάθε επίπεδο λειτουργίας της, όπως : Παραγωγή (Manufacturing) Πωλήσεις (Sales) Παρακολούθηση Έργων (Project Management) Αποθέματα (Inventory) Προμήθειες (Purchases) Διανομή & Μεταφορές (Distribution & Transportation) κ.α. Έχουν τη δυνατότητα διασύνδεσης με άλλες εταιρείες που εφαρμόζουν το ίδιο πληροφοριακό σύστημα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 82

83 Έχουν δυνατότητες διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων (Human Resources). Περιορίζουν σε μεγάλο βαθμό προβλήματα σχετικά με : Την έλλειψη πρώτων υλών Υπέρ του δέοντος αυξημένη παραγωγικότητα Την Εξυπηρέτηση Πελατών Την Διαχείριση Κεφαλαίων Τον Έλεγχο Αποθεμάτων Τα θέματα Ποιότητας Την έγκαιρη παράδοση των προϊόντων Λειτουργούν με ικανοποιητικό τρόπο σε εταιρείες που εφαρμόζουν φιλοσοφία Just in Time. Συστήματα όπως τα ανωτέρω, αντιμετωπίζονται από τις επιχειρήσεις είτε ως εργαλεία ικανοποίησης των θεσμικών απαιτήσεων (κυρίως αυτές που εκπορεύονται από τις λογιστικές απαιτήσεις) είτε ως εργαλεία για: (α) αυτοματοποίηση των διαδικασιών όλων των δραστηριοτήτων (παραγωγή, οικονομικά, πωλήσεις, εφοδιαστική αλυσίδα κλπ) και (β) ενσωμάτωση βέλτιστων πρακτικών. Είναι προφανές ότι οι πρώτες δεν εκμεταλλεύονται τις δυνατότητες τους ενώ για τις δεύτερες αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο και έτσι πρέπει να αντιμετωπίζεται από τις εταιρείες. Παράλληλα, η σωστή αντιμετώπιση απαιτεί την ολοκλήρωση με εφαρμογές κι εργαλεία που προσθέτουν αξία (μοντέλα πρόβλεψης, business intelligence κλπ). Από τις δυνατότητες που προσφέρει ένα πληροφοριακό σύστημα μικρό μέρος αξιοποιούνται από την εταιρεία. Αυτό σημαίνει ότι δεν αξιοποιείται ούτε εφαρμόζεται όλη η γνώση που υπάρχει σε ένα πληροφοριακό σύστημα. Τα πληροφορικά συστήματα προσφέρουν στις εταιρείες πολλές δυνατότητες που μπορούν να βοηθήσουν γιατί η εγκατάσταση ενός πληροφοριακού συστήματος αναγκάζει τις εταιρείες να σχεδιάσουν και να επανασχεδιάσουν τις εργασίες τους και τις βοηθάει στην οργάνωση των εργασιών τους. Κάποια σημαντικά best practices για την εισαγωγή ενός πληροφοριακού συστήματος είναι: o o Ελάχιστο customization. Μια εταιρεία θα πρέπει να προσαρμοστεί με τις προβλέψεις του πληροφοριακού συστήματος (ίσως μια μικρή εταιρεία μπορεί να προβεί στην παραμετροποίηση του πληροφοριακού συστήματος σύμφωνα με τις δικές τις ανάγκες). Περισσότερος χρόνος στον σχεδιασμό του πληροφοριακού συστήματος και λιγότερο στην εγκατάσταση (70% και 30% αντίστοιχα). Επίσης, μεγάλος χρόνος μετά την εγκατάσταση για να επωφεληθούν οι εταιρείες από τις δυνατότητες του συστήματος. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 83

84 o Να οριστούν εκ των προτέρων τα άτομα που θα συμμετέχουν στο έργο για την εγκατάσταση του πληροφοριακού συστήματος (ο υπεύθυνος όλου του έργου και οι υπεύθυνοι για την εύρυθμη λειτουργία του). Στα πληροφορικά συστήματα υπάρχει δυνατότητα διαδικασιών που δεν επιτρέπουν στον χρήστη να πραγματοποιήσει άλλες διαδικασίες. Χρειάζεται σωστή ρύθμιση και όχι by-pass ενέργειες. Παράδειγμα εγκατάστασης πληροφοριακού συστήματος από πολυεθνική εταιρεία. Η συγκεκριμένη πολυεθνική εταιρεία για να προβεί στην εγκατάσταση του πληροφορικού συστήματος ακολούθησε κάποια βασικά βήματα. Αρχικά όρισαν τον τρόπο οργάνωσης που απαιτείται, στην συνέχεια όρισαν πόσα και ποία άτομα θα συμμετέχουν στην υλοποίηση του έργου, μετά άρχισε το έργο και δημιουργήθηκε η ομάδα που θα το ελέγχει. Με την ολοκλήρωση του έργου και την εγκατάσταση του πληροφοριακού συστήματος ορίζονται οι υπεύθυνοι για την εύρυθμη λειτουργία του. Ίσως το πιο σημαντικό από πλευράς best practice είναι η δημιουργία post-implementation team που εισήγαγε σημαντικά πρόσθετα. Η συντήρηση των master data Η συντήρηση των βάσεων δεδομένων είναι πολύ σημαντική για τις εταιρείες γιατί αυτά καθορίζονται οι ποσότητες των προϊόντων και οι διαδικασίες που πρέπει να ακολουθηθούν (πχ. Αν τα δεδομένα στην βάση είναι λάθος τότε το σύστημα δεν θα εμφανίζει ότι υπάρχουν ελλείμματα στα προϊόντα με αποτέλεσμα τα καταστήματα να μην εξυπηρετούνται σωστά). Καθαρισμός των δεδομένων 1. Ο καθαρισμός των δεδομένων των πληροφοριακών συστημάτων είναι πολύ σημαντικός για τις εταιρείες. 2. Μια καλή πρακτική είναι να υπάρχει ένας υπεύθυνος που μαζεύει όλα τα στοιχεία του προϊόντος και τα καταγράφει στο πληροφοριακό σύστημα. 3. Στα περισσότερα πληροφορικά συστήματα για το άνοιγμα ενός κωδικού, ο υπεύθυνος για την καταχώρηση ακολουθεί συγκεκριμένα βήματα. Έτσι για κάθε κωδικό για κάθε είδος υπάρχουν σε κάθε βήμα τα στοιχεία από τα οποία αποτελείται. 4. Στα πληροφορικά συστήματα δεν επιτρέπεται η διαγραφή κάποιου κωδικού. Υπάρχει η δυνατότητα ο κωδικός να χαρακτηριστεί ενεργός ή ανενεργός. Ο υπεύθυνος για τον χαρακτηρισμό του κωδικού είναι το τμήμα marketing. 5. Σε κάποιες εταιρείες για τον χαρακτηρισμό των κωδικών σε ενεργούς ή ανενεργούς γίνεται από το τμήμα Supply Chain & Logistics και η τελική απόφαση γίνεται από το εμπορικό τμήμα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 84

85 6. Ο καθαρισμός της βάσης δεδομένων operations προτείνεται να πραγματοποιείται από το τμήμα Supply Chain & Logistics. Έλεγχος ποιότητας 1. Υπάρχουν δύο είδη ποιότητας α) Quality των δεδομένων και β) Quality του πληροφοριακού συστήματος. Το τμήμα IT είναι υπεύθυνο για το quality του πληροφοριακού συστήματος ενώ για το quality των δεδομένων είναι το ίδιο το πληροφοριακό σύστημα. 2. Η ποιότητα των δεδομένων εξαρτάται και ελέγχεται από το ίδιο το πληροφοριακό σύστημα αν αυτό έχει σχεδιαστεί σωστά. Δηλαδή, εξαρτάται από τον τρόπο που η εταιρεία έχει σχεδιάσει το πληροφοριακό σύστημα. 3. Ο υπεύθυνος για το άνοιγμα των κωδικών έχει την ευθύνη για την το quality των δεδομένων και των διαδικασιών. Cloud Το cloud δεν έχει ενσωματωθεί στην ελληνική πραγματικότητα. Οι εταιρείες φοβούνται να εμπιστευτούν τα δεδομένα τους σε ένα cloud περιβάλλον και για τον λόγο αυτό δεν το υιοθετούν. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Συνήθως, οι βασικές προϋποθέσεις οι οποίες όταν δεν πληρούνται συνιστούν εμπόδια, επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής είναι: Τα συστήματα θα πρέπει κατά κύριο λόγο να προσαρμόζονται στη στρατηγική και στις ανάγκες των επιχειρήσεων και λιγότερο οι επιχειρήσεις στις ανάγκες των συστημάτων. Οι επιχειρήσεις πρέπει να επιδιώκουν την αξιοποίηση συστημάτων που παρέχουν ολοκληρωμένες λύσεις, που είναι παραμετροποιήσιμα και φιλικά στο χρήστη. Διαφορετικά υπάρχει ο κίνδυνος να εγκαταλειφθεί στην πράξη γρήγορα η αξιοποίηση τους. Οι επιχειρήσεις πρέπει να επενδύουν περιοδικά στην αναβάθμιση των συστημάτων που χρησιμοποιούν προκειμένου να απολαμβάνουν το βέλτιστο αποτέλεσμα. Ιδιαίτερη σημασία έχει και η εκπαίδευση του προσωπικού στην ορθή χρήση των συστημάτων. Προβλήματα παρουσιάζονται σε περιπτώσεις επιχειρήσεων που διατηρούν παράλληλα με νέα συστήματα και άλλα παλαιότερα κληρονομικά συστήματα (legacy systems) για ιστορικούς ή και άλλους λόγους. Η εφαρμογή ενός ERP ενδέχεται να μην αποδώσει τα προσδοκώμενα οφέλη : PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 85

86 όταν δεν υπάρχει διοικητικός υπεύθυνος για τη διαχείριση του συστήματος. (είναι πολύ καλό να διαχειρίζεται το σύστημα κάποιος που έχει τη δικαιοδοσία να συνεργάζεται ισότιμα με τους υπευθύνους των τμημάτων που λειτουργούν με βάση το ERP), όταν η εφαρμογή είναι μονόπλευρη, με την έννοια ότι δίνεται έμφαση μόνο στην κοστολόγηση ή μόνο στην παραγωγή ή μόνο στα αποθέματα κλπ, όταν λόγω της πολυπλοκότητας του συστήματος, παίρνονται αποφάσεις ανεξάρτητα από αυτό, όταν δεν δίνεται η δέουσα προσοχή στην εκπαίδευση κατά την εγκατάσταση του συστήματος από τον προμηθευτή, όταν δεν υπάρχει έγγραφη τεκμηρίωση (documentation) των διαδικασιών εφαρμογής του ERP, όταν γίνεται εφαρμογή με επικάλυψη παλαιών διαδικασιών, όταν γίνεται μαζική αλλαγή όλων των επιχειρησιακών διαδικασιών. όταν είναι tailored made ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Μειώνει τα λειτουργικά έξοδα Ενσωματώνει βέλτιστες πρακτικές Επιταχύνει τις διαδικασίες και αυτοματοποιεί εργασίες ρουτίνας και συνεπώς μειώνει το χρόνο εκτέλεσης των εργασιών Βοηθά την εταιρία να προσαρμόζεται στις ραγδαίες μεταβολές που συντελούνται στο επιχειρηματικό περιβάλλον Αυξάνει τη διαθεσιμότητα των πληροφοριών και,ταυτόχρονα, μειώνει το χρόνο παραγωγής αναφορών Ενοποιεί όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης εξασφαλίζοντας κεντρικό έλεγχο των διαδικασιών της Εξασφαλίζει την άμεση, έγκυρη και έγκαιρη πληροφόρηση ενοποιώντας τις διαδικασίες και τα δεδομένα σε μια κεντρική βάση Εξασφαλίζει τη δυνατότητα διαχείρισης της πληροφορίας λόγω των ενσωματωμένων Συστημάτων Επιχειρησιακής Νοημοσύνης (Business Intelligence Systems) Συμβάλλει στην αύξηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων Αποτελεί εργαλείο κατάργησης επανάληψης εργασιών όπως η πολλαπλή καταχώρηση δεδομένων σε διαφορετικές εφαρμογές PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 86

87 Για τον εργαζόμενο: Αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο για τους διοικούντες στα πλαίσια της αποτελεσματικότερης άσκησης των καθηκόντων τους Αυξάνει τη διαθεσιμότητα των πληροφοριών και τον βοηθά στην προσπέλαση και στην ανάλυση των πληροφοριών Σημαντική σημείωση: Γενικά, τα συστήματα που πραγματεύεται η παρούσα πρακτική περιορίζουν σε μεγάλο βαθμό προβλήματα σχετικά με : την έλλειψη πρώτων υλών υπέρ του δέοντος αυξημένη παραγωγικότητα την Εξυπηρέτηση Πελατών τη Διαχείριση Κεφαλαίων τον Έλεγχο Αποθεμάτων τα θέματα Ποιότητας την έγκαιρη παράδοση των προϊόντων ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Σχεδιασμός και Ανάλυση Απαιτήσεων Η επιχείρηση καλείται να αποφασίσει κατά πόσον την συμφέρει η ένταξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης αλλαγών (MIS) στις επιχειρηματικές της δραστηριότητες. Προβαίνει, λοιπόν, στη στάθμιση των εναλλακτικών της με βάση την πιθανότητα ένα τέτοιο ολοκληρωμένο σύστημα να μπορεί να επιταχύνει σημαντικά τις επιχειρηματικές δραστηριότητες μειώνοντας εξίσου σημαντικά το λειτουργικό κόστος. Πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα εξής: Κριτήρια επιλογής λογισμικού: Eντοπιότητα (Localization). Eπεκτασιμότητα. Προσαρμοστικότητα. Aρχιτεκτονική client-server vs. Internet based. Πλατφόρμα εξοπλισμού (hardware). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 87

88 Λειτουργικό Σύστημα. Συνεργασία με ανεξάρτητες εφαρμογές. Ολοκλήρωση Bάσης Δεδομένων (Database Integration). Η επιχείρηση, αφού καταλήξει στην ανάγκη ένταξης ενός ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης αλλαγών, καλείται να επιλέξει μεταξύ έτοιμων εναλλακτικών λύσεων λογισμικού (software). Kριτήρια επιλογής Προμηθευτή Λογισμικού (Software House) & Aντιπροσώπου: Αναγνωρισιμότητα εταιρείας (Eλλάδα και εξωτερικό). Eμπειρία σε παρόμοιες εγκαταστάσεις (Eλλάδα και εξωτερικό). Υπηρεσίες προμηθευτή (ανάπτυξη λογισμικού, υλοποίηση και συντήρηση - Eγγύηση). Kόστος και Xρόνος (λογισμικού/hardware, υλοποίησης, εκπαίδευσης, υποστήριξης). Επιπλέον, επιλέγεται η ομάδα εργασίας που πρόκειται να αναλάβει να υλοποιήσει την ένταξη και την προσαρμογή του ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης αλλαγών στην επιχείρηση. Βήμα 2 ο : Αναλυτικός Σχεδιασμός, Εγκατάσταση και Δοκιμή του Συστήματος Σε αυτή το βήμα, η ομάδα εργασίας, που πρόκειται να υλοποιήσει το σύστημα, προσδιορίζει τις διαδικασίες που θα οδηγήσουν στην πιο γρήγορη και ομαλή προσαρμογή του συστήματος. Βάση για το αναλυτικό σχεδιασμό του συστήματος πρέπει να είναι η εξασφάλιση ικανοποίησης των απαιτήσεων πληροφοριακής υποδομής. Αυτό προϋποθέτει την διεξοδική μελέτη των απαιτήσεων του συστήματος που επιλέχθηκε στο προηγούμενο βήμα. Έπειτα, η ομάδα εργασίας πρέπει να προσδιορίσει επακριβώς τους βασικούς χρήστες του συστήματος, το σύνολο των διαδικασιών, τις εισροές και τις εκροές του συστήματος. Ενδεικτικά, η ομάδα προβαίνει στις εξής δραστηριότητες: Eγκατάσταση εξοπλισμού, λογισμικού και αρχικές δοκιμές λειτουργικότητας. Aποτύπωση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών (business process mapping). Aνάλυση και αξιολόγηση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών (process analysis). Προσαρμογή των ανωτέρω διαδικασιών σε επιλεγμένες διαδικασίες που υποστηρίζει το πακέτο ERP (process synthesis/adaptation). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 88

89 Aνάπτυξη των κατάλληλων τιμών για τις παραμέτρους των διαδικασιών του συστήματος. Σχεδιασμός και υλοποίηση οθονών και αναφορών. Σχεδιασμός και υλοποίηση επιπέδων πρόσβασης και εξατομίκευση περιβάλλοντος χρηστών. Βήμα 3 ο : Εκπαίδευση χρηστών συστήματος H εκπαίδευση των χρηστών περιλαμβάνει διαφορετικά στάδια, όπως: η γενική εισαγωγή στη χρήση του συστήματος η εκπαίδευση στις διαδικασίες και στις μεθόδους που υποστηρίζει το σύστημα η λεπτομερής εκπαίδευσης στις οθόνες που χρησιμοποιεί και τα βήματα που εκτελεί ο κάθε χρήστης η εκπαίδευση στα εργαλεία του συστήματος κλπ. Βήμα 4 ο : Πλήρης εφαρμογή του συστήματος Δεδομένου ότι έχουν αντιμετωπιστεί επιτυχώς όλα τα προβλήματα, η ομάδα εργασίας για την εφαρμογή του ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης αλλαγών, προβαίνει στις εξής ενέργειες: Δοκιμαστική εκτέλεση πλήρους λειτουργίας (parallel run). Kατά τη δοκιμαστική εκτέλεση το νέο σύστημα ERP και τα υφιστάμενα συστήματα της εταιρίας λειτουργούν παράλληλα. Tα υφιστάμενα συστήματα όμως είναι αυτά τα οποία υποστηρίζουν ακόμη τις επιχειρηματικές διαδικασίες της επιχείρησης. Aποτύπωση και ανάλυση των αποτελεσμάτων της πλήρους λειτουργίας. Tα αποτελέσματα της λειτουργίας των δύο συστημάτων συγκρίνονται και διεξάγονται οι τελευταίες ρυθμίσεις και βελτιώσεις στο πακέτο ERP. Mετά την έναρξη πλήρους λειτουργίας καταγράφονται όλα τα λειτουργικά προβλήματα, τα οποία αναλύονται και διορθώνονται. Βήμα 5 ο : Διαχείριση της Αλλαγής (Change Management) H διαχείριση της αλλαγής αποτελεί κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας για την αποτελεσματική υλοποίηση της οργανωτικής ευελιξίας. Η διαχείριση της αλλαγής αποτελεί διαδικασία δυναμική και ανθρωποκεντρική, η οποία θεμελιώνεται στην πεποίθηση ότι ο ανθρώπινος παράγοντας (συμπεριφορές, στάσεις, αντιδράσεις) είναι καθοριστικής σημασίας για τη μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων, την ελαχιστοποίηση των κινδύνων και συνολικά για την έκβαση την μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός Έργου Ανασχεδιασμού. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 89

90 Στόχο της μεθοδολογίας διαχείρισης της αλλαγής αποτελεί η εξασφάλιση της, κατά το δυνατόν, ομαλότερης μετάβασης από την κατάσταση πριν την εισαγωγή του ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης των αλλαγών στη μελλοντική κατάσταση (δηλαδή στην κατάσταση πλήρους υιοθέτησης του συστήματος) με εντοπισμό των παραμέτρων επικινδυνότητας και την ανάπτυξη μηχανισμών για την αποτελεσματική και έγκαιρη αντιμετώπισή τους. Βήμα 6 ο : Bελτιστοποίηση συστήματος. Πέραν της αντιμετώπισης προβλημάτων της υλοποίησης, η βελτίωση του συστήματος αλλά και των επιχειρηματικών διαδικασιών αποτελεί συνεχές έργο, το οποίο αποβλέπει και στη δυναμική προσαρμογή της επιχείρησης στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Τέτοιες βελτιώσεις μπορεί να είναι ενημερώσεις λογισμικού, αλλαγές στο τρόπο έκδοσης αναφορών, ενίσχυση της λειτουργικότητας των εφαρμογών κ.α. ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Κόστος αγοράς, ανάπτυξης, παραμετροποίησης και εφαρμογής Ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής Ανάγκη τα συστήματα που να είναι φιλικά στη χρήση Ενδεχόμενη διατήρηση παράλληλα με τα νέα συστήματα και άλλων παλαιότερων κληρονομικών συστημάτων για ιστορικούς ή και άλλους λόγους Η εφαρμογή ενός Συστήματος ενδέχεται να μην αποδώσει τα προσδοκώμενα οφέλη όταν : δεν υπάρχει διοικητικός υπεύθυνος για τη διαχείριση του συστήματος, η εφαρμογή είναι μονόπλευρη, με την έννοια ότι δίνεται έμφαση μόνο στην κοστολόγηση ή μόνο στην παραγωγή ή μόνο στα αποθέματα Αξιοποίηση συγχρηματοδοτούμενων προγραμμάτων ενίσχυσης ανταγωνιστικότητας επιχειρήσεων που επιδοτούν την αγορά MIS Ανάδειξη ωφελειών του Συστήματος Σωστή επιλογή σύμφωνα με τις ανάγκες Εκμετάλλευση των εμπεριεχόμενων βέλτιστων πρακτικών Ισχυρό project management Κατάρτιση εκπαίδευση προσωπικού στη χρήση Συνδυασμός εφαρμογής Συστήματος με εφαρμογή συστημάτων διοίκησης με στόχους PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 90

91 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ κλπ, δεν δίνεται η δέουσα προσοχή στην εκπαίδευση κατά την εγκατάσταση του συστήματος από τον προμηθευτή, δεν υπάρχει έγγραφη τεκμηρίωση των διαδικασιών εφαρμογής, γίνεται εφαρμογή με επικάλυψη παλαιών διαδικασιών, γίνεται μαζική αλλαγή όλων των επιχειρησιακών διαδικασιών δεν εκμεταλλεύονται οι βέλτιστες πρακτικές των συστημάτων, αλλά εφαρμόζεται η «ιδιαιτερότητα» της επιχείρησης δεν υπάρχει ολοκλήρωση των συστημάτων αγοράζονται λάθος συστήματα (πχ.προγραμματισμός διακριτής παραγωγής αντί ροής) ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Η επιχειρηματική εμπειρία στη χώρα μας και διεθνώς καταδεικνύει ότι υπάρχει πληθώρα εμπορικών εφαρμογών στην αγορά, με δυνατότητες πλήρους παραμετροποίησης και εξειδίκευσης στις ανάγκες των ενδιαφερόμενων επιχειρήσεων και οι οποίες παρέχουν ολοκληρωμένες λύσεις. Γενικά, οι μεγάλες εταιρείες επιλέγουν συστήματα ERP που ενσωματώνουν την ολοκληρωμένη διαχείριση όλων των λειτουργιών. Ειδικότερα, τα συστήματα αυτά: Βοηθούν την εταιρεία να προσαρμόζεται στις ραγδαίες μεταβολές που συντελούνται στο επιχειρηματικό τοπίο. Αποτελούν ένα πολύτιμο εργαλείο στα χέρια των διοικούντων για την αποτελεσματικότερη άσκηση των καθηκόντων τους. Δίνουν έμφαση στην εξυπηρέτηση του πελάτη και στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, ανυψώνοντας έτσι το γόητρο και την καλή φήμη της εταιρείας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 91

92 Εξαλείφουν σε μεγάλο βαθμό το έλλειμμα πληροφόρησης ανάμεσα στα διάφορα τμήματα της επιχείρησης και δεν αφήνουν περιθώρια για διπλή εισαγωγή στοιχείων (π.χ. κινήσεις αποθήκης) από διαφορετικά τερματικά (π.χ. από την παραγωγή και το λογιστήριο). Περιορίζουν στο ελάχιστο την περιττή διακίνηση εγγράφων μεταξύ των τμημάτων. Συμβάλλουν στην αύξηση της αποδοτικότητας του προσωπικού. Επιφέρουν δραστική μείωση σε διαδικαστικές λειτουργίες (π.χ. έκδοση αναφορών, σχεδίων, κοστολογήσεις κλπ) Ρυθμίζουν όχι μόνο όσα αφορούν τον προγραμματισμό των τρεχουσών απαιτήσεων της επιχείρησης, αλλά προσφέρουν τη δυνατότητα και τα μέσα για μια διαρκή βελτίωση των επιχειρησιακών διαδικασιών. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 92

93 5.2.3 Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης και βελτίωσης (Management Systems) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Παρατηρήσεις Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Αφορά παραγωγικές επιχειρήσεις Αφορά μη παραγωγικές επιχειρήσεις = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Επισημάνσεις Υπάρχουν πολλά Συστήματα Διοίκησης. Εδώ θα δώσουμε έμφαση στα συστήματα διασφάλισης ποιότητας, διαχείρισης περιβάλλοντος, διαχείρισης υγιεινής και ασφάλειας και προληπτικής συντήρησης και, κυρίως, στα συστήματα Λιτής Παραγωγής (lean production) & TPM (Συστήματα Ολικής Διαχείρισης- Συντήρησης Παραγωγής) Δεν θα ενταχθούν Συστήματα όπως Just In Time, Quality Circles, Continuous Improvement Process, Total Quality Management και Internal Zero-Buffet (Kanban), Six Sigma γιατί κρίθηκε ότι δεν αποτελούν προτεραιότητες για τις ελληνικές επιχειρήσεις σε αυτή τη φάση. Θεωρείται πολύ σημαντική η ολοκλήρωση (integration) των συστημάτων όταν είναι παραπάνω από ένα. ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Σημαντική σημείωση: Τα συστήματα διοίκησης και βελτίωσης πρέπει να εγκαθίστανται ανάλογα με τις ανάγκες της ενδιαφερόμενης επιχείρησης και να προάγουν την επικοινωνία μεταξύ των οργανωτικών μονάδων της. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 93

94 Η πλειονότητα των επιχειρήσεων χρησιμοποιεί κάποιο εταιρικό πληροφοριακό σύστημα διοίκησης (Management Information System MIS και συνήθως παραμετροποιημένο στις ανάγκες της. Ιδιαίτερα για τα πιστοποιούμενα συστήματα διοίκησης, σε αρκετές περιπτώσεις η εισαγωγή τέτοιων συστημάτων γίνεται για λόγους τυπικούς και όχι ουσιαστικούς, γιατί πολλές φορές ο σχεδιασμός τους γίνεται με τρόπο τέτοιο που προστίθεται γραφειοκρατία, ενώ και ίδια η φύση των προτύπων έχουν κάποια τέτοια στοιχεία. Τα πιο συνηθισμένα συστήματα είναι: ISO 9001 ISO ISO HACCP ISO Πιστοποίηση προϊόντων από ξένους οίκους για δυνατότητα εξαγωγών Συστήματα συντήρησης Ανάλογα με το αντικείμενο δραστηριοποίησης της κάθε επιχείρησης και τις απαιτήσεις των αγορών εφαρμόζονται τα εξής: Σήμανση CE Πιστοποίηση προϊόντων από ινστιτούτα Pest Control Επίσης, συχνά οι επιχειρήσεις στο πλαίσιο πρωτοβουλιών αναδιοργάνωσης εφαρμόζουν τις αρχές του Ανασχεδιασμού Επιχειρησιακών Διεργασιών (Business Process reengineering BPR). Εξάλλου, υπάρχουν και πιο εξειδικευμένα συστήματα, για τα οποία απαιτείται τεχνογνωσία, αλλά από την άλλη πλευρά η χρήση τους έχει φέρει ιδιαίτερα καλά αποτελέσματα. Αυτά τα συστήματα είναι: Λιτή Παραγωγή (Lean Production) - στοιχεία Kanban Ολική Διαχείριση - Συντήρηση Παραγωγής (Total Productive Maintenance - Management - ΤΡΜ) Παρακάτω, δίνονται περισσότερα στοιχεία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 94

95 Λιτή Σκέψη (Lean Thinking) & Λιτή Παραγωγή (Lean Production) Πολλές επιχειρήσεις στρέφονται τελευταία στην υιοθέτηση της Λιτής Σκέψης (Lean Thinking), ως τακτικής επιχειρηματικότητας καθώς πιστεύουν ότι είναι η καλύτερη άμυνα σε όλα τα επιχειρηματικά προβλήματα. Από σχεδίαση και παραγωγή προϊόντων, πωλήσεις, εμπόριο, βιομηχανία μέχρι και παροχή υπηρεσιών. Ειδικά στα εργοστάσια, ο στόχος πλέον είναι η παραγωγή και η παράδοση ποιοτικών προϊόντων με το μικρότερο δυνατό κόστος, με τον περιορισμό κάθε δυνατής σπατάλης. Ως σπατάλη νοείται: Η δημιουργία ελαττωματικών προϊόντων (άχρηστα προϊόντα απορρίμματα, επιδιόρθωση αυτών, αντικατάσταση αυτών με ποιοτικά προϊόντα, έλεγχος εποπτεία στις μηχανές προς αποφυγή αυτών κ.α.) Η αναμονή των υλικών μετά από επεξεργασία στις μηχανές (καθυστέρηση στην συνολική επεξεργασία, συσσώρευση υλικών και μη απορρόφηση από τις μηχανές). Η δημιουργία μη αναγκαίων ή λανθασμένων διεργασιών Η υπερπαραγωγή προϊόντων με αποτέλεσμα να μην πωλούνται Οι άσκοπες και υπερβολικές κινήσεις εργαλείων και ανθρώπων Η δημιουργία αποθεμάτων (υπερβολικές ποσότητες πρώτων υλών, υλικών στην παραγωγή και τελικών προϊόντων) Οι άσκοπες και υπερβολικές μετακινήσεις παρτίδων υλικών σε μεγάλες αποστάσεις Η παραμέληση και υποτίμηση της δημιουργικότητας του εργατικού δυναμικού (χάσιμο χρόνου, ιδεών, ικανοτήτων, και βελτίωσης Total Productive Maintenance -Management - ΤΡΜ Η ΤΡΜ εγκαθιστά ένα πλήρες σύστημα προληπτικής συντήρησης, που αυξάνει την αποδοτικότητα του εξοπλισμού, μειώνει τις βλάβες και προωθεί την αυτόνομη συντήρηση μέσα από καθημερινές διαδικασίες. Η ΤΡΜ περιλαμβάνει σταδιακά όλους τους εργαζομένους, από την ανώτερη διοίκηση μέχρι το προσωπικό παραγωγής. Βασίζεται στην προώθηση της διοίκησης κινήτρων με δραστηριότητες αυτόνομων μικρών ομάδων, δημιουργώντας συνθήκες βελτίωσης του ηθικού των εργαζομένων και ικανοποίησης για την προσφορά τους. Επιπρόσθετα, μπορούμε να πούμε ότι η ΤΡΜ, έχει εφαρμογή και ως Total Preventive αν ο όρος είναι Ολική Συντήρηση Παραγωγής, οπότε είναι μια προσέγγιση συντήρησης όπου μέτρα διαθεσιμότητας, απόδοσης και παραγωγής υπολογίζονται για όλα τα μηχανήματα, εργαλεία και εξοπλισμό. Αυτή η προσέγγιση στοχεύει στο να παρέχει περισσότερο προληπτική συντήρηση, παρά συντήρηση σαν αντίδραση, και έτσι τα προβλήματα τονίζονται και αντιμετωπίζονται πριν καταρρεύσει ο εξοπλισμός ή πριν παραχθούν προϊόντα φτωχής ποιότητας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 95

96 Υπάρχουν πέντε αρχές οι οποίες περιλαμβάνονται στον τυποποιημένο ορισμό του TPM, αυτές είναι: 1. Καθορισμός του στόχου μεγιστοποίησης της αποτελεσματικότητας του εξοπλισμού για την βελτίωση της παραγωγικότητας. 2. Υιοθέτηση ενός συνολικού PM συστήματος που εστιάζει σε ολόκληρη την ζωή του εξοπλισμού 3. Συντονισμός όλων των τμημάτων, συμπεριλαμβανομένων εκείνων του σχεδιασμού, της συντήρησης και της λειτουργίας του εξοπλισμού. 4. Εμπλοκή όλων, από τα ανώτερα στελέχη μέχρι τους εργαζόμενους του πρώτου επιπέδου 5. Διαχείριση μέσω των δραστηριοτήτων που βασίζονται στις ομάδες σε στόχους για ολόκληρο το εργοστάσιο με μηδενικές απώλειες. Το TPM αναγνωρίζει ότι οι άνθρωποι που εντοπίζουν πρώτοι τις δυσλειτουργίες του εξοπλισμού είναι εκείνοι που περνούν τον χρόνο εργασίας τους σε αυτές τις μηχανές. Έτσι, εμπλέκοντας εκείνους τους εργαζόμενους παρέχονται σημαντικές ευκαιρίες για κάθε ανίχνευση και πρόληψη των μηχανικών βλαβών. Αυτή η προσέγγιση TPM παρέχει ένα άλλο παράδειγμα του πώς τα συστήματα απλοποίησης αναγνωρίζουν την σημασία όλων των εργαζομένων και παρέχουν μηχανισμούς για ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων σε δραστηριότητες βελτίωσης. Σημαντική σημείωση: Οι προετοιμασίες για την υλοποίηση του TPM μπορεί να πάρουν αρκετούς μήνες κατά τους οποίους χρειάζεται να αναπτυχθεί το υποστηρικτικό περιβάλλον. Η επικοινωνία παίζει κρίσιμο ρόλο στην διασφάλιση ότι όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν πως δουλεύει το σύστημα και γιατί απαιτείται, ποια είναι τα οφέλη και πώς συμβάλλουν οι εργαζόμενοι στην επιτυχή υλοποίησή του. Οι πολιτικές TPM και οι μετρήσιμοι στόχοι πρέπει να δημιουργηθούν και να αναπτυχθεί ένα (πολύχρονο) πλάνο για την εισαγωγή και την υλοποίηση του TPM. Αυτό το πλάνο πρέπει να καθορίζει την ποσότητα και τους απαιτούμενους πόρους την κατάλληλη στιγμή για την υποστήριξη της υλοποίησης, συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης, της επιθεώρησης, των τροποποιήσεων του εξοπλισμού Η πραγματική υλοποίηση πρέπει να ξεκινά μόνο όταν ολοκληρωθούν οι ενέργειες προγραμματισμού, οργανωσιακής ανάπτυξης και αρχικής εκπαίδευσης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 96

97 Σχόλια πρακτικών 1. Τα συστήματα διοίκησης & Βελτίωσης ξεκίνησαν και πραγματοποιούνται κυρίως σε διάφορα κομμάτια της παραγωγικής διαδικασίας. 2. Το lean Management μπορεί να εφαρμοσθεί (αλλά δεν εφαρμόζεται) και σε άλλα τμήματα (πχ. logistics) ιδιαίτερα όπου οι δομές είναι απλές και τα λάθη μπορούν να επιδιορθωθούν εύκολα. 3. Η εφαρμογή συστημάτων διοίκησης και βελτίωσης αρχίζει με τον εντοπισμό των σημείων ελέγχου για μηδενικό σφάλμα και στην συνέχεια υπάρχει ευελιξία στην αλλαγή και βελτίωση των διαδικασιών. 4. Στις υποστηρικτικές Διευθύνσεις (Οικονομική, HR, Supply Chain, Εμπορική) δεν υιοθετούνται συστήματα διοίκησης και βελτίωσης, ενώ υπάρχει αυτή η δυνατότητα 5. Το τμήμα των logistics δεν το αντιλαμβάνονται (κακώς) ως παραγωγική διαδικασία γι αυτό δεν υπάρχουν διαδικασίες Six Sigma. 6. Σημαντικό είναι οι εταιρείες να βλέπουν την συνολική εικόνα της εταιρείας, ώστε το συνολικό αποτέλεσμα να είναι lean, έστω κι αν επιβαρύνεται κάποια οργανωτική μονάδα. Θα πρέπει να πραγματοποιούνται συνολικά βήματα και όχι απομονωμένα. Παράδειγμα: Μια διαδικασία στην αποθήκη πραγματοποιείται με ένα τρόπο που να μην είναι lean αλλά στο κατάστημα της εταιρείας με αυτή την διαδικασία είναι πολύ πιο lean συνολικά. Αν η διαδικασία αυτή αλλάξει στην αποθήκη θα είναι πιο lean αλλά θα σταματήσει να είναι lean στο κατάστημα. 7. Στις ελληνικές επιχειρήσεις δεν υπάρχουν οργανωμένα συστήματα διοίκησης και βελτίωσης όλα γίνονται εμπειρικά. Αναλυτικότερα, όταν υπάρχει ένα πρόβλημα ο υπεύθυνος του τμήματος αναθέτει σε κάποιον από τους προϊσταμένους να βρει μία λύση που να είναι πιο lean χωρίς όμως την εφαρμογή κάποιας μεθοδολογίας. 8. Τα κατώτερα επίπεδα στην ιεραρχία των εταιρειών φέρνουν τις καλύτερες λύσεις γιατί βιώνουν τα προβλήματα καθημερινά. Η εταιρείες πρέπει να αξιοποιούν αυτό το γεγονός: I. Παρακινώντας τους εργαζομένους να κάνουν προτάσεις βελτίωσης και II. Να δίνουν tasks στους εργαζομένους. 9. Καθοριστικός παράγοντας για την εφαρμογή συστημάτων διοίκησης και βελτίωσης είναι ο σωστός καθορισμός των προδιαγραφών. Οι σωστές προδιαγραφές έχουν ως αποτέλεσμα τον σωστό έλεγχο. Παράδειγμα: Στην αξιολόγηση των εργαζομένων μίας εταιρείας ο πρώτος σε παραγωγικότητα εργαζόμενος μπορεί να είναι και ο πρώτος με τα περισσότερα λάθη. 10. Για να μπορέσει μια εταιρεία να εφαρμόσει Six Sigma θα πρέπει αρχικά να οριστεί σωστά το πρόβλημα, να υπάρχει management commitment και να σχεδιαστεί με βάση πειράματα (design of experiment). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 97

98 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Συνήθως, οι βασικές προϋποθέσεις, οι οποίες όταν δεν πληρούνται συνιστούν εμπόδια, επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής είναι παρεμφερείς με αυτές που αναφέρθηκαν στην περίπτωση των ολοκληρωμένων συστημάτων παρακολούθησης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης: Και σε αυτήν την περίπτωση λοιπόν, τα συστήματα θα πρέπει να υπηρετούν τις ανάγκες των επιχειρήσεων και όχι το αντίστροφο. Μεγάλη σημασία έχει και η εκπαίδευση του προσωπικού στην ορθή χρήση των συστημάτων. Ιδιαιτέρως συστήματα όπως το ΤΡΜ ή η Λιτή Διοίκηση απαιτούν πολύ χρόνο προκειμένου να αποδώσουν οφέλη και ως εκ τούτου χρειάζεται η δέσμευση για την απαρέγκλιτη τήρηση των αρχών που τα διέπουν από διοίκηση και προσωπικό. Σημαντική σημείωση: Στην περίπτωση της λιτής παραγωγής, είναι αναγκαία η ύπαρξη ομαδικού πνεύματος και «πολυδύναμων» (multiskilling) εργαζομένων. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Χαμηλότερα λειτουργικά κόστη Γρήγορη ανταπόκριση στις αλλαγές Οριοθετεί τις παραγωγικές διαδικασίες, περιορίζοντας κατ αυτόν τον τρόπο την υπερβάλλουσα παραγωγικότητα και αποτρέποντας άσκοπες και υπερβολικές μετακινήσεις παρτίδων υλικών σε μεγάλες αποστάσεις Αύξηση της παραγωγικότητας που συνεπάγεται αύξηση της κερδοφορίας Ελαχιστοποίηση σκάρτων Βελτίωση της ποιότητας της παραγωγής Αύξηση ακρίβειας αποθεμάτων Μειώσεις επιστροφών Μείωση του χρόνου για την εκπλήρωση των παραγγελιών Αύξηση διάρκειας ζωής του μηχανολογικού εξοπλισμού Βελτίωση επιπέδου Υγιεινής και Ασφάλειας PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 98

99 Για τον εργαζόμενο: Εργασιακή Ικανοποίηση Ανύψωση του ηθικού των εργαζομένων Συνεχής βελτίωση και απόκτηση περαιτέρω δεξιοτήτων Πλήρης υποστήριξη του κατά την παραγωγή Αίσθημα ασφάλειας στο εργασιακό περιβάλλον Μεγαλύτερος έλεγχος του μηχανολογικού εξοπλισμού ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Προετοιμασία για την εισαγωγή του συστήματος διοίκησης & βελτίωσης Στο αρχικό αυτό στάδιο, προκύπτει η ανάγκη για την εισαγωγή συστήματος διοίκησης & βελτίωσης. Σημαντική ένδειξη της ανάγκης αυτής είναι η σταθερά χαμηλή παραγωγικότητα των εργαζομένων. Η επιχείρηση καλείται να καθορίσει το στόχο μεγιστοποίησης της αποτελεσματικότητας του εξοπλισμού προκειμένου να βελτιωθεί η παραγωγικότητα των εργαζομένων. Στη συνέχεια, θα πρέπει να καθοριστούν αναλυτικά οι απαιτήσεις προκειμένου να βελτιωθεί η παραγωγικότητα. Θα πρέπει, επίσης, να ληφθούν υπόψη τυχόν περιορισμοί σε πόρους στην προσπάθεια εισαγωγής του συστήματος διοίκησης & βελτίωσης. Βήμα 2 ο : Σύσταση ομάδας εργασίας Θα πρέπει να οριστεί επακριβώς η ομάδα εργασίας που θα κληθεί να φέρει εις πέρα το έργο. Ενδεχόμενοι περιορισμοί σε ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη. Βήμα 3 ο : Σχεδιασμός, εκπαίδευση και συντονισμός Βάση για το αναλυτικό σχεδιασμό του συστήματος θα πρέπει να είναι η εξασφάλιση ικανοποίησης των απαιτήσεων πληροφοριακής υποδομής. Αυτό προϋποθέτει την διεξοδική μελέτη των απαιτήσεων του συστήματος που επιλέχθηκε στο προηγούμενο βήμα. H εκπαίδευση των χρηστών είναι απαραίτητη προκειμένου να πετύχει στο βαθμό που πρέπει η επιθυμητή αλλαγή. Η εκπαίδευση θα πρέπει να περιλαμβάνει διαφορετικά στάδια, όπως: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 99

100 η γενική εισαγωγή στη χρήση του συστήματος η εκπαίδευση στις διαδικασίες και στις μεθόδους που υποστηρίζει το σύστημα η λεπτομερής εκπαίδευσης στις οθόνες που χρησιμοποιεί και τα βήματα που εκτελεί ο κάθε χρήστης η εκπαίδευση στα εργαλεία του συστήματος κλπ. Βήμα 4 ο : Διαχείριση Κινδύνων & Διαχείριση Αλλαγής (Risk Management & Change Management) Η μέθοδος διαχείρισης κινδύνων που πρέπει να ακολουθηθεί αφορά: 1) Τον εντοπισμό, τον χαρακτηρισμό και την αξιολόγηση των απειλών αναφορικά με το σύστημα που πρόκειται να υλοποιηθεί 2) Την αξιολόγηση της ευπάθειας των ζωτικών στοιχείων του ενεργητικού σε συγκεκριμένες απειλές 3) Τον προσδιορισμό των κινδύνων 4) Τον εντοπισμό τρόπων για τη μείωση των κινδύνων αυτών 5) Την προτεραιοποίηση των κινδύνων Αναφορικά με τη μεθοδολογία διαχείρισης της αλλαγής, αντικειμενικός στόχος θα πρέπει να αποτελεί η εξασφάλιση της, κατά το δυνατόν, ομαλότερης μετάβασης από την κατάσταση πριν την εισαγωγή του συστήματος διοίκησης και βελτίωσης στη μελλοντική κατάσταση (δηλ. στην κατάσταση πλήρους υιοθέτησης του συστήματος) με εντοπισμό των παραμέτρων επικινδυνότητας και την ανάπτυξη μηχανισμών για την αποτελεσματική και έγκαιρη αντιμετώπισή τους, όπως αναφέρεται παραπάνω. Βήμα 5 ο : Εφαρμογή και Ανασκόπηση του συστήματος Η επιχείρηση είναι σε θέση πλέον να εφαρμόσει πλήρως το σύστημα διοίκησης & βελτίωσης. Βασική της μέριμνα θα πρέπει να είναι η τακτική παρακολούθηση αξιολόγηση της λειτουργικότητας του συστήματος, καθώς επίσης θα πρέπει να προβαίνει σε συνεχείς βελτιώσεις αυτού στο πλαίσιο της επίτευξης υψηλής παραγωγικότητας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 100

101 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Κόστος ανάπτυξης και εφαρμογής Αξιοποίηση συγχρηματοδοτούμενων προγραμμάτων ενίσχυσης ανταγωνιστικότητας επιχειρήσεων που επιδοτούν την αγορά Συστήματος Διοίκησης & Βελτίωσης Ενδεχόμενη αδυναμία διάθεσης χρόνου προσαρμογής Ενδεχόμενη αντίσταση προσωπικού στις επιχειρούμενες αλλαγές Ενδεχόμενο έλλειμμα υποστήριξης της πρακτικής από όλο το εμπλεκόμενο προσωπικό Μη σωστή εκτίμηση πραγματικών αναγκών Πιλοτική εφαρμογή σε αυτόνομες Διευθύνσεις ή Τμήματα Εκπαίδευση κατάρτιση προσωπικού Δέσμευση Διοίκησης για απαρέγκλιτη εφαρμογή Ανάδειξη ωφελειών της πρακτικής Τακτική επισκόπηση και ανάλυση επιχειρησιακών αναγκών Έγγραφη τεκμηρίωση Επιλογή συστημάτων που δίνουν αξία στη λειτουργία της επιχείρησης ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Υπάρχουν λίγες αλλά σημαντικές εταιρείες που εφαρμόζουν συστήματα TPM και Lean Production στη χώρα μας. Επίσης, χαρακτηριστική είναι η περίπτωση εταιρείας που χρησιμοποιεί ένα ολοκληρωμένο (integrated) σύστημα, που περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων: Σύστημα διασφάλισης ποιότητας Σύστημα διαχείρισης περιβάλλοντος Σύστημα διαχείρισης υγιεινής και ασφάλειας Ανάλυση κινδύνων (Risk management) Σύστημα ασφάλειας πληροφορίας (ISO 27001) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 101

102 Μεγάλη πολυεθνική παραγωγική εταιρεία εφαρμόζει το σύστημα διοίκησης και βελτίωσης TPM στην παραγωγή. o Μέσα από την μεθοδολογία αυτή δημιουργούνται ομάδες εργασίας με σκοπό την επίλυση διαφορών προβλημάτων. Η επίλυση ενός προβλήματος γίνεται με βάση το fish bone. Επί της βασικής αιτίας του προβλήματος γίνεται ανάλυση των επιμέρους αιτίων που προκαλούν το πρόβλημα. Η προσέγγιση του προβλήματος γίνεται με βάση 4 άξονες: μέθοδοι, άνθρωποι, μηχανές και υλικά. o Η μέση διάρκεια για την εύρεση της λύσης είναι 3 μήνες και πραγματοποιούνται 2 συνεδριάσεις. o Η μεθοδολογία αυτή μπορεί να εφαρμοστεί και για την επίλυση προβλημάτων στα γραφεία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 102

103 5.2.4 Προγράμματα εταιρικής βιωσιμότητας & αειφορίας ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής, παρά το ότι μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επιφέρει σημαντικά οφέλη, δεν εντάσσεται στις κύριες προτεραιότητες των ελληνικών επιχειρήσεων και δεν αναλύεται στο παρόν Εγχειρίδιο. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 103

104 5.2.5 Εισαγωγή συστήματος διοίκησης της επιχειρησιακής απόδοσης (business performance management) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Αφορά την χρήση δεικτών απόδοσης KPI s Αφορά σε σύστημα αμοιβών τύπου Outputbased (σε περιόδους οικονομικής κρίσης δεν αποτελούν πρώτη προτεραιότητα) = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η μέθοδος μέτρησης της επίδοσης της επιχειρηματικής δράσης συνήθως περιορίζεται από τις επιχειρήσεις στις παραδοσιακές - λογιστικής κυρίως βάσης - μεθόδους. Ωστόσο, υπάρχουν συστήματα που παρέχουν ουσιαστική συμβολή τόσο στην κατάρτιση της στρατηγικής των επιχειρήσεων όσο και στην αξιολόγηση της πορείας τους προς τους στρατηγικούς τους στόχους Επισημάνσεις Κύρια συστήματα ενδιαφέροντος: Σύστημα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης (Balanced Scorecard): Το διοικητικό εργαλείο (managerial tool) σύστημα μέτρησης της απόδοσης «The Balanced Scorecard» αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1990 στις Η.Π.Α. από τους Norton και Kaplan στο Πανεπιστήμιο του Harvard και προσφέρει μια ολιστική και λεπτομερή εικόνα των επιδόσεων της κάθε επιχείρησης, με τη διαμόρφωση των στρατηγικών στόχων σε συγκεκριμένες διαστάσεις, που θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με το όραμα της επιχείρησης. Συνεπώς, το συγκεκριμένο εργαλείο "τονίζει το όραμα, τη στρατηγική, τις ανταγωνιστικές απαιτήσεις, καθώς και την ανάγκη να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να κοιτούν και να κινούνται μπροστά παρά να εστιάζουν παραδοσιακά στον έλεγχο". PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 104

105 Αξιοποίηση βασικών Δεικτών Απόδοσης (Key Performance Indicators/ KPI s) Δείκτες Απόδοσης: Στατιστικό μέτρο του πόσο καλά ένας οργανισμός κάνει κάτι σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Δείκτες σε κάθε εταιρεία πρέπει να υπάρχουν τόσοι όσοι χρειάζονται για να παρακολουθείται η απόδοση της εταιρείας και του κάθε τμήματος ξεχωριστά. Διοίκηση Απόδοσης (Performance management) & Διοίκηση με στόχους (Management by objectives): Ο όρος Διοίκηση μέσω στόχων (Management by Objectives ΜΒΟ) περιγράφει μια συμμετοχική διαδικασία στον καθορισμό στόχων, την επιλογή της σειράς των ενεργειών και τη λήψη αποφάσεων στο πλαίσιο μιας επιχείρησης. Στην πλειοψηφία των εταιρειών υπάρχει διακριτή διαφορά μεταξύ του Performance Management και της Προσωπικής Αξιολόγησης των Στελεχών: a. To Performance Management αφορά σε ΛΙΓΟΥΣ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟΥΣ ΜΕΤΡΗΣΙΜΟΥΣ δείκτες από τις Οργανωτικές Μονάδες η οποίοι είναι συνδεμένοι με ΣΤΟΧΟΥΣ που είναι από την αρχή του χρόνου ΟΡΙΣΜΕΝΟΙ. Ειδικά στις πολυεθνικές εταιρείες οι δείκτες είναι πάντα συνδεδεμένοι με Bonus. b. Η προσωπική αξιολόγηση του προσωπικού αφορά σε μεγάλο βαθμό και σε managerial skills των στελεχών και γίνεται στο τέλος του έτους. Σύστημα αμοιβών τύπου Output-based (με βάση το παραγόμενο έργο) Μια επιχείρηση μπορεί να πληρώσει τους υπαλλήλους της με έναν από τους εξής δύο τρόπους: Ο πρώτος, και πιο συνηθισμένος τρόπος, είναι η αμοιβή βάσει του χρόνου που εργάστηκε κάποιος (ή μηνιαίες ή ετήσιες αποδοχές), ο οποίος είναι γνωστός ως αμοιβή βάσει εισροών (input-based pay). Ο δεύτερος τρόπος είναι εκείνος που δίνεται με βάση κάποιο μέτρο της απόδοσης των εργαζομένων και της παραγωγικότητάς τους. Με άλλα λόγια βασίζεται στο έργο που παρήγαγε ο κάθε εργαζόμενος θέτοντας έτσι κίνητρα για αύξηση της παραγωγικότητάς του και καλείται αμοιβή βάσει της παραγωγής (output-based pay). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 105

106 ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Σύστημα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης (Balanced Scorecard): Το μοντέλο «The Balanced Scorecard» χρησιμοποιείται για να αποσαφηνίσει τους στόχους του οργανισμού, να αναγνωρίσει πως να εντοπίζονται αυτοί οι στόχοι και να δομεί τους μηχανισμούς από τους οποίους θα ενεργοποιούνται οποιεσδήποτε παρεμβάσεις. Γενικά, το μοντέλο μεταφράζει το όραμα (vision), την αποστολή (mission) και τη στρατηγική (strategy) ενός οργανισμού σε μία σειρά από αντικειμενικούς στόχους επίτευξης, με τους αντίστοιχους δείκτες μέτρησης της απόδοσης που αποτελούν το σκελετό για την επίτευξη της στρατηγικής του οργανισμού. Ξεφεύγοντας από τον παραδοσιακό τρόπο μέτρησης της απόδοσης, το βασισμένο καθαρά σε χρηματοοικονομικά αποτελέσματα (λογιστικό μοντέλο), το μοντέλο «The Balanced Scorecard» χρησιμοποιεί άλλους τρεις επιμέρους άξονες/ κατευθύνσεις για τη μέτρηση της απόδοσης. Αυτοί είναι: πελατοκεντρικός προσανατολισμός, εσωτερικές διαδικασίες, μάθηση και ανάπτυξη της επιχείρησης. Κάτω από αυτούς τους άξονες (perspectives), το κάθε επιμέρους τμήμα της επιχείρησης (business unit) ή γενικότερα ο οργανισμός μπορεί να ορίσει τους ανάλογους επιθυμητούς δείκτες μέτρησης της απόδοσης. Η εφαρμογή Balanced Scorecard εφαρμόζεται για τη διαμόρφωση της στρατηγικής των επιχειρήσεων αλλά μέχρι τώρα δεν αποτελεί μέρος των βασικών επιλογών των ελληνικών επιχειρήσεων. Αξιοποίηση Βασικών Δεικτών Απόδοσης (Key Performance Indicators/ KPI s) Η μεγάλη πλειονότητα των επιχειρήσεων χρησιμοποιεί δείκτες απόδοσης (Key Performance Indicators / KPI s) που εφαρμόζονται σε όλες τις δραστηριότητες των επιχειρήσεων πωλήσεις, logistics, παραγωγή κλπ και βασίζονται σε μετρήσιμα αποτελέσματα. Η αξιοποίηση - μέτρηση δεικτών απόδοσης θεωρείται αναγκαία συνθήκη και, μάλιστα, σε αρκετές περιπτώσεις, παρουσιάζεται το φαινόμενο της παρακολούθησης υπερβολικού πλήθους δεικτών. Η μέτρηση της απόδοσης ξεπερνά τα όρια των αμιγώς ποσοτικών και χρηματοοικονομικών μεγεθών, καθώς οι επιχειρήσεις αναζητούν την απαραίτητη πληροφόρηση για τους υπεύθυνους λήψης των αποφάσεων και τους υπεύθυνους των διαδικασιών. Ειδικότερα, η μέτρηση της απόδοσης αποτελεί εργαλείο υποστήριξης στον προσδιορισμό των προϋποθέσεων επιτυχίας και των δυνατοτήτων της κατά περίπτωση εφαρμοζόμενης στρατηγικής, καθώς και τη διευκόλυνση της κατανόησης της υφιστάμενης κατάστασης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 106

107 Η μέτρηση της απόδοσης βοηθά στο να ενταθεί η προσοχή της Διοίκησης κάθε επιχείρησης σε θέματα αναθεώρησης επιχειρησιακών στόχων και αναδιοργάνωσης των επιχειρησιακών διαδικασιών Οι δείκτες μέτρησης απόδοσης λειτουργιών μέσα στις επιχειρήσεις διακρίνονται σε ποσοτικούς και ποιοτικούς. Οι ποσοτικοί δείκτες μπορούν να μετρηθούν με χρήση αριθμητικών μεγεθών, και στην πλειονότητα τους είναι χρηματοοικονομικοί δείκτες βασισμένοι σε στοιχεία κόστους και κέρδους ή και δείκτες μέτρησης του χρόνου. Οι ποσοτικοί δείκτες μπορούν γενικά να γίνουν εύκολα κατανοητοί. Για παράδειγμα το κόστος μετριέται σε ευρώ και όλοι συμφωνούν πως το μικρότερο κόστος είναι προτιμότερο. Το κόστος μαζί με το βαθμό αξιοποίησης των πόρων θεωρούνται από τα περισσότερα στελέχη επιχειρήσεων ως τα πιο σημαντικά μεγέθη που θα πρέπει να μετρώνται και να αξιολογούνται. Οι ποιοτικοί δείκτες δεν μπορούν να μετρηθούν αποκλειστικά με ποσοτικά κριτήρια αλλά είναι εξίσου σημαντικοί με τους ποσοτικούς δείκτες, όπως για παράδειγμα συμβαίνει με το βαθμό ικανοποίησης των πελατών, τη ροή πληροφοριών και υλικών, την αποτελεσματική διαχείριση του κινδύνου και την απόδοση των προμηθευτών, καθώς μπορούν να μετρηθούν με τη χρήση αριθμητικών μεγεθών. Παραδείγματα ΚΡΙ: Τομέας ενδιαφέροντος Εφοδιαστική (Logistics) Δείκτης Απόδοσης Μέση διάρκεια παραμονής αποθεμάτων Κόστος Μεταφοράς ως ποσοστό (%) επί των πωλήσεων Διείσδυση στην αγορά Ικανοποίηση Πελατών Ποιότητα εξυπηρέτησης Τιμολογιακή Πολιτική Πωλήσεις Μερίδιο αγοράς Ποσοστό (%) πελατών που επιστρέφουν Χρόνος αναμονής στο ταμείο Μέσο ποσοστό (%) έκπτωσης (επί πωλήσεων) Πωλήσεις ανά είδος, υπάλληλο, μονάδα χώρου, υποκατάστημα Λόγος μετατροπής (πελάτες πoυ αγόρασαν προς επισκέπτες) Πωλήσεις vs Προϋπολογισμός PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 107

108 Είναι συχνό το φαινόμενο σε επιχειρήσεις, οι υφιστάμενες διαδικασίες να βρίσκονται σε σημείο μη αποδεχόμενο βελτιώσεις, όντας αναποτελεσματικές και δύσχρηστες, οπότε καθιστούν την επιχείρηση δυσκίνητη. Τότε οι διαδικασίες αυτές θα πρέπει να σχεδιαστούν από την αρχή μέσω εφαρμογής Ανασχεδιασμού Επιχειρησιακών Διαδικασιών (Business Process Reengineering BPR), για να δημιουργούνται οφέλη από την παρακολούθηση δεικτών απόδοσης. Από την άλλη, είναι συχνό το φαινόμενο να αξιοποιούνται δείκτες απόδοσης προκειμένου να ανασχεδιαστούν επιτυχώς αναποτελεσματικές διαδικασίες. Σχόλια και πρακτικές για τα ΚΡΙ s: a. Ένας βασικός κανόνας που πολλές εταιρείες ακολουθούν προκειμένου να επιλέξουν δείκτες είναι αυτός να έχει τα χαρακτηριστικά του S.M.A.R.T (Simple/Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time limited). b. Οι δείκτες διαφοροποιούνται αναλόγως του τμήματος κάθε εταιρείας, αλλά και εντός του ίδιου τμήματος πχ Στο τμήμα παραγωγής υπάρχουν δείκτες για safety, quality, working capital, κοκ. c. Η παρακολούθηση των δεικτών είναι συνήθως μηνιαία έτσι ώστε να είναι δυνατή η παρακολούθησή τους και ταυτόχρονα έγκαιρα να λαμβάνονται τα απαραίτητα μέτρα για την αύξηση της απόδοσης. d. Οι δείκτες παρακολουθούνται προκειμένου να εντοπίζονται σημεία βελτίωσης και να λαμβάνονται τα κατάλληλα μέτρα: i. Οι εισηγήσεις γίνονται από τα τμήματα προς την Διοίκηση (Βασικός στόχος της δημιουργίας και παρακολούθησης των δεικτών, είναι η ΑΥΤΟΒΕΛΤΙΩΣΗ του κάθε τμήματος και συνολικά της εταιρείας) ή ii. Από την Διοίκηση προς το τμήμα ή/και εργαζόμενους e. Οι δείκτες που παρακολουθούνται διαφοροποιούνται αναλόγως της φάσης ωριμότητας στην οποία βρίσκεται η κάθε εταιρεία, των προτεραιοτήτων που θέτει, κοκ. f. Δεν χρειάζεται όλοι οι δείκτες να παρακολουθούνται από την Διοίκηση. i. Η Διοίκηση πρέπει να επιλέγει συγκεκριμένους δείκτες που θα παρακολουθεί προκειμένου να λαμβάνει μια σφαιρική άποψη. ii. Κρίσιμος παράγοντας είναι η ορθή επιλογή των δεικτών προς συστηματική παρακολούθηση, προκειμένου να λάβει την σφαιρική γνώση που απαιτείται. Διοίκηση απόδοσης (Performance management) & Διοίκηση με στόχους (MBO) Οι μεγάλες επιχειρήσεις εφαρμόζουν σε μεγάλη έκταση τη λεγόμενη «διοίκηση με στόχους» ή ΜΒΟ (Management by Objectives). Υπάρχει σαφής στοχοθέτηση στα στελέχη όσον αφορά την επίτευξη ποσοτικών στόχων. Πάνω σε αυτό βασίζονται συστήματα Performance Appraisal & Development Plan. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 108

109 Σε πολλές περιπτώσεις οι στόχοι τίθενται όχι μόνο σε επίπεδο επιχείρησης και Διευθύνσεων αλλά και σε επίπεδο μικρών ομάδων ή εργαζόμενων, κυρίως στελεχών μεσαίου και υψηλού επιπέδου. Οι στόχοι για τους managers συνήθως είναι σε δύο επίπεδα (προσωπικοί και εταιρικοί) ενώ για τους απλούς υπαλλήλους, συνήθως, μόνο προσωπικοί Οι δείκτες που επιλέγονται για το performance management πρέπει να είναι λίγοι. Σε κάποιες πολυεθνικές εταιρείες οι Key δείκτες δεν είναι πάνω από 3 ανά τμήμα εταιρείας. Ενδεικτικοί δείκτες που επιλέγονται για το τμήμα εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να είναι: Service level - OTIF Forecast Accuracy Επίπεδα αποθεμάτων Οι δείκτες που επιλέγονται να χρησιμοποιηθούν για το performance management και το MBO (Management by Objectives), πρέπει να είναι μετρήσιμοι. Οι ποιοτικοί δείκτες για τους οποίους δεν μπορεί να γίνει σαφής μέτρηση δεν είναι εύκολο να χρησιμοποιηθούν, γιατί προκαλούν σύγχυση στο προσωπικό. Εφόσον κάποιος δείκτης είναι σημαντικός για την εταιρεία και είναι δύσκολο να μετρηθεί, μπορεί να επιλεχθεί γι αυτόν να γίνουν παρατηρήσεις. (πχ εφόσον θέμα είναι η ευταξία της αποθήκης, μπορεί αφού ο προϊστάμενος εξηγήσει ποιο είναι το πρόβλημα που πρέπει να λυθεί, τότε κάθε φορά που ελέγχει και η εικόνα δεν είναι η επιθυμητή, μπορεί να κάνει παρατηρήσεις στους υφιστασμένους, οι οποίες να συνοδεύονται από κάποια ποινή αν υπερβούν έναν συγκεκριμένο αριθμό). Για κάθε δείκτη πρέπει να οριστεί ο στόχος ξεκάθαρα από την αρχή του έτους: Συνήθως ορίζονται 3 επίπεδα (ΑΡΙΣΤΟ>98,5% ΚΑΛΟ ΚΑΚΟ). Εφόσον οι δείκτες είναι άριστοι τότε η ομάδα έχει επιτύχει το στόχο και υπάρχει το ανάλογο bonus. Τόσο οι στόχοι, όσο και οι δείκτες μπορούν να αλλάζουν κάθε χρόνο, αναλόγως των προτεραιοτήτων της εταιρείας. Οι στόχοι που τίθενται πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την εποχικότητα των προϊόντων, προκειμένου να μην λαμβάνει η Διοίκηση λανθασμένα μηνύματα. Οι δείκτες πρέπει να είναι κατανοητοί στο προσωπικό, τόσο κατά την αρχική στόχευση, όσο και μετά το τέλος που έχουν μοιραστεί τα bonus. Ο τρόπος που θα επιλεχθεί να γίνει η αξιολόγηση, έχει να κάνει με διάφορα κριτήρια όπως (την φάση ανάπτυξης της εταιρείας- το βαθμό ωριμότητάς της, το μέγεθός της, την γεωγραφική διασπορά της, κοκ). Ειδικά σε ότι αφορά την αξιολόγηση των πολυεθνικών εταιρειών πρέπει να σημειωθούν τα εξής: Υπάρχει συνήθως συγκεκριμένη βαρύτητα για: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 109

110 Region (γεωγραφική περιοχή που ανήκει η χώρα) = Χ% (εφόσον η εταιρεία είναι πολυεθνική) Χώρα = Ψ% Τμήμα = Ζ%, που αθροίζουν στο 100%. Στην συνέχεια μπορεί να κατέβει και σε επίπεδο ατόμου (το οποίο όμως μπορεί να οριστεί από την Διοίκηση κάθε χώρας ή τμήματος). Όσο κατεβαίνουμε προς τα κάτω σε ένα οργανόγραμμα αυξάνεται το ποσοστό των ατομικών χαρακτηριστικών έναντι του ποσοστού επιτυχίας της εταιρείας. Αντίθετα σε υψηλόβαθμα στελέχη το ποσοστό επιτυχίας της εταιρείας αυξάνει και φτάνει έως και 50%-50% (προσωπικοί στόχοι και στόχοι εταιρείας αντίστοιχα). Ακόμα κι αν μία χώρα δεν πιάσει τους στόχους της, μπορεί να μοιραστεί την ανάλογη ποσόστωση του στόχου που αντιστοιχεί στο region που ανήκει (εφόσον η εταιρεία είναι πολυεθνική). Εφόσον η εταιρεία είναι πολυεθνική, σε ότι αφορά το performance management, οι δείκτες που παρακολουθούνται προέρχονται κατά κύριο λόγο από την μητρική εταιρεία. Οι στόχοι, αναλόγως της εταιρείας, ενδέχεται να προέρχονται κι αυτοί από την μητρική εταιρεία, μπορούν όμως να καθορίζονται και από την Διοίκηση κάθε χώρας. Οι ελληνικές Διευθύνσεις έχουν το δικαίωμα να επιχειρηματολογήσουν για την αδυναμία ή τη μερική επίτευξη των στόχων, αλλά όχι να αλλάξουν τον στόχο ανά δείκτη που έχει οριστεί. Η ανασκόπηση / αξιολόγηση των δεικτών που συνδέονται με το performance management αναλόγως της εταιρείας ανασκοπούνται συνήθως από 2 έως 4 φορές τον χρόνο (οι δείκτες όμως πρέπει να επιθεωρούνται ειδικά από κάθε τμήμα τουλάχιστον σε μηνιαία βάση) Ενδιάμεση Αξιολόγηση. Η έννοια του bonus σε πολλές πολυεθνικές μέχρι πρότινος ήταν συνδεδεμένη με την γενική εικόνα της εταιρείας (δηλαδή στην γενική ποσόστωση η γενική πορεία της εταιρείας κατείχε ένα ποσοστό της τάξεως του 40%-50%) με αποτέλεσμα ακόμα και αν η εταιρεία δεν είχε άριστη εικόνα, το τμήμα της εταιρείας με καλή βαθμολογία να έπαιρνε Bonus. Σήμερα οι περισσότερες πολυεθνικές έχουν θέσει συγκεκριμένους εταιρικούς δείκτες (πχ EBIDA), ως δείκτες on/off για οποιαδήποτε Bonus στην εταιρεία. Επίσης, σήμερα, στις πολυεθνικές εταιρείες η έννοια του reporting έχει αποκτήσει ιδιαίτερα κρίσιμο ρόλο στη λήψη αποφάσεων. Αυτό φαίνεται αν αναλογιστεί κανείς ότι οι Managers μπορεί να δαπανούν έως και 20%-25% του χρόνου τους για την εξαγωγή δεικτών-αξιολόγηση-ενημέρωση ανωτέρων- σύνταξη action plans. Αφορά όλα τα τμήματα μίας εταιρείας και μπορεί να εξειδικευτεί αναλόγως. Είναι σημαντικό να στοχοποιούνται όλα τα τμήματα της εταιρείας (μηχανογράφησης, admin, λογιστήριο, κλπ), αφενός για να PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 110

111 παρακολουθούνται πιο δομημένα αφετέρου γιατί οι εργαζόμενοι αισθάνονται πιο σημαντικοί. Τμήματα όπως το τμήμα μηχανογράφησης, μπορούν να συνδεθούν με την επιτυχή κατάληξη των projects που ανατίθενται (όπου θα έχουν οριστεί εξ αρχής budget, χρονοδιάγραμμα, στόχοι). Η εκτέλεση των projects κατέχει σημαντικό θέση τόσο σε πολυεθνικές όσο και σε ελληνικές εταιρείες. Τα projects συνήθως λαμβάνονται υπόψη στο performance management (συνδέονται τις περισσότερες φορές με ξεχωριστούς στόχους και χρονοδιάγραμμα, ενώ μέλη μπορούν να είναι εργαζόμενοι από διαφορετικά τμήματα της εταιρείας που εργάζονται με κοινό στόχο). Συστήματα Αμοιβών τύπου output-based Ολοένα και περισσότερο οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν συστήματα αμοιβών με βάση την απόδοση. Το Σύστημα αμοιβών τύπου output-based (με βάση το παραγόμενο έργο) βασίζεται στην καθιέρωση στόχων (objectives), οι οποίοι είναι μετρήσιμοι και συμφωνημένοι με τον αξιολογούμενο και είναι ένας τρόπος για να δοθούν κίνητρα στα στελέχη. Η αμοιβή με βάση το παραγόμενο έργο συνδέει τα κίνητρα κυρίως των υψηλόβαθμων στελεχών και των διευθυντών (αλλά και άλλων εργαζομένων) με εκείνα των ιδιοκτητών, και ως εκ τούτου αποτελεί τη σύνδεση της αμοιβής τους με την κερδοφορία της επιχείρησης και την επίτευξη των στόχων των στελεχών. Στη συντριπτική πλειονότητα τα συστήματα αφορούν μεσαία και ανώτερα στελέχη σε προσωπικό επίπεδο και κατώτερους υπαλλήλους (απλό εργατοτεχνικό προσωπικό, υπάλληλοι καταστημάτων) σε ομαδικό επίπεδο. Οι εργαζόμενοι που μετέχουν σε σχήμα προμοδότησης αξιολογούνται με βάση το σύστημα αξιολόγησης απόδοσης της εταιρείας. Το ετήσιο πριμ - bonus είναι συνάρτηση της επίτευξης και σε τι βαθμό επιτεύχθηκαν οι εταιρικοί και προσωπικοί στόχοι. Οι συνηθέστεροι τρόποι αμοιβών με βάση την απόδοση είναι (μεταβλητές αποδοχές): o Αύξηση με βάση την απόδοση, σύμφωνα με την οποία στο τέλος κάθε χρόνου αποφασίζεται να δοθεί στον εργαζόμενο αύξηση ανάλογα με την ικανότητα που επέδειξε. o Πριμ παραγωγικότητας (Μπόνους), το οποίο δίνεται στους υπαλλήλους που έχουν επιτύχει υψηλή απόδοση. Αν το ύψος του ποσού και αναγκαία απόδοση είναι γνωστά εκ των προτέρων τότε η αμοιβή αυτή λειτουργεί ως κίνητρο. o Προμήθεια, που αποτελεί το συνηθέστερο τρόπο αμοιβής στον τομέα των πωλήσεων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 111

112 Εκτός από τις αμοιβές που βασίζονται στην ατομική απόδοση των υπαλλήλων υπάρχουν και συστήματα που συνδέουν τις αποδοχές με την απόδοση μιας ομάδας. Συνηθέστερο παράδειγμα αποτελεί η επιβράβευση των εργαζομένων ανάλογα με τα κέρδη της επιχείρησης, μια μέθοδος που ενισχύει την ταύτιση των υπαλλήλων με την επιχείρηση και οδηγεί σε αύξηση της απόδοσης (η παροχή της δυνατότητα στους υπαλλήλους απόκτησης μετοχών της επιχείρησης υπό ευνοϊκούς όρους πρακτική που απαντάται στο εξωτερικό- δεν έχει ιδιαίτερη εφαρμογή στη χώρα μας). Τέλος, είναι πλέον σύνηθες οι επιχειρήσεις να προσφέρουν στους εργαζόμενους τους κάποιες πρόσθετες παροχές επιπλέον της χρηματικής αμοιβής. Σχόλια και πρακτικές Βασικά συμπεράσματα για Ελληνικές Εταιρείες. Συνήθως οι δείκτες δημιουργούνται από κάτω προς τα πάνω (δηλαδή από managers τμημάτων και όχι από την Διοίκηση), κυρίως με στόχο την αυτοβελτίωση. Είναι σημαντικό τα στελέχη των εταιρειών να προσπαθούν προς αυτή την κατεύθυνση, «βοηθώντας» την εταιρεία να κάνει κτήμα της τη γνώση που προέρχεται από τους δείκτες και πείθοντάς την για την ευεργετικότητά τους από τη σωστή οριοθέτηση, στοχοποίηση και παρακολούθησή τους. Το Performance management δεν λειτουργεί σε πολλές ελληνικές εταιρείες. Βασικός λόγος είναι η έλλειψη commitment από την Διοίκηση. Η έννοια του performance management «χρειάζεται» περισσότερο χρόνο για να «ωριμάσει». Πολλές φορές και ενώ κάθε τμήμα δημιουργεί τους δείκτες που χρειάζεται προκειμένου να παρακολουθήσει την αποδοτικότητά του, δεν τους προωθεί προς τα πάνω, ειδικά, δε, αν τα αποτελέσματα είναι καλά. Ο λόγος είναι ότι πολλές φορές η Διοίκηση, παρατηρώντας καλούς δείκτες θεωρεί ότι υπάρχει μεγαλύτερο περιθώριο για βελτίωση και πιέζει προς αυτή την κατεύθυνση ενώ ταυτόχρονα θεωρηθεί ότι της παρουσιάζονται οι δείκτες με καλά αποτελέσματα και αποκρύπτονται δείκτες που δεν έχουν καλά αποτελέσματα. Bonus σε στελέχη Το Bonus που τελικά μοιράζεται σε στελέχη και εργαζομένους μπορεί και πρέπει να διαφοροποιείται αναλόγως της εταιρείας (παραγωγική διαδικασία, παροχή υπηρεσιών, κοκ), των προτεραιοτήτων που τίθενται, των στόχων που η εταιρεία έχει στην παρούσα χρονική στιγμή, κοκ. Βασικός στόχος πρέπει να είναι η παρακίνηση των εργαζομένων, ενώ μεγάλη σημασία πρέπει να δοθεί ώστε να μην επιτευχθούν αντίθετα αποτελέσματα όπως ο άκριτος ανταγωνισμός. Ορισμένες εναλλακτικές που χρησιμοποιούνται από τις εταιρείες είναι: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 112

113 o Ομαδικό (όλη η ομάδα/ τμήμα). Βασικό μειονέκτημα της πρακτικής αυτής είναι ότι και στελέχη που δεν προσπάθησαν αρκετά θα καρπωθούν τα θετικά του bonus. Βασικό πλεονέκτημα ότι προάγει την ταχύτητα την ομαδικότητα κλπ (μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να ανταμείψει ανθρώπους που εργάζονται σε γραμμές παραγωγής) o Ένα τμήμα του bonus ομαδικά και οι άριστοι ένα επιπλέον ποσοστό. Βοηθάει στο να ξεχωρίσουν οι άριστοι του τμήματος και να γίνουν πρότυπο για τους υπόλοιπους. o Μοίρασμα Bonus μόνο στους άριστους (Πρωτάθλημα). Βασικό μειονέκτημα η συνεχής επιβράβευση των ίδιων προσώπων. Επιλέγεται συνήθως για τις χαμηλότερες βαθμίδες του οργανογράμματος (πχ pickers). o Bonus για συγκεκριμένους Δείκτες. Η έννοια της ποσόστωσης λειτουργεί σε κάθε ένα δείκτη. Δηλαδή ακόμα κι αν η ομάδα/ τμήμα, δεν έχει πετύχει τον στόχο σε κάποιο δείκτη, μπορεί να πάρει την ποσόστωση του bonus που αντιστοιχεί στον/στους δείκτες που είχε θετικά αποτελέσματα. o Ατομικά bonus, (πχ σε πωλητές όπου ο στόχος είναι εξατομικευμένος). o Μικτό σύστημα, αναλόγως του τμήματος της εταιρείας, των στόχων που η εταιρεία θέτει, κοκ. o Σύστημα malus, πολλές εταιρείες (κυρίως σε χαμηλότερα οργανωτικά επίπεδα) παρακολουθούν το επίπεδο της παραγωγικότητας. Εφόσον αυτό για μακρύ χρονικό διάστημα βρίσκεται κάτω από συγκεκριμένο ποσοστό προβαίνουν σε ποινές. Συνήθης κίνδυνος που παρατηρείται: Σε κάποιες περιπτώσεις κατά τον έλεγχο των δεικτών, προς το τέλος του έτους, διαφαίνεται η αδυναμία επίτευξης των στόχων. Σε αυτές τις περιπτώσεις εγκυμονεί ο κίνδυνος οι εργαζόμενοι να «χαλαρώσουν» την προσπάθεια που κάνουν, αφού απομακρύνεται το bonus ως πιθανότητα. Σε αυτές τις περιπτώσεις είναι σημαντικό το θέμα του management προκειμένου να γνωρίζει ο εργαζόμενος ότι η όποια προσπάθεια δεν θα πάει χαμένη, (πχ αν αναγνωριστεί η προσωπική προσπάθεια και οδηγήσει σε καλή αξιολόγηση του ίδιου του στελέχους, κρατώντας «ζωντανή» την πιθανότητα μιας αύξησης ή κάποιας άλλης επιβράβευσης). Παράλληλα είναι σημαντικό να επισημαίνεται ότι η έννοια της ενδιάμεσης αξιολόγησης είναι απαραίτητη για την λήψη διορθωτικών μέτρων. Η έννοια του cross Functionality (Διατμηματικότητα) Πολλοί από τους δείκτες που χρησιμοποιούνται για το Performance Management, αποτελούν δείκτες διαφορετικών τμημάτων. Επί παραδείγματι το κόστος Διανομής θα πρέπει να παρακολουθείται τόσο από το τμήμα Logistics μίας επιχείρησης, όσο και από το τμήμα πωλήσεων. Οι πολυεθνικές εταιρείες έχουν υιοθετήσει την έννοια του δείκτη: Drive (or Lead), ο οποίος αφορά τον δείκτη που είναι πρωταγωνιστικός για κάποιο τμήμα Contribute ο οποίος αφορά κατά ένα ποσοστό (που ορίζεται) και κάποιο άλλο τμήμα (ή κάποια άλλα τμήματα). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 113

114 Η έννοια της συνυπευθυνότητας των δεικτών πρέπει να υπάρχει στις εταιρείες προκειμένου όλα τα τμήματα να εργάζονται για τον κοινό στόχο. Ενδέχεται σε πολλές περιπτώσεις οι στόχοι των δεικτών να είναι αντικρουόμενοι μεταξύ των τμημάτων. Σε αυτή την περίπτωση τα τμήματα πρέπει να επικοινωνούν, προκειμένου να ξεκαθαρίζονται οι στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης (πχ η εταιρεία μπορεί να δεχτεί το επιπλέον κόστος διανομής, εφόσον είναι σε φάση γεωγραφικής ανάπτυξης), αλλά και να αποτυπωθούν οι λόγοι για τους οποίους δεν επιτεύχθηκε ο στόχος από κάποιο τμήμα αναφορικά με τον εν λόγω δείκτη. Υπολογίζεται ότι στις εταιρείες οι διατμηματικοί δείκτες αντιπροσωπεύουν ένα 15% σήμερα. Το ποσοστό αυτό θα έπρεπε να είναι μεγαλύτερο (φτάνοντας και το 25%), περιλαμβάνοντας τους βασικούς δείκτες μιας εταιρείας (πχ service level) σε περισσότερα από ένα τμήματα. Σύστημα KPI s και Μηχανογράφηση Σαφώς η μηχανογράφηση δίνει την δυνατότητα για ευκολότερη αναζήτηση και συγκέντρωση των data που χρειάζονται για την εξαγωγή των δεικτών. Τα ισχυρά πακέτα μηχανογραφικών εφαρμογών μπορούν να λειτουργήσουν ως εργαλεία εξαγωγής KPI s, εφόσον οι εταιρείες το επιδιώξουν. Όμως και η χρήση κάποιου συστήματος τύπου BI, μπορεί σαφώς να υποστηρίξει την εξαγωγή των δεικτών που χρειάζονται. Η εξαγωγή δεικτών και το PERFORMANCE MANAGEMENT μπορεί να στηθεί άνετα και με πολύ απλούστερα εργαλεία τύπου EXCEL. Performance Management ως εργαλείο παρεμβάσεων Όπως αναφέρθηκε η έννοια του performance management συνδέεται με bonus για τον εργαζόμενο συνήθως, ως πρωταρχικό στόχο όμως πρέπει να έχει την βελτίωση της εταιρείας. Για το λόγο αυτό είναι πολύ σημαντική η αμφίδρομη σχέση που δημιουργείται μεταξύ διοίκησης και προσωπικού. Επί παραδείγματι μπορεί η Διοίκηση μετά τον έλεγχο κάποιων δεικτών να προβεί σε παραινέσεις, αλλά και το κάθε τμήμα (ή manager) μπορεί και πρέπει να προβεί με τη σειρά του σε προτάσεις/ παρεμβάσεις που πρέπει να γίνουν ή δεν πρέπει να γίνουν (πχ απαιτείται επένδυση σε κάποια μηχανή, πρόγραμμα, προσωπικό, αλλαγές ωραρίου, αλλαγές χρονοδιαγράμματος, κλπ). Οι όποιες συζητήσεις μπορούν να οδηγήσουν σε ένα νέο action plan. Αξιολόγηση προσωπικού Η διαδικασία της Αξιολόγησης του προσωπικού είναι μία παράλληλη διαδικασία η οποία αφορά την προσωπική αξιολόγηση και απόδοση κάθε εργαζόμενου. Γίνεται συνήθως μία φορά στο τέλος του χρόνου (για τα χαμηλότερα επίπεδα και 1-2 φορές το χρόνο για στελέχη που βρίσκονται σε ανώτερες βαθμίδες) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 114

115 Εξετάζει: i. τα skills των εργαζομένων ή/και ii. δείκτες που έχουν συνδεθεί με την αξιολόγησή τους. Η αξιολόγηση των εργαζομένων δεν συνδέεται συνήθως με Bonus. Στόχο έχει την βελτίωσή τους, γίνεται κυρίως από τους προϊσταμένους, ενώ συνδέεται συνήθως με τις αυξήσεις που παίρνει ο εργαζόμενος. Καλό είναι το αποτέλεσμα της αξιολόγησης του προσωπικού να μην συνδέεται με δείκτες on/off. Η συγκεκριμένη διαδικασία πρέπει να προάγει τον διάλογο εντός της εταιρείας, και επομένως πρέπει να δίνεται η ευκαιρία στους εργαζόμενους να πουν την άποψή τους. Τέλος η αξιολόγηση πρέπει να συνδέεται με συμπεράσματα και ενέργειες (και προς το καλό των εργαζομένων), όπως για παράδειγμα η ανάδειξη της ανάγκης για σεμινάρια, προμήθειας νέου εξοπλισμού νέες πρακτικές marketing, κλπ. Υπεύθυνος για τα KPI s και το Performance Management στην επιχείρηση Παραδοσιακά τα τμήματα HR είναι υπεύθυνα για τον σχεδιασμό των συστημάτων αξιολόγησης, καθώς και της εκπαίδευσης πάνω σε αυτά. Αναφορικά με το performance management το κάθε τμήμα πρέπει να υπεύθυνος για την εξαγωγή και αξιολόγηση των δεικτών, για την επίτευξη των στόχων, κοκ. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Σύστημα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης (Balanced Scorecard) Η αποτελεσματική εφαρμογή του συστήματος προϋποθέτει τις περισσότερες φορές την ύπαρξη εργαλείων πληροφορικής υποστήριξης Ενδεικτικά: Συστήματα συλλογής δεδομένων και αυτοματισμού, π.χ. Barcode, Εργαλεία συλλογής πρωτογενών δεδομένων: ERP, εμπορική διαχείριση, διαχείρισης πελατειακών σχέσεων (web sites, CRM), Εργαλεία ανάλυσης δεδομένων και εξόρυξης γνώσης (Data mining, Data ware housing, MIS κτλ.) Απαιτείται προσωπικό με κατάλληλη εκπαίδευση και γνώση των αρχών του συστήματος. Key Performance Indicators / KPI s Η αποτελεσματική παρακολούθηση μεγάλου πλήθους δεικτών απόδοσης προϋποθέτει τις περισσότερες φορές την ύπαρξη εργαλείων πληροφορικής υποστήριξης, όπως και στην ως άνω περίπτωση. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 115

116 Τα KPIs από μόνα τους δεν μπορούν να εξασφαλίσουν βελτίωση. Ως μέτρο σύγκρισης και αξιολόγησης της προόδου απαιτούνται και αντίστοιχοι ποσοτικοί στόχοι. Διοίκηση μέσω στόχων (ΜΒΟ) Η μετάφραση των στρατηγικών στόχων μιας επιχείρησης σε λειτουργικούς δεν είναι πάντοτε εύκολη υπόθεση. Σε κάθε περίπτωση οι στόχοι των στελεχών πρέπει να είναι ποσοτικοποιημένοι. Οι στόχοι πρέπει να είναι συμφωνημένοι από τους προϊσταμένους και τους υφισταμένους και να μην είναι μονομερείς. Συστήματα Αμοιβών τύπου output-based Οι επιχειρήσεις πρέπει να προάγουν την έννοια της υπευθυνότητας και αρμοδιότητας (accountability) και πολλά συστήματα αμοιβών τύπου Output-based βασίζονται στην καθιέρωση στόχων (objectives) οι οποίοι είναι μετρήσιμοι. Οι πολιτικές και τα συστήματα αμοιβών πρέπει: να αναπτύσσονται με σκοπό την προσέλκυση, απασχόληση και διατήρηση του προσωπικού που οι ικανότητές του φέρουν προστιθέμενη αξία για την επιχείρηση με βασικές αρχές την ανταγωνιστικότητα σε σχέση με την αγορά, την εσωτερική ισορροπία, την αξιοκρατία και την «επιβράβευση βάσει απόδοσης» να οδηγούν στη βελτιστοποίηση της ατομικής, αλλά και συνολικής απόδοσης. να ανταποκρίνονται στο γενικότερο κλίμα της αγοράς και τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες της χώρας να δίνεται έμφαση στη σύνδεση αμοιβής με την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από τη διαμόρφωση ενός συστήματος αξιολόγησης που αφορά σε όλες τις βαθμίδες του προσωπικού. Το σύστημα διαχείρισης απόδοσης πρέπει να είναι δομημένο στη βάση των σύγχρονων αρχών που ακολουθεί το σύνολο της αγοράς και να ακολουθεί μία διαρκή και εξελισσόμενη διαδικασία αξιολόγησης βασισμένη σε ποιοτικά και ποσοτικά κριτήρια, που στηρίζουν τις εταιρικές αξίες και συνεισφέρουν ουσιαστικά στην επίτευξη των επιχειρηματικών πλάνων. Η πολιτική αμοιβών πρέπει να ανταποκρίνεται και να ισορροπεί στις απαιτήσεις της αγοράς. Αν δεν είναι ανταγωνιστικές, ελλοχεύει ο κίνδυνος της ανάγκης αναπλήρωσης που είναι μια διαδικασία που κοστίζει στην επιχείρηση, πράγμα που συχνά ξεχνάμε. Επίσης, η υπέρμετρη ανταμοιβή μειώνει την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Γι αυτό η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να έχει γνώση ερευνών αγορών σχετικά με τις αμοιβές που προσφέρουν οι ανταγωνιστές για ίδιες ή παρόμοιες θέσεις εργασίας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 116

117 Σημαντική σημείωση: Η αποτελεσματική εισαγωγή ενός συστήματος διοίκησης επιχειρησιακής απόδοσης, θα πρέπει να συνδυαστεί με αποτελεσματική ηγεσία, προγραμματισμό, έλεγχο, εκπαίδευση και ανάπτυξη ομάδων. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Σύστημα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης (Balanced Scorecard) Για την επιχείρηση: Δίνει τη δυνατότητα να τεθούν συγκεκριμένοι στόχοι, μέτρα και δείκτες σε καθένα από τα εξής πεδία: Τη βελτίωση- μείωση του λειτουργικού κόστους Τη χρήση στοιχείων του ενεργητικού της Εστιάζει στην ικανοποίηση και την διατήρηση των πελατών, στοχεύοντας σε αύξηση μεριδίων αγοράς, πράγμα που δημιουργεί τις προϋποθέσεις για αύξηση της κερδοφορίας της επιχείρησης Συμβάλλει στην εξασφάλιση της εισαγωγής και εφαρμογής καινοτομιών και την παραγωγή νέων προϊόντων Βάζει την επιχείρηση σε τροχιά συνεχούς μάθησης και ανάπτυξης Βοηθάει την επιχείρηση να εκπληρώσει τη στρατηγική της ταχύτερα, ορθότερα και με μεγαλύτερη ευκολία. Επιτυγχάνει την ευθυγράμμιση των συστημάτων αξιολόγησης με την εταιρική στρατηγική σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Δίνει στη διοίκηση τη δυνατότητα να αποκτήσει μια ολοκληρωμένη εικόνα για τη λειτουργία της επιχείρησης. Διευκολύνει την επικοινωνία και την κατανόηση των εταιρικών στόχων και των στρατηγικών προσεγγίσεων που ακολουθούνται, σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Παρέχει στο σύνολο της εταιρείας χρήσιμη ανατροφοδότηση πάνω σε θέματα στρατηγικής και ευκαιρίες για ενίσχυση της γνώσης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 117

118 Προσφέρει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να προσδιορίσουν με πολύ μεγάλη διαύγεια τη σύνδεση των άυλων περιουσιακών στοιχείων της εταιρείας με τη δημιουργία αξίας. Επιτρέπει σε όλα τα στελέχη να κατανοούν πώς η εργασία του ενός συνεισφέρει στο γενικό καλό και να παρακολουθούν την πρόοδο των προσπαθειών τους. Για τους εργαζόμενους: Θέτει ως κύριους αντικειμενικούς της στόχους την ικανοποίηση και την ανάπτυξη των εργαζομένων Διοίκηση μέσω στόχων (ΜΒΟ) Για την επιχείρηση: Προώθηση της συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων, δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης Κοινοποίηση εταιρικής στοχοθεσίας προς τους υπαλλήλους με τη χρήση απλού και κατανοητού μοντέλου Στοχοθεσία και ενθάρρυνση συμμετοχής όλων στην εταιρική στρατηγική Δυνατότητα όχι μόνο ποσοτικής, αλλά και ποιοτικής μέτρησης των αποτελεσμάτων στοχοθεσίας Βελτίωση επικοινωνίας σε όλα τα επίπεδα στο εσωτερικό της επιχείρησης Καλλιέργεια του αισθήματος συνεισφοράς και υπευθυνότητας στο ανθρώπινο δυναμικό Επίτευξη συλλογικής προσπάθειας για βελτίωση της θέσης της επιχείρησης Για τους εργαζόμενους: Ανυψώνει το ηθικό και τη διάθεση των εργαζομένων για την καταβολή προσπαθειών χάρη στη ουσιαστική συμμετοχή κατά τον καθορισμό των στόχων Δημιουργεί αίσθημα ικανοποίησης στους εργαζόμενους που εργάζονται σε ένα εργασιακό περιβάλλον σεβασμού και εμπιστοσύνης Αξιοποίηση Βασικών Δεικτών Απόδοσης (Key Performance Indicators/ KPI s) Για την επιχείρηση: Προσφέρουν ξεκάθαρη εικόνα για τις επιχειρησιακές λειτουργίες και πρόταση βελτιωτικών μέτρων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 118

119 Μπορούν να συμβάλλουν στην αναθεώρηση και την επιτυχή αναδιοργάνωση των επιχειρησιακών διαδικασιών Βοηθούν την λήψη αποφάσεων Προσδιορίζουν αποτελεσματικές στρατηγικές Διατηρούν ένα συνεχόμενο παλμό των δραστηριοτήτων Καθιστούν δυνατή την αύξηση της υπευθυνότητας Παρέχουν μία συνεχή και περιεκτική αξιολόγηση ανθρώπων, διαδικασιών και εταιρικού έργου Για τους εργαζόμενους: Δίνουν μια ξεκάθαρη εικόνα και προσφέρουν καλύτερη κατανόηση των καθηκόντων Τα συστήματα αμοιβών τύπου Output-Based: Για την επιχείρηση: Συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας εργασίας Συνεισφέρουν σε υψηλότερο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών και, επομένως, σε υψηλότερη κερδοφορία. Οδηγούν σε υψηλότερο επαγγελματισμό των εργαζομένων Για τους εργαζόμενους: Αποτελούν σημαντικό κίνητρο για την αύξηση της απόδοσης του Δημιουργούν αίσθημα ισότητας και δικαιοσύνης ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Σημαντική σημείωση: Η επιλογή ενός συστήματος διοίκησης επιχειρησιακής απόδοσης, πρέπει να γίνει αφού διασφαλιστεί ότι πληρούνται οι προϋποθέσεις που αναφέρθηκαν ανωτέρω. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 119

120 Βήμα 1 ο : Προσδιορισμός Δεικτών Απόδοσης για παρακολούθηση και αξιολόγηση 1) Η επιχείρηση καλείται σε πρώτη φάση να προσδιορίσει και να εφαρμόσει σε κάθε τμήμα της, ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες του, συγκεκριμένους ποιοτικούς και ποσοτικούς δείκτες απόδοσης. 2) Συνήθως υπάρχουν πολλοί πιθανοί δείκτες για κάθε επιθυμητό αποτέλεσμα, ωστόσο κάποιοι από αυτούς μπορεί να είναι πιο κατάλληλοι και χρήσιμοι από άλλους. Κατά συνέπεια, προτείνεται η διαμόρφωση ενός καταλόγου με τους πιθανούς πλέον χρήσιμους δείκτες και στη συνέχεια η αξιολόγηση με βάση τους δείκτες αυτούς σύμφωνα με ένα σύνολο κριτηρίων επιλογής (π.χ. να είναι αντικειμενικοί, άμεσοι, επαρκείς, ποσοτικοί, πρακτικοί, αξιόπιστοι κλπ.). Κατά κανόνα, οι δείκτες που επιλέγονται πρέπει να έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: Πρέπει να είναι συναφείς με τους βασικές επιδιώξεις στόχους της επιχείρησης. Πρέπει να είναι τόσοι σε αριθμό ώστε να μην δημιουργούν γραφειοκρατία στην παρακολούθηση τους και να έχουν ουσιαστική σημασία. Τα δεδομένα που απαιτούνται για τον υπολογισμό των δεικτών πρέπει να είναι εύκολα διαθέσιμα και να αποκτώνται έγκαιρα και με λογικό κόστος. Βήμα 2 ο : Καθορισμός των συνολικών στόχων της επιχείρησης 1) Καθορίζονται στόχοι από την ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης με γνώμονα τους δείκτες απόδοσης που τίθενται σε εφαρμογή. 2) Οι στόχοι δεν πρέπει να αποκλίνουν από τους στρατηγικούς και λοιπούς επιχειρησιακούς στόχους που η επιχείρηση έχει θέσει προκειμένου να πορεύεται στην αγορά στην οποία δραστηριοποιείται. Βήμα 3 ο : Επιμερισμός στόχων ανά τμήμα και ανά εργαζόμενο 1) Οι στόχοι επιμερίζονται ανά τμήμα με ευθύνη των κατά περίπτωση προϊσταμένων. 2) Εφόσον κρίνεται σκόπιμο, οι προϊστάμενοι των τμημάτων επιμερίζουν τους στόχους των τμημάτων τους σε εμπλεκόμενους εργαζόμενους υφιστάμενους 3) Οι στόχοι πρέπει να κοινοποιούνται σε κάθε εμπλεκόμενο εργαζόμενο. Σημαντική σημείωση: Θα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι δυνατότητες καθώς επίσης και τα ενδιαφέροντα του κάθε εργαζομένου. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 120

121 Βήμα 4 ο : Συζήτηση προϊσταμένου με τον κάθε υφιστάμενο ξεχωριστά Ο προϊστάμενος συζητά σε κλίμα ειλικρίνειας και κατανόησης με τον κάθε υφιστάμενο ξεχωριστά για τους στόχους που προτείνονται και έπειτα καταλήγουν σε μια συμφωνία οριστικών και συγκεκριμένων στόχων που πρόκειται να υλοποιήσει ο εργαζόμενος σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα στο μέλλον. Βήμα 5 ο : Λήψη απόφασης για εφαρμογή ή όχι της μεθόδου Balanced Scorecard Η λογική της μεθόδου στηρίζεται στη σχέση αιτίας-αποτελέσματος και πιο συγκεκριμένα στις αιτιατές σχέσεις μεταξύ των εξής διαστάσεων-λειτουργιών της επιχείρησης: Χρηματοοικονομική διάσταση, με την έννοια των προσδοκώμενων επιδόσεων της επιχειρηματικής μονάδας Διάσταση Πελατών, με την έννοια της ικανοποίησης και της διατήρησης των πελατών καθώς και της διεύρυνσης των μεριδίων αγοράς Διάσταση ενδοεπιχειρησιακών διεργασιών, που αφορά την ανάγκη εστίασης της επιχείρησης σε διεργασίες που οδηγούν στην ικανοποίηση των πελατών Διάσταση μάθησης και ανάπτυξης, με την έννοια ότι για την επίτευξη των στόχων των τριών παραπάνω διαστάσεων είναι αναγκαία η ύπαρξη δυνατότητας για συνεχή μάθηση και εκπαίδευση των εργαζομένων. Λόγω της πολυπλοκότητας της μεθόδου και λόγω της ανάγκης για υψηλή ακρίβεια για τον καθορισμό της αλληλεπίδρασης των 4 διαστάσεων που αναφέρθηκαν, η επιχείρηση θα πρέπει να σκεφτεί πολύ σοβαρά την εφαρμογή ή μη της μεθόδου. Αυτό γίνεται προσδιορίζοντας τις ωφέλειες από ενδεχόμενη χρήση της μεθόδου, έχοντας λάβει υπόψη τυχόν περιορισμούς πόρων. Βήμα 6 ο : Τακτική Παρακολούθηση 1) Ο προϊστάμενος παρακολουθεί ανά τακτά χρονικά διαστήματα και σε συνεργασία με τον εκάστοτε υφιστάμενο την πρόοδο υλοποίησης των στόχων που τεθήκαν. Αναλύουν, λοιπόν, μαζί την πορεία εξέλιξης των δεδομένων και σε περίπτωση που χρειάζεται προβαίνουν σε διορθωτικές κινήσεις. 2) Στην περίπτωση που καταστούν αναγκαίες τυχόν διορθωτικές κινήσεις, ο προϊστάμενος θα πρέπει να αποτελεί τον ιδανικό σύμβουλο και καθοδηγητή των υφισταμένων, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι που είχαν τεθεί. 3) Έπειτα από την κάθε αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, τα βήματα που αναφέρθηκαν παραπάνω επαναλαμβάνονται κυκλικά. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 121

122 Βήμα 7 ο : Εφαρμογή κατάλληλου συστήματος αμοιβών Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ανάλογα με τη φύση των θέσεων εργασίας και με βάση τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες των εργαζομένων πρέπει να επιλέξει το σύστημα εκείνο που, δεδομένων των όποιων περιορισμών, θα προσφέρει ικανοποίηση και θα παρακινεί τους εργαζομένους να αποδώσουν καλύτερα. ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Ανεπάρκεια στοχοθεσίας Μετάφραση των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης σε λειτουργικούς Συμμετοχή εργαζομένων με εμπειρία στη διαμόρφωση της στοχοθεσίας Αναποτελεσματικές και δύσχρηστες διαδικασίες Ανεπάρκεια μηχανισμών συλλογής δεδομένων και πληροφοριών Ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής Αξιοποίηση ολοκληρωμένων πληροφοριακών συστημάτων διοίκησης που επιτρέπουν την παρακολούθηση και μέτρηση δεικτών απόδοσης Εκπαίδευση και κατάρτιση προσωπικού Απουσία συστημάτων αξιολόγησης και ανταμοιβής της απόδοσης Ενδεχόμενη αντίσταση προσωπικού στις επιχειρούμενες αλλαγές Ενδεχόμενο έλλειμμα υποστήριξης της πρακτικής από όλο το εμπλεκόμενο προσωπικό Εκπαίδευση κατάρτιση προσωπικού Δέσμευση Διοίκησης για απαρέγκλιτη εφαρμογή Ανάδειξη ωφελειών της πρακτικής Ειδικά για τα συστήματα αμοιβών πρέπει: να αναπτύσσονται με σκοπό την προσέλκυση, απασχόληση και διατήρηση του προσωπικού που οι ικανότητές του φέρουν προστιθέμενη αξία για την επιχείρηση με βασικές αρχές την ανταγωνιστικότητα σε σχέση με την αγορά, την εσωτερική ισορροπία, την αξιοκρατία και την PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 122

123 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ «επιβράβευση βάσει απόδοσης» να οδηγούν στη βελτιστοποίηση της ατομικής, αλλά και συνολικής απόδοσης. να ανταποκρίνονται στο γενικότερο κλίμα της αγοράς και τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες της χώρας Κόστος αγοράς, ανάπτυξης, παραμετροποίησης και εφαρμογής σχετικών λογισμικών προγραμμάτων για την παρακολούθηση και μέτρηση δεικτών απόδοσης Αξιοποίηση συγχρηματοδοτούμενων προγραμμάτων ενίσχυσης ανταγωνιστικότητας επιχειρήσεων που επιδοτούν σχετικές ενέργειες ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Χαρακτηριστικές περιπτώσεις με ενδιαφέρον από διάφορες επιχειρήσεις είναι οι εξής: Σε επιχείρηση εφαρμόζεται η παροχή bonus για τους εργαζόμενους στις Πωλήσεις και αύξηση μισθού για τους υπόλοιπους εργαζόμενους μετά την αξιολόγηση της απόδοσης Σε επιχείρηση με βάση τα αποτελέσματά της αξιολόγησης απόδοσης εξάγεται αναφορά με στοιχεία αξιολόγησης που περιλαμβάνουν προτερήματα και άλλες συναφείς πληροφορίες (merit) για όλα τα επίπεδα εργαζομένων Σε επιχείρηση σε μερικές περιπτώσεις υπάρχει αξιολόγηση για κάθε θέση εργασίας και γίνεται έρευνα αγοράς για τα ισχύοντα της αγοράς σε παρόμοια υπευθυνότητα και σε συνδυασμό με τα αποτελέσματα της αξιολόγησης απόδοσης (appraisal) δίνονται αυξήσεις. Σε επιχείρηση υπάρχει ως πρακτική το μισό σχεδόν εισόδημα των πωλητών να είναι μεταβλητό (variable) και να βασίζεται σε bonus Σε επιχείρηση παρέχονται κουπόνια Super Market σε υπαλλήλους που επιτυγχάνουν καλά αποτελέσματα (πηγή τα KPI s) Η δωρεάν εκπαίδευση είναι ένας μη χρηματικός τρόπος αμοιβής που ικανοποιεί μια μερίδα εργαζομένων σε επιχείρηση. Σε μεγάλο πολυεθνικό όμιλο εφαρμόζεται ενδελεχής ατομική αξιολόγηση από τους προϊσταμένους, με βάση ατομική επίτευξη στόχων, προσωπικές επιδόσεις, PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 123

124 πρωτοβουλίες κτλ. Η αξιολόγηση αυτή λαμβάνεται υπόψη στο πλαίσιο εφαρμογής προγράμματος Talent Management. Ανακήρυξη Manager χρονιάς & εργάτη μήνα (ίσως και με αμοιβή). Στο εξωτερικό, αν πας σε εργοστάσιο βλέπεις κάτι ανάλογο (όπως γίνεται πχ. ώρες χωρίς ατύχημα) με φωτογραφία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 124

125 5.3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Διατμηματικές Ομάδες Εργασίας (Cross-Functional Team) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Task Force = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντικές σημειώσεις: Η συνηθέστερη μορφή είναι Ομάδες Εργασίας (στη λογική του Task Force), που αποτελούνται από στελέχη από διάφορα τμήματα και εποπτεύονται από συγκεκριμένο Διαχειριστή Έργου (Task Manager) και έχουν εντολή και αρμοδιότητα να επιτύχουν ένα συγκεκριμένο στόχο εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου. Αποτελεί πρακτική που αφορά πρωτίστως την επίτευξη Οργανωτικής Καινοτομίας μέσω της Οργάνωσης Εργασίας του Ανθρώπινου Δυναμικού που αποτελεί την κύρια παράμετρο ενδιαφέροντος σε κάθε επιχείρηση Έντασης Εργασίας. Συνεπώς, θεωρείται ότι μπορεί να οδηγήσει σε ορατά, βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα και μπορεί να έχει γρήγορη και άμεση εφαρμογή σε κάθε επιχείρηση Έντασης Εργασίας Στη λογική των εν λόγω Ομάδων εντάσσεται και ο σχηματισμός μονίμων επίτροπων εντός των επιχειρήσεων που έχουν την ευθύνη διαχείρισης επιχειρησιακών θεμάτων σε σταθερή και μόνιμη βάση. Η εφαρμογή της πρακτικής είναι χρήσιμη για επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας, οι οποίες είναι εκτεθειμένες σε ένα διεθνές περιβάλλον που επηρεάζεται σημαντικά από τεχνολογικές και επιστημονικές αλλαγές, σε επίπεδο μεθόδων οργάνωσης παραγωγής και σε επίπεδο μηχανών και εξοπλισμού και πρέπει να τις παρακολουθούν στενά ώστε να προσαρμόζονται κατάλληλα, συνδυάζοντας γνώση και εμπειρία από διακριτά τμήματα και εργαζόμενους. Η πρακτική συνήθως πρέπει να PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 125

126 δοκιμαστεί στον χρόνο ως προς ποικίλες εκφάνσεις και γι αυτό χαρακτηρίζεται ως 1 ης Προτεραιότητας. Συμπληρωματικά αναφέρονται τα εξής: Μiα Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Δ.Ο.Ε.) μπορεί να περιλαμβάνει εργαζόμενους από όλα τα διοικητικά επίπεδα ενός οργανισμού. Ωστόσο, συνήθως συμμετέχουν εργαζόμενοι από (1) περίπου ίδιο επίπεδο ιεραρχίας, (2) διαφορετικούς κόμβους οργάνωσης Τα μέλη μιας Δ.Ο.Ε. μπορεί να προέρχονται και από το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού (π.χ. προμηθευτές, πελάτες σύμβουλοι κλπ.) Μiα Δ.Ο.Ε. συχνά λειτουργεί ως αυτοδιοικούμενη Ομάδα που ανταποκρίνεται σε ευρείες και όχι εξειδικευμένες κατευθύνσεις Η λήψη αποφάσεων σε μια Δ.Ο.Ε. μπορεί να εξαρτάται από την ομοφωνία ή την πλειοψηφούσα γνώμη, ωστόσο συνήθως υπάρχει επικεφαλής (project manager team leader). ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Σύσταση Δ.Ο.Ε.: Για ανάπτυξη νέου προϊόντος συνεργασία με τμήμα Έρευνας & Ανάπτυξης (και ενδεχόμενη συμμετοχή κύριων πελατών) Για ενδυνάμωση του ηθικού των εργαζομένων σε περιόδους αλλαγών (Morale Team) Για εισαγωγή και εγκατάσταση Συστήματος Διοίκησης & Βελτίωσης (π.χ. διαχείρισης ποιότητας, διαχείρισης περιβάλλοντος, διαχείρισης υγιεινής και ασφάλειας κ.α.) Για ανεύρεση μεθόδων μείωσης του κόστους στην παραγωγή, Για βελτίωση εταιρικού προφίλ, Για συμμετοχή σε πρωτοβουλία ανασχεδιασμού επιχειρησιακών διαδικασιών ως συνιστώσα μιας στρατηγικής προσέγγισης που υπαγορεύει ότι οι βέλτιστες λύσεις επιτυγχάνονται όταν δεν επιβάλλονται από πάνω αλλά αποτελούν αποτέλεσμα συνεργιών πολλών εργαζομένων από χαμηλότερα κλιμάκια, προερχομένων από διακριτές Διευθύνσεις ή Τμήματα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 126

127 Κ.α. Συνηθέστερη μορφή μιας Δ.Ο.Ε.: Task Force: Αποτελείται από στελέχη από διάφορα τμήματα και εποπτεύεται από συγκεκριμένο Διαχειριστή Έργου (Task Manager) Η Δ.Ο.Ε. έχει εντολή και αρμοδιότητα να επιτύχει ένα συγκεκριμένο στόχο εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου Μόνιμες Επιτροπές: Στη λογική της Δ.Ο.Ε. εντάσσεται και ο σχηματισμός μονίμων επίτροπων εντός των επιχειρήσεων που έχουν την ευθύνη διαχείρισης επιχειρησιακών θεμάτων σε σταθερή και μόνιμη βάση. Σημαντικές σημειώσεις: Η πρακτική αποτελεί συνιστώσα στρατηγικής προσέγγισης που υπαγορεύει ότι οι βέλτιστες λύσεις επιτυγχάνονται όταν δεν επιβάλλονται από πάνω αλλά αποτελούν αποτέλεσμα συνεργιών πολλών εργαζομένων από χαμηλότερα κλιμάκια Στις μικρές επιχειρήσεις μια Δ.Ο.Ε. μπορεί να συγκροτηθεί με συμμετοχή πρακτικά όλων των εργαζόμενων! Σχόλια / Πρακτικές εφαρμογής 1. Προκειμένου κάποιο στέλεχος να πάρει μέρος σε κάποια διατμηματική ομάδα, θα πρέπει να έχει προηγηθεί συνεννόηση των διευθυντών των τμημάτων ώστε ο χρόνος που θα διαθέτει το στέλεχος στην διατμηματική ομάδα της οποία γίνεται μέλος να έχει προσυμφωνηθεί. Μάλιστα μια τέτοια «συμφωνία» επικυρώνεται συνήθως από την Διοίκηση της εταιρείας προκειμένου να μην επισύρονται αμφισβητήσεις. 2. Συνήθως ο στόχος της διατμηματικής ομάδας (η οποία δημιουργείται προκειμένου να διεκπεραιώσει κάποιο project) χρειάζεται ένα στόχο Top-Down, δηλαδή ένα στόχο που θα έχει οριστεί από την Διοίκηση. 3. Οι στόχοι μιας Διατμηματικής ομάδας μπορούν να αφορούν οποιοδήποτε θέμα της εταιρείας (μικρό ή μεγάλο), πχ: μείωση κόστους λειτουργίας, αλλαγή χρήσης intranet επιχείρησης, αλλαγή διαδικασίας συγκεκριμένης λειτουργίας, ανάπτυξη νέου προϊόντος, κοκ. 4. Πολλές φορές πολλά από τα έργα που εκτελούνται δια μέσω των διατμηματικών ομάδων αυτά είναι επαναλαμβανόμενα (κυρίως για την γέννηση νέων ιδεών) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 127

128 5. Τα έργα αυτά δεν ξεπερνούν σε διάρκεια του 3-4 μήνες επειδή κρίνεται ότι μετά από αυτό το χρονικό διάστημα οι ομάδες «χαλαρώνουν». 6. Η επιτυχία μίας διατμηματικής ομάδας απαιτεί ορθό σχεδιασμό. 4 βήματα είναι πολύ σημαντικά: a. Οριοθετημένος στόχος (κυρίως Top Down). Σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί ο στόχος να είναι Bottom up, κυρίως για τις εταιρείες που δεν είναι ώριμες σε τέτοιες πρακτικές, οπότε δεν είναι εύκολο για την διοίκηση να ποσοτικοποιήσει και να θέσει στόχο. b. Συγκεκριμένη διάρκεια του project (η διάρκεια μπορεί να διαδραματίσει και το ρόλο του στόχου πολλές φορές). c. Steering committee για παρακολούθηση του έργου από την διοίκηση d. Ορθή επιλογή αρχηγού (που δεν είναι πάντα ο πιο αρμόδιος για το Project που του ανατίθεται), προκειμένου να έχει «καθαρότερη» ματιά επί του ανατιθέμενου έργου του οποίου θα ηγηθεί. i. Σε κάποια από τα έργα όμως είναι σημαντικό ο αρχηγός ακόμα και αν δεν είναι ο πιο αρμόδιος να έχει την απαραίτητη εμπειρία (οπότε σε αυτές τις περιπτώσεις επιλέγεται για αρχηγός κάποιος από το τμήμα το οποίο αφορά το project). ii. Η ευθύνη του project manager είναι μεγάλη αφού πρέπει να εμπνεύσει εμπιστοσύνη, να εκχωρεί κατάλληλες αρμοδιότητες (αναλόγως γνώσεων και προσόντων στην ομάδα του), να λειτουργήσει σε μεγάλο βαθμό αποκεντρωμένα από την διοίκηση. 7. Ο χρόνος που τα στελέχη δαπανούν για την διατμηματική ομάδα πρέπει να είναι συγκεκριμένος ώστε να μην αμελούν την κανονική ροή της εργασίας τους (συνήθως ο χρόνος απασχόλησης δεν ξεπερνά το 15% - 20% του χρόνου εργασίας τους). Βεβαίως το ποσοστό αυτό διαφοροποιείται εφόσον κάποια μέλη λαμβάνουν μέρος και σε άλλες διατμηματικές ομάδες εργασίας. 8. Πρέπει να σημειωθεί ότι πολλές πολυεθνικές εταιρείες: a. έχουν «στήσει» την διαδικασία τους γύρω από τις διατμηματικές ομάδες. Κάποιες από αυτές μπορούν να «τρέχουν» πολλά έργα συγχρόνως και να απασχολούν πολύ μεγάλο μέρος του προσωπικού τους παγκοσμίως. b. Στα διάφορα projects που «τρέχουν» συγχρόνως κάποιοι οι οποίοι είναι leaders σε ένα Projects μπορεί να είναι μέλη σε κάποιο άλλο ή ένας προϊστάμενος να ανήκει σε project team όπου manager είναι ο υφιστάμενος του. c. Οι διατμηματικές ομάδες χρησιμοποιούνται ως εργαλεία ανάπτυξης ανθρώπων και ως εργαλεία διοίκησης. Είναι χαρακτηριστικό ότι οι leadrs κρίνονται τόσο για την ηγεσία της ομάδας τους, όσο και για τα αποτελέσματα του ίδιου του Project. 9. Ενώ ο όρος διατμηματικές ομάδες συνδέεται κυρίως με ομάδες που δημιουργούνται για συγκεκριμένα Projects, ορίζονται σε κάποιες εταιρείες μόνιμες διατμηματικές ομάδες (ή μόνιμες επιτροπές), οι οποίες είναι συνυπεύθυνες για σημαντικά θέματα της εταιρείας, όπως αυτό της ασφάλειας, για θέματα δηλαδή που ένα τμήμα δεν μπορεί να έχει την αποκλειστική ευθύνη. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 128

129 10. Τέλος είναι σημαντικό στο σημείο αυτό να επισημανθεί ότι ορισμένες εταιρείες είναι οργανωμένες με βάση τα projects. Σε αυτές λειτουργούν απαραίτητα διατμηματικές ομάδες (ως μόνιμη ροή διαδικασίας), επειδή η φύση της εργασίας απαιτεί την συνεργασία διαφορετικών τμημάτων για την ολοκλήρωση των projects αυτών. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Ως κύριες προϋποθέσεις επιτυχούς λειτουργίας μιας Δ.Ο.Ε. αναγνωρίζονται οι εξής: Συνοχή της Ομάδας Σαφήνεια και ευκρίνεια στον προσδιορισμό: (1) των στόχων και του αντικειμένου που καλείται να φέρει σε πέρας η Ομάδα, (2) των σχέσεων εξουσίας μεταξύ των εμπλεκόμενων στελεχών - εργαζομένων. Σαφήνεια και ευκρίνεια στον προσδιορισμό του κανονιστικού πλαισίου λειτουργίας Δεν έχουν όλα τα άτομα συλλογικά χαρακτηριστικά που ευνοούν την ένταξη και λειτουργία σε ομαδικά πλαίσια Το σύστημα αμοιβών θα πρέπει να επανασχεδιαστεί ώστε να προάγει τη συλλογική έναντι της ατομικής επιτυχίας. π.χ. πέρα από τα ατομικά μπορεί να θεσπιστεί και ένα ετήσιο bonus για την επίτευξη των ομαδικών στόχων. Χρηστή, ορθολογική διαχείριση επιχειρησιακών πόρων προκειμένου να μην εγκαταλειφθούν πριν φέρουν σε πέρας το στόχο τους: Κάλυψη της προϋπόθεσης επιτυγχάνεται μέσω εφαρμογής τεχνικών διαχείρισης έργων - project management - και τεχνικών επίλυσης προβλημάτων troubleshooting. Για τη σωστή αξιοποίηση αυτών των τεχνικών είναι απαραίτητη και βοηθά η κατάλληλη εκπαίδευση σε αυτά τα θέματα των εμπλεκόμενων στελεχών εργαζομένων). Σημαντική Σημείωση: Η δέσμευση της Διοίκησης της εταιρείας είναι κομβικής σημασίας για την επιτυχία των διατμηματικών ομάδων εργασίας. Οι Δ.Ο.Ε. έχουν την ανάγκη να υποστηριχθούν από την Διοίκηση μιας και αντιμετωπίζουν σημαντικές δυσκολίες λόγω της ενδεχόμενης ταυτόχρονης δέσμευσης των μελών τους και σε λειτουργικά τμήματα. Υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες δίνονται και κίνητρα για τη συμμετοχή. Αυτό καθίσταται αναγκαίο στις περιπτώσεις που τα μέλη PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 129

130 Δ.Ο.Ε. αξιολογούνται και αμείβονται με βάση τα αποτελέσματα που φέρουν στα λειτουργικά τμήματα. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Αντιμετώπιση σύνθετων προβλημάτων που απαιτούν διατμηματική συνεργασία και συνεννόηση Επίτευξη οικονομιών κλίμακας Δημιουργία συμμετοχικής εταιρικής κουλτούρας Βελτίωση ενδοεταιρικής επικοινωνίας Ενίσχυση ευελιξίας μηχανισμού λήψης αποφάσεων μείωση χρόνου διεκπεραίωσης υποθέσεων μέσω της συνεργασίας Επίλυση πολύπλοκων, δύσκολων προβλημάτων, μέσω της συνεργασίας ατόμων με διαφορετικά ταλέντα - δεξιότητες Προώθηση της συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων Δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζόμενων και βελτίωση εσωτερικού περιβάλλοντος Ενίσχυση της ανάληψης πρωτοβουλιών και άρα της δημιουργικότητας του εργατικού δυναμικού, χάρη στην ευελιξία στις δομές Για τον εργαζόμενο: Υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση (συμμετοχή στην επίτευξη ευρύτερων στόχων) Καλλιέργεια αισθήματος υπευθυνότητας μέσω της ενθάρρυνσης για συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων - αποτρέπει καταστάσεις του τύπου «εγώ δεν είμαι υπεύθυνος» ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Προετοιμασία εφαρμογής Συγκρότηση Ομάδας Εργασίας Με μέριμνα της Ανώτατης Διοίκησης ή Ανώτερων Διευθυντικών Στελεχών υλοποιούνται οι ακόλουθες ενέργειες: Διάγνωση - εντοπισμός αναγκών που θα καλύψει η λειτουργία μίας ή και περισσότερων Δ.Ο.Ε. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 130

131 Συνήθεις σημαντικές ενδείξεις που καθιστούν χρήσιμη την δημιουργία των Ομάδων αυτών είναι: Η ύπαρξη εταιρικών προβλημάτων η επίλυση των οποίων δεν είναι πάντοτε εφικτή εντός μιας οργανωτικής μονάδα. Τις περισσότερες φορές είναι δυσχερής και ο εντοπισμός της γενεσιουργού αιτίας αυτών των προβλημάτων. Εσωστρεφής κουλτούρα που αποτελεί τροχοπέδη στην ανάπτυξη της επιχείρησης Προβληματικές σχέσεις μεταξύ εργαζομένων σε διαφορετικά τμήματα που αποβαίνουν εις βάρος της επίτευξης των εταιρικών στόχων Σχεδιασμός & Ανάπτυξη Δ.Ο.Ε. Προσδιορισμός των τμημάτων που θα στελεχώσουν με άτομα μία ή και περισσότερες Δ.Ο.Ε. με βάση την ανωτέρω διάγνωση αναγκών Προσδιορισμός μεγέθους και μελών της Ομάδας με βάση δεξιότητες, ικανότητες, γνώσεις Ορισμός υπεύθυνου συντονιστή για κάθε Δ.Ο.Ε. Προσδιορισμός στόχων, αντικειμένου, οργανωτικού & λειτουργικού πλαισίου για κάθε Δ.Ο.Ε. Προσδιορισμός με ακρίβεια του βαθμού εμπλοκής του κάθε τμήματος Καθορισμός σχέσεων εξουσίας μεταξύ των εμπλεκόμενων στελεχών - εργαζομένων. Προσδιορισμός κανονιστικού και λειτουργικού πλαισίου Ενδεχόμενη θέσπιση κινήτρων που προάγουν τη συλλογική έναντι της ατομικής επιτυχίας Καθορισμός χρονοδιαγράμματος εργασιών Βήμα 2 ο : Παρακίνηση προσωπικού & έναρξη δοκιμαστικής εφαρμογής Περιλαμβάνει τις ακόλουθες ενέργειες: Εκπαίδευση / Ενημέρωση συμμετεχόντων Διενέργεια συναντήσεων με βάση καθορισμένη θεματολογία Ο συντονισμός των σχετικών εργασιών γίνεται από τον εκάστοτε υπεύθυνο συντονιστή επικεφαλής της κάθε Δ.Ο.Ε. Καταγραφή (εφόσον κριθεί σκόπιμο) και τεκμηρίωση βασικών εισηγήσεων πορισμάτων απόψεων προτάσεων που αναπτύσσονται στο πλαίσιο των συναντήσεων Δοκιμαστική εφαρμογή (με ή χωρίς εξωτερική υποστήριξη) Ανάπτυξη επικοινωνίας PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 131

132 Σημαντικές σημειώσεις: Στο βήμα αυτό οι άνθρωποι έρχονται σε επαφή και είναι επιφυλακτικοί και ανήσυχοι. Προσπαθούν να γνωριστούν, να καθιερωθούν και να βρουν το modus operandi για την ανταπόκριση τόσο στα καθήκοντα τους εντός της Δ.Ο.Ε. όσο και στα βασικά καθήκοντα της κύριας θέσης εργασίας. Ακολουθεί συχνά μια περίοδος διαφωνιών, αντιθέσεων και καυγάδων. Τα μέλη νιώθουν πιο σίγουρα και προκαλούν το ένα το άλλο. Το στάδιο είναι σημαντικό γιατί εκλύεται η απαραίτητη ενέργεια για την αλλαγή προς τη δημιουργικότητα. Η επικοινωνία έχει αρχίσει να αναπτύσσεται. Βήμα 3 ο : Πλήρης λειτουργία Σημειώνονται τα εξής: Στο 3 ο βήμα είναι ξεκάθαρη η ταυτότητα της ομάδας και επιβεβαιώνονται κανόνες, οδηγίες, ρόλοι και δομή. Στο στάδιο αυτό κατά περίπτωση μπορεί να εμπλακεί η Ανώτερη Διοίκηση για την εξασφάλιση της ορθότητας της τυποποίησης Πλέον, η κάθε Δ.Ο.Ε. είναι σε θέση να λειτουργήσει αποδοτικά και να επιτύχει τους στόχους που έχουν τεθεί. Τα μέλη είναι ανοιχτά το ένα προς το άλλο και η αμοιβαία εμπιστοσύνη έχει αναπτυχθεί. Βήμα 4: Ενδιάμεση επισκόπηση λειτουργίας Περιλαμβάνει: Παράδοση ενδιάμεσων προϊόντων / πορισμάτων / ευρημάτων κτλ. Ενδιάμεση παρακολούθηση & αξιολόγηση αποτελεσματικότητας και παραγωγικότητας Ανάληψη τυχόν απαιτούμενων διορθωτικών ενεργειών. Βήμα 5: Ολοκλήρωση έργου Περιλαμβάνει την ολοκλήρωση και τελικά παράδοση των αποτελεσμάτων / πορισμάτων του έργου. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 132

133 Βήμα 6 ο : Παρακολούθηση και αξιολόγηση έργου Δ.Ο.Ε. Η Ανώτερη Διοίκηση αξιολογεί την εφαρμογή της πρακτικής των Δ.Ο.Ε. (η αξιολόγηση της αποτελεσματικής λειτουργίας και η μέτρηση των αποτελεσμάτων είναι σημαντική λόγω της φύσης των καθηκόντων που οι Δ.Ο.Ε. επιτελούν). Σημαντικές σημειώσεις: Συνήθεις ρόλοι σε μια Δ.Ο.Ε. κατά την ανάπτυξη: Εναρμονιστής: Χειρίζεται τις διαφορές ανάμεσα στα μέλη, διευθετεί τις διαφωνίες, εξισορροπεί τις σχέσεις Καταλύτης Επικοινωνίας: Κρατά ανοιχτά τα κανάλια επικοινωνίας, διευκολύνει τη συμμετοχή των μελών, εξομαλύνει τη ροή της πληροφορίας Ενθαρρυντής (facilitator): Ενισχύει, ενεργοποιεί Σχολιαστής, παρατηρητής: Ακολουθεί την ανάπτυξη της Ομάδας Συνήθεις ρόλοι σε μια Δ.Ο.Ε. επίλυσης προβλημάτων: Εισηγητής: Προτείνει νέες ιδέες, εισάγει νέους στόχους, προτείνει διαδικασίες και μεθόδους χειρισμού δύσκολων ζητημάτων Εκπονητής: Ερμηνεύει τις προτάσεις, δίνει παραδείγματα, επιχειρηματολογεί Πρακτικογράφος: Τηρεί στοιχεία, λειτουργεί ως η «μνήμη» της Ομάδας Αναζητητής Πληροφοριών Παρέχων Πληροφορίες Συντονιστής: Προσανατολίζει Αξιολογητής: Ενεργοποιεί, βελτιώνει. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 133

134 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Φόβος απώλειας γνώσης από παλαιούς εργαζόμενους - απώλεια μοναδικότητας Έχει κόστος (εξαρτάται από το εύρος εφαρμογής) Συνήθως απαιτείται χρόνος για να λειτουργήσει αποτελεσματικά Ενδεχόμενο έλλειμμα παρακολούθησης και αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των ενεργειών της Δ.Ο.Ε. Κίνδυνος λειτουργίας χαλαρών ομάδων με ατέλειωτες συζητήσεις Δυσκολίες λόγω ενδεχόμενης ταυτόχρονης δέσμευσης των μελών μιας Ομάδας και σε λειτουργικά τμήματα. Ενδέχεται να εμφανιστούν συγκρούσεις μεταξύ των μελών μιας Ομάδας Η σταθερή μορφή των θέσεων εργασίας και των αρμοδιοτήτων τους, οι αυστηρές περιγραφές καθηκόντων και η διαβάθμιση των εργαζομένων σε επίπεδα ιεραρχίας µε βάση κριτήρια που δεν έχουν σχέση µε την απόδοση και την παραγωγικότητα έρχονται σε αντίθεση µε την ευελιξία, την οριζοντιοποίηση της δομής και τις αυξανόμενες υποχρεώσεις αλλά και δικαιώματα των ομάδων. Δέσμευση της Διοίκησης για απρόσκοπτη εφαρμογή της πρακτικής Κατάρτιση ευκρινούς και κοινά αποδεκτής στοχοθεσίας με μετρήσιμους δείκτες απόδοσης Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας: συνδιαμόρφωση όρων εφαρμογής της πρακτικής από επιχειρήσεις και εργαζόμενους Επιβράβευση επιτυχούς εφαρμογής Ανάληψη ενεργειών διευθέτησης χρόνου εργασίας για καλύτερη συνεργασία μεταξύ εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα Ενδυνάμωση εργαζομένων με σκοπό να λαμβάνουν αποφάσεις Συχνές ανασκοπήσεις της αποτελεσματικότητας εφαρμογής ης πρακτικής Εκπαίδευση - Κατάρτιση μελών Δ.Ο.Ε. σε project management Αξιολόγηση άνωθεν / Αξιολόγηση του ενός μέλους μιας Δ.Ο.Ε. από άλλο μέλος της ίδιας Δ.Ο.Ε. / Αυτό - Αξιολόγηση μελών της Δ.Ο.Ε. Η ελλιπής εκπαίδευση PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 134

135 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Αναφέρονται τα εξής: Στις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις οι Δ.Ο.Ε. αφορούν στην υλοποίηση έργων, δηλαδή συγκροτούνται ad hoc με αντικείμενο όπως: ανάπτυξη προϊόντων, προωθητικές ενέργειες, εγκατάσταση εξοπλισμού, επίλυση προβλημάτων κλπ. Σημαντική καινοτομία αποτελεί η συμμετοχή και του πελάτη σε τέτοιες ομάδες, ειδικά σε περιπτώσεις ανάπτυξης προϊόντων. Η ύπαρξη μόνιμων ομάδων απαντάται λιγότερο συχνά στις ελληνικές επιχειρήσεις, παρά το γεγονός ότι αντιπροσωπεύουν μια αναγκαιότητα, όπως προκύπτει από τη θεματολογία που αναπτύσσεται παρακάτω. Μόνιμες επιτροπές που υπάρχουν στις ελληνικές επιχειρήσεις αφορούν (ανάλογα με τις ανάγκες και τον τύπο της επιχείρησης): Πλάνο προωθητικών ενεργειών Μείωση σκάρτων Βελτίωση λειτουργίας (παραγωγικότητα, ποιότητα, ασφάλεια κλπ) Αύξηση παραγωγικότητας, Διαχείριση παραπόνων πελατών Ανάπτυξη νέων προϊόντων και εφαρμογή ανάπτυξης Μείωση κόστους (cost cutting) Δημιουργία προσφορών / προδιαγραφών προϊόντων (ομάδες εμπορικού operations) Προγραμματισμό εργασιών Operations excellence Customer service excellence Ποιότητα και πωλήσεις (ομάδα πωλήσεων & παραγωγής) Ανάπτυξη ειδικών προϊόντων ΕΚΕ Υγιεινή & ασφάλεια Χαρακτηριστικά ευρήματα σε ελληνικές επιχειρήσεις: Δ.Ο.Ε. συγκροτούνται με επικεφαλής (Project Manager) ιεραρχικά κατώτερο από αρκετά μέλη. Ωστόσο, το γεγονός δεν έχει παρατηρηθεί να δημιουργεί προβλήματα. Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση επιχείρησης στην οποία έχει συσταθεί Δ.Ο.Ε. που καλείται Morale Team και υλοποιεί μικρές ενέργειες (monetary & non- PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 135

136 monetary) για ενδυνάμωση του ηθικού των εργαζομένων μέσα στην περίοδο των αλλαγών. Στις επιχειρήσεις που έχουν συστήσει μόνιμες Δ.Ο.Ε., αυτές συνέρχονται τουλάχιστον μια φορά τον μήνα, αρκετές δε αρκετά πιο συχνά. Αναφορικά με τον τρόπο που δημιουργούνται οι Δ.Ο.Ε., στις ελληνικές επιχειρήσεις παρατηρούνται τόσο η από κάτω προς τα πάνω (bottom-up) προσέγγιση όσο και η από πάνω προς τα κάτω (top-down) προσέγγιση. Ελληνική μεταποιητική εμπορική επιχείρηση όταν μετέχει σε διεθνείς εκθέσεις, σχηματίζει Ομάδες Εργασίας, στις οποίες μετέχουν πωλητές, στελέχη από το μάρκετινγκ και την παραγωγή που έχουν γνώση κοστολογικών στοιχείων της παραγωγής, προκειμένου να γίνονται επιτυχέστερα οι διαπραγματεύσεις με ξένους ενδιαφερόμενους αγοραστές, στους οποίους επιδρά σημαντικά το κόστος στις αγορές τους. Τα στελέχη με γνώσεις των κοστολογικών στοιχείων γνωρίζουν τα ύψη που μπορεί η επιχείρηση να διαπραγματευτεί εκπτώσεις στα προϊόντα της, σε δεδομένα ύψη παραγγελιών Χαρακτηριστική τέλος είναι η περίπτωση πολυεθνικού ομίλου όπου στο πλαίσιο πρωτοβουλίας αναδιοργάνωσης εφαρμόστηκε «Σύστημα Συμμετοχικών Αλλαγών» που περιλάμβανε το σχηματισμό ομάδων με επικεφαλής «Implementators και συμμετέχοντες από όλους τους τομείς που είχαν ως κύριο καθήκον τον εντοπισμό δυνητικών περιοχών για εφαρμογή βελτιωτικών παρεμβάσεων (potential improvement points). Οι Ομάδες καθόρισαν και πρότειναν στη Διοίκηση: νέο Όραμα, στόχους, προτεραιότητες, εναλλακτικές οργανωτικές δομές κ.α. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 136

137 5.3.2 Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Ένας Οργανισμός είναι δυνατόν να λογιστεί ως το σύνολο των: οργανωτικής δομής που συνιστά το πλαίσιο εργασίας μέσα στο οποίο ο οργανισμός ρυθμίζει τις γραμμές εξουσίας και επικοινωνίας, κατανέμει δικαιώματα και υποχρεώσεις, καθορίζει ρόλους και αρμοδιότητες διανέμει και ελέγχει τη ροή της πληροφορίας στα επίπεδα διοίκησης λειτουργιών (διεργασιών) έργου και υποστηρικτικών λειτουργιών (διεργασιών) που είναι απαραίτητες για την εκτέλεση της αποστολής και των στόχων του Οργανισμού, συστημάτων υποστήριξης που υποβοηθούν τη βέλτιστη διεκπεραίωση των λειτουργιών (διεργασιών) στα πλαίσια των στόχων του Οργανισμού. Με βάση τα ανωτέρω και σύμφωνα με έρευνα καλών πρακτικών σε μεγάλες επιχειρήσεις υποστηρίζεται ότι η εισαγωγή καινοτομιών στην οργανωτική δομή και στις λειτουργίες μπορεί να επιφέρει πολλαπλά οφέλη σε κάθε επιχείρηση, ανεξάρτητα από τη στρατηγική της τοποθέτηση στην αγορά. Η επιτυχία δεν είναι πάντοτε εξασφαλισμένη και γι αυτό η εν λόγω πρακτική αποτελεί προσεκτική μελέτη, καλό σχεδιασμό και ενίοτε δέσμευση πόρων και διαθεσιμότητα χρόνου. Ως εκ τούτου PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 137

138 κατατάσσεται στις πρακτικές 1 ης Προτεραιότητας. Υπάρχουν διάφορα μοντέλα οργανωτικής δομής στις εταιρείες στην Ελλάδα. Επισημάνσεις Η καινοτομία αφορά στην οργανωτική και λειτουργική δομή, και αφορά δραστηριότητες όπως είναι η κατανομή καθηκόντων (tasks), o συντονισμός, η επίβλεψη, η λήψη αποφάσεων κλπ. Οι επιχειρήσεις μπορούν να δομηθούν οργανωτικά ή να λειτουργήσουν με διαφορετικούς τρόπους που εξαρτώνται από τους στόχους τους. Η οργανωτική και λειτουργική δομή προσδιορίζει τους τρόπους που αυτή λειτουργεί και αποδίδει και από αυτό απορρέει η σημασία της καινοτομίας στην οργανωτική και λειτουργική δομή. Κύρια συστήματα ενδιαφέροντος: Μετάβαση από οργανωτική δομή ανά λειτουργία σε δομή προσανατολισμένη σε προϊόν ή πελάτη Αφορά τους οργανωτικούς μετασχηματισμούς (κυρίως σαν αποτέλεσμα BPR), ώστε η επιχείρηση να αποκτήσει μεγαλύτερη ευελιξία ή συγκέντρωση στην υλοποίηση των στόχων της. Εφαρμογή αποκεντρωμένης υπευθυνότητας εργασίας για τους εργαζόμενους της επιχείρησης Η εφαρμογή αποκεντρωμένης υπευθυνότητας είναι η διαδικασία της ανάθεσης λήψης αποφάσεων σε χαμηλότερο ιεραρχικά επίπεδο, ενώ το αντίθετο ισχύει για το σύστημα «συγκεντρωτικής» υπευθυνότητας. Δεν υπάρχει ένας κανόνας και η εφαρμογή αποκεντρωμένης ή συγκεντρωτικής υπευθυνότητας εξαρτάται από τα ειδικότερα χαρακτηριστικά και συνθήκες κάθε περίπτωσης. Επίπεδη οργανωτική δομή (Flat organizational structure) / Μείωση ιεραρχικών επιπέδων (Reduction of hierarchical levels) Οι επιχειρήσεις υψηλής απόδοσης συνήθως χρησιμοποιούν μια οργανωτική δομή η οποία αποκεντρώνει ή προωθεί προς τα κάτω την αρμοδιότητα λήψης αποφάσεων στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο, μειώνοντας έτσι τη συγκέντρωση λήψης αποφάσεων στα ανώτερα επίπεδα διοίκησης. Simultaneous engineering Αφορά στο σχεδιασμό των προϊόντων σε παράλληλες φάσεις μέσω δημιουργίας διατμηματικών (cross-functional) ομάδων με στόχο να μειωθεί ο χρόνος. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 138

139 Η παλιότερη αντίληψη ήταν ο σειριακός καθορισμός των φάσεων σχεδιασμού των προϊόντων που είχε κάποια πλεονεκτήματα (κάθε στάδιο είναι προκαθορισμένο κι εύκολα ελεγχόμενο, μείωση της αβεβαιότητας για την επόμενη φάση, εκμετάλλευση των experts), αλλά και πολλά μειονεκτήματα (πρώτα ο σχεδιασμός των διεργασιών, μετά ο σχεδιασμός του προϊόντος, μικρή εμπλοκή του Marketing στο σχεδιασμό και μεγάλος χρόνος για να φτάσει το προϊόν στην αγορά, αφού πρέπει να υλοποιηθούν όλες οι φάσεις σειριακά). Manufacturing Cell Η μέθοδος παραγωγής σε αυτοτελείς κυψέλες εργαζομένων/ μηχανών (Manufacturing Cell ή Cellular Manufacturing) είναι μια ομάδα σταθμών εργασίας, μηχανών ή εξοπλισμού διαρρυθμισμένο έτσι ώστε ένα προϊόν μπορεί να επεξεργασθεί προοδευτικά από ένα σταθμό εργασίας σε άλλο χωρίς να υπάρχει αναμονή για να συμπληρωθεί η παρτίδα ή απαιτήσεις πρόσθετων χειρισμών μεταξύ των λειτουργιών. Τα Cells μπορεί επίσης να αφορούν μια διεργασία ή ένα μέρος του τελικού προϊόντος (π.χ. ενδιάμεσο προϊόν) ή ολόκληρο το προϊόν. Τα Cells συχνά αποτελούν τμήμα της Λιτής Παραγωγής (Lean Manufacturing), αλλά μπορούν να εφαρμοσθούν και σε εργασίες γραφείου, πλην του εργοστασίου. Τα κύρια πλεονεκτήματα είναι η βελτιωμένη ροή υλικών, η ελάττωση του χρόνου setup, η τελική ποιότητα, ο καλύτερος εν δυνάμει προγραμματισμός και η ανάλογη συντήρηση. Το Manufacturing Cell βασίζεται σε έννοιες όπως: το Group technology (διεργασία κατά την οποία ένα μεγάλο πλήθος διαιρείται σε ομάδες που έχουν παρόμοια χαρακτηριστικά) και τα families of parts (ομαδοποίηση μερών του τελικού προϊόντος, ώστε να μπορούν αυτά να παραχθούν με την ίδια το κάθε ένα ομάδα μηχανών, τα ίδια εργαλεία και ανθρώπους. Το Manufacturing Cell βρίσκεται σε αντιδιαστολή με το Functional Manufacturing, όπου παρόμοιες μηχανές τοποθετούνται κοντά μαζί (π.χ. τόρνοι, φρέζες, τρυπάνια κλπ) δημιουργώντας επιμέρους Ομάδες Μηχανών / Τμήματα Διεργασιών, εξυπηρετώντας καλύτερα την Παραγωγή Σειράς ή Κατά Παραγγελία κλπ. Πρακτικές οργανωτικής δομής a. Οι divisional οργανωτικές δομές λειτουργούν καλύτερα και φαίνονται τα αποτελέσματα του κάθε division ξεχωριστά. Είναι πιο εύκολα διαχειρίσιμο το cost & profit του κάθε division b. Το κάθε Unit προσπαθεί να διακριθεί οπότε υπάρχει ένας θεμιτός ανταγωνισμός c. Στον καναλιακό διαχωρισμό με νοιάζει ποιος είναι ο πελάτης και όχι το προϊόν d. Το μέγεθος καθορίζει την οργάνωση: πιο μεγάλο μέγεθος καναλιακός διαχωρισμός PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 139

140 e. Πρέπει να επιλεγεί ποιο προϊόν θα δοθεί στο κάθε κανάλι. Δεν είναι απαραίτητο να είναι εντελώς διαφορετικό προϊόν αλλά να υπάρχουν διαφοροποιήσεις ίσως στο design, στην ελάχιστη παραγγελία ή στην ποσότητα/συσκευασία f. Για την εμπορική δραστηριότητα προτείνεται η divisional δομή με καναλιακό διαχωρισμό Πρακτικές για οργανωτικά επίπεδα g. Τα παραπάνω από 4 ιεραρχικά επίπεδα μπορούν να δημιουργήσουν προβλήματα αλλά γενικά ισχύεις τις μεγάλες επιχειρήσεις h. Υπάρχει γενικά φόβος για την αποκέντρωση εξουσίας i. Στόχος είναι να υπάρχουν 3-4 ιεραρχικά επίπεδα αλλά εξαρτάται από το μέγεθος της επιχείρησης j. Το οργανόγραμμα αλλάζει με σκοπό να έχει η επιχείρηση καλύτερα αποτελέσματα k. Το Internet αλλάζει τα δεδομένα αυξάνονται πολύ οι B2C προσεγγίσεις πελατοκεντρική προσέγγιση l. Επίσης, υπάρχει ανάπτυξη και στο 3D printing, που θα αλλάξει πολλά πράγματα ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Σημαντική σημείωση: Η τάση στις μεγάλες επιχειρήσεις διεθνώς στρέφεται στην επιδίωξη εφαρμογής της λιτής οργάνωσης (lean organization) H οργάνωση αυτή έχει στον πυρήνα της την επιδίωξη ελαχιστοποίησης της σπατάλης και της αναποτελεσματικότητας σε επίπεδο εργασίας, υλικών, χώρου και χρόνου, ροής πληροφοριών. Γενικά, δεν υπάρχουν βέλτιστοι και πρότυποι τρόποι διαμόρφωσης οργανωτικής δομής. Η κατεύθυνση διεθνώς, την οποία δείχνουν να ενστερνίζονται και οι μεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις, είναι η στροφή προς πελατοκεντρικές δομές που έχουν στην κορυφή την εξυπηρέτηση του πελάτη. Πολλές εταιρείες εξάλλου, προσαρμόζουν τη δομή ακόμη και σε επίπεδο προσώπων, αν κάτι τέτοιο χρειάζεται για τη σχέση με τον πελάτη. Μάλιστα, θεσμοθετείται το contact person για τους πελάτες. Αυτό που είναι σημαντικό είναι να υπάρχει ένα ταίριασμα μεταξύ της δομής του οργανισμού, του μεγέθους του, της τεχνολογίας του, της στρατηγικής του, της λειτουργίας του και των απαιτήσεων του περιβάλλοντός του. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 140

141 Ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις είτε σε εταιρικό επίπεδο είτε σε επίπεδο εσωτερικών λειτουργιών εγκαταλείπουν σταδιακά την Λειτουργική (Functional) δομή υπέρ της διαμόρφωσης άλλων δομών όπως οι εξής: Divisional (Τομεακή δομή που ονομάζεται επίσης και "προϊοντική δομή") Process (που δίνει βάρος στην υλοποίηση των διεργασιών) Matrix Η Λειτουργική δομή αποτελεί τον κλασσικό τρόπο οργάνωσης. Οι υπάλληλοι των λειτουργικών διευθύνσεων μιας επιχείρησης εκτελούν μια συγκεκριμένη ομάδα καθηκόντων, πχ. το τμήμα πωλήσεων θα απασχοληθεί μόνο με πωλήσεις. Αυτό οδηγεί σε έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ των λειτουργικών τμημάτων ενός οργανισμού, καθιστώντας τον έτσι αργό και δυσκίνητο. Συνολικά, ένας τέτοιος οργανισμός ταιριάζει περισσότερο σε έναν παραγωγό τυποποιημένων προϊόντων και υπηρεσιών μεγάλου όγκου και χαμηλού κόστους. Ο συντονισμός και η εξειδίκευση των καθηκόντων κεντρικοποιούνται σε μια λειτουργική δομή, η οποία καθιστά την παραγωγή ενός περιορισμένου αριθμού προϊόντων ή υπηρεσιών επαρκή και προβλέψιμη. Η Τομεακή δομή ομαδοποιεί κάθε οργανωτική λειτουργία σε τομείς και κάθε τομέας περιέχει μέσα του όλους πόρους και λειτουργίες. Οι τομείς μπορούν να κατηγοριοποιηθούν από διαφορετικές απόψεις (βάσει γεωγραφίας ή βάσει προϊόντων / υπηρεσιών). Κάθε διεύθυνση μπορεί να έχει τα δικά της τμήματα πωλήσεων, μηχανικών και μάρκετινγκ. Η Matrix δομή αποτελεί ένα υβρίδιο και ομαδοποιεί υπαλλήλους τόσο κατά λειτουργία όσο και κατά προϊόν. Μια οργάνωση matrix συχνά χρησιμοποιεί ομάδες υπαλλήλων για να φέρουν εις πέρας την εργασία, έτσι ώστε να εκμεταλλευτούν τις συνέργιες δυνάμεων καθώς και να αντισταθμίσουν τις αδυναμίες των λειτουργικών και αποκεντροποιημένων προτύπων. Τα μειονεκτήματα μιας δομής matrix προέρχονται από τη διπλή δομή αναφοράς. Στις σύγχρονες συνθήκες, έχουν αλλάξει πολλά πράγματα πχ σήμερα η αντιστοιχία προϊστάμενος : εργαζόμενοι έχει γίνει 1 προς 7 ως 9. Ταυτόχρονα, η πληροφορική φέρνει μεγάλες αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας αφού τυποποιεί τις διαδικασίες και αναθέτει τη λήψη αποφάσεων σε χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα. Ένα οργανωτικό σχήμα, που συναντάται όλο και συχνότερα, είναι το «σπάσιμο» της εταιρείας σε 2 σχήματα που το ένα θα είναι supply chain εταιρεία (παραγωγή και εφοδιασμός) και το άλλο εταιρεία εμπορίας (external business), όπου η πρώτη αποτελεί τον προμηθευτή του δεύτερου και πρέπει να είναι ανταγωνιστική. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 141

142 Οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν αρχίσει και κατανοούν την αναγκαιότητα των flat organizations (επίπεδες οργανώσεις) αλλά έχουν ακόμη πολύ δρόμο να διαβούν και να μειώσουν το «λίπος» της οργάνωσης τους. Στην Ελλάδα, λόγω και της συρρίκνωσης της παραγωγικής βάσης, δεν υπάρχουν αξιοσημείωτα δείγματα manufacturing cells. Από την άλλη πλευρά, όλο και περισσότερες εταιρείες που έχουν σχεδιασμό προϊόντων, χρησιμοποιούν το simultaneous engineering. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Συνήθως, οι βασικές προϋποθέσεις οι οποίες όταν δεν πληρούνται συνιστούν εμπόδια, επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής είναι: Η διαμόρφωση κουλτούρας που περιλαμβάνει ως αποδεκτή πρακτική την εκχώρηση αρμοδιοτήτων (delegation) και η οποία βασίζεται στην εμπιστοσύνη προς όλα τα επίπεδα ιεραρχίας και τη συμμετοχή όλων των επιπέδων, έως ένα βαθμό, στη λήψη αποφάσεων Η κατάλληλη στελέχωση των θέσεων ευθύνης: η καινοτομία στην οργανωτική και λειτουργική δομή δεν αρκεί, αν δε συνοδεύεται από σωστή στελέχωση και αν δεν προωθεί την ανάδειξη στελεχών, έτσι ώστε να λειτουργήσει η οργανωτική και λειτουργική δομή Η υποστήριξη της πρακτικής τόσο από τα υψηλά όσο και από τα χαμηλά στην ιεραρχία στελέχη. Η διάθεση της διοίκησης να επενδύσει ενδεχομένως σε χρήμα αλλά κυρίως σε χρόνο για να υποστηρίξει την αλλαγή. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Μείωση των ιεραρχικών επιπέδων και κατάργηση περιττών ενδιάμεσων επιπέδων Καλλιέργεια αισθήματος υπευθυνότητας των εργαζομένων μέσω της ενθάρρυνσης για συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων Μεγαλύτερη ευελιξία και γρήγορη ανταπόκριση στις αλλαγές Αξιοποίηση των διαφορετικών ταλέντων εντός της επιχείρησης Μείωση λειτουργικού κόστους Καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 142

143 Για τον εργαζόμενο: Ενδυνάμωση στη λήψη αποφάσεων Ανάπτυξη αισθήματος υπευθυνότητας Διεύρυνση δεξιοτήτων Μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Έλεγχος υφιστάμενης κατάστασης Η επιχείρηση προκειμένου να ελέγξει την υφιστάμενη κατάσταση και να αξιολογήσει την ανάγκη εισαγωγής και υιοθέτησης καινοτομικών λύσεων, θα πρέπει να ακολουθήσει την εξής διαδικασία: 1) Να προσδιορίσει το βαθμό ικανοποίησης των πελατών 2) Να ελέγξει την αναλογία υφιστάμενων-προϊσταμένων 3) Να ελέγξει το βαθμό ευελιξίας και την ταχύτητα κατά τη λήψη των αποφάσεων 4) Να προσδιορίσει το βαθμό ελέγχου κατά τη λήψη αποφάσεων 5) Να ελέγξει κατά πόσο τηρούνται και εξυπηρετούνται οι διαδικασίες στην λειτουργική δομή (processes) Βήμα 2 ο : Αξιολόγηση της αλλαγής και προσδιορισμός των τμημάτων 1) Η Διοίκηση καλείται να εκτιμήσει το κατά πόσον η αλλαγή στην οργανωτική και λειτουργική καινοτομία μπορεί να επιφέρει οφέλη για την επιχείρηση. 2) Η Διοίκηση θα πρέπει να δείξει την απαραίτητη διάθεση να στηρίξει και να επενδύσει επάνω στην καινοτομική αλλαγή σε περίπτωση που καταστεί αυτή αναγκαία. 3) Ακόμα, θα πρέπει να προσδιοριστούν τα τμήματα που θα εμπλακούν στην διαδικασία εφαρμογής της καινοτομίας που θα επιλεχθεί. Βήμα 3 ο : Σχηματισμός ομάδας 1) Η Διοίκηση πρέπει να σχηματίσει εκείνη την ομάδα που να συνδυάζει πολλές και διαφορετικές δεξιότητες και ταλέντα. 2) Η ομάδα έργου που θα σχηματιστεί πρέπει να περιλαμβάνει έναν project manager και πιθανόν ομάδα εποπτείας (steering committee). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 143

144 Βήμα 4 ο : Υλοποίηση αλλαγής 1) Έχοντας προσδιορίσει διεξοδικά τις ανάγκες και λαμβάνοντας υπόψη περιορισμούς σε πόρους, η ομάδα έργου προβαίνει σε διεξοδική έρευνα και τελικά στον προσδιορισμό εναλλακτικών λύσεων καινοτομίας. 2) Έχοντας θέσει προτεραιότητες και έχοντας σταθμίσει τις εναλλακτικές, προβαίνει στην πρόταση επιλογής μιας που θα συμβάλλει στην οργανωτική καινοτομία και η Διοίκηση επιλέγει. 3) Η επιχείρηση εφαρμόζει και υλοποιεί σταδιακά την οργανωτική και λειτουργική καινοτομία. Σημαντικό ρόλο παίζει η εκπαίδευση των εργαζομένων και η εστίαση στην αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας. Βήμα 5 ο : Διαχείριση Αλλαγής (Change Management) 1) H διαχείριση της αλλαγής αποτελεί κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας για την αποτελεσματική υλοποίηση της οργανωτικής ευελιξίας. Αποτελεί διαδικασία δυναμική και ανθρωποκεντρική, η οποία θεμελιώνεται στην πεποίθηση ότι ο ανθρώπινος παράγοντας (συμπεριφορές, στάσεις, αντιδράσεις) είναι καθοριστικός για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός Έργου Ανασχεδιασμού, όπως η εισαγωγή καινοτομίας στην οργανωτική και λειτουργική δομή ενός οργανισμού. 2) Στόχο της διαχείρισης της αλλαγής αποτελεί η εξασφάλιση της, κατά το δυνατόν, ομαλότερης μετάβασης από την κατάσταση πριν την εισαγωγή της καινοτομίας στη μελλοντική κατάσταση (δηλ. στην κατάσταση πλήρους υιοθέτησης της) με εντοπισμό των παραμέτρων επικινδυνότητας και την ανάπτυξη μηχανισμών για την αποτελεσματική και έγκαιρη αντιμετώπισή τους. Βήμα 6 ο : Παρακολούθηση αλλαγών και Διορθωτικές κινήσεις 1) Ο project manager αποτελεί τον κρισιμότερο παράγοντα για τον προσδιορισμό και το στήσιμο των μηχανισμών παρακολούθησης της πορείας εξέλιξης της υιοθέτησης της καινοτομίας. 2) Σε περίπτωση που κριθεί επιτακτικός ο επαναπροσδιορισμός της εφαρμογής της αλλαγής, ο project manager καλείται να «επικοινωνήσει» στη Διοίκηση τις αναγκαίες διορθωτικές αλλαγές. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 144

145 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Η μη ύπαρξη κουλτούρας που περιλαμβάνει ως αποδεκτή πρακτική την εκχώρηση αρμοδιοτήτων (delegation) και η οποία βασίζεται στην εμπιστοσύνη προς όλα τα επίπεδα ιεραρχίας και τη συμμετοχή όλων των επιπέδων, έως ένα βαθμό, στη λήψη αποφάσεων Έλλειμμα ικανών ανθρώπινων πόρων Αντίσταση στις αλλαγές με αγκυλώσεις: μικρό εύρος διοίκησης, πολλά ιεραρχικά επίπεδα, σύνθετα και πολύπλοκα συστήματα διοίκησης, διακριτές δραστηριότητες να μοιράζονται σε πάνω από δύο επίπεδα θέσεων, μικρός βαθμός αποκέντρωσης της εξουσίας κ.α. Η κατάλληλη στελέχωση των θέσεων ευθύνης: η καινοτομία στην οργανωτική και λειτουργική δομή δεν αρκεί, αν δε συνοδεύεται από σωστή στελέχωση και αν δεν προωθεί την ανάδειξη στελεχών, έτσι ώστε να λειτουργήσει η οργανωτική και λειτουργική δομή Η υποστήριξη της πρακτικής τόσο από τα υψηλά όσο και από τα χαμηλά στην ιεραρχία στελέχη Η διάθεση της διοίκησης να επενδύσει ενδεχομένως σε χρήμα αλλά κυρίως σε χρόνο για να υποστηρίξει την αλλαγή Ανάθεση της ανάπτυξης και παρακολούθησης της εφαρμογής της πρακτικής σε project managers Παρακολούθηση βέλτιστων πρακτικών ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Σήμερα, στην εποχή της κρίσης, απαιτείται προσπάθεια για λιτή διαχείριση και διοίκηση στις επιχειρησιακές λειτουργίες και μείωση των οργανωτικών επιπέδων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι: Διευθυντής μεγάλης γραμμής παραγωγής αναφέρεται στον Διευθυντή Εργοστασίου (εξάλειψη Διευθυντή Παραγωγής) Εξάλειψη εργοδηγών συντήρησης και εγκατάσταση συντονιστών ομάδας συντήρησης (σαν αρχιτεχνίτης) Σε περιπτώσεις που εξαλείφθηκε 1 ιεραρχικό επίπεδο έγινε μεγαλύτερη εμπλοκή στην λειτουργία και ανάθεση περισσότερων υπευθυνοτήτων. Ταυτόχρονα, σε περιπτώσεις που το R&D διεξάγεται εσωτερικά, το simultaneous engineering κατά την ανάπτυξη των προϊόντων είναι αδήριτη ανάγκη με πολύ καλά αποτελέσματα (η εφαρμογή του simultaneous engineering σημαίνει ότι ομάδες PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 145

146 πολλαπλών λειτουργιών συνεργάζονται στα αρχικά στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης προϊόντων για να ανταποκριθούν στους στόχους αυτούς. Συνεπώς οι τροποποιήσεις στα προϊόντα δεν γίνονται στο στάδιο της παραγωγής περισσότερα έξοδα αλλά στο στάδιο του σχεδιασμού. Τα προϊόντα σχεδιάζονται αφού ληφθούν υπόψη όλα όσα απαιτούνται σε κάθε στάδιο κύκλου ζωής, από την ολοκλήρωση του σχεδιασμού και περιλαμβάνουν λειτουργικούς, αισθητικούς και εργονομικούς παράγοντες, συναρμολόγηση για εύκολη παραγωγή, επισκευή και ανακύκλωση). Τέλος, σημείο άξιο αναφοράς αποτελεί επιχείρηση που ενώ δεν έχει εισάγει κάποια καινοτομία όσον αφορά τη τυπική δομή της επιχείρησης, έχει εισάγει καινοτομία στην οργάνωση των χώρων εργασίας. Άτομα από διαφορετικά τμήματα (π.χ. customer service, marketing κλπ) που συμμετέχουν σε κοινή διεργασία βρίσκονται μαζί στον ίδιο χώρο, με αποτέλεσμα να συνεργάζονται αποτελεσματικά, η επικοινωνία να βελτιώνεται και οι αποφάσεις να παίρνονται γρήγορα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 146

147 5.3.3 Συμβουλευτική από τους εργαζομένους (Regular Individual Consultation) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Πρόκειται για πρακτική σύμφωνα με την οποία εργαζόμενοι ενθαρρύνονται και ενδυναμώνονται από τη Διοίκηση μιας επιχείρησης, είτε σαν άτομα είτε σαν μέλη μιας ομάδας, να κοινοποιούν τις απόψεις τους με γνώμονα τη βελτίωση επιχειρησιακών πρακτικών και διεργασιών. Η Διοίκηση, βέβαια, διατηρεί το δικαίωμά της να αποδεχθεί ή να απορρίψει τις γνώμες των εργαζομένων. Η συμβουλευτική από τους εργαζομένους συνιστά μια διαδικασία αναζήτησης πληροφοριών από το ανθρώπινο δυναμικό σχετικά με τις προτάσεις για βελτίωση των διαδικασιών. Αυτή η διαδικασία προηγείται της λήψης αποφάσεων. Έχει αποδειχθεί ότι η επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τέτοιες πληροφορίες, μπορεί να επιτύχει ταχύτερη και αποτελεσματικότερη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Επιτυχής συμβουλευτική από τους εργαζομένους επιτρέπει στην λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων με μεγαλύτερη πληρότητα πληροφοριών καθιστώντας τις πιο αποδεκτές στο χώρο εργασίας. Η συμβουλευτική εργαζομένων πρέπει να είναι σύστημα για να μπορέσει να γίνει με συνέπεια, οργανωμένα και να δημιουργήσει μια κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης Με βάση τα ανωτέρω και σύμφωνα με έρευνα καλών πρακτικών σε μεγάλες επιχειρήσεις υποστηρίζεται ότι η εφαρμογή της πρακτικής μπορεί να υλοποιηθεί εύκολα (σε απλές μορφές της) και να οδηγήσει PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 147

148 σε ορατά, βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα. Επισημάνσεις Ιδιαίτερη αξία στην εφαρμογή της πρακτικής έχει όχι μόνο ο εντοπισμός και επισήμανση στη Διοίκηση προβλημάτων και δυσλειτουργιών εντός μιας επιχείρησης αλλά και η υποβολή βελτιωτικών προτάσεων από τους εργαζόμενους Στην παρούσα πρακτική εντάσσεται και η συνεργασία και συμμετοχή των εργαζομένων στη διευθέτηση ζητημάτων, όπως η ασφάλεια και υγιεινή στο χώρο εργασίας, η δημιουργία μηχανισμού καταγραφής και διάχυσης εταιρικής γνώσης, η υλοποίηση εσωτερικής αναδιοργάνωσης κλπ. Η εφαρμογή της πρακτικής μπορεί να συνδυαστεί με πλήθος άλλων παρεμβάσεων εισαγωγής οργανωτικών καινοτομιών. Η συμβουλευτική από εργαζομένους είναι πιο συχνή σε πολυεθνικές παρά σε Ελληνικές εταιρείες. Αυτό εξηγείται από την διαφορετική κουλτούρα που υπάρχει από τα υψηλά στελέχη και μεταφέρεται μέχρι τα χαμηλότερα κλιμάκια και όταν γίνεται η συμβουλευτική από τους εργαζόμενους συνήθως γίνεται χωρίς την εφαρμογή κάποιας μεθοδολογίας. Η οικονομική κρίση που βιώνει η Ελλάδα τα τελευταία χρόνια είχε ως αποτέλεσμα πολλές διαδικασίες μέσα στις επιχειρήσεις να αλλάξουν και να βελτιωθούν είτε για να μπορέσουν να μειώσουν κάποιο κόστος είτε να κερδίσουν κάτι. Όπως κάθε initiative, έτσι και η συμβουλευτική εργαζομένων πρέπει να υποστηρίζεται από την ανώτερη διοίκηση για να πετύχει Όπως όλες οι παράπλευρες διαδικασίες στην αλυσίδα αξίας της επιχείρησης η συμβουλευτική ατονεί με την πάροδο του χρόνου ύστερα ενάρξεις ενθουσιασμού. Χρειάζεται διαρκεί υποστήριξη από την ανώτερη διοίκηση και καλλιέργεια κουλτούρας. Σημαντική σημείωση: Η συμβουλευτική από τους εργαζομένους θα πρέπει να έχει συμπληρωματικό ρόλο και όχι να αντικαθιστά τις διεργασίες. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 148

149 ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η πρακτική εφαρμόζεται συνήθως στις ακόλουθες περιπτώσεις: Στο πλαίσιο διαδικασιών ενθάρρυνσης και ενδυνάμωσης εργαζομένων, είτε ατομικά είτε ως μελών μιας ομάδας, να γνωστοποιούν τις απόψεις τους στη Διοίκηση. Σε εξωστρεφείς επιχειρήσεις προσανατολισμένες στη διαρκή βελτίωση των επιχειρησιακών διαδικασιών και στην ελαχιστοποίηση των κατά περίπτωση μη συμμορφώσεων κατά την παραγωγή των προϊόντων ή την παροχή των υπηρεσιών Σε επιχειρήσεις με συμμετοχική εταιρική κουλτούρα Σημαντική σημείωση: Η συμβουλευτική από τους εργαζομένους μπορεί να αποτελεί μια επίσημη ή λιγότερη επίσημη διαδικασία: Ανεπίσημη διαδικασία μπορεί να αποτελεί η κατ ιδίαν συνάντηση ενός μόνο εργαζομένου με τον άμεσο προϊστάμενο του Επίσημη διαδικασία μπορεί να είναι μια καλά οργανωμένη σειρά συναντήσεων μεγάλου μέρους των εργαζομένων για την αναζήτηση και την αντιμετώπιση προβλημάτων που συναντούνται στο χώρο εργασίας. Η Διοίκηση έχει τον πρώτο λόγο στην αποδοχή ή την απόρριψη των απόψεων των εργαζομένων Σημαντικό ρόλο στη συμβουλευτική από τους εργαζόμενους παίζει η επιβράβευση, που μπορεί να είναι υλική (εφαρμόζεται στο εξωτερικό) ή επαινετική (σε επίπεδο βράβευσης). Σημεία και πρακτικές εφαρμογής 1) Κάθε σύστημα συμβουλευτική εργαζομένων πρέπει να έχει: a) Σύστημα συλλογής προτάσεων (Βιβλία, Κουτιά, Χαρτάκια, Χρωματικές Καρτέλες, Ηλεκτρονικό Σύστημα Μηχανογράφησης) b) Διαδικασία Ανάδειξης, Επιλογής και Υλοποίησης c) Συμβολική Επιβράβευση d) Ανατροφοδότηση σε τακτά χρονικά διαστήματα (Ερωτηματολόγια, Επίσημα και ανεπίσημα Ομαδικά Meetings) 2) Το καλύτερο χειρόγραφο σύστημα συλλογής είναι τα βιβλία. a) Τα βήματα υλοποίησης είναι ως εξής: i) Εναπόθεση βιβλίων σε διάφορα σημεία της επιχείρησης ii) Γράφουν προτάσεις οι εργαζόμενοι και υπογράφουν όνομα και ημερομηνία PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 149

150 iii) Μια φορά την εβδομάδα μαζεύονται από τον εκάστοτε προϊστάμενο, ο οποίος τα διαβάσει και υπογράφει με όνομα και ημερομηνία πως έλαβε γνώση. iv) Οι προτάσεις εισάγονται σε ηλεκτρονικό μηχανογραφικό σύστημα με όλα τα προηγούμενα στοιχεία για καλύτερη παρακολούθηση. v) Έλεγχος της διαδικασίας κάθε τρεις μήνες για το αν ακολουθείται και σύνταξη επιτροπής για διαλογή και απόφαση υλοποίησης ιδεών. vi) Υλοποίηση ιδέας vii) Αναγνώριση εργαζομένου για την συνεισφορά του και παροχή συμβολικού δώρου b) Το σύστημα του βιβλίου έχει πλεονεκτήματα σε σχέση με οποιοδήποτε άλλο χειροκίνητο τρόπο γιατί: i) Υπάρχει διαφάνεια γιατί το σκίσιμο σελίδων θα φανεί. ii) Ο πρώτος που είπε την ιδέα είναι στην πρώτες σελίδες του βιβλίου. iii) Είναι δημόσιο. Όλοι μπορούν να δουν τις κινήσεις πάνω στο βιβλίο. iv) Εύκολα ελέγξιμο βάσει ημερομηνιών για το αν ακολουθείται η διαδικασία 3) Είναι σημαντικό η διαδικασία συμβουλευτικής των εργαζομένων να περνά πάντα από τον προϊστάμενο. Όμως χρειάζεται να υπάρχει και η δικλείδα ασφαλείας παράκαμψης σε περίπτωση που υπάρχουν προβλήματα μεταξύ τους. Σε αυτές τις περιπτώσεις προτείνεται το τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικού να λειτουργεί ως μεσάζοντας για την λειτουργία της διαδικασίας και παράλληλα πρέπει να υιοθετηθεί και μια διακριτική στάση ώστε να μην θιγεί η θέση του προϊστάμενου αλλά και να μην στοχοποιηθεί ο εργαζόμενος 4) Η συμβουλευτική από εργαζόμενους μπορεί να είναι γενική με προτάσεις όλο τον χρόνο ή ειδική, δηλαδή πάνω σε συγκεκριμένα θέματα. Π.χ.: a) Συμβουλευτική μεταξύ τμημάτων. «Τι θα ήθελε η παραγωγή από τις πωλήσεις» b) Συμβουλευτική σε συγκεκριμένα θέματα που εντοπίζονται πως υπάρχουν προβλήματα. «Πως μπορούμε να μειώσουμε τους νεκρούς χρόνους αυτής της μηχανής ή πως μπορούμε να μειώσουμε της βλάβες;». Η συγκεκριμένη συμβουλευτική μπορεί να είναι μετρήσιμη και μπορεί να γίνει αντικειμενική αξιολόγηση. 5) Οι ανταμοιβές μπορεί να είναι συμβολικές και να δίνονται μόνο στις υλοποιημένες ιδέες. Καλό είναι να αποφεύγονται οι χρηματικές γιατί δημιουργούν έντονο ανταγωνισμό μεταξύ των εργαζομένων. Η καλύτερη στρατηγική είναι η παροχή έμμεσων αμοιβών, όπως: a) Δωρεάν γεύμα για την οικογένεια του εργαζομένου σε εστιατόρια/ταβέρνα της επιλογής του b) Δωρεάν διανυκτέρευση για τον εργαζόμενο και την οικογένεια του σε ξενοδοχείο για σαββατοκύριακο c) Προσωποποιημένα δώρα όπως παροχή μαθημάτων κιθάρας, χορού κλπ. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 150

151 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Κυριότερες προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής είναι οι ακόλουθες: Δημιουργία κουλτούρας ανοικτής εταιρείας και η εμπέδωση αυτής από τη διοίκηση. Έμφαση στον τρόπο υλοποίησης της πρακτικής ώστε να καλλιεργείται εμπιστοσύνη στους εργαζόμενους για να μην υπάρχει ο συνηθισμένος κίνδυνος ο προϊστάμενος να οικειοποιηθεί ή να θάψει μια ιδέα. Άρα, πρέπει αφενός να δείξει έμπρακτα η διοίκηση ότι αποδίδει σημασία στη συμβουλευτική από τους εργαζόμενους και αφετέρου πρέπει να εμπεδωθεί κλίμα εμπιστοσύνης στους εργαζόμενους. Ενθάρρυνση των εργαζομένων από τους προϊσταμένους τους να γνωστοποιούν τις απόψεις και ιδέες τους. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Η επιχείρηση λαμβάνει έγκυρη πληροφόρηση από τους άμεσα εμπλεκόμενους ενός εργασιακού πεδίου και της δίνεται η δυνατότητα βελτίωσης Το κλίμα καλής επικοινωνίας και η ικανοποίηση των εργαζομένων ωφελεί την παραγωγικότητα εργασίας και την επιχείρηση συνολικά Η οργάνωση της επιχείρησης ωφελείται συνολικά από τη συλλογή πληροφοριών Δεδομένης της καλής επιχειρησιακής οργάνωσης και της συνεχούς βελτίωσης σε τομείς που υποδεικνύονται από τους εργαζόμενους, η επιχείρηση μπορεί να γίνει πιο ανταγωνιστική στην αγορά. Για τον εργαζόμενο: Ο εργαζόμενος αισθάνεται ενεργό μέλος της επιχείρησης καθώς αποδίδεται αξία στη γνώμη του Συχνά προτάσεις που υλοποιούνται συνεισφέρουν στη βελτίωση των όρων και συνθηκών υλοποίησης της εργασίας. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Απόφαση Διοίκησης για την εφαρμογή της πρακτικής Η Διοίκηση καλείται να αποφασίσει για την εφαρμογή ή μη της πρακτικής. Ειδικά στην περίπτωση απόφασης για την εφαρμογή της μεθόδου, η Διοίκηση θα πρέπει να δεσμευτεί ότι θα την υλοποιήσει. (commitment). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 151

152 Βήμα 2 ο : Επικοινωνία με τα ανώτερα στελέχη Προτού κοινοποιήσει τη μέθοδο στους απλούς εργαζομένους, η Διοίκηση πρέπει να «επικοινωνήσει» την απόφαση της για την εφαρμογή της μεθόδου. Είναι πολύ καθοριστικό να κατανοήσουν τα ανώτερα στελέχη την σημασία της εφαρμογής της Συμβουλευτικής από τους εργαζομένους. Καθοριστική είναι η χρήση αμφίδρομης επικοινωνίας. Βήμα 3 ο : Επιλογή Μεθόδου Η Διοίκηση θα πρέπει να επιλέξει τη μέθοδο εκείνη που είναι καταλληλότερη στην οργανωτική της δομή, δηλαδή πώς θα υποβάλλονται και θα αξιοποιούνται οι προτάσεις. Βήμα 4 ο : Κοινοποίηση στους εργαζομένους Η Διοίκηση κοινοποιεί στους εργαζομένους την απόφαση για την εφαρμογή της μεθόδου της Συμβουλευτικής από αυτούς. Το επικοινωνιακό της πλαίσιο θα πρέπει να στηρίζεται στην κατανόηση της μεθόδου από τους εργαζόμενους καθώς και στην αλλαγή της κουλτούρας της επιχείρησης. Ως εργαλεία χρησιμοποιούνται συναντήσεις ομάδων, newsletters και το intranet. Έπειτα, η Διοίκηση ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να κάνουν προτάσεις στα πλαίσια βελτίωσης των επιχειρησιακών διαδικασιών. Όσο τα μέλη του οργανισμού γίνονται πιο έμπειροι σε αυτή την πρακτική, τόσο και η πρακτική αναπτύσσεται περαιτέρω. Βήμα 5 ο : Αξιολόγηση προτάσεων και ανατροφοδότηση Η Διοίκηση αξιολογεί, με βάση συγκεκριμένα κριτήρια τα οποία γνωστοποιεί στους εργαζομένους, τις προτάσεις αυτών. Οι προτάσεις πρέπει να αναφέρονται σε : περιγραφή προβλήματος αιτία εμφάνισης προβλήματος πρόταση άρσης Έπειτα, θα πρέπει να τους ενημερώσει κατά πόσο θα εφαρμοστεί κάθε μια από τις προτάσεις που τεθήκαν. Βήμα 6 ο : Υλοποίηση επιλεγμένων προτάσεων Η επιχείρηση μπαίνει πλέον στη φάση της υλοποίησης των προτάσεων των εργαζομένων που πληρούν τις προϋποθέσεις που έχουν τεθεί από τη Διοίκηση. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 152

153 Βήμα 7 ο : Επιβράβευση προτάσεων Η επιχείρηση, εκτός από την συνεχή ενθάρρυνση των εργαζομένων στα πλαίσια της εφαρμογής της μεθόδου, θα πρέπει να επιβραβεύει τους εργαζομένους των οποίων οι προτάσεις εφαρμόστηκαν. Τέτοιες επιβραβεύσεις μπορεί να πάρουν μορφή ευχαριστήριας επιστολής μέχρι και παροχή extra bonus. Βήμα 8 ο : Ανασκόπηση πορείας πρακτικής Πρέπει συνέχεια να ανασκοπείται από τη Διοίκηση η πορεία της πρακτικής και να βελτιώνεται. Στο στάδιο αυτό, η επιχείρηση μπορεί να στηρίξει τη χρήση ερευνών από πλευράς των εργαζομένων ούτως ώστε να προσδιορίσει το επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων και να αναγνωρίσει τυχόν περιθώρια για βελτίωση. ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Το μικρό μέγεθος της πλειονότητας των ελληνικών επιχειρήσεων και η επικρατούσα άποψη ότι η πρακτική αφορά κυρίως τις μεγάλες επιχειρήσεις Ο φόβος ότι η εφαρμογή τους από μια μικρομεσαία επιχείρηση συνεπάγεται αρνητικές επιπτώσεις στο κόστος λειτουργίας της ή/ και παραγωγής καθώς και γενικότερη αύξηση της γραφειοκρατίας Ενδεχόμενο κόστος εφαρμογής Ενδεχόμενη αντίσταση από εργαζόμενους που θέλουν να διαφυλάξουν τη μοναδικότητα της γνώσης τους Δημιουργία κουλτούρας ανοικτής εταιρείας και εμπέδωση αυτής από τη διοίκηση. Έμφαση στον τρόπο υλοποίησης της πρακτικής ώστε να καλλιεργείται εμπιστοσύνη στους εργαζόμενους για να μην υπάρχει ο συνηθισμένος κίνδυνος ο προϊστάμενος να οικειοποιηθεί ή να θάψει μια ιδέα. Άρα, πρέπει αφενός να δείξει έμπρακτα η διοίκηση ότι αποδίδει σημασία στη συμβουλευτική από τους εργαζόμενους και αφετέρου πρέπει να εμπεδωθεί κλίμα εμπιστοσύνης στους εργαζόμενους. Ενθάρρυνση των εργαζομένων από τους προϊσταμένους τους να γνωστοποιούν τις απόψεις και ιδέες τους Επιβράβευση (ηθική ή και υλική) ιδεών που φέρνουν καλά αποτελέσματα PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 153

154 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα βιομηχανίας που εφαρμόζει πρόγραμμα ΤΡΜ που στηρίζεται στη συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (ομάδες επίλυσης προβλημάτων). Σε αυτή την εταιρεία και στον χώρο του εργοστασίου έχουν υπάρξει 700 προτάσεις στο έτος με 75% υλοποίηση των προτάσεων και φυσικά πολύ μεγάλα οφέλη για την εταιρεία. Η πιο συνηθισμένη πρακτική στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι μια τυποποιημένη φόρμα προτάσεων που υποβάλλεται έντυπα σε σχετικά Κουτιά (επώνυμα ή ανώνυμα) ή μέσα από το intranet της επιχείρησης. Άλλες επιχειρήσεις υλοποιούν την πρακτική σε επίπεδο Ομάδας Διοίκησης, δηλαδή ο κάθε εργαζόμενος μπορεί να παρουσιάζει στην Ομάδα Διοίκησης ιδέες για βελτίωση διαδικασιών και νέων εγχειρημάτων, τα οποία αν εγκριθούν, η Ομάδα Διοίκησης αναλαμβάνει την εφαρμογή τους. Εκείνο που μεταβάλλεται από επιχείρηση σε επιχείρηση είναι ο τρόπος αξιολόγησης των προτάσεων των εργαζομένων. Σε άλλες επιχειρήσεις υπάρχει μια ιεραρχική δομή (από κάτω προς τα πάνω) αξιολόγησης των προτάσεων, ενώ σε άλλες οι προτάσεις αξιολογούνται από το ανώτερο μάνατζμεντ. Διάφορες πρακτικές που υλοποιούνται στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι οι παρακάτω: Τακτικά meetings των τμημάτων για την επίλυση των προβλημάτων SWOT Analysis της επιχείρησης με πολύ μεγάλη ομάδα εργαζομένων Συνάντηση των εργοδηγών παραγωγής με το HR για θέματα ανθρώπινου δυναμικού Οργανωτική μονάδα, στην οποία οι εργαζόμενοι υποβάλουν προτάσεις μέσα στην εβδομάδα, και στην λήξη της εβδομάδας υπάρχει μια ολιγόωρη συνάντηση για συντονισμό της υλοποίησης Από ανώτερο ιεραρχικό επίπεδο θα καθορίζονται τα σημεία συμβουλευτικής. Ομάδες από κάτω θα εξετάζει και θα προτείνει λύσεις Μηνιαία συνάντηση ανά μονάδα παραγωγής με αντικείμενο: απόδοση γραμμής ποιότητα (δείκτες) και υποβολή προτάσεων Συνάντηση Διευθυντή και Προϊσταμένων με αντικείμενο Ασφάλεια περιβάλλον Ομάδα (γραφείο κίνησης και οδηγοί) για μείωση μεταφορικού κόστους PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 154

155 Άτυπες ομάδες (πχ πωλητές σε επίπεδο καταστήματος που συνέρχονται κυρίως σε εκτός ωραρίου συναντήσεις για διευθέτηση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν Επιπλέον, σκόπιμο είναι να αναφερθούν και τα παρακάτω: Σημαντικό ρόλο στη συμβουλευτική από τους εργαζόμενους παίζει η επιβράβευση, που μπορεί να είναι υλική (εφαρμόζεται στο εξωτερικό) ή επαινετική (σε επίπεδο βράβευσης). Υπάρχει το χαρακτηριστικό παράδειγμα ελληνικής βιομηχανίας που εφαρμόζει σχετικό πρόγραμμα που λέγεται «Πρόσθεσε αξία». Σε αυτό το πρόγραμμα κάθε πρόταση υποβάλλεται και αξιολογείται τοπικά. Εκτός από το σχεδιασμό των υλοποιήσιμων και σημαντικών προτάσεων υπάρχει βράβευση των 3 καλύτερων. Οι καλύτερες τοπικές προτάσεις διαγωνίζονται σε επίπεδο εταιρείας και βραβεύεται η καλύτερη. Μια ιδιαίτερη περίπτωση συμβουλευτικής από τους εργαζόμενους που μπορεί να αποτελέσει καλή πρακτική για τις ελληνικές επιχειρήσεις είναι ο εφαρμοζόμενος θεσμός «Hotline» σε εταιρεία, όπου ο κάθε εργαζόμενος έχει πρόσβαση σε ειδική επιτροπή για θέματα διαφάνειας, διαφθοράς, συμπεριφοράς προϊσταμένων κλπ. Σε άλλη πολυεθνική εταιρεία κάθε εργαζόμενος υποκινείται ενεργά να καινοτομεί και να προτείνει βελτιώσεις όχι μόνο για τη δική του Διεύθυνση ο καθένας, αλλά για το σύνολο της εταιρείας (η πρακτική αφορά κυρίως την παραγωγή και όχι τις διοικητικές υπηρεσίες). Στην ίδια ως άνω εταιρεία, υπάρχει δομημένο Σύστημα Συλλογής Ιδεών, οι οποίες διαβάζονται και αξιολογούνται: υποβάλλονται ιδέες, υποδείξεις, προτάσεις αναφορικά με λειτουργικά θέματα και μεθόδους αποτελεσματικότερης εκτέλεσης εργασιών, οι καλύτερες εκ των οποίων βραβεύονται. Ιδέες υποβάλλουν όλοι όσοι μετέχουν στην αλυσίδα της παραγωγής (μηχανικοί και εργάτες), π.χ. ανάδειξη και εφαρμογή ασφαλών εργασιακών μεθόδων και πρακτικών, χειρισμός εργαλείων ή μηχανημάτων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 155

156 5.3.4 Αυτόνομες Ομάδες Εργασίας ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής -- = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής, παρά το ότι μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επιφέρει σημαντικά οφέλη, δεν εντάσσεται στις κύριες προτεραιότητες των ελληνικών επιχειρήσεων και δεν αναλύεται στο παρόν Εγχειρίδιο. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 156

157 5.4 ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η επιχείρηση που θέλει να είναι ηγέτιδα στο αντικείμενο της, γνωρίζει πως αυτό δεν μπορεί να το επιτύχει μόνη της, αλλά απαιτείται να έχει ανοικτή σχέση με τους προμηθευτές της και να βασίζεται σε ένα πνεύμα συνεργασίας και σε ανάπτυξη του προμηθευτή. Η αντίληψη της στρατηγικής συνεργασίας με τους προμηθευτές είναι μια σύγχρονη αντίληψη Με βάση τα ανωτέρω και σύμφωνα με έρευνα καλών πρακτικών σε μεγάλες επιχειρήσεις υποστηρίζεται ότι η εφαρμογή της πρακτικής αποτελεί πρώτη προτεραιότητα σε επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας, που επιδιώκουν στρατηγικά την ευελιξία για την αυξομείωση των ποσοτήτων των χρησιμοποιούμενων παραγωγικών συντελεστών και της ποσότητας του παραγόμενου προϊόντος. Η πρακτική είναι σημαντική σε μια επιχείρηση που προσπαθεί να διαμορφώσει τις προϋποθέσεις εκείνες που επιτρέπουν στην λειτουργία της ς να προσαρμόζεται με ταχύτητα και αμεσότητα σε μεταβαλλόμενες καταστάσεις της αγοράς και σε εξειδικευμένες μοναδικές παραγγελίες πελατών, διαμορφώνοντας έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 157

158 Επισημάνσεις Η συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους λαμβάνει κατά περίπτωση διάφορες μορφές και συναρτάται κυρίως από το είδος των παραγόμενων - εμπορευόμενων προϊόντων ή και παρεχόμενων υπηρεσιών. Η συνεργασία αφορά είτε σε προμήθεια πρώτων υλών ή υποπροϊόντων για την παραγωγή τελικού προϊόντος αλλά και σε πολλές περιπτώσεις όταν οι οικονομίες κλίμακας το επιτρέπουν, γίνεται η χρήση προμηθευτών ή εξωτερικών υπεργολάβων για την κατασκευή μέρους ή ακόμη και ολόκληρου του προϊόντος. Στην τελευταία περίπτωση επειδή η εταιρεία που δίνει την υπεργολαβία είναι υπεύθυνη για τον πελάτη και το επίπεδο εξυπηρέτησης, είναι πολύ σημαντικό να έχει επιλέξει τους υπεργολάβους της με τέτοιο τρόπο που να συμβαδίζουν με τις προτεραιότητες και τα πρότυπα που η ίδια έχει θέσει. Οι σχέσεις δε με τους προμηθευτές επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό τη μεσοπρόθεσμη λειτουργία της επιχείρησης. Ο αριθμός των προμηθευτών δίνει μια πρώτη εικόνα της διασποράς των συνολικών δαπανών για τις προμήθειές της. Το καίριο σημείο είναι να διαφανεί ο βαθμός εξάρτησης και κατά αντιστοιχία η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών. Σε στρατηγικής σημασίας προϊόντα ή υπηρεσίες αρκετές επιχειρήσεις επιδιώκουν τη σύναψη στρατηγικών συνεργασιών που επιτρέπουν την καλλιέργεια και διασφάλιση εμπιστοσύνης με τους προμηθευτές. Έτσι, δημιουργούνται μακροχρόνιες σχέσεις με αυτούς τους προμηθευτές και πλέον τα δύο συμβαλλόμενα μέρη επιδεικνύουν κοινό ενδιαφέρον για την ανάπτυξη αλλήλων. Το ίδιο δεν συμβαίνει στα μη στρατηγικής σημασίας προϊόντα ή υπηρεσίες. Υπάρχει διαφορετική προσέγγιση, ανάλογα από το αν η επιχείρηση είναι παραγωγική ή εμπορική. Επίσης, εξαρτάται από το αν η εμπορική επιχείρηση είναι πολυεθνική. Οι εμπορικές πολυεθνικές εταιρείες αγοράζουν τα κύρια προϊόντα από την μητρική εταιρεία αλλά μπορούν να αγοράζουν και από τους εξωτερικούς προμηθευτές. Μια πολυεθνική εταιρεία μπορεί να αγοράσει εμπόρευμα εκτός από την μητρική εταιρεία και από τρίτους έτοιμα προϊόντα δηλαδή από άλλους προμηθευτές. Χρειάζεται ομαδοποίηση των προϊόντων για να οριστούν στην συνέχεια τα κριτήρια με τα οποία θα γίνει η επιλογή των προμηθευτών, δηλαδή μπορεί να έχουμε διαφορετικά κριτήρια ανά κατηγορία Προτείνεται η εξής ομαδοποίηση των προμηθευτικών αναγκών: i) Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει τα Direct προϊόντα (αφορά κυρίως παραγωγικές επιχειρήσεις). Στα direct προϊόντα συμπεριλαμβάνονται οι πρώτες ύλες(μέταλλα, χημικές ουσίες), αγοραζόμενα εξαρτήματα (ημιεπεξεργασμένα χυτά). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 158

159 ii) Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει MRO (Maintenance,Repair,Operating )Supplies, προϊόντα υποστήριξης (πχ. έντυπα) και κάποιες Indirect δευτερεύουσες υπηρεσίες (πχ. καθαρισμός). iii) Η τρίτη ομάδα περιλαμβάνει πρωτεύουσες υπηρεσίες και τις υπεργολαβίες, που απαιτούνται για να υποστηρίζουν το προϊόν και τον πελάτη(πχ. διανομή προϊόντων). iv) H τέταρτη ομάδα περιλαμβάνει τα εμπορεύματα. Στα εμπορεύματα περιλαμβάνονται τα μεταπωλούμενα αγαθά (τελικά προϊόντα). v) Η Πέμπτη ομάδα τα πάγια. Στα πάγια συμπεριλαμβάνονται τα μηχανήματα, οι εξοπλισμοί γραφείων,τα οχήματα κτλ. Υπάρχουν διάφορα επίπεδα συνεργασίας με τους προμηθευτές. Το πρώτο είναι η επιλογή του προμηθευτή με τον οποίο θα συνεργαστεί η εταιρεία και η αξιολόγηση του, το δεύτερο είναι αν μπορούν να συνεργαστούν σε θέματα SOP δηλαδή σε θέματα forecasting και planning, το τρίτο είναι αν μπορούν να συνεργαστούν σε θέματα Customer Service δηλαδή εκπλήρωση παραγγελιών και επιστροφών και το τέταρτο είναι το Supplier Development. ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η πρακτική εφαρμόζεται συνήθως στις ακόλουθες περιπτώσεις: Προσπάθεια περιορισμού εξάρτησης από μοναδικούς προμηθευτές και υπεργολάβους, ειδικά για στρατηγικής σημασίας προϊόντα ή υπηρεσίες Σε επιχειρήσεις με έντονα πελατοκεντρική αντίληψη και λειτουργία Σε επιχειρήσεις που επιδιώκουν τη διαρκή βελτίωση στις επιχειρησιακές διαδικασίες που εμπλέκονται με τις προμήθειες και την παραγωγή Στο πλαίσιο καλύτερης εφαρμογής πιστοποιημένων Συστημάτων Διαχείρισης Ποιότητας. Η συνεργασία σε στρατηγικής σημασίας προϊόντα ή υπηρεσίες περιλαμβάνει, μεταξύ των άλλων: Τακτικές συναντήσεις για βελτίωση των προμηθευτών Συνεργασία για ανάπτυξη προϊόντων από τους προμηθευτές Έμφαση στη διασφάλιση ποιότητας των εισερχομένων από τον προμηθευτή Δημιουργία buffer stock στις εγκαταστάσεις των προμηθευτών (Αποθέματα στον προμηθευτή για χρονικό διάστημα 4-6 μηνών) Επιθεώρηση και πιστοποίηση αξιοπιστίας (vendor assurance) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 159

160 Δημιουργία KPI s των προμηθευτών Κοινά προγράμματα παραγωγής Δυνατότητα στους προμηθευτές να έχουν εποπτεία σε αποθέματα και ανάγκες Engineering σε προμηθευόμενα ή παραγόμενα προϊόντα Σημειώνονται, επίσης, τα εξής: Όσον αφορά τις εταιρείες 3PL (Third Party Logistics), αρκετές επιχειρήσεις έχουν καταφέρει, χάρη στη στενή συνεργασία, να πετύχουν ανάπτυξη του δικτύου τους. Στα επόμενα χρόνια, οι εμπορικές επιχειρήσεις πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη έμφαση στη συνεργασία με προμηθευτές προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. Σχόλια και πρακτικές εφαρμογής Επιλογή του προμηθευτή 1. Οι τεχνικές προδιαγραφές του προϊόντος αποτελούν το πρώτο επίπεδο επιλογής. 2. Risk manager και sustainability του προμηθευτή. Sustainability Για να καταλάβουμε τις δυνατότητες του προμηθευτή( πόσο μπορεί να αντέξει). Το sustainability είναι πολύ σημαντικό και συνδέεται άμεσα και με το κόστος του προϊόντος. Είναι θέμα στρατηγικής. Υπάρχουν εταιρείες που ακόμα και αν οι προμηθευτές με αμφίβολο sustainability δίνουν τα προϊόντα τους σε πολύ χαμηλή τιμή τους αξιολογούν αρνητικά και τους κόβουν. Βέβαια υπάρχουν κι εταιρείες που συνεργάζονται με προμηθευτές που τα οικονομικά τους στοιχεία δεν είναι φερέγγυα λόγου χαμηλού κόστους (έχοντας πάντα υπολογίσει το ρίσκο τους). Η πτώχευση ενός προμηθευτή επηρεάζει την εμπορική επιχείρηση. Μια εταιρεία αν χτίσει όνομα με το brand του προϊόντος ενός προμηθευτή και πτώχευση ο προμηθευτής τότε χάνει τμήμα από την αγορά ενώ αν χτίσει όνομα με προϊόν τότε δεν έχει πρόβλημα γιατί έχει ήδη χτίσει όνομα και αντικαθιστά το προϊόν (έστω κι αν η εταιρεία είναι ιδιοκτήτης του brand). Risk management Το Risk είναι κρίσιμος παράγοντας, για την εταιρεία είναι σημαντικό στοιχείο να γνωρίζουν αν ο προμηθευτής τους θα αντέξει ή δεν θα αντέξει. o Αν ο προμηθευτής δεν αντέξει και μπορεί εύκολα να αντικατασταθεί από άλλον,ο κίνδυνος είναι υπό έλεγχο. o Στην αξιολόγηση του Risk το υπολογίζεις Το μετράς σε κόστος και σε χρόνο (πχ.motorola). PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 160

161 Όταν προμηθεύεται πολλούς δυνατούς παίκτες στην αξιολόγηση έχει μεγαλύτερο βαθμό. Για τον υπολογισμό του ρίσκου κριτήριο είναι και οι γνώμες από άλλους πελάτες, κριτήρια πως μετράω με τα references γνώμες(γιατί η εταιρεία Α είχε έναν πελάτη και η εταιρεία Β είχε πέντε πελάτες). Ο υπολογισμός του ρίσκου γίνεται κάνοντας μια αξιολόγηση των ισολογισμών των προμηθευτών, πόσο υγιές είναι και μετά βγάζοντας το συμπέρασμα. Το συμπέρασμα αποτυπώνεται σε μία κλίμακα από το 1 έως το 10.Όλα τα αποτελέσματα είναι υποκείμενα και ανάλογα με τις συνθήκες που ισχύουν. o o o Υπάρχουν δείκτες που παρέχουν διάφορες εταιρείες όπως η ICAP (δίνει μόνο την οικονομική διάσταση).καλό είναι να υπάρχουν κι άλλα κριτήρια (πχ. το περιβαλλοντικό ή τεχνολογικό ρίσκο). H ανάλυση του Risk Management με κόκκινη γραμμή είναι πολύ προχωρημένο για την Ελλάδα. Οι πολυεθνικές εταιρίες δεν έχουν σύμβουλο Risk στην Ελλάδα αλλά σε Διεθνές επίπεδο. Διαδικασία διεξαγωγής της επιλογής Αρχικά βάζουμε τα κριτήρια,τις τιμές των εταιρειών και τις βαρύτητες για κάθε κριτήριο. Οι βαρύτητες και τα κριτήρια είναι όλα υποκειμενικά. Τα κύρια κριτήρια είναι οι τεχνικές προδιαγραφές του προϊόντος,risk management και sustainability του προμηθευτή, η θέση της εταιρείες στην αγορά, η τιμή του προϊόντος, την γεωγραφική θέση και συγκεκριμένες πιστοποιήσεις που διαθέτει. Στην συνέχεια γίνεται η αξιολόγηση του προμηθευτή επί χάρτου και μετά όταν έχει γίνει η επιλογή του τον αξιολογώ συνέχεια ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Η τελική επιλογή του προμηθευτή εξαρτάται από τη στρατηγική της εταιρείας. Άλλες καταλήγουν στην τελική συνεργασία με τουλάχιστον 3 προμηθευτές άλλες λιγότερο 2.Όπως υπάρχουν και εταιρείες που επιλέγουν τη στρατηγική συνεργασία και ανάπτυξη ενός προμηθευτή σε κρίσιμα προϊόντα. Κάθε φόρα η επιλογή του προμηθευτή ξεκινάει από την αξιολόγηση περισσότερων προμηθευτών και καταλήγει σε έναν προμηθευτή με τον οποίο θα συνεργαστούν και θα κάνουν στρατηγικές συμφωνίες. Υπάρχουν διάφορες επιλογές: 1. Στρατηγικές συμφωνίες μόνο με έναν. 2. Πόλεμος τιμών και προσφορές το λιγότερο 3 προμηθευτές. 3. Υπάρχει εταιρεία που έχει κλίσει συμφωνία επί της τιμής με δύο προμηθευτές και προμηθεύονται και από τους δύο. Αυτό γίνεται για να μειώσουν το κόστος. 4. Μερικές εταιρείες δουλεύουν με δύο προμηθευτές ανάλογα με την γεωγραφική περιοχή. 5. Η συνεργασία με δύο και παραπάνω προμηθευτές γίνεται για να έχουν μεγαλύτερη διασπορά του κινδύνου. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 161

162 6. Η επιλογή του προμηθευτή γίνεται και με βάση συγκεκριμένες πιστοποιήσεις που διαθέτει. 7. Έχουμε ένα κύριο προμηθευτή με τον οποίο κάνουμε στρατηγικές συνεργασίες και εναλλακτικούς προμηθευτές από τους οποίους προμηθευόμαστε δευτερευούσης σημασίας προϊόντα. Άλλα σημαντικά σημεία είναι τα εξής: Αρχικά βάζουμε τα κριτήρια,τις τιμές των εταιρειών και τις βαρύτητες για κάθε κριτήριο. Οι βαρύτητες και τα κριτήρια είναι όλα υποκειμενικά. Τα κύρια κριτήρια είναι οι τεχνικές προδιαγραφές του προϊόντος,risk management και sustainability του προμηθευτή, η θέση της εταιρείες στην αγορά, η τιμή του προϊόντος, την γεωγραφική θέση και συγκεκριμένες πιστοποιήσεις που διαθέτει. Στην συνέχεια γίνεται η αξιολόγηση του προμηθευτή επί χάρτου και μετά όταν έχει γίνει η επιλογή του τον αξιολογώ συνέχεια ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Η τελική επιλογή του προμηθευτή εξαρτάται από τη στρατηγική της εταιρείας. Άλλες καταλήγουν στην τελική συνεργασία με τουλάχιστον 3 προμηθευτές άλλες λιγότερο 2.Όπως υπάρχουν και εταιρείες που επιλέγουν τη στρατηγική συνεργασία και ανάπτυξη ενός προμηθευτή σε κρίσιμα προϊόντα. Κάθε φόρα η επιλογή του προμηθευτή ξεκινάει από την αξιολόγηση περισσότερων προμηθευτών και καταλήγει σε έναν προμηθευτή με τον οποίο θα συνεργαστούν και θα κάνουν στρατηγικές συμφωνίες. Υπάρχουν διάφορες επιλογές: 1. Στρατηγικές συμφωνίες μόνο με έναν. 2. Πόλεμος τιμών και προσφορές το λιγότερο 3 προμηθευτές. 3. Υπάρχει εταιρεία που έχει κλίσει συμφωνία επί της τιμής με δύο προμηθευτές και προμηθεύονται και από τους δύο. Αυτό γίνεται για να μειώσουν το κόστος. 4. Μερικές εταιρείες δουλεύουν με δύο προμηθευτές ανάλογα με την γεωγραφική περιοχή. 5. Η συνεργασία με δύο και παραπάνω προμηθευτές γίνεται για να έχουν μεγαλύτερη διασπορά του κινδύνου. 6. Η επιλογή του προμηθευτή γίνεται και με βάση συγκεκριμένες πιστοποιήσεις που διαθέτει. 7. Έχουμε ένα κύριο προμηθευτή με τον οποίο κάνουμε στρατηγικές συνεργασίες και Σχόλια εναλλακτικούς προμηθευτές από τους οποίους προμηθευόμαστε δευτερευούσης σημασίας προϊόντα. Το χαμηλό κόστος δεν είναι κριτήριο για την επιλογή του προμηθευτή στα director προϊόντα. i. Στην δεύτερη και Τρίτη ομάδα θα μπορούσε να είναι κριτήριο του προμηθευτή και το χαμηλό κόστος άλλα στην πρώτη ομάδα ποτέ. Στα εμπορεύματα το χαμηλό κόστος είναι 100% κριτήριο για την επιλογή του προμηθευτή (έκτος από πολυεθνικές εταιρείες και προϊόντα brand ή PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 162

163 Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» ii. innovation) πχ. Κατάστημα ηλεκτρονικών ειδών συνεργάζονταν με μεγάλη εταιρεία ηλεκτρονικών ειδών, όταν σταμάτησε η εταιρεία, το κατάστημα δεν αντιμετώπισε κανένα πρόβλημα γιατί τα εμπόρευμα δεν ήταν δικά του. Το χαμηλό κόστος έχει σημαντική σημασία στα καταναλωτικά προϊόντα γιατί καθορίζεται η θέση του προϊόντος στο ράφι. iii. Στις πολυεθνικές υπάρχουν κεντρικές συμφωνίες για την τιμή του προϊόντος και τις τεχνικές προδιαγραφές τους. Το Business continuity στην Ελλάδα δεν είναι αναπτυγμένο. Το capacity που προμηθευτή είναι ένα κριτήριο για την επιλογή του προμηθευτή ανάλογα με τα προϊόντα. i. Όταν υπάρχουν υλικά που θα μειωθεί η πρόσφορα τους και το capacity ii. του προμηθευτή δεν επαρκεί τότε ψάχνουμε για άλλον προμηθευτή να κλείσουμε συμφωνία. Το ίδιο συμβαίνει και όταν έχουμε ανάπτυξη. Αν υπάρχουν δυο αξιόπιστοι προμηθευτές που παράγουν ένα προϊόν δεν υπάρχει πρόβλημα γιατί άμα δεν μπορεί η μια να καλύψει την επιπλέον ζήτηση τότε θα το κάνει η άλλη. Μερικές φόρες η επιλογή του προμηθευτή είναι διαδικασία on/off. i. Capacity όταν μιλάμε για μεγάλες ποσότητες. ii. iii. Η ερώτηση που τίθεται είναι Μπορείς ή Δεν Μπορείς; Για το direct προϊόν οι τεχνικές προδιαγραφές είναι διαδικασία on/off. S & OP (Sales & Operations Planning) 1. Σήμερα λόγω οικονομικής αστάθειας δεν είναι εύκολο οι εταιρείες να κάνουν forecast. 2. Προβλήματα στο forecast. i. Όταν προσφέρεται από τον προμηθευτή ένα προϊόν σε πολύ καλή τιμή, μπορεί να αγοράσει το προϊόν με αποτέλεσμα να μην μπορεί να κάνει κάποιος forecast. ii. Η πολιτική που ακολουθεί μια αλυσίδα καταστημάτων ηλεκτρονικών ειδών είναι να αγοράζουν προϊόντα που τους προσφέρονται σε πολύ καλές τιμές και να καθορίσουν εκείνοι τον τρόπο και τον χρόνο της παραλαβής των προϊόντων. 3. Η εγκατάσταση από τους πελάτες διαφόρων πληροφοριακών συστημάτων παρέχει την δυνατότητα οι εταιρείες να κάνουν κοινό forecast. 4. Οι εταιρείες είναι δύσκολο να υιοθετήσουν διάφορα συστήματα όπως το VMI λόγο εμπιστευτικότητας των στοιχείων. 5. Τα συστήματα VMI προβλέπουν τις απότομες αυξομειώσεις στις ποσότητες των προϊόντων και τα διάφορα events της εποχικότητας, παρόλα αυτά οι εταιρίες δεν υιοθετούν τέτοια συστήματα και δεν κάνουν forecast. 6. Όπου έχει εφαρμοστεί μοντέλο forecast στο Supply Chain μια πολύ εξαιρετική τιμή επιτυχίας είναι πάνω από 80,+/ Οι εμπορικοί «βλέπουν» αξίες δεν ασχολούνται με τα τεμάχια και με πελάτες για αυτό δεν μπορούμε να κάνουν forecast. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 163

164 8. Το forecast πρέπει να γίνεται στην κατηγορία. 9. Οι εταιρείες δεν κάνουν forecast για τους εξής λόγους: i. Η ζήτηση των προϊόντων μεταβάλλεται συνεχώς pχ. Για ένα χρονικό ii. iii. iv. διάστημα η ζήτηση μπορεί να είναι μεγάλη και μετά να μειωθεί απότομα. Ο καταναλωτής έχει ακραία καταναλωτική συμπεριφορά. Δεν μπορούν να προβλέψουν τα events της εποχικότητας. Οι προσφορές στις τιμές των προϊόντων που κάνουν οι εταιρείες αυξάνουν την ζήτηση των προϊόντων από τους πελάτες και παράλληλα την ποσότητα που θα παραγγέλλει η εταιρεία από τον προμηθευτή της. v. Η ελληνική αγορά είναι πολύ κατακερματισμένη. vi. vii. Η συμπεριφορά του πελάτη δεν ευνοεί τις συνθήκες για να κάνουν οι εταιρείες forecast.η νοοτροπία του έλληνα πελάτη είναι να αγοράζει εμπόρευμα για να έχει στην αποθήκη του. Το εργοστάσιο βγάζει πρόγραμμα, ο πελάτης δεν βγάζει πρόγραμμα, δεν μπορεί να κάνει forecast. Customer Service 1. Η εγκατάσταση πληροφοριακών συστημάτων όπως VMI στους πελάτες είναι σημαντική για την εξυπηρέτηση τους. i. Γνωστή εταιρεία ηλεκτρονικών ειδών έχει εγκαταστημένο σύστημα VMI στα καταστήματα ενός πελάτη της. Οι παραγγελίες θα καθοριστούν από τον πελάτη τους και όχι από την εταιρεία με βάση τις προβλέψεις του VMI. ii. Άλλο ένα παράδειγμα είναι η συνεργασία μίας πολυεθνικής εταιρείας με μια γνωστή αλυσίδα σουπερμάρκετ.στην περίπτωση αυτή η συμφωνία τηρείται και τα αποτελέσματα του VMI αξιοποιούνται. Η συμφωνία της εταιρείας με το σουπερμάρκετ είναι : έχουν ορίσει ένα stock, αν το σουπερμάρκετ πουλήσει παραπάνω προϊόντα στέλνουν εμπόρευμα και αν δεν πουλήσει δεν τον προμηθεύουν. Με το VMI με το σουπερμάρκετ η εταιρεία έχει την ευθύνη να το τροφοδοτεί και να μην ξεμείνει ποτέ. Η αποθήκευση των προϊόντων γίνεται στα μαγαζιά του. Άμα γίνει λάθος και του στέλνει μεγαλύτερη ποσότητα εμπορεύματος τότε η εταιρεία με δίκια της ευθύνη τα παίρνει πίσω.. 2. Ο πελάτης/καταναλωτης παλιά δεν άλλαζε εύκολα την μάρκα των προϊόντων που αγόραζε έκτος αν δεν τα έβρισκε στο ράφι. Αυτά στην σημερινή εποχή δεν ισχύει γιατί έχει αλλάξει η καταναλωτική συνήθειας. Το κριτήριο της τιμής τα τελευταία χρόνια είναι πολύ σημαντικό. Η λίστα του σουπερμάρκετ για παράδειγμα γράφει σαμπουάν όχι μάρκα. 3. Τα προϊόντα που πουλιούνται είναι κατά 60% οι προσφορές. 4. Συστήματα VMI εφαρμόζονται κυρίως με τους μεγάλους πελάτες. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 164

165 Supplier Development 1. Στην ανάπτυξη του προμηθευτή περιμένουμε συμβουλευτική πρόταση από τους προμηθευτές, δηλαδή να προτείνει κάτι ο προμηθευτής για να αναβαθμίσουμε τα προϊόντα και τις υπηρεσίες. 2. Η υποστήριξη των προμηθευτών για λόγους ποιότητας, R&D και περιβαντολογικούς παρατηρείται στα direct προϊόντα. 3. Η συμβουλευτική υποστήριξη των προμηθευτών από τις εταιρείες γίνεται με βάση τις πληροφορίες που έχουν αντλήσει από την αξιολόγηση τους. Συνήθως ξεκινάει από αξιολόγηση-συμβουλευτική και μετά καταλήγει σε συνεργασίασυμβουλευτική. 4. Η υποστήριξη των προμηθευτών για να βελτιώνονται είναι ανάγκη. Ειδικά σε προμηθευτές που είναι στενά συνδεδεμένοι με το προϊόν. Στην αξιολόγηση πρέπει να έχουμε σαν κριτήριο αν μας έχει προτείνει κάτι ο προμηθευτής. 5. Σαν παράδειγμα συμβουλευτικής υποστήριξης στους προμηθευτές αναφέρουμε γνωστή εταιρεία τροφίμων παρέχει συμβουλευτική υποστήριξη στους Έλληνες προμηθευτές της. Η πολιτική της εταιρείας είναι η εξής: υπάρχουν οι agro manager οι οποίοι εκπαιδεύουν τους προμηθευτές σε διαφορές νέες τεχνολογίες. Επίσης, ο σπόρος που καλλιεργούν οι προμηθευτές επιβάλλεται και δίνεται από την εταιρεία γιατί η εταιρεία δουλεύει ειδικές ποικιλίες, η εταιρεία έχει γεωπόνους, που κάνουν ανάλυση στα χώματα των προμηθευτών για να δούνε αν μπορεί να καλλιεργηθούν οι συγκεκριμένες ποικιλίες. Αν οι προμηθευτές δεν ακολουθούσουν τις οδηγίες τότε το προϊόν, αν δεν πληροί τις προϋποθέσεις, απορρίπτεται και παίρνουν αυτοί τον ρίσκο. Επίσης, παρέχεται εκπαίδευση στους παραγωγούς. Η εκπαίδευση αυτή ορίζεται στην σύμβαση και το συμβόλαιο. R&D σε συνεργασία με τον προμηθευτή 1. Παραγωγικές επιχειρήσεις i. Στην Ελλάδα δεν γίνεται έρευνα και ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος σε συνεργασία με τον προμηθευτή. ii. Στo κομμάτι του Development συμπεριλαμβάνεται η παροχή τεχνογνωσίας στους προμηθευτές και το αντίστροφο. 2. Εμπορικές επιχειρήσεις i. Ο προμηθευτής έρχεται και σου δείχνει την προϊοντική γκάμα του και ο πελάτης (η εταιρεία) διαλέγει. ii. Ο προμηθευτής πριν την παρουσίαση των προϊόντων στον πελάτη, κάνει μια έρευνα αγοράς (να δει τι θέλει η αγορά στην Ελλάδα) και στην συνέχει παρουσιάζει τα προϊόντα που έχει επιλέξει. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 165

166 iii. iv. Στις πολυεθνικές γίνεται το collaboration με τους προμηθευτές (τα προϊόντα που έχει, τι προϊόντα θα βγάλει). Ο πωλητής-προμηθευτης ρωτάει τον πελάτη- εταιρεία τι προϊόντα θέλεις να του φέρει και του τα φέρνει. v. Όταν έχω ανάγκη από αξεσουάρ ρωτώ αν έχεις και συνήθως ψάχνω να βρω από άλλους. vi. S&OP έξω ορθολογισμός προϊοντικής γκάμας γίνεται μόνο σε επίπεδο λιανεμπορίου και προμηθευτή. 3. Στην σύμβαση συνεργασίας υπάρχουν κεφάλαια που αναφέρονται στην πολιτική ανάπτυξης ενός προϊόντος η μίας υπηρεσίας. i. Προϊόντα/υπηρείες που έχουν αναπτυχθεί από κοινού με τον προμηθευτή, ανάλογα με το τι ορίζεται μέσα στην σύμβαση, μπορεί ή δεν μπορεί να τα πουλήσει σε τρίτους. Πχ. Γνωστή εταιρεία στο χώρο των προϊόντων ομορφιάς έχει συνάψει συνεργασία με μία ιαπωνική εταιρεία, τις οποίας τα προϊόντα τα πουλάει η ελληνική εταιρεία στην ευρωπαϊκή αγορά. Αξιολόγηση του προμηθευτή 1. Η αξιολόγηση των προμηθευτών είναι από τις πιο βασικές διαδικασίες των εταιρειών. Στην αξιολόγηση η εταιρεία ζητάει από τον προμηθευτή να του δείξει τι έχει κάνει και μετά η εταιρεία του λέει τα σημεία που πρέπει να βελτιώσει και μέχρι πότε θα πρέπει να τα έχει ολοκληρώσει. Στο τέλος του χρονικό περιθωρίου που έχει θέσει η εταιρεία ξαναγίνεται έλεγχος τον προμηθευτή. 2. Η αξιολόγηση- έλεγχος σε όλους τους προμηθευτές πραγματοποιείται μία φόρα ανά δύο ή τρία χρόνια και δεν υπάρχει μία κοινή λίστα για όλους τους προμηθευτές που να αναφέρει τι πρέπει να αξιολογούν οι εταιρείες. Εξαρτάται από την κατηγορία του προμηθευτή. Βέβαια,υπάρχουν ενδιάμεσες αξιολογήσεις σε περιπτώσεις μη συμμορφώσεων. 3. Ενδεικτικά αναφέρουμε τι μπορεί να αξιολογούν οι εταιρίες: i. Οι προδιαγραφές των προϊόντων. ii. Η αξιολόγηση της παραγωγικής διαδικασίας (Μερικές εταιρείες ζητιάνε από τους προμηθευτές να τους παραδίδουν μηνιαίες αναφορές για τα επίπεδα CO2). iii. Η συμμόρφωση των πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται σύμφωνα με τις προδιαγραφές. iv. Tι test πραγματοποιούν στο τμήμα R&D. v. Τις πιστοποιήσεις που διαθέτουν. vi. Τον πληθυσμό των ατυχημάτων που γίνονται στο εργοστάσιο. vii. Τα πιθανά ατυχήματα που μπορούν να συμβούν PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 166

167 4. Η αξιολόγηση των προμηθευτών αρχίζει από τους μεγάλους προμηθευτές και καταλήγει στους μικρούς. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Βασικές προϋποθέσεις που αποτελούν και συστατικά επιτυχίας είναι τα εξής: Η ύπαρξη ενός ξεκάθαρου στρατηγικού σκοπού που να υποστηρίζεται από την Διοίκηση Η συμβατότητα του επιλεγμένου συνεργάτη με την λειτουργία της επιχείρησης Ο καθορισμός ξεκάθαρων στόχων προς επίτευξη Η ύπαρξη ευελιξίας στη λειτουργική δομή της επιχείρησης Η πλήρης εμπιστοσύνη μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών Η ικανοποίηση περιορισμών των πόρων της επιχείρησης. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Μεγαλύτερη εστίαση στην ικανοποίηση των πελατών Μείωση λειτουργικού κόστους Μικρότερα αποθέματα Καλύτερη ποιότητα Άμεση και έγκαιρη ανταλλαγή πληροφορίας Ενίσχυση της αξιοπιστίας και της εταιρικής φήμης της επιχείρησης προς τους πελάτες Ομαλή λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Επιλογή & Αξιολόγηση Προμηθευτών και Υπεργολάβων 1) Προσδιορισμός διαδικασίας επιλογής και αξιολόγησης των δυνητικών Προμηθευτών και Υπεργολάβων. 2) Επιλογή Προμηθευτών και Υπεργολάβων 3) Αξιολόγηση Προμηθευτών και Υπεργολάβων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 167

168 Ενδεικτικά κριτήρια: Εφαρμογή πιστοποιημένου Συστήματος Διαχείρισης Ποιότητας Επικοινωνία Αποτελεσματική Συνεργασία Σχέση Ποιότητας Κόστους Παρεχόμενων Προϊόντων-Υπηρεσιών Συνέπεια στους Χρόνους Παράδοσης Τεχνογνωσία Επίπεδο Γνώσεων Εκπαιδευμένο & Ευγενικό Προσωπικό Φήμη στην Αγορά Στοιχεία μπορούν να αποτελέσουν: Στοιχεία από υφιστάμενη πρότερη συνεργασία Πληροφορίες που συλλέγονται από άλλους πελάτες ή προμηθευτές για τη συνέπεια και την ποιότητα των εργασιών του κάθε Προμηθευτή και Υπεργολάβου, Πληροφορίες από το Διαδίκτυο για τις δραστηριότητες του κάθε Προμηθευτή και Υπεργολάβου στο παρελθόν και για το πελατολόγιο του. 4) Κατάρτιση καταλόγου αποδεκτών Προμηθευτών και Υπεργολάβων. Βήμα 2 ο : Σύναψη στρατηγικής συνεργασίας 1) Η επιχείρηση καλείται να αποφασίσει σε ποια προϊόντα ή υπηρεσίες θα διαμορφώσει στρατηγική συνεργασία. 2) Αξιοποιείται το υλικό της προεργασίας του 1 ου Βήματος 3) Διαμορφώνεται το πλαίσιο της κάθε συνεργασίας: εταιρική συμφωνία που θα περιλαμβάνει όλα τα σημεία ενδιαφέροντος (διασφάλιση ποιότητας, χρόνοι παράδοσης, τομές, ανάπτυξη προϊόντος, διαχείριση μη συμμορφούμενων και επιστρεφόμενων κλπ.) διαμόρφωση ηλεκτρονικού συστήματος επικοινωνίας μέτρηση απόδοσης Βήμα 3 ο : Παρακολούθηση συμφωνίας 1) Η επιχείρηση παρακολουθεί την υλοποίηση της σύμβασης (contract management) 2) Σε τακτά διαστήματα ανασκοπείται το πλαίσιο της συνεργασίας και λαμβάνονται όταν είναι εφικτό διορθωτικές ή προληπτικές ενέργειες για μείωση τυχών μη συμμορφώσεων που επηρεάζουν το τελικό προϊόν ή την τελικώς παρεχόμενη υπηρεσία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 168

169 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Λανθασμένη αντίληψη της Διοίκησης για τον ρόλο των προμηθευτών Αδυναμία αποτελεσματικής παρακολούθησης και αξιολόγησης προμηθευτών και υπεργολάβων Συγκεντρωτική φύση ελλήνων επιχειρηματιών Διαμόρφωση καταλόγου αποδεκτών προμηθευτών με τακτική παρακολούθηση και ενημέρωση αυτού Διασπορά κινδύνου Παρακολούθηση επιδόσεων προμηθευτών και υπεργολάβων μέσω τακτικών συναντήσεων ή κοινής διαχείρισης λογισμικών εφαρμογών Δημιουργία KPI s προμηθευτών και υπεργολάβων Επιθεώρηση και πιστοποίηση αξιοπιστίας προμηθευτών και υπεργολάβων (vendor assurance) ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Χαρακτηριστικές περιπτώσεις με ενδιαφέρον είναι οι εξής: Εταιρεία προκειμένου να προστατευτεί από τον κίνδυνο πτώχευσης κάποιου προμηθευτή, λόγω της πρωτοφανούς παγκόσμιας και κυρίως εγχώριας οικονομικής κρίσης, έχει συνάψει συνεργασία με σημαντικό αριθμό προμηθευτών, όπου κανένας δεν κατέχει σημαντικό ποσοστό επί των συνολικών προκαταβολών που δίνονται για αγορά προϊόντων. Επίσης επιδιώκει και επιτυγχάνει κανένας προμηθευτής να μην αντιπροσωπεύει πάνω από το 6% του συνόλου των πωλήσεων της. Εταιρεία με σημαντική διαπραγματευτική δύναμη εφαρμόζει ως πρακτική στις παραγγελίες στους προμηθευτές να μην πραγματοποιείται «σπάσιμο» των προμηθευόμενων ειδών. Δηλαδή παραγγέλνεται το μέγιστο ύψος ειδών π.χ. σε παλέτες κτλ. και αυτό οδηγείται αποκλειστικά σε ένα κατάστημα. Έτσι, επιτυγχάνει σημαντικές οικονομίες κλίμακας και στα προμηθευόμενα είδη και στα μεταφορικά κόστη. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 169

170 Πολυεθνική εταιρεία θεωρεί απαραίτητη τη συμμόρφωση των εργαζομένων των εργολάβων με τους οποίους συνεργάζεται στις εταιρικές διαδικασίες και στις πρακτικές για την ασφάλεια της εργασίας. Η διαχείριση των εργολαβικών εργασιών σύμφωνα με τα πρότυπα της εταιρείας και τις καλές πρακτικές του κλάδου βασίζεται σε τυποποιημένα κριτήρια, στην υποχρεωτική εκτίμηση επαγγελματικών κινδύνων και στην εκπαίδευση των εργολάβων πριν την ανάληψη του έργου που πρόκειται να εκτελέσουν. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 170

171 5.4.2 Συνεργασία με πελάτες ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντικές σημειώσεις: Ολοένα και περισσότερο πολλές επιχειρήσεις ενσωματώνουν την οπτική των πελατών τους σε διάφορα επιχειρηματικά θέματα, Η πρακτική αφορά π.χ. στην έκδοση και αποστολή ενημερωτικών αναφορών (progress reports), στην οργάνωση επιχειρηματικών συναντήσεων/ εργαστηρίων (meetings, workshops, project groups), συγκρότηση ομάδων στήριξης διαφόρων πρωτοβουλιών (steering committees κλπ) για την προώθηση κοινών επιδιώξεων κ.α. Σύμφωνα με έρευνα καλών πρακτικών σε μεγάλες επιχειρήσεις υποστηρίζεται ότι η εφαρμογή της πρακτικής αποτελεί πρώτη προτεραιότητα σε επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας. Η πρακτική κρίνεται ως «Quick win» ειδικά στις επιχειρήσεις που επιδιώκουν στρατηγικά την ευελιξία για την αυξομείωση των ποσοτήτων των χρησιμοποιούμενων παραγωγικών συντελεστών και της ποσότητας του παραγόμενου προϊόντος και προσπαθούν να διαμορφώσουν τις προϋποθέσεις εκείνες που επιτρέπουν στην λειτουργία τους να προσαρμόζεται με ταχύτητα και αμεσότητα σε μεταβαλλόμενες καταστάσεις της αγοράς και σε εξειδικευμένες μοναδικές παραγγελίες πελατών, διαμορφώνοντας έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 171

172 Βασικοί Ορισμοί Σε κάθε αλυσίδα εφοδιασμού οι «πελάτες» διακρίνονται σε πολλές κατηγορίες Μεμονωμένοι πελάτες - καταναλωτές είναι αυτοί που προσφέρουν τα έσοδα και δίνουν την ζωή σε όλη την αλυσίδα (τέλος της αλυσίδας) Πελάτης επίσης θεωρείται κάθε κρίκος της αλυσίδας που αναθέτει έργο στον προηγούμενο κρίκο (θεσμικός πελάτης) Μέσα σε κάθε επιχείρηση υπάρχουν οι εσωτερικοί πελάτες. Τα τμήματα εφοδιασμού συχνά ικανοποιούν απαιτήσεις άλλων τμημάτων της επιχείρηση Επισημάνσεις Οι πελάτες απαιτούν υπηρεσίες που διαφέρουν ως προς: Συχνότητα & Ποσότητες Παράδοσης Χρόνους παράδοσης Ευελιξία Παράδοσης Εξυπηρέτηση Συσκευασία & Παλετοποίηση Πληροφοριακή Διασύνδεση Τρόπο χρέωσης Σημαντικές σημειώσεις: Ο αριθμός των πελατών δίνει μια πρώτη εικόνα της διασποράς των συνολικών πωλήσεων κάθε επιχείρησης. Το κρίσιμο σημείο είναι να διαφανεί ο βαθμός εξάρτησης και κατά αντιστοιχία η διαπραγματευτική δύναμη των πελατών. ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η πρακτική εφαρμόζεται συνήθως για τη διαμόρφωση: Πελατοκεντρικής προσέγγισης στη λειτουργία της επιχείρησης με σκοπό τη δημιουργία πιστών και αφοσιωμένων πελατών Προτεραιοτήτων ως προς την εξυπηρέτηση κρίσιμων πελατών, ήτοι αυτών που συμβάλλουν σε σημαντικό ποσοστό στις συνολικές πωλήσεις και τον PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 172

173 προσδιορισμό της εξάρτησης από πλήθος πελατών και κατά αντιστοιχία της διαπραγματευτικής δύναμης των πελατών Συμμετοχικής κουλτούρας με τους πελάτες Η πρακτική εφαρμόζεται επιπλέον: Στο πλαίσιο στρατηγικών μάρκετινγκ: Ικανοποιημένοι πελάτες συνήθως συστήνουν νέους πελάτες που στοιχίζουν λιγότερο στην προσέλκυσή και είναι πολύ πιθανόν να αγοράσουν Σε περιπτώσεις που η εταιρεία έχει επιλέξει στρατηγική τιμολόγησης προϊόντων: price premium o Σε περίπτωση όπου το προϊόν ή η υπηρεσία που παρέχονται είναι μοναδικά στο είδος τους και υπάρχει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Παρατηρείται συχνά σε αγαθά πολυτελείας, όπως αρώματα, κρουαζιέρες, δωμάτια ξενοδοχείων κλπ.. o Οι επιχειρήσεις που γνωρίζουν τι και πότε να πουλήσουν στους υπάρχοντες πελάτες, μπορούν να προσφέρουν τα προϊόντα/υπηρεσίες τους σε αυξημένες τιμές Στο πεδίο εφαρμογής εντάσσονται ποικίλες επιμέρους πρακτικές, όπως: Διενέργεια Ερευνών Ικανοποίησης Πελατών (Customer satisfaction surveys) Συνεργασία με τους πελάτες στην Έρευνα και Ανάπτυξη (R&D) Επιθεωρήσεις Ποιότητας (Quality Audit) στις εγκαταστάσεις του πελάτη Συνεργασία με τους πελάτες στη διαμόρφωση πλάνου παραδόσεων Συνεργασία με τους πελάτες σε θέματα ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών Συνεργασία με ενδιάμεσους μεταπωλητές στο δίκτυο της επιχείρησης Τεχνικός υποστήριξης για επίλυση προβλημάτων των πελατών Ανταλλαγή KPIs με μεγάλους πελάτες Εκπαίδευση στελεχών πελατών Εκπαίδευση πωλητών χονδρεμπόρων πελατών. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Βασικές προϋποθέσεις που αποτελούν και συστατικά επιτυχίας είναι τα εξής: Καλλιέργεια πελατοκεντρικής κουλτούρας στην επιχείρηση - προτεραιότητα στην εξυπηρέτηση του (εσωτερικού και εξωτερικού ) πελάτη PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 173

174 Κατάλληλη στάση των στελεχών, υιοθέτηση πελατοκεντρικού μοντέλου ηγεσίας Κατάλληλη στήριξη από τις δομές και διαδικασίες της επιχείρησης Προσδιορισμός κοινού στο οποίο απευθύνεται η επιχείρηση (ποιος είναι ο πελάτης;), με σαφήνεια και ευκρίνεια Αποτελεσματική διαμόρφωση επικοινωνιακού πλαισίου, πληροφοριακού υλικού - μηχανισμών επικοινωνίας. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Καλύτερη αντίληψη των αναγκών του πελάτη (know how) Απόκτηση δυνατότητας προσφοράς προϊόντων/υπηρεσιών σε αυξημένες τιμές (price premium) Ευκαιρίες διεύρυνσης της γκάμας προϊόντων που διατίθενται στον πελάτη/ ανάπτυξη τζίρου Αύξηση μεριδίου αγοράς Απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Καλύτερος προγραμματισμός παραγωγής-παραδόσεων Για τον πελάτη Σύνδεση με την επιχείρηση αύξηση αισθήματος συμμετοχικής στοχοθεσίας : Ο πελάτης αισθάνεται «σημαντικός» Βελτίωση του επιπέδου customer service προς τους δικούς του πελάτες (περίπτωση B2B) Από κοινού δημιουργία νέων προϊόντων /υπηρεσιών προς τον τελικό καταναλωτή μεγέθυνση κύκλου εργασιών Οικονομίες κλίμακας - Μείωση επιχειρηματικών κινδύνων από την εφαρμογή των λύσεων που έχουν προκύψει. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Διαμόρφωση κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας Με μέριμνα της Διοίκησης (συνήθως της Οργανωτικής Μονάδας με ευθύνη την εμπορία) πραγματοποιείται: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 174

175 Καλλιέργεια και υιοθέτηση πελατοκεντρικής προσέγγισης σε όλο το εύρος των δραστηριοτήτων της εταιρείας Υποστήριξη του εγχειρήματος με την κατάλληλη ηγεσία Επικοινωνία του εγχειρήματος σε όλη την εταιρεία Καθορισμός εσωτερικών δομών και διαδικασιών που υποστηρίζουν το εγχείρημα Βήμα 2 ο : Διερεύνηση και καθορισμός πεδίων συνεργασίας με τους πελάτες Με μέριμνα της Διοίκησης (συνήθως της Οργανωτικής Μονάδας με ευθύνη την εμπορία) πραγματοποιείται διερεύνηση και καθορισμός των πεδίων συνεργασίας με τους πελάτες, όπως ενδεικτικά: ποσότητες, παραδόσεις, ποιότητα προϊόντων, ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, ανταλλαγή τεχνογνωσίας κ.α. Βήμα 3 ο : Προσδιορισμός βασικού κοινού ενδιαφέροντος Με μέριμνα της Διοίκησης (συνήθως της Οργανωτικής Μονάδας με ευθύνη την εμπορία) πραγματοποιείται προσδιορισμός του βασικού κοινού ενδιαφέροντος (Target Group) και σχεδιασμός διαδικασιών προσέλκυσης πελατών (συνήθως γίνεται με όρους όγκου πωλήσεων). Το βήμα περιλαμβάνει: Τμηματοποίηση πελατολογίου, χρήση διαφόρων αναφορών (CRM, στατιστικά δελτία κτλ.) Στόχευση σε σημαντικούς πελάτες (είτε από άποψη όγκου, είτε προοπτικής) Διαμόρφωση πρότασης προσέγγισης για τον καθένα Βήμα 4 ο : Διαμόρφωση κοινής στοχοθεσίας & Καθορισμός κρίσιμων δεικτών απόδοσης (KPI s) για πελάτες Με μέριμνα της Διοίκησης (συνήθως της Οργανωτικής Μονάδας με ευθύνη την εμπορία) πραγματοποιούνται: Καθορισμός και παρακολούθηση κρίσιμων δεικτών απόδοσης (KPI s) για πελάτες Διαμόρφωση προτεραιοτήτων ως προς την εξυπηρέτηση και τη συνεργασία με τους κρίσιμους πελάτες, ήτοι αυτούς που συμβάλλουν σε σημαντικό ποσοστό στις συνολικές πωλήσεις Κατά περίπτωση εφόσον είναι εφικτό (από άποψη χρόνου και κόστους) και χρήσιμο - διενέργεια ερευνών ικανοποίησης πελατών για το προσφερόμενο επίπεδο εξυπηρέτησης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 175

176 Βήμα 5 ο : Πρόταση συνεργασίας - σύναψη συμφωνίας Με μέριμνα της Διοίκησης (συνήθως της Οργανωτικής Μονάδας με ευθύνη την εμπορία) πραγματοποιούνται: Προσέγγιση επιλεγμένων πελατών Προώθηση ενδεδειγμένης μορφής συνεργασίας με καθέναν από τους πελάτες Ενδεικτικά: Επίδοση ενημερωτικών αναφορών (progress reports), Επιχειρηματικές συναντήσεις/ εργαστήρια (meetings, workshops, project groups), Ομάδες στήριξης διαφόρων επιχειρηματικών πρωτοβουλιών (steering committees κλπ). Υιοθέτηση κατάλληλων πρακτικών από την επιχείρηση για την υλοποίηση των αποτελεσμάτων/συμπερασμάτων της συνεργασίας με τους πελάτες Δημιουργία η εξέλιξη των εσωτερικών δομών και μηχανισμών στην επιχείρηση που να υποστηρίζει τις ανωτέρω πρακτικές Οργάνωση της τακτικής ανατροφοδότησης από τους πελάτες. Βήμα 6 ο : Υλοποίηση και Παρακολούθηση Συνεργασίας Με μέριμνα της Διοίκησης (συνήθως της Οργανωτικής Μονάδας με ευθύνη την εμπορία) πραγματοποιούνται: Παρακολούθηση και αξιολόγηση αποτελεσμάτων της συνεργασίας με τους επιλεγμένους πελάτες Ανάληψη τυχόν απαιτούμενων διορθωτικών ενεργειών. ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Έλλειμα πελατοκεντρικής κουλτούρας Έλλειμμα συμμετοχικής κουλτούρας επιχειρήσεων καταναλωτικού κοινού / πελατών Διαμόρφωση πελατοκεντρικής κουλτούρας σε όλες τις Λειτουργίες της επιχείρησης Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 176

177 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Αδυναμία επιχειρήσεων να εστιάσουν σε κρίσιμους πελάτες ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ μέσω ενεργειών, όπως: Επίδοση ενημερωτικών αναφορών (progress reports), Επιχειρηματικές συναντήσεις/ εργαστήρια (meetings, workshops, project groups), Ομάδες στήριξης διαφόρων επιχειρηματικών πρωτοβουλιών (steering committees κλπ). Διαμόρφωση ABC analysis των πελατών με αντίστοιχα επίπεδα εξυπηρέτησης ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Συνήθεις πρακτικές: Οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις εξής πρακτικές: Έρευνες ικανοποίησης πελάτη (Customer satisfaction survey) Λειτουργία Τμήματος Εξυπηρέτησης Πελάτη (Customer Service). Επίσης, περιλαμβάνει και εξυπηρέτηση και μετά την πώληση. Συνεργασία της Εξυπηρέτησης Πελατών (Customer service) και του της Διακίνησης Προϊόντων με τα αντίστοιχα τμήματα των πελατών Επίσης, κατά περίπτωση αρκετές επιχειρήσεις εφαρμόζουν και τα παρακάτω: Έρευνα (Survey) στις εγκαταστάσεις του πελάτη Mystery shopping Δράσεις Έρευνας και Ανάπτυξης με συνεργασία των πελατών Προτάσεις / ιδέες πελατών για Έρευνα και Ανάπτυξης Πληρωμή κόστους πιστοποίησης των πελατών τους από σχετικούς φορείς Τακτικές συναντήσεις με πελάτες τόσο σε ψηλό επίπεδο (πιο στρατηγικά) όσο κα χαμηλό (λεπτομέρειες στη συνεργασία) Ανταλλαγή KPI s με μεγάλους πελάτες Εκπαίδευση στελεχών πελατών PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 177

178 Εκπαίδευση πωλητών χονδρεμπόρων πελατών Διεθνείς βάσεις δεδομένων για ενημέρωση πελατών Τεχνικός υποστήριξης για επίλυση προβλημάτων των πελατών Μελέτες περιπτώσεων Εταιρεία (θυγατρική πολυεθνικής) στο χώρο της εμπορίας τροφίμων: Έχει συγκεκριμένους υπάλληλους της να εργάζονται δύο ημέρες την εβδομάδα στο χώρο του πελάτη (αλυσίδα σούπερ μάρκετ), με καθήκον την παρακολούθηση των αναγκών σε προϊόντα και την προώθηση των σχετικών παραγγελιοληψιών. Εταιρεία παραγωγής εξειδικευμένων χρωμάτων με πελάτες από την βιομηχανία κατασκευής εφαρμογών αλουμινίου (προφίλ, πόρτες, παράθυρα κλπ): Έχει τακτικές επαφές με τους πελάτες των πελατών της (κατασκευαστές, εργολάβους) και στηρίζει την βελτίωση των προϊόντων της ή την ανάπτυξη νέων στην τακτική ανατροφοδότησή τους. Εταιρεία λιανικού εμπορίου ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών προϊόντων: Χρησιμοποιεί την ιστοσελίδα της στο facebook ως πηγή συλλογής προτάσεων από τους πελάτες για βελτίωση των υπηρεσιών που παρέχει (customer service στα καταστήματα, χρόνοι και ποιότητα παραδόσεων) καθώς και για το λανσάρισμα νέων προϊόντων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 178

179 5.4.3 Συνεργασία επιχειρήσεων - Δικτύωση επιχειρήσεων (clustering / networking) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής, παρά το ότι μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επιφέρει σημαντικά οφέλη, δεν εντάσσεται στις κύριες προτεραιότητες των ελληνικών επιχειρήσεων και δεν αναλύεται στο παρόν Εγχειρίδιο. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 179

180 5.4.4 Outsourcing υπηρεσιών/δραστηριοτήτων ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Συνηθισμένες μορφές (ασφάλεια, καθαρισμός, 3 rd party logistics, μεταφορικό έργο, καντίνες/εστιατόρια, διακοσμητές) Λοιπές δραστηριότητες (φασόν, σχεδιασμός προϊόντων κλπ.) = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Ο όρος δεν χρησιμοποιείται σταθερά, αλλά συνήθως περιλαμβάνει την ανάθεση μιας δραστηριότητας της επιχείρησης (που γινόταν μέσα στην επιχείρηση) σε ένα εξωτερικό πάροχο (συνεργάτη / υπεργολάβο). Έτσι, η επιχείρηση επικεντρώνεται στα βασικά επιχειρηματικά / παραγωγικά / εμπορικά θέματά της (core businesses) και εκμεταλλεύεται την τεχνογνωσία και τις ικανότητες της αγοράς παρόχων (συνεργατών / υπεργολάβων) στις περιοχές που επιθυμεί να αναθέσει (outsourcing). Σύμφωνα με έρευνα καλών πρακτικών σε μεγάλες επιχειρήσεις υποστηρίζεται ότι η εφαρμογή της πρακτικής για τις Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας αποτελεί πρώτη προτεραιότητα όταν αφορά δραστηριότητες που επιδρούν στον πυρήνα των βασικών εργασιών, π.χ. φασόν, σχεδιασμός προϊόντων κλπ Η πρακτική κρίνεται ως "Quick win" ειδικά σε συνήθεις δραστηριότητες, όπως ασφάλεια, καθαρισμός, 3 rd party logistics, μεταφορικό έργο, καντίνες/εστιατόρια, διακοσμητές, καθώς μπορεί να επιφέρει γρήγορα και με συνήθως σημαντική εξοικονόμηση κόστους πολλαπλά οφέλη, υπό προϋποθέσεις. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 180

181 Επισημάνσεις Στο πλαίσιο της προτεινόμενης πρακτικής δεν περιλαμβάνεται η προσωρινή απασχόληση, δηλαδή η εργασία η οποία παρέχεται σε άλλον εργοδότη (έμμεσος εργοδότης) για περιορισμένο χρονικό διάστημα από μισθωτό, ο οποίος συνδέεται με τον εργοδότη του (άμεσος εργοδότης) με σύμβαση ή σχέση εξαρτημένης εργασίας ορισμένου ή αορίστου χρόνου. Αυτό αποτελεί αντικείμενο της λεγόμενης Ποσοτικής - Αριθμητικής ευελιξίας (Numerical flexibility) Σήμερα είναι πλέον αποδεδειγμένο, μετά από πολλές έρευνες σε παγκόσμιο επίπεδο, ότι κάθε επιχείρηση έχει ορισμένα δυνατά σημεία, λειτουργίες και διαδικασίες, τα οποία της παρέχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και την καθιστούν μοναδική στην αγορά και ορισμένα άλλα τα οποία απλώς τα χρειάζεται για να εξασφαλίσει την ομαλή λειτουργία της(π.χ. η μισθοδοσία του προσωπικού), τα οποία δεν αυξάνουν όμως την αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας που προσφέρει. Το δίλημμα λοιπόν που αντιμετωπίζει η διοίκηση της επιχείρησης είναι διπλό : 1. Ποιά από τις σημερινές διαδικασίες είναι αυτή ή αυτές που δεν αυξάνουν την αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας που προσφέρω; 2. Πώς, αναθέτοντας την διαδικασία αυτή σε ένα εξωτερικό συνεργάτη / προμηθευτή μπορώ να αυξήσω την αξία του προϊόντος ή υπηρεσίας που προσφέρω; Η φράση Κάνε αυτό που κάνεις καλύτερα και ανέθεσε τα υπόλοιπα σε τρίτους έχει καταστεί ένα διεθνώς αναγνωρισμένο επιχειρηματικό σύνθημα. Μια εταιρεία θα πρέπει να επιδιώκει να αναθέτει υπεργολαβικά μόνο σε εκείνες τις περιοχές στις οποίες δεν έδειξε κάποια ιδιαίτερη ικανότητα. Η επιχειρηματική στρατηγική στις περισσότερες περιπτώσεις εντοπίζεται στο ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επωφεληθούν από τις γνώσεις και τις οικονομίες κλίμακας ειδικών παρόχων για τη βελτίωση της απόδοσης και την επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου υπηρεσιών. Αν και έχουν υπάρξει αρκετές διαφωνίες σχετικά με το outsourcing, τα οφέλη που αυτό επιφέρει οδηγούν ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις στην κατάρτιση σχεδίων για την ανάθεση έργων σε τρίτους. Πολλές εταιρείες σήμερα βασίζουν ολόκληρο το επιχειρηματικό τους σχέδιο γύρω από την ανάθεση καθηκόντων σε εξωτερικούς παρόχους υπηρεσιών. Σύμφωνα με ορισμένους εμπειρογνώμονες, το outsourcing δεν είναι απλά ένα εργαλείο μείωσης κόστους, αλλά ένα επιχειρηματικό μοντέλο. Ένας διαχωρισμός που μπορεί να γίνει στο outsourcing είναι ο εξής: 1. Εξ ολοκλήρου ανάθεση του έργου σε κάποιον τρίτο για την παραγωγή ολοκληρωμένου προϊόντος ή υπηρεσίας από αυτόν 2. Μίσθωση πόρων τρίτων και διατήρηση του management PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 181

182 Η σημαντικότερη διαφορά που εντοπίζεται στις δύο παραπάνω περιπτώσεις, είναι ότι στη δεύτερη περίπτωση η εταιρεία είναι υπεύθυνη για το management του έργου, ενώ στην πρώτη όχι. Υπάρχουν δύο βασικά κριτήρια τα οποία καθορίζουν το εάν η επιχείρηση θα αναθέσει κάποια υπηρεσία/δραστηριότητα σε τρίτους: 1. Κατά πόσο αυτή είναι core business 2. Οποιαδήποτε υπηρεσία/δραστηριότητα έχει σχέση με το brand της εταιρείας δεν ανατίθεται σε τρίτους Δραστηριότητες Core business είναι εκείνες που απαιτούν υψηλά επίπεδα management από την εταιρεία και χαρακτηρίζονται συνήθως ως υψηλού κινδύνου. Αντίθετα, δραστηριότητες που απαιτούν χαμηλά επίπεδα management, μπορούν πιο εύκολα να ανατεθούν σε τρίτους. Απαραίτητο βήμα στην εφαρμογή του outsourcing, είναι η συζήτηση με τα στελέχη της επιχείρηση και η προσπάθεια εξασφάλισης της έγκρισης τους για το outsourcing. Για να συμβεί αυτό, θα πρέπει να καμφθεί το αίσθημα ανταγωνισμού που πολλές φορές διακατέχει τους εργαζόμενους προς τους εξωτερικούς συνεργάτες, καθώς και ο φόβος για υποβάθμιση του ρόλου τους στην εταιρεία. Επίσης, ορισμένες φορές θα πρέπει να εξεταστεί το ενδεχόμενο οι υπηρεσίες και τα προϊόντα που προσφέρει ένα εσωτερικό τμήμα της επιχείρησης να είναι το ίδιο καλές ή και καλύτερες από τα αντίστοιχα που προσφέρει ένας εξειδικευμένος τρίτος. Πολύ σημαντικός παράγοντας για την επιτυχή εφαρμογή του outsourcing αποτελεί η κατάρτιση του προσωπικού. Με σωστή κατάρτιση, το outsourcing προσωπικό μπορεί να φτάσει όσον αφορά το service level τα επίπεδα του μόνιμου προσωπικού της εταιρείας. Μία από τις κινητήριες δυνάμεις που ωθούν τις επιχειρήσεις στην εφαρμογή του outsourcing είναι το κόστος. Ο στόχος για το κόστος μπορεί να προκύπτει είτε από ανάγκη μείωσης των εταιρικών δαπανών, είτε από περιοδικά benchmarking για το ύψος δαπανών που καταβάλουν άλλες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο σε εγχώριο και παγκόσμιο επίπεδο. Η επικρατούσα αντίληψη είναι πως το outsourcing εφαρμόζεται για τη μείωση κόστους που αυτό επιφέρει και όχι για τη βελτίωση των προσφερόμενων υπηρεσιών. Βέβαια σε ορισμένες περιπτώσεις (πολυεθνικές εταιρείες) συναντάμε τη χρήση του outsourcing ως πρακτική στελέχωσης. Οι πολυεθνικές εταιρείες απασχολούν ως μόνιμο προσωπικό ένα συγκεκριμένο αριθμό ατόμων, ενώ χρησιμοποιούν το outsourcing για κάλυψη των προσωρινών τους αναγκών σε προσωπικό και για μείωση των επιπέδων κόστους. Ορισμένες φορές η ανάγκη των επιχειρήσεων να είναι ανταγωνιστικές, σημαίνει πως θα πρέπει να είναι σε θέση να προσφέρουν ό,τι και ο ανταγωνισμός. Επειδή όμως ενδέχεται να μην υπάρχουν οι απαιτούμενοι πόροι για να υπάρξει γρήγορη PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 182

183 αντίδραση, στην περίπτωση αυτή οι επιχειρήσεις στρέφονται σε πόρους και υπηρεσίες τρίτων για να καλύψουν τις ανάγκες τους. Η λειτουργία ενός συστήματος ανταμοιβών προϋποθέτει την ύπαρξη ενός αντικειμενικού συστήματος μέτρησης, γεγονός δύσκολο αλλά όχι ακατόρθωτο. Οι καλύτερες λύσεις για τη θέσπιση ενός συστήματος μέτρησης δίνονται από την πληροφορική μέσω της αυτοματοποίησης της διαδικασίας ελέγχου. Αν και μπορεί να έχει διαφορετικές μορφές, εντούτοις η βασική αρχή που διέπει ένα σύστημα ανταμοιβών είναι το Bonus-Malus. Σύμφωνα με την αρχή αυτή, προβλέπεται bonus όταν η επίδοση του προσωπικού ανεβαίνει, ενώ υπάρχει malus(κυρώσεις) όταν αυτή πέφτει. Είναι σημαντικό βέβαια, τα επίπεδα επιδόσεων των εργαζομένων να είναι σαφώς καθορισμένα από την αρχή για να μην υπάρξουν παρεξηγήσεις και αντιδράσεις από πλευράς προσωπικού. Ένα παράδειγμα συστήματος bonus είναι η στοχοθέτηση κανονικής επίδοσης στο 80% και για κάθε αύξηση επίδοσης κατά 0,5%, οι απολαβές θα αυξάνονται εκθετικά, με μέγιστο bonus 4% για το 100% της επίδοσης. Σε περίπτωση που δεν υπάρχει σαφής εικόνα για το κόστος παροχής κάποιων υπηρεσιών, τότε η επιχείρηση μπορεί να ακολουθήσει τις εξής λύσεις: o Τεχνική του Open Book: Χρησιμοποιείται σε περιπτώσεις που μια επιχείρηση δε γνωρίζει το κόστος μιας εργασίας και τα επίπεδα παραγωγικότητας. Έτσι λοιπόν, για ένα μικρό χρονικό διάστημα, η εταιρεία και ο τρίτος πάροχος υπηρεσιών εκτελούν την outsourced δραστηριότητα κρατώντας ανοιχτά τα βιβλία κόστους για την πληροφόρηση και των δύο πλευρών. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, την πλήρη επίγνωση του κόστους εργασίας μιας δραστηριότητας, γεγονός που οδηγεί στη σύναψη καλύτερων εμπορικών συμφωνιών με τρίτες εταιρείες παροχής υπηρεσιών. o Κοστολόγηση Βάση Δραστηριότητας(Activity Based Costing): Σύμφωνα με το activity based pricing, κάθε δραστηριότητα μετράται και κοστολογείται. Είναι πολύ σημαντική η ύπαρξη contingency plan για τη μείωση του ρίσκου σε περίπτωση διακοπής κάποιας υπηρεσίας. Όσον αφορά τις Ελληνικές επιχειρήσεις, είναι ιδιαίτερα δύσκολη η περίπτωση συνεργασίας με ανταγωνιστή σε περιπτώσεις ανωτέρας βίας. Παρόλα αυτά, υπάρχει παράδειγμα στην ελληνική αγορά, όπου η συνεργασία αυτή είναι εξασφαλισμένη με συμβόλαιο μεταξύ των δύο ανταγωνιστών. Νομικά, η συνεργασία τέτοιου είδους μπορεί να χαρακτηριστεί ως καρτέλ. Προκειμένου να αποφευχθούν η επιτροπή ανταγωνισμού και διάφορα πρόστιμα, είναι αναγκαία η δημιουργία μιας τρίτης ανεξάρτητης εταιρείας, η οποία να έχει τη δυνατότητα να είναι ανοικτή και σε άλλες εταιρείες εκτός από τους άμεσους συνεργάτες και να παρέχει τέτοιου είδους υπηρεσίες. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 183

184 ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Το outsourcing μπορεί να καλύψει τις περισσότερες από τις εργασίες μιας επιχείρησης, ξεκινώντας από τις πιο βασικές και φθάνοντας μέχρι τις πιο εξειδικευμένες. Για παράδειγμα, υπάρχουν αρκετές εταιρείες που έχουν εμπιστευθεί σε τρίτους την πλειονότητα των εργασιών τους, από την παραγωγή των πρώτων υλών, τη συσκευασία και τη διανομή των προϊόντων μέχρι τις εργασίες διαφήμισης και προώθησης, έχοντας κρατήσει μόνο τη διοίκηση, τη γενική εποπτεία και την εμπορική διαχείριση. Ο όρος outsourcing δηλώνει επίσης την ανάθεση μιας λειτουργίας της επιχείρησης σε έναν εξωτερικό συνεργάτη (partner) με στόχο τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας για την επιχείρηση. Δύο βασικές γενικές κατηγορίες outsourcing για την παρούσα έκθεση είναι το ΙΤΟ και το ΒΡΟ. Στο Information Technology Outsourcing (ΙΤΟ), ο συνεργάτης αναλαμβάνει την παροχή υπηρεσιών πληροφορικής και τη συντήρηση εφαρμογών, τερματικών και δικτύων ή του λογισμικού. Στο Business Process Outsourcing (ΒΡΟ), που αναφέρεται συχνά και ως «νέο outsourcing» ο συνεργάτης αναλαμβάνει υποστηρικτικές διαδικασίες της εταιρείας, όπως, για παράδειγμα, το λογιστήριο, τις προμήθειες ή τη διαχείριση ανθρωπίνου δυναμικού. Οι εταιρείες που προχωρούν σε μια τέτοια συνεργασία αποσκοπούν κυρίως σε αύξηση των εσόδων, βελτίωση των υπηρεσιών, μείωση του κόστους, αύξηση της ευελιξίας και πρόσβαση σε νέες τεχνολογίες. Το κλασικό outsourcing στοχεύει κυρίως στη μείωση του παραγωγικού κόστους μεταφέροντας, για παράδειγμα, κομμάτια της παραγωγικής διαδικασίας σε περιοχές με χαμηλότερο εργατικό κόστος. Αντιθέτως, το νέο outsourcing επιχειρησιακών λειτουργιών επικεντρώνεται στη συστηματική αναδιοργάνωση των τμημάτων υποστήριξης, στις αποδοτικότερες διαδικασίες και στις δομές τους. Το outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων είναι μια πρακτική που σε ένα βαθμό εφαρμόζεται από τις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις. Συνήθως δεν εφαρμόζεται σε αυτό που αποκαλούμε κύρια δραστηριότητα (core business). Η επιλογή της πρακτικής λαμβάνει χώρα συνήθως ως αποτέλεσμα διενέργειας από τις ενδιαφερόμενες επιχειρήσεις σχετικής ανάλυσης κόστους οφέλους (cost benefit analysis), η οποία λαμβάνει υπόψη και τη σχέση κόστους ποιότητας (cost effective quality). ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Οι κύριες προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής προκύπτουν μέσα από την αντιμετώπιση κρίσιμων ζητημάτων που συχνά συνιστούν κινδύνους που απορρέουν από την ίδια την πρακτική. Ειδικότερα: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 184

185 Το κυριότερο ζήτημα για τις επιχειρήσεις είναι ο φόβος απώλειας του ελέγχου και ο φόβος της εξάρτησης από τον συνεργάτη. H λύση για την αντιμετώπιση του πρώτου κινδύνου είναι τα Service Level Agreements (SLA), τα οποία καθορίζουν με σαφήνεια τις ευθύνες κάθε πλευράς. Ακολουθούν η συστηματική σύγκριση των συμφωνημένων υπηρεσιών με τις προσφερόμενες και ο καθορισμός λύσεων σε περίπτωση απόκλισης. Κίνδυνος εντοπίζεται επίσης στην πιθανή έλλειψη απευθείας επικοινωνίας με τους πελάτες (σε περίπτωση που η παροχή υπηρεσιών από τρίτους αφορά τέτοια δραστηριότητα) και στη δυσκολία της επιχείρησης να γυρίσει πίσω και να εκτελέσει ίδια τη δραστηριότητα που είχε δώσει outsourcing, αν αποφασισθεί έτσι. H σύγκρουση συμφερόντων με τους εργαζομένους αποτελεί επίσης ζήτημα που πρέπει να μεριμνούν οι επιχειρήσεις να μην εμφανίζεται. Είναι χρέος της διοίκησης της εταιρείας και του συνεργάτη να ξεκαθαρίσουν τις ευκαιρίες και τους κινδύνους, τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα που ενδεχομένως να έχει μια τέτοια συνεργασία για κάθε εργαζόμενο. Κυρίως στην περίπτωση outsourcing υποστηρικτικών τμημάτων της εταιρείας τα στελέχη των τμημάτων αυτών έχουν την ευκαιρία να μετακινηθούν από την πίσω γραμμή (Back Office / Cost Center) στην πρώτη γραμμή (Front Office / Profit Center). H επιλογή, πάνω απ' όλα, ενός δοκιμασμένου συνεργάτη που έχει αποδείξει τις ικανότητές του και έχει επιτεύγματα στο ενεργητικό του μπορεί να δώσει ώθηση στην αποδοτικότητα της επιχείρησης. Συχνή αιτία φόβου αποτελεί και η προστασία δεδομένων. Το κλειδί για την αποφυγή του κινδύνου αυτού είναι η έγγραφη συμφωνία προστασίας των ευαίσθητων δεδομένων και πληροφοριών. Κάθε σοβαρή εταιρεία παροχής υπηρεσιών outsourcing γνωρίζει ότι ο μη επαρκής σεβασμός της συμφωνίας οδηγεί σε ανεπανόρθωτη σπίλωση της φήμης της. Τέλος, με τη χρήση του outsourcing υπάρχει και ο κίνδυνος απώλειας ικανοτήτων και δεξιοτήτων από το προσωπικό που πλέον παύει να έχει υπό την ευθύνη του μέρος της δραστηριότητας της επιχείρησης. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Μείωση κόστους λόγω της δυνατότητας του προμηθευτή να εκμεταλλευτεί τις συνέργιες από τις δραστηριότητές του και της δυνατότητας για μειωμένα overheads Επικέντρωση των πόρων (επενδύσεις σε πάγια, ανθρώπους) σε Βασικές Δραστηριότητες (Core Business) Ανασχεδιασμός κόστους (μετάβαση από σταθερά σε μεταβλητά κόστη), καθώς το outsourcing παρέχει αυτή τη δυνατότητα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 185

186 Βελτίωση της ποιότητας, καθώς ο προμηθευτής έχει μεγαλύτερη εξειδίκευση και η σύμβαση μαζί του παρέχει τη δυνατότητα υψηλότερου επιπέδου εξυπηρέτησης. Τεχνογνωσία, καθώς για τον προμηθευτή η προμηθευόμενη υπηρεσία αποτελεί Βασική Δραστηριότητα (Core Business) Λιτότερες και πιο ορθολογικοποιημένες διαδικασίες Υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης & λειτουργίας Εξοικονόμηση λειτουργικού κόστους ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Σαφής καθορισμός της έκτασης και του χρονοδιαγράμματος του έργου στα πλαίσια της αρχικής επικοινωνίας. 1) Η επιχείρηση πρέπει να καθορίσει σαφώς τις απαιτήσεις του έργου που πρόκειται να ανατεθεί σε τρίτους. Οι πάροχοι υπηρεσιών χρειάζονται ακριβείς και πλήρεις πληροφορίες για να παρουσιάσουν στην επιχείρηση ρεαλιστικές προτάσεις και να της προτείνουν μια καλή και σταθερή συμφωνία. 2) Η επιχείρηση πρέπει, λοιπόν, να δώσει όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες μπορεί σχετικά με το τι χρειάζεται να παραδοθεί και τον τρόπο με τον οποίο επιθυμεί να διεκπεραιωθεί το έργο. 3) Επίσης, είναι αναγκαίος ο προσδιορισμός ξεκάθαρων και ρεαλιστικών χρονικών απαιτήσεων. Σημαντική σημείωση: Αναφορικά με τον προσδιορισμό του χρονοδιαγράμματος, θα πρέπει να σημειωθεί πως αυτή η διαδικασία μπορεί να έχει τεράστιο αντίκτυπο στο συνολικό κόστος του έργου. Στα πλαίσια της αρχικής επικοινωνίας, η επιχείρηση δεν θα πρέπει να διστάζει να ρωτά τους παρόχους υπηρεσιών για οποιοδήποτε θέμα της ενδεχόμενης συνεργασίας τους. Προκειμένου μετέπειτα να καταλήξει στην επιλογή του καλύτερου παρόχου υπηρεσιών, η επιχείρηση πρέπει να ελέγξει τις συστάσεις και να ζητήσει πληροφορίες από άλλους πελάτες (των παρόχων υπηρεσιών) οι οποίοι εξυπηρετηθήκαν κατά τρόπο ίδιο με αυτόν που επιθυμεί να εξυπηρετηθεί και η επιχείρηση. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 186

187 Βήμα 2 ο : Αναζήτηση και επιλογή του κατάλληλου παρόχου - Διαπραγμάτευση 1) Η επιχείρηση καλείται να προβεί σε διεξοδική αναζήτηση παρόχων υπηρεσιών που μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες του έργου αποτελεσματικά και με το μικρότερο δυνατό κόστος. Σημαντική σημείωση: Η ελαχιστοποίηση του κόστους δεν θα πρέπει να αποτελεί αυτοσκοπό της επιχείρησης. Αντίθετα, η επιχείρηση θα πρέπει να βρει την κατάλληλη ισορροπία μεταξύ αξίας των προσφερόμενων υπηρεσιών και ποιοτικών αποτελεσμάτων. Στην κατεύθυνση αυτή, θα πρέπει να εξετάσει και την πορεία αντίστοιχων προηγούμενων έργων των παρόχων. Σε καμιά περίπτωση, η επιχείρηση δεν θα πρέπει να γίνει το «πειραματόζωο» κανενός παρόχου, με την έννοια ότι θα πρέπει ο πάροχος που θα επιλέξει η επιχείρηση να είναι αξιόπιστος, παρέχοντας αποτελεσματικές, εκ των προτέρων καθορισμένες και κυρίως προτυποποιημένες υπηρεσίες. Θα πρέπει, λοιπόν, να είναι έτοιμη να διαπραγματευτεί σκληρά και όσο το δυνατόν κάτω από τους όρους και τις προϋποθέσεις που αυτή θα θέσει. Η επιχείρηση προβαίνει στην επιλογή του παρόχου που θα της προσδώσει το μέγιστο δυνατό όφελος. Βήμα 3 ο : Τελικός προσδιορισμός διεκπεραίωσης του έργου και επίτευξη συμφωνίας 1) Στα πλαίσια της διεκπεραίωσης του έργου και τήρησης του χρονοδιαγράμματος, η επιχείρηση σε συνεργασία με τους παρόχους των υπηρεσιών θα πρέπει να προσδιορίσει ξανά τις συνολικές απαιτήσεις του έργου, το βαθμό εμπλοκής των παρόχων σε αυτό καθώς και τον τρόπο και την συχνότητα της επικοινωνίας. 2) Στην συνέχεια, επιτυγχάνεται η τελική συμφωνία μεταξύ των δύο μερών. Η συμφωνία θα πρέπει να αντιμετωπίζει όλους τους όρους μιας συνεργασίας. Βήμα 4 ο : Παρακολούθηση, ολοκλήρωση του έργου από παρόχους και Αξιολόγηση αποτελεσμάτων 1) Η επιχείρηση οφείλει να επικοινωνεί ανά τακτά χρονικά διαστήματα με τους παρόχους σχετικά με την πορεία υλοποίησης του έργου και να καταγράφει αναλυτικά όλα τα συμβάντα. 2) Οι πάροχοι οφείλουν να έχουν ολοκληρώσει το έργο, τηρώντας κατά γράμμα το χρονοδιάγραμμα που έχει τεθεί. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 187

188 3) Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η επιχείρηση θα πρέπει να προβεί στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της υλοποίησης του έργου συγκρίνοντας τα με τους στόχους που είχαν εκ των προτέρων τεθεί. ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Ο φόβος απώλειας του ελέγχου και ο φόβος της εξάρτησης από τον συνεργάτη Πιθανή έλλειψη απευθείας επικοινωνίας με τους πελάτες (σε περίπτωση που η παροχή υπηρεσιών από τρίτους αφορά τέτοια δραστηριότητα) Ο φόβος απώλειας κρίσιμων εταιρικών δεδομένων Ο κίνδυνος απώλειας ικανοτήτων και δεξιοτήτων από το προσωπικό που πλέον παύει να έχει υπό την ευθύνη του μέρος της δραστηριότητας της επιχείρησης Αξιοποίηση των Service Level Agreements (SLA), που καθορίζουν με σαφήνεια τις ευθύνες κάθε πλευράς Επιλογή, δοκιμασμένου συνεργάτη που έχει αποδείξει τις ικανότητές του και έχει επιτεύγματα στο ενεργητικό του Σύναψη έγγραφης συμφωνίας προστασίας των ευαίσθητων δεδομένων και πληροφοριών ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Οι πιο συνηθισμένοι τομείς outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων για τις ελληνικές επιχειρήσεις είναι: Ασφάλεια εγκαταστάσεων Καθαρισμός χώρων Υπηρεσίες ασφάλειας & υγιεινής Εστιατόρια / Καφετέριες (στις εταιρείες που παρέχουν τέτοια υπηρεσία στους εργαζόμενους) Μεταφορικό έργο Εισπράξεις Συντήρηση μηχανημάτων αποθήκης (περονοφόρα, μικροί γερανοί) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 188

189 Συντήρηση βοηθητικών μηχανημάτων / utilities (θέρμανση, ψύξη, ατμολέβητες κλπ) Μια δραστηριότητα για την οποία το outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων αρχίζει και παίρνει ολοένα και μεγαλύτερο μερίδιο αφορά τις εταιρείες 3PL (Third Part Logistics) που αναλαμβάνουν την αποθήκευση και διανομή των προϊόντων. Άλλοι τομείς στους οποίους εφαρμόζεται το outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων είναι: Υπηρεσίες Φασόν παραγωγής (χρειάζεται κοστολόγηση) Υπηρεσίες promotions Προσωπικό αποθηκών σε εξάρσεις (peaks) Call center Μισθοδοσία (Payroll) Παραγωγή δειγμάτων Ποιοτικός έλεγχος μέρους εισερχομένων (κυρίως στο εξωτερικό) Αποθήκευση (σε περιπτώσεις πλήρωσης των χώρων / overflow ή group προϊόντων) Υπηρεσίες συντήρησης μηχανών (πρέπει να είναι εξειδικευμένοι εργολάβοι συντήρησης) IT/Help desk Δραστηριότητες HR management (κυρίως προσλήψεις, αλλά και εκπαίδευση) Ανάλογα με το αντικείμενο (τύπος προϊόντος) μπορεί να δοθεί σε τρίτους: (α) το μεταφορικό έργο (εθελοντικό) προς πελάτες με πλήρη συμφωνία κόστους & επιπέδου service και (β) η συναρμολόγηση (εθελοντικό) προς πελάτες με πλήρη συμφωνία κόστους & επιπέδου service. Μελλοντικά, αναμένεται η πρακτική να εφαρμοσθεί και σε υπηρεσίες λογιστηρίου, πράγμα που οι ελληνικές επιχειρήσεις το κρατούν στη λειτουργία τους, παρά το γεγονός ότι αποτελεί υποστηρικτική δραστηριότητα και απαιτεί συνεχή εγρήγορση, αφού το πλαίσιο λειτουργίας στην Ελλάδα αλλάζει συνέχεια. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 189

190 5.4.5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Σχόλια Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Για B2B πωλήσεις προϊόντωνπαροχής υπηρεσιών* Για B2C πωλήσεις προϊόντωνπαροχής υπηρεσιών * τα επαγγελματικά κοινωνικά δίκτυα αποτελούν εργαλείο διεύρυνσης και αξιοποίησης επαγγελματικών γνωριμιών σε προσωπικό αλλά και εταιρικό επίπεδο και συστήνονται σε κάθε περίπτωση ως Quick win = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντικές σημειώσεις: Η τελευταία τεχνολογική καινοτομία που εμφανίστηκε στον χώρο εργασίας είναι τα Social Media Facebook, LinkedIn, Twitter κ.α., τα οποία έφεραν επανάσταση στον τρόπο που επικοινωνούμε, δημιουργούμε δίκτυα και ανταλλάσσουμε πληροφορίες. Τα Social Media είναι απόρροια του Web 2.0, όπου ο κάθε χρήστης έχει πρόσβαση στη δημοσίευση περιεχομένου αλλά και στη διαδραστικότητα με το δημοσιευμένο περιεχόμενο ή άλλους χρήστες. Μια εικονική διαδικτυακή κοινότητα, όπου μπορεί να χτιστεί ένα ατομικό δίκτυο από φίλους, συνεργάτες ή ανθρώπους με κοινά ενδιαφέροντα. Τα Social Media είναι ο συνδυασμός της τεχνολογίας, της διαδικτυακής κοινωνικοποίησης και της πληροφορίας (κείμενο, ήχος, video και φωτογραφίες). Τα Social Media μπορούν και εκφράζονται μέσα από διάφορες τεχνολογικές πλατφόρμες, όπως αυτές των Forum, Blog, Wikis, Message Boards, Podcasts, Vlogs, Picture Sharing, Music Sharing, Online Gaming, κτλ. και αναπτύσσονται μαζί με την ανάπτυξη της σχέσης των χρηστών με το ιαδίκτυο. Η διαφορά με τις παραδοσιακές μορφές επικοινωνίας είναι αρχικά το εύρος που μπορεί να μεταδοθεί η πληροφορία και κατά δεύτερον ότι ο χρήστης είναι ο βασικός πρωταγωνιστής. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 190

191 Τα Social Media είναι ένα σύγχρονο απλοποιημένο εργαλείο επικοινωνίας. Ωστόσο η χρήση του και ειδικότερα η αποτελεσματικότητά του εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον χρήστη. Υπάρχουν αρκετοί τρόποι που προσφέρεται διαδραστικότητα στα μέλη από το κάθε δίκτυο, όπως , άμεσα μηνύματα, video κ.ά. Σύμφωνα με έρευνα καλών πρακτικών σε μεγάλες επιχειρήσεις και γενικά τη διεθνή εμπειρία υποστηρίζεται ότι η εφαρμογή της πρακτικής για τις Επιχειρήσεις αποτελεί "Quick win", καθώς μπορεί να υλοποιηθεί εύκολα (σε απλές μορφές της) και να οδηγήσει σε ορατά, βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα σε κάθε επιχείρηση, ανεξάρτητα από τη στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά. Η αποτελεσματική χρήση και αξιοποίηση κοινωνικών δικτύων, όπως το Facebook, το Twitter και το Linked In μπορεί να αποβεί ιδιαίτερα προσοδοφόρα για μια επιχείρηση. Τα άμεσα οφέλη έχουν να κάνουν με τις συζητήσεις μεταξύ καταναλωτών σχετικά με τα προϊόντα ή υπηρεσίες της εταιρείας (Word-of-mouth) και με το χτίσιμο και την ενίσχυση του ονόματος (Brand name development) και κατ επέκταση της φήμης της εταιρείας. Βασικοί Ορισμοί Αναφέρονται τα εξής: Οι όροι Κοινωνικά Μέσα: Social Media και Κοινωνικά Δίκτυα: Social Networks συχνά ταυτίζονται στα ελληνικά κάτω από τον όρο «κοινωνική δικτύωση». Γενικά, ο όρος «Social Media» αναφέρεται στα μέσα (εργαλεία) διαμοιρασμού της πληροφορίας, των δεδομένων και της επικοινωνίας στο κοινό ενώ ο όρος «Social Networking» αναφέρεται στη δημιουργία και την αξιοποίηση κοινοτήτων για τη διασύνδεση ανθρώπων με κοινά ενδιαφέροντα. Μπορεί λοιπόν να λεχθεί ότι ο όρος «Social Media» αναφέρεται στα εργαλεία-μέσα ενημέρωσης και κοινωνικής δικτύωσης ενώ ο όρος «Social Networking» στη διαδικασία της κοινωνικής δικτύωσης Τα Social Media (σύμφωνα με τους Kaplan & Haenlein) διακρίνονται σε 6 είδη: Collaborative projects (π.χ. Wikipedia). Στην περίπτωση αυτή τα μέλη του δικτύου επικοινωνούν με το να ανταλλάσσουν την πληροφορία και να προσπαθούν να τη βελτιώσουν μεταφέροντας τη γνώση τους. Blogs and microblogs (π.χ. Twitter): Στην περίπτωση αυτή η επικοινωνία έγκειται στο σχολιασμό (με μορφή κειμένου) των γεγονότων και των καταστάσεων που ένα μέλος της κοινότητας θίγει. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 191

192 Content communities (π.χ. Youtube). Η μορφή και ο τρόπος επικοινωνίας αφορά οπτικοακουστικό περιεχόμενο (παρουσιάσεις, ήχο, εικόνα, video) Social networking sites (π.χ. Facebook, MySpace): Ο πλέον διαδεδομένος τρόπος επικοινωνίας μέσω social media, ουσιαστικά συνδέει τα content communities σε ένα περιβάλλον blogs. Networks. Virtual game worlds (π.χ. World of Warcraft). Αφορά την διάδραστικότητα με άλλους παίκτες, στα πλαίσια της ιστορίας και των κανόνων που θέτει ο δημιουργός του παιχνιδιού. Virtual social worlds (π.χ. Second Life). έχει να κάνει με την εικονική συναναστροφή με άλλους ανθρώπους, μέσω του ψηφιακού τους εαυτού (avatar). Μια ενδιαφέρουσα κατηγοριοποίηση για τα Social Media δίνεται από τη Mirna Bard 2 : στο σχήμα που ακολουθεί (όλα τα λογότυπα είναι trademarks των αναφερόμενων ιστότοπων κοινωνικών δικτύων): 2 Bard, M. (2010). 15 Categories of Social Media. Αναρτηµένο στη διεύθυνση categories-of-social-media PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 192

Δίκτυο Παραγωγικότητας για τη Λειτουργική Ευελιξία και την Οργανωτική Καινοτομία

Δίκτυο Παραγωγικότητας για τη Λειτουργική Ευελιξία και την Οργανωτική Καινοτομία Δίκτυο Παραγωγικότητας για τη Λειτουργική Ευελιξία και την Οργανωτική Καινοτομία Νίκος Γαβαλάκης Εμπειρογνώμονας 18 Μαρτίου 2014 Πλαίσιο Ο ΣΕΒ υποστηρίζει την προσπάθεια προσαρμογής των ελληνικών επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»

Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» ΕΡΓΟ «Προώθηση λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού» και συγχρηματοδοτείται

Διαβάστε περισσότερα

«Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»

«Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» «Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» Νίκος Γαβαλάκης «Η Ανθρώπινη Διάσταση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας» 22 Οκτωβρίου 2013 Υποστήριξη Νέας Επιχειρηματικότητας Προώθηση Καινοτομίας

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας

Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας Έργο: «ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» «Προτάσεις Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης»

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις Έντασης Υλικών

Επιχειρήσεις Έντασης Υλικών Έργο: «ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» «Προτάσεις Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης»

Διαβάστε περισσότερα

Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»

Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» ΕΡΓΟ «Προώθηση λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού» και συγχρηματοδοτείται

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης

Επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης Έργο: «ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» «Προτάσεις Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης»

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου

Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου Έργο: «ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» «Προτάσεις Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης»

Διαβάστε περισσότερα

Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»

Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» ΕΡΓΟ «Προώθηση λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού» και συγχρηματοδοτείται

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 1

Περιεχόμενα PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 1 Π10 «ΕΜΠΛΟΥΤΙΣΜΕΝΟ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΕΥΕΛΙΚΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΟΔΗΓΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ» ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ «ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

0:20 18% 16% 14% 12% 12% 10% 4% 4% Ερώτηση: Ποιο το προφίλ της επιχείρησή σας; (Επιτρέπεται μόνο μία απάντηση) Τζίρος εταιρείας (εκ.

0:20 18% 16% 14% 12% 12% 10% 4% 4% Ερώτηση: Ποιο το προφίλ της επιχείρησή σας; (Επιτρέπεται μόνο μία απάντηση) Τζίρος εταιρείας (εκ. ΜΕΡΟΣ Α Θυγατρική εταιρείας εξωτερικού Αμιγώς Ελληνική 0 20 20 50 50 200 > 200 Ερώτηση: Ποιο το προφίλ της επιχείρησή σας; (Επιτρέπεται μόνο μία απάντηση) Τζίρος εταιρείας (εκ. ) 16% 18% 14% 12% 12% 1

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Περιγραφή Διαδικασίας Coaching

Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Περιγραφή Διαδικασίας Coaching 1 Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης Περιγραφή Διαδικασίας Coaching Τι είναι το Coaching; Οι συμμετέχοντες καλούνται να επιλέξουν ένα (1) Θεματικό Πεδίο, το οποίο με την βοήθεια

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση Γραφείου με τη χρήση της Τεχνολογίας

Οργάνωση Γραφείου με τη χρήση της Τεχνολογίας Οργάνωση Γραφείου με τη χρήση της Τεχνολογίας Ημερομηνίες: 30/1/2018 Λευκωσία 6/2/2018 Λεμεσός Σε συνεργασία με: ΚΕΒΕ Η οργάνωση γραφείου, αποτελεί στοιχείο κρίσιμης σημασίας για την κάθε επιχείρηση, αφού

Διαβάστε περισσότερα

η ενημέρωση για τις δράσεις που τυχόν υιοθετήθηκαν μέχρι σήμερα και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές.

η ενημέρωση για τις δράσεις που τυχόν υιοθετήθηκαν μέχρι σήμερα και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές. Με ιδιαίτερη χαρά σας καλωσορίζω στην έδρα της Περιφέρειας Πελοποννήσου. Σας ευχαριστώ θερμά για τη συμμετοχή σας, η οποία πιστεύω ότι είναι ένα ακόμη βήμα στην προσπάθεια που κάνουμε όλοι, για την ανάδειξη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ»

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» 1. Ποια από τις παρακάτω αποτελεί την πλέον σημαντική πρόκληση που χαρακτηρίζει το σημερινό παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον; α) Ομοιομορφία προϊόντων και υπηρεσιών. β)

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 5ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός. Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 5ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός. Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Μάθηµα 5ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6 Ø Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Ø Ποιες είναι

Διαβάστε περισσότερα

Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση. 4 ο Κεφάλαιο

Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση. 4 ο Κεφάλαιο Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση 4 ο Κεφάλαιο Μαθησιακοί στόχοι (1) Μετά τη μελέτη του κεφαλαίου, θα είστε σε θέση να: 1. Συνοψίσετε τα βασικά βήματα σε οποιαδήποτε διαδικασία προγραμματισμού. 2.

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 6ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 6ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Μάθηµα 6ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6 Ø Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Ø Ποιες είναι

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Αρχές Μάρκετινγκ Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics)

ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics) ΕΠΑνΕΚ 2014-2020 ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics) Τομεακό Σχέδιο Αθήνα, 03.04.2014 Το κείμενο που ακολουθεί αποτελεί μια σύνθεση των απόψεων που μέχρι τώρα διατυπώθηκαν από Υπηρεσίες, Κοινωνικούς Εταίρους

Διαβάστε περισσότερα

Η ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΥΠΟΘΕΣΗ

Η ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΥΠΟΘΕΣΗ Η ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΥΠΟΘΕΣΗ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στην περίπτωση των τουριστικών επιχειρήσεων

5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στην περίπτωση των τουριστικών επιχειρήσεων ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ Πρόγραμμα επικαιροποίησης γνώσεων αποφοίτων ΑΕΙ στην οργάνωση, διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων και στην προώθηση τουριστικών προορισμών 5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ορισμός (1/2) Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί ένα από τα βασικότερα τμήματα μιας εταιρείας και στόχο έχει τις απαραίτητες ενέργειες για την εργασιακή και προσωπική

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή: Το «Δίκτυο Παραγωγικότητας» για τη Λειτουργική Ευελιξία & την Οργανωτική Καινοτομία

Εισαγωγή: Το «Δίκτυο Παραγωγικότητας» για τη Λειτουργική Ευελιξία & την Οργανωτική Καινοτομία 1 Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης Εισαγωγή: Το «Δίκτυο Παραγωγικότητας» για τη Λειτουργική Ευελιξία & την Οργανωτική Καινοτομία Ενότητες 1. Γενικά 2. Δίκτυο Παραγωγικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Το ERP είναι ένα ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα διαχείρισης επιχειρησιακών πόρων. Διαχειρίζεται και συντονίζει όλες τις λειτουργίες και διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε μια επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης

Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης Έργο: «ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» Παραδοτέο Π.3: «Προτάσεις Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ 2 Απριλίου 2019 Χρήση συστημάτων διοίκησης: ο εκσυγχρονισμός των επιχειρήσεων οδηγεί στην αύξηση των εξαγωγών, της απασχόλησης και της ικανότητας προσαρμογής στον διεθνή ανταγωνισμό. Συμπεράσματα έρευνας

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Ερωτήσεις Στόχοι 1 ου Μαθήµατος Ø Ποιες είναι οι προκλήσεις στον εργασιακό χώρο σήµερα; Ø Πώς είναι οι οργανισµοί στο νέο

Διαβάστε περισσότερα

PROJECT n SE01-KA PROJECT NAME: EQAVET in PRACTICE. EQAVET in Practice. Project No: SE01-KA

PROJECT n SE01-KA PROJECT NAME: EQAVET in PRACTICE. EQAVET in Practice. Project No: SE01-KA EQAVET in Practice Project No: 2015-1-SE01-KA202-012245 Κατευθυντήριες Οδηγίες Δράσεις Διασφάλισης Ποιότητας για επίτευξη καλών μαθησιακών αποτελεσμάτων 1 Θέμα: Όραμα και Πολιτική Περιοχή ενδιαφέροντος

Διαβάστε περισσότερα

Ταμείου Αγροτικής Επιχειρηματικότητας,

Ταμείου Αγροτικής Επιχειρηματικότητας, Παρέμβαση του αναπληρωτή διευθύνοντος συμβούλου της Τράπεζας Πειραιώς κ. Χριστόδουλου Αντωνιάδη, στο συνέδριο «Αριστοτέλης» της ΕΕΔΕ, στις 28 Νοεμβρίου 2014, στη Θεσσαλονίκη Χρηματοδοτικά Νέα Εργαλεία

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 1 Στρατηγική Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, η επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

ΜΝΗΜΟΝΙΟ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΜΝΗΜΟΝΙΟ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΝΗΜΟΝΙΟ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ Μεταξύ ΓΕΝΙΚΗΣ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΕΣΟΔΩΝ και ΕΘΝΙΚΟΥ ΚΕΝΤΡΟΥ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Στην Αθήνα σήμερα 29 Απριλίου 2013 τα εξής συμβαλλόμενα μέρη: Αφενός, η Γενική Γραμματεία

Διαβάστε περισσότερα

Το νέο τοπίο στην αγορά ηλεκτρικής ενέργειας και ο ρόλος του Διαχειριστή Δικτύου Διανομής (ΔΕΔΔΗΕ)

Το νέο τοπίο στην αγορά ηλεκτρικής ενέργειας και ο ρόλος του Διαχειριστή Δικτύου Διανομής (ΔΕΔΔΗΕ) Ιωάννης Μάργαρης Αντιπρόεδρος ΔΣ ΔΕΔΔΗΕ Α.Ε. Διαχειριστής Δικτύου Διανομής Ηλεκτρικής Ενέργειας Α.Ε. Το νέο τοπίο στην αγορά ηλεκτρικής ενέργειας και ο ρόλος του Διαχειριστή Δικτύου Διανομής (ΔΕΔΔΗΕ) ανάγκη

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

EΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗ ΑΠΟΦΑΣΗ (ΕΕ) /... ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ. της

EΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗ ΑΠΟΦΑΣΗ (ΕΕ) /... ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ. της ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ Βρυξέλλες, 2.2.2018 C(2018) 533 final EΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗ ΑΠΟΦΑΣΗ (ΕΕ) /... ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ της 2.2.2018 σχετικά με τη θέσπιση ενιαίων, λεπτομερών προδιαγραφών για τη συλλογή και την ανάλυση δεδομένων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης. Διοικητική Επιστήμη και Λήψη Αποφάσεων

Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης. Διοικητική Επιστήμη και Λήψη Αποφάσεων Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Διοικητική Επιστήμη και Λήψη Αποφάσεων Η πολυπλοκότητα των αποφάσεων Αυξανόμενη πολυπλοκότητα λόγω: Ταχύτητας αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Έντασης

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΥΡΓΙΚΗ ΑΠΟΦΑΣΗ οικ /07 (ΦΕΚ 1574 Β/ )

ΥΠΟΥΡΓΙΚΗ ΑΠΟΦΑΣΗ οικ /07 (ΦΕΚ 1574 Β/ ) ΥΠΟΥΡΓΙΚΗ ΑΠΟΦΑΣΗ οικ. 43886/07 (ΦΕΚ 1574 Β/17-8-2007) ΘΕΜΑ : «Καθορισμός των αναγκαίων στοιχείων της οικονομοτεχνικής μελέτης για τη σύσταση ή μετατροπή Επιχειρήσεων ΟΤΑ και του ελέγχου αυτής.» Ο ΥΦΥΠΟΥΡΓΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Δράσεις υποστήριξης καινοτομίας και συνεργασιών επιχειρήσεων

Δράσεις υποστήριξης καινοτομίας και συνεργασιών επιχειρήσεων Ινστιτούτο Μικρών Επιχειρήσεων Γενική Συνομοσπονδία Επαγγελματιών Βιοτεχνών Εμπόρων Ελλάδας Δράσεις υποστήριξης καινοτομίας και συνεργασιών επιχειρήσεων Υποστηρίζουμε τη μικρή επιχείρηση, Ενισχύουμε την

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ. Ορισμός Στρατηγικού Έργου

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ. Ορισμός Στρατηγικού Έργου ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ορισμός Στρατηγικού Έργου Οι Κανονισμοί της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για την Προγραμματική Περίοδο 2007-2013 προβλέπουν πως τα έργα θα πρέπει να ενσωματώνουν μια στρατηγική διάσταση σύμφωνη με την

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Περιεχόμενα Η εταιρεία Γενικά... 3 Η πορεία της εταιρείας... 4 Προϊόντα... 4 Υπηρεσίες...

Διαβάστε περισσότερα

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις.

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 8 Καινοτομία και επιχειρηματικότητα Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα

Διαβάστε περισσότερα

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω:

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω: ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Δελτίο Τύπου Ομιλία Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών & Άλλων Πόρων Του Υπουργείου Απασχόλησης και Κοινωνικής Προστασίας Κυρίου Κωνσταντίνου

Διαβάστε περισσότερα

Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού

Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Η Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Κύπρου (ΑνΑΔ) είναι ημικρατικός οργανισμός και ξεκίνησε το έργο της το 1979. Διοικείται από 13μελές Διοικητικό Συμβούλιο. Πέντε

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία του Κωνσταντίνου Τσουτσοπλίδη Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών και άλλων Πόρων, στην

Ομιλία του Κωνσταντίνου Τσουτσοπλίδη Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών και άλλων Πόρων, στην ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΟΙΝΟΤΙΚΩΝ & ΑΛΛΩΝ ΠΟΡΩΝ Ομιλία του Κωνσταντίνου Τσουτσοπλίδη Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών

Διαβάστε περισσότερα

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Σχέδιο Κειμένου Βασικών Αρχών και Κατευθύνσεων Εθνική Στρατηγική για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση 22 Μαΐου 2013 1 "Δεν μπορεί να υπάρξει διοικητική μεταρρύθμιση

Διαβάστε περισσότερα

Ε Τ Α Ι Ρ Ι Κ Η Π Α Ρ Ο Υ Σ Ι Α Σ Η

Ε Τ Α Ι Ρ Ι Κ Η Π Α Ρ Ο Υ Σ Ι Α Σ Η Ε Τ Α Ι Ρ Ι Κ Η Π Α Ρ Ο Υ Σ Ι Α Σ Η 2019 Ε Τ Α Ι Ρ Ι Κ Η Π Α Ρ Ο Υ Σ Ι Α Σ Η Η Ε ΤΑ Ι Ρ Ε Ι Α Μ Α Σ Η Ε Τ Α Ι Ρ Ε Ι Α Μ Α Σ Το 2018 ιδρύεται στην Κύπρο η KAFKAS CYPRUS LTD με τον εμπορικό τίτλο KAFKAS

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

Η-επιχειρείν και συνεργασία σε παγκόσμιο επίπεδο

Η-επιχειρείν και συνεργασία σε παγκόσμιο επίπεδο Κεφάλαιο 2 Η-επιχειρείν και συνεργασία σε παγκόσμιο επίπεδο 2.1 ΜΑΘΗΣΙΑΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης που είναι σημαντικά για την κατανόηση του ρόλου των πληροφοριακών

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ»

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» Σεπτέμβριος 2005 1 ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΓΟΥ o Ανάπτυξη, προώθηση καινοτομίας, o Αξιοποίηση εμπειρίας, o Διάχυση βέλτιστων πρακτικών,

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ. Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ. Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ Σχολή Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Η/Υ ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ

Διαβάστε περισσότερα

4.4 Ανάπτυξη Εργαζομένων

4.4 Ανάπτυξη Εργαζομένων 4.4 Ανάπτυξη Εργαζομένων Η προσέγγιση του ΟΤΕ και της COSMOTE για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, βασίζεται στη Αρχή Εταιρικής Συμπεριφοράς «Εξαιρετικό περιβάλλον για να εργαστώ και να αναπτυχθώ».

Διαβάστε περισσότερα

Πολυεθνική στρατηγική. Διαμόρφωση στρατηγικής

Πολυεθνική στρατηγική. Διαμόρφωση στρατηγικής Πολυεθνική στρατηγική Διαμόρφωση στρατηγικής Στρατηγική προδιάθεση των Πολυεθνικών Εθνοκεντρική τάση: Η τάση των στελεχών ή της πολυεθνικής να στηρίζεται στις αξίες και στα ενδιαφέροντα της μητρικής εταιρίας

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ / ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ, ΦΤΩΧΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΙΣΟΤΗΤΩΝ

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ / ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ, ΦΤΩΧΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΙΣΟΤΗΤΩΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΓΣΕΕ ΤΟΜΕΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ / ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα

Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΝΕΟ - ΜΕ ΕΜΠΛΟΥΤΙΣΜΕΝΗ ΥΛΗ Επενδύοντας στη Γνώση... Εξασφαλίζετε το Μέλλον Η αποτελεσματική Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί μια από τις

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η ( ) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η ( ) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η (2017-18) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες Δρ. Αλέξανδρος Αποστολάκης Email: aapostolakis@staff.teicrete.gr Τηλ.: 2810379621 E-class μαθήματος: https://eclass.teicrete.gr/courses/dsη141

Διαβάστε περισσότερα

(Spin-off και Spin-out)»

(Spin-off και Spin-out)» ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ EΙ ΙΚΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΡΑΣΕΩΝ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ, ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η ( ) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η ( ) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η (2016-17) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες Δρ. Αλέξανδρος Αποστολάκης Email: aapostolakis@staff.teicrete.gr Τηλ.: 2810379621 E-class μαθήματος: https://eclass.teicrete.gr/courses/dsη141

Διαβάστε περισσότερα

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Μάθημα 10: Ανάπτυξη ΠΣ Μαρίνος Θεμιστοκλέους Email: mthemist@unipi.gr Ανδρούτσου 150 Γραφείο 206 Τηλ. 210 414 2723 Ώρες Γραφείου: Δευτέρα 11-12 πμ Ενδεικτικά Περιεχόμενα Εργασίας

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΚΗΡΥΞΗ ΚΕΝΗΣ ΘΕΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΦΕΔΡΙΚΟΥ ΠΙΝΑΚΑ

ΠΡΟΚΗΡΥΞΗ ΚΕΝΗΣ ΘΕΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΦΕΔΡΙΚΟΥ ΠΙΝΑΚΑ ΠΡΟΚΗΡΥΞΗ ΚΕΝΗΣ ΘΕΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΦΕΔΡΙΚΟΥ ΠΙΝΑΚΑ Τίτλος θέσης Ειδικευμένος υπάλληλος ψηφιακού μετασχηματισμού (ΑΝΔΡΑΣ/ΓΥΝΑΙΚΑ) Ομάδα καθηκόντων/βαθμός AD 8 Τύπος σύμβασης Κωδικός Προθεσμία υποβολής

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Πανεπιστήμιο Πειραιώς Π αν επ ισ τή μι ο Π ειρ αι ώ ς ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Οι ανθρώπινοι πόροι αποκτούν μεγαλύτερη σημασία επειδή μπορούν να αποτελέσουν το ανταγωνιστικό

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ Σχολή Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Η/Υ ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ

Διαβάστε περισσότερα

25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας

25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας 25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας MANAGEMENT Γενικές Αρχές Αθήνα Μάιος 2017 prepared by Anagnostou Andreas prepared for Θέματα που αναλύονται Η έννοια και γενικές αρχές του Management Επιχείρηση & Management

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2 ο. Συστήματα Πληροφοριών στην επιχείρηση

Κεφάλαιο 2 ο. Συστήματα Πληροφοριών στην επιχείρηση Κεφάλαιο 2 ο Συστήματα Πληροφοριών στην επιχείρηση Διδακτικοί στόχοι Να αναλυθούν οι ρόλοι των 6 τύπων των συστημάτων πληροφοριών Να περιγραφούν οι τύποι των πληροφοριακών συστημάτων Να αναλυθούν οι σχέσεις

Διαβάστε περισσότερα

Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία

Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία , TEE 3-5 Ιουλίου 2006 Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία Γ. Συµεωνίδης, ρ. Αεροναυπηγός Μηχ/κός Γρ. Φρέσκος, ρ. Μηχανολόγος Μηχ/κός Ρ. Μαρίνη, ρ.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΗ 1ΗΣ ΣΕΛΙΔΑΣ ΝΕΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Γ ΗΜΕΡΗΣΙΩΝ

ΑΡΧΗ 1ΗΣ ΣΕΛΙΔΑΣ ΝΕΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Γ ΗΜΕΡΗΣΙΩΝ ΑΡΧΗ 1ΗΣ ΣΕΛΙΔΑΣ ΝΕΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Γ ΗΜΕΡΗΣΙΩΝ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΕΣ ΠΑΝΕΛΛΑΔΙΚΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣ HMEΡΗΣΙΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΛΥΚΕΙΩΝ ΣΑΒΒΑΤΟ 25 ΙΟΥΝΙΟΥ 2016 ΕΞΕΤΑΖΟΜΕΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΥΝΟΛΟ ΣΕΛΙΔΩΝ:

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Ηγεσία Κόστους Διαφοροποίηση Εστίαση 7η-8η εβδομάδα Τμ. Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στόχος της στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

ενεργειακό περιβάλλον

ενεργειακό περιβάλλον Προστατεύει το ενεργειακό περιβάλλον Αλλάζει τη ζωή μας www.epperaa.gr www.ypeka.gr Ε.Π. «Περιβάλλον και Αειφόρος Ανάπτυξη» 2007-2013 Το ΕΠΠΕΡΑΑ δημιουργεί ένα βιώσιμο Ενεργειακό Περιβάλλον βελτιώνει την

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Σύνολο- Περιεχόμενο Μαθήματος Ζιώγας Ιώαννης Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΑΟ Ε-ΕΠΑΛ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΟΜΑ Α Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. µέχρι και Α.10, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθµό της καθεµιάς και δίπλα του την ένδειξη Σωστό, αν η πρόταση είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΕΞΕΤΑΣΤΕΑ ΥΛΗ (SYLLABUS) ΣΕΚ ποιοτική εξυπηρέτηση πελατών πολυκαταστημάτων ΕΚΔΟΣΗ 1.0. Σόλωνος 108,Τηλ Φαξ 210.

ΕΞΕΤΑΣΤΕΑ ΥΛΗ (SYLLABUS) ΣΕΚ ποιοτική εξυπηρέτηση πελατών πολυκαταστημάτων ΕΚΔΟΣΗ 1.0. Σόλωνος 108,Τηλ Φαξ 210. ΕΞΕΤΑΣΤΕΑ ΥΛΗ (SYLLABUS) ΣΕΚ ποιοτική εξυπηρέτηση πελατών πολυκαταστημάτων ΕΚΔΟΣΗ 1.0 ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ-ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΠΟΛΥΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΩΝ Είναι επιτακτική η ανάγκη για την κάθε επιχείρηση

Διαβάστε περισσότερα

«Στρατηγική Ανάπτυξης Δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού των Επιχειρήσεων» Χρήστος Α. Ιωάννου, Διευθυντής Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας ΣΕΒ

«Στρατηγική Ανάπτυξης Δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού των Επιχειρήσεων» Χρήστος Α. Ιωάννου, Διευθυντής Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας ΣΕΒ «Στρατηγική Ανάπτυξης Δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού των Επιχειρήσεων» Χρήστος Α. Ιωάννου, Διευθυντής Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας ΣΕΒ Γιατί χρειαζόμαστε μία στρατηγική ανάπτυξης δεξιοτήτων

Διαβάστε περισσότερα

Παρουσίαση του έργου

Παρουσίαση του έργου ΤΟΠΙΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΓΙΑΤΗΝΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΤΗΣΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ (ΤΟΠΣΑ) «Ενθαρρύνοντας την επιχειρηµατικότητα και την απασχόληση στον τοµέα της µεταποίησης, στην Π.Ε. Θεσσαλονίκης» Παρουσίαση του έργου ρ. ΧρήστοςΓεωργίου,

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Στόχος Βασικές έννοιες για την ποιότητα και τα συστήματα ποιότητας Έννοια της ποιότητας και των συστημάτων ποιότητας Τεκμηρίωση ενός

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 6: Διαχείριση Σχέσεων με Πελάτες Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά)

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 6: Διαχείριση Σχέσεων με Πελάτες Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Ηλεκτρονικό Εμπόριο Ενότητα 6: Διαχείριση Σχέσεων με Πελάτες Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard Μέρος Ι

Balanced Scorecard Μέρος Ι Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 13 Balanced Scorecard Μέρος Ι Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS Πίνακας περιεχομένων Εισαγωγικό Σημείωμα Ελληνικής Έκδοσης..............................................17 Εισαγωγικό σημείωμα................................................................ 19 Ευχαριστίες

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX)

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΑΙΧΝΙΔΙ PLAY4GUIDANCE ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) Συγγραφέας: Jan M. Pawlowski, Hochschule Ruhr West (HRW) Page 1 of 7 Κατηγορία Ικανότητας Περιγραφή Ικανότητας Περιγραφή του επιπέδου επάρκειας

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Ενότητα 3η: Βασικές Προσεγγίσεις Μέτρησης Ποιότητας της Υπηρεσίας

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Ενότητα 3η: Βασικές Προσεγγίσεις Μέτρησης Ποιότητας της Υπηρεσίας Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Ενότητα 3η: Βασικές Προσεγγίσεις Μέτρησης Ποιότητας της Υπηρεσίας Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων &

Διαβάστε περισσότερα

2Ουσιαστικά Θέµατα και Ενδιαφερόµενα Μέρη

2Ουσιαστικά Θέµατα και Ενδιαφερόµενα Μέρη 2Ουσιαστικά Θέµατα και Ενδιαφερόµενα Μέρη 27 18 2. Ουσιαστικά Θέματα και Ενδιαφερόμενα Μέρη Προσεγγίζουµε και αξιολογούµε υπεύθυνα τα ουσιαστικά θέµατα που αφορούν στην εταιρεία µας και επηρεάζουν άµεσα

Διαβάστε περισσότερα

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη»

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» 1 ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΑΘΛΗΤΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ «Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» Thanos Kriemadis, Ph.D., M.B.A. Professor

Διαβάστε περισσότερα

ΧΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ: Η χρονική διάρκεια κάθε έργου ορίζεται από 12 έως 24 μήνες.

ΧΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ: Η χρονική διάρκεια κάθε έργου ορίζεται από 12 έως 24 μήνες. ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΕΡΕΥΝΑΣ ΣΚΟΠΟΣ: Η δράση υποστηρίζει την διευκόλυνση της αξιοποίησης ενός τεκμηριωμένα ώριμου ερευνητικού αποτελέσματος σε επιχειρηματική / εμπορική δραστηριότητα. Συγκεκριμένα,

Διαβάστε περισσότερα