برنامج األمم املتحدة االمنائى تنمية القدرات دليل قياس القدرات

Transcript

1 برنامج األمم املتحدة االمنائى تنمية القدرات دليل قياس القدرات

2

3 دليل قياس القدرات حزيران/يونيو 2010

4 فهرس احملتويات شرح األحرف األولى : املختصرات امللخص التنفيذي... 1 مقدمة... 2 أوال: إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدرات النهج القائم على النتائج لقياس القدرات إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدرات... 5 ثاني ا: قياس التغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة أداء املؤسسات استقرار املؤسسات قدرة املؤسسات على املواءمة ثالث ا: قياس الردود البرامجية القائمة على املشكالت األساسية التي تواجه تنمية القدرات الترتيبات املؤسسية القيادة املعرفة املساءلة رابع ا: التداعيات املصاحبة لتصميم البرامج املرفق األول: أمثلة على اآلثار احلصائل واملخرجات واملؤشرات...27 املرفق الثاني: قائمة املصطلحات املرفق الثالث: مصادر إضافية...32 قياس القدرات

5 شرح األحرف األولى واملختصرات خطة عمل البرنامج القطري CPAP إدارة التنمية من أجل النتائج MfDR األهداف اإلمنائية لأللفية MDG(s) منظمة غير حكومية NGO اإلدارة القائمة على النتائج RBM إطار النتائج واملوارد RRF االستعراض الشامل للسياسات الذي يجرى كل ثالث سنوات TCPR األمم املتحدة UN إطار عمل األمم املتحدة للمساعدة اإلمنائية UNDAF مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية UNDG برنامج األمم املتحدة اإلمنائي UNDP قياس القدرات

6 امللخص التنفيذي ما هو مقياس القدرات هذه الورقة املعنية ب قياس القدرات هي محاولة ملساعدة ممارسي العمل اإلمنائي على حتليل عناصر هذا السؤال. أوال من خالل تعريف نقطة انطالق تأسيسية وهي: قدرة املؤسسة على األداء وعلى استدامة هذا األداء طوال الوقت وعلى إدارة التغيير والصدمات وثاني ا من خالل تقدمي الردود البرامجية التي تدعم القيام بالتحسينات في هذه املجاالت وثالث ا من خالل تقدمي إطار لتسجيل التغيير الناجت. تعتبر قوة املؤسسات محورا أساسيا من محاور حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية ولذا يزداد تركيز البرامج اإلمنائية على تعزيز مختلف جوانب القدرات الوطنية لكي تتمكن من الوفاء باملهام املكل فة بها على نحو أفضل ومن اإلسهام في حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية. ولكن ال يزال من الصعب رسم صورة دقيقة لشكل إسهام هذه البرامج في تقوية املؤسسات ناهيك عن حتقيق األهداف اإلمنائية. ويتمثل أحد العوائق الرئيسية التي حتول دون قياس التغيير في القدرات في مدى اللبس في إدراك ماهية النتائج املفضية إلى تنمية القدرات. وتسعى هذه الورقة إلى وضع لغة مشتركة متك ن من التعبير عن النتائج بوضوح ورسم إطار عمل مشترك لتسجيل هذه النتائج. ويسجل اإلطار الالزم لقياس التغيير في القدرات واملقد م في هذه الورقة القدرات على مستويني: املستوى األول ي عنى بالقدرات التي متك ن املؤسسة من األداء بفعالية وكفاءة وتكرار جتربة األداء اجليد على طول الوقت وإدارة التغيير والصدمات وقت وقوعهما. وينعكس التغيير في القدرات عند هذا املستوى في صورة حصائل. أما املستوى اآلخر فهو ي عنى بالعوامل احملركة لتنمية القدرات أو الدافعة للتغيير وتتمثل في: الترتيبات واحلوافز املؤسسية والقيادة اإلستراتيجية واملعرفة واملهارات التي تكتسبها الثروة البشرية وواجهة التفاعل مع اجلمهور العام أو آليات املساءلة. وتنعكس نتائج األنشطة عند هذا املستوى في صورة م خر جات على سبيل املثال ميكن أن يشمل قياس قدرات النظام الصحي قدرة نظام وطني للجامعات على تخريج مهنيني صحيني رفيعي املستوى )الناجت( ووجود منهج تعليمي من شأنه تلبية احتياجات صحية معينة للبالد )امل خر ج(. وقد تتباين سلسلة النتائج )النشاط امل خر ج احملصلة األثر( مع اختالف الظروف )قد تكون احملصلة في حالة ما م خر جا بل قد تكون نشاط ا أو م دخ ال ( فيجب تعديلها حسب كل سياق. والسبيل لبناء سلسلة من النتائج املنطقية هي احلفاظ على التدفق الطبيعي لألنشطة من مستوى آلخر وذلك لكل شكل من أشكال التدخل ولكل مؤسسة من املؤسسات مبعنى: حتديد أي األنشطة ستول د أي امل خر جات وكيف ستسهم تلك األنشطة في بناء مؤسسات أقوى. إن فهم الصلة بني امل خر جات واحلصائل يتيح ملمارسي العمل اإلمنائي التركيز على تلك التدخالت التي ميكنها فعلي ا إحداث أثر طويل األجل في املؤسسات. والغرض من إطار العمل املفاهيمي املقد م في هذه الورقة هو أن يستخدمه ممارسو العمل اإلمنائي في قياس التغيير في قدرات املؤسسات. وميكن تطبيق إطار العمل على مجموعة متنوعة من املؤسسات: املؤسسات الوطنية و احمللية واملؤسسية احلكومية وشبه احلكومية واملؤسسات الشريكة فضال عن تلك التابعة للمنظومة اإلمنائية لألمم املتحدة على حد سواء. وقد تشمل املؤسسات املنظمات والبيئة التمكينية أو النظام األكثر شموال من أي كيان تنظيمي محدد. 1 وتنقسم الورقة إلى أربعة أجزاء: القسم األول يقدم إطار عمل لقياس القدرات والقسم الثاني يقدم معلومات تفصيلية لقياس التغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة - وهي املؤسسات املضطلعة مبسؤولية اإلسهام في حتقيق األهداف اإلمنائية مع تقدمي أمثلة من النواجت واملؤشرات ويشمل القسم الثالث قائمة توضيحية للردود البرامجية املستخدمة في دفع التحول مقترنة بأمثلة من احلصائل واملؤشرات أما القسم الرابع واألخير فهو يتناول اآلثار الناجتة عن إطار العمل على صياغة البرامج. ويقدم املرفق األول أمثلة على اآلثار واحلصائل وامل خرجات واملؤشرات بينما يقدم املرفق الثاني تعريفات باملصطلحات الشائع استخدامها أما املرفق الثالث فيقدم قائمة باملصادر اإلضافية. ويجب أن تقترن قراءة هذه الورقة باالطالع على مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات وتقييمها الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي إذ إنها تقدم شروح ا للمصطلحات واملفاهيم املشار إليها في هذه الورقة. 1 انظر مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي للمزيد من املناقشة حول املستويات املختلفة للقدرات. 1 قياس القدرات

7 مقدمة يعر ف برنامج األمم املتحدة اإلمنائي القدرات بأنها قدرة األفراد واملؤسسات واملجتمعات على أداء وظائفها وحل مشكالتها ورسم األهداف وحتقيقها على نحو مستدام. وتنمية القدرات هي: كيفية جعل التنمية تعمل على نحو أفضل وفي األساس هي متكني املؤسسات متكينا أفضل من حتقيق التنمية البشرية وتعزيزها. وهي في صميم التفويض املكل ف به برنامج األمم املتحدة اإلمنائي والوظائف التي يؤديها باالستعانة باخلطة اإلستراتيجية لبرنامج األمم املتحدة اإلمنائي للفترة )برنامج األمم املتحدة اإلمنائي 2008c( التي حتدد موضع تنمية القدرات بوصفها العنصر الرئيسي لإلسهام في برامج البلدان. إن مقياس القدرات وعلى وجه اخلصوص تسجيل التغيير الذي يطرأ عليها هو مسألة حيوية لفهم مدى جناح عملية تنمية القدرات 2 وميكن حتديد مدى أهمية إمكانية القيام بذلك في القدرة على: )ا( فهم املكونات التي تشكل نقطة االنطالق التأسيسية بداية : كيفية التعبير بوضوح عن القدرات )ب( الكشف عن العقبات التي حتول دون تنمية القدرات وتصميم الردود البرامجية التي ستتغلب فعلي ا على تلك العقبات من أجل الدفع بالتحسينات )ج( وهو البند األهم قياس التغيير في قدرة املؤسسة على أداء املهام املكل فة بها وتقدمي رؤية معم قة بشأن املجاالت الالزم االستثمار فيها من أجل مواصلة التحسني. وفي النطاق األوسع ملنظومة األمم املتحدة تدعو عدة وثائق رئيسية إلى وضع نهج فعال ومشترك على مستوى البلدان للدعوة إلى تنمية القدرات والقيام بالعمل الالزم لتحقيقها وفيما يتعلق حتديد ا بقياس نتائج تنمية القدرات اشتمل استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات على: طلب موج ه إلى املنظومة اإلمنائية لألمم املتحدة لدعم تنمية أطر عمل محددة تهدف إلى متكني برامج البلدان - بناء على طلبها لتصميم ورصد وتقييم النتائج التي تؤدي إلى تنمية قدراتها من أجل حتقيق األهداف واإلستراتيجيات اإلمنائية الوطنية. 3 ويعمل التقرير املرحلي املقد م إلى املجلس االقتصادي واالجتماعي بشأن استعراض عام 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات على تشجيع مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية على وضع املؤشرات الالزمة لتقييم مدى استدامة أنشطة منظومة األمم املتحدة املعنية ببناء القدرات. 4 وكون تنمية القدرات هي عملية طويلة األجل وأحد العوامل العديدة التي تسهم في حتقيق األهداف اإلمنائية ليس مبرر ا لعدم وجود مقياس لها بل في احلقيقة يجب أن تكون هذه الظروف مبثابة القاعدة االسترشادية لصياغة إطار عمل لقياس تنمية القدرات. ويجب أن يستند التسجيل عن التغيير في القدرات إلى دليل واضح للتغييرات الفعلية ذات الصلة كما ينبغي أن تكون احلصائل وامل خر جات واملؤشرات واضحة ومقد مة بلغة بعيدة عن الغموض مثل تعبيرات حتسني القدرات أو تعزيزها أو تقويتها أو زيادتها. ويجب أن يغطي قياس القدرات ما هو أبعد من حتديد للزيادة في املوارد امل دخ لة مثل املوارد البشرية أو املالية أو املادية وما هو أبعد من إجناز األنشطة أو توليد امل خر جات مثل تنفيذ التدريبات أو توريد األدوات إذ إن توافر هذه املوارد وإمتام هذه املهام ال يضمن إسهامها في بلوغ األهداف اإلمنائية. ومن هنا ال بد من النظر في التغيير الذي يطرأ على املؤسسات: هل هي أقوى وأفضل وأكثر مرونة في مواجهة الصدمات 2 هذه الوثائق تتضمن: استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات )األمم املتحدة 2008( بيان موقف مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية بشأن تنمية القدرات )مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية( ومنهجية تقييم القدرات الصادرة عن مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية )مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية 2008( وإطار عمل األمم املتحدة للمساعدة اإلمنائية واخلطوط اإلرشادية للتقييم القطري املشترك )مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية 2009(. 3 استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات الفقرة 38 )األمم املتحدة 14 آذار/مارس 2008( 4 تقرير مقد م إلى املجلس االقتصادي واالجتماعي حول التقدم في تنفيذ قرار اجلمعية العامة رقم )62/208( بشان استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات الفقرة 13 )األمم املتحدة 17 متوز/يوليو 2009( قياس القدرات 2

8 أوال: إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدرات إن الغرض من عملية تنمية القدرات هو متكني املؤسسات من االنتقال من مستوى قائم إلى مستوى أعلى منه فيما يتصل بقدراتها التي متك نها من اإلسهام في التنمية البشرية بصورة أقوى. وتقدم هذه الورقة إطار عمل من أجل: )ا( قياس التغيير بني املستوى القائم ومستوى أعلى منه )احلصائل املتوقعة وكيفية اإلشارة إليها( )ب( دراسة الردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات )العوامل الدافعة للتغيير وامل خر جات املتوقعة وكذلك كيفية اإلشارة إليها(. 1- النهج القائم على النتائج لقياس القدرات لدى جميع املؤسسات الرسمي منها وغير الرسمي في القطاع العام واملجتمع املدني والقطاع اخلاص غرض من وجودها أال وهو: أداء الوظائف وتوليد املنتجات وتقدمي اخلدمات التي جتعل التنمية أمر ا ممكن ا. وللقيام بذلك تستخدم هذه املؤسسات "الثروة القائمة" من املوارد )األصول البشرية واملالية واملادية( والكفاءات من أجل حتويل امل دخ الت إلى م خر جات مثل السياسات وقواعد االمتثال وآلياته وثمرة املعرفة التي تسهم بدورها في حتقيق احلصائل مثل زيادة اخلدمات املقد مة التي تسهم هي األخرى في حتقيق األثر املعني ببلوغ األهداف اإلمنائية الوطنية مثل حتسني مستوى الصحة العامة وزيادة فرص العمل. وت عرف هذه السلسلة من الوقائع )امل دخ الت-األنشطة-امل خر جات-احلصائل-األثر( بأنها سلسلة النتائج التي تعتبر نهج ا بسيط ا ومنتظم ا يقوم على مبدأ العلة واألثر من أجل إدارة وقياس نتائج التنمية بأسلوب ملموس قدر اإلمكان. وباملثل يتطلب قياس نتائج تنمية القدرات نهج ا منتظم ا يركز على نتائج ملموسة وتطبق الكثير من احلكومات والوكاالت الدولية أسلوبي اإلدارة من أجل التنمية واملؤشر املنذر بها و اإلدارة القائمة على النتائج بغية تيسير التخطيط وضمان بقاء التركيز مسل ط ا على حتقيق األثر أو احملصله عوض ا عن توليد امل خر ج أو مقدار امل دخ ل. والتناول الوارد أدناه يقدم أربعة مكونات رئيسية للنهج القائم على النتائج الذي يت بعه برنامج األمم املتحدة اإلمنائي ويعكس نهج البرنامج في التخطيط والرصد والتقييم من أجل حتقيق نتائج التنمية في إطار تنمية القدرات. 5 أ( التخطيط اإلستراتيجي يجب أن ينبثق حتديد ما يراد من أثر وحصائل وم خر جات في املؤسسات الرسمية من عملية التخطيط اإلستراتيجي. والتخطيط في معظم أوجهه ي عنى بعمل موازنة بني االحتياجات املباشرة واإلعداد لالحتياجات املستقبلية وبتنسيق الترتيبات املؤسسية لتتماشى مع األهداف اإلمنائية وبتوزيع املوارد بطريقة تعظ م من األداء وتعزز من استقرار املؤسسات ومن قدرتها على املواءمة. وقد يؤدي حتديد األهداف واحلصائل وامل خر جات بال فهم واضح لالجتاه اإلستراتيجي للمؤسسة إلى االنحراف عن الهدف وب عد املوارد عن االحتياجات احلقيقية مما ينتج عنه ردود فعل عكسية لتنمية القدرات من شأنها بناء جزر منعزلة من الكفاءات في مجاالت قد تكون أقل أولوية وأضعف أثر ا. وتقتضي عملية التخطيط اإلستراتيجي التشاور مع أصحاب املصلحة للوقوف على التغييرات احملددة والضرورية من أجل حتقيق األهداف اإلمنائية. وقد تتضمن هذه العملية حتديد املشكالت الرئيسية وحتليل االقتصاد السياسي والواقع االجتماعي واألصول القائمة للقدرات ومتطلباتها وجتميع األسباب األصلية وحتديد العالقات املعتمدة بعضها على البعض وتخطيط االحتماالت املستقبلية ووضع أولويات للقضايا ذات الصلة وحتليل التكاليف والفوائد املتصلة مبختلف اخليارات املطروحة. وقد حتدث التغييرات احملدد ة على املستوى اإلستراتيجي لألداء املؤسسي واستقرارها وقدرتها على املواءمة فضال عن املستوى التشغيلي القائم في إطار الردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات )اإلصالح املؤسسي واآلليات التحفيزية وتنمية القادة والتعليم والتدريب والتعل م واملساءلة وآليات التعبير(. وميكن للتحسينات التي تدخل على املستوى التشغيلي أن تعزز املؤسسة بإكسابها مرونة أعلى في التصدي للصدمات وقدرة أكبر على اإلسهام في حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية. ب( األثر األثر هو التغيير الفعلي في التنمية البشرية أو التغيير املستهدف لتحقيقها باعتبارها مقياس ا ملستوى رفاه البشر. ويسجل األثر عامة التغيير في معيشة الناس وميثل األهداف األساسية مثل حتقيق مستوى معيشي أفضل من خالل التحسينات في الصحة أو الدخل أو التعليم أو التغذية أو البيئة. ويصف األثر داخل قطاع أو إدارة أو وحدة أصغر التغييرات األكثر تفصيال وحتديد ا التي تفضي إلى مستوى أعلى أو تسهم في حتقيق أثر وطني. 5 للمزيد من املناقشة التفصيلية انظر كتي ب برنامج األمم املتحدة اإلمنائي بشأن التخطيط والرصد والتقييم من أجل النتائج اإلمنائية أيلول/سبتمبر 2009a. 3 قياس القدرات

9 ج( احملصلة احملصله هى التغيير الفعلي في األوضاع اإلمنائية التي تسعى التدخالت إلى دعمها أو التغيير املستهدف إدخاله عليها وهى عادة ما يرتبط بالتغييرات التي تطرأ على قدرة املؤسسة على العمل على نحو أفضل والقيام باملهام املكل فة بها. ولتحقيق األهداف اإلمنائية يجب أن حتدد اخلطة اإلستراتيجية تغييرات معينة أو حصائل محددة يتعني وقوعها داخل نظم مختلفة. فعلى سبيل املثال من أجل حتقيق الهدف اإلمنائي الثاني لأللفية )حتقيق التعليم االبتدائي الشامل( قد تطلب اخلطة اإلستراتيجية من القطاع التعليمي توفير التعليم االبتدائي املجاني واإللزامي وحتسني مستوى جودة التعليم األساسي أو من القطاع الصحي النهوض بالوضع الصحي والغذائي لألطفال. ومن الضروري اإلشارة إلى أنه قد يكون هناك عدة مستويات للحصائل الالزمة لتحقيق األثر املنشود في نهاية األمر فعلي سبيل املثال قد تؤدي الزيادة في قدرات اإلدارة بوزارة التعليم إلى زيادة عدد املدارس املهيأة ألداء وظائفها مما قد يفضي بدوره إلى ارتفاع معدالت التسجيل الذي قد تتبعه زيادة في معدالت اإلملام بالقراءة والكتابة. وهذه كلها مستويات مختلفة من احلصائل وغالب ا ما تتدرج احلصائل من املستوى األعلى إلى مستوى أدنى لتأخذ شكال أكثر حتديد ا داخل الوزارات واإلدارات والقطاعات حيث يكون من الضروري وجود قدر مالئم من التفاصيل الالزمة لتفادي وقوع اللبس قدر املستطاع. د( امل خر ج امل خر ج هو نتيجة إمنائية قصيرة األجل تخرج بها مجموعة من األنشطة املتصلة وغير املتصلة مبشروع من املشروعات وهو يرتبط بإجناز األنشطة )وليس بطريقة القيام بها( كما أنه منتج أو خدمة تهيئ إلمكانية حتقيق احلصائل. وامل خر ج هو ذلك النوع من النتيجة التي يتحكم فيها املديرون بدرجة كبيرة. وثمة اختالف نوعي بني امل خر ج )ما ق د م من منتج أو خدمة( واحملصله )ما حدث من تغيير بعد تقدمي املنتج أو اخلدمة(. ويفض ل لكنه غير ضروري أن تربط عالقة العلة واألثر كال من امل خر جات واحلصائل فقد تقد م امل خر جات دون حدوث أي تغيير أو قد يحدث التغيير دون توليد أي م خر جات. باإلضافة إلى ذلك ليس هناك بالضرورة عالقة تربط الكل بسائر األجزاء فيما بني امل خر جات واحلصائل فال تفضي مجموعة من امل خر جات إلى محصلة كما ال تؤدي إضافة التفاصيل مل خر ج من امل خر جات أو توضيح خصائصه إلى حتويله إلى محصله. وعلى سبيل املثال ميكن لتصميم إنسيابى أن يرفع من سرعة السيارات غير أن السرعة ال يرفعها مجرد تصميم إنسيابى. يقدم اجلدول التالي مثالني لنتائج إمنائية تدفع بها اخلطط اإلستراتيجية: اخلطة اإلستراتيجية األثر أو الهدف احملصله امل خر ج اخلطة اإلستراتيجية حتسني االستدامة البيئية تت بع الوزارات احلكومية نهج ا شامال لكل القطاعات من أجل معاجلة القضايا البيئية )رفع كل من مستوى كفاءة صياغة السياسات ومدى فعاليتها( تقدمي إستراتيجية بيئية وطنية اخلطة اإلستراتيجية النهوض بالدميقراطية وحقوق اإلنسان )من خالل مساءلة القطاع العام واملشاركة العامة( ترفع وزارة املالية من مستوى الشفافية لعملية إعداد املوازنة الوطنية )رفع مستوى فعالية مخصصات املوازنة( صياغة السياسات التي تيسر إمكانية اط الع اجلمهور على املعلومات املعنية باملوازنة واملالية تقدم اخلطة اإلستراتيجية تفصيال بشأن السبيل إلى بلوغ األهداف اإلمنائية الوطنية. وبفضل تطبيق املؤسسة للردود البرامجية املعنية بتنمية القدرات تنشئ ن ظ م ا أفضل وأساليب عمل مطور ة وآليات أكثر فعالية )مستوى أعلى من امل خر جات( مما ميك ن من العمل على نحو أفضل والقيام باملهام املكل فة بها املؤسسة )مستوى أعلى من احلصائل( ويؤدي ذلك بدوره إلى تيسير حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية واإلسهام في حتقيقها. ويوضح الرسم البياني أدناه كيف أدت زيادة التركيز على تنمية القدرات إلى حتقيق نتائج أفضل للتنمية مع الوقت. قياس القدرات 4

10 الشكل )1( النهج القائم على النتائج لقياس القدرات االستثمار في تنمية القدرات اخلطة اإلستراتيجية م دخ الت م دخ الت م خر جات م خر جات محصلة م دخ الت محصلة م خر جات محصلة الفترة الزمنية 2- إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدرات يرى برنامج األمم املتحدة اإلمنائي أن هناك ثالثة مستويات لقياس القدرات وذلك باستخدام النهج القائم على النتائج: 1( األثر: تغيير في مستوى رفاه البشر 2( احملصله : تغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة 3( امل خر ج: يقوم املنتج أو اخلدمة املقد مة على أساس قضايا جوهرية لتنمية القدرات )الترتيبات املؤسسية والقيادة واملعرفة واملساءلة( يرتبط كل مستوى من املستويات ارتباط ا وثيق ا باملستوى التالي له كما نالحظ أن التقدم احمل رز لبلوغ األهداف اإلمنائية الوطنية مدفوع ضمن جملة أمور بالتغيير في أداء املؤسسة الوطنية واستقرارها وقدرتها على املواءمة. وكلما كانت املؤسسة أقوى متكنت من القيام باملهام املكل فة بها على نحو أفضل فعلى سبيل املثال من األرجح أن ت سهم وزارة الري القادرة على التصدي للكوارث الطبيعية وإدارة الصدمات البيئية في حتقيق هدف إمنائي لتعميم وصول مياه الشرب للجميع. ومما ي سهم في إكساب املؤسسات قوة أكبر وجود ترتيبات مؤسسية متينة وقادة يتحلون بالرؤية والكفاءة واألخالق وقدرة على الوصول إلى املعرفة بانفتاح وتكافؤ ومساءلة فعالة وآليات للتعبير. وكلما كانت اإلصالحات والسياسات والقرارات االستثمارية أفضل اكتسبت املؤسسات قوة أكبر فمثال احلكومة الوطنية التي تضع سياسة لتحقيق الالمركزية التي متايز بني األدوار واملسؤوليات الوطنية و احمللية منها من املرجح أن تتمتع بحكومات محلية عالية األداء. واستناد ا إلى قاعدة من الكفاءات واملوارد القائمة يرسم إطار العمل الوارد في الصفحات التالية هذه املستويات الثالثة والعالقة فيما بينها. وليس ضروري ا أن يشمل مقياس التغيير في القدرات اإلطار الكلي للمقياس بتركيبته الكاملة كما هو مصو ر مثال على ذلك قد تركز مؤسسة حديثة العهد على حتسني قدراتها على األداء بكفاءة من خالل وضع هيكل تنظيمي مبسط وفعال وأساليب عمل أفضل ثم قد تتدرج في مرحلة الحقة إلى تلك النقطة حيث ميكن لها معاجلة قدرتها على احلفاظ على مستوى أداء أعلى مع مرور الوقت. 5 قياس القدرات

11 الشكل )2( إطار العمل الالزم لقياس القدرات األثر: تغيير في مستوى رفاء البشر األهداف اإلمنائية الوطنية املؤسسات الوطنية احملصله : تغيير في املواءمة أداء املؤسسات واستقرارها األداء قدرة استقرار العوامل الدافعة للتغيير: القضايا والردود األساسية الالزمة لتنمية القدرات املعرفة القيادة الترتيبات املؤسسية املساءلة ن ظ م املراجعة ومعايير املمارسة آلية للتخطيط القائم على املشاركة آلية الستقاء آراء أصحاب املصلحة بحث آلية لربط العرض بالطلب استقطاب العقول وإستراتيجيات احلفاظ عليها أدوات لتقاسم املعرفة واآللية املستخدمة في ذلك تنسيق أساليب العمل تعريفات واضحة لألدوار واملسؤوليات آلية تقييم بناء على اجلدارة آلية تنسيق... رؤية واضحة الصياغة معايير االتصال أدوات اإلدارة آلية التواصل امل خر ج: املعرفة تقدمي املنتج أو اخلدمة امل دخ ل: توفر املوارد )البشرية واملالية واملادية( والكفاءات قياس القدرات 6

12 أ- قياس األثر: تغيير في مستوى رفاء البشر: عادة ما يعب ر عن مقياس التقدم مقارنة باألهداف اإلمنائية الوطنية تعبير ا تام الوضوح كما يطب ق تطبيق ا جيد ا. وغالب ا ما تكون املؤشرات عند هذا املستوى ك م ية ومحدودة في أرقام ورغم أن البيانات قد تكون أحيان ا مكل فة أو صعبة املنال في أحيان أخرى فإن ثمة حافز ا قوي ا - يصاحبه في كثير من احلاالت دعم دولي - جلمع هذه البيانات وإعداد التقارير عن التقدم احملرز عند هذا املستوى. ب- قياس احملصله : تغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة: احملور الذي يرتكز عليه حتقيق األهداف اإلمنائية هو التحسن املستمر في أداء املؤسسات الوطنية املسؤولة عن التنمية واستقرارها وقدرتها على املواءمة. وميكن قياس أشكال التحسن من خالل قدرة املؤسسة على: 1. حتويل امل دخ الت إلى استخدام منت ج )األداء( 2. البحث عن حلول للمشكالت وإزالة العوائق )االستقرار( 3. املواءمة مع متغيرات الواقع ومتطلباته )القدرة على املواءمة( إن املؤسسات التي تستطيع صياغة السياسات الفعالة وتقدمي اخلدمات بكفاءة واستدامة األداء العالي املستوى على طول الوقت والتصدي للصدمات - اخلارجية منها والداخلية - هي حتديد ا املؤسسات التي تستطيع أن تسهم اإلسهام األكبر في التنمية البشرية. وينعكس التغيير عند هذا املستوى في شكل احلصائل تصب في البيئة التمكينية والتنظيمية كذلك وميكن قياسه باستخدام مؤشرات احلصائل )انظر القسم الثاني للمزيد من املناقشة واألمثلة(. ج- قياس امل خر ج: تقدمي املنتجات واخلدمات استناد ا إلى القضايا األساسية الالزمة لتنمية القدرات: تصبح املؤسسات أقوى عندما متتلك السياسات واألنظمة وأساليب العمل واآلليات التي تتيح لها القيام مبا تريده على نحو أفضل لذا فإن صياغة هذه األصول ونشوءها وتنفيذها هي األساس في تنمية القدرات. ويرى برنامج األمم املتحدة اإلمنائي أن معظم التغييرات تقع حيث يكون التركيز على املجاالت التالية واالستثمار فيها: 1. الترتيبات املؤسسية -< اإلصالح املؤسسي واآلليات التحفيزية 2. القيادة -< تنمية القادة 3. املعرفة -< التعليم والتدريب والتعل م 4. املساءلة -< املساءلة وآليات التعبير ميكن للبرامج املعدة معاجلة البيئة املمكن ة )السياسات والقوانني واللوائح الوطنية( وكذلك املستوى التنظيمي )أساليب العمل وأنظمة اإلدارة( واملستوى الفردي )التدريب( كما ميكنها شمول كل من القدرات الوظيفية )تنفيذ البرامج( والتقنية )حتليل مخاطر الكوارث(. وتسج ل النتائج عند هذا املستوى في م خر جات ومؤشرات امل خر جات )انظر القسم الثالث للمزيد من املناقشة واألمثلة(. 7 قياس القدرات

13 ثاني ا: قياس التغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة تواصل معظم املؤسسات سعيها في تعزيز قدراتها من أجل القيام باملهام املكل فة بها. ويرى برنامج األمم املتحدة اإلمنائي تسجيل نتائج هذه اجلهود باستخدام ثالثة مقاييس للقدرات املؤسسية: )ا( هل يصبح أداء املؤسسة أكثر فعالية وكفاءة للقيام باملهام املنوطة بها )ب( هل تقوم املؤسسة بهذه املهام على نسق منتظم على طول الوقت )ج( هل تقوم املؤسسة بالتعديالت املطلوبة إزاء أي تغيير )أو في مواجهة أي صدمات(. عوامل القياس 1- أداء املؤسسة 2- استقرار املؤسسة 3- قدرة املؤسسة على املواءمة املكونات الفعالية الكفاءة إضفاء الصبغة املؤسسية التقليل من حجم املخاطر االستثمار من أجل االبتكار التحس ن املستمر يساعد النظر في هذه املجموعة من عوامل القياس على حتديد نقطة االنطالق التأسيسية الالزمة لوضع برنامج تنموى من شأنه تنمية قدرات املؤسسة وحتويلها. ما مدى فعالية سياسات املؤسسة في تلبية احتياجات املستفيدين ما درجة كفاءة املؤسسة في استخدام املوارد التي متلكها من أجل تقدمي اخلدمات ما مدى جناح املؤسسة في إضفاء الصبغة املؤسسية على أشكال التحسن التي أ دخلت على األداء وفي استدامتها ما مدى جناح املؤسسة في استباق التغيير الذي يطرأ على البيئة احمليطة والرد عليه وتوفر اإلجابات عن هذه األسئلة العديد من الرؤى املتعمقة إذ إنها: )ا( حتدد نقطة االنطالق التأسيسية الالزمة من أجل التغيير )ب( تسلط الضوء على التحديات التي تواجهها املؤسسة في أثناء قيامها باملهام املكل فة بها )ج( تساعد في التركيز على إيجاد رد من أجل تنمية القدرات في تلك املجاالت التي سوف حتدث فعلي ا - تغيير ا مختلف ا في املؤسسة )د( تقدم خطوط ا أساسية ملموسة ميكن استخدامها معيار ا لقياس مستوى التقدم. وعند تطبيق هذا النهج في قياس التغيير في املؤسسات يجب التركيز على مكونات القياس املختلفة باختالف السياق إذ إن النهج ال يدعو إلى تطبيق جميع املكونات على حد سواء أو إلى ترجيحها في كل حالة فعلى سبيل املثال: قد تكون الكفاءة أقل أهمية أو أقل من الناحية العملية لبعض املؤسسات احلكومية التي تعطي األولوية للتوس ع على حساب التكلفة في حني أنها قد تكون مقياس ا رئيسي ا للمؤسسات احلكومية األخرى. وفي هذا القسم يحد د كل مكون وتقد م احلصائل التوضيحية واملؤشرات املصاحبة لها. عالوة على ذلك تقد م أمثلة للردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات في كل مكون من هذه املكونات. ومن املفترض أن تسهم امل خر جات املرتبطة بهذه التدخالت في إخراج احلصائل الالزمة لتحسني أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة. 1- أداء املؤسسات األداء هو اجلمع بني الفعالية والكفاءة التي متتلكهما املؤسسة لتحقيق الغرض من وجودها. والفعالية هي درجة حتقيق املؤسسة ألهدافها أما الكفاءة فهي مقارنة ما مت إنتاجه )أو حتقيقه( باملوارد املستخدمة )املال والوقت واملوارد البشرية وما شابه(. ا( الفعالية الفعالية هي درجة حتقيق املؤسسة ألهدافها أو مهامها املتفق عليها فعلى سبيل املثال إذا أمكن لوزارة التعليم أن تدير صياغة السياسات واالستثمارات )مثال مجانية التعليم االبتدائي( التي تسهم في تقليص معدالت األمية فيمكن القول بأن تلك الوزارة متلك الفعالية لإلسهام في حتقيق قياس القدرات 8

14 هدف وطني معني مبحو األمية. )وال يعني هذا أن فعالية الوزارة هي العامل الوحيد في تقليص األمية ولكنها أحد العوامل التي تسهم في ذلك(. ومن خالل فهم املؤسسة للمجاالت والكيفية التي تكون بها أكثر أو أقل فعالية ميكنها تصميم البرامج لتنم ية القدرات في هذه املجاالت احملددة. والتغيير اإليجابي في خصائص الوظائف أو في توزيعها أو في املنتجات أو اخلدمات املقد مة التي تزيد من احتمال حتقيق األهداف اإلستراتيجية والتشغيلية-ذلك التغيير يرفع من مستوى الفعالية. وقد تكون مؤشرات الفعالية املرتفعة هي مستوى اجلودة )مثال: من خالل تعريف معايير اجلودة أو آلية لضمان اجلودة( أو قد تكون الكفاية في الكمية امل خر جة )مثال: كمية املنتجات واخلدمات املطلوبة لتلبية احتياجات املستفيدين(. على سبيل املثال قد تسهم الردود البرامجية في رفع مستوى الفعالية من خالل: رفع مستوى جودة السياسات )بفهم أفضل الحتياجات املستفيدين( حتسني تنفيذ البرامج )بوضع أنظمة أفضل إلدارة املواهب من شأنها استقطاب املواهب الفذة واحلفاظ عليها(. ب( الكفاءة الكفاءة هي نسبة ما يول د من م خر جات )أو قيم( إلى املوارد املستخدمة إلنتاجها. ولطاملا أقرت شركات القطاع اخلاص بأهمية الكفاءة في السوق التنافسية ففي كثير من األحوال قد يكون للتغيير الطفيف في الكفاءة تبعاته اخلطيرة على حصة الشركة فى السوق بل على بقائها في السوق. وقد يكون أمر ا أقل شيوع ا أن تلتفت منظمات القطاع العام واملنظمات غير احلكومية إلى الكفاءة لقياس قيمة جهودها إال أن هناك شعورا متناميا باملسؤولية الستخدام املوارد استخدام ا أكثر كفاءة. ويتسع نطاق اآلثار الناشئة عن حتسني مستوى الكفاءة ليشمل العوامل البديهية التي تؤدي إلى االقتصاد في التكاليف: يشير بحث أ جري مؤخر ا إلى وجود عالقة مباشرة بني الكفاءة التشغيلية للقطاع العام والنمو االقتصادي. 6 باإلضافة إلى ذلك تعمل الكفاءة عالية املستوى في منظمات القطاع العام على حتسني صورة احلكومة وشرعيتها في أعني الناس. وفي العموم غالب ا ما يؤدي التحسني في مستوى كفاءة املؤسسات الوطنية إلى اإلسراع لتحقيق األهداف اإلمنائية الوطنية. وميكن أن يساعد حتديد العوائق السياسية واإلستراتيجية والتشغيلية وفهمها في التعرف على املجاالت الواجب التركيز عليها وأنواع الردود البرامجية الواجب وضعها. والتغيير في مقدار املوارد - سواء كانت في الوقت أو املال أو األفراد وهي املوارد املطلوبة ألداء أو تقدمي املستوى نفسه من اإلنتاج أو اخلدمات أو مستوى أعلى منهما-ذلك التغيير يرفع من مستوى الكفاءة. وقد تكون مؤشرات الكفاءة املرتفعة في شكل درجة الوضوح )مثال: فيما يتعلق باألدوار واملسؤوليات أو احتياجات العمالء أو احلصائل املتوقعة( أو درجة التنسيق )مثال: فرق العمل أو مخصصات امليزانية أو ن ظ م الرصد والتقييم( أو اإلسراع في زمن الدورة )مثال: تخفيض الزمن اإلجمالي الذي يستغرقه حتديد امل خر جات املتفق عليها وتوليدها وتقدميها(. وقد تسهم الردود البرامجية في زيادة مستوى الكفاءة من خالل: تنسيق الهيكل التنظيمي مع مهام املؤسسة )من أجل تقليص مساحة التداخل في األدوار واملسؤوليات( تنظيم أساليب العمل )بخفض عدد األيام الالزمة إلمتام املهام أو للحصول على املوافقة املطلوبة( حتسني عملية صياغة السياسات )بإشراك عدد أكبر من أصحاب املصلحة في جميع مراحل العملية(. 6 هل كفاءة القطاع العام مهمة مراجعة العالقة بني احلجم املالي والنمو االقتصادي في منوذج عاملي. اختيار اجلمهور )2008(. 9 قياس القدرات

15 قياس أداء املؤسسات: الفعالية والكفاءة احلصائل التوضيحية مؤشرات احلصائل التوضيحية الفعالية وزارة الثروة السمكية متنع الصيد اجلائر في املياه اإلقليمية )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني باستدامة املخزون من الثروة السمكية( وزارة الطاقة حتس ن من سبل وصول الكهرباء إلى املناطق الريفية )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم وصول الكهرباء إلى سائر املناطق بالبالد( إدارة الغابات حتمي أراض مغطاة بالغابات )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بزيادة املساحة التي تغطيها الغابات( عدد الصيادين املسجلني عدد حاالت القبض املتصلة بالصيد غير القانوني عدد املخزون من الثروة السمكية الذي توقف الصيد اجلائر فيه النسبة املئوية لألسر الريفية التي متكن ت من احلصول على الكهرباء متوسط عدد الساعات التي تنقطع فيها خدمة الكهرباء في األسر الريفية معدل رضاء املستفيدين من اخلدمة )من خالل دراسة استقصائية( عدد املنافذ غير القانونية لتوصيل الكهرباء من الشبكة الرئيسية حجم احلصاد السنوي من اخلشب مقارنة باحلجم املتوقع في ظل اخلطط اجلاري تنفيذها النسبة املئوية ألراضي الغابات التي بها تدابير كافية للوقاية من احلريق وفقا ملا حتدده السياسات املعنية بحماية الغابات الكفاءة كفاءة جلنة مكافحة الفساد في التحقيق في بالغات املواطنني والتعامل معها وفق ا لسلطتها الدستورية مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتحسني املشاركة العامة ومساءلة احلكومة( فرقة العمل املعنية باأللغام ومخلفات احلرب من املتفجرات تسرع من عملية إزالة األلغام وغيرها من مخلفات احلرب من املناطق التي تبعد مسافة خمسة كيلومترات من مركز التجمعات السكانية )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني باإلزالة الكاملة ألثر األلغام ومخلفات احلرب من املتفجرات( عدد احلاالت )في السنة/الشهر( التي حققت فيها جلنة مكافحة الفساد وأفضت إلى املالحقة القضائية مبوجب تشريع مكافحة الفساد معدل تكلفة التحقيقات التي تفضي إلى مالحقة قضائية مبوجب تشريع مكافحة الفساد مقدار الزمن املستغرق من تاريخ اإلبالغ إلى قفل امللف عدد فدادين األراضي التي مت تطهيرها في كل شهر تكلفة الفدان الواحد لألرض التي مت تطهيرها قياس القدرات 10

16 دراسة حالة )1( قياس النتائج: مكافحة األلغام في أذربيجان في عام 1999 تأسست الوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان بهدف إزالة األلغام والذخائر غير املتفجرة في املناطق التي تأثرت بحرب ناغورنو كاراباخ التي دامت ستة أعوام كما أ لقي على عاتق الوكالة مهمة صياغة خطة إلعادة توطني ما يزيد على مليون نازح داخلي. وبعد مرور ما يربو على 10 أعوام من االستثمار في تنمية قدرة الوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان تعمل الوكالة بفعالية وكفاءة بفضل العاملني لديها املدر بني تدريب ا رفيع املستوى والذين يت بعون إجراءات التشغيل املوحدة لتطبيق املمارسات اجليدة في أداء وظائفهم اليومية. وقد تقل صت تكلفة إزالة األلغام للمتر املربع الواحد من 500 دوالر أمريكي في عام 1999 إلى 9 دوالرات في عام 2001 ثم انخفضت منذ عام 2005 إلى دوالر ونصف وهو ما ي عتب ر مقياس ا ألداء الوكالة. ومما يعد مقياس ا الستقرار الوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان إمكاني ة الوكالة من االحتفاظ بقياداتها وبالعاملني الرئيسيني خالل أداء عملها على مدار العشرة أعوام أو يزيد باإلضافة إلى ذلك تراجع اعتمادها على مساعدات املانحني. وفي عام 1998 كانت نسبة املوارد من اجلهات املانحة إلى نسبتها من احلكومة 20:80 أما اليوم فقد انعكست هذه النسبة. وقد حتسنت القوة املؤسسية للوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان مع مرور الوقت حتى أصبحت اآلن تقدم املشورة والتدريب للمؤسسات التي تقوم على مهام مماثلة في البلدان املجاورة مبا فيها أفغانستان وجورجيا وطاجيكستان. 2- استقرار املؤسسات في حني أن مقاييس األداء تعطي حملة عن مدى جناح املؤسسة في استخدام مواردها فإن مقاييس استقرار املؤسسة تقدم صورة متحركة عن مدى جناح أداء املؤسسة مع مرور الوقت. وقد يكون التحس ن في أداء املؤسسة مؤقت ا يتبعه انتكاسات كبيرة في وقت الحق. واستقرار املؤسسة هو الدرجة التي تصل إليها املؤسسة حيث تستطيع التقليل من تقل ب األداء من خالل إضفاء الصبغة املؤسسية من ممارسات ومعايير جيدة وحيث تتمكن من حتديد وتقليص حجم املخاطر الداخلية واخلارجية من خالل إدارة املخاطر. ا( إضفاء الصبغة املؤسسية إن إضفاء الصبغة املؤسسية على معايير األداء يقلل من التغيير في استخدام املوارد ومن عدم إمكانية توق ع هذا التغيير. فعلى سبيل املثال قد يرتفع مستوى اإلنتاج بوجود مدير يبقى في مكان العمل لساعات طويلة وفي عطالت نهاية األسبوع ويدفع اجلميع إلى األمام ولكن ما أن يتم االستغناء عن هذا املدير املنهك أو ما أن يصاب باإلعياء الوظيفي سرعان ما تتراجع املؤسسة إلى سيرتها األولى. ورغم أن هذا النوع من املدراء وهذه األشكال من التدخل عامة قد تؤدي إلى حتس ن مؤقت أو قد حتف ز وقوع تغيير ما فنادر ا ما تقدم حال مستقر ا. ويجب أن تكون التوقعات واإلجراءات وآليات اإلبالغ منتظمة بدال من اعتمادها على تدابير مؤقتة لدفع التحسني. إن حتديد وحتليل املجاالت التي تخضع على وجه اخلصوص إلى األداء املتغير نتيجة مثال لتغير القيادة السياسية أو التنظيمية أو الرتفاع معدل دوران العمالة قد يعطي رؤية متعمقة للنظر في أي املجاالت يجب فيها التركيز على الردود البرامجية. وتتضمن التدخالت املمكنة التي قد تعزز إضفاء الصبغة املؤسسية ما يلي: توثيق أساليب العمل واملطبوعات باللغات ذات الصلة تنسيق أساليب العمل ومتطلبات الكفاءة وإدارة األداء )بتوظيف األشخاص املناسبني وإناطتهم باملهام املالئمة ومكافئتهم ألدائها بنجاح( وضع آلية لتشارك املعرفة )لتشارك املمارسات اجليدة واحلفاظ على الذاكرة املؤسسية(. ب( تقليص حجم املخاطر يجب على املؤسسة القوية أن تكون متمكنة من تصميم وتنفيذ أساليب سليمة لتحديد املخاطر وحتليلها وإدارتها. ومن بني املخاطر الشائعة األشكال املختلفة من الفساد وقلة مشاركة أصحاب املصلحة وضعف املشاركة العامة والتهديدات أو مصادر اخللل الطبيعية واالصطناعية. وهذه األنواع من املخاطر حتدد قدرة املؤسسة على استدامة مستويات مرتفعة من األداء مع مرور الوقت. 11 قياس القدرات

17 وبتحديد املخاطر التي تتأثر بها املؤسسة ميكن وضع الردود البرامجية التي تهدف إلى معاجلة نقاط الضعف فالضوابط القوية ملكافحة الفساد وآليات املشاركة وتدابير املساءلة كلها أمور ميكنها اإلسهام في جعل املؤسسة أكثر استقرار ا. واملؤسسة التي متتلك إستراتيجية شاملة إلدارة املخاطر بحيث تعاجلها معاجلة شاملة بدال من تطبيق أجزاء متفرقة من اخلطط املستمدة من مختلف اإلدارات أو فرق العمل تلك املؤسسة غالب ا ما تكون أكثر قدرة على تقليص حجم املخاطر وأقل عرضة للتأثر بالتهديدات الكبرى وبالتالي تكفل استقرارها. وفيما يلي بعض املخاطر الرئيسية التي ميكن أن تؤدي إلى عدم االستقرار في أداء املؤسسة. وقد يصبح الوجه اآلخر من كل خطر ناجت ا من احلصائل وما يرتبط به من مؤشر أو مقياس لالستقرار )انظر إلى اجلدول أدناه لالطالع على األمثلة(. تقل ب القاعدة التمويلية وعدم إمكانية التنبؤ بها الغش اخلارجي مبا يشمل السرقة والنهب وإعادة بيع اخلدمات بصفة غير قانونية أو غير عادلة الغش الداخلي حيث تقع اخلسائر بسبب السلوك غير الالئق ملوظفي املؤسسة التدخل السياسي في أساليب العمل التشغيلية أو التقنية ضعف املشاركة العامة أو مشاركة أصحاب املصلحة ضعف املوردين أو احتكارهم ملختلف البرامج أو العمليات األضرار التي تلحق باألصول املادية مثل: املباني أو الوثائق أو أجهزة الكمبيوتر نتيجة مثال الندالع احلرائق أو وقوع الكوارث الطبيعية أو أعمال تخريب إخفاق املنتج أو اخلدمة إخفاق أساليب العمل بكافة أنواعها نقص البيانات الالزمة لصنع قرارات مبنية على معرفة إخفاق ممارسات التوظيف وإجراءات األمان في محل العمل معدل دوران عال للعمالة تدني معنويات العاملني. وقد تسهم الردود البرامجية في أساليب أفضل لتقليص حجم املخاطر من خالل: تصميم آليات املشاركة وتطبيقها صياغة وتنفيذ سياسات وممارسات متصلة بالتوريد على أعلى مستوى إنشاء أنظمة إلدارة املعلومات لضمان صنع القرارات املستندة إلى حقائق. قياس القدرات 12

18 قياس درجة استقرار املؤسسات: إضفاء الصبغة املؤسسية وتقليص حجم املخاطر حصائل توضيحية مؤشرات توضيحية للحصائل إضفاء الصبغة املؤسسية تستخدم احلكومات الكبيرة إجراءات تشغيل موحدة صاغتها وزارة احلكومة احمللية )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم وصول مياه الشرب والصحة العامة( وضع إطار عمل تنظيمي وطني ومعايير للممارسات العامة املتعلقة بالتوريد )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتحسني مستوى مساءلة القطاع العام( النسبة املئوية ألساليب العمل واإلجراءات املوث قة واملتاحة للعاملني معدل االمتثال إلجراءات التشغيل املوحدة )م قاس باستخدام وظيفة لضمان اجلودة( النسبة املئوية ألنشطة القطاع العام اخلاصة بالتوريد والتي يغطيها إطار العمل اجلديد درجة التوافق بني أساليب التوريد وقواعد اإلعالن عنه وقواعد املشاركة وتوثيق املناقصات والتقدمي واإلجراءات واملعايير املتعارف عليها دولي ا معدل االمتثال )إلطار العمل اجلديد( فيما بني موظفي التوريد باحلكومة الوقت املستغرق بدء ا بالشراء وانتهاء بالتسليم تقليص حجم املخاطر رفعت احلكومات احمللية من مستوى املساءلة املالية )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بزيادة التنمية االقتصادية احمللية( وزارة التعليم تخف ض من معدالت دوران املدرسني واملشكالت املعنوية التي تؤثر على التعليم االبتدائي )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم التعليم االبتدائي( مقدار اخلسارة أو التلف الذي تكبدته األصول املادية بسبب االستخدام السيئ أو احلوادث أو أعمال السرقة أو غير ذلك من أحداث النسبة املئوية للمؤسسات اإلعالمية باملقاطعات حيث يتمكن صحفي واحد من االط الع على األقل على ميزانية احلكومة احمللية وفهم املصاريف الرئيسية مستوى رضاء املدرسني معدل دوران املدرسني املتصل باإلنهاء اإلرادي لعقد العمل عدد األيام الضائعة بسبب احلوادث وحاالت الطوارئ وأوقات املرض وما إلى ذلك مقارنة مبجموع أيام العمل التغييرات امل دخ لة على حزمة استحقاقات العمل دراسة حالة ) 2 -أ( حتديد النتائج: خدمة اإلمدادات احمللية في الفلبني في محاولة لزيادة القدرة على الوصول إلى مياه الشرب في مترو مبانيال أقيمت عالقة شراكة مجتمعية للقطاعني العام واخلاص ومناصرة للفقراء تتألف من مرافق املياه اخلاصة واجلهات الصغيرة غير الرسمية لتقدمي خدمة املياه والسلطات واملجتمعات احمللية ومتخض عن هذه اجلهود زيادة عدد األشخاص الذين يحصلون على املياه بتكلفة ميكن حتملها وعلى نحو مستدام حيث ارتفع عددهم من 1,500 شخص إلى 7,000 شخص في سنة واحدة )حتس ن األداء( وأخذت اجلهات املقد مة خلدمة املياه غير الرسمية سابق ا شكال رسمي ا وقانوني ا في إطار اجلمعية الوطنية ملوردي املياه والصحة العامة للفلبني )زيادة االستقرار( كما أن منوذج الشراكة جاري التوسع فيه في مناطق أخرى شبه حضرية فقيرة في مترو مبانيال والتعديالت التنظيمية الالزمة يجري القيام بها لتكرار التجربة في قطاعات خدمية أخرى )قدرة أفضل على املواءمة(. 13 قياس القدرات

19 3- قدرة املؤسسات على املواءمة القدرة على املواءمة هي القدرة على األداء في أوضاع مستقبلية وتلبية االحتياجات املستقبلية فاملؤسسات تخضع دائم ا للتهديد النابع من مختلف العوامل الداخلية واخلارجية. وما يشكل قوة أداء مؤسسي في احلاضر ال يكفل بالضرورة أداء عالي ا في املستقبل كما أن تغير االحتياجات والتحديات يقتضي من املؤسسات االستثمار في االبتكار والتحسني املستمر لكي تتمكن من استباق التغيرات الدائمة احلدوث في البيئة واملواءمة معها والرد عليها. أ( االستثمار في االبتكار: تسعى االستثمارات في االبتكار من أجل إدخال التغييرات الرئيسية على السياسات وأساليب العمل واملمارسات والسلوكيات التي تقود إلى أداء أفضل ومستدام على مر الوقت. وقد يتم إدخال بعض التغييرات رد ا على تغييرات خارجية حني وقوعها بيد أن معظم التغييرات تقتضي استباق التخطيط واإلعداد من أجل املواءمة مع التغير املتوق ع فى البيئة. فعلى سبيل املثال إذا ازداد عدد السكان مبعدل 2% في العام يجب أال تنحصر اخلطط الالزمة لتفادي القصور احملتمل في عدد األطباء في إطار الزيادة السنوية املقررة بل يجب أن تتسع لتشمل التغيير في اخلريطة السكانية والتوقعات في تغير معدالت هجرة أصحاب املهن وغيرها من أشكال التغيير ذات الصلة. وقد يتم التعامل مع النقص في العاملني في املجال الطبي لهذا العام من خالل تعيني عدد )س( من األطباء األجانب غير أن هذا احلل قد ال يكون مستدام ا نظر ا الرتفاع تكلفته وانخفاض معدل االحتفاظ بالعمالة وهو ما ينتج عادة عن تنفيذ مثل هذه اإلستراتيجية. ومن أجل حل أكثر استدامة قد يتطلب الوضع االستثمار في كليات الطب أو إصالح أجور املمارسني الطبيني أو حتسني األوضاع املعيشية لهم. وفي هذه احلالة قد يكون التركيز على الردود الالزمة لتنمية القدرات مبثابة اآللية األساسية لالستثمار في املستقبل بدال من زيادة املوارد امل دخ لة. ب( التحس ن املستمر: إن التحسن املستمر النابع من داخل املؤسسة هو عامل آخر ضروري لضمان القدرة على املواءمة إذ يجب على املؤسسة - في مجملها وفي كل مكون من مكوناتها الداخلية وكل أسلوب من أساليب العمل الداخلية أن تتواءم باستمرار مع ما يستجد من احتياجات ومعايير وبيئات. وإن كانت املؤسسة تتميز اليوم بفعاليتها أو كفاءتها قد ال تكون كذلك خالل بضع سنوات من اآلن. وقد يكون الرد البرامجي الالزم هو تصميم آلية داخلية من أجل استمرار التحس ن وتنفيذها بحيث تخضع فعالية املؤسسة وكفاءتها للفحص وإعادة التحديد وإعادة التنسيق باستمرار رد ا على تغير الواقع. قياس القدرات 14

20 قياس قدرة املؤسسات على املواءمة: االستثمار في االبتكار والتحسني املستمر حصائل توضيحية مؤشرات توضيحية للحصائل إضفاء الصبغة املؤسسية تستخدم احلكومات الكبيرة إجراءات تشغيل موحدة صاغتها وزارة احلكومة احمللية )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم وصول مياه الشرب والصحة العامة( النسبة املئوية ألساليب العمل واإلجراءات املوث قة واملتاحة للعاملني معدل االمتثال إلجراءات التشغيل املوحدة )م قاس باستخدام وظيفة لضمان اجلودة( تقليص حجم املخاطر رفعت احلكومات احمللية من مستوى املساءلة املالية )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بزيادة التنمية االقتصادية احمللية( وزارة التعليم تخف ض من معدالت دوران املدرسني واملشكالت املعنوية التي تؤثر على التعليم االبتدائي )مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم التعليم االبتدائي( مقدار اخلسارة أو التلف الذي تكبدته األصول املادية بسبب االستخدام السيئ أو احلوادث أو أعمال السرقة أو غير ذلك من أحداث النسبة املئوية للمؤسسات اإلعالمية باملقاطعات حيث يتمكن صحفي واحد من االط الع على األقل على ميزانية احلكومة احمللية وفهم املصاريف الرئيسية مستوى رضاء املدرسني معدل دوران املدرسني املتصل باإلنهاء اإلرادي لعقد العمل عدد األيام الضائعة بسبب احلوادث وحاالت الطوارئ وأوقات املرض وما إلى ذلك مقارنة مبجموع أيام العمل التغييرات امل دخ لة على حزمة استحقاقات العمل 15 قياس القدرات

21 دراسة حالة )3( - حتديد النتائج: قدرة التوريد العام في سيراليون بعدما وضعت احلرب األهلية أوزارها في عام 2002 رك زت حكومة سيراليون على إعادة بناء املؤسسات الوطنية احليوية وحتسينها وإحدى هذه املؤسسات كانت هيئة التوريد العام. وقد القت هذه املبادرة دعم ا قوي ا من أعلى مستويات احلكومة ومن الشركاء الدوليني إذ إنها تهدف إلى حتسني فعالية التوريد العام وكفاءته خاصة باعتباره عامال رئيسي ا يسهم في تقدمي خدمات أفضل في مجاالت مثل الصحة والتعليم التي كان يعوقها في السابق ضعف قدرات التوريد. وفي محاولة للكشف عن أسباب عدم فعالية وكفاءة التوريد العام أولت احلكومة اهتمامها بالنظر في وضع الترتيبات املؤسسية )قوانني التوريد العام ولوائحه التي عفا عليها الزمن وعانت من عدم شموليتها واتسمت بعدم وضوح األدوار واملسؤوليات التي تقوم عليها مختلف األطراف الفعالة املعنية بالتوريد العام( ووضع القيادة )االهتمام السياسي باإلبقاء على الوضع احلالي( ووضع املعرفة )محدودية فهم املمارسة اجليدة في التوريد العام( ووضع املساءلة )عدم اإلشراف أو الشفافية في عملية التوريد(. وكانت نتيجة تقييم القدرات التفصيلي إعطاء رؤى متعمقة في صياغة الردود البرامجية في كل مجال من املجاالت. وتضمنت امل خر جات التي أسهمت في حتسني أداء نظام التوريد الوطني إدخال تشريع جديد للتوريد وما يقترن به من لوائح وأدلة وتأسيس الهيئة الوطنية للتوريد العام والهيئة املستقلة ملراجعة التوريد. باإلضافة إلى ذلك توطدت العالقات بني الهيئة الوطنية للتوريد العام وجلنة للمصالح احلكومية وجلنة مكافحة الفساد بغية متابعة املبادرات ذات املصلحة املشتركة. ومن أجل زيادة مستوى شفافية النظام مت إنشاء موقع شبكي وطني للتوريد من شأنه تزويد عموم الناس مبعلومات واسعة النطاق عن التوريد العام. ولضمان استقرار النظام ات خذت اخلطوات الالزمة إلضفاء الصبغة املؤسسية على التحسينات: أ طلقت أنشطة تعليمية تستهدف ممارسي أعمال التوريد واملجتمع املدني وعلى مستوى أكبر أقيمت الشراكات مع املؤسسات التعليمية بغية تصميم منهج يرتبط بالتوريد العام. واليوم أصبح االمتثال لقواعد التوريد ورصد أدائه من املمارسات العادية في سيراليون فضال عن زيادة مستوى الفعالية والكفاءة في نظام التوريد الكلي. ومقارنة بالوضع الذي كانت عليه البالد في عام 2002 خطت البالد مراحل بعيدة املدى في إنشاء نظام للتوريد العام يقوم بوظائفه بفضل إطار عمل قانوني متني وفريق واعد صغير - وإن كان في تنام من أصحاب املهن في مجال التوريد ومستوى عال من التركيز واالهتمام من جانب املجتمع املدني. قياس القدرات 16

22 ثالث ا: قياس نتائج البرامج القائمة على املشكالت األساسية التي تواجه تنمية القدرات: حدد برنامج األمم املتحدة اإلمنائي أربع مشكالت أساسية متثل معوقات للقدرات نراها أكثر شيوع ا عبر حاالت متنوعة كما أنها تدفع إلى وضع الردود البرامجية التي يحدد البرنامج أولوياتها من أجل تنمية القدرات كما هي مشروحة باختصار في مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي. 7 الصلة بني املشكالت األساسية والردود املعنية بتنمية القدرات املشكلة األساسية الترتيبات املؤسسية القيادة املعرفة املساءلة الرد الالزم لتنمية القدرات اإلصالح املؤسسي وآليات التحفيز تنمية القادة التعليم والتدريب والتعلم املساءلة وآليات التعبير يجب أن يفضي االستثمار في الردود البرامجية وتنفيذها من أجل تنمية القدرات إلى نتيجة في شكل م خر جات مختلفة )مثال: السياسات وأساليب العمل واآلليات( تسهم في تعزيز املؤسسات بتحسني مستوى أدائها واستقرارها وقدرتها على املواءمة. فعلى سبيل املثال التدخل الذي يدعم صوغ سياسة لتفكيك احلكم املركزي حتدد بوضوح املسؤوليات بني الكيانات الوطنية و احمللية وبني الكيانات املركزية والقطاعية-ذلك التدخل قد ينتج م خر جا يسهم في قيام احلكومات احمللية بوظائفها بكفاءة أعلى. وفي هذا القسم تقد م املشكالت األساسية وامل خر جات التوضيحية واملؤشرات التوضيحية للم خر جات كما ت عرض نظرة عامة سريعة لكل مشكلة أساسية والرد عليها. وللمزيد من املناقشات التفصيلية للسياسات استشر»مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي. 1- الترتيبات املؤسسية تشير الترتيبات املؤسسية إلى السياسات وأساليب العمل التي تتيح لألنظمة أداء وظائفها والتفاعل بفعالية وكفاءة في محيط منظ م. وقد تكون هذه القواعد ملزمة مثال: تشريعات أو ترتيبات تعاقدية أو قد تكون غير ملزمة مثال: قواعد السلوك واألعراف والقيم التي ليست مدو نة ولكنها مقبولة بني الغالبية العظمى من الناس. ولفهم أفضل الترتيبات املؤسسية ميكن للمرء تصور القواعد التي حتكم لعبة رياضية: غالب ا ما تكون هذه القواعد مزيج ا من القواعد املدو نة الرسمية على سبيل املثال تلك املتعلقة مبا يشكل هدف ا وقواعد السلوك غير املدو نة مثل روح رياضية طيبة. والترتيبات املؤسسية داخل البيئة املمكنة هي أطر عمل سياسية وقانونية فعلى املستوى التنظيمي تتضمن إستراتيجية املؤسسة وأساليب العمل والتكنولوجيا التي متكن ها من إجناز عملياتها كما أن آليات املساءلة الداخلية تقع في إطار هذه القضية األساسية. ويعطي فهم مستوى أداء املؤسسة احلالي واستقرارها وقدرتها على املواءمة رؤية متعمقة في مدى فعالية ترتيباتها املؤسسية والسيما املجاالت التي حتتاج إلى تعزيز. وعلى سبيل املثال املؤسسة التي تفتقر إلى االستقرار نتيجة الرتفاع معدل دوران العاملني قد حتتاج إلى إعادة النظر في سياساتها اإلمنائية املهنية وآلياتها التحفيزية ونظامها إلدارة األداء. 7 ليس بالضرورة أن يتضمن أي رد من الردود الالزمة لتنمية القدرات األربع قضايا الرئيسية على الرغم من أن هذا هو احلال في الغالب فهي تهدف إلى تقدمي مجموعة شاملة من القضايا التي ميكن أن تؤدي األغراض التالية: ميكن أن يختار فريق معني بتقييم القدرات من بينها إذ إنها حتدد مجال التقييم وميكنها أن تدفع بصياغة الردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات وميكن قياس التقدم مقارنة باملؤشرات املرتبطة بها. لالطالع على مناقشة عامة بشأن القضايا الرئيسية والردود الالزمة لتنمية القدرات انظر مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي. 17 قياس القدرات

23 وثمة عدد من الردود البرامجية الالزمة ملعاجلة مشكالت الترتيبات املؤسسية. واستناد ا إلى البحوث والتجارب التي أجراها برنامج األمم املتحدة اإلمنائي وغيره من العاملني في مجال التنمية تركز الردود الفعالة على اآلتي: إعادة الهيكلة التنظيمية مثال: توضيح املهام واألدوار واملسؤوليات إدارة املوارد البشرية مثال: اخلطط التحفيزية النقدية وغير النقدية والتدخالت األخالقية والق ي مية أنظمة الرصد والتقييم مثال: إطار عمل متكامل للرصد والتقييم ومراجعات النظراء و التغذية الراجعة آليات التنسيق مثال: آليات التنسيق الرأسي بني الكيانات الوطنية و احمللية وآليات التنسيق األفقية وفيما بني النظراء شراكات لتقدمي اخلدمات مثال: شراكات القطاعني العام واخلاص. وميكن االستدالل على مستوى فعالية الترتيبات املؤسسية من مدى ات باعها أو خرقها ويعتمد هذا على عدد من العوامل: هل الترتيبات تتواءم جيد ا مع السياق احمللي ما اآلليات املتوفرة لتنفيذها ما فوائد االمتثال لها وتكاليف عدم ات بعاها وفي اجلدول التالي م خر جات توضيحية ومؤشرات توضيحية للم خر جات مقترنة باإلصالح املؤسسي وآليات التحفيز بوصفها برامج صممت للتجاوب مع االحتياجات قد تسهم م خر جاتها في جعل املؤسسة أقوى حيث متلك أداء أفضل ومستدام على مر الوقت وتدير التغيير )الصدمات(. قياس نتائج برامج تنمية القدرات: اإلصالح املؤسسي واآلليات التحفيزية م خر جات توضيحية توضيح األدوار واملسؤوليات مؤشرات توضيحية للم خر جات عدد اإلدارات/الوحدات ذات االختصاصات احملددة بوضوح عدد العاملني الذين تلقوا إحاطات عن املسؤوليات اخلاصة بجميع الوحدات/املدربني عليها عدد الكتيبات املنشورة عن مسؤوليات الوحدات وما شابهها رسم خريطة ألساليب العمل تنفيذ اآلليات املستقرة واالمتثال لها النسبة املئوية ألساليب العمل احليوية مقترنة مبتطلبات موثقة بوضوح من أجل ضمان جودة امل خر ج ورسم خريطة لتدفق املعلومات وأخرى لسير العمل وأهداف واقعية وطموحة لتحسني األداء خطوط إرشادية عن السلطة واملسؤولية ألساليب العمل اجلديدة عدد العاملني واملديرين الذين تلقوا تعليمات عن األساليب اجلديدة )إذا اقتضى التغيير وضع تشريع جديد/مراجعة تشريع قائم( عدد اإلحاطات التي قدمها صانعو القرار والسياسات بشأن القوانني والسياسات اجلديدة ما يتوفر من قواعد السلوك والسياسات وما شابه والنسبة املئوية من املوظفني واملقاولني الذين يعرفون كيفية احلصول على قواعد السلوك عدد املوظفني واملقاولني الذين أحيطوا علم ا بقواعد السلوك إنشاء نظام لإلبالغ عن االمتثال وعدد ورش العمل لإلحاطة ببالغات االمتثال التي جرت وعدد املوظفني الذين أحيطوا علم ا بها عدد املالحظات التي قدمها املراجع قياس القدرات 18

24 دراسة حالة )2 - ب( حتديد النتائج: خدمة اإلمدادات احمللية في الفلبني في محاولة لزيادة القدرة على الوصول إلى مياه الشرب في مترو مبانيال أقيمت عالقة شراكة مجتمعية للقطاعني العام واخلاص ومناصرة للفقراء تتألف من مرافق املياه اخلاصة واجلهات الصغيرة غير الرسمية لتقدمي خدمة املياه والسلطات واملجتمعات احمللية. وإلدخال التغييرات على أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة أ جريت اإلصالحات املؤسسية وات خذت االختيارات املعنية بالسياسات والقرارات االستثمارية في كافة جوانب املشكالت األساسية املاثلة أمام تنمية القدرات أو العوامل الدافعة للتغيير. وصيغت اخلطوط اإلرشادية للسياسات من أجل شراكات القطاعني العام واخلاص ملناصرة للفقراء واستحداث القوانني التي تدمج اجلهات الصغيرة املقدمة خلدمات املياه )الترتيبات املؤسسية( وإعداد برنامج تعليمي حللقات دراسية مصممة خصيص ا لذلك الغرض ودورة عن القوانني التي حتكم شركات القطاعني العام واخلاص ومت منح التمويل )املعرفة(. 2- القيادة القيادة هي القدرة على التأثير وعلى تشجيع وحتفيز األشخاص واملنظمات واملؤسسات لتحقيق أهدافها بل في كثير من احلاالت يذهب دور القيادة إلى ما هو أبعد من ذلك فهي العامل احملفز لتحقيق األهداف اإلمنائية وتعزيزها واستدامتها. والقيادة هي كذلك القدرة على قبول التغيير واستباقه والرد عليه بصرف النظر عما إذا كان التغيير مفروض ا من الداخل أو من اخلارج. وأحد احملددات الرئيسية للقيادة هو إذا كان بإمكانها حشد اآلخرين حول هدف مشترك. والقيادة ليست مرادف ا ملركز السلطة بل ميكن أن تكون على املستوى غير الرسمي. ورغم اقتران القيادة األكثر شيوع ا بالقادة األفراد من شيخ القرية إلى رئيس وزراء أحد البلدان فهي كذلك باملثل داخل البيئة التمكينية وعلى مستوى املنظمات. ولنتأمل مثال وحدة حكومية تأخذ بزمام القيادة للدفع باإلصالح اإلداري العام أو حركات اجتماعية كبيرة حتدث تغيير ا على مستوى واسع النطاق. والقيادة هي عامل رئيسي يسهم في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة. هل متتلك القدرة على خلق رؤية وتنفيذها هل متتلك القدرة على التواصل بفعالية وتساعد اإلجابة عن هذه األسئلة في حتديد أنواع الردود البرامجية الالزم تصميمها. وعلى سبيل املثال اإلدارة التي تعتمد على قائد وحيد له شخصية جذابة يستطيع اعتماد السياسات بسرعة وحشد اآلخرين ملضاعفة اجلهد املبذول وإقناع الشركاء للتعاون-تلك اإلدارة قد تواجه مشكالت ضخمة إن ترك هذا القائد املؤسسة وقد حتتاج النظر في وضع أسلوب تخطيطي لتعاقب القادة عليها وفي إعداد برنامج إمنائي للقيادة الشابة. وهناك عدد من البرامج التنموية الالزمة ملعاجلة مشكالت القيادة. واستناد ا إلى البحوث والتجارب التي أجراها برنامج األمم املتحدة اإلمنائي وغيره من العاملني في مجال التنمية تركز البرامج الفعالة على اآلتي: وضع الرؤى مثال: تدريبات مشتركة على وضع الرؤى واملهارات املتصلة باستقطاب الدعم و مناصرة القضايا والتواصل إدارة ائتالفية مثال: تيسير األساليب املت بعة وفنون التفاوض وعامل التغيير/دعم القائد إدارة التحويل واملخاطر مثال: تقييم املخاطر وحتليلها ومهارات صنع القرار واألخالق والقيم ومهارات اإلدارة التنفيذية استقطاب القادة واالحتفاظ بهم مثال: التدريب والتوجيه التخطيط لتعاقب القادة واحملفزات. 19 قياس القدرات

25 وفي اجلدول التالي م خر جات توضيحية ومؤشرات توضيحية للم خر جات املقترنة بتنمية القادة بوصفها ردود ا برامجية قد تسهم م خر جاتها في جعل املؤسسات أقوى. قياس الرد الالزم لتنمية القدرات: تنمية القادة م خر جات توضيحية حتديد رؤية واضحة تنفيذ خطة الستقطاب القادة واالحتفاظ بهم مؤشرات توضيحية للم خر جات التقدم في صياغة رؤية جديدة )مقاسة مع كل مرحلة من مراحل وضع الرؤية( عدد املوظفني/أصحاب املصلحة الذين أحيطوا علم ا بالرؤية( النسبة املئوية للموظفني/أصحاب املصلحة الذين يفهمون الرؤية ويؤمنون بأن املؤسسة لديها أهداف واضحة على املدى املتوسط عدد األشخاص املشاركني في التدريب/التوجيه عدد العاملني املستهدفني املشاركني في دورة القادة من الشباب/الذين جنحوا في إمتامها عدد العاملني املستهدفني الذين بقوا في املؤسسة بعد مرور عام واحد من بدء اخلطة أو عامني املعرفة املعرفة أو باملعنى احلرفي ما يعرفه الناس وهي ما يدعم قدراتهم ومن ثم تنمية هذه القدرات. وميكن للمعرفة أن تنم ى على مستويات مختلفة )الوطني واحمللي والثانوي وما بعد الثانوي( ومن خالل مجموعة متنوعة من الوسائل )التعليم والتدريب والتعلم(. وفي العادة يتم تعزيز املعرفة على مستوى األفراد غالب ا من خالل التعليم ولكن ميكن توليدها ومشاركتها داخل املؤسسة على سبيل املثال من خالل التدريب املهني أو وجود إستراتيجية تنظيمية للتعلم أو نظام إلدارة املعرفة. وعلى مستوى البيئة التمكينية يدعم توليد املعرفة وضع أنظمة تعليمية وإصالح للسياسة التعليمية. ويتأثر أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة بنطاق املعرفة املتوفر ملوظفيها احلاليني )من خالل أنظمة إدارة املعرفة( وموظفيها احملتملني )من خالل التدريب املهني أو إصالح املناهج التعليمية(. فعلى سبيل املثال املؤسسة التي تضع سياسات غير فعالة ألنها تفتقر إلى املعلومات املتعلقة بقيم املستفيدين املستهدفني ومواقفهم وسلوكياتهم-تلك املؤسسة قد حتتاج إلى تعزيز أنظمتها وأساليب عملها جلمع البيانات وحتليلها إذ إن وجود بيانات أعلى جودة وأساليب أقوى للتحليل املنطقي ميكن أن يساعد املؤسسة على صياغة سياسة من شأنها معاجلة االحتياجات الفعلية ومن ثم تسهم في حتقيق األهداف اإلمنائية الكلية. وهناك عدد من البرامج الالزمة ملعاجلة مشكالت املعرفة. واستناد ا إلى البحوث والتجارب التي أجراها برنامج األمم املتحدة اإلمنائي وغيره من العاملني في مجال التنمية تركز الردود الفعالة على اآلتي: إصالح التعليم مثال: ربط احتياجات التعلم بسياسات التعليم ومناهجه مواصلة التعلم مثال: االستعانة باخلبرة في أساليب التعليم احللول فيما بني بلدان اجلنوب مثال: بناء روابط بني شبكات ومؤسسات البحث والتعليم على املستوى اإلقليمي إدارة املعرفة مثال: خلق سوق محلي لالستشارات وصياغة اإلستراتيجيات الستقطاب العقول. قياس القدرات 20