Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΟ MANAGEMENT ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Ηλέκτρα Γεωργακίου

Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΟ MANAGEMENT ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Ηλέκτρα Γεωργακίου ΙΟΥΝΙΟΣ 2008 ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Ζαΐμη Αντιγόνη Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την κτήση του βασικού πτυχίου

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή. σελ.1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1... σελ.2 1.Ηγεσία στο χώρο των επιχειρήσεων...σελ.2 1.1.Έννοια και φύση της ηγεσίας..σελ.2 1.2.Ορισμός..σελ.4 1.3.Ιστορική εξέλιξη.σελ.5 1.4. Η θεωρία Χ και η θεωρία Υ....σελ.6 1.5.Βασικά ηγετικά στυλ (τρόποι).σελ.8 1.6.Υπερ-ηγεσία.σελ.15 1.7.Διάθεση για άσκηση ηγεσίας και ηγετικές ικανότητες...σελ.16 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2.. σελ.21 2.Οι επιπτώσεις των διάφορων ηγετικών τρόπων (στυλ) διοίκησης στους υφισταμένους σελ.21 2.1.Ο εκτροχιασμός των ηγετών: η σκοτεινή πλευρά της ηγεσίας σελ.26 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3..σελ.28 3.Θεωρίες της ηγεσίας..σελ.28 3.1.Θεωρία ηγεσίας του Reddin..σελ.31 3.2.Θεωρία ηγεσίας του στόχου και του «μονοπατιού» του Robert House..σελ.33 3.3.Θεωρία που προξενείται από μια κατάσταση «ενδεχομενική» κατά τους Hersey και Blanchard (Situational Leadership Theory)..σελ.34 3.4.Οι διαστάσεις της συμπεριφοράς του ηγέτη... σελ.37 3.5.Το πρότυπο του Tannenbaum και Schmidt..σελ.43 3.6.Ηγέτης μεταρρυθμιστής (Transformational Leadership).σελ.44 3.7.Ηγετικές συμπεριφορές-πρακτικές σύμφωνα με τους Kouzes και Posner σελ.45

3.8.Μοντέλα ηγεσίας.σελ.46 3.9.Το μοντέλο των Vroom-Yetton.σελ.48 3.10.Το διευθυντικό (διοικητικό) πλέγμα (The managerial grid) των Bake και Mouton σελ.49 3.11.Το ενδεχομενικό υπόδειγμα του Fiedler (Contigency Theory of Leadership) σελ.53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4..σελ.56 4.Μάνατζμεντ και ηγεσία...σελ.56 4.1.Ομαδική άσκηση.σελ.59 4.2.Δύο επίκαιροι τύποι ηγεσίας.σελ.65 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5.σελ.75 5.Ηγεσία και ηθική.σελ.75 5.1.Ορισμός σελ.75 5.2.Η σπουδαιότητα της ηθικής στη διοίκηση των οργανισμών.σελ.77 5.3.Κώδικας δεοντολογίας σελ.79 5.4.Κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων..σελ.81 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6..σελ.83 6.Σημασία της ΔΑΠ στις σύγχρονες επιχειρήσεις σελ.83 6.1.Διοίκηση προσωπικού και ΔΑΠ σελ.85 Επίλογος.σελ.89 Βιβλιογραφία.. σελ.90

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ηγεσία είναι άραγε να λες σε κάποιον τι να κάνει, ή μήπως να του ζητάς να κάνει κάτι και να περιμένεις ν ανταποκριθεί θετικά; Ηγεσία μπορεί να είναι και τα δύο. Στόχος της εργασίας είναι ν αναπτύξει σε κάποιο βαθμό τα σχετικά με την ηγεσία ζητήματα που παρουσιάζονται σε μια επιχείρηση. Στο πρώτο κεφάλαιο επεξηγείται ο ορισμός, η έννοια και η φύση της ηγεσίας,η ιστορική της εξέλιξη και η παρουσία της στο χώρο των επιχειρήσεων. Αναλύονται τα βασικά στυλ ηγεσίας και οι κύριες ικανότητες ενός ηγέτη. Το δεύτερο κεφάλαιο εξετάζει το πώς μπορούν να επηρεάσουν τα διάφορα ηγετικά στυλ και οι μορφές εξουσίας. Στο τρίτο κεφάλαιο αναλύονται οι θεωρίες και τα μοντέλα ηγεσίας. Αναλυτικά, παρουσιάζονται: η θεωρία ηγεσίας του Reddin,η θεωρία του στόχου και του «μονοπατιού» του House, η «ενδεχομενική» των Hersey και Blanchard, το πρότυπο του Tannenbaum και Schmidt, το μοντέλο ηγεσίας των Vromm-Yetton, το ενδεχομενικό υπόδειγμα του Fiedler και το διευθυντικό πλέγμα των Blake και Mouton. Το τέταρτο κεφάλαιο αναπτύσσει τη σχέση του μάνατζμεντ και της ηγεσίας. Το πέμπτο κεφάλαιο εξετάζει τη σημασία της ηθικής στην ηγεσία και την κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων και τέλος το έκτο κεφάλαιο αναφέρεται στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων και τη διοίκηση προσωπικού. 1 από 90

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 1. ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ηγεσία είναι μια δυναμική διαδικασία που ποικίλλει ανάλογα με τις καταστάσεις και τις αλλαγές που συμβαίνουν μέσα σ έναν οργανισμό και που διαμορφώνουν ανάλογα τη συμπεριφορά των ηγετών και των υφισταμένων τους. Ο προσδιορισμός των καταστάσεων και των συνθηκών που επικρατούν σ έναν οργανισμό αλλά και των αλλαγών που συμβαίνουν θα βοηθήσει τους ηγέτες να επιλέξουν τις κατάλληλες διαστάσεις οι οποίες καθορίζουν την ηγετική συμπεριφορά που πρέπει να έχουν μέσα στον οργανισμό. Ο καθορισμός αυτός της συμπεριφοράς τους θα τους βοηθήσει να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού και συγχρόνως να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των υφισταμένων τους. Η ηγεσία που θεωρείται ένα από τα σπουδαιότερα στοιχεία τα οποία επηρεάζουν την απόδοση του οργανισμού, έχει αποτελέσει εδώ και πολλά χρόνια αντικείμενο έρευνας και μελέτης, αλλά κανένα θεωρητικό πλαίσιο ηγεσίας που να είναι διεθνώς αποδεκτό δεν έχει μέχρι στιγμής δοθεί. Είναι σημαντικό να εξεταστούν τα βασικά ηγετικά στυλ, οι διάφορες θεωρίες σχετικά με την ηγεσία και τον ηγέτη μετασχηματιστήμεταρρυθμιστή. 1 1.1 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΦΥΣΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Για τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς, η ηγεσία αποτελεί έναν παράγοντα κλειδί αφού προσδιορίζει τη συμπεριφορά και το βαθμό 1 Δρ.Μύρων Μ. Ζαβλανός, Οργανωτική Συμπεριφορά, 2002, σελ.246 2 από 90

αξιοποίησης της δυναμικότητας των εργαζομένων και κατά συνέπεια τη λειτουργία και ανάπτυξή τους. Η αποτελεσματικότητα των διοικητικών στελεχών εξαρτάται σε σημαντικό βαθμό από την ικανότητά τους να ηγούνται και να δημιουργούν ευνοϊκούς όρους ηγεσίας. Ο προγραμματισμός, η οργάνωση, η στελέχωση και ο έλεγχος είναι απαραίτητες λειτουργίες για την αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης, όμως από μόνες τους, χωρίς δηλαδή τη λειτουργία της ηγεσίας, δεν είναι ικανές. Στόχος της ηγεσίας είναι ο επηρεασμός της συμπεριφοράς των μελών μιας οργάνωσης ώστε να τείνουν προς την αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων της. Ο επηρεασμός της συμπεριφοράς επιτυγχάνεται στη βάση της θέλησης των ατόμων και όχι σε αυτή του καταναγκασμού. Ως ηγεσία θα μπορούσε λοιπόν να ορισθεί η διαδικασία επηρεασμού των στάσεων και της συμπεριφοράς μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη) με τέτοιο τρόπο, ώστε εθελοντικά, πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να προσπαθούν να υλοποιήσουν στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας, με τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα. Οι λειτουργίες της ηγεσίας είναι αυτές που κάνουν τα μέλη της ομάδας να συνεισφέρουν πρόθυμα και εθελοντικά στην υλοποίηση των στόχων της. Κύριες τέτοιες λειτουργίες είναι η καθοδήγηση της συμπεριφοράς, η ανάπτυξη των ατόμων, η πειθώ, η έμπνευση, η εμψύχωση, η παρακίνηση, η δημιουργία οράματος κλπ. Ο επηρεασμός της συμπεριφοράς σε εθελοντική βάση προϋποθέτει την ικανοποίηση των αναγκών του ατόμου. Η ηγεσία πρέπει να δημιουργεί ένα τέτοιο κλίμα ώστε να εξασφαλίζεται η επίτευξη των στόχων της οργάνωσης και μέσα από αυτούς, των στόχων των μελών της. Η ηγεσία δεν ταυτίζεται με το μάνατζμεντ αλλά αποτελεί ένα μέρος αυτού. Κατά συνέπεια ένα διοικητικό στέλεχος δεν είναι εξ ορισμού ηγέτης. Επίσης η ηγετική λειτουργία δεν ταυτίζεται με τη θεσμική έννοια της ανώτατης διοίκησης. Ο κάθε προϊστάμενος θα πρέπει να ασκεί τη 3 από 90

λειτουργία της ηγεσίας. Τέλος η έννοια της ηγεσίας δεν είναι σε καμία περίπτωση ταυτόσημη αυτών της δύναμης, της επιρροής και της εξουσίας. 2 1.2 ΟΡΙΣΜΟΣ Οι ορισμοί σχετικά με την ηγεσία διαφέρουν, διότι διαφέρουν και οι απόψεις των ερευνητών πάνω σ αυτό το θέμα. Κατά τον Terry Ηγεσία είναι η ενέργεια που κάνει ένα άτομο για να παρακινήσει τους υφισταμένους του να αγωνίζονται με τη θέλησή τους, με σκοπό να πραγματοποιήσουν τους αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού. Οι Katz και Kahn θεωρούν ότι η ουσία της ηγεσίας εντοπίζεται στη μηχανιστική συμμόρφωση των υπαλλήλων στις απαιτήσεις του οργανισμού, η οποία συνεχώς εντείνεται και επηρεάζεται από τις οδηγίες και τους κανόνες που επιβάλλει ο οργανισμός. Η επιτυχία του συστήματος αυτού εξαρτάται από την ικανότητα του ηγέτη ν αποσπάσει από τους υφισταμένους τη μεγαλύτερη δυνατή προσφορά έργου. Οι Kootz και O Donnell υποστηρίζουν ότι Ηγεσία είναι το να επηρεάζει κανείς ανθρώπους να τον ακολουθούν με σκοπό την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Οι Boles και Davenport ορίζουν την ηγεσία ως εξής: Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο παίρνει πρωτοβουλίες με σκοπό να βοηθήσει την ομάδα να κινηθεί προς παραγωγικούς στόχους, που είναι από αυτήν αποδεκτοί, διατηρώντας παράλληλα τη συνοχή της ομάδας. Σύμφωνα με τους Hersey και Blanchard Ηγεσία είναι η διαδικασία που αποσκοπεί στο να επηρεάσει τις ενέργειες ενός ατόμου ή μιας ομάδας στην προσπάθειά της να επιτύχει τους στόχους μιας επιχείρησης όταν είναι δεδομένη η κατάσταση και οι συνθήκες που επικρατούν σ αυτή την επιχείρηση. Από αυτόν τον ορισμό της ηγεσίας προκύπτει ότι τη διαδικασία της ηγεσίας συναποτελούν ο ηγέτης, οι υφιστάμενοι και άλλες μεταβλητές που σχετίζονται με την κατάσταση που επικρατεί στην επιχείρηση. Τέλος, ο Stogdill αναφέρει ότι Ηγεσία είναι η 2 Δ.Μπουραντάς, Μάνατζμεντ, 2002, σελ.308 4 από 90

διαδικασία του να επηρεάζει κανείς τις δραστηριότητες μιας οργανωμένης ομάδας προς θέσπιση και επίτευξη κάποιων στόχων. Από τον ορισμό ακόμα προκύπτει ότι η ηγεσία είναι διαφορετική από τη διοίκηση. Η ηγεσία συνήθως πιστεύει στην αναγκαιότητα της αλλαγής του τρόπου συμπεριφοράς και νοοτροπίας των ανθρώπων, όταν οι συνθήκες το επιβάλλουν, ακόμα και στην αναγκαιότητα αλλαγής του τρόπου λειτουργίας μιας επιχείρησης. Η ηγεσία δηλαδή αναφέρεται συχνά σε καινοτομίες, σε προσπάθειες που γίνονται για τη βελτίωση των συνθηκών λειτουργίας μιας επιχείρησης. Η διοίκηση από την άλλη μεριά αναφέρεται στη διατήρηση και υποστήριξη των ενεργειών, των λειτουργιών και των εργασιών τη επιχείρησης. Έχει δηλαδή ρόλο εφαρμογής. Για ορισμένα άτομα η ηγεσία αποτελεί μια διαδικασία απλή, στην οποία μπορούν εύκολα να διακριθούν. Η αντίληψη αυτή, ασφαλώς, δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. Θα μπορούσε να ισχύει μόνο για άτομα που είναι από τη φύση τους προικισμένα με ηγετικές ικανότητες. Οι περισσότεροι που κατέχουν ηγετικές θέσεις δεν είναι γεννημένοι ηγέτες. Οι δεξιότητες και η προνοητικότητα που χρειάζεται να έχει ένας αποτελεσματικός ηγέτης μπορούν να αποκτηθούν με την εκπαίδευση και την εμπειρία. Κάποτε πίστευαν ότι υπάρχει ένας και μόνο τρόπος ηγεσίας και ότι το μόνο που χρειαζόταν ήταν ν αποκαλυφθεί αυτός ο τρόπος, να γίνει κατανοητός και να χρησιμοποιηθεί από τα άτομα που ασκούν ηγετικό ρόλο. Η αποτελεσματικότητα όμως της ηγεσίας είναι κάτι περισσότερο από την παραπάνω υπόθεση, πιο πολύπλοκο, γι αυτό και υπάρχουν αρκετοί τρόποι ηγεσίας που μπορούν να δώσουν άριστα αποτελέσματα, εφόσον υπάρξουν οι κατάλληλες συνθήκες. 3 1.3 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ Έχοντας σαν αρχή τη θεωρία του επιστημονικού μάνατζμεντ του Taylor που διατυπώθηκε στις αρχές του προηγούμενου αιώνα, οι θεωρητικοί επιστήμονες προχώρησαν στη μελέτη της διοικητικής 3 Δρ.Μύρων Μ. Ζαβλανός, Οργανωτική Συμπεριφορά, 2002, σελ.246,247 5 από 90

συμπεριφοράς των μάνατζερ σε μια προσπάθεια να βελτιώσουν τους τρόπους της ηγεσίας. Ο Taylor όπως είναι γνωστό, έδινε τη μεγαλύτερη έμφαση στην πραγματοποίηση των καθηκόντων κατά τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Ο Bernard ενσωμάτωσε σε μια θεωρία τα στοιχεία της θεωρίας του επιστημονικού μάνατζμεντ και τις βασικές αρχές που διέπουν τις ανθρώπινες σχέσεις. Υποστήριξε ότι τα καθήκοντα του διοικητικού στελέχους είναι να φέρει σε πέρας το έργο της επιχείρησης κατά τον αποτελεσματικότερο τρόπο με τη βοήθεια του προσωπικού που διαθέτει τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα. Η σημαντικότερη προσφορά του Bernard και οι μετέπειτα έρευνες που έγιναν τόνισαν ιδιαίτερα τη σημασία που έχουν για τη διοίκηση της επιχείρησης οι δύο διαστάσεις του έργου ή του καθήκοντος και του ατόμου. Αρκετοί συγγραφείς μάλιστα τονίζουν ότι όλες οι σημερινές θεωρίες που υπάρχουν στηρίζονται στις αρχές του Bernard. 4 1.4 ΘΕΩΡΙΑ Χ ΚΑΙ ΘΕΩΡΙΑ Υ Τα στελέχη που ασπάζονται τις υποθέσεις της θεωρίας X πιστεύουν ότι ο αντιπροσωπευτικός εργαζόμενος δε διαθέτει φιλοδοξίες, είναι εγωκεντρικός, αδιαφορεί για την ευημερία του οργανισμού, και αποφεύγει κάθε προσπάθεια όποτε αυτό είναι δυνατό. Υποτίθεται ότι οι εργαζόμενοι δεν θέλουν να αναλάβουν ευθύνες, προτιμούν να τους λένε τι ακριβώς θα κάνουν, και δέχονται ευχαρίστως την ασφάλεια που τους δίνει ο αυστηρός έλεγχος μάνατζμεντ. Εννοείται ότι χρειάζονται κίνητρα, κυρώσεις και στενή παρακολούθηση για να αναγκαστούν οι εργαζόμενοι να εργαστούν σκληρά. Αντίθετα, σύμφωνα με τη θεωρία Y τα άτομα (συνήθως) δεν πρέπει να τα πιέσουν για να εργαστούν. Μπορούμε να στηριχτούμε πάνω τους αφού θα κατευθύνουν και θα ελέγχουν οι ίδιοι τον εαυτό τους και θα κάνουν ότι καλύτερο για να εκτελέσουν τα καθήκοντα τους. Και 4 Δρ.Μύρων Μ. Ζαβλανός, Οργανωτική Συμπεριφορά, 2002, σελ.247,248 6 από 90

πραγματικά τα άτομα ζητούν μάλλον παρά αποφεύγουν να αναλάβουν ευθύνες. Ο McGregor επέκρινε τις υποθέσεις της θεωρίας X.Υποστήριξε ότι η εργασία είναι κάτι το φυσικό για το ανθρώπινο είδος, και αυτοί που εργάζονται θα αφιερώσουν όλη τους τη προσοχή, την προσπάθεια και θα επιδείξουν ενδιαφέρον για την εκτέλεση των εργασιακών καθηκόντων τους. Η μέθοδος αυτή επικρίθηκε με το επιχείρημα ότι είναι υπερβολικά αλτρουιστική, ότι υπερεκτιμά τον ενθουσιασμό των εργαζομένων, και δεν λαμβάνει υπόψη της πολλές θεμελιώδεις αλήθειες που αφορούν την εργασία (π.χ την αναπόφευκτη ύπαρξη συγκρούσεων ενδιαφερόντων στον κλάδο, ότι αναπόφευκτα υπάρχουν ανιαρές και δυσάρεστες εργασίες, κλπ.). Θεωρίες εκτάκτων καταστάσεων Οι θεωρίες αυτές υποστηρίζουν ότι κανένα είδος ηγεσίας δεν μπορεί να εφαρμοστεί παντού σε όλες τις καταστάσεις, επειδή κάθε δέσμη περιστάσεων είναι σε κάποιο βαθμό μοναδική. Κατά συνέπεια, οι ηγέτες πρέπει να προσαρμόζουν τις μεθόδους τους καθώς αλλάζουν οι περιστάσεις. Γι αυτό αποτελεσματικός ηγέτης θεωρείται ο εκείνος ο οποίος εντοπίζει επακριβώς τους παράγοντες που καθορίζουν τις βασικές παραμέτρους μιας κατάστασης. Παραδείγματα τέτοιων παραγόντων είναι τα εξής: (α) Οι σχέσεις μεταξύ ηγέτη και ομάδας, και ειδικότερα ο βαθμός στον οποίο η ομάδα εμπιστεύεται τις ικανότητες του ηγέτη. (β) Ο χαρακτήρας των καθηκόντων που αναλαμβάνουν οι υφιστάμενοι, δηλαδή αν τα καθήκοντα είναι εύκολα, δύσκολα ή πότε δύσκολα και πότε εύκολα. (γ) Η έκταση της εξουσίας που έχει ο ηγέτης (δ) Αν τα μέλη μιας ομάδας εργασίας έχουν όμοιο υπόβαθρο και ικανότητες. 7 από 90

Τα πλεονεκτήματα της μεθόδου των έκτακτων καταστάσεων είναι ότι υποχρεώνει τα στελέχη να αναλύουν συστηματικά κάθε κατάσταση, και οι ηγέτες μπορούν να κατανεμηθούν στις ομάδες που αποδέχονται περισσότερο το στιλ διοίκησης που χρησιμοποιούν. Ωστόσο, απαιτείται σημαντική εκπαίδευση και πείρα για να εφαρμοστεί αποτελεσματικά η μέθοδος των εκτάκτων καταστάσεων. Και επειδή υιοθετείται άλλο ύφος σε μία και άλλο σε άλλη κατάσταση, το μάνατζμεντ μπορεί να φανεί ασυνεπές ως προς τη γενική προσέγγιση που ακολουθεί. Επιλογή του προσωπικού στιλ ηγεσίας Οι αυταρχικές μέθοδοι μπορεί να είναι κατάλληλες όταν η εργασία των υφιστάμενων είναι επαναλαμβανόμενη ή δυσάρεστη. Το συγκαταβατικό ύφος μπορεί να αρμόζει εκεί όπου οι υφιστάμενοι διαθέτουν δεξιότητες, έχουν υψηλά κίνητρα ή όπου τα εργασιακά καθήκοντα είναι περίπλοκα. Μερικοί άλλοι σχετικοί παράγοντες είναι οι εξής: (α) αν οι υφιστάμενοι σέβονται τον ηγέτη τους (β) η έκταση και η ποιότητα της επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση (γ) το σύστημα αμοιβών που έχει υιοθετηθεί (δ) η πείρα και οι δυνατότητες του ηγέτη (ε) ο βαθμός ομοιογένειας των εργαζόμενων που ανήκουν στην ομάδα εργασίας. 5 1.5 ΒΑΣΙΚΑ ΗΓΕΤΙΚΑ ΣΤΥΛ (ΤΡΟΠΟΙ) Όλοι οι παραπάνω ορισμοί της ηγεσίας δίνουν έμφαση σε τρία βασικά στοιχεία είτε μεμονωμένα είτε διαδικαστικά. Τα στοιχεία αυτά είναι οι άνθρωποι, οι διαδικασίες και τα συστήματα. Ο Ralph Stogdill παρατήρησε ότι η μεγάλη πληθώρα που υπάρχει στον ορισμό της ηγεσίας μπορεί να ταξινομηθεί σε μια από τις 5 Roger Bennett, Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων (Μάνατζμεντ), 2001, σελ.381-385 8 από 90

παρακάτω αναφερόμενες κατηγορίες. Μια προσεκτική εξέταση των κατηγοριών αυτών φανερώνει την παρουσία ενός ή περισσότερων από τα τρία βασικά στοιχεία που εντοπίστηκαν προηγουμένως. Αυτές είναι: 1. Ηγεσία που δίνει έμφαση στις ομαδικές διαδικασίες. 2. Ηγεσία που δίνει έμφαση στην άσκηση της επιρροής. 3. Ηγεσία που δίνει έμφαση στην τέχνη της συμμόρφωσης. 4. Ηγεσία που δίνει έμφαση στην προσωπικότητα του ατόμου και στα αποτελέσματα αυτής. 5. Ηγεσία που δίνει έμφαση στην πράξη ή στη συμπεριφορά. 6. Ηγεσία που δίνει έμφαση στην πειθώ. 7. Ηγεσία που δίνει έμφαση στην επίτευξη του στόχου. 8. Ηγεσία που δίνει έμφαση στο αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης. 9. Ηγεσία που δίνει έμφαση στο διαφοροποιημένο ρόλο. 10. Ηγεσία που δίνει έμφαση στην πρωτοβουλία. Το ηγετικό πρότυπο μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι μια ιδιαίτερη μορφή συμπεριφοράς την οποία κατά κύριο λόγο χρησιμοποιεί ο ηγέτης και με την οποία μπορεί να παρακινήσει την ομάδα να εκτελέσει κάποιο έργο. Παλαιότεροι συγγραφείς πίστευαν ότι το ενδιαφέρον που δείχνει ο ηγέτης για την εκτέλεση του καθήκοντος ή του έργου στην επιχείρηση εκφράζεται από την αυταρχική συμπεριφορά του ηγέτη, ενώ το ενδιαφέρον του για τις σχέσεις με τα άτομα εκφράζεται από τη δημοκρατική συμπεριφορά του ηγέτη. Αυτή η θέση βρίσκει γενική αποδοχή, διότι όλοι συμφωνούν ότι οι ηγέτες μπορούν να επηρεάσουν τους υφισταμένους με τον ένα ή τον άλλο από τους παρακάτω δυο τρόπους: (α) μπορούν να διατάξουν τους υφισταμένους να κάνουν κάτι ή πώς να το κάνουν, ή (β) μπορούν να μοιραστούν τις ηγετικές τους ευθύνες με τους υφισταμένους. Αυτό επιτυγχάνεται με τη συμμετοχή των υφισταμένων στον προγραμματισμό και την πραγματοποίηση του έργου. Ο πρώτος τρόπος είναι ο παραδοσιακός αυταρχικός τρόπος, που τονίζει ιδιαίτερα το ενδιαφέρον του ηγέτη για την επιτέλεση του έργου. Ο δεύτερος τρόπος είναι ο δημοκρατικός, που τονίζει ιδιαίτερα το 9 από 90

ενδιαφέρον του ηγέτη για τις ανθρώπινες σχέσεις. Βεβαίως υπάρχει μια μεγάλη ποικιλία τρόπων ηγετικής συμπεριφοράς μεταξύ αυτών των δυο ακραίων θέσεων. Ακόμα υπάρχει κι ένας άλλος τρόπος, το laissez-faire, που βρίσκεται πέρα από το δημοκρατικό στυλ της συμπεριφοράς του ηγέτη. Παρακάτω θα γίνει περιγραφή πέντε ηγετικών στυλ ή συμπεριφοράς του ηγέτη: ο αυταρχικός, ο ανθρωπιστικός, ο αδιάφορος (laissez- faire), ο πειστικός και ο δημοκρατικός. Ο ΑΥΤΑΡΧΙΚΟΣ ΗΓΕΤΙΚΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ Στο αυταρχικό στυλ υπάρχει κατά κάποιο τρόπο μια αναπόφευκτη αντίφαση ανάμεσα στις ανάγκες του οργανισμού για την παραγωγή και στις προσωπικές ανάγκες των ανθρώπων. Αν ικανοποιηθεί η μια απ αυτές τις ανάγκες η άλλη θα πρέπει να θυσιαστεί. Για να επιτευχθεί η παραγωγή, για την οποία υπεύθυνος είναι ο μάνατζερ, πρέπει να χρησιμοποιηθούν άτομα. Ο μάνατζερ όμως που διοικεί με αυταρχικό τρόπο, επιζητεί να λύνει τα προβλήματα υιοθετώντας στην εργασία συνθήκες που ελαχιστοποιούν τα συναισθήματα και τις ανθρώπινες σχέσεις. Και αυτό το κάνει με τέτοιο τρόπο ώστε να εμποδίζει τα ανθρώπινα στοιχεία να καταστρέψουν την αποδοτικότητα και το αποτέλεσμα του οργανισμού. Ο διευθυντής ή ο μάνατζερ που συμπεριφέρεται με αυταρχικό τρόπο μπορεί να χαρακτηριστεί σαν απαιτητικός. Πιέζει τον εαυτό του και τους υφισταμένους του και ενεργεί και ενδιαφέρεται μόνο για την παραγωγή. Ο μάνατζερ που εποπτεύει την παραγωγή με αυταρχικό τρόπο διοίκησης, δίνει έμφαση στις απαιτήσεις που έχει η εργασία και στη μεγιστοποίηση της παραγωγής με μέσο την πιστή υπακοή στο καθήκον. Οι άνθρωποι κατευθύνονται στη εργασία τους και ταυτίζονται μ αυτήν. Οι ίδιοι λίγο ή πολύ αγνοούνται από τους ανώτερους και ακόμα πιστεύουν ότι τους χρησιμοποιούν οι άλλοι σαν εργαλεία για την 10 από 90

παραγωγή. Η ισχύς την οποία διαθέτει το άτομο που ασκεί αυταρχική διοίκηση διασφαλίζεται από το σύστημα εξουσίας-υπακοής και έχει στη βάση της τον έλεγχο. Οι σχέσεις του προϊσταμένου με κάθε υφιστάμενο χωριστά είναι οι κύριες συνδέσεις της κορυφής με τα μέλη του οργανισμού μέσα στο σύστημα. Οι ανθρώπινες σχέσεις και οι αλληλεπιδράσεις είναι σχεδόν ανύπαρκτες και παραμένει μόνο η ροή των εντολών και των πληροφοριών μέσα στο σύστημα, που υπαγορεύονται από την εργασία. Η σχέση του διευθυντή με τους υφισταμένους του βασίζεται στην άσκηση της εξουσίας και της υπακοής. Οι υφιστάμενοι υπάρχουν για να εφαρμόζουν τα σχέδια και τα προγράμματα που τους αναθέτουν οι ανώτεροί τους. Αυτό πρέπει να το κάνουν με απόλυτη υπακοή. Τέλος δίνεται μικρή προσοχή στον τομέα της προσωπικής ανάπτυξης των υφισταμένων και στην επικοινωνία μαζί τους πέρα από τις οδηγίες και άλλες διαδικαστικές υποθέσεις ρουτίνας. Όταν συμβεί μια σύγκρουση ανάμεσα σε υφισταμένους, ο αυταρχικός τρόπος του μάνατζερ την καταπνίγει αμέσως λόγω της δυσμενούς επίδρασης που μπορεί αυτή να έχει πάνω στην πραγματοποίηση της εργασίας. Ο ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΟΣ ΗΓΕΤΙΚΟΣ ΤΡΟΠΟΣ (ΣΤΥΛ) ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ O μάνατζερ που διοικεί με τον ανθρωπιστικό ηγετικό τρόπο συμπεριφοράς λαμβάνει υπ όψη του τα συναισθήματα και τις απόψεις των ανθρώπων. Δίνει σ αυτά προτεραιότητα και τα θεωρεί πολύτιμα. Μέσα σ αυτό το πλαίσιο ρυθμίζει τις συνθήκες εργασίας κατά τρόπο που να ικανοποιούνται οι προσωπικές και κοινωνικές ανάγκες των υφισταμένων, ως και οι ανάγκες ευημερίας. Ο μάνατζερ που χρησιμοποιεί το ανθρωπιστικό ηγετικό στυλ στη διοίκηση, αποφεύγει να πιέζει τα άτομα να παράγουν περισσότερο απ αυτό που αποδέχονται τα μέλη του οργανισμού. Ο αυταρχικός όμως ηγέτης επιμένει στην αύξηση της παραγωγής και πιέζει για το σκοπό αυτό τα άτομα. Ο διευθυντής που χρησιμοποιεί το ανθρωπιστικό ηγετικό στυλ 11 από 90

ηγείται δίνοντας πάντοτε ο ίδιος το καλό παράδειγμα στους υφισταμένους του. Ο διευθυντής με το να δίνει μικρότερη έμφαση στην παραγωγή, αποφεύγει μερικές από τις συγκρούσεις με τους υφισταμένους που μπορεί να προκύψουν από τις υπερβολικές απαιτήσεις. Μια άποψη της ανθρωπιστικής τάσης λέει ότι είναι δύσκολο να πιέζεις τους ανθρώπους να παράγουν περισσότερο, γιατί αν γίνει αυτό πεισμώνουν και αντιστέκονται σ αυτή την πίεση. Με τον ανθρωπιστικό προσανατολισμό στη διοίκηση ο ρυθμός της εργασίας γίνεται περισσότερο άνετος. Οι άνθρωποι ενθαρρύνονται αντί να πιέζονται. Ο προϊστάμενος παίζει το πόλο του μεγαλύτερου αδερφού και όχι του αυστηρού γονέα. Οι ανθρώπινες σχέσεις με την έννοια της κοινωνικότητας, είναι σημαντικές από μόνες τους. Η μονάδα της επιχείρησης δεν είναι το άτομο αλλά η ομάδα, η οποία διακρίνεται για τη φιλία και την αρμονία που υπάρχει μεταξύ των μελών της. Με λίγα λόγια, το συμπέρασμα είναι ότι μέσα σ αυτό το κλίμα οι άνθρωποι θέλουν να παράγουν περισσότερα, παρ όλο που στην πραγματικότητα παράγουν λιγότερα. Ο προϊστάμενος θέλει να τον αποδέχονται οι υφιστάμενοί του ανεξάρτητα αν αυτό γίνεται σε βάρος της παραγωγής. Ο ΑΔΙΑΦΟΡΟΣ ΗΓΕΤΙΚΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ, LAISSEZ-FAIRE Στο στυλ αυτό, όπως και στα δυο προηγούμενα, υποτίθεται ότι υπάρχει κάποια ασυμφωνία στις απαιτήσεις που έχει η διοίκηση για την παραγωγή από τη μια μεριά και για τις ανάγκες των ανθρώπων από την άλλη. Όμως επειδή το ενδιαφέρον και για τα δυο αυτά μέρη είναι χαμηλό, ο διευθυντής που έχει τον προσανατολισμό αυτό στον τρόπο διοίκησης δεν αντιμετωπίζει το δίλλημα, αν θα ενδιαφερθεί για την παραγωγή ή τα άτομα, γιατί λίγο ή πολύ βρίσκεται έξω από τα πράγματα. Το άτομο με το laissez-faire στυλ βρίσκεται έξω από τα πράγματα αλλά παραμένει μέσα στον οργανισμό. Οι άλλοι περιμένουν λίγα από αυτόν και αυτός με τη σειρά του δίνει επίσης λίγα. Η προσέγγιση αυτή του 12 από 90

laissez-faire εφαρμόζεται σπάνια στις επιχειρήσεις που δεν έχουν εργασίες με επαναλαμβανόμενα καθήκοντα και που κάθε περίπτωση παρουσιάζει διαφορετικά προβλήματα. Είναι περισσότερο κοινό σε επιχειρήσεις που έχουν εργασίες ρουτίνας και σε προσωπικό που εκτελεί διαφορετικά καθήκοντα. Το μάνατζμεντ των ατόμων μιας επιχείρησης που εφαρμόζει το laissez-faire ηγετικό στυλ είναι στην ουσία μια αποτυχία. Μερικοί άνθρωποι που έχουν υιοθετήσει αυτό το σύστημα έχουν αποτύχει. Άλλοι πιστεύουν ότι με αυτό το σύστημα διοίκησης υιοθετούν τη φιλοσοφία του Dewey αλλά αμφισβητείται πολύ αν ο Dewey εννοούσε κάτι παρόμοιο. Η προσέγγιση αυτή έχει ως χαρακτηριστικά τη μικρή συμμετοχή των ατόμων και τη μικρή προσπάθεια η οποία καταβάλλεται για την εκπλήρωση των σκοπών του οργανισμού. Ο τρόπος αυτός της διοίκησης δεν ασχολείται με τη λειτουργία της επιχείρησης και παραιτείται από τις ευθύνες. Ο διευθυντής που έχει σαν προσανατολισμό στη διοίκησή του το πρότυπο laissez-faire ασκεί ελάχιστη επιρροή στις επαφές του με τους άλλους. Δείχνει μικρό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Σε θέση επόπτου το πιθανότερο είναι ότι εκτελεί χρέη αγγελιοφόρου, δηλαδή μεταφέρει τις εντολές από τα υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα του οργανισμού προς τα χαμηλότερα. Κάνει κριτική, όταν θέλει να υπερασπιστεί τον εαυτό του. Ενδιαφέρεται να έχει μικρή ανάμιξη στην πραγματοποίηση των σκοπών του οργανισμού. Το άτομο που έχει αυτόν τον προσανατολισμό στο μάνατζμεντ, θέλει να βλέπει όσο γίνεται λιγότερο το δικό του προϊστάμενο. Αφήνει τους υφισταμένους του ή τα μέλη των άλλων ομάδων να τα βγάλουν πέρα μόνοι τους, ακόμα κι όταν χρειάζονται τη βοήθειά του. Με τον τρόπο διοίκησης laissez-faire το άτομο είναι παρόν στον οργανισμό, αλλά στην πραγματικότητα απουσιάζει και δε συμμετέχει στη λειτουργία του. 13 από 90

Ο ΠΕΙΣΤΙΚΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ Το πειστικό ηγετικό στυλ είναι κάπου στη μέση σε σχέση με τα προηγούμενα. Το άτομο στην περίπτωση αυτή δείχνει μέτριο ενδιαφέρον για την παραγωγή και μέτριο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους. Με τον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής υποτίθεται ότι βρίσκεται σε σύγκρουση ανάμεσα στο στόχο που έχει ο οργανισμός για την παραγωγή και στο στόχο για την ικανοποίηση των αναγκών των ανθρώπων. Αντί προϊστάμενος να κατευθύνει την προσοχή του προς την παραγωγή όπως συμβαίνει με το αυταρχικό στυλ, ή προς τους ανθρώπους όπως συμβαίνει με το ανθρωπιστικό στυλ, ή να αφήσει το πεδίο ελεύθερο όπως συμβαίνει με το laissez-faire, βρίσκει ικανοποιητικές λύσεις που εξισορροπούν και συμβιβάζουν τις δυο κατευθύνσεις. Από αυτή την προσέγγιση είναι δυνατόν να προέλθει μια αποδεκτή, αν όχι καλή, παραγωγή χωρίς να υπάρχει ιδιαίτερη πίεση πάνω στα άτομα. Αυτό το στυλ είναι παρόμοιο με το στυλ του μέσου δρόμου των Blake και Mouton. Ο σκοπός του πειστικού τρόπου διοίκησης δεν είναι να βρεθεί η καλύτερη δυνατή θέση για την παραγωγή ή για τους ανθρώπους, αλλά να βρεθεί μια θέση που να είναι ανάμεσα στα δυο. Η διάσταση ενδιαφέρον για τον άνθρωπο στο πειστικό στυλ είναι τόσο σημαντική όσο είναι η διάσταση ενδιαφέρον για την παραγωγή. Ο τρόπος αυτός υποθέτει ότι οι άνθρωποι θα εργαστούν πρόθυμα και θα κάνουν αυτό που τους λένε οι άλλοι, εφόσον τους εξηγήσουν τους λόγους για τους οποίους πρέπει να το κάνουν. Έτσι, με τον πειστικό τρόπο ο διευθυντής επικοινωνεί με τους υφισταμένους, χησιμοποιώντας το επίσημο και το ανεπίσημο σύστημα επικοινωνίας. Ο ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΚΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ Αντίθετα με ότι συμβαίνει στις άλλες βασικές προσεγγίσεις του μάνατζμεντ, στο δημοκρατικό στυλ υποτίθεται ότι δεν υπάρχει αναγκαία και εγγενής σύγκρουση ανάμεσα στις απαιτήσεις του οργανισμού για την παραγωγή και στις ανάγκες που έχουν τα άτομα. Με το δημοκρατικό τρόπο της διοίκησης είναι δυνατή μια αποτελεσματική σύνδεση των 14 από 90

ανθρώπων με την παραγωγή. Αυτό επιτυγχάνεται με τη συμμετοχή τους στον καθορισμό των συνθηκών και των μεθόδων της εργασίας. Οι απαιτήσεις της επιχείρησης επιτυγχάνονται από τις προσπάθειες που καταβάλλουν τα άτομα για την παραγωγή και από τις καλές σχέσεις που δημιουργούνται ανάμεσα σε υφισταμένους και προϊσταμένους και μεταξύ τους. Ένας από τους βασικούς σκοπούς του δημοκρατικού ηγετικού στυλ στη διοίκηση είναι η δημιουργία συνθηκών τέτοιων που να αυξάνουν τη δημιουργικότητα, την παραγωγικότητα και το ηθικό των υπαλλήλων. Με το δημοκρατικό ηγετικό στυλ ικανοποιείται μια βασική ανάγκη των ανθρώπων. Η ανάγκη αυτή είναι η ανάμιξη στην παραγωγική εργασία και η δέσμευση γι αυτή. Η κύρια διαφορά μεταξύ του δημοκρατικού ηγετικού στυλ και των άλλων βρίσκεται στον τρόπο καθορισμού των στόχων του οργανισμού και στη χρησιμοποίησή του σαν μέσου διοικητικής προσέγγισης και επίλυσης διαφόρων προβλημάτων. Παρακάτω θα εξεταστούν οι επιπτώσεις που έχουν τα διάφορα ηγετικά πρότυπα διοίκησης στους υφισταμένους. 6 1.6 ΥΠΕΡ-ΗΓΕΣΙΑ Η έννοια της υπερ-ηγεσίας αναπτύχθηκε από τους Manz και Sims. Η κεντρική ιδέα αυτής είναι ότι ο ηγέτης βοηθά τους συνεργάτες του να γίνουν ηγέτες του εαυτού τους (αυτό-ηγεσία). Κύρια στοιχεία της υπερ-ηγεσίας είναι: Ο ηγέτης κάνει τους συνεργάτες του αυτό-ηγέτες Υπάρχει γνώση και κατεύθυνση σε όλη την ομάδα Η εξουσία είναι μοιρασμένη στα μέλη της ομάδας Συνηθισμένοι άνθρωποι μπορούν να πετύχουν τα ασυνήθιστα εξαίρετα αποτελέσματα Έμφαση στην απόδοση και στην καινοτομία 6 Δρ. Μ.Ζαλβανός, Οργανωτική Συμπεριφορά, σελ.248-253 15 από 90

Πιο συγκεκριμένα υπερ-ηγεσία είναι ο ηγέτης να κάνει τους συνεργάτες του: Να έχουν ένα αίσθημα προσωπικής αποστολής Να έχουν αυτογνωσία και αυτοέλεγχο Να αυτο-αναπτύσσονται Να θέτουν μόνοι τους στόχους για υψηλές επιδόσεις Να αυτο-αμείβονται, να αυτο-παρακινούνται, να κάνουν αυτοκριτική και να «αυτο-τιμωρούνται» Να έχουν ένα αίσθημα ικανότητας και αυτοπεποίθησης7 ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 1.7 ΔΙΑΘΕΣΗ ΓΙΑ ΑΣΚΗΣΗ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΗΓΕΤΙΚΕΣ Η διάθεση του ατόμου είναι βασική προϋπόθεση για την άσκηση ηγεσίας αφού προσδιορίζει την επιθυμία για ανάληψη ηγετικού ρόλου, την προσπάθεια για άσκηση ηγετικής συμπεριφοράς καθώς και την προσπάθεια του ατόμου για την ανάπτυξη των ηγετικών του ικανοτήτων. Σύμφωνα με τους ειδικούς, η διάθεση-κίνητρο για άσκηση ηγεσίας συνδέεται άμεσα με δυο σημαντικές ανάγκες του ατόμου: α) με την ανάγκη για αυτοεκτίμηση και β) με την ανάγκη για δύναμη. Επίσης συνδέεται με την ανάγκη του ατόμου για εκτίμηση από τους άλλους, για ολοκλήρωση και για επίτευξη αποτελεσμάτων αφού αυτές δημιουργούν επιθυμία για ανάληψη πρωτοβουλιών, για επιτυχία και ανάληψη κοινωνικών ρόλων. ΚΥΡΙΕΣ ΗΓΕΤΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Αυτοπεποίθηση Ακεραιότητα Αυτογνωσία-συναισθηματική νοημοσύνη 7 Δ.Μπουραντάς, Mάνατζμεντ, 2002, σελ.355 16 από 90

Ευελιξία Ευαισθησία-ενδιαφέρον για ανθρώπους Πειθώ Δημιουργικότητα Ικανότητα δημιουργίας και μετάδοσης οράματος Ικανότητα ανάπτυξης ανθρώπων Ικανότητα ανάπτυξης ομάδας Ικανότητα σύλληψης σχεδιασμού και υλοποίησης αλλαγών Ικανότητα στρατηγικής σκέψης και διαμόρφωσης στρατηγικής Ικανότητα συνεχούς μάθησης και αυτοανάπτυξης Ικανότητα επικοινωνίας8 ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ-ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ Οι ικανότητες δεξιότητες ενός ικανού ηγέτη είναι: 1. ΤΟ ΟΡΑΜΑ (Vision) Ο ηγέτης είναι οραματιστής. Προβλέπει το μέλλον. Το όραμα είναι σπουδαίο για τον οργανισμό, ιδιαίτερα σε περιόδους που λαμβάνουν χώρα μεγάλες αλλαγές. Η πρόταση του οράματος απαντά στο ερώτημα: Τι θέλουμε να γίνουμε; 2. Η ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ (Empowerment) Ο ηγέτης ενδυναμώνει και ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να συμμετάσχουν σε όλες τις προσπάθειες βελτίωσης των λειτουργιών του οργανισμού και της ποιότητας των προϊόντων. Ενδυνάμωση σημαίνει ανάθεση εξουσίας στα άτομα, που βρίσκονται στα κατώτερα κλιμάκια του οργανισμού, με την παράλληλη ανάπτυξη των διατμηματικών ομάδων. 3. Η ΔΙΑΙΣΘΗΣΗ (Intuition) 8 Δ.Μπουραντάς, Mάνατζμεντ, 2002, σελ.360 17 από 90

Ο ηγέτης χρησιμοποιεί και τη διαίσθησή του στη λήψη των αποφάσεων, κυρίως σε περιόδους αβεβαιότητας και μεγάλων αλλαγών. 4. Η ΣΥΜΒΑΤΟΤΗΤΑ ΑΞΙΩΝ (Value congruence) Εδώ ο ηγέτης ενσωματώνει τις αξίες του στο διοικητικό σύστημα της επιχείρησης. Στις αξίες αυτές περιλαμβάνονται ο σεβασμός για το άτομο, η εμπιστοσύνη, η ομαδική εργασία, η εντιμότητα κλπ. 9 5. ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΧΑΡΙΣΜΑΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΑΔΙΟ 1 Ανακαλύπτει ευκαιρίες και αδυναμίες στην υφιστάμενη κατάσταση. Υψηλή ευαισθησία με τις ανάγκες των ενδιαφερομένων. Διαμόρφωση ενός ιδανικού στρατηγικού οράματος. ΣΤΑΔΙΟ 2 Επικοινεί το όραμα. Τονίζει το απαράδεκτο της κατεστημένης κατάστασης και τη σημαντικότητα του οράματος. Έμφαση στην παρακίνηση των συνεργατών του (followers). ΣΤΑΔΙΟ 3 Χτίζει εμπιστοσύνη μέσω επιτυχιών, ανάληψης προσωπικού κινδύνου, αυτοθυσίας και αντισυμβατικής συμπεριφοράς. ΣΤΑΔΙΟ 4 Δείχνει τα μέσα για την επίτευξη του οράματος μέσω σχεδιασμού, ενδυνάμωσης των συνεργατών του και αντσυμβατικών τακτικών. 9 Δρ. Μ.Ζαλβανός, Οργανωτική Συμπεριφορά, σελ.258 18 από 90

Η σημασία των συναισθημάτων στο έργο του ηγέτη Οι συναισθηματικές ικανότητες του ηγέτη, σύμφωνα με τον Goleman («Η Συναισθηματική Νοημοσύνη στο Χώρο της Εργασίας» 1999 ), μπορούν να είναι προσωπικές ή κοινωνικές. Οι προσωπικές είναι: Η αυτοεπίγνωση, δηλαδή η ικανότητα του να γνωρίζει και να αναγνωρίζει κανείς την συναισθηματική του κατάσταση, τις δυνάμεις και τις προτιμήσεις του. Σημαντικό ρόλο για την αποτελεσματικότητα του ηγέτη παίζει η αυτοπεποίθησή του, όπως και η αυτοαξιολόγηση. Η αυτορύθμιση, δηλαδή η ικανότητα να ελέγχει τα συναισθήματά του και να ρυθμίζει τις παρορμήσεις του. Σημαντικό ρόλο παίζουν η δυνατότητα να παραμένει κανείς ήρεμος, τίμιος και αξιόπιστος, η ευσυνειδησία, η προσαρμοστικότητα και η δυνατότητα να προτείνει καινοτόμες ιδέες. Τα κατάλληλα κίνητρα, όπως συνεχής προσπάθεια βελτίωσης, η διάθεση συνεργασίας με την ομάδα, η ετοιμότητα για ανάληψη πρωτοβουλίας και η αισιοδοξία. Οι κοινωνικές ικανότητες είναι: Η ενσυναίσθηση, δηλαδή η κατανόηση των συναισθημάτων και απόψεων των άλλων, η αντίληψη ότι οι εργαζόμενοι έχουν την ανάγκη να αναπτυχθούν, η αναγνώριση των συναισθηματικών τάσεων της ομάδας και ο κατάλληλος χειρισμός των διαφορετικών ανθρώπων. Η ενσυναίσθηση ταυτόχρονα επιτρέπει την αναγνώριση των αναγκών των πελατών. Οι ηγετικές ικανότητες, δηλαδή δυνατότητα να εκφράζει σαφή μηνύματα που πείθουν, ο κατάλληλος χειρισμός διαφωνιών και συγκρούσεων, η δημιουργία συνθηκών συνοχής και συνεργασίας της ομάδας και η δυνατότητα να συλλαμβάνει και υλοποιεί μεταρρυθμίσεις. 19 από 90

Όλες μαζί αυτές οι ικανότητες συνθέτουν την διαπροσωπική λάμψη, την κοινωνική καταξίωση και την ιδιότητα του χαρισματικού ηγέτη. Σημαντικό ρόλο στη μετάδοση των συναισθημάτων στη διαπροσωπική επαφή, παίζει η επιδεξιότητα στην ενορχήστρωση των κινήσεων του σώματος όταν κάποιος μιλά. Ο συγχρονισμός δε των κινήσεων σε μία αλληλεπίδραση, σημαίνει ότι τα άτομα αυτά συμπαθούν το ένα το άλλο. Η επιβολή του συναισθηματικού τόνου σε μία αλληλεπίδραση, είναι ένα σημάδι κυριαρχίας σε βαθύ και προσωπικό επίπεδο. Σημαίνει ότι ο ένας καθοδηγεί τη συναισθηματική κατάσταση του ή των άλλων. Τα άτομα τα οποία χαρακτηρίζονται για την συναισθηματική έλξη προς άλλους, έχουν το χαρακτηριστικό ενός ισχυρού ηγέτη. Οι διευθυντές λοιπόν, είναι σημαντικό να επιβάλλονται στα συναισθήματά τους, να χαρακτηρίζονται δηλαδή από αυτοκυριαρχία, ενώ ταυτόχρονα μπορούν να αντιλαμβάνονται και να χειρίζονται τις διαθέσεις των εργαζομένων. Να σημειωθεί ότι κάτι τέτοιο δεν είναι εύκολο, δεδομένου ότι τα συναισθήματα μπορούν να έχουν ιδιαίτερα λεπτές και πολύπλοκες αποχρώσεις. 20 από 90

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 2.ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΤΡΟΠΩΝ (ΣΤΥΛ) ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ Τα αποτελέσματα που έχει η ηγετική συμπεριφορά των προϊσταμένων στους υφισταμένους είναι πολύ σημαντικά για μια επιχείρηση. Η δέσμευση των υφισταμένων με την επιχείρηση καθορίζει όχι μόνο το ηθικό τους, αλλά και τα συμφέροντά τους που ενδέχεται να προκύψουν από την επιτυχία της επιχείρησης. Ο ΑΥΤΑΡΧΙΚΟΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ Οι υφιστάμενοι που βρίσκονται κάτω από έναν αυταρχικό διοικητικό τρόπο, αισθάνονται ότι η μόνη τους αποστολή στον οργανισμό είναι να τον υπηρετούν. Οι υφιστάμενοι που εργάζονται για αρκετό χρονικό διάστημα κάτω από την επίδραση αυταρχικού ηγετικού στυλ, είναι πιθανό να παρουσιάσουν μια από τις παρακάτω τέσσερις αντιδράσεις: 1. Μια αντίδραση μπορεί να είναι ο συμβιβασμός τους με τον αδιάφορο τρόπο διοίκησης laissez-faire. Στην περίπτωση αυτή κάνουν το ελάχιστο που απαιτείται απ αυτούς, δηλαδή ούτε περισσότερο, ούτε λιγότερο. Με τον τρόπο αυτό αποφεύγουν την εκμετάλλευση, συγχρόνως όμως διατηρούν κάποιο είδος απομόνωσης, γιατί εκτελούν όσα απαιτούνται για να κρατήσουν την εργασία τους. Αυτό συνήθως ονομάζεται ελάχιστη συμμόρφωση ή ελάχιστος συμβιβασμός. 2. Οι υφιστάμενοι εξ αιτίας της επίδρασης του αυταρχικού ηγετικού στυλ διοίκησης, αισθάνονται μια προσβολή και αδικία, που όμως δεν είναι σε θέση να τις επανορθώσουν αμέσως. Η κατάσταση αυτή τους εξωθεί να γίνουν μαχητικοί, αποξενωμένοι ή απαθείς. Με αυτό το είδος της εποπτείας είναι φανερό ότι οι άνθρωποι γίνονται οκνηροί, απαθείς ή αδιάφοροι. Μερικοί πιστεύουν ότι οι άνθρωποι συμπεριφέρονται έτσι και στην πραγματικότητα. Δεν αναγνωρίζουν 21 από 90

όμως ότι τέτοια συμπεριφορά είναι αφύσικη. Ακόμα, δεν αναγνωρίζουν ότι αυτό το είδος της εποπτείας είναι η αιτία που προκαλεί την οκνηρή, απαθή και αδιάφορη συμπεριφορά των ατόμων. 3. Σαν αποτέλεσμα του αυταρχικού προσανατολισμού στη διοίκηση τα άτομα βρίσκονται σε σύγχυση και απογοήτευση που μπορεί να τα οδηγήσει συχνά και σε μια επιθετική συμπεριφορά. Η άμεση ή η έμμεση επιθετικότητα του υφισταμένου μπορεί να είναι μια καταστροφική αντίδραση. Οι υφιστάμενοι δείχνουν την επιθετικότητά τους με διάφορους τρόπους. Μια άμεση μορφή επιθετικότητας κατά του προϊσταμένου είναι το χαμηλό επίπεδο παραγωγικότητας. Ακόμα, ο υφιστάμενος μπορεί να επιτεθεί προφορικά κατά του προϊσταμένου του ή των συναδέλφων του (που έχει όμως σαν στόχο τον προϊστάμενο). 4. Τέλος, η αντίδραση μπορεί να είναι η απομόνωση και η αποξένωση. Οι υφιστάμενοι αισθάνονται ότι μένουν έξω και δεν αποτελούν μέλη του οργανισμού. Επομένως η έλλειψη αφοσίωσής τους στον οργανισμό είναι εμφανής. Σ αυτή την ατμόσφαιρα όπου δεν υπάρχει επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου, είναι δυνατόν να αναπτυχθεί το αίσθημα της αποξένωσης. Η σχέση του προϊσταμένου με τους υφισταμένους του βασίζεται στην άσκηση εξουσίας και υπακοής. Οι υφιστάμενοι υπάρχουν για να εφαρμόζουν τα σχέδια που τους ανατίθενται από τον προϊστάμενο, χωρίς να αντιδρούν ή να αμφισβητούν. Λίγη σημασία δίνεται στην εξέλιξη των υφισταμένων μέσα στον οργανισμό και στην επικοινωνία μεταξύ τους. Ο ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΟΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ Ο αυταρχικός τρόπος διοίκησης έρχεται σε αντίθεση με τον ανθρωπιστικό τρόπο σ ότι αφορά στις σχέσεις προϊσταμένουυφισταμένων. Ο αυταρχικός προσανατολισμός του προϊσταμένου έχει ως αποτέλεσμα την απομόνωση των υφισταμένων, ενώ ο ανθρωπιστικός προσανατολισμός επιδιώκει τη σύμπνοια μεταξύ των μελών του 22 από 90

οργανισμού. Οι υφιστάμενοι αισθάνονται ότι αποτελούν μέρος του οργανισμού και γι αυτό το ηθικό τους είναι πολύ υψηλό. Η επικοινωνία στον οργανισμό γίνεται ελεύθερα δηλαδή από τους προϊσταμένους προς τους υφισταμένους και από τους υφισταμένους προς τους προϊσταμένους. Το σύστημα επικοινωνίας ανάμεσα στους προϊσταμένους και τους υφισταμένους παρέχει τη δυνατότητα στα άτομα να αναπτύξουν τις κοινωνικές και τις συναισθηματικές τους σχέσεις. Οι υφιστάμενοι προσπαθούν ν αποφύγουν τις διαφωνίες, τα αρνητικά συναισθήματα, την απόρριψη και τη σύγχυση. Επιζητούν μεταξύ τους σχέσεις αποδοχής, θετικές και αρμονικές. Ο ΑΔΙΑΦΟΡΟΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ LAISSEZ-FAIRE Σ αυτόν τον προσανατολισμό του μάνατζμεντ οι υφιστάμενοι έχουν το συναίσθημα της απομόνωσης. Επικρατεί μεγάλη σύγχυση, γιατί δεν είναι σε θέση να γνωρίζουν οι υφιστάμενοι πού δίνεται το μεγαλύτερο βάρος, στην παραγωγή ή στους ανθρώπους. Τα άτομα επιδιώκουν να ικανοποιήσουν περισσότερο το εγώ τους και την επιβίωσή τους. Επομένως, προτιμούν την οικονομική εξασφάλιση, τα προγράμματα παροχών και την καλή σύνταξη. Με τις συνθήκες προσανατολισμού διοίκησης laissez-faire οι υφιστάμενοι αναλαμβάνουν κάποια ευθύνη για την εργασία τους η οποία είναι όμως επιφανειακή. Η εργασία την οποία κάνουν είναι και κακή σε ποιότητα και λιγότερη σε ποσότητα. Υπάρχει μεγαλύτερη σύγχυση, αποδιοργάνωση, αποθάρρυνση και επιθετικότητα. Οι υφιστάμενοι δεν έχουν το συναίσθημα ότι κάτι πέτυχαν και ούτε κυριαρχεί ανάμεσά τους η ενότητα. Η επικοινωνία εκτός από τη μεταβίβαση των μηνυμάτων που χαρακτηρίζει τον προσανατολισμό laissez-faire, τείνει να αναμιγνύει το πρόσωπο που επικοινωνεί με το περιεχόμενο του μηνύματος που μεταβιβάζεται. Ο σκοπός δεν περιλαμβάνει την προέλευση του ενδιαφέροντος του παραλήπτη για το μήνυμα. Η προέλευση του ενδιαφέροντος είναι αντίθετη με τους σκοπούς του προσανατολισμού 23 από 90

laissez-faire. Επομένως σ αυτόν τον προσανατολισμό η επικοινωνία είναι περιορισμένη. Στους υφισταμένους δεν αρέσει αυτός ο τύπος ηγεσίας, γιατί η έλλειψη πρωτοβουλίας από τον προϊστάμενο δεν τους βοηθά να πετύχουν τους δικούς τους στόχους. Η έλλειψη σαφήνειας στην όλη δομή του οργανισμού που παρατηρείται στον οργανισμό laissez-faire, προκαλεί και την έλλειψη σαφών στόχων, την έλλειψη της συγκεκριμένης πορείας προς την εκπλήρωση των σκοπών, την έλλειψη περιοριστικών ορίων, την έλλειψη συγκεκριμένων προσδοκιών και τέλος την έλλειψη ξεκάθαρης χρονικής προοπτικής στην πραγματοποίηση του έργου. Ο ΠΕΙΣΤΙΚΟΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ Στον πειστικό προσανατολισμό της διοίκησης, ανάμεσα στους σκοπούς που θέτει η επιχείρηση και στους σκοπούς που έχουν οι υφιστάμενοι, υπάρχουν δυο άλλοι σκοποί: ο σκοπός της επιχείρησης για την επίτευξη του κέρδους και ο σκοπός για την παροχή ικανοποίησης και ασφάλειας για τα μέλη της επιχείρησης. Έχοντας αυτά υπόψη οι υφιστάμενοι δίνουν από τον εαυτό τους τόσο όσο απαιτείται για να διατηρηθεί αυτή η ισορροπία. Η δημιουργικότητα πιθανόν να μην αποτελεί μέρος της εργασιακής αλληλεπίδρασης ανάμεσα σε διευθυντές και υφισταμένους. Οι υφιστάμενοι χρησιμοποιούν παραδοσιακές και καθιερωμένες μεθόδους ως μέσο για να εξασφαλιστεί η διατήρηση του status quo. Η δέσμευση των υφισταμένων στο στυλ αυτό του μάνατζμεντ μοιάζει πολύ με τη δέσμευση που έχουν οι υφιστάμενοι στον αυταρχικό προσανατολισμό διοίκησης, δηλαδή οι υφιστάμενοι κάνουν μόνο αυτό που χρειάζεται για να διατηρηθεί η εργασιακή σχέση που έχουν με τον προϊστάμενο. Η επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου είναι τόσο ελεύθερη, όσο χρειάζεται για να διατηρηθεί η παραπάνω σχέση. Ο προϊστάμενος έχει συνειδητοποιήσει ότι η επικοινωνία με τους 24 από 90

υφισταμένους είναι αναγκαία για να διατηρηθεί η παραγωγή της επιχείρησης. Ο ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΚΟΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ Στο δημοκρατικό προσανατολισμό οι σκοποί του υφισταμένου και του οργανισμού μπορούν να συμπράξουν με τέτοιο τρόπο, που ο ένας σκοπός να συμπληρώνει και να ενισχύει τον άλλο. Όταν ένα άτομο λειτουργεί σύμφωνα με την παραπάνω άποψη, δηλαδή με αυθορμητισμό, με αυτενέργεια και με αυτοκατεύθυνση, τότε ο σκοπός του οργανισμού και η δέσμευση του ατόμου μπορούν να ενοποιηθούν. Με τον προσανατολισμό αυτόν της διοίκησης, εφόσον δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στη συμμετοχή και στην ανάμιξη των ανθρώπων στις διάφορες δραστηριότητες της εργασίας, είναι πολύ πιθανόν συχνά να προκύπτουν καινοτομίες στο χώρο της εργασίας. Οι υφιστάμενοι δεν κάνουν κάτι επειδή οι άλλοι περιμένουν από αυτούς να το κάνουν. Δεν αισθάνονται ότι ενεργούν από υποχρέωση, χωρίς να πιστεύουν σ αυτό που κάνουν. Οι υφιστάμενοι αισθάνονται προσωπική επιθυμία να συμβάλλουν στην επιτυχία του οργανισμού, προσπαθώντας για το σκοπό αυτό να επιτύχουν το στόχο για τον οποίο ανέλαβαν την ευθύνη. Οι υφιστάμενοι που βρίσκονται σ αυτόν τον προσανατολισμό διοίκησης δημιουργούν μόνοι τους την ταύτιση με τον εαυτό τους, τη διάθεση, την κατεύθυνση και την αυτοικανοποίηση. Ενθαρρύνονται να καθορίσουν τις δικές τους στρατηγικές, τους παρέχεται η ευκαιρία ν αποφασίσουν για την επιτυχία των στόχων τους, έχουν την ελευθερία να ξεκινήσουν τα δικά τους καθήκοντα και να πραγματοποιήσουν τη συνεργασία με τα άλλα άτομα μέσα στη δουλειά. Για όλες αυτές τις λειτουργίες αξιολογούνται στο τέλος με αντικειμενικό τρόπο. 10 10 Δρ. Μ.Ζαλβανός, Οργανωτική Συμπεριφορά, σελ.253-257 25 από 90

ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ 2.1 ΕΚΤΡΟΧΙΑΣΜΟΣ ΤΩΝ ΗΓΕΤΩΝ: Η ΣΚΟΤΕΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ Ο εκτροχιασμός των ηγετών παρ ότι προϋπάρχει σαν φαινόμενο, ως έννοια και ως γνώση έχει μελετηθεί αρκετά πρόσφατα στη διοικητική επιστήμη. Η έννοια αυτή συνδέεται με το ερώτημα γιατί ηγέτες που διαθέτουν χαρίσματα και ηγετικές ικανότητες και για αρκετό χρονικό διάστημα θεωρούνται επιτυχημένοι και έχουν υψηλές επιδόσεις αποτυγχάνουν. Οι απαντήσεις στο ερώτημα αυτό είναι ιδιαίτερα χρήσιμες τόσο για την ανάπτυξη των ηγετών όσο και για τη διαρκή επιτυχία τους. Η περιγραφή της δυναμικής του εκτροχιασμού και οι παράμετροι που συμμετέχουν σε αυτή αποτελούν ένα ιδιαίτερο, πολυσύνθετο κοινωνικό φαινόμενο. Ιδιαίτερα σημαντικό για την κατανόησή του είναι η συνειδητοποίηση των ακόλουθων βασικών στοιχείων του. Πρώτον, είναι σημαντικό να κατανοηθεί ότι οι ικανότητεςισχυρά σημεία που οδηγούν στην επιτυχία ταυτόχρονα γίνονται και αποτελέσματα αυτής. Αυτό σημαίνει ότι ο άνθρωπος είναι δύσκολο να εγκαταλείψει τα στοιχεία του εαυτού του που τον οδήγησαν στην επιτυχία ακόμη κι όταν οι συνθήκες και οι απαιτήσεις του περιβάλλοντος και των καθηκόντων αλλάζουν. Δεύτερον, είναι σημαντικό να κατανοηθεί η «σκοτεινή πλευρά» των ηγετικών ικανοτήτων. Αυτό σημαίνει ότι κάθε δυνατότητα ταυτόχρονα αποτελεί και αδυναμία. Για παράδειγμα οι συνεχείς επιτυχίες μπορούν να οδηγήσουν σε αλαζονεία, η αποφασιστικότητα μπορεί να οδηγήσει σε αυταρχική συμπεριφορά, η μεγάλη αυτοπεποίθηση σε τυχοδιωκτισμό, σε αγνόηση της γνώμης των άλλων, σε αποφυγή ανάλυσης σε βάθος όλων των παραμέτρων, σε υποεκτίμηση των κινδύνων κλπ. Η υψηλή εξυπνάδα μπορεί να οδηγήσει σε 26 από 90

υποτίμηση των άλλων και η ισχυρή αφοσίωση μπορεί να οδηγήσει σε δογματισμό και φανατισμό. 11 11 Δ.Μπουραντάς, Mάνατζμεντ, 2002, σελ.367 27 από 90

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 3. ΘΕΩΡΙΕΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Στη μελέτη της ηγεσίας, τόσο οι παλαιότερες θεωρίες όσο και οι νεότερες σε γενικές γραμμές δίνουν βάρος στον ίδιο στόχο. Επιδιώκουν δηλαδή να προσδιορίσουν τα στοιχεία ή τους παράγοντες που οδηγούν στην αποτελεσματικότητα το ηγέτη. Παρακάτω θα παρουσιαστούν και θα αναλυθούν οι τέσσερις κύριες προσεγγίσεις-θεωρίες της ηγεσίας. Αυτές είναι: (α) οι θεωρίες που λαμβάνουν υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά του ηγέτη, (β) οι θεωρίες που εξετάζουν τη συμπεριφορά του ηγέτη, (γ) οι θεωρίες που λαμβάνουν υπόψη τις συνθήκες του περιβάλλοντος και (δ) νέες προοπτικές, όπως π.χ. ο ηγέτης μετασχηματιστής-μεταρρυθμιστής. Αναλυτικότερα οι παραπάνω θεωρίες έχουν ως εξής: Α. Θεωρίες που λαμβάνουν υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά του ηγέτη (Trait Theories), 1940-50 Πολλές από τις παλαιότερες μελέτες περί ηγεσίας έριχναν το βάρος τους στα γνωρίσματα του ηγέτη. Οι ερευνητές δηλαδή πίστευαν και προσπαθούσαν να βρουν ορισμένα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ή γνωρίσματα που επέτρεπαν να διακρίνονται οι επιτυχημένοι ηγέτες από τους αποτυχημένους. Οι ερευνητές στις μελέτες τους προσπαθούσαν να εντοπίσουν βιογραφικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, συναισθηματικά, σωματικά, πνευματικά και άλλα προσωπικά γνωρίσματα των επιτυχημένων ηγετών. Σε μια επισκόπηση των ερευνών που έγινα από το 1948 ο Stogdill ταξινόμησε τα χαρακτηριστικά του ηγέτη δε έξι κατηγορίες. Οι κατηγορίες με τα χαρακτηριστικά είναι: α. Σωματικά χαρακτηριστικά, όπως ηλικία, εμφάνιση, ύψος και βάρος. β. Κοινωνικό υπόβαθρο, όπως μόρφωση, κοινωνική θέση και κινητικότητα. 28 από 90

γ. Χαρακτηριστικά ευφυΐας, όπως ευφυΐα, ικανότητες, κρίση, γνώσεις αποφασιστικότητα και ευφράδεια λόγου. δ. Χαρακτηριστικά προσωπικότητας, όπως επιθετικότητα, ενεργητικότητα, επιβλητικότητα, εξωτερίκευση, ενθουσιασμός, ανεξαρτησία, δημιουργικότητα, προσωπική ακεραιότητα και αυτοπεποίθηση. ε. Χαρακτηριστικά που έχουν σχέση με τα καθήκοντα, όπως επιτυχία, υπευθυνότητα, πρωτοβουλία επιμονή, ανάληψη ευθυνών και προσαρμοστικότητα στο έργο. στ. Κοινωνικά χαρακτηριστικά, όπως διοικητική ικανότητα, ελκυστικότητα, συνεργασία, δημοτικότητα, γόητρο, κοινωνικότητα, διαπροσωπικές σχέσεις, ευγένεια και διπλωματία. Μολονότι τα αποτελέσματα αυτών των ερευνών φαίνεται ότι βοηθούν στον εντοπισμό ορισμένων χαρακτηριστικών των ηγετών, ελάχιστα όμως στοιχεία παρέχουν τη δυνατότητα για κατανόηση και πρόβλεψη της αποτελεσματικότητας του ηγέτη. Μια από τις επικρίσεις της θεωρίας αυτής είναι ότι ατομικά γνωρίσματα που έχουν σημασία για μια απασχόληση μπορεί να μην έχουν για κάποιους άλλους ρόλους μέσα στην ίδια επιχείρηση. Συνεπώς αμφισβητείται η ομοιομορφία των χαρακτηριστικών για όλους τους ηγέτες. Επιπλέον η συγκέντρωση της προσοχής στα χαρακτηριστικά δεν μπορεί να δείξει αυτό που το άτομο πραγματικά κάνει κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του ηγέτη. Η προσέγγιση αυτή αγνοεί τον υφιστάμενο και την επιρροή που αυτός ασκεί πάνω στον τρόπο της ηγεσίας. Όταν λέμε επιρροή, εννοούμε τη σχέση μεταξύ δυο ή περισσότερων ατόμων και επομένως η συγκέντρωση της προσοχής στο ένα μόνο μέρος της σχέσης αυτής μας δίνει μια ατελή εικόνα της διαδικασίας της ηγεσίας. Τέλος, η αποτελεσματικότητα και απόδοση του ηγέτη εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την κατάσταση ή το περιβάλλον μέσα στο οποίο βρίσκεται ο ίδιος ο ηγέτης. 29 από 90

Β. Θεωρίες που εξετάζουν τη συμπεριφορά του ηγέτη (Behavioral Theories) 1950-60 Στη δεκαετία του 1950 η αποτυχία της θεωρίας των ατομικών χαρακτηριστικών του ηγέτη οδήγησε τους επιστήμονες της συμπεριφοράς στη συγκέντρωση της προσοχής τους στην ίδια τη συμπεριφορά του ηγέτη. Θεμέλιο αυτής της προσέγγισης του στυλ ηγεσίας είναι η πεποίθηση ότι οι επιτυχημένοι ηγέτες χρησιμοποιούν κάποιο ιδιαίτερο τρόπο στη διοίκηση των ατόμων και ομάδων με στόχο να εκπληρωθούν οι σκοποί του οργανισμού και η υψηλή παραγωγικότητα και ακόμα να διατηρηθεί υψηλό το ηθικό των ατόμων. Μια από τις πιο γνωστές ερευνητικές προσπάθειες που πραγματοποιήθηκαν στην περιοχή αυτή είναι του Πανεπιστημίου της πολιτείας του Οχάιο. Οι μελέτες είχαν σαν στόχο να διατυπώσουν μια συγκεκριμένη θεωρία της ηγεσίας. Οι επιστήμονες μελέτησαν τη συμπεριφορά του ατόμου που ασκεί καθήκοντα ηγέτη σε μια ομάδα ή οργανισμό. Ο Halpin αναγνωρίζοντας ότι η ηγεσία εξαρτάται σε κάποιο βαθμό και από τις καταστάσεις, δίνει μια σύντομη εξήγηση της προσέγγισης που λαμβάνει υπόψη της τη συμπεριφορά του ηγέτη. Η βαρύτητα δίνεται στην παρατηρούμενη συμπεριφορά του ηγέτη και όχι στην ικανότητα. Οι προϋποθέσεις για την εξατομικευμένη σχέση μεταξύ της συμπεριφοράς του ηγέτη και της απόδοσης που προσδιορίζεται από αυτή τη συμπεριφορά δεν καθορίζονται. Με την ίδια τακτική δε γίνονται εκ των προτέρων υποθέσεις ότι η συμπεριφορά που θα επιδείξει ο ηγέτης σε μια ομάδα που βρίσκεται στην άλφα κατάσταση θα είναι η ίδια και σε μια άλλη ομάδα που βρίσκεται στη βήτα κατάσταση ούτε ότι η συμπεριφορά αυτή καθορίζεται από το ένστικτο ή την κατάσταση. Και οι δυο παράγοντες είναι δυνατοί όπως και κάθε συνδυασμός των δυο, πλην όμως η βασική ιδέα για τη συμπεριφορά του ηγέτη δεν μας προδιαθέτει να δεχτούμε τον έναν ή τον άλλο παράγοντα. 12 12 Δρ. Μ.Ζαλβανός, Οργανωτική Συμπεριφορά, σελ.259-261 30 από 90

3.1 ΘΕΩΡΙΑ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ REDDIN Ο Reddin με τη θεωρία της ηγεσίας του ήταν ο πρώτος που πρόσθεσε τη διάσταση της αποτελεσματικότητας στις άλλες δυο διαστάσεις, του ενδιαφέροντος για το καθήκον και του ενδιαφέροντος για τα άτομα. Ο Reddin καθόρισε 4 τρόπους ηγεσίας: 1. Το ηγετικό στυλ της αφοσίωσης, (Dedicated) που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στον οργανισμό, στη σαφήνεια, στη δομή, στη διεύθυνση, την ολοκλήρωση και την αξιολόγηση του έργου των άλλων. 2. Το ηγετικό στυλ των σχέσεων (Related), που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην επικοινωνία, την αποδοχή, την εμπιστοσύνη, τις συμβουλές και την ενθάρρυνση. 3. Το ηγετικό στυλ της ολοκλήρωσης (Integrated) ή της ακεραιότητας, που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην αλληλεπίδραση, την παρακίνηση, την ολοκλήρωση, τη συμμετοχή και τις καινοτομίες. 4. Το ηγετικό στυλ του επιμερισμού (Separated), που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην εξέταση, τη μέτρηση, τη διοίκηση, τον έλεγχο και τη συντήρηση. Ο Reddin υποστηρίζει ότι διαφορετικές καταστάσεις απαιτούν διαφορετικά ηγετικά στυλ και ακόμα προτείνει ότι η αποτελεσματικότητα ενός δεδομένου ηγετικού στυλ μπορεί να κριθεί μόνο μέσα στα πλαίσια της κατάστασης. Αποτελεσματικά στυλ ηγεσίας: 1. Εκτελεστικό. Μεγάλο ενδιαφέρον για το καθήκον και για τα άτομα. Ο μάνατζερ, που έχει αυτό το στυλ, δίνει κίνητρα, θέτει υψηλά πρότυπα, αναγνωρίζει ατομικές διαφορές και εφαρμόζει την αρχή της συμμετοχής στη διοίκηση. 31 από 90