Στρατηγική Διοίκηση και Διαχείριση της Απόδοσης 6 η Ενότητα Στρατηγική σε επιχειρηματικό επίπεδο ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ
Αντικείμενο ενότητας Ποια ανταγωνιστική στρατηγική να υιοθετήσει η επιχείρηση προκειμένου να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας? Παράδειγμα: Η British airways βρίσκεται αντιμέτωπη με αυξανόμενο ανταγωνισμό από οικονομικές αερογραμμές. Θα πρέπει να επιδιώξει να τις ανταγωνιστεί σε επίπεδο τιμής? Η να προσπαθήσει και να βελτιώσει τη στρατηγική διαφοροποίησή της? 2
3
6.2 Οι βάσεις του στρατηγικού πλεονεκτήματος το «στρατηγικό ρολόι» Ανταγωνιστική στρατηγική είναι οι βάσεις πάνω στις οποίες μία επιχειρηματική μονάδα μπορεί να επιτύχει στρατηγικό πλεονέκτημα στην αγορά της. Το στρατηγικό πλεονέκτημα εξασφαλίζεται όταν ο οργανισμός παρέχει στους πελάτες αυτό που επιθυμούν, ή που χρειάζονται, καλύτερα και πιο αποτελεσματικά από τους ανταγωνιστές τους. 4
Οι πελάτες προβαίνουν σε επιλογές με βάση το τι θεωρούν καλή αντιστοιχία ποιότητας τιμής. Το συνδυασμό της τιμής και των πλεονεκτημάτων που θεωρητικά διαθέτει το προϊόν ή οι υπηρεσίες. Το «στρατηγικό ρολόι» απεικονίζει: 1.Διαφορετικές θέσεις σε μια αγορά που οι πελάτες προβάλλουν διαφορετικές απαιτήσεις όσον αφορά στην σχέση τιμής ποιότητας. 2. Ένα σύνολο γενικών στρατηγικών για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. 5
Σχήμα 6.2 Το στρατηγικό ρολόι: επιλογές ανταγωνιστικής στρατηγικής 6
6.2.1 Στρατηγικές βάσει τιμής (θέσεις 1 και 2) (Θέση 1) Θέση 1: «απέριττη στρατηγική», συνδυάζει χαμηλή τιμή με λίγα αντιληπτά πλεονεκτήματα προϊόντων/υπηρεσιών και εστιάζει στο τμήμα της αγοράς που επιδεικνύει ευαισθησία σε θέματα τιμής. Αυτά τα τμήματα ενδέχεται να υφίστανται εξαιτίας των παρακάτω παραγόντων: 1. Ύπαρξη αγορών κοινών αγαθών Οι πελάτες δεν εκτιμούν ή δεν διακρίνουν διαφορές σε όσα τους παρέχουν διαφορετικοί προμηθευτές με αποτέλεσμα η τιμή να ανάγεται σε κύριο ανταγωνιστικό ζήτημα. Παράδειγμα: Οι βασικές τροφές ιδιαίτερα σε αναπτυσσόμενες οικονομίες 2. Πελάτες ευαίσθητοι σε θέματα τιμής Ενδέχεται να υπάρχουν πελάτες ευαίσθητοι σε θέματα τιμής οι οποίοι δεν έχουν την οικονομική δυνατότητα ή επιλέγουν να μην αγοράζουν καλύτερης ποιότητας αγαθά. 7
3. Αγοραστές με μεγάλη ισχύ και/ή το κόστος μεταστροφής είναι χαμηλό. 4. Αποφυγή μεγάλων ανταγωνιστών. Εκεί που μεγάλοι προμηθευτές ανταγωνίζονται σε άλλα επίπεδα, ένα τμήμα χαμηλών τιμών αποτελεί ευκαιρία για μικρότερους παίχτες ή κάποιον νεοεισερχόμενο, να εξασφαλίσουν ένα κομμάτι της αγοράς ή να χρησιμοποιήσουν την θέση 1 ως εφαλτήριο για να διογκωθούν πριν μετακινηθούν σε άλλες στρατηγικές 8
6.2.1 Στρατηγικές βάσει τιμής (θέσεις 1 και 2) (Θέση 2) Επιδιώκει την επίτευξη χαμηλότερης τιμής από τους ανταγωνιστές διατηρώντας παράλληλα παρεμφερή θεωρητικά πλεονεκτήματα προϊόντων ή υπηρεσιών με αυτά που προσφέρουν οι ανταγωνιστές. 9
6.2.2 Στρατηγικές (ευρείας) διαφοροποίησης (θέση 4) Αποσκοπεί στην παροχή προϊόντων που προσφέρουν πλεονεκτήματα τα οποία διαφοροποιούνται από τα ανταγωνιστικά και εκτιμώνται από τους αγοραστές. Στόχος είναι η κατάκτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της προσφοράς καλύτερων βελτιώνοντας τα περιθώρια με λίγο υψηλότερη προϊόντων ή υπηρεσιών στην ίδια τιμή ή τιμολόγηση. 10
6.2.3 Η υβριδική στρατηγική (θέση 3) Αποσκοπεί ταυτόχρονα στην διαφοροποίηση και στην παροχή χαμηλών τιμών σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Προσφέρει: 1. Ενισχυμένα πλεονεκτήματα στους πελάτες 2. Χαμηλές τιμές στους πελάτες. Παράλληλα: Εξασφαλίζει επαρκή περιθώρια επανεπένδυσης ώστε να διατηρηθούν και να αναπτυχθούν οι βάσεις της διαφοροποίησης 11
6.2.4 Εστιασμένη διαφοροποίηση Μια στρατηγική εστιασμένης διαφοροποίησης παρέχει ολοφάνερα πλεονεκτήματα προϊόντος/ υπηρεσίας που κατά κανόνα δικαιολογούν μια υψηλότερη τιμή, συνήθως σε ένα επιλεγμένο τμήμα της αγοράς (ή σε μια εξειδικευμένη μικρή αγορά). Παράδειγμα: Προϊόντα ανώτερης ποιότητας και έντονα συσχετισμένα με μια επωνυμία (ζύθοι, ουίσκι, οίνοι) 12
6.3 Διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Οι οργανισμοί που προσπαθούν να κατακτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ελπίζουν στην διατήρησή του στο πέρασμα του χρόνου. 13
6.3.1 Διατήρηση πλεονεκτήματος βάση τιμής Ένας οργανισμός που επιδιώκει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω χαμηλών τιμών ίσως μπορέσει να το διατηρήσει με αρκετούς τρόπους όπως: 1. Λειτουργία με πιο περιορισμένα περιθώρια κέρδους: Α. Είτε λόγω του ότι έχει μεγαλύτερο όγκο πωλήσεων από τους ανταγωνιστές Β. Είτε μπορεί να προβεί σε έμμεση επιχορήγηση μιας επιχειρηματικής μονάδας από κάποια άλλη του χαρτοφυλακίου της. 14
2. Μία μοναδική δομή κόστους Α. Είναι σε θέση να αποκτήσουν πρώτες ύλες σε χαμηλότερες τιμές από τους ανταγωνιστές. Β. Βρίσκονται σε περιοχές με φτηνό εργατικό δυναμικό. 3. Να διαθέτει οργανωτικά συγκεκριμένες ικανότητες οι οποίες της παρέχουν την δυνατότητα να μειώσει το κόστος μέσω της αλυσίδας αξίας. 15
Κίνδυνοι από την στρατηγική χαμηλού κόστους 1. Οι ανταγωνιστές ίσως έχουν την δυνατότητα να ενεργήσουν ανάλογα. (Να περικόψουν τα κόστη) 2. Οι πελάτες αρχίζουν να συσχετίζουν χαμηλές τιμές με μειωμένα οφέλη προϊόντος/ υπηρεσίας. (Μια στρατηγική που προσδοκούσε να ακολουθήσει την θέση 2 ολισθαίνει στη θέση 1). 3. Οι περικοπές δαπανών ενδέχεται να παρεμποδίζουν την εφαρμογή στρατηγικής διαφοροποίησης. (Ανάθεση συστημάτων πληροφορικής σε εξωτερικούς συνεργάτες για λόγους αποδοτικότητας του κόστους, χάνει την δυνατότητα να αναπτύξει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω των τεχνολογιών πληροφορικής). 16
6.3.2 Διατήρηση του πλεονεκτήματος βάσει διαφοροποίησης Δεν έχει νόημα να πασχίζει κάποιος να είναι διαφορετικός, αν η μίμηση είναι εύκολη για τους ανταγωνιστές. Παράδειγμα: Πολλές εταιρίες προσπαθούν να εξασφαλίσουν πλεονέκτημα «ρίχνοντας» στην αγορά νέα προϊόντα ή υπηρεσίες που οι ανταγωνιστές τους αντιγράφουν με ευκολία. 17
Τρόποι διατήρησης πλεονεκτήματος μέσω διαφοροποίησης 1. Δημιουργία παραγόντων που δυσχεραίνουν την μίμηση. 2. Ατελής κινητικότητα έτσι ώστε οι ικανότητες που υποστηρίζουν τη διαφοροποίηση να μην είναι εμπορεύσιμες. Κορυφαίοι ερευνητές σε φαρμακευτική εταιρία, φημισμένοι παίχτες σε ποδοσφαιρική ομάδα, Άυλα περιουσιακά στοιχεία: φήμη, επωνυμία, εικόνα. 3. Μια θέση χαμηλότερου κόστους σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Επιτρέπει στον οργανισμό να διατηρήσει περιθώρια κέρδους, τα οποία να επενδυθούν εκ νέου με στόχο την κατάκτηση και διατήρηση της διαφοροποίησης. 18
6.3.3 Στρατηγικό κλείδωμα Μια άλλη προσέγγιση της βιωσιμότητας, ανεξάρτητα από το αν πρόκειται για στρατηγικές βάσει τιμής ή διαφοροποίησης είναι η δημιουργία στρατηγικού κλειδώματος. Στρατηγικό κλείδωμα υπάρχει όπου ένας οργανισμός εξασφαλίζει προνομιακή θέση στην βιομηχανία του, ανάγεται σε πρότυπο της βιομηχανίας. (Πρότυπο στην βιομηχανία της είναι η Microsoft) 19
6.3.4 Αντιδρώντας στην ανταγωνιστική απειλή Η διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών που επιτίθενται στοχεύοντας στους πελάτες με μια διαφορετική στρατηγική ανταγωνισμού μπορεί να αποτελέσουν μια σημαντική απειλή. Παράδειγμα: Αερογραμμές χαμηλού κόστους έχουν κερδίσει σημαντικό κομμάτι του μεριδίου της αγοράς από αερογραμμές που συγκαταλέγονται στις κορυφαίες του κόσμου. 20
6.4 Ανταγωνισμός και συνεργασία Η συνεργασία μεταξύ των οργανισμών είναι ένας πιθανός τρόπος κατάκτησης του πλεονεκτήματος ή αποφυγής του ανταγωνισμού. Συνεργασία μεταξύ δυνητικών ανταγωνιστών ή μεταξύ αγοραστών και πωλητών. 21
6.4 Ανταγωνισμός και συνεργασία 1. Συνεργασία για την αύξηση της δύναμης των πωλήσεων. Στον τομέα της αεροναυπηγικής οι κατασκευαστές ανταλλακτικών μπορούν να επιζητούν στενές σχέσεις με τους πελάτες. 2. Συνεργασία για την αύξηση της αγοραστικής δύναμης. Η δύναμη και η κερδοφορία φαρμακευτικών εταιριών ενισχυόταν από τον κατακερματισμό των αγοραστών (ιατρών, νοσοκομείων). Η συνεργασία αυτών απέφερε χαμηλότερες τιμές κτήσης φαρμακευτικών σκευασμάτων. 22
3. Συνεργασία για τη διαμόρφωση εμποδίων εισόδου ή την αποτροπή της υποκατάστασης. Συνεργασία μεταξύ εταιριών για να εμποδίσουν την είσοδο σε άλλες. 4. Συνεργασία για την κατάκτηση εισόδου και ανταγωνιστικής δύναμης. Για οργανισμούς που θέλουν να αναπτυχθούν πέραν των γεωγραφικών τους ορίων. 5. Συνεργασία για το μοίρασμα της δουλειάς με τους πελάτες. Ιστοσελίδες που διευκολύνουν την αυτοεξυπηρέτηση των πελατών 23
Περίληψη κεφαλαίου 1 1. Η ανταγωνιστική στρατηγική αφορά στην αναζήτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. 2. Η ανταγωνιστική στρατηγική μπορεί να αναπτυχθεί στη βάση μιας Α. «απέριττης» στρατηγικής, Β. μιας στρατηγικής χαμηλών τιμών, Γ. διαφοροποίησης, Δ. υβριδική ή Ε. εστιασμένης διαφοροποίησης. 24
Περίληψη κεφαλαίου 2 3. Οι μάνατζερ πρέπει να εξετάζουν τις βάσεις πάνω στις οποίες μπορούν να στηριχτούν οι στρατηγικές βάσει τιμής ή οι στρατηγικές διαφοροποίησης που στηρίζονται σε στρατηγικές ικανότητες. 4. Οι στρατηγικές συνεργασίας μπορεί να λειτουργούν ως εναλλακτικές των ανταγωνιστικών στρατηγικών ή να εφαρμόζονται παράλληλα. 25