Προγραμματισμός Δράσης Επιχειρήσεων με έμφαση στις ΜΜΕ

Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ Σχολή Διοίκησης & Οικονομίας Τμήμα Λογιστικής Προγραμματισμός Δράσης Επιχειρήσεων με έμφαση στις ΜΜΕ Βασιλειάδου Μαρία Ιανουάριος 2014 Επόπτης καθηγητής Νικολαΐδης Μιχαήλ Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την κτήση του βασικού πτυχίου

Περιεχόμενα Εισαγωγή...5 1 Προγραμματισμός Δράσης Επιχειρήσεων...7 1.1 Ορισμός του Προγραμματισμού... 7 1.2 Σχεδιασμός ενός Επιχειρηματικού Πλάνου... 8 1.3 Πλεονεκτήματα Επιχειρησιακού Προγραμματισμού...9 1.4 Μειονεκτήματα Προγραμματισμού Δράσης...10 1.5 Τα είδη του Προγραμματισμού...10 2 Στρατηγικός Προγραμματισμός...11 2.1 Στρατηγικός Προγραμματισμός...11 2.2 Στρατηγικός Σχεδιασμός...12 2.3 Χαρακτηριστικά Στρατηγικού Σχεδιασμού... 13 2.4 Ανάλυση Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος... 14 2.5 Απαραίτητες Οικονομικές Καταστάσεις...16 2.6 Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη...17 3 Λειτουργικός Προγραμματισμός...19 3.1 Λειτουργικός Προγραμματισμός... 19 3.2 Προϋπολογισμοί...21 3.2.1 Μέθοδοι εκπόνησης Προϋπολογισμών...22 3.2.2 Βασικές αρχές Προϋπολογισμών...23 3.3 Προϋπολογισμός Πωλήσεων... 24 3.4 Προϋπολογισμός Παραγωγής... 26 3.5 Προϋπολογισμός Χρηματοοικονομικών Μεγεθών...26 3.6 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα των Προυπολογισμών...27 4 Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις...29 4.1 Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις...29 4.2 Πλεονεκτήματα- Μειονεκτήματα Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων...31 Σελίδα 2 από 46

4.3 Κατανομή ΜΜΕ στην Ευρώπη και την Ελλάδα... 32 4.4 Στόχοι των Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων... 34 4.5 Στρατηγική Διοίκηση- Σχεδιασμός... 35 4.6 Ο ρόλος του καταναλωτή στην επιλογή Προιόντων... 37 4.7 Μειονεκτήματα ΜΜΕ στην Ελλάδα... 39 4.8 Δυνατότητες- Δυσχέρειες στην εφαρμογή του Προγραμματισμού από τις Μ Μ Ε... 41 Συμπεράσματα- Προτάσεις... 43 Βιβλιογραφία... 45 Σελίδα 3 από 46

Πίνακας Διαγραμμάτων Διάγραμμα 1.1: Υπόδειγμα προγραμματισμού με σημείο εκκίνησης το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης... 8 Διάγραμμα 2.1: Το περιβάλλον που λειτουργούν οι σημερινές επιχειρήσεις...11 Διάγραμμα 2.2: Η Στρατηγική SWOT...16 Διάγραμμα 4.1: Κατανομή ΜΜΕ στην Ευρώπη... 33 Διάγραμμα 4.2: Κατανομή ΜΜΕ στην Ελλάδα... 33 Σελίδα 4 από 46

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η δεκαετία του 50 σηματοδοτεί την αρχή ενός συνεχώς εξελισσόμενου οικονομικού και εμπορικού συναγωνισμού που η πάροδος των δεκαετιών μετατρέπει σε ανελέητο ανταγωνισμό. Στις αρχές, λοιπόν, του 21ου αιώνα η επιτυχία και η βιωσιμότητα μιας επιχείρησης στηρίζεται στην κατοχύρωση συγκριτικού πλεονεκτήματος έναντι των υπολοίπων. Στις συνθήκες της παγκοσμιοποίησης που βιώνουμε σήμερα η ανάπτυξη, η παραγωγή ποιοτικών προϊόντων ή υπηρεσιών παύουν να εξαρτώνται από το κόστος καθώς η τεχνολογική επανάσταση προσφέρει νέες παραμέτρους κατοχύρωσης της εμπορικής επιτυχίας της επιχείρησης. Μία από τις σπουδαιότερες προεργασίες, λοιπόν, που παρέχεται και πρέπει απαραιτήτως να ακολουθεί κάθε νεοσύστατη ή υπό επέκταση επιχείρηση είναι ο προγραμματισμός δράσης της. Είναι ένα πεδίο στη διοίκηση μιας οικονομικής μονάδας εξαιρετικού συνεχώς αυξανόμενου ενδιαφέροντος. Τα συνεχώς μεταβαλλόμενα δεδομένα αλλά και η είσοδος νέων θεωριών δικαιολογούν την αναγνώριση της συμβολής του προγραμματισμού στην επίτευξη της ανώτερης επίδοσης της επιχείρησης. Στην παρούσα εργασία πρόκειται να ασχοληθούμε με τον προγραμματισμό και μία μορφή επιχειρήσεων τις μικρομεσαίες. Στο πρώτο κεφάλαιο θα αναφέρουμε τον ορισμό του, τις υφιστάμενες τεχνικές διαμόρφωσης ενός πλάνου, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα του προγραμματισμού καθώς είναι σαφές ότι κάθε οικονομική μονάδα αξιολογεί διαφορετικά τη συμβολή του. Επίσης θα υποδείξουμε τα είδη του προγραμματισμού, καθώς η διάκρισή του είναι σημαντική στη γενικότερη λειτουργία των επιχειρήσεων. Στο δεύτερο κεφάλαιο θα αναλύσουμε το στρατηγικό προγραμματισμό και πως σχεδιάζεται ένα πλάνο βάση αυτού, θα μελετήσουμε πως σχεδιάζεται ένα στρατηγικό πλάνο και θα εντοπίσουμε τα χαρακτηριστικά του σχεδιασμού. Θα αναλύσουμε τις οικονομικές καταστάσεις που απαιτούνται για την εκπόνηση του πλάνου και τους παράγοντες που επηρεάζουν το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Τέλος, θα αναπτύξουμε το ρόλο της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης στον προγραμματισμό της δράσης των επιχειρήσεων, αφού θεωρείται πολύ σημαντικός σ αυτό τον κλάδο. Στο τρίτο κεφάλαιο θα ασχοληθούμε με το Σελίδα 5 από 46

λειτουργικό προγραμματισμό, θα αναφερθούμε στο θέμα του κόστους και την αρωγή που προσφέρει στην επιχείρηση ο προϋπολογισμός του καθώς και το πόσο απαραίτητο είναι να καταρτίζεται χωριστά από κάθε τμήμα Επίσης θα προσπαθήσουμε να αναλύσουμε τις μεθόδους εκπόνησης των προϋπολογισμών καθώς και τις βασικές αρχές που τους διέπουν. Θα μελετήσουμε τους προϋπολογισμούς πωλήσεων, κόστους και λοιπών χρηματοοικονομικών μεγεθών κατά τμήμα χωριστά και θα αναφερθούμε στα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της μεθόδου. Στο τέταρτο κεφάλαιο και τελευταίο αυτής της εργασίας θα ασχοληθούμε με τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Θα μελετήσουμε τη μορφή αυτών των επιχειρήσεων καθώς και τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που αποκομίζουν οι επιχειρηματίες που τις επιλέγουν. Θα δούμε την κατανομή τους στην Ευρώπη και στην Ελλάδα και θα αναλύσουμε τους στόχους τους. Επίσης θα ασχοληθούμε με το σχεδιασμό ενός στρατηγικού πλάνου από τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, αλλά και το ρόλο των καταναλωτών στη μακροβιότητα τους. Τέλος, θα υποδείξουμε τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι ιδρυτές των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στην Ελλάδα καθώς και τις δυσχέρειες στην εφαρμογή του προγραμματισμού από αυτές. Στο τέλος της εργασίας θα παραθέσουμε κάποια συμπεράσματα και φυσικά τις υποκειμενικές προτάσεις της συγγραφέως για την αρωγή των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στο ελληνικό περιβάλλον. Σελίδα 6 από 46

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΔΡΑΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ Ο προγραμματισμός αποτελεί τη διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση ορίζει το σκοπό της ύπαρξής της καθώς και τα μέσα που χρειάζονται για την υλοποίηση του. Όλες οι οικονομικές μονάδες λαμβάνουν καθημερινά αποφάσεις για τις λειτουργίες τους, τη διοίκησή τους και τους στόχους τους. Ο καθορισμός του κατάλληλου προσανατολισμού που θα οδηγήσει κατά μεγάλο ποσοστό σε θετικά αποτελέσματα και μακροβιότητα των επιχειρήσεων επιτυγχάνεται καλύτερα μέσω ενός προγράμματος δράσης (business plan). «Ουσιαστικά ο επιχειρηματικός προγραμματισμός είναι μία συνολική προσπάθεια καταγραφής του τι σκέπτεται ή διαισθάνεται το κάθε στέλεχος της επιχείρησης» όπως λέει ο καθηγητής George Steiner (1979, οπ. αναφ. στο Θερίου Ν. 2002) Συχνά οι επιχειρήσεις που δεν έχουν καταρτίσει σαφώς ένα business plan αναγκάζονται να αυτοσχεδιάσουν όταν προκύψει το εκάστοτε πρόβλημα. Αυτό, φυσικά, τους φέρνει προ τετελεσμένου αφού αναγκάζονται να επιλέξουν ανάμεσα σε περιορισμένο αριθμό εναλλακτικών και αυτό που τελικά καλούνται να αποδεχτούν ως λύση είναι η «συγκριτικά χειρότερη εναλλακτική» (Τερζίδης Κων/νος, 2011). Αρμοδιότητα, λοιπόν, του εκάστοτε manager είναι να προβλέπει, να σχεδιάζει και να έχει έτοιμα κάποια σενάρια για τα τυχόν θέματα που ανακύπτουν συχνά, αν και θα ήταν προτιμότερο αυτά να προλαμβάνονται ή να αντιμετωπίζονται εν τη γενέσει τους πριν μεγιστοποιηθούν και είναι δυσκολότερη η επίλυσή τους. Γι αυτό το λόγο ο υπεύθυνος αφού αξιολογήσει το οικονομικό περιβάλλον που πρόκειται να δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση θέτει τους αντικειμενικούς της στόχους. Καθορίζει, δηλαδή, τις πολιτικές και τις διαδικασίες που πρόκειται να ακολουθηθούν προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του και θα επιλέξει τα λειτουργικά προγράμματα (logistics) που βάση αυτών διασφαλίζεται η βιωσιμότητα και η ανάπτυξη της οικονομικής μονάδας. Σελίδα 7 από 46

1.2 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΛΑΝΟΥ Η εφαρμογή της διαδικασίας του προγραμματισμού από την επιχείρηση γίνεται με την κατάρτιση του προγράμματος δράσης της. Αυτή η λειτουργία περιλαμβάνει κάποια στάδια τα οποία είναι ωφέλιμο να ακολουθούνται αφού είναι αλληλένδετα μεταξύ τους. Οφείλει, λοιπόν, η επιχείρηση να διατυπώνει σαφώς και λεπτομερώς την αποστολή της και αφού αξιολογήσει τους εξωτερικούς παράγοντες και αναλύσει το εσωτερικό της περιβάλλον να θέσει τους μακροπρόθεσμους στόχους της. Έτσι θα καθορίσει τις εναλλακτικές στρατηγικές που θα ακολουθήσει και θα είναι σε θέση να διαμορφώσει το βραχυπρόθεσμο (ετήσιο) πλάνο της που θα οδηγήσει με μεγάλη πιθανότητα στην επίτευξη του μακροπρόθεσμου σχεδιασμού της. Διάγραμμα 1.1: Υπόδειγμα προγραμματισμού με σημείο εκκίνησης το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης. Πηγή: Kotler Philip, Keller Kevin Lane, Marketing Management, 2006 Αφού, όμως όπως είναι γνωστό ο αντικειμενικός στόχος κάθε οικονομικής μονάδας είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους της αυτό το πρόγραμμα που θα συντάξει θα πρέπει να αποσκοπεί σ αυτό. Έτσι η ακολουθία της διαδικασίας αυτής ορίζεται με την κατανομή των πόρων ώστε όταν αξιολογηθεί το πρόγραμμα να έχει φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Σελίδα 8 από 46

Φυσικά υπάρχουν κι άλλες θεωρίες του πως μπορεί να οργανωθεί και να διατυπωθεί ένα πρόγραμμα. Οι Newman και Logan (1987, οπ. αναφ. COLE G.A. 1994), για παράδειγμα, αναλύουν τη διαδικασία ως εξής: αφού διαιρέσουμε τη δραστηριότητα που θέλουμε να προγραμματίσουμε σε στάδια και επισημάνουμε με σαφήνεια τη διαδοχή μεταξύ τους ορίζουμε υπεύθυνους σε κάθε στάδιο. Τους αναθέτουμε να καθορίσουν τους πόρους που είναι απαραίτητοι για την επίτευξη των στόχων τους και να προσδιορίσουν ένα σαφές χρονοδιάγραμμα με οριστική καταληκτική ημερομηνία. Στο τέλος αυτής της διαδικασίας αξιολογούμε τα αποτελέσματα τους. Οποιαδήποτε μέθοδος κι αν χρησιμοποιηθεί από την εκάστοτε επιχείρηση το θέμα είναι να προγραμματίζει τη δράση της. Όποιο πλάνο κι αν σχεδιαστεί θα έχει σίγουρα θετική επιρροή στην πορεία της επιχείρησης. Το ζητούμενο είναι να οργανώνεται το πλάνο και να ακολουθείται ώστε να οδηγηθεί η οικονομική μονάδα στην επίτευξη των στόχων της. 1.3ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ Κάθε επιχείρηση είναι σημαντικό να καθορίζει την αποστολή της. Ο προγραμματισμός μιας μονάδας αφορά τη μακροπρόθεσμη πολιτική της καθώς και τα μέσα που θα χρησιμοποιήσει για να πετύχει την αποστολή της. Οι επιχειρήσεις, δηλαδή, που λειτουργούν κάτω από την ομπρέλα ενός καλοσχεδιασμένου πλάνου (business plan) χαίρουν των πλεονεκτημάτων του. Είναι σαφές ότι ο προγραμματισμός αναλύει τις δραστηριότητες της επιχείρησης σε βάθος, ώστε να οδηγηθεί σε επιτυχία. Έτσι μπορούν να προβλεφθούν και τα ενδεχόμενα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν στο μέλλον αλλά και να σχεδιαστούν και οι εναλλακτικές λύσεις αντιμετώπισης. Το πλάνο, επίσης, αποτελεί ένα καταγεγραμμένο εργαλείο ώστε να μην ξεφεύγει η επιχείρηση από τους στόχους της. Έτσι παρακολουθούνται και συντονίζονται καλύτερα οι δραστηριότητες του κάθε τμήματος και φυσικά ελέγχονται αποτελεσματικότερα. Κάθε τμήμα είναι ενημερωμένο για τις μελλοντικές κινήσεις του και αρμοδιότητες κι έτσι χρησιμοποιούνται αποδοτικότερα οι διαθέσιμοι πόροι της επιχείρησης. Τέλος, ο προγραμματισμός αποτελεί το Σελίδα 9 από 46

βασικότερο εργαλείο αξιολόγησης της διοίκησης του οργανισμού μέσω των αποτελεσμάτων του. 1.4 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΔΡΑΣΗΣ Ο προγραμματισμός ως λειτουργία έχει άμεση και απόλυτη σχέση με το αποτέλεσμα της επιτυχίας της επιχείρησης. Έτσι, πολλοί υποστηρίζουν ότι στη σημερινή αβέβαιη εποχή που είναι δύσκολο να προβλεφθεί το μέλλον είναι εξίσου δύσκολο και να σχεδιαστεί. Ο προγραμματισμός, εξάλλου, τις περισσότερες φορές είναι άκαμπτος και στερείται ευελιξίας και αναπροσαρμογής στις νέες συνθήκες. Τα προγράμματα (business plans) αναπτύσσονται σε ιδανικές συνθήκες και όχι στο δυναμικά ρεαλιστικό περιβάλλον. Οπότε είναι απλά σχεδιαγράμματα στο χαρτί που δεν μπορούν να αντικαταστήσουν την ανθρώπινη διαίσθηση. Τέλος, το business plans σχεδιάζονται με βάση τα σημερινά δεδομένα ανταγωνισμού και αυτό δε διασφαλίζει το μέλλον της επιχείρησης. Έτσι η επιτυχία στην οποία στοχεύει το πλάνο μπορεί να φέρει πιο κοντά την αποτυχία στην επιχείρηση και την παύση της λειτουργίας της. 1.5 ΤΑ ΕΙΔΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ «Ο προγραμματισμός ως λειτουργία είναι η διεργασία η οποία έχει σχέση με τα τελικά αποτελέσματα, καθώς και τα μέσα επίτευξης της επιτυχίας.» (ΔΕΟ 11: Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών) Αυτή είναι η θεωρητική προσέγγιση του όρου. Στην πράξη όμως θα πρέπει κάθε επιχείρηση να ορίζει ένα χρονοδιάγραμμα για την τέλεση του πλάνου της. Θα πρέπει δηλαδή να οριοθετεί σαφώς και διακριτά τη χρονική έκταση του προγράμματος. Βάση, λοιπόν, αυτής της προϋπόθεσης διακρίνουμε τον προγραμματισμό σε στρατηγικό (ή μακροπρόθεσμο) και σε λειτουργικό (ή βραχυπρόθεσμο). Αυτή η διάκριση μας δείχνει το χρονικό σημείο του μέλλοντος πέρα από το οποίο δεν μπορούν- λόγω των περιορισμένων δυνατοτήτων- σε μία δεδομένη στιγμή να διατυπωθούν αξιοποιήσιμες προβλέψεις για ένα προγραμματισμό που θα περιλαμβάνει ολόκληρο το πεδίο αποφάσεων της επιχείρησης. (Τερζίδης Κων/νος, 2011) Σελίδα 10 από 46

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ 2.1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Στρατηγικός σχεδιασμός είναι η συστηματική προσπάθεια λήψης σημαντικών αποφάσεων, οι οποίες είναι απαραίτητες για την επίτευξη της ευρύτερης αποστολής της επιχείρησης (Bryson, 1991). Η ανάγκη αυτή γίνεται πιο επιτακτική λόγω της συνεχώς μεταβαλλόμενης και εξελισσόμενης τεχνολογίας, αλλά κυρίως λόγω της εντεινόμενης οικονομικής κρίσης που βιώνουμε σήμερα. Συνεπώς, η στρατηγική που ακολουθεί κάθε επιχείρηση συνδέεται αναπόσπαστα με την αποστολή της. Άλλωστε «ο στρατηγικός προγραμματισμός ενθαρρύνει τα στελέχη να λαμβάνουν αποφάσεις σήμερα για θέματα που θα επηρεάσουν τον οργανισμό στο μέλλον.» (Bridges & Roquemore, 1998) Είναι σαφές ότι το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η κάθε επιχείρηση αποτελεί κρίσιμο παράγοντα διαμόρφωσης στρατηγικής, ιδιαίτερα σήμερα που κυριαρχεί η αβεβαιότητα του μέλλοντος, όπως φαίνεται στο διάγραμμα. (Τσακίρη, 2004) Διάγραμμα 2.1: Το περιβάλλον που λειτουργούν οι σημερινές επιχειρήσεις. Πηγή: Τσακίρη Λίνα, Εισαγωγή στο Στρατηγικό Σχεδιασμό των Επιχειρήσεων, Πανεπιστημιακές Παραδόσεις, Έκδοση Υπηρεσία Δημοσιευμάτων ΑΠΘ, Θεσσαλονίκη, 2004 Σελίδα 11 από 46

Άλλωστε και η προέλευση της ίδιας της λέξης «στρατηγική» υποδεικνύει τις συνειδητές ενέργειες που ακολουθούνται για την προετοιμασία των μελλοντικών κινήσεων προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι. Σύμφωνα με τη Βικιπαίδεια, η λέξη αυτή είχε αρχικά καθαρά στρατιωτική έννοια και υποδήλωνε την τέχνη της στρατιωτικής διοίκησης που ήταν απαραίτητη για τη βέλτιστη χρήση των έμψυχων και άψυχων πόρων ενός στρατιωτικού τμήματος για την επίτευξη της νίκης. Έτσι, παραλληλίζοντας μια επιχείρηση με στρατιωτικό λόχο έχουμε ακριβώς τον ίδιο στόχο. 2.2 Στρατηγικός Σχεδιασμός Η δημιουργία μιας επιχείρησης δεν είναι αυτόνομη αλλά εξαρτάται από τους στόχους και το όραμα (vision) των ανθρώπων που την απαρτίζουν και που έτσι θέλουν να επιτύχουν τα αντικειμενικά συμφέροντά τους. Έτσι, είναι αυταπόδεικτο ότι ο ρόλος του επιχειρηματία στην ανάδειξη της εικόνας και της θέσης της επιχείρησης του στο ανταγωνιστικό περιβάλλον έχει βαρύνουσα σημασία. Όλες οι εταιρείες στο εξωτερικό που ασχολούνται με το σχεδιασμό business plans για επιχειρήσεις θέτουν στην κορυφή της πυραμίδας των πληροφοριών που συλλέγουν τη σαφή διατύπωση της αποστολής της επιχείρησης, ώστε να διαφαίνεται ο μελλοντικός προσανατολισμός της. Στην πορεία, όμως, της διαμόρφωσης του πλάνου πιο σημαντική φαίνεται η αποδοτική και αποτελεσματική κατανομή των πόρων. «Αποτελεσματικότητα σημαίνει (Hofer και Schendel, 1978) να πράττει κανείς τα σωστά, ενώ αποδοτικότητα να κάνει κανείς τα πράγματα σωστά» (Τερζίδης,2011) Αυτές είναι οι κατευθυντήριες γραμμές που ακολουθεί η κάθε επιχείρηση. Η δυσκολία όμως στην πρόβλεψη του μέλλοντος σε μία κοινωνία σε κρίση, οι κατευθυντήριες γραμμές αποκτούν πιο μεγάλη σημασία απ όση έχουν στην πραγματικότητα. Αυτό όμως που είναι σίγουρο είναι ότι οι στρατηγικοί στόχοι οφείλουν να είναι μετρήσιμοι και ποσοτικά και χρονικά σε ένα επιχειρηματικό πλάνο. Με βάση τις παραπάνω προϋποθέσεις μπορούμε να κατευθύνουμε την επιχείρηση σε μία πιο ορθή ανάλυση και αξιολόγηση του εσωτερικού της περιβάλλοντος στα εξής: Σελίδα 12 από 46

-I- Χρηματοοικονομικά αποτελέσματα -I- Οργανωτική δομή -I- Παραγωγική δομή -I- Παραγόμενα προϊόντα -I- Προσφερόμενες υπηρεσίες κ.α. και του εξωτερικού περιβάλλοντος στα παρακάτω: ^ Ανταγωνισμός ^ Ισχύουσα οικονομική κατάσταση ^ Ισχύουσα φορολογική κατάσταση ^ Θέση στην αγορά ^ Τεχνολογική εξέλιξη κλπ Η ανάλυση αυτών των στοιχείων θα μας καθορίσει τις τελικές εναλλακτικές οι οποίες θα μας φέρουν στην ικανοποίηση των στόχων και της αποστολής της επιχείρησης και θα συμβάλλουν στην εύρυθμη μελλοντική λειτουργία και τη μακροβιότητα της, με την ορθολογική φυσικά χρήση των πόρων της και τη συνετή παρακολούθηση του πλάνου. 2.3 Χαρακτηριστικά Στρατηγικού Σχεδιασμού. Σύμφωνα με τον Peter Drucker επιχειρηματικός σχεδιασμός είναι η αναλυτική σκέψη και η κινητοποίηση σημαντικών πόρων. Επίσης, ο Porter έχει αναφέρει ότι η «τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον» αποτελεί στρατηγική. Ο στρατηγικός σχεδιασμός, όμως, έχει κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που τον διέπουν. Η χρονική οριοθέτηση του είναι άνω των 3-4 χρόνων. Οπότε παρουσιάζει σημαντική αβεβαιότητα. Την ανάληψη της ευθύνης των αποφάσεων έχει το μάνατζμεντ ενώ η διοίκηση απλά τις εγκρίνει. Τα θέματα που πραγματεύεται είναι συνήθως μη δομημένα (π.χ. εισαγωγή καινοτομιών στην παραγωγή) αφού αφορούν το απώτερο μέλλον και οι εναλλακτικές που προτείνονται έχουν ευρύ φάσμα. Τέλος, είθισται να μην είναι πολύ λεπτομερή τα Σελίδα 13 από 46

πλάνα, να έχουν μεγάλη ευελιξία και προσαρμοστικότητα και να αναθεωρούνται με τη λήξη τους εκτός αν κρίνεται εντελώς απαραίτητο να γίνει νωρίτερα. Όλα τα παραπάνω χαρακτηριστικά αποτελούν τη βάση διάκρισης του στρατηγικού από το λειτουργικό σχεδιασμό. Συμβάλλουν δε στην επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών κάθε επιχείρησης, στην κερδοφορία της, στην ανάπτυξή της καθώς και σπουδαιότερα στην απόκτηση ικανοποιητικής φήμης που θα εξασφαλίσει την πελατεία της. Έτσι είναι σαφής η συνολική κατεύθυνση του οργανισμού καθώς την εντάσσει σε κλάδο και της υποδεικνύει την άρτια δόμηση των δραστηριοτήτων της. 2.4 Ανάλυση εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος Όπως έχουμε προαναφέρει εκτενώς, η ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης στην οποία πρόκειται να δραστηριοποιηθεί η κάθε νεοσύστατη επιχείρηση είναι πολύ σημαντική. Αυτή η ανάλυση τόσο του εσωτερικού όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος της οικονομικής μονάδας γίνεται με διάφορες μεθόδους. Μία διαδεδομένη μέθοδος ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος που σήμερα ακολουθεί μεγάλο ποσοστό επιχειρήσεων που ενδιαφέρονται να «πατάνε» σε στέρεες βάσεις αποτελεί η «αλυσίδα αξίας» του Porter (1986). Αυτή τη μέθοδο ανέπτυξε ο Porter για να είναι σε θέση ο κάθε επιχειρηματίας να αναγνωρίζει την προοπτική της εταιρείας του στον ανταγωνισμό και να διαβλέπει τις δυνατότητες βελτίωσής της. Αυτή η τακτική δεν εξετάζει μόνο το εσωτερικό περιβάλλον της εκάστοτε εταιρείας αλλά αναλύει και το εξωτερικό που όμως επιδρά άμεσα στη λειτουργία της. Μελετάει τις κλαδικές αναφορές και την επιχείρηση που βρίσκεται στην κορυφή αυτών και θέτει ως απώτερο στόχο την παροχή ποιοτικών προϊόντων ή υπηρεσιών σε χαμηλή τιμή στους ενδιαφερόμενους πελάτες. Αναλύεται επίσης η συνεισφορά του κάθε τμήματος χωριστά στη βελτίωση της θέσης του οργανισμού και μοιράζει αρμοδιότητες και δραστηριότητες που θα συνεισφέρουν στην απόκτηση του επιθυμητού συγκριτικού πλεονεκτήματος του χαμηλού κόστους στην τελική τιμή του προϊόντος. Άλλωστε, όπως είναι γνωστό, η αξία είναι το αντίτιμο που πληρώνουμε για να αποκτήσουμε κάτι. Το κέρδος όμως κάθε επιχείρησης ισούται με τη διαφορά της αξίας πώλησης του προϊόντος σε σχέση με το κόστος Σελίδα 14 από 46

παραγωγής του. Η ανταγωνιστικότητα προκύπτει, όμως: α) από τις κύριες δραστηριότητες και της δραστηριότητες υποστήριξης της κάθε επιχείρησης και β) από τη μεγιστοποίηση των περιθωρίων κέρδους. Έτσι μ αυτή τη μέθοδο μπορούμε χωρίς μεγάλο κόπο να βοηθήσουμε την επιχείρηση να βελτιώσει τη θέση της στον κλάδο. Αναφορικά με το εξωτερικό περιβάλλον η πιο γνωστή και ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος ανάλυσης είναι η SWOT, έλεγχος δυνατοτήτων (strengthens) και αδυναμιών (weakness), ευκαιριών (opportunities) και απειλών (threats). Σύμφωνα μ αυτή την τακτική εξετάζονται όλα τα δυνατά και αδύνατα σημεία της επιχείρησης σε αντιπαραβολή άλλα και άμεση συσχέτιση με τις ευκαιρίες και τους κινδύνους του εξωτερικού περιβάλλοντος που δραστηριοποιείται η συγκεκριμένη οικονομική μονάδα. Η επιχείρηση που είναι σε θέση να εκμεταλλευτεί τα δυνατά της σημεία τα οποία θα την οδηγήσουν στον εντοπισμό των ευκαιριών για κέρδος και παράλληλα μπορεί να βελτιώσει τα αδύναμα στοιχεία της ώστε να μην επηρεασθεί από τους εξωτερικούς κινδύνους μπορεί να συνεχίσει με μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση την πορεία προς την επίτευξη των στόχων της. Παρακάτω παρατίθεται ένας πίνακας με παράδειγμα χρήσης της μεθόδου αυτής. ΔΥΝΑΜΕΙΣ (ΔΥ) Καταγράψτε Δυνάμεις Αύξηση περιθωρίου κέρδους στο 7% Υψηλό ηθικό εργαζομένων Νέα γραμμή παραγωγής ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ (ΕΥ) Καταγράψτε ευκαιρίες Ευρωπαϊκή αγορά Αυξημένη ευαισθησία για ποιοτικά προϊόντα Αύξηση ζήτησης μηχανολογικών προϊόντων Αύξηση μεριδίου αγοράς στο 26% ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ (ΑΔ) Καταγράψτε Αδυναμίες Έλλειψη στρατηγικής διοίκησης Παραγωγική ικανότητα στο 75% Διαφωνίες με αντιπροσώπους στα ΑΠΕΙΛΕΣ (ΑΠ) Καταγράψτε απειλές Ο κλάδος μηχανολογικών προϊόντων αυξάνεται με 3% ετησίως Ένας ανταγωνιστής έχει το 35% της αγοράς Σελίδα 15 από 46

περιθώρια κέρδους τους Πολιτική αστάθεια στα Βαλκάνια Το γενικό διάγραμμα της μεθόδου SWOT είναι το ακόλουθο: ΕΣΩΤ.ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΞΩΤ.ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Διάγραμμα 2.2: Η Στρατηγική SWOT Πηγή: Thompson John, 2005, Strategic Management, Awareness and Change, 5th Edition Υπάρχουν κι άλλες πολλές μέθοδοι αναλύσεων. Εδώ αναπτύχθηκαν οι πιο σημαντικές, άρτιες και εύχρηστες σε κάθε περίπτωση. Όποια κι αν επιλεχθεί θα έχει σίγουρα θετικά αποτελέσματα για την πορεία της εκάστοτε οικονομικής μονάδας. 2.5 Απαραίτητες οικονομικές καταστάσεις Ο σωστός, άρτιος και αποδοτικός στρατηγικός προγραμματισμός βασίζεται σε μία σειρά απαραίτητων πληροφοριών που συνήθως αντλούνται από τις οικονομικές καταστάσεις των επιχειρήσεων. Για να έχουν βάση και σοβαρότητα οι προβλέψεις πρέπει να έχουν ρεαλισμό. Αυτές οι πληροφορίες εμπεριέχονται ιεραρχικά στις παρακάτω οικονομικές καταστάσεις. Ο ισολογισμός είναι ο πρωταγωνιστής αφού παρέχει πληροφορίες για την ευρωστία της επιχείρησης παραθέτοντας τα στοιχεία του ενεργητικού της, του παθητικού της και τα ίδια κεφάλαιά της. Η ρευστότητα της επιχείρησης, όμως, και τα ταμειακά της διαθέσιμα εμφανίζονται στην κατάσταση χρηματορροών της. Εκεί αναλύονται οι πληρωμές των υποχρεώσεών της καθώς και οι εισπράξεις των απαιτήσεών της. Τέλος, τα αποτελέσματα χρήσης της που παρουσιάζουν τα κέρδη Σελίδα 16 από 46

ή τις ζημίες της επιχείρησης έχουν υψηλή σημασία. Οι προβλέψεις θα βασιστούν κυρίως σε αυτές τις καταστάσεις αλλά δευτερευόντως και στις εξής: στην κατάσταση ανάλυσης βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων κεφαλαιακών αναγκών, στην κατάσταση ανάλυσης δυνατοτήτων εξυπηρέτησης δανειακών υποχρεώσεων και στην ανάλυση ρίσκου (risk analysis). Βασιζόμενοι σε αυτές τις άρτιες πληροφορίες συνάγουμε ασφαλή συμπεράσματα και αποφάσεις. 2.6 Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη Η επιχειρηματική στρατηγική που διαμορφώνει και ακολουθεί η κάθε επιχειρηματική μονάδα έχει να κάνει με την απόκτηση και τη διατήρηση συγκριτικού πλεονεκτήματος έναντι του ανταγωνισμού και την ισχυροποίηση της θέσης της στον κλάδο. Τα τελευταία χρόνια όμως έχει ανακύψει το δίλημμα σχετικά με την ηθική και κοινωνική υπευθυνότητα των επιχειρήσεων. Είναι, δηλαδή, σωστό να ενδιαφέρονται τα στελέχη των εταιρειών μόνο για τη μεγιστοποίηση των κερδών του οργανισμού με οποιοδήποτε ηθικό ή ανήθικο μέσο; Υπάρχει μία αρχή, η αρχή της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, που ορίζει ότι πέραν του κέρδους η κάθε επιχείρηση οφείλει να μεριμνά για την κοινωνία και το κοινωνικό σύνολο. Οι στρατηγικές αποφάσεις που λαμβάνει η κάθε επιχείρηση δεν επηρεάζουν μόνο την επιχείρηση αλλά ολόκληρη την κοινωνία. (Wheelen και Hunger, 2008) Άλλωστε η κάθε οικονομική μονάδα θα έπρεπε να ενδιαφέρεται για το κοινωνικό σύνολο στο οποίο δραστηριοποιείται αφού σ' αυτό απευθύνεται επιχειρηματικά και από αυτό αντλεί προσωπικό. Για την εταιρική κοινωνική ευθύνη, εν τούτοις, υπάρχουν δύο εκ διαμέτρου αντίθετες απόψεις σχετικά με την ισχύ της, αυτή του Friedman και η άλλη του Caroll. Ο Friedman, λοιπόν, υποστηρίζει ότι το βασικό μέλημα της κάθε οικονομικής μονάδας αποτελεί η μεγιστοποίηση του κέρδους της με την αποδοτικότερη χρήση των πόρων της αρκεί βέβαια να είναι μέσα στα όρια του ανταγωνισμού χωρίς δολοπλοκίες και εξαπατήσεις. Βασίζεται δηλαδή στην υπευθυνότητα και στη στήριξη σε έντιμα μέσα από τους επιχειρηματίες Σελίδα 17 από 46

παραθέτοντας τους τα πλεονεκτήματα που θα αποκομίσουν δουλεύοντας έτσι. Το πιο σημαντικό πλεονέκτημα είναι η εμπιστοσύνη του κοινωνικού συνόλου. Ο Caroll αντίθετα υποστηρίζει ότι η κάθε επιχείρηση έχει τεσσάρων ειδών υποχρεώσεις: - Οικονομικές (economic): τα παραγόμενα και προσφερόμενα αγαθά να έχουν αξία πραγματική η οποία θα μετατρέπεται σε κέρδος. - Νομικές (legal): η λειτουργία της επιχείρησης να ακολουθεί κατά γράμμα το νομικό πλαίσιο της χώρας στην οποία δραστηριοποιείται. - Ηθικές (ethical): οι ηθικοί κανόνες και αξίες της κοινωνίας να αντικατοπτρίζονται στη λειτουργία της επιχείρησης. - Προαιρετικές (discretionary): ο εθελοντισμός να είναι εξίσου σημαντικός στη γενικότερη λειτουργία της επιχείρησης. Συχνά βέβαια η κοινωνία ενώ «απαιτεί» από την κάθε επιχείρηση να ακολουθεί της ηθικές δεσμεύσεις της, «αδιαφορεί» για την ικανοποίηση των προαιρετικών. Είναι σαφές και απόλυτα κατανοητό ότι το ενδιαφέρον του εκάστοτε οργανισμού μονοπωλούν οι οικονομικές και νομικές υποχρεώσεις, πραγματοποιεί όμως και τις ηθικές και προαιρετικές σε δεύτερο βαθμό. Άλλωστε συχνά έχει αποδειχθεί ότι η έμπρακτη κοινωνική υπευθυνότητα έχει θετικά αποτελέσματα για την επιχείρηση αφού συμβάλλει στην απόκτηση αυτού του περιβόητου συγκριτικού πλεονεκτήματος έναντι του ανταγωνισμού, βελτιώνοντας την εικόνα και τη φήμη της εταιρίας στο κοινωνικό σύνολο και αποκτώντας όλο και μεγαλύτερη εμπιστοσύνη από το κράτος. Σελίδα 18 από 46

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ 3.1 Λειτουργικός Προγραμματισμός Κατά τη διαδικασία εκπόνησης των στρατηγικών που θα ακολουθήσει μία επιχείρηση επιλέγει μεταξύ του πλήθους των εναλλακτικών αυτή που θεωρεί ότι θα την οδηγήσει με περισσότερη ασφάλεια στην επίτευξη της αποστολής της. Όπως αναφέρει άλλωστε και ο Μακρίδης «Οποιαδήποτε στρατηγική, όσο έξοχη και αν είναι, πρέπει να εφαρμοστεί σωστά για να αποφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα.» Έτσι για να μπορέσει μία επιχείρηση να εντοπίσει και να καταγράψει με όσο το δυνατόν μεγαλύτερη σαφήνεια τις ευκαιρίες και τους κινδύνους που πρόκειται να εμφανιστούν στην πορεία της λειτουργίας της οφείλει να αναλύσει διεξοδικά και κατά τμήμα όλες τις διαδικασίες της για κάθε χρονικό διάστημα. Ο λειτουργικός προγραμματισμός λοιπόν αποτελεί τον οδηγό που κατευθύνει το εργατικό δυναμικό της επιχείρησης για μικρότερο χρονικό διάστημα από το στρατηγικό. Με αυτό είναι σε θέση εύκολα τα διευθυντικά στελέχη να παρακολουθούν και να αξιολογούν την πορεία των εργασιών και αν κριθεί απαραίτητο να επέμβουν έγκαιρα. Η διαμόρφωση μιας στρατηγικής είναι η διαδικασία που αναλαμβάνεται από τα ανώτερα στελέχη κάθε επιχείρησης ενώ η σωστή υλοποίηση αφορά το ανθρώπινο δυναμικό, που ουσιαστικά αναλαμβάνει το βάρος να πετύχει η εταιρεία τους στόχους της. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν ότι η εύρυθμη λειτουργία κάθε οργανισμού από την κορυφή ως τη βάση της πυραμίδας καλό είναι να συντονίζεται αποτελεσματικά. Συχνά, βέβαια, αποδεικνύεται ότι η διάκριση μεταξύ στρατηγικού (μακροπρόθεσμου) και λειτουργικού (βραχυπρόθεσμου) προγραμματισμού είναι απατηλή αφού πολλές αποφάσεις των επιχειρήσεων που αφορούν το απώτερο μέλλον συχνά εφαρμόζονται στο εγγύς. Η επέκταση, για παράδειγμα, μιας βιομηχανίας ή η εξαγορά μιας άλλης επιχείρησης μπορεί να συμβούν άμεσα. Εν ολίγοις, η ουσιαστική διαφορά των δύο αφορά τους λεπτομερείς σχεδιασμούς ή μη. Ο λειτουργικός προγραμματισμός διακρίνεται σε Σελίδα 19 από 46

μεσοπρόθεσμο (1-3 έτη) και βραχυπρόθεσμο (έως 1 έτος). Ο μεσοπρόθεσμος (τακτικός) αποτελεί στην ουσία μία μορφή του στρατηγικού σχεδιασμού πιο εξειδικευμένη και πιο λεπτομερή. Μετατρέπει ο εκάστοτε αναλυτής και συγκεκριμενοποιεί το μακροπρόθεσμο στόχο σε μεσοπρόθεσμο πρόγραμμα των μεμονωμένων λειτουργικών τομέων της επιχείρησης. Μπορεί έτσι να ορίσει και να εξασφαλίσει τους πόρους που χρειάζονται για την παραγωγική της διαδικασία με μεγαλύτερη ασφάλεια. Επίσης, συντονίζονται ορθότερα όλες οι σημαντικές λειτουργίες του οργανισμού. Στο επόμενο βήμα αυτής της διαδικασίας αναλύονται ακόμα λεπτομερέστερα οι δραστηριότητες της οικονομικής μονάδας καταστρώνοντας τους προϋπολογισμούς του κάθε τμήματος οι οποίοι αποτελούν το ουσιαστικό εργαλείο του βραχυπρόθεσμου προγραμματισμού. Αναλύεται η κάθε δραστηριότητα σε επιμέρους κεφάλαια και συνδέονται οι ανάγκες του κάθε τμήματος ανά μικρά χρονικά διαστήματα σε προγραμματικούς ισολογισμούς. Έτσι η οικονομική αβεβαιότητα της εποχής επηρεάζει ελάχιστα, ενώ ο προβληματισμός των διευθυντικών στελεχών προσανατολίζεται σε μεμονωμένους λειτουργικούς τομείς που εμφανίζονται ασθενέστεροι. Η υλοποίηση των στρατηγικών και των πολιτικών κάθε οργανισμού συντελείται μέσα από την ανάπτυξη. Η ανάπτυξη, όμως, επιτυγχάνεται με μία σειρά καλά προγραμματισμένων βημάτων: (Wheelen και Hunger, 2008) Προγράμματα (Programs) Προϋπολογισμοί (Budgets) Διαδικασίες (Procedures) Αφού επιλεχθεί η στρατηγική που θα ακολουθήσει η κάθε επιχείρηση, αυτή μετατρέπεται σε επιμέρους πράξεις των τμημάτων που θα αποφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Έτσι, ενώ η επιλογή του επιχειρηματικού οράματος αποτελεί εύκολη διαδικασία, η ανάλυσή του και η διορατική εφαρμογή του εξαρτώνται από την καλή συνεργασία όλων και την παρακίνηση και επιβράβευση των εργαζομένων. Όλα τα ανώτερα στελέχη έχουν ευθύνη για την υλοποίηση του συγκεντρωτικού πλάνου στους τομείς των αρμοδιοτήτων τους, αλλά και η συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτή είναι καταλυτική (Thompson, Strickland, Gramble, 2007). Σελίδα 20 από 46

3.2 Προϋπολογισμοί Ο προϋπολογισμός αποτελεί την ποσοτική έκφραση του προγράμματος δράσης και ένα εργαλείο συντονισμού και εφαρμογής του προγράμματος. (Νικολαΐδης, 2012) Αποτελεί ένα μέσο μέτρησης της πραγματικής απόδοσης της επιχείρησης, Είναι, δηλαδή, ο μόνος τρόπος εφαρμογής του προγράμματος σε πραγματικές συνθήκες. Αποκαλύπτει τις αποφάσεις του μάνατζμεντ για την πορεία της οικονομικής μονάδας. Η χρονική του έκταση είναι συνήθως ετήσια, μπορεί όμως να υποδιαιρείται σε ένα μήνα ή ένα τρίμηνο ή ακόμα και ένα εξάμηνο. Αποτελεί βάση σύγκρισης τόσο για το μέλλον της ίδιας της επιχείρησης όσο και για τη θέση της στον κλάδο. Αυτή η χρήση των προϋπολογισμών είναι γνωστή ως προϋπολογιστικός έλεγχος. Οι προϋπολογισμοί συνήθως χρησιμοποιούνται από μεγάλες επιχειρήσεις. Είναι, όμως αποδεδειγμένο ότι αν ήταν πιο διαδεδομένη η χρήσης τους θα είχαν αποφευχθεί πολλά λουκέτα. Άλλωστε οι πιο πετυχημένες επιχειρήσεις ανά κλάδο χρησιμοποιούν τους προϋπολογισμούς. Τα οφέλη που αποκομίζουν συνήθως ξεπερνούν το κόστος εφαρμογής τους. Έτσι το μάνατζμεντ μπορεί να ασχοληθεί με πιο επιστημονικό τρόπο με το μέλλον και να αναθεωρήσει όποιο πλάνο φαίνεται να μην αποδίδει. Επίσης, η διαδικασία εκπόνησης των προϋπολογισμών αποτελεί κίνητρο για τους μάνατζερ να εμβαθύνουν στις λεπτομέρειες και να αναλύουν όλους τους παράγοντες που θα μπορούσαν να επηρεάσουν τη λειτουργία της οικονομικής μονάδας. Έτσι υποκινείται το ενδιαφέρον των αρμοδίων να πετύχουν τους στόχους του τμήματός τους. Μόνο έτσι μπορούν οι προϋπολογισμοί να είναι αποτελεσματικοί, όταν εκπονούνται με σοβαρότητα και υπευθυνότητα. Κι επίσης, θα είναι αποδοτικοί όταν ακολουθούνται με ευλάβεια χωρίς παρεκκλίσεις. Οι προϋπολογισμοί διακρίνονται σε: > Χρηματοοικονομικούς. Μελετούν και αναλύουν όλα τα ποσά εισροών και εκροών που χρειάζεται η επιχείρηση για μισθοδοσία, διοίκηση, μεταβλητά και σταθερά έξοδα και αυτά που εισπράττει από επιδοτήσεις κ.α Σελίδα 21 από 46

> Λειτουργικούς. Αποδίδουν τις πραγματικές αξίες που απαιτούνται και αναμένονται να εξοικονομηθούν από τις λειτουργικές δραστηριότητες. 3.2.1 Μέθοδοι εκπόνησης προϋπολογισμών Οι επιχειρήσεις που βασίζουν σε μεγάλο ποσοστό την κερδοφορία τους στους προϋπολογισμούς συνήθως αναζητούν τη μέθοδο εκπόνησης αυτών που τους ταιριάζει. Η επιλογή γίνεται από τις εξής μεθόδους: 1. Τάση του παρελθόντος. Αναλύεται το παρελθόν της οικονομικής μονάδας και αντίστοιχα προγραμματίζουν το μέλλον. Φυσικά αυτή η μέθοδος είναι σχετικά επισφαλής αφού εξαρτάται από πολλές παραμέτρους ανεξάρτητες με την επιχείρηση. Τέτοιοι παράγοντες είναι ο πληθωρισμός, οι οικονομικές συγκυρίες, ο ανταγωνισμός, η κυβερνητική πολιτική κ.α. 2. Άντληση πληροφοριών από χαμηλόβαθμα στελέχη. Οι εταιρείες συχνά χρησιμοποιούν τους εργαζόμενους τους αφού είναι η άμεση σύνδεση αυτών με τους πελάτες. Αυτοί μπορούν να τους κατατοπίσουν πληρέστερα για τις τάσεις των αγορών. Συχνά όμως μπορεί να είναι μετριοπαθείς στις κρίσεις τους, αν κρίνουν ότι τους αφορούν ή υπέρμετρα αισιόδοξοι, αν θεωρηθεί ότι θα εξασφαλίσουν έτσι τη θέση τους. Παρόλα αυτά η σωστή χρήση αυτής της μεθόδου μπορεί να την αναγάγει σε αποτελεσματική. 3. Μέθοδος της γνώμης των ανώτερων στελεχών. Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται από επιχειρήσεις που η λήψη των αποφάσεων αποτελεί αποτέλεσμα συλλογικής δουλειάς. Οι υπεύθυνοι των διαφόρων τμημάτων αφού συλλέξουν πληροφορίες από τα τμήματά τους εκφράζουν τις απόψεις τους λαμβάνοντας υπόψη τους βέβαια τη γενικότερη οικονομική συγκυρία. Έτσι κατόπιν ομαδικών συζητήσεων καταλήγουν σε μία κοινή πρόβλεψη. Με αυτή τη μέθοδο η κάθε επιχείρηση συχνά εξοικονομεί το κόστος που θα κατέβαλε για εκτενείς στατιστικές μελέτες και οικονομικές αναλύσεις από ειδικούς. 4. Μέθοδος της κλαδικής ανάλυσης. Με αυτή τη μέθοδο αναλύεται η αναπτυξιακή τάση του κλάδου στατιστικά και μετά προβάλλεται το αντίστοιχο ποσοστό που αναμένεται να έχει η επιχείρηση επί του συνόλου Σελίδα 22 από 46

του κλάδου. Για να έχει αποτέλεσμα αυτή η μέθοδος πρέπει να βασίζεται στην ακρίβεια των ποσών που δημοσιεύονται. Σε αντίθετη περίπτωση δεν θα αποδώσει ακριβή και ασφαλή αποτελέσματα και δε θα διαμορφωθεί ξεκάθαρη τάση. 5. Ανάλυση της συσχέτισης. Αυτή αποτελεί μία μέθοδο η οποία αγνοεί εξ ολοκλήρου τη γνώμη όλων και απλά βασίζεται στη σχέση που μπορεί να έχουν οι εξωτερικοί παράγοντες μεταξύ τους και κατά πόσον αυτοί μπορούν να επηρεάσουν την επιχείρηση. Φυσικά. Κι αυτή η μέθοδος βασίζεται στην αξιόπιστη παρουσίαση όλων των εξωτερικών παραγόντων και μπορεί να αξιοποιηθεί από ειδικούς αναλυτές, ενημερωμένους σχετικά με τις τελευταίες εξελίξεις στον τομέα των τεχνολογικών προγραμμάτων ανάλυσης. 6. Πολλαπλή προσέγγιση. Αυτή είναι η πιο άρτια και ασφαλής μέθοδος. Βασίζεται στη χρήση περισσοτέρων από μία από τις παραπάνω μεθόδους. Έτσι είναι εφικτό να έχουμε παράλληλα και εσωτερική περισυλλογή πληροφοριών από τους εργαζόμενους και τους υπεύθυνους ανά τομέα και παράλληλα να χρησιμοποιήσουμε την εξωτερική ενημέρωση για την εξέλιξη του κλάδου και των υπολοίπων παραμέτρων που μπορεί να επηρεάσουν τη λειτουργία της επιχείρησης. Όποια μέθοδος κι αν ακολουθηθεί το ζητούμενο είναι να βοηθήσει να καταρτιστεί ένας αξιόπιστος και εύχρηστος προϋπολογισμός ώστε να μη χρειαστούν πολλές αναθεωρήσεις και φυσικά να οδηγήσουν στα αναμενόμενα αποτελέσματα επίτευξης των στόχων των επιχειρήσεων. 3.2.2 Βασικές αρχές προϋπολογισμών Η εκπόνηση του προϋπολογισμού ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης μπορεί να αποδειχθεί πολύ χρονοβόρο και επίπονο τόλμημα. Εν τούτοις όλοι οι προϋπολογισμοί, ανεξαρτήτως μεγέθους και δραστηριότητας της επιχείρησης οφείλουν να διέπονται από συγκεκριμένες αρχές. Ο κάθε προϋπολογισμός πρέπει να αναφέρεται σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα σαφώς οριοθετημένο. Έτσι μπορούμε να γνωρίζουμε το χρονικό διάστημα που μας ενδιαφέρει να Σελίδα 23 από 46

ασχοληθούμε. Επίσης τα υπολογισμένα ποσά και οι ποσότητες καλό είναι να καθορίζονται με ακρίβεια. Έτσι μπορούμε να υπολογίσουμε τις ακριβείς εισροές και εκροές του οργανισμού. Θα πρέπει να υπάρχει εναρμόνιση των στόχων των επιμέρους τμημάτων και φυσικά αυτοί οι στόχοι να είναι ρεαλιστικοί. Προαιρετικά, θα ήταν ωφέλιμο οι ετήσιοι προϋπολογισμοί να υποδιαιρούνται σε επιμέρους τμήματα ώστε να είναι πιο ελαστικοί, εύκαμπτοι και εύχρηστοι. Επίσης, καλό θα ήταν στην τελική εκπόνηση των προϋπολογισμών να λαμβάνονται υπόψη οι γνώμες όλων των διευθυντικών στελεχών αλλά και των χαμηλόβαθμων, ώστε να εξασφαλίζεται η αποδοχή όλων και να γίνονται αποδεκτοί οι προϋπολογισμοί. 3.3 Προϋπολογισμός πωλήσεων Όπως έχουμε ήδη αναφέρει πολλάκις, οι επιχειρήσεις που επιλέγουν να χρησιμοποιήσουν τον προγραμματισμό στις λειτουργίες τους είναι καλό να καταρτίζουν προϋπολογισμούς χωριστά σε κάθε τμήμα. Εν τούτοις, ο προϋπολογισμός που επηρεάζει όλα τα τμήματα και καθορίζει τους δικού τους είναι αυτός των πωλήσεων. Αυτός αποτελεί την αρχική διαδικασία και αφορά τις προβλέψεις των πωλήσεων, τις λεπτομέρειες δηλαδή που αφορούν τις πωλήσεις κατά μία συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Βάση αυτού του πλάνου καθορίζονται οι γενικοί στόχοι του τμήματος αλλά και ειδικότερα οι στόχοι του κάθε πωλητή. Επίσης, επηρεάζεται το τμήμα παραγωγής το οποίο βάση των πωλήσεων καθορίζει την ποσότητα που πρέπει να παράγει, το εργατικό δυναμικό που θα χρειαστεί, τις πρώτες ύλες που θα πρέπει να προμηθευτούν καθώς και τις εργατοώρες που είναι απαραίτητες για τη συνολική παραγωγή. Τέλος, καθορίζονται οι ταμιακές ροές της επιχείρησης και το απαραίτητο ανθρώπινο δυναμικό στη διοίκηση και στο λογιστήριο. Είναι, δηλαδή, σαφής η αλληλεξάρτηση των προϋπολογισμών. Η κατάρτιση των προϋπολογισμών πωλήσεων γίνεται σε ειδικά έντυπα τα οποία εγκρίνονται από τον αρμόδιο διευθυντή. Οι προβλέψεις συνήθως γίνονται για κάθε προϊόν χωριστά και εκφράζονται σε μονάδες προϊόντων. Στη συνέχεια η διοίκηση αναλαμβάνει να βγάλει την τιμή του κάθε προϊόντος για να καλύψει τα Σελίδα 24 από 46

έξοδά τους και να έχει τα επιθυμητά και υπολογιζόμενα κέρδη. Η τιμή, δηλαδή που θα συμφωνηθεί τελικά θα είναι αυτή που θα αποφέρει το μεικτό κέρδος, αυτό που θα περιέχει και τα λειτουργικά έξοδα συνολικά. Φυσικά η τελική τιμή του κάθε προϊόντος συναρτάται και με τον ανταγωνισμό αν η επιχείρηση θέλει να συμμετάσχει ενεργά στον ανταγωνισμό και να έχει το συγκριτικό πλεονέκτημα. Έτσι για να αντλήσει όλες αυτές τις πληροφορίες η διοίκηση συγκεντρωμένες καταρτίζει προσωρινά προσχέδια μέχρι να καταλήξει στον οριστικό προϋπολογισμό. Έπειτα διανέμει αυτόν τον προϋπολογισμό στα υπόλοιπα τμήματα για να ελέγξουν τα δικά τους προσχέδια και να κάνουν τις απαιτούμενες τροποποιήσεις. Το συγκεκριμένο πλάνο μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο ελέγχου όλων των τάσεων της αγοράς. Ένας σωστά καταρτισμένος προϋπολογισμός μπορεί να συνδράμει στη σωστή λειτουργία όλων των τμημάτων της επιχείρησης. Είναι αναμενόμενες κάποιες μικρές παρεκκλίσεις κι έχουν προβλεφθεί ώστε να μην προκαλέσουν προβλήματα στη γενική λειτουργία της επιχείρησης. Οι μεγάλες παρεκκλίσεις, όμως, μπορούν να προκαλέσουν σοβαρές αναταραχές στην εύρυθμη λειτουργία όλων των τμημάτων ακόμα κι αν αυτές αφορούν ραγδαία αύξηση των πωλήσεων. Η έλλειψη των εργατών και των πρώτων υλών μπορεί να κοστίσει υπέρογκα στον επιχειρηματία για την παραγωγή των απρόβλεπτων προϊόντων. Ο προϋπολογισμός πωλήσεων εκτός από την ποσότητα και την τιμή των παραγόμενων προϊόντων καθορίζει κι άλλες παραμέτρους της επιχείρησης. Ορίζεται, για παράδειγμα, η γεωγραφική κατανομή των προϊόντων καθώς και ο πελάτης που θα τα παραλάβει. Επίσης, και σπουδαιότερα, καθορίζεται η οικονομική πολιτική της επιχείρησης, δηλαδή αν θα πωλεί χονδρικώς ή λιανικώς ή συνδυαστικά, αν θα δέχεται πιστώσεις και σε τι ύψος. Όλα αυτά βέβαια αποφασίζονται από τις εκάστοτε διευθύνσεις αφού συγκεντρώνουν τις απαραίτητες πληροφορίες και συγχρόνως αξιολογούν και τις υφιστάμενες οικονομικές συνθήκες της αγοράς. Σελίδα 25 από 46

3.4 Προϋπολογισμός Παραγωγής Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, ό προϋπολογισμός παραγωγής αν και είναι άρρηκτα εξαρτώμενος από τις πωλήσεις, έχει μεγάλη αξία στη λειτουργία της επιχείρησης. Αποτελεί την πρόβλεψη για τα παραγόμενα προϊόντα αλλά και των τρόπων που θα παραχθούν καθώς και των πόρων που θα απαιτηθούν. Παράλληλα ο αρμόδιος διευθυντής θα πρέπει να είναι ενήμερος για το απόθεμα έτοιμων και ημιτελών προϊόντων που υπάρχουν στις αποθήκες της επιχείρησης καθώς και το χρόνο που απαιτείται για να παραχθεί κάθε προϊόν με συγκεκριμένη ποιότητα φυσικά. Η ελαστικότητα στο θέμα της ποιότητας μπορεί να σημάνει τη μείωση των πωλήσεων και να κλονίσει την εμπιστοσύνη των πελατών. Η παραγωγή, δηλαδή αφορά πέρα από την άμεση κατανάλωση και την αποθήκευση για τη μελλοντική ζήτηση. Είναι αρκετά σημαντικό να υπάρχουν προϊόντα για την κάλυψη της άμεσης ζήτησης και για αποθεματοποίηση. Η συστηματική και σταθερή παραγωγή ωφελεί την επιχείρηση αφού συμβάλλει στη διατήρηση της σταθερής εργασίας, στην εξοικονόμηση πρώτων και βοηθητικών υλών και στην άριστη χρήση των τεχνολογικών πόρων και των αποθηκευτικών χώρων. 3.5 Προϋπολογισμός Χρηματοοικονομικών Μεγεθών Αφού αναλύσαμε τους προϋπολογισμού πωλήσεων και παραγωγής, για την ολοκληρωμένη χρήση του προγραμματισμού οφείλουμε να προϋπολογίσουμε και τα υπόλοιπα χρηματοοικονομικά μεγέθη της επιχείρησης. Αυτός ο προϋπολογισμός αφορά τις ταμειακές εισροές και εκροές. Δείχνει αν οι υποχρεώσεις της οικονομικής μονάδας είναι εξασφαλισμένες από τα ταμειακά διαθέσιμα ή θα απαιτηθεί ανακεφαλαιοποίηση. Έτσι, υπολογίζονται οι εισπράξεις μετρητών και όλες οι πληρωμές και εκτιμάται το πλεόνασμα ή το έλλειμμα που ενδεχομένως θα προκύψει. Αυτό φυσικά που έχει βαρύνουσα σημασία είναι η χρονική ταύτιση των εισπράξεων και των πληρωμών. Σε αντίθετη περίπτωση μπορεί να προκληθούν αναταραχές στη λειτουργία της επιχείρησης. Το σύνολο των προϋπολογιζόμενων ποσών είναι από την πλευρά των εισπράξεων οι πωλήσεις, οι τόκοι καταθέσεων, τα μερίσματα, τα ενοίκια και οποιαδήποτε άλλη Σελίδα 26 από 46

πηγή εισπράξεων, ενώ από την πλευρά των πληρωμών οι προμηθευτές, οι λογαριασμοί, η μισθοδοσία, τα ενοίκια, οι τόκοι δανείων και γενικώς ότι αφορά την κίνηση του ταμείου. 3.6 Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των προϋπολογισμών Όπως όλες οι μέθοδοι προγραμματισμού έτσι και οι προϋπολογισμοί εμφανίζουν πλεονεκτήματα άλλα και κάποια μειονεκτήματα στην εφαρμογή τους. Ως το πιο σημαντικό πλεονέκτημα έρευνες παρουσιάζουν τη λεπτομερειακή και δημιουργική ενασχόληση του μάνατζμεντ με τις λειτουργίες της επιχείρησης κι έτσι εμβαθύνει στο σκοπό της. Άλλωστε η ανάλυση του μέλλοντος συμβάλλει στην έγκαιρή πρόβλεψη των δυσκολιών και προβλημάτων που θα ανακύψουν και στο σχεδιασμό λύσεων. Ενθαρρύνεται έτσι η απρόσκοπτη και υψηλή απόδοση του εργατικού δυναμικού της εταιρείας. Επίσης μπορούν να συγκρίνουν με αποτελεσματικό τρόπο τους στόχους που έχουν τεθεί με τους τρόπους που ακολουθούνται για την επίτευξή τους. Ο προϋπολογισμός εξάλλου αποτελεί το σχεδιάγραμμα το οποίο αφού έχει μελετηθεί διεξοδικά συμβάλλει στην ύπαρξη επαρκών πόρων στις λειτουργικές διαδικασίες των επιχειρήσεων. Έτσι όλοι οι παραγωγικοί συντελεστές είναι απόλυτα αποδοτικοί και αποφεύγεται η υπεραποθεματοποίηση. Τέλος, ο προϋπολογισμός αποτελεί το βασικό όργανο της διοίκησης να αξιολογήσει όλους τους λειτουργικούς παράγοντες της επιχείρησης. (Νικολαΐδης, 2012) Τα αναφερόμενα μειονεκτήματα της μεθόδου είναι σαφώς λιγότερα αλλά υπαρκτά. Το κόστος διατήρησης αυτού του τμήματος αποτελεί σαφώς τροχοπέδη για τις επιχειρήσεις. Συχνά δε απαιτείται και τεχνολογικός εξοπλισμός για την άρτια λειτουργία του γεγονός που εκτοξεύει το συνολικό κόστος στα ύψη. Επίσης όλη αυτή η διεξοδική ανάλυση δεσμεύει το προσωπικό για αρκετές ώρες που συμβάλλουν στην αύξηση του εργατικού κόστους. Τέλος οι προσωπικές φιλοδοξίες των στελεχών της επιχείρησης συχνά επηρεάζουν τα δεδομένα των προϋπολογισμών οπότε καθίσταται αναξιόπιστη η χρήση τους. Όταν τα δεδομένα και οι πληροφορίες που χρησιμοποιούνται δεν είναι επαρκή και ρεαλιστικά έχουμε αβέβαια συμπεράσματα. Αυτή η αβεβαιότητα διακρίνεται σε επίπεδα: α) η Σελίδα 27 από 46

τέλεια πληροφόρηση που οδηγεί σε αξιόπιστα συμπεράσματα, β) η ημιτελής πληροφόρηση που οδηγεί σε επισφαλή συμπεράσματα και γ) η πλήρης άγνοια που οδηγεί σε ολοκληρωτική αναξιοπιστία (Τερζίδης, 2011). Παρ όλα αυτά αν η αβεβαιότητα περιοριστεί και οι προσωπικές φιλοδοξίες των στελεχών συμβαδίσουν με τις εταιρικές, η βοήθεια που παρέχεται από τον προγραμματισμό στη λήψη περίπλοκων αποφάσεων είναι σημαντική. Σελίδα 28 από 46

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 4.1 Μικρομεσαίες επιχειρήσεις Με τον όρο επιχείρηση ως οικονομικός οργανισμός εννοούμε τους κάθε φύσεως συνδυασμούς των παραγωγικών συντελεστών (έδαφος, εργασία, κεφάλαιο κ.α.) με διαφορετικούς τρόπους, έχει σαν τελικό στόχο την προμήθεια ή παραγωγή και τη διάθεση προϊόντων ή υπηρεσιών στην αγορά και επιδιώκει τη μεγιστοποίηση του κέρδους της. Κάθε επιχείρηση είναι νομικό πρόσωπο ιδιωτικού δικαίου και λειτουργεί μέσα σε συγκεκριμένο νομικό καθεστώς για την επίτευξη του κέρδους. Οι επιχειρήσεις διακρίνονται σε ατομικές και εταιρικές, ενώ οι εταιρικές σε προσωπικές, εταιρείες κεφαλαίου, συνεταιρισμούς και κοινοπραξίες. Οι προσωπικές, δε, επιχειρήσεις χωρίζονται σε ομόρρυθμες, ετερόρρυθμες και αφανείς. Παρ όλες τις διακρίσεις και τους διαχωρισμούς ο αντικειμενικός στόχος όλων των παραπάνω είναι η δημιουργία πλούτου. (Τσακλαγκάνος, 2001) Οι ατομικές και προσωπικές επιχειρήσεις διαφέρουν από τις υπόλοιπες στο ποσοστό ευθύνης των προσώπων που τις απαρτίζουν, ευθύνονται απεριόριστα και εξολοκλήρου και με την προσωπική τους περιουσία για τις υποχρεώσεις της εταιρείας. Ενώ, στις υπόλοιπες μορφές οι υποχρεώσεις των εταίρων περιορίζονται στο ποσοστό της εταιρικής τους συμμετοχής. Αναφορικά με το βασικό στόχο όλων των επιχειρήσεων, όπως έχουμε ήδη αναφέρει, είναι η δημιουργία πλούτου, που σημαίνει αύξηση και πολλαπλασιασμό του αρχικού κεφαλαίου. Αυτό έχει ιδιάζουσα σημασία και αξία αφού η έννοια του εξηγείται συνοπτικά στους εξής λόγους: Τα κεφάλαια τα αποκτηθέντα σήμερα από την επιχείρηση θα έχουν μεγαλύτερη αξία από ότι στο μέλλον. Οι εισοδηματικές ροές ενέχουν ποσοστό κινδύνου. Η «ποιότητα» των αναμενόμενων κεφαλαιακών ροών διαφέρει στο μέλλον. (Σαΐτη, 2005) Σελίδα 29 από 46

Οι επιχειρήσεις, δε, διακρίνονται και σε άλλες κατηγορίες βάση άλλων κριτηρίων. Αυτός ο διαχωρισμός αφορά το μέγεθος και προσδιορίζεται σε μικρή, μεσαία και μεγάλη επιχείρηση. Τα κριτήρια της διάκρισης, σύμφωνα με τον Κυριαζόπουλο (1988) είναι: Μερίδιο της αγοράς Κεφάλαια Αριθμός εργαζομένων Προϋπολογισμός επιχείρησης Διοίκηση και λήψη αποφάσεων Τρόπος χρηματοδότησης Με βάση τα παραπάνω κριτήρια, μία επιχείρηση θεωρείται μικρομεσαία όταν η διοίκηση ασκείται από τον ιδιοκτήτη της ο οποίος έχει και το γενικό έλεγχο της εταιρείας, έχει σχετικά μικρό μερίδιο αγοράς, περιορισμένους οικονομικούς πόρους και απασχολεί σχετικά μικρό αριθμό εργαζομένων. (Longenecker, Moore και Petty, 1998) Η μικρομεσαία επιχείρηση ανήκει στην κατηγορία των προσωπικών για τον απλούστατο λόγο ότι τα εξειδικευμένα διοικητικά στελέχη είναι λίγα ενώ ο ιδιοκτήτης- διευθυντής διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην επιτυχία ή την αποτυχία της επιχείρησης. Παρ όλο που οι ευέλικτες μορφές και οι καινοτομίες στην παραγωγή νέων προϊόντων κάνουν τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις να έχουν ένα ξεχωριστό ρόλο στην οικονομική ανάπτυξη μιας χώρας, τα τελευταία χρόνια και ιδιαίτερα την τελευταία δεκαετία αυτή η μορφή επιχειρήσεων παρουσιάζει μεγάλο ποσοστό θνησιμότητας. Ο υψηλός δείκτης θνησιμότητας οφείλεται κυρίως στο αυξανόμενο μονοπώλιο των μεγάλων επιχειρήσεων και στην τιμολογιακή τους πολιτική. Το αυξανόμενο κόστος παραγωγής που οφείλεται στην αύξηση του κόστους των παραγωγικών συντελεστών θέτουν τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις εκτός ανταγωνισμού και καθιστούν αδύνατη τη συμμετοχή τους στον τιμολογιακό πόλεμο της αγοράς. (Σαΐτη, 2005) Σελίδα 30 από 46

4.2 Πλεονεκτήματα- Μειονεκτήματα Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η επιβίωση μιας επιχείρησης και ιδιαίτερα μιας μικρομεσαίας εξαρτάται από την οργάνωση, τη διοίκηση και τη λειτουργία της. Ο συνεχώς αυξανόμενος ανταγωνισμός καθιστά δύσκολη την ανταπόκριση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στις διοικητικές απαιτήσεις των μεγάλων επιχειρήσεων. (Κυριαζόπουλος, 1988) Μία μικρομεσαία επιχείρηση έχει πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Το βασικό και πιο σημαντικό της πλεονέκτημα ιεραρχικά είναι η ευελιξία και η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων που οφείλεται στη μικρή δομή της και στο ρόλο ηγέτη του ιδιοκτήτη. Η μικρή δομή επίσης προσφέρει καλύτερη, ευκολότερη και ποιοτικότερη ροή στις εσωτερικές πληροφορίες της επιχείρησης. Επίσης, είναι ευκολότερη η εισαγωγή καινοτομιών στην παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών. Εξαιτίας της ύπαρξης ποσοστιαία περισσοτέρων μικρομεσαίων επιχειρήσεων παγκοσμίως ο κλάδος αυτών δημιουργεί περισσότερες θέσεις εργασίας. Τέλος, σε μία μικρομεσαία επιχείρηση συντονίζονται πιο αποτελεσματικά οι προσπάθειες όλων σε όλες τις βαθμίδες και δεν υπάρχει μεγάλη γραφειοκρατία όσο σε άλλες μορφές επιχειρήσεων. Στον αντίποδα βέβαια, η ίδρυση μικρομεσαίων επιχειρήσεων ενέχει μεγάλο ποσοστό επιχειρηματικού κινδύνου. Επίσης, είναι περιορισμένοι οι οικονομικοί πόροι των επιχειρηματικών αυτών μορφών λόγω της φύσης αυτών και παρουσιάζουν μεγάλη αβεβαιότητα για το μέλλον. Οι περιορισμένοι οικονομικοί πόροι ευθύνονται για τον περιορισμένο αριθμό εξειδικευμένων διοικητικών στελεχών και για την ολοκληρωτική έλλειψη τμήματος σχεδιασμούεκπαίδευσης (Σαΐτη, 2005). Οι επιχειρηματίες των μικρομεσαίων επιχειρήσεων διαδραματίζουν το σημαντικότερο ρόλο για την ανάπτυξη της εταιρείας, αφού εκείνοι χαράσσουν συγκεκριμένη κατεύθυνση και με τις δικές τους αποφάσεις συμβάλλουν στη μεγιστοποίηση της αξίας και στην κατεύθυνση των αποταμιεύσεων σε παραγωγικές επενδύσεις και στην προσφορά νέων προϊόντων που ικανοποιούν τις ανάγκες της αγοράς και επομένως θα οδηγήσουν την εταιρεία σε αύξηση του Σελίδα 31 από 46

μεριδίου της στην αγορά. Το κέρδος δεν είναι το μοναδικό κίνητρο αλλά και η επιθυμία της μικρομεσαίας επιχείρησης για καινοτομία και επέκταση σε νέες αγορές και μεθόδους παραγωγής, δύο σημαντικοί στόχοι που μπορούν να οδηγήσουν την εταιρεία σε ραγδαία ανάπτυξη. Ο επιχειρηματίας που διευθύνει μία μικρομεσαία επιχείρηση πρέπει να διακρίνεται για την ενεργητικότητα του, την οξυδέρκειά του και τη ριψοκινδυνότητά του αφού δεσμεύει χρηματικά ποσά για αναπτυξιακούς σκοπούς. (Longenecker, Moore και Petty, 1998) Οι επιχειρήσεις που επιθυμούν να έχουν μία σταθερή πορεία ανάπτυξης και μακροβιότητα θα πρέπει να έχουν ένα αποτελεσματικό και καλά δομημένο στρατηγικό σχέδιο. Ειδικά για μία μικρομεσαία επιχείρηση η στρατηγική είναι πολύ σημαντική για τους ακόλουθους λόγους (Κυριαζόπουλος, 1988): A Καλύτερη διερεύνηση των ιδιοκτητών των αγαθών και των υπηρεσιών A Εξασφάλιση της επίτευξης των βασικών στόχων και αποδοτική παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών A Μακροχρόνιος προγραμματισμός ο οποίος ασχολείται βασικά με τους περιορισμένους πόρους της επιχείρησης και την αξιοποίηση τυχόν ευκαιριών από το ευρύτερο περιβάλλον της εταιρείας A Ανάγκη των ατόμων για συνεργασία προκειμένου να πετύχουν τα οφέλη της αμοιβαίας ενδυνάμωσης της εταιρείας A Ευκολότερη προσαρμογή στο συνεχώς διαφοροποιούμενο περιβάλλον και τις συνεχείς μεταβολές της αγοράς. 4.3 Κατανομή ΜΜΕ στην Ευρώπη και την Ελλάδα Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αποτελούν την κινητήρια δύναμη ανάπτυξης και καινοτομίας σε όλες τις οικονομίες. Όπως φαίνεται στο παρακάτω σχεδιάγραμμα στις αναπτυγμένες χώρες της Ευρώπης βρίσκεται το μεγαλύτερο αναλογικά ποσοστό του συνόλου των μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Σελίδα 32 από 46