ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΑΝΩΤΑΤΗ ΣΧΟΛΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η ηλεκτρονική διακυβέρνηση (e-government) και οι προοπτικές της στην Ελλάδα Οµάδα φοιτητών του Οικονοµικού Πανεπιστηµίου Αθηνών πραγµατοποίησε µια ενδιαφέρουσα έρευνα, σχετικά µε την ηλεκτρονική διακυβέρνηση και τις προοπτικές της στον Ελλαδικό χώρο. Η έρευνα αυτή αποτελεί συνέχεια µιας ανάλογης περσινής προσπάθειας και εξετάζει τον βαθµό υλοποίησης και αντίληψης του θέµατος καθώς και τις προοπτικές της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης για τον Ελλαδικό χώρο. Πιο συγκεκριµένα, η έρευνα αυτή επιδιώκει να καταγράψει αλλά και να τεκµηριώσει τις εξελίξεις στο χώρο της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, τους ανασταλτικούς παράγοντες για την εφαρµογή και την υλοποίηση αυτής καθώς επίσης και να εξάγει συµπεράσµατα αλλά και προτάσεις για βελτίωση και εξέλιξη. Η διαδικασία διεξαγωγής της έρευνας Τα στοιχεία συγκεντρώθηκαν µε τη µέθοδο των προσωπικών συνεντεύξεων και τη συµπλήρωση προ-τυπωµένων ερωτηµατολογίων από άτοµα σε ανάλογες θέσεις του δηµοσίου, που είχαν άµεση σχέση µε την πληροφορική. Επιλέχθηκαν 25 δηµόσιοι φορείς, µε κριτήριο τις δυνατότητες τους για την υλοποίηση των στόχων της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης καθώς και για τη σηµαντικότητά τους, αναφορικά µε την προσφορά τους στον πολίτη. Οι οργανισµοί αυτοί ήταν: Βουλή Των Ελλήνων, Υπουργείο Γεωργίας, Ίδρυµα Κοινωνικών Ασφαλίσεων, Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άµυνας, Υπουργείο Εσωτερικών (Γενική Γραµµατεία ηµοσίας ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης), Υπηρεσία Πολιτικής Αεροπορίας, Υπουργείο Εσωτερικών ( ηµοσίας ιοίκησης & Αποκέντρωσης), Οργανισµός Προβολής Ελληνικού Πολιτισµού Α.Ε, Υπουργείο Εξωτερικών, Υπουργείο Περιβάλλοντος, Χωροταξίας & ηµοσίων Έργων, Υπουργείο Εργασίας & Κοινωνικών Ασφαλίσεων, Οργανισµός Σχολικών Κτηρίων, Υπουργείο Οικονοµίας & Οικονοµικών, Εθνική Στατιστική Υπηρεσία, Υπουργείο Εθνικής Άµυνας, Υπουργείο Εθνικής Παιδείας & Θρησκευµάτων, Υπουργείο ικαιοσύνης, Υπουργείο Εσωτερικών, ηµοσίας ιοίκησης & Αποκέντρωσης (Ηλεκτρονική Επεξεργασία Στοιχείων), Γενική Γραµµατεία Πληροφοριακών Συστηµάτων, Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, Παρατηρητήριο Απασχόλησης - Ερευνητική Πληροφορική, Υπουργείο Εµπορικής Ναυτιλίας, Υπουργείο Αιγαίου, Ελληνικός Οργανισµός Τουρισµού, Υπουργείο Πολιτισµού.
Εντυπώσεις: Κατά τη διεξαγωγή της έρευνάς µας εντοπίστηκε µια σχετική πρόοδος στον τοµέα της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης στην Ελλάδα, σε σχέση µε προγενέστερες έρευνες. ιαπιστώθηκε πως η ενηµέρωση αλλά και η αντίληψη των δηµόσιων φορέων, σχετικά µε το ρόλο και τις δυνατότητες της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης σε µια σύγχρονη πολιτεία, βελτιώθηκε σε αξιοσηµείωτο βαθµό. Πλην µεµονωµένων περιπτώσεων, οι περισσότεροι των φορέων αυτών επέδειξαν µια προθυµία να ακολουθήσουν ή ακόµα και να συµµετάσχουν ενεργά στα σύγχρονα σχετικά δρώµενα. Παράλληλα, ολοένα και περισσότεροι φορείς έδειξαν τείνουν να δείχνουν ενδιαφέρον για το πως µπορούν να προσαρµόσουν τις όποιες εξελίξεις στα µέτρα του Έλληνα πολίτη, ακολουθώντας τις εξελίξεις άλλων Ευρωπαϊκών και µη, χωρών. Εντούτοις, παρατηρήσαµε αρκετούς ανασταλτικούς παράγοντες αναφορικά µε την πρόοδο της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης στην Ελλάδα. Τα προβλήµατα αυτά είχαν διαφορετική φύση άλλοτε ήταν νοµικά, άλλοτε δοµικά και άλλοτε απλώς γραφειοκρατικά, µε τα περισσότερα να επικεντρώνονταν σε θέµατα διοικητικής φύσεως. Προβλήµατα: Κατά τη µελέτη οποιουδήποτε οργανισµού ή επιχείρησης, σχεδόν πάντοτε υπάρχουν προβλήµατα και περιθώρια βελτίωσης. Με την αναφορά των προβληµάτων που καταγράψαµε, προσδοκούµε αυτά να ληφθούν υπόψη, να προβληµατίσουν και να αγγίξουν την ευαισθησία όλων των αρµόδιων φορέων και προσώπων που συσχετίζονται, ώστε όλοι οι Έλληνες πολίτες να αποκοµίσουν καλύτερες υπηρεσίες από το δηµόσιο τοµέα της Ελλάδας, που τόσο έχει επικριθεί. Τα προβλήµατα που καταγράψαµε κατηγοριοποιούνται ως ακολούθως: Ανθρώπινο υναµικό Προβλήµατα που συσχετίζονται µε το ανθρώπινο δυναµικό αναφέρθηκαν από πάρα πολλούς φορείς. Μεταξύ άλλων επισηµάνθηκαν οι ανεπαρκείς γνώσεις και κατάρτιση των στελεχών της πληροφορικής αναφορικά µε τις νέες τεχνολογίες, ο µικρός αριθµός των στελεχών που απασχολούνται στα τµήµατα πληροφορικής των οργανισµών και η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού που γίνεται κεντρικά, µε αποτέλεσµα οι νεοπροσληφθέντες να µην ανταποκρίνονται απόλυτα στις ανάγκες του οργανισµού. Σηµαντικός ανασταλτικός παράγοντας αποτελεί σύµφωνα µε τις αναφορές των αρµόδιων προσώπων και η νοοτροπία, η οποία καλλιεργείται από τη µονιµότητα της ίδιας της θέσης εργασίας που προβλέπει ο δηµοσιοϋπαλληλικός κώδικας, και συνεπάγεται την αρνητική
διάθεση για αλλαγή και εξέλιξη, την έλλειψη κινήτρων και τη δηµιουργία προσωποπαγών θέσεων εργασίας. Οργανωτική οµή εν ήταν λίγες οι φορές που παρατηρήσαµε ασάφειες και επικαλύψεις οργανικών θέσεων µεταξύ φορέων, µε αποτέλεσµα να επικρατεί µια σύγχυση για το ποιος λογοδοτεί σε ποιον. Τέτοια προβλήµατα εσωτερικής δοµής, όπου ο ρόλος κάθε φορέα δεν είναι ξεκάθαροι, αναπόφευκτα προκαλούν πτώση του ηθικού και µειωµένη διάθεση για ανάπτυξη νέων πρωτοβουλιών. Συµβάλλουν επίσης σε πρόσθετα προβλήµατα επικοινωνίας και ανταλλαγής πληροφοριών µε άλλους οργανισµούς και φορείς που κατ επέκταση οδηγούν στην έλλειψη πρόβλεψης για τη µελλοντική διασύνδεση τους. Άλλα προβλήµατα Κατά την έρευνα παρατηρήθηκαν και µια σειρά από άλλα προβλήµατα. Εντύπωση µας προκάλεσε το γεγονός ότι ένας µεγάλος αριθµός φορέων δε παρακολουθεί-διαθέτει στατιστικά επισκεψιµότητας του διαδικτυακού του τόπου, µια δυνατότητα η οποία έχει µηδαµινό κόστος και από την οποία θα µπορούσαν να προκύψουν χρήσιµα συµπεράσµατα σχετικά µε το που επικεντρώνονται το ενδιαφέρον των πολιτών και τον αριθµό των πολιτών που επισκέπτονται το διαδικτυακό τους τόπο. Αρνητική θεωρούµε επίσης και την έλλειψη εργαλείων για καταγραφή των διαδικασιών και υπολογισµού του φόρτου εργασίας κάθε τµήµατος του φορέα. Επιπρόσθετα, άλλα προβλήµατα που αναφέρθηκαν είναι τα γραφειοκρατικά εµπόδια για επιχορήγηση (ασφυκτικοί κανόνες του Γ ΚΠΣ), νοµικά θέµατα όπως είναι η ψηφιακή υπογραφή και ταυτοποίηση, αλλά και η ανωριµότητα και χαµηλή τεχνογνωσία της ελληνικής αγοράς πληροφορικής. Απουσία στρατηγικού προγραµµατισµού και επιχειρησιακής κουλτούρας Στην τελευταία και ίσως σηµαντικότερη κατηγορία τοποθετήσαµε τα προβλήµατα που συσχετίζονταν µε το στρατηγικό προγραµµατισµό, την επιχειρησιακή αντίληψη και την κουλτούρα κάθε φορέα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ο ορίζοντας ήταν εξαιρετικά βραχυπρόθεσµος. Μεσοπρόθεσµη και ιδίως µακροπρόθεσµη στρατηγική είχαν καταστρώσει µόνο λίγοι φορείς και συχνά, η στρατηγική αυτή δεν περιλάµβανε σαφείς και ιεραρχηµένους, σύµφωνα µε τη σηµαντικότητά τους, στόχους. Τέλος, όπως πολύ σωστά είχε επισηµάνει και ο Γενικός Γραµµατέας ηµόσιας ιοίκησης, Παναγιώτης Γεωργιάδης, στην οµιλία του στην Αθηναΐδα στις 2/07/2003, υπάρχει έλλειψη επιχειρησιακής κουλτούρας εκ µέρους των φορέων, οι οποίοι αντιλαµβάνονται την ηλεκτρονική διακυβέρνηση περισσότερο τεχνοκρατικά και λιγότερο επιχειρησιακά, δίνοντας
λιγότερη έµφαση στην κατανόηση του πρωταρχικού στόχου που δεν είναι άλλος από την εξυπηρέτηση του πολίτη. Προτάσεις: Λαµβάνοντας υπόψη τα παραπάνω προβλήµατα επιχειρήσαµε να προτείνουµε τρόπους και ιδέες επίλυσης τους. Οι προτάσεις µας επικεντρώνονται στα ακόλουθα: Συστηµατικότερη παρακολούθηση των στατιστικών επισκέψεων (hits, visits) στους διαδικτυακούς τόπους των φορέων. Υιοθέτηση πελατοκεντρικής συµπεριφοράς Αξιοποίηση εργαλείων για καταγραφή των διαδικασιών και υπολογισµού του φόρτου εργασίας µε το στόχο τη εξασφάλιση καλύτερης ποιότητας υπηρεσιών Μεγαλύτερη προβολή των domain names των φορέων και των υπηρεσιών που προσφέρουν σε άτοµα και επιχειρήσεις Περισσότερες προσφερόµενες interactive υπηρεσίες (φόρµες, F.A.Q, links κ.α.) Παραδειγµατισµός, άντληση ιδεών και benchmarking σε σχέση µε τους διαδικτυακούς τόπους των αντίστοιχων φορέων άλλων χωρών Προσπάθεια για παροχή όσο το δυνατόν περισσότερων ουσιαστικών υπηρεσιών από το διαδικτυακό τόπο κάθε φορέα, γεγονός που θα περιορίσει τη γραφειοκρατία αλλά και θα συµβάλλει στο περιορισµό των δηµοσίων δαπανών Αποτελεσµατικότερη αξιοποίηση των εργαλείων εσωτερικής επικοινωνίας (π.χ. MS Outlook, Lotus Notes) Απλοποίηση των διαδικασιών προµήθειας, χωρίς ωστόσο αυτό να καταλήξει στην κατάργηση της διαφάνειας Μεγαλύτερη συµµετοχή του φορέα στη διαδικασία πρόσληψης Αύξηση αριθµού εργαζοµένων στα τµήµατα πληροφορικής και µεγαλύτερος προϋπολογισµός δαπανών Συστηµατική εκπαίδευση των υπαλλήλων και των ανώτερων στελεχών, µε έµφαση στις νέες τεχνολογίες, ώστε το ανθρώπινο δυναµικό να γίνει κοινωνός της αλλαγής Στελέχωση της ανώτερης διοίκησης µε νέα άτοµα που θα διαθέτουν µεγαλύτερο ενθουσιασµό Προώθηση και εφαρµογή του πρόσφατου προτεινόµενου νοµοσχεδίου για την αξιολόγηση του µόνιµου προσωπικού των δηµοσίων υπηρεσιών Μεγαλύτερη ιδιωτικοποίηση του δηµόσιου τοµέα (π.χ. Οργανισµός Προβολής Ελληνικού Πολιτισµού Α.Ε., ΕΟΤ), outsourcing και πιο ευέλικτες συµβάσεις εργασίας Ξεκάθαρα οργανογράµµατα και σαφής προσδιορισµός αρµοδιοτήτων ώστε να οριοθετηθούν οι υποχρεώσεις, οι ευθύνες αλλά και οι σχέσεις του κάθε φορέα, τόσο
εσωτερικά, όσο και εξωτερικά, σε επίπεδο συνεργασίας µε τους άλλους δηµόσιους φορείς Βελτίωση της επικοινωνίας µεταξύ των οργανισµών για την ανταλλαγή δεδοµένων και πληροφοριών Κατανόηση από όλους τους φορείς ότι πρέπει να υπακούν στις οδηγίες και κανόνες ενός ενιαίου κεντρικού φορέα, αλλά και παράλληλα, επαγρύπνηση και ανάπτυξη και ιδίων πρωτοβουλιών που θα λαµβάνουν χώρα σύµφωνα µε το προκαθορισµένο και σαφές κεντρικό πλαίσιο Στρατηγικός προγραµµατισµός µε µακροπρόθεσµο ορίζοντα (ανεξάρτητα από το κυβερνών πολιτικό κόµµα) και ιεράρχηση µελλοντικών στόχων και επιδιώξεων ηµιουργία οράµατος, εκ µέρους των φορέων, για παροχή καλύτερων υπηρεσιών απέναντι στις ανάγκες των πολιτών. Υιοθέτηση πνεύµατος αλλαγής, εξάλειψη κάθε φαινοµένου εξουσιαστικής και ανασφαλούς συµπεριφοράς, απόρριψη κάθε µορφής τυπολατρίας και συνειδητοποίηση του υπεύθυνου ρόλου που διαδραµατίζουν απέναντι σε όλους τους Έλληνες πολίτες Κλείνοντας θα θέλαµε να ευχαριστήσουµε το σύνολο των δηµοσίων φορέων και αρµοδίων προσώπων που ανταποκρίθηκαν θετικά, για το χρόνο και τη συνεργασία τους για τη διεξαγωγή της έρευνας αυτής. Η έρευνα αυτή δηµοσιεύτηκε στην εφηµερίδα Η Καθηµερινή, το Σάββατο, 17 Μαρτίου 20004