ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ (ΜΕ ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΑΠΑΝΤΗΣΗ) ΕΡΩΤΗΣΗ 1 Περιγράψτε τους συναλλακτικούς και τους μετασχηματιστικούς ηγέτες. Απάντηση: Οι συναλλακτικοί ηγέτες είναι εκείνοι που καθοδηγούν ή παρακινούν τους ακολούθους τους προς την κατεύθυνση των εδραιωμένων στόχων κυρίως παρέχοντας ανταμοιβές. Οι ανταμοιβές μπορούν να είναι χρηματικές, να περιλαμβάνουν κύρος ή κάποιο άλλο στοιχείο που επιθυμεί ο ακόλουθος. Όταν η συναλλακτική ηγεσία είναι επιτυχής, μπορεί να αναπτυχθεί στο πλαίσιο της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Η μετασχηματιστική ηγεσία διεγείρει, ενθουσιάζει και τελικά εμπνέει τους ακολούθους να έχουν υψηλή απόδοση. Η έμπνευση που λαμβάνουν οι ακόλουθοι από τον μετασχηματιστικό ηγέτη είναι το καλύτερο είδος έμπνευσης προσλαμβάνει ένα κριτικό στοιχεία έτσι ώστε οι ακόλουθοι να μην ακολουθούν τυφλά τον ηγέτη (όπως μπορεί να συμβεί με έναν χαρισματικό ηγέτη). Ακολουθούν διότι πιστεύουν και τον ηγέτη και το μονοπάτι. ΕΡΩΤΗΣΗ 2 αναγνωρίστε και περιγράψτε τρία γνωρίσματα που συνδέονται με την ηγεσία. Απάντηση: Ώθηση Οι ηγέτες τείνουν να επιδεικνύουν υψηλά επίπεδα προσπάθειας, ενέργειας, φιλοδοξίας, πρωτοβουλίας και επιθυμίας για επιτεύγματα. Επιθυμία να ηγούνται Οι ηγέτες έχουν έντονη επιθυμία να ασκήσουν επιρροή στους άλλους και να τους δείξουν τον δρόμο για την επιτυχία. Επιδεικνύουν την προθυμία να πάρουν μια κατάσταση και να αναλάβουν την ευθύνη για την επιτυχία της.
Ειλικρίνεια και ακεραιότητα Οι ηγέτες αναγνωρίζουν ότι η εμπιστοσύνη, η ειλικρίνεια και η συνέπεια είναι σημαντικά στοιχεία για την απόκτηση ισχύος και επιρροής έναντι των ανθρώπων, επομένως δίνουν μεγάλη έμφαση σε αυτά τα γνωρίσματα. ΕΡΩΤΗΣΗ 3 Πότε είναι πιθανότερο ότι γίνεται αποδεκτή η υποκειμενική αρνητική ανατροφοδότηση; A) όταν η πηγή είναι ένας έμπιστος μάνατζερ κορυφής B) όταν η πηγή είναι ένας συνάδελφος Γ) όταν η πηγή δεν είναι ένας μάνατζερ κορυφής Δ) όταν η πηγή δεν είναι μέρος του οργανισμού Απάντηση: A Εξήγηση: A) Η αρνητική ανατροφοδότηση είναι δύσκολο για τον καθένα να την αποδεχθεί. Όταν η ανατροφοδότηση προέρχεται από μια έμπιστη, αξιόπιστη πηγή, ειδικότερα κάποιον που διαθέτει κύρος και εμπειρία στον οργανισμό, είναι πιο πιθανό να γίνει αποδεκτή θέτοντας τον έμπιστο μάνατζερ κορυφής ως τη σωστή απάντηση. Οι συνάδελφοι και οι μάνατζερ χαμηλότερης βαθμίδας τυπικά δεν διαθέτουν το ανάστημα ή την αξιοπιστία να κάνουν αποδεκτές τις κριτικές τους, επομένως αυτές οι επιλογές είναι λάθος. Οι εξωτερικές πηγές συχνά παρερμηνεύονται από τους υπαλλήλους, επομένως αυτή η επιλογή αποτελεί επίσης λάθος απάντηση.
ΕΡΩΤΗΣΗ 4 Ορίστε και περιγράψτε τη λειτουργία ελέγχου από τη διοίκηση. Απάντηση: Ο έλεγχος είναι η διαδικασία παρακολούθησης των δραστηριοτήτων του οργανισμού και η διαβεβαίωση ότι όλα γίνονται σωστά και επιτυχώς. Η τυπική διαδικασία ελέγχου είναι η εκτίμηση της απόδοσης εργασίας από τους μάνατζερ και η σύγκριση της πραγματικής απόδοσης με τα πρότυπα απόδοσης. Αυτά τα πρότυπα είναι ουσιαστικά οι στόχοι που θέτει η διοίκηση κατά τη διάρκεια της διαδικασίας σχεδιασμού. Εάν η πραγματική απόδοση είναι ευνοϊκή σε σύγκριση με τα πρότυπα, οι μάνατζερ κάνουν λίγα πράγματα ή δεν κάνουν τίποτα για να αλλάξουν την πορεία δράσης. Εάν η απόδοση δεν καταφέρει να φτάσει τα αποδεκτά πρότυπα, τότε οι μάναντζερ αναλαμβάνουν επανορθωτικές δράσεις για να βεβαιωθούν ότι τα καθήκοντα τελούνται ικανοποιητικά. Η αποτελεσματικότητα του ελέγχου φαίνεται στους στόχους. Όσο καλύτερη είναι η λειτουργία ελέγχου, τόσο πιθανότερο είναι να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού. ΕΡΩΤΗΣΗ 5 Εξηγήστε γιατί αυτό που επιλέγουν να μετρήσουν οι μάνατζερ μπορεί να είναι πιο σημαντικό από το πώς θα το μετρήσουν. Απάντηση: Μια μεγάλη εταιρία παραγωγής καφέ υψηλής ποιότητας, για παράδειγμα, μπορεί να επιλέξει να μετρήσει το σύνολο των πωλήσεων σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή, ως ένδειξη του πόσο καλά τα πηγαίνει η εταιρία. Αυτή η εταιρία μπορεί να εκλάβει την άνοδο των πωλήσεων του προϊόντος της ως ένδειξη μεγάλης επιτυχίας σε αυτήν τη γεωγραφική περιοχή. Παρ όλ αυτά, οι πωλήσεις δεν περιγράφουν τη συνολική κατάσταση. Εάν ο καφές
υφηλής ποιότητας στη γεωγραφική περιοχή είναι μια αγορά που επεκτείνεται γρήγορα, θα ήταν αναμενόμενο να αυξηθούν οι πωλήσεις. Είναι πιθανό, η εταιρία στην πραγματικότητα να χάνει μερίδιο αγοράς σε σχέση με έναν ανταγωνιστή, ακόμη και εάν οι πωλήσεις τις αυξάνονται εντυπωσιακά. Οπότε, σε αυτήν την περίπτωση, η απόφαση του τι θα μετρηθεί το μερίδιο της αγοράς σε αντίθεση με το σύνολο των πωλήσεων κάνει πολύ μεγάλη διαφορά στο πώς η εταιρία αξιολογεί την απόδοσή της. Εάν μετρά το σύνολο των πωλήσεων θεωρεί ότι η απόδοσή της είναι καλή. Εάν μετρά το μερίδιο της αγοράς θεωρεί ότι η απόδοσή της είναι ανησυχητική. ΕΡΩΤΗΣΗ 6 Περιγράψτε το πρώτο βήμα της διαδικασίας ελέγχου. Απάντηση: Το πρώτο βήμα της διαδικασίας ελέγχου είναι η μέτρηση, ή ο καθορισμός της πραγματικής απόδοσης ενός ατόμου ή ενός οργανισμού. Η βασική εργασιακή απόδοση για όλες της εργασίες μπορεί να μετρηθεί με απλούς, αντικειμενικούς και εύκολα μετρήσιμους όρους. Όμως, για να προκύψει μια ανάλυση εκ βαθέων, με περισσότερο νόημα, οι μάνατζερ συχνά εφαρμόζουν πληθώρα μεθόδων για να εκτιμήσουν την απόδοση, όπως είναι η προσωπική παρατήρηση, οι στατιστικές αναφορές, οι προφορικές αναφορές και οι γραπτές αναφορές. Για τους περισσότερους μάνατζερ, η χρήση συνδυασμού προσεγγίσεων αυξάνει την πιθανότητα απόκτησης μιας αξιόλογης και αξιόπιστης πληροφορίας.
ΕΡΩΤΗΣΗ 7 Περιγράψτε το δεύτερο βήμα της διαδικασίας ελέγχου. Απάντηση: Το δεύτερο βήμα της διαδικασίας ελέγχου είναι η σύγκριση. Σε αυτό το στάδιο γίνεται σύγκριση μεταξύ των στοιχείων από τη φάση της μέτρησης της διαδικασίας ελέγχου και ενός προτύπου. Ουσιαστικά, το πρότυπο είναι ο στόχος απόδοσης που ορίστηκε κατά τη διαδικασία προγραμματισμού. Οι διαφορές μεταξύ της πραγματικής απόδοσης και του προσχεδιασμένου προτύπου είναι αναμενόμενες. Ο βαθμός της απόκλισης που είναι αποδεκτός καθορίζεται από τους μάνατζερ, με τον ορισμό ενός αποδεκτού εύρους διακύμανσης. Η απόδοση εκτός αυτού του εύρους θεωρείται μη αποδεκτή και απαιτεί κάποια αντίδραση ή κάποια επανορθωτική δράση. Η απόδοση εντός του αποδεκτού εύρους διακύμανσης δεν προϋποθέτει την ανάληψη δράσης από τον μάνατζερ. ΕΡΩΤΗΣΗ 8 Σε μια σύντομη έκθεση, περιγράψτε το τρίτο βήμα της διαδικασίας ελέγχου. Απάντηση: Το τρίτο βήμα της διαδικασίας ελέγχου αφορά την ανάληψη διοικητικής δράσης. Όταν η πραγματική απόδοση είναι εκτός του αποδεκτού εύρους απόκλισης οι μάνατζερ πρέπει να διορθώσουν με κάποιον τρόπο την κατάσταση. Γενικά, οι μάνατζερ μπορούν να επιλέξουν ανάμεσα σε τρεις πιθανές πορείες δράσης: την απραξία, τη διόρθωση της πραγματικής απόδοσης και την αναθεώρηση των προτύπων. Οι μάνατζερ επιλέγουν την απραξία όταν η απόδοση υπερβαίνει το πρότυπο. Οι μάνατζερ επιλέγουν την επανορθωτική δράση όταν η απόδοση δε φτάνει το πρότυπο. Παραδείγματα επανορθωτικής δράσης είναι η αλλαγή στρατηγικής, η δομή, τα σχέδια αποζημίωσης, τα εκπαιδευτικά προγράμματα, ο ανασχεδιασμός
θέσεων εργασίας, ή η απόλυση. Η αναθεώρηση των προτύπων είναι η κατάλληλη αντίδραση εάν η διακύμανση απορρέει από ένα μη ρεαλιστικό πρότυπο. Τα πρότυπα μπορεί να είναι ελαττωματικά, ιδίως όταν μεταβάλλονται οι καταστάσεις. Κατά τη διάρκεια περιόδων ακμής, οι μάνατζερ πολλές φορές προσαρμόζουν τα πρότυπα προς τα πάνω. Σε προβληματικές περιόδους, όπως είναι οι κάμψεις, οι μάνατζερ μπορεί να μειώσουν τα πρότυπα. ΕΡΩΤΗΣΗ 9 Εξηγήστε το πώς οι μάνατζερ ορίζουν το ποια απόκλιση είναι σημαντική. Απάντηση: Οι σημαντικές αποκλίσεις από ένα αποδεκτό εύρος διακύμανσης ορίζονται εξ ολοκλήρου από τον μάνατζερ. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι στόχοι μπορεί να επιτυγχάνονται τεχνικά, αλλά ο μάνατζερ μπορεί να αισθάνεται ότι πρέπει να αναλάβει κάποια επανορθωτική δράση. Ο μάνατζερ ενός παγωτατζίδικου μπορεί να δει το σύνολο των μηνιαίων πωλήσεων και να θεωρήσει ότι το παγωτό φουντούκι είχε πολύ χαμηλότερη απόδοση από τον στόχο του. Ο μάνατζερ μπορεί να αντιμετωπίσει αυτό το γεγονός με διάφορους τρόπους. Μπορεί να αποφασίσει να σταματήσει την πώληση αυτής της γεύσης και να δημιουργήσει μια νέα γεύση. Μπορεί να αποφασίσει ότι η γεύση φουντούκι χρειάζεται περισσότερο χρόνο έκθεσης στο κοινό για να αυξηθούν οι πωλήσεις του αντίδραση απραξίας και αναμονής ή μπορεί να αποφασίσει ότι το φουντούκι χρειάζεται απλά λίγη παραπάνω προώθηση για να αυξηθούν οι πωλήσεις αφίσες, δωρεάν δείγματα, ειδικές τιμές κλπ. Η προηγούμενη παράγραφος δείχνει ότι η ερμηνεία των στοιχείων απόδοσης έγκειται αποκλειστικά στην κρίση του μάνατζερ που τα παρατηρεί. Μια απόκλιση μπορεί να είναι αποδεκτή για κάποιον και για κάποιον άλλον να μην είναι.
ΕΡΩΤΗΣΗ 10 Εξηγήστε τι συνιστά η διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Η διοίκηση της αλυσίδας αξίας είναι ο έλεγχος και η διαχείριση της αλυσίδας αξίας. Η αλυσίδα αξίας είναι μια σειρά βημάτων που προσθέτουν αξία στο προϊόν. Εάν το προϊόν είναι ένα αυτοκίνητο, τότε όλα τα βήματα στον σχεδιασμό, τον προγραμματισμό και την παροχή υλικών, την κατασκευή και το μάρκετινγκ του αυτοκινήτου προσθέτουν αξία στην αλυσίδα αξίας του αυτοκινήτου. Αυτή η αλυσίδα αξίας θα πρέπει να τίθεται σε διαχείριση και σύμφωνα με τη θεωρία της διοίκησης της αλυσίδας αξίας, θα πρέπει να τίθεται σε διαχείριση με αξία σε κάθε βήμα. Για παράδειγμα, εάν οι πελάτες δηλώσουν ότι απαιτούν ένα GPS σε κάθε μοντέλο αυτοκινήτου, τότε η αλυσίδα αξίας θα πρέπει να τροποποιηθεί έτσι ώστε να περιλαμβάνει αυτό το στοιχείο προστιθέμενης αξίας. Αυτό μπορεί να επιφέρει νέους προμηθευτές, νέα προγράμματα σχεδιασμού, νέες διαδικασίες συναρμολόγησης και ούτω καθεξής. Η διαχείριση αυτών των αλλαγών είναι αυτό που λαμβάνει χώρα στη διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Σημειωτέον, ότι η διαδικασία καθοδηγείται από την αξία πελατών. Εάν οι πελάτες τυπικά εκφράζονται μέσω των ποσών πώλησης δηλώνουν ότι το συγκεκριμένο στοιχείο του αυτοκινήτου, όπως το GPS ή η βάση ποτηριού, έχει αξία, τότε είναι ευθύνη των μάνατζερ της αλυσίδας αξίας να διασφαλίσει ότι αυτά τα στοιχεία περιλαμβάνονται στο προϊόν.
ΕΡΩΤΗΣΗ 11 Περιγράψτε τον συντονισμό και τη συνεργασία που είναι απαραίτητη για την επιτυχή διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Για να πετύχει η αλυσίδα αξίας τον στόχο της ανταπόκρισης και υπέρβασης των αναγκών και των επιθυμιών των πελατών, η ενοποίηση σε όλα τα μέλη της αλυσίδας είναι απαραίτητη. Όλοι οι συνεργάτες στην αλυσίδα αξίας θα πρέπει να συμμετέχουν στον καθορισμό των στοιχείων του προϊόντος που έχει αξία. Για παράδειγμα, εάν οι μαρκετίστες ενός ηλεκτρονικού βιβλίου μάθουν ότι οι πελάτες πραγματικά θέλουν να είναι σε θέση να συντάξουν σημειώσεις και να μαρκάρουν τις σελίδες στα ηλεκτρονικά τους βιβλία, είναι ευθύνη αυτών των μαρκετιστών να μοιραστούν αυτή την πληροφορία με τους ανθρώπους σε άλλα μέρη της αλυσίδας αξίας που μπορούν να υλοποιήσουν αυτές τις αλλαγές στο προϊόν. Η ανταλλαγή πληροφοριών και η ευελιξία όσον αφορά το ποιος κάνει τι στην αλυσίδα αξίας αποτελούν σημαντικά βήματα στη δόμηση του συντονισμού και της συνεργασίας. Θα πρέπει να υπάρχει μια ανάδραση μεταξύ των διαφόρων μερών της αλυσίδας. Οι μαρκετίστες θα πρέπει να ακούν τους πελάτες. Οι μηχανικοί θα πρέπει να ακούν τους μαρκετίστες. Οι σχεδιαστές θα πρέπει να ακούν τους μηχανικούς και ούτω καθεξής. ΕΡΩΤΗΣΗ 12 Αναγνωρίστε και συζητήστε τις προϋποθέσεις της ηγεσίας για την επιτυχή διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Η επιτυχής διοίκηση της αλυσίδας αξίας δεν είναι πιθανή χωρίς ισχυρή και αφοσιωμένη ηγεσία. Σε όλα τα επίπεδα, οι μάνατζερ θα πρέπει να
υποστηρίξουν, να διευκολύνουν και να προάγουν την υλοποίηση και τη συνεχιζόμενη πρακτική της διοίκησης της αλυσίδας αξίας. Οι μάνατζερ θα πρέπει να δεσμευθούν σοβαρά στην αναγνώριση του τι εστί αξία, πώς αυτή η αξία μπορεί βέλτιστα να παραχθεί και πόσο πετυχημένες ήταν οι προσπάθειες. Οι ηγέτες θα πρέπει να σκιαγραφήσουν τις προσδοκίες για αυτό που περιλαμβάνεται στην επιδίωξη της αξίας των προϊόντων του οργανισμού. Ιδανικά, αυτό θα πρέπει ξεκινήσει με τη δήλωση ενός οράματος ή μιας αποστολής που εκφράζει τη δέσμευση στην αναγνώριση, σύλληψη και παροχή της υψηλότερης δυνατής αξίας στους πελάτες. Σε όλο τον οργανισμό, οι μάνατζερ θα πρέπει με σαφήνεια να αποσαφηνίσουν τις προσδοκίες αναφορικά με τον ρόλο κάθε υπαλλήλου στην αλυσίδα αξίας. Η σαφήνεια των προσδοκιών επίσης εκτείνεται και στους συνεργάτες εκτός του οργανισμού. ΕΡΩΤΗΣΗ 13 Αναγνωρίστε και εξηγήστε τις τρεις βασικές αξιώσεις του ανθρώπινου δυναμικού για τη διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Οι τρεις βασικές αξιώσεις του ανθρώπινου δυναμικού για τη διοίκηση της αλυσίδας αξίας είναι ευέλικτες προσεγγίσεις στα εξής: σχεδιασμός θέσεων εργασίας, αποτελεσματική διαδικασία προσλήψεων και συνεχής εκπαίδευση. Η ευελιξία είναι το βασικό στοιχείο του σχεδιασμού των θέσεων εργασία σε έναν οργανισμό διοίκησης της αλυσίδας αξίας. Οι παραδοσιακοί λειτουργικοί ρόλοι των θέσεων εργασία όπως μάρκετινγκ, πωλήσεις, πληρωτέοι λογαριασμοί, εξυπηρέτηση πελατών και ούτω καθεξής είναι ανεπαρκείς στο περιβάλλον της διοίκησης της αλυσίδας αξίας. Αντίθετα, οι θέσεις εργασίας θα πρέπει να σχεδιάζονται γύρω από τις σχεδιασμένες διαδικασίες εργασίας που δημιουργούν και παρέχουν αξία στους πελάτες. Για να διεξαχθούν με επιτυχία οι ευέλικτες εργασίες, οι οργανισμοί χρειάζονται
ευέλικτους υπαλλήλους. Σε έναν οργανισμό της αλυσίδας αξίας, οι υπάλληλοι μπορεί να ανατεθούν σε συνεργατικές ομάδες που αντιμετωπίζουν μια δεδομένη διαδικασία και μπορεί να τους ζητηθεί να κάνουν διαφορετικά πράγματα σε διαφορετικές ημέρες ανάλογα με την ανάγκη που προκύπτει. Σε αυτό το περιβάλλον, η ικανότητα του υπαλλήλου να είναι ευέλικτος είναι κρίσιμη. Συνεπώς, η διαδικασία πρόσληψης του οργανισμού θα πρέπει να ευθυγραμμιστεί με εκείνες των υπαλλήλων που έχουν την ικανότητα μάθησης και προσαρμογής. Τέλος, η ανάγκη για ευελιξία επίσης απαιτεί την ύπαρξη σημαντικής επένδυσης σε συνεχή και συνεχιζόμενη εκπαίδευση υπαλλήλων. Αναφορικά με το εάν η εκπαίδευση περιλαμβάνει βασικές πληροφορίες ή τρόπο εκτέλεσης κάποιων ειδικών εργασιών, οι μάνατζερ θα πρέπει να μεριμνήσουν ώστε οι υπάλληλοι να έχουν τη γνώση και τα εργαλεία που χρειάζεται για να κάνουν τη δουλειά τους αποτελεσματικά και αποδοτικά. ΕΡΩΤΗΣΗ 14 Εξηγήστε πώς οι οργανωσιακοί φραγμοί μπορούν να αποτελέσουν εμπόδιο στην αποτελεσματική διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Οι οργανωσιακοί φραγμοί βρίσκονται ανάμεσα στα πιο δύσκολα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ. Αυτοί οι φραγμοί περιλαμβάνουν την άρνηση ή την επιφύλαξη να ανταλλάξουν πληροφορίες, την επιφύλαξη να ταράξουν τα νερά και ζητήματα ασφαλείας. Χωρίς κοινή πληροφόρηση, ο αυστηρός συντονισμός και η στενή συνεργασία στην αλυσίδα αξίας είναι αδύνατοι. Η επιφυλακτικότητα ή η άρνηση των εργαζομένων να αλλάξουν τον τρόπο που λειτουργούν μπορεί να εμποδίσει τις προσπάθειες προς τη διοίκηση της αλυσίδας αξίας και να αποτρέψει την επιτυχή ολοκλήρωσή της. Τέλος, λόγω του ότι η διοίκηση της αλυσίδας αξίας βασίζεται αυστηρά στην ουσιαστική υποδομή της τεχνολογίας πληροφοριών, η ασφάλεια του συστήματος και οι παραβιάσεις της
ασφάλειας του διαδικτύου αποτελούν ζητήματα που πρέπει να τεθούν. ΕΡΩΤΗΣΗ 15 Εξηγήστε πώς οι πολιτισμικές στάσεις μπορούν να αποτελέσουν εμπόδιο στην αποτελεσματική διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Οι μη υποστηρικτικές πολιτισμικές στάσεις μπορεί να αποτελέσουν σημαντικά εμπόδια στην επιτυχή διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Η εμπιστοσύνη μπορεί να λειτουργήσει αρνητικά στο σύστημα διοίκησης της αλυσίδας αξίας με δύο διαφορετικούς τρόπους και η έλλειψη εμπιστοσύνης και η υπερβολική εμπιστοσύνη μπορεί να αποτελέσει πρόβλημα. Για να είναι αποτελεσματικοί, οι συνεργάτες της αλυσίδας αξίας θα πρέπει να εμπιστεύονται ο ένας τον άλλο, προκειμένου να εκτελέσουν τα καθήκοντά τους σε όλο το πλαίσιο της αλυσίδας. Όταν δεν υπάρχει εμπιστοσύνη και αμοιβαίος σεβασμός, οι συνεργάτες θα είναι επιφυλακτικοί στην ανταλλαγή πληροφοριών, ικανοτήτων και διαδικασιών. Η υπερβολική εμπιστοσύνη μπορεί επίσης να αποτελέσει πρόβλημα για την αλυσίδα αξίας. Δεδομένου ότι οι συνεργάτες στην αλυσίδα συνεργάζονται και ανταλλάσσουν κάθε είδος ιδιοκτησιακής ενημέρωσης, θα πρέπει να προσέξουν πως οι σημαντικές οργανωσιακές πληροφορίες δεν προορίζονται ή δεν καταλήγουν στο να διανέμονται στο διαδίκτυο. Για να προστατευθούν έναντι της αξίας της πνευματικής ιδιοκτησίας, οι συνεργάτες της αλυσίδας θα πρέπει να ανταλλάσσουν μόνο αυτό που πρέπει να μοιράζονται και να διασφαλίσουν ότι οι τοίχοι προστασίας (firewalls) και άλλα μέτρα ασφαλείας βρίσκονται στη θέση τους.
ΕΡΩΤΗΣΗ 16 Εξηγήστε πώς μπορούν οι απαιτούμενες ικανότητες να αποτελέσουν εμπόδιο στην αποτελεσματική διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Οι απαιτούμενες ικανότητες είναι οι ειδικές ικανότητες που θα πρέπει να έχουν οι συνεργάτες της αλυσίδας αξίας. Αρκετές από αυτές, συμπεριλαμβανομένων και του αποτελεσματικού συντονισμού και συνεργασίας, της ικανότητας μάθησης νέων δεξιοτήτων και καθηκόντων, της ικανότητας προσαρμογής σε νέες καταστάσεις και την υιοθέτηση νέων διαδικασιών αποτελούν ικανότητες που είναι δύσκολο να αποκτηθούν. Ωστόσο, αυτές οι δεξιότητες και ικανότητες είναι σημαντικές για την επιτυχή αλυσίδα αξίας, επομένως οι μάνατζερ θα πρέπει συνεχώς να πιέζουν προκειμένου να διασφαλίσουν ότι όλα τα μέλη της αλυσίδας έχουν τα προσόντα που απαιτούνται. ΕΡΩΤΗΣΗ 17 Εξηγήστε πώς οι άνθρωποι μπορεί να αποτελέσουν εμπόδιο στην αποτελεσματική διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Απάντηση: Τα άτομα μπορεί να αποτελέσουν εμπόδια για την επιτυχή διοίκηση της αλυσίδας αξίας με το να μην καταφέρουν να δεσμευθούν απολύτως στην ιδέα ικανοποίησης των αναγκών και επιθυμιών του πελάτη. Χωρίς την ακλόνητη δέσμευση και προθυμία τους να κάνουν ό,τι χρειαστεί, η αλυσίδα αξίας μπορεί να υποφέρει. Εάν οι υπάλληλοι αποφασίσουν να κάνουν απλώς τη δουλειά τους και να μην εστιάσουν στην προσθήκη αξίας στην αλυσίδα αξίας, η παραγωγικότητα θα υποστεί ζημία και τα προϊόντα δεν θα είναι επιτυχημένα. Για να διασφαλιστεί ότι οι υπάλληλοι είναι αφοσιωμένοι στην πρακτική της διοίκησης της αλυσίδας αξίας, οι μάνατζερ χρειάζεται να διεξάγουν πολλή ώθηση, συμβουλευτική, ενθάρρυνση και παρακίνηση.
ΕΡΩΤΗΣΗ 18 Ορίστε και συζητήστε για τον ποιοτικό έλεγχο σε έναν οργανισμό. Απάντηση: Ο έλεγχος της ποιότητας αποτελεί ευθύνη κάθε μέλους του οργανισμού. Ο ποιοτικός έλεγχος αναφέρεται στην παρακολούθηση της ποιότητας βάρους, δύναμης, συνέπειας, χρώματος, γεύσης, αξιοπιστίας, ολοκλήρωσης ή άλλων πολλών χαρακτηριστικών προκειμένου να διασφαλιστεί ότι το προϊόν, όποιο κι αν είναι αυτό, ακολουθεί τα εκ των προτέρων καθορισμένα πρότυπα. Ο ποιοτικός έλεγχος είναι τυπικά απαραίτητος σε ένα ή περισσότερο σημεία στη μετασχηματιστική διαδικασία ξεκινώντας από τη λήψη των εισροών. Θα συνεχίσει με την εργασία στη διαδικασία και όλα τα βήματα έως το τελικό προϊόν. Οι αποτιμήσεις στα ενδιάμεσα στάδια της μετασχηματιστικής διαδικασίας τυπικά αποτελούν μέρος του προγράμματος ποιοτικού ελέγχου. Η έγκαιρη ανίχνευση ελαττωματικού μέρους ή διαδικασίας μπορεί να εξοικονομήσει το κόστος περαιτέρω εργασίας στο εν λόγω αντικείμενο. ΕΡΩΤΗΣΗ 19 Καθορίστε την πρακτική της διαχείρισης έργων και εξηγήστε γιατί πολλοί οργανισμοί προστρέχουν σε αυτή την προσέγγιση. Απάντηση: Το έργο αποτελεί μεμονωμένη σειρά δραστηριοτήτων με καθορισμένη αρχή και τέλος. Η διαχείριση έργων είναι η εργασία επίτευξης μιας σειράς δραστηριοτήτων εγκαίρως, εντός προϋπολογισμού και σύμφωνα με τις προδιαγραφές. Ολοένα περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται στη διαχείριση έργων λόγω του ότι η προσέγγιση ταιριάζει αρκετά με την ανάγκη τους για αυξημένη διοικητική ευελιξία και γρήγορη ανταπόκριση. Οι οργανισμοί ολοένα αναλαμβάνουν αλληλοσυνδεόμενα έργα που απαιτούν εξειδικευμένες δεξιότητες και είναι προσωρινά. Αυτές οι δραστηριότητες δεν εισχωρούν απόλυτα στις
παραδοσιακές λειτουργικές διαδικασίες αλλά καθοδηγούν τις συνεχείς δραστηριότητες ρουτίνας του οργανισμού και ταιριάζουν καλά με την προσέγγιση της διαχείρισης έργων. ΕΡΩΤΗΣΗ 20 Εξηγήστε τη διαφορά μεταξύ του διαγράμματος Gantt και του διαγράμματος φορτίου αναγνωρίζοντας τις πιθανές χρήσεις για κάθε εργαλείο. Απάντηση: Το διάγραμμα Gantt είναι ένα εργαλείο προγραμματισμού που ουσιαστικά αποτελεί ένα γράφημα διπλής μπάρας, με τον χρόνο στον οριζόντιο άξονα και τις δραστηριότητες που πρόκειται να προγραμματιστούν στον κάθετο άξονα. Οι μπάρες δείχνουν την εκροή, και τη σχεδιασμένη και την πραγματική, με το πέρασμα του χρόνου. Το διάγραμμα Gantt δείχνει οπτικά πότε οι εργασίες πρέπει θεωρητικά να εκπονηθούν και συγκρίνει την ανατεθειμένη ημερομηνία με την πραγματική πρόοδο στο καθένα. Οι μάνατζερ μπορούν εύκολα να δουν τι μένει ακόμη να γίνει για να ολοκληρωθεί η εργασία ή το έργο και να αποτιμηθεί εάν βρίσκεται μπροστά, πίσω ή εντός προγραμματισμού. Η τροποποιημένη εκδοχή του διαγράμματος Gantt που οργανώνει ανά σταθμό εργασίας ονομάζεται διάγραμμα φορτίου. Αντίθετα από την παράθεση των δραστηριοτήτων στον κάθετο άξονα, τα διαγράμματα φορτίου παραθέτουν είτε όλα τα τμήματα είτε συγκεκριμένους πόρους. Αυτή η πληροφορία επιτρέπει στους μάνατζερ να σχεδιάσουν και να ελέγξουν την αξιοποίηση της δυναμικότητας ανά σταθμό εργασίας παρά ανά δραστηριότητα.
ΕΡΩΤΗΣΗ 21 Αναγνωρίστε και εξηγήστε τα τρία πρώτα βήματα στην ανάπτυξη του δικτύου PERT. Απάντηση: Το πρώτο βήμα στην ανάπτυξη του δικτύου PERT είναι να αναγνωριστεί κάθε σημαντική δραστηριότητα που πρέπει να επιτευχθεί για να ολοκληρωθεί ένα έργο. Η επίτευξη κάθε δραστηριότητας οδηγεί σε μια σειρά γεγονότων ή αποτελεσμάτων. Το δεύτερο βήμα είναι να καθοριστεί η σειρά με την οποία θα πρέπει να ολοκληρωθούν αυτά τα γεγονότα. Το τρίτο βήμα στην ανάπτυξη του δικτύου PERT είναι να απεικονίσει το διάγραμμα της ροής των δραστηριοτήτων από την αρχή ως το τέλος, αναγνωρίζοντας κάθε δραστηριότητα και τη σχέση της με όλες τις άλλες δραστηριότητες. Χρησιμοποιήστε κύκλους για να δηλώσετε τα γεγονότα και τόξα για να αναπαραστήσετε τις δραστηριότητες. Αυτό οδηγεί σε ένα διάγραμμα ροής που ονομάζεται δίκτυο PERT. ΕΡΩΤΗΣΗ 22 Αναγνωρίστε και εξηγήστε τα δύο τελικά βήματα στην ανάπτυξη του δικτύου PERT. Απάντηση: Το τέταρτο βήμα στην ανάπτυξη του δικτύου PERT είναι να υπολογιστεί η εκτίμηση του χρόνου για την ολοκλήρωση κάθε δραστηριότητας. Αυτό γίνεται με τον ισοσταθμισμένο μέσο όρο που χρησιμοποιεί την αισιόδοξη εκτίμηση χρόνου για το πόσο χρόνο θα χρειαστεί η δραστηριότητα υπό ιδανικές συνθήκες, μια πιθανότατη εκτίμηση του χρόνου που θα χρειαστεί κανονικά η δραστηριότητα και μια απαισιόδοξη εκτίμηση που αναπαριστά τον χρόνο που θα χρειαστεί μια δραστηριότητα υπό τις χείριστες πιθανές συνθήκες. Με τη χρήση του δικτυακού διαγράμματος που περιέχει τις χρονικές εκτιμήσεις για
κάθε δραστηριότητα, το τελικό βήμα είναι να καθοριστεί ένας προγραμματισμός για τις ημερομηνίες έναρξης και λήξης για κάθε δραστηριότητα και για το συνολικό έργο. Οποιεσδήποτε καθυστερήσεις προκύψουν κατά το κρίσιμο μονοπάτι απαιτούν τη μέγιστη προσοχή λόγω του ότι μπορεί να καθυστερήσουν όλο το έργο. ΕΡΩΤΗΣΗ 23 Συζητήστε τον ρόλο της τεχνολογίας στον μεταποιητικό τομέα. Απάντηση: Για να συνδεθεί πιο στενά με τους πελάτες και να αποφευχθούν τα εμπόδια και οι καθυστερήσεις, η παραγωγή σε κάθε οργανισμό θα πρέπει να συγχρονίζεται και να συντονίζεται σε όλη την επιχείρηση. Αυτό που θέτει αυτό το είδος του συντονισμού δυνατό είναι η τεχνολογία. Για παράδειγμα, το λογισμικό του προγραμματισμού επιχειρηματικών πόρων είναι το σύστημα που συνδέει όλα τα μέρη του οργανισμού και τους συνεργάτες στην ίδια βάση δεδομένων, επιτρέποντας στους ανθρώπους σε όλο τον οργανισμό να έχουν πρόσβαση στις πωλήσεις, την παραγωγή, τον προγραμματισμό, τους προϋπολογισμούς και λοιπές μορφές δεδομένων. Η τεχνολογία επίσης επιτρέπει στους οργανισμούς να ελέγξουν το κόστος, ειδικότερα στους τομείς της διατήρησης προβλέψεων, τη τηλεδιαγνωστικής και της γενικής χρήσης εξοικονόμησης κόστους. Για παράδειγμα, νέοι τύποι εξοπλισμού που είναι συμβατοί με το ίντερνετ περιέχουν ενσωματωμένους διαδικτυακούς σέρβερ που μπορούν να επικοινωνήσουν προδραστικά για να ενημερώσουν τους χρήστες ότι η συσκευή χρειάζεται συντήρηση ή επισκευή. Αυτές οι συσκευές μπορούν να κάνουν περισσότερα από ένα απλό μπιπ ή να ανάψουν έναν πλήκτρο ένδειξης. Για παράδειγμα, κάποιες συσκευές έχουν την ικανότητα να δημιουργήσουν ένα email ή να καλέσουν τον βομβητή προμηθευτή, του τμήματος συντήρησης, ή του αναδόχου περιγράφοντας το συγκεκριμένο πρόβλημα και απαιτώντας εξαρτήματα και επισκευή.