انقيبدة اإلسرتاتيجيت يف بنبء قيبداث انصف انثبني يف انوزاراث انفهسطينيت

برنامج الد ارسات العميا المشترك بين أكاديمية اإلدارة والسياسة لمد ارسات العميا وجامعة األقصى بغزة دور انقيبدة اإلسرتاتيجيت يف بنبء قيبداث انصف انثبني يف انوزاراث انفهسطينيت Role of the Strategic Leadership in Building up the Second Level Leaders in the Palestinian Ministries إعداد الباحثة حهان موسى أبو سلطان إش ارؼ الدكتكر وفيق حلني األغا قيدمت ىذه الد ارسة استكمالن لمتطمبات الحصكؿ عمى درجة الماجستير في تخصص إدارة الدكلة كالحك الرشيد 1437 ق 2016

االدتكالل االستهالل تعاىل: قال چ بم بى بي تج تح تخ تم تى تيثج ثم ثى ثي جح چ )سورة المجادلة: 11( ب

إهداء إهداء إلى روح والدي الطاهزة رحمه هللا...والذي أفحقده كثيرا في هذه اللحظات إلى من ثكمن الجنة ثحت قدميها... والدجي الغالية أطال هللا عمزها من إلى مأل حبهم قلبي )سمير إخىجي محمد عادل أ من عالء وأختي سميرة وأبنائهم وبناتهم وسوجاتهم( فقد كانىا وما سالىا خير سند لي في هذه الحياة إلى إلى من ساندني وآسرني سوجي العشيش كل صد قاجي وسمالئي في العمل أهدي ثمزة هذا الجهد املحىاضع ج

الذكرىوالتقدور الشكر والتقدير الحمد هلل خمدا ل ق بجالل وجهه وعظ م سلطاهه, والشنس هلل ابخداء على وعمه التي ال ح عد وال ج دص ى, الحمد هلل الري سسلي اجمام هره السسالت. واعترافا لروي الفضل بفضلهم, ولروي العلم بعلمهم, أجقدم بأسمى آ اث الشنس والخقد س والامخىان إلى أسخاذي الفاضل الدلخىز/ وف ق خلمي ألاغا على جفضله باإلشساف على هره السسالت, ولقد مان لفضل علمه الغص س وشخصه النس م عم ق ألاثسفي جىج هي, فله مني مل الاخترام والخقد س, لما أجقدم بالشنس الجص ل إلى أعضاء لجىت املىاقشت والحنم على السسالت ألاسخاذ الدلخىز / هب ل عبد اللىح, و ألاسخاذة الدلخىز ة / نها ت عبد الهادي الخلباوي, لخفضلهما بقبىل مىاقشت هره السسالت. وأ قدم جص ل شنسي وامخىاوي إلى إلاخىة املدنين ألافاضل ملا برل ىه من جهد في جدن م الاسدباهت وجىق دها. لما أجقدم بالشنس إلى أماد م ت إلادازة والس است للدزاساث العل ا ممثلت بئدازتها والعاملين فيها على ما جقدمه من بسامج دزاس ت فس دة تهدف إلى خدمت الشعب. وأ جقدم بعظ م شنسي وامخىاوي إلى مؤسستي التي أعمل فيها خصىصا إلاخىة وألاخىاث في د ىان وشازة الداخل ت, و إلاخىة في دائسحي الخدز ب والعالقاث العامت في الىشازة )الشق املدوي (على ما برلىه من جهد لس م في جىش ع الاسدباهاث وجمعها فبازك هللا فيهم وجصاهم هللا على هرا الجهد خيرا. وهللا ولي الخىف ق د

ملخصىالدرادة ىدفت ىذه الد ارسة إلى التعرؼ إلى ممخص الد ارسة دكر القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية, كتحديد المعكقات التي تكاجييا قيادات الصؼ الثاني كتحكؿ دكف ممارستي لدكر القيادة اإلست ارتيجية في الك از ارت. الك از ارت الكظيفي(. ككذلؾ معرفة الفركؽ ذات الدللة اإلحصائية لدكر القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الفمسطينية كالتي تيعزل لمتغي ارت )الجنس, العمر, المؤىؿ العممي, عدد سنكات الخدمة, المسمى كاستخدمت الباحثة المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كتككف مجتمع الد ارسة مف مكظفي اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية بقطاع غزة, كالبالغ عددى )154( مكظفان, كاستخدمت تكزيع الستبانة عمى جميع مجتمع الد ارسة, كلكف ت استرداد )127( استبانة طريقة المسح الشامؿ, حيث ت ما نسبتو أم كاستخدمت الباحثة الستبانة كأداة لجمع البيانات, كبرنامج التحميؿ اإلحصائي ( SPSS ) وتوصمت إلى نتائج أىميا : ) %82( لتحميميا., تقريبان دكر القيادة اإلست ارتيجية )%69.1(, كىك بدرجة )كبيرة(. كجكد ضعؼ في دكر اإلدارة العميا في في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية جاء بكزف نسبي تطكير أرس الماؿ البشرم في الك از ارت الفمسطينية الصؼ الثاني, حيث جاء بكزف نسبي )247 ).66 كىك بدرجة متكسطة. أى المعكقات الك از ارت الفمسطينية التي تكاجييا قيادات الصؼ الثاني كتحكؿ دكف ممارستي ىك, )83.150( كىك بدرجة كبيرة. لدكر عممية التفرد في اتخاذ الق ار ارت لدل اإلدارة العميا لبناء القيادة اإلست ارتيجية قيادات في حيث جاء بكزف نسبي عد كجكد فركؽ ذات دللة إحصائية لدكر القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية تيعزل لمتغي ارت: )الجنس, دللة إحصائية تيعزل لمتغير: )سنكات الخدمة ). وأوصت الد ارسة بعدة توصيات من أىميا: 1 2 3 4 العمر, المؤىؿ العممي, المسمى الكظيفي(, بينما كجكد فركؽ ذات ضركرة الىتما بتطكير أرس الماؿ البشرم لبناء قيادات بديمة تككف جاىزة لمقيا بدكر اإلدارة العميا عند الحاجة ليا. أف تمارس اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية أسمكب الالمركزية في اتخاذ الق ار ارت كتشرؾ قيادات الصؼ الثاني في اتخاذ الق ار ارت المتعمقة بعممي. كأف يت اختيار المكظفيف, كترقيتي عمى أساس الكفاءة كالخبرة, كعمى أسس مينية. ضركرة أف تطكر قيادات الصؼ الثاني قد ارتيا, كأف ل تخاؼ مف تحمؿ المسؤكلية كالخطأ. ه

ملخصىالدرادة Abstract This study aims to identify role of the Strategic Leadership in building up the Second Level Leaders in the Palestinian Ministries.This is in addition to identifying the obstacles before the Second Level Leaders that prevent them from practicing roles of the Strategic Leadership in the ministries. The study also aims at identifying the statistically significant differences in role of the Strategic Leadership in building up the Second Level leaders in the Palestinian Ministries in relation to the variables of (gender, age, education, years in service, and job title). The researcher used the descriptive analytic approach in conducting this study. The population of the study consisted of all top managers in the Palestinian Ministries in the Gaza Strip whose number is (154) employees. The study used the method of comprehensive survey through which a questionnaire was distributed to all members of the study population (127) reposes were received which constitutes almost (82%) of the study population. This number of respondents is considered the real sample of the study. The questionnaire s data was analyzed by using SPSS software. The study drew a number of conclusions the most important of which are the following: Role of the Strategic Leadership in building up the Second Level leaders in the Palestinian Ministries has a relative weight of (69.1%) which is a high percentage. There is a weakness in the role of the Strategic Leadership in developing the human capital and in building up the Second Level leaders in the Palestinian Ministries which has a relative weight of (66.24%) which is an intermediate percentage. The most important obstacle is the exclusive possession of the Strategic Leadership in the process of decisionmaking which contributes to disabling Second Level leaders to practice of role of the top management which has a relative weight of (83.150). There are no statistically significant differences in role of the Strategic Leadership in building up second Level leaders in the Palestinian Ministries in relation to the variables of (gender, age, education, and job title) while there are statistically significant differences in relation to the variable (years in service). The study suggested a number of recommendations the most important of which are the following: 1. It is necessary to pay more attention to in developing the human capital in the Palestinian Ministries through building up the second Level leaders to top management when necessary. 2. The top management in the Palestinian Ministries should practice decentralization in decision making and share the second Level leaders in making decision related to their job. 3. The selection and promotion of staff should be based on competence and experience, and on a professional basis. 4. The need for the development of the second Level leadership capabilities and not to hastate in taking responsibility and making errors. و

فكرسىالمحتووات فيرس المحتويات الموضوع الستيالؿ إىداء الشكر كالتقدير ممخص الد ارسة فيرس المحتكيات فيرس الجداكؿ فيرس المالحؽ انفصم األول اإلطبر انعبو نهدراست أكلن مقدمة الد ارسة ثانيان مشكمة الد ارسة ثالثان أىداؼ الد ارسة خامسان منيج الد ارسة سابعان حدكد الد ارسة ثامنان ىيكؿ الد ارسة انفصم انثبني اإلطبر اننظري المبحث األول القيادة اإلست ارتيجية مفيك اإلدارة اإلست ارتيجية مفيك القيادة اإلست ارتيجية العالقة بيف اإلدارة اإلست ارتيجية كالقيادة اإلست ارتيجية ممي ازت القيادة اإلست ارتيجية أنماط القيادة اإلست ارتيجية أبعاد القيادة اإلست ارتيجية أكل التكجو اإلست ارتيجي ثانيان استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية رقم الصفحة ب ج د ه ز ي ل 1 2 3 5 6 6 7 8 9 10 11 12 13 13 14 16 19 ز

ح تاووتحملاىسركف عوضوملا مقر ةحفصلا ناثلاث ريكطت سرأ ؿاملا مرشبلا 20 ناعبرا زيزعت ةفاقثلا ةيميظنتلا.ةدئاسلا 21 ناسماخ تاسرامملا ةيقلاخلأا 23 ناسداس ذيفنت اظن ةباقرلا ةيميظنتلا ةنزاكتملا 24 ثحبملا يناثلا تادايق فصلا يناثلا 26 ةمدقم 27 نلكأ ءانب تادايق ؼصلا يناثلا 27 1 ؼيرعت تادايق ؼصلا يناثلا 27 2 ءانب تادايق ؼصلا يناثلا 27 ؽرفلا فيب فيكمتلا ضيكفتلاك 30 ترا ربم فيكمتلا 31 4 رم ؿحا رايتخا تادايقلا ةميدبلا 33 نايناث ركد ةدايقلا ةيجيترا تسلإا يف ءانب تادايق ؼصلا يناثلا 34 ناثلاث تاقكعم ءانب تادايق ؼصلا يناثلا 36 ثحبملا ثلاثلا ترا زا و ةطمسلا ةينطولا ةينيطسمفلا 39 ةمدقم 40 ظنلا ةدئاسلا رايتخل تادايقلا ةيرادلإا يف ةرادلإا ايمعلا 41 ةمحرم1 سيسأتلا ةأشنلاك 42 2 ةمحرم تلايكشتلا ةيمككحلا سمخلا ىلكلأا ذنم كدق ةطمسلا 42 3 ةمحرم دكجك سيئر سمجم ءرا زكمل 44 4 ةمحرم تامككحلا ةينيطسمفلا دعب تاباختنلا ةيعيرشتلا اع 2006 45 نايناث ىأ ؿكاشملا ةبترتملا ىمع تابمقتلا يف ةمككحلا 46 مصفنا ثنبثنا ثبساردنا تقببسنا 47 ةمدقم 48 نلكأ تاسرا دلا ةينيطسمفلا 48

فكرسىالمحتووات الموضوع ثانيان الد ارسات العربية ثالثان الد ارسات األجنبية أكجو استفادة الد ارسة الحالية مف الد ارسات السابقة انفصم انرابغ انطريقت واإلجراءاث المبحث األول مجتمع وأدوات الد ارسة والتحميل الوصفي لمجتمع أكلن منيج الد ارسة ثانيان مجتمع الد ارسة ثالثان أداة الد ارسة اربعان صدؽ كثبات أداة الد ارسة خامسان اج ارءات تطبيؽ أداة الد ارسة سادسان األساليب اإلحصائية المستخدمة سابعان مصادر البيانات المبحث الثاني التحميل االستداللي لمجتمع الد ارسة نتائج السؤاؿ األكؿ نتائج السؤاؿ الثاني نتائج السؤاؿ الثالث انفصم اخلبيس اننتبئج وانتوصيبث مقدمة أكلن النتائج ثانيان تكصيات الد ارسة ثالثان الد ارسات المقترحة قائمة المصادر والم ارجع المالحق الد ارسة. رقم الصفحة 54 58 62 63 64 65 65 70 72 78 79 80 81 81 95 98 108 109 109 112 115 116 123 ط

فكرسىالجداول فيرس الجداول رقم الجدول.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22 عنوان الجدول انقطاع مكظفي السمطة عف الدكا الفرؽ بيف التفكيض كالتمكيف المقارنة بيف الد ارسة الحالية كالد ارسات السابقة كالفجكة البحثية. إحصائية اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية خصائص مجتمع الد ارسة تبعان لمنكع خصائص مجتمع الد ارسة تبعان لمعمر خصائص مجتمع الد ارسة تبعان لممؤىؿ العممي خصائص مجتمع الد ارسة تبعان لعدد سنكات الخدمة خصائص مجتمع الد ارسة تبعان لممسمى الكظيفي مقياس خماسي التدريج معامالت الرتباط لمحاكر الستبانة معامالت الرتباط لفق ارت محكر التكجو اإلست ارتيجي معامالت الرتباط لفق ارت محكر استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية معامالت الرتباط لفق ارت محكر تطكير أرس الماؿ البشرم معامالت الرتباط لفق ارت محكر تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة معامالت الرتباط لفق ارت محكر الممارسات األخالقية معامالت الرتباط لفق ارت محكر الرقابة التنظيمية المتكازنة معامالت الرتباط لفق ارت محكر المعكقات معامالت الرتباط لمحاكر الستبانة باستخدا معادلة "ألفا كركنباخ" معامالت الرتباط لمحاكر الستبانة بطريقة التجزئة النصفية اختبار التكزيع الطبيعي لمحاكر الستبانة اإلحصاءات الكصفية لفق ارت دكر التكجو اإلست ارتيجي في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية رقم الصفحة 3 30 61 66 67 67 68 68 69 71 72 73 73 74 74 75 75 76 77 78 80 81 ي

فكرسىالجداول رقم الجدول عنوان الجدول رقم الصفحة 83 85 87 89 91 93 95 98 100 102 104 106 اإلحصاءات الكصفية استثمار دكر لفق ارت القد ارت اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت اإلحصاءات أرس تطكير دكر لفق ارت الكصفية بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية اإلحصاءات في الثقافة تعزيز دكر لفق ارت الكصفية الماؿ بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية اإلحصاءات الكصفية قيادات الصؼ الثاني اإلحصاءات الكصفية الممارسات دكر لفق ارت في الك از ارت الفمسطينية الرقابة دكر لفق ارت بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية اإلحصاءات الكصفية القيادة دكر لمحاكر قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية اإلحصاءات الثاني, الصؼ الكصفية كتحكؿ الك از ارت الفمسطينية الفركقات الفركقات الفركقات الفركقات الفركقات لفق ارت دكف بالنسبة لمتغير الجنس بالنسبة لمتغير العمر محكر ممارستي بالنسبة لمتغير المؤىؿ العممي المعكقات لدكر بالنسبة لمتغير عدد سنكات الخدمة بالنسبة لمتغير المسمى الكظيفي التنظيمية األخالقية التنظيمية اإلست ارتيجية التي القيادة كالمكاىب الفمسطينية البشرم في المتكازنة تكاجييا في اإلست ارتيجية في السائدة بناء في بناء قيادات في.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34 ك

فكرسىالمالحق فيرس المالحق رقم الممحق عنوان الممحق رقم الصفحة 124 بأسماء قائمة المحكميف.1 125 الستبانة في صكرتيا األكلية.2 133 الستبانة في صكرتيا النيائية.3 ل

الفصلىاألول انفصم األول اإلطبر انعبو نهدراست مقدمة الد ارسة مشكمة الد ارسة أىداف الد ارسة أىمية الد ارسة منيج الد ارسة حدود الد ارسة ىيكل الد ارسة 1

الفصلىاألول اإلطار العام للدراسة أوال مقدمة الد ارسة: يعكد تقد األم إلى اإلدارة المكجكدة فييا, فاإلدارة ىي المسئكلة عف نجاح المنظمات داخؿ المجتمع, ألنيا قادرة عمى استغالؿ المكارد البشرية كالمادية بكفاءة عالية كفاعمية, فيناؾ العديد مف الدكؿ التي تممؾ المكارد المالية كالبشرية, كلكف لنقص الخبرة اإلدارية بقيت في مكقع متخمؼ. كيعتبر مديرم اإلدارة العميا مف أى المكارد التي تمتمكيا المنظمة, كتستخدميا لتصمي كتنفيذ إست ارتيجيتيا, كالسبب الرئيس ك ارء ذلؾ ىك أف الق ار ارت اإلست ارتيجية تؤخذ عف طريؽ مديرم اإلدارة العميا, كتيدؼ ىذه الق ار ارت إلى تحقيؽ األىداؼ كالعكائد, لذا فاف العنصر الحاك في النجاح التنظيمي ىك كجكد فريؽ لإلدارة العميا )جاد الرب, ) 57 :2112. إف التطك ارت المعاصرة في العمك اإلدارية, كتأثير التغي ارت التكنكلكجية كالمعرفية في العمك األخرل, كظيكر الفمسفات كالمفاىي الجديدة التي تبرز العديد مف التحديات التي تكاجو المنظمات في العصر الحالي, تتطمب تطكير رؤية متكاممة تساى في زيادة كفاءة كفاعمية اإلدارة العميا, كتحكيميا إلي قيادة إست ارتيجية مف خالؿ تزكيدىا بمجمكعة متكاممة مف الميا ارت الفكرية, كالتحميمية, كاإلنسانية, تساعدىا في تكجييا اإلست ارتيجي حتى تتمكف ىذه اإلدارة مف تحقيؽ تميزىا,كاستيعاب التغي ارت, كالمؤث ارت البيئية )الحسيني, 7:2111 (. كلقد أكدت العديد مف الد ارسات أف القيادة اإلست ارتيجية قادرة عمى إدارة مكارد المنظمة بفاعمية مف خالؿ تنمية أرس الماؿ البشرم, كالمساىمة في تأسيس التجاه اإلست ارتيجي, كبناء ثقافة تنظيمية فعالة, كاستغالؿ الكفايات الجكىرية, كاستخدا أنظمة رقابية تنظيمية متكازنة, كتأسيس ممارسات أخالقية الفئة.) Hit & Hoskins son,2009:350 ( كما شدد خب ارء التنمية البشرية كاإلدارية عمى أىمية إيجاد قيادات بديمة في أم منظمة, بؿ اعتبركا ذلؾ مف الضركريات اإلدارية لمتطكير كالتجديد, كسد الف ارغ المفاجئ, حيث إف غياب اإلدارييف مف الصؼ الثاني يعد كاحدان مف أى التحديات التي تعيؽ مسا ارت التنمية في المنظمات الحككمية كالخاصة, كيشكؿ إعداد الصؼ الثاني مف القيادات أحد أى التطك ارت الفكرية كاإلدارية المعاصرة التي تحتاج إلى العديد مف الد ارسات كاألبحاث إليضاح ماىيتيا كآلية إعداد كتدريب ىذه )عفيفي,.)4 :2114 كلقد مثمت الك از ارت الفمسطينية مع دخكؿ السمطة في ( 1994/7/1 ) بعدان إضافيان لمعمؿ اإلدارم في المجتمع الفمسطيني, بحيث يقع عمى عاتقيا مسئكلية تقدي العديد مف الخدمات لممكاطنيف في كافة مجالت حياتي, مما يتطمب ضركرة النيكض بيا, كالمحافظة عمى بقائيا, مف 2

الفصلىاألول خالؿ الممارسات اإلدارية السميمة, كبناء نظاميا عمى أساس متيف مف العم كالخبرة, كلقد عانت ك از ارت السمطة الفمسطينية في قطاع غزة مف آثار عد الستق ارر السياسي بسبب ممارسات, الحتالؿ الصييكني الذل دمر معظ مق ارتيا, كاغتاؿ العديد مف قادتيا, كذلؾ لشؿ عمميا, ك كذلؾ السمطة مكظفي انقطاع الفمسطيني, مما أحدث ف ارغ الكطنية الفمسطينية ببناء قيادات بديمة تككف جاىزة كقت الحاجو ليا, المؤسسات لمكاجية أم أزمات أك أحداث طارئة. ثانيا مشكمة الد ارسة: عف الدكا في الك از ارت بسبب النقسا السياسي, إدارم في ىذه الك از ارت, كؿ ذلؾ يتطمب مف قيادتيا العميا الىتما كيككف ذلؾ تجييز كتحضير إطار في أيضان تعاني الكثير مف المؤسسات الحككمية في معظ الدكؿ النامية مف عد الىتما ببناء قيادات بديمة تككف جاىزة عند الحاجة إلييا, كقادرة عمى تنفيذ المشاركة في اتخاذ الق ارر كتسيير المؤسسة, األمر الذم يتسبب غالبان في ضعؼ أداء المؤسسة كتعثر خططيا كمشاريعيا, نتيجةن لعد كجكد البديؿ الجاىز كالقادر عمى تسييرىا بكؿ كفاءة كاقتدار)الحسيف, 2112.)15: كنظ ارن لتأثر ك از ارت السمطة الكطنية الفمسطينية في قطاع غزة بحالة عد الستق ارر السياسي, حيث ت تدمير بمغ عددى )300( 2118 (. السياسية, ككذلؾ انقطاع الجدكؿ اآلتي: معظ مق ارت ىذه الك از ارت, بحيث شمؿ مكظؼ معظ كاستشياد عدد مف قيادات العمؿ كالمكظفيف فييا, في حرب عا )2008( عمى القطاع السمطة مكظفي الكطنية الفمسطينية )المكتب اإلعالمي الدكا عف حيث, لك ازرة الداخمية بسبب المناكفات النقطاع كافة المستكيات اإلدارية كالفئات الكظيفية كما ىك مكضح في جدول رقم )1(: يوضح انقطاع موظفي السمطة عن الدوام م الفئات الوظيفية أرس عمميم ع ىم الذين انقطعوا عن الدوام 243 166 الفئة العميا 1 2318 796 الفئة األكلى 2 4878 17743 الثانية الفئة 3 4726 الفئة الثالثة 6565 4 1341 1498 الفئة ال اربعة 5 1539 الفئة الخامسة 4334 6 المصدر: ديوان الموظفين العام غزة تقرير الخدمة المدنية السنوي ) 31233122 (م 3

الفصلىاألول إلى كبالنظر الجدكؿ السابؽ نالحظ كجكد فرؽ كبير بيف مكظفي الفئة العميا المكجكديف عمى أرس عممي مقارنة بالذيف انقطعكا عف الدكا مما عكس حج األزمة التي مرت بيا الدكائر الحككمية خصكصان أف مكظفي الفئة العميا ى قادة دفة العمؿ اإلدارم فييا, عالكة عمى ذلؾ فإف عدد مف المكظفيف يبمغكا سف التقاعد سنكيان كمني مكظفي الفئة العميا. د ارسة لما إضافةن المصرم أكصت فمقد سبؽ كاف مف أبرز تكصياتيا ضركرة العديد مف الد ارسات بالىتما بإعداد قيادات بديمة, )2015( بعنكاف دكر القيادة اإلست ارتيجية في تفعيؿ عمميات إدارة المعرفة, المستقبؿ, قادة بإعداد الىتما بعنكاف القيادة اإلست ارتيجية كدكرىا في إدارة المخاطر كاألزمات, القيادة اإلست ارتيجية لدل القيادات في المؤسسات الفمسطينية, البشرم, كتطبيؽ رقابة تنظيمية. قامت لذا قيادات الصؼ الثاني, ككذلؾ الباحثة مف خالؿ بيذه الد ارسة رغبةن إلى التعرؼ كضع األسس العممية كالمنيجية السميمة لذلؾ. منيا في تطكير دكر القيادة اإلست ارتيجية كمنيا كد ارسة أبك حجير )2014 كالتي ) كالتي أكصت بضركرة تعزيز مفيك كالىتما بتنمية كتطكير أرس الماؿ العمؿ, كالكقكؼ في عمى كاقع بناء ىذا الجانب المي, مشكمة تتحدد التالي: الرئيس السؤال في الد ارسة ما دور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية كيتفرع مف السؤاؿ الرئيس األسئمة التالية : ما دكر القيادة األست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية 1 2 3 مػػػػا المعكقػػػػات التػػػػي تكاجييػػػػا قيػػػػادات الصػػػػؼ الثػػػػاني فػػػػي الػػػػك از ارت الفمسػػػػطينية, كتحػػػػكؿ دكف ممارستي لدكر القيادة اإلست ارتيجية في الك از ارت ىػػػػػػؿ تكجػػػػػػد فػػػػػػركؽ ذات دللػػػػػػة إحصػػػػػػائية عنػػػػػػد مسػػػػػػتكم دللػػػػػػة )0.05 α( اإلسػػػت ارتيجية لػػػػػػدكر القيػػػػػػادة فػػػي بنػػػاء قيػػػادات الصػػػؼ الثػػػاني فػػػي الػػػك از ارت الفمسػػػطينية تيعػػػزل لمتغيػػػ ارت: )الجػػػنس, العمر, المؤىؿ العممي, عدد سنكات الخدمة, المسمى الكظيفي( 4

الفصلىاألول ثالثا أىداف الد ارسة: 1 التعػػػػرؼ إلػػػػػى دكر القيػػػػادة اإلسػػػػػت ارتيجية 2 فػػػػي بنػػػػػاء قيػػػػادات الصػػػػػؼ الثػػػػاني فػػػػػي الػػػػػك از ارت الفمسػػػطينية مػػػف خػػػالؿ )التكجػػػو اإلسػػػت ارتيجي, اسػػػتثمار القػػػد ارت كالمكاىػػػب اإلسػػػت ارتيجية, تطكير أرس الماؿ البشرم, التنظيمية المتكازنة(. تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة, الممارسات األخالقية, الرقابػة تحديد المعكقات التي تكاجييا قيادات الصؼ الثػاني فػي الػك از ارت الفمسػطينية, كتحػكؿ دكف ممارستي لدكر القيادة اإلست ارتيجية في الك از ارت. 3 معرفػػة الفػػركؽ فػػي اسػػتجابات المبحػػكثيف حػػكؿ دكر القيػػادة اإلسػػت ارتيجية فػػي بنػػاء قيػػادات الصػػؼ الثػػاني فػػي الػػك از ارت الفمسػػطينية كالتػػي تيعػػزل لمتغيػػ ارت )الجػػنس, العمػػر, المؤىػػؿ العممي, عدد سنكات الخدمة, المسمى الكظيفي(. 4 الخركج بتكصيات قابمة لمتطبيػؽ يمكػف أف تسػاى فػي تحسػيف دكر القيػادة اإلسػت ارتيجية فػي بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. اربعا أىمية الد ارسة: 1 األىمية العممية: تعتبر القيادة اإلست ارتيجية مف المكضكعات الميمة في مجاؿ اإلدارة اإلست ارتيجية كقد أشار العديد مف الباحثيف إلى ضركرة إج ارء المزيد مف البحكث حكليا. يعتبر إعداد الصؼ الثاني مف القيادات أحد أى التطك ارت الفكرية كاإلدارية المعاصرة التي تحتاج إلى العديد مف الد ارسات كاألبحاث إليضاح ماىيتيا كآلية إعداد كتدريب ىذه الفئة. تستمد ىذه الد ارسة أىميتيا مف حيث أنيا مف أكائؿ الد ارسات التي تتعرؼ عمى كاقع بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية مف خالؿ أبعاد القيادة اإلست ارتيجية. 5

الفصلىاألول األىمية : 2 التطبيقية تبرز أىمية الد ارسة مف خالؿ اإلضافات العممية التي يتكقع أف تتكصؿ إلييا, كالمتمثمة في تسميط الضكء عمى دكر القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت, نظ ارن لمدكر اليا الذم تقك بو ىذه القيادة في تطكير المؤسسات. مف المتكقع أف تقد الد ارسة الحالية لمتخذم الق ارر في الك از ارت الفمسطينية صكرة حقيقية عف كاقع بناء قيادات الصؼ الثاني, مما يساى في عالج أكجو القصكر إف كجدت. تأمؿ الباحثة أف تفيد النتائج كالتكصيات التي تكصمت إلييا الد ارسة في إمداد المسئكليف بالتكجيات التي تساعدى عمى رس سياسات المكارد البشرية, كالسعي لالستفادة منيا في تحقيؽ أىدافي كأىداؼ المنظمات التي يعممكف فييا. خامسا منيج الد ارسة: استخدمت الباحثة بناء قيادات الصؼ الثاني, كطريقة الكصكؿ, الد ارسة المنيج الكصفي التحميمي في كيعكد اعتماد إلى الباحثة أى العناصر, الكصفي يقك عمى أساس تحديد خصائص الظاىرة متغي ارتيا, كأسبابيا, كاتجاىاتيا. سادسا اعتمدت ىما: الد ارسة, 1 طرق الباحثة المصادر الثانوية جمع البيانات: : دكر لتحديد القيادة اإلست ارتيجية عمى المنيج الكصفي التحميمي لمالءمتو كالمحاكر األساسية التي ككصؼ طبيعتيا, إذ شممتيا, في مضمكف أف المنيج كنكعية العالقة بيف خالؿ الد ارسة عمى مصدريف رئيسيف لجمع البيانات بغرض تحقيؽ أىداؼ الد ارسة المتمثمة في الكتب كالدكريات كالنش ارت المتعمقة بالمكضكع, كذلؾ بغرض جمع المعمكمات الالزمة لمد ارسة. المصادر األولية 2 لقد صممت : الباحثة استبانة لجمع المعمكمات, كالد ارسات النظرية كالتطبيقية كقامت بتكزيعيا الد ارسة, بعد عرضيا عمى العديد مف األساتذة المختصيف في اإلدارة كاإلحصاء. سابعا الحد الشخصي: العاميف(. الحد حدود الد ارسة: مجتمع عمى قيادات اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية )الككالء, الػككالء المسػاعديف, المػد ارء المكاني: الك از ارت الفمسطينية في قطاع غزة كالبالغ عددىا )اثنتاف كعشركف( ك ازرة. 6

الفصلىاألول. )2016 الزماني: الحد ت إج ارء ىذه الد ارسة خالؿ الفترة )2015 ثامنا ىيكل الد ارسة: :, تتككف الد ارسة فصكؿ خمسة مف كيقس كؿ فصؿ عدة مباحث إلى عمى النحك التالي الفصل األول:, كمشكمة تناكلت فيو اإلطار العا الباحثة الد ارسة كمقدمة لمد ارسة الد ارسة, كأىميتيا, كأىداؼ كحدكد الد ارسة. الفصل الثاني: المبحث األول كالقيادة القد ارت اإلست ارتيجية كالمكاىب تناكلت فيو الباحثة, ث التعريؼ بالقيادة اإلست ارتيجية, الممارسات األخالقية, الرقابة التنظيمية المتكازنة (. مفيك اإلدارة اإلست ارتيجية, اإلست ارتيجية كأبعادىا )التكجو تطكير أرس الماؿ البشرم, تعزيز العالقة بيف اإلدارة اإلست ارتيجي, اإلست ارتيجية استثمار الثقافة التنظيمية السائدة, المبحث الثاني تناكلت فيو قيادات الصؼ الثاني, كدكر الباحثة بناء قيادات الصؼ الثاني, سبؿ كآليات تدعي كتطكير بناء القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني, ث المعكقات. المبحث الثالث الفصل الثالث: ت فيو استع ارض تطكر ك از ارت السمطة الكطنية الفمسطينية. ت فيو استع ارض عدد مف الد ارسات السابقة التي تناكلت مع تكضيح الفجكة البحثية. الفصل ال اربع: مكضكع الد ارسة الحالية كتشابيت معيا, يحتكم عمى منيجية الد ارسة مف حيث المنيج الذم الباحثة اتبعتو كالمجتمع, كاألداة,,. كاألساليب اإلحصائية التي ت استخداميا, كالتحميؿ اإلحصائي الفصل الخامس:, كذلؾ الم ارجع كالمالحؽ. ت استع ارض النتائج التي تكصمت الباحثة, إلييا كالتكصيات 7

الفصلىالثاني انفصم انثبني اإلطبر اننظري المبحث األول : المبحث الثاني : أبعاد القيادة اإلست ارتيجية. بناء قيادات الصف الثاني. المبحث الثالث : و از ارت السمطة الوطنية الفمسطينية. 8

الفصلىالثاني. املبحث األول القيادة اإلسرتاتيجية ى العالقة بين اإلدارة اإلست ارتيجية والقيادة اإلست ارتيجية أبعاد القيادة اإلست ارتيجية أوال التوجو اإلست ارتيجي. ثانيا استثمار القد ارت والمواىب اإلست ارتيجية. ثالثا تطوير أرس المال البشري. اربعا تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة. خامسا الممارسات األخالقية. سادسا الرقابة التنظيمية المتوازنة. 9

الفصلىالثاني اإلست ارتيجية, املبحث األول سكؼ يت في ىذا المبحث استع ارض مفيك اإلدارة ككذلؾ سيت تكضيح مفيك القيادة ممارسات اإلدارة العميا, بما يخد مكضكع البحث. مقدمة: اإلست ارتيجية اإلست ارتيجية, كعالقتيا بالقيادة كالتركيز عمى أبعادىا لتكضيح, لقد أصبحت اإلدارة مكردان ميمان مف مكارد المجتمع الذم إذا أيحسف استغاللو أتى بثماره النافعة لممجتمع, كذلؾ لما ليا مف تأثير مممكس في تحقيؽ األىداؼ الشخصية, كالمؤسساتية, كالقكمية, كالدكلية, كما أصبحت مفتاحان لمتقد عمى يشيده العال )الظاىر, )1: 2111. مستكل كتعتبر القيادة جكىر العممية اإلدارية, كتشكؿ محك ارن ميمان الدكؿ, بسبب التطكر التكنكلكجي الذم ترتكز عميو مختمؼ النشاطات في المنظمات العامة كالخاصة عمى السكاء, كفي ظؿ تنامي المؤسسات, ككبر حجميا, كتنكع العالقات الداخمية كالخارجية, كتأثرىا بالمتغي ارت السياسية, كالقتصادية, كالجتماعية في البيئة المحيطة بيا, ظيرت الحاجة إلى قيادة فاعمة تستطيع أف تتعامؿ مع ىذا التطكر, اإلست ارتيجية, التي تعتبر مفيك متقد عف القيادة التقميدية )عبد العزيز, 2111 : 154(. القيادة كىي مفيوم اإلدارة اإلست ارتيجية: قد أكرد الكتاب كالباحثكف عدة تعاريؼ لإلدارة اإلست ارتيجية خالؿ العقكد الماضية فقد عرفيا كؿ مف (2003), &Strickland Thompson عمى أنيا: "العممية التي تتضمف تحديد التجاه طكيؿ األمد لممنظمة كتطكير اإلست ارتيجيات التي تكفؿ تحقيؽ أىدافيا, كتتضمف ىذه العممية صياغة الرؤية اإلست ارتيجية لممنظمة, ككضع األىداؼ, كصياغة اإلست ارتيجية, كتقيي األداء, كالعمؿ عمى إدخاؿ التعديالت الضركرية في الرؤية أك األىداؼ اإلست ارتيجية أك التنفيذ في ضكء معطيات الكاقع الفعمي, أك تغيير الظركؼ بما في ذلؾ األفكار كالفرص الجديدة". كينظر إلييا كالن مف )2005(, Robinson Pearce & مف ازكية الق ار ارت اإلدارية عمى أنيا: "مجمكعة مف الق ار ارت كاألنشطة التي تتصؿ بصياغة كتنفيذ اإلست ارتيجيات الالزمة لتحقيؽ أىداؼ المنظمة, كاف ىذه العممية تتضمف: تخطيط, تنظي, كتكجيو, كرقابة األنشطة ذات الصمة بإست ارتيجية المنظمة" )مساعدة 2013,.)27 : 11

الفصلىالثاني كلقد ذكر المغربي بأف كؿ مف ييت برس رسالة المنظمة, كتحديد غايتيا كصياغة كتككيف اإلست ارتيجية, كيسعى لتطبيقيا عمى مدل زمني بعيد, غالبان ما يمثؿ أحد قيادات اإلدارة العميا )المغربي,.)27 :1999 ومن خالل التعاريف السابقة تستطيع الباحثة استخالص بعض المالحظات التالية: كالرؤية التصكر كضكح المستقبمية لممنظمة. ضركرة المنظمة. رسالة أىمية بياف عمى ضركرة التركيز الغايات كضكح كاألىداؼ. ميمان. أم ارن يعد ببيئتيا المنظمة التحا أف تيت اإلست ارتيجية بتحديد كتخصيص المتاحة. المكارد الق ار ارت اتخاذ اإلست ارتيجية البعيد. المدل عمى المؤثرة الىتما بتصرفات كممارسات العميا. اإلدارة مفيوم القيادة اإلست ارتيجية: يعد مفيك القيادة اإلست ارتيجية مف المفاىي الحديثة نسبينا في األدب اإلدارم, ألف جذكر ىذا المفيك, انحدرت مف أصكؿ عسكرية, إل أنو سرعاف ما حظي ىذا المفيك باىتما كبير في عم اإلدارة, كذلؾ بسبب التغي ارت البيئية المتصارعة, كالتعقيد المت ازيد الذم يحتاج إلى قيادة قادرة عمى التكيؼ كالتعامؿ مع ىذه التغي ارت كالتعقيدات, كلقد قا العديد مف الباحثيف بصياغة عدة مفاىي لمقيادة اإلست ارتيجية عمى النحك التالي : فقد عرفياPar بأنيا القيادة التي تمتمؾ تصك ارن لممستقبؿ المنشكد لممنظمة, كمدل قدرتيا عمى تكجيو كاستثمار البيئة الداخمية كالخارجية نحك تحقيؽ اليدؼ أك الرؤية.)Par,2000:11 ( كما عرفياchin lee& بأنيا "القدرة عمى التكقع, كالتصكر, كابقاء المركنة, كالتفكير بشكؿ است ارتيجي, كالعمؿ مع اآلخريف لبدء التغي ارت التي ستخمؽ مستقبالن قابالن لمنمك كالزدىار لممنظمة") chin,2007:1028.)lee& كعرفيا )جاد الرب( بأنيا: "القيادة التي يككف ليا السبؽ كالقدرة عمى التخيؿ كالتصكر المستقبمي كأيضان بناء المركنة كدع اآلخريف نحك خمؽ التغيير اإلست ارتيجي الضركرم كالمطمكب في المنظمة" )جاد الرب,2112 :21(. 11

الفصلىالثاني كتعرؼ الباحثة القيادة اإلست ارتيجية بأنيا )القيادة التي تتميز بالفكر كالرؤية المذاف يسيماف في استش ارؼ المستقبؿ, كالتييؤ لو, عبر الستثمار األمثؿ لمقد ارت المتاحة, مف مكارد مادية كبشرية, كالعمؿ عمى التطكير, كتشجيع البتكار(. كتعتبر القيادة اإلست ارتيجية مصدر لإلبداع كالبتكا ارت مف خالؿ ما تممكو مف رؤية مستقبمية, كتمعب دك ارن مؤث ارن في عممية تنفيذ اإلست ارتيجيات, كالتكفيؽ بيف حاجات األط ارؼ المختمفة كتحقيؽ التكازف اإلست ارتيجي, كليا أىميةه خاصةه في رس الثقافة المستقبمية لممنظمة, كالتأكيد عمى النمكذج األخالقي في العالقات المؤسسية الداخمية, كزيادة كترقية أرس الماؿ البشرم كالمعرفي داخؿ المؤسسة. كترل الباحثة أف جمع ما ذكر مف خصائص القيادة اإلست ارتيجية سابقا يعتبر مف ميا ككظائؼ اإلدارة العميا لذلؾ سكؼ تنطمؽ منو في التعرؼ عمى كاقع بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. العالقة بين اإلدارة اإلست ارتيجية والقيادة اإلست ارتيجية: إف القيادة اإلست ارتيجية تعبر عف اإلطار التنفيذم لإلدارة اإلست ارتيجية, كىي جزء منيا, كتمثؿ جكىر اإلدارة اإلست ارتيجية, فعمى قدر كجكد قيادة إست ارتيجية فعالة في قمة التنظي بشكؿ خاص كفي جميع مستكياتيا بشكؿ عا, عمى قدر نجاح اإلدارة اإلست ارتيجية في تحقيؽ أىدافيا. كلكف ىناؾ اختالؼ بينيما يتمثؿ في طبيعة كؿ منيما, حيث إف القيادة اإلست ارتيجية تعتمد عمى التركيب كالتكليؼ, في حيف أف اإلدارة اإلست ارتيجية تعتمد عمى التحميؿ كما أف القيادة اإلست ارتيجية تركز عمى صياغتة الست ارتجيات ( اتخاذ الق ارر, كتحديد التكجيو اإلست ارتيجي, كاإلمكانيات الضركرية لتحفيز أعضاء المؤسسة, كتشجيع تنفيذ اإلست ارتيجيات كالثقافة الداعمة ) بينما اإلدارة اإلست ارتيجية, تقد التجاه العا لممشركع, فيي تركز عمى صياغتو اإلست ارتيجية مف خالؿ )التخطيط كاتخاذ الق ارر, اعتمادان ع ىم األىداؼ العامة, كاألىداؼ التفصيمية كخطط العمؿ( )ثابت, 3102113 (. كالقيادة اإلست ارتجية م ارقبة دائمة كمستمرة لمبيئة مع الحاجة لتخاذ التحركات الصحيحة مع التغير الديناميكي بغية تحقيؽ ميزة مستدامة مستمرة, كما أنيا أكثر ارتباطان بحشد القكل البشرية, كالتأثير عمي تكجياتي لتنفيذ المسعى اإلست ارتيجي, أما اإلدارة اإلست ارتيجية فتركز عمى البحث عف الميزة المستدامة) 8.)Pisapia, 2009 : 12

الفصلىالثاني ممي ازت القيادة اإلست ارتيجية: تسعى كؿ منظمة بالرغ مف اختالؼ حجميا كأنشطتيا, كأىدافيا إلى البقاء كالستم ارر كالنمك, كذلؾ مف خالؿ القيادة اإلست ارتيجية التي تتميز بما يمي: )جاد الرب, 49( 2112: )الخفاجي 2008, )172: ) 2007:102 &Chin, )Bass,2007:36( ( Lee )أحمد, 2001 : )19 تتضمف إدارة المنظمة ككؿ كليس التركيز عمى إدارة الكحدات الفرعية. أنيا تساعد المنظمة في التغمب عمى المشكالت الحادة التي يفرضيا كاقع المنافسة المعقدة في المجاؿ التي تعمؿ فيو. تقك القيادة اإلست ارتيجية بتعم كيفية التأثير عمى سمكؾ اإلنساف بكفاءة في أم بيئة عمؿ غير مؤكدة أك تتس بالمخاطرة, كيت ذلؾ مف خالؿ الحكار كالممارسات التطبيقية لمقادة كالطمكحات الكبيرة لي. إف القدرة عمى اإلست ارتيجي إدارة أرس الماؿ البشرم تككف الجانب اليا كالخطير في ميا ارت القائد. تمعب دك ار أساسيا في التكفيؽ بيف حاجات األط ارؼ المختمفة كتحقيؽ التكازف اإلست ارتيجي. لمقيادة اإلست ارتيجية أىمية كبيرة في رس الثقافة التنظيمية في المنظمة, بجانب المتغي ارت األخرل, حيث إف القائد اإلست ارتيجي, يسي في ذلؾ مف خالؿ الطريقة التي يعتمدىا في قيادة المنظمة, كأسمكبو اإلدارم, كتفكيض السمطات, كتكزيع كتقسي الميا, مما يؤثر في القكاعد السمككية الثقافية كالقي التي تنشأ داخؿ المنظمة. تعزز القيادة اإلست ارتيجية اللت از كالمشاركة كتؤكد النمكذج األخالقي في عالقات المؤسسة. الداخمية القيادة اإلست ارتيجية تصنع التفكؽ كالتميز اإلست ارتيجي, فيي تجسد التعقؿ اإلدارم كالحكمة. كاإلبداع أنماط القيادة اإلست ارتيجية: يعرؼ نمط القيادة بأنو الطريقة التي يتفاعؿ بيا المدير مع مرؤكسيو, كىناؾ أنماط القيادة اإلست ارتيجية كالتي يمكف أف نجمميا في: العديد مف ( يكنس,.)47 : 2012 13

الفصلىالثاني نمط القيادة المشاركة: كفيو يمارس أعضاء اإلدارة العميا كمساعدكى ميامي اإلست ارتيجية ع ىم أفضؿ كجو, كيت صياغة رسالة المنظمة كأىدافيا اإلست ارتيجية كخططيا, مما يشكؿ مصدر قكة يعبر عف قدرة القيادة اإلست ارتيجية ع ىم النظر إلى العال كاألشياء مف زكايا مختمفة. نمط القيادة التشريعية: كفيو يسيطر أعضاء اإلدارة العميا عمى كافة األمكر كيتخذكف الق ار ارت اإلست ارتيجية دكف الرجكع إلى المستكيات األخرل كالمساعديف, نظ ارن لما يتمتع بو أعضاء اإلدارة مف كضع قانكني, كل ييتمكف بباقي أعضاء الجياز اإلدارم باإلست ارتيجية بحيث ييت أعضاء اإلدارة العميا )التنفيذيكف (. نمط القيادة التنفيذية: فيي عكس القيادة التشريعية حيث يت الىتما بأعضاء الجياز اإلدارم التنفيذم, كعد اىتما اإلدارة العميا باإلست ارتيجية, بمعني أف الرئيس األعمى لإلدارة يتخذ كافة الق ار ارت اإلست ارتيجية مع مساعديو, كيكافؽ باقي أعضاء اإلدارة العميا عمى الق ار ارت الصادرة مف الرئيس األعمى لإلدارة كمساعديو. نمط القيادة الفوضوية: حيث ل يكجد فييا اىتما سكاء مف الرئيس, أك مساعديو, أك أعضاء اإلدارة العميا كالتنفيذية باإلست ارتيجية لممنظمة, كاذا كضعت تككف شكميو عمى الكرؽ فقط. كترم الباحثة أف أفضؿ نمط لمقيادة اإلست ارتيجية في اإلدارة العميا ىك نمط القيادة المشاركة حيث يساعد ىذا النمط عمى إعداد قيادات بديمة لما فيو مف مشاركة اإلدارة العميا لإلدارة الكسطى في التخطيط اإلست ارتيجي. أبعاد القيادة اإلست ارتيجية: تمعب القيادة اإلست ارتيجية دك ارن مؤث ارن في عممية تنفيذ اإلست ارتيجية, عبر العديد مف الممارسات التي تقك بيا اإلدارة العميا, بصفتيا الجية المسئكلة عف قيادة المنظمة إست ارتيجيان, كلقد كضع الباحثيف عدة نماذج مفسرة لممارسات كأبعاد القيادة اإلست ارتيجية, سيت ذكر بعضيا عمى النحك التالي: 14

الفصلىالثاني أنموذج 1995( : &Hokinson )Hit & Ireland كالذم تضمف ستة عناصر لمقيادة اإلست ارتيجية ىي: )تحديد رؤية كاتجاه المنظمة اإلست ارتيجي, استغالؿ كالحفاظ عمى الكفاءات األساسية, تطكير أرس الماؿ البشرم, المحافظة عمى ثقافة المنظمة, تعزيز الممارسات األخالقية, ككضع الضكابط اإلست ارتيجية(. أنموذج ( )Thompson حيث حدد سبعة أدكار لمقيادة اإلست ارتيجية كىي : )الرؤية اإلست ارتيجية, اإلستش ارؼ العممي لألمكر كالمشكالت, التركيب كالسياسات, شبكة التصالت,الحك كاإلدارة, الثقافة, إدارة التغيير(. (Thompson, 1997 :7076) أنموذج Hassan( )Hagen & كالذم يؤكد عمى أف لمقيادة اإلست ارتيجية خمسة أدكار ىي :) تطكير المقدرة المميزة, تطكير أرس الماؿ البشرم, الستخدا الفاعؿ لمتقنيات الجديدة, التصرؼ اإلست ارتيجي المناسب, تطكير ىياكؿ كثقافة تنظيمية جديدة تناسب كخصكصية المكقؼ.( Hagen & Hassan, 1998 :50( ) أنموذج 1999( &Lerland, )Hitt حيث يرياف أف ممارسات القيادة اإلست ارتيجية تتضمف ( التركيز عمى النتائج كالعمميات, السعي لكتساب كتنمية المعرفة, تعزيز التعمي كالبداع, التركيز عمى العالقات, تكقع تغي ارت البيئة الداخمية كالخارجية, الحفاظ عمى عقمية عالمية, البناء عمى المدل الطكيؿ مع تمبية.)Bass, 2007 :42( الحتياجات عمى المدل القصير, تطكير أرس الماؿ البشرم ) أنموذج ( )Pisapia يتضمف ىذا النمكذج أربعة أبعاد لمقيادة اإلست ارتيجية ىي : )البعد التحكيمي, البعد اإلدارم, البعد السياسي, البعد األخالقي( ( 2009:68.)Pisapia, ) ولقد ذكر 3119 )الخفاجي ستة أدكار لمقيادة اإلست ارتيجية ىي) تحديد التكجو اإلست ارتيجي, استكشاؼ الكفاءة المميزة كالحفاظ عمييا, تطكير أرس الماؿ البشرم, فاعمية ثقافة المنظمة, الممارسات األخالقية, إنشاء نظا رقابة تنظيمية متكازنة ) )الخفاجي, 175(. 2118: )3123 ييييرى فيييي حيييين )جييياد اليييرب بػػػأف ىنػػػاؾ سػػػتة ممارسػػػات اسػػػت ارتيجية تقػػػك بيػػػا القيػػػادة اإلست ارتيجية ىي: )جاد الرب, 2112.)11173: 15

الفصلىالثاني تحديد التوجو اإلست ارتيجي: أم تطكير رؤية إست ارتيجية طكيمة األمد لمقصد اإلست ارتيجي الذم يعكس بدكره كجيات النظر الشخصية لمقائد الممي. استثمار القد ارت التنافسية: تشير القد ارت التنافسية بشكؿ أساسي إلى مكارد المنظمة كقابميتيا التي تعد مصد ارن لميزتيا التنافسية قياسان بالمنافسيف, كبيذا فإف حصكؿ المنظمة عمى شيء مف القدرة التنافسية كاتخاذىا منيا رم ازن لممنافسة يحقؽ ليا التميز عف منافسييا. تطوير أرس المال البشري: يشير أرس الماؿ البشرم إلى مجمكعة األف ارد الذيف يمتمككا ميا ارت كمعارؼ تسي في زيادة القيمة القتصادية لمنظمات األعماؿ. دعم وتعزيز الثقافة التنظيمية: إف الثقافة التنظيمية تتحقؽ مف خالؿ النسجا بيف الفكر كالفعؿ )التصرؼ( تبعان لما يعرؼ بالنسيج الثقافي الذم يعد بدكره أحد أبعاد أخالقيات اإلدارة. التأكيد عمى الممارسات األخالقية: تشير األخالؽ إلى المبادئ األساسية التي تحك عممية التفاعؿ بيف األف ارد العامميف مف جية, كالمنظمة مف جية ثانية, فضالن عف المبادئ التي تحك عممية التفاعؿ بيف المنظمة كالجيات الخارجية ذات العالقة. تنفيذ نظام الرقابة التنظيمية المتوازنة: يقصد بالرقابة التنظيمية, تمؾ اإلج ارءات الرسمية كغير الرسمية التي يعتمد عمييا المديركف لممحافظة عمى النشاطات التنظيمية. كمػػف خػػالؿ نظػػرة فاحصػػة لمنمػػاذج السػػابقة تػػرل الباحثػػة أف ىنػػاؾ تقاربػػان كبيػػ ارن فػػي نمػػاذج تكصػػيؼ أدكار القيػادة اإلسػت ارتيجية, كذلػؾ بػالرغ مػف ذكرىػا بمسػميات مختمفػة مػف قبػؿ عممػاء اإلدارة لكػف جميعيػػا حممػػت نفػػػس المضػػمكف, فػػكردت بمعنػػػي ممارسػػات أك كظػػائؼ أك أنشػػػطة كأفعػػاؿ القيػػػادة اإلسػػت ارتيجية, ككردت بمعنػػى أدكار القيػػادة اإلسػػت ارتيجية, كقػػد اسػػتخدمت الباحثػػة مصػػطمح أدكار, كمػػا اعتمػػدت عمػػى أبعػػاد القيػػادة اإلسػػت ارتيجية التػػي ذكرىػػا جػػاد الػػرب )2112( ألنيػػا األكثػػر شػػمكلن لممارسات اإلدارة العميػا, بحيػث تػ العتمػاد عمييػا فػي د ارسػة كػالن مػف )المصػرم, 2115( كد ارسػة )أبك حجير, 1114( في الجانب الميداني مف البحث. كسكؼ تقك الباحثة باستع ارض ىذه األبعاد بشيء مف التفصيؿ. التوجو أوال اإلست ارتيجي: إف التكجو اإلست ارتيجي يتمثؿ في تشكيؿ كصياغة اإلست ارتيجية المستقبمية, القائمة عمى التحميؿ البيئي لممنظمة بيدؼ تحقيؽ األىداؼ المكجكدة بكفاءة كفاعمية, كفؽ مسار تنفيذم كاضح كمحدد, كيدخؿ في إطار ىذا الت از القيادة العميا بالتخطيط اإلست ارتيجي, كالتحسيف المستمر, كالىتما 16

الفصلىالثاني بالعنصر البشرم كمعدلت البتكار, كالتغير التكنكلكجي كغيرىا مف العناصر التي تكفؿ التميز المؤسسي, إف عممية التكجو اإلست ارتيجي ىي في الحقيقية ثقافة تقكدىا قناعة كفكر كقي اإلدارة العميا, كعمى اإلدارة العميا أف تككف نشطة في بناء ىذه الثقافة, كبناء نظا قي التكجو اإلست ارتيجي الذم يتركز حكؿ التحسيف المستمر مف خالؿ اكتشاؼ األسباب الجذرية لممشكالت كحميا, ككذلؾ تبني إست ارتيجية طكيمة األمد لتقميص عدد الطبقات اإلدارية في الير اإلدارم, كالستفادة بشكؿ أكبر مف فرؽ العمؿ المدارة ذاتيان, كل يقصد مف تقميص الطبقات اإلدارية إ ازلة الطبقة الكسطي, بؿ بالعكس أف ىذه الطبقة تمثؿ مصد ارن خصبان مف المكاىب يمكف الستفادة منو بفاعمية, مف خالؿ تفجير الطاقات الكامنة لدل مكظفي ىذه الطبقة ( الدىدار, 902116 (. كقد عرؼ بعض الكتاب التكجو اإلست ارتيجي بأنو "عممية تحميمية لختيار المكقع المستقبمي لممنظمػة تبعان لمتغي ارت الخاصة في بيئتيا الخارجية, كمدل تكيؼ المنظمة معيا")النجار,.) 23 :2111 ممي ازت التوجو اإلست ارتيجي: 2 ( مرسي, 2602112.) : مف ممي ازت التكجو اإلست ارتيجي ما يمي التركيز الكاضح عمى األمكر كالمسائؿ اليامة است ارتيجيان. مساعدة القادة عمى بمكرة رؤية إست ارتيجية كتفكير است ارتيجي طكيؿ المدل. المساعدة في معالجة كحؿ القضايا اإلست ارتيجية التي تكاجييا المنظمة. إعداد كتنفيذ اإلست ارتيجيات التي تحقؽ مصمحة األط ارؼ المستفيدة في المنظمة. تحديد تكجيات المستقبؿ إلي أيف تتجو المنظمة. التميز كالتطكير كالتحسيف في األداء الكمي لممنظمة في األجؿ البعيد. دواعي التوجو 3 اإلست ارتيجي: تتميز بيئة المنظمات اليك عمى اختالؼ أنكاعيا بمجمكعة مف المظاىر التي تستدعي أف يككف لدييا تكجينا است ارتيجيان كمف ىذه المظاىر ما يمي : )ىيكز, كبيتى, :2423(. 2117 سرعة التغيير: حيث أصبح التغير قاعدة أساسية, أما الستق ارر كالثبات فقد أصبح استثناء, بحيث أصاب التغير كؿ شيء بدءان مف القكاعد كالنظ كانتيا ن ء باليياكؿ التنظيمية, فكؿ يك يأتي بمعارؼ جديدة تستدعي تغير تنظيمي جزئي أك جكىرم. 17

الفصلىالثاني ت ازيد االحتماالت : لقد أصبح التنبؤ كالتخطيط عمى مع التغي ارت الدائمة. المدل البعيد عممية أكثر صعكبة كمجازفة, كلكنيا ضركرية كممحة الغموض المتفاقم: لقد أصاب الكثير مف المنظمات الرتباؾ في مكاجية الكثير مف القضايا كالمشكالت التنظيمية نتيجة أف الكثير منيا غير محددة كمشكشة كغامضة, مما أدل إلى تبني حمكؿ ركتينية لمكاجية ىذه المشكالت. التعقيد المت ازيد: أصبحت المشكالت كالقضايا التنظيمية شديدة التعقيد تتداخؿ فييا الكثير مف المتغي ارت سكاء المحمية أك اإلقميمية أك الدكلية. التوجو اإلست ارتيجي واست ارتيجيات إعداد قادة المستقبل: 4 : )ثابت 2013, ) 55: إف التكجو اإلست ارتيجي لو دكر كبير في إعداد قادة المستقبؿ مف خالؿ اآلتي التركيز عمى المنيج اإلست ارتيجي بيدؼ تحقيؽ التميز كالجكدة مف خالؿ تقدي الكفاءات المينية عمى غيرىا ككضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسب. اإلد ارؾ بأننا بحاجة إلى قيادة تستطيع أف تتعامؿ مع المكضكعات اإلست ارتيجية كالتكتيكية في المنظمة عمى حد سكاء كفي كؿ المستكيات. التركيز عمى فاعمية المنظمة مف خالؿ فاعمية الفرد كفرؽ العمؿ كدكرىا في تحقيؽ الرؤية اإلست ارتيجية لممنظمة. محاكلة الحد مف قيكد اليياكؿ الصارمة في المستكيات التنظيمية الطبقية التي قد تشكؿ إعاقة لفرص التطكر كالتميز, كالتركيز عمى الجكدة الشاممة. تفعيؿ القيادات الكسطي كاعدادىا لتككف قادة في المستقبؿ. تنفيذ ب ارمج القيادة في اطار فرؽ عمؿ كمجمكعات قيادية داخؿ المنظمة بحيث تتبادؿ الخب ارت كاألفكار كتبني مشاريع عمؿ مشتركة. 18

الفصلىالثاني ثانيا استثمار القد ارت والمواىب اإلست ارتيجية: إف القد ارت كالمؤىالت التنافسية تشير إلى المكارد كاإلمكانيات التي تستخد كمصدر لمحصكؿ عمى الميزة التنافسية لممنظمة أكثر مف منافسييا, إذ أف القد ارت التنافسية تعكس الميا ارت الكظيفية التنظيمية, مثؿ ميارة التصنيع كالتمكيؿ كالتسكيؽ كالبحكث كالتطكير كغيرىا, كالشركة تستخد ىذه الميا ارت بطرؽ متعددة كفي مجالت متنكعة لتنفيذ اإلست ارتيجيف لديي قد ارت متنكعة لتشجيع كدع تنفيذ إست ارتيجية المنظمة, فإف القد ارت التنافسية مثؿ التجارم, الس لمشركة, كذلؾ لزيادة قد ارتيا التنافسية في األسكاؽ العالمية كقنكات التكزيع تستخد لتنفيذ, إست ارتيجياتيا, كاف القادة كفي بعض الشركات اإلست ارتيجيات الجديدة كالقد ارت التنافسية لشركات أخرل قد تككف ممثمة في كظيفة المكرد البشرم, كلذا تستخد الشركات طرؽ متنكعة لتحريؾ كتحفيز العامميف بيا مثؿ التمكيف كاألجكر كغيرىا, كفي الحقيقة إف القد ارت التنافسية ل يمكف بكفاءة بدكف أرس الماؿ البشرم المتميز).)Thompsons,1996 64: إف تحقيؽ التميز في المنظمات المعاصرة كالمالية كالتكنكلكجية فحسب, إلى كانما يستند ل تستند قدرتيا عمى إلى كضعيا أك استغالليا مجرد امتالكيا لممكارد الطبيعية تكفير كفاءات بشرية ليا قدرة عمى تعظي الستفادة مف تمؾ المكارد, التي يبرز دكرىا كعنصر ىا مف أى عناصر الميزة التنافسية لممنظمة. كعمى الرغ مف األىمية الكبيرة لمكفاءة البشرية إ ل أف دكرىا في تحقيؽ ميزة تنافسية لممنظمة يتكقؼ عمى مدل اعتبارىا مكردان است ارتيجيان يتمتع بنفس شركط الندرة كصعكبة التقميد التي تتمتع بيا المكارد تتصؼ بنفس اإلست ارتيجية األخرل في المنظمة كلكي تعتبر الكفاءات البشرية مكردا )السممي, 42:2001(. است ارتيجيا الخصائص التي تتميز بيا المكارد اإلست ارتيجية كىي: مسئكل عف خمؽ الميزة التنافسية يجب أف )شعباف, 80:2011 (. أف تككف ىذه الكفاءات البشرية نادرة أك فريدة أك مميزة عما يمتمكو المنافسكف الحاليكف أك المتحممكف, أم أنيا غير متاحة لممنافسيف كل يمكف الحصكؿ عمى مثميا. يجب أف تككف ىذه الكفاءات غير قابمة لمتقميد بمعنى أف يصعب عمى المنافسيف المذيف ل يمتمككنيا تقميدىا سكاء بالتدريب أك التأىيؿ. عد إمكانية استبداليا بمكرد آخر في إطار اإلست ارتيجية المعتمدة إذ أنو يصعب استم ارر الميزة التنافسية في حاؿ تبديؿ الكفاءات البشرية التي ساىمت في خمقيا. 19

الفصلىالثاني ثالثا تطوير أرس المال البشري: يشير أرس الماؿ البشرم إلى المعارؼ كالخب ارت كالميا ارت المكجكدة عند العامميف كالتي تخمؽ ميا ارت القيادة كالقدرة عمى حؿ المشاكؿ كاتخاذ الق ار ارت الرشيدة, كالتعامؿ مع المخاطر, كعميو فيك يعكس فعالية المنظمة في إدارة مكاردىا المممكسة, كغير المممكسة لمحصكؿ عمى الخبرة كالثقافة كالمعرفة الالزمة لتحقيؽ الميزة التنافسية )الفضؿ, 175:2009 (. إف كفاءة تطكير كادارة أرس الماؿ البشرم في المنظمة ىي التي تحدد القدرة األساسية لممنظمة عمى صياغة كتنفيذ اإلست ارتيجيات بنجاح, كعمى المستكل الفردم فإف المشاركة الفعالة في برنامج تطكير العامميف كقد ارتي تعتبر مرغكبة, كذلؾ لدع ميا ارتي باستم ارر كالتي تؤدم بي إلى كظائؼ أفضؿ اقتصادان كأمنان, إف جزء مف التطكير المطمكب في أرس الماؿ البشرم ىك اختيار القائد اإلست ارتيجي ذك الخب ارت الدكلية المتنكعة لمديرم اإلدارة العميا.)Bernad, 2000 :102( كلقد أكد )1988, )brown عمى أىمية استثمار أرس الماؿ البشرم بقكلو " أف أرس الفكرم غير المستثمر عمميان يمكف تشبييو بالذىب غير المستخرج". الماؿ ىذا الكصؼ ليذه الفئة يؤكد عمى أىمية الفكائد التي تجنييا المنظمة مف ك ارء استثمار أرس الماؿ البشرم كيمكف لإلدارة العميا أف تساى في تنمية كتطكير أرس الماؿ البشرم لدييا. دور اإلدارة العميا في تطوير أرس المال البشري: 1 كاآلتي:)شعباف, 2012.)58: العميا اإلدارة تقك بدكر أساسي في تطكير أرس الماؿ البشرم إغنػػػاء أرس المػػػاؿ البشػػػرم مػػػف خػػػالؿ تشػػػجيع العػػػامميف كتحفيػػػزى عمػػػى النضػػػما لبػػػ ارمج التدريب كمشاركتيا لي المعرفة, المحافظػة عمػى ع ىم كاكتسابيا, كتكزيعيا داخؿ المنظمة. العػامميف المتميػزيف كيػت ذلػؾ مػف خػالؿ تػكفير نظػ كأسػاليب اإلدارة القائمػة الثقة كالتشجيع كاإلبداع كاألفكار الجديدة. استقطاب أفضؿ المكاىب البشرية, أم أف تككف عممية اإلختيار كالتكظيؼ لممكظفيف الجدد قائمة عمى أساس نظا فعاؿ ككفقا لمخطة اإلست ارتيجية لممنظمة. إعطػػاء جيػػكد التنميػػة البشػػرية كالتػػدريب مضػػمكنا اسػػت ارتيجيان يمبػػي احتياجػػات تنميػػة طاقػػات اإلبداع, كالتعم المؤسسي. 21

الفصلىالثاني اربعا تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة. تتككف الثقافة التنظيمية مف مجمكعة القي كالمعتقدات كالنطباعات لإلدارة العميا كالعامميف في المنظمة كأصحاب المصالح فييا, كتؤدم إلى سمكؾ العامميف في المنظمات, كتشكؿ األرض الصمبة التي تقؼ عمييا المنظمات لمتكيؼ مع التغي ارت السريعة. إف ثقافة المنظمة تؤثر إيجابيان في تككيف أنظمة اتصاؿ فعالة كمفتكحة كبعدة اتجاىات تدع اتخاذ الق ار ارت الرشيدة كالصعبة بأقؿ قدر مف الجيد كالتكاليؼ لما تكفره مف جك مالئ كايجابي, كما أف الثقافة التنظيمية تحدد المقبكؿ كغير المقبكؿ مف السمككيات كالق ار ارت, كتشكؿ دليؿ عمؿ كالطريؽ الكاجب إتباعو لتحقيؽ اإلست ارتيجية لممنظمة. 2 مكونات الثقافة في المنظمة: تتشكؿ الثقافة التنظيمية مف تفاعؿ عدة عناصر منيا أىميا: )أبك بكر, 408(. 2003: الصفات الشخصية لألف ارد كما لديي مف قي كدكافع كاىتمامات. الخصائص الكظيفية كمدل تكافقيا مع الصفات الشخصية. خصػػػائص الييكػػػؿ التنظيمػػػي التػػػي تػػػنعكس عمػػػى طريقػػػة اتخػػػاذ القػػػ ار ارت كأسػػػاليب التصػػػاؿ كخطكط السمطة المنافع المادية ك المعنكية كاألدبية التي يحصؿ عمييا الفرد في المنظمة كالتػي تشػكؿ دللػو عمى مكانتو الكظيفة كتنعكس عمى سمككياتو. األخالقيات كالقي السائدة في المنظمة كمػا تحتكيػو مػف طػرؽ التفكيػر كأسػاليب تعامػؿ األفػ ارد مع بعضي كمع األط ارؼ الخارجية. كيمكف القكؿ بأف الثقافة التنظيمية تتككف مف مجمكعة عناصر تتفاعؿ مع بعضيا البعض كىي )ثقافة المجتمع, ثقافة اإلدارة العميا, ثقافة المنظمة( )المربع,.)49 :2118 وترى الباحثة: أف الثقافة التنظيمية تعبر عف ىكية المنظمة بما تحتكيو مف قي كمبادئ, كأفكار, كسمكؾ, كترسخ الىتما بفرؽ العمؿ كالجماعات كالىتما بإعداد قيادات بديمو مما يشكؿ قكة تنافسية ليا, كتسيؿ سرعة الستجابة لمتغيير, كتكجيو جيكد العامميف لتحقيؽ أىداؼ المنظمة دكف مقاكمتيا لمتغيير. 21

ث" الفصلىالثاني أنواع الثقافة التنظيمية: تتعدد أنكاع الثقافة التنظيمية عمى النحك التالي : ( الزعبي,.)9302111 "الثقافة اإلبداعية": حيث تشجع بيئة العمؿ عمى اإلبداع كالبتكار كيتصؼ أف اردىا بحب المخاطرة في اتخاذ الق ار ارت. "الثقافة البيروق ارطية": كتقك عمى السيطرة كالتحك كتسمسؿ السمطات كالصالحيات بشكؿ ىرمي. "ثقافة الميمة": كتيت بتحقيؽ األىداؼ كالنتائج بأقؿ جيد كتكمفة. "ثقافة العمميات": تيت بطريقة تنفيذ العمؿ دكف الىتما بالنتائج. "الثقافة المساندة": تركز عمى الجانب اإلنساني كتيدؼ إلى خمؽ جك أسرم يسكده التعاكف كالثقة. "ثقافة النفوذ" : كفييا تتركز سمطة اتخاذ الق ار ارت في عدد محدكد مف األف ارد كيككف اإلبداع ضعيؼ. قافة الدور": كتركز عمى التخصص الكظيفي كتيت بالقكاعد كاألنظمة. تمبية إلى "ثقافة الفرد": ترفض التسمسؿ اليرمي, كترفض الرقابة المستمرة, كترمي احتياجات العامميف في كؿ مكقع كظيفي. أثر ثقافة المنظمة عمى إعداد القائد البديل: 3 4 إف ثقافة المنظمة تككف أحيانان غير مكاتية لتكاصؿ األجياؿ, كتعاقب القيادات, إضافةن إلى افتقارىا إلى فكرة المؤسسية, كاعتمادىا عمى شخصنة المنظمة, التي تربطيا بشخصية إدارية كاحدة في كؿ المستكيات, كتحجب الفرص أما القيادات الجديدة, مف خالؿ إتباع آلية التمديد بعد بمكغ سف المعاش مثال, كمقاكمة اإلحالؿ الكظيفي. حيث يرى عفيفي أن من أىم اآلثار السمبية لثقافة مقاومة اإلحالل ما يمي : )عفيفي, )11: 2114 تفكيت الفرصة عمى المنظمة مف الستفادة مف كفاءة عالية, ألنيا ل تعطييا الفرصة أبدان لمظيكر. إصابة الكفاءات كالقيادات الكاعدة باإلحباط كشعكرىا بعد العدالة. قد تترؾ ىذه الكفاءات المنظمة كتتجو لممنافسيف مما يضعؼ مركز المنظمة. 22

الفصلىالثاني وترى الباحثة: أف المنظمة الناجحة ىي التي تعمؿ عمى نشر ثقافة تقك عمى أف تعاقب األجياؿ مطمب أساسي لستم ارر نجاح المؤسسة بحيث يمكنيا مف الستفادة مف كفاءات القيادات الشابة, كأف اإلحالؿ ظاىرة طبيعة, كأف القائد الناجح ىك الذم يترؾ مؤسستو تعمؿ بنجاح مف بعده كيعمؿ عمى إعداد قيادات بديمة. خامسا الممارسات األخالقية: تزداد كفاءة تنفيذ عمميات اإلست ارتيجية عندما تت في إطار الممارسات األخالقية, كالمنظمات األخالقية تشجع كتمكف األف ارد في كؿ المستكيات التنظيمية أف يمارسكا القكاعد األخالقية, إف الممارسات األخالقية يجب أف تشكؿ إطار عمميات اتخاذ الق ار ارت كتككف جزء مكمؿ لمثقافة التنظيمية, كما تعمؿ الممارسات األخالقية كمصفاة لتنقية األفعاؿ كالممارسات كتقييميا. لذا ترل الد ارسات الحديثة أف المنظمات في حاجة إلى تكظيؼ قادة إست ارتيجيف أخالقيف, تككف الممارسات األخالقية جزء مني كمف رؤيتي طكيمة األجؿ, كما يرغبكف في فعؿ األشياء الصحيحة, كيعممكف بك ارمة كاستقامة كصدؽ, فالقادة اإلست ارتيجيكف ى مف ينشركف الممارسات األخالقية حيث يدفعكف كيحثكف العامميف لمعمؿ مع اآلخريف كمع بعضي البعض لدع كلتطكير ثقافة المنظمة في إطار السمككيات كالممارسات األخالقية المتكقعة.)Fred,1997: 109) 1 الممارسات التي يمكن أن يتخذىا القادة األخالقية : اإلست ارتيجيون لتطوير ودعم الثقافة التنظيمية كيمكف أف تشمؿ ىذه الممارسات اآلتي: )بف حبتكر, 195(. 2004: التركيػػػز عمػػػى كضػػػع معػػػايير أخالقيػػػة فػػػي إطػػػار األىػػػداؼ التنظيميػػػة, مػػػع كضػػػع كنشػػػر كػػػكد أخالقي, كمف المفيد مشاركة العامميف في بناء كتشييد ىذا الككد, حتى تزداد درجة الت ازمي بو. التكيػػػؼ كالتكاصػػػؿ المسػػػتمر مػػػع الكػػػكد األخالقػػػي المعمػػػف, كالػػػذم يعتمػػػد عمػػػى كػػػؿ العامميف في المنظمة كأصحاب المنافع اآلخريف مثؿ العمالء كالمكرديف. مػػػف األفػػػ ارد نشػر كاعػالف الكػكد األخالقػي عمػى جميػع أصػحاب المنػافع إلعػادة تشػكيؿ كانسػجا أنفسػي مػع الممارسات كالمعايير األخالقية. كضع كتنفيذ الطرؽ كاإلجػ ارءات التػي تسػتخدميا المنظمػة فػي تحقيػؽ كتنفيػذ المعػايير األخالقيػة مثؿ ممارسة الم اربحة الداخمية التي تت في إطار المعايير األخالقية. 23

الفصلىالثاني تصػػػػػمي كاسػػػػػتخدا نظػػػػػا المكافػػػػػوت الصػػػػػريحة كالمعمنػػػػػة كالتػػػػػي تشػػػػػجع األفعػػػػػاؿ كالممارسػػػػػات األخالقيػة, مثػؿ مكافػػأة أكلئػؾ الػذيف يسػػتخدمكف القنػكات كاإلجػ ارءات المناسػػبة كالبعػد عػف األفعػػاؿ كالممارسات الخاطئة. إيجاد بيئة العمؿ التي تمكف مف التعامؿ مع جميع العامميف بأمانة كشرؼ كاحت ار. إف كفاءة ىذه الممارسات تزيد عندما يت فعميا كتنفيذىا معان, حيث إف كؿ عمؿ أك فعؿ يدع اآلخر, كالفشؿ في أحد ىذه الممارسات أك كميا يؤدم إلى فشؿ المنظمة في تأسيس كتنفيذ الثقافة األخالقية,عالكة عمى ذلؾ فعندما يندمج القادة اإلست ارتيجيكف في ىذه الممارسات كيقكمكف بيا فإني يعممكف كنماذج لمدكر المعنكم, حيث يقتدم بيا العامميف كأصحاب المنافع اآلخريف ألف المرؤكسيف ينظركف إلى قيادتي كما يقكمكف بو مف تحفيز كدع باعتبارىا نماذج يت القتداء بيا. الخصائص األخالقية المطموب توفرىا في بيئة األعمال )جاد الرب,2012:154(. 2 1 الثقة, الصدؽ, األمانة, اإلخالص, كالكفاء بالعيكد. الحت ار, كمعاممة األف ارد كما يحبكا أف يتعاممكا. 2, العدالة, مف خالؿ العمؿ بالقكاعد كمعاممة الجميع كفقيا سكاسية. 3 تأسيس ديمق ارطية العمؿ كالنفتاح عمى القانكف. 4, ما التز فإذا مديرم اإلدارة العميا بيذه المبادئ فإني سيتخذكف ق ار ارت أخالقية بيئة كيخمقكف عمؿ أخالقية. سادسا تنفيذ نظام الرقابة التنظيمية المتوازنة: إف الرقابة التنظيمية تعتبر عنص ارن ىامان كجزئا أساسيان مف عممية تنفيذ اإلست ارتيجية, ىذا كتعرؼ الرقابة بأنيا : )اإلج ارءات الرسمية كغير الرسمية التي تستخد بكاسطة المديريف عمى مختمؼ األنشطة التنظيمية كذلؾ بيدؼ مقارنة األداء الفعمي بالمستيدؼ ) )الظاىر 2011,.)325: كتستخد الرقابة في تحديد النح ارفات غير المرغكب فييا كاتخاذ اإلج ارءات الالزمة لتصحيحيا, كضماف عد تك اررىا مستقبالن سكاء كانت الرقابة إدارية أك مالية. 1 مداخل الرقابة اإلست ارتيجية : ت تطكير مداخؿ حديثة لمرقابة اإلست ارتيجية أىميا ما أطمؽ عميو نظا التغذية األمامية كيتضمف الخطكات التالية: )الغالبي ك إدريس, 47202119 (. 24

الفصلىالثاني إحكا الرقابة عمى المقدمات المنطقية لالست ارتيجية كيعني ذلؾ إف اإلدارة العميا تتأكد مف أف مدخالف )مرحمة صياغة اإلست ارتيجية, كالتخطيط اإلست ارتيجي( قد ت فحصيما بشكؿ منيجي كمنظ. الرقابة أثناء التنفيذ كتأتي ىذه المرحمة مكممة لممرحمة السابقة بحيث يت تقي األحداث كالعكامؿ الميمة ذات األثر الكبير أثناء تنفيذ اإلست ارتيجية, كاذا ما كاف ىناؾ فجكه زمنية بيف مرحمة صياغة اإلست ارتيجية كتنفيذىا. اإلش ارؼ اإلست ارتيجي كىك إش ارؼ ذك طبيعة عامة كشمكليو كغير محددة كل يختص بمرحمة مف م ارحؿ عمميات اإلدارة اإلست ارتيجية, كتككف مصادره لممعمكمات متنكعة كىك دائ العمؿ كيعطي إنذا ار مف خالؿ مؤش ارت تأتي مف اتجاىات مختمفة. الم ارقبة عمى األحداث كالمكاقؼ الطارئة كيمثؿ ىذا النكع مف الرقابة متابعة كأخذ بعيف العتبار األحداث المفاجأة كتأثيرىا عمى إست ارتيجية المنظمة كيقيس استعداد المنظمة كقدرتيا عمى الستجابة الفاعمة كالكفاءة كالسريعة لألحداث التي تقع في بيئة عمميا. 25

الفصلىالثاني املبحث الثاني قيادات الصف الثاني ى ى بناء قيادات الصف الثاني. دور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني. معوقات بناء قيادات الصف الثاني. ى 26

الفصلىالثاني املبحث الثاني كسكؼ يشتمؿ ىذا المبحث عمى مفيك قيادات الصؼ الثاني, كآليات بناء الثاني, ككذلؾ دكر القيادة اإلست ارتيجية في بنائي, كمعكقات بناء قيادات الصؼ الثاني. مقدمة: يستند دكر القيادة العميا الفعاؿ عمى نشاط الجماعة قيادات الصؼ في إدارة األجيزة التي تقكدىا عمى فكرة محكرية تتبمكر في قدرتيا عمػى التػأثير كقيادات الصؼ الثاني, كتكجيييا نحك اليدؼ كالتعاكف كالسعي لبمكغو. كيأتي التأىيؿ القيادم لقيادات الصؼ الثاني مف فكرة أف القادة يصنعكف كل يكلدكف, كالتأىيؿ القيادم ليس لو نمطه مثالي يناسب كافة النشاطات كالميا, بؿ لو أشكالو المتعددة التي تناسب طبيعة العمؿ كاألشخاص المطمكب إعدادى كالبيئة الداخمية كالخارجية. كمما سبؽ يتضح لنا أف مف ضركب المستحيؿ أف نضع نمطنا مثال ن يا لمتأىيؿ القيادم الذم يناسػب كافػة األكقػات كمختمػؼ األنشػطة, إ ل أف ىنػاؾ خطػكط عريضػة, كمقكمػات لمتأىيػؿ القيػادم تناكليػا الفكػر اإلدارم كالتي سكؼ تستعرضيا الباحثة في سياؽ ىذا المبحث. أوال بناء قيادات الصف الثاني: 1 تعريف قيادات الصف الثاني: ى الخمفاء المحتمميف لممناصب الرئيسة في جميع أنحاء المنظمة, بحيث يت تزكيد ىؤلء الخمفاء بالميا ارت كالخب ارت المناسبة لكظائفي الحالية كالمستقبمية, ليككنكا عمى استعداد لمقيا بأدكار قيادية جديدة, كشغؿ المناصب الرئيسة عند تكميفي بذلؾ, بيدؼ إيجاد مكظفيف بدلء لشاغرم الكظائؼ الميمة كالمؤثرة في المنظمة بحيث إذا غادر أحد مف المكظفيف الرئيسييف يككف البديؿ جاى ازن ليقك بعممو دكف أف ينعكس ذلؾ سمبا عمى أداء العمؿ )المنتدل العربي لمتجارة اإللكتركنية, 2111 :انترنت(. الباحثة كتعرؼ قيادات الصؼ الثاني بأنيا:) القيادات البديمة في المستقبؿ لمقيادة المكجكدة حاليا(. بناء 2 قيادات الصف الثاني: إف بناء الصؼ الثاني مف القيادات ل يمكف أف يت دكف إيماف مف المديريف بأىميتػو كفكائػده, فغالبػان مػػا يحتػػاج األمػػر إلػػى تنميػػة األفػػ ارد, كرفػػع قػػد ارتي كميػػا ارتي لحػػؿ المشػػكالت, كمكاجيػػة المكاقػػؼ, كمػػنحي الفػػرص لممبػػادأة كتقبػػؿ التحػػدم, كفػػي ضػػكء ذلػػؾ يجػػب تنميػػة الميػػا ارت اإلداريػػة, كتطػػكير 27

الفصلىالثاني األسػػاليب كالطػػرؽ التػػي يمكػػف السػػتعانة بيػػا كمػػف بينيػػا, ميػػارة حػػؿ المشػػكالت, كاتخػػاذ القػػ ار ارت, كالتخطػػيط, كالميػػا ارت القياديػػة, كميػػا ارت بنػػاء الفريػػؽ النػػاجح, كغيرىػػا مػػف الميػػا ارت الفنيػػة لمتعامػػؿ الفعاؿ مع تحديات البيئة المتجددة باستم ارر) كاف مكضكع بناء.) Thomson, 1990:66 قيادات الصؼ الثاني مرتبط بتنمية كتطكير القيادات اإلدارية ارتباط كثيؽ, كذلؾ مف خالؿ ترسيخ مبادئ التفكيض, كالتمكيف, كالتدريب, التي تصب في اتجاه تنميػة كػكادر الصػؼ الثاني, كتأىيمي لتكلي مناصب قيادية مستقبمية. لػذا سػكؼ تقػك الباحثػة باسػتع ارض مػكجز ليػذه المبػادئ )التفػكيض كالتمكػيف كالتػدريب( لمػا ليػا مػف عالقة كثيقة في دع بناء قيادات الصؼ الثاني. التفويض: أ عرفو كنعاف بأنو:" الميا كالكاجبات التي يعيد بيا القائد إلى بعض مرؤكسيو)كنعاف, 230:2009 (. كتعرؼ الباحثة التفكيض بأنو: الصالحيات التي تمنحيا اإلدارة العميا لمكظفييا مف الصؼ الثاني ألداء ميا محددة في الك از ارت الفمسطينية. حدود التفويض: لمتفكيض حدكد كدرجات تتفاكت بيف التساع كالضيؽ, كالستم ارر كالتكقيؼ, كيتكقؼ ذلؾ ع ىم عدة عكامؿ أىميا: ( الحمك, 1982.) 44 : طبيعية كاستعداد صاحب السمطة األصمي, فقػد يعمػؿ المػدير عمػى الحتفػاظ بالسػمطة الكميػة لنفسو استجابتو لبعض غ ارئزه. مدل تكافر الكفاءة لدل مف سيت تفكيضي. أىمية الق ارر كدرجة خطكرتو كتكمفتو. مدل الحاجة إلى صؼ ثاني مف المد ارء. النشػاط اإلدارم الػذم ل ينبغػي التفػكيض فيػو أك تضػيؽ نطػاؽ التفػكيض فيػو مثػؿ المسػائؿ المالية, كالق ار ارت النيائية الخاصة باختيار كترقية العامميف. خطوات التفويض: يمكف حصر خطكات التفكيض في اآلتي: )الصيرفي,.)94: 2003 تحديد الختصاصات كاألنشطة, بحيث يت تحديد كاضح لألعماؿ ك األنشطة التي سيقك بممارستيا المفكض إليو. 28

الفصلىالثاني اختيار الشخص المناسب ألداء العمؿ بحيث يت اختيار الشخص الذم يتمتع بالكفاءة الالزمة ألداء الميمة المفكضة إليو مع منحو السمطة الالزمة لتنفيذ الختصاصات, بحيث يككف ىناؾ تتطابؽ بيف السمطة ك المسؤكلية. كضع المعايير الرقابية بحيث يت كضع مجمكعة مف المعايير التي تت عمى أساسيا مسائمة المرؤكسيف أما الرئيس عما يت تفكيضو لو مف صالحيات. القيا بتدريب العامميف عمى الميا التي يت تفكيضيا إليي. دور التفويض في بناء قيادات الصف الثاني: يساعد التفكيض عمى تنمية قد ارت المرؤكسيف, بخاصة في المستكيات الكسطى ك المباشرة, كذلؾ ألف مف الثابت عمميان صعكبة تدريب المرؤكسيف عمى المخاطرة في اتخاذ الق ارر كحدى معتمديف عمى أنفسي, كل يمكف ذلؾ إل بتفكيضي لمسمطة, كما يحقؽ التفكيض إعداد ككادر قيادية في المستقبؿ عمى كؿ مستكل, كذلؾ بقصد أف مف تفكيض إليي السمطة يتدربكا عمى التفكير المكضكعي ك المقارنة كرؤية النتائج, كما يسمح باختيار رؤساء المستقبؿ بإج ارء الختبار المناسب لمكظيفة بعد تجربة عممية, ككذلؾ زيادة فاعمية المكظفيف الذيف يتمتعكف بالسمطة المناسبة بحيث يتصرفكف تجاه المنظمة بحب كانتماء, ىذا باإلضافة إلى أف مكاجية المشكالت كاألزمات الطارئة تخمؽ لدل المفكض إليو رؤية فكرية مع اكتساب ميا ارت كخب ارت جديدة ( بالتمكين: كنعاف, 240:2009 (. مفيوم التمكين: عرؼ السممي التمكيف بأنو "تقكية األف ارد بمعنى طاقاتي الذىنية كاممة في حؿ مشاكؿ العمؿ كتحسيف اإلنتاجية" كيرم الشي ارني أنو قد ارتي عمى منحي الفرصة لممشاركة كالنطالؽ باستغالؿ )السممي, 254:2005 (. "تكسيع صالحيات العامميف كاث ارء معمكماتي, كمعارفي لصقؿ خب ارتي كتنمية المشاركة في اتخاذ الق ار ارت بيدؼ رفع مستكل أدائي")الشي ارني, :9(. 2009 كعرفػػو العتيبػػي بأنػػو " تأىيػػؿ شػػخص مػػا لكػػي يتػػكلى القيػػا بمسػػئكليات كسػػمطات أكثػػر مػػف خػػالؿ التدريب كالثقة كالتشجيع")العتيبي كتعػػرؼ الباحثػػة التمكػػيف بأنػػو :.)4,2114 لتشػػجيعي عمػػى المشػػاركة كالمبػػادرة فػػي العمػػؿ, مباشر مف اإلدارة العميا مع تحممي المسئكلية. العمميػػة التػػي يػػت مػػف خالليػػا إعطػػاء العػػامميف الفرصػػة, كتقػػكيتي كمػػنحي الحريػػة كالثقػػة لتحسػػيف أدائيػػ دكف تػػدخؿ 29

الفصلىالثاني لػػذا فػػإف التمكػػيف مػػف الكسػػائؿ التػػي يمكػػف أف تتبعيػػا اإلدارة العميػػا فػػي لتكلي مناصب قيادية مستقبمية. بنػػاء قيػػادات الصػػؼ الثػػاني كلقػػػد أظيػػػرت الد ارسػػػات أف نجػػػاح إسػػػت ارتيجية التمكػػػيف تعتمػػػد عمػػػي بيئػػػة المنظمػػػة كأسػػػمكب تنفيػػػذىا لمتمكػػػػيف, كمػػػػدل التػػػػ از اإلدارة العميػػػػا بمتطمبػػػػات التمكػػػػيف, مػػػػف تغييػػػػر لمييكػػػػؿ التنظيمػػػػي لممنظمػػػػة ليتناسػػػػب مػػػػع تفػػػػكيض السػػػػمطات, كانشػػػػاء نظػػػػا معمكمػػػػاتي لتمكػػػػيف العػػػػامميف مػػػػف الكصػػػػكؿ إلػػػػى المعمكمػػػات بسػػػيكلة كيسػػػر, كتبنػػػي ثقافػػػة تػػػؤمف بفػػػرؽ العمػػػؿ, كمػػػف جيػػػة أخػػػرل مػػػدل جاىزيػػػة العامميف في المستكيات الكسػطى كرفع الكفاءة, لتبنػى المنظمػة ليػذه كاستعدادى لتحمؿ المسئكلية الفرق بين التمكين والتفويض: اإلسػت ارتيجية ( البحيصي,.) 13: 2114 عػف طريػؽ التػدريب كالتحسػيف كما ت تكضيحو سابقان فاف التفكيض يقك عمػى إسػناد ميػا ألشػخاص كمحاسػبتي عمييػا مػف جانػب اإلدارة فػػػػػالتفكيض ىػػػػػك صػػػػػالحيات تمػػػػػنح كتسػػػػػمب مػػػػػرة أخػػػػػرم كيتعمػػػػػؽ التفػػػػػكيض بالسػػػػػمطة دكف المسئكليات, فالمسئكلية ل تفكض إطالقان لكف الصالحيات تفكض )ض ارر, 349(. 2113: أما التمكيف فيك أكثر ث ارء مف التفكيض, التالي كالجدكؿ يكضح الفرؽ بيف التفكيض كالتمكيف. جدول رقم )2( الفرق بين التفويض والتمكين م التفويض التمكين نقؿ جزء مف الصالحيات لممرؤكسيف. الفرصة إتاحة لممرؤكس ليقدر كيقرر. 1 المسئكلية يتحمميا المفكض. تفػػػػػكض السػػػػػمطة فػػػػػي مجػػػػػالت محػػػػػددة بدرجة عمؽ محددة. في التفكيض يقاد المكظؼ. الممكف كالفشؿ مسئكليتو. ي النجاح ينسب لممكظؼ تتػاح صػالحيات لمعػامميف لممبػادأة فػي نطػاؽ أكسػع كمتفؽ عميو. تتاح لممكظؼ قيادة ذاتية. 2 3 4 إذا أخطا الفرد قد يسحب التفكيض. يتحرل الفرد إذا أخطأ السبب كيعالجو. 5 المصدر: )130 :2005 )مصطفى, 31

الفصلىالثاني مبر ارت التمكين:.)137 : 2005 لقد قس الكسيبي مبر ارت التمكيف إلى:)الكسيبي, مبر ارت واقعية وعممية: تنطمػؽ مػف المشػاكؿ كالسػمبيات التػي تعػاني منيػا المنظمػات كاألجيػزة اإلداريػة الحككميػة, كالمتمثمػة في المركزية الشػديدة, كىرميػة المسػتكيات اإلداريػة, كطػكؿ خطػكط التصػاؿ الرسػمية, كسػرية حفػظ المعمكمػػػات, كمحدكديػػػة الصػػػالحيات المعطػػػػاة لمعػػػامميف, كتعػػػدد الجػػػػ ارءات التػػػي تتطمبيػػػا إنجػػػػاز المعػامالت, كػؿ ذلػؾ أدل إلػى المزيػد مػف العكائػؽ أمػا الطمكحػات كالمطالػب التنمكيػة كأصػبح عبئػان ثقيالن ل يعد باإلمكاف تحممو. مبر ارت تطويرية واست ارتيجية: كتنطمػؽ مػف استشػ ارؼ المسػتقبؿ المتكقػع كالتنبػؤ بمالمحػو كمعالمػو, عبػر د ارسػات كبحػكث يشػارؾ فييػا متخصصػكف فػي مختمػؼ حقػكؿ المعرفػة, كتعػد ليػا غػرؼ عمميػات, كفػرؽ تفكيػر, كتكظػؼ فييػا منيجيػات السػتق ارء, مػػف أجػؿ المسػاىمة فػػي رسػ الصػكرة التػي سػػيككف عمييػا كالتػأثير فييػػا, كذلؾ لبناء منظمات استباقية عصيرة متمكنة تعتمد التمكيف فمسفة كمنيجا في إدارة العامميف. كتػػػرم الباحثػػػػة أف التمكػػػيف يعتبػػػػر بمثابػػػة تػػػػدريب لممكظػػػؼ كىػػػػك عمػػػى مسئكليات قيادية أعمى التدريب: ج يشكؿ التدريب لحتياجات متطمبات كالتدريب كالتعمي الفرد كالبيئة حياتو ييدؼ كبيئتو إلى المختمفة المتصمة بعممو, العبػكدم محسػف كيعػرؼ في المستقبؿ كىك ما يسمى عممية المحيطة فيتعامؿ إمداد كالى مستمرة خالؿ بو مع المتدرب العمميػة في الكؿ عممو حياة بالكفاية بالمعمكمات الفرد كحياتو بناء صؼ ثاني مف القيادات. الالزمة كتستمر اليكمية, الضركرية ما كىك لتحقيؽ التي استمرت يؤدم ذاتو تحقؽ أرس عممػػػػو كاعػػػداده لتػػػػكلي بو كأداء بالفرد الحياة, إلى كىك أف كظيفتو في تنميتو في يخضع مع يتكافؽ مجتمعو, التجاىات إكسابو الخب ارت كالميا ارت الفنية كاإلدارية كالسمككية الالزمة ألدائو العمميػة تمػؾ بأنيػا التدريبيػة ) المتكاممػة التػي تسػبؽ فػي التعيػيف الكظيفة القيادية, أك تمحؽ عممية التعييف, كتستيدؼ تنميػة القػد ارت الخاصػة كالعامػة لمقائػد اإلدارم بيدؼ زيادة فاعميتو فيما ىك مككؿ إليو مف أعماؿ (. 31

الفصلىالثاني أساليب التنمية والتدريب لمميا ارت القيادية: كيمكف أف تأخذ التنمية عدة أشكاؿ أىميا: ( القحطاني,.)59: 2114 "التنمية عن طريق الرئيس المباشر" : تعتمد عمػى قيػا الػرئيس المباشػر بتػدريب مرؤكسػيو عمػػى عمميػػات التفكيػػر المنطقػػي, مػػف خػػالؿ معايشػػة المكاقػػؼ كمػػا تحصػػؿ فعػػالن ممػػا يسػػمح لمقيادات الكسطى بفرص قكية في م ازكلة العمؿ اإلدارم بفاعمية ككفاءة. "التنيياوب الييوظيفي ": كيقصػػد بػػو النقػػؿ المػػنظ مػػف كظفيػػو إلػػى أخػػرل فػػي نفػػس المسػػتكل التنظيمي, كىػي طريقػو ميمػة فػي تكسػيع آفػاؽ المػديريف كتحسػيف مسػتكيات أدائيػ كاكسػابي ميػػا ارت كقػػد ارت نتيجػػة معايشػػتي لكظػػائؼ متعػػددة, تزيػػد مػػف مخػػزكف ميػػا ارتي فػػي مكاجيػػة تحديات العمؿ مستقبالن. "االشييت ارك فييي المجييان" : فيػػي تتػػيح لممػػديريف المشػػاركة فػػي د ارسػػة كتحميػػؿ كاتخػػاذ القػػ ار ارت لكافػة المشػػكالت أك المشػػركعات التػػي تحػػاؿ عمػػى المجنػػة التػػي تشػػترؾ فييػػا كتسػػمح بتكسػػيع مدارك كمعارفي في اتخاذ الق ار ارت. "المييام الخاصية" قػد تمجػأ معظػ المنظمػات إلػى أسػمكب إحػالؿ المػرؤكس مكػاف رئيسػو فػي فت ارت متقطعة. كػؿ مػا سػبؽ ينػدرج تحػت مفيػك التنميػة كالتػدريب داخػؿ العمػؿ, كىنػاؾ أسػاليب لمتنميػة خػارج مكاف العمؿ مثؿ د ارسة الحالة, كحمقات النقاش كالمػؤتم ارت, كتمثيػؿ األدكار, كنمذجػة السػمكؾ, كالمباريات اإلدارية. وممييا الشييك فيييو أن إعييداد وتأىيييل قيييادات الصييف الثيياني ميين خييالل مييواقعيم الوظيفييية داخييل المؤسسة لو الكثير من الم ازيا ومن أىميا:)جاد الرب,.)24: 2112 أف عمميػػة اإلعػػداد تػػت فػػي إطػػار سياسػػات المؤسسػػة, كفػػي إطػػار حاجػػة المنظمػػة الحاليػػة كالمستقبمية, كأىدافيا اإلست ارتيجية. ضماف دمج ثقافة قادة المستقبؿ في ثقافة كقي كاتجاىات المنظمة. بناء درجة عالية مف الكلء التنظيمي لدل قيادات الصؼ الثاني, كزيػادة معػدلت الثقػة بػيف اإلدارة العميا كىذه القيادات. سرعة تكيؼ المؤسسة مع التغي ارت المفاجئة بيا, مثؿ خمك منصب أحد مػد ارء اإلدارة العميػا فجأة. يسػػاعد إعػػداد قيػػادات الصػػؼ الثػػاني عمػػى تطبيػػؽ المفػػاىي اإلداريػػة الحديثػػة مثػػؿ التفػػكيض كالتمكيف, القيادة الذاتية, التدريب أثناء الكظيفة, فرؽ العمؿ. 32

الفصلىالثاني واقع 3 إعداد القائد البديل في المنظمات العربية : إف المشكمة الحقيقيػة التػي تعػاني منيػا بعػض المنظمػات الحككميػة خاصػة فػي الػدكؿ الناميػة تتمثػؿ في افتقار ىذه المنظمات إلى القيادات اإلداريػة القػادرة عمػى التطػكير كالتغييػر, كعػد مقػدرتيا عمػى تنمية المرؤكسيف كتككيف الككادر اإلدارية التي يطمؽ عمييا قيادات الصؼ الثاني, مما يػؤدم إلػى صػػعكد بعػػض المػػكظفيف إلػػى المناصػػب القياديػػة فػػي المنظمػػة بػػدكف التأىيػػؿ الػػالز, ككػػذلؾ نجػػد المسئكؿ اإلدارم في أم مكقع يتكجس خيفة مف ظيكر القائد البديؿ, كيبذؿ قصارل جيده لكأده قبؿ أف تظير أمامو فرصة حقيقية لمخالفػة, كمنعػان ليػذا الخطػر قػد يمجأػ المسػئكؿ إلػى إبعػاد أم كفػاءات كاضحة مف طريقة كمف حكلو, كيحرص عمى الػػػذيف يكػػػكف حمميػػػ األكبػػػر قػػػد تحقػػػؽ فػػػي كػػػكني أصػػػبحكا الستعانة فقػط بمحػدكدم الكفػاءة, أنصػاؼ المتعممػيف كاألصػػؿ فػػي مسػػئكلية القائػػد اإلدارم أف يسػػعي لتػػأميف اسػػتم ارر المنظمػػة, مسػػػاعديف لممسػػػئكؿ كبػػػال طمػػػكح أعمػػػى كىػػذا السػػتم ارر يتطمػػب تكفير الكػكادر جػيالن بعػد جيػؿ لتػكلي المسػئكلية, كاذا رجعنػا إلػي التكصػيؼ الػكظيفي ألم قائػد إدارم بمستكل عا وؿ سنكشؼ أف ىذا التكصيؼ الكظيفي خاؿ مف تحديد دكر القائد في تككيف القائد البديؿ )عفيفي,.)95 :2004 مػػع نستطيع القول بأن :كاقع إعداد القيادات البديمة في المنظمات العربية ل ييػت بػو كثيػر كل يتكاكػب مع متطمبات الحياة العصرية كل مع ما ىك متكقع مف تمػؾ المنظمػات فػي البيئػات التػي تعمػؿ فييػا, عػػد كضػػع ذلػػؾ كيػػدؼ مػػف أىػػداؼ نشػػاط تنميػػة المػػكارد البشػػرية كالمنظمػػة بشػػكؿ عػػا, كعػػد كضع مسػار ات كظيفيػة لمعػامميف تتمػازج فييػا الخبػ ارت المت اركمػة مػع بػ ارمج مناسػبة لمتأىيػؿ كالتػدريب تتكافػػػؽ مػػػع احتياجػػػات الفػػػرد كالمنظمػػػة, كعػػػد رغبػػػة, كأحيانػػػان قػػػدرة, الكثيػػػر مػػػف المنظمػػػات عمػػػى السػػتثمار المعنػػكم كالمػػادم فػػي نشػػاط اختيػػار كتأىيػػؿ كتطػػكير القيػػادات الكاعػػدة, إلػػى جانػػب نػػدرة القيادة القدكة التي تسػاى بػال شػؾ فػي إعػداد القيػادات الجديػدة, كنػدرة مؤسسػات التنميػة اإلداريػة مػف معاىػػػد كم اركػػػز التػػػدريب المتميػػػزة التػػػي يمكػػػف السػػػتفادة مػػػف ب ارمجيػػػا فػػػي المسػػػاعدة عمػػػى إكسػػػاب المشاركيف ميا ارت كمعارؼ القيادة. 4 م ارحل اختيار القيادات البديمة: اف عممية اختيار كاكتشاؼ القيادات تمر بالم ارحؿ اآلتية : )حسيف, 2111.) 76. مرحمة التنقيب : تتمثؿ في البحث عف الشخصيات القيادية كتحديدىا كد ارسة كاقعيا مف جميع النكاحي. 33

الفصلىالثاني مرحمة التجريب : كىى مرحمة اختيار كتمحيص المجمكعة المختارة في المرحمة السابقة, بحيث تككف تحت الم ارقبة كالمالحظة مف خالؿ الممارسات اليكمية كالمكاقؼ المختمفة. مرحمة التقيي : تقي فييا المجمكعة بنا ن ء جكانب القصكر كالتميز كالتفاكت في القد ارت عمى معايير محددة سابقا حيث يت فييا اكتشاؼ. مرحمة التأىيؿ : كىي تحديد الحتياجات التدريبية حسب ما تقتضيو الحاجة العممية. مرحمة التكميؼ : بعد التأىيؿ كالتدريب يت اختيار مجمكعة مني كتعييني في مكاقع قيادية متفاكتة المستكل كاألىمية لفت ارت معينة لمتجربة. مرحمػػة التمكػػيف : بعػػد أف تأخػػػذ ىػػذه العناصػػر فرصػػتيا مػػػف حيػػث الممارسػػة كالتجربػػة تتضػػػح المعال األساسية لمشخصية القيادية لكؿ كاحد مني ث تفكض لي الميا حسب ما يناسبي. دور ثانيا القيادة اإلست ارتيجية بناء في قيادات الصف الثاني: إف عمى القيادات اإلدارية العميا مسئكلية ىامة في شأف تككيف القيادات البديمة, إف تجييز الصؼ الثاني لتكلي المسئكلية حيف يحيف الكقت أمر ىا لمغاية لضماف استق ارر كاستم ارر كنمك المنظمة لذا يجب أف يككف ىذا المكضكع مف است ارتيجية المنظمة كأىدافيا الرئيسة, عمى ىذه القيادات أف تنمي نفسيا أكلن مف خالؿ التدريب كالممارسة كالتعم فاقد الشيء ل يعطيو, فإذا كانت القيادة في أم منظمة ضعيفة كتفتقر تنمي التابعيف. إلى, لكف قبؿ ذلؾ يجب كذلؾ مف منطمؽ أف الخبرة فكيؼ ليا أف كاذا أمعنا النظر في مكضكع الصؼ الثاني مف القيادات نستطيع أف نتبيف أىمية دكر نائب المدير في ادارة المنظمة, فيك كاف كاف مرؤكسان تابعان لمدير المنظمة, إ ل أنو مرؤكسان ذا كضع خاص ينبغي أف يحظى باىتما بالغ بدءان مف دقة اختيار مف يشغؿ ىذا المنصب, مرك ارن بأىمية تمكينو مف ممارسة اختصاصو, كمشاركتو في صنع الق ارر, لالستفادة مما اكتسبو مف خب ارت كانتيا ن ء بمنحو فرصة شغؿ منصب القائد. أدكر أف نحصر لنا كيمكف القيادات اإلدارية العميا في بناء قيادات الصؼ الثاني فيما يمي )عفيفي, :)20 14 : 2004 2 نشر ثقافة اإلحالل والتجديد: تمؾ ىي المسئكلية رق كاحد : أف تنشر القيادة العميا القناعة بيف كؿ أعضاء المنظمة بأف اإلحالؿ مسألة طبيعية كمطمكبة في الكقت نفسو, كىى طبيعية ألف المديريف يرقكف لمناصب أعمى أك 34

الفصلىالثاني ينتقمكف لكظائؼ أخرل أك يستقيمكف أك يتقاعدكف, ككؿ ىذا يعني أف ىناؾ مناصب تخمك كمطمكب شغميا, كمف المفضؿ أف نخطط مقدمان لشغميا, كأف نجيز األشخاص الجديريف بشغميا, كالقائد اإلدارم ينشر ىذه الثقافة باألفعاؿ كليس باألقكاؿ فقط, بمعنى أف يطك ر سياسة رسمية لإلحالؿ كأف يعمف ىذه السياسة كالت از رسمي لممنظمة, أما بشأف التطكير أك اإلعداد ليذه السياسة فيذا يت مف خالؿ كرشة عمؿ أك عدة كرش عمؿ تشارؾ فييا القيادات جميعان, كلك بنسب متفاكتة لتبادؿ ال أرم كالفكر كالرؤل بشأف قضية القائد البديؿ عمى مختمؼ المستكيات, كارتباط ذلؾ بالبحث عف المرشحيف, كاعدادى, كرصد كاكتشاؼ القيادات. 3 المتابعة االنتقائية: عمى القيادة العميا أف تتابع القيادات الكسطى كأيضان غيرى مف شاغمي مختمؼ الكظائؼ بيدؼ الكشؼ عف قيادات محتممة لممستقبؿ, كيت تككيف بنؾ معمكمات جاىزة, كدكر القائد األعمى ىنا محكرم لمتأكيد مف تكجيو الجيد المطمكب في مكانو الصحيح, كتخصيص المكارد المطمكبة بالقدر الصحيح, كالتكميؼ بالميمة في الكقت الصحيح, كلمشخص الصحيح,كباألسمكب الصحيح, لكي نصؿ إلى المعمكمة المطمكبة بدقة كمكضكعية.. 4 اإلعداد التدريبي الرسمي: يتعيف عمى القيادة العميا أف تعتمد خطة لمتدريب الرسمي لمقيادات الكاعدة, سكاء مف خالؿ ربط المسار التدريبي بالمسار الكظيفي, أك مف خالؿ ب ارمج خاصة تعد كتنفذ لمقيادات الكاعدة في مختمؼ قطاعات المنظمة. 5 تنظيم ورش عمل لمقيادات المرتقبة: بحيث تتضمف جرعات تثقيفية كتدريبية, كمكاقؼ كحالت عممية مف الصناعة تتطمب اتخاذ الق ار ارت, كتمثيؿ حقيقي لألدكار بيدؼ الكصكؿ إلى ق ار ارت حقيقية, كقياسان دقيقان لميا ارت كقد ارت المشاركيف مف حيث القدرة عمى الحكار البناء, التفكير المنظ, قيادة الفريؽ, حؿ الص ارع, مكاجية التحدم ك اإلبداع... الخ. 7 التجييز لتعيين القائد البديل: كالمطمكب ىنا مف القيادة العميا سبعة أمكر: التحضير القانكني كاإلج ارئي, التحضير النفسي كالتييئة الذىنية لممنظمة, التحضير النفسي كالتييئة الذىنية لمقائد البديؿ, التأكد مف إتما اإلعداد كالتدريب, طرح الس كمرشح عمى السمطة المختصة, التبرير المكضكعي لمترشيح, إمكانية التعييف في كظيفة نائب كبداية. 8 مساندة القائد البديل: سكاء ت التعييف في كظيفة نائب, أك ت التعييف مباشرة في الكظيفة فالمطمكب مف القائد الحالي المساندة بالمشكرة دكف فرض الكصاية عمى القائد الجديد, المشكرة مطمكبة كالكصاية مرفكضة كنتائجيا مدمرة لكؿ األط ارؼ, كيمكف حصر مسئكلية القائد الحالي 35

الفصلىالثاني بشأف المساندة فيما يمى : التكجيو البتدائي حكؿ الدكر المتكقع لمقائد الجديد, النصح بشأف األكلكيات, عرض الستعداد لممساعدة بنا ن ء عمى الطمب, المبادرة بالمساعدة عند الطمب. 8 كيمكننا إضافة دكر مي لإلدارة العميا القيادية في المنظمة في تحديد القائد البديؿ. في ىذا المكضكع يتمثؿ في إل از جميع المستكيات بناء معوقات ثالثا قيادات الصف الثاني: إف إىماؿ إعداد قيادات إدارية عصرية كمكاكبة في المؤسسات اإلدارية إنما ىك تكري ه س لبقايا التفكير اإلدارم العقي المتمثؿ في فكرة )القادة كاألتباع(, أم مف يشغمكف المستكل األعمى كالذيف مكاني في المستكل األدنى كالدرجات المتدرجة لممكانة كالقدرة, كىذا ما يتصاد مع التكجو الحديث نحك )عمؿ الفريؽ(, أم أف القيادة كالسمطة ليست فردية, بؿ إنيا "جماعية" كتعتمد عمى حركة كديناميكية جماعة العمؿ, إف الجماعية أصبحت عنص ن را أسا ن سا في النظرية اإلدارية الحديثة, بحك ارتباطيا الكثيؽ بالمقدرة كالتفي كسالمة الحك كالتصكر الذم يبدك مف المجمكعة التي تشغؿ مركز السمطة, كىناؾ اتجاه إدارم حديث ككاضح نحك تطكير نكع مف )عمؿ الفريؽ( في مستكل القيادة العميا, كعمى ذلؾ فإف مفيك القائد باعتباره فر ن دا يساعد المؤسسة عمى اإلنجاز ىك في الكاقع أكسع كثي ن را في نطاقو كمداه مف مفيك القائد باعتباره الشخص الذم يكج و السفينة بمفرده. ويمكن حصر معوقات بناء القيادات اإلدارية في )الفرياف, 2112 18( : )الحسيف, :19(. 2112 العقمية اإلدارية التقميدية السائدة في الكثير مف المنظمات التي تيمؿ ىذا النشاط اليا بقصد كبدكف قصد أحيانان, فيناؾ مف القيادييف مف يرل أف إعداد القيادات الشابة يعتبر تيديدان لمكقعو كتكجياتو كمصالحو أحيانان, أك أف تككف تمؾ القيادات عنصر منافسة عمى النفكذ كالمكارد كالمكقع أحيانان. األنظمة كالقكاعد كاإلج ارءات اإلدارية كالمالية المقيدة لب ارمج التطكير كالتعييف كالترقية, كالتي ما ازلت في الكثير مف البيئات تتعامؿ مع الكظيفة كالمكظؼ بتقميدية كجمكد كتحد مف تمييز القيادات الكاعدة كيمكف مالحظة ذلؾ في قكاعد كاج ارءات التعييف كالترقية. اإلدارة بأسمكب إدارة األزمات, حيث يت التركيز عمى التعامؿ مع مشكالت كعكائؽ اليك فقط, كعمى إنجاز الميا التقميدية بمعزؿ عف التفكير في الخطط كاإلست ارتيجيات المستقبمية التي تتطمب إعداد المكارد البشرية القادرة عمى التعامؿ معيا. 1 2 3 36

الفصلىالثاني عد الرغبة في التفكيض, كعد اإللما بالطرؽ المناسبة لختيار األف ارد الجديريف بتفكيض الصالحيات لي مما يحد مف اكتساب الخب ارت القيادية بشكؿ منيجي تدريبي منظ. عد كضكح الرؤية حكؿ طبيعة التحديات التي تكاجو المنظمة كالقد ارت كالميا ارت الالزمة لمتعامؿ معيا. 4 5 6 الخكؼ مف المنافسة, كبالتالي ل يبحث القيادم عف مساعد متميز حتى تككف الحاجة لو ن ما, ككذلؾ المركزية ىي مكممة لما سبؽ, فنجد ىذا المدير ممس نكا بزما األمكر كىك الكحيد الذم دائ في يده الصالحيات. 7 غياب اإلدارة العممية لدل القيادييف اإلدارييف كالذيف ت تعييني ليس لكفاءتي, إضافة إلى إتباع األسمكب السمبي مف جانب القيادة في أغمب األحياف كالذم يعتمد عمى مركزية الق ارر مما أدل إلى كثير مف الص ارعات داخؿ العمؿ كانخفاض كفاءة الخدمات المقدمة. 8 عد إد ارؾ أىمية إعداد قيادات بديمة كبالتالي عد كضع ذلؾ كيدؼ مف أىداؼ المنظمة. 9 عد كضع مسا ارت كظيفية لمعامميف تتمازج فييا الخب ارت المت اركمة مع ب ارمج مناسبو لمتأىيؿ كالتدريب كتتكافؽ مع احتياجات الفرد كالمنظمة. 11 ندرة القيادة التي تساى في إعداد القيادات الجديدة, كندرة مؤسسات التنمية اإلدارية مف معاىد كم اركز التدريب المتميزة التي يمكف الستفادة مف ب ارمجيا في المساعدة عمى اكتساب المشاركيف ميا ارت كمعارؼ القيادة. عد كجكد ىياكؿ إدارية كشكاغر اضافية تسمح بترقية الخب ارت الشابة في القطاع الحككمي. 11 12 عد كجكد ما يمز مد ارء اإلدارة العميا بضركرة تسمية كتطكير الصؼ الثاني مف القيادات كابداء أسباب الترشيح أك التزكية كفؽ معايير منصفة كحيادية. اربعا اثر إىمال إعداد قيادات الصف الثاني: إف أبرز اآلثار السمبية المترتبة عمى )جكنز,.)771 : 2111 إىماؿ إعداد قيادات المستقبؿ البديمة يمكف إجمالو في اآلتي: 1 الف ارغ القيادم الناتج عف غياب القيادات اإلدارية بسبب التقاعد أك النقؿ. 2 تأثر أىداؼ كاست ارتيجيات المنظمة كرؤيتيا كالدافعية لتحقيقيا. 3 تكلي أف ارد غير مؤىميف لمقيا بميا ل يت إعدادى ليا أصال. 37

الفصلىالثاني 4 بػػركز المشػػكالت اإلداريػػة التػػي يتطمػػب التعامػػؿ معيػػا قيػػادة كاعيػػة لكاقػػع المنظمػػة كبيئتيػػا الداخمية كالخارجية. 5 تأثر اإلنجاز كمان كنكعان ككذلؾ كغياب القدكة الحسنة التي تصاحب القيادات المميزة. 38

الفصلىالثاني املبحث الثالث وزارات السلطة الوطهية الفلسطيهية تطور و از ارت السمطة الوطنية الفمسطينية. المشاكل أىم المترتبة عمى التقمبات في الحكومة. 39

الفصلىالثاني المبحث الثالث و از ارت السمطة الوطنية الفمسطينية سكؼ يت في ىذا المبحث الكقكؼ عمى التطك ارت اإلدارية لك از ارت السمطة الكطنية الفمسطينية منذ نشأتيا عا ) 1994 ( حتى تاريخ فكز حركة المقاكمة اإلسالمية حماس في النتخابات التشريعية كتشكيميا لمحككمة. مقدمة : يتشكؿ القطاع الحككمي الفمسطيني مف مؤسسات السمطة الكطنية الفمسطينية التي تتككف مف العديد مف الك از ارت كالييئات كالسمطات كالمؤسسات العامة, حيث يبمغ عدد ك از ارت السمطة الكطنية اثناف كعشركف ك ازرة )حسب تشكيمة حككمة الكفاؽ بتاريخ لممكاطنيف في مجاؿ األمف كالنظا العا, كالصحة. كالقتصاد, كمنذ نشأة السمطة الكطنية الفمسطينية في مايك عا الكطنية بشكؿ ممحكظ كاإلسكاف, 2114/6/2 ( تقد العديد مف الخدمات ) 1994 ( بصكرة متسارعة كنمت الك از ارت كالمؤسسات الحككمية )يكسؼ,.)176: 2113 كاف تضػػػػخ ككبػػػػر حجػػػػ المؤسسػػػػات كالعمؿ,, كالز ارعة كالتربية كالتعمي, تكسع الجياز اإلدارم لمسمطة كتضاعؼ عدد العامميف فييا خمػػػػؽ عنػػػػاكيف كمسػػػػميات, كمسػػػػتكيات عديػػػػدة فػػػػي اليياكػػػػؿ التنظيميػػػػة فػػػػي الػػػػك از ارت, فأصػػػػبح ىنػػػػاؾ مسػػػػتكيات إداريػػػػة مختمفػػػػة يمكػػػػف أف نحصػػػػرىا فػػػػي ثػػػػالث مستكيات كىى : األول المستوى اإلدارة العميا: كتمثؿ المسػتكل األعمػى مػف اإلدارة فػي,كالككيػؿ المسػاعد, ك المػدير العػا( الػك ازرة, كتكػكف بمثابػة الػ أرس مػف الجسػد, كتضػ )الككيػؿ, كيعتبػر "ككيػؿ الػك ازرة " المسػمى الرسػمي ألعمػى مكظػؼ فػي التسمسؿ اليرمي اإلدارم في الك ازرة, يميو " الككيؿ المساعد " في المرتبة الثانية في ىذا الير, ث " المدير العا " لإلدارة العامة حيث يأتي في المرتبة الثالثة )قانكف الخدمة المدنية, 2113(. كبغػػض النظػػر عػػف مسػػميات الكظػػائؼ فػػي اإلدارة العميػػا فػػإني جميعػػان مسػػئكلكف عػػف األداء الشػػامؿ لممنظمػػة, أك األجػػ ازء الرئيسػػة األساسػػية منيػػا, كيعممػػكف عمػػى تطػػكير المنظمػػة, مػػف خػػالؿ تحديػػد األىػػداؼ, كرسػػ اإلسػػت ارتيجيات, كاتخػػاذ القػػ ار ارت التػػي تػػؤثر فػػي المنظمػػة بأكمميػػا كعمػػى المػػدل البعيد. 41

الفصلىالثاني المستوي الثاني اإلدارة الوسطى: كيمثمػو مػد ارء الػدكائر, كرؤسػاء األقسػا, كىػ مسػئكلكف عػف تنفيػذ اإلسػت ارتيجيات المرسػكمة مػف قبػؿ اإلدارة العميػػا, كبنػػاء فػػرؽ العمػػؿ كقيادتيػػا, كتطػػكير الخطػػط التكتيكيػػة, التػػي ىػػي عبػػارة عػػف تجزئػػة لمخطط اإلست ارتيجية الرئيسة, لغرض تنفيذىا. المستوى الثالث اإلدارة الدنيا ( اإلش ارفية(: كيمثميػػا المشػػرفكف الػػذيف يشػػرفكف عمػػى مػػكظفيف ل يمارسػػكف عمػػؿ اإلدارة, مثػػؿ الفنيػػيف كالحػػرؼ الصغيرة كقيادة الفرؽ الصغيرة )العامرم كالغالبي 2118, ) 31:. النظم السائدة الختيار القيادات اإلدارية في اإلدارة العميا: تتعدد نظ اختيار القادة اإلدارييف الذيف يشغمكف المناصب اإلدارية العميا في المنظمة باختالؼ إذا كانت ككذلؾ باختالؼ المنظمات القكانيف كالتشريعات كالتكجيات السياسية داخؿ الدكلة, حككمية أ خاصة كاآلتي: نظا الختيار عمى أساس األقدمية حيث يت اختيار القادة كفقان لطكؿ الخدمة كقدميا, كمع أف ىذا النظا يحقؽ العدالة كالمكضكعية, كيحد مف الكاسطة كالمحسكبية, يؤخذ عميو أنو يقمؿ مف ركح البتكار كالجتياد كتدفؽ القيادات, كما أنو يسمح بصعكد قيادات كأف ارد إلى الم اركز القيادية كى ل يمتمككف المقدرة كالميارة الالزمة لذلؾ أحيانان. نظا الختيار عمى أساس الجدارة حيث يت ترقية األف ارد عمى أساس المقدرة, كمدل تكافر ميا ارت كخب ارت معينة تتكافؽ مع متطمبات الكظيفة المرشح لشغميا الفرد, كتمتاز ىذه بالدقة كالمكضكعية بشرط م ارعاة عد التحيز كالمجامالت. الطريقة نظا الختيار الذم يكازف بيف األقدمية كالكفاءة حيث يجمع ىذا النظا في الترقية بيف األقدمية كالكفاءة, بحيث يت ترتيب األف ارد أكلن حسب الكفاءة ث بعد ذلؾ يت اختيار أقدمي في الكظيفة, كيمتاز ىذا النظا بأنو يجمع بيف م ازيا النظاميف, كيقمؿ مف معارضة المرشحيف لشغؿ الكظائؼ المعنية )جاد الرب, )550 : 2012. أما بخصكص تعييف مكظفك اإلدارة العميا في السمطة الكطنية الفمسطينية فقد نظمو قانكف الخدمة المدنية الفمسطيني المعدؿ لمعا )2003( عمى النحك التالي: يع في ككيؿ الك ازرة كالككيؿ المساعد بق ارر مف رئيس السمطة الكطنية الفمسطينية بنا ن ء عمى تنسيب مجمس الكز ارء, كتكصية الكزير المختص. 41

الفصلىالثاني يعي ف المد ارء العامكف بق ارر مف مجمس الكز ارء, كبتنسيب مف رئيس الدائرة الحككمية المختص. مع العم بأنو ل تت الترقية إل عمى درجة شاغرة في المكازنة المعتمدة, بشرط أف يككف المكظؼ قد قضى الحد المقرر لمبقاء عمى الدرجة, كيشترط لمترقية لمفئة ال ي عميا حصكؿ المكظؼ عمى تقدير جيد جدان طيمة سنكات الخدمة في الدرجة, كتيعطى األكلكية لمف حصؿ عمى تقدير ممتاز, كاذا تساكل التقدير يت الختيار حسب األقدمية كىكذا تعتمد السمطة الكطنية يكازم بيف األقدمية كالكفاءة في اختيار قيادات اإلدارة العميا)قانكف الخدمة المدنية الفمسطينية النظا الذم المعدؿ, 2003(. أوال تطور و از ارت السمطة الوطنية الفمسطينية: بالرغ مف قصر عمر السمطة الكطنية الفمسطينية بالمقارنة مع الحككمات األخرل في العال إ ل أنيا شيدت العديد مف التشكيالت الحككمية خالؿ فت ارت زمنية قصيرة نسبيان مما انعكس عمى عدد الك از ارت التي تتككف منيا, كيمكف تقسي م ارحؿ تطكر اليياكؿ التنظيمية لمسمطة حسب التغي ارت الحككمية كاآلتي: 2 مرحمة التأسيس والنشأة: حيث أصدر الرئيس ياسر عرفات " رئيس السمطة الكطنية الفمسطينية" بتاريخ القانكف رق )5( كالذم ينص عمى قبؿ إلى أف تؤكؿ 1994/15/19 السمطة الفمسطينية جميع السمطات الكاردة في التشريعات كالقكانيف كالم ارس كالمنشك ارت كاألكامر السارية المفعكؿ في الضفة الغربية كقطاع غزة 1994/15/19, إلى كاستنادان تكنس, ث استكمميا بعد دخكؿ أ ارضي السمطة الفمسطينية ذلؾ بدأ في تشكيؿ أكؿ حككمة فمسطينية مف مقر أقامتو في ( مركز التخطيط الفمسطيني, 176(. 2113: مرحمة التشكيالت الحكومية الخمس األولى منذ قدوم السمطة: 3 شممت ىذه المرحمة كافة الحككمات التي ت تشكيميا منذ قدك السمطة الفمسطينية حتى الحككمة الخامسة, كىي التي كانت متميزة بعد كجكد منصب رئيس الكز ارء, كانما كاف رئيس السمطة ىك رئيس المجنة التنفيذية لمنظمة التحرير الفمسطينية كىك الرئيس المباشر لمكز ارء, باستثناء الحككمة ال اربعة حيث ت استحداث منصب رئيس الكز ارء. 42

الفصلىالثاني وقد تشكمت ىذه المرحمة من الحكومات اآلتية: الحكومة الفمسطينية األولى: كقد تشكمت ىذه الحككمة في تاريخ 1994/17/11 كتألفت مف )عشريف( ك ازرة شغميا )17( كزير حيث بقيت ك ازرتيف بدكف كزير ليما كىما ك ازرة الز ارعة كاألشغاؿ العامة, كاحتفظ رئيس السمطة لنفسو بمنصب كزير الداخمية. الحكومة الفمسطينية الثانية: ت تشكيميا في تاريخ 1996/11/21 كتألفت مف ( أربعة كعشريف( ك ازرة ( كاثنيف كعشريف( كزير حيث احتفظ رئيس السمطة بك ازرة الداخمية لنفسو أيضا مع إضافة أربعة ك ازرت جديدة كىي) ك ازرة ك ازرة الصناعة ممؼ القدس(, كت استحداث منصب أميف عا مجمس ك ازرة التمكيف التعمي الكز ارء. الحكومة الفمسطينية الثالثة: بعد صدكر ق ارر ىيئة الرقابة العامة حكؿ مظاىر الفساد عا ) 1996 ( في مختمؼ ك از ارت السمطة كغياب الييكؿ التنظيمي كالمؤسسي, كالتضخ الكظيفي قدمت الحككمة الثانية استقالتيا كت تشكيؿ الحككمة الثالثة بتاريخ 1998/18/15 كتككنت مف ( تسع كعشريف( ك ازرة بكاقع ثمانية كعشريف كزير حيث احتفظ رئيس السمطة بك ازرة الداخمية كتميزت ىذه الحككمة بإضافة ثالث ك از ارت كىي )ك ازرة شئكف البيئة شئكف األسرم كالشئكف البرلمانية( باإلضافة إلى تعييف ثالث كز ارء مف غير حقيبة كيحممكف لقب كزير دكلة. الحكومة الفمسطينية ال اربعة: مع استم ارر سكء التنظي اإلدارم كالفساد في مختمؼ مؤسسات السمطة كزيادة الخمؿ في ركاتب المكظفيف كدرجاتي, كالذم أدل إلى تجميد قانكف الخدمة المدنية في تشريف 1998, كاضافة إلى الضغكط مف المؤسسات المانحة إليقاؼ عجمة الفساد اإلدارم فقد أصدر رئيس السمطة مرسكمان رئاسيان يتعمؽ بتقميص الحككمة إلى )كاحد كعشريف ك ازرة( ك)عشريف كزير( مع الحتفاظ بمنصب رئيس الكز ارء لنفسو, كقد تخمى رئيس السمطة عف ك ازرة الداخمية, كدمج بعض الك از ارت مع بعضيا البعض, كاستحدث ك از ارت جديدة, كألغى ك از ارت أخرل, كحكؿ بعضيا إلى ىيئات, كألغى منصب كزير العدؿ. 43

الفصلىالثاني الحكومة الفمسطينية الخامسة: ل تعمر الحككمة ال اربعة كثي ارن, حيث حجب المجمس التشريعي الثقة عنيا, كت تشكيؿ الحككمة الخامسة كالتي تتككف مف )عشريف ك ازرة( كتسعة عشر كزير, كمع استحداث ك ازرة شئكف األسرل كالمحرريف, كالتي كانت قد أيلغيت في الحككمة ال اربعة باإلضافة إ ىل )الشئكف المدنية كالتصالت كالشباب كالرياضة(. إلغاء ثالث ك ازرت كىي: 4 مرحمة وجود رئيس مجمس لموز ارء: الحكومة الفمسطينية السادسة: تشكمت الحككمة السادسة, كتضمنت كجكد رئيس لمجمس الكز ارء غير رئيس السمطة كما في الحككمتيف ال اربعة كالخامسة, فقد تضمنت التشكيمة إضافة رئيس لمجمس الكز ارء, كخمسة كعشريف كزي ار بما فييا ك ازرة الداخمية التي احتفظ بيا رئيس الكز ارء لنفسو, كما ت شطر ك ازرتيف ألربع ك از ارت كىي )ك ازرة التخطيط كالتعاكف الدكلي, إلى ك ازرة الخارجية, كك ازرة التخطيط( كذلؾ )ك ازرة الثقافة كاإلعال( ت شطرىا إلى ( ك ازرة الثقافة, كك ازرة اإلعال(. الحكومة الفمسطينية السابعة: كتشكمت ىذه الحككمة عقب استقالة الحككمة السادسة التي ل تعمر طكيالن بسبب خالؼ بيف رئيس السمطة كرئيس مجمس الكز ارء, حيث ت إعالف الطكارئ كتشكيؿ حككمة الطكارئ كتضمنت اثنيف كعشريف كزي ارن كشيدت إلغاء بعض الك از ارت كاستحداث أخرل, كاعادة ك از ارت ألغيت سابقان. الحكومة الفمسطينية الثامنة: كقد تشكمت بتاريخ 2113/11/12 كتككنت مف أربعة كعشريف ك ازرة كاضافة بمنصب ( كزير دكلة(, كقد استيحدث فييا منصب نائب رئيس مجمس الكز ارء. ثالث أعضاء إلى الحكومة الفمسطينية التاسعة: تشكمت بتاريخ 2115/12/24 شغؿ فييا نائب رئيس مجمس الكز ارء ك ازرة اإلعال, كاشتممت التشكيمة عمى رئيس ديكاف مجمس الكز ارء كعمى عضكيف بمنصب )كزير دكلة(, كشممت خمسة كعشريف ك ازرة. 44

الفصلىالثاني مرحمة الحكومات الفمسطينية بعد االنتخابات التشريعية عام 3117 م: 5 الحكومة الفمسطينية العاشرة: بعد إج ارء النتخابات التشريعية بتاريخ 2116/11/25 كفكز حركة المقاكمة اإلسالمية حماس فييا,ت تشكيؿ الحككمة العاشرة مف كتمة التغير كاإلصالح التابعة في الحككمة, ليا مع عد اشت ارؾ أم فصيؿ آخر كتككنت الحككمة مف أربعة كعشريف ك ازرة كىي )ك ازرة التربية كالتعمي العالي, ك ازرة المالية, ك ازرة العدؿ, ك ازرة الثقافة, ك ازرة الداخمية كاألمف الكطني, ك ازرة الصحة, ك ازرة التخطيط, ك ازرة اإلعال, ك ازرة الحك المحمي, ك ازرة القتصاد الكطني, ك ازرة األشغاؿ العامة كاإلسكاف, ك ازرة النقؿ كالمكاصالت, ك ازرة التصالت كتكنكلكجيا المعمكمات, ك ازرة األكقاؼ كالشئكف الدينية, ك ازرة الز ارعة, ك ازرة السياحة كاآلثار, ك ازرة العمؿ, ك ازرة الشئكف الجتماعية, ك ازرة األسرم كالمحرريف, ك ازرة الالجئيف, ك ازرة الم أرة, ك ازرة شئكف القدس, ك ازرة الشباب كالرياضة(.)المركز لإلعال, 2116 ( كقد شيدت الساحة الفمسطينية خالؿ تمؾ الفترة تجاذبان جميع جكانب الحياة لممكاطنيف بما فييا الك از ارت الفمسطينية, الفمسطيني كبي ارن بيف حركتي فتح كحماس أثر عمى كأصبحت الك از ارت كالمؤسسات الحككمية تحتفظ بمستكييف إدارييف متكازييف في كؿ مف المنطقتيف )غزة كالضفة الغربية( مما انعكس عمى األداء الفمسطيني الرسمي بصكرة كبيرة, كأصابت ىذه الحالة كافة اليياكؿ التنظيمية بحالة مف عد النضباط, كبخاصة استجابة ألكامر السمطة في, ار اهلل انقطاع في ظؿ آلؼ مف المكظفيف في غزة عف العمؿ في حيف قامت الحككمة في غزة برئاسة حركة حماس بمأل الف ارغ الكبير الذم أحدثو ىذا النقطاع بمكظفيف جدد لسد الف ارغ القائ. كلقد بمغ عدد المكظفيف الذيف انقطعكا عف العمؿ حكالي الدكائر الحككمية في قطاع غزة, حيث بمغ عددى )2956( كلقد مكظؼ, مف الك از ارت الحيكية كالسيادية في البمد, ك حيث بمغ عدد الدكائر الحككمية المعطمة ما مجمكعة )3322( مكظؼ شكمت مؤسسة اإلذاعة كالتمفزيكف, 2112 (. الرئاسة, أكبر ىذه الدكائر )15158( مكظؼ كمكظفة مف كافة شكمت ك ازرة التربية كالتعمي أعمى عدد مف ىؤلء المكظفيف يمييا ك ازرة الصحة حيث بمغ عددى )1837( مكظؼ, كىما قد تعطؿ عمؿ بعض الدكائر الحككمية بشكؿ كامؿ )58( دائرة حككمية تض ما مجمكعة كسمطة الطي ارف المدني, كقناة فمسطيف الفضائية, )ديكاف المكظفيف العا غزة, تقرير المدنية السنكم الخدمة كىيئة 2111: 45

الفصلىالثاني أىم ثانيا المشاكل المترتبة عمى التقمبات في الحكومة: كيمكف حصر المشاكؿ التي ترتبت عمى التقمبات في الحككمة في اآلتي: )المكح, 2116 :54(. ازدكاجية ىيكؿ القطاع الحككمي الفمسطيني. عد الستق ارر في الك از ارت نتيجة التقمبات كالتغي ارت في الييكمية الحككمية, سكاء دمج أك فصؿ أك استحداث. تداخؿ الختصاصات الكظيفية بيف الك از ارت كالييئات كاإلدا ارت الحككمية الفمسطينية مما يؤدم إلى إىدار الماؿ العا كىدر الطاقات. تضخ الجياز الحككمي بسبب سياسات التكظيؼ كالتعيينات. انخفاض كفاءة القطاع الحككمي الفمسطيني, كارتفاع أعبائو كيعكد ذلؾ إلى نمك اليياكؿ الكظيفية بمعدلت أعمى مف نمك مخرجاتيا. عد تكفر ىيكمية تنظميو تبيف المناصب اإلدارية كالتخصصات الكظيفية عمى المستكييف العمكدم كاألفقي في العديد مف الك از ارت. المركزية الشديدة حيث تتركز السمطات في المستكيات العميا. غياب المعايير السميمة في عممية التعييف كدخكؿ األبعاد السياسية كالعائمية في عمميات التعييف في المؤسسات العامة. 1 2 3 4 5 6 7 8 46

الفصلىالثالث انفصم انثبنث اندراسبث انسببقت الد ارسات السابقة. الفجوة البحثية. 47

الفصلىالثالث الد ارسات السابقة مقدمة: تعتبر الد ارسات السابقة بمثابة البكصمة التي تصحح طريؽ البحث العممي كخطاه, كتكسع مدارؾ الباحثيف, كتعرفي عمى خطى مف سبقي في البحث العممي, كذلؾ مف أجؿ الستفادة كالتطكير لمعممية البحثية, كتجنب التك ارر. كقد تناكلت الباحثة في ىذا المبحث بعض الد ارسات التي تتقارب نكعان ما مع مكضكع د ارستيا الحالية, ث تطرقت لممقارنة بيف ىذه الد ارسات كالد ارسة الحالية, كبينت أكجو الشبو كالختالؼ بينيما مف خالؿ الفجكة البحثية. أوال الد ارسات الفمسطينية: د ارسة المصري )3126(: بعنوان "دور القيادة اإلست ارتيجية في تفعيل عمميات إدارة المعرفة 2 بو ازرة الداخمية". ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ الداخمية كاألمف الكطني دكر إلى )الشؽ المدني( القيادة اإلست ارتيجية بقطاع غزة, كاستخد في تفعيؿ عمميات إدارة المعرفة بك ازرة الباحث لجمع البيانات الستبانة كاعتمد أسمكب المسح الشامؿ لممكظفيف الحامميف لمكظائؼ اإلش ارفية )رئيس شعبة حتى ككيؿ ك ازرة( كبمغ عددى )177( مكظؼ في الك ازرة كتكصؿ إلى نتائج أىميا: درجة ممارسات القيادة اإلست ارتيجية في ك ازرة الداخمية كاألمف الكطني بقطاع غزة )%684458( كالمكاىب اإلست ارتيجية, كالمؤىالت العممية كىي بدرجة كبيرة,, لكف التكظيؼ كالترقية عمى أساس الكفاءة, بكزف نسبي كانت كأف القيادة اإلست ارتيجية ليا دكر كبير في استثمار القد ارت يكجد ضعؼ في اىتما الك ازرة بالكادر الكظيفي ذكم الخب ارت ككذلؾ ضعؼ في تطكير أرس الماؿ البشرم في الك ازرة, كضعؼ في عممية كما يكجد ضعؼ لدل الك ازرة في تكفير كسائؿ تكنكلكجية متطكرة لجمع كتكثيؽ التجارب كالخب ارت لممساعدة في اكتساب المعرفة. كأكصت الد ارسة بضركرة تعزيز ممارسات القيادة اإلست ارتيجية قادة مستقبميف كاعدادى, كالعمؿ كذلؾ عمى تطكير عمميات إدارة المعرفة بالك ازرة. بك ازرة الداخمية كالعمؿ عمى تييئة 48

الفصلىالثالث 3 د ارسة وىبة )3126(: بعنوان ودوره في تحقيق الحكم الرشيد". "واقع تأىيل قيادات الدولة في الحكومة الفمسطينية بقطاع غزة ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ إلى كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية في قطاع غزة, كدكره في تحقيؽ الحك الرشيد, كاستخدمت الباحثة المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمعت البيانات مف عينة عشكائية مقدارىا )132( مف قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية, كتكصمت إلى نتائج أىميا: كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية في قطاع غزة جاء بمتكسط حاسبي )345 ) ككزف نسبي) 7146 ) كىك بدرجة كبيرة, ككجكد فركؽ ذات دللة إحصائية في كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية في قطاع غزة تيعزم لمتغي ارت ( العمر, المسمى الكظيفي(, كعد كجكد فركؽ ذات دللة إحصائية في كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية في قطاع غزة تيعزل لمتغي ارت )الجنس كالمؤىؿ العممي كسنكات الخبرة (, ككذلؾ كجكد ضعؼ في ابتعاث قيادات الدكلة إلى الخارج لتأىيمي, كأف الك از ارت الفمسطينية تيت بالرقابة كتكفر المناخ لستقباؿ المجاف كالييئات الخارجية لذلؾ, كأف المكظفيف لديي قناعة بعدالة تطبيؽ الج ازءات التي يتمقكنيا.. كقد أكصت الد ارسة بالتركيز عمى المؤتم ارت العممية كألا الدكلة, كالتركيز عمى معيار المشاركة في الك از ارت المختمفة يا الد ارسية التي يشارؾ فييا قيادات 4 د ارسة أبو حجير) 3125 ( :بعنوان "القيادة اإلست ارتيجية ودورىا في إدارة المخاطر واألزمات" )د ارسة تطبيقية عمى المؤسسات الحكومية الفمسطينية(. ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ إلى ممارسات القيادة اإلست ارتيجية المتمثمة في ( التكجو اإلست ارتيجي, استثمار القد ارت اإلست ارتيجية, تنمية كتطكير أرس الماؿ البشرم, تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية,كتنفيذ رقابة تنظيمية متكازنة بالتعمي المستمر(, كدكرىا في إدارة المخاطر كاألزمات في المؤسسات الحككمية الفمسطينية, كقد استخد الباحث المنيج الكصفي التحميمي, كالستبانة كأداة لجمع المعمكمات, كجمع البيانات مف عينة طبقية عشكائية حجميا) 391( فرد, كتكصمت إلى نتائج أىميا: إف ممارسات القيادة اإلست ارتيجية مطبقة بنسبة متكسطة مف قبؿ قيادات المؤسسات الحككمية الفمسطينية, إذ يقؿ الىتما باألعماؿ اإلبداعية, كلكف يكجد اىتما كبير بالعمؿ الجماعي مف خالؿ تعزيز فرؽ العمؿ, ككجكد نظا رقابي لم ارقبة األداء لكف ىذا النظا يفتقر إلى المكازنة كالستقاللية. 49

الفصلىالثالث كأكصت الد ارسة بتعزيز مفيك القيادة اإلست ارتيجية لدل القيادات في المؤسسات الحككمية الفمسطينية مف خالؿ عقد ندكات كمؤتم ارت متخصصة كاعطاء المزيد مف الىتما لتطبيؽ ممارساتيا المختمفة عبر الدك ارت التدريبية, ككذلؾ التركيز عمى تطبيؽ ممارسات القيادة اإلست ارتيجية التي بينت الد ارسات أنيا األقؿ تطبيقان كأكثر ارتباطان في إدارة المخاطر كاألزمات كىي ( التعمي المستمر تنمية كتطكير أرس الماؿ البشرم, تطبيؽ رقابة تنظيمية متكازنة(. 4 المؤسسي" د ارسة أبو ريا )2014(: ىدفت الد ارسة بعنوان "دور التخطيط اإلست ارتيجي )د ارسة تطبيقية عمى و ازرتي العمل والشئون االجتماعية إلى الفمسطينية بقطاع غزة إلى التعرؼ دكر التخطيط اإلست ارتيجي غزة( في تحقيق التميز. كاستخد, الباحث في تحقيؽ التميز المؤسسي في الك از ارت المنيج الكصفي التحميمي, كاسمكب الحصر الشامؿ لمجتمع الد ارسة حيث بمغ )121( مكظفان كمكظفةن مف أصحاب الكظائؼ اإلش ارفية, كالستبانة كأداة لجمع البيانات لمد ارسة, كتكصؿ إلى نتائج مف أىميا: كجكد عالقة ارتباطية مكجبة قكية بيف مستكل تطبيؽ التخطيط اإلست ارتيجي كالشئكف الجتماعية كتحقيؽ التميز المؤسسي بنسبة اإلست ارتيجي في الك ازرتيف بمغ درجة بنسبة) 81 كبيرة,)%77( )%68. في ك ازرتي العمؿ كأف مستكل تطبيؽ التخطيط, ككجكد ضعؼ في مشاركة العامميف في إعداد الخطة اإلست ارتيجية, ككذلؾ كجكد ضعؼ في مجاؿ التقيي لمخطة اإلست ارتيجية حيث ل يت الىتما بالتغذية ال ارجعة. كأكصت الد ارسة بتعزيز اتجاىات العامميف في الك از ارت الفمسطينية نحك ممارسة التخطيط اإلست ارتيجي مف خالؿ نشر الثقافة التي تعمؽ المفاىي اإليجابية نحكه, تنظيمية لدل العامميف بمفيك كأىمية التخطيط كمبادئيا عند إعداد الخطة اإلست ارتيجية. اإلست ارتيجي مف خالؿ تبني بناء ثقافة إلى كالسعي إست ارتيجية التميز بعنوان "درجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات وعالقتيا بتطوير أداء أعضاء الييئة التدريسية في قطاع 5 د ارسة ثابت )2013(: الفمسطينية لمقيادة اإلست ارتيجية غزة ". ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ إلى درجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات الفمسطينية لمقيادة اإلست ارتيجية مف كجية نظر أعضاء الييئة التدريسية, كالتعرؼ إلى درجة تقدير أعضاء الييئة التدريسية في الجامعات الفمسطينية لدرجة ممارسة عمداء الكميات لتطكير أدائي, كتككف مجتمع الد ارسة مف جميع أعضاء الييئة التدريسية في كميات التربية كالتجارة كالعمك في الجامعات 51

الفصلىالثالث الفمسطينية )اإلسالمية الباحث كاستخد األزىر األقصى ) في محافظات غزة كبمغ عددى )471( عضك ان, المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة عشكائية بسيطة عددىا )243( كتكصؿ إلى نتائج مف أىميا: درجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات الفمسطينية لمقيادة اإلست ارتيجية مف كجية الييئة التدريسية جاءت بكزف نسبي )%72( كىى درجة كبيرة, ككجكد فركؽ ذات دللة نظر أعضاء إحصائية في متكسط تقدي ارت أعضاء الييئة التدريسية لدرجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات الفمسطينية لمقيادة اإلست ارتيجية تيعزل إلى متغي ارت )الجنس الجامعة الكمية سنكات الخدمة الرتبة األكاديمية ), تكجد عالقة ارتباطية دالة إحصائيان بيف متكسطات تقدي ارت أعضاء الييئة التدريسية في الجامعات الفمسطينية لدرجة ممارسة عمداء الكميات لمقيادة اإلست ارتيجية كبيف متكسط تقدي ارتي لدرجة ممارستي لتطكير أدائي. كأكصت الد ارسة بتطكير الميا ارت اإلست ارتيجية لعمداء الكميات مف خالؿ الب ارمج النكعية, ككذلؾ تعزيز التكجيات اإلست ارتيجية في كافة المستكيات القيادية كاإلدارية داخؿ الجامعات. 7 د ارسة حرب لدى القيادات اإلدارية" )3122(: بعنوان ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ "أثر المتغي ارت الشخصية والتنظيمية عمى واقع تفويض السمطة )در اسة تطبيقية عمى الو از ارت الفمسطينية بغزة(. إلى القيادات اإلدارية في الك از ارت الفمسطينية. كقد استخد الباحث البيانات مف عينة عشكائية مقدرىا أثر المتغي ارت الشخصية كالتنظيمية عمى كاقع تفكيض السمطة لدل المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمع )382( الفمسطينية في قطاع غزة كتكصمت إلى نتائج أىميا: كجكد ضعؼ لدل اإلدارة العميا في مشاركة العامميف في اتخاذ الق ارر, ممف يعممكف في الكظائؼ اإلش ارفية في الك از ارت ككجكد فركؽ ذات دللة إحصائية بيف إجابات أف ارد العينة حكؿ أثر المتغي ارت الشخصية كالتنظيمية عمى كاقع تفكض السمطة لدل القيادات اإلدارية تيعزل إلى متغي ارت كسنكات الخبرة (. )الجنس كالمؤىؿ العممي, كالمسمى الكظيفي أكصت الد ارسة بضركرة الىتما بتفكيض السمطة كنطاؽ الش ارؼ لدل القيادات اإلدارية, التركيز عمى تدريب المرؤكسيف لتخاذ الق ار ارت, كتحمؿ المسئكلية, السمطة لتمكيف المستكيات الدنيا بالمنظمة مف اتخاذ الق ار ارت. كزيادة كالتركيز عمى الالمركزية في 51

الفصلىالثالث 7 د ارسة األغا )2010( : بعنوان التنظيمي اإليجابي في البنوك العاممة في ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ إلى "القيادات اإلدارية ودورىا في إحداث التطوير والتغيير قطاع غزة". دكر القيادات اإلدارية في إحداث التطكير كالتغيير التنظيمي اإليجابي في البنكؾ العاممة في قطاع غزة, كمدل عالقة القد ارت القيادية في عممية التطكير كالتغيير التنظيمي اإليجابي, كتككف مجتمع الد ارسة مف القيادات العميا كالكسطى كاإلدارييف في البنكؾ العاممة في قطاع غزة كبمغ عددىا )630( مكظؼ كمكظفة, كجمعت البيانات مف عينة عشكائية طبقية حجميا )245( مكظؼ كمكظفة, كالستبانة لجمع البيانات, كتكصؿ إلى نتائج أىميا: ان كبير ىناؾ ان دكر كاستخد المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, لمقيادات اإلدارية في إحداث التطكير كالتغيير اإليجابي في البنكؾ العاممة في القطاع عمى مستكل األف ارد كالجماعات كالتنظي, في القيادات اإلدارية في البنكؾ تؤثر بشكؿ إيجابي عمى التطكير كالتغيير. كأكصت الد ارسة بتعزيز التكجو ككذلؾ ىناؾ تكافر لمقد ارت القيادية بدرجة مقبكلة الديمكق ارطي لدل القادة في البنكؾ العاممة في قطاع غزة, كزيادة الىتما بتطكير القد ارت القيادية في تممؾ البنكؾ مف خالؿ التدريب كاإلعداد كالتأىيؿ الجيد بما ينسج كيكافؽ مع المستكيات اإلدارية المختمفة. 8 د ارسة حمادة )2010(: بعنوان موظفي السمطة الوطنية الفمسطينية ىدفت ىذه الد ارسة إلى التعرؼ إلى "التدريب وأثره في تطوير أرس ")د ارسة حالة ديوان الموظفين العام بغزة( المال الفكري لدى أثر التدريب في تطكير أرس الماؿ الفكرم لدل مكظفي السمطة الكطنية الفمسطينية في قطاع غزة, كتككف مجتمع الد ارسة مف المكظفيف المذيف التحقكا التدريبية في ديكاف المكظفيف العا, كاستخد الباحث بالب ارمج المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة عشكائية مقارىا )383( مكظؼ, كتكصؿ إلى نتائج مف أىميا: أف التدريب لو أث ارن فاعالن في تطكير أرس الماؿ الفكرم عف طريؽ زيادة المعارؼ كاكتساب ميا ارت كقد ارت جديدة, كما أظيرت النتائج كجكد انخفاض في نسبة المكظفيف المذيف لديي خبرة كبيرة, إلى كيعزل ذلؾ عا )2007(. استنكاؼ العديد مف مكظفي السمطة الكطنية الفمسطينية نتيجة النقسا الداخمي 52

الفصلىالثالث أكصت الد ارسة بضركرة الىتما بالتدريب لممكظفيف الحككمييف, كأنو ينبغي أف يختمؼ التدريب في ادارة أرس الماؿ الفكرم مف حيث النكعية كاألساليب, لما لو مف عائد عمى المدل الطكيؿ في الرتقاء بمستكل األداء المؤسساتي لدل السمطة الكطنية الفمسطينية. اإلست ارتيجي 9 د ارسة مصمح )2010( : بعنوان "واقع التخطيط في الو از ارت الحكومية في محافظة قمقيمية من وجو نظر موظفييا". ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ كاقع التخطيط إلى اإلست ارتيجي في الك از ارت الحككمية في محافظة قمقيمية مف كجو نظر مكظفييا, كفحص كجكد أثر لكؿ مف متغي ارت )العمر, الخبرة الكظيفية, المؤىؿ العممي, المسمى الكظيفي, عدد الدك ارت التدريبية في التخطيط( في استجابات عينة الد ارسة نحك كاقع التخطيط اإلست ارتيجي كاستخد الباحث في الك از ارت الحككمية التي يعممكف فييا في محافظة قمقيمية, المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة عشكائية مقدارىا )111( مكظؼ, كتكصؿ إلى نتائج مف أىميا: اإلدارة العميا ال ارجعة لمتقيي, ككذلؾ في إحصائية ل تشرؾ العامميف في إعداد الخطة اإلست ارتيجية لمك از ارت كل يت الىتما بالتغذية ل يكجد اىتما كافي بالمبدعيف في الك از ارت, كعد كجكد فركؽ ذات دللة معدلت استجابات المكظفيف تبعاى لمتغي ارت ( العمر, الخبرة, المؤىؿ العممي, التخصص ) في األبعاد كافة, أما متغير المسمى الكظيفي فقد تبيف عد كجكد فركؽ ذات دللة إحصائية األبعاد الخمسة ( الرؤية كالرسالة, أىداؼ الك ازرة, التخطيط, التنفيذ, الرقابة ), ككجكد فركؽ في معدلت الستجابات تبعان لمتغير الدك ارت التدريبية عمى أبعاد كالتخطيط(. كأكصت الدر اسة بضركرة نشر ثقافة التخطيط اإلست ارتيجي كؿ المستكيات اإلدارية في لجاف التخطيط اإلست ارتيجي العميا في مق ارت الك ازرة الرئيسية. 10 د ارسة الدىدار )2006(: بعنوان في الجامعات الفمسطينية وميزتيا التنافسية" غزة(. ىدفت الد ارسة إلى بيف مكظفي الكز ارت كافة, كعد اقتصار "العالقة بين التوجو )الرؤية كالرسالة كاألىداؼ اإلست ارتيجي ككذلؾ اش ارؾ التخطيط عمى المستكيات لدى اإلدارة العميا )د ارسة ميدانية عمى الجامعات في قطاع تحميؿ العالقة بيف بعض متغي ارت التكجو اإلست ارتيجي )إل از اإلدارة العميا بالتخطيط اإلست ارتيجي, معدلت البتكار, كالتغير التكنكلكجي في مجاؿ التعمي اإللكتركني,كالتحسيف المستمر, كالىتما بالعنصر البشرم( كمتغي ارت مستقمة, كاكتساب الميزة التنافسية. 53

الفصلىالثالث باإلضافة إلى التعرؼ إلى حقيقة التكجو اإلست ارتيجي لدل اإلدارة العميا في المؤسسات الجامعية في قطاع غزة, كاستخد الباحث المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة مقدارىا )165( مف مجتمع الد ارسة )العامميف في اإلدارة العميا في الجامعات الفمسطينية(, كتكصؿ إ ىل نتائج مف أىميا: اإلدارة العميا تشجع التعمي المستمر كلدييا خطط لمتعمي كالتدريب بدرجة كبيرة, لكنيا تككؿ القيا بالتخطيط اإلست ارتيجي لمجاف استشارية كل تشرؾ العامميف في التخطيط, كتكجد عالقة ذات دللة إحصائية بيف جميع متغي ارت التكجو اإلست ارتيجي كالميزة التنافسية, كأف نسبة )%61( مف مجتمع الد ارسة يؤكد عمى أف اإلدارة العميا تعمؿ عمى خمؽ بيئة مناسبة لتطبيؽ الجكدة لمكصكؿ إلى التميز. كأكصت الد ارسة بزيادة اىتما اإلدارة العميا في الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة بالتكجو اإلست ارتيجي كمتغي ارتو حتى تحقؽ قد ارتيا عمى التنافس, ككذلؾ ضركرة الىتما بتنمية الميا ارت األكاديمية كاإلدارية عمى حد سكاء. ثانيا الد ارسات العربية: 2 د ارسة القحطاني: )3125(: و ازرة العدل في الرياض". بعنوان "دور التمكين في إعداد قيادات الصف الثاني بديوان ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ إلى دكر التمكيف في إعداد قيادات الصؼ الثاني بديكاف ك ازرة العدؿ في الرياض, كتككف مجتمع الد ارسة مف قيادات الصؼ الثاني بديكاف ك ازرة العدؿ, كاستخد الباحث المنيج الكصفي التحميمي, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة عشكائية مقدارىا )113( فرد, كتكصؿ إلى نتائج مف أىميا: كاقع تمكيف قيادات الصؼ الثاني جاء بدرجة متكسطة, كالميا ارت القيادية التي ساى التمكيف في تنميتيا جاءت بدرجة متكسطة, كأف التمكيف يساى بدرجة كبيرة في بناء القيادات البديمة, كأف تشجيع المباد ارت كالجتيادات الشخصية يساى في بناء قيادات الصؼ الثاني, ككجكد فركؽ ذات دللة إحصائية عند مستكل دللة )%5 فاقؿ( في اتجاىات أف ارد عينية الد ارسة حكؿ جمع محاكر الد ارسة باختالؼ المرتبة,ككانت الفركؽ لصالح المرتبة الثانية عشر في المحكر األكؿ, بينما كانت لصالح المرتبة الثانية عشر في المحكر التعميمي. 54

الفصلىالثالث كأكصت الد ارسة بتعزيز مستكم التمكيف لما لو مف دكر ايجابي في تنمية الميا ارت القيادية قيادات الصؼ الثاني, في الك ازرة, 2 مف خالؿ ككذلؾ تشجيع المباد ارت, د ارسة األسمري )2013(: بعنوان الكوادر في اإلدارة العامة لمتربية والتعميم بنات" ىدفت ىذه الد ارسة إلى لمتربية كالتعمي بمنطقة الرياض ( بنات(, إش ارؾ العامميف في اتخاذ الق ار ارت, كالجتيادات الشخصية لقيادات الصؼ الثاني. لدل كرس األىداؼ كالسياسات "إعداد القيادات النسائية البديمة وعالقتيا بتنمية )الرياض(. معرفة عالقة إعداد القيادة النسائية البديمة بتنمية الككادر في اإلدارة العامة كاستخدمت الباحثة المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة كأداة لجمع البيانات كطبقت الد ارسة عمى عينة عشكائية بمغ عددىا ( كتكصمت في إلى نتائج مف أىميا : 330( مكظفة, يساى تفكيض السمطة في تأىيؿ القيادات اإلدارية البديمة في اإلدارة العامة لمتربية كالتعمي بنات, كضركرة التكسع في استخدا عممية التمكيف لمعامميف كتزكيدى بالمعمكمات التي تجعمي قادريف عمى التصرؼ في المكاقؼ, كمف أى المعكقات التي تحكؿ دكف ممارسة القيادات الحالية ألدكارى إعداد القيادات البديمة, عد كجكد ب ارمج تدريب كتأىيؿ لمقيادات البديمة, مقاكمة التغيير مف بعض الرؤساء, المركزية الشديدة لألنظمة اإلدارية كالتعميمية, عد الىتما بالحكافز, عد التحديد الدقيؽ كالكافي لمصالحيات الكظيفية. كأكصت الد ارسة بمزيد مف السمطة كالصالحيات لإلدا ارت التعميمية, ككذلؾ التأكيد عمى تمكيف العامميف كتزكيدى بالمعمكمات التي تجعمي قادريف عمى التصرؼ في مختمؼ المكاقؼ بناء القيادات كفؽ أساسيات القدرة كالكفاءة بما يسي في تنمية كتأىيؿ الككادر البديمة. ككذلؾ, 4 د ارسة الزعبي )3121(: بعنوان "دور القيادات والمدنية في الجميورية العربية السورية". اإلست ارتيجية في تطوير المنظمات األمنية ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ إلى دكر القيادات اإلست ارتيجية في تطكير المنظمة, مف خالؿ نشر التعمي التنظيمي, كتمكيف العامميف, كنشر الثقافة التنظيمية, كتطكير اليياكؿ التنظيمية, كاستخد الباحث المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كتككف مجمع الد ارسة مف الضباط العامميف في ك ازرة الداخمية السكرية مف رتبة )مقد, عقيد, عميد, لكاء(, كالبالغ عددى )211 ) ضابط, إضافة إلى مكظفي, الفئة األكلي كالثانية كالبالغ عددى )111 مكظؼ( كتكصؿ إلى نتائج أىميا: 55

الفصلىالثالث مكافقة أف ارد كمجتمع الد ارسة عمى دكر القيادات اإلست ارتيجية في تطكير المنظمات األمنية كالمدنية, كأف القيادة اإلست ارتيجية تقك بمشاركة العامميف في صياغة الرؤية المستقبمية لممنظمة, ككذلؾ تقك بدع التعمي المستمر كتبادؿ الخب ارت, كتيت بشيكع اإلحت ار كالثقة بيف العامميف, كأنو ل تكجد فركؽ ذات دللو إحصائية بيف درجة مكافقة أف ارد مجتمع الد ارسة تجاه محاكر الد ارسة حكؿ دكر القيادات اإلست ارتيجية في تطكير المنظمة األمنية كالمدنية في سكريا تبعان لمتغي ارتي الشخصية كالكظيفية, بينما تكجد فركؽ ذات دللة إحصائية تجاه أبعاد الد ارسة تبعان لعدد الدك ارت في مجاؿ القيادة. كقد أكصت الد ارسة بالمساكاة في تطبيؽ اإلج ارءات سكاسية في الستفادة مف الحكافز كالم ازيا كتشجيع الحكار الناقد, الق ار ارت. اإلدارية مع جميع العامميف كأشعارى أني كمشاركة العامميف في اتخاذ 5 د ارسة عبد العزيز )3121(: بعنوان "القيادة اإلست ارتيجية ودورىا في تنمية القد ارت التنافسية لمنظمات األعمال الدولية في جميورية مصر العربية". ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ عمى الممارسات المختمفة لمقيادة اإلست ارتيجية في المنظمات الدكلية,ككذلؾ التعرؼ عمى مدل مساىمة ىذه الممارسات في تنمية القد ارت التنافسية لممنظمة التي تجعميا في مركز متقد, استخد الباحث المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة عشكائية مقدارىا )164( كتكصؿ إلى نتائج مف أىميا: كجكد فركؽ معنكية بيف الشركات محؿ الد ارسة فيما يتعمؽ بقدرة القائد عمى تككيف البناء اإلست ارتيجي, كىذا يعني أف الشركات القكية تنافسيان قادتيا يتميزكف في مقدرتي في تككيف بناء إست ارتيجي لمنظمتي مما يؤثر عمى القد ارت التنافسية, ل تكجد فركؽ معنكية بيف الشركات محؿ الد ارسة فيما يتعمؽ بنظ إعداد قادة المستقبؿ, كىذا يعني أف الجميع ييت بب ارمج التدريب, كل تكجد فركؽ بيف الشركات محؿ الد ارسة فيما يتعمؽ بقدرة القائد عمى اإلبداع كالبتكار كادارة التميز. أكصت الد ارسة بضركرة تحسيف كتطكير القد ارت التنافسية في جميع ممارسات القيادة اإلست ارتيجية كنظ بنائيا, كالىتما بالجكانب األخالقية. المستكيات مف خالؿ 56

الفصلىالثالث 6 د ارسة الحسيني ):311( : بعنوان إست ارتيجيا ")الع ارق (. "القيادة اإلدارية وأثرىا في إدارة الموارد البشرية ىدفت ىذه الد ارسة إلى بياف أثر القيادة اإلدارية في إدارة المكارد البشرية, كبياف أثر كالن المؤىالت العممية لمقيادة اإلدارية, كأثر الخصائص الشخصية لمقيادة البشرية إست ارتيجيان, كالتعرؼ التنافسية, كادارة المعرفة, كاتبع كأداة لجمع البيانات, كجمع إلى مف اإلدارية في إدارة المكارد أثر القيادة اإلدارية في تككيف أرس الماؿ الفكرم, كخمؽ الميزة الباحث البيانات مف عينة المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, كاستخد قكاميا )111( في الدكائر الحككمية في مدينة الناصرية, كخمصت الد ارسة إلى نتائج أىميا: الستبانة إدارم مثمكا المد ارء كرؤساء األقسا النظا اإلدارم لدل العقمية العربية كالحككمات في العال الثالث يعتمد عمى التفرد في اتخاذ الق ارر, كأف العممية السياسية في البالد تترج عمى إيجابي لمقيادة اإلدارية في إدارة المكارد البشرية كخمؽ الميزة التنافسية, كادارة المعرفة. أكصت الد ارسة بضركرة نشر ثقافة تنظيمية تبيف أىمية أكسع إلدارة المكارد البشرية كقيادتيا في كاإلست ارتيجيات, العامة لمقائد اإلدارم التأثير اإليجابي عمى العامميف. 7 د ارسة أبو العال )3113(: بعنوان قطاع األمن العام ىدفت ىذه الد ارسة " إلى يجب القيا بيا, كالتعرؼ ىيئة استحقاقات كمحاصصة في الك از ارت, ككجكد أثر إست ارتيجيان, خصكصان تنمية أرس الماؿ الفكرم, إدارة المكارد البشرية, أداء كظائفيا مف خالؿ مشاركتيا في كاعطاء مساحات إعداد الخطط كتدعي التصالت المباشرة كغير المباشرة بيف مستكيات التنظي ليتسنى "تقويم الميا ارت اإلدارية لدى القيادات الوسطى في )د ارسة مسحية عمى ضباط األمن العام في السعودية(. إلى معرفة ماىية القيادة الكسطى في القطاعات األمنية كتحديد الميا التي مستكل الميا ارت اإلدارية لديي, كما اإليجابيات كالسمبيات الخاصة بالميا ارت اإلدارية لديي مف كجية نظر القيادة العميا كالقيادة الكسطى, كاتبع المنيج الباحث الكصفي التحميمي في الد ارسة, ك الستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة قكاميا )512( ضابط أمف, كتكصمت الد ارسة إلى نتائج أىميا: مستكل الميا ارت اإلدارية لدل القيادة الكسطى في القطاعات األمنية بجدة مرتفعة نسبيان في كافة المحاكر, كىذا مف اإليجابيات التي يجب المحافظة عمييا كتطكيرىا كتحسينيا مف خالؿ الدك ارت التدريبية, كذلؾ إلعداد جيؿ ثاني مف القيادات الكسطى يككف مؤىال كقاد ار عمى تقمد المناصب في القيادة العميا. 57

الفصلىالثالث كقد أكصت الد ارسة بضركرة تنمية الميا ارت اإلدارية في المجالت التي تحتاجيا القيادة الكسطى, كذلؾ إلعداد جيؿ ثاني مف القيادات الكسطى يككف مؤىالن كقاد ارن عمى تقميد المناصب القيادية في المستكيات العميا, ككذلؾ ضركرة م ارعاة التخصص الد ارسي لشغؿ الكظائؼ القيادية. ثالثا الد ارسات األجنبية: د ارسة )Fredrika,2013( بعنوان: 1 " When culture saved the day " "عندما أنقذت الثقافة الموقف "ثقافة ىدفت الد ارسة إلى المنظمة وادارة األزمات". إب ارز حالة حقيقية لدكر الثقافة التنظيمية في منظمات الرعاية الصحية األمريكية حيث تعرضت بسبب الفيضانات مميكف دكلر, أيغمقت لممرة األكلى منذ إنشائيا قبؿ ( إدارة األزمات كذلؾ في 90( عامان ككاف مف المتكقع تشغيميا مف) 18 إلى 24( شير إل أنيا عادت لمعمؿ خالؿ ( ثمانية شيكر( فقط. كقد تكصمت الد ارسة إلى نتائج أىميا: أف ىناؾ عدة عكامؿ لعبت ان دكر كىى, بركز ميا ارت قيادية عالية ت بناؤىا, العامميف دفعي لممشاركة بصكرة كبيرة في تجاكز ىذه األزمة, إحدل إلى خسائر تقدر بػػػػػػػػ) 200 ( أف يستغرؽ إعادة في تشكيؿ قدرة المستشفى عمى تجاكز األزمة في كقت قصير مف خالؿ اللت از لعقكد بتطكير القيادة كما أف كلء, ككذلؾ فإف ثقافة المنظمة أدت ظيكر قد ارت فائقة مف المركنة كالتكجو الذاتي كالعمؿ كفريؽ كاحد مف قبؿ العامميف. إلى د ارسة 2012) )Lear, بعنوان: 3 "The relationship between strategic leadership and strategic alignment in" high performing in South Africa". العالقة بين القيادة أفريقيا. ىدفت ىذه الد ارسة اإلست ارتيجية إلى والمواءمة اإلست ارتيجية البحث في أىمية المعايير الحرجة لمقيادة )النحياز( في المؤسسات ذات األداء العالي, كاستخد في الشركة ذات األداء العالي بجنوب الباحث اإلست ارتيجية, كدرجة المكاءمة استبانتيف كأداة لجمع المعمكمات, الستبانة األكلى لتأسيس قيمة مكاف القيادة العميا عمى مجمكعة مختارة مف المعايير الحرجة لمقيادة, كالستبانة الثانية لتحديد مستكل المكاءمة في المنظمات التي جرل عمييا البحث, كاستخد المنيج الكصفي التحميمي في الد ارسة, جمع البيانات مف عينة مقدارىا )211( شخص مف )6( منظمات ذات األداء المتميز. 58

الفصلىالثالث كتكصمت إلى مجمكعة مف النتائج أىميا: إف القيادة اإلست ارتيجية تؤثر بشكؿ إيجابي عمى التكائ اإلست ارتيجي, كأف القيادة اإلست ارتيجية ليا تأثير مباشر عمى األداء التنظيمي, كأف لمقيادة اإلست ارتيجية الفعالة أثر في مساعدة المؤسسات عمى تحسيف األداء في جك مف التنافس في البيئات المضطربة. : د ارسة 2012), )EllenfGoldman بعنوان 3 "leadership practices that encourage strategic thinking" الممارسات القيادية التي تشجع عمى التفكير اإلست ارتيجي. ىدفت الكرقة البحثية إلى تحديد الممارسات القيادية التنظيمية التي تشجع ثقافة التفكير اإلست ارتيجي كقد اعتمد الباحث عمى عقد مناقشات مع أكثر مف) ) 400 مف المديريف التنفيذيف لمرعاية الصحية األمريكية مف خالؿ ندكات تعميمية استخمصت أنو يكجد) 18 ) ممارسة تشجع عمى التفكير اإلست ارتيجي, ت تقيي ىذه الممارسات مف خالؿ حمقات د ارسية شارؾ فييا ( 117 ) عضك برز مف خالليا اختالفات في نسب استخدا ىذه الممارسات تيعزل لالختالفات الديمكغ ارفية كتكصمت إلى نتائج أىميا : أف التعم كالستثمار في المكارد البشرية ىما األكثر استخدامان اإلست ارتيجي. كالمتاف تحف ازف عمى التفكير 4 د ارسة,2007) Chin )Lee, بعنوان : "A study of the correlations Model between strategic leadership and Business Exaction An Empirical Research of Top Managers of small and medium Enterprises in Taiwan" "د ارسة لنموذج االرتباطات بين القيادة اإلست ارتيجية المديرين من الشركات الصغيرة والمتوسطة في تايوان " ىدفت الد ارسة كضع البيانات, إلى إلى التعرؼ اإلست ارتيجيات كاستخدا وتنفيذ األعمال بحث تطبيقي عن كبار الكيفية التي يقك بيا كبار المديريف في قيادة منظماتي عف طريؽ الباحثاف المنيج الكصفي التحميمي لمد ارسة, كالستبانة لجمع كجمعا البيانات مف عينة مثمت المد ارء المتكسطيف كالكبار في المؤسسات الصغيرة كالمتكسطة كبمغت حجميا "81" كتكصمت إلى نتائج أىميا: 59

الفصلىالثالث المؤسسات الصغيرة كالكبيرة لدييا تطبيقية أعمى في إنجا ازت عميا لممنفذيف في مجاؿ القيادة ثقافة تنفيذ األعماؿ, كأف القيادة اإلست ارتيجية األعماؿ, كأف القيادة اإلست ارتيجية تقكد لمحفاظ عمى الميزة التنافسية. اإلست ارتيجية, كانجا ازت ليا أثار إيجابية كبيرة عمى تنفيذ د ارسة (2006, )Yasin بعنوان: 5 "The use of Strategic Leadership Actions by Deans in Malaysian and American Public Universities". "استخدام العمداء إلج ارءات القيادة اإلست ارتيجية في الجامعات الماليزية واألمريكية". ىدفت ىذه الد ارسة إلى تحديد ما إذا كاف ىناؾ عالقة دالة بيف استخدا القيادة إلج ارءات القيادة اإلست ارتيجية كنجاحي كما يدرؾ ذلؾ مرؤكسيي, كاستخد الباحث المنيج الكصفي التحميمي, كالستبانة كأداة لجمع البيانات, كجمع البيانات مف عينة عشكائية طبقية مف )124( أستاذ جامعة ك) 22 ( عميدان كتكصؿ إلى نتائج مف أىميا: أف القادة الناجحيف يستخدمكف مجمكعة أكسع مف إست ارتيجيات القيادة مقارنة بالقادة األقؿ نجاحان كأف ىناؾ اختالفات أكسع بيف سمسمة إج ارءات ماليزيا كأمريكا كسمسمة إج ارءات العمؿ المستخدمة مف قبؿ العمالء األقؿ نجاحان في ىذه الجامعات. التعميق عمى الد ارسات السابقة: لقد اىتمت الد ارسات السابقة بمكضكع القيادة اإلست ارتيجية كقيادة فاعمة في منظكمة اإلدارة اإلست ارتيجية, كركزت عمى أىمية كجكد ىذا النكع مف القيادات في المؤسسات حتى تستطيع أف تتطكر كتتميز. كعالجت ىذه الد ارسات في بعدىا النظرم مفيك القيادة اإلست ارتيجية كخصائصيا كأبعادىا كممارساتيا, مع احتفاظ كؿ د ارسة بجكانب خاصة بيا, كجاء الجانب التطبيقي مختمؼ مف دارسة إلى أخرل, فمنيا ما ت تطبيقية عمى الجانب التربكم كالجامعات, كمنيا ما ت تطبيقية عمى مؤسسة حككمية أك قطاع خاص, كاختمفت عينات الدارسة باختالؼ اليدؼ, ككذلؾ اختمفت النتائج, ككاف ىناؾ نقاط أساسية كميمة شكمت البؤرة األساسية لمجاؿ البحث في كؿ د ارسة, كنقاط أخرل جاءت متشابية مع الد ارسة الحالية عمى النحك المكضح في الفجكة البحثية. 61

الفصلىالثالث جدول رقم )3( المقارنة بين الد ارسة الحالية والد ارسات السابقة والفجوة البحثية. وجو المقارنة م الد ارسة الحالية التشابو واالختالف الفجوة البحثية ركزت الد ارسة الحالية عمى مكضكع القيادة اإلست ارتيجية كأبعادىا كىي )التكجيو اإلست ارتيجي, كتطكير أرس الماؿ البشرم, كتعزيز الثقافة التنظيمية, الممارسات األخالقية, مكضكع الد ارسة )القيادة اإلست ارتيجية( تشابيت مع د ارسة كالن مف ( المصرم, كثابت, كالزعبي, كأبك حجير ) في تناكليا لمكضكع القيادة اإلست ارتيجية, ككذلؾ استخداميا ألبعاد القيادة اإلست ارتيجية التي استخدمتيا الد ارسة الحالية في الجانب العممي مف الد ارسة, ككذلؾ تشابيت مع د ارسة )EleenfGolden) التي أبرزت ممارستيف مف ممارسات القيادة اإلست ارتيجية, كىما اإلستثمار في المكارد عد تطرؽ الد ارسات السابقة إلى بناء قيادات الصؼ الثاني تحديدان. ككذلؾ تعتبر مف أكائؿ الد ارسات التي تناكلت كاقع بناء قيادات الصؼ الثاني مف خالؿ أبعاد القيادة اإلست ارتيجية. 1 كتطبيؽ نظا رقابة البشرية ك التعم التنظيمي, كىي بالتالي است ارتيجي( لمكقكؼ عمى كاقع بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. تشترؾ مع الد ارسة الحالية في ىذيف البعديف, كقد ربطت ىذه الد ارسات القيادة اإلست ارتيجية بإدارة المعرفة كادارة األزمات كتطكير المنظمات منيج الد ارسة اعتمدت الد ارسة عمى المنيج الكصفي اتفقت مع جميع الد ارسات السابقة اعتمادىا عمى لممنيج الكصفي التحميمي. 2 التحميمي أداة الد ارسة الستبانة اتفقت مع جميع الد ارسات السابقة في استخدا الستبانة في جمع البيانات. 3 حدكد الد ارسة أ. الحد دكر القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ تناكلت العديد مف الد ارسات السابقة مكاضيع ليا عالقة مباشرة بإعداد كتطكير تميزت الد ارسة الحالية بالشمكؿ حيث شممت جميع 4 المكضكعي الثاني القيادات اإلدارية التي تساى في بناء ممارسات اإلدارة العميا التي قيادات الصؼ الثاني, حيث ركزت د ارسة تساى في إعداد كتأىيؿ )مصمح, كأبك ريا,كالدىدار(عمى التخطيط القيادات اإلدارية. الست ارتيجي, بينما ركزت د ارسة )حمادة(عمى مكضكع التدريب, كد ارسة )Fredrik) عمى ثقافة المنظمة كجميعيا أج ازء مف ممارسات اإلدارة العميا. ب. الحد ك از ارت السمطة الكطنية معظ الد ارسات اجريت بشكؿ عا في المكاني الفمسطينية في قطاع قطاع غزة, حيث تشابيت مع د ارسة غزة )المصرم, كابك حجير, ككىبة, كثابت, كالغا, كالدىدار( في الحدكد المكانية 61

الفصلىالثالث وجو المقارنة م الد ارسة الحالية التشابو واالختالف الفجوة البحثية كاختمفت مع د ارسة )مصمح (التي اجريت في الضفة الغربية كد ارسة )السمرم كالقحطاني (التي اجريت في السعكدية كد ارسة lear( (التي اجريت في جنكب افريقيا كد ارسة hin( )lee&c التي اجريت في تايكف ج. الحد اقتصرت الد ارسة عمى تشابيت الد ارسة مع د ارسة )كىبة,كد ارسة البشرم اإلدارة العميا ( فئة ابك حجير, كد ارسة الدىدار( في مجتمع الككالء, الككالء الد ارسة المتمثؿ في الدارة العميا, كاختمفت المساعديف, كالمد ارء مع د ارسة )ابك ريا, كحرب, كاألغا, العاميف( كالزعبي, كالحسيني( في شمكؿ مجتمع الد ارسة لحاممي الكظائؼ اإلش ارفية في اإلدارة الكسطى كاإلدارة العميا. أسمكب الد ارسة اعتمدت عمى أسمكب المسح الشامؿ تشابيت مع د ارسة كؿ مف )المصرم, كابك ريا,( في استخدا أسمكب المسح الد ارسة الحالية تميزت بالشمكؿ مف حيث مجتمع 5 الشامؿ في الد ارسة لكنيا اختمفت مع الد ارسة, ككذلؾ ت تطبيقيا جميع الد ارسات السابقة حيث استخدمت عمي جميع الك از ارت ىذه الد ارسات أسمكب العينة العشكائية. الفمسطينية في قطاع غزة. إعداد/ الباحثة بنا ن ء عمى الد ارسات السابقة. أوجو استفادة الد ارسة الحالية من الد ارسات السابقة: بناء كتككيف فكرة الد ارسة كاكتماؿ نضجيا كتمحكرىا مف ناحية التعرؼ إلى مككناتيا بشكؿ دقيؽ, كذلؾ بالرجكع كالمقارنة مع الد ارسات السابقة. الستفادة مف األيطر النظرية لمد ارسات السابقة. زكدت الباحثة بالعديد مف أسماء الكتب كالم ارجع اليامة ذات الصمة بمكضكع الد ارسة لدييا. بناء أداة الد ارسة المستخدمة كىي الستبانة كتحديد مالمح تطكرىا حتى النياية. تحديد المتغي ارت الخاصة بالد ارسة كاألكثر اتفاقان مع مكضكعيا. 62

الفصلىالرابع انرابغ انفصم انطريقت واإلجراءاث المبحث األول: مجتمع وأدوات الد ارسة والتحميل الوصفي لمجتمع الد ارسة. المبحث الثاني: التحميل االستداللي لمجتمع الد ارسة 63

الفصلىالرابع املبحث األول جمتنع وأدوات الدراسة والتحليل الوصفي جملتنع الدراسة. يحتوي ىذا المبحث عمى: أوال ثانيا منيج الد ارسة. مجتمع الد ارسة. ثالثا أداة الد ارسة. اربعا الصدق والثبات ألداة الد ارسة. خامسا األساليب اإلحصائية التي تم استخداميا لموصول النتائج. إلى 64

الفصلىالرابع مههجية الدراسة مقدمة : تعتبر منيجية الد ارسة كاج ارءاتيا محك ارن أساسيان مف محاكر الد ارسة حيث يت مف خالليا إنجاز الجانب التطبيقي مف خالؿ الحصكؿ عمى البيانات المطمكبة إلج ارء التحميؿ اإلحصائي المطمكب, كالتكصؿ الباحثة اتبعتيا إلى النتائج, كالخركج بتكصيات, كيعرض ىذا المبحث اإلج ارءات التي لتطبيؽ الد ارسة الميدانية, كقد قامت الباحثة ببياف ىذه اإلج ارءات عبر عناكيف فرعية استيمتيا بعرض منيج الد ارسة, محددات الد ارسة, كعرض خصائص مجتمع الد ارسة, باإلضافة لبياف خطكات تطكير أداة الد ارسة صدقيا كثباتيا الك از ارت الفمسطينية., ك الطرؽ العممية كاإلحصائية المستخدمة لمتحقؽ مف,إلثبات صالحيتيا لد ارسة دكر اإلدارة العميػا في بنػػاء قيػػادات الصػػؼ الثػػاني في أوال منيج الد ارسة : اعتمدت الباحثة عمى المنيج الكصفي التحميمي في تحديد دكر اإلدارة العميا في بناء قيادات الصؼ الثاني, كيعكد اعتماد الباحثة عمى المنيج الكصفي التحميمي, لمالئمتو حيثيات الد ارسة كمضمكنيا كطريقة الكصكؿ إلى أى العناصر كالمحاكر األساسية التي شممتيا الد ارسة, إذ أف المنيج الكصفي التحميمي يقك عمى أساس تحديد خصائص الظاىرة, ككصؼ طبيعتيا كنكعية العالقة بيف متغي ارتيا كأسبابيا كاتجاىاتيا, كالتعرؼ إلى حقيقتيا عمى أرض الكاقع, كيعتبر بعض الباحثيف بأف ىذا المنيج يشمؿ كافة المناىج األخرل باستثناء المنيجيف التاريخي كالتجريبي, ألف عممية الكصؼ كالتحميؿ لمظكاىر تكاد تككف مسألة مشتركة كمكجكدة في كافة أنكاع البحكث العممية)قنديمجي,السام ارئي, 2009 :188(. : مجتمع ثانيا الد ارسة مجتمع الد ارسة يعرؼ بأنو جميع مفردات الظاىرة التي تدرسيا الباحثة, كبالتالي فإف مجتمع الد ارسة يتككف مف مكظفي اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية في قطاع غزة كالبالغ عددى )154( مكظؼ )ديكاف المكظفيف العا 2015 ( كما ىك مكضح في الجدكؿ التالي: 65

الفصلىالرابع جدول رقم )4( إحصائية اإلدارة العميا في الو از ارت الفمسطينية : المجموع 3 8 2 6 11 5 18 3 11 7 1 7 4 4 16 7 9 17 5 1 3 8 154 مدير عام وكيل مساعد وكيل و ازرة الو ازرة م 2 ػػػ 1 ك ازرة التصالت 1 6 2 ػػػ ك ازرة األشغاؿ 2 1 1 ػػػ ك ازرة اإلعال 3 5 ػػػ 1 ك ازرة القتصاد 4 9 ػػػ 1 ك ازرة األكقاؼ 5 3 1 1 ك ازرة التخطيط 6 15 2 1 ك ازرة التربية كالتعمي 7 2 1 ػػػ ك ازرة الثقافة 8 6 3 1 ك ازرة الداخمية 9 5 1 1 ك ازرة الز ارعة 11 ػػػ 1 ػػػ ك ازرة السياحة كاآلثار 11 5 1 1 ك ازرة الشباب كالرياضة 12 3 ػػػ 1 ك ازرة الشئكف الجتماعية 13 3 ػػػ 1 ك ازرة الخارجية 14 13 2 1 ك ازرة الصحة 15 6 ػػػ 1 ك ازرة العدؿ 16 9 ػػػ ػػػ ك ازرة العمؿ 17 14 2 1 ك ازرة المالية 18 إ) 4 1 ػػػ ك ازرة النقؿ كالمكاصالت 19 ػػػ 1 ػػػ ك ازرة شئكف الم أرة 21 2 1 ػػػ ك ازرة األسرم 21 7 ػػػ 1 ك ازرة الحك المحمي 22 121 21 14 المجمكع المصدر ديكاف المكظفيف العا غزة, حصائية, 2015(. نظ ار لصغر مجتمع الد ارسة, فقد استخدمت الباحثة طريقة المسح الشامؿ, حيػث تػ تكزيػع السػتبانة عمػػػى جميػػػع مفػػػردات مجتمػػػع الد ارسػػػة, البػػػالغ عػػػددى )154( مكظفػػػان كمكظفػػػة, كلكػػػف تػػػ اسػػػترداد )127( استبانة, أم ما نسبتو )%82( تقريبان. 66

الفصلىالرابع كيتمتع مجتمع الد ارسة بالخصائص التالية: جدول رقم )5( خصائص مجتمع الد ارسة تبعا لمنوع: م الجنس العدد النسبة 74.8 95 ذكر 1 23.6 30 أنثى 2 1.6 2 3 %100 127 المجموع يتبػػيف مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف نسػػبة الػػذككر مػػف أفػػ ارد مجتمػػع الد ارسػػة )%74.8(, كنسػػبة اإلنػػاث )%23.6( كىػػػذا يػػػدؿ عمػػػى أف معظػػػ القيػػػادة العميػػػا فػػػي الػػػك از ارت الفمسػػػطينية مػػػف الػػػذككر, كتعػػػزك الباحثة ذلؾ إلى أف المجتمع الفمسطيني مجتمع ذككرم, ل يشجع القيادة النسائية, إضافة إلى مقدرة الذككر عمى تحمؿ ضغط العمؿ كالكقت اإلضافي في العمؿ. جدول رقم )6( خصائص مجتمع الد ارسة تبعا لمعمر: م العمر العدد النسبة 22.8 29 أقؿ مف 40 سنة 1 37.8 48 مف 5040 سنة 2 37.0 47 أكثر مف 50 سنة 3 2.4 3 4 %100 127 المجموع يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف نسبة الذيف أعمارى )أقؿ مػف 40 سػنة( مػف أفػ ارد مجتمػع الد ارسػة ىػي )%22.8(, كنسػػبة الػػذيف أعمػػارى )مػػف 5040 سػػنة( ىػػي )%37.8(, بينمػػا بمغػػت نسػػبة الػػذيف أعمػػػارى )أكثػػػر مػػػف 50 سػػػنة ) ( 37.0(, كىػػػذا يػػػدؿ عمػػػى أف أعمػػػار معظػػػ القيػػػادة العميػػػا فػػػي الك از ارت الفمسطينية أكثر مف )40 عامان( كتعزك الباحثة ذلؾ بأف اإلدارة العميا تحتاج ىػذا السػف مػف الرشد الذم يتصؼ فيو الشخص بالحكمة في اتخاذ الق ار ارت. 67

الفصلىالرابع م 1 2 3 4 جدول رقم )7( خصائص مجتمع الد ارسة تبعا لممؤىل العممي: العدد المؤىل العممي 46 بكالكريكس 57 ماجستير 21 دكتك ارة 3 127 المجموع النسبة 36.2 44.9 16.5 2.4 %100 يتبػػيف مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف نسػػبة حممػػة البكػػالكريكس مػػف أفػػ ارد مجتمػػع الد ارسػػة ىػػي )%36.2(, كنسػػبة حممػػة الماجسػػتير ىػػي )%44.9(, بينمػػا نسػػبة حممػػة الػػدكتك ارة ىػػي )%16.5(, أم أف مػػا يقػػارب مػػف نصػػؼ اإلدارة العميػػا فػػي الػػك از ارت الفمسػػطينية مػػف حممػػة شػػيادات الماجسػػتير, كنسػػبة ل بػأس بيػا مػف حممػة شػيادة الػدكتك ارة, كتعػزك الباحثػة ذلػؾ إلػى أف التعيينػات فػي الكظػائؼ اإلشػ ارفية تشػترط درجػة البكػالكريكس كحػد أدنػى لمكصػكؿ إلػى ىػذا المنصػب كتفضػؿ الػدرجات العمميػة األعمػى عند التعييف, كذلػؾ كفقػان لقػانكف الخدمػة المدنيػة, كمػا تعكػس ىػذه النسػبة كجػكد كػادر كظيفػي فػي اإلدارة العميا مؤىؿ عمميان ك دل يو تكجو لالرتقاء. خصائص مجتمع جدول رقم )8( الد ارسة تبعا لعدد سنوات الخدمة: م عدد سنوات الخدمة العدد النسبة 1.6 2 أقؿ مف 5 1 33.1 42 مف 105 2 62.9 80 أكثر مف 10 3 2.4 3 4 %100 127 المجموع يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف نسبة الذيف عدد سنكات خدمتي )أقؿ مف 5 سػنكات( مػف أفػ ارد مجتمػع الد ارسػة ىػي )%1.6(, كنسػبة الػذيف عػدد سػنكات خػدمتي )مػف 5 10 سػنكات( ىػي )%33.1(, بينما نسبة الػذيف عػدد سػنكات خػدمتي )أكثػر مػف 10 سػنكات( ىػي )%62.9(, كىػذا يػدؿ عمػى أف أكثر العامميف في اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية تزيد عدد سنكات خدمتي عف )10 سنكات(, كتعزك الباحثة ذلؾ أنو مف شركط الرتقاء كتكلي مثؿ ىذه المناصب لبد كأف يككف لصػاحبيا خبػرة طكيمة كتدرج كظيفي في الك ازرة. 68

الفصلىالرابع خصائص جدول رقم )9( مجتمع الد ارسة تبعا لممسمى الوظيفي: م المسمى الوظيفي العدد النسبة 2.4 3 ككيؿ ك ازرة 1 7.9 10 ككيؿ مساعد 2 88.1 112 مدير عا 3 1.6 2 4 %100 127 المجموع يتبيف مف الجدكؿ السابؽ أف نسبة الذيف يعممكف بمسمى كظيفي )ككيؿ ك ازرة( مف أف ارد مجتمع الد ارسة ىي )%2.4(, كنسبة الذيف يعممكف بمسمى كظيفي )ككيؿ مساعد( ىي )%7.9(, بينما الذيف يعممكف بمسمى كظيفي )مدير عا( ىي )%88.1(, أم أف معظ اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية ى مف المد ارء العاميف, كتعزك الباحثة ذلؾ إلى أف النسب السابقة تتفؽ مع طبيعة الييكؿ التنظيمي لمك از ارت الفمسطينية, حيث يككف عدد الكظائؼ اإلش ارفية في قمة الير أقؿ كيزداد العدد كمما انخفض المسمى كاتجينا ألسفؿ. 69

الفصلىالرابع ثالثا طكرت أداة الد ارسة: اسػػتخدمت الباحثػػػة السػػػتبانة كػػأداة لجمػػػع البيانػػػات المتعمقػػة بمكضػػػكع الد ارسػػػة التحميمػػػي, ك الباحثة أداة الد ارسة بإتباعيا الخطكات التالية: 1 الطػالع عمػى الد ارسػات السػابقة, كالم ارجػع المرتبطػة بمكضػكع الد ارسػة كالسػتفادة منيػا فػي منيج الد ارسة, ككذلؾ في تحديد محاكر الستبانة كفق ارتيا. 2 إعػػداد السػػتبانة فػػي صػػكرتيا األكليػػة, كعرضػػيا عمػػى المشػػرؼ لتنقيحيػػا كطػػرح التعػػديالت المطمكبة. 3 عرض الستبانة عمى تسعة محكميف مف ذكم الختصاصات المختمفة لمتحقؽ مف كفايتيا لتحقيؽ أىداؼ الد ارسة, )ممحؽ رق 2(. 4 إج ارء التعديالت المطمكبة. 5 تجييز الستبانة في صكرتيا النيائية )ممحؽ رق 3(. وتتكون االستبانة من: المعموميييات الشخصيييية: كىػػػي: )الجػػػنس, العمػػػر, المؤىػػػؿ العممػػػي, عػػػدد سػػػنكات الخدمػػػة, المسمى الكظيفي(..1 محاور االستبانة وىي:.2 محكر دكر التوجو اإلست ارتيجي في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية, كيشتمؿ عمى )6( فق ارت. محكر دكر استثمار القد ارت والمواىب اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الػك از ارت الفمسطينية, كيشتمؿ عمى )6( فق ارت. محػكر دكر تطوير أرس المال البشري كيشتمؿ عمى )6( فق ارت. فػي بنػاء قيػادات الصػؼ الثػاني فػي الػك از ارت الفمسػطينية, محػػػكر دكر تعزييييز الثقافييية التنظيميييية السيييائدة الفمسطينية, كيشتمؿ عمى )6( فق ارت. فػػػي بنػػػاء قيػػػادات الصػػػؼ الثػػػاني فػػػي الػػػك از ارت محػػػكر دكر الممارسيييات األخالقيييية كيشتمؿ عمى )6( فق ارت. فػػػي بنػػػاء قيػػػادات الصػػػؼ الثػػػاني فػػػي الػػػك از ارت الفمسػػػطينية, 71

الفصلىالرابع محكر دكر الرقابة التنظيمية المتوازنة كيشتمؿ عمى )6( فق ارت. محػػكر المعوقييات في بناء قيادات الصػؼ الثػاني فػي الػك از ارت الفمسػطينية, التػػي تكاجييػػا قيػػادات الصػػؼ الثػػاني فػػي الػػك از ارت الفمسػػطينية, كتحػػكؿ دكف ممارستي لدكر اإلدارة العميا في الك از ارت, كيشتمؿ عمى )6( فق ارت. كقػػد تػػ اسػػػتخدا مقيػػاس خماسػػػي التػػدريج, يبػػػيف درجػػة المكافقػػة عمػػػى الفقػػ ارت )كبيػػػرة جػػدا, كبيػػػرة, متكسػػطة, قميمػػة, قميمػػة جػػدا(, كبحيػػث تعطػػى الػػدرجات )5, 1( 2, 3, 4, عمػػى الترتيػػب, كلتحديػػد المحؾ فقد ت تحديد طكؿ الخاليا مف خالؿ حساب المدل بػيف درجػات المقيػاس) 4=15 ( كمػف ثػ تقسػػيمو عمػػى أكبػػر قيمػػة فػػي المقيػػاس لمحصػػكؿ عمػػى طػػكؿ الخميػػة أم )5/4= كذلػػؾ بعػػد 0.80) إضافة ىذه القيمة إلى أقؿ قيمة في المقياس )بداية المقياس كىي كاحد صحيح ) كذلؾ لتحديد الحػد األعمى ليذه الخمية, كىكذا أصبح طكؿ الخاليا كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي: جدول رقم )10( مقياس خماسي التدريج: الدرجة المتوسط الحسابي إلى من من الوزن النسبي إلى 35.99 20.00 1.79 قميمة جدا 1.00 51.99 36.00 2.59 1.80 قميمة 67.99 52.00 3.39 2.60 متوسطة 83.99 68.00 4.19 3.40 كبيرة كبيرة جدا 100.00 84.00 5.00 Ozen, G., Yaman, M. and Acer, G. (2012). Determination of the employment status of graduates of recreation department. The online journal of recreation and sport, Vol. 1, Issue 2. 4.20 كلتفسير نتائج الد ارسة كالحك عمى مستكل الستجابة, اعتمدت الباحثة عمى ترتيب المتكسطات الحسابية عمى مستكل المجالت لالستبانة ككؿ كمستكل الفق ارت في كؿ مجاؿ, كقد حددت الباحثة درجة المكافقة حسب المحؾ المعتمد. 71

الفصلىالرابع اربعا صدق وثبات أداة الد ارسة: كنعني بصدؽ أداة الد ارسػة, أف األداة تقػيس مػا كضػعت لقياسػو, كقػد تػ التأكػد مػف صػدؽ السػتبانة مف خالؿ التالي: الصدق من وجية نظر المحكمين: ت عرض الستبانة عمى عدد )تسعة ) مف المحكمػيف مػف أصػحاب الخبػرة كالختصػاص, مػف أجػؿ التأكػد مػف سػالمة الصػياغة الميغكيػة لالسػتبانة, ككضػكح تعميمػات السػتبانة, كانتمػاء الفقػ ارت ألبعػػاد السػتبانة, كمػدل صػالحية ىػذه األداة لقيػاس األىػداؼ المرتبطػة بيػذا الد ارسػة, كبػذلؾ تػ التأكػد مػف الصدؽ مف كجية نظر المحكميف. صدق االتساق الداخمي: تػ أيضػػان حسػػاب صػػدؽ التسػاؽ الػػداخمي لمحػػاكر كفقػػ ارت السػتبانة, لمجمكعػػة اسػػتطالعية عػػددىا )30(, مف خالؿ إيجاد معامالت الرتباط لمحاكر الستبانة مع الستبانة ككؿ, كمعامالت الرتباط لفق ارت الستبانة كالمحكر الذم تنتمي لو, كما ىك مبيف في الجداكؿ التالية: جدول رقم )11( معامالت االرتباط لمحاور االستبانة: قيمة "Sig" م المحور معامل االرتباط مستوى الداللة 0.778 التكجو اإلست ارتيجي دالة عند 1.11 1 استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية 0.926 دالة عند 1.11 2 تطكير أرس الماؿ البشرم 0.873 دالة عند 1.11 3 تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة 0.891 دالة عند 1.11 4 الممارسات األخالقية 0.822 دالة عند 1.11 5 الرقابة التنظيمية المتكازنة 0.895 دالة عند 1.11 6 0.804 المعكقات دالة عند 1.11 7 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. 72

الفصلىالرابع يتضػح مػف الجػدكؿ السػابؽ أف محػاكر السػتبانة تتمتػع بمعػامالت ارتبػاط دالػة إحصػائيان, كىػذا يػدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. جدول رقم )12( معامالت االرتباط لفق ارت محور التوجو اإلست ارتيجي: قيمة "Sig" رقم الفقرة معامل االرتباط مستوى الداللة دالة عند 1.11 0.711 1 دالة عند 1.11 0.797 2 دالة عند 1.11 0.687 3 دالة عند 1.11 0.892 4 دالة عند 1.11 0.701 5 دالة عند 1.11 0.752 6 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. يتضػػح مػػف الجػػػدكؿ السػػابؽ أف فقػػػ ارت محػػكر التوجيييو اإلسيييت ارتيجي تتمتػػع بمعػػػامالت ارتبػػاط دالػػػة إحصائيان, كىذا يدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. جدول رقم )13( معامالت االرتباط لفق ارت محور استثمار القد ارت والمواىب اإلست ارتيجية: قيمة "Sig" رقم الفقرة معامل االرتباط مستوى الداللة دالة عند 1.11 0.603 1 دالة عند 1.11 0.715 2 دالة عند 1.11 0.719 3 دالة عند 1.11 0.829 4 دالة عند 1.11 0.762 5 دالة عند 1.11 0.763 6 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. يتضػػػح مػػػف الجػػػدكؿ السػػػابؽ أف فقػػػ ارت محػػػكر اسيييتثمار القيييد ارت والمواىيييب اإلسيييت ارتيجية تتمتػػػع بمعامالت ارتباط دالة إحصائيان, كىذا يدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. 73

الفصلىالرابع جدول رقم )14( معامالت االرتباط لفق ارت محور تطوير أرس المال البشري: قيمة "Sig" رقم الفقرة معامل االرتباط مستوى الداللة دالة عند 1.11 0.832 1 دالة عند 1.11 0.785 2 دالة عند 1.11 0.792 3 دالة عند 1.11 0.813 4 دالة عند 1.11 0.728 5 دالة عند 1.11 0.806 6 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. يتضح مف الجدكؿ السابؽ أف فق ارت محكر تطوير أرس المال البشري تتمتػع بمعػامالت ارتبػاط دالػة إحصائيان, كىذا يدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. جدول رقم )15( معامالت االرتباط لفق ارت محور تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة: قيمة "Sig" رقم الفقرة معامل االرتباط مستوى الداللة دالة عند 1.11 0.693 1 دالة عند 1.11 0.660 2 دالة عند 1.11 0.643 3 دالة عند 1.11 0.881 4 دالة عند 1.11 0.836 5 دالة عند 1.11 0.840 6 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. 74

الفصلىالرابع يتضػػح مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف فقػػ ارت محػػكر تعزيييز الثقافيية التنظيمييية السييائدة تتمتػػع بمعػػامالت ارتباط دالة إحصائيان, كىذا يدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. جدول رقم )16( معامالت االرتباط لفق ارت محور الممارسات األخالقية: قيمة "Sig" رقم الفقرة معامل االرتباط مستوى الداللة دالة عند 1.11 0.820 1 دالة عند 1.11 0.789 2 دالة عند 1.11 0.634 3 دالة عند 1.15 0.042 0.374 4 دالة عند 1.01 0.783 5 دالة عند 1.11 0.771 6 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. يتضػػح مػػف الجػػدكؿ السػػابؽ أف فقػػ ارت محػػكر الممارسييات األخالقييية تتمتػػع بمعػػامالت ارتبػػاط دالػػة إحصائيان, كىذا يدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. جدول رقم )17( معامالت االرتباط لفق ارت محور الرقابة التنظيمية المتوازنة: قيمة "Sig" رقم الفقرة معامل االرتباط مستوى الداللة دالة عند 1.11 0.698 1 دالة عند 1.11 0.913 2 دالة عند 1.11 0.836 3 دالة عند 1.11 0.819 4 دالة عند 1.11 0.876 5 دالة عند 1.11 0.837 6 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. 75

الفصلىالرابع يتضح مف الجدكؿ السابؽ أف فق ارت محكر الرقابة التنظيمية المتوازنة تتمتع بمعامالت ارتباط دالة إحصائيان, كىذا يدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. جدول رقم )18( معامالت االرتباط لفق ارت محور المعوقات: قيمة "Sig" رقم الفقرة معامل االرتباط مستوى الداللة دالة عند 1.11 0.718 1 دالة عند 1.11 0.853 2 دالة عند 1.11 0.721 3 دالة عند 1.11 0.004 0.511 4 دالة عند 1.11 0.002 0.534 5 دالة عند 1.11 0.716 6 * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.05( = )0.349(. * قيمة ر عند درجة حرية )28( كمستكل دللة )0.01( = )0.449(. يتضح مف الجدكؿ السابؽ أف فق ارت محػكر المعوقيات تتمتػع بمعػامالت ارتبػاط دالػة إحصػائيان, كىػذا يدؿ عمى أف جميع الفق ارت تتمتع بمعامالت صدؽ عالية. ثبات أداة الد ارسة: كنعنػػي بثبػػات أداة الد ارسػػة, أف األداة تعطػػي نفػػس النتػػائج تقريبػػان لػػك طبقػػت مػػرة أخػػرل عمػػى نفػػس المجمكعة مف األف ارد, أم أف النتائج ل تتغير, كقد ت التأكد مف ثبات الستبانة مف خالؿ التالي: الثبات باستخدام معادلة "ألفا كرونباخ": تػػػ التأكػػػد مػػػف ثبػػػات أداة الد ارسػػػة مػػػف خػػػالؿ حسػػػاب معػػػامالت الرتبػػػاط باسػػػتخدا معادلػػػة "ألفيييا كرونباخ", كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي: 76

الفصلىالرابع جدول رقم )19( معامالت االرتباط لمحاور االستبانة باستخدام معادلة "ألفا كرونباخ": م 1 2 3 4 5 6 7 المحور التكجو اإلست ارتيجي استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية تطكير أرس الماؿ البشرم تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة الممارسات األخالقية الرقابة التنظيمية المتكازنة المعكقات االستبانة ككل معامالت ألفا كرونباخ 0.890 0.874 0.915 0.896 0.821 0.937 0.830 0.958 يتضح مف الجدكؿ السابؽ أف معامالت الرتباط لمحاكر الستبانة باستخدا معادلة "ألفا كركنباخ"ىي معامالت ثبات عالية, حيث أف ثبات المقياس يساكم )0.958( كىي درجة عالية مف المكثكقية بحسب أرم,)Sekarna,2003( فإنو كمما كاف المعامؿ أعمى فإف أداة القياس أفضؿ كىي بذلؾ تفي بأغ ارض الد ارسة. 77

الفصلىالرابع الثبات بطريقة التجزئة النصفية: ت التأكد أيضا مف ثبات أداة الد ارسة مف خالؿ حساب معامالت الرتباط بطريقة التجزئة النصفية, كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي: جدول رقم )20( معامالت االرتباط لمحاور االستبانة بطريقة التجزئة النصفية: م المحور قبل التعديل معامالت االرتباط بعد التعديل 0.779 0.638 التكجو اإلست ارتيجي 1 0.747 0.596 2 استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية 0.798 0.663 تطكير أرس الماؿ البشرم 3 0.829 0.708 تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة 4 0.656 0.488 الممارسات األخالقية 5 0.833 0.791 الرقابة التنظيمية المتكازنة 6 0.761 0.614 المعكقات 7 0.875 0.777 االستبانة ككل يتضح مف الجدكؿ السابؽ أف معامالت الرتباط لمحاكر الستبانة بطريقة التجزئة النصفية ىي معامالت ثبات عالية, كتفي بأغ ارض الد ارسة, كبالتالي ستعتمد الباحثة عمى الستبانة في صكرتيا النيائية )ممحؽ 3( دكف أم تعديؿ أك حذؼ في فق ارتيا أك مجالتيا. خامسا اج ارءات تطبيق أداة الد ارسة: بعد التأكد مف صدؽ كثبات الستبانة, كصالحيتيا لقياس ما كضعت مف أجمو كتعديميا كاخ ارجيا في صكرتيا النيائية, قامت الباحثة باإلج ارءات اآلتية : 1 الحصكؿ عمى المكافقة لتطبيؽ الستبانة عمى مجتمع الد ارسة مف ذكم الختصاص في الك از ارت الفمسطينية مف خالؿ كتب تسييؿ ميمة الباحث. 78

الفصلىالرابع 2 تكزيع ( 154( استبانة عمى الك از ارت حسب الجدكؿ المكضح لمجتمع الد ارسة. 3 ت استرداد) 127 ( استبانة أم ما نسبتو )%82 ) تقريبان, كبعد تفحص الستبانات ل يت استبعاد أم منيا نظ ارن لتحقؽ الشركط المطمكبة. سادسا األساليب اإلحصائية المستخدمة: لإلجابة عمى أسئمة الد ارسة ت استخدا الرزمة اإلحصائية لمعمك الجتماعية )SPSS( )معامؿ ارتباط بيرسكف, معادلة ألفا كركنباخ, طريقة التجزئة النصفية, المتكسط الحسابي, النح ارؼ المعيارم, الكزف النسبي, اختبار "T" لمعينة الكاحدة, اختبار,TTest اختبار One,Way ANOVA اختبار ككلمجكركؼ سمرنكؼ( في إج ارء التحميالت اإلحصائية الالزمة لمد ارسة, كىي عمى النحك التالي: 1 معاميل ارتبياط بيرسيون: لمتأكػد مػف صػدؽ أداة الد ارسػة )السػتبانة(, عػف طريػؽ حسػاب صػدؽ التساؽ الداخمي. 2 معادلة ألفا كرونباخ: لمتأكد مف ثبات أداة الد ارسة )الستبانة(. 3 طريقة التجزئة النصفية: لمتأكد مف ثبات أداة الد ارسة )الستبانة(. 4 المتوسيط الحسيابي واالنحي ارف المعيياري واليوزن النسيبي واختبيار "T" لمعينية الواحيدة: إليجػاد األك ازف النسبية لمحاكر كفق ارت الستبانة. لمعرفػػػػة الفػػػػركؽ ذات الدللػػػػة اإلحصػػػػائية فػػػػي حػػػػاؿ كجػػػػكد مجمػػػػكعتيف, 5 اختبييييار :"TTest" )الجنس(. 6 اختبييار ANOVA" :"OneWay لمعرفػػة الفػػركؽ ذات الدللػػة اإلحصػػائية فػػي حػػاؿ كجػػكد ثالث مجمكعات فأكثر, )العمر, المؤىؿ العممي, عدد سنكات الخدمة, المسمى الكظيفي(. 7 اختبيار كولمجيوروف سيمرنوف )KS) :KolmogorovSmirnov Test لختبػار ما إذا كانت البيانات تتبع التكزيع الطبيعي مف عدمو. 79

الفصلىالرابع سابعا مصادر البيانات: تنقس مصادر البيانات في ىذه الد ارسة إلى نكعيف كىما: 1 البيانيييات الرئيسييية: كتتمثػػػؿ فػػػي أداة الد ارسػػػة )السػػػتبانة(, التػػػي تػػػ تصػػػميميا خصيصػػػا لمتعػرؼ إلػى دكر دكر اإلدارة العميػا فػي بنػاء قيػادات الصػؼ الثػاني فػي الػك از ارت الفمسػطينية, كبيػاف متغي ارت: )الجنس, العمر, المؤىػؿ العممػي, عػدد سػنكات الخدمػة, المسػمى الػكظيفي( فػي ذلؾ, كتحديد المعكقات التي تكاجيي, كتحكؿ دكف ممارستي لدكر اإلدارة العميا في الك از ارت. 2 البيانيات الثانويية: كتتمثػؿ فػي الد ارسػات السػابقة كاألدب السػابؽ كمػا تحكيػو المكتبػات مػف الكتػػػب, كالم ارجػػػع العربيػػػة كاألجنبيػػػة ذات العالقػػػة, كالػػػدكريات كالمقػػػالت كالتقػػػارير, كاألبحػػػاث كالد ارسات السابقة التي تناكلت مكضكع الد ارسة, كالمطالعة في مكاقع اإلنترنت المختمفة. اختبار توزيع البيانات: ت استخدا اختبار ككلمجكركؼ سمرنكؼ )KS) KolmogorovSmirnov Test ما إذا كانت البيانات تتبع التكزيع الطبيعي مف عدمو, كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي: لختبار قيمة "Sig." 0.135 0.200 0.070 0.095 0.108 0.846 0.200 م 1 2 3 4 5 6 7 جدول رقم )21( اختبار التوزيع الطبيعي لمحاور االستبانة: المحور التكجو اإلست ارتيجي استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية تطكير أرس الماؿ البشرم تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة الممارسات األخالقية الرقابة التنظيمية المتكازنة المعكقات يتضػػػح مػػػف الجػػػدكؿ السػػػابؽ أف قيمػػػة "Sig." لجميػػػع محػػػاكر السػػػتبانة أكبػػػر مػػػف مسػػػتكل الدللػػػة )0.05(, كىذا يدؿ عمى أف جميع محاكر الستبانة تتبع التكزيع الطبيعي. 81

الفصلىالرابع املبحث الثاني التحليل االستداللي جملتنع الدراسة كيتناكؿ ىذا المبحث نتائج أسئمة الد ارسة, كتفسير النتائج, كالتعقيب عمييا, كبياف أكجو التشابو كالختالؼ مع نتائج الد ارسات السابقة. نتائج السؤال األول: ينص السؤاؿ األكؿ عمى ما يمي: ما دور القيادة اإلست ارتيجية كلقد ت اإلجابة التالية: عف في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية ىذا السؤاؿ باستخدا دور التوجو اإلست ارتيجي. اختبار "T" لمعينة الكاحدة, كما ىك مبيف في الجداكؿ اإلحصاءات الوصفية جدول رقم )22( لفق ارت دور التوجو اإلست ارتيجي في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية: م 1 2 3 4 5 6 الفقرة تدرك اإلدارة العليا أهمية إعداد قيادات بديلة كهدف استراتيجي لها. تهيئ سياسات اإلدارة العليا خلق قيادات حقيقية في مستوى اإلدارة الوسطى. تشرك اإلدارة العليا المستويات األدنى في صياغة اإلستراتيجية ووضع الرؤى والتوجهات المستقبلية للوزارة. تفوض اإلدارة العليا قيادات الصف الثاني العمل من موقع المسئولية وليس الشكلية. تمارس اإلدارة العليا أسلوب الالمركزية في اإلدارة. تتبنى اإلدارة العليا إستراتيجيات العمل داخل الوزارة على المشاركة بين مستويات اإلدارة بما فيها قيادات الصف الثاني. المحور ككل المتوسط الحسابي 3.780 3.496 3.441 3.567 3.181 3.409 3.479 االنح ارف المعياري 0.806 0.796 0.948 0.869 0.955 0.848 0.694 قيمة "T" 52.854 49.523 40.892 46.249 37.552 45.284 56.528 قيمة "Sig." الوزن النسبي 75.591 69.921 68.819 71.339 63.622 68.189 69.580 الترتيب 1 3 4 2 6 5 درجة الموافقة كبيرة كبيرة كبيرة كبيرة متكسطة كبيرة كبيرة 81

الفصلىالرابع تظير اإلحصاءات الكصفية لفق ارت مجاؿ دكر التكجو اإلست ارتيجي في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية أف جميع فق ارت المجاؿ مكافؽ عمييا بدرجة كبيرة, كىذا يدؿ عمى كجكد تكجو إست ارتيجي لدل اإلدارة العميا لبناء قيادات الصؼ الثاني., الفقرة األكلى أف حيث نجد اإلدارة العميا )تدرؾ إعداد قيادات بديمو أىمية كتضع ذلؾ كيدؼ إست ارتيجي ليا( جاءت في المرتبة األكلى ك بكزف نسبي( 75.591 (. تالىا ث الشكمية( الفقرة ال اربعة )تفكض اإلدارة العميا قيادات الصؼ الثاني العمؿ مف مكقع المسئكلية كليس في المرتبة الثانية ك بكزف نسبي.)71.339) ككذلؾ الفقرة الثالثة )تشرؾ اإلدارة العميا المستكيات األدنى في صياغة اإلست ارتيجية كالتكجيات المستقبمية لمك ازرة( في المرتبة الثالثة ك بكزف نسبي )68.819(. ككضع الرؤل كتفسر الباحثة ىذه النتائج بأنو ىناؾ إد ارؾ لدل قيادات اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية لدكرى الحالي في بناء قيادات الصؼ الثاني, كتبنيي ألساليب عمؿ تساعد عمى بناء قيادات بديمة, سكاء مف خالؿ اش اركي في اعداد الخطة الست ارتيجية لمك ازرة, أك تفكيضي الصالحيات, أك كضع سياسات عمؿ تعمؿ عمى خمؽ قيادات في اإلدارة الكسطى. بينما جاءت الفقرة الخامسة )تمارس اإلدارة العميا أسمكب الالمركزية في اإلدارة( كبكزف نسبي )63.622( بدرجة متكسطة. المرتبة األخيرة في أم أف اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية ل تمارس الالمركزية في اإلدارة, بؿ إنيا تمارس المركزية, كىذا يتناقض مع ممارساتيا في الفق ارت السابقة, لكف يمكف أف يعكد ذلؾ إلى الكاقع الحككمي الصعب الذم تمر بو الك از ارت الفمسطينية, كالحركب كاألزمات المتكررة التي مرت بيا, كالتي تجعؿ اإلدارة العميا تتصرؼ بمركزية كحز في بعض الظركؼ, خصكصان في ظؿ النقسا السياسي الفمسطيني كالمناكفات السياسية, كىي تكصية لمك از ارت الفمسطينية باعتماد الالمركزية, كمشاركة قيادات الصؼ الثاني في اتخاذ الق ار ارت خصكصان تمؾ التي تتعمؽ بعممي. كقد اتفقت تمؾ النتائج مع ما تكصمت إليو د ارسة المصرم )2015( بأف التكجو اإلست ارتيجي جاء بدرجة كبيرة لدل اإلدارة العميا في ك ازرة الداخمية الفمسطينية, ككذلؾ نتائج د ارسة الزعبي )2010( التي أظيرت أف القيادة اإلست ارتيجية تقك بمشاركة العامميف في صياغة الرؤية المستقبمية لممنظمة, كتقك بتفكيض الصالحيات, كنتائج د ارسة حرب )2011( التي أظيرت ضعؼ في مشاركة اإلدارة العميا لمعامميف في اتخاذ الق ارر, كنتائج د ارسة األسمرم )2013( التي بينت أف مف أى المعكقات التي تحكؿ دكف ممارسة القيادات الحالية ألدكارى في إعداد القيادات البديمة, المركزية الشديدة 82

الفصلىالرابع لألنظمة اإلدارية كالتعميمية, كأكصت بمزيد مف السمطة كالصالحيات لإلدا ارت التعميمية, ككذلؾ تطابقت مع نتائج د ارسة الحسيني )2009 ) التي أكضحت أف النظا اإلدارم لدل العقمية العربية كالحككمات في العال الثالث يعتمد عمى التفرد في اتخاذ الق ارر, كاختمفت مع نتائج د ارسة كالن مف أبك ريا )2014 (, كد ارسة مصمح )2010 (, كد ارسة الدىدار )2006 ) التي أظيرت أنو ل يت مشاركة العامميف في إعداد الخطة اإلست ارتيجية أك صياغة اإلست ارتيجيات لممؤسسة.. دور استثمار القد ارت والمواىب اإلست ارتيجية جدول رقم )23( اإلحصاءات الوصفية لفق ارت دور استثمار القد ارت والمواىب اإلست ارتيجية الثاني في الو از ارت الفمسطينية في بناء قيادات الصف م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "T" قيمة "Sig." الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة يتضمف الييكؿ التنظيمي لمك ازرة كحدة خاصة بالتدريب كاعداد 2 كبيرة 72.126 40.915 0.993 3.606 1 كتأىيؿ قيادات الصؼ الثاني. تبحث اإلدارة العميا دائمان عف الكفاءات كتستقطبيا. 6 كبيرة 68.189 39.923 0.962 3.409 2 تستغؿ اإلدارة العميا الخب ارت العممية المتكافرة لدل قيادات الصؼ الثاني في تطكير العمؿ 3 كبيرة 69.449 46.391 0.844 3.472 3 في الك ازرة. تشجع اإلدارة العميا قيادات الصؼ الثاني في الك ازرة عمى 4 كبيرة 68.661 43.607 0.887 3.433 4 ايجاد الحمكؿ اإلبداعية البناءة. تعزز اإلدارة العميا مفيك التعمي المستمر حرصان عمى التنمية 1 كبيرة 74.961 50.560 0.835 3.748 5 البشرية باستم ارر. تسمح اإلدارة العميا بإب ارز القد ارت الكامنة اإلضافية التي 4 كبيرة 68.661 41.562 0.931 3.433 6 يتمتع بيا قيادات الصؼ الثاني. المحور ككل 70.341 كبيرة 55.117 0.719 3.517 83

الفصلىالرابع تظير اإلحصاءات الكصفية لفق ارت مجاؿ دكر استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية أف جميع فق ارت المجاؿ مكافؽ عمييا بدرجة كبيرة. حيث جاءت الفقرة الخامسة ( تعزز اإلدارة العميا مفيك التعمي المستمر حرصان عمى التنمية البشرية باستم ارر( في المرتبة األكلى ك بكزف نسبي )74.961(. كالفقرة األكلى )يتضمف الييكؿ التنظيمي لمك ازرة كحدة خاصة بالتدريب كاعداد كتأىيؿ قيادات الصؼ الثاني( في المرتبة الثانية ك بكزف نسبي )72.126(. بينما جاءت الفقرتاف ال اربعة )تشجع اإلدارة العميا قيادات الصؼ الثاني في الك ازرة عمى إيجاد الحمكؿ اإلبداعية البناءة( كالفقرة السادسة )تسمح اإلدارة العميا بإب ارز القد ارت الكامنة اإلضافية التي يتمتع بيا قيادات الصؼ الثاني( في المرتبة قبؿ األخيرة كبكزف نسبي )68.661( مما يدؿ عمى إد ارؾ مجتمع الد ارسة مف قيادات اإلدارة العميا حكؿ ضركرة تدريب كتأىيؿ قيادات الصؼ الثاني كتشجيعي عمى التعمي المستمر, لكف ل يكجد اىتما كافي لدل اإلدارة العميا بتشجيع كاب ارز القد ارت الكامنة ليذه القيادات أك إيجاد الحمكؿ اإلبداعية. أما الفقرة الثانية )تبحث اإلدارة العميا دائمان عف الكفاءات كتستقطبيا( جاءت في المرتبة األخيرة كبكزف نسبي )68.189(, كتعزك الباحثة ذلؾ لقمة التكظيؼ حاليان كندرتو, كذلؾ بسبب ضعؼ اإلمكانات المادية كالمالية, كىي تكصية لمك از ارت الفمسطينية بالبحث عف الكفاءات كاستقطابيا. كقد اتفقت تمؾ النتائج مع ما تكصمت إليو د ارسة المصرم )2015 ) بأف القيادة اإلست ارتيجية ليا دكر كبير في استثمار القد ارت اإلست ارتيجية, ككذلؾ نتائج د ارسة أبك حجير )2014 ) التي أظيرت كجكد ككادر بشرية مميزة تعمؿ في المؤسسات الحككمية الفمسطينية ل يت استثمارىا بشكؿ جيد, إذ يقؿ الىتما باألعماؿ اإلبداعية, كنتائج د ارسة األسمرم) 2013( التي أظيرت أف بناء القيادات كفؽ أساسيات القدرة كالكفاءة, يسي في تنمية كتأىيؿ الككادر البديمة, ككذلؾ ما أظيرتو د ارسة )2012 Goldman, )Eilenf, مف أف التعمي كالستثمار في المكارد البشرية ىما األكثر استخدامان لمقيادة اإلست ارتيجية, كالمتاف تحف ازف عمى التفكير اإلست ارتيجي, كاتفقت أيضان مع نتائج د ارس الزعبي )2010 ) التي أظيرت أف القيادة اإلست ارتيجية تقك بدع التعمي المستمر كتبادؿ الخب ارت, ككذلؾ نتائج د ارسة الدىدار )2010 ) التي أظيرت أف اإلدارة العميا تشجع التعمي المستمر كتنمية ميا ارت العامميف. 84

الفصلىالرابع دور تطوير أرس المال البشري. اإلحصاءات الوصفية لفق ارت دور جدول رقم )24( تطوير أرس المال البشري الو از ارت الفمسطينية: في بناء قيادات الصف الثاني في م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "T" قيمة "Sig." الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة يكجػػػػػػػد خطػػػػػػػػة تػػػػػػػػدريب كاضػػػػػػػػحة 5 64.252 36.905 0.981 لتطػػػػكير قيػػػػادات الصػػػػؼ الثػػػػاني 3.213 متكسطة 1 بالك ازرة. تعمػػػػؿ اإلدارة العميػػػػا عمػػػػى تػػػػكفير 3 65.669 42.437 0.872 كسػػػػػػائؿ دعػػػػػػ كمسػػػػػػاندة لتػػػػػػدريب 3.283 متكسطة 2 قيادات الصؼ الثاني في الك ازرة. تشػػػػػػػػػػػجع اإلدارة العميػػػػػػػػػػػا العمػػػػػػػػػػػؿ 1 73.543 49.096 0.844 الجمػػػػػػػػاعي عػػػػػػػػف طريػػػػػػػػؽ فريػػػػػػػػؽ 3.677 كبيرة 3 العمؿ. 2 71.811 46.672 0.867 3.591 تشػػرؾ اإلدارة العميػػا العػػامميف فػػي كضع األىداؼ التنظيمية. كبيرة 4 تيػػػػػػػػػػػت اإلدارة العميػػػػػػػػػػػا بابتعػػػػػػػػػػػاث 6 56.850 33.848 0.946 القيػػػػػػػادات فػػػػػػػػي الصػػػػػػػػؼ الثػػػػػػػاني 2.843 متكسطة 5 لمخارج لتأىيمي. تكفر اإلدارة العميا الفرص لتمكيف 4 65.354 42.433 0.868 3.268 كتأىيؿ قيادات الصؼ الثاني مف خػػػػػػػػػػػػالؿ تفػػػػػػػػػػػػكيض السػػػػػػػػػػػػمطة أك متكسطة 6 الصالحيات. 66.247 52.173 0.715 المحور ككل 3.312 متوسطة تظير االحصاءات الوصفية لفق ارت محور دور تطوير أرس المال البشري في بناء قيادات الصف الثاني أف غالبية الفق ارت مكافؽ عمييا بدرجة متكسطة, كىذا يدؿ عمى عد الىتما الكافي بتطكير أرس الماؿ البشرم لبناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية, ك تعزك الباحثة ذلؾ إلى 85

الفصلىالرابع الكضع المالي الصعب الذم تعاني منو الك از ارت في قطاع غزة بسبب الحصار حيث أف تطكير أرس الماؿ البشرم يحتاج كقد امكانيات مادية إلى ك, نفقات تشغيمية لتنفيذه, تدريبية إلعداد كتأىيؿ القادة, أك عقد كرشات عمؿ, أك دك ارت تدريبة. المرتبة األكلى جاءت الفقرة الثالثة ك كضع األىداؼ التنظيمية ) اىتما قيادات اإلدارة العميا كذلؾ لتتمكف مف بكزف نسبي )73.543(, إنجاز سكاء لتكفير م اركز )تشجع اإلدارة العميا العمؿ الجماعي عف طريؽ فريؽ العمؿ( في المرتبة الثانية ببناء فرؽ العمؿ أعماليا كتحقيؽ مكظفي السمطة عف العمؿ في الك از ارت في تمييا الفقرة ال اربعة )تشرؾ اإلدارة العميا العامميف في كبكزف نسبي( 71.811 ) كتعزك, أىدافيا, كبالعمؿ الجماعي خصكصان ذلؾ الباحثة مف باب التعم كنقؿ الخب ارت إلى,. بعد الف ارغ الكبير الذم أحدثو انقطاع بينما جاءت الفقرة األكلى )يكجد خطة تدريب كاضحة لتطكير قيادات الصؼ الثاني بالك ازرة.( في المرتبة قبؿ األخيرة كبكزف نسبي ( أما الماؿ البشرم لبناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت. الفقرة الخامسة 64.252( كىذا يؤكد عمى ضعؼ الىتما بتطكير أرس )تيت اإلدارة العميا بابتعاث القيادات في الصؼ الثاني لمخارج لتأىيمي( فقد جاءت في المرتبة األخيرة كبكزف نسبي )56.850(, كتعزك الباحثة ذلؾ إلى كضع المعابر كاغالقيا المستمر, كصعكبة السفر مف كالى قطاع غزة, كبخاصوة لفئة اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية كقيادات الصؼ الثاني, كىنا يمكف تقدي تكصية لمك از ارت الفمسطينية بعمؿ ب ارمج تأىيؿ كتطكير داخمية لقيادات الصؼ الثاني, كامكانية الستعانة بخب ارء مف الخارج في ىذا المجاؿ عف طريؽ التبرع, ك التطكع ضمف منظكمة المساعدات المقدمة لقطاع غزة كقد اتفقت ىذه النتائج تطكير أرس الماؿ البشرم, د ارسة نتائج مع. المصرم )2015 2015( نتائج د ارسة ) التي أظيرت كجكد ضعؼ في كاعداد قادة المستقبؿ في ك ازرة الداخمية, ككذلؾ نتائج د ارسة كىبة ) التي أظيرت أيضان كجكد ضعؼ في ابتعاث قيادات الدكلة إلى الخارج لتأىيمي, مف خالؿ فرؽ العمؿ إلى أدت أبك حجير )2014 ككذلؾ, ) بأنو يكجد اىتما كبير بالعمؿ الجماعي نتائج د ارسة )2013 )Fredrika, التي أظيرت ظيكر قد ارت فائقة مف المركنة كالتكجو الذاتي كالعمؿ كفريؽ كاحد مف قبؿ كذلؾ مع ما أكدتو د ارسة حمادة )2010 الفكرم عف طريؽ زيادة المعارؼ, ك في الك از ارت الفمسطينية أف ثقافة المنظمة, العامميف ) مف أف التدريب لو أثر فاعؿ في تطكير أرس الماؿ كاكتساب ميا ارت كقد ارت جديدة,حيث أظيرت النتائج لمد ارسة كجكد انخفاض في نسبة المكظفيف الذيف لديي خبرة نتيجة غياب عدد كبير مف مكظفي السمطة 86

الفصلىالرابع بسبب حالة النقسا, كاختمفت مع نتائج د ارسة الدىدار )2006 خط لمتعمي كالتطكير كالتدريب بدرجة كبيرة. ) في جانب أف اإلدارة العميا لدييا دور تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة. جدول رقم )25( اإلحصاءات الوصفية لفق ارت دور تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية: م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "T" قيمة "Sig." الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تتبنػػػػػى اإلدارة العميػػػػػا ثقافػػػػػة تنظيميػػة قائمػػة عمػػى تقػػدير 3 كبيرة 71.339 50.707 0.793 3.567 1 األفكار الجديدة كاإلبداع. تػػػػػػػؤمف اإلدارة العميػػػػػػػا بػػػػػػػأف اإلحػػػػػالؿ الػػػػػكظيفي مسػػػػػألة 2 كبيرة 72.441 51.926 0.786 3.622 2 طبيعية كمطمكبة. يػػػػػػػػػػت اختيػػػػػػػػػػار المػػػػػػػػػػكظفيف كتػػػػػػػػػػرقيتي عمػػػػػػػػػػى أسػػػػػػػػػػاس 6 متكسطة 60.472 32.686 1.042 3.024 3 الكفاءة كالخبرة. تسػػػػػػػػػػػػػػػتخد اإلدارة العميػػػػػػػػػػػػػػػا المنافسػػػػػػػػػػػة البنػػػػػػػػػػػاءة بػػػػػػػػػػػيف 5 متكسطة 66.142 36.272 1.027 3.307 4 اإلدا ارت لزيادة األداء. تػػػػػػػؤمف اإلدارة العميػػػػػػػا بػػػػػػػأف الثقافػػػػػػػػػػػػػة نظػػػػػػػػػػػػػا متغيػػػػػػػػػػػػػر 4 متكسطة 68.976 41.331 0.940 3.449 5 يستجيب لممتغي ارت. تعمػػػػػؿ اإلدارة العميػػػػػا عمػػػػػى تعزيز الكلء كالنضباط في 1 كبيرة 75.591 45.622 0.934 3.780 6 العمؿ. المحور ككل 69.160 كبيرة 52.493 0.742 3.458 87

الفصلىالرابع تظير اإلحصاءات الوصفية لفق ارت دور الثاني في الك از ارت الفمسطينية أف الكزف نسبي تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة في بناء قيادات الصؼ ليا بمغ )69.160(, كىك بدرجة )كبيرة(. كىذا يدؿ عمى الدكر الكبير لثقافة المنظمة السائدة في بناء قيادات الصؼ الثاني في الفمسطينية كأف اإلدارة العميا تدرؾ أىمية ىذا الدكر. الك از ارت حيث جاءت الفقرة السادسة )تعمؿ اإلدارة العميا عمى تعزيز الكلء كالنضباط في العمؿ( في المرتبة الكلى كبكزف نسبي )75.591( أم أف اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية تعمؿ عمى تعزيز الكلء كالنضباط في العمؿ كتعزك الباحثة ذلؾ بأنو تكجد ىناؾ ضكابط عمؿ عامة تحك العمؿ في الك از ارت الفمسطينية, كلكائح كأنظمة في بما يعزز النتماء إدارية, كالكازع الك از ارت الفمسطينية بالدكا في الك از ارت السمطة الكطنية, كالكلء بشكؿ عا, الديني, كالشعكر بالمسئكلية,,, تحت إطار ما يحك ذلؾ كالي الذم يحممو مكظفك مف قكانيف اإلدارة العميا كالذم انعكس عمى كلء المكظفيف كتحممي ألزمة الركاتب كالت ازمي بالرغ مف شعكرى بالظم الكظيفي الكاقع عميي لعد دمجي مع مكظفي كالزج بمكضكعي في المناكفات السياسية. بينما جاءت الفقرة الثالثة )يت اختيار المكظفيف كترقيتي عمى أساس الكفاءة كالخبرة( األخيرة ك بكزف نسبي )60.472(, ك بدرجة )متكسطة(. في المرتبة أم أف الك از ارت الفمسطينية تعاني مف ضعؼ العتماد عمى الكفاءة كالخبرة عند اختيار المكظفيف كترقيتي, كقد يعكد ذلؾ لندرة الكظائؼ كمحدكديتيا مف جانب, كتدخؿ العالقات كالمحاباة أحيانان مف جانب آخر, كأحيانان يؤخذ بعيف العتبار النتماءات السياسية, نتيجة النقسا السياسي الفمسطيني, كىي تكصية بأف تعتمد الك از ارت الفمسطينية عمى الكفاءة كالخبرة كالمينية عند اختيار المكظفيف كترقيتي, كأف تت الترقية عمى أساس الكفاءات. كقد اتفقت تمؾ النتائج مع نتائج د ارسة المصرم ( 2015 ) التي أكضحت بأنو يكجد ضعؼ في عممية التكظيؼ كالترقية عمى أساس الكفاءة, ككذلؾ نتائج د ارسة )2013 )Fredrika, بركز ميا ارت قيادية عالية ت بناؤىا مف خالؿ اللت از لعقكد بتطكير القيادة, كما أف كلء العامميف دفعي لممشاركة بصكرة كبيرة في تجاكز األزمة, ككذلؾ نتائج د ارسة األسمرم )2013 ) التي أظيرت أف مقاكمة التغيير مف أبرز معكقات بناء القيادات البديمة, ككذلؾ نتائج د ارسة )2012 )lear, التي أظيرت أف القيادة اإلست ارتيجية الفعالة لدييا أثر كبير في مساعدة المؤسسات عمى تحسف أدائيا في جك مف التنافس البناء. 88

الفصلىالرابع كاختمفت مع د ارسة مصمح )2010 ) التي أظيرت أنو ل يكجد اىتما بالمبدعيف في الك از ارت الفمسطينية. دور الممارسات األخالقية. جدول رقم )26( اإلحصاءات الوصفية لفق ارت دور الممارسات األخالقية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "T" قيمة "Sig." الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تطبػػػػػػػػػػؽ اإلدارة العميػػػػػػػػػػا مبػػػػػػػػػػدأ الثػػػػكاب كالعقػػػػػاب فػػػػػي العمميػػػػػة 4 كبيرة 71.339 44.420 0.905 3.567 1 اإلدارية داخؿ الك ازرة. تضػػػػػػػع اإلدارة العميػػػػػػػا معػػػػػػػايير أخالقيػػػة لممػػػكظفيف فػػػي إطػػػار 2 كبيرة 74.646 50.075 0.840 3.732 2 األىداؼ التنظيمية. تحػػػػػػػرص اإلدارة العميػػػػػػػا عمػػػػػػػى إيجػػػػاد بيئػػػػة عمػػػػؿ تمكػػػػف مػػػػف التعامػػػػؿ مػػػػع جميػػػػػع العػػػػػامميف 1 كبيرة 74.803 52.757 0.799 3.740 3 باحت ار. تتػػػأثر اإلدارة العميػػػا بالعالقػػػات الشخصػػػػػية عنػػػػػد تقيػػػػػي درجػػػػػة الكفػػػػػػػػػػػاءة لقيػػػػػػػػػػػادات الصػػػػػػػػػػػؼ 3 كبيرة 72.441 42.567 0.959 3.622 4 الثاني. تقػػػػػدر اإلدارة العميػػػػا أرم كافػػػػػة المستكيات اإلدارية. 5 كبيرة 68.819 45.062 0.861 3.441 5 يتسػػػ نظػػػا الحػػػكافز المعمػػػكؿ بػػػػػو فػػػػػي الػػػػػك ازرة بالمكضػػػػػكعية 6 متكسطة 53.858 30.713 0.988 2.693 6 كالعدالة. المحور ككل 69.318 كبيرة 65.587 0.596 3.466 89

الفصلىالرابع تظير الك از ارت اإلحصاءات الوصفية لفقي ارت دور الممارسيات األخالقيية فػي بنػاء قيػادات الصػؼ الثػاني فػي الفمسطينية أف غالبية الفق ارت درجة المكافقة عمييا كبيرة كبكزف نسبي )69.318(. كىذا يدؿ عمى إد ارؾ اإلدارة العميا الثاني في الك از ارت الفمسطينية. لمدكر الكبير لمممارسات األخالقية في بناء قيادات الصؼ حيث جاءت الفقرة الثالثة العامميف باحت ار( )تحرص اإلدارة العميا عمى إيجاد بيئة عمؿ تمكف مف التعامؿ مع جميع في المرتبة األكلى كبكزف نسبي )74.803(. تمييا الفقرة الثانية )تضع اإلدارة العميا معايير أخالقية لممكظفيف في إطار األىداؼ التنظيمية ) في المرتبة الثانية كبكزف نسبي )74.646(. أم أف اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية تحرص عمى تعزيز الجانب األخالقي في الك از ارت الفمسطينية بما يدع بناء قيادات الصؼ الثاني, ك إيجاد بيئة عمؿ تمكف مف التعامؿ مع جميع العامميف باحت ار في إطار معايير أخالقية, كتعزك الباحثة ذلؾ إلى الكازع الديني كاألخالقي المكجكد لدل اإلدارة العميا في الك از ارت, مما انعكس عمى بيئة العمؿ التي تيمز المكظفيف بالسمكؾ األخالقي في العمؿ. كجاءت الفقرة السادسة )يتس نظا الحكافز المعمكؿ بو في الك ازرة بالمكضكعية كالعدالة( في المرتبة األخيرة كبكزف نسبي )53.858(, أم أنو ل تكجد عدالة في تحفيز المكظفيف كل مكضكعية, ككذلؾ عد الىتما بتحفيز القيادات الحالية لكي يقكمكا بدكرى في إعداد قيادات بديمة, كقد يرجع ذلؾ إلى الكضع الستثنائي الذم تمر بو الك از ارت الفمسطينية, كضعؼ اإلمكانات المالية, التي بالكاد تستطيع الحككمة تسمي المكظفيف جزءان مف ارتبي األساسي, مما انعكس عمى القصكر في تقدي الحكافز لي, كلكنيا تكصية باللت از بالحد األدنى مف الحكافز, كعد إغفاؿ الحكافز المعنكية, كأف تبني الحكافز عمى أساس مف المكضكعية كالعدالة. كقد اتفقت نتائج الد ارسة مع نتائج د ارسة القحطاني ( 2014( التي أظيرت أف تشجيع المباد ارت كالجتيادات الشخصية لممكظفيف يساى في بناء قيادات الصؼ الثاني, ككذلؾ نتائج د ارسة األسمرم) 2013( التي أكضحت أف مف أى المعكقات التي تحكؿ دكف ممارسة القيادات الحالية ألدكارى في إعداد القيادات البديمة عد الىتما بالحكافز, كد ارسة الزعبي) 2010 ) التي أظيرت أف القيادة اإلست ارتيجية تيت بشيكع الحت ار كالثقة بيف العامميف. كاختمفت مع د ارسة كىبة )2015( التي الج ازءات التي يتمقكنيا في الك از ارت. أظيرت أنو يكجد قناعة لدل العامميف بعدالة تطبيؽ 91

الفصلىالرابع دور الرقابة التنظيمية المتوازنة. جدول رقم )27( اإلحصاءات الوصفية لفق ارت دور الرقابة التنظيمية المتوازنة في بناء قيادات الصف الثاني الو از ارت الفمسطينية في م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "T" قيمة "Sig." الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة يكجػػػػػػػد نظػػػػػػػا رقػػػػػػػابي شػػػػػػػفاؼ 4 68.189 45.284 0.848 ككاضػػػح لم ارقبػػػة أداء العػػػامميف 3.409 كبيرة 1 داخؿ الك ازرة. تعطػػػي اإلدارة العميػػػا جػػػزء مػػػف 5 66.299 38.702 0.965 عممية الرقابة الداخمية لقيػادات 3.315 متكسطة 2 الصؼ الثاني في الك ازرة. تكػػػػػػػكف العمميػػػػػػة الرقابيػػػػػػػة ذات تػػأثير كبيػػر فػػي حػػاؿ مسػػاىمة كػػؿ المسػػتكيات اإلداريػػة داخػػؿ 1 كبيرة 78.898 52.423 0.848 3.945 3 الك ازرة في بنيتيا. تقػػػػػػػػػك اإلدارة العميػػػػػػػػػا بم ارقبػػػػػػػػػة األحػػػػػػداث كالمكاقػػػػػػؼ الطارئػػػػػػة التػػػي مػػػف شػػػأنيا التػػػأثير عمػػػى 2 كبيرة 74.173 57.651 0.725 3.709 4 سير العمؿ في الك ازرة. تسػػػتخد اإلدارة العميػػػا التغذيػػػة ال ارجعػػة لتعػػػكيض الػػػنقص فػػػي 3 كبيرة 68.346 44.379 0.868 3.417 5 تطكير القيادات الشابة. تتبنػػػػػػػػػػػػى اإلدارة العميػػػػػػػػػػػػا أدكات رقابية متطكرة في عممية رقابػة 6 متكسطة 64.094 35.195 1.026 3.205 6 جكدة أداء المكظفيف. المحور ككل 7 كبيرة 58.359 0.676 3.500 91

الفصلىالرابع تظير في الك از ارت,)7( اإلحصاءات الوصفية لفق ارت الفمسطينية دكر الرقابة التنظيمية المتوازنة أف معظ الفق ارت كانت درجة المكافقة عمييا كبيرة في بناء قيادات الصؼ الثاني بكزف نسبي كجاءت كىذا يدؿ عمى تكفر دكر كبير لمرقابة التنظيمية المتكازنة في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية, لضبط العمؿ كتصكيب النح ارفات. فقد جاءت الفقرة الثالثة اإلدارية داخؿ الك ازرة في بنيتيا( الك از ارت الفمسطينية تككف ذات تأثير الباحثة كتعزك العمؿ اإلدارم عميا, إلى ذلؾ كالىتما العالي بالرقابة عمى األداء في المؤسسات الحككمية )تككف العممية الرقابية ذات تأثير كبير في حاؿ مساىمة كؿ المستكيات في المرتبة األكلى إد ارؾ اإلدارة العميا ألىمية ك بكزف نسبي )78.898(, أم أف الرقابية في كبير في حاؿ مساىمة كؿ المستكيات اإلدارية في بنيتيا. تفاعؿ المستكيات اإلدارية في عممية, كضركرة أف يككف كؿ مكظؼ في الك ازرة رقيب عمى نفسو كرقابة عكسية مف أسفؿ, أعمى إلى إضافة أكلن, الرقابة في رقابة إلى كىذا ما أكده كجكد الفقرة ال اربعة ) تقك اإلدارة العميا بم ارقبة األحداث كالمكاقؼ الطارئة التي مف شأنيا التأثير عمى سير العمؿ في الك ازرة الثانية ك بكزف نسبي ( 74.173 ) بينما جاءت الفقرة السادسة. المكظفيف( في المرتبة األخيرة ك بكزف نسبي )64.094(. ) في المرتبة )تتبنى اإلدارة العميا أدكات رقابية متطكرة في عممية رقابة جكدة أم أف اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية تعاني مف ضعؼ عممية رقابة جكدة أداء المكظفيف, كقد يعكد ذلؾ لمكضع الذم في تمر بو أداء أدكات الرقابة المتطكرة في الك از ارت ضعؼ في اإلمكانات المادية كالمالية, مما يحد مف استخدا األدكات الرقابية المتطكرة تمؾ النتائج كقد اتفقت اليو أشارت مع ما د ارسة المصرم) الفمسطينية. مف 2014( بكجكد ضعؼ لدل ك ازرة الداخمية في تكفير كسائؿ تكنكلكجية متطكرة, لجمع كتكثيؽ التجارب كالخب ارت, لممساعدة في اكتساب المعرفة, كنتائج د ارسة األداء في الك از ارت الفمسطينية, كنتائج د ارسة كىبة )2015 أبك حجير) )2014 التي أظيرت كجكد نظا رقابي لمتحقؽ مف لكف يؤخذ عمى ىذا النظا الضعؼ في المكازنة كالستقاللية, ) التي أظيرت أف الك از ارت الفمسطينية تيت بالرقابة كتكفر المناخ لستقباؿ أف ارد متخصصيف كىيئات كلجاف رقابية خارجية بدرجة جيدة, 2010( لكنيا اختمفت مع ) التي أظيرت أف القيادة اإلست ارتيجية نتائج د ارسة أبك ريا )2014 تيت بالتغذية ال ارجعة بدرجة كبيرة. ) كنتائج د ارسة مصمح )2010 ضعؼ في مجاؿ التقيي لمخطة الست ارتيجية لمك از ارت كل يت الىتما بالتغذية ال ارجعة. كنتائج د ارسة الزعبي ) التي أظيرت 92

الفصلىالرابع محاور دور القيادة اإلست ارتيجية. جدول رقم )28( اإلحصاءات الوصفية لمحاور دور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني الو از ارت الفمسطينية: في م المحور المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "T" قيمة "Sig." الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة 1 70.341 55.117 0.719 3.517 استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية كبيرة.1 2 7 58.359 0.676 الرقابة التنظيمية المتكازنة 3.500 كبيرة.2 3 69.580 56.528 0.694 التكجو اإلست ارتيجي 3.479 كبيرة.3 4 69.318 65.587 0.596 الممارسات األخالقية 3.466 كبيرة.4 5 69.160 52.493 0.742 تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة 3.458 كبيرة.5 6 66.247 52.173 0.715 تطكير أرس الماؿ البشرم 3.312 متكسطة.6 69.108 63.431 0.614 المحاور ككل 3.455 كبيرة تظير الحصاءات الكصفية لمحاكر دكر في الك از ارت الفمسطينية أف الك از ارت التالي : التوجو دكر الفمسطينية اإلست ارتيجي: دكر القيادة اإلست ارتيجية القيادة اإلست ارتيجية جاء بكزف نسبي )69.108(, كىك نسبي )69.580(, كىك بدرجة )كبيرة(. دكر استثمار القد ارت والمواىب في بناء قيادات الصؼ الثاني في بناء قيادات الصؼ الثاني في بدرجة )كبيرة( في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت اإلست ارتيجية: الفمسطينية جاء بكزف نسبي )70.341(, كىك كذلؾ دكر تطوير أرس المال البشري: بكزف نسبي )66.247(, كىك بدرجة )متكسطة(. دكر تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة: جاء بكزف نسبي )69.160(, دكر الممارسات األخالقية: نسبي )69.318(, كىك بدرجة )كبيرة(. ككانت عمى النحك جاء بكزف الفمسطينية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت بدرجة )كبيرة(. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت كيعني ذلؾ بأنو بدرجة )كبيرة(. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية جاء الفمسطينية الفمسطينية جاء بكزف 93

الفصلىالرابع دكر المتوازنة: التنظيمية الرقابة أيضان. )كبيرة( بدرجة كىك )7(, نسبي بكزف ارت از الك في الثاني الصؼ قيادات بناء في الفمسطينية جاء بنػػاء فػػي يػػر ه كب ر ه دك لػػدييا الفمسػػطينية ارت از الػػك فػػي العميػػا الدارة بػػأف النسػػب تمػػؾ الباحثػػة كتفسػػر ارت القػػػد اسػػػتثمار كفػػػي, ارتيجي اإلسػػػت التكجػػػو فػػػي كذلػػػؾ, ارت از الػػػك فػػػي الثػػػاني الصػػػؼ قيػػػادات كالمكاىػب تعزيػػز كفػي األخالقيػة, الممارسػات كفػي, المتكازنػػة التنظيميػة الرقابػة كفػي ارتيجية, اإلسػت قيػػادات لبنػػاء البشػػرم المػػاؿ أرس تطػػكير فػػي ضػػعؼ لػػدييا يكجػػد بينمػػا السػػائدة, التنظيميػػة الثقافػػة ارت از الػك فػي العميػا اإلدارة فػي مؤىػؿ كظيفػي كػادر لكجػد النتػائج ىػذه الباحثة كتعزك, الثاني الصؼ ىػػذه أىميػػة يػػدرؾ الفمسػػطينية كتأىيػػؿ جيػػة, مػػف ارت از الػػك أىػػداؼ تحقيػػؽ فػػي كالممارسػػات األدكار أكمػؿ عمػى مياميػا إنجػاز فػي العميػا اإلدارة كمسػاعدة ثانية, جية مف الثاني الصؼ قيادات كتطكير العميػا اإلدارة ارؾ إد عمػى يػدؿ فيػذا البشػرم المػاؿ أرس تطػكير فػي الضػعؼ أمػا ثالثة, جية مف كجو عمػى المفػركض الحصار نتيجة المادية اإلمكانيات قمة بسبب كذلؾ, الجانب ىذا في قصكر بكجكد الكقػت فػي تكفيرىػا يصػعب تشػغيمية نفقػات إلػى يحتػاج البشػرم المػاؿ أرس تطػكير أف حيث القطاع,, كالقتصػػادية الماليػػة األزمػة مػػف الحككمػػة فيػو تعػػاني الػػذم الحػالي مػػا مػػع النتػائج تمػػؾ اتفقػػت كقػد القيػػػػػادة ممارسػػػػػات بػػػػػأف ) )2013 كثابػػػػػت ) )2015 المصػػػػػرم مػػػػػف كػػػػػالن ارسػػػػػة د إليػػػػػو تكصػػػػػمت التػي ) )2014 ريػا أبػك ارسػة د نتػائج ككػذلؾ, العميػا اإلدارة لػدل كبيػرة بدرجػة مكجػكدة ارتيجية اإلسػت كبيرة بدرجة مكجكد الجتماعية كالشئكف العمؿ ازرتي ك في ارتيجي اإلست التخطيط مستكل أف أظيرت نتائج أكدتو كما, )2010 األغا ارسة د التطػكير إحػداث فػي فعػاؿ دكر ليػا اإلدارية القيادات بأف ) فػي انخفػاض كجػكد أظيػرت التػي ) )2010 حمػادة ارسػة د نتػائج كمػع, اإليجػابي التنظيمػي كالتغير, كبيػر تطػكير إلػى بحاجػة كىػ, الفمسػطينية ارت از الػك فػي كبيػرة خبػرة لػديي المػذيف المػكظفيف نسػبة )2006 الدىػدار ارسػة كد بدرجػػة مكجػكد العميػػا اإلدارة لػدل ارتيجي اإلسػت التكجػػو أف أظيػرت التػػي ) )Lee, Chen, )2007 ارسػة د نتػائج ككػذلؾ, الفمسػطينية الجامعػات فػي كبيػرة أظ ظهري التي ريجحكػبأ ارسػة د نتػائج مػع اختمفػت لكنيػا ييعالى,يال ينتذ يججايييةى اتيجيةلراظثيا القيادةاإلست بدرجػة مكجػكدة ارتيجية اإلسػت القيادة ممارسات أف أظيرت التي )2010( الزعبي ارسة كد, )2014( أف أكضػػحت التػي ) )2015 كىبػػة ارسػة د نتػػائج مػع اختمفػػت ككػذلؾ, العميػػا اإلدارة لػدل متكسػطة بتطػكير كبير اىتما يكجد حيث كبيرة بدرجة جاء الفمسطينية الحككمة في الدكلة قيادات تأىيؿ كاقع اإلدارية. القيادات 94

الفصلىالرابع نتائج السؤال الثاني: ينص السؤاؿ الثاني عمى ما يمي: ما المعوقات التي تواجييا قيادات الصف الثاني اإلست ارتيجية في الو از ارت الفمسطينية كلقد ت اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ باستخدا التالي: وتحول دون ممارستيم لدور القيادة اختبار "T" لمعينة الكاحدة, كما ىك مبيف في الجدكؿ جدول رقم )29( اإلحصاءات الوصفية لفق ارت محور المعوقات التي تواجييا قيادات الصف الثاني وتحول دون ممارستيم لدور القيادة اإلست ارتيجية في الو از ارت الفمسطينية: م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "T" قيمة "Sig." الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تسي عممية التفرد في اتخاذ الق ار ارت لدل اإلدارة العميا في تعطيؿ ممارسة القيادة في الصؼ الثاني لدكر اإلدارة 1 كبيرة 83.150 61.617 0.760 4.157 1 العميا. تسي النتماءات السياسية لدل اإلدارة العميا في الحد مف تأثير قيادات الصؼ 2 كبيرة 79.055 47.307 0.942 3.953 2 الثاني. يعتبر الخكؼ مف المنافسة القيادية مف أبرز العقبات التي تحكؿ دكف بناء 3 كبيرة 75.906 46.483 0.920 3.795 3 قيادات الصؼ الثاني. تتدخؿ اإلدارة العميا في عمؿ األقسا كاإلدارة التابعة ليا. 4 كبيرة 74.016 42.982 0.970 3.701 4 يساى الخكؼ مف تحمؿ المسئكلية كالخطأ مف قبؿ قيادات الصؼ الثاني 5 كبيرة 71.181 41.568 0.965 3.559 5 في الحد مف ممارستي ألدكار قيادية. تحد األنظمة كاإلج ارءات اإلدارية كالمالية لب ارمج التطكير كالترقية مف 5 كبيرة 71.181 46.608 0.861 3.559 6 إعداد قيادات صؼ ثاني في الك ازرة. المحور ككل 75.748 كبيرة 70.231 0.608 3.787 95

الفصلىالرابع تظير اإلحصاءات الوصفية لفق ارت محور المعوقات التي تواجييا قيادات الصف الثاني وتحول دون ممارستيم لدور عمييا بدرجة كبيرة القيادة كبكزف نسبي )75.748(, اإلست ارتيجية في الو از الفمسطينية ارت أف جميع الفق ارت مكافؽ كىذا يدؿ عمى أنو تكجد معكقات كثيرة تكاجييا قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية, كتحكؿ دكف ممارستي لدكر الك از ارت كذلؾ حسب تقدي ارت اإلدارة العميا, كأف اإلدارة العميا تدرؾ ىذه المعكقات. القيادة اإلست ارتيجية في كبالرغ مف ارتفاع نسبة المعكقات في ىذا المحكر إ ل أف ذلؾ ل يمنع مف كجكد ممارسات جيدة لإلدارة العميا لتجاكز ىذه المعكقات. كمف أى ىذه المعكقات: أف عممية التفرد في اتخاذ الق ار ارت لدل اإلدارة العميا تسي في تعطيؿ ممارسة قيادات الصؼ الثاني لدكر اإلدارة العميا, اتخاذ الق ار ارت لدل اإلدارة العميا في تعطيؿ ممارسة المرتبة الكلى ك بكزف نسبي )83.150(. حيث جاءت الفقرة األكلى قيادات )تسي عممية التفرد في الصؼ الثاني لدكر اإلدارة العميا( في كأف النتماءات السياسية لدل اإلدارة العميا تسي في الحد مف تأثير قيادات الصؼ الثاني جاءت الفقرة الثانية ( حيث, تسي النتماءات السياسية لدل اإلدارة العميا في الحد مف تأثير قيادات الصؼ الثاني( في المرتبة الثانية كبكزف نسبي )79.055(. بينما جاءت الفقرة الخامسة كالن مف )يساى الخكؼ مف تحمؿ المسئكلية كالخطأ مف قبؿ قيادات الصؼ الثاني في الحد مف ممارستي ألدكار قيادية(, كلا فقرة السادسة )تحد األنظمة كاإلج ارءات اإلدارية كالمالية لب ارمج التطكير كالترقية مف إعداد قيادات صؼ ثاني في الك ازرة( في المرتبة الخامسة ك بكزف نسبي) 71.181 (, كتعزك الباحثة تمؾ النتائج بكجكد خمؿ مركب يشكؿ أحد أقطابو اإلدارة العميا بمركزتييا في اتخاذ الق ار ارت أحيانان, كخكفيا مف المنافسة القيادية أحيانان أخرل, كالمحاصصة السياسية التي انعكست كقد عمى الك از ارت الفمسطينية نتيجة النقسا السياسي, كالقطب اآلخر قيادات الصؼ الثاني مف حيث خكفي مف اإلقدا عمى ممارسة أدكار قيادية داخؿ الك از ارت كتحمؿ المسئكلية خكفان مف الخطأ كالمساءلة. نتائج اتفقت الد ارسة مع ما إليو أشارت د ارسة األسمرم) 2013 ( مف أف أى المعكقات التي تحكؿ دكف ممارسة القيادات الحالية ألدكارى في إعداد القيادات البديمة )عد كجكد بر امج تدريب كتأىيؿ لمقيادات البديمة, كمقاكمة التغيير مف بعض الرؤساء, كعد التعميمية, الىتما بالحكافز, كالمركزية الشديدة لألنظمة اإلدارية كعد التحديد الدقيؽ كالكافي لمصالحيات الكظيفية( د ارسة القحطاني )2014( التي أظيرت أف التمكيف يساى بدرجة كبيرة كنتائج, في بناء قيادات بديمة, 96

الفصلىالرابع ككذلؾ مع نتائج د ارسة الحسيني )2009( التي أكضحت تترج عمى ىيئة استحقاقات كمحاصصة في الك از ارت, المؤسسات السياسية كالخدماتية داخؿ الحككمة القائمة, )2002( كقادرة أف العممية السياسية في البالد دائمان كالسيطرة عمى المسميات القيادية داخؿ ككذلؾ مع أكضحتو د ارسة أبك العال بأف القيادة الكسطى يجب أف تعمؿ عمى تطكير ميا ارتيا كقد ارتيا حتى تككف مؤىمة عمى تقمد المناصب القيادية في المستكيات العميا. 97

الفصلىالرابع نتائج السؤال الثالث: ينص السؤاؿ الثالث عمى ما يمي: ىل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة) α 0.05 ( لدور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية تعزى لمتغير ات: )الجنس العمر المؤىل العممي عدد سنوات الخدمة المسمى الوظيفي( ويتفرع منو األسئمة التالية : توجد 1 ىل فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة) α 0.05 ( لدور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية تعزى لمتغير الجنس: )ذكر أنثى(. كلقد ت الجابة عمى السؤاؿ باستخدا اختبارTTest, كما ىك مبيف في الجدكؿ التالي: جدول رقم )30( الفروقات بالنسبة لمتغير الجنس: قيمة "Sig." قيمة "T" المحور الجنس العدد المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الداللة 0.104 1.636 0.672 3.549 95 30 األكؿ ذكر أنثى غير دالة 0.699 3.317 0.168 1.386 0.675 3.581 95 30 الثاني ذكر أنثى غير دالة 0.771 3.378 0.424 0.803 0.699 3.346 95 30 الثالث ذكر أنثى غير دالة 0.706 3.228 0.064 1.869 0.689 3.539 95 30 ال اربع ذكر أنثى غير دالة 0.824 3.256 0.015 2.461 0.544 3.551 95 30 الخامس ذكر أنثى دالة 0.618 3.261 0.106 1.627 0.618 3.567 95 30 السادس ذكر أنثى غير دالة 0.752 3.344 0.071 1.818 0.576 3.522 95 30 االستبانة ككل ذكر أنثى غير دالة 0.634 3.297 * قيمة "T" الجدكلية عند درجة حرية )123( كعند مستكل دللة )0.05( = )1.980( كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف: قيمػػة "T" المحسػػكبة أقػػؿ مػػف قيمػػة "T" الجدكليػػة فػػي السػػتبانة ككػػؿ كفػػي جميػػع المحػػاكر, باسػػتثناء المحػكر الخػامس, كىػذا يػدؿ عمػى عػد كجػكد فػركؽ ذات دللػة إحصػائية عنػد مسػتكل )0.05 α( 98

الفصلىالرابع لػػدكر الجنس. القيػػادة اإلسػػت ارتيجية فػػي بنػػاء قيػػادات الصػػؼ الثػػاني فػػي الػػك از ارت الفمسػػطينية تيعػػزل لمتغيػػر قيمة "T" المحسكبة أكبر ذات دللة إحصائية عند مستكل مف قيمة "T" الجدكلية دللة )α 0.05 ( في المحكر الخامس, كىذا يدؿ الثاني في الك از ارت الفمسطينية تيعزل لمتغير الجنس ولصالح )الذكور(. فركؽ كجكد عمى لدكر اإلدارة العميا في بناء قيادات الصؼ أم أف تقدي ارت اإلدارة العميا في الك ازرة الفمسطينية لدكرىا في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت ل تختمؼ باختالؼ الجنس, إ ل في محكر الممارسات األخالقية, فقد جاءت التقدي ارت لصالح الذككر, كقد يرجع ذلؾ ألف معظ اإلدارة العميا ى مف الذككر, األكبر في ثابت اإلست ارتيجية كبالتالي سيككف لي الدكر تحديد التكجو نحك بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية, كقد بينت د ارسة )2013( كجكد فركؽ في درجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات الفمسطينية لمقيادة تيعزل لمتغير الجنس, كأظيرت د ارسة حرب السمطة لدل القيادات اإلدارية تيعزل لمتغير الجنس, بينما أشارت د ارسة كىبة )2011( كجكد فركؽ في كاقع تفكيض )2015 عد إلى ( كجكد فركؽ في كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية بقطاع غزة تيعزل لمتغير الجنس. 99

الفصلىالرابع 2 ىل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة) α 0.05 ( لدور القيادة اإلسيت ارتيجية في بناء قيادات الصف الثياني فيي اليو از ارت 5040 أكثر من 50(. كلقد ت التالي: الجابة عمى السؤاؿ باستخدا اختبار الفمسيطينية تعيزى لمتغيير العمير: )أقيل مين 40 مين,OneWay ANOVA كما ىك مبيف في الجدكؿ جدول رقم )31( الفروقات بالنسبة لمتغير العمر: المحور األكؿ الثاني الثالث ال اربع الخامس السادس االستبانة ككل المتوسط االنح ارف قيمة قيمة مستوى الحسابي المعياري "F" "Sig." الداللة العدد العمر 0.730 3.339 29 أقؿ مف 40 سنة غير دالة 0.403 0.915 0.614 3.542 48 مف 5040 سنة 0.724 3.528 47 أكثر مف 50 سنة 0.650 3.580 29 أقؿ مف 40 سنة غير دالة 0.766 0.267 0.786 3.472 48 مف 5040 سنة 0.657 3.557 47 أكثر مف 50 سنة 0.822 3.236 29 أقؿ مف 40 سنة غير دالة 0.792 0.233 0.737 3.330 48 مف 5040 سنة 0.586 3.344 47 أكثر مف 50 سنة 0.809 3.552 29 أقؿ مف 40 سنة غير دالة 0.678 0.390 0.731 3.479 48 مف 5040 سنة 0.692 3.401 47 أكثر مف 50 سنة 0.571 3.592 29 أقؿ مف 40 سنة غير دالة 0.167 1.815 0.554 3.531 48 مف 5040 سنة 0.590 3.358 47 أكثر مف 50 سنة 0.665 3.500 29 أقؿ مف 40 سنة غير دالة 0.336 1.102 0.613 3.611 48 مف 5040 سنة 0.694 3.411 47 أكثر مف 50 سنة 0.616 3.466 29 أقل من 40 سنة غير دالة 0.885 0.122 0.609 3.494 48 من 5040 سنة 0.583 3.433 47 أكثر من 50 سنة * قيمة "F" الجدكلية عند درجة حرية )2, 121( كعند مستكل دللة )0.05( = )3.070( 111

الفصلىالرابع كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف: قيمة "F" المحسكبة أقؿ مف قيمة "F" الجدكلية في الستبانة ككؿ كفي جميع المحاكر, كىذا يدؿ )α 0.05( عد كجكد عمى فركؽ ذات دللة إحصائية عند مستكل دللة لدكر القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية تيعزل لمتغير العمر. أم أف تقدي ارت اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية لدكرىا في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت ل تختمؼ باختالؼ العمر, كتفسر الباحثة ذلؾ بأف ىذا الدكر مرتبط بالشخص نفسو, كمكقعو الكظيفي, كليس مرتبطان بعمره الشخصي. كقد اتفقت الد ارسة مع نتائج د ارسة )2010( مصمح في عد كجكد فركؽ في كاقع التخطيط اإلست ارتيجي في الك از ارت الحككمية في محافظة قمقيمية مف كجو نظر مكظفييا تيعزل لمتغير العمر. كقد اختمفت تمؾ النتائج مع 2015( د ارسة كىبة) التي أظيرت كجكد فركؽ في كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية بقطاع غزة تيعزل لمتغير العمر. 111

الفصلىالرابع 3 ىل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة) α 0.05 ( لدور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية تعزى لمتغير المؤىل العممي: )بكالوريوس ماجستير دكتو ارة(. كلقد ت التالي: الجابة عمى السؤاؿ باستخدا اختبار,OneWay ANOVA كما ىك جدول رقم )32( الفروقات بالنسبة لمتغير المؤىل العممي: مبيف في الجدكؿ المتوسط االنح ارف قيمة قيمة المحور المؤىل العممي العدد الحسابي المعياري "F" "Sig." بكالكريكس ماجستير األكؿ دكتك ارة بكالكريكس الثاني ماجستير دكتك ارة بكالكريكس الثالث ماجستير دكتك ارة بكالكريكس ماجستير ال اربع دكتك ارة بكالكريكس الخامس ماجستير دكتك ارة بكالكريكس السادس ماجستير دكتك ارة بكالوريوس االستبانة ككل ماجستير دكتو ارة مستوى الداللة غير دالة غير دالة غير دالة غير دالة غير دالة دالة غير غير دالة 0.696 3.496 46 0.989 0.011 0.703 3.480 57 0.637 3.500 21 0.694 3.605 46 0.656 0.423 0.698 3.480 57 0.760 3.500 21 0.691 3.341 46 0.930 0.073 0.719 3.313 57 0.714 3.270 21 0.710 3.486 46 0.980 0.020 0.749 3.456 57 0.774 3.468 21 0.539 3.471 46 0.966 0.035 0.564 3.494 57 0.701 3.460 21 0.703 3.507 46 0.987 0.013 0.629 3.523 57 0.673 3.500 21 0.595 3.484 46 0.966 0.034 0.598 3.458 57 0.629 3.450 21 * قيمة "F" الجدكلية عند درجة حرية )2, 121( كعند مستكل دللة )0.05( = )3.070( 112

الفصلىالرابع كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف: عمى قيمػة "F" المحسػكبة أقػؿ مػف قيمػة "F" الجدكليػة فػي السػتبانة ككػؿ كفػي جميػع المحػاكر, كىػذا يػدؿ عد كجكد فركؽ ذات دللة إحصائية عند مسػتكم دللػة) α 0.05 ( لػدكر القيػادة اإلسػت ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية تيعزل لمتغير المؤىل العممي, أم أف تقدي ارت اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية لدكرىا في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت ل تختمؼ باختالؼ المؤىؿ العممي, كتعزك الباحثة ذلؾ بأف ىذا الدكر يككف نيجان مؤسسيان عامان, يطبؽ عمى مستكل الك از ارت جميعان. اتفقت النتائج مع ما كقد 2015( كىبة) د ارسة أظيرتو بعد كجكد فركؽ في كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية بقطاع غزة تيعزل لمتغير المؤىؿ العممي, كأشارت كذلؾ د ارسة مصمح إلى )2010( عد كجكد فركؽ في كاقع التخطيط اإلست ارتيجي محافظة قمقيمية مف كجية نظر مكظفييا تيعزل لمتغير المؤىؿ العممي. لكنيا اختمفت مع د ارسة حرب) القيادات اإلدارية تيعزل لمتغير المؤىؿ العممي. في الك از ارت الحككمية في 2011( التي أظيرت كجكد فركؽ في كاقع تفكيض السمطة لدل 113

الفصلىالرابع 4 ىل اإلست ارتيجية توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت داللة الفمسطينية الخدمة: )أقل من 5 سنوات من 105 سنوات أكثر من 10 سنوات(. )α 0.05( تعزى لمتغير القيادة لدور عدد سنوات كلقد ت الجابة عمى السؤاؿ باستخدا اختبار,OneWay ANOVA كما ىك مبػيف فػي الجػدكؿ التالي: جدول رقم )33( الفروقات بالنسبة لمتغير عدد سنوات الخدمة: المحور األكؿ الثاني الثالث ال اربع الخامس السادس االستبانة ككل المتوسط االنح ارف قيمة قيمة مستوى الحسابي المعياري "F" "Sig." الداللة العدد عدد سنوات الخدمة 1.179 4.000 2 أقؿ مف 5 غير دالة 0.295 1.234 0.605 3.579 42 مف 105 0.712 3.429 80 أكثر مف 10 0.943 3.667 2 أقؿ مف 5 غير دالة 0.087 2.494 0.483 3.718 42 مف 105 0.779 3.425 80 أكثر مف 10 0.589 3.417 2 أقؿ مف 5 غير دالة 0.270 1.322 0.586 3.452 42 مف 105 0.753 3.238 80 أكثر مف 10 1.061 3.750 2 أقؿ مف 5 دالة 0.004 5.820 0.442 3.758 42 مف 105 0.803 3.306 80 أكثر مف 10 0.707 3.833 2 أقؿ مف 5 دالة 0.042 3.253 0.404 3.643 42 مف 105 0.631 3.385 80 أكثر مف 10 0.943 4.167 2 أقؿ مف 5 غير دالة 0.070 2.716 0.518 3.647 42 مف 105 0.703 3.421 80 أكثر مف 10 0.904 3.806 2 أقل من 5 دالة 0.046 3.168 0.416 3.633 42 من 105 0.653 3.367 80 أكثر من 10 * قيمة "F" الجدكلية عند درجة حرية )2, 121( كعند مستكل دللة )0.05( = )3.070( 114

الفصلىالرابع كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف: قيمة "F" المحسكبة كىذا يدؿ عمى اإلست ارتيجية الخدمة, كجكد أكبر مف قيمة "F" الجدكلية فركؽ ذات دللة إحصائية عند مستكل في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت في الستبانة ككؿ كفي المحاكر ال اربع كالخامس, الفمسطينية دللة) α 0.05 ( تيعزل لمتغير القيادة لدكر عدد سنوات قيمة "F" المحسكبة أقؿ مف قيمة "F" الجدكلية في المحاكر األكؿ كالثاني كالثالث كالسادس, كىذا يدؿ عمى عد كجكد فركؽ ذات دللة إحصائية عند مستكم دللة) α 0.05 ( لدكر القيادة اإلست ارتيجية الخدمة. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية تيعزل لمتغير عدد سنوات أم أف تقدي ارت اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية لدكرىا في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت تختمؼ باختالؼ عدد سنكات الخدمة, كأنو كمما قمت عدد سنكات الخدمة, يقؿ الدكر الباحثة كتعزك كيطمح بأف يككف ىذا الدكر ذلؾ بأف مف لديو خبرة أطكؿ يككف لديو رؤية أشمؿ كأكسع كأعمؽ أكثر تأثي ارن, كقد أكضحت د ارسة ثابت درجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات الفمسطينية لمقيادة سنكات الخدمة, كأظيرت د ارسة حرب ) 2013( ( اإلست ارتيجية إلى كدكر أكبر, كجكد فركؽ في تيعزل لمتغير عدد 2011( كجكد فركؽ في كاقع تفكيض السمطة لدل القيادات اإلدارية تيعزل لمتغير عدد سنكات الخدمة, كبينت د ارسة القحطاني) في الميا ارت القيادية التي ساى التمكيف في تنميتيا تيعزل لمتغير عدد سنكات الخدمة. كاختمفت مع د ارسة كىبة )2015 ( التي أكضحت في الحككمة الفمسطينية بقطاع غزة تيعزل لمتغير عدد سنكات الخدمة, )2010 ( بعد كجكد فركؽ في كاقع التخطيط 2014( كجكد فركؽ عد كجكد فركؽ في كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة اإلست ارتيجي قمقيمية مف كجية نظر مكظفييا تيعزل لمتغير عدد سنكات الخدمة. ككذلؾ د ارسة مصمح في الك از ارت الحككمية في محافظة 115

الفصلىالرابع 5 ىل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة) α 0.05 ( لدور القيادة اإلسيت ارتيجية في بنياء قييادات الصيف الثياني فيي اليو از ارت الفمسيطينية و ازرة وكيل مساعد مدير عام(. تعيزى لمتغيير المسيمى اليوظيفي: )وكييل كلقد ت التالي: الجابة عمى السػؤاؿ باسػتخدا اختبػار,OneWay ANOVA كمػا ىػك مبػيف فػي الجػدكؿ جدول رقم )34( الفروقات بالنسبة لمتغير المسمى الوظيفي: المحور المسمى الوظيفي العدد المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري قيمة "F" قيمة "Sig." مستوى الداللة 0.289 3.833 ككيؿ ك ازرة 3 0.125 2.119 األكؿ ككيؿ مساعد غير دالة 0.341 3.867 10 0.702 3.451 مدير عا 112 0.441 3.833 ككيؿ ك ازرة 3 0.137 2.017 الثاني ككيؿ مساعد غير دالة 0.307 3.917 10 0.722 3.490 مدير عا 112 0.500 3.667 ككيؿ ك ازرة 3 0.297 1.226 الثالث ككيؿ مساعد غير دالة 0.466 3.583 10 0.717 3.284 مدير عا 112 0.667 3.833 ككيؿ ك ازرة 3 0.295 1.231 ال اربع ككيؿ مساعد غير دالة 0.371 3.750 10 0.752 3.436 مدير عا 112 0.500 3.667 ككيؿ ك ازرة 3 0.376 0.985 الخامس ككيؿ مساعد غير دالة 0.322 3.700 10 0.591 3.457 مدير عا 112 0.674 3.889 ككيؿ ك ازرة 3 0.284 1.273 السادس ككيؿ مساعد غير دالة 0.264 3.750 10 0.676 3.482 مدير عا 112 0.500 3.787 وكيل و ازرة 3 0.161 1.857 االستبانة ككل وكيل مساعد غير دالة 0.260 3.761 10 0.612 3.433 مدير عام 112 * قيمة "F" الجدكلية عند درجة حرية )2, 122( كعند مستكل دللة )0.05( = )3.070( 116

الفصلىالرابع كقد تبيف مف الجدكؿ السابؽ أف: قيمة "F" المحسكبة عد كجكد عمى أقؿ مف قيمة "F" الجدكلية فركؽ ذات دللة إحصائية عند مستكل في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از في الستبانة ككؿ كفي جميع المحاكر, كىذا يدؿ دللة) α 0.05 ( لدكر ارت الفمسطينية تيعزل لمتغير المسمى الوظيفي. القيادة اإلست ارتيجية أم أف تقدي ارت اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية لدكرىا في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت ل تختمؼ باختالؼ المسمى الكظيفي, كقد يرجع ذلؾ ألف ىذا الدكر يمكف أف يقك بو كؿ في منصبو, بغض النظر كاف ككيالن أك د ارسة أظيرتو ما كىبة) 2015 ( بقطاع غزة تيعزل لمتغير المسمى الكظيفي, ككيالن مساعدان أك مدي ارن, عامان كقد اختمفت تمؾ النتائج مع بكجكد فركؽ في كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية كترل د ارسة ثابت )2013( كجكد فركؽ في درجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات الفمسطينية لمقيادة اإلست ارتيجية تيعزل لمتغير الرتبة األكاديمية ككذلؾ د ارسة حرب) 2011 ( التي أظيرت اإلدارية ت ي عزل لمتغير المسمى الكظيفي. كجكد فركؽ في كاقع تفكيض السمطة لدل القيادات 117

الفصلىالخامس انفصم اخلبيس اننتبئج وانتوصيبث 118

الفصلىالخامس مقدمة: تناكلت الباحثة في ىذا الفصؿ ممخص النتائج ألسئمة الد ارسة كفركضيا التي أمكف التكصؿ الييا مف خالؿ التحميؿ اإلحصائي باإلضافة إلى التكصيات التي ت ارىا الباحثة مناسبة لممساعدة في تحسيف عممية بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. النتائج: أوال مف خالؿ الد ارسة العممية التي أجرتيا الباحثة كفي ضكء اإلطار النظرم يمكف استع ارض بعض النتائج اليامة ذات الصمة بالمكضكع كذلؾ عمى النحك التالي: توصمت الد ارسة إلى الو از ارت الفمسطينية أن دور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني بمغت نسبتو )69.108(, كىك بدرجة )كبيرة(. في ويمكن استع ارض دور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني كاآلتي : دور 1 استثمار القد ارت والمواىب اإلست ارتيجية الفمسطينية جاء بكزف نسبي )70.341(, كىك بدرجة )كبيرة(. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت لكحظ اىتما اإلدارة العميا بتعزيز التعمي المستمر في الك از ارت. كجكد كحدة خاصة بالتدريب ضمف الييكؿ التنظيمي في الك از ارت. يكجد ىناؾ ضعؼ لدل اإلدارة العميا في البحث عف الكفاءات كاستقطابيا. دور 2 الرقابة التنظيمية المتوازنة بكزف نسبي )7(, كىك بدرجة )كبيرة(. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت جاء الفمسطينية بينت الد ارسة أف قيادات اإلدارة العميا تؤمف أف العممية الرقابية ذات تأثير كبير في حاؿ مساىمة كؿ المستكيات اإلدارية داخؿ الك ازرة في بنيتيا. لكف يؤخذ عمييا عد تبنييا أدكات رقابية متطكرة في عممية رقابة جكدة أداء المكظفيف. التوجو دور 3 اإلست ارتيجي نسبي )69.580(, كىك بدرجة )كبيرة( أيضان. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت جاء بكزف الفمسطينية أظيرت النتائج أف الدارة العميا تدرؾ أىمية إعداد قيادات بديمة كيدؼ كتضعو إست ارتيجي ليا. 119

الفصلىالخامس تقك اإلدارة العميا بتفكيض العمؿ لقيادات الصؼ الثاني كتشركي في صياغة اإلست ارتيجية في الك از ارت. لكف يؤخذ عمييا أنيا تمارس أسمكب المركزية في اتخاذ الق ار ارت كل تشرؾ قيادات الصؼ الثاني فييا. الممارسات األخالقية دور 4 نسبي )69.318(, كىك بدرجة )كبيرة(. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت جاء بكزف الفمسطينية لكحظ حرص اإلدارة العميا عمى إيجاد بيئة عمؿ تمكف مف التعامؿ مع جميع العامميف باحت ار كذلؾ ضمف معايير أخالقية كفي إطار األىداؼ التنظيمية. لكف يكجد ضعؼ في نظا الحكافز المعمكؿ بو في الك از ارت حيث إنو ل يتصؼ بالمكضكعية كل بالعدالة. دور 5 تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة جاء بكزف نسبي )69.160(, كىك بدرجة )كبيرة(. في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية بينت الد ارسة أف اإلدارة العميا تعمؿ عمى تعزيز الكلء كالنضباط في العمؿ بدرجة كبيرة. لكف يكجد ضعؼ في اختيار المكظفيف كترقيتي عمى أساس الكفاءة كالخبرة. دور 6 تطوير أرس المال البشري بكزف نسبي )66.247(, كىك البشرم لبناء قيادات الصؼ الثاني. حيث في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت بدرجة )متكسطة( أظيرت نتائج الد ارسة أف اإلدارة ل يكجد خطة تدريب كاضحة لتطكير قيادات الصؼ الثاني في جاء الفمسطينية كىذا يدؿ عمى كجكد ضعؼ في تطكير أرس الماؿ العميا تشجع العمؿ الجماعي كتيت ببناء فرؽ العمؿ. يكجد ضعؼ في ابتعاث قيادات الصؼ الثاني إلى الخارج لتأىيمي. أما بخصوص دون ممارستيم لدور الك ازر ات. المعوقات التي تواجييا قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية وتحول القيادة اإلست ارتيجية في الو از ارت حسب اإلدارة العميا تقدي ارت بوزن نسبي )%75.7( وىو بدرجة )كبيرة( أيضا ومن أىم ىذه المعوقات : أف عممية التفرد في اتخاذ الق ار ارت لدل اإلدارة العميا تسي في تعطيؿ ممارسة الثاني لدكر اإلدارة العميا. قيادات فجاءت الصؼ كأف الخكؼ مف المنافسة القيادية مف أبرز العقبات التي تحكؿ دكف بناء قيادات الصؼ الثاني. 111

الفصلىالخامس كأف األنظمة كاإلج ارءات اإلدارية كالمالية لب ارمج التطكير كالترقية تحد مف إعداد قيادات صؼ ثاني في الك از ارت. كأف الخكؼ مف تحمؿ المسئكلية كالخكؼ مف الخطأ مف قبؿ قيادات الصؼ الثاني يحد مف ممارستي ألدكار قيادية في الك از ارت. وكذلك أظيرت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية لدور القيادة اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفمسطينية تعزى لمتغي ارت: )الجنس العمر المؤىل العممي المسمى الوظيفي( بينما توجد فروق ذات داللة احصائية تعزى لمتغير: )عدد سنوات الخدمة(. 111

الفصلىالخامس ثانيا توصيات الد ارسة: الباحثة خمصت التجاىات نحك دكر كىي عمى النحك التالي: ضركرة 1 لستنتاج بعض التكصيات الخاصة بجكىر المكضكع بما يسي في تعديؿ كتقكي القيادة اإلست ارتيجية بناء في الىتما بتطكير أرس الماؿ البشرم اإلدارة العميا عند الحاجة مف خالؿ ليا, قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية لبناء قيادات بديمة تككف جاىزة لمقيا بدكر تبني ب ارمج تدريبية متخصصة في ذلؾ, 2 تسي في عممية دع تكاجدى, كحضكرى في المستكيات القيادية األكلى داخؿ الك از ارت الفمسطينية. أف تمارس اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية أسمكب الالمركزية في قيادات الصؼ الثاني في اتخاذ الق ار ارت المتعمقة بعممي. 3 البحث عف الكفاءات كاستقطبيا, كلا 4 5 ضركرة أف تيت ستفادة مف إمكاناتيا. اإلدارة العميا بابتعاث القيادات خب ارتي كالستفادة مف تجارب اآلخريف. مف اختيار المكظفيف كترقيتي عمى أساس الكفاءة كالخبرة, كعمى أسس اتخاذ الق ار ارت كتشرؾ الصؼ الثاني لمخارج لتأىيمي, كتكسيع, مينية 6 7 8 9 10 كمحاباة. اعتماد نظا لمحكافز كالمكافوت, كأف يتس ىذا النظا بالمكضكعية كالعدالة. تبني أدكات التكجو تعزيز رقابية متطكرة في عممية رقابة جكدة أداء المكظفيف. اإلست ارتيجي لدل الدارة العميا لبناء قيادات الصؼ الثاني, خطة است ارتيجية عمى مستكل جميع الك از ارت لختيار قيادات بديمة كاعدادىا, قيادات الصؼ األكؿ آليات حقيقية داخؿ الك از ارت الفمسطينية. مبدأ التفكيض تعزيز الصؼ الثاني. كيمكف الخطأ عمؿ تمكف قيادات الصؼ الثاني مف ممارسة كالتمكيف في الك از ارت لما ليذه المبادئ دكف تحيز ك بحيث يت كضع عمى أف تتبنى أدكار قيادية مف دكر كبير في بناء قيادات إد ارج تكصية لقيادات الصؼ الثاني بضركرة تحمؿ المسئكلية كعد الخكؼ مف كالسعي لتطكير قد ارتي كميا ارتي التي تؤىمي لمقيا بدكر اإلدارة العميا. 112

الفصلىالخامس ثالثا : عامة توصيات تساىم في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت. أرت الباحثة أف تقد مجمكعة تكصيات عامة قد تساى في بناء قيادات الصؼ الثاني استنبطتيا مف خالؿ الد ارسة النظرية لممكضكع عمى النحك التالي : كالتي 1 التأكيد عمى عد تمديد سف التقاعد ألم سبب أك ألم شخص كاف,إلعطاء فرصة لقيادات الصؼ الثاني لمصعكد إلى المكاقع القيادية في الك از ارت. 2 تحفيز المؤسسات عمى كضع نظا لتعاقب القيادات مع تكري القادة الذيف يسيمكف في تمكيف القيادات الشابة. 3 كضع إست ارتيجية بمؤش ارت كمية كنكعية لتكفير صؼ ثاني مف القيادات عمى مستكل جميع الك از ارت. 4 انشاء مركز حككمي متخصص إلعداد كتأىيؿ قيادات الصؼ الثاني مف خالؿ دك ارت تدريبية متخصصة بعنكاف ( تأىيؿ القادة(, لتنمية كاكساب القيادات الشابة الميا ارت القيادية الحديثة, مع ضركرة أف تجتاز تمؾ القيادات ىذه الدكرة لمكصكؿ إلى المكاقع القيادية العميا في الك ازرة. 5 رصد جائزة لمقادة الداعميف كالمبدعيف الذيف يعممكف عمى إعداد قيادات بديمة في الك از ارت باس جائزة ( داعمي القيادات الشابة ) عمى مستكل الك از ارت. 113

الفصلىالخامس خطة عمل تنفيذ التوصيات م التوصية الجية المسئولة عن التنفيذ آليات التطبيق المدة الزمنية ديكاف المكظفيف عقد ب ارمج كدك ارت تدريبية متنكعة كمتخصصة إلعداد ضركرة تطكير أرس الماؿ البشرم. العا الك از ارت القيادات البديمة. تنظي المؤتم ارت كالندكات ككرش العمؿ المتخصصة. مستمر 1 المختمفة تشجيع المكظفيف عمى تطكير ميا ارتي بشكؿ مستمر. أف تمارس اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية أسمكب الالمركزية في اإلدارة, كاش ارؾ قيادات الصؼ الثاني في اتخاذ الق ار ارت. اإلدارة العميا في الك از ارت تكفير أنظمة معمكمات ك اتصالت تساعد في اتخاذ الق ار ارت. مشاركة قيادات الصؼ الثاني في اتخاذ الق ار ارت المتعمقة بعممي. تعزيز نمط القيادة الديمكق ارطية في الك از ارت. مستمر 2 أف تبحث اإلدارة العميا عف الكفاءات كتستقطبيا, كتستفيد مف إمكاناتيا. ديكاف المكظفيف العا اإلدارة العميا في الك از ارت التأكيد عمى نظا المسابقات في التكظيؼ. تفضيؿ ذكم الخب ارت العممية عند التكظيؼ. ستة أشير تقريبان 3 اىتما اإلدارة العميا بابتعاث القيادات في الصؼ الثاني لمخارج لتأىيمي, كتكسيع خب ارتي كالستفادة مف تجارب اآلخريف. ديكاف المكظفيف العا اإلدارة العميا في الك از ارت تحديد احتياجات الصؼ الثاني التدريبية. إلحاؽ الصؼ الثاني في ب ارمج تدريب خارجية. استقباؿ خب ارء مف الخارج لالستفادة مف تجاربي. ستة أشير تقريبان 4 أف يت اختيار المكظفيف كترقيتي عمى أساس الكفاءة كالخبرة, كعمى أسس مينية, دكف تحيز كمحاباة. ديكاف المكظفيف العا التأكيد عمى نظا المسابقات في التكظيؼ. الىتما بالكادر الكظيفي ذكم المؤىالت العممية كالخب ارت الجيدة مستمر 5 12 شير تقريبان اعتماد نظا لمحكافز كالمكافوت, كأف يتس ىذا النظا بالمكضكعية كالعدالة. اإلدارة العميا في الك از ارت إعداد نظا لمحكافز كالمكافوت خصكصا لممكظفيف ذكم التقدي ارت العالية في تقكي األداء السنكم. تعمي النظا عمى المكظفيف تطبيؽ النظا. 6 أف تتبنى اإلدارة العميا أدكات رقابية متطكرة في عممية رقابة جكدة أداء المكظفيف. اإلدارة العميا في الك از ارت إعداد نظا رقابة تكنكلكجية الصؼ الثاني لممشاركة فييا. تعمي النظا عمى المكظفيف تطبيؽ النظا. تعطي مساحة لقيادات مستمر 7 إعداد/ الباحثة بنا ن ء عمى تكصيات الد ارسة 114

الفصلىالخامس ثالثا الد ارسات المقترحة: 1. تصكر مقترح لتفعيؿ دكر اإلدارة العميا في الك از ارت الفمسطينية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت. 2. دكر بناء قيادات الصؼ الثاني في تحقيؽ التنمية المستدامة في الك از ارت الفمسطينية. 3. عالقة األنماط القيادية ببناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. 115

قائمةىالمصادرىوالمراجع: قائمة المصادر والم ارجع: الكتب: أوال 1 2 3 أبك بكر, مصطفى محمكد )2113(, الدار الجامعية. التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة, السكندرية, أحمد, محمد حسف )2117(, إدارة التخطيط والتنظيم, دار كنكز المعرفة لمنشر كالتكزيع. البدرم, طارؽ عبد الحميد )2115(, الطبعة الثانية, عماف, دار الفكر. األساليب القيادية واإلدارية في المؤسسات التعميمية, 4 بف حبتكر, محمد )2114(, 5 عماف, دار السيرة لمنشر كالتكزيع. ثكماس, كىيميف, كدافيد,)1991( 6 7 9 كالصباغ, زىير نعي, الرياض, معيد اإلدارة العامة. جاد الرب, سيد أحمد )2115(, مطبعة العشرم. اإلدارة اإلست ارتيجية إدارة جديدة في عالم متغير, الطبعة األكلى, اإلدارة اإلست ارتيجية, )ترجمة( مرسي, محمكد عبد الحميد, السموك التنظيمي, جامعة قناة السكيس, اإلسماعيمية, جاد الرب, سيد أحمد )2112(, القيادة اإلست ارتيجية, القاىرة, دار الكتب المصرية. 8 جكنز, جاريت (2001), اإلدارة اإلست ارتيجية ترجمة: رفاعي, محمد رفاعي, الطبعة ال اربعة, الجزء الكؿ, دار المريخ لمنشر, الرياض, المممكة العربية السعكدية. حسف, اركية )2114(, الدار الجامعية. 11 حسف, ماىر محمد صالح )2114(, 11 الحسيني, فالح حسف )2111(, لمطباعة كالنشر, األردف. السموك في المنظمات, مدخؿ بناء الميا ارت. اإلسكندرية: مصر. القيادة أساسيات ونظريات ومفاىيم, دار الكندم, إربد. اإلدارة اإلست ارتيجية مداخميا وعممياتيا المعاصرة, دار كائؿ 12 الحمك, ماجدة ارغب )1982(, عمم اإلدارة العامة اإلسكندرية, مؤسسة شباب الجامعة. 13 الخفاجي, نعمة عباس )2118(, "الفكر اإلست ارتيجي :ق ارءات معاصرة كالنشر. ",عماف: دار الثقافة 14 درة, عبد البارم, كج اردات, ناصر) 2114 (, اإلدارة اإلست ارتيجية في القرن الحادي والعشرين النظرية كالتطبيؽ, األردف, عماف. 116

قائمةىالمصادرىوالمراجع: 15 الدكرم, زكريا مطمؾ )2115(, عماف, اإلدارة اإلست ارتيجية, دار اليازكرم التعميمية لمنشر كالتكزيع. مفاىيم وعمميات وحاالت د ارسية, 16 السممي, عمي )2111(, إدارة الموارد البشرية, القاىرة, دار غريب لمنشر كالطباعة. 17 الصيرفي, محمد عبد الفتاح )2113(, اإلدارة ال ارئدة, عماف, دار صفا لمنشر كالتكزيع. 18 الظاىر, نعي )2111(, الحديث. اإلدارة الحديثة نظريات ومفاىيم, إربد, األردف 19 العامرم, صالح, كالغالبي, ظاىر )2118(, اإلدارة واألعمال, عماف, األردف. 21 عبد الحميد, عبد العظي )1995( النيضة العربية., 21 العجمي, محمد حسيف )2117(, الميسرة لمنشر كالتكزيع.,عال الكتب القيادة اإلدارية ودورىا في صنع الق ارر, القاىرة, االتجاىات الحديثة في القيادة اإلدارية 22 عمي السممي كآخركف )2115(, أساسيات اإلدارة, دار المعرفة الجامعية, القاىرة. 23 الغالبي, طاىر محسف منصكر كادريس, كائؿ محمد صبحي )2119(, منظكر منيجي متكامؿ عماف, دار كائؿ لمنشر كالطباعة كالتكزيع. 24 القحطاني, سال بف سعيد حسف كمية العمك اإلدارية., عماف,,)2111( القيادة اإلدارية, الرياض, دار دار اإلدارة اإلست ارتيجية, جامعة الممؾ سعكد, 25 قنديمجي, عامر, كالسام ارئي, إيماف) 2119 (, البحث العممي الكمي والنوعي, دار اليازكرم لمنشر كالتكزيع, عماف,األردف. 26 الكسيبي, عامر خضير )2115(, الجامعي الحديث., إدارة المعرفة وتطوير المنظمات, اإلسكندرية, المكتب 27 كنعاف, نكاؼ )2119(, القيادة اإلدارية, عماف, مكتبة دار الثقافة لمنشر كالتكزيع. 28 مرسي, محمد منير )2112(, تدريسو, القاىرة, مطبعة عال الكتب. 29 مساعدة ماجد )2113(, دار المسيرة, األردف. االتجاىات الحديثة في التعميم الجامعي المعاصر وأساليب اإلدارة اإلست ارتيجية مفاىيم عماف, تطبيقية, حاالت عمميات 31 مصطفى, أحمد سيد )2115(, المدير وميا ارتو السموكية, الجمعية العربية لإلدارة, القاىرة. 31 المغربي, كامؿ )1974(, المدخل إلدارة األعمال أسس ووظائف, مكتبة عماف, األردف. 32 ىانس, مارؾ )2111(, كيف تكون قائدا ناجحا, القاىرة, دار الحمك لمت ارث. 117

قائمةىالمصادرىوالمراجع: 33 ىيكز, ريتشارد كبيتي, كاتريف )2117(, كيف تصبح قائدا است ارتيجيا ترجمة معين اإلمام, الرياض, مكتبة العبيكاف. 34 يكنس, طارؽ شريؼ )2112(, "الفكر اإلست ارتيجي لمقادة د ارسة مستوحاة من التجارب العالمية والعربية", القاىرة, المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية. ثانيا الرسائل العممية: 35 أبك العال, ىاني عبداهلل )2112(, تقكي الميارة اإلدارية لدل القيادات الكسطى في قطاع األمف العا, )د ارسة مسحية عمى ضباط األمن العام( أكاديمية نايؼ العربية لمعمك األمنية, جدة. 36 أبك حجير, طارؽ مفمح )2114(, د ارسة تطبيقية عمى القيادة اإلست ارتيحية كدكرىا في إدارة المخاطر كاألزمات, المؤسسات الحككمية الفمسطينية, كمية التجارة, الد ارسات العميا, قس إدارة األعماؿ, مصر. 37 أبك ريا, ماىر فرج )2114(, دكر التخطيط اإلست ارتيجي )رسالة دكتو اره( جامعة قناة السكيس, في تحقيؽ التميز المؤسسي, )رسالة ماجستير غير منشورة(, برنامج القيادة كاإلدارة, أكاديمية اإلدارة كالسياسة لمد ارسات العميا, غزة. 38 األسمرم, فاطمة عبد الرحمف )2113(, بتنمية الككادر في اإلدارة العامة إعداد القيادات النسائية اإلدارية البديمة كعالقتيا لمتربية كالتعمي بمنطقة الرياض )بنات( كمية الد ارسات العميا, قس العمك اإلدارية, جامعة نايؼ. 39 البحيصي, عبد المعطي محمكد )2114(, دارسة ميدانية عمى الكميات التقنية في محافظات قطاع غزة, األزىر, غزة. )رسالة ماجستير( دكر تمكيف العامميف في تحقيؽ التميز المؤسسي, )رسالة ماجستير( جامعة 41 ثابت, ارئد حماد )2113(, درجة ممارسة عمداء الكميات في الجامعات الفمسطينية لمقيادة اإلست ارتيجية كعالقتيا بتطكير أداء أعضاء الييئة التدريسية, التربية, اإلدارة التربكية في الجامعة اإلسالمية, غزة. 41 حرب, حسا )2111(, )رسالة ماجستير( كمية أثر المتغي ارت الشخصية كالتنظيمية عمى كاقع تفكيض السمطة لدل القيادات اإلدارية, د ارسة تطبيقية عمى الك از ارت الفمسطينية بغزة, اإلسالمية, غزة, فمسطيف. )رسالة ماجستير(, الجامعة 118

قائمةىالمصادرىوالمراجع: 42 الحسيني, صالح ىادم )2119(, )رسالة ماجستير غير منشورة( 43 حمادة,عامر عبد الرؤكؼ )2010(, السمطة الكطنية الفمسطينية القيادة اإلدارية كأثرىا في إدارة المكارد البشرية است ارتيجيان, كمية اإلدارة كالقتصاد في األكاديمية العربية, الع ارؽ. التدريب كأثره في تطكير أرس الماؿ الفكرم لدل مكظفي د ارسة حالة ديكاف المكظفيف العا بغزة, غير منشورة(, كمية التجارة, الجامعة اإلسالمية, غزة. )رسالة ماجستير 44 الخطيب, صالح )2113(, التخطيط اإلست ارتيجي كاألداء المؤسسي, د ارسة تحميمية لقطاع صناع األدكية الردنية, )رسالة ماجستير غير منشورة(,ػ الجامعة األردنية, عماف, األردف. 45 الدىدار, مركاف حمكده )2116(, الجامعات الفمسطينية كميزتيا التنافسية, الجامعة اإلسالمية, غزة. 46 الزعبي, محمد مكسى )2111(, العالقة بيف التكجو دكر القيادات كالمدنية في الجميكرية العربية السكرية, األمنية, الرياض. 47 شعباف, مصطفي رجب )2111(, 48 49 التصالت الخمكية الفمسطينية جكاؿ, الجامعة اإلسالمية, غزة. الشي ارني, عبد اهلل عكض )2119(, اإلست ارتيجي لدل اإلدارة العميا في )رسالة ماجستير غير منشورة(, كمية اإلدارة اإلست ارتيجية )رسالة دكتو اره( في تطكير المنظمات األمنية جامعة نايؼ العربية لمعمك أرس الماؿ الفكرم كدكره في تحقيؽ الميزة التنافسية لشركة )رسالة ماجستير( كمية التجارة قس إدارة اإلعماؿ, دكر التمكيف في تحقيؽ أمف األنشطة الرياضية, )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة نايؼ لمعمك األمنية, الرياض, المممكة العربية السعكدية. عبد العزيز, أحمد عزمي )2111(, القيادة اإلست ارتيجية لمنظمات األعماؿ الدكلية بجميكرية مصر العربية, قناة السكيس, اإلسماعيمية. كدكرىا في تنمية القد ارت التنافسية )رسالة دكتو اره غير منشورة(, جامعة 51 القحطاني, سعيد بف ظافر عمى آؿ التركي )2114(, دكر التمكيف في إعداد قيادات الصؼ الثاني بديكاف ك ازرة العدؿ, )رسالة ماجستير(, جامعة نايؼ, الرياض. 51 المربع, صالح بف سعد )2118(, القيادة اإلست ارتيجية كدكرىا في تطكير الثقافة التنظيمية في األجيزة األمنية, )رسالة دكتو اره غير منشورة(, جامعة نايؼ لمعمك األمنية بالرياض. 52 المصرم, محمد عادؿ سمماف )2115(, المعرفة بك ازرة الداخمية كاألمف الكطني, لمد ارسات العميا, غزة. دكر القيادة اإلست ارتيجية )رسالة ماجستير( في تفعيؿ عمميات إدارة أكاديمية اإلدارة كالسياسة 119

قائمةىالمصادرىوالمراجع: 53 مصمح, عطية, )2111(, كاقع التخطيط اإلست ارتيجي في الك از ارت الحككمية في محافظة قمقيمية مف كجو نظر مكظفييا,)رسالة ماجستير غير منشورة(, جامعة القدس المفتكحة, منطقة قمقيمة التعميمية. 54 النجار, فايز )2112(, التخطيط اإلست ارتيجي في المنظمات الصناعية الصغيرة, د ارسة ميدانية في محافظة إربد, )رسالة ماجستير(, جامعة اليرمكؾ, األردف. 55 كىبة, عبير حسف )2115(, كدكرة في تحقيؽ الحك الرشيد, غزة, فمسطيف. 56 المكح, نبيؿ عبد شعباف )2116(, كاقع تأىيؿ قيادات الدكلة في الحككمة الفمسطينية بقطاع غزة رسالة ماجستير, الكفاءة اإلدارية, )رسالة ماجستير(, الجامعة اإلسالمية, غزة. أكاديمية اإلدارة كالسياسة لمد ارسات العميا, تطكر اليياكؿ التنظيمية لمك از ارت الفمسطينية كأثره عمى ثالثا المجالت والدوريات وأو ارق العمل والوثائق: 57 األغا, كفيؽ حممي )2111(, دكر القيادة األزىر غزة(, سمسمة العمك اإلنسانية المجمد 12, العدد 2. اإلدارية في التطكير كالتنمية اإلدارية, 58 تقرير الخدمة المدنية السنوي 20122011, ديكاف المكظفيف العا, غزة. 59 الحسيف نايؼ )2112(, اإلدارية(, العدد )111(, معيد اإلدارة الرياض. 61 الفرياف, مساعد )2112(, اإلدارية( العدد )111(, معيد اإلدارة, الرياض. 61 الفضؿ, مؤيد محمد )2119(, دكر المنظمات في صناعة القيادات البديمة, دكر المنظمات في صناعة القيادات البديمة, د ارسة ميدانية عمى الصناعة المصرفية في دكؿ الخميج, المجمد )11(, العدد )3(. 62 العتيبي, سعد مرزكؽ )2114(, عمل(, العربي 63 عفيفي, )مجمة )مجمة التنمية )مجمة التنمية د ارسة بعنكاف العالقة بيف أرس الماؿ الفكرم كخمؽ القيمة, مجمة القادسية لمعموم اإلدارية, أفكار لتعزيز تمكيف العامميف في المنظمات العربية, )ورقة مقدمة لممؤتمر العربي السنكم الخامس في اإلدارة كاإلبداع كالتجديد كدكر المدير في اإلبداع كالتميز, شر الشيخ,جميكرية مصر العربية. صديؽ است ارتيجيات محمد )4002(, وسياسات و اإلحالل دكر تكوين القيادات العربية لمتنمية اإلدارية, القاىرة 249 مايك. 64 قانون الخدمة المدنية المعدل, 2113. اإلدارية الصف الثاني في من تككيف القائد القيادات )ندوة البديؿ, اإلدارية(, المنظمة 121

قائمةىالمصادرىوالمراجع:.2113 65 مركز التخطيط الفمسطيني, )مجمة السنة الثالثة(, العدد التاسع كالعاشر, 66 مسم, عمي عبد اليادم )2115( أثر القد ارت اإلبداعية لممديريف كالسياؽ التنظيمي عمى مستكم كمحتكل تطكير المنظمات السعكدية, )مجمة اإلدارة العامة(, المجمد 45, العدد 2. ثانيا المصادر اإللكترونية: 2115422 المكقع اإللكتركني لك ازرة الداخمية كاألمف الكطني )2118( زمف الكصكؿ: 67.www.moi.gov.ps الساعة 4 مساءان, 315 المكقع اللكتركني لممنتدل العربي لمتجارة اإللكتركنية) 2111 ( زمف الكصكؿ: 68 www.aecfkh.org الساعة 8 2115 مساءان, ثانيا الم ارجع األجنبية: 1 Bass, B.M. & Avolio, B. J. (1990 ). The implications of transactional and transnational formational leadership for individual team and organizational and development. Vol. 4. Pp. 231272 2 Beradn Burnes, Managing change. A strategic Approach to organizational Dynamics, N.Y, Prentice Hall, 2000. 3 Ellenf, Goldman (2012). Leadership practices that encourage strategic thinking. Journal of strategy and management. Vol. 5. No. 1. 4 Fred A. David, Strategic Management, N.Y, Prentice Hall, 1997. 5 Fredricka, f. J. (2013). When culture saved the day: organization culture and crisis management. Journal of business case studies. Vol. 9. 6 Hagen, Abdalla & Hassan, Morsheda. (1998). Critical Strategic Leadership components: An Empirical Investigation. Sam advanced management journal. Vol. 63. 7 Hitt & Ireland, Hoskissan, (2009). Strategic Leadership. Competitiveness and globalization concepts and cases, 8th ed. Thomson, South western, USA.International Thompson Business. 8 Lear, Lorraine Wendy (2012). The relationship between strategic leadership and strategic alignment in highperforming companies in South Africa. the University of South Africa Graduate School of Business Leadership. South Africa. 9 Lee, YuanDuen & Chen, ShihHao (2007). A Study of the Correlations Model between Strategic Leadership and Business Execution An Empirical Research of Top Managers of Small and Medium Enterprises in Taiwan. Proceedings of the 13th Asia Pacific Management Conference, Melbourne, Australia, pp. 10271032. 121

قائمةىالمصادرىوالمراجع: 10 Ozen, G., Yaman, M. and Acer, G. (2012). Determination of the employment status of graduates of recreation department. The online journal of recreation and sport, Vol. 1, Issue 2. 11 Par, Bgen & Paulr, Hussey (2000). Canadian forces strategic leadership in theory and practice. www.cfc.forces.gc.ca/259/281/272/hussey2.pdf 12 Pisapia, john (2009). The strategic leadernew tactics for globalization world information age publishing. USA. 13 Stephen R. Covey (2004). The 8 th Habit. New York. 14 Thompson, J. L., & Martin, F. (2010). Strategic management: Awareness & change. Cengage Learning EMEA. 15 Yasin, Malmus Z. (2006). The Use of Strategic Leadership Actions By Deans in Malaysian and American Public Universities. Florida Atlantic University: USA. 122

المالحق املالحق ممحق رقم )1( : قائمة بأسماء المحكمين. ممحق رقم )2( : االستبانة في صورتيا األولية. ممحق رقم )3( : االستبانة في صورتيا النيائية. 123

المالحق ممحق رقم )1( قائمة بأسماء المحكمين 1 2 3 4 5 6 7 8 9 الجامعة أكاديمية اإلدارة كالسياسة أكاديمية اإلدارة كالسياسة الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية جامعة غزة جامعة غزة جامعة األزىر جامعة القدس المفتكحة االسم د. محمد المدىكف د. نبيؿ المكح د. ياسر الشرفا د. كسي اليبيؿ د. سامي أبك الركس د. عمى أبك ج ارد د. زياد الدماغ د. محمد فارس د. محمد اشتيكم 124

المالحق ممحق رقم )2( االستبانة في صورتيا األولية استببنت حضرة اندكتور انفبضم /... حفظت اهلل السال عميك كرحمة اهلل كبركاتو املوضوع/ حتكيى استبيبن الباحثة تقك بإج ارء د ارسة بعنكاف " دكر اإلدارة العميا في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية" كذلؾ لستكماؿ متطمبات الحصكؿ عمي درجة الماجستير في إدارة األعماؿ. كقد اقتضت الد ارسة استخدا الستبانة لمحصكؿ عمي المعمكمات الالزمة لمبحث. كلخبرتك المميزة كالكاسعة في مجاؿ اإلدارة أضع بيف أيديك ىذه الستبانة كالتي تشكؿ أداة الد ارسة الميدانية في صكرتيا األكلى, فأرجك مف سعادتك التكر بتحكي ىذه الستبانة كتحديد أريك فييا مف حيث: المنيجية العامة ألداة البحث. مدل دقة ككضكح الفق ارت كسالمتيا لغكيان. مدل مالئمة كانتماء الفق ارت لممجاؿ الذم تندرج تحتو. أم مالحظات أخرم تركنيا مناسبة ( حذؼ, تعديؿ, إضافة, نقؿ (. الباحثة / حنان موسى أبو سمطان 125

المالحق 11 سنكات ىل أوال المعمومات الشخصية: ) أنثى ( ) ذكر الجنس: ( سنة ( ) أكثر مف 51 سنة ) اقؿ مف 41 سنة ( ) مف 41 إ 51 العمر: ( ) دكتك اره ) ماجستير ( ) بكالكريكس ( المؤىؿ العممي: ( ) أكثر مف ) أكثر مف 5 الي 11 سنكات ( ) اقؿ مف 5 سنكات ( سنكات الخدمة: ( ) مدير عا ) ككيؿ مساعد ( ) ككيؿ ك ازرة ( المسمى الكظيفي: ( ثانيا أبعاد الد ارسة : انبعد األول: دكر التكجو اإلست ارتيجي في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. العبارة درجة المكافقة موافق بشدة محايد موافق غير موافق غير موافق بشدة تدرؾ اإلدارة العميا أىمية إعداد قيادات بديمة كبالتالي تضع ذلؾ كيدؼ است ارتيجي ليا. 1 تقك سياسات اإلدارة العميا في الك ازرة عمي خمؽ قيادات حقيقية كؿ في مكقعو. 2 تشجع سياسات اإلدارة العميا في الك ازرة القيادات الشابة عمى تقمد المناصب القيادية. 3 تقك اإلدارة العميا بإش ارؾ المستكيات األدنى في صياغة اإلست ارتيجية ككضع الرؤل كالتكجيات المستقبمية. 4 تعطي اإلدارة العميا صالحيات كاضحة لقيادات الصؼ الثاني كتفكضي لمعمؿ مف مكقع المسئكلية كليس الشكمية. 5 تعتمد اإلدارة العميا بناء است ارتيجيات العمؿ داخؿ الك ازرة عمى المشاركة بيف مستكيات اإلدارة بما فييا قيادات الصؼ الثاني. 6 يكجد ضمف الييكؿ التنظيمي لمك ازرة كحدة خاصة بالتدريب كاعداد كتأىيؿ القيادات البديمة. 7 8 تركز اإلدارة العميا عمى الجكدة الشاممة في الك ازرة. تميؿ اإلدارة العميا إلى أسمكب الالمركزية في اإلدارة كتعزز مبدأ تفكيض السمطة لممستكيات اإلدارية األقؿ. 9 126

المالحق انبعد انثبني: دكر استثمار القد ارت كالمكاىب اإلست ارتيجية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. العبارة درجة المكافقة موافق بشدة محايد موافق غير موافق غير موافق بشدة تبحث اإلدارة العميا دائمان عف الكفاءات األفضؿ كتستقطبيا. 11 تشجع اإلدارة العميا في الك ازرة المد ارء عمى العمؿ بشكؿ إبداعي بعيد عف التقميد. قيادة 11 تعطي اإلدارة العميا في الك ازرة مساحات لقيادة الصؼ الثاني لممارسة قيادة افت ارضية لمك ازرة ككؿ. 12 تسعي اإلدارة العميا إلى الستفادة مف الخب ارت العممية المتكافرة لدل قيادات الصؼ الثاني. 13 تحفز اإلدارة العميا في الك ازرة قيادات الصؼ الثاني ع ىم خمؽ الحمكؿ اإلبداعية البناءة. 14 تشجع اإلدارة العميا العامميف في الك ازرة عمى أفكار تطكيرية جديدة. تقدي 15 تعطي اإلدارة العميا جيكد التنمية البشرية كالتدريب مضمكف است ارتيجي يمبي احتياجات تنمية طاقات اإلبداع كالتعم المؤسسي. 16 تشجع اإلدارة العميا في الك ازرة عمى إيجاد مساحات لمتعبير عف القد ارت اإلضافية التي يتمتع بيا المكظفكف. 17 تؤيد اإلدارة العميا مبدأ تفكيض الصالحيات كتدفؽ المعمكمات بيف األقسا كالدكائر المختمفة. 18 127

المالحق انبعد انثبنث: دكر تطكير أرس الماؿ البشرم في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. العبارة درجة المكافقة موافق بشدة محايد موافق غير موافق غير موافق بشدة يكجد خطة تدريب كاضحة لدل الك ازرة لجانب تطكير قيادات الصؼ الثاني في الك ازرة. 19 تمتمؾ الك ازرة كفاءات بشرية يمكف أف تساى في تطكير أداء الك ازرة في حاؿ ت استثمارىا بشكؿ جيد. 21 تعمؿ اإلدارة العميا عمى تقميؿ النفقات اإلدارية مف خالؿ تطكير كتأىيؿ قيادات الصؼ الثاني. 21 تقك اإلدارة العميا بتكفير كسائؿ دع كمساندة لتدريب القيادات اإلدارية البديمة. 22 تشجع اإلدارة العميا العمؿ الجماعي عف طريؽ فرؽ العمؿ. 23 تستخد اإلدارة العميا التغذية ال ارجعة لتعكيض النقص في تطكير القيادات الشابة. 24 تعتمد اإلدارة العميا خطة لمتدريب الرسمي لمقيادات الكاعدة مف خالؿ ربط المسار التدريبي بالمسار الكظيفي. 25 تقك اإلدارة العميا بإش ارؾ العامميف في كضع األىداؼ التنظيمية 26 يكجد اىتما لدل اإلدارة العميا بفتح قنكات اتصاؿ بيف العامميف في كافة المستكيات اإلدارية. 27 128

المالحق انبعد انرابغ: دكر تعزيز الثقافة التنظيمية السائدة في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية العبارة درجة المكافقة مكافؽ بشدة محايد مكافؽ غير مكافؽ غير مكافؽ بشدة تكجد ىيكمية كاضحة ل لبس فييا لمشكؿ اإلدارم في الك ازرة. 28 يكجد كصؼ كظيفي كميا محددة لكؿ مكظؼ داخؿ الك ازرة. 29 يكجد نظا إدارم كاضح كمعمكؿ بو بيف مستكيات اإلدارة داخؿ الك ازرة. 31 تساى اإلدارة العميا في تطكير الدليؿ اإلدارم كالمكائح الداخمية لمك ازرة بما يسمح بجكدة األداء لمعامميف داخؿ الك ازرة. 31 تتبني اإلدارة العميا ثقافة تنظيمية قائمة عمى األفكار الجديدة كاإلبداع. تقدير 32 تؤمف اإلدارة العميا بأف اإلحالؿ الكظيفي مسألة طبيعية كمطمكب كتنشر القناعة بيف كؿ أعضاء الك ازرة. 33 تطكر اإلدارة العميا سياسة رسمية لإلحالؿ كتعمنيا كالت از رسمي لمك ازرة. 34 يت اختيار المكظفيف كترقيتي عمى كالخبرة. أساس الكفاءة 35 36 تيت اإلدارة العميا بشيكع ركح الفريؽ كالعمؿ الجماعي. تستخد اإلدارة العميا المنافسة البناءة بيف اإلدا ارت لزيادة األداء. 37 ترل اإلدارة العميا ضركرة زيادة تفكيض الصالحيات لزيادة كفاءة العامميف كتكثيؽ العالقات. 38 129

المالحق انبعد اخلبيس: دكر الممارسات األخالقية في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. العبارة درجة المكافقة مكافؽ بشدة محايد مكافؽ غير مكافؽ غير مكافؽ بشدة تيعزز اإلدارة العميا ركح المبادرة كالمشاركة لدل مستكيات اإلدارة الكسطي كالدنيا. 39 تجيد اإلدارة العميا استخدا مبدأ الثكاب كالعقاب في العممية اإلدارية داخؿ الك ازرة. 41 تركز اإلدارة العميا عمى كضع معايير أخالقية لممكظفيف في إطار األىداؼ التنظيمية مع كضع كنشر ككد أخالقي. 41 تحرص اإلدارة العميا عمى إيجاد بيئة عمؿ تمكف مف التعامؿ مع جميع العامميف باحت ار. 42 ل تتأثر اإلدارة العميا بالعالقات الشخصية عند تقكي درجة كفاءة القيادات البديمة. 43 44 تقدر اإلدارة العميا أرم كافة المستكيات اإلدارية. 131

المالحق انبعد انسبدس: الك از ارت الفمسطينية. دكر الرقابة التنظيمية المتكازنة في بناء قيادات الصؼ الثاني في العبارة درجة المكافقة مكافؽ بشدة محايد مكافؽ غير مكافؽ غير مكافؽ بشدة يكجد نظا رقابي شفاؼ ككاضح ألداء العامميف داخؿ الك ازرة. 45 تعطي اإلدارة العميا جزء مف عممية الرقابة الداخمية لقيادات الصؼ الثاني في الك ازرة. 46 تككف العممية الرقابية ذات تأثير كبير في حاؿ مساىمة كؿ المستكيات اإلدارية داخؿ الك ازرة في بنيتيا. 47 تعمؿ اإلدارة العميا عمى إيجاد ىكامش لإلدارة الالمركزية في بعض الق ار ارت اإلدارية لقيادات الصؼ الثاني. 48 تقك اإلدارة العميا بم ارقبة األحداث كالمكاقؼ الطارئة كتأثيرىا عمى إست ارتيجية الك ازرة كمدل المؤسسة لالستجابة ليا كالتكيؼ معيا. استعداد 49 131

المالحق انبعد انسببغ: معكقات بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية. العبارة درجة المكافقة مكافؽ بشدة محايد مكافؽ غير مكافؽ غير مكافؽ بشدة عممية التفرد في اتخاذ الق ار ارت لدم اإلدارة العميا تسي في تعطيؿ ممارسة قيادات الصؼ الثاني لدكر اإلدارة العميا. 51 الخمفيات السياسية لإلدارة العميا تسي في الحد مف تأثير قيادات الصؼ الثاني. 51 الخكؼ مف المنافسة القيادية مف ابرز العقبات التي تقؼ عائؽ أما بناء قيادات صؼ ثاني مف القيادات. 52 53 ندرة القيادة التي تساى في إعداد قيادات جديدة. 54 مركزية األنظمة اإلدارية. عد منح اإلدارة العميا تفكيضا اكبر مف الصالحيات لقيادات الصؼ الثاني. 55 56 ل تت الترقية كفقا لألقدمية كالكفاءة ضعؼ الىتما بالحكافز لتشجيع العامميف لتطكير ميا ارتي اإليجابية. 57 تدخؿ اإلدارة العميا في تفاصيؿ عمؿ اإلدارة كالمكاتب كاألقسا التابعة ليا. 58 عد إتباع نظا إلحالؿ قيادات الصؼ الثاني تمكني مف تكلي الصالحيات كالمسئكليات عند غياب القيادة العميا. 59 عد إد ارؾ أىمية إعداد قيادات كضع ذلؾ كيدؼ. بديميو كبالتالي عد 61 61 عد كجكد ب ارمج تدريب كتأىيؿ لمقيادات البديمة. عد تمكيف العامميف كتزكيدى بالمعمكمات التي تجعمي قادريف عمي التصرؼ في مختمؼ المكاقؼ. 62 تم بحمد اهلل 132

ى المالحق ممحق رقم )3( االستبانة في صورتيا النيائية بدمىاللهىالرحمنىالرحوم ى البرنامجىالمذتركىىبونىأكادوموةىاإلدارةىوالدوادةىللدراداتىالعلواىوجامعةى ى األقصىىبغزة ىماجدتورىإدارةىدولة ى حضرة انسيد /... احملرتو / احملرتيت السالم عليكن ورمحة اهلل وبركاته تحية ممؤىا الحت ار كأقدميا لسيادتك. املوضوع/ تعبئت استببنه الباحثة تقك بإج ارء دارسة بعنكاف " دكر اإلدارة العميا في بناء قيادات الصؼ الثاني في الك از ارت الفمسطينية " كذلؾ لستكماؿ متطمبات الحصكؿ عمي درجة الماجستير تخصص إدارة دكلية. كككنؾ أحد قيادات اإلدارة العميا فأنت أفضؿ مف يجيب عمي أسئمة ىذه الستبانة, عممان بأف إجابتؾ ستحظى بالسرية التامة, كلف تستخد إل ألغ ارض البحث العممي. 133