Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος Σε αυτό το Κεφάλαιο θα μάθετε: Τι είναι διεύθυνση καθοδήγηση και τι περιλαμβάνει Λίγα στοιχεία για την ηγεσία Τι είναι σε αδρές γραμμές η υποκίνηση Τι είναι η δυναμική της ομάδας Τι είναι επικοινωνία και ποια είναι η διαδικασία της επικοινωνίας Ποια είναι τα μέσα επικοινωνίας Τι περιλαμβάνει ο έλεγχος Ποια είναι η σχέση προγραμματισμού και ελέγχου Ποιοι είναι οι τρεις τύποι του ελέγχου 2
4.1 Διεύθυνση -Καθοδήγηση Όπως αναφέρθηκε στο προηγούμενο κεφάλαιο, η οργάνωση και διοίκηση καθορίζει το όραμα που πρέπει να ακολουθήσουν τα μέλη μιας επιχείρησης ή ενός Οργανισμού και τους βοηθάει να κατανοήσουν τον ρόλο τους στην επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Η τρίτη από τις τέσσερις λειτουργίες της διοίκησης είναι αυτή που συντονίζει όλες αυτές τις ενέργειες για να επιτευχθούν οι στόχοι. Και παρόλο που ουσιαστικά αυτό είναι το σημείο του «πράττειν», εάν κανείς ανατρέξει σε διάφορα βιβλία θα παρατηρήσει ότι δεν υπάρχει κοινά αποδεκτός όρος. Αυτό συμβαίνει γιατί αυτή η λειτουργία του μάνατζμεντ περιλαμβάνει πολλές διαφορετικές ενέργειες. Έχει αναφερθεί για παράδειγμα με τον όρο διοίκηση ή διεύθυνση των ανθρώπων (leading) (Μπουραντάς, 2002) και διεύθυνση / καθοδήγηση (Δικαίος και συν, 1999). Υπάρχουν όμως και συγγραφείς σύμφωνα με τους οποίους οι λειτουργίες της διοίκησης είναι πέντε και διαιρούν αυτή την τρίτη λειτουργία σε δύο άλλες όπως για παράδειγμα διεύθυνση και συντονισμός (Καλογεροπούλου & Μουρδουκούτας, 2009) ή στελέχωση και διεύθυνση του ανθρώπινου παράγοντα διαπροσωπικοί επηρεασμοί (Τζωρζάκης & Τζωρτζάκη, 2007). Σε κάθε περίπτωση αυτή η λειτουργία της διοίκησης αφορά στην αξιοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα για την επιτυχία των στόχων της οργάνωσης, περιλαμβάνει ένα πλήθος υποκατηγοριών και τα περιεχόμενά της είναι: Η Ηγεσία Η Υποκίνηση Η Δυναμική των Ομάδων H Επικοινωνία Οι παραπάνω όροι θα παρουσιασθούν επιγραμματικά σε αυτό το κεφάλαιο, ενώ η ηγεσία, η υποκίνηση και η δυναμική των ομάδων θα εξετασθούν αναλυτικά, ο κάθε όρος σε ξεχωριστό κεφάλαιο. 4.1.1. Ηγεσία Η ηγεσία είναι διαδικασία κατά την οποία ο ηγέτης επηρεάζει τις ενέργειες και τη συμπεριφορά των ατόμων ώστε αυτά εθελοντικά και αυτόβουλα να συνεργαστούν και να υλοποιήσουν τους στόχους της ομάδας αλλά ταυτόχρονα και τους ατομικούς 3
τους στόχους. Υπάρχουν διάφορα είδη και προσεγγίσεις που αφορούν στην ηγεσία και τον ηγέτη. Η ηγεσία μπορεί να είναι επίσημη, αν ασκείται από άτομο που του έχει ανατεθεί ως νόμιμη αρμοδιότητα από τον Οργανισμό με διαφορετική περιγραφή καθηκόντων ανάλογα με το επίπεδο διοίκησης π.χ. προϊστάμενος γραφείου προμηθειών. Η ηγεσία όμως μπορεί αν είναι ανεπίσημη, όταν ασκείται από ένα μέλος του προσωπικού που δεν έχει συγκεκριμένο ρόλο διοίκησης. Ένα τέτοιο παράδειγμα θα μπορούσε να είναι ένας λογοθεραπευτής ο οποίος φέρνει πρωτότυπες ιδέες στο τμήμα του και έχει την ικανότητα να επηρεάζει τους συναδέλφους του στην τήρηση ή μη τήρηση των διαδικασιών αν και δεν είναι ορισμένος ως υπεύθυνος του τμήματος. 4.1.2. Υποκίνηση Ως υποκίνηση ή παρακίνηση (motivation) ορίζεται η συναισθηματική ή πνευματική κατάσταση που ωθεί ένα άτομο να δράσει ή να υιοθετήσει μια συγκεκριμένη συμπεριφορά (Molinari, 2005). Στη διοίκηση είναι η διαδικασία ενεργοποίησης των εργαζομένων, με σκοπό την επίτευξη των στόχων του Οργανισμού. Η διαδικασία της υποκίνησης είναι το σύνολο των σχέσεων αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης μεταξύ των στοιχείων της, δηλαδή των αναγκών, των κινήτρων και των στόχων (Μπουραντάς, 2002). Η αρχή της εν λόγω διαδικασίας είναι η συνειδητή ή ασυνείδητη ύπαρξη αναγκών. Η ανάγκη παράγει το κίνητρο και το κίνητρο οδηγεί στην ανάληψη δράσης για την υλοποίηση των δράσεων. Οι θεωρίες της υποκίνησης θα εξετασθούν σε επόμενο κεφάλαιο.. 4.1.3. Δυναμική της Ομάδας (Group Dynamics) Ομάδα είναι ένα σύνολο ατόμων που αλληλεπιδρούν και αλληλοεπηρεάζονται, ενώ δυναμική της ομάδας ονομάζεται η θεωρητική και πρακτική διερεύνηση των ομάδων που διαθέτουν δομή αμοιβαίων επαφών και επικοινωνίας. Υπάρχουν διάφορα είδη ομάδων όπως τυπικές και άτυπες. Ακόμη οι ομάδες έχουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, αλλά και στάδια. Η δυναμική της ομάδας θα αποτελέσει ξεχωριστό κεφάλαιο στο οποίο θα γνωρίσουμε όλα τα παραπάνω. 4
4.1.4. Επικοινωνία Επικοινωνία είναι η ανταλλαγή πληροφοριών, σκέψεων, ιδεών ή συναισθημάτων μεταξύ δύο ή περισσότερων ατόμων. Στην οργάνωση και διοίκηση αποτελεί το σύνολο των λεκτικών και μη λεκτικών νοημάτων που ρέουν στην επιχείρηση από έναν άνθρωπο στον άλλο, άμεσα ή έμμεσα, και που έχουν σκοπό να διευκολύνουν την ανάθεση και εκτέλεση των καθηκόντων και να επηρεάσουν ακόμη και τις ιδέες, τις πράξεις, τη συμπεριφορά και τα συναισθήματα των ατόμων. Είναι με άλλα λόγια μια αμφίδρομη διαδικασία, κατά την οποία διάφορες πληροφορίες ανταλλάσσονται και κατανοούνται από δύο ή περισσότερους ανθρώπους. Χρησιμοποιείται για διάφορους λόγους όπως τη μεταφορά πληροφοριών, την παρότρυνση ή την επίπληξη των υπαλλήλων, για να κατανοηθεί η συμπεριφορά και τα προβλήματα των εργαζομένων. Για να θεωρηθεί επιτυχής η επικοινωνία, δεν αρκεί το μήνυμα να διαβιβασθεί, αλλά πρέπει να γίνει και κατανοητό. Για παράδειγμα εάν ένας καθηγητής μπει στην αίθουσα διδασκαλίας και πει: Откройте книгу на странице девять, μόνο όσοι γνωρίζουν τη ρωσική γλώσσα (και οι διπλανοί τους, σε περίπτωση που τους ψιθυρίσει τη μετάφραση ο ρωσομαθής συμφοιτητής τους) θα ανοίξουν το βιβλίο τους στη σελίδα εννέα! Τέλεια επικοινωνία (αν είναι δυνατή) υπάρχει όταν το μήνυμα που μεταβιβάσθηκε έγινε δεκτό από τον αποδέκτη με την ίδια έννοια όπως το είχε συλλάβει ο νους του αποστολέα. Όπως φαίνεται και από την παραπάνω πρόταση, η διαδικασία της επικοινωνίας περιλαμβάνει τον αποστολέα (ή πομπό), τον αποδέκτη (ή λήπτη), το μήνυμα αλλά και η διεργασία της κωδικοποίησης αποκωδικοποίησης με την εξής σειρά (Τζωρζάκης & Τζωρτζάκη, 2007): 1. Πηγές επικοινωνίας (μεταβίβαση πληροφοριών, σκέψεων) 2. Κωδικοποίηση (λέξεις, σύμβολα, κινήσει μερών του σώματος) 3. Μεταβίβαση του μηνύματος (προφορικός, γραπτός λόγος κλπ) 5
4. Λήψη του μηνύματος (ακοή, όραση κλπ) 5. Αποκωδικοποίηση (διανοητική διεργασία) 6. Κατανόηση του μηνύματος Οι πρώτες δύο ενέργειες αφορούν στον αποστολέα και οι τρεις τελευταίες στον αποδέκτη. Τελευταίος κρίκος της επικοινωνίας είναι η επαναπληροφόρηση, με την οποία το μήνυμα επιστρέφει στον αποστολέα και δίνεται δυνατότητα ελέγχου του βαθμού κατανόησής του από τον αποδέκτη. Τα μέσα επικοινωνίας είναι: Προφορική επικοινωνία: περιλαμβάνει τυπικές ομιλία ένας προς έναν ή κατά ομάδες, οι άτυπες διαδόσεις ή ψευδείς ειδήσεις. Το πλεονέκτημα της προφορικής επικοινωνίας είναι η άμεση ανατροφοδότηση κατά την οποία μπορούν να δοθούν διευκρινίσεις αν ο αποδέκτης δεν είναι βέβαιος ότι κατανόησε το μήνυμα. Μειονεκτήματα υπάρχουν κυρίως όταν το μήνυμα πρέπει να μεταδοθεί σε περισσότερα από ένα άτομα και στο ενδιάμεσο μπορεί να παραποιηθεί. Η παραποίηση είναι πιο έντονη σε Οργανισμούς με κάθετη ιεραρχία. Επίσης ένα προφορικό μήνυμα δεν είναι εύκολο να αποδειχθεί ότι έχει δοθεί καθώς δεν υπάρχουν τα σχετικά στοιχεία και έτσι ορισμένες φορές αμφισβητείται. Γραπτή επικοινωνία: περιλαμβάνει επίσημα έγγραφα, υπηρεσιακά σημειώματα, ανακοινώσεις στον πίνακα ανακοινώσεων, ηλεκτρονικά μηνύματα ή οποιοδήποτε άλλο μέσο από το οποίο διαβάζει κανείς λέξεις και σύμβολα. Πλεονέκτημα της γραπτής επικοινωνίας είναι ότι μπορεί να αποθηκευτεί για απεριόριστο χρονικό διάστημα, μπορεί να περιέχει μεγάλο όγκο πληροφοριών και είναι συνήθως πιο προσεκτικά σχεδιασμένο από τον προφορικό λόγο. Στον αντίποδα, ο γραπτός λόγος είναι χρονοβόρος, ενώ δεν υπάρχει άμεση ανατροφοδότηση και έτσι δεν είναι βέβαιο ότι ο αποδέκτης κατανόησε το μήνυμα. Το πρωτεύον μήνυμα που στέλνει ο αποστολέας συνυπάρχει με ένα δευτερεύον μήνυμα που λαμβάνει ο αποδέκτης, το οποίο, είτε ενισχύει την ένταση του 6
πρωτεύοντος μηνύματος, είτε τη μειώνει. Αυτό συμβαίνει μέσω της μη λεκτικής επικοινωνίας δηλαδή μέσα από στοιχεία όπως η στάση του σώματος, η διατήρηση ή μη βλεμματικής επαφής, οι χειρονομίες, ο τόνος της φωνής και άλλα. Η επικοινωνία δεν είναι μόνο πρόβλημα και αρμοδιότητα των ανώτερων στελεχών, κυρίως όμως αυτοί είναι που φέρουν την ευθύνη για την οργάνωση και την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας μέσα στον Οργανισμό. Στα νοσοκομεία οι μάνατζερ οφείλουν να ενθαρρύνουν την κάθετη και οριζόντια επικοινωνία, διότι αυτή επιτυγχάνει το συντονισμό των δραστηριοτήτων ανάμεσα στα μέλη της ομάδας. 4.2. Έλεγχος Έλεγχος είναι η διαδικασία παρακολούθησης των δραστηριοτήτων για να καθορισθεί αν τα διάφορα τμήματα και ο Οργανισμός χρησιμοποιούν τους πόρους τους (υλικά, μηχανήματα, χρήματα, πληροφορίες) με αποτελεσματικότητα και επάρκεια, έτσι ώστε να πετύχουν τους αντικειμενικούς σκοπούς τους (Κανελλόπουλος, 1990). Με άλλα λόγια έλεγχος είναι η λειτουργία με την οποία διασφαλίζεται η σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με τους στόχους που έχουν τεθεί κατά τη διαδικασία του προγραμματισμού, ώστε να προκύπτει το μέτρο επιτυχίας ή αποτυχίας και να λαμβάνονται οι αναγκαίες διορθωτικές αποφάσεις. Από την παραπάνω πρόταση φαίνεται ότι ο προγραμματισμός και ο έλεγχος είναι άρρητα συνδεδεμένες διαδικασίες. Αυτή η σχέση μπορεί να σχηματοποιηθεί ως εξής: Πίνακας 1. Η σχέση προγραμματισμού και ελέγχου ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ Δίνει την κατεύθυνση και θέτει τους Διαπιστώνει αν η κατεύθυνση είναι στόχους σωστή και αν οι στόχοι επιτυγχάνονται Κατανέμει τους πόρους στον Οργανισμό Διασφαλίζει τη σωστή χρήση των πόρων Προβλέπει πιθανά προβλήματα Διορθώνει υπάρχοντα προβλήματα Πηγή: Δικαίος και συν, 1999 Για να είναι αποτελεσματικός ο έλεγχος, το πρώτο βήμα της διαδικασίας είναι ο καθορισμός κριτηρίων με βάση τα οποία θα γίνει ο έλεγχος. Αυτό βέβαια θα πρέπει 7
να τίθεται με βάση τους στόχους. Στην ιδανική περίπτωση αυτοί οι στόχοι θα πρέπει αν είναι μετρήσιμοι όπως: - να αυξηθούν τα άτομα που εξυπηρετεί το τμήμα μας κατά 5% - να μειωθούν τα λειτουργικά έξοδα κατά 3% - να κατασκευαστεί μια αίθουσα αισθητηριακής ολοκλήρωσης για την πληρέστερη παροχή θεραπειών στα μικρά παιδιά - να διατηρήσουμε τις αιτήσεις φοιτητών για πρακτική άσκηση στα επίπεδα του προηγούμενου έτους Η διαδικασία του ελέγχου είναι απαραίτητη ακόμη και αν οι στόχοι δεν είναι μετρήσιμοι με αριθμητικούς χαρακτήρες. Εάν στους στόχους του Οργανισμού είχε περιληφθεί η μεγαλύτερη ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία τους, πάλι αυτός ο στόχος θα πρέπει στο τέλος τους έτους να αξιολογηθεί. Η μέτρηση της απόδοσης σε ποσοτικούς όρους είναι σχετικά απλή. Ελέγχεται δηλαδή σύμφωνα με το παραπάνω παράδειγμα και διαπιστώνεται ότι: - αυξήθηκαν τα άτομα που εξυπηρετεί το τμήμα μας κατά 7% - τα λειτουργικά έξοδα έμειναν σταθερά σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά - η αίθουσα αισθητηριακής ολοκλήρωσης έχει ολοκληρωθεί κατά 70% - διατηρήθηκαν οι αιτήσεις φοιτητών για πρακτική άσκηση στα επίπεδα του προηγούμενου έτους Ο στόχος της αύξησης της ικανοποίησης των εργαζομένων εμπεριέχει ποιοτικές παραμέτρους. Η μέτρηση της ικανοποίησης μπορεί να επιτευχθεί με τη συμπλήρωση ενός σχετικού ερωτηματολογίου πριν και μετά την πάροδο του έτους ώστε να διαπιστωθεί εάν έχουν γίνει οι κατάλληλες διορθωτικές κινήσεις και σε ποια σημεία οι εργαζόμενοι έχουν παράπονα που θα μπορούσαν να διορθωθούν. Το επόμενο βήμα είναι να γίνει σύγκριση των προτύπων με την απόδοση. Υπάρχουν δύο πιθανότητες. Είτε η απόδοση να έχει επιτευχθεί στο 100% είτε να υπάρχει απόκλιση από το στόχο. Τότε ο μάνατζερ θα πρέπει να μετρήσει το μέγεθος της απόκλισης. Η διαδικασία του ελέγχου όμως και πάλι δεν ολοκληρώνεται. Αν τα πρότυπα ταυτίζονται με την απόδοση, τότε οι μάνατζερ θα πρέπει να επιβραβεύουν τους εργαζόμενους για την προσπάθειά τους, καθώς αυτοί είναι που συνέβαλλαν στην 8
επιτυχία. Αν πάλι υπάρχουν αποκλίσεις τότε θα πρέπει να υπάρξουν διορθωτικές κινήσεις και η λειτουργίες της διοίκησης θα πρέπει να ξεκινήσουν από την αρχή, με νέο σχεδιασμό, οργάνωση και συντονισμό καθώς η διοίκηση είναι μια συνεχής διαδικασία που ουσιαστικά δεν ολοκληρώνεται ποτέ. Πάντως ο έλεγχος δεν είναι μια διαδικασία που εστιάζει αποκλειστικά στο τελικό αποτέλεσμα, αλλά μπορεί να συμβεί οποιαδήποτε στιγμή. Ανάλογα με το χρονικό σημείου που εκτελείται ο έλεγχος ξεχωρίζουν τρεις διαφορετικοί τύποι, ο προκαταρτικός, ο έλεγχος κατά τη διαδικασία και ο έλεγχος των αποτελεσμάτων. Παράδειγμα προκατακτικού ελέγχου αποτελούν οι ασκήσεις ετοιμότητας που γίνονται σε επιτελικό επίπεδο στα νοσοκομεία σύμφωνα με το σχέδιο «Περσέας» το οποίο είναι ένα σχέδιο έκτακτης ανάγκης που αφορά σε υγειονομικές υπηρεσίες. Με αυτόν τον τρόπο διορθώνονται τα λάθη προτού όμως υπάρξει ανάγκη χρήσης του σχεδίου και διαπιστώνεται η ετοιμότητα του ιδρύματος. Ο έλεγχος κατά τη διαδικασία συμβαίνει όταν το ένα έργο βρίσκεται σε πλήρη εξέλιξη ώστε να εντοπισθούν μικροπροβλήματα και να γίνουν άμεσα διορθωτικές κινήσεις, ενώ ο έλεγχος των αποτελεσμάτων ή έλεγχος ανατροφοδότησης αξιολογεί το έργο κατά την ολοκλήρωσή του. Δεν μπορεί να έχει επίδραση στο ίδιο το έργο, όμως δίνει χρήσιμες πληροφορίες στους μάνατζερ, τις οποίες αυτοί θα χρησιμοποιήσουν στον επόμενο προγραμματισμό. 9
Βιβλιογραφία Δικαίος Κ, Κουτουζής Μ, Πολύζος Ν, Σιγάλας Ι, Χλέτσος Μ. (1999). Βασικές αρχές Διοίκησης Διαχείρισης (Management) Υπηρεσιών Υγείας, Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο Καλογεροπούλου Μ, Μουρδουκούτας Π. (2009). Υπηρεσίες Υγείας: Οργάνωση και Διοίκηση, Αποδοτικότητα, Ποιότητα, Αθήνα: Κλειδάριθμος Κανελλόπουλος Χ. (1990). Μάνατζμεντ: Αποτελεσματική Διοίκηση σε Επιχειρήσεις, Οργανισμούς και Υπηρεσίες, Αθήνα: International Publishing Molinari G. (2005). Management e leadership nelle organizzazioni sanitarie, Milano: FrancoAngeli Μπουραντάς Δ. (2002). Μάνατζμεντ: θεωρητικό υπόβαθρο, σύγχρονες πρακτικές, Αθήνα: Γ. Μπένου Τζωρτζάκης K, Τζωρτζάκη A. (2007). Οργάνωση και Διοίκηση, Αθήνα: Rosili 10