ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ BALANCED SCORECARD ΣΕ ΙΔΙΩΤΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ. Σπουδαστές: Δεληλίγκα Αργυρούλα, ΑΜ:

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ BALANCED SCORECARD ΣΕ ΙΔΙΩΤΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ. Σπουδαστές: Δεληλίγκα Αργυρούλα, ΑΜ: 2008057"

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΟΙΑΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ BALANCED SCORECARD ΣΕ ΙΔΙΩΤΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ Σπουδαστές: Δεληλίγκα Αργυρούλα, ΑΜ: Νικολάου Αγορίτσα, ΑΜ: Παπαλούδης Παναγιώτης, ΑΜ: Επιβλέπων Καθηγητής: Μαυριδόγλου Γεώργιος Καλαμάτα 2013

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα εργασία έχει ως στόχο να περιγράψει τη μεθοδολογία της Ισόρροπης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) ως εργαλείο ανάπτυξης και υλοποίησης της στρατηγικής της επιχείρησης. Συγκεκριμένα, στην παρούσα μελέτη προβαίνουμε στη δημιουργία στρατηγικού χάρτη (strategy map) ενός νοσοκομείου, με σκοπό τη χρήση του εργαλείου Balanced Scorecard. Αρχικά, αναλύονται οι 4 διαστάσεις της μεθόδου, τα στάδια εφαρμογής της, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της BSc. Στη συνέχεια, μελετάμε την εφαρμογή της μεθόδου BSc στο χώρο της υγείας και, τέλος, εφαρμόζουμε τη μέθοδο BSc σε μία ιδιωτική παθολογική κλινική. Λέξεις κλειδιά: στρατηγική, στρατηγικός χάρτης, Ισόρροπη Στοχοθεσία, ελληνικό σύστημα υγείας. η

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ...π ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ...iii ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ...ν ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ...vi ΕΙΣΑΓΩΓΗ...1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ BALANCED SCORECARD ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΟΡΙΣΜΟΣ TOY BALANCED SCORECARD ΟΙ 4 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ Η χρηματοοικονομική προοπτική Η πελατειακή διάσταση Οι εσωτερικές διαδικασίες Η μάθηση και η ανάπτυξη ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ BALANCED SCORECARD ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΧΑΡΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ & ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ...17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ BALANCE SCORECARD ΣΕ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ ΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΓΕΙΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΠΙΛΟΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ BSC ΣΤΟ ΘΕΑΓΕΝΕΙΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ ΤΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΤΟΥ ΓΕΝΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ...35 ΚΕΦΑΛΑΙΟ iii

4 ΕΦΑΡΜΟΦΗ Β80 ΣΕ ΙΔΙΩΤΙΚΗ ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΗ ΚΛΙΝΙΚΗ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΚΛΙΝΙΚΗΣ ΑΡΧΙΚΗ ΦΑΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΠΙΝΑΚΑ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...56 ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ...60 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ίν

5 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ Εικόνα 1. Οι 5 διαστάσεις της στρατηγικής...4 Εικόνα 2. Μοντέλο Στρατηγικού Μάνατζμεντ...5 Εικόνα 3. Η απεικόνιση της μεθόδου BSC ως δένδρο...7 Εικόνα 4. Balanced Scorecard... 8 Εικόνα 5. Balanced Business Scorecard (χρηματοοικονομική προοπτική)...9 Εικόνα 6. Η διάσταση των πελατών Εικόνα 7. Balanced Business Scorecard (προοπτική εσωτερικών διαδικασιών)...12 Εικόνα 8. Βήματα ανάπτυξης της BSc Εικόνα 9. Στρατηγικός Χάρτης του Πίνακα Ισορροπημένης Αξιολόγησης...19 Εικόνα 10. Σχηματική περιγραφή Συστήματος Υγείας...21 Εικόνα 11. Balanced Scorecard σε Νοσοκομείο (δομικά στοιχεία)...24 Εικόνα 12. Οι 4 διαστάσεις της Balanced Scorecard Νοσοκομείων...25 Εικόνα 13. Κεντρικοί άξονες στρατηγικής ανά επίπεδο...26 Εικόνα 14. SWOT analysis Εικόνα 15. Μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter Εικόνα 16. Χάρτης Στρατηγικής...47 Εικόνα Παραρτήματος 1: Στρατηγικός Χάρτης Balanced Scorecard Εικόνα Παραρτήματος 2: Balanced Scorecard Εικόνα Παραρτήματος 3: BSc του Νοσοκομείου Benito Menni s (ενδεικτικό παράδειγμα)...63 ν

6 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1. Δείκτες της Μάθησης και της Ανάπτυξης...12 Πίνακας 2. Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας Πίνακας 3. Διάσταση συστήματος Βδο σε συγκριτική μελέτη αξιολόγησης...28 Πίνακας 4. Δείκτες επίδοσης και Στρατιγικοί Στόχοι στη συγκριτική μελέτη αξιολόγησης Πίνακας 5. Συστήματα Βδο στην σύγκριση Νοσηλευτικών Ιδρυμάτων σε Κίνα και Ιαπωνία Πίνακας 6. Το σύστημα Βδο του Θειαγένειου Νοσοκομείου...37 Πίνακας 7. Ποσοτικοποίηση Στρατηγικών Στόχων Πίνακας 8. Δεδομένα δεικτών επίδοσης για τα έτη Πίνακας 9. Εφαρμογή μεθόδου Βδο σε ιδιωτική κλινική νί

7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Κάθε επιχείρηση εφαρμόζει μια συγκεκριμένη στρατηγική. Η βάση μίας επιτυχημένης στρατηγικής είναι η δημιουργία εκ μέρους της επιχείρησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών της. Η μέθοδος Ισόρροπη Στοχοθεσία (Balanced Scorecard) αποτελεί έναν καλό και αποδοτικό τρόπο για Ιδιωτικές Επιχειρήσεις, μη κερδοσκοπικούς Οργανισμούς και για τον Δημόσιο Τομέα να περιγράφουν, να υλοποιήσουν και να αξιολογήσουν τις στρατηγικές τους με σκοπό τη δημιουργία αξίας. Η παρούσα εργασία έχει ως στόχο να περιγράφει τη μεθοδολογία της Ισόρροπης Στοχοθεσίας ως εργαλείο της στρατηγικής διοίκησης των επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα, εφαρμόζουμε τη μέθοδο Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε μία ιδιωτική παθολογική κλινική. Πιο αναλυτικά, η παρούσα εργασία αποτελείται από 4 κεφάλαια. Στο πρώτο κεφάλαιο αναλύεται η μέθοδος Balanced Scorecard, οι διαστάσεις της και τα στάδια εφαρμογής της μεθόδου. Στο δεύτερο κεφάλαιο μελετάται συνοπτικά τα προβλήματα του ελληνικού συστήματος υγείας και η εφαρμογή της μεθόδου BSc στο χώρο της υγείας. Στο τρίτο κεφάλαιο εφαρμόζεται η μέθοδος BSc σε μία ιδιωτική κλινική. Το τέταρτο κεφάλαιο αποτελεί τα συμπεράσματα της παρούσας μελέτης. 1

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 BALANCED SCORECARD Η διοίκηση μιας επιχείρησης απαιτεί την παρακολούθηση διαφόρων πληροφοριών που αφορούν στην απόδοση της επιχείρησης ταυτόχρονα σε διάφορους τομείς. Οι οικονομικοί δείκτες από μόνοι τους κρίνονται ανεπαρκείς, καθώς παρέχουν πληροφορίες που αφορούν μόνο στις οικονομικές επιδόσεις της τρέχουσας στιγμής, ή το αποτέλεσμα της μέχρι τώρα οικονομικής πορείας που έχει η επιχείρηση. Ωστόσο, δεν υπολογίζεται η συνεισφορά των άυλων περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης, όπως για παράδειγμα οι γνώσεις των εργαζομένων, ο βαθμός ικανοποίησης τους, ο βαθμός πιστότητας των πελατών, καθώς και η εταιρική κουλτούρα. 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η στρατηγική περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο μια επιχείρηση σκοπεύει να δημιουργήσει αξία για τους μετόχους της, τους πελάτες της και τους πολίτες1 2, είναι δηλαδή η πορεία που μια επιχείρηση πρέπει να ακολουθήσει, προκειμένου να ανταποκριθεί στην αποστολή της και να αγγίξει το όραμά της. Αποτελεί, δηλαδή, ένα κατανοητό σχέδιο, το οποίο θέτει τα βήματα, τα οποία η επιχείρηση πρέπει να ακολουθήσει, προκειμένου να ικανοποιήσει την αποστολή και τους στόχους της. Καθώς η στρατηγική είναι πολύπλοκη ως έννοια, ο Mintzberg πρότεινε για αυτήν 5 διαστάσεις, οι οποίες είναι οι εξής (Εικόνα 1): Διάσταση της προοπτικής, Διάσταση του σχεδίου, Διάσταση της τακτικής, Διάσταση της θέσης/τοποθέτησης, Διάσταση του υποδείγματος. 1 Kaplan, R. S. & Norton, D. Ρ. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Publishing Corporation. 2 Wheelen, T. L. & Hunger, D. J. (2008), Concepts in Strategic Management and Business Policy, (11th edition), Pearson International Edition. 2

9 Από την διάσταση της προοπτικής, η στρατηγική αποτελεί μια ιδέα, η οποία στην ουσία αποτελεί τον σκοπό, καθώς και ένα γενικό πλαίσιο κατευθυντήριων οδηγιών για την πορεία που επιθυμεί να ακολουθήσει η επιχείρηση στο μέλλον. Σύμφωνα με τη διάσταση του σχεδίου, η στρατηγική αποτελεί ένα σχέδιο της επιχείρησης, η οποία περιλαμβάνει τους στόχους και τους τρόπους με τους οποίους θα επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι. Η στρατηγική από τη διάσταση της τακτικής αποτελεί ένα βραχυπρόθεσμο σχέδιο, το οποίο επικεντρώνεται στους ανταγωνιστές της επιχείρησης και περιλαμβάνει πρακτικές που πρέπει να λάβουν χώρα στο εγγύς μέλλον. Η στρατηγική της τοποθέτησης διαδραματίζει σημαντικό ρόλο, καθώς συνδέει την ανάλυση της αγοράς, του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και του προϊόντος της. Η στρατηγική του υποδείγματος δίνει έμφαση στο αποτέλεσμα που προκύπτει. Καθώς η στρατηγική προκύπτει μέσα από μια σειρά γεγονότων, πρέπει να γίνει σχεδιασμός διάφορων ενεργειών οι οποίες να είναι συνεπείς στη συμπεριφορά της επιχείρησης και θα γίνουν υπόδειγμα, προκειμένου να χρησιμοποιηθούν και στο μέλλον. Το βασικό μοντέλο του στρατηγικού management που ακολουθεί μια επιχείρηση αποτελείται από 4 στοιχεία3 (Εικόνα 2): * την ανίχνευση του περιβάλλοντος της επιχείρησης, μέσω της SWOT Analysis, και περιλαμβάνει: ο την ανάλυση των δυνάμεων και των αδυναμιών του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, ο τις ευκαιρίες και απειλές που προκαλεί το εξωτερικό περιβάλλον. το στρατηγικό σχεδιασμό, που αποτελείται από τα εξής βήματα: ο αποστολή (mission), ο στόχοι (objectives), ο στρατηγικές (strategies), 3 Wheelen, T. L. & Hunger, D. J. (2008), Concepts in Strategie Management and Business Policy, (1 lth édition), Pearson International Edition. 3

10 ο πολιτικές (policies). την υλοποίηση της στρατηγικής που περιλαμβάνει τα εξής βήματα: ο προγράμματα (programs), ο κόστος (budgets), ο διαδικασίες (procedures). την εκτίμηση και τον έλεγχο των αποτελεσμάτων της στρατηγικής. ^ A Lno δε ly μα 1 1 ^ w L Tιροοπτικι ' 1 w στρατηνική Λ Πηγή: ΤΉοπιρβοη & Γν^ηίη (Ιδια Επεξεργασία) Εικόνα 1. Οι 5 διαστάσεις της στρατηγικής Η μέθοδος Balanced Scorecard αποτελεί έναν καλό και αποδοτικό τρόπο για Ιδιωτικές Επιχειρήσεις, μη κερδοσκοπικούς Οργανισμούς και για τον Δημόσιο Τομέα να περιγράψουν, να υλοποιήσουν και να αξιολογήσουν τις στρατηγικές τους με σκοπό τη δημιουργία αξίας4. 4 Kaplan, R. S. & Norton, D. Ρ. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Publishing Corporation. 4

11 Strategie M a n a g e m e n t M o d el Πηγή:\νΐιεε1εη & Ηιιημετ, 2008 Εικόνα 2. Μοντέλο Στρατηγικού Μάνατζμεντ 5

12 1.2 ΟΡΙΣΜΟΣ TOY BALANCED SCORECARD Από την στιγμή που οι Kaplan και Norton δημοσίευσαν τον άρθρο τους με το οποίο πρότειναν το Balanced Scorecard (BSc), η μέθοδος χρησιμοποιείται ευρέως από τη βιομηχανία και τα κέντρα παροχής υπηρεσιών υγείας5. Οι Kaplan και Norton στις αρχές του 90 παρουσίασαν μια νέα προσέγγιση των συστημάτων αξιολόγησης της επίδοσης των επιχειρήσεων, ονομάζοντάς την Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard). Δηλαδή, πρόκειται για μία ομάδα βασικών δεικτών που έχουν σταθμιστεί και που αξιολογούν την επίδοση της επιχείρησης σε επιμέρους τομείς που θεωρούνται βασικοί για την ανάπτυξη της6. Η μέθοδος αυτή παρέχει μια ισορροπημένη όψη της επιχείρησης, καθώς και τα πλεονεκτήματα και το ρίσκο των στρατηγικών αποφάσεων. Το εργαλείο αυτό βοηθάει το προσωπικό και τα ενδιαφερόμενο μέλη (Διοίκηση, Μέτοχοι), συμπεριλαμβάνοντας και το κοινό να κατανοήσουν καλύτερα τα κλειδιά της στρατηγικής της επιχείρησης7. Στην ακόλουθη εικόνα του Paul Niven (2008), η μέθοδος απεικονίζεται ως δέντρο, όπου οι ρίζες του δέντρου που είναι η επιχείρηση, αποτελούν την εκπαίδευση, ο κορμός και τα κλαδιά είναι οι διαδικασίες της επιχείρησης, η ικανοποίηση των πελατών είναι η φωτοσύνθεση και τα οικονομικά αποτελέσματα (οικονομική προοπτική) είναι τα φύλλα. 5 Zelman, W. N., Pink, G. Η. & Mathias, C. B. (2003), Use of the Balanced Scorecard in Health Care, Journal o f Health Care Finance, 29(4): Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1997), Why does business need a Balanced Scorecard? Journal of cost management, May/June: Woodward, G., Manuel, D. & Goel, V. (2004), Developing a Balanced Scorecard for Public Health, ICES Investigative Report. 6

13 Financial R esu lts M ature Fruits f C ustom er Satisfaction B u sin ess P ro c e s s e s Learning & Growth P h o tosynthesis t Trunk & B ranches t C om post & Roots Πηγή: Εικόνα 3. Η απεικόνιση της μεθόδου BSC ως δένδρο Όπως φαίνεται στην Εικόνα 3, στο κέντρο του συστήματος βρίσκεται το όραμα (vision) και η στρατηγική (strategy) της επιχείρησης. Δηλαδή, με τη χρήση του Balanced Scorecard η επιχείρηση δύναται να ερμηνεύει το όραμά της και την στρατηγική που ακολουθεί μέσα από ένα πλαίσιο στρατηγικών στόχων και δεικτών που υπολογίζουν την επίδοση τεσσάρων διακριτών διαστάσεων. Την διάσταση των χρηματοοικονομικών, την διάσταση των πελατών, την διάσταση των εσωτερικών διαδικασιών και την διάσταση εκπαίδευσης και ανάπτυξης. 7

14 Πηγή: Kaplan & Norton, 1996 Εικόνα 4: Balanced Scorecard 1.3 OI 4 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ Ο Πίνακας Ισορροπημένης Στοχοθέτησης περιλαμβάνει 4 διαστάσεις, την οικονομική (financial), την πελατειακή (customer), τις εσωτερικές διαδικασίες (internal) και την εκπαίδευση και ανάπτυξη (learning & growing). Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, απαιτείται μια ισορροπία ανάμεσα στους βραχυπρόθεσμους και τους μακροπρόθεσμους στόχους, τους οικονομικούς και τους μη-οικονομικούς δείκτες, τους δείκτες οικονομικής πορείας και τους πρωταρχικούς δείκτες καθώς και τις εξωτερικές και εσωτερικές διαστάσεις απόδοσης. Με άλλα λόγια, το Balanced Scorecard δίνει στη διοίκηση τη δυνατότητα να παρατηρήσει την πορεία της επιχείρησης μέσα από 4 προοπτικές, οι οποίες μπορούν να παρουσιαστούν ως ερωτήματα: πώς βλέπουν οι μέτοχοι την επιχείρησή μας; (χρηματοοικονομική προοπτική) πώς βλέπουν οι πελάτες την επιχείρησή μας; (προοπτική πελατών) 8

15 σε τι πρέπει να διακριθεί η επιχείρησή μας; (εσωτερική προοπτική) η επιχείρησή μας έχει τη δυνατότητα βελτίωσης και δημιουργίας αξίας; (προοπτική πρωτοπορίας και μάθησης) Η κάθε προοπτική / διάσταση της Βδε αποτελείται από τα εξής: στρατηγικοί στόχοι, δηλαδή τι πρόκειται να πετύχει η στρατηγική σε αυτή τη διάσταση. δείκτες, δηλαδή με ποιο τρόπο υπολογίζεται η πρόοδος σε κάθε στρατηγικό στόχο. στόχοι, δηλαδή η αξία που επιθυμεί η επιχείρηση να επιτύχει στον κάθε δείκτη. μέτρα, δηλαδή τι ενέργειες πρέπει να γίνουν, ώστε να διευκολυνθεί η επίτευξη του στόχου Η χρηματοοικονομική προοπτική Η χρηματοοικονομική προοπτική της Βδυ αφορά στην ανάπτυξη και την κερδοφορία, το κόστος και τις επενδύσεις, καθώς και το ρίσκο που αναλαμβάνει η επιχείρηση. F in a n cia l P e r s p e c t iv e C u s to m e r P e rs p e c tiv e G O A L S M E A S U R E S G O A L S M E A S U R E S S u rv iv e S u c c e e d P ro s p e r C o s h f lo w Q u o r t e H y s o le s g r o w th a n d o p e r a t in g in c o m e b y d iv is io n In c r e a s e d m a r k e t s h a re a n d R O E N e w p ro d u c ts R e s p o n s iv e s u p p ly P re fe rre d s u p p lie r P e rc e n t o f s a le s fro m n e w p ro d u c ts P e rc e n t o f s ale s fro m p r o p r ie t o r y p ro d u c ts O n -tim e d e liv e r y (d e fin e d b y c u s to m e r) S h a r e o f k e y a c c o u n ts ' p u rc h a s e s R a n k in g b y k e y o c c o u n ts C u s to m e r p a r tn e r s h ip N u m b e r o f c o o p e r a tiv e e n g in e e r in g e ffo rts In te rn a l B u sin ess P e r s p e c t iv e In n o v a tio n a n d L e a rn in g P e rs p e c tiv e G O A L S m e a s u r e s G O A L S M E A S U R E S T e c h n o lo g y c a p a b ilit y M a n u f a c t u r in g g e o m e t r y vs. c o m p e t it io n T e c h n o lo g y le a d e r s h ip T im e to d e v e lo p n e x t g e n e r a t io n M a n u f a c t u r in g e x c e lle n c e D e s ig n p r o d u c tiv it y N e w p r o d u c t in troduction C y c le tim e U n it c o s t Y ie ld S ilic o n e ffic ie n c y E n g in e e r in g e ffic ie n c y A c tu a l in tr o d u c tio n s c h e d u le v s. p la n M a n u f a c t u r in g le a r n in g P ro d u c t fo c u s T im e to m a rk e t P ro cess tim e to m a tu rity P e rc e n t o f p ro d u c ts th a t e q u a l 8 0 % s ale s N e w p r o d u c t in tro d u c tio n vs. c o m p e t it io n Πηγή: Kaplan & Norton, 1992 Εικόνα 5: Balanced Business Scorecard (χρηματοοικονομική προοπτική) 9

16 Οι χρηματοοικονομικοί στόχοι που τίθενται αφορούν στην επιβίωση, την επιτυχία και την απόδοση. Η επιβίωση (survive) επιτυγχάνεται μέσα από τη συνεχή και σωστή παρακολούθηση των ταμειακών ροών της επιχείρησης (cash flow), η επιτυχία (succeed) από την αύξηση των πωλήσεων, ενώ η απόδοση επιτυγχάνεται από την αύξηση της τιμής της μετοχής και του δείκτη ROE Η πελατειακή διάσταση Η προοπτική του πελάτη αφορά στο μερίδιο της αγοράς που έχει η επιχείρηση, η πίστη του πελάτη, η ικανοποίησή του και η κερδοφορία του, καθώς και η προσέλκυση νέων πελατών. Η στρατηγική που ικανοποιεί τη διάσταση αυτή έχει να κάνει με τη δημιουργία μιας σταθερής διαφοροποιημένης αξίας για τον πελάτη, η οποία θα οδηγήσει στην ικανοποίησή του και στην πίστη του στην επιχείρησή μας. Πολλές επιχειρήσεις εστιάζουν στην ικανοποίηση του πελάτη. Για το λόγο αυτό κάνουν χρήση μετρήσεων, όπως ο χρόνος, η ποιότητα, η απόδοση και το κόστος, καθώς απεικονίζουν τα βασικά σημεία που αφορούν στους πελάτες τους. Πιο συγκεκριμένα, ο χρόνος αφορά στο απαιτούμενο διάστημα προκειμένου να εισαχθεί ένα νέο προϊόν ή υπηρεσία, που ικανοποιεί τις ανάγκες των πελατών, ή το χρονικό διάστημα το οποίο μεσολαβεί από την παραγγελία μέχρι και τη χρονική στιγμή της παράδοσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Η ποιότητα αφορά στο ποσοστό των ελαττωματικών προϊόντων, καθώς και στην έγκαιρη παράδοση του προϊόντος. Η απόδοση αφορά στο κατά πόσο το προσφερόμενο προϊόν δημιουργεί αξία για τους πελάτες. Το κόστος αφορά στο χρηματικό αντίτιμο που οι πελάτες είναι πρόθυμοι να καταβάλουν για όλα τα παραπάνω. 8 8 Kaplan, R. S. & Norton, D. Ρ. (1992), The balanced scorecard - Measures that drive performance, Harvard Business Review (Jan-Feb):

17 Απόκτηση πελάτη Διατήρηση πελάτη Ικανοποίηση πελάτη Αξία Χαρακτήρισα κά προϊόντος / υπηρεσίας Ε.κόνα I I ΓΤΊ I ΓΤ~Ί Μοναδικότητα Λίΐτουργιιότητα Ποιότητα Τιμή Χρόνος Εμποραΰ σήμα βολική Εμπιστοσύνης ανταπο«ρίνοαι Οι εσωτερικές διαδικασίες Εικόνα 6: Η διάσταση των πελατών Πηγή: Kaplan & Norton, 1996 Μέσα από την προοπτική των εσωτερικών διαδικασιών περιγράφονται οι διαδικασίες που θα ακολουθηθούν και πραγματοποιείται ανάλυση όλων των στοιχείων και εν τέλει, διαμορφώνεται η στρατηγική που θα ακολουθηθεί. Με άλλα λόγια, τα ανώτερα στελέχη διαμορφώνουν τις σημαντικές εσωτερικές διαδικασίες στις οποίες η επιχείρηση οφείλει να υπερέχει, προσελκύοντας με τον τρόπο αυτό πελάτες και ικανοποιώντας τις προσδοκίες των μετόχων αναφορικά με την κερδοφορία. Στο πλαίσιο της προοπτικής των εσωτερικών διαδικασιών διαμορφώνονται οι ακόλουθοι στόχοι: η τεχνολογική ικανότητα η κατασκευαστική τελειότητα η παραγωγικότητα του σχεδιασμού η εισαγωγή νέων προϊόντων. Για την ικανοποίηση των στόχων αυτών χρησιμοποιούνται διάφοροι δείκτες όπως είναι ο βαθμός παραγωγικότητας, η απόδοση, ο κύκλος ζωής του προϊόντος, το ποσοστό των ελαττωματικών προϊόντων κ.ά. 11

18 Financial Perspective Customer Perspective G O A L S m e a s u r e s G O A L S M E A SURES Survive Succeed C a s h flow Q u a rte rly sales g ro w th a n d o p e ra tin g incom e b y division N e w products Percent o f sales from n ew products Percent o f sales from p ro p rietary products Prosper Increased m arket shore a n d ROE Responsive supply O n -tim e d e liv ery (defined by customer) Preferred supplier S h are o f key accounts' purchases R anking b y key occounts Custom er partnership N u m b e r o f co o p erative engin eerin g efforts Internal Business Perspective Innovation and Learning Perspective G O A L S M E A S U R E S G O A L S M EA SURES Technology c a p a b ility M a n u fa c tu rin g g eom etry vs. com petition Technology leadership Tim e to d e velo p next g e n eratio n M a n u fa c tu rin g excellence D esign productivity N e w p ro d u ct introduction C y c le tim e U n it cost Y ield Silicon efficiency E n g in eerin g efficiency A c tu a l introduction schedule vs p lan M anufactu rin g learning Product focus Tim e to m arket Process time to maturity Percent of products that e q u a l 8 0 % sales N e w product introduction vs. com petition Πηγή: Kaplan & Norton, 1992 Εικόνα 7: Balanced Business Scorecard (προοπτική εσωτερικών διαδικασιών) Η μάθηση και η ανάπτυξη Η προοπτική της μάθησης και της ανάπτυξης αφορά: στη διατήρηση και την ανάπτυξη της τεχνογνωσίας. στην αυξημένη αποτελεσματικότητα των διαδικασιών που εφαρμόζονται. στην ανάπτυξη των βασικών ικανοτήτων του προσωπικού. Πίνακας 1: Δείκτες της Μάθησης και της Ανάπτυξης 12

19 Learn in g an d g ro w th perspective H u m a n capital In fo rm a tio n capital C o n tin u o u s in n ovatio n O rg a n iz a tio n capital Indicators S ta ff developm ent, in c lu d in g train in g times, contin u in g education credits p e r F T E. publications, tuition reim bursem ent d o lla rs spen t p e r year, p e rcen tage o f clin ical s ta ff w h o receive change m anagem ent training, bo ard leader/skills an d know ledge Strategic d a ta b ase (availability, use), w o r k d esign, com pu ter netw orks an d training, key infrastructure targets, etc. N u m b e r a n d q u a lity o f n e w services o ffe re d in p a st five years, n e w research projects, n u m b e r o f institutions^agencies participating in joint activities, etc. S ta ff satisfaction levels, em p loyee s u rv e y rating, s ta ff turnover, s ta ff retention, sickness rate, absen teeism, lead ersh ip su rv e y, leader a p p ro v a l rate, strategic alliances, culture o f im provem en t, com m unication, enhance em p loy ee m otivation a n d em p ow e rm e n t (d ecision -m ak in g participation, p erform ance im proved activities), etc. Πηγή: Gurd & Gao, 2008 Σύμφωνα με τον Πίνακα 1, η προοπτική της μάθησης και της ανάπτυξης αφορά στο ανθρώπινο κεφάλαιο, στην οργάνωση, τις πληροφορίες και τη συνεχή καινοτομία. Χρησιμοποιούνται πληθώρα δεικτών, μερικοί εκ των οποίων είναι η ανάπτυξη του προσωπικού, η συνεχής εκπαίδευση, οι ηγετικές ικανότητες, η βάση δεδομένων, τα δίκτυα συστημάτων υπολογιστών, αριθμός και ποιότητα των νέων υπηρεσιών που προσφέρονται την τελευταία 5ετία, η αξιολόγηση του προσωπικού, η ενίσχυση της συμμετοχής του προσωπικού στη λήψη αποφάσεων, η κουλτούρα της εταιρείας κοκ. Ο πίνακας που ακολουθεί αποτελεί ένα παράδειγμα Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας. Πίνακας 2: Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας Πτυχή Σκοπός Μεγέθη Στόχοι Οικονομική Ρ1 Αύξηση & Αύξηση πελατών διατήρηση των Έσοδα ανά 30% (Α) - 70% πελατών κατηγορία (Β) Έ2 Αύξηση των Έσοδα ανά πελάτη $300 εσόδων ανά πελάτη 13

20 Πελατειακή 01 Αξιόπιστος Δείκτης 90% χρηματοοικονομικός Ικανοποίησης σύμβουλος Δείκτης 50% 02 Παροχή διατηρησιμότητας ανώτατου επιπέδου Αύξηση 50% επισκεψιμότητας Διοίκηση II Κατανόηση Πωλήσεις πελατών απαιτήσεων πελάτη ολοκληρωμένων λύσεων σε 30% συνδυασμό με προϊόντα άλλων τμημάτων της τράπεζας Καινοτομία 12 Νέα προϊόντα Ποσοστό των εσόδων από νέες υπηρεσίες 50% Λειτουργίες 13 Ελαχιστοποίηση Σφάλματα δικτύου 0% των προβλημάτων 14 Χρόνος Χρόνος απόκρισης <241ιγ8 απόκρισης αιτημάτων 15 Ευκολία χρήσης Ευκολία πλοήγησης 90% 14

21 Κοινωνικό πρόσωπο 17 Ποικιλία πελατών Κατανομή των πελατών προς κοινωνία 1.0 Ανθρώπινο ί ΐ Ποσοστό Ικανοποίηση των 100% Μάθησης δυναμικό ικανοποίησης απαιτήσεων & Ανάπτυξη, Πληροφοριακό ί2 Ποσοστό Ικανοποίηση των 100% σύστημα ικανοποίησης απαιτήσεων Οργάνωση ί3 Πελατειακή Ποσοστό στην 100% κουλτούρα έρευνα πελατών Διοίκηση 360 Survey 90% ί5 Στοίχιση στον σκοπό Στοίχιση των προσωπικών στόχων με BSC (%) 100% Πηγή: Μαυριδόγλου, 2004, σελ. 96 (Ιδια Επεξεργασία) 1.4 ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ BALANCED SCORECARD Τα στάδια που ακολουθούνται για την ανάπτυξη της διαδικασίας Balanced Scorecard είναι τα εξής9: > Βήμα 1: σχεδιασμός της στρατηγικής, όπου ορίζουμε την αποστολή και το όραμα της επιχείρησης και πραγματοποιούμε SWOT analysis (Δυνάμεις, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές) για την επιχείρηση 9 Velasco, B., Eiros, J. M., Mayo, A. & San Roman, A. (2011), Is it possible to implement a knowledge management system in a public hospital environment?, Electron Journal of Biomedicine, 2:

22 > Βήμα 2: δημιουργούμε έναν χάρτη στρατηγικής, όπου ορίζουμε τους στρατηγικούς στόχους και τις σχέσεις αιτιότητας > Βήμα 3: ορίζουμε τους βασικούς δείκτες απόδοσης, θέτοντας παράλληλα στόχο για κάθε δείκτη > Βήμα 4: αναπτύσσουμε πρωτοβουλίες / δράσεις που πρέπει να γίνουν, ερμηνεύοντας, δηλαδή, την στρατηγική μας σε δράσεις. Η παραπάνω διαδικασία απεικονίζεται στην Εικόνα 8 που ακολουθεί. Εικόνα 8: Βήματα για την ανάπτυξη της BSC Πηγή: Velasco, Eiros, Mayo & San Roman, ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΧΑΡΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Ο χάρτης στρατηγικής αποτελεί ένα εργαλείο του οποίου για την υλοποίηση της μεθόδου Balanced Scorecard, δίνοντας στην επιχείρηση τη δυνατότητα να εξετάσει την στρατηγική της με ένα ολοκληρωμένο και συστηματικό τρόπο, να την κατανοήσει και να την εφαρμόσει γρήγορα και αποτελεσματικά. Ο Χάρτη Στρατηγικής επιτρέπει στη Διοίκηση της επιχείρησης να έχει μια συνοπτική και συγχρόνως μια ολική εικόνα αναφορικά με τις πιο κρίσιμες ενέργειες στρατηγικής για κάθε έναν από τις τέσσερις διαστάσεις του BSc. Πρόκειται για μια σχηματική απεικόνιση (Εικόνα 9) των βασικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης, η οποία τις ταξινομεί στις 4 διαστάσεις της μεθόδου Balanced Scorecard, με τη χρηματοοικονομική προοπτική / διάσταση να βρίσκεται στην κορυφή του χάρτη στρατηγικής. Παράλληλα, απεικονίζει και τους τρόπους με τους οποίους συνδέονται οι 4 προοπτικές μεταξύ τους Στην Εικόνα 9 που ακολουθεί απεικονίζεται ένα υπόδειγμα στρατηγικού χάρτη. 16

23 1.6 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ & ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ Σύμφωνα με έρευνες, μερικά από τα πλεονεκτήματα της εφαρμογής της μεθόδου BSc σε οργανισμούς είναι: η ευθυγράμμιση της αποστολής του οργανισμού με την στρατηγική που ακολουθεί10 η διευκόλυνση, η εποπτεία και η αξιολόγηση της εκτέλεσης της στρατηγικής11 η ερμηνεία της στρατηγικής σε λειτουργικούς όρους στοχεύει στο μέλλον, δηλαδή αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση θα επιτύχει στο παρόν και στο μέλλον, ενώ τα παραδοσιακά οικονομικά συστήματα παρουσιάζουν την απόδοση της επιχείρησης μόνο για το τελευταίο διάστημα μέτρησης θεωρείται ένα περιεκτικό και ταυτόχρονα ολοκληρωμένο σύστημα μέτρησης, ενημερώνοντας σφαιρικά αυτούς που λαμβάνουν τις αποφάσεις βοηθάει στην εστίαση σε κύριους στόχους, καθώς η BSc συμβάλει με τέτοιο τρόπο, ώστε αυτοί που λαμβάνουν τις αποφάσεις να δημιουργούν ειδικά κατασκευασμένους ανά τμήμα δείκτες, οι οποίοι θεωρούνται κρίσιμοι και απαραίτητοι για την επιτυχημένη εφαρμογή της στρατηγικής13 συμβάλει στην αύξηση της παρακίνησης και της συμμετοχής των εργαζομένων δίνει στην επιχείρηση τη δυνατότητα για άμεση αντίδραση σε ενδεχόμενα προβλήματα και αλλαγές 14 αποφεύγεται η υπερπληροφόρηση, καθώς ο αριθμός των μετρήσεων που χρησιμοποιούνται είναι περιορισμένος. Η μέθοδος αυτή δέχτηκε ορισμένες επικρίσεις. Μερικές από τις αδυναμίες της είναι οι ακόλουθες: 10 Woodward, G., Manuel, D. & Goel, V. (2004), Developing a Balanced Scorecard for Public Health, ICES Investigative Report. 11 Woodward, G., Manuel, D. & Goel, V. (2004), Developing a Balanced Scorecard for Public Health, ICES Investigative Report. 12 Αναρτημένο στο: w articles economvagor 2 21/09/ , Ημερομηνία ανάκτησης: 30/1/ Αναρτημένο στο: w articles economvagor 2 21/09/ Ημερομηνία ανάκτησης: 30/1/ Αναρτημένο στο: OPR.pdf. Ημερομηνία ανάκτησης: 30/1/

24 δεν εξετάζονται τα ενδιαφέροντα των ανταγωνιστών, των προμηθευτών και γενικά των stakeholders του οργανισμού 15 ένας δημόσιος οργανισμός έχει συχνά πολλαπλούς στόχους σε σύγκριση με μια κερδοσκοπική επιχείρηση, που δεν είναι εύκολα υπολογίσιμοι μέσα στο απλουστευμένο πλαίσιο της μεθόδου BSc ένας δημόσιος οργανισμός αντιμετωπίζει συνήθως περισσότερη πίεση σε σύγκριση με μια κερδοσκοπική επιχείρηση, προκειμένου να προσαρμοστεί στους κανόνες και τις νομικές απαιτήσεις της κοινωνίαςίό Neely, A., Mills, J., Gregory, M., Richards, H. (1994), Realising strategy through measurement, International Journal o f Operations & Production Management, 14(3): Van Peursem, K. A., Pratt, M. J. & Lawrence, S. R., (1995), Health management performance: a review of measures and indicators, Accounting auditing and accountability journal, 8 (5):

25 Βελτίωση της χρηματοοικονομικής αξίας Χρηματοοικονομική Πτυχή Πελατειακή Πτυχή Εσωτερική Πτυχή Στρατηγική Αύξησης Κερδών Στρατηγική Αύξησης της Παραγωγικότητας Δημιουργία δικτύου Δημιουργία δικτύου Μείωση του Κόστους Βελτίωση της απόδοσης των πωλήσεων πωλήσεων Παραγωγής... πόρων της επιχείρησης... Δημιουργία Αξίας για TOV Πελάτη Χαρακτηριστικά Προϊόντος Τιμή Ποιότητα θρόνος" Λειτουργικότητα Δημιουργία δικτύου Πωλήσεων Σέρβις Αύξηση Αξίας για τον Πελάτη (Διαδικασίες Διαχείρισης Πελατών) Συμπερκρήρά Σχέσεις Επωνυμία Λειτουργική Υπεροχή Ηγεσία Προϊόντος Αφοσίωση Πελατών Λειτουργική Υπεροχή Φήμη «Καλός Γείτονας» (Ρυθμιστικές και Περιβαλλοντικές Διαδικασίες) Πτυχή Ανάπτυξης & Μάθησης Εργατικό Δυναμικό κατάλληλα προετοιμασμένο και υποκινημένο Στρατηγικές Ικανότητες Στ τατηγικές Τεχνολογίες Κλίμα Δ ιάσης Εικόνα 9: Στρατηγικός Χάρτης του Πίνακα Ισορροπημένης Αξιολόγησης (σύμφωνα με τους Kaplan & Norton, 2001) Πηγή: Φίκος, 2004, σελ

26 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 BALANCE SCORECARD ΣΕ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ 2.1 ΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΓΕΙΑΣ Η πορεία ανάπτυξης των υπηρεσιών υγείας στην Ελλάδα είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τις κοινωνικές, πολιτικές και οικονομικές εξελίξεις που επικράτησαν στη χώρα μετά την ανεξαρτησία της. Στις περισσότερες ευρωπαϊκές χώρες, τα συστήματα υγείας αναπτύχθηκαν και ωρίμασαν αμέσως μετά το δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο. Αντίθετα το Ελληνικό κράτος δεν μπόρεσε να ακολουθήσει την περίοδο αυτή ανάλογη ανάπτυξη στον τομέα της υγείας. Έγιναν σημαντικά βήματα προόδου που θα δοθούν συνοπτικά παρακάτω, ωστόσο εξακολουθούν να υπάρχουν σημαντικά προβλήματα οργάνωσης και διαχείρισης της δημόσιας υγείας, ελλείψεις και ανεπάρκειες που επηρεάζουν αρνητικά την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα του συστήματος. Ένα Σύστημα Υγείας μπορεί να περιγράφει σαν μια αλληλουχία δομών, διεργασιών και αποτελεσμάτων (Εικόνα 10) (Donabedian, 1990). Ως δομή δηλώνεται το σύνολο των σταθερών και μόνιμων χαρακτηριστικών του συστήματος παροχής υπηρεσιών υγείας, των εργαλείων και των πόρων που διαθέτουν, καθώς και η φυσική και οργανωτική υποδομή τους. Ως διεργασία είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων μεταξύ των επαγγελματιών υγείας και των ασθενών, ενώ τα αποτελέσματα αναφέρονται στην αποτελεσματικότητα μιας διαγνωστικής δοκιμασίας, μιας στιγμιογράφησης κ.α. Τα τρία αυτά στοιχεία βρίσκονται σε ισχυρή αλληλεπίδραση και εξάρτηση με αποτέλεσμα το σύστημα υγείας να είναι ένα ζωντανό σύστημα. -20-

27 ΔΟΜΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ Φ υσικά χαρακτηριστικά Πόροι Διοίκηση Κ λινική φροντίδα Πόροι Διοίκηση Κ ατάσταση υγείας Λειτουργική κατάσταση Περίθαλψη συμπτώματος Χ αρακτηριστικά προσω πικού Δεξιότητες Ομαδική εργασία 0 Διαπροσω πική φροντίδα Δεξιότητες Ομαδική εργασία 0 Α ξιολόγηση ασθενή Ικανοποίηση Ενδυνάμωση Εικόνα 10. Σχηματική περιγραφή του συστήματος υγείας Το Εθνικό Σύστημα Υγείας (ΕΣΥ) θεσμοθετήθηκε το 1982, στα πλαίσια μεταρρύθμισης και αναβάθμισης της δημόσιας υγείας και της λειτουργικής ενοποίησης των δημόσιων υποδομών περίθαλψης. Σκοπός του είναι η ιατροφαρμακευτική και νοσηλευτική κάλυψη των αναγκών του ελληνικού πληθυσμού και όσων διαμένουν στην Ελλάδα, μέσω της παροχής δωρεάν υπηρεσιών. Αιχμή του συστήματος ήταν η δημιουργία Κέντρων Υγείας, περιφερειακών και νομαρχιακών Νοσοκομείων στην Ελλάδα. Στο Ε.Σ.Υ εντάσσονται: Το Κέντρο Υγείας είναι μικρή νοσηλευτική μονάδα πρωτοβάθμιας υγειονομικής περίθαλψης σε μικρές κωμοπόλεις και χωριά της Ελλάδας. Ξεκίνησαν να κατασκευάζονται την δεκαετία (στα πλαίσια του Εθνικού Συστήματος Υγείας) και συντέλεσαν στην βελτίωση της υγειονομικής περίθαλψης στην ύπαιθρο και στην εν μέρει αποσυμφόρηση των νοσοκομείων των πόλεων. Εφημερεύουν σε 24ωρη βάση. Το Νοσοκομείο είναι ίδρυμα δευτεροβάθμιας υγειονομικής περίθαλψης, στο οποίο παρέχεται θεραπεία από ειδικευμένο προσωπικό με ειδικό εξοπλισμό, και συχνά, αλλά όχι πάντα, παρέχει τη δυνατότητα μακροχρόνιας παραμονής των ασθενών. Σήμερα τα νοσοκομεία χρηματοδοτούνται συνήθως από το κράτος, τις οργανώσεις υγείας (με κερδοσκοπικό ή μη σκοπό), τους οργανισμούς παροχής ασφαλειών υγείας ή τις φιλανθρωπικές οργανώσεις, συμπεριλαμβανομένων των άμεσων φιλανθρωπικών δωρεών. Τα σύγχρονα νοσοκομεία επανδρώνονται κατά ένα μεγάλο μέρος από επαγγελματίες γιατρούς, χειρουργούς και νοσηλευτές, ενώ παλαιότερα για τη λειτουργία τους εξαρτιόνταν από τα ιδρυτικά θρησκευτικά τάγματα ή από εθελοντές. Οι τύποι των Νοσοκομείων είναι οι εξής: -21-

28 Τα γενικά νοσοκομεία αποτελούν τον πλέον διαδεδομένο τύπο νοσοκομείων, καθώς είναι σχεδιασμένα να αντιμετωπίζουν διαφορετικών ειδών ασθένειες και τραύματα, ενώ διαθέτουν τουλάχιστον μία μονάδα επειγόντων περιστατικών για την αντιμετώπιση άμεσων απειλών της υγείας, αλλά και την δυνατότητα αποστολής μέσων άμεσης βοήθειας. Τα εξειδικευμένα νοσοκομεία περιλαμβάνουν τα κέντρα αποκατάστασης τραυμάτων, τα νοσοκομεία παίδων, τις κλινικές αποτοξίνωσης, τα νοσοκομεία αντιμετώπισης συγκεκριμένων ασθενειών και προβλημάτων, όπως τα ψυχιατρεία για την αντιμετώπιση ψυχιατρικών προβλημάτων, τα κέντρα λοιμωδών ασθενειών, τα αντικαρκινικά νοσοκομεία. Τα πανεπιστημιακά νοσοκομεία είναι εκείνα που συνδυάζουν την περίθαλψη των ασθενών με τη διδασκαλία των φοιτητών της ιατρικής επιστήμης. Κλινικές ονομάζονται οι ιατρικές εγκαταστάσεις που είναι μικρότερες σε μέγεθος από τα νοσοκομεία. Η διαχείριση των κλινικών μπορεί να γίνετε είτε από κάποιο κυβερνητικό οργανισμό παροχής υπηρεσιών υγείας είτε από ιδιώτες. 2.2 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΘΝΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΥΓΕΙΑΣ Το Ελληνικό Σύστημα Υγείας παρουσιάζει χρόνια προβλήματα τα οποία επιδεινώθηκαν με την οικονομική κρίση των τελευταίων ετών. Τα προβλήματα αυτά θα μπορούσαν να περιγραφούν σύντομα ως17: η έλλειψη σχεδιασμού, οργάνωσης και αποκέντρωσης. Πολλές υπηρεσίες υγείας είναι διασπασμένες σε μικρότερες και είναι «μαζεμένες» σε ορισμένες περιοχές της χώρας. Ο μη εξορθολογισμός της χρηματοδότησης. Στο χώρο της υγείας και δη των νοσοκομείων γίνονται σημαντικές σπατάλες σε φάρμακα και εξοπλισμό. οι διοικητικές ελλείψεις που χαρακτηρίζουν τη Δημόσια Διοίκηση, καθώς πολλές υπηρεσίες χαρακτηρίζονται από έλλειψη διοικητικού προσωπικού. 17 Πλάτης, X. & Κωσταγιόλας, Π. (2005), Σύγχρονες τάσεις και προοπτικές από την εφαρμογή μοντέλων αξιολόγησης στη Δημόσια Διοίκηση στην Ελλάδα: Η περίπτωση των Διοικητών του ΕΣΥ, Πρακτικά Συνεδρίου: Ιο Συνέδριο διοικητικών Επιστημόνων: Διοικητική Θεωρία και Πράξη - Διοίκηω] και Κοινωνία, 06 και 07 Οκτωβρίου 2005, Πανεπιστήμιο Αθηνών

29 η μεγάλη συγκέντρωση γιατρών ορισμένων ειδικοτήτων, καθώς σε πολλά νοσοκομεία υπάρχει μεγάλος αριθμός ιατρών συγκεκριμένων ειδικοτήτων, πχ παθολόγων. η έλλειψη γιατρών άλλων ειδικοτήτων, καθώς σε πολλά νοσηλευτικά ιδρύματα καταγράφονται σημαντικές ελλείψεις σε ιατρούς, όπως πχ. ενδοκρινολόγων. οι διάφορες μη δεοντολογικές πρακτικές καθώς και συμπεριφορές στις οποίες καταφεύγουν ορισμένοι επαγγελματίες υγείας, όπως για παράδειγμα η αποδοχή, από ορισμένους, χρηματισμού από τους ασθενείς. η αδύναμη οργάνωση στην Πρωτοβάθμια Φροντίδα Υγείας, για το λόγο ότι είναι πολυδιασπασμένη και κατακερματισμένη, και μερικές φορές μη αποτελεσματική. Αποτέλεσμα των παραπάνω ήταν η μεγάλη αύξηση των ελλειμμάτων των Νοσοκομείων και του Ε.Σ.Υ συνολικά. Χαρακτηριστικά για το 2010 τα ελλείμματα των δημόσιων νοσοκομείων (6,5 δισ. ευρώ + ελλείμματα 2010) και των ασφαλιστικών οργανισμών υγείας (3,5 δισ. ευρώ ) αυξήθηκαν και προέκυψαν δυσχέρειες στην εξυπηρέτησή τους, ενώ ο ιδιωτικός τομέας αντιμετώπισε, επίσης, ανάλογα προβλήματα. Ως πρώτη αντίδραση στην κρίση, η κυβέρνηση περιόρισε αυθαίρετα τους υγειονομικούς προϋπολογισμούς χωρίς ταυτόχρονη προσπάθεια να αυξηθεί η αποδοτικότητα στη χρήση των πόρων. Μείωσε την φαρμακευτική δαπάνη κατά 1,2-1,4 δισ. ευρώ, μείωσε την αγορά τεχνολογίας και εξοπλισμού κατά 800 εκατ. ευρώ και της ασφαλιστικής δαπάνης υγείας κατά 1 δις ευρώ αλλά και συνολική μείωση της δημόσιας δαπάνης κατά 3,4 δισ. ευρώ ή 1,3% του ΑΕΠ μέγεθος το οποίο στη περίοδο υπερβαίνει το 2% του ΑΕΠ. Η μείωση της χρηματοδότησης για να αντιμετωπιστεί πρέπει να υλοποιηθούν αλλαγές στην λειτουργία των Νοσοκομείων. Η χάραξη στρατηγικής στο Νοσοκομείο μέσα η διάχυση της στους υπαλλήλους και η συνεχής ανανέωση και αξιολόγηση της έχει γίνει κρίσιμο στοιχείο για την επιβίωση του εν μέσω Οικονομικής Κρίσης. Η Balanced Scorecard μεθοδολογία μπορεί να φανεί ιδιαίτερα χρήσιμη σε αυτό. 2.3 Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORE CARD ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ Η μεθοδολογία BSc έχει χρησιμοποιηθεί για τη συγκριτική αξιολόγηση Νοσοκομείων και Μονάδων Υγείας οργανισμών, ευρέως στο εξωτερικό ενώ έχουν

30 γίνει και προσπάθειες εφαρμογής της σε Ελληνικά Νοσοκομεία. Στην παράγραφο αυτή παρουσιάζουμε συνοπτικά τον τρόπο υλοποίησης της μεθόδου καθώς και τις διαστάσεις που χρησιμοποιήθηκαν σε διάφορα νοσοκομεία. Ανάλογα με την περίπτωση της εφαρμογής της μεθόδου Balanced Scorecard, δύναται να διαφοροποιηθούν οι διαστάσεις / προοπτικές της μεθόδου, τόσο στον αριθμό όσο και στο περιεχόμενό τους αλλά και στη μεταξύ τους διασύνδεση. Εικόνα 11. Balanced Scorecard σε Νοσοκομείο (δομικά στοιχεία) Πηγή: Μπουρσανίδης, 2005 Όπως παρατηρούμε στην εικόνα 11, η πρόταση του Μπουρσανίδη (2005), περιλαμβάνει τέσσερις διαστάσεις του Balanced Scorecard που εφαρμόζεται σε νοσηλευτικά ιδρύματα και είναι διαφοροποιημένες σε σχέση με την αντίστοιχη μέθοδο που εφαρμόζεται σε επιχειρήσεις, συγκεκριμένα στο χώρο της υγείας δεν έχει τόσο μεγάλη σημασία ως χρηματοοικονομική διάσταση και γι αυτό το λόγο διαφοροποιείται σε διάσταση δημόσιας εντολής. Πιο συγκεκριμένα, παρατηρούμε ότι οι διαστάσεις του Balanced Scorecard είναι οι εξής τέσσερις: > η διάσταση δημόσιας εντολής και αφορά στην κάλυψη των αναγκών και στην αποδοτικότητα του οργανισμού. > η διάσταση των πελατών-ασθενών. > η διάσταση των εσωτερικών διαδικασιών. > η διάσταση της μάθησης και της οργανωτικής ανάπτυξης

31 Σ τρ α τη γικ ο ί Σ τόχοι Μ ετρ ή σ ιμ α μ εγέθη Δ είκ τες Μ έ τ ρ α -Δ ρ ά σ ε ις Κάλοψη γλ τ/ηι» ιοβενών Λΐϊσράλιση ρειχττότητας ΠροοΜίολσμό: α:\: ϊη ρ ιζ των ασκιών Δ ιάσταση Δ ημόσιας Ε '/τολής-αποστολής Pot; ασθενών Ρεοοτο: οικονομοιοί 3000; 5: Ε Εθθώ < 5'«2 500 Εοοώ Π ελατοκεντρική Δ ιάσταση Ικα-οοποίηση ιββτών Σχόλα: 1-5 <2,3 Επιστροφής Ερωτηματολο /ίων Δ ιά σ τα σ η Ε σ ω τερ ικ ώ ν Δ ια δικασιώ ν Μέτρα δαχείρισης ασθενών Διαρκής ταρακονούθηση και έ>^ /γος χρηματοοικονομικών ροών Δράσεις ερωτη μα τολο'/ίων Συμμετοχή ν -Ετοοσότι» των Ασθενο» Ατβδιοργένϋση διαδικασιών Αριθμός τω'-qnca] Pathuavs 5 20* ι των διαδικασιών Ομάδες διοίκησης έργου Κύκ/.οι Ποιότητας Διασφάλιση δεξιοτήτων ζί), /. wouw Ίι>' ' G /ζ.1 jlc dcinical Pittarars Δ ιά σταση Μ άθησης - Ο ργανωτικής Α νάπτυξης Αριθμό: σομμζεχό. οι συναφή ονριρ. κατάρτισης 10*'β Ιατρών 201ιι Χοσηλευτών 30 dδιοικητικών Κατάρτιση στελ-γ/ών τριών Υπηρεσιών Τεκμηρίωση εχτ.αιδεοομενοο ApOOiii'.lXO'J Εικόνα 12. Οι 4 διαστάσεις της BSC Νοσοκομείων Πηγή: Μπουρσανίδης, 2005 Όπως παρουσιάζεται και στην εικόνα 12, η μεθοδολογία του Balanced Scorecard ξεκινάει με τη διατύπωση του οράματος του οργανισμού και στη χάραξη της στρατηγικής που θα ακολουθήσει. Στη συνέχεια, προχωράει στον προσδιορισμό των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας και έπειτα, προβαίνει στην κατασκευή δεικτών μέτρησης της απόδοσης. Η μεθοδολογία ολοκληρώνεται με την ανάπτυξη των μέτρων και των δράσεων που θα εφαρμόσει, προκειμένου να επιτύχει το όραμα και την αποστολή του18. Το όραμα απεικονίζει την επιθυμητή κατάσταση στην οποία επιθυμεί ο οργανισμός να βρίσκεται, καθώς και στη μελλοντική του εικόνα που επιθυμεί να διαμορφώσει. Οι κεντρικοί άξονες της στρατηγικής που εφαρμόζει ένα νοσηλευτικό ίδρυμα ανά διάσταση της μεθόδου Balanced Scorecard, παρουσιάζονται στην εικόνα 13 που ακολουθεί. 18 Μπουρσανίδης, X. (2005), Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση, Μία συστηματική παρουσίαση του Balance Scorecard από την σκοπιά του Δημοσίου Μάνατζμεντ Υγείας, Γ Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων, Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης

32 «*» Ttyyma*. ώ η τ ι» ' Α ^ βιλτίικηι >-uv Πηγή: Μπουρσανίδης, 2005 (Ιδια Επεξεργασία) Εικόνα 13. Κεντρικοί άξονες στρατηγικής ανά επίπεδο διαστάσεων της Balanced Scorecard σε Νοσοκομείο Όπως φαίνεται και στην εικόνα, αφού τεθεί και το όραμα και οι στρατηγικοί στόχοι του οργανισμού, ακολουθεί η διάσταση της Δημόσιας Εντολής, όπου επιδιώκεται η επίτευξη της μέγιστης παραγωγικότητας και η κάλυψη των αναγκών που προκύπτουν με όσο τη δυνατόν ελάχιστη δαπάνη. Εν συνεχεία, ακολουθεί η διάσταση των πελατών (ασθενών), όπου επιδιώκεται η μέγιστη προστιθέμενη αξία για τους ασθενείς, τους παραπέμπτοντες και τους χρηματοδότες του οργανισμού. Επόμενη διάσταση της BSc είναι αυτή των εσωτερικών διαδικασιών, όπου επιδιώκεται η απλούστευση και η βελτιστοποίηση των διαδικασιών της περίθαλψης των ασθενών. Έπειτα, ακολουθεί η διάσταση της μάθησης και της οργανωτικής ανάπτυξης, όπου επιδιώκεται η ανάπτυξη των τεχνικών δεξιοτήτων και η βελτίωση όλων των δυναμικών. Πιο αναλυτικά, σύμφωνα με την εικόνα 12 το BSc που εφαρμόζεται σε ένα δημόσιο νοσοκομείο έχει ως εξής19: Στη διάσταση της Δημόσιας Εντολής - Αποστολής, τίθενται οι στρατηγικοί στόχοι που αφορούν στην κάλυψη των αναγκών των ασθενών και στη διασφάλιση της ρευστότητας του οργανισμού. Τα μετρήσιμα μεγέθη που προτείνονται είναι η ροή των ασθενών, καθώς και οι οικονομικοί πόροι ρευστότητας (των οποίων η μέτρηση γίνεται σε ευρώ). Σύμφωνα με τους δείκτες που χρησιμοποιούνται, η ροή των 19 Μπουρσανίδης, X. (2005), Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση, Μία συστηματική παρουσίαση του Balance Scorecard από την σκοπιά του Δημοσίου Μάνατζμεντ Υγείας, Γ Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων, Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης

33 ασθενών πρέπει να είναι < 5%, ενώ οι οικονομικοί πόροι > 500 ευρώ. Στη διάσταση αυτή προτείνονται ορισμένα μέτρα διαχείρισης των ασθενών και συνεχής παρακολούθησης και εποπτεία των χρηματοοικονομικών ροών του οργανισμού. Στη διάσταση των πελατών, ο στρατηγικός στόχος επικεντρώνεται στον προσανατολισμό της Διοίκησης του οργανισμού στις ανάγκες των ασθενών με μετρήσιμα μεγέθη την ικανοποίηση που βιώνουν οι ασθενείς του υπό μελέτη νοσηλευτικού ιδρύματος, με δείκτη < 2,3 της επιστροφής των ερωτηματολογίων. Ένα από τα προτεινόμενα μέτρα είναι η συμμετοχή των εκπροσώπων των ασθενών στην έρευνα για την ικανοποίηση των ασθενών. Στη διάσταση των εσωτερικών διαδικασιών στρατηγικός στόχος είναι η αναδιαμόρφωση των διαδικασιών, με μετρήσιμο μέγεθος τον αριθμό των Clinical Pathways (εργαλεία που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση της ποιότητας των υπηρεσιών υγείας), ο οποίος πρέπει να είναι < 20% των διαδικασιών. Ορισμένες από τις προτεινόμενες ενέργειες είναι οι κύκλοι ποιότητας και οι ομάδες διοίκησης έργου. Στη διάσταση της μάθησης και της οργανωτικής ανάπτυξης, στρατηγικός στόχος είναι η διασφάλιση των δεξιοτήτων και ικανοτήτων του προσωπικού του οργανισμού, σχετικά με τα Clinical Pathways. Μετρήσιμο μέγεθος μπορεί να θεωρηθεί ο αριθμός των συμμετεχόντων σε συναφή σεμινάρια κατάρτισης με δείκτες: 10% των ιατρών. 20% των νοσηλευτών. 30% των διοικητικών. Προτεινόμενες ενέργειες είναι η κατάρτιση των στελεχών 3 υπηρεσιών και η τεκμηρίωση του εκπαιδευομένου προσωπικού του νοσοκομείου. Άλλες προτάσεις σχετικά με τις διαστάσεις της μεθόδου έχουν δοθεί από Νοσοκομεία του εξωτερικού. Παρακάτω παρουσιάζουμε το υπόδειγμα BSc όπως υλοποιήθηκε σε 22 νοσοκομεία από διαφορετικές χώρες: 10 από ΗΠΑ, 3 από Μ. Βρετανία, 3 από Σουηδία, 2 από Αυστραλία, 2 από Νέα Ζηλανδία, 1 από Καναδά και 1 από Ταϊβάν. Ο βασικός στόχος είναι να βρεθούν κοινά σημεία και διαφορές σε ανεπτυγμένα συστήματα BSc που έχουν από οργανισμούς παροχής υπηρεσιών υγείας. Τα κύρια σημεία στα οποία επικεντρωθήκαμε είναι: Ποιες είναι οι διαστάσεις των συστημάτων BSc που χρησιμοποιούνται από τους νοσηλευτικούς οργανισμούς;

34 Ποιες είναι οι μεθοδολογίες που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση των αποτελεσμάτων; Ποια «γενιά» Β8ο χρησιμοποιείται; Ο Πίνακας 3 παρουσιάζει τη λίστα των διαστάσεων αξιολόγησης για κάθε νοσηλευτικό ίδρυμα. Πίνακας 3.Διαστάσεις συστημάτων Β8ο στη συγκριτική μελέτη αξιολόγησης Νοσηλευτικός οργανισμός Διαστάσεις BSc Duke's Children's Hospital Falls Memorial Hospital Ερευνα, Εκπαίδευση και διδασκαλία Προσωπικό και νοσοκομειακοί ιατροί, Ποιότητα, Ασθενείς και κοινωνία, Επιχείρηση και ανάπτυξη Bridgeport Hospital Μέγεθος και αύξηση μεριδίου αγοράς. Βελτίωση ποιότητας, Βελτίωση διαδικασιών, Οργανωσιακή υγεία (Organizational Health) Royal Ottawa Hospital Καινοτομία και ανάπτυξη, Έρευνα, Περίθαλψη και εξυπηρέτηση, Ενσωμάτωση συστημάτων (System Integration) Hospital Monitoring Οργανωσιακή φροντίδα υγείας και μάθηση (Organizational Directorate Healthcare & Learning), Διαδικασίες και αποδοτικότητα, Ασθενείς και ποιότητα Nursing BSc Queensland Δείκτες ασθενών/πελατών, Δείκτες προσωπικού, Δείκτες Health οργανισμού Mayo Clinic Παραγωγικότητα και αποδοτικότητα μονάδας, Αμοιβαίος σεβασμός και ποικιλομορφία. Κοινωνική υποχρέωση, Αξιολόγηση εξωτερικού περιβάλλοντος (External Environmental Assessment), Χαρακτηριστικά Ασθενών South Canterbury District Ποιότητα και ικανοποίηση πελατών Διαδικασίες και Health Board αποδοτικότητα, Οργανωσιακή υγεία (Organizational Health) Cambridge Health Alliance Ικανοποίηση, Νοσηλεία, Προσβασιμότητα/Συνέχιση, Behavioral Health Services Δαπάνες/Εκμετάλλευση -28-

35 St. Mary's/Duluth Clinic Λειτουργικά, Άνθρωποι, Τεχνικά Health System Mental Health Trusts and Κλινική εστίαση, Εστίαση σε ασθενείς, Ποσότητα και Providers of Mental Health ικανότητα Services Royal Brisbane & Women's Ασθενείς, Πελάτες, Προσωπικό Hospital A department of a Swedish Εκμάθηση και καινοτομία, Πελάτης/Ασθενής, Hospital Διαδικασία/Παραγωγικότητα Clinic of Hogland Hospital Οικονομία Long-term Planning at Διάσταση χρηστών Jonkoping County Council Silver Cross Hospital Ποιότητα, Λειτουργική αποδοτικότητα, Τελειότητα εργασιακού χώρου Bradford PCT and Brad ford Διάσταση πελατών (διοίκηση και χρήστες), Διάσταση HIMP δαπανών Στον Πίνακα 4 παρουσιάζονται οι χρησιμοποιούμενοι δείκτες επίδοσης ανά στρατηγικό στόχο, για κάθε βασική διάσταση του συστήματος. Πίνακας 4. Δείκτες επίδοσης και στρατηγικοί στόχοι στη συγκριτική μελέτη αξιολόγησης Διάσταση Στρατηγικοί στόχοι Δείκτες επίδοσης Αύξηση Αύξηση καθαρού εισοδήματος, Ποσοστό αύξησης εισοδήματος από τη βασική γραμμή υπηρεσιών, Κεφάλαιο που συλλέχθηκε, Συμβόλαια /Συμβάσεις που οπογράφηκαν, Ποσοστό συμβάσεων σχετικά με -S * ανταγωνισμό, Έσοδα από νέες συμβάσεις, H ο Απογραφή ασθενών, Ανταγωνιστική θέση, Μερίδιο > ο αγοράς, Έσοδα από κοινότητα (από δωρεές, U επενδύσεις, κ.α.), Κεφάλαιο που επενδύεται σε ο Μ βελτίωση εγκαταστάσεων, Αριθμός εξωτερικών 5 H ασθενών, Επιχορηγήσεις προγραμμάτων, Καρδιολογικά επεισόδια ανά μήνα α. X -29-

36 Παραγωγικότητα Κέρδος, Λειτουργικό περιθώριο, Αποσβέσεις, Απόσβεση και δαπάνες εκφραζόμενες σε ποσοστό καθαρού εισοδήματος, Σύνολο ενεργητικού από καθαρό εισόδημα, Αποδοτικότητα μονάδας, Δαπάνες προμηθειών και αντιβιοτικών, Κόστος προσωπικού, Συνταγολόγηση, Επεμβάσεις μέσα στα πλαίσια του προϋπολογισμού, Χρόνος νοσηλείας, Εξοδα προμηθειών χειρουργείου ανά επέμβαση Διατήρηση ασθενών Διατήρηση ασθενών, Ποσοστό ασθενών που θα σύστηνε, Αριθμός συμβάσεων που ανανεώνονται Απόκτηση ασθενών Αριθμός νέων συμβολαίων ανά περίοδο, μερίδιο αγοράς Ικανοποίηση ασθενών Ικανοποίηση ασθενών και προσωπικού, Παρουσία και φήμη, Ικανοποίηση κοινωνίας, Αριθμός δωρεών, Χρηματικό ποσό για διαφήμιση ανά κρεβάτι, Χρόνος νοσηλείας, Ακυρώσεις ραντεβού, Χρόνος αναμονής, Χρόνος ολοκλήρωσης, Ποσοστό επανεισαγωγής, Δείκτης θνησιμότητας, Χρόνος ανταπόκρισης στο τηλεφωνικό κέντρο, Εβδομαδιαία 00 Η - ΰ παράπονα ασθενών, Ποσοστό έκτακτων Ε 00 περιστατικών που νοσηλεύτηκαν μέσα σε 15' Ασφάλεια και υγεία Διαχείριση κινδύνου (π.χ. Ποσοστό μόλυνσης, Ποσοστό σήμανσης κινδύνου, Ιατρικά λάθη σε φάρμακα ανά δόση, Χρήση καταστολής, Σοβαρά περιστατικά) Παραγωγικότητα Κόστος ανά ασθενή και ανά ημέρα, Κόστος διάγνωσης, Κόστος προϊόντων, Κόστος περιστατικών, Καθημερινό προσωπικό σε σχέση με δ πληρότητα, Δείκτης εκμετάλλευσης κεφαλαίου, * Ποσοστό κατειλημμένων κρεβατιών, Ώρες ανά μονάδα δραστηριότητας, Εκμετάλλευση κεφαλαίου οο >»» ο ί Ο Β ο θ "00 Καινοτομία Καινοτομία προϊόντων, Εκπαίδευση προσωπικού, ο. ΟΟ Αριθμός γιατρών που χρησιμοποιούν πληροφοριακά Η 3 Ό ω συστήματα Ανθρώπινο Εκπαίδευση προσωπικού (ώρες εκπαίδευσης, δυναμικό δημοσιεύσεις, κονδύλια που επενδύονται σε εκπαίδευση, % του προσωπικού που εκπαιδεύεται) > Β Δυναμικό Στρατηγική βάση δεδομένων, Δίκτυα υπολογιστών πληροφοριών και αντίστοιχη εκπαίδευση. Β * Ό Συνεχής Αριθμός και ποιότητα νέων υπηρεσιών στα ρ * <χ> -Β καινοτομία τελευταία 5 χρόνια, Νέα ερευνητικά προγράμματα, 2 Αριθμός ιδρυμάτων που συμμετέχουν σε -30-

37 δραστηριότητες. Οργανωτικό κεφάλαιο Επίπεδα ικανοποίησης εργαζομένων, Έρευνα αξιολόγησης εργαζομένων, Ποσοστό ασθένειας, Ποσοστό αποχής από δουλειά, Στατιστικά ηγετικής ικανότητας, Ποσοστό αποδοχής ηγέτη, Στρατηγικές συμμαχίες, Προσαρμογή κινήτρων εργαζομένων. Μια άλλη ενδιαφέρουσα μελέτη που αφορά τη χρήση της μεθοδολογίας BSc για τη σύγκριση νοσηλευτικών οργανισμών σε Κίνα και Ιαπωνία πραγματοποιήθηκε από τους Chen et al. (2006). Για την ανάλυση επιλέχθηκε ένα νοσοκομείο από την Κίνα και ένα από την Ιαπωνία, με στόχο τη συγκριτική αξιολόγηση νοσηλευτικών οργανισμών που παρέχουν διαφορετικού επιπέδου υπηρεσίας υγείας. Ο βασικός στόχος της μελέτης είναι η συγκριτική αξιολόγηση των νοσηλευτικών ιδρυμάτων και ο εντοπισμός των σημαντικότερων σημείων που θα πρέπει να βελτιωθούν από το κινέζικο νοσοκομείο. -31-

38 Πίνακας 5. Συστήματα BSC στη σύγκριση νοσηλευτικών ιδρυμάτων σε Κίνα και Ιαπωνία Διάσταση Χρηματοοικονομική Δείκτες Ολικό περιθώριο κέρδους Καθαρό περιθώριο κέρδους Μεταβολή του κόστους ανά περιστατικό Εξοδα προσωπικού σαν ποσοστό των συνολικών εσόδων από ασθενείς Κόστος υλικών σαν ποσοστό των συνολικών εσόδων από ασθενείς Πελατοκεντρική Ικανοποίηση ασθενών Χρόνος αναμονής ασθενών εξωτερικών ιατρείων Εσωτερικών Διαδικασιών Ικανοποίηση προσωπικού Διατήρηση προσωπικού Χρόνος νοσηλείας Πληρότητα Εξωτερικοί ασθενείς ανά χρόνο και ανά γιατρό Εκτακτα περιστατικά ανά χρόνο και ανά γιατρό Ποσοστό θνησιμότητας Ποσοστό ιατρικών περιστατικών που καταλήγουν σε δικαστικές αγωγές Μάθησης Οργανωτικής Ανάπτυξης και Κονδύλια που διατίθενται για έρευνα Ακαδημαϊκές εργασίες γραμμένες στα Αγγλικά ανά χρόνο και ανά ιατρικό μέλος Δραστηριότητα εξωτερικών ιατρείων 32

39 2.2 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΠΙΛΟΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ BSC ΣΤΟ ΘΕΑΓΕΝΕΙΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ Το Θεαγένειο Νοσοκομείο Θεσσαλονίκης είναι ένα δημόσιο νοσηλευτικό ίδρυμα, ειδικευμένο σε αντικαρκινικές θεραπείες. Η ανάπτυξη και πιλοτική εφαρμογή του συστήματος BSc πραγματοποιήθηκε το 2005 (Karra and Papadopoulos, 2005). Για την ανάπτυξη του συστήματος BSc, η ομάδα εργασίας ακολούθησε τα ακόλουθα βασικά μεθοδολογικά βήματα: Προσδιορισμός του οράματος του οργανισμού από τη διοίκηση του νοσοκομείου. Προσδιορισμός και υλοποίησης απαραίτητων αλλαγών για την υιοθέτηση του συστήματος BSc στο συγκεκριμένο νοσοκομείο (οι αλλαγές αφορούν την επιλογή κατάλληλων διαστάσεων ανάλυσης, την προσαρμογή της ορολογίας ώστε να είναι κατάλληλη για ένα νοσηλευτικό οργανισμό, καθώς και την επιλογή κατάλληλων δεικτών μέτρησης).. Χρησιμοποίηση διάφορων μεθοδολογιών για τον προσδιορισμό των δυνατών και αδύνατων σημείων του οργανισμού, τον εντοπισμό πιθανών ευκαιριών και απειλών του περιβάλλοντος, την ανάλυση των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας με βάση την αξία που αυτές προσδίδουν στον πελάτη και την αξιολόγηση των επιμέρους δεικτών μέτρηση (χρησιμοποιήθηκαν οι μέθοδοι SWOT Analysis, Quality Function Deployment -QFD και Analytical Hierarhical Procces ). Στον Πίνακα 6 παρουσιάζονται αναλυτικά οι διαστάσεις και οι δείκτες που χρησιμοποιήθηκαν στην εφαρμογή του συστήματος στο συγκεκριμένο νοσοκομείο. Πίνακας 6. Το σύστημα BSc του Θεαγένειου Νοσοκομείου Θεσσαλονίκης 33

40 Διάσταση Στρατηγικοί Στόχοι Δείκτες Χρηματοοικονομική Αύξηση κεφαλαίου για την Συγκριτικά στοιχεία επιδόσεων όσον προώθηση στόχων με οικονομικά αφορά τη χρηματοοικονομική διοίκηση αποδοτικό τρόπο ίΐε ανταγωνιστικά ιδρύματα Διαχείριση χρηματοοικονομικού Ταμειακές ροές κεφαλαίου ώστε να διατηρείται και Ετήσιο λειτουργικό περιθώριο να ανανεώνεται η Ιατρική Ποιότητα (Medical Quality) Δείκτης δανειακής επιβάρυνσης Πελατο-κεντρική Οι ασθενείς να πιστεύουν ότι Ποιότητα και ασφάλεια (ιατρικά λάθη, δέχονται καλή ιατρική περίθαλψη ποσοστό επανεισαγωγών, ποσοστό θνησιμότητας) Το ιατρικό προσωπικό να Ικανοποίηση ασθενών, Παράπονα αναγνωρίζει το νοσοκομείο σαν πρωτοπόρο στη πρόληψη και θεραπεία νεοπλασματικών ασθενειών Οι γιατροί και το υπόλοιπο ιατρικό Μέσος χρόνος αναμονής προσωπικό να πιστεύουν ότι έχουν καλές συνθήκες εργασίες Η κοινωνία της Β. Ελλάδας να Συνθήκες νοσηλείας (αναλογία θεωρεί το νοσοκομείο σημαντική ασθενών/ γιατρών, αριθμός ασθενών συνεισφορά στην δημόσια υγεία ανά δωμάτιο Εσωτερικών Διαδικασιών Το νοσοκομείο να διατηρεί και να Ανανέωση και διατήρηση προσωπικού προσλαμβάνει διοικητικό Αποτελεσματικότητα των λειτουργικών προσωπικό που να παρέχει διαδικασιών εξαίρετη υποστήριξη σε ιατρικό προσωπικό και ασθενείς

41 φιλόδοξο και αποτελεσματικό Συστάσεις για βελτίωση από ασθενείς Μάθησης Οργανωτικής Ανάπτυξης και Το νοσοκομείο να παρέχει Αλληλεπίδραση ιατρών, Σεμινάριαπεριβάλλον που ενθαρρύνει την Διαλέξεις. έρευνα, τον επαγγελματισμό, τη Ποσοστό επιστημονικού προσωπικού παραγωγή γνώσης, τη διαρκή που έχουν εκδώσει ή παρουσιάσει βελτίωση και τη διαχρονική εργασίες τελειότητα Το νοσοκομείο να ενισχύει τη Ανταπόκριση σε επιστημονικές και προσπάθεια για έρευνα, παραγωγή τεχνολογικές εξελίξεις γνώσης και διαρκή βελτίωση Δυνατότητα διεθνούς μάθησης και ερευνητικές ευκαιρίες για το επιστημονικό προσωπικό ΤΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ TOY ΓΕΝΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ Το Γενικό Νοσοκομείο Διδυμοτείχου είναι ένα δημόσιο νοσηλευτικό ίδρυμα, που ιδρύθηκε επίσημα το 1946 και αποτελεί από τότε το μοναδικό ίδρυμα παροχής δευτεροβάθμιας υγειονομικής περίθαλψης στον Β. Έβρο. Η ανάπτυξη και πιλοτική εφαρμογή του συστήματος BSC πραγματοποιήθηκε από την Ορφανουδάκη Ε. (2008). Η χρηματοοικονομική ανάλυση που πραγματοποιήθηκε για τα έτη έδειξε ότι τα σημαντικότερα θετικά σημεία του οργανισμού, συγκριτικά με τη συνολική χρηματοοικονομική εικόνα που αυτός παρουσιάζει, αφορούν τη σωστή διαχείριση των αποθεμάτων και το μικρό ύψος των χρηματοοικονομικών εξόδων. Από την άλλη πλευρά, τα σημαντικότερα αρνητικά σημεία της χρηματοοικονομικής εικόνας του οργανισμού επικεντρώνονται στην χαμηλή αποδοτικότητα (χρηματοοικονομική και βιομηχανική), στα μικρά περιθώρια κέρδους (μικτό και καθαρό), στις υψηλές υποχρεώσεις και τη δανειακή επιβάρυνση, καθώς και το μεγάλο ύψος των γενικών και διοικητικών εξόδων. Τέλος, η συγκριτική ανάλυση της μεταβολής των χρηματοοικονομικών δεικτών το χρονικό διάστημα , είναι σε θέση να προσδιορίσει τόσο τους τομείς που παρουσίασαν βελτίωση κατά το τελευταίο έτος, όσο και αυτούς που επιδεινώθηκαν κατά το Τα στοιχεία αυτά βοήθησαν στην εφαρμογή ενός συστήματος BSc για το νοσοκομείο που βασίζεται στην επιλογή και 35

42 χρήση 12 στρατηγικών στόχων και 24 δεικτών μέτρησης της επίδοσης αυτών για τις τέσσερις βασικές διαστάσεις του. Στον Πίνακα 7 δίνεται η ποσοτικοποίηση των στρατηγικών στόχων, ενώ στον Πίνακα 8 δίνονται δεδομένα των δεικτών επίδοσης για τα έτη Πίνακας 7. Ποσοτικοποίηση στρατηγικών στόχων Διάσταση Στρατηγικοί Στόχοι Δείκτες Στόχος Χρηματοοικονομικών Μείωση κόστους Κ.αθαρό περιθώριο κέρδους 0% υπηρεσιών & αύξηση Ταχύτητα κυκλοφορίας ενεργητικού ρευστότητας 0,65 Δανειακή επιβάρυνση 70% Μείωση υποχρεώσεων και Γενική ρευστότητα 0,6 γενικών & λειτουργικών Ταχύτητα κυκλοφορίας αποθεμάτων εξόδων 20 Γ ενικά και Διοικητικά έξοδα / 25% Πωλήσεις Πελατών Βελτίωση ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών Δείκτης ικανοποίησης ασθενών 100% Αριθμός παρατηρήσεων - παραπόνων 0 Μέσος χρόνος αναμονής 3 Ικανοποίηση υπηρεσιών ευθύνης ζήτησης Αναλογία νοσηλευτικών κλινών έτους / 4,72 περιοχής Πληθυσμό Ποσοστό περιστατικών που 0% μετακομίστηκαν / Αριθμό εισαγωγών Αξιοπιστία υπηρεσιών Ποσοστό επανεισαγωγών 0% Αύξηση Μέση διάρκεια νοσηλείας 5 παραγωγικότητας / αποτελεσματικότητας 36

43 Εσωτερικών Διαδικασιών Αξιοποίηση δυναμικού ανθρώπινου Δείκτης ικανοποίησης ιατρικού 50% προσωπικού Δείκτης ικανοποίησης νοσηλευτικού και 50% λοιπού προσωπικού Ποσοστό διατήρησης προσωπικού 100% Αύξηση Μέσος αριθμός απουσιών 3% Συνολική αξία υπεραποθέματος 5% παραγωγικότητας / Μέση κάλυψη κλινών 85% αποτελεσματικότητας Ανάπτυξης Μάθησης & Αύξηση παραγωγικότητας αποτελεσ ματικότη τας Χρήση πληροφοριακών συστημάτων 5% Ανάπτυξη συνεργασιών Αριθμός συνεργασιών με ΑΕΙ - ΤΕΙ - 10 Εταιρίες Τεχνολογική ανάπτυξη Ποσοστό προϋπολογισμού για αγορά 5% νέας τεχνολογίας Αξιοποίηση (διαχείριση) Ποσοστό νοσηλευτικού & λοιπού 20% ανθρώπινου δυναμικού προσωπικού που πέρασε από εκπαίδευση Ποσοστό ιατρικού προσωπικού που 50% συμμετείχε σε συνέδρια 37

44 Πίνακας 8: Δεδομένα δεικτών επίδοσης για τα έτη Διάσταση Δείκτες Τιμή 2006 Τιμή 2007 Χρηματοοικ ονομικών Καθαρό περιθώριο κέρδους -54,78% -24,99% Ταχύτητα κυκλοφορίας ενεργητικού 0,63 0,56 Δανειακή επιβάρυνση 90,20% 106,93% Γενική ρευστότητα 0,54 0,61 Ταχύτητα κυκλοφορίας αποθεμάτων Γ ενικά και Διοικητικά έξοδα / Πωλήσεις 73,89% 116,92% Πελατών Δείκτης ικανοποίησης ασθενών 89,97% 89,97% Αριθμός παρατηρήσεων - παραπόνων Μέσος χρόνος αναμονής 7,68 9,06 Αναλογία νοσηλευτικών κλινών έτους/πληθυσμός 1,54 1,54 περιοχής Ποσοστό περιστατικών που μετακομίστηκαν/αριθμό 1,53% 1,72% εισαγωγών Ποσοστό επανεισαγωγών 12,39% 17,06% Μέση διάρκεια νοσηλείας 3,41 3,68 Εσωτερικών Δείκτης ικανοποίησης ιατρικού προσωπικού 59,46% 59,46% Διαδικασιών Δείκτης ικανοποίησης νοσηλευτικού και λοιπού 48,30% 48,30% προσωπικού Ποσοστό διατήρησης προσωπικού 96,55% 91,90% Μέσος αριθμός απουσιών 5,97% 4,25% Συνολική αξία υπεραποθέματος 4,24% 2,83% 38

45 Μέση κάλυψη κλινών 78,57% 85,80% Ανάπτυξη ς- Μάθησης Χρήση πληροφοριακών συστημάτων 3,07% 9,70% Αριθμός συνεργασιών με ΑΕΙ - ΤΕΙ - Εταιρίες 5 7 Ποσοστό προϋπολογισμού για αγορά νέας τεχνολογίας 5,12% 1,91% Ποσοστό νοσηλευτικού & λοιπού προσωπικού που 20,50% 13,64% πέρασε από εκπαίδευση Ποσοστό ιατρικού προσωπικού που συμμετείχε σε 62,79% 62,75% συνέδρια 39

46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΦΑΡΜΟΦΗ BSC ΣΕ ΙΔΙΩΤΙΚΗ ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΗ ΚΛΙΝΙΚΗ Σκοπός του κεφαλαίου είναι να δείξει την εφαρμογή της μεθόδου Balanced Scorecard σε μια εικονική κλινική. 3.1 ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΚΛΙΝΙΚΗΣ Η ιδιωτική κλινική ονομάζεται ΑΝΑΠΛΑΣΗ και εξυπηρετεί περίπου άτομα. Η έδρα της είναι μια επαρχιακή πόλη χιλιάδων κατοίκων. Στην περιοχή, εκτός από την ΑΝΑΠΛΑΣΗ, υπάρχει ένα ΓΝ Νοσοκομείο και λειτουργούν 3 ιδιωτικές κλινικές (μια μαιευτική, 1γενική κλινική και 1 με ειδίκευση στην αποκατάσταση και στην φιλοξενία μακροχρόνιων αρρώστων). Η ΑΝΑΠΛΑΣΗ είναι η μοναδική αποκλειστικά παθολογική κλινική που βρίσκεται στην πόλη. Απασχολεί ως προσωπικό 30 ιατρούς, 50 νοσηλευτές, 20 διοικητικούς. Οι υποδομές είναι: 2 όροφοι, ιατρείο, μικροβιολογικό εργαστήριο, ακτινολογικό, επείγοντα περιστατικά, γραφεία διοικητικών, γραφεία ιατρών, λογιστήριο, κυλικείο και παρκινγκ για τα οχήματα των ασθενών, του προσωπικού και τα ασθενοφόρα. Στόχος της κλινικής είναι η βελτίωση των υγειονομικών υπηρεσιών που παρέχει με τρόπο που να ωφελήσει και τους πελάτες - ασθενείς αλλά και την ίδια την κλινική προσφέροντάς της οικονομικό κέρδος. 3.2 ΑΡΧΙΚΗ ΦΑΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ Τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν από μια μονάδα υγείας, προκειμένου να εφαρμόσει τη μέθοδο BSC είναι τα ακόλουθα : 1 βήμα: Ορισμός της επιχείρησης, όπου περιγράφεται η παρούσα κατάσταση της επιχείρησης/οργανισμού. Στη συγκεκριμένη περίπτωση που αφορά σε μονάδα υγείας, θα καταγραφούν το ιατρικό, νοσηλευτικό και διοικητικό προσωπικό και όλες οι Καλέκας, Β. (2008), Το Υπόδερμα Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε Μονάδες υγείας και η εφαρμογή του στο Νοσοκομείο Καλαμάτας, Πτυχιακή Εργασία, Τμήμα Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας, Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας, ΤΕΙ Καλαμάτας. 40

47 υποδομές του νοσοκομείου, ενώ θα εντοπιστούν οι προβληματικές μονάδες και διαδικασίες. Προκειμένου να περιγράφει η παρούσα κατάσταση προτείνονται 2 μέθοδοι που χρησιμοποιούνται ευρέως: η SWOT ανάλυση το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter Με τη SWOT ανάλυση περιγράφεται το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον μίας επιχείρησης. Το αρκτικόλεξο SWOT προκύπτει από τις λέξεις strengths, weaknesses, opportunities, threats (όπως φαίνεται και στο σχήμα που ακολουθεί). Στην ανάλυση αυτή καταγράφονται τα δυνατά σημεία, οι αδυναμίες της επιχείρησης, οι ευκαιρίες και οι απειλές που αντιμετωπίζει. Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter μελετάει την εξωτερική κατάσταση της επιχείρησης και κυρίως τον ανταγωνισμό. Το Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter δείχνει την ένταση του ανταγωνισμού που υπάρχει σε έναν κλάδο. Οι δυνάμεις αυτές είναι οι εξής21: ο υφιστάμενος ανταγωνισμός η απειλή εισόδου των νέων ανταγωνιστών η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών 21 Αναρτημένο στο: Ημερομηνία ανάκτησης: 08/04/

48 Εικόνα 14. SWOT analysis Στην παρακάτω εικόνα απεικονίζεται το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter. Πηγή: Εικόνα 15. Μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter 42

49 Από την καθημερινή πρακτική και από ανάλυση παραπόνων ασθενών έχει φανεί ένα πρόβλημα λειτουργίας της μικροβιολογικής μονάδας. SWOT analysis της κλινικής μας Δυνάμεις εξειδικευμένη παθολογική κλινική καλή φήμη μεγάλο ποσοστό επιτυχίας στις χειρουργικές επεμβάσεις μικρό ποσοστό θνησιμότητας βρίσκεται στο κέντρο της επαρχιακής πόλης Αδυναμίες αποκλειστικά παθολογική κλινική και δεν μπορεί να εξυπηρετήσει άλλα περιστατικά βρίσκεται μακριά από το γενικό νοσοκομείο της πόλης προβληματική μονάδα το μικροβιολογικό υψηλό κόστος εγκατάστασης και χρήσης σύγχρονου ιατρικού τεχνολογικού εξοπλισμού Ευκαιρίες αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών βελτίωση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας του συστήματος υγείας Απειλές οικονομική κρίση αδυναμία πληρωμής των ασφαλιστικών ταμείων προς την κλινική αντιδράσεις προμηθευτών στην εφαρμογή των μέτρων που επιβάλλονται από το Υπουργείο Υγείας Porter ανάλυση Ανταγωνισμός μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων Ο ανταγωνισμός είναι έντονος με τις υφιστάμενες ιδιωτικές κλινικές και το δημόσιο νοσοκομείο. Ωστόσο, η καλή φήμη της κλινικής μας, η εξειδίκευσή μας στον παθολογικό τομέα, η εύκολη πρόσβαση των ασθενών (καθώς βρίσκεται στο κέντρο της πόλης, προσφέροντας άνετο παρκινγκ για τα αυτοκίνητα των ασθενών) και η συνεργασία της κλινικής μας με όλους τους ασφαλιστικούς φορείς, μας προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 43

50 Είσοδος νέων ανταγωνιστών Θεωρείται δύσκολη η είσοδος νέων ανταγωνιστών στον κλάδο των ιδιωτικών υπηρεσιών υγείας, καθώς απαιτείται υψηλό κεφάλαιο για την εγκατάσταση του ιατρικού εξοπλισμού. Παράλληλα υπάρχουν ορισμένοι περιορισμοί από το ισχύον νομοθετικό πλαίσιο. Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών Υποκατάστατες υπηρεσίες θεωρούνται οι δημόσιες υπηρεσίες πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας περίθαλψης (δημόσια νοσοκομεία). Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Οι προμηθευτές της κλινικής μας έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη, καθώς η ιδιωτική μας κλινική δεν προβαίνει σε πολύ μεγάλο ύψος παραγγελιών, όπως πράττουν τα δημόσια νοσοκομεία. Αυτό γίνεται για να αποφεύγεται η σπατάλη των πόρων και επειδή εξυπηρετεί μικρό αριθμό ασθενών. Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Οι αγοραστές των υπηρεσιών της κλινικής μας είναι μεμονωμένοι ασθενείς, οι οποίοι έχουν περιορισμένη διαπραγματευτική δύναμη. Ωστόσο, οι οδηγίες του θεράποντος ιατρού τους και η συμμετοχή του ασφαλιστικού τους φορέα επηρεάζει την επιλογή των ασθενών. 2 βήμα: Προσδιορίζεται το όραμα της διοίκησης του νοσοκομείου. Όραμα της Κλινικής είναι να δημιουργήσει μονάδες πλήρως εξοπλισμένες με μηχανήματα τελευταίας τεχνολογίας που να καλύπτουν το σύνολο των νοσηλευτικών περιστατικών με σκοπό την αναβάθμιση της ποιότητας ζωής του ασθενή και να παραμείνει πρωτοπόρα. 3 βήμα: Οι πτυχές που θα αποτελέσουν τη βάση, προκειμένου να αναπτυχθεί ο Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποφασίστηκε να είναι οι παρακάτω: Χρηματοοικονομική πτυχή Πελατειακή πτυχή Πτυχή εσωτερικών διαδικασιών Πτυχή μάθησης και ανάπτυξης 44

51 4 βήμα: Αναλύεται το όραμα της μονάδας υγείας στις πτυχές που έχουν καθοριστεί και ορίζονται οι στρατηγικές επιδιώξεις. Ο Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποτελεί ένα εργαλείο μετατροπής του οράματος και της στρατηγικής της επιχείρησης σε συγκεκριμένα και μετρήσιμα μεγέθη και στόχους. 5 βήμα: Προσδιορίζονται οι κρίσιμοι παράγοντες. Σε αυτό το βήμα καθορίζονται οι κρίσιμοι παράγοντες για την επιτυχή υλοποίηση της στρατηγικής. Αρχικά, επιλέγονται οι κρίσιμοι παράγοντες και στη συνέχεια, ταξινομούνται σύμφωνα με τη σημαντικότητά τους. 6ο βήμα: Ανάπτυξη μέτρων, προσδιορισμών σχέσεων αιτίας - αποτελέσματος Στο βήμα αυτό επιλέγονται μετρίσιμα μεγέθη ανά στρατηγικό στόχο, καθορίζονται οι αριθμοδείκτες, προσδιορίζονται οι ενέργειες και οι δράσεις που θα υλοποιηθούν ανά στρατηγικό στόχο. Τα βήματα 4,5,6 παρότι αναλύονται ξεχωριστά υλοποιούνται ταυτόχρονα. Η αναφορά των διαδικασιών αυτών ως διαφορετικά βήματα γίνεται μόνο για να γίνει διακριτή η σειρά υλοποίησης τους. Τα αποτελέσματα αυτών των φάσεων είναι ο χάρτης στρατηγικής της ιδιωτικής κλινικής καθώς και τα μέτρα αξιολόγησης που αναπτύσσονται. 45

52 Βελτίωσητης χρηματοοικονομικής αξίας Διάσταση δημόσιας εντολής ζ Μείωση δαπανών Σύστημα παρακολούθησης προμηθειών & κόστους Διοικητική λογιστική Αύξηση παραγωγικότητας ζ : Μείωση του Κόστους χώρος αναμονής Βί^.τίωση τη; απόδοση; τω\ κόρων τη; «ρ ρ ι Πώτααή Πτν/ιί Δ η μ ιο υ ρ γ ία Α ξ ία ς γ ια το ν Π ά ά τ η χώ ρος υποδοχής Ποιότητα Χαρακτηριστικά Πράαντο; Σχέσεις Φήμη Ε/ιιιτφιη % ϊ Τιμή Ποιότητα.)ρο«κ Λψουργικάτητο Ιέρβι: Ιιφ φ κ ψ α Ειωηιμια Εττανασχεδια- _ Αύξηση Αξίας σμός όλων των - διαδικασιών για τον Πελάτη (ΔιαΑΐκασίε; Διαχτ-ίριση; _ Πελατών) _ Λειτουργική Υπεροχή Διαφημιστική προβολή με κοινωνική διάσταση π.χ. δωρεάν εξετάσεις, φιλανθρωπικές εκδηλώσεις Πηή Ιιώτπςι/, ί Μ Ε ρ γ α τ ικ ό Α ιιν α μ ικ ό κ α τ ά / λ ψ ϋ ιρ ο ιτ ο ι μ α ο μ έ ν ο κ α ι ι ι κ ο κ ι ι η μ ή ο Εκπαίδευση σε νέες τεχνολογίες & Ι ι «τηγικές ΤεχνχύΛγίες πληροφορική & χρήση διαδικτύου Κλίμα λ «τη; (ιδία επεξεργασία) Εικόνα 16. Χάρτης Στρατηγικής 7ο βήμα: Κατάρτιση του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε ανώτατο επίπεδο. Αφού ολοκληρωθούν όλα τα παραπάνω βήματα, κατασκευάζεται ο Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας για το ανώτατο επίπεδο της μονάδας υγείας 46

53 Πίνακας 9: Εφαρμογή της μεθόδου Balanced Scorecard σε μια ιδιωτική κλινική ~ Διάσταση Στρατηγικοί στόχοι Δείκτες Δείκτης πληρότητας: μέση διάρκεια νοσηλείας ασθενών Χρηματοοικονομική διάσταση Αύξηση κερδοφορίας κατά 10% Διάσταση ασθενών Δ ια τή ρ η σ η αντα γω νιστικού πλεο νεκτήματο ς Δείκτης νοσηλείας ασθενών: αριθμός ελεύθερων κλινών, αριθμός εισαγωγών & εξιτηρίων ανά ημέρα, αριθμός επιτυχών χειρουργικών επεμβάσεων Πελατοκεντρική διάσταση Δημιουργία νέων μηχανισμών (πχ. online ενημέρωση των ασθενών για τα αποτελέσματα των εξετάσεών τους Δείκτης αναμονής των ασθενών: αριθμός των ασθενών που περιμένουν στη γραμματεία για τα αποτελέσματα των εξετάσεων τους (μείωση κατά 2% μηνιαίως) Διατήρηση υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών Αύξηση της ικανοποίησης των πελατών Δείκτες ποιότητας παοεγόμενων υπηρεσιών: % θνησιμότητας ασθενών, % ενδονοσοκομειακών μολύνσεων, μέση διάρκεια νοσηλείας Δείκτες ικανοποίησης των πελατών: αριθμός παραπόνων, έρευνα ικανοποίησης των 47

54 πελατών μέσω ερωτηματολογίων Άλλα στατιστικά στοιχεία Αύξηση της αριθμός του ιατρικού, παραγωγικότητας του νοσηλευτικού & διοικητικού προσωπικού προσωπικού ως προς τον Εσωτερικών αριθμό των ασθενών (1 Διαδικασιών γιατρός ανά 3 ασθενείς, 1 νοσηλευτής ανά 2 ασθενείς, 1 Ηλεκτρονικός φάκελος διοικητικός ανά 5 ασθενείς) ασθενών χρόνος εξυπηρέτησης ασθενών ανά περίπτωση (ολοκλήρωση εισαγωγής σε 10' & εξαγωγή σε 8 ) Μάθησης & Εκπαίδευση του ιατρικού, αριθμός ατόμων από το Οργανωτικής νοσηλευτικού & προσωπικό που συμμετέχουν Ανάπτυξης διοικητικού προσωπικού σε προγράμματα εκπαίδευσης ανά έτος (υποχρεωτικά όλοι οι ιατροί να παρακολουθήσουν τουλάχιστον 1 ιατρικό συνέδριο ανά έτος, υποχρεωτικά όλοι οι νοσηλευτές να παρακολουθήσουν 1 συνέδριο ανά έτος, υποχρεωτικά όλοι οι διοικητικοί να παρακολουθήσουν 1 σεμινάριο ανά έτος) 48

55 Επίτευξης σκοπού Μεγάλο ποσοστό Αριθμός ατόμων που ιάθηκε επιτυχίας επιτυχώς (ανάμεσα στις 3 καλύτερες κλινικές) Πηγή: Ίδια Επεξεργασία 3.3 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΠΙΝΑΚΑ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑ 8ο βήμα: Αναλύονται ο Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας και τα μέτρα στα διάφορα τμήματα και κλινικές, με απώτερο στόχο να μεταφερθεί το όραμα και οι στόχοι της διοίκησης της μονάδας υγείας στην καθημερινή εργασία του προσωπικού. Στη χρηματοοικονομική διάσταση, ο στρατηγικός στόχος είναι η αύξηση της κερδοφορίας της ιδιωτικής μας κλινικής κατά 10%. Ο στόχος αυτός μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τη βελτίωση της μέσης διάρκειας νοσηλείας ασθενών. Σκοπός είναι να έχουμε μέση διάρκεια νοσηλείας μικρότερη από το μέσο όρο των 3 χαμηλότερων μέσης διάρκειας νοσηλείας αντίστοιχων κλινικών. Χρησιμοποιούμε τους δείκτες πληρότητας και νοσηλείας των ασθενών. Επιθυμούμε μεγαλύτερη πληρότητα κλινών και μικρή διάρκεια νοσηλείας των ασθενών. Ένας δείκτης νοσηλείας των ασθενών είναι ο αριθμός των ελεύθερων κλινών, ο οποίος επιθυμούμε να είναι μικρότερος κατά 4% σε σχέση με πέρσι. Άλλοι δείκτες νοσηλείας είναι ο αριθμός των εισαγωγών και των εξιτηρίων ανά ημέρα, όπου στοχεύουμε σε αντίστοιχη αύξηση κατά 5%, και ο αριθμός των επιτυχών χειρουργικών επεμβάσεων, οι οποίοι αποσκοπούμε να διατηρηθούν στο αντίστοιχο μέσο όρο των 3 κλινικών με το υψηλότερο μέσο όρο αριθμού εισαγωγών και εξιτηρίων ανά ημέρα και αριθμού επιτυχών χειρουργικών επεμβάσεων. Στην πελατοκεντρική διάσταση, εκτός από πελάτες που χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες υγειονομικής φροντίδας της ιδιωτικής μας παθολογικής κλινικής, τους θεωρούμε και ως ασθενείς. Στη διάσταση αυτή επιδιώκουμε τη διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, που μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τη δημιουργία νέων μηχανισμών, όπως για 49

56 παράδειγμα ειδική ηλεκτρονική εφαρμογή μέσα από την οποία οι ασθενείς θα μπορούν να ενημερώνονται ηλεκτρονικά για τα αποτελέσματα των εξετάσεών τους. Προκειμένου να διασφαλισθεί το ιατρικό απόρρητο, θα παρέχεται ένας μυστικός κωδικός σε κάθε έναν πελάτη - ασθενή. Ως δείκτη μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε το δείκτη αναμονής των ασθενών, δηλαδή τον αριθμό των ασθενών που περιμένουν στη γραμματεία για τα αποτελέσματα των εξετάσεων τους. Για το λόγο ότι η πλειοψηφία των ασθενών που περιμένουν στην ουρά στη γραμματεία για τη λήψη των αποτελεσμάτων των εξετάσεών τους είναι ηλικιωμένοι και δεν μπορούν ή δε γνωρίζουν να κάνουν χρήση της ηλεκτρονικής εφαρμογής για την online ενημέρωσή τους, στοχεύουμε στη μείωση της ουράς αναμονής κατά μόλις 2% μηνιαίως. Άλλος στόχος είναι η διατήρηση του υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών και χρησιμοποιούμε τους δείκτες ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, όπως το ποσοστό θνησιμότητας ασθενών και το ποσοστό μολύνσεων, καθώς και τη μέση διάρκεια νοσηλείας. Η μέση διάρκεια νοσηλείας επιδιώκουμε να είναι μικρή, προκειμένου να περιοριστεί το ποσοστό και η πιθανότητα ενδονοσοκομειακής λοίμωξης των ασθενών. Επιπρόσθετα, επιδιώκεται το ποσοστό θνησιμότητας των ασθενών να διατηρηθεί στο αντίστοιχο μέσο όρο των 3 κλινικών με τα χαμηλότερα ποσοστά θνησιμότητας. Ένας επιπλέον στόχος στη διάσταση αυτή είναι η αύξηση της ικανοποίησης των πελατών με δείκτες ικανοποίησης τον αριθμό των παραπόνων και τη διερεύνηση της ικανοποίησης των πελατών μέσω της χρήσης ερωτηματολογίων. Επιδιώκεται μια σταθερή πτωτική πορεία του αριθμού των παραπόνων και τη δημιουργία ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης των παραπόνων, καθιστώντας τον πελάτη σίγουρο ότι το παράπονό του θα εισακουστεί και θα ληφθεί σοβαρά υπόψη από τον αρμόδιο. Στη διάσταση των εσωτερικών διαδικασιών οι στρατηγικοί στόχοι είναι η αύξηση της παραγωγικότητας του προσωπικού και η χρήση ηλεκτρονικού φακέλου των ασθενών. Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται για την εξυπηρέτηση των στρατηγικών στόχων των εσωτερικών διαδικασιών είναι ο αριθμός του ιατρικού, νοσηλευτικού και διοικητικού προσωπικού ως προς τον αριθμό των ασθενών και ο χρόνος εξυπηρέτησης των 50

57 ασθενών ανά περίπτωση. Δηλαδή, 1 γιατρός ανά 3 ασθενείς, 1 νοσηλευτής ανά 2 ασθενείς και 1 διοικητικός ανά 5 ασθενείς. Επίσης, η κάθε εισαγωγή να ολοκληρώνεται μέσα σε καθαρό χρόνο 10 λεπτών, ενώ η εξαγωγή να ολοκληρώνεται σε καθαρό χρόνο 8 λεπτών, προκειμένου να ελευθερώνονται πιο γρήγορα οι κλίνες που είναι κατειλημμένες από ασθενείς που έχουν ιαθεί και περιμένουν το εξιτήριό τους. Επιπλέον, ο ηλεκτρονικός φάκελος του ασθενή θα βελτιώσει σε σημαντικό βαθμό την αναλογία των εξυπηρετούμενων πελατών - ασθενών από τις διοικητικές υπηρεσίες της κλινικής, αυξάνοντας κατά πολύ την παραγωγικότητα του διοικητικού προσωπικού. Παράλληλα, ο ηλεκτρονικός φάκελος οδηγεί σε μείωση του χρόνου που απαιτείται για την εισαγωγή μέχρι και την εξαγωγή του ασθενή. Επίσης, η χρήση του ηλεκτρονικού φακέλου των ασθενών μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα του ιατρικού και νοσηλευτικού προσωπικού, καθώς θα γνωρίζουν άμεσα και έγκυρα το ιατρικό ιστορικό του ασθενή και θα προβαίνουν στην κατάλληλη θεραπεία, αποφεύγοντας ή εξαλείφοντας, παράλληλα, τις διάφορες παρενέργειες που προκαλούνται από φάρμακα που ο εκάστοτε ασθενής δεν πρέπει να λάβει, λόγω αλλεργίας σε κάποια ουσία κτλ. Επιπλέον, προτείνεται η άμεση ηλεκτρονική επικοινωνία της κλινικής με άλλες κλινικές και δημόσια ή ιδιωτικά νοσοκομεία, η οποία θα πραγματοποιείται με τη χρήση των κατάλληλων ηλεκτρονικών συστημάτων και του ιατρικού φακέλου ασθενή. Στη διάσταση της μάθησης και της οργανωτικής ανάπτυξης, θέτουμε ως στρατηγικό στόχο την εκπαίδευση του ιατρικού, νοσηλευτικού και του διοικητικού προσωπικού. Δείκτης αποτελεί ο αριθμός των ατόμων από το προσωπικό που συμμετέχουν σε προγράμματα εκπαίδευσης ανά έτος. Πιο συγκεκριμένα, επιδιώκεται όλοι οι ιατροί και οι νοσηλευτές να έχουν υποχρεωτικά παρακολουθήσει τουλάχιστον ένα ιατρικό συνέδριο της ειδικότητάς τους ανά έτος. Το αντίστοιχο ισχύει και για το διοικητικό προσωπικό από το οποίο απαιτείται όλοι οι διοικητικοί υπάλληλοι να έχουν παρακολουθήσει ένα τουλάχιστον κατά έτος σεμινάριο που αφορά στη χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών και των προγραμμάτων που χρησιμοποιούνται από την κλινική. 51

58 Στη διάσταση επίτευξης σκοπού, ο στρατηγικός στόχος που τίθεται είναι η επίτευξη υψηλού ποσοστού επιτυχίας με δείκτη τον αριθμό των ατόμων που ιάθηκε επιτυχώς μέσα σε διάστημα ενός έτους. Πιο συγκεκριμένα, επιδιώκεται το ποσοστό αυτό επιτυχίας να είναι υψηλότερο από το αντίστοιχο μέσο όρο των 3 κλινικών που εμφανίζουν τα υψηλότερα ποσοστά επιτυχίας. 9 βήμα: Διατυπώνονται οι μακροπρόθεσμοι και οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι της μονάδας υγείας. Βραχυπρόθεσμοι στόχοι αύξηση της κερδοφορίας κατά 10% δημιουργία ηλεκτρονικού φακέλου ασθενών δημιουργία νέων μηχανισμών (πχ. online ενημέρωση των ασθενών για τα αποτελέσματα των εξετάσεών τους) Μακροπρόθεσμοι στόχοι διατήρηση υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών αύξηση της ικανοποίησης των πελατών αύξηση της παραγωγικότητας του προσωπικού διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος 10 βήμα: Καταγράφονται όλες οι ενέργειες που θα λάβουν χώρα, καθώς και τα χρονοδιαγράμματα. Στη χρηματοοικονομική διάσταση, στόχος μας είναι η αύξηση της κερδοφορίας κατά 10% μέσα στο επόμενο έτος. Για το λόγο αυτό θα πρέπει να μειωθεί η μέση διάρκεια νοσηλείας των ασθενών ώστε να αυξηθεί ο δείκτης πληρότητας της κλινικής. Συγκεκριμένα, η μέση διάρκεια νοσηλείας να είναι μικρότερη από το μέσο όρο των 3 χαμηλότερων μέσης διάρκειας νοσηλείας αντίστοιχων κλινικών. Η μείωση της μέσης διάρκειας νοσηλείας θα γίνει με την εφαρμογή των πλέον σύγχρονων μεθόδων νοσηλείας και τη χορήγηση των πλέον αποτελεσματικών φαρμάκων. Στην πελατοκεντρική διάσταση, θα πραγματοποιηθούν οι εξής ενέργειες: 52

59 σε 60 ημέρες θα ολοκληρωθεί η εγκατάσταση του κατάλληλου λογισμικού για την ηλεκτρονική ενημέρωση των ασθενών σε θέματα που τους αφορούν θα υπάρχει και σχετική ενημέρωση από την υποδοχή - γραμματεία της κλινικής και η παροχή μίας σχετικής έκπτωσης 5% για όσους λαμβάνουν τα αποτελέσματα των εξετάσεών του ηλεκτρονικά αυστηρή τήρηση των κανόνων ασφαλείας για το μέγιστο δυνατό αποκλεισμό των ενδονοσοκομειακών λοιμώξεων πραγματοποίηση σχετικών σεμιναρίων που έχουν να κάνουν με τον κίνδυνο ενδονοσοκομειακών λοιμώξεων τακτικές επιθεωρήσεις τήρησης κανόνων ασφαλείας και υγείας σύνταξη ερωτηματολογίου προς τους ασθενείς για την ποιότητα νοσηλείας και συλλογή ενδεχόμενων παραπόνων. Συγκεκριμένα, θα συμπληρώνονται 2 ερωτηματολόγια, με τυχαία δειγματοληψία κάθε δεύτερη ημέρα της εβδομάδας για όλο το χρόνο. Το ερωτηματολόγιο αυτό θα διατίθεται και ηλεκτρονικά. Στη διάσταση των εσωτερικών διαδικασιών θα πραγματοποιηθούν οι ακόλουθες ενέργειες: σε 2 μήνες θα ολοκληρωθεί η εγκατάσταση λογισμικού οργάνωσης της γραμματείας, του γραφείου κίνησης και του λογιστηρίου της κλινικής ώστε η διαδικασία να εκτελείται ηλεκτρονικά σε ελάχιστο χρόνο. Το προσωπικό θα εκπαιδευτεί σε δύο σεμινάρια που θα πραγματοποιηθούν εκτός βάρδιας. Στη διάσταση της μάθησης και οργανωτικής ανάπτυξης θα γίνουν οι εξής ενέργειες: υποχρεωτικά ο κάθε ιατρός θα παρακολουθεί τουλάχιστον 1 ιατρικό συνέδριο ανά έτος. Ανάλογα με το είδος του συνεδρίου, θα υπάρχει επιχορήγηση από την κλινική μέρος των εξόδων. υποχρεωτικά όλοι οι νοσηλευτές να παρακολουθήσουν 1 συνέδριο ανά έτος. Ανάλογα με το είδος του συνεδρίου, θα υπάρχει επιχορήγηση από την κλινική μέρος των εξόδων. 53

60 υποχρεωτικά όλοι οι διοικητικοί να παρακολουθήσουν 1 σεμινάριο ανά έτος μέσα στην επιχείρηση. Τα σεμινάρια θα αφορούν στην εξυπηρέτηση πελατών και τη χρήση του λογισμικού που χρησιμοποιείται στην κλινική. 11 βήμα: Εφαρμόζεται το υπόδειγμα και ορίζουμε την συλλογή οικονομικών στοιχείων κάθε τρίμηνο για να ελέγξουμε την αποτελεσματικότητα του προγράμματος, πελατειακών στοιχείων κάθε έτος και πραγματοποίηση έρευνας ικανοποίησης πελατών, ανάλυση ποιότητας διαδικασιών κάθε μήνα. 54

61 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Η εφαρμογή της μεθόδου Β8ο σε οργανισμούς θεωρείται ένα περιεκτικό και ταυτόχρονα ολοκληρωμένο σύστημα μέτρησης και προσφέρει πολλά οφέλη στις επιχειρήσεις που το εφαρμόζουν, όπως για παράδειγμα η ευθυγράμμιση της αποστολής της επιχείρησης με την στρατηγική που ακολουθεί, η διευκόλυνση, η εποπτεία και η αξιολόγηση της εκτέλεσης της στρατηγικής, η ερμηνεία της στρατηγικής σε λειτουργικούς όρους κ.ά. Η Διοίκηση της κάθε επιχείρησης θέτει ορισμένους στόχους, οι οποίοι είναι βασισμένοι στο όραμα και στην αποστολή της επιχείρησης. Επίσης, οφείλει να εποπτεύει την πορεία της επιχείρησης μέσα από διάφορες μετρήσεις. Η μέθοδος της Ισόρροπης Στοχοθεσίας βοηθάει, με τις μετρήσεις που παρέχει, να επιτευχθεί η σύνδεση της πορείας που διαγράφει η επιχείρηση με τους στρατηγικούς στόχους που έχουν τεθεί από τη Διοίκηση. Ωστόσο, για την επιτυχή εφαρμογή της μεθόδου απαιτείται συστηματική επιμόρφωση όλων των εμπλεκόμενων και συνεχής εποπτεία αυτών, επιμονή στην προσπάθεια από όλα τα εμπλεκόμενα μέλη και συντονισμός της όλης προσπάθειας από ένα υψηλόβαθμο στέλεχος της επιχείρησης. 55

62 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Καλέκας, Β. (2008), Το Υπόδειγμα Ισόρροπης Σ το χο θ εσ ία ς σε Μ ο νά δες υγεία ς και η εφ α ρ μ ο γή του σ το Ν ο σ ο κ ο μ είο Κ α λαμάτας, Πτυχιακή Εργασία, Τμήμα Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας, Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας, ΤΕΙ Καλαμάτας. Μαυριδόγλου, Γ. (2004), Το Υπόδειγμα Ισορροπημένης Σ τοχοθεσία ς, Μεταπτυχιακή Εργασία, Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στον Εφοδιασμό & Διακίνηση Προϊόντων (Logistics), Τμήμα Βιομηχανικής Διοίκησης και Τεχνολογίας, Πανεπιστήμιο Πειραιώς & Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο, Πειραιάς. Μπουρσανίδης, X. (2005), Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση, Μία συστηματική παρουσίαση του Balance Scorecard από την σκοπιά του Δημοσίου Μάνατζμεντ Υγείας, 7 Σ υνέδριο Δ ιο ικητικώ ν Ε πιστημόνω ν, Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης. Ορφανουδάκη, Ε. (2008), Α νά π τυξη και εφ α ρμογή σ υσ τή μ α το ς α ξιο λό γηση ς σ τρ α τη γικ ή ς σ ε ο ρ γα νισ μ ό πα ροχή ς υπηρεσιώ ν υγείας, Διατριβή, Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης, Τμήμα Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης, Πολυτεχνείο Κρήτης, Χανιά. Πλατής, X. & Κωσταγιόλας, Π. (2005), Σύγχρονες τάσεις και προοπτικές από την εφαρμογή μοντέλων αξιολόγησης στη Δημόσια Διοίκηση στην Ελλάδα: Η περίπτωση των Διοικητών του ΕΣΥ, Πρακτικά Συνεδρίου: Ι ο Σ υ ν έδ ρ ιο 56

63 Δ ιο ικ η τικ ώ ν Ε π ισ τη μ ό νω ν: Δ ιο ικ η τικ ή Θ εω ρία και Π ρά ξη - Δ ιο ίκηση και Κ οινω νία, 06 και 07 Οκτωβρίου 2005, Πανεπιστήμιο Αθηνών. Φίκος, Ε. (2004), Π ίν α κ α ς Ισορροπημένης Α ξιο λό γη σ η ς (B a la n ced Scorecard), Πτυχιακή μελέτη, Οργάνωση και Διοίκηση Βιομηχανικών Συστημάτων Ειδίκευση Logistics, Πανεπιστήμιο Πειραιώς και Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο. ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Gurd, B. & Gao, T. (2008), Lives in the balance: an analysis of the balanced scorecard (BSC) in healthcare organizations, In tern a tio n a l Jo u rn a l o f P ro d uctivity a n d P erfo rm a n ce M a n a g em en t, 57(1): Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004), S tra teg y M aps: C o n vertin g In ta n g ib le A ssets In to T a n g ib le O u tco m es, Harvard Business School Publishing Corporation. Kaplan, R. & Norton, D. (2001), The stra teg y fo c u s e d org a n iza tio n, Harvard Business Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1997), Why does business need a Balanced Scorecard? J o u rn a l o f c o st m anagem ent, May/June: Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy, C a lifo rn ia M a n a g em e n t R eview, 39(1):

64 Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, ' H a rv a rd B usiness R eview, 74(1): Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992), The balanced scorecard - Measures that drive performance, H a r \ a r d B u sin ess R eview (Jan-Feb): Neely, A., Mills, J., Gregory, M., Richards, H. (1994), Realising strategy through measurement, In te rn a tio n a l Jo u rn a l o f O perations & P ro d u ctio n M anagem ent, 14(3): Thompson, J. & Martin, F. (2005), Stra teg ic M anagem ent: A w a ren ess a n d C hange, Thompson Learning (5th edition), London. Urrutia, I. & Eriksen, S. (2005), Application of the Balanced Scorecard in Spanish private health-care management, M ea su rin g B usiness E xcellen ce, Publisher Emerald, 9(4): Van Peursem, K. A., Pratt, M. J. & Lawrence, S. R., (1995), H ea lth m a n agem ent p erfo rm a n ce: a review o f m easures a n d in d ic a to rs, A cco u n tin g a u d itin g and a cco u n ta b ility jo u r n a l, 8(5): Velasco, B., Eiros, J. M., Mayo, A. & San Roman, A. (2011), Is it possible to implement a knowledge management system in a public hospital environment?, E lectro n J o u rn a l o f B io m ed icin e, 2:

65 Wheelen, T. L. & Hunger, D. J. (2008), C oncepts in Stra teg ic M a n a g em en t and B u sin ess P olicy, (11th edition), Pearson International Edition. Woodward, G., Manuel, D. & Goel, V. (2004), D evelo p in g a B a la n ced S co reca rd fo r P u b lic H ea lth, ICES Investigative Report. Zelman, W. N., Pink, G. H. & Mathias, C. B. (2003), Use of the Balanced Scorecard in Health Care, J o u rn a l o f H ea lth C are F in ance, 29(4):

66 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ Ον κάτωθι ηλεκτρονικές πηγές που χρησιμοποιήθηκαν για την άντληση πληροφοριών, παρέμεναν ενεργές έως τις 15/4/ data/dasta/innovation/%ce%94%ce%99% CE%91%CE%A6%CE%91%CE%9D%CE%95%CE%99%CE%95%CE%A3 %CE %9C%CE%91%CE%98%CE%97%CE%9C%CE%91%CE%A4%CE%9F%CE%A3/ 1. Balanced Scorecard.pdf (Πολυτεχνείο Κρήτης) w articles economyagor 2 21/09/ QPR.pdf

67 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Balanced Scorecard Strategy Map 61

68 illobhift ijra^fic WrOVOfM. fflcapnavi ηρησηζπη στοκ uc-c/cu; nt" J Q O T W T ] O u O V W U i O Y fyspdigttjpl J&CIE ZxOjfDl έιρα Γί\βππρι rnap το 6(>ομά ΓΤ ς. μ κ jpeavtt «ρηόζεαι στοοςκελήϊεςττ^? jjctofl] Πύκτύν Ιτρπηηταοιά'ο^ raw;ι χ ψ Μέτρα Ο ρ α μ ο κ α ι Στρατηγιισί rnwwrarajoa ijcnapm r,cu: ιιπήοκ t:tt m m L napwirai; MUtncie; ϊρόει νκικολβιθήσιι? jioit«n] Εσωτιρκών Αιοβικαοιά' Σ ιρπροίεχόρι ακκ: Itcpi Mqxj Πηγή: data/dasta/innovation/%ce%94%ce%99% CE%91%CE%A6%CE%91%CE%9D%CE%95%CE%99%CE%95%CE%A3 %CE %9C%CE%91%CE%98%CE%97%CE%9C%CE%91%CE%A4%CE%9F%CE%A3/ 1. Balanced Scorecard.pdf Εικόνα Παραρτήματος 2: Balanced Scorecard 6 2

ΔΙΑΔΟΣΗ ΘΕΡΜΟΤΗΤΑΣ Φυσική Β' Γυμνασίου. Επιμέλεια: Ιωάννης Γιαμνιαδάκης

ΔΙΑΔΟΣΗ ΘΕΡΜΟΤΗΤΑΣ Φυσική Β' Γυμνασίου. Επιμέλεια: Ιωάννης Γιαμνιαδάκης ΔΙΑΔΟΣΗ ΘΕΡΜΟΤΗΤΑΣ Φυσική Β' Γυμνασίου Επιμέλεια: Ιωάννης Γιαμνιαδάκης Σύνδεση με προηγούμενο Μάθημα Στο κεφάλαιο Θερμότητα έχουμε μάθει: Τι είναι θερμότητα & θερμοκρασία μακροσκοπικά & μικροσκοπικά Μέτρηση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔ ΙΑΣΙΜΟΥ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔ ΙΑΣΙΜΟΥ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΤΟΜΕΑΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ & ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΏΝ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔ ΙΑΣΙΜΟΥ ΣΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΓΕΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΕΙΔΙΚΩΝ ΟΡΩΝ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ «ΑΣΦΑΛΩΣ ΚΑΤΟΙΚΕΙΝ» ΚΟΙΝΟΧΡΗΣΤΟΙ ΧΩΡΟΙ

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΓΕΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΕΙΔΙΚΩΝ ΟΡΩΝ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ «ΑΣΦΑΛΩΣ ΚΑΤΟΙΚΕΙΝ» ΚΟΙΝΟΧΡΗΣΤΟΙ ΧΩΡΟΙ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΓΕΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΕΙΔΙΚΩΝ ΟΡΩΝ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ «ΑΣΦΑΛΩΣ ΚΑΤΟΙΚΕΙΝ» ΚΟΙΝΟΧΡΗΣΤΟΙ ΧΩΡΟΙ ΓΕΝΙΚΟΙ ΟΡΟΙ ΑΡΘΡΟ 1. ΟΡΙΣΜΟΙ Αξία καινούργιου: Είναι το ποσό που απαιτείται για την ανακατασκευή του κτιρίου

Διαβάστε περισσότερα

Θεσσαλονίκη: 31-05-2012 Αριθμ. πρωτ: 159

Θεσσαλονίκη: 31-05-2012 Αριθμ. πρωτ: 159 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΓΕΩΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Ταχ. Δ/νση : Βενιζέλου 64 Τ.Κ. : 54631, ΘΕΣ/ΝΙΚΗ Τηλ. : 2310-221726 Φαξ : 2310-265468 Ιστοσελίδα : www.geotee-kma.gr

Διαβάστε περισσότερα

Συνήγορος του Καταναλωτή Νομολογία ΕφΑθ 5253/2003

Συνήγορος του Καταναλωτή Νομολογία ΕφΑθ 5253/2003 ΕφΑθ 5253/2003 Τράπεζες. Στεγαστικά δάνεια. Γενικοί Όροι Συναλλαγών. Καταχρηστικοί όροι. Έξοδα χρηματοδότησης. Προμήθεια φακέλου Παράνομες επιβαρύνσεις. Υπέρμετρες εγγυήσεις. Καταγγελία σύμβασης δανείου.

Διαβάστε περισσότερα

Κυρίες και κύριοι συνάδελφοι, Η κατάσταση στη χώρα, κ. Πρωθυπουργέ, είναι πολύ ανησυχητική. Η κοινωνία βράζει. Η οικονομία βυθίζεται.

Κυρίες και κύριοι συνάδελφοι, Η κατάσταση στη χώρα, κ. Πρωθυπουργέ, είναι πολύ ανησυχητική. Η κοινωνία βράζει. Η οικονομία βυθίζεται. Κυρίες και κύριοι συνάδελφοι, Η κατάσταση στη χώρα, κ. Πρωθυπουργέ, είναι πολύ ανησυχητική. Η κοινωνία βράζει. Η οικονομία βυθίζεται. Οι θεσμοί δοκιμάζονται. Και η χώρα κινδυνεύει να μεταβληθεί σε έναν

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρο-μεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρο-μεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρο-μεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΣΤΗΝ ΕΦΗΜΕΡΙΔΑ «ΚΡΗΤΙΚΗ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ» ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2005

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΣΤΗΝ ΕΦΗΜΕΡΙΔΑ «ΚΡΗΤΙΚΗ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ» ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2005 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΣΤΗΝ ΕΦΗΜΕΡΙΔΑ «ΚΡΗΤΙΚΗ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ» ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2005 Στη βάση του περίτεχνου ανδριάντα του Στρατηλάτη Θεόδωρου Κολοκοτρώνη στην Τρίπολη, υπάρχει το εξής έμμετρο επίγραμμα: «Σε άτι γοργό καβαλάρης

Διαβάστε περισσότερα

Ο «ΕΚΑΛΟΓΟΣ» ΤΟΥ ΚΑΛΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ

Ο «ΕΚΑΛΟΓΟΣ» ΤΟΥ ΚΑΛΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ Ο «ΕΚΑΛΟΓΟΣ» ΤΟΥ ΚΑΛΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ 1. Ύπνος: Δεν βοηθάει να ξενυχτήσουμε διαβάζοντας το προηγούμενο βράδυ, προσπαθώντας να συγκεντρώσουμε το σύνολο της ύλης στο μυαλό μας. Η κούραση, δε θα μας επιτρέψει

Διαβάστε περισσότερα

Ατομικό ιστορικό νηπίου

Ατομικό ιστορικό νηπίου σημαντικές πληροφορίες στοιχεία επικοινωνίας Ατομικό ιστορικό νηπίου στοιχεία της προσωπικότητας του παιδιού Βοηθείστε μας να γνωρίσουμε καλύτερα το παιδί σας Όνομα Παιδιού: Συμπληρώστε με προσοχή και

Διαβάστε περισσότερα

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΑΘΗΝΑ 2015 1 Το επιστημονικό περιεχόμενο του παρόντος βιβλίου έχει υποβληθεί σε κριτική ανάγνωση και εγκριθεί με το σύστημα των κριτών. Η κριτική ανάγνωση πραγματοποιήθηκε από

Διαβάστε περισσότερα

Πρόταση για το νέο Σύνταγμα του Ελληνικού Κράτους.

Πρόταση για το νέο Σύνταγμα του Ελληνικού Κράτους. Πρόταση για το νέο Σύνταγμα του Ελληνικού Κράτους. Υπό του κ. Κανένα γιατί δεν έχει σημασία ποιός το έγραψε, ούτε τι τίτλους σπουδών έχει, παρά μόνο τι λέει... (v.20120722225112) Άρθρο 0. Το Ελληνικό Κράτος

Διαβάστε περισσότερα

Εκδήλωση προς τιμήν της Θρακιώτισσας ηρωίδας Δόμνας Βισβίζη

Εκδήλωση προς τιμήν της Θρακιώτισσας ηρωίδας Δόμνας Βισβίζη Εκδήλωση προς τιμήν της Θρακιώτισσας ηρωίδας Δόμνας Βισβίζη 24 η Μαρτίου 2014 Η Περιφερειακή Ενότητα Έβρου στο πλαίσιο του εορτασμού της 25 ης Μαρτίου 2014 διοργάνωσε σε συνεργασία με το Σύλλογο μας, εκδήλωση

Διαβάστε περισσότερα

Το ολοκαύτωμα της Κάσου

Το ολοκαύτωμα της Κάσου Το ολοκαύτωμα της Κάσου Το βρίκιον Άρης, 1881 Κολοβός Γεώργιος Ερευνητής Συγγραφέας Πτυχιούχος Διοίκησης Ναυτιλιακών και Μεταφορικών Επιχειρήσεων Ανώτατου Τεχνολογικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος Πειραιά Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Από το ξεκίνημά του ο ΤΙΤΑΝ εκφράζει

Από το ξεκίνημά του ο ΤΙΤΑΝ εκφράζει Ένας Τιτανικός θεσμός επιβράβευσης επιτυχιών νέων ανθρώπων Από το ξεκίνημά του ο ΤΙΤΑΝ εκφράζει έμπρακτα και πολύπλευρα το ενδιαφέρον του για τους νέους ανθρώπους, ιδιαίτερα δε για τα παιδιά, κάθε ηλικίας,

Διαβάστε περισσότερα

Παραμυθιά Τάξη Α Μάστορα Έλλη

Παραμυθιά Τάξη Α Μάστορα Έλλη Φθινόπωρο Παραμυθιά Τάξη Α Μάστορα Έλλη Δημοτικό Σχολείο Παραμυθιάς ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ Μ Ε Λ Ι Ν Α ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ & ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ Φθινόπωρο Σεπτέμβρης Οκτώβρης - Νοέμβρης Φθινόπωρο Ο ζωγράφος με το κίτρινο Το Φθινόπωρο

Διαβάστε περισσότερα

* Από την αγγλική λέξη «boss», αφεντικό. ** «Core houses» στο πρωτότυπο, μικρά ισόγεια σπίτια ανθεκτικής κατασκευής με πρόβλεψη επέκτασης. (Σ.τ.Ε.

* Από την αγγλική λέξη «boss», αφεντικό. ** «Core houses» στο πρωτότυπο, μικρά ισόγεια σπίτια ανθεκτικής κατασκευής με πρόβλεψη επέκτασης. (Σ.τ.Ε. ΖΟΥΛΟΥ 13 1 «ΦΟΒΑΣΑΙ, ΑΝΘΡΩΠΑΚΙ;... Για λέγε, φοβάσαι;» Ο Άλι δεν απαντούσε πολλά φίδια στο στόμα. «Βλέπεις τι συμβαίνει, μικρέ Ζουλού; Βλέπεις;» Όχι, δεν έβλεπε τίποτα. Τον είχαν αρπάξει από τα μαλλιά

Διαβάστε περισσότερα

ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ

ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ 15171 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ Αρ. Φύλλου 1096 21 Ιουλίου 2010 ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ Αριθμ. 21219 Ετήσια Έκθεση του Ανωτάτου Συμβουλίου Επιλογής Προσωπικού για το έτος 2009.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟ ΕΤΟΣ 2009 2010 ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΜΗΜΑ ΓΕΩΠΟΝΙΑΣ ΦΥΤΙΚΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΑΓΡΟΤΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ Ν. Ιωνία, ΒΟΛΟΣ Τη συγκέντρωση της ύλης του και την επιμέλεια της έκδοσης είχε

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΕΛΕΤΗΣ: 58/ 2014 ΝΟΜΟΣ ΘΕΣΠΡΩΤΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΗΓΟΥΜΕΝΙΤΣΑΣ Δ/ΝΣΗ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΜΕΛΕΤΗ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΕΛΕΤΗΣ: 58/ 2014 ΝΟΜΟΣ ΘΕΣΠΡΩΤΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΗΓΟΥΜΕΝΙΤΣΑΣ Δ/ΝΣΗ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΜΕΛΕΤΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΕΛΕΤΗΣ: 58/ 2014 ΝΟΜΟΣ ΘΕΣΠΡΩΤΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΗΓΟΥΜΕΝΙΤΣΑΣ Δ/ΝΣΗ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΜΕΛΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ : ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΚΩΝ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ Δ.Ε ΗΓΟΥΜΕΝΙΤΣΑΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ ΠΡΟΕΔΡΟΥ Ο.Κ.Ε. κ. Χ. ΠΟΛΥΖΩΓΟΠΟΥΛΟΥ

ΟΜΙΛΙΑ ΠΡΟΕΔΡΟΥ Ο.Κ.Ε. κ. Χ. ΠΟΛΥΖΩΓΟΠΟΥΛΟΥ ΟΜΙΛΙΑ ΠΡΟΕΔΡΟΥ Ο.Κ.Ε. κ. Χ. ΠΟΛΥΖΩΓΟΠΟΥΛΟΥ «ΜΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΗ ΜΕΤΑΝΑΣΤΕΥΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ: ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΡΙΤΕΣ ΧΩΡΕΣ;» ΔΙΕΘΝΗΣ ΣΥΝΔΙΑΣΚΕΨΗ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ» ΚΑΤΣΙΑΔΑΣ ΜΑΡΙΟΣ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ» ΚΑΤΣΙΑΔΑΣ ΜΑΡΙΟΣ ^ΟΛΟΓ/ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΊΔΡΥΜΑ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ «ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ, ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ» ΚΑΤΣΙΑΔΑΣ ΜΑΡΙΟΣ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Όταν το μάθημα της πληροφορικής γίνεται ανθρωποκεντρικό μπορεί να αφορά και την εφηβεία.

Όταν το μάθημα της πληροφορικής γίνεται ανθρωποκεντρικό μπορεί να αφορά και την εφηβεία. Όταν το μάθημα της πληροφορικής γίνεται ανθρωποκεντρικό μπορεί να αφορά και την εφηβεία. Στόχος μας : να χρησιμοποιήσουμε τον υπολογιστή και το διαδίκτυο για να αντλήσουμε σωστές πληροφορίες, να τις επεξεργαστούμε

Διαβάστε περισσότερα

Κατερίνα Παναγοπούλου: Δημιουργώντας κοινωνικό κεφάλαιο την εποχή της κρίσης

Κατερίνα Παναγοπούλου: Δημιουργώντας κοινωνικό κεφάλαιο την εποχή της κρίσης Κατερίνα Παναγοπούλου Πρέσβυς της Ελλάδας στο Συμβούλιο της Ευρώπης, πρόεδρος του σωματείου γυναικών «Καλλιπάτειρα». Πρώτο βραβείο «Γυναίκα και Αθλητισμός» 2012 για την Ευρώπη. Δημιουργώντας κοινωνικό

Διαβάστε περισσότερα

Θέμα: Συνέντευξη της Υπουργού Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης, Λούκας Τ. Κατσέλη, στο ραδιοφωνικό σταθμό REAL και το δημοσιογράφο Ν.

Θέμα: Συνέντευξη της Υπουργού Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης, Λούκας Τ. Κατσέλη, στο ραδιοφωνικό σταθμό REAL και το δημοσιογράφο Ν. ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Ημερομηνία: Τρίτη, 9 Νοεμβρίου 2010 Θέμα: Συνέντευξη της Υπουργού Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης, Λούκας Τ. Κατσέλη, στο ραδιοφωνικό

Διαβάστε περισσότερα

Συνοπτική Παρουσίαση. Ελλάδα

Συνοπτική Παρουσίαση. Ελλάδα Ελλάδα Συνοπτική Παρουσίαση Η θρησκευτική ελευθερία προστατεύεται από το Σύνταγμα και άλλους νόμους και πολιτικές, με κάποιους περιορισμούς. Γενικώς, η κυβέρνηση σεβάστηκε εμπράκτως τη θρησκευτική ελευθερία,

Διαβάστε περισσότερα

FARM ΝΟΜΟΙ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ Η ΔΙΕΥΚΡΙΝΙΣΤΙΚΗ ΕΓΚΥΚΛΙΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΟ ΝΟΜΟ 4015/2011. εκδοση AgroNews.gr

FARM ΝΟΜΟΙ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ Η ΔΙΕΥΚΡΙΝΙΣΤΙΚΗ ΕΓΚΥΚΛΙΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΟ ΝΟΜΟ 4015/2011. εκδοση AgroNews.gr Η ΔΙΕΥΚΡΙΝΙΣΤΙΚΗ ΕΓΚΥΚΛΙΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΟ ΝΟΜΟ 4015/2011 3 ΝΟΜΟΙ FARM ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ επανέρχεται το αφορολόγητο πλεόνασμα διευκολύνονται οι συγχωνεύσεις συμπράξεις, αναγκαστικοί και δασικοί συνεταιρισμοί

Διαβάστε περισσότερα

Σε ποιες κατηγορίες μειώνεται η σύνταξη από 1/1/2009 (σε εφαρμογή του Ν.3655/2008)

Σε ποιες κατηγορίες μειώνεται η σύνταξη από 1/1/2009 (σε εφαρμογή του Ν.3655/2008) Σε ποιες κατηγορίες μειώνεται η σύνταξη από 1/1/2009 (σε εφαρμογή του Ν.3655/2008) Μείωση μέχρι 10% θα έχουμε στις νέες συντάξεις από 1/1/2009 στις περιπτώσεις που χορηγείται από τα Ταμεία μειωμένη σύνταξη

Διαβάστε περισσότερα

Υποψήφιοι Σχολικοί Σύμβουλοι 1986 2005

Υποψήφιοι Σχολικοί Σύμβουλοι 1986 2005 Υποψήφιοι Σχολικοί Σύμβουλοι 1986 25 Για τους /τις εκπαιδευτικούς που υπέβαλαν αίτηση υποψηφιότητας για τη θέση Σχολικού Συμβούλου υπάρχουν μας διατέθηκαν από τις αρμόδιες υπηρεσίες του ΥΠΕΠΘ, για τα έτη

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΜΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΜΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ- ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΡΕΒΕΖΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΜΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ:

Διαβάστε περισσότερα

Γνωρίζω, Αγαπώ & Φροντίζω το Σώμα μου

Γνωρίζω, Αγαπώ & Φροντίζω το Σώμα μου ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΥΓΕΙΑΣ Γνωρίζω, Αγαπώ & Φροντίζω το Σώμα μου Σχολικό Έτος 2013-2014 ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ: ΑΡΣΕΝΟΠΟΥΛΟΥ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΕΚΠ/ΚΗ ΜΟΝΑΔΑ: 1 ο ΟΛΟΗΜΕΡΟ ΝΗΠΙΑΓΩΓΕΙΟ ΠΛΑΤΑΜΩΝΑ ΤΜΗΜΑ ΚΛΑΣΙΚΟ Δ/ΝΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

ταν αρκετά αργά το πρωί όταν το σκοτάδι άρχισε να διαλύεται. Η Ζόγια Νικολάγεβνα Πέτροβα, χοντρή και σκοτεινή, περπατούσε γεμάτη αποφασιστικότητα στο

ταν αρκετά αργά το πρωί όταν το σκοτάδι άρχισε να διαλύεται. Η Ζόγια Νικολάγεβνα Πέτροβα, χοντρή και σκοτεινή, περπατούσε γεμάτη αποφασιστικότητα στο Στο Πάρκο Πετρόφσκι ταν αρκετά αργά το πρωί όταν το σκοτάδι άρχισε να διαλύεται. Η Ζόγια Νικολάγεβνα Πέτροβα, χοντρή και σκοτεινή, περπατούσε γεμάτη αποφασιστικότητα στο Πάρκο Πετρόφσκι, τυλιγμένη με στρώματα

Διαβάστε περισσότερα

Βουλευτικές Εκλογές 2011

Βουλευτικές Εκλογές 2011 Πολίτης ή πελάτης; Είναι αλήθεια, ότι το πολιτικό σύστημα αποτυγχάνει σημαντικά να ανταποκριθεί στις σημερινές προκλήσεις. Το ρουσφέτι, η αναξιοκρατία, η συναλλαγή και τα παζάρια, απαξιώνουν την πολιτική.

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΝΕΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΛΗΨΗ

ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΝΕΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΝΕΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η πρόσφατη οικονομική κρίση έχει δείξει ότι οι χώρες οι οποίες δεν έχουν προχωρήσει σε μεταρρυθμίσεις στην αγορά εργασίας, επηρεάστηκαν περισσότερο. Παράλληλα,

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ «MBA ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ «Η ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΚΑΙ Ο ΒΑΘΜΟΣ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ»

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ «MBA ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ «Η ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΚΑΙ Ο ΒΑΘΜΟΣ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ» Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ «MBA ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ «Η ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΚΑΙ Ο ΒΑΘΜΟΣ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Σοφία Γιουρούκου, Ψυχολόγος Συνθετική Ψυχοθεραπεύτρια

Σοφία Γιουρούκου, Ψυχολόγος Συνθετική Ψυχοθεραπεύτρια Σοφία Γιουρούκου, Ψυχολόγος Συνθετική Ψυχοθεραπεύτρια Η αντίδραση στο άγχος είναι μία φυσιολογική, ζωτική αντίδραση στην απειλή. Το άγχος είναι ένα συναίσθημα δυσθυμίας που προέρχεται από την υποκειμενική

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟΥ ΕΤΟΥΣ 2014-15

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟΥ ΕΤΟΥΣ 2014-15 ANOIXTO ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΔΗΜΟΥ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ KAI ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΤΜΗΜΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ & ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟΥ ΕΤΟΥΣ 2014-15 Κύκλοι χειμερινό εξάμηνο: 114 Ζητήματα Ελληνικής

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ''ΜΕΛΕΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΤΟΥ Τ.Ε.Ι. ΗΠΕΙΡΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΣΠΟΥΔΕΣ ΤΟΥΣ'' ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΝΤΑΛΑΟΥΤΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Κανόνες λειτουργίας της Επιτροπής Ηθικής και Δεοντολογίας

Κανόνες λειτουργίας της Επιτροπής Ηθικής και Δεοντολογίας Τε χν ολογι κό Εκπαι δε υτι κό Ίδρυμα Λαμί ας Σχ ολή Επαγγελμάτων Υγείας & Πρόνοιας Τμήμα Φυσικοθεραπείας Επιτροπή Ηθικής και Δεο ντολογίας Κανόνες λειτουργίας της Επιτροπής Ηθικής και Δεοντολογίας Ονομασία

Διαβάστε περισσότερα

ΥΟ ΕΝΙΑΙΑ ΨΗΦΟ ΕΛΤΙΑ ΣΤΙΣ ΕΚΛΟΓΕΣ ΤΟΥ ΜΑΪΟΥ

ΥΟ ΕΝΙΑΙΑ ΨΗΦΟ ΕΛΤΙΑ ΣΤΙΣ ΕΚΛΟΓΕΣ ΤΟΥ ΜΑΪΟΥ Κωδικός 2417 Ε ΡΑ: ΦΙΛΙΠΠΙΑ Α ΕΤΟΣ ΕΚ ΟΣΗΣ 1957 Ι ΡΥΤΗΣ: ΚΩΝ/ΝΟΣ ΜΠΑΡΚΑΣ Ι ΙΟΚΤΗΤΗΣ-ΕΚ ΟΤΗΣ - ΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΘΕΟΦΑΝΗΣ Κ. ΜΠΑΡΚΑΣ www.foniagroti.gr ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ 14 Ιουνίου 2013 Αριθ. Φύλλου 2382 Αρχ. Σπυρίδωνος

Διαβάστε περισσότερα

Θεσσαλονίκη: 177 πινακίδες σε 26 κόμβους... για να μη χανόμαστε στο Πανόραμα - Daveti Home Brok Thursday, 01 November 2012 12:13

Θεσσαλονίκη: 177 πινακίδες σε 26 κόμβους... για να μη χανόμαστε στο Πανόραμα - Daveti Home Brok Thursday, 01 November 2012 12:13 Λύση στο πρόβλημα του προσανατολισμού που αντιμετωπίζουν κάτοικοι και κυρίως επισκέπτες στην περιοχή του Πανοράματος επιχειρεί να δώσει ο δήμος Πυλαίας - Χορτιάτη, μέσω συγκοινωνιακής μελέτη που εκπόνησε

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ. Από τα πρακτικά της με αριθμό 13ης/2013, συνεδρίασης του Περιφερειακού Συμβουλίου την Τρίτη 9 Ιουλίου 2013 στην Κέρκυρα με τηλεδιάσκεψη.

ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ. Από τα πρακτικά της με αριθμό 13ης/2013, συνεδρίασης του Περιφερειακού Συμβουλίου την Τρίτη 9 Ιουλίου 2013 στην Κέρκυρα με τηλεδιάσκεψη. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ Από τα πρακτικά της με αριθμό 3ης/203, συνεδρίασης του Περιφερειακού Συμβουλίου την Τρίτη 9 Ιουλίου 203 στην Κέρκυρα με τηλεδιάσκεψη. Αριθ. Απόφασης:

Διαβάστε περισσότερα

Δυσαρεστημένοι με τη ζωή τους οι 7 στους 10 Έλληνες

Δυσαρεστημένοι με τη ζωή τους οι 7 στους 10 Έλληνες Παρασκευή 16 Μαΐου 2014 ΑΡ. ΦΥΛΛΟΥ 191 Δυσαρεστημένοι με τη ζωή τους οι 7 στους 10 Έλληνες Ανοικτά τα γραφεία ταυτοτήτων για τις εκλογές σ.12 σ.09 Και για φάρμακα στην Τουρκία Γεροντόπουλος: «Βελτιώνονται

Διαβάστε περισσότερα

The G C School of Careers

The G C School of Careers The G C School of Careers ΔΕΙΓΜΑ ΕΞΕΤΑΣΤΙΚΟΥ ΔΟΚΙΜΙΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ Στ ΤΑΞΗ Χρόνος: 1 ώρα Αυτό το γραπτό αποτελείται από 8 σελίδες, συμπεριλαμβανομένης και αυτής. Να απαντήσεις σε ΟΛΕΣ τις ερωτήσεις,

Διαβάστε περισσότερα

Ονοματεπώνυμο Βαθμίδα Πανεπιστήμιο Ιδιότητα. Επίκουρη Καθηγήτρια. Καθηγητής. Λέκτορας

Ονοματεπώνυμο Βαθμίδα Πανεπιστήμιο Ιδιότητα. Επίκουρη Καθηγήτρια. Καθηγητής. Λέκτορας ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Α.Π.Θ.- ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΔΙΑΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΨΥΧΟΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΝΤΑΞΗΣ: ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΓΙΑ ΟΛΟΥΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΗ ΣΥΝΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ

ΕΘΝΙΚΗ ΣΥΝΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Αθήνα, 7 Αυγούστου 2014 ΥΠΟΜΝΗΜΑ ΘΕΣΕΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΤΗΣ ΕΣΕΕ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΕΛΑΦΡΥΝΣΗΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ Το φορολογικό σύστημα αποτελεί το βασικότερο εργαλείο

Διαβάστε περισσότερα

Σκοπός του παιχνιδιού. Περιεχόμενα

Σκοπός του παιχνιδιού. Περιεχόμενα Ένα συνεργατικό παιχνίδι μνήμης για 3 έως 6 παίκτες, 7 ετών και άνω. Ο Τομ σκαρφάλωσε στην κορυφή ενός δέντρου, για να δεί αν μπορούσε να ανακαλύψει κάτι. Κοιτάζοντας προς κάθε μεριά, είδε τουλάχιστον

Διαβάστε περισσότερα

«Ο συγγραφέας στα σύγχρονα ΜΜΕ: ο λόγος και η απήχηση του»

«Ο συγγραφέας στα σύγχρονα ΜΜΕ: ο λόγος και η απήχηση του» ΜΜΕ & Λογοτεχνία ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ: Θ. ΒΑΛΤΙΝΟΣ «Ο συγγραφέας στα σύγχρονα ΜΜΕ: ο λόγος και η απήχηση του» ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ: Ως οιονεί οικοδεσπότης θα κάνω και χρέη συντονιστή της συζήτησης. Θα δώσω το λόγο με τη

Διαβάστε περισσότερα

Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΓΕΩΠΟΝΙΑΣ ΤΜΗΜΑ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΓΕΩΡΓΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΓΙΩΡΓΟΣ ΜΑΧΑΙΡΑΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΓΕΩΠΟΝΙΑΣ ΤΜΗΜΑ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΓΕΩΡΓΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΓΙΩΡΓΟΣ ΜΑΧΑΙΡΑΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΓΕΩΠΟΝΙΑΣ ΤΜΗΜΑ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΓΕΩΡΓΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΓΙΩΡΓΟΣ ΜΑΧΑΙΡΑΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ - ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΟΙΝΟΣΤΑΦΥΑΩΝ ΣΤΟ ΝΟΜΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ Κ Ρ Ο

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ. Από τα πρακτικά της με αριθμό 21ης/2013, συνεδρίασης του Περιφερειακού Συμβουλίου την Σάββατο 1 Νοεμβρίου 2013 στην Κέρκυρα.

ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ. Από τα πρακτικά της με αριθμό 21ης/2013, συνεδρίασης του Περιφερειακού Συμβουλίου την Σάββατο 1 Νοεμβρίου 2013 στην Κέρκυρα. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΝΗΣΩΝ ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ Από τα πρακτικά της με αριθμό 21ης/2013, συνεδρίασης του Περιφερειακού Συμβουλίου την Σάββατο 1 Νοεμβρίου 2013 στην Κέρκυρα. Αριθ. Απόφασης 206-21/2013 ΠΕΡΙΛΗΨΗ: Έγκριση

Διαβάστε περισσότερα

ΑΣΦΑΛΙΣΗ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΟΥ

ΑΣΦΑΛΙΣΗ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΟΥ ΑΣΦΑΛΙΣΗ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΟΥ 1. Νομοθεσία για την Ασφάλιση Αυτοκινήτου Έχουν όλοι υποχρέωση από το Νόμο να συνάψουν ασφάλιση για το αυτοκίνητό τους; Σε ποια νομοθεσία βασίζεται η ασφάλιση αυτοκινήτου; Σύμφωνα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΕΚΘΕΣΗΣ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ ΙΔΡΥΜΑΤΟΣ ΠΟΥ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΣΥΜΠΛΗΡΩΘΟΥΝ ΑΠΟ ΤΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΕΚΠΑ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΕΚΘΕΣΗΣ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ ΙΔΡΥΜΑΤΟΣ ΠΟΥ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΣΥΜΠΛΗΡΩΘΟΥΝ ΑΠΟ ΤΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΕΚΠΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΕΚΘΕΣΗΣ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ ΙΔΡΥΜΑΤΟΣ ΠΟΥ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΣΥΜΠΛΗΡΩΘΟΥΝ ΑΠΟ ΤΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΕΚΠΑ 2 Δ. Προγράμματα Σπουδών Στην ενότητα αυτή το Ίδρυμα καλείται να αναλύσει κριτικά και να αξιολογήσει

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΥΠΟΥΡΓΟΣ Προς: Δημάρχους της Χώρας Αθήνα, 16 Δεκεμβρίου 2013 Α.Π.:2271. Αγαπητέ κ.

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΥΠΟΥΡΓΟΣ Προς: Δημάρχους της Χώρας Αθήνα, 16 Δεκεμβρίου 2013 Α.Π.:2271. Αγαπητέ κ. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΥΠΟΥΡΓΟΣ Προς: Δημάρχους της Χώρας Αθήνα, 16 Δεκεμβρίου 2013 Α.Π.:2271 Αγαπητέ κ. Δήμαρχε Σας στέλνω συνημμένη την μελέτη στελέχωσης του δήμου σας,

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΚΑΙ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ ΔΗΜΟΥ ΔΙΟΝΥΣΟΥ ΝΟΜΟΥ ΑΤΤΙΚΗΣ

ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΚΑΙ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ ΔΗΜΟΥ ΔΙΟΝΥΣΟΥ ΝΟΜΟΥ ΑΤΤΙΚΗΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΚΑΙ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ ΔΗΜΟΥ ΔΙΟΝΥΣΟΥ ΝΟΜΟΥ ΑΤΤΙΚΗΣ Εφαρμογή του Κανονισμού 1.Η εφαρμογή του παρόντος Κανονισμού είναι υπευθυνότητα του Δήμου Διονύσου και τα επιμέρους τμήματα

Διαβάστε περισσότερα

Α Π Ο Σ Π Α Σ Μ Α. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΝΟΜΟΣ ΒΟΙΩΤΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΟΡΧΟΜΕΝΟΥ Αρ.Πρωτ.: 415/14-1-2015

Α Π Ο Σ Π Α Σ Μ Α. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΝΟΜΟΣ ΒΟΙΩΤΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΟΡΧΟΜΕΝΟΥ Αρ.Πρωτ.: 415/14-1-2015 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΝΟΜΟΣ ΒΟΙΩΤΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΟΡΧΟΜΕΝΟΥ Αρ.Πρωτ.: 415/14-1-2015 Α Π Ο Σ Π Α Σ Μ Α Από το πρακτικό της αριθ. 24 ης /2014 Συνεδρίασης του Δημοτικού Συμβουλίου Δήμου Ορχομενού. Αριθ. Απόφασης 219/2014

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ: Η κοινωνικοποίηση του παιδιού στα πλαίσια του ολοήµερου σχολείου και της οικογένειας.

ΘΕΜΑ: Η κοινωνικοποίηση του παιδιού στα πλαίσια του ολοήµερου σχολείου και της οικογένειας. ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΧΗ: Ολοήµερο σχολείο ΘΕΜΑ: Η κοινωνικοποίηση του παιδιού στα πλαίσια του ολοήµερου σχολείου και της οικογένειας. ηµαράς Σεραφείµ Α.Μ. 3811 Θεοχάρης Θωµάς Α.Μ. 3818 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΠΑΙ

Διαβάστε περισσότερα

Καποδίστριας Ι: Η περίπτωση του Νομού Λασιθίου, ήμος Νεάπολης, Κρήτη. Πως η διοικητική οργάνωση συμβάλλει στην ανάπτυξη.

Καποδίστριας Ι: Η περίπτωση του Νομού Λασιθίου, ήμος Νεάπολης, Κρήτη. Πως η διοικητική οργάνωση συμβάλλει στην ανάπτυξη. Αρχιτεκτονική Σχολή Ε.Μ.Π. ΠΜΣ Κατεύθυνση Β : Πολεοδομία Χωροταξία Καποδίστριας Ι: Η περίπτωση του Νομού Λασιθίου, ήμος Νεάπολης, Κρήτη. Πως η διοικητική οργάνωση συμβάλλει στην ανάπτυξη. Ίρις Περουλιού

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΦΡΑΣΗ-ΕΚΘΕΣΗ Β ΛΥΚΕΙΟΥ 1 ο Λύκειο Καισαριανής ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ: Κείμενα Προβληματισμού

ΕΚΦΡΑΣΗ-ΕΚΘΕΣΗ Β ΛΥΚΕΙΟΥ 1 ο Λύκειο Καισαριανής ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ: Κείμενα Προβληματισμού Τι θα πρέπει να λάβει υπόψη του ο νέος, πριν τελικά επιλέξει το επάγγελμα που θα ασκήσει Το επάγγελμα, είτε είναι λειτούργημα είτε όχι, έχει ζωτική σημασία για τον άνθρωπο. Συντελεί στην προσωπική του

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ Σχ ολή Διοίκησή και Οικονομίας Τμήμα Λογιστική

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ Σχ ολή Διοίκησή και Οικονομίας Τμήμα Λογιστική ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ Σχ ολή Διοίκησή και Οικονομίας Τμήμα Λογιστική Θέμα πτυχιακής εργασίας: Μελέτη ανάλυσης των χρηματοοικονομικών καταστάσεων των επιχειρήσεων του κλάδου τροφίμων και

Διαβάστε περισσότερα

Βαρβάρα Μπουκουβάλα, ΔΝ-Πρωτοδίκης ΔΔ

Βαρβάρα Μπουκουβάλα, ΔΝ-Πρωτοδίκης ΔΔ Η υποχρέωση επίδοσης της φορολογικής προσφυγής στη διοίκηση από τον προσφεύγοντα, εντός ορισμένης προθεσμίας, επί ποινής απορρίψεως του ασκηθέντος ενδίκου βοηθήματος, ως απαράδεκτου: Παρατηρήσεις στη ΣτΕ

Διαβάστε περισσότερα

Εθνικό ή κομματικό συμφέρον;

Εθνικό ή κομματικό συμφέρον; ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΗ ΕΒΔΟΜΑΔΙΑΙΑ - ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΦΗΜΕΡΙΔΑ ΑΡ. ΦΥΛΛΟΥ 292/ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ 28` Νοεμβρίου 2008/ 1 ΕΥΡΩ www.reporteronline.gr Επικαιρότητα Tρύπια Δίχτυα Θέλουν να ενταχθούν στο κτηματολόγιο!!! H κυβέρνηση της

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ ΣΤΗ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΔΙΚΑΤΟΥ ΜΕΤΑΛΛΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΑΤΥΧΗΜΑ ΣΤΗ ΧΑΛΥΒΟΥΡΓΙΑ. 9/12/2014, Αγ. Νικόλαος

ΟΜΙΛΙΑ ΣΤΗ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΔΙΚΑΤΟΥ ΜΕΤΑΛΛΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΑΤΥΧΗΜΑ ΣΤΗ ΧΑΛΥΒΟΥΡΓΙΑ. 9/12/2014, Αγ. Νικόλαος ΟΜΙΛΙΑ ΣΤΗ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΔΙΚΑΤΟΥ ΜΕΤΑΛΛΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΑΤΥΧΗΜΑ ΣΤΗ ΧΑΛΥΒΟΥΡΓΙΑ. 9/12/2014, Αγ. Νικόλαος Απλήρωτη εργασία σακατεμένοι και νεκροί εργάτες, έτσι πλουτίζουν οι κεφαλαιοκράτες Αυτό το σύνθημα

Διαβάστε περισσότερα

Συνέντευξη με την συγγραφέα Μαριλίτα Χατζημποντόζη!

Συνέντευξη με την συγγραφέα Μαριλίτα Χατζημποντόζη! Συνέντευξη με την συγγραφέα Μαριλίτα Χατζημποντόζη! της Βούλας Παπατσιφλικιώτη Η συγγραφέας παιδικών βιβλίων κ. Μαριλίτα Χατζημποντόζη μας παρουσιάζει τις δημιουργίες της και κουβεντιάζει μαζί μας! Είναι

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα σχέδια εργασίας για την υλοποίηση προγραμμάτων Περιβαλλοντικής Εκπαίδευσης

Προτεινόμενα σχέδια εργασίας για την υλοποίηση προγραμμάτων Περιβαλλοντικής Εκπαίδευσης Προτεινόμενα σχέδια εργασίας για την υλοποίηση προγραμμάτων Περιβαλλοντικής Εκπαίδευσης Ελένη Νιάρχου Τπεύθυνη Περ/κής Εκπ/σης Π.Ε. Γ Αθήνας Νίκος τεφανόπουλος Τπεύθυνος Περ/κής Εκπ/σης Π.Ε. Δ Αθήνας ISBN:

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΦΩΣ ΤΩΝ ΠΛΑΝΩΝ ΑΣΤΕΡΙΩΝ 11. Πριν...

ΤΟ ΦΩΣ ΤΩΝ ΠΛΑΝΩΝ ΑΣΤΕΡΙΩΝ 11. Πριν... ΤΟ ΦΩΣ ΤΩΝ ΠΛΑΝΩΝ ΑΣΤΕΡΙΩΝ 11 Πριν... ΚΑΙ ΝΑ ΠΟΥ ΦΤΑΣΑΜΕ ΩΣ ΕΔΩ! Περνάει ο χρόνος γρήγορα. Ρέουν οι ζωές, γίνονται ιστορίες, γίνονται στιγμές αιχμάλωτες σε χαρτί, πορτρέτα, ημερολόγια, φτιάχνουν αποδείξεις,

Διαβάστε περισσότερα

Ευρετήριο πινάκων. Ασκήσεις και υπομνήματα

Ευρετήριο πινάκων. Ασκήσεις και υπομνήματα Ευρετήριο πινάκων Ασκήσεις και υπομνήματα Ανάγνωση, για να ταυτιστεί και να προβάλει τα συναισθήματά του Ανακαλύψτε την προέλευση των πιστεύω σας Απαλή μουσική ως φάρμακο για τις εντάσεις και την απογοήτευση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΕΥΘΕΡΟΤΥΠΙΑ - 24/11/2007

ΕΛΕΥΘΕΡΟΤΥΠΙΑ - 24/11/2007 ΕΛΕΥΘΕΡΟΤΥΠΙΑ - 24/11/2007 Η υποστήριξη και εξασφάλιση της πρόσβασης των κοριτσιών στο σχολείο είναι το κλειδί για την ενδυνάμωσή τους, την οικονομική τους ανεξαρτησία και τη σεξουαλική τους αυτονομία.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΠΡΟΑΓΩΓΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΠΟΡΕΙΑ Α.Μ.Κ.Ε

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΠΡΟΑΓΩΓΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΠΟΡΕΙΑ Α.Μ.Κ.Ε Το ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΠΡΟΑΓΩΓΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΠΟΡΕΙΑ Α.Μ.Κ.Ε. είναι μια Αστική Μη Κερδοσκοπική Εταιρεία με σκοπούς κοινωφελείς, που ιδρύθηκε την 1 η Μαρτίου 2002 και έχει έδρα την Αθήνα. Διοικείται

Διαβάστε περισσότερα

Η ΣΥΣΤΡΑΤΕΥΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΚΟΣΜΟΥ ΚΑΙ ΟΙ ΠΥΡΟΠΑΘΕΙΣ

Η ΣΥΣΤΡΑΤΕΥΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΚΟΣΜΟΥ ΚΑΙ ΟΙ ΠΥΡΟΠΑΘΕΙΣ www.inade.gr E: info@inade.gr Πάτρα, Νοέμβριος-Δεκέμβριος 2007 τιμή 0,01 Αρ. Φύλλου 5 Η ΣΥΣΤΡΑΤΕΥΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΚΟΣΜΟΥ ΚΑΙ ΟΙ ΠΥΡΟΠΑΘΕΙΣ ΕΝΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΤΟΥ 2021 Οι στάχτες

Διαβάστε περισσότερα

Καθηγητές στο μικροσκόπιο, ιδιώτες στην έρευνα. Ο νέος νόμος-πλαίσιο για τα πανεπιστήμια. Εφημερίδα: ΤΟ ΒΗΜΑ Ρεπορτάζ: ΜΑΡΝΥ ΠΑΠΑΜΑΤΘΑΙΟΥ

Καθηγητές στο μικροσκόπιο, ιδιώτες στην έρευνα. Ο νέος νόμος-πλαίσιο για τα πανεπιστήμια. Εφημερίδα: ΤΟ ΒΗΜΑ Ρεπορτάζ: ΜΑΡΝΥ ΠΑΠΑΜΑΤΘΑΙΟΥ Καθηγητές στο μικροσκόπιο, ιδιώτες στην έρευνα Ο νέος νόμος-πλαίσιο για τα πανεπιστήμια Εφημερίδα: ΤΟ ΒΗΜΑ Ρεπορτάζ: ΜΑΡΝΥ ΠΑΠΑΜΑΤΘΑΙΟΥ Δημοσίευση: 12/06/2011, 05:45 Αθήνα «Κατακλυσμός» έρχεται στην ανώτατη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΠΡΑΚΤΙΚΟ 20 ο /26-8-2013 ΑΠΟΦΑΣΗ 907/2013

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΠΡΑΚΤΙΚΟ 20 ο /26-8-2013 ΑΠΟΦΑΣΗ 907/2013 ΑΝΑΡΤΗΤΕΑ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΠΡΑΚΤΙΚΟ 20 ο /26-8-2013 ΑΠΟΦΑΣΗ 907/2013 ΘΕΜΑ 16 ο Εισήγηση για την οικονομική ενίσχυση δράσεων της Αστικής μη κερδοσκοπικής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΔΙΚΗ» ΕΘΝΙΚΟ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΣΧΟΛΗ ΝΟΜΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΝΟΜΙΚΗΣ ΤΟΜΕΑΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΔΙΚΗ» ΕΘΝΙΚΟ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΣΧΟΛΗ ΝΟΜΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΝΟΜΙΚΗΣ ΤΟΜΕΑΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ ΕΘΝΙΚΟ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΣΧΟΛΗ ΝΟΜΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΝΟΜΙΚΗΣ ΤΟΜΕΑΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ ΘΕΜΑ: «ΠΑΡΑΝΟΜΑ ΑΠΟΔΕΙΚΤΙΚΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΣ ΣΥΛΛΟΓΟΣ ΜΑΓΝΗΣΙΑΣ & ΑΛΜΥΡΟΥ Ν.Π.Δ.Δ Νόμος 3601 Ελευθ. Βενιζέλου 7 Τηλ. 04210-20270 38333 ΒΟΛΟΣ ΕΓΚΥΚΛΙΟΣ ΜΑΪΟΥ 2010

ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΣ ΣΥΛΛΟΓΟΣ ΜΑΓΝΗΣΙΑΣ & ΑΛΜΥΡΟΥ Ν.Π.Δ.Δ Νόμος 3601 Ελευθ. Βενιζέλου 7 Τηλ. 04210-20270 38333 ΒΟΛΟΣ ΕΓΚΥΚΛΙΟΣ ΜΑΪΟΥ 2010 ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΣ ΣΥΛΛΟΓΟΣ ΜΑΓΝΗΣΙΑΣ & ΑΛΜΥΡΟΥ Ν.Π.Δ.Δ Νόμος 3601 Ελευθ. Βενιζέλου 7 Τηλ. 04210-20270 38333 ΒΟΛΟΣ Βόλος 27 Μαΐου 2010 Α.Π.5468/Φ.5,1 ΕΓΚΥΚΛΙΟΣ ΜΑΪΟΥ 2010 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Α) ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ- ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΕ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

ΝΕΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ- ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΕ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΝΕΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ- ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΕ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΣΩΤΗΡΟΠΟΥΛΟΣ ΙΩΑΝΝΗΣ ΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ: ΤΣΙΡΙΠΙΔΟΥ ΦΩΤΕΙΝΗ ΚΑΣΙΑΡΑΣ ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος...1 Εισαγωγή...6 ΜΕΡΟΣ Α ΝΕΟ ΠΡΟΪΟΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Ο ΚΛΑΔΟΣ ΤΗΣ ΥΠΟΔΗΣΗΣ

ΟΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Ο ΚΛΑΔΟΣ ΤΗΣ ΥΠΟΔΗΣΗΣ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗ Διπλωματική Εργασία ΟΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΥΤΕΠΑΓΓΕΛΤΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΙΚΑΙΟΛΟΓΗΤΙΚΩΝ ΜΙΑ ΚΡΙΤΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ. ( Διοικητική Ενημέρωση, τ.51, Οκτώβριος Νοέμβριος Δεκέμβριος 2009)

Η ΑΥΤΕΠΑΓΓΕΛΤΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΙΚΑΙΟΛΟΓΗΤΙΚΩΝ ΜΙΑ ΚΡΙΤΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ. ( Διοικητική Ενημέρωση, τ.51, Οκτώβριος Νοέμβριος Δεκέμβριος 2009) Η ΑΥΤΕΠΑΓΓΕΛΤΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΙΚΑΙΟΛΟΓΗΤΙΚΩΝ ΜΙΑ ΚΡΙΤΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ( Διοικητική Ενημέρωση, τ.5, Οκτώβριος Νοέμβριος Δεκέμβριος 009). Η θέσπιση του νέου μέτρου Η σημαντικότερη απόπειρα καινοτομικής δράσης της

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΝΟΜΟΣΧΕΔΙΟΥ ΥΠ.ΓΕΩΡΓΙΑΣ 4.9.2001

ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΝΟΜΟΣΧΕΔΙΟΥ ΥΠ.ΓΕΩΡΓΙΑΣ 4.9.2001 ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΝΟΜΟΣΧΕΔΙΟΥ ΥΠ.ΓΕΩΡΓΙΑΣ 4.9.2001 ΠΡΟΕΔΡΕΥΩΝ (Κωνσταντίνος Γείτονας): Ο Κοινοβουλευτικός Εκπρόσωπος της Νέας Δημοκρατίας κ. Μπασιάκος έχει το λόγο. ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΜΠΑΣΙΑΚΟΣ: Κυρίες και κύριοι συνάδελφοι,

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομική αξιολόγηση συγκοινωνιακών έργων

Οικονομική αξιολόγηση συγκοινωνιακών έργων Σημειώσεις μαθήματος Διαχείριση Υποδομής Συγκοινωνιακών Έργων Οικονομική αξιολόγηση συγκοινωνιακών έργων Αθανασίου Χασιακού Πάτρα 2000 1. Εισαγωγή Η οικονομική αξιολόγηση των δημοσίων έργων γίνεται για

Διαβάστε περισσότερα

Προδημοσιεύτηκαν τα τέσσερις πρώτα προγράμματα του νέου ΕΣΠΑ που αφορούν

Προδημοσιεύτηκαν τα τέσσερις πρώτα προγράμματα του νέου ΕΣΠΑ που αφορούν Προδημοσιεύτηκαν τα τέσσερις πρώτα προγράμματα του νέου ΕΣΠΑ που αφορούν μικρομεσαίες επιχειρήσεις και ελευθέρους επαγγελματίες. Τονίζεται ότι τα προγράμματα είναι σε προδημοσίευση. Με τη δημοσίευση της

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ «ΚΑΤΟΙΚΙΔΙΑ ΖΩΑ»

ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ «ΚΑΤΟΙΚΙΔΙΑ ΖΩΑ» ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ «ΚΑΤΟΙΚΙΔΙΑ ΖΩΑ» ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΙΤΛΟΣ ΕΡΕΥΝΑΣ : Ποιο είναι το αγαπημένο ζώο των εφήβων? ΕΙΣΑΓΩΓΗ: Από τα αρχαία χρόνια οι άνθρωποι ανέπτυξαν μια ιδιαίτερη σχέση με τα ζώα. Τα χρησιμοποιούσαν

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΤΗΝ ΣΤΗΡΙΞΗ ΟΛΩΝ ΜΑΣ

ΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΤΗΝ ΣΤΗΡΙΞΗ ΟΛΩΝ ΜΑΣ ΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΤΗΝ ΣΤΗΡΙΞΗ ΟΛΩΝ ΜΑΣ ΣΥΝΤΟΜΟ ΙΣΤΟΡΙΚΟ: Το Νοσοκομείο Σητείας ως Δημόσιο Γενικό Νοσοκομείο ιδρύθηκε με Β. Δ/γμα στις 09-04-1947. Στεγάστηκε εκεί όπου λειτουργούσε πριν λίγα χρόνια

Διαβάστε περισσότερα

Η δίκη του Νίκου Πλουμπίδη μέσα από τις εφημερίδες.

Η δίκη του Νίκου Πλουμπίδη μέσα από τις εφημερίδες. Του Σταύρου Καλλώνη.* Η δίκη του Νίκου Πλουμπίδη μέσα από τις εφημερίδες. Ο χώρος τα πρόσωπα και το κατηγορητήριο. Η δίκη της ηγεσίας του ΚΚΕ, γιατί περί αυτού πρόκειται, συνηθίζεται να λέγεται ως δίκη

Διαβάστε περισσότερα

(ΜΕ ΤΑ ΔΥΟ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ)

(ΜΕ ΤΑ ΔΥΟ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ) 1 ΤΟ ΒΙΒΛΙΟ ΤΩΝ ΠΟΝΩΝ ΤΟΥ ΣΩΜΑΤΟΣ (ΜΕ ΤΑ ΔΥΟ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ) Η πραγματικότητα ξεπερνά και την πιο τολμηρή φαντασία. Επίκτητος Σοφός δεν είναι όποιος ξέρει πολλά, αλλά όποιος ξέρει χρήσιμα. Ηράκλειτος Οι

Διαβάστε περισσότερα

Περί χορτοφαγίας και κρεοφαγίας

Περί χορτοφαγίας και κρεοφαγίας Περί χορτοφαγίας και κρεοφαγίας Το παρακάτω κείμενο δεν έχει ως σκοπό να πείσει για τις απόψεις που εκτίθενται αλλά να γίνει το έναυσμα για εποικοδομητικό προβληματισμό και την εύρεση της προσωπικής μας

Διαβάστε περισσότερα

Οι 99 θέσεις του Ποταμιού

Οι 99 θέσεις του Ποταμιού Οι 99 θέσεις του Ποταμιού 1. Πνεύμα αλλαγών Οι κοινωνίες μπορούν και πρέπει να εξελίσσουν τους θεσμούς τους. Μέσα από αυτή την αλλαγή αλλάζουν οι άνθρωποι, ο κόσμος και η εικόνα των ανθρώπων για τον κόσμο.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΩΤΟΣ ΕΠΕΡΩΤΩΝ ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΜΠΑΣΙΑΚΟΣ (ΕΛΑΙΟΚΑΛΛΙΕΡΓΙΑ) 14.02.03

ΠΡΩΤΟΣ ΕΠΕΡΩΤΩΝ ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΜΠΑΣΙΑΚΟΣ (ΕΛΑΙΟΚΑΛΛΙΕΡΓΙΑ) 14.02.03 ΠΡΩΤΟΣ ΕΠΕΡΩΤΩΝ ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΜΠΑΣΙΑΚΟΣ (ΕΛΑΙΟΚΑΛΛΙΕΡΓΙΑ) 14.02.03 ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΜΠΑΣΙΑΚΟΣ: Κύριοι συνάδελφοι, η Νέα Δημοκρατία προτάσσει τη συζήτηση ενός πολύ σημαντικού θέματος, ενός πολύ σημαντικού προβλήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΟΣ ΘΑΣΟΥ ΦΑΚΕΛΛΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΚΑΙ ΥΓΕΙΑΣ

ΔΗΜΟΣ ΘΑΣΟΥ ΦΑΚΕΛΛΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΚΑΙ ΥΓΕΙΑΣ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Η Δ Η Μ Ο Κ Ρ Α Τ Ι Α ΔΗΜΟΣ ΘΑΣΟΥ Διαμορφώσεις μικρής κλίμακας, κατασκευή παρατηρητηρίων και κέντρου ενημέρωσης επισκεπτών στην περιοχή Ατσπάς, Σκ. Μαριών ΦΑΚΕΛΛΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΚΑΙ ΥΓΕΙΑΣ Τ.Υ.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ: 227/2015 ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΘΕΜΑΤΟΣ

ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ: 227/2015 ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΘΕΜΑΤΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΝΟΜΟΣ ΜΕΣΣΗΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΠΥΛΟΥ - ΝΕΣΤΟΡΟΣ ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ ΑΠΟ ΤΟ ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΜΕ ΑΡΙΘΜΟ ΕΙΚΟΣΙ ΤΕΣΣΕΡΑ (24) ΚΑΙ ΑΠΟ 23/11/2015 ΣΥΝΕΔΡΙΑΣΗΣ ΤΟΥ ΔΗΜΟΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΠΥΛΟΥ - ΝΕΣΤΟΡΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦ. 1 Η ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

ΚΕΦ. 1 Η ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΕΝΟΤΗΤΑ ΔΕΙΚΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ (Ο ΜΑΘΗΤΗΣ ΝΑ ΜΠΟΡΕΙ :) ΔΕΙΚΤΕΣ ΕΠΑΡΚΕΙΑΣ (ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ ΔΙΔΑΚΤΕΑ) ΚΕΦ. 1 Η ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 1.1 Εισαγωγή στη Λογιστική/Στ όχοι της επιχείρησης Να

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΓΚΥΠΡΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΛΛΗΝΩΝ ΔΑΣΚΑΛΩΝ (ΠΟΕΔ) ΤΑΚΤΙΚΗ ΠΑΓΚΥΠΡΙΑ ΣΥΝΔΙΑΣΚΕΨΗ ΓΕΝΙΚΩΝ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΩΝ ΛΟΓΟΔΟΣΙΑ ΤΟΥ Δ.Σ. ΓΙΑ ΣΧΟΛΙΚΟ ΕΤΟΣ 2008-2009

ΠΑΓΚΥΠΡΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΛΛΗΝΩΝ ΔΑΣΚΑΛΩΝ (ΠΟΕΔ) ΤΑΚΤΙΚΗ ΠΑΓΚΥΠΡΙΑ ΣΥΝΔΙΑΣΚΕΨΗ ΓΕΝΙΚΩΝ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΩΝ ΛΟΓΟΔΟΣΙΑ ΤΟΥ Δ.Σ. ΓΙΑ ΣΧΟΛΙΚΟ ΕΤΟΣ 2008-2009 ΠΑΓΚΥΠΡΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΛΛΗΝΩΝ ΔΑΣΚΑΛΩΝ (ΠΟΕΔ) ΤΑΚΤΙΚΗ ΠΑΓΚΥΠΡΙΑ ΣΥΝΔΙΑΣΚΕΨΗ ΓΕΝΙΚΩΝ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΩΝ ΛΟΓΟΔΟΣΙΑ ΤΟΥ Δ.Σ. ΓΙΑ ΣΧΟΛΙΚΟ ΕΤΟΣ 2008-2009 Δημήτρης Μικελλίδης Πρόεδρος ΠΟΕΔ Αγαπητοί συνεργάτες, Με τη

Διαβάστε περισσότερα

Ο τίτλος της εργασία μας για αυτό το τετράμηνο ήταν «Πολίτες της πόλης μου, πολίτες της οικουμένης». Κλιθήκαμε λοιπόν να γνωρίσουμε καλύτερα την πόλη

Ο τίτλος της εργασία μας για αυτό το τετράμηνο ήταν «Πολίτες της πόλης μου, πολίτες της οικουμένης». Κλιθήκαμε λοιπόν να γνωρίσουμε καλύτερα την πόλη Ο τίτλος της εργασία μας για αυτό το τετράμηνο ήταν «Πολίτες της πόλης μου, πολίτες της οικουμένης». Κλιθήκαμε λοιπόν να γνωρίσουμε καλύτερα την πόλη μας και καταγράψουμε τις παρατηρήσεις μας. Αρχικά δεν

Διαβάστε περισσότερα

Το συνέδριο σας πραγματοποιείται σε μια εξαιρετικά δύσκολη συγκυρία για τον τόπο, την οικονομία της χώρας, την κοινωνία και τον κόσμο της εργασίας.

Το συνέδριο σας πραγματοποιείται σε μια εξαιρετικά δύσκολη συγκυρία για τον τόπο, την οικονομία της χώρας, την κοινωνία και τον κόσμο της εργασίας. ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΣ του ΘΕΜΙΣΤΟΚΛΗ ΜΠΑΛΑΣΟΠΟΥΛΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ της ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ της Π.Ο.Ε.-Ο.Τ.Α. στο ΤΑΚΤΙΚΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ της Κ.Ε.Δ.Ε. ΚΟΜΟΤΗΝΗ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ 27 ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΥ 2012 Αγαπητοί Φίλοι, Θέλω εκ μέρους των

Διαβάστε περισσότερα

Το σχέδιο έχει ως βάση ένα ενιαίο σύστημα κλειστών αγωγών το οποίο εκτείνεται

Το σχέδιο έχει ως βάση ένα ενιαίο σύστημα κλειστών αγωγών το οποίο εκτείνεται Να θυμόμαστε ότι ο νόμος Ν 3199/2003 για την προστασία και διαχείριση υδάτων ψ ηφίστηκε από την Ελλάδα ώστε να εναρμονισθεί με την οδηγία πλαίσιο 2000/60/ΕΚ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου «Διαχείριση και

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ για τη σύναψη ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΟΡΙΣΜΕΝΟΥ ΧΡΟΝΟΥ

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ για τη σύναψη ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΟΡΙΣΜΕΝΟΥ ΧΡΟΝΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Π.Ε ΑΙΤΩΛ/ΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣ ΝΑΥΠΑΚΤΙΑΣ ----------- ΑΔΑ: 7ΛΞ5ΩΚΓ-Θ96 Ναύπακτος 25/11/2015 Αριθμ.πρωτ: 33115 ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ για τη σύναψη ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΟΡΙΣΜΕΝΟΥ ΧΡΟΝΟΥ O Δήμαρχος

Διαβάστε περισσότερα

Η χορεύτρια. Τοιχογραφία από τα διαμερίσματα της βασίλισσας

Η χορεύτρια. Τοιχογραφία από τα διαμερίσματα της βασίλισσας Η χορεύτρια Τοιχογραφία από τα διαμερίσματα της βασίλισσας ΤΟ ΜΕΣΑ ΦΕΓΓΟΣ Εκεί κάτω απ το δέρμα Είναι που σου μιλεί το μέσα φέγγος Δημήτρη Περοδασκαλάκη, Με τον ξένο To ένα σου χέρι στο ύψος της καρδιάς,

Διαβάστε περισσότερα

ΚΩ ΙΚΑΣ ΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΩΝΥΜΙΑ «ΠΑΠΟΥΤΣΑΝΗΣ ΑΝΩΝΥΜΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΚΑΙ ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΩΝ ΑΓΑΘΩΝ»

ΚΩ ΙΚΑΣ ΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΩΝΥΜΙΑ «ΠΑΠΟΥΤΣΑΝΗΣ ΑΝΩΝΥΜΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΚΑΙ ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΩΝ ΑΓΑΘΩΝ» ΚΩ ΙΚΑΣ ΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΩΝΥΜΙΑ «ΠΑΠΟΥΤΣΑΝΗΣ ΑΝΩΝΥΜΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΚΑΙ ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΩΝ ΑΓΑΘΩΝ» ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1 Γενικά...3 2 Θέματα Απασχόλησης...3 3 Σύγκρουση συμφερόντων...4

Διαβάστε περισσότερα

Περίοδος της Μεγάλης Τεσσαρακοστής Ο Ιησούς περπατά στους δρόμους μας, έρχεται στα σπίτια μας για να μας προσφέρει την πίστη

Περίοδος της Μεγάλης Τεσσαρακοστής Ο Ιησούς περπατά στους δρόμους μας, έρχεται στα σπίτια μας για να μας προσφέρει την πίστη Αποφάσισα να προκηρύξω ένα έτος της Πίστεως το οποίο θα αρχίσει στις 11 Οκτωβρίου 2012, πεντηκοστή επέτειο από την έναρξη της Β Συνόδου του Βατικανού και θα λήξει με την Πανήγυρη του Κυρίου μας Ιησού Χριστού,

Διαβάστε περισσότερα

11. ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ 11.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

11. ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ 11.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΕΛΙΔΕΣ : Σελίδα 1 από 14 11. ΚΩΔΙΚΑΣ 11.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η ΑΦΟΙ Ε. ΠΕΤΡΟΥ Ο.Ε. φροντίζει τους ανθρώπους της : εργαζομένους, πελάτες, μετόχους, καταναλωτές, προμηθευτές και επιχειρηματικούς συνεργάτες. Είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΑΡ.20. Φορολογική μεταρρύθμιση Κύπρου Ιούλιος 2002 Αύγουστος 2006. Γενικά

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΑΡ.20. Φορολογική μεταρρύθμιση Κύπρου Ιούλιος 2002 Αύγουστος 2006. Γενικά ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΑΡ.20 Φορολογική μεταρρύθμιση Κύπρου Ιούλιος 2002 Αύγουστος 2006 Γενικά Η φορολογική μεταρρύθμιση του 2002 είναι η σημαντικότερη και η πιο ουσιαστική που έγινε από την εγκαθίδρυση της

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΟΙΜΙΟ... 4-5 1.ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΚΑΤΕΣΤΗΜΕΝΩΝ... 6-20

ΠΡΟΟΙΜΙΟ... 4-5 1.ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΚΑΤΕΣΤΗΜΕΝΩΝ... 6-20 Πίνακας περιεχομένων ΠΡΟΟΙΜΙΟ... 4-5 1.ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΚΑΤΕΣΤΗΜΕΝΩΝ... 6-20 1.1 Αλλαγή του πολιτικού συστήματος... 6-9 1.1.1 Εξυγίανση του πολιτικού συστήματος. Διαφάνεια παντού...

Διαβάστε περισσότερα