Δ ι ε θ ν ο π ο ί η σ η Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Θ ε ω ρ ί α κ α ι Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή Π ο λ υ ε θ ν ι κ ώ ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν

Transcript

1 Δ ι ε θ ν ο π ο ί η σ η Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Θ ε ω ρ ί α κ α ι Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή Π ο λ υ ε θ ν ι κ ώ ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Επικ. Καθ. Αντώνης Λιβιεράτος

2 Μορφές διεθνοποίησης και κλάδοι Η διεθνοποίηση πραγματοποιείται μέσω α) του εμπορίου (της πώλησης και της αποστολής προϊόντων και υπηρεσιών από μία χώρα σε μία άλλη) και β) των άμεσων ξένων επενδύσεων - την ανάπτυξη ή την απόκτηση παραγωγικών περιουσιακών στοιχείων σε μία άλλη χώρα.

3 Μορφές διεθνοποίησης και κλάδοι Η διεθνοποίηση πραγματοποιείται μέσω α) του εμπορίου (της πώλησης και της αποστολής αγαθών και υπηρεσιών από μία χώρα σε μία άλλη) και β) των άμεσων ξένων επενδύσεων - την ανάπτυξη ή την απόκτηση παραγωγικών περιουσιακών στοιχείων σε μία άλλη χώρα. Σε αυτή τη βάση μπορούμε να διακρίνουμε τέσσερις τύπους κλάδων - οι προστατευμένοι κλάδοι (sheltered industries) - οι εμπορικοί κλάδοι (trading industries) - οι πολυεθνικοί κλάδοι (multidomestic industries) - οι παγκόσμιοι κλάδοι (global industries)

4 Μορφές διεθνοποίησης και κλάδοι

5 Μορφές διεθνοποίησης και κλάδοι Οι προστατευμένοι κλάδοι αποτελούνται από εγχώριες επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις αυτές προστατεύονται τόσο από τις εισαγωγές όσο και τις άμεσες ξένες επενδύσεις μέσω κανονισμών και εμπορικών φραγμών ή λόγω του τοπικού χαρακτήρα των αγαθών και των υπηρεσιών που προσφέρουν. Η δυναμική της διεθνοποίησης έχει καταστήσει με την πάροδο του χρόνου αυτή την κατηγορία προοδευτικά μικρότερη: - κλάδοι παροχής υπηρεσιών (καθαριστήρια, υπηρεσίες κηδειών), - μικρής κλίμακας κατασκευές (χειροτεχνία, επισκευές) και - επιχειρήσεις που παράγουν προϊόντα που δεν είναι εύκολα εμπορεύσιμα σε απόσταση (φρέσκο γάλα, ψωμί) ή είναι δύσκολο να μετακινηθούν (υπόστεγα κήπων).

6 Μορφές διεθνοποίησης και κλάδοι Οι εμπορικοί κλάδοι αποτελούνται από επιχειρήσεις οι οποίες διεθνοποιούνται μέσω εισαγωγών και εξαγωγών. Εάν το προϊόν μεταφέρεται εύκολα, δεν διαφοροποιείται σε εθνικό επίπεδο και επομένως είναι εύκολο να δημιουργηθούν οικονομίες κλίμακας. Υπό αυτό το πρίσμα, οι εξαγωγές από μία τοποθεσία/χώρα είναι το πιο αποτελεσματικό μέσο για την εκμετάλλευση αγορών σε άλλες χώρες. Αυτό ισχύει, π.χ. για εμπορικά αεροσκάφη και τον αμυντικό εξοπλισμό. Οι κλάδοι αυτοί μπορεί να περιλαμβάνουν και επιχειρήσεις εμπορικές βιομηχανίες περιλαμβάνουν επίσης προϊόντα των οποίων οι βασικές εισροές είναι διαθέσιμες μόνο σε λίγες τοποθεσίες. Π.χ. διαμάντια από τη Νότιο Αφρική, χαλκός από τη Χιλή, χαβιάρι από τη Ρωσία.

7 Μορφές διεθνοποίησης και κλάδοι Οι πολυεθνικοί κλάδοι αποτελούνται από επιχειρήσεις οι οποίες διεθνοποιούνται μέσω άμεσων ξένων επενδύσεων είτε γιατί το εμπόριο δεν είναι εφικτό (π.χ. λιανική τραπεζική, ξενοδοχεία) ή επειδή τα προϊόντα διαφοροποιούνται σε εθνικό επίπεδο (π.χ. κατεψυγμένα γεύματα, ηχογραφημένη μουσική). Οι παγκόσμιοι κλάδοι αποτελούνται από επιχειρήσεις για τις οποίες τόσο το διεθνές εμπόριο όσο και οι άμεσες ξένες επενδύσεις είναι σημαντικές. Οι περισσότεροι μεταποιητικοί κλάδοι περιλαμβάνουν επιχειρήσεις οι οποίες εξελίσσονται σε παγκόσμιες δομές. Π.χ. αυτοκινητοβιομηχανία, ηλεκτρονικά είδη ευρείας κατανάλωσης, ημιαγωγοί, φαρμακευτικά προϊόντα, μπύρες.

8 Οι προστατευόμενοι κλάδοι συρρικνώνονται; Τα κομμωτήρια αναφέρονται συχνά ως χαρακτηριστικό παράδειγμα επιχειρήσεων οι οποίες προστατεύονται από τον διεθνή ανταγωνισμό λόγω - της φύσης τους (παροχή υπηρεσίας σε απόσταση κοντινή από τον τόπο κατοικίας του πελάτη) καθώς και - του τοπικού τους χαρακτήρα (διαφορές στα μαλλιά, διαφορές στις προτιμήσεις των καταναλωτών). Η επιχείρηση Toni&Guy είναι εξαίρεση ή το αποτέλεσμα μίας τάσης η οποία συρρικνώνει τον αριθμό των κλάδων οι οποίοι προστατεύονται από τον διεθνή ανταγωνισμό;

9 Μελέτη περίπτωσης Toni&Guy Η επιχείρηση Toni&Guy είναι μια βρετανική αλυσίδα κομμωτικής από δύο Ιταλούς αδελφούς, τον Giuseppe (Toni) και τον Gaetano (Guy) Mascolo, που μετανάστευσαν στο Ηνωμένο Βασίλειο με τους γονείς τους στις αρχές της δεκαετίας του Ξεκινώντας από πολύ χαμηλά, τα δύο αδέλφια ξεκίνησαν ένα κομμωτήριο στο Λονδίνο το Σήμερα η επιχείρηση έχει ετήσιο κύκλο εργασιών περ. 200 εκ. Ευρώ και πάνω από 500 καταστήματα σε 50 χώρες.

10 Μελέτη περίπτωσης Toni&Guy Οι αδελφοί έχουν επιτύχει να δημιουργήσουν μια τυποποιημένη υπηρεσία μέσα από ένα σύστημα franchise. Ενώ πάντα υπάρχουν τοπικές διαφορές στις ανάγκες και τις προτιμήσεις των καταναλωτών, η ενοποίηση στις διάφορες κουλτούρες (ουσιαστικά μία σύγκλιση στις προτιμήσεις του νεανικού κυρίως κοινού) υπήρξε μία γέφυρα για την επιχείρηση στο να επεκταθεί σε άλλες χώρες. Οι επιχειρήσεις της Toni&Guy υποστηρίζονται από ιδιόκτητες 24 ακαδημίες της εταιρείας σε όλο τον κόσμο.

11 Οι προστατευόμενοι κλάδοι συρρικνώνονται; Η επιχείρηση Toni&Guy είναι εξαίρεση ή το αποτέλεσμα μίας τάσης η οποία συρρικνώνει τον αριθμό των κλάδων οι οποίοι προστατεύονται από τον διεθνή ανταγωνισμό;

12 Επιπτώσεις της διεθνοποίησης στον ανταγωνισμό Η διεθνοποίηση του ανταγωνισμού έχει συνήθως σαν αποτέλεσμα την αύξηση του ανταγωνισμού σε ένα κλάδο και κατά συνέπεια την μείωση της κερδοφορία. Π.χ. το 1976, στην αμερικανική αγορά αυτοκινήτων κυριαρχούν οι GM, η Ford και η Chrysler (84% της αγοράς). Το 2011, υπήρχαν στις ΗΠΑ 14 επιχειρήσεις οι οποίες λειτουργούσαν εργοστάσια παραγωγής αυτοκινήτων στις ΗΠΑ (οι εγχώριοι παραγωγοί αντιπροσωπεύουν μόλις το 35,7% των πωλήσεων αυτοκινήτων). Μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την μέθοδο των 5 δυνάμεων του Porter για να αναλύσουμε τις επιπτώσεις της διεθνοποίηση στον ανταγωνισμό και την αποδοτικότητα ενός κλάδου. Η διεθνοποίηση επηρεάζει άμεσα τρεις από τις πέντε δυνάμεις του Porter.

13 Επιπτώσεις της διεθνοποίησης στον ανταγωνισμό Απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων Η διεθνοποίηση είναι αιτία και συνέπεια της πτώσης των φραγμών σε πολλές εθνικές αγορές. - η μείωση δασμών, - η πτώση των πραγματικών δαπανών για μεταφορικά, - η αφαίρεση συναλλαγματικών ελέγχων, - η διεθνοποίηση των προτύπων και - η σύγκλιση των προτιμήσεων των καταναλωτών έχουν σαν αποτέλεσμα να είναι πιο εύκολο για τους παραγωγούς μιας χώρας να προμηθεύουν πελάτες σε μία άλλη.

14 Επιπτώσεις της διεθνοποίησης στον ανταγωνισμό Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Η διεθνοποίηση αυξάνει τον ανταγωνισμό στο εσωτερικό των χωρών καθώς αυξάνεται ο αριθμός των επιχειρήσεων που ανταγωνίζονται σε κάθε εθνική αγορά (π.χ. ευρωπαϊκή αγορά μοτοσικλετών). Αν και η διεθνοποίηση έχει προκαλέσει ένα τεράστιο κύμα συγχωνεύσεων και εξαγορών, η συγκέντρωση έχει μειωθεί ως αποτέλεσμα των επιχειρήσεων που παλαιότερα δραστηριοποιούνταν μόνο σε εθνικό επίπεδο και οι οποίες πλέον δραστηριοποιούνται διεθνώς.

15 Επιπτώσεις της διεθνοποίησης στον ανταγωνισμό Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Η διεθνοποίηση αυξάνει τον ανταγωνισμό στο εσωτερικό των χωρών καθώς αυξάνεται ο αριθμός των επιχειρήσεων που ανταγωνίζονται σε κάθε εθνική αγορά (π.χ. ευρωπαϊκή αγορά μοτοσικλετών). Αν και η διεθνοποίηση έχει προκαλέσει ένα τεράστιο κύμα συγχωνεύσεων και εξαγορών, η συγκέντρωση έχει μειωθεί ως αποτέλεσμα των επιχειρήσεων που παλαιότερα δραστηριοποιούνταν μόνο σε εθνικό επίπεδο και οι οποίες πλέον δραστηριοποιούνται διεθνώς.

16 Επιπτώσεις της διεθνοποίησης στον ανταγωνισμό Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Στις αγορές Β2Β (και όχι μόνο), η δυνατότητα της προμήθειας από το εξωτερικό ενισχύει σε μεγάλο βαθμό άμεσα την διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών. Επίσης, η διεθνοποίηση επιτρέπει την δυνατότητα για πρακτικές arbitrage (π.χ. οι διανομείς φαρμάκων έχουν γίνει ειδικοί στην αναζήτηση για φαρμακευτικά προϊόντα χαμηλών τιμών με σκοπό την εισαγωγή τους στην εγχώρια αγορά).

17

18 Επιπτώσεις της διεθνοποίησης στον ανταγωνισμό Οι επιχειρήσεις διεθνοποιούνται με καταιγιστικούς ρυθμούς. Σήμερα υπάρχουν περισσότερες από πολυεθνικές με θυγατρικές. Τα έσοδα τον 500 μεγαλύτερων επιχειρήσεων (Fortune 500) από 9,4$ τρις το 1994 ανήλθαν σε 31,3$ τρις το 2014.

19 Διεθνείς συναλλαγές: γιατί τις ξεχωρίζουμε από τις εγχώριες; Οι διεθνείς συναλλαγές αποτελούνται από συναλλαγές μεταξύ μερών από περισσότερες από μια χώρες και διαφέρουν από τις εγχώριες συναλλαγές για λόγους όπως: Οι χώρες που εμπλέκονται μπορεί να χρησιμοποιούν διαφορετικά νομίσματα, υποχρεώνοντας έτσι τις επιχειρήσεις σε μετατροπές. Τα νομικά συστήματα των χωρών μπορεί να διαφέρουν υποχρεώνοντας τις επιχειρήσεις να προσαρμόζουν τις πρακτικές τους ώστε να είναι συμβατές με τις εγχώριες νομοθεσίες των χωρών. Οι κουλτούρες των χωρών μπορεί να διαφέρουν, υποχρεώνοντας τις επιχειρήσεις μιας χώρας να προσαρμόζουν την συμπεριφορά τους για να ικανοποιήσουν τις προσδοκίες της άλλης χώρας. Η διαθεσιμότητα των πόρων διαφέρει από χώρα σε χώρα. Οι παραγωγικές διαδικασίες και οι τύποι προϊόντων διαφέρουν μεταξύ χωρών.

20 Παγκοσμιοποίηση Παγκοσμιοποίηση: πολυεπίπεδη διαδικασία (οικονομία, τεχνολογία, πολιτική, πολιτισμός κτλ) -αύξηση της αλληλεπίδρασης άνοιγμα των οικονομιών - πορεία προς μία τελική κατάσταση στην οποία δεν υπάρχει διάκριση ανάμεσα στο εγχώριο και το παγκόσμιο. Κάποια βασικά χαρακτηριστικά είναι: αύξηση διεθνών συναλλαγών (κίνηση εμπορευμάτων, ανθρώπων και κεφαλαίων). μεγέθυνση χρηματοοικονομικών συναλλαγών σε σχέση με το εμπόριο αγαθών και υπηρεσιών. ίδρυση περιφερειακών και διεθνών οργανισμών στους οποίους περνά σταδιακά η εξουσία των κρατών. ταχεία ανάπτυξη πολυεθνικών επιχειρήσεων ταχεία ανάπτυξη της τεχνολογίας η οποία μειώνει το κόστος μεταφοράς και επικοινωνιών.

21 Ορισμοί διεθνοποίησης «η εξωστρέφεια των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων»..(pieray,1978) «Η διαδικασία κατά την οποία οι επιχειρήσεις αυξάνουν την ανάμιξή τους σε διεθνή εγχειρήματα».(welch&luostarinen,1988)...«η διαδικασία κατά την οποία οι επιχειρήσεις αναγνωρίζουν την έμμεση και άμεση επιρροή του διεθνούς περιβάλλοντος στη λειτουργία τους και διενεργούν συναλλαγές με άλλες χώρες».(beamish,1990) Η διεθνοποίηση δεν αποτελεί μία διαδικασία, η οποία κινείται πάντα προς τα εμπρός, αλλά μπορεί να κινείται και προς τα πίσω, μεταβαίνοντας από εντονότερες μορφές διεθνοποίησης όπως είναι οι Α.Ξ.Ε. (Άμεσες Ξένες Επενδύσεις), σε χαλαρότερες όπως είναι το διεθνές εμπόριο.

22 Κίνητρα διεθνοποίησης 1) First mover advantage. Έχει παρατηρηθεί πως οι επιχειρήσεις που διεισδύουν πρώτοι σε μία διεθνή αγορά συνήθως κερδίζουν μεγάλα μερίδια αγοράς και ταυτόχρονα δημιουργούν (κυρίως μέσω οικονομιών κλίμακας) εμπόδια εισόδου στους ανταγωνιστές. π.χ. απορρυπαντικά, καλλυντικά, αναψυκτικά 2) Για πολλούς κλάδους ο ανταγωνισμός είναι πλέον παγκόσμιος. Η «τοποθέτηση» σε πολλές αγορές επιτρέπει σε μία επιχείρηση να προβλέψει τον ανταγωνισμό. π.χ. στον τομέα της πληροφορικής ανάγκη κυρίως για νοητικό κεφάλαιο 3) Οι αγορές των ανεπτυγμένων χωρών είναι σε μεγάλο βαθμό κορεσμένες και δεν αφήνουν μεγάλα περιθώρια ανάπτυξης. Αυτό έχει να κάνει α) με το μέγεθος των αγορών (Ινδία και Κίνα είναι αγορές των 2+ δις ανθρώπων) και β) τον ρυθμό ανάπτυξης πολλών αναδυόμενων οικονομιών. π.χ. χαρτάκια τύπου PANINI

23 Κίνητρα διεθνοποίησης

24 Κίνητρα διεθνοποίησης

25 Κίνητρα διεθνοποίησης 4) Η απελευθέρωση του εμπορίου και της μετακίνησης κεφαλαίου έχουν χαλαρώσει σημαντικά ανοίγοντας νέες ευκαιρίες. π.χ. κινέζοι επενδυτές σε αμερικανικά λιμάνια και τον ΟΛΠ, Deutsche Telekom στον ΟΤΕ 5) Η ύπαρξη τυποποιημένων χαρακτηριστικών σε πολλούς κλάδους καθιστά ελκυστική την επιλογή της διεθνοποίησης α) παρόμοιες ανάγκες π.χ. νέες mobile banks - Revolut, N26 β) διεθνείς πελάτες π.χ. ελεγκτικές εταιρίες ΕY, KPMG γ) μεταβιβασιμότητα του μάρκετινγκ π.χ. Coca Cola 6) Επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές διεθνοποίησης ενθαρρύνουν τους προμηθευτές τους να επεκταθούν στις ίδιες χώρες με αυτές για να εξασφαλίσουν την ποιότητα π.χ. Η Frigoglass ακολούθησε την Coca-Cola

26 Οφέλη διεθνοποίησης αύξηση της κερδοφορίας των επιχειρήσεων με διεθνή προσανατολισμό με διεθνή προσανατολισμό με τρόπους που δεν είναι εφικτοί στις επιχειρήσεις με προσανατολισμό αποκλειστικά στην εγχώρια αγορά Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για επιχειρήσεις οι οποίες προέρχονται από χώρες με μικρή εσωτερική αγορά. Αξίζει τον κόπο να διεθνοποιηθεί μία επιχείρηση;

27 Οφέλη διεθνοποίησης Τρία βασικά ερωτήματα Α. Εθνικοί παραγωγικοί συντελεστές. Ποιοι είναι οι κύριοι παραγωγικοί συντελεστές που απαιτεί η παραγωγή του προϊόντος; Που είναι διαθέσιμοι; B. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Σε ποιους πόρους και σε ποιες ικανότητες στηρίζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης; Μπορούν αυτοί να μεταφερθούν; Γ. Εμπορευσιμότητα. Μπορεί το προϊόν να μεταφερθεί με χαμηλό κόστος; Αν όχι ή αν υπάρχουν περιορισμοί στο εμπόριο, τότε η παραγωγή πρέπει να βρίσκεται κοντά στην αγορά; Οι μεγάλες αγορές (επομένως και η ανάγκη για διεθνοποίηση) είναι απαραίτητες για την απόδοση επενδύσεων μεγάλης κλίμακας και αυτό αφορά όχι μόνο μονάδες υψηλής δυναμικότητας, αλλά και επενδύσεις σε έρευνα και ανάπτυξης

28 Minitel (France Telecom)

29 Οφέλη διεθνοποίησης Το αυξημένο μερίδιο αγοράς (ως αποτέλεσμα της διεθνοποίησης) μπορεί να έχει πολλαπλά οφέλη για την επιχείρηση - Οικονομίες κλίμακας (επιμερισμός του σταθερού κόστους) - Αύξηση της διαπραγματευτικής δύναμης έναντι των προμηθευτών - Αύξηση της εμπειρίας (εκμετάλλευση της καμπύλης εμπειρίας) - Οικονομίες τοποθεσίας (οικονομικά οφέλη που προκύπτουν από την εκτέλεση δραστηριοτήτων στην άριστη τοποθεσία). Καθώς διαφορετικές χώρες έχουν διαφορετικά εθνικά πλεονεκτήματα (κόστη εισροών, εξειδικευμένες γνώσεις ή/και φυσικούς πόρους) αυτό μπορεί να εξηγήσει γιατί κάποιες χώρες είναι καλύτερες από άλλες στην παραγωγή ορισμένων αγαθών ή υπηρεσιών. Άριστη τοποθεσία μπορεί να έχει σαν αποτέλεσμα α) τη μείωση του κόστους ή/και β) την διαφοροποίηση του προϊόντος.

30 Κίνδυνοι διεθνοποίησης Οικονομική και πολιτική ρευστότητα περιβάλλοντος - Συναλλαγματική ισοτιμία (π.χ. Λίρα BREXIT) - Πολιτικός κίνδυνος (που μπορεί να οδηγήσει με τη σειρά του κινδύνους από τη συναλλαγματική ισοτιμία) - Πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού - Νομικός κίνδυνος - Οικονομικός κίνδυνος (π.χ. πληθωρισμός και εξωτερικό χρέος) ΠΡΟΣΟΧΗ. Συνήθως μειωμένο οικονομικό και πολιτικό κίνδυνο συναντάμε σε χώρες με μία σχετική σταθερότητα. Αυτό συχνά συνεπάγεται και μειωμένες αποδόσεις στις χώρες αυτές (π.χ. δεν μπορώ να περιμένω εύκολα μεγάλες αποδόσεις αν εισάγω ένα νέο αναψυκτικό στην αγορά της Ελβετίας).

31 Κίνδυνοι διεθνοποίησης Ανάγκη διαφοροποίησης του προϊόντος Ιδανικά μία επιχείρηση θέλει να πουλάει σε όλες τις χώρες το ίδιο προϊόν χωρίς διαφοροποίηση (π.χ. ξυραφάκια Gillette). Αυτό δεν είναι πάντοτε δυνατό. Πολλές φορές υπάρχει η ανάγκη προσαρμογών οι οποίες μπορεί να αυξάνουν το κόστος ή/και το χρόνο προσαρμογής (βλ. μελέτη περίπτωσης IKEA)

32 Επιλογή Αγοράς Γεωγραφικής Περιοχής Από που να ξεκινήσω;

33 Επιλογή Αγοράς Γεωγραφικής Περιοχής Μία πρώτη ανάλυση για την επιλογή μίας αγοράς μπορεί να γίνει με την ανάλυση PEST-DG Το μοντέλο CAGE χρησιμοποιείται προκειμένου να εντοπιστούν και να αξιολογηθούν - διαφορές και - ομοιότητες μεταξύ της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση και των αγορών στις οποίες υπάρχει σκέψη να επεκταθεί. Εργαλείο υποστήριξης των αποφάσεων διεθνοποίησης, ώστε οι επιχειρήσεις να μπορούν να σχεδιάζουν με μεγαλύτερη ακρίβεια τις στρατηγικές τους κινήσεις. Το όνομα του μοντέλου CAGE, προέρχεται από τα αρχικά των παραγόντων τους οποίους εξετάζει. - Cultural distance - Administrative distance - Geographic distance - Economic distance

34 Επιλογή Αγοράς Γεωγραφικής Περιοχής Cultural distance (η απόσταση σε επίπεδο κουλτούρας). Αναφορικά με τον παράγοντα της κουλτούρας εξετάζονται: η κοινή γλώσσα η κοινή θρησκεία η παρουσία διασπορά Administrative and political distance (η απόσταση/διαφορές σε πολιτικά και διοικητικά θέματα). Αναφορικά με τον παράγοντα αυτό εξετάζονται: η συμμετοχή σε διακρατικές ενώσεις (trade blocs) το κοινό νόμισμα το επίπεδο διαφθοράς και η προέλευση του νομικού συστήματος της χώρας (legal origin γαλλικό, αγγλικό, γερμανικό ή σκανδιναβικό σύστημα)

35 Επιλογή Αγοράς Γεωγραφικής Περιοχής Geographic distance (η γεωγραφική απόσταση). Αναφορικά με τον παράγοντα της γεωγραφικής απόστασης εξετάζονται: η γεωγραφική απόσταση σε χλμ η ύπαρξη κοινών συνόρων η διαφορά ώρας Economic distance (οι διαφορές σε οικονομικό επίπεδο). Αναφορικά με τον παράγοντα αυτό εξετάζονται: το ΑΕΠ το κατά κεφαλήν ΑΕΠ

36 Επιλογή Αγοράς Γεωγραφικής Περιοχής Επέκταση του μοντέλου CAGE Για την επιλογή των χωρών στις οποίες θα προσπαθήσει η επιχείρηση να διεθνοποιηθεί, το μοντέλο CAGΕ συνδυάζεται και με την εξέταση των παραγόντων οι οποίοι θεωρούνται σημαντικοί για τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται μια επιχείρηση. Μπορούν να εξετασθούν παράγοντες που αναμένεται να οδηγήσουν την ανάπτυξη της αγοράς τα επόμενα χρόνια και να εξεταστεί η εν δυνάμει πορεία τους τα επόμενα χρόνια (drivers of growth). Η εξέταση αυτών των παραγόντων δεν υποδεικνύει άμεσα την χώρα από την οποία μία επιχείρηση θα πρέπει να ξεκινήσει την διεθνοποίηση της. Θα πρέπει μετά την ανάλυση με την μέθοδο CAGE, η επιχείρηση στις χώρες που δείχνουν πιο «κοντά», να εξετάσει τον κλάδο στην συγκεκριμένη χώρα με την βοήθεια της μεθόδου των 5 δυνάμεων του Porter.

37 Μελέτη περίπτωσης: The COMPANY Η COMPANY είναι μία επιχείρηση ή οποία παράγει και εμπορεύεται προϊόντα τα οποία απευθύνονται στον κατασκευαστικό κλάδο. Όπως εξάγεται και από διεθνείς κλαδικές μελέτες του κατασκευαστικού κλάδου, σημαντικοί παράγοντες για την ανάπτυξη του κλάδου (drivers of growth) είναι: η αναμενόμενη πορεία του κλάδου των κατασκευών, οι δημογραφικές τάσεις, η ύπαρξη κυβερνητικών (ή ακόμα και διεθνών) προγραμμάτων τα οποία να στηρίζουν τον κατασκευαστικό κλάδο, η ύπαρξη μεγαλουπόλεων. Τέλος, λήφθηκε υπόψη η προηγούμενη εμπειρία της COMPANY σε αγορές του εξωτερικού.

38 Μελέτη περίπτωσης: The COMPANY Οι τέσσερις βασικοί παράγοντες που καθορίζουν το μέγεθος και το ρυθμό ανάπτυξης της κατασκευαστικής αγοράς σε μια χώρα, αποτελούν σύμφωνα με διεθνείς μελέτες: 1) Το μέγεθος και οι προοπτικές ανάπτυξης της οικονομίας. Το μέγεθος του κατασκευαστικού κλάδου συνδέεται άμεσα με το μέγεθος του ΑΕΠ της χώρας. Έχει παρατηρηθεί ότι, στις περισσότερες χώρες, το μέγεθος του κατασκευαστικού κλάδου ανέρχεται στο 10% περίπου του ΑΕΠ. Αντίστοιχα, ο ρυθμός ανάπτυξης της κατασκευαστικής αγοράς επηρεάζεται σημαντικά από το ρυθμό ανάπτυξης της οικονομίας (Πηγή: Sleight, 2012). 2) Οι οικονομικές πολιτικές αναφορικά με τον κατασκευαστικό κλάδο και τις υποδομές. Όπως φαίνεται και σε χώρες όπως η Σουηδία, το Μεξικό, ο Καναδάς και η N. Αφρική αλλά και στις πολιτικές της Ε.Ε. (structural funds), οι κυβερνητικές πολιτικές αναφορικά με τα κίνητρα για τις κατασκευές και ο σχεδιασμός προγραμμάτων κατασκευής υποδομών έχουν καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη της κατασκευαστικής αγοράς σε κάθε χώρα. Αυτό ισχύει για επενδύσεις στον κλάδο, τόσο από το ίδιο το κράτος όσο και από συμπράξεις δημοσίου - ιδιωτικού τομέα.

39 Μελέτη περίπτωσης: The COMPANY 3) Αύξηση του πληθυσμού. Υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης του πληθυσμού συνδέονται θετικά με την ανάπτυξη του κατασκευαστικού κλάδου. 4) Αστικοποίηση. Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται κυρίως στις αναπτυσσόμενες οικονομίες έντονη τάση αστικοποίησης του πληθυσμού. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την υψηλή αύξηση της ζήτησης σε αστικά κέντρα, τα οποία δέχονται κύματα εσωτερικής μετανάστευσης. Ο τελευταίος αυτός παράγοντας αναμένεται να αυξήσει τις λεγόμενες μεγαλουπόλεις (megacities) δημιουργώντας σημαντικές επιχειρηματικές ευκαιρίες τόσο για τις κατασκευαστικές εταιρίες όσο και για τους προμηθευτές τους. «Μέχρι το 2025, οι 35 μεγαλουπόλεις του κόσμου θα έχουν συνολικό ΑΕΠ $30 τρισ. σημειώνοντας υπερδιπλάσια ανάπτυξη σε σχέση με την αύξηση του παγκόσμιου ΑΕΠ (+4,5% μέσο ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης έναντι +1,6%). Με άλλα λόγια, ένας μεγάλος αριθμός μεγαλουπόλεων συγκεντρώνει σε μια σχετικά μικρή γεωγραφικά περιοχή και τους 4 από τους παραπάνω βασικούς παράγοντες που καθορίζουν την ανάπτυξη μιας αγοράς κατασκευών.»(frost and Sullivan, 2013)

40 Μελέτη περίπτωσης: The COMPANY Βλ. σχετικό PDF

41 Μορφές Διεθνοποίησης - Θεωρία Σταδίων Η προσπάθειες διεθνοποίησης μίας επιχείρησης μπορεί να χωριστεί σε στάδια. Σταδιακά αυξάνεται ο βαθμός δέσμευσης της επιχείρησης στις αγορές του εξωτερικού. Κάθε ενέργεια ερμηνεύεται ως αντίδραση στο περιβάλλον 1 ο Στάδιο - Παθητική αντίδραση 2 ο Στάδιο - Πρωταρχική εμφανής είσοδος 3 ο Στάδιο Εγκαθίδρυση διεθνών λειτουργιών Δεν υπάρχουν σαφή κριτήρια διαχωρισμού των σταδίων. Όσο οι επιχειρήσεις αποκτούν εμπειρία και αυτοπεποίθηση, προχωρούν σε υψηλότερα στάδια. Πολλές φορές οι επιλογές διεθνοποίησης δεν μπορούν να ακολουθούν στάδια καθώς οι συνθήκες (π.χ. υψηλοί δασμοί) επιβάλλουν συγκεκριμένες μορφές διεθνοποίησης.

42 Μορφές Διεθνοποίησης - Θεωρία Σταδίων 1ο Στάδιο ΠΑΘΗΤΙΚΗ ΑΝΤΙΔΡΑΣΗ Εξαγωγές σε Ξένες Χώρες 2ο Στάδιο ΠΡΩΤΑΡΧΙΚΗ ΕΜΦΑΝΗΣ ΕΙΣΟΔΟΣ Μίσθωση Ξένων Αντιπροσώπων ή Σύναψη Συμφωνιών με Ξένους Παραγωγούς 3ο Στάδιο ΕΓΚΑΘΙΔΡΥΣΗ ΔΙΕΘΝΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ Κοινοπραξίες Licensing/ Franchising Αλλοδαπή Θυγατρική Εταιρεία

43 Ένας συνήθης τρόπος κατηγοριοποίησης των μορφών διεθνοποίησης είναι σε μορφές που περιλαμβάνουν επένδυση (equity) και σε μορφές που δεν περιλαμβάνουν επένδυση (non equity)

44 Άμεση εξαγωγική δράση Αρχικές εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης - Η πιο διαδεδομένη μορφή διεθνοποίησης (30%-40% του διεθνούς εμπορίου) - Εξαγωγή χωρίς διαμεσολαβητή - Πωλήσεις μέσα από το internet έχουν αυξήσει αυτή τη δυνατότητα - Συνήθως απαιτεί μικρότερη επένδυση και μπορεί να αποτελέσει ένα πρώτο δοκιμαστικό βήμα Μπορούμε να εξάγουμε τα προϊόντα μας χωρίς προσαρμογή; Η χώρα από την οποία προέρχονται τα προϊόντα (σε σχέση με τη χώρα στην οποία εξάγω) συγκεντρώνει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. + μεγαλύτερα κέρδη και πλήρης έλεγχος της εμπορικής συναλλαγής από την επιχείρηση. - δέσμευση πόρων της επιχείρησης στα logistics, ανεπαρκής πληροφόρηση για την αγορά στόχο και τη ζήτηση του προϊόντος της.

45 Αρχικές εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης Παραγωγή κατά παραγγελία Περιστασιακή προσπάθεια κατά την οποία η εξαγωγική επιχείρηση παράγει μόνο όταν έχει παραγγελία από το εξωτερικό Εξαγωγές με διαμεσολαβητές Διαμεσολαβητές αναλαμβάνουν το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις και τη διανομή των προϊόντων στο εξωτερικό. + ελαχιστοποίηση του ρίσκου, καλύτερη πληροφόρηση για τη ζήτηση, αποφυγή χρησιμοποίησης πόρων της επιχείρησης για προώθηση και διακίνηση (ειδικά για το άνοιγμα νέων αγορών, οι πόροι αυτοί μπορεί να είναι σημαντικοί) - μείωση του κέρδους καθώς ένα (πολλές φορές σημαντικό) ποσοστό του κέρδους καταλήγει στον κίνδυνος απώλειας ελέγχου επί του προϊόντος της, όσο μεγαλώνει ο βαθμός εκμετάλλευσης του προϊόντος από τον διαμεσολαβητή.

46 Αρχικές εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης Παραγωγή κατόπιν άδειας (licensing) Tο διεθνές licensing αφορά σε μία συμφωνία ανάμεσα στην επιχείρηση που διαθέτει το ιδιοκτησιακό πλεονέκτημα και σε μία επιχείρηση στην οποία δίνει την άδεια εκμετάλλευσης, έναντι εφάπαξ ή συστηματικής αμοιβής. Το licensing αφορά συνήθως την εξαγωγή άυλων αγαθών. Χαρακτηριστικό παράδειγμα Licensing είναι αυτό της Coca Cola, η οποία παρέχει τη βασική ύλη (η οποία αποτελεί και το ιδιοκτησιακό της πλεονέκτημα) για την παρασκευή του αναψυκτικού στις επιχειρήσεις αδειολήπτες (π.χ. 3Ε στην Ελλάδα) + εκμετάλλευση του ιδιοκτησιακού πλεονεκτήματος της επιχείρησης, ελάχιστο ρίσκο και κόστος, πρόσβαση σε ξένες αγορές και άνοιγμα για μελλοντικές επενδύσεις σε αυτές. - χαμηλά κέρδη και η απώλεια ελέγχου της επιχείρησης επί του ιδιοκτησιακού της πλεονεκτήματος, με αποτέλεσμα σε ορισμένες περιπτώσεις ο αδειολήπτης να καταλήγει να δρα ανταγωνιστικά του δικαιοδόχου

47 Αρχικές εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης Παραγωγή κατόπιν άδειας (licensing) Η παραχώρηση τεχνογνωσίας μπορεί μακροπρόθεσμα να δημιουργήσει προβλήματα στο μέλλον - RCA (παραγωγή έγχρωμων τηλεοράσεων στην Ιαπωνία) - Coca-Cola/ Green Cola - Huawei

48 Αρχικές εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης Συμφωνίες δικαιόχρησης (franchising). Αφορά σε μία συμφωνία μεταξύ του δικαιοπάροχου και του δικαιοδόχου, κατά την οποία ο πρώτος δίνει την άδεια στο δεύτερο να παράγει και/ή να διακινεί το προϊόν του. Επιπροσθέτως, μαζί με την άδεια, ο δικαιοπάροχος παρέχει τεχνογνωσία στο σύνολο της παραγωγής και συχνά αφιερώνει πόρους για την κάλυψη σταθερού κόστους της επιχείρησης του δικαιοδόχου. Επίσης, ο δικαιοπάροχος θέτει αυστηρά κριτήρια και περιορισμούς στον τρόπο λειτουργίας του δικαιοδότη και στον τρόπο παραγωγής και διακίνησης του προϊόντος, προκειμένου το προϊόν να διατηρεί τα ποιοτικά κριτήρια. Σε σχέση με το licensing, το franchising δίνει μεγαλύτερο έλεγχο του προϊόντος στον δικαιοπάροχο και ελαχιστοποιείται ο κίνδυνος να χάσει τον έλεγχο της παραγωγής και των δίαυλων διανομής. Ποιοτικός έλεγχος είναι συχνά δύσκολος.

49 Προχωρημένες μη εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης Πλήρης ιδιοκτησία μέσω θυγατρικής Προϋποθέτει μεγαλύτερη επένδυση αλλά «αμείβει» συνήθως με μεγαλύτερη απόδοση στην επένδυση. Επιτρέπει τον πλήρη έλεγχο της παραγωγικής διαδικασίας. Συχνά για να «μάθει» την τοπική αγορά η επιχείρηση επιβαρύνεται ειδικά στα πρώτα στάδια με την πρόσληψη ακριβών συμβούλων. Κοινοπραξία (Joint Venture). Κάθε επιχείρηση παραχωρεί κάποιους παραγωγικούς συντελεστές (π.χ. κεφάλαιο, τεχνογνωσία, οργάνωση πωλήσεων). Πλεονεκτήματα κοινοπραξιών: - Γνώση από τον συνεργάτη - Σε κάποιες χώρες «ενθαρρύνονται» οι κοινοπραξίες (π.χ. Κίνα) - Συμφέρει όταν είναι μεγάλο το κόστος εγκατάστασης και μεγάλος ο κίνδυνος Η κοινοπραξία δεν δίνει τη δυνατότητα ελέγχου. Επιπλέον, μία κοινοπραξία συχνά καλείται να αντιμετωπίσει προκλήσεις τις οποίες δεν θα μπορούσαν τα μέρη να προβλέψουν. Στρατηγικές συμμαχίες/εξαγορές (θα εξεταστούν πιο αναλυτικά στη συνέχεια) Συμβόλαια μάνατζμεντ (πακέτα εκπαίδευσης/δεξιοτήτων)

50 Τι μορφή διεθνοποίησης θα επιλέξω; Για να επιλέξουμε τον τρόπο με τον οποίο θα διεθνοποιήσουμε μία επιχείρηση θα πρέπει να απαντήσουμε σε 4 ερωτήματα 1. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βασίζεται στην ίδια την επιχείρηση ή στη χώρα από την οποία προέρχεται η επιχείρηση; 2. Μπορεί το προϊόν που παράγεται να εξαχθεί στο εξωτερικό; Αν ναι, ποια είναι τα εμπόδια εισόδου σε νέες αγορές μέσω εξαγωγών; 3. Έχει η επιχείρηση τις απαραίτητες θεμελιώδεις ικανότητες ώστε να πετύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά που σκοπεύει να επεκταθεί; 4. Μπορεί να διασφαλίσει πως θα προστατευθούν η τεχνογνωσία και οι καινοτομίες της; Όσο μία επιχείρηση γίνεται πιο έμπειρη σε θέματα διεθνοποίησης, τόσο αλλάζει και το «αντικείμενο» διεθνοποίησης. Οι επιχειρήσεις (συνήθως) αρχίζουν να εξάγουν προϊόντα, για να προχωρήσουν σε υπηρεσίες, συστήματα και τέλος σε τεχνογνωσία.

51 Στρατηγικές διεθνοποίησης Διεθνής ανταγωνιστική στρατηγική Οι επιχειρήσεις που αναπτύσσονται διεθνώς προσπαθούν να δημιουργήσουν αξία, μεταφέροντας σε ξένες χώρες ικανότητες και προϊόντα τα οποία οι ανταγωνιστές δεν έχουν. Σημαντικό ρόλο στην επιτυχία της διεθνοποίησης μίας εταιρίας παίζουν οι συνθήκες στο μητρικό-εθνικό περιβάλλον. Ο Porter εξετάζει τους προσδιοριστικούς παράγοντες υπό τους οποίους δημιουργείται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε ένα κλάδο παραγωγής. Η δημιουργία «εθνικών πρωταθλητών» στους κλάδους αυτούς είναι επόμενο να οδηγήσει στη διεθνοποίηση τους, όταν αυτοί αποκτήσουν ικανό μέγεθος. Σύμφωνα με τον Porter, στο μοντέλο «του διαμαντιού» αναφέρονται τέσσερις προσδιοριστικοί παράγοντες. Αυτοί είναι: - Συντελεστές παραγωγής - Εγχώρια ζήτηση - Σχετιζόμενοι και υποστηρικτικοί παράγοντες - Στρατηγική των επιχειρήσεων στον εγχώριο ανταγωνισμό.

52 Προσδιοριστικοί παράγοντες Εθνικού Πλεονεκτήματος Στρατηγική της Επιχείρησης Δομή & Ανταγωνισμός Παραγωγικοί Συντελεστές Συνθήκες Ζήτησης Σχετιζόμενες και Υποστηρικτικές Βιομηχανίες

53 Προσδιοριστικοί παράγοντες Εθνικού Πλεονεκτήματος Παραγωγικοί συντελεστές (κεφάλαιο, εργατικό δυναμικό, ανθρώπινο κεφάλαιο, φυσικοί πόροι, υποδομή). Π.χ. Silicon Valley Η ζήτησης για τα παραγόμενα προϊόντα του κλάδου είναι ιδιαίτερα σημαντική για την ανάπτυξη του κλάδου, μέσω αύξησης της προσφοράς (οικονομίες κλίμακας). Μεγάλη εγχώρια ζήτηση έχει τρία χαρακτηριστικά: - Μεγάλη ζήτηση μπορεί να οδηγήσει τοπικές επιχειρήσεις να αναπτύξουν ικανότητες και προϊόντα. - Οι «απαιτητικοί» πελάτες δημιουργούν συνθήκες στις οποίες οι επιχειρήσεις είναι «αναγκασμένες» να ανταποκριθούν - Προϋπόθεση οι τοπικές ανάγκες να ταιριάζουν με τις ανάγκες πελατών άλλων χωρών (ακόμα και αν αυτοί δεν είναι τόσο απαιτητικοί) Ανάπτυξη των συμπληρωματικών και υποστηρικτικών κλάδων, οι οποίοι θα παράγουν σε χαμηλό κόστος τις εισροές για τις παραπάνω βιομηχανίες (π.χ. μεγάλη παράδοση των Ιταλών στο design βοήθησε τις Ιταλικές επιχειρήσεις αυτοκινήτου, ενδύματος, επίπλων). Έντονος εγχώριος ανταγωνισμός μπορεί να οδηγήσει τις επιχειρήσεις ώστε να αναπτύξουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που αργότερα μπορούν να εκμεταλλευθούν σε διεθνές επίπεδο (π.χ. βιβλία εκμάθησης γλωσσών).

54 Κύριες διεθνείς ανταγωνιστικές στρατηγικές Διεθνής στρατηγική ηγεσίας κόστους Ακολουθείται από επιχειρήσεις σε χώρες με μεγάλη εγχώρια ζήτηση (και επομένως οικονομίες κλίμακας για την τοπική επιχείρηση) ή/και χαμηλό κόστος (π.χ. κόστος εργατικών). Διεθνής στρατηγική διαφοροποίησης Αυτή η στρατηγική ακολουθείται από επιχειρήσεις οι οποίες προέρχονται από χώρες που κατέχουν προηγμένους και εξειδικευμένους παραγωγικούς συντελεστές (π.χ. εξειδικευμένο προσωπικό, Γερμανία Χημική βιομηχανία). Διεθνής στρατηγική εστίασης Μία επιχείρηση που έχει εφαρμόσει αυτή τη στρατηγική με επιτυχία σε μία χώρα μπορεί, αντί να μεταβεί από την εστίαση στη συνολική αγορά σε μία χώρα, να ακολουθήσει την ίδια στρατηγική στο εξωτερικό. Π.χ. αρχική στρατηγική της GoPro Στρατηγική ταυτόχρονης επίτευξης ηγεσίας κόστους και διαφοροποίησης Ιδανική στρατηγική η οποία είναι πολύ δύσκολο να εφαρμοστεί και συχνά η ταυτόχρονη επιδίωξη δύο τόσο αντιφατικών στρατηγικών οδηγεί σε τέλμα χαμηλών κερδών.

55 Εταιρική στρατηγική διεθνοποίησης Υψηλές Παγκόσμια Στρατηγική (Global) Διεθνική Στρατηγική (Transnational) Πιέσεις για διεθνοποίηση Διεθνής Στρατηγική (International) Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic) Χαμηλές Χαμηλές Πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές αγορές Υψηλές Η επιχειρηματική/εταιρική στρατηγική διεθνοποίησης διακρίνεται σε τέσσερις βασικές κατηγορίες ανάλογα με τις πιέσεις για μείωση κόστους και τις πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές αγορές.

56 Διεθνής (International) στρατηγική Δημιουργία καινοτομιών & αξιοποίησή τους στην παγκόσμια αγορά. Η καινοτομικότητα (ή το brand name) είναι τόσο σημαντική που δεν υπάρχει ανάγκη ούτε για μείωση κόστους ούτε για τοπική διαφοροποίηση. Η Έρευνα και Ανάπτυξη διενεργείται από τη μητρική επιχείρηση, η οποία στη συνέχεια μεταφέρει τις γνώσεις και την τεχνολογία στις θυγατρικές της στις λιγότερο ανεπτυγμένες παγκόσμιες αγορές. Οι επιχειρήσεις που υιοθετούν διεθνή στρατηγική επέκτασης στοχεύουν στη δημιουργία θεμελιωδών ικανοτήτων και διαφοροποιημένων προϊόντων που να τους επιφέρουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Συνήθως διεθνείς στρατηγικές συναντούμε σε εταιρίες που παράγουν προϊόντα στα οποία εξειδικεύεται η χώρα τους π.χ. ουίσκυ από τη Σκωτία ή σε προϊόντα υψηλής τεχνολογίας.

57 Διεθνής στρατηγική Πολύ συχνά η «διεθνής στρατηγική» είναι ουσιαστικά στρατηγική εξαγωγών με τις θυγατρικές επιχειρήσεις να λειτουργούν ως κανάλια διανομής των προϊόντων που παράγονται από τη μητρική. Το πλεονέκτημα αυτής της δομής είναι ότι είναι απλή, δεν απαιτεί την αναδιοργάνωση της δομής όλης της επιχείρησης και ευνοεί τη συγκέντρωση διεθνούς γνώσης και εμπειρίας. Από την άλλη μεριά, δεν δίνεται η κατάλληλη βαρύτητα στη διαφορετικότητα που μπορεί να παρουσιάζει η διεθνής δραστηριότητα σε διάφορες χώρες και ο διαχωρισμός των εγχώριων και των διεθνών δραστηριοτήτων μπορεί να οδηγήσει στην επανάληψη ενεργειών και να περιορίσει τη μεταφορά γνώσης μέσα στην εταιρεία. Θεωρείται ως στρατηγική την οποία δύσκολα μπορούν πλέον να εφαρμόσουν οι επιχειρήσεις.

58 Πολυτοπική (multidomestic) στρατηγική Βασικός στόχος είναι η ανταπόκριση στις τοπικές ανάγκες. Οι θυγατρικές προσαρμόζονται πλήρως στα διακριτικά χαρακτηριστικά (π.χ. κουλτούρα) και της απαιτήσεις της ζήτησης της χώρας υποδοχής και ο ανταγωνισμός είναι από θυγατρικές άλλων πολυεθνικών και τοπικές επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις αυτές συνήθως δεν κάνουν εξαγωγές αλλά εγκαθιστούν παραγωγική διαδικασία σε κάθε χώρα με αποτέλεσμα αυτή να είναι μία δαπανηρή στρατηγική. Κλάδοι που παραδοσιακά ακολουθούν τέτοια στρατηγική είναι το λιανικό εμπόριο, οι υπηρεσίες ασφάλισης ή οι χρηματοοικονομικές υπηρεσίες όπου οι σχέσεις με τοπικούς παράγοντες είναι κρίσιμης σημασίας. Οι θυγατρικές επιχειρήσεις απολαμβάνουν μεγάλης αυτονομίας, ελέγχοντας όλες τις βασικές δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για να ανταγωνιστούν στον κλάδο. Σε αυτήν την περίπτωση, τα τμήματα μπορεί να αποτελούνται από ξεχωριστές χώρες ή από ομάδες χωρών, ανάλογα με το μέγεθος της αγοράς.

59 Πολυτοπική (multidomestic) στρατηγική H Heinz στα προϊόντα που παράγει στην Ινδία δεν προσθέτει σκόρδο ή κρεμμύδι αλλά κάρυ. Η Nestle επίσης προσφέρει διαφοροποιημένα προϊόντα σε κάθε χώρα. Κάθε περιοχή-τμήμα συνήθως λειτουργεί με αυτόνομο τρόπο και επιβλέπει τη δική της παραγωγή, έρευνα και ανάπτυξη, μάρκετινγκ κ.λπ. Αυτός ο τύπος διάρθρωσης παρουσιάζει προβλήματα, όπως είναι η έλλειψη συντονισμού, η επανάληψη δραστηριοτήτων, η παρεμπόδιση της μεταφοράς σημαντικών πληροφοριών και γνώσης από τη μία μονάδα στην άλλη. Για τον λόγο αυτόν, οι επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται από τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή συνήθως διαθέτουν υπεύθυνους με ειδικές γνώσεις για κάθε κατηγορία προϊόντων, οι οποίοι βοηθούν στη μεταφορά των πληροφοριών και τη μείωση της επανάληψης.

60 Παγκόσμια (global) στρατηγική Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στην αύξηση του παγκόσμιου μεριδίου αγοράς και στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κόστους, που θα αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Το πλεονέκτημα αυτό επιτρέπει στην επιχείρηση να προβεί σε πόλεμο τιμών, στον οποίο οι ανταγωνιστές της ενδέχεται να µην έχουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν. Βασικά χαρακτηριστικά - Δυνατότητα εκμετάλλευσης καινοτομιών που εμφανίστηκαν στο κέντρο - Μεγάλη ανάγκη για μείωση κόστους - Μικρή ανταπόκριση στην τοπική αγορά Συγκέντρωση παραγωγής σε μια ή σε λίγες άριστες περιοχές

61 Διεθνική (Transnational) στρατηγική Η διεθνική στρατηγική, αποσκοπεί αφενός στην ικανοποιητική ανταπόκριση στις τοπικές αγορές KAI αφετέρου στη λειτουργία υπό συνθήκες άριστου κόστους. Προσαρμόζεται τόσο στις παγκόσμιες δυνάμεις που οδηγούν σε ομοιογενή παραγωγή, όσο και στις τοπικές που οδηγούν σε διαφοροποίηση του προϊόντος. Μία σημαντική διαφορά είναι ότι στην διεθνική στρατηγική η ανταπόκριση στις τοπικές αγορές είναι εμφανής αλλά το μάρκετινγκ στις διάφορες χώρες έχει την ίδια λογική Η διεθνική στρατηγική δεν περιορίζει την κατεύθυνση της ροής των θεμελιωδών ικανοτήτων ή/και προϊόντων και υποστηρίζει πως μπορεί να είναι αμφίδρομη, δηλαδή από τις θυγατρικές στη μητρική ή/και σε άλλες θυγατρικές μονάδες. Οι διεθνικές επιχειρήσεις δημιουργούν ένα ανεξάρτητο δίκτυο θυγατρικών οι οποίες έχουν στρατηγικούς ρόλους σε βαθμό που είναι δύσκολο να διακρίνουμε που βρίσκεται το κέντρο λήψης αποφάσεων.

62 Ένα γραμμικό υπόδειγμα ανάπτυξης Όταν οι επιχειρήσεις ξεκινούν τη διεθνοποίησή τους, τόσο το ποσοστό των πωλήσεών τους στο εξωτερικό όσο και η διαφοροποίηση των προϊόντων τους είναι περιορισμένα, συνεπώς προτιμούν να έχουν απλώς ένα διεθνές τμήμα. Η εγχώρια οργανωσιακή δομή παραμένει όπως είναι, ενώ όλες οι διεθνείς δραστηριότητες βρίσκονται συγκεντρωμένες σε ένα τμήμα. Καθώς επεκτείνουν τις διεθνείς τους δραστηριότητες, οι επιχειρήσεις συνήθως επιλέγουν τη δομή κατά γεωγραφική περιοχή ή τη δομή κατά προϊόν. Οι επιχειρήσεις που αυξάνουν τις πωλήσεις τους στο εξωτερικό χωρίς ταυτόχρονα να διαφοροποιούν τα προϊόντα τους, είναι πιθανότερο να ακολουθήσουν την τμηματοποίηση κατά περιοχή. Οι επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται από μεγάλο βαθμό παγκόσμιας διαφοροποίησης προϊόντων υιοθετούν συνήθως μια παγκόσμια τμηματοποίηση με βάση το προϊόν. Καθώς ο βαθμός διεθνοποίησης της επιχείρησης αυξάνεται, με συνέπεια να υπάρχει μεγάλη διαφοροποίηση προϊόντος στο εξωτερικό και ταυτόχρονα υψηλές διεθνείς πωλήσεις, ο τύπος της διάρθρωσής της θα πρέπει να προσαρμοστεί ανάλογα.

63 Ένα γραμμικό υπόδειγμα ανάπτυξης Υψηλές Παγκόσμια Στρατηγική (Global) Διεθνική Στρατηγική (Transnational) Πιέσεις για διεθνοποίηση Διεθνής Στρατηγική (International) Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic) Χαμηλές Χαμηλές Πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές αγορές Υψηλές

64 Αγορές που εξυπηρετούνται Στρατηγικός προσανατολισμός και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ευθύνη για τη δημιουργία στρατηγικής Δομή και έλεγχος Βαθμός προσαρμογής στις χώρες υποδοχής Χαρακτηριστικά δομής Ανάπτυξη και διάχυση της γνώσης Πολυτοπική στρατηγική Διεθνής στρατηγική Διεθνική στρατηγική Παγκόσμια στρατηγική Εγχώριες και εξωτερικού Εγχώριες και εξωτερικού Παγκόσμιες Παγκόσμιες Προϊόντα και υπηρεσίες αναπτύσσονται και κατασκευάζονται για να ταιριάζουν σε διαφορετικές αγορές εσωτερικού και εξωτερικού Αποκεντρωμένη σε συνεργάτες εξωτερικού Πολλές διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες, ημιαυτόνομες Μεγάλος βαθμός κοινωνικής και πολιτισμικής ποικιλομορφίας «Συντονισμένη ομοσπονδία», χαμηλή αλληλεξάρτηση, χαμηλά κόστη ελέγχου Αναπτύσσεται και διατηρείται σε κάθε μονάδα Μεταφορά γνώσης και Ανάπτυξη προϊόντων, Τυποποιημένα προϊόντα, που τεχνολογίας από τη χώρα ικανοτήτων και τεχνολογία σε παράγονται για αγορές με μεγάλη προέλευσης στην παραγωγή όλες τις μονάδες και μεταφορά ποικιλία εσωτερικού και εξωτερικού τους οπουδήποτε χρειάζεται Συγκεντρωμένη στα κεντρικά Μοιράζεται μεταξύ όλων των Μοιράζεται μεταξύ όλων των γραφεία της χώρας προέλευσης τμημάτων τμημάτων σε όλο τον κόσμο Ανεξάρτητα τμήματα στο εξωτερικό, Ανεξάρτητες μονάδες Λειτουργική με ένα διεθνές οι ενέργειες των οποίων λειτουργούν εθνικά και τμήμα συντονίζονται από τα κεντρικά παγκόσμια γραφεία Χαμηλή - Μέτρια Υψηλή Χαμηλή - Μέτρια Μία «συντονισμένη «Κεντρικός έλεγχος», υψηλή ομοσπονδία», μέτρια Υψηλή αλληλεξάρτηση, αλληλεξάρτηση, υψηλά κόστη αλληλεξάρτηση, μέτρια κόστη υψηλά κόστη ελέγχου ελέγχου ελέγχου Αναπτύσσεται στο κέντρο και Ολοκληρωμένη ανάπτυξη και Αναπτύσσεται και διατηρείται στο μεταφέρεται στο εξωτερικό διάχυση σε όλες τις μονάδες κέντρο Πλεονεκτήματα Υψηλός βαθμός τοπικής ανταπόκρισης Μεταφορά χαρακτηριστικών ικανοτήτων στο εξωτερικό Όλα τα πλεονεκτήματα των άλλων τριών στρατηγικών Εκμετάλλευση των ωφελειών της καμπύλης εμπειρίας Εκμετάλλευση τοπικών οικονομιών Αδυναμία αναγνώρισης τοπικών Έλλειψη τοπικής ανταπόκρισης οικονομιών Αδυναμία ανταπόκρισης στις Μειονεκτήματα Αδυναμία εκμετάλλευσης των ωφελειών από την καμπύλη εμπειρίας τοπικές οικονομίες Αδυναμία εκμετάλλευσης των Δύσκολη στην εφαρμογή της Έλλειψη τοπικής ανταπόκρισης Αδυναμία μεταφοράς χαρακτηριστικών ωφελειών από την καμπύλη

65 Στρατηγικές Πολ/κων κατά Porter Oι στρατηγικές των πολυεθνικών επιχειρήσεων βασίζονται στο βαθμό εναρμόνισης και συγκέντρωση των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων. Βαθμό εναρμόνισης δραστηριοτήτων. Σε ένα χαμηλό βαθμό εναρμόνισης οι θυγατρικές επιτελούν διαφορετικές παραγωγικές δραστηριότητες ενώ σε ένα υψηλό βαθμό επιτελούν τις ίδιες. Συγκέντρωση δραστηριοτήτων. H οποία δείχνει το βαθμό γεωγραφικής διασποράς των επιχειρήσεων. Υψηλός Διακρίνονται τέσσερις στρατηγικές Χαμηλός Γεωγραφική συγκέντρωση δραστηριοτήτων Διεσπαρμένες Συγκεντρωμένες

66 Στρατηγικές Πολ/κων κατά Porter Επικέντρωση στη χώρα: Οι δραστηριότητες είναι έντονα διεσπαρμένες αλλά και αρκετά διαφοροποιημένες δεδομένου ότι η Π.Ε. δεν επιχειρεί επίτευξη οικονομιών αλλά προσαρμογή στις αγορές των χωρών προορισμού. Για το λόγο αυτό οι θυγατρικές απολαμβάνουν μεγάλο βαθμό ανεξαρτησίας και ο συντονισμός μεταξύ τους είναι ελάχιστος. Υψηλή επένδυση στη εξωτερικό: Οι δραστηριότητες είναι έντονα διεσπαρμένες αλλά ταυτόχρονα εναρμονισμένες δεδομένου ότι επιχειρείται τόσο η επίτευξη οικονομικών κλίμακας όσο και προσαρμογής στην τοπική. Για το λόγο αυτό απαιτείται έντονος έλεγχος και παγκόσμιος συντονισμός των θυγατρικών από τη μητρική αλλά ταυτόχρονα και αυτονομία τους προκειμένου να προσαρμόζονται στις αγορές των χωρών προορισμού. Εξαγωγική: Η στρατηγική αυτή ακολουθείται από τις επιχειρήσεις που πρόσφατα διεθνοποιήθηκαν. Η θυγατρική χρησιμεύει ως δίαυλος για τις εξαγωγές της Π.Ε. στην χώρα προορισμού. Παγκόσμια στρατηγική: Οι δραστηριότητες είναι έντονα διεσπαρμένες αλλά εναρμονισμένες δεδομένου ότι επιχειρείται η επίτευξη οικονομικών κλίμακας. Για το σκοπό αυτό απαιτείται έντονος έλεγχος και παγκόσμιος συντονισμός των θυγατρικών από τη μητρική.

67 Στρατηγικές για αναδυόμενες πολυεθνικές Επιχειρήσεις που υστερούν (π.χ. λόγω μικρού μεγέθους) σε σχέση με τις μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις έχουν δύο βασικές επιλογές: Benchmark and Sidestep: υιοθέτηση επιτυχημένων επιχειρηματικών μοντέλων των ανταγωνιστών τους και εφαρμογή τους σε εξειδικευμένα τμήματα της αγοράς (niche markets) που οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις έχουν αφήσει αναξιοποίητα. Παράδειγμα: Η Jobillee είναι εταιρεία γρήγορου φαγητού στις Φιλιππίνες η οποία αντέγραψε τη διοικητική εμπειρία & οργανωτική υποδομή της McDonald s. Υποστήριξε & τις γευστικές διαφορές των πολιτισμών χτίζοντας το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Στη συνέχεια επεκτάθηκε σε περιοχές της Αμερικής αρχικά όπου έμεναν Φιλιππινέζοι. Ποιες ελληνικές επιχειρήσεις ακολουθούν αυτή την στρατηγική;

68 Στρατηγικές για αναδυόμενες πολυεθνικές Confront and Challenge: υιοθέτηση νέων επιχειρηματικών μοντέλων και αμφισβήτηση των υφιστάμενων μοντέλων στον κλάδο με σκοπό τη δυναμική διεκδίκηση μέρους της παγκόσμιας αγοράς. Παράδειγμα: H BRL Hardy είναι εταιρεία οινοποιίας στην Αυστραλία η οποία αντιστάθηκε στα παγκοσμίως καθιερωμένα συστήματα παραγωγής, εμπορίας και διανομής κρασιού. Μέχρι τότε κρασιά προωθούνταν με βάση την περιοχή προέλευσης και όχι τον παραγωγό γεγονός που έδινε μεγάλη δύναμη στους ενδιάμεσους λιανοπωλητές στον κλάδο. Η ίδια εισήγαγε μία ευρεία γκάμα κρασιών που δεν παρήγαγε η ίδια και έχτισε μια παγκόσμια επωνυμία με κρασιά από πολλές περιοχές

69 Στρατηγικές για αναδυόμενες πολυεθνικές Οι Dawar και Frοnt αναγνώρισαν ότι οι μικρές επιχειρήσεις μπορούν να διαμορφώσουν τη στρατηγική τους με την επίδραση δύο παραγόντων: της πίεσης που δέχονται από τov ανταγωνισμό να διεθνοποιηθούν του βαθμού στον οποίο τα εγχώρια συγκριτικά τους πλεονεκτήματα μπορούν vα μεταφερθούν επιτυχώς και στη διεθνή αγορά. Σύμφωνα, λοιπόν, με τις δύο διαστάσεις οι στρατηγικές που μπορεί να υιοθετήσει μία μικρή επιχείρηση είναι οι εξής: - Κατεργάρης - Υπερασπιστής - Μαχητής - Επεκτατικός

70 Πιέσεις του ανταγωνισμού για διεθνοποίηση Στρατηγικές για αναδυόμενες πολυεθνικές ΚΑΤΕΡΓΑΡΗΣ (Dodger) ΜΑΧΗΤΗΣ (Contender) ΥΠΕΡΑΣΠΙΣΤΗΣ (Defender) ΕΠΕΚΤΑΤΙΚΟΣ (Extender) Δε μεταφέρονται στο εξωτερικό Μεταφέρονται στο εξωτερικό Ανταγωνιστικά Πλεονεκτήματα

71 Υπερασπιστής (defender) Οι επιχειρήσεις υιοθετούν αυτή τη στρατηγική όταν η πίεση για διεθνοποίηση είναι χαμηλή και τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα είναι προσαρμοσμένα στην εγχώρια αγορά. Στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση θα πρέπει να αμυνθεί και να υπερασπιστεί τη θέση που κατέχει στο εσωτερικό της χώρας ενάντια στην είσοδο των ανταγωνιστικών πολυεθνικών αυξάνοντας την παραγωγικότητά της. Η Κινέζικη εταιρία καλλυντικών Shangai Jahwa κατάφερε να εκτοπίσει τον κολοσσό της Revlon από την κινέζικη αγορά προσφέροντας καλλυντικά για το ευρύ κοινό σε προσιτές τιμές. Όταν η Honda εισήλθε στην αγορά της Ινδίας η Ινδική Bajaj δεν επιχείρησε να την ανταγωνισθεί στα ίδια προϊόντα γιατί ήξερε ότι οι καταναλωτές προτιμούν χαμηλού κόστους ανθεκτικά προϊόντα εκμεταλλευόμενη παράλληλα το δίκτυο προμηθευτών σε όλη τη χώρα που είχε στον έλεγχό της.

72 Επεκτατικός (extender) Οι επιχειρήσεις υιοθετούν αυτή τη στρατηγική όταν έχουν αναπτύξει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην εγχώρια αγορά αλλά οι πιέσεις για διεθνοποίηση δεν είναι ιδιαίτερα υψηλές. Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση επιχειρεί την επέκτασή της σε αγορές που χαρακτηρίζονται από συνθήκες εφάμιλλες με τη μητρική χώρα ώστε να προωθήσει σε αυτές το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Για παράδειγμα η εταιρεία γρήγορου φαγητού Jobillee στις Φιλιππίνες χρησιμοποίησε την οργανωτική μορφή των McDonalds και επεκτάθηκε σε άλλες χώρες προωθώντας τα προϊόντα της σε Φιλιππινέζους.

73 Κατεργάρης (dodger) Όταν οι πιέσεις για διεθνοποίηση είναι υψηλές αλλά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δε μπορεί να διεθνοποιηθεί οι εγχώριες μικρές επιχειρήσεις επιλέγουν να μην ανταγωνιστούν ευθέως τις μεγάλες πολυεθνικές αλλά επιδιώκουν να γίνουν ένα μέρος της αλυσίδας αξίας τους και επιδιώκουν είτε να συνάψουν στρατηγικές συμμαχίες μαζί τους η ακόμη και να εξαγοραστούν από αυτές. Μετά την πτώση της Σοβιετικής Ένωσης η ρωσική εταιρία κατασκευής Η/Υ Vist δεν επιδίωξε να ανταγωνιστεί ευθέως τις αμερικάνικες και τις ιαπωνικές εταιρίες του κλάδου που εισήλθαν στη χώρα. Αντί αυτού η Vist ανέλαβε το δίκτυο διανομής των Η/Υ εταιριών καθώς γνώριζε καλύτερα την εγχώρια αγορά η οποία παρουσίαζε αρκετές στρεβλώσεις και επίσης προσέφερε εγγυήσεις, τεχνικά εγχειρίδια στα ρωσικά, service κτλ.

74 Μαχητής (contender) Όταν οι πιέσεις για διεθνοποίηση είναι υψηλές και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να διεθνοποιηθεί οι εγχώριες επιχειρήσεις επιλέγουν τη στρατηγική του μαχητή η οποία επιτάσσει τον ριζικό εκσυγχρονισμό τους ώστε να έλθουν σε ευθύ ανταγωνισμό με πολυεθνικές. Όταν η General Motors αποφάσισε να αναθέσει σε εξωτερικούς προμηθευτές την προμήθεια καπακιών για τα ψυγεία της η Ινδική Sundaram Fasteners αγόρασε τη γραμμή παραγωγή της και τη μετέφερε στην Ινδία. Πολύ σύντομα έγινε αποκλειστικός προμηθευτής της General Motors και ένας δυνατός παίκτης σε παγκόσμιο επίπεδο.