ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Transcript

1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΠΣ Διοίκηση Υπηρεσιών Γιώργος Παπαγιαννάκης, PhD Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

2 Θεματική Ενότητα: Στρατηγικές Κατευθύνσεις Οι διαφάνειες ακολουθούν την δομή και το περιεχόμενο του συγγράμματος του κ.παπαδάκη «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία», 2016, 7 η Έκδοση, Εκδόσεις Μπένου. Υλικό για τις διαφάνειες έχει αντληθεί από τις παρουσιάσεις του αντίστοιχου μαθήματος των κάτωθι : Ελένη Σαλαβού (ΟΠΑ), Ειρήνη Βουδούρη (ΟΠΑ), Σπύρος Λιούκας (ΟΠΑ) Γιάννα Δεληγιάννη (ΟΠΑ).

3

4 Global production: the Hewlett Packard Pavilion 8000 laptop computer

5 Κίνητρα για Διεθνοποίηση Είσοδος σε νέες αγορές Δυσκολία πρόβλεψης του ανταγωνισμού Κορεσμένες αγορές αναπτυγμένων χωρών Χαλάρωση εθνικών εμποδίων και προστατευτικών μέτρων στο χώρο του εμπορίου Ενθάρρυνση προμηθευτών για επέκταση στις χώρες που διεθνοποιούνται οι πελάτες τους Π.χ. Frigoglass ακολούθησε Coca-cola στην Ινδονησία 5

6 Αξίζει μια Επιχείρηση να Διεθνοποιηθεί;;; 3 Θεμελιώδη Ερωτήματα Εθνικοί Συντελεστές Ποιοι είναι οι κύριοι παραγωγικοί συντελεστές που απαιτεί η παραγωγή του προϊόντος; Πού είναι αυτοί διαθέσιμοι; Ανταγωνιστικά Πλεονεκτήματα Επιχείρησης Σε ποιο βαθμό στηρίζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης σε συγκεκριμένους συντελεστές; Μπορούν αυτοί να μεταφερθούν; Εμπορευσιμότητα Μπορεί το προϊόν να μεταφερθεί με χαμηλό κόστος; 6

7 Κίνδυνοι Διεθνοποίησης Οικονομική και πολιτική ρευστότητα περιβάλλοντος Ένταση σε διακρατικές σχέσεις Κίνδυνος σε συναλλαγματικές ισοτιμίες (π.χ. Η 3Ε έχασε σημαντικά ποσά από την υποτίμηση του ρουβλίου το 1998) Ανάγκη διαφοροποίησης προϊόντος Λιγότερο ομογενοποιημένες παγκόσμιες αγορές (π.χ. Budweiser όταν μπήκε στην Αγγλική αγορά φάνηκε ελαφριά στους Άγγλους τη στιγμή που είχε τη μεγαλύτερη ποσότητα αλκοόλ και πλήρωνε τους υψηλότερους φόρους) Think global - Act local 7

8 Θεωρητικά Μοντέλα Διεθνοποίησης Θεωρία των σταδίων (stage strategy) Η διεθνοποίηση γίνεται με σταδιακή δέσμευση στις διεθνείς αγορές Στάδιο 1 Παθητική Εισαγωγή (π.χ. Εξαγωγές) Στάδιο 2 Πρωταρχική Είσοδος (π.χ. Μίσθωση, Συμφωνία με ξένους) Στάδιο 3 Εγκαθίδρυση Διεθνών Λειτουργιών (π.χ. Licensing, Κοινοπραξίες, Θυγατρικές) 8

9 Θεωρητικά Μοντέλα Διεθνοποίησης Μοντέλο διεθνοποίησης της Ουψάλας Η διεθνοποίηση γίνεται με σταδιακή δέσμευση στις διεθνείς αγορές Η μάθηση είναι σημαντική για τη διεθνοποίηση Παίζει πολύ σημαντικό ρόλο η «ψυχική κουλτούρα» (psychic distance) Στάδιο 1 Ασθενής Εξαγωγική Δραστηριότητα Στάδιο 2 Μόνιμη Εξαγωγική Δραστηριότητα με Αντιπρόσωπο Στάδιο 3 Εξαγωγές Μέσω Υποκαταστήματος Στάδιο 4 Παραγωγή στην Ξένη Χώρα 9

10 Μορφές Διεθνοποίησης ΕΞΑΓΩΓΙΚΟΥ ΤΥΠΟΥ ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Άμεση Εξαγωγική Δράση Πιο διαδεδομένη μορφή διεθνοποίησης Μειονεκτήματα: Υψηλό κόστος μεταφοράς Δασμοί Διαφορά κουλτούρας Παραγωγή κατά Παραγγελία Ισχύει ότι και στην εξαγωγική δράση μόνο που δεν υπάρχει συνέχεια Περιστασιακή εξαγωγική προσπάθεια Εξαγωγές με Διαμεσολαβητές Ρόλος των διαμεσολαβητών: Κανάλια διανομής & μάρκετινγκ 10

11 Μορφές Διεθνοποίησης ΕΞΑΓΩΓΙΚΟΥ ΤΥΠΟΥ ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Παραγωγή κατόπιν αδείας (Licensing) Ο αδειοδόχος (licensor) παραχωρεί το δικαίωμα στον αδειολήπτη (licensee) να παράγει και να διακινεί κάποιο προϊόν του πρώτου με αντάλλαγμα συνήθως κάποια αμοιβή με τη μορφή ποσοστού επί της τιμής ανά μονάδας προϊόντος (royalties) Συνήθως αφορά σε άυλα χαρακτηριστικά Μειονεκτήματα: Δεν ασκείται έλεγχος στην παραγωγή και τη διακίνηση των προϊόντων Δεν επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακας Ο αδειολήπτης μετά τη λήξη της συμφωνίας μπορεί να μετατραπεί σε ανταγωνιστή Συναρμολόγηση Ισχύει ότι και στην αδειοδότηση μόνο που εδώ έχουμε μόνο συναρμολόγηση εξαρτημάτων που παράγονται αλλού 11

12 Μορφές Διεθνοποίησης ΕΞΑΓΩΓΙΚΟΥ ΤΥΠΟΥ ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Παροχή τεχνογνωσίας Μεταφορά τεχνογνωσίας έναντι αμοιβής Δικαιόχρηση (franchising) Μοιάζει με την αδειοδότηση αλλά αφορά κυρίως την εξαγωγή υπηρεσιών και όχι άυλων χαρακτηριστικών Ο δικαιοδόχος (franchisee) είναι υποχρεωμένος να διεξάγει τις επιχειρηματικές δραστηριότητες που του παραχωρεί ο δικαιοπάροχος (franchiser) με συγκεκριμένο τρόπο Π.χ. Marks & Spencer Πλεονεκτήματα έναντι licensing: Έλεγχος της ποιότητας του παραγόμενου προϊόντος/υπηρεσίας Παροχή τεχνογνωσίας στον δικαιοδόχο 12

13 Μορφές Διεθνοποίησης ΜΗ ΕΞΑΓΩΓΙΚΟΥ ΤΥΠΟΥ ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Άμεση επένδυση στο εξωτερικό (Foreign direct investment) Πλήρης Ιδιοκτησία-Θυγατρική (Wholly owned subsidiary): Πολλές φορές υπαγορεύεται από νοοτροπία της επιχείρησης (π.χ. IBM) Πλεονεκτήματα: Πλήρης έλεγχος παραγωγικής διαδικασίας Επικερδής αν είναι επιτυχής Μειονεκτήματα: Πολυδάπανη Κόστος προσαρμογής σε νέα χώρα Χρονοβόρα 13

14 Μορφές Διεθνοποίησης ΜΗ ΕΞΑΓΩΓΙΚΟΥ ΤΥΠΟΥ ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Άμεση επένδυση στο εξωτερικό (Foreign direct investment) Κοινοπραξίες (Joint Ventures): Συμφωνία μεταξύ διεθνών εταιρειών στην οποία κάθε εταιρεία παραχωρεί κάποιο παραγωγικό συντελεστή όχι απαραίτητα σε ίσα βάση Πλεονεκτήματα: Κέρδος από τη γνώση του συνεργάτη Είσοδος σε χώρες που δεν ευνοούν άμεσες επενδύσεις παρά μόνο όταν συνδέονται με εγχώριες επενδύσεις Μοίρασμα κόστους εγκατάστασης και κινδύνου της νέας επένδυσης Στρατηγικές Συμμαχίες (Strategic Alliances) Η συνεργασία αφορά πιο στρατηγικούς, μακροπρόθεσμους στόχους Αλλά η διαφορά κουλτούρας μπορεί να αποτελέσει σημαντικό εμπόδιο 14

15 Μορφές Διεθνοποίησης ΜΗ ΕΞΑΓΩΓΙΚΟΥ ΤΥΠΟΥ ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Άμεση επένδυση στο εξωτερικό (Foreign direct investment) Εξαγορές (Acquisitions): Αποτελούν τον ταχύτερο τρόπο εισόδου Συμβόλαια μάνατζμεντ (Management contracts): Ένας οργανισμός-προμηθευτής προσφέρει ένα πακέτο δεξιοτήτων σε έναν οργανισμό-πελάτη. Αυτό γίνεται με την απόσπαση στελεχών του οργανισμού-προμηθευτή στον οργανισμό-πελάτη Π.χ. Το Hilton δίνει συμβουλές μάνατζμεντ σε ξενοδοχεία ξένων χωρών που δεν κατέχει 15

16 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Το «Διαμάντι» του Porter Στρατηγική της Επιχείρησης, Δομή & Ανταγωνισμός Παραγωγικοί Συντελεστές Συνθήκες Ζήτησης Σχετιζόμενοι και Υποστηρικτικοί Κλάδοι 16

17 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Το «Διαμάντι» του Porter Παραγωγικοί Συντελεστές: Βασικοί vs Προχωρημένοι: Α ύλες, εργασία κ.λ.π. vs Εξειδικευμένο προσωπικό κ.λ.π. Γενικευμένοι vs Εξειδικευμένοι: Χρηματοπιστωτικό σύστημα, οδικό δίκτυο κ.λ.π. vs Εξειδικευμένο προσωπικό για μια συγκεκριμένη βιομηχανία κ.λ.π. Όσο περισσότερους προχωρημένους και εξειδικευμένους συντελεστές παραγωγής έχει μια χώρα τόσο μεγαλύτερη πιθανότητα ανταγωνιστικότητας έχει 17

18 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Το «Διαμάντι» του Porter Συνθήκες Ζήτησης: Μεγάλη ζήτηση στην εγχώρια αγορά: Οι τοπικές επιχειρήσεις μπορεί να αναπτύξουν ικανότητες και προϊόντα που θα τους επιτρέψουν να γίνουν πιο ανταγωνιστικές διεθνώς Οι τοπικοί πελάτες μπορούν να βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να βελτιωθούν μέσα από απαιτήσεις για καλύτερη ποιότητα και εξυπηρέτηση (π.χ. Ιάπωνες και αθόρυβα κλιματιστικά) Όσο περισσότερο οι τοπικοί πελάτες μοιάζουν με τους πελάτες άλλων χωρών, τόσο περισσότερο η μεγάλη τοπική ζήτηση θα οδηγήσει σε ανταγωνιστικότητα διεθνώς 18

19 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Το «Διαμάντι» του Porter Συσχετιζόμενοι και Υποστηρικτικοί Κλάδοι: Πρόκειται για κλάδους που μοιράζονται ή συντονίζουν ορισμένες δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας τους ή που παράγουν συμπληρωματικά προϊόντα (π.χ. Ιταλία στη βιομηχανία παπουτσιών: ανεπτυγμένοι σχετιζόμενοοι κλάδοι παραγωγής δέρματος, δερμάτινων ειδών, συτήματος διανομής) Όσο περισσότερο αναπτυγμένοι οι υποστηρικτικοί κλάδοι τόσο πιθανότερη η ανταγωνιστικότητα της χώρας διεθνώς 19

20 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Το «Διαμάντι» του Porter Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Δομή & Ανταγωνισμός: Η δομή, η κουλτούρα και οι μέθοδοι των τοπικών επιχειρήσεων επηρεάζουν τον τρόπο διεθνοποίησης π.χ. Ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων στη Silicon Valley επηρέασε την επιτυχία τους διεθνώς Όσο περισσότερο ανταγωνιστικές οι τοπικές επιχειρήσεις τόσο μεγαλύτερη η ανταγωνιστικότητα της χώρας διεθνώς 20

21 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Ανταγωνιστικές Στρατηγικές Διεθνής Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Για χώρες με μεγάλη εγχώρια ζήτηση που μπορούν να πετύχουν οικονομίες κλίμακας (π.χ. Κορέα τη δεκαετία 70 στα αθλητικά) Δεν είναι διατηρήσιμο το πλεονέκτημα κόστους πάντα (πίεση της Κορέας από Kίνα και Ινδονησία) Διεθνής Στρατηγική Διαφοροποίησης Για χώρες με εξειδικευμένους και προχωρημένους παραγωγικούς συντελεστές (π.χ. Γερμανία στην ανάπτυξη βοιμηχανίας ηλεκτρικών ειδών λόγω εξειδικευμένου ερευνητικού προσωπικού στο αντικείμενο) Διεθνής Στρατηγική Εστίασης Για χώρες με εξειδικευμένους παραγωγικούς συντελεστές (π.χ. Ιταλία σε αυτοκίνητα) Διεθνής Υβριδική Στρατηγική Ίσως η πιο πετυχημένη διεθνής στρατηγική αλλά και η πιο δύσκολη Όλοι οι παράγοντες του διαμαντιού του Porter θα πρέπει να 21 πληρούνται

22 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Εταιρικές Στρατηγικές Υψηλές Πιέσεις για διεθνοποίη ση (μείωση κόστους) Χαμηλές Παγκόσμια Στρατηγική (Global) Διεθνής Στρατηγική (International) Διεθνική Στρατηγική (Transnational) Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic) Χαμηλές Πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές ανάγκες Υψηλές 22

23 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Εταιρικές Στρατηγικές Πολυτοπική Στρατηγική: Ανταπόκριση σε τοπικές ανάγκες Διαφοροποίηση προϊόντος ανάλογα με τις ανάγκες της χώρας για την οποία προορίζεται Υψηλό κόστος Αποκεντρωμένη οργάνωση με διασπορά ικανοτήτων σε θυγατρικές Παγκόσμια Στρατηγική: Μαζική παραγωγή για επίτευξη οικονομιών κλίμακας Όπλο για «πόλεμο τιμών» στις διεθνείς αγορές Συγκέντρωση παραγωγής σε μια ή σε λίγες άριστες περιοχές 23

24 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Εταιρικές Στρατηγικές Διεθνική Στρατηγική: Αμφίδρομη σχέση ανάμεσα σε θυγατρική-μητρική Think locally act globally - Glocalization: Συνδυασμός globalization και localization Συνδυασμός χαμηλού κόστους με διαφοροποίηση π.χ. Caterpillar εναντίον Ιαπωνική Komatsu στα βαρέα οχήματα: ομογενοποίηση μέρους των τμημάτων των οχήματων (πλεονέκτημα κόστους) και συναρμολόγηση τοπικά (διαφοροποίηση) 24

25 Στρατηγικές Διεθνοποίησης Εταιρικές Στρατηγικές Διεθνής Στρατηγική: Δημιουργία καινοτομιών & αξιοποίησή τους στην παγκόσμια αγορά Η καινοτομικότητα είναι τόσο σημαντική που δεν υπάρχει ανάγκη ούτε για μείωση κόστους ούτε για τοπική διαφοροποίηση (π.χ. Microsoft, IBM) 25

26 Στρατηγικές για Αναδυόμενες (Late Movers) Πολυεθνικές Benchmark and Sidestep: Υιοθέτηση επιτυχημένων στρατηγικών των ανταγωνιστών αλλά σε νησίδες της αγοράς (niche markets) Jobillee: Εταιρεία γρήγορου φαγητού στις Φιλιππίνες Αντέγραψε τη διοικητική εμπειρία & οργανωτική υποδομή της McDonald s Υποστήριξε & τις γευστικές διαφορές των πολιτισμών Επεκτάθηκε σε περιοχές της Αμερικής αρχικά όπου έμεναν Φιλιππινέζοι Confront and Challenge: Υιοθέτηση νέων επιχειρηματικών μοντέλων BRL Hardy: Εταιρεία οινοποιίας στην Αυστραλία Εντόπισε ότι ο κλάδος της οινοποιίας είχε ελάχιστους παγκόσμιους παίκτες Μέχρι τότε κρασιά με βάση την περιοχή προέλευσης και όχι τον παραγωγό Μεγάλη η δύναμη των ενδιάμεσων λιανοπωλητών στον κλάδο Έχτισε μια παγκόσμια επωνυμία με κρασιά από πολλές περιοχές 26

27 Δαβίδ εναντίον Γολιάθ Μοντέλο Dawar και Front Ισχυρές Πιέσεις για διεθνοποίηση από τον ανταγωνισμό Ασθενείς Κατεργάρης (Dodger) Υπερασπιστής (Defender) Μαχητής (Contender) Επεκτατικός (Extender) Δεν μεταφέρονται στο Μεταφέρονται στο εξωτερικό Ανταγωνιστικά εξωτερικό 27 Πλεονεκτήματα

28 Δαβίδ εναντίον Γολιάθ Μοντέλο Dawar και Front Υπερασπιστής: Υπεράσπιση θέσης στο εσωτερικό της χώρας ενάντια στην είσοδο πολυεθνικών Κατεύθυνση σε τμήματα αγοράς που είναι ευαίσθητα σε τοπικά χαρακτηριστικά π.χ. Κινέζικη Shangai Janwa εναντίον Revlon (καλλυντικά για το ευρύ κοινό σε προσιτές τιμές) Επεκτατικός: Επέκταση σε αγορές που χαρακτηρίζονται από συνθήκες εφάμιλλες με τη μητρική χώρα 28

29 Δαβίδ εναντίον Γολιάθ Μοντέλο Dawar και Front Κατεργάρης: Όχι ευθύς ανταγωνισμός με πολυεθνικές αλλά αναγνώριση τρωτών σημείων εκείνων π.χ. Vist ρώσικη εταιρεία ηλεκτρονικών υπολογιστών ανταγωνίστηκε αμερικάνικες εταιρείες στη Ρωσία δίνοντας τεχνικά εγχειρίδια στα ρώσικα Μαχητής: Ριζικός εκσυγχρονισμός για ευθύ ανταγωνισμό με πολυεθνικές 29