ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Transcript

1 ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Διπλωματική Εργασία «ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΔΡΥΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ BOUTIQUE HOTEL 4 ΑΣΤΕΡΩΝ ΣΤΑ ΧΑΝΙΑ ΤΗΣ ΚΡΗΤΗΣ» Υποβληθείσα για το ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΦΟΙΤΗΤΡΙΑ: ΜΑΣΤΟΡΑΚΗ ΟΛΓΑ Α.Μ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΛΑΓΟΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΧΙΟΣ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Τα επιχειρηματικά σχέδια είναι απαραίτητα για όλες τις επιχειρήσεις ανεξαιρέτως, αφού αποτελούν χρήσιμο εργαλείο για τη διοίκηση αυτών. Συγκεκριμένα συμβάλουν στην οργάνωση και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων και καταπολεμούν διάφορα προβλήματα που ιδίως οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) παρουσιάζουν λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών τους, όπως η εξεύρεση απαραίτητου κεφαλαίου. Είναι χαρακτηριστικό ότι το μεγαλύτερο και συχνότερο πρόβλημα των ελληνικών ΜΜΕ είναι η εξασφάλιση χρηματοδότησης. Ιδιαίτερα για τη χώρα μας που οι επιχειρήσεις τέτοιου μεγέθους φτάνουν το 99,9% η ύπαρξη επιχειρηματικού σχεδίου είναι αναγκαία, καθώς αποτελεί βάση της αίτησης για χρηματοδότηση προς τα τραπεζικά ιδρύματα. Η απόρριψη δανείων για μικρομεσαίες επιχειρήσεις στην Ελλάδα φτάνει το 33,9%. Στην εν λόγω εργασία εξετάστηκε η διαδικασία σύνταξης ενός επιχειρηματικού σχεδίου για τη ίδρυση ξενοδοχειακής μονάδας τεσσάρων αστέρων στην Περιφέρεια της Κρήτης, κύρια δραστηριότητα της οποίας θα είναι οι υπηρεσίες ύπνου και φαγητού και η οποία είναι πολύ μικρού μεγέθους. Η συνολική αξία των επενδύσεων θα φτάσει τις , από τις οποίες οι είναι ίδια κεφάλαια της ιδιοκτήτριας και οι θα προέλθουν από τραπεζικό δανεισμό. Χαρακτηριστικό της επιχείρησης είναι τα γεύματα τοπικής κουζίνας και η συμμετοχή της στο πρόγραμμα «Ελληνικό Πρωινό», αποτελώντας έτσι πόλο έλξης για τους τουρίστες γαστρονομικού τύπου. Επιπροσθέτως, υιοθετούνται πράσινες ενέργειες και όραμα της επιχείρησης είναι μέσα στα επόμενα πέντε χρόνια να έχει γίνει η μοναδική εξολοκλήρου πράσινη επιχείρηση στην περιοχή η οποία θα δίνει στους επισκέπτες τη δυνατότητα να έρθουν σε επαφή με την τοπική κοινωνία μέσω της γαστρονομίας και των διαφόρων δραστηριοτήτων που οργανώνει. Σύμφωνα με τα κριτήρια αξιολόγησης επενδύσεων η επιχείρηση είναι συμφέρουσα. Όλα τα αποτελέσματα εξήχθησαν με βάση το απαισιόδοξο σενάριο, δηλαδή τη μη χορήγηση κρατικής χρηματοδότησης, με τους στόχους του marketing όμως να επιτυγχάνονται. Μια κερδοφόρα επιχείρηση δε συμβάλει μόνο στην οικονομική ανάπτυξη του τόπου, αλλά και στην προσωπική εξέλιξη ευαίσθητων ατόμων ή ομάδων. Στην εργασία αυτή παρουσιάζονται παραδείγματα τα οποία επιδεικνύουν πώς η ενασχόληση με την τουριστική δραστηριότητα αποτελεί διέξοδο και εύκολη λύση. 2

3 Λέξεις κλειδιά: Επιχειρηματικό σχέδιο, μικρομεσαίες επιχειρήσεις, χρηματοδότηση, οικονομική ανάπτυξη, τουρισμός 3

4 SUMMARY Business plans are indispensable for all enterprises without exception, since they constitute a useful tool for any management team. Business plans contribute to the organization and development of the enterprises and combat various problems especially in small and medium sized enterprises (SMEs), such as funding, that come up due to their special characteristics. The largest and most common problem encountered by Greek SMEs is access to finance. In Greece where SMEs constitute 99.9% of the total number of enterprises, the writing of business plans is essential as a business plan forms the basis of the application that is submitted to a bank for a loan. The percentage of rejected loan applications for SMEs in Greece is 33.9% This paper examines the process of writing a business plan for the establishment of a four-star hotel in the prefecture of Crete, whose main activity will be the provision of accommodation and catering services. According to its size the hotel belongs in the group of micro firms. The total cost of the investment is 697,000 of which 500,000 is private funds and 197,000 will be borrowed from the bank. The enterprise will take part in the Greek Breakfast program, action that will attract guests from the realms of gastronomy tourism. Furthermore, the enterprise adopts green actions and its vision is that in the next five years it will be the only green enterprise in the area that will give its visitors the opportunity to contact the local community through the local cuisine and various activities that will be organized. According to the profitability analysis, the enterprise is profitable. All the results were calculated according to the pessimistic scenario where the business does not get funding from state financing, although it is achieving all the goals that were set in its marketing plan. A profitable enterprise not only contributes to the economic growth of an area but also to the personal development of socially sensitive people and groups. In this paper examples will be found which prove that entrepreneurship within tourism offers choices and solutions not otherwise available. Keywords: business plan, SMEs, funding, economy growth, tourism 4

5 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ.9 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ. 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ ΣΤΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 1.1. Διατύπωση της γενικότερης προβληματικής της έρευνας Σκοπός, σημασία και χρησιμότητα της έρευνας Δομή της έρευνας Μεθοδολογία της έρευνας ΚΕΦΑΛΑΙΟ. 2 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ 2.1 Ορισμός επιχειρηματικότητας Ορισμός επιχειρηματία Κίνητρα και συνθήκες επιχειρηματικότητας Τα 5 στάδια προς την επιχειρηματικότητα Η συμβολή των ΜΜΕ στην οικονομική ανάπτυξη ΜΜΕ στην Ελλάδα και προβλήματα αυτών Τουριστικές επιχειρήσεις Η σημασία της τουριστικής δραστηριότητας στην παγκόσμια και ελληνική οικονομία Τουριστική επιχειρηματικότητα ως η μόνη επιλογή (παραδείγματα)...42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ. 3 ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ 3.1 Ορισμός επιχειρηματικού σχεδίου Λόγοι κατάρτισης επιχειρηματικού σχεδίου

6 3.3 Διαδικασία σύνταξης επιχειρηματικού σχεδίου Σημαντικά μέρη του επιχειρηματικού σχεδίου Περίληψη επιχειρηματικού σχεδίου Ανάλυση αγοράς και Σχέδιο Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικό Σχέδιο Σχέδιο Λειτουργίας ΚΕΦΑΛΑΙΟ. 4 ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ CICHORIUM 4.1 Εξώφυλλο επιχειρηματικού σχεδίου για το ξενοδοχείο Cichorium Περίληψη Επιχειρηματικού Σχεδίου Εισαγωγή του επιχειρηματικού σχεδίου για το ξενοδοχείο Cichorium Νομική μορφή και εμπειρία επιχειρηματία Επιχειρηματική ιδέα Αποστολή και όραμα της επιχείρησης Τοποθεσία και χαρακτηριστικά επιχείρησης Ανάλυση Αγοράς και Σχέδιο Μάρκετινγκ Γενικές πληροφορίες για το νομό Χανίων Διεθνείς αφίξεις στο αεροδρόμιο Χανίων Προφίλ επισκεπτών του νομού Χανίων Ξενοδοχειακό Δυναμικό του νομού Χανίων Προϊόντα και υπηρεσίες του Cichorium Ανταγωνιστές του Cichorium Αγορά-στόχος του Cichorium Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του Cichorium Τιμολογιακή πολιτική του Cichorium Στρατηγική προώθησης του Cichorium. 95 6

7 Στόχοι marketing και πωλήσεις του Cichorium Ανάλυση SWOT του Cichorium Ανάλυση PESTEL του Cichorium Σχέδιο Λειτουργίας του Cichorium Ωράριο λειτουργίας της επιχείρησης Ανάγκες της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό Έξοδα μισθοδοσίας του ανθρωπίνου δυναμικού Εξωτερικοί συνεργάτες της επιχείρησης Προμηθευτές της επιχείρησης Χρηματοοικονομικό Σχέδιο Χρονοδιάγραμμα υλοποίησης επένδυσης Προϋπολογισμός κόστους επένδυσης Χρηματοδότησης επένδυσης Προϋπολογισμός πωλήσεων Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Ταμειακές ροές Ανάλυση νεκρού σημείου Καθαρή παρούσα αξία της επιχείρησης Περίοδος επανείσπραξης Μέθοδος απλού συντελεστή απόδοσης. 126 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 5.1 Συμπεράσματα θεωρητικού μέρους Συμπεράσματα εμπειρικού μέρους Πολιτική και μέτρα

8 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

9 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1: Οι 12 Τουριστικές Βιομηχανίες 34 Πίνακας 2: Γενικά Χαρακτηριστικά του Cichorium...81 Πίνακας 3: Έσοδα από Διανυκτερεύσεις Πίνακας 4: Ποσοστό πληρότητας του Cichorium Πίνακας 5: Έσοδα από Διανυκτερεύσεις Πίνακας 6: Ανάγκες του Cichorium σε Ανθρώπινο Δυναμικό Πίνακας 7: Έξοδα Μισθοδοσίας Πίνακας 8: Έξοδα Μισθοδοσίας Πίνακας 9: Χρονοδιάγραμμα Υλοποίησης Επένδυσης.110 Πίνακας 10: Προϋπολογισμός Κατασκευής Κτιριακών Εγκαταστάσεων 111 Πίνακας 11: Προϋπολογισμός Εξοπλισμού Δωματίων..112 Πίνακας 12: Προϋπολογισμός Εξοπλισμού Κουζίνας και Εστιατόριου/Μπαρ Πίνακας 13: Προϋπολογισμός Εξοπλισμού Χώρου Υποδοχής 114 Πίνακας 14: Προϋπολογισμός Εξοπλισμού Κήπου..114 Πίνακας 15: Προϋπολογισμός Εξοπλισμού Γυμναστηρίου Πίνακας 16: Προϋπολογισμός Λοιπού Εξοπλισμού Ξενοδοχείου Πίνακας 17: Συνολικός Προϋπολογισμός Επένδυσης. 115 Πίνακας 18: Χρηματοδοτικό Σενάριο Πίνακας 19: Χρηματοδοτικό Σενάριο Πίνακας 20: Τοκοχρεωλυτικές Δόσεις Αποπληρωμής Δανείου Πίνακας 21: Προϋπολογισμός Εσόδων Εστιατορίου Πίνακας 22: Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Πίνακας 23: Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Πίνακας 24: Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Πίνακας 25: Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης

10 Πίνακας 26: Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Πίνακας 27: Προϋπολογιστικές Ταμειακές Ροές Πίνακας 28: Διαχωρισμός Εξόδων σε Μεταβλητά και Σταθερά ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Διάγραμμα 1: Συμμετοχή Ευρωπαϊκών ΜΜΕ στην Απασχόληση και προστιθέμενη αξία..30 Διάγραμμα 2: Επενδύσεις κεφαλαίου σε Τουριστικές Επιχειρήσεις (δις $)...37 Διάγραμμα 3: Άμεση Απασχόληση στον Τουρισμό Παγκοσμίως (εκ.)...39 Διάγραμμα 4: Συνολική Απασχόληση στον Τουρισμό Παγκοσμίως (εκ.) 37 Διάγραμμα 5: Άμεση Συνεισφορά Τουρισμού στο Παγκόσμιο ΑΕΠ Διάγραμμα 6: Συνολική Συνεισφορά Τουρισμού στο Παγκόσμιο ΑΕΠ Διάγραμμα 7: Διεθνείς Αφίξεις στο Αεροδρόμιο Ι. Δασκαλογιάννης Διάγραμμα 8: Διεθνείς Αφίξεις 2013 (ανά μήνα)...84 Διάγραμμα 9: Ξενοδοχειακό Δυναμικό Νομού Χανίων σε Μονάδες Διάγραμμα 10: Ξενοδοχειακό Δυναμικό Νομού Χανίων σε Κλίνες Διάγραμμα 11: Γεωγραφική Κατανομή Ανταγωνιστών..90 Διάγραμμα 12: Οργανόγραμμα του Cichorium

11 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Με την εν λόγω διπλωματική εργασία ολοκληρώνονται οι σπουδές μου στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών «Σχεδιασμός, Διοίκηση και Πολιτική του Τουρισμού» του Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Αιγαίου. Θα ήθελα να ευχαριστήσω τον καθηγητή μου, κ. Δ. Λαγό για την καθοδήγηση και τις συμβουλές του που συνέβαλαν στην διαμόρφωση της εργασίας καθώς και τη συμφοιτήτρια μου Δ. Παπαδοπούλου και τους φίλους μου Γ. Παπαγεωργίου και Μ. Ραφτάκη για τη βοήθεια τους. 11

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ 1.1 Διατύπωση της γενικότερης προβληματικής Οι οικονομικές συνθήκες στη χώρα μας την τελευταία πενταετία ωθούν όλο και περισσότερο κόσμο στην επιχειρηματικότητα. Με την ανεργία στους νέους να καλπάζει, το 36,2% των ατόμων που βρίσκονταν στη φάση της εκκίνησης επιχειρηματικής δραστηριότητας το 2011 ήταν νέοι ηλικίας Η πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρήσεων είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους και απασχολούν το 85,8 % του εργατικού δυναμικού της χώρας, σύμφωνα με στοιχεία του Μικρομεσαίες επιχειρήσεις είναι κατά πλειοψηφία και οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο του τουρισμού. Με το ταξίδι να έχει καθιερωθεί και να αποτελεί τρόπο ζωής της μεσαίας τάξης παγκοσμίως, αυξάνονται κάθε χρόνο τα άτομα που μετακινούνται για διακοπές. Η χώρα μας τα τελευταία χρόνια παρουσιάζει ρεκόρ διεθνών αφίξεων, με εκατομμύρια κόσμου να εξυπηρετούνται από πληθώρα επιχειρήσεων στο σύνολο τους σχεδόν μικρού και μεσαίου μεγέθους (99,9 %). Η σημασία του τουρισμού στην Ελλάδα είναι τεράστια αφού συμβάλλει δυναμικά στο Α.Ε.Π. και στη συνολική απασχόληση της χώρας κατά 17,3% και 19,4% αντίστοιχα. Υπολογίζεται δε ότι το 2025 η συνεισφορά του τουρισμού στο Α.Ε.Π. θα φτάσει το 19,8% και η συμβολή του στην απασχόληση το 22,2%. Ο τουρισμός λοιπόν συμβάλει δυναμικά στην οικονομία της Ελλάδας αφού προσφέρει θέσεις εργασίας σε άτομα, δίνοντας έτσι τη δυνατότητα στα νοικοκυριά των ατόμων αυτών να ξοδέψουν τα χρήματα αυτά σε άλλους κλάδους της οικονομίας για να καλύψουν τις ανάγκες τους. Επιπλέον, με τη συγκέντρωση του χρηματικού ποσού που προκύπτει από τη φορολογία των τουριστικών επιχειρήσεων, το κράτος έχει τη δυνατότητα να επενδύσει τα χρήματα αυτά σε δημόσια έργα τα οποία θα εξυπηρετούν τους πολίτες αλλά και τις επιχειρήσεις διευκολύνοντας τις στο να γίνουν περισσότερο παραγωγικές και να προσφέρουν κατά συνέπεια περισσότερες θέσεις εργασίας. Ένα καλύτερο οδικό δίκτυο, για παράδειγμα, εξυπηρετεί και τους πολίτες αλλά και τις επιχειρήσεις αφού θα τις κάνει ευκολότερο προσβάσιμες από τους πελάτες. 12

13 Απ όσα προαναφέρθηκαν, ίσως κάποιος λιγότερο εξοικειωμένος με τον κλάδο του τουρισμού να σχημάτιζε την άποψη ότι οποιοδήποτε εγχείρημα εντός του συγκεκριμένου κλάδου χαρακτηρίζεται από επιτυχία και κέρδος. Η πραγματικότητα όμως είναι ότι οι τουριστικές εισπράξεις τα τελευταία χρόνια δεν παρουσίασαν αύξηση ανάλογη των διεθνών αφίξεων. Ενδεικτικό είναι το γεγονός ότι το 2011 είχαμε λιγότερες τουριστικές εισπράξεις από ότι το 2001, παρόλο που τη χώρα επισκέφτηκαν περισσότεροι επισκέπτες. Ακόμα και το 2012 όπου έχει προσμετρηθεί και η κρουαζιέρα στα έσοδα, οι τουριστικές εισπράξεις παραμένουν χαμηλότερες από αυτές του Αυτό συμβαίνει γιατί παρόλο που οι αφίξεις έχουν αυξηθεί κατά 18,68% από το 2005 έως το 2013, η Μέση Κεφαλή Δαπάνη (ΜΚΔ) παρουσιάζει πτώση από το 2007 και έπειτα. Η συγκεκριμένη διπλωματική εργασία δημιουργήθηκε από τον εξής προβληματισμό: Γιατί αφού οι διεθνείς αφίξεις στην Ελλάδα έχουν εκτοξευθεί τα τελευταία χρόνια, δεν παρατηρείται ανάλογη αύξηση των εσόδων; Οι ελληνικές τουριστικές επιχειρήσεις είχαν την ευκαιρία να ανταπεξέλθουν στις διάφορες δυσμενείς συνθήκες της ελληνικής οικονομίας τα τελευταία χρόνια, παρόλα αυτά δε φάνηκαν όσο κερδισμένες θα περίμενε κανείς αφού η ΜΚΔ έχει μειωθεί σημαντικά. Με άλλα λόγια οι επισκέπτες δεν ξοδεύουν όσο παλαιότερα και αυτό ίσως να σχετίζεται με το επίπεδο των υπηρεσιών που προσφέρονται που είναι αποτέλεσμα προγραμματισμού της επιχείρησης. Επιπροσθέτως, ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις δεν είναι πια βιώσιμες. Άνθρωποι του «επιχειρείν» υποστηρίζουν πως ο τουρισμός της Ελλάδας δεν είναι «ποιοτικός», μεταφράζοντας την ποιότητα σε χρήμα. Η μειωμένη ΜΚΔ ίσως να οφείλεται αφενός στη γενικότερη επιβράδυνση της οικονομίας, κυρίως στην Ευρώπη από την οποία προέρχεται η πλειοψηφία των επισκεπτών της Ελλάδας. Αφετέρου θα μπορούσαμε να αποδώσουμε την πτώση της ΜΚΔ στη γενικότερη εικόνα και κατάσταση των ελληνικών επιχειρήσεων. Γιατί επιχειρήσεις που είναι χρόνια στην αγορά εργασίας δυσκολεύονται να ανταπεξέλθουν οικονομικά; Γιατί οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να πείσουν τον πελάτη να καταναλώσει ενώ τον έχουν ήδη στην πόρτα τους; Γιατί οι επιχειρήσεις δυσκολεύονται να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες της οικονομίας; Πώς αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις τα προβλήματα που έχουν παρουσιαστεί; Στο σημείο αυτό πρέπει να σημειωθεί ότι στην Ελλάδα η σημασία του σωστού σχεδιασμού και προγραμματισμού μιας επιχείρησης πολλές φορές αγνοείται και όχι μόνο δε βοηθά στην καταπολέμηση των προβλημάτων αλλά δημιουργεί 13

14 επιπρόσθετες δυσκολίες σε μία επιχείρηση. Μέσω του σωστού σχεδιασμού και προγραμματισμού μια επιχείρηση γνωρίζει την ταυτότητα και τις ικανότητες της και θέτει σαφείς στόχους για την επίτευξη των οποίων οργανώνεται κατάλληλα. Επιπλέον, λαμβάνει υπόψη της τις συνθήκες της αγοράς και τον ανταγωνισμό και προσαρμόζεται στις αλλαγές του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος. Προσελκύει το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό και επενδύει σε αυτό. Γνωρίζει σε ποιους πελάτες θα απευθυνθεί και με ποιο τρόπο θα τους προσεγγίσει. Εκτιμά σε πόσο χρόνο θα φέρει εις πέρας τις υποχρεώσεις της και πότε θα αρχίσει να παρουσιάζει κέρδος. Όταν μία επιχείρηση ξεκινά τη λειτουργία της γνωρίζοντας τις δυνατότητες της και έχοντας σαφείς στόχους και μέσα επίτευξης αυτών τότε η αποτυχία είναι μακρινή. Αντίθετα, εάν μία επιχείρηση βαδίζει στα τυφλά οι πιθανότητες επιβίωσης της είναι περιορισμένες. Το κατάλληλο εργαλείο για το σχεδιασμό και την οργάνωση μιας επιχείρησης είναι το επιχειρηματικό σχέδιο στο οποίο συγκεντρώνονται όλες οι απαραίτητες πληροφορίες για την επιχείρηση και την αγορά στην οποία επιχειρεί θα εισέλθει. Τα επιχειρηματικά σχέδια δεν περιορίζονται στη σύσταση επιχειρήσεων αλλά συμβάλλουν στην ομαλή λειτουργία αυτών, πράγμα που δε θα πρέπει να αμελείται. Έτσι καλό είναι να μην μπαίνει το επιχειρηματικό σχέδιο στην άκρη αμέσως μετά την έναρξη λειτουργίας μιας επιχείρησης, αλλά να λειτουργεί σαν οδηγός αυτής και όταν είναι απαραίτητο να γίνεται κατάρτιση νέου επιχειρηματικού σχεδίου που θα ανταποκρίνεται στις νέες συνθήκες. Επιπροσθέτως, το επιχειρηματικό σχέδιο αποτελεί βάση της αίτησης για χρηματοδότηση προς τις τράπεζες και πρέπει κατά τη σύνταξη του να δίνεται η απαραίτητη προσοχή καθώς οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις στην Ελλάδα υποφέρουν από έλλειψη χρηματοδότησης. Έτσι, στη συγκεκριμένη διπλωματική επιλέχθηκε να εξεταστεί η διαδικασία σύνταξης επιχειρηματικών σχεδίων, τα οποία αποτελούν χρήσιμο εργαλείο για όλες τις επιχειρήσεις. Μια επιτυχημένη επιχείρηση με τη σειρά της θα συμβάλει στην τοπική κοινωνία, στην ανάπτυξη του τόπου αλλά και στην ανάπτυξη του ίδιου του επιχειρηματία ο οποίος διαφορετικά ενδεχομένως να μην είχε άλλη επαγγελματική επιλογή. Η εργασία αυτή διαφέρει από τις υπόλοιπες με το ίδιο θέμα στο ότι δεν περιορίζεται μόνο στη διαδικασία σύνταξης και στην κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου, αλλά συνδέει την επιχειρηματικότητα εκτός από την οικονομική ανάπτυξη ενός τόπου και με την προσωπική εξέλιξη ευαίσθητων κοινωνικά ομάδων ή 14

15 απομονωμένων περιοχών. Γι αυτό το λόγο δίνονται παραδείγματα για συγκεκριμένες ομάδες που έχουν καταφέρει να εκμεταλλευτούν την επιχειρηματικότητα εντός του τουριστικού κλάδου για προσωπική εξέλιξη. 1.2 Σκοπός, σημασία και χρησιμότητα της έρευνας Σκοπός της εργασίας είναι η παρουσίαση των συστατικών στοιχείων ενός επιχειρηματικού σχεδίου για τη σύσταση και λειτουργία ξενοδοχειακής μονάδας, η οποία έχει μορφή ατομικής επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό οι μη μυημένοι αναγνώστες μπορούν εξοικειωθούν με το συγκεκριμένο εργαλείο. Ιδιαίτερα εκείνοι που σκέφτονται να ασχοληθούν με το επιχειρείν πρέπει να κατανοήσουν τη σύνδεση του σωστού προγραμματισμού και σχεδιασμού με την καλή απόδοση της επιχείρησης. Η σημασία των επιχειρηματικών σχεδίων όμως αγνοείται και από ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις. Πολλές από αυτές κυρίως μικρού και πολύ μικρού μεγέθους αγνοούν τη σημασία του εργαλείου αυτού. Με την κατάρτιση επιχειρηματικών σχεδίων οι επιχειρήσεις μπορούν να αιτηθούν και ενδεχομένως να εξασφαλίσουν χρηματοδότηση οποιασδήποτε μορφής (δημόσια χρηματοδότηση, τραπεζικός δανεισμός κ.α.), να φροντίσουν για τις ανάγκες της επιχείρησης και την ομαλή της λειτουργία (προσωπικό, ενέργειες μάρκετινγκ κ.α.) αλλά και να αποφύγουν δυσάρεστες συνθήκες προβλέποντας και υπολογίζοντας το μέλλον σε βαθμό που αυτό είναι εφικτό. Έτσι, σκοπός της εργασίας επίσης είναι να τονίσει ότι τα επιχειρηματικά σχέδια δεν είναι χρήσιμα μόνο για τη σύσταση μας επιχείρησης αλλά θα πρέπει να υπάρχουν καθ όλη τη διάρκεια ζωής της επιχείρησης καθώς όπως θα δούμε συμβάλλουν αποτελεσματικά στην επίλυση προβλημάτων, ιδίως των ΜΜΕ. Η σημασία της έρευνας έγκειται στο ότι δείχνει τον τρόπο με τον οποίο μια επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη όλους τους παράγοντες του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος της, μπορεί να θέσει σωστά θεμέλια και να οδηγηθεί στην επιτυχία. Η εν λόγω διπλωματική εργασία μπορεί να φανεί χρήσιμη τόσο στον αμύητο αναγνώστη καθώς μέσω αυτής επιτυγχάνεται εξοικείωση με τα επιχειρηματικά σχέδια, τόσο και σε κάποιον επιχειρηματία που έχει αμελήσει τη σημασία που έχει το συγκεκριμένο εργαλείο και μετά την ίδρυση της επιχείρησης του. 15

16 1.3 Δομή της έρευνας Η εργασία αποτελείται από δύο μέρη: το θεωρητικό και το εμπειρικό. Το θεωρητικό αποτελείται από τρία κεφάλαια. Το πρώτο κεφάλαιο αποτελεί εισαγωγή της εργασίας, ενώ το δεύτερο καταπιάνεται με την επιχειρηματικότητα και τον τουρισμό. Το δεύτερο κεφάλαιο ξεκινά με κάποια εισαγωγικά περί επιχειρηματικότητας και στη συνέχεια αναφέρεται στα κίνητρα και τις συνθήκες αυτής. Η σημασία των ΜΜΕ στην οικονομία καθώς και τα προβλήματα τους είναι αυτό που παρουσιάζεται στη συνέχεια, ενώ έπειτα και αφού παρουσιαστούν οι τουριστικές επιχειρήσεις τονίζεται η σημασία του τουρισμού παγκοσμίως αλλά και στη χώρα μας μέσω στατιστικών στοιχείων που αφορούν στην απασχόληση, τις επενδύσεις και τη συμβολή στο Α.Ε.Π. Τέλος, δίνονται κάποια παραδείγματα επιχειρηματικότητας εντός του τουριστικού κλάδου τα οποία δείχνουν πώς ευαίσθητες κοινωνικές ή γεωγραφικές ομάδες μπορούν να επωφεληθούν μέσω αυτής. Το τρίτο κεφάλαιο αναφέρεται αποκλειστικά στα επιχειρηματικά σχέδια και αμέσως μετά τον ορισμό αυτών παρουσιάζονται οι λόγοι κατάρτισης τους. Στη συνέχεια παρουσιάζονται κάποιοι γενικοί κανόνες οι οποίοι πρέπει να ακολουθούνται κατά τη σύνταξη των σχεδίων, αλλά και το ποιος αναλαμβάνει την κατάρτιση τους. Έπειτα, παρουσιάζονται αναλυτικά οι ενότητες που περιλαμβάνει ένα επιχειρηματικό σχέδιο και το περιεχόμενο αυτών. Ξεκινώντας από το εξώφυλλο ενός σχεδίου και την περίληψη του περνάμε στην εισαγωγή και το κύριο μέρος του, δηλαδή το σχέδιο μάρκετινγκ, το χρηματοοικονομικό σχέδιο και το σχέδιο λειτουργίας. Τέλος, παρουσιάζεται το παράρτημα ενός επιχειρηματικού σχεδίου. Το τέταρτο κεφάλαιο αποτελεί το εμπειρικό μέρος της εργασίας και αφορά τη σύνταξη επιχειρηματικού σχεδίου για ίδρυση και λειτουργία Boutique Hotel τεσσάρων αστέρων με τη μορφή ατομικής επιχείρησης. Για το κεφάλαιο αυτό και αφού λήφθηκαν υπόψη όλα τα στοιχεία που παρουσιάστηκαν στο τρίτο κεφάλαιο συντάχθηκε επιχειρηματικό σχέδιο για την ίδρυση και λειτουργία boutique hotel τεσσάρων αστέρων στα Χανιά της Κρήτης. Το επιχειρηματικό σχέδιο ξεκινάει με την περίληψη στην οποία αναφέρονται όλα τα βασικά σημεία του επιχειρηματικού σχεδίου του ξενοδοχείου «Cichorium». Στην εισαγωγή του παρουσιάζεται η επιχειρηματική ιδέα, η εμπειρία του επιχειρηματία, η τοποθεσία της επιχείρησης και η αποστολή και το όραμα αυτής. Στη συνέχεια παρουσιάζεται η ανάλυση αγοράς και 16

17 το σχέδιο μάρκετινγκ του ξενοδοχείου. Η αγορά μας εδώ είναι αυτή των Χανιών και για το λόγο αυτό γίνεται μία πολύ σύντομη περιγραφή του νομού και στη συνέχεια παρουσιάζονται οι διεθνείς αφίξεις στο αεροδρόμιο Χανίων «Ι. Δασκαλογιάννης» για την περίοδο Στη συνέχεια γίνεται μια ανάλυση στο προφίλ των επισκεπτών που προτιμούν το συγκεκριμένο νομό και έπειτα παρουσιάζεται το ξενοδοχειακό δυναμικό του νομού, αλλά και οι υπηρεσίες που θα προσφέρει το «Cichorium». Η ανάλυση του ανταγωνισμού ανήκει επίσης στην ενότητα αυτή. Έτσι αναφέρονται πόσα είναι τα ξενοδοχεία με τέσσερα αστέρια στο νομό και παρουσιάζονται οι κύριοι ανταγωνιστές καθώς και οι αδυναμίες και τα δυνατά στοιχεία τους. Η αγορά στόχος, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η τιμολογιακή πολιτική, η στρατηγική προώθησης καθώς και οι στόχοι μάρκετινγκ και τα έσοδα από τις πωλήσεις για την περίοδο παρουσιάζονται επίσης στην ενότητα αυτή. Το σχέδιο μάρκετινγκ κλείνει με την ανάλυση SWOT και PESTEL. Στο σχέδιο λειτουργίας που ακολουθεί, παρουσιάζεται το ωράριο λειτουργίας του «Cichorium», το ανθρώπινο δυναμικό, το οργανόγραμμα της επιχείρησης και τα έξοδα μισθοδοσίας για την περίοδο Τέλος, γίνεται αναφορά στους εξωτερικούς συνεργάτες και τους προμηθευτές της επιχείρησης. Στο χρηματοοικονομικό σχέδιο αφού παρουσιαστεί το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης της επένδυσης, υπολογίζεται το συνολικό κόστος της επένδυσης το οποίο παρουσιάζεται σε ξεχωριστούς πίνακες (κτιριακές εγκαταστάσεις, εξοπλισμός δωματίων, κουζίνας και εστιατορίου, χώρου υποδοχής, κήπου, γυμναστηρίου, λοιπός εξοπλισμός). Σχετικά με τη χρηματοδότηση της επένδυσης παρουσιάζονται δύο σενάρια από τα οποία στη συνέχεια επιλέγεται το πιο απαισιόδοξο σύμφωνα με το οποίο η επιχείρηση δεν καταφέρνει να εξασφαλίσει κρατική ή άλλου είδους χρηματοδότηση και στηρίζεται σε μακροπρόθεσμο τραπεζικό δανεισμό ως συμπλήρωμα στα ίδια κεφάλαια που διαθέτει η επιχειρηματίας. Στη συνέχεια υπολογίζεται το ύψος των δόσεων αποπληρωμής του δανείου, οι οποίες περιλαμβάνουν επιστροφή κεφαλαίου και χρεολύσιο. Επίσης, παρουσιάζεται ο προϋπολογισμός πωλήσεων όπως αυτός υπολογίστηκε στο σχέδιο μάρκετινγκ αλλά και τα έσοδα του εστιατορίου. Το χρηματοοικονομικό σχέδιο κλείνει με την κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης για την περίοδο , τις ταμειακές ροές, την ανάλυση νεκρού σημείου, την καθαρή παρούσα αξία και τη μέθοδο απλού συντελεστή απόδοσης. 17

18 Στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα θεωρητικά και τα εμπειρικά συμπεράσματα της συγκεκριμένης διπλωματικής εργασίας και προτείνονται μέτρα και πολιτικές. 1.4 Μεθοδολογία της έρευνας Για την συγγραφή του θεωρητικού μέρους της εργασίας αντλήθηκαν στοιχεία από την ελληνική και ξένη βιβλιογραφία και διαδικτυακές πηγές. Όσον αφορά το εμπειρικό, χρειάστηκαν επισκέψεις σε ανθρώπους της αγοράς (π.χ. πολιτικός μηχανικός), ενώ άλλα στοιχεία αντλήθηκαν από το διαδίκτυο. Για την κατάρτιση του επιχειρηματικού σχεδίου ακολουθήθηκε η διαδικασία που πρέπει να ακολουθηθεί πριν από την ίδρυση κάθε επιχείρησης, όπως αυτή παρουσιάστηκε στο θεωρητικό μέρος. Κάποια στοιχεία, όπως οι προσωπικές καταστάσεις του ιδιοκτήτη που είναι απαραίτητα στο επιχειρηματικό σχέδιο νεοσύστατης επιχείρησης, δεν μπόρεσαν να συμπεριληφθούν στην εργασία λόγω του ευαίσθητου χαρακτήρα τους. Για το σχέδιο μάρκετινγκ του ξενοδοχείου Cichorium, αρχικά έγινε πολύ σύντομη αναφορά στο νομό από στοιχεία που αντλήθηκαν κυρίως από την ιστοσελίδα του Δήμου Χανίων και παρουσιάστηκε η πορεία των διεθνών αφίξεων σύμφωνα με στοιχεία του Συνδέσμου Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων (ΣΕΤΕ). Για το προφίλ των επισκεπτών του νομού ιδιαίτερα χρήσιμη ήταν η μελέτη του Μεσογειακού Αγρονομικού Ινστιτούτου Χανίων (ΜΑΙΧ) «Ο Τουρισμός στη Δυτική Κρήτη. Αποτελέσματα, Αποτίμηση, Σχολιασμός Έρευνας Τουριστικού Προφίλ Αλλοδαπού Επισκέπτη» από την οποία αντλήθηκαν στοιχεία για τις χώρες προέλευσης των επισκεπτών, το φύλο αυτών, τις προτιμήσεις τους σε συγκεκριμένες περιοχές, το εισόδημα τους κ.α. Τα στοιχεία για το ξενοδοχειακό δυναμικό του νομού προέρχονται από το Ξενοδοχειακό Επιμελητήριο Ελλάδος (ΞΕΕ). Για να εντοπιστούν οι ανταγωνιστές του ξενοδοχείου «Cichorium» καταγράφηκαν πάλι από τη σελίδα του ΞΕΕ όλα τα ξενοδοχεία αντίστοιχης κατηγορίας και στη συνέχεια με επισκέψεις στην ιστοσελίδα του καθενός από αυτά αποφασίστηκε ποιοι είναι οι άμεσοι ανταγωνιστές και ποια τα δυνατά χαρακτηριστικά και οι αδυναμίες αυτών. Οι τιμές του «Cichorium» αποφασίστηκε να κινηθούν στα ίδια επίπεδα με αυτές των ανταγωνιστών, έτσι πάλι μέσω των ιστοσελίδων αυτών εντοπίστηκαν οι τιμές τους και υπολογίστηκε σαν τιμή πώλησης του Cichorium ο μέσος όρος αυτών. Οι 18

19 πωλήσεις για την περίοδο υπολογίστηκαν σύμφωνα με την τιμή αυτή και τους στόχους marketing. Σχετικά με το σχέδιο λειτουργίας, αφού αποφασίστηκε το ωράριο της ρεσεψιόν και του εστιατορίου, υπολογίστηκε πόσα άτομα θα χρειαστεί να προσλάβει η επιχείρηση προκειμένου να εξασφαλίσει την ομαλή λειτουργία της. Η αμοιβή του προσωπικού υπολογίστηκε ανάλογα τις θέσεις που καλύπτουν και τις ανάλογες συλλογικές συμβάσεις εργασίας. Στη συνέχεια με βάση τη μισθοδοσία όπως αυτή υπολογίστηκε, παρουσιάζονται τα έξοδα του ανθρωπίνου δυναμικού για την περίοδο 2016 αναλυτικά και συνοπτικά για την περίοδο Σχετικά με τους προμηθευτές της επιχείρησης, υπάρχει μία δέσμευση λόγω της συμμετοχής της στο πρόγραμμα «Ελληνικό Πρωινό», έτσι μετά από αναζήτηση στην ιστοσελίδα του προγράμματος επιλέχθηκαν τρεις συμβεβλημένοι προμηθευτές, δύο από τους οποίους εδρεύουν στην Κρήτη και ο τρίτος στη Θεσσαλονίκη. Οι υπόλοιποι προμηθευτές θα είναι από τη γύρω περιοχή. Περνώντας στο χρηματοοικονομικό σχέδιο, αρχικά δημιουργήθηκε ένα σχεδιάγραμμα υλοποίησης της επένδυσης και ο προϋπολογισμός κατασκευής κτιριακών εγκαταστάσεων, με τη συμβολή πολιτικού μηχανικού. Ο προϋπολογισμός του εξοπλισμού του ξενοδοχείου έγινε με έρευνα στο διαδίκτυο και μέσω διάφορων καταλόγων ξενοδοχειακού εξοπλισμού. Τόσο ο προϋπολογισμός κτιριακών εγκαταστάσεων λοιπόν, όσο και ο προϋπολογισμός εξοπλισμού της μονάδας έγιναν με τιμές αγοράς. Για να βρεθεί το σωστό δάνειο χρειάστηκε επίσκεψη σε τραπεζικό ίδρυμα και στη συνέχεια γνωρίζοντας το σωστό επιτόκιο υπολογίστηκε το ύψος των δόσεων με τις οποίες αυτό θα αποπληρωθεί. Τα έσοδα του εστιατορίου υπολογίστηκαν με βάση την πληρότητα της κάθε περιόδου και κάθε έτους. Τέλος, οι Καταστάσεις Αποτελεσμάτων Χρήσης, οι ταμειακές ροές, η ανάλυση νεκρού σημείου, η καθαρή παρούσα αξία και η μέθοδος απλού συντελεστή απόδοσης υπολογίστηκαν λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα όπως αυτά υπολογίστηκαν παραπάνω. 19

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ Στόχος του κεφαλαίου αυτού είναι να παρουσιαστεί η επίδραση που έχει ο τουρισμός στην οικονομία ενός τόπου. Αυτό σαφώς επιτυγχάνεται μέσω της επιχειρηματικότητας στο συγκεκριμένο κλάδο, επομένως θα παρουσιαστούν αρχικά κάποιοι ορισμοί περί επιχειρηματικότητας και επιχειρηματία. Σε δεύτερη φάση θα παρουσιαστούν τα κίνητρα και οι συνθήκες επιχειρηματικότητας και έπειτα θα τονιστεί η σημασία που έχουν οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις στην ευρωπαϊκή και ελληνική οικονομία, καθώς και τα συχνότερα προβλήματα που καλούνται να αντιμετωπίσουν. Το επιχειρηματικό σχέδιο που είναι κύριο αντικείμενο της εργασίας μπορεί, όπως θα δούμε στο επόμενο κεφάλαιο, να αντιμετωπίσει αρκετά από τα προβλήματα αυτά. Η σημασία της επιχειρηματικότητας τόσο σε επίπεδο οικονομικής ανάπτυξης ενός τόπου, όσο και σε επίπεδο προσωπικό παρουσιάζεται σε αυτό το κεφάλαιο. Στη συνέχεια θα παρουσιαστεί η σημασία που έχει ο τουρισμός παγκοσμίως, αλλά και στη χώρα μας. Κλείνοντας το κεφάλαιο αυτό θα αναφέρουμε παραδείγματα, τα οποία αποδεικνύουν ότι η επιχειρηματική ενασχόληση με τον τουρισμό μπορεί να αποτελέσει όχημα προς την ανάπτυξη για συγκεκριμένες κατηγορίες ανθρώπων ή για συγκεκριμένους τόπους που διαφορετικά δε θα είχαν τη δυνατότητα αυτή. 2.1 Ορισμός επιχειρηματικότητας Συχνά η λέξη επιχειρηματικότητα συνοδεύεται από τη φράση «μοχλός ανάπτυξης». Το επιχειρείν παρέχει τη δυνατότητα ανάπτυξης τόσο σε επίπεδο τοπικό ή εθνικό, όσο και σε επίπεδο προσωπικό, καθώς η επιχειρηματικότητα μπορεί να αποτελέσει ένα εξαιρετικό όχημα προς την προσωπική ικανοποίηση και την οικονομική ανάπτυξη (Geldhof κ. συν., 2014: 410). Παρόλο που συχνά αναφερόμαστε στην επιχειρηματικότητα, φαίνεται πως ο καθένας μας την αντιλαμβάνεται διαφορετικά καθώς υπάρχει πληθώρα απόψεων. Συγκεκριμένα, οι προσπάθειες που έγιναν το 1990 από τον Gartner για ορισμό της έννοιας του επιχειρηματία φανέρωσαν ότι υπάρχει σύγχυση γύρω από το θέμα. Με την προσπάθεια αυτή στην οποία συνέβαλλαν ακαδημαϊκοί, πολιτικοί και κορυφαίοι επιχειρηματίες εντοπίστηκαν 90 διαφορετικές προσεγγίσεις. Με τη σειρά του ο Morris το 1998 κάνοντας μια ανασκόπηση στη 20

21 σχετική βιβλιογραφία εντόπισε 77 διαφορετικούς ορισμούς για το τι είναι επιχειρηματίας (οπ. αναφ. στο Landstrom, 2005: 10). Σύμφωνα με την Πράσινη Βίβλο της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, επιχειρηματικότητα είναι η ανάπτυξη οικονομικής δραστηριότητας μέσω της ανάληψης κινδύνου, της δημιουργικότητας και της καινοτομίας (οπ. αναφ. στο Deakins και Freel, 2007: 18) Ο Harvey Leibenstein στο Entrepreneurship and Development χωρίζει την επιχειρηματικότητα σε δύο κατηγορίες: την επιχειρηματικότητα ρουτίνας και την επιχειρηματικότητα νέου τύπου (Leibenstein, 1968:72). Με τον πρώτο όρο αναφέρεται περισσότερο σε επιχειρηματικές δραστηριότητες εντός εδραιωμένων και καλά καθορισμένων αγορών, ενώ με τη δεύτερη κατηγορία αναφέρεται σε εκείνες τις επιχειρηματικές δραστηριότητες οι οποίες λαμβάνουν μέρος σε αγορές οι οποίες δεν είναι εδραιωμένες. Στην περίπτωση της επιχειρηματικότητας νέου τύπου μέρη της παραγωγικής λειτουργίας μπορεί να μην είναι γνωστά καθώς ο επιχειρηματίας καλείται να συμπληρώσει τα κενά που υπάρχουν στην αγορά. Έμφαση στη σχέση επιχειρηματικότητας και καινοτομίας δίνουν οι Schumpeter (1934) και Drucker (1985). Συμπερασματικά το να ορίσει κανείς την επιχειρηματικότητα είναι αρκετά δύσκολο έργο, όμως είναι σίγουρο ότι σε αυτή περιλαμβάνονται έννοιες όπως η καινοτομία, δημιουργικότητα, ανάληψη κινδύνου και το κέρδος. 2.2 Ορισμός επιχειρηματία Όπως με την προσπάθεια ορισμού της επιχειρηματικότητας, έτσι και στην περίπτωση του ορισμού του επιχειρηματία υπάρχει σύγχυση γύρω από το θέμα. Για ορισμένους μελετητές επιχειρηματίας είναι ο ιδιοκτήτης και διευθυντής ενός επιχειρηματικού εγχειρήματος, γνώμη με την οποία θα διαφωνήσουν αρκετοί μελετητές και επιστήμονες (οπ. αναφ. στο Landstrom, 2005 σελ. 8). Σύμφωνα με το Γάλλο οικονομολόγο Cantillon η τάξη των επιχειρηματιών είναι η σημαντικότερη κοινωνική τάξη, άποψη την οποία ενισχύει και ο Say ο οποίος υποστηρίζει ότι ο επιχειρηματίας είναι καταλύτης της οικονομίας (οπ. αναφ. στο Deakins και Freel, 2007:41). 21

22 Κατά τον Kirzner επιχειρηματίας είναι εκείνος που όχι μόνο εκμεταλλεύεται τις επικερδείς ευκαιρίες συναλλαγής, αλλά τις αναζητά και τις αναμένει. Για τον Schumpeter κύριο χαρακτηριστικό του επιχειρηματία είναι η καινοτομία, έτσι ο ρόλος του επιχειρηματία είναι προσωρινός αφού κάποια στιγμή απέρχεται η απαξίωση των μέσων με τα οποία επιτυγχάνεται η καινοτομία (π.χ. Τεχνολογικές εξελίξεις) (οπ. αναφ. στο Deakins και Freel, 2007:43). Σύμφωνα με την κλασική προσέγγιση στο θέμα της επιχειρηματικότητας, επιχειρηματίας είναι κάποιος του οποίου το βασικό γνώρισμα είναι η καινοτομία και η δημιουργικότητα και ο οποίος εντοπίζει συνεχώς νέες ευκαιρίες (Cunningham και Lischeron, 1991:47). Ο Schumpeter επίσης υποστηρίζει πως δε γίνεται όλοι οι άνθρωποι να γίνουν επιχειρηματίες. Φαίνεται πως συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ωθούν τα άτομα στο επιχειρείν, τα περισσότερα από τα οποία μάλιστα αναπτύσσονται σε μικρή ηλικία. Σύμφωνα με την προσωπολογική προσέγγιση του επιχειρηματία, άτομα που από μικρή ηλικία παρουσιάζουν χαρακτηριστικά όπως η δημιουργικότητα, η περιέργεια, η εργατικότητα, αξιοπιστία, ανησυχία για το μέλλον ενδέχεται να γίνουν επιχειρηματίες (Schmitt-Rodermund και Vondracek, 2002:67). Άλλα χαρακτηριστικά που θεωρείται ότι οδηγούν κάποιον στο να γίνει επιχειρηματίας είναι η προνοητικότητα, ο προσανατολισμός σε επιτεύγματα και η δέσμευση έναντι άλλων (Deakins και Freel, 2007:52). Σύμφωνα μάλιστα με τον Damon (2008) υπάρχουν άτομα που από την ηλικία των παρουσιάζουν χαρακτηριστικά επιχειρηματιών όπως: επιμονή, διαχείριση του ρίσκου και προσωρινών εμποδίων κ.α. Οι Meredith κ.α. έρχονται να προσθέσουν σε αυτά τα χαρακτηριστικά την αυτοπεποίθηση, την ανάγκη για επιτεύγματα, την ανάληψη κινδύνων, την έντονη επιθυμία για ανεξαρτησία και την ανάληψη κινδύνων (οπ. αναφ. στο Deakins D. 2007:54). Η συγκεκριμένη προσέγγιση της επιχειρηματικότητας, έχει δεχθεί πολλές κριτικές κυρίως διότι αγνοεί το ρόλο της εκπαίδευσης και της προετοιμασίας στη διαδικασία της επιχειρηματικότητας. Τέλος, όσον αφορά τα κοινωνικά χαρακτηριστικά φαίνεται πως κάποιες ομάδες ή εθνικότητες έχουν μεγαλύτερη τάση προς το επιχειρείν. Αυτό συμβαίνει γιατί ενδέχεται να έχουν μεγαλύτερη ενασχόληση με επιχειρήσεις απ ότι κάποιοι άλλοι ή να είναι καλύτερα μορφωμένοι (Lordkipanidze M., 2005:789). Το στάτους και η θέση στην κοινωνία επίσης είναι παράγοντες που ωθούν κάποιον να στραφεί στο επιχειρείν Άτομα που προέρχονται από μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν περισσότερες 22

23 πιθανότητες να ασχοληθούν με την επιχειρηματικότητα (οπ. π.). Σύμφωνα με τον Damon αυτό συμβαίνει γιατί από μικρή ηλικία: Παρατηρούσαν κάποιον επιτυχημένο επιχειρηματία εν ώρα εργασίας Τους είχε δημιουργηθεί η ανάγκη να δημιουργήσουν κάτι σημαντικό και να κάνουν τη διαφορά Είχαν την υποστήριξη της οικογένειας για τέτοιο εγχείρημα Το γεγονός ότι η ενασχόληση της οικογένειας με το επιχειρείν επηρεάζει τα νεαρά άτομα να ασχοληθούν με αυτό επιβεβαιώνεται και από την έρευνα της Schmitt- Rodermund (2004) που έγινε στην Ανατολική Γερμανία. Επίσης, τα άτομα με αυταρχικούς γονείς έχουν περισσότερες πιθανότητες να γίνουν επιχειρηματίες. Η κουλτούρα και το περιβάλλον είναι αρκετά σημαντικοί παράγοντες όσον αφορά την επιχειρηματικότητα και ιδιαίτερα σε θέματα όπως ο φόβος της αποτυχίας του εγχειρήματος. Κάποιες χώρες ή περιοχές είναι περισσότερο ανεκτικές στην αποτυχία όπως οι Η.Π.Α. αφού τη βλέπουν περισσότερο σα δυνατότητα εκπαίδευσης του επιχειρηματία για μελλοντικά εγχειρήματα. Αντίθετα, η Ευρωπαϊκή Ένωση φαίνεται πως δεν συγχωρεί την αποτυχία, με το 40% των ατόμων που θέλουν να ασχοληθούν με το επιχειρείν να μην το κάνουν τελικά λόγω του φόβου της αποτυχίας, τη στιγμή που το αντίστοιχο ποσοστό στις Η.Π.Α. είναι 26% (οπ. αναφ. στο Deakins και Freel, 2007:58) Ανεξάρτητα από το εάν για κάποιους ο επιχειρηματίας είναι άτομο με αξίες και πρωτόγνωρες ανάγκες, εκείνος που οργανώνει ένα οικονομικό εγχείρημα, εκείνος που ηγείται και καθοδηγεί άλλους ανθρώπους ή εκείνος που δημιουργεί νέες αγορές και αναπτύσσει νέες υπηρεσίες (οπ. αναφ. στο Cunningham κ. συν., 1991:47) το μόνο σίγουρο είναι ότι είναι καταλύτης οικονομικής αλλαγής. Αν προσπαθούσαμε να συνοψίσουμε όλα τα παραπάνω σε μια παράγραφο ίσως λέγαμε ότι επιχειρηματίας είναι το άτομο εκείνο που έχει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που του επιτρέπουν όταν βρεθεί η κατάλληλη ευκαιρία να τα χρησιμοποιήσει για να δημιουργήσει κέρδος. 23

24 2.3 Κίνητρα και συνθήκες για επιχειρηματικότητα Τα κίνητρα της επιχειρηματικότητας είναι τα εξής (Lordkipanidze, 2005:789) : Η ανάγκη για επιτυχία Η επιθυμία για ανεξαρτησία Η ικανοποίηση που αντλείται από τη δουλειά Η ανάληψη κινδύνου Ο ρόλος που έχει ο επιχειρηματίας (εμφανίζεται κυρίως σε άτομα με γονείς επιχειρηματίες) Θα λέγαμε σε γενικές γραμμές ότι η επιχειρηματικότητα αναπτύσσεται εκεί που οι οικονομικές και κοινωνικές συνθήκες το επιτρέπουν, από ανθρώπους που έχουν την ικανότητα να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν παραγωγικές επιχειρήσεις (Geldhof κ. συν., 2014:410). Σημαντική προϋπόθεση για την ύπαρξη και επιτυχία των επιχειρήσεων είναι να υπάρχει ένα υποστηρικτικό περιβάλλον που με διάφορες ενέργειες και πολιτικές παρέχει υποστήριξη στους επιχειρηματίες (ρύθμιση φορολογία, ειδικές ρυθμίσεις κ.α.). Κυρίαρχο υποστηρικτικό ρόλο κυρίως σε επίπεδο υποδομών έχει το κράτος αφού παρέχει δρόμους, αεροδρόμια, συστήματα αποχετεύσεων κ.α. Εκτός από τις υποδομές όμως απαραίτητο συστατικό μιας επιχείρησης είναι το κεφάλαιο, οι επαγγελματικές συμβουλές και η υποστήριξη της επιχείρησης. Για τα παραπάνω πρέπει να απευθυνθεί κανείς σε ιδιώτες κι όχι στο κράτος (Lordkipanidze, 2005:790). Στην Ελλάδα κύριος φορέας στήριξης των επιχειρήσεων είναι το Υπουργείο Ανάπτυξης. Κατά το παρελθόν έχει γίνει προσπάθεια να ενισχυθούν οι ΜΜΕ στην Ελλάδα με διάφορα προγράμματα όπως «Κατάρτιση Επιχειρηματιών και Εργαζομένων σε Μικρές και Πολύ Μικρές Επιχειρήσεις του Εμπορικού Τομέα για την Αύξηση της Επιχειρηματικότητας», «Επιχειρείτε Ηλεκτρονικά» και «Ανταγωνιστικό Πρόγραμμα Ανταγωνιστικότητα» (Deakins και Freel, 2007:450) Την περίοδο αυτή στη χώρα μας δεν υπάρχουν οι κατάλληλες συνθήκες οι οποίες ευνοούν την επιχειρηματικότητα ενώ υπάρχει και έλλειψη κινήτρων, αφού οι περισσότερες επιχειρήσεις αποτελούν ανάγκη και όχι επιλογή. Ωστόσο, οι 24

25 επιχειρηματίες αντιμετωπίζονται με σεβασμό, ιδιαίτερα αφού καταφέρνουν να ανταπεξέλθουν κάτω από τις συνθήκες της εποχής, γεγονός που αυξάνει το κύρος του επαγγέλματος το οποίο ανήκει στα κίνητρα επιχειρηματικότητας (Ιωαννίδης και Γιωτόπουλος, 2014:11). Σχετικά με τις γνώσεις, τις ικανότητες και την εμπειρία που πρέπει να έχει ένας επιχειρηματίας, οι Έλληνες υψηλή θέση, παρόλα αυτά ο φόβος της αποτυχίας τους αποθαρρύνει. 2.4 Τα 5 στάδια προς την επιχειρηματικότητα Από τη στιγμή που θα γίνει η σύλληψη μιας επιχειρηματικής ιδέας μέχρι τη μετατροπή αυτής σε πραγματική επιχείρηση μεσολαβούν αρκετά στάδια. Το πρώτο στάδιο λοιπόν στη δημιουργία μιας επιχείρησης είναι η σύλληψη και η επεξεργασία της ιδέας του εγχειρήματος στην οποία συμβάλλει σημαντικά το ανθρώπινο κεφάλαιο. Όπως προαναφέρθηκε σε προηγούμενη ενότητα, δεν έχουν όλα τα άτομα την ικανότητα να γίνουν επιχειρηματίες. Έτσι τα άτομα που φέρουν τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά (εμπειρία, εκπαίδευση, και άλλες δεξιότητες και χαρακτηριστικά) είναι ικανά να συλλάβουν μία ιδέα η οποία θεωρούν ότι θα οδηγήσει σε μία επιτυχημένη επιχείρηση (Deakins και Freel, 2007:424). Τα χαρακτηριστικά αυτά θεωρούνται ότι είναι όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά που λειτουργούν σαν πηγές για την επιχείρηση και δεν μπορούν να αντικατασταθούν από μηχανήματα ή να γραφούν σε ένα κομμάτι χαρτί (Galabova, 2013:664). Γενικά έχει δοθεί μεγάλη έμφαση στο ανθρώπινο κεφάλαιο με διάφορους ακαδημαϊκούς (Becker:1993, Schultz:1991) να το χαρακτηρίζουν ως «αειφόρο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα» (οπ. αναφ. στο Galabova, 2013, σελ. 664). Η προηγούμενη εμπειρία, η εκπαίδευση και η κατάρτιση είναι συστατικά του ανθρώπινου κεφαλαίου (Deakins και Freel, 207:424). Σε αυτά προστίθενται και η ανταγωνιστικότητα, η αφοσίωση, το προσωπικό κίνητρο κ.α. (οπ. αναφ. στο Galabova L. 2013: 664). Μάλιστα, τα άτομα τα οποία ιδρύουν καινοτόμες επιχειρήσεις διαφόρων κλάδων, στην πλειοψηφία τους είχαν εμπειρία εντός του ίδιου κλάδου (Deakins και Freel, 2007: 425). Από τη σύλληψη της ιδέας περνάμε στην αναγνώριση της ευκαιρίας, έτσι ενώ ο επιχειρηματίας έχει συλλάβει την ιδέα περιμένει την κατάλληλη ευκαιρία για να την υλοποιήσει. Η ευκαιρία ενδέχεται να έρθει από κάποια αλλαγή την οικονομία, π.χ. η 25

26 οικονομική μεγέθυνση η οποία φέρνει αυξημένη ζήτηση, η κάποια πολιτική, κοινωνική, δημογραφική ή τεχνολογική αλλαγή (ό. π. σελ. 428). Οι αλλαγές σε επίπεδο τεχνολογίας έχουν εισάγει στην αγορά τεράστιο αριθμό προϊόντων π.χ. Smart phones, tablets κ.α. που πριν από μερικά χρόνια κανείς δεν μπορούσε να φανταστεί την ύπαρξη τους. Το τρίτο στάδιο, δηλαδή ο σχεδιασμός και η προετοιμασία πριν από την ίδρυση της επιχείρησης, είναι εκείνο που περισσότερο μας ενδιαφέρει στα πλαίσια της συγκεκριμένης εργασίας. Στο στάδιο αυτό περιλαμβάνονται η έρευνα, η λήψη πληροφοριών, η εξασφάλιση χρηματοδότησης κ.α. (ο. π. σελ. 432). Η σύσταση της κατάλληλης διοικητικής ομάδας για την επιχείρηση επίσης γίνεται σε αυτό το στάδιο. Ο ρόλος της διοικητικής ομάδας σε μια επιχείρηση είναι πολύ σημαντικός και έχει μάλιστα διαπιστωθεί ότι επιχειρήσεις με δυο ή περισσότερα άτομα τα οποία αλληλοσυμπληρώνονται όσον αφορά τις γνώσεις και την εμπειρία λειτουργούν καλύτερα απ ότι ατομικές επιχειρήσεις (ο. π. σελ. 433). Αφού συσταθεί η διοικητική ομάδα, μοιράζονται οι αρμοδιότητες ανάλογα τις δεξιότητες του κάθε μέλους της, οριοθετούνται τα καθήκοντα και οι μεταξύ τους σχέσεις και εξασφαλίζεται η ομαλή λειτουργία της επιχείρησης. Καθώς η χρηματοδότηση είναι ζώσης σημασίας για την επιχείρηση και αρκετά δύσκολη διαδικασία ειδικά για τις μικρές επιχειρήσεις της χώρας μας όπως θα παρουσιαστεί παρακάτω, το στάδιο αυτό απαιτεί πολύ προσεκτικό σχεδιασμό. Η έρευνα αγοράς είναι απαραίτητη για να δούμε αν η ιδέα μας θα έχει ζήτηση στην αγορά. Ένα επιχειρηματικό σχέδιο αποτελεί το κατάλληλο εργαλείο σχεδιασμού μιας επιχείρησης και περιλαμβάνει όλα αυτά, αλλά και περισσότερες πληροφορίες που συμβάλλουν στο σχεδιασμό μιας επιχείρησης πριν τη λειτουργία της. Κατά τους Wheelen και Hunger τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν από μια επιχείρηση κατά τη διάρκεια λήψης αποφάσεων είναι οκτώ και το επιχειρηματικό σχέδιο είναι ένα από αυτά (Wheelen και Hunger, 1998:23). Σκοπός όλων των επιχειρηματικών σχεδίων είναι να γίνει κατανοητό στον αναγνώστη το είδος της επιχείρησης και ο τρόπος με τον οποίο αυτή λειτουργεί. Ένα επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να εμπνέει στον αναγνώστη του αυτοπεποίθηση και σιγουριά σχετικά με τους στόχους που έχουν τεθεί. (Deloitte & Touche, 2003:1) Έτσι πλήθος μελετητών (Armstrong:1982, Castrogiovanni: 1996, Delmar και Shane:2003, Gruber:2007, Kraus και Schwarz: 2007) υποστηρίζουν πως υπάρχει θετική σχέση μεταξύ 26

27 σχεδιασμού και επιτυχίας της επιχείρησης. Παρόλο που υπάρχουν μελετητές (Lange et al:2007, Bhidé:1994, 2003, Honig και Karlsson:2004) που υποστηρίζουν ότι μια επιχείρηση με επιχειρηματικό σχέδιο δε σημαίνει ότι θα έχει απαραίτητα καλύτερη απόδοση από κάποια επιχείρηση που δεν έχει επιχειρηματικό σχέδιο, προς το παρόν υπερισχύει η άποψη υπέρ των επιχειρηματικών σχεδίων (οπ. αναφ. στο Chwolka και Raith, 2012 : 386). Το τέταρτο στάδιο είναι η είσοδος στην αγορά εργασίας. Στο στάδιο αυτό και αφού έχει προηγηθεί έρευνα αγοράς η διοικητική ομάδα της επιχείρησης είναι σε θέση να γνωρίζει πώς και πότε θα γίνει η είσοδος της επιχείρησης στην αγορά. Αυτό σημαίνει ότι έχει βρεθεί η κατάλληλη στρατηγική εισόδου, αλλά και η κατάλληλη χρονική στιγμή κατά την οποία θα συμβεί αυτό (Deakins και Freel, 2007: 434). Παρόλο που ο ρόλος του μάρκετινγκ στην τοποθέτηση του προϊόντος στην αγορά είναι πολύ σημαντικός και έχει τονιστεί από πολλούς συγγραφείς, πολλές επιχειρήσεις φαίνεται να το αγνοούν με αρνητικά αποτελέσματα στις πωλήσεις τους (ο. π. σελ. 435). Τελευταίο στάδιο στη διαδικασία της επιχειρηματικότητας είναι η ανάπτυξη της επιχείρησης μετά την είσοδο της στην αγορά. Έτσι, δεν είναι αρκετό να εισαχθεί μια επιχείρηση στην αγορά αν δεν μπορεί να αναπτυχθεί περαιτέρω και να εξασφαλιστεί η μακροζωία της. Στο στάδιο αυτό η επιχείρηση πρέπει να αποκτήσει αξιοπιστία και εκτεταμένο δίκτυο επαφών. Το δίκτυο επαφών είναι τόσο σημαντικό που υπολογίζεται πως η εξαγορά μιας καθιερωμένης επιχείρησης είναι περισσότερο οικονομική απ ότι η ίδρυση μιας νέας (Deakins και Freel, 2007:438) 2.5 Συμβολή των ΜΜΕ στην οικονομική ανάπτυξη Σε όλες τις ευρωπαϊκές χώρες οι ΜΜΕ αποτελούν πάνω από το 99% του συνόλου της οικονομίας (Deakins και Freel, 2007:86). Οι μελετητές (όπως Audretsch:2007, Audretsch και Keilbach: 2004) συμφωνούν στο ότι η σημασία των ΜΜΕ είναι καθοριστική για την οικονομική ανάπτυξη (οπ. αναφ. στο Cravo και Curlay, 2012:218). Το ενδιαφέρον όμως για τον αντίκτυπο των ΜΜΕ στην οικονομική ανάπτυξη υπάρχει από παλαιότερα. Συγκεκριμένα, το 1979 ο Bitch David σε μελέτη του υποστήριξε και απέδειξε για πρώτη φορά και χρησιμοποιώντας στατιστικά στοιχεία το πόσο σημαντική ήταν η συμβολή των ΜΜΕ στην οικονομία. Σύμφωνα με 27

28 τους Audretsch και Fritch (2002), τη δεκαετία του σε πολλές περιοχές της Γερμανίας παρουσιάστηκε αύξηση του ΑΕΠ η οποία οφειλόταν στην αύξηση των ΜΜΕ στους περισσότερους κλάδους. Έρευνα (Robbins κ.α. 2000) που έγινε στις ΗΠΑ την περίοδο έδειξε ότι οι πολιτείες στις οποίες υπερίσχυαν οι ΜΜΕ παρουσίαζαν μεγαλύτερη παραγωγικότητα, ενώ παρόμοια αποτελέσματα έδειξε έρευνα που έγινε μεταξύ σε 70 πρώην σοβιετικές περιοχές. Τέλος, οι ΜΜΕ έχουν μεγαλύτερο αντίκτυπο στο ΑΕΠ της κάθε χώρας απ ότι οι μεγάλες επιχειρήσεις (οπ. αναφ. στο Silvestru, 2012:143). Κατά την περίοδο η απασχόληση στην Ε.Ε. παρουσιάζει αύξηση 0,9% κάθε χρόνο, δηλαδή 1.1 εκ. θέσεις και το 85% αυτού του εργατικού δυναμικού απασχολείται σε ΜΜΕ. Στην Ευρωπαϊκή Ένωση το 99% των επιχειρήσεων είναι ΜΜΕ, δηλαδή 20,4 εκατομμύρια από το σύνολο των 20,8 εκατομμυρίων επιχειρήσεων είναι ΜΜΕ. Γενικά οι ΜΜΕ ενισχύουν τη βιομηχανία και δημιουργούν νέες θέσεις εργασίας, αφού απασχολούν δύο στους τρεις εργαζομένους ( Το 62% των ΜΜΕ στην Ευρώπη επηρεάστηκε από την οικονομική κρίση του που είχε σαν αποτέλεσμα τη μείωση της ζήτησης από τους καταναλωτές που είχε σαν επακόλουθο τη μείωση θέσεων εργασίας στις ΜΜΕ για τις χρονιές και ( Τελικά όμως τα νούμερα για το 2013 είναι θετικά σε σχέση με το 2008, αφού οι ΜΜΕ επιχειρήσεις στην ΕΕ αυξάνονται κατά (1,7%) και οι εργαζόμενοι κατά 1,9 εκατομμύρια (2,1%). Οι μόνοι κλάδοι που δεν μπόρεσαν να επανέλθουν στα προ κρίσης επίπεδα όσον αφορά τις ΜΜΕ ήταν ο κατασκευαστικός. Όσον αφορά την Προστιθέμενη Αξία, υπολογίζεται ότι 58 cents από κάθε ευρώ παράγονται από ΜΜΕ. Η προστιθέμενη αξία των ΜΜΕ στην ΕΕ αυξήθηκε το 2013 κατά 1,2% σε σχέση με το 2008, δηλαδή κατά 22 δις. Παρόλο που όπως παρουσιάστηκε οι μικρές επιχειρήσεις συμβάλλουν καθοριστικά στην απασχόληση, το επιχείρημα αυτό έχει δεχτεί κριτική καθώς κατά ορισμένους οι θέσεις απασχόλησης στις μικρές επιχειρήσεις δεν είναι μόνιμες και χαρακτηρίζονται από χαμηλό βαθμό σταθερότητας και μονιμότητας. Έτσι παρόλο που οι μικρές 28

29 επιχειρήσεις ανοίγουν θέσεις εργασίας, πρέπει να λαμβάνει κανείς υπόψη του και την απώλεια των θέσεων εργασίας σε τέτοιες επιχειρήσεις (οπ. αναφ. στο Deakins και Freel 2007:101). 2.6 ΜΜΕ στην Ελλάδα και προβλήματα Η απασχόληση σε ΜΜΕ στην Ελλάδα για την περίοδο αυξήθηκε κατά 1,2% για κάθε έτος, από τη στιγμή που η απασχόληση στις μεγάλες επιχειρήσεις μειώθηκε κατά 1,5%. Φαίνεται λοιπόν πως στην Ελλάδα οι ΜΜΕ έχουν ακόμη μεγαλύτερη σημασία απ ότι στις υπόλοιπες χώρες της ΕΕ, καθώς η αύξηση που παρουσιάστηκε στην απασχόληση στις ΜΜΕ της ΕΕ για την ίδια περίοδο ήταν 0,9% ( Η κρίση όμως που στην Ευρώπη ξεπεράστηκε σχετικά εύκολα, αντέστρεψε τα δεδομένα για τη χώρα μας. Με το Α.Ε.Π. να έχει μειωθεί κατά 23% σε σχέση με τα επίπεδα του 2008, η απασχόληση στις ΜΜΕ για το 2013 είναι μειωμένη κατά 27% ποσοστό που αντιστοιχεί σε θέσεις εργασίας. 25% των ΜΜΕ που ήταν σε λειτουργία το 2008 αποχώρησε, ενώ η Προστιθέμενη Αξία μειώθηκε κατά 33%. Παρόλο που όλη αυτή η αρνητική κατάσταση αρχίζει να επιβραδύνεται το 2013, η χώρα δεν έχει καταφέρει σε καμία περίπτωση να επιστρέψει στα προ κρίσης επίπεδα και βρίσκεται πολύ κάτω από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο σε διάφορα θέματα, όπως η πρόσβαση στη χρηματοδότηση. Υπολογίζεται δε, ότι για το 2014 και 2015 θα χαθούν επιπλέον θέσεις εργασίας από ΜΜΕ στην Ελλάδα. Παρόλα αυτά, οι ΜΜΕ επιχειρήσεις στην Ελλάδα αποτελούν το 99,9 % των συνολικών επιχειρήσεων, συνεισφέρουν στη συνολική απασχόληση κατά 85,8 % και στην Προστιθέμενη Αξία κατά 72 %. Είναι προφανές λοιπόν ότι οι ΜΜΕ στην Ελλάδα έχουν μεγάλη σημασία, όχι μόνο για τον αριθμό αυτών αλλά και για τη συνεισφορά τους στην απασχόληση και την προστιθέμενη αξία από τη στιγμή που ο ευρωπαϊκός μέσος όρος είναι 67 % και 58 % για απασχόληση και Προστιθέμενη Αξία, αντίστοιχα. Το 46% της Προστιθέμενης Αξίας των ΜΜΕ παράγεται από πολύ μικρές επιχειρήσεις, οι οποίες προσλαμβάνουν και το 64 % του συνολικού εργατικού δυναμικού των ΜΜΕ (οπ. π.). 29

30 ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΕΥΡΩΠΑΪΚΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗ ΑΞΙΑ διάγραμμα 1 Παρόλο που τα ελληνικά τραπεζικά ιδρύματα χαρακτηρίζονται σε μεγάλο βαθμό από προθυμία να χορηγήσουν χρηματοδότηση σε ΜΜΕ (51 %), σε αντίθεση με τον ευρωπαϊκό μέσο όρο (24,69 %), το 61 % των ελληνικών ΜΜΕ αντιμετωπίζει προβλήματα ρευστότητας. Παρόλη την πρόθεση των ελληνικών τραπεζών, το 39,9 % των αιτήσεων για χρηματοδότηση ΜΜΕ απορρίπτεται, τη στιγμή που ο ευρωπαϊκός μέσος όρος είναι μόλις 14,4 % ( Στο σημείο αυτό είναι σκόπιμο να αναφερθούν κάποιες ιδιαιτερότητες των ελληνικών ΜΜΕ οι οποίες εξηγούν γιατί υπάρχει τέτοια μεγάλη δυσπιστία προς αυτές. Μείζον θέμα σε κάθε επιχείρηση αποτελεί ο τρόπος διοίκησης αυτής, πράγμα που αμελείται πολύ συχνά στις ΜΜΕ στη χώρα μας. Αιτία που οδηγεί στην απουσία σωστής μορφής διοίκησης είναι η έλλειψη χρόνου. Σε επιχειρήσεις τέτοιου μεγέθους τη διοίκηση ασκεί συνήθως ο ιδιοκτήτης ο οποίος καλείται να αντιμετωπίσει ένα μεγάλο πλήθος ζητημάτων. Συγκεκριμένα, ο ιδιοκτήτης-διευθυντής ασχολείται κυρίως με τα θέματα παραγωγής (παραγγελίες, προμήθειες κ.α.) με αποτέλεσμα να μην μπορεί να διαθέσει χρόνο για ζητήματα οργάνωσης της επιχείρησης και προγραμματισμού (Σίσκος, Ζοπουνίδης και 30

31 Πάππη, 1996:3). Αυτή η κατηγορία επιχειρηματιών δε δείχνει να εμπιστεύεται εξωτερικούς συμβούλους, ενώ κύρια πεποίθηση τους είναι ότι κανείς δε γνωρίζει την επιχείρηση τους καλύτερα από αυτούς και η διοίκηση που ασκούν είναι κυρίως απολυταρχικού τύπου. Σε γενικές γραμμές λοιπόν χαρακτηρίζονται από έλλειψη στρατηγικού προγραμματισμού η οποία με τη σειρά της οδηγεί σε χαμηλή παραγωγικότητα και μικρή εξέλιξη της επιχείρησης (Ψιμάρνη-Βούλγαρη και Ζοπουνίδης, 2000:91). Επιπροσθέτως, οι επιχειρηματίες αυτού του είδους δίνουν έμφαση στην παραγωγή του προϊόντος και ταυτίζονται με τον ρόλο του παραγωγού. Θέματα μάρκετινγκ, όπως η προώθηση και η προβολή του προϊόντος που παράγεται δε φαίνεται να τους απασχολούν (Ψιμάρνη-Βούλγαρη και Ζοπουνίδης, 2000:92). Έτσι ενώ παράγονται προϊόντα δε γίνεται σωστά η προώθηση τους. Έτσι, η έλλειψη στρατηγικού προγραμματισμού οδηγεί σε προβλήματα τα οποία τελικά με τη σειρά τους προκαλούν το μεγαλύτερο ίσως πρόβλημα των ΜΜΕ, την έλλειψη ρευστότητας και τη δυσκολία εξασφάλισης κεφαλαίων από την αγορά. Λόγω των χαρακτηριστικών τους, οι ΜΜΕ παρουσιάζουν μεγάλο ποσοστό αποχωρήσεων (Ψιμάρνη-Βούλγαρη και Ζοπουνίδης, 2000:93) γεγονός που κάνει τις τράπεζες διστακτικές απέναντι τους. Η ενδεχόμενη πτώχευση αλλά και η αδυναμία των ΜΜΕ να παράσχουν εμπράγματες εγγυήσεις στις τράπεζες έχουν σαν αποτέλεσμα τα δάνεια με υψηλά επιτόκια (ο. π. σελ.88). Έτσι αν ένα τραπεζικό ίδρυμα πεισθεί πως αξίζει να δώσει χρηματοδότηση σε μία ΜΜΕ θα ζητήσει υψηλό αντάλλαγμα, αφού και ο κίνδυνος που αναλαμβάνει είναι μεγαλύτερος. Γενικά η πλειοψηφία των ΜΜΕ στρέφεται σε τραπεζικό δανεισμό σε περίπτωση που δεν μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες τους με εσωτερική χρηματοδότηση, δηλαδή από προσωπικές πηγές, οικογένεια και φίλους ή από αδιανέμητα κέρδη (Deakins και Freel, 2007:161). Αυτό δε συμβαίνει μόνο στην Ελλάδα αφού και στη Μεγάλη Βρετανία το 50% περίπου των επιχειρήσεων που θα αναζητήσει εξωτερική χρηματοδότηση θα απευθυνθεί σε κάποιο τραπεζικό ίδρυμα (ο. π. σελ. 180). Αυτό δημιουργεί ένα επιπλέον πρόβλημα στον δανεισμό των τραπεζών προς τις επιχειρήσεις. Η ζήτηση για κεφάλαια είναι μεγαλύτερη από τα ποσά που είναι δύνανται να δανείσουν οι τράπεζες, δημιουργείται έτσι το λεγόμενο finance gap (Deakins και Freel, 2007:162). Οι επιχειρήσεις που προτιμούν το leasing ή το 31

32 factoring σαν εναλλακτική πηγή χρηματοδότησης είναι πολύ λίγες (Ψιμάρνη- Βούλγαρη και Ζοπουνίδης, 2000:89). Για το 89% των Ελλήνων επιχειρηματιών ή έλλειψη χρηματοδότησης αποτελεί τροχοπέδη σε νέα επιχειρηματικά εγχειρήματα (Deakins και Freel, 2007:164). Ένα επιχειρηματικό σχέδιο καλύπτει την επιχείρηση εξ ολοκλήρου, αφού μέσω αυτού γίνεται ο προγραμματισμός της ο οποίος οδηγεί σε πλήρη παραγωγικότητα της επιχείρησης. Ο τρόπος με τον οποίο θα ασκηθεί η διοίκηση μιας επιχείρησης ανάλογα με τους στόχους που έχουν τεθεί από τους ανθρώπους της, ο τρόπος με τον οποίο εκείνοι θα αναζητήσουν κεφάλαιο όταν κριθεί απαραίτητο αλλά και ο τρόπος με τον οποίο θα προωθήσουν τα προϊόντα της επιχείρησης είναι μόνο ορισμένα από τα θέματα που καλύπτονται στα επιχειρηματικά σχέδια. Συμπερασματικά λοιπόν, πολλά τα κύρια προβλήματα των ελληνικών επιχειρήσεων που προκαλούνται από τα χαρακτηριστικά αυτών θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν με το στρατηγικό αυτό εργαλείο. Επιπροσθέτως, τα επιχειρηματικά σχέδια κατατίθενται στα τραπεζικά ιδρύματα μαζί με την αίτηση για δανειοδότηση. Έτσι θα λέγαμε ότι το επιχειρηματικό σχέδιο αφού λειτουργήσει σαν πυξίδα για τη διοίκηση της επιχείρησης, καταφέρνει να προβάλει την επιχείρηση στον τραπεζίτη εξασφαλίζοντας το απαραίτητο κεφάλαιο, αντιμετωπίζει δηλαδή το μεγαλύτερο πρόβλημα των ελληνικών ΜΜΕ. Το επιχειρηματικό σχέδιο μπορεί να συμβάλει και στη χαμηλότερη ζήτηση που αντιμετωπίζει το 46,8 % των ΜΜΕ στη χώρα μας, αφού κατά τη σύνταξη του διαπιστώνονται οι ανάγκες της αγοράς και εντοπίζεται η ομάδα- στόχος. Αφού η επιχείρηση βρει την ομάδα-στόχο της είναι εύκολο να την προσεγγίσει με τις κατάλληλες κινήσεις. Η χαμηλότερη ζήτηση οδηγεί το 51,4 % των επιχειρήσεων να καθυστερούν την πληρωμή του προσωπικού τους. Το μόνο πρόβλημα στο οποίο δεν μπορεί να συμβάλει ένα επιχειρηματικό σχέδιο είναι η υψηλή φορολογία των ΜΜΕ, πρόβλημα το οποίο αναφέρουν το 56,4 % αυτών. Το πρόβλημα της χρηματοδότησης αντιμετωπίζει μόνο το 15,4 % των ΜΜΕ στην Ευρώπη. 32

33 2.7 Τουριστικές Επιχειρήσεις Η συλλογή αξιόπιστων δεδομένων σχετικών με τον τουριστικό κλάδο είναι δύσκολη. Η δυσκολία για δημιουργία μιας αξιόπιστης βάσης δεδομένων οφείλεται αρχικά στο γεγονός ότι οι περισσότερες από τις επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται τουριστικές εξυπηρετούν και ντόπιους (Theobald, 2005:7). Επιπροσθέτως, ο ορισμός του τουρίστα, άρα και των επιχειρήσεων που απευθύνονται σε αυτόν, διαφέρουν από χώρα σε χώρα. Επίσης ακόμα και μεταξύ χωρών που έχουν υιοθετήσει τον ίδιο ορισμό, η σύγκριση επιδόσεων του τουρισμού είναι δύσκολη αφού ο τρόπος με τον οποίο συλλέγονται τα δεδομένα μπορεί να διαφέρει ανάλογα τη χώρα (οπ. π. σελ. 4). Τέλος, η πολυπλοκότητα από την οποία χαρακτηρίζεται ο τουριστικός κλάδος αποτελεί τροχοπέδη στην υπολογισμό του αντίκτυπου που έχει με αποτέλεσμα να μην μπορεί να υπολογιστεί με σαφήνεια η συνεισφορά του τουρισμού σε επίπεδο τοπικό, εθνικό και διεθνές. Παρόλα αυτά, η εικόνα που έχουμε μας επιτρέπει με βεβαιότητα να πούμε ότι ο συγκεκριμένος κλάδος συμβάλλει δυναμικά στην οικονομική ανάπτυξη ενός τόπου. Ο κλάδος του τουρισμού και του ταξιδιού έχει καθιερωθεί και αποτελεί τρόπο ζωής της μεσαίας τάξης παγκοσμίως, καθώς όμως αυξάνονται οι απαιτήσεις του καταναλωτή παρουσιάζονται νέα προϊόντα και νέες επιχειρήσεις προσθέτονται στις ήδη πολυάριθμες του κλάδου αυτού. Τα ξενοδοχεία και άλλου είδους καταλύματα, τα εστιατόρια και άλλες επιχειρήσεις που προσφέρουν φαγητό, τα μέσα μεταφοράς, τα καταστήματα αναμνηστικών, οι επιχειρήσεις που προσφέρουν ψυχαγωγία είναι μόνο μερικές από τις επιχειρήσεις τους τουριστικού κλάδου (οπ. π. σελ. 7). Οι επιχειρήσεις αυτές μάλιστα χαρακτηρίζονται από ετερογένεια και πολυπλοκότητα. Έτσι οι λέξεις «τομέας» και «κλάδος» στην περίπτωση του τουρισμού χρησιμοποιούνται πολύ ελεύθερα, αφού η τουριστική βιβλιογραφία δε μας παρέχει κάποιον κοινά αποδεκτό ορισμό (Λαγός, 2005:313). Προκειμένου όμως να διευκολυνθεί η έρευνα γίνεται ομαδοποίηση των τουριστικών προϊόντων. Σύμφωνα με το Αμερικάνικο Πρότυπο Συστήματος Ταξινόμησης Βιομηχανικών Κλάδων (SIC) τα κύρια είδη επιχειρήσεων που απευθύνονται στον τουρίστα είναι 35. Μάλιστα, ορισμένες από τις επιχειρήσεις αυτές εξυπηρετούν και ντόπιους, όπως π.χ. ο παραγωγικός κλάδος των ταξί και οι επιχειρήσεις εστίασης (Λαγός, 2005:314). Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Τουρισμού (UNWTO), ο τουριστικός τομέας είναι ένα σύμπλεγμα παραγωγικών 33

34 μονάδων διαφορετικών βιομηχανιών το οποίο παρέχει αγαθά και υπηρεσίες για τα οποία υπάρχει ζήτηση από τους τουρίστες. Οι παραγωγικές μονάδες οι οποίες σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Τουρισμού παράγουν κύρια τουριστικά προϊόντα είναι 12, ονομάζονται «τουριστικές βιομηχανίες» και παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα. Οι 12 Τουριστικές Βιομηχανίες Πίνακας 1 Από Έτσι, σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Τουρισμού, κύρια τουριστικά προϊόντα είναι εκείνα τα οποία παράγονται από τις 12 αυτές βιομηχανίες. Αυτά είναι: Η διαμονή των επισκεπτών Οι δραστηριότητες φαγητού και ποτού Η μεταφορά των επισκεπτών δια σιδηροδρόμου Η μεταφορά των επισκεπτών δια ξηράς Η μεταφορά των επισκεπτών διά νερού Η μεταφορά των επισκεπτών διά αέρος 34

35 Η ενοικίαση κάποιου μέσου μεταφοράς Τα τουριστικά πρακτορεία και άλλες υπηρεσίες κράτησης Οι πολιτιστικές δραστηριότητες Τα αθλήματα και άλλες δραστηριότητες αναψυχής Το εμπόριο συγκεκριμένων αγαθών που σχετίζονται με μία χώρα Άλλες δραστηριότητες οι οποίες χαρακτηρίζουν τη χώρα Σύμφωνα με άλλους το τουριστικό προϊόν συνδέεται με την ανθρώπινη περιέργεια, έτσι οτιδήποτε προκαλεί την ανθρώπινη περιέργεια και μπορεί να ονομαστεί, να περιγραφεί, να τιμολογηθεί και να προσφερθεί είναι τουριστικό προϊόν (Ateljevic, 2009:15). Όσον αφορά τις τουριστικές επιχειρήσεις είναι και αυτές στην πλειοψηφία τους μικρού ή μεσαίου μεγέθους. Συγκεκριμένα, το 99% του συνόλου των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον κλάδο του τουρισμού είναι ΜΜΕ και το 94% αυτών απασχολούν κάτω από 10 άτομα (Από Rusu κ.α. 2011, σελ.179). Στην Ευρωπαϊκή Ένωση το 83% των μονάδων φιλοξενίας είναι επιχειρήσεις πολύ μικρού μεγέθους, ενώ όσον αφορά τα τουριστικά γραφεία και τους tour operators το ποσοστό των πολύ μικρών επιχειρήσεων φτάνει το 93%. Οι μεσαίου και μεγάλου μεγέθους επιχειρήσεις φιλοξενίας στην Ευρώπη δεν ξεπερνούν μαζί το 3%, χωρίς να αγνοείται φυσικά η συμβολή τους στην απασχόληση και τα έσοδα. Το ποσοστό των μεγάλων τουριστικών επιχειρήσεων στην Ελλάδα είναι αμελητέο (TOURISMlink 2012:25). Στην Ασία δε, οι περισσότερες τουριστικές επιχειρήσεις φαίνεται να είναι οικογενειακές και μεταβιβάζονται από γενιά σε γενιά (Chang, 2011:467). Γενικώς, ο τουριστικός κλάδος παγκοσμίως απαρτίζεται κυρίως από ΜΜΕ οι οποίες όχι μόνο προσφέρουν όλων των ειδών τα προϊόντα και υπηρεσίες, αλλά φέρνουν σε επαφή τον ντόπιο πληθυσμό με τους επισκέπτες και ενισχύουν την τοπική οικονομία (Buhalis, 1999:342). Οι ΜΜΕ που δραστηριοποιούνται στον τουριστικό κλάδο θεωρούνται σωτήριες για την περιφέρεια σε πολλές χώρες, ενώ συχνά συνδέονται με την καινοτόμο επιχειρηματικότητα και την παραγωγή μοναδικών προϊόντων (Ateljevic, 2009:282). Για τις ΜΜΕ του τουρισμού ισχύει ότι και για τις υπόλοιπες ΜΜΕ, αφού χρηματοδοτούνται συνήθως από ένα ή μια μικρή ομάδα ατόμων και διευθύνονται από τους ιδιοκτήτες οι οποίοι ασκούν ένα είδος προσωπικής διοίκησης (οπ. π.) 35

36 2.8 Η σημασία της τουριστικής δραστηριότητας στην παγκόσμια και ελληνική οικονομία Όπως προαναφέρθηκε, η φύση του τουριστικού κλάδου προκαλεί προβλήματα στη μέτρηση του αντίκτυπου που έχει στην οικονομία. Η διαφορετικότητα και ανομοιομορφία από τις οποίες χαρακτηρίζεται δυσκολεύει τους μελετητές και δη το σχεδιασμό κατάλληλων μεθοδολογιών για έρευνα (Alvaro, Nijkamp και Sarmento, 2011:251). Παρόλα αυτά είναι γεγονός ότι ο τουριστικός κλάδος συμβάλει στην απασχόληση και στο ΑΕΠ της κάθε χώρας σε σημείο τέτοιο που μάλιστα πολλές φορές ξεπερνά κάθε προσδοκία. Ενδεικτικό παράδειγμα είναι ότι το 2003 σύμφωνα με το Παγκόσμιο Συμβούλιο Ταξιδιών και Τουρισμού (WTTC) εκτιμούταν ότι μετά από μια δεκαετία ο τουρισμός θα παρουσίαζε στην απασχόληση αύξηση της τάξεως του 2,2 % φτάνοντας έτσι τις θέσεις εργασίας παγκοσμίως (Theobald, 2005:3). Στην πραγματικότητα το 2013 σύμφωνα με πραγματικά στοιχεία του WTTC οι συνολικές θέσεις εργασίας στον τουρισμό έφτασαν τις ( Πλήθος ακαδημαϊκών έχει ασχοληθεί με την έρευνα και τη μελέτη σχετικά με τον αντίκτυπο του τουρισμού στην οικονομία. Ο Sadler το 1975 ανέλυσε τα οφέλη του τουρισμού στην οικονομία. Οι Liu κ.α. το 1984 απέδειξαν τη σημασία που έχουν τα έσοδα από τον τουρισμό στην οικονομία. Το 2000 ο Rita τονίζει τη σημασία του τουρισμού στην οικονομική ανάπτυξη. Επιπροσθέτως, η Ε.Ε. έχει ως κύριο στόχο να επιτύχει την ισορροπία των τουριστικών δραστηριοτήτων μεταξύ των κρατών-μελών της, αναγνωρίζοντας έτσι τη σημασία του τουρισμού. Ενδεικτικό είναι το γεγονός ότι παγκοσμίως η τουριστική ανάπτυξη αποτελεί δημοφιλή στρατηγική που στοχεύει στην οικονομική ανάπτυξη ενός τόπου (Antonakakis, Dragouni και Fillis, 2015:142). Η σημασία του τουρισμού είναι κοινώς αποδεκτή, γεγονός που αντικατοπτρίζεται και από τις επενδύσεις που γίνονται στον «κλάδο». Όπως παρατηρούμε στο διάγραμμα 2 για την πενταετία υπάρχει αύξηση στην επένδυση κεφαλαίου σε τουριστικές επιχειρήσεις παγκοσμίως. Από 718,8 δις δολάρια το 2010, η επένδυση κεφαλαίου σε τουριστικές επενδύσεις το 2014 έφτασε τα 814,4 δις. 36

37 ,8 ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΣΕ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ (δις $) 739,7 766, ,4 ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΣΕ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ (δις $) διάγραμμα 2 Αύξηση παρατηρείται και στις θέσεις εργασίας στον τουρισμό, αλλά και στη συμβολή του κλάδου στο Α.Ε.Π. Στο διάγραμμα 3 παρουσιάζεται η άμεση απασχόληση στον τουρισμό, δηλαδή οι θέσεις που υπόκεινται στους κλάδους της φιλοξενίας, της εστίασης, του εμπορίου, της μεταφοράς και του θεάματος όπως αυτές αναφέρονται στον πίνακα 7 του Δορυφόρου Λογαριασμού Τουρισμού (table 7 TSA:RMF 2008), ενώ στο διάγραμμα 4 η συνολική απασχόληση στον τουρισμό. Οι θέσεις άμεσης απασχόλησης στον τουριστικό τομέα αυξήθηκαν κατά από το 2013 φτάνοντας τις το Όσον αφορά τη συνολική απασχόληση στον τουρισμό για την ίδια περίοδο, συναντάται και εκεί σταδιακή αύξηση φτάνοντας το 2014 τις 276,845 θέσεις εργασίας. 37

38 διάγραμμα 3 διάγραμμα 4 38

39 Όσον αφορά την άμεση, όσο και τη συνολική απασχόληση στον τουρισμό έχουμε συνεχή αύξηση από το 2010 μέχρι το 2014 παγκοσμίως. Έτσι, ο τουρισμός συμβάλει αποτελεσματικά στην οικονομία του πλανήτη αφού δημιουργώντας συνεχώς νέες θέσεις εργασίας τονώνεται η αγορά καθώς περισσότεροι άνθρωποι έχουν τη δυνατότητα να χρησιμοποιήσουν τα χρήματα αυτά για να καλύψουν τις ανάγκες τους. Από στη στιγμή λοιπόν που ο τουρισμός συμβάλει στην απασχόληση σε τόσο μεγάλο ποσοστό είναι αδιαμφισβήτητη η συμβολή του στην οικονομία, αφού περισσότεροι άνθρωποι έχουν τη δυνατότητα να εργαστούν και να ξοδέψουν με τη σειρά τους τα χρήματα που θα κερδίσουν. Η συνεισφορά του τουρισμού στην οικονομία όμως αποτυπώνεται και μέσω της συνεισφοράς του στο Α.Ε.Π. Η άμεση συνεισφορά του κλάδου στο ΑΕΠ για το 2014 έφτασε τα 2,365 τρις $ παγκοσμίως και η συνολική προσφορά του στο Α.Ε.Π. τα 7,5871 τρις $. Στα διαγράμματα 5 και 6 παρουσιάζονται τα στοιχεία για την πενταετία ,4 2,35 2,3 2,25 2,2 2,15 2,1 2,05 2 1,95 1,9 ΑΜΕΣΗ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΣΤΟ ΑΕΠ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ (τρις $) 1,926 2,139 2,192 2, ,365 διάγραμμα 5 39

40 7,8 7,6 7,4 7,2 7 6,8 6,6 6,4 6,2 6 ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΣΤΟ ΑΕΠ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ (τρις $) 6,567 6,846 7,083 7, ,581 πίνακας 6 Όπως προαναφέρθηκε ο τουρισμός και η οικονομία ενός τόπου συνδέονται άμεσα. Επιπλέον μια αλλαγή στον τουρισμό θα έχει αντίκτυπο στην οικονομία, αλλά και το αντίστροφο. Έτσι, στη χώρα μας με την οικονομία να έχει συρρικνωθεί τα τελευταία χρόνια παρουσιάστηκαν και κάποια αρνητικά αποτελέσματα στον τουρισμό. Βέβαια η κρίση της ελληνικής οικονομίας εντάσσεται στη γενικότερη επιβράδυνση της ευρωπαϊκής οικονομίας (slowdown) η οποία επηρέασε τον τουρισμό και σε άλλες χώρες της Ευρώπης με αποτέλεσμα να έχουμε μικρότερες επενδύσεις στον κλάδο (Antonakakis, Dragouni και Fillis, 2015:152). Στην Ισπανία για παράδειγμα παρουσιάστηκε μεγάλη μείωση στις θέσεις απασχόλησης στον τουρισμό. Οι θέσεις άμεσης απασχόλησης το 2007 ήταν οι οποίες μειώθηκαν σταδιακά στις το Στην Κύπρο το 2007 ο τουριστικός κλάδος απασχολούσε συνολικά άτομα, αριθμός που μειώθηκε σε το Στην Ιταλία η άμεση συνεισφορά του τουρισμού στο ΑΕΠ; μειώθηκε από 74,2 δις το 2007 σε 64,4 δις το 2011 ( Μετά το 2011 όμως και παρόλο που ο παγκόσμιος τουρισμός επανήλθε στα προ-κρίσης επίπεδα ο ελληνικός τουρισμός εξακολουθούσε να αντιμετωπίζει προβλήματα. Τα μέτρα λιτότητας, η πολιτική αστάθεια και η αβεβαιότητα παραμονής της χώρας στην Ε.Ε. έκαναν τεράστιο κακό, όχι όμως και ανεπανόρθωτο αφού από το 2013 και έπειτα τα νούμερα αρχίζουν ξανά να 40

41 ανεβαίνουν. Σαν τελευταίο σχόλιο οφείλουμε να προσθέσουμε πως παρόλο που οι διεθνείς αφίξεις στην Ελλάδα δεν έπεσαν ούτε την περίοδο της κρίσης, η πτώση της ΜΚΔ ήταν τέτοια που δεν οδήγησε σε ανάλογη αύξηση των τουριστικών εισπράξεων. Η πτώση της ΜΚΔ οφείλεται στη γενικότερη ευρωπαϊκή οικονομική κρίση που είχε σαν αποτέλεσμα να επηρεαστούν οι μισθοί στις χώρες προέλευσης των διεθνών επισκεπτών της χώρας μας. Η σημασία του τουρισμού στην ελληνική οικονομία παρόλα αυτά είναι τεράστια αφού συμβάλει στο Α.Ε.Π. της χώρας σε μεγάλο ποσοστό. Συγκεκριμένα, για το 2014 η άμεση συμβολή του τουρισμού στο ΑΕΠ της Ελλάδος ήταν 7%, ενώ η συνολική συμβολή του τουρισμού έφτασε το 17,3%. Σε απόλυτα νούμερα αυτό μεταφράζεται σε 11,8 και 24,4 δις αντίστοιχα ( Τα ποσοστά αυτά αναμένεται να ανέβουν σταδιακά φτάνοντας το 7,9% και 19,8% για άμεση και συνολική συνεισφορά στο ΑΕΠ της χώρας για το 2025 αντίστοιχα, δηλαδή αύξηση της τάξεως του 17,5% και 43,8%. Όσον αφορά την άμεση απασχόληση στον τουρισμό, οι θέσεις ανέρχονται στις για το 2014, δηλαδή στο 9,4% της συνολικής απασχόλησης της χώρας ( Υπολογίζεται ότι το 2025 το ποσοστό της άμεσης απασχόλησης στην Ελλάδα θα φτάσει το 10,4% της συνολικής απασχόλησης, δηλαδή τις θέσεις εργασίας. Η συνολική απασχόληση στον τουρισμό το 2014 έφτασε τις θέσεις εργασίας, δηλαδή το 19,4% της συνολικής απασχόλησης της χώρας και για το 2025 προβλέπεται ότι η συνολική απασχόληση στον τουρισμό θα συμβάλει κατά 22,2% στη συνολική απασχόληση της χώρας φτάνοντας έτσι τις θέσεις εργασίας ( Σχετικά με τις επενδύσεις που έγιναν στον τουρισμό στη χώρα μας το 2014, έφτασαν τα 2,8 δις, ενώ το 2025 υπολογίζεται ότι θα επενδυθούν 4,4 δις στον ελληνικό τουρισμό, δηλαδή 21,4% του συνολικού ποσού των επενδύσεων στη χώρα ( Τέτοια είναι η συμβολή του τουρισμού στην ελληνική οικονομία, που ή χώρα μας κατατάχθηκε για το η και 29 η παγκοσμίως, όσον αφορά την άμεση και συνολική συνεισφορά του τουρισμού αντίστοιχα στο συνολικό ΑΕΠ της χώρας. Σχετικά με την άμεση και συνολική συνεισφορά του τουρισμού στη συνολική 41

42 απασχόληση της χώρας μας, η Ελλάδα καταλαμβάνει την 42 η και 47 η θέση αντίστοιχα. Δυστυχώς όπως προαναφέρθηκε με τη ΜΚΔ να έχει μειωθεί, η αύξηση στα έσοδα δεν είναι ανάλογη της αύξησης των διεθνών αφίξεων. Έτσι από το 2010 μέχρι το 2013 τα έσοδα από τις τουριστικές αφίξεις αυξήθηκαν μόνο κατά 3,4 εκατομμύρια φτάνοντας τα 16,1 εκ. (στοιχεία ΣΕΤΕ). Σύμφωνα με τις τουριστικές εισπράξεις η Ελλάδα κατατάσσεται 19 η παγκοσμίως και 9 η στην Ευρώπη, ενώ οι θέσεις που κατείχε το 2010 ήταν η 12 η και η 8 η αντίστοιχα (ΣΕΤΕ). 2.9 Τουριστική επιχειρηματικότητα ως η μόνη επιλογή (παραδείγματα) Παρόλα όσα παρουσιάστηκαν στις προηγούμενες ενότητες, από πολλούς αμφισβητείται έντονα το κατά πόσο ο τουρισμός μπορεί να συμβάλει σε φαινόμενα όπως η καταπολέμηση της φτώχιας. Στην περίπτωση της Νότιας Αφρικής για παράδειγμα, θεωρείται ότι μια αύξηση 10% στον τουρισμό δε θα επέφερε σημαντικά οφέλη στα φτωχά στρώματα. Σε πολλές περιοχές ο τουρισμός παραμένει στα χέρια λίγων και όχι μόνο δε συμβάλει στην αντιμετώπιση της φτώχιας, αλλά αντιθέτως εντείνει το πρόβλημα αφού αμβλύνει τη διαφορά πλουσίων και φτωχών (Sánchez- Rivero και Cárdenas-García, 2014:463). Όμως θεωρείται ότι εάν μια ολόκληρη περιοχή αναπτυχθεί οικονομικά, στην περίπτωση μας μέσω του τουρισμού, τα οφέλη της ανάπτυξης θα φτάσουν τελικά και στα κατώτερα στρώματα αυτής. Το κράτος για παράδειγμα θα μπορούσε να επενδύσει σε ένα καλύτερο οδικό ή αποχετευτικό δίκτυο προκειμένου να διευκολύνει τις τουριστικές επιχειρήσεις, πράγμα από το οποίο όμως θα επωφελούνταν όλοι οι κάτοικοι της περιοχής. Επίσης μέσω της συγκέντρωσης εσόδων από τη φορολογία των τουριστικών επιχειρήσεων θα μπορούσαν να βελτιωθεί το σύστημα υγείας ή εκπαίδευσης μιας χώρας. Τέλος, οι Εναλλακτικές Μορφές Τουρισμού συμβάλλουν στην οικονομική ανάπτυξη διαφόρων περιοχών. Η επιχείρηση Cichorium για την οποία συντάσσεται επιχειρηματικό σχέδιο στο εμπειρικό μέρος της εργασίας, επενδύει στο γαστρονομικό και τον πράσινο τουρισμό μέσω διάφορων ενεργειών. Γενικότερα ο τουρισμός έχει συμβάλει στην ανάπτυξη απομονωμένων περιοχών οι οποίες λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών τους (απομόνωση, ευπάθεια, ανεπάρκεια πόρων) δε θα μπορούσαν ίσως να αναπτυχθούν διαφορετικά, ενώ μειώνει το κενό που δημιουργείται μεταξύ των περιοχών αυτών και 42

43 ανεπτυγμένων περιοχών (Buhalis, 1999:342). Συμπερασματικά θα λέγαμε ότι η τουριστική ανάπτυξη ενισχύει τις τοπικές οικονομίες και προσφέρει ανάπτυξη σε διάφορες περιθωριακές, κοινωνικές και πολιτισμικές ομάδες (Ateljevic, 2009:282) Ο τουρισμός και η επιχειρηματική δραστηριότητα εντός του κλάδου αυτού μπορεί να αποτελέσει μοναδική ευκαιρία για ολόκληρες περιοχές, ορισμένες κοινωνικές ομάδες ή άτομα με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά να ενασχοληθούν με το επιχειρείν και να επωφεληθούν οικονομικά. Οι γυναίκες είναι μια κατηγορία που μέσω του τουρισμού, ιδίως σε αναπτυσσόμενες περιοχές επωφελούνται επαγγελματικά και οικονομικά. Οι περισσότερες έρευνες γύρω από το γυναικείο φύλο και τον τουρισμό εστιάζουν κυρίως στις συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στο συγκεκριμένο εργασιακό χώρο και όχι στην επιχειρηματική δραστηριότητα αυτών. Στις έρευνες αυτές τονίζεται ο διαχωρισμός των δύο φύλλων που γίνεται στον εργασιακό χώρο του τουριστικού κλάδου και υποδεικνύουν την αδικία που υπάρχει εις βάρος των γυναικών, αφού εκείνες κατέχουν συνήθως χαμηλόμισθες θέσεις για τις οποίες δεν απαιτούνται ιδιαίτερα προσόντα (Ateljevic, 2009:80). Μάλιστα φαίνεται πως γυναίκες αναζητούν θέσεις παρόμοιες με τα καθήκοντα που έχουν εντός οικίας (Ateljevic,2009:80). Παρόλα αυτά, σύμφωνα με την έρευνα «Global Report on Women in Tourism» του Παγκόσμιου Οργανισμού Τουρισμού το 2010 για την γυναικεία επιχειρηματικότητα στην Αφρική, Ασία, Λατινική Αμερική, Καραϊβική και Ωκεανία, φαίνεται πως οι γυναίκες στις συγκεκριμένες περιοχές έχουν διπλάσιες πιθανότητες να έχουν δική τους επιχείρηση στον τουρισμό παρά σε οποιοδήποτε άλλο κλάδο. Οι γυναίκες εργοδότριες στον τουρισμό φτάνουν το 36%, ενώ στους υπόλοιπους κλάδους συνολικά μόλις το 22% ( Σύμφωνα με την έρευνα, η γυναικεία επιχειρηματικότητα στον τουρισμό πλησιάζει το 51% στη Λατινική Αμερική. Σε κάποιες χώρες όπως η Νικαράγουα και ο Παναμάς το ποσοστό της γυναικείας επιχειρηματικότητας στον κλάδο ξεπερνά το 70%, τη στιγμή που στις ίδιες χώρες οι γυναίκες επιχειρηματίες γενικά δεν ξεπερνούν το 20%. Οι χώρες με τη μικρότερη συμμετοχή γυναικών επιχειρηματιών στον τουρισμό είναι η Αίγυπτος, το Πακιστάν και η Συρία. Σε χώρες στις οποίες οι γυναίκες δεν έχουν ακόμη την ίδια πρόσβαση στην εκπαίδευση με τους άντρες, τους δίνεται η δυνατότητα να ξεφύγουν από τη φτώχια μέσω της επιχειρηματικής δραστηριότητας στον τουριστικό κλάδο. 43

44 Επιπλέον, μία λύση για να επωφεληθούν λιγότερο πλούσιες ομάδες από τον τουρισμό είναι όπως προαναφέρθηκε οι ειδικές μορφές τουρισμού. Η επιχειρηματική ενασχόληση με το θαλάσσιο τουρισμό για παράδειγμα που ξεκίνησε να αναπτύσσεται στην Ελλάδα από το 1960, έχει συμβάλει σημαντικά στην αύξηση του εισοδήματος των ντόπιων και στη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας (Diakomihalis, 2007:233). Μπορεί η συμβολή του θαλάσσιου τουρισμού στην ελληνική οικονομία να είναι μικρή, η σημασία του όμως για τους ντόπιους είναι ζώσης σημασίας αφού αποτελεί κύρια οικονομική δραστηριότητα για τους κατοίκους των περιοχών στις οποίες έχει αναπτυχθεί (οπ. π. 241). Άλλο ένα ελληνικό παράδειγμα, είναι οι γυναίκες επιχειρηματίες του αγροτουρισμού. Στις αγροτικές περιοχές η ενασχόληση με τον αγροτουρισμό αποτελεί για τις γυναίκες την πιο ελκυστική αλλά και την ευκολότερη επιλογή για να μπουν στην αγορά εργασίας (Koutsou κ. συν., 2009:194). Η γυναικεία επιχειρηματικότητα στον αγροτουρισμό στην Ελλάδα ενισχύθηκε από την ίδρυση Συνεταιρισμών, ενώ ήδη από το 1980 η Γενική Γραμματεία Ισότητας Φύλων μέσω σεμιναρίων ενθάρρυνε τις Ελληνίδες να ασχοληθούν με τον αγροτουρισμό. Οι γυναίκες που ασχολούνται επιχειρηματικά με τον αγροτουρισμό στη χώρα μας χωρίζονται σε δύο κατηγορίες, εκείνες που έχουν δικές τους επιχειρήσεις και εκείνες που δραστηριοποιούνται εντός διαφόρων συνεταιρισμών. Το 82,1% των γυναικών των συνεταιρισμών το 2009 είχαν εισόδημα χαμηλότερο του κατώτατου μισθού της χώρας, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για τις ιδιωτικές επιχειρήσεις ήταν 35,6%. Το 64,4% των ατόμων που απασχολούνται σε ιδιωτικές επιχειρήσεις αγροτουρισμού που ανήκουν σε γυναίκες έχουν υψηλότερο εισόδημα, ενώ το ίδιο ποσοστό για τις γυναίκες των Συνεταιρισμών είναι μόλις 17,9% (Koutsou κ. συν., 2009:202). Παρατηρούμε λοιπόν ότι ο αγροτουρισμός δίνει τη δυνατότητα στις γυναίκες αγροτικών περιοχών να αναπτύξουν επιχειρηματική δραστηριότητα μέσω της οποίας προσφέρουν περισσότερες θέσεις εργασίας στην περιοχή. 44

45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ Στο προηγούμενο κεφάλαιο παρουσιάστηκε η σημασία της επιχειρηματικότητας τόσο σε επίπεδο οικονομικής ανάπτυξης ενός τόπου, όσο και σε προσωπικό επίπεδο. Ιδιαίτερα για τη χώρα μας παρουσιάστηκε η συμβολή των επιχειρήσεων του τουριστικού κλάδου. Απαραίτητο εργαλείο πριν από την έναρξη λειτουργίας μιας επιχείρησης αλλά και μετά από αυτήν, είναι το επιχειρηματικό σχέδιο. Με τη συμβολή των επιχειρηματικών σχεδίων οι επιχειρήσεις μπορούν να επιτύχουν τους στόχους που θέτουν και να αντιμετωπίσουν εγκαίρως πιθανά μελλοντικά προβλήματα, αποφεύγοντας έτσι τη αποτυχία. Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζεται λεπτομερώς τι είναι ένα επιχειρηματικό σχέδιο, σε ποιους απευθύνεται, από ποιους συντάσσεται και για ποιους λόγους, ενώ γίνεται και μία μικρή αναφορά στους λόγους για τους οποίους κάποιες επιχειρήσεις δεν έχουν επιχειρηματικά σχέδια. Στη συνέχεια αναφέρονται κάποιες γενικές οδηγίες που πρέπει να λάβει υπόψη του ο συντάκτης ενός επιχειρηματικού σχεδίου και τέλος, παρουσιάζονται τα κύρια μέρη των επιχειρηματικών σχεδίων καθώς και τα μέρη από τα οποία απαρτίζονται. Σκοπός του κεφαλαίου αυτού λοιπόν είναι να παρουσιάσει το θεωρητικό πλαίσιο των επιχειρηματικών σχεδίων και να φανερώσει στον αναγνώστη της συγκεκριμένης εργασίας όλες τις πληροφορίες γύρω από τα επιχειρηματικά σχέδια. Το κεφάλαιο αυτό αποτέλεσε βάση για το εμπειρικό μέρος της εργασίας δηλαδή την κατάρτιση επιχειρηματικού σχεδίου για το boutique hotel Cichorium. Στο τέταρτο κεφάλαιο θα χρησιμοποιηθούν όλες οι πληροφορίες που παραθέτονται σε αυτό το κεφάλαιο προκειμένου να συνταχθεί το επιχειρηματικό σχέδιο του εμπειρικού μέρους της εργασίας. 3.1 Ορισμός επιχειρηματικού σχεδίου Το επιχειρηματικό σχέδιο απαρτίζεται από πλήθος εγγράφων που συντάσσονται από τη διοίκηση μιας επιχείρησης και τα οποία περιγράφουν τους οικονομικούς και 45

46 λειτουργικούς της στόχους. Οι στόχοι αυτοί αφορούν το άμεσο μέλλον, το οποίο εδώ ορίζεται από ένα έως τρία χρόνια. Ο τρόπος με τον οποίο το προσωπικό της επιχείρησης θα πραγματοποιήσει τους στόχους που έχουν τεθεί, επίσης αναφέρεται σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο. Στην ουσία, το σύνολο αυτό των εγγράφων αποτελεί πυξίδα για την επιχείρηση καθώς ορίζει τις στρατηγικές και τις πολιτικές της. Τα επιχειρηματικά σχέδια συνεχώς αλλάζουν και προσαρμόζονται στις αλλαγές του περιβάλλοντος, ενώ οι πληροφορίες που βρίσκει κανείς σε ένα τέτοιο σχέδιο διαφέρουν ανάλογα με το ποιος θα είναι ο αναγνώστης του. ( πρόσβαση 16/10/2014). Πιο συγκεκριμένα, σε ένα business plan γίνεται μια αναλυτική περιγραφή της επιχείρησης, των πωλήσεων της καθώς και του σχεδίου μάρκετινγκ και του οικονομικού υπόβαθρου της ( πρόσβαση 16/10/2014). Επιπροσθέτως, μπορεί κανείς να δει ένα business plan από μια άλλη οπτική και να το χαρακτηρίσει «έγγραφο πώλησης» γιατί στην ουσία μέσω αυτού επιθυμούμε να «πουλήσουμε» την επιχείρηση μας σε επενδυτές και τραπεζικούς. Το ρήμα «πουλάω» εδώ δε σημαίνει ότι παραχωρώ την επιχείρηση μου σε κάποιον έναντι ανάλογου χρηματικού ποσού, αλλά ότι «πουλάω» την εικόνα μιας επιτυχημένης επιχείρησης, πράγμα που θα ωθήσει τους χρηματοδότες να επενδύσουν σε αυτήν. (Deloitte & Touche, 2003, σελ. 1) Θα μπορούσαμε επιγραμματικά να πούμε ότι ένα επιχειρηματικό σχέδιο είναι το σημείο επαφής της επιχείρησης με τον αναγνώστη, όπως και ότι αποτελεί βήμα αναγκαίο στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων μιας επιχείρησης (Wheelen και Hunger, 1998:23) Σύμφωνα με τους Wheelen και Hunger, τα επιχειρηματικά σχέδια, αποτελούν σημαντικό κομμάτι της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Συγκεκριμένα, το επιχειρηματικό σχέδιο είναι το έκτο από τα οκτώ βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν κατά τη διάρκεια λήψης αποφάσεων. Αναλυτικότερα το business plan αποτελεί το μέσο με το οποίο η ιδέα, και το όραμα της επιχείρησης γίνονται πραγματικότητα. Παρατηρούμε λοιπόν ότι δε δίνεται έμφαση στην εξασφάλιση 46

47 πόρων, αλλά αντίθετα τονίζεται πως το business plan είναι ένα εργαλείο με το οποίο θα προχωρήσει η επιχείρηση αναπτύσσοντας την αποστολή, το όραμα, τις στρατηγικές και τις πολιτικές της. (Wheelen και Hunger, 1998:17) Συμπερασματικά θα λέγαμε ότι το επιχειρηματικό σχέδιο είναι εργαλείο χρήσιμο για τις επιχειρήσεις. Με το εργαλείο αυτό γίνεται η επαφή της επιχείρησης με εξωτερικούς παράγοντες αφού σε αυτό παρέχονται αναλυτικές πληροφορίες τόσο για το είδος της επιχείρησης, τα προϊόντα και τους ιδιοκτήτες όσο και για τη μελλοντική πορεία της επιχείρησης. Τα στοιχεία αυτά είναι ικανά να εξασφαλίσουν στην επιχείρηση την απαιτούμενη χρηματοδότηση που απαιτείται για κάποια επένδυση, δίνοντας έτσι στο επιχειρηματικό σχέδιο ένα ρόλο εγγράφου πώλησης. Επιπροσθέτως, ένα business plan λειτουργεί και σαν πυξίδα της επιχείρησης αφού σε αυτό αποτυπώνονται το όραμα και η αποστολή της επιχείρησης. Όπως προαναφέρθηκε ένα επιχειρηματικό σχέδιο είναι απαραίτητο βήμα του στρατηγικού σχεδιασμού μίας επιχείρησης. Έτσι θα λέγαμε ότι κάθε επιχείρηση θα έπρεπε να συντάσσει επιχειρηματικό σχέδιο, αφού ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ο δρόμος για την επιτυχία. Αντιθέτως όμως, οι έννοιες «στρατηγική», «στρατηγικό πλάνο» ή «στρατηγικός σχεδιασμός» είναι άγνωστες για πολλές επιχειρήσεις, ιδίως στη χώρα μας. Στελέχη επιχειρήσεων που ασκούν διοίκηση αρνούνται να διαθέσουν χρήματα για να οργανωθούν στρατηγικά ή θεωρούν ότι κάτι τέτοιο είναι χάσιμο χρόνου. Σε κάποιες άλλες επιχειρήσεις τα προβλήματα εντός της επιχείρησης είναι τόσα πολλά που κανείς δεν μπορεί να διαθέσει χρόνο για στρατηγικό σχεδιασμό. Άλλος λόγος που οδηγεί τους ανθρώπους μίας επιχείρησης στην αντίληψη ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν είναι απαραίτητος, είναι η επιτυχία της επιχείρησης. Ο τρόπος σκέψης τους είναι ο εξής: «Η επιχείρηση μου πάει καλά, ποιος είναι ο λόγος του να κάνω στρατηγικό σχεδιασμό;». Παρόμοιο τρόπο σκέψης θα λέγαμε ότι έχουν και οι επιχειρήσεις που παλαιότερα είχαν κάνει κάποιο στρατηγικό σχεδιασμό ο οποίος πέτυχε και έτσι αρνούνται να τον αλλάξουν, αφού το βλέπουν σαν ρίσκο (Fred, 2011:45). Εν τέλει, ο επιχειρηματίας θα επιλέξει να κάνει σχεδιασμό και προγραμματισμό μόνο εάν τα οφέλη από αυτό ξεπερνούν τα κόστη (Chwolka και Raith, 2012:386 ). 47

48 3.2 Λόγοι κατάρτισης επιχειρηματικών σχεδίων Από τους διάφορους ορισμούς που δόθηκαν για τα επιχειρηματικά σχέδια ίσως να έχουν ήδη γίνει αντιληπτοί οι λόγοι για τους οποίους ένα business plan αποτελεί χρήσιμο εργαλείο για μία επιχείρηση. Η σύνταξη επιχειρηματικών σχεδίων σχετίζεται είτε με την προσπάθεια της επιχείρησης να εξασφαλίσει χρηματοδότηση είτε με διοικητικούς λόγους. Μπορεί για παράδειγμα μία μητρική εταιρία να ζητήσει από τα υποκαταστήματα της τα επιχειρηματικά τους σχέδια για να επιβεβαιώσει ότι όλα βαδίζουν ομαλώς (Stutely, 2003:15) Τα business plans στοχεύουν στην εύρεση κεφαλαίου απαραίτητου για την επιχείρηση. Το προσωπικό μίας τράπεζας που είναι υπεύθυνο για την έγκριση δανείων θα εξετάσει για ποιο λόγο χρειάζεται η επιχείρηση το δάνειο και κυρίως πότε θα γίνει η αποπληρωμή αυτού. Το ύψος του δανείου και η δυνατότητα πληρωμής των τόκων είναι επίσης θέματα που απασχολούν τους δανειστές. Τέλος, οι δανειστές ζητούν εγγυήσεις οι οποίες θα εξασφαλίσουν την αποπληρωμή του δανείου σε περίπτωση αλλαγών στο εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. ( Εκτός από τα τραπεζικά ιδρύματα μπορεί κανείς να απευθυνθεί σε διάφορους επενδυτές για την εξασφάλιση της χρηματοδότησης της επένδυσης του. Οι επενδυτές ενδιαφέρονται κυρίως για το ύψος των χρημάτων που θα διαθέσουν και για το είδος της επένδυσης. Όπως και οι δανειστές μέσω τόκων, έτσι κι οι επενδυτές επιθυμούν να έχουν κάποιο κέρδος από την επένδυση αυτή. Το ύψος της απαιτούμενης απόδοσης μπορεί να κυμαίνεται μεταξύ 25% και 60% ετησίως ανάλογα με το ρίσκο που έχει η επένδυση. Τέλος, πέρα από το ποσοστό απόδοσης οι επενδυτές επιθυμούν να ξέρουν πότε και με ποιο τρόπο θα τους επιστραφούν τα χρήματα που επένδυσαν. (οπ. π.) Για να εξασφαλιστούν οι τράπεζες και οι επενδυτές τα επιχειρηματικά σχέδια εξωτερικής χρήσεως εμπεριέχουν πληροφορίες για τους εμπλεκόμενους στην επιχείρηση, για το ύψος του κεφαλαίου που αναζητούν και για το πώς αυτό θα επενδυθεί και για το πώς θα επιτευχθεί η επιστροφή κεφαλαίου. (Deloitte & Touche, 2003:2) Παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν τις αποφάσεις των πιθανών επενδυτών είναι: 48

49 Η ίδια η επιχείρηση: Τι ξεχωριστό παράγει η επιχείρηση που θα κάνει τον πελάτη να αγοράσει; Η αγορά: Υπάρχει ζήτηση; Ποιες συνθήκες επικρατούν; Η διοίκηση: Η διοίκηση της επιχείρησης φαίνεται να είναι το μείζον θέμα για έναν επενδυτή αφού η καλή διοίκηση μπορεί να αντιμετωπίσει τυχόν αλλαγές και έχει έτσι περισσότερες πιθανότητες να επιτύχει και να επιστρέψει στους επενδυτές τα χρήματα τους. Τα σχέδια αυτά όμως συχνά απευθύνονται και σε άτομα εντός του περιβάλλοντος της επιχείρησης καθώς αυτά αποτελούν χρήσιμο εργαλείο στη διοίκηση της επιχείρησης και συμβάλλουν στην ανάπτυξη και τον προγραμματισμό αυτής ( Σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο η επιχείρηση ορίζει τους στόχους καθώς και τα μέσα που χρειάζεται για να τους πραγματοποιήσει. Έτσι, στην προσπάθεια να καταγραφούν οι τρόποι με τους οποίους η επιχείρηση θα οδηγηθεί στην επιτυχία, θα εντοπιστούν οι ανάγκες της επιχείρησης σε κεφάλαιο (χρήματα, εγκαταστάσεις, ανθρώπινο δυναμικό κ.α.) Οι ανάγκες που θα προκύψουν δεν αφορούν μόνο την παραγωγή, αλλά και την προβολή και προώθηση, έτσι αναπτύσσοντας ένα σχέδιο μάρκετινγκ η επιχείρηση θα διαπιστώσει ότι χρειάζεται να απευθυνθεί σε κάποιον ειδικό (Stutely, 2003:11). Έτσι, τα επιχειρηματικά σχέδια συντάσσονται για: Εξωτερική χρήση η οποία στοχεύει στην εξεύρεση του αναγκαίου για τη σύσταση της επιχείρησης κεφαλαίου και απευθύνεται σε: o Τράπεζες o Επενδυτές Εσωτερική χρήση η οποία ενδέχεται να: o Λειτουργεί για την οργάνωση και την ανάπτυξη της επιχείρησης o Βοηθά τρίτους να κατανοήσουν τις ανάγκες της επιχείρησης μας o Λειτουργούν ελεγκτικά από τη μητρική εταιρία Προκύπτει το συμπέρασμα λοιπόν ότι στους αναγνώστες επιχειρηματικών σχεδίων ανήκουν τα άτομα εκείνα που δύνανται να εκπληρώσουν το στόχο της 49

50 χρηματοδότησης της επιχείρησης (Ford, Bornstein, Pruitt, 2007:22) δηλαδή σε τραπεζικά ιδρύματα και μελλοντικούς επενδυτές. Όντας μέρος του στρατηγικού σχεδιασμού μιας επιχείρησης το επιχειρηματικό σχέδιο θα διαβαστεί κυρίως από τους διαχειριστές της επιχείρησης και τους διευθυντές αυτής. (Ford κ.α. 2007:22) ή από τον ιδιοκτήτη της επιχείρησης ο οποίος μέσω του επιχειρηματικού σχεδίου επιθυμεί να συγκεντρώσει όλες τις σχετικές με την επιχείρηση του πληροφορίες για να λάβει αποφάσεις για το μέλλον (Καρβούνης, 2006:189). Επιπροσθέτως, ένα business plan μιας επιχείρησης μπορεί να διαβαστεί και από εξωτερικούς συμβούλους οι οποίοι θα παράσχουν επαγγελματικές συμβουλές στην ομάδα σύνταξης του επιχειρηματικού σχεδίου κάποιας επιχείρησης. To επιχειρηματικό σχέδιο ενδέχεται να διαβάσει ακόμα και κάποιος προμηθευτής προκειμένου να κατανοήσει πλήρως τις ανάγκες της επιχείρησης σε προμήθειες και να βρει με ποιο τρόπο μπορεί να την εξυπηρετήσει καλύτερα (Ford κ.α. 2007:25). Τέλος, ένα επιχειρηματικό σχέδιο μπορεί να απευθύνεται σε μεσίτες οι οποίοι θα αναλάβουν να πουλήσουν την επιχείρηση ή σε ταλαντούχα πρόσωπα τα οποία θέλει να ενσωματώσει η επιχείρηση στο ανθρώπινο δυναμικό της (Καρβούνης, 2006:189). 3.3 Διαδικασία σύνταξης επιχειρηματικού σχεδίου Σύμφωνα με τα όσα έχουν παρουσιαστεί για τη σημασία και το ρόλο των επιχειρηματικών σχεδίων, προκύπτει ότι η διαδικασία σύνταξης τους είναι μείζονος σημασίας. Ποιος όμως αναλαμβάνει την ευθύνη ενός τόσο σημαντικού καθήκοντος; Σύμφωνα με τον Stutely το πιο κατάλληλο άτομο για την επίβλεψη ενός επιχειρηματικού σχεδίου είναι ο γενικός διευθυντής της επιχείρησης. Όμως για να επιτύχει ένα τέτοιο σχέδιο πρέπει να συμμετάσχουν σε αυτό μέλη όλων των τμημάτων της επιχείρησης, καθώς τέτοιου είδους σχέδια καταπιάνονται με όλες τις πτυχές της (Stutely, 2003:17). Προκειμένου να πετύχει του στόχους του ένα τέτοιο σχέδιο, χρειάζεται να γίνει κάποια προεργασία. Δεν μπορούμε να ξεκινήσουμε τη σύνταξη αυτού αν προηγουμένως δεν έχουν ακολουθηθεί τα εξής βήματα: Συγκέντρωση των κατάλληλων δεδομένων Σχεδιασμός του περιγράμματος του business plan 50

51 Ορισμός του κατάλληλου για την περίσταση σχεδίου Προσδιορισμός ευθυνών (Deloitte & Touche, 2003:3) Ένα σωστό επιχειρηματικό σχέδιο προσαρμόζεται ανάλογα με το ποιος θα είναι ο αναγνώστης του. Ο γενικός διευθυντής μίας επιχείρησης για παράδειγμα, ενδέχεται κατά την ανάγνωση του σχεδίου να επικεντρωθεί στις δαπάνες που θα γίνουν, ενώ ένας τραπεζικός θα δώσει έμφαση στη χρηματοοικονομική ανάλυση και θα αναζητήσει μέσα στο επιχειρηματικό σχέδιο στοιχεία που μαρτυρούν καλή διοίκηση, ένα καλό σχέδιο μάρκετινγκ και μία πρόταση η οποία θα εξασφαλίσει στην τράπεζα την επιστροφή των χρημάτων που θα δανείσει στην επιχείρηση. (Stutely, 2003:11). Έτσι όταν το επιχειρηματικό σχέδιο αναγνωστεί από κάποιον πιθανό επενδυτή ή τραπεζικό θα ήταν σφάλμα να απουσιάζουν από το σχέδιο οι επιδόσεις της επιχείρησης στο παρελθόν και το παρόν και να γίνονται προβλέψεις για το κοντινό μέλλον. Το άτομο ή η ομάδα λοιπόν που θα συντάξει το επιχειρηματικό σχέδιο θα πρέπει να έχει κατά νου ποιος θα είναι ο αναγνώστης του έτσι ώστε να δώσει έμφαση στα απαραίτητα στοιχεία. Ένα επιχειρηματικό σχέδιο λοιπόν, θα πρέπει να προσαρμόζεται στις ανάγκες τις επιχείρησης και να τροποποιείται κάθε φορά που ο αναγνώστης αλλάζει. ( Οι αναγνώστες επιχειρηματικών σχεδίων έχουν περιορισμένο χρόνο και δε θα δώσουν μεγάλη βαρύτητα σε κάποιο σχέδιο που ίσως τους μπερδέψει από την αρχή του. Πρέπει να ακολουθηθούν κάποιοι κανόνες οι οποίοι θα προσδώσουν σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο τα χαρακτηριστικά εκείνα που θα τραβήξουν την προσοχή των αναγνωστών και κατά συνέπεια θα έχουμε περισσότερες πιθανότητες να επιτευχθεί ο στόχος του σχεδίου μας. Ένα business plan λοιπόν πρέπει να είναι σαφές, σύντομο, να χαρακτηρίζεται από λογική και ειλικρίνεια και να περιέχει διαγράμματα και αριθμούς (Blackwell, 2011:4). Πιο αναλυτικά, το κείμενο μας πρέπει να είναι απλό, κατανοητό και να έχει μια ροή για να μην κουράσει τον αναγνώστη και εγκαταλείψει την ανάγνωση. Είναι προτιμότερο να χρησιμοποιούμε απλές προτάσεις κι όχι πολλές πληροφορίες συγκεντρωμένες. Επίσης, καλό θα είναι να παρουσιάζουμε τα δεδομένα μας σε πίνακες. Σχετικά με την έκταση του κειμένου, οφείλουμε να παραλείψουμε ασήμαντες πληροφορίες και να δώσουμε στον αναγνώστη μόνο την απαραίτητη γι 51

52 αυτόν πληροφορία. Σχετικά με το μέγεθος που θα έχει ένα επιχειρηματικό σχέδιο, είναι προφανές πως θα είναι αναλογικό με αυτό που ζητά η επιχείρηση. Εάν λοιπόν η επιχείρηση αιτείται χρηματοδότησης ύψους ή τότε το μέγεθος θα είναι διαφορετικό (Blackwell, 2011:6). Είναι ευνόητο ότι εάν παρουσιάσουμε τα δεδομένα μας με μια λογική σειρά θα ενθαρρύνουμε τον αναγνώστη να συνεχίσει να διαβάζει. Σχετικά με την ειλικρίνεια από την οποία πρέπει να χαρακτηρίζεται το επιχειρηματικό μας σχέδιο, με το να υπερβάλλουμε ίσως επιτύχουμε διαφορετικά αποτελέσματα από αυτά που επιδιώκουμε αφού ο αναγνώστης ενδέχεται να είναι αρκετά έμπειρος και να διαισθανθεί την υπερβολή μας (οπ. π.). Επιπλέον, δεν είναι ηθικά σωστό να αποπροσανατολίζεται ο αναγνώστης με πληροφορίες που δεν είναι αληθείς (Καρβούνης, 2006:227). Τέλος, επειδή οι τραπεζικοί έχουν συνηθίσει να εργάζονται με αριθμούς και όχι κείμενα, καλό είναι να συνοδεύουμε το κείμενο μας με πίνακες και διαγράμματα εάν σκοπός μας είναι να εξασφαλίσουμε χρηματοδότηση για την επιχείρηση μας (Blackwell, 2011:6). Με τους πίνακες εξοικονομούνται λέξεις και βοηθούν στη συγκέντρωση στοιχείων, ιδίως ποσοτικών. Μόνο πίνακες απαραίτητοι για την κατανόηση του κειμένου θα πρέπει να ενσωματώνονται στο κείμενο, ενώ οι υπόλοιποι θα πρέπει να βρίσκονται στο παράρτημα (Καρβούνης, 2006:228). Η μορφοποίηση κειμένου θα κάνει το επιχειρηματικό σχέδιο ακόμα πιο ελκυστικό στον αναγνώστη. Καλό θα ήταν να σπάμε το κείμενο και να μην παραθέτουμε τεράστια κείμενα που πιθανώς θα κουράσουν. Προτείνεται η χρήση ευρέων περιθωρίων και διαφορετικών γραμματοσειρών για να είναι πιο εύκολα διακριτός ο διαχωρισμός των ενοτήτων. Τα έντονα στυλ γραφής και χρώματα καλό θα ήταν να αποφεύγονται και να προτιμούνται γραμματοσειρές όπως η Times New Roman, Book Antiqua και Century που προκαλούν στο μάτι λιγότερη κόπωση. Το μέγεθος της γραμματοσειράς δεν πρέπει να είναι μικρότερο από 10, ενώ στα περισσότερα επιχειρηματικά σχέδια χρησιμοποιούνται γραμματοσειρές μεγέθους 12. Εάν χρησιμοποιήσουμε εικόνες, έχουμε ακόμη ένα πλεονέκτημα, αφού έχουν τη δυνατότητα να συγκεντρώνουν πολλές πληροφορίες μαζί και να μην κουράζουν τον αναγνώστη με μεγάλα κείμενα (Barrow, Barrow και Brown, 2008:302). Η θέση των εικόνων είναι μέσα στο κείμενο ή στο παράρτημα ανάλογα το περιεχόμενο τους (Καρβούνης, 2006:229). 52

53 Δεν αρκεί η συλλογή δεδομένων αν το κείμενο του επιχειρηματικού σχεδίου δε χωριστεί σε ενότητες ανάλογα με το περιεχόμενο του και δε διαχωριστούν σωστά οι πληροφορίες στις ενότητες. Ο σωστός σχεδιασμός του επιχειρηματικού σχεδίου πρέπει να ξεκινάει από το εξώφυλλο ακόμα. Επιπροσθέτως, οι ενότητες σε όλα τα επιχειρηματικά σχέδια ακολουθούν την ίδια σειρά. Στο σημείο αυτό θα παρουσιαστούν όλες οι ενότητες ενός επιχειρηματικού σχεδίου με τη σειρά που αυτές πρέπει να εμφανίζονται σε κάθε σχέδιο, ενώ στην παρακάτω ενότητα θα γίνει εμβάθυνση στις σημαντικότερες από αυτές. Ένα επιχειρηματικό σχέδιο ξεκινάει πάντα με το εξώφυλλο ή αλλιώς τη σελίδα τίτλου στην οποία να βρίσκεται το όνομα της επιχείρησης, τηλέφωνα επικοινωνίας, φαξ, διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, ηλεκτρονική διεύθυνση, ονοματεπώνυμο, διεύθυνση και στοιχεία επικοινωνίας του ατόμου με το οποίο θα επικοινωνήσει ο αναγνώστης. Στο εξώφυλλο θα πρέπει να συμπεριλαμβάνουμε επίσης το λογότυπο της επιχείρησης μας, καθώς και τα στοιχεία για του αναγνώστη. Παρόλο που οι αναγνώστες των επιχειρηματικών σχεδίων γνωρίζουν ότι μια επιχείρηση πιθανόν να έχει καταθέσει το ίδιο επιχειρηματικό σχέδιο και αλλού, όταν συμπεριλαμβάνουμε το όνομα του αναγνώστη στο εξώφυλλο, του δίνουμε την αίσθηση ότι προορίζεται ειδικά για εκείνον και ότι όλη μας η δουλειά έχει γίνει για να τον εντυπωσιάσουμε. Στο κάτω μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου πρέπει να αναγράφεται η ημερομηνία καταβολής του, καθώς και τον αριθμό έκδοσης του (Barrow, Barrow και Brown, 2008:296). Η περίληψη του επιχειρηματικού σχεδίου ακολουθεί του εξωφύλλου και εμπεριέχει όλες τις πληροφορίες του επιχειρηματικού σχεδίου σε 2-3 σελίδες. Θέματα που πρέπει να παρουσιάζονται στην περίληψη είναι: Ποια προϊόντα παράγει η επιχείρηση και χρησιμοποιώντας ποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα θα τα απευθυνθεί στους πελάτες της; Ποιοι είναι αυτοί; Γιατί θεωρεί η επιχείρηση ότι οι πελάτες χρειάζονται ένα τέτοιο προϊόν; Ποια τα χαρακτηριστικά της αγοράς; Ποιοι είναι οι στόχοι και το όραμα της επιχείρησης και πως θα φτάσει εκεί; Πόσο κεφάλαιο χρειάζεται η επιχείρηση; Προβλέψεις πωλήσεων, κερδών και ταμειακών ροών 53

54 Πρέπει λοιπόν στην περίληψη, να αναφέρονται όλα τα σημαντικά στοιχεία του επιχειρηματικού σχεδίου, τα οποία όμως δε θα πρέπει να ξεχνάμε να παρουσιάζουμε λεπτομερώς στο κύριο μέρος του σχεδίου μας (Καρβούνης, 2006:235). Τα περιεχόμενα του επιχειρηματικού σχεδίου θα πρέπει να βρίσκονται ακριβώς μετά την περίληψη. Με τα περιεχόμενα δίνεται στον αναγνώστη η δυνατότητα να εντοπίσει ευκολότερα την πληροφορία που αναζητά. Οι κύριες ενότητες του σχεδίου θα πρέπει να βρίσκονται στη λίστα των περιεχομένων μαζί με τη σελίδα στην οποία βρίσκονται (Barrow, Barrow και Brown, 2008:301). Σύμφωνα με τον Καρβούνη (2006), πρώτα παρουσιάζεται ο πίνακας περιεχομένων και στη συνέχεια η περίληψη του σχεδίου. Μετά την περίληψη ακολουθεί η περιγραφή της επιχείρησης καθώς και η αποστολή και το όραμα της. Η αποστολή και το όραμα είναι μια περιγραφή της πορείας και του προορισμού που θέλει να έχει η επιχείρηση αλλά και ποιοι είναι οι στόχοι της, ενώ η περιγραφή της επιχείρησης πρέπει να περιλαμβάνει (Καρβούνης, 2006: 193): Την επωνυμία της επιχείρησης Τη νομικής μορφή της επιχείρησης Την ομάδα μάνατζμεντ της επιχείρησης Το οργανόγραμμα της επιχείρησης Το διοικητικό συμβούλιο της επιχείρησης Τους εξωτερικούς συμβούλους της επιχείρησης Η αποστολή και το όραμα της επιχείρησης καθώς και η περιγραφή της αλλού εμφανίζονται σαν αυτούσια κομμάτια και αλλού σαν τμήμα της εισαγωγής του επιχειρηματικού σχεδίου (π.χ. Deakins και Freel (2007), Barrow, Barrow και Brown (2008), παρόλο που ο ρόλος τους είναι εισαγωγικός και στις δύο περιπτώσεις. Την περιγραφή της επιχείρησης ακολουθεί η ανάλυση του κλάδου και της αγοράς και η στρατηγική μάρκετινγκ. Στο κεφάλαιο αυτό θα πρέπει να γίνει μια περιγραφή της αγοράς και να διευκρινιστεί ποια είναι η πηγής μας. Επίσης θα πρέπει να περιγράφονται οι μελλοντικοί πελάτες ως προς το φύλο και την ηλικία τους, το μορφωτικό επίπεδο και το εισόδημα, την οικογενειακή κατάσταση κ.α. Όσον αφορά τον ανταγωνισμό της επιχείρησης, θα πρέπει να αναφέρονται οι ανταγωνιστές και αφού γίνει μια σύγκριση με τα προϊόντα τους θα πρέπει να δηλώσει η επιχείρηση 54

55 γιατί θεωρεί ότι τα δικά της προϊόντα είναι μοναδικά. Στο κεφάλαιο αυτό πρέπει να παρουσιαστεί η τιμολογιακή πολιτική της επιχείρησης και να οριστεί η σχέση τιμήςποιότητας. Τέλος, θα πρέπει να παρουσιαστούν οι στόχοι μάρκετινγκ αλλά και οι τρόποι με τους οποίους θα διαφημιστεί η επιχείρηση (διαδίκτυο, εφημερίδες, τηλεόραση κ.α.) ( Το σχέδιο μάρκετινγκ διαδέχεται το σχέδιο λειτουργίας, στο οποίο περιγράφεται το πρόγραμμα προμηθειών, η διαθεσιμότητα πρώτων υλών καθώς και άλλα θέματα όπως η διαδικασία παραγωγής, η περιγραφή των εγκαταστάσεων και του αποθηκευτικού χώρου, η λειτουργία και το ανθρώπινο δυναμικό (Καρβούνης, 2006: 198). Τελευταίο σημαντικό κομμάτι ενός επιχειρηματικού σχεδίου είναι το χρηματοοικονομικό σχέδιο στο οποίο παρουσιάζονται οι κεφαλαιακές απαιτήσεις της επιχείρησης, η πιθανή κερδοφορία της και δίδονται προβλέψεις για το κόστος εκκίνησης, τις χρηματικές ροές, κ.α. Μεγαλύτερη εμβάθυνση στην ανάλυση αγοράς και το σχέδιο μάρκετινγκ, το σχέδιο λειτουργίας, το χρηματοοικονομικό σχέδιο και την περίληψη θα παρουσιαστούν στην επόμενη ενότητα. Μετά από τα κύρια μέρη του επιχειρηματικού σχεδίου, στο τέλος του επιχειρηματικού σχεδίου, πρέπει να βρίσκεται το παράρτημα του σχεδίου. Στο παράρτημα πρέπει να παρουσιάζονται βιογραφικά του προσωπικού, μελέτες για την αγορά, στοιχεία σχετικά με τους ανταγωνιστές. Επιπροσθέτως, στο παράρτημα πρέπει να παρουσιάζονται για την περίοδο που εξετάζουμε λεπτομερώς όλα τα οικονομικά στοιχεία, δηλαδή οι δείκτες, οι ισολογισμοί, οι ταμειακές ροές, η ανάλυση νεκρού σημείου και οτιδήποτε άλλο έχουμε συμπεριλάβει στο χρηματοοικονομικό σχέδιο. Γενικά στο παράρτημα μπορούμε να επισυνάψουμε οτιδήποτε θεωρούμε ότι ενισχύει το επιχειρηματικό μας σχέδιο όπως screen shots από την ιστοσελίδα της επιχείρησης μας και φυλλάδια (Barrow, Barrow και Brown, 2008:301). 55

56 3.4 Σημαντικά μέρη του επιχειρηματικού σχεδίου Περίληψη σχεδίου Στην περίληψη εμπεριέχεται η ουσία του επιχειρηματικού σχεδίου, γεγονός που την κάνει το πιο σημαντικό κομμάτι του. (Deloitte & Touche, 2003:7). Η βαρύτητα των συντακτών του σχεδίου πρέπει να δοθεί σε αυτή την ενότητα γιατί σε αυτήν συμπυκνώνεται η δουλειά ολόκληρων μηνών. (Stutely, 2003:43) Οι περισσότεροι τραπεζικοί και οι πιθανοί επενδυτές κοιτούν πρώτα την περίληψη του επιχειρηματικού σχεδίου και στη συνέχεια, εάν αυτή τους φανεί ενδιαφέρουσα, προχωρούν στη μελέτη ολόκληρου του business plan. ( Αυτό συμβαίνει γιατί οι επενδυτικές εταιρίες και οι τράπεζες λαμβάνουν αρκετά επιχειρηματικά σχέδια κάθε εβδομάδα και η ανάγνωση ολόκληρων των σχεδίων θα τους καθυστερούσε αρκετά καθώς είναι μια διαδικασία αρκετά χρονοβόρα. Ο κυριότερος στόχος της περίληψης ενός επιχειρηματικού σχεδίου λοιπόν είναι να προκαλέσει τους αναγνώστες να συνεχίσουν την ανάγνωση. Σε περίπτωση που εκείνοι θεωρήσουν ότι η επιχείρηση δεν είναι υποσχόμενη οικονομικά θα απορρίψουν το σχέδιο από την περίληψη κιόλας χωρίς να προχωρήσουν στο υπόλοιπο σχέδιο το οποίο ενδέχεται ορισμένες φορές, λανθασμένα, να κρύβει κάποια στοιχεία τα οποία δεν παρουσιάστηκαν στην περίληψη (Deloitte & Touche, 2003, σελ. 8). Έτσι, η περίληψη θα πρέπει να καταφέρει να κρατήσει ζωντανό το ενδιαφέρον του αναγνώστη και να καταφέρει να τον κάνει να αφιερώσει σε ολόκληρο το επιχειρηματικό σχέδιο το χρόνο που αρμόζει. ( Η περίληψη δε θα πρέπει να υπερβαίνει τις δύο σελίδες, οι οποίες είναι προτιμότερο να παρουσιάζονται ξεχωριστά από το υπόλοιπο σχέδιο ( Αλλού αναφέρεται ότι μέχρι και 3 σελίδες είναι αποδεκτές για περίληψη αφού σε αυτήν πρέπει να διατυπωθούν όλα τα σημαντικά στοιχεία του σχεδίου, πράγμα που κάνει τη σύνταξη της περίληψης αρκετά δύσκολο έργο (Deloitte & Touche, 2003:7). Για άλλους μία μόνο σελίδα αρκεί για να αποτυπωθούν σε αυτή τα στοιχεία για τα οποία ενδιαφέρονται οι αναγνώστες. (Stutely, 2003:32) Όπως είναι φυσικό, πριν παρουσιάσουμε στον αναγνώστη μας το σκοπό του business plan, πρέπει να προηγηθεί η παρουσίαση της επιχείρησης μας. Έτσι, θα πρέπει από 56

57 την περίληψη κιόλας να μπορέσουμε να απαντήσουμε στον αναγνώστη του business plan στα εξής ερωτήματα ( -Ποιοι είμαστε; ποιο είναι το όνομα της επιχείρησης μας; -Σε ποιο κλάδο δραστηριοποιούμαστε; Πρέπει να αναφέρουμε και τι είναι αυτό που μας κάνει να υπερέχουμε στον κλάδο μας και στην αγορά (Deloitte & Touche, 2003:) -Τι παράγουμε; Σύντομη περιγραφή του προϊόντος μας -Πότε ιδρύθηκε η επιχείρηση μας; -Ποια είναι η νομική μορφή της; Στην περίληψη επίσης θα πρέπει να παρουσιάζονται ( -Ο σκοπός του επιχειρηματικού σχεδίου -Η αιτία για την οποία η επιχείρηση αναζητά οικονομική ενίσχυση και ποιο θα είναι το ύψος αυτής -Οι εγγυήσεις για την επιστροφή του κεφαλαίου στους δανειστές και τους επενδυτές. Γι αυτό το λόγο καλό θα ήταν να συμπεριλάβουμε στην περίληψη μας ιστορικά στοιχεία της επιχείρησης για μία περίοδο πέντε ετών, όπως έσοδα και κέρδη (Deloitte & Touche, 2003:8). -Η εμπειρία της διοίκησης και ο βαθμός στον οποίο είναι εξοικειωμένη με τους στόχους του σχεδίου. Στο κεφάλαιο αυτό δε θα πρέπει να ξεχνάμε να αναφέρουμε και τον τίτλο τους επιχειρηματικού μας σχεδίου ( Αλλού αναφέρεται ότι θα πρέπει να συμπεριλαμβάνουμε στην περίληψη και τις ικανότητες της διοίκησης καθώς και τις επιτυχίες της στη λήψη κινδύνων κατά το παρελθόν (Deloitte & Touche, 2003:8). Έτσι οι αναγνώστες θα πεισθούν ευκολότερα για τις δυνατότητες της διοίκησης της επιχείρησης, αφού και στο παρελθόν έχουν ανταπεξέλθει σε κάποιο ρίσκο και θα προχωρήσουν στην ανάγνωση ολόκληρου του business plan. 57

58 Ποια είναι όμως η θέση της περίληψης μέσα στο επιχειρηματικό σχέδιο; Για κάποιους είναι προτιμότερο να βρίσκεται στην αρχή του εγγράφου έτσι ώστε να προϊδεάζει το αναγνώστη για τα σχέδια και τις προτάσεις της επιχείρησης ( Ανεξάρτητα από τη θέση στην οποία πρέπει να βρίσκεται η περίληψη, διαφωνίες υπάρχουν και για το εάν πρέπει να γράφεται πριν ή μετά από την ολοκλήρωση του σχεδίου (Stutely, 2003:43). Μία περίληψη που θα γραφεί πριν τη σύνταξη ολόκληρου του business plan θα πρέπει σίγουρα να επεξεργασθεί και μετά την ολοκλήρωση του σχεδίου (Deloitte & Touche, 2003:7). Είναι προφανές ότι επειδή το επιχειρηματικό σχέδιο δεν συντάσσεται από τη μία ημέρα στην άλλη, μπορεί να προκύψουν καινούρια στοιχεία και να χρειαστεί έτσι να τροποποιήσουμε την περίληψη μας. Ο Stutely δεν είναι αντίθετος στη σύνταξη δύο περιλήψεων, που θα εξυπηρετούν όμως διαφορετικές ανάγκες. Έτσι, μία περίληψη πριν από τη σύνταξη ολόκληρου του σχεδίου θα βοηθήσει τους συντάκτες στο έργο τους, ενώ η αναθεωρημένη περίληψη θα συμβάλει στο στόχο που έχει η ενότητα αυτή, το να κρατήσει ζωντανό το ενδιαφέρον του επενδυτή και του τραπεζικού. Τέλος, αναφορικά με την περίληψη ο Stutely τονίζει πως εάν γίνεται για εσωτερική χρήση δε θα πρέπει σε καμία περίπτωση να θεωρήσουμε ότι δε χρειάζεται να συνεχίσουμε στη σύνταξη ολοκληρωμένου business plan (Stutely, 2003:45). Η θέση αυτή ενισχύεται και από τον οδηγό της Deloitte & Touche, όπου αναφέρεται ότι η περίληψη σε αρχικό στάδιο λειτουργεί σαν πυξίδα για τη σύνταξη του σχεδίου και φέρνει τη διοικητική ομάδα σε επαφή από το πρώτο στάδιο του σχεδίου (Deloitte & Touche, 2003:3). Μετά την περίληψη ακολουθεί η εισαγωγή στην οποία παρουσιάζονται βασικές πληροφορίες για την επιχείρηση, η νομική μορφή αυτής, ο κλάδος στον οποίο δραστηριοποιείται καθώς και πληροφορίες για τον επιχειρηματία ή τα στελέχηκλειδιά. Στην εισαγωγή πρέπει επίσης να δηλώνεται αν πρόκειται για νέα επιχείρηση και ποια θα είναι τα αρχικά επίπεδα απασχόλησης (Deakins και Freel, 2007:481). Στο κομμάτι της εισαγωγής παρουσιάζονται οι στόχοι της επιχείρησης καθώς και η αποστολή και το όραμα αυτής. Οι στόχοι θα πρέπει να είναι ρεαλιστικοί, επιτεύξιμοι και να περιγράφονται εν συντομία (Barrow, Barrow και Brown, 2008: 25). Σύμφωνα με τον Ducker (1974) μία επιχείρηση είναι η αποστολή της καθώς μόνο μία σαφής αποστολή καθιστά τους στόχους της επιχείρησης ρεαλιστικούς και επιτεύξιμους 58

59 (Fred, 2011:55). Η αποστολή της επιχείρησης θα πρέπει να είναι πολύ συγκεκριμένη και να λειτουργεί σαν οδηγός του ανθρώπινου παράγοντα της επιχείρησης ο οποίος θα πράττει και θα λειτουργεί σύμφωνα με την αποστολή αυτή. Μια μπερδεμένη αποστολή που περιλαμβάνει πολλά πράγματα ίσως τελικά αποσυντονίσει την επιχείρηση και λειτουργήσει αρνητικά (Barrow, Barrow και Brown, 2008: 25). Η σημασία της δήλωσης της αποστολής και του οράματος μιας επιχείρησης έχει αναγνωριστεί τόσο από ακαδημαϊκούς όσο και από ανθρώπους της αγοράς Ανάλυση Αγοράς και Σχέδιο Μάρκετινγκ Κάποιες ιδέες όσο καινοτόμες και να ακούγονται καταλήγουν τελικά στην αποτυχία. Αυτό συμβαίνει διότι παρόλο που όλες οι ιδέες αρχικά φαίνεται να αξίζουν ενδέχεται στην πραγματικότητα να μην υπάρχει στην αγορά ενδιαφέρον γι αυτές (Deloitte & Touche, 2003:15). Εταιρίες όπως η Ford, η Xerox κ.α. έχουν χάσει πολλά εκατομμύρια δολάρια επενδύοντας σε προϊόντα που τελικά δεν απορροφήθηκαν από την αγορά (Σιώμκος, 1999:113). Παρόλο που όπως προκύπτει από έρευνες, το ποσοστό αποτυχίας για υπηρεσίες είναι αρκετά μικρότερο απ ότι το ποσοστό αποτυχίας καταναλωτικών προϊόντων, ο κίνδυνος εξακολουθεί να υπάρχει. Εκτός από λόγους που αφορούν αποκλειστικά το εσωτερικό της επιχείρησης (π.χ. προβλήματα στην οργάνωση), αρκετές από τις αιτίες που οδηγούν ένα προϊόν στην αποτυχία σχετίζονται με την αγορά. Το ενδεχόμενο να απευθυνόμαστε σε μικρό τμήμα αγοράς, το προϊόν μας να μην είναι μοναδικό ή να υπερέχει ελάχιστα από αυτό των ανταγωνιστών και οι αλλαγές στις προτιμήσεις των καταναλωτών, είναι κάποιοι από τους λόγους αποτυχίας νέων προϊόντων (Σιώμκος, 1999:116). Έτσι είναι αρκετά σημαντικό να γνωρίζουμε τις συνθήκες της αγοράς πριν από οποιοδήποτε επιχειρηματικό εγχείρημα. Τέλος, δεν πρέπει να αγνοούμε το γεγονός ότι ακόμα κι αν καταφέρουμε να λανσάρουμε ένα καινούριο προϊόν με επιτυχία αρχικά, η αντίδραση των ανταγωνιστών μας μπορεί να ανατρέψει τα πράγματα. Έτσι, μια επιχείρηση οφείλει να γνωρίζει ποιοι είναι οι ανταγωνιστές, της, που βρίσκονται αυτοί, εάν πρόκειται για επιχειρήσεις ίδιου ή διαφορετικού μεγέθους και ποια είναι τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα τους. Αυτά τα στοιχεία θα βοηθήσουν τη διοίκηση μίας επιχείρησης να προβλέψει τις κινήσεις των ανταγωνιστών ( Επίσης, μπορεί κάποιες επιχειρήσεις να είναι ανταγωνιστικές σε όλα τα προϊόντα, αλλά όχι σε 59

60 όλες της περιοχές ή κατηγορίες πελατών ( Η Mikel για παράδειγμα ανταγωνίζεται την Starbucks μόνο σε επίπεδο τοπικό, κι όχι διεθνές ( πρόσβαση 20/10/2014) Οι πληροφορίες αυτές σε συνδυασμό με πληροφορίες που αφορούν τους πελάτες, όπως ποιοι είναι οι πελάτες στους οποίους απευθυνόμαστε, που βρίσκονται, τι αγοράζουν, σε τι ποσότητα και σε ποια χρονικά διαστήματα, είναι απαραίτητες για μια επιχείρηση και θα πρέπει να την απασχολήσουν και κατά τη διάρκεια της κατάρτισης ενός επιχειρηματικού σχεδίου. Η αγορά, οι πελάτες, οι ανταγωνιστές είναι μόνο μερικά από τα θέματα που εξετάζει ένα marketing plan. Σε ένα τέτοιο σχέδιο θα πρέπει να περιγράφεται η αγορά μας, οι λόγοι για τους οποίους οι καταναλωτές θα αγοράσουν από τη δική μας επιχείρηση καθώς και το ποιοι είναι οι πελάτες μας, αλλά και πόσο μεγάλη και ποια είναι η αγορά μας (Finch, 2013:32). Μια συνήθης λανθασμένη αντίληψη είναι ότι το marketing σχετίζεται μόνο με τις πωλήσεις, έτσι θα περίμενε κανείς να δει σε ένα σχέδιο marketing πληροφορίες και λεπτομέρειες που αφορούν τις πωλήσεις μιας επιχείρησης, οι οποίες δεν είναι παρά μέρος μόνο του σχεδίου marketing. Σε ένα τέτοιο σχέδιο δεν παρουσιάζεται μόνο η στρατηγική πωλήσεων, αλλά και η στρατηγική διαφήμισης και προώθησης καθώς και η στρατηγική τιμολόγησης και η στρατηγική εισόδου του προϊόντος στην αγορά (Sellars, 2009:48). Η διαδικασία κατά την οποία μια επιχείρηση θα συλλέξει και θα αναλύσει τις πληροφορίες που χρειάζεται για τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά, τους πελάτες και τους ανταγωνιστές της ονομάζεται έρευνα αγοράς. Η έρευνα αγοράς είναι τόσο σημαντική που υπολογίζεται πως στις ΗΠΑ δαπανάται από τις επιχειρήσεις πάνω από 1 δις $ ετησίως για το αυτόν το λόγο. Για την έρευνα αυτή μπορεί να γίνει άντληση πληροφοριών οι οποίες είναι ήδη διαθέσιμες στο διαδίκτυο ή αλλού είτε να γίνει πρωτογενή έρευνα. Η πρωτογενής έρευνα λαμβάνει μέρος όταν κάποια επιχείρηση αδυνατεί να βρει τα απαραίτητα στοιχεία και τα αναζητά μέσω προσωπικών συνεντεύξεων και ερωτηματολογίων. Η πρωτογενής έρευνα είναι χρονοβόρα διαδικασία και κοστίζει, έχει όμως τη δυνατότητα να δώσει στην 60

61 επιχείρηση πολύ συγκεκριμένη πληροφορία που είναι αναγκαία για τη λήψη αποφάσεων (Sellars, 2009:10). Η έρευνα αγοράς που έγινε για το εμπειρικό μέρος της εργασίας ήταν δευτερογενής. Σημαντικές πηγές πληροφόρησης όσον αφορά τον τουριστικό κλάδο είναι οι εξής: Ξενοδοχειακό Επιμελητήριο Ελλάδος ( Σχετικά με την αγορά στην οποία σκοπεύουμε να εισάγουμε το προϊόν μας, πρέπει να γνωρίζουμε τη δομή και τα χαρακτηριστικά της. Είναι διεθνής ή θα περιοριστούμε σε εθνικό ή ίσως και τοπικό επίπεδο (Finch, 2013:3). Πρέπει να αναφέρουμε τον κλάδο στον οποίο θα δραστηριοποιηθούμε, τις συνολικές εισπράξεις, τις πωλήσεις των τελευταίων χρόνων και τις τάσεις στον κλάδο (Sellars, 2009:10). Κυρίως εάν αναφερόμαστε σε κάποιο ιδιαίτερο τμήμα της αγοράς είναι απαραίτητο να αναφερθούμε στις ιδιαιτερότητες του. Εάν σκοπός της επιχείρησης είναι να κυριαρχήσει σε τέτοια μικρά και ειδικευμένα τμήματα της αγοράς, τότε οι γενικότεροι ανταγωνιστές δε θα πρέπει να την ενδιαφέρουν από τη στιγμή που οι ανταγωνιστές της συγκεκριμένης αυτής αγοράς είναι λίγοι (Finch, 2013:44). Ένα boutique hotel για παράδειγμα, δεν ανταγωνίζεται όλα τα ξενοδοχεία πολυτελείας, αλλά μόνο εκείνα που έχουν τα ίδια χαρακτηριστικά με αυτό. Η ανάλυση ανταγωνισμού παρουσιάζει τις επιχειρήσεις που θα ανταγωνιστούν σε πωλήσεις τη δική μας (Sellars, 2009:13). Στα περισσότερα επιχειρηματικά σχέδια φαίνεται πως δεν υπάρχουν ανταγωνιστές ή πως εάν υπάρχουν δεν είναι ισχυροί καθώς προσφέρουν προϊόντα χαμηλής ποιότητας. Οι ανταγωνιστές πρέπει όχι μόνο να αναφέρονται αλλά και να παρουσιάζεται το μέγεθος τους, οι δυνάμεις και οι αδυναμίες τους, ενώ δεν πρέπει να λησμονείται το γεγονός ότι στην αγορά κάποια στιγμή θα εισέλθουν και καινούριοι ανταγωνιστές (Finch, 2013:34). Πρέπει να γίνει ειδική αναφορά σε περίπτωση που κάποιο προϊόν των ανταγωνιστών είναι μοναδικό και να παρουσιαστούν τα πλεονεκτήματα αυτού. Τέλος, η τιμή των ανταγωνιστικών προϊόντων αλλά και η φήμη που έχουν οι ανταγωνίστριες εταιρίες πρέπει να εξετάζονται στο συγκεκριμένο τμήμα του επιχειρηματικού σχεδίου (Sellars, 2009:13). 61

62 Πρέπει να δείξουμε ότι γνωρίζουμε ποιες επιχειρήσεις έχουν πολύ ισχυρό brand name γιατί αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να καταβάλλουμε μεγαλύτερη προσπάθεια για να τις φτάσουμε. Αντίστοιχα, τις επιχειρήσεις που δεν έχουν ίσως να καταφέρει ακόμη να αποκτήσουν ισχυρή φήμη μπορούμε να τις αντιμετωπίσουμε ευκολότερα. Η επιχείρηση οφείλει να γνωρίζει σε ποιους πελάτες θα απευθυνθεί. Με τον τρόπο αυτό εμπνέει εμπιστοσύνη στους αναγνώστες του business plan αφού δίνει την εντύπωση επιχείρησης που γνωρίζει που στοχεύει και τις δυνατότητες των πελατών στους οποίους θέλει να απευθυνθεί (Finch, 2013:35). Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των πελατών καθώς και ο αριθμός των πελατών που αγοράζουν προϊόντα του κλάδου στον οποίο θα δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση είναι πολύ σημαντική πληροφορία για την επιχείρηση (Sellars, 2009:11). Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το χαρακτηριστικό εκείνο που θα κάνει το προϊόν μας να ξεχωρίσει από αυτά των ανταγωνιστών και δεν πρέπει ποτέ να παραλείπεται από ένα επιχειρηματικό σχέδιο (Finch, 2013:39). Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να σχετίζεται με το κόστος, την τοποθεσία, με το brand name, με τη διανομή, το μονοπώλιο ή κάποια πατέντα. Το χαμηλότερο κόστος για παράδειγμα της παραγωγής ενός προϊόντος από την επιχείρηση μας θα μας επιτρέψει να το προσφέρουμε στον καταναλωτή σε χαμηλότερη τιμή, χωρίς να ζημιωθούμε. Θα μπορούσαμε ακόμη να κρατήσουμε το προϊόν μας στην ίδια τιμή παρόλο που έχει χαμηλότερο κόστος παραγωγής από αυτό των ανταγωνιστών και τα επιπλέον έσοδα που θα προκύψουν να τα διαθέσουμε στην προώθηση του προϊόντος πράγμα που θα μας επιφέρει περισσότερες πωλήσεις. Τα περισσότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα όμως έχουν περιορισμένη διάρκεια. Οι ανταγωνιστές θα βρουν τρόπο να μειώσουν το κόστος παραγωγής, οι πατέντες θα λήξουν, η τεχνολογία μας θα απαξιωθεί (οπ. π.). Έτσι, μια επιχείρηση θα πρέπει να υπολογίσει για πόσο καιρό περίπου θεωρεί ότι θα έχει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να παρουσιάσει το κατά πόσο θεωρεί ότι θα μπορέσει να έχει άλλα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μελλοντικά. Βέβαια, καλό θα ήταν το προϊόν μας να χαρακτηρίζεται από μοναδικότητα και να μην μπορεί να αντιγραφεί εύκολα από τους ανταγωνιστές. Επίσης, σημαντικό ρόλο παίζουν όχι μόνο η μοναδικότητα του προϊόντος και η τιμή του, αλλά και η εμφάνιση/συσκευασία, η υποστήριξη μετά την πώληση και η εξυπηρέτηση κατά τη διάρκεια αυτής (οπ. π. σελ. 44). 62

63 Η στρατηγική προϊόντος αποτελεί μια λεπτομερή περιγραφή του προϊόντος το οποίο θα πωλείται στους πελάτες. Το brand name είναι θέμα που εντάσσεται στη στρατηγική προϊόντος όπως και η συσκευασία του προϊόντος. Σε περίπτωση που το προϊόν είναι υπηρεσία τότε στη στρατηγική προϊόντος θα πρέπει να αναφέρεται τόσο η αρχιτεκτονική όσο και η εσωτερική ατμόσφαιρα του χώρου στον οποίο ο καταναλωτής λαμβάνει την υπηρεσία (Sellars, 2009:48). Σ αυτό το τμήμα του σχεδίου marketing περιγράφονται οι προϋποθέσεις επιτυχίας του προϊόντος το οποίο θα πρέπει να είναι μοναδικό με λίγους ή καθόλου ανταγωνιστές. Επίσης οι ανταγωνιστές αν και πολλοί ενδέχεται να χαρακτηρίζονται από προϊόντα χαμηλής ποιότητας. Επίσης θα πρέπει να αναφέρεται γιατί τα προϊόντα της επιχείρησης είναι επιθυμητά στην αγορά. Αναφορικά με τις υπηρεσίες όπως προαναφέρθηκε θα πρέπει στη στρατηγική προϊόντος να περιγράφεται η γενικότερη ατμόσφαιρα του χώρου στον οποίο προσφέρεται το αγαθό, δηλαδή από τη διακόσμηση και τη μουσική μέχρι τις στολές τους προσωπικού. Η εμφάνιση ενός χώρου είναι πολύ σημαντική και μπορεί να ενισχύσει την εμπειρία του καταναλωτή (οπ. π. σελ. 49). Η εμφάνιση πρέπει να διαφέρει από αυτή των ανταγωνιστών και να προσκαλεί τον πελάτη να εισέλθει. Η στρατηγική τιμολόγησης (τιμολογιακή πολιτική) περιλαμβάνει τους παράγοντες οι οποίοι θα ληφθούν υπόψη από την επιχείρηση για να ορίσουν την τιμή στην οποία θα πωλείται το αγαθό. Στην τιμολόγηση ενός προϊόντος συμβάλλουν παράγοντες όπως το κόστος παραγωγής, η τιμή των ανταγωνιστών, η ελαστικότητα της τιμής, το κύρος που θέλει να προσδώσει η επιχείρηση στα προϊόντα της. Οι στρατηγικές που ακολουθούνται προκειμένου να οριστεί μία τιμή είναι τρεις. Σύμφωνα με το Penetration Pricing Strategy, το προϊόν εισάγεται στην αγορά σε τιμή χαμηλότερη από την αξία του όχι όμως και το κόστος του (οπ. π. σελ. 50). Πλεονέκτημα αυτής της στρατηγικής είναι ότι πραγματοποιούνται υψηλές πωλήσεις σε αρχικό στάδιο, αφού η τιμή είναι συνήθως χαμηλότερη των ανταγωνιστών, όμως τα κέρδη είναι χαμηλά. Με την Parity Pricing Strategy το προϊόν τιμολογείται σε τιμές παρόμοιες με αυτές των ανταγωνιστών ή ακόμα και στην ίδια τιμή με αποτέλεσμα η τιμή να μην αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης αλλά δεν υπάρχει και λόγος αντίδρασης από τους ανταγωνιστές. Τέλος, με την Skimming Pricing Strategy το προϊόν τιμολογείται περισσότερο από την πραγματική του αξία. Με αυτόν τον τρόπο τα κέρδη είναι μεγαλύτερα από τα κέρδη που θα προέκυπταν από τις άλλες δύο 63

64 στρατηγικές και δημιουργείται εικόνα κύρους γύρω από την επιχείρηση και τα προϊόντα της. Το μειονέκτημα της στρατηγικής αυτής όμως είναι ότι ενδέχεται να μην υπάρξει τελικά ζήτηση από πλευράς καταναλωτών αν η τιμή είναι πολύ υψηλή και υπάρχουν ανταγωνιστές που προσφέρουν ίδιο ή παρόμοιο προϊόν σε χαμηλότερες τιμές (οπ. π). Η στρατηγική προώθησης σχετίζεται με το που, το πότε και το πώς, θα είναι διαθέσιμα τα προϊόντα στην αγορά. Το πού σχετίζεται με τη γεωγραφική περιοχή ή τις περιοχές στις οποίες μπορούν να αγοραστούν τα αγαθά ή οι υπηρεσίες μιας επιχείρησης. Το πότε αφορά στις περιόδους κατά τις οποίες τα αγαθά είναι διαθέσιμα καθώς κάποιες επιχειρήσεις λειτουργούν συγκεκριμένους μήνες του χρόνου, συγκεκριμένες εβδομάδες του μήνα ή ημέρες της εβδομάδας κ.ο.κ. (Sellars, 2009:51) Μπορεί κάποιες επιχειρήσεις να λειτουργούν όλο το χρόνο, κάποιες εποχιακά ή ακόμα και συγκεκριμένες ημέρες της εβδομάδας ή ώρες της ημέρας. Το πώς σχετίζεται με τα κανάλια διανομής, δηλαδή με τη διαδρομή που θα ακολουθήσει το προϊόν για να φτάσει από τον παραγωγό στον καταναλωτή. Η προώθηση γενικότερα έχει ως στόχο να ενημερώσει, να πείσει ή να υπενθυμίσει στους καταναλωτές την ύπαρξη του προϊόντος και οι τρόποι με τους οποίους μπορεί να επιτευχθεί αυτό ποικίλουν. Η διαφήμιση, η δημοσιότητα, οι πωλήσεις είναι μέσα προώθησης. Πιο αναλυτικά η διαφήμιση σημαίνει ότι η επιχείρηση θα χρησιμοποιήσει έναντι αμοιβής τα ΜΜΕ, όπως η τηλεόραση και οι εφημερίδες για να προωθήσει τα προϊόντα της, ενώ η προβολή σημαίνει ότι η επιχείρηση θα εμφανιστεί στον τύπο ή στην τηλεόραση ως μέρος των ειδήσεων, χωρίς αμοιβή και χωρίς να το έχει επιλέξει. Με τη διαφήμιση μια επιχείρηση θα προβληθεί σε μεγαλύτερο κοινό, το κοινό αυτό όμως εκτίθεται καθημερινά σε πολυάριθμες διαφημίσεις. Η δημοσιότητα (Publicity) έχει το πλεονέκτημα ότι είναι δωρεάν δεν μπορεί όμως να προγραμματιστεί αφού μόνο οι τηλεοπτικοί σταθμοί και οι εφημερίδες είναι υπεύθυνες για το υλικό που θα προβάλλουν (οπ. π. σελ. 54). Οι πωλήσεις είναι στην ουσία ένα είδος ατομικής προώθησης, όπου ένα άτομο (πωλητής) μεταφέρει σε ένα άλλο άτομο (πιθανός πελάτης) πληροφορίες για το προϊόν. Το πλεονέκτημα των πωλήσεων είναι ότι αφιερώνεται αρκετός χρόνος στον πιθανό πελάτη είναι αρκετά κοστοβόρο όμως, ειδικά στην περίπτωση που το προσωπικό πωλήσεων μιας εταιρίες πρέπει να επισκεφτεί τους πελάτες στα σπίτια τους. Τέλος, οτιδήποτε δεν περιλαμβάνεται στις πωλήσεις, τη διαφήμιση και την προβολή, ανήκει στην κατηγορία της προώθησης 64

65 πωλήσεων (sales promotion). Τα κουπόνια, οι προσωρινές μειώσεις τιμών, οι διαγωνισμοί είναι κάποια παραδείγματα προώθησης πωλήσεων. Ενώ με την προώθηση πωλήσεων οι πωλήσεις αυξάνονται σε σύντομο χρονικό διάστημα ελλοχεύει ο κίνδυνος οι καταναλωτές δεδομένης της χαμηλής τιμής να αγοράσουν μεγαλύτερη ποσότητα απ ότι χρειάζονται κι έτσι τελικά να μην υπάρχει ζήτηση του προϊόντος στο μέλλον. Είναι απαραίτητο για τις επιχειρήσεις να έχουν πάνω από ένα κανάλι διανομής για να είναι εξασφαλισμένες σε περίπτωση που κάτι πάει στραβά με το ένα κανάλι διαμονή τους. Όσον αφορά την προώθηση μέσω διαδικτύου, θα πρέπει να αναφέρεται εάν υπάρχει ιστοσελίδα της επιχείρησης, ποιος τη διαχειρίζεται, πόσο ασφαλής είναι κι εάν έχει γίνει search engine optimization. Επίσης θα πρέπει να αναφέρεται εάν η επιχείρηση εμφανίζεται σε ιστοσελίδες οι οποίες εμφανίζουν τα προϊόντα ανάλογα με την τιμή τους (price comparison) και εάν χρησιμοποιεί μέσα κοινωνικής δικτύωσης (Finch, 2013:35). Με τη στρατηγική διαφήμισης ορίζονται τα μέσα που θα χρησιμοποιήσει η επιχείρηση για να διαφημιστεί. Οι εφημερίδες προσφέρουν διαφήμιση κυρίως σε μία συγκεκριμένη τοποθεσία και παρόλο που οι αναγνώστες είναι πολλοί, μπορεί να μην ανήκουν στην αγορά-στόχο. Όσον αφορά τα περιοδικά, μπορούν να είναι τοπικά ή εθνικής εμβέλειας. Όπως και οι τοπικές εφημερίδες, έτσι και τα τοπικά περιοδικά μπορούν να εξασφαλίσουν τη διαφήμιση της επιχείρησης σε τοπικό μόνο επίπεδο. Τα περιοδικά εθνικής εμβέλειας στοχεύουν σε ειδικά ενδιαφέροντα. Άλλος τρόπος διαφήμισης είναι η αποστολή ταχυδρομείου το οποίο φτάνει απευθείας στον πιθανό πελάτη, είναι όμως αρκετά δαπανηρό. Από το σχέδιο μάρκετινγκ δε νοείται να απουσιάζουν οι στόχοι μάρκετινγκ. Οι στόχοι πρέπει να είναι ποσοτικοί και να αναφέρονται σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Στο επιχειρηματικό σχέδιο που συντάχθηκε για τους σκοπούς της εργασίας (κεφ. 4) η επιχείρηση θέτει στόχο την αύξηση των κρατήσεων κατά 15% για κάθε χρόνο για τα πέντε πρώτα έτη της λειτουργίας της κατά τις καλοκαιρινές περιόδους. Για τις χειμερινές περιόδους το ποσοστό αυτό είναι μικρότερο αφού είναι πιο δύσκολο να επιτευχθεί πληρότητα και οι στόχοι μάρκετινγκ πρέπει να είναι ρεαλιστικοί. Η πρόβλεψη πωλήσεων είναι από τα πιο σημαντικά μέρη ενός επιχειρηματικού σχεδίου, αφού είναι χρήσιμες για να υπολογιστούν οι ταμειακές ροές, οι ισολογισμοί και άλλες χρήσιμες οικονομικές καταστάσεις που αφορούν την επιχείρηση. Συνήθως οι πωλήσεις προβλέπονται για μια περίοδο 3-5 ετών, παρόλα 65

66 αυτά όμως οι αναγνώστες δίνουν έμφαση κυρίως στην πρώτη τριετία. Ειδικά στην περίπτωση των υπό-σύσταση επιχειρήσεων το να επιχειρήσει να προβλέψει κάποιος της πωλήσεις για περίοδο μεγαλύτερη της πενταετίας μάλλον δεν έχει νόημα, από τη στιγμή που το μέλλον είναι αβέβαιο (Barrow, Barrow και Brown, 2008:204). Σύμφωνα με τους Barrow, Barrow και Brown, τα πρώτα δύο χρόνια οι προβλέψεις των πωλήσεων πρέπει να παρουσιάζονται ανά μήνα και από τον τρίτο χρόνο και έπειτα ανά τετράμηνα (οπ. π. σελ. 207). Όσον αφορά τις πωλήσεις όπως προαναφέρθηκε, θα πρέπει να παρουσιάσουμε αναλυτικά τι αναμένουμε να πουλήσουμε σαν επιχείρηση. Στην περίπτωση των εν λειτουργία επιχειρήσεων καλό είναι τα ιστορικά στοιχεία να παρουσιάζονται πριν τις προβλέψεις για να γίνεται ευκολότερη σύγκριση από τον αναγνώστη (Finch, 2013:90). Σημαντικά εργαλεία του σχεδίου μάρκετινγκ είναι η ανάλυση SWOT και PESTEL. Η ανάλυση SWOT είναι μία μέθοδος η οποία συμβάλλει στη διαμόρφωση της στρατηγικής την οποία θα ακολουθήσει μία επιχείρηση. Διαφορετικά, η SWOT αποτελεί στρατηγικό εργαλείο των επιχειρήσεων αφού με αυτήν γίνεται έρευνα του περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργεί μια επιχείρηση. Οι παράγοντες οι οποίοι είναι σημαντικοί για μία επιχείρηση χωρίζονται σε τέσσερις κατηγορίες (Samejima κ. συν., 2013:3471). Τις Δυνάμεις (Strengths), τις Αδυναμίες (Weaknesses), τις Ευκαιρίες (Opportunities) και τις Απειλές (Threats), Οι Δυνάμεις και οι Αδυναμίες σχετίζονται κυρίως με τις λειτουργίες και τα συστήματα μιας επιχείρησης, όπως ικανότητες προσωπικού, τεχνογνωσία κ.α. και αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης. Οι Ευκαιρίες και οι Απειλές αφορούν το εξωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης στο οποίο η επιχείρηση θα πρέπει να προσαρμοστεί. Η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών για παράδειγμα είναι ένα θέμα πολύ σημαντικό για τις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις στο οποίο πρέπει να αντιδράσουν προκειμένου να μη μειωθεί το μερίδιο που κατέχουν στην αγορά ( πρόσβαση 16/12/2014). Η ανάλυση SWOT είναι ένα από τα πιο δημοφιλή εργαλεία των επιχειρήσεων. Σε έρευνα που έγινε σε 74 επιχειρήσεις της Τσεχίας διαπιστώθηκε ότι πάνω από το 90% αυτών χρησιμοποιεί τη SWOT ανάλυση (Afonina και Chalupsky, 2013:837 ). Η 66

67 παρουσίαση των Δυνατών και Αδύνατων Σημείων καθώς και οι Ευκαιρίες και οι Απειλές καλό είναι να παρουσιάζονται συνοπτικά και σε bullet points, να μην είναι όμως αρκετά σύντομα έτσι ώστε να δίνεται η δυνατότητα στον αναγνώστη να τα κατανοήσει. Καλό είναι να μην ξεπερνιούνται τα έξι bullet points για κάθε ενότητα της SWOT και να υπάρχει μία σχετική αναλογία μεταξύ τους. Αν μία επιχείρηση για παράδειγμα παρουσιάζει δέκα δυνατά σημεία και ένα μόνο αδύνατο, ο αναγνώστης ίσως σκεφτεί ότι ο συντάχτης της ανάλυσης υπερβάλει ή ίσως κι ότι ψεύδεται προκειμένου να προκαλέσει τον εντυπωσιασμό του αναγνώστη (Deakins σελ. 485). Τέλος όσον αφορά τα Δυνατά στοιχεία, θα πρέπει να έχουν ήδη αναφερθεί μέσα στο κείμενο του επιχειρηματικού σχεδίου πριν φτάσουμε στην ανάλυση SWOT. Η ανάλυση PESTEL είναι ακόμα ένα εργαλείο του marketing το οποίο μελετά το Μακροπεριβάλλον των επιχειρήσεων και συγκεκριμένα συστήματα από τα οποία οι επιχειρήσεις επηρεάζονται όπως: Το Πολιτικό, Οικονομικό, Κοινωνικό και Τεχνολογικό Περιβάλλον, Περιβαλλοντικά θέματα και το Νομικό-Νομοθετικό πλαίσιο. Το ακρωνύμιο PESTEL προκύπτει από τα αρχικά των λέξεων Political, Economical, Social, Technological, Environmental και Legal ( πρόσβαση 26/01/2014). Σύμφωνα με την έρευνα που προαναφέρθηκε το 65% των επιχειρήσεων χρησιμοποιεί το συγκεκριμένο εργαλείο (Afonina και Chalupsky, 2013:837), ποσοστό σαφώς μικρότερο από εκείνο της ανάλυσης SWOT. Παρόλα αυτά η ανάλυση PESTEL ανήκει στα πιο δημοφιλή εργαλεία των επιχειρήσεων. Στο Πολιτικό Σύστημα που περιβάλλει μια επιχείρηση ανήκουν παράγοντες όπως η σταθερότητα του πολιτικού συστήματος, οι εργατικοί νόμοι και οι εργασιακές σχέσεις, το σύστημα φορολόγησης κ.α. Στο Οικονομικό Περιβάλλον αναφέρεται στο επιτόκιο δανεισμού, το ύψος του πληθωρισμού, τα επίπεδα απασχόλησης κ.α. Όσον αφορά το Κοινωνικό Περιβάλλον αυτό απαρτίζεται κυρίως από τη θρησκεία και τη γλώσσα του τόπου στον οποίο δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, στον αντίκτυπο που έχει ο πολιτισμός στον τρόπο ζωής και κατανάλωσης του ντόπιου πληθυσμού και άλλα κριτήρια δημογραφικά και ψυχογραφικά. Το Τεχνολογικό Περιβάλλον αφορά καινοτομίες και τεχνολογικά επιτεύγματα όπως τεχνολογίες που διευκολύνουν την προβολή μιας επιχείρησης και την επικοινωνία της με τον πελάτη ή τεχνολογίες που συμβάλλουν στο να δημιουργηθούν περισσότερο ποιοτικά προϊόντα με λιγότερο κόστος. Στα 67

68 Περιβαλλοντικά θέματα εξετάζονται παράγοντες όπως ο καιρός και το κλίμα αλλά και οι αλλαγές αυτών που προκαλούνται από τον τουρισμό. Τέλος, το Νομικό- Νομοθετικό Πλαίσιο περιλαμβάνει θέματα σχετικά με τον ανταγωνισμό, την προστασία του καταναλωτή, τους εργασιακούς νόμους κ.α. ( πρόσβαση 26/01/2014) Χρηματοοικονομικό σχέδιο Στο χρηματοοικονομικό σχέδιο κάθε επιχείρησης υπολογίζεται το συνολικό κόστος της επένδυσης και το κατά πόσο η χρηματοδότηση θα γίνει από Ίδια Κεφάλαια, από εξωτερικές πηγές ή από συνδυασμό αυτών. Σε περίπτωση που η επιχείρηση τελικά προβεί σε τραπεζικό δανεισμό θα πρέπει να παρουσιαστεί αναλυτικά ο τρόπος αποπληρωμής του (πόσες δόσεις, ποιο είναι το ύψος των δόσεων κ.τ.λ.). Εάν η επιχείρηση λάβει κρατική ή κάποιου άλλου είδους χρηματοδότηση θα πρέπει να παρουσιάζεται στο χρηματοοικονομικό σχέδιο του επιχειρηματικού σχεδίου. Στη συνέχεια θα πρέπει να προβλεφτούν οι πωλήσεις για τα επόμενα 3-5 χρόνια, οι δαπάνες για την περίοδο αυτή καθώς και να γίνει μία αξιολόγηση της επένδυσης ( Χρήσιμες χρηματοοικονομικές καταστάσεις είναι οι ισολογισμοί, τα αποτελέσματα χρήσης τέλους και η κατάσταση ταμειακών ροών (Stutely, 2003:125). Οι πληροφορίες που θα επιλέξουμε να παρουσιάσουμε στο χρηματοοικονομικό σχέδιο του επιχειρηματικού σχεδίου μας διαφέρουν ανάλογα με το μέγεθος και την πολυπλοκότητα της επιχείρησης μας, καθώς μια μικρή επιχείρηση είναι ευκολότερο να περιγραφεί απ ότι μία μεγαλύτερη. Για εν λειτουργία επιχειρήσεις απαιτούνται ιστορικά οικονομικά στοιχεία τουλάχιστον τριών χρόνων, ενώ τέτοια στοιχεία απουσιάζουν από τα χρηματοοικονομικά σχέδια των start-ups. Ανάλογα με το σκοπό του επιχειρηματικού μας σχεδίου, μπορεί να απαιτείται περισσότερη ανάλυση και εμβάθυνση στο συγκεκριμένο τμήμα του επιχειρηματικού σχεδίου. Ένας τραπεζικός θα ζητήσει σίγουρα μια αναλυτική περιγραφή (Finch 90). 68

69 Η συμβολή του χρηματοοικονομικού σχεδίου στο επιχειρηματικό σχέδιο, ιδίως όταν η επιχείρηση αιτείται χρηματοδότησης είναι αυτονόητη. Στην περίπτωση των υπόσύσταση επιχειρήσεων δη, τα λάθη κατά τη διαδικασία της σύνταξης του χρηματοοικονομικού σχεδίου ενδέχεται να οδηγήσουν την επιχείρηση σε αποτυχία. Στο χρηματοοικονομικό σχέδιο υπολογίζονται οι πωλήσεις που αναμένεται να επιτύχει η επιχείρηση, τα έξοδα που θα έχει και κατά συνέπεια το αποτέλεσμα που θα επιτύχει, δηλαδή κέρδος ή ζημία. (Sellars, 2009:75). Για τις υπό-σύσταση επιχειρήσεις το κεφάλαιο που απαιτείται για την επιχείρηση συνήθως προέρχεται από ίδια κεφάλαια των επιχειρηματιών, τα οποία συμπληρώνονται από κάποιο δανεισμό. Η χρηματοδότηση για start-up επιχειρήσεις είναι δύσκολο να επιτευχθεί εξαιτίας του ρίσκου που εμπεριέχουν τα καινούρια επιχειρηματικά εγχειρήματα γι αυτό οι επιχειρηματίες πρέπει να έχουν φροντίσει να δανειστούν το κεφάλαιο που χρειάζονται πριν την έναρξη της επιχείρησης. Η συνηθέστερη μορφή τραπεζικού δανεισμού είναι τα μακροπρόθεσμα δάνεια τα οποία επιστρέφονται σε δόσεις (μηνιαίες, εξαμηνιαίες κ.α.) (Sellars, 2009:75). Σχετικά με το ποσό που θα ζητήσουμε να δανειστούμε από μία τράπεζα, αυτό δεν μπορεί να γίνει αυθαίρετα αλλά να δικαιολογείται γιατί θέλουμε το συγκεκριμένο ποσό, πώς το υπολογίσαμε και πώς θα το χρησιμοποιήσουμε. Πληροφορίες για την αγορά γης, κτιρίων και εξοπλισμού, αλλά και το κόστος προβολής πριν την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης πρέπει να παρουσιάζονται στο συγκεκριμένο τμήμα του επιχειρηματικού σχεδίου. Επιπλέον, θα πρέπει να υπολογιστεί το ύψος των δόσεων και το ποσό που θα επιστραφεί το πρώτο έτος, καθώς και το πότε αναμένεται να επιστραφεί ολόκληρο το ποσό μαζί με τους τόκους που ζητά η τράπεζα. Στον υπολογισμό επιστροφής του δανείου είναι χρήσιμο να υπολογίσει η επιχείρηση τις αναμενόμενες πωλήσεις που πιστεύει πως θα πραγματοποιήσει. Τα στοιχεία που θα παρουσιάσουμε σε αυτό το τμήμα του επιχειρηματικού σχεδίου πρέπει να ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα και να μην κάνουμε πολύ αισιόδοξα σενάρια, αλλά ρεαλιστικά. Κανείς δεν περιμένει από μία επιχείρηση να παρουσιάσει κέρδος από τον πρώτο χρόνο λειτουργίας της και σκοπός του χρηματοοικονομικού σχεδίου δεν είναι να παρουσιάσουμε μια κερδοφόρα επιχείρηση με στοιχεία που δεν βασίζονται στην πραγματικότητα και τις συνθήκες της αγοράς (Blackwell, 2011:13). 69

70 Το κέρδος ή η ζημία μιας επιχείρησης που προαναφέρθηκε στην αρχή της ενότητας προκύπτει από την Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης. Η διαδικασία είναι πολύ απλή, καθώς πρόκειται για μία λίστα με τα έσοδα και άλλη μία με τα έξοδα της επιχείρησης. Μετά την αφαίρεση των εξόδων από τα έσοδα μιλάμε για κέρδος αν το αποτέλεσμα είναι θετικό και ζημία αν είναι αρνητικό (Finch, 2013:92). Άλλο σημαντικό στοιχείο του χρηματοοικονομικού σχεδίου είναι οι Ισολογισμοί. Οι ισολογισμοί είναι στην ουσία μια δήλωση της περιουσίας της επιχείρησης αλλά και των οφειλών της ή αλλιώς δείχνουν τις πηγές χρηματοδότησης της περιουσίας της επιχείρησης (μέτοχοι, τράπεζες κ.α.) Ίσως είναι προτιμότερο να συμβουλευτούμε κάποιο λογιστή κατά τη σύνταξη των ισολογισμών καθώς είναι αρκετά δύσκολη δουλειά, με τα στοιχεία πολλές φορές να μπερδεύονται ανάμεσα σε Ενεργητικό και Παθητικό (οπ. π. σελ. 101). Επιπροσθέτως, με τους ισολογισμούς παρουσιάζεται τι χρωστάει η επιχείρηση, αλλά και τι της ανήκει (Sellars, 2009:75). Στο εμπειρικό μέρος της εργασίας, οι ισολογισμοί απουσιάζουν από το χρηματοοικονομικό σχέδιο καθώς πρόκειται για ατομική επιχείρηση. Οι ταμειακές ροές είναι μια πρόβλεψη για το εάν τα χρήματα που μπαίνουν στο ταμείο της επιχείρησης είναι περισσότερα από τα έξοδα της επιχείρησης. Πιο συγκεκριμένα, οι ταμειακές ροές είναι το αποτέλεσμα που θα προκύψει εάν αφαιρέσουμε τις πληρωμές που οφείλει να πραγματοποιήσει η επιχείρηση από τα κέρδη που αναμένει να πραγματοποιήσει. Είναι σημαντικό οι πωλήσεις και οι ταμειακές ροές να έχουν υπολογιστεί με ρεαλισμό, καθώς αυτό θα κάνει τους τραπεζίτες να μην εγκαταλείψουν το επιχειρηματικό μας σχέδιο (Blackwell,2011:20). Η εξασφάλιση χρηματοδότησης της επιχείρησης όμως δεν είναι ο μοναδικός λόγος για τον οποίο οι ταμειακές ροές είναι χρήσιμες. Εάν οι ταμειακές ροές παρακολουθούνται μηνιαίως καθ όλη τη λειτουργία της επιχείρησης, μπορούν ευκολότερα να εντοπιστούν και να αντιμετωπιστούν ενδεχόμενα προβλήματα που επέφεραν κάποια αλλαγή στις ροές (οπ. π. σελ. 20). Για να υπολογιστούν οι ταμειακές ροές πρέπει να έχουν υπολογιστεί προηγουμένως οι πωλήσεις της επιχείρησης αλλά και τα έξοδα της και τα στοιχεία που εξετάζονται χωρίζονται σε δύο κατηγορίες ανάλογα με το πόσο εύκολος είναι ο υπολογισμός τους. Έτσι, υπάρχουν στοιχεία τα οποία γνωρίζουμε με σιγουριά όπως το ύψος του ενοικίου που πληρώνει μια επιχείρηση, το ύψος των δόσεων του δανείου και οι μισθοί του προσωπικού που απασχολεί. Αντιθέτως οι λογαριασμοί τηλεφώνου, ρεύματος, νερού, ηλεκτρικού, κάποια έκτακτα έξοδα που μπορεί να προκύψουν για επισκευές κ.α. 70

71 μπορούν μόνο κατά προσέγγιση να υπολογιστούν (οπ. π. σελ. 20). Η ανάλυση νεκρού σημείου δηλώνει με ποιο ύψος πωλήσεων η επιχείρηση μας θα έχει μηδενικό κέρδος. Για τον υπολογισμό του νεκρού σημείου πρέπει πρώτα να γίνει ο διαχωρισμός των εξόδων σε σταθερά, μεταβλητά και σε κάποιες περιπτώσεις ημι-μεταβλητά. Σταθερά είναι τα έξοδα εκείνα τα οποία δεν αλλάζουν με κάποια αυξομείωση στις πωλήσεις. Μεταβλητά είναι τα έξοδα που μεταβάλλονται ανάλογα με τις πωλήσεις και ημιμεταβλητά αυτά που μεταβάλλονται μέχρι ένα βαθμό. Όσο πιο μεγάλο είναι το ποσοστό τόσο πιο επικίνδυνο (Finch, 2013:97) Σχέδιο Λειτουργίας Το σχέδιο λειτουργίας είναι ακόμη ένα σημαντικό κομμάτι των επιχειρηματικών σχεδίων. Σε αυτό το κομμάτι του σχεδίου μας δίνεται η ικανότητα να αποδείξουμε ότι πραγματικά γνωρίζουμε την επιχείρηση μας και δεν περιοριζόμαστε μόνο στη θεωρία. Οι αναγνώστες των επιχειρηματικών σχεδίων διαβάζουν τόσα σχέδια καθημερινά που γνωρίζουν λεπτομερώς πως λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Ειδικά οι τραπεζικοί είναι βέβαιο ότι θα απαιτήσουν τόση λεπτομέρεια ώστε να είναι εντελώς βέβαιοι ότι αξίζουμε τη χρηματοδότηση για την οποία αιτούμαστε. Έτσι, είναι απαραίτητο να δίνουμε στον αναγνώστη τη δυνατότητα της πλήρους κατανόησης της επιχείρησης μας (Finch,2013:47). Σχετικά με το προσωπικό πρέπει να αναφέρεται ο αριθμός των υπαλλήλων, το είδος εργασίας που θα εκτελεί, η μισθολογική δομή, καθώς και οι μέθοδοι επιμόρφωσης και οι απαιτήσεις της εκπαίδευσης ( Το κομμάτι αυτό του σχεδίου είναι ιδιαιτέρως σημαντικό καθώς το ανθρώπινο δυναμικό είναι κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας της επιχείρησης. Από το προσωπικό εξαρτάται εάν ένα σωστά σχεδιασμένο επιχειρηματικό σχέδιο θα τεθεί σε κίνδυνο ή εάν ένα λιγότερο καλά σχεδιασμένο σχέδιο καταφέρει τελικά να επιτύχει (Καρβούνης, 2006:533). Σε αυτό το σημείο η επιχείρηση πρέπει να εκτιμήσει τις ανάγκες της σε ανθρώπινο δυναμικό, να προτείνει τους τρόπους με τους οποίους θα προσελκύσει το κατάλληλο προσωπικό και να υπολογίσει το κόστος που θα έχει αυτό (οπ. π. 528). Απαραίτητο είναι να χωρίσουμε το προσωπικό σε κατηγορίες και να δημιουργήσουμε πίνακα αυτού στον οποίο θα φαίνεται και το συνολικό κόστος 71

72 του ανθρώπινου δυναμικού (οπ. π. 534). Λόγω του ότι σε ανθηρές οικονομίες ίσως είναι δύσκολο να βρεθεί το κατάλληλο εργατικό δυναμικό και επειδή όπως είπαμε η συμβολή του στην επιχείρηση είναι σημαντική, καλό θα είναι να αναφέρεται ο τρόπος προσέλκυσης του από την επιχείρηση, ποια θα είναι δηλαδή η πολιτική προσέλκυσης ανθρωπίνου δυναμικού που θα ακολουθήσει η επιχείρηση. Ο μισθός, τα ημερομίσθια, η ασφάλεια και άλλα οφέλη προσελκύουν ευκολότερα εργατικό δυναμικό (οπ. π. 551). Στο εμπειρικό μέρος της εργασίας η επιχείρηση δε χρησιμοποιεί ιδιαίτερες τεχνικές προσέλκυσης καθώς υπάρχει υπερπροσφορά εργατικού δυναμικού και είναι εύκολο να βρεθούν οι κατάλληλοι. Όσον αφορά τη συγκράτηση του προσωπικού για μακρά χρονική περίοδο, η επιχείρηση αρκέστηκε στους υψηλούς σε σχέση με τις ανταγωνίστριες επιχειρήσεις μισθούς και στη συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού. Το θέμα του εφοδιασμού της επιχείρησης είναι συνήθως μέρος του σχεδίου λειτουργίας, ενδέχεται όμως να παρουσιάζεται και σαν ξεχωριστή ενότητα ανάλογα με τον όγκο των πληροφοριών και τις λεπτομέρειες που εμπεριέχει. Όσο ασυνήθιστη και περίπλοκη είναι η διαδικασία του εφοδιασμού μιας επιχείρησης, τόσες παραπάνω λεπτομέρειες απαιτούνται. Στο τμήμα αυτό θα πρέπει να φαίνονται ποιοι είναι οι προμηθευτές μας, πόσο εύκολα γίνεται ο ανεφοδιασμός και εάν έχουμε εναλλακτικές λύσεις σε περίπτωση που κάτι πάει στραβά με τους συγκεκριμένους προμηθευτές. Επιπλέον, εάν έχουμε κάποιο συμβόλαιο που μας εξασφαλίσει προμήθειες για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα καλό θα ήταν να επισυνάπτεται στο παράρτημα του επιχειρηματικού μας σχεδίου. Άλλα θέματα που αφορούν τον εφοδιασμό της επιχείρησης είναι το κατά πόσο μια ενδεχόμενη αλλαγή στις τιμές των ανταγωνιστών θα μας επηρεάσει σημαντικά ή όχι και το ποιες συνέπειες θα έχει για εμάς μια ενδεχόμενη χρεοκοπία κάποιου προμηθευτή (Finch, 2013:51). Με το πρόγραμμα προμηθειών η επιχείρηση αποδεικνύει πως έχει εξασφαλίσει τον εφοδιασμό της με πρώτες ύλες και άλλα εφόδια. Για το λόγο αυτό καλό είναι να παρουσιάζονται κάποιες λεπτομέρειες σχετικά με τους προμηθευτές, όπως σε ποια γεωγραφική περιοχή δραστηριοποιούνται, την επιχειρηματική τους εμπειρία, και τον τύπο προϊόντων τους (Καρβούνης, 2006:395). Οι τρόποι μεταφοράς των προϊόντων καθώς και οι αποθηκευτικές δυνατότητες είναι επίσης σωστό να αναφέρονται (οπ. π. 397). 72

73 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ CICHORIUM, CHANIA GASTRONOMY HOTEL Στο κεφάλαιο αυτό αναπτύσσεται επιχειρηματικό σχέδιο για υπό σύσταση ξενοδοχειακή μονάδα με το διακριτικό τίτλο «Cichorium, Chania Gastronomy Hotel». Η συγκεκριμένη μονάδα θα δημιουργηθεί σε ιδιόκτητο οικόπεδο από τη Μαστοράκη Όλγα, πρόκειται δηλαδή για ατομική επιχείρηση. Κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης θα είναι οι υπηρεσίες ύπνου και εστίασης και τοποθεσία αυτής θα είναι ο Άνω Σταλός Χανίων, τουριστική περιοχή του Δήμου Χανίων, μόλις 9 χιλιόμετρα περίπου από το κέντρο της πόλης. Σχετικά με τη χρηματοδότηση της επιχείρησης παρόλο που υπάρχει πιθανότητα ένταξης στο Γενικό Καθεστώς του επενδυτικού νόμου, αποφασίστηκε να ακολουθηθεί το πιο απαισιόδοξο σενάριο σύμφωνα με το οποίο η χρηματοδότηση της επιχείρησης προέρχεται από ίδια κεφάλαια της ιδιοκτήτριας και τραπεζικό δανεισμό. Σύμφωνα με όσα παρουσιάστηκαν σε προηγούμενα κεφάλαια, το εν λόγω επιχειρηματικό σχέδιο θα συμβάλει στην οργάνωση και τον προγραμματισμό της επιχείρησης και θα αποτελέσει βάση της αίτησης που θα κατατεθεί σε τραπεζικό ίδρυμα για χρηματοδότηση. Με ένα σωστό επιχειρηματικό σχέδιο η επιχείρηση θα λάβει την απαιτούμενη χρηματοδότηση και θα εξασφαλίσει την ομαλή της λειτουργία. Προσφέροντας θέσεις εργασίας και μέσω της συνεργασίας της με ντόπιου προμηθευτές θα συμβάλει στην ανάπτυξη του τόπου. 4.1 Το εξώφυλλο του επιχειρηματικού σχεδίου Το εξώφυλλο του επιχειρηματικού σχεδίου του Cichorium δημιουργήθηκε σύμφωνα με όσα αναφέρονται στο κεφάλαιο 4 και περιλαμβάνει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες, καθώς και το λογότυπο της επιχείρησης. 73

74 Όνομα Επιχείρησης: Cichorium Chania Gastronomy Hotel (Κιχώριον) Νομική Υπόσταση: Ατομική Επιχείρηση Διεύθυνση: Άνω Σταλός Χανίων Ημερομηνία Σύστασης: Υπό σύσταση επιχείρηση Επιχειρηματίας: Όλγα Μαστοράκη Τηλ. Επικοινωνίας: 69Χ ΧΧΧΧΧΧΧ επιχείρησης: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ για την περίοδο Προς Τράπεζα Πειραιώς Αριθμός αντιτύπου: 1 18/08/2015 Εικόνα 1: Ενδεικτικό εξώφυλλο Επιχειρηματικού Σχεδίου για το Ξενοδοχείο Cichorium 74

75 4.2 Περίληψη Επιχειρηματικού Σχεδίου Η περίληψη του εν λόγω σχεδίου συντάχθηκε μετά την ολοκλήρωση ενοτήτων του επιχειρηματικού σχεδίου, καθώς περιλαμβάνει πληροφορίες που προκύπτουν από το σχέδιο λειτουργίας, μάρκετινγκ και χρηματοοικονομικό σχέδιο. Το Cichorium θα λειτουργήσει στον Άνω Σταλό Χανίων, στην Περιφέρεια Κρήτης. Η περιοχή αποτελεί πόλο έλξης τουριστών και απέχει περίπου 9 χλμ. από το κέντρο της πόλης. Θα πρόκειται για μία μονάδα παραδοσιακής αρχιτεκτονικής η οποία θα είναι πλήρως εναρμονισμένη στο περιβάλλον και θα αποτελείται από 10 δωμάτια. Θα διαθέτει υπόγειο αλλά και εξωτερικό χώρο στάθμευσης, εστιατόριο με κρητική κουζίνα, κήπο και κοινόχρηστη βιβλιοθήκη. Η λειτουργία της ρεσεψιόν θα είναι 24ωρη. Από την τεσσάρων αστέρων μονάδα φιλοξενίας απουσιάζει η πισίνα καθώς γίνεται προσπάθεια να μειωθούν όσον είναι εφικτό οι πιέσεις προς το περιβάλλον. Για το λόγο αυτό η επιχείρηση διαθέτει δωρεάν στους πελάτες της ποδήλατα για τις μετακινήσεις τους από και προς την παραλία. Η επιχείρηση θα συμμετέχει στο πρόγραμμα «Ελληνικό Πρωινό» και θα διοργανώνει διάφορες δραστηριότητες που σχετίζονται με την τοπική γαστρονομία, παρέχοντας έτσι στους πελάτες της επαφή με την τοπική κουζίνα και τον ντόπιο πληθυσμό. Το ξενοδοχείο θα λειτουργεί όλο το χρόνο και στόχοι του για τα επόμενα πέντε χρόνια είναι μια σταθερή αύξηση της πληρότητας φτάνοντας το 2020 το 100% της πληρότητας κατά τους καλοκαιρινούς μήνες και το 60% κατά τη χειμερινή περίοδο, καθώς και η προσφορά ποιοτικών υπηρεσιών με τη συμβολή του κατάλληλα καταρτισμένου ανθρώπινου δυναμικού. Η επιχείρηση θα γίνει σε ιδιόκτητο οικόπεδο και οι ανάγκες της θα καλυφθούν από Ίδια Κεφάλαια, ενώ το υπόλοιπο κεφάλαιο θα αναζητηθεί από εξωτερικές πηγές. 75

76 4.3 Εισαγωγή επιχειρηματικού σχεδίου για το ξενοδοχείο Cichorium Όπως αναφέρθηκε στο κεφάλαιο 4, η εισαγωγή του επιχειρηματικού σχεδίου λειτουργεί στην ουσία σαν περιγραφή της επιχείρησης. Αφού παρουσιαστούν οι βασικές πληροφορίες της επιχείρησης (νομική μορφή, επιχειρηματική ιδέα κ.α.) δηλώνεται το όραμα και η αποστολή καθώς και οι υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρηση Νομική μορφή και εμπειρία επιχειρηματία Το Cichorium Chania Gastronomy Hotel (Κιχώριον) είναι υπό σύσταση επιχείρηση η οποία θα λειτουργήσει ως Ατομική Επιχείρηση. Το Cichorium ανήκει στον τουριστικό κλάδο και συγκεκριμένα στη βιομηχανία της φιλοξενίας. Δεν υπάρχουν πολλοί εταίροι αλλά ένα μόνο άτομο που έχει την ιδιοκτησία της μονάδας και είναι υπεύθυνο για κάθε τομέα της. Το μέγεθος της εν λόγω επιχείρησης επιτρέπει σε ένα άτομο να έχει τον πλήρη έλεγχο της και να δρα με τρόπο γρήγορο και αποτελεσματικό. Η επιχειρηματίας μπορεί να υποστηρίξει το συγκεκριμένο εγχείρημα το οποίο θα περιγραφεί στη συνέχεια λεπτομερώς, με εφόδιο τις σπουδές της αλλά και την επαγγελματική της εμπειρία στον τουριστικό κλάδο. Με σπουδές στη Διοίκηση Επιχειρήσεων και τα Χρηματοοικονομικά και εμπειρία στις τουριστικές επιχειρήσεις σε διάφορες θέσεις (υποδοχή, λογιστήριο, διοίκηση) κατανοεί πλήρως τις ανάγκες ενός ξενοδοχείου και γνωρίζει πως επιτυγχάνεται η ομαλή λειτουργία του Επιχειρηματική Ιδέα Οι βασικές γραμμές του επενδυτικού προγράμματος θα είναι οι ακόλουθες: - Ανέγερση, εξοπλισμός και διακόσμηση ξενοδοχειακής μονάδας 10 δωματίων (21 κλινών). Η επιχείρηση θα παρέχει υπηρεσίες ύπνου με έμφαση στην ποιότητα - Δημιουργία κατάλληλων υποδομών που θα υποστηρίζουν την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών (π.χ. γυμναστήριο για εκγύμναση των πελατών ή κατάλληλη διαμόρφωση του κήπου έτσι ώστε να διοργανώνονται διάφορες δραστηριότητες). 76

77 - Αγορά του απαραίτητου εξοπλισμού με τον οποίο η εν λόγω επιχείρηση θα ασκεί όσο το δυνατό λιγότερες πιέσεις στο περιβάλλον. - Συμμετοχή στο «Ελληνικό Πρωινό» και προσφορά τοπικής κουζίνας Η επιχειρηματίας έχει φροντίσει έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η ποιότητα στο σύνολο της μονάδας. Τα δωμάτια θα είναι εξοπλισμένα με στρώματα και κλινοσκεπάσματα ποιότητας, ενώ τα έπιπλα και τα φωτιστικά θα είναι απαράμιλλου στυλ. Έμφαση έχει δοθεί και στην κουζίνα του ξενοδοχείου, όπου τα πιάτα που προσφέρονται είναι ελληνικής κουζίνας αλλά και ελληνικό πρωινό. Θα υπάρχει συνεργασία με ντόπιους προμηθευτές εξασφαλίζοντας έτσι γρήγορη ταχύτητα παράδοσης, αλλά και προϊόντα που δεν έχουν ταλαιπωρηθεί από τη μεταφορά από μακρινούς τόπους. Εκτός από μία άνετη και ευχάριστη διαμονή στο εν λόγω ξενοδοχείο, η επιχειρηματίας επιθυμεί να διοργανώνει διάφορες δραστηριότητες για τους επισκέπτες. Αρκετές από αυτές θα λαμβάνουν χώρα στον κήπο ή σε άλλο κοινόχρηστο χώρο ανάλογα με τις καιρικές συνθήκες (καλοκαίρι ή χειμώνας), ενώ δε θα λείπουν και οι εξωτερικές δραστηριότητες όπως περίπατοι κ.α. Η επιχειρηματίας γνωρίζει ότι από αρκετά ξενοδοχεία απουσιάζουν τέτοιου είδους δραστηριότητες και επιδιώκει να καλύψει το κενό αυτό. Είναι γενικά αποδεκτό αλλά και αληθές ότι οι τουριστικές επιχειρήσεις εντείνουν τις πιέσεις προς το περιβάλλον. Η κατανάλωση νερού ή ρεύματος και η παραγωγή αποβλήτων από τουριστικές μονάδες είναι υπερπολλαπλάσια σε σχέση με τις οικίες ή άλλες επιχειρήσεις. Η επιχειρηματίας που είναι περιβαλλοντικά ευαισθητοποιημένη επιδιώκει να επιβαρύνει το περιβάλλον όσο το δυνατό λιγότερο, γνωρίζοντας επιπλέον πως μια μεγάλη ομάδα ανθρώπων με ανάλογες ευαισθησίες διαλέγει να διαμένει μόνο σε «πράσινες» επιχειρήσεις, γεγονός το οποίο το χρησιμοποιήσει σαν πλεονέκτημα. Οι ενέργειες αυτές θα είναι: Χρήση μη τοξικών απορρυπαντικών για τις ανάγκες του ξενοδοχείου Χρήση οργανικών σαπουνιών αλλά και ελαχιστοποίηση των μεμονωμένων συσκευασιών που έχουν ως αποτέλεσμα μεγαλύτερο όγκο απορριμμάτων 77

78 Απαγόρευση καπνίσματος σε όλους τους χώρους του ξενοδοχείου (εξοπλισμός με ανιχνευτές καπνού) Εξοπλισμός με ειδικά ντους τα οποία έχουν ελεγχόμενη ροή νερού Εξοπλισμός με στρώματα και κλινοσκεπάσματα πλήρως βαμβακερά Φωτισμός με αισθητήρες και διακόπτες εξοικονόμησης ενέργειας στα δωμάτια Χρήση οργανικών προϊόντων για την κατασκευή γευμάτων στο εστιατόριο του ξενοδοχείου τα οποία προέρχονται από τοπικούς παραγωγούς. Εξοπλισμός δωματίων και κοινόχρηστων χώρων με κάδους ανακύκλωσης Δωρεάν παροχή ποδηλάτων στους πελάτες για τις κοντινές τους μετακινήσεις (π.χ. από και προς την παραλία). Συνεργασία ξενοδοχείου με εταιρίες ενοικίασης αυτοκινήτων που διαθέτουν στο στόλο τους υβριδικά οχήματα. Με την υιοθέτηση πράσινων ενεργειών, τη συμμετοχή στο «Ελληνικό Πρωινό» και την προσφορά πιάτων τοπικής κουζίνας η επιχειρηματίας εκμεταλλεύεται τη ζήτηση για τουρισμό γαστρονομίας και πράσινο τουρισμό, προσελκύοντας έτσι πολύ συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς χωρίς ταυτόχρονα να αποκλείει τους παραδοσιακούς πελάτες Αποστολή και Όραμα της επιχείρησης Η Αποστολή της επιχείρησης είναι διττή Σε σχέση με τους πελάτες στόχος είναι η παροχή υπηρεσιών υψηλού επιπέδου στην κατάλληλη τιμή (value for money). Σε δεύτερο επίπεδο η επιχείρηση στοχεύει στην υιοθέτηση της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης δηλαδή στο σεβασμό προς το περιβάλλον, την κοινωνία και τους εργαζομένους της. Μέσα από διάφορες ενέργειες που συμβάλλουν στη λιγότερη χρήση νερού, ενέργειας και δημιουργία λιγότερων αποβλήτων, όπως ο φωτισμός με αισθητήρες, η ανακύκλωση και η χρήση ειδικών βρυσών, η επιχείρηση επιδιώκει να μειώσει τις πιέσεις της προς το περιβάλλον. Οι στόχοι της επιχείρησης όσον αφορά το ανθρώπινο δυναμικό της είναι η συνεχής κατάρτιση του έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις καινούριες ανάγκες που θα δημιουργηθούν στην επιχείρηση αλλά και η εξέλιξη 78

79 του χρόνο με το χρόνο. Έτσι φροντίζει να εκπαιδεύσει και να επιμορφώσει το προσωπικό της με διάφορα σεμινάρια και προγράμματα εντός ή εκτός ξενοδοχείου. Επιπροσθέτως, εξασφαλίζει στους ανθρώπους της ίση αμοιβή, υγιεινή και ασφάλεια εντός του εργασιακού χώρου αλλά και ισορροπία εργασίας και ελεύθερου χρόνου. Τέλος, η επιχείρηση δημιουργεί νέες θέσεις εργασίας στην κοινωνία, συνεργάζεται με τοπικούς παραγωγούς φέρνει σε επαφή τους ντόπιους με τους τουρίστες μέσω μιας σειράς σεμιναρίων και εκδηλώσεων που θα πραγματοποιούνται στο ξενοδοχείο. Επιπλέον, ένα ποσοστό από τα κέρδη το οποίο θα ορίζεται στο τέλος κάθε χρονιάς θα προσφέρεται ως δωρεά σε τοπικά ιδρύματα. Το όραμα της επιχείρησης είναι μέσα στα επόμενα πέντε χρόνια να έχει καθιερωθεί ως η μοναδική εξολοκλήρου πράσινη επιχείρηση στην περιοχή που θα παρέχει ποιοτικές υπηρεσίες και θα δίνει στους επισκέπτες της τη δυνατότητα να έρθουν σε επαφή με την τοπική κοινωνία μέσω της γαστρονομίας και των διαφόρων δραστηριοτήτων που θα διοργανώνει Τοποθεσία Επιχείρησης και χαρακτηριστικά Η εγκατάσταση της επιχείρησης θα γίνει σε ιδιόκτητο οικόπεδο έκτασης πέντε στρεμμάτων στον Άνω Σταλό Χανίων το οποίο αυτή τη στιγμή είναι ελαιώνας, όπως και όλα τα οικόπεδα της γύρω περιοχής. Λόγω της μεγάλης έκτασης του υπάρχουν περιθώρια επέκτασης του ξενοδοχείου μελλοντικά. Υπάρχει η επιθυμία όμως να κρατηθεί το οικόπεδο κατά ένα μεγάλο μέρος του ανέπαφο, επιδιώκοντας έτσι να διατηρηθεί το φυσικό τοπίο αναλλοίωτο. Η επαφή του πελάτη με τη φύση είναι μία από τις επιδιώξεις της επιχείρησης. Η τοποθεσία διαφέρει από αυτή της πλειοψηφίας των boutique hotels της πόλης η οποία σε συνδυασμό με τις πράσινες ενέργειες και τα πιάτα τοπικής κουζίνας διαφοροποιούν την επιχείρηση από τις υπόλοιπες. ΓΕΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ CICHORIUM Έκταση τ. μ. 79

80 Αρχιτεκτονική Παραδοσιακού τύπου Αριθμός Κτιρίων 1 Αριθμός Ορόφων 2 Δωμάτια για ΑΜΕΑ 1 Στάθμευση Εσωτερικός και εξωτερικός χώρος Εστιατόριο 1 Κουζίνα Σαλόνι με τηλεόραση, τζάκι Ρεσεψιόν Κάμερες CCTV Ανιχνευτές καπνού Συναγερμός Καπνού Κρητική, Ελληνικό πρωινό ΝΑΙ 24ωρη ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ Άφιξη 14:00 Αναχώρηση 12:00 Απόσταση από το κέντρο της πόλης 9 χλμ. πίνακας 2 Το ξενοδοχείο θα ξεκινήσει τη λειτουργία του με 8 εργαζομένους και ένα αυτοαπασχολούμενο άτομο (επιχειρηματίας). Αναλυτικές πληροφορίες για το εργατικό δυναμικό της επιχείρησης και τον τρόπο οργάνωσης της θα δούμε σε παρακάτω ενότητα όπου αναφέρεται στο σχέδιο λειτουργίας της επιχείρησης. 80

81 4.3 Ανάλυση αγοράς και σχέδιο μάρκετινγκ Στην ενότητα 5.3 παρουσιάζεται η αγορά στην οποία θα δραστηριοποιηθεί το Cichorium και συντάσσεται το σχέδιο μάρκετινγκ της επιχείρησης. Στο κεφάλαιο 4 παρουσιάστηκε αναλυτικά τι πρέπει να περιλαμβάνει αυτό το μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου. Σχετικά με την αγορά παρουσιάζεται η αγορά των Χανίων στην οποία θα δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση. Οι γενικές πληροφορίες για το νομό συλλέχθηκαν από τη σελίδα του Δήμου Χανίων ( και τη Wikipedia. Στη συνέχεια αφού η υπό σύσταση επιχείρηση ανήκει στον τουριστικό κλάδο κρίθηκε απαραίτητο να παρουσιαστούν αρχικά οι διεθνείς αφίξεις στο νομό διαχρονικά για την περίοδο , με στοιχεία που αντλήθηκαν από το Σύνδεσμο Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων (ΣΕΤΕ). Για το προφίλ των επισκεπτών που προτιμούν τα Χανιά ως προορισμό για τις διακοπές τους, εξαιρετικά χρήσιμη ήταν η μελέτη του Μεσογειακού Αγρονομικού Ινστιτούτου Χανίων (ΜΑΙΧ) με τίτλο «Ο Τουρισμός στη Δυτική Κρήτη. Αποτελέσματα, Αποτίμηση, Σχολιασμός Έρευνας Τουριστικού Προφίλ Αλλοδαπού επισκέπτη». Για το ξενοδοχειακό δυναμικό του νομού τα στοιχεία προέρχονται από τον ιστότοπο του Ξενοδοχειακού Επιμελητηρίου Ελλάδος, απ όπου εντοπίστηκαν και οι ανταγωνιστές της επιχείρησης σύμφωνα με τον αριθμό των αστεριών. Για την ανάλυση του ανταγωνισμού έγινε έρευνα για κάθε ένα ανταγωνιστή ξεχωριστά μέσω της ιστοσελίδας της κάθε επιχείρησης. Η αγορά-στόχος του Cichorium ορίστηκε με βάση το προφίλ των επισκεπτών του νομού Χανίων και τους στόχους της επιχείρησης. Σχετικά με την τιμή του προϊόντος, αποφασίστηκε να ακολουθηθεί η parity pricing strategy, επιλέχθηκε δηλαδή η τιμή μας να πλησιάζει το μέσο όρο των ανταγωνιστών για να μην υπάρξουν αντιδράσεις από αυτούς. Για να βρεθεί ο μέσος όρος, χρειάστηκε να εντοπιστούν οι τιμές των ανταγωνιστών ξανά μέσω των ιστοσελίδων τους. Σχετικά με τους στόχους μάρκετινγκ, θεωρήθηκε ρεαλιστικό ότι θα πραγματοποιείται μία αύξηση της τάξεως του 15% για την καλοκαιρινή περίοδο και 10% για τη χειμερινή. Έτσι το 2020 η επιχείρηση θα φτάσει πλήρης κατά τους καλοκαιρινούς μήνες, ενώ το χειμώνα θα φτάνει η πληρότητα θα φτάνει το 60%. Κατά τον υπολογισμό των πωλήσεων θεωρήθηκε ότι η επιχείρηση θα πετύχει τους στόχους που έθεσε. 81

82 Η Τουριστική Αγορά του Νομού Χανίων Γενικά για το νομό Ο νομός Χανίων βρίσκεται στο δυτικό άκρο της Κρήτης και έχει πληθυσμό ( %CE%BD%CE%AF%CF%89%CE%BD πρόσβαση 15/11/2014) και έκταση τετρ. χλμ. Συνορεύει ανατολικά με το νομό Ρεθύμνης και βρέχεται νότια από το Λιβυκό πέλαγος και βόρεια από το Κρητικό πρόσβαση 18/11/2014). Πρωτεύουσα του νομού είναι η παραθαλάσσια πόλη των Χανίων με πληθυσμό περίπου κατοίκους σύμφωνα με στοιχεία του Η πόλη έχει χτιστεί πάνω στην αρχαία Κυδωνία, ενώ από αυτήν έχουν περάσει Ρωμαίοι, Βυζαντινοί, Άραβες, Ενετοί, Αιγύπτιοι και Οθωμανοί αφήνοντας τα σημάδια τους σε αυτή, κυρίως στην αρχιτεκτονική της πόλης ( πρόσβαση 18/11/2014). Το κλίμα είναι μεσογειακό και εκτός από την άνοιξη και το καλοκαίρι, προσφέρεται και το φθινόπωρο για διακοπές αφού η θερμοκρασία συνήθως δεν πέφτει κάτω από τους 20 βαθμούς Κελσίου ( πρόσβαση 18/11/2014). Αν και ακόμα δεν έχει αναπτυχθεί ο αγροτουρισμός στο νησί υπάρχουν λίγοι τουρίστες που ενδιαφέρονται να δουν το νησί και κατά τη διάρκεια του χειμώνα, κυρίως λόγω του μαζέματος της ελιάς και της παραγωγής ελαιολάδου. Το 16% του πληθυσμού απασχολείται στην γεωργία και τη κτηνοτροφία, το 12% με το δευτερογενή τομέα και η συντριπτική πλειοψηφία (72%) με τον τριτογενή ( πρόσβαση 14/11/2014) Διεθνείς αφίξεις Η αύξηση των διεθνών επισκεπτών τα τελευταία χρόνια στα Χανιά αποτελεί ενθαρρυντικό σημάδι για τις επιχειρήσεις αλλά και την τοπική κοινωνία Το αεροδρόμιο των Χανίων, το Ι. Δασκαλογιάννης βρίσκεται 15 χμ., ΒΑ της πόλης των Χανίων και δέχεται διεθνείς πτήσεις από το Σήμερα το αεροδρόμιο καλύπτει έκταση τ. μ. και διαθέτει έξι χώρους στάθμευσης αεροσκαφών ( πρόσβαση 15/11/2014), ενώ την περίοδο αυτή γίνονται έργα επέκτασης του. 82

83 Το παρακάτω διάγραμμα που δημιουργήθηκε με στοιχεία που αντλήθηκαν από τον ΣΕΤΕ, απεικονίζει την πραγματικότητα σε αριθμούς. ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΑΦΙΞΕΙΣ ΣΤΟ ΑΕΡΟΔΡΟΜΙΟ ΔΑΣΚΑΛΟΓΙΑΝΝΗΣ Διάγραμμα 7 Για το έτος 2008, 2009 και 2010 παρατηρείται μία μικρή πτώση στις διεθνείς αφίξεις στο Αεροδρόμιο Δασκαλογιάννης των Χανίων. Έτσι από τους επισκέπτες το 2007 πέφτουμε στους το 2010, γεγονός που συμβαδίζει με τη γενική εικόνα της χώρας την περίοδο αυτή. Σε εθνικό επίπεδο σημειώθηκε πτώση των διεθνών αφίξεων κατά 1,4% και 6,43% για το 2008 και 2009 αντίστοιχα ( Residents)/catID48/GR/140416_Afikseis%20Mi%20Katoikon-Ellada% _new%20layout.pdf πρόσβαση 14/11/2014). Από το 2011 οι τουρίστες που επισκέπτονται τα Χανιά από το εξωτερικό αυξάνονται κατά πολύ, φτάνοντας τους περίπου. Σύμφωνα με ανεπίσημα στοιχεία του ΣΕΤΕ οι διεθνείς αφίξεις στα Χανιά για τα 2014 χωρίς να έχουν υπολογισθεί οι μήνες Νοέμβριος και Δεκέμβριος έφτασαν τις ( 83

84 πρόσβαση 13/11/2014). Την περίοδο αυτή αυξάνονται οι διεθνείς αφίξεις σε όλη τη χώρα, γεγονός που μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι η τουριστική αγορά των Χανίων επηρεάζεται από τις γενικές συνθήκες που επικρατούν στη χώρα, αφού όποια πτώση ή αύξηση παρατηρείται στις διεθνείς αφίξεις στο νομό συμβαδίζει με την αντίστοιχη αυξομείωση σε όλη τη χώρα. Βέβαια, η αύξηση των πτήσεων τύπου charter από και προς τα Χανιά υπήρξε καθοριστικός παράγοντας για την τεράστια αυτή αύξηση των διεθνών τουριστών. Όπως σε ολόκληρη τη χώρα, έτσι και στο νομό Χανίων το φαινόμενο της εποχικότητας είναι έντονο με την τουριστική κίνηση να φτάνει στο ζενίθ της το μήνα Ιούλιο. Στο παρακάτω διάγραμμα παρουσιάζονται οι διεθνείς αφίξεις στο αεροδρόμιο Ι. Δασκαλογιάννης ανά μήνα για το ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΑΦΙΞΕΙΣ ΣΤΟ ΑΕΡΟΔΡΟΜΙΟ Ι. ΔΑΣΚΑΛΟΓΙΑΝΝΗΣ 2013 Διάγραμμα 8 84

85 4.4.3 Προφίλ επισκεπτών Όλα τα στοιχεία για το κεφάλαιο του προφίλ των πελατών αντλήθηκαν από την μελέτη «Ο Τουρισμός στη Δυτική Κρήτη. Αποτελέσματα, αποτίμηση, Σχολιασμός Έρευνας Τουριστικού Προφίλ Αλλοδαπού Επισκέπτη» που έγινε από το Μεσογειακό Αγρονομικό Ινστιτούτο Χανίων (ΜΑΙΧ). Η έρευνα για τη μελέτη έλαβε μέρος τη χρονική περίοδο Ιουνίου-Σεπτεμβρίου Το 2013 επισκέφτηκαν τα Χανιά Νορβηγοί, ενώ οι Σουηδοί για την ίδια περίοδο ήταν Σε αντίστοιχα επίπεδα κινούνται και οι Δανοί επισκέπτες φτάνοντας τις Ακολουθούν οι Βρετανοί, Φιλανδοί, Γερμανοί, Πολωνοί, Ιταλοί, Ρώσοι και άλλοι. Εκτός από τους Νορβηγούς, Σουηδούς και Φιλανδούς που σημείωσαν μία μικρή πτώση από το 2012 στο 2013 (1,25%, 4,13% και 0,46% αντίστοιχα), οι επισκέπτες από τις υπόλοιπες χώρες αυξήθηκαν. Αξιοσημείωτο είναι ότι μιλάμε για αύξηση της τάξεως του 55% για τους Γερμανούς, 54% για τους Ιταλούς και 941% για τους Ρώσους, οι οποίοι από άτομα για το 2012 ξεπέρασαν τις αφίξεις το 2013 (ΜΑΙΧ:10). Όπως προαναφέρθηκε, η έλευση της Ryanair στο αεροδρόμιο των Χανίων αύξησε όχι μόνο τους επισκέπτες του νομού αλλά και τις εθνικότητες των επισκεπτών που προτιμούν τα Χανιά για διακοπές (Μ.Α.Ι.Χ., 2013:13). Στα Χανιά προσγειώνονται με πτήσεις charter της εταιρίας επισκέπτες από 26 προορισμούς. Σχετικά με το φύλο των επισκεπτών, το 53% αυτών είναι γυναίκες και το 47% άντρες. Όσον αφορά την ηλικία τους φαίνεται να μοιράζονται ομοιόμορφα στις ηλικιακές ομάδες, με αυτούς των να υπερέχουν ελαφρώς και τους 65+ να φτάνουν μόνο το 6,5% (Μ.Α.Ι.Χ., 2 03: 22). Παραπάνω από τους μισούς έχουν αποφοιτήσει από κάποιο πανεπιστημιακό ίδρυμα (57,8%) και το 37,8% απασχολείται στον Ιδιωτικό Τομέα, με τους Δημόσιους Υπάλληλους να ακολουθούν με 23,9%. Οι φοιτητές φτάνουν το 13,2% ενώ οι συνταξιούχοι μόλις το 7,5% (οπ. π. σελ. 23). Τα στοιχεία είναι αρκετά ενθαρρυντικά σχετικά με την εισοδηματική κατάσταση των τουριστών που επισκέπτονται τα Χανιά, αφού η πλειοψηφία (23,7%) έχει ετήσιο οικογενειακό εισόδημα που ξεπερνά τις Ακολουθούν με ποσοστό 16,5% εκείνοι που το οικογενειακό τους εισόδημα τους κυμαίνεται μεταξύ και Το 15% φτάνουν οι τουρίστες με ετήσιο 85

86 οικογενειακό εισόδημα μεταξύ και , ενώ τα ποσοστά μειώνονται καθώς μειώνεται και το εισόδημα. Το 38% των τουριστών προτιμά τις παραθαλάσσιες περιοχές της Αγίας Μαρίνας και του Πλατανιά, οι οποίες γειτνιάζουν και παρουσιάζουν ομοιόμορφα χαρακτηριστικά. Μόλις το 7,3% πραγματοποιεί περισσότερες από 14 διανυκτερεύσεις, το 38,1% παραμένει στα Χανιά 1 με 2 εβδομάδες και το 54,3% μέχρι 7 ημέρες. (οπ. π. σελ. 26). Το 24,5% ταξιδεύουν ως ζευγάρια, το 17,5% με κάποιο φίλο και το 45,9% με την οικογένεια. Το 39% εκείνων που ταξιδεύουν με οικογένεια δεν ξεπερνούν τα δύο άτομα. Το 37,1 % προτιμά ξενοδοχεία τεσσάρων αστέρων και το 35,7% ξενοδοχεία τριών αστέρων. Αν και οι τουριστικοί πράκτορες έχουν ισχυρό ρόλο στην περιοχή των Χανίων το 35% των επισκεπτών εξασφαλίζει τη διαμονή του μέσω online καταστημάτων κρατήσεων, με την πλειοψηφία να προτιμά την booking.com. Υψηλό είναι το ποσοστό εκείνων που κλείνουν ξενοδοχείο μέσω ταξιδιωτικών πρακτορείων (35%). Σχετικά με το πώς αντιλαμβάνονται οι τουρίστες την ποιότητα του φαγητού, της διαμονής, των τιμών κ.α. φαίνεται πως οι επιχειρήσεις των Χανίων καταφέρνουν να ικανοποιήσουν τους επισκέπτες. Το 80% σχεδόν δηλώνει ικανοποιημένο από την ποικιλία και την ποιότητα του φαγητού, το 85,6% είναι ικανοποιημένο από το ξενοδοχείο που διαμένει ενώ στα ίδια επίπεδα περίπου κυμαίνεται και το ποσοστό της αίσθησης ασφάλειας. Το μικρότερο ποσοστό (55%) σημειώνεται στις δραστηριότητες που λαμβάνουν μέρος εντός των ξενοδοχείων Ξενοδοχειακό Δυναμικό Όσον αφορά τις μονάδες φιλοξενίας του νομού αυτές ανέρχονται στις 536 ενώ συνολικά στο νησί δραστηριοποιούνται ξενοδοχεία όλων των κατηγοριών Οι μονάδες φιλοξενίας 5 αστέρων δεν ξεπερνούν τις 86 σε ολόκληρο το νησί, ενώ στο νομό Χανίων βρίσκονται μόλις οι 19 εξ αυτών. Τα 19 αυτά ξενοδοχεία των 5 αστέρων προσφέρουν κλίνες. 232 είναι στο σύνολο τους τα ξενοδοχεία 4 αστέρων στο νησί και 54 από αυτά βρίσκονται στο νομό Χανίων. Από τα 339 ξενοδοχεία 3 αστέρων τα 112 βρίσκονται στο νομό Χανίων, ενώ από τα 672 ξενοδοχεία 2 αστέρων τα 297 βρίσκονται στα Χανιά. Τέλος, στο Νομό Χανίων βρίσκονται 54 από τις 211 μονάδες φιλοξενίας με 1 αστέρι. Στο νομό Χανίων λοιπόν βρίσκεται: 86

87 Το 22,1 % των ξενοδοχειακών μονάδων 5 αστέρων Το 23,3 % των ξενοδοχειακών μονάδων 4 αστέρων Το 33 % των ξενοδοχειακών μονάδων 3 αστέρων Το 44,2 % των ξενοδοχειακών μονάδων 2 αστέρων Το 25,6 % των ξενοδοχειακών μονάδων 1 αστέρα ( πρόσβαση 14/11/2014). Ξενοδοχειακό Δυναμικό Νομού Χανίων 2013 (σε μονάδες) **** 4 **** 3 *** 2 ** 1* διάγραμμα 9 Ξενοδοχειακό Δυναμικό Νομού Χανίων

88 διάγραμμα Προϊόντα και Υπηρεσίες του ξενοδοχείου «Cichorium» Οι υπηρεσίες που θα παρέχονται στο ξενοδοχείο χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες: τις υπηρεσίες ύπνου, εστίασης και τις διάφορες υπηρεσίες. Ενώ κάποιες υπηρεσίες περιλαμβάνονται στην τιμή, υπάρχει η δυνατότητα παροχής επιπλέον υπηρεσιών με επιπλέον χρέωση και κατόπιν συνεννόησης. - Υπηρεσίες Ύπνου: Δωμάτια μονόκλινα, δίκλινα και τρίκλινα με: o Τηλεόραση επίπεδης οθόνης με δορυφορικά κανάλια o Αυτόνομα ρυθμιζόμενο κλιματισμό και θέρμανση o Mini bar o Βραστήρας o Μηχανή Καφέ o Χρηματοκιβώτιο o Απευθείας τηλεφωνική γραμμή o Μπουρνούζια και παντόφλες 88

89 o Ανιχνευτές καπνού o Κουρτίνες black out o Διακόπτες εξοικονόμησης ενέργειας o Wi-Fi ελεύθερης πρόσβασης - Υπηρεσίες Εστίασης o Μπουφές με Ελληνικό Πρωινό o Γεύματα Ελληνικής Κουζίνας o Μενού Vegan (κατόπιν συνεννόησης) - Διάφορες Υπηρεσίες o Δωρεάν παροχή ποδηλάτων για μετακινήσεις o Χρήση του μικρού γυμναστηρίου που βρίσκεται στις εγκαταστάσεις του ξενοδοχείου o Σεμινάρια Μαγειρικής o Διοργάνωση περιπάτων, εκδρομών κ.α. o Αίθουσα κοινόχρηστων υπολογιστών o Κοινόχρηστη βιβλιοθήκη o Χώρος φύλαξης αποσκευών o Ενοικίαση αυτοκινήτου o Ενοικίαση Lap Top (κατόπιν συνεννόησης) o Πλυντήριο/ Καθαριστήριο/Σιδέρωμα (κατόπιν συνεννόησης) o Επίσκεψη Γιατρού (κατόπιν συνεννόησης) Ανταγωνισμός Ανταγωνιστές της υπό σύστασης επιχείρησης θεωρούνται όλες οι μονάδες τεσσάρων αστέρων που δραστηριοποιούνται στο νομό Χανίων, άμεσοι ανταγωνιστές όμως θεωρούνται μόνο τα boutique hotels του νομού καθώς προσφέρουν ένα εντελώς διαφορετικό προϊόν από τις μεγάλες ξενοδοχειακές εγκαταστάσεις των 4 αστέρων. 89

90 Έτσι ενώ τα ξενοδοχεία 4 αστέρων στο νομό είναι 54, άμεσοι ανταγωνιστές της επιχείρησης είναι τα 24 από αυτά. Η πλειοψηφία αυτών βρίσκεται στο κέντρο της πόλης των Χανιών και τα υπόλοιπα μοιράζονται στους νομούς Πλατανιά και Αποκορώνου, ενώ ένα βρίσκεται στο νομό Κισσάμου. ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ διάγραμμα 11 Από αυτά κύριοι ανταγωνιστές θεωρούνται τα 15, δηλαδή εκείνα που λειτουργούν ολόκληρο το χρόνο, όπως και η υπό σύσταση ξενοδοχειακή μονάδα και είναι τα εξής: Captain Vasilis στο κέντρο της πόλης των Χανιών Hotel Amphora στο κέντρο της πόλης των Χανιών Dogis στο κέντρο της πόλης των Χανιών Casa Delfino στο κέντρο της πόλης των Χανιών Porto Colombo στο κέντρο της πόλης των Χανιών Monastiri στο κέντρο της πόλης των Χανιών Belmondo στο κέντρο της πόλης των Χανιών 90

91 Fatma Hotel στο κέντρο της πόλης των Χανιών Palazzo Duca στο κέντρο της πόλης των Χανιών Maria s Estate στο Βουλγάρω (Δήμος Πλατανιά) Metohi Georgila στον Πύργο Ψηλονέρου (Δήμος Πλατανιά) Villa Ioanna στο Φουρνέ (Δήμος Πλατανιά) Kalamato στην Κρυονερίδα (Δήμος Αποκορώνου) Villa Kontis (Δήμος Αποκορώνου) Patriko στην περιοχή Βαφές (Δήμος Αποκορώνου) Αδυναμίες Ανταγωνιστών: Ελάχιστα εξ αυτών συμμετέχουν στο Ελληνικό Πρωινό ή προσφέρουν τοπική κουζίνα Ελάχιστα έχουν προχωρήσει σε «πράσινες» ενέργειες Αρκετά δεν έχουν καλή παρουσία στο διαδίκτυο (απουσία ακόμα και ιστοσελίδας) Ορισμένα βρίσκονται αρκετά μακριά από το κέντρο της πόλης Δυνατά Σημεία Ανταγωνιστών: Εμπειρία Πιστή πελατεία Το πλεονέκτημα της υπό σύσταση επιχείρησης έναντι των ανταγωνιστών είναι ότι θα προσελκύσει συγκεκριμένες αγορές για τις οποίες αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει προσφορά στα Χανιά, χωρίς ταυτόχρονα να αποκλείει την παραδοσιακή πελατεία. Θεωρείται ότι οι προαναφερθείσες ξενοδοχειακές μονάδες είναι περισσότερο ανταγωνιστικές όσον αφορά τις υπηρεσίες ύπνου και όχι εστίασης. Επιπροσθέτως, σε ακτίνα 2 χλμ. Από την επιχείρηση δεν υπάρχουν επιχειρήσεις εστίασης που θα 91

92 μπορούσαν να αποτελέσουν έμμεσους ανταγωνιστές, στην ευρύτερη περιοχή όμως υπάρχει πληθώρα εστιατορίων και λοιπών επιχειρήσεων εστίασης Αγορά Στόχος Η υπό σύσταση επιχείρηση επιθυμεί να προσελκύσεις καταναλωτές σε επίπεδο κυρίως διεθνές χωρίς όμως να αποκλείει τους πελάτες περιφερειακού ή εθνικού επιπέδου. με τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Ηλικιακό εύρος: με έμφαση την κατηγορία που υπερτερεί Φύλο: Γυναίκες και άνδρες με έμφαση στα ζευγάρια Προέλευση: Σκανδιναβική Χερσόνησος, Ρωσία, Γερμανία, Βρετανία Οικονομική κατάσταση: , Εκπαίδευση: Απόφοιτοι ΑΕΙ Άλλα χαρακτηριστικά: Λάτρεις της γαστρονομίας, Φυσιολάτρες, Περιβαλλοντικά ευαισθητοποιημένοι Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην υπό σύσταση επιχείρηση είναι ο προσανατολισμός της στην τοπική κουζίνα. Μέσα από την προσφορά τοπικών πιάτων επιθυμεί να καθιερωθεί σα γαστρονομικός προορισμός, αλλά και να φέρει σε επαφή τους επισκέπτες με τους ντόπιους. Επίσης, φροντίζει για τους vegan επισκέπτες της που στη χώρα μας αντιμετωπίζουν δυσκολίες εύρεσης γευμάτων που ταιριάζουν στη δική τους διατροφή. Τέλος, προσπαθεί με διάφορες ενέργειες να μειώσει τις πιέσεις προς το περιβάλλον γεγονός που δε θα επιβαρύνει τη περιβαλλοντική συνείδηση των επισκεπτών της εν λόγω μονάδας. Θεωρείται ότι δεν είναι δύσκολο να γίνουν προσπάθειες από τους ανταγωνιστές της επιχείρησης να μιμηθούν τον προσανατολισμό της επιχείρησης στην τοπική κουζίνα. Υπολογίζεται ότι αυτό θα συμβεί μετά από 3-4 χρόνια λειτουργίας, όμως η επιχείρηση θα έχει καταφέρει ήδη να αποκτήσει πιστή πελατεία και προβολή και υπολογίζεται ότι δε θα επηρεαστεί Τιμολογιακή Πολιτική Θεωρήσαμε σκόπιμο να κινηθούμε σε τιμές αντίστοιχες με αυτές των ανταγωνιστών μας. Ως ανταγωνιστές μας δεν ορίζουμε όλα τα ξενοδοχεία τεσσάρων αστέρων του 92

93 νομού, αλλά τα μικρά ξενοδοχεία-ξενώνες πολυτελείας που δραστηριοποιούνται όλα στο κέντρο της πόλης. Αυτά είναι στο σύνολο τους 14 και τα περισσότερα από αυτά έχουν διαφορετικούς τύπους δωματίου. Κάνοντας μία έρευνα στο διαδίκτυο για να εντοπίσουμε τις τιμές τους επιλέξαμε τους τύπους των δωματίων που ανταποκρίνονται στις προδιαγραφές των δικών μας δωματίων. Αρχικά, πρέπει να χωρίσουμε το έτος σε δύο σεζόν: την καλοκαιρινή και τη χειμερινή. Η καλοκαιρινή περίοδος ξεκινάει τον Απρίλιο και συμπεριλαμβάνει μέχρι και τον Οκτώβριο (7 μήνες), ενώ η χειμερινή ξεκινά το Νοέμβρη και τελειώνει την 1 η Απριλίου (5 μήνες). Από την έρευνα που έγινε στο διαδίκτυο η μέση τιμή για τη χειμερινή περίοδο σε ξενοδοχεία αντίστοιχου τύπου είναι 140 για μια διανυκτέρευση σε δίκλινο δωμάτιο. Για την καλοκαιρινή περίοδο η μέση τιμή είναι 200 / διανυκτέρευση Στρατηγική Προώθησης Η επιχείρηση θα διατηρεί λογαριασμό σε πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης μέσω των οποίων θα έχει άμεση επαφή, επικοινωνία αλλά και αλληλεπίδραση με τους πελάτες. Στη σελίδα της επιχείρησης στο Facebook θα βρίσκει κανείς πληροφορίες που αφορούν την επιχείρηση, αλλά και πληροφορίες σχετικές με τη Γαστρονομία, το Περιβάλλον, το νησί κ.α. από ομάδες όπως: Incredible Crete, Μουσείο Ελληνικής Γαστρονομίας, Η Γαστρονομία στον Ελληνικό Τουρισμό κ.α. Επίσης θα δημιουργηθεί ιστοσελίδα για την επιχείρηση με domain name GastronomyHotelCrete και πλήρες url το: Στην ιστοσελίδα θα υπάρχει live-chat για άμεση εξυπηρέτηση των πελατών καθώς και πλατφόρμα επικοινωνίας. Θα υπάρχει η δυνατότητα ηλεκτρονικής κράτησης. Προβολή επιχείρησης σε δικτυακούς τόπους με τα καταλύματα της περιοχής Προβολή σε περιοδικά Γαστρονομίας, Περιβάλλοντος κ.α. Καταχώρηση επιχείρησης σε επαγγελματικούς Οδηγούς Δημιουργία στοχευμένης διαφήμισης στο Facebook 93

94 Δημιουργία στοχευμένης διαφήμισης στο Google Την ιστοσελίδα της επιχείρησης, καθώς και τις υπόλοιπες πλατφόρμες στις οποίες θα είναι παρούσα θα διαχειρίζονται οι υπάλληλοι υποδοχής Στόχοι marketing και πωλήσεις Η επιχείρηση θα θέσει έναν μετρήσιμο στόχο για κάθε ένα από τα επόμενα πέντε χρόνια της λειτουργίας της. -Στόχος 1: 50% πληρότητα κατά την καλοκαιρινή περίοδο και 20% για τη χειμερινή περίοδο -Στόχος 2: 65% πληρότητα κατά την καλοκαιρινή περίοδο και 30% για τη χειμερινή περίοδο -Στόχος 3: 80% πληρότητα κατά την καλοκαιρινή περίοδο και 40% για τη χειμερινή περίοδο -Στόχος 4: 95% πληρότητα κατά την καλοκαιρινή περίοδο και 50% για τη χειμερινή περίοδο -Στόχος 5: 100% πληρότητα κατά την καλοκαιρινή περίοδο χειμερινή περίοδο και 60% για τη Τα έσοδα που εκτιμάται ότι θα προκύψουν από τις διανυκτερεύσεις κατά το πρώτο έτος λειτουργίας της επιχείρησης, παρουσιάζονται στον πίνακα Η εκτίμηση αυτή έγινε λαμβάνοντας υπόψη την τιμή του δωματίου την καλοκαιρινή και τη χειμερινή περίοδο, δηλαδή 200 και 140 αντίστοιχα. Επιπροσθέτως, θεωρούμε ότι η επιχείρηση επιτυγχάνει να πραγματοποιήσει τους στόχους πληρότητας που έχουν τεθεί στο σχέδιο marketing. Έτσι για το 2016 και συγκεκριμένα για την καλοκαιρινή περίοδο στο σύνολο της υπολογίζεται πληρότητα 50% και τιμή πώλησης τα 200. Υπολογίζεται ότι ο Ιούλιος θα είναι ο πιο κερδοφόρος μήνας σύμφωνα με τα στοιχεία των διεθνών αφίξεων στο νομό. Τέλος, για το μήνα του Νοεμβρίου και του Δεκεμβρίου που ανήκουν στη χειμερινή περίοδο λειτουργίας, εκτιμάται πως η πληρότητα θα είναι 20 % και τιμή πώλησης του δωματίου τα

95 Έσοδα από Διανυκτερεύσεις 2016 Ιανουάριος - Φεβρουάριος - Μάρτιος - Απρίλιος Μάιος Ιούνιος Ιούλιος Αύγουστος Σεπτέμβριος Οκτώβριος Νοέμβριος Δεκέμβριος Πίνακας 3 Με τον ίδιο τρόπο έχουν υπολογιστεί τα έσοδα από τις διανυκτερεύσεις για τα επόμενα τέσσερα χρόνια. Σύμφωνα με τους στόχους marketing αναμένεται αύξηση 15% για κάθε χρόνο, με αποτέλεσμα η πληρότητα κατά την καλοκαιρινή περίοδο του 2019 να είναι 100% και για τη χειμερινή 70%. Η τιμή παραμένει σταθερή καθ όλη τη διάρκεια της πρώτης πενταετίας της επιχείρησης. Ο πίνακας που ακολουθεί παρουσιάζει το ποσοστό πληρότητας του ξενοδοχείου για την πενταετία , ενώ ο πίνακας 5 παρουσιάζει τα έσοδα από τις υπηρεσίες ύπνου για την ίδια περίοδο όπως αυτά υπολογίστηκαν με βάση την πληρότητα. 95

96 ΠΟΣΟΣΤΟ ΠΛΗΡΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ CICHORIUM ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ Θερινή περίοδος Χειμερινή περίοδος % 20 % % 30 % % 40 % % 50 % % 60 % Πίνακας 4 ΈΣΟΔΑ ΑΠΟ ΔΙΑΝΥΚΤΕΡΕΥΣΕΙΣ Πίνακας 5 Ανάλυση SWOT Το κεφάλαιο αυτό έχει ως σκοπό να αναλύσει το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. 96

97 - Τα Δυνατά σημεία (Strengths) της επιχείρησης σχετίζονται κυρίως με την τοποθεσία της επιχείρησης, το ίδιο το προϊόν, το προσωπικό και την εμπειρία των ιδιοκτήτριας και είναι τα ακόλουθα: o Η τοποθεσία του που συνδυάζει βουνό και θάλασσα o Μοναδικό boutique hotel στην περιοχή o Εξαιρετική θέα o Κοντά σε παραδοσιακό καφενείο o Παροχή γευμάτων τοπικής κουζίνας o Περιβαλλοντική συνείδηση εταίρων και «πράσινες» ενέργειες o Δραστηριότητες που λαμβάνουν χώρα στο ξενοδοχείο o Δωρεάν παροχή ποδηλάτων o Συνεργασία με ντόπιους προμηθευτές (γρήγορη παράδοση και φρέσκα προϊόντα) o Διοικητικό προσωπικό (εταίροι) με ακαδημαϊκές σπουδές και εμπειρία o Κατάλληλα καταρτισμένο προσωπικό - Τα Αδύνατα σημεία (Weaknesses) εξής: o Απόσταση από το κέντρο της πόλης o Απόσταση από την παραλία o Έλλειψη πισίνας (αδυναμία για τους τουρίστες μαζικού τύπου) o Εξάρτηση από τράπεζες λόγω τραπεζικού δανείου που πάρθηκε για την ολοκλήρωση της επένδυσης - Παρακάτω παρουσιάζονται οι Ευκαιρίες (Opportunities): o Πτήσεις τύπου charter που κάνουν το προϊόν πιο εύκολα προσβάσιμο 97

98 o Κενό στην αγορά το οποίο θα εκμεταλλευτεί η επιχείρηση για να προσελκύσει πελάτες με ειδικά ενδιαφέροντα όπως λάτρεις γαστρονομίας, φυσιολάτρες, με περιβαλλοντική συνείδηση o Επιδοτήσεις από αναπτυξιακά προγράμματα (π.χ. γυναικεία επιχειρηματικότητα) - Οι Απειλές (Threats): o Παγκόσμια οικονομική κρίση o Οικονομική κρίση Ελλάδας που μπορεί να οδηγήσει σε λιγότερο ποιοτικό προϊόν o Δυσφήμιση Ελλάδας στο εξωτερικό o Ασταθές πολιτικό προσκήνιο o Δυνατές ανταγωνίστριες χώρες o Αύξηση φορολογίας για ξενοδόχους o Η αγορά των Χανίων φτάνει σε ωρίμανση Ανάλυση PESTEL Political Διευκόλυνση έκδοσης Visa για Αμερικάνους και Ρώσους Δεν υπάρχει διαφάνεια της τουριστικής κυβερνητικής πολιτικής Προσέλκυση νέων αεροπορικών εταιριών Μελέτες για Δορυφόρους Λογαριασμούς Τουρισμού Αντιμετώπιση εποχικότητας Economical Απασχόληση στον Τουρισμό 18,2% για το 2013 από 19,4% το

99 Ανεργία Ανταγωνιστικότητα χώρας Social Ελληνική γλώσσα, η πλειοψηφία των κατοίκων ομιλεί την αγγλική Εξοικειωμένοι οι κάτοικοι με τον τουρισμό Εκπαίδευση και κατάρτιση προσωπικού Πολιτιστική κληρονομιά ενώνει ντόπιους και ξένους Technological Μη ανταγωνιστική χώρα η Ελλάδα. Διαφορά μικρών και μεγάλων επιχειρήσεων Ενέργειες εκσυγχρονισμού μέσω ΕΣΠΑ Environmental Μη αυστηρή πολιτική όσον αφορά τους περιβαλλοντικούς νόμους ή μη τήρηση αυτών Ειδικό Χωροταξικό Σχέδιο για τον Τουρισμό Όχι ιδιαίτερα περιβαλλοντικά ευαισθητοποιημένοι κάτοικοι Το κλίμα επηρεάζει την τουριστική ζήτηση Legal Ειδικό Χωροταξικό Προστασία Τουρίστα Καταναλωτή (Υπουργείο Τουρισμού) Συλλογικές Συμβάσεις για ξενοδοχοϋπάλληλους Δ Τμήμα Οικονομικής Τεκμηρίωσης της Επιτροπής Ανταγωνισμού 99

100 100

101 ΣΧΕΔΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Το σχέδιο λειτουργίας του Cichorium ξεκινά με το ωράριο λειτουργίας της επιχείρησης και αμέσως μετά παρουσιάζονται οι ανάγκες του σε ανθρώπινο δυναμικό. Δεδομένου του ωραρίου λειτουργίας, αλλά και των υπηρεσιών που θα προσφέρει η επιχείρηση (διαθέτει εστιατόριο-μπαρ) και θεωρώντας ότι όλοι οι εργαζόμενοι θα απασχολούνται για 8 ώρες, υπολογίστηκε ότι προκειμένου να λειτουργεί ομαλά η επιχείρηση χρειάζεται να προσληφθούν 9 άτομα κατά την καλοκαιρινή περίοδο και 8 κατά τη χειμερινή. Οι μισθοί των υπαλλήλων υπολογίστηκαν με βάση τη Συλλογική Σύμβαση Εργασίας που υπογράφηκε στις 30/12/2013. Τα έξοδα που προκύπτουν για την επιχείρηση από την απασχόληση του εργατικού δυναμικού για την πενταετία υπολογίστηκαν με βάση το μισθό που ορίστηκε για τον κάθε υπάλληλο ανάλογα με τη θέση του, συνυπολογίζοντας ότι θα υπάρχει μια αύξηση της τάξεως του 5% κάθε χρόνο. Σχετικά με τους προμηθευτές και λόγω συμμετοχής της επιχείρησης στο πρόγραμμα «Ελληνικό Πρωινό», υπάρχει μια δέσμευση της επιχείρησης. Έτσι, για να βρεθούν προμηθευτές συμβεβλημένοι με το πρόγραμμα, ήταν απαραίτητη η επίσκεψη στην ιστοσελίδα του προγράμματος, Επειδή η επιχείρηση θέλει να συμβάλει το μέγιστο στην τόπο της, οι υπόλοιποι προμηθευτές θα είναι ντόπιοι. Όπως αναφέρεται παρακάτω υπάρχουν πλεονεκτήματα στη συνεργασία με ντόπιους παραγωγούς/προμηθευτές. Ωράριο Λειτουργίας Ξενοδοχείου Το ξενοδοχείο θα λειτουργεί και τις επτά ημέρες της εβδομάδας καθ όλη τη διάρκεια του έτους. Η λειτουργία της ρεσεψιόν είναι 24ωρη ενώ το bar-εστιατόριο λειτουργεί από τις 07:00 π. μ. μέχρι τις 23:00 μ. μ. Ανάγκες του Ξενοδοχείου σε Ανθρώπινο Δυναμικό Για την ομαλή λειτουργία του ξενοδοχείου απαιτείται σωστός σχεδιασμός του ανθρωπίνου δυναμικού που θα απασχοληθεί σε αυτό. Πρέπει λοιπόν να ληφθούν υπόψη τα χαρακτηριστικά του ξενοδοχείου, αλλά και τα χαρακτηριστικά της αγοράς. Η εποχικότητα του τουρισμού στην Κρήτη για παράδειγμα συνεπάγεται λιγότερες κρατήσεις κατά τη χειμερινή περίοδο, άρα και λιγότερο προσωπικό. Έτσι το υπό 101

102 μελέτη ξενοδοχείο που θα λειτουργεί όλο το χρόνο θα πρέπει να προσαρμοστεί στις συνθήκες αυτές. ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΟΥ CICHORIUM ΣΕ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ Καλοκαιρινή περίοδος Χειμερινή περίοδος Υπάλληλοι Υποδοχής 3 3 Μάγειρες 1 1 Σερβιτόροι-Υπάλληλοι Bar 2 2 Καθαριότητα 2 1 Αυτοαπασχολούμενα Άτομα 1 1 Σύνολο: 9 8 Πίνακας 6 Όμως παρόλο που η πληρότητα το χειμώνα θα είναι μειωμένη σε σχέση με την καλοκαιρινή περίοδο, παρατηρούμε ότι τα άτομα που απαιτούνται για την ομαλή λειτουργία της μονάδας, συμπεριλαμβανομένης των ιδιοκτήτριας, είναι 9 το καλοκαίρι και 8 το χειμώνα. Η 24 ωρη λειτουργία της ρεσεψιόν για παράδειγμα δεν μας επιτρέπει να μειώσουμε κατά τη χειμερινή περίοδο τα άτομα που εργάζονται στην υποδοχή. Έτσι τα τρία άτομα της Υποδοχής που θα είναι απόφοιτοι κάποιας τουριστικής σχολής θα εργάζονται σε τρεις βάρδιες: 08:00-16:00, 16:00-00:00 και 00:00-08:00. Από τους σερβιτόρους-υπάλληλους bar ο ένας θα είναι υπεύθυνος για την προετοιμασία και το σερβίρισμα του πρωινού, την ομαλή λειτουργία του μπαρ και την εξυπηρέτηση των πελατών και το ωράριο του θα είναι 07:00-15:00. Ο δεύτερος σερβιτόρος- υπάλληλος bar θα εργάζεται από τις 15:00 μέχρι το κλείσιμο του εστιατορίου-bar στις 23:00. Ο μάγειρας, που θα έχει απαραίτητα 5-6 χρόνια εμπειρία, θα είναι υπεύθυνος για την προετοιμασία του μεσημεριανού και του βραδινού και το ωράριο του θα είναι 11:00-19:00. Τα άτομα που θα είναι υπεύθυνα για την καθαριότητα το καλοκαίρι θα φτάνουν τα δύο τα οποία θα εργάζονται στις βάρδιες των 06:00-14:00 και 10:00-18:00. Από τα δύο άτομα που απασχολούνται στο 102

103 κομμάτι της καθαριότητας εκείνο που έχει την πρωινή βάρδια θα ασχολείται κυρίως με την καθαριότητα των κοινόχρηστων χώρων, π.χ. πισίνα, ρεσεψιόν, τουαλέτες μπαρ κ.α. ενώ το δεύτερο άτομο θα είναι υπεύθυνο για την καθαριότητα των δωματίων. Το χειμώνα θεωρούμε ότι ένα άτομο θα αρκεί για την καθαριότητα ολόκληρης της μονάδας καθώς κάποιοι χώροι θα υπολειτουργούν λόγω της χαμηλής πληρότητας. Το αυτοαπασχολούμενο άτομο που αναφέρεται στον πίνακα είναι η επιχειρηματίας. Λόγω του μικρού αριθμού προσωπικού δεν είναι δυνατό να δημιουργηθούν τμήματα, αντίθετα όλοι οι εργαζόμενοι θα λογοδοτούν στην ιδιοκτήτρια η οποία θα είναι υπεύθυνη για το σύνολο του προσωπικού. ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΤΟΥ CICHORIUM Διάγραμμα 12 Έξοδα Μισθοδοσίας Ανθρωπίνου Δυναμικού της Επιχείρησης Όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης θα αμείβονται με βάση τις συλλογικές συμβάσεις εργασίας. Συγκεκριμένα και σύμφωνα με τη συλλογική σύμβαση εργασίας Π.Κ. 9/ που αφορά τους εργαζομένους σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις σε ολόκληρη τη χώρα αυτή τη στιγμή οι βασικοί μισθοί είναι οι ακόλουθοι: - 887,8 για τους υπάλληλους Υποδοχής - 812,67 για τους σερβιτόρους - 944,58 για το μάγειρα 103