ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ. Πάνος Φιτσιλής

Transcript

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ Πάνος Φιτσιλής

2 Περιεχόμενα Θέλουμε να δούμε Ποιες είναι οι εναλλακτικές στρατηγικές Πώς να επιλέξουμε τη στρατηγική που θα ακολουθήσουμε

3 Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals to deliver a unique mix of value. Michael E. Porter

4 Στρατηγική και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα υπάρχει όταν ο οργανισμός δίνει προτεραιότητα Προσέλκυση πελατών και Προστασία από τις δυνάμεις του ανταγωνισμού Κλειδιά για την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων Να πείσουμε τους αγοραστές ότι προσφέρουμε ανώτερη αξία (superior value) Καλό προϊόν σε καλή τιμή Ένα ανώτερο προϊόν που αξίζει να πληρώσουμε περισσότερα Το προϊόν με την καλύτερη αξία(best-value)

5 Είδη στρατηγικής Αναπτυξιακές Στρατηγικές Ολοκλήρωσης (integration strategy) Στρατηγικές Έντασης (intensive strategy) Στρατηγικές Διαφοροποίησης (diversification strategy) Αμυντικές στρατηγικές Απόσυρσης (Retrenchment) Αποεπένδυσης (Divestiture) Ρευστοποίησης (Liquidation)

6 Στρατηγικές καθετοποίησης Forward Integration Vertical Integration Strategies Backward Integration Καθετοποίηση Horizontal Integration

7 Στρατηγικές καθετοποίησης Forward Integration Η αγορά ή ο αυξημένος έλεγχος των διανομέων ή των εμπόρων λιανικής πώλησης Backward Integration Η αγορά ή ο αυξημένος έλεγχος των προμηθευτών Horizontal Integration Η αγορά ή ο αυξημένος έλεγχος των ανταγωνιστών

8 Στρατηγικές Έντασης Market Penetration Intensive Strategies Market Development Product Development

9 Στρατηγικές Έντασης Market Penetration Market Development Αναζητώντας αύξηση του μεριδίου αγοράς με τα υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες στη σημερινή αγορά μέσω εντονότερων προσπαθειών marketing Είσοδος σε νέες γεωγραφικές αγορές Product Development Ανάπτυξη/βελτίωση προϊόντων / υπηρεσιών

10 Στρατηγικές Διαφοροποίησης Related Diversification Diversification Strategies Unrelated Diversification

11 Στρατηγικές Διαφοροποίησης Related Diversification Ανάπτυξη και είσοδος νέων σχετικών/συμπληρωματικών προϊόντων Unrelated Diversification Είσοδος νέων προϊόντων γενικότερα

12 Αμυντικές Στρατηγικές Retrenchment Defensive Strategies Divestiture Liquidation

13 Αμυντικές Στρατηγικές Retrenchment Ανασυγκρότηση μέσω της μείωσης του κόστους και του ενεργητικού για να αντιστραφεί μείωση των πωλήσεων και κερδών Divestiture Η πώληση ενός τμήματος ή μέρος της επιχείρησης Liquidation Πώληση όλων των περιουσιακών στοιχείων μιας επιχείρησης, σε μέρη, στην απτή (tangible) τους αξία

14 5 γενικού τύπου στρατηγικές του Porter s Τύπου 1 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους (cost leadership) Χαμηλό κόστος Τύπου 2 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Βέλτιστης αξίας Τύπου 3 Στρατηγική Διαφοροποίησης (Differentiation) Τύπου 4 Στρατηγική Εστίασης (Focus) Χαμηλό κόστος Τύπου 5 Στρατηγική Εστίασης Βέλτιστης αξίας

15 5 γενικού τύπου στρατηγικές του Porter s

16 Πως επιτυγχάνουμε ηγεσία κόστους 1 προσέγγιση Εκτέλεση βασικών δραστηριοτήτων στην αλυσίδα αξίας πιο αποδοτικά από τους ανταγωνιστές 2 προσέγγιση Αναδιοργάνωση αλυσίδας αξίας με σκοπό την εξάλειψη ή την παράκαμψη κάποιου/ων κόστους παραγωγής των δραστηριοτήτων Control costs! By-pass costs!

17 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Συνθήκες εφαρμογής Ισχυρός ανταγωνισμός στις τιμές Άφθονη προσφορά από πανομοιότυπα προϊόντα Μικρή διαφοροποίηση των προϊόντων Προϊόντα που χρησιμοποιούνται στη ίδιους τρόπους Χαμηλό κόστος αλλαγής προϊόντος Μεγάλοι αγοραστές με δύναμη Νεοεισερχόμενους με χαμηλές τιμές με σκοπό για να προσελκύσουν αγοραστές

18 Κίνδυνοι στρατηγικής ηγεσίας κόστους Μειώνοντας τις τιμές κατά ένα ποσό μεγαλύτερο από το μέγεθος του πλεονεκτήματος κόστους Οι μέθοδοι μείωσης κόστους μπορούν εύκολα να βρουν μιμητές Να προσκολληθούμε υπερβολικά στη μείωση του κόστους αγνοώντας Το ενδιαφέρον του αγοραστή για τα πρόσθετα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των προϊόντων Τη μείωση της ευαισθησίας του αγοραστή για την τιμή Οι τεχνολογικές εξελίξεις ανοίγουν μείωση του κόστους για τους ανταγωνιστές

19

20 Στρατηγική Διαφοροποίησης Ακολουθούμε ισχυρή ανταγωνιστική προσέγγιση κάθε φορά που οι ανάγκες και τις προτιμήσεις των αγοραστών είναι πολύ διαφορετικές για να είναι πλήρως ικανοποιημένοι από ένα τυποποιημένο προϊόν ή υπηρεσία

21 Στρατηγική Διαφοροποίησης Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά διαφοροποίησης που οδηγούν τους αγοραστές να προτιμούν προϊόν ή την υπηρεσία εταιρείας σε σχέση με αυτά των ανταγωνιστών Δεν ξοδεύουμε περισσότερα για διαφοροποιήσουμε το προϊόν ή την υπηρεσία από το υπερτίμημα που είναι πρόθυμοι να πληρώσουν οι πελάτες για όλα τα επιπλέον χαρακτηριστικά

22 Πλεονεκτήματα Στρατηγικής Διαφοροποίησης Όταν υλοποιείται επιτυχημένα Έχουμε καλύτερες τιμές Αυξάνονται οι πωλήσεις Οι πελάτες μένουν πιστοί στην εταιρεία (buyer loyalty )

23 Είδη Στρατηγικής Διαφοροποίησης Unique taste Multiple features Wide selection Superior service Spare parts availability Engineering design and performance Prestige Product reliability Quality manufacture Top-of-line image

24 Είδη Στρατηγικής Διαφοροποίησης Unique taste Dr. Pepper Multiple features Microsoft Windows and Office Wide selection Amazon.com Superior service Ritz-Carlton Spare parts availability Caterpillar Engineering design and performance BMW Prestige Rolex Product reliability Johnson & Johnson Quality manufacture Toyota Top-of-line image Ralph Lauren, Starbucks, Chanel

25 Δημιουργία αξίας μέσω Στρατηγικής Διαφοροποίησης Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά / ιδιότητες του προϊόντος που μειώνουν το συνολικό κόστος Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά / ιδιότητες που αυξάνουν την απόδοση του προϊόντος Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά / ιδιότητες που βελτιώνουν την ικανοποίηση του αγοραστή Αξιοποιούμε ικανοτήτες που έχουμε και δεν έχει ο ανταγωνισμός

26 Στρατηγική Διαφοροποίησης - Συνθήκες εφαρμογής Πολλοί τρόποι για να διαφοροποιηθούν τα προϊόντα και οι αγοραστές αντιλαμβάνονται τις διαφορές ως αξία Διαφορετικές αγοραστικές ανάγκες και χρήσεις Λίγες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις που ακολουθούν την ίδια στρατηγική. Γρήγορος ρυθμός τεχνολογικής αλλαγής και εξελισσόμενα χαρακτηριστικά των προϊόντων

27 Κίνδυνοι Στρατηγικής Διαφοροποίησης Οι αγοραστές εκλαμβάνουν μικρή αξία στα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος Τα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος μπορούν εύκολα να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές Δημιουργούνται σημαντικές δαπάνες λόγω της διαφοροποίησης των προϊόντων Η υπερβολική διαφοροποίηση οδηγεί σε προϊόντα που υπερβαίνουν τις ανάγκες των αγοραστών. Η αύξηση της τιμής λόγω διαφοροποίησης είναι υψηλή

28 Στρατηγική Εστίασης- Συνθήκες εφαρμογής Μεγάλη, κερδοφόρα, καινούργια, καινοτόμα και συνεχώς αναπτυσσόμενη αγοράς Οι ηγέτες του κλάδου δεν θεωρούν ότι η καινούργια αυτή αγορά (niche market) είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία τους Οι ηγέτες του κλάδου θεωρούν δαπανηρό ή δύσκολο να ανταποκριθούν στις ανάγκες της καινούργιας αγοράς. Ο κλάδος έχει πολλές τμήματα Λίγοι ανταγωνιστές ειδικεύονται σε αυτό το τμήμα της αγοράς στόχου

29 Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους η επιχείρηση πωλεί τα τυποποιημένα προϊόντα της, είτε κάτω από τις μέσες τιμές του κλάδου για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς, ή σε μέσες τιμές του κλάδου για να αποκομίσει κάποιο κέρδος υψηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών της. Στρατηγική Διαφοροποίησης Είναι μια βιώσιμη στρατηγική για την απόκτηση αποδόσεων άνω του μέσου όρου του κλάδου, επειδή καθιστά ικανή την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού. Στρατηγική Εστίασης προσπαθεί συνήθως να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της καινοτομίας προϊόντος ή / και της προώθησης εμπορικών σημάτων και όχι μέσω της αποτελεσματικότητας. (Lynch, 2003).

30

31 Το ρολόι στρατηγικής (Strategy Clock)

32 Θέση 1 - «Απέριττη» στρατηγική Συνδυάζει τη χαμηλή τιμή με λίγα αντιληπτά πλεονεκτήματα προϊόντων και εστιάζει στο τμήμα της αγοράς που επιδεικνύει ευαισθησία σε θέματα τιμής Αγορές κοινών αγαθών πελάτες ευαίσθητοι σε θέματα τιμής αγοραστές με μεγάλη ισχύ, το κόστος μεταστροφής είναι χαμηλό ευκαιρία αποφυγής των μεγάλων ανταγωνιστών 6-5

33 Η απέριττη στρατηγική της EasyJet (1) 6-6

34 Η απέριττη στρατηγική της EasyJet (2) Προσδιορίστε τις βάσεις της «απέριττης» στρατηγικής της EasyJet Πόσο εύκολο θα ήταν για μεγαλύτερες αερογραμμές, όπως η BA, να μιμηθούν τη στρατηγική; Ποιες θα ήταν οι βάσεις πάνω στις οποίες άλλες χαμηλού κόστους αερογραμμές θα μπορούσαν να ανταγωνιστούν την EasyJet; 6-7

35 Θέση 2 Στρατηγική χαμηλών τιμών Επιδιώκει την επίτευξη χαμηλότερης τιμής από τους ανταγωνιστές διατηρώντας παρεμφερή πλεονεκτήματα προϊόντων. Παγίδες Οριακά περιθώρια μείωσης για όλους Αδυναμία επανεπένδυσης 6-8

36 Η στρατηγική χαμηλών τιμών της Morrison s 6-9

37 Θέση 3 Υβριδική στρατηγική Αποσκοπεί ταυτόχρονα στη διαφοροποίηση και την παροχή χαμηλών τιμών σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Επωφελής, όταν: Υπάρχει η δυνατότητα να εξασφαλιστούν μεγαλύτερες ποσότητες Παρέχεται η δυνατότητα περικοπής των δαπανών χωρίς να θίγονται οι διαφοροποιημένες δραστηριότητες του οργανισμού Προσφέρεται ως στρατηγική εισόδου 6-10

38 Θέση 4 Στρατηγική διαφοροποίησης Αποσκοπεί στην παροχή προϊόντων που προσφέρουν πλεονεκτήματα τα οποία διαφοροποιούνται από τα ανταγωνιστικά. Εξαρτάται από: Τον προσδιορισμό και την κατανόηση του στρατηγικού πελάτη Τον προσδιορισμό των κύριων ανταγωνιστών 6-11

39 Θέση 5 Εστιασμένη διαφοροποίηση Επιδιώκει την παροχή πλεονεκτημάτων προϊόντος που κατά κανόνα δικαιολογούν μία σημαντικά υψηλότερη τιμή. Σημαντικά ζητήματα: Ίσως επιβάλλεται η επιλογή μεταξύ μίας στρατηγικής εστίασης και μίας ευρείας διαφοροποίησης Εντάσεις μεταξύ μίας στρατηγικής εστίασης και άλλων στρατηγικών Αλλαγές στην αγορά 6-12

40 Θέσεις 6-8 Στρατηγικές προορισμένες για την απόλυτη αποτυχία Θέση 6: Αυξημένη τιμή/βασική ποιότητα Θέση 7: Αυξημένη τιμή/χαμηλή ποιότητα Θέση 8: Χαμηλή ποιότητα/βασική τιμή 6-13

41 Διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Βάσει τιμής Βάσει διαφοροποίησης Διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στρατηγικό κλείδωμα 6-14

42 Διασφάλιση χαμηλότερων τιμών Λειτουργία με πιο περιορισμένα περιθώρια κέρδους Ανάπτυξη μίας μοναδικής δομής κόστους Διαθέτει οργανωσιακά συγκεκριμένες ικανότητες Εστίαση σε τμήματα της αγοράς με μικρές προσδοκίες 6-15

43 Κίνδυνοι στρατηγικών χαμηλής τιμής Οι ανταγωνιστές ίσως έχουν τη δυνατότητα να ενεργήσουν ανάλογα Οι πελάτες συσχετίζουν τις χαμηλές τιμές με μειωμένα οφέλη προϊόντος Οι περικοπές δαπανών ενδέχεται να παρεμποδίζουν την εφαρμογή μίας στρατηγικής διαφοροποίησης 6-16

44 Διατήρηση του πλεονεκτήματος βάσει διαφοροποίησης Δημιουργία παραγόντων που δυσχεραίνουν τη μίμηση Δημιουργία συνθηκών ατελούς κινητικότητας Εδραίωση μιας θέσης χαμηλότερου κόστους 6-17

45 Επίτευξη στρατηγικού κλειδώματος Μέγεθος ή κυριαρχία στην αγορά Κυριαρχία του παίκτη που κάνει την πρώτη κίνηση Αυτό-ενισχυόμενη δέσμευση Επιμονή της διατήρησης της θέσης κλειδώματος 6-18

46 Ανταγωνισμός και συνεργασία 6-19

47 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ Πάνος Φιτσιλής

48 Επιλογή της στρατηγικής Φάση 1 Συλλογή στοιχείων (Input Stage) Πίνακας EFE Πίνακας IFE CPM Φάση 2 Ταίριασμα (Matching Stage) SWOT Πίνακας SPACE Πίνακας BCG Πίνακας IE Πίνακας Grand strategy Φάση 3 Απόφαση (Decision Stage) QSPM

49 Διαμόρφωση της στρατηγικής External Factor Evaluation Matrix (EFE) Φάση 1 Συλλογή στοιχείων Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) Competitive Profile Matrix (CPM)

50 Industry Analysis: The External Factor Evaluation (EFE) Matrix Economic Social Cultural Demographic Environmental Political Governmental Technological Competitive Legal

51

52 Industry Analysis: Competitive Profile Matrix (CPM) Identifies firm s major competitors and their strengths & weaknesses in relation to a sample firm s strategic positions Critical success factors include internal and external issues

53

54 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

55 Φάση 2: Ταίριασμα SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

56 SWOT Τέσσερεις τύποι στρατηγικής Strengths-Opportunities (SO) Weaknesses-Opportunities (WO) Strengths-Threats (ST) Weaknesses-Threats (WT)

57 SWOT Matrix SO στρατηγικές χρησιμοποιούν τα εσωτερικά πλεονεκτήματα μιας επιχείρησης για να επωφεληθούν από εξωτερικές ευκαιρίες WO στρατηγικές βελτίωση των εσωτερικών αδυναμιών με την αξιοποίηση των υφιστάμενων εξωτερικών ευκαιριών ST στρατηγικές χρησιμοποιούν τις δυνάμεις της επιχείρησης για την αποφυγή ή τη μείωση των επιπτώσεων των εξωτερικών απειλών WT αμυντικές στρατηγικές που αποσκοπούν στη μείωση των εσωτερικών αδυναμιών και την αποφυγή εξωτερικών απειλών

58 Περιορισμοί στη χρήση SWOT Matrix Δεν δείχνουν πώς θα επιτευχθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Παρέχει μια στατική εκτίμηση στο χρόνο Μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση στο να υπερτείνει ένα εσωτερικό ή εξωτερικό παράγοντα στην διαμόρφωση των στρατηγικών

59 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

60 SPACE Matrix Strategic Position & Action Evaluation Matrix Μελετά ποια στρατηγική είναι η πιο κατάλληλη Aggressive Επιθετική Conservative Συντηρητική Defensive Αμυντική Competitive - Ανταγωνιστική

61 SPACE Matrix Εσωτερικές διαστάσεις - Internal dimensions Financial position (FP) Competitive position (CP) Εξωτερικές διαστάσεις - External dimensions Environmental position (EP) Industry position (IP)

62

63 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

64 BCG Matrix Boston Consulting Group Matrix Βοηθά επιχειρήσεις με πολλές αυτόνομες διευθύνσεις στη διαμόρφωση στρατηγικών Οι διευθύνσεις μπορεί να επιχειρούν σε διάφορους κλάδους Εστιάζεται στη σχετική θέση/μερίδιο αγοράς και της ανάπτυξης του κλάδου

65 BCG Matrix Question Marks - χαμηλό σχετικά μερίδιο αγοράς σε έναν κλάδο υψηλής ανάπτυξης Stars υψηλό σχετικά μερίδιο αγοράς σε έναν κλάδο υψηλής ανάπτυξης Cash Cows υψηλό μερίδιο αγοράς σε ένα κλάδο με χαμηλή ανάπτυξη Dogs χαμηλό μερίδιο αγοράς σε έναν κλάδο χαμηλής ή καθόλου ανάπτυξης

66

67 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

68 The Internal-External Matrix Τοποθετεί διάφορα τμήματα ενός οργανισμού σε ένα πίνακα εννέα κυττάρων Παρόμοια με BCG Matrix, εκτός από το IE Matrix: Απαιτεί περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα τμήματα Οι στρατηγικές επιπτώσεις της κάθε μήτρας είναι διαφορετικά

69

70 IE Matrix Βασίζεται σε δύο διαστάσεις Στο IFE σκορ στον άξονα χ Στο EFE σκορ στον άξονα χ Ερμηνεία τρεις περιοχές Αναπτυξιακή στρατηγική κελιά I, II, ή IV Συντηρητική στρατηγική κελιά III, V, ή VII Αποχώρηση κελιά VI, VIII, ή IX

71 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

72 Grand Strategy Matrix Εργαλείο για τη διαμόρφωση διαφορετικών στρατηγικών Βασίζεται σε δύο διαστάσεις Ανταγωνιστική θέση Ανάπτυξη αγοράς

73 RAPID MARKET GROWTH WEAK COMPETITIVE POSITION Quadrant III 1. Retrenchment 2. Related diversification 3. Unrelated diversification 4. Divestiture 5. Liquidation Quadrant II 1. Market development 2. Market penetration 3. Product development 4. Horizontal integration 5. Divestiture 6. Liquidation Quadrant I 1. Market development 2. Market penetration 3. Product development 4. Forward integration 5. Backward integration 6. Horizontal integration 7. Related diversification Quadrant IV 1. Related diversification 2. Unrelated diversification 3. Joint ventures STRONG COMPETITIVE POSITION SLOW MARKET GROWTH

74 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο I Έχουμε εξαιρετική στρατηγική θέση Χρειάζεται εστίαση στις τρέχουσες αγορές / προϊόντα Χρειάζεται ανάληψη κινδύνων με επιθετικό τρόπο όταν είναι απαραίτητο

75 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο II Χρειάζεται αξιολόγηση της παρούσας προσέγγισης Χρειάζονται ενέργειες για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας Η ταχεία ανάπτυξη της αγοράς απαιτεί στρατηγική έντασης

76 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο III Ανταγωνιζόμαστε σε ένα κλάδο χαμηλής ανάπτυξης Έχουμε χαμηλή ανταγωνιστικότητα Χρειάζονται δραστικές αλλαγές και γρήγορα Ακολουθούμε Στρατηγική Απόσυρσης

77 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο IV Έχουμε ισχυρή ανταγωνιστική θέση Είμαστε σε κλάδο χαμηλής ανάπτυξης Χρειάζεται να ακολουθήσουμε στρατηγική διαφοροποίησης σε πιο υποσχόμενους τομείς της ανάπτυξης

78 Διαμόρφωση της στρατηγικής Φάση 3: Απόφαση Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

79 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Είναι τεχνική σχεδιασμένη για να προσδιορίσει τη σχετική ελκυστικότητα των εφικτές εναλλακτικών δράσεων

80 QSPM Εναλλακτικές στρατηγικές Key External Factors Weight Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3 Economy Political/Legal/Governmental Social/Cultural/Demographic/E nvironmental Technological Competitive Key Internal Factors Management Marketing Finance/Accounting Production/Operations Research and Development Management Information Systems

81 Βήματα για την ανάπτυξη QSPM 1. Κάντε μια λίστα των βασικών εξωτερικών δυνατοτήτων / απειλών της επιχείρησης και των εσωτερικών ισχυρών σημείων / αδυναμιών στην αριστερή στήλη 2. Αναθέστε βάρη σε κάθε βασικό εξωτερικό και εσωτερικό παράγοντα 3. Με βάση το Στάδιο 2, προσδιορίστε τις εναλλακτικές στρατηγικές 4. Υπολογίστε την ελκυστικότητα της κάθε εναλλακτικής στρατηγικής