ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ. Πάνος Φιτσιλής

Transcript

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ Πάνος Φιτσιλής

2 Περιεχόμενα Θέλουμε να δούμε Ποιες είναι οι εναλλακτικές στρατηγικές Πώς να επιλέξουμε τη στρατηγική που θα ακολουθήσουμε

3 Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals to deliver a unique mix of value. Michael E. Porter

4 Στρατηγική και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα υπάρχει όταν ο οργανισμός δίνει προτεραιότητα Προσέλκυση πελατών και Προστασία από τις δυνάμεις του ανταγωνισμού Κλειδιά για την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων Να πείσουμε τους αγοραστές ότι προσφέρουμε ανώτερη αξία (superior value) Καλό προϊόν σε καλή τιμή Ένα ανώτερο προϊόν που αξίζει να πληρώσουμε περισσότερα Το προϊόν με την καλύτερη αξία(best-value)

5 Τρεις ορίζοντες της στρατηγικής (1) Ορίζοντας 1: Επέκταση και προστασία των βασικών (τρεχουσών) επιχειρηματικών δραστηριοτήτων ή δραστηριοτήτων κορμού Ορίζοντας 2: Χτίσιμο αναδυόμενων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων Ορίζοντας 3: Δημιουργία βιώσιμων επιλογών

6 Τρεις ορίζοντες της στρατηγικής (2)

7 Επίπεδα στρατηγικής (1) Η εταιρική στρατηγική (corporate-level strategy) ασχολείται με το συνολικό φάσμα (scope) των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού, αλλά και με τον τρόπο με τον οποίο προστίθεται αξία στις ξεχωριστές αυτές δραστηριότητες.

8 Επίπεδα στρατηγικής (2) Η στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας (businesslevel strategy) ασχολείται με τη λειτουργία κάθε ξεχωριστής επιχειρηματικής δραστηριότητας του οργανισμού και τον τρόπο με τον οποίο αυτή θα είναι ανταγωνιστική στις εκάστοτε αγορές.

9 Επίπεδα στρατηγικής (3) Η λειτουργική στρατηγική (operational strategy) ασχολείται με τον τρόπο με τον οποίο κάθε κομμάτι του οργανισμού υλοποιεί αποτελεσματικά τις στρατηγικές που έχουν επιλεγεί στα δύο ανώτερα επίπεδα (εταιρική στρατηγική και στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας), σε σχέση με τους πόρους, τις διαδικασίες και τους ανθρώπους.

10 Επίπεδα στρατηγικής (4) Εταιρική στρατηγική Η διαφοροποίηση της Vice Media: από το από το περιοδικό Vice στην ίδρυση καταστημάτων λιανικής πώλησης ρούχων, στην έκδοση βιβλίων και στην παραγωγή διαδικτυακών εκπομπών Στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας Λειτουργική στρατηγική Βελτιώσεις στο μάρκετινγκ και το περιεχόμενο του περιοδικού Vice, προκειμένου να αυξηθεί το αναγνωστικό κοινό Οι λειτουργική στρατηγική της Vice στόχευε στην υλοποίηση του φιλόδοξου σχεδίου παγκόσμιας ανάπτυξης

11 Μοντέλο Διερεύνησης Στρατηγικής

12 Στρατηγική θέση (1) Η στρατηγική θέση (strategic position) αναδύεται μέσα από τη διερεύνηση της επίδρασης που ασκούν στη στρατηγική: (α) το εξωτερικό περιβάλλον, (β) οι στρατηγικές ικανότητες (πόροι και δεξιότητες), (γ) ο σκοπός, και (δ) η κουλτούρα του οργανισμού.

13 Στρατηγική θέση (2) Εξωτερικό περιβάλλον Στρατηγικές ικανότητες Στρατηγική θέση Σκοπός Κουλτούρα

14 Στρατηγική θέση (3) Βασικά ερωτήματα για τη στρατηγική θέση: Ποιες είναι οι ευκαιρίες και οι απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος; Ποιες είναι οι αδυναμίες και οι δυνατότητες του οργανισμού; Ποιος είναι ο στρατηγικός σκοπός του οργανισμού; Πως ταυτίζεται η κουλτούρα του οργανισμού με τη στρατηγική που ακολουθεί;

15 Στρατηγικές επιλογές (1) Οι στρατηγικές επιλογές (strategic choices) περιλαμβάνουν αποφάσεις που απαντούν σε δύο βασικά ερωτήματα: (α) Σε ποιες στρατηγικές κατευθύνσεις θα κινηθεί ο οργανισμός; (β) Με ποιες μεθόδους θα υλοποιήσει κάθε στρατηγική κατεύθυνση;

16 Στρατηγικές επιλογές (2) Διεθνοποίηση Ανταγωνιστική στρατηγική Εταιρική στρατηγική Στρατηγικές επιλογές Καινοτομία Εξαγορές και συμμαχίες

17 Στρατηγικές επιλογές (3) Βασικά ερωτήματα για τις στρατηγικές επιλογές: Ποια μέθοδος θα χρησιμοποιηθεί προκειμένου να ανταγωνιστεί η επιχείρηση σε κάθε συγκεκριμένη αγορά ή κλάδο; Ποιες νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες πρέπει να προστεθούν στο εταιρικό χαρτοφυλάκιο; Σε ποιες διεθνείς αγορές θα πρέπει να επεκταθεί ο οργανισμός; Καινοτομεί σε ικανοποιητικό βαθμό ο οργανισμός; Θα πρέπει ο οργανισμός να εξαγοράσει άλλες εταιρείες, να δημιουργήσει συμμαχίες ή να προχωρήσει μόνος;

18 Στρατηγική στην πράξη (1) Η στρατηγική στην πράξη ασχολείται με την πρακτική εφαρμογή των στρατηγικών κατευθύνσεων που έχουν επιλεγεί. Η έμφαση δίνεται στα πρακτικά ζητήματα της διοίκησης.

19 Στρατηγική στην πράξη (2) Αξιολόγηση Διαδικασίες Στρατηγική στην πράξη Οργάνωση / δομή Αλλαγή Πρακτικές

20 Στρατηγική στην πράξη (3) Βασικά ερωτήματα για τη στρατηγική στην πράξη: Ποιες στρατηγικές είναι κατάλληλες, αποδεκτές και εφικτές; Ποια διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων απαιτείται; Ποια είναι η απαιτούμενη οργανωτική δομή και ποια τα κατάλληλα συστήματα; Πως θα πρέπει ο οργανισμός να διαχειριστεί την αλλαγή που πιθανότατα απαιτείται; «Ποιος θα πρέπει να κάνει τι», στη διαδικασία εφαρμογής μιας στρατηγικής; Ποιοι άνθρωποι θα εμπλακούν, και ποιες δραστηριότητες θα πρέπει να αναλάβουν;

21 ΠΟΙΑ ΕΊΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉΣ ΓΝΩΡΊΖΕΤΑΙ?

22 Είδη στρατηγικής Γενικές Στρατηγικές, Αναπτυξιακές Στρατηγικές Ολοκλήρωσης (integration strategy) Στρατηγικές Έντασης (intensive strategy) Στρατηγικές Διαφοροποίησης (diversification strategy) Στρατηγικές αλληλεπίδρασης Αμυντικές στρατηγικές Απόσυρσης (Retrenchment) Αποεπένδυσης (Divestiture) Ρευστοποίησης (Liquidation)

23 Στρατηγικές καθετοποίησης Forward Integration Vertical Integration Strategies Backward Integration Καθετοποίηση Horizontal Integration Δώστε ένα παράδειγμα Θεσσαλικής Επιχείρησης???

24 Στρατηγικές καθετοποίησης Forward Integration Η αγορά ή ο αυξημένος έλεγχος των διανομέων ή των εμπόρων λιανικής πώλησης Backward Integration Η αγορά ή ο αυξημένος έλεγχος των προμηθευτών Horizontal Integration Η αγορά ή ο αυξημένος έλεγχος των ανταγωνιστών

25 Διαφοροποίηση και επιλογές ολοκλήρωσης: Η περίπτωση μιας βιομηχανίας αυτοκινήτων

26 Βασικοί παράμετροι της απόφασης Ποιοι κατά τη γνώμη σας είναι οι βασικοί παράμετροι που θα πρέπει να λάβουμε υπόψη. Π.χ. να αναπτύξουμε τεχνογνωσία παραγωγής ενός προϊόντος Να αναπτύξουμε δίκτυο πωλήσεων

27 Ενδεικτικά /1 Είναι στρατηγική ικανότητας

28 Ενδεικτικά/2 Υπάρχει πνευματική ιδιοκτησία (πόρος) Τεχνολογικό επίπεδο (τεχνολογία αιχμής) Παράγοντες κόστους Είναι δημιουργική δραστηριότητα ή παραγωγική

29 Ενδεικτικά/2

30 Στρατηγικές Έντασης Market Penetration Intensive Strategies Market Development Product Development

31 Στρατηγικές Έντασης Market Penetration Market Development Αναζητώντας αύξηση του μεριδίου αγοράς με τα υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες στη σημερινή αγορά μέσω εντονότερων προσπαθειών marketing Είσοδος σε νέες γεωγραφικές αγορές Product Development Ανάπτυξη/βελτίωση προϊόντων / υπηρεσιών

32 Αναλύστε πως μια νέα επιχείρηση θα μπορούσε να εισέλθει σε μια νέα αγορά (πχ. αγορά γάλακτος) Αναφέρατε πιθανές τακτικές εισόδου στην αγορά

33 Categories of New Products Defined According to Their Degree of Newness to the Company and Customers in the Target Market

34 Στρατηγικές Διαφοροποίησης Related Diversification Diversification Strategies Unrelated Diversification

35 Στρατηγικές Διαφοροποίησης Related Diversification Ανάπτυξη και είσοδος νέων σχετικών/συμπληρωματικών προϊόντων Unrelated Diversification Είσοδος νέων προϊόντων γενικότερα

36 Αμυντικές Στρατηγικές Retrenchment Defensive Strategies Divestiture Liquidation

37 Αμυντικές Στρατηγικές Retrenchment Ανασυγκρότηση μέσω της μείωσης του κόστους και του ενεργητικού για να αντιστραφεί μείωση των πωλήσεων και κερδών Divestiture Η πώληση ενός τμήματος ή μέρος της επιχείρησης Liquidation Πώληση όλων των περιουσιακών στοιχείων μιας επιχείρησης, σε μέρη, στην απτή (tangible) τους αξία

38 5 γενικού τύπου στρατηγικές του Porter s Τύπου 1 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους (cost leadership) Χαμηλό κόστος Τύπου 2 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Βέλτιστης αξίας Τύπου 3 Στρατηγική Διαφοροποίησης (Differentiation) Τύπου 4 Στρατηγική Εστίασης (Focus) Χαμηλό κόστος Τύπου 5 Στρατηγική Εστίασης Βέλτιστης αξίας

39 Τρεις γενικές στρατηγικές

40 5 γενικού τύπου στρατηγικές του Porter s

41 Πως επιτυγχάνουμε ηγεσία κόστους 1 προσέγγιση Εκτέλεση βασικών δραστηριοτήτων στην αλυσίδα αξίας πιο αποδοτικά από τους ανταγωνιστές 2 προσέγγιση Αναδιοργάνωση αλυσίδας αξίας με σκοπό την εξάλειψη ή την παράκαμψη κάποιου/ων κόστους παραγωγής των δραστηριοτήτων Control costs! By-pass costs!

42 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Συνθήκες εφαρμογής Ισχυρός ανταγωνισμός στις τιμές Άφθονη προσφορά από πανομοιότυπα προϊόντα Μικρή διαφοροποίηση των προϊόντων Προϊόντα που χρησιμοποιούνται στη ίδιους τρόπους Χαμηλό κόστος αλλαγής προϊόντος Μεγάλοι αγοραστές με δύναμη Νεοεισερχόμενους με χαμηλές τιμές με σκοπό για να προσελκύσουν αγοραστές

43 Κίνδυνοι στρατηγικής ηγεσίας κόστους Μειώνοντας τις τιμές κατά ένα ποσό μεγαλύτερο από το μέγεθος του πλεονεκτήματος κόστους Οι μέθοδοι μείωσης κόστους μπορούν εύκολα να βρουν μιμητές Να προσκολληθούμε υπερβολικά στη μείωση του κόστους αγνοώντας Το ενδιαφέρον του αγοραστή για τα πρόσθετα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των προϊόντων Τη μείωση της ευαισθησίας του αγοραστή για την τιμή Οι τεχνολογικές εξελίξεις ανοίγουν μείωση του κόστους για τους ανταγωνιστές

44 Βασικοί τρόποι επίτευξης ηγεσίας κόστους Οικονομίες κλίμακας Μάθηση Τεχνολογία παραγωγής Σχεδιασμός προϊόντος Θέση της επιχείρησης 44

45 Οικονομίες κλίμακας Economies of scale Learning Economies of scope Production technology Product design Economies of scale exist during a period of time if the average total cost for a unit of production is lower at higher levels of output You must review cost to assess whether economies of scale exist: Fixed costs remain the same for different levels of production Variable costs are the costs of variable inputs (such as raw materials and labor) and vary directly with output Marginal cost is the cost of the last unit of production Total cost is the sum of all production costs and always increases as output goes up Average cost is the mean cost of total production during a given period (say, a year) Location 45

46 Economies of scale Learning Economies of scope Production technology Product design Παραδείγματα οικονομίας κλίμακος R&D spend Advertising spend Specialization of specific production processes Superior inventory management Purchasing power Αντιπαραδείγματα οικονομίας κλίμακος Bureaucracy High labor costs Inefficient operations Technology Location 46

47 Η καμπύλη μάθησης Economies of scale How Learning Differs from Scale Learning Economies of scope Production technology Product design Economies of scale Learning curve Costs decrease as the scale of operation increases during any given period of time with the cumulative level of production since the production of the first unit Location 47

48 Learning/Experience Curve Effects Exhibit 5.4 Comparing Experience Curve Effects 6-48

49 ECONOMIES OF SCOPE AS A SOURCE OF COST ADVANTAGE Economies of scale Learning Economies of scope Production technology Product design If a firm produces two or more products and can share resources among two or more of these (e.g., share manufacturing machines) thereby lowering the costs of each product it benefits from economies of scope (Coca Cola/Snapple example) Location 49

50 Τεχνολογία παραγωγής Economies of scale Learning Economies of scope Production technology Product design Often, a new entrant who wants to compete against industry incumbents with significant scale and experience advantages, tries to match or beat incumbents costs by introducing a production technology that is subject to different economics (e.g., Jet Blue, Nucor Steel) Location 50

51 Σχεδιασμός του προϊόντος Economies of scale Learning Economies of scope Product design can sometimes be altered to lower a firm s production costs (Jeep, IKEA) Production technology Product design Location 51

52 Θέση της επιχείρησης Economies of scale Learning Economies of scope Production technology Product design Sometimes firms try to attain lower production costs by locating their operations in cheaper labor markets (e.g., Pacific Cycle manufactures in China and Taiwan to achieve lower costs than Trek who manufactures in the US) Location 52

53

54 Στρατηγική Διαφοροποίησης Ακολουθούμε ισχυρή ανταγωνιστική προσέγγιση κάθε φορά που οι ανάγκες και τις προτιμήσεις των αγοραστών είναι πολύ διαφορετικές για να είναι πλήρως ικανοποιημένοι από ένα τυποποιημένο προϊόν ή υπηρεσία

55 Στρατηγική Διαφοροποίησης Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά διαφοροποίησης που οδηγούν τους αγοραστές να προτιμούν προϊόν ή την υπηρεσία εταιρείας σε σχέση με αυτά των ανταγωνιστών Δεν ξοδεύουμε περισσότερα για διαφοροποιήσουμε το προϊόν ή την υπηρεσία από το υπερτίμημα που είναι πρόθυμοι να πληρώσουν οι πελάτες για όλα τα επιπλέον χαρακτηριστικά

56 Πλεονεκτήματα Στρατηγικής Διαφοροποίησης Όταν υλοποιείται επιτυχημένα Έχουμε καλύτερες τιμές Αυξάνονται οι πωλήσεις Οι πελάτες μένουν πιστοί στην εταιρεία (buyer loyalty )

57 Είδη Στρατηγικής Διαφοροποίησης Unique taste Multiple features Wide selection Superior service Spare parts availability Engineering design and performance Prestige Product reliability Quality manufacture Top-of-line image

58 Είδη Στρατηγικής Διαφοροποίησης Unique taste Dr. Pepper Multiple features Microsoft Windows and Office Wide selection Amazon.com Superior service Ritz-Carlton Spare parts availability Caterpillar Engineering design and performance BMW Prestige Rolex Product reliability Johnson & Johnson Quality manufacture Toyota Top-of-line image Ralph Lauren, Starbucks, Chanel

59 Δημιουργία αξίας μέσω Στρατηγικής Διαφοροποίησης Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά / ιδιότητες του προϊόντος που μειώνουν το συνολικό κόστος Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά / ιδιότητες που αυξάνουν την απόδοση του προϊόντος Ενσωματώνουμε χαρακτηριστικά / ιδιότητες που βελτιώνουν την ικανοποίηση του αγοραστή Αξιοποιούμε ικανοτήτες που έχουμε και δεν έχει ο ανταγωνισμός

60 Στρατηγική Διαφοροποίησης - Συνθήκες εφαρμογής Πολλοί τρόποι για να διαφοροποιηθούν τα προϊόντα και οι αγοραστές αντιλαμβάνονται τις διαφορές ως αξία Διαφορετικές αγοραστικές ανάγκες και χρήσεις Λίγες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις που ακολουθούν την ίδια στρατηγική. Γρήγορος ρυθμός τεχνολογικής αλλαγής και εξελισσόμενα χαρακτηριστικά των προϊόντων

61 Κίνδυνοι Στρατηγικής Διαφοροποίησης Οι αγοραστές εκλαμβάνουν μικρή αξία στα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος Τα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος μπορούν εύκολα να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές Δημιουργούνται σημαντικές δαπάνες λόγω της διαφοροποίησης των προϊόντων Η υπερβολική διαφοροποίηση οδηγεί σε προϊόντα που υπερβαίνουν τις ανάγκες των αγοραστών. Η αύξηση της τιμής λόγω διαφοροποίησης είναι υψηλή

62 Στρατηγική Εστίασης- Συνθήκες εφαρμογής Μεγάλη, κερδοφόρα, καινούργια, καινοτόμα και συνεχώς αναπτυσσόμενη αγοράς Οι ηγέτες του κλάδου δεν θεωρούν ότι η καινούργια αυτή αγορά (niche market) είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία τους Οι ηγέτες του κλάδου θεωρούν δαπανηρό ή δύσκολο να ανταποκριθούν στις ανάγκες της καινούργιας αγοράς. Ο κλάδος έχει πολλές τμήματα Λίγοι ανταγωνιστές ειδικεύονται σε αυτό το τμήμα της αγοράς στόχου

63 Κόστος, τιμές και κέρδη στις γενικές στρατηγικές

64 Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους η επιχείρηση πωλεί τα τυποποιημένα προϊόντα της, είτε κάτω από τις μέσες τιμές του κλάδου για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς, ή σε μέσες τιμές του κλάδου για να αποκομίσει κάποιο κέρδος υψηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών της. Στρατηγική Διαφοροποίησης Είναι μια βιώσιμη στρατηγική για την απόκτηση αποδόσεων άνω του μέσου όρου του κλάδου, επειδή καθιστά ικανή την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού. Στρατηγική Εστίασης προσπαθεί συνήθως να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της καινοτομίας προϊόντος ή / και της προώθησης εμπορικών σημάτων και όχι μέσω της αποτελεσματικότητας. (Lynch, 2003).

65 Το στρατηγικό ρολόι (1) Το στρατηγικό ρολόι αποτελεί έναν ακόμα τρόπο προσέγγισης των γενικών στρατηγικών, δίνοντας, παράλληλα, έμφαση στις λεγόμενες υβριδικές στρατηγικές. Διαθέτει δύο διακριτά χαρακτηριστικά: (α) Επικεντρώνεται στις τιμές των τελικών προϊόντων που καλούνται να καταβάλουν οι πελάτες, και όχι στο κόστος που δημιουργεί η παραγωγή αυτών των προϊόντων στον οργανισμό. (β) Η κυκλική σχεδίαση του στρατηγικού ρολογιού επιτρέπει την εξέταση περισσότερων επιλογών σε σχέση με τη διχοτομική προσέγγιση του Porter.

66 Το ρολόι στρατηγικής (Strategy Clock)

67 Στρατηγικό ρολόι Διαφοροποίηση Περιλαμβάνει ένα εύρος εφικτών επιλογών που βασίζονται σε προϊόντα τα οποία διαθέτουν υψηλά αντιλαμβανόμενα οφέλη για τους πελάτες. Επιλογές στρατηγικών διαφοροποίησης: διαφοροποίηση χωρίς αυξημένη τιμή (12:00) > χρησιμοποιείται για απόκτηση μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς. Διαφοροποίηση με αυξημένη τιμή (1:00) > χρησιμοποιείται για την αύξηση του περιθωρίου κέρδους. εστιασμένη διαφοροποίησης (2:00) > χρησιμοποιείται για πελάτες που απαιτούν υψηλή ποιότητα και είναι έτοιμοι να πληρώσουν περισσότερο.

68 Στρατηγικό ρολόι Χαμηλή τιμή Η συγκεκριμένη ζώνη επιτρέπει διαφορετικούς συνδυασμούς χαμηλής τιμής και μειωμένης αξίας. Τυπική στρατηγική χαμηλής τιμής (9:00) > Χαμηλές τιμές που συνδυάζονται με παρόμοια ποιότητα και στοχεύουν σε αύξηση μεριδίου αγοράς. Προκειμένου να είναι βιώσιμη, θα πρέπει να υποστηρίζεται από κάποιο πλεονέκτημα κόστους (π.χ. οικονομίες κλίμακας). Απέριττη στρατηγική (7:00) > Εστίαση σε τμήματα αγοράς που είναι ευαίσθητα στην τιμή (π.χ. Ryanair).

69 Θέση 1 - «Απέριττη» στρατηγική Συνδυάζει τη χαμηλή τιμή με λίγα αντιληπτά πλεονεκτήματα προϊόντων και εστιάζει στο τμήμα της αγοράς που επιδεικνύει ευαισθησία σε θέματα τιμής Αγορές κοινών αγαθών πελάτες ευαίσθητοι σε θέματα τιμής αγοραστές με μεγάλη ισχύ, το κόστος μεταστροφής είναι χαμηλό ευκαιρία αποφυγής των μεγάλων ανταγωνιστών 6-5

70 Η απέριττη στρατηγική της EasyJet (1) 6-6

71 Η απέριττη στρατηγική της EasyJet (2) Προσδιορίστε τις βάσεις της «απέριττης» στρατηγικής της EasyJet Πόσο εύκολο θα ήταν για μεγαλύτερες αερογραμμές, όπως η BA, να μιμηθούν τη στρατηγική; Ποιες θα ήταν οι βάσεις πάνω στις οποίες άλλες χαμηλού κόστους αερογραμμές θα μπορούσαν να ανταγωνιστούν την EasyJet; 6-7

72 Θέση 2 Στρατηγική χαμηλών τιμών Επιδιώκει την επίτευξη χαμηλότερης τιμής από τους ανταγωνιστές διατηρώντας παρεμφερή πλεονεκτήματα προϊόντων. Παγίδες Οριακά περιθώρια μείωσης για όλους Αδυναμία επανεπένδυσης 6-8

73 Θέση 3 Υβριδική στρατηγική Αποσκοπεί ταυτόχρονα στη διαφοροποίηση και την παροχή χαμηλών τιμών σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Επωφελής, όταν: Υπάρχει η δυνατότητα να εξασφαλιστούν μεγαλύτερες ποσότητες Παρέχεται η δυνατότητα περικοπής των δαπανών χωρίς να θίγονται οι διαφοροποιημένες δραστηριότητες του οργανισμού Προσφέρεται ως στρατηγική εισόδου 6-10

74 Θέση 4 Στρατηγική διαφοροποίησης Αποσκοπεί στην παροχή προϊόντων που προσφέρουν πλεονεκτήματα τα οποία διαφοροποιούνται από τα ανταγωνιστικά. Εξαρτάται από: Τον προσδιορισμό και την κατανόηση του στρατηγικού πελάτη Τον προσδιορισμό των κύριων ανταγωνιστών 6-11

75 Θέση 5 Εστιασμένη διαφοροποίηση Επιδιώκει την παροχή πλεονεκτημάτων προϊόντος που κατά κανόνα δικαιολογούν μία σημαντικά υψηλότερη τιμή. Σημαντικά ζητήματα: Ίσως επιβάλλεται η επιλογή μεταξύ μίας στρατηγικής εστίασης και μίας ευρείας διαφοροποίησης Εντάσεις μεταξύ μίας στρατηγικής εστίασης και άλλων στρατηγικών Αλλαγές στην αγορά 6-12

76 Θέσεις 6-8 Στρατηγικές προορισμένες για την απόλυτη αποτυχία Θέση 6: Αυξημένη τιμή/βασική ποιότητα Θέση 7: Αυξημένη τιμή/χαμηλή ποιότητα Θέση 8: Χαμηλή ποιότητα/βασική τιμή 6-13

77 Διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Βάσει τιμής Βάσει διαφοροποίησης Διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στρατηγικό κλείδωμα 6-14

78 Διασφάλιση χαμηλότερων τιμών Λειτουργία με πιο περιορισμένα περιθώρια κέρδους Ανάπτυξη μίας μοναδικής δομής κόστους Διαθέτει οργανωσιακά συγκεκριμένες ικανότητες Εστίαση σε τμήματα της αγοράς με μικρές προσδοκίες 6-15

79 Κίνδυνοι στρατηγικών χαμηλής τιμής Οι ανταγωνιστές ίσως έχουν τη δυνατότητα να ενεργήσουν ανάλογα Οι πελάτες συσχετίζουν τις χαμηλές τιμές με μειωμένα οφέλη προϊόντος Οι περικοπές δαπανών ενδέχεται να παρεμποδίζουν την εφαρμογή μίας στρατηγικής διαφοροποίησης 6-16

80 Διατήρηση του πλεονεκτήματος βάσει διαφοροποίησης Δημιουργία παραγόντων που δυσχεραίνουν τη μίμηση Δημιουργία συνθηκών ατελούς κινητικότητας Εδραίωση μιας θέσης χαμηλότερου κόστους 6-17

81 Επίτευξη στρατηγικού κλειδώματος Μέγεθος ή κυριαρχία στην αγορά Κυριαρχία του παίκτη που κάνει την πρώτη κίνηση Αυτό-ενισχυόμενη δέσμευση Επιμονή της διατήρησης της θέσης κλειδώματος 6-18

82 Στρατηγικές αλληλεπίδρασης Οι γενικές στρατηγικές θα πρέπει να επιλέγονται, και στη συνέχεια να προσαρμόζονται, ανάλογα με τις στρατηγικές των ανταγωνιστών (θα πρέπει να είναι διαδραστικές). Ο Richard D Aveni προτείνει ένα πλαίσιο κατανόησης της αλληλεπίδρασης των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. Πιο συγκεκριμένα, εξετάζει την αλληλεπίδραση σε σχέση με την τιμή (κάθετος άξονας) και την αντιλαμβανόμενη ποιότητα (οριζόντιος άξονας).

83 Στρατηγικές αλληλεπίδρασης στον άξονα τιμής και ποιότητας

84 Υπέρ-ανταγωνισμός Η έννοια του υπέρ-ανταγωνισμού (hypercompetition) χρησιμοποιείται για να περιγράψει αγορές με συνεχή ανισορροπία και αλλεπάλληλες αλλαγές, π.χ. δημοφιλής μουσική ή ηλεκτρονικά προϊόντα. Η επιτυχία σε ένα περιβάλλον τόσο έντονου ανταγωνισμού απαιτεί ταχύτητα και ανάληψη πρωτοβουλιών και όχι αμυντική στάση.

85 Στρατηγικές αλληλεπίδρασης σε συνθήκες υπέρ-ανταγωνισμού Τέσσερις βασικές αρχές: Να εκμεταλλεύεσαι στο έπακρο τη βάση της επιτυχίας σου. Να πραγματοποιείς πολλές μικρές κινήσεις και όχι λίγες και μεγάλες. Να είσαι απρόβλεπτος. Να παραπλανείς τον ανταγωνισμό.

86 Συνεργασία με τους ανταγωνιστές

87 Παρατήρηση Οι παραπάνω στρατηγικές εφαρμόζονται σε επίπεδο στρατηγικής επιχειρηματικής μονάδας (business unit) Μια στρατηγική επιχειρηματική μονάδα (ΣΕΜ) παρέχει προϊόντα ή υπηρεσίες σε έναν διακριτό τομέα οικονομικής δραστηριότητας (αγορά ή κλάδο). Μια μικρή επιχείρηση έχει μόνο μια ΣΕΜ. Μια μεγάλη διαφοροποιημένη επιχείρηση αποτελείται από πολλές ΣΕΜ. Οι ΣΕΜ μπορούν να αναγνωριστούν με βάση: Κριτήρια που σχετίζονται με την αγορά (παρόμοιοι πελάτες, κανάλια διανομής και ανταγωνιστές) Κριτήρια που σχετίζονται με τις ικανότητες (παρόμοιες στρατηγικές ικανότητες).

88

89 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉ ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ Πάνος Φιτσιλής

90 Επιλογή της στρατηγικής Φάση 1 Συλλογή στοιχείων (Input Stage) Πίνακας EFE Πίνακας IFE CPM Φάση 2 Ταίριασμα (Matching Stage) SWOT Πίνακας SPACE Πίνακας BCG Πίνακας IE Πίνακας Grand strategy Φάση 3 Απόφαση (Decision Stage) QSPM

91 Διαμόρφωση της στρατηγικής External Factor Evaluation Matrix (EFE) Φάση 1 Συλλογή στοιχείων Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) Competitive Profile Matrix (CPM)

92 Industry Analysis: The External Factor Evaluation (EFE) Matrix Economic Social Cultural Demographic Environmental Political Governmental Technological Competitive Legal

93

94 Industry Analysis: Competitive Profile Matrix (CPM) Identifies firm s major competitors and their strengths & weaknesses in relation to a sample firm s strategic positions Critical success factors include internal and external issues

95

96 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

97 Φάση 2: Ταίριασμα SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

98 SWOT Τέσσερεις τύποι στρατηγικής Strengths-Opportunities (SO) Weaknesses-Opportunities (WO) Strengths-Threats (ST) Weaknesses-Threats (WT)

99 SWOT Matrix SO στρατηγικές χρησιμοποιούν τα εσωτερικά πλεονεκτήματα μιας επιχείρησης για να επωφεληθούν από εξωτερικές ευκαιρίες WO στρατηγικές βελτίωση των εσωτερικών αδυναμιών με την αξιοποίηση των υφιστάμενων εξωτερικών ευκαιριών ST στρατηγικές χρησιμοποιούν τις δυνάμεις της επιχείρησης για την αποφυγή ή τη μείωση των επιπτώσεων των εξωτερικών απειλών WT αμυντικές στρατηγικές που αποσκοπούν στη μείωση των εσωτερικών αδυναμιών και την αποφυγή εξωτερικών απειλών

100 Περιορισμοί στη χρήση SWOT Matrix Δεν δείχνουν πώς θα επιτευχθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Παρέχει μια στατική εκτίμηση στο χρόνο Μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση στο να υπερτείνει ένα εσωτερικό ή εξωτερικό παράγοντα στην διαμόρφωση των στρατηγικών

101 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

102 SPACE Matrix Strategic Position & Action Evaluation Matrix Μελετά ποια στρατηγική είναι η πιο κατάλληλη Aggressive Επιθετική Conservative Συντηρητική Defensive Αμυντική Competitive - Ανταγωνιστική

103 SPACE Matrix Εσωτερικές διαστάσεις - Internal dimensions Financial position (FP) Competitive position (CP) Εξωτερικές διαστάσεις - External dimensions Environmental position (EP) Industry position (IP)

104

105 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

106 BCG Matrix Boston Consulting Group Matrix Βοηθά επιχειρήσεις με πολλές αυτόνομες διευθύνσεις στη διαμόρφωση στρατηγικών Οι διευθύνσεις μπορεί να επιχειρούν σε διάφορους κλάδους Εστιάζεται στη σχετική θέση/μερίδιο αγοράς και της ανάπτυξης του κλάδου

107 BCG Matrix Question Marks - χαμηλό σχετικά μερίδιο αγοράς σε έναν κλάδο υψηλής ανάπτυξης Stars υψηλό σχετικά μερίδιο αγοράς σε έναν κλάδο υψηλής ανάπτυξης Cash Cows υψηλό μερίδιο αγοράς σε ένα κλάδο με χαμηλή ανάπτυξη Dogs χαμηλό μερίδιο αγοράς σε έναν κλάδο χαμηλής ή καθόλου ανάπτυξης

108

109 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

110 The Internal-External Matrix Τοποθετεί διάφορα τμήματα ενός οργανισμού σε ένα πίνακα εννέα κυττάρων Παρόμοια με BCG Matrix, εκτός από το IE Matrix: Απαιτεί περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα τμήματα Οι στρατηγικές επιπτώσεις της κάθε μήτρας είναι διαφορετικά

111

112 IE Matrix Βασίζεται σε δύο διαστάσεις Στο IFE σκορ στον άξονα χ Στο EFE σκορ στον άξονα χ Ερμηνεία τρεις περιοχές Αναπτυξιακή στρατηγική κελιά I, II, ή IV Συντηρητική στρατηγική κελιά III, V, ή VII Αποχώρηση κελιά VI, VIII, ή IX

113 Διαμόρφωση της στρατηγικής SWOT Matrix SPACE Matrix Φάση 2: Ταίριασμα BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix

114 Grand Strategy Matrix Εργαλείο για τη διαμόρφωση διαφορετικών στρατηγικών Βασίζεται σε δύο διαστάσεις Ανταγωνιστική θέση Ανάπτυξη αγοράς

115 RAPID MARKET GROWTH WEAK COMPETITIVE POSITION Quadrant III 1. Retrenchment 2. Related diversification 3. Unrelated diversification 4. Divestiture 5. Liquidation Quadrant II 1. Market development 2. Market penetration 3. Product development 4. Horizontal integration 5. Divestiture 6. Liquidation Quadrant I 1. Market development 2. Market penetration 3. Product development 4. Forward integration 5. Backward integration 6. Horizontal integration 7. Related diversification Quadrant IV 1. Related diversification 2. Unrelated diversification 3. Joint ventures STRONG COMPETITIVE POSITION SLOW MARKET GROWTH

116 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο I Έχουμε εξαιρετική στρατηγική θέση Χρειάζεται εστίαση στις τρέχουσες αγορές / προϊόντα Χρειάζεται ανάληψη κινδύνων με επιθετικό τρόπο όταν είναι απαραίτητο

117 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο II Χρειάζεται αξιολόγηση της παρούσας προσέγγισης Χρειάζονται ενέργειες για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας Η ταχεία ανάπτυξη της αγοράς απαιτεί στρατηγική έντασης

118 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο III Ανταγωνιζόμαστε σε ένα κλάδο χαμηλής ανάπτυξης Έχουμε χαμηλή ανταγωνιστικότητα Χρειάζονται δραστικές αλλαγές και γρήγορα Ακολουθούμε Στρατηγική Απόσυρσης

119 Grand Strategy Matrix Τεταρτημόριο IV Έχουμε ισχυρή ανταγωνιστική θέση Είμαστε σε κλάδο χαμηλής ανάπτυξης Χρειάζεται να ακολουθήσουμε στρατηγική διαφοροποίησης σε πιο υποσχόμενους τομείς της ανάπτυξης

120 Διαμόρφωση της στρατηγικής Φάση 3: Απόφαση Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

121 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Είναι τεχνική σχεδιασμένη για να προσδιορίσει τη σχετική ελκυστικότητα των εφικτές εναλλακτικών δράσεων

122 QSPM Εναλλακτικές στρατηγικές Key External Factors Weight Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3 Economy Political/Legal/Governmental Social/Cultural/Demographic/E nvironmental Technological Competitive Key Internal Factors Management Marketing Finance/Accounting Production/Operations Research and Development Management Information Systems

123 Βήματα για την ανάπτυξη QSPM 1. Κάντε μια λίστα των βασικών εξωτερικών δυνατοτήτων / απειλών της επιχείρησης και των εσωτερικών ισχυρών σημείων / αδυναμιών στην αριστερή στήλη 2. Αναθέστε βάρη σε κάθε βασικό εξωτερικό και εσωτερικό παράγοντα 3. Με βάση το Στάδιο 2, προσδιορίστε τις εναλλακτικές στρατηγικές 4. Υπολογίστε την ελκυστικότητα της κάθε εναλλακτικής στρατηγικής