Αυτό-κατάρτιση υπαλλήλων

Transcript

1 innovative vocational training approaches in small and micro enterprises Αυτό-κατάρτιση υπαλλήλων Η άμεση εξοικείωση και η κατάρτιση στον εργασιακό χώρο είναι συχνά ευθύνη της ίδιας της επιχείρησης. Για μια αποτελεσματική οργάνωση αυτού του στόχου, ο εκπαιδευτής όχι μόνο χρειάζεται τεχνικές γνώσεις, αλλά και μεθοδικές και κοινωνικές δεξιότητες. Για την κατάρτιση στον εργασιακό χώρο σε μικρές επιχειρήσεις, στις περισσότερες περιπτώσεις, δεν είναι δυνατό, ούτε απαραίτητο, να χρησιμοποιηθούν εξειδικευμένοι εκπαιδευτές. Οι τεχνικά πεπειραμένοι υπάλληλοι της επιχείρησης παρέχουν ήδη τις σημαντικότερες προϋποθέσεις για να εισαγάγουν άλλους συναδέλφους σε μια λειτουργική ρουτίνα εργασίας: είναι εξοικειωμένοι με όλες τις συνθήκες λειτουργίας. Υπάρχουν διάφορες αποδεδειγμένες διαδικασίες και μέθοδοι για το πώς μπορεί να προετοιμαστεί αποτελεσματικά η εισαγωγή σε έναν λειτουργικό στόχο, για το πώς οι υπάλληλοι μπορούν να πειστούν ώστε να συμμετέχουν στους λειτουργικούς κύκλους ποιότητας ή για το πώς μπορεί να προετοιμαστεί και να εφαρμοστεί η κατάρτιση για τους υπαλλήλους. Τα ακόλουθα έγγραφα μπορούν να βοηθήσουν τους διευθυντές και τα άτομα που είναι αρμόδια για τη λειτουργική κατάρτιση μέσα στην επιχείρηση για την επίτευξη αυτού του στόχου. Εδώ παρέχονται τρεις δυνατότητες για τους υπαλλήλους μέσα στην επιχείρηση: 1. Κατάρτιση στον εργασιακό χώρο 2. Κύκλοι Ποιότητας 3. Κατάρτιση Για τη συστηματική εφαρμογή αυτών των επιλεγμένων παραδειγμάτων δύο ουσιαστικά ζητήματα πρέπει να ληφθούν υπόψη στην επιχείρηση: + Η κατάρτιση πρέπει να αφορά άμεσα τη λειτουργική πρακτική σε έναν πραγματικό εργασιακό χώρο και να εστιάσει σε πρακτικούς στόχους. + Οι συμμετέχοντες είναι ενήλικοι που είναι έχουν γενικά θετικά κίνητρα για εργασία, έχουν μακροχρόνια επαγγελματική εμπειρία και δυνατότητα για προσωπική κατάρτιση με τους δικούς τους ρυθμούς (ανεξάρτητα από τα διαφορετικά επίπεδα). 1

2 1. Κατάρτιση στον εργασιακό χώρο Οι μέθοδοι και οι τεχνικές κατάρτισης στην επιχείρηση εξασφαλίζουν ότι πρώτιστα οι πρακτικές και δεξιότητες αποκτώνται και διδάσκονται άμεσα στον εργασιακό χώρο. Οι πρακτικές ασκήσεις, ειδικά, είναι απαραίτητες για αυτό. Υπάρχουν δύο διαφορετικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα : 1. Εάν η διάκριση γίνει σύμφωνα με την "πολυπλοκότητα" της εργασίας, τότε οι ασκήσεις μπορούν να διαιρεθούν σε: + Ασκήσεις μεμονωμένων δραστηριοτήτων της εργασίας + Ασκήσεις που καλύπτουν τις διαδικασίες όλης της εργασίας + Ασκήσεις καθηκόντων σύνθετης εργασίας 2. Εάν η διάκριση γίνει σύμφωνα με την "παραγωγικότητα", δηλ. την οικονομική βιωσιμότητα, την εκπλήρωση των λειτουργικών αναθέσεων ή των επιθυμιών του πελάτη, τότε οι ασκήσεις μπορούν να υποδιαιρεθούν σε: + Παραγωγικές ασκήσεις που δεν διακόπτουν τη διαδικασία εργασίας και παράγουν ένα άμεσο οικονομικό κέρδος + Ασκήσεις με έναν εκπαιδευτικό χαρακτήρα όπου οι διαδικασίες εξαρτώνται αποκλειστικά από την ταχύτητα και την ασφάλεια + Ασκήσεις υπό συνθήκες εξομοίωσης, επειδή οι κίνδυνοι από τα πιθανά λάθη θα ήταν πάρα πολύ μεγάλοι στην πραγματική διαδικασία + Μη παραγωγικές ασκήσεις χωρίς άμεσο οικονομικό κέρδος που είναι "μόνο" ιδανικής χρήσης. Κάποιος δεν μπορεί πάντα να εφαρμόσει τις ασκήσεις στην πραγματική παραγωγική διαδικασία, πρέπει επομένως τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του αντίστοιχου εργασιακού χώρου εκμάθησης να ληφθούν υπόψη. Οι ασκήσεις είναι μόνο αποτελεσματικές, εάν ο εκπαιδευτής/ σύμβουλος οδηγεί τους μαθητευόμενους συστηματικά από την απλή στην περίπλοκη, από την εύκολη στη δύσκολη και από την αργή στη γρήγορη εργασία και αρχικά να δώσει βάση στην ποιότητα και όχι στην ποσότητα. 1.1 Προγενέστερες εκτιμήσεις για την κατάρτιση στον εργασιακό χώρο Όπως με κάθε δραστηριότητα, κάποιος πρέπει επίσης συστηματικά να προγραμματίσει και να προετοιμάσει τις οδηγίες εργασίας. Η γενική προετοιμασία περιγράφεται στα ακόλουθα βήματα, τα οποία αντιπροσωπεύουν επίσης τη σειρά των σχετικών βημάτων. Αυτά τα βήματα μπορούν να καθοριστούν από τις ακόλουθες ερωτήσεις: 1. Ποιος είναι ο σκοπός της κατάρτισης; Ο πραγματικός σκοπός διδασκαλίας στην εργασία πρέπει πρώτα να καθοριστεί. 2. Τι πρέπει να μαθευτεί; Το περιεχόμενο εκμάθησης πρέπει να καθοριστεί από τους στόχους της διδασκαλίας. 3. Πώς και με ποια μέσα πρέπει να προχωρήσουν η εκμάθηση και η διδασκαλία; Έπειτα πρέπει να εξεταστεί η συστηματική διαδικασία, βασισμένη στους στόχους και το περιεχόμενο, δηλ. πώς ο μαθητευόμενος και ο εκπαιδευτής πρέπει να εργαστούν μαζί για να επιτύχουν τους στόχους και το περιεχόμενο. Σε μία μεθοδική διαδικασία 2

3 μπορούν να προγραμματιστούν και να καταγραφούν η χρήση του υλικού εκμάθησης και εκπαίδευσης ή τα μέσα. 4. Πού και πότε πρέπει να μαθευτεί; Μόνο εφόσον έχουν καθοριστεί οι στόχοι, το περιεχόμενο και οι μέθοδοι μπορούν να εξεταστούν τα ζητήματα της εταιρίας. Σε αυτό περιλαμβάνονται η παροχή απαραίτητων υλικών εργασίας και υποστήριξης, ο χρόνος εργασίας και πρακτικής και η εξασφάλιση ότι το εργασιακό περιβάλλον συμμορφώνεται με όλα τα βιομηχανικά πρότυπα υγιεινής και ασφάλειας. 5. Πώς πρέπει να εποπτευθεί; Το τελευταίο στάδιο προγραμματισμού είναι η εκτίμηση για το πώς πρέπει να προσδιοριστούν, να αξιολογηθούν, και να καθοριστούν τα αποτελέσματα της άσκησης. Επιπλέον, πρέπει να ληφθούν μέτρα για μια ενδεχόμενη εξέταση ή μια πιστοποίηση. 1.2 Η μέθοδος των τεσσάρων βημάτων Η τοποθεσία εκμάθησης καθορίζεται ήδη στην διδασκαλία εργασιακών χώρων. Συνεπώς, πρώτιστα οι στόχοι που μπορούν να επιτευχθούν, θα επιτευχθούν σε αυτήν την τοποθεσία εκμάθησης. Το ίδιο ισχύει και για τα περιεχόμενα. Κατά τη διάρκεια της εφαρμογής της διδασκαλίας εργασιακών χώρων, η μέθοδος τεσσάρων βημάτων θα χρησιμοποιηθεί, η οποία περιγράφεται εν συντομία ως εξής. Η μέθοδος των τεσσάρων βημάτων I. Επίδειξη II. Μίμηση III. Σόλο άσκηση IV. Κοινή αξιολόγηση Ι. Επίδειξη Οι στόχοι και το περιεχόμενο της εκμάθησης εξηγούνται στους μαθητευόμενους πριν από την άσκηση. Η προγενέστερη γνώση τους πρέπει να ληφθεί υπόψη για να αποφευχθεί η υπερεκτίμηση ή η υποτίμηση. Οι μαθητευόμενοι πρέπει επίσης να ενημερωθούν για τη μορφή επίβλεψης ή αξιολόγησης, έτσι ώστε μπορούν να προσαρμοστούν και να μην εκπλαγούν στο τέλος της άσκησης. Η άσκηση αρχίζει με την επίδειξη: πρώτα, επιδεικνύεται η πλήρης λειτουργία που πρέπει να μαθευτεί, στην κατάλληλη ταχύτητα. Μετά από αυτό, επιδεικνύεται αργά η πλήρης λειτουργία, σε βήματα/ενέργειες. Οι μαθητευόμενοι καλούνται να παρακολουθήσουν τη λειτουργία προσεκτικά και να κάνουν ερωτήσεις εάν είναι απαραίτητο. Ο μαθητευόμενος και ο δάσκαλος/εκπαιδευτής πρέπει να εξασφαλίσουν ότι κάθε βήμα εργασίας εξηγείται και υποστηρίζεται προφορικά. Είναι σημαντικό όχι μόνο να επισημανθεί πώς κάποιος το κάνει αλλά και να δικαιολογήσει γιατί γίνεται με εκείνο τον τρόπο. 3

4 Ο μαθητευόμενος πρέπει, μετά από διάφορες επιδείξεις, να αναπτύξει μια εικόνα για την πλήρη λειτουργία, προκειμένου να είναι σε θέση να αποκτήσει τις απαιτημένες δεξιότητες με ενδιαφέρον και υψηλό κίνητρο. ΙΙ. Μίμηση Υπό επίβλεψη και συνεχή παρατήρηση ο μαθητευόμενος εφαρμόζει τη λειτουργία και αρχικά φροντίζει μόνο να ακολουθεί τα βήματα εργασίας. Ο εκπαιδευτικός δεν παρεμβαίνει στη διαδικασία και διορθώνει μόνο εάν δεν είναι σύμφωνη με τις οδηγίες υγιεινής και ασφάλειας. Δεν κάνει καμία κριτική ή αρνητική κρίση. Ωστόσο, η αναγνώριση και ο έπαινος είναι σίγουρα ευεργετικοί σε αυτήν την φάση απόκτησης και εκμάθησης. Μετά από την επανάληψη τον ξεχωριστών, περίπλοκων βημάτων εργασίας, ο μαθητευόμενος πρέπει να κληθεί να εξηγήσει το κάθε βήμα, δεδομένου ότι η λεκτική υποστήριξη κατά τη διάρκεια της άσκησης καθιστά τη διαδικασία εκμάθησης αποτελεσματικότερη και βελτιώνει τη συγκράτηση των πληροφοριών. Τέλος, πρώτα οι μαθητευόμενοι και έπειτα ο εκπαιδευτής πρέπει να επαναλάβουν όλη τη διαδικασία άλλη μια φορά όσο το δυνατόν πιο ρευστά και περιεκτικά. Κατ' αυτό τον τρόπο για ακόμα μια φορά τονίζονται στους μαθητευόμενους τα απαραίτητα μοντέλα ποιότητας και ποσότητας, πριν προχωρήσουν στην ανεπίβλεπτη άσκηση. ΙΙΙ. Σόλο άσκηση Οι μαθητευόμενοι εξασκούνται κυρίως ανεξάρτητα και αποκτούν τις απαραίτητες δεξιότητες άμεσα κατά τη δραστηριότητα στον εργασιακό χώρο. Αναπτύσσουν μια εικόνα για το ρυθμό της εργασίας, γίνονται ασφαλέστεροι στο χειρισμό των εργαλείων της δουλειάς, αναγνωρίζουν τα αδύνατα σημεία τους με τα μέσα εργασίας, και αρχίζουν να ψάχνουν ανεξάρτητα για τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να διεκπεραιωθεί η εργασία με λιγότερη φυσική προσπάθεια και περισσότερη αποδοτικότητα. Ο εκπαιδευτικός πρέπει σε αυτή τη φάση να εξασφαλίσει, μέσω περιστασιακών ελέγχων και επίβλεψης, ότι τα βασικά λάθη και η έλλειψη δεξιοτήτων δεν τα αφομοιώνουν οι μαθητευόμενοι καθώς τέτοια λάθη μπορεί να είναι δύσκολο να διορθωθούν αργότερα. Αυτή η φάση της σόλο άσκησης είναι η μεγαλύτερη και το περισσότερο που μπορεί να διαρκέσει είναι το 70% του προκαθορισμένου χρόνου, ενώ για κάθε μία από τις άλλες φάσεις πρέπει να διατεθεί το 10% του χρόνου. IV. Κοινή αξιολόγηση Όλη η προκύπτουσα απόδοση εκμάθησης πρέπει να αξιολογηθεί. Η ανάπτυξη επαγγελματικών δεξιοτήτων στην διδασκαλία σε εργασιακούς χώρους είναι μεγάλης σημασίας για την άσκηση, συνεπώς πρέπει επίσης να δοθεί σε αυτό η κύρια έμφαση της αξιολόγησης. Κάθε αξιολόγηση αποτελείται από δύο βήματα που πρέπει να χωριστούν σαφώς το ένα από το άλλο. + Πρώτον, ο στόχος της διδασκαλίας σε εργασιακό χώρο καθορίζεται όσο το δυνατόν ακριβέστερα και καθορίζεται επίσης τι έχει αποκομίσει ο μαθητευόμενος κατά τη διάρκεια της άσκησης + Μόνο μετά από αυτό πρέπει κάποιος να αξιολογήσει ότι έχει καθοριστεί προηγουμένως Η αξιολόγηση μπορεί να διεξαχθεί προφορικά, να καταγραφεί ή να διατηρηθεί επίσης υπό τη μορφή σημειώσεων. Γενικά, καμία αιφνιδιαστική αξιολόγηση δεν πραγματοποιείται κατά τη διάρκεια της διδασκαλίας στον εργασιακό χώρο. Ωστόσο, η κοινή αξιολόγηση έχει μεγάλη εκπαιδευτική σημασία που ωθεί την αυτοπεποίθηση και προωθεί τη βελτιωμένη απόδοση. Έτσι κάποιος μπορεί να μαθαίνει ταυτόχρονα να αναγνωρίζει τα πρότυπα που εφαρμόζονται στις επαγγελματικές δεξιότητες. Η κοινή αξιολόγηση επιτρέπει επίσης στον εκπαιδευτή να αξιολογηθεί και να δημιουργήσει μια ακόμα αποτελεσματικότερη τεχνική εκπαίδευσης εργασιακών χώρων στο μέλλον. 4

5 2. Κύκλοι Ποιότητας Η εσωτερική εκπαίδευση των υπαλλήλων μέσα σε μια επιχείρηση πραγματοποιείται συχνά μέσω των άτυπων επαφών με άλλους υπαλλήλους και την "ατομική πρόοδο μέσω συνεργασίας", το οποίο σημαίνει ότι οι υπάλληλοι εκπαιδεύουν επίσης και υποστηρίζουν ο ένας τον άλλον, καθώς δουλεύουν μαζί. Οι Κύκλοι Ποιότητας έχουν εφαρμοστεί σε πολλές επιχειρήσεις τα τελευταία έτη και είναι εξαιρετικά κατάλληλοι για την εσωτερική εκπαίδευση. Οι Κύκλοι Ποιότητας είναι ομάδες εργασίας υπαλλήλων στις επιχειρήσεις που, συνήθως σε εθελοντική βάση, εστιάζονται σε συγκεκριμένα λειτουργικά προβλήματα, τα συζητούν και τα επιλύουν και προτείνουν λύσεις και τρόπους εφαρμογής των απαραίτητων αλλαγών. Ο σχηματισμός των Κύκλων Ποιότητας πρέπει να ενθαρρυνθεί και να ξεκινήσει για ορισμένους στόχους από την ίδια την επιχείρηση. Οι λόγοι για το σχηματισμό τους θα μπορούσαν να είναι: + Ανεπαρκής εκπαίδευση υπαλλήλων σχετικά με εξειδικευμένα θέματα, που έχει συνέπειες σε ολόκληρη την επιχείρηση, αλλά μπορούν να λυθούν εφόσον άλλοι υπάλληλοι επέμβουν σχετικά + ένας συγκεκριμένος στόχος που μπορεί μόνο να λυθεί μαζί με άλλους υπαλλήλους και για τον οποίο είναι απαραίτητη η συμμετοχή άλλων + μελλοντικοί στόχοι της επιχείρησης. 2.1 Λειτουργίες και στόχοι των Κύκλων Ποιότητας Οι Κύκλοι Ποιότητας έχουν δύο ουσιαστικές λειτουργίες: + Τη βελτίωση της απόδοσης στην επιχείρηση + Τη βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο 2.2 Το περιεχόμενο εργασίας στους Κύκλους Ποιότητας Θέματα για τους Κύκλους Ποιότητας + Κατάργηση των παραγόντων που επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση + Βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος + Εξασφάλιση ποιοτικών αποτελεσμάτων από την εργασία + Μείωση της κατανάλωσης υλικών και ενέργειας + Παρακολούθηση των κανονισμών για τις συνθήκες περιβάλλοντος, το εργασιακό περιβάλλον και τις προφυλάξεις πυρκαγιάς 2.3 Οργάνωση των Κύκλων Ποιότητας Λειτουργία και οργάνωση των Κύκλων Ποιότητας + Μία φορά το μήνα, μέγιστη διάρκεια 1,5 ώρες + Έξω από τον εργασιακό χώρο, σε έναν ειδικό τόπο συναντήσεως 2.4 Κανόνες για τη συμμετοχή + Εθελοντική συμμετοχή + Μέγεθος της ομάδας: 6 έως 8 υπάλληλοι + Ηγείται από επόπτη/αφεντικό/προϊστάμενο/αρχηγό ομάδας/ειδικό/συνεργάτη 5

6 2.5 Απαιτήσεις για τα μέλη των ποιοτικών κύκλων Οι ακόλουθες απαιτήσεις ισχύουν για τα μέλη των ποιοτικών κύκλων: + πρέπει να συμμετέχουν εθελοντικά στις διαβουλεύσεις + πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίσουν τα προβλήματα στον εργασιακό χώρο και την επιχείρηση, να αναλύσουν τα αδύνατα σημεία και να αναπτύξουν και να παρουσιάσουν λύσεις + πρέπει να είναι ειδικοί στους τομείς τους και + πρέπει να είναι ανεκτικοί και δεκτικοί στην κριτική. 2.6 Οι αρχηγοί των Κύκλων Ποιότητας Οι αρχηγοί των Κύκλων Ποιότητας είναι αρμόδιοι για όλα τα οργανωτικά ζητήματα και των ζητημάτων σύμφωνα με το περιεχόμενο. Αυτοί : + επιλέγουν τα μέλη των Κύκλων Ποιότητας, + διατηρούν επαφή με την επιχείρηση και τους επόπτες, + ενημερώνουν για τις συνθήκες λειτουργίας και τους στόχους, + παρουσιάζουν και προγραμματίζουν τη συστηματική πρόοδο των διαβουλεύσεων και παρέχουν το απαραίτητο υλικό και βοηθήματα + εφαρμόζουν την αξιολόγηση των διαβουλεύσεων και παρέχουν τις συστάσεις. Ο πρόεδρος πρέπει να πληροί ορισμένες προϋποθέσεις όσον αφορά το ύφος της παρουσίασης. Πρέπει να έχει το χαρακτήρα ενός βοηθού που : + προεδρεύει την ομάδα και της επιτρέπει να λειτουργεί ανεξάρτητα + μπορεί να συγκρατηθεί και να επεμβαίνει περιστασιακά για να διορθώνει ζητήματα, + μπορεί να οραματιστεί και να οργανώσει τα αποτελέσματα, + δίνει μια γενική θετική εντύπωση. 2.7 Μεθοδική διαδικασία στους Κύκλους Ποιότητας Οι διαβουλεύσεις έχουν το χαρακτήρα ενός σεμιναρίου αποτελεσμάτων, διάσκεψης ιδεών ή ενός εργαστηρίου προσανατολισμένου σε συγκεκριμένο πρόβλημα. + Η διαδικασία + Ο παρουσιαστής εξηγεί το πρόβλημα. + Οι ομάδες εργασίας διαμορφώνονται, όπου είναι απαραίτητο. + Τα μέλη συγκεντρώνουν τις ιδέες. + Οι προτάσεις καταγράφονται. Οι βασικές αρχές είναι: ποσότητα πριν από την ποιότητα κανένα όριο στη φαντασία καμία κριτική στις προτάσεις των άλλων καμία αξιολόγηση των προτάσεων οι παρούσες ιδέες διαβάζονται κατά τη διάρκεια οποιασδήποτε παύσης μόνο η απόδοση της ομάδας είναι έγκυρη. + Οι προτάσεις δομούνται και συνοψίζονται. + Οι συμμετέχοντες στις διαβουλεύσεις είναι ελεύθεροι να κάνουν τροποποιήσεις και προσθήκες. + Οι προτάσεις αξιολογούνται και αντισταθμίζονται σύμφωνα με τη δυνατότητα πραγματοποίησης και τη δυνατότητα εκτέλεσης τους. + Οι προτεινόμενες αποφάσεις διατυπώνονται και καταγράφονται από κοινού. 6

7 2.8 Συμπεράσματα των Κύκλων Ποιότητας Οι διευθύνοντες σύμβουλοι/διεύθυνση στην επιχείρηση ενημερώνονται για τα αποτελέσματα των διαβουλεύσεων του ποιοτικού κύκλου. Διαφορετικές προτάσεις παρουσιάζονται και συζητούνται. Συνοπτική αξιολόγηση Οι Κύκλοι Ποιότητας αναπτύχθηκαν ιδιαίτερα στην Ιαπωνία και χρησιμοποιήθηκαν στις επιχειρήσεις σαν μία μορφή συνεργασίας. Εδώ, η ιαπωνική νοοτροπία και η εταιρική φιλοσοφία παίζουν έναν σημαντικό ρόλο, επειδή η εργασία σε ομάδες και η σκέψη είναι ουσιαστικές εκεί. Τέτοιες μέθοδοι δεν είναι άγνωστες στους παλαιότερους υπαλλήλους σε επιχειρήσεις των νέων ομοσπονδιακών κρατών. Έχουν αποκτήσει ήδη πολλή εμπειρία (συνήθως θετική) στις λειτουργικές προτάσεις και τις νέες εξελίξεις στην οικονομικά ενεργή ζωή τους. Αυτή η γνώση σήμερα είναι συμφέρουσα γι αυτούς. Οι Κύκλοι Ποιότητας προωθούν μια ισχυρότερη ταύτιση με την επιχείρηση και την αυξανόμενη προσωπική ευθύνη για εργασία εκ μέρους των υπαλλήλων. Οι Κύκλοι Ποιότητας καθιστούν επίσης εφικτή τη σύνδεση υπαρχόντων άτυπων ομάδων με τη διοίκηση προς το γενικό όφελος της επιχείρησης και συμβάλλουν στην κατάρτιση των υπαλλήλων, οδηγούν στον εσωτερικό διάλογο και βελτιώνουν γενικά το εργασιακό περιβάλλον. 3. Καθοδήγηση (coaching) Όπως είναι ήδη γνωστό, πολλές από τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται αυτήν την περίοδο για την εκπαίδευση των υπαλλήλων στην επιχείρηση δεν είναι νέες. Η καθοδήγηση είναι μία από τις μεθόδους για την ενθάρρυνση της ηγεσίας και της συναδελφικής υποστήριξης. Σε πολλές επιχειρήσεις υπάρχει έλλειψη διοικητικών υπαλλήλων που να έχουν εργασιακή εμπειρία και να μπορούν επίσης να εισαγάγουν καινοτομίες στην επιχείρηση. Εάν εξετάζουμε την κατανομή ηλικίας μεταξύ των ανώτερων στελεχών, είναι αμέσως προφανές ότι πολλές επιχειρήσεις πρέπει να φροντίσουν οι διοικητικοί τους υπάλληλοι να εκπαιδευτούν μέσα στην επιχείρηση προκειμένου να είναι σε θέση να παραμείνουν ανταγωνιστικές στις μελλοντικές αγορές. Μια κατάλληλη μέθοδος είναι η προαναφερθείσα καθοδήγηση των υπαλλήλων. Η καθοδήγηση στην επιχείρηση είναι μια σύνθετη διαδικασία προσωπικής ηγεσίας και υποστήριξης ενός υπαλλήλου ή μιας ομάδας υπαλλήλων με την ανάθεση ευθύνης, ενισχυτικών μέτρων και της επίβλεψης κατά τη λύση λειτουργικών προβλημάτων και των στόχων. Για την αποτελεσματική εφαρμογή της καθοδήγησης ως μέθοδο κατάρτισης υπαλλήλων, πρέπει να ληφθούν υπόψη μερικές βασικές αρχές, οι οποίες προκύπτουν από την εμπειρία κατάρτισης που έχει αποκτηθεί κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών. 3.1 Οι στόχοι της καθοδήγησης υπαλλήλων Ο στόχος είναι να βοηθηθούν οι ομάδες υπαλλήλων ή μεμονωμένων ικανών και πρόθυμων υπαλλήλων έτσι ώστε να μάθουν να λύνουν αποτελεσματικότερα τα λειτουργικά προβλήματα για το δικό τους συμφέρον αλλά και προς όφελος της επιχείρησης και ανάλογα να εξασφαλίζουν και τη δική τους πρόοδο. Βοήθεια και υποστήριξη προσφέρονται στους υπαλλήλους για την ανάπτυξη των δυνατοτήτων αυτοδιδασκαλίας και επίλυσης προβλημάτων που έρχονται αντιμέτωπα με συγκεκριμένους λειτουργικούς στόχους ή την ανάπτυξη των ικανοτήτων ηγεσίας. 7

8 3.2 Περιεχόμενο και στοιχεία της καθοδήγησης Το περιεχόμενο της καθοδήγησης είναι τόσο πολλαπλό όσο τα ίδια τα λειτουργικά προβλήματα και μπορεί μόνο να παρουσιαστεί μέσω κάποιων παραδειγμάτων. Οι χαρακτηριστικοί στόχοι καθοδήγησης είναι για παράδειγμα: + Εξοικείωση με έναν νέο εργασιακό χώρο + Προετοιμασία για ένα νέο εκτελεστικό καθήκον στην επιχείρηση + Ανάπτυξη μιας νέας έννοιας για τη διατήρηση της ποιότητας στην επιχείρηση + Βελτίωση ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας στην επιχείρηση + Προετοιμασία για εξετάσεις για δίπλωμα τεχνίτη + Επαγγελματικές προσαρμογές άλλων υπαλλήλων + Να αναλάβει την κατάρτιση των υπαλλήλων + Προετοιμασία για την προεδρεία ενός Κύκλου Ποιότητας 3.3 Απαιτήσεις για τον εκπαιδευτή Ο εκπαιδευτής μπορεί να είναι διοικητικός υπάλληλος της επιχείρησης, εξωτερικός εμπειρογνώμονας/βοηθός ή ένας ενδιαφερόμενος υπάλληλος με ικανοποιητική επαγγελματική εμπειρία και εμπειρίες ζωής. Ένας εκπαιδευτής πρέπει: + να είναι σε θέση να παρακινήσει την ομάδα ή τον υπάλληλο + να μην εμφανίζεται ως εκπαιδευτικός ή παντογνώστης αλλά να θεωρεί τον εαυτό του συνεργάτη με μια ειδική ευθύνη και συγκεκριμένη εξουσία + να έχει θετική συμπεριφορά και να είναι σε θέση να μεταδώσει τη θετική σκέψη + να είσαι σε θέση να χρησιμοποιήσει επικοινωνιακές τεχνικές και τη τους κανόνες ηγεσίας αποτελεσματικά + να έχει μάθει να αναλύει και να κτίζει τις δυνάμεις και τις αδυναμίες των υπαλλήλων + να είναι σε θέση να απαιτεί την προσωπική ευθύνη και να επικαλείται τον αυτοσεβασμό της ομάδας ή του υπαλλήλου + να έχει τη δυνατότητα να οδηγήσει και να υποστηρίξει την ομάδα ή τον υπάλληλο με την προσωπικότητα και την εικόνα του + να μην είναι απαραίτητα «ειδικός» στον ίδιο τεχνικό τομέα της ομάδας ή του υπαλλήλου + να έχει ικανοποιητική επαγγελματική εμπειρία αλλά και εμπειρίες ζωής στον τομέα του, για να είναι σε θέση να κερδίσει την εμπιστοσύνη και την αναγνώριση. Ο εκπαιδευτής αναλαμβάνει διαφορετικούς ρόλους στο στάδιο της καθοδήγησης και μπορεί να είναι οτιδήποτε: από υποστηρικτής, διακριτικός βοηθός, και προσωπικός οδηγός στον ενεργό ακροατή ως και προστάτης από ενοχλητικά θέματα, για τις απογοητεύσεις ή την αιχμηρή κριτική. Ο εκπαιδευτής δεν είναι ο ψυχοθεραπευτής για την ομάδα ή τον υπάλληλο και δεν συζητά τις ιστορίες της ζωής των υπαλλήλων. Οι πρόσθετες απαιτήσεις για τους εσωτερικούς εκπαιδευτές μπορούν επίσης να προκύψουν από την ιεραρχία μέσα στην επιχείρηση και τη συμμετοχή τους στο πρόγραμμα εργασίας. Οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες μεταξύ της επιχειρηματικής φιλοσοφίας και των προσωπικών ηθικών, τεχνικών ή οικονομικών αρχών του εκπαιδευτή. Εάν προκύψει μια τέτοια διαμάχη η καθοδήγηση πρέπει να τερματιστεί. Οι εξωτερικοί εκπαιδευτές έχουν το πλεονέκτημα να παρατηρήσουν και να αξιολογήσουν τη διαδικασία της ανάπτυξης εξωτερικά, χωρίς ανάμειξη στη διαδικασία. Από την άλλη, δεν μπορούν άμεσα να επηρεάσουν τη διαδικασία, έτσι ώστε έχουν ένα χαμηλότερο επίπεδο ευθύνης. Εξωτερικοί εκπαιδευτές προσλαμβάνονται όλο και περισσότερο από τη διοίκηση. 8

9 3.4 Απαιτήσεις για τους υπαλλήλους που καθοδηγούνται Υπάρχουν επίσης απαιτήσεις και για τους υπαλλήλους ή τις ομάδες που καθοδηγούνται. Πρέπει + να είναι ενεργοί και πρόθυμοι να μάθουν + να τους προσφέρεται μια λειτουργική προοπτική και να είναι συνειδητοποιημένοι όσον αφορά τη σταδιοδρομία τους, + να έχουν αυτό-οργανωτικές ικανότητες στην εργασία τους, + να έχουν έχει μάθει να παίρνουν πρωτοβουλία και να καθοδηγούν τις διαδικασίες αυτό-εκμάθησης, + να είναι σε θέση να εντάσσονται σε ομάδες, + να θέλουν να αναγνωρίσουν και να συνεισφέρουν στις προτάσεις και τις διαδικασίες αλλαγής. Η επιλογή των υπαλλήλων, που πρέπει να αφομοιωθούν στην επιχείρηση μέσω της καθοδήγησης, είναι ένα άμεσο εκτελεστικό καθήκον το οποίο είναι άμεσα συνδεδεμένο με την ευθύνη, δηλ. η επιλογή πρέπει, εάν είναι απαραίτητο, να γίνει με τις κατάλληλες, σχετικές με ψυχολογία, διαδικασίες ή με ειδική υποστήριξη εκτός της επιχείρησης. 3.5 Μεθοδικές διαδικασίες στην καθοδήγηση Η καθοδήγηση διαφέρει πολύ από την διδασκαλία σε εργασιακό χώρο ή τους ποιοτικούς κύκλους επειδή εδώ ο βαθμός προσωπικής ευθύνης ιδιαίτερα, και τα μέτρα είναι αρκετά μακροπρόθεσμα. Τα ακόλουθα συστηματικά βήματα πρέπει να σημειωθούν: 1. Επαφή μεταξύ του εκπαιδευτή και της ομάδας ή του υπαλλήλου. Πρώτον, πρέπει να προγραμματιστεί ένας διακανονισμός εργασίας. Οι σχέσεις μεταξύ των συνεργατών πρέπει να επεξηγηθούν και πρέπει να καθοριστούν τα όρια της ευθύνης. 2. Πληροφορίες για την καθοδήγηση και συγκεκριμένους στόχους: εξηγήστε την πίεση και εισάγετε νέα ζητήματα στην επισκόπηση 3. Ζητήστε μια πρώτη άποψη από τον υπάλληλο ή την ομάδα και επιβεβαιώστε την ετοιμότητα ή την αποδοχή της κατάρτισής τους. 4. Μετά από αυτό, ξεκινά η φάση της ουσιαστικής συνεργασίας. Προσδιορίζονται οι πρώτες προβληματικές περιοχές και η συζητείται, κατά προσέγγιση, το όριο της καθοδήγησης. Κατ' αυτό τον τρόπο, μπορούν να προγραμματιστούν μέθοδοι συμπεριλαμβανομένων των τεχνικών ηγεσίας και οραματισμού. Έπειτα μπορούν να σχεδιαστούν οι φάσεις εργασίας και να τεθούν σε εφαρμογή. 5. Μετά από αυτή τη μορφή ελέγχου, η μεταφορά των αποτελεσμάτων και των συμπερασμάτων της καθοδήγησης μπορεί να συζητηθεί και να συμφωνηθεί μεταξύ των συνεργατών. Ως μέθοδοι μπορούν να εφαρμοστούν, οι καθιερωμένες διαδικασίες του καθορισμού και της εξακρίβωσης του προβλήματος, της δομής προβλήματος και η λύση. Εδώ μπορούν να συνδυαστούν η συσσωρευμένη εμπειρία και οι μέθοδοι με τις οποίες θέλουν να καταρτιστούν οι υπάλληλοι, η οργάνωση και οι τρόποι λειτουργίας του επαγγέλματος μπορούν να ενσωματωθούν και ο εκπαιδευτής μπορεί να αναλάβει έναν πιο ενεργό ρόλο σαν βοηθός. 9

10 3.6 Οργάνωση και διαδικασία καθοδήγησης Υπάρχουν ορισμένοι κανόνες, που δίνονται εδώ σαν λίστα ελέγχου, για την οργάνωση της καθοδήγησης. + Γενικές συμβουλές για την καθιέρωση στόχων και φάσεων εργασίας + Πρέπει να οργανωθεί ένα αισιόδοξο και φιλικό κλίμα εργασίας + Τα θετικά αποτελέσματα χρειάζονται τον πρώιμο προγραμματισμό να εξασφαλιστεί η επιτυχία και τα νέα κίνητρα. + Ο καθένας πρέπει να μάθει να αντιμετωπίζει τις αποτυχίες και να μαθαίνει να αναγνωρίζει τις αδυναμίες του προκειμένου να είναι σε θέση να τις μετατρέψει σε δυνατά σημεία. + Τα επιτεύγματα πρέπει συνεχώς να ελέγχονται και να μετρώνται σε σύγκριση με τις προσωπικές προσδοκίες. Οι αντικειμενικές αξιολογήσεις βασισμένες σε κριτήρια ή δείκτες είναι ιδιαίτερα χρήσιμες για αυτό. + Ο εκπαιδευτής δίνει μόνο τόση βοήθεια όση χρειάζεται και όχι όσο το δυνατόν περισσότερη. Μένει όσο είναι δυνατόν στο παρασκήνιο και παίρνει το ρόλο ενός συμβούλου. + Ο εκπαιδευτής υποστηρίζει παραπάνω τον υπάλληλο ή την ομάδα, μόνο εάν υπάρχει ένας κίνδυνος ότι η επιλεγμένη μέθοδός τους δεν μπορεί ακίνδυνα να επιτύχει το στόχο. 3.7 Συμπέρασμα και αξιολόγηση της καθοδήγησης Η καθοδήγηση πρέπει να ολοκληρωθεί, όταν επιτευχθεί ο στόχος ή εάν γίνεται σαφές ότι δεν μπορεί να οδηγήσει στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Κάθε λίστα ελέγχου αποτελείται από μια αντικειμενική αξιολόγηση ή μια έκθεση σχετικά με τα αποτελέσματα και μια αξιολόγηση του συμπεράσματος. Ο καθένας που συμμετέχει στην καθοδήγηση πρέπει να περιληφθεί σε αυτό για να αναλύσει οποιεσδήποτε αλλαγές ή τροποποιήσεις που μπορούν να προκύψουν. Ο εκπαιδευτής πρέπει να εξασφαλίσει σε αυτό το σημείο ότι κάθε υπάλληλος ή κάθε μέλος μπορεί να παρέμβει στη διαδικασία και να εκφράσει τα προσωπικά του συμπεράσματα από την καθοδήγηση για το προσωπικό του όφελος και της επιχείρησης. 10