«ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDY) ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΓΙΑ ΕΝΑ ΝΕΟ ΠΡΟΪΟΝ»

Transcript

1 «ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDY) ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΓΙΑ ΕΝΑ ΝΕΟ ΠΡΟΪΟΝ» Αθήνα, Σεπτέμβριος

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΕΛ. 1. Εισαγωγή 3 2. Σε τι χρειάζεται η στρατηγική μάρκετινγκ; 4 3. Βασικές έννοιες του κόστους Μεταβλητά κόστη Πάγια (σταθερά) κόστη Ημι-μεταβλητά κόστη Διάρθρωση του κόστους: πρώτο επίπεδο εφαρμογής 12 στρατηγικής 5. Η σημασία του «νεκρού σημείου» (break-even point) Ανάλυση των συνδυασμών κόστους / περιθωρίου κέρδους Μελέτη Περίπτωσης (Case Study) ενός Επιχειρηματικού 17 Σχεδίου για ένα νέο προϊόν 7.1 Εισαγωγικά Τι καλύπτει ένα επιχειρηματικό σχέδιο για ένα νέο 17 προϊόν 7.3 Εντοπισμός μίας πραγματικά νέας ευκαιρίας για ανάληψη 18 επιχειρηματικής δραστηριότητας 7.4 Διεξαγωγή της προκαταρκτικής διερεύνησης Εστίαση του ενδιαφέροντος στην αγορά Το πλαίσιο του επιχειρηματικού σχεδίου Η περιληπτική έκθεση (executive summary) Το αεροσκάφος (το προϊόν) Η αγορά Παραγωγή και οικονομικά αποτελέσματα Χρηματοδότηση Εγκαταστάσεις παραγωγής Οργανωτική δομή της εταιρείας Διοίκηση Τα αποτελέσματα της βασικής έρευνας Το λειτουργικό κόστος Το πρόγραμμα μάρκετινγκ Εκτιμήσεις για τα οικονομικά μεγέθη 28 Βιβλιογραφία 35 2

3 1. Εισαγωγή Σε σχέση με τον επιχειρηματικό σχεδιασμό, υπάρχουν δύο σημεία που πρέπει να γίνουν απόλυτα κατανοητά. Το πρώτο είναι ότι το γραπτό κείμενο του επιχειρησιακού προγράμματος αποτελεί απλώς το είδωλο της διαδικασίας του σχεδιασμού που προς στιγμήν έχει «παγώσει» πάνω στο χαρτί. Αυτό καθεαυτό το κείμενο είναι πολύτιμο για πολλούς λόγους όπως π.χ. ως εργαλείο επικοινωνίας, ως πρότυπο σύγκρισης στις συσκέψεις που γίνονται με στόχο τον έλεγχο της προόδου και ως υποστηρικτικό κείμενο σε παρουσιάσεις της επιχείρησης προς ενδεχόμενους επενδυτές για την εξασφάλιση χρηματοδότησης. Παρ' όλο που το κείμενο αυτό είναι από μόνο του σημαντικό, η μεγαλύτερη αξία που προκύπτει από την κατάστρωση επιχειρηματικών σχεδίων (business plans), είναι η διαδικασία με την οποία καταστρώνονται αυτά τα σχέδια. Η συλλογή πληροφοριών, η ανάλυση, η πρόβλεψη, η αυτό-αξιολόγηση, η εξονυχιστική μελέτη του περιβάλλοντος, ο έλεγχος, η αναζήτηση ομοφωνίας, η λήψη αποφάσεων και οι λοιπές δραστηριότητες μάνατζμεντ (μεταξύ των οποίων είναι και η στρατηγική μάρκετινγκ), που αποτελούν πτυχές της διαδικασίας του σχεδιασμού, έχουν αποδείξει επανειλημμένως ότι προσφέρουν το ουσιαστικό όφελος που προκύπτει από τον επιχειρησιακό σχεδιασμό. Αυτό που συμβαίνει είναι ότι όλα τα διευθυντικά στελέχη της εταιρείας αρχίζουν να βλέπουν την εταιρεία, τα προϊόντα της, τους ανταγωνιστές της και τη δική τους συνεισφορά μέσα από ένα καινούριο πρίσμα. Αρχίζουν να χρησιμοποιούν μία κοινή, συστηματική προσέγγιση για να εκτελούν τα διευθυντικά τους καθήκοντα. Το δεύτερο σημαντικό σημείο είναι ότι δεν υπάρχει «ένας μόνο σωστός τρόπος για την κατάστρωση σχεδίων». Για κάθε επιχείρηση υπάρχει μία συγκεκριμένη διαδικασία προγραμματισμού που της ταιριάζει. Το επιχειρησιακό πρόγραμμα διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση. Η διαδικασία του σχεδιασμού οφείλει να αντικατοπτρίζει τις ειδικές δεξιότητες, το ταλέντο και τα ενδιαφέροντα των στελεχών μιας εταιρείας. Πρέπει να αντικατοπτρίζει τους παράγοντες που θεωρούνται κρίσιμοι για την επιτυχία στον κλάδο της, καθώς και την ταχύτητα με την οποία συμβαίνουν τα γεγονότα σε αυτόν τον κλάδο. Πρέπει ακόμη να λαμβάνει υπόψη το βαθμό ωριμότητας των αγορών της, τους αναγνώστες στους οποίους απευθύνεται το τελικό κείμενο, καθώς επίσης και τις πραγματικές συνθήκες σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο διοικείται η εταιρεία. Τα Σχήματα 1, 2 και 3 είναι παραδείγματα τριών διαφορετικών περιγραμμάτων-περιλήψεων επιχειρηματικών σχεδίων. Όπως θα γίνει εμφανές, υπάρχουν πολλοί τρόποι προσέγγισης της διαδικασίας του σχεδιασμού και διατύπωσης του σχεδίου. Πρέπει να καταστρώνεται ένα σχέδιο το οποίο να ταιριάζει στις ανάγκες της συγκεκριμένης εταιρείας. Τα Σχήματα αυτά πράγματι μοιάζουν μεταξύ τους σε πολλά σημεία. Κάθε επιχειρηματικό σχέδιο θα πρέπει να έχει αυτά τα κοινά σημεία. Όταν καταστρώνεται ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό σχέδιο, πρέπει ο συντάκτης του να έχει κατά νου αυτά τα Σχήματα. Από την κάθε κατηγορία πρέπει να παίρνει εκείνη που ταιριάζει καλύτερα στην επιχείρηση του. Το τελικό επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να είναι μία σύνθεση όλων των καλύτερων στοιχείων, αρχής γενομένης από τη στρατηγική μάρκετινγκ. 3

4 2. Σε τι χρειάζεται η στρατηγική μάρκετινγκ; Το κεντρικό γεγονός που δίνει ζωή και ουσία σε κάθε επιχειρηματικό σχέδιο είναι η στρατηγική μάρκετινγκ. Στην παρούσα ενότητα επιχειρείται να γίνει εμφανές γιατί αυτό αληθεύει και γιατί είναι τελείως αναπόφευκτο. Υπάρχουν τρεις πολύ σημαντικές μετρήσεις στον επιχειρηματικό σχεδιασμό : α) το μερίδιο αγοράς, β) το ύψος των πωλήσεων και γ) τα κόστη. Το μερίδιο μου στην αγορά μπορώ να το ελέγχω μερικές φορές, το δε ύψος των πωλήσεων μου συνήθως το ελέγχω. Εκείνο όμως που μπορώ πάντοτε να ελέγχω είναι τα κόστη μου. Πρέπει να ξεκινήσει κανείς με τα κόστη, επειδή κάθε επιχείρηση οφείλει να ελέγχει τα κόστη της και επειδή τα κόστη κατευθύνουν τη στρατηγική μάρκετινγκ κάθε επιχείρησης. Το πρώτο πράγμα που πρέπει να γνωρίζει κανείς είναι ότι υπάρχουν τριών ειδών κόστη. Ένα είδος είναι τα πάγια κόστη (σταθερό κόστος). Τα πάγια κόστη είναι εκείνα που δεν μεταβάλλονται βραχυχρόνια, καθώς αλλάζει το ύψος της παραγωγής. Τα κεφάλαια που δαπανώνται για να κατασκευαστεί ένα εργοστάσιο είναι ένα πάγιο κόστος. Το κόστος είναι το ίδιο είτε το εργοστάσιο είναι κενό είτε λειτουργεί στο μέγιστο του παραγωγικού του δυναμικού. Αντίθετα, βραχυχρόνια, τα μεταβλητά κόστη είναι πάρα πολύ ευαίσθητα σε αλλαγές του ύψους της παραγωγής. Το κόστος των υλικών που ενσωματώνονται στα προϊόντα τα οποία κατασκευάζονται είναι ένα μεταβλητό κόστος. Το τρίτο είδος κόστους είναι τα ημι-μεταβλητά κόστη. Τα κόστη αυτά έχουν στοιχεία τόσο από τα πάγια όσο και από τα μεταβλητά κόστη. Για παράδειγμα, ο λογαριασμός των τηλεφωνικών τελών έχει μία συνιστώσα που δείχνει απλώς το κόστος της ύπαρξης του τηλεφώνου και το οποίο δεν αλλάζει ανεξάρτητα από το πόσο πολύ ή λίγο χρησιμοποιείται το τηλέφωνο, δηλαδή είναι ένα πάγιο κόστος. Όμως, περιλαμβάνει και τα τέλη για κάθε τηλεφωνική κλήση που γίνεται. Αν γίνονται πολλά τηλεφωνήματα, θα πρέπει να πληρωθούν πολλά τέλη, ενώ αν γίνονται λίγα, τα τέλη θα είναι χαμηλά. Αυτό το στοιχείο αποτελεί μεταβλητό κόστος. Το κόστος στην ουσία καθορίζει τη στρατηγική όλων των επιχειρήσεων καθώς επίσης και ο λόγος που το κόστος υπαγορεύει τη συγκεκριμένη στρατηγική. Σε κάθε περίπτωση, η πρώτη στρατηγική που ενδείκνυται είναι η αύξηση του κύκλου εργασιών. Αυτό, βέβαια, σημαίνει αύξηση των πωλήσεων και σε αυτό ακριβώς αποσκοπεί το μάρκετινγκ. Αυτός είναι και ο λόγος για τον οποίον οι επιχειρήσεις είναι υποχρεωμένες να αναπτύσσονται αν δεν θέλουν να εξαφανιστούν. Δεν είναι εφικτή απραξία και ακινησία για καμία επιχείρηση. Αν μια επιχείρηση δεν αναπτύσσεται, τότε απλούστατα θα εξαφανιστεί. Αυτός, εξάλλου, είναι και ο λόγος για τον οποίο η στρατηγική μάρκετινγκ παίζει τόσο κρίσιμο ρόλο για την επιτυχία μιας επιχείρησης. Η στρατηγική μάρκετινγκ είναι ο τρόπος με τον οποίο μπορεί να αναπτυχθεί μια επιχείρηση. Κι ο επιχειρησιακός προγραμματισμός είναι ο τρόπος με τον οποίο μπορεί να συνδυαστεί με ολοκληρωμένο τρόπο η στρατηγική μάρκετινγκ που ακολουθεί, με το πρόγραμμα παραγωγής και το χρηματοοικονομικό πρόγραμμα της επιχείρησης. 4

5 Σχήμα 1: Περίγραμμα Επιχειρηματικού Σχεδίου (Business Plan) 1 ο Παράδειγμα Επικαλυπτική σελίδα: Περιλαμβάνει την επωνυμία της επιχείρησης, τα ονόματα των αξιωματούχων της, τη διεύθυνση και τον αριθμό τηλεφώνου (ων) Πρώτη σελίδα: Λίγα λόγια για το αντικείμενο της επιχείρησης Δεύτερη σελίδα: Πίνακας περιεχομένων Στη συνέχεια εμφανίζεται το εξής περιεχόμενο: Ι. Η επιχείρηση Α. Περιγραφή της επιχείρησης Β. Η αγορά (ες) Γ. Ο ανταγωνισμός Δ. θέση (έδρα) όλων επιμέρους μονάδων της επιχείρησης, δηλ. εργοστασίων, γραφείων κ.λ,π. Ε. Η διοίκηση ΣΤ. Το προσωπικό Ζ. (Αν ζητείται χρηματοδότηση) Αξιοποίηση των αιτούμενων κεφαλαίων και αναμενόμενα αποτελέσματα Η. Περίληψη II. Χρηματο-οικονομικά στοιχεία Α. Τρέχουσες πηγές και χρήσεις κεφαλαίων Β. Κατάλογος κεφαλαιουχικού εξοπλισμού Γ. Ισολογισμός Δ. Ανάλυση «νεκρού σημείου» Ε. Προϋπολογιστικός Λογαριασμός Αποτελεσμάτων Χρήσεως για καθένα από τα επόμενα τρία χρόνια ΣΤ. Λεπτομερείς μηνιαίοι προϋπολογισμοί για το 1ο Έτος, που συνοδεύουν τους Προϋπολογιστικούς Λογαριασμούς Αποτελεσμάτων Χρήσεως των τριών επόμενων ετών Ζ. Λεπτομερείς τριμηνιαίοι προϋπολογισμοί για το 2ο και το 3ο Έτος, που συνοδεύουν τους Προϋπολογιστικούς Λογαριασμούς Αποτελεσμάτων Χρήσεως των τριών επόμενων ετών Η. Επεξηγηματικές σημειώσεις θ. Προϋπολογιστική ανάλυση χρηματικών ροών για καθένα από τα τρία επόμενα χρόνια 5

6 Ι. Λεπτομερείς μηνιαίες αναλύσεις των χρηματικών ροών για το 1ο Έτος ΙΑ. Αντίστοιχες λεπτομερείς τριμηνιαίες αναλύσεις για το 2ο και το 3ο Έτος ΙΒ. Ανάλυση της απόκλισης ΙΓ. Ισολογισμοί για τα τρία τελευταία χρόνια (αν υπάρχουν) ΙΔ. Λογαριασμοί Αποτελεσμάτων Χρήσεως για τα τρία τελευταία χρόνια (αν υπάρχουν) ΙΕ. Εκκαθαριστικά φόρου εισοδήματος ΙII. Υποστηρικτικά έγγραφα Βιογραφικά σημειώματα, αντίγραφα μισθωτηρίων, διπλώματα ευρεσιτεχνίας, συμβόλαια, συστατικές επιστολές, μελέτες έρευνας της αγοράς Κ.Α.Π., καθώς και οτιδήποτε άλλο που είναι σχετικό με το επιχειρησιακό πρόγραμμα. 6

7 Σχήμα 2 : Περίγραμμα και Επισκόπηση των Ενοτήτων ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου (Business Plan) -2 ο Παράδειγμα ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Μία σύντομη (δισέλιδη ή τρισέλιδη) επισκόπηση της επιχείρησης, των στόχων της και του εν γένει σκοπού της. Ενότητα 2η: Ιστορικό της εταιρείας (αν υπάρχει) Μία σύντομη, ακριβής περίληψη της οικονομικής κατάστασης, υποστηριζόμενη από ισολογισμούς, λογαριασμούς Αποτελεσμάτων Χρήσεως και εκθέσεις χρηματικών ροών για τα τρία τελευταία χρόνια. Αναφέρεται και στη νομική φύση της επιχείρησης. Ενότητα 3η: Διοίκηση Δείχνει ένα οργανόγραμμα της επιχείρησης με περιγραφή των εργασιακών καθηκόντων των διαφόρων θέσεων. Περιλαμβάνει βιογραφικά σημειώματα των διευθυντικών στελεχών που εργάζονται στην εταιρεία. Αναφέρει τυχόν συμφωνίες με εξωτερικούς συμβούλους και εξηγεί το γιατί χρησιμοποιούνται και ποια είναι τα προσόντα τους. Ενότητα 4η: Πρόγραμμα χρηματο-οικονομικών μεγεθών Δείχνει προϋπολονισπκούς ετήσιους Λογαριασμούς Αποτελεσμάτων, τους ισολογισμούς και τις πηγές και τις χρήσεις κεφαλαίων για τα επόμενα τρία χρόνια. Στη συνέχεια, εμφανίζει μηνιαίους προϋπολογισμούς για καθεμία από αυτές τις προβλέψεις (εκτιμήσεις) για το 1ο Έτος. Επίσης, περιλαμβάνει μίαν αναλυτική παρουσίαση των εκτιμήσεων για τις πωλήσεις και των παραδοχών που έγιναν σχετικά με τις δαπάνες και τα περιθώρια κέρδους. Περιλαμβάνει, τέλος, στοιχεία του κλάδου ή άλλα ιστορικά στοιχεία τα οποία θα βοηθήσουν να αξιολογηθεί το πόσο εύλογες είναι οι εκτιμήσεις. Ενότητα 5η: Απαιτούμενοι πόροι Προσδιορίζει τα κεφάλαια, το ανθρώπινο δυναμικό, τον εξοπλισμό κ.λ,π. που απαιτούνται για την έναρξη και τη συνέχιση της λειτουργίας ή τους πόρους που θα απαιτηθούν στο εγγύς μέλλον. Εξηγεί επακριβώς το γιατί απαιτούνται αυτοί οι πόροι και ποιο ακριβώς είναι το όφελος που αναμένεται να υπάρξει. Ενότητα 6η: Πρόγραμμα μάρκετινγκ Περιγράφει το μέγεθος της αγοράς, τις τάσεις, τα διάφορα τμήματα της, καθώς και τους κυριότερους ανταγωνιστές. Περιγράφει τα ισχυρά σημεία και τις αδυναμίες των ανταγωνιστικών προϊόντων ή υπηρεσιών καθώς επίσης και των σχετικών πολιτικών 7

8 που ακολουθούν. Δείχνει τα προγράμματα πωλήσεων, διαφήμισης και προώθησης τα οποία θα απαιτηθούν για να υλοποιηθούν οι προβλέψεις πωλήσεων. Δείχνει τα λεπτομερή κόστη που συνδέονται με αυτά τα προγράμματα. Ενότητα 7η: Ανάλυση της τοποθεσίας (αν πρόκειται για επιχείρηση λιανικής) Περιγράφει την κυκλοφοριακή κίνηση που παρατηρείται στη συγκεκριμένη τοποθεσία, τα δημογραφικά στοιχεία της περιοχής και το μέγεθος της εμπορικής ζώνης. Περιγράφει τους ανταγωνιστές, αν υπάρχουν. Δείχνει το σχέδιο της τοποθεσίας και την (προτεινόμενη) χωροταξική διευθέτηση. Περιγράφει το χώρο στάθμευσης, αν υπάρχει. Αναφέρεται στο θέμα του ενοικίου ανά τετραγωνικό μέτρο και τις τάσεις που επικρατούν στην περιοχή. Ενότητα 8η: Πρόγραμμα κατασκευής, παραγωγής ή προμήθειας των προς πώληση προϊόντων Περιγράφει την πηγή προμήθειας των προς πώληση αγαθών ή υπηρεσιών. Αν πρόκειται να κατασκευαστούν, περιγράφει το ελάχιστο μέγεθος του εργοστασίου, τα απαιτούμενα μηχανήματα, την παραγωγική δυναμικότητα, το ελάχιστο επίπεδο αποθεμάτων, τις μεθόδους ελέγχου των αποθεμάτων, τα σχέδια ελέγχου της ποιότητας, τις ανάγκες σε εργατικό δυναμικό και τη σχετική διαθεσιμότητα του. Αναφέρεται λεπτομερώς στις διάφορες πηγές προμήθειας και σχολιάζει την αξιοπιστία τους. Αν πρόκειται για τελικά προϊόντα που προμηθεύεται από τρίτους, περιγράφει τον προτεινόμενο προμηθευτή, το συμβόλαιο προμήθειας και τις εναλλακτικές πηγές προμήθειας. Αν πρόκειται για λιανοπωλητή που προμηθεύεται αγαθά προς μεταπώληση, το πρόγραμμα περιγράφει επίσης και τη σχετική διαδικασία αγοράς τους. Παράρτημα: Περιλαμβάνει μελέτες της αγοράς, εκθέσεις για έρευνες αγοράς, διάφορα άρθρα που δημοσιεύθηκαν σε κλαδικά έντυπα ή άλλα κείμενα, έγγραφα κ.λ.π. που τεκμηριώνουν κρίσεις σχετικά με το μέγεθος, τις τάσεις και τα χαρακτηριστικά της αγοράς (ων). 8

9 Σχήμα 3 : Πίνακας Περιεχομένων ενός Τυπικού Επιχειρηματικού Σχεδίου (Business Plan) -3 ο Παράδειγμα Πίνακας περιεχομένων Ενότητα 1η: Περιληπτική παρουσίαση της επιχείρησης Α, Διατύπωση του σκοπού της επιχείρησης Β. Υποστηρικτικές στρατηγικές 1. Γκάμα προϊόντων ή υπηρεσιών 2. Πωλήσεις και μάρκετινγκ 3. Ανάπτυξη προϊόντων 4. Παραγωγικές δραστηριότητες 5. Οργάνωση 6. Χρηματοοικονομικά στοιχεία Ενότητα 2η: Πρόγραμμα ανάπτυξης σειράς προϊόντων ή υπηρεσιών Α. Σειρά προϊόντων (ή υπηρεσιών) 1. Περιγραφές 2. Τιμολόγηση 3. Κόστη 4. Ιστορικό πωλήσεων 5. Ποιοτικό επίπεδο 6. Προσδοκίες για το μέλλον Β. Ανταγωνιστικά προϊόντα και υπηρεσίες και η θέση τους στην αγορά 1. Τιμολόγηση 2. Ποιότητα 3. Διαφήμιση και προώθηση Ενότητα 3η: Πρόγραμμα πωλήσεων και μάρκετινγκ Α. Μηνιαίες προβλέψεις πωλήσεων για τα επόμενα τρία χρόνια 1. Κατά είδος 2. Υποθέσεις στις οποίες στηρίζονται οι προβλέψεις Β. Πρόγραμμα πωλήσεων για την επίτευξη του'προβλεπόμενου ύψους πωλήσεων 1. Οργάνωση του προσωπικού πωλήσεων 2. Κόστη Γ Πρόγραμμα προώθησης των πωλήσεων που απαιτείται για την εξασφάλιση των 9

10 προβλεπόμενων πωλήσεων 1. Ατομικά προγράμματα και στόχοι 2. Χρονοπρόγραμμα και κόστη Δ. Πρόγραμμα διαφήμισης που υποστηρίζει την πρόβλεψη των πωλήσεων 1. Δημιουργική στρατηγική για κάθε προϊόν 2. Σχέδια για τα ΜΜΕ 3. Κόστη Ε. Κανάλια διανομής 1. Ισχύον δίκτυο διανομής 2. Σημαντικότεροι πελάτες ΣΤ. Πωλήσεις, μάρκετινγκ και συστήματα διανομής των ανταγωνιστών Ενότητα 4η: Πρόγραμμα ανάπτυξης προϊόντων (ή υπηρεσιών) Α. Στόχοι για την ανάπτυξη των προϊόντων 1. Τροποποιήσεις των υφιστάμενων προϊόντων 2. Διευρύνσεις της γκάμας των προϊόντων 3. Βελτιώσεις της ποιότητας των προϊόντων 4. Νέα προϊόντα Β. Αποτύπωση της συλλογιστικής που βρίσκεται πίσω από κάθε πρόγραμμα ανάπτυξης προϊόντος Ενότητα 5η: Πρόγραμμα παραγωγικών δραστηριοτήτων Α. Περιγραφή της παραγωγής ή πηγών προμήθειας των προϊόντων 1. Χρονικός προγραμματισμός 2. Αποθέματα τελικών προϊόντων 3. Προμήθεια και αποθήκευση πρώτων υλών 4. Εναλλακτικές πηγές προμήθειας Β. Αναμενόμενες δαπάνες για κεφαλαιουχικά αγαθά Ενότητα 6η: Πρόγραμμα Οργάνωσης Α. Περιγραφή 1. Οργανόγραμμα 2. Περιγραφή θέσεων εργασίας και εργασιακών καθηκόντων 3. Βιογραφικά σημειώματα των σημαντικότερων στελεχών Ενότητα 7η: Χρηματο-οικονομικό πρόγραμμα 10

11 Α. Περίληψη των χρηματο-οικονομικων προγραμμάτων για καθένα από τα τρία επόμενα χρόνια 1. Πρόγραμμα: Προϋπολογιστικές εκτιμήσεις λαμβανόμενων παραγγελιών, αποστολών και παραγγελιών που δεν έχουν ακόμη εκτελεστεί 2. Πρόγραμμα: Προϋπολογιστικός Λογαριασμός Αποτελεσμάτων Χρήσεως 3. Πρόγραμμα: Προϋπολογισμός δαπανών 4. Πρόγραμμα: Προϋπολογιστικός Ισολογισμός 5. Πρόγραμμα: Προϋπολογιστικό πρόγραμμα ταμειακών ροών 6. Πρόγραμμα: Προϋπολογιστική ανάλυση χρηματο-οικονομικων δεικτών Παράρτημα: Οποιοδήποτε σχετικό υποστηρικτικό υλικό 3. Βασικές έννοιες του κόστους Όλες οι επιχειρήσεις έχουν κόστη. Ωστόσο, η φύση τους εξαρτάται από το είδος της συγκεκριμένης επιχείρησης. Ορισμένα κόστη προέρχονται από την παραγωγή των αγαθών και των υπηρεσιών που πωλεί η επιχείρηση. Σχετικά παραδείγματα είναι οι πρώτες ύλες, τα ημιτελή αγαθά, τα προσυναρμολογημένα τμήματα προϊόντων και τα εργατικά. Ορισμένα κόστη συνδέονται με το μάρκετινγκ των αγαθών και των υπηρεσιών της επιχείρησης. Παραδείγματα από κόστη μάρκετινγκ είναι οι προμήθειες επί των πωλήσεων, τα μεταφορικά, οι δαπάνες αποθήκευσης και η διαφήμιση. Άλλα κόστη αφορούν τις διαδικασίες που δίνουν στην επιχείρηση τη δυνατότητα να παράγει τα αγαθά και τις υπηρεσίες της. Τέτοια παραδείγματα είναι οι δαπάνες θέρμανσης, το ενοίκιο, το κόστος του ηλεκτρικού ρεύματος, τα ασφάλιστρα και οι φόροι. Αυτό που πρέπει να τονιστεί είναι ότι η κλίμακα της επιχειρηματικής δραστηριότητας επηρεάζει ανάλογα και το κόστος, τόσο σε επίπεδο επιμέρους στοιχείων του, όσο και συνολικά. Για τους σκοπούς της παρούσας μελέτης, που αφορά τα κόστη τα οποία έχουν σχέση με τη στρατηγική μάρκετινγκ, μπορούν να ταξινομηθούν σε δύο βασικές κατηγορίες: στα μεταβλητά και στα πάγια (σταθερά). 3.1 Μεταβλητά κόστη Μερικά κόστη κυμαίνονται ανάλογα με το επίπεδο της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Για παράδειγμα, όταν η παραγωγή διπλασιάζεται, διπλασιάζεται και το κόστος των πρώτων υλών. Όταν διπλασιάζονται οι πωλήσεις, διπλασιάζονται και οι προμήθειες επί των πωλήσεων. Όταν η παραγωγή μειώνεται κατά το ένα τρίτο, τότε μειώνεται και το κόστος των πρώτων υλών κατά το ένα τρίτο. Όταν οι πωλήσεις 11

12 πέφτουν κατά 10%, μειώνονται και οι προμήθειες επί των πωλήσεων κατά 10%. Τα μεταβλητά κόστη δείχνουν αυτό το είδος της αναλογικής αυξητικής και μειωτικής συμπεριφοράς, καθώς αυξομειώνεται και η συνολική επιχειρηματική δραστηριότητα. Ωστόσο, στην πράξη υπάρχουν ελάχιστα κόστη που να είναι πράγματι τελείως μεταβλητά. Για παράδειγμα, οι πρώτες ύλες που χρησιμοποιούνται μπορεί να έχουν ένα ελάχιστο ύψος παραγγελίας το οποίο είναι υψηλότερο από τις ελάχιστες ανάγκες της παραγωγής. Συνεπώς, το κόστος των πρώτων υλών σε χαμηλά επίπεδα παραγωγής δεν μεταβάλλεται αναλογικά με το παραγόμενο προϊόν. Ένα ακόμη παράδειγμα: Όταν οι υποχρεώσεις έναντι των πελατών απαιτούν την προσθήκη μιας δεύτερης βάρδιας, το εργατικό κόστος συχνά αυξάνεται με πιο γρήγορο ρυθμό απ' ό,τι το παραγόμενο προϊόν, επειδή οι καινούριοι εργάτες, όντας λιγότερο πεπειραμένοι και/ή έμπειροι από τους εργάτες της πρώτης βάρδιας, παράγουν μικρότερη ποσότητα προϊόντος ανά ώρα εργασίας. 3.2 Πάγια (σταθερά) κόστη Τα πάγια (σταθερά) κόστη παραμένουν αμετάβλητα ανεξάρτητα από το ύψος της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Έστω ότι μισθώνεται το εργοστάσιο και ο μηχανολογικός εξοπλισμός με ετήσιο μίσθωμα δολαρίων. Κάθε χρόνο, καταβάλλονται στον ιδιοκτήτη δολάρια ανεξάρτητα από το αν παράγονται ή μονάδες ή ακόμη και καμία μονάδα προϊόντος. Συνεπώς, το κόστος του μισθώματος δεν αυξομειώνεται ανάλογα με το ύψος της παραγωγής. 3.3 Ημι-μεταβλητά κόστη Μερικά είδη κόστους συνδυάζουν στοιχεία τόσο πάγιου (σταθερού) κόστους όσο και μεταβλητού κόστους. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι αυτό του τηλεφωνικού δικτύου. Η τηλεφωνική εταιρεία συνήθως χρεώνει κάποιο μηνιαίο τέλος για να παρέχει το δικαίωμα χρησιμοποίησης του τηλεφώνου. Αυτό είναι πάγιο (σταθερό) κόστος, αφού δεν αλλάζει ανάλογα με τις μεταβολές στο ύψος της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Επίσης η τηλεφωνική εταιρεία χρεώνει για κάθε τηλεφώνημα που γίνεται μέσω της συσκευής. Το συνολικό ποσό της χρέωσης αυτής κυμαίνεται σύμφωνα με το ύψος της επιχειρηματικής δραστηριότητας και συνεπώς αποτελεί μεταβλητό κόστος. Η αντιμετώπιση του ημι-μεταβλητού κόστους είναι απλή. Το τμήμα που αφορά πάγια κόστη αντιμετωπίζεται ως πάγιο κόστος ενώ το τμήμα που αφορά μεταβλητά κόστη αντιμετωπίζεται ως μεταβλητό κόστος. 4. Διάρθρωση του κόστους: πρώτο επίπεδο εφαρμογής στρατηγικής Οι επιχειρήσεις που έχουν υψηλό πάγιο κόστος εξαρτώνται από το μέγεθος του κύκλου εργασιών. Αυτό σημαίνει ότι αν μια επιχείρηση έχει υψηλό πάγιο κόστος, το προσφορότερο μέσο για να επιτύχει κέρδη είναι να αυξήσει το ύψος των πωλήσεων. Αντιθέτως, οι επιχειρήσεις που έχουν υψηλό μεταβλητό κόστος, είναι ευαίσθητες στο ύψος του κόστους. Το προσφορότερο μέσο για να επιτύχουν κέρδη αυτές οι επιχειρήσεις είναι 12

13 να μειώσουν το κόστος. Το παράδειγμα που ακολουθεί αποσαφηνίζει το σημαντικό αυτό σημείο. Επιχείρηση με υψηλό πάγιο κόστος Επιχείρηση με υψηλό μεταβλητό κόστος Τώρα Στο μέλλον Τώρα Στο μέλλον Έσοδα 100 δολ. 200 δολ. 100 δολ. 200 δολ. Μεταβλ. κόστος 20 δολ. 20 δολ. 60 δολ. 120 δολ. Πάγιο κόστος 60 δολ. 60 δολ. 20 δολ. 20 δολ. Κέρδος 20 δολ. 100 δολ. 20 δολ. 60 δολ. Στο παράδειγμα αυτό είναι σαφές ότι η επιχείρηση με το υψηλό πάγιο κόστος ωφελείται πολύ περισσότερο από το μεγαλύτερο ύψος παραγωγής από ό,τι η επιχείρηση με το υψηλό μεταβλητό κόστος. Αν, όμως, η επιχείρηση με το υψηλό μεταβλητό κόστος μπορούσε να εστιάσει τις προσπάθειες της στη μείωση του κόστους της, θα εμφανίζονταν τα ακόλουθα αποτελέσματα. Επιχείρηση με υψηλό πάγιο κόστος Επιχείρηση με υψηλό μεταβλητό κόστος Τώρα Στο μέλλον Τώρα Στο μέλλον Έσοδα 100 δολ. 200 δολ. 100 δολ. 200 δολ. Μεταβλ. κόστος 20 δολ. 20 δολ. 60 -δολ. 90 δολ. Πάγιο κόστος 60 δολ. 60 δολ. 20 δολ. 10 δολ. Κέρδος 20 δολ. 100 δολ. 20 δολ. 100 δολ. 5. Η σημασία του «νεκρού σημείου» (break-even point) Οι στρατηγικές μάρκετινγκ οι οποίες βασίζονται αποκλειστικά και μόνο στα κόστη είναι συνήθως υπερβολικά απλουστευτικές. Για να γίνει κατανοητός ο λόγος για τον οποίο ισχύει αυτό, είναι απαραίτητο να διερευνηθεί η ιδέα του «νεκρού σημείου». Το «νεκρό σημείο» είναι το ύψος 13

14 πωλήσεων στο οποίο δεν υπάρχουν ούτε κέρδη, ούτε ζημίες. Είναι το σημείο το οποίο από άποψη εσόδων είναι ουδέτερο. Το «νεκρό σημείο» υπολογίζεται με τη βοήθεια του εξής μαθηματικού τύπου: Νεκρό σημείο = Πάγιο κόστος/ (Τιμή μονάδος - Μοναδιαίο μεταβλητό κόστος) Για παράδειγμα, ας υποθέσουμε ότι έχει μισθωθεί ένα εργοστάσιο με μηνιαίο μίσθωμα δολάρια, ότι η τιμή μονάδας του προϊόντος είναι 10 δολάρια και ότι το ανά μονάδα μεταβλητό κόστος είναι 4 δολάρια. Με βάση αυτά τα στοιχεία, το «νεκρό σημείο» είναι το εξής: Νεκρό σημείο = δολ / (10 δολ - 4 δολ) = ,67 μονάδες (προϊόντα) Η παραπάνω διαδικασία θα μπορούσε να αντιστραφεί ως εξής : Έσοδα ,67 μονάδες με 10 δολ./μονάδα = δολ Μεταβλ. κόστος ,67 μονάδες με 4 δολ./μονάδα = δολ Πάγιο κόστος Συνολικό κόστος δολ δολ Το σημαντικό στοιχείο όσον αφορά το «νεκρό σημείο» είναι το τι συμβαίνει όταν φθάσει ή ξεπεραστεί το «νεκρό σημείο». Αυτό ονομάζεται «περιθώριο συμμετοχής» (contribution margin). Ιδού τι συμβαίνει με το πιο πάνω παράδειγμα στο «νεκρό σημείο» και πέραν αυτού : Στο «νεκρό σημείο»: Τιμή πώλησης μονάδος 10 δολ. Μεταβλητό κόστος 4 δολ. Πάγιο κόστος 6 δολ. Περιθώριο κέρδους Ο δολ. Πέραν του «νεκρού σημείου»: Τιμή πώλησης μονάδος 10 δολ. Μεταβλητό κόστος 4 δολ. Πάγιο κόστος Ο δολ. Περιθώριο κέρδους 6 δολ. 14

15 6. Ανάλυση των συνδυασμών κόστους / περιθωρίου κέρδους Η επόμενη βελτίωση στην κατάστρωση της στρατηγικής μάρκετινγκ προέρχεται από την κατανόηση της σχέσης ανάμεσα στο πάγιο κόστος και το περιθώριο συμμετοχής. Όλες οι επιχειρήσεις προσδιορίζονται από την αλληλεπίδραση των δυο αυτών μεγεθών. Προφανώς, υπάρχουν τέσσερις βασικοί, πιθανοί συνδυασμοί πάγιου κόστους και περιθωρίου συμμετοχής. Ο κλάδος παραγωγής αεροσκαφών αποτελεί ένα άριστο παράδειγμα του συνδυασμού υψηλού παγίου κόστους και υψηλού περιθωρίου συμμετοχής. Το κόστος ανάπτυξης που απαιτείται για να παραχθεί το Boeing 757 είναι αστρονομικό. Όταν, όμως, η Boeing θα φτάσει στο «νεκρό σημείο», τα κατά μονάδα κέρδη από το περιθώριο συμμετοχής θα είναι επίσης αστρονομικά. Ο συνδυασμός, όμως, αυτός δεν ισχύει μόνο για μια τεράστια εταιρεία. Την ίδια ακριβώς κατάσταση αντιμετωπίζει και κάθε εταιρεία ανάπτυξης λογισμικού, από τον γίγαντα που λέγεται Microsoft. μέχρι και κάποια μικρότερου μεγέθους εταιρεία. Η ποσότητα του χρόνου και των χρημάτων που απαιτούνται για τη συγγραφή και την τελειοποίηση των νέων προγραμμάτων Η/Υ είναι πολύ μεγάλη. Από τη στιγμή, όμως, που θα επιτευχθεί, οι εταιρείες λογισμικού πωλούν μία πλαστική δισκέτα ή ένα CD-ROM αξίας μερικών δολαρίων και ένα εκτυπωμένο εγχειρίδιο για 100, 200, 300 ή και ακόμη περισσότερα δολάρια. Η ενδεδειγμένη στρατηγική για τη συγκεκριμένη περίπτωση περιλαμβάνει δύο σκέλη. Πρώτον, η στρατηγική πρέπει να συμβάλλει στην αύξηση του ύψους των πωλήσεων, αφού τα ανά μονάδα κέρδη είναι πολύ ελκυστικά εφ' όσον επιτευχθεί το «νεκρό σημείο». Η δεύτερη στρατηγική είναι να μειωθούν τα κόστη, αφού αυτό θα βοηθήσει μια εταιρεία να φτάσει πιο γρήγορα στο «νεκρό σημείο». Η χημική βιομηχανία, ένα ακόμη ενδεικτικό παράδειγμα, χαρακτηρίζεται από συνδυασμό υψηλού παγίου κόστους και χαμηλού περιθωρίου συμμετοχής. Οι οικονομίες κλίμακας είναι πολύ μεγάλες στον συγκεκριμένο κλάδο και αυτό ενθαρρύνει τις μεγάλες επενδύσεις σε μεγάλα εργοστάσια. Η εταιρεία «Monsanto Inc.», μία από τις πιο επικερδείς χημικές εταιρείες, έχει επιτύχει ποσοστό απόδοσης επί των πωλήσεων της τάξεως του 2 μόλις τοις εκατό. Τα σούπερ μάρκετ είναι ένα ακόμη παράδειγμα κλάδου με υψηλό πάγιο κόστος και χαμηλό περιθώριο συμμετοχής. Όταν ένα σούπερ μάρκετ αρχίζει τη λειτουργία του, το 90% του κόστους του είναι ήδη δεδομένο. Γι αυτό και ο κλάδος έχει μέση απόδοση (επί των πωλήσεων) της τάξεως του 1,5% τις καλές εποχές και μόλις 0,5% ή και λιγότερο στις δύσκολες εποχές. Είναι σαφές ότι η ενδεδειγμένη στρατηγική στην προκειμένη περίπτωση είναι να επιχειρηθεί η αύξηση των πωλήσεων. Δύο είναι οι λόγοι για τους οποίους επιβάλλεται να γίνει αυτό. Ο ένας είναι ότι έχοντας υψηλό πάγιο κόστος, η επιχείρηση πρέπει πάση θυσία να εξασφαλίσει επαρκές ύψος πωλήσεων προκειμένου να καλύπτει το υψηλό της κόστος. Διαφορετικά κινδυνεύει με χρεοκοπία. Ο δεύτερος λόγος είναι ότι η μείωση του κόστους δεν έχει μεγάλο αντίκτυπο στα αποτελέσματα. Εξαίρεση στον κανόνα αυτό θα ήταν αν βρισκόταν κάποιος ριζοσπαστικός τρόπος που θα μείωνε θεαματικά το κόστος. (Σημείωση: Αυτό ακριβώς συνέβη στον κλάδο των εφοδίων γραφείου μόλις εμφανίστηκαν τα εξειδικευμένα υπερκαταστήματα). 15

16 Οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε ελεύθερους επαγγελματίες, όπως τα δικηγορικά γραφεία, τα λογιστικά γραφεία, τα αρχιτεκτονικά γραφεία, τα οδοντιατρεία και τα ιδιωτικά ιατρεία είναι καλό παράδειγμα επιχειρήσεων με χαμηλό πάγιο κόστος και υψηλό περιθώριο συμμετοχής. Η απόκτηση των προσόντων που απαιτούνται για την ίδρυση μιας τέτοιας επιχείρησης αντιπροσωπεύει ένα προσωπικό κόστος, όπως ακριβώς είναι και η απόκτηση ενός πανεπιστημιακού τίτλου προκειμένου να συγκεντρώσει κάποιος τα προσόντα για να εργαστεί π.χ. σε μια χημική εταιρεία. Επιπλέον, η έναρξη λειτουργίας μιας επαγγελματικής επιχείρησης απαιτεί την εφάπαξ καταβολή ενός χρηματικού ποσού για προκαταβολή ενοικίου και την αγορά κάποιων επίπλων ή ειδικού εξοπλισμού. Προφανώς, η ενδεδειγμένη στρατηγική στην προκειμένη περίπτωση είναι να αυξηθεί το ύψος των πωλήσεων. Η αύξηση των πωλήσεων αυξάνει πάρα πολύ την κερδοφορία μίας καλά διοικούμενης επιχείρησης αυτού του είδους. Από την άλλη πλευρά, το κόστος είναι ήδη τόσο χαμηλό ώστε η υπερβολική εστίαση της προσοχής αποκλειστικά σε αυτόν τον παράγοντα δεν μπορεί να δημιουργήσει και πολλά περιθώρια για συμπίεση του κόστους. Σημειωτέον δε ότι ο συγκεκριμένος λόγος που η μείωση του κόστους δεν έχει τόσο μεγάλο αποτέλεσμα είναι διαφορετικός από εκείνον που ισχύει για τις επιχειρήσεις με υψηλό πάγιο κόστος και χαμηλό περιθώριο συμμετοχής. Η περίπτωση του χαμηλού πάγιου κόστους και του χαμηλού περιθωρίου συμμετοχής δεν είναι καθόλου ελκυστική από επιχειρηματικής πλευράς, την κατάσταση όμως αυτήν αντιμετωπίζουν πολλές μικρές επιχειρήσεις λιανικού εμπορίου. Για παράδειγμα, μπορεί να ανοίξει ένα κατάστημα με γυναικεία ενδύματα, με μία εφάπαξ πληρωμή για την προκαταβολή του ενοικίου του καταστήματος, με μερικά έπιπλα που αγοράζονται επί πιστώσει και με κάποιο απόθεμα εμπορευμάτων που εξασφαλίζεται επί παρακαταθήκη. Παρ όλο που μπορεί να διατηρηθεί το κόστος σε χαμηλά επίπεδα, τα μεγάλα καταστήματα του κλάδου επιβάλλουν να έχει ανταγωνιστικές τιμές και, συνεπώς, χαμηλά περιθώρια συμμετοχής. Η μόνη εναλλακτική στρατηγική στην προκειμένη περίπτωση είναι να αυξηθεί το ύψος των πωλήσεων με οποιονδήποτε τρόπο. Αυτός είναι κι ο λόγος για τον οποίο πολλοί μικροί λιανοπωλητές κάνουν συνεχώς εκπτώσεις. 16

17 7. Μελέτη Περίπτωσης (Case Study) ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου για ένα νέο προϊόν 7.1 Εισαγωγικά Οι υπεύθυνοι στρατηγικού και επιχειρηματικού σχεδιασμού αντιμετωπίζουν διάφορες σημαντικές δυσκολίες στην προσπάθεια τους είτε όταν καταρτίζουν ένα καινούριο επενδυτικό πρόγραμμα είτε όταν προγραμματίζουν την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος. Ίσως απαιτηθεί να συγκεντρώσουν εντελώς καινούριες πληροφορίες για την αγορά ή για τις ανάγκες σε παραγωγικούς πόρους και κεφάλαια. Συχνά, τα διαθέσιμα στοιχεία είναι ελάχιστα ή ανύπαρκτα και τα διευθυντικά στελέχη της επιχείρησης μπορεί να μη διαθέτουν καν την απαιτούμενη εμπειρία ως προς το συγκεκριμένο προϊόν. Έτσι, καθώς οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού καταπιάνονται με θέματα στα οποία δεν είναι εξοικειωμένοι, πρέπει να ελέγχουν κατ' επανάληψη τις διάφορες παραδοχές και τα δεδομένα που διαθέτουν ώστε να αποφευχθούν ασυνέπειες ή παραλείψεις που θα μπορούσαν να αποδειχθούν καταστροφικές. Για παράδειγμα, κάποιος υπεύθυνος σχεδιασμού που ασχολείται με ένα νέο προϊόν της εταιρείας του δήλωσε σε κάποιον πρόσφατα προσληφθέντα σύμβουλο ότι τα οικονομικά αποτελέσματα ήταν εξαιρετικά. Του είπε ότι θα υπήρχαν ρευστά διαθέσιμα της τάξης των 50 εκατομμυρίων δολαρίων στο τέλος του πέμπτου έτους. Ο σύμβουλος, ο οποίος ευτυχώς διέθετε πείρα στην παραγωγή ενός παρόμοιου προϊόντος, ανέλυσε διεξοδικά τις εκτιμήσεις αυτές. Σύντομα ανακάλυψε ότι ο υπεύθυνος στρατηγικού σχεδιασμού είχε παραβλέψει ένα σημαντικό ποσόν που αφορούσε τα αποθέματα ημι-κατεργασμένων προϊόντων, στοιχείο που ήταν χαρακτηριστικό για το συγκεκριμένο προϊόν. Στην πραγματικότητα, η εκτιμώμενη αύξηση των ρευστών διαθεσίμων όχι μόνο δεν ίσχυε αλλά υπολογίστηκε ότι θα υπήρχε έλλειμμα μετρητών της τάξης των 10 εκατομμυρίων δολαρίων στο τέλος του πέμπτου έτους. Παραβλέποντας τα αποθέματα αυτά, ο υπεύθυνος στρατηγικού σχεδιασμού είχε υπερεκτιμήσει κατά 60 εκατομμύρια δολάρια τις ταμιακές ροές που θα δημιουργούσε το προϊόν! 7.2 Τι καλύπτει ένα επιχειρηματικό σχέδιο για ένα νέο προϊόν Ένα επιχειρησιακό πρόγραμμα για ένα νέο προϊόν περιέχει ουσιαστικά τις ίδιες πληροφορίες όπως κάθε επιχειρησιακό πρόγραμμα. Πρέπει να καλύπτει το ΠΟΙΟΣ, ΤΙ, ΠΟΥ, ΠΟΤΕ, ΓΙΑΤΙ και ΠΩΣ. Οι υπεύθυνοι, όμως, προγραμματισμού πρέπει να επικεντρώσουν ειδικά την προσοχή τους σε πέντε τομείς: 1. στην περιληπτική διατύπωση του προγράμματος 2. στην αγορά 3. στην ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης 17

18 4. στη διοίκηση 5. στα οικονομικά αποτελέσματα Παρ 1 όλο που όλα σχεδόν τα προγράμματα καλύπτουν αυτούς τους τομείς, αποκτούν, ακόμη μεγαλύτερη σημασία στην περίπτωση του σχεδιασμού νέων προϊόντων (ή επενδυτικών έργων). Για παράδειγμα, η διοίκηση διαθέτει τις ειδικές δεξιότητες και την κατάλληλη εμπειρία για να αναπτύξει το προϊόν και να το διαθέσει με επιτυχία στην αγορά; Τι θα κάνουν οι ανταγωνιστές; Η αγορά είναι αρκετά μεγάλη και τα πιθανά οικονομικά αποτελέσματα, ικανοποιητικά σε σύγκριση με τους αναλαμβανόμενους κινδύνους; Η περιληπτική διατύπωση του προγράμματος, η οποία συνήθως δεν υπερβαίνει τις τρεις ή τέσσερις σελίδες, συχνά εξυπηρετεί δύο σκοπούς. Πρώτον, κάνει γνωστούς τους στόχους και τα προσδοκώμενα αποτελέσματα στα διευθυντικά στελέχη της εταιρείας τα οποία θα είναι υπεύθυνα για την υλοποίηση του σχεδίου. Δεύτερον, μπορεί επίσης να εμφανιστεί στην υποστηρικτική έκθεση που συνοδεύει τα αιτήματα χρηματοδότησης για να πληροφορήσει τους υποψήφιους επενδυτές και να τους βοηθήσει να αποφασίσουν εάν θα συμμετάσχουν ή όχι. 7.3 Εντοπισμός μίας πραγματικά νέας ευκαιρίας για ανάληψη επιχειρηματικής δραστηριότητας Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη μιας εταιρείας αεροδιαστημικής έμαθαν στη διάρκεια κάποιου γεύματος με έναν από τους κυριότερους πελάτες τους ότι η εταιρεία τους διέθετε όλα τα μηχανολογικά σχέδια και σημαντικό μέρος του απαιτούμενου εξοπλισμού για την κατασκευή ενός μικρού, δικινητήριου αεριωθούμενου αεροσκάφους. Η συγκεκριμένη εταιρεία ήταν προμηθευτής εξαρτημάτων στη βιομηχανία παραγωγής αεροσκαφών και όχι αεροναυπηγική εταιρεία. Όμως, τα διευθυντικά της στελέχη μελετούσαν το ενδεχόμενο της διαφοροποίησης των δραστηριοτήτων της και η κατασκευή αεροσκαφών εξεταζόταν ως πιθανή επιλογή. Ο πελάτης είχε προμηθευτεί τα σχέδια και τον εξοπλισμό πριν από πέντε χρόνια και είχε προγραμματίσει την κατασκευή και πώληση του αεροσκάφους σε αεροπορικές εταιρείες που χρειάζονταν ένα αεροσκάφος κατάλληλο για αερομεταφορές κοντινών αποστάσεων ( μιλίων). Διάφορες, όμως, οικονομικές και επιχειρηματικές αντιξοότητες, που δεν σχετίζονταν με την κατασκευή του αεροσκάφους, είχαν υποχρεώσει την εταιρεία του πελάτη να εγκαταλείψει τα αρχικά της σχέδια. Μετά από μία σύντομη συζήτηση, έγινε φανερό ότι η διοίκηση της επιχείρησης εκείνης δεν ενδιαφερόταν πλέον για την υλοποίηση του προγράμματος και σκεφτόταν να διαθέσει σε άλλους τα σχετικά επενδυτικά αγαθά. Τα διευθυντικά στελέχη της εταιρείας αεροδιαστημικής πίστευαν ότι ένα νέο, ελαφρύ αεριωθούμενο θα μπορούσε να εξασφαλίσει ένα μικρό, εξειδικευμένο κομμάτι της αγοράς εμπορικών αεροσκαφών. Η άρση των περιοριστικών ρυθμίσεων στον κλάδο των αερομεταφορών στις ΗΠΑ είχε ως αποτέλεσμα να αποσυρθούν οι μεγάλες αεροπορικές εταιρείες από πολλές μικρής απόστασης και χαμηλής 18

19 πυκνότητας επιβατών διαδρομές, εφ' όσον ο συνδυασμός μεγάλων αεροσκαφών, μικρών διαδρομών και λίγων επιβατών προκαλούσε τεράστιες ζημιές. Οι μικρές, περιφερειακές αεροπορικές εταιρείες είχαν αρχίσει να εξυπηρετούν αυτές τις αγορές χρησιμοποιώντας διάφορους τύπους ελικοφόρων αεροσκαφών. Πολλοί, όμως, πίστευαν ότι οι επιβάτες μικρών αποστάσεων, αν τους δινόταν η επιλογή, θα προτιμούσαν να πετάξουν με ένα πραγματικό αεριωθούμενο, παρά με ένα αεροσκάφος που χρησιμοποιούσε έλικες. 7.4 Διεξαγωγή της προκαταρκτικής διερεύνησης Η εταιρεία αεροδιαστημικής αποφάσισε να δημιουργήσει μία νέα θυγατρική για να αναλάβει το πρόγραμμα κατασκευής του αεροσκάφους. Μετέθεσε ένα ανώτερο διευθυντικό στέλεχος στη νέα επιχείρηση, την Dash Corporation (πλασματικό όνομα) και του ανέθεσε όλες τις αρμοδιότητες για την ανάπτυξη και υλοποίηση του εγχειρήματος αυτού. Σύντομα, η εταιρεία Dash Corporation έμαθε ότι μπορούσε να εξασφαλίσει τα σχέδια και τον εξοπλισμό από τον πελάτη της, την «Airstar Inc.» (και αυτό είναι πλασματικό όνομα), έναντι μιας σχετικά χαμηλής προκαταβολής. Το υπόλοιπο του κόστους, που ήταν διαπραγματεύσιμο, ήταν της τάξης των εκατομμυρίων δολαρίων. Τόσο το σχετικά χαμηλό κόστος όσο και η μέθοδος πληρωμής ήταν δύο πολύ μεγάλα πλεονεκτήματα για την Dash Corporation. Η δημιουργία αυτών των περιουσιακών στοιχείων εκ του μηδενός θα κόστιζε στην εταιρεία ένα ποσό της τάξης των 200 εκατομμυρίων δολαρίων. Και το μεγαλύτερο μέρος των χρημάτων αυτών θα χρειαζόταν να δοθεί προκαταβολικά. Αντίθετα, σύμφωνα με την υπό συζήτηση συμφωνία για την απόκτηση των σχετικών δικαιωμάτων, ένα μεγάλο τμήμα του κόστους μπορούσε να καταβληθεί αργότερα και να καλυφθεί από τα έσοδα της πώλησης των αεροσκαφών, κάτι που θα εξυπηρετούσε από άποψη χρηματικών ροών αλλά θα μείωνε και τον επιχειρηματικό κίνδυνο. Υπήρχε κι ένα ακόμη μεγάλο πλεονέκτημα. Εξασφαλίζοντας την τεχνολογία στα πλαίσια της συμφωνίας-πακέτο, η Dash Corporation γλίτωνε τα σχεδόν τρία χρόνια που θα χρειαζόταν για να την αναπτύξει η ίδια. Έτσι, η Dash Corporation βρισκόταν σε πολύ ευνοϊκή θέση. Μπορούσε να μπει στον κλάδο της αεροναυπηγικής με ένα καινούριο αεροσκάφος τύπου τζετ μέσα σε 18 μήνες, να προηγηθεί των πιθανών ανταγωνιστών της κατά μήνες και ταυτόχρονα να εξοικονομήσει και σημαντικά ποσά από τις δαπάνες ανάπτυξης του προϊόντος. 7.5 Εστίαση του ενδιαφέροντος στην αγορά Ενώ η εξασφάλιση των σχεδίων και του πακέτου για την ανάπτυξη ενός νέου τζετ θα εξοικονομούσε στην εταιρεία Dash Corporation εκατομμύρια δολάρια και σημαντικό χρόνο, οι υπεύθυνοι προγραμματισμού έπρεπε να επικεντρώσουν το ενδιαφέρον τους στην 19

20 αγορά. Ήταν η αγορά αρκετά μεγάλη για να στηρίξει την παραγωγή και την πώληση αρκετών αεροσκαφών ώστε να καλυφθεί όλο το κόστος ανάπτυξης και οι άλλες δαπάνες και παράλληλα να εξασφαλιστεί και μία καλή απόδοση επί της επένδυσης; Ακόμη και με όλες τις πιθανές οικονομίες, η συνολική επένδυση θα ήταν τεράστια. Το πλήθος των πωλούμενων μονάδων που χρειάζονται για την επίτευξη του «νεκρού σημείου» εξαρτάται από το μέγεθος και το κόστος του αεροσκάφους. Πάντως, η αγορά πρέπει γενικά να είναι αρκετά μεγάλη ώστε να μπορεί ο κατασκευαστής να πουλήσει αεροσκάφη. Έτσι, οι υπεύθυνοι προγραμματισμού έπρεπε να διερευνήσουν σε βάθος το θέμα. Η Οθδΐι, χρησιμοποιώντας υπαλλήλους αποσπασμένους προσωρινά από τη μητρική της εταιρεία, άρχισε να συζητεί με υπεύθυνους προγραμματισμού από αεροπορικές εταιρείες των ΗΠΑ και άλλων χωρών. Τα αποτελέσματα ήταν μικτά. Όπως ήταν αναμενόμενο, οι μεγάλες αεροπορικές εταιρείες δεν έδειξαν ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την απόκτηση ενός μικρότερου τζετ, διότι τα σχέδια που είχαν για τον στόλο τους αφορούσαν μεγαλύτερα και πιο ευρύχωρα τζετ κατάλληλα για δρομολόγια με υψηλή πυκνότητα επιβατών. Ωστόσο, οι μικρότερες περιφερειακές αεροπορικές εταιρείες έδειξαν ενθουσιασμένες με την ιδέα. Μερικές, μάλιστα, γνωστοποίησαν εγγράφως στην Dash Corporation την πρόθεση τους να αγοράσουν το αεροσκάφος σε περίπτωση που τελικά θα κατασκευαζόταν. Η γραπτή εκδήλωση ενδιαφέροντος δεν αποτελεί νομική δέσμευση αλλά δείχνει ότι υπάρχει ουσιαστικό ενδιαφέρον για το προϊόν, πράγμα που μπορεί να βοηθήσει ιδιαίτερα στις διαπραγματεύσεις με τους διάφορους εργολάβους, τους πιστωτές και τους άλλους που θα μετείχαν στην προσπάθεια αυτή. Αυτές οι προκαταρκτικές συζητήσεις βοήθησαν τους υπεύθυνους προγραμματισμού της Dash Corporation να συγκεντρώσουν ένα σημαντικό πλήθος πληροφοριών σχετικά με τα επιθυμητά λειτουργικά χαρακτηριστικά και τις τεχνικές προδιαγραφές του αεροσκάφους. Αυτό αποδείχτηκε ιδιαίτερα πολύτιμο για την επιλογή των κινητήρων, τον καθορισμό των ορίων βάρους κατά την απογείωση καθώς και την εμβέλεια, την ταχύτητα και τη χωρητικότητα του αεροσκάφους σε καύσιμα, το κόστος λειτουργίας, τον αριθμό των θέσεων επιβατών και ούτω καθ εξής. Επίσης, οι υπεύθυνοι προγραμματισμού συζήτησαν με τα αρμόδια στελέχη της Ομοσπονδιακής Υπηρεσίας Αεροπλοΐας των ΗΠΑ, του φορέα που θα χορηγούσε το απαραίτητο πιστοποιητικό, διάφορα θέματα που αφορούσαν την παραγωγή του αεροσκάφους, τον αριθμό των αεροσκαφών που θα πετούσαν, τον αριθμό των θέσεων επιβατών, τις αποστάσεις των διαδρομών, το κόστος λειτουργίας ανά μίλι/επιβάτη, το κόστος κατασκευής ανά λίβρα βάρους, τις εργατώρες, τα γενικά έξοδα, τον χώρο εγκατάστασης των εργοστασίων κ.λ.π.. Τις πληροφορίες αυτές τις εξασφάλισαν από κρατικά έγγραφα, διάφορα κλαδικά και επαγγελματικά περιοδικά και δημοσιεύσεις, από μηχανικούς αεροσκαφών και τεχνικούς συμβούλους, από τη σχετική βιβλιογραφία και από αρκετές εταιρείες κατασκευής μηχανών και αεροσκαφών. Στη συνέχεια, αυτό που απέμενε να κάνουν οι υπεύθυνοι προγραμματισμού ήταν να οργανώσουν όλες τις πληροφορίες σε ένα λειτουργικό και χρηματοοικονομικό πρόγραμμα. 20

21 7.6 Το πλαίσιο του επιχειρηματικού σχεδίου Όπως προαναφέρθηκε, ο προγραμματισμός ενός προγράμματος νέου προϊόντος καλύπτει το ΠΟΙΟΣ, ΤΙ, ΠΟΥ, ΠΟΤΕ, ΓΙΑΤΙ και ΠΩΣ. ΠΟΙΟΣ: Ποιος θα κάνει την εργασία, ποια είναι η εμπειρία του και τα συγκεκριμένα καθήκοντα του; Με λίγα λόγια, το «ΠΟΙΟΣ» καλύπτει τα άτομα που ασχολούνται με το σχέδιο. ΤΙ: Συγκεκριμένα ποσοτικά μεγέθη. Αυτό καλύπτει τις παραγόμενες μονάδες, τις πωλήσεις, τις χρηματικές ροές, το κόστος και τα κέρδη. ΠΟΥ: Αφορά την αγορά και το περιβάλλον. Το μέγεθος της αγοράς, την ευκολία εισόδου, τον ανταγωνισμό, την πιθανή αντίδραση του καταναλωτή και των ανταγωνιστών. ΓΙΑΤΙ: Αναφέρεται στα πλεονεκτήματα και τις εκμεταλλεύσιμες ευκαιρίες. ΠΩΣ: Τα κεφάλαια, τα μηχανήματα και ο εξοπλισμός που απαιτούνται για την επιτυχία του στόχου Η περιληπτική έκθεση (executive summary) Παρ' όλο που η περίληψη του έργου εμφανίζεται στην αρχή του προγράμματος, συνήθως συντάσσεται τελευταία. Η περιληπτική έκθεση της εταιρείας Dash Corporation αναφέρεται στην επιχείρηση, την αγορά, το προϊόν, τα εκτιμώμενα βραχυπρόθεσμα οικονομικά αποτελέσματα, τις ανάγκες σε κεφάλαια και τη διοίκηση της εταιρείας. Περιληπτική έκθεση Η εταιρεία Dash Corporation έχει ιδρυθεί για να κατασκευάζει δικινητήρια αεριωθούμενα αεροσκάφη, τα DΖ-2, χωρητικότητας θέσεων. Το συγκεκριμένο, αεροσκάφος είναι ένα ελαφρύ αεροσκάφος που διαθέτει ειδικά σχεδιασμένες πτέρυγες οι οποίες του εξασφαλίζουν πτήση με χαμηλή ταχύτητα και μεγάλη ανυψωτική ισχύ, στερεή άτρακτο και αξιόπιστο εξοπλισμό προσαπογείωσης. Η Dash Corporation ολοκλήρωσε τις διαπραγματεύσεις με την εταιρεία «Airstar Inc.» για την αγορά των τεχνικών σχεδίων, των τεχνικών χαρακτηριστικών και προτύπων, των στοιχείων που αφορούν την κατασκευή, τον έλεγχο, τις επιδόσεις και τον ποιοτικό έλεγχο, τον μηχανολογικό εξοπλισμό που χρειάζεται για την κατασκευή καθώς και διάφορα άλλα έγγραφα τα οποία σχετίζονται με την κατασκευή του αεροσκάφους. Η Dash Corporation έχει το αποκλειστικό δικαίωμα να κατασκευάζει και να πωλεί το συγκεκριμένο αεροσκάφος σε όλον τον κόσμο. Η εξασφάλιση των στοιχείων που αφορούν τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη του αεροσκάφους DΖ-2 θα εξοικονομήσει στην εταιρεία περισσότερο από 200 εκατομμύρια δολάρια σε έξοδα σχεδίασης και ανάπτυξης. Η εξασφάλιση από πλευράς της εταιρείας των στοιχείων που αφορούν τις προδιαγραφές, την αξιοπιστία, τη δοκιμή και τον ποιοτικό έλεγχο θα συντομεύσει το χρονικό διάστημα που θα απαιτηθεί για την πιστοποίηση και την εμπορική παραγωγή του αεροσκάφους DΖ-2 κατά αρκετά χρόνια. Η εξασφάλιση δοκιμασμένης τεχνολογίας και η χρησιμοποίηση των ήδη υφιστάμενων εγκαταστάσεων παραγωγής θα μειώσει τον χρόνο που 21

22 απαιτείται για την παραγωγή του πρωτότυπου. Η σχεδιαζόμενη προσέγγιση θα μειώσει το αρχικό κόστος επένδυσης του προγράμματος ανάπτυξης και κατασκευής του νέου αεροσκάφους και θα μειώσει την τιμή πώλησης του Το αεροσκάφος (το προϊόν) Το αεροσκάφος DΖ-2 συνδυάζει με επιτυχία μια δοκιμασμένη τεχνολογία κατασκευής της ατράκτου με νέας γενιάς, αθόρυβους και οικονομικούς κινητήρες ελίκων-υπερσυμπίεσης. Το αεροσκάφος θα διαθέτει δύο υψηλής τεχνολογίας κινητήρες αμερικανικής σχεδίασης και κατασκευής οι οποίοι ικανοποιούν όλες τις προδιαγραφές της Ο.Υ.Α. για τον θόρυβο και την ατμοσφαιρική ρύπανση. Το πρόγραμμα του DΖ-2 θα προσφέρει για πρώτη φορά τη δυνατότητα στους αερομεταφορείς κοντινών και μεσαίων αποστάσεων των ΗΠΑ και στη διεθνή βιομηχανία αερομεταφορών να προμηθευτούν ένα μικρό, με περιορισμένο κόστος εκμετάλλευσης αεριωθούμενο αεροσκάφος σε χαμηλή τιμή. Τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά του αεροσκάφους έχουν ως εξής: Ταχύτητα πτήσης (σε ύψος ποδών) Μήκος διαδρόμου απογείωσης Μήκος διαδρόμου προσγείωσης Ταχύτητα κατά την προσγείωση Εμβέλεια Ωφέλιμο φορτίο Μέγιστο ύψος πτήσης Τιμή πώλησης 315 μίλια την ώρα πόδια πόδια 89 μίλια την ώρα μίλια λίβρες πόδια 4,5 εκατ. δολάρια Θέσεις επιβατών Τα χαρακτηριστικά αυτά θα επιτρέπουν στο αεροσκάφος να εξυπηρετήσει περίπου αεροδρόμια στις ΗΠΑ, σε σύγκριση με τα μόλις 500 που εξυπηρετούνται σήμερα από οποιονδήποτε άλλο τύπο αεριωθούμενου αεροσκάφους. Με την εμφάνιση του προγράμματος DΖ-2, οι αμερικανικές αεροπορικές εταιρείες θα μπορούν πλέον να εξυπηρετούν επικερδώς και τις χαμηλής έως μέσης επιβατικής πυκνότητας αγορές με πραγματικά αεριωθούμενα, παρέχοντας ένα επίπεδο εξυπηρέτησης παρόμοιο με 22

23 εκείνο των δρομολογίων με μεγαλύτερη πυκνότητα. Το DΖ-2 διαθέτει ευρύχωρες καμπίνες, τουαλέτα κανονικού μεγέθους, κουζίνα, χώρους εξυπηρέτησης επιβατών και, το σημαντικότερο, εξασφαλίζει επικερδή εξυπηρέτηση του τμήματος αυτού της αγοράς αερομεταφορών με αεροσκάφη που έχουν κατασκευαστεί σύμφωνα με τα ίδια πρότυπα ασφάλειας πτήσεων που απαιτείται να τηρούν οι αεροπορικές εταιρείες που εξυπηρετούν δρομολόγια μέσων και μεγάλων αποστάσεων Η αγορά Μέχρι το 2015, εκτιμάται ότι θα χρειαστούν σε παγκόσμια κλίμακα αεροσκάφη τύπου DΖ περίπου αεροσκάφη DΖ-2 θα απαιτηθούν για την αντικατάσταση των υπαρχόντων ελικοφόρων αεροσκαφών που σήμερα εκτελούν εμπορικές και κρατικές/στρατιωτικές πτήσεις. Επιπλέον DΖ-2 εκτιμάται ότι θα χρειαστούν μέχρι το 2015 για να ικανοποιήσουν τη συνεχώς αυξανόμενη ζήτηση για αεροσκάφη (Όλα τα χρονικά διαστήματα στο παράδειγμα αυτό είναι υποθετικά και χρησιμοποιούνται αυστηρά για λόγους σύγκρισης). Ο Πίνακας 1 συνοψίζει τις εκτιμήσεις αυτές. Πίνακας 1. Η αγορά για τα αεροσκάφη τύπου DΖ Τακτικές αερογραμμές/αερομεταφορές Η ΠΑ Εξωτερικό Σύνολο Αγορά αεροσκαφών για αντικατάσταση υπαρχόντων Αγορά αεροσκαφών για ανάπτυξη/επέκταση δραστηριοτήτων Κρατική/στρατιωτική χρήση Σύνολο αγοράς αεροσκαφών τύπου DΖ Αξία που αντιπροσωπεύει η αγορά αεροσκαφών τύπου DΖ-2 (σε δισεκατομμύρια) $ 6,0 $ 22,5 $28, Παραγωγή και οικονομικά αποτελέσματα Η εταιρεία έχει καταρτίσει σχέδια για την κατασκευή περίπου ΟΖ- 2 μέσα στην επόμενη 20ετία. Το 80% περίπου των μονάδων που θα παραχθούν στη διάρκεια αυτής της περιόδου θα αγοραστούν από πελάτες άλλων χωρών. Ο Πίνακας 2 συνοψίζει τις εκτιμώμενες δραστηριότητες της εταιρείας Dash Corporation μέχρι το έτος 20ΧΧ. Μετά από μία τριετή περίοδο εγκατάστασης, η εταιρεία εκτιμά ότι θα πραγματοποιήσει κέρδη προ φόρων ύψους 10,6 εκατομμυρίων δολαρίων το έτος 19X8, 61 εκατομμυρίων δολαρίων το έτος 19X9 και 123,2 εκατομμυρίων δολαρίων το 20ΧΧ. 23

24 Πίνακας 2. Εκτιμώμενες δραστηριότητες κατά την πρώτη εξαετία λειτουργίας της εταιρείας Έτος Παραγγελίες Παραγωγή Κέρδη Ανάγκες σε αεροσκαγρών αεροσκαφών Έσοδα προ φόρων χρηματικές ροές (μονάδες) (μονάδες) (εκατομμύρια) (εκατομμύρια) (εκατομμύρια) 19X $ ( 22,4) 19X $ ( 37,9) 1,3 19X $ 108,0 ( 37,7) 2,9 19X ,0 10,6 56,8 19X ,0 61,0 66,7 20ΧΧ ,0 123,2 129,5 Η αρχική τιμή αγοράς του αεροσκάφους εκτιμάται σε 4,5 εκατομμύρια δολάρια Χρηματοδότηση Το προτεινόμενο πρόγραμμα για την αρχική χρηματοδότηση της εταιρείας περιλαμβάνει: α) δάνειο ύψους 16 εκατομμυρίων δολαρίων για προμήθεια εξοπλισμού, εγγυημένο με πρώτη προσημείωση ύψους 16 εκατομμυρίων δολαρίων επί των μηχανημάτων κατασκευής του αεροσκάφους, του τροχαίου υλικού, των σχεδίων των αεροσκαφών και των κινητήρων, β) γραμμάτια αξίας 10 εκατομμυρίων δολαρίων και γ) προνομιούχες μετοχές αξίας 8 εκατομμυρίων δολαρίων (Βλέπε Πίνακα 3). Πίνακας 3. Εκτιμώμενη αρχική χρηματοδότηση της εταιρείας Dash Corporation Προϋπολογιζόμενα μεγέθη (σε εκατομμύρια δολάρια) Προτεινόμενο δάνειο για προμήθεια εξοπλισμοί) $ 16,0 Προτεινόμενα γραμμάτια 10,0 Λοιπές οφειλές Σύνολο μακροπρόθεσμων οφειλών 1,5 $27,5 Προτεινόμενες προνομιούχες μετοχές 8,0 Κοινές μετοχές 5,0 Σύνολο καθαρής θέσης μετόχων $13,0 Συνολική αρχική χρηματοδότηση $40,5 24

25 7.6.6 Εγκαταστάσεις παραγωγής Η εταιρεία Dash Corporation διεξήγαγε διαπραγματεύσεις με την εταιρεία «Airstar Inc.» προκειμένου να εξασφαλίσει με μακροχρόνια μίσθωση εγκαταστάσεις συνολικής επιφανείας τετραγωνικών ποδών στο εργοστάσιο παραγωγής της «Airstar Inc.» στη Φλώριδα. Οι εγκαταστάσεις αυτές χρησιμοποιούνται σήμερα για την κατασκευή αεροσκαφών και διαθέτουν ειδικούς γερανούς, που θεωρούνται απολύτως απαραίτητοι για την κατασκευή αεροσκαφών Οργανωτική δομή της εταιρείας Η εταιρεία Dash Corporation είναι μια καθετοποιημένη εταιρεία και το προσωπικό της κατατάσσεται σε τέσσερις βασικές λειτουργικές υπηρεσιακές μονάδες: Διεύθυνση Μηχανολογικών Εφαρμογών, Διεύθυνση Παραγωγής, Διεύθυνση Ασφάλειας Προϊόντων και Διεύθυνση Υποστήριξης Προϊόντων. Οι Διευθύνσεις αυτές υποστηρίζονται κατά την παραγωγή του αεροσκάφους DΖ-2 από τα διάφορα Τμήματα τους. Σε κάθε κύρια Διεύθυνση της εταιρείας προΐσταται ένας αντιπρόεδρος ο οποίος αναφέρεται άμεσα στον Πρόεδρο του Δ. Σ. της εταιρείας για την υλοποίηση της πολιτικής της εταιρείας και την επίτευξη των εταιρικών στόχων που εμπίπτουν στις αρμοδιότητες του. Η εταιρεία είναι οργανωμένη έτσι ώστε με τα συστήματα ελέγχου που διαθέτει να είναι σε θέση να διατηρεί τη σταθερότητα της λειτουργίας της με αποτελεσματικό από άποψη κόστους τρόπο. Η αποτελεσματική διοίκηση των Διευθύνσεων και των Τμημάτων επιτυγχάνεται μέσω πληροφοριών και εύκολα διαθέσιμων στοιχείων που εξασφαλίζει η χρησιμοποίηση σύγχρονων συστημάτων διοίκησης. Έτσι, η πολιτική της εταιρείας, οι αποφάσεις και οι διάφορες δραστηριότητες της υλοποιούνται γρήγορα, με μικρότερη χρονική υστέρηση, ικανοποιώντας έγκαιρα τις συμβατικές της υποχρεώσεις προς τους πελάτες της μέσα στα προκαθορισμένα όρια κόστους Διοίκηση Η αρχική διευθυντική ομάδα της εταιρείας Dash Corporation έχει επιλεγεί προσεκτικά με βάση την πολυετή εμπειρία των μελών της σε όλους τους τομείς που αφορούν την παραγωγή και τη διάθεση στην αγορά μεταφορικών αεροσκαφών. Όλοι τους σχεδόν έχουν συμμετάσχει άμεσα ή έμμεσα στο πρόγραμμα των DΖ-2 για σημαντικό χρονικό διάστημα πριν από την τυπική πρόσληψη τους από την εταιρεία. Σημείωση: Στο κεφάλαιο της συνοπτικής έκθεσης (περίληψης) της εταιρείας Dash Corporation που αφορά τη διοίκηση, πρέπει να αναφέρονται τα ονόματα των προϊσταμένων των εφτά Τμημάτων και να δίνεται μια σύντομη περιγραφή της εμπειρίας και των προσόντων που διαθέτει καθένας τους για τη θέση που κατέχει (δεν φαίνεται εδώ). Αυτοί οι προϊστάμενοι είναι οι υπεύθυνοι για τις λειτουργίες που αναφέρονται στον Πίνακα 4. 25

26 7.6.9 Τα αποτελέσματα της βασικής έρευνας Το λεπτομερές πρόγραμμα της Dash Corporation καταρτίστηκε με βάση τα αποτελέσματα της σε βάθος έρευνας που διεξήγαγαν οι υπεύθυνοι προγραμματισμού της εταιρείας για τον κλάδο αεροναυπηγικής και την αγορά αεροσκαφών. Για παράδειγμα, έγιναν μελέτες για την ετήσια κίνηση επιβατών και εμπορευμάτων πάνω στις οποίες στηρίχθηκαν οι εκτιμήσεις για τον όγκο της μελλοντικής κίνησης. Το ενδιαφέρον εστιάστηκε κυρίως στις μεταφορές επιβατών μικρών και μεσαίων αποστάσεων και στις μεταφορές φορτίων σε μικρές αποστάσεις, δεδομένου ότι το αεροσκάφος DΖ-2 θα εξυπηρετεί αυτές τις αγορές. Η επιβατική κίνηση μεταξύ κοντινών προορισμών στις ΗΠΑ κατά την υπό εξέταση δεκαετία αυξήθηκε με ετήσιο μέσο όρο της τάξης του 10%. Παρά το ευνοϊκό αυτό ποσοστό αύξησης και τις καλές προοπτικές για περαιτέρω αύξηση μέχρι το έτος 2015, η μελέτη του αριθμού και του τύπου των αεροσκαφών που βρίσκονται σε λειτουργία έδειξε ότι πρόκειται για έναν γερασμένο στόλο που δεν θα είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικός σε σύγκριση με το αεροσκάφος DΖ-2. Έτσι, τα διευθυντικά στελέχη της εταιρείας Dash Corporation θεώρησαν ότι ο συνδυασμός της υψηλής τεχνολογίας των αεροσκαφών DΖ- 2, της αυξημένης ικανότητας τους για μεταφορά επιβατών/φορτίων, της απλότητας και της στερεότητας του σχεδιασμού τους, των μειωμένων απαιτήσεων τους ως προς το μήκος των απαιτούμενων διαδρόμων προσαπογείωσης, των ελάχιστων απαιτήσεων τους για τεχνική υποστήριξη, καθώς και του χαμηλού τους κόστους, θα επέτρεπε στα DΖ-2 να χρησιμοποιηθούν σε παγκόσμιο επίπεδο, σε όλα σχεδόν τα δίκτυα αερομεταφορών. Πραγματοποιήθηκαν αρκετές μελέτες σχετικά με τη σκοπιμότητα παραγωγής ενός 20-60θέσιου επιβατικού αεριωθούμενου αεροσκάφους το οποίο θα μπορούσε να εξυπηρετεί με οικονομικό τρόπο το τμήμα της αγοράς αερομεταφορών που ονομάζεται «τρίτο επίπεδο» (μικρές αποστάσεις/χαμηλή έως μέτρια πυκνότητα). Σε ειδική έρευνα που έγινε για να προσδιοριστούν οι απαιτήσεις του κλάδου για ένα καινούριο αεροσκάφος, ζητήθηκε η γνώμη των αεροπορικών εταιρειών που ειδικεύονται στη μεταφορά επιβατών σε μικρές αποστάσεις. Οι απαντήσεις των εταιρειών έδειξαν ότι επιθυμούσαν την αναβάθμιση του στόλου τους στο επίπεδο εκείνο που συμβάδιζε με το επίπεδο εξυπηρέτησης που χαρακτηρίζει τις μεταφορές επιβατών μεγάλων αποστάσεων, διατηρώντας, όμως, ταυτόχρονα το μεταφορικό δυναμικό και την αποτελεσματικότητα τους μέσα στις παραμέτρους που διαμορφώνονται στις διάφορες επιμέρους αγορές. Στον Πίνακα 4 αρατίθενται τα αποτελέσματα της σχετικής έρευνας: 26