Κεφάλαιο 4. Αβεβαιότητα 1

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Κεφάλαιο 4. Αβεβαιότητα 1"

Transcript

1 Κεφάλαιο 4. Αβεβαιότητα 1 1. Εισαγωγή Τι αποτελεί καλή στρατηγική σε επιχειρηµατικά περιβάλλοντα υψηλής αβεβαιότητας; Συχνά, τα στελέχη υιοθετούν µια δυαδική θεώρηση της αβεβαιότητας: είτε την υποεκτιµούν προκειµένου να καταφέρουν να κάνουν τις προβλέψεις που απαιτούν οι εταιρικές διαδικασίες σχεδιασµού και προϋπολογισµού, είτε την υπερεκτιµούν και εγκαταλείπουν κάθε προσπάθεια ανάλυσης. Κάποια στελέχη προσπαθούν να διαµορφώσουν το µέλλον αναλαµβάνοντας επενδύσεις στοιχήµατα. Για παράδειγµα, η Eastman Kodak δαπανά 500εκ. $ το χρόνο για να αναπτύξει µια σειρά ψηφιακών προϊόντων φωτογραφίας, τα οποία η εταιρία ελπίζει πως θα αλλάξουν θεµελιωδώς τον τρόπο οι άνθρωποι δηµιουργούν, αποθηκεύουν και βλέπουν τις φωτογραφίες. Στο µεταξύ, η Hewlett Packard επενδύει 50εκ. $ το χρόνο επιδιώκοντας ένα διαφορετικό όραµα, επικεντρωµένο στους οικιακούς φωτογραφικούς εκτυπωτές. Τέτοιες στρατηγικές διαµόρφωσης της αγοράς είναι πάντοτε ελκυστικές χάρη στη δυνατότητά τους να δηµιουργήσουν τεράστιο πλούτο, αλλά η πικρή πραγµατικότητα είναι πως οι περισσότερες εταιρίες δεν διαθέτουν τη θέση, τους πόρους ή τη διάθεση να αναλάβουν τον κίνδυνο που απαιτείται προκειµένου αυτές να λειτουργήσουν. Περισσότερο συντηρητικά στελέχη ισοσταθµίζουν τον κίνδυνο που αναλαµβάνουν, κάνοντας µια σειρά µικρότερων επενδύσεων. Επιδιώκοντας ευκαιρίες διείσδυσης σε αναδυόµενες αγορές, για παράδειγµα, πολλές εταιρίες παραγωγής καταναλωτικών προϊόντων σχηµατίζουν προσωρινές συµµαχίες, είτε παραγωγής είτε διανοµής. Ωστόσο, είναι συχνά δύσκολο να προσδιορίσει κανείς εκ των προτέρων αν τέτοιες περιορισµένου ύψους επενδύσεις πραγµατικά διατηρούν ανοικτό το δικαίωµα συµµετοχής σε τέτοιες χώρες στο µέλλον, ή αν στ αλήθεια διατηρούν ανοικτό το δικαίωµα αποτυχίας σε αυτές. Εναλλακτικά, κάποια στελέχη ευνοούν επενδύσεις σε ευελιξία, οι οποίες επιτρέπουν στην εταιρία να προσαρµόζεται γρήγορα καθώς εξελίσσονται οι αγορές. Ωστόσο, το κόστος εδραίωσης τέτοιας ευελιξίας µπορεί να είναι υψηλό. Επιπλέον, η υιοθέτηση στρατηγικής τύπου «βλέποντας και κάνοντας», µε την αναβολή των 1 Από το Courtney, H., Kirkland, J. και Viguerie, P., Strategy under Uncertainty, στο Harvard Business Review: On Managing Uncertainty, Harvard Business School Press, σελ. 1 31,

2 σηµαντικών επενδύσεων µέχρι να ξεκαθαρίσουν τα πράγµατα, µπορεί να δηµιουργήσει ένα παράθυρο ευκαιρίας για τους ανταγωνιστές. Πώς θα πρέπει τα στελέχη που αντιµετωπίζουν συνθήκες µεγάλης αβεβαιότητας να επιλέξουν µεταξύ της ανάληψης µεγάλων στοιχηµάτων, της ισοστάθµισης κινδύνου και της αναµονής; Συνήθως, οι παραδοσιακές µέθοδοι στρατηγικού σχεδιασµού δεν µπορούν να βοηθήσουν πολύ. Η συνήθης πρακτική αφορά την κατάστρωση ενός οράµατος για το µέλλον, το οποίο να είναι αρκετά ακριβές ώστε να µπορεί να µελετηθεί µε τη µέθοδο των προεξοφλητικών ταµιακών ροών (Discounted Cash Flow, στο εξής DCF). Φυσικά, τα στελέχη µπορούν πάντοτε να συζητήσουν εναλλακτικά σενάρια και να δοκιµάσουν πόσο ευαίσθητες είναι οι προβλέψεις τους σε µεταβολές βασικών µεταβλητών (διεξάγοντας ανάλυση ευαισθησίας). Ωστόσο, ο σκοπός της όλης πιο πάνω διαδικασίας είναι συχνά η εύρεση του πιο πιθανού αποτελέσµατος και η δηµιουργία στρατηγικής βασισµένης σε αυτό. Η προσέγγιση αυτή είναι πολύ χρήσιµη για τις εταιρίες όταν λειτουργούν σε ένα σχετικά σταθερό περιβάλλον. Όµως, όταν υπάρχει µεγαλύτερη αβεβαιότητα σχετικά µε το µέλλον η προσέγγιση είναι στην καλύτερη περίπτωση οριακά χρήσιµη και στη χειρότερη επικίνδυνη. Ένας από τους κινδύνους είναι το ότι η παραδοσιακή αυτή προσέγγιση οδηγεί τα στελέχη να θεωρούν την αβεβαιότητα ως κάτι δυαδικό να υποθέτουν πως ο κόσµος είναι είτε βέβαιος, και άρα ανοικτός σε ακριβείς προβλέψεις για το µέλλον, είτε αβέβαιος, και άρα εντελώς απρόβλεπτος. ιαδικασίες σχεδιασµού και προϋπολογισµού οι οποίες απαιτούν σηµειακές προβλέψεις (δηλαδή συγκεκριµένες τιµές σε κάθε µεταβλητή) ωθούν τα στελέχη να «ξεχνούν» τη θεµελιώδη αβεβαιότητα που υπονοείται στις ταµειακές τους ροές. Τέτοιες διαδικασίες είναι φανερό πως ωθούν τα στελέχη να υποεκτιµούν την αβεβαιότητα, προκειµένου να δηµιουργήσουν πειστικές προτάσεις για το µέλλον. Η υποεκτίµηση της αβεβαιότητας µπορεί να οδηγήσει σε στρατηγικές οι οποίες ούτε προστατεύουν ενάντια σε απειλές, ούτε και εκµεταλλεύονται τις ευκαιρίες που µπορεί να προσφέρει ένα περιβάλλον υψηλής αβεβαιότητας. Σε µια από τις µνηµειώδεις υποεκτιµήσεις στην επιχειρηµατική ιστορία ο Kenneth Olsen, τότε πρόεδρος της Digital Equipment Corporation, ανακοίνωσε το 1977 ότι «δεν υπάρχει κανένας λόγος να έχει ο κάθε ιδιώτης έναν υπολογιστή στο σπίτι του». Η έκρηξη στη χρήση των προσωπικών υπολογιστών δεν ήταν κάτι το αναπόφευκτο το 2

3 1977, αλλά ήταν σίγουρα µέσα στο φάσµα των πιθανοτήτων τις οποίες συζητούσαν οι ειδικοί του κλάδου εκείνη την εποχή. Τα στελέχη που αποφεύγουν τον κίνδυνο, πιστεύοντας πως βρίσκονται σε πολύ αβέβαιο περιβάλλον, δεν εµπιστεύονται το ένστικτό τους και υποφέρουν από αδυναµία λήψης αποφάσεων. Αποφεύγουν να λαµβάνουν κρίσιµες στρατηγικές αποφάσεις σχετικά µε τα προϊόντα, τις αγορές και τις τεχνολογίες που θα πρέπει να αναπτύξουν. Αντί αυτού, εστιάζουν στην αναδιάρθρωση των µεθόδων, στη διαχείριση ποιότητας, ή σε εσωτερικά προγράµµατα µείωσης του κόστους. Αν και πολύτιµες, τέτοιες ενέργειες δεν υποκαθιστούν τη στρατηγική. Η λήψη συστηµατικά καλών στρατηγικών αποφάσεων κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας απαιτεί µια διαφορετική προσέγγιση µια προσέγγιση που να αποφεύγει την επικίνδυνη δυαδική θεώρηση. Σπάνια συµβαίνει να µη γνωρίζουν τα στελέχη απολύτως τίποτε στρατηγικής σηµασίας, ακόµα και στο πιο αβέβαιο περιβάλλον. Μάλιστα, συνήθως είναι σε θέση να προσδιορίσουν ένα φάσµα πιθανών εκβάσεων, ή ακόµα και µια οµάδα διακριτών σεναρίων για το µέλλον. Αυτή η απλή επίγνωση είναι εξαιρετικά σηµαντική καθώς ο προσδιορισµός της βέλτιστης στρατηγικής, και των διαδικασιών µέσα από τις οποίες θα επιδιωχθεί, εξαρτώνται ουσιαστικά από το επίπεδο της αβεβαιότητας που αντιµετωπίζει η εταιρία. 2. Τέσσερα Επίπεδα Αβεβαιότητας Ακόµα και το πιο αβέβαιο περιβάλλον περιέχει αρκετές στρατηγικά σηµαντικές πληροφορίες. Πρώτο, είναι συχνά δυνατό να προσδιορισθούν ξεκάθαρες τάσεις, όπως είναι οι τάσεις της αγοράς, οι οποίες βοηθούν στον προσδιορισµό της δυνητικής ζήτησης για µελλοντικά προϊόντα ή υπηρεσίες. εύτερο, υπάρχει συνήθως ένα σύνολο παραγόντων οι οποίοι είναι επί του παρόντος άγνωστοι, αλλά για τους οποίους µπορεί να υπάρξει πληροφόρηση αν διεξαχθεί η κατάλληλη ανάλυση. Τα χαρακτηριστικά απόδοσης των υπαρχουσών τεχνολογιών, η ελαστικότητα της ζήτησης για συγκεκριµένες δεδοµένες κατηγορίες προϊόντων, η δυνατότητα των ανταγωνιστών για επέκταση των παραγωγικών τους δυνατοτήτων είναι συχνά άγνωστες µεταβλητές, αλλά όχι παντελώς άγνωστες. Η αβεβαιότητα που παραµένει µετά την καλύτερη δυνατή ανάλυση, είναι εκείνη που αποκαλούµε υπολειµµατική αβεβαιότητα (residual uncertainty). Παραδείγµατα είναι η άγνωστη έκβαση µιας κανονιστικής (νοµοθετικής) µεταρρύθµισης, ή τα χαρακτηριστικά απόδοσης µιας τεχνολογίας που τελεί υπό 3

4 εξέλιξη. Συχνά πάντως, µπορεί να συγκεντρωθεί αρκετή πληροφόρηση σχετικά µε την υπολειµµατική αβεβαιότητα. Στην πράξη, η υπολειµµατική αβεβαιότητα που αντιµετωπίζουν οι περισσότερες εταιρίας εµπίπτει σε ένα από τα πιο κάτω τέσσερα επίπεδα. Σχήµα 1. Τα Τέσσερα Επίπεδα Αβεβαιότητας? Αρκετά Ξεκάθαρο Μέλλον Εναλλακτικά Σενάρια για το Μέλλον Φάσµα Πιθανοτήτων για το Μέλλον Αληθινή Αµφιβολία 2.1 Επίπεδο 1: Αρκετά Ξεκάθαρο Μέλλον Στο Επίπεδο 1, τα στελέχη µπορούν να αναπτύξουν µια και µόνη σηµειακή πρόβλεψη του µέλλοντος, η οποία είναι αρκετά ακριβής για το σχεδιασµό στρατηγικής. Αν και θα είναι ανακριβής στο βαθµό που το επιχειρηµατικό περιβάλλον είναι εγγενώς αβέβαιο, η πρόβλεψη µπορεί να είναι αρκετά καλή ώστε να «δείξει» προς µια µοναδική στρατηγική διεύθυνση. Με άλλα λόγια, η υπολειµµατική αβεβαιότητα στο Επίπεδο 1 δεν περιπλέκει τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Ας υποθέσουµε ότι έχουµε µια µεγάλη αεροπορική εταιρία η οποία προσπαθεί να αναπτύξει τη στρατηγική της απάντηση στην είσοδο ενός ανταγωνιστή χαµηλού κόστους και µέσης ποιότητας. Θα πρέπει να αντιδράσει προσφέροντας επίσης µια υπηρεσία χαµηλού κόστους; Θα πρέπει να παραχωρήσει το τµήµα χαµηλού κόστους της αγοράς στο νέο εισοερχόµενο; Μήπως θα πρέπει να ανταγωνισθεί στις τιµές και στις υπηρεσίες σε µια προσπάθεια να εκδιώξει το νέο εισερχόµενο; Για να λάβουν αυτή τη στρατηγική απόφαση, τα στελέχη της εταιρίας «µας» χρειάζονται έρευνα αγοράς σχετικά µε το µέγεθος των διάφορων τµηµάτων της αγοράς, καθώς και σχετικά µε την πιθανή απόκριση του κάθε τµήµατος σε διαφορετικούς συνδυασµούς τιµών και υπηρεσιών. Επίσης χρειάζεται να µάθουν πόσο στοιχίζει στον ανταγωνιστή η προσφορά των υπηρεσιών του, καθώς και πόση µεταφορική δυναµικότητα έχει αυτός για κάθε διαδροµή. Τέλος, τα στελέχη «µας» θα 4

5 πρέπει να γνωρίζουν τους ανταγωνιστικούς αντικειµενικούς σκοπούς του νέο εισερχόµενου, προκειµένου να προβλέψουν την απόκρισή του σε διαφορετικές στρατηγικές «µας» κινήσεις. Στον κλάδο των αεροµεταφορών των ΗΠΑ τέτοιες πληροφορίες είτε είναι γνωστές, είτε είναι δυνατό να γίνουν γνωστές µέσα από έρευνες αγοράς. Εφόσον οι πληροφορίες γίνουν γνωστές, η υπολειµµατική βεβαιότητα είναι πλέον περιορισµένη. 2.2 Επίπεδο 2: Εναλλακτικά Σενάρια για το Μέλλον Στο Επίπεδο 2, το µέλλον µπορεί να περιγραφεί ως µια από τις λίγες εναλλακτικές πιθανές εκβάσεις, ή διακριτά σενάρια. Η ανάλυση δεν µπορεί να προσδιορίσει ποια από τις πιθανές εκβάσεις θα πραγµατωθεί, αλλά µπορεί να υπολογίσει την πιθανότητα πραγµάτωσης της κάθε έκβασης. Πιο σηµαντικό είναι το ότι µερικά, αν όχι όλα, τα στοιχεία της στρατηγικής θα άλλαζαν αν η τελική έκβαση µπορούσε να προβλεφθεί. Πολλές από τις εταιρίες που αντιµετωπίζουν µεγάλες κανονιστικές και νοµοθετικές αλλαγές βρίσκονται σε Επίπεδο αβεβαιότητας 2. Για παράδειγµα, οι εταιρίες κινητής τηλεφωνίας Telestet και Panafon αγόρασαν το 1993 από το Ελληνικό ηµόσιο άδειες αποκλειστικής εκµετάλλευσης εξαετούς διάρκειας, πληρώνοντας γι αυτές περίπου 17,5εκ. η καθεµία. Το Ελληνικό ηµόσιο, µέσα από τον ΟΤΕ, παραβίασε τις ρήτρες που το ίδιο υπέγραψε και ίδρυσε την Cosmote µετά από τέσσερα χρόνια, χωρίς να πληρώσει δραχµή για άδεια εκµετάλλευσης. Η υπόθεση βρίσκεται στα δικαστήρια, αλλά σε κάθε περίπτωση, η εκβιαστική είσοδος της Cosmote στην αγορά δηµιούργησε αβεβαιότητα Επιπέδου 2 στις υπάρχουσες εταιρίες. Σε άλλες περιπτώσεις Επιπέδου 2, η αξία µιας στρατηγικής εξαρτάται κυρίως από τις στρατηγικές που θα ακολουθήσουν οι ανταγωνιστές, οι οποίες δεν µπορούν ακόµα να παρατηρηθούν ή να προβλεφθούν. Για παράδειγµα, σε ολιγοπωλιακές αγορές όπως είναι εκείνη του χαρτοπολτού, των χηµικών και των βασικών πρώτων υλών, η κυρίαρχη αβεβαιότητα αφορά συχνά τα σχέδια των ανταγωνιστών για επέκταση της παραγωγικής τους δυναµικότητας. Θα δηµιουργήσουν νέα εργοστάσια ή όχι; Οι µεγάλες οικονοµίες κλίµακας σε αυτούς τους κλάδους συχνά υπαγορεύουν τη δηµιουργία εργοστασίων τόσο µεγάλων ώστε να έχει το καθένα από αυτά σηµαντική επίδραση στις τιµές και στην κερδοφορία. Έτσι, η απόφαση της κάθε µιας εταιρίας για δηµιουργία νέου εργοστασίου εξαρτάται συχνά από τις αποφάσεις των 5

6 ανταγωνιστών της. Αυτή είναι κλασσική περίπτωση Επιπέδου 2: οι πιθανές εκβάσεις είναι διακριτές και ξεκάθαρες. Είναι όµως δύσκολο να προβλεφθεί ποια τελικά θα πραγµατωθεί, ενώ η βέλτιστη στρατηγική εξαρτάται ακριβώς από την έκβαση αυτή. 2.3 Επίπεδο 3: Φάσµα Πιθανοτήτων για το Μέλλον Στο Επίπεδο 3 είναι δυνατός ο προσδιορισµός ενός φάσµατος πιθανοτήτων για το µέλλον. Αυτό το φάσµα οριοθετείται από ένα περιορισµένο αριθµό µεταβλητών κλειδιών, αλλά η τελική έκβαση µπορεί να βρίσκεται οπουδήποτε µέσα στο συνεχές που προσδιορίζει το φάσµα. Όπως και στο Επίπεδο 2, µερικά, αν όχι όλα, τα στοιχεία της στρατηγικής θα άλλαζαν αν η τελική έκβαση µπορούσε να προβλεφθεί. Εταιρίες σε αναδυόµενους κλάδους ή εταιρίες που µπαίνουν σε γεωγραφικά νέες περιοχές βρίσκονται αντιµέτωπες µε αβεβαιότητα Επιπέδου 3. Ας δούµε, για παράδειγµα, µια Ευρωπαϊκή εταιρία καταναλωτικών αγαθών που αποφασίζει να εισάγει για πρώτη φορά τα προϊόντα της στην Ινδική αγορά. Η καλύτερη δυνατή έρευνα αγοράς µπορεί να δείχνει ένα ευρύ φάσµα πιθανών ποσοστών διείσδυσης στην Ινδική αγορά ας πούµε από 10 µέχρι 30% - ενώ δεν υπάρχουν πιθανά και λιγότερο πιθανά σενάρια µέσα σε αυτό το φάσµα. Τέτοια µεγάλη διακύµανση των εκτιµήσεων είναι κοινός τόπος σε περιπτώσεις εισαγωγής εντελώς νέων προϊόντων και υπηρεσιών σε µια αγορά και, κατά συνέπεια, ο προσδιορισµός του επιπέδου της λανθάνουσας ζήτησης είναι πολύ δύσκολος. Η εταιρία που µπαίνει στην Ινδική αγορά µάλλον θα ακολουθούσε εντελώς διαφορετικό δρόµο αν µπορούσε να γνωρίζει πως τα ποσοστά διείσδυσης στην αγορά θα είναι πιο κοντά στο 30% παρά στο 10%. Ανάλογα είναι τα προβλήµατα που αντιµετωπίζουν οι εταιρίες των κλάδων που οδηγούνται από την τεχνολογική καινοτοµία, όπως είναι ο κλάδος των ηµιαγωγών. Όταν αποφασίζουν αν πρέπει να επενδύσουν σε µια νέα τεχνολογία, οι εταιρίες συχνά είναι σε θέση να προσδιορίσουν µόνο ένα ευρύ φάσµα πιθανής µελλοντικής απόδοσης, δυνατοτήτων και κόστους της τεχνολογίας, ενώ η συνολική κερδοφορία της επένδυσης εξαρτάται ακριβώς από αυτές τις δυνατότητες. 2.4 Επίπεδο 4: Αληθινή Αµφιβολία Στο Επίπεδο 4 πολλαπλές διαστάσεις της αβεβαιότητας αλληλεπιδρούν και δηµιουργούν ένα περιβάλλον το οποίο είναι πρακτικά αδύνατο να προβλεφθεί. Αντίθετα από τις περιπτώσεις Επιπέδου 3, το φάσµα των πιθανοτήτων για το µέλλον 6

7 δεν είναι δυνατό να προσδιορισθεί, πόσο µάλλον συγκεκριµένα σενάρια µέσα σε αυτό το φάσµα. Μπορεί να µην είναι δυνατός ούτε καν ο προσδιορισµός, πόσο µάλλον η πρόβλεψη, όλων των σχετικών µεταβλητών οι οποίες θα διαµορφώσουν το µέλλον. Ας θεωρήσουµε µια εταιρία τηλεπικοινωνιών, η οποία αποφασίζει σχετικά µε το που και πως θα ανταγωνισθεί στην αναδυόµενη αγορά καταναλωτικών προϊόντων πολυµέσων. Η εταιρία αντιµετωπίζει πολλαπλές αβεβαιότητες σχετικές µε την τεχνολογία, τη ζήτηση, καθώς και µε τις µελλοντικές σχέσεις µεταξύ κατασκευαστών συσκευών και δηµιουργών του λογισµικού τους. Αυτές οι αβεβαιότητες µπορεί να συνδυασθούν µε τρόπους τόσο απίθανους, ώστε να µην είναι δυνατή η δηµιουργία κάποιου εύλογου σεναρίου. Οι εταιρίες που εξέταζαν την ανάληψη επενδύσεων στη µετα Σοβιετική Ρωσία το 1992 αντιµετώπιζαν επίσης αβεβαιότητα Επιπέδου 4. εν µπορούσαν να σκιαγραφήσουν τους νόµους και τις ρυθµίσεις που θα αφορούσαν τα δικαιώµατα ιδιοκτησίας και τις συναλλαγές. Αυτή η βασική αβεβαιότητα συµπληρωνόταν από επιπρόσθετη αβεβαιότητα σχετικά µε τη βιωσιµότητα της αλυσίδας προµηθειών εισροών, καθώς και από αβεβαιότητα σχετικά µε τη ζήτηση για καταναλωτικά αγαθά και υπηρεσίες που δεν υπήρχαν προηγουµένως. Τυχόν αιφνίδιες διαταραχές, όπως µια πολιτική δολοφονία ή µια αλλαγή της ισοτιµίας, θα έστρεφαν ολόκληρο το σύστηµα σε εντελώς απρόβλεπτες εκβάσεις. Αυτά τα παραδείγµατα δείχνουν πόσο δύσκολη µπορεί να είναι η λήψη στρατηγικών αποφάσεων στο Επίπεδο 4, αλλά επίσης καταδεικνύουν τη µεταβατική φύση του Επιπέδου. Η αυξανόµενη πολιτική και κανονιστική σταθερότητα στη Ρωσία µετέβαλλε σταδιακά την αβεβαιότητα στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων σε Επίπεδο 3 για την πλειοψηφία των κλάδων σήµερα. Παροµοίως, η αβεβαιότητα στην αγορά καταναλωτικών συστηµάτων πολυµέσων θα περάσει στα Επίπεδα 3 ή 2 καθώς ο κλάδος αρχίζει να διαµορφώνεται. 3. Ταιριάζοντας τη Στρατηγική Ανάλυση στα Τέσσερα Επίπεδα Αβεβαιότητας Για κάθε επίπεδο αβεβαιότητας απαιτείται και διαφορετικό είδος ανάλυσης προκειµένου να προσδιορισθούν και να αξιολογηθούν οι επιλογές στρατηγικής. Η χάραξη στρατηγικής ξεκινά µε κάποιας µορφής ανάλυση της κατάστασης δηλαδή µια εικόνα σχετικά µε το πώς είναι ο κόσµος σήµερα και µε το τι είναι πιθανό να συµβεί στο µέλλον. Ο προσδιορισµός του επιπέδου αβεβαιότητας βοηθά στην 7

8 οριοθέτηση του τι είναι δυνατό να γίνει για να περιγραφεί κάθε πιθανή µελλοντική εξέλιξη. Για να δηµιουργήσουν τη χρήσιµα ακριβή πρόβλεψή τους για το µέλλον σε επίπεδο 1, τα στελέχη µπορούν να χρησιµοποιήσουν τις γνωστές τεχνικές έρευνα αγοράς, ανάλυση δυνάµεων και αδυναµιών των ανταγωνιστών, ανάλυση αλυσίδας αξίας, το πλαίσιο των πέντε δυνάµεων του Porter, κλπ. Στη συνέχεια, µπορεί να δηµιουργηθεί ένα υπόδειγµα DCF το οποίο να λαµβάνει υπόψη του αυτές τις προβλέψεις, προκειµένου να προσδιορισθεί η αξία της κάθε εναλλακτικής στρατηγικής. εν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι τα περισσότερα στελέχη αισθάνονται άνετα σε καταστάσεις επιπέδου 1 αυτά είναι τα πλαίσια και τα εργαλεία που διδάσκονται σε κάθε πρόγραµµα διοίκησης επιχειρήσεων. Οι καταστάσεις επιπέδου 2 είναι περισσότερο περίπλοκες. Τα στελέχη πρέπει πρώτα να αναπτύξουν µια οµάδα διακριτών σεναρίων, τα οποία στηρίζονται στην από πλευράς τους κατανόηση του τρόπου µε τον οποίο η υπολειµµατική αβεβαιότητα θα επηρεάσει τελικά το παιχνίδι. Το κάθε σενάριο µπορεί να απαιτεί διαφορετική µέθοδο αξιολόγησης η δοµή του κλάδου και η συµπεριφορά του µπορεί να είναι πολύ διαφορετικές ανάλογα µε το σενάριο που τελικά θα πραγµατωθεί και συνεπώς δεν είναι δυνατό να γίνουν αναλύσεις ευαισθησίας βασισµένες σε ένα κεντρικό (περισσότερο πιθανό) σενάριο. Υψηλή προτεραιότητα για τα στελέχη πρέπει να αποτελεί σε αυτή τη φάση η συλλογή πληροφοριών που να µπορούν να αποδώσουν σε κάθε πιθανή έκβαση την πιθανότητα τελικής πραγµάτωσής της. Σε δεύτερο στάδιο, µετά την επιλογή ενός κατάλληλου υποδείγµατος αξιολόγησης της κάθε πιθανής έκβασης και τον καθορισµό των πιθανοτήτων να πραγµατωθεί η καθεµιά από αυτές, µπορεί να χρησιµοποιηθεί το κλασσικό πλαίσιο λήψης αποφάσεων για την αξιολόγηση του κινδύνου και της απόδοσης της κάθε εναλλακτικής στρατηγικής. Η ανάλυση καταστάσεων επιπέδου 3 είναι, σε κάποιο βαθµό, όµοια µε την ανάλυση επιπέδου 2. Χρειάζεται να προσδιορισθεί µια οµάδα σεναρίων τα οποία να περιγράφουν εναλλακτικές µελλοντικές εκβάσεις, ενώ η ανάλυση θα πρέπει να εστιασθεί σε γεγονότα κλειδιά τα οποία θα δείξουν αν η αγορά κινείται προς το ένα ή το άλλο σενάριο. Η ανάπτυξη µιας οµάδας σεναρίων που να έχει νόηµα, ωστόσο, δεν είναι τόσο απλή στο επίπεδο 3. Τα σενάρια που περιγράφουν τις ακραίες περιπτώσεις του 8

9 φάσµατος είναι συχνά σχετικά εύκολο να αναπτυχθούν, αλλά δεν προσφέρουν καθοδήγηση για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων σήµερα. Καθώς δεν υπάρχουν άλλα «φυσικά» σενάρια στο επίπεδο 3, η απόφαση σχετικά µε το ποια από τα σενάρια θα πρέπει να αναπτυχθούν πλήρως αποτελεί αληθινή τέχνη. Υπάρχουν πάντως κάποιοι γενικοί κανόνες. Πρώτο, πρέπει να αναπτύσσεται περιορισµένος αριθµός σεναρίων η πολυπλοκότητα χειρισµού περισσότερων από πέντε ή έξι τείνει να εµποδίζει τη λήψη αποφάσεων. εύτερο, πρέπει να αποφεύγεται η δηµιουργία σεναρίων που δεν έχουν µοναδικές και σηµαντικές επιπτώσεις για τη λήψη αποφάσεων& κάθε σενάριο θα πρέπει να προσφέρει µια διαφορετική εικόνα σχετικά µε τη µελλοντική δοµή, συµπεριφορά και απόδοση του κλάδου. Τρίτο, θα πρέπει να αναπτύσσονται σενάρια τα οποία αθροιστικά θα απεικονίζουν το πιθανό φάσµα των µελλοντικών εκβάσεων και όχι απαραίτητα ολόκληρο το δυνατό φάσµα. Καθώς είναι αδύνατο στο επίπεδο 3 να διαµορφωθεί µια πλήρης λίστα σεναρίων και των σχετικών πιθανοτήτων πραγµάτωσής τους, είναι αδύνατος και ο υπολογισµός της αξίας των εναλλακτικών στρατηγικών. Ωστόσο, ο προσδιορισµός του φάσµατος των σεναρίων θα πρέπει να είναι αρκετός ώστε να κατορθώσουν τα στελέχη να προσδιορίσουν πόσο εύλογη είναι η στρατηγική τους και να καταδείξουν πιθανούς νικητές και χαµένους. Η ανάλυση καταστάσεων επιπέδου 4 είναι ακόµα περισσότερο ποιοτική. Παραταύτα, είναι σηµαντικό να αποφύγουν τα στελέχη να σηκώσουν τα χέρια ψηλά και να δράσουν διαισθητικά. Αντίθετα, τα στελέχη θα πρέπει να δηµιουργήσουν έναν κατάλογο των πληροφοριών που ήδη διαθέτουν, καθώς και εκείνων που είναι δυνατό να γίνουν γνωστές. Ακόµα και αν είναι αδύνατο να αναπτυχθεί ένα σετ από πιθανές (ή ακόµα και δυνατές) εκβάσεις, τα στελέχη αποκτούν πολύτιµη στρατηγική θεώρηση των πραγµάτων. Συνήθως είναι δυνατός ο προσδιορισµός ενός υποσυνόλου των µεταβλητών που θα καθορίσουν τη µελλοντική εξέλιξη της αγοράς για παράδειγµα ρυθµός διείσδυσης στην αγορά ή ιδιότητες µιας τεχνολογίας. Τα στελέχη µπορούν επίσης να καθορίσουν δείκτες από τους οποίους να φαίνεται η ευνοϊκή ή µη εξέλιξη των µεταβλητών αυτών έτσι ώστε να µπορούν να προσαρµόζουν τη στρατηγική τους καθώς γίνεται περισσότερη πληροφόρηση διαθέσιµη. 9

10 4. Στάσεις και Κινήσεις Πριν να ξεκινήσουµε τη συζήτηση σχετικά µε τη δυναµική σχηµατισµού στρατηγικής σε κάθε διαφορετικό επίπεδο αβεβαιότητας, είναι απαραίτητο να παρουσιασθεί ένα βασικό λεξιλόγιο σχετικό µε τη στρατηγική. Πρώτο, υπάρχουν τρεις στρατηγικές στάσεις τις οποίες µπορεί να επιλέξει µια εταιρία απέναντι στην αβεβαιότητα: διαµόρφωσης, προσαρµογής, δικαιώµατος συµµετοχής. εύτερο, υπάρχουν τρεις τύποι κινήσεων στο χαρτοφυλάκιο δράσεων που µπορούν να χρησιµοποιηθούν για την εφαρµογή της στρατηγικής: τα «µεγάλα στοιχήµατα», τα options και τα «σίγουρα λεφτά». 4.1 Στρατηγική Στάση Κάθε καλή στρατηγική απαιτεί και την επιλογή της στρατηγικής στάσης της εταιρίας. Βασικά, η στάση καθορίζει την πρόθεση µιας στρατηγικής απέναντι στην τρέχουσα και τη µελλοντική κατάσταση του κλάδου. Σχήµα 2. Οι Τρεις Στρατηγικές Στάσεις ιαµόρφωση του Μέλλοντος Ανάληψη ηγετικού ρόλου στον προσδιορισµό της λειτουργίας του κλάδου, για παράδειγµα µέσα από: -την εδραίωση στάνταρντς -τη δηµιουργία ζήτησης Προσαρµογή στο Μέλλον Επιτυχία µέσα από την ταχύτητα και ευελιξία στην αναγνώριση και εκµετάλλευση ευκαιριών στις υπάρχουσες αγορές ιατήρηση ικαιώµατος Συµµετοχής Ανάληψη επένδυσης επαρκούς ώστε να παραµένει κανείς στο παιχνίδι, αποφεύγοντας πρόωρες δεσµεύσεις Οι διαµορφωτές αποσκοπούν να οδηγήσουν τον κλάδο τους προς µια νέα δοµή που οι ίδιοι θα δηµιουργήσουν. Οι στρατηγικές τους αφορούν τη δηµιουργία νέων ευκαιριών σε µια αγορά είτε αναδεύοντας σχετικά σταθερούς κλάδους επιπέδου 1 είτε µέσα από την προσπάθεια για έλεγχο της κατεύθυνσης κλάδων υψηλότερου επιπέδου αβεβαιότητας (παράδειγµα Kodak νωρίτερα). Αντίθετα, οι προσαρµοστές παίρνουν ως δεδοµένη την τρέχουσα και τη µελλοντική δοµή του κλάδου και αντιδρούν σε ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά. Σε περιβάλλοντα µε µικρή αβεβαιότητα, οι προσαρµοστές επιλέγουν τη στρατηγική τους 10

11 θέση δηλαδή το που και πως θα ανταγωνισθούν στην τρέχουσα δοµή του κλάδου. Σε υψηλότερα επίπεδα αβεβαιότητας, οι στρατηγικές τους στηρίζονται στην ικανότητα αναγνώρισης και γρήγορης απόκρισης στις εξελίξεις της αγοράς. Στο πολύ ρευστό περιβάλλον του κλάδου των τηλεπικοινωνιών για παράδειγµα, οι µεταπωλητές υπηρεσιών (π.χ. Γερµανός για την Telestet, διάφορα καταστήµατα franchised για τη Vodafone) είναι προσαρµοστές. Αγοράζουν και µεταπωλούν τα νεότερα προϊόντα και υπηρεσίες που προσφέρονται από τις εταιρίες, βασιζόµενοι στην πρακτική τιµολόγησης και αποτελεσµατικής εξυπηρέτησης του πελάτη, παρά σε καινοτοµία προϊόντος. Η τρίτη στρατηγική στάση του δικαιώµατος συµµετοχής, αποτελεί µια ειδική µορφή προσαρµογής. Η στάση αυτή αφορά µόνο τα επίπεδα αβεβαιότητας 2 µέχρι 4. Αφορά τη σταδιακή ανάληψη επενδύσεων σήµερα, οι οποίες θα θέσουν την εταιρία σε προνοµιακή θέση στο µέλλον (µέσα από υπέρτερη πληροφόρηση, δοµές κόστους ή µέσα από τη σχέση µεταξύ προµηθευτών και πελατών). Αυτή η στάση επιτρέπει στην εταιρία να περιµένει µέχρι να ξεκαθαρίσει το περιβάλλον πριν να σχηµατίσει τη στρατηγική της. Πολλές φαρµακευτικές εταιρίες διατηρούν δικαίωµα συµµετοχής στην αγορά των γονιδιωµάτων, µέσα από την εξαγορά ή τη συνεργασία µε µικρές εταιρίες βιοτεχνολογίας, οι οποίες έχουν τη σχετική και απόλυτα εξειδικευµένη γνώση. Τέτοιες µικρές επενδύσεις επιτρέπουν στις µεγάλες φαρµακευτικές να έχουν προνοµιακή πρόσβαση στις τελευταίες εξελίξεις, ενώ είναι χαµηλού κόστους σε σύγκριση µε την εναλλακτική της επένδυσης ιδίων κεφαλαίων σε εσωτερικά προγράµµατα έρευνας και ανάπτυξης. 4.2 Ένα Χαρτοφυλάκιο ράσεων Μια στάση δεν αποτελεί ολοκληρωµένη στρατηγική. Ξεκαθαρίζει τη στρατηγική πρόθεση, αλλά όχι και τις δράσεις που απαιτούνται προκειµένου να υλοποιηθεί αυτή η πρόθεση. Τρεις τύποι δράσεων σχετίζονται µε την υλοποίηση στρατηγικής κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας: τα «µεγάλα στοιχήµατα», τα options και τα «σίγουρα λεφτά». Τα µεγάλα στοιχήµατα είναι µεγάλες δεσµεύσεις, όπως µείζονες επενδύσεις κεφαλαίου ή εξαγορές, οι οποίες θα έχουν ως αποτέλεσµα µεγάλες αποδόσεις σε κάποια σενάρια, και µεγάλες απώλειες σε άλλα. εν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι 11

12 οι διαµορφωτές συνήθως αναλαµβάνουν µεγάλα στοιχήµατα, ενώ οι προσαρµοστές και οι έχοντες το δικαίωµα συµµετοχής όχι. Τα options είναι σχεδιασµένα ώστε να µεγιστοποιούν τις αποδόσεις στις περιπτώσεις πραγµάτωσης του καλύτερου σεναρίου, και να ελαχιστοποιούν τις απώλειες στις περιπτώσεις πραγµάτωσης του χειρότερου σεναρίου. Αυτή η ασύµµετρη διάρθρωση της πιθανής απόδοσης κάνει τα options να θυµίζουν τα αντίστοιχα χρηµατοοικονοµικά options. Τα περισσότερα options αφορούν την ανάληψη µικρών ή µέσων επενδύσεων οι οποίες θα επιτρέψουν στις εταιρίες να µεγαλώσουν ή να µικρύνουν την εµπλοκή τους στο µέλλον, καθώς εξελίσσεται η αγορά. Κλασσικά παραδείγµατα είναι η διεξαγωγή πιλοτικών δοκιµών πριν από την πλήρους κλίµακας εισαγωγή κάποιου νέου προϊόντος στην αγορά, η συµµετοχή σε κοινοπραξίες διανοµής για τη µείωση τη κινδύνου που παρουσιάζει η προσπάθεια διείσδυσης σε νέες αγορές, καθώς και το licensing µιας εναλλακτικής τεχνολογίας σε περίπτωση που αυτή αποδειχθεί υπέρτερη της τρέχουσας. Οι εταιρίες που βασίζουν τη στρατηγική τους σε δικαιώµατα συµµετοχής στηρίζονται κατά βάση στα options, αλλά αυτά χρησιµοποιούνται και από τους διαµορφωτές, είτε για να διαµορφώσουν µια αναδυόµενη αλλά αβέβαιη αγορά, είτε για να ισοσταθµίσουν τα µεγάλα τους στοιχήµατα. Τέλος, τα σίγουρα λεφτά αφορούν κινήσεις οι οποίες θα αποδώσουν, οτιδήποτε και αν συµβεί. Τα στελέχη συχνά εστιάζουν σε τέτοιες κινήσεις µε παραδείγµατα τις πρωτοβουλίες συµπίεσης του κόστους, τη συλλογή πληροφοριών, ή τη δηµιουργία ικανοτήτων. Η επιλογή µιας στρατηγικής στάσης και η υιοθέτηση του σχετικού χαρτοφυλακίου δράσεων φαίνεται απλή. Στην πράξη όµως, αυτές οι αποφάσεις εξαρτώνται σε µεγάλο βαθµό από το επίπεδο αβεβαιότητας που αντιµετωπίζει η κάθε µια εταιρία στον κλάδο της. Έτσι, το πλαίσιο των τεσσάρων επιπέδων αβεβαιότητας µπορεί να ξεκαθαρίσει τις πρακτικές επιπτώσεις που συνεπάγεται η επιλογή κάθε στρατηγικής στάσης και τρόπου δράσης. 5. Στρατηγική στο Επίπεδο 1 Αρκετά Ξεκάθαρου Μέλλοντος Σε προβλέψιµα επιχειρηµατικά περιβάλλοντα, οι περισσότερες εταιρίες είναι προσαρµοστές. Η ανάλυση σχεδιάζεται ώστε να προβλέπει το µέλλον ενός κλάδου και η στρατηγική αφορά αποφάσεις θέσης, σχετικές µε το που και πως θα ανταγωνισθεί η 12

13 εταιρία. Όταν η θεµελιώδης ανάλυση είναι σωστή, τέτοιες στρατηγικές αποτελούνται εξ ορισµού από δράσεις τύπου «σίγουρα λεφτά». Οι στρατηγικές προσαρµογής στο επίπεδο 1 δεν είναι αναγκαστικά σταδιακής φύσης. Παράδειγµα αποτελεί η, καινοτοµική για την εποχή της, στρατηγική της Gateway για συναρµολόγηση συστηµάτων υπολογιστών χαµηλού κόστους και διανοµή πώλησή τους µέσω ταχυδροµείου. Οι καλύτεροι προσαρµοστές του επιπέδου 1 δηµιουργούν αξία µέσα από καινοτοµία στα προϊόντα ή στις υπηρεσίες τους, ή µέσα από βελτιώσεις στο συνολικό σύστηµα λειτουργίας τους, χωρίς κατά βάση να αλλάζουν τον κλάδο τους. Είναι επίσης δυνατό να είναι κανείς διαµορφωτής σε καταστάσεις επιπέδου 1, αλλά κάτι τέτοιο είναι επικίνδυνο όσο και σπάνιο, καθώς οι διαµορφωτές στο επίπεδο 1 αυξάνουν την υπολειµµατική αβεβαιότητα τόσο για τους ίδιους όσο και για τους ανταγωνιστές σε µια προσπάθεια να αλλάξουν θεµελιωδώς τις υπάρχουσες κλαδικές δοµές και συµπεριφορές. Υπάρχει, για παράδειγµα, η στρατηγική της παράδοσης σε µια νύχτα της εταιρίας ταχυδροµείου Federal Express Corporation. Όταν η τελευταία εισήλθε στο χώρο του κλάδου ταχυδρόµησης αλληλογραφίας και πακέτων, η κατάσταση του κλάδου ήταν σταθερή επιπέδου 1. Η στρατηγική της FedEx δηµιούργησε αβεβαιότητα επιπέδου 3 για την ίδια. Αν και ο διευθύνοντας σύµβουλος της FedEx Frederick Smith ζήτησε λεπτοµερείς αναφορές οι οποίες επιβεβαίωναν τη βιωσιµότητα του σχεδίου του, δεν ήταν δυνατό να προσεγγισθεί µε οποιαδήποτε ακρίβεια η πιθανή ζήτηση για τέτοιου είδους υπηρεσίες. Για τις εδραιωµένες εταιρίες, όπως η United Parcel Service, η FedEx δηµιούργησε αβεβαιότητα επιπέδου 2, θέτοντας δυο ερωτήµατα: (α) Θα επιτύχει η στρατηγική της µέσα σε µια νύχτα παράδοσης; (β) Θα χρειασθεί να προσφέρει και η UPS µια παρόµοια υπηρεσία προκειµένου να παραµείνει ανταγωνιστική στην αγορά; Με το πέρασµα του χρόνου, ο κλάδος επέστρεψε σε αβεβαιότητα επιπέδου 1, αλλά µε αλλαγµένη τη δοµή του. Το µεγάλο στοίχηµα της FedEx απέδωσε, εξωθώντας τον υπόλοιπο κλάδο να προσαρµοσθεί στη νέα ζήτηση για µέσα σε µια νύχτα παραδόσεις. Ποιές δράσεις χρειάσθηκαν προκειµένου να υλοποιηθεί αυτή η στρατηγική; Όπως οι περισσότερες στρατηγικές διαµόρφωσης, ακόµα και σε επίπεδο αβεβαιότητας 1, η στρατηγική απαίτησε µεγάλα στοιχήµατα. Με δεδοµένο αυτό, είναι συχνά λογικό να ενσωµατώνονται options µέσα σε µια στρατηγική διαµόρφωσης, ώστε να ισοσταθµισθεί ο κίνδυνος από τα µεγάλα στοιχήµατα που δεν 13

14 θα αποδώσουν. Ο Smith θα µπορούσε να επιχειρήσει να ισοσταθµίσει τον κίνδυνο που ανέλαβε, για παράδειγµα µέσα από την ενοικίαση υπαρχόντων µεταφορικών αεροσκαφών αντί για την αγορά νέων και τον επανεξοπλισµό των µίνι µεταφορικών αεροσκαφών τύπου Falcon που ήδη διέθετε, ή θα µπορούσε να έχει δώσει τις υπηρεσίες παραλαβής και διανοµής σε εξωτερικούς συνεργάτες. Τέτοιες κινήσεις θα µείωναν το κεφάλαιο που απαιτούνταν για την υλοποίηση της στρατηγικής του, και θα διευκόλυναν µια κατά το δυνατό ανώδυνη έξοδο σε περίπτωση αποτυχίας. Ωστόσο, αυτή η εξασφάλιση δεν είναι βέβαια χωρίς κόστος. Στην περίπτωση της FedEx, αν ο Smith ενοικίαζε τυπικά µεταφορικά αεροσκάφη µεγάλου µεγέθους θα έπρεπε να λειτουργεί µε τους περιορισµούς του Συµβουλίου Πολιτικής Αεροναυτικής (Civil Aeronautics Board). Η ανάθεση της παραλαβής και διανοµής σε εξωτερικούς συνεργάτες θα µείωνε την αξία της µοναδικής πόρτα πόρτα υπηρεσίας της FedEx. Έτσι, τελικά ο Smith έπαιξε µεγάλα στοιχήµατα εφαρµόζοντας τη στρατηγική του, η οποία οδήγησε την εταιρία στο χείλος της χρεοκοπίας τα πρώτα δυο χρόνια της λειτουργίας της, η οποία όµως τελικά διαµόρφωσε εκ νέου έναν ολόκληρο κλάδο. 6. Στρατηγική στο Επίπεδο 2 των Εναλλακτικών Σεναρίων για το Μέλλον Αν οι διαµορφωτές επιχειρούν στο επίπεδο 1 να αυξήσουν την αβεβαιότητα, στα επίπεδα 2 µέχρι και 4 προσπαθούν να τη µειώσουν και να δηµιουργήσουν τάξη στο χάος. Στο επίπεδο 2 µια στρατηγική διαµόρφωσης σχεδιάζεται ώστε να αυξήσει την πιθανότητα πραγµάτωσης του προτιµώµενου από την εταιρία σεναρίου. Ας εξετάσουµε την περίπτωση του Microsoft Network (MSN). Μερικά χρόνια πριν, µπορούσε κανείς να προσδιορίσει διακριτούς τρόπους µε τους οποίους θα γίνονταν οι συναλλαγές µέσω υπολογιστών στο µέλλον. Είτε θα εδραιώνονταν ιδιόκτητα δίκτυα όπως το MSN, είτε θα επικρατούσαν ανοικτά δίκτυα, όπως το Internet. Η αβεβαιότητα ήταν σε αυτή την περίπτωση επιπέδου 2. Η Microsoft µπορούσε εύλογα να αναµένει ότι θα µπορούσε να διαµορφώσει τον τρόπο µε τον οποίο θα εξελίσσονταν η αγορά του ηλεκτρονικού εµπορίου αν δηµιουργούσε το ιδιόκτητο δίκτυο MSN. Θα προσπαθούσε στην ουσία να δηµιουργήσει έναν εµπορικό κόµβο ο οποίος θα συνέδεε τους προµηθευτές και τους πελάτες µέσα από την πύλη του MSN. Η στρατηγική αφορούσε ένα µεγάλο στοίχηµα: το κόστος ανάπτυξης ήταν σηµαντικό ενώ η στρατηγική συνεπάγονταν πολύ υψηλό επίπεδο έκθεσης στην προσοχή του κοινού. Για τη Microsoft αποτελούσε µια δοκιµή αξιοπιστίας και οι δράσεις της σε άλλους τοµείς όπως η πρόσβαση στο 14

15 MSN µε ένα µόνο πλήκτρο στα Windows 95 είχαν σχεδιασθεί προκειµένου να αυξήσουν την πιθανότητα να αποδώσει το στοίχηµα. Ωστόσο, ακόµα και οι καλύτεροι διαµορφωτές πρέπει να είναι έτοιµοι να προσαρµοσθούν. Στη µάχη µεταξύ ιδιόκτητων και ανοικτών δικτύων κάποιες µεταβλητές κλειδιά (π.χ. ο ρυθµός αύξησης των συνδροµητών του Internet και του MSN) παρείχαν πληροφόρηση σχετικά µε τον τρόπο µε τον οποίο εξελίσσονταν η αγορά. Όταν κατέστη φανερό πως θα επικρατούσαν τα ανοικτά δίκτυα, η Microsoft αναδιαµόρφωσε την έννοια του MSN γύρω από το Internet. Η αναγκαστική προσαρµογή της Microsoft δείχνει πως η επιλογή στρατηγικής θέσης δεν είναι µόνιµη, ενώ τονίζει την αναγκαιότητα διατήρησης στρατηγικής ευελιξίας κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας. Καθώς οι µεταβλητές κλειδιά είναι σχετικά εύκολο να παρακολουθούνται στο επίπεδο 2, µπορεί να είναι εύκολο να κρατά µια εταιρία στάση προσαρµογής ή να διατηρεί το δικαίωµα συµµετοχής της στο µέλλον. Για παράδειγµα, οι εταιρίες παραγωγής ηλεκτρισµού και άλλες που βασίζονται σε ενεργοβόρες διαδικασίες συχνά αντιµετωπίζουν αβεβαιότητα επιπέδου 2 όταν επιχειρούν να καθορίσουν το σχετικό κόστος εναλλακτικών καυσίµων. Συχνά µπορούν να προσδιορισθούν διακριτά σενάρια για παράδειγµα είτε φυσικό αέριο είτε πετρέλαιο θα είναι το καύσιµο χαµηλού κόστους. Έτσι, πολλές εταιρίες επιλέγουν στρατηγική προσαρµοστή όταν δηµιουργούν νέα εργοστάσια: δηµιουργούν ευέλικτες διαδικασίες παραγωγής οι οποίες µπορούν να χρησιµοποιήσουν εναλλακτικά καύσιµα. Οι εταιρίες χηµικών συχνά διατηρούν το δικαίωµα συµµετοχής όταν αντιµετωπίζουν αβεβαιότητα επιπέδου 2 επιχειρώντας να προβλέψουν την απόδοση µιας νέας τεχνολογίας. Αν η τεχνολογία αποδώσει τα αναµενόµενα, οι εταιρίες θα πρέπει να την υιοθετήσουν προκειµένου να παραµείνουν ανταγωνιστικές. Αν δεν αποδώσει, οι εδραιωµένες εταιρίες µπορούν να ανταγωνισθούν χρησιµοποιώντας τις υπάρχουσες τεχνολογίες. Οι περισσότερες εταιρίες δεν είναι πρόθυµες να δαπανήσουν εκατοντάδες εκατοµµύρια δηµιουργώντας νέα εργοστάσια ή αναβαθµίζοντας τα υπάρχοντα µε µια νέα τεχνολογία, αν αυτή δεν αποδειχθεί πως αποδίδει τα αναµενόµενα στην πράξη. Ωστόσο, αν δεν αναλάβουν τουλάχιστον σταδιακές επενδύσεις βραχυπρόθεσµα, κινδυνεύουν να µείνουν πολύ πίσω τεχνολογικά σε περίπτωση που η νέα τεχνολογία αποδώσει. Έτσι, πολλές από τις εταιρίες θα αγοράσουν options αγοράς άδειας χρήσης της νέας τεχνολογίας µέσα σε 15

16 ένα ορισµένο χρονικό διάστηµα. Σε κάθε περίπτωση, µικρές προκαταβολικές δεσµεύσεις δίδουν στις εταιρίες προνοµιακές θέσεις, αλλά όχι και υποχρεώσεις, να αυξήσουν ή να µειώσουν την εµπλοκή τους στην εξέλιξη της νέας τεχνολογίας, ανάλογα µε την εξέλιξη της τελευταίας στο χρόνο. 7. Στρατηγική στο Επίπεδο 3 Φάσµατος Πιθανοτήτων για το Μέλλον Η διαµόρφωση του µέλλοντος έχει διαφορετική µορφή στο επίπεδο 3. Αν στο επίπεδο 2 οι διαµορφωτές επιχειρούν να πραγµατώσουν µια διακριτή έκβαση του παιχνιδιού, στο επίπεδο 3 προσπαθούν να κάνουν την αγορά να κινηθεί προς µια γενική κατεύθυνση γιατί µπορούν µονάχα να προσδιορίσουν ένα φάσµα πιθανών εκβάσεων για το µέλλον. Ας δούµε, για παράδειγµα, τη µάχη σχετικά µε τα στάνταρντς των ηλεκτρονικών συναλλαγών για µετρητά. Το πρόβληµα αυτό είναι επί του παρόντος επιπέδου 3, εφόσον µπορεί κανείς να προσδιορίσει ένα φάσµα πιθανών προϊόντων και υπηρεσιών τα οποία βρίσκονται µεταξύ των αµιγώς βασισµένων στο χαρτί συναλλαγών και των αµιγώς ηλεκτρονικών συναλλαγών, αλλά δεν είναι ξεκάθαρο αν υπάρχουν κάποια φυσικά σενάρια µέσα σε αυτό το φάσµα. Η Mondex International, ένα κονσόρτσιουµ προµηθευτών χρηµατοοικονοµικών υπηρεσιών, προσπαθεί να διαµορφώσει το µέλλον εδραιώνοντας εκείνα που ελπίζει πως θα γίνουν ευρέως αποδεκτά στάνταρντς για τις ηλεκτρονικές συναλλαγές µετρητών. Αναλαµβάνει µεγάλα στοιχήµατα, µε επενδύσεις στην ανάπτυξη προϊόντων, υποδοµών και πιλοτικών εφαρµογών προκειµένου να επιτύχει την αποδοχή των πελατών. Αντίθετα, οι περιφερειακές τράπεζες υιοθετούν κατά πλειοψηφία στρατηγικές προσαρµοστών. Τέτοιες στρατηγικές σε επίπεδα αβεβαιότητας 3 και 4 επιτυγχάνονται κύρια µέσα από επενδύσεις σε οργανωσιακές ικανότητες, σχεδιασµένες να κρατήσουν όλες τις επιλογές ανοικτές. Καθώς πρέπει να δηµιουργήσουν και να εφαρµόσουν στρατηγικές σε πραγµατικό χρόνο, οι προσαρµοστές χρειάζονται γρήγορη πρόσβαση στην καλύτερη δυνατή πληροφόρηση και τις πιο ευέλικτες οργανωτικές δοµές. Πολλές από τις τράπεζες, για παράδειγµα, έχουν δηµιουργήσει επιτροπές σχετικές µε τις ηλεκτρονικές πληρωµές, µε προγράµµατα έρευνας και ανάπτυξης και µε συστήµατα συλλογής πληροφοριών έτσι ώστε να µπορούν να παρακολουθούν διαρκώς τις εξελίξεις στις σχετικές τεχνολογίες και αγορές. 16

17 Η διατήρηση του δικαιώµατος συµµετοχής είναι µια κοινή στάση σε συνθήκες αβεβαιότητας επιπέδου 3. Ας θεωρήσουµε µια εταιρία τηλεπικοινωνιών η οποία προσπαθεί να αποφασίσει αν θα πρέπει να αναλάβει την επένδυση του 1 δις.$ σε καλωδιακά δίκτυα ευρείας χωρητικότητας στις αρχές της δεκαετίας του 90. Η απόφαση εξαρτιόταν από αβεβαιότητες επιπέδου 3, όπως ήταν η ζήτηση για υπηρεσίες διαδραστικής τηλεόρασης ή τηλεδιασκέψεων. εν υπήρχε περίπτωση οποιαδήποτε έρευνα αγοράς να βγάλει αξιόπιστες προβλέψεις σχετικές µε τη ζήτηση υπηρεσιών που δεν υπήρχαν ακόµη. Ωστόσο, σταδιακές επενδύσεις σε τέτοια δίκτυα µπορούσαν να προσφέρουν χρήσιµη πληροφόρηση και θα µπορούσαν να θέσουν την εταιρία σε προνοµιακή θέση να αυξήσει τις δραστηριότητές της εφόσον η αγορά αποδεικνύονταν ελκυστική. Μέσα από την αναδιάρθρωση της απόφασης για µεγάλο στοίχηµα σε µια σειρά από options, η εταιρία διατήρησε το δικαίωµα συµµετοχής της σε µια δυνητικά επικερδή αγορά, χωρίς να χρειάζεται να στοιχηµατίσει την ίδια της την ύπαρξη ή να ρισκάρει να την προλάβει κάποιος ανταγωνιστής. 8. Στρατηγική στο Επίπεδο 4 Πραγµατικής Αµφιβολίας Παραδόξως, αν και οι καταστάσεις επιπέδου 4 περιέχουν τη µεγαλύτερη αβεβαιότητα, µπορεί να προσφέρουν υψηλότερες αποδόσεις µε µικρότερο κίνδυνο για τις εταιρίες που επιχειρούν να διαµορφώσουν την αγορά, απ ότι οι καταστάσεις επιπέδου 2 ή 3. Επαναλαµβάνεται πως οι καταστάσεις επιπέδου 4 είναι µεταβατικές στη φύση τους και συχνά δηµιουργούνται µετά από µια σοβαρή τεχνολογική, µακροοικονοµική ή νοµοθετική ασυνέχεια (µεταβολή). Καθώς κανείς παίκτης δεν γνωρίζει ποια είναι η βέλτιστη στρατηγική σε τέτοιες καταστάσεις, ο ρόλος του διαµορφωτή είναι να παρέχει ένα όραµα της δοµής του κλάδου και των στάνταρντς που θα καθοδηγήσουν τις στρατηγικές των άλλων παικτών και θα οδηγήσουν την αγορά προς µια περισσότερο σταθερή και ευνοϊκή έκβαση. Ο Πρωθυπουργός της Μαλαισίας, Mahathir bin Mohamad, επιχειρεί να διαµορφώσει το µέλλον του κλάδου των πολυµέσων της περιφέρειας της Ασίας και του Ειρηνικού. Αυτό αποτελεί ένα πρόβληµα επιπέδου 4: τα δυνητικά προϊόντα δεν έχουν προσδιορισθεί, ούτε και οι παίκτες, το επίπεδο της ζήτησης ή οι τεχνικές προδιαγραφές. Η κυβέρνηση της Μαλαισίας επιχειρεί να δηµιουργήσει τάξη µέσα από αυτό το χάος επενδύοντας τουλάχιστον 15 δις.$ για τη δηµιουργία του υπέρ µονοπατιού των πολυµέσων (Multimedia Super Corridor) στη Μαλαισία. Το «µονοπάτι» είναι µια έκταση 750 τετραγωνικών χλµ. νότια της Kuala Lumpur, το 17

18 οποίο θα περιλαµβάνει έξυπνα κτίρια τελευταίας γενιάς, περιφερειακά στρατηγεία πολυεθνικών επιχειρήσεων, ένα πανεπιστήµιο πολυµέσων, καθώς και µια νέα πόλη που θα ονοµασθεί Cyberjaya. Οι διαµορφωτές, ωστόσο, δεν χρειάζεται πάντοτε να αναλαµβάνουν µεγάλα στοιχήµατα όπως η Μαλαισιανή κυβέρνηση προκειµένου να επιτύχουν σε καταστάσεις επιπέδου 3 ή 4. Συχνά εκείνο που απαιτείται είναι η επίδειξη αξιοπιστίας και ικανότητας συντονισµού των στρατηγικών των διάφορων παικτών για την πραγµάτωση της επιθυµητής έκβασης. Για παράδειγµα, η Netscape Communications Corporation (µεγάλος ανταγωνιστής, παλαιτότερα, στην αγορά των Internet Browsers) δεν βασίσθηκε σε µεγάλα κεφάλαια προκειµένου να διαµορφώσει τα στάνταρντς στην αγορά των Internet browsers. Αντίθετα, µόχλευσε την αξιοπιστία της ηγεσίας της στον κλάδο έτσι ώστε οι υπόλοιποι παίκτες τελικά σκέπτονταν πως «αν αυτοί οι τύποι πιστεύουν ότι αυτός είναι ο σωστός δρόµος, θα πρέπει να έχουν δίκιο». Η διατήρηση του δικαιώµατος συµµετοχής είναι επίσης κοινή, αλλά πιθανώς επικίνδυνη στρατηγική επιλογή σε καταστάσεις επιπέδου 4. Οι πετρελαϊκές εταιρίες θεωρούσαν πως διατηρούσαν το δικαίωµα συµµετοχής στην Κίνα αγοράζοντας options δηµιουργίας προγεφυρωµάτων στις παραλίες της περίπου πριν από 20 χρόνια. Ωστόσο, σε τέτοιες καταστάσεις επιπέδου 4 είναι εξαιρετικά δύσκολο να προσδιορισθεί αν οι σταδιακές αυτές επενδύσεις διατηρούν πράγµατι το δικαίωµα συµµετοχής. Η δυσκολία διαχείρισης των options στις καταστάσεις επιπέδου 4 συχνά οδηγεί τους παίκτες προς στάσεις προσαρµογής. Όπως και στο επίπεδο 3, η στάση προσαρµογής εφαρµόζεται µέσα από την ανάληψη επενδύσεων σε οργανωσιακές ικανότητες. Οι περισσότεροι δυνητικοί παίκτες στον κλάδο των πολυµέσων και τηλεπικοινωνιών υιοθετούν αυτή τη στάση σήµερα, αλλά σύντοµα θα αναλάβουν υψηλότερες δεσµεύσεις καθώς ο κλάδος θα µεταβεί σε επίπεδα αβεβαιότητας 3 και 2 στο πέρασµα του χρόνου. 18

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

Προγραμματισμός και έλεγχος αποθεμάτων. Source: Corbis

Προγραμματισμός και έλεγχος αποθεμάτων. Source: Corbis Προγραμματισμός και έλεγχος αποθεμάτων Source: Corbis Προγραμματισμός και έλεγχος αποθεμάτων Προγραμματισμός και έλεγχος αποθεμάτων Στρατηγική παραγωγής Η αγορά απαιτεί μια ποσότητα προϊόντων και υπηρεσιών

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΔΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 1. Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ, ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ/ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΣΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΣΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΣΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ Ηλεκτρονικό Εµπόριο e-commerce ανταλλαγή επιχειρηµατικής ή εµπορικής

Διαβάστε περισσότερα

«ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ. ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας

«ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ. ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας «ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας 1 Τι σηµαίνει να είναι κάποιος επιχειρηµατίας; ΥΠΕΡ Είσαι ο κύριος του πεπρωµένου σου ηµιουργείς κάτι δικό σου Αξιοποιείς µε τον καλύτερο

Διαβάστε περισσότερα

8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός. 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ. Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά:

8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός. 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ. Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: 8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: Σχετίζονται με τους σκοπούς και την αποστολή του οργανισμού. Αναφέρονται στη

Διαβάστε περισσότερα

Αειφορικός σχεδιασµός & κατασκευή κτιρίων

Αειφορικός σχεδιασµός & κατασκευή κτιρίων 2η Ηµερίδα για την Ελληνική Πλατφόρµα για την Έρευνα και Τεχνολογία στην Κατασκευή Αειφορικός σχεδιασµός & κατασκευή κτιρίων στο πλαίσιο των στόχων της Πλατφόρµας για την Έρευνα και Τεχνολογία στην Κατασκευή

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ ΔΗΜΟΠΡΑΣΙΑΣ ΜΕ ΑΡΙΘΜΟ ΔΔ-...

ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ ΔΗΜΟΠΡΑΣΙΑΣ ΜΕ ΑΡΙΘΜΟ ΔΔ-... ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΙΚΤΥΟΥ ΙΑΝΟΜΗΣ ΗΛΕΚΤΡΙΚΗΣ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ Α.Ε. ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ ΔΗΜΟΠΡΑΣΙΑΣ ΜΕ ΑΡΙΘΜΟ ΔΔ-... ΕΡΓΟ: «Πιλοτικό Σύστηµα Τηλεµέτρησης και ιαχείρισης της Ζήτησης Παροχών Ηλεκτρικής Ενέργειας Οικιακών

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες Activity Based Costing (ABC)

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες Activity Based Costing (ABC) Specisoft ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες Activity Based Costing (ABC) Από Γιώργο Μανουσόπουλο, Οικονομολόγo, Συνεργάτη της Specisoft Επισκεφθείτε

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ BRAND NAME ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ ΕΤΑΙΡΙΩΝ

Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ BRAND NAME ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ ΕΤΑΙΡΙΩΝ INVESTMENT RESEARCH & ANALYSIS JOURNAL Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ BRAND NAME ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ ΕΤΑΙΡΙΩΝ H Ύπαρξη ενός Ισχυρού Brand Name Αποτελεί Ικανή Συνθήκη Βελτίωσης

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών

Διοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών Διοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών Εισαγωγή -2 Γιώργος Ιωάννου, Ph.D. Αναπληρωτής Καθηγητής Σύνοψη διάλεξης Η στρατηγική διάσταση της διοίκησης παραγωγής και υπηρεσιών Ανταγωνιστικές προτεραιότητες Στρατηγικές

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΜΕΡΟΣ Α Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή 2 Κεφάλαιο 2: Διαχρονική αξία του χρήματος 6 Κεφάλαιο 3: Ανάλυση χρηματοοικονομικών δεικτών 34

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΜΕΡΟΣ Α Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή 2 Κεφάλαιο 2: Διαχρονική αξία του χρήματος 6 Κεφάλαιο 3: Ανάλυση χρηματοοικονομικών δεικτών 34 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος xiv ΜΕΡΟΣ Α Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή 2 1.1 Αντικειμενικός σκοπός μιας επιχείρησης 2 1.2 Βασικές χρηματοοικονομικές αποφάσεις 3 Σύνοψη 4 Κεφάλαιο 2: Διαχρονική αξία του χρήματος 6 2.1 Απλός

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά)

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Ηλεκτρονικό Εμπόριο Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΕΣ Α Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ

ΥΠΕΣ Α Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης& Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ Ο ΠΥΛΩΝΑΣ ΓΙΑ ΤΟ ΠΕΡΑΣΜΑ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ & ΤΗΝ

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στο Παίγνιο Διοίκησης Επιχειρήσεων (business game)

Εισαγωγή στο Παίγνιο Διοίκησης Επιχειρήσεων (business game) Γιώργος Μαυρωτάς Επικ. Καθηγητής Εργαστήριο Βιομηχανικής & Ενεργειακής Οικονομίας Σχολή Χημικών Μηχανικών, Ε.Μ.Π. Εισαγωγή στο Παίγνιο Διοίκησης Επιχειρήσεων (business game) 2o Θερινό Σχολείο Νεανικής

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ "ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ" «Στήριξη και Ανάδειξη Πολυνησιωτικών ΑΕΙ» ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Ανάπτυξη νέων προϊόντων Τμηματοποίηση της αγοράς ΚΑΝΑΛΙΑ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τιμολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόµενο. «ιοικώ σηµαίνει διαχειρίζοµαι πληροφορίες για να πάρω αποφάσεις» Βασικότερες πηγές πληροφοριών. Τι είναι η Έρευνα Μάρκετινγκ

Περιεχόµενο. «ιοικώ σηµαίνει διαχειρίζοµαι πληροφορίες για να πάρω αποφάσεις» Βασικότερες πηγές πληροφοριών. Τι είναι η Έρευνα Μάρκετινγκ ΕΠΕΑΕΚ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Φ.Α.Α.ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ & ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΚΕ 0111 «Σύγχρονα Θέµατα ιοίκησης Αθλητισµού»

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ www.arns.gr κλικ στη γνώση inf@arns.c.gr ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 T Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ Μάκρο- περιβάλλον και οι μη ελεγχόμενες μεταβλητές αυτού Το μάκρο-περιβάλλον αποτελεί τον ευρύτερο χώρο

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Το πεπρωµένο δεν είναι θέµα τύχης, είναι θέµα επιλογής. W.J. Bryan. Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Σε έντονα διαφοροποιηµένους οµίλους ή οργανισµούς

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΡΟΣ Α: ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΚΙΝ ΥΝΟΥ ΚΑΙ ΕΠΕΝ ΥΣΕΩΝ

ΜΕΡΟΣ Α: ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΚΙΝ ΥΝΟΥ ΚΑΙ ΕΠΕΝ ΥΣΕΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΜΕΡΟΣ Α: ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΚΙΝ ΥΝΟΥ ΚΑΙ ΕΠΕΝ ΥΣΕΩΝ Κεφάλαιο 1: Το θεωρητικό υπόβαθρο της διαδικασίας λήψεως αποφάσεων και η χρονική αξία του χρήµατος Κεφάλαιο 2: Η καθαρή παρούσα αξία ως κριτήριο επενδυτικών

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft:

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Specisoft ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: NPV & IRR: Αξιολόγηση & Ιεράρχηση Επενδυτικών Αποφάσεων Από Αβραάμ Σεκέρογλου, Οικονομολόγo, Συνεργάτη της Specisoft Επισκεφθείτε το Management

Διαβάστε περισσότερα

http://www.economics.edu.gr 7

http://www.economics.edu.gr 7 6 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1.3 Λειτουργίες της Επιχείρησης 1.3.1 Η αλυσίδα των Επιχειρησιακών Λειτουργιών Όπως κάθε οργανισµός, έτσι και η επιχείρηση, προκειµένου να ζήσει, ν ανταποκριθεί

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΡΕΥΝΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΤΜΗΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2008 ΤΟΜΕΑΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ, ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΩΝ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΘΕΜΑ 1 ο Σε μία γειτονιά, η ζήτηση ψωμιού η οποία ανέρχεται σε 1400 φραντζόλες ημερησίως,

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

Επιλογή επενδύσεων κάτω από αβεβαιότητα

Επιλογή επενδύσεων κάτω από αβεβαιότητα Επιλογή επενδύσεων κάτω από αβεβαιότητα Στατιστικά κριτήρια επιλογής υποδειγμάτων Παράδειγμα Θεωρήστε τον παρακάτω πίνακα ο οποίος δίνει τις ροές επενδυτικών σχεδίων λήξης μιας περιόδου στο μέλλον, όταν

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΙ ΡΟΥΝ ΣΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ

ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΙ ΡΟΥΝ ΣΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΙ ΡΟΥΝ ΣΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Με την ολοένα και ταχύτερη ανάπτυξη των τεχνολογιών και των επικοινωνιών και ιδίως τη ραγδαία, τα τελευταία

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ε.δ. αδαμίδης ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ-ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ-ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Τι είναι «Επιχειρηματικό Σχέδιο»; Ορισμός (;) Το επιχειρηματικό σχέδιο περιγράφει πως θα διοικηθεί

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Άρα, ο χρόνος απλής επανείσπραξης της επένδυσης Α, είναι τα 3 έτη.

Άρα, ο χρόνος απλής επανείσπραξης της επένδυσης Α, είναι τα 3 έτη. Άσκηση Έστω δυο επενδυτικές προτάσεις, Α και Β, αρχικού κόστους 200000000 και 236000000 η καθεμία αντίστοιχα. Το ελάχιστο απαιτούμενο ποσοστό απόδοσης που θέτεται ως manager είναι 8%. Οι μελλοντικές ταμιακές

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

Αποτροπή Εισόδου και Οριακή Τιμολόγηση

Αποτροπή Εισόδου και Οριακή Τιμολόγηση Αποτροπή Εισόδου και Οριακή Τιμολόγηση - Στη βραχυχρόνια περίοδο, υποθέτουμε ότι το πλήθος των επιχειρήσεων που συμμετέχουν στην αγορά ενός αγαθού παραμένει σταθερό. - Αντίθετα, στη μακροχρόνια περίοδο

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Γ. Σταμπουλής Εισαγωγή στην Επιχειρηματικότητα Ο σκοπός της επιχείρησης Παραγωγή αξίας Αξιοποιώντας πόρους (υλικούς και άυλους, εσωτερικούς και εξωτερικούς),

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 13 «Η ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΤΟΚΙΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΝΟΜΙΣΜΑΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ» DERMOT McALEESE: «Οικονομική για Επιχειρησιακές Σπουδές»

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 13 «Η ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΤΟΚΙΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΝΟΜΙΣΜΑΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ» DERMOT McALEESE: «Οικονομική για Επιχειρησιακές Σπουδές» ΠΑΝΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ& ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ Π.Μ.Σ: ΔΙΕΘΝΩΝ & ΕΥΡΩΠΑΪΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΔΙΕΘΝΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΜΑΘΗΜΑ: «ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΑΓΟΡΩΝ» ΔΙΔΑΣΚΩΝ: AΝΑΣΤΑΣΙΟΣ ΜΑΣΤΡΟΓΙΑΝΝΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Διδάσκων: Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων -Φ. Καρυπίδης 1 Εφοδιαστική

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Προγραμματισμός Επιχειρήσεων: Η Λογική προσέγγιση του μέλλοντος της Επιχείρησης

ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Προγραμματισμός Επιχειρήσεων: Η Λογική προσέγγιση του μέλλοντος της Επιχείρησης Specisoft www.specisoft.gr ΔΙΟΙΚΗΣΗ Προγραμματισμός Επιχειρήσεων: Η Λογική προσέγγιση του μέλλοντος της Επιχείρησης Από Γιώργο Μανουσόπουλο, Σύμβουλο Επιχειρήσεων, εξωτερικό συνεργάτη στης Specisoft Ο

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 7η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

εάν είναι ο µοναδικός πωλητής του προϊόντος Το προϊόν της, δεν έχει στενά υποκατάστατα.

εάν είναι ο µοναδικός πωλητής του προϊόντος Το προϊόν της, δεν έχει στενά υποκατάστατα. Μονοπώλιο Μια επιχείρηση θεωρείται ότι ένα µονοπώλιο, εάν είναι ο µοναδικός πωλητής του προϊόντος Το προϊόν της, δεν έχει στενά υποκατάστατα ρ ης, χ. Πως δηµιουργούνται τα µονοπώλια Ο βασικός λόγος ύπαρξης

Διαβάστε περισσότερα

Είναι μέλος του Ομίλου της Deutsche Telekom (κατά 40%) και αποτελείται από τη μητρική εταιρεία ΟΤΕ ΑΕ και τις θυγατρικές εταιρείες της.

Είναι μέλος του Ομίλου της Deutsche Telekom (κατά 40%) και αποτελείται από τη μητρική εταιρεία ΟΤΕ ΑΕ και τις θυγατρικές εταιρείες της. ΠΟΙΟΙ ΕΙΜΑΣΤΕ Ο Όμιλος ΟΤΕ, αποτελεί τον μεγαλύτερο τηλεπικοινωνιακό πάροχο στην και έναν από τους κορυφαίους τηλεπικοινωνιακούς παρόχους στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Είναι μέλος του Ομίλου της Deutsche

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΘΡΟ: ΕΡΜΗΝΕΙΑ - ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΔΕΙΚΤΩΝ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ

ΑΡΘΡΟ: ΕΡΜΗΝΕΙΑ - ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΔΕΙΚΤΩΝ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ Specisoft www.specisoft.gr ΑΡΘΡΟ: ΕΡΜΗΝΕΙΑ - ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΔΕΙΚΤΩΝ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Business Game, Manager s Tools, Case Studies, Consulting, Ρητά Διοίκησης, Αρθρα

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων

Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Ενότητα 4: Η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Αθανασιάδης Αναστάσιος Τμήμα Εφαρμογών Πληροφορικής στη Διοίκηση και Οικονομία Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ. ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και υποστήριξη προς τις τοπικές κοινωνίες

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ. ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και υποστήριξη προς τις τοπικές κοινωνίες ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ "ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ" «Στήριξη και Ανάδειξη Πολυνησιωτικών ΑΕΙ» ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και

Διαβάστε περισσότερα

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο»

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» * της Αναπτυξιακής Σύμπραξης «ΘΡΙΑΣΊΑ- Νέες Γυναίκες της Επιστήμης στην

Διαβάστε περισσότερα

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ. ΑΣΚΗΣΕΙΣ-ΠΡΑΞΕΙΣ Εισαγωγική εισήγηση Νο1

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ. ΑΣΚΗΣΕΙΣ-ΠΡΑΞΕΙΣ Εισαγωγική εισήγηση Νο1 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΣΚΗΣΕΙΣ-ΠΡΑΞΕΙΣ Εισαγωγική εισήγηση Νο1 ΒΑΣΙΚΑ ΒΗΜΑΤΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ Είναι η επένδυση συμφέρουσα; Ποιός είναι ο πραγματικός χρόνος αποπληρωμής της επένδυσης; Κατά πόσο επηρεάζεται

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΝΟΠΩΛΙΟ. Κεφάλαιο 12. Τα χαρακτηριστικά των µονοπωλιακών αγορών

ΜΟΝΟΠΩΛΙΟ. Κεφάλαιο 12. Τα χαρακτηριστικά των µονοπωλιακών αγορών ΜΟΝΟΠΩΛΙΟ Κεφάλαιο 12 Τα χαρακτηριστικά των µονοπωλιακών αγορών! Μονοπώλιο είναι η κατάσταση στην οποία µια µόνο επιχείρηση εξυπηρετεί ολόκληρη την αγορά! Ο µονοπωλητής σε αντίθεση µε την ανταγωνιστική

Διαβάστε περισσότερα

Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που

Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που 1 Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που έχουμε, είναι ότι ζούμε σε μία εποχή μεγάλων αλλαγών.

Διαβάστε περισσότερα

«Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα»

«Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα» «Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα» Γκίκας Α. Χαρδούβελης Καθηγητής, Τμήμα Χρηματοοικονομικής και Τραπεζικής Διοικητικής Παν. Πειραιώς Οικονομικός Σύμβουλος Ομίλου Eurobank

Διαβάστε περισσότερα

Διατήρηση Βιωσιμότητας και Ταμειακών ροών στην κρίση

Διατήρηση Βιωσιμότητας και Ταμειακών ροών στην κρίση Διατήρηση Βιωσιμότητας και Ταμειακών ροών στην κρίση 20 Φεβρουαρίου 2013 Χριστόφορος Αναγιωτός, KPMG Limited Σκοπός παρουσίασης Πως έχει οδηγηθεί η επιχείρησή μας εδώ; Τιμέτραθαπρέπειναλάβουμε; 1 Ησημερινήκατάσταση

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Λειτουργίες ΜΚΤ και Διανομή Η διανομή αναφέρεται σε όλες τις δραστηριότητες που πρέπει να γίνουν για να μεταβιβασθεί το προϊόν από τον αρχικό πωλητή (π.χ.

Διαβάστε περισσότερα

οικονομικές τάσεις Εκτεταμένη συνεργασία της εφοδιαστικής αλυσίδας. έργου FLUID-WIN το οποίο χρηματοδοτήθηκε από το 6ο Πρόγραμμα Πλαίσιο Παγκόσμιες

οικονομικές τάσεις Εκτεταμένη συνεργασία της εφοδιαστικής αλυσίδας. έργου FLUID-WIN το οποίο χρηματοδοτήθηκε από το 6ο Πρόγραμμα Πλαίσιο Παγκόσμιες Συνοπτική παρουσίαση του ευνητικού έργου FLUID-WIN το οποίο χρηματοδοτήθηκε από το 6ο Πρόγραμμα Πλαίσιο Ενοποίηση τρίτων παρόχων υπηρεσιών με ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα σε πολυλειτουργικές πλατφόρμες

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ «ΜΑΝΙΦΕΣΤΟ» ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ & ΑΝΑΛΥΣΗΣ

ΤΟ «ΜΑΝΙΦΕΣΤΟ» ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ & ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΟ «ΜΑΝΙΦΕΣΤΟ» ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ & ΑΝΑΛΥΣΗΣ Το IRAJ ( Investment Research & Analysis Journal ) δικτυακός τόπος της Εταιρίας Εξειδικευμένων Χρηματοοικονομικών Συμβούλων Valuation & Research Specialists ( VRS

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΜΕΘΟΔΩΝ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΑΚΙΝΗΤΩΝ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΜΕΘΟΔΩΝ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΑΚΙΝΗΤΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΜΕΘΟΔΩΝ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΑΚΙΝΗΤΩΝ Η επιλογή της κατάλληλης εκτιμητικής μεθόδου ακινήτων αποτελεί μία «λεπτή» διαδικασία που εξαρτάται κυρίως από τη φύση και τις προοπτικές του κάθε ακινήτου.

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Α) ΒΑΣΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ

Α) ΒΑΣΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΛΙΤΟΤΗΤΑΣ Μελέτη του ΔΝΤ για 17 χώρες του ΟΑΣΑ επισημαίνει ότι για κάθε ποσοστιαία μονάδα αύξησης του πρωτογενούς πλεονάσματος, το ΑΕΠ μειώνεται κατά 2 ποσοστιαίες μονάδες και

Διαβάστε περισσότερα

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Περιεχόμενα Η εταιρεία Γενικά... 3 Η πορεία της εταιρείας... 4 Προϊόντα... 4 Υπηρεσίες...

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1. Αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του ΚΠΣ III

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1. Αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του ΚΠΣ III ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ 152 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1 Αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του ΚΠΣ III Η εκ των προτέρων αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του 3 ου ΚΠΣ µπορεί να πραγµατοποιηθεί µε τρόπους οι οποίοι

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Κυρίες και κύριοι να σας ευχαριστήσω με τη σειρά μου για την παρουσία σας. Όλοι εμείς που με τον έναν ή τον άλλο τρόπο βρισκόμαστε μέσα ή κοντά στην

Κυρίες και κύριοι να σας ευχαριστήσω με τη σειρά μου για την παρουσία σας. Όλοι εμείς που με τον έναν ή τον άλλο τρόπο βρισκόμαστε μέσα ή κοντά στην 3 ο Διεθνές Συνέδριο ΕΕΤΤ για την Ευρυζωνικότητα Κυριακή, 8 Ιουνίου 2008 2 η Ενότητα: Ο ρόλος των εναλλακτικών παρόχων Ομιλία Βασίλη Βλαχογιάννη, Διευθυντή Πωλήσεων Tellas Κυρίες και κύριοι να σας ευχαριστήσω

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 1.ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 2. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Μεθοδολογία, Τεχνικές και Θεωρία για Οικονοµοτεχνικές Μελέτες. Πρόλογος 9 Ο Σκοπός αυτού του βιβλίου 11

Μεθοδολογία, Τεχνικές και Θεωρία για Οικονοµοτεχνικές Μελέτες. Πρόλογος 9 Ο Σκοπός αυτού του βιβλίου 11 Μεθοδολογία, Τεχνικές και Θεωρία για Οικονοµοτεχνικές Μελέτες Πρόλογος 9 Ο Σκοπός αυτού του βιβλίου 11 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ Οικονοµοτεχνικές Μελέτες ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Επιχειρηµατικότητα και Νέες Επιχειρηµατικές ραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 21: Αντιμετωπίζοντας τις συναλλαγματικές ισοτιμίες

Κεφάλαιο 21: Αντιμετωπίζοντας τις συναλλαγματικές ισοτιμίες Μυρτώ - Σμαρώ Γιαλαμά Α.Μ.: 1207 Μ 075 Διεθνής Πολιτική Οικονομία Μάθημα: Γεωπολιτική των Κεφαλαιαγορών Κεφάλαιο 21: Αντιμετωπίζοντας τις συναλλαγματικές ισοτιμίες 1. Τι είναι η παγκόσμια αγορά συναλλάγματος;

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ : ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ. ΔΙΑΡΚΕΙΑ: 1 περίοδος

ΘΕΜΑ : ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ. ΔΙΑΡΚΕΙΑ: 1 περίοδος ΘΕΜΑ : ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΔΙΑΡΚΕΙΑ: 1 περίοδος Στο μάθημα μας θα ασχοληθούμε, με τις πιο κάτω τεχνολογικές έρευνες. Έρευνες που διερευνούν: 1. Τις στάσεις των ανθρώπων έναντι τεχνολογικών έργων, συσκευών

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN Εισαγωγή Η κατάρτιση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου αποτελεί ένα εργαλείο στο οποίο καταγράφεται ουσιαστικά το «Πλάνο Δράσης» της επιχείρησης, τα βήματα που θα

Διαβάστε περισσότερα

IT IS ALL ABOUT CASH! ΟΛΗ Η ΑΞΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΑ ΜΕΤΡΗΤΑ!

IT IS ALL ABOUT CASH! ΟΛΗ Η ΑΞΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΑ ΜΕΤΡΗΤΑ! INVESTMENT RESEARCH & ANALYSIS JOURNAL IT IS ALL ABOUT CASH! ΟΛΗ Η ΑΞΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΑ ΜΕΤΡΗΤΑ! Με την ευγενική χορηγία Η ικανότητα και δυνατότητα να παράγει ρευστότητα καθορίζει την αξία της επιχείρησης 1

Διαβάστε περισσότερα

03/03/2015. Ι. Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης. Το Περιβάλλον της Επιχείρησης. Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων

03/03/2015. Ι. Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης. Το Περιβάλλον της Επιχείρησης. Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ακαδηµαϊκό έτος 2014-2015, Εαρινό Εξάµηνο Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων Μάθηµα 2ο Το Περιβάλλον της

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Περίληψη ιπλωµατικής Εργασίας

Περίληψη ιπλωµατικής Εργασίας Περίληψη ιπλωµατικής Εργασίας Θέµα: Εναλλακτικές Τεχνικές Εντοπισµού Θέσης Όνοµα: Κατερίνα Σπόντου Επιβλέπων: Ιωάννης Βασιλείου Συν-επιβλέπων: Σπύρος Αθανασίου 1. Αντικείµενο της διπλωµατικής Ο εντοπισµός

Διαβάστε περισσότερα

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ Β ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ Β ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ Β ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ Κεφάλαιο 1 Η ΔΙΑΧΡΟΝΙΚΗ ΑΞΙΑ ΤΟΥ ΧΡΗΜΑΤΟΣ Επιτόκιο: είναι η αμοιβή του κεφαλαίου για κάθε μονάδα χρόνου

Διαβάστε περισσότερα

Outsourcing: Ένας μηχανισμός καινοτομίας για τις επιχειρήσεις

Outsourcing: Ένας μηχανισμός καινοτομίας για τις επιχειρήσεις Μέσο: ΚΕΡΔΟΣ Ημ. Δημοσίευσης: 23 Ιουλίου 2014 Outsourcing: Ένας μηχανισμός καινοτομίας για τις επιχειρήσεις Κωνσταντίνος Ε. Καρύδης* Ο Peter Bendor-Samuel, στο βιβλίο του Turning Lead into Gold: The Demystification

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ERP Τι Είναι - Χαρακτηριστικά Οφέλη από την Εφαρµογή τους 2. Μεθοδολογική Προσέγγιση Επιλογής & Υλοποίησης Συστηµάτων ERP

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ. Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής

ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ. Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής Επιτρέπει τους φορείς χρηματοδότησης / επιχορήγησης να βεβαιώνονται ότι τα αναφερόμενα στο Επιχειρηματικό Σχέδιο στηρίζονται

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση Απαιτήσεων Απαιτήσεις Λογισµικού

Ανάλυση Απαιτήσεων Απαιτήσεις Λογισµικού ΧΑΡΟΚΟΠΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΗΛΕΜΑΤΙΚΗΣ Ανάλυση Απαιτήσεων Απαιτήσεις Λογισµικού Μάρα Νικολαϊδου Δραστηριότητες Διαδικασιών Παραγωγής Λογισµικού Καθορισµός απαιτήσεων και εξαγωγή προδιαγραφών

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Εξυπηρετώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Εξυπηρετώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Εξυπηρετώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Η εξυπηρέτηση ως το πλέον δυναμικό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΑΣΙΣ ΑΕ: «ΚΛΑΔΙΚΕΣ ΣΤΟΧΕΥΣΕΙΣ» ΗΛΕΚΤΡΙΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑ

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΑΣΙΣ ΑΕ: «ΚΛΑΔΙΚΕΣ ΣΤΟΧΕΥΣΕΙΣ» ΗΛΕΚΤΡΙΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑ ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΑΣΙΣ ΑΕ: «ΚΛΑΔΙΚΕΣ ΣΤΟΧΕΥΣΕΙΣ» ΗΛΕΚΤΡΙΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑ Έντονο ενδιαφέρον παρουσιάζει η αγορά ηλεκτρικής ενέργειας (Η/Ε). Σύμφωνα με μελέτη που εκπόνησε η ΣΤΟΧΑΣΙΣ Σύμβουλοι Επιχειρήσεων ΑΕ

Διαβάστε περισσότερα

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Σχέδιο Κειμένου Βασικών Αρχών και Κατευθύνσεων Εθνική Στρατηγική για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση 22 Μαΐου 2013 1 "Δεν μπορεί να υπάρξει διοικητική μεταρρύθμιση

Διαβάστε περισσότερα