ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2

Transcript

1 ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2

2 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης H καινοτομία αναδύεται όταν η άρρητη και η ρητή γνώση αλληλεπιδρούν. Η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης είναι μια συνεχής και δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης. Αυτή η αλληλεπίδραση διαμορφώνεται από τις εναλλαγές των διαφορετικών ειδών μετατροπής της γνώσης, που πυροδοτούνται από διάφορες πλευρές.

3 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης Η κοινωνικοποίηση συνήθως αρχίζει με τη διαμόρφωση ενός «πεδίου» αλληλεπίδρασης, που διευκολύνει την ανταλλαγή εμπειριών και νοητικών μοντέλων ανάμεσα στα μέλη. Η εξωτερίκευση πυροδοτείται από το «διάλογο ή το συλλογικό αναστοχασμό», οπόταν η χρήση κατάλληλων μεταφορών ή αναλογιών βοηθά τα μέλη της ομάδας να διατυπώσουν την κρυμμένη άρρητη γνώση που κατά τα άλλα είναι δύσκολο να επικοινωνηθεί. Ο συνδυασμός πυροδοτείται από τη «δικτύωση» της γνώσης που έχει δημιουργηθεί πρόσφατα και της γνώσης που υπάρχει σε άλλα τμήματα της οργάνωσης, που οδηγεί στην αποκρυστάλλωση αυτών σ' ένα νέο προϊόν, υπηρεσία, ή διοικητικό σύστημα. Τέλος, η «μάθηση δια της πράξης» πυροδοτεί την εσωτερίκευση. Σχεδιάγραμμα: Σπείρα γνώσης

4 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης Το περιεχόμενο της γνώσης που δημιουργείται από κάθε είδος μετατροπής της γνώσης είναι φυσικά διαφορετικό. Άρρητη γνώση Σε Ρητή γνώση Άρρητη γνώση Από Ρητή γνώση (ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΠΟΙΗΣΗ) ΣΥΓΚΛΙΝΟΥΣΑ ΓΝΩΣΗ (ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ) ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΓΝΩΣΗ (ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ) ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΓΝΩΣΗ (ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ) ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΓΝΩΣΗ Σχεδιάγραμμα: Περιεχόμενα γνώσης που δημιουργούνται από τα τέσσερα είδη μετατροπής

5 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης Η κοινωνικοποίηση παράγει αυτό που θα μπορούσε να ονομαστεί «συγκλίνουσα γνώση», όπως για παράδειγμα κοινά νοητικά μοντέλα και τεχνικές δεξιότητες. Η άρρητη δεξιότητα του ζυμώματος, στο παράδειγμα της Matsushita, είναι συγκλίνουσα γνώση. Η εξωτερίκευση παράγει «εννοιολογική γνώση». Η ιδέα του «Ψηλού Αγοριού», στο παράδειγμα της Honda, είναι εννοιολογική γνώση που δημιουργήθηκε μέσα από τη μεταφορά της «Εξέλιξης του Αυτοκινήτου». Ο συνδυασμός παράγει «συστημική γνώση», όπως είναι τα πρότυπα και οι νέες τεχνολογίες εξαρτημάτων (Πρόγραμμα μικροπροώθησης Kraft). Η εσωτερίκευση παράγει «λειτουργική γνώση» σχετικά με την διοίκηση του έργου, τη διαδικασία παραγωγής, τη χρήση νέων προϊόντων και την εφαρμογή πολιτικών (Περίπτωση Matshshita- μείωση μηνιαίων ωρών εργασίας στις 150).

6 ΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΓΝΩΣΗΣ ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΟΥΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΟΥΣ ΣΤΗ ΣΠΕΙΡΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Ρητή γνώση Επιστημολογική διάσταση Άρρητη γνώση Ατομικό Ομαδικό Οργανωσιακό Διαοργανωσιακό Επίπεδο γνώσης Οντολογική διάσταση

7 Σπείρα δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης: ανάλυση Επιστημολογική διάσταση: Η συγκλίνουσα γνώση (κοινά νοητικά μοντέλα-εμπειρίες) των επιθυμιών των καταναλωτών μπορεί να μετατραπεί σε ρητή εννοιολογική γνώση κατά τη διαδικασία σύλληψης ενός νέου προϊόντος μέσω κοινωνικοποίησης ή εξωτερίκευσης. Αυτού του είδους η γνώση γίνεται κατευθυντήρια γραμμή για τη δημιουργία συστημικής γνώσης (συστηματοποίηση ιδεών) μέσω συνδυασμού. Π.χ., μια ιδέα για ένα νέο προϊόν καθοδηγεί τη φάση του συνδυασμού, κατά την οποία νέες και υπάρχουσες επιμέρους τεχνολογίες συνδυάζονται για την κατασκευή ενός προτύπου. Η συστημική γνώση μετατρέπεται σε λειτουργική γνώση για τη μαζική παραγωγή του προϊόντος μέσω της εσωτερίκευσης (μάθηση δια της πράξης). Με τη σειρά της η λειτουργική γνώση που βασίζεται στην εμπειρία πυροδοτεί ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης. Π.χ. Η άρρητη λειτουργική γνώση του χρήστη ενός προϊόντος κοινωνικοποιείται, παρακινώντας έτσι την βελτίωση ενός υπάρχοντος προϊόντος ή την ανάπτυξη ενός νέου.

8 Σπείρα δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης: ανάλυση Οντολογική διάσταση: Η επιχείρηση δεν μπορεί να δημιουργήσει γνώση από μόνη της. Η επιχείρηση πρέπει να κινητοποιήσει την άρρητη γνώση που έχει δημιουργηθεί και συσσωρευτεί σε ατομικό επίπεδο. Η κινητοποιημένη άρρητη γνώση «διευρύνεται» στο επίπεδο της επιχείρησης με τα τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης και αποκρυσταλλώνεται σε υψηλότερα οντολογικά επίπεδα. Αυτή τη διαδικασία αποκαλούμε «σπείρα γνώσης», στην οποία η αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης αλλάζει τάξη μεγέθους καθώς κινείται προς τα ανώτερα οντολογικά επίπεδα. Η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης είναι μια σπειροειδής διαδικασία, που ξεκινά στο ατομικό επίπεδο και κινείται προς τα επάνω μέσα από πεδία αλληλεπίδρασης που συνεχώς διευρύνονται, διαπερνώντας τα σύνορα των τομέων, των τμημάτων, των κλάδων, και της ίδιας της οργάνωσης.

9 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Ο ρόλος της επιχείρησης στην διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης είναι να παράσχει το κατάλληλο πλαίσιο προκειμένου να διευκολυνθούν οι ομαδικές δραστηριότητες καθώς και η δημιουργία και συσσώρευση γνώσης σε ατομικό επίπεδο. Πέντε συνθήκες που αφορούν το επίπεδο της οργάνωσης είναι αναγκαίες και καθιστούν δυνατή την προώθηση της σπείρας γνώσης: η πρόθεση, η αυτονομία, η διακύμανση και το δημιουργικό χάος, ο πλεονασμός και η απαιτούμενη ποικιλία.

10 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Οργανωσιακή πρόθεση: Ορίζεται ως η φιλοδοξία της οργάνωσης να επιτύχει τους στόχους της. Στο περιβάλλον της επιχείρησης, οι προσπάθειες επίτευξης της πρόθεσης συνήθως παίρνουν τη μορφή της στρατηγικής. Από την άποψη της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης, η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στην ανάπτυξη της οργανωσιακής ικανότητας να αποκτά, να δημιουργεί, να συσσωρεύει, και να εκμεταλλεύεται τη γνώση. To πιο κρίσιμο στοιχείο της εταιρικής στρατηγικής είναι ο εννοιολογικός προσδιορισμός ενός οράματος για το τι είδους γνώση θα πρέπει να αναπτυχθεί και ο μετασχηματισμός του σε σύστημα διοίκησης προς εφαρμογή. Για να δημιουργήσουν γνώση, τα μεσαία και διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να καλλιεργήσουν την δέσμευση των υπαλλήλων.

11 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Αυτονομία: Σε ατομικό επίπεδο θα πρέπει να επιτρέπεται σε όλα τα μέλη της οργάνωσης να δρουν αυτόνομα, στο μέτρο που το επιτρέπουν oι περιστάσεις. Επιτρέποντας την αυτόνομη δράση, η οργάνωση αυξάνει τις πιθανότητες να προκύψουν απρόσμενες ευκαιρίες. Η αυτονομία επίσης αυξάνει την πιθανότητα να παρακινηθούν τα άτομα από μόνα τους και να δημιουργήσουν νέα γνώση. Επιπλέον, τα αυτόνομα άτομα λειτουργούν ως μέρος μιας δομής, στην οποία το σύνολο και το κάθε μέρος του μοιράζονται τις ίδιες πληροφορίες. Οι πρωτότυπες ιδέες προέρχονται από αυτόνομα άτομα, διαχέονται μέσα στην ομάδα και κατόπιν γίνονται οργανωσιακές ιδέες. Με την έννοια αυτή το άτομο αποκτά μια θέση ανάλογη με αυτή που κατέχει η κεντρική κούκλα μιας σειράς από ρώσικες κούκλες. (αυτόνομο αλλά ταυτόχρονα μέρος πολλών)

12 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Αυτονομία (συνέχεια): Ένα ισχυρό εργαλείο για τη δημιουργία συνθηκών στις οποίες τα άτομα μπορούν να δρουν αυτόνομα είναι η αυτό-οργανούμενη ομάδα. Μια τέτοια πρέπει να είναι διαλειτουργική, δηλαδή πρέπει να μετέχουν άτομα (από 10 έως 30 μέλη) από ένα μεγάλο εύρος οργανωσιακών δραστηριοτήτων (π.χ. τμήματα R&D, σχεδιασμού, παραγωγής, ποιοτικού ελέγχου, πωλήσεων και μάρκετινγκ και εξυπηρέτησης πελατών). Επίσης οφείλουν να υπάρχουν 4-5 βασικά μέλη στην ομάδα, καθένα από τα οποία να έχει πίσω του μια σταδιοδρομία σε πολλαπλές λειτουργίες.

13 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Αυτονομία (συνέχεια):

14 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Διακύμανση και δημιουργικό χάος: Η διακύμανση και το δημιουργικό χάος, ενισχύουν την αλληλεπίδραση μεταξύ οργάνωσης και εξωτερικού περιβάλλοντος. Όταν σε μια οργάνωση εισάγεται μια διακύμανση, «κλονίζονται» οι ρουτίνες, οι συνήθειες και τα γνωστικά πλαίσια. Ο κλονισμός αυτός συνεπάγεται διακοπή του συνήθους, άνετου τρόπου ύπαρξης μας. Με άλλα λόγια, αρχίζουμε να αμφισβητούμε την εγκυρότητα της στάσης μας απέναντι στον κόσμο. Μια τέτοια διαδικασία απαιτεί ισχυρή προσωπική δέσμευση από την πλευρά του ατόμου. Ο κλονισμός μας ωθεί να στραφούμε προς το διάλογο ως μέσο κοινωνικής αλληλεπίδρασης, ώστε να δημιουργήσουμε νέες έννοιες. Αυτή η «συνεχής» διαδικασία αμφισβήτησης και επανεξέτασης των υπαρχουσών παραδοχών από τα μέλη της οργάνωσης καλλιεργεί τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης.

15 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Διακύμανση και δημιουργικό χάος (συνέχεια): Το χάος παράγεται φυσιολογικά όταν η επιχείρηση αντιμετωπίζει μια πραγματική κρίση όπως είναι η απότομη πτώση της απόδοσης λόγω μεταβολών στις ανάγκες της αγοράς, ή η σημαντική αύξηση του αριθμού των ανταγωνιστών. Το χάος μπορεί επίσης να παραχθεί εσκεμμένα, όταν οι επικεφαλής της επιχείρησης προσπαθούν να προξενήσουν μια «αίσθηση κρίσης» μεταξύ των μελών της, θέτοντας προκλητικούς στόχους. Ριουζαμπούρο Κάκου (πρόεδρος της Canon, 1985): «Ο ρόλος της κεντρικής διοίκησης είναι να δίνει στους εργαζομένους μια αίσθηση κρίσης, καθώς και ένα υψηλό ιδανικό». Αυτό το χάος που δημιουργείται σκόπιμα, το οποίο ονομάζεται «δημιουργικό χάος», αυξάνει την ένταση στο εσωτερικό της οργάνωσης και εστιάζει την προσοχή των μελών της στον ορισμό του προβλήματος και την επίλυση της κατάστασης κρίσης.

16 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Πλεονασμός: Είναι η ύπαρξη πληροφοριών πέρα από τις άμεσες λειτουργικές απαιτήσεις των μελών της οργάνωσης. Στο περιβάλλον των επιχειρήσεων, ο πλεονασμός αναφέρεται στη σκόπιμη επικάλυψη των πληροφοριών που αφορούν επιχειρηματικές δραστηριότητες, διοικητικές ευθύνες, και την επιχείρηση στο σύνολο της. Μια ιδέα που δημιουργείται από ένα άτομο ή ομάδα πρέπει να επικοινωνηθεί και στα υπόλοιπα άτομα, τα οποία όμως μπορεί να μην τη χρειάζονται άμεσα. Ο πλεονασμός είναι ιδιαιτέρως σημαντικός στο στάδιο της ανάπτυξης νέων εννοιών, όπου είναι κρίσιμης σημασίας να διατυπωθούν εικόνες που είναι ριζωμένες στην άρρητη γνώση. Σε αυτό το στάδιο, η πλεονάζουσα πληροφορία δίνει τη δυνατότητα στα άτομα να υπερβούν το ένα τα λειτουργικά όρια του άλλου και να προσφέρουν τη συμβουλή τους ή να παράσχουν νέες πληροφορίες από διαφορετικές οπτικές γωνίες.

17 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Πλεονασμός (συνέχεια): Υπάρχουν αρκετοί τρόποι δημιουργίας πλεονασμού. Ένας από αυτούς είναι η υιοθέτηση μιας προσέγγισης επικάλυψης, όπως είναι η διαδικασία «τύπου ράγκμπι», την οποία υιοθετούν οι ιαπωνικές επιχειρήσεις προκειμένου να αναπτύξουν νέα προϊόντα, κατά την οποία, διάφορα λειτουργικά τμήματα συνεργάζονται υπό καθεστώς «ασαφούς» καταμερισμού εργασίας. Ένας άλλος τρόπος δημιουργίας πλεονασμού μέσα στην επιχείρηση είναι μέσω μιας «στρατηγικής εναλλαγής» του προσωπικού. Τέτοιου είδους εναλλαγές βοηθούν τα μέλη της επιχείρησης να κατανοήσουν τη δραστηριότητα της εταιρείας από πολλαπλές οπτικές γωνίες, γεγονός που καθιστά την οργανωσιακή γνώση πιο εύκολα εφαρμόσιμη. Επίσης δίνει τη δυνατότητα σε κάθε εργαζόμενο να διαφοροποιήσει τις δεξιότητες του καθώς και τις πηγές πληροφόρησης του.

18 Συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης Απαιτούμενη ποικιλία: Η εσωτερική ποικιλομορφία του οργανισμού πρέπει να ταιριάζει με την ποικιλομορφία του περιβάλλοντος ώστε να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις αυτού. Εφόσον, τα μέλη της οργάνωσης διαθέτουν την απαιτούμενη ποικιλία, μπορούν να χειριστούν πολλά απρόοπτα. Αυτή η ποικιλία εμπλουτίζεται με διαφορετικούς συνδυασμούς πληροφοριών καθώς και με την παροχή ισότιμης πρόσβασης στις πληροφορίες σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης. H Kao, η μεγαλύτερη κατασκευάστρια οικιακών προϊόντων καθαρισμού στην Ιαπωνία, η οποία θεωρεί ότι οι υπάλληλοι πρέπει να έχουν ισότιμη πρόσβαση στις πληροφορίες που αφορούν την εταιρεία, έχει αναπτύξει ένα υπολογιστικό δίκτυο πληροφοριών για το σκοπό αυτό. Το δίκτυο έχει γίνει η βάση για την ανταλλαγή απόψεων μεταξύ διαφορετικών οργανωσιακών μονάδων που έχουν διαφορετικές οπτικές γωνίες.