Newsletter Νοέμβριος 2010

Transcript

1 Newsletter Νοέμβριος 2010 Μήπως φταίει η Ηγεσία? > Γιώργος Διακονικολάου Δεν είναι μόνο τα στατιστικά στοιχεία που δίνει κάθε τόσο το Standish Group σχετικά με τα ποσοστά επιτυχίας των Έργων παγκοσμίως. Η συντριπτική πλειοψηφία των μελετών σχετικά με το θέμα δείχνει υπερβολικά μεγάλα ποσοστά αποτυχίας, που κυμαίνονται γύρω στο 30%. Από τα υπόλοιπα Έργα και πάλι τα περισσότερα (γύρω στο 40%) θεωρούνται προβληματικά, ενώ μια μειοψηφία (γύρω στο 30%) μπορούν να θεωρηθούν πετυχημένα. Μελέτες επί μελετών έχουν γίνει πάνω στο θέμα: μήπως φταίει ο κακός χρονοπρογραμματισμός, μήπως φταίει η κακή εκτίμηση κόστους, μήπως και δεν κάναμε σωστό σχεδιασμό, μήπως και δεν υπολογίσαμε τους κινδύνους, και πάει λέγοντας. Αυτά τα συζητάμε χρόνια τώρα, ίσως και δεκαετίες, χωρίς να έχουμε κάποιο εξαιρετικό αποτέλεσμα. Βέβαια για να είμαστε δίκαιοι, πρόοδος έχει γίνει. Εάν κάποιος δει τα ιστορικά στοιχεία που δίνει το Standish Group από τα μέσα της δεκαετίας του 90, μπορεί να διακρίνει μια σαφή τάση βελτίωσης των αποτελεσμάτων των έργων. Όπως όμως είπα και πριν, τίποτε το εξαιρετικό. Εδώ μπαίνουν τα λεγόμενα soft skills και η «Ηγεσία». Η επανάσταση ήρθε μετά τα best seller του Daniel Goleman για την συναισθηματική νοημοσύνη και για το πώς αυτή είναι σημαντικότερη από την «κλασσική νοημοσύνη» ή το IQ. Αυτή η νέα κατεύθυνση δεν άφησε ανεπηρέαστη και την Διοίκηση Έργων. Έτσι ένα πλήθος μελετών και βιβλίων έχει προκύψει σε μια προσπάθεια προσέγγισης της συσχέτισης της επιτυχίας ενός Έργου με το επίπεδο συναισθηματικής νοημοσύνης και > σελ.2 Project Leadership in a project oriented world Το φετινό συνέδριο εστιάζει στην ανακάλυψη των δεσμών που υπάρχουν στη σχέση ανάμεσα στο Project Management και την Ηγεσία. Παράλληλα, πρόκειται να παρουσιάσει τις σύγχρονες μεθόδους ανάπτυξης των ηγετικών συμπεριφορών και δεξιοτήτων, τη συμβολή της Συναισθηματικής Νοημοσύνης στη βελτίωση των Soft Skills των managers, καθώς και τους τρόπους αξιοποίησης της Διοίκησης Έργων ως εργαλείο αξιολόγησης των ικανοτήτων Ηγεσίας. > σελ. 18 [ 1 /21 ]

2 ηγετικών ικανοτήτων του Διευθυντού του Έργου. Τα αποτελέσματα είναι σίγουρα πολύ ενδιαφέροντα. Το σημαντικό είναι ότι επιτέλους φαίνεται να υπάρχει κάποια συσχέτιση αυτών των δύο. Τα πράγματα (δυστυχώς) δεν είναι τόσο απλά: Οι μελέτες δείχνουν μία σαφέστατη συσχέτιση μεταξύ επιπέδου συναισθηματικής νοημοσύνης (του Project Manager) και επιτυχίας του Έργου. Επίσης δείχνουν συσχέτιση ειδικών προσεγγίσεων Ηγεσίας (transformational leadership) από τη μεριά του Project Manager και επιτυχίας του Έργου. Αυτό είναι το εύκολο μέρος. Η πρόκληση για τους Project Managers είναι πως θα επιδείξουν «υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη» και συγκεκριμένες ικανότητες Ηγεσίας στην πράξη. Άλλο είναι να μπορούμε να αναλύουμε το έργο μας με την χρήση ενός Work Breakdown Structure (αν το ξέρουμε και αυτό) και άλλο είναι να γίνουμε «Transformational Leaders». Τα λεγόμενα soft skills δεν είναι και τόσο soft να τα αναπτύξεις.. Τα καλά νέα είναι ότι σε λίγες μέρες θα έχουμε την ευκαιρία να αρχίσουμε να ξετυλίγουμε το περίπλοκο αυτό κουβάρι με τις ιδέες αυτές να παρουσιάζονται και να συζητούνται στο ετήσιο συνέδριο Project Management Congress 2010 ( στις 25 Νοεμβρίου. Το θέμα του φετινού συνεδρίου είναι Project Leadership in a Project Oriented World. Με τον τίτλο αυτό θέλουμε να τονίσουμε δύο βασικά στοιχεία: 1. Την εξέταση των Ηγετικών προσόντων, ικανοτήτων, συμπεριφορών κτλ σε σχέση με την επιτυχία των Έργων. 2. Την επίγνωση ότι Έργα και Διοίκηση Έργων υπάρχουν σε όλους τους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας και επομένως αφορούν και ενδιαφέρουν όλους μας. Ο Nicholas Clarke ένας από τους πρωτοπόρους ερευνητές στους τομείς της Συναισθηματικής Νοημοσύνης και μοντέλων Ηγεσίας, θα παρουσιάσει το θέμα "Η 'Πολύπλοκη' Φύση της Ηγεσίας: Αναζητώντας ένα αποτελεσματικό μοντέλο για τη Διοίκηση Έργων". Ο Thomas Juli, Συμβουλος επιχειρήσεων και συγγραφέας του βιβλίου Leadership Principles for Project Success θα μας αναλύσει τις ιδέες του. Η Janet Smart από το Πανεπιστήμιο της Οξφόρδης (νούμερο 6 στην λίστα των Times, για να μην ξεχνιόμαστε) η οποία, σύμφωνα με το περιοδικό Project Management, βρίσκεται ανάμεσα στους Top 10 Project Management Influencers στο Ηνωμένο Βασίλειο θα παρουσιάσει το θέμα "Projects and Programmes: The Project Manager drives the Change". Ο Alfonso Bucero ιδρυτής και πρόεδρος επί σειρά ετών του PMI Chapter της Βαρκελώνης, σύμβουλος, συχνός ομιλητής στα παγκόσμια συνέδρια του ΡΜΙ και συγγραφέας θα παρουσιάσει το θέμα "Why Attitude is Important for Project Success". Το σημαντικό είναι θα υπάρχουν πολλές ευκαιρίες για δημόσια και ιδιωτική ανταλλαγή απόψεων πάνω στο θέμα με Έλληνες και ξένους Project Managers και εμπειρογνώμονες και θα έχουμε όπως και κάθε χρόνο την ευκαιρία να πάρουμε δύναμη και ιδέες ο ένας από τον άλλο. Σας περιμένουμε όλους. Δρ. Γιώργος Διακονικολάου Ph.D., PMP Αντιπρόεδρος του Ελληνικού Παραρτήματος του ΡΜΙ, Υπεύθυνος Εκδηλώσεων και ειδικών Έργων George.Diakonikolaou@pmi greece chapter.org Στο συνέδριο θα γνωρίσουμε τους: [ 2 /21 ]

3 Ηγεσία, στρατηγική και θέσπιση προτεραιοτήτων > Νίκος Kουρουνάκης Έτσι όπως έχει διαμορφωθεί σήμερα το επιχειρηματικό κλίμα, αποτελεί πλέον ζωτικής σημασίας ζήτημα για τις επιχειρήσεις η αντιμετώπιση της κρίσης να γίνει με δράσεις στρατηγικού χαρακτήρα. Η εσωτερική αναδιοργάνωση, η θέσπιση στρατηγικών προτεραιοτήτων, η εφαρμογή πλαισίων διοίκησης έργων, και η δημιουργία κλίματος αποδοχής και εφαρμογής μεγάλων αλλαγών, είναι πλέον απαραίτητοι παράγοντες για την επιβίωση. Ωστόσο, ο πιο καθοριστικός παράγοντας σήμερα για την επιβίωση των επιχειρήσεων είναι η ανάδειξη ηγετικών χαρακτηριστικών από τις διοικήσεις των επιχειρήσεων, οι οποίες θα πρέπει να διαμορφώσουν ένα ρεαλιστικό σχέδιο για τις σημαντικές αλλαγές που απαιτούνται, καθώς και να τροφοδοτήσουν την επιχείρηση με ενέργεια και όραμα για την επόμενη μέρα. Ο ορισμός της ηγεσίας και οι ποιότητες που αντιπροσωπεύει έχουν εξελιχθεί μέσα στους αιώνες, με την τελευταία μεγάλη αλλαγή να είναι η προσαρμογή της έννοιας της ηγεσίας κατά τη μετάβαση από την βιομηχανική εποχή στην σύγχρονη εποχή της γνώσης και της πληροφορίας. Έτσι, στη σύγχρονη εποχή, το να είσαι ηγέτης εντός μιας επιχείρησης εμπλουτίζει σημαντικά το ρόλο του στελέχους διοίκησης (μάνατζερ) και μετασχηματίζει την παραδοσιακή προσέγγιση του «διατάζω τους άλλους να κάνουν αυτό που πρέπει να γίνει», στο «εμπνέω τους άλλους να θέλουν να κάνουν από μόνοι τους αυτό που πρέπει να γίνει». Οι απαραίτητες ηγετικές ποιότητες ξεκινούν εσωτερικά, ως ποιότητες προσωπικότητας και ως στάση ζωής. Οι σύγχρονοι ηγέτες είναι ενεργητικοί, θέτουν φιλόδοξους προσωπικούς στόχους, θέτουν σωστές προτεραιότητες, δεν εκμεταλλεύονται καταστάσεις και λαμβάνουν πάντοτε υπόψη τους και τις ανάγκες των άλλων (σκέφτονται σε πλαίσιο «win win»), δίνουν έμφαση στην επικοινωνία με στόχο να κατανοήσουν τους άλλους πρώτα και μετά να γίνουν κατανοητοί οι ίδιοι, δημιουργούν συνέργιες, και επιδιώκουν την συνεχή βελτίωσή τους. Ο/Η σύγχρονος ηγέτης: είναι ανοιχτός/ή και δεκτικός/ή, δημιουργεί θετικό κλίμα συνεργασίας εντός της ομάδας ή και μεταξύ ομάδων. δεν αποζητά καθολικό έλεγχο, αλλά επιτυγχάνει υπεύθυνη και ενεργή εμπλοκή της ομάδας. συνεισφέρει όπου κι όπως μπορεί, ενώ κάνει delegate όταν αδυνατεί ή όταν υπάρχουν άτομα πιο ικανά από αυτόν/ή. δεν κρύβει τις αδυναμίες του/της αλλά αποζητά την συνεχή βελτίωση του/της καθώς και των άλλων. δεν αισθάνεται απειλή από άτομα ταλαντούχα και ικανά, αλλά αντίθετα, πλαισιώνεται από αυτά και προετοιμάζει την διαδοχή του/της. εκφράζεται με γενναιότητα κι ειλικρίνεια και δεν διστάζει να συγκρουστεί με νοοτροπίες που δεν συνάδουν με τις θεμελιώδεις αρχές της ηθικής και του επαγγελματισμού, όπως η ειλικρίνεια, ο σεβασμός και η υπευθυνότητα. φέρεται με σεβασμό κι αξιοπρέπεια σε κάθε περίσταση και προς όλους, υφιστάμενο, προϊστάμενο και συνάδελφο. δεν χρησιμοποιεί αθέμιτα μέσα για την επίτευξη των στόχων του/της και δεν αποζητά την προβολή του/της εις βάρος των άλλων, ή εις βάρος των κοινών στόχων της ομάδας. Τα χαρακτηριστικά του αληθινού ηγέτη δεν εξαντλούνται στα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του. Τα ηγετικά στελέχη επιχειρήσεων, οφείλουν να θέτουν και να επικοινωνούν αποτελεσματικά ξεκάθαρους στρατηγικούς στόχους, να εμπνέουν εμπιστοσύνη, να ενδυναμώνουν και να «αποκαλύπτουν» τις ικανότητες των εργαζομένων, και να ευθυγραμμίζουν [ 3 /21 ]

4 στρατηγικές και «διοικητικά συστήματα». Στρατηγική και θέσπιση προτεραιοτήτων Ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια σε οποιαδήποτε απόπειρα σημαντικής αλλαγής σε μια επιχείρηση, είναι οι τάσεις αδράνειας που είναι ριζωμένες βαθιά στην κουλτούρα της, και που ενισχύονται πολλές φορές από την υπερφόρτωση εργασίας και την αντιμετώπιση κρίσεων. Κάποιες από αυτές τις τάσεις αδράνειας συχνά συνδέονται και με την νοοτροπία της διοίκησης ότι «δεν χρειάζεται αλλαγή στον προσανατολισμό», και ότι αρκεί απλώς μια «αλλαγή στην ένταση της προσπάθειας που πρέπει να καταβάλουν» για να υπάρχουν θετικά αποτελέσματα. Να κάνουν δηλαδή περισσότερο και καλύτερα αυτό που έκαναν μέχρι σήμερα, και μάλιστα με προτεραιότητα κατεπείγοντος. Απαντάται συχνά όμως και η αναποτελεσματικότητα στελεχών στο να καταφέρουν να προσαρμόσουν την προσέγγισή τους και το στυλ διοίκησής τους στις ανάγκες για αλλαγή που προκύπτουν εν μέσω κρίσης. Είναι μάλιστα αποδεδειγμένο ότι όσο πιο επιτυχημένος/η ήταν (ή θεωρούσε πως ήταν) ο/η επαγγελματίας στο παρελθόν, τόσο πιο δύσκολο γίνεται να ενστερνιστεί αλλαγές στον τρόπο διοίκησης του. Ο πραγματικός ηγέτης όμως ξέρει να θέτει σωστές προτεραιότητες και δεν υποκύπτει στην έμφυτη τάση της αδράνειας ή στο να ασχολείται με τα επείγοντα ζητήματα πρώτα, ανεξάρτητα από το βαθμό σημαντικότητάς τους. Η πρακτική που αποτρέπει την δημιουργία συνεχών συναγερμών και πανικού για ζητήματα ήσσονος σημασίας είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός και η συστηματική και μεθοδική θέσπιση σωστών προτεραιοτήτων. Αντίθετα, εάν η διοίκηση δεν καταφέρει να ιεραρχήσει σωστά τις δράσεις της, τότε ολόκληρος ο οργανισμός μπορεί να καταλήξει να ασχολείται κατά αποκλειστικότητα με εργασίες που έπρεπε να έχουν γίνει χθες, και να εγκλωβιστεί σε μία λογική σύμφωνα με την οποία το επείγον είναι και το σημαντικό. Αυτή η λογική μπορεί να προσφέρει και ένα άλλοθι για την χαμηλή απόδοση ή την αποτυχία, ενώ προσφέρει και γόνιμο έδαφος για τακτικισμούς και μεθοδεύσεις. Το αποτέλεσμα είναι ότι οι στρατηγικά σημαντικές δράσεις παραμένουν τελικά ανεκτέλεστες, ενώ ολόκληρη η δομή και η κουλτούρα του οργανισμού προσανατολίζονται στην αντιμετώπιση επειγόντων περιστατικών. Συγχρόνως, υποβαθμίζονται ή και αδρανοποιούνται οι δομές και τα συστήματα διοίκησης, ενώ η απόδοση της επιχείρησης βασίζεται σχεδόν αποκλειστικά στο φιλότιμο και τις πρόσκαιρες ηρωικές υπερπροσπάθειες μερικών, διαγράφοντας έναν αρνητικό φαύλο κύκλο από τον οποίο δύσκολα μπορεί να ξεφύγει μια επιχείρηση. Τελικά το στρατηγικό πλάνο εκφυλίζεται σε πλάνο συνεχούς αντιμετώπισης αλυσιδωτών κρίσεων, και η στρατηγική αντικαθίσταται από τακτικούς χειρισμούς βραχυπρόθεσμου ορίζοντα, με δυσμενή μέσομακροπρόθεσμα αποτελέσματα τόσο για την επιχείρηση συνολικά, όσο και για την παραγωγικότητα και καλή ψυχολογία του ανθρώπινου δυναμικού της. Θα πρέπει λοιπόν οι προτεραιότητες ενός οργανισμού να θεσπίζονται καταρχήν σε στρατηγικό επίπεδο, πρωτίστως με κριτήριο το πόσο σημαντικές είναι οι εκάστοτε δράσεις, και δευτερευόντως κατά πόσο επείγουσες είναι αυτές. Σημαντική προϋπόθεση για να γίνει αυτό είναι να υπάρχει ικανή ηγεσία που θα μπορέσει από την μια να υποστηρίξει τις απαραίτητες διαδικασίες ώστε να υφίσταται στρατηγικός σχεδιασμός, και από την άλλη να διαμορφώσει τις κατάλληλες συνθήκες και το περιβάλλον ώστε η υλοποίηση της στρατηγικής να είναι ευθύνη και υπόθεση όλων. Αναφορές και Βιβλιογραφία: 1. Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, FranklinCovey. 2. Stephen R. Covey, The 8th Habit, From Effectiveness to Greatness, FranklinCovey, Simon&Schuster. 3. Marshall Goldsmith, Mark Reiter, 2008 What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Profile Books, LTD. 4. Nicos Kourounakis. Management Challenges for the Small and Medium Sized Enterprise. [ 4 /21 ]

5 Presentation topic: The Character of SMEs: Connecting Symptoms with Problems and Root Causes, Hellenic American University, Athens, May Νίκος Kουρουνάκης, PMP, MBA, OPM3 Αντιπρόεδρος & Υπεύθυνος Υπηρεσιών για τα Μέλη chapter.org Πλεονεκτήματα μελών PMI Online Κέντρο Γνώσης: PMI Today Project Management Journal E-news PMI Project Management Salary Survey Voices on Project Management blog Δωρεάν ηλεκτρονικά βιβλία: Project Management Body of Knowledge Constraction Extension to the PMBOK Government Extension to the PMBOK Practice Standard for: Project Risk Management Earned Value Management Project Configuration Management Work Breakdown Structures Scheduling Όταν ο επιχειρηµατίας σκέφτεται ως project manager και ο project manager ενεργεί ως επιχειρηµατίας > Διονυσία Φωτοπούλου Οι τύποι και οι κατηγορίες των επενδύσεων ποικίλουν. Οι χρηματοοικονομικές επενδύσεις και τα ακίνητα είναι οι συνηθέστερες μορφές σήμερα. Οι επιχειρηματίες μπορεί να επενδύουν στα παραπάνω, όμως η πραγματική δυναμική τους, προέρχεται από τη δυνατότητα να αναγνωρίζουν τις ευκαιρίες και να επενδύουν στην υλοποίησή τους. Με την έννοια επένδυση, αναφερόμαστε στη δέσμευση και διάθεση οικονομικών πόρων για τη δημιουργία ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Με την ολοκλήρωση και διάθεση στην αγορά προς αξιοποίηση ή κατανάλωση, ξεκινά και η απόδοση των προσδοκώμενων ωφελειών. Ένας τρόπος κατηγοριοποίησης των επενδύσεων, σχετίζεται με τον επιχειρηματικό κλάδο από τον οποίο προέρχονται ή στον οποίο αναφέρονται. Η εγκατάσταση φωτοβολταϊκών συστημάτων είναι ενεργειακή επένδυση, όπως και η κατασκευή βιομηχανικών εγκαταστάσεων για την αποθήκευση και διανομή καυσίμων. Οι επενδύσεις, μπορεί να είναι υλικές ή άυλες, όπως οι κατασκευές/ανακαινίσεις με στόχο την εμπορική εκμετάλλευση ακινήτων, η ναυπήγηση πλοίων και η δημιουργία ενεργειακών εγκαταστάσεων για την αξιοποίηση των φυσικών πόρων της ηλιακής και αιολικής ενέργειας. Αντίστοιχα, αναπτύσσονται και άυλες επενδύσεις, οι οποίες σχετίζονται με την παροχή υπηρεσιών στο καταναλωτικό κοινό, όπως για παράδειγμα ο σχεδιασμός και η ανάπτυξη προγραμμάτων ασφάλειας και υγείας, ή προώθησης τουριστικών υπηρεσιών. Ως project managers ή μέλη της ομάδας έργου, καλούμαστε να διαχειριστούμε επενδύσεις φυσικών προσώπων ή οργανισμών που βρίσκονται στο στάδιο της υλοποίησης. Πολλές φορές για την ολοκλήρωση μιας επένδυσης, χρειάζεται να πραγματοποιηθούν περισσότερα [ 5 /21 ]

6 από ένα έργα, αποτελώντας επιμέρους τμήματα ενός προγράμματος. Με τη μελέτη και ανάλυση της επιχειρηματικής ιδέας και της δημιουργίας του business case, καθορίζονται μεταξύ άλλων, τα ποσοτικά και ποιοτικά στοιχεία που θα αποτελέσουν τις μελλοντικές προδιαγραφές και τους περιορισμούς του έργου. Όταν αποσαφηνίζονται οι ανάγκες της επένδυσης, καθορίζονται και οι βασικοί στόχοι, για την υλοποίηση: Το απαιτούμενο χρονικό διάστημα (από την πλευρά του επενδυτή, αφορά συνήθως στο μέγιστο αποδεκτό χρονικό διάστημα) Το εκτιμώμενο συνολικό κόστος υλοποίησης της επένδυσης Η κατανομή του παραπάνω κόστους Ο τρόπος υπολογισμού της επιστροφής της επένδυσης Το χρονικό σημείο της έναρξης για την επιστροφή του κόστους της επένδυσης Ο υπολογισμός των ωφελειών Οι περιορισμοί και τα κριτήρια της επιτυχίας έργων επενδύσεων ακολουθούν τον ίδιο άξονα. Κάθε ένας από τους περιορισμούς στην εκτέλεση του έργου, εφ όσον επιτευχθεί, μετατρέπεται σε σημαντικό όφελος για την αξιοποίηση της επένδυσης: Περιορισμός Έργου Χρονική Προθεσμία Παράδοσης (Project deadline) Προϋπολογισμός Ποιοτικές και λειτουργικές προδιαγραφές Όφελος Επένδυσης Επίτευξη στόχου έναρξης λειτουργίας ή διάθεσης στην αγορά Επίτευξη του στόχου για την επιστροφή του κόστους της επένδυσης (ROI, Payback Period, etc.) Ασφάλεια, Λειτουργικότητα, Αξιοπιστία Εφαρμόζοντας σωστά τις τεχνικές διαδικασίες διαχείρισης έργων, η εκτέλεση, η κατανομή των χρηματοροών και η αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων, πραγματοποιούνται σύμφωνα με τον αρχικό προγραμματισμό, τις απαιτήσεις και προδιαγραφές. Στο ευρύτερο πλαίσιο της υλοποίησης, τα προσόντα και οι ικανότητες για τη δημιουργία κλίματος αποτελεσματικής επικοινωνίας, αποβαίνουν προς όφελος όλων: επενδυτών, συμμετεχόντων και ενδιαφερομένων. Τα μέλη της ομάδας έργου, καλούνται να κατανοήσουν την έννοια του έργου ως επένδυση και τη σημαντικότητα της επίτευξης των στόχων, από την πλευρά του επενδυτή. Η επίδραση αυτής της αντίληψης, μπορεί να γίνει καταλύτης για την πρόοδο και για το τελικό αποτέλεσμαπαραδοτέο του έργου. Αρκεί μόνο να σκεφτεί κανείς πως κάθε ημέρα καθυστέρησης του έργου, προσθέτει μια επιπλέον ημέρα καθυστέρησης στην απόσβεση του κόστους. Η ρόλος του project manager και της ομάδας του, είναι να καταφέρουν να προσδώσουν στην υλοποιούμενη επένδυση, όλα τα χαρακτηριστικά και τις ιδιότητες όπως προδιαγράφηκαν, για να την αναδείξουν και να την καταστήσουν ανταγωνιστική στην αγορά. Ας μην ξεχνάμε, πως η επιτυχής ολοκλήρωση και η έναρξη αξιοποίησης της επένδυσης, επιφέρει οφέλη όχι μόνο στον επενδυτή, αλλά και στο κοινωνικό σύνολο. Κάθε επένδυση, ανάλογα με το είδος ή την κατηγορία στην οποία εμπίπτει, έχει επίδραση, μεγαλύτερη ή μικρότερη στη ζωή και την καθημερινότητα μας. Η παροχή ποιοτικότερων και οικονομικότερων προϊόντων ή υπηρεσιών λόγω της αύξησης του ανταγωνισμού, βοηθά την ανάπτυξη. Παράλληλα, δημιουργούνται οι κατάλληλες συνθήκες, για την εξεύρεση ακόμη καλύτερων, πιο καινοτόμων ιδεών προς υλοποίηση. Διονυσία Φωτοπούλου Cosmos Project Management web: [ 6 /21 ]

7 Πρόταση µεθοδολογίας εκπόνησης µελετών διοίκησης έργων µε στόχο την ενσωµάτωση τους στις µελέτες έργων > Ιωάννης Γκίνης Σε Δημόσιες Υπηρεσίες που διενεργούν διαγωνισμούς ανάθεσης έργων, παρατηρείται το φαινόμενο να παρουσιάζονται διακηρύξεις με προθεσμίες μη εφικτές, καθώς επηρεάζονται από παραμέτρους άσχετες με το τεχνικό αντικείμενο του έργου (πχ καθυστέρηση ένταξης του έργου σε πρόγραμμα χρηματοδότησης κλπ). Η πιθανή παραβίαση μιας έστω των προθεσμιών αυτών από μέρους του αναδόχου οδηγεί σε εκκίνηση της διαδικασίας έκπτωσής του, προβλέποντας παράλληλα ποινικές ευθύνες τόσο για τον επιβλέποντα όσο και για τον προϊστάμενο της Διευθύνουσας Υπηρεσίας, κατά την περίπτωση που αδρανήσουν και δεν ασκήσουν υποχρεωτικά αυτή τη διαδικασία. Αποτέλεσμα των παραπάνω είναι να τροποποιούνται αυθαίρετα τα χρονοδιαγράμματα, καθώς δεν υπάρχουν προδιαγραφές σύνταξης και δεν δεσμεύουν με κανένα τρόπο τον Κύριο του Έργου (ΚτΕ). Σύμφωνα με την νομοθεσία ο Ανάδοχος του έργου με την προσφορά του δεσμεύεται για την ολοκλήρωση του έργου εντός των προθεσμιών που τάσσονται με την διακήρυξη και κατά την περίπτωση αδυναμίας του να ικανοποιήσει τις συμβατικές του δεσμεύσεις, θα πρέπει να υποστεί τις νόμιμες συνέπειες. Για την θεραπεία αυτής της δυσλειτουργίας προτείνεται η θέσπιση από την Πολιτεία, με την ευκαιρία της σχεδιαζόμενης από το Υπουργείο Υποδομών και Μεταφορών αναμόρφωσης του υφιστάμενου νομοθετικού πλαισίου παραγωγής έργων, εκπόνησης μελέτης Χρονικού Προγραμματισμού (time management), σύμφωνα με τις αρχές της ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ, ώστε στη Διακήρυξη του έργου να περιλαμβάνεται χρονοδιάγραμμα με προθεσμίες αντικειμενικές, ώστε να μην είναι δυνατή η αυθαίρετη μεταβολή τους. Στην πρόταση αυτή προβλέπεται παραγωγή στη φάση σύνταξης των τευχών δημοπράτησης του έργου, δικτυωτού χρονοδιαγράμματος του έργου, με τυποποιημένο για όλα τα έργα τρόπο, όπου η διάρκειες των δραστηριοτήτων θα προκύπτουν ανάλογα με τον προϋπολογισμό των εργασιών που θα εντάσσονται σε αυτές. Κατά την περίπτωση απαίτησης, κατά την ένταξη του έργου σε προγράμματα χρηματοδότησης, σύντμησης του χρόνου κατασκευής του έργου, θα προβλέπεται μείωση της χρονικής διάρκειας επιλεγμένων δραστηριοτήτων της κρίσιμης διαδρομής με ταυτόχρονη αύξηση του προϋπολογισμού με εκ των προτέρων καθορισμένο τρόπο. Ειδικότερα προτείνονται τα ακόλουθα: 1. Προσδιορισμός για κάθε είδος έργου των δραστηριοτήτων από τις οποίες αποτελείται, καθώς επίσης και των μεταξύ τους συσχετίσεων. 2. Παραγωγή για κάθε δραστηριότητα έργων προτύπων γραφημάτων μεταξύ του προϋπολογισμού και της συμβατικής διάρκειας εκτέλεσής της 3. Παραγωγή για κάθε δραστηριότητα έργων προτύπων γραφημάτων ποσοστιαίας αύξησης του προϋπολογισμού της για χρονικές διάρκειες μικρότερες της συμβατικής διάρκειας εκτέλεσής της 4. Σύνταξη του προϋπολογισμού του έργου με ταυτόχρονο επιμερισμό του σε κάθε δραστηριότητα του έργου, ώστε να εξαχθεί ο συμβατικός προϋπολογισμός δραστηριότητας 5. Με βάση τον συμβατικό προϋπολογισμό δραστηριότητας και του αντίστοιχου πρότυπου γραφήματος προϋπολογισμού χρονικής διάρκειας, εξαγωγή της συμβατικής διάρκειας εκτέλεσης κάθε δραστηριότητας του έργου 6. Κατάρτιση του δικτυακού διαγράμματος του έργου (Gantt Chart), προσδιορισμός της συνολικής χρονικής διάρκειας του έργου, εύρεση της κρίσιμης διαδρομής (Critical Path) και προσδιορισμός των δραστηριοτήτων που [ 7 /21 ]

8 ανήκουν σε αυτή 7. Κατά την περίπτωση που η επιθυμητή διάρκεια του έργου είναι μικρότερη της προκύπτουσας όπως παραπάνω από το χρονοδιάγραμμα, σύνταξη μελέτης συμπίεσης (crashing) κρίσιμης διαδρομής, όπως παρακάτω: 7.1 Κατάταξη σε πίνακα των κρισίμων δραστηριοτήτων με την αντίστοιχη αύξηση του συμβατικού προϋπολογισμού για κάθε ημέρα συμπίεσης της συμβατικής διάρκειας. 7.2 Προσδιορισμός του βέλτιστου συνδυασμού ελάττωσης συμβατικών διαρκειών δραστηριοτήτων του έργου ώστε το έργο να αποκτήσει την επιθυμητή διάρκειά του, με την μικρότερη δυνατή αύξηση του προϋπολογισμού του Πιο εκτεταμένη παρουσίαση του άρθρου αυτού βρίσκεται στην ιστοσελίδα της ΑΝΚΟ όπου περιλαμβάνονται προτεινόμενα γραφήματα και αναλυτικότερη τεκμηρίωση της πρότασης. Γκίνης Ιωάννης, PMP, MBA Δ/ΝΤΗΣ ΥΠΟΔΟΜΩΝ Ηλεκτρολόγος Μηχανικός Γιατί αποτυγχάνουν τα κτιριακά έργα; > Νίκος Α. Χαζάπης Έχοντας επαφή με τα κτιριακά έργα επί 30 χρόνια κατά τη διάρκεια της μελέτης, κατασκευής, παράδοσης σε λειτουργία και χρήσης των Η/Μ εγκαταστάσεων και ιδιαίτερα από την εγκατάσταση και θέση σε λειτουργία του κεντρικού συστήματος ελέγχου και αυτοματισμού BMS, έρχομαι να αναγνωρίσω την σπουδαιότητα μιας παραμελημένης παραμέτρου Διοίκησης έργου κατασκευής, αυτής της Λειτουργικής Παραλαβής Συστημάτων (ΛΠΣ). Δεν γνωρίζω αν έχετε ακούσει για το παράδοξο του Cobb (Martin Cobb, 1995): Γνωρίζουμε γιατί τα projects αποτυγχάνουν. Επίσης, γνωρίζουμε πώς να αποτρέψουμε την αποτυχία. Όμως, γιατί τα projects αποτυγχάνουν; Ο Jim Johnson στο βιβλίο του My life is failure: 100 thinks you should know to be a better project leader, μεταξύ άλλων περιγράφει: Το κόστος κατασκευής του κοινοβουλίου της Σκωτίας με αρχικό προϋπολογισμό (budget) GBP 40 εκατ. το 1997 έφτασε στα 431 εκατ. το 2004 με πάνω από 10,000 μικροπροβλήματα κάθε είδους στο κτίριο (punch list)! To έργο που χαρακτηρίζει σήμερα το Σίδνεϊ, η Όπερα του Σίδνεϊ περιγράφεται ως μια από τις μεγαλύτερες αποτυχίες του Project Management παγκοσμίως! Η ΛΠΣ, είναι μια διαδικασία καθορισμένη από κανονισμούς ευρωπαϊκούς (CEN, EN, ΕΛΟΤ), και οδηγίες ενώσεων μηχανικών ASHRAE, Αμερικής, CIBSE Μεγ. Βρεττανίας όπου με αρχές και μεθοδολογία διοίκησης έργου με έναρξη την φάση μελετών επιτρέπει στην ομάδα του έργου να συλλαμβάνει προβλήματα ενωρίς και να μειώνει την επανάληψη εργασιών. Πάντα είναι οικονομικότερο να εντοπίζεις μία ανωμαλία στο χαρτί παρά στο εργοτάξιο. Παρ όλο που οι αρχιτέκτονες και οι μελετητές, υποτίθεται ότι παραδίδουν μία μελέτη χωρίς σφάλματα, αυτός ο στόχος σπάνια [ 8 /21 ]

9 επιτυγχάνεται. Η ΛΠΣ φέρνει ένα φρέσκο ζευγάρι μάτια επάνω στο σύνολο των σχεδίων και αναλύει τα σχέδια επί τη βάση προβλημάτων, που πολύ πιθανόν να δημιουργηθούν από την λειτουργία του κτιρίου. Ένας καλός σύμβουλος ΛΠΣ δεν κοιτάζει απλά επάνω στα στατικά συστήματα του κτιρίου αλλά ειδικότερα, εστιάζει σε υποθετικά σενάρια λειτουργικής συμπεριφοράς. Προετοιμάζοντας την ομάδα έργου για πιθανά προβλήματα, είναι ο πλέον αποδοτικός τρόπος για να εξασφαλίσουμε την επιτυχία ενός έργου. Ζητήματα όπως, οριακές καιρικές συνθήκες, φτωχή εκπαίδευση προσωπικού, απώλεια ηλεκτρικής ισχύος, αστοχία εξοπλισμού, χρονικός προγραμματισμός λειτουργίας των συστημάτων, είναι όλα θέματα που ο σύμβουλος ΛΠΣ θα πρέπει να θεωρήσει όταν εκτελεί την ΛΠΣ από την φάση των μελετών. Κατά την διάρκεια της φάσης των μελετών, οι μελετητές συνήθως εργάζονται κάτω από ένα σφικτό οικονομικό αντικείμενο, με περιορισμένο χρόνο ώστε να ελέγξουν την εργασία των και συγκεκριμένα, με όλους τους άλλους μελετητές στο μυαλό. Ο σύμβουλος ΛΠΣ θεωρεί την εργασία των μελετητών σαν ένα ενιαίο σύνολο με οικονομικό αντικείμενο ειδικά καθορισμένο για το σκοπό αυτής της διαδικασίας. Εάν ανακαλυφθούν ζητήματα, τότε ο σύμβουλος και η υπεύθυνη ομάδα μελετών επικοινωνούν, ώστε να βρουν λύσεις. Όλα τα ζητήματα που επιλύονται στη φάση των μελετών βοηθούν στη συνέχεια, ώστε το έργο να τρέξει πολύ ομαλότερα. Καθώς το έργο ωριμάζει, νέα ζητήματα ανακύπτουν. Εάν η ομάδα του έργου δεν τα αναδείξει σύντομα ώστε να βρει λύσεις, αυτά συσσωρεύονται και μπορεί να γίνουν τεράστια έως την φάση χρήσης του κτιρίου. Και τότε είναι, που η οικονομική επιβάρυνση είναι τεράστια. Ένα ακόμη πλεονέκτημα της ΛΠΣ είναι η άριστη αποδοτικότητα του κτιρίου. Ο σύμβουλος ΛΠΣ θεωρεί τις τεχνικές επιλογές του εξοπλισμού του κτιρίου, και την ιδανική λειτουργία των επιλεγμένων μονάδων. Μερικά θέματα που καλύπτονται κατ αυτό τον τρόπο είναι οι επιλογές μεγεθών των μηχανημάτων (unit over sizing), τα κατάλληλα συστήματα ελέγχου και αυτοματισμού BMS, η εγκατάσταση των μονάδων (service accessibility) που εξασφαλίζουν την αποδοτικότητα του κτιρίου και την εξοικονόμηση δαπανών ενέργειας. Τα πλεονεκτήματα της ΛΠΣ κατά τη διάρκεια των μελετών μπορούν να γίνουν φανερά κατά την διάρκεια ζωής του κτιρίου. Όταν ολοκληρωθεί η μελέτη εφαρμογής ο σύμβουλος ΛΠΣ είναι εξοικειωμένος με το έργο και ενιαίο μέλος της ομάδας του έργου. Αυτό επιτρέπει καλύτερη επικοινωνία κατά την διάρκεια του υπόλοιπου αντικειμένου του έργου και εξοικονόμηση πολύτιμου χρόνου. Με το κάθε ένα μέλος να εργάζεται από μια πρωταρχική φάση είναι πολύ ευκολότερο για το σύμβουλο ΛΠΣ να οδηγήσει την ομάδα έργου ώστε να συμπληρώσουν και να επιστρέψουν τα Φύλλα προ λειτουργικού ελέγχου και τις αναφορές Δοκιμών και εξισορρόπησης δικτύων όταν πρέπει χρονικά να ολοκληρωθούν. Επίσης ευκολότερα οριστικοποιούνται οι Αλληλουχίες αυτοματισμών και οι Δοκιμές για την λειτουργική παραλαβή. Τέλος, υπάρχει μια υψηλότερου επιπέδου συμμετοχή του αναδόχου εργολάβου, όταν εκτελούνται οι δοκιμές αποδοχής και επιλύονται άμεσα τα ζητήματα. Το αποτέλεσμα φαίνονται κατά την χρήση του κτιρίου και κατά την αξιολόγηση μετά την χρήση (post occupancy evaluation), όπου το κτίριο βαθμολογείται χαρακτηρίζεται μετά τον πρώτο χρόνο λειτουργίας για την συμπεριφορά του σε: Φυσικό φωτισμό. Ποιότητα εσωτερικού αέρα. Φωτισμό, ποσότητα. Πρόσβαση στις όψεις. Φωτισμό, οπτική άνεση. Επίπεδα θορύβου. Θερμοκρασία χώρων. Ιδιωτική συνομιλία. Νίκος Α. Χαζάπης, Μ.Μ, Τεχνικός Σύμβουλος Μέλος ASHRAE, CIBSE, CSA, PMI Τεχνικό γραφείο ΝΙΚ. Α. ΧΑΖΑΠΗΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Εmail: [ 9 /21 ]

10 Πιστοποιηµένοι PMPs στην Ελλάδα και µέλη του PMI- GREECE > Θεοφάνης Γιώτης Η εξέλιξη των πιστοποιηµένων PMPs στην Ελλάδα εµφανίζεται στον επόµενο πίνακα. Έτος Νέοι PMPs Σύνολο Oct Εάν εξαιρέσουµε το έτος 2005, ο ρυθµός των νέων PMPs είναι αυξητικός χρόνο µε το χρόνο. Ο µεγάλος αριθµός των νέων PMPs το έτος 2005 είχε να κάνει µε την σηµαντική αλλαγή της πιστοποίησης PMP. Τα ονόµατα των νέων PMPs για τα έτη 2009 και 2010 εµφανίζονται αλφαβητικά ανά έτος στον επόµενο πίνακα.. Το Δ.Σ. του PMI-GREECE τους καλωσορίζει στην µεγάλη οικογένεια των πιστοποιηµένων PMPs και τους εύχεται πάντα επιτυχίες. Επώνυµο Όνοµα Τίτ Ηµε/νία λος 2009 Alexandris George PMP 21-Απρ ALEXANDROS KOKKINOS PMP 09-Ιουν ANGELAKOPOUL THEODORA PMP 04-Ιουν OU Antonakopoulos Fedon PMP 24-Νοε Antoniou Apostolos PMP 21-Απρ Apostolidis Alexandros PMP 15-Ιαν Bouzianis Elias PMP 05-Μαϊ Chandris Marios PMP 04-Αυγ Choulis Pantazis PMP 15-Δεκ Chrysostomou Konstantinos PMP 11-Απρ Cimponeriu Adrian PMP 25-Ιουν Diamantis Ioannis PMP 04-Ιουν Dorizas Angelos PMP 14-Απρ Filippidis Pantelis PMP 16-Ιουν GERTOU MARIA PMP 10-Φεβ Grammatikos Konstantinos PMP 17-Ιουν Kadinopoulou Daniela PMP 02-Ιουν KALIVITIS ISIDOROS PMP 16-Ιουν Kalogiannis Michail PMP 23-Ιουν Kapros George PMP 26-Μαρ Karkanevatos Ioannis PMP 17-Ιουν Kastoras Dimitrios PMP 09-Ιουν Katsaros Alexandros PMP 16-Δεκ Kilikoglou Vasilios PMP 05-Μαϊ KOKKINOS ATHANASIOS PMP 31-Μαρ Kostopoulos Vasileios PMP 30-Ιουν Koufalis Leonidas PMP 03-Φεβ Kouvas Georgios PMP 27-Ιαν LANTAS SOTIRIOS PMP 08-Ιαν Leonidou Kyriakos PMP 02-Ιουν Liapis Triantafyllos PMP 11-Ιουν Lim Yen Ching PMP 28-Μαϊ Mantelos Dionysios PMP 26-Μαϊ Margaritidis Theoharis PMP 12-Απρ Marjanovic Dario PMP 30-Ιουν Markousis Thanos PMP 09-Δεκ Mazarakos Stamatios PMP 27-Ιαν NTALIAS ANASTASIOS PMP 08-Ιαν Padmalayam Harish PMP 11-Νοε Papadakis Georgios PMP 30-Ιουν Papadopoulos Vassilis PMP 23-Δεκ Pappas Nikolaos PMP 09-Ιουν Paterakis Stylianos PMP 26-Μαρ SAGREDOS KIMON PMP 10-Φεβ Saloufakos Petros Platon PMP 11-Ιουν Sarris Merkouris PMP 30-Ιουν Siotis Markos PMP 16-Ιουν Spyrou Konstantinos PMP 03-Δεκ Stathis Fotios PMP 17-Σεπ Tsiantis Ioannis PMP 10-Δεκ Vavlis-Vavlidas Charalampos PMP 23-Ιουν ZAFEIRIS IOANNIS PMP 05-Μαϊ Zarmpoutis Nikolaos PMP 30-Ιουν- Zekkou Paola PMP 10-Δεκ [ 10 /21 ]

11 2010 Andrade Pedro PMP 20-Απρ ANDRIOTIS IRENE PMP 15-Ιουλ Angelidakis Efstratios PMP 13-Ιουλ Antoniou Stefanos PMP 12-Αυγ Apostolopoulos Georgios PMP 29-Σεπ Boudouri Konstantina PMP 30-Μαρ Boukaouris Nikos PMP 26-Οκτ Deligiannis Constantine PMP 31-Αυγ Demestichas Dimitrios PMP 27-Μαϊ Diamantis Christos PMP 22-Ιουν Dimopoulos Evangelos PMP 07-Οκτ Doudalis Giorgos PMP 07-Οκτ Doukas Alexander PMP 27-Απρ Gerontzos Panagiotis PMP 27-Μαϊ Iakovou Georgios PMP 20-Απρ Kalyvas Theodoros PMP 22-Απρ Kapsalis Nikolaos PMP 02-Σεπ Kavounides Chryssos PMP 27-Μαϊ Kikiras Panagiotis PMP 30-Ιουν Kokmadi Alexandra PMP 16-Σεπ Koukas Antonios PMP 13-Απρ Kouris Stavros PMP 07-Οκτ Kouvaris Theofanis PMP 10-Αυγ Kyriakidis Georgios PMP 15-Απρ Lytras Christos PMP 13-Απρ Mavromaras Alex PMP 01-Απρ Mitsopoulos Evangelos PMP 28-Απρ Novas Alexandros PMP 21-Ιουν Pantos Anastasios PMP 22-Σεπ Papadakis Georgios PMP 16-Φεβ Papadopoulos Dimitrios PMP 21-Σεπ Papadopoulou Agapi PMP 17-Ιουν Papaleonida Georgia PMP 05-Οκτ Ekaterini Patias Ioannis PMP 04-Φεβ Polymenakos Ioannis PMP 21-Ιαν Prassas Vasilios PMP 20-Απρ Psallidas Georgios PMP 08-Απρ Pyknis Antonios PMP 07-Σεπ ROUNDOS EVRIPIDIS PMP 02-Ιουν Sklikas Eleftherios PMP 09-Μαρ STAVROPOULOS VICKY PMP 13-Ιουλ Tamiolakis Michalis PMP 26-Οκτ Tampouratzis Vasilios PMP 04-Αυγ Tarama Angeliki PMP 30-Σεπ Tsavalias Konstantinos PMP 26-Ιαν Tsirogiannis Christos PMP 05-Οκτ Tzoumerkiotis Sotiris PMP 13-Απρ Varvaritis Apostolos PMP 09-Ιουλ Verras Stavros PMP 30-Σεπ Viglas Konstantinos PMP 15-Ιουν Vogiatzi Maria PMP 24-Ιουν Zacharia Theodora PMP 12-Οκτ ZARMAKOUPIS Konstantinos PMP 07-Σεπ Zervaki Dimitra PMP 07-Οκτ Ziamparas Georgios PMP 13-Ιουλ Η εξέλιξη των µελών του Greek Chapter of the Project Management Institute (PMI-GREECE) είναι συνεχώς αυξητική ακόµη και εν µέσω της παγκόσµιας οικονοµικής κρίσης. Τα νέα µέλη του PMI-GREECE για τα έτη 2009 και 2010 εµφανίζονται αλφαβητικά ανά έτος στον επόµενο πίνακα. Το Διοικητικό Συµβούλιο του PMI-GREECE τους ευχαριστεί για την υποστήριξη που προσφέρουν, τόσο στην διεθνή κοινότητα των project managers, όσο και στο Ελληνικό Παράρτηµα του PMI (PMI-GREECE.). Έτος Επίθετο Όνοµα 2009 Agaliotis Nikolaos 2009 ALEXANDROS KOKKINOS 2009 ANDRIOTIS IRENE 2009 ANESTOS IOANNIS 2009 Antonakopoulos Fedon 2009 Antoniou Apostolos 2009 Antzoulidis Dimitiris 2009 Athanassiadis Leonidas 2009 Bofiliou Marina 2009 Bolanis George 2009 Boudouri Konstantina 2009 Bouzianis Elias 2009 Chalamandaris Nikolaos 2009 Chapas Spyridon 2009 Chatzipantazi Aikaterini 2009 Choulis Pantazis 2009 Christoforou Andreas 2009 Coutrouzas Evangelos 2009 Diamanti Maria 2009 Diamantis Christos 2009 Dikaros Ioannis 2009 Dimitriadou Kleio 2009 Doukas Alexander 2009 Emmanouil Konstantinos 2009 Evmorfopoulou Kalliopi 2009 Griva Konstantina 2009 Iakovou Georgios 2009 Kakouras Georgios 2009 KALIVITIS ISIDOROS [ 11 /21 ]

12 2009 Kalliakmanis Apostolis 2009 Kalogiannis Michail 2009 Kanellopoulos Apostolos 2009 Katopodis Spyridon 2009 Katsaros Alexandros 2009 Kavounides Chryssos 2009 Kikiras Panagiotis 2009 Kilikoglou Vasilios 2009 Kossyvas Vasileios 2009 Kostopoulos Vasileios 2009 Kotronakis Manoussos 2009 Kouris Stavros 2009 Ladas Ioannis 2009 Lamprinos Petros 2009 Leftheris Stelios 2009 Liapis Triantafyllos 2009 Loukas Paschalis-Anastasios 2009 MALTEZOU KONSTANTINA 2009 Margaritopoulos Christos 2009 Markousis Thanos 2009 Moraitou Anna 2009 Moustakis Georgios 2009 Ninios Andreas 2009 Ntinas Ioannis 2009 Pantouvakis John-Paris 2009 Papadakis Georgios 2009 Papadopoulos Dimitrios 2009 Papadopoulou Hara 2009 Papalaskaris Alexios 2009 Pappas Nikolaos 2009 Pappas Dimosthenis 2009 Patias Ioannis 2009 Petineri Dionisia 2009 Piloniti Anna 2009 Polymenakos Ioannis 2009 Pontikas Christos 2009 Prassas Vasilios 2009 ROUNDOS EVRIPIDIS 2009 Sakelliou Stamata 2009 Saloufakos Petros Platon 2009 Sarris Merkouris 2009 Sklavounakis Apostolos 2009 Sklikas Eleftherios 2009 Spyrou Konstantinos 2009 Stathis Fotios 2009 Stroumpoulis Antonios 2009 Tampouratzis Vasilios 2009 Theophilopoulos George 2009 Tsallas Spyridon 2009 Tsiantis Ioannis 2009 Tsoukaneris Dimitrios 2009 Tzoumerkiotis Sotiris 2009 Vakouftsis Vasilios 2009 Vatopoulos Yannis 2009 Vavlis-Vavlidas Charalampos 2009 Viglas Konstantinos 2009 Vlachos Georgios 2009 Vorvolakou panagiota 2009 Xenidis Yiannis 2009 Zacharias Dimitris 2009 ZAFEIRIS IOANNIS 2009 Zagoras Nikitas 2009 Zagorianakos Christos 2009 Zarboutis George 2009 Zisimopoulos Petros 2009 Zoumpaki Kyriaki 2010 Aggouria Afroditi 2010 Akratos Michael 2010 Anastasopoulos Tasos 2010 Angelidakis Efstratios 2010 Antoniou Stefanos 2010 Apostolopoulos Georgios 2010 Apostolopoulos Vasilios 2010 Argyropoulos Georgios 2010 Asiki Violetta 2010 Avgeris Bill 2010 Balikis Panagiotis 2010 Bikos Konstantinos 2010 Brotzakis Nikos 2010 Chiou Andreas 2010 Chronopoulou Iliana 2010 Couvaras Jerry 2010 Danglidis Menelaos 2010 Dasyras Markos 2010 Deligiannis Constantine 2010 Demestichas Dimitrios 2010 Diamantis Argyris 2010 Dimitroulakis Nikolaos 2010 Dimopoulos Evangelos 2010 Doudalis Giorgos 2010 Economides Kypros 2010 Evgenitakis Spiros 2010 Floridis Dimitrios 2010 Focas Constantinos 2010 Fortsakis Emmanouil 2010 Galanis Nikos 2010 Giannopoulos Marios 2010 GIANNOUSOPOULOS NIKOLAOS 2010 Gounopoulos Elias 2010 Kapsalis Nikolaos 2010 Karagkounis Nikolaos 2010 Karapiperi Eleana 2010 Karastergios Angelos 2010 Kasimi Aliki Maria 2010 Kazantzis Tryfonas 2010 Kechris Nikolaos 2010 Kiousi Eleni 2010 KOKKALIS DIMITRIOS 2010 Kokmadi Alexandra 2010 Komninos Christos 2010 Kontogiannis George 2010 Kostaras Diamantis 2010 Koufonikou Giota [ 12 /21 ]

13 2010 Kouvaris Theofanis 2010 Lagos Michail 2010 Lampropoulos Georgios 2010 Lazaridou Sotiria 2010 Lazaridou Ioanna 2010 Loumos George 2010 Makris Vasileios 2010 Manasis Ioannis 2010 MANIKAS MARIOS 2010 Mantzios Matthaios 2010 Matsentidis Stylianos 2010 Mavropoulos Petros 2010 Meletiou Angelos 2010 Michael Michalis 2010 Morris Irena 2010 Moula Efthimia 2010 Nikas Vasileios 2010 Panigyraki Kyriaki 2010 Pantos Anastasios 2010 Papadakis Emmanouil 2010 Papadimitriou Katerina 2010 Papaioannou Ioannis 2010 Papaleonida Georgia Ekaterini 2010 peppas elias 2010 Pigliapoco Stefano 2010 Polydora Efstathia 2010 Porpodas Athanasios 2010 Potamitis Anthony 2010 Printezis Petros 2010 Pyknis Antonios 2010 Rentzepis John 2010 Rodopoulos Sotirios 2010 Rogkakos Nick 2010 SALAMARAS IOANNIS 2010 Samios Charalampos 2010 Sarra Paraskevi 2010 Savic Ljiljana 2010 Solidakis Nikolaos 2010 Sotirakis Christos 2010 Stantzos Stefanos 2010 Syngros Aristomenis (Aris) 2010 Tamiolakis Michalis 2010 Tarama Angeliki 2010 TERZI EKATRINI 2010 Theocharopoulos Nikolaos 2010 Theodorou Pagona 2010 Trentsios George 2010 Tsakopiakou Maria 2010 Tsiotinos Ioannis 2010 Tsolakis Konstantinos 2010 Tsolka Dimitra 2010 Varvaritis Apostolos 2010 Vlachogiannis Dimitri 2010 VLITSAKI MARIA 2010 Vogiatzi Maria 2010 Volyrakis Georgios 2010 Ziamparas Georgios Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D. C., PMP PMI GREECE Chapter, Co Founder and President [ 13 /21 ]

14 Το ISO21500 προχωρά µε σταθερά βήµατα > Κωνσταντίνος Κηρυττόπουλος Το σχέδιο προτύπου ISO21500: Project management A guide for project management είναι το πλέον αναμενόμενο γεγονός για την παγκόσμια κοινότητα της Διοίκησης Έργων. Στη δημιουργία του προτύπου συμμετέχουν 34 χώρες (Argentina, Australia, Austria, Barbados, Belarus, Belgium, Brazil, Canada, China, Costa Rica, Denmark, Egypt, Finland, France, Germany, Greece, India, Israel, Italy, Japan, Republic of Korea, Luxembourg, Mexico, The Netherlands, Nigeria, Norway, Portugal, Romania, Russian Federation, South Africa, Spain, Sweden, United Kingdom) μεταξύ των οποίων και η Ελλάδα μέσω του ΕΛΟΤ και των εμπειρογνωμόνων που έχουν οριστεί, ενώ συμμετέχουν και 10 χώρες ως παρατηρητές (Bulgaria, Czech Republic, Hong Kong China, Hungary, Iceland, Ireland, Lithuania, Malaysia, Pakistan, Saudi Arabia). Τα τελευταία νέα έρχονται από τη συνάντηση των εμπειρογνωμόνων στο Rio de Janeiro Ιουλίου Η συνάντηση έγινε σε πολύ καλό κλίμα και έδωσε αισιοδοξία για την πρόοδο του προτύπου προς το στάδιο Draft International Standard (DIS) που είναι το επόμενο βήμα και ο στόχος είναι να επιτευχθεί περί τα τέλη του ερχόμενου Δεκέμβρη. Ο ημερολογιακός στόχος για την έκδοση του τελικού προτύπου είναι το τέλος του έτους Κωνσταντίνος Κηρυττόπουλος kkir@fme.aegean.gr Επ. Καθηγητής, Παν. Αιγαίου Εκπρόσωπος ΕΛΟΤ στην επιτροπή ISO/TC 236 Η φιλοσοφία του προτύπου είναι να αποτελέσει έναν υψηλού επιπέδου οδηγό για τις αρχές και πρακτικές της Διοίκησης Έργων. Το πρότυπο κατά πάσα πιθανότητα δε θα οδηγεί, αρχικά, σε πιστοποίηση και δε θα αντικαταστήσει σχετικά εθνικά πρότυπα. Θα χρησιμοποιηθεί ωστόσο ως πρότυπο αναφοράς (reference document). Η δημιουργία του προτύπου έχει ξεκινήσει από το έτος 2007 (δημιουργία επιτροπής TC236) και η ανάπτυξή του γίνεται από την παράλληλη εργασία τριών ομάδων εργασίας υποεπιτροπών. Η πρώτη (TC 236/WG 1) ασχολείται με την ορολογία. Η δεύτερη (TC 236/WG 2) με τις διεργασίες (processes) και η τρίτη (TC 236/WG 3) με τα πληροφοριακά στοιχεία (informative guidance). Ο κύριος όγκος του προτύπου αφορά τις απαιτήσεις για τις διεργασίες διοίκησης έργων. Προσπάθεια γίνεται στη σύνθεση των ήδη αναγνωρισμένων προτύπων ώστε το τελικό αποτέλεσμα να γνωρίσει τη μεγαλύτερη δυνατή αποδοχή. Το πρότυπο βρίσκεται αυτή τη στιγμή στο στάδιο Committee draft (CD) που σημαίνει ότι είναι ακόμα διαθέσιμο μόνο στους εμπειρογνώμονες που έχουν οριστεί από τις συμμετέχουσες χώρες. [ 14 /21 ]

15 Ερευνητικό Δίκτυο COST για Συµπράξεις Δηµόσιου και Ιδιωτικού Τοµέα στις Υποδοµές Μεταφορών COST Action: Public Private Partnerships in Transport: Trends and Theory P3T3 > Αθηνά Ρουμπούτσου Δρ. Αθηνά Ρουμπούτσου Επίκουρος Καθηγήτρια Παν. Αιγαίου Αντιπρόεδρος & Υπεύθυνος Ομάδων Ειδικών Ενδιαφερόντων Πρόεδρος του Δικτύου COST για Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα στις Μεταφορές. greece.org Οι Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα αποτελούν πλέον διαδεδομένη μέθοδο ανάπτυξης υποδομών κυρίως στις μεταφορές, όπου ο ιδωτικός τομέας καλείται να συμβάλει σε επίπεδο συγχρηματοδότησης, λειτουργίας και συντήρησης ενός κοινωνικού αγαθού. Η πολυπαραμετρικότητα της ανάπτυξης, εφαρμογής και υλοποίησης τέτοιων έργων στον τομέα των μεταφορών, όπως και οι επιπτώσεις σε αυτά από το οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον στη διάρκεια της υλοποίησης των αντίστοιχων μεγάλης διάρκειας συμβάσεων αποτελούν το αντικείμενο μελέτης και έρευνας διεθνούς διεπιστημονικού δικτύου επιστημόνων για τα επόμενα τέσσερα χρόνια. Η σημαντικότητα του θέματος έχει προσελκύσει το αιτιολογημένο ενδιαφέρον ερευνητών από περισσότερες από 25 χώρες από Ευρώπη, Αμερική, Ασία και Αυστραλία να συμμετάσχουν στο δίκτυο, που ξεκίνησε με πρωτοβουλία του Πανεπιστημίου Αιγαίου και χρηματοδοτείται από το Πρόγραμμα COST της Ευρωπαϊκής Επιτροπής στο πλαίσιο του 7ου Προγράμματος Πλαισίου για την έρευνα (FP7). Οι κατευθυντήριοι άξονες της έρευνας θα προσδιοριστούν σε Συμπόσιο που διοργανώνεται με αυτό το σκοπό στις 12 Ιανουαρίου 2011 στην Λισσαβώνα. Πληροφορίες: tud/actions/p3t3 [ 15 /21 ]

16 Θέσεις Διοικητικού Συμβουλίου: Η Εξέλιξη των Standards στο Project Management! Ο διεθνής οργανισμός ISO ορίζει ως standard : «Ένα εγκεκριμένο έγγραφο από αναγνωρισμένο οργανισμό που παρέχει για κοινή και επαναλαμβανόμενη χρήση, κανόνες, οδηγίες ή χαρακτηριστικά για προϊόντα, διαδικασίες ή υπηρεσίες». Τα πρότυπα επομένως είναι για να κάνουν την ζωή μας πιο εύκολη. Σκεφτείτε την παγκόσμια οικονομία χωρίς πρότυπα. Κάθε σπίτι με δικό του τύπο πρίζας, κάθε τύπος αυτοκινήτου με ειδικό καύσιμο, κάθε υπολογιστής με ξεχωριστό τύπο πληκτρολογίου, και κάθε τράπεζα με δικό της νόμισμα. Ο ορισμός του ΧΑΟΥΣ. Ουσιαστικά τα standards μας επιτρέπουν να μην ανακαλύπτουμε συνεχώς τον τροχό χωρίς όμως η συμμόρφωση προς αυτά να είναι υποχρεωτική! Στο άλλο άκρο, το ιδανικό σενάριο για τους καταναλωτές θα ήταν ένας τύπος πρίζας, ένας τύπος, ένας τύπος πληκτρολογίου και ένα μόνο νόμισμα. Βέβαια υπάρχει η ρήση ότι: «το καλό με τα πρότυπα είναι ότι είναι τόσα πολλά που μπορείς να επιλέξεις όποιο θέλεις!» Βέβαια στα προϊόντα είναι πιο εύκολο να καταλάβουμε την έννοια του standard (πχ διαστάσεις δισκέττας). Όμως στα στις διαδικασίες και τις υπηρεσίες η καθιέρωση και χρήση ενός standard δεν είναι καθόλου προφανής. διαθέτοντας πάνω από μέλη και πιστοποιημένους PMPs. Τα τρέχοντα standards του PMI είναι: PROJECT A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4 th Edition (κυκλοφορεί σε τυπωµένα αντίγραφα!!!) Construction Extension to the PMBOK Guide 3 rd Edition Government Extension to the PMBOK Guide 3 rd Edition Practice Standard for Project Risk Management Practice Standard for Earned Value Management Practice Standard for Project Configuration Management Practice Standard for Work Breakdown Structures- 2 nd Edition Practice Standard for Scheduling PROGRAM The Standard for Program Management- 2 nd Edition ORGANIZATION Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 )- 2 nd Edition The Standard for Portfolio Management- 2 nd Edition PEOPLE Project Manager Competency Development Framework- Second Edition Μέσα στο 2010 το PMI έχει ξεκινήσει την δημιουργία της επόμενης γενιάς των πιο σημαντικών standards που διαθέτει και εμφανίζονται στον επόμενο πίνακα. Όλα αυτά τα standards θα είναι έτοιμα στο τέλος του Document PMBOK Portfolio Management Standard Program Management Standard Project Management Lexicon Committee Chair Dave Violette Jen Skrabak Eric Norman Carol Steuer Το Project Management Institute (PMI ) προσπαθεί συνεχώς για την δημιουργία προτύπων που άπτονται του Project Management και είναι ο μεγαλύτερος οργανισμός παγκοσμίως που παράγει πρότυπα για το Project/Program/Portfolio Management Ταυτόχρονα, τόσο ο οργανισμός ISO όσο και το Association of Project Management (APM ) παράγουν τις επόμενες γενιές προτύπων τους. [ 16 /21 ]

17 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ STANDARD ISO 21500: Project management A guide for project management APM Body of Knowledge 6th edition Αποκλειστικά για τα μέλη του PMI Είσοδος στο PMI s PathPro Συμμετοχή στα PMI Chapters και Communities of Practice Το ISO που θα είναι κατά πάσα πιθανότητα έτοιμο στο τέλος του 2012, θα είναι ο ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΣ ΚΑΤΑΛΥΤΗΣ στα project management standards. Άρα καθίσταται προφανές για όσους ασχολούνται με το Project Management, ότι η ανακάλυψη του τροχού δεν απαιτείται. Κάποιοι έχουν προνοήσει πριν από εμάς για εμάς. Τα παγκόσμια πρότυπα για project management βοηθούν στην πεπατημένη οδό των επιτυχημένων έργων. Άρα καθίσταται προφανές για όσους ασχολούνται με το Project Management, ότι η ανακάλυψη του τροχού δεν απαιτείται. Κάποιοι έχουν προνοήσει πριν από εμάς για εμάς. Τα παγκόσμια πρότυπα για project management βοηθούν στην πεπατημένη οδό των επιτυχημένων έργων. Θεοφάνης Γιώτης, PMP, MSc, Ph.D. Cand. Theofanis.Giotis@PMI GREECE.org ereads and Reference Άρθρα συναδέλφων Knowledge Shelf Επίσης δυνατότητα συμμετοχής στο PMI Reseach Program. Δωρεάν όλα τα Standards σε PDF μορφή! Government Extension to the PMBOK Practice Standard for Project Risk Management PMI GREECE Chapter Συνιδρυτής & Πρόεδρος Διοικητικού Συμβουλίου PMBOK 5 th Edition Core Committee Member Και πολλά άλλα! [ 17 /21 ]

18 PMI Greece - CONGRESS 2010 Το ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον του σήμερα επιβάλλει αλλαγές, τόσο σε επίπεδο εταιρικής νοοτροπίας και φιλοσοφίας όσο και σε επίπεδο στρατηγικής. Από τη συγκεκριμένη λογική δεν θα μπορούσαν να απουσιάζουν οι Project Managers. Είναι δεδομένο πως οι Διευθυντές Έργων εξελίσσονται. Η αξιολόγηση, σήμερα, δεν εστιάζει μόνο στα τεχνικά αποτελέσματα των Έργων και στο πόσο έξυπνος και καταρτισμένος είναι ο Διευθυντής του Έργου. Εστιάζει, επίσης, στο βαθμό κερδοφορίας των Έργων, στην ευθυγράμμισή τους με την στρατηγική της επιχείρησης, στην αξιοποίηση και ανάπτυξη των μελών της ομάδας έργου. Ο ρόλος του Project Manager διευρύνεται, ακολουθώντας την αλλαγή στην πολυπλοκότητα των Έργων. Οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν σχεδόν οτιδήποτε ως Έργο. Παράλληλα, η διοίκηση Έργων έχει υιοθετηθεί από σχεδόν κάθε παραγωγική διαδικασία και οργανισμό. Ο ρόλος του σύγχρονου Project Manager δεν μπορεί να περιοριστεί στα κλασικά καθήκοντα διοίκησης αλλά χρειάζεται να μετεξελιχθεί σε εκείνον του «Ηγέτη». Τα έργα γίνονται ολοένα πιο πολύπλοκα, απαιτητικά και τα στελέχη που απαρτίζουν τις ομάδες έργου είναι (πολύ συχνά) υψηλού επιπέδου επιστήμονες και επαγγελματίες. Ο ρόλος του Project Manager δεν μπορεί να περιοριστεί στα κλασικά καθήκοντα διοίκησης, αντίθετα χρειάζεται να μετεξελιχθεί σε αυτόν του «Ηγέτη», που οδηγεί, παρακινεί και εμπλέκει όλη την ομάδα, ώστε να πετύχει τους στόχους που έχουν τεθεί μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο και πιεστικό περιβάλλον. Είναι, πλέον, προφανές πόσο σημαντικές είναι οι Ηγετικές ικανότητες και οι Ηγετικές Συμπεριφορές στην Διοίκηση Έργων σήμερα. Μεταξύ των ομιλητών στο φετινό συνέδριο, συμμετέχους οι διεθνής ομιλητές: Dr. Nicholas Clarke Ο Dr. Nicholas Clarke θεωρείται μάλλον όχι άδικαως ένας από τους πρωτοπόρους ακαδημαϊκούς ερευνητές στον τομέα της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, αναζητώντας τις επιπτώσεις της στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και ειδικότερα στο χτίσιμο των εργασιακών σχέσεων μέσα στους οργανισμούς. Janet Smart Η Janet Smart βρίσκεται ανάμεσα στους Top 10 Project Management Influencers στο Ηνωμένο Βασίλειο, σύμφωνα με το έγκυρο περιοδικό "Project Magazine". Thomas Juli Ο Thomas Juli είναι ένας έμπειρος και ενθουσιώδης manager, πάντα προσανατολισμένος στο αποτέλεσμα. Διαθέτει 13 χρόνια εμπειρίας σε θέματα ανώτατου επιχειρησιακού management και ηγεσίας που βρίσκουν εφαρμογή σε τομείς όπως project και program management, business analysis και professional training. Alfonso Bucero Ο Alfonso Bucero εργάστηκε ως Senior Project Manager της Hewlett Packard Ισπανίας, καθώς και στην εταιρεία IIL Spain (International Institute for Learning), εταιρεία που ειδικεύεται στην παροχή υπηρεσιών εκπαίδευσης και consulting σε τομείς όπως το Project, Program και Portfolio Management. PMI Greece Chapter, CONGRESS 2010 [ Πέμπτη 25 Νοεμβρίού]. Περισσότερες πληροφορίες για το συνέδριο, θα βρείτε στο: [ 18 /21 ]

19 PMI North America Global Congress 2010 > Θεοφάνης Γιώτης (Ανταπόκριση από Washington DC, USA) Στις 9 12 Οκτ στο επιβλητικό συνεδριακό κέντρο Gaylord National που διαθέτει δωμάτια, έγινε η μεγαλύτερη παγκόσμια συνάντηση για το Project Management. Το Gaylord National Convention Center βρίσκεται πάνω στον ποταμό Potomac και απέχει 7 χιλιόμετρα από το White House. Στo συνέδριο συμμετείχαν σύνεδροι από 74 χώρες και είναι ουσιαστικά η μεγαλύτερη παγκόσμια σύναξη ειδικών σε θέματα Project, Program και Portfolio Management. Οι χώρες με τους περισσότερους συμμετέχοντες ήταν: USA, Canada, Brazil, Japan και Mexico. Βέβαια η οικονομική κρίση είχε επηρεάσει το συνέδριο. Στο αντίστοιχο συνέδριο του 2009 που έγινε στo Orlando της Florida, συμμετείχαν σύνεδροι. Το συνέδριο ξεκίνησε το απόγευμα του Σαββάτου 9 Οκτ μέσα σε μια κατάμεστη αίθουσα με την απονομή των ετήσιων βραβείων του PMI που γίνεται μόνο μία φορά κάθε χρόνο σε αυτό το συγκεκριμένο συνέδριο. Το πιο σημαντικό βραβείο ήταν το Project of the Year 2010 που κέρδισε το έργο «National Ignition Facility Project», Livermore, California, USA, Lawrence Livermore National Laboratory. Η keynote ομιλία έγινε στην αίθουσα Potomac το απόγευμα της Κυριακής από τον President Bill Clinton. Χωρίς ιδιαίτερα μέτρα ασφαλείας, χώρο όλοι οι σύνεδροι μπήκαμε χωρίς κανέναν απολύτως έλεγχο εκτός της ταυτότητά μας. Είναι προφανές ότι στην αίθουσα δεν έπεφτε καρφίτσα. Βέβαια, ήταν η πρώτη φορά στην ζωή μου που βρέθηκα 10 μέτρα μακριά από οποιοδήποτε Πρόεδρο των Η.Π.Α. Η ομιλία είχε τίτλο "Embracing Our Common Humanity" και ουσιαστικά εστίασε στα προβλήματα που αντιμετωπίζει η ανθρωπότητα με την παγκοσμιοποίηση και το πώς το project management μπορεί να βοηθήσει σε ένα μέλλον με κοινούς σκοπούς και αξίες. Την ομιλία του Bill Clinton προλόγισε εκ μέρους την Microsoft που ήταν χορηγός του συνεδρίου, ο Arpan Shah, Director της Microsoft! Συνολικά στο συνέδριο έγιναν πάνω από 150 παρουσιάσεις σε διάφορα θέματα Project, Program και Portfolio Management. Από την Ελλάδα, ως ομιλητής συμμετείχε ο κ/ος Θεοφάνης Γιώτης, Διευθύνων Σύμβουλος της 12PM Consulting και της ITEC CONSULTING και Πρόεδρος του PMI GREECE Chapter. Η ομιλία του Θεοφάνη Γιώτη έγινε την Τρίτη στις 14:15 και είχε τίτλο: «The New Acropolis Museum in Athens, Greece: A Unique Project of a Lifetime!». Το κύριο θέμα της ομιλίας ήταν η ιστορία και η κατασκευή του εντυπωσιακού νέου μουσείου της Ακρόπολης. Μετά από συνάντηση στο Sidney της Αυστραλίας του Θεοφάνη Γιώτη με τον Roger Beatty, PhD, PMP, Manager στην Unisys Federal Systems, τον Μάρτη του 2008, αποφασίστηκε να γίνει η παρουσίαση του έργου κατασκευής του Νέου Μουσείου της Ακρόπολης στα πλαίσια του προγράμματος Chapter to Chapter Speaker Exchange program μεταξύ του PMI Baltimore Chapter και του PMI Greece Chapter. Μετά από αυτή την αρχική συνάντηση, η Loretta Letke, Senior Manager στην Unisys Federal Systems και VP of Membership στο PMI Baltimore Chapter, κάλεσε τον Θεοφάνη Γιώτη να κάνει δύο παρουσιάσεις για το έργο κατασκευής του Νέου Μουσείου της Ακρόπολης. Οι τελικές συνεννοήσεις για τις δύο ομιλίες έγιναν με τον Eric W. Perlstein, PMP, RMP, Πρόεδρο του PMI Baltimore Chapter. Η πρώτη εκδήλωση από τις δύο είχε γίνει τον περασμένο Ιούλιο στα γραφεία της Unisys στις 12 Ιουλίου 2010 με παρουσία 250 συμμετεχόντων (60 ήταν φυσικά στο χώρο και 150+ βρισκόταν εκτός του χώρου και συμμετείχαν με την χρήση του Net Meeting). Η δεύτερη παρουσίαση για την κατασκευή του νέου μουσείου της Ακρόπολης [ 19 /21 ]

20 ( έγινε στο κεντρικό Ballroom του Πανεπιστήμιο UMBC του Maryland ( την Δευτέρα 11 Οκτ. 2010, 18:00 21:00 σε εκδήλωση μετά δείπνου του PMI Baltimore Chapter ( To PMI Baltimore Chapter είναι ένα από τα μεγαλύτερα PMI Chapters παγκοσμίως με μέλη και κατά την διάρκεια της εκδήλωσης ο Eric W. Perlstein (τελευταίος δεξιά στην παρακάτω φωτογραφία) έδωσε το βραβείο στο 2500στό μέλος. Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D. C., PMP PMI GREECE Chapter, Co Founder and President PMI Greece Chapter, Newsletter > Νίκος Τσουκνίδας Αγαπητά μέλη, Σε συνέχεια της προσπάθειας που γίνεται για την έκδοση του ενημερωτικού τεύχους του PMI Greece, θα θέλαμε να σας ευχαριστήσουμε για την υποστήριξη και την συμβολή σας. Σύμφωνα με τις τρέχουσες εργασίες του PMI Greece, θα ανακοινώνονται οι καταληκτικές ημερομηνίες για την υποβολή άρθρων στο επόμενο τεύχος. Η θεματολογία των άρθρων, έχει ως κύριο στόχο την προβολή χρήσιμων περιπτώσεων θεμάτων για τα μέλη μας και έχουμε τη δυνατότητα να συμπεριλάβουμε πρωτότυπα άρθρα ή άρθρα κατόπιν αδείας των αρχικών συγγραφέων. Παρακαλούμε όπως τα άρθρα συνοψίζονται σε 2 3 σελίδες και να είναι στα ελληνικά. Για οποιαδήποτε επιπλέον σχετική πληροφορία, καθώς και για την υποβολή άρθρων, παρακαλούμε επικοινωνήστε με το προεδρείο του PMI Greece, καθώς και τον εκάστοτε editor του Newsletter. Με εκτίμηση, Νίκος Τσουκνίδας Msc, PMP PMI Greece Chapter, Newsletter Editor Netomon LLC, Manager ntsouknidas@netomon.com [ 20 /21 ]