ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΣΙΟΓΡΑΦΙΑΣ & ΜΕΣΩΝ ΜΑΖΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ ΔΕΚΟΥΛΟΥ

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΣΙΟΓΡΑΦΙΑΣ & ΜΕΣΩΝ ΜΑΖΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ ΔΕΚΟΥΛΟΥ Οργανωσιακή Μάθηση στις Επιχειρήσεις Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας και Διαφήμισης στην Ελλάδα: Η αλληλεπίδραση μεταξύ του οργανισμού μάθησης, της οργανωσιακής δομής και επίδοσης Επιβλέπων: Γεώργιος Τσουρβάκας, Επίκουρος Καθηγητής Μέλη Τριμελούς Επιτροπής: Ευγενία Πετρίδου, Καθηγήτρια Αλέξανδρος Μπαλτζής, Επίκουρος Καθηγητής Θεσσαλονίκη 2012

2 Στη μνήμη του παππού μου, Αχιλλέα Τσουρέκα

3 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ... v ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ... vii ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ...viii ΠΕΡΙΛΗΨΗ... xi 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΜΑΘΗΣΗ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Προσεγγίσεις για τον Οργανισμό Μάθησης Συστημική Προσέγγιση Μαθησιακή Προσέγγιση Στρατηγική Προσέγγιση Στρατηγικά Δομικά Στοιχεία του Οργανισμού Μάθησης Προσέγγιση Ενσωμάτωσης Η Μελέτη του Οργανισμού Μάθησης ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ Ορισμός της Οργανωσιακής Δομής Η Συγκυριακή Θεωρία (Contingency Theory) Οι Θεμελιώδεις Διαστάσεις της Οργανωσιακής Δομής Η Τυπολογία Οργανωσιακής Δομής του Mintzberg ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ (PERFORMANCE) Ορισμός της Οργανωσιακής Επίδοσης Το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Τυποποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η1) Αποκέντρωση & Οργανισμός Μάθησης (Η2) Εξειδίκευση & Οργανισμός Μάθησης (Η3) Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανισμός Μάθησης (Η4) Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανισμός Μάθησης (Η5) Άμεση Επίβλεψη & Οργανισμός Μάθησης (Η6) Ομαδοποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η7) ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Τυποποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η8) Αποκέντρωση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η9) i

4 3.2.3 Εξειδίκευση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η10) Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η11) Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανωσιακή Επίδοση (H12) Άμεση Επίβλεψη & Οργανωσιακή Επίδοση (H13) Ομαδοποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (H14) ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Οργανισμός Μάθησης & Οικονομική Επίδοση (H15) Οργανισμός Μάθησης & Εσωτερικές Διαδικασίες (H16) Οργανισμός Μάθησης & Σχέσεις με τους Πελάτες (H17) Οργανισμός Μάθησης & Μάθηση και Ανάπτυξη (H18) ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΗΓΕΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ & ΣΥΛΛΟΓΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ & ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ (ETHICAL CONSIDERATIONS) ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ Η Κλίμακα Μέτρησης για τον Οργανισμό Μάθησης Η Κλίμακα Μέτρησης για την Οργανωσιακή Δομή Η Κλίμακα Μέτρησης για την Οργανωσιακή Επίδοση Μεταβλητές Ελέγχου ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ & ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ Το Προφίλ του Συνολικού Δείγματος Έλεγχος Ανεξαρτησίας Ιδιοτήτων (X 2 ) Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Διαφήμισης Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ημερήσιου Τύπου Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Περιοδικού Τύπου Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ραδιοφώνου Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Τηλεόρασης ΟΙ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ Οργανισμός Μάθησης Οργανωσιακή Δομή Οργανωσιακή Επίδοση ΕΛΕΓΧΟΙ ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑΣ & ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑΣ Ανάλυση Παραγόντων (Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών) Έλεγχος Εσωτερικής Συνέπειας (Cronbach s Alpha) ΠΕΡΙΓΡΑΦΙΚΗ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Οργανωσιακή Δομή & Οργανισμός Μάθησης (Η1-Η7) Τυποποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η1) Αποκέντρωση & Οργανισμός Μάθησης (Η2) Εξειδίκευση & Οργανισμός Μάθησης (Η3) Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανισμός Μάθησης (Η4) ii

5 Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανισμός Μάθησης (Η5) Άμεση Επίβλεψη & Οργανισμός Μάθησης (Η6) Ομαδοποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η7) Οργανωσιακή Δομή & Οργανωσιακή Επίδοση (Η8-Η14) Τυποποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η8) Αποκέντρωση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η9) Εξειδίκευση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η10) Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η11) Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανωσιακή Επίδοση (Η12) Άμεση Επίβλεψη & Οργανωσιακή Επίδοση (Η13) Ομαδοποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η14) Οργανισμός Μάθησης & Οργανωσιακή Επίδοση (Η15-Η18) Οργανισμός Μάθησης & Οικονομική Επίδοση (Η15) Οργανισμός Μάθησης & Εσωτερικές Διαδικασίες (Η16) Οργανισμός Μάθησης & Σχέσεις με τους Πελάτες (Η17) Οργανισμός Μάθησης & Μάθηση και Ανάπτυξη (Η18) ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΟΜΙΚΩΝ ΕΞΙΣΩΣΕΩΝ (SEM) ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Τυποποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η1) Αποκέντρωση & Οργανισμός Μάθησης (Η2) Εξειδίκευση & Οργανισμός Μάθησης (Η3) Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανισμός Μάθησης (Η4) Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανισμός Μάθησης (Η5) Άμεση Επίβλεψη & Οργανισμός Μάθησης (Η6) Ομαδοποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η7) ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Τυποποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η8) Αποκέντρωση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η9) Εξειδίκευση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η10) Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η11) Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανωσιακή Επίδοση (Η12) Άμεση Επίβλεψη & Οργανωσιακή Επίδοση (Η13) Ομαδοποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η14) ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Οργανισμός Μάθησης & Οικονομική Επίδοση (Η15) Οργανισμός Μάθησης & Εσωτερικές Διαδικασίες (Η16) Οργανισμός Μάθησης & Σχέσεις με τους Πελάτες (Η17) Οργανισμός Μάθησης & Μάθηση και Ανάπτυξη (Η18) ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ iii

6 ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ/ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Α. ΞΕΝΗ ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ/ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Β. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ/ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Γ. ΙΣΤΟΤΟΠΟΙ (WEBSITES) ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β: ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ: ΟΙ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Δ: ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΑΛΦΑ ΤΟΥ CRONBACH iv

7 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 2.1: Οι Βασικοί Ορισμοί του Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 3.1: Συγκεντρωτικός Πίνακας των Ερευνητικών Υποθέσεων Πίνακας 4.1: Ποσοστό Ανταπόκρισης του Δείγματος Πίνακας 4.2: Ορισμός & Μέτρηση Μεταβλητών Πίνακας 5.1: Το Προφίλ του Συνολικού Δείγματος Πίνακας 5.2: Έλεγχος Ανεξαρτησίας Ιδιοτήτων (X 2 ) Πίνακας 5.3: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Διαφήμισης Πίνακας 5.4: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ημερήσιου Τύπου Πίνακας 5.5: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Περιοδικού Τύπου Πίνακας 5.6: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ραδιοφώνου Πίνακας 5.7: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Τηλεόρασης Πίνακας 5.8: Έλεγχος KMO και Barlett Πίνακας 5.9: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών για τον Οργανισμό Μάθησης (Επιβαρύνσεις) Πίνακας 5.10: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών για την Οργανωσιακή Δομή (Επιβαρύνσεις) Πίνακας 5.11: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών για την Οργανωσιακή Επίδοση (Επιβαρύνσεις) Πίνακας 5.12: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών (Ερμηνευμένη Συνολική Διακύμανση) Πίνακας 5.13: Συντελεστής Άλφα του Cronbach Πίνακας 5.14: Περιγραφικη Στατιστικη για τις Ερευνητικες Μεταβλητες Πίνακας 5.15: Συσχέτιση μεταξύ Τυποποίησης & Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 5.16: Συσχέτιση μεταξύ Αποκέντρωσης & Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 5.17: Συσχέτιση μεταξύ Εξειδίκευσης & Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 5.18: Συσχέτιση μεταξύ Επιμόρφωσης/ Κατήχησης & Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 5.19: Συσχέτιση μεταξύ Αμοιβαίου Συντονισμού & Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 5.20: Συσχέτιση μεταξύ Άμεσης Επίβλεψης & Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 5.21: Συσχέτιση μεταξύ Ομαδοποίησης & Οργανισμού Μάθησης Πίνακας 5.22: Συσχέτιση μεταξύ Τυποποίησης & Οργανωσιακής Επίδοσης Πίνακας 5.23: Συσχέτιση μεταξύ Αποκέντρωσης & Οργανωσιακής Επίδοσης Πίνακας 5.24: Συσχέτιση μεταξύ Εξειδίκευσης & Οργανωσιακής Επίδοσης v

8 Πίνακας 5.25: Συσχέτιση μεταξύ Επιμόρφωσης/ Κατήχησης & Οργανωσιακής Επίδοσης Πίνακας 5.26: Συσχέτιση μεταξύ Αμοιβαίου Συντονισμού & Οργανωσιακής Επίδοσης..168 Πίνακας 5.27: Συσχέτιση μεταξύ Άμεσης Επίβλεψης & Οργανωσιακής Επίδοσης Πίνακας 5.28: Συσχέτιση μεταξύ Ομαδοποίησης & Οργανωσιακής Επίδοσης Πίνακας 5.29: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Οικονομικής Επίδοσης Πίνακας 5.30: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Εσωτερικών Διαδικασιών Πίνακας 5.31: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Σχέσεων με τους Πελάτες Πίνακας 5.32: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Μάθησης και Ανάπτυξης Πίνακας 5.33: Έλεγχος των Ερευνητικών Υποθέσεων Πίνακας 5.34: Δείκτες Καλής Προσαρμογής του Προτεινόμενου Μοντέλου Πίνακας 5.35: Συνδέσεις μεταξύ των Ερευνητικών Μεταβλητών Πίνακας 7.1: Συγκεντρωτικός Πίνακας Συμπερασμάτων Πίνακας Π1: Συσχέτιση μεταξύ Ηλικίας & Φύλου Πίνακας Π2: Συσχέτιση μεταξύ Φύλου & Συνολικής Προϋπηρεσίας Πίνακας Π3: Συσχέτιση μεταξύ Φύλου & Θέσης Εργασίας Πίνακας Π4: Οι Απαντήσεις του Δείγματος για τον Οργανισμό Μάθησης Πίνακας Π5: Οι Απαντήσεις του Δείγματος για την Οργανωσιακή Δομή Πίνακας Π6: Οι Απαντήσεις του Δείγματος για την Οργανωσιακή Επίδοση Πίνακας Π7: Συντελεστής Άλφα του Cronbach για την Κλίμακα Μέτρησης του Οργανισμού Μάθησης Πίνακας Π8: Συντελεστής Άλφα του Cronbach για την Κλίμακα Μέτρησης της Οργανωσιακής Δομής Πίνακας Π9: Συντελεστής Άλφα του Cronbach για την Κλίμακα Μέτρησης της Οργανωσιακής Επίδοσης vi

9 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ Γράφημα 2.1: Τα Στρατηγικά Δομικά Στοιχεία του Οργανισμού Μάθησης Γράφημα 2.2: Οι Επτά Διαστάσεις του Οργανισμού Μάθησης Γράφημα 2.3: Το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) Γράφημα 3.1: Θεωρητικό Μοντέλο Γράφημα 4.1: Ερευνητική Προσέγγιση & Στρατηγική Γράφημα 5.1: Διάγραμμα Ροής για την Ανάλυση Δεδομένων Γράφημα 5.2: Κατανομή των Ερωτώμενων με κριτήριο το Επίπεδο Εκπαίδευσης Γράφημα 5.3: Κατανομή των Ερωτώμενων με κριτήριο τον Κλάδο της Εταιρείας Γράφημα 5.4: Κατανομή των Εταιρειών με κριτήριο το Μέγεθος Γράφημα 5.5: Οι Συσχετίσεις μεταξύ του Οργανισμού Μάθησης & των Διαστάσεων της Οργανωσιακής Δομής (Η1 Η7) Γράφημα 5.6: Οι Συσχετίσεις μεταξύ της Οργανωσιακής Επίδοσης & των Διαστάσεων της Οργανωσιακής Δομής (Η8 Η14) Γράφημα 5.7: Οι Συσχετίσεις μεταξύ του Οργανισμού Μάθησης & των Διαστάσεων της Οργανωσιακής Επίδοσης (Η15 Η18) Γράφημα 5.8: Οι Συσχετίσεις μεταξύ των Ερευνητικών Μεταβλητών Γράφημα 5.9: Μοντέλο Δομικής Εξίσωσης Γράφημα Π1: Συσχέτιση μεταξύ Ηλικίας & Φύλου Γράφημα Π2: Συσχέτιση μεταξύ Φύλου & Συνόλου Μηνιαίων Αποδοχών Γράφημα Π3: Συσχέτιση μεταξύ Φύλου & Κλάδου vii

10 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Η παρούσα διδακτορική διατριβή συνιστά αποτέλεσμα τόσο προσωπικού αγώνα όσο και συλλογικής προσπάθειας. Για τον λόγο αυτό, θα ήθελα να εκφράσω την ευγνωμοσύνη μου προς όλους εκείνους που συνέβαλαν καθοριστικά στην υλοποίησή της. Πρώτα από όλους, θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον επιβλέποντα Γεώργιο Τσουρβάκα, Επίκουρο Καθηγητή του Τμήματος Δημοσιογραφίας και Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας του Α.Π.Θ., για την ανεκτίμητη επιστημονική και ηθική υποστήριξη που μου παρείχε απλόχερα, καθώς και για την ανεξάντλητη υπομονή που επέδειξε, καθ όλη τη διάρκεια εκπόνησης της διδακτορικής διατριβής. Χωρίς την καθοδήγηση, τη διαρκή εμψύχωσή του και την αισιοδοξία που συνεχώς μου μετέδιδε, δεν θα ήταν εφικτή η διεκπεραίωση της διατριβής. Τη βαθύτατη ευγνωμοσύνη μου θα ήθελα να εκφράσω προς την Καθηγήτρια του Τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Α.Π.Θ., Ευγενία Πετρίδου, για την πολύτιμη συμβολή της στον εντοπισμό της ερευνητικής περιοχής της διατριβής, στη διαμόρφωση των ερευνητικών ερωτημάτων και στην επιλογή της μεθοδολογίας. Η πλούσια ακαδημαϊκή της εμπειρία και η βαθιά επιστημονική της γνώση, υπήρξαν καθοριστικοί παράγοντες για την ολοκλήρωση της παρούσας διατριβής. Θα ήθελα επίσης, να ευχαριστήσω τον Επίκουρο Καθηγητή του Τμήματος Δημοσιογραφίας και Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας του Α.Π.Θ., Αλέξανδρο Μπαλτζή, που με χαρά δέχτηκε να λάβει μέρος στην τριμελή επιτροπή. Ιδιαίτερη ευγνωμοσύνη θα ήθελα να εκφράσω προς τον Καθηγητή Γεώργιο Ζώτο, Κοσμήτορα της Σχολής Επικοινωνίας και Μέσων Ενημέρωσης του Τεχνολογικού Πανεπιστημίου Κύπρου. Ο Καθηγητής Γιώργος Ζώτος ήταν πάντα πρόθυμος να μου προσφέρει γενναιόδωρα συμβουλές και καθοδήγηση, και να συζητήσει μαζί μου τις σκέψεις, τις ανησυχίες και τα προβλήματά μου. Ιδιαίτερες ευχαριστίες οφείλω στον Αναπληρωτή Καθηγητή και Πρόεδρο του Τμήματος Δημοσιογραφίας και Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας του Α.Π.Θ., Γρηγόριο Πασχαλίδη, για την καθοριστική του συμβολή στην πρόοδό μου από την περίοδο των προπτυχιακών μου σπουδών έως σήμερα. Ο Καθηγητής Γρηγόρης Πασχαλίδης ήταν και είναι για μένα πολύτιμος αρωγός και καθοδηγητής τόσο σε επιστημονικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο. Ευχαριστώ θερμά που με τίμησαν με τη συμμετοχή τους στην επταμελή επιτροπή της διατριβής, τον Καθηγητή Νικόλαο Γεωργόπουλο, Αντιπρύτανη και Πρόεδρο του Τμήματος viii

11 Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πειραιά, καθώς και τον Αναπληρωτή Καθηγητή του Τμήματος Διοίκησης Συστημάτων Εφοδιασμού του ΤΕΙ Χαλκίδας, Παναγιώτη Τριβέλλα. Θα ήθελα ακόμη, να εκφράσω την ειλικρινή μου ευγνωμοσύνη προς τον Καθηγητή του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Κύπρου και της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου του Warwick, Χαρίδημο Τσούκα, για την κρίσιμη συμβολή του στη διαμόρφωση του θέματος της διατριβής και στον εντοπισμό των ερευνητικών μεταβλητών. Ο Καθηγητής Χαρίδημος Τσούκας με βοήθησε να εντοπίσω το ερευνητικό κενό στη σχετική βιβλιογραφία/αρθρογραφία, και να στοιχειοθετήσω την τελική ερευνητική ιδεά. Με ιδιαίτερη θέρμη θα ήθελα να ευχαριστήσω τον Καθηγητή και Διευθυντή Έρευνας του Ινστιτούτου Reuters του Πανεπιστημίου της Οξφόρδης, Robert Picard, ο οποίος με τις πολύτιμες υποδείξεις του, συνέβαλε αποφασιστικά στη διαμόρφωση του θέματος, στην ανάδειξη της συνολικής συνεισφοράς της διατριβής, καθώς και στη διατύπωση προτάσεων για μελλοντική έρευνα. Πολλές ευχαριστίες οφείλω στον Καθηγητή του Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου McGill, Henry Mintzberg, στου οποίου τον σχολιασμό τέθηκε η κλίμακα μέτρησης της οργανωσιακής δομής που χρησιμοποιήθηκε στο ερωτηματολόγιο της παρούσας διατριβής. Η κλίμακα αυτή βασίστηκε στη δική του θεωρητική προσέγγιση για την οργανωσιακή δομή. Την απέραντη ευγνωμοσύνη μου θα ήθελα να εκφράσω προς τον δημοσιογράφο και Communication Expert, Δημήτρη Καλαμάρα, για την καθοριστική του συμβολή στη δόμηση του ερωτηματολογίου και στη συζήτηση των ευρημάτων, καθώς επίσης, και για την απεριόριστη συμπαράστασή του καθ όλη τη διάρκεια εκπόνησης της διδακτορικής διατριβής. Η παρούσα διατριβή δεν θα μπορούσε να ολοκληρωθεί χωρίς την αποφασιστικής σημασίας βοήθεια στη διανομή του ερωτηματολογίου και την άφθονη ηθική στήριξη του Διευθυντή Μάρκετινγκ του Μεγάρου Μουσικής Θεσσαλονίκης και Υποψήφιου Διδάκτορα του Τμήματος Δημοσιογραφίας και Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας του Α.Π.Θ., Πρόδρομου Μοναστηρίδη. Θα ήθελα επίσης, να εκφράσω την απεριόριστη ευγνωμοσύνη μου προς τον Διευθυντή Σύνταξης των Ψηφιακών Μέσων του Δημοσιογραφικού Οργανισμού Λαμπράκη, Στέλιο Σοφιανό, για την ανεκτίμητη βοήθειά του στη διανομή του ερωτηματολογίου και στον σχολιασμό των ευρημάτων, καθώς και για τη γενναιόδωρη συμπαράστασή του καθ όλη τη διάρκεια συλλογής των εμπειρικών δεδομένων. ix

12 Ιδιαίτερες ευχαριστίες οφείλω στον πρώην Διευθυντή Ειδήσεων και Ενημέρωσης του Αθηναϊκού Πρακτορείου Ειδήσεων, Νίκο Βουλέλη, και στον δημοσιογράφο και συγγραφέα Δημήτρη Καμπουράκη, για την πολύτιμη βοήθειά τους στη συλλογή των πρωτογενών στοιχείων. Για τον ίδιο λόγο, είμαι ιδιαίτερα ευγνώμων στους Επίκουρους Καθηγητές του Τμήματος Δημοσιογραφίας και Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας του Α.Π.Θ., Χρήστο Φραγκονικολόπουλο και Αντώνη Σκαμνάκη, και στον Αντιπρόεδρο του Ε.Ο.Π.Υ.Υ., Κωνσταντίνο Νικόλη. Θερμές ευχαριστίες θα ήθελα επίσης, να απευθύνω στη δημοσιογράφο του τηλεοπτικού σταθμού ΣΚΑÏ, Σία Κοσσιώνη, στην πρώην Διευθύντρια του περιοδικού Close Up, Άσπα Πάσσιου, και στη νυν Διευθύντρια Αγγελική Σάπικα. Δεν θα μπορούσα να μην ευχαριστήσω ξεχωριστά το Ινστιτούτο Επικοινωνίας, και ιδιαίτερα την κα Σώτω Μητρόγλου, καθώς και την εταιρεία μετρήσεων Focus Bari, για την πολύ σημαντική βοήθεια που μου παρείχαν στη διανομή του ερωτηματολογίου. Αφού η παρούσα μελέτη διεξήχθη με τη βοήθεια ερωτηματολογίου, ευχαριστώ πολύ όλα τα ανώτερα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης, που έλαβαν μέρος στην έρευνα. Θα ήθελα ακόμη, να ευχαριστήσω ιδιαιτέρως τον προσωπικό μου φίλο και Διδάκτορα του Τομέα Στατιστικής και Υπολογιστικών Μεθόδων της Πολυτεχνικής Σχολής του Α.Π.Θ., Κωνσταντίνο Αγά, για την πολύτιμη βοήθειά του στην ανάλυση των ποσοτικών δεδομένων. Την ειλικρινή μου ευγνωμοσύνη θα ήθελα να εκφράσω προς τον προσωπικό μου φίλο και Υποψήφιο Διδάκτορα του Τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Α.Π.Θ., Ναούμ Μυλωνά, για την αποφασιστικής σημασίας επιστημονική και ηθική υποστήριξη που μου παρείχε γενναιόδωρα στο τελευταίο κρίσιμο στάδιο εκπόνησης της διδακτορικής διατριβής. Ιδιαίτερες ευχαριστίες οφείλω στον προσωπικό μου φίλο και Λέκτορα (υπό διορισμό) του Τμήματος Μάρκετινγκ και Διοίκησης Λειτουργιών του Πανεπιστημίου Μακεδονίας, Λεωνίδα Χατζηθωμά, που ήταν πάντα πρόθυμος να συζητήσει μαζί μου και να μου παράσχει συμβουλές τόσο σε επιστημονικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο. Δεν θα μπορούσα να μην ευχαριστήσω εκ βαθέων καρδίας τους φίλους μου Χάρη, Στέργιο, Μάγδα, Μαργαρίτα, Μάριο και Ηλία, για την ανεκτίμητη ηθική στήριξη και την εμψύχωση που μου προσέφεραν όλα αυτά τα χρόνια. Τέλος, θέλω να ευχαριστήσω τους γονείς μου που με ενθαρρύνουν πάντα να αγωνίζομαι για την επίτευξη των στόχων μου. x

13 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ο οξύς παγκόσμιος ανταγωνισμός και η ταχύτατη τεχνολογική εξέλιξη, σε συνδυασμό με την οικονομική αστάθεια και τις διαρκώς μεταβαλλόμενες καταναλωτικές τάσεις, μεταμορφώνουν ακατάπαυστα το σύγχρονο επιχειρηματικό τοπίο, και ενδυναμώνουν την ανάγκη των επιχειρήσεων για συνεχή αναπροσαρμογή και βελτίωση. Για να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του δυναμικού τους περιβάλλοντος και να διασφαλίζουν την επιβίωση και τη μακροπρόθεσμη ευημερία τους, οι σύγχρονες επιχειρήσεις καλούνται να αναζητούν διαρκώς νέες πηγές βιώσιμης ανταγωνιστικότητας. Οι θεωρητικοί της Διοικητικής Επιστήμης, υπογραμμίζουν ότι η θεμελιώδης πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση του 21 ου αιώνα, έγκειται στην ικανότητά της να ενσωματώνει επιτυχώς στη λειτουργία της το μοντέλο του οργανισμού μάθησης του οργανισμού που συλλέγει, εφαρμόζει και αφομοιώνει συνεχώς καινούρια γνώση. Πρόκειται για το περίγραμμα ενός οργανισμού που αδιαλείπτως μετασχηματίζεται και τροποποιεί τη δράση του βασιζόμενος σε νέες γνώσεις, αντιλήψεις και εμπειρίες. Αυτή η κρίσιμη οργανωσιακή ικανότητα για συστηματική δημιουργία, διάδοση και αξιοποίηση της επιχειρηματικής γνώσης, είναι ιδιαίτερα καθοριστική στην περίπτωση των Εταιρειών Εντατικής Γνώσης, για τις οποίες το πνευματικό κεφάλαιο αποτελεί τον πρωταρχικό παραγωγικό πόρο. Οι επιχειρήσεις μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης, συνιστούν τυπικά παραδείγματα Εταιρειών Εντατικής Γνώσης. Η ραγδαία μείωση της διαφημιστικής δαπάνης, που παρατηρείται την τελευταία πενταετία στη χώρα μας, επιφέρει δραματική συρρίκνωση των εσόδων των ελληνικών επιχειρήσεων μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης. Οι επιχειρήσεις αυτές καλούνται να ενισχύσουν την οργανωσιακή τους επίδοση μέσω της συστηματικής προώθησης της οργανωσιακής μάθησης, και της συνεχούς γνωστικής εξέλιξης του ανθρώπινου δυναμικού τους. H οργανωσιακή μάθηση δεν συντελείται αυτόματα, αλλά πυροδοτείται από συγκεκριμένους διευκολυντικούς παράγοντες. Ένας τέτοιος ιδιαίτερα καθοριστικός παράγοντας, είναι η υιοθέτηση μίας προσανατολισμένης στη μάθηση οργανωσιακής δομής. Η δομή επηρεάζει τη διεκπεραίωση και την αποτελεσματικότητα των μαθησιακών διαδικασιών, καθώς και τον τρόπο με τον οποίο διακινείται και ενσωματώνεται η οργανωσιακή γνώση. Η καταλληλότητα όμως, του δομικού σχεδιασμού, δεν αποτελεί απαρέγκλιτη προϋπόθεση μόνο για τον μετασχηματισμό μίας επιχείρησης σε οργανισμό μάθησης, αλλά και για την επίτευξη μίας αξιόλογης οργανωσιακής επίδοσης. xi

14 Η παρούσα διατριβή επιχειρεί να μελετήσει, στο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης: α) κατά πόσο ο δομικός σχεδιασμός επηρεάζει τον μετασχηματισμό μίας επιχείρησης σε οργανισμό μάθησης, και β) κατά πόσο η υιοθέτηση της κατάλληλης δομής και η ενσωμάτωση του προτύπου του οργανισμού μάθησης, μπορούν να συμβάλλουν στην επίτευξη υψηλότερης οργανωσιακής επίδοσης. Σύμφωνα με τους προαναφερθέντες ερευνητικούς στόχους, οι τρεις μεταβλητές είναι: α) ο οργανισμός μάθησης, β) η οργανωσιακή δομή και γ) η οργανωσιακή επίδοση. Στο πλαίσιο αυτό, διερευνώνται οι επτά διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, οι οκτώ της οργανωσιακής δομής και οι τέσσερις της οργανωσιακής επίδοσης. Σύμφωνα με το μοντέλο ενσωμάτωσης των Marsick και Watkins (1993, 1996b), οι επτά διαστάσεις του οργανισμού μάθησης είναι οι ακόλουθες: α) συνεχής μάθηση, β) αναζήτηση και διάλογος, γ) ομαδική μάθηση, δ) ενσωματωμένα συστήματα, ε) ενδυνάμωση, στ) συστημική σύνδεση και ζ) στρατηγική ηγεσία. Οι οκτώ υπό εξέταση διαστάσεις της οργανωσιακής δομής είναι οι εξής: α) τυποποίηση, β) αποκέντρωση, γ) εξειδίκευση, δ) επιμόρφωση/ κατήχηση, ε) αμοιβαίος συντονισμός, στ) άμεση επίβλεψη, ζ) λειτουργική ομαδοποίηση και η) ομαδοποίηση βασιζόμενη στην αγορά. Σύμφωνα με το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) των Kaplan και Norton (1992), οι τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης είναι οι ακόλουθες: α) οικονομική επίδοση, β) εσωτερικές διαδικασίες, γ) σχέσεις με τους πελάτες και δ) μάθηση και ανάπτυξη. Παρά τον έντονα γνωσιοκεντρικό χαρακτήρα των επιχειρήσεων μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης, το μοντέλο του οργανισμού μάθησης, καθώς και η συσχέτισή του με την οργανωσιακή δομή και επίδοση, δεν έχει ποτέ διερευνηθεί πριν από την παρούσα μελέτη. Είναι η πρώτη φορά που εξετάζεται ο αντίκτυπος της δομής και των επιμέρους διαστάσεών της, σε καθεμία από τις διαστάσεις του οργανισμού μάθησης και τις επιμέρους διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Αξίζει ακόμη, να επισημανθεί ότι είναι η πρώτη απόπειρα ταυτόχρονης διερεύνησης όλων των εξαρτημένων γραμμικών σχέσεων μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων και των τριών προαναφερθεισών ερευνητικών μεταβλητών. Για τη διεξαγωγή αυτής της έρευνας, διανεμήθηκε ένα δομημένο ερωτηματολόγιο σε 508 ανώτερα στελέχη, τα οποία ηγούνται 49 διαφημιστικών εταιρειών, 11 τηλεοπτικών και 40 ραδιοφωνικών σταθμών, 40 επιχειρήσεων ημερήσιου και 40 περιοδικού τύπου, που εδρεύουν στην Ελλάδα. Η συλλογή 330 συμπληρωμένων ερωτηματολογίων από την ανώτερη διοίκηση 163 επιχειρήσεων, είχε σαν αποτέλεσμα ένα ποσοστό ανταπόκρισης 90.5% σε επίπεδο επιχείρησης, και 65% σε επίπεδο στελέχους. Η επεξεργασία των δεδομένων πραγματοποιήθηκε με τη χρήση του Στατιστικού Πακέτου για τις Κοινωνικές xii

15 Επιστήμες (SPSS) Έκδοση Η μέθοδος της πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης (multiple linear regression) και η πολυμεταβλητή τεχνική των Μοντέλων Δομικών Εξισώσεων (Structural Equation Modeling), επιλέχθηκαν ως τα καταλληλότερα εργαλεία στατιστικής ανάλυσης για τον έλεγχο των ερευνητικών υποθέσεων. Σύμφωνα με τα ευρήματα της μελέτης, όλες οι υπό εξέταση διαστάσεις της οργανωσιακής δομής, επηρεάζουν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό τη δόμηση του οργανισμού μάθησης. Το υψηλό επίπεδο τυποποίησης, εξειδίκευσης και αποκέντρωσης, διευκολύνει τον μετασχηματισμό μίας επιχείρησης σε οργανισμό μάθησης. Η συστηματική επιμόρφωση του προσωπικού, με τη χρήση μεθόδων εκπαίδευσης εντός και εκτός εργασίας, αλλά και η κατήχηση (indoctrination) με σκοπό την εμφύσηση της οργανωσιακής κουλτούρας, αποτελεί το θεμελιώδες χαρακτηριστικό της μαθησιακής δομής. Σε αντίθεση με την παροχή άμεσης επίβλεψης, που επιδρά ανασταλτικά στη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού, η διεκπεραίωση των εργασιών που βασίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ του προσωπικού, ενδυναμώνει σημαντικά την οργανωσιακή αυτή ικανότητα. Αναφορικά με τον τύπο ομαδοποίησης, ο μαθησιακός προσανατολισμός του οργανισμού, ευνοείται περισσότερο από τη συγκρότηση ετερογενών ομάδων εργασίας με βάση τις ιδιαίτερες ανάγκες της στοχούμενης αγοράς (market grouping), παρά από τον σχηματισμό ομοιογενών λειτουργικών ομάδων (functional grouping). Όλες οι υπό εξέταση δομικές διαστάσεις, εμφανίζουν στατιστικά σημαντική συσχέτιση με τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Η δομή που διέπεται από έναν αυξημένο βαθμό τυποποίησης, αποκέντρωσης και εξειδίκευσης, διευκολύνει την επίτευξη αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Καθοριστικής σημασίας για την υψηλή επίδοση μίας επιχείρησης, είναι η συστηματική εφαρμογή μεθόδων επιμόρφωσης των εργαζόμενων, αλλά και η καθιέρωση εκπαιδευτικών διαδικασιών με στόχο την καλύτερη εναρμόνιση της εργασιακής συμπεριφοράς του προσωπικού με τις αρχές και τα πρότυπα δράσης του οργανισμού ( κατήχηση ). Δεδομένου ότι τα μιντιακά προϊόντα/υπηρεσίες συνιστούν αποτέλεσμα αλληλεπίδρασης και ομαδικής εργασίας, η επίτευξη αυξημένης οργανωσιακής επίδοσης προϋποθέτει τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων. Αντίθετα, η παροχή άμεσης επίβλεψης και περιοριστικών εντολών, αποτελεί τροχοπέδη για την παραγωγή ευνοϊκών οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Όπως και στην περίπτωση του οργανισμού μάθησης, η συγκρότηση διαλειτουργικών εργασιακών ομάδων, απαρτιζόμενων από εργαζόμενους που παράγουν το ίδιο προϊόν/υπηρεσία ή εξυπηρετούν τον ίδιο πελάτη, ενισχύει περισσότερο την οργανωσιακή επίδοση σε σύγκριση με τις ομοιογενείς λειτουργικές ομάδες. xiii

16 Η επιτυχής δράση μίας επιχείρησης, συνδέεται άρρηκτα, όχι μόνο με τον δομικό σχεδιασμό, αλλά και με την ικανότητά της να λειτουργεί σύμφωνα με το πρότυπο του οργανισμού μάθησης. Όλες οι επιμέρους διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, έχουν μία στατιστικά ισχυρή θετική συσχέτιση με τις τέσσερις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Ο μαθησιακός προσανατολισμός ενός οργανισμού, βελτιώνει σημαντικά την οικονομική του επίδοση και αυξάνει την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών του διαδικασιών. Καθιστά πιο επικερδείς τις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του, και ενδυναμώνει την οργανωσιακή ικανότητα για βελτίωση μέσα από τη μάθηση, την ανάπτυξη και την καινοτομία. Η επίτευξη αξιόλογης οργανωσιακής επίδοσης, διευκολύνεται από τέσσερις πρόσθετους παράγοντες: το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης, τις αυξημένες μηνιαίες αποδοχές και την πλούσια εργασιακή εμπειρία του προσωπικού, καθώς και από τον μεγάλο αριθμό εργαζόμενων μίας επιχείρησης. Παράλληλα, το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης και οι αυξημένες απολαβές, ενισχύουν και τη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Η λειτουργία όμως, του οργανισμού μάθησης, παρακωλύεται σημαντικά από το μεγάλο μέγεθος και τη μεγάλη ηλικία μίας επιχείρησης, καθώς και από την πολυετή εργασιακή εμπειρία και την πολύχρονη οργανωσιακή θητεία του προσωπικού στην επιχείρηση. Από τα αποτελέσματα της διατριβής, προκύπτει ότι η σφοδρή οικονομική ύφεση σε συνδυασμό με τον έντονα γνωσιοκεντρικό τους χαρακτήρα, καθιστά αναγκαίο για τις ελληνικές επιχειρήσεις μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης, να ενσωματώσουν σε μεγαλύτερο βαθμό στη λειτουργία τους το μοντέλο του οργανισμού μάθησης. Ιδιαίτερη έμφαση θα πρέπει να προσδώσουν στη συστημική σύνδεση με το λειτουργικό τους περιβάλλον, στην ενδυνάμωση του προσωπικού προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος, και στην παροχή στρατηγικής ηγεσίας. Όσον αφορά στην οργανωσιακή τους δομή, προτείνεται εντονότερη αποκέντρωση της εξουσίας μεταξύ των εργαζόμενων όλων των επιπέδων ιεραρχίας, καθώς και συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις στη διαφήμιση και τα μέσα μαζικής επικοινωνίας (media experts). Οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις καλούνται να εφαρμόζουν πιο συστηματικά μεθόδους επιμόρφωσης του προσωπικού, και να καθιερώσουν εκπαιδευτικές διαδικασίες με στόχο την ομαλότερη ένταξη των εργαζόμενων στην οργανωσιακή κουλτούρα. Είναι έκδηλη η ανάγκη ο συστηματικός και αποτελεσματικός αμοιβαίος συντονισμός μεταξύ του προσωπικού, να αντικαταστήσει σε όσο το δυνατό μεγαλύτερο βαθμό, την παροχή άμεσης επίβλεψης. Ιδιαίτερα ωφέλιμο θα ήταν οι επιλεγείσες για την έρευνα επιχειρήσεις, να παραμερίσουν την xiv

17 προτίμησή τους προς τη λειτουργική ομαδοποίηση, και να συγκροτούν διαλειτουργικές ομάδες εργασίας με βάση τις ιδιαίτερες ανάγκες της αγοράς. Η ανά χείρας διδακτορική διατριβή προσφέρει στα ανώτερα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης, ένα χρήσιμο και πρακτικό διαγνωστικό εργαλείο για την οργανωσιακή δομή. Με τη βοήθειά του, μπορούν να αξιολογούν το επίπεδο της κάθε δομικής διάστασης στο εσωτερικό της επιχείρησής τους, και να το αυξομειώνουν ανάλογα με τις εκάστοτε οργανωσιακές ανάγκες, συνθήκες και απαιτήσεις του λειτουργικού περιβάλλοντος. Επιπρόσθετα, η μελέτη αυτή παρέχει ένα εργαλείο αξιολόγησης της επίδρασης της οργανωσιακής δομής και του οργανισμού μάθησης στην επίδοση μίας επιχείρησης. Η μειωμένη οργανωσιακή επίδοση συνιστά ζήτημα αιχμής για τη διοίκηση των εν λόγω επιχειρήσεων. Η αξιοποίηση του εργαλείου αυτού, θα μπορούσε να βοηθήσει τα ανώτερα στελέχη, να εστιάσουν στις διαστάσεις της δομής και του οργανισμού μάθησης με τον ισχυρότερο αντίκτυπο σε εκείνες τις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης που χρήζουν άμεσης βελτίωσης. Η διατριβή θα μπορούσε να αποτελέσει τη βάση για περαιτέρω μελλοντική έρευνα στους τομείς της Επικοινωνίας και της Διοίκησης. Μεταξύ άλλων, μία μεταγενέστερη μελέτη θα μπορούσε: α) να επεκταθεί στα μεσαία και κατώτερα στελέχη των ίδιων επιχειρήσεων, β) να διενεργηθεί στη βιομηχανία μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης άλλων χωρών, και γ) να διεξαχθεί σε άλλους επιχειρηματικούς τομείς, π.χ. εκπαίδευση, υπηρεσίες υγείας, τραπεζικές υπηρεσίες, προκειμένου να εντοπιστούν αποτελεσματικά δομικά μοντέλα για κάθε επιχειρηματικό κλάδο. xv

18

19 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ Η είσοδος στην τρίτη χιλιετία σηματοδοτεί την έναρξη μίας νέας εποχής για το παγκόσμιο επιχειρηματικό σύστημα, κατά την οποία η γη, η εργασία και το κεφάλαιο παύουν να συνιστούν τους παραδοσιακούς πυλώνες της οικονομικής δύναμης και τους θεμελιώδεις παραγωγικούς συντελεστές. Διακεκριμένοι συγγραφείς και ηγετικές μορφές στο χώρο της Επιστήμης της Διοίκησης προαναγγέλλουν την άφιξη μίας νέας κοινωνίας, την οποία ο Drucker (1993) αποκαλεί «κοινωνία της γνώσης». Στη νεόδμητη αυτή κοινωνία, η γνώση αποτελεί πηγή ανώτατης ισχύος (Dodgson 1993, Gates 1999, Gorard και Rees 2002, Grant 1996a, Kim και Mauborgne 2005, Lado και Wilson 1994, Quinn 1992, Reich 1992, Toffler 1990, Wain 2004, Walczak 2005). Θεωρείται ο πολυτιμότερος επιχειρηματικός πόρος και η πρωταρχική πηγή βιώσιμης ανταγωνιστικότητας (Chen 2004, Choe 2004, DeLong 2004, Jantunen 2005, Liebeskind 1996, Matusik και Hill 1998, Pfeffer 1994, Spender και Grant 1996β, Susilaworn και Muenjohn 2009, Shieh 2011, Sveiby 1997, Tissen κ.ά. 2000). Ο οξύς παγκόσμιος ανταγωνισμός σε συνδυασμό με την ταχεία εξέλιξη της τεχνολογίας, την οικονομική αστάθεια και αβεβαιότητα και τις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες και προτιμήσεις του καταναλωτικού κοινού, μεταμορφώνουν ακατάπαυστα τον σύγχρονο ταραχώδες επιχειρηματικό γίγνεσθαι (Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2004, Dodgson 1993, Otte και Schlegel 1992, Parry και Proctor-Thompson 2003, Rich and Hines 1997, Tsang 1997, Weldy 2009). Ο ευάλωτος στις απρόσμενες αλλαγές επιχειρηματικός κόσμος του 21 ου αιώνα, απαιτεί ευέλικτους οργανισμούς που συνεχώς μετασχηματίζονται για να προσαρμόζονται στα νέα δεδομένα (Kilman και Covin 1990). Προκειμένου να ανταπεξέρχονται αποτελεσματικά στις εκάστοτε απαιτήσεις του ταχέως εξελισσόμενου και δυναμικού επιχειρηματικού τους περιβάλλοντος, και να διασφαλίζουν την επιβίωση και τη μακροπρόθεσμη ευημερία τους, οι σύγχρονοι οργανισμοί καλούνται να αναζητούν καινούριες πηγές αειφόρου ανταγωνιστικότητας (Chiva και Alegre 2005, Demma κ.ά. 2005, McManus 1996, Pfeffer 1994, Robinson κ.ά. 1997, Trim και Lee 2007, Wang και Ahmed 2003). Οι Arie de Geus (1997), Hamel και Prahalad (1993) και Stata (1989) υπογραμμίζουν ότι ο αποφασιστικός παράγοντας επιτυχίας και η θεμελιώδης πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση του 21 ου αιώνα, έγκειται στην ικανότητά της να συλλέγει, να εφαρμόζει και να αφομοιώνει συνεχώς καινούρια γνώση, αλλά και να 1

20 μαθαίνει γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές της (Baldwin κ.ά. 1997, Bierly κ.ά. 2000, Buhler 2002, Duhan κ.ά. 2001, Edgington κ.ά. 2004, Ghosh 2004, Ipe 2003, Korth 2007, Liedtka 1996, Lucas και Kline 2008, McGrill και Slocum 1993, Mu κ.ά. 2008, Nah κ.ά. 2005, Nevis κ.ά. 1995, Politis 2002, Porth κ.ά. 1999, Susilaworn και Muenjohn 2009, Umemoto 2002). Ο καρπός της μάθησης, η γνώση, χρειάζεται διαρκώς ανανέωση (Dixon 1994). Επιτυχημένες εταιρείες είναι εκείνες που συστηματικά διαχειρίζονται και ενσωματώνουν γνωστικούς πόρους στις λειτουργικές τους διεργασίες προκειμένου να υλοποιούν τους στόχους τους και να βελτιώνουν την οργανωσιακή τους επίδοση (Bose και Oh 2003, Carlucci και Schiuma 2007, Chen και Huang 2007, Cohen και Kaimenakis 2007, Conner και Prahalad 1996, Droge κ.ά. 2003, Kogut και Zander 1992). Η Dixon (1994) υπογραμμίζει, ότι για να επιβιώσει ένας οργανισμός πρέπει το ποσοστό μάθησης να είναι ίσο ή μεγαλύτερο από το ποσοστό της αλλαγής που συντελείται στο περιβάλλον του οργανισμού αυτού όσο μεγαλύτερη είναι η αλλαγή, τόσο περισσότερη καινούρια γνώση απαιτεί η διαχείρισή της. Για να επιβιώσουν και να διαπρέψουν στο σύγχρονο γνωσιοκεντρικό επιχειρηματικό σύστημα, οι οργανισμοί καλούνται να δημιουργούν οργανωσιακές συνθήκες, να εφαρμόζουν μεθόδους και πρακτικές, και να υιοθετούν οργανωσιακές δομές και στρατηγικές, που ευνοούν την αδιάλειπτη και συστηματική απόκτηση, διάχυση και αξιοποίηση γνώσης (Bucic κ.ά. 2010, Deng 2008, Easterby-Smith κ.ά. 1999, Holt κ.ά. 2000, Hong κ.ά. 2006, Kriegesmann κ.ά. 2005, Lavie 2006, Porth κ.ά. 1999, Stewart 1997, Thomsen και Hoest 2001, Wald και Castleberry 2000, Wang και Ellinger 2011) να ενσωματώνουν δηλαδή επιτυχώς στη λειτουργία τους το μοντέλο του οργανισμού μάθησης (Fang και Wang 2006, Kline και Saunders 1993, Kuchinke 1995, Marquardt 1996, Real κ.ά. 2006, Slater και Narver 1995, Weldy 2009). Αυτή η ζωτικής σημασίας οργανωσιακή ικανότητα για αδιάκοπη μάθηση και αξιοποίηση της επιχειρηματικής γνώσης εμφανίζεται ακόμη πιο καθοριστική στην περίπτωση των Εταιρειών Εντατικής Γνώσης (Knowledge Intensive Firms), στις οποίες η ενσωμάτωση εργασίας και μάθησης αποτελεί θεμέλιο λίθο για την επίτευξη ισχυρής ανταγωνιστικότητας και καρποφόρας οργανωσιακής λειτουργίας (Fox 1997, Storey 2005). Σε τέτοιου είδους εταιρείες, όπου η εργασία είναι κυρίως πνευματικής φύσης και η γνώση αποτελεί τη βασική πρώτη ύλη, το μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού απαρτίζεται από υψηλά εκπαιδευμένους και επιδέξιους εργαζόμενους (Alvesson 2000, Blackler 2002, Robertson και Swan 2003, Starbuck 1992, Winch και Schneider 1993, Zabala κ.ά. 2005). Πρωταρχικοί παραγωγικοί πόροι είναι το πνευματικό κεφάλαιο-ιδέες, πληροφορίες, γνώσεις και εμπειρίαπου διαθέτουν τα μέλη του προσωπικού (Stewart 1997, Von Nordenflycht 2010), αλλά και η 2

21 γνώση που βρίσκεται ενσωματωμένη στα παρεχόμενα προϊόντα και τις υπηρεσίες, τις οργανωσιακές ρουτίνες και διαδικασίες (Morris και Empson 1998, Prashantham και Berry 2004). Για τις επιχειρήσεις μέσων μαζικής επικοινωνίας (ΜΜΕ) και διαφήμισης, που συνιστούν τυπικά παραδείγματα Εταιρειών Εντατικής Γνώσης (Pühringer 2006, Swart και Kinnie 2003), είναι αδήριτη η ανάγκη να στηρίζουν την οργανωσιακή τους δράση και ανταγωνιστικότητα στη συνεχή δημιουργία, διάδοση και αποτελεσματική χρήση καινούριας γνώσης, καθώς και στην ανάπτυξη δημιουργικών και καινοτόμων λύσεων για πολύπλοκα ζητήματα (Bontis 1998, Sveiby 1997). Η ανεξέλεγκτη δραματική μείωση της διαφημιστικής δαπάνης που παρατηρείται τα τελευταία τέσσερα χρόνια στη χώρα μας, επιφέρει αυτόματα μία συνακόλουθη ραγδαία συρρίκνωση των εσόδων των διαφημιστικών εταιρειών και των επιχειρήσεων ΜΜΕ, για τις οποίες η διαφήμιση αποτελεί την πρωταρχική πηγή εσόδων. Η ανεπάρκεια των οικονομικών πόρων αναδεικνύεται από τους Sambrook και Stewart (2000) ως θεμελιώδης ανασταλτικός παράγοντας για τον μετασχηματισμό μίας εταιρείας σε οργανισμό μάθησης. Ωστόσο, οι διαφημιστικές και οι εταιρείες ΜΜΕ καλούνται να αναπληρώσουν αυτήν την ανεπάρκεια και να ενισχύσουν την επίδοσή τους μέσω της συστηματικής προώθησης της οργανωσιακής μάθησης και της συνεχούς βελτίωσης των γνώσεων και ικανοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού τους (DeNisi κ.ά. 2003, Englehardt και Simmons 2002, Gardiner και Whiting 1997, Porter 1990, Senge 1990α, Suggs 2003, Walczak 2005). Προκειμένου οι προαναφερθείσες εταιρείες να διαχειρίζονται αποτελεσματικά τις σύγχρονες πιέσεις και τις δυσμενείς οικονομικές συνθήκες, είναι απαραίτητο να προωθούν τη μάθηση στον χώρο εργασίας (de Jong και Den Hartog 2007) και να εστιάζουν σε σημαντικό βαθμό στη διαρκή γνωστική εξέλιξη των εργαζόμενων σαν μέσο επίτευξης υψηλής οργανωσιακής επίδοσης (Baker και Sinkula 1999, Buhler 2002, Chang και Lee 2007, Davis και Daley 2008, Dougherty 2004, Ellinger κ.ά. 2002, Grant 1996α, Jashapara 2003, Lee και Sukoco 2007, Velada κ.ά. 2007, Vits and Gelders 2002, Weldy 2009). Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δημιουργείται από την αποτελεσματική διαχείριση της οργανωσιακής γνώσης, συνδέεται αναπόσπαστα με την ενδυνάμωση της επίδοσης του οργανισμού (Schulz και Jobe 2001). Επιτυχημένες είναι οι εταιρείες εκείνες που συστηματικά διαχειρίζονται και ενσωματώνουν στις λειτουργικές τους δραστηριότητες γνωστικό κεφάλαιο αποσκοπώντας στην υλοποίηση των οργανωσιακών τους στόχων (Droge κ.ά. 2003, Teece 1998). Εμπειρικές έρευνες έχουν αναδείξει μία στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση μεταξύ της οργανωσιακής μάθησης και της οργανωσιακής επίδοσης (Bapuji και Crossan 2004, Kline και Saunders 1993, Kuchinke 1995, Lee και Sukoco 2007, 3

22 Weldy 2009). Υπογραμμίζουν ότι οι εταιρείες που επενδύουν συστηματικά στη βελτίωση του ανθρώπινου κεφαλαίου τους, απολαμβάνουν μειωμένες λειτουργικές δαπάνες, αυξημένη αφοσίωση, ικανοποίηση και παραγωγικότητα των εργαζόμενων, και τελικά, υψηλότερη οργανωσιακή επίδοση (Darr κ.ά. 1995, Figueiredo 2003, Jones 2000, Kuo 2011, Pisano κ.ά. 2001, Škerlavaj και Dimovski 2006, Škerlavaj κ.ά. 2007, Sloan κ.ά. 2002). Εντούτοις, η οργανωσιακή μάθηση δεν πρέπει να θεωρείται σαν μία διαδικασία που συντελείται αυτόματα, αφού πυροδοτείται από συγκεκριμένους διευκολυντικούς μηχανισμούς, που καθορίζουν αποφασιστικά την ικανότητα ενός οργανισμού να αξιοποιεί την οργανωσιακή γνώση και να τη μετουσιώνει σε επιτυχή και καρποφόρα δράση (Goh 2003, Leibenstein 1966, Swan κ.ά. 2000, Zammuto κ.ά. 2000). Ένας ιδιαίτερα κρίσιμος παράγοντας που ευνοεί σημαντικά την ανάπτυξη ενός οργανισμού μάθησης, είναι η υιοθέτηση μίας προσανατολισμένης στη μάθηση οργανωσιακής δομής. Η τελευταία ενισχύει τη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού (Alavi και Leidner 2001, Garvin 1993, Hedlund 1994, Leonard-Barton 1992, O' Dell και Grayson 1998) και συμβάλλει καταλυτικά στην αποτελεσματική διακίνηση και εφαρμογή της οργανωσιακής γνώσης (Ives κ.ά. 2003, Lee και Choi 2003, Rhodes κ.ά. 2008a, Spender 1996). Η οργανωσιακή δομή επηρεάζει καθοριστικά τη διαμόρφωση, τον συντονισμό και τη διεκπεραίωση των μαθησιακών διαδικασιών (Bapuji και Crossan 2004, Dodgson 1993, Fiol και Lyles 1985). Ο Gold και οι συνεργάτες του (2001) υπογραμμίζουν την αναγκαιότητα ενός ευέλικτου δομικού σχηματισμού που ενθαρρύνει το διαμοιρασμό της υπάρχουσας γνώσης, και καταργώντας τα παραδοσιακά ενδοοργανωσιακά σύνορα, ενδυναμώνει την εσωτερική συνεργασία και την κοινωνική αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών με σκοπό τη δημιουργία καινούριας γνώσης. Ωστόσο, η υιοθέτηση της κατάλληλης οργανωσιακής δομής δεν συνιστά απαραίτητη προϋπόθεση μόνο για τον μετασχηματισμό μίας εταιρείας σε οργανισμό μάθησης, αλλά και για την επίτευξη μίας αξιόλογης οργανωσιακής επίδοσης (Chandler 1962, Hunter 2002, Kikulis κ.ά. 1995, Lai και Limpaphayom 2003, Miles κ.ά. 1978, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010). Οι Galbraith (2002) και Whittington (2003) συγκαταλέγουν την οργανωσιακή δομή, μαζί με την τεχνολογία, την οργανωσιακή στρατηγική και την κουλτούρα, στο δίκτυο των παραγόντων που καθορίζουν την επίδοση ενός οργανισμού. Προκειμένου ένας οργανισμός να αναπτύσσει αποτελεσματική και καρποφόρα δραστηριότητα, είναι απαραίτητο η εσωτερική του δομή να είναι κατάλληλη ώστε να του επιτρέπει να ανταποκρίνεται στις συνθήκες και τις απαιτήσεις του λειτουργικού του περιβάλλοντος (Hong 1999). Άλλωστε, η δομή ανήκει στους πόρους και τις δεξιότητες του οργανισμού που ενδυναμώνουν σημαντικά 4

23 την ανταγωνιστικότητα και την επίδοσή του, μέσα από την ανάπτυξη των κατάλληλων κατά περίπτωση στρατηγικών (Edelman κ.ά. 2005). 1.2 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Σύμφωνα με το ερευνητικό υπόβαθρο που σκιαγραφήθηκε στην προηγούμενη ενότητα, σκοπός της παρούσας μελέτης είναι να εξετάσει αν ο οργανισμός μάθησης, η οργανωσιακή δομή και η οργανωσιακή επίδοση (performance) αλληλοεπηρεάζονται στο συγκεκριμένο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης. Συγκεκριμένα, αυτή η διατριβή επιδιώκει την επίτευξη των τριών ερευνητικών στόχων που αναλύονται παρακάτω. Προηγούμενες μελέτες συγκαταλέγουν την οργανωσιακή δομή στους καθοριστικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη μαθησιακή ικανότητα και συμπεριφορά του οργανισμού (Garvin 1993, Leonard-Barton 1992, Nahm κ.ά. 2004, Swan κ.ά. 2000, Popper και Lipshitz 1998, Quintas κ.ά. 1997, Wiig 1997, Zammuto και O Conor 1992). Ο δομικός σχηματισμός ευνοεί ή παρακωλύει τη δημιουργία και τη συσσώρευση, τη διάδοση και την ενσωμάτωση, και τελικά, την αποτελεσματική και επικερδή διαχείριση του πολυτιμότερου οργανωσιακού πόρου, της οργανωσιακής γνώσης (Greengard 1998, Ives κ.ά. 2003, Nonaka και Takeuchi 1995, Nonaka 1988, Rhodes κ.ά. 2008, Spender 1996). Ο ισχυρός αντίκτυπος της δομής στη διεκπεραίωση και τον συντονισμό των οργανωσιακών μαθησιακών διαδικασιών (Bapuji και Crossan 2004, Fiol και Lyles 1985, Marengo 1992, Martínez-León και Martínez-García 2011), καθιστά την καταλληλότητα του δομικού σχηματισμού μία από τις απαρέγκλιτες προϋποθέσεις για τη δόμηση του οργανισμού μάθησης (Alavi και Leidner 2001, Örtenblad 2002, Pedler κ.ά. 1997). Με βάση τα προαναφερθέντα, ο πρώτος ερευνητικός στόχος της παρούσας έρευνας είναι να εξετάσει τον ενδεχόμενο αντίκτυπο της οργανωσιακής δομής στον οργανισμό μάθησης στο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης. Διαφαίνεται επίσης, από την υπάρχουσα αρθρογραφία, ότι είναι καταλυτική η επίδραση του δομικού σχηματισμού στην οργανωσιακή επίδοση (Andrews 2010, Athey και Roberts 2001, Lai και Limpaphayom 2003, Meijaard κ.ά. 2005, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010). Αν και είναι περιορισμένος ο αριθμός των εμπειρικών μελετών που εξετάζουν την παραπάνω συσχέτιση (Mansoor κ.ά. 2012), η οργανωσιακή δομή συγκαταλέγεται στους θεμελιώδεις παράγοντες που καθορίζουν την επίδοση του οργανισμού (Edelman κ.ά. 2005, Galbraith 2002, Sharma και Upneja 2005, Whittington 2003). Ταυτόχρονα, τα στελέχη της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων εντείνουν συνεχώς τις προσπάθειές τους για τον εντοπισμό των πιο 5

24 αποδοτικών δομικών σχημάτων (O Toole και Meier 2004). Ο Hunter (2002) επισημαίνει ότι ένας από τους πρωταρχικούς παράγοντες που επηρεάζουν σημαντικά την παραγωγικότητα και την κερδοφορία ενός οργανισμού είναι ο τρόπος με τον οποίο είναι οργανωμένη η εργασία και είναι διαμορφωμένες οι σχέσεις καθηκόντων και εξουσίας. Αξιοποιώντας την υπάρχουσα αρθρογραφία, ο δεύτερος ερευνητικός στόχος αυτής της διατριβής έγκειται στο να διερευνήσει την πιθανή επίδραση της οργανωσιακής δομής στην οργανωσιακή επίδοση στο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης. Εκτός από τον δομικό σχεδιασμό, μία πρόσθετη μεταβλητή που εμφανίζει ισχυρή συσχέτιση με την οργανωσιακή επίδοση, είναι η ικανότητά του οργανισμού να αποκτά συνεχώς και να εφαρμόζει αποτελεσματικά καινούρια γνώση να λειτουργεί, δηλαδή, σαν οργανισμός μάθησης (Bapuji και Crossan 2004, Fang και Wang 2006, Hong κ.ά. 2006, Jiang και Li 2008, Lien κ.ά. 2002, Real κ.ά. 2006, Watkins και Marsick 1999). Οι Bontis κ.ά. (2002), García-Morales (2012), Milliman κ.ά. (2002), Ruiz-Mercader κ.ά. (2006), Shieh (2011), Zellmer-Bruhn και Gibson (2006) υπογραμμίζουν την αποφασιστική συμβολή των αρχών, κανόνων και προτύπων συμπεριφοράς που διέπουν τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης, στην προώθηση της ατομικής, ομαδικής και οργανωσιακής μάθησης, και τελικά, στην ενίσχυση της οργανωσιακής επίδοσης. Οι Camps και Luna-Arocas (2012), Kropp κ.ά. (2006), Zhao κ.ά. (2011) επισημαίνουν πως όσο μεγαλύτερη είναι η μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού, τόσο ισχυρότερος είναι ο θετικός της αντίκτυπος στην επίδοσή του, ενώ οι Goh και Ryan (2008), Shaw και Perkins (1991), Zare κ.ά. (2010) τονίζουν την υπεροχή των μαθησιακών οργανισμών έναντι των μη μαθησιακών ως προς την κερδοφορία, την ανάπτυξη και την μακροπρόθεσμη ευημερία. Έχοντας ως ερέθισμα την προαναφερθείσα αρθρογραφία, ο τρίτος στόχος της παρούσας διατριβής έγκειται στο να διερευνήσει την πιθανή συσχέτιση μεταξύ του οργανισμού μάθησης και της οργανωσιακής επίδοσης στο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης. 1.3 ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ Παρά το άφθονο και ολοένα αυξανόμενο με γεωμετρική πρόοδο επιστημονικό έργο που είναι αφιερωμένο στην ιδέα, τα γνωρίσματα και τις αρχές λειτουργίας του οργανισμού μάθησης (Crossan και Guatto 1996, Roth και Kleiner 1995), ο τομέας της επικοινωνίας δεν έχει προκαλέσει ακόμη το ενδιαφέρον των ερευνητών. Ως εκ τούτου, παρά τον έντονα γνωσιοκεντρικό χαρακτήρα των επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, το μοντέλο του οργανισμού μάθησης, καθώς και η συσχέτισή του με την οργανωσιακή δομή και επίδοση, 6

25 δεν είχαν ποτέ διερευνηθεί σε αυτό το επιχειρηματικό πλαίσιο πριν από την παρούσα διατριβή. Επίσης, από το Σεπτέμβριο του 2008, όπου τοποθετείται η αρχή της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, οι ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, μαστίζονται από μία σφοδρή οικονομική ύφεση με άμεσο αντίκτυπο στην εταιρική τους κερδοφορία (Γαλάνης 2011, Πολυμερίδου 2010). Το γεγονός αυτό καθιστά την διεξαγωγή μίας τέτοιας έρευνας ακόμη πιο επιτακτική και ενδιαφέρουσα. Αν και το Ερωτηματολόγιο των Διαστάσεων του Οργανισμού Μάθησης (Dimensions of the Learning Organization Questionnaire-DLOQ) έχει εφαρμοστεί σε ποικίλους επιχειρηματικούς τομείς και σε αρκετές διαφορετικές χώρες (Ellinger κ.ά. 2002, Song κ.ά. 2009, Yang κ.ά. 2004), είναι η πρώτη φορά που το συγκεκριμένο εργαλείο αξιοποιείται για τη διεξαγωγή μίας εμπειρικής έρευνας στον τομέα της διαφήμισης και των ΜΜΕ. Επίσης, είναι η πρώτη φορά που χρησιμοποιείται μεταφρασμένο στην ελληνική γλώσσα, ελέγχεται και επιβεβαιώνεται η δυνατότητα εφαρμογής και η αξιοπιστία του στην ελληνική μιντιακή βιομηχανία. Επιπρόσθετα, αν και η υπάρχουσα βιβλιογραφία παρέχει ένα σύνολο διαφορετικών θεωρητικών προσεγγίσεων με παρόμοιο περιεχόμενο για την οργανωσιακή δομή και ποικίλων κλιμάκων μέτρησης των δομικών διαστάσεων, η τυπολογία του Mintzberg (1983) δεν είχε αξιοποιηθεί. Η τελευταία θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως η πιο πλήρης, ευρέως αποδεκτή και καταξιωμένη θεωρία της οργανωσιακής δομής (Martínez-León και Martínez-García 2011). Βασιζόμενη σ αυτήν την τυπολογία, η παρούσα διατριβή δημιούργησε και χρησιμοποίησε ένα εκτενές διαγνωστικό ερωτηματολόγιο. Το ερωτηματολόγιο αυτό θα μπορούσε να διευκολύνει τα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης να αξιολογούν το επίπεδο της κάθε δομικής διάστασης στο εσωτερικό της επιχείρησής τους, και να το αυξομειώνουν ανάλογα με τις εκάστοτε οργανωσιακές ανάγκες, συνθήκες και απαιτήσεις του λειτουργικού περιβάλλοντος. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ο ρόλος της οργανωσιακής δομής και των επιμέρους διαστάσεών της στη λειτουργία του οργανισμού μάθησης, έχει μελετηθεί σε ιδιαίτερα περιορισμένο βαθμό. Ο αντίκτυπος όμως, της δομής και των διαστάσεών της σε καθεμία από τις διαστάσεις του οργανισμού μάθησης δεν έχει διερευνηθεί ακόμη. Η παρούσα διατριβή, συνδυάζοντας τα κλασικά χαρακτηριστικά της οργανωσιακής δομής, όπως αυτά προσδιορίζονται από τη θεωρία του Mintzberg (1983), με τη δυναμική έννοια του οργανισμού μάθησης των Watkins και Marsick (1993), προσφέρει ένα χρήσιμο εργαλείο που μετρά την επίδραση οκτώ θεμελιωδών διαστάσεων της οργανωσιακής δομής στην ικανότητα μίας επιχείρησης να λειτουργεί σύμφωνα με το πρότυπο του οργανισμού μάθησης. Επιπρόσθετα, η διατριβή αυτή παρέχει ένα εργαλείο αξιολόγησης της επίδρασης της 7

26 οργανωσιακής δομής και του οργανισμού μάθησης στην επίδοση ενός οργανισμού. Η μειωμένη οργανωσιακή επίδοση συνιστά ζήτημα αιχμής για τη διοίκηση των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης. Η χρήση αυτού του εργαλείου, θα μπορούσε να βοηθήσει σημαντικά τα στελέχη των εν λόγω επιχειρήσεων, να εστιάσουν σε εκείνες τις δομικές διαστάσεις και σε εκείνα τα χαρακτηριστικά του οργανισμού μάθησης που επηρεάζουν περισσότερο καθεμία από τις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Αξίζει να επισημανθεί ότι η παρούσα διατριβή εφαρμόζει την πολυμεταβλητή τεχνική των Μοντέλων Δομικών Εξισώσεων (Structural Equation Modeling), προκειμένου να διερευνήσει ταυτόχρονα όλες τις εξαρτημένες γραμμικές σχέσεις μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων των τριών ερευνητικών μεταβλητών. Η μελέτη των συγκεκριμένων μεταβλητών με τη χρήση αυτής της τεχνικής, δεν είχε επιχειρηθεί προηγουμένως από τους ερευνητές της διοικητικής επιστήμης. 1.4 ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ εξής: Η ανά χείρας διδακτορική διατριβή απαρτίζεται από επτά κεφάλαια και δομείται ως Το Κεφάλαιο 1 περιγράφει το πλαίσιο μέσα στο οποίο προέκυψε η ιδέα της διερεύνησης του επιλεχθέντος θέματος και σκιαγραφεί το ερευνητικό πρόβλημα το οποίο η διατριβή φιλοδοξεί να πραγματευτεί. Επεξηγεί τη σπουδαιότητα του συγκεκριμένου θέματος, τονίζοντας τον χαρακτήρα εντατικής γνώσης (knowledge intensive) των επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης αλλά και τη ραγδαία οικονομική ύφεση που μαστίζει αυτές τις επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Επίσης, αφού παρουσιάσει τη γενική επικρατούσα άποψη της υπάρχουσας θεωρίας και βιβλιογραφίας, αυτή η εισαγωγική ενότητα διατυπώνει τον ερευνητικό σκοπό της εργασίας και ορίζει τους ερευνητικούς στόχους. Το Κεφάλαιο 2 είναι αφιερωμένο στην ανασκόπηση της σχετικής, με το ερευνητικό θέμα, βιβλιογραφίας και στην περιγραφή των τριών ερευνητικών μεταβλητών του οργανισμού μάθησης, της οργανωσιακής δομής και της οργανωσιακής επίδοσης. Καταρχάς, εξηγεί την ιδέα του οργανισμού μάθησης, διαχωρίζει τον τελευταίο από την οργανωσιακή μάθηση, και παρουσιάζει διεξοδικά τις κυριότερες θεωρίες που έχουν διατυπωθεί γι αυτόν. Επιπλέον, αυτή η ενότητα ορίζει την έννοια και τις θεμελιώδεις διαστάσεις της οργανωσιακής δομής, παρουσιάζει τη διαδεδομένη θεωρία της συνάφειας (contingency theory), και αναλύει την τυπολογία οργανωσιακής δομής του Mintzberg (1983) στην οποία βασίστηκε η παρούσα 8

27 διατριβή. Το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με την επεξήγηση της έννοιας της οργανωσιακής επίδοσης και τη λεπτομερή περιγραφή του Πλαισίου Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard), το οποίο χρησιμοποιήθηκε ως εργαλείο μέτρησης της οργανωσιακής επίδοσης στη διατριβή αυτή. Το Κεφάλαιο 3 εδραιώνει το θεωρητικό πλαίσιο που απεικονίζει τις συσχετίσεις μεταξύ των τριών μεταβλητών και καταλήγει στην ανάπτυξη των ερευνητικών υποθέσεων. Το Κεφάλαιο 4 είναι αφιερωμένο στην ερευνητική μεθοδολογία που χρησιμοποιήθηκε για τη διεξαγωγή της παρούσας έρευνας και την επίτευξη των ερευνητικών στόχων που ορίστηκαν στο πρώτο κεφάλαιο. Η ερευνητική προσέγγιση και στρατηγική που εφαρμόστηκαν, οι πηγές δεδομένων που χρησιμοποιήθηκαν και η μέθοδος συλλογής δεδομένων που επιλέχθηκε, όπως επίσης και ο σχεδιασμός του ερωτηματολογίου, περιγράφονται διεξοδικά. Το Κεφάλαιο 5 αποτελεί την ενότητα στην οποία αναλύονται στατιστικά τα συλλεχθέντα δεδομένα και παρουσιάζονται τα ερευνητικά ευρήματα. Mε τη βοήθεια της περιγραφικής στατιστικής, σκιαγραφείται το προφίλ του ερευνητικού δείγματος, παρουσιάζονται οι πίνακες συχνοτήτων που αφορούν στις απαντήσεις των ερωτώμενων, και περιγράφονται οι ερευνητικές μεταβλητές. Στη συνέχεια, ελέγχονται η αξιοπιστία και η εγκυρότητα των κλιμάκων μέτρησης που απαρτίζουν το ερωτηματολόγιο. Με τη μέθοδο της πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης, ελέγχονται οι ερευνητικές υποθέσεις που αναπτύχθηκαν στην τρίτη ενότητα. Mε τη χρήση της πολυμεταβλητής τεχνικής των Μοντέλων Δομικών Εξισώσεων, εξετάζονται ταυτόχρονα όλες οι εξαρτημένες γραμμικές σχέσεις μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων των τριών ερευνητικών μεταβλητών. Το Κεφάλαιο 6 μελετά με κριτικό πνεύμα τα ευρήματα που προέκυψαν από την παρούσα έρευνα σε ευθυγράμμιση με την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας και τις ερευνητικές υποθέσεις. Το Κεφάλαιο 7 περιλαμβάνει τη διατύπωση των συμπερασμάτων που εξήχθησαν από αυτήν τη μελέτη, καθώς και την παροχή υποδείξεων προς τα ανώτερα στελέχη για την πιο αποτελεσματική διοίκηση των επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης. Περιγράφονται οι περιορισμοί της παρούσας διατριβής και διατυπώνονται προτάσεις για μελλοντική έρευνα. 9

28 2. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ 2.1 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΜΑΘΗΣΗ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Στην εποχή μας, η μάθηση συνιστά έναν όρο που απαντάται συχνά στο λεξιλόγιο των οργανισμών, και μάλιστα των επιτυχημένων οργανισμών (Rebelo και Gomes 2008). Ιδέες όπως η οργανωσιακή μάθηση και ο οργανισμός μάθησης, γεννήθηκαν από την αδήριτη οργανωσιακή ανάγκη για αύξηση της γνωστικής έντασης αυτό αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για τη διασφάλιση της επιβίωσης και της ανταγωνιστικότητας ενός οργανισμού στο σύγχρονο ευμετάβλητο επιχειρηματικό γίγνεσθαι (Probst και Buchel 1997, Starbuck 1992, Swain 1999, Tenkasi και Boland 1996). Παρά την επικρατούσα τάση των ερευνητών να χρησιμοποιούν εναλλάξ τους δύο όρους (Boje 1994, Burgoyne 1999, Crossan και Guatto 1996, Kiechel 1990, Nevis κ.ά. 1995, Song κ.ά. 2009, Sun 2003), υπάρχει μία αξιοσημείωτη αντιπαράθεση σχετικά με το αν οι έννοιες της οργανωσιακής μάθησης και του οργανισμού μάθησης είναι συνώνυμες ή αναφέρονται σε διαφορετικό φαινόμενο η καθεμία (Goh 2003, Huysman 2000, Örtenblad 2001, Terziovski κ.ά. 2000). Σημαντικό μέρος αυτής της αντιπαράθεσης επικεντρώνεται στο αν ο οργανισμός μάθησης αναφέρεται σε μία οντολογική ύπαρξη διακριτή από τα άτομα που εργάζονται σε αυτήν (Senge 1990α) ή στα άτομα που επιτυγχάνουν οργανωσιακά αποτελέσματα με την αξιοποίηση ατομικής και συλλογικής μάθησης και την εμπλοκή τους σε ατομικές και ομαδικές δραστηριότητες (Argyris και Schön 1996). Στα μέσα της δεκαετίας του 1990, η εμφάνιση μίας πληθώρας ορισμών αποσκοπεί στη διαφοροποίηση μεταξύ των δύο εννοιών και στον διαχωρισμό των δύο ερευνητικών ρευμάτων της οργανωσιακής μάθησης που αποτελεί ένα ρεύμα περισσότερο περιγραφικό με ακαδημαϊκό προσανατολισμό (Örtenblad 2001, Tsang 1997) και ρίζες στην κοινωνική και γνωστική ψυχολογία (Lipshitz, 2000), και του οργανισμού μάθησης που συνιστά ένα ρεύμα κυρίως, κανονιστικό με έντονο πρακτικό προσανατολισμό (Amy 2008, Critten 1994, Easterby-Smith και Araujo 1999, Rebelo και Gomes 2008, Reynolds και Ablett 1998, Sun και Scott 2003). Η οργανωσιακή μάθηση, χωρίς να προσδίδει ιδιαίτερη βαρύτητα στο αποτέλεσμα, επικεντρώνεται στις μαθησιακές διαδικασίες που μετατρέπουν την ατομική γνώση σε συλλογική. Ο οργανισμός μάθησης εστιάζει κυρίως, στη βελτίωση της οργανωσιακής επίδοσης και αφορά στον μηχανισμό που μετασχηματίζει την εξωτερική γνώση σε εσωτερική (Huysman 2000). Η οργανωσιακή μάθηση εστιάζει στις συλλογικές μαθησιακές διαδικασίες στις οποίες εμπλέκονται τα μέλη του οργανισμού αντίθετα, ο 10

29 οργανισμός μάθησης επικεντρώνεται στη φύση και τα ιδιαίτερα γνωρίσματα, στα συστήματα και τις αρχές του οργανισμού που θα μπορούσε να προωθεί διαδικασίες συνεχούς οργανωσιακής μάθησης (Lahteenmaki κ.ά. 2001, Preskill και Torres 1999). Η οργανωσιακή μάθηση τείνει να θεωρηθεί ο πυρήνας της οργανωσιακής θεωρίας (Miner και Mezias 1996). Αναφέρεται σε διαδικασίες ατομικής και συλλογικής μάθησης που λαμβάνουν χώρα στο εσωτερικό του οργανισμού αλλά και μεταξύ των οργανισμών (Dogson 1993). Η Dixon (1994) ταυτίζει την οργανωσιακή μάθηση με την εμπρόθετη χρήση μαθησιακών διαδικασιών σε ατομικό, ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο με σκοπό τον διαρκή μετασχηματισμό του οργανισμού. Ο Hodgkinson (2000) τονίζει τη συνύπαρξη και συναναστροφή των εργαζόμενων προκειμένου ο ένας να υποστηρίζει και να ενθαρρύνει τη μάθηση του άλλου με στόχο το μακροπρόθεσμο όφελος του οργανισμού. Οι Balbastre κ.ά. (2003) και Bontis κ.ά. (2002) ορίζουν την οργανωσιακή μάθηση ως μία διεργασία που λαμβάνει χώρα στον πυρήνα της εταιρείας και οδηγεί στη δημιουργία της οργανωσιακής γνώσης, ενώ οι οπαδοί του κοινωνικού κονστρουκτιβισμού με τη σειρά τους την περιγράφουν ως τη διαδικασία μέσω της οποίας η ατομική γνώση μετατρέπεται σε οργανωσιακή (Berger και Luckman 1966, Gergen 1994, Schutz 1971). Σύμφωνα με τους Argyris και Schön (1978), δύο από τους θεμελιωτές αυτής της σχολής σκέψης, οι μαθησιακές διαδικασίες που συναντώνται στους κόλπους ενός οργανισμού διακρίνονται σε απλού βρόχου (single-loop) και διπλού βρόχου (doubleloop). Η μάθηση απλού βρόχου, την οποία οι Senge (1990α) και Gibb (1995) αποκαλούν προσαρμοστική (adaptive), ενώ οι Appelbaum και Goransson (1997), DiBella κ.ά. (1996), Miner και Mezias (1996), χαρακτηρίζουν αυξητική (incremental), περιλαμβάνει τον εντοπισμό και την επανόρθωση λαθών στo πλαίσιo ενός δεδομένου συνόλου ρυθμιστικών μεταβλητών. Συνδέεται με οριακές αλλαγές κατά τις οποίες ένας οργανισμός πειραματίζεται με νέες μεθόδους και τακτικές, και επιδιώκει να λαμβάνει ταχεία ανατροφοδότηση για τα αποτελέσματα αυτών των δοκιμών προκειμένου να είναι ικανός να πραγματοποιεί συνεχείς μετατροπές και να αναπροσαρμόζεται (Easterby-Smith και Araujo 1999). Αυτός ο τύπος επιφανειακής (surface learning) μάθησης (Brown 2000) ενδείκνυται για οργανισμούς που λειτουργούν σε ένα σταθερό και αργά εξελισσόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον (Wijnhoven 2001). Ουσιαστικά, δεν προϋποθέτει την παραγωγή και απόκτηση νέας γνώσης και δεν συνεπάγεται κάποια αλλαγή στη δομή, τους κανόνες ή τη φιλοσοφία του οργανισμού (Aksu και Ozdemir 2005). Ενδυναμώνει τα καθιερωμένα μοτίβα εργασίας και βασίζεται αποκλειστικά στην επανάληψη συμπεριφορών του παρελθόντος (Fiol και Lyles 1985), και στην αξιοποίηση της υπάρχουσας γνώσης και εμπειρίας (DiBella 1998). Έχει σαν στόχο την 11

30 κωδικοποίηση και τη βελτίωση των oργανωσιακών λειτουργιών και διαδικασιών (Pedler κ.ά. 1997, Stein και Vandenbosch 1996, Virany κ.ά. 1992), καθώς και την επίλυση προβλημάτων, αφού αυτά ανακύψουν (Dogson, 1991). Το συγκεκριμένο είδος μάθησης λειτουργεί αντιδραστικά (reactive learning), καθώς ο οργανισμός, αφού έλθει αντιμέτωπος με τις εξελίξεις, αναζητά τρόπο προκειμένου να ανταποκριθεί και να προσαρμοστεί στις αλλαγές και τις δυσαρμονίες που προκύπτουν (Klimecki και Lassleben 1998). Ο Mezirow (1990) κάνει λόγο για μία οργανική (instrumental) μάθηση, η οποία εστιάζει στη βέλτιστη δυνατή επίτευξη των βραχυπρόθεσμων προκαθορισμένων οργανωσιακών στόχων (Dogson 1991), διατηρώντας την οργανωσιακή απόδοση εντός του καθορισμένου εύρους (Argyris και Schön 1978). Αντίθετα, η μάθηση διπλού βρόχου συνεπάγεται μεταβολή των ρυθμιστικών μεταβλητών, θέτει υπό αμφισβήτηση τους κανόνες και τις αρχές του οργανισμού και επιφέρει ριζικές αλλαγές (Easterby-Smith και Araujo 1999). Πρόκειται για τον τύπο παραγωγικής (generative) (Gibb, 1995; Senge 1990α), βαθειάς (deep) (Brown, 2000) και μετασχηματιστικής (transformational) (Appelbaum και Goransson 1997, DiBella κ.ά. 1996) μάθησης, που οι Glyn (1996), Fiol και Lyles (1985) χαρακτηρίζουν ως υψηλοτέρου επιπέδου (higher-level learning). Αυτός ο τύπος μάθησης υπαγορεύει την αμφισβήτηση και επανεξέταση των υπαρχoυσών τακτικών, πρακτικών και συστημάτων (Huber 1991), και υποδαυλίζει την αέναη μεταβολή της κουλτούρας, των στόχων και αξιών του οργανισμού (Miner και Mezias 1996). Οδηγεί στην ανάπτυξη νέων μοτίβων εργασίας και προτύπων συμπεριφοράς (Argyris και Schön 1978), πολύπλοκων κανόνων και συνειρμών (Fiol και Lyles 1985). Υποκινεί την αναθεώρηση και τον επαναπροσδιορισμό των νοητικών μοντέλων (mental models), όπως ο Senge (1990α) ονομάζει τις βαθιά εδραιωμένες πεποιθήσεις, γενικεύσεις και εικόνες που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα και οι οργανισμοί αντιλαμβάνονται τον κόσμο και αναπτύσσουν δράση. Η μάθηση διπλού βρόχου ενδείκνυται για οργανισμούς που δραστηριοποιούνται σε ένα δυναμικό, ευμετάβλητο και ευάλωτο σε ασυνεχείς αλλαγές περιβάλλον με υψηλό επίπεδο γνωστικής απαρχαίωσης (Wijnhoven 2001). Πρόκειται για έναν προδραστικό (proactive) τύπο μάθησης, που στηρίζεται στην πρόβλεψη των μελλοντικών αναγκών και τη σύλληψη στρατηγικών μετασχηματισμού του οργανισμού, προκειμένου ο τελευταίος να ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στις επερχόμενες εξελίξεις και τις ενδεχόμενες κρίσεις πριν αυτές ανακύψουν (Klimecki και Lassleben 1998). Δεν περιορίζεται στη διευθέτηση των άμεσων ζητημάτων, αλλά επικεντρώνεται στην ανάπτυξη και καλλιέργεια εκείνων των 12

31 ικανοτήτων και δεξιοτήτων που παρέχουν τη βάση για ένα ευοίωνο και καρποφόρο οργανωσιακό μέλλον. Η ιδέα της οργανωσιακής μάθησης επικεντρώνεται στη διερεύνηση των μαθησιακών διαδικασιών που συντελούνται σε έναν οργανισμό και επιδιώκει να απαντήσει στο ερώτημα πώς αναπτύσσεται η μάθηση στους κόλπους ενός οργανισμού (Yeo 2003). Αντίθετα, η ιδέα του οργανισμού μάθησης δεν αναφέρεται σε ένα είδος διαδικασίας, αλλά σε έναν συγκεκριμένο τύπο οργανισμού, που εσκεμμένα αναπτύσσει στρατηγικές για την προώθηση της μάθησης. Το ρεύμα του οργανισμού μάθησης προσανατολίζεται στη διαμόρφωση μοντέλων που βοηθούν τους οργανισμούς να βελτιώνουν συνεχώς την μαθησιακή τους ικανότητα και να ωφελούνται από αυτό. Εστιάζει στο ερώτημα ποια είναι εκείνα τα γνωρίσματα που επιτρέπουν στον οργανισμό να μαθαίνει (Rebelo και Gomes 2008, Yeo 2003). Ο όρος οργανισμός μάθησης περιγράφει μία συλλογική οντότητα η οποία συσσωρεύει γνώσεις και δεξιότητες μέσα από τη συστηματική απόκτηση γνώσεων και δεξιοτήτων από τα μέλη της που μεταβαίνουν με τον τρόπο αυτό από μία γνωστική κατάσταση σε μία άλλη (Jensen και Rasmussen 2004). 2.2 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Η εικόνα των οργανισμών ως μαθησιακά συστήματα, έχει ανακύψει τα τελευταία χρόνια, χάρη στην ευρύτατη διάδοση της ιδέας του οργανισμού μάθησης (Bennett 1998, Garvin 1993, Goh και Ryan 2002, Jones και Hendry 1992, Nevis κ.ά. 1995, Senge 1990a). Η τελευταία έχει πυροδοτήσει το έντονο ενδιαφέρον των ερευνητών της Επιστήμης της Διοίκησης και οδήγησε στην παραγωγή ενός αυξανόμενου αριθμού ακαδημαϊκών βιβλίων και άρθρων (Egan κ.ά. 2004, Goh και Richards 1997, Jamali κ.ά. 2009, Marquardt 2002). Κάποιοι θεωρητικοί της Επιστήμης της Διοίκησης υποστηρίζουν με σθένος την αδυναμία και ατελεσφορία της ακριβούς περιγραφής του οργανισμού μάθησης. Κάθε οργανισμός είναι μοναδικός, και θα πρέπει να του εκχωρείται η απαραίτητη ευελιξία προκειμένου να αναπτύσσει τη μαθησιακή του δράση με τον δικό του τρόπο (Hawkins 1994, Jones και Hendry 1992, Swieringa και Wierdsma 1992). Άλλοι ερευνητές καταδικάζουν την ιδέα του οργανισμού μάθησης ως ένα εργαλείο ελέγχου των εργαζόμενων και ως ένα μέσο κατευθυνόμενου σχηματισμού και διατρέβλωσης των πεποιθήσεων, των αξιών και της συμπεριφοράς των τελευταίων (Bratton 2001). Ωστόσο, τις τελευταίες δεκαετίες, το μοντέλο του οργανισμού μάθησης έχει καταστεί συνώνυμο με την επικερδή οργανωσιακή δράση (DiBella 2003, Ellinger κ.ά. 2002, Gilley και Maycunich 2000, McManus 1996, Robinson 13

32 κ.ά. 1997, Thomas και Allen 2006) και την επίτευξη αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Davis και Daley 2008, Ellinger κ.ά. 2002, Ghosh 2004, Gilley και Maycunich 2000, Jashapara 1993, Iles 1994, Korth 2007, Leonard 1998, Stewart 1997, Tsang 1997) στο σύγχρονο ταραχώδες επιχειρηματικό περιβάλλον (Altman και Iles 1998, Kim και Mauborgne 2005, Parry και Proctor-Thompson 2003, Slater και Narver 1995, Swieringa και Wierdsma 1992). Ο Ackoff (1981) ορίζει τον οργανισμό ως ένα αποφασιστικό κοινωνικό σύστημα το οποίο έχει τρία αλληλένδετα καθήκοντα την ανάπτυξη και εξέλιξη του ίδιου του οργανισμού, των ατόμων που απαρτίζουν τον οργανισμό, καθώς και του ευρύτερου συστήματος (κοινότητας, έθνους ή πλανήτη) του οποίου ο οργανισμός αποτελεί τμήμα. Αν και πρωταρχικός στόχος ενός οργανισμού είναι να γίνει πιο παραγωγικός και ανταγωνιστικός, η ανάπτυξή του δεν μπορεί να διαχωριστεί από εκείνη των υποσυστημάτων του (Dixon, 1994). Ένας οργανισμός δεν μπορεί να δημιουργήσει γνώση μόνο τα άτομα έχουν την ικανότητα να παράγουν γνώση, ενώ ο οργανισμός παρέχει το πλαίσιο μέσα στον οποίο η μάθηση λαμβάνει χώρα (Boerner κ.ά. 2003, Lahti και Moilanen 2004). Η λειτουργία του οργανισμού μάθησης βασίζεται στην αρχή ότι προκειμένου να βελτιώνουν διαρκώς την ατομική τους επίδοσή και κατ επέκταση, να συμβάλλουν στη ενδυνάμωση της οργανωσιακής επίδοσης, όλα τα μέλη ενός οργανισμού πρέπει να εμπλέκονται σε μία διαδικασία συνεχούς μάθησης, η οποία είναι άμεσα συνδεδεμένη με τους οργανωσιακούς στόχους (Gephart κ.ά. 1996, Griego κ.ά. 2000, Marquardt 1996, Nadler και Nadler 1994, Rowden 2001, Senge 1990a, Thurow 2003, von Krogh κ.ά. 2000). Βιώνοντας μία συνειδητή αλλαγή, οι επικεφαλής των σύγχρονων οργανισμών μάθησης δεν επιδιώκουν απλά υπεροχή όπως οι ηγέτες του παρελθόντος, αλλά επιδιώκουν μάθηση προκειμένου μέσω αυτής να επιτύχουν υπεροχή (Pedler κ.ά. 1997). Ο οργανισμός μάθησης αποτελεί το περίγραμμα ενός οργανισμού που συστηματικά δημιουργεί και διαχέει γνώση (DiBella 2003, Lewis 2002, Marquardt 1996), συνεχώς μετασχηματίζεται και τροποποιεί τη δράση του βασιζόμενος σε νέες γνώσεις και εμπειρίες (Appelbaum και Reichart 1998, Fang και Wang 2006, Garvin 1993, Real κ.ά. 2006). Πρόκειται για έναν οργανισμό που ευνοεί τόσο την ατομική όσο και τη συλλογική μάθηση (Drew και Smith 1995, Leitch 1996), και αξιοποιεί αδιαλείπτως την οργανωσιακή γνώση προκειμένου να προσαρμόζεται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις του εκάστοτε έντονα ανταγωνιστικού λειτουργικού του περιβάλλοντος (Argyris και Schön 1978, Chawla και Renesch 1995, DeGeus 1998, Garvin 2000, Kochan και Useem 1992, Mathews 1994, Redding 1997, Watkins και Marsick 1993, 1996b). Ωστόσο, οι Popper και Lipshitz (2000) 14

33 επισημαίνουν την έντονη οργανωσιακή ανάγκη για δημιουργία και διάχυση όχι της γνώσης αδιακρίτως, αλλά γνώσης χρήσιμης για την οργανωσιακή βελτίωση έτσι, ορίζουν ως πρωταρχικό γνώρισμα του οργανισμού μάθησης την ανάπτυξη μηχανισμών για την προώθηση της παραγωγικής μάθησης. Τέλος, ο Burdett (1993) χαρακτηρίζει τον οργανισμό μάθησης περισσότερο σαν μία διαδρομή παρά σαν προορισμό, ενώ οι Gardiner και Whiting (1997) και ο Örtenblad (2004) τον περιγράφουν κυρίως, ως μία δυναμική αναζήτηση, και πολύ λιγότερο σαν ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα Προσεγγίσεις για τον Οργανισμό Μάθησης Αν και η έννοια του οργανισμού μάθησης έκανε την εμφάνισή της, πριν από περίπου 40 χρόνια (Cangelosi και Dill 1965), ιδιαίτερη βαρύτητα σε αυτήν άρχισε να προσδίδεται από τα τέλη της δεκαετίας του 70, με αποκορύφωμα τη δεκαετία του 90 (Song, 1998), εξαιτίας της έντονης δυναμικότητας και πολυπλοκότητας που χαρακτηρίζουν τον παγκόσμιο επιχειρηματικό στίβο (Altman και Iles 1998, Jamali κ.ά. 2009, Probst και Buchel 1997, Swain 1999). Oι μελετητές της οργανωσιακής διοίκησης επικέντρωσαν τις ερευνητικές τους προσπάθειες στον εντοπισμό και την ενδελεχή ανάλυση των θεμελιωδών χαρακτηριστικών που διέπουν τη λειτουργία των οργανισμών εκείνων που εξελίσσονται μέσω της μάθησης. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα τη γένεση μίας πληθώρας διαφορετικών θεωρητικών προσεγγίσεων και πλαισίων αφιερωμένων στη σκιαγράφηση του πορτραίτου του οργανισμού μάθησης (Armstrong και Foley 2003, Budhwar κ.ά. 2002, Calvert κ.ά. 1994, Campbell και Cairns 1994, Daft και Marcic 1998, Dixon 1994, Griego κ.ά. 2000, Jashapara 1993, Loermans 2002, Rowden 2001, Sankar 2003, Wang και Ahmed 2003, Yang κ.ά. 2004, Yeo 2005). Ο Πίνακας 2.1 (σελ. 17) παρουσιάζει τους κυριότερους ορισμούς που έχουν διατυπωθεί για τον οργανισμό μάθησης. Ωστόσο, ο Song (2008) επισημαίνει ότι, παρά τη διαφορετικότητα και την αμφισημία που χαρακτηρίζουν τους ποικίλους ορισμούς για τον οργανισμό μάθησης, μπορούν να εντοπιστούν μεταξύ τους τέσσερα κοινά χαρακτηριστικά. Όλες οι προσεγγίσεις για την έννοια του οργανισμού μάθησης υπογραμμίζουν ότι: η διαδικασία της οργανωσιακής μάθησης συντελείται μέσω τεχνικών ατομικής μάθησης, ενώ η σύνδεση μεταξύ ατομικής και οργανωσιακής μάθησης, συνιστά αποφασιστικό παράγοντα για την αποτελεσματική μαθησιακή διαδικασία σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού 15

34 οι οργανισμοί συνιστούν οργανικές οντότητες που έχουν την ικανότητα να μαθαίνουν, όπως τα άτομα υπάρχει μία αξιοσημείωτη διαφορά μεταξύ των δύο αλληλένδετων αλλά διακριτών εννοιών, της οργανωσιακής μάθησης και του οργανισμού μάθησης. Η έννοια του οργανισμού μάθησης αναφέρεται στους οργανισμούς που εμφανίζουν τα γνωρίσματα της συνεχούς μάθησης και προσαρμογής. Η οργανωσιακή μάθηση αναφέρεται στις διαδικασίες μέσα από τις οποίες αναπτύσσεται η μάθηση στο εσωτερικό του οργανισμού, καθώς και σε συλλογικές μαθησιακές εμπειρίες που αξιοποιούνται για την απόκτηση γνώσεων και την ανάπτυξη δεξιοτήτων τα γνωρίσματα του οργανισμού μάθησης πρέπει να αποτυπώνονται σε διαφορετικά οργανωσιακά, δομικά και συστημικά επίπεδα. Σε μία προσπάθεια να συνοψίσουν τα κυριότερα γνωρίσματα του οργανισμού μάθησης, όπως αυτά ορίζονται από την πληθώρα των μελετών που είναι αφιερωμένες στο θέμα, οι Kontoghiorghes κ.ά. (2005) εντοπίζουν τα ακόλουθα οκτώ θεμελιώδη χαρακτηριστικά του οργανισμού μάθησης: Ανοιχτή και ελεύθερη επικοινωνία (Appelbaum και Reichart 1998, Gardiner και Whiting 1997, Garvin 1993, Goh 1998, Lewis 2002, Örtenblad 2004, Pedler κ.ά. 1991, Phillips 2003, Pool 2000, Rowden 2001) Ανάληψη κινδύνου (Appelbaum και Reichart 1998, Goh 1998, Richardson 1995, Rowden 2001, Watkins και Marsick 1993, 1996b) Υποστήριξη της συνεχούς μάθησης και αναγνώριση της σπουδαιότητάς της (Armstrong και Foley 2003, Bennett και O Brien 1994, Dowd 1999, Griego κ.ά. 2000, Lewis 2002, Moilanen 2005, Örtenblad 2004, Pedler κ.ά. 1991, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Wilkinson και Kleiner 1993) Πόροι για την εκπλήρωση των εργασιών (Goh 1998, Pedler κ.ά. 1991) Ομαδική εργασία και μάθηση (Appelbaum και Goransson 1997, Anderson 1997, Garvin 1993, Goh 1998, Marquardt 1996, Salner 1999, Strachan 1996, Senge 1990a, Watkins και Marsick 1993, 1996b) Ανταμοιβή των εργαζόμενων για την ενεργή συμμετοχή τους στη μάθηση (Armstrong και Foley 2003, Griego κ.ά. 2000, Lippitt 1997, Phillips 2003, Rowden 2001, Watkins και Marsick 1993, 1996b) Επιμόρφωση και μαθησιακό περιβάλλον (Armstrong και Foley 2003, Dowd 1999, Gephart κ.ά. 1996, Garvin 1993, Goh 1998, Griego κ.ά. 2000, Lewis 2002, Moilanen 16

35 2005, Örtenblad 2004, Pedler κ.ά. 1991, Robinson κ.ά. 1997, Senge 1990a, Watkins και Marsick 1993, 1996b) Διαχείριση γνώσης (Loermans 2002, Pedler κ.ά. 1991, Selen 2000) Πίνακας 2.1: Οι Βασικοί Ορισμοί του Οργανισμού Μάθησης Συγγραφέας Senge (1990α) Nonaka (1991) Kramlinger (1992) Mills και Friesen (1992) Garvin (1993) Marsick και Watkins (1993, 1996, 1999) Slater και Narver (1994) Burns (1995) Nevis κ.ά. (1995) Ορισμός του Οργανισμού Μάθησης Ένας οργανισμός στους κόλπους του οποίου: α) το άτομο συνεχώς αναπτύσσει την ικανότητά του να επιτυγχάνει τα επιθυμητά αποτελέσματα, β) ευνοούνται καινοτόμα και παραγωγικά μοντέλα σκέψης, γ) ενθαρρύνεται η συλλογική φιλοδοξία και δ) τα μέλη του προσωπικού μαθαίνουν διαρκώς πώς να μαθαίνουν. Ένας οργανισμός ο οποίος επιδιώκει την καινοτομία και συστηματικά δημιουργεί, διαχέει και ενσωματώνει καινούρια γνώση με σκοπό να εισάγει πρωτοποριακά προϊόντα και υπηρεσίες. Ένας οργανισμός του οποίου η δομή και τα συστήματα διευκολύνουν και ωθούν ένα μεγάλο σύνολο ατόμων, που καθοδηγείται από ένα κοινό όραμα, να εμπλακεί αυθόρμητα σε μία συνεχή μαθησιακή διαδικασία. Ένας οργανισμός ο οποίος μεταφέρει τη γνώση ανάμεσα στα άτομα και τις ομάδες, είναι αφοσιωμένος στη μάθηση και ανοιχτός στον κόσμο που τον περιβάλλει. Στο εσωτερικό του, οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να αμφισβητούν τους καθιερωμένους κανόνες και τις παγιωμένες αρχές και να αξιολογούν συνεχώς τις δραστηριότητές τους με στόχο τη βελτίωση της απόδοσης. Ένας οργανισμός που έχει την ικανότητα να παράγει, να αποκτά και να διαδίδει συστηματικά γνώση, και να τροποποιεί τη δράση του με βάση τις νέες γνώσεις και αντιλήψεις. Ένας οργανισμός ιδιαίτερα ικανός να συνενώνει άτομα και δομές προκειμένου να επιτυγχάνει τον πρωταρχικό σκοπό του για συνεχή μάθηση και μετασχηματισμό. Ένας οργανισμός ο οποίος συνεχώς αποκτά, επεξεργάζεται και διαχέει γνώσεις για τις αγορές, τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Ένας οργανισμός που διαθέτει τα ακόλουθα οκτώ βασικά γνωρίσματα: α) μαθησιακά συστήματα, β) αφοσίωση στη δια βίου μάθηση, γ) ευελιξία και προσαρμοστικότητα, δ) κοινό όραμα, ε) επίπεδη δομή, στ) συμμετοχή σε ένα βιομηχανικό πλαίσιο συνεργασίας, ζ) ευρεία άποψη για τη μάθηση, και η) μάνατζερς οι οποίοι ασπάζονται την άποψη πως η μάθηση και η εργασία συνδέονται άρρηκτα. Ένας οργανισμός που συνεχώς βελτιώνει την ικανότητά του να μαθαίνει, να προσαρμόζεται και να μεταλλάσσεται. Οι αξίες και οι αρχές, οι τακτικές και οι πρακτικές, τα συστήματα και οι δομές του διευκολύνουν και προωθούν τη μάθηση όλων των μελών του προσωπικού. 17

36 Συγγραφέας Pearn κ.ά. (1995) Gephart κ.ά. (1996) Marquardt (1996) Pedler κ.ά. (1997) Dowd (1999) Marquardt και Kearsley (1999) Griego κ.ά. (2000) Popper και Lipshitz (2000) Rowden (2001) Johnston και Hawke (2002) Lewis (2002) Ορισμός του Οργανισμού Μάθησης Το πρότυπο οργανισμού το οποίο μπορεί να εφαρμοστεί για κάθε σύνολο ατόμων που καλούνται και επιθυμούν να βελτιώσουν την επίδοσή τους μέσω της μάθησης. Ένας οργανισμός στον οποίο οι μαθησιακές διαδικασίες αναπτύσσονται, επιβλέπονται, αναλύονται, διοικούνται και συνδέονται με σκοπούς που αφορούν στη βελτίωση και την καινοτομία. Ένας οργανισμός ο οποίος εμπλέκεται συστηματικά σε μία δραστική συλλογική μάθηση, και συνεχώς μετασχηματίζεται με σκοπό την πιο αποτελεσματική συλλογή, διαχείριση και αξιοποίηση της γνώσης κατά την επιδίωξη της οργανωσιακής επιτυχίας. Ένας οργανισμός που διευκολύνει τη μάθηση για όλα τα μέλη του και μετασχηματίζεται αδιαλείπτως με σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών οργανωσιακών στόχων. Ένας οργανισμός που απαρτίζεται από άτομα αφοσιωμένα στη δια βίου μάθηση και την αυτοβελτίωση. Ένας οργανισμός ο οποίος διαθέτει την ισχυρή ικανότητα να συλλέγει, να αποθηκεύει και να μεταφέρει γνώση, και επομένως, να μετασχηματίζεται διαρκώς για την επίτευξη της οργανωσιακής επιτυχίας ενθαρρύνει τα άτομα μέσα και έξω από αυτόν να μαθαίνουν δουλεύοντας, ενώ αξιοποιεί στο έπακρο την τεχνολογία προκειμένου να βελτιστοποιεί τη μάθηση και την παραγωγικότητα. Ένας οργανισμός που συστηματικά βελτιώνει τα αποτελέσματά του και ενδυναμώνει την απόδοσή του μέσω της βαθμιαίας αυτοβελτίωσης και μαθησιακής εξέλιξης των μελών του. Ένας οργανισμός που αναπτύσσει μηχανισμούς για την προώθηση της παραγωγικής μάθησης. Ένας οργανισμός στον οποίο όλα τα μέλη του συμμετέχουν σε μεγάλο βαθμό σε δραστηριότητες περισυλλογής και επίλυσης προβλημάτων, και βρίσκονται σε διαρκή ετοιμότητα για κάθε ενδεχόμενη απαιτούμενη αλλαγή. Αναπτύσσονται και επικοινωνούνται σε ολόκληρο τον οργανισμό ευέλικτα σχέδια δράσης, ενθαρρύνεται ο πειραματισμός, επιβραβεύεται η επιτυχία και προωθείται η μάθηση που βασίζεται στη δράση. Ένας οργανισμός που επιδιώκει να διαμορφώσει μία εργασιακή πραγματικότητα της οποία πρωταρχικά γνωρίσματα είναι η ευελιξία, η ομαδική εργασία, η συνεχής μάθηση και η συμμετοχή των εργαζόμενων στις οργανωσιακές διαδικασίες. Ένας οργανισμός στον οποίο τα μέλη του προσωπικού συστηματικά αποκτούν και μοιράζονται καινούριες γνώσεις, και εμφανίζονται πρόθυμα να αξιοποιούν αυτές τις γνώσεις κατά την εκπλήρωση των καθηκόντων τους καθώς και κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. 18

37 Συγγραφέας Armstrong και Foley (2003) Skyrme (2003) Örtenblad (2004) Moilanen (2005) Yeo (2005) Ορισμός του Οργανισμού Μάθησης Ένας οργανισμός του οποίου: α) το όραμα, οι αξίες, οι αρχές και τα μοτίβα συμπεριφοράς ευνοούν ένα μαθησιακό περιβάλλον, β) οι διαδικασίες προωθούν την ατομική μάθηση και εξέλιξη μέσω του εντοπισμού των ατομικών μαθησιακών αναγκών και της διευκόλυνσης της μάθησης, γ) οι δομικές πτυχές καθιστούν δυνατή και ενθαρρύνουν τη μάθηση που συντελείται το χώρο της εργασίας. Ένας οργανισμός ο οποίος διαθέτει συστήματα, μηχανισμούς και διαδικασίες που αποσκοπούν στην συνεχή βελτίωση του δυναμικού των μελών του, καθώς και στην επίτευξη βιώσιμης ευημερίας τόσο για τον ίδιο όσο και για τις κοινότητες στις οποίες συμμετέχει. Ένας οργανισμός που: α) εστιάζει στην αποθήκευση και την εφαρμογή γνώσης, β) ενθαρρύνει τη μάθηση που συντελείται στο χώρο της εργασίας, γ) διευκολύνει τη μαθησιακή εξέλιξη όλων των μελών του, και δ) υιοθετεί μία ευέλικτη οργανική δομή η οποία επιτρέπει ελεύθερη ροή γνώσεων και πληροφοριών. Ένας ενσυνείδητα διοικούμενος οργανισμός του οποίου το όραμα και οι στόχοι, οι αξίες και οι καθημερινές λειτουργίες είναι προσανατολισμένες στη μάθηση. Ένας οργανισμός του οποίου η λειτουργία διέπεται από την αρχή ότι η συλλογική μάθηση των μελών του οργανισμού αποφέρει βελτιωμένη οργανωσιακή απόδοση και ανταγωνιστικότητα Συστημική Προσέγγιση Υπέρμαχος της ιδέας του οργανισμού μάθησης υπήρξε ο Senge (1990α), διευθυντής του προγράμματος συστημικής σκέψης και οργανωσιακής μάθησης της Σχολής Διοίκησης Sloan του MIT. Οπαδός της συστημικής θεωρίας, ο Senge (1990a) ορίζει τον οργανισμό μάθησης, ως τον οργανισμό εκείνο που διαθέτει όχι μόνο προσαρμοστική ικανότητα, αλλά και την ικανότητα να δημιουργεί εναλλακτικές μελλοντικές προοπτικές σαν ένα μέρος όπου οι άνθρωποι συνεχώς ενισχύουν την ικανότητά τους να δημιουργούν τα αποτελέσματα που οι ίδιοι επιθυμούν, νέα και αξιόλογα νοητικά μοντέλα τροφοδοτούνται, η συλλογική έμπνευση απελευθερώνεται και το άτομο εξοικειώνεται με την ομαδική μάθηση (Senge 1990α, p. 3). Οι πέντε θεμελιώδεις προϋποθέσεις που καλείται να πληρεί ένας οργανισμός μάθησης είναι οι ακόλουθες: Προσωπική Υπεροχή (Personal Mastery): Τα μέλη ενός οργανισμού μάθησης διαθέτουν προσωπική υπεροχή, την ικανότητα δηλαδή να εμπλέκονται σε έναν αγώνα δια βίου μάθησης, καθώς και την αυτοπειθαρχία να αυξάνουν συνεχώς τις γνώσεις τους και να αναπτύσσουν νέες δεξιότητές. Τα άτομα με υψηλό βαθμό προσωπικής υπεροχής έχουν επίγνωση των αδυναμιών και των μαθησιακών τους κενών, καθώς και των πεδίων στα 19

38 οποία καλούνται να επιδιώξουν αυτοβελτίωση (Κεκές, 2007). Τα άτομα αυτά αποδεικνύονται πολύτιμα για έναν οργανισμό, καθώς εμφανίζουν καλύτερη μαθησιακή απόδοση, αυξημένη ικανότητα ανάληψης πρωτοβουλιών και μεγαλύτερη αίσθηση υπευθυνότητας. Νοητικά Μοντέλα (Mental Models): Τα μέλη του οργανισμού μάθησης διαθέτουν νοητικά μοντέλα, εικόνες και απόψεις σχετικά με το πώς λειτουργεί ο κόσμος μέσα στον οποίο αναπτύσσει δράση ο οργανισμός. Τα νοητικά μοντέλα συνιστούν τα εργαλεία τα οποία χρησιμοποιούν τα μέλη του οργανισμού για να ερμηνεύουν τον κόσμο που τους περιβάλλει. Η ικανότητα των ατόμων να αμφισβητούν, να δοκιμάζουν, να αξιοποιούν και να βελτιώνουν τις εσωτερικές τους εικόνες και απόψεις, αλλά και να κατανοούν την ανάγκη αλλαγής στον τρόπο σκέψης τους, μπορεί να οδηγήσει στην άνθιση νέων αξιόλογων ιδεών στο εσωτερικό του οργανισμού. Κοινό Όραμα (Shared Vision): Η δράση του οργανισμού μάθησης καθοδηγείται από ένα συναρπαστικό κοινά αποδεκτό όραμα, το οποίο είναι ικανό να δημιουργεί μία κοινή ταυτότητα για όλα τα μέλη του και να εξασφαλίζει όχι την υποταγή των τελευταίων, αλλά την ειλικρινή δέσμευση και ηθελημένη στρατολόγησή τους στην επιδίωξη των οργανωσιακών στόχων μέσω της συνεχούς μαθησιακής τους εξέλιξης. Το κοινό όραμα αντανακλά την ικανότητα της ηγεσίας να εμπνέει και να παρακινεί τους υφισταμένους σε καρποφόρα δράση, αφού πρώτα τους διαφωτίσει για τη μελλοντική επιθυμητή κατάσταση στην οποία ο οργανισμός επιδιώκει να μεταβεί. Ομαδική Μάθηση (Team Learning): Ο οργανισμός μάθησης υιοθετεί ένα δομικό σχηματισμό που διευκολύνει τον διάλογο και την ομαδική μάθηση. Μέσω της συλλογικής μάθησης ενισχύονται οι ατομικές γνώσεις και δεξιότητες των εργαζόμενων, επιτυγχάνεται ταχύτερη και πιο αποτελεσματική επίλυση των οργανωσιακών προβλημάτων και υλοποιούνται αμεσότερα οι οργανωσιακοί στόχοι. Εστιάζοντας στην ανάπτυξη προσωπικού και οργανωσιακού οράματος, o Senge (1990α) θεωρεί την ομάδα ως όχημα ενσωμάτωσής και ως συνδετικό μηχανισμό ανάμεσα στα μελη του οργανισμού που μαθαίνουν συλλογικά και παράγουν νέα γνώση και στο οργανωσιακό όραμα που καλούνται τα μέλη αυτά να υλοποιήσουν. Αν και μόνη της δεν επαρκεί για να επιτευχθεί η οργανωσιακή μάθηση, η ομαδική μάθηση, συμβάλλει αποφασιστικά στην εξασφάλιση των οργανωσιακών ικανοτήτων και δομών που ενθαρρύνουν τη συνεργασία και τη δημιουργία των μηχανισμών σύλληψης γνώσης. Συστημική Σκέψη (Systems Thinking): Η συστημική σκέψη, που κάνει χρήση σύνθετων και δομημένων μοντέλων για να προσεγγίσει και να ερμηνεύσει τα μοτίβα της 20

39 ανθρώπινης συμπεριφοράς, αποτελεί τον ενοποιητικό παράγοντα των τεσσάρων προαναφερθέντων γνωρισμάτων του οργανισμού μάθησης. Τα μέλη ενός οργανισμού μάθησης αντιλαμβάνονται τον οργανισμό σαν μία ενιαία οντότητα και κατανοούν απόλυτα τη σύνδεση μεταξύ των επιμέρους οργανωσιακών τμημάτων. Με τον τρόπο αυτό, μπορούν να αντιλαμβάνονται ευκολότερα τις αιτίες των οργανωσιακών προβλημάτων, και να εντοπίζουν ταχύτερα τον βέλτιστο τρόπο για την αντιμετώπιση ή την επίλυσή τους Μαθησιακή Προσέγγιση Σύμφωνοι με την αδήριτη ανάγκη για ένα συλλογικό όραμα, οι Pedler, Burgoyne και Boydell (1991) περιγράφουν τον οργανισμό μάθησης σαν μία οντότητα που διευκολύνει τη μάθηση όλων των μελών της και ως αποτέλεσμα αυτογνωσίας και θέλησης, συνεχώς μετασχηματίζεται με στόχο την επίτευξη των στρατηγικών της στόχων. Σύμφωνα με αυτούς τους ερευνητές, ο ιδανικός οργανισμός μάθησης εμφανίζει τα έντεκα ακόλουθα θεμελιώδη γνωρίσματα (Pedler κ.ά. 1997): Μαθησιακός Προσανατολισμός Εταιρικών Στρατηγικών (Learning Approach to Strategy): Σε έναν οργανισμό μάθησης, oι εταιρικές πολιτικές και στρατηγικές που χαράσσονται είναι προσανατολισμένες στη μάθηση. Συμμετοχική Χάραξη Εταιρικής Πολιτικής (Participative Policy Making): Όλα τα μέλη του οργανισμού μάθησης-σε συνεργασία με τους βασικούς ενδιαφερόμενους (stakeholders)-έχουν την ευκαιρία να συμβάλλουν και να συμμετέχουν ενεργά στη χάραξη της εταιρικής πολιτικής. Η Μαθησιακή Εταιρία επιδιώκει διάλογο (Drath και Palus, 1994) με όλα τα μέλη της, και όχι μόνο με τα άτομα που απαρτίζουν την εκάστοτε ηγεσία. Οι McLagan και Nel (1995) χαρακτηρίζουν τη συμμετοχή όλων των εργαζόμενων στη χάραξη της εταιρικής πολιτικής σαν την αναδυόμενη κυρίαρχη μορφή εταιρικής διακυβέρνησης. Τεχνολογία Πληροφόρησης (Information Technology): Στον οργανισμό μάθησης, η τεχνολογία της Πληροφόρησης χρησιμοποιείται εντατικά προκειμένου οι πληροφορίες να καθίστανται ευρέως διαθέσιμες σε όλα τα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού με σκοπό την ενθάρρυνση της ανάληψης πρωτοβουλιών. Διαπλαστική Λογιστική και Έλεγχος (Formative Accounting and Control): Στον οργανισμό μάθησης, δομούνται και συντηρούνται οργανωμένα συστήματα προϋπολογισμού, αναφοράς και λογιστικής με σκοπό αυτά να συμβάλλουν σημαντικά 21

40 στη μάθηση όλων των μελών σχετικά με το πώς λειτουργεί και κινείται το χρήμα μέσα στην επιχείρηση. Εσωτερική Ανταλλαγή (Internal Exchange): Στους κόλπους ενός οργανισμού μάθησης όπου συντελείται σε μεγάλο βαθμό εσωτερική ανταλλαγή, όλες οι εσωτερικές ενότητες και τα επιμέρους τμήματα αποτελούν πελάτες και προμηθευτές σε μία αλυσίδα προμηθειών με προορισμό τον τελικό χρήστη ή πελάτη. Η απόκτηση γνώσεων από την επαφή με τα άλλα οργανωσιακά τμήματα όχι μόνο είναι φυσιολογική, αλλά και επιβάλλεται. Ευελιξία Ανταμοιβής (Reward Flexibility): Η αυξανόμενη συμμετοχή όλων των μελών στις οργανωσιακές διαδικασίες, που χαρακτηρίζει τη λειτουργία ενός οργανισμού μάθησης, συνεπάγεται την επιτακτική ανάγκη για μία πιο ευέλικτη και δημιουργική μέθοδο ανταμοιβής. Ωστόσο, η μεγάλη ευελιξία ανταμοιβής προϋποθέτει την ύπαρξη εναλλακτικών τόσο χρηματικών όσο και μη χρηματικών ανταμοιβών που ανταποκρίνονται στις ανάγκες και την απόδοση του κάθε ατόμου. Ευέλικτες Δομές (Flexible Structures): Στους κόλπους ενός οργανισμού μάθησης, οι οργανωσιακοί ρόλοι, τα διάφορα τμήματα, τα οργανογράμματα, ακόμη και οι οργανωσιακές διαδικασίες, συνιστούν προσωρινές δομές που μπορούν εύκολα να αλλάζουν προκειμένου να προσαρμόζονται στις εκάστοτε απαιτήσεις της εργασιακής καθημερινότητας, των πελατών και της ανάγκης για καινοτομία. Συνοριακοί Εργάτες ως Περιβαλλοντικοί Ανιχνευτές (Boundary Workers as Environmental Scanners): Η ανίχνευση του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού διενεργείται από όλα τα μέλη του οργανισμού μάθησης, τα οποία διατηρούν επαφές με εξωτερικούς χρήστες, πελάτες, προμηθευτές, συνεταίρους και γείτονες. Σε έναν οργανισμό μάθησης, καθιερώνονται μηχανισμοί και διαδικασίες που απορρίπτουν και υποδέχονται τις πληροφορίες στο εσωτερικό του οργανισμού. Ενδοεταιρική Μάθηση (Inter-Company Learning): Μέσα από κοινοπραξίες και άλλες μαθησιακές συμμαχίες, ένας οργανισμός μάθησης μαθαίνει από άλλους οργανισμούς και επιδιώκει μαζί τους αμοιβαία ανταλλαγή πληροφοριών, γνώσεων και εμπειριών. Μαθησιακό Κλίμα (Learning Climate): Στους κόλπους ενός οργανισμού μάθησης, όλοι οι μάνατζερ θεωρούν ως πρωταρχικό τους καθήκον μέσω του διαλόγου και της παροχής ανατροφοδότησης και υποστήριξης, να διευκολύνουν όλα τα μέλη του οργανισμού να πειραματίζονται και να μαθαίνουν από την εμπειρία τους. Ο Garratt (1987) χαρακτηρίζει τη μάθηση ως το κύριο οργανωσιακό αγαθό που είναι δυνατό να αναπτυχθεί και να εμπορευθεί. 22

41 Ευκαιρίες Ατομικής Ανάπτυξης για Όλους (Self-Development Opportunities for All): Σε όλα τα μέλη ενός οργανισμού μάθησης παρέχονται πόροι και ευκολίες για ατομική ανάπτυξη και βελτίωση. Το άτομο ενθαρρύνεται να αναλαμβάνει το ίδιο την ευθύνη της ατομικής του μάθησης και ανάπτυξης. Ο Pedler και οι συνεργάτες του (1997) τονίζουν ότι σύμφωνα με τις αναπτυξιακές θεωρίες, αν και κάθε οργανισμός αλλάζει συνεχώς κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του, επιδιώκει να διαφυλάττει και να διατηρεί αναλλοίωτα κάποια βασικά γνωρίσματά του. Η αλλαγή και η διατήρηση συνυπάρχουν, καθώς οι αλλεπάλληλες φάσεις επιφέρουν μερική τροποποίηση των ήδη υπαρχόντων χαρακτηριστικών του οργανισμού. Ο οργανισμός μάθησης μετασχηματίζεται διαρκώς προκειμένου να προσαρμόζεται στις εκάστοτε συνθήκες, ενώ επιδιώκει να διατηρεί το βασικό σκοπό, τις αξίες και την ταυτότητά του Στρατηγική Προσέγγιση Σε μία προσπάθεια να επιτύχουν τον εντοπισμό και την πλήρη κατανόηση των στρατηγικών παραγόντων που είναι καθοριστικοί για την οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα, ο Garvin και οι συνεργάτες του (1993) επισημαίνουν τρία θεμελιώδη γνωρίσματα του οργανισμού μάθησης, που συνιστούν απαραίτητες προϋποθέσεις για την οργανωσιακή μάθηση και προσαρμοστικότητα. Ο Garvin (1993) ορίζει ως οργανισμό μάθησης τον οργανισμό που έχει καλλιεργήσει την ικανότητα να δημιουργεί, να αποκτά και να μεταδίδει συστηματικά γνώση, καθώς και να τροποποιεί τη συμπεριφορά και τη δράση του με βάση τις νέες γνώσεις και αντιλήψεις. Σε έναν οργανισμό μάθησης, τα μέλη του συνεχώς παράγουν, συλλέγουν και διαχέουν καινούρια γνώση βοηθώντας τον οργανισμό-εργοδότη τους να προσαρμόζεται ταχύτερα από τους ανταγωνιστές του στο απρόβλεπτο και διαρκώς μεταβαλλόμενο λειτουργικό του περιβάλλον. Έτσι, οι τρεις θεμέλιοι λίθοι για τη δόμηση ενός οργανισμού μάθησης είναι οι ακόλουθοι: Περιβάλλον που Υποστηρίζει τη Μάθηση: Το οργανωσιακό περιβάλλον που υποστηρίζει τη μάθηση εμφανίζει τέσσερα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά: ψυχολογική ασφάλεια, εκτίμηση της διαφορετικότητας, δεκτικότητα σε νέες ιδέες και διαθεσιμότητα χρόνου για περισυλλογή. Η ψυχολογική ασφάλεια συνίσταται στην ενθάρρυνση όλων των μελών του οργανισμού να διατυπώνουν με ελευθερία και άνεση τις απόψεις και τα προβλήματά τους, να διαφωνούν και να έρχονται σε αντιπαράθεση, ακόμη και με τους ανώτερους τους σε ιεραρχία. Η επίτευξη της μάθησης απαιτεί άτομα πρόθυμα να μοιράζονται τις σκέψεις και τις γνώσεις τους, να διαπράττουν λάθη με μακροπρόθεσμα 23

42 μαθησιακά οφέλη, και να υπερασπίζονται με σθένος την άποψή τους, ακόμη και αν αυτή εκφράζει τη μειοψηφία. Άλλωστε, σε ένα μαθησιακό περιβάλλον, η διατύπωση αντικρουόμενων απόψεων και καινοτόμων ιδεών αποτελεί αδήριτη ανάγκη. Προκειμένου να αποφευχθεί ο μαθησιακός λήθαργος, όλες οι προτεινόμενες ιδέες και απόψεις είναι ευπρόσδεκτες, απολαμβάνουν ισότιμη μεταχείριση και αξιολογούνται ομαδικά, ενώ όλα τα μέλη πρόσκεινται θετικά απέναντι στον πειραματισμό και την ανεύρεση νέων τρόπων εκτέλεσης των καθηκόντων τους. Η μάθηση δεν αποσκοπεί απλώς στην επανόρθωση σφαλμάτων και την επίλυση προβλημάτων, αλλά και στην εισαγωγή καινοτομιών και την εξερεύνηση πρωτοποριακών προσεγγίσεων και μεθόδων εργασίας. Τα μέλη του οργανισμού πρέπει να ενθαρρύνονται να μην παραμένουν προσκολλημένα σε επιτυχημένες, πολυδοκιμασμένες και εδραιωμένες πρακτικές του παρελθόντος, αλλά να εξερευνούν νέες τεχνικές και μεθόδους. Κάτι τέτοιο, βέβαια, συνεπάγεται τον κίνδυνο η εκπλήρωση κάποιων εργασιών να μην στέφεται πάντα με επιτυχία, και γι αυτό, η απόδοση των υπαλλήλων δεν πρέπει να αξιολογείται μόνο με γνώμονα τα καθήκοντα που εκτελούν και τον αριθμό των ωρών που εργάζονται. Ο δυσβάσταχτος φόρτος εργασίας σε συνδυασμό με το υπερβολικό άγχος που επιφέρουν αναπόφευκτα οι αυστηρές προθεσμίες δρουν ανασταλτικά για την αναλυτική και δημιουργική σκέψη των μελών ενός οργανισμού, καθώς και για την ικανότητά τους να εντοπίζουν προβλήματα και να μαθαίνουν από την εμπειρία τους. Ένα οργανωσιακό περιβάλλον που υποστηρίζει τη μάθηση επενδύει χρόνο στη βελτίωση των υπαλλήλων παρέχει στα μέλη του προσωπικού το προνόμιο να διαθέτουν χρόνο για περισυλλογή, επισταμένη ανασκόπηση και αξιολόγηση των οργανωσιακών δράσεων και διαδικασιών. Καθιερωμένες μαθησιακές διαδικασίες και πρακτικές: Οι μαθησιακές διαδικασίες αφορούν στη δημιουργία, συλλογή, ερμηνεία και διάδοση πληροφοριών στο εσωτερικό του οργανισμού, στον πειραματισμό για την ανάπτυξη και τη δοκιμή νέων προϊόντων και υπηρεσιών, καθώς και στην παροχή εκπαίδευσης και κατάρτισης για τη μαθησιακή εξέλιξη, τόσο των νεοπροσληφθέντων, όσο και των παλαιότερων και πιο έμπειρων μελών. Προκειμένου να έχει πλήρη επίγνωση του διαρκώς μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος μέσα στο οποίο ζει και αναπτύσσει δράση, και να προσαρμόζεται σε αυτό με ευελιξία, ο οργανισμός μάθησης συλλέγει συστηματικά πληροφορίες για τους ανταγωνιστές και τους πελάτες του, καθώς και για τις εκάστοτε οικονομικές, κοινωνικές και τεχνολογικές τάσεις. Επίσης, θέτει την απόδοσή του υπό διαρκή αξιολόγηση υποβάλλοντας την σε σύγκριση με την απόδοση των ανταγωνιστών και των ηγετικών εταιρειών του κλάδου. Τη συλλογή των 24

43 πληροφοριών ακολουθεί η ερμηνεία και ανάλυσή τους, η οποία περιλαμβάνει διάλογο, παραγωγική διαφωνία και επιχειρηματολογημένη αντιπαράθεση. Εισακούονται και εξετάζονται όλες οι απόψεις, ακόμη και αυτές που αντιτίθενται στην πλειοψηφία ή την ανώτερη διοίκηση, αναλύονται ενδελεχώς όλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν κρίσιμες αποφάσεις, και αναθεωρούνται παγιωμένες αρχές και αντιλήψεις, όταν κρίνεται απαραίτητο. Οι καινούριες πληροφορίες και οι παραγόμενες από αυτές γνώσεις μεταδίδονται με ταχύτητα και ακρίβεια στο εσωτερικό του οργανισμού τόσο οριζόντια όσο και κάθετα μέσω συστηματικών και καθορισμένων διαδικασιών. Μέσω τακτικών συζητήσεων με ειδικούς από όλα τα οργανωσιακά τμήματα, αλλά και ειδικούς που δεν ανήκουν στο προσωπικό του οργανισμού, καθώς επίσης, και με πελάτες και προμηθευτές, εξασφαλίζεται η έγκαιρη και προσήκουσα μετάδοση των καινούριων πληροφοριών στα άτομα που καλούνται να λάβουν τις αποφάσεις σε αντίστοιχα θέματα. Στην προσπάθεια του οργανισμού μάθησης να εξοπλίζει τα μέλη του με τις απαραίτητες γνώσεις, εντάσσεται και η παροχή συστηματικής εκπαίδευσης και κατάρτισης τόσο στα καινούρια μέλη του προσωπικού όσο και στα πιο έμπειρα. Στους κόλπους του οργανισμού μάθησης, αναγνωρίζεται η σπουδαιότητα της περαιτέρω εκπαίδευσης και αφιερώνεται σημαντικός χρόνος στην ανάπτυξη και βελτίωση των γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζόμενων με απώτερο σκοπό τη βελτίωση της απόδοσής τους. Τέλος, ιδιαίτερα σημαντικός για την επίτευξη καλύτερης οργανωσιακής απόδοσης και την ενδυνάμωση του οργανωσιακού γνωστικού κεφαλαίου, είναι ο συστηματικός πειραματισμός με καινούρια προϊόντα και υπηρεσίες και νέους τρόπους εργασίας, καθώς και η επίσημη διαδικασία αξιολόγησης των νέων αυτών ιδεών. Ηγεσία που Ενισχύει τη Μάθηση: Η οργανωσιακή μάθηση επηρεάζεται καταλυτικά από τη συμπεριφορά της ηγεσίας (Boerner, 2007; Brown και Posner, 2001; Ellinger και Bostrom, 1999; Harris, 2009; Kasper, 2002; Popper και Lipshitz, 2000; Yukl, 2002) ενισχύεται σημαντικά όταν ο ηγέτης προωθεί τον διάλογο και τη διαφωνία, καλωσορίζει τη διαφορετικότητα των απόψεων και ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να διατυπώνουν τις σκέψεις τους, τις οποίες ακούει προσεκτικά, ακόμη και αν έρχονται σε αντιπαράθεση με τις δικές του απόψεις. Ο ηγέτης του οργανισμού μάθησης προσδίδει έμφαση στη σπουδαιότητα της συστηματικής παραγωγής, συλλογής και μετάδοσης καινούριας γνώσης, του εντοπισμού των οργανωσιακών προβλημάτων και προκλήσεων, και της ομαδικής περισυλλογής για αποτελεσματικότερη οργανωσιακή δράση. 25

44 2.2.5 Στρατηγικά Δομικά Στοιχεία του Οργανισμού Μάθησης Συνδυάζοντας τα τρία προαναφερθέντα θεωρητικά πλαίσια που αναπτύχθηκαν από τους Senge, Pedler κ.ά. και Garvin, ο Goh (1998) συνέλαβε ένα μοντέλο σύμφωνα με το οποίο η στρατηγική αρχιτεκτονική του οργανισμού μάθησης: Βασίζεται σε ένα ευκρινές και συλλογικά αποδεκτό όραμα: Στον οργανισμό μάθησης, όλα τα μέλη ενεργούν βασιζόμενα όχι μόνο στις ατομικές τους γνώσεις και δεξιότητες, αλλά και στις πληροφορίες που λαμβάνουν σχετικά με τους στρατηγικούς στόχους και τις προτεραιότητες του οργανισμού. Είναι βαρύνουσας σημασίας οι εργαζόμενοι να κατέχουν μία πλήρη και ευκρινή εικόνα του οργανωσιακού οράματος, προκειμένου οι τελευταίοι να αναλαμβάνουν τις προσήκουσες πρωτοβουλίες και να αναπτύσσουν την κατάλληλη καινοτόμα δράση για την επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Εξίσου σημαντικό είναι το οργανωσιακό όραμα να χαίρει της πλήρους αποδοχής όλων των εργαζόμενων, προκειμένου οι τελευταίοι να αξιοποιούν με προθυμία τη δημιουργική τους ενέργεια για την υλοποίηση αυτού του οράματος. Επιτάσσει συμμετοχική ηγεσία και συλλογική ανάμειξη στις στρατηγικές διαδικασίες: Στο σύγχρονο άκρως ανταγωνιστικό επιχειρηματικό γίγνεσθαι, όπου οι εργαζόμενοι καλούνται να διαχειρίζονται την επιχειρηματική αστάθεια και αβεβαιότητα, να καινοτομούν και να αναλαμβάνουν υπολογισμένα ρίσκα, είναι αδήριτη η ανάγκη για συμμετοχική ηγεσία (Lundberg 1991) και η απαλλαγή του οργανισμού από τους στείρους κανόνες και τις ατελέσφορες διαδικασίες της ιεραρχίας. Στους κόλπους του οργανισμού μάθησης, ο ηγέτης ενσαρκώνει τον ρόλο, όχι του ελεγκτή, αλλά του εκγυμναστή, παρέχοντας χρήσιμη και συστηματική ανατροφοδότηση στα άτομα και τις ομάδες. Ενθαρρύνει τους υφιστάμενους του να συμμετέχουν ενεργά στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, ενώ δέχεται με προθυμία κριτική και σχόλια, αντιμετωπίζοντάς τα ως ενδεχόμενες μαθησιακές ευκαιρίες. Απαιτεί οργανωσιακή κουλτούρα που ενθαρρύνει τον πειραματισμό: Στον οργανισμό μάθησης, όλα τα μέλη του είναι εξοπλισμένα με την ικανότητα να δημιουργούν συνεχώς καινούρια γνώση και να την αξιοποιούν, προκειμένου να εκμεταλλεύονται τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται για τον οργανισμό. Ωστόσο, κάτι τέτοιο προϋποθέτει τη διαρκή αμφισβήτηση του εκάστοτε καθεστώτος και των καθιερωμένων μεθόδων και διαδικασιών, καθώς και την παρότρυνση και διευκόλυνση των μελών του προσωπικού να δοκιμάζουν νέες ιδέες και εργασιακά πρότυπα, με σκοπό την αέναη βελτίωση των εργασιακών μεθόδων και διαδικασιών. Εύλογα, η καρποφόρα συμβολή των εργαζόμενων στην παραγωγή καινοτόμων και δημιουργικών ιδεών για τον οργανισμό απαιτεί ανταμοιβή. 26

45 Προϋποθέτει ικανότητα μεταφοράς της γνώσης σε ολόκληρο το εσωτερικό του οργανισμού: Η απόκτηση ατομικών γνώσεων και δεξιοτήτων είναι ατελέσφορη, αν οι τελευταίες δεν αξιοποιούνται από τους εργαζόμενους κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους ή αν δεν μεταδίδονται στο εσωτερικό του οργανισμού, προκειμένου να συμβάλλουν στην επίλυση προβλημάτων και να τροφοδοτήσουν τη γέννηση νέων δημιουργικών ιδεών. Ο οργανισμός μάθησης διαθέτει αναπτυγμένα συστήματα και μηχανισμούς διάδοσης της γνώσης σε ολόκληρο το εσωτερικό του. Επιβάλλει ομαδική εργασία και συνεργασία: Η ομαδική εργασία συνεπάγεται τη συνένωση των ατομικών γνώσεων και ικανοτήτων με σκοπό τη συλλογική αντιμετώπιση των οργανωσιακών προβλημάτων και τη συλλογική ανάπτυξη καινοτόμων ιδεών. Η σύνθεση μίας ομάδας από άτομα που προέρχονται από μία ποικιλία γνωστικών και λειτουργικών πεδίων αυξάνει ραγδαία την αποτελεσματικότητά της. Προϋποθέτει οργανωσιακό σχεδιασμό που ευνοεί τη μάθηση: Η οργανωσιακή δομή που αρμόζει σε έναν οργανισμό μάθησης περιγράφεται από την υπάρχουσα βιβλιογραφία ως με τον ελάχιστο δυνατό βαθμό τυποποίησης των οργανωσιακών διαδικασιών (Goh και Richards 1997) και των ελεγκτικών μηχανισμών (Mohrman και Mohrman 1995). Όλες oι μακρόβιες εταιρείες εφαρμόζουν αποκεντρωμένες δομές, εκχωρούν αρμοδιότητες και δεν ασκούν κεντρικό έλεγχο (de Geus 2002). Απαιτεί προσωπικό εξοπλισμένο με τις κατάλληλες ικανότητες και δεξιότητες: Δεδομένου ότι τα περισσότερα από τα προαναφερθέντα δομικά στοιχεία του οργανισμού μάθησης προϋποθέτουν συγκεκριμένες ικανότητες από την πλευρά τόσο της ηγεσίας, όσο και των υφιστάμενων, ο οργανισμός μάθησης προσδίδει βαρύνουσα σημασία και επενδύει σημαντικά στην επιμόρφωση και την ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζόμενων. Ωστόσο, η επιμόρφωση που παρέχει στα μέλη του ο οργανισμός μάθησης, εμφανίζει τα δύο ακόλουθα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά: δεν στοχεύει στην επιμόρφωση μεμονωμένων ατόμων, αλλά στη γνωστική αναβάθμιση ολόκληρων ομάδων ή οργανωσιακών τμημάτων (Mohrman και Mohrman, 1995) δεν επικεντρώνεται τόσο στην ανάπτυξη των τεχνικών δεξιοτήτων των εργαζόμενων, αλλά εστιάζει περισσότερο στην ανάπτυξη των συμπεριφορικών τους ικανοτήτων (Kiernan, 1993) 27

46 Ευκρινές & Συλλογικά Αποδεκτό Όραμα Μεταφορά Γνώσης Συμμετοχική Ηγεσία Ομαδική Εργασία & Συνεργασία Οργανωσιακή Κουλτούρα που Ενθαρρύνει τον Πειραματισμό Οργανωσιακός Σχεδιασμός που Ευνοεί τη Μάθηση Προσωπικό Εξοπλισμένο με τις Κατάλληλες Ικανότητες & Δεξιότητες Πηγή: Goh, p.17 Γράφημα 2.1: Τα Στρατηγικά Δομικά Στοιχεία του Οργανισμού Μάθησης Προσέγγιση Ενσωμάτωσης Σύμφωνα με τις Watkins και Marsick (1993), ο οργανισμός μάθησης είναι ο οργανισμός που συνεχώς μαθαίνει, μετασχηματίζεται και βελτιώνεται μέσω της μάθησης. Στους κόλπους του, η μάθηση, η οποία ενισχύει σημαντικά τη συλλογική ικανότητα του οργανισμού για καινοτομία και ανάπτυξη, συνιστά μία αδιάκοπη διαδικασία που χρησιμοποιείται ως στρατηγικό εργαλείο, ενσωματώνεται στην εργασία και λαμβάνει χώρα παράλληλα με αυτήν. Στο εσωτερικό του οργανισμού μάθησης, ο οποίος διαθέτει καθιερωμένα συστήματα για να συσσωρεύει και να διαχέει τη γνώση, η μάθηση αποτελεί πρωταρχικό σκοπό της οργανωσιακής στρατηγικής. Τα μέλη ευθυγραμμίζονται χάρη σε ένα 28

47 κοινό, ευρέως γνωστό και αποδεκτό οργανωσιακό όραμα. Ανιχνεύουν και ερμηνεύουν το διαρκώς μεταβαλλόμενο λειτουργικό περιβάλλον στο οποίο αναπτύσσει δράση ο οργανισμός. Δημιουργούν καινούρια γνώση, την οποία αξιοποιούν για να ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών τους μέσα από την παραγωγή καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών (Marsick και Watkins 1999) Το μοντέλο ενσωμάτωσης του οργανισμού μάθησης που προτείνουν οι Watkins και Marsick (1993, 1996b) βασίζεται στην ενσωμάτωση δύο θεμελιωδών οργανωσιακών στοιχείων, της δομής και του ανθρώπινου στοιχείου (Davis και Daley 2008), τα οποία αποτελούν διαδραστικά συστατικά της οργανωσιακής αλλαγής και ανάπτυξης (Klein και Saunders 1993, Marquardt και Reynolds 1994, Yang κ.ά. 2004). Ο οργανισμός μάθησης διαθέτει την ικανότητα να ενοποιεί καρποφόρα ανθρώπους και δομές προκειμένου να επιτυγχάνει τον επιθυμητό στόχο για αέναη μάθηση και αλλαγή. Οι Marsick και Watkins (2003) εντοπίζουν επτά διακριτές αλλά αλληλένδετες διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, οι οποίες συνιστούν δράσεις ή πρακτικές που εφαρμόζονται σε ατομικό, ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο. Οι διαστάσεις αυτές, οι οποίες αποτελούν τον πυρήνα των θεμελιωδών ορισμών, που έχουν διατυπωθεί για τις εταιρείες που έχουν υιοθετήσει επιτυχώς το μοντέλο του οργανισμού μάθησης (Weldy και Gillis 2010), είναι οι ακόλουθες: Συνεχής Μάθηση: Ο οργανισμός μάθησης δημιουργεί όλες τις απαιτούμενες προϋποθέσεις προκειμένου οι εργαζόμενοι να μαθαίνουν στο χώρο εργασίας, ενώ παρέχει συστηματικά σε όλα τα μέλη του ευκαιρίες για μάθηση και περαιτέρω εκπαίδευση, επαγγελματική εξέλιξη και αυτοβελτίωση. Η συνεχής μάθηση προϋποθέτει άτομα πρόθυμα να αλλάζουν, να προσαρμόζονται, να αναπτύσσονται και να αναλαμβάνουν την ευθύνη των επαγγελματικών τους αποφάσεων. Αναζήτηση και Διάλογος: Στους κόλπους του οργανισμού μάθησης, το άτομο ενθαρρύνεται όχι μόνο να εκφράζει ελεύθερα την άποψή του, αλλά και να ακούει και να διερευνά τις απόψεις των άλλων. Είναι αδήριτη η ανάγκη για εγκαθίδρυση και διατήρηση μίας οργανωσιακής κουλτούρας που ευνοεί την αμφισβήτηση, τον πειραματισμό και την παροχή συστηματικής ανάδρασης (feedback). Η αποτελεσματική αναζήτηση επιβάλλει τη διαρκή αμφισβήτηση και επανεξέταση των καθιερωμένων αρχών και προτύπων, ενώ ο καρποφόρος διάλογος, προϋποθέτει ευρείς πνευματικούς ορίζοντες από την πλευρά όλων των μελών του οργανισμού, απρόσκοπτη και ειλικρινή επικοινωνία. Ομαδική Μάθηση: Στον οργανισμό μάθησης, η εκπλήρωση των καθηκόντων βασίζεται στην ομαδική εργασία, κάτι που επιτρέπει την αξιοποίηση μίας πληθώρας γνώσεων, ιδεών και διαφορετικών τρόπων σκέψης. Τα μέλη των ομάδων εργασίας μαθαίνουν καθώς 29

48 εργάζονται συλλογικά για την επίτευξη των στόχων της ομάδας, και ανταμείβονται ισότιμα για τα επιτεύγματά της. Η ομαδική μάθηση και η συνεργασία, που εκτιμώνται και επιβραβεύονται από την οργανωσιακή κουλτούρα, ενδυναμώνουν τη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού, καθώς προσφέρουν διόδους ανταλλαγής απόψεων και νέων τρόπων εργασίας. Ενσωματωμένα συστήματα: Στο εσωτερικό του οργανισμού μάθησης, εγκαθιδρύονται και διατηρούνται συστήματα, χαμηλής και υψηλής τεχνολογίας 1, που συλλαμβάνουν και διανέμουν τη γνώση τόσο οριζόντια όσο και κατακόρυφα, αλλά και την ενσωματώνουν στην οργανωσιακή εργασιακή καθημερινότητα. Η πρόσβαση στα συστήματα αυτά είναι εύκολη και γρήγορη ανά πάσα στιγμή για όλα τα μέλη του οργανισμού. Ενδυνάμωση: Τα μέλη του οργανισμού μάθησης εμπλέκονται ενεργά στη σύλληψη και την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος, που αποτελεί πρωταρχικό στόχο των εργαζόμενων όλων των οργανωσιακών τμημάτων και όλων των ιεραρχικών βαθμίδων. Ο ηγέτης μοιράζεται με τους εργαζόμενους μία εικόνα για τη μελλοντική επιθυμητή κατάσταση, και λαμβάνει από εκείνους ιδέες, κριτική και σχόλια σχετικά με τη μετάβαση από την κατάσταση του παρόντος στην προσδοκώμενη του μέλλοντος. Η ευθύνη για την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος, όπως επίσης και για τη λήψη των αντίστοιχων οργανωσιακών αποφάσεων, διαμοιράζεται μεταξύ όλων των εργαζόμενων, προκειμένου οι τελευταίοι να υποκινούνται και να αποκτούν τις γνώσεις που απαιτούνται κάθε φορά για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους και τη συνακόλουθη συνδρομή τους στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Συστημική Σύνδεση: Ο οργανισμός μάθησης βρίσκεται σε συστηματική και αρμονική σύνδεση τόσο με το εσωτερικό όσο και με το εξωτερικό (οικονομικό, πολιτικό, κοινωνικό, νομικό, τεχνολογικό) λειτουργικό του περιβάλλον, και αξιοποιεί τη μάθηση προκειμένου να προσαρμόζει τη δράση και τις εργασιακές πρακτικές του σύμφωνα με τις εκάστοτε απαιτήσεις του περιβάλλοντος του. Για το λόγο αυτό, μεριμνά συστηματικά για την προσωπική και επαγγελματική ευημερία των μελών του, ενώ εργάζεται σε στενή συνεργασία με την εξωτερική κοινωνία που τον περιβάλλει. Όλοι οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να βλέπουν τον αντίκτυπο της εργασίας τους στο σύνολο του οργανισμού. 1 Στον οργανισμό μάθησης, η σύλληψη, διάχυση και ενσωμάτωση της οργανωσιακής γνώσης, στηρίζεται τόσο σε παραδοσιακά συστήματα χαμηλής τεχνολογίας, όπως τα συστήματα υποβολής προτάσεων από το προσωπικό και οι ανοιχτές συγκεντρώσεις, όσο και σε συστήματα υψηλής τεχνολογίας, όπως οι ηλεκτρονικοί πίνακες ανακοινώσεων, η εταιρική ιστοσελίδα (website) και το εταιρικό εσωτερικό δίκτυο (intranet). 30

49 Στρατηγική Ηγεσία: Σε έναν οργανισμό μάθησης, ο ηγέτης αντιμετωπίζει και χρησιμοποιεί τη μάθηση σαν ένα στρατηγικό εργαλείο για την επίτευξη των επιθυμητών οργανωσιακών αποτελεσμάτων σκέπτεται στρατηγικά σχετικά με το πώς θα αξιοποιήσει τη μάθηση για να εισάγει αλλαγές και να οδηγήσει τον οργανισμό σε νέες κατευθύνσεις και νέες αγορές. Ακόμη, ο ηγέτης υποστηρίζει έμπρακτα και συστηματικά τη μαθησιακή αναβάθμιση των υφισταμένων του, ενώ αναζητώντας ο ίδιος διαρκώς μαθησιακές ευκαιρίες, παρέχει στα υπόλοιπα μέλη το πρότυπο της ορθής και καρποφόρας οργανωσιακής μαθησιακής συμπεριφοράς. Στρατηγική Ηγεσία Συστημική Σύνδεση Ενδυνάμωση Ενσωματωμένα Συστήματα Ομαδική Μάθηση Οικονομική Επίδοση Γνωστική Επίδοση Αναζήτηση & Διάλογος Συνεχής Μάθηση Πηγή: Marsick και Watkins, p.11 Γράφημα 2.2: Οι Επτά Διαστάσεις του Οργανισμού Μάθησης Οι επτά διαστάσεις του οργανισμού μάθησης που αναλύθηκαν παραπάνω, μετριούνται σε αντιπαραβολή με δύο μεταβλητές της οργανωσιακής απόδοσης, την οικονομική και τη γνωστική απόδοση. Οικονομική Απόδοση: Η οικονομική απόδοση αφορά στην οικονομική ευρωστία του οργανισμού, καθώς και στους πόρους που διατίθενται για την ανάπτυξη του οργανισμού και 31

50 των μελών του. Η απόδοση επένδυσης, η μέση απόδοση ανά εργαζόμενο, ο χρόνος που μεσολαβεί από τη σύλληψη ενός προϊόντος μέχρι τη διάθεσή του στην αγορά, ο μέσος χρόνος ανταπόκρισης στα παράπονα των πελατών, το κόστος ανά συναλλαγή και το μερίδιο αγοράς, αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες της οικονομικής απόδοσης. Γνωστική Απόδοση: Η γνωστική απόδοση αφορά στην ικανότητα του οργανισμού να συλλέγει γνώσεις και πληροφορίες, και να τις αξιοποιεί με στόχο τη βελτίωση των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών ώστε να ανταποκρίνονται περισσότερο στις ανάγκες και τις προτιμήσεις της αγοράς-στόχου. Ο βαθμός ικανοποίησης των πελατών, ο αριθμός των προτάσεων που υιοθετούνται κατά την οργανωσιακή δράση, το πλήθος των νεοεισηγμένων στην αγορά αγαθών, η αναλογία των εξειδικευμένων εργαζόμενων σε σχέση με το σύνολο του προσωπικού, η συνολική δαπάνη για την αξιοποίηση της τεχνολογίας και τη διαχείριση της γνώσης, και τέλος, ο αριθμός των εργαζόμενων που αποκτούν καινούριες γνώσεις και δεξιότητες ετησίως, αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες της γνωστικής απόδοσης Η Μελέτη του Οργανισμού Μάθησης Η αυξανόμενη σπουδαιότητα της ιδέας του οργανισμού μάθησης για την οργανωσιακή επιβίωση και ευημερία παρακίνησε τους μελετητές της Επιστήμης της Διοίκησης να διερευνήσουν τη συσχέτιση του οργανισμού μάθησης με μία πληθώρα εννοιών της οργανωσιακής θεωρίας. Καταρχάς, δεδομένου του γεγονότος ότι η ηγεσία είναι ευρέως αποδεκτή ως ένας ζωτικής σημασίας διευκολυντικός παράγοντας για τον μετασχηματισμό μίας εταιρείας σε οργανισμό μάθησης (Cooksey 2003, Ellinger και Bostrom 1999, Prewitt 2003), έχει διεξαχθεί ένας σημαντικός αριθμός εμπειρικών μελετών που εξετάζουν τη σχέση της ηγεσίας με την λειτουργία του οργανισμού μάθησης (Amitay κ.ά. 2005, Atwood κ.ά. 2010, Berson κ.ά. 2001, Chang και Lee 2007, Lam 2002, Mirkamali κ.ά. 2011, Politis 2002, Trautmann κ.ά. 2007). Άλλες εμπειρικές έρευνες έχουν μελετήσει τη συσχέτιση της έννοιας του οργανισμού μάθησης με την οργανωσιακή επίδοση (Bennett και O Brien 1994, Davis και Daley 2008, Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και Watkins 2003, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2006, Yang κ.ά. 2004), την καινοτομία (Bates και Khasawneh 2005, Ismail 2005, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Liao 2006, Tee Ng 2004), την οργανωσιακή αλλαγή (Kerman κ.ά. 2012, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Recardo και Molloy 1995, Reid και Hickman 2002, Rowden 2001, Smith και Young 2009) και την επικοινωνία (Barker και Camarata 1998, Frahm και Brown 2006, Mai 1998). Επίσης, έχει διερευνηθεί ενδελεχώς ο αντίκτυπος του μοντέλου του οργανισμού μάθησης σε εργασιακά αποτελέσματα (work outcomes), όπως η εργασιακή ικανοποίηση (Chang και Lee 32

51 2007, Dirani 2009, Egan κ.ά. 2004, Gardiner και Whiting 1997, Lee-Kelley κ.ά. 2007, Rose κ.ά. 2009, Rowden και Conine 2005), η ατομική απόδοση (Ellinger κ.ά. 2002, Vemić 2007, Yang κ.ά. 2004) και η οργανωσιακή δέσμευση (organizational commitment) (Brooks 2002, D'Amato και Herzfeldt 2008, Dirani 2009, Massingham και Diment 2009). 33

52 2.3 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ Ορισμός της Οργανωσιακής Δομής Σύμφωνα με τους Pascale, Milleman και Gioja (2000), η δομή αποτελεί το αόρατο χέρι που φέρνει τους οργανισμούς στη ζωή και ζωή στους οργανισμούς συνιστά τον πρωταρχικό φορέα κάθε οργανωσιακής αλλαγής, αφού επηρεάζει καθοριστικά όλες τις οργανωσιακές αποφάσεις, στρατηγικές και διαδικασίες (Wang και Ahmed 2003). Οι Hargreaves κ.ά. (2001) περιγράφουν τη δομή ενός οργανισμού ως το σύνολο των μηχανισμών που φέρνουν κοντά ή κρατούν σε απόσταση τους εργαζόμενους, και καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους στον χώρο και τον χρόνο. Ως οργανωσιακή δομή ορίζονται ο τρόπος με τον οποίο η εργασία σε έναν οργανισμό ρέει μεταξύ των διαφορετικών ατόμων και τμημάτων (Van de Ven και Ferry 1980), διαιρείται σε επιμέρους καθήκοντα, καταμερίζεται και συντονίζεται με σκοπό την υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων (Mintzberg 1979, Mullin 1996, Stacey 2003). Επίσης, η δομή καθιερώνει τα πρότυπα οργανωσιακής συμπεριφοράς που καθορίζουν τις εργασιακές σχέσεις, την άσκηση ελέγχου και εξουσίας και την επικοινωνία στο εσωτερικό του οργανισμού (Thompson 1967, Wilson και Rosenfeld 1990). Ο Child (1972) ταυτίζει την οργανωσιακή δομή με την τυπική ανάθεση των οργανωσιακών ρόλων, καθώς και με τους διοικητικούς μηχανισμούς που ελέγχουν και ενσωματώνουν τις εργασιακές δραστηριότητες, συμπεριλαμβανομένων και αυτών που υπερβαίνουν τα τυπικά όρια του οργανισμού. Η οργανωσιακή δομή ορίζει το πλαίσιο μέσα στο οποίο ασκείται η εξουσία, ανατίθενται και εκτελούνται τα εργασιακά καθήκοντα (Hunter, 2002), και συναλλάσσονται οι εσωτερικοί παίκτες (εργαζόμενοι) με τους εξωτερικούς (πελάτες) (Bolman και Deal 1997). Παρέχει το πλαίσιο για τη διαμόρφωση των στρατηγικών επιλογών και συνιστά το όχημα με το οποίο οι επιλογές αυτές υλοποιούνται (Grant 1998, Spanos κ.ά. 2001). Ο Bunge (1979, 1985) επισημαίνει πως η δομή απαρτίζεται τόσο από στέρεα (hard) συστατικά, όπως τα άτομα, οι ομάδες και τα τμήματα, όσο και από εύκαμπτα (soft) συστατικά, όπως οι σχέσεις μεταξύ οργανωσιακών στοιχείων. Χαρακτηρίζει τη δομή ως την κυρίαρχη σύνθεση σχέσεων μεταξύ των στοιχείων εκείνων που βρίσκονται στον πυρήνα των οργανωσιακών διεργασιών (Johannessen κ.ά. 1997). Η οργανωσιακή δομή επηρεάζει καταλυτικά τη ροή των πληροφοριών, τη φύση και το πλαίσιο των ανθρώπινων αλληλεπιδράσεων, ενώ επιδρά σημαντικά στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, τη διαχείριση 34

53 των διαθέσιμων πόρων και τα οργανωσιακά συστήματα που συνδέονται με την ανάπτυξη των λειτουργιών του οργανισμού και την επίτευξη των στόχων του (Bartol και Martin 1994, Chen και Huang 2007, Donaldson 1996, Harrington 1991, Miller 1987, Sehanović και Zugaj 1997, Zerilli 1978). Επίσης, η δομή καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τόσο την εσωτερική συνεργασία όσο και τη συνεργασία του οργανισμού με το εξωτερικό του περιβάλλον (Singh 2009), τις μεθόδους συντονισμού, τον βαθμό τυποποίησης και πολυπλοκότητας (Bower 1970). Ο δομικός σχεδιασμός παρακωλύει ή διευκολύνει αποφασιστικά την ικανότητα ενός οργανισμού να εφαρμόζει την κατάλληλη στρατηγική, να προσαρμόζεται στις ενδεχόμενες αλλαγές, να μαθαίνει, να καινοτομεί και να δημιουργεί προστιθέμενη αξία για τους πελάτες του (Martínez-León και Martínez-García 2011, Robbin και DeCenzo 2005). Η οργανωσιακή δομή καθιστά εφικτή και καρποφόρα την εφαρμογή των διαδικασιών και κανόνων του μάνατζμεντ με σκοπό τον σχεδιασμό, την καθοδήγηση, την οργάνωση και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων του οργανισμού (Mullin 1996) Η Συγκυριακή Θεωρία (Contingency Theory) Σύμφωνα με την κλασική θεωρία της Διοικητικής Επιστήμης, ο οργανισμός αποτελεί μία μηχανή που εστιάζει πρωτίστως στην εφαρμογή επιστημονικών μεθόδων προκειμένου να διαχωρίζει τις εργασιακές διαδικασίες σε συγκεκριμένα καθήκοντα, να κάνει αποτελεσματική ανάθεση των καθηκόντων αυτών στους εργαζόμενους και να επιβλέπει συστηματικά την απόδοση των τελευταίων. Με τον τρόπο αυτό, διαμορφώνεται ένα εσωτερικό οργανωσιακό περιβάλλον στο οποίο ο μάνατζερ διαδραματίζει τον ρόλο του προγραμματιστή και επιβλέποντα με στόχο να επιτύχει τη βέλτιστη προσαρμογή του οργανισμού στο εξωτερικό του περιβάλλον (Fayol 1949, Morgan 1997). Ωστόσο, δεδομένης της δυσχέρειας του οργανισμού να διαχειρίζεται τις αλλεπάλληλες αλλαγές του δυναμικού και πολύπλοκου λειτουργικού του περιβάλλοντος (Hong 1999), οι υποστηρικτές της θεωρίας της συνάφειας (contingency theory) απορρίπτουν την ύπαρξη ενός δομικού σχεδιασμού ιδανικού για κάθε οργανισμό. Ταυτίζουν την αποτελεσματικότητα της οργανωσιακής δομής με την ορθή αντιστοιχία μεταξύ της τελευταίας και του λειτουργικού περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο αναπτύσσει δραστηριότητα ο οργανισμός (Burns και Stalker 1961, Lawrence και Lorsch 1967, Meijaard κ.ά. 2005, Pennings 1975, Reimann 1974). Οι μελετητές της οργανωσιακής στρατηγικής τονίζουν ότι οι οργανισμοί που επιμένουν να λειτουργούν στο πλαίσιο ενός σταθερού και αμετάβλητου δομικού σχηματισμού, αδυνατούν να εξασφαλίσουν 35

54 τη μακροπρόθεσμη επιβίωσή τους, εξαιτίας της αυξανόμενης ευμεταβλητότητας του επιχειρηματικού κόσμου (Dwyer και Oh 1987, Marshak 2004, Yasai-Ardekani 1989). Η δομή συνιστά έναν δυναμικό παράγοντα ο οποίος με την πάροδο του χρόνου τροποποιείται προκειμένου να ανταποκριθεί ο οργανισμός στις αλλεπάλληλες αλλαγές των οργανωσιακών συνθηκών (Boeker και Goodstein 1991, Martínez-León και Martínez-García 2011, Zajac και Shortell 1989). Αποτελώντας την κυρίαρχη προσέγγιση για την οργανωσιακή δομή, η θεωρία της συνάφειας υπογραμμίζει ότι η υψηλή απόδοση ενός οργανισμού απαιτεί την επίτευξη συμβατότητας, ανάμεσα στην εσωτερική δομή και το εξωτερικό περιβάλλον (Child 1984, Donaldson 2001, Hunter 2002, Tushman 1979). Εξερευνώντας την υπάρχουσα βιβλιογραφία, μία κυρίαρχη κατηγοριοποίηση των δομικών σχηματισμών αποτελεί εκείνη των Burns και Stalker (1961), οι οποίοι διακρίνουν την οργανωσιακή δομή σε μηχανιστική και οργανική (Carpenter κ.ά. 1969). Το ταραχώδες, πολύπλοκο και ταχέως εξελισσόμενο λειτουργικό περιβάλλον ενός οργανισμού ευνοεί την υιοθέτηση μίας οργανικής δομής, ενώ αντίθετα, το σταθερό και απλό περιβάλλον ενθαρρύνει την ανάπτυξη της μηχανιστικής δομής (Joyce κ.ά. 1997, Lawrence και Lorsch 1967, Meijaard κ.ά. 2005, Pennings 1975, Reimann 1974). Η υψηλή απόδοση ενός οργανισμού απαιτεί την επίτευξη συμβατότητας, ανάμεσα στην εσωτερική δομή και το εξωτερικό περιβάλλον (Child 1984, Hong 1999, Tushman 1979). Η μηχανιστική δομή διέπεται από την ιδέα ότι οι οργανισμοί συνιστούν οντότητες, των οποίων η δομή είναι με σαφήνεια προκαθορισμένη και με επιστημονικά κριτήρια σχεδιασμένη, ενώ τα μέλη τους έχουν οικονομική υπόσταση και σχέση με τον οργανισμό (Burnes 2000). Η μηχανιστική δομή είναι έντονα ιεραρχική και καθόλου ευέλικτη. Χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό τυποποίησης, κεντροποίησης (centralization) της εξουσίας και λειτουργισμού (functionalism) 2 (Hong 1999, Khandwalla 1977). Η λειτουργία του οργανισμού στηρίζεται στην ύπαρξη γραφειοκρατικών και απαρέγκλιτων κανόνων και παγιωμένων διαδικασιών, ενώ η ατομική ελευθερία δράσης, καθώς και η ροή και διάχυση γνώσεων και πληροφοριών εμφανίζεται περιορισμένη (Ahmed 1998). Η εξουσία και ο απόλυτος έλεγχος συγκεντρώνονται στην ανώτερη διοίκηση, που είναι αποκλειστικά υπεύθυνη για τον στρατηγικό σχεδιασμό, την επίλυση προβλημάτων και την λήψη αποφάσεων (Hankinson 1999, Hyden 1994). Τόσο το οργανωσιακό όραμα, όσο και οι 2 Στον τομέα της οργανωσιακής διοίκησης, ο λειτουργισμός (functionalism) είναι μία φιλοσοφία σχεδιασμού, σύμφωνα με την οποία ο δομικός σχηματισμός ενός οργανισμού πρέπει να στηρίζεται στην καθορισμένη του λειτουργία, ενώ κάθετι που δεν εξυπηρετεί έναν ευκρινή και πρακτικό σκοπό θα πρέπει να εξαλείφεται (Business Dictionary, 2012). 36

55 οργανωσιακές αποφάσεις στο σύνολό τους πηγάζουν από την ανώτερη διοίκηση και επικοινωνούνται στα κατώτερα ιεραρχικά στρώματα, ενώ οι οργανωσιακές διεργασίες συντονίζονται μέσω κάθετων συνδέσεων μεταξύ ανώτερων και κατώτερων στρωμάτων (Ahmed 1998, Kanter κ.ά. 1992, Wright και McMahm 1992). Οι αρμοδιότητες και οι λειτουργίες κάθε οργανωσιακού τμήματος είναι αυστηρά, και ξεκάθαρα διαφοροποιημένες, ενώ υπάρχει σαφής διαχωρισμός καθηκόντων των εργαζόμενων (Wang και Ahmed 2003). Αντίθετα, η οργανική δομή βασίζεται στην ιδέα ότι οι οργανισμοί συνιστούν πολύπλοκες ζωντανές οντότητες, οι οποίες περιβάλλονται από ένα σύνολο ανταγωνιζόμενων και αλληλεπιδρόμενων επιρροών μεταξύ ατόμων και κοινωνικών δυνάμεων. Διέπεται από τη φιλοσοφία ότι οι οργανισμοί αποτελούν συνεργαζόμενα κοινωνικά συστήματα που ενσωματώνουν άτυπους κανόνες και δομές, ενώ τα μέλη τους είναι συναισθηματικά όντα (Burnes 2000). Η οργανική δομή δεν βασίζεται στην ιεραρχία αλλά είναι επίπεδη, στηρίζεται σε ανοιχτά κανάλια αμφίδρομης επικοινωνίας, και χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό ευελιξίας και αποκέντρωσης της εξουσίας (Hong 1999, Khandwalla 1977). Η απουσία αυστηρών γραφειοκρατικών κανόνων επιτρέπει την απρόσκοπτη ροή και ανταλλαγή πληροφοριών και ιδεών, αφού ενθαρρύνει την άτυπη και άμεση επικοινωνία, τόσο προς τα ανώτερα όσο και προς τα κατώτερα στρώματα, ενώ προωθεί την αλληλεπίδραση μεταξύ ατόμων και ομάδων (Ahmed 1998). Στο πλαίσιο της οργανικής δομής, επιδεικνύοντας έμπρακτα την προτίμησή τους προς τη συμμετοχική ηγεσία, οι μάνατζερς ενθαρρύνουν όλους τους εργαζόμενους να λαμβάνουν ενεργά μέρος στη διοίκηση του οργανισμού, προωθώντας μία οργανωσιακή κουλτούρα ευθύτητας, διαλόγου και αμοιβαίας εμπιστοσύνης (Hankinson 1999). Η κάθετη διαδικασία λήψης αποφάσεων που κυριαρχεί στη μηχανιστική δομή, αντικαθίσταται από την οριζόντια και διαλειτουργική 3 (cross-functional) συνεργασία (Freeling και Court 1997, McCalman, 1996). Η απουσία αυστηρού διαχωρισμού αρμοδιοτήτων των οργανωσιακών τμημάτων και στενού καθορισμού καθηκόντων των εργαζόμενων, διευκολύνει την σύνθεση διαλειτουργικών ομάδων εργασίας που απαρτίζονται από άτομα που εκτελούν ποικίλα καθήκοντα και διαθέτουν διαφορετικό γνωστικό υπόβαθρο, καθώς επίσης και καθιστά εφικτή την αξιοποίηση και ενσωμάτωση στη λειτουργία του οργανισμού ποικίλων πηγών εξειδικευμένης γνώσης (Cross 2000, Wang και Ahmed 2003). Τη ζωτικής σημασίας υποχρέωση των οργανισμών να αναπροσαρμόζονται συνεχώς στις εκάστοτε απαιτήσεις του περιβάλλοντος τους επισημαίνουν και οι Lawrence και Lorsch 3 Συνεργασία μεταξύ εργαζόμενων ποικίλλων αρμοδιοτήτων, γνώσεων και δεξιοτήτων. 37

56 (1967). Υπογραμμίζουν ότι είναι απαραίτητο για τους σύγχρονους οργανισμούς να επιτυγχάνουν υψηλά επίπεδα τόσο διαφοροποίησης όσο και ενσωμάτωσης προκειμένου να εξασφαλίζουν την επιχειρηματική τους επιβίωση και ευημερία. Οι σύγχρονοι οργανισμοί καλούνται να πραγματοποιούν μία αποτελεσματική διαφοροποίηση των επιμέρους τμημάτων τους για δύο λόγους πρώτον, προκειμένου καθένα από αυτά τα τμήματα να αναπτύσσει τα κατάλληλα γνωρίσματα ανάλογα με τις εκάστοτε συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος, και δεύτερον, προκειμένου οι οργανισμοί να επιτυγχάνουν καρποφόρα ενοποίηση των προσπαθειών των επιμέρους τμημάτων με σκοπό την άρτια διεκπεραίωση των οργανωσιακών διεργασιών και την υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων Οι Θεμελιώδεις Διαστάσεις της Οργανωσιακής Δομής Η τυποποίηση, η αποκέντρωση, η εξειδίκευση και η επιμόρφωση/ κατήχηση αποτελούν τις θεμελιώδεις διαστάσεις της οργανωσιακής δομής (Collins κ.ά. 1988, Daft 1995, Hage και Aiken 1967, Johari και Yahya 2009, Martínez-León και Martínez-García 2011, Mintzberg 1983, Pugh κ.ά. 1968b). Η τυποποίηση μπορεί να χαρακτηριστεί, ως εκείνη η δομική διάσταση που συντονίζει και ελέγχει τις εργασιακές διαδικασίες και την εργασιακή συμπεριφορά μέσω της κωδικοποίησης και της τεκμηρίωσης (Andrews και Kacmar 2001, Barclay 1991, Bodewes 2002, Child 1972, Dalton κ.ά. 1980, John και Martin 1984, March και Simon 1958, Payne και Mansfield 1976). Αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο η λήψη αποφάσεων, οι εργασιακές σχέσεις και οι οργανωσιακές λειτουργίες καθορίζονται με τη βοήθεια καθιερωμένων κανόνων, πολιτικών και διεργασιών (Duncan 1976, Fredrickson 1986, Jaworski και Kohli 1993, John και Martin 1984, Meijaard κ.ά. 2005, Reimann 1974, Robbins και Decenzo 2001, Spanos κ.ά. 2001). Η τυποποίηση θέτει ρητά και σαφή πρότυπα και μέτρα εργασιακής συμπεριφοράς και απόδοσης αντίστοιχα (Galbraith 1973, Walsh και Dewar 1987). Ο βαθμός τυποποίησης προσδιορίζει το κατά πόσο η περιγραφή των θέσεων εργασίας και τα εργασιακά καθήκοντα είναι αυστηρά καθορισμένα και η επίλυση των προβλημάτων βασίζεται σε συγκεκριμένους κανόνες και καθιερωμένους τρόπους αντιμετώπισης. Επίσης, ο βαθμός τυποποίησης ορίζει το κατά πόσο το προϊόν της εργασίας και οι δεξιότητες, που καλούνται να διαθέτουν οι υπάλληλοι, είναι με ακρίβεια προκαθορισμένα (Duncan 1976, Mintzberg 1983, Sahay και Gupta 2011, Schultz και Schilling 1998). Το αυξημένο επίπεδο οργανωσιακής τυποποίησης συνεπάγεται εργαζόμενους εγκλωβισμένους στους αυστηρά 38

57 προκαθορισμένους εργασιακούς τους ρόλους, περιορισμένη ανάληψη πρωτοβουλιών και έντονα κωδικοποιημένη εργασιακή συμπεριφορά (Bodewes 2002, Wei κ.ά. 2011). Η αποκέντρωση αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο το δικαίωμα και η εξουσία για τη λήψη των αποφάσεων και την αξιολόγηση των ενεργειών στο εσωτερικό ενός οργανισμού, διαμοιράζεται μεταξύ εργαζόμενων διαφορετικών ιεραρχικών επιπέδων, με ποικίλους εργασιακούς ρόλους και δεν συσσωρεύεται σε ένα μόνο οργανωσιακό επίπεδο (Andrews και Kacmar 2001, Dalton κ.ά. 1980, Huber και McDaniel 1986, Martínez-León και Martínez- García 2011, Meijaard κ.ά. 2005, Mintzberg 1983, Sahay και Gupta 2011, Steers 1977). Η αποκέντρωση προκύπτει από τη διασπορά εξουσίας και ελέγχου μεταξύ διάφορων δομικών στοιχείων (Fredrickson 1986, Hickson κ.ά. 1969, Inkson κ.ά. 1970, John και Martin 1984, Negandhi και Prasad 1971, Payne και Mansfield 1976, Pollitt κ.ά. 1998, Robbins και Decenzo 2001) και αξιολογείται με κριτήρια την ανάμειξη στη λήψη αποφάσεων και την εφαρμογή της ιεραρχίας (hierarchy of authority) (Allen και LaFollette 1977, Carter και Cullen 1984, Dewar κ.ά. 1980, Jarley κ.ά. 1997, Johari και Yahya 2009). Καθορίζει αν τα μέλη του προσωπικού εξαρτώνται από τον προϊστάμενο τους για τη λήψη αποφάσεων, όπως επίσης και τον βαθμό στον οποίο όλοι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στη λήψη των οργανωσιακών αποφάσεων και τη χάραξη της στρατηγικής, στη διαμόρφωση της εταιρικής πολιτικής και την κατανομή των οργανωσιακών πόρων (Andrews κ.ά. 2007, Hage και Aiken 1967). Όσο πιο αποκεντρωμένος είναι ένας οργανισμός, τόσο μεγαλύτερος είναι ο βαθμός διαμοιρασμού της εξουσίας και ανάμειξης των μελών στις οργανωσιακές διαδικασίες (Wally και Baum,, 1994). Η εξειδίκευση αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο ένα άτομο, μία ομάδα ή ένας οργανισμός εκτελεί ένα περιορισμένο εύρος προκαθορισμένων δραστηριοτήτων (Dalton κ.ά. 1980, De la Fuente κ.ά. 1997, Geeraerts 1984, Payne και Mansfield 1976, Schilling κ.ά. 2003). Στο πλαίσιο μίας εταιρείας, η εξειδίκευση, η οποία αναφέρεται συχνά ως καταμερισμός της εργασίας (Hinings κ.ά. 1967), αφορά στον βαθμό στον οποίο σε κάθε εργαζόμενο ή σε κάθε ομάδα εργαζόμενων, ανατίθεται μία πολύ στοχευμένη ποικιλία καθηκόντων (Hickson κ.ά. 1969, James και Jones 1976, Inkson κ.ά. 1970, Lloria 2007). Η εξειδίκευση καθορίζει και συντονίζει την ατομική εργασιακή συμπεριφορά και δράση (Kogut και Zander 1992). Προϋποθέτει τη διάσπαση των πολύπλοκων οργανωσιακών διαδικασιών, λειτουργικών και διοικητικών δραστηριοτήτων σε απλούστερα θεμελιώδη εργασιακά καθήκοντα (Child 1972, De la Fuente κ.ά. 1997). Η εξειδίκευση διακρίνεται σε οριζόντια και κάθετη (Mintzberg 1983). Η οριζόντια εξειδίκευση συνίσταται στον καταμερισμό της εργασίας που πραγματοποιείται στο ίδιο 39

58 ιεραρχικό επίπεδο, και αναφέρεται στον αριθμό και την ποικιλία των διαφορετικών καθηκόντων που αντιστοιχούν σε κάθε εργασιακό ρόλο, καθώς και στην αναλογία της συνολικής δραστηριότητας που αντιπροσωπεύει καθένα από αυτά τα καθήκοντα (Lloria 2007). Η οριζόντια εξειδίκευση συνιστά έναν συνεχή άξονα (continuum). Στο ένα άκρο της χαμηλής οριζόντιας εξειδίκευσης, συναντούμε έναν εργαζόμενο ο οποίος εκτελεί πολλαπλές λειτουργίες και συνεχώς μεταπηδά από τη μία δραστηριότητα στην άλλη. Στο άλλο άκρο της υψηλής οριζόντιας εξειδίκευσης, συναντούμε ένα μέλος του προσωπικού που εστιάζει όλες τις προσπάθειές του στη βέλτιστη εκτέλεση ενός μεμονωμένου υπερ-εξειδικευμένου καθήκοντος (Moreno-Luzón κ.ά. 2001). Η κάθετη εξειδίκευση συνδέεται άρρηκτα με την σχέση προϊσταμένου-υφισταμένου και αφορά στον καταμερισμό της εργασίας με κάθετο προσανατολισμό. Αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο ο σχεδιασμός, ο έλεγχος και η εκτέλεση μίας εργασίας συνιστούν αρμοδιότητες της ίδιας εργασιακής θέσης (Martínez-León και Martínez-García 2011). Σε συνθήκες υψηλής κάθετης εξειδίκευσης, η ευθύνη για τον σχεδιασμό, τον συντονισμό και την εκπλήρωση μίας εργασίας δεν βαρύνει το ίδιο άτομο, ενώ αντίθετα, το χαμηλό επίπεδο κάθετης εξειδίκευσης υποδηλώνει ότι ο εργαζόμενος που εκτελεί μία εργασία συμμετέχει ενεργά στον σχεδιασμό και τον συντονισμό της (Lloria 2007). Λιγότερο δημοφιλής από τις τρεις προηγούμενες είναι η δομική διάσταση που ο Mintzberg (1983) ονομάζει επιμόρφωση και κατήχηση (training and indoctrination). Η επιμόρφωση θεωρείται ως μία από τις σημαντικότερες οργανωσιακές διαδικασίες στo πλαίσιo της στρατηγικής διοίκησης των ανθρωπίνων πόρων (Caravan κ.ά. 1995, Karassavidou 1994, Lawler 1993, Delaney και Huselid1996). Χαρακτηρίζεται ως ένας θεμελιώδης μηχανισμός, η ανάπτυξη και η ορθή αξιοποίηση του οποίου δύναται να συμβάλει αποφασιστικά στη συστηματική προώθηση, τόσο της ατομικής, όσο και της οργανωσιακής μάθησης (Leonard-Barton 1992). Η επιμόρφωση μπορεί να οριστεί ως το σύνολο των οργανωμένων μαθησιακών δραστηριοτήτων που αποσκοπούν στη βελτίωση της ατομικής απόδοσης μέσα από αλλαγές στις ατομικές γνώσεις, δεξιότητες και συμπεριφορές (Huang 2001, Indradevi 2010, Wexley και Latham 1982). Περιλαμβάνει πολυάριθμες επιμέρους δραστηριότητες, όπως είναι ο εντοπισμός των μαθησιακών αναγκών των εργαζόμενων, ο σχεδιασμός του ετησίου πλάνου επιμόρφωσης, ο καθορισμός των στόχων και η επιλογή των μεθόδων επιμόρφωσης, η υλοποίηση των προγραμμάτων επιμόρφωσης και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων τους (Faulkner 2004). Η επιμόρφωση σηματοδοτεί μία αξιοσημείωτη αλλαγή στην προσέγγιση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας, αφού στα νεότερα εργασιακά συστήματα άρχισε να προσδίδεται μία ολοένα αυξανόμενη βαρύτητα στην 40

59 πρόσληψη και διατήρηση, ενός άρτια εκπαιδευμένου ανθρώπινου δυναμικού (Handy 1988, Pfeffer 1994). Σύμφωνα με τους Stewart και Bennett (1991), πρόκειται για μία πρακτική που βασίζεται στην ιδέα του Αμερικανικού Ονείρου, σύμφωνα με την οποία καθετί είναι εφικτό και κάθε άτομο έχει την ευκαιρία να επηρεάζει το πεπρωμένο του. Η κατήχηση συνιστά μία διαδικασία κοινωνικοποίησης που αποσκοπεί στη βέλτιστη και ομαλότερη δυνατή προσαρμογή και ενσωμάτωση των νέων μελών του προσωπικού στο λειτουργικό περιβάλλον του οργανισμού (Clark 2005, Taylor και Poyner 2008). Μπορεί να οριστεί ως το σύνολο των επίσημων τακτικών μέσω των οποίων οι οργανωσιακοί κανόνες, οι αξίες και τα πρότυπα συμπεριφοράς εμφυσούνται στους εργαζόμενους, προκειμένου οι τελευταίοι να αποτελούν παραγωγικές μονάδες του οργανισμού και να είναι ικανοί να λαμβάνουν αποφάσεις και να αναπτύσσουν δράση σε αρμονία με την ιδεολογία του οργανισμού (Martínez-León και Martínez-García 2011, Mintzberg 1983) Η Τυπολογία Οργανωσιακής Δομής του Mintzberg Την επιτακτική ανάγκη συμβατότητας μεταξύ της δομής και του λειτουργικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού επισημαίνει και ο Mintzberg (1979), ο οποίος συγκαταλέγει το περιβάλλον στους πέντε συγκυριακούς παράγοντες (situational factors) που επηρεάζουν την οργανωσιακή δομή. Επιδεικνύοντας μία τάση προς τον αριθμό πέντε, ο Mintzberg (1983) προτείνει μία τυπολογία πέντε θεμελιωδών τύπων οργανωσιακής δομής. Η τυπολογία αυτή βασίζεται στον εντοπισμό: πέντε βασικών οργανωσιακών τμημάτων 1. Ανώτερη Διοίκηση (Strategic Apex): Πρόκειται για τους επικεφαλής του οργανισμού (διευθυντές και ανώτερα στελέχη) που είναι υπεύθυνοι για τη σύλληψη του οργανωσιακού οράματος και τον καθορισμό των στρατηγικών στόχων. Έχουν ως πρωταρχικό σκοπό τη μεγιστοποίηση των κερδών και της απόδοσης επί της επένδυσης (ROI). 2. Μεσαία Στελέχη (Middle Line): Πρόκειται για τους εργαζόμενους που αποτελούν το συνδετικό κρίκο ανάμεσα στην ανώτερη διοίκηση και τον παραγωγικό πυρήνα. Ακολουθώντας τις κατευθυντήριες γραμμές που χαράσσονται από την ανώτερη διοίκηση, αναθέτουν καθήκοντα στους εργαζόμενους που απαρτίζουν τον παραγωγικό πυρήνα, ελέγχουν και επιβλέπουν το τμήμα ή την ομάδα εργασίας για την οποία είναι υπεύθυνοι. 41

60 3. Λειτουργικός Πυρήνας (Operating Core): Εδώ ανήκουν όλοι οι εργαζόμενοι που δουλεύουν απευθείας στην παραγωγή των προϊόντων/υπηρεσιών του οργανισμού. Πρόκειται για το οργανωσιακό τμήμα από το οποίο παράγεται η επιχειρηματική αξία του οργανισμού. 4. Τεχνοδομή (Technostructure): Το τμήμα αυτό περιλαμβάνει τους αναλυτές και τους εμπειρογνώμονες οι οποίοι καθορίζουν τις τεχνικές και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται από τον παραγωγικό πυρήνα. Οι εργαζόμενοι που απαρτίζουν την τεχνοδομή σχεδιάζουν, προγραμματίζουν, τροποποιούν και ελέγχουν τη ροή εργασίας του παραγωγικού πυρήνα. Βοηθούν τον οργανισμό να προσαρμόζεται και να ανταποκρίνεται στις αλλαγές του περιβάλλοντός του και καθιερώνουν τυποποιημένα μοτίβα οργανωσιακής δράσης. 5. Υποστηρικτικός Μηχανισμός (Support Staff): Εδώ ανήκουν όλοι οι εργαζόμενοι των οποίων πρωταρχικό μέλημα αποτελεί η παροχή υποστήριξης προς τα υπόλοιπα μέλη του οργανισμού, με σκοπό να εξασφαλίζουν στους τελευταίους τις βέλτιστες συνθήκες για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους. Αυτό το οργανωσιακό τμήμα περιλαμβάνει εργαζόμενους ποικίλων καθηκόντων και αρμοδιοτήτων, όπως είναι οι εργαζόμενοι του λογιστηρίου και του τμήματος δημοσίων σχέσεων, τα άτομα που στελεχώνουν την υποδοχή (reception) του οργανισμού, κ.ά. πέντε κύριων συντονιστικών μηχανισμών 1. Άμεση Επίβλεψη (Direct Supervision): Ένα άτομο είναι υπεύθυνο για τη διεκπεραίωση της εργασίας περισσότερων ατόμων, παρέχοντας καθοδήγηση και επιβλέποντας τις εργασιακές διαδικασίες. Κάθε εργαζόμενος αναφέρεται απευθείας σε ένα μάνατζερ, του οποίου το εύρος ελέγχου εμφανίζεται συνήθως ιδιαίτερα διευρυμένο. 2. Τυποποίηση Εργασίας (Standardization of Work): Η διεκπεραίωση κάθε εργασίας ακολουθεί σταθερούς κανόνες και τυποποιημένες διαδικασίες. 3. Τυποποίηση Παραγωγής (Standardization of Output): Τα αποτελέσματα της οργανωσιακής εργασίας -οι ιδιότητες των παραγόμενων προϊόντων και το επίπεδο απόδοσης του προσωπικού- προκαθορίζονται. Οι εργαζόμενοι επιλέγουν τον τρόπο και τα μέσα για την επίτευξη των στόχων που έχουν οριστεί προηγουμένως από τους ανωτέρους τους. 4. Τυποποίηση Δεξιοτήτων (Standardization of Skills): Η διεκπεραίωση των εργασιών απαιτεί υψηλή εξειδίκευση, στοχευμένη εκπαίδευση και συγκεκριμένες γνώσεις και δεξιότητες από την πλευρά του προσωπικού. Η εκπαίδευση των εργαζόμενων πριν καν ξεκινήσουν να δουλεύουν για τον οργανισμό αποτελεί συχνό φαινόμενο. 5. Αμοιβαίος Συντονισμός (Mutual Adjustment): Η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στη στενή συνεργασία και τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των μελών του 42

61 προσωπικού. Οι εργαζόμενοι οργανώνουν και συντονίζουν οι ίδιοι την εργασία τους, κάτι το οποίο επιτυγχάνεται μέσω της άτυπης επικοινωνίας με τους συναδέλφους τους. Βεβαίως, κάτι τέτοιο προϋποθέτει αυστηρό και λεπτομερή καταμερισμό καθηκόντων. οκτώ παραμέτρων σχεδιασμού 1. Εξειδίκευση (Job Specialization): Η εξειδίκευση της εργασίας λαμβάνει δύο διαστάσεις, την οριζόντια και την κάθετη. Η οριζόντια εξειδίκευση ορίζει το εύρος των καθηκόντων που ανατίθενται σε μία οργανωσιακή θέση, ενώ η κάθετη εξειδίκευση αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο ένας εργαζόμενος έχει τον έλεγχο και τη διαχείριση της εργασίας που διεκπεραιώνει. 2. Επιμόρφωση και Κατήχηση (Training and Indoctrination): Η επιμόρφωση αφορά στη διαδικασία κατά την οποία οι εργαζόμενοι αποκτούν τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους, ενώ η εμφύσηση αφορά στη διαδικασία κατά την οποία τα μέλη του προσωπικού μυούνται με επίσημο τρόπο στην οργανωσιακή κουλτούρα. 3. Τυποποίηση Συμπεριφοράς (Behavior Formalization): Η προτυποποίηση της συμπεριφοράς αφορά στον βαθμό στον οποίο η εργασιακή συμπεριφορά του προσωπικού ακολουθεί συγκεκριμένα πρότυπα και διέπεται από τυπικούς κανόνες, ενώ αντανακλά την οργανωσιακή επιδίωξη για ρύθμιση, πρόβλεψη και έλεγχο της συμπεριφοράς των εργαζόμενων εντός του οργανισμού. 4. Ομαδοποίηση (Grouping): Ο σχηματισμός ομάδων εργασίας ευνοεί δύο θεμελιώδεις συντονιστικούς μηχανισμούς, την άμεση επίβλεψη και τον αμοιβαίο συντονισμό, ενώ δημιουργεί τη βάση για την τυποποίηση της παραγωγής παρέχοντας κοινά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης. Η σύνθεση των ομάδων εργασίας στηρίζεται κυρίως, σε δύο βασικά κριτήρια είτε στις γνώσεις και ικανότητες, τις διαδικασίες και λειτουργίες που απαιτούνται για την παραγωγή των αγαθών του οργανισμού είτε στις ανάγκες και τις συνθήκες της αγοράς στην οποία στοχεύει ο οργανισμός. 5. Μέγεθος Ομάδων Εργασίας (Unit Size): Το μέγεθος των ομάδων εργασίας πρέπει να συνάδει με τον συντονιστικό μηχανισμό που χρησιμοποιείται από τον οργανισμό. Όσο μεγαλύτερες σε μέγεθος είναι οι ομάδες εργασίας, τόσο δυσχερέστερος είναι ο συντονισμός της εργασίας μέσω της άμεσης επίβλεψης. Οι μεγάλες ομάδες εργασίας συναντώνται κατά κύριο λόγο σε οργανισμούς στους οποίους χρησιμοποιείται η τυποποίηση σαν συντονιστικός μηχανισμός, και μάλιστα, εμφανίζονται συχνότερα στον λειτουργικό πυρήνα, όπου η τυποποίηση συμπεριφοράς είναι εντονότερη. 43

62 6. Συστήματα Σχεδιασμού και Ελέγχου (Planning and Control Systems): Τα συστήματα σχεδιασμού και ελέγχου αξιολογούν κατά πόσο οι οργανωσιακές διαδικασίες προχωρούν σύμφωνα με τον οργανωσιακό προγραμματισμό, καθώς και κατά πόσο απαιτείται αυστηρότερος έλεγχος. Δύο τύποι τέτοιων συστημάτων συναντώνται: α) ο έλεγχος απόδοσης (performance control) που αξιολογεί την απόδοση των εργαζόμενων με κριτήριο την επίτευξη μετρήσιμων ποσοτικά και χρονικά στόχων, και β) ο προγραμματισμός δράσεων (action planning), κατά τον οποίο συγκεκριμένες δράσεις και ενέργειες προκαθορίζονται για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. 7. Εργαλεία Διασύνδεσης (Liaison Devices): Τα εργαλεία διασύνδεσης διευκολύνουν τον σχεδιασμό, την οργάνωση και τον έλεγχο της εργασίας μέσω αμοιβαίου συντονισμού. Αποτελούν τον συνδετικό κρίκο μεταξύ διαφορετικών τμημάτων και ομάδων εργασίας, όταν τα κάθετα κανάλια επικοινωνίας δεν επαρκούν. Τέτοια εργαλεία διασύνδεσης είναι οι coordination managers, οι έκτακτες ή μόνιμες επιτροπές συντονισμού και η μητρική δομή. 8. Αποκέντρωση (Decentralization): Η αποκέντρωση αφορά στον βαθμό στον οποίο η εξουσία λήψης αποφάσεων και ο έλεγχος διαμοιράζονται σε περισσότερα του ενός άτομα στο εσωτερικό του οργανισμού. Ανάλογα με τον τρόπο διαμοιρασμού, η αποκέντρωση μπορεί να είναι: α) κάθετη, όταν η εξουσία λήψης αποφάσεων παύει να είναι αποκλειστικό προνόμιο της ανώτερης διοίκησης, αλλά διαμοιράζεται και στα υπόλοιπα ιεραρχικά επίπεδα, και β) οριζόντια, όταν εκτός από τα αρμόδια μεσαία στελέχη, στη λήψη αποφάσεων συμμετέχουν άτομα με εξειδικευμένες γνώσεις στο εκάστοτε θέμα, όπως αναλυτές, εμπειρογνώμονες, κ.ά. Ακόμη, ανάλογα με τον βαθμό συμμετοχής όλων των οργανωσιακών τμημάτων στη λήψη αποφάσεων, η αποκέντρωση χαρακτηρίζεται ως: α) επιλεκτική, όταν οι αποφάσεις ανάλογα με το κάθε θέμα λαμβάνονται από διαφορετικά τμήματα του οργανισμού, και β) παράλληλη, όταν οι αποφάσεις για μεγάλο αριθμό ζητημάτων λαμβάνονται μόνο από ένα συγκεκριμένο τμήμα του οργανισμού. πέντε συγκυριακών παραγόντων 1. Ηλικία: Η ηλικία ενός οργανισμού επηρεάζει καθοριστικά τον βαθμό τυποποίησης των εργασιακών διαδικασιών και της παραγωγής, καθώς και το βαθμό προτυποποίησης της εργασιακής συμπεριφοράς. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των ετών λειτουργίας ενός οργανισμού, τόσο υψηλότερος είναι ο βαθμός τυποποίησης που διέπει τη λειτουργία του, αλλά και ο βαθμός προτυποποίησης που καθορίζει τη συμπεριφορά του προσωπικού. 2. Μέγεθος: Το μεγάλο μέγεθος ενός οργανισμού παρουσιάζει θετική συσχέτιση, τόσο με την προτυποποίηση της συμπεριφοράς, όσο και με την τυποποίηση, δεδομένου μάλιστα, ότι η 44

63 τελευταία αποτελεί συχνά, τον κύριο συντονιστικό μηχανισμό στους μεγάλους οργανισμούς. Ακόμη, το μεγάλο μέγεθος ενός οργανισμού συνεπάγεται εντονότερη ανάγκη για εξειδίκευση, μεγάλες σε μέγεθος ομάδες εργασίας, εργαλεία συντονισμού, εξελιγμένα συστήματα σχεδιασμού και ελέγχου. 3. Τεχνικό Σύστημα (Technical System): Το τεχνικό σύστημα συνίσταται στα εργαλεία που χρησιμοποιούνται προκειμένου οι οργανωσιακοί πόροι να μετασχηματίζονται σε παραγόμενα αγαθά. Το εύκολα ρυθμιζόμενο τεχνικό σύστημα που ακολουθεί σταθερούς κανόνες, συνεπάγεται μία πιο τυποποιημένη οργανωσιακή λειτουργία και μία γραφειοκρατική οργανωσιακή δομή. Αντίθετα, ένα ιδιαίτερα πολύπλοκο τεχνικό σύστημα οδηγεί σε πολυπληθέστερο και πιο επαγγελματικό υποστηρικτικό μηχανισμό, μεγαλύτερη επιλεκτική αποκέντρωση της εξουσίας λήψης αποφάσεων προς αυτό το τμήμα του προσωπικού, καθώς και ευρύτερη χρήση εργαλείων για τον συντονισμό της εργασίας αυτών των εργαζόμενων. Τέλος, ένα αυτοματοποιημένο τεχνικό σύστημα διευκολύνει τη μετάβαση από μία γραφειοκρατική σε μία οργανική δομή. 4. Περιβάλλον: Το περιβάλλον είναι το πλαίσιο μέσα στο οποίο υπάρχει και δραστηριοποιείται ένας οργανισμός η φύση των παραγόμενων αγαθών, οι πελάτες, οι ανταγωνιστές, η γεωγραφική τοποθεσία, οι οικονομικές, πολιτικές και μετεωρολογικές συνθήκες, κ.ά. Το περιβάλλον του οργανισμού προσδιορίζεται από τις τέσσερις ακόλουθες διαστάσεις: α) σταθερότητα, που αφορά στον βαθμό στον οποίο το περιβάλλον είναι ευάλωτο σε απρόβλεπτες μεταβολές του πολιτικού και οικονομικού σκηνικού ή απρόσμενες αλλαγές των καταναλωτικών τάσεων, της τεχνολογίας και των συνθηκών ανταγωνισμού, β) πολυπλοκότητα, που αφορά στη φύση των παραγόμενων αγαθών, καθώς και στις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για την παραγωγή τους, γ) ομοιομορφία, που αφορά στο εύρος των πελατών και των παραγόμενων αγαθών, και δ) εχθρικότητα, που αφορά στις συνθήκες ανταγωνισμού, τη διαθεσιμότητα των πόρων και τις οργανωσιακές σχέσεις με την κυβέρνηση και άλλους εξωτερικούς παράγοντες. 5. Εξουσία: Ο εξωτερικός έλεγχος που ενδεχομένως υφίσταται ένας οργανισμός, οι προσωπικές ανάγκες των μελών του, αλλά και οι εκάστοτε τάσεις της διοίκησης επιχειρήσεων επηρεάζουν σημαντικά την οργανωσιακή δομή και λειτουργία. Ο στενός εξωτερικός έλεγχος συνεπάγεται μία πιο κεντροποιημένη δομή και μία πιο τυποποιημένη λειτουργία του οργανισμού. Παράλληλα, η ανάγκη των μελών για έλεγχο των οργανωσιακών αποφάσεων, τουλάχιστον εκείνων που αφορούν στα δικά τους καθήκοντα, οδηγεί επίσης, συχνά σε δομές υπερβολικά συγκεντρωτικές. Τέλος, οι κυρίαρχες κάθε φορά τάσεις 45

64 οργανωσιακού σχεδιασμού μπορεί να οδηγήσουν στην υιοθέτηση μίας δομής, συχνά ακατάλληλης. 46

65 2.4 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ (PERFORMANCE) Ορισμός της Οργανωσιακής Επίδοσης Σύμφωνα με το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη Διαχείριση Ποιότητας (European Foundation for Quality Management) (1999), η οργανωσιακή επίδοση (performance) αποτελεί ένα μέτρο αξιολόγησης για το πόσο καλά διοικείται ένας οργανισμός, καθώς και για την αξία που παρέχει ο τελευταίος για τους πελάτες του και τις άλλες ενδιαφερόμενες πλευρές (stakeholders). Η οργανωσιακή επίδοση συνιστά έναν δείκτη που μετρά σε ποιο βαθμό μία επιχείρηση επιτυγχάνει τους στόχους της (Ho 2011, Shieh 2011, Venkatraman και Ramanujam 1986), και μάλιστα, αξιολογεί την αποδοτικότητα (efficiency) και την αποτελεσματικότητα (effectiveness) αυτής της επίτευξης (Robbins και Coulter 2002). Πρόκειται για μία ανταγωνιστική ικανότητα με βάση την οποία εκτιμάται η αξία μίας επιχείρησης (Yang κ.ά. 2007). Οι Alchian και Demsetz (1972) και ο Barney (1997) αντιλαμβάνονται την επίδοση ως την αξία που δημιουργεί μία εταιρεία συγκρινόμενη με την αξία που οι ιδιοκτήτες της προσδοκούν. O Anderson (2006) ταυτίζει την οργανωσιακή επίδοση με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα της δράσης του οργανισμού, σε σύγκριση με τα αρχικά επιδιωκόμενα αποτελέσματα, ενώ οι Schermerhorn κ.ά. (2002) επισημαίνουν ότι η επίδοση συνδέεται άμεσα με την ποιότητα και την ποσότητα της εκπλήρωσης ατομικών ή ομαδικών καθηκόντων. Στη βιβλιογραφία της οργανωσιακής θεωρίας, συναντάται μία σημαντική διαμάχη σχετικά με την καταλληλότητα των ποικίλων προσεγγίσεων για την αντίληψη και την μέτρηση της οργανωσιακής επίδοσης, κυρίως λόγω της πολυπλοκότητας και της πολυδιάστατης υπόστασης της τελευταίας (Reklitis και Trivellas 2002). Οι March και Sutton (1997), Rhodes κ.ά. (2008), και οι Venkatraman και Ramanujan (1986) τονίζουν μία παραδοσιακή κυρίαρχη τάση των οργανισμών να αξιολογούν την απόδοσή τους στηριζόμενοι σε απτά οικονομικά αποτελέσματα, όπως είναι τα καθαρά κέρδη, ο όγκος των πωλήσεων, το λειτουργικό κόστος και το μερίδιο αγοράς. Ταυτόχρονα, επισημαίνουν τη λιγότερο συνήθη χρήση άυλων μεγεθών, όπως η ικανοποίηση των πελατών, η ποιότητα των προϊόντων και ο ρυθμός ανάπτυξης νέων προϊόντων και υπηρεσιών, ως δεικτών οργανωσιακής επίδοσης. Ωστόσο, οι Bontis (2003), Mavrinac και Boyle (1996), Smith και Parr (2000) υπογραμμίζουν ότι στους κόλπους της σύγχρονης κοινωνίας της γνώσης, τα παραδοσιακά καθαρά οικονομικά κριτήρια της οργανωσιακής επίδοσης αδυνατούν να εκφράσουν τη στρατηγική, τις διαδικασίες και άλλα παρόμοια άυλα αγαθά, όπως είναι η 47

66 γνώση, η καινοτομία και η πελατειακή πιστότητα. Η ευμεταβλητότητα της παγκόσμιας αγοράς, η επικτακτική ανάγκη για πιο ευέλικτες και προσαρμοστικές εταιρείες, η μεταβαλλόμενη φύση της εργασίας και των οργανωσιακών ρόλων, η αλματώδης εξέλιξη της τεχνολογίας, ο έντονος ανταγωνισμός και η ανάγκη εφαρμογής πελατοκεντρικών τακτικών, καθιστούν απαραίτητη την αναθεώρηση των κριτηρίων μέτρησης της οργανωσιακής επίδοσης (Glaveli και Karassavidou 2011, Neely 1999). Η λήψη οικονομικών αποφάσεων από την ανώτερη διοίκηση και τους επενδυτές, απαιτεί περισσότερες πληροφορίες από τα παραδοσιακά οικονομικά στοιχεία. Στο σύγχρονο υπερανταγωνιστικό παγκόσμιο επιχειρηματικό γίγνεσθαι (Cheney κ.ά. 1991, Ittner και Larcker 1996), η επιτυχία ενός οργανισμού δεν στηρίζεται τόσο στους δείκτες βραχυπρόθεσμης επίδοσης αντίθετα, καθορίζεται αποφασιστικά από τη συνεχή εφαρμογή καινούριας γνώσης και την επένδυση στο οργανωσιακό πνευματικό κεφάλαιο, η οποία αποσκοπεί στην κάλυψη των μαθησιακών κενών που θα μπορούσαν να θέσουν σε κίνδυνο τη μελλοντική ανταγωνιστικότητα του οργανισμού (Aragón κ.ά. 2003, Barney και Wright 1998, Bose και Thomas 2007, Housel και Bell 2000, Levy 1998). Ο Lev (1996) επισημαίνει ότι για πολλές εταιρείες το 40% με 50% της αγοραστικής τους αξίας (market valuation) δεν αποτυπώνεται στον ισολογισμό τους. Οι Dyer και Reeves (1995) επισημαίνουν τέσσερα κριτήρια μέτρησης της οργανωσιακής επίδοσης τα αποτελέσματα που σχετίζονται με τους ανθρώπινους πόρους (εργασιακή ικανοποίηση, απουσία από την εργασία), τα οργανωσιακά αποτελέσματα (παραγωγικότητα, ποιότητα προϊόντων/υπηρεσιών, ικανοποίηση πελατών, παραγωγική ευελιξία), τα οικονομικά/λογιστικά αποτελέσματα (απόδοση επένδυσης, απόδοση ιδίων κεφαλαίων, κερδοφορία, πωλήσεις), και τα αποτελέσματα κεφαλαιαγοράς (τιμή μετοχής, ανάπτυξη). Οι Delaney και Huselid (1996) προτείνουν την αξιολόγηση της επίδοσης ενός οργανισμού προβαίνοντας σε διαφοροποίηση μεταξύ: α) της οργανωσιακής επίδοσης, που αφορά στην ποιότητα και την καινοτομία προϊόντων και υπηρεσιών, στην προσέλκυση και τη διατήρηση των μελών του προσωπικού, στην ικανοποίηση των πελατών, και στη σχέση των εργαζόμενων τόσο με τη διοίκηση όσο και με τους συναδέλφους τους, και β) της επίδοσης αγοράς, η οποία αναφέρεται στην ικανότητα μάρκετινγκ του οργανισμού, στη συνολική αύξηση των πωλήσεων και τη συνολική κερδοφορία. Επίσης, τονίζουν τη σκοπιμότητα αξιολόγησης της επίδοσης ενός οργανισμού σε σύγκριση με εκείνη των κυριότερων ανταγωνιστών του κλάδου. Οι Tippins και Sohi (2003) στηρίζουν την αξιολόγηση της οργανωσιακής επίδοσης στη μέτρηση τεσσάρων θεμελιωδών διαστάσεων που είναι η σχετική κερδοφορία, η απόδοση 48

67 επένδυσης, η διατήρηση των υπαρχόντων πελατών και η συνολική αύξηση των πωλήσεων. Οι Woo και Willard (1983) ορίζουν ως κριτήρια επίδοσης του οργανισμού το ποσοστό κέρδους, την θέση του οργανισμού στην αγορά σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές, τον όγκο των πωλήσεων και το μερίδιο αγοράς. Ο Miler (1990) δίνει έμφαση στην απόδοση και την ταμιακή ροή της επένδυσης, στην παραγωγικότητα και το μερίδιο αγοράς. Ακολουθώντας τις κυρίαρχες τάσεις της υπάρχουσας βιβλιογραφίας, ο Li-An Ho (2011) κάνει σαφή διαχωρισμό μεταξύ της οικονομικής επίδοσης, που αναφέρεται στην σχετική κερδοφορία, την απόδοση επένδυσης και τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων, και της απόδοσης αγοράς, που αφορά στο μερίδιο αγοράς, το ποσοστό κέρδους και την ικανοποίηση των πελατών. Ομοίως, οι Lumpkin και Dess (1996) διαχωρίζουν την οικονομική επίδοση, που περιλαμβάνει τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων, το μερίδιο αγοράς και το ποσοστό κέρδους, από την συνολική επίδοση, η οποία περιλαμβάνει την ικανοποίηση των μετόχων, τη φήμη και την εικόνα του οργανισμού, τη δέσμευση και την ικανοποίηση των εργαζόμενων Το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) Οι παραδοσιακοί οικονομικοί δείκτες και τα καθιερωμένα λογιστικά συστήματα, δέχθηκαν έντονη κριτική για την αδυναμία τους να αποτιμούν τους άυλους οργανωσιακούς πόρους και να εκφράζουν επαρκώς ολόκληρη την αγοραστική αξία και τις προοπτικές ενός οργανισμού (Budde 2007, Chavan 2009, Lev 1996, Mavrinac και Boyle 1996, Smith και Parr 2000, Sullivan 2000). Ένα από τα αποτελέσματα αυτής της κριτικής είναι η ανάπτυξη του Πλαισίου Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard), το οποίο συνιστά την πιο ευρέως διαδεδομένη και αποδεκτή μέθοδο μέτρησης της οργανωσιακής επίδοσης (Mearns και Håvold 2003, Shneiderman 1999). Εισβάλλοντας στην επιστήμη της Διοίκησης ως ένας βέλτιστος συνδυασμός οικονομικών και μη οικονομικών κριτηρίων οργανωσιακής επίδοσης, το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας καθίσταται ολοένα και πιο δημοφιλές στο χώρο της επιχειρησιακής έρευνας (Ax και Bjørnenak 2005, Birchard 1995, Gadenne 2000, Lipe και Salterio 2002, Newing 1994, Olson και Slater 2002, Rigby 2001, Shneiderman 1999, Veltri 2011, Vitale κ.ά. 1994), ενώ έχει αναδειχθεί από το Harvard Business Review ως μια από τις 75 σημαντικότερες ιδέες του 20 ου αιώνα (Niven 2002). Η εν λόγω προσέγγιση αξιολόγησης της οργανωσιακής επίδοσης προέκυψε από τα ευρήματα μίας έρευνας που διεξήχθη στις αρχές της δεκαετίας του 1990 σε έναν μεγάλο αριθμό εταιρειών (Kaplan και Norton 1992). To Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας συνιστά ένα εργαλείο που μεταφράζει τη στρατηγική του οργανισμού σε ένα περιεκτικό σύνολο κριτηρίων οργανωσιακής επίδοσης 49

68 (Brewer και Speh 2000, Punniyamoorthy και Murali 2008), και τη μετασχηματίζει σε μετρήσιμους στόχους. Παράλληλα, συμβάλλει καταλυτικά στην ευθυγράμμιση της επιχειρηματικής δράσης με το όραμα και την στρατηγική του οργανισμού (Lipe και Salterio 2000), στη βελτίωση της εσωτερικής και της εξωτερικής επικοινωνίας, καθώς και στην εποπτεία και την ενίσχυση της επίδοσης του οργανισμού με γνώμονα τους στρατηγικούς στόχους (Anthony και Govindarajan 1998, Bigliardi και Bottani 2010, Bourne κ.ά. 2003, Chia κ.ά. 2009, Gautreau και Kleiner 2001, Lawrie και Cobbold 2004). Οι Davis και Albright (2004), Hagood και Friedman, (2002), Hoque και James (2000), Latshaw και Choi (2002) και Poll (2001) συσχετίζουν τη χρήση αυτού του εργαλείου με τη βελτίωση της μακροπρόθεσμης οργανωσιακής επίδοσης. Οι Arora (2002), Brewer και Speh (2000), Kaplan και Norton (1992; 1993; 1996) και Srivastava κ.ά. (1999) τονίζουν ότι η διασφάλιση της επιτυχίας και της ανταγωνιστικότητας ενός οργανισμού προϋποθέτει τη μέτρηση της επίδοσής του με κριτήρια λιγότερο απτά, όπως είναι οι σχέσεις με τους πελάτες, οι εσωτερικές διαδικασίες και η μάθηση των εργαζόμενων. Ομοίως, οι DeBusk κ.ά. (2003) και οι Davis και Albright (2004) υπογραμμίζουν πως τα αμιγώς οικονομικά μεγέθη της οργανωσιακής επίδοσης συνιστούν αποτέλεσμα σημαντικότερων μεγεθών μη οικονομικής φύσεως. Το εργαλείο μέτρησης των Kaplan και Norton χρησιμοποιείται ευρέως από την συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών που εδρεύουν στη Γερμανία, την Ιταλία και το Ηνωμένο Βασίλειο (Gehrke και Horvath 2002), ενώ έχει δοκιμαστεί από το 60% των επιχειρήσεων του Fortune 1000 στις ΗΠΑ (Silk 1998). Παρά τις αμφιβολίες κάποιων επιστημόνων για τη χρηστικότητα και την αποτελεσματικότητά του, το θεωρητικό υπόβαθρο και τις αιτιατές σχέσεις στις οποίες στηρίζεται (Chenhall 2005, Gröjer και Johanson 1998, Marr και Schiuma 2003, Nørreklit 2003), το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας έχει τον μεγαλύτερο αριθμό αναφορών στη βιβλιογραφία της οργανωσιακής επίδοσης (Glaveli και Karassavidou 2011). Θεωρείται από την πλειοψηφία των ερευνητών ως το θεμελιώδες εργαλείο για την αξιολόγηση του άυλου κεφαλαίου (intangible assets) του οργανισμού (Bontis κ.ά. 1999, Petty και Guthrie 2000). Σε μία προσπάθεια να ενθαρρύνει τους μάνατζερ να βλέπουν πέρα από τους τετριμμένους οικονομικούς δείκτες, το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας προτείνει τη μέτρηση της οργανωσιακής επίδοσης από τέσσερις διαφορετικές προοπτικές, οι οποίες συνδέονται μεταξύ τους με μία σχέση αιτίου-αιτιατού (Aidemark 2001) και αναλύονται παρακάτω. Η οικονομική προοπτική: Αντανακλά την παραδοσιακή ανάγκη για ακριβή και αξιόπιστα απτά οικονομικά στοιχεία, και επικεντρώνεται στην αξιολόγηση της αποδοτικότητας της στρατηγικής του οργανισμού (Punniyamoorthy και Murali 2008). Οι 50

69 δείκτες οικονομικής επίδοσης περιγράφουν ενδελεχώς τα απτά αποτελέσματα της εταιρικής στρατηγικής και παρέχουν στους μάνατζερ μία ευκρινή εικόνα για τις οικονομικές συνέπειες της οργανωσιακής δράσης (Bose και Thomas 2007). Οι οικονομικές επιδιώξεις του οργανισμού αποτελούν μακροπρόθεσμους στόχους, αφού η επίτευξή τους συνιστά αποτέλεσμα των μη-οικονομικών παραγόντων της οργανωσιακής επίδοσης (Cohen κ.ά. 2008). Οι οικονομικοί δείκτες που χρησιμοποιούνται συνήθως είναι η απόδοση επένδυσης (ROI) και η απόδοση ιδίων κεφαλαίων (ROE), το λειτουργικό κέρδος και τα μεικτά έσοδα (Bose και Thomas 2007, Chia κ.ά. 2009, Evans 2004, Ittner κ.ά. 2003, Kaplan και Atkinson 1998, Kaplan και Norton 1996, Libby κ.ά. 2004, Lipe και Salterio 2002). Η προοπτική των εσωτερικών διαδικασιών: Μέσα από τη διεξαγωγή ενδελεχούς εξέτασης και ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, επικεντρώνεται στον εντοπισμό των εσωτερικών διαδικασιών και λειτουργιών που είναι κρίσιμες για τη δημιουργία και την παροχή προστιθέμενης αξίας, τόσο για τους πελάτες, όσο και για τους μετόχους (Bose και Thomas 2007, Punniyamoorthy και Murali, 2008). Ακόμη, εστιάζει στην αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας αυτών των διαδικασιών και εξετάζει την ενδεχόμενη βελτίωσή τους ή τη δημιουργία νέων. Η πτυχή της οργανωσιακής επίδοσης που αφορά στην αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών θεωρείται καθοριστικός παράγοντας επιχειρηματικής επιτυχίας, αφού επηρεάζει ζωτικά την ορθή και κερδοφόρα λειτουργία του οργανισμού, και τον βαθμό στον οποίο τα παρεχόμενα προϊόντα και οι υπηρεσίες ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις και τις ανάγκες των πελατών (Cohen κ.ά. 2008). Τα πιο συνήθη κριτήρια οργανωσιακής επίδοσης στη διάσταση αυτή είναι, ο χρόνος που μεσολαβεί από τη σύλληψη ως την υλοποίηση μίας ιδέας με τη μορφή ενός νέου προϊόντος/μίας νέας υπηρεσίας (time to market), η ταχύτητα υιοθέτησης καινοτομιών, η συνεργασία με τους προμηθευτές και η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών (Bose και Thomas 2007, Chia κ.ά. 2009, DeBusk κ.ά. 2003, Evans 2004, Johnson κ.ά. 2005, Laudon και Laudon 2004, Levy 1998, Pandey 2005). Η προοπτική του πελάτη: Εστιάζει στον καθορισμό των τμημάτων της αγοράς στα οποία στοχεύει και ανταγωνίζεται ο οργανισμός, και στον εντοπισμό των απαιτήσεων και προσδοκιών, αναγκών και επιθυμιών του στοχούμενου κοινού. Επίσης, επικεντρώνεται στην αποτίμηση της αποτελεσματικής ή μη απήχησης του οργανισμού στα τμήματα αυτά της αγοράς, μέσα από την ορθή επιλογή στρατηγικών στόχων και επιμέρους δεικτών επίδοσης για καθέναν από τους προηγούμενους στόχους. Σύμφωνα με το Niven (2002), ο καθορισμός των στρατηγικών στόχων όσον αφορά στη σχέση του οργανισμού με τους πελάτες του, διέπεται από μία από τις τρεις παρακάτω αρχές: 51

70 α) λειτουργική υπεροχή (operational excellence): Όταν ο οργανισμός επιδιώκει να ικανοποιεί τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών του παρέχοντας χαμηλές τιμές, ταχύτητα και ευκολία β) ηγεσία προϊόντων (product leadership): Όταν ο οργανισμός προσπαθεί να ανταποκρίνεται στα αιτήματα των πελατών του προσφέροντας βέλτιστα ποιοτικά και καινοτόμα προϊόντα και επιδιώκοντας την είσοδο σε νέες και μη παραδοσιακές αγορές γ) οικειότητα πελατών (customer intimacy): Όταν ο οργανισμός έχει ως βασική προτεραιότητα την παροχή αποτελεσματικών λύσεων για την ικανοποίηση των ιδιαίτερων αναγκών των πελατών του. Μέσα από τη διατήρηση στενών σχέσεων με τους πελάτες του και την ενδελεχή γνώση των αναγκών και επιθυμιών των τελευταίων, ο οργανισμός δεν αποσκοπεί σε μία μεμονωμένη συναλλαγή, αλλά επενδύει σε μία μακροπρόθεσμη και με διάρκεια πελατειακή σχέση, καθώς και στο χτίσιμο πιστότητας. Η σύγχρονη φιλοσοφία της διοικητικής επιστήμης αναδεικνύει την ολοένα αυξανόμενη σπουδαιότητα του πελατοκεντρισμού και της ικανοποίησης των πελατών για όλους τους επιχειρηματικούς κλάδους (Bigliardi και Bottani 2010). Ακόμη και αν η παρούσα οικονομική κατάσταση ενός οργανισμού φαίνεται ευνοϊκή, η αδυναμία του να ανταποκριθεί επαρκώς στις απαιτήσεις των πελατών του, συνιστά σημαντική ένδειξη μελλοντικής ύφεσης (Cohen κ.ά. 2008, Punniyamoorthy και Murali 2008). Θεμελιώδεις και ευρέως χρησιμοποιημένοι δείκτες μέτρησης της οργανωσιακής επίδοσης, είναι η ικανοποίηση των πελατών, η διατήρηση των υπαρχόντων πελατών και η προσέλκυση νέων, το μερίδιο αγοράς και η εικόνα της εταιρείας (brand image) (Banker κ.ά. 2004, Chia κ.ά. 2009, Evans 2004, Kaplan και Atkinson 1998, Kaplan και Norton 1992, Malina και Selto 2001). Σε αντίθεση με τις τρεις προηγούμενες προοπτικές που απαιτούν από το μάνατζερ να εντοπίσει πού βρίσκεται ο οργανισμός στην παρούσα χρονική στιγμή και πού πρέπει να μεταβεί στο μέλλον προκειμένου η δράση του να θεωρείται επιτυχής, η προοπτική της μάθησης και της ανάπτυξης εστιάζει στα μέσα που απαιτούνται για να πραγματοποιηθεί αυτή η μετάβαση (Bose και Thomas 2007). Επικεντρώνεται στον εντοπισμό της απαιτούμενης υποδομής και των δεξιοτήτων στις οποίες τα μέλη του οργανισμού καλούνται να υπερέχουν, προκειμένου να υλοποιηθούν οι οργανωσιακοί στόχοι που σχετίζονται με τις τρεις προηγούμενες προοπτικές. Με τον τρόπο αυτό, πληρούνται οι προϋποθέσεις για την μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του οργανισμού (Bigliardi και Bottani 2010). Η προοπτική της μάθησης και της ανάπτυξης δίνει έμφαση στην μακροπρόθεσμη επιτυχία και τη βελτίωση της επίδοσης και της ανταγωνιστικότητας του οργανισμού, με όπλα την τεχνολογική εξέλιξη, αλλά και την ατομική βελτίωση και επαγγελματική αναβάθμιση των εργαζόμενων. Κάποια 52

71 από τα κριτήρια οργανωσιακής επίδοσης που συναντώνται συχνά στη βιβλιογραφία, είναι η ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών, η επένδυση στη νέα τεχνολογία και την εκπαίδευση του προσωπικού, και ο αριθμός νέων προτάσεων και ιδεών που υιοθετούνται σε ετήσια βάση (Chia κ.ά. 2009, Evans 2004, Kaplan και Atkinson 1998, Kaplan και Norton 1996). Όπως ήδη προαναφέρθηκε, η αποτελεσματικότητα του Πλαισίου Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας πηγάζει από το γεγονός ότι οι τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης συνδέονται μεταξύ τους με μία σχέση αιτίου-αιτιατού με διαδοχικό τρόπο (Aidemark 2001, Kaplan και Atkinson 1998). Σύμφωνα με τους Kaplan και Norton (1996), η βελτιωμένη οργανωσιακή επίδοση όσον αφορά στη μάθηση και την ανάπτυξη (προοπτική της μάθησης και της ανάπτυξης) επιφέρει υψηλότερη επίδοση ως προς την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών οργανωσιακών διαδικασιών (προοπτική των εσωτερικών διαδικασιών). Η τελευταία επιδρά θετικά στη σχέση του οργανισμού με τους πελάτες (προοπτική του πελάτη) (Yeniyurt 2003), που τελικά, επηρεάζει καταλυτικά την οικονομική επίδοση του οργανισμού (οικονομική προοπτική). Η αξιόλογη επίδοση του οργανισμού ως προς τη μάθηση και την ανάπτυξη, τις εσωτερικές διαδικασίες και τις σχέσεις με τους πελάτες, αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη υψηλής οικονομικής επίδοσης (Srivastava κ.ά. 1999). Στην οικονομική επίδοση προσδίδεται συνήθως μεγαλύτερη έμφαση (Chung κ.ά. 2006, Olson και Slater 2002), αφού καθορίζει αποφασιστικά την ικανότητα του οργανισμού να λειτουργεί σαν μία βιώσιμη οντότητα (Lovett και MacDonald 2005). 53

72 Οικονομική Επίδοση Για να επιτύχει ο οργανισμός οικονομικά, πώς πρέπει να φαίνεται στους μετόχους του; Πελάτες Για να υλοποιήσει το όραμά του, ο οργανισμός οικονομικά πώς πρέπει να φαίνεται στους πελάτες του; Όραμα & Στρατηγική Εσωτερικές Διαδικασίες Για να ικανοποιήσει τους μετόχους και τους πελάτες του, σε ποιες διαδικασίες πρέπει να υπερέχει ο οργανισμός; Μάθηση & Ανάπτυξη Για να υλοποιήσει το όραμά του, πώς μπορεί ο οργανισμός να διατηρήσει την ικανότητά του να αλλάζει και να βελτιώνεται; Γράφημα 2.3.: Το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) 54

73 3. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Για τη βέλτιστη κατανόηση των επιδράσεων μεταξύ της οργανωσιακής δομής, του οργανισμού μάθησης και της οργανωσιακής επίδοσης, έχει δομηθεί ένα θεωρητικό πλαίσιο, το οποίο αναδεικνύει τις αιτιώδεις σχέσεις μεταξύ των τριών προαναφερθεισών μεταβλητών. Η λογική που διέπει το παρόν ερευνητικό πλαίσιο είναι η ακόλουθη: Η οργανωσιακή δομή επηρεάζει τον οργανισμό μάθησης, ενώ παράλληλα, έχει αντίκτυπο και στην οργανωσιακή επίδοση επίσης, ο οργανισμός μάθησης επιδρά με τη σειρά του στην οργανωσιακή επίδοση. Το θεωρητικό μοντέλο (Γράφημα 3.1, σελ. 56) θεμελιώνει μία άμεση σχέση μεταξύ της οργανωσιακής δομής και του οργανισμού μάθησης της οργανωσιακής δομής και της οργανωσιακής επίδοσης του οργανισμού μάθησης και της οργανωσιακής επίδοσης. Οι αριθμοί δίπλα από κάθε βέλος αντιστοιχούν στις ερευνητικές υποθέσεις που αναπτύσσονται σ αυτό το κεφάλαιο. Οι επόμενες υποενότητες του παρόντος κεφαλαίου παρέχουν θεωρητική υποστήριξη για καθεμία από τις ερευνητικές υποθέσεις. 55

74 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ Τυποποίηση Αποκέντρωση Εξειδίκευση Επιμόρφωση/ Κατήχηση Αμοιβαίος Συντονισμός Άμεση Επίβλεψη Λειτουργική Ομαδοποίηση Ομαδοποίηση Βασιζόμενη στην Αγορά Η1 - Η7 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Συνεχής Μάθηση Αναζήτηση & Διάλογος Ομαδική Μάθηση Ενσωματωμένα Συστήματα Ενδυνάμωση Συστημική Σύνδεση Στρατηγική Ηγεσία Η8 Η14 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Οικονομική Επίδοση Εσωτερικές Διαδικασίες Σχέσεις με τους Πελάτες Μάθηση & Ανάπτυξη Η15 Η18 Γράφημα 3.1: Θεωρητικό Μοντέλο 56

75 3.1 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Οι Goh (2003), Nahm κ.ά. (2004), Swan κ.ά. (2000), Zammuto και O Conor (1992) τονίζουν ότι η προσπάθεια ενός οργανισμού να εισάγει και να αξιοποιεί συστηματικά στη λειτουργία του τις διαδικασίες και πρακτικές απόκτησης και διαχείρισης οργανωσιακής γνώσης χωρίς την υποστήριξη του κατάλληλου δομικού σχηματισμού, είναι καταδικασμένη να στεφθεί με αποτυχία και να μην αποδώσει τα προσδοκώμενα οφέλη. Η δομή, μαζί με την τεχνολογία πληροφορικής (information technology), τις οργανωσιακές πρακτικές και στρατηγικές, αποτελεί έναν από τους θεμελιώδεις παράγοντες που καθορίζουν την μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού (Garvin 1993, Leonard-Barton 1992, Popper και Lipshitz 1998). Ταυτόχρονα, η δομή συνιστά αποφασιστικό συντελεστή επιτυχίας διακίνησης της οργανωσιακής γνώσης (Greengard 1998, Ives κ.ά. 2003, Martínez-León και Martínez-García 2011, Rhodes κ.ά. 2008, Spender 1996). Ο δομικός σχεδιασμός επηρεάζει σημαντικά την ικανότητα ενός οργανισμού να ενσωματώνει αποτελεσματικά στη λειτουργία του την οργανωσιακή γνώση (Grant 1996b), και να τη μετουσιώνει σε επιτυχείς και καρποφόρες επιχειρηματικές δράσεις (Leibenstein 1966). Τα δομικά χαρακτηριστικά λειτουργούν σαν ένα φίλτρο πληροφοριών, το οποίο ορίζει αυτά που ο οργανισμός χρήζει να δει και να αντιληφθεί, και συνεπώς, αυτά που χρήζει να μάθει (Miles και Snow 1978). Τις προαναφερθείσες απόψεις επιβεβαιώνουν οι Claver-Cortés κ.ά. (2007), Lam (2000), Nonaka και Takeuchi (1995), που καταδεικνύουν την οργανωσιακή δομή ως έναν καταλυτικό παράγοντα για την απόκτηση διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της συστηματικής δημιουργίας, διάδοσης και εφαρμογής επιχειρηματικής γνώσης στο εσωτερικό του οργανισμού (Alavi και Leidner 2001, Davenport και Prusak 1998, Davenport κ.ά. 1998, Guns και Valikangas 1998, Quintas κ.ά. 1997, Wiig 1997). Καταρχάς, η οργανωσιακή δομή επηρεάζει καθοριστικά τόσο την ικανότητα του οργανισμού να εντοπίζει τις κατάλληλες κάθε φορά πηγές γνώσης, όσο και την απορροφητική του ικανότητα (absorptive capacity), να αντιλαμβάνεται την αξία της καινούριας εξωτερικής πληροφορίας, να τη συλλαμβάνει, να την αφομοιώνει και να τη χρησιμοποιεί για εμπορικούς σκοπούς (Grant 1996α, Lloria 2007, Martínez-León και Martínez-García 2011). Επιπρόσθετα, η δομή διαδραματίζει αποφασιστικό ρόλο στη διαμόρφωση, την καθοδήγηση και τον συντονισμό των οργανωσιακών μαθησιακών διαδικασιών και δραστηριοτήτων (Bapuji και Crossan 2004, Dodgson 1993, Fiol και Lyles 1985, Marengo 1992). Τέλος, ο δομικός σχηματισμός επηρεάζει αποφασιστικά τη ροή της πληροφορίας, τη φύση και το πλαίσιο της κοινωνικής αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών του οργανισμού (Hong 1999), και έχει ισχυρό αντίκτυπο 57

76 στην εσωτερική και εξωτερική επικοινωνία, καθώς και στην οριζόντια και κάθετη διάχυση της γνώσης σε ολόκληρο τον οργανισμό (Bartol και Martin 1994, Bolman και Deal 1997, Chen και Huang 2007, Gold κ.ά. 2001, Ives κ.ά. 2003, Miller 1987, Rhodes κ.ά. 2008, Singh 2009). Ωστόσο, η διευκόλυνση της απόκτησης, διάδοσης και αξιοποίησης της οργανωσιακής γνώσης απαιτεί την εγκαθίδρυση μίας οργανωσιακής μαθησιακής κουλτούρας, που προωθεί τη συνεχή μάθηση σε ατομικό και κατ επέκταση, σε ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο (DeLong και Fahey 2000, Garvin 1993, Gupta κ.ά. 2000, Huber 1991, López κ.ά. 2004, Nahm κ.ά. 2004, Walczak 2005). Οι Egan κ.ά. (2004) ταυτίζουν τις διαστάσεις της οργανωσιακής μαθησιακής κουλτούρας με τις επτά διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, όπως αυτές ορίζονται από τις ερευνήτριες Watkins και Marsick ( b). Η παραδοχή ότι η δομή συνιστά ένα από τα οργανωσιακά στοιχεία που διαμορφώνουν και ενδυναμώνουν σημαντικά την οργανωσιακή κουλτούρα (Sanchez 2004, Walczak 2005), καθιστά αναμενόμενη μία συσχέτιση ανάμεσα στην οργανωσιακή δομή και τον οργανισμό μάθησης, κάτι το οποίο επιβεβαιώνουν οι Pedler, Burgoyne και Boydell (1991) ορίζοντας την ευέλικτη δομή ως πρωταρχικό γνώρισμα της Μαθησιακής Εταιρείας. Άλλωστε, το ίδιο το μοντέλο του οργανισμού μάθησης που προτείνουν οι Watkins και Marsick (1993, 1996b) βασίζεται στην ενσωμάτωση δύο θεμελιωδών οργανωσιακών παραγόντων, της δομής και του ανθρώπινου στοιχείου. Αναπτύσσοντας την δική του τυπολογία του οργανισμού μάθησης, ο Örtenblad (2002) κάνει λόγο για τη μαθησιακή δομή, η οποία συνεπάγεται έναν επίπεδο οργανισμό όπου οι πληροφορίες και οι γνώσεις κυκλοφορούν απρόσκοπτα και με διαφάνεια, τόσο στο εσωτερικό του οργανισμού, όσο και μεταξύ του οργανισμού και του λειτουργικού του περιβάλλοντος (Bates και Khasawneh 2005, Claver-Cortés κ.ά. 2007, Hong 1999, Pool 2003, Rhodes κ.ά. 2008). Ο Miller (1987) υπογραμμίζει την επικρατούσα τάση και έντονη οργανωσιακή ανάγκη για σταδιακή μετάβαση από γραφειοκρατικούς ιεραρχικούς δομικούς σχηματισμούς σε οργανικούς και πιο ευέλικτους τύπους δομής. Οι ερευνητές εκφράζουν την προτίμησή τους προς τους οριζόντια δομημένους οργανισμούς, που βασίζουν την καθημερινή τους δράση σε πολυλειτουργικές ομάδες εργασίας, έναντι των παραδοσιακών κάθετα δομημένων οργανισμών, οι οποίοι δυσχεραίνουν σημαντικά τη δημιουργία και τη διάχυση της γνώσης (Kanter 1994, Lei και Slocum 1992, Walczak 2005). Οι Gold κ.ά. (2001) υπογραμμίζουν την αναγκαιότητα για μία ευέλικτη οργανωσιακή δομή που ενθαρρύνει την ανταλλαγή απόψεων και πληροφοριών, προωθεί τη συνεργασία και την εσωτερική συνοχή, διευκολύνει την διάχυση της γνώσης, και ευνοεί την ομαδική μάθηση 58

77 (James 2003). Οι μελετητές της Επιστήμης της Διοίκησης σκιαγραφούν την αρμόζουσα σε έναν οργανισμό μάθησης δομή, ως οργανική (Rebelo και Gomes 2011), και αποκεντρωμένη (Burns και Stalker 1961, Fiol και Lyles 1985, Goh 1998, Hankinson 1999, Luthans κ.ά. 1995, Miller 1986), με γενναιόδωρη εκχώρηση αρμοδιοτήτων και απουσία ασφυκτικού κεντρικού ελέγχου (de Geus 2002, De Long και Fahey 2000, Morand 1995) Τυποποίηση & Οργανισμός Μάθησης (H1) Παρά το γεγονός ότι ο ισχυρός αντίκτυπος της οργανωσιακής τυποποίησης στην δημιουργία και την αξιοποίηση της οργανωσιακής γνώσης εμφανίζεται κοινά αποδεκτός από αρκετούς ερευνητές της διοικητικής επιστήμης (Adler και Borys 1996, Alavi και Leidner 2001, Kern 2006, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010a), παρατηρείται μία αξιοσημείωτη αντιπαράθεση μεταξύ των συγγραφέων σχετικά με το πώς η τυποποίηση επιδρά στη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Η επικρατούσα άποψη υποστηρίζει ότι η προσανατολισμένη στη μάθηση οργανωσιακή δομή είναι οργανική και ευέλικτη, και χαρακτηρίζεται από τον ελάχιστο δυνατό βαθμό τυποποίησης των οργανωσιακών μηχανισμών και διεργασιών, των εργασιακών ρόλων και των παραγόμενων αγαθών (Goh και Richards 1997, Mohrman και Mohrman 1995, Örtenblad 2002, Rebelo και Gomes 2011). Ένας σημαντικός αριθμός ερευνητών θεωρεί την τυποποίηση τροχοπέδη στη δημιουργία καινούριας γνώσης (Bidault και Cummings 1994, Parker 1986, Von Krogh 1998). Υποστηρίζει ότι η οργανωσιακή τυποποίηση παρεμποδίζει σε σημαντικό βαθμό την επικοινωνία, τη συνεργασία και την αλληλεπίδραση όχι μόνο μεταξύ των εργαζόμενων του ίδιου τμήματος, αλλά και μεταξύ των μελών του προσωπικού διαφορετικών τμημάτων (Lee και Choi 2003, López κ.ά. 2006). Η οργανωσιακή λειτουργία που άρχεται από ρητούς καθιερωμένους κανόνες και θεμελιωμένες αρχές, επιφέρει γραφειοκρατικές δυσχέρειες (Tata και Prasad 2004) και στερεί από τους εργαζόμενους την ελευθερία να εκπληρώνουν τα καθήκοντά τους με τον τρόπο που οι ίδιοι κρίνουν ως πιο αποτελεσματικό (Sivadas και Dwyer 2000), κάτι το οποίο οδηγεί στην αποδυνάμωση της υποκίνησής τους να συμβάλλουν στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων (Tata και Prasad 2004, Wrzesniewski και Dutton 2001). Ακόμη, η τυποποίηση περιορίζει τη δομική ευελιξία και τις ευκαιρίες για άτυπη εργασιακή συμπεριφορά και επικοινωνία, και συνεπώς, δυσχεραίνει την γέννηση νέων ιδεών (Birkinshaw και Gibson 2004, Gilson και Shalley 2004, Lee και Choi 2003, Wang και Ahmed 2003, Wei κ.ά. 2011). 59

78 Επιπλέον, η τυποποίηση αποθαρρύνει την εφευρετική επίλυση προβλημάτων και την εισαγωγή της καινοτομίας, και ακρωτηριάζει κάθε προοπτική για δημιουργικότητα (Claver- Cortés κ.ά. 2007, Duncan 1976, Hartline κ.ά. 2000, Jaworski και Kohli 1993, Kirca κ.ά. 2005, Lewis κ.ά. 2002, Lin και Germain 2003, Meyer και Goes 1988, Schultz και Schilling 1998, Shadur κ.ά. 1999, West 2000). Η υποκίνηση των εργαζόμενων προς την απόκτηση καινούριων γνώσεων και δεξιοτήτων και την εκπλήρωση νέων καθηκόντων, αποδυναμώνεται με την επιβολή τυπικών κανόνων (Covin και Slevin 1988, Kim και Lee 2006, Parker 1998). Οι οργανωσιακές ρουτίνες, απότοκα της τυποποίησης, υπαγορεύουν την άγονη υιοθέτηση παγιωμένων προτύπων δράσης και συμπεριφοράς, ενώ δεν ευνοούν την ανάληψη πρωτοβουλιών, την αναζήτηση και τον πειραματισμό (Cooper 1998, Lin και Germain 2003, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010). Στην άλλη άκρη της διελκυστίνδας, συναντούμε εκείνους τους ερευνητές που διατείνονται πως η τυποποίηση διευκολύνει σημαντικά τη δημιουργία και την εφαρμογή της οργανωσιακής γνώσης (Forrester 2000, Germain και Spears 1999, Gupta κ.ά. 1986, Kern 2006), και καθιστά εφικτή την ομαλή και καρποφόρα διεκπεραίωση των οργανωσιακών μαθησιακών διεργασιών (Adler και Borys 1996, Alavi και Leidner 2001). Οι ερευνητές αυτοί περιγράφουν τις οργανωσιακές ρουτίνες όχι σαν στατικά, αλλά σαν δυναμικά συστήματα (Becker κ.ά. 2005, Feldman και Pentland 2003) που συνιστούν πηγές άρρητης γνώσης (Cepeda και Vera 2007, Grant 1998, Nelson και Winter 1982, Polanyi 1962, 1966, Reynaud 2005). Η άρρητη γνώση συμβάλλει αποφασιστικά στην καλύτερη κατανόηση και αξιοποίηση της ρητής γνώσης (Fiol 1991, Saviotti 1998). Ο Meilich (2005) σκιαγραφεί την τυποποίηση ως ένα ακέραιο τμήμα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ρητής και άρρητης γνώσης στο πλαίσιο της μαθησιακής διαδικασίας. Τόσο οι γνώσεις και οι πληροφορίες που εμπεριέχονται στις οργανωσιακές ρουτίνες όσο και οι τυπικοί κανόνες και οι καθιερωμένες διαδικασίες που ρυθμίζουν την λειτουργία ενός οργανισμού, ερμηνεύονται διαφορετικά από τον κάθε εργαζόμενο ανάλογα με το γνωστικό του υπόβαθρο, την εργασιακή του εμπειρία και τη θέση που κατέχει (Cohen και Levinthal 1990, Zahra και George 2002) από την ποικιλία αυτή προκύπτει καινούρια γνώση. Επιπρόσθετα, δεδομένου ότι διαμορφώνονται μέσα από την αλληλεπίδραση ενός σημαντικού αριθμού διαφορετικών εργαζόμενων, οι οργανωσιακές ρουτίνες οδηγούν στη δημιουργία νέων μοντέλων δράσης, και συμβάλλουν στην καινοτομία (Feldman και Pentland 2003, Nelson και Winter 1982). Επίσης, η κωδικοποίηση που συνεπάγεται η τυποποίηση, διευκολύνει την μεταφορά και αποθήκευση της οργανωσιακής γνώσης, και εμπλουτίζει σημαντικά το συνολικό γνωστικό απόθεμα (Holyoak και Spellman 1993, Prencipe και Tell 2001, Reber 1989). 60

79 Ακόμη, ένα τυποποιημένο δομικό πλαίσιο καθιστά τη χρήση και την ενσωμάτωση της γνώσης πιο οργανωμένη, συστηματική και αποτελεσματική (Okhuysen και Eisenhardt 2002), αφού μειώνει την ασάφεια και παρέχει χρήσιμες κατευθυντήριες γραμμές για την πιο καρποφόρα αξιοποίηση της οργανωσιακής γνώσης (Adler και Borys 1996, Sine κ.ά. 2006). Επιπλέον, όταν οι τυπικοί κανόνες προσφέρουν σαφή και εποικοδομητική καθοδήγηση στους εργαζόμενους, ενισχύονται η εργασιακή ικανοποίηση και αφοσίωση των τελευταίων (Organ και Greene 1981, Podsakoff κ.ά. 1986). Τέλος, ορίζοντας το πλαίσιο και τους κανόνες της αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών του οργανισμού, η τυποποίηση βελτιώνει την μεταξύ τους συνεργασία, καθιστώντας την πιο στοχευμένη και πιο παραγωγική ως προς τη δημιουργία καινούριας γνώσης. Διευκολύνει τη διάχυση νέων γνώσεων, απόψεων και ιδεών μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων, μειώνει τις εσωτερικές εντάσεις και διαμάχες, και ενισχύει την ψυχολογική ασφάλεια (Cohendet κ.ά. 2004, Cordón-Pozo κ.ά. 2006, Kern 2006). Σύμφωνα με την εμπειρικά ελεγμένη θεωρία του Hofstede (1984) για την κουλτούρα, η αποφυγή της αβεβαιότητας (uncertainty avoidance) ευνοεί την καθιέρωση τυπικών κανόνων όταν ο βαθμός στον οποίο τα μέλη μίας κοινωνίας αισθάνονται να απειλούνται από άγνωστες και διφορούμενες καταστάσεις είναι υψηλός, εμφανίζεται έντονη η ανάγκη για καθιερωμένους κανόνες, παγιωμένες αρχές και διαδικασίες. Ο Hofstede (1984) υπογραμμίζει ότι η Ελλάδα χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό αποφυγής της αβεβαιότητας. Το εύρημά του αυτό ενδυναμώνεται από το κλίμα έντονης αβεβαιότητας και ανησυχίας που μαστίζει τον σύγχρονο ελληνικό επιχειρηματικό κόσμο εξαιτίας της τωρινής οικονομικής ύφεσης (Proto Thema 2012). Επίσης, η εμπειρική μελέτη των Bouranta και Papalexandris (1992) αποκαλύπτει τη ροπή των ελληνικών επιχειρήσεων προς πιο τυποποιημένες δομές. Για τους παραπάνω λόγους, οι εταιρείες ΜΜΕ και διαφήμισης, που τα τελευταία τέσσερα χρόνια βρίσκονται αντιμέτωπες με μία συνεχή και σφοδρή μείωση των εσόδων τους και μία έντονη επιχειρηματική αβεβαιότητα (Γαλάνης 2011), είναι εύλογο να βασίζουν τη λειτουργία τους πάνω σε μία τυποποιημένη δομή. Επειδή οι εταιρείες ΜΜΕ και διαφήμισης αποτελούν τυπικά παραδείγματα Εταιρειών Εντατικής Γνώσης (Swart και Kinnie 2003), είναι απαραίτητο να βασίζουν την επιχειρηματική τους δράση και ανταγωνιστικότητα στη συνεχή δημιουργία, διάχυση και αποτελεσματική εφαρμογή της οργανωσιακής γνώσης (Alvesson 2000, Robertson και Swan 2003). Για το λόγο αυτό, ο καρποφόρος συνδυασμός της οργανωσιακής τυποποίησης με τον μαθησιακό προσανατολισμό αποτελεί μονόδρομο για τις εταιρείες αυτές. Στους κόλπους των ελληνικών εταιρειών ΜΜΕ και διαφήμισης, ο οργανισμός μάθησης αναμένεται να 61

80 συσχετίζεται θετικά με τη δομική διάσταση της τυποποίησης. Όλα τα παραπάνω επιχειρήματα οδηγούν στην διατύπωση της ακόλουθης ερευνητικής υπόθεσης: Η1: Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. Η1 α : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. Η1 β : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και τον διάλογο. Η1 γ : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. Η1 δ : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. Η1 ε : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. Η1 στ : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. Η1 ζ : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία Αποκέντρωση & Οργανισμός Μάθησης (H2) Σε αντίθεση με την τυποποίηση, της οποίας ο αντίκτυπος στη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού εμφανίζεται αμφίσημος και διχάζει τους ερευνητές, η αποκέντρωση χαρακτηρίζεται ομόφωνα από τους μελετητές της διοικητικής επιστήμης ως ένας παράγοντας που επιδρά θετικά στη δημιουργία νέας γνώσης και τους μηχανισμούς οργανωσιακής μάθησης (Chen κ.ά. 2010, Hedlund 1994, Luthans κ.ά. 1995, Miller 1986, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010, Shipton κ.ά. 2002, Tsai 2002). Ο υψηλός βαθμός αποκέντρωσης αποτελεί πρωταρχικό γνώρισμα κάθε σύγχρονης, προσανατολισμένης προς τη μάθηση εταιρείας, κατά τον Drucker (1992), και κάθε μακρόβιου οργανισμού κατά τον de Geus (2002). Σύμφωνα με τους Holsapple και Joshi (2001), η ίδια η λήψη αποφάσεων ως οργανωσιακή διαδικασία έχει χαρακτήρα εντατικής γνώσης. Δεδομένου ότι η αποκεντρωμένη δομή ενθαρρύνει την ενεργό ανάμειξη μεγαλύτερου αριθμού εργαζόμενων διαφορετικών ιεραρχικών επιπέδων στην στρατηγική περισυλλογή και τις οργανωσιακές διαδικασίες (Hall και Saias 1980, Hult κ.ά. 2000, Robbins 1990), τα μέλη του προσωπικού εκτίθενται σε μεγαλύτερο αριθμό και ευρύτερη ποικιλία ιδεών, απόψεων και πληροφοριών, κάτι το οποίο ευνοεί την παροχή ευκαιριών μάθησης, τη δημιουργία, τη διάδοση και την αξιοποίηση της γνώσης (Antonacopoulou και Chiva 2007, Auh και Menguc 2007, Goh 1998, Lee και Choi 2003, López κ.ά. 2005α, Ouchi 2006, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010, Teece 2000, Yap κ.ά. 1998). Έτσι, οι εργαζόμενοι καθίστανται ικανοί να αποκτούν τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους, αλλά και να διαχειρίζονται αποτελεσματικά τα εργασιακά προβλήματα που ανακύπτουν (Willem και Scarbrough 2006). 62

81 Επιπλέον, η αποκέντρωση θεωρείται ότι έχει έναν ισχυρό θετικό αντίκτυπο υποκίνησης στα μέλη του οργανισμού (Gross και Rosen 1996, Khandwalla 1995). Παρέχοντας γενναιόδωρα αυτονομία, ελευθερία σκέψης και λόγου και ανεξαρτησία δράσης, ένα συμμετοχικό οργανωσιακό περιβάλλον υποκινεί έντονα τους εργαζόμενους να εμπλέκονται πιο ενεργά και αυθόρμητα στις οργανωσιακές διαδικασίες, σε μαθησιακές δραστηριότητες και γνωστικές διεργασίες (Damanpour 1991, Lee και Choi 2003, Liao 2007, Ransom κ.ά. 1980). Η συμμετοχική λήψη αποφάσεων ενδυναμώνει τα μέλη του προσωπικού προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος (Pedler κ.ά. 1997), ενώ εξασφαλίζει για τον οργανισμό μεγαλύτερη ευελιξία στην απόκτηση, τη χρήση και την ερμηνεία της γνώσης (Nonaka κ.ά. 2000, Teece 2000). Επιπρόσθετα, υποχρεώνει τους εργαζόμενους που λαμβάνουν μέρος, να αντλούν συνεχώς καινούριες πληροφορίες από το λειτουργικό περιβάλλον του οργανισμού, και να συμβάλλουν με τον τρόπο αυτό, στη συστηματική σύνδεση του οργανισμού τόσο με το εσωτερικό όσο και με το εξωτερικό του περιβάλλον (Flores κ.ά. 2010, Shrivastava 1983). Επίσης, η αποκέντρωση διευκολύνει την ελεύθερη ροή των πληροφοριών (Clark και Fujimoto 1991, Van de Ven 1980), προωθεί την οριζόντια και την κάθετη επικοινωνία, καθώς και την ανταλλαγή απόψεων και ιδεών (Shadur κ.ά. 1999). Ενθαρρύνει τη συνεργασία (Walter κ.ά. 2007) και την κοινωνική αλληλεπίδραση, και προσφέρει στα μέλη του οργανισμού άφθονες ευκαιρίες για να μαθαίνει ο ένας από τον άλλο (Chen και Huang 2007, Martínez-León και Martínez-García 2011, Souitaris 2001, Strauss κ.ά. 1998). Ακόμη, ένα αποκεντρωμένο δομικό σχήμα επιτρέπει τακτικές αλλαγές στις οργανωσιακές αρχές, τα πρότυπα συμπεριφοράς και δράσης, και ευνοεί την αφομοίωση νέων, προκειμένου ο οργανισμός να είναι ικανός να ανταποκρίνεται στις συνεχείς μεταβολές του ταραχώδους λειτουργικού του περιβάλλοντος (Castrogiovanni και Macy 1990, Drucker 1992, Fiol και Lyles 1985). Η αποκέντρωση συνεπάγεται αξιόλογες επιχειρηματικές ευκαιρίες για έναν οργανισμό, όσον αφορά στην εισαγωγή νέων προϊόντων και υπηρεσιών (Germain 1996, Nonaka κ.ά. 2000, Rothwell 1992). Ενθαρρύνει την ανάπτυξη και υλοποίηση πρωτοποριακών ιδεών (Amason κ.ά. 1995, Andrews και Kacmar 2001, Bucic και Gudergan 2004, Campion κ.ά. 1993, Claver-Cortés κ.ά. 2007, Hurley και Hult 1998, Lee και Choi 2003, Leenders κ.ά. 2003) και προωθεί τη δημιουργικότητα, τον πειραματισμό και την καινοτομία (Burns και Stalker 1961, Covin και Slevin 1988, Damanpour 1991, Duncan 1976, Greenberg 1999, Khandwalla και Mehta 2004, Sahay και Gupta 2011, Souitaris 2001, Tsai 2002, West 2000). Οι McNulty και Ferlie (2004) και ο Kanter (2004) υπογραμμίζουν την 63

82 επιτακτική ανάγκη για τους καινοτόμους οργανισμούς να εμφανίζουν υψηλό βαθμό αποκέντρωσης. Από τα παραπάνω προκύπτει η δεύτερη ερευνητική υπόθεση σύμφωνα με την οποία: Η2: Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. Η2 α : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. Η2 β : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και τον διάλογο. Η2 γ : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. Η2 δ : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. Η2 ε : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. Η2 στ : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. Η2 ζ : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία Εξειδίκευση & Οργανισμός Μάθησης (H3) Περνώντας στη δομική διάσταση της εξειδίκευσης, η επιρροή της τελευταίας στη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού έχει μελετηθεί σε πολύ πιο περιορισμένο βαθμό σε σύγκριση με τον αντίκτυπο των δύο προαναφερθεισών διαστάσεων, της τυποποίησης και της αποκέντρωσης. Η εξειδίκευση επηρεάζει σημαντικά την οργανωσιακή μάθηση, αφού προϋποθέτει την κατοχή μίας αξιόλογης ποσότητας πληροφοριών πάνω σε περιορισμένο αριθμό συγκεκριμένων αντικειμένων, ενώ προϋποθέτει την ύπαρξη εργαζόμενων με εξειδικευμένες γνώσεις σε συγκεκριμένες γνωστικές περιοχές (Ouksel καιvyhmeister 2000). Οι Martínez-León και Martínez-García (2011) επισημαίνουν μία αρνητική συσχέτιση μεταξύ της οριζόντιας εξειδίκευσης και της μαθησιακής ικανότητας των εργαζόμενων, υπογραμμίζοντας ότι σε συνθήκες χαμηλής οριζόντιας εξειδίκευσης, λόγω των ποικίλλων διαφορετικών καθηκόντων που συνυπάρχουν στον ίδιο εργασιακό ρόλο, τα μέλη του οργανισμού εκτίθενται σε μεγαλύτερο εύρος πληροφοριών και γνώσεων. Παράλληλα, ωθούνται να αναπτύσσουν και να αξιοποιούν μεγαλύτερη ποικιλία δεξιοτήτων έτσι, εμπλουτίζεται η ατομική τους γνώση, ενδυναμώνεται η μαθησιακή τους ικανότητα και προωθείται η οργανωσιακή μάθηση. Παρομοίως, ο περιορισμένος βαθμός κάθετης εξειδίκευσης συμβάλλει θετικά στην ενίσχυση του ατομικού και οργανωσιακού γνωστικού κεφαλαίου, αφού η ενεργή ανάμειξη των εργαζόμενων στον σχεδιασμό και τον έλεγχο των εργασιών τους, ωθεί τους τελευταίους να αντλούν συνεχώς νέες πληροφορίες και να λαμβάνουν αποφάσεις, να εμπλέκονται σε γνωστικές διεργασίες και να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, να πειραματίζονται και να καινοτομούν (Flores κ.ά. 2010, Khandwalla και 64

83 Mehta 2004, Liao 2007, Sahay και Gupta 2011). Η Lloria (2007) υπογραμμίζει πως τα χαμηλότερα επίπεδα κάθετης εργασιακής εξειδίκευσης συνεπάγονται μεγαλύτερη αυτονομία και ελευθερία δράσης, και ευνοούν την δημιουργία καινούριας γνώσης. Ο Argyris (1957) επισημαίνει πως η υψηλή εξειδίκευση καταδικάζει τον εργαζόμενο να αξιοποιεί μόνο ένα μέρος από τις ικανότητές του, αφήνοντας τις άλλες να ατροφήσουν λόγω της αδράνειας. Ο Mintzberg (1983) τονίζει ότι ο αυστηρός διαχωρισμός καθηκόντων δεν επιτρέπει στο άτομο να συσχετίσει το προϊόν της δικής του εργασίας με τον καρπό της εργασίας των συναδέλφων του, ενώ το παρεμποδίζει να αντιληφθεί την προσωπική του συμβολή στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Αυτό παρακωλύει την εσωτερική επικοινωνία, δυσχεραίνει την ανταλλαγή απόψεων, πληροφοριών και ιδεών μέσω του διαλόγου (Kohli και Jaworski 1990, Levitt 1969, Lundstrom 1976, Matsuno κ.ά. 2002). Επίσης, αποθαρρύνει την ομαδική μάθηση, αλλά και μειώνει σημαντικά την υποκίνηση των εργαζόμενων να συμβάλλουν στην υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος (Carter κ.ά. 2009, van Knippenberg κ.ά. 2004). Εντούτοις, ούτε στην περίπτωση της εξειδίκευσης παρατηρείται ομοφωνία μεταξύ των μελετητών της Επιστήμης της Διοίκησης σχετικά με τον τρόπο επίδρασης αυτής της δομικής διάστασης στη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Οι καμπύλες μάθησης (learning curves) που χρησιμοποιούνται τόσο από τους ψυχολόγους για την διερεύνηση της ατομικής μάθησης όσο και από τους ακαδημαϊκούς της διοίκησης για την μελέτη της οργανωσιακής μάθησης, μαρτυρούν ότι η μαθησιακή ικανότητα αυξάνεται μέσω της εξειδίκευσης (Ho και Wang 2009, Schilling κ.ά. 2003). Ένας εργαζόμενος που εστιάζει όλο τον διαθέσιμο χρόνο και την ενέργειά του στην επαναλαμβανόμενη εκτέλεση μίας βασικής εργασίας ή ενός περιορισμένου αριθμού εργασιών, πετυχαίνει την σε βάθος κατανόηση και εκμάθηση ενός συγκεκριμένου τομέα προβλημάτων αντίθετα, η ενασχόλησή του με πολλαπλά διαφορετικά είδη εργασιών θα λειτουργούσε ανασταλτικά στην αποτελεσματική και αυξητική μάθηση στον χώρο εργασίας (Ellis 1965, Hayes 1989, Simon και Chase 1973, Von Hippel 1998). Οι Kimberly και Evanisko (1981) τονίζουν ότι η οριζόντια εργασιακή εξειδίκευση, που οδηγεί στη συνύπαρξη ενός μεγαλύτερου αριθμού εργαζόμενων με εξειδικευμένες γνώσεις, ευνοεί τη δημιουργία μίας πιο εμπλουτισμένης και πολυφωνικής οργανωσιακής γνωστικής βάσης, ενώ ενισχύει την γονιμοποίηση των άφθονων αλληλεπιδρουσών ιδεών. Οι Cohen και Levinthal (1990), Kogut και Zander (1996), Nielsen (2005) και Norman (2004), υπογραμμίζουν την θετική συσχέτιση της οριζόντιας εξειδίκευσης με την ικανότητα του οργανισμού να αξιοποιεί και να εφαρμόζει καινούρια 65

84 γνώση, ενώ οι Covin και Slevin (1988) συνδέουν την υψηλή εξειδίκευση με την προώθηση της αναζήτησης, του πειραματισμού και της καινοτομίας. Ο Mintzberg (1983) επισημαίνει ότι στους κόλπους ενός οργανισμού του οποίου το λειτουργικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από τεχνική ή οργανωσιακή πολυπλοκότητα, ο υψηλός βαθμός οριζόντιας εξειδίκευσης διευκολύνει τη μάθηση. Η πολυπλοκότητα του μιντιακού επιχειρηματικού κόσμου, έγκειται στη σύνθετη φύση των παραγόμενων αγαθών τα μιντιακά προϊόντα/υπηρεσίες απαιτούν τον καρποφόρο συνδυασμό γνώσεων, ιδεών και καλλιτεχνικής προσπάθειας, τη δημιουργική συνεργασία και αλληλεπίδραση πολλών ατόμων και τη χρήση πλήθους τεχνικών μέσων (Caves 2002, Clayton 2003, Hinrichs 1999, Mitry 1995, Picard 2005, Wicke 1990). Επίσης, η πολυπλοκότητα του ελληνικού μιντιακού τοπίου, ενισχύεται σημαντικά από τη σύγχρονη δυσμενή οικονομική συγκυρία που έχει διαμορφώσει η παγκόσμια ύφεση. Ως εκ τούτου, στο πλαίσιο του ελληνικού επιχειρηματικού κόσμου των ΜΜΕ και της διαφήμισης, η οριζόντια εξειδίκευση αναμένεται να έχει θετική επίδραση στην μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Ωστόσο, ο Mintzberg (1983) υπογραμμίζει ότι στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, η οριζόντια εξειδίκευση καθιστά αναγκαία την κάθετη εξειδίκευση και τον συνακόλουθο διαχωρισμό του σχεδιασμού και συντονισμού μίας εργασίας από την εκτέλεσή της. Επίσης, σύμφωνα με τους Amiti (1999), Belke και Heine (2006), ο ελληνικός κόσμος των επιχειρήσεων κυριαρχείται από μία διαρκώς εντεινόμενη εξειδίκευση. Όπως προαναφέρθηκε, οι εταιρείες ΜΜΕ και διαφήμισης αποτελούν τυπικά παραδείγματα Εταιρειών Εντατικής Γνώσης (Swart και Kinnie 2003). Ο αποτελεσματικός συνδυασμός της οργανωσιακής εξειδίκευσης με το μαθησιακό προσανατολισμό είναι προαπαιτούμενο για την εύρυθμη λειτουργία αυτών των επιχειρήσεων. Στο πλαίσιο των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, ο οργανισμός μάθησης αναμένεται να συσχετίζεται θετικά με τη δομική διάσταση της εξειδίκευσης. Όλα τα παραπάνω επιχειρήματα οδηγούν στη διατύπωση της τρίτης ερευνητικής υπόθεσης: Η3: Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. Η3 α : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. Η3 β : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και τον διάλογο. Η3 γ : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. Η3 δ : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. Η3 ε : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. Η3 στ : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. Η3 ζ : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. 66

85 3.1.4 Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανισμός Μάθησης (H4) Η εκπαίδευση/ κατήχηση αποτελεί, κατά τον Mintzberg (1983), μία από τις θεμελιώδεις σχεδιαστικές παραμέτρους της οργανωσιακής δομής. Η βαρύνουσα σημασία της επιμόρφωσης για τις διαδικασίες της οργανωσιακής μάθησης έχει καταδειχθεί από μία σειρά μελετών, οι οποίες θεωρούν την επιμόρφωση θεμελιώδες εργαλείο για τη δημιουργία μαθησιακού κλίματος στο εσωτερικό του οργανισμού (DiBella κ.ά. 1996, McGill και Slocum 1993, Nonaka και Takeuchi 1995, Ulrich κ.ά. 1993). Ο Goh (1998) επισημαίνει την ανάγκη για ένα προσωπικό εξοπλισμένο με τις κατάλληλες γνώσεις και δεξιότητες ως μία από τις πρωταρχικής σημασίας στρατηγικές προϋποθέσεις για τη δόμηση ενός οργανισμού μάθησης. Ο Burt (1997, 2004) τονίζει ότι η στελέχωση ενός οργανισμού με άτομα ικανά να ανταπεξέρχονται επαρκώς στα καθήκοντά τους, αυξάνει σημαντικά τις πιθανότητες τα μέλη του προσωπικού να γίνονται φορείς νέων γνώσεων και ιδεών (Aiken κ.ά. 1980), και να συμβάλλουν με τον τρόπο αυτό, στην ενίσχυση της οικονομικής και γνωστικής οργανωσιακής επίδοσης. Ωστόσο, κάτι τέτοιο προϋποθέτει τη συστηματική παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τους εργαζόμενους (Watkins και Marsick 1993, 1996b). Τα προγράμματα επιμόρφωσης μπορούν να επιτύχουν την απόκτηση των απαιτούμενων γνώσεων και δεξιοτήτων από την πλευρά των εργαζόμενων. Με τον τρόπο αυτό, συνεισφέρουν στην άμεση βελτίωση της ατομικής επίδοσης των τελευταίων όσον αφορά στην αποτελεσματικότητα εκπλήρωσης των καθηκόντων τους, αλλά και ενδυναμώνουν τη δέσμευση των μελών του προσωπικού απέναντι στον οργανισμό και τους οργανωσιακούς στόχους (Huselid 1995, Ichniowski κ.ά. 1997, Pfeffer 1994). Εξοπλισμένοι με τις κατάλληλες γνώσεις και δεξιότητες που τους επιτρέπουν να ανταπεξέρχονται επαρκώς στα καθήκοντά τους και να συμμετέχουν αποτελεσματικά στις οργανωσιακές διαδικασίες, οι εργαζόμενοι εμφανίζονται πιο αποτελεσματικοί και περισσότερο υποκινημένοι να συνδράμουν στην υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος (Goh 1998, López κ.ά. 2005α, Marquardt και Reynolds 1994, Wright κ.ά. 1999). Οι Kamoche και Mueller (1998) υπογραμμίζουν τον πρωταγωνιστικό ρόλο της επιμόρφωσης στη διαμόρφωση μίας οργανωσιακής κουλτούρας που ενισχύει τη δέσμευση των εργαζόμενων απέναντι στη μάθηση. Οι Gómez κ.ά. (2004) επισημαίνουν την ικανότητα της επιμόρφωσης να ενθαρρύνει τη συστηματική ανάπτυξη ικανοτήτων βασιζόμενη στη δημιουργία και τη διάδοση της γνώσης στο εσωτερικό του οργανισμού. Επιπρόσθετα, η επιμόρφωση ευνοεί τη συνεχή δημιουργία καινούριας γνώσης και απόκτηση νέων δεξιοτήτων μέσα από την ενίσχυση του βαθμού ανεκτικότητας σε νέες ιδέες 67

86 και την προώθηση του πειραματισμού, της καινοτομίας και της δημιουργικότητας (DiBella κ.ά. 1996, Garvin 1993, Gómez κ.ά. 2004, Kuo 2011, Leonard-Barton 1992, Lei κ.ά. 1996, Lundvall 1992, McGill κ.ά. 1992, McLean 2006, Nelson 1993, Patel και Pavitt 1994, Wright και Snell 1998). Αυξάνει την οργανωσιακή ευελιξία και ενισχύει την ικανότητα του οργανισμού να ανταπεξέρχεται στις ανταγωνιστικές προκλήσεις και να ανταποκρίνεται στις αέναες μεταβολές του δυναμικού λειτουργικού του περιβάλλοντος (Brockner κ.ά. 1992, Ulrich κ.ά. 1993). Οι Leonard-Barton (1992), Osterman (1994) και Ulrich κ.ά. (1993) χαρακτηρίζουν τη συνεχή οργανωσιακή επιμόρφωση ως τη βάση της οργανωσιακής μάθησης. Η επιμόρφωση ευνοεί τον διαμοιρασμό ιδεών, πληροφοριών και εργασιακών πρακτικών μεταξύ των μελών του προσωπικού. Διευκολύνει την εσωτερική κινητικότητα και την ερμηνεία της γνώσης, και αποτρέπει την αδράνεια της γνώσης που εμπεριέχεται στις οργανωσιακές ρουτίνες και διαδικασίες, αλλά και στο νου των μεμονωμένων εργαζόμενων. Τέλος, οι Gómez κ.ά. (2004) θεωρούν την επιμόρφωση ως ένα οργανωσιακό εργαλείο που διευκολύνει την επικοινωνία, τη συνεργασία και την αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζόμενων, αφού παρέχει μία κοινή γλώσσα και ένα κοινά αποδεκτό όραμα (Stata, 1989). Ενδυναμώνει τη συνοχή μεταξύ των μελών του προσωπικού, ενσταλάζοντας ένα σύνολο κοινών οργανωσιακών αξιών (Ulrich κ.ά. 1993), και διαμορφώνει ένα μοντέλο συστημικής σκέψης (systems thinking) στο εσωτερικό του οργανισμού. Όσον αφορά στην κατήχηση (indoctrination), δεδομένου ότι η τελευταία αποσκοπεί στον διαμοιρασμό μίας κοινά αποδεκτής οργανωσιακής κουλτούρας, ανάμεσα στο σύνολο των εργαζόμενων, ενισχύει την αμοιβαία εμπιστοσύνη, τον αλληλοσεβασμό, την ομαδικότητα και το φιλικό πνεύμα μεταξύ των μελών του οργανισμού (Von Krogh 1998). Οι διαπροσωπικές και επαγγελματικές σχέσεις μεταξύ των εργαζόμενων επηρεάζουν καταλυτικά την αποτελεσματική δημιουργία της γνώσης σε ατομικό, ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο, καθώς και την ερμηνεία και μεταφορά της από το ατομικό στο ομαδικό επίπεδο (Martínez-León και Martínez-García 2011). Η κοινωνικοποίηση που επιτυγχάνεται μέσω της κατήχησης, διαμορφώνει ένα οργανωσιακό περιβάλλον που ευνοεί την ανάπτυξη και την άρτια διεκπεραίωση των διαδικασιών οργανωσιακής μάθησης, αφού ενθαρρύνει την ανταλλαγή απόψεων, ιδεών, γνώσεων και εμπειριών (Vivas και Santonja 2007). Από όλα τα παραπάνω, προκύπτει η τέταρτη ερευνητική υπόθεση σύμφωνα με την οποία: Η4: Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. Η4 α : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. Η4 β : επιμόρφωση/ κατήχηση θετικά με την αναζήτηση και τον διάλογο. 68

87 Η4 γ : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. Η4 δ : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. Η4 ε : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. Η4 στ : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. Η4 ζ : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανισμός Μάθησης (H5) O Cooper (1998) υπογραμμίζει ότι η απόκτηση καινούριας γνώσης, ο πειραματισμός και η αναζήτηση καινοτόμων ιδεών και νέων εργασιακών πρακτικών μέσω του διαλόγου, της ομαδικής εργασίας και της συστηματικής ανταλλαγής απόψεων και κριτικής, συνδέεται άρρηκτα με τον συντονιστικό μηχανισμό που χαρακτηρίζει την εκάστοτε οργανωσιακή δομή. Η προώθηση της οργανωσιακής μάθησης και της καινοτομίας απαιτεί έναν δομικό σχηματισμό στους κόλπους του οποίου, η διεκπεραίωση των εργασιών δεν βασίζεται στην αυστηρή επίβλεψη, αλλά στo υψηλό επίπεδο συνεργασίας και τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων (Nahapiet και Ghoshal 1998, Perry-Smith και Shalley 2003). Οι Cleveland (2000), Grant (1996α), Huysman κ.ά. (1995) και Szulanski (1996) θεωρούν απαραίτητη προϋπόθεση για την ανεμπόδιστη ροή των πληροφοριών, την ελεύθερη διακίνηση των ιδεών και τον διαμοιρασμό της γνώσης τόσο στο εσωτερικό του οργανισμού όσο και μεταξύ των οργανισμών, τον αμοιβαίο συντονισμό του αποστολέα και του παραλήπτη της γνώσης. Η επίτευξη της οργανωσιακής μάθησης απαιτεί τη συστηματική επικοινωνία-τυπική και άτυπη-, την δημιουργική συνεργασία, την έντονη αλληλεπίδραση και το κτίσιμο κοινωνικών δεσμών μεταξύ των εργαζόμενων (Anderson κ.ά. 2004, Argyris και Schon 1978, Bartel και Garud 2009, Brown και Duguid 1991, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Lave και Wenger 1991, Schmidt και Bannon 1992, Zhou και Shalley 2003). Ο αμοιβαίος συντονισμός διευκολύνει την αλληλεπίδραση, τη συνεργασία και την ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ των μελών του προσωπικού. Οι εργαζόμενοι, απαλλαγμένοι από κανόνες ιεραρχίας, διατυπώνουν απόψεις, ιδέες και προτάσεις, σχολιάζουν τις ιδέες των άλλων, αμφισβητούν και διαφωνούν με επιχειρήματα (Nevis κ.ά. 1995, O Reilly 1989, Romelaer 2002). Επίσης, μέσα από την παροχή ελευθερίας και αυτονομίας δράσης προς τους εργαζόμενους, ο αμοιβαίος συντονισμός ενδυναμώνει την ανάληψη ευθύνης και πρωτοβουλίας από τους τελευταίους, και τους ωθεί να εντείνουν τις προσπάθειές τους για την υλοποίηση του οργανωσιακού 69

88 οράματος, τόσο ως μεμονωμένα άτομα όσο και ως μέλη ομάδων εργασίας (Ransom κ.ά. 1980, Sparrowe κ.ά. 2001). Τέλος, o Mintzberg (1983) κάνει ειδική μνεία για τους οργανισμούς, όπως είναι οι διαφημιστικές εταιρείες και τα ΜΜΕ, που παρέχουν στους πελάτες τους μη τυποποιημένα αγαθά, η παραγωγή των οποίων απαιτεί δημιουργικότητα και επινοητικότητα. Τονίζει ότι αποτελεί επιτακτική ανάγκη για τους οργανισμούς αυτούς, η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών να στηρίζονται στην άμεση αλληλεπίδραση και στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των μελών κάθε ομάδας εργασίας, αλλά και μεταξύ των διαφορετικών oργανωσιακών ομάδων εργασίας. Όλα τα παραπάνω οδηγούν στη διατύπωση της ακόλουθης ερευνητικής υπόθεσης: Η5: Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. Η5 α : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. Η5 β : Ο αμοιβαίος συντονισμός θετικά με την αναζήτηση και τον διάλογο. Η5 γ : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. Η5 δ : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. Η5 ε : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. Η5 στ : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. Η5 ζ : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία Άμεση Επίβλεψη & Οργανισμός Μάθησης (H6) Η άμεση επίβλεψη ως συντονιστικός μηχανισμός λειτουργεί ανασταλτικά στη δημιουργία καινούριας γνώσης, αφού δεν ευνοεί τη συστηματική επικοινωνία και αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών του οργανισμού (Lee και Choi 2003, López κ.ά. 2006, Von Krogh 1998). Σε αυτό το συντονιστικό πλαίσιο, ο ρόλος των εργαζόμενων συνίσταται στην απλή εκτέλεση των αυστηρά προκαθορισμένων καθηκόντων τους υπό την άμεση εποπτεία και τις περιοριστικές εντολές που παρέχονται από τον προϊστάμενο (Mintzberg 1983). Η παροχή άμεσης επίβλεψης συχνά πηγάζει από την έλλειψη εμπιστοσύνης του μάνατζερ προς τους υφισταμένους του (Romelaer 2002). Έχει σαν αποτέλεσμα μία ιδιαίτερα περιορισμένη ή ακόμη και εντελώς ακρωτηριασμένη δυνατότητα των μελών του προσωπικού για ενεργή συμμετοχή στις οργανωσιακές διαδικασίες, επιλογή σχετικά με τις εργασίες που τους ανατίθενται, ανάληψη ρίσκων και πρωτοβουλιών. Αυτό όμως, σύμφωνα με τους Garvin (1993), Pedler κ.ά. (1991), Watkins και Marsick (1993, 1996b), αποτελεί τροχοπέδη για την ανοικοδόμηση ενός οργανισμού μάθησης, αφού παρακωλύει σημαντικά 70

89 την υποκίνηση των εργαζόμενων να συμβάλλουν στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων, και ασθενεί την ενδυνάμωσή τους προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος. Οι Amitay κ.ά. (2005), Atwood κ.ά. (2010), Berson κ.ά. (2001), Chang και Lee (2007), Lee (2012), Mirkamali κ.ά. (2011) και Trautmann κ.ά. (2007) υπογραμμίζουν ότι η συμμετοχική ηγεσία συνιστά βασική προϋπόθεση για την επίτευξη της οργανωσιακής μάθησης και όρο απαρέγκλιτο για την δημιουργία, διάχυση και αξιοποίηση της οργανωσιακής γνώσης. Στους κόλπους ενός οργανισμού μάθησης, ο ρόλος του ηγέτη δεν περιορίζεται στην στείρα υπόδειξη και τον αυστηρό έλεγχο της εργασιακής συμπεριφοράς και δράσης του προσωπικού, αλλά επικεντρώνεται στο να βοηθά τους εργαζόμενους να δοκιμάζουν και να μαθαίνουν, να ανακαλύπτουν και να εξάγουν συμπεράσματα (Edmondson 2002, Mink κ.ά. 1993, Slater και Narver 1994). Ο ηγέτης του οργανισμού μάθησης καλείται να διαδραματίζει τον ρόλο του δασκάλου και του εκγυμναστή (Cohen και Tichy 1998, Ellinger και Bostrom 1999, French και Bazalgette 1996, Hitt 1995, Senge 1990b), και να προσφέρει συνεχώς στα μέλη του προσωπικού μαθησιακές ευκαιρίες (Gilley και Maycunich, 2000). Αυτό το επιτυγχάνει μέσα από την ανάθεση δύσκολων καθηκόντων (Goleman 2000) και την ενθάρρυνση των εργαζόμενων να αμφισβητούν και να διαφωνούν, να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες (Senge κ.ά. 1999, Teare 1998) και να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων (Davenport και Prusak 1997, Sadler 2001). Είναι εύλογο ότι η παροχή αυστηρής επίβλεψης και άμεσου ελέγχου στερεί από τον μάνατζερ τη δυνατότητα να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της μαθησιακής ηγεσίας (Jones 2010, Pawar και Eastman 1997). Από τα παραπάνω, προκύπτει η ακόλουθη ερευνητική υπόθεση: Η6: Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τον οργανισμό μάθησης. Η6 α : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τη συνεχή μάθηση. Η6 β : Η άμεση επίβλεψη αρνητικά με την αναζήτηση και τον διάλογο. Η6 γ : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με την ομαδική μάθηση. Η6 δ : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. Η6 ε : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με την ενδυνάμωση. Η6 στ : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τη συστημική σύνδεση. Η6 ζ : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τη στρατηγική ηγεσία. 71

90 3.1.7 Ομαδοποίηση & Οργανισμός Μάθησης (H7) Οι De Dreu και Weingart (2003), Earley και Mosakowski (2000), Garrison κ.ά. (2010), Holland κ.ά. (2000), Jehn και Bezrukova (2004) υποστηρίζουν ότι η ολοένα αυξανόμενη εμφάνιση διαλειτουργικών (cross-functional) ομάδων εργασίας συνιστά μία από τις επικρατούσες σύγχρονες τάσεις στον τομέα του οργανωσιακού σχεδιασμού. Ο Clark (2002) τονίζει τη θετική επίδραση της σύνθεσης τέτοιων ομάδων στην οργανωσιακή μάθηση και τη δημιουργία καινούριας γνώσης. Εάν θεωρηθεί ότι η μάθηση πηγάζει μέσα από τη διαφορετικότητα και την πολυφωνία (de Geus 2002), η αλληλεπίδραση και η συνεργασία μεταξύ εργαζόμενων διαφορετικών αρμοδιοτήτων και προερχόμενων από διαφορετικά οργανωσιακά τμήματα, ενισχύουν την αποτελεσματικότητα της ατομικής, ομαδικής και οργανωσιακής μάθησης (Clark κ.ά. 2000α, Darian και Coppersmith 2001, de Janasz 1997, Kogut και Zander 1996, Levine και Resnick 1993, Mezias κ.ά. 2001, Nonaka και Takeuchi 1995, Uzzi 2003). Οι Claver-Cortés κ.ά. (2007) επισημαίνουν την αναγκαιότητα για ενθάρρυνση της ομαδικής δράσης και μάθησης μέσω της συγκρότησης και συστηματικής λειτουργίας διαλειτουργικών ομάδων εργασίας ομάδων που απαρτίζονται από άτομα ποικίλλων αρμοδιοτήτων, ικανοτήτων και γνωστικού υποβάθρου και στοχεύουν στη διεκπεραίωση σύνθετων καθηκόντων. Τονίζουν την ανάγκη για τον σχηματισμό πολύ-λειτουργικών ομάδων που συγκροτούνται με κριτήριο το προϊόν που παράγουν ή την υπηρεσία που παρέχουν, τον πελάτη που εξυπηρετούν ή τη γεωγραφική περιοχή για την οποία εργάζονται. Η συγκρότηση τέτοιων ομάδων αποτελεί αυτό που ο Mintzberg (1983) ονομάζει ομαδοποίηση βασιζόμενη στην αγορά (market-based grouping). Η συγκρότηση διαλειτουργικών ομάδων εργασίας οδηγεί στη γέννηση περισσότερης οργανωσιακής γνώσης, στη δημιουργία μίας ιδιαίτερα εμπλουτισμένης κοινής γνωστικής βάσης, καθώς και στη διαμόρφωση αξιόλογων νοητικών μοντέλων (mental models) (Clark 2000, Nonaka 1994, Weick και Bougon 1996). Τα μοντέλα αυτά οδηγούν με τη σειρά τους στη δημιουργία νέων γνώσεων και στην άνθιση καινοτόμων ιδεών (Senge 1990a). Ο σχηματισμός ομάδων από άτομα διαφορετικού γνωστικού υποβάθρου και ποικίλων ειδικοτήτων, ευνοεί την εξωτερική επικοινωνία (Keller 2001), τον διάλογο και την ανταλλαγή πληθώρας γνώσεων, απόψεων και εμπειριών μεταξύ των εργαζόμενων (Doise και Mugny 1984, Garton 1992, Murray, 1983, Northcraft κ.ά. 1995, Perret-Clermont κ.ά. 1991). Εξασφαλίζει την πολυδιάστατη ερμηνεία των εισερχόμενων πληροφοριών και διευκολύνει τον μετασχηματισμό των τελευταίων σε καινοτόμες ιδέες, λύσεις και πρακτικές (Akgun κ.ά. 72

91 2007, Clark κ.ά. 2000b, Daft και Weick 1984, Edmondson και Nembhard 2009, Hansen 1999, Uzzi και Lancaster 2003, Weick και Roberts 1993). Λόγω της διαφωνίας και της αντιπαράθεσης που αναπόφευκτα προκύπτει από την ποικιλομορφία που χαρακτηρίζει τις διαλειτουργικές ομάδες (Kessler και Chakrabarti 1996), τα μέλη τους εμπλέκονται σε παραγωγικές συζητήσεις (Gersick και Hackman 1990, Jehn κ.ά. 1999). Διερευνούν και κατανοούν τις απόψεις των άλλων (Edmondson και Smith 2006, Garvin και Roberto 2001, Nafukho 2008), και τελικά, επιδιώκουν τη συμφιλίωση των αντικρουόμενων πλευρών (Brown και Eisenhardt 1995), μέσα από την οποία, γεννιούνται δημιουργικές και υψηλής ποιότητας λύσεις, για το εκάστοτε ζήτημα (Lutz 1994, McDonough 2000, Sarin και Mahajan 2001, Woodman κ.ά. 1993). Ακόμη, η πλούσια γνωστική βάση που διαμορφώνεται λόγω της ποικιλομορφίας αυτών των ομάδων, ενδυναμώνει την απορροφητική τους δυνατότητα (absorptive capacity) (Cohen και Levinthal, 1990) τα μέλη τους αντιλαμβάνονται εναργέστερα την αξία της καινούριας γνώσης και πληροφορίας (Iansiti και Clark 1994). Επίσης, αυτός ο τύπος ομαδοποίησης προϋποθέτει τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων, που όπως προαναφέρθηκε, επιδρά θετικά στη δημιουργία και διάχυση της οργανωσιακής γνώσης. Παράλληλα, βοηθά τον οργανισμό να ανταποκρίνεται πιο αποτελεσματικά στις ανάγκες και τις απαιτήσεις του λειτουργικού του περιβάλλοντος (Mintzberg 1983). Τέλος, οι Lawrence και Lorsch (1967) επισημαίνουν την αναγκαιότητα για τις διαφημιστικές εταιρείες να στηρίζουν τη λειτουργία τους στη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση. Η λειτουργική ομαδοποίηση, που προϋποθέτει τη συγκρότηση ομάδων εργασίας από άτομα με κοινό γνωστικό υπόβαθρο, κοινές δεξιότητες ή κοινά εργασιακά καθήκοντα, εμφανίζεται περισσότερο γραφειοκρατική (Mintzberg 1983) και λιγότερο ευνοϊκή για την ατομική και την οργανωσιακή μάθηση (Mezias κ.ά. 2001, Uzzi 2003). Στο πλαίσιο της λειτουργικής ομαδοποίησης, η ποσότητα και η ποικιλία των πληροφοριών και των γνώσεων που προσλαμβάνονται, διαχέονται και αξιοποιούνται από τον οργανισμό, είναι πολύ πιο περιορισμένη σε σύγκριση με εκείνη που συναντάται σε διαλειτουργικές ομάδες (Edmondson και Nembhard 2009). Οι ομάδες που απαρτίζονται από εργαζόμενους με κοινά χαρακτηριστικά, διαθέτουν μικρότερη ικανότητα να εξετάζουν τις διαφορετικές οπτικές γωνίες του ίδιου ζητήματος (Brown και Eisenhardt 1995). Πραγματοποιούν λιγότερο εποικοδομητικό διάλογο λόγω της περιορισμένης διαφορετικότητας (Jehn κ.ά. 1999), και εμφανίζουν μειωμένη ικανότητα για εξωτερική επικοινωνία (Keller 2001), ανεύρεση δημιουργικών λύσεων και καινοτομιών (Cooper και Kleinschmidt 1994, McDonough 2000). Τέλος, σύμφωνα με τον Mintzberg (1983), στο πλαίσιο της λειτουργικής ομαδοποίησης, οι 73

92 εργαζόμενοι εμφανίζουν την τάση να επικεντρώνονται μεμονωμένα στην εκπλήρωση των ατομικών τους καθηκόντων, χωρίς να λαμβάνουν πάντα υπόψιν τους τούς ευρύτερους οργανωσιακούς στόχους, Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να αποδυναμώνεται η υποκίνησή τους για συμμετοχή στην πραγματοποίηση του οργανωσιακού οράματος (Carter κ.ά. 2009, van Knippenberg κ.ά. 2004). Όλα τα παραπάνω επιχειρήματα οδηγούν στη διατύπωση της ακόλουθης ερευνητικής υπόθεσης: Η7: Ο οργανισμός μάθησης παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η7 α : Η συνεχής μάθηση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η7 β : Η αναζήτηση και ο διάλογος παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η7 γ : Η ομαδική μάθηση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η7 δ : Τα ενσωματωμένα συστήματα παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η7 ε : Η ενδυνάμωση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η7 στ : Η συστημική σύνδεση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η7 ζ : Η στρατηγική ηγεσία παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. 74

93 3.2 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Παρά το γεγονός ότι η οργανωσιακή δομή συνιστά ένα εξέχον ζήτημα ακαδημαϊκής μελέτης (Cummings και Berger 1976, Ford και Slocum 1977, Garicano 2000, James και Jones 1976, MacDonald και Marx 2001, Maskin κ.ά. 2000, Ouchi και Harris 1974, Scott 1975, Stein 2002), ο αντίκτυπός της στην οργανωσιακή επίδοση δεν έχει προκαλέσει ακόμη το έντονο ενδιαφέρον των ερευνητών (Mansoor κ.ά. 2012). Αν και κάποιες μελέτες διαπιστώνουν ότι δεν υπάρχει στατιστικά σημαντική (Weir 1995) και ευδιάκριτη σχέση μεταξύ οργανωσιακής δομής και επίδοσης (Child 1976, Covin και Slevin 1988), η ευρεία πλειοψηφία του περιορισμένου αριθμού των ερευνητών που έχουν εξετάσει την εν λόγω σχέση, καταδεικνύει τον καθοριστικό ρόλο της δομής στην διαμόρφωση της επίδοσης του οργανισμού (Andrews 2010, Athey και Roberts 2001, Chaston 1997, Clemmer 2003, Jensen και Meckling 1992, Lai και Limpaphayom 2003, Meijaard κ.ά. 2005, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010, Sablynski 2003, Sharma και Upneja 2005). Με κριτήριο την κρισιμότητα του δομικού σχηματισμού για την οργανωσιακή επίδοση, οι επαγγελματίες της διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων έχουν αρχίσει να καταβάλλουν εντατικές προσπάθειες για τον εντοπισμό των πιο αποτελεσματικών τρόπων οργάνωσης μίας επιχείρησης (Mansoor κ.ά. 2012, O Toole και Meier 2004). Θεμελιώδης καρπός της διερεύνησης της προαναφερθείσας συσχέτισης είναι η θεωρία της συνάφειας (contingency theory), η οποία, ταυτίζει την αποτελεσματικότητα του οργανωσιακού σχεδιασμού με την ορθή αντιστοιχία μεταξύ της οργανωσιακής δομής και του λειτουργικού περιβάλλοντος μέσα στο οποίο αναπτύσσει δραστηριότητα ο οργανισμός (Burns και Stalker 1961, Lawrence και Lorsch 1967, Meijaard κ.ά. 2005, Pennings 1975, Reimann 1974). Η υψηλή επίδοση ενός οργανισμού απαιτεί την επίτευξη συμβατότητας ανάμεσα στην εσωτερική δομή και το εξωτερικό περιβάλλον (Child 1984, Hong 1999, Tushman 1979). Ένα ταχέως εξελισσόμενο, ταραχώδες και περίπλοκο επιχειρηματικό περιβάλλον, απαιτεί μία οργανική, μη ιεραρχική δομή, που διέπεται από υψηλό βαθμό αποκέντρωσης της εξουσίας και χαμηλό επίπεδο τυποποίησης μία δομή που στερείται αυστηρών ελεγκτικών μηχανισμών και στενής επίβλεψης των εργαζόμενων, και ενθαρρύνει την απρόσκοπτη οριζόντια και κάθετη επικοινωνία, ευνοεί την καινοτομία και τη συστηματική δημιουργία και αποθήκευση οργανωσιακής γνώσης. Μία τέτοια δομή τελικά, ενδυναμώνει την οργανωσιακή επίδοση (Kanter 1988, Kirkman και Rosen 1999, Pierce και Debecq 1977, Tariq κ.ά. 2012, Van de Ven 1986). Αντίθετα, σε ένα απλό, σταθερό και προβλέψιμο επιχειρηματικό περιβάλλον, η αυξημένη οργανωσιακή επίδοση προϋποθέτει μία 75

94 ιεραρχική, μηχανιστική δομή που χαρακτηρίζεται από υπερσυγκέντρωση εξουσίας και ελέγχου, υψηλά επίπεδα τυποποίησης, αυστηρά καθορισμένες αρμοδιότητες και κάθετη επικοινωνία (Burns και Stalker 1961, Carpenter κ.ά. 1969, Lawrence και Lorsch 1967, Robbins 1990, Sultana και Aslam 2011). Το προαπαιτούμενο της συμβατότητας μεταξύ της δομής και του λειτουργικού περιβάλλοντος του οργανισμού, επισημαίνει και ο Mintzberg (1983), ο οποίος συγκαταλέγει το περιβάλλον στους πέντε συγκυριακούς παράγοντες (situational factors) που καθορίζουν την οργανωσιακή δομή. Ο Chandler (1962) προβάλλει πρώτος την τριπλή σχέση αλληλεπίδρασης μεταξύ οργανωσιακής δομής, στρατηγικής και επίδοσης. Η δομή δεν επηρεάζει την επίδοση ενός οργανισμού άμεσα, αλλά μέσω της στρατηγικής (Edelman κ.ά. 2005, Okumus 2003), η οποία έχει άμεση επίδραση στα έσοδα και τις δαπάνες μίας επιχείρησης (Eriksen 2006). Η αποτελεσματική δομή συγκαταλέγεται στους οργανωσιακούς πόρους που συμβάλλουν στην ανάπτυξη ανταγωνιστικών στρατηγικών (Barney 1991, Petts 1997, Wernerfelt 1984). Οι τελευταίες ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών καλύτερα από τους ανταγωνιστές (Pertusa- Ortega κ.ά. 2010), και βοηθούν τον οργανισμό να παρέχει προϊόντα/υπηρεσίες για τα/ις οποία/ες οι καταναλωτές είναι πρόθυμοι να πληρώσουν ένα ικανοποιητικό χρηματικό αντίτιμο (Ambrosini κ.ά. 2009) τελικά, βελτιώνουν την οργανωσιακή επίδοση. Οι Collins και Smith (2006) επισημαίνουν ότι ο δομικός σχηματισμός επηρεάζει αποφασιστικά το οργανωσιακό κοινωνικό κεφάλαιο (Rhys 2010), το οποίο επιδρά σημαντικά στην επίδοση μίας επιχείρησης. Τονίζουν ότι η υιοθέτηση της κατάλληλης οργανωσιακής δομής, ευνοεί την αύξηση των πωλήσεων και ενισχύει τα έσοδα της επιχείρησης, με την προϋπόθεση όμως, ότι ο οργανισμός έχει αναπτύξει την ικανότητα για συστηματική διάχυση και αξιοποίηση της γνώσης Τυποποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (H8) Τη δεκαετία του 80, οι Dalton κ.ά. (1980) κάνουν λόγο για μία διφορούμενη σχέση της τυποποίησης με την οργανωσιακή επίδοση. Οι Hage και Dewar (1973), Rogers και Mulnar (1976), Schuler (1975), Vredenburgh και Alutto (1977) διαπιστώνουν ότι δεν υπάρχει στατιστικά σημαντική σχέση μεταξύ της τυποποίησης και της επίδοσης του οργανισμού. Ωστόσο, oι Covin και Slevin (1988), Koufteros και Vonderembse (1998) και Parker (1986), τονίζουν την αρνητική επίδραση της τυποποίησης στην οργανωσιακή επίδοση και στην εισαγωγή καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών. Οι Hackman και Lawler (1971), Hulin και Blood (1968), Johari και Yahya (2009), Nasurdin κ.ά. (2006) υπογραμμίζουν ότι η 76

95 τυποποίηση έχει την ιδιότητα να μειώνει την παραγωγικότητα, τη συνολική ατομική επίδοση και την ικανοποίηση των εργαζόμενων, καθώς και να αυξάνει το εργασιακό άγχος, τον αριθμό των παραιτήσεων και τη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού. Οι Tata και Prasad (2004) ταυτίζουν τον υψηλό βαθμό τυποποίησης με τον περιορισμό της ευελιξίας και της αποτελεσματικότητας των ομάδων εργασίας. Ο Jones (2010) υποστηρίζει ότι όταν οι εργαζόμενοι ακολουθούν απαρέγκλιτα τους καθιερωμένους κανόνες, χωρίς να τους προσαρμόζουν στις ανάγκες της εκάστοτε περίστασης, η λήψη αποφάσεων στερείται ευελιξίας και πλήττει σημαντικά την οργανωσιακή επίδοση. Επίσης, οι Organ κ.ά. (2006) κατηγορούν την οργανωσιακή τυποποίηση για περιορισμό της υποκίνησης των εργαζόμενων να συμβάλλουν στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Οι Hartline κ.ά. (2000) τονίζουν ότι η τυποποίηση περιορίζει σημαντικά την ικανότητα των εργαζόμενων να ανταποκρίνονται επαρκώς στις ανάγκες και τις απαιτήσεις των πελατών, και εναντιώνεται στις πελατοκεντρικές στρατηγικές καθώς και στις τακτικές ενδυνάμωσης του προσωπικού. Αναφερόμενος στην εταιρεία IBM, o Loomis (1992) υποστηρίζει ότι για κάποιο χρονικό διάστημα, η επιχείρηση ανταποκρινόταν με τυποποιημένο τρόπο στα αιτήματα των πελατών της, ενώ η εσωτερική επικοινωνία των εργαζόμενων ρυθμιζόταν με τη βοήθεια αυστηρών τυπικών κανόνων. Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα τη δυσχέρανση της ανάπτυξης νέων προϊόντων και εργασιακών πρακτικών, τη μειωμένη ικανοποίηση των πελατών, και τη συνακόλουθη συρρίκνωση των κερδών και του μεριδίου αγοράς της εταιρείας. Στην αντίθετη πλευρά, βρίσκονται εκείνοι οι ερευνητές, όπως οι Dolfsma (2004), Stanwick και Pleshko (1995) και Vlaar (2006), που είναι υπέρμαχοι της ισχυρής θετικής συσχέτισης ανάμεσα στην οργανωσιακή επίδοση και το επίπεδο δομικής τυποποίησης. Αντίθετα με τους Harris (2000), Jaworski και Kohli (1993), Matsuno κ.ά. (2002) και Pulendran κ.ά. (2000), οι Green κ.ά. (2005), Tay και Morgan (2002) επισημαίνουν ότι μέσα από τον πελατοκεντρικό προσανατολισμό, η τυποποιημένη δομή επηρεάζει θετικά τον ρυθμό αύξησης των μεικτών εσόδων, του όγκου των πωλήσεων και του μεριδίου αγοράς. Επίσης, τα αυξημένα επίπεδα τυποποίησης, με την επιβολή απαράβατων γραπτών κανόνων και προτύπων συμπεριφοράς σχετικά με την διεκπεραίωση των οργανωσιακών λειτουργικών διαδικασιών, αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά τις ενδεχόμενες ασυμμετρίες πληροφοριών μεταξύ των υψηλών στελεχών και των υφισταμένων τους (Jensen και Meckling, 1976), ενώ αμβλύνουν τις επιζήμιες συνέπειες της ασάφειας ως προς τους εργασιακούς ρόλους, την ανάθεση και εκπλήρωση των εργασιακών καθηκόντων (Cordón-Pozo κ.ά. 2006, Michaels κ.ά. 1996, Rizzo κ.ά. 1970). 77

96 Ένας σημαντικός αριθμός μελετών περιγράφει την ευεργετική επίδραση της τυποποίησης στην οργανωσιακή επίδοση, εστιάζοντας στην ιδιότητα της τυποποίησης να περιορίζει την αβεβαιότητα κατά τη λήψη αποφάσεων, να μειώνει το λειτουργικό κόστος του οργανισμού και να ενθαρρύνει την επένδυση όσο το δυνατόν περισσότερων πόρων για την αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών (Duncan κ.ά. 1975, Glisson και Martin 1980, Molnar και Rogers 1976, Mott 1972, Organ και Greene 1981, Shortell και Logerfo 1981, Whetten 1978). Την ενίσχυση της οργανωσιακής επίδοσης ως αποτέλεσμα της παροχής υψηλότερης ποιότητας αγαθών, τονίζουν και οι Cohen και Brand (1993), Douglas και Judge (2001), Flood κ.ά. (1977), Hsieh κ.ά. (2002) και Parasuraman κ.ά. (1991). Οι Palmer και Dunford (2002) υπογραμμίζουν την καθοριστική συμβολή της τυποποίησης στην ανάπτυξη νέων εργασιακών πρακτικών, στην ενδυνάμωση των εργαζόμενων, στη σύνθεση και τη λειτουργία πιο ευέλικτων και αποτελεσματικών ομάδων εργασίας. Περιγράφοντας με τη σειρά τους τον αντίκτυπο της τυποποίησης στην επίδοση του οργανισμού, ο Hetherington (1991) δίνει έμφαση στον πιο αποτελεσματικό συντονισμό των οργανωσιακών διαδικασιών οι Auh και Menguc (2007), Beckmann κ.ά. (2007), Edvardsson κ.ά. (2010) και Meirovich κ.ά. (2007), εστιάζουν στην αύξηση της ικανοποίησης των πελατών μέσα από την βέλτιστη κατανόηση και εξυπηρέτηση των αναγκών τους και την συνακόλουθη προσφορά υψηλά ανταγωνιστικών προϊόντων. Ομοίως, οι Germain και Spears (1999) επισημαίνουν την επιτακτική ανάγκη αναθεώρησης της αντίληψης της τυποποίησης ως περιοριστικού δομικού μηχανισμού. Αυτή πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένας μηχανισμός κωδικοποίησης και μετάδοσης της γνώσης ως ένας μηχανισμός που καθιστά πιο καρποφόρα την οργανωσιακή δράση, μέσα από τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των εσωτερικών διαδικασιών και την αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών. Η τυποποίηση διευκολύνει τη διάχυση της οργανωσιακής γνώσης, την αξιοποίησή και τη μετουσίωσή της σε ανταγωνιστικά προϊόντα και υπηρεσίες (Froehle κ.ά. 2000). Ο Forrester (2000) προβάλλει το παράδειγμα μίας ιαπωνικής εταιρείας, η οποία καθιερώνοντας τυπικές οργανωσιακές διαδικασίες για την υποστήριξη και την προώθηση της καινοτομίας, κατορθώνει επιτυχή συλλογή και διάχυση νέων ιδεών για την ανάπτυξη και την εισαγωγή στην αγορά νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Όπως ήδη προαναφέρθηκε, αφού ο σύγχρονος ελληνικός επιχειρηματικός κόσμος της διαφήμισης και των ΜΜΕ ταλανίζεται από έντονη αβεβαιότητα εξαιτίας της σφοδρής οικονομικής ύφεσης, είναι εύλογο οι δομές των επιχειρήσεων που ανήκουν στους κλάδους αυτούς, να εμφανίζουν υψηλό επίπεδο τυποποίησης. Επιπρόσθετα, σύμφωνα με τον Mintzberg (1983), όσο μεγαλύτερος και ασφυκτικότερος είναι ο έλεγχος που ασκείται άμεσα 78

97 ή έμμεσα σε έναν οργανισμό από την ιδιοκτησία, την ανώτερη διοίκηση, κάποιους σημαντικούς πελάτες ή από τις κρατικές αρχές, τόσο πιο τυποποιημένη εμφανίζεται η οργανωσιακή δομή. Για τις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, πρωταρχική πηγή ελέγχου και εξουσίας αποτελούν οι κερδοθήρες μεγαλοεπιχειρηματίες-ιδιοκτήτες, οι οποίοι μέσω της όσο το δυνατόν πιο κερδοφόρας δραστηριότητας των εταιρειών τους, επιδιώκουν την ενίσχυση της οικονομικής τους ευρωστίας, της ισχύος και της επιρροής τους στο πολιτικό και επιχειρηματικό στερέωμα (Kirtsos 2003, Papathanasopoulos 2001α, 2001β). Οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις αναμένεται να αξιοποιούν τη δομική τυποποίηση με στόχο την όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική λειτουργία και δράση τους. Από όλα τα παραπάνω, προκύπτει η εξής ερευνητική υπόθεση: Η8: Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. Η8 α : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η8 β : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η8 γ : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η8 δ : Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη Αποκέντρωση & Οργανωσιακή Επίδοση (H9) Παρά τα ευρήματα κάποιων παλαιότερων μελετών για την απουσία στατιστικά σημαντικής συσχέτισης μεταξύ της αποκέντρωσης και της οργανωσιακής επίδοσης (Fiedler και Giilo 1974, Hage και Dewar 1973, Khandwalia 1973, McMahon και Peritt 1971, McMahon και Ivancevich 1976, Reimann και Negandhi 1976, Stanwick και Pleshko 1995, Wagner 1994), η θετική συσχέτιση μεταξύ των δύο προαναφερθεισών μεταβλητών υποστηρίζεται από την ευρεία πλειοψηφία των ερευνητών της επιστήμης της διοίκησης. Οι Andersen (2005), Chang και Harrington (2000), Covin και Slevin (1988), Hill και Pickering (1986), Lenox (2002), Meijaard κ.ά. (2005), Moynihan και Pandey (2005), Noda και Bower (1996), Radner (1993) και Wolf (1993) ταυτίζουν την αποκέντρωση με την υψηλή οργανωσιακή επίδοση, την εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού, καθώς και με τη διαμόρφωση ορθότερων στρατηγικών επιλογών. Οι Sah και Stiglitz (1986) επισημαίνουν την αρνητική επίδραση της κεντροποίησης της εξουσίας λήψης αποφάσεων στην ποιότητα των οργανωσιακών αποφάσεων, και στην ταχύτητα της αντίστοιχης διαδικασίας. Ο Jones (2010) υποστηρίζει με σθένος ότι η υπερσυγκέντρωση εξουσίας επιβραδύνει ιδιαίτερα επιζήμια την διαδικασία λήψης αποφάσεων. Δρα ανασταλτικά στην κερδοφόρα δράση του οργανισμού, αφού ωθεί τους μάνατζερς να αφιερώνουν ολοένα 79

98 αυξανόμενο χρόνο στον αυστηρό έλεγχο και την άμεση επίβλεψη των υφιστάμενων τους, παραμελώντας πρωταρχικές τους αρμοδιότητες, όπως είναι η στοχοθεσία, η ενδυνάμωση και ο χρονικός προγραμματισμός. Παράλληλα, η κεντροποιημένη δομή συμβάλλει καθοριστικά στην επιδείνωση του εργασιακού άγχους και στη συρρίκνωση της εργασιακής ικανοποίησης (Cordery κ.ά. 1991, Nasurdin κ.ά. 2006). Μειώνει την ευελιξία, την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα των ομάδων εργασίας (Cohen και Ledford 1994, Goodman κ.ά. 1988, Levine και Tyson 1990, Tata και Prasad 2004, Wellins κ.ά. 1990). Οι Johari και Yahya (2009) και Organ κ.ά. (2006) υπογραμμίζουν την ολέθρια ιδιότητα του χαμηλού επιπέδου αποκέντρωσης, να αποδυναμώνει σημαντικά την υποκίνηση των εργαζόμενων προς την πραγμάτωση των οργανωσιακών στόχων, και να επιδρά αρνητικά στην παραγωγικότητα και την ατομική επίδοση των μελών του προσωπικού. Αντίθετα, το συμμετοχικό οργανωσιακό περιβάλλον και η παροχή αυτονομίας δράσης προς τα μέλη του προσωπικού, βελτιώνει την εργασιακή ικανοποίηση των τελευταίων και τους ενδυναμώνει προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος (Cordery κ.ά. 1991), ενισχύοντας έτσι, την ατομική και την οργανωσιακή επίδοση (Cutcher-Gershenfeld 1991, Guzzo κ.ά. 1991, Hale 1996, Hope 2002, Hyatt και Ruddy 1997, Larbi 1998, McMahon 1976α, Osborne και Gaebler 1992, Peters και Waterman 1982, Richter και Tjosvold 1980, Sakyi 2008, Spreitzer κ.ά. 1997, Tannenbaum 1962). Επίσης, επιταχύνει την παραγωγή των αγαθών και την εξυπηρέτηση των πελατών (Kelly και Emison 1995, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010), βελτιώνει το μερίδιο αγοράς και την ανταγωνιστική θέση του οργανισμού. Αποφέρει καλύτερες επιχειρηματικές ευκαιρίες σε σχέση με την είσοδο σε νέες αγορές και την ανάπτυξη κερδοφόρων προϊόντων και υπηρεσιών (Aiken κ.ά. 1980, Damanpour και Schneider 2006, Nonaka 1988, 1994, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010). Οι Auh και Menguc (2007), Harris (2000), Jaworski και Kohli (1993), Kirka κ.ά. (2005) και MacDuffie (1995).καταδεικνύουν τη θετική συσχέτιση της αποκέντρωσης με την ικανοποίηση και διατήρηση των υπαρχόντων πελατών, αλλά και την προσέλκυση νέων, καθώς και με την ικανότητα του οργανισμού να κατανοεί τις ανάγκες των τελευταίων και να ανταποκρίνεται επαρκώς στα αιτήματά τους. Οι Germain και Spears (1999) και Meirovich κ.ά. (2007) προσδίδουν έμφαση στην ευνοϊκή επιρροή της αποκέντρωσης στην ποιότητα των παρεχόμενων αγαθών. Οι Bangura (2000), Damanpour (1991), Jelinek και Schoonhoven (1990) αποκαλύπτουν ότι η αποκεντρωμένη δομή διευκολύνει την ανάπτυξη και εισαγωγή καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών, καθώς και την καθιέρωση πρωτοποριακών οργανωσιακών πρακτικών. Οι Andrews κ.ά. (2010) επισημαίνουν τη θετική επίδραση της αποκέντρωσης στην επίδοση οργανισμών που ακολουθούν στρατηγική χρυσοθήρα 80

99 (prospectors) και στηρίζουν τη δράση τους στη διαρκή αλλαγή, την ανάπτυξη και την καινοτομία. Σύμφωνα με τα προαναφερθέντα, προκύπτει η ένατη ερευνητική υπόθεση σύμφωνα με την οποία: Η9: Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. Η9 α : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η9 β : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η9 γ : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η9 δ : Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη Εξειδίκευση & Οργανωσιακή Επίδοση (H10) Η μελέτη της υπάρχουσας βιβλιογραφίας οδηγεί στη διαπίστωση ότι η εξειδίκευση ως παράγοντας που επηρεάζει την οργανωσιακή επίδοση, δεν έχει προκαλέσει το έντονο ενδιαφέρον των ερευνητών. Εμφανίζεται περιορισμένος ο αριθμός των εμπειρικών μελετών που εξετάζουν τη συγκεκριμένη συσχέτιση. Οι Corwin (1970) και Reimann (1975) κάνουν λόγο για απουσία ισχυρής συσχέτισης μεταξύ των δύο προαναφερθεισών μεταβλητών. Αντίθετα, οι Baldridge και Burnham (1975), Beck και Betz (1975), Covin και Slevin (1988), Hage και Dewar (1973), Luthans (1998) και Mintzberg (1983) συνδέουν την υψηλή εξειδίκευση με την αυξημένη παραγωγικότητα και επίδοση του οργανισμού. Ασπαζόμενος τις αρχές της βιομηχανικής οικονομίας, ο Argyris (1957) υπογραμμίζει τη θετική επίδραση της εξειδίκευσης στη βελτίωση της ποιότητας και της ποσότητας των παραγόμενων αγαθών. Οι Eastaugh (2011) και Lee κ.ά. (2008) αποκαλύπτουν την ικανότητα της εξειδίκευσης να αυξάνει την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών οργανωσιακών διαδικασιών. Οι Becker και Murphy (1991), Ho και Wang (2009) τονίζουν πως η εξειδίκευση και ο αυστηρός καταμερισμός καθηκόντων ενισχύουν την ατομική επίδοση και την μέση παραγωγικότητα των εργαζόμενων, και συρρικνώνουν σημαντικά το κόστος επίβλεψης και συντονισμού των εργασιών. Παράλληλα, ο Burt (1997, 2004) επισημαίνει τον καθοριστικό ρόλο της εξειδίκευσης στην ενδυνάμωση της ικανότητας των εργαζόμενων να αξιοποιούν τα οφέλη του οργανωσιακού κοινωνικού κεφαλαίου με στόχο την πιο αποτελεσματική δυνατή δράση του οργανισμού (Nahapiet και Ghoshal 1998). Οι Garicano (2000), Grossman και Hart (1986), Hart και Moore (1999) αναδεικνύουν τη θετική συσχέτιση μεταξύ της εν λόγω δομικής διάστασης και του ρυθμού ανάπτυξης (growth rate) του οργανισμού. 81

100 Σύμφωνοι με την άποψη αυτή, οι Cohen και Levinthal (1990), Kogut και Zander (1996), Nielsen (2005), Norman (2004), Palazzolo (2005) και Wegner (1995) δίνουν έμφαση στην ιδιότητα της οριζόντιας εξειδίκευσης να βελτιώνει την επίδοση του οργανισμού μέσα από την ενδυνάμωση της ικανότητας του τελευταίου να αξιοποιεί και να εφαρμόζει συστηματικά καινούρια γνώση. Με τη σειρά τους, οι Alchian και Demsetz (1972) επισημαίνουν την ευεργετική επίδραση της κάθετης εξειδίκευσης ως μέσου ενίσχυσης της υποκίνησης και της αποδοτικότητας των ομάδων εργασίας. Οι Meijaard κ.ά. (2005) ορίζουν ως απαραίτητη προϋπόθεση για τον προαναφερθέντα θετικό αντίκτυπο της κάθετης εξειδίκευσης στην οργανωσιακή επίδοση, την συνύπαρξη κάποιου-έστω και περιορισμένουβαθμού αποκέντρωσης. Επιπρόσθετα, ένας σημαντικός αριθμός ερευνών εμφανίζει τις ομάδες εργασίας των οποίων τα μέλη γνωρίζουν το ένα την ειδίκευση του άλλου, να πετυχαίνουν υψηλότερη επίδοση στην εκπλήρωση των προκαθορισμένων καθηκόντων τους σε σύγκριση με τις ομάδες εκείνες που χαρακτηρίζονται από χαμηλό επίπεδο εξειδίκευσης (Henry 1995, Hollingshead 2001, Liang κ.ά. 1995, Littlepage και Silbiger 1992, Littlepage κ.ά. 1997, Moreland κ.ά. 1996). Σύμφωνα με τον Mintzberg (1983), στο πλαίσιο ενός οργανισμού του οποίου το λειτουργικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από τεχνική ή οργανωσιακή πολυπλοκότητα, η οριζόντια εξειδίκευση, η οποία στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, καθιστά αναγκαία και συνυπάρχει με την κάθετη εξειδίκευση, τείνει να ευνοεί την αποτελεσματική οργανωσιακή δράση. Όπως ήδη προαναφέρθηκε, η πολυπλοκότητα του ελληνικού επιχειρηματικού κόσμου των ΜΜΕ και της διαφήμισης, πηγάζει από τη σύνθετη φύση των μιντιακών προϊόντων/υπηρεσιών, και εντείνεται εξαιτίας της σύγχρονης δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας που έχει διαμορφώσει η παγκόσμια ύφεση. Όλα τα παραπάνω οδηγούν στην ακόλουθη ερευνητική υπόθεση: Η10: Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. Η10 α : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η10 β : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η10 γ : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η10 δ : Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. 82

101 3.2.4 Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανωσιακή Επίδοση (H11) Οι σύγχρονες οικονομικές και εργασιακές συνθήκες έχουν αναβαθμίσει σημαντικά τον ρόλο της επιμόρφωσης για τη λειτουργία και την ευημερία του οργανισμού. Παράλληλα, έχουν εντείνει το ερευνητικό ενδιαφέρον για τη μελέτη της επίδρασης της επιμόρφωσης στην οργανωσιακή επίδοση, η οποία χαρακτηρίζεται από τους Ferris κ.ά. (1999), Purcell κ.ά. (2003) ως μαύρο κουτί. Δικαιώνοντας την τάση πολλών εταιρειών να μειώνουν τα ποσά που δαπανώνται για την επιμόρφωση των μελών του προσωπικού στην προσπάθειά τους να περιορίσουν το λειτουργικό κόστος (Acemoglu και Pischke 1999, Glaveli και Karassavidou 2011, Sole Parellada και Vallhonesta 1997), οι Albaum και Churchill (1979), Storey και Westhead (1994), Westhead και Storey (1997), Wynarczyk κ.ά. (1993), καθώς και το Κέντρο Μικρο-Επιχειρηματικότητας του Cambridge (1992) καταδεικνύουν την απουσία στατιστικά σημαντικής συσχέτισης μεταξύ της επιμόρφωσης και της οργανωσιακής επίδοσης. Οι Baldwin κ.ά. (1994) κάνουν λόγο για αρνητική συσχέτιση των δύο μεταβλητών, ενώ οι Marshall κ.ά. (1995) μιλούν για μία αμελητέα θετική επίδραση της επιμόρφωσης στην επίδοση του οργανισμού. Εντούτοις, σύμφωνα με την πλειοψηφία των ερευνητών της Επιστήμης της Διοίκησης, ένα εργατικό δυναμικό που διαθέτει το απαιτούμενο επίπεδο εκπαίδευσης και έχει δεχθεί την κατάλληλη επιμόρφωση, διευκολύνει σημαντικά την επίτευξη των οργανωσιακών στρατηγικών στόχων (Dobbs 2000, MacDuffie 1995, Noe 2005). Συμβάλλει καθοριστικά στην ενίσχυση της συνολικής επίδοσης του οργανισμού (Aragón-Sánchez κ.ά. 2003, Arthur 1994, Bacon και Hoque 2005, Barcala κ.ά. 1999, Bird και Beechler 1995, De Kok 2002, Delaney και Huselid 1996, Delbridge και Lowe 1997, Delery και Doty 1996, Faems κ.ά. 2005, Gerhart και Milkovich 1990; Huselid 1995, Jiménez-Jiménez και Sanz- Valle 2008, Indradevi 2010, Katou και Budhwar 2007, Makó 2005, Ng και Siu 2004, Osterman 1994, Paul και Anantharaman 2003, Pate κ.ά. 2000, Pfeffer 1994, Storey 2004, Tzafrir 2005, Vlachos 2008, Webster κ.ά. 2005). Συνιστά απαραίτητη προϋπόθεση για την απόκτηση και τη διατήρηση επιχειρηματικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στους κόλπους της παγκοσμιοποιημένης οικονομίας (Barney 1986, Huang 2001, Porter 1990, Wernerfelt 1984, Youndt κ.ά. 1996). Σύμφωνοι με την παραπάνω άποψη, οι Kumpikaite και Ciarniene (2008) υπογραμμίζουν την ιδιότητα της επιμόρφωσης να βοηθά τον οργανισμό να ανταποκρίνεται στις ανταγωνιστικές προκλήσεις και στις αλλαγές του δυναμικού και ευμετάβλητου λειτουργικού του περιβάλλοντος. 83

102 Oι McCowan κ.ά. (1999) και Pfeffer (1998) συγκαταλέγουν την επιμόρφωση ανάμεσα στις πρακτικές που εφαρμόζει ένας επιτυχημένος οργανισμός, ενώ οι Bates (1990) και Cosh κ.ά. (1998) την ταυτίζουν με την μακροβιότητα του οργανισμού. Οι MacDonald και Colombo (2001), DiFrancesco (2002), Mayo (2000), Valle κ.ά. (2009) επισημαίνουν την αναγκαιότητα για τις σύγχρονες επιχειρήσεις να βελτιώνουν την επίδοσή τους ενδυναμώνοντας το ανθρώπινο κεφάλαιό τους μέσα από τη συστηματική παροχή επιμόρφωσης. Οι Becker κ.ά. (1997), García (2005), Guest (1997), Ostroff και Bowen (2000), Tharenou κ.ά. (2007) τονίζουν την ευεργετική επίδραση της επιμόρφωσης στην οργανωσιακή επίδοση μέσω της συνεχούς μάθησης των μελών του προσωπικού στον χώρο εργασίας. Ομοίως, οι Ibrahim και Soufani (2002), Menzies και Paradi (1999) προβάλλουν τη συμμετοχή των εργαζόμενων σε επιμορφωτικά προγράμματα ως έναν ιδιαίτερα αποτελεσματικό τρόπο για να αποφευχθεί η επιχειρηματική αποτυχία. Μία αντίστοιχη έρευνα που διεξήχθη στην αγορά εργασίας του Ηνωμένου Βασιλείου το 2001, αναδεικνύει τις ανεπαρκείς επιμορφωτικές δραστηριότητες ως τον καθοριστικό παράγοντα μίας ενδεχόμενης οργανωσιακής αποτυχίας (Hong και Kean 2012). Η επιμόρφωση βελτιώνει σημαντικά την οικονομική επίδοση και την κερδοφορία του οργανισμού (Beaver και Hutchings 2005, Cosh κ.ά. 1998, Delaney και Huselid 1996, Ellinger κ.ά. 2002, Garcia 2005, Huang 2001, Huselid 1995, Pfeffer 1998b, Westhead 1998, Wood και de Menezes 1998, Youndt και Snell 1996). Επιταχύνει τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων, και μέσα από την ενδυνάμωση των ατομικών γνώσεων και ικανοτήτων, ενισχύει την παραγωγικότητα και την ατομική απόδοση των εργαζόμενων (Aragón κ.ά. 2003, Bartel 1994, Delery και Doty 1996, Doucouliagos 2002, Huselid 1995, Jiménez-Jiménez και Sanz- Valle 2008, Ichniowski κ.ά. 1994, Kling 1995, Knoke και Kalleberg 1994, Lepak και Snell 1999, MacDuffie 1995, Macy και Izumi 1993, McNamara κ.ά. 2012, Russell κ.ά. 1985, Susan κ.ά. 2006, Snell και Dean 1992, Terptra και Rozell 1993, Wright και Boswell 2002). Οι Youndt κ.ά. (1996) επισημαίνουν ότι μόνο ο ισχυρός θετικός αντίκτυπος της επιμόρφωσης στην οργανωσιακή επίδοση μέσω της αύξησης της παραγωγικότητας, θα μπορούσε να δικαιολογήσει και να απενεχοποιήσει την υψηλότατη επένδυση που απαιτείται για την συστηματική ενίσχυση των γνώσεων και δεξιοτήτων των μελών του προσωπικού. Επίσης, η παροχή επιμόρφωσης αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση και υποκίνηση, ενισχύει την ταύτιση (identification) των μελών του προσωπικού με τον οργανισμό, καθώς και τη δέσμευσή (commitment) τους να συμβάλλουν στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων (Bartlett 2001, Galunic και Anderson 2000, Glaveli και Karassavidou 2011, 84

103 Mikkelsen κ.ά. 1999, Tansky και Cohen 2001). Διευκολύνει τη συνεργασία και την ομαδική δουλειά (Collins και Smith 2006), μειώνει τον αριθμό των παραιτήσεων και την συστηματική απουσία από την εργασία (Benson κ.ά. 2004, Benson 2006, Garcia 2005, Huang 2001, Jones και Wright 1992, Pfeffer 1994, Shaw κ.ά. 1998, Susan κ.ά. 2006). Επιπρόσθετα, η επιμόρφωση περιορίζει το ποσοστό της ελαττωματικής παραγωγής (Holzer κ.ά. 1993) και βελτιώνει την ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών (Denton 2000, Hong και Kean 2012, Huang 2001). Αυξάνει το μερίδιο αγοράς του οργανισμού, ενισχύει την ικανοποίηση και την πιστότητα (loyalty) των πελατών (Garcia 2005, Glaveli και Karassavidou 2011), και ενδυναμώνει το όνομα, την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού (Delaney και Huselid 1996, Russell κ.ά. 1985). Η επιμόρφωση επιδρά θετικά στην ικανότητα των εργαζόμενων να αλλάζουν και να προσαρμόζονται στο ευμετάβλητο οργανωσιακό περιβάλλον (Susan κ.ά. 2006). Ευνοεί την ανάπτυξη και την εφαρμογή καινοτόμων ιδεών, καθώς και την ενσωμάτωση νέων εργασιακών πρακτικών και διαδικασιών στη λειτουργία του οργανισμού (Jiménez-Jiménez και Sanz-Valle 2008, Kuo 2011, Shipton κ.ά. 2005, 2006, Ulrich και Lake 1990, Zanko κ.ά. 2008). Σε αντίθεση με την επιμόρφωση, ο αντίκτυπος της κατήχησης (indoctrination) στην επίδοση του οργανισμού έχει μελετηθεί σε αμελητέο βαθμό από τους ερευνητές. Οι Bellehumeur (1999), Macintosh και Doherty (2005), Shah (1998) υπογραμμίζουν την αξιοσημείωτη συμβολή της κατήχησης στη βελτίωση της οργανωσιακής επίδοσης και στη διατήρηση της οργανωσιακής συνοχής ως προς τη σκέψη και τη δράση των εργαζόμενων. Η κοινωνικοποίηση που συντελείται μέσω της κατήχησης, ενισχύει την ομαδικότητα και τη συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού (Von Krogh 1998). Ενθαρρύνει την ανταλλαγή απόψεων, γνώσεων και εμπειριών (Vivas και Santonja 2007), και ευνοεί την γέννηση πρωτοποριακών και καινοτόμων ιδεών όσον αφορά στην ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών και καινούριων εργασιακών πρακτικών. Επίσης, η κατήχηση αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την κοινή αποδοχή, την καθιέρωση και τη διαφύλαξη της αποτελεσματικότητας των οργανωσιακών διαδικασιών και πρακτικών (Feldman 1988). Επιπρόσθετα, συνιστά καθοριστικό παράγοντα για την ενσωμάτωση της καινοτομίας στην καθημερινή ρουτίνα του οργανισμού (Goodman κ.ά. 1980). Από όλα τα παραπάνω, προκύπτει η επόμενη ερευνητική υπόθεση σύμφωνα με την οποία: Η11: Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. Η11 α : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η11 β : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η11 γ : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η11 δ : Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. 85

104 3.2.5 Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανωσιακή Επίδοση (H12) Οι Ho και Wang (2009) υπογραμμίζουν ότι λόγω της ολοένα εντεινόμενης γνωσιοκεντρικής φύσης της σύγχρονης εργασίας, η ικανότητα των μελών του προσωπικού να επιτυγχάνουν αμοιβαίο συντονισμό έχει ισχυρό θετικό αντίκτυπο στην οργανωσιακή επίδοση. Ομοίως, οι Covin και Slevin (1988) ορίζουν τον συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων ως προαπαιτούμενο για την επίτευξη μίας υψηλής οικονομικής και γνωστικής οργανωσιακής επίδοσης. Στους κόλπους ενός δυναμικού επιχειρηματικού τοπίου που χαρακτηρίζεται από έντονη αβεβαιότητα, εντοπίζεται αυξημένη ανάγκη για αμοιβαίο συντονισμό. Ο τελευταίος βοηθά τον οργανισμό να διαχειρίζεται επιτυχώς τις αλλεπάλληλες μεταβολές και τις απρόσμενες εξελίξεις του λειτουργικού του περιβάλλοντος (Foss και Foss 2005, Perrow 1966, Thompson 1967). Ο συντονισμός μεταξύ των εργαζόμενων προσφέρει ευελιξία και επιτάχυνση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, και αυξάνει την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διεργασιών και πρακτικών (Fulk και DeSanctis 1995, Huber 1990, Jones 2010). Ακόμη, περιορίζει σημαντικά το κόστος διεκπεραίωσης και συντονισμού των εργασιών (Joyce κ.ά. 1997). Ελαττώνει τις δαπάνες που σχετίζονται με τη συσσώρευση της οργανωσιακής γνώσης και με την προώθηση της καινοτομίας (Nahapiet και Ghoshal 1998, Rhys 2010). Η σύλληψη και εφαρμογή καινοτόμων ιδεών με τη μορφή καινούριων ή βελτιωμένων προϊόντων/υπηρεσιών και νέων εργασιακών πρακτικών, απαιτεί υψηλό επίπεδο συνεργασίας και συντονισμού μεταξύ των εργαζόμενων (Perry-Smith και Shalley 2003). Επίσης, ο αμοιβαίος συντονισμός προωθεί τη συστηματική επικοινωνία και την ανεμπόδιστη διατύπωση και ανταλλαγή απόψεων, γνώσεων και ιδεών (Cleveland 2000, Huysman κ.ά. 1995, Szulanski 1996). Διευκολύνει την αλληλεπίδραση και την καρποφόρα συνεργασία μεταξύ των εργαζόμενων (Nevis κ.ά. 1995, O Reilly 1989, Romelaer 2002), και συμβάλλει στην ανάπτυξη και διατήρηση αρμονικών και δημιουργικών σχέσεων μεταξύ τους. Αυτό αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη υψηλής εργασιακής ικανοποίησης (Chang και Lee 2007, Eylon και Bamberger 2000, Warr κ.ά. 1979, Wright και Cropanzano 1998), και κατ επέκταση, αυξημένης ατομικής επίδοσης (Chen κ.ά. 2006, Christen κ.ά. 2006, Ellickson και Logsdon 2001, Tokker 2011). Επιπρόσθετα, η οργανωσιακή δομή που στηρίζει τη διεκπεραίωση των εργασιών στον αμοιβαίο συντονισμό και τη στενή ενδοεταιρική συνεργασία, ενδυναμώνει την ανάληψη ευθύνης από την πλευρά των εργαζόμενων για τα αποτελέσματα της εργασίας τους. Ωθεί τους τελευταίους να εντείνουν τις προσπάθειές τους για την πραγμάτωση των 86

105 οργανωσιακών στόχων, και τελικά, οδηγεί σε βελτίωση της απόδοσης των μεμονωμένων ατόμων και των ομάδων εργασίας στο σύνολό τους (Sparrowe κ.ά. 2001). Τέλος, όπως προαναφέρθηκε, η αποτελεσματική και κερδοφόρα λειτουργία των μινιτακών επιχειρήσεων, απαιτεί τη συνεχή αλληλεπίδραση και τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων (Mintzberg 1983). Από τα παραπάνω επιχειρήματα προκύπτει η επόμενη ερευνητική υπόθεση: Η12: O αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. Η12 α : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η12 β : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η12 γ : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η12 δ : Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη Άμεση Επίβλεψη & Οργανωσιακή Επίδοση (H13) Η παροχή άμεσης επίβλεψης ως μέσο συντονισμού των εργασιών επιδρά αρνητικά στην επίδοση του οργανισμού. Οι Arthur (1994) και Walton (1985) υπογραμμίζουν ότι τα αποκεντρωμένα και μη ιεραρχικά εργασιακά συστήματα που στηρίζονται κατά κύριο λόγο, στη δέσμευση των μελών του προσωπικού (commitment work systems) και στη συνεργασία μεταξύ των συναδέλφων, υπερτερούν σε επίδοση έναντι των παραδοσιακών κεντροποιημένων εργασιακών συστημάτων ελέγχου (control work systems) που βασίζονται κυρίως, στην παροχή στενής και άμεσης επίβλεψης από τον προϊστάμενο. Ομοίως, οι Osterman (1994) και Pfeffer (1994) καταδεικνύουν ως το πιο αποτελεσματικό σύστημα ανθρώπινων πόρων εκείνο που στερείται άμεσης επίβλεψης και εποπτείας και ευνοεί την ενεργή ανάμειξη των εργαζόμενων στις οργανωσιακές διαδικασίες. Η άποψή τους συνάδει με τη θεωρία Y του McGregor (1960) σύμφωνα με την οποία το άτομο επιθυμεί να έχει το ίδιο την ευθύνη και τον έλεγχο της εργασιακής του δράσης, προκειμένου η εργασία του να αποτελεί πηγή ευχαρίστησης. Αν και οι αντιλήψεις ποικίλλουν ανάλογα με τον επαγγελματικό κλάδο και την εθνική κουλτούρα (Yiing και Ahmad 2009), η παροχή άμεσης επίβλεψης και περιοριστικών εντολών επιδεινώνει το εργασιακό άγχος (Hayers 2000). Τείνει να επιφέρει μειωμένη εργασιακή ικανοποίηση (Bhatti 2012, Galanaki κ.ά. 2009, Kim 2002, Kivimaki και Kalimo 1994), αυξημένη απουσία από την εργασία και υψηλή συχνότητα αλλαγής προσωπικού λόγω παραιτήσεων (Boselie κ.ά. 2003, Gangadhraiah κ.ά. 1990, Martin 1990). Η χαμηλή εργασιακή ικανοποίηση με τη σειρά της αυξάνει το κόστος των εσωτερικών λειτουργιών 87

106 (Abdulla κ.ά. 2011). Επιδρά επιζήμια στην ικανοποίηση και την πιστότητα των πελατών (Kotler 2003, Pinar κ.ά. 2003, Wiley 1991), με αποτέλεσμα να μειώνονται σημαντικά το μερίδιο αγοράς και τα κέρδη του οργανισμού (Rucci κ.ά. 1998). Επίσης, η περιορισμένη εργασιακή ικανοποίηση έχει αρνητικό αντίκτυπο στη δέσμευση του προσωπικού απέναντι στους οργανωσιακούς στόχους και στην υποκίνησή τους να συμβάλλουν στην υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος (Gunlu κ.ά. 2010, Muthuveloo και Rose 2005, Wright και Davis 2003, Yiing και Ahmad 2009). Μειώνει ραγδαία την παραγωγικότητα και την ατομική επίδοση των εργαζόμενων (Butler και Parsons 1989, Chen κ.ά. 2006, Christen κ.ά. 2006, Judge κ.ά. 2001, Robinson κ.ά. 1991). Σε κλάδους, όπως τα ΜΜΕ και η διαφήμιση, στους οποίους τα καθήκοντα προς εκπλήρωση και τα ζητήματα προς επίλυση είναι ελάχιστα ή μη δομημένα (unstructured), η περιοριστική επίβλεψη και εντολοδοσία παρουσιάζει αρνητική συσχέτιση με την εργασιακή ικανοποίηση και απόδοση (Downey κ.ά. 1975, Kahai κ.ά. 1997, Yiing και Ahmad 2009). Η χρήση της άμεσης επίβλεψης ως συντονιστικού μηχανισμού δεν ευνοεί τη συστηματική επικοινωνία και αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζόμενων (Lee και Choi 2003, López κ.ά. 2006, Von Krogh 1998). Γι αυτό, αποδυναμώνει το αίσθημα των μελών του προσωπικού ότι ανήκουν σε μία κοινή ομάδα (Camman κ.ά. 1983, Kreitner και Kinicki 1998, Walker κ.ά. 1994, Wellman και Gillia 1999), με αποτέλεσμα να περιορίζει σημαντικά την υποκίνηση, την παραγωγικότητα και την ατομική τους επίδοση (Gibbs 1995, Rossi και Royal 1994). Τα/Οι μιντιακά/ές προϊόντα/υπηρεσίες απαιτούν τη δημιουργική συνεργασία πολυμελών ομάδων. Η αποθάρρυνση της αλληλεπίδρασης στο εσωτερικό των μιντιακών επιχειρήσεων και η στήριξη της διεκπεραίωσης των εργασιών στις περιοριστικές εντολές και την επίβλεψη ενός ή λίγων μεμονωμένων ατόμων, επηρεάζουν αρνητικά την ποιότητα των παρεχόμενων αγαθών (Dekoulou και Tsourvakas 2012). Όλα τα προαναφερθέντα επιχειρήματα οδηγούν στη διατύπωση της ακόλουθης ερευνητικής υπόθεσης: Η13: H άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με την οργανωσιακή επίδοση. Η13 α : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με την οικονομική επίδοση. Η13 β : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η13 γ : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η13 δ : Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. 88

107 3.2.7 Ομαδοποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (H14) Η συγκρότηση παραγωγικών ποικιλόμορφων ομάδων εργασίας, ως παράγοντας που επηρεάζει την οργανωσιακή επίδοση, έχει προκαλέσει το ολοένα αυξανόμενο ενδιαφέρον των επιστημόνων της Ανάπτυξης Ανθρωπίνων Πόρων (De Dreu και Weingart 2003, Garrison κ.ά. 2010, Joshi και Roh 2009, Klein κ.ά. 2011, Mannix και Neale 2005, Vos και van der Zee 2011). Παρά το εντεινόμενο ερευνητικό ενδιαφέρον γύρω από το θέμα, δεν έχει επιτευχθεί ομοφωνία μεταξύ των μελετητών όσον αφορά στον τρόπο με τον οποίο η ενδεχόμενη διαφορετικότητα μίας ομάδας εργασίας, επιδρά στην επίδοση του οργανισμού (Bell 2007, Bloom και Michel 2002, Harrison κ.ά. 1998, Jackson κ.ά. 2003, Pitcher και Smith 2001, Van Knippenberg και Schippers 2007, Williams & O Reilly 1998). Κάποιοι ερευνητές καταδεικνύουν μία αρνητική συσχέτιση μεταξύ της ποικιλομορφίας των ομάδων εργασίας και της οργανωσιακής επίδοσης (Ancona και Caldwell 1992, Jehn κ.ά. 1999, Dougherty 1992, Leonard κ.ά. 2004). Ορισμένοι άλλοι περιγράφουν μία θετική συσχέτιση μεταξύ των δύο μεταβλητών (Ely 2004, Van der Vegt κ.ά. 2005), ενώ άλλοι κάνουν λόγο για μία μη σημαντική στατιστικά συσχέτιση (Joshi και Roh 2009, Webber και Donahue 2001). Οι υπέρμαχοι της ομοιογένειας τονίζουν ότι η λειτουργική ομαδοποίηση των ομάδων εργασίας από άτομα με κοινό γνωστικό υπόβαθρο, κοινές δεξιότητες ή κοινά εργασιακά καθήκοντα, επιτρέπει στον οργανισμό να αξιοποιεί την εργασιακή εξειδίκευση του προσωπικού (Kover , Mintzberg 1983). Προβάλλουν ως βασικό πλεονέκτημα των ομάδων που απαρτίζονται από εργαζόμενους με κοινά γνωρίσματα, την εκδήλωση μικρότερου αριθμού διαφωνιών και διενέξεων στο εσωτερικό της ομάδας (Chatman 1991, Jehn κ.ά. 1999, Tajfel και Turner 1979). Η διαφορετικότητα μεταξύ των μελών μίας ομάδας εργασίας είναι πιθανό να επιφέρει έντονες αντιπαραθέσεις που μειώνουν την εργασιακή ικανοποίηση (Amason και Schweiger 1994, Baron 1990, Kover ). Οι αντιπαραθέσεις αυτές έχουν επιζήμιο αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα και τον συντονισμό της ομάδας, καθώς στη συνολική οργανωσιακή επίδοση (De Dreu και Weingart 2003, Dumaine 1994, Garrison κ.ά. 2010, Gruenfeld κ.ά. 1996, Jehn 1995, Jehn 1997, Jehn κ.ά. 1997, Jehn και Mannix 2001, Jehn και Bezrukova 2010, Klein κ.ά. 2011, Østergaard κ.ά. 2011). Ωστόσο, οι διαφωνίες και οι διενέξεις που αναπόφευκτα πηγάζουν από τη διαφορετικότητα που περιβάλλει τις διαλειτουργικές ομάδες (Kessler και Chakrabarti 1996), ενθαρρύνουν την εξέταση διαφορετικών οπτικών γωνιών του ίδιου θέματος (Brown και Eisenhardt 1995). Πυροδοτούν παραγωγικές συζητήσεις και αντιπαραθέσεις (Edmondson και Smith 2006, Gersick και Hackman 1990), από τις οποίες προκύπτουν πρωτοποριακές ιδέες, νέες 89

108 προσεγγίσεις και αξιόλογες λύσεις για το εκάστοτε ανακύπτον ζήτημα (Baron 1991, McDonough 2000, Sarin και Mahajan 2001). Οι Hoffman (1978), Jackson (1992), Nemeth (1986) και Uzzi (2003) υποστηρίζουν πως οι ομάδες που χαρακτηρίζονται από ποικιλομορφία υπερτερούν σε επίδοση έναντι των ομοιογενών. Ο σχηματισμός διαλειτουργικών ομάδων εργασίας βελτιώνει τη συνεργασία μεταξύ των εργαζόμενων και ενισχύει την παραγωγικότητα και την απόδοσή των τελευταίων. Με τον τρόπο αυτό, συμβάλλει καθοριστικά στη διαφύλαξη της βιωσιμότητας και ανταγωνιστικότητας του οργανισμού και στην ευημερία των πελατών και των μελών του προσωπικού (Uzzi 2003). Ακόμη, μέσω της ομαδικής μάθησης που διευκολύνεται σημαντικά με τη συγκρότηση διαλειτουργικών ομάδων, ενισχύεται η ατομική επίδοση των εργαζόμενων και η ενδυνάμωσή τους προς την επίτευξη των οργανωσιακών στόχων (Carter κ.ά. 2009, Mintzberg 1983, Motwani κ.ά. 1999, van den Bossche κ.ά. 2011, van Emmerik κ.ά. 2011). Μειώνεται το λειτουργικό κόστος, αναβαθμίζεται η ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών και αυξάνεται η ικανοποίηση των πελατών (Chan κ.ά. 2011, Edmonson 1999, Higgins και Routhieaux 1999, Lynn 1998). Επιπρόσθετα, η συγκρότηση ομάδων από άτομα διαφορετικού γνωστικού υποβάθρου και ποικίλων αρμοδιοτήτων, προωθεί τον εποικοδομητικό διάλογο και την καρποφόρα αλληλεπίδραση μέσα από την ανταλλαγή μίας πληθώρας πληροφοριών και απόψεων, γνώσεων και εμπειριών (Levine και Resnick 1993, Nonaka και Takeuchi 1995, Northcraft κ.ά. 1995, Stasser 1992). Ευνοεί τον μετασχηματισμό των τελευταίων σε καινοτόμες ιδέες με τη μορφή καινούριων ή βελτιωμένων προϊόντων/υπηρεσιών και νέων εργασιακών πρακτικών (Akgun κ.ά. 2007, Clark κ.ά. 2000b, Edmondson και Nembhard 2009, Uzzi και Lancaster 2003). Με τον τρόπο αυτό, αυξάνεται η δημιουργικότητα των μελών κάθε ομάδας (Amabile 1994, Cooper και Kleinschmidt 1994, Finkelstein και Hambrick 1996, Oldham και Cummings 1998, van Knippenberg κ.ά. 2004). Ενισχύεται η ποιότητα της λήψης αποφάσεων (Schwenk και Valacich 1994), και βελτιώνεται η απόδοση των ομάδων και κατ επέκταση, η οργανωσιακή επίδοση (Campbell 1960, Jackson 1992, Williams και O Reilly 1998). Επίσης, η σύνθεση πολύ-λειτουργικών ομάδων που συγκροτούνται με κριτήριο το προϊόν/την υπηρεσία που παράγουν/παρέχουν, τον πελάτη που εξυπηρετούν ή τη γεωγραφική περιοχή για την οποία εργάζονται, προϋποθέτει τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των συνεργαζόμενων μελών. Ο αμοιβαίος συντονισμός επηρεάζει θετικά την επίδοση του οργανισμού και βοηθά τον τελευταίο να προσαρμόζεται στις ευμετάβλητες συνθήκες του λειτουργικού του περιβάλλοντος (Mintzberg 1983). Οι Lawrence και Lorsch (1967) τονίζουν την επιτακτική ανάγκη για τις διαφημιστικές εταιρείες να υιοθετούν τη βασιζόμενη στην 90

109 αγορά ομαδοποίηση, προκειμένου να επιτυγχάνουν τα βέλτιστα δυνατά αποτελέσματα ως προς την ποιότητα και τη δημιουργικότητα των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών. Από τα παραπάνω επιχειρήματα προκύπτει η εξής ερευνητική υπόθεση: Η14: Η οργανωσιακή επίδοση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η14 α : Η οικονομική επίδοση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η14 β : Οι εσωτερικές διαδικασίες παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η14 γ : Οι σχέσεις με τους πελάτες παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η14 δ : Η μάθηση και η ανάπτυξη παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. 91

110 3.3 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Για κάποιους ερευνητές η υψηλή οργανωσιακή επίδοση συνιστά το αποτέλεσμα της συστηματικής απόκτησης και αξιοποίησης καινούριας γνώσης (Grover και Dickson 2001, Janz και Prasarnphanich 2003, Jiang και Li 2008). Άλλοι ερευνητές τονίζουν την αναμφισβήτητη υπεροχή των μαθησιακών οργανισμών, έναντι των μη μαθησιακών ως προς την ανάπτυξη και τη μακροπρόθεσμη ευημερία (Goh και Ryan 2008, Shaw και Perkins 1991, Zare κ.ά. 2010). Η επιτυχία ενός οργανισμού που αναπτύσσει δραστηριότητα στο σύγχρονο έντονα ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον, συνδέεται άρρηκτα με την ικανότητά του, να αποκτά συνεχώς και να εφαρμόζει αποτελεσματικά νέα γνώση (Ruiz-Mercader κ.ά. 2006) να λειτουργεί, δηλαδή, σαν οργανισμός μάθησης (Bapuji και Crossan 2004, Decarolis και Deeds 1999, Easterby-Smith και Araujo 1999, Fang και Wang 2006, Harrim 2008, Hong κ.ά. 2006, Huber 1991, Inkpen και Crossan 1995, Lien κ.ά. 2002, Prahalad και Hamel 1990, Real κ.ά. 2006, Sinkula 1994, Watkins και Marsick 1999). Οι υπέρμαχοι της ιδέας του οργανισμού μάθησης υποστηρίζουν σθεναρά ότι η υιοθέτηση των συστημάτων, δομών (Levitt και March 1988), πρακτικών, στρατηγικών, προτύπων δράσης και συμπεριφοράς του οργανισμού μάθησης, ευνοεί την ατομική, ομαδική και οργανωσιακή μάθηση, και τελικά, βελτιώνει σημαντικά την οργανωσιακή επίδοση (Argyris και Schön 1978, Baker και Sinkula 1999, Bontis κ.ά. 2002, Buhler 2002, Day 1994b, Dickson 1996, Ellinger κ.ά. 2002, García- Morales 2012, Hunt και Morgan 1996, Hurley και Hult 1998, Jashapara 2003, Korth 2007, Luo κ.ά. 2005, Škerlavaj και Dimovski 2006, Slater και Narver 1995, Weldy 2009). Εντοπίζοντας μία θετική συσχέτιση μεταξύ των δύο μεταβλητών, οι Camps και Luna- Arocas (2012), Chen και Kuo (2004), Cohen και Levinthal (1990), Dess (1987), García- Morales κ.ά. (2008), Hanvanich κ.ά. (2006), Hrebiniak και Snow (1982), Kropp κ.ά. (2006), López κ.ά. (2005α), Matusik (2002), Milliman κ.ά. (2002), Morgan και Turnell (2003), Pearce κ.ά. (2010), Rhodes κ.ά. (2008b), Templeton κ.ά. (2004), Yeung κ.ά. (2007), Wang και Hsiao (2004), Zahay και Handfield (2004), Zhang κ.ά. (2004), Zhao κ.ά. (2011) υπογραμμίζουν ότι όσο πιο αυξημένη είναι η μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού, τόσο ισχυρότερος είναι ο θετικός της αντίκτυπος στην οργανωσιακή επίδοση. Η ικανότητα ενός οργανισμού να εισάγει στην αγορά νέα και ανταγωνιστικά προϊόντα και υπηρεσίες, να βελτιώνει τη λειτουργική του αποδοτικότητα, να αυξάνει τα έσοδά του, και να ενισχύει τα οφέλη τόσο για τους πελάτες όσο και για τους μετόχους του, εξαρτάται καθοριστικά από την ικανότητά του να μαθαίνει (Bennett και O Brien 1994, Davis και Daley 2008, Narver και Slater 1990, Slater και Narver 1995). 92

111 Ο Jones (2000) τονίζει τη βαρύνουσα σπουδαιότητα της ατομικής και ομαδικής μάθησης των μελών του προσωπικού (Clarke 2005, Doornbos κ.ά. 2008, Enos κ.ά. 2003, Fuller και Unwin 2004), και κατ επέκταση, της οργανωσιακής μάθησης, για την καρποφόρα δράση του οργανισμού. Κάνει λόγο για ένα σύνολο διεργασιών ζωτικής σημασίας μέσω των οποίων οι μάνατζερς επιδιώκουν να ενισχύουν συστηματικά το δυναμικό των εργαζόμενων. Μέσα από αυτές τις διεργασίες, οι εργαζόμενοι κατανοούν καλύτερα το λειτουργικό περιβάλλον του οργανισμού και συμβάλλουν στη λήψη και την εφαρμογή αποφάσεων που βελτιώνουν την οργανωσιακή επίδοση σε συνεχή βάση (Argyris 1996, Baum και Ingram 1998, Ellström 2001, Hanvanich κ.ά. 2006, Kuo 2011, McCauley κ.ά. 1994, Poell κ.ά. 2004). Ο μαθησιακός προσανατολισμός συνιστά μία δυναμική στρατηγική ικανότητα του οργανισμού (Calantone κ.ά. 2002, Danneels και Kleinschmidt 2001, Harrison και Leitch 2005, Kogut και Zander 1992, Li κ.ά. 2006), μέσω της οποίας ο τελευταίος καλείται να συνταιριάζει επιτυχώς τους εσωτερικούς του πόρους με τις εξωγενείς απαιτήσεις (Das κ.ά. 2000), προκειμένου να εξασφαλίζει τη μακροπρόθεσμη ευημερία και τη βιώσιμη ανταγωνιστικότητά του (Baker και Sinkula 1999, Farrell 2000, Guns 1996, Hunt και Morgan 1996, Ismail 2005, Osterloh και Frey 2000, Reed και DeFillippi 1990, Shaw και Perkins 1991, Sohal κ.ά. 2004, Thomas και Allen 2006, Vowles 1993, Yeung κ.ά. 2006). Ο οργανισμός μάθησης έχει την ικανότητα να διαχειρίζεται αποτελεσματικά τις ανακύπτουσες ευκαιρίες και απειλές να τροποποιεί και να προσαρμόζει κάθε φορά τη συμπεριφορά του στα γεγονότα και τις επικρατούσες τάσεις της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται, προς όφελος της συνολικής του επίδοσης (Antoncic και Hisrich 2001, Chauhan και Bontis 2004, Day 1994, Fiol και Lyles 1985, Garvin 1993, Lei κ.ά. 1999, López κ.ά. 2005α, Senge 1990α, Simon 1969, Škerlavaj κ.ά. 2007, Sinkula 1994, Slater και Narver 1995, Schwandt και Marquardt 2000, Tippins και Sohi 2003). Παρά το γεγονός ότι η αποτελεσματικότητα των μαθησιακών διεργασιών πρέπει να αξιολογείται με τη βοήθεια των δεικτών οργανωσιακής επίδοσης (Hamel και Prahalad 1994, Sinkula κ.ά. 1997, Stata 1992), σύμφωνα με την πλειοψηφία των ερευνητών, είναι λίγες οι εμπειρικές μελέτες που έχουν διερευνήσει τη σχέση μεταξύ της έννοιας του οργανισμού μάθησης και της οργανωσιακής επίδοσης (Ellinger κ.ά. 2002, Elliott και Goh 2006, Farrell και Oczkowski 2002, Figueiredo 2003, Goh και Richards 1997, Henderson 1997, Jacobs 1995, Jashapara, 2003, Kaiser και Holton 1998, Smith και Tosey 1999, Snyder και Cummings 1998, Vits και Gelders 2002, Yang κ.ά. 2004). 93

112 3.3.1 Οργανισμός Μάθησης & Οικονομική Επίδοση (H15) Σύμφωνα με τον περιορισμένο αριθμό των εμπειρικών μελετών που διερευνούν τη συσχέτιση ανάμεσα στον μαθησιακό προσανατολισμό του οργανισμού και την οργανωσιακή επίδοση, οι οργανισμοί μάθησης εμφανίζονται υψηλά ανταγωνιστικοί και ικανοί να επιτύχουν μία αξιόλογη και βιώσιμη οικονομική επίδοση (Day 1994, Ellinger κ.ά. 2002, Goh 2003, Goh και Ryan 2008, Sieh 2011, Slater και Narver 1995, Tippins και Sohi 2003). Καταρχάς, ο βαθμός στον οποίο ένας οργανισμός είναι προσανατολισμένος προς τη μάθηση, παρουσιάζει ισχυρή θετική συσχέτιση με θεμελιώδεις δείκτες της οικονομικής επίδοσης, όπως είναι τα μεικτά έσοδα, τα λειτουργικά (operating profits) και τα καθαρά κέρδη (net profits), το μικτό (gross profit margin) και το καθαρό περιθώριο κέρδους (net profit margin), η απόδοση επένδυσης (ROI), η απόδοση ιδίων κεφαλαίων (ROE), το μέγεθος (asset size) και η απόδοση του ενεργητικού (ROA) (Bennett και O Brien 1994, Bierly και Chakrabarti 1996, Bontis κ.ά. 2002, Burpitt 2004, Camps και Luna-Arocas 2012, Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Farrell 2000, García-Morales κ.ά. 2012, Goh και Ryan 2008, Hernandez και Watkins 2003, Hurley και Hult 1998, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Lin κ.ά. 2008, López κ.ά. 2005β, Lukas κ.ά. 1996, Park και Jacobs 2011, Škerlavaj και Dimovski, 2006, Slater και Narver 1995, Tippins και Sohi 2003, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004, Yeung κ.ά. 2007, Zhao κ.ά. 2011). Άλλες έρευνες κάνουν λόγο για μία στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση των διαστάσεων του οργανισμού μάθησης με την απόδοση επενδυμένων κεφαλαίων (ROCA), την ταμιακή ροή (cash flow per share) και τα κέρδη ανά μετοχή (earnings per share), τον δείκτη Tobin s q και την προστιθέμενη αξία αγοράς (MVA), τον δείκτη τιμής μετοχής προς κέρδη (price/earnings ratio) και τον δείκτη τιμής μετοχής προς ταμιακή ροή (price/cash flow ratio) (Camps και Luna-Arocas 2012, Ellinger κ.ά. 2002, Goh και Ryan 2008). Ορισμένες μελέτες καταδεικνύουν την αξιοσημείωτη συμβολή του οργανωσιακού μαθησιακού προσανατολισμού στον περιορισμό του κόστους ανά συναλλαγή και του εργασιακού κόστους ανά υπάλληλο, καθώς και στη γενικότερη μείωση του λειτουργικού κόστους (Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και Watkins 2003, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Škerlavaj και Dimovski 2006, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004). Οι πωλήσεις αποτελούν μία ακόμη παράμετρο της οικονομικής επίδοσης, που επηρεάζεται σημαντικά από τη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Μία επιχείρηση που 94

113 συλλέγει συστηματικά πληροφορίες για τις επικρατούσες τάσεις της αγοράς, τους ανταγωνιστές και τους πελάτες της, παρέχει προϊόντα/υπηρεσίες που είναι απόλυτα στοχευμένα/ες στο κοινό στο οποίο απευθύνεται και ικανοποιούν στον μέγιστο βαθμό τόσο τις εκφρασμένες όσο και τις λανθάνουσες ανάγκες των καταναλωτών (Atuahene-Gima 2005, Bell κ.ά. 2010, Camps και Luna-Arocas 2012, Davis και Daley 2008, Dickson 1992, López κ.ά. 2005α, 2005β, Lukas κ.ά. 1996, Matusik 2002, Raman κ.ά. 2006, Sinkula 1994, Slater και Narver 1995). Αυτή η ικανότητα του οργανισμού να εστιάζει επιτυχώς στις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών της, βελτιώνει τον όγκο των πωλήσεων, την απόδοση επί των πωλήσεων (return on sales) και το ποσοστό πωλήσεων των νέων προϊόντων/υπηρεσιών, ενώ ενισχύει σημαντικά τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων (sales growth rate) και το περιθώριο κέρδους επί των πωλήσεων (profit/sales margin) (Camps και Luna-Arocas 2012, Farrell 2000, García-Morales κ.ά. 2012, Lin κ.ά. 2008, López κ.ά. 2005α, 2005β, Slater και Narver 1995, Tippins και Sohi 2003, Yeung κ.ά. 2007, Zhao κ.ά. 2011). Με βάση τα προαναφερθέντα, διαμορφώνεται η εξής ερευνητική υπόθεση: Η15: O οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η15 α : Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η15 β : Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η15 γ : Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η15 δ : Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η15 ε : Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η15 στ : Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Η15 ζ : Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση Οργανισμός Μάθησης & Εσωτερικές Διαδικασίες (H16) Εκτός από τα οικονομικά αποτελέσματα, η οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα επηρεάζει την επίδοση του οργανισμού ως προς τις εσωτερικές διαδικασίες. Ο μαθησιακός προσανατολισμός αυξάνει σημαντικά την εργασιακή ικανοποίηση των μελών του προσωπικού (Chang και Lee 2007, Chiva και Alegre 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Egan κ.ά. 2004, Eylon και Bamberger 2000, Leslie κ.ά. 1998, López κ.ά. 2005α, Mirkamali κ.ά. 2011, Mulraney και Turner 2001, Rose κ.ά. 2009, Rowden και Conine 2005, Škerlavaj και Dimovski 2006). Επίσης, ενισχύει τη δέσμευσή (commitment) τους απέναντι στις αρχές, τις αξίες και τους στόχους του οργανισμού (Bhatnagar 2007, Brooks 2002, D'Amato και Herzfeldt 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Dirani 2009, Jérez-Gómez κ.ά. 2005, 95

114 Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Massingham και Diment 2009, Škerlavaj και Dimovski 2006). Βελτιώνει την εσωτερική συνεργασία, ενδυναμώνει την εμπιστοσύνη μεταξύ των εργαζόμενων, και καθιστά πιο αρμονικές και καρποφόρες τις σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων αλλά και μεταξύ των υφιστάμενων και της διοίκησης (Dimovski και Škerlavaj 2005, Kuo 2011, Škerlavaj και Dimovski 2006, Webster 1993, Zellmer-Bruhn και Gibson 2006). Η υψηλή μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού καθιστά τον τελευταίο πόλο έλξης αξιόλογου ανθρώπινου δυναμικού και συμβάλλει στη διατήρηση των υπαρχόντων ικανών στελεχών. Μειώνει αισθητά την απουσία από την εργασία (absenteeism) και τη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού λόγω παραιτήσεων (Dimovski και Škerlavaj 2005, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kuo 2011, Škerlavaj και Dimovski 2006). Ακόμη, με βάση την ισχυρή θετική επίδραση της εργασιακής ικανοποίησης και της οργανωσιακής δέσμευσης στην ατομική επίδοση (Chen κ.ά. 2006, Christen κ.ά. 2006, Edwards κ.ά. 2008, Fisher 2003, Judge κ.ά. 2001, Tesluk κ.ά. 1995, Tokker 2011, Yousef 2000), η οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα ενδυναμώνει την απόδοση (Rose κ.ά. 2009, Veloutsou and Panigyrakis 2004, Vemić 2007, Weldy 2009), την ευελιξία και την παραγωγικότητα των εργαζόμενων. Βελτιώνει τον τρόπο και την ταχύτητα εκπλήρωσης των καθηκόντων τους (Bennett και O Brien 1994, Camps και Luna-Arocas 2012, Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και Watkins 2003, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Škerlavaj και Dimovski 2006, Ubeda και Lopis 2002, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004, Yeung κ.ά. 2007, Zellmer-Bruhn και Gibson 2006). Παράλληλα, αυξάνει την προστιθέμενη αξία (Dimovski και Škerlavaj 2005, Škerlavaj και Dimovski 2006) και το καθαρό εισόδημα ανά εργαζόμενο για τον οργανισμό (Davis και Daley 2008). Επίσης, η επαρκής αξιοποίηση της οργανωσιακής μάθησης αναβαθμίζει την ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών (Grieves και Mathews 1997, Kuo 2011, López κ.ά. 2005α, Matusik 2002) και περιορίζει την ανάγκη για ανάκληση και επαναεπεξεργασία ελαττωματικών προϊόντων (Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Matusik 2002). Βελτιώνει και σταθεροποιεί τις σχέσεις και τη συνεργασία με τους προμηθευτές (Camps και Luna-Arocas 2012, Dimovski και Škerlavaj 2005, Santos-Vijande κ.ά. 2005, Sieh 2011, Škerlavaj και Dimovski 2006, Webster 1993). Αυξάνει την ταχύτητα άμεσης αντιμετώπισης απρόσμενων προβλημάτων (Kontoghiorghes κ.ά. 2005), καθώς και την ταχύτητα ανταπόκρισης στα παράπονα των πελατών (Dimovski και Škerlavaj 2005). Μειώνει τον χρόνο που μεσολαβεί από τη σύλληψη ως την υλοποίηση μίας ιδέας με τη μορφή ενός νέου προϊόντος/μίας νέας υπηρεσίας (time to market) (Davis και Daley 2008, Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και 96

115 Watkins 2003, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004). Από τα παραπάνω προκύπτει η ακόλουθη ερευνητική υπόθεση: Η16: O οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η16 α : Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η16 β : Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η16 γ : Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η16 δ : Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η16 ε : Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η16 στ : Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Η16 ζ : Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες Οργανισμός Μάθησης & Σχέσεις με τους Πελάτες (Η17) Οι Baker και Sinkula (1999), Santos-Vijande κ.ά. (2005), Sieh (2011), Slater και Narver (1995), Tippins και Sohi (2003) υπογραμμίζουν την αυξημένη ικανότητα του οργανισμού μάθησης να αναπτύσσει στρατηγικές για την αποτελεσματική και κερδοφόρα διαχείριση των σχέσεων του με τους πελάτες. Σε έναν δυναμικό και ταραχώδη επιχειρηματικό κόσμο, όπου οι τάσεις της αγοράς, οι ανάγκες, οι επιθυμίες και οι προτιμήσεις των καταναλωτών μεταβάλλονται συνεχώς, η μάθηση συνιστά το βασικό εργαλείο με τη βοήθεια του οποίου ο οργανισμός βρίσκει τρόπους για να ανταποκρίνεται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο στις απαιτήσεις των υπαρχόντων αλλά και των ενδεχόμενων νέων πελατών των (Day 1994b, Hanvanich κ.ά. 2006, Lukas κ.ά. 1996, Miner 1994, Moorman και Miner 1997, Morgan και Turnell 2003, Sinkula κ.ά. 1997, Tsoukas και Vladimirou 2001, Tushman και Anderson 1986). Οι Garcia-Murillo και Annabi (2002) υπογραμμίζουν ότι οι πιο εποικοδομητικές οργανωσιακές αλλαγές και οι σημαντικότερες καινοτομίες προκύπτουν από την αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών του προσωπικού και των πελατών. Η συστηματική αξιοποίηση της οργανωσιακής μάθησης, βοηθά μία επιχείρηση να αναπτύσσει πιο στενές σχέσεις με το καταναλωτικό κοινό στο οποίο στοχεύει (Santos-Vijande κ.ά. 2005, Stewart 1997, Tampoe 1993). Διευκολύνει την αλληλεπίδραση και τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ του ανθρώπινου δυναμικού και των πελατών. Προσφέρει στην επιχείρηση μία ευκρινή εικόνα σχετικά με τα κριτήρια ποιότητας που ορίζουν οι πελάτες για τις παρεχόμενες από την επιχείρηση κατηγορίες αγαθών (customer-defined quality) (Bell κ.ά. 2010, Bontis κ.ά. 2002, Hurley και Hult 1998, López κ.ά. 2005α, Lukas κ.ά. 1996, Slater και Narver 1995). Με 97

116 τον τρόπο αυτό, η εταιρεία δύναται να κατανοεί καλύτερα και να προβλέπει πιο εύστοχα τις ανάγκες των πελατών της κατορθώνει να τους παρέχει υψηλής αξίας προϊόντα/υπηρεσίες που ικανοποιούν όσο το δυνατόν περισσότερο τα κριτήρια, τις προτιμήσεις και τις προσδοκίες τους (Atuahene- Gima 2005, Chenhall 2005, Day και Wensley 1988, Day 1994b, Deshpande κ.ά. 1993, Dickson 1992, Grieves και Mathews 1997, Kohli και Jaworski 1990, Matusik 2002, Narver και Slater 1990, Sieh 2011, Sinkula 1994). Η οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα ενισχύει την ικανοποίηση και την πιστότητα των πελατών (Bell κ.ά. 2010, Bennett και O Brien 1994, Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Farrell 2000, Hernandez και Watkins 2003, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, López κ.ά. 2005α, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004), και ενδυναμώνει την εικόνα και την φήμη του οργανισμού (Dimovski και Škerlavaj 2005, López κ.ά. 2005α, Zhao κ.ά. 2011). Συμβάλλει καθοριστικά στη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών αλλά και στην προσέλκυση νέων, ενώ ευνοεί σημαντικά την αύξηση του μεριδίου αγοράς έναντι των ανταγωνιστών (Baker και Sinkula 1999, Bell κ.ά. 2010, Bennett και O Brien 1994, Bontis κ.ά. 2002, Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Farrell 2000, García-Morales κ.ά. 2012, Hernandez και Watkins 2003, Hurley και Hult 1998, Lukas κ.ά. 1996, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Lin κ.ά. 2008, Sieh 2011, Slater και Narver 1995, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004, Zhao κ.ά. 2011). Η οργανωσιακή μάθηση περιορίζει τον αριθμό των παραπόνων των πελατών (Dimovski και Škerlavaj 2005) και ενισχύει τον βαθμό ανταπόκρισης των καταναλωτών σε καινούρια/ες προϊόντα/υπηρεσίες (Baker και Sinkula 1999, Farrell 2000). Με υπόβαθρο όσα προαναφέρθηκαν, διατυπώνεται η επόμενη ερευνητική υπόθεση σύμφωνα με την οποία: Η17: O οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η17 α : Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η17 β : Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η17 γ : Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η17 δ : Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η17 ε : Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η17 στ : Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Η17 ζ : Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. 98

117 Οργανισμός Μάθησης & Μάθηση και Ανάπτυξη (Η18) Ένας σημαντικός αριθμός ερευνητών καταδεικνύει την ισχυρή θετική συσχέτιση ανάμεσα στον μαθησιακό προσανατολισμό του οργανισμού και την ικανότητά του για ανάπτυξη και καινοτομία (Atuahene-Gima 2005, Baker και Sinkula 1999, 2002, Calantone κ.ά. 2002, Cohen και Levinthal 1990, Garrido και Camarero 2010, Goes και Park 1997, Hurley και Hult 1998, Hurley κ.ά. 2003, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Lin κ.ά. 2008, López κ.ά. 2005α, Meeus κ.ά. 2001, Sinkula κ.ά. 1997, Yeung κ.ά. 2007). Οι Cohen και Levinthal (1990) χαρακτηρίζουν τον μαθησιακό προσανατολισμό ως την πρωταρχική πηγή νέων γνώσεων, πρωτοποριακών σκέψεων και καινοτόμων ιδεών για μία επιχείρηση. Τονίζουν ότι η ικανότητα ενός οργανισμού να εντοπίζει την καινούρια πληροφορία, να αναγνωρίζει την αξία της, να την αφομοιώνει και να την εκμεταλλεύεται για εμπορικούς σκοπούς, επηρεάζει καθοριστικά τη μαθησιακή του συμπεριφορά και επίδοση (Teece κ.ά. 1997). Οι Atuahene-Gima (2005), Hurley κ.ά. (2003), Knight και Pye (2004), Meeus κ.ά. (2001), Yeung κ.ά. (2007) συγκαταλέγουν την οργανωσιακή μάθηση ανάμεσα στις θεμελιώδεις προϋποθέσεις για την επίτευξη της οργανωσιακής αλλαγής, ανάπτυξης και καινοτομίας. Οι Calantone κ.ά. (2002) επισημαίνουν ότι ο μαθησιακός προσανατολισμός αυξάνεται ανάλογα με την ικανότητα του οργανισμού να προσαρμόζεται στις αλλαγές του λειτουργικού του περιβάλλοντος μέσω της σύλληψης και της εφαρμογής καινοτόμων ιδεών, της επιτυχούς εισαγωγής νέων προϊόντων/υπηρεσιών, διαδικασιών και πρακτικών. Ομοίως, οι Berta κ.ά. (2005), López κ.ά. (2005α), Tushman και Anderson (1986) υπογραμμίζουν ότι η επίδοση του οργανισμού ως προς την παράμετρο που οι Kaplan και Norton (1996) ονομάζουν μάθηση και ανάπτυξη, εξαρτάται από την ικανότητά του να συλλέγει, να διαχέει, να ερμηνεύει και να αξιοποιεί την οργανωσιακή γνώση σε μία υψηλής αποτελεσματικότητας διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η οργανωσιακή μάθηση βοηθά τον οργανισμό να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά, να περιορίζει και ενίοτε, να προλαμβάνει, τους κινδύνους που ελλοχεύουν και τις απειλές που πηγάζουν από το λειτουργικό του περιβάλλον (Molina και Callahan 2008). Επίσης, η αυξημένη μαθησιακή ικανότητα διευκολύνει τον οργανισμό να εντοπίζει και να εκμεταλλεύεται επικερδείς επιχειρηματικές ευκαιρίες σε υπάρχουσες ή νέες αγορές (Atuahene-Gima 2005, Hamel και Prahalad 1994, Lumpkin και Lichtenstein 2005). Συμβάλλει αποφασιστικά στην επιτυχή, ταχεία ανάπτυξη και εισαγωγή στην αγορά νέων προϊόντων/υπηρεσιών (Baker και Sinkula 1999, Bontis κ.ά. 2002, Hurley και Hult 1998, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, López κ.ά. 2005α, Lukas κ.ά. 1996, Lynn κ.ά 1999, Moorman 99

118 και Miner 1997, Slater και Narver 1995), καθώς και στην εξεύρεση, εφαρμογή και καθιέρωση καινούριων εργασιακών πρακτικών και προτύπων επιχειρηματικής δράσης (Day 1994b, Dickson 1992, Garrido και Camarero 2010, Levinthal και Rerup 2006, Sinkula 1994). Η λειτουργία μίας επιχείρησης σύμφωνα με το μοντέλο του οργανισμού μάθησης, αυξάνει σημαντικά τον αριθμό των καινούριων προϊόντων/υπηρεσιών που αναπτύσσονται, και πολλαπλασιάζει τις νέες προτάσεις και ιδέες που υιοθετούνται σε ετήσια βάση. Ενισχύει τις ετήσιες οργανωσιακές δαπάνες για την επιμόρφωση του προσωπικού και για επένδυση στη νέα τεχνολογία. Ενδυναμώνει τη μαθησιακή ικανότητα των στελεχών και το ποσοστό των ειδικευμένων εργαζόμενων που απαρτίζουν το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης (Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και Watkins 2003, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004). Είναι χαρακτηριστικό ότι εταιρείες που σημειώνουν υψηλότατη πολυετή οργανωσιακή επίδοση, όπως η Rover και η Whirlpool, δαπανούν σημαντικό μέρος των οργανωσιακών τους πόρων για δύο σκοπούς πρώτον, για να αξιοποιούν στο έπακρο τις νέες τεχνολογίες για την παραγωγή των προϊόντων τους, και δεύτερον, για να συμμετέχουν συστηματικά τα μέλη του προσωπικού τους σε καινοτόμα επιμορφωτικά προγράμματα (Schwandt και Marquadt 2000). Όλα τα προαναφερθέντα επιχειρήματα οδηγούν στη διατύπωση της ακόλουθης ερευνητικής υπόθεσης: Η18: O οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η18 α : Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η18 β : Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η18 γ : Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η18 δ : Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η18 ε : Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η18 στ : Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η18 ζ : Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. 100

119 Παρακάτω, παρατίθεται ο συγκεντρωτικός πίνακας όλων των ερευνητικών υποθέσεων της παρούσας μελέτης (Πίνακας 3.1). Πίνακας 3.1 : Συγκεντρωτικός Πίνακας των Ερευνητικών Υποθέσεων Υποθέσεις Υπόθεση 1 Υπόθεση 2 Υπόθεση 3 Υπόθεση 4 Υπόθεση 5 Περιγραφή Υποθέσεων Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. 101

120 Υποθέσεις Υπόθεση 6 Περιγραφή Υποθέσεων Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η άμεση επίβλεψη συχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Ο οργανισμός μάθησης παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Υπόθεση 7 Υπόθεση 8 Υπόθεση 9 Υπόθεση 10 Υπόθεση 11 α) Η συνεχής μάθηση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με την λειτουργική ομαδοποίηση. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με την βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. γ) Η ομαδική μάθηση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. ε) Η ενδυνάμωση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. στ) Η συστημική σύνδεση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. ζ) Η στρατηγική ηγεσία παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η εξειδίκευση συχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. 102

121 Υποθέσεις Υπόθεση 12 Περιγραφή Υποθέσεων Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. Υπόθεση 13 α) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η οργανωσιακή επίδοση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Υπόθεση 14 Υπόθεση 15 Υπόθεση 16 Υπόθεση 17 α) Η οικονομική επίδοση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με την λειτουργική ομαδοποίηση. β) Οι εσωτερικές διαδικασίες παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με την βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. γ) Οι σχέσεις με τους πελάτες παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. δ) Η μάθηση και η ανάπτυξη παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με την οικονομική επίδοση. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με την οικονομική επίδοση. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. 103

122 Υποθέσεις Υπόθεση 18 Περιγραφή Υποθέσεων Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. 104

123 4. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 4.1 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Για την εξέταση του ερευνητικού προβλήματος, η παρούσα μελέτη ακολούθησε τη θετικιστική προσέγγιση (positivism) και εφάρμοσε την επαγωγική μέθοδο, αφού στηρίχθηκε στην ανάπτυξη και τον έλεγχο υποθέσεων που προέκυψαν από την υπάρχουσα θεωρία και βιβλιογραφία (Amaratunga κ.ά. 2002, Ali και Birley 1999, Deshpande 1983). Βασιζόμενη στο υπάρχον προηγούμενο ερευνητικό έργο, η μελέτη αυτή διαμόρφωσε ένα θεωρητικό μοντέλο για να εξετάσει τις πιθανές αιτιώδεις σχέσεις μεταξύ τριών μεταβλητών του οργανισμού μάθησης, της οργανωσιακής δομής και της οργανωσιακής επίδοσης. Η διερεύνηση των προαναφερθεισών σχέσεων κατέστησε αναγκαία τη διεξαγωγή μίας ερμηνευτικής (explanatory) έρευνας (Δημητριάδη 2000, Zikmund 2000). Όσον αφορά στην έκταση και το χρονικό ορίζοντα της έρευνας, πρόκειται για μία εκτενή (extensive) διατομεακή (cross-sectional) μελέτη, αφού διερευνήθηκε το μεγαλύτερο τμήμα της βιομηχανίας της διαφήμισης και των ΜΜΕ σε μία συγκεκριμένη χρονική περίοδο (Saunders κ.ά. 2009). Με αφετηρία τον σκοπό της παρούσας έρευνας, επιλέχθηκε η ποσοτική προσέγγιση για την αξιολόγηση των απόψεων, στάσεων και χαρακτηριστικών ενός πολυπληθούς δείγματος (Cooper και Schindler 2008, Hyde 2000). Όσον αφορά στη στρατηγική της έρευνας, χρησιμοποιήθηκε η έρευνα πεδίου (survey). Η επιλογή αυτή υπαγορεύθηκε από την επιδίωξη της συγκεκριμένης διατριβής για συλλογή ενός μεγάλου αριθμού ποσοτικών δεδομένων από ένα ευμέγεθες δείγμα (Saunders κ.ά. 2009, Zikmund 2000), αλλά και από την ευρέως αποδεκτή καταλληλότητα της επισκόπησης πεδίου για τη μελέτη συμπεριφορών, πεποιθήσεων και συναισθηματικών καταστάσεων κατά τη διεξαγωγή διατομεακών ερευνών (Dawson 2009, Easterby-Smith 2008, Kotler και Keller 2006). Διεξήχθη μία ποσοτική έρευνα πεδίου με σκοπό τη συγκέντρωση πρωτογενών στοιχείων, η οποία επιτεύχθηκε με τη χρήση της τεχνικής του ερωτηματολογίου. Η τεχνική αυτή επιλέχθηκε όχι μόνο χάρη στην κοινά αποδεκτή ικανότητά της να συλλέγει από ένα πολυπληθές δείγμα δεδομένα που προορίζονται για ποσοτική ανάλυση, αλλά και χάρη στη συνήθη εφαρμογή της για τη διεξαγωγή ερμηνευτικών ερευνών (Saunders κ.ά. 2009). 105

124 Θετικιστική Προσέγγιση Επαγωγική Μέθοδος Ερμηνευτική Έρευνα Επισκόπηση Πεδίου (Survey) Ποσοτική Προσέγγιση Εκτενής Διατομεακή Μελέτη Ερωτηματολόγιο Αυτοδιαχειριζόμενο Ερωτηματολόγιο Προσωπική Παράδοση & Συλλογή Γράφημα 4.1: Ερευνητική Προσέγγιση & Στρατηγική 4.2 ΠΗΓΕΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Ο συνολικός πληθυσμός από όπου αντλήθηκαν τα δεδομένα της παρούσας έρευνας, απαρτίζεται από τις διαφημιστικές εταιρείες και τις εταιρείες ΜΜΕ-τηλεοπτικούς και ραδιοφωνικούς σταθμούς, επιχειρήσεις ημερήσιου και περιοδικού τύπου- που εδρεύουν στην Ελλάδα. Συγκεκριμένα, όσον αφορά στις διαφημιστικές εταιρείες, πραγματοποιήθηκε απογραφή. Ο πληθυσμός της έρευνας περιλαμβάνει όλες (49) τις διαφημιστικές εταιρείες που συνιστούν μέλη της Ένωσης Εταιρειών Διαφήμισης και Επικοινωνίας Ελλάδος (ΕΔΕΕ). Η ΕΔΕΕ αποτελεί ένα θεσμικό όργανο που εκπροσωπεί τον κλάδο της επικοινωνίας και καθώς τις εταιρείες-μέλη της απέναντι σε ενδιαφερόμενα κοινά και οργανισμούς, και συνομιλεί με τις αρμόδιες κρατικές και άλλες σχετικές με την επικοινωνία αρχές (EDEE 2011). Η ΕΔΕΕ απαρτίζεται από 102 εταιρείες-μέλη που δραστηριοποιούνται στους ακόλουθους πέντε τομείς: α) διαφήμιση (49 μέλη), β) δημόσιες σχέσεις (19 μέλη), γ) media specialists (11 μέλη), δ) promotional και 1-1 marketing (13 μέλη) και ε) branding και design (10 μέλη). Η επιλογή των μελών της ΕΔΕΕ υπαγορεύθηκε από το γεγονός ότι η ΕΔΕΕ 106

125 θεωρείται από το κράτος ως η πιο αντιπροσωπευτική ένωση στον ευρύτερο τομέα της επικοινωνίας στην Ελλάδα. Σε αντίθεση με τις ανταγωνιστικές τους εταιρείες που αποτελούν μέλη άλλων επαγγελματικών οργανώσεων, οι διαφημιστικές εταιρείες-μέλη της ΕΔΕΕ συγκεντρώνουν το 95% του συνολικού κύκλου εργασιών της συγκεκριμένης αγοράς, απασχολούν το συντριπτικό μέρος των εργαζόμενων στον τομέα της διαφήμισης και συνεργάζονται με τους μεγαλύτερους-ως προς τον διαθέσιμο διαφημιστικό προϋπολογισμό και τον κύκλο εργασιών τους-πελάτες (EDEE 2011). Αναφορικά με τις εταιρείες ΜΜΕ, η μέθοδος επιλογής δείγματος που χρησιμοποιήθηκε, είναι η δειγματοληψία σκοπιμότητας (purposive sampling). Το δείγμα της παρούσας έρευνας περιλαμβάνει τους 11 τηλεοπτικούς σταθμούς εθνικής εμβέλειας που εδρεύουν στη χώρα, τους 40 ραδιοφωνικούς σταθμούς με την υψηλότερη ακροαματικότητα που εδρεύουν στις επτά μεγαλύτερες ελληνικές πόλεις, τις 40 εφημερίδες πανελλήνιας κυκλοφορίας, καθώς και τους 40 τίτλους περιοδικών πανελλήνιας κυκλοφορίας με τα υψηλότερα νούμερα αναγνωσιμότητας, σύμφωνα με τα αποτελέσματα ερευνών της εταιρείας μετρήσεων Focus Bari (Focus 2011). 4.3 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ & ΣΥΛΛΟΓΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Η συλλογή των στοιχείων πραγματοποιήθηκε με τη βοήθεια ενός δομημένου ερωτηματολογίου, τη συμπλήρωση του οποίου διαχειρίζεται ο ίδιος ο ερωτώμενος (selfadministered questionnaire). Το ερωτηματολόγιο, το οποίο περιελάμβανε 126 ερωτήσεις, προσαρμόστηκε στην ελληνική γλώσσα με τη, μέθοδο της διπλής μετάφρασης (double - back translation), προκειμένου να επιβεβαιωθεί η γλωσσική ισοδυναμία (linguistic equivalence) των ελληνικών και των αντίστοιχων αγγλικών εργαλείων. Παραδόθηκε προσωπικά στον κάθε ερωτώμενο και συλλέχθηκε μετά από κάποιο χρονικό διάστημα (delivery and collection questionnaire), με εξαίρεση τον περιορισμένο αριθμό ερωτηματολογίων που διανεμήθηκαν στις επιχειρήσεις οι οποίες έχουν την έδρα τους σε άλλες ελληνικές πόλεις πλην Αθήνας και Θεσσαλονίκης, καθώς τα ερωτηματολόγια αυτά εστάλησαν και συλλέχθηκαν με ηλεκτρονικό ταχυδρομείο ( ). Η επιλογή αυτής της μεθόδου διαχείρισης του ερωτηματολογίου αντανακλά τόσο την πρόθεση της ερευνήτριας να αυξήσει το ποσοστό ανταπόκρισης, όσο και την άποψή της ότι στην προκειμένη περίπτωση, το ερωτηματολόγιο που διανέμεται προσωπικά είναι προτιμότερο από τη δομημένη συνέντευξη για δύο λόγους: πρώτον, γιατί είναι λιγότερο χρονοβόρο και ενδείκνυται για ευμεγέθη δείγματα (Cooper και Schindler 2008), και δεύτερον, γιατί είναι σύμφωνο με την 107

126 πρόθεση της συγγραφέως να αποφύγει την πιθανότητα να λάβει από τους ερωτώμενους προκατειλημμένες απαντήσεις, περισσότερο κοινωνικά αποδεκτές και ευχάριστες για τον ερωτώντα, αλλά λιγότερο ειλικρινείς (Dawson 2009, Dillman 2007). Η περίοδος συλλογής των δεδομένων διήρκησε από την 12 η Σεπτεμβρίου 2011 μέχρι την 16 η Ιανουαρίου Οι δυσκολίες που συναντήθηκαν κατά την συλλογή των ερωτηματολογίων, απόρροια κυρίως, της οικονομικής ύφεσης και του συνακόλουθου κλίματος απαισιοδοξίας που κυριαρχεί στην ελληνική βιομηχανία ΜΜΕ και διαφήμισης, αντιμετωπίστηκαν από την ερευνήτρια με επίμονα τηλεφωνήματα στους ερωτώμενους και τακτικές επισκέψεις στις επιχειρήσεις του δείγματος. Κατόπιν συνεννόησης με καθέναν από τους ερωτώμενους, το ερωτηματολόγιο διανεμήθηκε σε τρία 4 ανώτερα στελέχη ανά επιχείρηση που απασχολούνται στις 49 διαφημιστικές εταιρείες, τους 11 τηλεοπτικούς σταθμούς, τους 40 ραδιοφωνικούς σταθμούς, τις 40 εφημερίδες και τους 40 τίτλους περιοδικών του δείγματός μας. Εφόσον η ανάλυση των δεδομένων πραγματοποιείται σε επίπεδο επιχείρησης, κρίθηκε ατελέσφορη η συλλογή περισσότερων των τριών ερωτηματολογίων από κάθε εταιρεία, ενώ όπως είναι εύλογο, δόθηκε μεγαλύτερη έμφαση στο ποσοστό ανταπόκρισης σε επίπεδο επιχείρησης παρά σε επίπεδο εργαζόμενου. Από τις 180 επιχειρήσεις του δείγματος, 163 ανταποκρίθηκαν στην παρούσα έρευνα, οδηγώντας στην επίτευξη ενός ποσοστού ανταπόκρισης 90.5%, ενώ σε επίπεδο εργαζόμενου, το ποσοστό ανταπόκρισης άγγιξε το 65%, αφού συλλεχθήκαν 330 ερωτηματολόγια-όλα έγκυρα-από τα 508 στελέχη στα οποία απευθύνθηκε η ερευνήτρια. Συγκεκριμένα, 47 από τις 49 διαφημιστικές εταιρείες του δείγματος ανταποκρίθηκαν (ποσοστό ανταπόκρισης 95,9%), ενώ από τα 141 στελέχη ανταποκρίθηκαν 120 (ποσοστό ανταπόκρισης 85,1%). Όσον αφορά στους τηλεοπτικούς σταθμούς, όλοι (11) οι σταθμοί του δείγματος έλαβαν μέρος στην έρευνα (ποσοστό ανταπόκρισης 100%), ενώ επίσης, ανταποκρίθηκαν όλα (33) τα στελέχη στα οποία δόθηκε το ερωτηματολόγιο (ποσοστό ανταπόκρισης 100%). Σχετικά με τους ραδιοφωνικούς σταθμούς, από τους 40 σταθμούς του δείγματος ανταποκρίθηκαν 34 (ποσοστό ανταπόκρισης 85%), ενώ από τα 107 ερωτηματολόγια που διανεμήθηκαν συμπληρώθηκαν 65 (ποσοστό ανταπόκρισης 60,7%). Αναφορικά με τις επιχειρήσεις ημερήσιου τύπου, από τις 40 εφημερίδες του δείγματος ανταποκρίθηκαν 31 (ποσοστό ανταπόκρισης 77,5%), ενώ από τα 114 στελέχη στα οποία απευθύνθηκε η ερευνήτρια ελήφθησαν 48 συμπληρωμένα ερωτηματολόγια (ποσοστό ανταπόκρισης 42,1%). Ολοκληρώνοντας με τις επιχειρήσεις περιοδικού τύπου, 4 Σε 13 ραδιοφωνικούς σταθμούς, 6 εφημερίδες και 7 περιοδικά, το οργανόγραμμα αλλά και ο περιορισμένος αριθμός εργαζόμενων επέβαλε την αποστολή μόνο δύο ερωτηματολογίων ανά επιχείρηση. 108

127 ανταποκρίθηκαν όλοι (40) οι τίτλοι περιοδικών του δείγματος (ποσοστό ανταπόκρισης 100%), ενώ από τα 113 στελέχη ανταποκρίθηκαν 64 (ποσοστό ανταπόκρισης 56,6%). Πίνακας 4.1 : Ποσοστό Ανταπόκρισης του Δείγματος Κλάδος Ποσοστό Ανταπόκρισης Ανά Επιχείρηση Ανά Εργαζόμενο Διαφήμιση 95,9% 85,1% Τηλεόραση 100% 100% Ραδιόφωνο 85% 60,7% Ημερήσιος Τύπος 77,5% 42,1% Περιοδικός Τύπος 100% 56,6% ΣΥΝΟΛΙΚΟ 90,5% 65% 4.4 ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ & ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑ Καταρχάς, διεξήχθη πιλοτικός έλεγχος (pilot testing), ο οποίος εντόπισε κάποιες απαιτούμενες τροποποιήσεις, που ενσωματώθηκαν στο ερωτηματολόγιο της παρούσας έρευνας και ενδυνάμωσαν την εγκυρότητα περιεχομένου του (content validity) (Alexander και Winne 2006, Saunders κ.ά. 2009, Yin 2003). Επίσης, για να διασφαλιστεί η αξιοπιστία και η εγκυρότητα των κλιμάκων μέτρησης που χρησιμοποιήθηκαν, πραγματοποιήθηκαν τρεις στατιστικές αναλύσεις. Ο έλεγχος Kaiser Meyer Olkin (KMO) (Kaiser 1974) και η μελέτη του δείκτη σφαιρικότητας του Barlett (1950), επιβεβαίωσαν την επάρκεια του δείγματος και την καταλληλότητα των δεδομένων για τη διενέργεια της ανάλυσης παραγόντων (Norusis 1990). Η διεξαγωγή της πολυμεταβλητής ανάλυσης παραγόντων εξασφάλισε την επάρκεια της µονοδιαστατικότητας (unidimensionality) των κλιμάκων μέτρησης (Kumar και Dillon 1987, Segars 1997). Με τη χρήση του συντελεστή άλφα του Cronbach (1951), διασφαλίστηκε η εσωτερική συνέπεια (internal consistency) των εργαλείων μέτρησης. Τέλος, η μέθοδος δειγματοληψίας που χρησιμοποιήθηκε για την ανά χείρας διατριβή, επιτρέπει την εξαγωγή συμπερασμάτων για την ελληνική βιομηχανία ΜΜΕ και διαφήμισης στο σύνολό της. 4.5 ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ (ETHICAL CONSIDERATIONS) Προκειμένου να αποφευχθούν οι προκατειλημμένες (biased) απαντήσεις, αλλά και να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά οι επιφυλάξεις και η διστακτικότητα των ερωτώμενων να λάβουν μέρος στην έρευνα, η συγγραφέας της παρούσας διατριβής διαβεβαίωσε εκ των προτέρων τους συμμετέχοντες στην έρευνα πως οι πληροφορίες που θα προέκυπταν από τα 109

128 συμπληρωμένα ερωτηματολόγια, θα παρέμεναν ανώνυμες και απόλυτα εμπιστευτικές, και ότι θα αξιοποιούνταν αποκλειστικά και μόνο για τους ακαδημαϊκούς σκοπούς αυτής της μελέτης. Ακόμη, το θέμα και ο σκοπός της εργασίας επεξηγήθηκαν διεξοδικά σε όλους τους ερωτώμενους προκειμένου οι τελευταίοι να κατανοήσουν την καθοριστική τους συμβολή στη διεξαγωγή της έρευνας. Το γεγονός αυτό σε συνδυασμό με την υπόσχεση της συγγραφέως να αποστείλει στους συμμετέχοντες μία τελική έκθεση με τα κυριότερα ευρήματα και συμπεράσματα της μελέτης, είχε σαν στόχο να πεισθούν οι ερωτώμενοι για την σπουδαιότητα και τα αναμενόμενα οφέλη της έρευνας για τους ίδιους και τον οργανισμό στον οποίο εργάζονται. Με τη διαδικασία αυτή, εκτιμήθηκε ότι θα γινόταν εφικτή η λήψη ειλικρινών απαντήσεων και η συλλογή αληθών και αξιόπιστων πληροφοριών από τα ερωτηματολόγια. Επιπρόσθετα, το γεγονός ότι δόθηκαν οι ίδιες επεξηγηματικές πληροφορίες σε όλους τους ερωτώμενους, προσδίδει αξιοπιστία στο χρησιμοποιούμενο εργαλείο. 4.6 ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ Για τις ερευνητικές ανάγκες της παρούσας διατριβής, σχεδιάστηκε ένα εκτενές ερωτηματολόγιο, αποτελούμενο από 126 ερωτήσεις, το οποίο προέκυψε από τη σύνθεση τριών διαφορετικών κλιμάκων μέτρησης. Από τις ερωτήσεις αυτές, μόνο 105 χρησιμοποιήθηκαν για την εξέταση των ενδεχόμενων συσχετίσεων μεταξύ των τριών ερευνητικών μεταβλητών. Το ερωτηματολόγιο απαρτίζεται από τρία κύρια τμήματα, καθένα από τα οποία είναι αφιερωμένο στη διερεύνηση μίας μεταβλητής, ενώ το τελευταίο τμήμα αποσκοπεί στη συλλογή προσωπικών και επαγγελματικών στοιχείων σε σχέση με τους ερωτώμενους Η Κλίμακα Μέτρησης για τον Οργανισμό Μάθησης Η πρώτη μεταβλητή της παρούσας έρευνας, ο οργανισμός μάθησης, μετρήθηκε με τη χρήση του απαρτιζόμενου από 43 ερωτήσεις Ερωτηματολογίου των Διαστάσεων του Οργανισμού Μάθησης (Dimensions of the Learning Organization Questionnaire-DLOQ). Η κλίμακα αυτή δημιουργήθηκε, επιβεβαιώθηκε και αναθεωρήθηκε πολλάκις από τους Watkins και Marsick (1999) και Yang κ.ά. (2004). Το DLOQ, το οποίο εξετάζει τη μάθηση σε ατομικό, ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο, είναι δομημένο στις ακόλουθες επτά διαστάσεις, που αποτελούν θεμελιώδη γνωρίσματα ενός οργανισμού μάθησης: α) συνεχής μάθηση, β) αναζήτηση και διάλογος, γ) ομαδική μάθηση, δ) ενσωματωμένα συστήματα, ε) ενδυνάμωση, στ) συστημική σύνδεση και ζ) στρατηγική ηγεσία. Καθεμία από τις 110

129 προαναφερθείσες διαστάσεις μετριέται με τη βοήθεια έξι ερωτήσεων, με εξαίρεση τη συνεχή μάθηση η αξιολόγηση της οποίας απαιτεί επτά ερωτήσεις. Ο σημαντικός αριθμός των εμπειρικών μελετών που έχει διεξαχθεί με τη χρήση του DLOQ, έχει εξετάσει ενδελεχώς την εγκυρότητα και την αξιοπιστία του ως εργαλείου μέτρησης των διαστάσεων του οργανισμού μάθησης (Lien κ.ά. 2006, Pimapunsri 2008, Weldy και Gillis 2010), και έχει επαληθεύσει την δυνατότητα εφαρμογής του σε ποικίλους επιχειρηματικούς τομείς και σε αρκετές διαφορετικές χώρες (Ellinger κ.ά. 2002, Song κ.ά. 2009, Yang κ.ά. 2004). Ο Moilanen (2001) χαρακτηρίζει το DLOQ ως το πιο περιεκτικό και το πιο διεξοδικά ελεγμένο, τόσο επιστημονικά όσο και εμπειρικά, διαγνωστικό εργαλείο για την αξιολόγηση της οργανωσιακής μαθησιακής συμπεριφοράς. Από τους ερωτώμενους ζητήθηκε να υποδείξουν, σε μία πενταβάθμια κλίμακα Likert τον βαθμό στον οποίο συμφωνούν ή διαφωνούν με κάποιες φράσεις σχετικά με το αν ο οργανισμός όπου εργάζονται, εκδηλώνει συμπεριφορές και εφαρμόζει πρακτικές που θεωρούνται θεμελιώδη χαρακτηριστικά του οργανισμού μάθησης. Η κλίμακα Likert κυμαίνεται από το 1, το οποίο ισοδυναμεί με την αξιολόγηση ότι ο ερωτώμενος διαφωνεί απόλυτα, έως το 5, που ισοδυναμεί με την αξιολόγηση ότι ο ερωτώμενος συμφωνεί απόλυτα Η Κλίμακα Μέτρησης για την Οργανωσιακή Δομή Η οργανωσιακή δομή μετρήθηκε με τη βοήθεια μίας κλίμακας που περιλαμβάνει 27 ερωτήσεις και στηρίχθηκε στην τυπολογία της οργανωσιακής δομής του Mintzberg (1983). Με βάση τα γνωρίσματα και τις διαστάσεις της οργανωσιακής δομής, που ορίζει στη θεωρία του ο Mintzberg, δομήθηκε και χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά 5 ένα εργαλείο το οποίο διερευνά τις ακόλουθες οκτώ διαστάσεις της οργανωσιακής δομής: α) τυποποίηση, β) αποκέντρωση, γ) εξειδίκευση, δ) επιμόρφωση/ κατήχηση, ε) αμοιβαίο συντονισμό, στ) άμεση επίβλεψη, ζ) λειτουργική ομαδοποίηση και η) ομαδοποίηση βασιζόμενη στην αγορά. Καθεμία από τις προαναφερθείσες διαστάσεις εξετάζεται με τη χρήση τριών ερωτήσεων, με εξαίρεση την τυποποίηση, τον αμοιβαίο συντονισμό και την άμεση επίβλεψη των οποίων η μέτρηση γίνεται με την βοήθεια τεσσάρων ερωτήσεων. Παρά το γεγονός ότι η υπάρχουσα βιβλιογραφία παρέχει ένα σύνολο προσεγγίσεων της οργανωσιακής δομής που έχουν παρόμοιο περιεχόμενο και προτείνονται από διαφορετικούς συγγραφείς (Child 1972, Galbraith 1977, Robbins 1987), η επιλογή της 5 Προκειμένου να ενισχυθούν η ορθότητα και η αξιοπιστία του, το εργαλείο τέθηκε στη διάθεση και τον σχολιασμό του ίδιου του Henry Mintzberg. 111

130 τυπολογίας του Mintzberg για την παρούσα μελέτη υπαγορεύτηκε από το γεγονός ότι η εν λόγω προσέγγιση θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως η πιο πλήρης, διεξοδική και αξιόπιστη. Επίσης, ο Mintzberg θεωρείται μία από τις πλέον σεβαστές και καταξιωμένες αυθεντίες στον τομέα της οργανωσιακής θεωρίας (Martínez-León και Martínez-García 2011). Από τους ερωτώμενους ζητήθηκε να υποδείξουν, σε μία πενταβάθμια κλίμακα Likert τον βαθμό στον οποίο συμφωνούν ή διαφωνούν με κάποιες φράσεις σχετικά με το αν ο οργανισμός όπου εργάζονται, εκδηλώνει συμπεριφορές και εφαρμόζει πρακτικές που προσδιορίζουν τις οκτώ υπό εξέταση διαστάσεις της οργανωσιακής δομής. Η κλίμακα Likert κυμαίνεται από το 1, το οποίο ισοδυναμεί με την αξιολόγηση ότι ο ερωτώμενος διαφωνεί απόλυτα, έως το 5, που ισοδυναμεί με την αξιολόγηση ότι ο ερωτώμενος συμφωνεί απόλυτα Η Κλίμακα Μέτρησης για την Οργανωσιακή Επίδοση Η οργανωσιακή επίδοση μετρήθηκε με τη βοήθεια μίας κλίμακας απαρτιζόμενης από 23 ερωτήσεις, η οποία βασίστηκε στο Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) που δημιούργησαν οι Kaplan και Norton (1992). Ο σκοπός της κλίμακας αυτής συνίσταται στην αξιολόγηση της οργανωσιακή επίδοσης με βάση τέσσερα διαφορετικά κριτήρια: την οικονομική επίδοση, τις εσωτερικές διαδικασίες, τις σχέσεις με τους πελάτες, την μάθηση και ανάπτυξη (Latshaw και Choi 2002). Καθεμία από τις προαναφερθείσες διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης μετριέται με τη βοήθεια έξι ερωτήσεων, με εξαίρεση τις σχέσεις με τους πελάτες, η αξιολόγηση των οποίων περιλαμβάνει πέντε ερωτήσεις. Η επιλογή του συγκεκριμένου εργαλείου μέτρησης υπαγορεύτηκε από το γεγονός ότι το Πλαίσιο Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας αποτελεί την πιο διαδεδομένη, ευρέως αποδεκτή και αξιόπιστη μέθοδο μέτρησης της οργανωσιακής επίδοσης (Mearns και Håvold 2003, Shneiderman 1999), ενώ χρησιμοποιείται ολοένα και περισσότερο στον τομέα της επιχειρησιακής έρευνας (Ax και Bjørnenak 2005, Lipe και Salterio 2002, Olson και Slater 2002). Επίσης, έχει τον μεγαλύτερο αριθμό αναφορών στην βιβλιογραφία της οργανωσιακής επίδοσης (Glaveli και Karassavidou 2011) και χρησιμοποιείται από το 60% των επιχειρήσεων του Fortune 1000 στις ΗΠΑ (Silk 1998). Από τους ερωτώμενους ζητήθηκε να αξιολογήσουν, σε μία πενταβάθμια κλίμακα Likert την επίδοση του οργανισμού στον οποίο εργάζονται ως προς τις τέσσερις διαστάσεις που αναφέρθηκαν παραπάνω. Η κλίμακα Likert κυμαίνεται από το 1, το οποίο ισοδυναμεί με την αξιολόγηση ότι η οργανωσιακή επίδοση είναι πολύ χαμηλή, έως το 5, που ισοδυναμεί με την αξιολόγηση ότι η οργανωσιακή επίδοση εμφανίζεται πολύ υψηλή. 112

131 4.6.4 Μεταβλητές Ελέγχου Το τελευταίο τμήμα του ερωτηματολογίου είναι αφιερωμένο στην συλλογή των στοιχείων τα οποία χρησιμοποιήθηκαν ως μεταβλητές ελέγχου, και περιλαμβάνει 12 ερωτήσεις που αποσκοπούν στην άντληση πληροφοριών σχετικά με τα δημογραφικά και τα επαγγελματικά χαρακτηριστικά των ερωτώμενων. Το φύλο εκφράστηκε ως μία δυαδική μεταβλητή. Η ηλικία, το επίπεδο εκπαίδευσης και οι μηνιαίες αποδοχές, όπως επίσης και η σχέση εργασίας, ο κλάδος και η έδρα της εταιρείας, εκφράστηκαν ως πολυχοτομικές (multichotomous) μεταβλητές. Τέλος, η οργανωσιακή θητεία στην εργοδότρια εταιρεία, η συνολική προϋπηρεσία και η θέση εργασίας, όπως επίσης, το μέγεθος και η ηλικία της εργοδότριας εταιρείας, μετρήθηκαν με τη βοήθεια ερωτήσεων ανοιχτού τύπου (open-ended questions). Ο παρακάτω πίνακας (Πίνακας 4.2) παραθέτει τις μεταβλητές της παρούσας έρευνας, τις επιμέρους διαστάσεις τους, καθώς και τον τρόπο μέτρησής τους. Πίνακας 4.2: Ορισμός & Μέτρηση Μεταβλητών Μεταβλητές Οργανισμός Μάθησης Οργανωσιακή Δομή Διαστάσεις Αριθμός Ερωτήσεων Συνεχής Μάθηση 7 Αναζήτηση & Διάλογος 6 Ομαδική Μάθηση 6 Ενσωματωμένα Συστήματα 6 Ενδυνάμωση 6 Συστημική Σύνδεση 6 Στρατηγική Ηγεσία 6 Τυποποίηση 4 Αποκέντρωση 3 Εξειδίκευση 3 Επιμόρφωση/ Κατήχηση 3 Αμοιβαίος Συντονισμός 4 Άμεση Επίβλεψη 4 Λειτουργική Ομαδοποίηση 3 Βασιζόμενη στην Αγορά Ομαδοποίηση Κλίμακα Μέτρησης Για τη μέτρηση του οργανισμού μάθησης χρησιμοποιήθηκε το Ερωτηματολόγιο των Διαστάσεων του Οργανισμού Μάθησης (Dimensions of the Learning Organization Questionnaire-DLOQ) των Watkins και Marsick (1999). Πρόκειται για μία πενταβάθμια κλίμακα τύπου Likert. Η πενταβάθμια κλίμακα τύπου Likert που χρησιμοποιήθηκε για την αξιολόγηση της οργανωσιακής δομής. δημιουργήθηκε για τις ανάγκες της παρούσας διατριβής και στηρίχθηκε στην τυπολογία της οργανωσιακής δομής του Mintzberg (1983). 113

132 Μεταβλητές Οργανωσιακή Επίδοση Μεταβλητές Ελέγχου Διαστάσεις Αριθμός Ερωτήσεων Κλίμακα Μέτρησης Οικονομική Επίδοση 6 Η πενταβάθμια κλίμακα τύπου Εσωτερικές Διαδικασίες 6 Likert που χρησιμοποιήθηκε για την αξιολόγηση της οργανωσιακής Σχέσεις με τους Πελάτες 5 επίδοσης, βασίστηκε στο Πλαίσιο Μάθηση & Ανάπτυξη 6 Εξισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) των Kaplan 23 και Norton (1992). Φύλο 1 Διχοτομική Ερώτηση Ηλικία 1 Επίπεδο Εκπαίδευσης 1 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών 1 Σχέση Εργασίας 1 Κλάδος 1 Έδρα Εταιρείας 1 Προϋπηρεσία στην Εταιρεία 1 Συνολική Προϋπηρεσία 1 Θέση Εργασίας 1 Ηλικία Εταιρείας 1 Μέγεθος Εταιρείας 1 12 Πολυχοτομικές (Multichotomous) Ερωτήσεις Ερωτήσεις Ανοιχτού Τύπου (Open-Ended) 114

133 5. ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ & ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Στο κεφάλαιο αυτό, παρουσιάζονται και αναλύονται διεξοδικά τα αποτελέσματα της παρούσας έρευνας. Το Γράφημα 5.1 περιγράφει με τη βοήθεια ενός διαγράμματος ροής, τις διαδικασίες που ακολουθήθηκαν για την ανάλυση των δεδομένων. Η ανάλυση των συλλεχθέντων στοιχείων, πραγματοποιήθηκε με τη χρήση του Στατιστικού Πακέτου για τις Κοινωνικές Επιστήμες (SPSS) Έκδοση Αρχικά, με τη βοήθεια της περιγραφικής στατιστικής, σκιαγραφείται το προφίλ του ερευνητικού δείγματος, και περιγράφονται οι πίνακες συχνοτήτων που αφορούν στις απαντήσεις των μελών του δείγματος σε κάθε ερώτηση χωριστά. Στη συνέχεια, προκειμένου να διασφαλιστούν η αξιοπιστία και η εγκυρότητα των κλιμάκων μέτρησης που απαρτίζουν το ερωτηματολόγιο, πραγματοποιείται ο έλεγχος KMO και Barlett, διενεργείται ανάλυση παραγόντων (Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών), και μετριέται ο συντελεστής άλφα του Cronbach. Επίσης, με τη βοήθεια και πάλι της περιγραφικής στατιστικής, παραθέτονται οι αριθμητικοί μέσοι όροι και οι τυπικές αποκλίσεις για τις μεταβλητές της έρευνας. Προχωρώντας, με τη μέθοδο της πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης (multiple linear regression), εξετάζονται οι σχέσεις μεταξύ των τριών μεταβλητών και των επιμέρους διαστάσεών τους, και ελέγχονται οι ερευνητικές υποθέσεις που διατυπώθηκαν στο Κεφάλαιο 3. Τέλος, με την πολυμεταβλητή τεχνική των Μοντέλων Δομικών Εξισώσεων (Structural Equation Modeling-SEM), μελετούνται ταυτόχρονα όλες οι εξαρτημένες γραμμικές σχέσεις μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων των τριών ερευνητικών μεταβλητών. 115

134 Περιγραφική Στατιστική Προφίλ Δείγματος Πίνακες Συχνοτήτων Έλεγχος KMO & Barlett Ανάλυση Παραγόντων (Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών) Μέτρηση του Συντελεστή Άλφα του Cronbach Περιγραφική Στατιστική Αριθμητικοί Μέσοι Όροι (Means) Τυπικές Αποκλίσεις (Standard Deviations) Έλεγχος Ερευνητικών Υποθέσεων (Πολλαπλή Γραμμική Παλινδρόμηση) Μοντέλα Δομικών Εξισώσεων (Structural Equation Modelling) Γράφημα 5.1: Διάγραμμα Ροής για την Ανάλυση Δεδομένων 116

135 5.1 ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ Το Προφίλ του Συνολικού Δείγματος Για να σκιαγραφηθεί το προφίλ του δείγματος της παρούσας διατριβής, συμπληρώθηκαν 330 ερωτηματολόγια από εργαζόμενους που απασχολούνται σε 47 διαφημιστικές εταιρείες, 11 τηλεοπτικούς και 34 ραδιοφωνικούς σταθμούς, καθώς και σε 31 τίτλους εφημερίδων και 40 τίτλους περιοδικών, που εδρεύουν στην Ελλάδα. Με τη βοήθεια πινάκων και διαγραμμάτων (bar charts), περιγράφονται οι μεταβλητές ελέγχου προκειμένου να διαμορφωθεί μία διαφωτιστική εικόνα για την ελληνική βιομηχανία διαφήμισης και ΜΜΕ. Πίνακας 5.1: Το Προφίλ του Συνολικού Δείγματος Φύλο Ηλικία Επίπεδο Εκπαίδευσης Προϋπηρεσία στην Εταιρεία Συνολική Προϋπηρεσία Μεταβλητές Συχνότητα (n=330) Ποσοστό (%) Άνδρας ,6% Γυναίκα ,4% ,6% ,4% ,8% ,4% > ,8% Κάτοχος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 10 3,0% Απόφοιτος ΙΕΚ 7 2.1% Απόφοιτος ΤΕΙ 23 7,0% Απόφοιτος ΑΕΙ ,5% Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου ,6% Κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος 9 2,7% Μέχρι 5 έτη 85 25,8% 6 10 έτη 98 29,7% έτη 79 23,9% έτη 41 12,4% έτη 22 6,7% > 25 έτη 5 1,5% Μέχρι 5 έτη 0 0,0% 6 10 έτη 21 6,4% έτη 85 25,8% έτη 83 25,2% έτη 84 25,5% > 25 έτη 57 17,3% 117

136 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Θέση Εργασίας Μεταβλητές Συχνότητα (n=330) Ποσοστό (%) Έως ,7% ,5% ,3% ,8% > ,7% Διευθυντής Εξυπηρέτησης Πελατών 23 7,0% Διευθυντής 59 17,9% Διευθυντής Marketing 18 5,5% Διευθυντής Ανάπτυξης 5 1,5% Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού 10 3,0% Διευθυντής Δημιουργικού 10 3,0% Διευθυντής Ειδήσεων & Ενημέρωσης 3 0,9% Διευθυντής Προγράμματος 8 2,4% Διευθυντής Σύνταξης 33 10,0% Διευθύνων Σύμβουλος 65 19,7% Εκδότης 6 1,8% Εμπορικός Διευθυντής 58 17,6% Οικονομικός Διευθυντής 32 9,7% Σχέση Εργασίας Πλήρης Απασχόληση % Διαφήμιση ,6% Ημερήσιος Τύπος 49 14,8% Κλάδος Περιοδικός Τύπος 63 19,1% Ραδιόφωνο 61 18,5% Τηλεόραση 27 8,2% Ραδιόφωνο & Τηλεόραση 6 1,8% Αριθμός Εργαζόμενων Ηλικία Εταιρείας Έδρα Εταιρείας Έως ,4% ,4% ,5% ,9% ,7% ,2% > ,0% Έως 10 έτη 58 17,6% έτη ,2% έτη 84 25,5% > 30 έτη 72 28,1% Αθήνα ,9% Ηράκλειο 1 0,3% Θεσσαλονίκη 50 15,2% Πάτρα 4 1,2% Λάρισα 3 0,9% Άλλη Πόλη 5 1,5% 118

137 Συχνότητα % Όπως φαίνεται στον παραπάνω πίνακα (Πίνακας 5.1), η πλειοψηφία των ατόμων που απάντησαν είναι άνδρες (57,6%), ενώ οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν το 42,4% των συμμετεχόντων στην έρευνα αυτό είναι ενδεικτικό της κατάστασης ότι τα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα στους τομείς της διαφήμισης και των ΜΜΕ κυριαρχούνται από άνδρες. Το μεγαλύτερο μέρος (45,8%) των συμμετεχόντων τοποθετείται στην ηλικιακή ομάδα 41-50, ενώ ένα άλλο σημαντικό κομμάτι (39,4%) ανήκει στην ομάδα Αναφορικά με το επίπεδο εκπαίδευσης, πρέπει να επισημανθεί ότι η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών διαθέτει ένα αξιοσημείωτα υψηλό μορφωτικό επίπεδο, αφού, όπως απεικονίζεται στο Γράφημα 5.2, το 51,5% έχει αποκτήσει κάποιον πανεπιστημιακό τίτλο, το 33,6% έχει πραγματοποιήσει μεταπτυχιακές σπουδές, ενώ μόνο το 3% διέκοψε τις σπουδές του μετά το τέλος της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης. Εκτός από κάτοχοι ενός αξιόλογου μορφωτικού επιπέδου, τα ανώτερα στελέχη των ελληνικών διαφημιστικών εταιρειών και εταιρειών ΜΜΕ αυτοπεριγράφονται, ως υψηλά αμειβόμενα. Για το 46,7%, το σύνολο των μηνιαίων αποδοχών ξεπερνά τα Δευτεροβάθμια IEK 30.0 TEI ΑΕΙ Μεταπτυχιακό Διδακτορικό Εκπαίδευση Γράφημα 5.2: Κατανομή των Ερωτώμενων με κριτήριο το Επίπεδο Εκπαίδευσης Όσον αφορά στην οργανωσιακή θητεία των ερωτώμενων στην εταιρεία που εργάζονται την παρούσα χρονική στιγμή, τα ποσοστά εμφανίζονται ιδιαίτερα ισοκατενεμημένα, αφού το 29,7% δηλώνει ότι απασχολείται στην τωρινή εταιρεία από 6 έως 10 έτη, το 25,8% δηλώνει ότι η παραμονή του στην εργοδότρια εταιρεία δεν ξεπερνά τα 5 119

138 Συχνότητα % έτη, ενώ για το 23,9% η θητεία στην τωρινή εταιρεία κυμαίνεται από 11 έως 15 έτη. Σχετικά με τη συνολική προϋπηρεσία, παρατηρείται επίσης ίση κατανομή των ποσοστών, ενώ είναι έκδηλο το γεγονός ότι οι διαφημιστικές εταιρείες και τα ΜΜΕ της χώρας μας διοικούνται από ιδιαίτερα έμπειρα στελέχη, αφού για τη μεγάλη πλειοψηφία η συνολική προϋπηρεσία υπερβαίνει τα 16 έτη. Τέλος, όλοι οι συμμετέχοντες στην παρούσα έρευνα είναι εργαζόμενοι πλήρους απασχόλησης, ενώ όσον αφορά στη θέση εργασίας που κατέχουν, οι περισσότεροι από αυτούς κατέχουν τις θέσεις του διευθύνοντα συμβούλου (19,7%), του διευθυντή (17,9%) και του εμπορικού διευθυντή (17,6%). Σχετικά με τα χαρακτηριστικά των εταιρειών, όπως απεικονίζεται στο Γράφημα 5.3, οι ερωτώμενοι στην πλειονότητα τους (37,6%) εργάζονται σε εταιρείες που αναπτύσσουν επιχειρηματική δραστηριότητα στον τομέα της διαφήμισης. Ο περιοδικός τύπος (19,1%) και το ραδιόφωνο (18,5%) εκπροσωπούνται από ισάριθμους σχεδόν συμμετέχοντες. Το ποσοστό των στελεχών των εφημερίδων αγγίζει το 14,8%, και οι εργαζόμενοι στο χώρο της τηλεόρασης αποτελούν μειοψηφία (8,2%) δεδομένου του μικρού αριθμού τηλεοπτικών σταθμών εθνικής εμβέλειας που υπάρχουν στην Ελλάδα σε σύγκριση με τα άλλα μέσα Διαφήμιση Ημερήσιος Τύπος Περιοδικός Τύπος Ραδιόφωνο Τηλεόραση Ραδιόφωνο- Τηλεόραση Γράφημα 5.3: Κατανομή των Ερωτώμενων με κριτήριο τον Κλάδο 120

139 Συχνότητα % Όσον αφορά στο μέγεθος των εταιρειών του δείγματος, όπως φαίνεται στο Γράφημα 5.4, η ευρεία πλειοψηφία (39,4%) απασχολεί ένα ανθρώπινο δυναμικό που απαρτίζεται από 11 έως 50 εργαζόμενους, ενώ για το 20% ο αριθμός των μελών του προσωπικού υπερβαίνει τους 250. Ακόμη, για την πλειοψηφία των εταιρειών (35,2%) ο χρόνος λειτουργίας κυμαίνεται μεταξύ 11 και 20 ετών, ενώ το 28,1% μετρά περισσότερα από 30 έτη λειτουργίας. Τέλος, σχετικά με την έδρα των εταιρειών του δείγματος, η συντριπτική πλειοψηφία (80,9%) εδρεύει στην Αθήνα Έως >250.0 Έως >250 Αριθμός Εργαζομένων Γράφημα 5.4: Κατανομή των Εταιρειών με κριτήριο το Μέγεθος Έλεγχος Ανεξαρτησίας Ιδιοτήτων (X 2 ) Ενδιαφέρουσες πληροφορίες και παρατηρήσεις σχετικά με τις συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών ελέγχου προέκυψαν με τη βοήθεια του ελέγχου ανεξαρτησίας ιδιοτήτων (X 2 ). Ο Πίνακας 5.2 εμφανίζει τις στατιστικά σημαντικές σχέσεις μεταξύ των διαφορετικών μεταβλητών ελέγχου της παρούσας μελέτης. Καταρχάς, ο έλεγχος Pearson X 2 (Pearson chi-square test) ανέδειξε μία ιδιαίτερα σημαντική συσχέτιση (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000) μεταξύ φύλου και ηλικίας πρέπει να επισημανθεί ότι οι γυναίκες ξεπερνούν αριθμητικά τους άνδρες στην ηλικιακή ομάδα 31-40, ενώ παρατηρείται το αντίθετο στις ομάδες και (Παράρτημα Β, Γράφημα Π1/Πίνακας Π1). Αυτό προδίδει την αργοπορημένη είσοδο των ελληνίδων γυναικών στη 121

140 βιομηχανία της διαφήμισης και των ΜΜΕ, και εξηγεί γιατί οι άνδρες εκπρόσωποι του δείγματος αυτοπεριγράφονται ως πιο έμπειροι εργασιακά (Παράρτημα Β, Πίνακας Π2) και καλύτερα αμειβόμενοι από τις γυναίκες (Παράρτημα Β, Γράφημα Π2). Πίνακας 5.2: Έλεγχος Ανεξαρτησίας Ιδιοτήτων (X 2 ) Μεταβλητές Τιμή Asymp. Sig. Exact Sig. (2-sided) (2x2) or (2-sided) Monte Carlo Sig. (2-sided) Φύλο * Ηλικία ,000,001 Φύλο * Σύνολο Μηνιαίων ,000,000 Αποδοχών Φύλο * Θέση Εργασίας ,000,000 Φύλο * Κλάδος ,003,002 Φύλο * Συνολική Προϋπηρεσία ,000,000 Ηλικία * Κλάδος ,012,043 Ηλικία * Ηλικία Εταιρείας ,018,014 Επίπεδο Εκπαίδευσης * Σύνολο ,003,007 Μηνιαίων Αποδοχών Επίπεδο Εκπαίδευσης * Κλάδος ,001,007 Επίπεδο Εκπαίδευσης * Θέση ,004,016 Εργασίας Επίπεδο Εκπαίδευσης * Θέση ,004,016 Εργασίας Επίπεδο Εκπαίδευσης * Αριθμός ,012,027 Εργαζόμενων Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών * ,007,013 Αριθμός Εργαζόμενων Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών * ,010,016 Προϋπηρεσία στην Εταιρεία Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών * ,000,000 Συνολική Προϋπηρεσία Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών * 1.970,000,000 Θέση Εργασίας Κλάδος * Αριθμός Εργαζόμενων 2.689,000,000 Ηλικία Εταιρείας * Αριθμός ,000,000 Εργαζόμενων Ηλικία Εταιρείας * Συνολική ,000,000 Προϋπηρεσία Προϋπηρεσία στην Εταιρεία * 1.590,000,000 Συνολική Προϋπηρεσία Εκτός από τη συνολική προϋπηρεσία (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000) και το σύνολο μηνιαίων αποδοχών (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000), το φύλο εμφανίζει ισχυρή συσχέτιση με τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,003) καθώς και με την εργασιακή θέση (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000). Οι άνδρες κυριαρχούν συντριπτικά έναντι των γυναικών στον ημερήσιο τύπο και την τηλεόραση, και υπερτερούν στους κλάδους της διαφήμισης και του ραδιοφώνου. Μόνο στον περιοδικό τύπο, οι γυναίκες μέλη του δείγματος ξεπερνούν αριθμητικά τους άνδρες (Παράρτημα Β, Γράφημα Π3). Όσον αφορά 122

141 στη θέση εργασίας, οι θέσεις του Διευθυντή, του Διευθύνοντα Συμβούλου και του Οικονομικού Διευθυντή κυριαρχούνται αναμφισβήτητα από τους άνδρες. Οι γυναίκες έχουν πιο έντονη παρουσία στις θέσεις του Διευθυντή Εξυπηρέτησης Πελατών (Client Service Director), του Διευθυντή Marketing, του Εμπορικού Διευθυντή και του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού (Παράρτημα Β, Πίνακας Π3). Σχετικά με τη μεταβλητή ελέγχου της ηλικίας, η τελευταία βρέθηκε να εμφανίζει σημαντική συσχέτιση με την ηλικία της εργοδότριας εταιρείας (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,018) και με τον κλάδο (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,003) στον οποίο ανήκει η εταιρεία. Οι επιχειρήσεις που λειτουργούν περισσότερα χρόνια, απασχολούν μεγαλύτερους σε ηλικία εργαζόμενους. Η τηλεόραση αναδείχθηκε ο κλάδος, ο οποίος στελεχώνεται κατά κύριο λόγο, από άτομα που ανήκουν στις μεγαλύτερες ηλικιακές ομάδες αυτό το τελευταίο ενδεχομένως, θα μπορούσε να αποδοθεί στη σύνθετη και δαπανηρή λειτουργία των τηλεοπτικών σταθμών ως επιχειρήσεων ΜΜΕ, των οποίων η διοίκηση απαιτεί πολυετή εργασιακή εμπειρία. Αναφορικά με το επίπεδο εκπαίδευσης, το υψηλότερο μορφωτικό επίπεδο συναντάται στους κλάδους της τηλεόρασης και της διαφήμισης (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,001), όπου εντοπίζονται οι υψηλότερες μηνιαίες αποδοχές (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,003). Επίσης, το επίπεδο εκπαίδευσης παρουσιάζει ισχυρή συσχέτιση με την θέση εργασίας (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,004) και το μέγεθος της εργοδότριας εταιρείας (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,012). Οι εργασιακές θέσεις των οποίων οι κάτοχοι εμφανίζουν υψηλότερο επίπεδο εκπαίδευσης είναι εκείνες του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, του Διευθυντή Ανάπτυξης και του Διευθυντή Marketing. Το χαμηλότερο επίπεδο εκπαίδευσης συναντάται στις θέσεις του Διευθυντή Δημιουργικού και του Διευθυντή Ειδήσεων. Τέλος, ως προς το μέγεθος της εργοδότριας εταιρείας, το υψηλότερο μορφωτικό επίπεδο απαντάται στις επιχειρήσεις μεσαίου μεγέθους των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό περιλαμβάνει από 101 έως 150 εργαζόμενους. Η μεταβλητή ελέγχου του συνόλου των μηνιαίων αποδοχών παρουσιάζει σημαντική συσχέτιση με την προϋπηρεσία στη συγκεκριμένη εταιρεία (Asymp. Sig. (2- sided) p= 0,010) και τη συνολική προϋπηρεσία (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000). Εμφανίζεται επίσης, στατιστικά σημαντική συσχέτιση με το μέγεθος της εργοδότριας εταιρείας (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000) και την εργασιακή θέση (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,007). Το ύψος των αποδοχών αυξάνεται ανάλογα με την οργανωσιακή θητεία του εργαζόμενου στην εργοδότρια εταιρεία, αλλά και με τη συνολική εργασιακή του εμπειρία. Οι μεγαλύτερες σε μέγεθος (αριθμό εργαζόμενων) επιχειρήσεις εμφανίζονται να 123

142 προσφέρουν υψηλότερες αμοιβές. Τέλος, οι υψηλότερες μισθολογικές αποδοχές λαμβάνονται από στελέχη που κατέχουν τις θέσεις του Διευθύνοντα Συμβούλου, του Διευθυντή, του Εκδότη και του Οικονομικού Διευθυντή. Αναφορικά με τη μεταβλητή ελέγχου του κλάδου της επιχείρησης, η τελευταία συσχετίζεται σημαντικά με το μέγεθος της εταιρείας (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000). Οι επιχειρήσεις που απασχολούν το πολυπληθέστερο ανθρώπινο δυναμικό ανήκουν στον κλάδο της τηλεόρασης, ενώ στους κλάδους του ραδιοφώνου και της διαφήμισης εντοπίζονται οι εταιρείες με τον μικρότερο αριθμό εργαζόμενων. Η ηλικία της εταιρείας συσχετίζεται με τον αριθμό (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000) αλλά και με τη συνολική προϋπηρεσία των εργαζόμενων (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000). Όσο περισσότερα έτη λειτουργίας μετρά μία επιχείρηση, τόσο περισσότερα και με μεγαλύτερη εργασιακή εμπειρία άτομα περιλαμβάνει το ανθρώπινο δυναμικό της. H οργανωσιακή θητεία στην εργοδότρια εταιρεία βρίσκεται σε ισχυρή συσχέτιση με τη συνολική προϋπηρεσία των εργαζόμενων (Asymp. Sig. (2-sided) p= 0,000). Όσο μεγαλύτερη εργασιακή εμπειρία διαθέτει ένα στέλεχος, τόσο περισσότερα είναι τα χρόνια παραμονής του στην επιχείρηση που απασχολείται την παρούσα χρονική στιγμή αυτό ενδεχομένως μαρτυρά μία τάση των ανώτερων στελεχών των ελληνικών εταιρειών ΜΜΕ και διαφήμισης να μην αλλάζουν συχνά εργοδότρια εταιρεία Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Διαφήμισης Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.3 (σελ. 125), παρατηρείται μία σχεδόν ίση αντιπροσώπευση των ερωτώμενων από τον κλάδο της διαφήμισης όσον αφορά στο φύλο, αφού το 53,2% των ανώτερων στελεχών είναι άνδρες και το 46,8% είναι γυναίκες. Ηλικιακά, το μεγαλύτερο μέρος (45,2%) των συμμετεχόντων στην έρευνα τοποθετείται στην ομάδα 31-40, ενώ ένα επίσης σημαντικό μέρος (40,3%) ανήκει στην ομάδα Αναφορικά με το επίπεδο εκπαίδευσης, αξίζει να υπογραμμιστεί ότι η συντριπτική πλειοψηφία των ανώτερων στελεχών των διαφημιστικών εταιρειών διαθέτει ένα εντυπωσιακά υψηλό μορφωτικό επίπεδο, αφού το 41,9% απαρτίζεται από αποφοίτους Πανεπιστημίου και το 42,7% από κατόχους μεταπτυχιακού τίτλου, ενώ μόλις το 1,6% περιόρισε τις σπουδές του στη δευτεροβάθμια εκπαίδευση. Σχετικά με το σύνολο των μηνιαίων αποδοχών, η πλειοψηφία εμφανίζεται υψηλά αμειβόμενη, αφού για το 46,8% το μηναίο εισόδημα από την εργασία ξεπερνά τα 3.500, ενώ μόλις για το 10,5% οι αποδοχές δεν υπερβαίνουν τα

143 Πίνακας 5.3: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Διαφήμισης Φύλο Ηλικία Επίπεδο Εκπαίδευσης Προϋπηρεσία στην Εταιρεία Συνολική Προϋπηρεσία Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Θέση Εργασίας Μεταβλητές Συχνότητα (n=124) Ποσοστό (%) Άνδρας 66 53,2% Γυναίκα 58 46,8% ,0% ,2% ,3% ,9% > ,6% Κάτοχος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 2 1,6% Απόφοιτος ΙΕΚ 3 2,4% Απόφοιτος ΤΕΙ 9 7,3% Απόφοιτος ΑΕΙ 52 41,9% Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου 53 42,7% Κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος 5 4,0% Μέχρι 5 έτη 31 25,0% 6 10 έτη 38 30,6% έτη 32 25,8% έτη 17 13,7% έτη 5 4,0% > 25 έτη 1 0,8% Μέχρι 5 έτη 0 0,0% 6 10 έτη 10 8,1% έτη 40 32,3% έτη 27 21,8% έτη 28 22,6% > 25 έτη 19 15,3% Έως ,4% ,1% ,8% ,9% > ,8% Διευθυντής Εξυπηρέτησης Πελατών 23 18,5% Διευθυντής 3 2,4% Διευθυντής Marketing 7 5,6% Διευθυντής Ανάπτυξης 5 4,0% Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού 3 2,4% Διευθυντής Δημιουργικού 10 8,1% Διευθύνων Σύμβουλος 44 35,5% Οικονομικός Διευθυντής 29 23,4% Σχέση Εργασίας Πλήρης Απασχόληση % 125

144 Αριθμός Εργαζόμενων Ηλικία Εταιρείας Έδρα Εταιρείας Μεταβλητές Συχνότητα (n=124) Ποσοστό (%) Έως ,1% ,4% ,9% ,5% ,0% ,0% > ,0% Έως 10 έτη 22 17,7% έτη 54 43,5% έτη 17 13,7% > 30 έτη 31 25,0% Αθήνα ,1% Ηράκλειο 0 0,0% Θεσσαλονίκη 13 10,5% Πάτρα 0 0,0% Λάρισα 0 0,0% Άλλη Πόλη 3 2,4% Όσον αφορά στην οργανωσιακή θητεία των ερωτώμενων στην εταιρεία που εργάζονται την παρούσα χρονική στιγμή, τα ποσοστά εμφανίζονται και πάλι ιδιαίτερα ισοκατενεμημένα. Το 30,6% απασχολείται στην τωρινή εταιρεία από 6 έως 10 έτη, για το 25,8% η θητεία στην τωρινή εταιρεία κυμαίνεται από 11 έως 15 έτη, και για το 25,0% η παραμονή του στην τωρινή εργοδότρια εταιρεία δεν ξεπερνά τα 5 χρόνια. Σχετικά με τη συνολική προϋπηρεσία των εργαζόμενων στον κλάδο της διαφήμισης, παρατηρείται μία επίσης ίση κατανομή. Το 32,3% των ερωτώμενων διαθέτει εργασιακή εμπειρία που κυμαίνεται μεταξύ 11 και 15 ετών, για το 21,8% η μέχρι τώρα παραμονή στην αγορά εργασίας κυμαίνεται μεταξύ 16 και 20 ετών, και για το 37,9% η συνολική προϋπηρεσία υπερβαίνει τα 25 έτη. Η πλειοψηφία (35,5%) των ερωτώμενων κατέχει τη θέση του Διευθύνοντα Συμβούλου, ενώ ένα σημαντικό τμήμα του (23,4%) απαρτίζεται από Οικονομικούς Διευθυντές, και ένα άλλο (18,5%) από Διευθυντές Εξυπηρέτησης Πελατών (client service directors). Εξετάζοντας τα χαρακτηριστικά των διαφημιστικών εταιρειών στων οποίων τα ανώτερα επίπεδα ιεραρχίας βρίσκονται τα μέλη του δείγματος της παρούσας μελέτης, η συντριπτική πλειοψηφία (52,4%) των ερωτώμενων εργάζεται σε εταιρείες των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό απαρτίζεται από 11 έως 50 εργαζόμενους. Το 18,5% απασχολείται σε επιχειρήσεις των οποίων ο αριθμός των μελών του προσωπικού κυμαίνεται μεταξύ 101 και 150, και το 16,1% εργάζεται σε εταιρείες όπου ο αριθμός των εργαζόμενων δεν ξεπερνά τους 10. Όσον αφορά στην ηλικία των διαφημιστικών εταιρειών, η ευρεία πλειοψηφία (43,5%) 126

145 των στελεχών απασχολείται σε επιχειρήσεις που λειτουργούν από 11 έως 20 έτη, ενώ το 25% εργάζεται σε εταιρείες που μετρούν περισσότερα από 30 χρόνια λειτουργίας. Το μεγαλύτερο μέρος (87,1%) των συμμετεχόντων στην έρευνα εργάζονται σε διαφημιστικές εταιρείες που εδρεύουν στην Αθήνα Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ημερήσιου Τύπου Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.4, είναι έκδηλη η έντονη κυριαρχία του ανδρικού φύλου στην ανώτερη ιεραρχία του προσωπικού των εφημερίδων, αφού η συντριπτική πλειοψηφία (73,5%) των ερωτώμενων είναι άνδρες, ενώ οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν μόλις το 26,5%. Το μεγαλύτερο μέρος (49%) των εκπροσώπων του ημερήσιου τύπου τοποθετείται στην ηλικιακή ομάδα Ένα άλλο σημαντικό κομμάτι (30,6%) ανήκει στην ομάδα 31-40, και μόνο το 18,3% των στελεχών ξεπερνά την ηλικία των 50. Όσον αφορά στο επίπεδο εκπαίδευσης των ανώτερων στελεχών των εφημερίδων, η μεγάλη πλειοψηφία (69,4%) κατέχει πανεπιστημιακό τίτλο προπτυχιακού επιπέδου, και το 16,3% έχει πραγματοποιήσει μεταπτυχιακές σπουδές. Μισθολογικά, τα στελέχη του ημερήσιου τύπου εμφανίζονται ιδιαίτερα ευνοημένα, αφού για το μεγαλύτερο μέρος τους (46,9%) οι μηνιαίες αποδοχές υπερβαίνουν τα 3.500, ενώ για το 22,4% οι απολαβές κυμαίνονται μεταξύ και Προχωρώντας στην οργανωσιακή θητεία των ερωτώμενων, το γεγονός ότι η πλειοψηφία (32,7%) των στελεχών απασχολείται στην τωρινή εταιρεία λιγότερο από 6 χρόνια, καθώς και το ότι για το 20,4% η παραμονή στην εργοδότρια εταιρεία κυμαίνεται μεταξύ 6 και 10 ετών, μαρτυρά μία αξιοπρόσεκτη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού στις ελληνικές εφημερίδες. Ένα ακόμη 20,4% δηλώνει ότι εργάζεται στην ίδια εταιρεία τα τελευταία 11 με 15 χρόνια, και μόνο για το 26,6% η θητεία στην παροντινή εταιρεία διαρκεί περισσότερο από 16 έτη. Αναφορικά με τη συνολική προϋπηρεσία των στελεχών του ημερήσιου τύπου, είναι φανερό ότι οι ελληνικές εφημερίδες διοικούνται από ιδιαίτερα έμπειρα στελέχη, αφού το 30,6% διαθέτει εργασιακή εμπειρία που κυμαίνεται μεταξύ 21 και 25 ετών, και για το 24,5% η συνολική προϋπηρεσία ξεπερνά τα 25 χρόνια. Η πλειοψηφία των στελεχών κατέχει τις θέσεις του Διευθυντή (26,5%) και του Εμπορικού Διευθυντή (26,5%), ενώ ένα ακόμη σημαντικό μέρος (24,5%) κατέχει τη θέση του Διευθυντή Σύνταξης. Αναλύοντας τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων ημερήσιου τύπου, το μεγαλύτερο μέρος (32,7%) των ερωτώμενων εργάζεται σε εφημερίδες που απασχολούν από 51 έως 100 άτομα. Το 24,5% στελεχώνει εταιρείες που απαρτίζονται από 151 έως 100 εργαζόμενους, 127

146 και το 22,4% απασχολείται σε δημοσιογραφικούς οργανισμούς των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό υπερβαίνει τα 250 άτομα. Αναφορικά με την ηλικία των εφημερίδων, η πλειοψηφία (30,6%) των ερωτώμενων εργάζεται σε εταιρείες που λειτουργούν από 11 έως 20 χρόνια, και ένας ακόμη σημαντικός αριθμός (26,5%) απασχολείται από εφημερίδες που μετρούν περισσότερα από 30 χρόνια λειτουργίας. Το μεγαλύτερο μέρος (83,7%) των συμμετεχόντων στην έρευνά μας στελεχώνουν εφημερίδες που εδρεύουν στην Αθήνα. Πίνακας 5.4: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ημερήσιου Τύπου Φύλο Ηλικία Επίπεδο Εκπαίδευσης Προϋπηρεσία στην Εταιρεία Συνολική Προϋπηρεσία Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Μεταβλητές Συχνότητα (n=49) Ποσοστό (%) Άνδρας 36 73,5% Γυναίκα 13 26,5% ,0% ,6% ,0% ,2% > ,1% Κάτοχος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 1 2,0% Απόφοιτος ΙΕΚ 2 4,1% Απόφοιτος ΤΕΙ 3 6,1% Απόφοιτος ΑΕΙ 34 69,4% Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου 8 16,3% Κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος 1 2,0% Μέχρι 5 έτη 16 32,7% 6 10 έτη 10 20,4% έτη 10 20,4% έτη 9 18,4% έτη 2 4,1% > 25 έτη 2 4,1% Μέχρι 5 έτη 0 0,0% 6 10 έτη 5 10,2% έτη 8 16,3% έτη 9 18,4% έτη 15 30,6% > 25 έτη 12 24,5% Έως ,1% ,2% ,3% ,4% > ,9% 128

147 Μεταβλητές Συχνότητα (n=63) Ποσοστό (%) Διευθυντής 13 26,5% Διευθυντής Marketing 3 6,1% Διευθυντής Ανθρώπινου Θέση Δυναμικού 2 4,1% Εργασίας Διευθυντής Σύνταξης 12 24,5% Διευθύνων Σύμβουλος 2 4,1% Εκδότης 4 8,2% Εμπορικός Διευθυντής 13 26,5% Σχέση Εργασίας Πλήρης Απασχόληση % Έως ,0% ,2% ,7% Αριθμός ,2% Εργαζόμενων ,5% ,0% > ,4% Ηλικία Εταιρείας Έδρα Εταιρείας Έως 10 έτη 12 24,5% έτη 15 30,6% έτη 9 18,4% > 30 έτη 13 26,5% Αθήνα 41 83,7% Ηράκλειο 0 0,0% Θεσσαλονίκη 8 18,3% Πάτρα 0 0,0% Λάρισα 0 0,0% Άλλη Πόλη 0 0,0% Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Περιοδικού Τύπου Σε αντίθεση με τη διαφήμιση και τον ημερήσιο τύπο, στη διοίκηση του περιοδικού τύπου οι γυναίκες υπερισχύουν έναντι των ανδρών, αφού αντιπροσωπεύουν το 58,7% των ερωτώμενων. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.5, η πλειοψηφία (49,2%) των στελεχών του περιοδικού τύπου τοποθετείται στην ηλικιακή ομάδα 31-40, ενώ ένα ακόμη σημαντικό μέρος (46%) δηλώνει ηλικία μεταξύ 41 και 50 ετών. Αξίζει να σημειωθεί ότι η πλειοψηφία των μελών του δείγματος που εργάζονται σε περιοδικά, χαρακτηρίζεται από υψηλό μορφωτικό επίπεδο, αφού η ευρεία πλειοψηφία (57,1%) έχει αποφοιτήσει από την Τριτοβάθμια Εκπαίδευση, και ένα μεγάλο μέρος (38,1%) έχει πραγματοποιήσει μεταπτυχιακές σπουδές. Σχετικά με τις μηνιαίες αποδοχές τους, αν και με χαμηλότερες απολαβές από τους εργαζόμενους στον ημερήσιο τύπο, τα στελέχη του περιοδικού τύπου εμφανίζονται καλώς αμειβόμενα, αφού για το 36.5% ο μισθός ξεπερνά τα 3.500, ενώ για τη μεγάλη πλειοψηφία (55,6%) οι μηνιαίες απολαβές κυμαίνονται μεταξύ και

148 Όμοια με τον ημερήσιο τύπο, τα ανώτερα στελέχη του περιοδικού τύπου, εμφανίζουν την τάση να μην παραμένουν στην ίδια εργοδότρια εταιρεία για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα. Το 36,5% εργάζεται στην ίδια επιχείρηση τα τελευταία 6 έως 10 έτη, ενώ για το 27% η οργανωσιακή θητεία στην ίδια εταιρεία δεν υπερβαίνει τα 5 χρόνια. Μόνο το 11% των εργαζόμενων ανήκουν στο ανθρώπινο δυναμικό της τωρινής τους εργοδότριας εταιρείας για περισσότερο από 15 έτη. Αναφορικά με τη συνολική προϋπηρεσία, ο περιοδικός τύπος απασχολεί λιγότερο έμπειρα στελέχη από τον ημερήσιο τύπο. Η συντριπτική πλειοψηφία (61,9%) κατέχει μία εργασιακή εμπειρία που κυμαίνεται από 11 έως 20 χρόνια, και μόνο για το 33,3% η συνολική προϋπηρεσία ξεπερνά τα 21 έτη. Η πλειοψηφία των στελεχών βρίσκεται στις θέσεις του Διευθυντή Σύνταξης (31,7%) και του Διευθυντή (28,6%), και ένα ακόμη σημαντικό μέρος (27%) συναντούμε στη θέση του Εμπορικού Διευθυντή. Πίνακας 5.5: Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Περιοδικού Τύπου Φύλο Ηλικία Επίπεδο Εκπαίδευσης Προϋπηρεσία στην Εταιρεία Συνολική Προϋπηρεσία Μεταβλητές Συχνότητα (n=63) Ποσοστό (%) Άνδρας 26 41,3% Γυναίκα 37 58,7% ,0% ,2% ,0% ,8% > ,0% Κάτοχος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 1 1,6% Απόφοιτος ΙΕΚ 0 0,0% Απόφοιτος ΤΕΙ 2 2,2% Απόφοιτος ΑΕΙ 36 57,1% Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου 24 38,1% Κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος 0 0,0% Μέχρι 5 έτη 17 27,0% 6 10 έτη 23 36,5% έτη 16 25,4% έτη 3 4,8% έτη 3 4,8% > 25 έτη 1 1,6% Μέχρι 5 έτη 0 0,0% 6 10 έτη 3 4,8% έτη 20 37,1% έτη 19 30,2% έτη 15 23,8% > 25 έτη 6 9,5% 130

149 Μεταβλητές Συχνότητα (n=63) Ποσοστό (%) Έως ,6% Σύνολο ,3% Μηνιαίων ,6% Αποδοχών ,0% > ,5% Διευθυντής 18 28,6% Διευθυντής Marketing 3 4,8% Θέση Διευθυντής Σύνταξης 20 31,7% Εργασίας Διευθύνων Σύμβουλος 3 4,8% Εκδότης 2 3,2% Εμπορικός Διευθυντής 17 27,0% Σχέση Εργασίας Πλήρης Απασχόληση % Έως ,6% ,6% ,7% Αριθμός ,5% Εργαζόμενων ,3% ,3% > ,9% Ηλικία Εταιρείας Έδρα Εταιρείας Έως 10 έτη 11 17,5% έτη 16 25,4% έτη 17 27,0% > 30 έτη 19 30,2% Αθήνα 60 95,2% Ηράκλειο 0 0,0% Θεσσαλονίκη 3 4,8% Πάτρα 0 0,0% Λάρισα 0 0,0% Άλλη Πόλη 0 0,0% Εξετάζοντας τις επιχειρήσεις περιοδικού τύπου τις οποίες στελεχώνουν οι συμμετέχοντες στην παρούσα έρευνα, η πλειοψηφία (34,9%) των ερωτώμενων βρίσκονται στη διοίκηση περιοδικών των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό υπερβαίνει τα 250 άτομα, ενώ ένας ακόμη σημαντικός αριθμός (28,6%) συναντάται σε περιοδικούς τίτλους που απασχολούν από 11 έως 50 εργαζόμενους. Σχετικά με την ηλικία των επιχειρήσεων, το μεγαλύτερο μέρος τους (30,2%) μετρά περισσότερα από 30 έτη λειτουργίας. Ένα ακόμη σημαντικό μέρος (27%) εκδίδεται από 21 έως 30 έτη, και ένα άλλο 25,4% έχει συμπληρώσει από 11 έως 20 χρόνια λειτουργίας. Η συντριπτική πλειοψηφία (95,2%) των ερωτώμενων εργάζεται σε περιοδικά που εκδίδονται στην Αθήνα. 131

150 5.1.6 Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ραδιοφώνου Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.6 (σελ. 133), στη διοίκηση των ραδιοφωνικών σταθμών του δείγματος υπερτερούν αριθμητικά οι εκπρόσωποι του ανδρικού φύλου (60,7%) έναντι εκείνων του γυναικείου (39,3%). Επίσης, ομοίως με τον ημερήσιο τύπο, η πλειοψηφία (45,9%) των ερωτώμενων τοποθετείται στην ηλικιακή ομάδα 41-50, και ένα άλλο σημαντικό μέρος τους (41%) κυμαίνεται ηλικιακά μεταξύ 31 και 40 ετών. Αν και χαμηλότερο σε σύγκριση με τους εκπροσώπους των άλλων κλάδων, το επίπεδο εκπαίδευσης των στελεχών του ραδιοφώνου εμφανίζεται υψηλό, με την πλειοψηφία (54,1%) να έχει αποφοιτήσει από την Τριτοβάθμια Εκπαίδευση, και το 19,7% να έχει αποκτήσει μεταπτυχιακό τίτλο. Αναφορικά με τις μηνιαίες αποδοχές, το μεγαλύτερο μέρος (45,9%) των εργαζόμενων στον κλάδο του ραδιοφώνου λαμβάνει μισθό που υπερβαίνει τα 3.500, ενώ για το 26,2% οι μηνιαίες απολαβές κυμαίνονται μεταξύ και μόνο για το 18,1% οι μηνιαίες αποδοχές δεν ξεπερνούν τα Για την πλειοψηφία των στελεχών του ραδιοφώνου (27,9%), η οργανωσιακή θητεία στην τωρινή εργοδότρια επιχείρηση κυμαίνεται μεταξύ 11 και 15 ετών. Το ίδιο ποσοστό (24,6%) παρατηρείται για τους ερωτώμενους που απασχολούνται στην τωρινή εταιρεία τα τελευταία 5 χρόνια, καθώς και για εκείνους που το διάστημα παραμονής τους στην επιχείρηση στην οποία εργάζονται την παρούσα χρονική στιγμή, κυμαίνεται μεταξύ 6 και 10 ετών. Ως προς τη συνολική προϋπηρεσία, τα στελέχη των ραδιοφωνικών σταθμών, όπως και των άλλων ΜΜΕ, εμφανίζουν μακρά εργασιακή εμπειρία, αφού για την πλειοψηφία τους (32,8%), η διάρκεια της μέχρι τώρα παραμονής τους στην αγορά εργασίας κυμαίνεται από 16 μέχρι 20 χρόνια, ενώ για το 24,6% ποικίλλει μεταξύ 21 και 25 ετών. Η ευρεία πλειοψηφία των ερωτώμενων από τον χώρο του ραδιοφώνου συναντάται στις θέσεις του Εμπορικού Διευθυντή (39,3%) και του Διευθυντή (34,4%). Αναφορικά με τα γνωρίσματα των ραδιοφωνικών σταθμών, είναι ιδιαίτερα εμφανές ότι τα στελέχη από τον κλάδο του ραδιοφώνου απασχολούνται στις μικρότερες ως προς τον αριθμό των εργαζόμενων επιχειρήσεις ΜΜΕ, αφού η συντριπτική πλειοψηφία (68,9%) εργάζεται σε εταιρείες των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό απαρτίζεται από 11 έως 50 άτομα. Το μεγαλύτερο μέρος (44,3%) των ερωτώμενων ανήκει στη διοίκηση ραδιοφωνικών σταθμών η ηλικία των οποίων ποικίλλει μεταξύ 21 και 30 ετών. Ένας ακόμη σημαντικός αριθμός (29,5%) συναντάται σε επιχειρήσεις που μετρούν από 11 έως 20 χρόνια λειτουργίας. Η πλειοψηφία (50,8%) των ερωτώμενων στελεχώνει τη διοίκηση ραδιοφωνικών σταθμών που εδρεύουν στην πρωτεύουσα. Ένας ακόμη σημαντικός αριθμός (32,8%) απασχολείται σε 132

151 επιχειρήσεις που εδρεύουν στη Θεσσαλονίκη, και ένας μικρότερος (16,4%) σε ραδιοφωνικούς σταθμούς, άλλων μεγάλων πόλεων της ελληνικής επαρχίας. Πίνακας 5.6 : Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο του Ραδιοφώνου Φύλο Ηλικία Επίπεδο Εκπαίδευσης Προϋπηρεσία στην Εταιρεία Συνολική Προϋπηρεσία Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Θέση Εργασίας Μεταβλητές Συχνότητα (n=61) Ποσοστό (%) Άνδρας 37 60,7% Γυναίκα 24 39,3% ,6% ,0% ,9% ,8% > ,6% Κάτοχος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 6 9,8% Απόφοιτος ΙΕΚ 2 3,3% Απόφοιτος ΤΕΙ 8 13,1% Απόφοιτος ΑΕΙ 33 54,1% Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου 12 19,7% Κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος 0 0,0% Μέχρι 5 έτη 15 24,6% 6 10 έτη 15 24,6% έτη 17 27,9% έτη 8 13,1% έτη 6 9,8% > 25 έτη 0 0,0% Μέχρι 5 έτη 0 0,0% 6 10 έτη 3 4,9% έτη 12 19,7% έτη 20 32,8% έτη 15 24,6% > 25 έτη 11 18,0% Έως ,3% ,8% ,2% ,8% > ,9% Διευθυντής 21 34,4% Διευθυντής Marketing 1 1,6% Διευθυντής Ειδήσεων & Ενημέρωσης 1 1,6% Διευθυντής Προγράμματος 6 9,8% Διευθύνων Σύμβουλος 6 9,8% Εμπορικός Διευθυντής 24 39,3% Οικονομικός Διευθυντής 2 3,3% Σχέση Εργασίας Πλήρης Απασχόληση % 133

152 Αριθμός Εργαζόμενων Ηλικία Εταιρείας Έδρα Εταιρείας Μεταβλητές Συχνότητα (n=61) Ποσοστό (%) Έως ,0% ,9% ,8% ,9% ,8% ,0% > ,6% Έως 10 έτη 13 21,3% έτη 18 29,5% έτη 27 44,3% > 30 έτη 3 4,9% Αθήνα 31 50,8% Ηράκλειο 1 1,6% Θεσσαλονίκη 20 32,8% Πάτρα 4 8,6% Λάρισα 3 4,9% Άλλη Πόλη 2 3,3% Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Τηλεόρασης Όπως είναι εμφανές από τον Πίνακα 5.7 (σελ. 135), η διοίκηση των τηλεοπτικών σταθμών του δείγματος κυριαρχείται από άνδρες, αφού οι τελευταίοι αποτελούν το 74.1% των ερωτώμενων. Ηλικιακά, η πλειοψηφία (63%) των στελεχών τοποθετείται στην ομάδα 41-50, και ένα μικρότερο ποσοστό τους (29,6%) διανύει ήδη την έκτη δεκαετία της ζωής του. Το επίπεδο εκπαίδευσης των στελεχών των τηλεοπτικών σταθμών εμφανίζεται υψηλότερο σε σύγκριση με τους άλλους κλάδους. Η πλειοψηφία (48,1%) έχει αποκτήσει πανεπιστημιακό τίτλο προπτυχιακού επιπέδου, το 37% έχει πραγματοποιήσει μεταπτυχιακές σπουδές, και ένα μικρότερο ποσοστό (11,1%) έχει αποκτήσει διδακτορικό δίπλωμα. Αναφορικά με τις μηνιαίες αποδοχές, οι ερωτώμενοι από τον χώρο της τηλεόρασης αυτοπεριγράφονται ως υψηλότερα αμειβόμενοι σε σύγκριση με τους άλλους κλάδους, αφού για την ευρεία πλειοψηφία (63%) οι αποδοχές υπερβαίνουν τα 3.500, ενώ για το 22.2% οι μηνιαίες απολαβές κυμαίνονται μεταξύ και Για την πλειοψηφία των ερωτώμενων από τον κλάδο της τηλεόρασης (40,7%), η οργανωσιακή θητεία στην τωρινή εργοδότρια εταιρεία κυμαίνεται μεταξύ 6 και 10 ετών. Το ίδιο ποσοστό (22,2%) παρατηρείται για τους ερωτώμενους που απασχολούνται στην τωρινή εταιρεία τα τελευταία 11 με 20 χρόνια, καθώς και για εκείνους που το διάστημα παραμονής τους στην επιχείρηση στην οποία εργάζονται την παρούσα χρονική στιγμή, ξεπερνά τα 20 χρόνια. Όσον αφορά στη συνολική προϋπηρεσία, η πλειοψηφία (33,3%) των στελεχών των τηλεοπτικών σταθμών εμφανίζει εργασιακή εμπειρία που κυμαίνεται μεταξύ 21 και 25 ετών. 134

153 Για το 22,2% η συνολική εμπειρία ποικίλλει μεταξύ 16 και 20 ετών, και για το 29,6% ξεπερνά τα 25 χρόνια. Η πλειοψηφία των ερωτώμενων από τον κλάδο της τηλεόρασης συναντάται στις θέσεις του διευθύνοντα συμβούλου (33,3%) και του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού (18,5%). Εξετάζοντας τα εταιρικά γνωρίσματα, τα στελέχη από τον κλάδο της τηλεόρασης απασχολούνται στις μεγαλύτερες ως προς τον αριθμό των εργαζόμενων επιχειρήσεις ΜΜΕ. Η συντριπτική πλειοψηφία (88,9%) εργάζεται σε εταιρείες των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό περιλαμβάνει περισσότερα από 250 άτομα. Το μεγαλύτερο μέρος (51,9%) των ερωτώμενων συναντάται στη διοίκηση τηλεοπτικών σταθμών η ηλικία των οποίων ποικίλλει μεταξύ 11 και 20 ετών, ενώ ένας ακόμη σημαντικός αριθμός (40,7%) εργάζεται σε επιχειρήσεις που μετρούν από 21 έως 30 έτη λειτουργίας. Η μεγάλη πλειοψηφία (77,8%) στελεχώνει τη διοίκηση τηλεοπτικών σταθμών που εδρεύουν στην Αθήνα, και μόνο το 22,2% απασχολείται σε επιχειρήσεις που εδρεύουν στη Θεσσαλονίκη. Πίνακας 5.7 : Το Προφίλ του Δείγματος από τον Κλάδο της Τηλεόρασης Φύλο Ηλικία Επίπεδο Εκπαίδευσης Προϋπηρεσία στην Εταιρεία Μεταβλητές Συχνότητα (n=27) Ποσοστό (%) Άνδρας 20 74,1% Γυναίκα 7 25,9% ,0% ,4% ,0% ,6% > ,0% Κάτοχος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 0 0,0% Απόφοιτος ΙΕΚ 0 0,0% Απόφοιτος ΤΕΙ 1 3,7% Απόφοιτος ΑΕΙ 13 48,1% Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου 10 37,0% Κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος 3 11,1% Μέχρι 5 έτη 4 14,8% 6 10 έτη 11 40,7% έτη 3 11,1% έτη 3 11,1% έτη 5 18,5% > 25 έτη 1 3,7% 135

154 Συνολική Προϋπηρεσία Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Θέση Εργασίας Μεταβλητές Συχνότητα (n=27) Ποσοστό (%) Μέχρι 5 έτη 0 0,0% 6 10 έτη 0 0,0% έτη 4 14,8% έτη 6 22,2% έτη 9 33,3% > 25 έτη 8 29,6% Έως ,7% ,0% ,1% ,2% > ,0% Διευθυντής 2 7,4% Διευθυντής Marketing 3 11,1% Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού 5 18,5% Διευθυντής Ειδήσεων & Ενημέρωσης 2 7,4% Διευθυντής Προγράμματος 2 7,4% Διευθύνων Σύμβουλος 9 33,3% Εμπορικός Διευθυντής 3 11,1% Οικονομικός Διευθυντής 1 3,7% Σχέση Εργασίας Πλήρης Απασχόληση % Αριθμός Εργαζόμενων Ηλικία Εταιρείας Έδρα Εταιρείας Έως ,0% ,0% ,1% ,0% ,0% ,0% > ,9% Έως 10 έτη 0 0,0% έτη 14 51,9% έτη 11 40,7% > 30 έτη 2 7,4% Αθήνα 21 77,8% Ηράκλειο 0 0,0% Θεσσαλονίκη 6 22,2% Πάτρα 0 0,0% Λάρισα 0 0,0% Άλλη Πόλη 0 0,0% 136

155 5.2 ΟΙ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ Οργανισμός Μάθησης Η πλειοψηφία των στελεχών που συμμετείχαν στην παρούσα έρευνα, αποκαλύπτει ότι στην επιχείρηση στην οποία απασχολούνται, τα μέλη του προσωπικού συζητούν ελεύθερα για τα λάθη τους προκειμένου να μαθαίνουν από αυτά (60,9% θετικές απαντήσεις), και αλληλοβοηθούνται για να μαθαίνουν (56,4% θετικές απαντήσεις). Δεν ανταμείβονται για την ενεργή συμμετοχή τους στη μάθηση (66,1% αρνητικές απαντήσεις), και δεν λαμβάνουν ούτε οικονομική ενίσχυση (64,6% αρνητικές απαντήσεις) ούτε άδειες (47,5% αρνητικές απαντήσεις) για την υποστήριξη της μάθησής τους. Σχετικά με την αντιμετώπιση των λαθών ως ευκαιριών μάθησης (38,8%) και την πρακτική να εντοπίζουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι τις μαθησιακές τους ανάγκες (43,9%), οι περισσότεροι ερωτώμενοι εκφράζουν ουδέτερη άποψη. Σχετικά με την προώθηση της αναζήτησης και του διαλόγου, τα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού ανταλλάσσουν ελεύθερα και ειλικρινώς μεταξύ τους πληροφορίες για τα αποτελέσματα της εργασίας τους (51,2% θετικές απαντήσεις). Ακούν την άποψη των συναδέλφων τους πριν εκφέρουν την δική τους (54% θετικές απαντήσεις), ενώ όποτε διατυπώνουν την γνώμη τους, ζητάνε την άποψη των άλλων (50,6% θετικές απαντήσεις). Επίσης, ενθαρρύνονται να ρωτάνε γιατί παραβλέποντας την ιεραρχία (46,9% θετικές απαντήσεις), συμπεριφέρονται μεταξύ τους με σεβασμό (70% θετικές απαντήσεις) και αφιερώνουν χρόνο στο χτίσιμο σχέσεων αμοιβαίας εμπιστοσύνης (43,3% θετικές απαντήσεις). Διερευνώντας την ικανότητα του οργανισμού να ενθαρρύνει την ομαδική μάθηση, η τελευταία εμφανίζεται λιγότερο αυξημένη από την οργανωσιακή ικανότητα για προώθηση της αναζήτησης και του διαλόγου. Η πλειοψηφία των ερωτώμενων κάνει λόγο για ισότιμη συμπεριφορά προς όλα τα μέλη στο εσωτερικό των ομάδων εργασίας (57% θετικές απαντήσεις). Επισημαίνει ότι στην εργοδότρια επιχείρησή τους, οι ομάδες εργασίας αναθεωρούν την άποψή τους μετά από ομαδική συζήτηση ή βάσει νέων δεδομένων (56,9% θετικές απαντήσεις), και εστιάζουν τόσο στο καθήκον της ομάδας όσο και στο πόσο αποτελεσματικά εργάζεται η ομάδα (62,4% θετικές απαντήσεις). Ωστόσο, τα περισσότερα στελέχη δεν επιβεβαιώνουν την παραδοχή ότι οι εργασιακές ομάδες ανταμείβονται για τα επιτεύγματά τους ως ομάδα (43,9% αρνητικές απαντήσεις). Για τη δυνατότητα των ομάδων εργασίας να προσαρμόζουν κάθε φορά τους στόχους τους όπως χρειάζεται (41,2%), και για 137

156 την πεποίθηση αυτών των ομάδων ότι η επιχείρηση θα ενεργήσει βάσει των υποδείξεών τους, οι περισσότεροι ερωτώμενοι εκφράζουν ουδέτερη άποψη (37,9%). Αναφορικά με τα ενσωματωμένα συστήματα για τη σύλληψη και διάχυση της οργανωσιακής γνώσης, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων δηλώνει ότι στους κόλπους αυτών των επιχειρήσεων, χρησιμοποιούνται συστηματικά αμφίδρομοι τρόποι επικοινωνίας, όπως συστήματα υποβολής προτάσεων από το προσωπικό, ηλεκτρονικοί πίνακες ανακοινώσεων, ανοιχτές συγκεντρώσεις (33,9% θετικές απαντήσεις). Οι εργαζόμενοι έχουν ανά πάσα στιγμή γρήγορη και εύκολη πρόσβαση στις πληροφορίες που χρειάζονται (74,8% θετικές απαντήσεις), και η εταιρική γνώση είναι διαθέσιμη για όλο το προσωπικό (53% θετικές απαντήσεις). Ωστόσο, η συντριπτική πλειοψηφία των ερωτώμενων κάνει λόγο για απουσία συστημάτων που μετρούν τις αποκλίσεις μεταξύ της πραγματοποιηθείσας και της επιδιωκόμενης απόδοσης (64,9% αρνητικές απαντήσεις). Επισημαίνει την παράλειψη των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, όχι μόνο να τηρούν και να ενημερώνουν συστηματικά μία βάση δεδομένων με στοιχεία σχετικά με τα προσόντα και τις ικανότητες των εργαζόμενων (64,8% αρνητικές απαντήσεις), αλλά και να αποτιμούν τους διαθέσιμους πόρους και τον χρόνο που επενδύονται σε εκπαιδευτικά προγράμματα (57,3% αρνητικές απαντήσεις). Επίσης, σύμφωνα με τον μεγαλύτερο αριθμό των ερωτηθέντων στελεχών, στις επιχειρήσεις του δείγματος, πραγματοποιείται συστηματική καταγραφή και αποθήκευση γνώσεων και πληροφοριών σε εταιρικές βάσεις δεδομένων (45,5% θετικές απαντήσεις). Χρησιμοποιούνται ευρέως εταιρική ιστοσελίδα (website) (81,8% θετικές απαντήσεις) και εταιρικό εσωτερικό δίκτυο (intranet) (61,5% θετικές απαντήσεις). Αντίθετα, γίνεται αρκετά περιορισμένη χρήση ενός συστήματος διαχείρισης πελατειακών σχέσεων (CRM) (56,9% αρνητικές απαντήσεις). Η ύπαρξη ενός συλλογικού οργανωσιακού οράματος φαίνεται να αποτελεί έναν αρκετά σημαντικό μοχλό ενδυνάμωσης των εργαζόμενων. Τα περισσότερα στελέχη που έλαβαν μέρος στην έρευνα, μιλούν για ένα οργανωσιακό όραμα που κατευθύνει τους εργαζόμενους διαφορετικών επιπέδων ιεραρχίας και ομάδων εργασίας (60% θετικές απαντήσεις). Στην υλοποίηση του οράματος αυτού καλούνται να συμβάλλουν όλα τα μέλη του οργανισμού (72,7% θετικές απαντήσεις). Αν και στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης αναγνωρίζεται η ανάληψη πρωτοβουλιών (51,2% θετικές απαντήσεις), δεν ισχύει το ίδιο για την υποστήριξη του υπολογισμένου ρίσκου, για την οποία το 32,7% των ερωτώμενων εκφράζει ουδέτερη άποψη, το 34,9% απαντά θετικά και το 32,4% αρνητικά. Τέλος, οι εργαζόμενοι δεν έχουν τον έλεγχο των πόρων που χρειάζονται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους (59,4% αρνητικές απαντήσεις). Αναφορικά με την παροχή επιλογών 138

157 προς τα μέλη του προσωπικού σχετικά με τις εργασίες που τους ανατίθενται, το 38,5% των ερωτώμενων εκφράζει ουδέτερη άποψη, ενώ το 38,2% απαντά αρνητικά. Όσον αφορά στην ικανότητα των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης να συνδέονται με το εσωτερικό και εξωτερικό τους περιβάλλον, η ευρεία πλειοψηφία των στελεχών του δείγματος αποκαλύπτει ότι η επιχείρηση στην οποία εργάζονται, ενθαρρύνει τα μέλη του προσωπικού να σκέφτονται σφαιρικά (70,9% θετικές απαντήσεις) τους παροτρύνει να μεταφέρουν τις απόψεις των πελατών στην διαδικασία λήψης αποφάσεων (68,5% θετικές απαντήσεις) και να αναζητούν τις λύσεις των ενδεχόμενων προβλημάτων στο εσωτερικό της επιχείρησης (58,8% θετικές απαντήσεις). Επιπρόσθετα, το 34% των ερωτώμενων επιβεβαιώνει πως η εργοδότρια εταιρεία τους αναλογίζεται τον αντίκτυπο των εταιρικών αποφάσεων στο ηθικό των εργαζόμενων, παράλληλα όμως, με το 33,3% που τηρεί μία ουδέτερη στάση και το 32,7% που απαντά αρνητικά. Ακόμη, οι περισσότερες εταιρείες του δείγματος δεν συνεργάζονται με την τοπική κοινωνία για την ικανοποίηση των αμοιβαίων αναγκών τους (59,4% αρνητικές απαντήσεις). Όσον αφορά στο αν οι ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης βοηθούν τους εργαζόμενους να εξισορροπούν την επαγγελματική με την οικογενειακή τους ζωή, υπερτερούν αριθμητικά (37,9%) οι ερωτώμενοι που ούτε συμφωνούν ούτε διαφωνούν. Αναφορικά με τον ρόλο της ηγεσίας στη μαθησιακή ικανότητα των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών τους δείγματος περιγράφει μία διοίκηση η οποία μοιράζεται συστηματικά με τους εργαζόμενους πληροφορίες για τους ανταγωνιστές, τις τάσεις της αγοράς και την πορεία της επιχείρησης (67,9% θετικές απαντήσεις). Η ανώτερη διοίκηση παρακινεί τα μέλη του προσωπικού να συμβάλλουν στην υλοποίηση του εταιρικού οράματος (76% θετικές απαντήσεις), καθοδηγεί και συμβουλεύει τους υφιστάμενους (70% θετικές απαντήσεις), και δεν παραλείπει να εξασφαλίζει ότι οι δραστηριότητες της επιχείρησης είναι συνεπείς με τις εταιρικές αξίες (56,6% θετικές απαντήσεις). Ωστόσο, οι περισσότεροι ερωτώμενοι αρνούνται την παραδοχή ότι οι μάνατζερ βρίσκονται σε μία διαρκή αναζήτηση μαθησιακών ευκαιριών (42,4% αρνητικές απαντήσεις), και εμφανίζονται ουδέτεροι (43,3%) όσον αφορά στην τάση της διοίκησης να υποστηρίζει τα αιτήματα των εργαζόμενων για μάθηση και περαιτέρω εκπαίδευση. 139

158 5.2.2 Οργανωσιακή Δομή Περιγράφοντας τη δομή των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, η μεγάλη πλειοψηφία των μελών του δείγματος αναφέρει ότι στην εργοδότρια εταιρεία τους, η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών βασίζονται στην ύπαρξη σταθερών κανόνων και τυποποιημένων διαδικασιών (56,1% θετικές απαντήσεις), καθώς και στην υψηλή εξειδίκευση και την κατοχή συγκεκριμένων ικανοτήτων από την πλευρά των εργαζόμενων (43,6% θετικές απαντήσεις). Αντίθετα, η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών διέπονται αρκετά λιγότερο από την αρχή ότι οι ανώτεροι ορίζουν τους στόχους, και οι υφιστάμενοι επιλέγουν τον τρόπο και τα μέσα για να επιτευχθούν οι στόχοι αυτοί (39,7% θετικές απαντήσεις). Επίσης, η εργασιακή συμπεριφορά διέπεται από τυπικούς κανόνες (40% θετικές απαντήσεις). Σε αντίθεση με την τυποποίηση, η αποκέντρωση που χαρακτηρίζει τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις, βρίσκεται σε μεσαία επίπεδα. Στο ερώτημα για το αν στη λήψη αποφάσεων συμμετέχουν άτομα από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, και όχι μόνο από την ανώτερη διοίκηση, τα περισσότερα στελέχη απαντούν αρνητικά (34,5% αρνητικές απαντήσεις). Παράλληλα όμως, ένα παρόμοιο ποσοστό (32,7%) επιλέγει την ουδέτερη απάντηση, και ένα άλλο (32,7%) απαντά θετικά. Επιπρόσθετα, οι περισσότεροι ερωτώμενοι δηλώνουν πως ότι στην εταιρεία που εργάζονται, δεν συμμετέχουν όλα τα τμήματα στην λήψη αποφάσεων (55,4% αρνητικές απαντήσεις). Σχετικά με την συμμετοχή εργαζόμενων με εξειδικευμένες γνώσεις (experts), το δείγμα εμφανίζεται και πάλι διχασμένο με το 35,2% να απαντά αρνητικά, το 29,7% να απαντά θετικά, και ένα ακόμη 35,2% να επιλέγει την ουδέτερη γνώμη. Σχετικά με την εξειδίκευση, το μεγαλύτερο μέρος των ερωτώμενων επισημαίνει πως στην εργοδότρια επιχείρησή τους, γίνεται σαφής και αυστηρός διαχωρισμός των καθηκόντων των εργαζόμενων (59,7% θετικές απαντήσεις). Οι αρμοδιότητες κάθε τμήματος είναι διαφοροποιημένες και ξεκάθαρες (65,8% θετικές απαντήσεις), ενώ όσον αφορά στον διαχωρισμό του σχεδιασμού και συντονισμού των εργασιών από την εκτέλεσή τους, η πλειοψηφία (46,9%) επιλέγει την ουδέτερη απάντηση. Αναφερόμενα στην επιμόρφωση/ κατήχηση των εργαζόμενων, τα περισσότερα στελέχη του δείγματος τονίζουν ότι στην εταιρεία όπου απασχολούνται, δεν εφαρμόζονται συστηματικά μέθοδοι επιμόρφωσης κατά την εργασία (on the job training) (44,6% αρνητικές απαντήσεις) ή εκτός εργασίας (off the job training) (60,6% αρνητικές απαντήσεις). Επίσης, δηλώνουν κατηγορηματικά ότι δεν υπάρχει επίσημη διαδικασία μέσω της οποίας οι εργαζόμενοι μυούνται στην εταιρική κουλτούρα (74,5% αρνητικές απαντήσεις). 140

159 Ο αμοιβαίος συντονισμός διαδραματίζει αρκετά σημαντικό ρόλο στη λειτουργία των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, και στην εσωτερική συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού. Σύμφωνα με την πλειοψηφία των ερωτώμενων, στις επιχειρήσεις αυτές, η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των μελών κάθε ομάδας εργασίας (78,1% θετικές απαντήσεις) και μεταξύ των διαφορετικών ομάδων εργασίας (51,5% θετικές απαντήσεις). Επίσης, προσδίδεται αρκετή έμφαση στην εσωτερική επικοινωνία και τον συντονισμό της εργασίας μέσω coordination managers και επιτροπών συντονισμού (40,3% θετικές απαντήσεις). Ωστόσο, οι εργαζόμενοι δεν είναι οι κύριοι υπεύθυνοι για το αποτέλεσμα της εργασίας τους (44% αρνητικές απαντήσεις), αφού ο προϊστάμενος είναι εκείνος που έχει την κύρια ευθύνη για τα αποτελέσματα της εργασίας των υφιστάμενων του (45,8% θετικές απαντήσεις). Η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στην παροχή άμεσης εποπτείας από τον προϊστάμενο (57,9% θετικές απαντήσεις), και πολύ λιγότερο στην απλή εκτέλεση από τα μέλη του προσωπικού των εργασιών που ορίζονται αυστηρά από τον προϊστάμενο (69,7% αρνητικές απαντήσεις). Όσον αφορά στην παροχή περιοριστικών εντολών από τον προϊστάμενο, υπερτερούν αριθμητικά (37,9%) εκείνοι που εκφράζουν μία ουδέτερη άποψη, ενώ το 32,2% απαντά αρνητικά. Περιγράφοντας τον τρόπο συγκρότησης των ομάδων εργασίας, οι περισσότεροι ερωτώμενοι αποκαλύπτουν ότι οι εργασιακές ομάδες απαρτίζονται από άτομα που εκτελούν κοινές λειτουργίες και κοινά εργασιακά καθήκοντα (45,2% θετικές απαντήσεις). Δεν συναντώνται τόσο συχνά ομάδες εργασίας των οποίων τα μέλη έχουν κοινές γνώσεις και δεξιότητες (42,7% αρνητικές απαντήσεις) ή εκτελούν τα καθήκοντά τους την ίδια χρονική περίοδο (53,4% αρνητικές απαντήσεις). Σχετικά με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, σύμφωνα με την πλειοψηφία των ατόμων του δείγματος, οι ομάδες εργασίας απαρτίζονται από εργαζόμενους ποικίλλων αρμοδιοτήτων και γνώσεων, και συγκροτούνται με βάση το προϊόν που παράγουν ή την υπηρεσία που παρέχουν (88,4% θετικές απαντήσεις). Αντίθετα, σχηματίζονται σε πολύ μικρότερο βαθμό, ομάδες με κριτήριο τον πελάτη που εξυπηρετούν (64,2% αρνητικές απαντήσεις) ή την γεωγραφική περιοχή για την οποία εργάζονται τα μέλη της (79,1% αρνητικές απαντήσεις). Αναφορικά με το μέγεθος των εργασιακών ομάδων, οι τελευταίες εμφανίζονται μεγάλες σε μέγεθος στα κατώτερα επίπεδα ιεραρχίας (42,5% θετικές απαντήσεις) και μετρίου μεγέθους στα μεσαία επίπεδα (44,2%), ενώ οι μεγάλες ομάδες εργασίας εκλείπουν από τα ανώτερα ιεραρχικά στρώματα (71,5% αρνητικές απαντήσεις). Σχετικά με τον σχεδιασμό και τον έλεγχο της οργανωσιακής δράσης, οι περισσότεροι ερωτώμενοι 141

160 διατείνονται ότι στην επιχείρηση στην οποία εργάζονται, προκαθορίζονται συγκεκριμένες δράσεις για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων (action planning) (53,9% θετικές απαντήσεις). Η ατομική επίδοση των μελών του προσωπικού αξιολογείται με κριτήριο την επίτευξη μετρήσιμων ποσοτικά και χρονικά στόχων (performance control) (43,1% θετικές απαντήσεις). Εξετάζοντας τους συγκυριακούς παράγοντες, η πλειοψηφία των στελεχών υποστηρίζει ότι στην εργοδότρια εταιρεία τους, τα μέσα παραγωγής διαμοιράζονται αποτελεσματικά στα διάφορα τμήματα (44,2% θετικές απαντήσεις) και χρησιμοποιούνται βάσει σταθερών κανόνων και διαδικασιών ρουτίνας (63,9% θετικές απαντήσεις). Δεν είναι ιδιαίτερα πολύπλοκα και η χρήση τους δεν περιλαμβάνει πολλαπλές διαδικασίες (48,7% αρνητικές απαντήσεις). Αναλύοντας τις πηγές της οργανωσιακής εξουσίας, στις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η εξουσία και ο έλεγχος ασκούνται πρωταρχικά από τον ιδιοκτήτη και την ανώτερη διοίκηση (96,1% θετικές απαντήσεις). Οι εμπειρογνώμονες (experts) (54,8% αρνητικές απαντήσεις), ο παραγωγικός πυρήνας (66,7% αρνητικές απαντήσεις) και διάφοροι έμμεσοι παράγοντες, όπως προμηθευτές, σημαντικοί πελάτες και κρατικές αρχές (72,1% αρνητικές απαντήσεις), δεν αποτελούν θεμελιώδεις πηγές εξουσίας. Σχετικά με τη συμμετοχή των μεσαίων στελεχών στην άσκηση ελέγχου και εξουσίας, το μεγαλύτερο μέρος (44,5%) των ερωτώμενων ούτε συμφωνεί ούτε διαφωνεί. Τέλος, σύμφωνα με την πλειοψηφία των στελεχών του δείγματος, το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν οι ελληνικοί οργανισμοί ΜΜΕ και διαφήμισης, είναι ιδιαίτερα δυναμικό και ευμετάβλητο (53,9% θετικές απαντήσεις). Θεωρείται αξιοσημείωτα σύνθετο ως προς τις γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για την παραγωγή/παροχή προϊόντων/υπηρεσιών (52,7% θετικές απαντήσεις). Χαρακτηρίζεται αρκετά ανομοιογενές ως προς τη γκάμα των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών και των πελατών (40,6% θετικές απαντήσεις), και ιδιαίτερα εχθρικό και ανταγωνιστικό (52,1% θετικές απαντήσεις) Οργανωσιακή Επίδοση Μελετώντας τις διαφορετικές πτυχές της τωρινής επίδοσης των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης σε σχέση με αυτήν των τριών τελευταίων ετών, εκείνο που ξεχωρίζει πρωταρχικά είναι η αρκετά μέτρια οικονομική τους επίδοση. Σύμφωνα με την πλειοψηφία των ερωτηθέντων, παρότι όσον αφορά στα μεικτά έσοδα, η επίδοση των επιχειρήσεων του δείγματος βρίσκεται σε μεσαία επίπεδα (59,1%), σχετικά με τα καθαρά κέρδη (56,1% αρνητικές κρίσεις) και ακόμη περισσότερο, με τον ρυθμό αύξησης των 142

161 πωλήσεων (72,2% αρνητικές κρίσεις), φαίνεται να είναι χαμηλή. Χαμηλή χαρακτηρίζεται από τα περισσότερα στελέχη και η απόδοση ιδίων κεφαλαίων (ROE) (55,5% αρνητικές κρίσεις), αλλά και η απόδοση επένδυσης (ROI) (43.6% αρνητικές κρίσεις), αν και ένα παρόμοιο ποσοστό (43,3%) κρίνει την τελευταία ως μέτρια. Η μοναδική διάσταση της οικονομικής επίδοσης που φαίνεται να βρίσκεται σε υψηλό επίπεδο είναι η μείωση του λειτουργικού κόστους (67,6% θετικές κρίσεις). Αισθητά υψηλότερη από την οικονομική επίδοση, εμφανίζεται η επίδοση των συγκεκριμένων επιχειρήσεων όσον αφορά στις εσωτερικές διαδικασίες. Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων στελεχών κάνει λόγο για υψηλή αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών (44,9% θετικές κρίσεις), αυξημένη παραγωγικότητα ανά υπάλληλο (46,4% θετικές κρίσεις), αποτελεσματική συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού (58,1% θετικές κρίσεις) και περιορισμένη συχνότητα αλλαγής προσωπικού (61,2% θετικές κρίσεις). Ωστόσο, οι περισσότεροι ερωτώμενοι αναφέρουν μία μέτρια ικανοποίηση των εργαζόμενων (44,8%) και μία μεσαία ταχύτητα υλοποίησης των καινούριων ιδεών με την μορφή νέων προϊόντων/υπηρεσιών (38,5%). Λίγο υψηλότερη από την επίδοση των επιχειρήσεων του δείγματος ως προς τις εσωτερικές διαδικασίες, εμφανίζεται η επίδοσή τους ως προς τις σχέσεις με τους πελάτες. Περιγράφοντας την εργοδότρια εταιρεία τους, το μεγαλύτερο μέρος των μελών του δείγματος κάνει λόγο για υψηλό μερίδιο αγοράς (44,5% θετικές κρίσεις), ισχυρή εταιρική εικόνα και φήμη (70,6% θετικές κρίσεις), αυξημένη ικανοποίηση των πελατών (70,7% θετικές κρίσεις) και ενισχυμένη ικανότητα διατήρησης πιστών πελατών (78,8% θετικές κρίσεις). Εκείνο που επισκιάζει την καλή επίδοση των ελληνικών επιχειρήσεων μέσων ΜΜΕ ως προς τις σχέσεις τους με το καταναλωτικό κοινό, είναι η ικανότητα απόκτησης νέων πελατών που κρίνεται από μέτρια (42,4%) έως περιορισμένη (40,6% αρνητικές κρίσεις). Αναφορικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη, η πλειοψηφία των ερωτώμενων περιγράφει μία εργοδότρια εταιρεία που επενδύει σημαντικά στη βελτίωση των υπαρχόντων/υπαρχουσών προϊόντων/υπηρεσιών (51,8% θετικές κρίσεις) και στην αξιοποίηση της νέας τεχνολογίας (46.7% θετικές κρίσεις), αλλά παραμελεί την εκπαίδευση του προσωπικού (68,5% αρνητικές κρίσεις). Επιπρόσθετα, η οργανωσιακή ικανότητα για υιοθέτηση νέων προτάσεων και ιδεών (34,5%), και η αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων του δείγματος αναφορικά με την εισαγωγή νέων προϊόντων/υπηρεσιών (39,4%) και την ανάπτυξη καινούριων εργασιακών πρακτικών (42,1%), χαρακτηρίζονται μέτριες. 143

162 5.3 ΕΛΕΓΧΟΙ ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑΣ & ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑΣ Ανάλυση Παραγόντων (Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών) Προκειμένου να αξιολογηθεί η επάρκεια του δείγματος, διενεργήθηκε ο έλεγχος KMO και Barlett. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.8, στην περίπτωση των κλιμάκων μέτρησης που χρησιμοποιήθηκαν, ο δείκτης KMO κυμαίνεται μεταξύ 0,859 και 0,932. Οι τιμές αυτές είναι κατά πολύ υψηλότερες από την κατώτατη αποδεκτή τιμή 0,5 (Kaiser 1974), και μαρτυρούν την καταλληλότητα των δεδομένων για τη διεξαγωγή της ανάλυσης παραγόντων. Στο ίδιο συμπέρασμα συναινεί και ο υπολογισμός του δείκτη σφαιρικότητας του Barlett. Στην προκειμένη περίπτωση, και για τις τρεις κλίμακες μέτρησης, η τιμή πιθανότητας (pτιμή) ισούται με 0,000 και είναι μικρότερη από το ανώτατο αποδεκτό όριο του 0,05 (Barlett 1950). Πίνακας 5.8: Έλεγχος KMO και Barlett Κλίμακες Μέτρησης KMO Δείκτης Σφαιρικότητας του Barlett Οργανισμός Μάθησης 0,932 Chi-square = 5902,587, df = 903, p = 0,000 Οργανωσιακή Δομή 0,859 Chi-square = 2288,585, df = 351, p = 0,000 Οργανωσιακή Επίδοση 0,878 Chi-square = 2663,669, df = 253, p = 0,000 Έγκυρα Ερωτηματολόγια = 330 Η ανάλυση παραγόντων διενεργήθηκε με τη χρήση της μεθόδου της ανάλυσης κυρίων συνιστωσών (Principal Component Analysis) (Afifi 1990). Οι Πίνακες 5.9, 5.10 και 5.11 παραθέτουν τις επιβαρύνσεις (loadings) που επιτυγχάνουν οι διαφορετικές ερωτήσεις, οι οποίες απαρτίζουν καθεμία από τις τρεις κλίμακες μέτρησης. Η περιστροφή (rotation) των παραγόντων πραγματοποιήθηκε με τη μέθοδο Varimax με κανονικοποίηση κατά Kaiser (Varimax with Kaiser Normalization), προκειμένου να επιτευχθεί η καλύτερη δυνατή ανίχνευσή τους, καθώς και η απλή και ευκολονόητη δομή τους. Οι εταιρικότητες (communalities) που υπερέβησαν το 0,500, θεωρήθηκαν αποδεκτές. Σύμφωνα με το κριτήριο του Kaizer, κατά τη διαδικασία της ανάλυσης κυρίων συνιστωσών, διατηρούνται οι παράγοντες εκείνοι των οποίων οι ιδιοτιμές (eigenvalues) υπερβαίνουν τη μονάδα (Cattell 1978, Kaizer 1960, 1974 ). Για τον οργανισμό μάθησης, προσδιορίστηκαν επτά παράγοντες με ιδιοτιμές μεγαλύτερες της μονάδας. Για την οργανωσιακή δομή εξήχθησαν οκτώ παράγοντες, και για την οργανωσιακή επίδοση τέσσερις παράγοντες. 144

163 Πίνακας 5.9: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών για τον Οργανισμό Μάθησης (Επιβαρύνσεις) ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Διαστάσεις Ερωτήσεις Επιβαρύνσεις Συνεχής Μάθηση Αναζήτηση & Διάλογος Ομαδική Μάθηση Στην εταιρεία μου, οι εργαζόμενοι: 1.1 Συζητούν ελεύθερα για τα λάθη προκειμένου να μαθαίνουν από αυτά. 0, Εντοπίζουν οι ίδιοι τις μαθησιακές τους ανάγκες με βάση τα μελλοντικά τους καθήκοντα. 0, Αλληλοβοηθούνται για να μαθαίνουν. 0, Μπορούν να λαμβάνουν οικονομική ενίσχυση και άλλες παροχές για την υποστήριξη της μάθησής τους. 0, Λαμβάνουν άδειες και διατίθεται αρκετός χρόνος για την υποστήριξη της μάθησής τους. 0, Βλέπουν τα προβλήματα στην εργασία τους σαν ευκαιρίες μάθησης. 0, Ανταμείβονται για την ενεργή συμμετοχή τους στη μάθηση. 0,633 Στην εταιρεία μου, οι εργαζόμενοι: 1.8 Ανταλλάσουν πληροφορίες για τα αποτελέσματα της εργασίας τους (feedback) με ελευθερία και ειλικρίνεια. 0, Ακούν τη γνώμη των άλλων πριν εκφέρουν τη δική τους. 0, Ενθαρρύνονται να ρωτάνε γιατί ανεξάρτητα από την ιεραρχία. 0, Όποτε διατυπώνουν την άποψή τους, ζητάνε και τη γνώμη των άλλων. 0, Συμπεριφέρονται με σεβασμό ο ένας στον άλλο. 0, Αφιερώνουν χρόνο για να οικοδομήσουν μεταξύ τους σχέσεις εμπιστοσύνης. 0,595 Στην εταιρεία μου, οι εργασιακές ομάδες: 2.1 Έχουν την ελευθερία να προσαρμόζουν τους στόχους τους όπως χρειάζεται. 0, Συμπεριφέρονται ισότιμα σε όλα τα μέλη, ανεξάρτητα από την ιεραρχία, την καταγωγή, το μορφωτικό επίπεδο ή άλλες διαφορές. 0, Εστιάζουν τόσο στο καθήκον της ομάδας όσο και στο πόσο καλά εργάζεται η ομάδα. 0, Αναθεωρούν τη σκέψη τους μετά από ομαδική συζήτηση ή βάσει νέων πληροφοριών. 0, Ανταμείβονται για τα επιτεύγματά τους ως ομάδα. 0, Είναι πεπεισμένες ότι η επιχείρηση θα ενεργήσει βάσει των υποδείξεών τους. 0,603 Ενσωματωμένα Συστήματα Στην εταιρεία μου: 3.1 Χρησιμοποιούνται σε σταθερή βάση αμφίδρομοι τρόποι επικοινωνίας, όπως συστήματα υποβολής προτάσεων από το προσωπικό, ηλεκτρονικοί πίνακες ανακοινώσεων, ανοιχτές συγκεντρώσεις. 3.2 Οι εργαζόμενοι έχουν ανά πάσα στιγμή γρήγορη και εύκολη πρόσβαση στις πληροφορίες που χρειάζονται. 3.3 Τηρείται και ενημερώνεται συστηματικά βάση δεδομένων με στοιχεία για τα προσόντα και τις ικανότητες των εργαζόμενων. 3.4 Υπάρχουν συγκεκριμένα συστήματα που μετρούν τις αποκλίσεις μεταξύ της πραγματοποιηθείσας και της επιδιωκόμενης απόδοσης. 3.5 Η εταιρική γνώση είναι διαθέσιμη για όλους τους εργαζόμενους. 3.6 Αποτιμώνται οι διαθέσιμοι πόροι και ο χρόνος που επενδύονται σε εκπαιδευτικά προγράμματα. 0,672 0,512 0,552 0,693 0,678 0,

164 Διαστάσεις Ερωτήσεις Επιβαρύνσεις Ενδυνάμωση Συστημική Σύνδεση Στρατηγική Ηγεσία Στην εταιρεία μου: 4.1 Η ανάληψη πρωτοβουλιών αναγνωρίζεται. 0, Παρέχονται στους εργαζόμενους επιλογές σχετικά με τις εργασίες που τους ανατίθενται. 0, Οι εργαζόμενοι καλούνται να συμβάλλουν στο εταιρικό όραμα. 0, Οι εργαζόμενοι έχουν τον έλεγχο των πόρων που χρειάζονται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους. 0, Η ανάληψη υπολογισμένου ρίσκου υποστηρίζεται. 0, Τα άτομα διαφορετικών επιπέδων ιεραρχίας και ομάδων εργασίας κατευθύνονται από ένα κοινό όραμα. 0,659 Η εταιρεία μου: 5.1 Βοηθά τους εργαζόμενους να εξισορροπούν την επαγγελματική με την οικογενειακή ζωή. 0, Ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να σκέφτονται σφαιρικά. 0, Ενθαρρύνει όλους τους εργαζόμενους να μεταφέρουν τις απόψεις των πελατών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. 0, Αναλογίζεται τον αντίκτυπο των αποφάσεων στο ηθικό των εργαζόμενων. 0, Εργάζεται μαζί με την τοπική κοινωνία για την ικανοποίηση των αμοιβαίων αναγκών τους. 0, Ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να αναζητούν τις λύσεις των προβλημάτων στο εσωτερικό της εταιρείας. 0,667 Στην εταιρεία μου, οι μάνατζερ/διοίκηση: 6.1 Γενικά υποστηρίζουν τα αιτήματα των εργαζόμενων για μάθηση και περαιτέρω εκπαίδευση. 6.2 Μοιράζονται συστηματικά με τους εργαζόμενους πληροφορίες για τους ανταγωνιστές, τις τάσεις της αγοράς και την πορεία της εταιρείας. 6.3 Παρακινούν τους εργαζόμενους να συμβάλλουν στην υλοποίηση 0,795 0,680 0,749 του εταιρικού οράματος. 6.4 Καθοδηγούν και συμβουλεύουν τους υφισταμένους τους. 0, Συνεχώς αναζητούν ευκαιρίες μάθησης. 0, Εξασφαλίζουν ότι οι εταιρικές δραστηριότητες είναι συνεπείς με τις εταιρικές αξίες. 0,

165 Πίνακας 5.10: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών για την Οργανωσιακή Δομή (Επιβαρύνσεις) ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ Διαστάσεις Ερωτήσεις Επιβαρύνσεις Τυποποίηση Αποκέντρωση Εξειδίκευση Επιμόρφωση/ Κατήχηση Αμοιβαίος Συντονισμός Άμεση Επίβλεψη Λειτουργική Ομαδοποίηση Στην εταιρεία μου: 7.1 Η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών βασίζονται: δ) στην ύπαρξη σταθερών κανόνων και τυποποιημένων διαδικασιών. 0,722 ε) στην αρχή ότι οι ανώτεροι ορίζουν τους στόχους, ενώ οι εργαζόμενοι επιλέγουν οι ίδιοι τον τρόπο και τα μέσα για να πετύχουν τους στόχους αυτούς. 0,649 στ) στην υψηλή εξειδίκευση και την κατοχή συγκεκριμένων ικανοτήτων από την πλευρά των εργαζόμενων. 0, Η εργασιακή συμπεριφορά διέπεται από τυπικούς κανόνες. 0,761 Στην εταιρεία μου: 7.17 Στη λήψη αποφάσεων συμμετέχουν: α) άτομα από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, και όχι μόνο από την ανώτερη διοίκηση. 0,647 β) εκτός από τα αρμόδια μεσαία στελέχη, εργαζόμενοι με εξειδικευμένες γνώσεις 0,574 πάνω σε κάθε θέμα (experts). γ) όλα τα τμήματα. 0,712 Στην εταιρεία μου: 7.7 Υπάρχει σαφής και αυστηρός διαχωρισμός καθηκόντων των εργαζόμενων. 0, Οι αρμοδιότητες κάθε τμήματος είναι διαφοροποιημένες και ξεκάθαρες. 0, Οι εργαζόμενοι έχουν τον έλεγχο και τη διαχείριση των εργασιών που διεκπεραιώνουν. 0,682 Στην εταιρεία μου: 7.10 Προκειμένου οι εργαζόμενοι να αποκτούν γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους, εφαρμόζονται συστηματικά μέθοδοι εκπαίδευσης: α) κατά την εργασία (εναλλαγή θέσεων εργασίας, καθοδήγηση μέντορα, 0,649 εκγύμναση). β) εκτός εργασίας (διαλέξεις, σεμινάρια, μάθηση εξ αποστάσεως). 0, Οι εργαζόμενοι μυούνται στην εταιρική κουλτούρα μέσω επίσημης 0,537 εκπαιδευτικής διαδικασίας. Στην εταιρεία μου: 7.4 Η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό: α) μεταξύ των εργαζόμενων κάθε ομάδας εργασίας. 0,560 β) μεταξύ των διαφορετικών ομάδων εργασίας. 0, Οι εργαζόμενοι είναι οι κύριοι υπεύθυνοι για το αποτέλεσμα της εργασίας τους. 0, Δίνεται έμφαση στην εσωτερική επικοινωνία και το συντονισμό της εργασίας (μέσω coordination manager, επιτροπών συντονισμού, κ.ά.). 0,685 Στην εταιρεία μου: 7.1 Η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών βασίζονται: α) στην παροχή περιοριστικών εντολών από τον προϊστάμενο. 0,584 β) στην παροχή άμεσης εποπτείας από τον προϊστάμενο. 0,672 γ) στην απλή εκτέλεση από τους εργαζόμενους των εργασιών που ορίζονται αυστηρά από τον προϊστάμενο. 0, Ο προϊστάμενος έχει την κύρια ευθύνη για το αποτέλεσμα της εργασίας των υφισταμένων του. 0,702 Στην εταιρεία μου, : 7.12 Οι ομάδες εργασίας απαρτίζονται από εργαζόμενους που: α) έχουν κοινές γνώσεις και δεξιότητες. 0,578 β) εκτελούν κοινές λειτουργίες και κοινά εργασιακά καθήκοντα. 0,671 γ) εκτελούν τα καθήκοντά τους την ίδια χρονική περίοδο 0,

166 Διαστάσεις Ερωτήσεις Επιβαρύνσεις Ομαδοποίηση Βασιζόμενη στην Αγορά Στην εταιρεία μου, : 7.13 Οι ομάδες εργασίας απαρτίζονται από εργαζόμενους ποικίλλων αρμοδιοτήτων και γνώσεων, και συγκροτούνται με βάση: α) το προϊόν που παράγουν / την υπηρεσία που παρέχουν 0,665 β) τον πελάτη που εξυπηρετούν 0,762 γ) τη γεωγραφική περιοχή για την οποία εργάζονται 0,718 Πίνακας 5.11: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών για την Οργανωσιακή Επίδοση (Επιβαρύνσεις) ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Αξιολογείστε τη φετινή επίδοση της εταιρείας σας σε σχέση με αυτήν των τριών τελευταίων ετών σε καθέναν από τους παρακάτω τομείς. Διαστάσεις Ερωτήσεις Επιβαρύνσεις Οικονομική Επίδοση Εσωτερικές Διαδικασίες Σχέσεις με τους Πελάτες Μάθηση & Ανάπτυξη 9.1 Μεικτά Έσοδα 0, Καθαρά Κέρδη 0, Ρυθμός Αύξησης Πωλήσεων 0, Απόδοση Επένδυσης (ROI) 0, Απόδοση Ιδίων Kεφαλαίων (ROE) 0, Μείωση Λειτουργικού Κόστους 0, Αποτελεσματικότητα Εσωτερικών Διαδικασιών 0, Μέση Παραγωγικότητα ανά Υπάλληλο 0, Συνεργασία μεταξύ των Εργαζόμενων 0, Ικανοποίηση των Εργαζόμενων 0, Συχνότητα Αλλαγής Προσωπικού 0, Ο χρόνος που μεσολαβεί από τη σύλληψη ως την υλοποίηση μίας ιδέας με τη μορφή ενός νέου προϊόντος /μίας νέας υπηρεσίας 0, Μερίδιο Αγοράς 0, Ικανοποίηση Πελατών 0, Διατήρηση Πιστών Πελατών 0, Απόκτηση Nέων Πελατών 0, Εικόνα Εταιρείας και Φήμη 0, Ανάπτυξη και Εισαγωγή Νέων Προϊόντων / Υπηρεσιών 0, Βελτίωση των Υπαρχόντων Προϊόντων / Υπηρεσιών 0, Ανάπτυξη νέων Εργασιακών Πρακτικών 0, Αριθμός Νέων Προτάσεων και Ιδεών που Υιοθετήθηκαν 0, Δαπάνη για την Εκπαίδευση του Προσωπικού 0, Επένδυση στη Νέα Τεχνολογία 0,611 Στον Πίνακα 5.12, παρατίθεται η συνολική διακύμανση (total variance) των αρχικών μεταβλητών που επεξηγείται από τους νέους παράγοντες που έχουν προκύψει. Στην περίπτωση του οργανισμού μάθησης, οι επτά νέοι παράγοντες επεξηγούν το 53% της διακύμανσης των αρχικών μεταβλητών. Στην περίπτωση της οργανωσιακής δομής, οι οκτώ παράγοντες που έχουν προκύψει, δικαιολογούν το 58% της διακύμανσης των αρχικών μεταβλητών, ενώ στην περίπτωση της οργανωσιακής επίδοσης, οι τέσσερις νέοι παράγοντες εξηγούν το 51% της εν λόγω διακύμανσης. 148

167 Πίνακας 5.12: Ανάλυση Κυρίων Συνιστωσών (Ερμηνευμένη Συνολική Διακύμανση) Δομή Οργανισμός Μάθησης Οργανωσιακή Δομή Οργανωσιακή Επίδοση Έγκυρα Ερωτηματολόγια = 330 Παράγοντες Ιδιοτιμές (Eigenvalues) Διακύμανση (επί %) Αθροιστική (επί %) Συνεχής Μάθηση 13,236 10,878 10,878 Αναζήτηση & Διάλογος 2,224 9,244 20,121 Ομαδική Μάθηση 1,840 8,164 28,286 Ενσωματωμένα Συστήματα 1,563 7,837 36,122 Ενδυνάμωση 1,343 6,356 42,478 Συστημική Σύνδεση 1,225 5,863 48,341 Στρατηγική Ηγεσία 1,154 4,179 52,521 Τυποποίηση 4,613 10,960 10,960 Αποκέντρωση 2,620 9,846 20,806 Εξειδίκευση 1,858 8,093 28,900 Επιμόρφωση/ Κατήχηση 1,638 6,750 35,649 Αμοιβαίος Συντονισμός 1,352 6,133 41,783 Άμεση Επίβλεψη 1,305 5,800 47,582 Λειτουργική Ομαδοποίηση 1,235 5,559 53,142 Βασιζόμενη στην Αγορά Ομαδοποίηση 1,131 5,194 58,336 Οικονομική Επίδοση 6,550 20,135 20,135 Εσωτερικές Διαδικασίες 2,574 15,026 35,161 Σχέσεις με τους Πελάτες 1,400 8,073 43,234 Μάθηση & Ανάπτυξη 1,258 7,991 51,

168 5.3.2 Έλεγχος Εσωτερικής Συνέπειας (Cronbach s Alpha) Προκειμένου οι κλίμακες μέτρησης του ερωτηματολογίου να ελεγχθούν ως προς την εσωτερική τους συνέπεια (internal consistency), κρίθηκε απαραίτητη η ανάλυση των συσχετίσεων μεταξύ των ερωτημάτων κάθε κλίμακας (inter-item analysis) (Nunnally και Bernstein 1994, Streiner και Norman 2003). Για τον λόγο αυτό, ο συντελεστής άλφα του Cronbach (1960) υπολογίστηκε χωριστά για κάθε κλίμακα μέτρησης (Flynn κ.ά. 1990). Ο Πίνακας 5.13 παραθέτει τα αποτελέσματα της μέτρησης του συντελεστή άλφα του Cronbach για καθεμία από τις διαστάσεις των τριών ερευνητικών μεταβλητών. Όπως φαίνεται στον πίνακα, οι τιμές κυμαίνονται μεταξύ 0,740 και 0,853. Όλες οι κλίμακες μέτρησης που χρησιμοποιήθηκαν, αποδείχθηκαν αξιόπιστες, αφού για όλες ο συντελεστής άλφα του Cronbach είναι υψηλότερος από το 0,700, που είναι σύμφωνα με τους Field (2005) και Nunnaly (1967), η κατώτερη αποδεκτή τιμή. Πίνακας 5.13: Συντελεστής Άλφα του Cronbach Μεταβλητές Οργανισμός Μάθησης Οργανωσιακή Δομή Οργανωσιακή Επίδοση Έγκυρα Ερωτηματολόγια = 330 Διαστάσεις Αριθμός Ερωτήσεων Συντελεστής Άλφα του Cronbach Συνεχής Μάθηση 7 0,743 Αναζήτηση & Διάλογος 6 0,744 Ομαδική Μάθηση 6 0,713 Ενσωματωμένα Συστήματα 6 0,749 Ενδυνάμωση 6 0,750 Συστημική Σύνδεση 6 0,769 Στρατηγική Ηγεσία 6 0,796 Τυποποίηση 4 0,853 Αποκέντρωση 3 0,725 Εξειδίκευση 3 0,729 Επιμόρφωση/ Κατήχηση 3 0,740 Αμοιβαίος Συντονισμός 4 0,787 Άμεση Επίβλεψη 4 0,756 Λειτουργική Ομαδοποίηση 3 0,771 Βασιζόμενη στην Αγορά Ομαδοποίηση 3 0,780 Οικονομική Επίδοση 6 0,808 Εσωτερικές Διαδικασίες 6 0,830 Σχέσεις με τους Πελάτες 5 0,776 Μάθηση & Ανάπτυξη 6 0,

169 5.4 ΠΕΡΙΓΡΑΦΙΚΗ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Ο Πίνακας 5.14 εμφανίζει τους αριθμητικούς μέσους όρους (means)-με βάση μία κλίμακα από 1 έως 5- καθώς και τις τυπικές αποκλίσεις (standard deviations) για τις ερευνητικές μεταβλητές, όπως οι τελευταίες μετρήθηκαν με τη βοήθεια του ερωτηματολογίου αυτής της διατριβής. Οι ερευνητικές μεταβλητές και οι επιμέρους διαστάσεις τους, προέκυψαν από τον γραμμικό συνδυασμό των ερωτήσεων που απαρτίζουν κάθε διάσταση. Οι ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, φαίνεται να έχουν ενσωματώσει στη λειτουργία τους το μοντέλο του οργανισμού μάθησης σε έναν σχετικά σημαντικό βαθμό. Σε αντίθεση με την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τους εργαζόμενους που θα μπορούσε να ειπωθεί ότι βρίσκεται σε μεσαία επίπεδα, η οργανωσιακή προσπάθεια για προώθηση της αναζήτησης και του διαλόγου, εμφανίζεται αυξημένη. Αξιοσημείωτα αισθητή είναι και η στρατηγική ηγεσία. Επίσης, η ανώτερη διοίκηση κάνει λόγο για μία αρκετά ικανοποιητική ικανότητα των τελευταίων για ενθάρρυνση της ομαδικής μάθησης, καρποφόρα σύνδεση με το λειτουργικό τους περιβάλλον και ενδυνάμωση των εργαζόμενων. Μετρίου επιπέδου, μολονότι όχι ιδιαίτερα έντονη, χαρακτηρίζεται και η παρουσία των ενσωματωμένων συστημάτων για τη σύλληψη και διάχυση της γνώσης, στην εργασιακή ρουτίνα των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Η δομή των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, εμφανίζεται σχετικά τυποποιημένη, αλλά σε μέτριο βαθμό αποκεντρωμένη. Παρόλο που η εξειδίκευση συνιστά μία δομική διάσταση με ιδιαίτερα έντονη παρουσία στην ελληνική μιντιακή βιομηχανία, προσδίδεται σχετικά περιορισμένη έμφαση στην επιμόρφωση/ κατήχηση των εργαζόμενων. Η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών, βασίζεται σε αρκετά σημαντικό βαθμό στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των μελών του προσωπικού, και ελαφρώς λιγότερο στην άμεση επίβλεψη. Αναφορικά με τον τρόπο συγκρότησης των ομάδων εργασίας, φαίνεται να συνυπάρχουν σε μεσαία επίπεδα η λειτουργική και η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση με μία μικρή υπερίσχυση της πρώτης. Η συνολική επίδοση των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, εμφανίζεται μέτρια. Το τρωτό σημείο τους, είναι η οικονομική επίδοση. Αντίθετα, ως δυνατά σημεία στη λειτουργία τους, εντοπίζονται η αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών, και πολύ περισσότερο, η ανάπτυξη ισχυρών, σταθερών και κερδοφόρων σχέσεων με τους πελάτες. Χαμηλότερη σε σχέση με τις δύο προηγούμενες επιμέρους διαστάσεις της οργανωσιακής 151

170 επίδοσης, αλλά πιο αυξημένη από την οικονομική επίδοση, είναι η επίδοση των επιχειρήσεων αυτών όσον αφορά στη μάθηση και την ανάπτυξη. Πίνακας 5.14: Περιγραφική Στατιστική για τις Ερευνητικές Μεταβλητές Μεταβλητές Οργανισμός Μάθησης Οργανωσιακή Δομή Οργανωσιακή Επίδοση Έγκυρα Ερωτηματολόγια = 330 Διαστάσεις Μέσος Όρος (Mean) Τυπική Απόκλιση (Standard Deviation) Συνεχής Μάθηση 2,90 0,599 Αναζήτηση & Διάλογος 3,51 0,629 Ομαδική Μάθηση 3,28 0,637 Ενσωματωμένα Συστήματα 2,90 0,734 Ενδυνάμωση 3,22 0,665 Συστημική Σύνδεση 3,29 0,733 Στρατηγική Ηγεσία 3,54 0,683 3,23 0,551 Τυποποίηση 3,29 0,598 Αποκέντρωση 2,76 0,802 Εξειδίκευση 3,65 0,724 Επιμόρφωση/ Κατήχηση 2,33 0,775 Αμοιβαίος Συντονισμός 3,30 0,624 Άμεση Επίβλεψη 2,91 0,620 Λειτουργική Ομαδοποίηση 2,83 0,644 Βασιζόμενη στην Αγορά Ομαδοποίηση 2,67 0,583 Οικονομική Επίδοση 2,67 0,620 Εσωτερικές Διαδικασίες 3,32 0,549 Σχέσεις με τους Πελάτες 3,55 0,618 Μάθηση & Ανάπτυξη 2,95 0,655 3,12 0,

171 5.5 ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Οργανωσιακή Δομή & Οργανισμός Μάθησης (Η1 Η7) Σε αυτήν την ομάδα των ερευνητικών υποθέσεων, καθεμία από τις οκτώ υπό εξέταση διαστάσεις της οργανωσιακής δομής (τυποποίηση, αποκέντρωση, εξειδίκευση, επιμόρφωση/ κατήχηση, αμοιβαίος συντονισμός, άμεση επίβλεψη, λειτουργική ομαδοποίηση, βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση), συνιστά κάθε φορά την ανεξάρτητη μεταβλητή, ενώ ο οργανισμός μάθησης και οι επιμέρους διαστάσεις του παίζουν το ρόλο της εξαρτημένης μεταβλητής (Γράφημα 5.5, σελ. 162). Επιπλέον, εννέα μεταβλητές ελέγχου (φύλο, ηλικία, επίπεδο εκπαίδευσης, οργανωσιακή θητεία στην εργοδότρια εταιρεία, συνολική προϋπηρεσία, σύνολο μηνιαίων αποδοχών, μέγεθος, ηλικία και κλάδος της εργοδότριας εταιρείας) εμπλέκονται στην ανάλυση. Με τη βοήθεια της πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης (multiple linear regression), διερευνάται η συσχέτιση κάθε δομικής διάστασης καθώς και των μεταβλητών ελέγχου, με τον οργανισμό μάθησης και τις επτά επιμέρους διαστάσεις του. Ο συντελεστής πληθωριστικής διακύµανσης (variance inflation factor-vif) βρέθηκε να είναι για όλες τις μεταβλητές πολύ χαμηλότερος από το κατώτατο αποδεκτό όριο του 10. Αυτό διασφαλίζει την απουσία πολυσυγγραμμικότητας (multicollinearity) (Hair κ.ά. 2006) Τυποποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η1) Η Υπόθεση 1 προτείνει ότι η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης και με καθεμία από τις επτά επιμέρους διαστάσεις του. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.15, η τυποποίηση εμφανίζει στατιστικά σημαντική (p< 0,001) θετική συσχέτιση με τον οργανισμό μάθησης (Std Beta=,415) και με όλες τις διαστάσεις του. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο τυποποίησης που διέπει τη δομή ενός οργανισμού, τόσο περισσότερο ενισχύεται η ικανότητά του να λειτουργεί σύμφωνα με το πρότυπο του οργανισμού μάθησης. Η διάσταση που επηρεάζεται περισσότερο από την τυποποίηση, είναι η στρατηγική ηγεσία (Std Beta=,422), ενώ εκείνη που επηρεάζεται λιγότερο είναι η αναζήτηση και ο διάλογος (Std Beta=,263). Εφόσον ο προσαρμοσμένος δείκτης R 2 (Adjusted R 2 ) ισούται με,464, ο συνδυασμένος αντίκτυπος της τυποποίησης και των μεταβλητών ελέγχου ερμηνεύουν το 46,4% της διακύμανσης στον οργανισμό μάθησης. 153

172 Για τις επτά επιμέρους διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 23,3% και 46,8%. Αναφορικά με τον οργανισμό μάθησης και τις μεταβλητές ελέγχου, η μοναδική σημαντική συσχέτιση που εντοπίζεται είναι αυτή μεταξύ της συνεχούς μάθησης και της οργανωσιακής θητείας στην εργοδότρια εταιρεία (Std Beta= -,128, p< 0,05) η μακροχρόνια θητεία ενός ανώτερου στελέχους σε μία εταιρεία, αποθαρρύνει την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τα μέλη του προσωπικού. Τα παραπάνω ευρήματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 1 (Η1) και όλες τις υπουποθέσεις Η1α, Η1β, Η1γ, Η1δ, Η1ε, Η1στ και Η1ζ. Πίνακας 5.15: Συσχέτιση μεταξύ Τυποποίησης & Οργανισμού Μάθησης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Τυποποίηση Stand. Beta Sig. Οργανωσιακή Θητεία στην Εργοδότρια Εταιρεία Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανισμός Μάθησης,415,000,464* Συνεχής Μάθηση,368,000 -,128,045,451* Αναζήτηση & Διάλογος,263,000,233* Ομαδική Μάθηση,305,000,356* Ενσωματωμένα Συστήματα,277,000,355* Ενδυνάμωση,317,000,361* Συστημική Σύνδεση,358,000,363* Στρατηγική Ηγεσία,422,000,468* *p< 0, Αποκέντρωση & Οργανισμός Μάθησης (Η2) Η Υπόθεση 2 κάνει λόγο για θετική συσχέτιση της αποκέντρωσης με τον οργανισμό μάθησης και με καθεμία από τις επτά επιμέρους διαστάσεις του. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.16 (σελ. 156), η αποκέντρωση παρουσιάζει στατιστικά σημαντική (p< 0,001) θετική συσχέτιση με τον οργανισμό μάθησης (Std Beta=,594) και με όλες τις διαστάσεις του. Όσο πιο αποκεντρωμένη είναι η οργανωσιακή δομή, τόσο περισσότερο μία επιχείρηση ενσωματώνει στη λειτουργία της το μοντέλο του οργανισμού μάθησης. Η διάσταση που επηρεάζεται περισσότερο από την αποκέντρωση, είναι η ενδυνάμωση (Std Beta=,517), ενώ εκείνη που επηρεάζεται λιγότερο είναι και πάλι η αναζήτηση και ο διάλογος (Std Beta=,452). 154

173 Όσον αφορά στις μεταβλητές ελέγχου, ο οργανισμός μάθησης επηρεάζεται σημαντικά από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η εταιρεία (Std Beta=,203, p= 0,000). Επιπλέον, συσχετίζεται αρνητικά με το μέγεθος της εταιρείας (Std Beta= -,169, p< 0,01), την οργανωσιακή θητεία στην εργοδότρια εταιρεία (Std Beta= -,117, p< 0.05) και τη συνολική προϋπηρεσία (Std Beta= -,168, p< 0,05). Οι μεγάλες σε μέγεθος εταιρείες είναι λιγότερο προσανατολισμένες στη μάθηση. Επίσης, η πολύχρονη εργασιακή εμπειρία αλλά και η μακρά οργανωσιακή θητεία των εργαζόμενων σε μία επιχείρηση, αποτελούν ανασταλτικούς παράγοντες για τον μετασχηματισμό της σε οργανισμό μάθησης. Οι προαναφερθείσες μεταβλητές ελέγχου-πλην της συνολικής προϋπηρεσίας- επιδρούν σημαντικά και στις επιμέρους διαστάσεις του οργανισμού μάθησης. Ο προσαρμοσμένος δείκτης R 2 (Adjusted R 2 ) μαρτυρά ότι ο συνδυασμένος αντίκτυπος της αποκέντρωσης και των μεταβλητών ελέγχου, επεξηγεί το 56,4% της διακύμανσης στον οργανισμό μάθησης. Για τις επτά επιμέρους διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 15,2% και 58,5%. Σύμφωνα με τα παραπάνω, η Υπόθεση 2 (Η2) και όλες οι υπο-υποθέσεις Η2α, Η2β, Η2γ, Η2δ, Η2ε, Η2στ και Η2ζ επιβεβαιώνονται Εξειδίκευση & Οργανισμός Μάθησης (Η3) Η Υπόθεση 3 υποστηρίζει ότι η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης και με όλες τις επιμέρους διαστάσεις του. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης παλινδρόμησης (regression analysis), η εξειδίκευση παρουσιάζει στατιστικά σημαντική (p< 0,001) θετική συσχέτιση με τον οργανισμό μάθησης (Std Beta=,380) και τις επτά διαστάσεις του. Ο υψηλός βαθμός εξειδίκευσης διευκολύνει τον μετασχηματισμό μίας επιχείρησης σε οργανισμός μάθησης. Η διάσταση που ευνοείται περισσότερο από την εξειδίκευση, είναι η ενδυνάμωση (Std Beta=,368), ενώ η συνεχής μάθηση συνιστά τη διάσταση που επηρεάζεται λιγότερο (Std Beta =,226). Επίσης, όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.17 (σελ. 156), ο οργανισμός μάθησης δέχεται σημαντική επίδραση από το επίπεδο εκπαίδευσης, το μέγεθος και την ηλικίας της εταιρείας. Συγκεκριμένα, παρουσιάζει θετική συσχέτιση με το επίπεδο εκπαίδευσης των εργαζόμενων (Std Beta=,243, p< 0,01), και αρνητική συσχέτιση με το μέγεθος (Std Beta= -,217, p< 0,01) και την ηλικία της εταιρείας (Std Beta= -,137, p< 0,01). Το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης των εργαζόμενων ενισχύει τη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Αντίθετα, το πολυπληθές ανθρώπινο δυναμικό και η πολυετής λειτουργία ενός οργανισμού λειτουργούν ανασταλτικά για τον μαθησιακό του προσανατολισμό. Αναφορικά με την επίδραση των τριών αυτών 155

174 Πίνακας 5.16: Συσχέτιση μεταξύ Αποκέντρωσης & Οργανισμού Μάθησης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Αποκέντρωση Κλάδος Εξαρτημένες Μεταβλητές Stand. Beta Sig. Stand. Beta Sig. Stand. Beta Μέγεθος Εταιρείας Οργανωσιακή Θητεία στην Εργοδότρια Εταιρεία Στρατηγική Ηγεσία,322,000 -,164, , ,356* Sig. Stand. Beta Sig. Stand. Beta Συνολική Προϋπηρεσία Οργανισμός Μάθησης,594,000,203,000 -,169,003 -,117,030 -,168 0,32,564* Συνεχής Μάθηση,456,000,154,007 -,264,000,423* Αναζήτηση & Διάλογος,452,000,234,000 -,207,001 -,135,024,152* Ομαδική Μάθηση,507,000,204,000 -,178,004 -,139,016,520* Ενσωματωμένα Συστήματα,476,000,195,001 -,240,000 -,123,035,432* Ενδυνάμωση,517,000 -,191,002,585* Συστημική Σύνδεση,484,000,124,030 -,194,002,476* Στρατηγική Ηγεσία,454,000,158,007 -,230,000,318* *p< 0,001 Πίνακας 5.17: Συσχέτιση μεταξύ Εξειδίκευσης & Οργανισμού Μάθησης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Εξειδίκευση Stand. Beta Sig. Μέγεθος Εταιρείας Stand. Beta Sig. Stand. Beta Ηλικία Εταιρείας Sig. Επίπεδο Εκπαίδευσης Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανισμός Μάθησης,380,000 -,217,001 -,137,023,243,005,436* Συνεχής Μάθηση,226,000,174* Αναζήτηση & Διάλογος,296,000 -,207,001,236* Ομαδική Μάθηση,346,000 -,235,000 -,134,024,439* Ενσωματωμένα Συστήματα,252,000 -,135,031,228,013,222* Ενδυνάμωση,368,000 -,213,001,564* Συστημική Σύνδεση,313,000 -,223,001,264,004,309* *p< 0,001 Sig. Adjusted R 2

175 μεταβλητών ελέγχου στις επιμέρους διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης ευνοεί τα ενσωματωμένα συστήματα, τη συστημική σύνδεση και τη στρατηγική ηγεσία. Το μέγεθος της επιχείρησης συσχετίζεται αρνητικά με όλες τις διαστάσεις εκτός από τη συνεχή μάθηση και τα ενσωματωμένα συστήματα. Τέλος, η πολύχρονη λειτουργία ενόςοργανισμού αποθαρρύνει την ομαδική μάθηση και την ύπαρξη ενσωματωμένων συστημάτων για τη σύλληψη και διάχυση της οργανωσιακής γνώσης. Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της εξειδίκευσης και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 43,6% της διακύμανσης στον οργανισμό μάθησης (Adjusted R 2 =,436). Για τις επτά επιμέρους διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 17,4% και 56,4%. Τα παραπάνω ευρήματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 3 (Η3) και όλες τις υπουποθέσεις Η3α, Η3β, Η3γ, Η3δ, Η3ε, Η3στ και Η3ζ Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανισμός Μάθησης (Η4) Η Υπόθεση 4 κάνει λόγο για θετική συσχέτιση της επιμόρφωσης/ κατήχησης με τον οργανισμό μάθησης και με καθεμία από τις επτά επιμέρους διαστάσεις του. Η ανάλυση παλινδρόμησης αναδεικνύει ότι η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζετσι θετικά σε στατιστικά σημαντικό (p< 0,001) βαθμό με τον οργανισμό μάθησης (Std Beta =,621) και με όλες τις διαστάσεις του (Πίνακας 5.18). Η συστηματική επιμόρφωση/ κατήχηση των μελών του προσωπικού ευνοεί καθοριστικά τη δόμηση του οργανισμού μάθησης. Από τις επτά διαστάσεις, αυτή που ευνοείται αισθητά περισσότερο από την επιμόρφωση/ κατήχηση, είναι τα ενσωματωμένα συστήματα (Std Beta=,600), και εκείνη που επηρεάζεται αξιοπρόσεκτα λιγότερο είναι η αναζήτηση και ο διάλογος (Std Beta =,344). Πίνακας 5.18: Συσχέτιση μεταξύ Επιμόρφωσης/ Κατήχησης & Οργανισμού Μάθησης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Επιμόρφωση/ Κατήχηση Stand. Beta Sig. 157 Μέγεθος Εταιρείας Stand. Beta Sig. Ηλικία Εταιρείας Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανισμός Μάθησης,621,000 -,147,007,662* Συνεχής Μάθηση,517,000 -,130,014,576* Αναζήτηση & Διάλογος,344,000 -,172,006,402* Ομαδική Μάθηση,451,000 -,186,002,491* Ενσωματωμένα Συστήματα,600,000 -,098,045,674* Ενδυνάμωση,482,000 -,159,010,540* Συστημική Σύνδεση,490,000 -,166,007,562* Στρατηγική Ηγεσία,546,000,618* *p< 0,001

176 Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της επιμόρφωσης/ κατήχησης και των μεταβλητών ελέγχου, ερμηνεύει το 66,2% της διακύμανσης στον οργανισμό μάθησης (Adjusted R 2 =,662). Για τις επτά επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό εμφανίζει τιμές από 40,2% έως 67,4%. Με βάση τα προαναφερθέντα αποτελέσματα, η Υπόθεση 4 (Η4) και όλες οι υπουποθέσεις Η4α, Η4β, Η4γ, Η4δ, Η4ε, Η4στ και Η4ζ επιβεβαιώνονται Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανισμός Μάθησης (Η5) Η Υπόθεση 5 προτείνει ότι ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης και με καθεμία από τις επιμέρους διαστάσεις του. Ο παρακάτω πίνακας (Πίνακας 5.19) προβάλλει τη στατιστικά σημαντική (p< 0,001) θετική συσχέτιση του αμοιβαίου συντονισμού με τον οργανισμό μάθησης (Std Beta=,523) και με τα επτά δομικά στοιχεία του. Όσο περισσότερο η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων, τόσο περισσότερο ενισχύεται η μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Από τις επτά διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, ο αμοιβαίος συντονισμός ασκεί μεγαλύτερη επίδραση στην ενδυνάμωση (Std Beta=,441), και μικρότερη στα ενσωματωμένα συστήματα (Std Beta=,381). Πίνακας 5.19: Συσχέτιση μεταξύ Αμοιβαίου Συντονισμού & Οργανισμού Μάθησης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Αμοιβαίος Συντονισμός Stand. Beta Sig. Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Stand. Beta Sig. Μέγεθος Εταιρείας Stand. Beta Sig. Κλάδος Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανισμός Μάθησης,523,000,116,044 -,168,004,544* Συνεχής Μάθηση,412,000,131,040,389* Αναζήτηση & Διάλογος,422,000,110,043 -,167,006,229,000,392* Ομαδική Μάθηση,430,000,122,045 -,196,002,137,018,499* Ενσωματωμένα Συστήματα,381,000,139,031,132,028,365* Ενδυνάμωση, 441,000,124,041 -,174,006,596* Συστημική Σύνδεση,423,000,128,044 -,182,004,395* Στρατηγική Ηγεσία,424,000,121,048,496* *p< 0,001 Αναφορικά με τις μεταβλητές ελέγχου, εκτός από την αρνητική του συσχέτιση με το μέγεθος της εταιρείας που προαναφέρθηκε, ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με το 158

177 σύνολο μηνιαίων αποδοχών του εργαζόμενου (Std Beta= -,116, p< 0,05). Όσο υψηλότερες είναι οι απολαβές των μελών του προσωπικού, τόσο περισσότερο ευνοείται η λειτουργία του οργανισμού μάθησης. Το σύνολο των μηνιαίων αποδοχών επηρεάζει θετικά και όλες τις επιμέρους διαστάσεις του μαθησιακού οργανισμού αντίθετα, το μέγεθος της εταιρείας και ο κλάδος επηρεάζουν κάποιες μόνο από αυτές, όπως φαίνεται στον Πίνακα Η συνδυασμένη επίδραση του αμοιβαίου συντονισμού και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 54,4% της διακύμανσης στον οργανισμό μάθησης (Adjusted R 2 =,544). Για τις επτά επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 36,5% και 59,6%. Σύμφωνα με τα παραπάνω, η Υπόθεση 5 (Η5) και όλες οι υπο-υποθέσεις Η5α, Η5β, Η5γ, Η5δ, Η5ε, Η5στ και Η5ζ επιβεβαιώνονται Άμεση Επίβλεψη & Οργανισμός Μάθησης (Η6) Η Υπόθεση 6 εξετάζει την ενδεχόμενη αρνητική συσχέτιση της άμεσης επίβλεψης με τον οργανισμό μάθησης και με τις επτά επιμέρους διαστάσεις του. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης παλινδρόμησης, τόσο ο οργανισμός μάθησης (Std Beta= -,356, p< 0,01) όσο και όλες οι επιμέρους διαστάσεις του, παρουσιάζουν στατιστικά σημαντική αρνητική συσχέτιση με την άμεση επίβλεψη (Πίνακας 5.20). Η παροχή άμεσης επίβλεψης προς τους εργαζόμενους, λειτουργεί ανασταλτικά στον μετασχηματισμό μίας επιχείρησης σε μαθησιακό οργανισμό. Από τις επτά διαστάσεις, η ενδυνάμωση είναι εκείνη που πλήττεται περισσότερο (Std Beta= -,423, p< 0,001) από την παροχή άμεσης επίβλεψης, ενώ τα ενσωματωμένα συστήματα είναι η διάσταση που υφίσταται τη μικρότερη επιζήμια επιρροή (Std Beta= -,224, p< 0,01). Παράλληλα με την άμεση επίβλεψη, το μέγεθος της εταιρείας (Std Beta= -,218, p= 0,001), οι απολαβές (Std Beta=,241, p< 0,01) και το φύλο των μελών του προσωπικού (Std Beta=,233, p< 0,05), επηρεάζουν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό τον οργανισμό μάθησης και τις επτά διαστάσεις του. Η συνδυασμένη επίδραση της άμεσης επίβλεψης και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 39.9% της διακύμανσης στον οργανισμό μάθησης (Adjusted R 2 =,399). Για τις επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 23,7% και 55,8%. Τα παραπάνω ευρήματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 6 (Η6) και όλες τις υπουποθέσεις Η6α, Η6β, Η6γ, Η6δ, Η6ε, Η6στ και Η6ζ. 159

178 Πίνακας 5.20: Συσχέτιση μεταξύ Άμεσης Επίβλεψης & Οργανισμού Μάθησης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Άμεση Επίβλεψη Stand. Beta Sig. Stand. Beta Φύλο Sig. Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Stand. Beta Sig. Μέγεθος Εταιρείας Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανισμός Μάθησης -,356,003,233,024,241,009 -,218,001,399* Συνεχής Μάθηση -,254,002,325,015,186,007,317* Αναζήτηση & Διάλογος -,378,000,325,036,123,010 -,206,002,474* Ομαδική Μάθηση -,307,001,227,021,123,008 -,237,000,337* Ενσωματωμένα Συστήματα -,224,005,226,023,229,007,237* Ενδυνάμωση -,423,000,231,017,281,008 -,215,002,558* Συστημική Σύνδεση -,308,001,234,024,254,008 -,224,001,389* Στρατηγική Ηγεσία -,409,000,132,026,321,009,482* *p< 0, Ομαδοποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η7) Η Υπόθεση 7 προτείνει ότι ο οργανισμός μάθησης και οι επτά επιμέρους διαστάσεις του, παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.21 (σελ. 161), ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά τόσο με τη λειτουργική (Std Beta=.178, p= 0.001) όσο και με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση (Std Beta=,229, p< 0,001). Ωστόσο, η συσχέτιση της βασιζόμενης στην αγορά ομαδοποίησης, με τον οργανισμό μάθησης και τις επιμέρους διαστάσεις του, είναι ισχυρότερη από εκείνη της λειτουργικής ομαδοποίησης. Όσο περισσότερο η συγκρότηση των εργασιακών ομάδων γίνεται με γνώμονα τις ιδιαίτερες ανάγκες της στοχούμενης αγοράς, τόσο περισσότερο διευκολύνεται η λειτουργία του οργανισμού μάθησης. Από τις επτά διαστάσεις, η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, ασκεί αξιοπρόσεκτα μεγαλύτερη επίδραση στα ενσωματωμένα συστήματα (Std Beta=,456, p< 0,001), ενώ ευνοεί λιγότερο τη συνεχή μάθηση (Std Beta=,173, p< 0,01). Από την άλλη, η λειτουργική ομαδοποίηση επηρεάζει περισσότερο τη συστημική σύνδεση (Std Beta=,179, p= 0,001) και λιγότερο την ενδυνάμωση (Std Beta=,115, p< 0,05). Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της λειτουργικής και της βασιζόμενης στην αγορά ομαδοποίησης, καθώς και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 39,7% της διακύμανσης 160

179 στον οργανισμό μάθησης (Adjusted R 2 =,397). Για τις επτά επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό εμφανίζει τιμές από 23,7% έως 66,9%. Σύμφωνα με τα παραπάνω ευρήματα, η Υπόθεση 7 (Η7) και όλες οι υπο-υποθέσεις Η7α, Η7β, Η7γ, Η7δ, Η7ε, Η7στ και Η7ζ επιβεβαιώνονται. Πίνακας 5.21: Συσχέτιση μεταξύ Ομαδοποίησης & Οργανισμού Μάθησης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Ομαδοποίηση Βασιζόμενη στην Αγορά Stand. Beta Sig. Λειτουργική Ομαδοποίηση Stand. Beta Sig. Μέγεθος Εταιρείας Stand. Beta Sig. Συνολική Προϋπηρεσία Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανισμός Μάθησης,229,000,178,001 -,194,003 -,278,002,397* Συνεχής Μάθηση,173,005,134,010 -,237,013,283* Αναζήτηση & Διάλογος,231,000,139,007 -,201,002,304* Ομαδική Μάθηση,265,000,148,006 -,218,001 -,186,040,545* Ενσωματωμένα Συστήματα,456,000,127,019 -,254,006,669* Ενδυνάμωση,238,000,115,037 -,197,004 -,205,027,307* Συστημική Σύνδεση,207,002,179,001 -,197,003 -,297,001,237* Στρατηγική Ηγεσία,254,000,160,004 -,142,037 -,286,002,473* *p< 0,

180 Τυποποίηση 0,415*** Αποκέντρωση 0,594*** Η1 Εξειδίκευση 0,380*** Η2 Επιμόρφωση/ Κατήχηση Αμοιβαίος Συντονισμός 0,621*** 0,523*** Η3 Η4 Η5 Οργανισμός Μάθησης Άμεση Επίβλεψη - 0,356* Η6 Η7 Λειτουργική Ομαδοποίηση 0,178** Η7 *** p< 0,001, ** p= 0,001, * p< 0,01 Ομαδοποίηση Βασιζόμενη στην Αγορά 0,229*** Γράφημα 5.5: Οι Συσχετίσεις μεταξύ του Οργανισμού Μάθησης & των Διαστάσεων της Οργανωσιακής Δομής (Η1 Η7) Λόγω της πολυπλοκότητας του μοντέλου, παρουσιάζονται μόνο οι κύριες υποθέσεις. 162

181 5.5.2 Οργανωσιακή Δομή & Οργανωσιακή Επίδοση (Η8 Η14) Σε αυτήν την ομάδα των ερευνητικών υποθέσεων, καθεμία από τις οκτώ υπό εξέταση διαστάσεις της οργανωσιακής δομής, συνιστά κάθε φορά την ανεξάρτητη μεταβλητή, ενώ η οργανωσιακή επίδοση και οι επιμέρους διαστάσεις της λειτουργούν ως εξαρτημένες μεταβλητές (Γράφημα 5.6, σελ. 171). Επιπλέον, εννέα μεταβλητές ελέγχου (φύλο, ηλικία, επίπεδο εκπαίδευσης, οργανωσιακή θητεία στην εργοδότρια εταιρεία, συνολική προϋπηρεσία, σύνολο μηνιαίων αποδοχών, μέγεθος, ηλικία και κλάδος της εργοδότριας εταιρείας) εμπλέκονται στην ανάλυση. Με τη βοήθεια της πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης (multiple linear regression), διερευνάται η συσχέτιση κάθε δομικής διάστασης, καθώς και των μεταβλητών ελέγχου, στην οργανωσιακή επίδοση και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της. Εφόσον ο συντελεστής πληθωριστικής διακύµανσης (variance inflation factor-vif) βρέθηκε να είναι για όλες τις μεταβλητές πολύ χαμηλότερος από το κατώτατο αποδεκτό όριο του 10, δεν τίθεται ζήτημα πολυσυγγραμμικότητας (multicollinearity) (Hair κ.ά. 2006) Τυποποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η8) Η Υπόθεση 8 διερευνά την ενδεχόμενη θετική συσχέτιση της τυποποίησης με την οργανωσιακή επίδοση και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της. Η ανάλυση παλινδρόμησης αναδεικνύει τη στατιστικά σημαντική (p< 0,001) θετική συσχέτιση της τυποποίησης με την οργανωσιακή επίδοση (Std Beta =,284) και τις επιμέρους διαστάσεις της (Πίνακας 5.22). Όσο υψηλότερος είναι ο βαθμός τυποποίησης που διέπει τη δομή ενός οργανισμού, τόσο περισσότερο ευνοείται η επίδοσή του. Η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που ενισχύεται περισσότερο από την τυποποίηση, είναι οι εσωτερικές διαδικασίες (Std Beta=,311), ενώ εκείνη που επηρεάζεται λιγότερο είναι η οικονομική επίδοση (Std Beta=,215). Αναφορικά με τις μεταβλητές ελέγχου, η οργανωσιακή επίδοση ευνοείται σημαντικά από το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης (Std Beta=,137, p< 0,05) και τις υψηλές μηνιαίες αποδοχές (Std Beta=,131, p< 0,05) των εργαζόμενων. Οι σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες επηρεάζονται θετικά από τις αυξημένες απολαβές του προσωπικού (Std Beta=,160, p< 0,05). Η μάθηση και η ανάπτυξη δέχεται την ισχυρή στατιστικά επίδραση του κλάδου (Std Beta=,129, p< 0,05), του επιπέδου εκπαιδευσης (Std Beta=,128, p< 0,01) και του συνόλου μηνιαίων αποδοχών (Std Beta=,128, p< 0,05) το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης και η γενναιόδωρη αμοιβή ενισχύουν την ικανότητα του οργανισμού να αλλάζει και να βελτιώνεται μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη. 163

182 Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της τυποποίησης και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 35,8% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση (Adjusted R 2 =,358). Η μεμονωμένη επίδραση της τυποποίησης ερμηνεύει κατά 24,4% και 36,8% τη διακύμανση στην οικονομική επίδοση (Adjusted R 2 =,244) και την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών (Adjusted R 2 =,368) αντίστοιχα. Η συνδυασμένη επίδραση της τυποποίησης και των μεταβλητών ελέγχου, ερμηνεύει κατά 32,5% τη διακύμανση στις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες (Adjusted R 2 =,325). Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της τυποποίησης και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί κατά 29,1% τη διακύμανση στη μάθηση και την ανάπτυξη (Adjusted R 2 =,291). Με βάση τα προαναφερθέντα αποτελέσματα, η Υπόθεση 8 (Η8) και όλες οι υπουποθέσεις Η8α, Η8β, Η8γ, Η8δ επιβεβαιώνονται. Πίνακας 5.22: Συσχέτιση μεταξύ Τυποποίησης & Οργανωσιακής Επίδοσης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Τυποποίηση Stand. Beta Sig. Επίπεδο Εκπαίδευσης Stand. Beta Sig. Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Stand. Beta Sig. Κλάδος Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανωσιακή Επίδοση,284,000,137,013,131,041,358* Οικονομική Επίδοση,215,000,244* Εσωτερικές Διαδικασίες,311,000,368* Σχέσεις με τους Πελάτες,279,000,160,018,325* Μάθηση & Ανάπτυξη,277,000,181,001,128,043,129,047,291* *p< 0, Αποκέντρωση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η9) Η Υπόθεση 9 κάνει λόγο για θετική συσχέτιση της αποκέντρωσης με την οργανωσιακή επίδοση και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.23 (σελ. 165), η αποκέντρωση παρουσιάζει στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση με την οργανωσιακή επίδοση (Std Beta=,363, p< 0,001) και όλες τις επιμέρους διαστάσεις της. Όσο περισσότερο αποκεντρωμένη είναι η δομή ενός οργανισμού, τόσο υψηλότερη εμφανίζεται η συνολική του επίδοση. Από τις τέσσερις διαστάσεις, η αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών είναι εκείνη που ευνοείται περισσότερο (Std Beta=,415, p< 0,001), ενώ η οικονομική επίδοση εκείνη που επηρεάζεται λιγότερο (Std Beta=,194, p< 0,01). 164

183 Αναφορικά με τις μεταβλητές ελέγχου, το μέγεθος της εταιρείας (Std Beta=,258, p< 0,001), το επίπεδο εκπαιδευσης (Std Beta=,121, p< 0,05) και η συνολική προϋπηρεσία των εργαζόμενων (Std Beta=,206, p< 0,05), επιδρούν σημαντικά στην οργανωσιακή επίδοση. Οι επιχειρήσεις που απασχολούν πολυπληθές ανθρώπινο δυναμικό απαρτιζόμενο από εργαζόμενους με υψηλό μορφωτικό επίπεδο και πλούσια εργασιακή εμπειρία, πετυχαίνουν υψηλότερη επίδοση. Παράλληλα με το μέγεθος της εταιρείας που επιδρά σε όλες τις επιμέρους διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης, οι σχέσεις με τους πελάτες επηρεάζονται από τη συνολική προϋπηρεσία των εργαζόμενων, και η μάθηση και ανάπτυξη επηρεάζεται από το επίπεδο εκπαιδευσης. Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της αποκέντρωσης και των μεταβλητών ελέγχου, ερμηνεύει το 37.8% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση (Adjusted R 2 =,378). Για τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 30,3% και 41,8%. Τα παραπάνω ευρήματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 9 (Η9) και όλες τις υπουποθέσεις Η9α, Η9β, Η9γ, Η9δ. Πίνακας 5.23: Συσχέτιση μεταξύ Αποκέντρωσης & Οργανωσιακής Επίδοσης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Αποκέντρωση Stand. Beta Sig. Επίπεδο Εκπαίδευσης Stand. Beta Sig. Συνολική Προϋπηρεσία Stand. Beta Sig. Μέγεθος Εταιρείας Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανωσιακή Επίδοση,363,000,121,022,206,022,258,000,378* Οικονομική Επίδοση,194,006,246,001,303* Εσωτερικές Διαδικασίες,415,000,270,000,418* Σχέσεις με τους Πελάτες,229,001,192,040,255,000,345* Μάθηση & Ανάπτυξη,355,000,167,002,261,000,362* *p< 0, Εξειδίκευση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η10) Η Υπόθεση 10 προτείνει ότι η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση και όλες τις επιμέρους διαστάσεις της. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης παλινδρόμησης, η οργανωσιακή επίδοση (Std Beta=,231, p< 0,001) και οι τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της, παρουσιάζουν στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση με την εξειδίκευση (Πίνακας 5.24). Όσο πιο αυξημένος είναι ο βαθμός εξειδίκευσης που διέπει τη λειτουργία μίας επιχείρησης, τόσο υψηλότερη είναι η οργανωσιακή επίδοση που επιτυγχάνει η τελευταία. Οι εσωτερικές 165

184 διαδικασίες είναι η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που ενισχύεται περισσότερο από την εξειδίκευση (Std Beta=,354, p< 0,001), και η οικομονική επίδοση εκείνη που επηρεάζεται λιγότερο (Std Beta=,237, p< 0,01). Παράλληλα με την εξειδίκευση, η επίδοση του οργανισμού συσχετίζεται σε σημαντικό βαθμό με το επίπεδο εκπαίδευσης και το ύψος των μηνιαίων απολαβών των εργαζόμενων. Η συνδυασμένη επίδραση της εξειδίκευσης και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 20,9% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση (Adjusted R 2 =,209). Για τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό λαμβάνει τιμές από 36,2% έως 53,2%. Τα παραπάνω ευρήματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 10 (Η10) και όλες τις υπουποθέσεις Η10α, Η10β, Η10γ, Η10δ. Πίνακας 5.24: Συσχέτιση μεταξύ Εξειδίκευσης & Οργανωσιακής Επίδοσης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Εξειδίκευση Stand. Beta Sig. Επίπεδο Εκπαίδευσης Stand. Beta Sig. Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανωσιακή Επίδοση,231,000,160,004,130,046,209* Οικονομική Επίδοση,237,002,362* Εσωτερικές Διαδικασίες,354,000,532* Σχέσεις με τους Πελάτες,328,000,161,020,479* Μάθηση & Ανάπτυξη,326,001,198,000,131,045,432* *p< 0, Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η11) Η Υπόθεση 11 αναφέρεται σε πιθανή θετική συσχέτιση της επιμόρφωσης/ κατήχησης με την οργανωσιακή επίδοση και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της. Η ανάλυση παλινδρόμησης αναδεικνύει τη στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση της επιμόρφωσης/ κατήχησης με την οργανωσιακή επίδοση (Std Beta=,395, p< 0,001) και τις τέσσερις διαστάσεις της (Πίνακας 5.25). Η συστηματική επιμόρφωση/ κατήχηση των εργαζόμενων συμβάλλει αποφασιστικά στη βελτίωση της επίδοσης του οργανισμού. Η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που ενισχύεται περισσότερο από την επιμόρφωση/ κατήχηση, είναι η μάθηση και ανάπτυξη (Std Beta=,428, p< 0,001), ενώ εκείνη που ευνοείται λιγότερο είναι η οικονομική επίδοση (Std Beta=,201, p< 0,01). 166

185 Εκτός από την επιμόρφωση/ κατήχηση και το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού, ο κλάδος συνιστά έναν ακόμη παράγοντα που επηρεάζει σημαντικά την επίδοση του οργανισμού. Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της επιμόρφωσης/ κατήχησης και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 38,7% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση (Adjusted R 2 =,387). Για τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 20,2% και 38,5%. Σύμφωνα με τα παραπάνω αποτελέσματα, η Υπόθεση 11 (Η11) και όλες οι υπουποθέσεις Η11α, Η11β, Η11γ, Η11δ επιβεβαιώνονται. Πίνακας 5.25: Συσχέτιση μεταξύ Επιμόρφωσης/ Κατήχησης & Οργανωσιακής Επίδοσης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Επιμόρφωση/ Κατήχηση Stand. Beta Sig. Επίπεδο Εκπαίδευσης Stand. Beta Sig. Stand. Beta Κλάδος Sig. Adjusted R 2 Οργανωσιακή Επίδοση,395,000,128,015,154,010,387* Οικονομική Επίδοση,201,002,146,006,202* Εσωτερικές Διαδικασίες,341,000,162,008,382* Σχέσεις με τους Πελάτες,301,001,143,009,219* Μάθηση & Ανάπτυξη,428,000,171,001,228,000,385* *p< 0, Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανωσιακή Επίδοση (Η12) Η Υπόθεση 12 κάνει λόγο για θετική συσχέτιση του αμοιβαίου συντονισμού με την οργανωσιακή επίδοση και τις επιμέρους διαστάσεις της. Στον Πίνακα 5.26, είναι εμφανής η στατιστικά σημαντική (p< 0,001) θετική συσχέτιση του αμοιβαίου συντονισμού με την οργανωσιακή επίδοση (Std Beta=,525) και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της. Όσο περισσότερο η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των μελών του προσωπικού, τόσο υψηλότερη είναι η οργανωσιακή επίδοση που επιτυγχάνεται. Από τις επιμέρους διαστάσεις, οι εσωτερικές διαδικασίες δέχονται τη μεγαλύτερη θετική επιρροή (Std Beta=,512), ενώ η οικονομική επίδοση είναι η διάσταση που επηρεάζεται λιγότερο (Std Beta=,286). Η συνδυασμένη επίδραση του αμοιβαίου συντονισμού και των μεταβλητών ελέγχου, ερμηνεύει το 39,7% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση (Adjusted R 2 =,397). Για τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό λαμβάνει τιμές από 25,1% έως 59,3%. Με βάση τα προαναφερθέντα ευρήματα, η Υπόθεση 12 (Η12) και όλες οι υπουποθέσεις Η12α, Η12β, Η12γ, Η12δ επιβεβαιώνονται. 167

186 Πίνακας 5.26: Συσχέτιση μεταξύ Αμοιβαίου Συντονισμού & Οργανωσιακής Επίδοσης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Αμοιβαίος Συντονισμός Stand. Beta Sig. Επίπεδο Εκπαίδευσης Stand. Beta Sig. Stand. Beta Κλάδος Sig. Adjusted R 2 Οργανωσιακή Επίδοση,525,000,109,025,125,026,397* Οικονομική Επίδοση,286,000,251* Εσωτερικές Διαδικασίες,512,000,593* Σχέσεις με τους Πελάτες,324,000,572* Μάθηση & Ανάπτυξη,296,000,161,002,212,000,460* *p< 0, Άμεση Επίβλεψη & Οργανωσιακή Επίδοση (Η13) Η Υπόθεση 13 υποστηρίζει ότι η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται αρνητικά με την οργανωσιακή επίδοση και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της. Η ανάλυση παλινδρόμησης επιβεβαιώνει τη στατιστικά σημαντική αρνητική συσχέτιση της άμεσης επίβλεψης με την οργανωσιακή επίδοση (Std Beta= -,242, p< 0,001) και όλες τις επιμέρους διαστάσεις της (Πίνακας 5.27, σελ. 169). Όσο περισσότερο η διεκπεραίωση και ο συντονισμός των εργασιών, στηρίζονται στην παροχή άμεσης επίβλεψης, τόσο περισσότερο πλήττεται η επίδοση του οργανισμού. Η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που δέχεται τη μεγαλύτερη επιζήμια επιρροή, είναι οι σχέσεις με τους πελάτες (Std Beta= -,425, p< 0,001), ενώ εκείνη που θίγεται λιγότερο είναι η οικονομική επίδοση (Std Beta= -,142, p< 0,01). Εκτός από την άμεση επίβλεψη, οι μηνιαίες αποδοχές και το φύλο των εργαζόμενων, συνιστούν δύο παράγοντες που επηρεάζουν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό την οργανωσιακή επίδοση και όλες τις επιμέρους διαστάσεις της. Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της άμεσης επίβλεψης και των μεταβλητών ελέγχου, ερμηνεύει το 29,9% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση (Adjusted R 2 =,299). Για τις τέσσερις διαστάσεις, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 24,1% και 31,0%. Τα παραπάνω αποτελέσματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 13 (Η13) και όλες τις υπουποθέσεις Η13α, Η13β, Η13γ, Η13δ. 168

187 Πίνακας 5.27: Συσχέτιση μεταξύ Άμεσης Επίβλεψης & Οργανωσιακής Επίδοσης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Άμεση Επίβλεψη Stand. Beta Sig. Stand. Beta Φύλο Sig. Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Οργανωσιακή Επίδοση -,242,000,127,028,156,022,299* Οικονομική Επίδοση -,142,001,126,023,171,021,241* Εσωτερικές Διαδικασίες -,386,000,135,024,152,013,284* Σχέσεις με τους Πελάτες -,425,000,144,030,160,019,310* Μάθηση & Ανάπτυξη -,311,000,131,025,164,017,270* *p< 0, Ομαδοποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η14) Η Υπόθεση 14 προτείνει ότι η οργανωσιακή επίδοση και οι τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της, παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.28 (σελ. 170), η οργανωσιακή επίδοση συσχετίζεται θετικά σε στατιστικά σημαντικό βαθμό τόσο με τη λειτουργική (Std Beta=,248, p= 0,001) όσο και με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση (Std Beta=,399, p< 0,001). Εντούτοις, η συσχέτιση της βασιζόμενης στην αγορά ομαδοποίησης, με την οργανωσιακή επίδοση και τις επιμέρους διαστάσεις της, είναι ισχυρότερη από εκείνη της λειτουργικής ομαδοποίησης. Όσο περισσότερο οι εργασιακές ομάδες συγκροτούνται με γνώμονα τις ιδιαίτερες ανάγκες και απαιτήσεις της στοχούμενης αγοράς, τόσο περισσότερο ενισχύεται η επίδοση του οργανισμού. Από τις τέσσερις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης, η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, ενισχύει περισσότερο τις εσωτερικές διαδικασίες (Std Beta=,382, p< 0,001), και ευνοεί λιγότερο την οικονομική επίδοση (Std Beta=,214, p= 0,001). Η λειτουργική ομαδοποίηση ασκεί και αυτή μεγαλύτερη επίδραση στις εσωτερικές διαδικασίες (Std Beta=,229, p= 0,001), αλλά επηρεάζει λιγότερο τη μάθηση και ανάπτυξη (Std Beta=,117, p< 0,01). Ο συνδυασμένος αντίκτυπος της λειτουργικής και της βασιζόμενης στην αγορά ομαδοποίησης, καθώς και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 39,6% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση (Adjusted R 2 =,396). Για τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό λαμβάνει τιμές από 38,1% έως 43,6%. Με βάση τα παραπάνω ευρήματα, η Υπόθεση 14 (Η14) και όλες οι υπο-υποθέσεις Η14α, Η14β, Η14γ, Η14δ επιβεβαιώνονται. 169

188 Πίνακας 5.28: Συσχέτιση μεταξύ Ομαδοποίησης & Οργανωσιακής Επίδοσης Ανεξάρτητες Μεταβλητές Εξαρτημένες Μεταβλητές Ομαδοποίηση Βασιζόμενη στην Αγορά Stand. Beta Sig. Λειτουργική Ομαδοποίηση Stand. Beta Sig. Επίπεδο Εκπαίδευσης Stand. Beta Συνολική Προϋπηρεσία Sig. Stand. Beta Sig. Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Stand. Beta Sig. Κλάδος Stand. Beta Sig. Stand. Beta Μέγεθος Εταιρείας Sig. Adjusted R 2 Οργανωσιακή Επίδοση,399,000,248,001,143,012,207,030,191,011,396* Οικονομική Επίδοση,214,001,139,002,155,044,381* Εσωτερικές Διαδικασίες,382,000,229,001,436* Σχέσεις με τους Πελάτες,381,000,183,001,193,045,161,021,406* Μάθηση & Ανάπτυξη,338,000,117,003,184,001,257,001,147,035,385* *p< 0,

189 Τυποποίηση 0,284*** Αποκέντρωση 0,363*** Η8 Εξειδίκευση 0,231*** Η9 Επιμόρφωση/ Κατήχηση Αμοιβαίος Συντονισμός 0,395*** 0,525*** Η10 Η11 Η12 Οργανωσιακή Επίδοση Άμεση Επίβλεψη - 0,242*** Η13 Η14 Λειτουργική Ομαδοποίηση 0,248** Η14 *** p< 0,001, ** p= 0,001, * p< 0,01 Ομαδοποίηση Βασιζόμενη στην Αγορά 0,399*** Γράφημα 5.6: Οι Συσχετίσεις μεταξύ της Οργανωσιακής Επίδοσης & των Διαστάσεων της Οργανωσιακής Δομής (Η8 Η14) Λόγω της πολυπλοκότητας του μοντέλου, παρουσιάζονται μόνο οι κύριες υποθέσεις. 171

190 5.5.3 Οργανισμός Μάθησης & Οργανωσιακή Επίδοση (Η15 Η18) Σε αυτήν την ομάδα των ερευνητικών υποθέσεων, ο οργανισμός μάθησης και οι επτά επιμέρους διαστάσεις του, παίζουν τον ρόλο της ανεξάρτητης μεταβλητής, ενώ οι τέσσερις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης λειτουργούν ως εξαρτημένες μεταβλητές (Γράφημα 5.7, σελ. 178). Επιπλέον, εννέα μεταβλητές ελέγχου (φύλο, ηλικία, επίπεδο εκπαίδευσης, οργανωσιακή θητεία στην εργοδότρια εταιρεία, συνολική προϋπηρεσία, σύνολο μηνιαίων αποδοχών, μέγεθος, ηλικία και κλάδος της εργοδότριας εταιρείας) εμπλέκονται στην ανάλυση. Με τη βοήθεια της πολλαπλής γραμμικής παλινδρόμησης (multiple linear regression), διερευνάται η συσχέτιση του οργανισμού μάθησης και των επιμέρους διαστάσεων του, καθώς και των μεταβλητών ελέγχου, με τις τέσσερις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Ο συντελεστής πληθωριστικής διακύµανσης (variance inflation factor-vif) βρέθηκε να είναι για όλες τις μεταβλητές πολύ χαμηλότερος από το κατώτατο αποδεκτό όριο του 10. Αυτό διασφαλίζει την απουσία πολυσυγγραμμικότητας (multicollinearity) (Hair κ.ά. 2006) Οργανισμός Μάθησης & Οικονομική Επίδοση (Η15) Η Υπόθεση 15 αναφέρεται σε πιθανή θετική συσχέτιση του οργανισμού μάθησης και καθεμίας από τις επτά επιμερούς διαστάσεις του, με την οικονομική επίδοση. Η ανάλυση παλινδρόμησης καταδεικνύει τη στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση του οργανισμού μάθησης (Std Beta=,289, p< 0,001) και των επιμέρους διαστάσεων του, με την οικονομική επίδοση (Πίνακας 5.29). Όσο περισσότερο η λειτουργία μίας επιχείρησης διέπεται από τις αρχές του οργανισμού μάθησης, τόσο υψηλότερη εμφανίζεται η οικονομική της επίδοση. Από τα επτά δομικά στοιχεία του οργανισμού μάθησης, εκείνο που ενισχύει περισσότερο την οικονομική επίδοση είναι η συστημική σύνδεση (Std Beta=,480, p< 0,001), ενώ εκείνο που την ευνοεί λιγότερο είναι η αναζήτηση και ο διάλογος (Std Beta=,133, p< 0,01). Σχετικά με τις μεταβλητές ελέγχου, η ηλικία των εργαζόμενων και ο κλάδος της εταιρείας, επηρεάζουν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό την οικονομική επίδοση ενός οργανισμού. Η οικονομική επίδοση διαφοροποιείται σημαντικά ανάλογα με τον κλάδο στον οποίο ανήκει ο οργανισμός, και ευνοείται από τη μεγαλύτερη ηλικία των μελών του προσωπικού. Οι επιχειρήσεις των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό απαρτίζεται από μεγαλύτερους σε ηλικία εργαζόμενους, επιτυγχάνουν καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα. 172

191 Ο συνδυασμένος αντίκτυπος του οργανισμού μάθησης και των μεταβλητών ελέγχου, ερμηνεύει το 31,3% της διακύμανσης στην οικονομική επίδοση (Adjusted R 2 =,313). Όσον αφορά στις επτά επιμέρους διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 36,3% και 52,1%. Σύμφωνα με τα παραπάνω αποτελέσματα, η Υπόθεση 15 (Η15) και όλες οι υπουποθέσεις Η15α, Η15β, Η15γ, Η15δ, Η15ε, Η15στ και Η15ζ επιβεβαιώνονται. Πίνακας 5.29: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Οικονομικής Επίδοσης Εξαρτημένη Μεταβλητή Οικονομική Επίδοση Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Ανεξάρτητες Μεταβλητές Οργανισμός Μάθησης,289,000 Ηλικία,178,047,313* Κλάδος,146,024 Συνεχής Μάθηση,295,000 Ηλικία,184,042,507* Κλάδος,134,030 Αναζήτηση & Διάλογος,133,004 Ηλικία,205,025,363* Κλάδος,177,006 Ομαδική Μάθηση,137,002 Ηλικία,195,032,385* Κλάδος,157,012 Ενσωματωμένα Συστήματα,241,000 Ηλικία,190,037,485* Κλάδος,148,018 Ενδυνάμωση,312,000 Κλάδος,139,024,517* Συστημική Σύνδεση,480,000,521* Στρατηγική Ηγεσία,230,001 Κλάδος,133,033,468* *p< 0, Οργανισμός Μάθησης & Εσωτερικές Διαδικασίες (Η16) Η Υπόθεση 16 υποστηρίζει ότι ο οργανισμός μάθησης και καθεμία από τις επτά επιμερούς διαστάσεις του, συσχετίζονται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.30 (σελ. 174), ο οργανισμός μάθησης (Std Beta=,585, p< 0,001) και όλες οι επιμέρους διαστάσεις του, παρουσιάζουν στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση με τις εσωτερικές διαδικασίες. Όσο περισσότερο μία επιχείρηση ενσωματώνει στη 173

192 λειτουργία της το μοντέλο του οργανισμού μάθησης, τόσο ενισχύεται η αποτελεσματικότητα των εσωτερικών της διαδικασιών. Η συστημική σύνδεση είναι η διάσταση του οργανισμού μάθησης που ευνοεί περισσότερο τις εσωτερικές διαδικασίες (Std Beta=,463, p< 0,001), και τα ενσωματωμένα συστήματα είναι εκείνη που τις επηρεάζει λιγότερο (Std Beta=,163, p< 0,01). Ο αντίκτυπος του οργανισμού μάθησης και των μεταβλητών ελέγχου, επεξηγεί το 53,8% της διακύμανσης στην αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών (Adjusted R 2 =,538). Για τις επτά επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό ποικίλλει μεταξύ 26,7% και 44,9%. Τα προαναφερθέντα ευρήματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 16 (Η16) και όλες τις υπο-υποθέσεις Η16α, Η16β, Η16γ, Η16δ, Η16ε, Η16στ και Η16ζ. Πίνακας 5.30: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Εσωτερικών Διαδικασιών Εξαρτημένη Μεταβλητή Εσωτερικές Διαδικασίες Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Ανεξάρτητες Μεταβλητές Οργανισμός Μάθησης,585,000,538* Συνεχής Μάθηση,192,002,332* Αναζήτηση & Διάλογος,247,001,378* Ομαδική Μάθηση,331,000,390* Ενσωματωμένα Συστήματα,163,009,267* Ενδυνάμωση,356,000,425* Συστημική Σύνδεση,463,000,449* Στρατηγική Ηγεσία,267,000,381* *p< 0, Οργανισμός Μάθησης & Σχέσεις με τους Πελάτες (Η17) Η Υπόθεση 17 διερευνά την ενδεχόμενη θετική συσχέτιση του οργανισμού μάθησης και των επτά επιμέρους διαστάσεών του, με τις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης παλινδρόμησης, ο οργανισμός μάθησης (Std Beta=,506, p< 0,001) και καθεμία από τις επιμέρους διαστάσεις του, συσχετίζονται θετικά σε στατιστικά σημαντικό βαθμό με την οργανωσιακή επίδοση ως προς τις σχέσεις με τους πελάτες (Πίνακας 5.31). Όσο περισσότερο μία επιχείρηση προσαρμόζει τη δράση της στο πρότυπο του οργανισμού μάθησης, τόσο πιο κερδοφόρες είναι οι σχέσεις που αναπτύσσει με τους πελάτες της. Από τα επτά γνωρίσματα του οργανισμού μάθησης, η συστημική σύνδεση ευνοεί περισσότερο τις πελατειακές σχέσεις (Std Beta=,380, p< 0,001), ενώ τα ενσωματωμένα συστήματα τις επηρεάζουν λιγότερο (Std Beta=,121, p< 0,01). 174

193 Αναφορικά με τις μεταβλητές ελέγχου, το σύνολο μηνιαίων αποδοχών και η ηλικία της εταιρείας, επηρεάζουν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό τις σχέσεις με τους πελάτες. Οι επιχειρήσεις που μετρούν περισσότερα έτη λειτουργίας και αμείβουν καλύτερα τα στελέχη τους, διατηρούν πιο κερδοφόρες σχέσεις με το πελατειακό τους κοινό. Ο συνδυασμένος αντίκτυπος του οργανισμού μάθησης και των μεταβλητών ελέγχου, ερμηνεύει το 38.6% της διακύμανσης στην οργανωσιακή επίδοση ως προς τις σχέσεις με τους πελάτες (Adjusted R 2 =,386). Αναφορικά με τις επτά επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό λαμβάνει τιμές από 31,7% έως 58,6%. Με βάση τα παραπάνω ευρήματα, η Υπόθεση 17 (Η17) και όλες οι υπο-υποθέσεις Η17α, Η17β, Η17γ, Η17δ, Η17ε, Η17στ και Η17ζ επιβεβαιώνονται. Πίνακας 5.31: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Σχέσεων με τους Πελάτες Εξαρτημένη Μεταβλητή Σχέσεις με τους Πελάτες Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Ανεξάρτητες Μεταβλητές Οργανισμός Μάθησης,506,000 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,143,020,386* Ηλικία Εταιρείας,150,006 Συνεχής Μάθηση,225,000 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,146,019,418* Ηλικία Εταιρείας,157,007 Αναζήτηση & Διάλογος,195,001 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,137,026,411* Ηλικία Εταιρείας,148,008 Ομαδική Μάθηση,141,002 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,136,031,364* Ηλικία Εταιρείας,119,022 Ενσωματωμένα Συστήματα,121,003 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,162,012,317* Ηλικία Εταιρείας,137,022 Ενδυνάμωση,294,000 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,126,037,424* Ηλικία Εταιρείας,145,009 Συστημική Σύνδεση,380,000 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,150,016,586* Ηλικία Εταιρείας,126,029 Στρατηγική Ηγεσία,339,000 Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών,136,026,437* Ηλικία Εταιρείας,136,016 *p< 0,

194 Οργανισμός Μάθησης & Μάθηση και Ανάπτυξη (Η18) Η Υπόθεση 18 προτείνει ότι ο οργανισμός μάθησης και όλες οι επιμερούς διαστάσεις του, συσχετίζονται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η ανάλυση παλινδρόμησης επιβεβαιώνει τη στατιστικά σημαντική θετική συσχέτιση του οργανισμού μάθησης (Std Beta=,537, p< 0,001) και των επτά επιμέρους διαστάσεων του, με τη μάθηση και την ανάπτυξη (Πίνακας 5.32). Όσο περισσότερο μία επιχείρηση βασίζει τη δράση της στις αρχές και τα πρότυπα συμπεριφοράς του οργανισμού μάθησης, τόσο πιο αυξημένη εμφανίζεται η ικανότητά της να αλλάζει και να βελτιώνεται μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η στρατηγική ηγεσία είναι η διάσταση του οργανισμού μάθησης που ενισχύει περισσότερο από όλες, την ικανότητα μίας επιχείρησης για μάθηση και ανάπτυξη (Std Beta=,395, p< 0,001). Αντίθετα, η αναζήτηση και ο διάλογος, είναι η διάσταση που επηρεάζει λιγότερο τη μάθηση και την ανάπτυξη (Std Beta=,116, p< 0,01). Σχετικά με τις μεταβλητές ελέγχου, το επίπεδο εκπαίδευσης των στελεχών και ο κλάδος της εταιρείας, επιδρούν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό στη μάθηση και την ανάπτυξη. Η ικανότητα μίας επιχείρησης να εξελίσσεται μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη, διαφοροποιείται σημαντικά ανάλογα με τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Επιπλέον, ευνοείται αποφασιστικά από το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης των εργαζόμενων. Ο συνδυασμένος αντίκτυπος του οργανισμού μάθησης και των μεταβλητών ελέγχου, δικαιολογεί το 45.1% της διακύμανσης στην ικανότητα του οργανισμού να αξιοποιεί τη μάθηση και την ανάπτυξη (Adjusted R 2 =,451). Αναφορικά με τις επτά επιμέρους διαστάσεις, το ποσοστό αυτό κυμαίνεται μεταξύ 29,7% και 55,7%. Τα παραπάνω ευρήματα επιβεβαιώνουν την Υπόθεση 18 (Η18) και όλες τις υπουποθέσεις Η18α, Η18β, Η18γ, Η18δ, Η18ε, Η18στ και Η18ζ. 176

195 Πίνακας 5.32: Συσχέτιση μεταξύ Οργανισμού Μάθησης & Μάθηση και Ανάπτυξη Εξαρτημένη Μεταβλητή Μάθηση &Ανάπτυξη Stand. Beta Sig. Adjusted R 2 Ανεξάρτητες Μεταβλητές Οργανισμός Μάθησης,537,000 Επίπεδο Εκπαίδευσης,155,001,451* Κλάδος,258,000 Συνεχής Μάθηση,181,000 Επίπεδο Εκπαίδευσης,161,001,437* Κλάδος,246,000 Αναζήτηση & Διάλογος,116,003 Επίπεδο Εκπαίδευσης,186,000,297* Κλάδος,282,000 Ομαδική Μάθηση,133,001 Επίπεδο Εκπαίδευσης,167,002,366* Κλάδος,242,000 Ενσωματωμένα Συστήματα,134,000 Επίπεδο Εκπαίδευσης,170,001,427* Κλάδος,247,000 Ενδυνάμωση,299,000 Επίπεδο Εκπαίδευσης,162,001,510* Κλάδος,213,000 Συστημική Σύνδεση,161,000 Επίπεδο Εκπαίδευσης,161,002,434* Κλάδος,186,002 Στρατηγική Ηγεσία,395,000 Επίπεδο Εκπαίδευσης,144,004,557* Κλάδος,224,000 *p< 0,

196 Οικονομική Επίδοση Η15 0,289*** 0,585*** Η16 Εσωτερικές Διαδικασίες Οργανισμός Μάθησης 0,506*** 0,537*** Η17 Σχέσεις με τους Πελάτες Η18 *** p< 0,001, ** p= 0,001, * p< 0,01 Μάθηση & Ανάπτυξη Γράφημα 5.7: Οι Συσχετίσεις μεταξύ του Οργανισμού Μάθησης & των Διαστάσεων της Οργανωσιακής Επίδοσης (Η15 Η18) Λόγω της πολυπλοκότητας του μοντέλου, παρουσιάζονται μόνο οι κύριες υποθέσεις. 178

197 Στο παρακάτω γράφημα (Γράφημα 5.8), αναπαρίστανται όλες οι συσχετίσεις μεταξύ των τριών ερευνητικών μεταβλητών. Τυποποίηση Αποκέντρωση Εξειδίκευση Άμεση Επίβλεψη Λειτουργική Ομαδοποίηση Ομαδοποίηση Βασιζόμενη στην Αγορά 0,363*** Η9 0,380*** Η3-0,356* 0,415*** Η1 0,281*** Η8 0,594*** Η2 0,231*** Η1 0,621*** 0 Η4 Επιμόρφωση/ Κατήχηση 0,395*** Η5 0,523*** 0,525*** Αμοιβαίος Συντονισμός Η1 2 Η6-0,242*** Η7 0,178** 0,248** Η1 1 Η1 3 Η7 0,229*** 0,399*** Η1 4 Η1 4 Οργανισμός Μάθησης Η1 0,537*** 8 Η17 Μάθηση & Ανάπτυξη 14 Λόγω της πολυπλοκότητας του μοντέλου, παρουσιάζονται μόνο οι κύριες υποθέσεις. Η1 50,289*** Η1 60,585*** Η1 70,506*** Οργανωσιακή Επίδοση Οικονομική Επίδοση Εσωτερικές Διαδικασίες Σχέσεις με τους Πελάτες *** p< 0,001, ** p= 0,001, * p< 0,01 Γράφημα 5.8: Οι Συσχετίσεις μεταξύ των Ερευνητικών Μεταβλητών 179

198 Ο παρακάτω πίνακας (Πίνακας 5.33) παραθέτει τα αποτελέσματα του ελέγχου των ερευνητικών υποθέσεων της παρούσας μελέτης. Πίνακας 5.33 : Έλεγχος των Ερευνητικών Υποθέσεων Υποθέσεις Υπόθεση 1 Υπόθεση 2 Υπόθεση 3 Υπόθεση 4 Υπόθεση 5 Περιγραφή Υποθέσεων Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η επιμόρφωση/ κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Έλεγχος Υποθέσεων Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε 180

199 Υποθέσεις Υπόθεση 6 Υπόθεση 7 Υπόθεση 8 Υπόθεση 9 Υπόθεση 10 Υπόθεση 11 Περιγραφή Υποθέσεων Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης. α) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη συνεχή μάθηση. β) Η άμεση επίβλεψη συχετίζεται θετικά με την αναζήτηση και το διάλογο. γ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την ομαδική μάθηση. δ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τα ενσωματωμένα συστήματα. ε) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την ενδυνάμωση. στ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη συστημική σύνδεση. ζ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη στρατηγική ηγεσία. Ο οργανισμός μάθησης παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. α) Η συνεχής μάθηση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με την λειτουργική ομαδοποίηση. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με την βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. γ) Η ομαδική μάθηση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. ε) Η ενδυνάμωση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. στ) Η συστημική σύνδεση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. ζ) Η στρατηγική ηγεσία παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η τυποποίηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η αποκέντρωση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η εξειδίκευση συχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η εξειδίκευση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η επιμόρφωση/κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η επιμόρφωση/κατήχηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η επιμόρφωση/κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η επιμόρφωση/κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η επιμόρφωση/κατήχηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Έλεγχος Υποθέσεων Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε 181

200 Υποθέσεις Υπόθεση 12 Υπόθεση 13 Υπόθεση 14 Υπόθεση 15 Υπόθεση 16 Περιγραφή Υποθέσεων Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Ο αμοιβαίος συντονισμός συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την οργανωσιακή επίδοση. α) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Η άμεση επίβλεψη συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η οργανωσιακή επίδοση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. α) Η οικονομική επίδοση παρουσιάζει ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με την λειτουργική ομαδοποίηση. β) Οι εσωτερικές διαδικασίες παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με την βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. γ) Οι σχέσεις με τους πελάτες παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. δ) Η μάθηση και η ανάπτυξη παρουσιάζουν ισχυρότερη συσχέτιση με τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση παρά με τη λειτουργική ομαδοποίηση. Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με την οικονομική επίδοση. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με την οικονομική επίδοση. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με την οικονομική επίδοση. Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες. Έλεγχος Υποθέσεων Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε 182

201 Υποθέσεις Υπόθεση 17 Υπόθεση 18 Περιγραφή Υποθέσεων Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τις σχέσεις με τους πελάτες. Ο οργανισμός μάθησης συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. α) Η συνεχής μάθηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. β) Η αναζήτηση και ο διάλογος συσχετίζονται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. γ) Η ομαδική μάθηση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. δ) Τα ενσωματωμένα συστήματα συσχετίζονται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. ε) Η ενδυνάμωση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. στ) Η συστημική σύνδεση συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. ζ) Η στρατηγική ηγεσία συσχετίζεται θετικά με τη μάθηση και την ανάπτυξη. Έλεγχος Υποθέσεων Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε Η υπόθεση επιβεβαιώθηκε 183

202 5.6 ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΟΜΙΚΩΝ ΕΞΙΣΩΣΕΩΝ (SEM) Σε αντίθεση με τις παραδοσιακές στατιστικές μεθόδους που επιτρέπουν τη διερεύνηση μίας μεμονωμένης σχέσης κάθε φορά, η πολυμεταβλητή τεχνική των Μοντέλων Δομικών Εξισώσεων (Structural Equation Modeling), καθιστά δυνατή την ταυτόχρονη μελέτη ενός συνόλου αλληλένδετων γραμμικών σχέσεων (Jöreskog και Sörbom 1993, Tan 2001). Στην παρούσα διατριβή, με τη χρήση αυτής της τεχνικής, διερευνήθηκαν όλες οι ενδεχόμενες σχέσεις μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων των τριών ερευνητικών μεταβλητών του οργανισμού μάθησης, της οργανωσιακής δομής και της οργανωσιακής επίδοσης. Στόχος αυτής της τεχνικής, είναι να εξετάσει τον βαθμό στον οποίο τα συλλεχθέντα στοιχεία προσαρμόζονται στο προτεινόμενο θεωρητικό μοντέλο (Schumaker και Lomax 2004). Η ανάλυση έγινε με τη βοήθεια του στατιστικού πακέτου LISREL 8.12a, το οποίο παρέχει τη δυνατότητα στατιστικής μέτρησης τόσο της καλής προσαρμογής (goodness-of-fit) όσο και της ερμηνευμένης διακύμανσης (explained variance) ενός μοντέλου (Lin κ.ά. 2008). Για την εκτίμηση του Δομικού Μοντέλου, χρησιμοποιήθηκε η μέθοδος της Μέγιστης Πιθανοφάνειας (Maximum Likelihood). Η τελευταία θεωρείται από τους ερευνητές, ως η πιο έγκυρη, η πιο δημοφιλής, αλλά και εκείνη της οποίας οι εκτιμήσεις ανθίστανται περισσότερο στην παραβίαση των παραδοχών της πολυμεταβλητής κανονικότητας (multivariate normality) (Hoyle 1995). Στο προτεινόμενο μοντέλο (Γράφημα 3.1, σελ. 56), οι διαστάσεις της οργανωσιακής δομής συνιστούν εξωγενείς μεταβλητές, ενώ οι διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης αποτελούν ενδογενείς μεταβλητές. Οι διαστάσεις του οργανισμού μάθησης διαδραματίζουν το διπλό ρόλο της ενδογενούς και εξωγενούς μεταβλητής. Τα συλλεχθέντα στοιχεία προσαρμόζονται στο προτεινόμενο θεωρητικό μοντέλο σε ιδιαίτερα ικανοποιητικό βαθμό, με τιμή χ (λόγος χ 2 / βαθμοί ελευθερίας < 3) και 499 βαθμούς ελευθερίας (p = 0,00). Όπως φαίνεται στον Πίνακα 5.34, οι τιμές όλων των δεικτών προσαρμογής (fit indexes), είναι υψηλότερες από το χαμηλότερο αποδεκτό όριο του 0,90 (NNFI = 0,92, GFI = 0,91, AGFI = 0,90, CFI = 0,93, IFI = 0,93). Μία επιπλέον ένδειξη για την καλή προσαρμογή του μοντέλου, είναι η τιμή 0,0823 του δείκτη RMSEA, η οποία είναι χαμηλότερη από την ανώτατη αποδεκτή τιμή του 0,07 (Browne και Cudeck 1993). 184

203 Πίνακας 5.34: Δείκτες Προσαρμογής του Προτεινόμενου Μοντέλου Δείκτες Προσαρμογής (Goodness of Fit Indexes) Τιμή Chi-Square (χ 2 ) Βαθμοί Ελευθερίας (Degrees of Freedom) 499 (p = 0,00) Non-Normed Fit Index (NNFI) 0,92 Goodness of Fit Index (GFI) 0,91 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 0,90 Comparative Fit Index (CFI) 0,93 Incremental Fit Index (IFI) 0,93 Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0,0823 Όπως είναι εμφανές στον Πίνακα 5.35 (σελ. 186) και στο Γράφημα 5.9 (σελ. 187), η αποκέντρωση ασκεί μία άμεση, στατιστικά σημαντική επίδραση στη συνεχή μάθηση (γ1=,136, p< 0,05) και στην ενδυνάμωση (γ2=,200, p< 0,05). Όσο υψηλότερος είναι ο βαθμός αποκέντρωσης που διέπει την οργανωσιακή δομή, τόσο περισσότερο οι εργαζόμενοι ενδυναμώνονται προς την πραγμάτωση του οργανωσιακού οράματος, και απολαμβάνουν συστηματικά ευκαιρίες συνεχούς μάθησης. Παράλληλα, η αποκέντρωση επηρεάζει και έμμεσα τις δύο προαναφερθείσες διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, τη συνεχή μάθηση και την ενδυνάμωση, μέσω του αντίκτυπου της στον αμοιβαίο συντονισμό (γ3=,451, p< 0,05). Όσο περισσότερο αποκεντρώνεται η εξουσία λήψης αποφάσεων, τόσο περισσότερο η διεκπεραίωση των εργασιών στηρίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων. Με τη σειρά του, ο αμοιβαίος συντονισμός ευνοεί και αυτός την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης (γ4=,429, p< 0,05), και την ενδυνάμωση των μελών του προσωπικού προς την υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων (γ5=,701, p< 0,05). Επίσης, τόσο η αποκέντρωση όσο και ο αμοιβαίος συντονισμός, έχουν έναν έμμεσο θετικό αντίκτυπο στην αναζήτηση και τον διάλογο αλλά και στη συστημική σύνδεση, λόγω της άμεσης επίδρασής τους στη συνεχή μάθηση και στην ενδυνάμωση αντίστοιχα. Αναφορικά με τις συνδέσεις μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων του οργανισμού μάθησης, η συνεχής μάθηση προωθεί αποφασιστικά την αναζήτηση και το διάλογο μεταξύ των εργαζόμενων (γ6=,835, p< 0,05). Η γενναιόδωρη παροχή μαθησιακών ευκαιριών στον χώρο εργασίας, ενθαρρύνει τον ειλικρινή και απρόσκοπτο διάλογο, καθώς και τη διαρκή διερεύνηση απόψεων, ιδεών και προτύπων συμπεριφοράς. Η αναζήτηση και ο διάλογος, ενισχύουν την ενδυνάμωση (γ7=,457, p< 0,05). Όσο περισσότερο τα μέλη του προσωπικού εμπλέκονται σε μία συνεχή αλληλεπίδραση και αναζήτηση, με στόχο τη βελτίωση των οργανωσιακών αρχών και προτύπων δράσης, τόσο εντονότερα υποκινούνται να συμβάλλουν 185

204 στην επίτευξη του οργανωσιακού οράματος. Ταυτόχρονα, η ενδυνάμωση επηρεάζεται έμμεσα από τη συνεχή μάθηση. Με τη σειρά της, η ενδυνάμωση έχει έναν στατιστικά σημαντικό ευνοϊκό αντίκτυπο στη συστημική σύνδεση (γ8=,903, p< 0,05). Όσο πιο ενεργά οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στις οργανωσιακές διαδικασίες και στην υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος, τόσο περισσότερο διευκολύνεται η σύνδεση του οργανισμού με το λειτουργικό του περιβάλλον. Παράλληλα, η συστημική σύνδεση υποβοηθάται έμμεσα από την αναζήτηση και τον διάλογο. Πίνακας 5.35: Συνδέσεις μεταξύ των Ερευνητικών Μεταβλητών Αποτέλεσμα Καθοριστικός Παράγοντας (Determinant) Επιδράσεις Άμεση Έμμεση Συνολική Αμοιβαίος Συντονισμός (R 2 = 0,203) Αποκέντρωση 0,451* 0,451** Συνεχής Μάθηση (R 2 = 0,658) Αναζήτηση & Διάλογος (R 2 = 0,698) Ενδυνάμωση (R 2 = 0,776) Συστημική Σύνδεση (R 2 = 0,815) Σχέσεις με τους Πελάτες (R 2 = 0,513) Οικονομική Επίδοση (R 2 = 0,416) Αποκέντρωση 0,136* 0,193* 0,329** Αμοιβαίος Συντονισμός 0,429* 0,429** Συνεχής Μάθηση 0,835* 0,835** Αποκέντρωση 0,114* 0,114** Αμοιβαίος Συντονισμός 0,358* 0,358** Αποκέντρωση 0,200* 0,316* 0,516** Αμοιβαίος Συντονισμός 0,701* 0,701** Αναζήτηση & Διάλογος 0,457* 0,457** Συνεχής Μάθηση 0,382* 0,382** Ενδυνάμωση 0,903* 0,903** Αναζήτηση & Διάλογος 0,413* 0,413** Αποκέντρωση 0,180* 0,180** Αμοιβαίος Συντονισμός 0,633* 0,633** Συστημική Σύνδεση 0,716* 0,716** Ενδυνάμωση 0,647* 0,647** Σχέσεις με τους Πελάτες 0,645* 0,645** Συστημική Σύνδεση 0,462* 0,462** *p< 0.05, **Η συνολική επίδραση μπορεί να είναι ατελής εξαιτίας μη αναλυμένων στοιχείων Οι σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του, δέχονται την ισχυρή θετική επιρροή της συστημικής σύνδεσης (γ9=,716, p< 0,05). Όσο πιο αποτελεσματική είναι η σύνδεση του οργανισμού με το λειτουργικό του περιβάλλον, του οποίου θεμελιώδες κομμάτι αποτελούν οι πελάτες, τόσο πιο κερδοφόρες εμφανίζονται οι σχέσεις του οργανισμού με τους τελευταίους. Οι επικερδείς πελατειακές σχέσεις ασκούν εύλογα μία ευνοϊκή στατιστικά σημαντική επίδραση στην οικονομική επίδοση του οργανισμού (γ10=,645, p< 0,05). Η ανάπτυξη και διατήρηση καλών πελατειακών σχέσεων, βελτιώνει καθοριστικά την οργανωσιακή 186

205 οικονομική επίδοση. Επιπρόσθετα, οι σχέσεις με τους πελάτες και η οικονομική επίδοση, επηρεάζονται έμμεσα από την ενδυνάμωση και από τη συστημική σύνδεση αντίστοιχα. Όπως φαίνεται στον παραπάνω πίνακα (Πίνακας 5.35), οι πιο ισχυρές επιδράσεις εντοπίζονται μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων του οργανισμού μάθησης, ενώ οι λιγότερο ισχυρές παρατηρούνται μεταξύ της οργανωσιακής δομής και της οργανωσιακής επίδοσης. Συγκεκριμένα, η πιο καθοριστική επίδραση είναι εκείνη της ενδυνάμωσης στη συνεχή μάθηση (0,903), και ακουλουθεί η άμεση επίδραση της συνεχούς μάθησης στην αναζήτηση και τον διάλογο (0,835). Αντίθετα, η λιγότερο ισχυρή επιρροή είναι εκείνη που ασκεί έμμεσα η αποκέντρωση στην αναζήτηση και τον διάλογο (0,114), και ακολουθεί η άμεση επιρροή της αποκέντρωσης στη συνεχή μάθηση (0,136). Ο αποφασιστικός αντίκτυπος του οργανισμού μάθησης στην οργανωσιακή επίδοση, συνίσταται στην άμεση επίδραση της συστημικής σύνδεσης (0,716) και την έμμεση της ενδυνάμωσης (0,647) στις σχέσεις με τους πελάτες, καθώς στην έμμεση επιρροή της συστημικής σύνδεσης στην οικονομική επίδοση (0,462). Ωστόσο, η πολυμεταβλητή ανάλυση δεν καταδεικνύει κανέναν στατιστικά σημαντικό αντίκτυπο της οργανωσιακής δομής στην επίδοση του οργανισμού. Σχετικά με την ερμηνευμένη διακύμανση (explained variance) στις ενδογενείς μεταβλητές, η επίδραση της αποκέντρωσης ερμηνεύει το 20,3% της διακύμανσης στον αμοιβαίο συντονισμό. Η συνδυασμένη επιρροή της αποκέντρωσης και του αμοιβαίου συντονισμού, εξηγεί το 65,8% της διακύμανσης στη συνεχή μάθηση, ενώ η επίδραση της συνεχούς μάθησης αντικατοπτρίζει το 69,8% της διακύμανσης στην αναζήτηση και τον διάλογο. Επίσης, ο συνδυασμένος αντίκτυπος της αποκέντρωσης, του αμοιβαίου συντονισμού, της αναζήτησης και του διαλόγου, δικαιολογεί το 77,6% της διακύμανσης στην ενδυνάμωση. Η επίδραση της ενδυνάμωσης επεξηγεί το 81,5% της διακύμανσης στη συστημική σύνδεση. Τέλος, η επιρροή της συστημικής σύνδεσης αντικατοπτρίζει το 51,3% της διακύμανσης στις σχέσεις με τους πελάτες, και ο αντίκτυπος των σχέσεων με τους πελάτες, ερμηνεύει το 41,6% της διακύμανσης στην οικονομική επίδοση. Στο Γράφημα 5.9 (σελ. 188), παρουσιάζεται το μοντέλο δομικής εξίσωσης που προέκυψε από την ανάλυση των δεδομένων. 187

206 Οργανωσιακή Δομή Οργανισμός Μάθησης Οργανωσιακή Επίδοση Συνεχής Μάθηση (R 2 = 0,658) Αποκέντρωση 0,136* 0,835* Οικονομική Επίδοση (R 2 = 0,416) Αναζήτηση & Διάλογος (R 2 = 0,698) 0,451* 0,200* 0,457* 0,645* 0,429* Ενδυνάμωση (R 2 = 0,776) Αμοιβαίος Συντονισμός (R 2 = 0,203) * p< ,701* Συστημική Σύνδεση (R 2 = 0,815) 0,903* 0,716* Σχέσεις με τους Πελάτες (R 2 = 0,513) Γράφημα 5.9: Μοντέλο Δομικής Εξίσωσης 188

207 6. ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ 6.1 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ Ο πρώτος στόχος της παρούσας διατριβής συνίσταται στη διερεύνηση της ενδεχόμενης επίδρασης οκτώ διαστάσεων της οργανωσιακής δομής στον οργανισμό μάθησης στο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης. Όπως προβλέφθηκε από τις ερευνητικές υποθέσεις στο Κεφάλαιο 3, η μελέτη αυτή αποκαλύπτει ότι όλες οι υπό εξέταση δομικές διαστάσεις (τυποποίηση, αποκέντρωση, εξειδίκευση, επιμόρφωση/ κατήχηση, αμοιβαίος συντονισμός, άμεση επίβλεψη, λειτουργική και βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση) επηρεάζουν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό τον οργανισμό μάθησης και τα επτά επιμέρους γνωρίσματά του Τυποποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η1) Κατά την τελευταία τετραετία, οι ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης βρίσκονται στη δίνη μίας σφοδρής οικονομικής θύελλας (Cergel 2012, Γαλάνης 2011) και μαστίζεται από ένα ολοένα εντεινόμενο κλίμα αβεβαιότητας και ανησυχίας. Αυτό καθιστά επιτακτική την ανάγκη να στηρίζουν τη λειτουργία τους σε μεγάλο βαθμό στην ύπαρξη καθιερωμένων κανόνων, παγιωμένων αρχών και διαδικασιών (Hofstede 1984). Η παρούσα μελέτη ανακαλύπτει ότι η δομή τους, διέπεται από έναν σχετικά υψηλό βαθμό τυποποίησης. Επιβεβαιώνει την εμπειρική έρευνα των Bouranta και Papalexandris (1992) που επισημαίνει μία γενικότερη τάση των ελληνικών εταιρειών προς τις τυποποιημένες οργανωσιακές δομές. Παράλληλα, οι υπό εξέταση κλάδοι συνιστούν τυπικά παραδείγματα Εταιρειών Εντατικής Γνώσης (Swart και Kinnie 2003), που καλούνται να στηρίζουν τη δράση τους στην αδιάλειπτη απόκτηση, διάδοση και ενσωμάτωση καινούριας γνώσης (Alvesson 2000, Robertson και Swan 2003, Starbuck 1992, Storey 2005, Von Nordenflycht 2010). Είναι εύλογη η διαπίστωση αυτής της έρευνας, ότι στους κόλπους αυτών των εταιρειών, η οργανωσιακή τυποποίηση ευνοεί τη δημιουργία του οργανισμού μάθησης, επηρεάζοντας θετικά όλες τις επιμέρους διαστάσεις του. Η παρούσα διατριβή διαφωνεί με τους ερευνητές εκείνους που θεωρούν την τυποποίηση καταλυτική τροχοπέδη στη δημιουργία καινούριας γνώσης και τη γέννηση νέων ιδεών (Bidault και Cummings 1994, Birkinshaw και Gibson 2004, Gilson και Shalley 2004, Parker 1986, Von Krogh 1998, Wang και Ahmed 2003, Wei κ.ά. 2011). Εναντιώνεται στην 189

208 παραδοσιακή επικρατούσα άποψη ότι η προσανατολιζόμενη στη μάθηση δομή χαρακτηρίζεται από τον ελάχιστο δυνατό βαθμό τυποποίησης (Goh και Richards 1997; Miller 1987, Mohrman και Mohrman 1995, Örtenblad 2002, Rebelo και Gomes 2011). Αντίθετα, τάσσεται υπέρ εκείνων των μελετητών της Επιστήμης της Διοίκησης, που περιγράφουν τη δομική διάσταση της τυποποίησης ως έναν καθοριστικό παράγοντα ο οποίος προωθεί σημαντικά τη δημιουργία, τη μεταφορά, την εφαρμογή και την αποθήκευση της οργανωσιακής γνώσης (Becker κ.ά. 2005, Feldman και Pentland 2003, Forrester 2000, Germain και Spears 1999, Gupta κ.ά. 1986, Holyoak και Spellman 1993, Kern 2006, Meilich 2005, Prencipe και Tell 2001, Reber 1989, Zahra και George 2002). Η μελέτη αυτή συμφωνεί με τους ερευνητές που υποστηρίζουν ότι η τυποποίηση συντελεί αποφασιστικά στην ομαλή και καρποφόρα διεκπεραίωση των οργανωσιακών μαθησιακών διεργασιών (Adler και Borys 1996, Alavi και Leidner 2001). Ασπάζεται την αντίληψη της ανεκτικής τυποποίησης 6 των Adler και Borys (1996). Η παράμετρος της τυποποίησης που ευνοεί περισσότερο τη δημιουργία του οργανισμού μάθησης, είναι η τυποποίηση των δεξιοτήτων που καλούνται να κατέχουν οι εργαζόμενοι, προκειμένου να διεκπεραιώνουν τις εργασίες που τους ανατίθενται. Το εύρημα αυτό θα μπορούσε να συνδυαστεί με τον υψηλό βαθμό εξειδίκευσης που χαρακτηρίζει τους υπό εξέταση κλάδους. Τα ευρήματα αυτής της εργασίας έρχονται σε αντίθεση με τις μελέτες εκείνες που υποστηρίζουν ότι η ύπαρξη ρητών τυπικών κανόνων, καθιερωμένων αρχών και διαδικασιών, αποδυναμώνει την υποκίνηση των εργαζόμενων να συμβάλλουν στην υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων (Sivadas και Dwyer 2000, Tata και Prasad 2004, Wrzesniewski και Dutton 2001). Η διατριβή αντικρούει τους ισχυρισμούς των Cooper (1998), Hartline κ.ά. (2000), Kirca κ.ά. (2005), Lewis κ.ά. (2002), Lin και Germain (2003), Pertusa-Ortega κ.ά. (2010), ότι η τυποποίηση αποθαρρύνει τον πειραματισμό και την καινοτομία, την ανάληψη ρίσκου και πρωτοβουλιών. Στο πλαίσιο ενός τυποποιημένου δομικού σχηματισμού, οι οργανωσιακοί στόχοι, οι εργασιακοί ρόλοι και τα παραγόμενα αγαθά, προκαθορίζονται με σαφήνεια και ακρίβεια (Mintzberg 1983, Sahay και Gupta 2011, Walsh και Dewar 1987). Αυτό επιτρέπει στα μέλη του προσωπικού να έχουν επίγνωση του τρόπου με τον οποίο μπορούν να επηρεάσουν την οργανωσιακή δράση και να συνεισφέρουν στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Η παρούσα έρευνα καταδεικνύει ότι η τυποποίηση ενισχύει 6 Σύμφωνα με αυτήν, μία επιχείρηση δεν πρέπει να αντιμετωπίζει την τυποποιημένη γνώση σαν ένα αμετάβλητο εγχειρίδιο με εντολές που είναι απαραίτητο να εκτελούνται απαρέγκλιτα, αλλά σαν έναν ευέλικτο οδηγό που υφίσταται συστηματικές αλλαγές και βελτιώσεις βάσει των εκάστοτε λειτουργικών συνθηκών και δεδομένων. 190

209 σημαντικά την ενδυνάμωση των μελών του προσωπικού προς την πραγματοποίηση του οργανωσιακού οράματος (Pillai κ.ά. 1999). Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από την ύπαρξη ενός προκαθορισμένου και ευρέως διαδεδομένου οργανωσιακού οράματος που κατευθύνει τη δράση όλων των εργαζόμενων (Adler και Borys 1996, Podsakoff κ.ά. 1986), καθώς και μέσα από την έντονη παρότρυνση των τελευταίων για ανάληψη ρίσκου και πρωτοβουλιών,. Η ενδυνάμωση μαζί με τη στρατηγική ηγεσία, αποτελούν τις δύο από τις διαστάσεις του οργανισμού μάθησης που ευνοούνται περισσότερο από την τυποποίηση. Η διαπίστωση αυτή θα μπορούσε να αποδοθεί στο γεγονός ότι απώτερος στόχος της στρατηγικής ηγεσίας πρωτίστως, αλλά και της ενδυνάμωσης δευτερευόντως, είναι η αποτελεσματικότερη και πιο ενεργή ανάμειξη του συνόλου των εργαζόμενων στην οργανωσιακή δράση μέσα από τη συνεχή μαθησιακή τους εξέλιξη (Watkins και Marsick 1993, 1996b). Κάτι τέτοιο όμως, προϋποθέτει την ύπαρξη καθιερωμένων οργανωσιακών διαδικασιών, τον συντονισμό και τη διεκπεραίωσή αυτών των διαδικασιών με τη βοήθεια ρητών κανόνων. Επίσης, τα αποτελέσματα αυτής της διατριβής βρίσκονται σε ασυμφωνία με τους Covin και Slevin (1988), Kim και Lee (2006) και Parker (1998), που υποστηρίζουν ότι η επιβολή τυπικών κανόνων αποδυναμώνει την υποκίνηση των εργαζόμενων προς την απόκτηση καινούριων γνώσεων και δεξιοτήτων. Αντίθετα, η παρούσα έρευνα διαπιστώνει ότι ο υψηλότερος βαθμός τυποποίησης ενισχύει την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τους εργαζόμενους. Καθιστά τους τελευταίους πιο πρόθυμους να εμπλέκονται σε μαθησιακές δραστηριότητες (Podsakoff κ.ά. 1986) και να αλληλοβοηθούνται με σκοπό την ατομική γνωστική τους αναβάθμιση. Ενισχύει την ικανότητά τους να απολαμβάνουν τα μαθησιακά οφέλη της εργασιακής τους καθημερινότητας και να διαγνώσκουν τις ατομικές μαθησιακές τους ανάγκες. Η μελέτη αντικρούει την άποψη των Lee και Choi (2003), López κ.ά. (2006) που ενοχοποιούν την τυποποίηση για παρακώλυση της συνεργασίας και της αλληλεπίδρασης μεταξύ των εργαζόμενων. Διαπιστώνει ότι ο τυποποιημένος δομικός σχηματισμός επιδρά θετικά στην ομαδική εργασία και τη συλλογική μάθηση, καθώς επίσης, και στον διάλογο μεταξύ των μελών του οργανισμού. Η θέσπιση συγκεκριμένων κανόνων βελτιώνει την εσωτερική συνεργασία και καθιστά πιο στοχευμένη την αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζόμενων (Cohendet κ.ά. 2004, Cordón-Pozo κ.ά. 2006, Kern 2006). Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, το υψηλό επίπεδο τυποποίησης συνεπάγεται αυξημένη διάθεση των εργαζόμενων για ανταλλαγή απόψεων και πληροφοριών, αναζήτηση νέων οπτικών γωνιών και πρωτοπόρων ιδεών. Ευνοεί το χτίσιμο και τη διατήρηση σχέσεων σεβασμού και αμοιβαίας εμπιστοσύνης, και ενισχύει τη μαθησιακή ικανότητα των μελών του 191

210 προσωπικού στο πλαίσιο των εργασιακών ομάδων. Εντούτοις, θα πρέπει να επισημανθεί ότι από τις επτά διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, η αναζήτηση και ο διάλογος είναι εκείνη που δέχεται τη λιγότερο ισχυρή θετική επιρροή από την τυποποίηση Αποκέντρωση & Οργανισμός Μάθησης (Η2) Η επίδραση της αποκέντρωσης στη δόμηση και τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης είναι αναμφισβήτητα εντονότερη από εκείνη της τυποποίησης. Η δομή των εταιρειών ΜΜΕ και διαφήμισης που εδρεύουν στην Ελλάδα, εμφανίζεται σε μέτριο βαθμό αποκεντρωμένη. Αυτό θα μπορούσε να αποδοθεί, κατά τον Mintzberg (1983), στο ιδιαίτερα εχθρικό και ανταγωνιστικό λειτουργικό τους περιβάλλον. Ωστόσο, το υψηλότερο επίπεδο αποκέντρωσης, και ιδιαίτερα, η αυξημένη οριζόντια αποκέντρωση, θα ευνοούσε σημαντικά τον μετασχηματισμό τους σε οργανισμούς μάθησης. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα αυτής της έρευνας, η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων εργαζόμενων με εξειδικευμένες γνώσεις (experts) πάνω στο εκάστοτε θέμα, που είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη της οριζόντιας αποκέντρωσης, ενισχύει σημαντικά τη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού. Επιχειρώντας μία αξιολογική κρίση, το γεγονός αυτό θα μπορούσε να αποδοθεί στην έντονη πολυπλοκότητα του ελληνικού μιντιακού τοπίου. Όπως έχει ήδη εξηγηθεί, αυτή πηγάζει από τη σύνθετη φύση των προσφερόμενων προϊόντων/υπηρεσιών, και ενισχύεται λόγω της δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας. Η παρούσα μελέτη συμφωνεί με το σύνολο των ερευνητών που θεωρούν την αποκέντρωση αποφασιστικό παράγοντα για τη δημιουργία, διάδοση, ερμηνεία και εφαρμογή καινούριας γνώσης, καθώς και θεμελιώδη μηχανισμό της οργανωσιακής μάθησης (Antonacopoulou και Chiva 2007, Auh και Menguc 2007, Chen κ.ά. 2010, de Geus 2002, Drucker 1992, Hedlund 1994, Luthans κ.ά. 1995, Miller 1986, Nonaka κ.ά. 2000, Ouchi 2006, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010, Shipton κ.ά. 2002, Teece 2000, Tsai 2002). Επίσης, η εργασία αυτή επιβεβαιώνει τους Damanpour (1991), Gross και Rosen (1996), Holsapple και Joshi (2001), Khandwalla (1995), Lee και Choi (2003), και Liao (2007), οι οποίοι υπογραμμίζουν τον ισχυρό θετικό αντίκτυπο υποκίνησης που έχει η αποκέντρωση στα μέλη του οργανισμού. Διαπιστώνει ότι η ενδυνάμωση των εργαζόμενων προς την πραγματοποίηση του οργανωσιακού οράματος, είναι εκείνη η διάσταση του οργανισμού μάθησης που επηρεάζεται περισσότερο από την αποκέντρωση του δομικού σχηματισμού. Η αποκεντρωμένη δομή υποκινεί έντονα τους εργαζόμενους να συμβάλλουν στην υλοποίηση ενός συλλογικού οργανωσιακού οράματος, μέσα από την ανάληψη ρίσκου και 192

211 πρωτοβουλιών και την ενεργή συμμετοχή τους στις οργανωσιακές διαδικασίες και σε μαθησιακές δραστηριότητες. Το δεύτερο γνώρισμα του μαθησιακού οργανισμού που διαπιστώθηκε ότι επηρεάζεται περισσότερο από την αποκέντρωση, μετά την ενδυνάμωση, είναι η ομαδική μάθηση. Η ισότιμη συμμετοχή όλων των μελών του προσωπικού στη λήψη αποφάσεων και στον οργανωσιακό σχεδιασμό, βελτιώνει την απόδοση των εργασιακών ομάδων, προωθεί την αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζόμενων και παρέχει στους τελευταίους πλήθος ευκαιριών για ομαδική μάθηση. Αυτό έχουν επισημάνει σε προηγούμενες μελέτες τους οι Chen και Huang (2007), Martínez-León και Martínez-García (2011), Souitaris (2001), Strauss κ.ά. (1998). Η έρευνα αυτή αποκαλύπτει ότι η αποκεντρωμένη δομή ευνοεί την εγκαθίδρυση και ενσωμάτωση στην οργανωσιακή καθημερινότητα, συστημάτων για τη σύλληψη και τη διάχυση της οργανωσιακής γνώσης τόσο οριζόντια όσο και κάθετα. Το γεγονός ότι η αποκέντρωση συνεπάγεται τον διαμοιρασμό δύναμης, εξουσίας και ελέγχου μεταξύ εργαζόμενων διαφορετικών ιεραρχικών επιπέδων και καθηκόντων, καθιστά εύλογη την παραπάνω διαπίστωση, αφού στους κόλπους του επιχειρηματικού κόσμου του 21 ου αιώνα, η γνώση αποτελεί την πρωταρχική πηγή ισχύος και εξουσίας (Gorard και Rees 2002, Kim και Mauborgne 2005, Lado και Wilson 1994, Wain 2004, Walczak 2005). Είναι, λοιπόν, αναμενόμενο ο διαμοιρασμός της εξουσίας λήψης αποφάσεων να ενθαρρύνει τη διασπορά της οργανωσιακής γνώσης άλλωστε, προκειμένου τα μέλη του προσωπικού να συμμετέχουν αποτελεσματικά στις οργανωσιακές διαδικασίες, πρέπει να διαθέτουν τις απαιτούμενες γνώσεις και πληροφορίες. Σύμφωνα με τα ευρήματα της παρούσας έρευνας, η συστηματική απόκτηση γνώσεων και πληροφοριών διευκολύνεται σημαντικά από την υψηλή αποκέντρωση. Η τελευταία παρέχει σε σταθερή βάση στους εργαζόμενους ευκαιρίες συνεχούς μάθησης και αυτοβελτίωσης, ενθαρρύνει την απρόσκοπτη ανταλλαγή απόψεων και πληροφοριών (Clark και Fujimoto 1991, Shadur κ.ά. 1999), και προωθεί τον διάλογο, τον πειραματισμό και την αναζήτηση καινοτόμων ιδεών (Khandwalla και Mehta 2004, Kanter 2004, McNulty και Ferlie 2004, Sahay και Gupta 2011, Souitaris 2001, West 2000). Η αποκέντρωση αποδεικνύεται ικανή να ενισχύει σημαντικά την παροχή οικονομικής ενίσχυσης, αδειών και ανταμοιβής για την ενεργή συμμετοχή των εργαζόμενων στη δια βίου μάθηση. Ενδυναμώνει τη διάθεση των μελών του προσωπικού να αντιμετωπίζουν και να αξιοποιούν τα εργασιακά τους προβλήματα και σφάλματα ως μαθησιακές ευκαιρίες. Ενθαρρύνει την ενεργό συμμετοχή πολυάριθμων εργαζόμενων διαφορετικών ιεραρχικών βαθμίδων και αρμοδιοτήτων στις διαδικασίες στρατηγικής περισυλλογής και λήψης αποφάσεων με τον 193

212 τρόπο αυτό, η αποκέντρωση ευνοεί την αλληλεπίδραση μίας πληθώρας και ευρείας ποικιλίας πληροφοριών, απόψεων, και οδηγεί στη σύλληψη πρωτοποριακών ιδεών (Amason κ.ά. 1995, Bucic και Gudergan 2004, Campion κ.ά. 1993, Claver-Cortés κ.ά. 2007, Hurley και Hult 1998, Lee και Choi 2003, Leenders κ.ά. 2003). Στην εταιρεία SONY, η στενή συνεργασία και η συστηματική αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζόμενων όλων των βαθμίδων δύο οργανωσιακών τμημάτων, είχε σαν αποτέλεσμα την επινόηση του δημοφιλούς και εντυπωσιακά κερδοφόρου walkman. Ιδιαίτερα για τις επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η σύλληψη και υλοποίηση δημιουργικών ιδεών είναι αποφασιστικής σημασίας, αφού για τις εταιρείες αυτές οι γνώσεις, οι πληροφορίες και οι καινοτόμες ιδέες αποτελούν τους πρωταρχικούς παραγωγικούς πόρους. Αναφορικά με την αρνητική συσχέτιση του οργανισμού μάθησης με το μέγεθος της εταιρείας, την οργανωσιακή θητεία στην εργοδότρια εταιρεία και τη συνολική προϋπηρεσία των εργαζόμενων, τα αποτελέσματα της παρούσας διατριβής συνάδουν με τις απόψεις της υπάρχουσας βιβλιογραφίας. Οι Rebelo και Gomes (2011) τονίζουν ότι το μέγεθος του οργανισμού λειτουργεί ανασταλτικά στην ενσωμάτωση των διαστάσεων του οργανισμού μάθησης. Ομοίως, οι Salaman (2001) και van de Ven (1986) επισημαίνουν ότι οι μεγαλύτεροι σε μέγεθος οργανισμοί παρουσιάζουν αυξημένη πιθανότητα να αναπτύξουν συστήματα και δομές που αποθαρρύνουν τη μάθηση και την καινοτομία. Επιπλέον, ένα στέλεχος με πλούσια εργασιακή εμπειρία που ανήκει για μεγάλο χρονικό διάστημα στο ανθρώπινο δυναμικό μίας επιχείρησης, είναι περισσότερο απρόθυμο να απαρνηθεί τις εργασιακές πρακτικές και τα πρότυπα οργανωσιακής δράσης που έχει συνηθίσει είναι ισχυρότερη η έμφυτη αντίστασή του απέναντι στην αλλαγή (Caldwell κ.ά. 2004, Herscovitch και Meyer 2002, Parish κ.ά. 2008) Εξειδίκευση & Οργανισμός Μάθησης (Η3) Η εξειδίκευση αποτελεί μία ακόμη δομική διάσταση που συσχετίζεται θετικά με την ιδέα του οργανισμού μάθησης και τις επτά επιμέρους διαστάσεις του. Ακολουθώντας την κυρίαρχη τάση για ολοένα εντεινόμενη εξειδίκευση που χαρακτηρίζει το ελληνικό επιχειρηματικό τοπίο (Amiti 1999, Belke και Heine 2006), οι ελληνικές εταιρείες διαφήμισης και ΜΜΕ εμφανίζουν υψηλό βαθμό εξειδίκευσης, απότοκο της οργανωσιακής πολυπλοκότητας μέσα στην οποία λειτουργούν. Η εξειδίκευση διευκολύνει τον μετασχηματισμό τους σε οργανισμούς μάθησης. Η θετική επίδραση όμως, της εξειδίκευσης 194

213 στον οργανισμό μάθησης είναι μικρότερη από αυτήν της αποκέντρωσης και από εκείνη της τυποποίησης. Η παρούσα μελέτη έρχεται σε αντίθεση με τους Martínez-León και Martínez-García (2011) που υπογραμμίζουν την αρνητική επιρροή της εξειδίκευσης στη μαθησιακή ικανότητα των εργαζόμενων. Αντίθετα, συμφωνεί με τους Cohen και Levinthal (1990), Kogut και Zander (1996), Nielsen (2005) και Norman (2004) που συνδέουν την υψηλή οριζόντια εξειδίκευση με την ενισχυμένη ικανότητα του οργανισμού να αξιοποιεί και να εφαρμόζει καινούρια γνώση. Επιβεβαιώνει την άποψη των Ellis (1965), Hayes (1989), Ho και Wang (2009), Schilling κ.ά. (2003), Simon και Chase (1973) και Von Hippel (1998) για ενδυνάμωση της μαθησιακής ικανότητας των εργαζόμενων, ανάλογη της αύξησης του βαθμού εξειδίκευσης. Ένας εργαζόμενος που αφοσιώνεται στην εκτέλεση ενός περιορισμένου αριθμού καθηκόντων, επιτυγχάνει τη βέλτιστη εκμάθηση και εκπλήρωσή τους, καθώς και την σε βάθος κατανόηση και αποτελεσματικότερη διαχείριση ενός περιορισμένου εύρους προβλημάτων. Τα ευρήματα αυτής της έρευνας αντικρούουν τους ισχυρισμούς των Carter κ.ά. (2009), Mintzberg (1983) και van Knippenberg κ.ά. (2004). Οι τελευταίοι επισημαίνουν ότι ο αυστηρός διαχωρισμός καθηκόντων, δεν επιτρέπει στον εργαζόμενο να συσχετίζει το προϊόν της εργασίας του με εκείνο της εργασίας των συναδέλφων του, και να αντιλαμβάνεται την προσωπική του συμβολή στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να αποθαρρύνεται η ομαδική μάθηση και να μειώνεται η υποκίνηση των μελών του προσωπικού, να συνδράμουν στην υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος. Στην ελληνική βιομηχανία ΜΜΕ και διαφήμισης, η διάσταση του οργανισμού μάθησης που επηρεάζεται περισσότερο από την εξειδίκευση, είναι η ενδυνάμωση προς την επίτευξη του συλλογικού οργανωσιακού οράματος. Η κατοχή εξειδικευμένων γνώσεων σε συγκεκριμένες γνωστικές περιοχές, απόρροια της εξειδίκευσης (Ouksel και Vyhmeister 2000), βελτιώνει την ατομική επίδοση και την παραγωγικότητα των εργαζόμενων (Becker και Murphy 1991, Ho και Wang 2009). Αυτό αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση των μελών του προσωπικού (Chen κ.ά. 2006, Christen κ.ά. 2006, Ellickson και Logsdon 2001, Judge κ.ά. 2001, Kim 2002, Spector 1997, Tokker 2011), και ενισχύει τη δέσμευσή τους απέναντι στον οργανισμό και την υποκίνησή τους να συμβάλλουν στην πραγμάτωση του οργανωσιακού οράματος (Gunlu κ.ά. 2010, Muthuveloo και Rose 2005, Wright και Davis 2003, Yiing και Ahmad 2009). Η ομαδική μάθηση είναι η δεύτερη διάσταση του μαθησιακού οργανισμού που επηρεάζεται σε σημαντικό βαθμό από την εξειδίκευση. Τα αποτελέσματα αυτής της μελέτης 195

214 ταυτίζονται με την άποψη των Kimberly και Evanisko (1981). Οι δύο ερευνητές επισημαίνουν ότι η εξειδίκευση είναι υπεύθυνη για τη συνύπαρξη ενός μεγαλύτερου αριθμού εργαζόμενων με εξειδικευμένες γνώσεις στο πλαίσιο των ομάδων εργασίας. Ως εκ τούτου, καθιστά πιο γόνιμη την αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών του προσωπικού και πιο αποτελεσματική τη δράση των εργασιακών ομάδων. Η έρευνα αυτή αντικρούει τους ισχυρισμούς των Kohli και Jaworski (1990), Levitt (1969), Lundstrom (1976), Matsuno κ.ά. (2002) ότι η εξειδίκευση δυσχεραίνει την ανταλλαγή απόψεων, πληροφοριών και ιδεών μέσω του διαλόγου. Αντίθετα, επιβεβαιώνει τους Covin και Slevin (1988), σύμφωνα με τους οποίους η υψηλή εξειδίκευση συνδέεται με την προώθηση του διαλόγου, της αναζήτησης και του πειραματισμού. Η διαπίστωση του Mintzberg (1983) ότι στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, η οριζόντια εξειδίκευση επιφέρει αναπόφευκτα την κάθετη εξειδίκευση, βρίσκει εφαρμογή στις συγκεκριμένες ελληνικές επιχειρήσεις. Σε αυτές, ο διαχωρισμός του σχεδιασμού και συντονισμού μίας εργασίας από την εκτέλεσή της (κάθετη εξειδίκευση) συντελείται σε μέτριο επίπεδο, ενώ συσχετίζεται θετικά με τον οργανισμό μάθησης, παρά την αντικρουόμενη άποψη της Lloria (2007). Ένα ακόμη εύρημα που εναντιώνεται στην υπάρχουσα βιβλιογραφία, αφορά στον αντίκτυπο του επιπέδου εκπαίδευσης των εργαζόμενων στον οργανισμό μάθησης. Η μελέτη αυτή διαφωνεί με τους Graham s και Nafukho s (2007), οι οποίοι διαπίστωσαν μία αναπάντεχη απουσία σημαντικής συσχέτισης μεταξύ δύο μεταβλητών. Το αυξημένο επίπεδο εκπαίδευσης των εργαζόμενων, ενδυναμώνει την οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα. Αυτό θα μπορούσε να αποδοθεί στον χαρακτηρά εντατικής γνώσης αυτών των επιχειρήσεων, που καθιστά το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού, προαπαιτούμενο για την αποτελεσματική οργανωσιακή λετουργία (Alvesson 2000, Robertson και Swan 2003). Επιπλέον, είναι εύλογο ότι ένα άτομο που έχει αφιερώσει αρκετά χρόνια στην απόκτηση της γνώσης, αντιλαμβάνεται καλύτερα τη ζωτική της χρησιμότητα για την ατομική αλλά και την οργανωσιακή ευημερία, και είναι πιο πρόθυμο να εμπλακεί στον αγώνα της δια βίου μάθησης. Σε αντίθεση με τον επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού, η ηλικία μίας εταιρείας συσχετίζεται αρνητικά με τον οργανισμό μάθησης. Η παρούσα διατριβή παρέχει πρόσθετη υποστήριξη στα ευρήματα των Salaman (2001) και van de Ven (1986), που αναδεικνύουν την τάση των μεγαλύτερων σε ηλικία οργανισμών να αναπτύσσουν και να παραμένουν προσκολλημένοι σε συστήματα και δομές που αποθαρρύνουν τη μάθηση και την καινοτομία. Επίσης, επιβεβαιώνει την άποψη των Rebelo και Gomes (2011) οι οποίοι συγκαταλέγουν την 196

215 ηλικία του οργανισμού, μαζί με το μέγεθός του, ανάμεσα στους παράγοντες εκείνους που παρακωλύουν την ενσωμάτωση των διαστάσεων του οργανισμού μάθησης Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανισμός Μάθησης (Η4) Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η συστηματική χρήση μεθόδων για την επιμόρφωση των εργαζόμενων αλλά και για τη μύησή τους στην οργανωσιακή κουλτούρα, εμφανίζεται αρκετά περιορισμένη. Παρά τον υψηλό βαθμό τυποποίησης που χαρακτηρίζει τη λειτουργία αυτών των εταιρειών, οι τελευταίες στερούνται σημαντικά καθιερωμένων διαδικασιών που στοχεύουν στην εμφύσηση των οργανωσιακών αρχών, αξιών και προτύπων συμπεριφοράς στα μέλη του προσωπικού. Αρκετά μειωμένη παρουσιάζεται και η προσπάθεια τους να εξοπλίζουν τους εργαζόμενους με τις απαιτούμενες γνώσεις και δεξιότητες, εφαρμόζοντας μεθόδους επιμόρφωσης εκτός εργασίας (off the job training). Αυτό ενδεχομένως, θα μπορούσε να αποδοθεί σε δύο παράγοντες πρώτον, στην ανεπάρκεια των οργανωσιακών πόρων, απόρροια της δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας και της συνακόλουθης ανεξέλεγκτης συρρίκνωσης της εταιρικής κερδοφορίας, και δεύτερον, στην υποβάθμιση από τη διοίκηση της σπουδαιότητας της ανάπτυξης ανθρώπινων πόρων. Σε περιόδους οικονομικής στενότητας, η ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων μαζί με τη διαφήμιση, αποτελούν τους δύο πρωταρχικούς τομείς στους οποίους επικεντρώνονται οι προσπάθειες της διοίκησης των ελληνικών επιχειρήσεων για μείωση του λειτουργικού κόστους. Παρά τη μειωμένη προσοχή που προσδίδουν οι ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης στην επιμόρφωση/ κατήχηση των μελών του προσωπικού, πρόκειται για τη δομική διάσταση που ευνοεί περισσότερο από όλες τη λετουργία του οργανισμού μάθησης και καθένα από τα επιμέρους γνωρίσματά του. Ιδιαίτερα καθοριστική για τη δόμηση του μαθησιακού οργανισμού εμφανίζεται η επιμόρφωση εκτός εργασίας (διαλέξεις, σεμινάρια, μάθηση εξ αποστάσεως). Η έρευνα αυτή βρίσκεται σε αρμονία με τους ισχυρισμούς των Burt (1997, 2004), Leonard-Barton (1992), Osterman (1994) και Ulrich κ.ά. (1993) που θεωρούν τη συνεχή επιμόρφωση των εργαζόμενων ως τη βάση της οργανωσιακής μάθησης. Δικαιώνει τους ερευνητές που τονίζουν τον καταλυτικό ρόλο της επιμόρφωσης/ κατήχησης στην ανάπτυξη και τη διεκπεραίωση των οργανωσιακών μαθησιακών διαδικασιών (DiBella κ.ά. 1996, Martínez-León και Martínez-García 2011, McGill και Slocum 1993, Nonaka και Takeuchi 1995, Ulrich κ.ά. 1993, Vivas και Santonja 2007). Επιβεβαιώνει την άποψη του Goh (1998) που συγκαταλέγει το εξοπλισμένο με τις κατάλληλες γνώσεις και δεξιότητες 197

216 προσωπικό, ανάμεσα στις απαρέγκλιτες στρατηγικές προϋποθέσεις για τη δημιουργία του οργανισμού μάθησης. Σύμφωνα με τα ευρήματα της παρούσας μελέτης, από τα επτά δομικά στοιχεία του μαθησιακού οργανισμού, εκείνο που ευνοείται περισσότερο από την επιμόρφωση/ κατήχηση, είναι τα ενσωματωμένα συστήματα για τη συλλογή, διάχυση και αποθήκευση της οργανωσιακής γνώσης. Η αδιάλειπτη δημιουργία και εισροή νέων γνώσεων και πληροφοριών στο εσωτερικό του οργανισμού μέσω της συστηματικής επιμόρφωσης των εργαζόμενων, είναι απαραίτητη προκειμένου: α) μία πλούσια και διαρκώς εμπλουτιζόμενη οργανωσιακή γνωστική βάση να είναι διαθέσιμη για όλους τους εργαζόμενους, β) να γίνεται καρποφόρα χρήση αμφίδρομων τρόπων επικοινωνίας, και γ) να εξασφαλίζεται για τα μέλη του προσωπικού ταχεία και εύκολη πρόσβαση σε μία ευρεία γκάμα χρήσιμων πληροφοριών,. Η οργανωσιακή επιμόρφωση/ κατήχηση διευκολύνει την πρόσληψη γνώσεων και πληροφοριών και ενισχύει την εσωτερική κινητικότητά των τελευταίων. Ευνοεί τον διαμοιρασμό, την ερμηνεία και τη μεταφορά τους από το ατομικό στο ομαδικό, και στη συνέχεια, στο οργανωσιακό επίπεδο (Leonard-Barton 1992, Martínez-León και Martínez- García 2011, Osterman 1994, Ulrich κ.ά. 1993). Η επιμόρφωση/ κατήχηση επηρεάζει καταλυτικά τη στρατηγική ηγεσία. Πρωταρχικός σκοπός του μαθησιακού ηγέτη είναι να αξιοποιεί στρατηγικά τη μάθηση, να υποστηρίζει έμπρακτα και σθεναρά τη μαθησιακή αναβάθμιση των υφιστάμενών του και να μεριμνά για τη συνέπεια μεταξύ της δράσης των εργαζόμενων και των οργανωσιακών αρχών και αξιών. Η διαρκής ανανέωση των γνώσεων και δεξιοτήτων των μελών του προσωπικού μέσω της επιμόρφωσης, και η εμφύσηση της οργανωσιακής κουλτούρας μέσω της κατήχησης, συνιστούν θεμελιώδη εργαλεία για την επίτευξη αυτού του σκοπού. Η παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης επηρεάζεται αναπόφευκτα και ιδιαίτερα αισθητά από την επιμόρφωση, κυρίως όσον αφορά στον βαθμό στον οποίο ο οργανισμός παρέχει στους εργαζόμενους οικονομική ενίσχυση, άδειες και ανταμοιβή για την ενεργή και συστηματική συμμετοχή τους στη μάθηση. Παρά τη μειωμένη προσοχή που προσδίδεται στην ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων, η συμμετοχή των εργαζόμενων σε προγράμματα επιμόρφωσης με στόχο την ικανοποίηση των ατομικών μαθησιακών τους αναγκών, θα ενίσχυε αποφασιστικά την ικανότητά τους να λειτουργούν σύμφωνα με το μοντέλο του οργανισμού μάθησης. Επίσης, η παρούσα μελέτη συμφωνεί με την άποψη των Brockner κ.ά. (1992), Ulrich κ.ά. (1993). Οι ερευνητές αυτοί υποστηρίζουν ότι η επιμόρφωση ενδυναμώνει την ικανότητα του οργανισμού να βρίσκεται σε συστηματική και αρμονική σύνδεση με το λειτουργικό του περιβάλλον και να προσαρμόζεται στην ευμεταβλητότητα του. Η 198

217 επιμόρφωση/ κατήχηση βοηθά τις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, να αντλούν πληροφορίες από το λειτουργικό τους περιβάλλον, να συνεργάζονται αποτελεσματικά με αυτό και να ελέγχουν τον αντίκτυπο των οργανωσιακών τους εργασιών σε αυτό, προκειμένου να προσαρμόζουν ανάλογα την οργανωσιακή τους δράση. Τα αποτελέσματα αυτής της έρευνας ταυτίζονται με τις διαπιστώσεις των Goh (1998), López κ.ά. (2005α), Marquardt και Reynolds (1994), Wright κ.ά. (1999), που διατείνονται ότι η επιμόρφωση αυξάνει την ενδυνάμωση των μελών του προσωπικού προς την εκπλήρωση του οργανωσιακού οράματος. Η κατοχή των απαιτούμενων γνώσεων και δεξιοτήτων από την πλευρά των εργαζόμενων, καθιστά τους τελευταίους πιο ικανούς να συμμετέχουν ενεργά στις οργανωσιακές διαδικασίες και πιο αποτελεσματικούς στην εκπλήρωση των καθηκόντων τους. Βελτιώνει την ατομική τους επίδοση, ενισχύει τη δέσμευσή τους απέναντι στον οργανισμό και την υποκίνησή τους να συμβάλλουν στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων (Gunlu κ.ά. 2010, Huselid 1995, Ichniowski κ.ά. 1997, Muthuveloo και Rose 2005, Pfeffer 1994, Wright και Davis 2003, Yiing και Ahmad 2009). Συγκεκριμένα, η κατήχηση παρέχει μία κοινή γλώσσα και ένα κοινά αποδεκτό οργανωσιακό όραμα, και ενδυναμώνει τη συνοχή μεταξύ των μελών του προσωπικού (Gómez κ.ά. 2004, Stata 1989, Ulrich κ.ά. 1993). Με τον τρόπο αυτό, ενισχύει την προθυμία των εργαζόμενων όλων των επιπέδων ιεραρχίας να συμβάλλουν στην υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος μέσα από την ανάπτυξη της κατάλληλης δράσης, την ανάληψη πρωτοβουλιών και υπολογισμένου ρίσκου. Η συγκεκριμένη μελέτη διαπιστώνει ότι στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η επιμόρφωση/ κατήχηση επιδρά ευνοϊκά στην αναζήτηση και τον διάλογο, καθώς επίσης και στην ομαδική μάθηση. Η διαπίστωση αυτή επιβεβαιώνει τα αποτελέσματα των προηγούμενων ερευνών. Τα δύο προαναφερθέντα στοιχεία του οργανισμού μάθησης, είναι εκείνα που επηρεάζονται λιγότερο από την εν λόγω δομική διάσταση. Η επιμόρφωση/ κατήχηση διευκολύνει την απρόσκοπτη επικοινωνία και την ειλικρινή ανταλλαγή γνώσεων και πληροφοριών, απόψεων και εμπειριών (Leonard-Barton 1992, Osterman 1994, Ulrich κ.ά. 1993, Vivas και Santonja 2007). Ενθαρρύνει την αμφισβήτηση και τον ελεύθερο διάλογο ανεξάρτητα από την ιεραρχία, προωθεί τον πειραματισμό και την αναζήτηση δημιουργικών και καινοτόμων ιδεών (DiBella κ.ά. 1996, Garvin 1993, Gómez κ.ά. 2004, Kuo 2011, Leonard-Barton 1992, Lei κ.ά. 1996, Lundvall 1992, McGill κ.ά. 1992, McLean 2006, Nelson 1993, Patel και Pavitt 1994, Wright και Snell, 1998). Ακόμη, η επιμόρφωση/ κατήχηση ευνοεί τη δόμηση και τη διατήρηση σχέσεων σεβασμού και 199

218 αμοιβαίας εμπιστοσύνης. Ενδυναμώνει την ομαδικότητα και το φιλικό πνεύμα, βελτιώνει τη συνεργασία και προωθεί τη ομαδική μάθηση (Gómez κ.ά. 2004, Von Krogh 1998) Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανισμός Μάθησης (Η5) Η παρούσα μελέτη δικαιώνει την επισήμανση του Mintzberg (1983) για την επιτακτική ανάγκη των επιχειρήσεων που παράγουν μη τυποποιημένα αγαθά, να στηρίζουν την εκπλήρωση των οργανωσιακών τους εργασιών στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων. Αποκαλύπτει ότι στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται σε σημαντικό βαθμό στον αμοιβαίο συντονισμό, κυρίως μεταξύ των εργαζόμενων που ανήκουν στην ίδια ομάδα εργασίας. Τα/οι μιντιακά/ές προϊόντα/υπηρεσίες προϋποθέτουν τη δημιουργική συνεργασία και την καρποφόρα αλληλεπίδραση μεταξύ πολλών διαφορετικών ατόμων. Η παραγωγή τους απαιτεί τον καρποφόρο και αρμονικό συντονισμό μεταξύ των συμβαλλόμενων πλευρών. Η έρευνα αυτή καταδεικνύει την ισχυρή θετική επίδραση του αμοιβαίου συντονισμού στον οργανισμό μάθησης και στα επτά επιμέρους δομικά του στοιχεία. Με τον τρόπο αυτό, επιβεβαιώνει την άποψη των Nahapiet και Ghoshal (1998), Perry-Smith και Shalley (2003) οι τελευταίοι διατείνονται ότι η προώθηση της οργανωσιακής μάθησης προϋποθέτει έναν δομικό σχηματισμό στο εσωτερικό του οποίου η διεκπεραίωση των εργασιών στηρίζεται στo υψηλό επίπεδο συνεργασίας και τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των μελών του προσωπικού. Ιδιαίτερα αποφασιστική για τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης, εμφανίζεται η ύπαρξη coordination managers και επιτροπών συντονισμού, που εστιάζουν στην εσωτερική επικοινωνία, τη διεκπεραίωση και τον συντονισμό των εργασιών. Σύμφωνη με τους Ransom κ.ά. (1980), Sparrowe κ.ά. (2001), η παρούσα διατριβή αποκαλύπτει ότι η ελευθερία και η αυτονομία δράσης που παρέχει στους εργαζόμενους ο αμοιβαίος συντονισμός, ενισχύει την ανάληψη ευθύνης, πρωτοβουλίας και υπολογισμένου ρίσκου από τους τελευταίους. Eυνοεί την ενδυνάμωσή τους προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος. Η παροχή προς τα μέλη του προσωπικού αυτονομίας και ευκαιριών επιλογής ως προς την εκπλήρωση των καθηκόντων τους και την οργανωσιακή τους δράση, ενδυναμώνει την υποκίνησή τους και αυξάνει την συμβολή τους στην πραγμάτωση των οργανωσιακών στόχων (Ahearne κ.ά. 2005, Pearce κ.ά. 2003, Sims και Manz 1996, Zhang και Bartol 2010). O αμοιβαίος συντονισμός ευνοεί τη συνεργασία, την αλληλεπίδραση και την ανάπτυξη αρμονικών και δημιουργικών σχέσεων μεταξύ των εργαζόμενων. Διευκολύνει την ανταλλαγή γνώσεων, απόψεων και προτάσεων, και 200

219 ενθαρρύνει την αμφισβήτηση και τον πειραματισμό (Nevis κ.ά. 1995, O Reilly 1989, Romelaer 2002). Με τον τρόπο αυτό, διευκολύνει την ομαδική μάθηση και προωθεί την αναζήτηση και τον διάλογο. Όπως ήδη έχουν επισημάνει οι Cleveland (2000), Grant (1996α), Huysman κ.ά. (1995) και Szulanski (1996), ο αμοιβαίος συντονισμός διευκολύνει την πρόσληψη πληροφοριών από το εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Προωθεί την ανεμπόδιστη διακίνηση και ροή ιδεών και πληροφοριών τόσο στο εσωτερικό του οργανισμού όσο και μεταξύ των οργανισμών. Αυτό βοηθά τη συστηματική σύνδεση της επιχείρησης με το λειτουργικό της περιβάλλον. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, ο αμοιβαίος συντονισμός ενισχύει την προσπάθειά των μάνατζερ να αξιοποιούν τη μάθηση ως στρατηγικό εργαλείο για την επίτευξη των επιθυμητών οργανωσιακών αποτελεσμάτων αυτό πραγματοποιείται μέσα από την παροχή συστηματικής καθοδήγησης προς τους υφιστάμενούς τους, αλλά και μέσα από την παρακίνηση των τελευταίων να συνδράμουν στην επίτευξη του εταιρικού οράματος. Η βασιζόμενη στον αμοιβαίο συντονισμό διεκπεραίωση των εργασιών, επηρεάζει θετικά την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τα μέλη του προσωπικού. Τέλος, ευνοεί την ενσωμάτωση στην οργανωσιακή εργασιακή καθημερινότητα συστημάτων για τη σύλληψη και τον διαμοιρασμό της γνώσης, κυρίως όσον αφορά στην ταχεία και εύκολη πρόσβαση των εργαζόμενων στις πληροφορίες που χρειάζονται. Θεμελιώδες στοιχείο του οργανισμού μάθησης αποτελεί, εκτός από τη δομή, και ο άνθρωπος (Davis και Daley 2008, Watkins και Marsick 1993, 1996b). Είναι ευνόητη η σημαντική επίδραση των αποδοχών του εργαζόμενου στη μαθησιακή ικανότητα μίας επιχείρησης. Το ύψος της αμοιβής επηρεάζει καθοριστικά το βαθμό στον οποίο ένα μέλος του προσωπικού είναι ικανοποιημένο από την εργασία του (Chang και Lee 2007, Mosadeghrad και Yarmohammadian 2006, Warr κ.ά. 1979, Weiss 2002). Όπως είναι αναμενόμενο, όσο υψηλότερη είναι η εργασιακή ικανοποίηση, τόσο πιο ενισχυμένη εμφανίζεται η υποκίνηση του ατόμου να συμβάλλει στην οργανωσιακή ευημερία μέσω της συνεχούς μάθησης. Όσο επαρκέστερη είναι η αμοιβή ενός εργαζόμενου για την κάλυψη των βασικών του αναγκών, τόσο περισσότερο επιτρέπεται σε αυτόν να επιδιώκει τη διαρκή αυτοβελτίωση και γνωστική του αναβάθμιση. 201

220 6.1.6 Άμεση Επίβλεψη & Οργανισμός Μάθησης (Η6) Στους ελληνικούς οργανισμούς ΜΜΕ και διαφήμισης, ο αμοιβαίος συντονισμός μεταξύ των εργαζόμενων συνυπάρχει με την παροχή άμεσης επίβλεψης από τον προϊστάμενο προς τους υφισταμένους του. Η παρουσία της άμεσης επίβλεψης είναι λιγότερο αισθητή από εκείνη του αμοιβαίου συντονισμού. Η διεκπεραίωση των εργασιών, στηρίζεται σε σημαντικό βαθμό στην άμεση εποπτεία, και δευτερευόντως, στις περιοριστικές εντολές που παρέχονται από το προϊστάμενο. Η ευθύνη για το αποτέλεσμα της εργασίας των εργαζόμενων, βαρύνει πολύ περισσότερο τον προϊστάμενο από τους ίδιους. Αυτή η καθόλου αμελητέα παρουσία της άμεσης επίβλεψης, πρέπει να συνδυαστεί με τη σφοδρή οικονομική ύφεση και τον άκρατο ανταγωνισμό που μαστίζει το ελληνικό μιντιακό τοπίο και αφήνει περιορισμένα περιθώρια για υψηλό βαθμό αποκέντρωσης (Mintzberg 1983). Η παρούσα έρευνα καταδεικνύει ότι σε αντίθεση με τον αμοιβαίο συντονισμό, η άμεση επίβλεψη λειτουργεί ανασταλτικά στον μετασχηματισμό των ελληνικών εταιρειών ΜΜΕ και διαφήμισης σε οργανισμούς μάθησης. Επιβεβαιώνει την άποψη των Lee και Choi (2003), López κ.ά. (2006) και Von Krogh (1998), που ταυτίζουν αυτόν τον συντονιστικό μηχανισμό με την παρακώλυση της δημιουργίας καινούριας γνώσης. Η παράμετρος της άμεσης επίβλεψης που έχει τον ισχυρότερο αρνητικό αντίκτυπο στη μαθησιακή ικανότητα ενός οργανισμού, είναι η απλή εκτέλεση από τα μέλη του προσωπικού των εργασιών που ορίζονται αυστηρά από τον προϊστάμενο. Σε αντιδιαστολή με την παροχή περιοριστικών εντολών που επηρεάζει αρνητικά τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης, η άμεση εποπτεία είναι το μοναδικό στοιχείο της άμεσης επίβλεψης που επιδρά ευνοϊκά στην ικανότητά τους να ενσωματώνουν στη λειτουργία τους το μοντέλο του οργανισμού μάθησης. Χωρίς να προβαίνει σε ασφυκτικό περιορισμό της δράσης των εργαζόμενων, η παροχή εποπτείας αποτελεί για τους τελευταίους μία μορφή καθοδήγησης και επιμόρφωσης βοηθά τα μέλη του προσωπικού να αντιλαμβάνονται τις επιτυχείς ενέργειες, αλλά και τα τρωτά σημεία της εργασιακής τους δράσης. Η επικρατούσα τάση που επιβάλλει την ανάληψη από τον προϊστάμενο της ευθύνης για το προϊόν της εργασίας των υφισταμένων του, αφήνει ανεπηρέαστη την ικανότητα αυτών των επιχειρήσεων να μετασχηματιστούν σε οργανισμούς μάθησης. Η ενδυνάμωση των εργαζόμενων αποτελεί αναπόφευκτα εκείνη τη διάσταση του οργανισμού μάθησης που δέχεται την ισχυρότερη αρνητική επίδραση από την παροχή άμεσης επίβλεψης. Η τελευταία είναι συνήθως απότοκο της έλλειψης εμπιστοσύνης του προϊστάμενου προς τους υφισταμένους του (Romelaer 2002), και αφήνει περιορισμένα 202

221 περιθώρια στους εργαζόμενους για ενεργή εμπλοκή στις οργανωσιακές διαδικασίες, ανάληψη ευθυνών, πρωτοβουλιών και υπολογισμένου ρίσκου. Κάτω από περιοριστικές εντολές, τα μέλη του προσωπικού καλούνται να εκτελούν τα καθήκοντα που τους ανατίθενται, χωρίς να τους παρέχονται επιλογές, και κυρίως, χωρίς να έχουν πλήρη επίγνωση του τρόπου με τον οποίο συμβάλλουν στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Στους κόλπους των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, η άμεση επίβλεψη αποθαρρύνει την κατεύθυνση του συνόλου των εργαζόμενων από ένα κοινό οργανωσιακό όραμα. Σύμφωνα με τους Berson και Avolio (2004) και Hitt (1995), η άμεση επίβλεψη αποδυναμώνει σημαντικά την υποκίνησή του προσωπικού να συνδράμει στην υλοποίησή αυτού του οράματος, ενώ κατά τους Garvin (1993), Pedler κ.ά. (1991), Watkins και Marsick (1993, 1996b), επηρεάζει ανασταλτικά την οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα. Η παρούσα μελέτη επιβεβαιώνει τις διαπιστώσεις των Amitay κ.ά. (2005), Atwood κ.ά. (2010), Berson κ.ά. (2001), Chang και Lee (2007), Lee (2012), Mirkamali κ.ά. (2011) και Trautmann κ.ά. (2007). Αυτοί ορίζουν τη συμμετοχική ηγεσία ως απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία, διάδοση και εφαρμογή της οργανωσιακής γνώσης, αλλά και ως θεμελιώδες εργαλείο για την επίτευξη της οργανωσιακής μάθησης. Η απουσία συμμετοχικής ηγεσίας και η παροχή άμεσης επίβλεψης επηρεάζει επίσης, σημαντικά την ικανότητα της διοίκησης να αξιοποιεί τη μάθηση για την επίτευξη των επιθυμητών οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Τα ευρήματα αυτής της έρευνας επιβεβαιώνουν την άποψη των Edmondson (2002), Jones (2010), Mink κ.ά. (1993), Pawar και Eastman (1997), Slater και Narver (1994), σύμφωνα με τους οποίους η παροχή αυστηρής επίβλεψης και άμεσου ελέγχου δεν επιτρέπει στον μάνατζερ να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της μαθησιακής ηγεσίας. Ο εν λόγω συντονιστικός μηχανισμός έρχεται σε αντιπαράθεση με τον ρόλο του δασκάλου και του εκγυμναστή που καλείται να διαδραματίσει ο μαθησιακός ηγέτης (Cohen και Tichy 1998, Ellinger και Bostrom 1999, French και Bazalgette 1996, Hitt 1995, Senge 1990b). Συγκρούεται με την υποχρέωση του ηγέτη να προσφέρει συνεχώς στους εργαζόμενους μαθησιακές ευκαιρίες (Gilley και Maycunich 2000) μέσα από την ανάθεση δύσκολων καθηκόντων (Goleman 2000) και την παρακίνηση για αμφισβήτηση, πειραματισμό και ανάληψη πρωτοβουλιών (Senge κ.ά. 1999, Teare 1998). Η άμεση επίβλεψη ασκεί ισχυρή αρνητική επιρροή στη στρατηγική ηγεσία. Δρα ιδιαίτερα ανασταλτικά στην παροχή καθοδήγησης και συμβουλών προς τους υφιστάμενους, αλλά και στην παρακίνηση όλων των μελών του προσωπικού να συμβάλλουν στην εκπλήρωση του εταιρικού οράματος. Παρακωλύει τον συστηματικό διαμοιρασμό μεταξύ της διοίκησης και των εργαζόμενων 203

222 πληροφοριών που αφορούν στην πορεία της εταιρείας, τους ανταγωνιστές και τις τάσεις της αγοράς. Όπως προαναφέρθηκε, η παροχή άμεσης επίβλεψης αποθαρρύνει σε μεγάλο βαθμό την αναζήτηση και τον διάλογο μεταξύ των εργαζόμενων. Παρακωλύει ιδιαίτερα σημαντικά την ελεύθερη και ειλικρινή ανταλλαγή πληροφοριών για τα αποτελέσματα της εργασίας τους (feedback) και περιορίζει τη δυνατότητα των μελών του προσωπικού να διερευνούν ο ένας τις απόψεις του άλλου. Η εκτέλεση από τους εργαζόμενους καθηκόντων που ορίζονται αυστηρά από τον προϊστάμενο, κάτω από τις περιοριστικές του εντολές, δεν επιτρέπει τη διαφωνία, την αμφισβήτηση παγιωμένων κανόνων και προτύπων δράσης και τη δοκιμή πρωτοποριακών ιδεών. Καθιστά άσκοπη την ανίχνευση νέων απόψεων, γνώσεων και πληροφοριών. Αυτή η δυσχέρεια στην αναζήτηση καινούριων γνώσεων και πληροφοριών που προκαλεί η άμεση επίβλεψη, επηρεάζει αρνητικά και την ικανότητα του οργανισμού να βρίσκεται σε αρμονική σύνδεση με το λειτουργικό του περιβάλλον. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, ο στηριζόμενος στην άμεση επίβλεψη συντονισμός των εργασιών, αποδυναμώνει την ικανότητά των εργαζόμενων να σκέφτονται σφαιρικά και να αναζητούν τις λύσεις των προβλημάτων στο εσωτερικό της εταιρείας. Παράλληλα, τους αποτρέπει από το να μεταφέρουν τις απόψεις των πελατών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η άμεση επίβλεψη επιδρά επιζήμια, αν και σε μικρότερο βαθμό από ότι στις προαναφερθείσες διαστάσεις, στην ομαδική μάθηση και στην παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τα μέλη του προσωπικού, κυρίως όσον αφορά στη δυνατότητα των τελευταίων να λαμβάνουν άδεια για τη συμμετοχή τους σε επιμορφωτικά προγράμματα. Επιπλέον, η παροχή άμεσης επίβλεψης δεν θα μπορούσε να αφήνει ανεπηρέαστη την καθιέρωση και διατήρηση ενσωματωμένων οργανωσιακών συστημάτων που αποσκοπούν στη σύλληψη και διάδοση της οργανωσιακής γνώσης. Επηρεάζει αρνητικά κυρίως, τη γρήγορη και εύκολη πρόσβαση των εργαζόμενων στις εταιρικές πληροφορίες, καθώς και τη συστηματική χρήση από την εταιρεία αμφίδρομων τρόπων επικοινωνίας. Παρόλα αυτά, όπως και στην περίπτωση του αμοιβαίου συντονισμού, τα ενσωματωμένα συστήματα είναι το δομικό στοιχείο του μαθησιακού οργανισμού που επηρεάζεται λιγότερο από τον συντονιστικό μηχανισμό. Η μελέτη της συσχέτισης μεταξύ της άμεσης επίβλεψης, του οργανισμού μάθησης και των μεταβλητών ελέγχου, αναδεικνύει τη σημαντική επίδραση του φύλου του εργαζόμενου στη μαθησιακή ικανότητα μίας επιχείρησης. Το εύρημα αυτό έρχεται σε αντιπαράθεση με την έρευνα του Le Cornu (1999) ο οποίος κάνει λόγο για απουσία συσχέτισης μεταξύ φύλου και οργανισμού μάθησης. Ωστόσο, βρίσκεται σε συμφωνία με τα αποτελέσματα των μελετών 204

223 των Lynn (2001), Pimapunsri (2008), Wang κ.ά. (2009) που υπογραμμίζουν την αξιοσημείωτη συμβολή του φύλου στη λειτουργία του οργανισμού μάθησης Ομαδοποίηση & Οργανισμός Μάθησης (Η7) Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, ο σχηματισμός των ομάδων εργασίας στηρίζεται τόσο στη λειτουργική όσο και στη βασιζόμενη στην αγορά (marketbased) ομαδοποίηση. Η καθημερινότητά τους δεν επιβεβαιώνει τις επισημάνσεις των Lawrence και Lorsch (1967) και Mintzberg (1983) οι θεωρητικοί αυτοί τονίζουν ότι οι εταιρείες, όπως οι διαφημιστικές, που η λειτουργία τους δεν στηρίζεται στην εκπλήρωση επαναλαμβανόμενων καθηκόντων, είναι αναγκαίο να συγκροτούν εργασιακές ομάδες με βάση τις ιδιαίτερες ανάγκες της αγοράς. Οι επιχειρήσεις όμως, του δείγματος επιδεικνύουν μία μικρή προτίμηση προς τη λειτουργική ομαδοποίηση, και ιδιαίτερα, προς τον σχηματισμό ομάδων εργασίας απαρτιζόμενων από μέλη του προσωπικού που εκτελούν κοινές λειτουργίες και κοινά εργασιακά καθήκοντα. Η διαπίστωση αυτή ενδεχομένως, οφείλεται στο γεγονός ότι μόλις την τελευταία δεκαετία, οι επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης της Ελλάδας εντείνουν σταδιακά τις προσπάθειές τους προκειμένου να εντάξουν δυναμικά τον πελατοκεντρικό προσανατολισμό στην εταιρική κουλτούρα τους. Όπως προβλέφθηκε στην αντίστοιχη ερευνητική υπόθεση, η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, και ιδιαίτερα, η συγκρότηση ομάδων αποτελούμενων από εργαζόμενους που εξυπηρετούν τον ίδιο πελάτη, ευνοεί περισσότερο τη δόμηση και λειτουργία του οργανισμού μάθησης. Οι ιδιαίτερες απαιτήσεις κάθε πελάτη, προϊόντος/υπηρεσίας ή γεωγραφικής περιοχής, συνιστούν μαθησιακές ανάγκες στις οποίες τα μέλη του οργανισμού καλούνται να ανταποκρίνονται μέσα από τη δημιουργία νέας γνώσης και την ανάπτυξη δημιουργικών και καινοτόμων ιδεών. Η παρούσα μελέτη επιβεβαιώνει τον ισχυρισμό του Clark (2002) για σθεναρή ευεργετική επίδραση των διαλειτουργικών (cross-functional) ομάδων εργασίας στην οργανωσιακή μάθηση και τη δημιουργία καινούριας γνώσης. Επίσης, συμφωνεί με την άποψη των Clark κ.ά. (2000a), Darian και Coppersmith (2001), de Janasz (1997), Kogut και Zander (1996), Levine και Resnick (1993), Mezias κ.ά. (2001), Nonaka και Takeuchi (1995) και Uzzi (2003), που κάνουν λόγο για ενίσχυση της αποτελεσματικότητας της ατομικής, ομαδικής και οργανωσιακής μάθησης χάρη, στην αλληλεπίδραση και τη συνεργασία μεταξύ εργαζόμενων διαφορετικών οργανωσιακών τμημάτων και αρμοδιοτήτων. Οι Clark (2000), Nonaka (1994), Weick και Bougon (1996) επισημαίνουν ότι η σύνθεση διαλειτουργικών ομάδων εργασίας, ενισχύει την ποσότητα, την ποιότητα και την 205

224 ποικιλομορφία της διαθέσιμης οργανωσιακής γνώσης, και διαμορφώνει μία ιδιαίτερα εμπλουτισμένη κοινή οργανωσιακή γνωστική βάση. Η επισήμανση αυτή καθιστά ευνόητη τη διαπίστωση αυτής της έρευνας ότι η διάσταση του οργανισμού μάθησης που δέχεται την μεγαλύτερη θετική επίδραση από τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, είναι τα ενσωματωμένα συστήματα. Στις ελληνικές εταιρείες ΜΜΕ και διαφήμισης, η συγκρότηση ομάδων από εργαζόμενους ποικίλλων αρμοδιοτήτων και ετερογενών γνωστικών υποβάθρων, καθιστά πιο καρποφόρα τη χρήση αμφίδρομων τρόπων επικοινωνίας. Αυξάνει τον όγκο των προσλαμβανόμενων πληροφοριών, εμπλουτίζει την προσβάσιμη σε όλα τα μέλη του προσωπικού εταιρική γνώση, και τελικά, ευνοεί την ανάπτυξη και διατήρηση εταιρικών συστημάτων για τη διαχείριση αυτής της γνώσης. Ακόμη, τα ευρήματα αυτής της μελέτης αναδεικνύουν την ισχυρή θετική επιρροή της συγκρότησης διαλειτουργικών ομάδων στην ομαδική μάθηση. Αυτό επιβεβαίωνει την άποψη των Claver-Cortés κ.ά. (2007) που ορίζουν την ποικιλομορφία των εργασιακών ομάδων ως απαρέγκλιτη προϋπόθεση για την ενθάρρυνση της ομαδικής δράσης και μάθησης. Η πλούσια γνωστική βάση που διαμορφώνεται χάρη σ αυτήν την ποικιλομορφία και τη διαφορετικότητα των διαλειτουργικών ομάδων, ενδυναμώνει την απορροφητική δυνατότητα (absorptive capacity) αυτών των ομάδων (Cohen και Levinthal 1990). Καθιστά, σύμφωνα με τους Iansiti και Clark (1994), πιο ικανά όλα τα μέλη του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων και των μάνατζερ, να αντιλαμβάνονται την αξία της καινούριας γνώσης. Κατανοώντας τη στρατηγική χρησιμότητα της μάθησης, οι μάνατζερ την αξιοποιούν αποτελεσματικά προς όφελος του οργανισμού. Η βασιζόμενη στις ανάγκες της αγοράς ομαδοποίηση, ενισχύει τη διάθεση της διοίκησης να μοιράζεται συστηματικά πληροφορίες με τους άλλους εργαζόμενους, να αναζητά αδιάλειπτα μαθησιακές ευκαιρίες και να υποστηρίζει τα αιτήματα των υφισταμένων για περαιτέρω επιμόρφωση. Επίσης, σύμφωνα με τον Mintzberg (1983), στο πλαίσιο των διαλειτουργικών ομάδων, οι εργαζόμενοι δεν εστιάζουν αποκλειστικά στην εκτέλεση των ατομικών τους καθηκόντων, αλλά συνδέουν την τελευταία με τους ευρύτερους οργανωσιακούς στόχους αυτό ενδυναμώνει την υποκίνησή τους να συμμετέχουν ενεργά στην εκπλήρωση αυτών των στόχων (Carter κ.ά. 2009, van Knippenberg κ.ά. 2004). Στις εταιρείες του δείγματος, ο σχηματισμός ετερογενών εργασιακών ομάδων, επηρεάζει θετικά την ενδυνάμωση των μελών του προσωπικού προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος. Ευνοεί την ανάληψη πρωτοβουλίας και ρίσκου από τους εργαζόμενους, και ενθαρρύνει τη δυναμική τους εμπλοκή στις οργανωσιακές διαδικασίες και στη μετάβαση του οργανισμού από την κατάσταση του παρόντος στην επιθυμητή του μέλλοντος. 206

225 Η αποτελεσματική ανάμειξη των εργαζόμενων στην επιδίωξη των οργανωσιακών στόχων, προϋποθέτει την εμπλοκή τους σε μία συνεχή μεταξύ τους αλληλεπίδραση και σε έναν διαρκή διάλογο, με στόχο την επανεξέταση καθιερωμένων αρχών και προτύπων και την αναζήτηση πρωτοποριακών απόψεων και ιδεών. Η παρούσα μελέτη επαληθεύει τα λεχθέντα των Doise και Mugny (1984), Garton (1992), Murray (1983), Northcraft κ.ά. (1995), Perret- Clermont κ.ά. (1991). Αποκαλύπτει ότι οι εργασιακές ομάδες που χαρακτηρίζονται από ποικιλομορφία, ευνοούν τον διάλογο και την ανταλλαγή πληροφοριών, γνώσεων, απόψεων και εμπειριών. Διευκολύνουν την πολυδιάστατη ερμηνεία των προσλαμβανόμενων πληροφοριών και την μετατροπή τους σε δημιουργικές και καινοτόμες ιδέες και πρακτικές, όπως υπογραμμίζουν οι Akgun κ.ά. (2007), Clark κ.ά. (2000b), Daft και Weick (1984), Edmondson και Nembhard (2009), Hansen (1999), Uzzi και Lancaster (2003), Weick και Roberts (1993). Η αναπόφευκτη διαφωνία και αντιπαράθεση που προκύπτει από αυτήν τη διαφορετικότητα (Kessler και Chakrabarti 1996), εμπλέκει τα μέλη των ετερογενών ομάδων σε παραγωγικές συζητήσεις (Gersick και Hackman 1990, Jehn κ.ά. 1999). Τέτοιες συζητήσεις τους επιτρέπουν να διερευνήσουν τις ποικίλες απόψεις και τις οπτικές γωνίες των άλλων (Edmondson και Smith 2006, Garvin και Roberto 2001, Nafukho 2008), και να επιτύχουν τη συμφιλίωση των αντικρουόμενων πλευρών (Brown και Eisenhardt 1995) μέσα από την ανεύρεση δημιουργικών και αποτελεσματικών λύσεων για το εκάστοτε οργανωσιακό ζήτημα (Lutz 1994, McDonough 2000, Sarin και Mahajan 2001, Woodman κ.ά. 1993). Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση επηρεάζει θετικά την αναζήτηση και τον διάλογο. Ενθαρρύνει σημαντικά τους εργαζόμενους να διερωτώνται συνεχώς και να αμφισβητούν αψηφώντας την ιεραρχία, να εξετάζουν τις απόψεις των άλλων και να εμπλέκονται σε μία ειλικρινή και απρόσκοπτη ανταλλαγή πληροφοριών και κριτικής. Τα δεδομένα αυτής της έρευνας επιβεβαιώνουν τον ισχυρισμό του Keller (2001) για θετική επίδραση των διαλειτουργικών ομάδων στην εσωτερική και εξωτερική οργανωσιακή επικοινωνία, μέσω της οποίας βελτιώνεται η σύνδεση του οργανισμού με το εσωτερικό και εξωτερικό λειτουργικό του περιβάλλον. Η συγκρότηση ομάδων εργασίας από ετερογενή μέλη του προσωπικού, ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να μεταφέρουν τις απόψεις των πελατών στη λήψη αποφάσεων και να σκέφτονται σφαιρικά. Ωθεί τον οργανισμό να εξετάζει τον αντίκτυπο των οργανωσιακών αποφάσεων στο ηθικό των εργαζόμενων. Η ομαδοποίηση που στηρίζεται στις ανάγκες της αγοράς, ευνοεί την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τους εργαζόμενους. Ενδυναμώνει την ικανότητα των τελευταίων να αλληλοβοηθούνται 207

226 για να μαθαίνουν και να διαγνώσκουν τις μαθησιακές τους ανάγκες με βάση τα μελλοντικά τους καθήκοντα. Η παρούσα μελέτη επαληθεύει παράλληλα και την άποψη των Mezias κ.ά. (2001) και Uzzi (2003) που χαρακτηρίζουν τη λειτουργική ομαδοποίηση ως λιγότερο ευνοϊκή για την ατομική αλλά και για την οργανωσιακή μάθηση. Καταδεικνύει ότι η σύνθεση ομάδων που απαρτίζονται από εργαζόμενους με κοινά χαρακτηριστικά, συμβάλλει πολύ λιγότερο στη δόμηση του οργανισμού μάθησης σε σύγκριση με τη συγκρότηση ετερογενών ομάδων. Η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, ασκεί ισχυρότερη θετική επίδραση από τη λειτουργική ομαδοποίηση σε όλες τις διαστάσεις του οργανισμού μάθησης. Καταρχάς, η ομοιομορφία που χαρακτηρίζει τις λειτουργικές ομάδες, επιφέρει αναπόφευκτα τη μείωση της ποσότητας, αλλά πολύ περισσότερο της ποικιλίας των πληροφοριών και των γνώσεων που προσλαμβάνονται, ερμηνεύονται και διαχέονται από τα μέλη αυτών των ομάδων (Edmondson και Nembhard 2009). Το γεγονός αυτό συνεπάγεται μία φτωχότερη οργανωσιακή γνωστική βάση, και τελικά, μία αισθητά λιγότερο ισχυρή συσχέτιση της λειτουργικής ομαδοποίησης-σε σύγκριση με εκείνη που βασίζεται στις ανάγκες της αγοράςτόσο με τα ενσωματωμένα συστήματα όσο και την ομαδική μάθηση. Οι λειτουργικές ομάδες εμφανίζουν μειωμένη ικανότητα να εξετάζουν τις διαφορετικές οπτικές γωνίες του ίδιου ζητήματος (Brown και Eisenhardt 1995). Εξαιτίας της περιορισμένης διαφορετικότητας που τις διακρίνει, εμπλέκονται σε λιγότερο εποικοδομητικό διάλογο (Jehn κ.ά. 1999), είναι λιγότερο αποδοτικές ως προς την ανεύρεση δημιουργικών λύσεων και καινοτομιών (Cooper και Kleinschmidt 1994, McDonough 2000), και παρουσιάζουν ασθενέστερη συσχέτιση με την αναζήτηση και τον διάλογο. Η μειωμένη αποτελεσματικότητα των λειτουργικών ομάδων ως προς την εξωτερική και εσωτερική επικοινωνία (Keller 2001), οδηγεί σε λιγότερο ισχυρή σύνδεση του οργανισμού με το λειτουργικό του περιβάλλον. Η περιορισμένη απορροφητική ικανότητα που χαρακτηρίζει τη λειτουργική ομαδοποίηση, και η συνακόλουθη μικρότερη ικανότητα των οργανωσιακών μελών να αντιλαμβάνονται την αξία της καινούριας γνώσης, συνεπάγεται μία ασθενέστερη σχέση αυτού του τύπου ομαδοποίησης με τη στρατηγική μαθησιακή ηγεσία και με την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η λειτουργική ομαδοποίηση μειώνει την υποκίνηση των εργαζόμενων να μεταφέρουν τις απόψεις των πελατών στη λήψη αποφάσεων και να αναζητούν τις λύσεις των προβλημάτων στο εσωτερικό της εταιρείας. Ελαττώνει τη διάθεση των μάνατζερ να μοιράζονται συστηματικά πληροφορίες με τους υφιστάμενούς τους και να παρέχουν στους τελευταίους συμβουλές και καθοδήγηση. 208

227 Περιορίζει τη δυνατότητα των εργαζόμενων να εντοπίζουν οι ίδιοι τις μαθησιακές τους ανάγκες και να αντιμετωπίζουν τα εργασιακά τους προβλήματα σαν μαθησιακές ευκαιρίες. Τέλος, η τάση που εντοπίζει ο Mintzberg (1983) στα μέλη των λειτουργικών ομάδων να επικεντρώνονται στην εκτέλεση των ατομικών τους καθηκόντων, και όχι στους ευρύτερους οργανωσιακούς στόχους, δεν ευνοεί ιδιαίτερα την ενδυνάμωση των εργαζόμενων προς την εκπλήρωση του οργανωσιακού οράματος (Carter κ.ά. 2009, van Knippenberg κ.ά. 2004). Διευκολύνει ελάχιστα την κατεύθυνση της δράσης του συνόλου των εργαζόμενων από ένα κοινό όραμα, καθώς και την υποκίνηση των τελευταίων να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και ρίσκα για να συνδράμουν στο όραμα αυτό. 209

228 6.2 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Ο δεύτερος στόχος της παρούσας διατριβής αφορά στη μελέτη του ενδεχόμενου αντίκτυπου των οκτώ διαστάσεων της οργανωσιακής δομής στην οργανωσιακή επίδοση στo πλαίσιo της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης. Όπως προβλέφθηκε στις ερευνητικές υποθέσεις, η έρευνα αυτή διαπιστώνει ότι όλες οι υπό εξέταση δομικές διαστάσεις (τυποποίηση, αποκέντρωση, εξειδίκευση, επιμόρφωση/ κατήχηση, αμοιβαίος συντονισμός, άμεση επίβλεψη, λειτουργική και βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση), επιδρούν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό στην οργανωσιακή επίδοση και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της Τυποποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η8) Επιβεβαιώνοντας την αντίστοιχη ερευνητική υπόθεση, τα ευρήματα της παρούσας μελέτης αναδεικνύουν την ισχυρή στατιστικά θετική επίδραση της τυποποίησης στην οργανωσιακή επίδοση. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η υιοθέτηση ενός τυποποιημένου δομικού σχηματισμού, την οποία επιτάσσει η έντονη αβεβαιότητα που σαρώνει το παγκόσμιο μιντιακό τοπίο (Hofstede 1984), μπορεί να οδηγήσει σε σημαντική βελτίωση των οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Τα ευρήματα αυτής της έρευνας αντικρούουν τους ισχυρισμούς των Hage και Dewar (1973), Rogers και Mulnar (1976), Schuler (1975), Vredenburgh και Alutto (1977) για ανυπαρξία ισχυρής συσχέτισης μεταξύ τυποποίησης και οργανωσιακής επίδοσης. Εναντιώνονται στη θεωρία της συνάφειας (contingency theory), η οποία ταυτίζει το δυναμικό, ταραχώδες και ανταγωνιστικό λειτουργικό περιβάλλον με την ανάγκη για χαμηλό επίπεδο τυποποίησης. Διαφωνούν με τους Covin και Slevin (1988), Koufteros και Vonderembse (1998), Jones (2010), Organ κ.ά. (2006) και Parker (1986), που κάνουν λόγο για επιζήμια επιρροή της οργανωσιακής τυποποίησης στην επίδοση του οργανισμού. Η έρευνα αυτή τάσσεται με τις απόψεις των Cordón-Pozo κ.ά. (2006), Dolfsma (2004), Lin και Germain (2003), Michaels κ.ά. (1996), Rizzo κ.ά. (1970), Stanwick και Pleshko (1995) και Vlaar (2006), υπέρμαχων της θετικής συσχέτισης ανάμεσα στην οργανωσιακή επίδοση και το επίπεδο δομικής τυποποίησης. Η παράμετρος της τυποποίησης που ευνοεί κατά κύριο λόγο την οργανωσιακή επίδοση, είναι η υψηλή εξειδίκευση και η κατοχή συγκεκριμένων ικανοτήτων από την πλευρά των εργαζόμενων (standardization of skills). Η διαπίστωση αυτή θα μπορούσε ίσως, να αποδοθεί στην έντονη πολυπλοκότητα που 210

229 διέπει τον ελληνικό μιντιακό κόσμο (Caves 2002, Clayton 2003, Hinrichs 1999, Mitry 1995, Picard 2005, Wicke 1990), και επιβάλλει υψηλό βαθμό εξειδίκευσης των μελών του προσωπικού (Mintzberg 1983). Από τις τέσσερις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης, εκείνη που ευνοείται περισσότερο από την ύπαρξη μίας τυποποιημένης δομής, είναι οι εσωτερικές διαδικασίες. Αυτό είναι αναμενόμενο, αφού θεμελιώδης αποστολή της τυποποίησης είναι ο συντονισμός και ο έλεγχος των εργασιακών διαδικασιών και της εργασιακής συμπεριφοράς (Andrews και Kacmar 2001, Barclay 1991, Bodewes 2002, Child 1972, Dalton κ.ά. 1980, John και Martin 1984, March και Simon 1958, Payne και Mansfield 1976). Επαληθεύοντας την άποψη των Germain και Spears (1999) και Hetherington (1991), τα ευρήματα αυτής της διατριβής επισημαίνουν την αξιοσημείωτη συμβολή της τυποποίησης στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των εσωτερικών διαδικασιών. Επίσης, η μελέτη αυτή διαφωνεί με την άποψη των Hackman και Lawler (1971), Hartline κ.ά. (2000), Hulin και Blood (1968), Johari και Yahya (2009), Nasurdin κ.ά. (2006), που ταυτίζουν τα υψηλά επίπεδα τυποποίησης με μειωμένη ατομική επίδοση, παραγωγικότητα και εργασιακή ικανοποίηση. Αποκαλύπτει ότι στις ελληνικές επιχειρήσεις μέσων ΜΜΕ και διαφήμισης, η αυξημένη δομική τυποποίηση ενισχύει την παραγωγικότητα και την εργασιακή ικανοποίηση των μελών του προσωπικού παράλληλα, περιορίζει τον χρόνο που μεσολαβεί από τη σύλληψη ως την υλοποίηση μίας ιδέας με τη μορφή ενός νέου προϊόντος/μίας νέας υπηρεσίας (time to market). Η παραπάνω διαπίστωση συγκαταλέγει το ανθρώπινο δυναμικό των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης στην ακόλουθη κατηγορία εργαζόμενων σε εκείνους που εμφανίζονται περισσότερο ικανοποιημένοι και αποδοτικοί υπό τη σαφή καθοδήγηση τυποποιημένων κανόνων και διαδικασιών, παρά στο πλαίσιο της αυξημένης ελευθερίας δράσης την οποία συνεπάγεται ο χαμηλός βαθμός τυποποίησης (Organ και Greene 1981, Podsakoff κ.ά. 1986) Επιπλέον, σε αντίθεση με τους Tata και Prasad (2004) που συνδέουν την αυξημένη τυποποίηση με τη μειωμένη αποτελεσματικότητα των ομάδων εργασίας, η έρευνα αυτή εντοπίζει την ευνοϊκή επίδραση της τυποποιημένης δομής στη συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού. Συμβαδίζει με τα λεχθέντα των Palmer και Dunford (2002) που επισημαίνουν τον καθοριστικό ρόλο της τυποποίησης στη βελτίωση της ενδοεταιρικής συνεργασίας, καθώς στη συγκρότηση και τη λειτουργία πιο ευέλικτων και πιο αποτελεσματικών εργασιακών ομάδων. Ωστόσο, παρά την αντίθετη γνώμη των Johari και Yahya (2009), Nasurdin κ.ά. (2006), η τυποποίηση μειώνει τη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού λόγω παραιτήσεων. Αυτό ενδεχομένως, η τυποποιημένη δομή το επιτυγχάνει 211

230 μέσω της θετικής της επίδρασης στην εργασιακή ικανοποίηση (Chen κ.ά. 2006, Dickter κ.ά. 1996, Lee κ.ά. 1999, Melamed κ.ά. 1995). Σχετικά με την επίδραση της τυποποίησης στις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες, η παρούσα μελέτη διαφωνεί με τη διαπίστωση του Loomis (1992), ότι η οργανωσιακή λειτουργία που διέπεται από τυπικούς κανόνες σε μεγάλο βαθμό, συνεπάγεται μείωση της ικανοποίησης των πελατών και συρρίκνωση του μεριδίου αγοράς. Αντίθετα, η έρευνα αυτή συμφωνεί με τη διαπίστωση των Green κ.ά. (2005), Tay και Morgan (2002) ότι μέσω του πελατοκεντρικού προσανατολισμού, η τυποποιημένη δομή επιδρά θετικά στον ρυθμό αύξησης του μεριδίου αγοράς. Επαληθεύει τα ευρήματα των Auh και Menguc (2007), Beckmann κ.ά. (2007), Edvardsson κ.ά., (2010) και Meirovich κ.ά. (2007) οι μελετητές αυτοί υπογραμμίζουν ότι η τυποποίηση ενισχύει την ικανοποίηση των πελατών, αφού διευκολύνει τη βέλτιστη κατανόηση και εξυπηρέτηση των επιθυμιών και των αναγκών τους. Στις επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης στην Ελλάδα, το υψηλό επίπεδο τυποποίησης βελτιώνει σημαντικά το μερίδιο αγοράς και την ικανοποίηση των πελατών. Ενδυναμώνει την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού, και συμβάλλει αποφασιστικά στη διατήρηση πιστών πελατών και την απόκτηση νέων. Η θετική επίδραση της δομικής τυποποίησης στις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του, συνδέεται άμεσα με τον ευνοϊκό της αντίκτυπο στην ικανότητα του οργανισμού να αλλάζει και να βελτιώνεται μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη (Kaplan και Norton 1996, Yeniyurt 2003). Στις επιχειρήσεις του δείγματος, η τυποποιημένη δομή προωθεί τη βελτίωση των υπαρχόντων/ουσών προϊόντων/υπηρεσιών, αλλά και την ανάπτυξη και εισαγωγή καινούριων στην αγορά. Ενθαρρύνει την ανάπτυξη νέων εργασιακών πρακτικών. Τα ευρήματα αυτά αντικρούουν τον ισχυρισμό των Covin και Slevin (1988), Koufteros και Vonderembse (1998), Loomis (1992) και Parker (1986) ότι οι τυπικοί κανόνες δυσχεραίνουν την ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών και εργασιακών πρακτικών. Συνάδουν με μία πληθώρα ερευνών που συσχετίζει την τυποποίηση με την παροχή υψηλής ποιότητας και ιδιαίτερα ανταγωνιστικών προϊόντων/υπηρεσιών (Auh και Menguc 2007, Beckmann κ.ά. 2007, Cohen και Brand 1993, Douglas και Judge 2001, Edvardsson κ.ά. 2010, Flood κ.ά. 1977, Forrester 2000, Froehle κ.ά. 2000, Germain και Spears 1999, Hsieh κ.ά. 2002, Meirovich κ.ά. 2007, Organ και Greene 1981, Parasuraman κ.ά. 1991, Shortell και Logerfo 1981). Επιβεβαιώνουν τη μελέτη των Palmer και Dunford (2002), η οποία διαπιστώνει τον καθοριστικό ρόλο της τυποποιημένης δομής στην αναζήτηση, ανάπτυξη και ενσωμάτωση νέων εργασιακών πρακτικών στην οργανωσιακή καθημερινότητα. Το αυξημένο επίπεδο τυποποίησης ευνοεί την υιοθέτηση νέων πρωτοποριακών προτάσεων και ιδεών. Ενθαρρύνει 212

231 την ενίσχυση των δαπανών για την εκπαίδευση του προσωπικού και προωθεί την επένδυση στην τεχνολογία. Η οικονομική επίδοση είναι η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που ευνοείται λιγότερο από την τυποποίηση. Η διαπίστωση αυτή θα πρέπει να αποδοθεί στην πρωτόγνωρη οικονομική ύφεση που σαρώνει τις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, και παρεμποδίζει την ενδυνάμωση της οικονομικής τους επίδοσης, ακόμη και υπό την επίδραση παραγόντων οι οποίοι σε πιο φυσιολογικές οικονομικές συνθήκες θα επηρέαζαν καθοριστικά. Στους ελληνικούς οργανισμούς μέσων μαζικής επικοινωνίας και διαφήμισης, η τυποποιημένη δομή επηρεάζει θετικά τα μεικτά έσοδα, την απόδοση επένδυσης (ROI) και την απόδοση ιδίων κεφαλαίων (ROE). Συμβάλλει στον περιορισμό του λειτουργικού κόστους, και ενισχύει τα καθαρά κέρδη και τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων. Τα δεδομένα της έρευνας εναντιώνονται στην άποψη του Loomis (1992) που επισημαίνει τη μείωση της οργανωσιακής κερδοφορίας ως απόρροια της τυποποίησης. Συμφωνούν με τις διαπιστώσεις των Green κ.ά. (2005), Tay και Morgan (2002) ως προς την θετική επιρροή της τυποποιημένης δομής στα μεικτά έσοδα του οργανισμού και στην αύξηση των πωλήσεων. Ένα επιπλέον εύρημα της μελέτης που συμβαδίζει με την υπάρχουσα βιβλιογραφία, είναι ο στατιστικά σημαντικός αντίκτυπος του επιπέδου εκπαίδευσης και των μηνιαίων αποδοχών των μελών του προσωπικού στην οργανωσιακή επίδοση. Ένας σημαντικός αριθμός ερευνών επισημαίνει ότι το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης των εργαζόμενων, συμβάλλει ιδιαίτερα στην επίτευξη μίας αυξημένης οργανωσιακής επίδοσης (Bates 1997, Belfield 2005, Bender 1980, Haltiwanger κ.ά. 1999, Loscocco κ.ά. 1991, Powell και Ansic 1997, Swinney κ.ά. 2006, Troske 1999, Wirth 2001). Η επίδοση όμως, του οργανισμού ευνοείται και από τις υψηλές απολαβές του προσωπικού. Σύμφωνα με τους Bilgic και Reyhan (1998), η γενναιόδωρη χρηματική ανταμοιβή συνιστά τον παράγοντα εκείνο που επηρεάζει καθοριστικά την εργασιακή ικανοποίηση. Η εργασιακή ικανοποίηση βελτιώνει την ατομική επίδοση και μειώνει τον αριθμό των παραιτήσεων με τον τρόπο αυτό, ενισχύει την οργανωσιακή επίδοση (Bigliardi κ.ά. 2005, Chiu κ.ά. 2005, Mac Shane 1984, Mobley κ.ά. 1979, Price 1986, Scot και Taylor 1985, Shaw 1999). 213

232 6.2.2 Αποκέντρωση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η9) Η συγκεκριμένη μελέτη αποκαλύπτει τον ισχυρό θετικό αντίκτυπο της αποκέντρωσης στην οργανωσιακή επίδοση και σε καθεμία από τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της. Αντικρούει τα αποτελέσματα παλαιότερων ερευνών που μαρτυρούν την ανυπαρξία στατιστικά σημαντικής συσχέτισης ανάμεσα στην αποκέντρωση και την οργανωσιακή επίδοση (Fiedler και Giilo 1974, Hage και Dewar 1973, Khandwalia 1973, McMahon και Peritt 1971, McMahon και Ivancevich 1976, Reimann και Negandhi 1976, Stanwick και Pleshko 1995, Wagner 1994). Το εύρημα αυτό βρίσκεται σε απόλυτη συμφωνία με την ευρεία πλειοψηφία των ερευνητών, οι οποίοι χαρακτηρίζουν την αποκέντρωση της εξουσίας λήψης αποφάσεων κινητήριο μοχλό της υψηλής επίδοσης, της εύρυθμης και αποτελεσματικής λειτουργίας ενός οργανισμού (Andersen 2005, Chang και Harrington 2000, Covin και Slevin 1988, Hill και Pickering 1986, Lenox 2002, Meijaard κ.ά. 2005, Moynihan και Pandey 2005, Noda και Bower 1996, Radner 1993, Wolf 1993). Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, πρωτίστως, εργαζόμενων από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, και δευτερευόντως, ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις (experts), μπορούν να ενισχύσουν σημαντικά τη συνολική οργανωσιακή επίδοση. Οι απαντήσεις των ερωτηθέντων μαρτυρούν ότι ένας μέτριος προς υψηλός βαθμός οριζόντιας και κάθετης αποκέντρωσης, διέπει τον ελληνικό επιχειρηματικό κόσμο των ΜΜΕ και της διαφήμισης. Παρόλα αυτά, μία επόμενη έρευνα θα ήταν χρήσιμη προκειμένου να επαληθευτούν από τα μεσαία και τα κατώτερα στελέχη τα λεχθέντα των ανώτερων στελεχών σχετικά με ποιοι εργαζόμενοι εμπλέκονται στη λήψη αποφάσεων. Ομοίως με την τυποποίηση, η διάσταση της επίδοσης που ευνοείται περισσότερο από την αποκέντρωση, είναι οι εσωτερικές διαδικασίες. Η διαπίστωση αυτή θα μπορούσε ίσως, να αποδοθεί στο γεγονός ότι η αποκέντρωση της εξουσίας αφορά σε μία θεμελιώδη οργανωσιακή διαδικασία, τη λήψη αποφάσεων. Η παρούσα μελέτη καταδεικνύει ότι η αποκέντρωση συμβάλλει αποφασιστικά στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των εσωτερικών διαδικασιών. Επιβεβαιώνει τους Jones (2010), Sah και Stiglitz (1986) που ταυτίζουν την υπερσυγκέντρωση εξουσίας με τον υποβιβασμό της ποιότητας και την επιβράδυνση των οργανωσιακών διαδικασιών. Αναδεικνύοντας τη θετική επιρροή της εν λόγω δομικής διάστασης στη μέση παραγωγικότητα ανά εργαζόμενο, η διατριβή συμφωνεί με έναν σημαντικό αριθμό ερευνών που επισημαίνει την επιζήμια επίδραση του χαμηλού επιπέδου αποκέντρωσης στην παραγωγικότητα και την ατομική επίδοση του προσωπικού (Cutcher-Gershenfeld 1991, Guzzo κ.ά. 1991, Hale 1996, Hope 2002, Hyatt και Ruddy 1997, 214

233 Johari και Yahya 2009, Larbi 1998, Organ κ.ά. 2006, Osborne και Gaebler 1992, Peters και Waterman 1982, Sakyi 2008, Spreitzer κ.ά. 1997). Όσον αφορά στη συνεργασία μεταξύ των εργαζόμενων, επαληθεύεται ο ισχυρισμός των Cohen και Ledford (1994), Goodman κ.ά. (1988), Levine και Tyson (1990), Tata και Prasad (2004), Wellins κ.ά. (1990) ότι το συμμετοχικό οργανωσιακό περιβάλλον ενισχύει τη συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού, αυξάνει την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα των ομάδων εργασίας. Όπως έχουν αποφανθεί και οι προηγούμενες έρευνες των Cordery κ.ά. (1991), McMahon (1976α), Nasurdin κ.ά. (2006), Richter και Tjosvold (1980), ο διαμοιρασμός της εξουσίας λήψης αποφάσεων μεταξύ εργαζόμενων διαφορετικών ιεραρχικών επιπέδων, αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση, και περιορίζει τη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού λόγω παραιτήσεων. Χάρη στην ευελιξία και την επιτάχυνση των οργανωσιακών διαδικασιών που επιτυγχάνει, η αποκέντρωση, μειώνει τον χρόνο που απαιτείται για τον μετασχηματισμό μίας καινούριας ιδέας σε ένα νέο προϊόν/μία νέα υπηρεσία (time to market). Ιδιαίτερα καθοριστική είναι η επίδραση της αποκέντρωσης και στην ικανότητα του οργανισμού να ανταποκρίνεται στις αλλαγές του περιβάλλοντός του και να βελτιώνεται μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη (Andrews κ.ά. 2010). Αυτό οφείλεται στην πολυφωνία απόψεων και ιδεών που απορρέει από την αποκέντρωση εξουσίας και διευκολύνει την οργανωσιακή μάθηση και ανάπτυξη (Antonacopoulou και Chiva 2007, Auh και Menguc 2007, Goh 1998, Lee και Choi 2003, López κ.ά. 2005α, Ouchi 2006, Pertusa-Ortega κ.ά. 2010, Teece 2000, Yap κ.ά. 1998). Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η συμμετοχική λήψη αποφάσεων ευνοεί την ανάπτυξη και εισαγωγή στην αγορά καινούριων προϊόντων/υπηρεσιών, τη βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων/υπηρεσιών και την ανάπτυξη νέων εργασιακών πρακτικών. Τα ευρήματα αυτά συνάδουν με ένα σύνολο μελετών που ταυτίζουν την αποκεντρωμένη δομή με την αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων αγαθών (Germain και Spears 1999, Meirovich κ.ά. 2007), την ανάπτυξη κερδοφόρων καινοτόμων προϊόντων/υπηρεσιών και την καθιέρωση πρωτοποριακών εργασιακών πρακτικών (Aiken κ.ά. 1980, Bangura 2000, Damanpour 1991, Damanpour και Schneider 2006, Jelinek και Schoonhoven 1990, Nonaka 1988, 1994). Η αποκέντρωση ενθαρρύνει τη γέννηση και εφαρμογή νέων προτάσεων και ιδεών. Ενισχύει την προθυμία της διοίκησης να επενδύει στην υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών και στην εκπαίδευση των εργαζόμενων, προκειμένου οι τελευταίοι να συμμετέχουν πιο αποτελεσματικά στις οργανωσιακές διαδικασίες. 215

234 Μέσα από την ενδυνάμωση της ικανότητας του οργανισμού να παρέχει κερδοφόρα/ες προϊόντα/υπηρεσίες που ανταποκρίνονται επαρκώς στις ανάγκες και τις επιθυμίες του στοχευόμενου κοινού (Kelly και Emison 1995), η αποκεντρωμένη δομή ευνοεί τις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του. Συνεπής με τα ευρήματα των Aiken κ.ά. (1980), Damanpour και Schneider (2006), η μελέτη διαπιστώνει ότι η αποκέντρωση βελτιώνει την ανταγωνιστικότητα και το μερίδιο αγοράς μίας επιχείρησης, και ενδυναμώνει την εικόνα και τη φήμη της. Παρέχει πρόσθετη υποστήριξη στους Auh και Menguc (2007), Harris (2000), Jaworski και Kohli (1993), Kirka κ.ά. (2005), MacDuffie (1995). Οι ερευνητές αυτοί υποστηρίζουν ότι η συμμετοχική λήψη αποφάσεων αυξάνει την ικανοποίηση των πελατών, βοηθά στη διατήρηση πιστών πελατών, και προωθεί την προσέλκυση και απόκτηση νέων. Η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που επηρεάζεται σε μικρότερο βαθμό από την αποκέντρωση, όπως και από την τυποποίηση, είναι η οικονομική επίδοση. Τα αποτελέσματα συμφωνούν απόλυτα με τα ευρήματα προηγούμενων μελετών (Barzelay 2001, Hale 1996, Moynihan και Pandey 2004, Osborne και Gaebler 1992, Peters και Waterman 1982). Σύμφωνα με τις προαναφερθείσες μελέτες, η απάρνηση των παραδοσιακών και υπερκεντροποιημένων γραφειοκρατικών δομών και ο διαμοιρασμός της εξουσίας λήψης αποφάσεων μεταξύ εργαζόμενων ποικίλλων αρμοδιοτήτων και όλων των ιεραρχικών επιπέδων, οδηγούν σε υψηλή οικονομική επίδοση. Συγκεκριμένα, στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η αποκεντρωμένη δομή ενισχύει ιδιαίτερα τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων και τα καθαρά κέρδη. Μεγεθύνει σημαντικά τα μεικτά έσοδα, την απόδοση επένδυσης (ROI) και την απόδοση ιδίων κεφαλαίων (ROE), και συμβάλλει στη μείωση του λειτουργικού κόστους. Η συσχέτιση ανάμεσα στην αποκέντρωση και την οργανωσιακή επίδοση, αναδεικνύει τον στατιστικά σημαντικό αντίκτυπο του μεγέθους της εταιρείας ως μεταβλητής ελέγχου. Ο μεγάλος αριθμός εργαζόμενων μίας επιχείρησης συντελεί αποφασιστικά στην επίτευξη υψηλής οργανωσιακής επίδοσης. Το εύρημα αυτό αντιπαρατίθεται με εκείνα των ερευνών των Jain (2012), Jones (2004), Indik και Seashore (1961), Katzell κ.ά. (1961), που τονίζουν ότι ο μειωμένος βαθμός οργανωσιακής ευελιξίας που συνεπάγεται το μεγάλο μέγεθος μίας επιχείρησης, λειτουργεί ανασταλτικά για την επίτευξη ευνοϊκών οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Η μελέτη συμφωνεί με ένα πλήθος ερευνητών που υποστηρίζουν τη θετική συσχέτιση του μεγέθους ενός οργανισμού με τη συνολική του επίδοση (Aidrich και Pfeffer 1976, Blau και Falbe 1976, Glisson και Martin 1980, Gooding και Wagner, Mueller 1969, Pfeffer και Salancik 1978, Stanford 1980, Williamson 1975). Σύμφωνα με αυτούς, οι μεγαλύτεροι σε μέγεθος οργανισμοί, είναι πιο πιθανό να διαθέτουν τους απαραίτητους 216

235 οικονομικούς πόρους προκειμένου να προσφέρουν στα στελέχη τους ικανοποιητικές απολαβές και αξιόλογες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα οι οργανισμοί αυτοί να προσελκύουν και να συγκρατούν πιο ικανά και παραγωγικά στελέχη που συμβάλλουν καθοριστικά στην επίτευξη μίας αυξημένης οργανωσιακής επίδοσης Εξειδίκευση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η10) Η εξειδίκευση αποτελεί έναν θεμελιώδη παράγοντα διαφοροποίησης της ανταγωνιστικότητας των σύγχρονων επιχειρήσεων (Grant 2001, Haunschild και Ni 2003). Συνιστά μία ακόμη δομική διάσταση που παρουσιάζει θετική συσχέτιση με την οργανωσιακή επίδοση και με καθεμία από τις επιμέρους διαστάσεις της. Η μελέτη αυτή συμφωνεί με εκείνες που έχουν εξετάσει τη συσχέτιση μεταξύ των δύο μεταβλητών, και συνδέουν την υψηλή εξειδίκευση με την επίτευξη καλύτερων οργανωσιακών αποτελεσμάτων (Baldridge και Burnham 1975, Beck και Betz 1975, Covin και Slevin 1988, Gompers κ.ά. 2009, Hage και Dewar 1973, Luthans 1998, Mintzberg 1983). Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η εξειδίκευση, αν και σε μικρότερο βαθμό από την τυποποίηση και την αποκέντρωση, ευνοεί σημαντικά την οργανωσιακή επίδοση. Βελτιώνει την αποτελεσματικότητα των οργανωσιακών διαδικασιών και τις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες, προωθεί τη μάθηση και την ανάπτυξη, και ενισχύει την οικονομική επίδοση. Οι εσωτερικές διαδικασίες αποτελούν για ακόμη μία φορά, τη διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που δέχεται την ισχυρότερη επιρροή από την οργανωσιακή δομή. Επαληθεύοντας τον ισχυρισμό των Eastaugh (2011), Lee κ.ά. (2008), η παρούσα εργασία καταδεικνύει τον ισχυρό θετικό αντίκτυπο της εξειδίκευσης στην αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών. Προσφέρει υποστήριξη στους Becker και Murphy (1991), Ho και Wang (2009) που υπογραμμίζουν ότι η εξειδίκευση και ο αυστηρός καταμερισμός καθηκόντων, αυξάνουν την ατομική επίδοση και τη μέση παραγωγικότητα των εργαζόμενων. Όταν ένας εργαζόμενος επικεντρώνεται στην εκπλήρωση ενός περιορισμένου αριθμού καθηκόντων και στην επίλυση συγκεκριμένων ζητημάτων, είναι λογικό να πετυχαίνει αυξητική μάθηση και σε βάθος κατανόηση των συγκεκριμένων εργασιών και προβλημάτων, και τελικά, να είναι πιο παραγωγικός (Ellis 1965, Hayes 1989, Simon και Chase 1973, Von Hippel 1998). Παράλληλα, η εξειδίκευση ευνοεί την παραγωγικότητα των μελών του προσωπικού και μέσα από την θετική της επιρροή στην εργασιακή ικανοποίηση. Η μελέτη αυτή αντιτίθεται στις επισημάνσεις ερευνητών για την ιδιότητα της εξειδίκευσης να μειώνει την εργασιακή ικανοποίηση (Hulin και Blood 1967, Shepard 1973) 217

236 και να δυσχεραίνει την επικοινωνία, την αλληλεπίδραση και τη συνεργασία μεταξύ των εργαζόμενων (Kohli και Jaworski 1990, Levitt 1969, Lundstrom 1976, Matsuno κ.ά. 2002). Μαρτυρά ότι η συγκεκριμένη δομική διάσταση ενισχύει την εργασιακή ικανοποίηση, καθιστά πιο αποτελεσματικές τις ομάδες εργασίας και βελτιώνει τη συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού. Η διαπίστωση αυτή συνάδει με τα αποτελέσματα των ερευνών των Alchian και Demsetz (1972), Henry (1995), Hollingshead (2001), Liang κ.ά. (1995), Littlepage και Silbiger (1992), Littlepage κ.ά. (1997), Moreland κ.ά. (1996). Ο ευνοϊκός αντίκτυπος της εξειδίκευσης στη συνεργασία μεταξύ των εργαζόμενων, θα μπορούσε να αποδοθεί στο γεγονός ότι ο σαφής και αυστηρός διαχωρισμός καθηκόντων, περιορίζει την αλληλοεπικάλυψη αρμοδιοτήτων και μειώνει τις εσωτερικές προστριβές και συγκρούσεις που προκύπτουν από αυτήν. Η εξειδίκευση ελαττώνει τη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού λόγω παραιτήσεων, και περιορίζει ικανοποιητικά τον χρόνο που απαιτείται για τον μετασχηματισμό μίας καινούριας ιδέας σε ένα νέο προϊόν/μία νέα υπηρεσία (time to market). Μικρότερη εμφανίζεται η θετική επίδραση της εξειδίκευσης στις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες. Όπως αποδεικνύεται από τα δεδομένα της έρευνας, η εξειδίκευση διευκολύνει τη σύνδεση του οργανισμού με το λειτουργικό του περιβάλλον, και ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να μεταφέρουν τις απόψεις των πελατών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Με τον τρόπο αυτό, η εν λόγω δομική διάσταση βοηθά τον οργανισμό να παρέχει στο στοχευόμενο καταναλωτικό κοινό προϊόντα/υπηρεσίες που ανταποκρίνονται όσο το δυνατόν περισσότερο στις ανάγκες και τις προτιμήσεις του. Η εξειδίκευση ενισχύει την ικανοποίηση των πελατών και ευνοεί τη διατήρηση πιστών καταναλωτών. Ως απόρροια του τελευταίου, μπορεί να επεξηγηθεί η ιδιότητα της εξειδίκευσης να ενδυναμώνει την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού (Yee και Sidek 2008), να διευκολύνει την απόκτηση νέων πελατών, και να αυξάνει το μερίδιο αγοράς (Bhattacharya κ.ά. 1995, Reicheld και Sasser 1990). Αν και σε μικρότερο βαθμό σε σύγκριση με τις δύο προαναφερθείσες διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης, η ικανότητα του οργανισμού να χρησιμοποιεί τη μάθηση και την ανάπτυξη ως όχημα για την αυτοβελτίωσή του, επηρεάζεται από την εξειδίκευση. Στις επιχειρήσεις του δείγματος, η εξειδίκευση ευνοεί ιδιαίτερα τη βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων/υπηρεσιών, επαληθεύοντας τον ισχυρισμό του Argyris (1957) για τη θετική επίδραση αυτής της δομικής διάστασης στην αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων αγαθών. Επίσης, η εξειδίκευση προωθεί την υιοθέτηση νέων προτάσεων και ιδεών. Διευκολύνει την ανάπτυξη καινούριων προϊόντων/υπηρεσιών και νέων εργασιακών 218

237 πρακτικών, και ενθαρρύνει την επένδυση στην εκπαίδευση του προσωπικού και στις νέες τεχνολογίες. Η εξειδίκευση ενισχύει την οικονομική επίδοση του οργανισμού. Αυξάνει τα μεικτά έσοδα, τα καθαρά κέρδη και τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων. Ευνοεί την απόδοση επένδυσης και ιδίων κεφαλαίων, και βοηθά στη μείωση του λειτουργικού κόστους. Στο σημείο αυτό, θα πρέπει να επισημανθεί η ανάγκη μίας μεταγενέστερης έρευνας, προκειμένου να μελετηθεί η μεμονωμένη επίδραση της οριζόντιας και της κάθετης εξειδίκευσης ξεχωριστά, τόσο στη δόμηση και τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης όσο και στην οργανωσιακή επίδοση και τις τέσσερις επιμέρους διαστάσεις της Επιμόρφωση/ Κατήχηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η11) Ενάντια στην ανερχόμενη τάση των σύγχρονων οργανισμών να περικόπτουν τις δαπάνες για την επιμόρφωση των εργαζόμενων (Acemoglu και Pischke 1999, Glaveli και Karassavidou 2011, Sole Parellada και Vallhonesta 1997), η διατριβή αποκαλύπτει ότι η επιμόρφωση/ κατήχηση συνιστά μία από τις δύο δομικές διαστάσεις που ευνοούν περισσότερο την επίδοση ενός οργανισμού. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η επιμόρφωση/ κατήχηση επηρεάζει θετικά σε στατιστικά σημαντικό βαθμό την οργανωσιακή επίδοση και όλες τις επιμέρους διαστάσεις της. Ιδιαίτερα ωφέλιμη αποδεικνύεται η επίδραση πρωτίστως, της εφαρμογής μεθόδων εκπαίδευσης εκτός της εργασίας (off the job training), και δευτερευόντως, της καθιέρωσης διαδικασιών εμφύσησης της οργανωσιακής κουλτούρας, Η μελέτη αυτή αντιτίθεται στα αποτελέσματα των ολιγάριθμων ερευνών, που κάνουν λόγο για απουσία ισχυρής συσχέτισης μεταξύ της επιμόρφωσης και της οργανωσιακής επίδοσης (Albaum και Churchill 1979, Storey και Westhead 1994, Westhead και Storey 1997, Wynarczyk κ.ά. 1993, Κέντρο Μικρο- Επιχειρηματικότητας του Cambridge 1992). Επίσης, αντικρούει τον ισχυρισμό των Baldwin κ.ά. (1994) για αρνητική συσχέτιση μεταξύ των δύο μεταβλητών, και διαφωνεί με τις διαπιστώσεις των Marshall κ.ά. (1995) που εντοπίζουν μία αμελητέα θετική επιρροή της επιμόρφωσης στην επίδοση του οργανισμού. Τα δεδομένα αυτής της έρευνας συνάδουν με μία πληθώρα προηγούμενων μελετών που προβάλλουν την καθοριστική συμβολή της επιμόρφωσης των εργαζόμενων στην επίτευξη μίας υψηλής οργανωσιακής επίδοσης (Aragón-Sánchez κ.ά. 2003, Arthur 1994, Bacon και Hoque 2005, Barcala κ.ά. 1999, Becker κ.ά. 1997, Bird και Beechler 1995, Clarke 2005, De Kok 2002, Delaney και Huselid 1996, Delbridge και Lowe 1997, Delery και Doty 1996, Dobbs 2000, Doornbos κ.ά. 2008, Enos κ.ά. 2003, Faems κ.ά. 2005, Fuller και Unwin 219

238 2004, García 2005, Gerhart και Milkovich 1990, Guest 1997, Huselid 1995, Jiménez-Jiménez και Sanz-Valle 2008, Indradevi 2010, Katou και Budhwar 2007, MacDuffie 1995, Makó 2005, Ng και Siu 2004, Noe 2005, Osterman 1994, Paul και Anantharaman 2003, Ostroff και Bowen 2000, Pate κ.ά. 2000, Pfeffer 1994, Storey 2004, Tharenou κ.ά. 2007, Tzafrir 2005, Vlachos 2008, Webster κ.ά. 2005). Τα αποτελέσματα της εργασίας συμφωνούν με τους ερευνητές εκείνους που θεωρούν την ενδυνάμωση του ανθρώπινου κεφαλαίου μέσα από την παροχή συστηματικής επιμόρφωσης, θεμελιώδη πηγή: α) οργανωσιακής επιτυχίας (DiFrancesco 2002, Hong και Kean 2012, Ibrahim και Soufani 2002, MacDonald και Colombo 2001, Mayo 2000, McCowan κ.ά. 1999, Menzies και Paradi 1999, Pfeffer 1998, Valle κ.ά. 2009), β) βιώσιμης ανταγωνιστικότητας (Barney 1986, Huang 2001, Kumpikaite και Ciarniene 2008, Porter 1990, Wernerfelt 1984, Youndt κ.ά. 1996), και γ) μακροβιότητας (Bates 1990, Cosh κ.ά. 1998). Η ανά χείρας μελέτη συμβαδίζει με τις έρευνες οι οποίες αναδεικνύουν τον αποφασιστικό ρόλο της κατήχησης (indoctrination) στη βελτίωση της οργανωσιακής συνοχής και επίδοσης (Bellehumeur 1999, Macintosh και Doherty 2005, Shah 1998). Όπως είναι αναμενόμενο, η μάθηση και ανάπτυξη είναι η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που ευνοείται περισσότερο από την επιμόρφωση/ κατήχηση. Τα συλλεχθέντα δεδομένα επιβεβαιώνουν τον ισχυρισμό των Kumpikaite και Ciarniene (2008), Susan κ.ά. (2006), ότι η επιμόρφωση σε συνδυασμό με τη συστηματική εμφύσηση των οργανωσιακών αρχών, αξιών και προτύπων, ενισχύουν την ικανότητα του οργανισμού να αλλάζει και να βελτιώνεται προκειμένου να προσαρμόζεται στο ευμετάβλητο λειτουργικό του περιβάλλον. Η έρευνα συντάσσεται με τα ευρήματα των Goodman κ.ά. (1980), Jiménez- Jiménez και Sanz-Valle (2008), Kuo (2011), Shipton κ.ά. (2005, 2006), Ulrich και Lake (1990), Vivas και Santonja, (2007), Zanko κ.ά. (2008). Διαπιστώνει ότι η επιμόρφωση/ κατήχηση ενθαρρύνει την αλλαγή και την καινοτομία. Διευκολύνει τη βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων/υπηρεσιών, και προωθεί την υιοθέτηση πρωτοποριακών ιδεών. Ενθαρρύνει την εισαγωγή στην αγορά νέων προϊόντων/υπηρεσιών και την ανάπτυξη καινούριων εργασιακών πρακτικών, και ενισχύει την επένδυση στη νέα τεχνολογία και τη δαπάνη για την εκπαίδευση του προσωπικού. Ιδιαίτερα βαρύνουσας σημασίας είναι και ο θετικός αντίκτυπος της επιμόρφωσης/ κατήχησης στις οργανωσιακές διαδικασίες. Επαληθεύοντας τον ισχυρισμό των Feldman (1988) και Huang (2001), η μελέτη αποκαλύπτει ότι η επιμόρφωση/ κατήχηση βελτιώνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών. Παρέχει υποστήριξη σε έναν μεγάλο αριθμό μελετών που μαρτυρούν την 220

239 ικανότητα της συγκεκριμένης δομικής διάστασης να ενισχύει την ατομική επίδοση και τη μέση παραγωγικότητα των εργαζόμενων (Aragón κ.ά. 2003, Bartel 1994, Barrett και O Connell 2001, Delery και Doty 1996, Doucouliagos 2002, Huselid 1995, Jiménez-Jiménez και Sanz-Valle 2008, Ichniowski κ.ά. 1994, Kling 1995, Knoke και Kalleberg 1994, Lepak και Snell 1999, MacDuffie 1995, Macy και Izumi 1993, McNamara κ.ά. 2012, Russell κ.ά. 1985, Susan κ.ά. 2006, Snell και Dean 1992, Terptra και Rozell 1993, Wright και Boswell 2002, Youndt κ.ά. 1996). Τα αποτελέσματα της μελέτης επισφραγίζουν την άποψη των Collins και Smith (2006), Von Krogh (1998), ότι η επιμόρφωση/ κατήχηση προωθεί την ομαδικότητα και τη συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού. Αναδεικνύοντας την αυξημένη ικανότητα της επιμόρφωσης/ κατήχησης να ενισχύει την εργασιακή ικανοποίηση, τάσσονται στο πλευρό των Bartlett (2001), Chen κ.ά. (2003), Gazioglu και Tansel (2002), Hammermesh (1977), Nordhaug (1989), O Brien (1986), Shields και Ward (2001). Συνάδουν με εκείνα προηγούμενων μελετών που ταυτίζουν την επιμόρφωση/ κατήχηση με τη μείωση της συχνότητας αλλαγής του προσωπικού λόγω παραιτήσεων (Benson κ.ά. 2004, Benson 2006, García 2005, Huang 2001, Jones και Wright 1992, Pfeffer 1994, Shaw κ.ά. 1998, Susan κ.ά. 2006). Η συστηματική παροχή ευκαιριών γνωστικής αναβάθμισης και αυτοβελτίωσης μέσω της επιμόρφωσης, αλλά και η αποτελεσματική προσαρμογή της εργασιακής συμπεριφοράς στις αρχές και τα πρότυπα δράσης του οργανισμού μέσω της κατήχησης, αυξάνουν την εργασιακή ικανοποίηση και διεκολύνουν τη διατήρηση των μελών του προσωπικού. Η επιμόρφωση/ κατήχηση ενδυναμώνει την ικανότητα του οργανισμού να παρέχει βέλτιστης ποιότητας και ιδιαίτερα ανταγωνιστικά/ές προϊόντα/υπηρεσίες (Denton 2000, García 2005, Hong και Kean 2012, Huang 2001). Είναι αναμενόμενο να επηρεάζει θετικά τις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του. Η λειτουργία των ελληνικών οργανισμών ΜΜΕ και διαφήμισης, επαληθεύει τις διαπιστώσεις ερευνών του παρελθόντος. Σύμφωνα με αυτές, η επαρκής αξιοποίηση της επιμόρφωσης/ κατήχησης : α) αυξάνει το μερίδιο αγοράς του οργανισμού (Hubbard 2005, Tabbush 1977), β) ενισχύει την ικανοποίηση (Huang 2001, Kaur και Jayaraman 2012, Smith 1976) και την πιστότητα των πελατών (García 2005, Glaveli και Karassavidou, 2011), και γ) διευκολύνει τη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών (Oehlke 2001). Τα δεδομένα της έρευνας συμπαρατάσσονται με παλαιότερες μελέτες ως προς την ικανότητα της επιμόρφωσης/ κατήχησης να ενδυναμώνει καθοριστικά την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού (Delaney και Huselid 1996, Russell κ.ά. 1985), και να συμβάλλει στην προσέλκυση καινούριων πελατών (García 2005). 221

240 Αναφορικά με την οικονομική επίδοση του οργανισμού, η επιμόρφωση/ κατήχηση επιδρά θετικά σε αυτήν στο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης, αν και σε μικρότερο βαθμό σε σύγκριση με τις άλλες τρεις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Το εύρημα αυτό συμβαδίζει με έναν σημαντικό αριθμό προηγούμενων ερευνών, οι οποίες υπογραμμίζουν ότι η επιμόρφωση μπορεί να συμβάλλει καθοριστικά στη βελτίωση της οικονομικής επίδοσης και της κερδοφορίας του οργανισμού (Beaver και Hutchings 2005, Cosh κ.ά. 1998, Delaney και Huselid 1996, Ellinger κ.ά. 2002, Garcia 2005, Gerhart και Milkovich 1990, Huang 2001, Huselid 1995, Park και Jacobs 2011, Pfeffer 1998b, Westhead 1998, Wood και de Menezes 1998, Youndt και Snell 1996). Η παρούσα μελέτη συμφωνεί με παλαιότερες έρευνες των Aragón κ.ά. (2003), Delery και Doty (1996), Garcia (2005), Huang (2001), Park και Jacobs (2011). Διαπιστώνει ότι η επιμόρφωση/ κατήχηση ενισχύει τα μεικτά έσοδα του οργανισμού, τα καθαρά κέρδη και τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων. Βελτιώνει την απόδοση επένδυσης και την απόδοση ιδίων κεφαλαίων, και συντελεί στον περιορισμό του λειτουργικού κόστους. Όπως έχουν ήδη επισημάνει οι Park και Jacobs (2011), η ευνοϊκή επίδραση της επιμόρφωσης/ κατήχησης στην οικονομική επίδοση, προϋποθέτει ότι οι μέθοδοι και το περιεχόμενο της επιμόρφωσης, αλλά και οι διαδικασίες κατήχησης, ανταποκρίνονται στις ιδιαίτερες ατομικές ανάγκες των εργαζόμενων και στις ευρύτερες οργανωσιακές ανάγκες. Ο ισχυρισμός του Indradevi (2010) ότι η επιμόρφωση επηρεάζει την οικονομική επίδοση μόνο μέσω της μαθησιακής αναβάθμισης των εργαζόμενων, υπαγορεύει ότι ο διαμεσολαβητικός ρόλος (mediator) της τελευταίας θα μπορούσε να αποτελέσει το αντικείμενο μίας επόμενης μελέτης Αμοιβαίος Συντονισμός & Οργανωσιακή Επίδοση (Η12) Παρά τον περιορισμένο αριθμό μελετών στο εξεταζόμενο θέμα, ο αμοιβαίος συντονισμός μεταξύ των εργαζόμενων, αποτελεί τη διάσταση της οργανωσιακής δομής που συμβάλλει περισσότερο στην επίτευξη μίας υψηλής οργανωσιακής επίδοσης. Το εύρημα είναι απόλυτα αναμενόμενο, αν αναλογιστεί κανείς, ότι τα μιντιακά προϊόντα/υπηρεσίες συνιστούν καρπούς αποτελεσματικής ομαδικής εργασίας η ποιότητά τους αντανακλά την επιτυχή ή μη συνεργασία και αλληλεπίδραση μεταξύ των εμπλεκόμενων μελών του προσωπικού. Σε Εταιρείες Εντατικής Γνώσης όπως οι επιλεχθείσες για την έρευνα, η καθοριστικής σημασίας για την οργανωσιακή λειτουργία καινούρια γνώση, που αποκτάται χάρη στην επιμόρφωση, δεν αξιοποιείται επαρκώς χωρίς την αλληλεπίδραση και το 222

241 συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η διεκπεραίωση των εργασιών που βασίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό, ενισχύει σημαντικά όλες τις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Ιδιαίτερα ωφέλιμος αποδεικνύεται ο εσωτερικός συντονισμός μεταξύ των μελών κάθε ομάδας εργασίας. Τα αποτελέσματα συνάδουν με την άποψη των Ho και Wang (2009), οι οποίοι θεωρούν την ικανότητα των εργαζόμενων για αμοιβαίο συντονισμό, απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Η έρευνα επιβεβαιώνει την άποψη των Foss και Foss (2005), Perrow (1966) και Thompson (1967), ότι σε ένα δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον που διέπεται από έντονη αβεβαιότητα, όπως αυτό των ΜΜΕ και της διαφήμισης, υπάρχει αυξημένη ανάγκη για αμοιβαίο συντονισμό. Όπως έχουν ήδη επισημάνει οι Fulk και DeSanctis (1995), Huber (1990) και Jones (2010), ο αμοιβαίος συντονισμός ενισχύει την ευελιξία, την ταχύτητα διεκπεραίωσης και την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών. Από τα συλλεχθέντα στοιχεία αποδεικνύεται εμπειρικά η άποψη των Nevis κ.ά. (1995), O Reilly (1989) και Romelaer (2002). Επιβεβαιώνεται ότι ο αμοιβαίος συντονισμός βελτιώνει τη συνεργασία μεταξύ των εργαζόμενων, και ευνοεί την ανάπτυξη και διατήρηση αρμονικών και δημιουργικών σχέσεων μεταξύ τους. Η διαπίστωση επεξηγεί το εύρημα για τη θετική επίδραση του συγκεκριμένου συντονιστικού μηχανισμού στην εργασιακή ικανοποίηση (Chang και Lee 2007, Eylon και Bamberger 2000) και τη μέση παραγωγικότητα του προσωπικού (Chen κ.ά. 2006, Christen κ.ά. 2006, Sparrowe κ.ά. 2001). Χάρη στη συστηματική επικοινωνία, συνεργασία και ανταλλαγή γνώσεων και ιδεών, που περιλαμβάνει ο αμοιβαίος συντονισμός (Cleveland 2000, Huysman κ.ά. 1995, Szulanski 1996), ο τελευταίος μειώνει το χρόνο που μεσολαβεί από τη σύλληψη ως την υλοποίηση μίας ιδέας με τη μορφή ενός νέου προϊόντος/μίας νέας υπηρεσίας. Εκτός από την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών, όπως υποστηρίζουν οι Covin και Slevin (1988), ο αμοιβαίος συντονισμός ενισχύει και την ικανότητα του οργανισμού να αξιοποιεί τη μάθηση και την ανάπτυξη για τη βελτίωσή του. Τα ευρήματα επαληθεύουν την άποψη των Perry-Smith και Shalley (2003) και αποκαλύπτουν ότι το υψηλό επίπεδο αμοιβαίου συντονισμού, διευκολύνει την αλλαγή και ενθαρρύνει την εφαρμογή καινοτόμων ιδεών. Ευνοεί την παροχή νέων ή βελτιωμένων προϊόντων/υπηρεσιών προς τους πελάτες και προωθεί την ανάπτυξη καινούριων εργασιακών πρακτικών. Ο αμοιβαίος συντονισμός επηρεάζει θετικά την υλοποίηση νέων προτάσεων και ιδεών, και ενθαρρύνει τη δαπάνη του οργανισμού για την εκπαίδευση του προσωπικού και την υιοθέτηση της νέας τεχνολογίας. Ο συγκεκριμένος συντονιστικός μηχανισμός 223

242 ενδυναμώνει την ικανότητα μίας εταιρείας να μεταβάλλεται και να προσαρμόζεται στις εκάστοτε απαιτήσεις του λειτουργικού της περιβάλλοντος. Είναι λογικό ο μηχανισμός αυτός να μην αφήνει ανεπηρέαστες τις σχέσεις της εταιρείας με τους πελάτες της. Διευκολύνοντας την παροχή προϊόντων/υπηρεσιών που ανταποκρίνονται επαρκώς στις απαιτήσεις του στοχούμενου κοινού, ο αμοιβαίος συντονισμός μεταξύ των εργαζόμενων, βελτιώνει την ικανοποίηση των πελατών και ενισχύει την πιστότητά τους. Ισχυροποιεί την εταιρική εικόνα και φήμη, ευνοεί την απόκτηση καινούριων πελατών, και μεγεθύνει το εταιρικό μερίδιο αγοράς. Από τα αποτελέσματα της έρευνας παρέχεται εμπειρική υποστήριξη στον ισχυρισμό των Covin και Slevin (1988), ότι η βασιζόμενη στον αμοιβαίο συντονισμό διεπεραίωση των εργασιών, αποτελεί προαπαιτούμενο για την επίτευξη μίας υψηλής οικονομικής επίδοσης. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, ο αμοιβαίος συντονισμός ευνοεί περισσότερο από κάθε άλλο γνώρισμα της οργανωσιακής δομής, την επίτευξη αξιόλογων οικονομικών αποτελεσμάτων. Αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών και βελτιώνοντας τις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του, ο συντονισμός μεταξύ των μελών του προσωπικού, μεγεθύνει τα μεικτά έσοδα και τα καθαρά κέρδη του οργανισμού. Ενισχύει τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων,την απόδοση επένδυσης και την απόδοση ιδίων κεφαλαίων. Συμβαδίζοντας με τις διαπιστώσεις των Joyce κ.ά. (1997), Nahapiet και Ghoshal (1998), Rhys (2010), τα αποτελέσματα καταδεικνύουν μία θετική συσχέτιση ανάμεσα στον αμοιβαίο συντονισμό και τη μείωση του λειτουργικού κόστους Άμεση Επίβλεψη & Οργανωσιακή Επίδοση (Η13) Η άμεση επίβλεψη αποτελεί τη μοναδική από τις υπό εξέταση διαστάσεις της οργανωσιακής δομής, που λειτουργεί ανασταλτικά στην επίτευξη αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η παροχή άμεσης επίβλεψης και περιοριστικών εντολών, επιδρά αρνητικά σε όλες τις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης. Τα αποτελέσματα της έρευνας βρίσκονται σε απόλυτη συμφωνία με τις διαπιστώσεις των Osterman (1994) και Pfeffer (1994) οι ερευνητές αυτοί, περιγράφοντας το πιο αποτελεσματικό σύστημα ανθρώπινων πόρων, κάνουν λόγο για απουσία άμεσης επίβλεψης και εποπτείας. Η μελέτη επαληθεύει τον ισχυρισμό των Arthur (1994) και Walton (1985) για μειωμένη επίδοση των κεντροποιημένων εργασιακών συστημάτων ελέγχου 224

243 (control work systems) έναντι των αποκεντρωμένων και μη ιεραρχικών (commitment work systems). Συνάδει με τη θεωρία Y του McGregor (1960) 7. Η θεωρία Y επεξηγεί το εύρημα αυτής της εργασίας για επιζήμια επιρροή της άμεσης επίβλεψης στις εσωτερικές διαδικασίες του οργανισμού. Ο συγκεκριμένος συντονιστικός μηχανισμός περιορίζει σημαντικά την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών, και επιβραδύνει την ανάπτυξη ενός/μίας καινούριου/ας προϊόντος/υπηρεσίας που προκύπτει από τη σύλληψη μίας νέας ιδέας. Όπως έχουν επισημάνει προηγουμένως, οι Bhatti (2012), Galanaki κ.ά. (2009), Kim (2002), Kivimaki και Kalimo (1994), η άμεση επίβλεψη συρρικνώνει την εργασιακή ικανοποίηση. Παρακωλύει τη συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού, αφού αποθαρρύνει τη μεταξύ τους συστηματική επικοινωνία και αλληλεπίδραση (Lee και Choi 2003, López κ.ά. 2006, Von Krogh 1998). Ο περιορισμός της εργασιακής ικανοποίησης, δικαιολογεί τη διαπιστωθείσα ιδιότητα της άμεσης επίβλεψης να μειώνει την παραγωγικότητα των εργαζόμενων (Chen κ.ά. 2006, Christen κ.ά. 2006, Judge κ.ά. 2001). Αυτή η διαπίστωση της έρευνας συνάδει με την άποψη των Gibbs (1995), Rossi και Royal (1994), που υποστηρίζουν ότι η περιοριστική επίβλεψη αποδυναμώνει το αίσθημα των μελών του οργανισμού ότι ανήκουν σε μία κοινή ομάδα, με αποτέλεσμα να μειώνεται η ατομική τους επίδοση. Επίσης, συμφωνεί με τους Downey κ.ά. (1975), Kahai κ.ά. (1997), Yiing και Ahmad (2009) οι τελευταίοι διατείνονται ότι σε οργανωσιακούς σχηματισμούς, όπως αυτοί των ΜΜΕ και της διαφήμισης, όπου τα ζητήματα προς διευθέτηση είναι μη δομημένα 8, η παροχή εντολών και άμεσης επίβλεψης επηρεάζει αρνητικά την επίδοση των εργαζόμενων. Σε αντίθεση με τον αμοιβαίο συντονισμό, που επηρεάζει περισσότερο τις εσωτερικές διαδικασίες, η άμεση επίβλεψη ασκεί μεγαλύτερη επίδραση στις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες του. Σύμφωνα με όσα αναφέρουν σε μέλετες τους οι Kotler (2003), Pinar κ.ά. (2003) και Wiley (1991), ο αρνητικός αντίκτυπος της άμεσης επίβλεψης στην εργασιακή ικανοποίηση, δικαιολογεί την ιδιότητά της να πλήττει την ικανοποίηση και την πιστότητα των πελατών. Η διεπεραίωση των εργασιών με τη βοήθεια της άμεσης επίβλεψης, συμβάλλει καθοριστικά στην αμαύρωση της εικόνας και της φήμης του οργανισμού (Yee και Sidek 2008). Συντελεί στη δυσχέρανση απόκτησης καινούριων πελατών και στη μείωση του μεριδίου αγοράς. Η παροχή περιοριστικών εντολών και άμεσης εποπτείας, στερεί από τον 7 Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, προκειμένου το άτομο να είναι ικανοποιημένο από την εργασία του και αποδοτικό σε αυτήν, απαιτείται να έχει την ευθύνη και τον έλεγχο της εργασιακής του δράσης. 8 Μη δομημένα χαρακτηρίζονται τα ζητήματα των οποίων η επίλυση δεν προκύπτει από μία αυτοματοποιημένη διαδικασία. 225

244 οργανισμό την ευελιξία και τη δημιουργικότητα που απαιτούνται, προκειμένου ο τελευταίος να βελτιώνεται συνεχώς μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη. Η άμεση επίβλεψη δεν ευνοεί την ανάπτυξη καινούριων προϊόντων/υπηρεσιών και νέων εργασιακών πρακτικών. Αποτρέπει την υλοποίηση νέων προτάσεων και ιδεών και τη βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων/υπηρεσιών. Αποθαρρύνει τη δαπάνη για την επιμόρφωση του προσωπικού και την επένδυση στις νέες τεχνολογίες. Η επίδραση αυτή είναι ιδιαίτερα επιζήμια για τις μιντιακές και τις διαφημιστικές εταιρείες, των οποίων η ανταγωνιστική λειτουργία προϋποθέτει την παρακολούθηση των τεχνολογικών εξελίξεων, καθώς και τη συνεχή απόκτηση νέων γνώσεων και δεξιοτήτων από τους εργαζόμενους. Η ζημιογόνος επιρροή της άμεσης επίβλεψης στις σχέσεις του οργανισμού με τους πελάτες, δικαιολογεί απόλυτα τον αρνητικό της αντίκτυπο στην οικονομική επίδοση. Όπως υποστηρίζουν οι Rucci κ.ά. (1998), η ιδιότητα της άμεσης επίβλεψης να μειώνει την ικανοποίηση των εργαζόμενων, είναι υπεύθυνη για τον επιζήμιο αντίκτυπό της στα καθαρά κέρδη του οργανισμού. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η παροχή άμεσης επίβλεψης συμβάλλει στη συρρίκνωση των μεικτών εσόδων. Πλήττει την απόδοση επένδυσης και την απόδοση ιδίων κεφαλαίων, και επιβραδύνει τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων. Σύμφωνα με τους Abdulla κ.ά. (2011), εξαιτίας της αρνητικής του επίδρασης στην εργασιακή ικανοποίηση, ο εν λόγω συντονιστικός μηχανισμός αυξάνει αισθητά το λειτουργικό κόστος της επιχείρησης. Η μελέτη της συσχέτισης ανάμεσα στην άμεση επίβλεψη και την οργανωσιακή επίδοση, αναδεικνύει τον στατιστικά σημαντικό αντίκτυπο του φύλου στην επιτευξη ευνοϊκών οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Το εύρημα αυτό συμφωνεί με ένα σύνολο ερευνών, που διεξήχθησαν σε αρκετές διαφορετικές χώρες, και διαπίστωσαν ότι το φύλο των εργαζόμενων αποτελεί σημαντικό παράγοντα διαφοροποίησης της επίδοσης μίας επιχείρησης (Fasci και Valdez 1998, Losocco and Robinson 1991, Macpherson και Hirsch 1995, Schmidt και Parker 2003, Singh κ.ά., 2001). Οι Aldrich (1989), Boohene (2009), Cuba κ.ά. (1983), Haltiwanger κ.ά. 1999, Hisrich και Brush (1984), Kalleberg και Leicht (1991), Loscocco κ.ά. (1991), Swinney κ.ά. (2006), υπογραμμίζουν ότι οι οργανισμοί, των οποίων την ανώτερη διοίκηση στελεχώνουν άνδρες, επιτυγχάνουν υψηλότερη επίδοση σε σύγκριση με τους οργανισμούς των οποίων ηγούνται γυναίκες. Ωστόσο, ο Belfield (2005) επισημαίνει ότι οι επιχειρήσεις των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό περιλαμβάνει λιγότερες γυναίκες, παρουσιάζουν χαμηλότερη κερδοφορία. Οι Fasci και Valdez (1998) τονίζουν ότι ο αντίκτυπος του φύλου στην οργανωσιακή επίδοση, διαφοροποιείται σημαντικά ανάλογα με τον επιχειρηματικό κλάδο και τις οικονομικές συνθήκες που επικρατούν σε αυτόν. Γι αυτό, 226

245 μία μεταγενέστερη έρευνα θα μπορούσε να εξετάσει τον τρόπο με τον οποίο το φύλο επηρεάζει την επίδοση των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης Ομαδοποίηση & Οργανωσιακή Επίδοση (Η14) Παρά την προτίμηση των συγκεκριμένων επιχειρήσεων προς τη λειτουργική ομαδοποίηση, διαπιστώνεται ότι η συγκρότηση ομάδων εργασίας με βάση τις ιδιαίτερες ανάγκες της αγοράς, ευνοεί περισσότερο την οργανωσιακή επίδοση και όλες τις επιμέρους διαστάσεις της. Τα εμπειρικά στοιχεία αντιπαρατίθενται στην άποψη των Ancona και Caldwell (1992), Jehn κ.ά. (1999), Dougherty (1992), Leonard κ.ά. (2004), που κάνουν λόγο για αρνητική συσχέτιση των ποικιλόμορφων ομάδων εργασίας με την επίδοση μίας επιχείρησης. Εναντιώνονται στους Joshi και Roh (2009), Webber και Donahue (2001), οι οποίοι μαρτυρούν την απουσία στατιστικά σημαντικής συσχέτισης μεταξύ ομαδοποίησης και οργανωσιακής επίδοσης. Επιβεβαιώνουν όμως, την άποψη των Ely (2004), Van der Vegt κ.ά. (2005) που ταυτίζουν τη διαλειτουργικότητα των εργασιακών ομάδων με την επίτευξη αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Συμφωνούν με το συμπέρασμα των Hoffman (1978), Jackson (1992), Nemeth (1986) και Uzzi (2003), ότι οι ομάδες που χαρακτηρίζονται από ποικιλομορφία, υπερτερούν σε επίδοση έναντι των ομοιογενών. Παρά τις επισημάνσεις των Kover ( ) και Mintzberg (1983) για την ιδιότητα των λειτουργικών ομάδων να διευκολύνουν την αξιοποίηση της εργασιακής εξειδίκευσης του προσωπικού, ο σχηματισμός διαλειτουργικών ομάδων, ενισχύει την ατομική επίδοση και τη μέση παραγωγικότητα των εργαζόμενων περισσότερο από τη λειτουργική ομαδοποίηση. Η παρούσα μελέτη αντιτίθεται στις επισημάνσεις των Amason και Schweiger (1994), Baron (1990), Chatman (1991), Jehn κ.ά. (1999), Tajfel και Turner (1979). Οι ερευνητές αυτοί διατείνονται ότι η διαφορετικότητα των μελών μίας εργασιακής ομάδας, τείνει να προκαλεί διαφωνίες και συγκρούσεις που δυσχεραίνουν τη συνεργασία και περιορίζουν την εργασιακή ικανοποίηση. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ, η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, βελτιώνει σημαντικά τη συνεργασία και την εργασιακή ικανοποίηση, και κατά συνέπεια, μειώνει τη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού λόγω παραιτήσεων (Bigliardi κ.ά. 2005, Chiu κ.ά. 2005, Mobley κ.ά. 1979, Mor Barak κ.ά. 2001, Shaw 1999). Η συγκρότηση διαλειτουργικών ομάδων, αυξάνει την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών και επιταχύνει τη διαδικασία μετατροπής μίας νέας ιδεάς σε ένα/μία καινούριο/α προϊόν/υπηρεσία. 227

246 Σύμφωνα με τους Edmondson και Smith (2006), Gersick και Hackman (1990), Oldham και Cummings (1998), van Knippenberg κ.ά. (2004), η διαφορετικότητα που χαρακτηρίζει τις διαλειτουργικές ομάδες, αυξάνει τη δημιουργικότητά τους προωθεί τον αποτελεσματικό διάλογο και τις εποικοδομητικές αντιπαραθέσεις, από τις οποίες προκύπτουν καινούρια γνώση και πρωτοποριακές ιδέες. Ως εκ τούτου, ο σχηματισμός εργασιακών ομάδων από άτομα διαφορετικού γνωστικού υποβάθρου και ποικίλων αρμοδιοτήτων, ενισχύει την ικανότητα μίας επιχείρησης να βελτιώνεται μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη. Σε αρκετά μεγαλύτερο βαθμό από τη λειτουργική, η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, ενθαρρύνει τη δαπάνη για τη συστηματική επιμόρφωση του προσωπικού και την επένδυση στην τεχνολογία. Ευνοεί την υλοποίηση νέων προτάσεων και ιδεών, και την υιοθέτηση νέων εργασιακών πρακτικών. Όπως επισημαίνουν οι Akgun κ.ά. (2007), Clark κ.ά. (2000b), Edmondson και Nembhard (2009), Uzzi και Lancaster (2003), αυτός ο τύπος ομαδοποίησης διευκολύνει τον μετασχηματισμό των καινοτόμων ιδεών που προκύπτουν από την προαναφερθείσα καρποφόρα αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζόμενων, σε νέα/ες ή βελτιωμένα/ες προϊόντα/υπηρεσίες. Η συγκρότηση των ομάδων εργασίας με γνώμονα τις ιδιαίτερες ανάγκες της στοχούμενης αγοράς, έχει ως πρωταρχικό στόχο τη βέλτιστη δυνατή ικανοποίηση αυτών των αναγκών. Όσο περισσότερο τα/οι προϊόντα/υπηρεσίες ενός οργανισμού ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις των πελατών του, τόσο βελτιώνονται οι σχέσεις του με αυτούς. Στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, η σύνθεση πολύ-λειτουργικών ομάδων που συγκροτούνται με κριτήριο το προϊόν/την υπηρεσία που παράγουν ή τον πελάτη που εξυπηρετούν, ενισχύει σημαντικά την ικανοποίηση των πελατών, κάτι το οποίο έχουν επισημάνει προηγουμένως οι Chan κ.ά. (2011) και Edmonson (1999). Συντελεί στη διατήρηση πιστών πελατών αλλά και στην προσέλκυση καινούριων. Ισχυροποιεί την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού, και αυξάνει το μερίδιο αγοράς του. Η δόμηση και διατήρηση καλών σχέσεων με τους πελάτες, έχει έναν αναμενόμενο ευνοϊκό αντίκτυπο στην οικονομική επίδοση μίας επιχείρησης. Πολύ περισσότερο από τη λειτουργική ομαδοποίηση, η βασιζόμενη στην αγορά μεγεθύνει τα μεικτά έσοδα και την καθαρή κερδοφορία της επιχείρησης, και επιταχύνει την αύξηση των πωλήσεων. Βελτιώνει την απόδοση επένδυσης και την απόδοση ιδίων κεφαλαίων, και όπως έχουν διαπιστώσει παλαιότερα οι Higgins και Routhieaux (1999) και Lynn (1998), περιορίζει το λειτουργικό κόστος. 228

247 6.3 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ & ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Ο τρίτος στόχος της διατριβής, συνίσταται στη διερεύνηση της πιθανής επίδρασης του οργανισμού μάθησης στην οργανωσιακή επίδοση στο πλαίσιο της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης. Από την έρευνα διαπιστώνεται ότι ο οργανισμός μάθησης και καθένα από τα επτά δομικά του στοιχεία, επηρεάζουν σε στατιστικά σημαντικό βαθμό τις τέσσερις διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης Οργανισμός Μάθησης & Οικονομική Επίδοση (Η15) Όπως είναι αναμενόμενο, εξαιτίας της παρούσας δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας, η οικονομική επίδοση αποδεικνύεται το τρωτό σημείο των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης. Πρόκειται για τη διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης ως προς την οποία οι οργανισμοί αυτοί εμφανίζονται λιγότερο αποτελεσματικοί. Οι δείκτες που παρουσιάζονται ιδιαίτερα χαμηλοί, είναι τα καθαρά κέρδη και πολύ περισσότερο, ο ρυθμός αύξησης των πωλήσεων. Αντίθετα, η οργανωσιακή προσπάθεια για περιορισμό του λειτουργικού κόστους φαίνεται ιδιαίτερα καρποφόρα. Παρόλο που η οικονομική επίδοση είναι η πτυχή της οργανωσιακής επίδοσης που ευνοείται λιγότερο από το μοντέλο του οργανισμού μάθησης, η ενσωμάτωσή του τελευταίου στη λειτουργία των επιχειρήσεων αυτών, μπορεί να συμβάλλει σημαντικά στη βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων. Παρέχεται πρόσθετη υποστήριξη στον περιορισμένο αριθμό των ερευνών που έχουν εξετάσει τη συσχέτιση μεταξύ του οργανισμού μάθησης και της οργανωσιακής επίδοσης. Οι εν λόγω έρευνες αναδεικνύουν την ιδιότητα του μαθησιακού οργανισμού να διευκολύνει την επίτευξη υψηλής οικονομικής επίδοσης (Day 1994, Ellinger κ.ά. 2002, Goh 2003, Goh και Ryan 2008, Sieh 2011, Slater και Narver 1995, Tippins και Sohi 2003). Τα δεδομένα που συγκεντρώθηκαν βρίσκονται σε συμφωνία με πολλές μελέτες που διαπιστώνουν ότι η μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού αυξάνει τα μεικτά έσοδα και τα καθαρά κέρδη (Bennett και O Brien 1994, Bontis κ.ά. 2002, Camps και Luna-Arocas 2012, Day 1994, Goh και Ryan 2008, Hurley και Hult 1998, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, López κ.ά. 2005α, 2005β, Lukas κ.ά. 1996, Slater και Narver 1995, Tippins και Sohi 2003, Yeung κ.ά. 2007). Επαληθεύουν τα ευρήματα ερευνών που επισημαίνουν ότι ο οργανωσιακός μαθησιακός προσανατολισμός: α) ενισχύει την απόδοση επένδυσης και την απόδοση ιδίων κεφαλαίων (Day 1994, Davis και Daley 2008, Ellinger κ.ά. 2002, Farrell 2000, García- Morales κ.ά. 2012, Hernandez και Watkins 2003, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Slater και 229

248 Narver 1995, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004, Yeung κ.ά. 2007), β) ευνοεί τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων (Farrell 2000, García-Morales κ.ά. 2012, López κ.ά. 2005α, 2005β, Slater και Narver 1995, Tippins και Sohi 2003, Yeung κ.ά. 2007, Zhao κ.ά. 2011), και γ) συμβάλλει καθοριστικά στον περιορισμό του λειτουργικού κόστους (Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Škerlavaj και Dimovski 2006). Η διάσταση του οργανισμού μάθησης που ευνοεί αισθητά περισσότερο την οικονομική επίδοση, είναι η συστημική σύνδεση. Το εύρημα αυτών αυτό μαρτυρά τη ζωτική ανάγκη για τις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, να τροποποιούν συνεχώς τη δράση τους προκειμένου να βρίσκονται σε συστηματική και αρμονική σύνδεση με το εσωτερικό και εξωτερικό λειτουργικό τους περιβάλλον. Ένας οργανισμός που μεριμνά για την ευημερία των μελών του, λαμβάνει υπόψιν του τις απόψεις των πελατών κατά τη λήψη αποφάσεων και συμπεριφέρεται όχι σαν μεμονωμένη οντότητα, αλλά ως τμήμα ενός συνόλου, πετυχαίνει υψηλά οικονομικά αποτελέσματα. Ιδιαίτερα ευεργετική για την οικονομική επίδοση, εμφανίζεται και η ενδυνάμωση των εργαζόμενων προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος. Η παρότρυνση όλων των μελών του προσωπικού να συμμετέχουν ενεργά στις οργανωσιακές διαδικασίες, τους ωθεί να εντείνουν τις προσπάθειές τους και να συμβάλλουν αποφασιστικά στην πραγμάτωση των οικονομικών στόχων του οργανισμού. Στις Εταιρείες Εντατικής Γνώσης, κινητήριος μοχλός για την παραγωγή αξιόλογων οικονομικών αποτελεσμάτων, είναι η συστηματική απόκτηση και αξιοποίηση καινούριας γνώσης (Fox 1997, Storey 2005). Αυτή επιτυγχάνεται μέσα από την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς όλους τους εργαζόμενους, καθώς και μέσα από την ενσωμάτωση στην οργανωσιακή καθημερινότητα συστημάτων για τη σύλληψη και τη διάχυση της οργανωσιακής γνώσης. Δύο θεμελιώδεις μηχανισμοί ενίσχυσης της μαθησιακής ικανότητας του οργανισμού, είναι η συλλογική μάθηση των μελών του προσωπικού μέσα από την ομαδική εργασία, και η τακτική της ηγεσίας να χρησιμοποιεί τη μάθηση ως στρατηγικό εργαλείο για την εκπλήρωση των οργανωσιακών στόχων. Η αναζήτηση και ο διάλογος, φαίνεται να επηρεάζουν λιγότερο από τις άλλες διαστάσεις του οργανισμού μάθησης την οικονομική επίδοση. Η απρόσκοπτη όμως, επικοινωνία και ανταλλαγή γνώσεων, απόψεων και εμπειριών, προωθεί την επανεξέταση των καθιερωμένων κανόνων και προτύπων δράσης οδηγεί συχνά, στην ανέρευση καινοτόμων ιδεών που προάγουν την οικονομική αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Η διερεύνηση της συσχέτισης μεταξύ του οργανισμού μάθησης και της οικονομικής επίδοσης, καταδεικνύει τη στατιστικά σημαντική θετική επίδραση της μεγάλης ηλικίας των 230

249 εργαζόμενων στην επίτευξη ευνοϊκών οικονομικών αποτελεσμάτων. Το εύρημα αυτό εναντιώνεται στο αντίστοιχ των McEvoy και Cascio (1989), Waldman και Avolio (1986), που κάνουν λόγο για απουσία συσχέτισης μεταξύ των δύο μεταβλητών. Αντιτίθεται στη γνωστή μειωτική θεωρία της γήρανσης (decremental theory of aging), σύμφωνα με την οποία, η εργασιακή επίδοση ελαττώνεται, καθώς αυξάνεται η βιολογική ηλικία του εργαζόμενου (Botwimck 1978, Cascio και Ramos 1986, Droege κ.ά. 1986, Eisdorfer και Wilkie 1977, Rhodes 1983, Schmid κ.ά 1986, Welford 1977). Τα δεδομένα συνάδουν με τις έρευνες εκείνες που υποστηρίζουν ότι η εργασιακή επίδοση δεν καθορίζεται από την ηλικία, αλλά από την εργασιακή εμπειρία (Avolio κ.ά. 1970, Giniger κ.ά. 1983, Grund και Westergaard-Nielsen 2008, McDaniel κ.ά 1988, Giniger κ.ά. 1983, Sheppard 1976, Zell 1979). Οι μεγαλύτεροι σε ηλικία εργαζόμενοι, συνηθίζουν να διαθέτουν πλουσιότερη εμπειρία. Αυτό τους βοηθά να επιτυγχάνουν υψηλότερη ατομική επίδοση και να συμβάλλουν περισσότερο στην επίτευξη καλύτερων οργανωσιακών αποτελεσμάτων Οργανισμός Μάθησης & Εσωτερικές Διαδικασίες (Η16) Αρκετά αυξημένη σε σύγκριση με την οικονομική τους επίδοση, η αποτελεσματικότητα των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, όσον αφορά στις εσωτερικές διαδικασίες, εντοπίζεται σε μέτρια προς υψηλά επίπεδα. Ιδιαίτερα ενισχυμένη και καρποφόρα εμφανίζεται η συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού, κάτι που συνιστά απαρέγκλιτη προϋπόθεση για την υψηλή ποιότητα των μιντιακών προϊόντων/υπηρεσιών. Ο χαμηλότερος δείκτης επίδοσης των εσωτερικών διαδικασιών, είναι η εργασιακή ικανοποίηση. Επιχειρώντας μία αξιολογική κρίση, αυτό θα μπορούσε να αποδοθεί στο αρνητικό οργανωσιακό κλίμα, καθώς και στην εργασιακή και οικονομική ανασφάλεια που προκύπτουν από τη σύγχρονη οικονομική δεινότητα. Ικανοποιητική, αλλά όχι τόσο υψηλή, όσο επιβάλλει ο χαρακτήρας εντατικής γνώσης των επιχειρήσεων αυτών, εμφανίζεται η ταχύτητα μετασχηματισμού των νέων ιδεών σε καινούρια/ες προϊόντα/υπηρεσίες. Το γεγονός αυτό ενδεχομένως να οφείλεται στην ανεπάρκεια των διαθέσιμων οικονομικών πόρων, αλλά και στην καθυστέρηση των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, να ενσωματώσουν στη λειτουργία τους τη φιλοσoφία της διαχείρισης έργων (project management). Η αποτελεσματικότητα των εσωτερικών τους διαδικασιών, θα μπορούσε να βελτιωθεί σημαντικά, αν οι εταιρείες του δείγματος ενσωμάτωναν σε μεγαλύτερο βαθμό στη λειτουργία τους το πρότυπο του οργανισμού μάθησης. Οι εσωτερικές διαδικασίες είναι η διάσταση της οργανωσιακής επίδοσης που ευνοείται περισσότερο από το μοντέλο του 231

250 μαθησιακού οργανισμού. Τα αποτελέσματα της έρευνας συμβαδίζουν με τα ευρήματα ενός μεγάλου αριθμού ερευνών, που συσχετίζουν θετικά τη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού με ποικίλλες παραμέτρους της αποτελεσματικότητας των εσωτερικών διαδικασιών. Συγκεκριμένα, τα δεδομένα υποδεικνύουν ότι η οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα κατέχει την ιδιότητα να ενισχύει την ατομική επίδοση και την παραγωγικότητα των εργαζόμενων (Bennett και O Brien 1994, Camps και Luna-Arocas 2012, Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και Watkins 2003, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Rose κ.ά. 2009, Škerlavaj και Dimovski 2006, Ubeda και Lopis 2002, Vemić 2007, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Weldy 2009, Yang κ.ά. 2004, Yeung κ.ά. 2007, Zellmer-Bruhn και Gibson 2006). Επαληθεύουν τα ευρήματα προηγούμενων μελετών, σύμφωνα με τις οποίες ο μαθησιακός προσανατολισμός του οργανισμού βελτιώνει τη συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού (Dimovski και Škerlavaj 2005, Kuo 2011, Škerlavaj και Dimovski 2006, Webster 1993, Zellmer-Bruhn και Gibson 2006), και αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση (Chang και Lee 2007, Chiva και Alegre 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Egan κ.ά. 2004, Eylon και Bamberger 2000, Leslie κ.ά. 1998, López κ.ά. 2005α, Mirkamali κ.ά. 2011, Mulraney και Turner 2001, Rose κ.ά. 2009, Rowden και Conine 2005, Škerlavaj και Dimovski 2006). Τα αποτελέσματα παρέχουν πρόσθετη υποστήριξη στους ισχυρισμούς ορισμένων ερευνητών ότι η επαρκής αξιοποίηση της οργανωσιακής μάθησης: α) περιορίζει τη συχνότητα αλλαγής του προσωπικού λόγω παραιτήσεων (Dimovski και Škerlavaj 2005, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kuo 2011, Škerlavaj και Dimovski 2006), και β) επιταχύνει την υλοποίηση των καινούριων ιδεών με τη μορφή νέων προϊόντων/υπηρεσιών (time to market) (Davis και Daley 2008, Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και Watkins 2003, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004). Η διάσταση του οργανισμού μάθησης που ενισχύει περισσότερο την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών, είναι η συστημική σύνδεση. Όταν ο οργανισμός προασπίζεται την επαγγελματική και προσωπική ευημερία των εργαζόμενων και τους ωθεί να συμπεριφέρονται ως μέλη ενός συστήματος, αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση και την επίδοσή τους, και βελτιώνει τη μεταξύ τους συνεργασία. Η ενδυνάμωση των μελών του προσωπικού προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος, ενισχύει τη δέσμευσή τους απέναντι στις αρχές, τις αξίες και τους στόχους του οργανισμού. Τους παρακινεί να εντείνουν τις προσπάθειές τους προκειμένου να συμβάλλουν όσο το δυνατόν περισσότερο στην αποδοτική λειτουργία του οργανισμού και στην επίτευξη των επιδιωκόμενων οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Σε εταιρείες, των οποίων η εργασιακή 232

251 καθημερινότητα βασίζεται στη συνεχή μάθηση των εργαζόμενων (Pühringer 2006, Swart και Kinnie 2003), η γνωστική εξέλιξη των μελών του προσωπικού μέσα από την ομαδική εργασία, επηρεάζει καταλυτικά την αποτελεσματική διεπεραίωση των οργανωσιακών διαδικασιών. Ιδιαίτερα καθοριστική είναι και η συμβολή των μάνατζερ. Παρέχουν γενναιόδωρα μαθησιακές ευκαιρίες, συμβουλές και καθοδήγηση προς τους υφιστάμενους τους. Διευκολύνουν σημαντικά τη μαθησιακή αναβάθμιση των τελευταίων, αυξάνουν την εργασιακή ικανοποίηση και την παραγωγικοτητά τους. Η λειτουργία των επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό στην αλληλεπίδραση και τη συστηματική επικοινωνία μεταξύ των εργαζόμενων, η αναζήτηση καινοτόμων απόψεων και ιδεών μέσω του απρόσκοπτου διαλόγου, αναβαθμίζει την ποιότητα της ενδοεταιρικής συνεργασίας, και ενδυναμώνει την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών και διεργασιών. Η αλληλεπίδραση και η συνεργασία μεταξύ των μελών του προσωπικού, είναι πιο εποικοδομητική και ωφέλιμη για την εσωτερική λειτουργία του οργανισμού, όταν οι εργαζόμενοι εξελίσσονται συστηματικά μέσα από την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης. Για να αξιοποιείται επαρκώς η καινούρια γνώση που αποκτάται από τους εργαζόμενους, είναι απαραίτητη η εγκαθίδρυση ενσωματωμένων οργανωσιακών συστημάτων που διαχέουν αυτήν τη γνώση και την καθιστούν διαθέσιμη για όλα τα μέλη του οργανισμού. Το γεγονός ότι τα ενσωματωμένα συστήματα είναι η διάσταση του οργανισμού μάθησης που επηρεάζει λιγότερο τις εσωτερικές διαδικασίες, μπορεί να αποδοθεί στην όχι ιδιαίτερα διαδεδομένη χρήση τέτοιων συστημάτων στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης Οργανισμός Μάθησης & Σχέσεις με τους Πελάτες (Η17) Ιδιαίτερα αποτελεσματικές ως προς τις σχέσεις τους με τους πελάτες τους, περιγράφονται από τα ανώτερα στελέχη τους οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Η διαπίστωση αυτή μαρτυρά ότι ο σημερινός ελληνικός επιχειρηματικός κόσμος των ΜΜΕ και της διαφήμισης, έχει ασπαστεί την επιτακτική ανάγκη απόκτησης πελατοκεντρικής αντίληψης. Οι εν λόγω επιχειρήσεις εμφανίζουν αυξημένη ικανότητα να διατηρούν πιστούς πελάτες. Ωστόσο, αποδεικνύονται πολύ λιγότερο αποτελεσματικές στην προσέλκυση νέων πελατών. Το γεγονός αυτό ενδεχομένως, αντανακλά την τακτική των συγκεκριμένων επιχειρήσεων να εστιάζουν περισσότερο στη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών παρά στην απόκτηση καινούριων. Σε μία περίοδο οικονομικής ύφεσης και αβεβαιότητας όπου η επιχειρηματική κερδοφορία μειώνεται ανεξέλεγκτα, αλλά και σε μία τόσο μικρή, κλειστή και εσωστρεφή 233

252 αγορά όπως η μιντιακή, είναι εύλογο οι επιχειρήσεις να δρούνε αμυντικά και να επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους περισσότερο στη διαφύλαξη των κεκτημένων, παρά στην επέκταση του πελατολογίου τους. Τα ευρήματα επιβεβαιώνουν τον ισχυρισμό ενός μεγάλου αριθμού ερευνητών ότι η μάθηση συνιστά το εργαλείο που διευκολύνει τον οργανισμό, να ανταποκρίνεται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο στις ανάγκες, τις επιθυμίες και τις προσδοκίες των πελατών του (Atuahene-Gima 2005, Chenhall 2005, Day 1994b, Hanvanich κ.ά. 2006, Lukas κ.ά. 1996, Matusik 2002, Moorman και Miner 1997, Morgan και Turnell 2003, Sieh 2011, Tsoukas και Vladimirou 2001). Συμβαδίζουν με τη διαπίστωση των Baker και Sinkula (1999), Levinthal και Rerup (2006), Santos-Vijande κ.ά. (2005), Sieh (2011), Slater και Narver (1995), Stewart (1997), Tampoe (1993), Tippins και Sohi (2003). Οι μελετητές αυτοί επισημαίνουν την καθοριστική συμβολή των στρατηγικών του οργανισμού μάθησης, στην αποτελεσματική ανάπτυξη και διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες. Η θετική συσχέτιση του οργανισμού μάθησης με την ικανοποίηση των πελατών και τη διατήρηση πιστών πελατών που αποκαλύπτει αυτή η μελέτη, συνάδει με πολυάριθμες προηγούμενες έρευνες (Bell κ.ά. 2010, Bennett και O Brien 1994, Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Farrell 2000, Hernandez και Watkins 2003, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, López κ.ά. 2005α, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004). Οι έρευνες αυτές προβάλλουν την ιδιότητα της μαθησιακής ικανότητας του οργανισμού, να αυξάνει την πελατειακή ικανοποίηση και πιστότητα. Η μελέτη βρίσκεται σε συμφωνία με τα ευρήματα μίας πληθώρας μελετών του παρελθόντος, που αποδεικνύουν εμπειρικά ότι η συστηματική αξιοποίηση της οργανωσιακής μάθησης, ευνοεί τη διατήρηση και τη μεγέθυνση της πελατειακής βάσης μίας επιχείρησης και ενισχύει το μερίδιο αγοράς της (Baker και Sinkula 1999, Bell κ.ά. 2010, Bennett και O Brien 1994, Bontis κ.ά. 2002, Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Farrell 2000, García-Morales κ.ά. 2012, Hernandez και Watkins 2003, Hurley και Hult 1998, Lukas κ.ά. 1996, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Lin κ.ά. 2008, Sieh 2011, Slater και Narver 1995, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004, Zhao κ.ά. 2011). Η διαπίστωση ότι στις ελληνικές επιχειρήσεις ΜΜΕ και της διαφήμισης, η υιοθέτηση του μοντέλου του οργανισμού μάθησης οδηγεί σε ενδυνάμωση της εταιρικής εικόνας και φήμης, υποστηρίζει τις προγενέστερες μελέτες των Dimovski και Škerlavaj (2005), López κ.ά. (2005α), Zhao κ.ά. (2011). Από τα επτά γνωρίσματα του οργανισμού μάθησης, εκείνο που συμβάλλει περισσότερο στη βελτίωση των σχέσεων μίας επιχείρησης με τους πελάτες της, είναι η 234

253 συστημική σύνδεση. Η σύζευξη μίας επιχείρησης με το εξωτερικό της περιβάλλον (boundary spanning), του οποίου θεμελιώδες κομμάτι αποτελούν οι πελάτες, καθιστά πιο αποτελεσματική τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Προωθεί την αλληλεπίδραση μεταξύ εργαζόμενων και πελατών, και παρέχει στην επιχείρηση μία σαφή εικόνα σχετικά με τις προτιμήσεις των πελατών και τα κριτήρια ποιότητας που αυτοί ορίζουν για τις παρεχόμενες από την επιχείρηση κατηγορίες προϊόντων/υπηρεσιών (customer-defined quality) (Bell κ.ά. 2010, Bontis κ.ά. 2002, Hurley και Hult 1998, López κ.ά. 2005α, Lukas κ.ά. 1996, Slater και Narver 1995). Η ικανότητα του οργανισμού να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του εξωτερικού του περιβάλλοντος, ενισχύεται σημαντικά και από τις τακτικές του μαθησιακού ηγέτη. Ο τελευταίος συνηθίζει να μοιράζεται συστηματικά με τους εργαζόμενους πληροφορίες σχετικά με τους ανταγωνιστές και τις εκάστοτε τάσεις της αγοράς (Slater και Narver 1995), και να παρέχει στους υφιστάμενούς του συμβουλές και καθοδήγηση με στόχο τη βέλτιστη εξυπηρέτηση των πελατειακών αναγκών. Όπως προαναφέρθηκε, είναι έκδηλη η ανάγκη των σύγχρονων οργανισμών για την εγκαθίδρυση μίας έντονα πελατοκεντρικής οργανωσιακής κουλτούρας. Η συμβολή του ηγέτη στη διαμόρφωση μίας ισχυρής οργανωσιακής κουλτούρας, κρίνεται ιδιαίτερα καθοριστική (Schein 1985, Shiva και Santanu 2008, Tsai 2011). Αποφασιστικής σημασίας για τις πελατειακές σχέσεις, είναι και η ενδυνάμωση των μελών του προσωπικού προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος. Η υποκίνηση των εργαζόμενων να συμβάλλουν δυναμικά στην πραγμάτωση των οργανωσιακών στόχων συμμετέχοντας ενεργά στις οργανωσιακές διαδικασίες, έχει σαν αποτέλεσμα, σύμφωνα με τον Porter (1985), τα μέλη του οργανισμού να εκπληρώνουν τις επαγγελματικές τους υποχρεώσεις στο βέλτιστο βαθμό, και να συνδράμουν στη δόμηση ευνοϊκότερων σχέσεων με τους πελάτες, προσφέροντάς τους πιο αξιόλογα/ες προϊόντα/υπηρεσίες. Η αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων των εργαζόμενων, υποβοηθάται σημαντικά από την έμπρακτη διάθεσή τους να αποκτούν συνεχώς καινούρια γνώση αυτή, σύμφωνα με τον Webster (1993), οδηγεί στην ανάπτυξη και τη διατήρηση κερδοφόρων σχέσεων με τους πελάτες. Η συστηματική απόκτηση καινούριας γνώσης, επιτυγχάνεται μέσα από την τακτική παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τους εργαζόμενους, την προώθηση της αναζήτησης και του διαλόγου και την ενθάρρυνση της ομαδικής μάθησης. Η γνώση που προκύπτει με τον τρόπο αυτό, ευνοεί την καθιέρωση ανταγωνιστικών ρουτίνων, λογικών και μοντέλων δράσης, που πετυχαίνουν την καλύτερη δυνατή ικανοποίηση των πελατειακών αναγκών, επιθυμιών και προτιμήσεων (Lukas κ.ά. 1996, Sinkula 1994, Teece κ.ά. 1997). Αν και τα ενσωματωμένα συστήματα είναι το γνώρισμα του μαθησιακού οργανισμού που επηρεάζει 235

254 λιγότερο τις σχέσεις με τους πελάτες. η ύπαρξή τους στο εσωτερικό των επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, είναι απαραίτητη για την ορθή διαχείριση της προαναφερθείσας καινούριας γνώσης Οργανισμός Μάθησης & Μάθηση και Ανάπτυξη (Η18) Οι επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, αν και αποτελούν Εταιρείες Εντατικής Γνώσης, δεν εμφανίζουν ιδιαίτερα υψηλή ικανότητα να προσαρμόζονται στις αλλαγές του ευμετάβλητου λειτουργικού τους περιβάλλοντος μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη, δεν εμφανίζεται. Είναι αρκετά αποδοτικές ως προς τη βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων/υπηρεσιών και την επένδυση στη νέα τεχνολογία, αλλά υστερούν σημαντικά ως προς τη δαπάνη για την εκπαίδευση των εργαζόμενων. Στην έντονα ανταγωνιστική ελληνική μιντιακή και διαφημιστική αγορά, συνυπάρχουν συντριπτικά περισσότερες επιχειρήσεις από αυτές που μπορεί να υποστηρίξει η ζήτηση (Papathanasopoulos 1999). Φαίνεται λογικό οι επιχειρήσεις να επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στη μεγαλύτερη δυνατή αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων προϊόντων/υπηρεσιών, με στόχο τη διαφύλαξη της θέσης τους στην αγορά. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η διαφήμιση και τα ΜΜΕ συνιστούν τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας που απαιτούν τη συνεχή παρακολούθηση και ενσωμάτωση των τεχνολογικών επιτευγμάτων. Το γεγονός αυτό δικαιολογεί την επισταμένη προσπάθεια των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, για συστηματική αξιοποίηση της νέας τεχνολογίας στη λειτουργία τους. Ωστόσο, η οικονομική ύφεση αποθαρρύνει τις επιχειρήσεις του δείγματος από την επένδυση στην επιμόρφωση του προσωπικού. Η επίδοσή τους όσον αφορά στη συστηματική αξιοποίηση της μάθησης και της ανάπτυξης ως μέσου προσαρμογής και βελτίωσης, είναι χαμηλότερη σε σύγκριση με το επίπεδο που επιβάλλει ο γνωσιοκεντρικός τους χαρακτήρας. Θα μπορούσε όμως, να ενισχυθεί σημαντικά με την υιοθέτηση του μοντέλου του οργανισμού μάθησης. Το εύρημα αυτό βρίσκεται σε αρμονία με τα αποτελέσματα των παλαιότερων μελετών, που υποστηρίζουν ομόφωνα την ευνοϊκή επίδραση του μαθησιακού προσανατολισμού στην ικανότητα μίας επιχείρησης για μάθηση, ανάπτυξη και καινοτομία (Atuahene-Gima 2005, Baker και Sinkula 2002, Calantone κ.ά. 2002, Cohen και Levinthal 1990, Gaρrido και Camarero 2010, Goes και Park 1997, Hurley και Hult 1998, Hurley κ.ά. 2003, Kontoghiorghes κ.ά. 2005, Lin κ.ά. 2008, Meeus κ.ά. 2001, Sinkula κ.ά. 1997, Yeung κ.ά. 2007). Ακόμη, η εργασία αυτή επαληθεύει την άποψη των Berta κ.ά. (2005), López κ.ά. (2005α), Tushman και Anderson (1986). Οι προαναφερθέντες ερευνητές διατείνονται ότι η 236

255 οργανωσιακή επίδοση ως προς τη μάθηση και την ανάπτυξη, επηρεάζεται καθοριστικά από την ικανότηγα μίας επιχείρησης να εμπλουτίζει συνεχώς την οργανωσιακή γνωστική της βάση και να την αξιοποιεί στη λήψη αποφάσεων. Συγκεκριμένα, η μελέτη διαπιστώνει ότι η λειτουργία μίας εταιρείας σύμφωνα με το πρότυπο του οργανισμού μάθησης, ευνοεί τη βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων/υπηρεσιών. Διευκολύνει την ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών και προωθεί την καθιέρωση καινούριων εργασιακών πρακτικών. Η διατριβή παρέχει πρόσθετη υποστήριξη σε ένα σύνολο προηγούμενων ερευνών (Baker και Sinkula 1999, Bontis κ.ά. 2002, Day 1994b, Dickson 1992, Gaρrido και Camarero 2010, Levinthal και Rerup 2006, Lukas κ.ά. 1996, Lynn κ.ά. 1999, Slater και Narver 1995). Η λειτουργία των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, επιβεβαιώνει τις απόψεις άλλων ερευνητών για την ιδιότητα του οργανισμού μάθησης, να ενθαρρύνει την υιοθέτηση νέων προτάσεων και ιδεών, να προωθεί την επένδυση στην εκπαίδευση των εργαζόμενων και στη νέα τεχνολογία (Davis και Daley 2008, Dimovski και Škerlavaj 2005, Ellinger κ.ά. 2002, Hernandez και Watkins 2003, Kumar 2005, Lien κ.ά. 2004, Watkins και Marsick 1993, 1996b, Yang κ.ά. 2004). Η διάσταση του οργανισμού μάθησης που επηρεάζει περισσότερο την επίδοση μίας επιχείρησης ως προς τη μάθηση και την ανάπτυξη, είναι η στρατηγική ηγεσία. Το εύρημα αυτό επαληθεύει την καθοριστική σημασία της ηγεσίας για τη μαθησιακή ικανότητα μίας επιχείρησης (Amitay κ.ά. 2005, Atwood κ.ά. 2010, Berson κ.ά. 2001, Chang και Lee 2007, Lam 2002, Mirkamali κ.ά. 2011, Politis 2002, Trautmann κ.ά. 2007). Η θετική στάση ενός οργανισμού απέναντι στη μάθηση και την ανάπτυξη, απαιτεί την εγκαθίδρυση και διατήρηση μίας μαθησιακής οργανωσιακής κουλτούρας που ενισχύει την επιθυμία των εργαζόμενων για συνεχή μάθηση και αυτοβελτίωση (Gupta κ.ά. 2000, Hurley και Hult 1998). Η καθιέρωση μίας τέτοιας κουλτούρας, προϋποθέτει την ύπαρξη μίας ηγεσίας που αντιλαμβάνεται τη χρησιμότητα της οργανωσιακής μάθησης και την αξιοποιεί, προκειμένου να οδηγήσει τον οργανισμό σε νέες και πιο αποτελεσματικές κατευθύνσεις. Η καταλυτική επίδραση της ηγεσίας, ταυτίζεται με τη σύλληψη και τη διάδοση στο εσωτερικό του οργανισμού ενός μακροπρόθεσμου οράματος, καθώς και με την ενδυνάμωση των εργαζόμενων προς την υλοποίησή αυτού του οράματος. Η γοητευτική εικόνα μίας μελλοντικής επιθυμητής κατάστασης, καθοδηγεί τη δράση των μελών του οργανισμού (Sun και Scott 2003), τους ενεργοποιεί και εντείνει τις προσπάθειές τους να συμβάλλουν στην πραγμάτωση του οράματος μέσω της μάθησης, της εξέλιξης και της καινοτομίας (Davenport και Prusak 1998, López κ.ά. 2004, Saban κ.ά. 2000, Sinkula κ.ά. 1997). 237

256 Σύμφωνη με την άποψη των Crossan κ.ά. (1999), Mezias και Glynn (1993), Stata (1989), η παρούσα μελέτη επιβεβαιώνει ότι η παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης, συνιστά μία στρατηγική μεταβλητή καθοριστική για την εισαγωγή αλλαγών, βελτιώσεων και καινοτομιών. Η ενσωμάτωση της μάθησης και της εκπαίδευσης στον εργασιακό χώρο, ενισχύει την ποσότητα και την ποιότητα των ατομικών γνώσεων και ιδεών. Οδηγούν στη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του οργανισμού μέσα από την εισαγωγή νέων αγαθών και εργασιακών πρακτικών, και τη βελτίωση των υπαρχόντων/χουσών. Η αναζήτηση και ο διάλογος, και η ομαδική μάθηση, προωθούν τη συνύπαρξη και αλληλεπίδραση μίας πλούσιας ποικιλίας ατομικών απόψεων, αντιλήψεων και προτύπων συμπεριφοράς, που δημιουργούν ένα πλεόνασμα γνώσεων και πληροφοριών (Chua 2002). Το πλεόνασμα αυτό έχει καθοριστική σημασία για την εισαγωγή της καινοτομίας, την ανάπτυξη και τη μαθησιακή εξέλιξη του οργανισμού (Cohen και Levinthal 1990, Nonaka 1990). Εξίσου σημαντικός για τη μαθησιακή ανάπτυξη του οργανισμού, είναι και ο ρόλος των ενσωματωμένων συστημάτων. Καθώς η επιχείρηση είναι ένας ζωντανός οργανισμός, τα ενσωματωμένα συστήματα απαρτίζουν το νευρικό σύστημα που μεταφέρει την αποκτηθείσα γνώση σε όλα τα μέλη του προσωπικού, και με τον τρόπο αυτό, γίνεται εφικτή η αξιοποίησή της στις εταιρικές διαδικασίες. Αξιοπρόσεκτα σημαντική είναι και η επίδραση της ικανότητας του οργανισμού να συνδέεται με το λειτουργικό του περιβάλλον. Η συστηματική και αποτελεσματική σύνδεση μίας επιχείρησης με το εσωτερικό και εξωτερικό της περιβάλλον, τη διευκολύνει να εντοπίζει πιο εύστοχα τις οργανωσιακές αλλαγές που απαιτούνται, και να επιτυγχάνει υψηλότερη επίδοση όσον αφορά στη μάθηση και την ανάπτυξη. 238

257 7. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Στο κεφάλαιο αυτό, διατυπώνονται τα κύρια συμπεράσματα που εξάγονται από την εμπειρική έρευνα. Σε υποενότητες του κεφαλαίου, παρέχονται υποδείξεις προς τα ανώτερα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, για την πιο αποτελεσματική και κερδοφόρα διοίκηση των οργανισμών των οποίων ηγούνται. Επισημαίνονται επίσης, οι περιορισμοί στους οποίους υπόκειται η μελέτη αυτή, και παρατίθενται προτάσεις για μελλοντική έρευνα. 7.1 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Bασικός στόχος της παρούσας διατριβής, ήταν να διερευνήσει στους κόλπους της ελληνικής βιομηχανίας ΜΜΕ και διαφήμισης: α) κατά πόσο ο δομικός σχεδιασμός επηρεάζει τον μετασχηματισμό μίας επιχείρησης σε οργανισμό μάθησης, και β) κατά πόσο η υιοθέτηση του κατάλληλου δομικού σχηματισμού και η ενσωμάτωση του μοντέλου του οργανισμού μάθησης, μπορούν να συμβάλλουν στην επίτευξη υψηλότερης οργανωσιακής επίδοσης. Τα κύρια ευρήματα της έρευνας μας οδηγούν στη διαπίστωση ότι η καταλληλότητα της οργανωσιακής δομής, συνιστά απαρέγκλιτη προϋπόθεση για τη λειτουργία μίας επιχείρησης σύμφωνα με το πρότυπο του οργανισμού μάθησης. Στην ελληνική βιομηχανία ΜΜΕ και διαφήμισης, η ευνοϊκή προς τη μάθηση δομή, χαρακτηρίζεται από υψηλό επίπεδο τυποποίησης, εξειδίκευσης και αποκέντρωσης. Η οργανωσιακή λειτουργία διέπεται σε σημαντικό βαθμό από τυπικούς κανόνες και κωδικοποιημένες διαδικασίες. Κάθε εργαζόμενος ή εργασιακή ομάδα, εκτελεί ένα περιορισμένο εύρος προκαθορισμένων καθηκόντων, των οποίων η εκπλήρωση απαιτεί την κατοχή εξειδικευμένων γνώσεων και ικανοτήτων. Το αυξημένο επίπεδο εξειδίκευσης καθιστά απαραίτητη και αξιοσημείωτα ωφέλιμη για τον μαθησιακό οργανισμό, την τυποποίηση των γνώσεων και δεξιοτήτων που καλούνται να κατέχουν τα μέλη του προσωπικού. Στο πλαίσιο της προσανατολισμένης στη μάθηση δομής, η εξουσία λήψης αποφάσεων και ο έλεγχος, διαμοιράζονται μεταξύ εργαζόμενων διαφορετικών ιεραρχικών επιπέδων και ποικίλλων αρμοδιοτήτων. Ιδιαίτερα εποικοδομητική εμφανίζεται η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων εργαζόμενων με εξειδικευμένες γνώσεις (experts) πάνω στο εκάστοτε θέμα. Η μαθησιακή δομή επιβάλλει επιτακτικά τη συστηματική επιμόρφωση των μελών του προσωπικού, με τη χρήση μεθόδων εκπαίδευσης εντός και κυρίως, εκτός του χώρου εργασίας, καθώς και την αποτελεσματική τους μύηση στις αρχές, τις αξίες και τα 239

258 επικρατούντα πρότυπα συμπεριφοράς του οργανισμού. Η συνεχής μαθησιακή εξέλιξη και αυτοβελτίωση των εργαζόμενων, και η εναρμόνιση της εργασιακής τους δράσης με τους οργανωσιακούς κανόνες και στόχους, αποτελούν προαπαιτούμενα για τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης. Η ενίσχυση της μαθησιακής ικανότητας μίας επιχείρησης, προϋποθέτει ότι η διεκπεραίωση των εργασιών, δεν στηρίζεται στην παροχή άμεσης επίβλεψης και περιοριστικών εντολών, αλλά στον αμοιβαίο συντονισμό και την αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζόμενων. Ιδιαίτερα αποφασιστικής σημασίας για τη δόμηση του μαθησιακού οργανισμού, είναι η εσωτερική συνεργασία και ο συντονισμός μεταξύ των μελών των εργασιακών ομάδων. Αντίθετα, αξιοπρόσεκτα ανασταλτικά δρα η πρακτική της απλής εκτέλεσης από το προσωπικό των εργασιών που ορίζονται από τον προϊστάμενο. Όσον αφορά στην ομαδοποίηση, ο μαθησιακός προσανατολισμός επιτάσσει τη συγκρότηση ποικιλόμορφων εργασιακών ομάδων με βάση τις ιδιαίτερες ανάγκες της στοχούμενης αγοράς. Επιπρόσθετα, τα αποτελέσματα της παρούσας μελέτης, οδηγούν στο συμπέρασμα ότι ο ρόλος της οργανωσιακής δομής, αποδεικνύεται καθοριστικός όχι μόνο για τη μαθησιακή ικανότητα μίας επιχείρησης, αλλά και για τη διαμόρφωση της οργανωσιακής επίδοσης. Στον ελληνικό επιχειρηματικό κόσμο των ΜΜΕ και της διαφήμισης, η δομή που διευκολύνει την επίτευξη αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων, σκιαγραφείται όμοια με εκείνη που ευνοεί τη δημιουργία του οργανισμού μάθησης. Περιγράφεται ως έντονα τυποποιημένη, με αυξημένη ανάγκη για τυποποίηση των δεξιοτήτων του προσωπικού, για αυστηρό διαχωρισμό των καθηκόντων των εργαζόμενων και για σαφή διαφοροποίηση των αρμοδιοτήτων κάθε οργανωσιακού τμήματος. Κινητήριος μοχλός της καρποφόρας οργανωσιακής δράσης, είναι η αποκέντρωση της εξουσίας και του ελέγχου. Ιδιαίτερα κρίσιμη είναι η ανάμειξη στη λήψη αποφάσεων εργαζόμενων από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, αλλά και ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις (experts). Όπως και στην περίπτωση του μαθησιακού οργανισμού, είναι καθοριστικής σημασίας για την αυξημένη επίδοση μίας επιχείρησης, η συστηματική εφαρμογή μεθόδων επιμόρφωσης του προσωπικού, καθώς και η ύπαρξη καθιερωμένων διαδικασιών που αποσκοπούν στην εμφύσηση της οργανωσιακής κουλτούρας. Ο αμοιβαίος συντονισμός αποτελεί τη δομική διάσταση που ενισχύει περισσότερο την οργανωσιακή επίδοση. Ως αποτέλεσμα αλληλεπίδρασης και ομαδικής εργασίας, του οποίου η ποιότητα αντανακλά την αρμονική και δημιουργική ή μη συνεργασία μεταξύ των εμπλεκόμενων μελών, τα/οι μιντιακά/ές προϊόντα/υπηρεσίες απαιτούν τον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ των εργαζόμενων. Ο γόνιμος αμοιβαίος συντονισμός προϋποθέτει ότι η διεκπεραίωση των οργανωσιακών διαδικασιών, δεν διέπεται σε μεγάλο βαθμό από την 240

259 παροχή άμεσης επίβλεψης, και ότι τα μέλη του προσωπικού έχουν την ευθύνη της εργασιακής τους δράσης. Η παροχή περιοριστικών εντολών και η συνακόλουθη συρρίκνωση της αυτονομίας δράσης του προσωπικού, αποτελούν σημαντική τροχοπέδη για την επίτευξη υψηλής οργανωσιακής επίδοσης. Ένα επιπλέον δομικό στοιχείο που επηρεάζει καταλυτικά τη συνολική επίδοση μίας επιχείρησης, είναι ο τύπος ομαδοποίησης. Η συγκρότηση διαλειτουργικών εργασιακών ομάδων, απαρτιζόμενων από εργαζόμενους που παράγουν το/την ίδιο/α προϊόν/υπηρεσία ή εξυπηρετούν τον ίδιο πελάτη, ευνοούν περισσότερο την οργανωσιακή επίδοση σε σύγκριση με τις ομοιογενείς λειτουργικές ομάδες. Η πολυφωνία απόψεων και ιδεών, που απορρέει από την ποικιλομορφία, αποδεικνύεται αναμενόμενα ζωτικής σημασίας για τις επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης, που συνιστούν Εταιρείες Εντατικής Γνώσης (Knowledge Intensive Firms). Το επόμενο συμπέρασμα που εξάγεται από την παρούσα διατριβή, είναι ότι η επιτυχής δράση μίας επιχείρησης, συνδέεται άρρηκτα, όχι μόνο με την καταλληλότητα του δομικού σχεδιασμού, αλλά και με την ικανότητά της να αποκτά και να εφαρμόζει συνεχώς καινούρια γνώση. Η λειτουργία μίας εταιρείας σύμφωνα με το πρότυπο του οργανισμού μάθησης, διευκολύνει αποφασιστικά την επίτευξη αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Ο μαθησιακός προσανατολισμός ενός οργανισμού, αποτελεί πηγή βιώσιμης ανταγωνιστικότητας και κερδοφορίας, και βελτιώνει σημαντικά την οργανωσιακή οικονομική επίδοση. Αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών, μεγεθύνει την εργασιακή ικανοποίηση, και ενισχύει την εσωτερική συνεργασία και την παραγωγικότητα του προσωπικού. Επιπρόσθετα, η μάθηση είναι το όπλο με τη βοήθεια του οποίου μία επιχείρηση ανταποκρίνεται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο στις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών της. Η αυξημένη μαθησιακή ικανότητα του οργανισμού, καθιστά πιο επικερδείς τις πελατειακές του σχέσεις. Ενισχύει την ικανοποίηση και την πιστότητα των πελατών, διευκολύνει τη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών και την προσέλκυση νέων. Ενδυναμώνει την εταιρική εικόνα και φήμη, και συμβάλλει στην αύξηση του μεριδίου αγοράς. Η συστηματική αξιοποίηση της οργανωσιακής μάθησης, αυξάνει την ικανότητα μίας επιχείρησης να αλλάζει και να βελτιώνεται μέσα από τη μάθηση, την ανάπτυξη και την καινοτομία. Η ενσωμάτωση του μοντέλου του μαθησιακού οργανισμού στη λειτουργία μίας επιχείρησης, ενθαρρύνει την υιοθέτηση νέων προτάσεων και ιδεών, και διευκολύνει τη βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων/υπηρεσιών. Προωθεί την ανάπτυξη καινούριων προϊόντων/υπηρεσιών και νέων εργασιακών πρακτικών, και ευνοεί τη δαπάνη για την επιμόρφωση του προσωπικού και την επένδυση στη νέα τεχνολογία. 241

260 Από την ανάλυση των ευρημάτων, προκύπτει ότι εκτός από την προαναφερθείσα επιρροή του δομικού σχεδιασμού και του οργανισμού μάθησης, η οργανωσιακή επίδοση γίνεται αποδέκτης του ισχυρού ευνοϊκού αντίκτυπου τεσσάρων ακόμη παραγόντων. Το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης, η πλούσια εργασιακή εμπειρία και οι αυξημένες μηνιαίες αποδοχές του προσωπικού, καθώς και ο μεγάλος αριθμός εργαζόμενων μίας επιχείρησης, ενισχύουν σημαντικά τη συνολική οργανωσιακή επίδοση. Οι μεγαλύτεροι σε μέγεθος οργανισμοί, που ανταμείβουν γενναιόδωρα το προσωπικό τους, και απασχολούν εργαζόμενους με υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης και πολυετή προϋπηρεσία, επιτυγχάνουν καλύτερα οργανωσιακά αποτελέσματα. Επίσης, η ηλικία των μελών του προσωπικού, αυξάνεται ανάλογα με μία συγκεκριμένη παράμετρο της οργανωσιακής επίδοσης, την οικονομική. Οι οργανισμοί των οποίων το ανθρώπινο δυναμικό απαρτίζεται από μεγαλύτερης ηλικίας στελέχη με πλουσιότερη εργασιακή εμπειρία, κατορθώνουν καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα. Το φύλο των εργαζόμενων και ο κλάδος στον οποίο ανήκει η επιχείρηση, αποτελούν δύο πρόσθετους παράγοντες διαφοροποίησης της οργανωσιακής επίδοσης. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα αυτής της έρευνας, παρά τη θετική επίδραση του μεγάλου μεγέθους μίας εταιρείας και της πολυετούς προϋπηρεσίας των στελεχών της, στη συνολική της επίδοση, οι δύο αυτοί παράγοντες επηρεάζουν ανασταλτικά την ικανότητα της εταιρείας να λειτουργεί σύμφωνα με το πρότυπο του οργανισμού μάθησης. Οι επιχειρήσεις που απασχολούν μεγαλύτερο αριθμό εργαζόμενων με πλουσιότερη εργασιακή εμπειρία, παρουσιάζουν μικρότερη μαθησιακή ικανότητα. Εξίσου επιζήμιος αποδεικνύεται ο αντίκτυπος της μεγάλης ηλικίας ενός οργανισμού και της πολύχρονης θητείας των εργαζόμενων σε αυτόν. Οι επιχειρήσεις που μετρούν πολλά έτη λειτουργίας και απασχολούν στελέχη με μακρόχρονη παραμονή στο ανθρώπινο δυναμικό τους, εμφανίζουν μειωμένο μαθησιακό προσανατολισμό. Εξαιτίας της έμφυτης αντίστασης στην αλλαγή, οι εργαζόμενοι που ανήκουν για μεγάλο χρονικό διάστημα στο προσωπικό μίας επιχείρησης, είναι λιγότερο πρόθυμοι να απαρνηθούν τις εργασιακές πρακτικές, τα συστήματα και τα πρότυπα δράσης που έχουν συνηθίσει. Ιδιαίτερα ευνοϊκή για την οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα, είναι η επιρροή του υψηλού επιπέδου εκπαίδευσης και των αυξημένων απολαβών του προσωπικού. Οι επιχειρήσεις που παρέχουν υψηλότερες αμοιβές και απασχολούν στελέχη με πιο αυξημένο επίπεδο εκπαίδευσης, προσαρμόζουν ευκολότερα τη δράση τους στις αρχές και τους κανόνες λειτουργίας του μαθησιακού οργανισμού. Και στην περίπτωση του μαθησιακού προσανατολισμού, το φύλο και ο κλάδος αποτελούν σημαντικούς παράγοντες διαφοροποίησης. 242

261 Τα αποτελέσματα της παρούσας μελέτης οδηγούν στο συμπέρασμα ότι η ανώτερη διοίκηση των επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, φαίνεται να έχει επίγνωση της ζωτικής σημασίας της οργανωσιακής μάθησης, ως πρωταρχικής πηγής ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στον σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο. Οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις έχουν ενσωματώσει σε μέτριο βαθμό στη λειτουργία τους το μοντέλο του οργανισμού μάθησης. Η σφοδρή όμως, οικονομική ύφεση σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις αυτές αποτελούν Εταιρείες Εντατικής Γνώσης, καθιστούν αναγκαία την υιοθέτηση των γνωρισμάτων του οργανισμού μάθησης σε υψηλότερο βαθμό. Παρατηρείται προθυμία από την πλευρά των μάνατζερ για παροχή στρατηγικής, προσανατολισμένης στη μάθηση, ηγεσίας. Το εύρημα αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό, αφού η στρατηγική ηγεσία μαζί με τη συστημική σύνδεση και την ενδυνάμωση, είναι οι τρεις παράμετροι του οργανισμού μάθησης που επηρεάζουν περισσότερο την οργανωσιακή επίδοση. Επίσης, γίνεται ικανοποιητική οργανωσιακή προσπάθεια για προώθηση της αναζήτησης και του διαλόγου. Οι δύο τομείς στους οποίους υστερούν περισσότερο οι επιχειρήσεις του δείγματος, είναι η παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τους εργαζόμενους, και η ενσωμάτωση στην οργανωσιακή καθημερινότητα συστημάτων για τη σύλληψη και τη διάχυση της γνώσης. Πρέπει να επισημανθεί ότι η συνεχής μάθηση είναι ένας παράγοντας που ενισχύει αποφασιστικά την οικονομική επίδοση. Από τα ευρήματα της διατριβής συμπεραίνεται ότι η δομή των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, εμφανίζεται σχετικά τυποποιημένη, αλλά πολύ λιγότερο αποκεντρωμένη, παρόλο που η αποκέντρωση συγκαταλέγεται στους δύο δομικούς παράγοντες που ευνοούν περισσότερο την οργανωσιακή μαθησιακή ικανότητα. Η λειτουργία τους διέπεται από έναν αρκετά υψηλό βαθμό εξειδίκευσης. Η τάση για αυστηρό και σαφή διαχωρισμό καθηκόντων και αρμοδιοτήτων, δεν συνοδεύεται από μία εντατική οργανωσιακή προσπάθεια για την απόκτηση των απαιτούμενων εξειδικευμένων γνώσεων και δεξιοτήτων. Η επιμόρφωση/ κατήχηση είναι η δομική διάσταση που διευκολύνει εντυπωσιακά περισσότερο από όλες τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης, και ανήκει στις τρεις διαστάσεις με τον ισχυρότερο θετικό αντίκτυπο στην οργανωσιακή επίδοση. Παρόλα αυτά, παραμελείται επιδεικτικά από τη διοίκηση των επιχειρήσεων του δείγματος. Η διεκπεραίωση των εργασιών, βασίζεται τόσο στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ του προσωπικού όσο και στην άμεση επίβλεψη. Η αρκετά έντονη παρουσία του αμοιβαίου συντονισμού στην εργασιακή καθημερινότητα των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, κρίνεται ιδιαίτερα σημαντική, αφού ο μηχανισμός αυτός ευνοεί καθοριστικά τον μαθησιακό προσανατολισμό και την επίτευξη αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων. 243

262 Ελαφρώς μικρότερης έντασης είναι η παρουσία της άμεσης επίβλεψης. Παρά την ισχυρότερη θετική επίδραση στην οργανωσιακή λειτουργία, που ασκεί η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση έναντι της λειτουργικής, παρατηρείται μία μικρή προτίμηση προς τη συγκρότηση ομοιογενών ομάδων εργασίας, απαρτιζόμενων από μέλη του προσωπικού με κοινά εργασιακά καθήκοντα. Από τα αποτελέσματα της έρευνας είναι προφανές, ότι λόγω της οικονομικής ύφεσης, η οικονομική επίδοση των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, αποδεικνύεται ιδιαίτερα μέτρια, και θα μπορούσε να θεωρηθεί το τρωτό σημείο αυτών των επιχειρήσεων. Παρά τις εντατικές και επιτυχείς οργανωσιακές προσπάθειες για περιορισμό του λειτουργικού κόστους, η κερδοφορία τους εμφανίζεται αρκετά μειωμένη σε σχέση με αυτήν των τριών τελευταίων ετών. Υψηλότερη από την οικονομική επίδοση, αλλά χαμηλότερη σε σύγκριση με αυτό που επιτάσσει ο γνωσιοκεντρικός τους χαρακτήρας, θα μπορούσε να θεωρηθεί η ικανότητά τους να μεταβάλλονται και να βελτιώνονται μέσα από τη μάθηση και την ανάπτυξη. Ιδιαίτερα συρρικνωμένη παρουσιάζεται η οργανωσιακή δαπάνη για την επιμόρφωση του προσωπικού. Η αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών βρίσκεται σε αρκετά ικανοποιητικό επίπεδο, με χαμηλότερο δείκτη εκείνον της εργασιακής ικανοποίησης. Ωστόσο, το δυνατό σημείο των ελληνικών εταιρειών ΜΜΕ και διαφήμισης, είναι η ανάπτυξη κερδοφόρων σχέσεων με τους πελάτες. Παρουσιάζονται αξιοσημείωτα αποτελεσματικές ως προς τη διατήρηση πιστών πελατών, ενώ σημειώνουν μειωμένη επίδοση όσον αφορά στην προσέλκυση νέων πελατών. 244

263 Πίνακας 7.1: Συγκεντρωτικός Πίνακας Συμπερασμάτων 1 ος Ερευνητικός Στόχος: Ο Αντίκτυπος της Οργανωσιακής Δομής στον Οργανισμό Μάθησης 2 ος Ερευνητικός Στόχος: Ο Αντίκτυπος της Οργανωσιακής Δομής στην Οργανωσιακή Επίδοση 3 ος Ερευνητικός Στόχος: Ο Αντίκτυπος του Οργανισμού Μάθησης στην Οργανωσιακή Επίδοση Μεταβλητές Ελέγχου Η καταλληλότητα της οργανωσιακής δομής Απαρέγκλιτη προϋπόθεση για τη λειτουργία του οργανισμού μάθησης Η μαθησιακή δομή προϋποθέτει: α) υψηλό επίπεδο τυποποίησης, αποκέντρωσης & εξειδίκευσης β) συστηματική επιμόρφωση & μύηση ( κατήχηση ) του προσωπικού στην οργανωσιακή κουλτούρα γ) διεκπεραίωση των εργασιών βασιζόμενη κυρίως, στον αμοιβαίο συντονισμό, και πολύ λιγότερο στην άμεση επίβλεψη δ) συγκρότηση διαλειτουργικών εργασιακών ομάδων με βάση τις ιδιαίτερες ανάγκες της στοχούμενης αγοράς Η καταλληλότητα της οργανωσιακής δομής Βασική προϋπόθεση για την επίτευξη υψηλής οργανωσιακής επίδοσης Η δομή που ευνοεί την οργανωσιακή επίδοση: α) χαρακτηρίζεται από αυξημένη τυποποίηση, αποκέντρωση & εξειδίκευση β) προϋποθέτει τη συστηματική εφαρμογή μεθόδων επιμόρφωσης & την καθιέρωση διαδικασιών για την εμφύσηση της οργανωσιακής κουλτούρας ( κατήχηση ) γ) βασίζει τη διεκπεραίωση των εργασιών στον αμοιβαίο συντονισμό μεταξύ του προσωπικού δ) αποθαρρύνει την παροχή άμεσης επίβλεψης & περιοριστικών εντολών ε) επιδεικνύει προτίμηση προς τη συγκρότηση διαλειτουργικών εργασιακών ομάδων έναντι των λειτουργικών Η υιοθέτηση του μοντέλου του οργανισμού μάθησης Διευκολυντικός παράγοντας για την επίτευξη υψηλής επίδοσης Ο οργανισμός μάθησης βελτιώνει: α) την οικονομική επίδοση β) την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών γ) τις σχέσεις με τους πελάτες δ) την ικανότητα του οργανισμού για μάθηση & ανάπτυξη Η λειτουργία του οργανισμού μάθησης: α) ευνοείται από το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης & τις αυξημένες αποδοχές του προσωπικού β) δυσχεραίνεται από: την πολυετή εργασιακή εμπειρία & την πολύχρονη θητεία των εργαζόμενων στην επιχείρηση το μεγάλο μέγεθος & τη μεγάλη ηλικία της επιχείρησης Η οργανωσιακή επίδοση ενισχύεται από: α) το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης, την πολυετή εργασιακή εμπειρία και τις αυξημένες αποδοχές του προσωπικού β) το μεγάλο μέγεθος της επιχείρησης 245

264 Στις Ελληνικές Επιχειρήσεις ΜΜΕ & Διαφήμισης: Το μοντέλο του οργανισμού μάθησης έχει ενσωματωθεί σε μέτριο βαθμό Αυξημένη: παροχή στρατηγικής ηγεσίας & προώθηση της αναζήτησης και του διαλόγου Μειωμένη: συνεχής μάθηση & παρουσία ενσωματωμένων συστημάτων Η δομή διέπεται από έντονη εξειδίκευση, ικανοποιητική τυποποίηση, αλλά μέτρια αποκέντρωση Παραμελείται η επιμόρφωση/ κατήχηση του προσωπικού Η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται περισσότερο στον αμοιβαίο συντονισμό παρά στην άμεση επίβλεψη Συνυπάρχουν η λειτουργική & η βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση, με μία μικρή υπερίσχυση της πρώτης Μέτρια οικονομική επίδοση & ικανότητα για μάθηση και ανάπτυξη Ικανοποιητική αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών Αυξημένη επίδοση ως προς τις σχέσεις με τους πελάτες 246

265 7.2 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Τα ευρήματα της παρούσας διατριβής, αναδεικνύουν τη δυνατότητα των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, να αντιμετωπίσουν, στο βαθμό που είναι εφικτό, τη ραγδαία πτώση του κύκλου εργασιών τους, με βασικά όπλα την υιοθέτηση του κατάλληλου δομικού σχεδιασμού, και την ενσωμάτωση στη λειτουργία τους του μοντέλου του οργανισμού μάθησης. Καταρχάς, η μελέτη αυτή δύναται να διευκολύνει τα στελέχη των συγκεκριμένων επιχειρήσεων να κατανοήσουν την έννοια του οργανισμού μάθησης, και να συνειδητοποιήσουν τη ζωτική χρησιμότητα του μαθησιακού προσανατολισμού για την επίτευξη αποτελεσματικής οργανωσιακής δράσης και βιώσιμης ανταγωνιστικότητας. Η έρευνα αυτή μπορεί να βοηθήσει την ανώτερη διοίκησή τους, να αντιληφθεί την αναγκαιότητα βελτίωσης της οργανωσιακής επίδοσης, μέσα από τη συνεχή ενδυνάμωση του ανθρώπινου κεφαλαίου και τη διαρκή ενίσχυση της οργανωσιακής μαθησιακής ικανότητας. Μέσα από τη διερεύνηση του βαθμού στον οποίο, καθένα από τα επτά δομικά στοιχεία του οργανισμού μάθησης, έχει αναπτυχθεί στους κόλπους τους, εντοπίζονται οι πτυχές της οργανωσιακής μαθησιακής συμπεριφοράς στις οποίες υστερούν. Αποκαλύπτεται ότι παρά τη γνωσιοκεντρική τους δραστηριότητα, παραμελούν την παροχή ευκαιριών συνεχούς μάθησης προς τους εργαζόμενους, και την καθιέρωση οργανωσιακών συστημάτων για τη σύλληψη και διάχυση της γνώσης. Αυτό θα ήταν καλό να προβληματίσει τους μάνατζερ και να αποτελέσει σημείο μελλοντικής δράσης. Επισημαίνονται εκείνες οι διαστάσεις του οργανισμού μάθησης, στις οποίες η ανώτερη διοίκηση των εν λόγω επιχειρήσεων, καλείται να προσδώσει ιδιαίτερη έμφαση, λόγω της καθοριστικής τους επίδρασης στην οργανωσιακή επίδοση. Ως εκ τούτου, καθίσταται εμφανής η ανάγκη τους για συστηματική σύνδεση με το λειτουργικό τους περιβάλλον, ενδυνάμωση των εργαζόμενων προς την υλοποίηση του οργανωσιακού οράματος, και παροχή στρατηγικής ηγεσίας. Η ανώτερη διοίκηση καλείται να μεριμνά για την ευημερία του προσωπικού και την αξιοποίηση των απόψεων των πελατών στη λήψη αποφάσεων, καθώς και για την εμφύσηση σε όλους τους εργαζόμενους της ιδέας ότι ο οργανισμός αποτελεί μέρος ενός ευρύτερου συστήματος. Ακόμη, μπορεί να αποβεί ιδιαίτερα ωφέλιμη η έντονη παρακίνηση των μελών του προσωπικού να συμμετέχουν στις οργανωσιακές διαδικασίες και να συμβάλλουν στην πραγμάτωση των στόχων του οργανισμού. Αποδεικνύεται ιδιαίτερα σκόπιμο για τις επιχειρήσεις του δείγματος, οι ίδιοι οι μάνατζερ να αποτελούν ένα καλό μαθησιακό παράδειγμα για τους υφιστάμενούς τους, 247

266 προωθώντας την επιμόρφωση και τις μαθησιακές δραστηριότητες, ενθαρρύνοντας τον διάλογο και την ομαδική εργασία, ευνοώντας την αναζήτηση και την καινοτομία. Η μελέτη αυτή επισημαίνει τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διέπουν τη δομή των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, προκειμένου οι τελευταίες να λειτουργούν σύμφωνα με το μοντέλο του μαθησιακού οργανισμού, και να σημειώνουν υψηλότερη οργανωσιακή επίδοση. Εντοπίζει εκείνες τις δομικές διαστάσεις στις οποίες χρειάζεται να εστιάσουν την προσοχή τους οι μάνατζερ, με στόχο μία πιο αποτελεσματική και προσανατολισμένη στη μάθηση οργανωσιακή δράση. Προτείνεται, λοιπόν, εντονότερη αποκέντρωση της εξουσίας λήψης αποφάσεων και του ελέγχου μεταξύ των μελών του προσωπικού όλων των επιπέδων ιεραρχίας. Παράλληλα, αναδεικνύεται η κρίσιμη σημασία της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, εργαζόμενων με εξειδικευμένες γνώσεις πάνω στη διαφήμιση και τα ΜΜΕ (media experts). Ο δυναμισμός 9, η πολυπλοκότητα 10 και η ανομοιογένεια 11 που χαρακτηρίζουν το μιντιακό περιβάλλον, επιβάλλουν την ανάμειξη στις οργανωσιακές διαδικασίες, ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες, και με πλούσια εργασιακή εμπειρία στο μιντιακό στίβο. Για τον ίδιο λόγο, συνιστάται ως ωφέλιμη και η τυποποίηση των ικανοτήτων και δεξιοτήτων (standardization of skills) που κατέχουν οι εργαζόμενοι. Τα ευρήματα αυτής της ερευνητικής μελέτης, εναντιώνονται στην επικρατούσα τάση των σύγχρονων οργανισμών για περικοπή των δαπανών για την επιμόρφωση των εργαζόμενων. Φέρνουν στην επιφάνεια την επιτακτική ανάγκη να δοθεί από τους μάνατζερ των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, μεγαλύτερη προσοχή στην επιμόρφωση/ κατήχηση του προσωπικού. Η διαπιστωθείσα καθοριστική θετική επίδραση αυτής της δομικής διάστασης στη μαθησιακή ικανότητα και την επίδοση των επιχειρήσεων του δείγματος, θα μπορούσε να παρακινήσει την ανώτερη διοίκηση, να αναθεωρήσει την τακτική του περιορισμού στο ελάχιστο του προϋπολογισμού για την ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων, λόγω της οικονομικής στενότητας. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα αυτής διατριβής, οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις καλούνται να εφαρμόζουν πιο συστηματικά μεθόδους εκπαίδευσης, κυρίως εκτός εργασίας (off the job training), όπως διαλέξεις, σεμινάρια, μάθηση εξ αποστάσεως, προκειμένου να διευκολύνουν το προσωπικό να εκπληρώνει πιο αποτελεσματικά τα καθήκοντά του. Θα ήταν χρήσιμη η καθιέρωση οργανωμένων διαδικασιών, με στόχο την ομαλότερη ένταξη του 9 Το περιβάλλον είναι ευάλωτο σε απρόβλεπτες μεταβολές του πολιτικού και οικονομικού σκηνικού, και απρόσμενες αλλαγές των καταναλωτικών τάσεων, της τεχνολογίας και των συνθηκών ανταγωνισμού. 10 Απαιτείται σύνθετη γνώση για την παραγωγή πολύπλοκων προϊόντων/υπηρεσιών. 11 Παρέχεται ευρεία γκάμα προϊόντων/υπηρεσιών σε ευρεία γκάμα πελατών. 248

267 προσωπικού στην οργανωσιακή κουλτούρα, και την καλύτερη προσαρμογή της δράσης του στις αρχές και τους κανόνες λειτουργίας του οργανισμού. Από την ανάλυση των δεδομένων, γίνεται φανερό ότι ο αμοιβαίος συντονισμός δύναται να ισχυροποιήσει σημαντικά τον μαθησιακό προσανατολισμό και την επίδοση των επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, ενώ η άμεση επίβλεψη επιτυγχάνει ακριβώς το αντίθετο. Για το λόγο αυτό, προτείνεται περαιτέρω ενίσχυση του συντονισμού και της αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών του προσωπικού, ιδιαίτερα στο εσωτερικό των ομάδων εργασίας. Η εσωτερική επικοινωνία και συνεργασία, θα μπορούσαν να βελτιωθούν σημαντικά με τη συγκρότηση επιτροπών συντονισμού ή τον ορισμό coordination managers, που είναι ένας εργασιακός ρόλος αρκετά παραμελημένος στην ελληνική μιντιακή πραγματικότητα. Είναι έκδηλη η ανάγκη ο συστηματικός και αποτελεσματικός αμοιβαίος συντονισμός, να αντικαταστήσει σε όσο το δυνατό μεγαλύτερο βαθμό, την παροχή άμεσης επίβλεψης και περιοριστικών εντολών. Η άμεση εποπτεία όμως, είναι μία παράμετρος της άμεσης επίβλεψης, που θα ήταν καλό να ενισχυθεί, αφού αποδεικνύεται ένας εποικοδομητικός μηχανισμός καθοδήγησης, επιμόρφωσης και πρόληψης λαθών. Θα πρέπει να υπογραμμιστεί η εμφανώς επιζήμια προτίμηση των συγκεκριμένων επιχειρήσεων προς τη βασιζόμενη στην αγορά ομαδοποίηση έναντι της λειτουργικής. Σε αντίθεση με τις διαλειτουργικές ομάδες εργασίας, οι λειτουργικές στερούνται της δημιουργικής πολυφωνίας και ποικιλομορφίας, που απαιτεί η παραγωγή των μιντιακών προϊόντων/υπηρεσιών. Η συγκρότηση εργασιακών ομάδων με κριτήριο τις ιδιαίτερες ανάγκες της στοχούμενης αγοράς, συνάδει με την εντεινόμενη προσπάθεια που καταβάλλουν να ενισχύσουν τον πελατοκεντρικό προσανατολισμό της εταιρικής τους κουλτούρας. Αξίζει να σημειωθεί ότι η παρούσα μελέτη προσφέρει στα ανώτερα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης, ένα χρήσιμο και πρακτικό διαγνωστικό εργαλείο. Με τη βοήθειά του, μπορούν να μετρούν το επίπεδο της κάθε δομικής διάστασης, και να αξιολογούν την αυξομείωση που ενδεχομένως απαιτείται, ανάλογα με τις εξατομικευμένες ανάγκες του οργανισμού τους και τις ιδιαίτερες συνθήκες του λειτουργικού περιβάλλοντος. Η έρευνα αυτή επίσης, εντοπίζει τις επιμέρους διαστάσεις της επίδοσης των επιχειρήσεων του δείγματος, που χρήζουν άμεσης βελτίωσης με στόχο την οργανωσιακή επιβίωση και μακροπρόθεσμη ευημερία. Ο εντοπισμός αυτών των διαστάσεων, είναι ιδιαίτερα σημαντικός για τη λήψη αποφάσεων σχετικά με το απαιτούμενο επίπεδο κάθε δομικής διάστασης. Η πρόσδοση μεγαλύτερης βαρύτητας, στα δομικά χαρακτηριστικά με τον ισχυρότερο αντίκτυπο στις συγκεκριμένες διαστάσεις της οργανωσιακής επίδοσης, θα μπορούσε να αποβεί αρκετά ωφέλιμη. 249

268 Η καθοριστική επίδραση του επιπέδου εκπαίδευσης και των μηνιαίων αποδοχών του προσωπικού στη λειτουργία του οργανισμού μάθησης και στην οργανωσιακή επίδοση, υπογραμμίζει την κρίσιμη σπουδαιότητα για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις, να απασχολούν ένα επαρκώς αμειβόμενο και υψηλού εκπαιδευτικού επιπέδου ανθρώπινο δυναμικό. Οι εργαζόμενοι, που έχουν επενδύσει σημαντικό χρόνο και κόπο για την απόκτηση γνώσεων και δεξιοτήτων, είναι πιο ικανοί να αντιληφθούν και να αξιοποιήσουν τη ζωτική χρησιμότητα της συνεχούς μάθησης για την οργανωσιακή επιβίωση και ευημερία. Είναι πιο ικανοί να συμβάλλουν στην παραγωγή αξιόλογων οργανωσιακών αποτελεσμάτων στις Εταιρείες Εντατικής Γνώσης, όπου η γνώση αποτελεί τη θεμελιώδη πρώτη ύλη. Η παροχή ικανοποιητικής χρηματικής αμοιβής, δύναται να παρακινήσει έντονα τους εργαζόμενους να συνεισφέρουν αποφασιστικά στην επίτευξη υψηλής οργανωσιακής επίδοσης, μέσα από την εμπλοκή τους σε έναν αγώνα συνεχούς αυτοβελτίωσης και γνωστικής αναβάθμισης. Όσον αφορά στον μαθησιακό προσανατολισμό, ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να προσδοθεί από τους μάνατζερ των μεγαλύτερων σε μέγεθος επιχειρήσεων, καθώς και εκείνων που μετρούν πολλά έτη λειτουργίας ή απασχολούν στελέχη με μακροχρόνια προϋπηρεσία στην επιχείρηση. Στο εσωτερικό των προαναφερθεισών επιχειρήσεων, οι οποίες εμφανίζουν την τάση να αναπτύσσουν δομές και συστήματα που δυσχεραίνουν την οργανωσιακή μάθηση και τον πειραματισμό, είναι απαραίτητη η υιοθέτηση μίας μαθησιακής οργανωσιακής κουλτούρας, που ευνοεί τη γνωστική εξέλιξη, την αλλαγή και την καινοτομία. Προκειμένου οι εργαζόμενοι να απαγκιστρωθούν από τα καθιερωμένα μοτίβα δράσης και τα παγιωμένα πρότυπα συμπεριφοράς, και να ξεπεράσουν την έμφυτη αντίστασή τους απέναντι στην αλλαγή, είναι απαραίτητο να κατανοήσουν την αναγκαιότητα της διαρκούς βελτίωσης μέσω της μάθησης, όχι μόνο για την οργανωσιακή επιτυχία, αλλά και για τη δική τους επαγγελματική και προσωπική εξέλιξη. Η εγκαθίδρυση μίας οργανωσιακής κουλτούρας που προωθεί τη μάθηση, σε συνδυασμό με την υιοθέτηση του κατάλληλου δομικού σχεδιασμού, συνιστούν απαρέγκλιτες προϋποθέσεις για τη δόμηση του οργανισμού μάθησης. 250

269 7.3 ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Όπως όλες οι έρευνες που εξετάζουν φαινόμενα κοινωνικών επιστημών, η παρούσα διατριβή υπόκειται σε κάποιους περιορισμούς που απαιτείται να επισημανθούν από την ερευνήτρια (Denzin 1989). Καταρχάς, η σφοδρή οικονομική ύφεση που πλήττει τον σύγχρονο ελληνικό επιχειρηματικό κόσμο και ιδιαίτερα, την ελληνική βιομηχανία ΜΜΕ και διαφήμισης, έχει δημιουργήσει ένα οργανωσιακό κλίμα αβεβαιότητας και απαισιοδοξίας. Η διαμορφωνόμενη κατάσταση είχε σαν αποτέλεσμα τη μειωμένη προθυμία των στελεχών να λάβουν μέρος στην έρευνα, και πολύ περισσότερο να απαντήσουν σε ερωτήσεις που αφορούν στην οργανωσιακή επίδοση. Ο αρνητικός αντίκτυπος της προαναφερθείσας μειωμένης προθυμίας στο ποσοστό ανταπόκρισης, περιορίστηκε σημαντικά με τη βοήθεια επίμονων τηλεφωνημάτων προς τα ερωτηθέντα στελέχη και τακτικών επισκέψεων στις επιχειρήσεις του δείγματος. Δεδομένου ότι η οργανωσιακή επίδοση συνιστά μία από τις τρεις ερευνητικές μεταβλητές αυτής της διατριβής, η παρούσα δυσμενής οικονομική συγκυρία, αναπόφευκτα δεν επηρεάζει μόνο τις απαντήσεις των ερωτώμενων σχετικά με την συγκεκριμένη μεταβλητή-ιδίως όσον αφορά στην οικονομική επίδοση-. Επηρεάζει και τα αποτελέσματα της διερεύνησης των συσχετίσεων μεταξύ των τριών ερευνητικών μεταβλητών, του οργανισμού μάθησης, της οργανωσιακής δομής και επίδοσης ενδεχομένως, σε μία πιο ευνοϊκή οικονομική συγκυρία, ο αντίκτυπος του οργανισμού μάθησης και της οργανωσιακής δομής στην επίδοση μίας επιχείρησης να διαφοροποιούνταν. Επιπλέον, παρόλο που τα στελέχη του δείγματος διαβεβαιώθηκαν για την ανωνυμία και την εμπιστευτικότητα των συλλεχθεισών από το ερωτηματολόγιο πληροφοριών, μπορεί να δίστασαν να είναι απόλυτα ειλικρινείς και να έδωσαν μερικώς αναληθείς απαντήσεις από φόβο μήπως αμαυρώσουν την δική τους εικόνα ή εκείνη της εργοδότριας εταιρείας τους. Κυρίως, οι πληροφορίες που σχετίζονται με την επίδοση της επιχείρησης αποτελούν ευαίσθητα δεδομένα, τα οποία συχνά η διοίκηση δεν κρίνει καλό και σκόπιμο να αποκαλύψει (López κ.ά., 2005α). Το γεγονός ότι η συλλογή των στοιχείων πραγματοποιήθηκε με τη βοήθεια ενός ερωτηματολογίου, τη συμπλήρωση του οποίου διαχειρίζεται ο ίδιος ο ερωτώμενος (self-administered questionnaire), καθιστά πιθανό το ενδεχόμενο κάποια στελέχη να απάντησαν βιαστικά και απερίσκεπτα εξαιτίας του υψηλού φόρτου εργασίας, κάτι που θα μπορούσε να έχει επηρεάσει ως ένα βαθμό την αξιοπιστία των συλλεχθέντων στοιχείων και των εξαχθέντων συμπερασμάτων. Το γεγονός ότι στην παρούσα μελέτη, η ανάλυση των στοιχείων έγινε σε επίπεδο επιχείρησης και ότι η οργανωσιακή επίδοση αποτελεί μία από τις τρεις μεταβλητές, επέβαλε 251

270 ένα ερευνητικό δείγμα που να μην περιλαμβάνει περισσότερα από τρία ανώτερα στελέχη ανά εταιρεία. Κάτι τέτοιο όμως, στερεί από την έρευνα την άποψη των εργαζόμενων των άλλων βαθμίδων σχετικά με την οργανωσιακή δομή και τον βαθμό στον οποίο η επιχείρηση λειτουργεί ως οργανισμός μάθησης, αφού τα μεσαία και τα κατώτερα στελέχη είναι αναρμόδια να σχηματίσουν γνώμη για την τρίτη μεταβλητή, να αξιολογήσουν την οργανωσιακή επίδοση. 252

271 7.4 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ Η παρούσα μελέτη εμφανίζεται ιδιαίτερα σημαντική για τους ακαδημαϊκούς της Επικοινωνίας και της Διοίκησης, αφού θα μπορούσε να αποτελέσει τη βάση για περαιτέρω μελλοντική έρευνα. Διατυπώνονται οι ακόλουθες προτάσεις για τη διεξαγωγή μεταγενέστερης έρευνας: - Η ανά χείρας διατριβή διερεύνησε τον αντίκτυπο της οργανωσιακής δομής στον οργανισμό μάθησης και στην οργανωσιακή επίδοση, όπως επίσης και την επίδραση του οργανισμού μάθησης στην οργανωσιακή επίδοση. Μία μελλοντική έρευνα θα μπορούσε να μελετήσει κατά πόσο τα γνωρίσματα του οργανισμού μάθησης, επιδρούν στον δομικό σχηματισμό, και να εξετάσει τον βαθμό στον οποίο η επίδοση ενός οργανισμού επηρεάζει τη δομή του και την ικανότητά του να λειτουργεί σύμφωνα με το μοντέλο του οργανισμού μάθησης. - Θα ήταν ενδιαφέρον να διερευνηθεί ο ταυτόχρονος αντίκτυπος δύο ή περισσότερων δομικών διαστάσεων, στον οργανισμό μάθησης ή στην οργανωσιακή επίδοση, καθώς και την ταυτόχρονη επίδραση δύο ή περισσότερων παραμέτρων του οργανισμού μάθησης στην οργανωσιακή επίδοση. Παραδείγματος χάρη, θα μπορούσε να μελετηθεί κατά πόσο ο μεμονωμένος αντίκτυπος της τυποποίησης στον οργανισμό μάθησης, διαφοροποιείται από τον αντίστοιχο αντίκτυπό της, κατά την ταυτόχρονη επίδραση της τυποποίησης και της αποκέντρωσης στον οργανισμό μάθησης. - Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, ο πληθυσμός αυτής της έρευνας περιορίστηκε στα ανώτερα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων ΜΜΕ και διαφήμισης. Μία επόμενη μελέτη θα μπορούσε να εξετάσει τις απόψεις των μεσαίων και κατώτερων στελεχών για τη δομή και τη μαθησιακή ικανότητα της εργοδότριας εταιρείας τους να συγκρίνει τις διαφορετικές οπτικές γωνίες και να διαπιστώσει κατά πόσο οι απαντήσεις της ανώτερης διοίκησης επιβεβαιώνονται ή αντικρούονται από εκείνες των υφιστάμενων. - Η βασιζόμενη στην τυπολογία του Mintzberg κλίμακα για την οργανωσιακή δομή-που δομήθηκε για τις ανάγκες αυτής της διατριβής-,αλλά και η ελληνόγλωσση εκδοχή του Ερωτηματολογίου των Διαστάσεων του Οργανισμού Μάθησης (DLOQ) χρησιμοποιήθηκαν και ελέγχθηκαν ως προς την εγκυρότητά τους, για πρώτη φορά στο πλαίσιο μίας εμπειρικής μελέτης. Ως εκ τούτου, η διενέργεια της ίδιας έρευνας με ένα μεγαλύτερο δείγμα, απαρτιζόμενο από εργαζόμενους διαφορετικών ιεραρχικών βαθμίδων που εκτελούν ποικίλες λειτουργίες, θα ενδυνάμωνε την αξιοπιστία αυτών των δύο εργαλείων μέτρησης (Yang κ.ά. 2004). 253

272 - Μία μεταγενέστερη έρευνα στο θέμα, θα μπορούσε να αναλύσει πώς ο αντίκτυπος της οργανωσιακής δομής στον οργανισμό μάθησης και την οργανωσιακή επίδοση, αλλά και η επίδραση του οργανισμού μάθησης στην επίδοση μίας εταιρείας, διαφοροποιούνται, ανάλογα με τον κλάδο-διαφήμιση, ημερήσιος τύπος, περιοδικός τύπος, ραδιόφωνο, τηλεόραση. Δεδομένης της διαπιστωθείσας στατιστικά σημαντικής επιρροής στον οργανισμό μάθησης επτά μεταβλητών ελέγχου (μέγεθος και ηλικία της εταιρείας, φύλο, επίπεδο εκπαίδευσης, μηνιαίες αποδοχές, οργανωσιακή θητεία και συνολική προϋπηρεσία των εργαζόμενων), ο συντονιστικός ρόλος (moderator role) αυτών των μεταβλητών, στη συσχέτιση μεταξύ της δομής και του οργανισμού μάθησης, θα μπορούσε να αποτελέσει το αντικείμενο επόμενης μελέτης. Ομοίως, θα μπορούσε να διερευνηθεί ο πιθανός συντονιστικός ρόλος του μεγέθους της επιχείρησης, του φύλου και του επιπέδου εκπαίδευσης, των μηνιαίων αποδοχών και της συνολικής προϋπηρεσίας του προσωπικού, στη συσχέτιση μεταξύ της οργανωσιακής δομής και επίδοσης. Επίσης, θα ήταν καλό να εξεταστεί, ο ενδεχόμενος συντονιστικός ρόλος της ηλικίας της εταιρείας, του επιπέδου εκπαίδευσης, των μηνιαίων αποδοχών και της ηλικίας των εργαζόμενων, στη συσχέτιση μεταξύ του οργανισμού μάθησης και της οργανωσιακής επίδοσης. - Όπως διαπιστώθηκε από την παρούσα εργασία, παρά τον έντονα γνωσιοκεντρικό χαρακτήρα που καλούνται να επιδεικνύουν, οι επιχειρήσεις ΜΜΕ και διαφήμισης που εδρεύουν στην Ελλάδα, έχουν υιοθετήσει το πρότυπο του οργανισμού μάθησης σε έναν μέτριο βαθμό. Μία μελλοντική έρευνα θα μπορούσε να επικεντρωθεί στην αναζήτηση και την ενδελεχή ανάλυση των παραγόντων εκείνων, που λειτουργούν ανασταλτικά στον μαθησιακό προσανατολισμό των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, και παρακωλύουν τον πληρέστερο μετασχηματισμό τους σε μαθησιακούς οργανισμούς. Η συγκεντρωτική και προσωποπαγής ηγεσία αυτών των επιχειρήσεων (Bapuji και Crossan 2004, Blackler 1993, Goh και Richards 1997, Hult κ.ά. 2000), η έλλειψη οικονομικών πόρων (Sambrook και Stewart 2000), η απουσία υψηλών κινήτρων για τους εργαζόμενους (Hurley και Hult 1998), και η έμφυτη αντίσταση των εργαζόμενων απέναντι στην αλλαγή (Caldwell κ.ά. 2004, Herscovitch και Meyer 2002, Parish κ.ά. 2008) θα μπορούσαν να αποτελούν κάποιους από αυτούς τους παράγοντες. - Η διεξαγωγή της ίδιας έρευνας σε άλλες χώρες, θα ήταν εξαιρετικά ενδιαφέρουσα. Θα μπορούσε να μελετηθεί κατά πόσο το επίπεδο οικονομικής ανάπτυξης, η εθνική κουλτούρα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του μιντιακού περιβάλλοντος κάθε χώρας, επιδρούν στη δομή, την επίδοση και την ικανότητα μίας επιχείρησης να ενσωματώνει 254

273 στη λειτουργία της το μοντέλο του οργανισμού μάθησης. Θα ήταν χρήσιμο να διερευνηθεί, κατά πόσο οι προαναφερθέντες παράγοντες επηρεάζουν τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των τριών μεταβλητών και των επιμέρους διαστάσεών τους. - Ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα θα ήταν η διενέργεια της ίδιας μελέτης σε άλλους επιχειρηματικούς τομείς, π.χ. εκπαίδευση, υπηρεσίες υγείας, τραπεζικές υπηρεσίες, λιανικό εμπόριο, τηλεπικοινωνίες, αυτοκινητοβιομηχανία. Θα ήταν σκόπιμο να μελετηθεί, εάν και κατά πόσο τα δομικά χαρακτηριστικά διαφοροποιούνται ανάλογα με τον κλάδο-κάτι που πρεσβεύει ο Mintzberg (1979) αλλά αναιρεί ο Singh (2009)-, καθώς και να διερευνηθεί ο τρόπος, με τον οποίο αυτή η ενδεχόμενη δομική διαφοροποίηση επηρεάζει τον οργανισμό μάθησης και την οργανωσιακή επίδοση. Με τον τρόπο αυτό, θα μπορούσαν να εντοπιστούν αποτελεσματικά δομικά μοντέλα για κάθε επιχειρηματικό κλάδο. 255

274 ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ/ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Α. ΞΕΝΗ ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ/ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Abdulla, J., Djebarni, R. and Mellahi, K. (2011), Determinants of job satisfaction in the UAE A case study of the Dubai police, Personnel Review, Vol. 40 No. 1, pp Acemoglu, D. and Pischke, J.S. (1999), Beyond Becker: Training in Imperfect Labour Markets, The Economic Journal, Vol. 109, pp Ackoff, R. L. (1981), Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons: New York. Adler, P.S. and Borys, B. (1996), Two types of bureaucracy: Enabling and coercive, Administrative Science Quarterly, Vol. 41, pp Afifi, A.A. (1990), Computer-Aided Multivariate Analysis, 2nd Ed., Chapman και Hall: London. Ahearne, M., Mathieu, J. and Rapp, A. (2005), To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 90, pp Ahmed, P.K. (1998), Culture and climate for innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 1 No. 1, pp Aidemark, L.G. (2001), The meaning of balanced scorecards in the health care organization, Financial Accountability & Management, Vol. 17 No. 1, pp Aiken, M., Bacharach, S. and French, J.L. (1980), Organizational structure, work process, and proposal making in administrative bureaucracies, Academy of Management Journal, Vol. 23 No. 4, pp Akbar, H. (2003), Knowledge levels and their transformation: Towards the integration of knowledge creation and individual learning, Journal of Management Studies, Vol. 40, No. 8, pp Akgun, A.E., Keskin, H., Byrne, J.C. and Aren, S. (2007), Emotional and learning capability and their impact on product innovativeness and firm performance, Technovation, Vol. 27, pp Alavi, M. and Leidner, D.E. (2001), Review: knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, Vol. 25 No. 1, pp Albaum, G. and Churchill, G.A. (1979), Critical issues in sates management: State-of-theart and future research needs, Eugene, OR: Division of Research, College of Business Administration, University of Oregon. Alchian, A.A. and Demsetz, H. (1972), Production, Information Costs, and Economic Organization, American Economic Review, Vol. 62 No. 5, pp Aldrich, H.E. and Pfeffer, J. (1976), Environments of organizations, In A. Inkeies (Ed.), Annual Review of Sociology, (Vol. 2, pp ), Annual Reviews: Palo Alto, CA. Aldrich, H.E. (1989), Networking among women entrepreneurs, In O. Hagan., C. Rivchun, and D. Sexton (Eds.), Women-owned businesses (pp ), Praeger: New York. Ali, H. and Birley, S. (1999), Integrating deductive and inductive approaches in a study of new ventures and customer perceived risk, Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 2 No. 2, pp Allen, B.H. and LaFollette, W.R. (1977), Perceived organizational structure and alienation among management trainees, Academy of Management Journal, Vol. 20, pp

275 Alvesson, M. (1995), Management of Knowledge Intensive Companies, de Gruyter: Berlin/New York. Alvesson, M. (2000), Social identity and the problem of loyalty in knowledge-intensive companies. Journal of Management Studies, Vol. 37 No. 8, pp Amabile, T.M. (1994), The atmosphere of pure work: Creativity in research and developnnent, In W.R. Shadish and S. Fuller (Eds.), The Social Psychology of Science, (pp ), Guilford Press: New York. Amason, A.C. and Schweiger, D.M. (1994), Resolving the paradox of conflict strategic decision making and organizational performance, International Journal of Conflict Management, Vol. 5, pp Amason, A.C., Thompson, K.T., Hochwarter, W.A. and Harrison, A.W. (1995), Conflict: an important dimension in successful management teams, Organizational Dynamics, Vol. 24 No. 2, pp Amitay, M., Popper, M. and Lipshitz, R. (2005), Leadership styles and organizational learning in community clinics, The Learning Organization, Vol. 12 No. 1, pp Amiti, M. (1999), Specialization patterns in Europe, Review of World Economics, Vol. 135 No. 4, pp Amy, H.A. (2007), Leaders as facilitators of individual and organizational learning, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 29 No. 3, pp Ancona, D. and Caldwell, D. (1992), Demography and design: Predictors of new product team performance, Organization Science, Vol. 3, pp Andersen, T.J. (2005), The performance effect of computer-mediated communication and decentralized strategic decision making, Journal of Business Research. Vol. 58, pp Andersen, J.A. (2006), Leadership, personality and effectiveness, Journal of Socioeconomics, Vol. 35 No. 6, pp Anderson, C. (1997), Values-based management, Academy of Management Executive, Vol. 11 No. 4, pp Anderson, N.R., de Dreu, C.K.W. and Nijstad, B.A. (2004), The routinization of innovation research: a constructively critical review of the state-of-the-science, Journal of Organizational Behavior, Vol. 25 No. 2, pp Andrews, M.C. and Kacmar, K.M. (2001), Discriminating among organizational politics, justice, and support, Journal of Organizational Behavior, Vol. 22 No. 4, pp Andrews, R., Boyne, G.A., Law, J. and Walker, R.M. (2007), Centralization, Organizational Strategy, and Public Service Performance, Journal of Public Administration Research & Theory, Vol. 19 No. 1, pp Andrews, R. (2010), Organizational social capital, structure and performance, Human Relations, Vol. 63 No. 5, pp Antonacopoulou, E. and Chiva, R. (2007), The social complexity of organizational learning: The dynamics of learning and organizing, Management Learning, Vol. 38 pp Antoncic, B. and Hisrich, R.D. (2001), Intrapreneurship: construct refinement and crosscultural validation, Journal of Business Venturing, Vol. 16 No. 5, pp Anthony, R.N. and Govindarajan, V. (1998), Management Control Systems, 9th Ed., Homewood, IL: Irwin McGraw-Hill. Appelbaum, S.H. and Goransson, L. (1997), Transformational and Adaptative Learning Within the Learning Organization: A Framework for Research and Application, The Learning Organization, Vol. 12 No. 3, pp Appelbaum, S. H. and Reichart, W. (1998), How to measure an organization s learning ability: The facilitating factors part II, Journal of Workplace Learning, Vol. 10 No. 1, pp

276 Aragón, A., Barba, J. and Sauz, R. (2003), Effects of Training on Business Results, International Journal of Human Resource Management, Vol. 14, No. 6, pp Argyle, M,G., Gardner, G. and Cioffi, I. (1958), Supervisory methods related to productivity, absenteeism and labor turnover, Human Relations, Vol. 2, pp Argyris, C. (1957), The Individual and Organization: Some Problems of Μutual Αdjustment, Administrative Science Quarterly, Vol. 2, pp Argyris, C. (1994), Good communicationthat blocks learning, Harvard Business Review, Vol. 72 No. 4, pp Argyris, C. (1996), Reinforcing organizational defensive routines: an unintended human resources activity, Human Resource Management, Vol. 25 No. 4, pp Argyris, C. (1996), Unrecognized defenses of scholars impact on theory and research, Organization Science, Vol. 7 No. 1, pp Argyris, C. and Schön, D.A. (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley: Reading MA. Arora, R. (2002), Implementing KM a balanced score card approach, Journal of Knowledge Management, Vol. 6 No. 3, pp Arthur, J.B. (1994), Effects of Human Resources Systems on Manufacturing Performance and Turnover, Academy of Management Journal, Vol. 37 No. 3, pp Altman, Y. and Iles, P. (1998), Learning, leadership, teams: corporate learning and organizational change, Journal of Management Development, Vol. 17 No. 1, pp Athey, S. and Roberts, J. (2001), Organizational Design: Decision Rights and Incentive Contracts, American Economic Review, Vol. 91 (Papers and Proceedings), pp Atuahene-Gima, K. and Ko, A. (2001), An empirical investigation of the effect of market orientation and entrepreneurial orientation: Alignment on product innovation, Organization Science, Vol. 12, pp Atwood, M.A., Mora, J.W. and Kaplan, A.W. (2010), Learning to lead: evaluating leadership and organizational learning, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31 No. 7, pp Auh, S. and Menguc, B. (2007), Performance implications of the direct and moderating effects of centralization and formalization on customer orientation, Industrial Marketing Management, Vol. 36, No. 8, pp Avolio, B.J., Waldman, D.A. and McDaniel, M.A. (1990), Age and Work Performance in Nonmanagerial Jobs: The effects of experience and occupational type, Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 2, pp Avolio, B.J. (1999), Full leadership development: Building the vital forces in organizations, Sage: California, USA. Ax, C. and Bjørnenak, T. (2005), Bundling and diffusion of management accounting innovations the case of the balanced scorecard in Sweden, Management Accounting Research, Vol. 16 No. 1, pp Bacon, N. and Hoque, K. (2005), HRM in the SME Sector: Valuable Employees and Coercive Networks, International Journal of Human Resource Management, 16, Bhatti, Ν., Maitlo, G.M., Shaikh, N., Hashmi, M.A. and Shaikh, F.M. (2012), The Impact of Autocratic and Democratic Leadership Style on Job Satisfaction, International Business Research, Vol. 5 No. 2, pp Baker, W.E. and Sinkula, J.M. (1999), The Synergistic Effect of Market Orientation and Learning Orientation on Organizational Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27 No. 4, pp

277 Baker, W.E. and Sinkula, J.M. (2002), Market orientation, learning orientation and product innovation: delving into the organization s black box, Journal of Market-Focused Management, Vol. 5 No. 1, pp Balbastre, F., Oltra, V., Martinez, J.F. and Moreno, M. (2003), Individual, group and organizacional learning levels and their interactions. An integrative framework, Management Research, Vol. 1 No. 3, pp Baldridge, J. V. and Burnham, R.A. (1975), Organization innovation: Individual, organizational, and environmentai impacts, Administrative Science Quarterly, Vol. 20, pp Baldwin, T.T., Danielson, C. and Wiggenhorn, W. (1997), The evolution of learning strategies in organizations: From employee development to business redefinition, Academy of Management Executive, Vol. 11, No. 4, pp Baldwin, J.T., Chandler, W., Le, C. and Papailiadis, T. (1994), Strategies for Success: A Profile for Small and Medim-sized Entreprises (GSMEs) in Canada, Catalogue No RE, Statistics Canada, Ottowa. Bangura, Y. (2000), Public Sector Restructuring, Occasional Paper 3, UNRISD: Geneva. Banker, R.D., Chang, H. and Pizzini, M.J. (2004), The balanced scorecard: judgmental effects of performance measures linked to strategy, The Accounting Review, Vol. 79 pp Bapuji, H. and Crossan, M. (2004), From Questions to Answers: Reviewing Organizational Learning Research, Management Learning, Vol. 35 No 4, pp Barcala, M.F., Perez, M.J.S. and Gutierrez, J.A.T. (1999) Training in small business retailing: testing human capital theory, Journal of European Industrial Training, Vol. 23 No. 7, pp Barclay, D.W. (1991), Interdepartmental conflict in organizational buying: the impact of the organizational context, Journal of Marketing Research, Vol. 28 No. 2, pp Barker, R.T. and Camarata, M.R. (1998), The Role of Communication in Creating and Maintaining a Learning Organization: Preconditions, Indicators, and Disciplines. Journal of Business Communication, Vol. 35 No. 4, pp Barlett, M.S. (1950), Tests of significance in factor analysis, British Journal of Psychology, Vol. 3, pp Bartlett, K.R. (2001), The Relationship Between Training and Organizational Commitment: A Study in the Health Care Field, Human Resource Development Quarterly, Vol. 12 No. 4, pp Barney, J.B. (1986), Strategic factor markets. Expectations, luck and business strategy, Management Science, Vol. 32, pp Barney, J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp Barney, J.B. (1997), Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wisley: Reading, MA. Barney, J.B. and Wright, P.M. (1998), On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage, Human Resource Management, Vol. 37 No. 1, pp Baron, R.A. (1990), Countering the effects of destructive criticism: The relative efficacy of four interventions, Journal of Applied Psychology, Vol. 75 No. 3, pp Baron, R.A. (1991), Positive effects of conflict: A cognitive perspective, Employees Responsibilities and Rights Journal, Vol. 4, pp Barrett, A. and O Connell, P.J. (2001), Does Training Generally Work? The Return to In- Company Training, Industrial & Labor Relations Review, Vol. 54 No. 3, pp

278 Bartel, A.P. (1994), Productivity Savings from the Implementation of Employee Training Programs, Industrial Relations, Vol. 4 No. 4, pp Bartel, C.A. and Garud, R. (2009), The Role of Narratives in Sustaining Organizational Innovation, Organization Science Vol. 20, pp Bartezzaghi, E., Verganti, R. and Zotteri, G. (1999), A simulation framework for forecasting uncertain lumpy demand, International Journal of Production Economics, Vol. 59 No. 1-3, pp Bartol, K.M. and Martin, D.C. (1994), Management, 2 nd Ed., McGrawHill: New York. Baum, J.A. and Ingram, P. (1998). Survival-enhancing learning in the Manhattan hotel industry, , Management Science, Vol. 44, pp Bates T. (1990), Entrepreneur Human Capital Inputs and Small Business Longevity, The Review of Economics and Statistics, Vol. 72 No. 4, pp Bates, T (1997), Unequal access: Financial institutions lending to black and white-owned small business start-ups, Journal of Urban Affairs, Vol. 19, pp Bates, R. and Khasawneh, S. (2005), Organizational learning culture, learning transfer climate and perceived innovation in Jordanian organizations, International Journal of Training and Development, Vol. 9 No. 2, pp Barzelay, M. (2001), The new public management: Improving research and policy dialogue, University of California Press: Berkeley. Beaver, G., and Hutchings, K. (2005), Training and Developing an Age Diverse Workforce in SMEs: The Need for a Strategic Approach, Education & Training, Vol. 47, pp Beck, E.M. and Betz, M. (1975), A comparative analysis of organizational conflict in schools, Sociology of Education, Vol. 48, pp Becker, G.S. and Murphy, K.M. (1992), The Division of Labor, Coordination Costs, and Knowledge, Quarterly Journal of Economics, Vol. 107 No. 4, pp Becker, B.E., Huselid, M.A., Pickus, P.S. and Spratt, M.F. (1997), HR as a source of shareholder value: Research and recommendations, Human Resource Management, Vol. 36 No. 1, pp Becker, M., Lazaric, N., Nelson, R. and Winter, S. (2005), Applying organizational routines in understanding organizational change, Industrila and Corporate Change, Vol. 14 No. 5, pp Beckmann, C., Otto, H.U., Shaarschuch, A. and Shrödter, M. (2007), Quality management and formalization in social service organizations. A survey on home-based family intervention services, Social Work and Society, Vol. 5 No.1, pp Belfield, C.R. (1991), Workforce gender effects on firm performance and workers pay: evidence for the UK, Applied Economics, Vol. 37, pp Belke, A. and Heine, J.M. (2006), Specialisation Patterns and the Synchronicity of Regional Employment Cycles in Europe, International Economics and Economic Policy, Vol. 3 No. 2, pp Bell, S.T. (2007), Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, Vol. 92, pp Bell, S.J., Mengüç, B. and Widing, R.E. (2010), Salesperson learning, organizational learning, and retail store performance, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 38, pp Bellehumeur, R. (1999), Performance A Moving Target Optimum, The Journal of. Public Sector Management, Vol.29 No. 2/3, pp Bender, H. (1980), Report on Women Business Owners. American Management Association. 260

279 Bennet, J.K. and O'Brien, M.J. (1994), The building blocks of the learning organisation, Training, Vol. 31 No. 6, pp Bennett, R. (1998), Charities, organisational learning and market orientation, Journal of marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 4 No. 1, pp Benson, G.S., Finegold, D. and Mohrman, S.A. (2004), You Paid for the Skills, Now Keep Them: Tuition Reimbursement and Voluntary Turnover, Academy of Management Journal, Vol. 47, pp Benson, G.S. (2006), Employee Development, Commitment, and Intention to Turnover: A Test of Employability Policies in Action, Human Resource Management Journal, Vol. 16, pp Berger, P. and Luckman, T. (1966), The social construction of knowledge, Penguin Books: London. Berson, Y., Shamir, B., Avolio, B.J. and Popper, M. (2001), The relationship between vision strength, leadership style, and context, The Leadership Quarterly, Vol. 12 No. 1, pp Berson, Y. and Avolio, B.J. (2004), Transformational leadership and the dissemination of organizational goals: A case study of a telecommunication firm, The Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 5, pp Berta, W., Laporte, A., Zarnett, D., Valdmanis, V. and Anderson, G. (2006), A pan- Canadian perspective on institutional long-term care, Health Policy, Vol. 79 No. 2-3, pp Bhatnagar, J. (2007), Predictors of organizational commitment in India: strategic HR roles, organizational learning capability and psychological empowerment, International Journal of Human Resource Management, Vol. 18, pp Bhattacharya, C.B., Hayagreeva, R. and Glynn, Μ.Α. (1995), Understanding the Bond of Identification: An Investigation of Its Correlates Among Art Museum Members, Journal of Marketing, Vol. 59 (October), pp Bidault, F. and Cummings, T. (1994), Innovating through alliances: expectations and limitations, R&D Management, Vol. 24 No. 1, pp Bierly, P. and Chakrabarti, A. (1996), Generic knowledge strategies in the USA pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter), pp Bierly, P., Kessler, E. and Christensen, E.W. (2000), Organisational learning, Journal of Organisational Change Management, Vol. 13 No. 6, pp Bigliardi B., Petroni A. and Dormio A.I. (2005), Organizational socialization, career aspirations and turnover intentions among design engineers, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 No.6, pp Bigliardi, Β. and Bottani, E. (2010), Performance measurement in the food supply chain: a balanced scorecard approach, Facilities, Vol. 28 No. 5/6, pp Bilgic P. and Reyhan (1998), The relationship between job satisfaction and personal characteristics of Turkish workers, Journal of Psychology, Vol.132 No. 5, pp Birchard, B. (1995), Making it count: how innovative companies really use the new metrics, CFO, October, pp Bird, A. and Beechler, S. (1995), Links between business strategy and human resource management strategies in U.S.-based Japanese subsidiaries: An empirical investigation, Joumal of International Business Studies, Vol. 26, pp Birkinshaw, J. and Gibson, C. (2004), Building ambidexterity into an organization, MIT Sloan Management Review, Vol. 45 No. 4, pp Blacker, F. (1993), Knowledge and the theory of organizations organizations as activity systems and the reframing of management, Journal of Management Studies, Vol. 30 No. 6, pp

280 Blackler, F. (2002), Knowledge, Knowledge Work, and Organizations: An Overview and Interpretation, In Y. Choo and N. Bontis (Eds.) The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge (pp ), Oxford University Press: New York. Blanchard, K.H., Carlos, J.P. and Randolph, W.A. (1996), Empowerment takes more than a minute. Berrett-Koehler: San Francisco. Blau, P.M. (1970), A formal theory of differentiation in organizations, American Sociological Review. Vol. 35 No. 2, pp Blau, P.M. and Schoenherr, R. (1971), The Structure of Organizations. Basic Books: New York. Blau, P.M. and Falbe, C.M. (1976), Technology and Organization in Manufacturing, Administrative Science Quarterlv, Vol. 21, pp Bloemer, J.M.M. & Poiesz, T.B.C. (1989), The Illusion of Consumer Satisfaction, Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior, Vol. 2 pp Bloom, M. and Michel, J.G. (2002), The relationships among organizational context, pay dispersion, and managerial turnover, Academy of Management Journal, Vol. 45, pp Bodewes, W.E.J. (2002), Formalization and innovation revisited, European Journal of Innovation Management, Vol. 5 No. 4, pp Boeker, and Goodstein, W.A. (1991), Organizationa Performance and adaption: Effects of environment and performance on changes in board composition, Academy of Management Journal, Vol. 34, pp Boerner, C., Macher, J. and Teece, D. (2003), A Review and Assessement of Organizational Learning in Economic Theories, In M. Dierkes, A.B. Antal, J. Child and I. Nonaka (Eds.) Handbook of Organizational Learning & Knowledge (pp ), Oxford University Press: Oxford. Boje, D.M. (1994), Organizational storytelling: the strugglers of pre-modern, modern and post modern organizational learning discourses, Management Learning, Vol. 25 No. 3, pp Bolman, L.G. and Deal, T.E. (1997), Reframing Organizations: Artistry,Choice, and Leadership. 2 nd Edition. Jossey-Bass: San Fransisco. Bontis, N. (1998), Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models, Management Decision, Vol. 36 No. 2, pp Bontis, N. (1999), Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital: framing and advancing the state of the field, International Journal of Technology Management, Vol. 18 No. 5/6/7/8, pp Bontis, N., Crossan, M.M. and Hulland, J. (2002), Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows, Journal of Management Studies, Vol. 39 No. 4, pp Bontis, N. (2003), Intellectual capital disclosure in Canadian corporations, Journal of Human Resource Costing and Accounting, Vol. 7 Nos 1/2, pp Boohene, R. (2009), The Relationships Among Gender, Strategic Capabilities, and Performance of Small Retail Firms in Ghana, Journal of African Business, Vol. 10, pp Bose, S. and Oh, K.B. (2003), An empirical evaluation of option pricing in intellectual capital in Turkey, The Learning Organization, Vol. 11 Nos 4/5, pp Bose, S. and Thomas, K. (2007), Applying the balanced scorecard for better performance of intellectual capital, Journal of Intellectual Capital, Vol. 8 No. 4, pp Boselie, P., Paauwe, J. and Richardson, R. (2003), Human resource management, institutionalization and organizational performance: a comparison of hospitals, hotels and 262

281 local government, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 14 No. 8, pp Bourantas, D. and Papalexandris, N. (1992), Variables Affecting Organizational Commitment: Private- versus Publicly-Owned Organizations in Greece, Journal of Managerial Psychology, Vol. 7 No.1, pp Bourne, M., Franco, M. and Wilkes, J. (2003), Corporate Performance Management, Measuring Business Excellence, Vol. 7 No. 3, pp Bower, J. (1970), Managing the Resource Allocation Process. Harvard University Press: Cambridge, MA. Bratton, J. (2001), Why workers are reluctant learners: the case of the Canadian pulp and paper industry, Journal of Workplace Learning, Vol. 12 Nos 7/8, pp Brewer, P.C. and Speh, T.W. (2000), Using the balanced scorecard to measure supply chain performance, Journal of Business Logistics, Vol. 21 No. 1, pp Brockner, J., Grover, S., Reed, T. and DeWitt, R. (1992), Layoffs, job insecurity and survivors work effort: evidence of an inverted U relationship, Academy of Management Journal, Vol. 35, pp Brooks, G. (2002), Knowledge-based structures and organizational commitment, Management Decision, Vol. 40 No. 5/6, pp Brown, J.S. and Duguid, P. (1991), Organizational learning and communities-of-practice: toward a unified view of working, learning and innovating, Organization Science, Vol. 2 No. 1, pp Brown, S.L. and Eisenhardt, K.M. (1995), Product Development: Past Research, Present Findings, and Future, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 2, pp Brown, R.B. (2000), Contemplating the Emotional Component of Learning, Management Learning, Vol. 31 No. 3, pp Browne, M.W. and Cudeck, R. (1993), Alternative ways of assessing model fit, In K.A. Bollen and J.S. Long (Eds.), Testing structural equation model (pp ), Sage: Thousand Oaks, CA. Bucic, T. and Gudergan, S.P. (2004), The impact of organizational settings on creativity and learning in alliances, Management, Vol. 7, No. 3, pp Bucic, T., Robinson, L. and Ramburuth, P. (2010), Effects of leadership style on team learning, Journal of Workplace Learning, Vol. 22 No. 4, pp Buckler, B. (1998), Practical steps towards a learning organization: applying academic knowledge to improvement and innovation in business, The Learning Organization, Vol. 5 No. 1, pp Buckmaster, N. (1999), Associations between outcome measurement, accountability and learning for non-profit organizations, The Journal of Public Sector Management, Vol. 12 No. 2, pp Budde, J. (2007), Performance Measure Congruity and the Balanced Scorecard, Journal of Accounting Research, Vol. 45 No. 3, pp Buhler, P.M. (2002), Managing the new millennium: building the learning organization for the 21st century: a necessary challenge, Supervision, Vol. 63 No. 12, pp Burdett, J.O. (1993), Managing in the age of discontinuity, Management Decision, Vol. 31 No. 1, pp Burgoyne, J. (1999), Design of the times, People Magazine, June 3, pp Burnes, B. (2000), Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics, 3 rd Ed., Financial Times Prentice Hall: Harlow. Burns, T. and Stalker, G.M. (1961), The Management of Innovation, Tavistock: London. Burns, R. (1995), The Adult Learner at Work, Business and Professional Publishing: Sydney. 263

282 Burpitt,W. (2004), Knowledge-based resources and organizational capabilities:astudy of new entry, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Vol. 9, pp Burt, R.S. (1997), The contingent value of social capital, Administrative Science Quarterly, Vol. 42 No. 2, pp Burt, R.S. (2004), Structural holes and good ideas, American Journal of Sociology, Vol. 110 No. 2, pp Butler, J. and Parsons, R.J. (1989), Hospital perceptions of job satisfaction, Journal of Nursing Management, Vol. 20 No. 8, pp Calantone, R.J., Cavusgil. T.S., Zhao. Y. (2002) Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance, Industrial Marketing Management, Vol 31, pp Caldwell, S.D. Herold, D.M. and Fedor, D.B. (2004), Toward an understanding of the relationships among organizational change, individual differences, and changes in personenvironment fit: a cross-level study, Journal of Applied Psychology, Vol. 89 No. 5, pp Calvert, G. Mobley, S. and Marshall, L. (1994), Grasping the learning organization, Training and Development, Vol. 48 No. 6, pp Cambridge Small Business Centre (1992), The State of British Entreprises: Growth, Innovation and Competitive Advantage in Small- and Medium-sized Firms, University of Cambridge: Cambridge. Camman, Fischman, Jenkins, and Wesh (1983), Assessing the attitude and perception of organization members, In S. Seashore (Ed.), Assessing organizational changes (pp ), John Wiley: New York. Campbell, D.T. (1960), Blind variation and selective retention in creative thought as in other knowledge processes, Psychological Review, Vo. 67, pp Campbell, T. and Cairns, H. (1994), Developing and measuring the learning organization: From buzz words to behaviors, Industrial and Commercial Training, Vol. 26 No. 7, pp Campion, M.A., Medsker, G.J. and Higgs, A.C. (1993) Relations between work group characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups, Personnel Psychology, Vol. 46, pp Camps, J. and Luna-Arocas, R. (2012), A Matter of Learning: How Human Resources Affect Organizational Performance, British Journal of Management, Vol. 23, pp Cangelosi, V. and Dill, W. (1965), Organizational learning: observations toward a theory, Administrative Science Quarterly, Vol. 10 No. 2, pp Caravan, T.N., Costine, P. and Heraty, N. (1995), The Emergence of Strategic Human Resource Development, Journal of European Industrial Training, Vol. 19, No. 10, pp Carlucci, D. and Schiuma, G. (2007), Exploring intellectual capital concept in strategic management research, In L. Joia (Ed.), Strategies for Information Technology and Intellectual Capital: Challenges and Opportunities (pp ), Idea Group: London. Carpenter, M., Bauer, T. and Erdogan, B. (1969), Principles of Management, Flat World Knowledge: Nyack, NY. Carter, N.M. and Cullen, J.B. (1984), A comparison of centralization/decentralization of decision making concepts and measures, Journal of Management, Vol. 10, pp Carzo, R. and Zanousas, N. (1969), Effects of Flat and Tall Structure, Administrative Science Quarterly, Vol. 14, pp Carter, M.Z., Jones-Farmer, A., Armenakis, A.A., Field, H.S. and Svyantek, D.J. (2009), Transformational leadership and followers performance: Joint mediating effectsof 264

283 leader-member exchange and interactional justice, Academy of Management Annual Meeting Proceedings, pp Cascio, W. and Ramos, R. (1986), Development and application of a new method for assessing job performance in behavioral/economic terms, Journal of Applied Psychology, Vol. 71, pp Castrogiovanni, G.J. and Macy, B.A. (1990), Organizational information-processing capabilities and degree of employee participation: a longitudinal field experiment, Group and Organization Studies, Vol. 15, pp Cattell, R.B. (1978), The scientific use of factor analysis, Plenum Press: New York. Caves, R.E. (2004), Creative Industries: Contracts between Art and Commerce, Harvard University Press: Cambridge, Mass. Cepeda, G. and Vera, D. (2007), Dynamic capabilities and operational capabilities: a knowledge management perspective, Journal of Business Research, Vol. 60 No. 5, pp Cergel, P. (2012), Grèce Faillites et grèves à la une, Libération. Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 11 Ιουλίου, 2012]. Chan, C.C.A., Lim, L. and Keasberry, S.K. (2011), Examining the linkages between team learning behaviors and team performance, The Learning Organization, Vol. 10 No. 4, pp Chandler, A. (1962), Strategy and Structure, The MIT Press: Cambridge, MA. Chang, S. and Lee, M. (2007), A study on relationship among leadership, organizational culture, the operation of learning organization and employees job satisfaction, The Learning Organization, Vol. 14 No. 2, pp Chang, M.H. and Harrington, J.E.Jr. (2000), Centralization vs. Decentralization in a Multi- Unit Organization: A Computational Model of a Retail Chain as a Multi-Agent Adaptive System, Management Science, Vol. 46 No. 11, pp Chang, S. and Lee, M. (2007), A study on relationship among leadership, organizational culture, the operation of learning organization and employees job satisfaction, The Learning Organization, Vol. 14 No. 2, pp Chaston, I. (1997), Small Firm performance: Assessing the Interaction between Entrepreneurial Style and Organizational Structure, European Journal of Marketing, Vol. 31 No. 11, pp Chatman, J.A. (1991), Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms, Administrative Science Quarterly, Vol. 36 pp Chavan, M. (2009), The balanced scorecard: a new challenge, Journal of Management Development, Vol. 28 No. 5, pp Chauhan, N. and Bontis, N. (2004), Organizational learning via groupware: A path to discovery or disaster?, International Journal of Technology Management, Vol. 27 No. 6/7, pp Chawla, S. and Renesch, J. (1995), Learning Organisations: Developing Cultures for Tomorrow s Workplace, Productivity Press: Portland, OR. Chen, C. (2004), The effects of knowledge attribute, alliance characteristics, and absorptive capacity on knowledge transfer performance, R&D Management, Vol. 34 No. 3, pp Chen, M.S. and Kuo, L.J. (2004), The impacts of strategic leadership on organizational performance: taking learning organization as the intervening variable, Journal of Business Administration, (December), pp Chen, S.H., Yang, C.C., Shiau, J.Y., Wang, H.H. (2006), The development of an employee satisfaction model for higher education, TQM Magazine, Vol. 18 No. 5, pp

284 Chen, C.J. and Huang, J.W. (2007), How organizational climate and structure affect knowledge management the social interaction perspective, International Journal of Information Management, Vol. 27 No. 2, pp Chen, C., Huang, J. and Hsiao, Y. (2010), Knowledge management and innovativeness: The role of organizational climate and structure, International Journal of Manpower, Vol. 31 No. 8, pp Cheney, P., Devinney, T. and Winter, R. (1991), The impact of new product introductions on the market value of firms, Journal of Business Finance, No. 15, pp Chenhall, R.H. (2005), Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study, Accounting, Organizations and Society, Vol. 30, pp Chia, A., Goh, M. and Hum, S.H. (2009), Performance measurement in supply chain entities: balanced scorecard perspective, Benchmarking: An International Journal, Vol. 16 No. 5, pp Child, L. (1972), Organization structure and strategies of control: a replication of the Aston studies, Administrative Science Quarterly, Vol. 17 No. 2, pp Child, J. (1973), Predicting and understanding organization structure..administrative Science Quarterly, Vol. 18 No. 2, pp Child, J. (1984), Organization, Harper and Row: Cambridge. Chiu, C.K., Chien C.S., Lin C.P. and Hsiao C.Y. (2005), Understanding hospital employeejos stress and turnover intentions in a practical setting, Journal of Management Development, Vol. 24 No.10, pp Chiva, R. and Alegre, J. (2005), Organizational Learning and Organizational Knowledge: Towards the Integration of Two Approaches, Management Learning, Vol. 36 No. 1, pp Chiva, R. and J. Alegre (2008), Emotional intelligence and job satisfaction: the role of organizational learning capability, Personnel Review, Vol. 37, pp Choe, J. (2004), The consideration of cultural differences in the design of information systems, Information and Management, Vol. 41 No. 5, pp Christen, M., Iyer, G. and Soberman, D. (2006), Job Satisfaction, Job Performance, and Effort: A Reexamination Using Agency Theory, American Marketing Association, Vol. 70 No. 1, pp Chua, A. (2002) Taxonomy of organizational knowledge, Singapore Magament Review, Vol. 24, pp Chung, L.H., Gibbons, P.T. and Schoch, H.P. (2006), The management of information and managers in subsidiaries of multinational corporations, British Journal of Management, Vol. 17, pp Clark, K. and Fujimoto, T. (1991), Product development performance: Strategy, organization, and management in the world auto industry, Harvard Business School Press: Boston. Clark, M.A., Amundson, S.D. and Cardy, R.L. (2000a), Fit for performance: Functional diversity and task complexity in workgroups, (August), Academy of Management Annual Meeting: Toronto. Clark, M.A., Anand, V. and Roberson, L.R. (2000b), Resolving meaning: Interpretation in diverse decision-making groups, Group Dynamics: Theory, Research and Practice, Vol. 4, pp Clark, M. (2002), Cross-Functional Team Decision-Making and Learning Outcomes: A Qualitative Illustration, Journal of Business and Management, Vol. 8 No. 3, pp

285 Clark, M. (2005), The importance of a new philosophy to the post modern policing environment, Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, Vol. 28 No. 4, pp Clarke, N. (2005), Workplace learning environment and its relationship with learning outcomes in healthcare organizations, Human Resource Development International, Vol. 8 No. 2, pp Claver-Cortés, Ε., Zaragoza-Sáez P. and Pertusa-Ortega, E. (2007), Organizational structure features supporting knowledge management processes, Journal of Knowledge Management, Vol. 11 No. 4, pp Cleveland, H. (2000), The Donald C. Stone Lecture, The Political environment of Public Management, 2nd Ed., Longman: New York, NY, pp Clayton, M. (Ed.) (2003), The Cultural Study of Music. Routledge: New York. Glyn, M.A. (1996), Innovation genius: a framework for relating individual and organizational intelligence, Academy of Management Review, Vol. 21 No. 4, pp Cohen, S. and Kaimenakis, N. (2007), Intellectual capital and corporate performance in knowledge intensive SMEs, The Learning Organization, Vol. 14 No. 3, pp Cohen, S., Thiraios, D. and Kandilorou, M. (2008), Performance parameters interrelations from a balanced scorecard perspective, Managerial Auditing Journal, Vol. 23 No. 5, pp Cohen, W.M. and Levinthal, D.A. (1990), Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35 pp Cohen, S. and Brand, R. (1993), Total Quality Management in Government: A Practical Guide for the Real World, Jossey-Bass: San Fransisco, CA. Gohen, S.G., Ledford, G.E.Jr. and Spreitzer, G.M. (1996), A predictive model of selfmanaging work team effectiveness, Human Relations, Vol. 49, pp Cohen, E. and Tichy, N. (1998), Teaching: the heart of leadership, The Healthcare Forum Journal, Vol. 41 No. 2, pp Cohendet, P., Creplet, F., Diani, M., Dupouët, O. and Schenk, E. (2004), Matching communities and hierarchies within the firm, Journal of Managent and Governance, Vol. 8 No.1, pp Collins, P.D., Hage, J. and Hull, F.M. (1988), Organizational and technological predictors of change in automacity, Academy of Management Journal, Vol. 31 No. 3, pp Collins, C.J. and Smith, K.G. (2006), Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms, Academy of Management Journal, Vol. 49 No. 3, pp Collins, C.J. and Smith, K.G. (2006), Knowledge exchange and combination: the role of human resource practices in the performance of high-technology firms, Academy of Management Journal, Vol. 49, pp Conner, K. and Prahalad, C.K. (1996), A resource-based theory of the firm: knowledge versus opportunism, Organization Science, Vol. 7 No. 5, pp Cooksey, R.W. (2003), Learnership in complex organizational textures, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24 No. 4, pp Cooper, R.G. and Kleinschmidt, E.J. (1994). Determinants of Timeliness in Product Development, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, No. 5, pp Cooper, J.R. (1998), A multidimensional approach to the adoption of innovation, Management Decision, Vol. 36 No. 8, pp Cordón-Pozo, E., García-Morales, V.J. aand Aragón-Correa, J.A. (2006), Inter-departmental collaboration and new product development success: a study on the collaboration between 267

286 marketing and R&D in Spanish high-technology firms, International Journal of Technology Management, Vol. 35 No. 1-4: pp Corwin, R. G. (1970) Militant professionaiism: A study of organizationai conflict in schoois, Appleton, Century, Crotts: New York. Cosh, A., Duncan, J. and Hughes, A. (1998), Investing in Training and Small Firm Growth and Survival: An Empirical Analysis for the UK , DFEE Research Report RR36, HMSO: London. Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1986), The development and testing of an organisational-level entrepreneurship scale, In R. Rondstandt, J. Hornaday, R. Peterson, K. Vesper (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research (pp ), Babson Centre for Entrepreneurship Research: Wellesley, MA. Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1988), The influence of organization structure on the utility of an entrepre neurial top management style, Journal of Management Studies, Vol. 22 No. 4, pp Critten, P. (1994), Investing in people: Towards Corporate Capability, Butterworth- Heinemann: Oxford. Cronbach, L.J. (1951), Coefficient alpha and the interval structure of tests, Psychometrika, Vol. 16 No. 3, pp Cronbach, L.J. (1960), Essentials of Psychological Testing, Harper & Row: New York. Cross, R. (2000), Looking before you leap: assessing the jump to teams in knowledge-based work, Business Horizons, Vol. 43 No. 5, pp Crossan, M and Guatto, T. (1996), Organizational learning research profile, Journal of Organizational Change Management, Vol. 9 No. 1, pp Cuba, R, DeCenzo D. and Anish, A. (1983), Management practices of successful female business owners, American Journal of Small Business, Vol. 8 No. 2, pp Cummings, L.L. and Berger, C.J. (1976), Organization structure: How does it infiuence attitudes and performance?, Qrganizationai Dynamics, Vol. 5 No. 2, pp Cutcher-Gershenfeld, J. (1991), The impact on economic performance of a transformation in idustrial relations, Industrial and Labor Relations Review, Vol. 44, pp Dalton, D.R., Todor, W.D., Spendolini, M.J., Fielding, G.J. and Porter, L.W. (1980), Organization Structure and Performance: A Critical Review, Academy of Management Review, Vol. 5 No. 1, pp D'Amato, A. and Herzfeldt, R. (2008), Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations A study of European managers. Journal of Managerial Psychology, Vol. 23 No. 8, pp Damanpour, F. and Schneider, M. (2006), Phases of the adoption of innovation in organizations: effects of environment, organization and top managers, British Journal of Management, Vol. 17 No. 3, pp Danneels, E, Kleinschmidt, E.J. (2001), Product innovativeness from the firm's perspective: its dimensions and their relation with project selection and performance, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, pp Davis, D. and Daley, B.J. (2008), The learning organization and its dimensions as key factors in firm s performance, Human Resource Development International, Vol. 11 No. 1, pp Daft, R.L. and Weick, K.A. (1984), Toward a model of organizations as interpretation systems, Academy of Management Review, Vol. 9, pp Daft, R. (1995), Organization Theory and Design, West Publishing: Minneapolis, MN. Daft, R. and Marcic, D. (1998), Understanding management. Dryden Press: Forth Worth, TX. 268

287 Dalton, D.R., Todor, W.D., Spendolini, M.J., Fielding, J.G. and Porter, L.W. (1980), Organization Structure and Performance; A Criticai Review, Academy of Management Review, Vol. 5 No. 1, pp Darian, J.C. and Coopersmith, L. (2001), Integrated marketing and operations team projects: learning the importance of cross-functional cooperation, Journal of Marketing Education, Vol. 23 No. 2, pp Darr, R., Argote, L. and Epple, D. (1995), The acquisition, transfer, and depreciation of knowledge in service organizations: Productivity in franchises, Management Science, Vol. 41 No. 11, pp Das, A., Handfield, R.B., Calantone, R.J. and Ghosh, S., (2000), A contingent view of quality management the impact of international competition on quality, Decision Science, Vol. 31, pp Davenport, T.H. and Prusak, L. (1998), Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press: Cambridge, MA. Davenport, T., De Long, D. and Beers, M. (1998), Successful knowledge management projects, Sloan Management Review, Vol. 39 No. 2, pp Davis, J.H. (1969), Group Performance, Addison-Wesley: Reading, MA. Davis, S. and Albright, T. (2004), An investigation of the effect of balanced scorecard implementation on financial performance, Management Accounting Research, Vol. 15, pp Davis, D. and Daley, B.J. (2008), The learning organization and its dimensions as key factors in firms performance, Human Resource Development International, Vol. 11 No. 1, pp Day, G.S. and Wensley, R. (1988), Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing, Vol. 52 (April), pp Day, G.S. (1994a), Continuous learning about markets, California Management Review, Vol. 36 No. 5, pp Day, G. S. (1994b), The capabilities of market-driven organizations, Journal of Marketing, Vol. 58 No. 4, pp DeBusk, G., Brown, R. and Killough, L. (2003), Components and relative weights in utilization of dashboard measurement systems like the balanced scorecard, The British Accounting Review, No. 35, pp Decarolis, D.M. and Deeds, D.L. (1999), The impact of stocks and flows of organizational knowledge on firm performance: an empirical investigation of the biotechnology industry, Strategic Management Journal, Vol. 20, pp De Dreu, C. and Weingart, L. (2003), Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology, Vol. 88 No. 4, pp de Geus, A.P. (1988), Planning as learning, Harvard Business Review, Vol. March-April, pp De Janasz, S.C. (1997), The impact of functional diversity on team innovation. How much is enough. Paper presented at the Annual Meeting of the Western Academy of Management, Lake Taboe, CA. De Kok, J. (2002), The Impact of Firm-provided Training on Production, International Small Business Journal, Vol. 20, pp Dekoulou, P. and Tsourvakas, G. (2012), Polarization of Commercial and Journalistic Values in Newspaper Industry: An exploratory study in Greece, Journal of Applied Journalism and Media Studies, Vol. 1, No. 2, pp

288 Delaney, J. and Huselid, M. (1996), The Impact of Human Resource Management Practices on Organizational Performance, Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 4, pp Delbridge, R. and Lowe, J. (1997), Manufacturing Control: Supervisory Systems on the New Shop Floor, Sociology, Vol. 31, pp Demma, K., Baker, J.P. and Budds, N. (2005), The new learning curve, Marketing Management, Vol. 14 No. 5, pp Deng, P. (2008), Applying a Market-Based Approach to the Development of a Sharing- Enabled KM Model for Knowledge-Intensive Small Firms, Information Systems Management, Vol. 25, pp De la Fuente, J.M. and Garcí-Tenorio, J., Guerras, L.A. and Hernángomez, J. (1997), Diseño organizativo de la empresa, Cívitas S.A.: Madrid. Delaney, J.T. and Huselid, M.A. (1996), The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance, Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 4, pp Delery, J.E. and Doty, D.H. (1996), Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions, Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 4, pp De Long, D.W. and Fahey, L. (2000), Diagnosing cultural barriers to knowledge management, Academy of Management Executive, Vol. 14, No. 4, pp DeLong, D.W. (2004), Lost knowledge: Confronting the threat of an aging workplace, Oxford University Press: New York. DeNisi, A., Hitt, M. and Jackson, S. (2003), The Knowledge-Based Approach to Sustainable Competitive Advantage, In S. Jackson, M. Hitt and A. DeNisi (Eds.) Managing Knowledge for Sustained Competitive Advantage (pp. 3-33), Jossey-Bass: San Francisco. Denton, J. (1998), Organisational learning and effectiveness, Routledge: London. Denton, D.K. (2000), Quality Service, Malaysia: Synergy Books International, SAM Publishing: Kuala Lumpur. Denzin, N.K. (1989), The Research Act: A Theoretical Introduction to Sociological Methods, 3rd Ed, New Jersey: Prentice Hall. Deshpande, R. (1983), Paradigms lost : On theory and method in research in marketing, Journal of Marketing, Vol. 47 No. 4, pp Deshpande, R., Farley, J.U. and Webster, F.E.Jr. (1993), Corporate Culture. Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis, Journal of Marketing, Vol. 57 (January), pp Dess, G.G. (1987), Consensus on strategy formulation and organizational performance: competitors in a fragmented industry, Strategic Management Journal, Vol. 8, pp Dewar, R.D., Whetten, D.A. and Boje, D. (1980), An examination of the reliability and validity of the Aiken and Hage scales of centralization, formalization, and task routineness, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp DiBella, A.J., Nevis, E.C. and Gould, J.M. (1996), Understanding organizational learning capability, Journal of Management Studies, Vol. 33 No. 3, pp DiBella, A.J. (2003), Organizations as learning portfolios In: M. Easterby-Smith and M.A. Lyles (Eds.) Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management (pp ), Blackwell Publishing: Oxford. Dickson, P. R. (1992), Toward a General Theory of Competitive Rationality, Joumal of Marketing, Vol. 56 (January), pp

289 Dickson, P.R. (1996), The static and dynamic mechanics of competition: A comment on Hunt and Morgan s comparative advantage theory, Journal of Marketing, Vol. 60 No. 4, pp Dickter, D.N., Roznowski, M. and Harrison, D.A. (1996), Temporal tempering: An event history analysis of the process of voluntary turnover, Journal of Applied Psychology, Vol. 81, pp DiFrancesco, J. (2002), Managing human capital as a real business asset, IHRIM Journal, Vol. 6 No. 2, pp Dimovski, V. and Škerlavaj, M. (2005), Performance Effects of Organizational Learning in a Transitional Economy, Problems and Perspectives in Management, Vol. 4, pp Dirani, K.M. (2009), Measuring the learning organization culture, organizational commitment and job satisfaction in the Lebanese banking sector, Human Resource Development International, Vol. 12 No. 2, pp Dixon, N. (1994), The organizational learning cycle: how we can learn collectively, McGraw-Hill: London. Dixon, N. (1998), The responsibilities of members in an organization that is learning, The Learning Organization, Vol. 5 No. 4, pp Dobbs, K. (2000), Tires Plus Takes the Training High Road, Training, April, pp Dolfsma, W. (2004), The Process of New Service Development-Issues of Formalization and Appropriability, Report Series Research in Management (pp.1-15), Erasmus Research Institute of Management: Rotterdam. Dogson, M. (1991), Technology learning, technology strategy and competitive pressures, British Journal of Management, Vol. 2 No. 3, pp Dogson, M. (1993), A review of some literatures, Organizational Studies, Vol. 14 No. 3, pp Doise, W. and Mugny G. (1984), The Social Development of the Intellect. Pergamon Press: Oxford. Donaldson, L., Child, J. and Aldrich, H. (1975), The Aston findings on centralization: Further discussion, Administrative Science Quarterly, Vol. 20 No. 2, pp Donaldson, L. (1996), For Positivist Organisation Theory: Proving the Hard Core, Sage: London. Donaldson, L. (2001), The Contingency Theory of Organisations, Sage: London. Doornbos, A. J., Simons, R. J.and Denessen, E. (2008), Relations between characteristics of workplace practices and types of informal work-related learning: A survey study among Dutch police, Human Resource Development Quarterly, Vol. 19 No. 2, pp Doucouliagos, C. (2002), The Aggregate demand for Labour in Australia: A meta- Analysis, Australian Economic Papers, Vol. 36 No. 69, pp Dougherty, D. (1992), Interpretive barriers to successful product innovation in large firms, Organization Science, Vol. 3, pp Dougherty, J. (2004), Why learning isn t about learning, Training, Vol. 4 No. 11, pp Downey, H.K., Sheridan, J.E. and Slocum, J.W.Jr (1975), Analysis of relationships among leader behaviour, subordinate job performance and satisfaction: a path-goal approach, Academy of Management Journal, Vol. 18 No. 2, pp Draft, R.L. and Huber, G.P. (1987), How organizations learn: a communication framework, Research in the Sociology of Organizations, Vol. 5, pp Drath, W.H. and Palus, C.J. (1994), Making Common Sense: Leardership as Meaning Making in a Community of Practice, Center for Creative Leadership, Greenboro: NC. Droege, R.C. (1967), Effects of aptitude-score adjustments by age curves on prediction of job performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 51, pp

290 Droge, C., Claycomb, C. and Germain, R. (2003), Does knowledge mediate the effect of context on performance? Some initial evidence, Decision Sciences, Vol. 34 No. 3, pp Drucker, P. (1992), The new society of organizations, Harvard Business Review, Vol. 70 No. 5, pp Drucker, P. (1997), The future that has already happened, Harvard Business Review, Vol. 75 No. 5, pp Duhan, S., Levy, M. and Powell, P. (2001), Information systems strategies in knowledgebased SMEs: The role of core competencies, European Journal of Information Systems, Vol. 10 No. 1, pp Dumaine, B. (1994), The trouble with teams, Fortune, September 5, pp Duncan, R., Gilfilland, D.P., Money, W.H. and Welsgh, H.P. (1975), Organizational Studies. In J. Cooney, and T. Alexander (Eds.) MultihospitalSystems. An Evaluation, Part II, Hospital Research and Educational Trust: Chicago. Duncan, R.B. (1976), The ambidextrous organization: designing dual structures for innovation, The Management of Organization Design: Volume, Strategies and Implementation, Elsevier: New York, NY. Dwyer, F.R. and Oh, S. (1987), Output sector munificence effects on the internal political economy of marketing channels, Journal of Marketing Research, Vol. 24 No. 4, pp Earley, P. and Mosakowski, E. (2000), Creating hybrid team cultures: an empirical test of transnational team functioning, Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 1, pp Eastaugh, S.R. (2011), Hospital Specialization: Product-Line Planning During the Market Reformation, Journal of Health Care Finance, Vol. 38 No. 1, pp Easterby-Smith, M. (1997), Disciplines of Organizational Learning: Contributions and Critics, Human Relations, Vol. 50 No. 9, pp Easterby-Smith, M., Snell, R. and Gherardi, L. (1998), Organizational learning: diverging communities of practice?, Management Learning, Vol. 29 No. 3, pp Easterby-Smith, M., Burgoyne, J. and Araujo, L. (Eds) (1999). Organizational Learning and the Learning Organization: Developments in theory and practice, Sage Publications Ltd: Thousand Oaks, CA. Easterby-Smith, M. and Araujo, L. (1999), Organizational Learning: Current Debates and Opportunities, In M. Easterby-Smith, J. Burgoyne and L. Araujo, (Eds) Organizational Learning and the Learning Organization: Developments in theory and practice (pp. 1-21), Sage Publications Ltd: Thousand Oaks, CA. Edelman, L.F., Brush, C.G. and Manolova, T. (2005), Co-alignment in the resourceperformance relationship: strategy as mediator, Journal of Business Venturing, Vol. 20 No. 3, pp Edgington, T., Choi, B., Henson, K., Raghu, T.S. and Vinz, A. (2004), Adopting ontology to facilitate knowledge sharing, Communications of the ACM, Vol. 47 No. 11, pp Edmondson, A. and Moingeon, B. (1999), Learning, Trust and Organizational Change: Contrasting Models of Intervention Research in Organizational Behaviour, In M. Easterby-Smith, J. Burgoyne, J. and L. Araujo, (Eds) Organizational Learning and the Learning Organization: Developments in theory and practice (pp ), Sage Publications Ltd: Thousand Oaks, CA. Edmondson, A.C. and Smith, D.M. (2006), Too Hot to Handle? How to Manage Relationship Conflict, California Management Review, Vol. 49 No. 1, pp

291 Edmondson, A.C. and Nembhard, I.M. (2009), Product Development and Learning in Project Teams: The Challenges Are the Benefits, Journal of Procudt Innovation Management, Vol. 26, pp Edvardsson, B. κ.ά. (2010), New Service Development in Europe, Results from an Empirical Study, working paper, pp Edwards, J.A., Webster, S., Van Laar, D. and S. Easton, S. (2008), Psychometric analysis of the UK Health and Safety Executive s management standards work-related stress indicator tool, Work and Stress, Vol. 22, pp Egan, T.M., Yang, B. and Bartlett, K.R. (2004), The effects of organizational learning culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover intention, Human Resource Development Quarterly, Vol. 15 No. 3, pp Eisdorfer, C, and Wilkie, F. (1977), Stress, disease, aging, and behavior, In J.E. Birren and K.W. Schaie (Eds), Handbook of the psychology of aging, Van Nostrand Remhold: New York. Ellickson, M. and Logsdon, K. (2001), Determinants of job satisfaction of municipal government employees, State Local Government Review, Vol. 33 No. 3, pp Ellinger, A.D., Watkins, K.E. and Bostrom, R.P. (2000), Managers as facilitators of learning in learning organizations: A rejoinder to Dirkx s invited reaction, Human Resource Development Quarterly, Vol. 11 No. 4, pp Ellinger, A.D. and Bostrom, R.P. (1999), Managerial coaching behaviors in learning organizations, Journal of Management Development, Vol. 18 Νο. 9, pp Ellinger, A.D., Ellinger, A.E., Yang, B. and Howton, S.W. (2002), The relationship between the learning organization concept and firms financial performance: an empirical assessment, Human Resource Development Quarterly, Vol. 13 No. 1, pp Elliott, C. and Goh, S. (2006), Organizational learning and performance outcomes: a review of the empirical literature and measurement of the construct, paper presented at the ASAC Annual Conference, May, Ottawa. Ellis, H. (1965), The Transfer of Learning, Macmillan Company: New York. Ellström, P. (2001), Integrating Learning and Work: Problems and Prospects, Human Resource Development Quarterly, Vol. 12 No. 4, pp Ely, R.J. (2004), A field of group diversity, participation in diversity education programs, and performance. Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, pp Englehardt, C.S. and Simmons, P.R. (2002), Creating a organizational space for learning, The Learning Organization, Vol. 9 No. 1), pp Enos, M.D., Kehrhahn, M.T. and Bell, A. (2003), Informal learning and the transfer of learning: How managers develop proficiency, Human Resource Development Quarterly, Vol. 14 No. 4, pp Eriksen, B. (2006), Organization design constraints on strategy and performance, In R. Burton, B. Eriksen, D. Hakonsson and C. Snow, (Eds), Organization Design. The Evolving State-of-the-Art (pp ), Springer: New York, NY. European Foundation for Quality Management (EFQM ) (1999), The Excellence Model, EFQM: Brussels. Evans, J.R. (2004), An exploratory study of performance measurement systems and relationships with performance results, Journal of Operations Management, Vol. 22, pp Eylon, D. and Bamberger, P. (2000), Empowerment cognitions and empowerment acts: Recognizing the importance of gender, Group and Organization Management, Vol. 25 No. 4, pp Ezzamel, M., Lilley, S. and Willmott, H. (1994), The new organization' and the `new managerial work, European Management Journal, Vol. 12 No. 4, pp

292 Faems, D., Sels, L., DeWinne, S. and Maes, J. (2005), The effect of individual HR domains on financial performance, International Journal of Human Resource Management, Vol. 16, pp Fang, S.C. and Wang, J.F. (2006), Effects of organizational culture and learning on manufacturing strategy selection: an empirical study, International Journal of Management, Vol. 23 No. 3, pp Farrell, M.A. (2000), Developing a Market-Oriented Learning Organisation, Australian Journal of Management, Vol. 25 No. 2, pp Farrell, M.A. and Oczkowski, E. (2002), Are market orientation and learning orientation necessary for superior organizational performance?, Journal of Market-Focused Management, Vol. 5 No. 3, pp Handy, C. (1988), The United States, In C. Handy, C. Gordon, I. Gow, I. and C. Randlesome (Eds), Making Managers, Pitman: New York, NY. Fasci, M.A. and Valdez, J. (1998), A performance contrast of male- and female-owned small accounting practices, Journal of Small Business Management, Vol. 36 No. 3, pp Faulkner, M. (2004), Managing Learning, British Journal of Administrative Management. Aug/Sep No. 42, pp. i-iv. Fayol, H. (1949), General and Industrial Management, Pitman: London. Feldman, S.P. (1988), How organizational culture can affect innovation, Organizational Dynamics, Vol. 17, pp Feldman, M. and Pentland, B. (2003), Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change, Administrative Science Quarterly, Vol. 48 No. 1, pp Ferris, G.R., Hochwarter, W.A., Buckley, M.R., Harrel-Cook, G. and Frink, D.D. (1999), Human resources management: some new directions, Journal of Management, Vol. 25 No. 3, pp Field, A. (2005), Discovering Statistics Using SPSS (and sex, drugs and rock n roll ). 2 nd Ed., Sage Publications: London. Fiedler, F.E. and Gilio, M.W. (1974) Correlates of performance in community coileges, Journai of Higher Education, Vol. 45, pp Figueiredo, P.N. (2003), Learning Processes Features: How do They Influence Inter-firm Differences in Technological Capability-Accumulation Paths and Operational Performance Improvement?, International Journal of Technology Management, Vol. 26 No. 7, pp Fiol, C.M. and Lyles, M.A. (1985), Organizational learning, Academy of Management Review, Vol. 10 No. 4, pp Fiol, C.M. (1991), Managing Culture as a Competitive Resource: An Identity-Based View of Sustainable Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17 No. 1, pp Fisher, C. (2003), Why do lay people believe that satisfaction and performance are correlated? Possible sources of a commonsense theory, Journal of Organizational Behavior, Vol. 24, pp Flood, A.B., Scott, W.R., Ewy, W. and Forrest, W.H.Jr. (1977), Effectiveness in professional organizations: the impact of surgeons and surgical staff organization on the quality of care in hospitals, Paper presented at the American Sociological Association meetings, Chicago. Flores, L.G., Zheng, W., Rau, D. and Thomas, C.H. (2010), Organizational Learning: Subprocess Identification, Construct Validation, and an Empirical Test of Cultural Antecedents, Journal of Management, Vol. 38 No. 2, pp

293 Follett, M.P. (1949), Freedom and co-ordination: Lectures in business organization by Mary Parker Follett, Management Publications Trust, Ltd: London. Ford, J.D. and Siocum, J.W. (1977), Size, technoiogy, environment, and the structure of organizations, Academy of Management Review, Vol. 2, pp Forrester, R.H. (2000), Capturing learning and applying knowledge: an investigation of the use of innovation teams in Japanese and American automotive firms, Journal of Business Research, Vol. 47 No. 1, pp Foss, K. and Foss, N.J. (2005), Hands Off! How Organizational Design Can Make Delegation Credible, SMG Working Paper, No. 5, Center for Strategic Management and Globalization, Copenhagen Business School. Διαθεσιμο από SSRN: or [Ανεγνώσθη 19 Ιουνίου, 2012]. Fox, S. (1997), From Management Education and Development to the Study of Management Learning, In J. Burgoyne and M. Reynolds (Eds.) Management Learning: Integrating Perspectives in Theory and Practice (pp ), Sage Publications: London. Frahm, J. and Brown, K. (2006), Developing communicative competencies for a learning organization, Journal of Management Development, Vol. 25 No. 3, pp Fredrickson, J.W. (1986), The strategic decision process and organizational structure, Academy of Management Review, Vol. 11 No. 2, pp Freire, P. (1970), Pedagogy of the Oppressed, Penguin: Harmondsworth. French, R. and Bazalgette, J. (1996), From learning organization to teaching-learning organization?, Management Learning, Vol. 27 No. 1, pp Froehle, C.M., Roth, A.V., Chase, R.B. and VossFroehle, C.A. (2000), Antecedents of New Service Development ffectiveness: An Exploratory Examination of Strategic Operations Choices, Journal of Service Research, Vol. 3 No. 1, pp Fulk, J. and DeSanctis, G. (1995), Electronic communication and changing organizational forms, Organization Science, Vol. 6, pp Fuller, A. and Unwin, L. (2004), Expansive learning environments: Integrating organizational and personal development, In H. Rainbird, A. Fuller and A. Munro (Eds.), Workplace learning in context (pp ), Routledge: London, UK. Gadenne, D. (2000), Brave new world: how can business meet new challenges in the 21st century?, inaugural professorial lecture, 6 September, Central Queensland University, Rockingham. Galanaki, Ε., Papalexandris, Ν. and Halikias, J. (2009), Revisiting leadership styles and attitudes towards women as managers in Greece, Gender in Management: An International Journal, Vol. 24 No. 7, pp Galbraith, J. (1973), Designing Complex Organizations, Addison-Wesley: Reading, MA. Galbraith, J.R. (2002), Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass: San Francisco. Gangadhraiah, H.M., Nardev, G. and Reddy, M.V. (1990), Nurses job satisfaction in mental health and neuro-science setting, Nursing Journal of India, Vol. 81, pp Garratt, R. (1987) The Learning Organization, Fontana: London. García, M.U. (2005), Training and Business Performance: The Spanish Case, International Journal of Human Resource Management, Vol. 16 No. 9, pp García-Morales, V.J., Lloréns-Montes, F.J. and Verdú-Jover, A.J. (2008), The effects of transformational leadership on organizational performance through knowledge and innovation, British Journal of Management, Vol. 19, pp García-Morales, V.J., Jiménez-Barrionuevo, M.M. and Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012), Transformational leadership influence on organizational performance through 275

294 organizational learning and innovation, Journal of Business Research, Vol. 65 No. 7, pp Garcia-Murillo, M. and Annabi, H. (2002), Customer knowledge management, Journal of the Operational Research Society, Vol. 53 No. 8, pp Gardiner, P. and Whiting, P. (1997), Success Factors in Learning Organisation: An Empirical Study, Industrial and Commercial Training, Vol. 29 No. 2, pp Garicano, L. (2000), Hierarchies and the Organization of Knowledge in Production, Journal of Political Economy, Vol. 108 Νο. 5, pp Garicano, L. and Hubbard, Τ.Ν. (2003), Specialization and Organization in Legal Services: Evidence From Market-Level Data, University of Chicago: Chicago. Garrido, M.J. and Camarero, C. (2010), Assessing the impact of organizational learning and innovation on performance in cultural organizations, International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 15, pp Garrison, G., Wakefield, R., Xu, X. and Kim, S. (2010), Globally distributed teams: the effect of diversity on trust, cohesion and individual performance, The Data Base for Advances in Information Systems, Vol. 41 No. 3, pp Garton, A.F. (1992), Social Interaction and the Development of Language and Cognition, Eribaum: Hillsdale, NJ. Garvin, D.A. (1993), Building a learning organization, Harvard Business Review, Vol. 71 No. 4, pp Garvin, D.A. (2000), Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work, Harvard Business School Press: Boston, MA. Garvin, D.A. and Roberto, M.A. (2001), What You Don t Know About Making Decisions, Harvard Business Review, Vol. 79 No. 8, pp Garvin, D.A., Edmonson, A.C. and Cino, F. (2008), Is Yours a Learning Organization?, Harvard Business Review, Vol. 86 No. 3, pp Gautreau, A. and Kleiner, B.H. (2001), Recent trends in performance measurement systems the balanced scorecard approach, Management Research News, Vol. 24 Nos 3/4, pp Gates, W.H. (1999), the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System, Warner Books: New York, NY. Gazioglu, S. and Tansel, A. (2002), Job Satisfaction in Britain: Individual and Job Related Factors, ERC Working Papers in Economics 03/03, January. Geeraerts, G. (1984), The Effect of Ownership on the Organization Structure in Small Firms, Administrative Science Quarterly, Vol. 29, pp Gephart, M.A., Marsick, V.J., Van Buren, M.E. and Spiro, M.S. (1996), Learning organizations come alive, Training and Development, Vol. 50 No. 12, pp Gergen, K.J. (1994). Realities and relationships: soundings in social construction., Harvard University Press: Cambridge, MA. Gerhart B. and Milkowich G.T. (1990), Organizational differences in managerial compensation and firm performance, Academy of Management Journal, Vol. 33 No. 4, pp Germain, R. (1996), The role of context and structure in radical and incremental logistics innovation adoption, Journal of Business Research, Vol. 35 No. 2, pp Germain, R. and Spears, N. (1999), Quality management and its relationship with organizational context and design, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 16 No. 4, pp Gersick, C.J.G. and Hackman, J.R. (1990), Habitual Routines in Task- Performing Groups, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 47 No. 1, pp

295 Gehrke, I. and Horvath, P. (2002), Implementation of performance measurement: a comparative study of French and German organizations, In M.J. Epstein, and J.F. Manzoni (Eds.), Performance Measurement and Management Control: A Compendium of Research, Studies in Financial and Management Accounting (pp ), Vol. 9, JAI Press: London. Ghosh, A. (2004), Learning in strategic alliances: a Vygotskian perspective, The Learning Organisation, Vol. 11 No. 45, pp Gibb, A.A. (1995), Learning Skills For All: The Key to Success in Small Business Development?, paper presented at the International Council for Small Business-40 th World Conference, Sydney, Australia. Gibbs, J. (1995), Tribes, Center Source Systems: Sausalito, CA. Gilley, J.W. and Maycunich, A. (2000), Organizational Learning Performance and Change: An Introduction to Strategic Human Resource Development, Perseus Publishing: New York, NY. Gilson, L.L. and Shalley, C.E. (2004), A little creativity goes a long way: an examination of teams engagement in creative processes, Journal of Management, Vol. 30 No. 4, pp Giniger, S., Dispenzieri, A. and Eisenberg, J. (1983), Age, experience, and performance on speed and skill jobs in an applied setting, Journal of Applied Psychology, Vol. 68, pp Glaveli, N. and Karassavidou, E. (2011), Exploring a possible route through which training affects organizational performance: the case of a Greek bank, International Journal of Human Resource Management. Vol. 22 No. 14, pp Glisson, C.A. and Martin, P.Y. (1980), Productivity and efficiency in human service organizations as related to structure, size and age. Academy of Management Journal, Vol. 23, pp Goes, J.B. and Park, S.H. (1997), Interorganizational links and innovation: the case of hospital services, Academy of Management Journal, Vol. 40 No. 3, pp Goh, S.C. (1998), Toward a learning organization: The strategic building blocks, S.A.M. Advanced Management Journal, Vol. 63 No. 2, pp Goh, S.C. (2003), Improving organizational learning capability: lessons from two case studies, The Learning Organization, Vol. 10 No. 4, pp Goh, S.C. and Richards, G. (1997), Benchmarking the Learning Capability of Organizations, European Management Journal, Vol. 15 No. 5, pp Goh, S and Ryan P., (2002), Learning capability, Organization Factors and Firm Performance, Third European Conference on organizational Knowledge, Learning and Capabilities, Athens, Greece, April 5-6, Gold, A.H., Malhotra, A. and Segars, A.H. (2001), Knowledge management: an organizational capabilities perspective, Journal of Management Information Systems, Vol. 18 No. 1, pp Goleman, D. (2000) Leadership that gets results, Harvard Business Review, Vol.78 No. 2, pp Gómez, P.J., Lorente, J.J.C. & Cabrera, R.C. (2004) Training practices and organisational learning capability, Journal of European Industrial Training, Vol. 28 No. 2/3/4, pp Gompers, P., Kovner, A. and Lerner, J. (2009), Specialization and Success: Evidence from Venture Capital, Journal of Economics & Management Strategy, Vol. 18 No. 3, pp

296 Gooding, R.Z. and Wagner, J.A.III (1985), A Meta-Analytic Review of the Relationship between Size and Performance: The Productivity and Efficiency of Organizations and Their Subunits, Administrative Science Quarterly, Vol. 30 No. 4, pp Goodman, P.S., Bazerman, M. and Conlon, E. (1980), Institutionalization of planned organizational change,. Research in Organizational Behavior, Vol. 2, pp Goodman, P.S., Devadas, R. and Griffrth-Hughson, T.L. (1988), Groups and productivity: Analyzing the effectiveness of self-managing teams, In J.P. Gampbell and R.J. Gampbell (Eds.), Productivity in organizations: New perspectives from industrial and organizational psychology (pp ), Jossey-Bass: San Francisco. Goodman, P.S. and Darr, E.D. (1998), Computer-aided systems and communities: mechanisms for organizational learning in distributed envieronments, Management Information Systems Quarterly, Vol. 22 No. 4, pp Gorard, S. and Rees, G. (2002), Creating a Learning Society: Learning Careers and Policies for Lifelong Learning, Policy Press: Bristol. Graham, C.M. and Nafukho, F.M. (2007), Culture, organizational learning and selected employee background variables in small-size business enterprises, Journal of European Industrial Training, Vol. 31 No. 2, pp Grant, R.M. (1996a), Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration, Organization Science, Vol. 7 No. 4, pp Grant, R.M. (1996b), Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategy Management Journal, Vol. 17, pp Grant, R.M. (1998), Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell: Oxford. Grant, R. (2001), Corporate strategy: Managing scope and strategy content. In A. Pettigrew, H. Thomas and R. Whittington (Eds.), Handbook of strategy and management (pp ), Sage: Newbury Park, CA. Green Jr, K.W., Inman, A.R., Brown, G. and Willis, T.H. (2005), Market orientation: relation to structure and performance, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 20 No. 6, pp Greenberg, J. (1999), Managing Behavior in Organization, Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ. Greengard, S. (1998), Storing, shaping and transfer collective wisdom, Workforce, Vol. 77 No. 10, pp Greenley, G.E. (1995), Market orientation and company performance: empirical evidence from UK companies Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration, British Journal of Management, Vol. 6 No. 1, pp Gregory, S. (1998), Union Pacific Reorganization Designed to Cut Port Delays, Los Angeles Times [Online] 21 August Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 15 Ιανουαρίου, 2011]. Griego, O.V., Geroy, G.D. and Wright, P.C. (2000), Predictors of learning organizations: a human resource development practitioner s perspective, The Learning Organization, Vol. 7 No. 1, p Grieves, J. and Mathews, B.P. (1997), Healthcare and the learning service, The Learning Organization, Vol. 4 No. 3, pp Gröjer, J.E. and Johanson, U. (1998), Human resource costing time for reporting regulation?, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 11 No. 4, pp Gross, R. and Rosen, B. (1996), Decentralization in a sick fund: lessons from an evaluation, Journal of Management in Medicine, Vol. 10 No. 1, pp

297 Grossman, S.J. and Hart, O.D. (1986), The Cost and Benefit of Ownership: A Theory of Lateral and Vertical Integration, Journal of Political Economy, Vol. 94 No. 4, pp Grover, V. and Dickson, T.H. (2001), General perspectives on knowledge management: fostering a research agenda, Journal of Management Information Systems, Vol. 18 No. 1, pp Grund, C. and Westergaard-Nielsen, N. (2008), Age Structure of the Workforce and Firm Performance, International Journal of Manpower, Vol. 29 No. 5-6, pp Gruenfeld, D.H, Mannix, E.A., Williams, Κ.Υ. and Neale, Μ.Α. (1996), Group composition and decision making: How member familiarity and information distribution affect process and performance, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 67 pp Guest, D.E. (1997), Human resource management and performance: A review and research agenda, International Journal of Human Resource Management, Vol. 8 No. 3, pp Gunlu, E., Aksarayli, M. and Perçin, N.Ş. (2010), Job satisfaction and organizational commitment of hotel managers in Turkey, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 22 No. 5, pp Guns, B. (1996), The Faster Learning Organization; Gain and Sustain the Competitive Edge, Pfeiffer and Company: San Diego, US. Guns, W. and Valikangas, L. (1998), Rethinking knowledge work: creating value through idiosyncratic knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol. 1 No. 4, pp Gupta, A. and Govindarajan, V. (1984), Business Unit Strategy, Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation, Academy of Management Journal, Vol. 27, pp Gupta, A., Raj, S.P. and Wilemon, D. (1986), A model for studying R&D-marketing interface in the product innovation process, Journal of Marketing, Vol. 50 No. 2, pp Gupta, B., Iyer, L.S. and Aronson, J.E. (2000), Knowledge management: practices and challenges, Industrial Management & Data Systems, Vol. 100 No. 1, pp Guzzo, R. A., Gampbell, R.J., Moses, J. L., Ritchie, R.R., Schneider, B., Shaff, K., Wheeler, J. and Gufstason, P.W. (1991), Wbat makes bigb-performing teams effective? Unpublished manuscript, University of Maryland, College Park. Hackman, J. R. and Lawier, E.E. (1971), Employee reactions to job characteristics, Joumal of Applied Psychology, Vol. 55, pp Hage, J. (1965), An Axiomatic Theory of Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 10 No. 3, pp Hage, J. and Aiken, M. (1967), Relationship of centralization to other structural properties, Administrative Science Quarterly, Vol. 12, pp Hage, J. and Dewar, R. (1973), Elite vaiues versus organizational structure in predicting innovation, Administrative Science Quarteriy, Vol. 78, pp Hagood, W.O. and Friedman, L. (2002), Using the balanced scorecard to measure the performance of your HR information system, Public Personnel Management, Vol. 31 No. 4, pp Hair, J.F., Black, B., Babin, B., Anderson, R.E. and Tatham, R.L. (2006) Multivariate Data Analysis. 6 th Ed. Pearson Education: Harlow. Hale, S.J. (1996), Achieving high performance in public organizations, In J.L. Perry (Ed.), Handbook of Public Administration (pp ), Jossey-Bass: San Francisco, CA. Hall. R.H. (1963), The Concept of Bureaucracy: An Empirical Assessment, American Journal of Sociology, Vol. 69 No. 1, pp

298 Hall, D.J. and Saias, M.A. (1980), Strategy follows structure, Strategic Management Journal, Vol. 1 No. 2, pp Haltiwanger, J.C., Lane, J.I. and Spletzer, J.R. (1999), Productivity Differences Across Employers: The Roles of Employer Size, Age, and Human Capital, American Economic Review, Vol. 89, pp Hargreaves, A., Earl, L., Moore, S. and Manning, S. (2001), Learning to Change: Teaching beyond Subjects and Standards, Jossey-Bass: San Francisco, CA. Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press: Boston. Hammermesh, D.S. (1977), Economic Aspects of Job Satisfaction, In O.C. Ashenfelter, and W.E. Oates (Eds.), Essays in Labour Market Analysis (pp ), Wiley: New York. Handy, C. (1988), The United States, In C. Handy, C. Gordon, L., Gow, and C. Randlesome (Eds.), Making Managers, Pitman: New York, NY. Hankinson, P. (1999), An empirical study which compares the organisational structures of companies managing the world s top 100 brands with those managing outsider brands, Journal of Product & Brand Management, Vol. 8 No. 5, pp Hansen, M.T. (1999), The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge across Organization Subunits, Administrative Science Quarterly, Vol. 44 No. 1, pp Hanvanich, S., Sivakumar, K., Tomas, G. and Hult, M. (2006), The relationship of learning and memory with organizational performance: the moderating role of turbulence, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, pp Harrim, H.M. (2008), Learning Organization And Organizational Performance Relationship: Empirical Study Of Pharmaceutical Firms In Jordan, Knowledge Management Practice, Vol. 9 No. 4, pp Harrington, J. (1991), Organizational structure and information technology, Prentice Hall International (UK) Ltd). London Harris, L.C. (2000), The organizational barriers to developing market orientation, European Journal of Marketing, Vol. 34 Nos 5/6, pp Harrison, D. A., Price, K. H., & Bell, M. P Beyond relational demography: Time and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion. Academy of Management Journal, 41: Harrison, R.T. & Leitch, C.M. (2005). Entrepreneurial learning: Researching the interface between learning and the entrepreneurial context. Entrepreneurship Theory and Practice, 29, Hart, O. and Moore, J. (1999) On the Design of Hierarchies: Coordination Versus Specialization, NBER Working Paper, Hartline, M., Maxham, J. and McKee, D. (2000), Corridors of influence in the dissemination of customer-oriented strategy to customer contact service employees, Journal of Marketing, Vol. 64 No. 2, pp Hanvanich, S., Sivakumar, K., Tomas, G. & Hult, M. (2006), The Relationship of Learning and Memory With Organizational Performance: The Moderating Role of Turbulence, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34 No. 4, pp Hayes, J.R. (1989), The Complete Problem Solver, 2nd Ed, Erlbaum: Hillsdale, NJ. Hurley, R.F. and Hult, G.T.M. (1998), Innovation, market orientation, and organizational learning: an integration and empirical examination, Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3, pp Hartline, M.D., Maxham, J.G., III and McKee, D.O. (2000), Corridors of influence in the dissemination of customer-oriented strategy to customer contact service employees, Journal of Marketing, Vol. 64, pp

299 Haunschild, P. and Ni, B. (2003), Learning from complexity: Effects of accident/incident heterogeneity on airline learning, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, pp Hawkins, P. (1994), Organizational learning: taking stock and facing the challenge, Management Learning, Vol. 25 No. 3, pp Hayes, S.C. (2000), Acceptance and Commitment Therapy in the treatment of experiential avoidance disorders, Clinician's Research Digest: Supplemental Bulletin, Vol. 22 (June), pp Hedlund, G. (1994), A model of knowledge management and the N-form corporation, Strategic Management Journal, Vol. 15 No. S2, pp Heilmann, P. (2007), High level competence: a tool for coping with organizational change, Journal of European Industrial Training, Vol. 31 No. 9, pp Hellstrom, T., Malmquist, U. and Mikaelsson, J. (2001), Decentralizing knowledge: Managing knowledge work in a software engineering firm, Journal of High Technology Management Research, Vol. 12, pp Henderson, S. (1997), Black swans don t fly double loops: The limits of the learning organization?, The Learning Organization, Vol. 4 No. 3, pp Henry, R.A. (1995), Improving group judgment accuracy: Information sharing and determining the best member, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 62, pp Herbst, P.G. (1957), Measurement of behavior structure by means of input-output data, Human Reiations, Vol. 10, pp Hernandez, M. and Watkins, K.E. (2003), Translation, validation and adaptation of the Spanish version of the modified dimensions of the learning organization questionnaire, Human Resource Development International, Vol. 6 No. 2) pp Herscovitch, L. and Meyer, J.P. (2002), Commitment to organizational change: extension of athree-component model, Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 3, pp Hetherington, R.W. (1991), The effects of formalization on departments of a multi-hospital system, Journal of Management Studies, Vol. 28 No. 2, pp Hickson, D.J., Pugh, D.S. and Pheysey, O.C. (1969), Operations technology and organization structure, Administrative Science Quarteriy, Vol. 77, pp Higgins, S.E. and Routhieaux, R.L. (1999), A multiple level analysis of hospital team effectiveness, Health Care Supervisor, Vol. 17 No. 4, pp Hill, C. and Pickering, J. (1986), Divisionalization, decentralization and performance of learge United Kingdom companies, Journal of Management Studies, Vol. 23, pp Hinrichs, B.H. (1999), Film & Art. J Press Publishing: White Bear Lake, MN. Hisrich,R.D. and Brush, C. (1984), Thewoman entrepreneur: Management skills and business problems, Journal of Small Business Management, Vol. 22 No. 1, pp Ho, V.T. and Wong, S.S. (2007), Knowing who knows what and who knows whom: Expertise recognition, network recognition, and individual work performance, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 82, pp Hsieh, A.T., Chou, C.H. and Chen, C.M. (2002), Job standardization and service quality: a closer look at the application of total quality management to the public sector, Total Quality Management, Vol. 13 No. 7, pp Hitiings, C.R. and Lee, G.L. (1971), Dimensions of organization structure and their context: A replication, Sociology, Vol. 5 No. 1, pp Hitt, W.D. (1995), The learning organization: some reflections on organizational renewal, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 16 No. 8, pp Ho, L.A. (2011), Meditation, learning, organizational innovation and performance, Industrial Management & Data Systems, Vol. 111 No. 1, pp

300 Hodgkinson, M. (2000), Managerial perceptions of barriers to becoming a learning organization, The Learning Organization, Vol 7 No. 3, pp Hoffman, LR. (1978), The group problem-solving process, In L, Berkowitz (Ed.), Group Processes (pp ), Academic Press: New York. Hofstede, G. (1984), Culture s Consequences: International Differences in Work-related Values, Sage: Beverly Hills, CA. Holland, S., Gaston, K. and Gomes, J. (2000), Critical success factors for cross-functional in new product development, International Journal of Management Reviews, Vol. 2 No. 3, pp Hollingshead, A.B. (2001), Cognitive interdependence and convergent expectations in transactive memory, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 81, pp Holsapple, C.W. and Joshi, K.D. (2001), Organizational knowledge resources, Decision Support Systems, Vol. 31 No. 1), pp Holt, G.D., Love, P.E.D. and Li, H. (2000), The learning organization: toward a paradigm for mutually beneficial strategic construction alliances, International Journal of Project Management, Vol. 18 No. 6, pp Holyoak, K.J. and Spellman, B.A. (1993), Thinking, Annual Review of Psychology, Vol. 44, pp Holzer, H., Block, R., Cheatham, M. and Knott, J. (1993), Are Training Subsidies for Firms Effective? The Michigan Experience, Industrial and Labor Relations Review, Vol. 46 No. 4, pp Hong J. (1999), Structuring for organizational learning, The Learning Organization, Vol. 6 No. 4, pp Hong, J.F.L., Easterby-Smith, M. and Snell, R.S. (2006), Transferring organizational learning systems to Japanese subsidiaries in China, Journal of Management Studies, Vol. 43 No. 5, pp Hong, T.T. and Kean, L.W. (2012), Organizational Commitment as a Moderator of the Effect of Training on Service Performance: An Empirical Study of Small- to Medium- Sized Enterprises in Malaysia, International Journal of Management, Vol. 29 No. 1 Part 1, pp Hope, K.R. (2002), The new public management a perspective from Africa, In K. McLaughlin, S.P. Osborne, and E. Ferlie, (Eds.), New Public Management: Current Trends and Future Prospects, Routledge: London. Hoque, Z. and James, W. (2000), Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance, Journal of Management Accounting Research, Vol. 12, pp Housel, T. and Bell, A.H. (2000), Measuring and Managing Knowledge, McGraw-Hill: Toronto. Hoyle, R.H. (1995), Structural equation modeling: Concepts, issues and applications. Sage Publications: Thousand Oaks, CA. Hrebiniak, L.G. and Snow, C.C. (1982), Top-management agreement and organizational performance, Human Relations, Vol. 35 No. 12, pp Huang, T.C. (2001), The relation of training practices and organizational performance in small and medium size entreprises, Education + Training, Vol. 43 No. 8/9, pp Hubbard, A. (2005) The Training Answer to Growing Market Share in a Shrinking Market, Mortgage Banking. Vol. 65, No. 5, p Huber, G.P. and McDaniel, R.R. (1986), The decision-making paradigm of organizational design, Management Science, Vol. 32 No. 5, pp

301 Huber, G.P. (1990), A theory of the effects of advanced information technologies on organizational design, intelligence, and decision making, Academy of Management Review, Vol. 15, pp Huber, G.P. (1991), Organizational learning: the contributing processes and the literatures, Organization Science, Vol. 2 No. 1, pp Hulin, C.L. and Biood, M.R. (1968), Job enlargement, individual differences, and worker responses, Psychological Bulletin, Vol. 69, pp Hult, G.T.M., Hurley, R.F., Giunipero, L.C. and Nichols, E.L. (2000), Organizational Learning in Global Purchasing: A Model and Test of Internal Users and Corporate Buyers, Decision Sciences, Vol. 31 No. 2, pp Hurley, R.F. and Hult, G.T.M. (1998), Innovation, market orientation and organizational learning: an integration and empirical examination, Journal of Marketing, Vol. 62, pp Hunt, S.D. and Morgan, R.M. (1996), The resource-advantage theory of competition: Dynamics, path dependencies, and evolutionary dimensions, Journal of Marketing, Vol. 60 No. 4, pp Hunter, J. (2002), Improving organizational performance through the use of effective elements of organizational structure, Leadership in Health Services, Vol. 15 No. 3, pp Hurley, R.F. and Hult, G.T.M. (1998), Innovation, market orientation and organizational learning: an integration and empirical examination, Journal of Marketing, Vol. 62 pp Hurley, R.F., Hult, G.T.M. and Knight, G.A. (2003), Innovativeness: its antecedents and impact on business performance, Industrial Marketing Management, Vol. 33, pp Huselid, M.A. (1995), The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance, Academy of Management Journal, Vol. 38 No. 3, pp Hyatt, D, E. and Ruddy, T. M. (1997), An examination of the relationship between work group characteristics and performance: Once more into the breech, Personnel Psycbology, Vol. 50, pp Huysman, M.H., Fischer, S.J. and Heng M.S.H. (1995), An Organizational Learning Perspective on Information Systems Planning, Long Range Planning, Vol. 28 No. 4, pp Huysman, M. (2000), An organizational learning approach to the learning organization, European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 9 No. 2, pp Hyden, H.E. (1994), From manager to leader, Executive Excellence, Vol. 11 No. 12, pp Jacobs, R. (1995), Impressions about the learning organization: Looking to see what is behind the curtain, Human Resource Development Quarterly, Vol. 6 No. 2, pp Jackson, S. (1992), Team composition in organizations, In S, Worchel, W. Wood, and J. Simpson (Eds.), Group Process and Productivity (pp. 1-12), Sage: London. Jackson, S.E., Joshi, A. and Erhardt, N.L. (2003), Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications, Journal of Management, Vol. 29, pp Jain, A.K. (2012), Impact of Organizational Size & Alliance Formations on Perceived Organizational Performance, The Indian Journal of Industrial Relations, Vol. 47 No. 3, pp

302 James, L. R. and Jones, A. P. (1976), Organizational structure: A review of structural dimensions and their conceptual relationships with individual attitudes and behavior, Organizationai Behavior and Human Performance, Vol. 16, pp James, C.R. (2003), Designing learning organizations, Organizational Dynamics, Vol. 32 No. 1, pp Janz, B.D. and Prasarnphanich, P. (2003), Understanding the antecedents of effective knowledge management: the importance of a knowledge-centered culture, Decision Sciences, Vol. 34 No. 2, pp Jarley, P., Fiorito, J. and Delaney, J.T. (1997), A structural contingency approach tobureaucracy and democracy in U.S. unions, Academy of Management Journal, Vol. 40, pp Jaworski, B.J. and Kohli, A.K. (1993), Market orientation: antecedents and consequences, Journal of Marketing, Vol. 57 No. 3, pp Jashapara, A. (1993), The competitive learning organization: A quest for the Holy Grail, Management Decision, Vol. 31 No. 8, pp Jashapara, A. (2003), Cognition, culture and competition: An empirical test of the learning οrganization, The Learning Organization, Vol.10 No. 1, pp Jantunen, A. (2005), Knowledge-processing capabilities and innovative performance: an empirical study, European Journal of Innovation Management, Vol. 8 No. 3, pp Jehn, K.A. (1995), A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative Science Ouarterly, Vol. 40, pp Jehn, K.A. (1995), A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, pp Jehn, K.A., Chadwick, C. and Thatcher, S.M.P. (1997), To agree or not to agree: The effects of value congruence, individual demographic dissimilarity, and conflict on workgroup outcomes, International Journal of Conflict Management, Vol. 8, pp Jehn, K.A., Northcraft, G.B., and Neale, M.A. (1999), Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups, Administrative Science Quarterly, Vol. 44 No. 4, Jehn, K. A. and Mannix, E.A. (2001), The dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup conflict and group performance, Academy of Management Journal, Vol. 44 pp Jehn, K. and Bezrukova, K. (2004), A field study of group diversity, workgroup context and performance, Journal of Organizational Behavior, Vol. 25 No. 6, pp Jelinek, M. and Schoonhoven, C.B. (1990), The innovation marathon: lessons from high technology firms, Blackwell: Oxford (UK). Jensen, M.C. and Meckling, W.H. (1976), Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, Vol. 76, pp Jensen, M.C. and Meckling, W.H. (1992), Specific and General Knowledge, and Organizational Structure, In L. Werin and H. Wijkander (Eds.), Contract Economics (pp ), Blackwell Publishers: Oxford. Jensen, J.A. and Rasmussen, O.E. (2004), An inquiry into the foundations of organizational learning and the learning organization, The Learning Organization, Vol. 11, No. 6, pp Jerez-Gómez, P., Céspedes-Lorente, J. and Valle-Cabrera, R. (2004), Training practices and organisational learning capability: Relationship and implications, Journal of European Industrial Training, Vol. 28 No. 2/3/4, pp

303 Jerez-Gómez, P., Céspedes-Lorente, J. and Valle-Cabrera, R. (2005), Organizational Learning and compensation strategies: evidence from the spanish chemical industry, Human Resource Management, Vol. 44 No. 3, pp Jiang, X. and Li, Y. (2008), The relationship between organizational learning and firms financial performance in strategic alliances: A contingency approach, Journal of World Business, Vol. 43 No. 3, pp Jiménez-Jiménez, D. and Sanz-Valle, R. (2008), Could HRM support organizational innovation, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 19 No. 7, pp Johannessen, J.A., Olsen, B. and Olaisen, J. (1997), Process organising: a strategy for continuous innovation and limiting imitation, Long Range Planning, Vol. 30 No. 1, pp Johari, J. and Yahya, K.K. (2009). Linking Organizational Structure, Job Characteristics, and Job Performance Constructs: A Proposed Framework, International Journal of Business and Management, Vol. 4 No. 3, pp John, G. and Martin, J. (1984), Effects of organizational structure of marketing planning on credibility and utilization of plan output, Journal of Marketing Research, Vol. 21 (May), pp Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2005), Exploring Corporate Strategy, 7 th Ed., Pearson Education Limited: Harlow. Johnston, R. and Hawke, G. (2002), Case Studies of Organizations with Established Learning Cultures, National Centre for Vocational Education Research: Adelaide. Jones, A.M. and Hendry, C. (1992), The Learning Organisation: a Review of Literature and Practice, HRD Partnership: London. Jones, G.R. and Wright, P.M. (1992), An economic approach to conceptualizing the utility of human resource management practices, In K. Rowland and G. Ferris (Eds.), Research in Personnel and HRM, Vol. 10, pp Jones, G.R. (2000), Organizational Theory. Prentice Hall: New Jersey. Jones, G.R. (2004), Organizational Theory, Design, and Change, Pearson Education: India. Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design and Change, 6 th Ed., Pearson Education Inc: Upper Saddle River, New Jersey. Jöreskog, K.G. and Sörbom, D. (1993), LISREL 8: Structural equation modeling with the SIMPLIS command language, Scientific Software: Chicago, IL. Joshi, A. and Roh, H. (2009), The role of context in work team diversity research: a metaanalytic review, Academy of Management Journal, Vol. 52 No. 3, pp Joyce, W., McGee, V., Slocum, J. (1997), Designing Laleral Organizations: An Analysis of ihe Benefits, Costs, and Enablers of Nonhierarchical Organization Forms, Decision Science. Vol. 28 No. 1, pp Judge, T.A., Thoresen, C.J., Bono, J.E. and Patton, G.K. (2001), The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review, Psychological Bulletin. Vol. 127 No. 3, pp Iansiti, M. and Clark, K.B. (1994), Integration and Dynamic Capability: Evidence from Development in Automobiles and Mainframe Computers, Industrial and Corporate Change, Vol. 3 No. 3, pp Ibrahim, A. and Soufani, D. (2002), Entrepreneurship education and training in Canada: a critical assessment, Journal of Education and Training, Vol. 44 No. 8/9, pp Ichniowski, C., Shaw, K. and Prennushi, G. (1997), The effects of human resource management practices on productivity: a study of steel finishing lines, The American Economic Review, Vol. 87 No. 3, pp

304 Indik, B.P. and Seashore, S.F. (1961), Effects of organization size on member attitudes and behavior, Ann Arbor: Survey Research Center of the Institute of Social Research: University of Michigan. Indradevi, R. (2010), Training for Most Capable Workforce, Advances in Management, Vol. 3 No. 12, pp Inkpen, A.C. and Crossan, M.M. (1995), Believing is seeing: joint ventures and organizational learning, Journal of Management Studies, Vol. 32, pp Inkson, J.H.K., Pugh, D.S. and Hickson, D.J. (1970), Organization context and structure: An abbreviated replication, Administrative Science Quarterly, Vol. 15 No. 3, pp Ipe, M. (2003), Knowledge sharing in organizations: a conceptual framework, Human Resource Development Review, Vol. 2 No. 4, pp Ismail, M. (2005), Creative climate and learning organization factors: their contribution towards innovation, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 No. 8, pp Ittner, C.D. and Larcker, D. (1996), Measuring the impact of quality initiatives on firm financial performance, In D. Neef, T. Siefeld and J. Cefola (Eds.), The Economic Impact of Knowledge (pp ), Butterworth: Boston, MA. Ittner, C., Larcker, D. and Randall, T. (2003), Performance implications of strategic performance measurement in financial services firm, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28, pp Ives, W., Torrey, B. and Gordon, C. (2003), Knowledge transfer: transfer is human behavior, In C. Morey, M. Maybury and B. Thuraisingham (Eds.), Knowledge Management: Classic and Contemporary Works, MIT Press: Cambridge, MA. Kahai, S.S., Sosik, J.J. and Avolio, B.J. (1997), Effects of leadership style and problem structure on work group process and outcomes in an electronic meeting system environment, Personnel Psychology, Vol. 50 No. 1, pp Kaizer, H.F. (1960), The application of electronic computers to factor analysis, Educational and Psychological Measurement, Vol. 20, pp Kaiser, H.F. (1974), An index of factorial simplicity, Psychometrika, Vol. 39 No. 1, pp Kaiser, S.M. and Holton, E.F. (1998), The learning organization as a performance improvement strategy, In: R. Torraco (Ed.), Proceedings of the Academy of Human Resource Development Conference (pp ), Academy of Human Resource Development: Oak Brook, IL. Kalleberg, A.L. και Leicht, K.T. (1991), Gender and Organizational Performance: Determinants of small business survival and success, Academy of Managemenl Journal, Vol. 34 No. 1, pp Kamoche, K. and Mueller, F. (1998), Human resource management and the appropriationlearning perspective, Human Relations, Vol. 51 No. 8, pp Kanter, R.M. (1988), When a thousand flowers bloom: structural, collective and socialconditions for innovations in organizations, Research in Organizational Behavior, Vol. 10, pp Kanter, R.M. (1994), Collaborative advantage, Harvard Business Review, Vol. 72 No. 4, pp Kanter, R.M. (2004), The Middle Manager as Innovator, Harvard Business Review, Vol. 82 No. 7/8, pp Kaplan, R.S. and Atkinson, A.A. (1998), Advanced Management Accounting, 3 rd Ed., Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), The balanced scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol. 70 No. 1, pp

305 Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1993), Putting the balanced scorecard to work, Harvard Business Review, Vol. 71 No. 5, pp Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, Vol. 74 No. 1, pp Katzell, R.A., Barrett, R.S. and Parker, T.C. (1961), Job satisfaction, job performance, and situational characteristics, Journai of Appiied Psychoiogy, Vol. 45, pp Kanter, R.M., Stein, B.A. and Jock, T.D. (1992), The challenge of organizational change: how companies experience it and leaders guide it, Free Press: New York, NY. Karassavidou, E. (1994), Human Resource Management in Historical Perspective, Vezetestudomany, Vol. 1 No. 2, pp Kaur, J. and Jayaraman, R. (2012), Effectiveness of Training in Indian Banks: Some Evidences from the Punjab Region, IUP Journal of Bank Management. Vol. 11 No. 2, pp Katou, A.A. and Budhwar, P.S. (2007), The effect of human resource management policies on organizational performance in Greek manufacturing firms, Thunderbird International Business Review, Vol. 49, pp Kegan, R. (1982), The Evolving Self, Harvard University Press: Cambridge MA. Keller, R.T. (2001), Cross-Functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communications, Job Stress, and Outcomes, Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 3, pp Kerman, B., Freundlich, M., Lee, J.M. and Brenner, E. (2012), Learning While Doing in the Human Services: Becoming a Learning Organization Through Organizational Change, Administration in Social Work, Vol. 36 No. 3, pp Kern, A. (2006), Exploring the relation between creativity and rules: the case of the performing arts, International Studies of Management and Organization, Vol. 36 No.1, pp Kessler, E.H. and Chakrabarti, A.K. (1996), Innovation Speed: A Conceptual Model of Context, Antecedents, and Outcomes, Academy of Management Review, Vol. 21 No. 4, pp Khandwalla, P.N. (1972), Environment and its impact on the organization, International Studies of Management & Organization, Vol. 2 Nο. 3, pp Khandwaila, P.N. (1973), Viable and effective organizational designs of firms, Academy of Management Journal, Vol. 76, pp Khandawalla, P.N. (1974), Mass output orientation of operations technology and organization structure, Administrative Science Quarterly, Vol. 19 No. 1, pp Khandwalla, P.N. (1977), The Design of Organizations, Harcourt Brace Jovanovich: New York, NY. Kiechel, W. (1990), The organization that learns, Fortune, March pp Kiernan, M. (1993), The new strategic architecture: Learning to compete in the twenty-first century, The Academy of Management Executive, Vol. 7 No. 1, pp Kikulis, L.M., Slack, T. and Hinings, C.R. (1995), Sector-specific patterns of organizational design change, Journal of Management Studies, Vol. 32 No. 1, pp Kilmann, R.H. and Covin, T.J. (1990), Corporate Transformation. Revitilizing Organizations for a Competitive World, Jossey-Bass San Fransisco. Kim, S. (2002), Participative management and job satisfaction: lessons for management leadership, Public Administration Review, Vol. 62 No. 2, pp Kim, W.C. and Mauborgne, R. (2005), Blue ocean strategy: From theory to practice, California Management Review, Vol. 47 No. 3, pp

306 Kim. S. and Lee, H. (2006), The impact of organizational context and information technology on employee knowledge sharing capabilities, Public Administration Review, May/June pp Kimberly, J.R. (1976), Organizational size and the structuralist perspective: A review, critique, and proposal, Administrative Science Quarterly, Vol. 21 No. 4, pp Kimberly, J.R. and Evanisko, M. (1981), Organizational innovation: the influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations, Academy of Management Journal, Vol. 24, pp Kirca, A.H., Jayachandran, S. and Bearden,W.O. (2005), Market orientation: A metaanalytic review and ssessment of its antecedents and impact on performance, Journal of Marketing, 69 (April), pp Kirkman, L.B. and Rosen, B. (1999), Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment, Academy of Management Journal, Vol. 42 No.1, pp Kirtsos, G. (2003), The secret war of authorities, Kastaniotis Publications: Athens. Kivimaki, M. and Kalimo, R. (1994), Contributors to satisfaction with management in hospital wards, Journal of Nursing Management, Vol. 2 No. 5, Sepember, pp Klein, K., Knight, A., Ziegert, J., Lim, B. and Saltz, J. (2011), When team members values differ: the moderating role of team leadership, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 114 No. 1, pp Klimecki, R. and Lassleben, H. (1998), Modes of organizational learning: implications from an empirical study, Management Learning, Vol. 29 No. 4, pp Kline, P. and Saunders, B. (1993), Ten Steps to a Learning Organization, Great Ocean Publisher: Arlington. Kling, J. (1995), High Performance Work Systems and Firm Performance, Monthly Labor Review, Vol. 118 (May), pp Knight, L. and Pye, A. (2004), Exploring the relationships between network change and network learning, Management Learning, Vol. 35 No. 4, pp Knoke, D. and Kalleberg, A.L. (1994), Job training in US organizations, American Sociological Review, Vol. 59, pp Kochan, T. and Useem, M. (1992), Transforming Organizations, Oxford University Press: New York. Kofman, F. and Senge, P.M. (1993), Communities of commitment: the heart of learning organizations, Organizational Science, Vol. 22 No. 2, pp Kogut, B. and Zander, U. (1992), Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities and the Replication of Technology, Organization Science, Vol. 3 No. 3, pp Kolb, D.A. (1984), Experiential Learning, Prentice-Hall: Englewood Cliffs NJ. Konrad, W. (1992), The Bottleneck at Coca-Cola Entreprises, Business Week, 14 th September, pp Kogut, B. and Zander, U. (1996), What do firms do? Coordination, identity and learning, Organization Science, Vol. 7 No. 5, pp Kohli. A.K. and Jaworski, B.J. (1990), Market Orientation: The Constmct, Research Propositions, and Managerial Implications, Joumal of Marketing, Vol. 54 April, pp Kontoghiorghes, C., Awbrey, S.M. and Feurig, P.L. (2005), Examining the Relationship between Learning Organization Characteristics and Change Adaptation, Innovation and Organizational Performance, Human Resource Development Quarterly, Vol. 16 No. 2, pp Korth, K. (2007), Re-establishing the importance of the learning organization, Automotive Design and Production, Vol. 19 No. 11, pp

307 Kotier, P. (2003), A Framework for Marketing Management, 3 rd Ed, Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ. Kover, A.J. ( ), Reorganization in an Advertising Agency: A Case-Study of a Decrease in Integration, Human Organization, pp Koufteros, X. and Vonderembse, M. (1998), The impact of organizational structure on the level of JIY attainment: towards theory development, International Journal of Production Research, Vol. 36 No. 10, pp Kramlinger, T. (1992), Training s role in a learning organization, Training, Vol. 29, No. 7, pp Kriegesmann, B., Kley, T. and Schwering, M.G. (2005), Creative errors and heroic failures: capturing their innovative potential, Journal of Business Strategy, Vol. 26 No. 3, pp Krietner, R. and Kinicki, A. (1998), Leadership organization behavior, Hoffman Press: Mass. Kropp, F., Lindsay, N.J. and Shoham, A. (2006), Entrepreneurial, market, and learning orientations and international entrepreneurial business venture performance in South African firms, International Marketing Review, Vol. 23, pp Kuchinke, K.P. (1995), Managing learning for performance, Human Resource Development Quarterly, Vol. 6, pp Kumar, A. and Dillon, W.R. (1987), Some further remarks on measurement-structure interaction and the unidimensionality of constructs, Journal of Marketing Research, Vol. 24 November, pp Kumar, N. (2005), Assessing the learning culture and performance of educational institutions, Performance Improvement, Vol. 44 No. 9, pp Kumpikaite V. and Ciamiene R., (2008), New Training Technologies Developing Human Resources, Economics and Management, Vol. 9 No. 2, pp Kuo, T.H. (2011), How to improve organizational performance through learning and knowledge?, International Journal of Manpower, Vol. 32 No. 5/6, pp Lado, A.A. and Wilson, M.C. (1994), Human resource systems and sustained competitive advantage: A competencybased perspective. Academy of Management Review, Vol. 19, pp Lähteenmäki, S., Toivonen, J. and Mattila, M. (2001), Critical Aspects of Organizational Learning Research and Proposals for its Measurement, British Journal of Management, Vol. 12, pp Lahti, S. and Moilanen, R. (2004), Sharing of the tacit knowledge - a challenge of managing young and aging employees, Paper presented at the19 th Workshop on Strategic Human Resource Management, HEC-PARIS, April Lai, G.C. and Limpaphayom, P. (2003), Organizational structure and performance: Evidence from the nonfile insurance industry in Japan, The Journal of Risk and Insurance, Vol. 70 No. 4, pp Lam A. (2000), Tacit knowledge, organizational learning and societal institutions: an integrated framework, Organization Studies, Vol. 21 No. 3, pp Lam, Y.L. (2002) Defining the Effects of Transformation Leadership on Organization Learning: a Cross-Cultural Comparison, School Leadership & Management, Vol. 22 No. 4, pp Larbi, G. (1998), Management decentralisation in practice: a comparison of public health and water services in Ghana, In M. Minogue, C. Polidano, and D. Hulme (Eds.), Beyond the New Public Management: Changing Idea and Practices in Governance (pp ), Edward Elgar: Aldershot. Latshaw, C.A. and Choi, Y. (2002), The balanced scorecard and the accountant as a valued strategic partner, Review of Business, Vol. 23 No. 1, pp

308 Laudon, K.C. and Laudon, J.P. (2004), Management Information System, Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ. Lave, J. and Wenger, E. (1991), Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press: New York. Lavie, D. (2006), Capability reconfiguration: an analysis of incumbent responses to technological change, Academy of Management Review, Vol. 31 No. 1, pp Lawler, E.E. III (1993), Creating the high-involvement organization, In J.R. Galbraith, and E.E. Lawler III (Eds.), Organizing for the Future: The New Logic for Managing Complex Organizations, Jossey-Bass: San Francisco, CA. Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967), Organization and Environment: Managing Differentiatioin and Integration, Harvard Business Press: Boston. Lawrie, G., and Cobbold, I. (2004), Third-Generation Balanced Scorecard: Evolution of an Effective Strategic Control Tool, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 7, pp Lee, Y. (2004), Customer service and organizational learning in the context of strategic marketing, Marketing Intelligence and Planning, Vol. 22 No. 6, pp Lee, H. and Choi, B. (2003), Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: an integrative view and empirical examination, Journal of Management Information Systems, Vol. 20 No. 1, pp Lee, K., Chun, K. and Lee, J. (2008), Reforming the Hospital Service Structure to Improve Effi ciency, Health Policy, Vol. 87 No. 5, pp Lee, L.T. and Sukoco, B.M. (2007), The effects of entrepreneurial orientation and knowledgemanagement capability on organizational effectiveness in Taiwan: the moderating role of social capital, International Journal of Management, Vol. 24 No. 3, pp Lee, T.H. (2012), Transformational Leadership and Job-Related Learning, Management Research Review, Vol. 35 No. 3/4, pp Lee-Kelley, L., Blackman, D.A. and Hurst, J.P. (2007), An exploration of the relationship between learning organisations and the retention of knowledge workers, The Learning Organization, Vol. 14 No. 3, pp Leenders, R.Th.A.J., Van Engelen, J.M.L. and Kratzer, J. (2003), Virtuality, communication, and new product teamcreativity: a social networkperspective, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 20 No. 1-2, pp Lenox, M. (2002), Organizational Design, Information Transfer, and the Acquisition of Rent-Producing Resources, Computational and Mathematical Organization Theory, Vol. 8 No. 2, pp Lei, D. and Slocum, J.W.Jr. (1992), Global strategy, competence-building and strategic alliances, California Management Review, Vol. 35 No. 1, pp Lei, D., Hitt, M.A. and Bettis, R. (1996), Dynamic core competences through meta-learning and strategic context, Journal of Management, Vol. 22 No. 4, pp Lei, D., Slocum, J.W. and Pitts, R.A. (1999), Designing organizations for competitive advantage: the power of unlearning and learning, Organizational Dynamics, Vol. 37 No. 3, pp Leonard, D. (1998), Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation, Harvard Business School Press: Boston. Leonard, J.S., Levine, D.I. and Joshi, A. (2004), Do birds of a feather shop together? The effects on performance of employees similarity with one another and with customers, Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, pp Leonard-Barton, D. (1992), The factory as a learning laboratory, Sloan Management Review, Vol. 34 No. 1, pp

309 Lepak, D.P. and Snell, S.C. (1999), The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Journal, Vol. 24, pp Leslie, B., Aring, M. and Brand, B. (1998), Informal learning: the new frontier of employee and organizational development, Economic Development Review, Vol. 15 No. 4, pp Lev, B. (1996), Knowledge measures in financial reports, In D. Neef, T. Siefeld and J. Cefola (Eds.), The Economic Impact of Knowledge, Butterworth: Boston, MA. Levine, D.I. and D'Andrea Tyson, L. (1990), Participation, Productivity, and the Firm's Environment, In A.S. Blinder (Ed.), Paying for Productivity (pp ). Levine, J.M. and Resnick, L.B. (1993). Social foundations of cognitions, Annual Review of Psychology, Vol. 41, pp , Annual Reviews: Palo Alto, CA. Levinthal, D. and Rerup, C. (2006), Crossing an apparent chasm: bridging mindful and lessmindful perspectives on organizational learning, Organization Science, Vol. 17 No. 4, pp Levitt, T. (1969), The Marketing Mode, McGraw-Hill Book Company: New York, NY. Levitt, B. and March, J. (1988), Organizational learning, Annual Review of Sociology, Vol. 14, pp Leibenstein, H. (1966), Allocative efficiency vs. X-efficiency, The American Economic Review, Vol. 56 No. 3, pp Lev, B. (1996), Knowledge measures in financial reports, In D. Neef, T. Siefeld, and J. Cefola (Eds.), The Economic Impact of Knowledge, Butterworth: Boston, MA. Levy, N.S. (1998), Managing High Technology and Innovation, Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ. Lewis, D. (2002), Five years on-the organizational culture saga revisited, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 23 No. 5, pp Liang, D. W., Moreland, R.L. and Argote, L. (1995), Group versus individual training and group performance: The mediating role of transactive memory, Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 21, pp Liao, L. (2006), A learning organization perspective on knowledge-sharing behavior and firm innovation, Human Systems Management, Vol. 25, pp Liao, Y.S. (2007), The effects of knowledge management strategy and organization structure on innovation, International Journal of Management, Vol. 24 No. 1, pp Libby, T., Salterio, S. and Webb, A. (2004), The balanced scorecard: the role of assurance and process accountability on managerial judgment, The Accounting Review, Vol. 79 No. 4, pp Liebeskind, J.P. (1996), Knowledge, strategy, and the theory of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 Winter Special Issue, pp Lien, B.Y., Hung, R.Y., Yang, B. and Li, M. (2006), Is the learning organization a valid concept in the Taiwanese context?, International Journal of Manpower, Vol. 27 No. 2, pp Liedtka, J.M. (1996), Collaborating across lines of business for competitive advantage, Academy of Management Executive, Vol. 10 No. 2, pp Lien, B.Y., Yang, B. and Li, M. (2002), An Examination of Psychometric Properties of Chinese Version of the Dimensions of Learning Organization Questionnaire (DLOQ) in Taiwanese context, In T.M. Egan (Ed.), 2002 Academy of Human Resource Development Conference Proceedings (pp ), Academy of Human Resource Development: Bowling Green, OH). 291

310 Lin, X.H. and Germain, R. (2003), Organizational structure, context, customer orientation, and performance: Lessons from Chinese state-owned enterprises, Strategic Management Journal, Vol. 24, pp Lipe, M.G. and Salterio, E. (2002), A note on the judgmental effects of the balanced scorecard s information organization, Accounting, Organizations and Society, Vol. 27, pp Lipe, M.G. and Salterio, E. (2002), A note on the judgmental effects of the balanced scorecard s information organization, Accounting, Organizations and Society, Vol. 27, pp Lippitt, M. (1997), Creating a learning environment, Human Resources Professional, Vol. 10 No. 5, pp Lipshitz, R. (2000), Chic, mystique and misconception: Argyris and Schön and the rhetoric of organizational learning, The Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 36 No. 4, pp Littlepage, G.E. and Silbiger, H. (1992), Recognition of expertise in decision-making groups: Effects of group size and participation patterns, Small Group Research, Vol. 23, pp Littlepage, G.E., Robison, W. and Reddington, K. (1997), Effects of task experience and group experience on group performance, member ability, and recognition of expertise, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 69, pp Lloria, Μ.Β. (2007), Differentiation in knowledge-creating organizations, International Journal of Manpower, Vol. 28 No. 8, pp Loscocco, K. and Robinson, J. (1991), Barriers to small business success among women, Gender and Society, Vol. 5 No.4, pp Loermans, J. (2002), Synergizing the learning organization and knowledge management. Journal of Knowledge Management, Vol. 6 No. 3, pp Loomis, C.L. (1992), Can John Akers Save IBM, Fortune, pp López, S.P., Peón, M.M. and Ordás, C.J.V. (2004), Managing Knowledge: the Link Between Culture and Organizational Learning, Journal of Knowledge Management, Vol. 8 No. 6, pp Lorenz, E.H. (1993), Flexible production systems and the social construction of trust, Politics and Society, Vol. 21 No. 3, pp López, S.P., Peon, J.M. and Ordas, C.M. (2005α), Organizational learning as a determining factor in business performance, The Learning Organization, Vol. 12 No. 3, pp López, S.P., Peon, J.M. and Ordas, C.M. (2005β), Human Resource Practices, Organizational Learning and Business Performance, Human Resource Development International, Vol. 8 No. 2, pp López, S., Peón, J.M. and Ordás, C.J. (2006), The organisational context of learning: an empirical analysis, International Journal of Technololy Management, Vol. 35 No. 1-4, pp Lovett, M.J. and MacDonald, J.B. (2005), How does financial performance affect marketing? Studying the marketing finance relationship from a dynamic perspective, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 33, pp Lucas, C. and Kline, T. (2008), Understanding the influencing of organisational culture and group dynamics on organisational change and learning, The Learning Organisation, Vol. 15 No. 3, pp Lukas, B.A., Hult, G.T.M. and Ferrell, O.C. (1996), A Theoretical Perspective of the Antecedents and Consequences of Organizational Learning in Marketing Channels, Journal of Business Research, Vol. 36 No. 3, pp

311 Lumpkin, G.T. and Dess, G.G. (1996), Clarifying the entrepreneurial orientation and linking it to performance, Academy of Management Review, Vol. 21 No. 1, pp Lumpkin, G.T. and Lichtenstein, B.B. (2005), The role of organizational learning in the opportunity-recognition process, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 29 No. 4, pp Lundberg, C.C. (1991), Creating and managing a vanguard organization: Design and human resource lessons from Jossey-Bass, Human Resource Management, Vol. 30 No. 1, pp Lundstrom, W.J. (1976), The marketing concept: the ultimate in bait and switch, Marquette Business Review, Vol. 20 Fall, pp Lundvall, B.A. (1992), National systems of innovation: towards a theory of innovation and interactive learning, Pinter Publishers: London. Luo, X., Zhou, L. and Liu, S. (2005), Entrepreneurial firms in the context of China's transition economy: an integrative framework and empirical examination, Journal of Business Research, Vol. 58 No. 3, pp Luthans, F., Rubach, M.J. and Marsnik, P. (1995), Going beyond total quality: The characteristics, techniques, and measures of learning organizations, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 3 No. 1, pp Luthans, F. (1998), Organizational Behavior, Irwin McGraw-Hill: Boston, MA. Lutz, R.A. (1994), Implementing Technological Change with Cross- Functional Teams, Research Technology Management, Vol. 37 No. 2, pp Lynn, G.S. (1998), New product team learning: developing and profiting from your knowledge capital, California Management Review, Vol. 40 No.4, pp Lynn, M. (2001), Are women better at organizational learning?an SME perspective, Women in Management Review, Vol. 16 No. 6, pp MacDonald, G. and Marx, L.M. (2001), Adverse Specialization, Journal of Political Economy, Vol. 109 No. 4, pp Macintosh, E. and Doherty, A. (2005), Leader Intentions and Employee Perceptions of Organizational Culture in a Private Fitness Corporation, European Sport Management Quarterly, Vol. 5 No. 1, pp. 1-22, Macy, B.A. and H. Izumi. (1993), Organizational Change, Design, and Work Innovation: A Meta-analysis of 131 North American Field Studies , In W. Passmore and R. Woodman (Ed.), Research in Organizational Change and Development (Vol. 7, pp ), JAI: Greenwich, CT. McDaniet, M.A., Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (1988), Job experience correlates of performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 73, pp McDonough III, E.F. (2000), Investigation of Factors Contributing to the Success of Cross- Functional Teams, Journal of Product Innovation Management, Vol. 17 No. 3, pp McNulty, T. and Ferlie, E. (2004), Process Transformation: Limitations to Radical Organizational Change within Public Service Organizations, Organization Studies, Vol. 25, pp Makó, C. (2005), Training and Competence Development in the SME Sector: The Hungarian Case, Journal of East European Management Studies, Vol. 10, pp Malina, M. and Selto, F.H. (2001), Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard, Journal of Management Accounting Research, Vol. 13, pp Mai, R. (1998), How communication can foster the learning organization, Strategic Communication Management, Vol. 2 No. 4, pp

312 Mannix, E. and Neale, M.A. (2005), What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations, Psychological Science in the Public Interest, Vol. 6, pp Mansoor, Ν., Aslam, H.D., Barbu, C.M., Capusneanu, S. and Lodhi, M.A. (2012), Organizational Structure as Determinant of Organizational Performance: Uncovering Essential Facets of Organic and Mechanistic Structure, American Journal of Scientific Research, Vol. 55, pp March, J.G. and Simon, H.A. (1958), Organizations, Wiley: New York. March, J.G. and Sutton, Z. (1997), Managerial perspectives on risk and risk taking, Management Science, Vol. 33, pp Maria, R.F. and Watkins, K.E. (2003), Perception of learning culture and concerns about the innovation on its use: a question of level of analysis, Human Resource Development International, Vol. 6 No. 4, pp Marr, B. and Schiuma, G. (2003), Business Performance Management Past, Present and Future, Management Decision, Vol. 14 No. 8, pp Marriott, R. (1949), Size of working group and output, Occupational Psychology, Vol. 23, pp Marquardt, M. (1996), Building the learning organization, McGraw Hill: New York. Marquardt, M.J. (2002), Building the learning organization: Master the five elements for corporate learning, Davis-Black: Palo Alto, CA. Marquardt, M. and Reynolds, A. (1994), Global Learning Organization: Gaining Advantage through Continuous Learning, Irwin: New York. Marshak, R.J. (2004), Morphing: the leading edge of organizational change in the twentyfirst century, Organization Development Journal, Vol. 22 No. 3, pp Marshall, J.N., Alderman, N., Wong, C. and Thwaites, A. (1995), The impact of management training and development on small and medium-sized entreprises, International Small Business Journal, Vol. 13 No. 1, pp Marsick, V.J. and Watkins, K.E. (1999), Facilitating Learning Organizations: Making Learning Count, Grower: Brookfield, VT. Marsick, V.J. and Watkins, K.E. (2003), Demonstrating the Value of an Organization s Learning Culture: The Dimension of the Learning Organization Questionnaire, Advances in Developing Human Resources, Vol. 5 No. 2, pp Martin, P.Y. (1979), Size in residential service organizations, Sociological Quarterly, Vol. 20: pp Martin, B.J. (1990), A successful approach to absenteeism, Nursing Management, Vol. 21, pp Martínez-León, I.M. and Martínez-García, J.A. (2011), The influence of organizational structure on organizational learning, International Journal of Manpower, Vol. 32 No. 5/6, pp Maskin, E., Qian, Y. and Xu, C. (2000), Incentives, Information, and Organizational Form, Review of Economic Studies, Vol. 67 No. 2, pp Massingham, P. and Diment, K. (2009), Organizational commitment, knowledge management interventions, and learning organization capacity, Learning Organization, Vol. 16 No. 2, pp Matsuno, K., Mentzer, J.T. and Ozsomer, A. (2002), The effects of entrepreneurial proclivity and market orientation on business performance, Journal of Marketing, Vol. 66 No. 3, pp Matusik, S.F. and Hill, C.W.L. (1998), The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage, Academy of Management Review, Vol. 23 No. 4, pp

313 Matusik, S.F. (2002), An empirical investigation of firm public and private knowledge, Strategic Management Journal, Vol. 23, pp Matzdorf, F., Price, I. and Green, M. (2000), Barriers to organizational learning in the chartered surveying profession, Property Management, Vol. 18 No. 2, pp Mavrinac, S.C. and Boyle, T. (1996), Sell-side analysis, non-financial performance evaluation, and the accuracy of short-term earnings forecasts, working paper, Ernst & Young Centre for Business Innovation: New York, NY. Mayo A. (2000), The role of employee development in the growth of intellectual capital, Personnel Review, Vol. 29 No. 4, pp McCall, M.W., Lombardo, M.M. and Morrison, A.M. (1988), The Lessons of Experience, Lexington Books: Lexington MA. McCalman, J. (1996), Lateral hierarchy: the case of cross-cultural management teams, European Management Journal, Vol. 4 No.5, pp McCauley, C.D., Ruderman, M.N., Ohlott, P.J. and Morrow, J.E. (1994), Assessing the developmental components of managerial jobs, Journal of Applied Psychology, Vol. 79 No. 4, pp McCowan. R.A., Bowen U., Huselid M.A. and Becker B.E. (1999), Strategic human resource management at Herman Miller, Human Resource Management Review, Vol. 38 No 4, pp MacDoniald B. and Colombo L. (2001), Creating value through human capital management, The Internal Auditor, Vol. 58 No. 4, pp MacDuffie, J.P. (1995), Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World of Auto Industry, Industrial and Labor Relations Review, Vol. 48 No. 2, pp McEvoy, G.M. and Cascio, W.F. (1989), Cumulative evidence of the relationship between age and job performance, Joumai of Applied Psychology, Vol. 74, pp McGill, M.E., Slocum, J.W. and Lei, D. (1992), Management Practices in Learning Organizations, Organizational Dynamics, Vol. 21 No. 3, pp McGill, M. and Slocum, J.W. (1993), Unlearning the organization, Organizational Dynamics, Vol. Autumn, pp McGill, M.E. and Slocum, J.W. (1998), A little leadership please?, Organizational Dynamics, Vol. 26 No. 3, pp McGregor, D.M. (1960), The human side of enterprise. McGraw-Hill: Boston. McLagan, P. and Nel, C. (1995), The Age of Partcipation: New Governance for the Workplace and the World, Berrett Koehler: San Francisco. McLean, G.N. (2006), Rethinking adult learning in the workplace, Advances in Developing Human Resources, Vol. 8, pp McMahon, J.T. and Perritt, G.W. (1971), An empirical test of three organizational control hypothesis, Academy of Management Proceedings, pp McMahon, J.T. (1976a), Participative and power-equalized organizational systems, Human Relations, Vol. 29, pp McMahon, J. T. and Ivancevich, J.M. (1976β), A study of control in a manufacturing organization: Managers and nonmanagers, Administrative Science Quarterly, Vol. 21, pp McManus, D. (1996), Acquiring knowledge and skills for twenty-first century supervision, Management Development Review, Vol. 8 No. 5, pp McNamara, T.K., Parry, E., Lee, J. and Pitt-Catsouphes, M. (2012), The effect of training on organizational performance: differences by age composition and cultural context, International Journal of Human Resource Management. Vol. 23 No. 6, pp

314 Macpherson, D. and Hirsch, B. (1995), Wages and gender composition, Journal of Labour Economics, Vol. 13, pp Mac Shane, S.L. (1984), Job satisfaction and absenteeism:ameta-analytic re-examination, Canadian Journal of Aministrative Science, Vol. 5, pp Mearns, K. and Håvold, J.I. (2003), Occupational health and safety and the balanced scorecard, The TQM Magazine, Vol. 15 No. 6, pp Meeus, M.T.H., Oerlemans, L.A.G. and Hage, J. (2001), Sectoral patterns of interactive learning: an empirical exploration of a case in Dutch region, Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 13, pp Megginson, D. and Whittaker, V. (1996), Cultivating Self-Development, Institute of Personnel Development: London. Meijaard, J, Brand, M.J. and Mosselman, M. (2005), Organizational Structure and Performance in Dutch small Firms, Small Business Economics, Vol. 25 No. 2, pp Meilich, O. (2005), Are Formalization and Human Asset Specificity Mutually Exclusive? A Learning Bureaucracy Perspective, The Journal of American Academy of Business, Vol. 6 No. 1, pp Meirovich, G., Brender-Ilan, Y. and Meirovich, A. (2007), Quality of hospital service: the impact of formalization and decentralization, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 20 No. 3, pp Melamed, S., Ben-Avi, I., Luz, J. and Green, M. (1995), Objective and subjective work monotony: effects on job satisfaction, psychological distress, and absenteeism in bluecollar workers, Journal of Applied Psychology, Vol. 80 No. 1, pp Menzies, T. and Paradi, J. (1999), Entrepreneurship education and engineering students satisfaction career paths and prosperity to venture, Journal of Small Business Management, Vol. 37, pp Meyer, A.D. and Goes, J.B. (1988), Organizational assimilation of innovations: a multilevel contextual analysis, The Academy of Management Journal, Vol. 31 No. 4, pp Mezias, S.J. and Glynn, M.A. (1993), The three faces of corporate renewal: institution, revolution and evolution, Strategic Management Journal, Vol. 14 No.2, pp Mezirow, J. (1990), How Critical Reflection Triggers Transformative Learning, In J.M.A. Associates (Eds.), Fostering Critical Reflection in Adulthood: A Guide to Transformative and Emancipatory Learning (pp. 1-18), Jossey-Bass Publishers: San Francisco, CA. Mezirow, J. (1991), Transformative Dimensions of Adult Learning, Jossey-Bass: San Fransisco. Michaels, R.E., Dubinsky, A.L., Kotabe, M. and Chae, U.L. (1996), The effects of organizational formalization on organizational commitment and work alienation in US, Japanese, and Korean industrial salesforces, European Journal of Marketing, Vol. 30 No. 7, pp Mikkelsen, A., Saksvik, P., Eriksen, H., and Ursin, H. (1999), The Impact of Learning Opportunities and Decision Authority on Occupational Health, Work Stress, Vol. 13, pp Miles, R.E. & Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw- Hill: New York, NY. Miler, S.M. (1990), The strategic management of technological R&D an ideal process for the 1990 s, International Journal of Technology Management, Vol. 13 No. 2, pp Miller, D. (1986), Configurations of strategy and structure: towards a synthesis, Strategic Management Journal, Vol. 7 No. 3, pp Miller, D. (1987), Strategy making and structure: analysis and implications for future, Academy of Management Journal, Vol. 30 No. 1, pp

315 Milliman, J., Taylor, S. and Czaplewski, A.J. (2002), Cross-cultural performance feedback in multinational enterprises: opportunity for organizational learning, Human Resource Planning, Vol. 25, pp Mills, D.C. and Friesen, B. (1992), The learning Organisation, European Management Journal, Vol. 10 No. 2, pp Miner, A.S. (1994), Seeking Adaptive Advantage: Evolutionary Theory and Managerial Action?, In. A. Baum and J.V. Singh (Eds.), Evolutionary Dynamics of Organizations (pp ), Oxford University Press: Oxford, UK. Miner, A.S. and Mezias, S.J. (1996), Ugly-duckling no more-pasts and futures of organizational learning research, Organization Science, Vol. 7 No. 1, pp Mink, O.G., Owen, K.Q. and Mink, B.P. (1993), Developing High-Performance People: The Art of Coaching, Addison-Wesley Publishing Company, Inc: Reading, MA. Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice Hall: Englewood Cliffs, NJ. Mintzberg, H. (1983), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall: Englewood Cliffs, NJ. Mirkamali, S.M., Thani, F.N. and Alami, F. (2011), Examining the role of transformational leadership and job satisfaction in the organizational learning of an automotive manufacturing company, Social and Behavioural Sciences, Vol. 29, pp Mirvis, P.H. and Berg, D.N. (1977), Failures in Organization Change and Development, Wiley-Interscience: New York. Mitry, J. (1995), The Aesthetics and Psychology of the Cinema, Indiana University Press: Bloomington. Mobley W.H., Griffeth R.W., Hand H.H. and Meglino B.M. (1979), Review and conceptual analysis of the employee turnover process, Psychological Bulletin, May, pp Mohrman, S. & Mohrman, Jr.A. (1995), Organizational change and learning, In J. Galbraith and E. Lawler (Eds.), Organizing for the future: The new logic for managing complex organizations (pp ), Jossey-Bass Publishers: San Francisco, CA. Moilanen, R. (2001), Diagnostic tools for learning organisations, The Learning Organization, Vol. 8 No. 1, pp Moingeon, B. and Edmondson, A. (Eds) (1996), Organisational Learning and Competitive Advantage, Sage: London. Molina, C. and Callahan, J.L. (2009), Fostering organizational performance, Journal of European Industrial Training, Vol. 33 No. 5, pp Molnar, J.J. and Rogers, D.L. (1976), Organizational effectiveness: an empirical comparison of the goal and system resource approaches, Sociological Quarterly, Vol. 17, pp Montgomery, D.B. and Weinberg, C.B. (1991), Toward strategic intelligence systems, In B.M. Enis and K.K. Cox (Eds.), Marketing Classics: A Selection of Influential Articles (pp ), Allyn and Bacon: Boston, MA. Moorman, C. and Miner, A.S. (1997), The impact of organizational memory on new product performance and creativity, Journal of Marketing Research, Vol. 34 No. 1, pp Morand, D.A. (1995), The role of behavioral formality and informality in the enactment of bureaucratic organizations, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 4, pp Mor Barak, M.E., Nissly, J.A., and Levin, A. (2001), Antecedents to retention andturnover among child welfare, social work, and other human service employees: What can we learn from past research? A review and meta analysis, The Social Service Review, Vol. 75 No. 4, pp Moreland, R.L., Argote, L. and Krishnan, R. (1996), Socially shared cognition at work: Transactive memory and group performance, In J.L. Nye and A.M. Brower (Eds.), What s social about social cognition? (pp ), Sage: Thousand Oaks, CA. 297

316 Moreno-Luzón, M.D. and Lloria, M.B. (2007), The role of non-structural and informal mechanisms of integration and coordination as forces in knowledge creation, British Journal of Management, Vol. 19 No. 3, pp Morgan, G. (1997), Images of Organization, Sage Publications: Thousand Oaks, CA. Morgan, R.E. and Turnell, C.R. (2003), Market-based organisational learning and market performance gains, British Academy of Management, Vol. 14, pp Morris, T. and Empson, L. (1998), Organization and expertise: An exploration of knowledge bases and the management of accounting and consulting firms, Accounting, Organizations and Society, Vol. 23, pp Mosadeghrad, A.M. and Yarmohammadian, M.H. (2006), A study of relationship between managers leadership style and employees job satisfaction, Leadership in Health Services, Vol. 19 No. 2, pp Motwani, J., Klein, D. and Navitskas, S. (1999), Striving towards continuous quality improvement: A case study of St Mary s Hospital, Health Care Manager, Vol. 18 No. 2, pp Mott, P.E. (1972), The Characteristics of Effective Organizations, Harper & Row: New York. Moynihan, D.P. and Pandey, S.K. (2005), Testing how management matters in an era of government by performance management, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 15, pp Mu, J., Peng, G. and Love, E. (2008), Interfirm networks, social capital, and knowledge flow, Journal of Knowledge Management, Vol. 12 No. 4, pp Mueller, H. (1969), The policy of the European coal and steel community toward mergers and agreements by steel companies, Antitrust Bulletin, Vol. 14 Summer, pp Mullin, R. (1996), Knowledge management: a cultural revolution, Journal of Business Strategy, Vol. 17 No. 5, pp Mulraney, J. and Turner, P. (2001), Learning from small enterprise structured work placement, Proceedings of the 4th Annual Conference of the Australian Vocational Education and Training Research Association (AVETRA), Adelaide. pp Murray, F.B. (1983), Learning and development through social interaction and conflict: A challenge to social learning theory, In L. Liben (Ed.), Piaget and the Foundation of Knowledge (pp ), Eribaum: Hillsdale, NJ. Murray, P. (2002), Cycles of organisational learning: a conceptual approach, Management Decision, Vol. 40 No. 3, pp Muthuveloo, R. and Rose, R.C. (2005), Antecedents and outcomes of organizational commitment among Malaysian engineers < American Journal of Applied Sciences, Vol. 2 No. 6, pp Nadler, D.A. and Tushman, M.L. (1986), Managing Strategic Organizational Change, Harper & Row: New York. Nadler, L. and Nadler, Z. (1994), Designing Training Programs: The Critical Events Model, 2nd Ed, Gulf Publishing Company: Houston, TX. Nafukho, F. (2008), Consensus building, dialogue and spirituality principles of the learning organization paradigm: implications for Kenya s public service reform agenda, Journal of Third World Studies, Vol. 25 No. 2, pp Nah, F. H., Siau, K. and Tian, Y. (2005), Knowledge management mechanisms of financial service sites, Communications of the ACM, Vol. 48 No. 6, pp Nahapiet, J. and Ghoshal, S. (1998), Social capital, intellectual capital and the organizational advantage, Academy of Management Review, Vol. 23 No. 2, pp Nahm, A.Y., Vonderembse, M.A. and Koufteros, X.A. (2004), The impact of organizational culture on time-based manufacturing and performance, Decision Sciences, Vol. 35 No. 4, pp

317 Narver, J.C. and Slater, S.F. (1990), The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, Vol. 54 October, pp Nasurdin, M.A., Ramayah, T. and Yeoh, C.B. (2006), Organizational structure and organizational climate as potential predictors of job stress: Evidence from Malaysia, International Journal of Commerce & Management, Vol. 16 No. 2, pp Neely, A. (1999), The Performance Measurement Revolution: Why Now and What Next?, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 19 No. 2, pp Negandhi, A.R. and Prasad, S.B. (1971), Comparative Managemetu, Appleton-Century- Crofts: New York. Nelson, R.R. and Winter, S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Belkman Press: Boston, MA. Nelson, R. (1993), National innovation systems: a comparative analysis, Oxford University Press: Oxford. Nemeth, C. (1986), Differential contributions of majority and minority influence, Psychological Review, Vol. 93, pp Nevis, E.C., DiBella, A.J. and Gould, J.M. (1995), Understanding organizations as learning systems, Sloan Management Review, Vol. 36 No. 2, pp Newing, R. (1994), Benefits of a balanced scorecard, Accountancy, November, pp Ng, Y.C. and Siu, N.Y.M. (2004), Training and Enterprises Performance in Transition: Evidence from China, International Journal of Human Resource Management, Vol. 15, pp Nielsen, B.B. (2005), The role of knowledge embeddedness in the creation of synergies in strategic alliances, Journal of Business Research, Vol. 58 No. 9, pp Nicolini, D. and Meznar, M. (1995), The social construction of organizational learning: conceptual and practical issues in the field, Human Relations, Vol. 48 No. 7, pp Niven P.R. (2002), Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley: New York, USA. Noda, T. and Bower, J.L. (1996), Strategy making as iterated processes of resource allocation, Strategic Management Journal, Vol. 17, pp Noe, R.A. (2005), Employee Training and Development, 3rd Ed, McGraw-Hill: New York. Nonaka, I. (1988), Toward middle-up-down management: accelerating information creation, Sloan Management Review, Vol. 29 No.3, pp Nonaka, I. (1990) Redundant, overlapping organization: a Japanese approach to managing the innovation process, California Management Review, Vol. 1, pp Nonaka, I. (1994), A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, Vol. 5, No. 1, pp Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation, Oxford University Press: New York. Nordhaug, O. (1989), Reward Functions of Personnel Training, Human Relations, Vol. 42 No. 5, pp Norman, P. (2004), Knowledge acquisition, knowledge loss, and satisfaction in high technology alliances, Journal of Business Research, Vol. 57 No. 6, pp Nørreklit, H. (2003), The balanced scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the balanced scorecard, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28, pp Northcraft, G.B, Polzer, J.T., Neale, M.A. and Kramer, R. (1995), Productivity in crossfunctional teams: Diversity, social identity, and performance, In E. Susan, N. Jackson and M. Ruderman (Eds.), Diversity in Work Teams: Research Paradigms for a Changing World (pp ), APA Publications: Washington, DC. Norusis, M.J. (1990), SPSS Base System User s Guide, SPSS, Inc.: Chicago, IL. 299

318 Nunnally, J.C. (1967), Psychometric theory, McGraw Hill: New York. Nunally, J.C. and Bernstein, I.H. (1994), Psychometric Theory, 3 rd Ed, McGraw-Hill: New York. O Brien, G.E. (1986), Psychology of Work and Unemployment, John Wiley & Sons: Chichester. O'Dell, C. and Grayson, J. (1998), If Only We Knew What We Know: Identification and Transfer of Internal Best Practices, California Management Review, Vol. 40 No.3, pp Oehlke, N.D. (2001), Poor Training Leads to Lost Customers, American Drycleaner, Vol. 67, No. 11, p Okhuysen, G. and Eisenhardt, K. (2002), Integrating knowledge in groups: how formal interventions enable flexibility, Organizational Science, Vol. 13 No. 4, pp Okumus, F. (2003), A framework to implement strategies in organizations, Management Decision, Vol. 41 No. 9, pp Oldham, G. and Cummings, Α. (1998), Creativity in the organizational context, Productivity, Vol. 39 No. 2, pp Olson, E.M. and Slater, S.F. (2002), The balanced scorecard, competitive strategy, and performance, Business Horizons, Vol. 45, pp O Reilly, C. (1989). Corporations, culture, and commitment: motivation and social control in organizations, California Management Review, Vol. 18, pp Organ, D.W. and Greene, C.N. (1981), The effects of formalization on professional involvement: A compensatory process approach, Administrative Science Quarterly, Vol. 26 No. 2, pp Örtenblad, A. (2002), A typology of the idea of learning organization, Management Learning, Vol. 33 No. 2, pp Osborne, D.E. and Gaebler, T. (1992), Reinventing government: How the entrepreneurial government is transforming the public sector, New York: Penguin. Østergaard, C., Timmermans, B. and Kristinsson, K. (2011), Does a different view create something new? The effect of employee diversity on innovation, Research Policy, Vol. 40 No. 3, pp Osterloh, M. and Frey, B. (2000), Motivation, knowledge transfer, and organizational forms, Organιzation Science, Vol. 11, pp Osterman, P. (1994), How common is workplace transformation and who adopts it?, Industrial and Labor Relations Review, Vol. 47, pp Ostroff, C. and Bowen, D.E. (2000), Moving HR to a higher level: HR practices and organizational effectiveness, In K.J. Klein and S.W. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations (pp ), Jossey-Bass: San Francisco, CA. O'Toole, L.J. and Kenneth, J. (2004), Public managemnt in intergovernmental networks: Matching structural networs and managerial networking, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 14 No. 4, pp Otte, R. and Schlegel, W. (1992), Continuing Education and Training of the Long-term Unemployed in Ten Member States of the European Community; Summary Report. Berlin: CEDEFOP. Ouchi, W.G. (2006), Power to the principals: decentralization in three large school districts, Organization Science, Vol. 17 No. 2, pp Ouksel, A. and Vyhmeister, R. (2000), Performance of organizational design models and their impact on organization learning, Computational & Mathematical Organization Theory, Vol. 6 No. 4, pp

319 Palmer, I. and Dunford, R. (2002), Out with the old and in with the new? The relationship between traditional and new organizational practices, The International Journal of Organizational Analysis, Vol. 10 No. 3, pp Pandey, I.M. (2005), Balanced scorecard: myth and reality, Vikalpa, Vol. 30 No. 1, pp Papathanassopoulos, S. (1999) The Effects of Media Commercialization on Journalism and Politics in Greece, The Communication Review, Vol. l3, No. 4, pp Papathanassopoulos, S. (2001a), Media Commercialization and Journalism in Greece, Journalism Studies, Vol. 2 No. 1, pp Papathanassopoulos, S. (2001b), The Decline of Newspapers: the case of the Greek press, European Journal of Communication, Vol. l6 No. 4, pp Parasuraman, A., Berry, L. and Zeithaml, V. (1991), Perceived service quality as a customer-based performance measure: an empirical examination of organizational barriers using an extended service quality model, Human Resource Management, Vol. 30 No. 3, pp Parish, J.T., Cadwallader, S. and Busch, P. (2006), Want to, need to, ought to: employee commitment to organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 21 No. 1, pp Park, Y. and Jacobs, R.L. (2011), The Influence of Investment in Workplace Learning on Learning Outcomes and Organizational Performance, Human Resource Development Quarterly, Vol. 22 No. 4, pp Parker, S.K. (1998), Enhancing role breadth self-efficacy: The role of job enrichment and other organizational interventions. Journal of Applied Psychology, Vol. 83 No. 6, pp Pascale, R.T., Milleman, M. and Gioja, L. (2000), Surfing the Edge of Chaos, Textere Publishing Ldt: London. Pate, J., Martin, G., Beaumont, P. and McGoldrick, J. (2000), Company-based lifelong learning: What s the pay-off for employers? Journal of European Industrial Training, Vol. 24 No. 2 4, pp Patel, P. and Pavitt, K. (1994), Uneven (and divergent) technological accumulation among advanced countries: evidence and a framework of explanation, Industrial and Corporate Change, Vol. 3 No. 3, pp Paul A.K. and Anantharaman R.N. (2003), Impact of people management practices on organizational performance: analysis of a causal model, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 14 No. 7, Pavitt, K. (1991), Key characteristics of the large innovative firm, British Journal of Management, Vol. 2, No. 1, pp Payne, R.L. and Mansfield, R. (1976), Relationships of perceptions of organizational climate to organizational structure, context, and hierarchical position, Administrative Science Quarteriy, Vol. 27, pp Pawar, B.S. and Eastman, K.K. (1997), The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination, Academy of Management Review, Vol. 22 No. 1, pp Pearce, C.L., Sims, H.P., Cox, J.F., Ball, G., Schnell, E., Smith, K.A. and Trevino, L. (2003), Transactors, transformers and beyond: A multi-method development of a theoretical typology of leadership, Journal of Management Development, Vol. 22 No. 4, pp Pearce, I., John, A., Fritz, D. and Davis, P. (2010), Entrepreneurial Orientation and the Performance of Religious Congregations as Predicted by Rational Choice Theory, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 34 No. 1, pp

320 Pearn, M., Roderick, C. and Mulrooney, C. (1995), Learning Organizations in Practice, McGraw-Hill: London. Pedler, M. (1984), Management self-development, In B. Taylor and H. Lippitt (Eds.), Handbook of Management Development, McGraw-Hill: London. Pedler, M., Burgoyne, J. and Boydell, T. (1991), The learning company: A strategy for sustainable development, McGraw-Hill: New York. Pedler, M., Burgoyne, J. and Boydell, T. (1997), The Learning Company: A strategy for sustainable development, 2 nd Ed, McGraw-Hill: London. Pennings, J.M. (1975), The relevance of the structural-contingency model for organizational effectiveness, Administrative Science Quaterly, Vol. 20 No. 3, pp Pentland, B.T. (1992), Organizing moves in software-support hotlines, Administrative Science Quaterly, Vol. 37 No. 4, pp Perret-Clermont, A., Perret, J.F. and Bell, N. (1991), The social construction of meaning and cognitive activity in elementary school children, In L.B. Resnick and J.M. Levine and S. D. Teasley (Eds.), Perspectives on Socially-Shared Cognition (pp ), American Psychological Association: Washington, DC. Perrow, C.A. (1966), A framework for the comparative analysis of organizations. American Sociological Review, Vol. 32 pp Perry-Smith, J.E. and Shalley, C.E. (2003), The social side of creativity: A static and dynamical social network perspective, Academy of Management Review, Vol. 28 No. 1, pp Pertusa-Ortega, E.M., Zaragoza-Sáez, P. and Claver-Cortés, E. (2010a), Can formalization, complexity, and centralization influence knowledge performance?, Journal of Business Research, Vol. 63, No. 3, pp Pertusa-Ortega, E.M., Molina-Azorín J.F. and Claver-Cortés, E. (2010b), Competitive strategy, structure and firm performance: A comparison of the resource-based view and the contingency approach, Management Decision, Vol. 48 No. 8, pp Petridou, E., Tsourvakas, G. and Glaveli, N. (2008), Discovering characteristics of learning organizations in the hotel industry of Northern Greece, In D. Sakas and N. Konstantopoulos (Eds.), Marketing and Management Science (pp ), Imperial College Press. Petts, N. (1997), Building growth on core competences: a practical approach, Long Range Planning, Vol. 30 No. 4, pp Petty, R and Guthrie J (2000), Intellectual Capital Literature Review: Measurement, Reporting and Management, Journal of Intellectual Capital, Vol. 1 No. 2, pp Pfeffer, J. and Salancik, G.R. (1978), The External Control of Qrganizations, Harper & Row: New York. Pfeffer, J. (1994), Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Workforce, Harvard Business School: Boston, MA. Pfeffer, J. (1998), Seven practices of successful organizations, California Management Review, Vol. 40, No. 2, pp Pfeffer, J. (1998b), The Human Equation, Harvard Business School Press: Boston, MA. Phillips, B.T. (2003), A four-level learning organization benchmark implementation model, Learning Organization, Vol. 10 No. 2,3, pp Picard, R. (2005), Unique Characteristics and Business Dynamics of Media Products, Journal of Media Business Studies, Vol. 2 No. 2, pp Pierce, L.J. and Debecq, L.A. (1977), Oranizational structure, individual attitudes and innovation, Academy of Management Review, Vol. 2 No. 1, pp Pil, F.K. and MacDuffie, P. (1996), The adoption of high-involvement work practices, Industrial Relations, Vol. 35 No. 3, pp

321 Pimapunsri, P. (2008), Factors affecting Learning Organization Culture and hotel managers Leadership Styles in Thailand, Educational Journal of Thailand, Vol. 2 No. 1, pp Pinar, M., Rogers. J. D.iindBaack, D. (2003), A comparison of high vs. low market orientation companies: A case of Turkey, Journal of Global Awareness, Vol. 4 No.1, pp Pisano, G.M., Bohmer, R.M.J., Edmondson, A.C. (2001), Organizational Differences in Rates of Learning: Evidence from the Adoption of Minimally Invasive Cardiac Surgery, Management Science, Vol. 47 No. 6, pp Pitcher, P. and Smith, A.D. (2001), Top management team heterogeneity: Personality, power, and proxies, Organization Science, Vol. 12, pp Podsakoff, P.M., Williams, L.J. and Todor, W.D. (1986), Effects of Organizational Formalization on Alienation Among Professionals and Nonprofessionals, Academy of Management Journal, Vol. 29 No. 4, pp Poell, R.F., van Dam, K. and van den Berg, P.T. (2004), Organising learning in work contexts, International Association for Applied Psychology, Vol. 53 No. 4, pp Polanyi, M. (1962), Personal knowledge: towards a post-critical philosophy, Harper Torchbooks: New York. Polanyi, M. (1966), The tacit dimension, Anchor Day Books: New York. Politis, J.D. (2002), Transformational and transactional leadership enabling (disabling) knowledge acquisition of self-managed teams: the consequences for performance, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 23 No. 4, pp Poll, R. (2001), Performance, processes and costs: managing service quality with the balanced scorecard, Library Trends, Vol. 49 No. 4, pp Pollitt, C., Birchall, J. and Putman, K. (1998), Decentralising Public Service Management, Macmillan: London. Pool, S.W. (2000), The learning organization: motivating employees by integrating TQM philosophy in a supportive organizational culture, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 22 No. 8, pp Popper, M. and Lipshitz, R. (1998), Organizational learning mechanisms: a structural and cultural approach to organizational learning, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 34 Νο. 2, pp Popper, M. and Lipshitz, R. (2000), Installing mechanisms and instilling values: the role of leaders in organizational learning, The Learning Organization, Vol. 7 Νο. 3, pp Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press: New York. Porter, M.E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, Free Press: New York. Porth, S.J., McCall, J. and Bausch, T.A. (1999), Spiritual themes of the learning organization, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12 No. 3, pp Powell, M. and Ansic, D. (1997), Gender differences in risk behavior in financial decisionmaking: An experimental analysis, Journal of Economics Psychology, Vol. 18 No. 6, pp Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 68 No. 3, pp Prashantham, S. and Berry, M.M.J. (2004), The small knowledgeintensive firm: A conceptual discussion of its characteristics and internationalisation, International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, Vol. 4 No. 2/3, pp Prencipe, A. and Tell, F. (2001), Inter-Project Learning: Process and Outcomes Of Knowledge Codification in Project-Based Firms, Research Policy, Vol. 30 No. 9, pp

322 Preskill, H. and Torres, R.T. (1999), The role of evaluative enquiry in creating learning organizations, Ιn Μ. Easterby-Smith, J. Burgoyne, and L. Araujo (Eds.), Organizational Learning and the Learning Organization: Developments in Theory and Practice (pp ), Sage: Thousand Oaks, CA,. Prewitt, V. (2003), Leadership development for learning organizations, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 24 No. 2, pp Price J.L. (1986), On the casual ordering of job satisfaction and organizational commitment, Academy of Μanagement Journal, Vol. 29, pp Proto Thema (2012) Reihenbach expects companies to be closed down, 15 March, Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 5 Μαϊου, 2012]. Pucik,, V. (2006), Strategic alliances, organizational learning, and competitive advantage: The HRM agenda, Human Resource Management, Vol. 27 No. 1, pp Pugh, D.S., Hickson, D.J., Hinings, C.R. and Turner, C. (1968a), Dimensions of organizational structure, Administrative Science Quarterly, Vol. 13 No. 1, pp Pugh, D.S., Hickson, D.J., Hinings, C.R., MacDonald, K.M., Turner, C. and Lupson, T. (1968b), A conceptual scheme for organizational analysis, Administrative Science Quarterly, Vol. 13 No. 1, pp Pühringer, K. (2006), Newspapers as Knowledge-Intensive Firms, Workshop, Göthenburg: Media Management and Transformation Centre of Jönköping International Business School. Pulendran, S., Speed, R. and Widing, R.E.II (2000), The antecedents and consequences of market orientation in Australia, Australian Journal of Management, Vol. 25 No. 2, pp Punniyamoorthy, Μ. and Murali, R. (2008), Balanced score for the balanced scorecard: a benchmarking tool, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15 No. 4, pp Purcell, J., Hutchinson, S., Kinnie, N., Rayton, B., and Boulin, P.V. (2003), Understanding the Pay and Performance Link: Unlocking the Black Box, CIPD: London. Quinn, J.B. (1992), Intelligent enterprise: a knowledge and service based paradigm for industry. The Free Press: New York. Quintas, P., Lefrere, P. and Jones, G. (1997), Knowledge management: a strategic agenda, Long Range Planning, Vol. 30 No.3, pp Radner, R. (1993), The organization of decentralized information processing, Econornetrica, Vol. 61 No. 5, pp Raman, P., Wittmann, C.M. and Rauseo, N.A. (2006), Leveraging CRM for sales: The role of organizational capabilities in successful CRM implementation, The Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 26 No. 1, pp Ransom, S., Hinings, B. and Greenwood, R. (1980). The structuring of organizational structures, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp Real, J.C., Leal, A. and Roldan, J.L. (2006), Determinants of organisational learning in the generation of technological distinctive competencies, International Journal of Technology Management, Vol. 35 Nos. 1-4, pp Rebelo, T.M. and Gomes, A.D. (2008), Organizational learning and the learning organization: Reviewing evolution for prospecting the future, The Learning Organization, Vol. 15 No. 4, pp Rebelo, T.M. and Gomes, A.D. (2011), Conditioning factors of an organizational learning culture, Journal of Workplace Learning, Vol. 23 No. 3, pp Reber, A.S. (1989), Implicit Learning and Tacit Knowledge, Journal of Experimental Psychology, Vol. 118 No. 3, pp

323 Recardo, R. & Molloy, K. (1995), How the learning organization manages change, National Productivity Review, Vol. 15 No. 1, p Redding, J. (1997), Hardwiring the Learning Organization, Training & Development, Vol. 51 No. 8, pp Reed, R. and DeFillippi, R.J. (1990), Caual ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage, Academy of Management Review, Vol. 15 No. 1, pp Reich, R. (1992), The work of nations. New York: Vintage Press Reid, B. and Hickman, P. (2002), Are Housing Organisations becoming Learning Organisations? Some Lessons from the Management of Tenant Participation, Housing Studies, Vol. 17 No.6, p Reimann, B.C. (1974), Dimensions of structure in effective organizations: some empirical evidence, Academy of Management Journal, Vol. 17 No. 4, pp Reimann, B.C. (1975), Qrganizational effectiveness and management's public values: A canonical analysis, Academy of Management Journal, Vol.18, pp Reimann, B.C. and Neghandhi, A.R. (1976), Organization structure and effectiveness: A canonical analysis, In R.H. Kilman, L.R. Pondy and D.P. Slevin (Eds.), The management of organization design (Vol. 2, pp ). Reklitis, P. and Trivellas, P. (2002), Performance Implications of Aligning Generic Strategies with the Business Environment, International Journal of Management & Decision Making, Vol. 3 Νο. 3/4, pp Reynaud, B. (2005). The void at the heart of rules: routines in the context of rule-following. The case of the Paris Metro Workshop, Industrial and Corporate Change, Vol. 14 No. 5, pp Reynolds, R. and Ablett, A. (1998), Transforming the rhetoric of organizational learning to the reality of the learning organization, The Learning Organization, Vol. 5 No. 1, pp Revans, R.W. (1958), Human relations, management, and size. In F.M. Hugh-Jones (Ed.) Human relations and modern managemen, North Holland: Amsierdam, pp Rhodes, S. R. (1983), Age-related differences in work attitudes and behavior: A review and conceptual analysis, Psychological Bulletin, Vol. 93, pp Rhodes, J., Hung, R., Lok, P., Lien, B. Y. and Wu, C. (2008a), Factors influencing organizational knowledge transfer: implication for corporate performance, Journal of Knowledge Management, Vol. 12 No. 3, pp Rhodes, J., Lok, P., Hung, R.Y. and Fang, S.C. (2008b), An integrative model of organizational learning and social capital on effective knowledge transfer and perceived organizational performance, Journal of Workplace Learning, Vol. 20, pp Rich, N. and Hines, P. (1997), Supply-Chain Management and Time-Based Competition: The Role of the Supplier Association, The International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 27 Nos (3-4), pp Richardson, B. (1995), How to administer the networked organization: Tips from the theory and practice of management, The Learning Organization, Vol. 2 No. 4, pp Richter, F.D. and Tjosvold, D. (1980), Effects of student participation in classroom decision-making on attitudes, peer interaction, motivation, and learning, Journal of Applied Psychology, Vol. 65, pp Rigby D.K. (2001), Management Tools and Techniques: A Survey, California Management Review, Vol. 43 No.2, pp Rizzo, J.R., House, R.J. and Lirtzman, S.I. (1970), Role conflict and ambiguity in complex organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 15 No. 2, pp Robertson, M. and Swan, J. (2003) Control-What Control? Culture and Ambiguity Within a Knowledge Intensive Firm, Journal of Management Studies, Vol. 40 No. 4, pp

324 Robbin, S.P. and DeCenzo, D.A. (2005), Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications, Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ. Robbins, S.P. (1990), Organization theory: structure, design, and applications, 3rd Ed, Prentice Hall: New Jersey. Robbins, S.P. and Decenzo, D.A. (2001), Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications, Prentice Hall: New York, NY. Robbins, S.P. and Coulter, M. (2002), Management, Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ. Robinson, S., Roth, S., Keim, J., Levenson, M., Flentje, J. and Bashor, K. (1991), Nurse burnout: work related and demographic factors as culprits, Research in Nursing and Health, Vol. 14 No. 3, pp Robinson, T., Clemson, B. and Ve Ketaing, C. (1997), Development of high performance organizational learning units, The Learning Organization, Vol. 4 No. 5, pp Rogers, D.L. and Mulnar, J. (1976), Organizational antecedents of role conflict and ambiguity in top-level administrators, Administrative Science Quarterly, Vol. 21, pp Romelaer, P. (2002), Organization: a Diagnosis Method, Working Paper n 78, Crepa laboratory: University Paris IX Dauphine. Romme, G. and Dillen, R. (1997), Mapping the landscape of organizational learning, European Management Journal, Vol. 15 No. 1, pp Rose, R.C., Kumar, N. and Pak, O.G. (2009), The Effect Of Organizational Learning On Organizational Commitment, Job Satisfaction And Work Performance, Journal of Applied Business Research, Vol. 25 No. 6, pp Rossi, R.J. and Royal, M.A. (1994), Measuring workplace community, American Institutes for Research: Palo Alto. Roth, G. and Kleiner, A. (1995), Learning about Organizational Learning: Creating a Learning History, MIT Center for Organizational Learning: Cambridge, MA. Rothwell, R. (1992), Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990 s, R&D Management, Vol. 22 No. 3, p Routamaa, V. (1998), Organizational structuring: an empirical analysis of the relationships and dimensions of structures in certain finnish companies, Journat of Management Studies, Vol. 22 No. 5, pp Rowden, R.W. (2001), The learning organization and strategic change, SAM Advanced Management Journal, Vol. 66 No. 3, pp Rowden, R.W. and Conine, C.T.Jr (2005), The impact of workplace learning on job satisfaction in small US commercial banks, Journal of Workplace Learning, Vol. 17 No. 4, p Rucci, A., Kirin, S. and Quinn, R. (1998). The employee-customer profit chain at Sears. Harvard Business Review, January- February pp Ruiz-Mercader, J., Meroño-Cerdan, A.L. and Sabater-Sánchez, R. (2006), Information technology and learning: their relationship and impact on organizational performance in small business, International Journal of Information Management, Vol. 26, pp Russell, J., Terborg, J. and Powers, M. (1985), Organizational Productivity and Organizational Level Training and Support, Personnel Psychology, Vol. 38, pp Saban, K., Lanasa, J., Lackman, C. and Pease, G. (2000), Organizational learning: a critical component to new product development, Journal of Product & Brand Management, Vol. 2, pp Sablynski, C.J. (2003), Foundations of organizational structure. Διαθέσιμο από: [Ανενγώσθη 30 Ιουνίου, 2012]. 306

325 Sadler, P. (2001), Leadership and organizational learning, In M. Dierkes, A.B. Antal, J. Child and I. Nonaka (Eds.), Handbook of Organizational Learning and Knowledge (pp ), Oxford University Press: Oxford. Sah, R.K. and Stiglitz, J.E. (1986), The Architecture of Economic Systems: Hierarchies and Polyarchies, American Economic Review, Vol. 76 No. 4, pp Sahay, Y.P. and Gupta, M. (2011), Role of Organization Structure in Innovation in the Bulk- Drug Industry, The Indian Journal of Industrial Relations, Vol. 46 No. 3, p Sakyi, E.K. (2008), Implementing decentralised management in Ghana: The experience of the Sekyere West District health administration, Leadership in Health Services, Vol. 21 No. 4, pp Salaman, G. (2001), A response to Snell: The learning organization: Fact or fiction?, Human Relations, Vol. 54 No. 3, pp Salner, M. (1999), Preparing for the learning organization, Journal of Management Education, Vol. 23 No. 5, pp Sambrook, S. and Stewart, J. (2000), Factors influencing learning in European learning oriented organisations: issues for management, Journal of European Industrial Training, Vol. 24 Nos. 2-4, pp Sankar, Y. (2003), Designing the learning organization as an information-processing system: Some design principles from the systems paradigm and cybernetics, International Journal of Organization Theory and Behavior, Vol. 6 No. 4, pp Sanchez, P. (2004), Defining corporate culture, Communication World, Vol. 21 No. 6, pp Santos-Vijande, M.L., Sanzo-Pérez, M.J., Álvarez-González, L.I. and Vázquez-Casielles, R. (2005), Organizational learning and market orientation: interface and effects on performance. Industrial, Marketing Management, Vol. 34 No. 3, pp Sarin, S. and Mahajan, V. (2001), The Effect of Reward Structures on the Performance of Cross-Functional Product Development Teams, Journal of Marketing, Vol. 65 No. 2, pp Saunders, M., Lewis, P. and Thornhill, A. (2009), Research Methods for Business Students, 5 th Ed., Financial Times/Prentice-Hall: London. Saviotti, P.P. (1998), On the Dynamics of Appropriability, of Tacit and of Codified Knowledge, Research Policy, Vol. 26 Nos. 7/8, pp Schein, E.H. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Business & Management Series: San Francisco. Schilling, M.A., Vidal, P., Ployhart, R.E. and Marangoni, A. (2003), Learning by Doing Something Else: Variation, Relatedness, and the Learning Curve, Management Science, Vol. 49 No. 1, pp Schiuma, G., Pablos, P. and Spender, J.C. (2007), Foreword: Intellectual capital and company s value creation dynamics, International Journal of Learning and Intellectual Capital, Vol. 4 No. 4, pp Schutz, A. (1971), Collected papers, Vols. 1 and 2, Nijhoff: The Hague, The Netherlands. Schulz, M. (1998), The uncertain relevance of new knowledge: organizational learning and knowledge flows in multinational corporations, paper presented at the Academy of Management Meetings, San Diego, CA. Schultz, M. and Schilling, M. A. (1998), Improving the Organization of Environmental Management: Ecosystem Management, External Interdependencies, and Agency Structures, Public Performance and Management Review, Vol. 21 No. 3, pp Schumaker, R.E. and Lomax, R.G. (2004), A beginner s guide to structural equation modeling, 2 nd Ed, Erlbaum: Mahwah, NJ. 307

326 Schwandt, D.R. and Marquardt, M.J. (2000), Organizational Learning: From World-Class Theories to Global Best Practices, St Lucie Press: Washington, DC. Scott, K.D. and Taylor, G.S. (1985), An examination of conflicting findings on the relationship between job satisfaction and absenteeism: A meta-analysis, Academy of Management Journal, Vol. 6, pp Scott, W.R. (2001), Institutions and Organizations, 2 nd Ed, SAGE: London. Schuler, R.S. (1975), Role perceptions, satisfaction, and performance: A partial reconciliation, Joumal of Applied Psychology, Vol. 60, pp Sehanović, J. and Zugaj, M. (1997), Information technologies and organizational structure, Library Management, Vol. 18 No. 2, pp Schulz, M. and Jobe, L.A. (2001), Codification and tacitness as knowledge management strategies: an empirical exploration, Journal of High Technology Management Research, Vol. 12 No. 1, pp Schultz, M. and Schilling, M. A. (1998), Improving the Organization of Environmental Management: Ecosystem Management, External Interdependencies, and Agency Structures, Public Performance and Management Review, Vol. 21 No. 3, pp Scott, W.R. (1975), Organizational Structure, Annual Review of Sociology, Vol. 1, pp Segars, A.H. (1997), Assessing the Unidimensionality of Measurement: A Paradigm and Illustration within the context of information, Omega, Vol. 25 No. 1, pp Senge, P. M. (1990a), The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, Doubleday/Currency: New York. Senge, P.M. (1990b), The leader's new work: building learning organizations, Sloan Management Review, Vol. 32 No. 1, pp Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B. (1999), The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, Doubleday: New York, NY. Sessa, V.I. and London, M. (2006), Continuous learning in organizations: Individual, group, and organizational perspectives, Lawrence Erlbaum: Mahwah, NJ. Sharma, A. and Upneja, A. (2005), Factors influencing financial performance of small hotels in Tanzania, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 17 Nos 6/7, pp Schermerhorn, J.R.Jr, Hunt, J.M. and Osborn, R.N. (2002), Organizational Behavior, Wiley: New York, NY. Schmidt. F.L., Hunter, E. and Outerbridge, A.N. (1986), Impact of joh experience and ability on joh knowledge, work sample performance, and supervisory ratings of performance, Joumai of Applied Psychology, Vol. 71, pp Schmidt, R.A. and Parker, C. (2003), Diversity in independent retailing: Barriers and benefits the impact of gender, International Journal of Retail & DistributionManagement, Vol. 31 No. 8, pp Schwenk, C. and Valacich, J.S. (1994), Effects of devil's advocacy and dialectical inquiry on individuals versus groups Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 59 pp Shadur, M.A., Kienzle, R. and Rodwell, J.J. (1999), The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of Support, Group and Organization Management, Vol. 24 No. 4, pp Shaw, J.D., Delery, J.E., Jenkins, G.D. and Gupta, N. (1998), An organization-level analysis of voluntary and involuntary turnover, Academy of Management Journal, Vol. 41 No. 5, pp

327 Shaw, R. and Perkins, D. (1991), Teaching organizations to learn, Organization Development Journal, Vol. 9, pp Shields, M.A. and Ward, M.E. (2001), Improving Nurse Retention in the British National HealthService: The Impact of Job Satisfaction on Intentions to Quit, Journal of Health Economics, Vol. 20 No.5, pp Schmidt, K. and Bannon, L. (1992), Taking CSCW Seriously- Supporting Articulation Work, Computer Supported Collaborative Work, Vol. 1, pp Shneiderman, A.M. (1999), Why balanced scorecards fail, Journal of Strategic Performance Management, January, pp Selen, W. (2000), Knowledge management in resource-based competitive environments: A roadmap for building learning organizations, Journal of Knowledge Management, Vol. 4 No. 4, pp Shah, I. (1998), Knowing How to Know, Octagon Press: London. Shahnawaz, M.G. and Jafri, Md.H. (2009), Job Attitudes as Predictor of Employee Turnover among Stayers and Leavers/Hoppers, Journal of Management Research, Vol. 9 No. 3, pp Shaw, J.D. (1999), Job satisfaction and turnover intension: The moderating role of positive affect, Journal of Social Psychology, Vol.139 Νο. 2, p Shepard, J.M. (1973), Specialization, Autonomy, and Job Satisfaction, Industrial Relations, Vol. 12 No. 3, pp Sheppard, H. (1976), Work and retirement, In R.H. Binstock and E. Shanas (Eds.), Handbook of aging and social science, Van Nostrand Remhold: New York. Shieh, C.J. (2011), Study on the relations among the customer knowledge management, learning organization, and organizational performance, The Service Industries Journal, Vol. 31 No. 5, pp Shimpton, H., Dawson, J., West, M. and Patterson, M. (2002), Learning in manufacturing organizations: What factors predict effectiveness?, Human Resource Development International, Vol. 5 Nο.1, pp Shipton, H., Fay, D., West, M., Patterson, M., and Birdi, K. (2005), Managing People to Promote Innovation, Creativity and Innovation Management, Vol. 14, pp Shipton, H., West, M.A., Dawson, J., Birdi, K., and Patterson, M. (2006), HRM as a Predictor of Innovation, Human Resource Management Journal, Vol. 16, pp Shiva, M. and Santanu, R. (2008), A Conceptual Model of Transformational Leadership, Organizational Culture and Organizational Effectiveness for NGOs in the Indian Context, ICFAI Journal of Management Research,. Vol. 7 No. 4, pp Shneiderman, A.M. (1999), Why balanced scorecards fail, Journal of Strategic Performance Management, January, pp Shortell, S.M. and Locerfo, J.P. (1981), Hospital medical staff organization and quality of care: results for myocardial infarction and appendectomy, Medical Care, Vol. 19, pp Shrivastava, P. (1983), A Typology of Organizational Learning Systems, Journal of Management Studies, Vol. 20 No. 1, pp Silk, S. (1998), Automating the balanced scorecard, Management Accounting, Vol. 79 No. 11, pp Simon, H.A. (1969), Sciences of the Artificial, MIT Press: Cambridge, MA. Simon, H. and Chase, W.G. (1973), Skill in chess, American Scientist, Vol. 61, pp Sims, H.P. and Manz, C.C. (1996), Company of heroes: Unleashing the power of selfleadership, Wiley: New York. 309

328 Sine, W.D., Mitsuhashi, H. and Kirsch, D.A. (2006), Revisiting Burns and Stalker: Formal structure and new venture performance in emerging economic sectors, Academy of Management Journal, Vol. 49, pp Singh, S.P., Reynolds, R.G. and Muhammad, S. (2001), Agender-based performance analysis of micro and small enterprises in Java, Indonesia, Journal of Small Business Management, Vol. 39 No. 2, pp Singh, S.K. (2009), Structuring organizations across industries in India, Management Research News, Vol. 32 No. 10, pp Sinkula, J.M. (1994), Market Information Processing and Organizational Learning, Journal of Marketing, Vol. 58 No. 1, pp Sinkula, J.M., Baker, W. and Noordewier, T. (1997), A Framework for Market-Based Organizational Learning: Linking Values, Knowledge and Behaviour, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 4, pp Sivadas, E. and Dwyer, F.R. (2000), An examination of organizational factors influencing new product success in internal and alliance based processes. Journal of Marketing, Vol. 64 No. 1, pp Škerlavaj, M. and Dimovski, V. (2006), Influence of organizational learning on organizational performance from the employee perspective: The Case of Slovenia, Management, Vol. 11 No. 1, pp Škerlavaj, M., Indihar Štemberger, M., Škrinjar, R. and Dimovski, V. (2007), Organizational Learning Culture - The Missing Link between Business Process Change and Organizational Performance, International Journal of Production Economics, Vol. 106 No. 2, pp Skyrme, D. (2003), The Learning Organization. Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 5 Ιανουαρίου, 2008]. Slater, S.F. and Narver, J.C. (1994), Market orientation, customer value, and superior performance, Business Horizons, Vol. 37 No. 2, pp Slater, S.F. and Narver, J.C. (1994), Market oriented isn t enough: build a learning organisation, Marketing Science Institute Report, No , pp Slater, S.F. and Narver, J.C. (1995), Market orientation and the learning organization, Journal of Marketing, Vol. 59 No. 3, pp Sloan, T.R., Hyland, P.W.B. and Beckett, R.C. (2002), Learning as a Competitive Advantage: Innovative Training in the Australian Aerospace Industry, International Journal of Technology Management, Vol. 23 No. 4, pp Smith, P.E. (1976), Management modeling training to improve morale and customer satisfaction, Personnel Psychology. Vol. 29 No. 3, pp Smith, P.A.C. and Tosey, P. (1999), Assessing the learning organization: Part I-Theoretical foundations, The Learning Organization,Vol. 6 No. 2, pp Smith, G.V. and Parr, R.L. (2000), Valuation of Intellectual Property and Intangible Assets, 3 rd Ed, Wiley: New York, NY. Smith, S. and Young, A. (2009), Adapting to Change: Becoming a Learning Organization as a Relief and Development Agency, IEEE Transactions on Professional Communication, Vol. 52 No. 4, pp Snell, S.A. and Dean, J.W.Jr. (1992), Integrated Manufacturing and Human Resources Management: A Human Capital Perspective, Academy of Management Journal, Vol. 35, pp Snell, S.A., Youndt, M.A. and Wright, P.M. (1996), Establishing a framework for research in strategic human resource management: merging resource theory and organizational learning, Research in Personnel and Human Resource Management, Vol. 14 pp

329 Snyder, W.M. and Cummings, T.G. (1998), Organization learning disorders: conceptual model and intervention hypotheses, Human Relations, Vol. 51, pp Sohal, A.S., Chung,W.W.C. and Morrison, M. (2004), In search of learning organisations: case experiences from Hong Kong, International Journal of Technology Management, Vol. 2 Nos. 6/7, pp Sole Parellada, F. and Vallhonesta, M. (1997), Guia para la formacion en la empresa, Civitas: Madrid. Song, J.H. (2008), The effects of learning organization culture on the practices of human knowledge-creation: an empirical research study in Korea, International Journal of Training and Development, Vol. 12 No. 4, pp Souitaris, V. (2001). Strategic influences of technological innovation in Greece, British Journal of Management, Vol. 12 No. 2, pp Spanos, Y., Prastacos, G. and Papadakis, V. (2001), Greek Firms and EMU: Contrasting SMEs and Large-Sized Enterprises, European Management Journal, Vol. 19 No. 6, pp Sparrowe, R.T., Liden, R.C., Wayne, S.J. and Kraimer, M.L. (2001), Social networks and the performance of individual groups. Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 2, pp Spector, R. (1997), Job Satisfaction: Application, assessment, causes and consequences, Sage: Thousand Oaks, CA. Spender, J.C. (1996), Organizational Knowledge, Learning and Memory: Three Concepts in Search of a Theory, Journal of Organizational Change, Vol. 9 No. 1, pp Spender, J.C. and Grant, R. (1996), Knowledge and the firm: An overview, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter), pp Spreitzer, G.M., Kizilos, M.A. and Nason, S.W. (1997), A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction, and strain, Journal of Management, Vol. 23, pp Srivastava, R.K., Shervani, T.A. and Fahey, l. (1999), Marketing, business processes, and shareholder value: an organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing, Journal of Marketing, Vol. 63 (Special Issue), pp Stacey, R.D. (2003), Strategic Management and Organizational Dynamics, Prentice Hall: London. Stanwick, P.A. and Pleshko, L.P. (1995), Relationships of environmental characteristics, formalized planning, and organizational design to performance, The International Journal of Organizational Analysis, Vol. 3 No. 2, pp Starbuck, W.H. (1992), Learning by knowledge-intensive firms, Journal of Management Studies, Vol. 29 No. 6, pp Stasser, G. (1992), Information salience and the discovery of hidden profiles by decisionmaking groups: A thought experiment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 52, pp Stata, R. (1989), Organizational learning-the key to management innovation, Sloan Management Review, Vol. 30 No.3, pp Stata, R. (1992), Management innovation, Executive Excellence, Vol. 9 No. 6, pp Steers, R.M. (1977), Organizational effectiveness: A behavioral view. Goodyear: Santa Monica, CA. Stein, E.W. and Vandenbosch, B. (1996), Organizational learning during advanced system development: Opportunities and obstacles, Journal of Management Information Systems, Vol. 13 No. 2, pp Stein, J.C. (2002), Information Production and Capital Allocation: Decentralized versus Hierarchical Firms, Journal of Finance, Vol. 57 No. 5, pp

330 Stewart, E.C. and Bennett, M.J. (1991), American Cultural Patterns: A Cross-Cultural Perspective, Intercultural Press: Yarmouth, ME. Stewart, V. and Stewart, A. (1981), Tomorrow s Managers Today, 2 nd Ed, IPM: London. Stewart, V. and Stewart, A. (1981), Tomorrow s Managers Today, 2 nd Ed, IPM: London. Storey, D.J. and Westhead, P. (1994), Management Development in Small and Medium-sized Entreprises with Growth Potential, Confederation of British Industry: London. Storey, D.J. (2004), Exploring the Link, among Small Firms, between Management Training and Firm Performance: A Comparison between the UK and Other OECD Countries, International Journal of Human Resource Management, Vol. 15, pp Storey, J. (2005), Human Resource Policies for Knowledge Work, In S. Little and T. Ray (Eds.), Managing Knowledge: An Essential Reader (pp ), London: Sage Publications,. Strachan, P. (1996), Managing transformational change: The learning organization and teamwork, Team Performance Management, Vol. 2 No. 2, pp Strauss, G., Heller, F., Pusic, E. and Wilpert, B. (1998), Organizational Participation: Myth and Reality, Oxford University Press: Oxford. Streiner, D.L. and Norman, G.R. (2003), Health measurement scales: a practical guide to their development and use, Oxford University Press: Oxford. Sultana, N. and Aslam, H.D. (2011), Organizational Climate & Job Performance of Higher Education Teachers, LAMPERT Academic Publishing: Saarubbruken, Germany. Sun, H.C. (2003) Conceptual clarifications for organizational learning, learning organization and a learning organization, Human Resource Development International, Vol. 6, No. 2, pp Sun, P.Y.T. & Scott, J. L. (2003) Exploring the divide organizational learning and learning organization, The Learning Organization, Vol. 10, No. 4, pp Susan Cantrell, Benton James M., Laudal Terry and Thomas Robert J., Measuring the value of human capital investments: the SAP case. Strategy & Leadership, 34 (2), (2006). Susilaworn, N.and Muenjohn, N. (2009) Organisational Learning as perceived and expected by Management and Non Management Staff, World Academy of Science, Engineering and Technology, Vol. 53, pp Sveiby, K. E. (1997) The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, New York: Berret-Keohler. Swan, J., Newell, S. & Robertson, M. (2000) The diffusions, design, and social shaping of production management information systems in Europe, Information Technology and People, Vol. 13 No. 1, pp Swain, P. (1999). Organizational learning: Developing leaders to deal with continuous change a strategic human resource perspective. Learning Organization, 6 (1), Swieringa, J. and Wierdsma, A. (1992) Becoming a Learning Organization: Beyond the Learning Curve, Addison-Wesley, Wokingham. Swinney, J.L., Runyan, R.C. and Huddleston, P. (2006) Differences in reported firm performance by gender: does industry matter?, Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 11, No. 2, pp Szulanski, G. (1996) Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue), pp Tabbush, V.C. (1977), Investment in Training: A broader approach, Journal of Human Resources. Vol. 12 No. 2, pp Tajfel, H. and Turner, J.C. (1979), An integrative theory of intergroup conflict, In W.G. Austin and S.Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp ), Brooks/Cole: Monterey, CA. 312

331 Tampoe, M. (1993), Motivating knowledge workers-the challenge for the 1990s, Long Range Planning, Vol. 26 No. 3, pp Tan, K.C. (2001), A structure equation model of new product design and development, Decision Science, Vol. 32, pp Tannenbaum, A.S. (1962), Control in organizations: Individual adjustment and organizational performance, Administrative Science Quarterly, Vol. 7, pp Tansky, J.W. and Cohen, D.J. (2001), The Relationship Between Organizational Support, Employee Development, and Organizational Commitment: An Empirical Study, Human Resource Development Quarterly, Vol. 12, pp Tariq, A., Aslam, H.D., Siddique, A. and Tanveer, A. (2012), Work-Life Balance as a Best Practice Model of Human Resource Management: A Win-Win Situational Tool for the Employees and Organizations, Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol. 3 No. 1, pp Tata, J. and Prasad, S. (2004), Team self-management, organizational structure and judgments of team effectiveness, Journal of Managerial Issues, Vol. 16, pp Tay, L. and Morgan, N.A. (2002), Antecedents and consequences of market orientation in chartered surveying firms, Construction Management and Economics, Vol. 20 No. 4, pp Taylor, S. (2007), Creating social capital in MNCs: The international human resource management challenge, Human Resource Management Journal, Vol. 17 No. 4, pp Taylor III, L.J. and Poyner, I. (2008), Goldratt s thinking process applied to the problems associated with trained employee retention in a highly competitive labor market, Journal of European Industrial Training, Vol. 32 No. 7, pp Teare, R.E. (1998), Developing a curriculum for organizational learning, Journal of Workplace Learning, Vol. 10 No. 2, pp Tee Ng, P. (2004), The learning organisation and the innovative organisation, Human Systems Management, Vol. 23, pp Teece, D.J. (1998), Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for know-how, and intangible assets, California Management Review, Vol. 40 No. 3, pp Teece, D.J. (2000), Strategies for managing knowledge assets: the role of firm structure and industrial context, Long Range Planning, Vol. 33 No. 1, pp Templeton, G., Morris, C., Snyder, C. and Lewis, B. (2004), Methodological and thematic prescriptions for defining and measuring the organizational learning concept, Information Systems Frontiers, Vol. 6 No. 3, pp Temporal, P. (1984), The nature of non-contrived learning and its implications for management development, In: C. Cox and J. Beck (Eds.), Management Development: Advances in Practice and Theory (pp ), Wiley: Chichester. Tenkasi, R.V. and Boland, R.J. (1996), Exploring knowledge diversity in knowledgeintensive firms: a new role for information systems, Journal of Organizational Change Management, Vol. 9 No. 1, pp Terpstra, D. and Rozell, E. (1993), The Relationship of Staffing Practices to Organizational Level Measures of Performance, Personnel Psychology, Vol. 46, pp Terziovski, M., Howell, A., Sohal, A. and Morrison, M. (2000), Establishing mutual dependence between TQM and the learning organization: a multiple case study analysis, The Learning Organization, Vol. 7 No. 1, pp Tesluk, P.E., Farr, J.L., Mathieu, J.E. and Vance, R.J. (1995), Generalization of employee involvement training to the job setting: individual and situational effects, Personnel Psychology, Vol. 48, pp

332 Tharenou, P., Saks, A.M. and Moore, C. (2007), A review and critique of research on training and organizational-level outcomes, Human Resource Management Review, Vol. 17, pp Thomas, P.J. and Waterman, R.H. (1982), In search of excellence: Lessons from America s best-run companies, HarperCollins: New York. Thomas, K. and Allen, S. (2006), The learning organization: a meta-analysis of themes in literature, The Learning Organization, Vol. 13,p p Thompson, J. (1967), Organizations in Action, McGraw-Hill: New York, NY. Thompson, J., Mabey, C., Storey, J., Grey, C. and Iles, P. (2001), Changing Patterns of Management Development, Blackwell: Oxford. Thomsen, H.K. and Hoest, V. (2001), Employees perception of the learning organization, Management Learning, Vol. 32 No. 4, pp Thurow, L. (2003), Fortune favors the bold: What we must do to build a new and lasting global prosperity, HarperCollins: New York. Tippins, M.J. and Sohi, R.S. (2003), IT competency and firm performance: is organizational learning a missing link?, Strategic Management Journal, Vol. 24 pp Tissen, R., Andriessen, D. and Lekane, F. (2000), The knowledge dividend, Addison-Wesley Longman: Amsterdam. Toffler, A. (1990), Powershift: Knowledge, Wealth, and Violence at the Edge of the 21st Century,Bantam Books: New York. Tokker, B. (2011), Job satisfaction of academic staff: An empirical study on Turkey, Quality Assurance in Education, Vol. 19 No. 2, pp Tosi, H. and Patt, H. (1967), Administrative Ratios and Organizational Size, Academv of Manageinent Journal, Vol. 10, pp Trautmann, K., Maher, J.K. and Motley, D.G. (2007), Learning strategies as predictors of transformational leadership: the case of nonprofit managers, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 28 No. 3, pp Trim, P. and Lee, Y (2007), Placing organisational learning in the context of strategic management, Business Strategy Series, Vol. 8 No. 5, pp Troske, K.R. (1999), Evidence on the employer size wage premium from worker establishment matched data, Review of Economics and Statistics, Vol. 81, PP Tsai, W. (2002), Social structure of coopetition within a multiunit organization: coordination, competition, and intra-organizational knowledge sharing, Organization Science, Vol. 13 No. 2, pp Tsai, Y. (2011), Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction, BMC Health Services Research, Vol. 11 No. 1, pp Tsang, E.W.K. (1997), Organizational learning and the learning organization: a dichotomy between descriptive and prescriptive research, Human Relations, Vol. 50 No. 1, pp Tsoukas, H. and Vladimirou, E. (2001), What is organizational knowledge?, Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 7, pp Tsourvakas, G., Veglis, A. and Zotos, Y. (2004), The motivation of journalists within local newspapers, Communications, Vol.29 pp Tushman, M.L. (1979), Work characteristics and subunit communication structure: a contingency analysis, Administrative Science Quarterly, Vol. 24 No. 1, pp Tushman, M.L. and Anderson, P. (1986), Technological Discontinuities and Organizational Environments, Administrative Science Quarterly, Vol. 31 (September), pp Tzafrir, S.S. (2005), The relationship between trust, HRM practices and firm performance, International Journal of Human Resource Management, Vol. 16 No. 9, pp

333 Ubeda, M. and Lopis, F. (2002), Organizational learning in a global market, Human Systems Management, Vol. 21, pp Ulrich, D. and Lake, D. (1990), Organizational Capability: Competing from Inside Out, Wiley: New York, NY. Ulrich, D., Von Glinow, M.A. and Jick, T. (1993), High impact learning: building and diffusing, learning capability, Organizational Dynamics, Vol. 22 No. 2, pp Umemoto, K. (2002), Managing Existing Knowledge Is Not Enough, In C.W. Choo and N. Bontis (Eds.) The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge, (pp ), Oxford University Press: New York. Un, C.S. and Cuervo-Cazurra, A. (2004), Strategies for knowledge creation in firms, British Journal of Management, Vol. 15 No. 1, pp Uzzi, J.A. (2003), Cross Functional Teams... Often The Key To Success, Insurance Advocate, Vol. 114 No. 35, p. 16. Uzzi, B. and Lancaster, R. (2003), Relational Embeddedness and Learning: The Case of Bank Managers and Their Clients, Management Science, Vol. 49 No. 4, pp Valle, I.D.D., Castillo, M.A.S. and Rodriquez-Duarte, A. (2009), The effects of training on performance in service companies: A data panel study, International Journal of Manpower, Vol. 30 No. 4, pp van den Bossche, P., Gijselaers, W., Segers, M., Woltjer, G. and Kirschner, P. (2011), Team learning: building shared mental models, Instructional Science, Vol. 39 No. 3, pp Van de Ven, A.H. (1986), Central problems in the management of innovation, Management Science, Vol. 32, pp Van de Ven, A.H. and Ferry, D.L. (1980), Measuring and Assessing Organizations, Wiley: New York, NY. Van de Ven, A. (1986), Central problem in the management of innovation, Management Science, Vol. 32, pp Van der Vegt, G.S. and Bunderson, J.S. (2005), Learning and performance in multidisciplinary teams: The importance of collective team identification, Academy of Management Journal, Vol. 48, pp van Emmerik, H., Jawahar, I., Schreurs, B. and de Cuyper, N. (2011), Social capital, team efficacy, and team potency: the mediating role of team learning behaviors, Career Development International, Vol. 16 No. 1, pp van Knippenberg, D., vanknippenberg, B., De Cremer, D. and Hogg, M.A. (2004), Leadership, self, and identity: A review and research agenda, Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 6, pp Van Knippenberg, D. and Schippers, M.C. (2007), Workgroup diversity, In M.I. Posner and M.K. Rothbart (Eds.), Annual Review of Psychology, (Vol. 58, pp ), Annual Reviews: Palo Alto, CA. Velada, R., Caetano, A., Michel, J.W., Lyons, B.D. and Kavanagh, M.J. (2007), The effects of training design, individual characteristics, and work environment on transfer of training, International Journal of Training and Development, Vol. 11 No. 4, pp Veloutsou, C.A. and Panigyrakis, G.G. (2004), Consumer Brand Managers' Job Stress, Job Salisfaction, erceived Performance and Intention to Leave, Journal of Marketing Management, Vol. 20, pp Veltri, S. (2011), Is the Balanced Scorecard Appropriate to Measure Intangible Resources?, The IUP Journal of Accounting Research & Audit Practices, Vol. 10, No. 3, pp Vemić, J. (2009), Employee training and development and the learning organization, Economics and Organization, Vol. 4, No. 2, pp

334 Venkatraman, N. and Ramanujam, V. (1986), Measurement of business economic performance: an examination of method convergence, Journal of Management Development, Vol. 13 No. 1, pp Virany, B., Tushman, M.L. and Romanelli, E. (1992), Executive succession and organisation outcomes in turbulent environments, Organisation Science, Vol. 3 No. 1, pp Vitale, M., Mavrinae, S.C. and Hauser, M. (1994), DHC: the chemical division s balanced scorecard, Planning Review, July/August, pp Vits, J. and Gelders, L. (2002), Performance improvement theory, International Journal of Production Economics, Vol. 77 No. 3, pp Vivas, S. and Santonja, F. (2007), Condiciones organizativas del aprendizaje, la creación y la gestión del conocimiento. Evidencias en la gran empresa española, paper presented at XVII Congreso Nacional de ACEDE, Sevilla (Spain), September. Vlaar, P.W.L. (2006), Making Sense of Formalization in Interorganizational Relationships, Erasmus Research Institute of Management (ERIM), Erasmus University Rotterdam. Διαθέσιμοαπό: df. [Ανεγνώσθη 10 Ιουνίου, 2012]. Vlachos, I. (2008), The relationship between organizational factors and the transfer of training in the electronics industry in Shenzhen, China, Human Resource Development Quarterly, Vol. 7 No. 1, pp Von Hippel, E. (1998), Economics of product development by users: The impact of sticky local information, Management Science, Vol. 44, pp Von Nordenflycht, A. (2010), What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms, Academy of Management Review, Vol. 35 No. 1, pp von Krogh, G. (1998), Care in knowledge creation, California Management Review, Vol. 40 No. 3, pp von Krogh, G. and Venzin, M. (1995), Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, Die Unternehmung, Vol. 6, pp von Krogh, G., Ichijo, K. and Nonaka, I. (2000), Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mastery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, Oxford University Press: New York. Vos, M. and van der Zee, K. (2011), Prosocial behavior in diverse workgroups: how relational identity orientation shapes cooperation and helping, Group Processes & Intergroup Relations, Vol. 14 No. 3, pp Vowles, A. (1993), Gaining competitive advantage through organizational learning, CMA Magazine, Vol. 67, pp Vrendenburgh, D.J. and Alutto, J.A. (1977), Perceived structure in relation to individual attitudes and performance, In E.H. Burack and A.R. Neghandi (Eds.), Organization design: Theoretical perspectives and empiricai findings (pp ), Kent State University Press: Kent, Ohio. Wagel, W.H. (1984), Keeping the Organization Lean at Federal Express, Personnel, Vol. 64 No. 3, p Wagner, J.A. (1994), Participation s effects on performance and satisfaction: A reconsideration of research evidence, Academy of Management Review, Vol. 19, pp Wain, K. (2004), The Learning Society in a Postmodern World: The Education Crisis, Peter Lang: New York, NY. Walczak, S. (2005), Organizational knowledge management structure, The Learning Organization, Vol. 12 No. 4, pp

335 Wald, P.J. and Castleberry, M.S. (Eds) (2000), Educators as Learners: Creating a Professional Learning Community in Your School, Association for Supervision and Curriculum Development, Alexandria, VA. Waldman, D.A. and Avolio, B.J. (1986), A meta-analysis of age differences in job performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 71, pp Walker, J., Wasserman, S. and Wellman, B. (1994), Statistical models for social support networks, In S. Wasserman and J. Galaskiewicz (Eds.), Advances in Social Network Analysis (pp ), Sage: Thousand Oaks, CA. Wally, S. and Baum, J.R. (1994), Personal and structural determinants of the pace of strategic decision making, Academy of Management Journal, Vol. 37 No. 4, p p Walsh, J. and Dewar, R. (1987), Formalization and the Organizational Lifecycle, The Journal of Management Studies, Vol. 24 No. 3, pp Walter, J., Lechner, C. and Kellermanns, F.W. (2007), Knowledge transfer between and within alliance partners: private versus collective benefits of social capital, Journal of Business Research, Vol. 60 No. 7, pp Walton, R.E. (1985), From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, Vol. 63, pp Wang, C. and Ahmed, P. (2003), Structure and structural dimensions for knowledge-based organizations, Measuring Business Excellence, Vol. 7 No. 1, pp Wang, Y.L. and Ellinger, A.D. (2011), Organizational learning: Perception of external environment and innovation performance, International Journal of Manpower, Vol. 32 Nos. 5/6, pp Wang, C.W. and Hsiao, W.J. (2004), Building a learning organization and the relationship with organizational performance, Journal of Human Resource Management, Vol. 4 No. 4, pp Wang, X., Yang, B. and McLean, G.N. (2007), Influence of demographic factors and owner ship types upon organizational learning culture in Chinese enterprises, International Journal of Training and Development, Vol. 11 No. 3, pp Warr, P., Cook, J. and Wall, T. (1979), Scales for the measurement of some work attitudes and aspects of psychological well-being, Journal of Occupational Psychology, Vol. 52 No. 2, pp Watkins, K. and Marsick, V. (1992), Building the learning organization: a new role for human resource developers, Studies in Continuing Education, Vol. 14 No. 2, pp Watkins, K.E. and Marsick, V.J. (1993), Sculpting the Learning Organization: Lessons in the Art and Science of Systemic Change, CA: Jossey-Bass: San Francisco. Watkins, K.E. and Marsick, V.J. (1996a) Adult educators and the challenge of the learning organization, Adult Learning, Vol. 7, No. 4, pp Watkins, K. E. & Marsick, V. J. (1996b), In Action: Creating the Learning Organization, American Society for Training and Development: Alexandria, VA. Watkins, K.E. and Marsick, V.J. (1999), Dimensions of the Learning Organization Questionnaire, Jossey-Bass: San Francisco. Webber, S.S. and Donahue, L. (2001), Impact of highly and less job related diversity on work group cohesion and performance: A meta analysis, Journal of Management, Vol. 27, pp Webster, C. (1993), Refinement of the marketing culture scale and the relationship between marketing culture and profitability of a service firm, Journal of Business Research, Vol. 3 No. 2, pp Webster, B., Walker, E. and Brown, A. (2005), Australian small business participation in 317

336 training activities, Journal of Education and Training, Vol. 47 Nos. 8/9, pp Wegner, D.M. (1995), A computer network model of human transactive memory, Social Cognition, Vol. 13 No. 3, pp Weiss, H. M. (2002) Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review, 12, p Weldy, T.G. (2009), Learning organization and transfer: strategies for improving performance, The Learning Organization, Vol. 16 No. 1, pp Wellins, R.S., Wilson, R., Katz, A.J., Laughlin, P., Day, C.R. and Price, D. (1990), Selfdirected teams: A study of current practic, DDL: Pittsburgh. Wernerfelt, B. (1984), A Resource-Based View of the Firm., Strategic Management Journal, Vol. 5 No. 2, pp Wei, Z., Yi, Y. and Yuan, C. (2011), Bottom-up learning, organizational formalization, and ambidextrous innovation, Journal of Organizational Change Management, Vol. 24 No. 3, pp Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Random House: New York. Weick, K.E. and Bougon, M.G. (1986), Organizations as Mental Models: Charting ways to success and failure, In H.P. Sims, D.A. Gioia & Assoc. (Eds.), The thinking organization (pp ), Jossey Bass: San Fransisco, CA. Weick, K.E. and Karlene, H.R. (1993), Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks, Administrative Science Quaterly, Vol. 38 No. 3, pp Weick, K.E. and Roberts, K.H. (1993), Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks, Administrative Science Quarterly, Vol. 38, pp Weir, C. (1995), Organizational structure and corporate performance: an analysis of medium and large UK firms, Management Decision, Vol. 33 No. 1, pp Weldy, T.G. (2009), Learning organization and transfer: strategies for improving performance, The Learning Organization, Vol. 16 No. 1, pp Weldy, T.G. and Gillis, W.E. (2010), The learning organization: variations at different organizational levels, The Learning Organization, Vol. 17 No. 5, pp Welford, A.T. (1977), Causes of slowing of performance with age, Interdisciplinary Topics in Gerontology, Vol. II, pp Wellman, B. and Gillia, M. (1999), The network basis of social support, In B. Wellman (Ed.) Network in the global village (pp ), West View Press: CA. West, M.A. (2000), Creativity and Innovation at Work, In M. Vartiainen F. Avallone and N. Anderson (Eds.), Innovative Theories, Tools and Practices in Work and Organizational Psychology (pp ), Hogrefe and Huber Publishers: Canada. Westhead, P. and Storey, D. (1997), Training provision and the development of small and medium-sized entreprises, DFEE Research Report, No. 26, DFEE/HMSO: London. Westhead, P. (1998), Factors Associated with the Provision of Job-related Formal Training by Organizations, International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, Vol. 4, pp Wexley, K.N. and Latham, G.P. (1982), Developing and training human resources in organizations, Scott Foresman: Glenview, IL. Whetten, D.A. (1978), Coping with incompatible expectations: an integrated view of role conflict, Administrative Science Quarterly, Vol. 23, pp Whittington, R. (2003), The work of strategising and organising: for a practice perspective, Strategic Organisation, Vol. 1, pp Wicke, P. (1990), Rock Music: Aesthetics and Sociology, Cambridge University Press: Cambridge. 318

337 Wijnhoven, F. (2001), Acquiring organizational learning norms: a contingency approach for understanding deutero learning, Management Learning, Vol. 32 No. 2, pp Wiig, K. (1997), Knowledge management: an introduction and perspective, Journal of Knowledge Management, Vol. 1 No. 1, pp Wiley, J.W. (1991), Customer satisfaction and employee opinions: A supportive work environment and its financial costs, Human Resource Planning, pp Wilkinson, B. and Kleiner, B.H. (1993), New developments in improving learning in organizations, Industrial and Commercial Training, Vol. 25 No. 10, pp Willem, A. and Scarbrough, H. (2006), Social capital and political bias in knowledge sharing: an exploratory study, Human Relations, Vol. 59 No. 11, pp Williams, K. and O Reilly, C.A. (1998), Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research, In B.M. Staw and L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 20, pp ), JAI Press: Greenwich, CT. Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies:Analysis and Antitrust Implications, Free Press: New York. Wilson, D.C. and Rosenfeld, R.H. (1990), Managing organizations: Texts, readings and cases, McGraw-Hill: London and New York. Winch, G. and Schneider, E. (1993), Managing the knowledgebased organization: The case of architectural practice, Journal of Management Studies, Vol. 30, pp Wirth, L (2001), Breaking Through the Glass Ceiling, International Labour Office: Geneva. Wolf, P.J. (1993), A case survey of bureaucratic effectiveness in U.S. cabinet agencies: Preliminary results, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 3, pp Woo, C.V. and Willard, G., (1983), Performance representation in business policy research: discussion and recommendation, Paper presented at the 23nd annual national meeting of the Academy of Management, Dallas, 5-10 August. Wood, S. and de Menezes, L. (1998), High Commitment Management in the U.K.: Evidence from the Workplace Industrial Relations Survey, and Employers Manpower and Skills Practices Survey, Human Relations, Vol. 51 No. 4, pp Woodman, R.W., Sawyer, J.E. and Griffin, R.W. (1993), Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Review, Vol. 18 No. 2, pp Wright, P. and Boswell, W. (2002), Desegregating HRM: a review and synthesis of micro and macro human resource management research, Journal of Management, Vol. 28, pp Wright, T.A. and Cropanzano, R. (1998), Emotional exhaustion as a predictor of job performance and voluntary turnover,. Journal of Applied Psychology, Vol. 83 No. 3, pp Wright, P.M., McCormic, B., Sherman, S. and McMahan, G. (1999), The role of human resource practices in petro-chemical refinery performance, International Journal of Human Resource Management, Vol. 10 No.4, pp Wright, P.M. and McMahan, G.C. (1992), Theoretical perspectives for strategic human resource management: new directions in theory and practice, Journal of Management, Vol. 18 No. 2 pp Wright, P.M. and Snell, S.A. (1998), Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management, Academy of Management Review, Vol. 23 No. 4, pp Wright, B.E. and Davis, B.S. (2003), Job satisfaction in the public sector: The role of the work environment, American Review of Public Administration, Vol. 33 No. 1, pp Wrzesniewski, A. and Dutton, J.E. (2001), Crafting a job: Revisioning employees as active creators of their work, Academy of Management Review, Vol. 26, pp

338 Wynarczyk, P., Watson, R., Storey, D., Short, H. and Keysey, K. (1993), Managerial Labour Markets in Small- and Medium- sized Entreprises, Routledge: London. Yang, J. (2004), Qualitative knowledge capturing and organizational learning: Two case studies in Taiwan hotels, Tourism Management, Vol. 25, pp Yang, C., Wang, Y.D. and Niu, H.J. (2007), Does Industry Matter in Attributing Organizational Learning to its Performance?: Evidence from the Taiwanese Economy, Asia Pacific Business Review, Vol. 13 No. 4, pp Yang, B., Watkins, K. and Marsick, V. (2004), The construct of the learning organization: dimensions, measurement, and validation, Human Resource Development Quarterly, Vol. 15 No. 1, pp Yap, C.M., Foo, S.W., Wong, P.K. and Singh, M. (1998), The impact of organizational characteristics on the outcome of new product development projects in Singapore-based firms, Singapore Management Review, Vol. 21 No. 1, pp Yasai-Ardekani, M. (1989), Effects of environmental scarcity and munificence on the relationship of context to organizational structure, Academy of Management Journal, Vol. 32 No. 1, pp Yeniyurt, S. (2003), A literature review and integrative performance measurement framework for multinational companies, Marketing Intelligence and Planning, Vol. 21, pp Yee, W.F. and Sidek, Y. (2008), Influence of Brand Loyalty on Consumer Sportswear, International. Journal of Economics and Management, Vol. 2 No. 2, pp Yeo, R.K. (2005), Revisiting the roots of learning organization: a synthesis of the learning organization literature, The Learning Organization, Vol. 12 No. 4, pp Yeung, A.C.L., Lai, K.H. and Yee, R.W.Y. (2006), Organizational learning, innovativeness, and organizational performance: a qualitative investigation, International Journal of Production Research, Vol. 45 No. 11, pp Yiing, L.H. and Ahmad, K.Z.B. (2009), The moderating effects of organizational culture on the relationships between leadership behaviour and organizational commitment and between organizational commitment and job satisfaction and performance, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 30 No. 1, pp Youndt, M.A. and Snell, S.A. (1996), Human Resource Management, Manufacturing Strategy and Firm Performance, Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 4, pp Youndt, M.A. Snell, S.A., Dean, J.W. and Lepak, D.P. (1996), Human resource management, manufacturing strategy and firm performance, Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 4, pp Yousef, D.A. (2000), Organisational commitment as a mediator of the relationship between Islamic work ethic and attitudes toward organisational change, Human Relations, Vol. 53, pp Yukl, G. (1989), Managerial leadership: a review of theory and research, Journal of Management, Vol. 15 No. 2, pp Zabala, I., Panadero, G., Gallardo, L.M., Amate, C.M., Sánchez-Galindo, Tena, M.I. and Villalba, I. (2005), Corporate reputation in professional services firms: Reputation management based on intellectual capital management, Corporate Reputation Review, Vol. 8, pp Zahay, D. L. and R. B. Handfield (2004), The role of learning and technical capabilities in predicting adoption of B2B technologies, Industrial Marketing Management, Vol. 33, pp Zahra, S.A. and George, G. (2002), Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and extension, Academy of Management Review, Vol. 27 No. 2, pp

339 Zajac, M. and Shortell, E. (1989), Changing eneric strategies: Likelihood, direction and performance implications, Strategic Management Journal, Vol. 10, pp Zammuto, R.F. and O Connor, E.J. (1992), Gaining advanced manufacturing technology s benefits: the roles of organization design and culture, Academy of Management Review, Vol. 17, pp Zammuto, R.F., Gifford, B. and Goodman, E.A. (2000), Managerial ideologies, organization culture and the outcomes of innovation: a competing values perspective, In N. Ashkanasy, C. Wilderom and M. Peterson, M. (Eds.), The Handbook of Organizational Culture and Climate (pp ), Sage: Thousand Oaks, CA,. Zanko, M., Badham, R., Couchman, P. and Schubert, M. (2008), Innovation and HRM: absences and politics, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 19 No. 4, pp Zare, R., Jajarmizadeh, M. and Abbasi, N. (2010), Relation Between Job Characteristics Model (JCM) and Learning Organization (LO), World Applied Sciences Journal, Vol. 8 No. 10, pp Zell, S.P. (1979), Productivity in the U.S. economy: Trends and implications, Economic Review, Vol. 64, No. 9, pp Zellmer-Bruhn, M. and Gibson, C. (2006), Multinational organization context: implications for team learning and performance, Academy of Management Journal, Vol. 49, pp Zhang, D., Zhang, Z. and Yang, B. (2004), Learning organization in mainland China: empirical research on its application to Chinese state-owned enterprises, International Journal of Training and Development, Vol. 8 No. 4, pp Zhao, Υ., Li, Y., Lee, S.H. and Chen, L.B. (2011), Entrepreneurial Orientation, Organizational Learning, and Performance: Evidence From China, Entrepreneurship: Theory & Practice. Vol. 35 No. 2, pp Zhou, J. and Shalley, C.E. (2003), Research on employee creativity: a critical review and proposal for future research directions, In J.J. Martocchio and G.R. Ferris (Eds), Research in Personnel and Human Resource Management, Elsevier: Oxford. Zikmund, W.G. (2000), Business Research Methods, 6 th ed., The Dryden Press: Dryden. 321

340 Β. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ/ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Γαλάνης, Δ. (2011), Μείωση της διαφημιστικής δαπάνης και τον Σεπτέμβριο, ΤΟ ΒΗΜΑ [online], 13 Οκτωβρίου. Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 20 Ιανουαρίου, 2011]. Daft, R. (2005), Οργανωσιακή θεωρία και σχεδιασμός, Εκδόσεις Κλειδάριθμος: Αθήνα. de Geus, A. (2002), Εταιρία ένας ζωντανός οργανισμός, Εκδόσεις Κριτική: Αθήνα. Δημητριάδη, Ζ. (2000), Μεθοδολογία Επιχειρηματικής Έρευνας, Interbooks: Αθήνα. Κεκές, Η.Η. (2007), Η Διαχείριση της Γνώσης στο Σύγχρονο Τεχνολογικό Περιβάλλον, Ατραπός: Αθήνα. Κύρτσος, Γ. (2009), Το πρόβλημα της τηλεόρασης, City Press [online], 27 Οκτωβρίου. Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 8 Οκτωβρίου, 2010]. Πολυμερίδου, Κ. (2010) Εταιρείες Επικοινωνίας: Η κρίση ανακατεύει την τράπουλα, Marketing Week, Vol. 1308, 7 Οκτωβρίου. Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 8 Οκτωβρίου, 2010]. ΤΟ ΒΗΜΑ (2010), Σε υποχώρηση η διαφημιστική δαπάνη και το 2010, ΤΟ ΒΗΜΑ [online], 11 Φεβρουαρίου. Διαθέσιμο από: [Ανεγνώσθη 8 Οκτωβρίου, 2010]. Γ. ΙΣΤΟΤΟΠΟΙ (WEBSITES)

341 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΡΕΥΝΑΣ ΕΡΕΥΝΗΤΡΙΑ: Παρασκευή Δεκούλου, Υποψήφια Διδάκτωρ στο Τμήμα Δημοσιογραφίας και Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης Οργανωσιακή Μάθηση στις Επιχειρήσεις Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας και Διαφήμισης στην Ελλάδα: Η αλληλεπίδραση μεταξύ του οργανισμού μάθησης, της οργανωσιακής δομής και επίδοσης ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ

342 Τμήμα Δημοσιογραφίας & Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας Αξιότιμη Κυρία / Αξιότιμε Κύριε, Ονομάζομαι Εύη Δεκούλου και είμαι Υποψήφια Διδάκτωρ του Τμήματος Δημοσιογραφίας & Μέσων Μαζικής Επικοινωνίας στο Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης. Στα πλαίσια ολοκλήρωσης της ερευνητικής προσπάθειας της διδακτορικής μου διατριβής που σχετίζεται με την επιχειρηματική γνώση και την ανάπτυξη ενός μοντέλου οργανισμού μάθησης, διεξάγεται πρωτογενής έρευνα. Συγκεκριμένα, διερευνάται: α) ο βαθμός στον οποίο οι ελληνικές εταιρείες επικοινωνίας έχουν ενσωματώσει στη λειτουργία τους τα χαρακτηριστικά του οργανισμού μάθησης, και β) ο τρόπος διαφοροποίησης αυτών των χαρακτηριστικών ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της οργανωσιακής δομής και την οργανωσιακή απόδοση. Δεδομένου ότι καθοριστικός παράγοντας επιτυχίας για την επιχείρηση του 21 ου αιώνα είναι η ικανότητά της να αξιοποιεί τον πλέον πολύτιμο πόρο της, την επιχειρηματική γνώση, οι σύγχρονες επιχειρήσεις προσπαθούν ολοένα και περισσότερο να ενσωματώσουν στη λειτουργία τους το μοντέλο του οργανισμού μάθησης του οργανισμού που στηρίζει την επιχειρηματική του δράση στη συστηματική απόκτηση, διάχυση και εφαρμογή νέας γνώσης. Δύο από τους παράγοντες που επηρεάζουν σημαντικά το βαθμό στον οποίο μία εταιρεία λειτουργεί ως οργανισμός μάθησης είναι η οργανωσιακή δομή και η οργανωσιακή απόδοση. Η συμβολή σας στη διεξαγωγή της έρευνας είναι καθοριστική, και γι αυτό, θα σας παρακαλούσα να μου διαθέσετε λίγο από τον πολύτιμο χρόνο σας. Το ερωτηματολόγιο που θα συμπληρώσετε είναι ανώνυμο, και οι πληροφορίες που θα προκύψουν θα είναι εμπιστευτικές και θα χρησιμοποιηθούν αποκλειστικά για τις ανάγκες της παρούσας έρευνας. θα ήθελα να σας ευχαριστήσω εκ των προτέρων για τη συνεργασία σας. Με εκτίμηση, Εύη Δεκούλου Αλ. Παπαδιαμάντη Θεσσαλονίκη Τηλ: / , evidekoulou@gmail.com / evi103@hotmail.com 324

343 Ε Ρ Ω Τ Η Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο Σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ή διαφωνείτε με καθένα από τα παρακάτω; 1. Στην εταιρεία μου, οι εργαζόμενοι: 325 Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 1. Συζητούν ελεύθερα για τα λάθη προκειμένου να μαθαίνουν από αυτά. 2. Εντοπίζουν οι ίδιοι τις μαθησιακές τους ανάγκες με βάση τα μελλοντικά τους καθήκοντα. 3. Αλληλοβοηθούνται για να μαθαίνουν. 4. Μπορούν να λαμβάνουν οικονομική ενίσχυση και άλλες παροχές για την υποστήριξη της μάθησής τους. 5. Λαμβάνουν άδειες και διατίθεται αρκετός χρόνος για την υποστήριξη της μάθησής τους. 6. Βλέπουν τα προβλήματα στην εργασία τους σαν ευκαιρίες μάθησης. 7. Ανταμείβονται για την ενεργή συμμετοχή τους στη μάθηση. 8. Ανταλλάσουν πληροφορίες για τα αποτελέσματα της εργασίας τους (feedback) με ελευθερία και ειλικρίνεια. 9. Ακούν τη γνώμη των άλλων πριν εκφέρουν τη δική τους. 10. Ενθαρρύνονται να ρωτάνε γιατί ανεξάρτητα από την ιεραρχία. 11. Όποτε διατυπώνουν την άποψή τους, ζητάνε και τη γνώμη των άλλων. 12. Συμπεριφέρονται με σεβασμό ο ένας στον άλλο. 13. Αφιερώνουν χρόνο για να οικοδομήσουν μεταξύ τους σχέσεις εμπιστοσύνης. 2. Στην εταιρεία μου, οι εργασιακές ομάδες: Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 1. Έχουν την ελευθερία να προσαρμόζουν τους στόχους τους όπως χρειάζεται. 2. Συμπεριφέρονται ισότιμα σε όλα τα μέλη, ανεξάρτητα από την ιεραρχία, την καταγωγή, το μορφωτικό επίπεδο ή άλλες διαφορές. 3. Εστιάζουν τόσο στο καθήκον της ομάδας όσο και στο πόσο καλά εργάζεται η ομάδα. 4. Αναθεωρούν τη σκέψη τους μετά από ομαδική συζήτηση ή βάσει νέων πληροφοριών. 5. Ανταμείβονται για τα επιτεύγματά τους ως ομάδα. 6. Είναι πεπεισμένες ότι η επιχείρηση θα ενεργήσει βάσει των υποδείξεών τους. 3. Στην εταιρεία μου: 1. Χρησιμοποιούνται σε σταθερή βάση αμφίδρομοι τρόποι επικοινωνίας, όπως συστήματα υποβολής προτάσεων από το προσωπικό, ηλεκτρονικοί πίνακες ανακοινώσεων, ανοιχτές συγκεντρώσεις. Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 2. Οι εργαζόμενοι έχουν ανά πάσα στιγμή γρήγορη κι εύκολη πρόσβαση στις πληροφορίες που χρειάζονται. 3. Τηρείται και ενημερώνεται συστηματικά βάση δεδομένων με στοιχεία για τα προσόντα και τις ικανότητες των εργαζομένων.

344 Στην εταιρεία μου: 4. Υπάρχουν συγκεκριμένα συστήματα που μετρούν τις αποκλίσεις μεταξύ της πραγματοποιηθείσας και της επιδιωκόμενης απόδοσης. 326 Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 5. Η εταιρική γνώση είναι διαθέσιμη για όλους τους εργαζομένους. 6. Αποτιμώνται οι διαθέσιμοι πόροι και ο χρόνος που επενδύονται σε εκπαιδευτικά προγράμματα. 7. Γίνεται συστηματική καταγραφή και αποθήκευση γνώσεων/πληροφοριών σε εταιρικές βάσεις δεδομένων. 8. Χρησιμοποιούνται τα εξής εργαλεία νέας τεχνολογίας: α) εταιρική ιστοσελίδα (website) β) εταιρικό εσωτερικό δίκτυο (intranet) γ) σύστημα διαχείρισης πελατειακών σχέσεων (CRM) 4. Στην εταιρεία μου: Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 1. Η ανάληψη πρωτοβουλιών αναγνωρίζεται. 2. Παρέχονται στους εργαζομένους επιλογές σχετικά με τις εργασίες που τους ανατίθενται. 3. Οι εργαζόμενοι καλούνται να συμβάλλουν στο εταιρικό όραμα. 4. Οι εργαζόμενοι έχουν τον έλεγχο των πόρων που χρειάζονται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους. 5. Η ανάληψη υπολογισμένου ρίσκου υποστηρίζεται. 6. Τα άτομα διαφορετικών επιπέδων ιεραρχίας και ομάδων εργασίας κατευθύνονται από ένα κοινό όραμα. 5. Η εταιρεία μου: Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 1. Βοηθά τους εργαζομένους να εξισορροπούν την επαγγελματική με την οικογενειακή ζωή. 2. Ενθαρρύνει τους εργαζομένους να σκέφτονται σφαιρικά. 3. Ενθαρρύνει όλους τους εργαζομένους να μεταφέρουν τις απόψεις των πελατών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. 4. Αναλογίζεται τον αντίκτυπο των αποφάσεων στο ηθικό των εργαζομένων. 5. Εργάζεται μαζί με την τοπική κοινωνία για την ικανοποίηση των αμοιβαίων αναγκών τους. 6. Ενθαρρύνει τους εργαζομένους να αναζητούν τις λύσεις των προβλημάτων στο εσωτερικό της εταιρείας. 6. Στην εταιρεία μου, οι μάνατζερ/διοίκηση: Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 1. Γενικά υποστηρίζουν τα αιτήματα των εργαζομένων για μάθηση και περαιτέρω εκπαίδευση. 2. Μοιράζονται συστηματικά με τους εργαζομένους πληροφορίες για τους ανταγωνιστές, τις τάσεις της αγοράς και την πορεία της εταιρείας. 3. Παρακινούν τους εργαζομένους να συμβάλλουν στην υλοποίηση του εταιρικού οράματος.

345 Στην εταιρεία μου, οι μάνατζερ/διοίκηση: Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 4. Καθοδηγούν και συμβουλεύουν τους υφισταμένους τους. 5. Συνεχώς αναζητούν ευκαιρίες μάθησης. 6. Εξασφαλίζουν ότι οι εταιρικές δραστηριότητες είναι συνεπείς με τις εταιρικές αξίες. 7. Στην εταιρεία μου: Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 1. Η διεκπεραίωση κι ο συντονισμός των εργασιών βασίζονται: α) στην παροχή περιοριστικών εντολών από τον προϊστάμενο. β) στην παροχή άμεσης εποπτείας από τον προϊστάμενο. γ) στην απλή εκτέλεση από τους εργαζομένους των εργασιών που ορίζονται αυστηρά από τον προϊστάμενο δ) στην ύπαρξη σταθερών κανόνων και τυποποιημένων διαδικασιών. ε) στην αρχή ότι οι ανώτεροι ορίζουν τους στόχους, ενώ οι εργαζόμενοι επιλέγουν οι ίδιοι τον τρόπο και τα μέσα για να πετύχουν τους στόχους αυτούς. στ) στην υψηλή εξειδίκευση και την κατοχή συγκεκριμένων ικανοτήτων από την πλευρά των εργαζομένων. 2. Ο προϊστάμενος έχει την κύρια ευθύνη για το αποτέλεσμα της εργασίας των υφισταμένων του. 3. Η εργασιακή συμπεριφορά διέπεται από τυπικούς κανόνες. 4. Η διεκπεραίωση των εργασιών βασίζεται στον αμοιβαίο συντονισμό: α) μεταξύ των εργαζομένων κάθε ομάδας εργασίας. β) μεταξύ των διαφορετικών ομάδων εργασίας. 5. Οι εργαζόμενοι έχουν τον έλεγχο και τη διαχείριση των εργασιών που διεκπεραιώνουν. 6. Δίνεται έμφαση στην εσωτερική επικοινωνία και το συντονισμό της εργασίας (μέσω coordination manager, επιτροπών συντονισμού, κ.ά.). 7. Υπάρχει σαφής και αυστηρός διαχωρισμός καθηκόντων των εργαζομένων. 8. Οι αρμοδιότητες κάθε τμήματος είναι διαφοροποιημένες και ξεκάθαρες. 9. Οι εργαζόμενοι έχουν τον έλεγχο και τη διαχείριση των εργασιών που διεκπεραιώνουν. 10. Προκειμένου οι εργαζόμενοι να αποκτούν γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους, εφαρμόζονται συστηματικά μέθοδοι εκπαίδευσης: α) κατά την εργασία (εναλλαγή θέσεων εργασίας, καθοδήγηση μέντορα, εκγύμναση) β) εκτός εργασίας (διαλέξεις, σεμινάρια, μάθηση εξ αποστάσεως) 11. Οι εργαζόμενοι μυούνται στην εταιρική κουλτούρα μέσω επίσημης εκπαιδευτικής διαδικασίας. 327

346 Στην εταιρεία μου: Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 12. Οι ομάδες εργασίας απαρτίζονται από εργαζομένους: α) που έχουν κοινές γνώσεις και δεξιότητες β) εκτελούν κοινές λειτουργίες και κοινά εργασιακά καθήκοντα γ) εκτελούν τα καθήκοντά τους την ίδια χρονική περίοδο 13. Οι ομάδες εργασίας απαρτίζονται από εργαζομένους ποικίλλων αρμοδιοτήτων και γνώσεων, και συγκροτούνται με βάση: α) το προϊόν που παράγουν / την υπηρεσία που παρέχουν β) τον πελάτη που εξυπηρετούν γ) τη γεωγραφική περιοχή για την οποία εργάζονται 14. Οι ομάδες εργασίας είναι μεγάλες σε μέγεθος: α) στα ανώτερα επίπεδα ιεραρχίας β) στα μεσαία επίπεδα ιεραρχίας γ) στα κατώτερα επίπεδα ιεραρχίας 15. Η απόδοση των εργαζομένων αξιολογείται με κριτήριο την επίτευξη μετρήσιμων ποσοτικά και χρονικά στόχων. 16. Προκαθορίζονται συγκεκριμένες δράσεις για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. 17. Στη λήψη αποφάσεων συμμετέχουν: α) άτομα από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, κι όχι μόνο από την ανώτερη διοίκηση β) εκτός από τα αρμόδια μεσαία στελέχη, εργαζόμενοι με εξειδικευμένες γνώσεις πάνω σε κάθε θέμα (experts) γ) όλα τα τμήματα 8. Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 1. Στην εταιρεία μου, τα μέσα παραγωγής (εργαλεία, υποδομές): α) χρησιμοποιούνται βάσει σταθερών κανόνων και διαδικασιών ρουτίνας. β) είναι πολύπλοκα κι η χρήση τους περιλαμβάνει πολλαπλές διαδικασίες. γ) διαμοιράζονται αποτελεσματικά στα διάφορα τμήματα. 2. Στην εταιρεία μου, η εξουσία κι ο έλεγχος ασκούνται από: α) τον ιδιοκτήτη / την ανώτερη διοίκηση β) τα μεσαία στελέχη γ) εμπειρογνώμονες (experts) δ) τον παραγωγικό πυρήνα ε) έμμεσους παράγοντες, όπως προμηθευτές, σημαντικούς πελάτες, κρατικές αρχές, κ.ά. 3. Το περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί η εταιρεία μου είναι: α) περισσότερο σταθερό (χωρίς απρόσμενες τεχνολογικές/οικονομικές/ πολιτικές εξελίξεις ή αλλαγές στις καταναλωτικές τάσεις) παρά δυναμικό (με γρήγορες τεχνολογικές/οικονομικές/ πολιτικές εξελίξεις & αλλαγές στις καταναλωτικές τάσεις) 328

347 β) περισσότερο απλό (απαιτείται απλή γνώση για την παραγωγή απλών προϊόντων/υπηρεσιών) παρά σύνθετο (απαιτείται σύνθετη γνώση για την παραγωγή πολύπλοκων προϊόντων/υπηρεσιών) γ) περισσότερο ομοιόμορφο (παρέχεται περιορισμένη γκάμα προϊόντων/υπηρεσιών σε περιορισμένη γκάμα πελατών) παρά ανομοιογενές (παρέχεται ευρεία γκάμα προϊόντων/υπηρεσιών σε ευρεία γκάμα πελατών) δ) περισσότερο φιλικό (με περιορισμένο ανταγωνισμό, πληθώρα διαθέσιμων πόρων και καλές εταιρικές σχέσεις με τις αρχές) παρά εχθρικό (με έντονο ανταγωνισμό, περιορισμένους διαθέσιμους πόρους και μη ευνοϊκές εταιρικές σχέσεις με τις αρχές) Διαφωνώ Απόλυτα Διαφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ Απόλυτα 9. Αξιολογείστε τη φετινή απόδοση της εταιρείας σας σε σχέση με αυτήν των τριών τελευταίων ετών σε καθέναν από τους παρακάτω τομείς. Πολύ Χαμηλή Χαμηλή Ούτε Χαμηλή Ούτε Υψηλή Υψηλή 1. Μεικτά Έσοδα 2. Καθαρά Κέρδη 3. Ρυθμός Αύξησης Πωλήσεων 4. Απόδοση Επένδυσης (Return On Investment) 5. Απόδοση ιδίων Kεφαλαίων (Return On Equity) 6. Μείωση Λειτουργικού Κόστους 7. Αποτελεσματικότητα εσωτερικών διαδικασιών 8. Μέση παραγωγικότητα ανά υπάλληλο 9. Συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων 10. Ικανοποίηση των εργαζομένων 11. Συχνότητα αλλαγής προσωπικού 12. Ο χρόνος που μεσολαβεί από τη σύλληψη ως την υλοποίηση μίας ιδέας με τη μορφή ενός νέου προϊόντος /μίας νέας υπηρεσίας 13. Μερίδιο αγοράς 14. Ικανοποίηση πελατών 15. Διατήρηση πιστών πελατών 16. Απόκτηση νέων πελατών 17. Εικόνα εταιρείας και φήμη 18. Ανάπτυξη και εισαγωγή νέων προϊόντων / υπηρεσιών 19. Βελτίωση των υπαρχόντων προϊόντων / υπηρεσιών 20. Ανάπτυξη νέων εργασιακών πρακτικών 21. Αριθμός νέων προτάσεων και ιδεών που υιοθετήθηκαν 22. Δαπάνη για την εκπαίδευση του προσωπικού 23. Επένδυση στη νέα τεχνολογία Πολύ Υψηλή 329

348 1. ΦΥΛΟ Άνδρας Γυναίκα 2. ΗΛΙΚΙΑ 3. ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 4. ΠΡΟΫΠΗΡΕΣΙΑ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ 5. ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΠΡΟΫΠΗΡΕΣΙΑ 6. ΣΥΝΟΛΟ ΜΗΝΙΑΙΩΝ ΑΠΟΔΟΧΩΝ 10. Προσωπικά Στοιχεία > 60 Απόφοιτος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης Απόφοιτος ΤΕΙ Απόφοιτος ΑΕΙ Απόφοιτος ΙΕΚ Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου Κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος έτη (παρακαλώ συμπληρώστε με αριθμό) έτη (παρακαλώ συμπληρώστε με αριθμό) έως > ΘΕΣΗ ΠΟΥ ΚΑΤΕΧΩ (παρακαλώ συμπληρώστε ολογράφως) 8. ΣΧΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Πλήρης Απασχόληση Μερική Απασχόληση Εξωτερικός/ή Συνεργάτης 9. ΗΛΙΚΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Η εταιρεία μου λειτουργεί: έτη (παρακαλώ συμπληρώστε με αριθμό) 10.ΜΕΓΕΘΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ 11. ΚΛΑΔΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ 12. ΕΔΡΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Η εταιρεία μου απασχολεί: εργαζομένους (παρακαλώ συμπληρώστε με αριθμό) Διαφήμιση Ημερήσιος Τύπος Περιοδικός Τύπος Ραδιόφωνο Τηλεόραση Αθήνα Ηράκλειο Θεσσαλονίκη Πάτρα Λάρισα Άλλο 330

349 Συχνότητα % ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β: ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ Συσχέτιση Ηλικίας & Φύλου Άνδρας Γυναίκα > 60 Ηλικία σε έτη Γράφημα Π1: Συσχέτιση μεταξύ Ηλικίας & Φύλου Ηλικία > 60 Πίνακας Π1 : Συσχέτιση μεταξύ Ηλικίας & Φύλου Φύλο Άνδρας Γυναίκα Σύνολο Πλήθος % 50,0% 50,0% 100,0% Πλήθος % 41,5% 58,5% 100,0% Πλήθος % 63,6% 36,4% 100,0% Πλήθος % 85,4% 14,6% 100,0% Πλήθος % 66,7% 33,3% 100,0% 331

350 Συχνότητα % Συσχέτιση Φύλου & Αποδοχών Έως > Άνδρας Γυναίκα Σύνολο Μηνιαίων Αποδοχών Γράφημα Π2: Συσχέτιση μεταξύ Φύλου & Συνόλου Μηνιαίων Αποδοχών Πίνακας Π2 : Συσχέτιση μεταξύ Φύλου & Συνολικής Προϋπηρεσίας Συνολική Προϋπηρεσία Μέχρι 5 έτη 6 10 έτη έτη έτη έτη > 25 έτη Φύλο Άνδρας Γυναίκα Σύνολο Πλήθος % 0,0% 0,0% 0,0% Πλήθος % 3,7% 10,0% 6,4% Πλήθος % 18,4% 35,7% 25,8% Πλήθος % 26,3% 23,6% 25,2% Πλήθος % 27,9% 22,1% 25,5% Πλήθος % 23,7% 8,6% 17,3% 332

351 Πίνακας Π3 : Συσχέτιση Φύλου & Θέσης Εργασίας Φύλο Άνδρας Γυναίκα Σύνολο Θέση Εργασίας Διευθυντής Εξυπηρέτησης Πελατών Διευθυντής Διευθυντής Marketing Διευθυντής Ανάπτυξης Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού Διευθυντής Δημιουργικού Διευθυντής Ειδήσεων & Ενημέρωσης Διευθυντής Προγράμματος Διευθυντής Σύνταξης Διευθύνων Σύμβουλος Εκδότης Εμπορικός Διευθυντής Οικονομικός Διευθυντής Πλήθος % 3,7% 11,4% 7,0% Πλήθος % 23,7% 10,0% 17,9% Πλήθος % 1,6% 0,0% 0,9% Πλήθος % 1,6% 1,4% 1,5% Πλήθος % 1,1% 5,7% 3,0% Πλήθος % 2,6% 3,6% 3,0% Πλήθος % 1,6% 0,0% 0,9% Πλήθος % 2,6% 2,1% 2,4% Πλήθος % 8,9% 11,4% 10,0% Πλήθος % 26,8% 10,0% 19,7% Πλήθος % 2,1% 1,4% 1,8% Πλήθος % 13,7% 22,9% 17,6% Πλήθος % 10,0% 9,3% 9,7% 333

352 Συχνότητα % Συσχέτιση Φύλου & Κλάδου Άνδρας Γυναίκα Γράφημα Π3: Συσχέτιση μεταξύ Φύλου & Κλάδου 334