Διεθνής Αερολιµένας Αθηνών

Transcript

1 COMPANY INSIGHT Διεθνής Αερολιµένας Αθηνών Μια διαρκής περίοδος απογείωσης Μολονότι τα τελευταία έξι χρόνια χαρακτηρίστηκαν ως τα πλέον «ταραχώδη» στην ιστορία της επιβατικής αεροπορίας, ο ΔΑΑ κατόρθωσε όχι µόνο να ξεπεράσει µε επιτυχία όλα τα «κενά αέρος» αλλά και να σηµειώσει αξιοζήλευτες επιδόσεις. Οι κύριοι Γιώργος Ελευθεράκος, Director Consumers, Γιώργος Ζερβούδης, Διευθυντής Υπηρεσιών Αεροσταθµού, Παναγιώτης Παπαδηµητρίου, Διευθυντής Εταιρικής προστασίας & Υπηρεσιών Διαχείρισης Πληροφοριών, και η κυρία Μαρίνα Παπαγεωργίου, Τοµεάρχης Γραφείου Τύπου, συζήτησαν µε το Customer Management για τους λόγους της επιτυχίας που γνωρίζει ο ΔΑΑ τα τελευταία χρόνια. ΤΟΥ ΠΑΡΗ ΚΟΡΩΝΑΙΟΥ, Γιώργος Ελευθεράκος, Director Consumers Είναι εξαιρετικής σηµασίας για εµάς η εξυπηρέτηση του επιβάτη στο σύνολο των αναγκών του Λ ένε πως για να σου λείψουν κάποια πράγµατα πρέπει πρώτα να τα αποχωριστείς. Όταν πρόσφατα χρειάστηκε να ταξιδέψω από Ρόδο για Αθήνα, βρέθηκα στο αεροδρόµιο της Ρόδου, η οποία ήταν και συνεχίζει να είναι ένας από τους τουριστικά πιο δηµοφιλείς προορισµούς της Ελλάδας. Η πρώτη δυσάρεστη εµπειρία, είχε να κάνει µε αγορές σε ένα από τα καταστήµατα του κάτω ορόφου, όπου το νερό για κάποιο λόγο ήταν όχι µόνο πιο ακριβό από όσο θα έπρεπε, αλλά και ακριβότερο από τα καταστή- µατα του πάνω ορόφου. Στη συνέχεια αναζήτησα ένα κάδο ανακύκλωσης για να πετάξω το πλαστικό µπουκάλι, αλλά τελικά δε βρήκα ούτε απλό κάδο, λόγω πολιτικής ασφάλειας. Οπότε φυσικό επόµενο ήταν ότι στο χώρο των αναχωρήσεων, το πάτωµα έµοιαζε περισσότερο µε βοµβαρδισµένο σουπερµάρκετ. Αν σε αυτά προσθέσω την εικόνα των εργαζοµένων στο check in ή τη «φιλικότητα» του προσωπικού στο boarding room, διαµορφώνεται µια συνολική εικόνα τέτοια, που θα πρέπει κάποιος είναι ιδιαίτερα ελαστικός όσο και αισιόδοξος προκειµένου να βρει τα όποια θετικά στοιχεία. Τα έξι τελευταία χρόνια, χαρακτηρίστηκαν ως πλέον «ταραχώδη», λόγω µίας σειράς γεγονότων: της 11ης Σεπτεµβρίου, τους πολέµους σε Αφγανιστάν και Ιράκ, την επιδηµία του SARS καθώς και την αύξηση των τιµών του πετρελαίου. Ως αποτέλεσµα η ζήτηση για αεροµεταφορές υπέστη σοβαρότατο πλήγµα, εντούτοις ο Διεθνής Αερολιµένας Αθηνών (ΔΑΑ) κατόρθωσε να επιτύχει εξαιρετικές επιδόσεις σε όλους τους τοµείς. Στο διάστηµα η επιβατική κίνηση στο ΔΑΑ αυξήθηκε κατά 18%, από τα 12,7 εκ. επιβατών του 2001 στα 15 εκ. του 2006, σηµειώνοντας αύξηση εσόδων 39% (σύµφωνα µε τον ισολογισµού του οικονοµικού έτους 2005) και κέρδη προ φόρων 61,8 εκ. Ανάλογη ανοδική πορεία φάνηκε να ακολουθεί και η ποιότητα εξυπηρέτησης, η οποία αναγνωρίστηκε επανειληµµένως µέσω πολυάριθµων τιµητικών διακρίσεων σε διεθνείς διαγωνισµούς (όπως για παράδειγµα αυτής του «Καλύτερου Αεροδροµίου» / Βραβείο 2005 Διεθνούς Συµβουλίου Αεροδροµίων Ευρώπης - ACI Europe). Είναι βέβαιο πως ένα µεγάλο κοµµάτι της επιτυχίας οφείλεται σε παραδείγµατα όπως το παραπάνω, εφόσον ο ΔΑΑ έχει κατορθώσει να κερδίσει την εµπιστοσύνη και το σεβασµό, όχι µόνο του Ελλήνων αλλά και των διεθνών επιβατών. CM: Γιατί επιλέξατε τον όρο Operating Unit Consumers και όχι Operating Unit Passengers ως τίτλο του τµήµατός σας δεδοµένο ότι δεν έχετε ακριβώς καταναλωτές (consumers) αλλά «περαστικούς» (passengers); Γιώργος Ελευθεράκος: Ο λόγος που δεν επιλέξαµε τη λέξη passengers είναι γιατί αυτοί που εµείς θεωρούµε ως πελάτες, είναι µία κατηγορία που περιλαµβάνει βέβαια τους επιβάτες, αλλά είναι ευρύτερη αυτών. Στο Terminal (τερµατικός αεροσταθµός) διακινούνται περίπου 15 εκ. επιβάτες ετησίως (υπολογίζονται 15,5 εκ. για το 2007), ενώ υπάρχουν ακόµα 5 εκ. επισκέπτες που ανήκουν την κατηγορία των «meeters & greeters» (επισκέπτες που συνοδεύουν επιβά- t 66 Customer MANAGEMENT IOYNIOΣ 2007

2 IOYNIOΣ 2007 Customer MANAGEMENT 67

3 COMPANY INSIGHT Γιώργος Ζερβούδης, Διευθυντής Υπηρεσιών Αεροσταθµού Θέλουµε ο επιβάτης να αισθάνεται ότι είµαστε οι οικοδεσπότες, ότι βρισκόµαστε εκεί για να τον εξυπηρετήσουµε Παναγιώτης Παπαδηµητρίου, Διευθυντής Εταιρικής προστασίας & Υπηρεσιών Διαχείρισης Πληροφοριών Για να επιτύχουµε το καλύτερο επίπεδο εξυπηρέτησης προς τον τελικό επιβάτη, συνυπογράφουµε Service Level Agreements τες προς και από το αεροδρόµιο). Όλος αυτός ο κόσµος εξυπηρετείται από διάφορες υπηρεσίες εντός των αεροσταθµών. Επίσης, ένας σηµαντικός αριθµός ανθρώπων επισκέπτεται το αεροδρόµιο για καθαρά επαγγελµατικούς λόγους και εξυπηρετείται από όλες τις διαθέσιµες υπηρεσίες, εντός ή εκτός του terminal όπως για παράδειγµα το parking µακράς διάρκειας και τα µέσα µεταφοράς (λιµουζίνες για VIP πρόσωπα). Άρα λοιπόν το πελατολόγιό µας ξεφεύγει από τα στενά όρια της έννοιας του επιβάτη. Σίγουρα προτεραιότητά µας είναι εκείνος που ονοµάζεται passenger, κυρίως επειδή ακολουθεί όλη τη διαδικασία ενώ οι υπόλοιποι ακολουθούν απλά ένα µέρος της. Ας µη ξεχνάµε βέβαια και την αεροπορική κοινότητα, αφού στους χώρους του αεροδροµίου βρίσκονται πάνω από εργαζόµενοι που καταναλώνουν και κάνουν χρήση των υπηρεσιών που παρέχουν, τόσο οι δικοί µας άνθρωποι όσο και οι άλλες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στους χώρους του αεροδροµίου. Ως εκ τούτου η λέξη consumers έχει µια γενικότερη έννοια, η οποία περιλαµβάνει την έννοια του επιβάτη αλλά και την έννοια του πελάτη εφόσον και οι δύο «κατηγορίες» καταναλώνουν προϊόντα και υπηρεσίες που παρέχονται εντός του αεροδροµίου. Η Εταιρεία Αεροδροµίου παρέχει άµεσα συγκεκρι- µένες υπηρεσίες, έχοντας κρατήσει την απ ευθείας λειτουργία όλων των critical systems. Εµείς ως οικοδεσπότες έχουµε την ευθύνη των χώρων των αεροσταθµών, οι οποίοι καταλαµβάνουν έκταση τ.µ. Το ποσοστό των επιβατών που έρχεται σε άµεση επαφή µαζί µας (π.χ. µέσω των information desk ή του call centre) δεν ξεπερνά το 1/10 του συνόλου των επιβατών. Ο ρόλος της Εταιρείας του Αεροδροµίου είναι αυτός του «ενορχηστρωτή» όλων των υπηρεσιών που παρέχονται, είτε από εµάς είτε από τρίτους. CM: Αυτό σηµαίνει ότι παρέχετε και υπηρεσίες εκ µέρους τρίτων; Γιώργος Ελευθεράκος: Φυσικά. Δίνουµε πληροφορίες που δεν αφορούν µονάχα το αεροδρόµιο αλλά και τρίτους φορείς, ξεφεύγοντας κατά πολύ από αυτό που συνήθως αποκαλείται airport information. Όταν ανοίξαµε το 2001 ήµασταν 100% έτοιµοι να καλύψουµε τις πληροφορίες αεροδροµίου. Άλλα αποτελώντας «πύλη» της χώρας, δεν παύει να διατηρούµε και την ευθύνη της πρώτης αλλά και της τελευταίας εικόνας του επισκέπτη. Αν και υπάρχουν οι αρµόδιες υπηρεσίες που παρέχουν ολόκληρο το φάσµα των παραπάνω πληροφοριών, δυστυχώς δε λειτουργούν σε 24ωρη βάση, οπότε σύµφωνα µε την πελατοκεντρική φιλοσοφία που έχουµε υιοθετήσει, δε θα µπορούσαµε να πράξουµε διαφορετικά άλλωστε είναι κάτι που µας κάνει περήφανους. Το πρόσθετο κόστος λειτουργίας δεν µας απασχολεί, εφόσον για εµάς -ως συναλλαγή- η εξυπηρέτηση του επιβάτη στο σύνολο των αναγκών του, είναι εξαιρετικής σηµασίας. Και είναι µία ευθύνη από την οποία σίγουρα δε θέλουµε να απαλλαγούµε. Γιώργος Ζερβούδης: Σηµαντικό ρόλο κατέχουν η «φύση» και η κουλτούρα των επιβατών. Ο Έλληνας επιβάτης για παράδειγµα, επιθυµεί να κάνει ερωτήσεις και να παίρνει απαντήσεις «δια ζώσης». Το τηλεφωνικό κέντρο του αεροδροµίου στο Ελσίνκι δέχεται τόσες κλήσεις την εβδοµάδα όσες λαµβάνει το δικό µας σε µία µόλις µέρα. Θα µας καλέσουν για θέµατα σχετικά µε τις αεροπορικές εταιρείες και τις κρατήσεις των εισιτηρίων, τις καιρικές συνθήκες, κ.τ.λ. Πολλές εταιρείες δεν παρέχουν πληροφορίες επί 24ώρου βάσεως, µε αποτέλεσµα όλοι να απευθύνονται σε εµάς, γνωρίζοντας πως το τηλεφωνικό µας κέντρο είναι το µόνο που λειτουργεί αδιάκοπα. CM: Εφόσον πρόκειται για έναν επιχειρησιακό ρόλο που περιλαµβάνει και κάποια στοιχεία «ηρωισµού», είναι αναµενόµενο να περιέχεται και σηµαντικό ρίσκο. Γιατί εκτός από τις καλές στιγµές υπάρχουν και οι κακές: εάν κληθείς να παραδώσεις κάποια υπηρεσία που πρακτικά δεν σε αφορά και αποτύχεις να την παράσχεις µε τον τρόπο που προσδοκά ο επιβάτης-πελάτης, τότε το πρόβληµα «επιστρέφει» σ εσένα, όχι στον άλλον. Γιώργος Ελευθεράκος: Είναι πολύ ενδιαφέρουσα η συγκεκριµένη διατύπωση. Προσπαθούµε από τη µία πλευρά να είµαστε 100% σίγουροι για την εγκυρότητα των πληροφοριών που παρέχουµε και από την άλλη να καλύπτουµε όλα τα κενά που δηµιουργούνται εξαιτίας του ωραρίου από τις υπόλοιπες εταιρείες. Μας κάνει ιδιαίτερα χαρούµενους όταν κατορθώνουµε να καλύπτουµε επιτυχώς ανάγκες που εµπεριέχονται των αρµοδιοτήτων τρίτων. Όµως t 68 Customer MANAGEMENT IOYNIOΣ 2007

4 LEARNING σαφώς και υπάρχει ρίσκο. Διότι δεν είναι ξεκάθαρο το ποιος θα πρέπει να θεωρηθεί υπεύθυνος στην περίπτωση που τα πράγµατα δεν έχουν ευτυχή κατάληξη. Αναγκαστικά λοιπόν θα πρέπει να είµαστε έτοιµοι, ανά πάσα στιγµή, να δεχθούµε τις συνέπειες ή να πληρώσουµε το όποιο τίµηµα. Ουσιαστικά, ο επιβάτης έρχεται σε επαφή µαζί µας, άρα σε εµάς θα απευθύνει το θυµό ή την αγανάκτησή του. CM: ένα δηµοσίευµα πριν από µερικούς µήνες, που κατηγορούσε το αεροδρό- µιο για τις ακριβές τιµές στα καταστήµατα γρήγορης εστίασης. Γιώργος Ελευθεράκος: Το γεγονός ότι είµαστε «λειτουργός» και «ιδιοκτήτης» του αεροδροµίου κατά παραχώρηση για µία τριακονταετία, συνεπάγεται πως θα χρεωνόµαστε τα τιµήµατα, όπως και θα πιστωνόµαστε τα «καλά» του και βέβαια παρακολουθούµε στενά οτιδήποτε συµβαίνει στο terminal. Σε κάθε περίπτωση, η συγκεκριµένη διατύπωση «περί τιµών» στα καταστήµατα εστίασης δεν είναι ακριβής, δεδοµένου ότι στους χώρους του αεροδροµίου λειτουργούν 20 µονάδες εστίασης µε µεγάλη ποικιλία ειδών και τιµών. Γιώργος Ζερβούδης: Εσείς υποστηρίζετε ότι δεν πρέπει να αναλαµβάνουµε ευθύνες τρίτων, πως πρέπει να ανεξαρτητοποιηθούµε από αυτές. Όµως αυτή η «λογική» ίσχυε στα αεροδρόµια πριν από δεκαπέντε χρόνια σήµερα τείνει να εκλείψει. Γιώργος Ελευθεράκος: Σε µία σύγχρονη υποδοµή και µε τη βοήθεια της τεχνολογίας, µπορεί πράγµατι όλα να εξελίσσονται και να λειτουργούν άψογα χωρίς την ανθρώπινη παρέµβαση. Ωστόσο θέλουµε να δείξουµε το ρόλο που µπορεί να διαδραµατίσει ο ανθρώπινος παράγοντας σε µία σύγχρονη υποδοµή, το επιτάσσει η φιλοσοφία µας. Θέλουµε εµείς να ψάχνουµε τον επιβάτη, όχι εκείνος εµάς. Δεν επιδιώκουµε να ανα- λαµβάνουµε τις ευθύνες τρίτων αλλά όταν για παράδειγµα καθυστερεί µία πτήση, η φιλοσοφία µας, µας προτρέπει να πάµε και να προσφέρουµε στους επιβάτες κάτι για να πιουν ή να φάνε. CM: Εσείς τι κερδίζετε τηρώντας αυτή τη στάση; Γιώργος Ελευθεράκος: Την ικανοποίηση του επιβάτη, γιατί εκείνος είναι ο τελικός πελάτης. Δεν υπάρχει κάποιο άµεσο κέρδος αλλά το έµµεσο όφελος µπορεί να µετατραπεί πολύ γρήγορα σε άµεσο. Η ικανοποίηση ενός επιβάτη για το terminal µεταφράζεται σε διαφορετικό buying behavior, γεγονός τεράστιας οικονοµικής σπουδαιότητας για την εταιρεία. Τέλος, εφαρµόζοντας αυτή τη φιλοσοφία µπορούµε να επηρεάσουµε σε µεγάλο βαθµό, προς το καλύτερο φυσικά, τη συνολική εµπειρία που βιώνει ο επιβάτης, µε άλλα λόγια το travel experience. CM: Ο χρόνος του επιβάτη όταν έρχεται στο αεροδρόµιο είναι περιορισµένος. Τόσο η ώρα προσέλευσης πριν την πτήση, όσο και η ώρα που αναχωρεί είναι συγκεκριµένες. Έχετε εξετάσει µέσα σε αυτόν τον περιορισµένο χρόνο τις παραµέτρους που επηρεάζουν σηµαντικά την ταξιδιωτική εµπειρία του πελάτη σας; Γιώργος Ελευθεράκος: Τα αεροδρόµια οφείλουν να εφευρίσκουν καινούργιους τρόπους προκειµένου να αυξήσουν τα εµπορικά τους έσοδα προς όφελος των αεροπορικών εσόδων. Έτσι λοιπόν είναι µία διεθνής πρακτική να µην υπάρχει συγκεκριµένος χρόνος άφιξης πριν την αναχώρηση της πτήσης, προκει- µένου να αυξηθεί το λεγόµενο dwell time, ήτοι ο χρόνος παραµονής στο αεροδρόµιο. Και για να το επιτύχεις, πρέπει να υπάρχει διαθέσιµη προς τον πελάτη πληθώρα υπηρεσιών εµπορικών, πολιτιστικών, ψυχαγωγίας κ.τ.λ. CM: Δηλαδή ο κόσµος µπορεί να έρχεται από τις 8 το πρωί και ας πετάει στις 12 το µεσηµέρι; Δε θα δηµιουργηθεί πρόβληµα χωρητικότητας; Γιώργος Ελευθεράκος: Μέχρι σήµερα υπάρχει το απαραίτητο capacity για να υποστηρίξει τον κόσµο που θα θελήσει να έρθει πιο νωρίς στο αεροδρόµιο. Θέλουµε να έρχεται ο πελάτης και να ξοδεύει περισσότερο χρόνο στο terminal και για αυτό το λόγο επενδύουµε σηµαντικά σε χρόνο και χρήµα για τη «µελέτη» του επιβάτη, προκειµένου να είµαστε σε θέση να του παραδώσουµε µία πραγµατικά ξεχωριστή εµπειρία. Γιώργος Ζερβούδης: Επιστρέφοντας στην προηγούµενη ερώτησή σας, θα ήθελα να διευκρινίσω ορισµένα διαδικαστικά θέµατα. Κάθε επιβάτης που επισκέπτεται το αεροδρόµιο οφείλει να περάσει από ορισµένες διαδικασίες, µερικές από τις οποίες είναι υποχρεωτικές. Ανάλογα λοι- Μαρίνα Παπαγεωργίου, Τοµεάρχης Γραφείου Τύπου Στην κατηγορία του «value for money» είµαστε πρώτοι ή δεύτεροι στις τριµηνιαίες διεθνείς εκθέσεις IOYNIOΣ 2007 Customer MANAGEMENT 69

5 COMPANY INSIGHT πόν µε το είδος της διαδικασίας, αυξοµειώνονται και τα αντίστοιχα επίπεδα του άγχους. Στόχος µας είναι να ελαττώσουµε, όπου αυτό είναι εφικτό, την ανησυχία και την ανασφάλεια που νιώθει ο επιβάτης. Για παράδειγµα, δηµιουργήσαµε µία νέα υπηρεσία ανθρώπων του αεροδροµίου που υποδέχονται τους επιβάτες στις κεντρικές εισόδους του κύριου αεροσταθµού, φέροντας την ειδική κονκάρδα «Welcome / Καλωσήρθατε». Ύστερα από έρευνες, διαπιστώσαµε πως όταν ο επιβάτης εισέρχεται στο terminal εµφανίζεται σχετικά αγχωµένος, τον διακρίνει µια ανησυχία έως ότου εντοπίσει το σηµείο που γίνεται το check in, ποια είναι η πύλη κ.τ.λ. Με αυτό τον τρόπο τον κάνουµε να αισθανθεί ότι είµαστε οι οικοδεσπότες και βρισκόµαστε εκεί για να τον εξυπηρετήσουµε, µειώνοντας το αρχικό του άγχος. Διαδικασίες που επίσης δηµιουργούν άγχος είναι το check in, ο διαβατηριακός έλεγχος, καθώς και το screening των επιβατών. Δυστυχώς δεν µπορούµε να υποκαταστήσουµε το έργο της αστυνοµίας αλλά συµβάλλουµε υλοποιώντας καλύτερο «queuing management», ενώ παράλληλα επεµβαίνουµε διαµορφώνοντας αισθητικά τους χώρους. Γιώργος Ελευθεράκος: Στόχος είναι, όλες οι υποχρεωτικές διαδικασίες, όπως το check-in και το screening, να είναι περισσότερο neutralized ή, αν θέλετε, να αµβλύνεται το ταξιδιωτικό stress στα σηµεία αυτά. Για παράδειγµα, τοποθετήσαµε monitor µε ενηµερωτικό και ψυχαγωγικό στα περισσότερα σηµεία του terminal και, πρόσφατα και στα σηµεία του check-in και του screening. Γενικότερα προσπαθούµε να αλλάξουµε το perception στα σηµεία όπου ο επιβάτης συχνά διακατέχεται από ταξιδιωτικό stress, όπως στον έλεγχο επιβατών & χειραποσκευών, όπου και οι υπάλληλοι που διενεργούν τους ελέγχους θα πρέπει να είναι άρτια εκπαιδευµένοι στο customer service. Έπειτα υπάρχουν οι προαιρετικές διαδικασίες που είναι κατ ουσία εµπορικές, εστίασης και πολιτιστικές. Αυτές οι διαδικασίες γεµίζουν το χρόνο και µέσω αυτών είναι δυνατό να αυξηθεί ο χρόνος παραµονής του πελάτη, γεγονός που µεταφράζεται σε έσοδα. Η υπηρεσία «καλωσορίσµατος» ξεκίνησε στις 15 Μαρτίου σε τέσσερα κεντρικά σηµεία. Η υπηρεσία λειτουργεί σε δύο επίπεδα, το ένα αφορά στις κεντρικές εισόδους ενώ το δεύτερο αποτελούν οι roaming agents που βρίσκονται σε διαρκή κίνηση σε διάφορα σηµεία του terminal. Γιώργος Ζερβούδης: Κάθε βάρδια απαρτίζεται από 4 περίπου άτοµα, δηλαδή 12 άτοµα ηµερησίως. Αυτά τα άτοµα δραστηριοποιούνται στον κεντρικό αεροσταθµό που καλύπτει το 95% της καθηµερινής επιβατικής κίνησης. Όµως το customer service δεν τελειώνει εκεί. Το αεροδρόµιο είναι σαν µία µικρή κοινωνία: για παράδειγµα µέσα στην ηµέρα µπορεί να συµβούν 10 µε 15 περιστατικά όπου απαιτείται η επέµβαση του ΕΚΑΒ. Όλοι οι άνθρωποι της πρώτης γραµ- µής είναι εκπαιδευµένοι ώστε να χειρίζονται επιτυχώς τέτοιες δυσχερείς καταστάσεις. Παναγιώτης Παπαδηµητρίου: Αν και δεν είναι υποχρέωσή µας η εξυπηρέτηση των επιβατών κατά τη διαδικασία του check in, γιατί εξυπηρετούνται από τους υπεύθυνους της επίγειας εξυπηρέτησης, εντούτοις κατά πρώτο λόγο στοχεύουµε στην εύρυθµη λειτουργία του αεροδροµίου και στην εξυπηρέτηση των ανθρώπων. Άλλωστε πράττοντας κατά αυτό τον τρόπο, εξασφαλίζουµε τη διατήρηση της τάξης και της ασφάλειας µέσα στους χώρους του αεροδροµίου. Το Διεθνές Συµβούλιο Αεροδροµίων, καθορίζει τις παραµέτρους της εξυπηρέτησης που απαρτίζουν την εθελούσια δέσµευση των αεροδροµίων και ο ΔΑΑ είναι ένα από τα αεροδρόµια που έχουν υπογράψει τη δέσµευση. Μία εξ αυτών ορίζει να «ακούµε» καθηµερινά τον πελάτη µέσω surveys, τα οποία συνολικά «µετράνε» µε επιβάτες το µήνα, καθώς επίσης και µέσω της διαχείρισης σχολίων επιβατών, είτε αυτά κατατίθενται τηλεφωνικά είτε γραπτά. CM: Τι έχετε ακούσει ότι «λείπει» από τους επιβάτες, προκειµένου να ανεβάσετε ακόµα ψηλότερα τον πήχυ; Γιώργος Ελευθεράκος: Διαπιστώσαµε ότι υπήρχε ζήτηση για περισσότερα internet kiosks, τα οποία και διπλασιάζουµε. Ένα ακόµη παράδειγµα ήταν η ανάγκη για κοµµωτήριο, το οποίο άνοιξε πριν από δύο µήνες. Παναγιώτης Παπαδηµητρίου: Το 30% των ανθρώπων γράφουν θετικά σχόλια, δηλαδή υπάρχουν άνθρωποι που µπαίνουν στον κόπο να γράψουν και να ευχαριστήσουν για την καλή εξυπηρέτηση. Μάλιστα τα περισσότερα των παραπόνων δεν αφορούν την Εταιρεία Αεροδροµίου, αλλά µάλλον τις αεροπορικές εταιρείες όπως και άλλες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στο αεροδρόµιο. Ο ρόλος µας ως διαχειριστή, είναι t 70 Customer MANAGEMENT IOYNIOΣ 2007

6 LEARNING να προωθήσουµε όλα αυτά τα σχόλια στις αντίστοιχες εταιρείες και να συνεισφέρουµε στη διατήρηση µιας ενιαίας κουλτούρας εξυπηρέτησης. CM: Ποια είναι τα added values που πρόκειται να δούµε µέσα στο επόµενο χρονικό διάστηµα; Γιώργος Ελευθεράκος: Το κοινό έχει ανάγκη κυρίως από ανθρώπινη επαφή. Το βιώσαµε ως added value στους Ολυµπιακούς Αγώνες και είναι κάτι στο οποίο θα επενδύσουµε στο µέλλον. Από κει και πέρα, κάθε τοµέας ξεχωριστά καταγράφει τις δικές του ανάγκες, π.χ. ένα θέµα είναι αυτό της καλύτερης σήµανσης. Επίσης, επεκτείνουµε την υπηρεσία του self check in σε συνεργασία και µε την Aegean. CM: Στο κοµµάτι του leisure προσωπικά δεν είµαι ευχαριστηµένος. Μπορώ να σερφάρω λίγο στο internet αλλά από κει και πέρα δε βρίσκω κάτι άλλο για να περάσει ευχάριστα η ώρα µου. Υπάρχουν κάποιες αλλαγές που δροµολογούνται σε αυτόν τον τοµέα; Μαρίνα Παπαγεωργίου: Η προσπάθειά µας να προσφέρουµε µια ξεχωριστή εµπειρία στο αεροδρόµιό µας, είναι διαρκής. Μια ευχάριστη έκπληξη για τον επιβάτη και τον επισκέπτη µας είναι πάντα το «Μουσείο» του αεροδροµίου, που εγκαινιάσθηκε το 2003 και προσφέρει στον επισκέπτη ένα «ταξίδι στην ελληνική ιστορία». Ένας ακόµη χώρος, εξαιρετικά δηµοφιλής, είναι ο Χώρος Δηµιουργικής Απασχόλησης Παιδιών στο Επίπεδο Αναχωρήσεων, όπου οι µικροί επιβάτες περνούν ευχάριστα και δηµιουργικά το χρόνο παραµονής τους στο αεροδρόµιο, µε τη συντροφιά ειδικευµένων παιδαγωγών από το «Χαµόγελο του Παιδιού». Επίσης, δίνοντας ιδιαίτερη έµφαση στην πολιτισµική δραστηριότητα, το αεροδρόµιο έχει οργανώσει µέχρι σήµερα περισσότερες από 20 εκθέσεις σε συνεργασία µε διάφορους πολιτιστικούς φορείς, προσφέροντας όψεις τέχνης, ελληνικής ιστορίας και πολιτισµού στους επισκέπτες του. Χαρακτηριστικό παράδειγµα είναι η σηµαντική έκθεση φωτογραφίας World Press Photo, που φιλοξένησε µε µεγάλη επιτυχία ο Διεθνής Αερολιµένας Αθηνών πέρυσι και φέτος, παρουσιάζοντας µέσα από το βραβευµένο έργο διακεκριµένων φωτορεπόρτερ τις κορυφαίες φωτογραφικές στιγµές των 2 τελευταίων ετών. Η απήχηση που είχαν αυτές οι δραστηριότητες, µας ωθεί να συνεχίσουµε την προσπάθειά µας εµπλουτίζοντας το περιβάλλον του αεροδροµίου µε νέα ερεθίσµατα. CM: Ποια είναι τα επιτρεπτά όρια στα οποία µπορείτε να επέµβετε και να υποδείξετε στους business partners τον τρόπο µε τον οποίο θα διαµορφώνουν την εικόνα που δίνουν στον πελάτη; Γιώργος Ελευθεράκος: Στο κοµµάτι του B2B αντιµετωπίζουµε τις αεροπορικές εταιρείες ως πελάτες. Το ποσοστό που µπορούµε να τις επηρεάσουµε είναι µάλλον περιορισµένο. Αν θέλετε, από τη µία είναι θεσµικά περιορισµένο και από την άλλη είναι λογικό να είναι περιορισµένο. Δεν µπορούµε να πούµε εµείς σε µια αεροπορική εταιρεία ότι αυτός είναι ο τρόπος µε τον οποίο πρέπει να εξυπηρετείς τον πελάτη σου. Είναι άλλωστε περιορισµένο και από τη φύση της σύµβασης που έχουµε υπογράψει. Παναγιώτης Παπαδηµητρίου: Για να επιτύχουµε το καλύτερο επίπεδο εξυπηρέτησης προς τον τελικό επιβάτη υπογράφουµε Service Level Agreements µε φορείς επίγειας εξυπηρέτησης. Επίσης, υπάρχουν SLAs µε συνεργάτες που παρέχουν υπηρεσίες εξ ονόµατός µας εντός του terminal, όπου σταθµίζεται συνεχώς η απόδοση των εκµισθω- µένων υπηρεσιών µε σκοπό τη συνεχή τους βελτίωση. Λειτουργούµε ως «ενορχηστρωτής», µε σκοπό πάντα την επίτευξη της καλύτερης συνεργασίας στην αεροδροµιακή κοινότητα και της καλύτερης εξυπηρέτησης προς τον τελικό πελάτη. CM: Πως ενεργείτε στην περίπτωση που ακούγονται πολλά παράπονα για κάποιον business partner; Υπενθυµίζω το παράδειγµα µε τις εταιρείες εστίασης. Γιώργος Ελευθεράκος: Το αεροδρόµιο είναι ένας χώρος που, από τη φύση του, παράγει νέα, συχνά δυσανάλογα σε σχέση µε την πραγµατικότητα. Ο καφές στο αεροδρόµιο κοστίζει από 1 ευρώ έως 3,5. Η τυρόπιτα αντίστοιχα κοστίζει από 1,30 µέχρι 2,70. Όλα αυτά αναφέρονται επιλεκτικά. Κάθε χρόνο διεξάγουµε µία έρευνα, ελέγχοντας όλα τα προϊόντα που πωλούνται µέσα στο terminal αλλά και σε 20 σηµεία στην Αθήνα ώστε να έχουµε µέτρο σύγκρισης. Συγκρίνουµε το parking µε το high street π.χ. σε εµάς έχει 3,5 ευρώ η ώρα ενώ στο κέντρο της Αθήνας έχει 7-8. Τα συµβόλαια µε τα καταστήµατα είναι χρονικής διάρκειας, το µικρότερο είναι 2,5 ετών ενώ το µέγιστο 7 ετών, ειδικά για τις εταιρείες εστίασης. Ο µέσος χρόνος είναι γύρω στα 3 µε 4 χρόνια. Πάντως µέχρι σήµερα δεν έχει διαπιστωθεί κάποιο σοβαρό πρόβληµα. u To 2001 ο ΔΑΑ µέσω ψηφοφορίας, κατέλαβε τη 2η θέση στην Ευρώπη και την 3η παγκοσµίως για τη «Συνολική Ικανοποίηση Επιβατών» Το call centre του αεροδροµίου λειτουργεί µε 70 εργαζοµένους µόνιµης απασχόλησης και συνολικά 25 εποχιακής, οι οποίοι κάνουν rotation. Οι θέσεις εργασίας είναι γύρω στις 6 αλλά µπορούν να φτάσουν τουλάχιστον τις 12 σε περιπτώσεις έκτακτης ανάγκης, όπως κακοκαιρίας ή ατυχήµατος. Επιπλέον, στη περίπτωση ατυχήµατος ενεργοποιείται το «emergency information center» παράλληλα του τηλεφωνικού κέντρου, έως ότου αναλάβουν οι υπεύθυνοι της αεροπορικής εταιρείας. Tο 2006, το τηλεφωνικό κέντρο δέχθηκε περίπου τηλεφωνήµατα, επιβάτες πέρασαν από τα γκισέ πληροφοριών ενώ εκείνοι που εξυπηρετήθηκαν από roaming agents έφτασαν τις IOYNIOΣ 2007 Customer MANAGEMENT 71