"O ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ ΗΓΕΤΗ-ΟΜΑΔΑΣ ΚΑΙ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΚΑΤΑ ΤΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΜΕΣΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ"

Transcript

1 ΑΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΑΡΓΟΣΤΟΛΙ ΚΕΦΑΛΛΗΝΙΑΣ "O ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ ΗΓΕΤΗ-ΟΜΑΔΑΣ ΚΑΙ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΚΑΤΑ ΤΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΜΕΣΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ" Δημήτρης Ζωγράφος 08/ 048 Δήμητρα Θωμά 09/186 Επιβλέπων Καθηγητής: Σάββας Μακρίδης ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2014

2 Περίληψη Η επικοινωνία είναι ο καταλυτικότερος παράγοντας για την λειτουργία ενός οργανισμού. Είναι ζωτικής σημασίας για το υγιές εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων και εν τέλει για τη διαμόρφωση των σχέσεων, τόσο μεταξύ της ηγεσίας και των ομάδων εργασίας όσο και μεταξύ των εργαζομένων. Η συμβολή της σε θέματα συγκρούσεων μεταξύ όλων μελών του οργανισμού αλλά και σε σημαντικά ζητήματα, όπου η διαπραγμάτευση ανάμεσα στα μέλη είναι απαραίτητη, είναι πραγματικά ακρογωνιαία. Χωρίς την επικοινωνία στον εργασιακό χώρο τα πράγματα θα ήταν πολύ δύσκολά για την βιωσιμότητα ενός οργανισμού, αφού α) δεν θα μπορούσε να υπάρξει σωστή οργάνωση και καθοδήγηση από τους ανωτέρους προς τους υφισταμένους (έστω και σε σημαντικά μόνο ζητήματα), β) δεν θα μπορούσαν να αναπτυχθούν (συμπαγής) σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, με αποτέλεσμα να υπάρχουν πολλαπλές συγκρούσεις, γ) και τέλος οι σχέσεις μεταξύ ηγέτη και ομάδων εργαζομένων θα ήταν καθαρά τυπικές και διεκπαιρεωτικές στην καλύτερη των περιπτώσεων. Αποτέλεσμα όλων αυτών θα ήταν να καλλιεργηθεί το αίσθημα της ανασφάλειας και της μη (ουσιαστικής) ένταξης των εργαζομένων στην επιχείρηση, κάτι που θα επιφέρει φυσικά την ελάχιστη δυνατή συνεισφορά τους σε αυτή. Η επικοινωνία εντός της επιχείρησης διαμορφώνεται από πολλούς παράγοντες, με πρώτο και κυριότερο τη φιλοσοφία (νοοτροπία), την ηθική (εργασιακή και ατομική) και τα όποια άλλα χαρακτηριστικά διαθέτει ο εκάστοτε Ηγέτης και που ο ίδιος θέλει (σε ορισμένο ή ολοκληρωτικό βαθμό) να περάσει στους εργαζόμενους του «πλάθοντας» τους σιγά σιγά (σκόπιμα και μη) μία συμπεριφοριστική προσωπογραφία του. Λέξεις κλειδιά: Επικοινωνία, ηγέτης - ηγεσία, ομάδα εργαζομένων, διαπραγμάτευση, συγκρούσεις, στόχοι, εργασιακός χώρος, συναισθηματική νοημοσύνη, οργανωσιακή κουλτούρα 1

3 ABSTRACT Communication is the most important thing for the operation of an organization. Firstly, it is vital for achieving a healthy workplace and secondly it is basic for the configuration of the relationships between the leadership and the employees as long as among the employees. It is necessary in order to resolve misunderstandings and confrontations which may occur among workers. It is also essential for negotiation, on many issues like strategy affairs, crisis matters etc. or for less important problems that maybe employees have. Without communication, in the organization, the things are going to have only negative effects, due to the lack of communicational strategy and the shortage of managerial guidance towards the employees. Furthermore, the poor communication itself can create misunderstandings and conflicts among colleagues. As a result a sense of antipathy can arise regarding some of the workers. This will eventually lead to a confrontational and typical relationship between colleagues. This phenomenon will create insecure workers who will feel that they are unaccepted in this company. Through communication, the leader can transfer his characteristics to his associates, forming with that way the relations between employees and among leadership and employee groups. Finally, he can also form the communication style of his business and the corporate culture. Keywords: Communication, leader - leadership, team workers, negotiation, conflict, objectives, workplace, emotional intelligence, organizational culture 2

4 Πίνακας περιεχομένων Περίληψη... 1 Abstract... 2 Ευχαριστίες... 6 Εισαγωγή... 6 Σκοπός Έρευνας... 8 Μεθοδολογία... 8 Διαδικασία Έρευνας & αστοχίες - δυσκολίες... 8 Κεφάλαιο 1 ο : Θεωρία της Επικοινωνίας Εισαγωγή Η Έννοια της Επικοινωνίας Ορισμοί Ιστορικό Πλαίσιο Χρήσεις και Λειτουργίες της Επικοινωνίας Επίπεδα Επικοινωνίας Διαδικασία της Επικοινωνίας Μορφές Επικοινωνίας Κατηγορίες ανθρώπινης επικοινωνίας Τύποι της Ανθρώπινης Επικοινωνίας Βασικά Εμπόδια Επικοινωνίας Κεφάλαιο 2ο: Εσωτερική Επικοινωνία Οργανωτική Επικοινωνία Οργανωσιακή Επικοινωνία Αποτελεσματική Επιχειρησιακή Επικοινωνία Θεωρίες Οργανωτικής Επικοινωνίας Είδη Επιχειρησιακής Επικοινωνίας Η επικοινωνία στις μικρές & μεγάλες επιχειρήσεις Αμφίδρομη επικοινωνία Η νοοτροπία της εσωστρέφειας Εμπόδια στο εργασιακό περιβάλλον Μέθοδοι Επικοινωνίας Αποτελεσματική επικοινωνία στον χώρο εργασίας (το παράδειγμα του Facebook) Ο χώρος εργασίας που διαρκώς αλλάζει Η εκτεταμένη χρήση της τεχνολογίας στον χώρο εργασίας Κεφάλαιο 3: Θεωρία της Ηγεσίας Εννοιολογική προσέγγιση του όρου Ηγεσία Ορισμοί της Ηγεσίας Τι δεν θεωρείται Ηγεσία Πέντε Μύθοι σχετικά με την Ηγεσία Η Επίδραση της Ηγεσίας στην Αποδοτική συμπεριφορά αποτελεσματικότητα Ηγεσίας Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Ψυχολογία εντός του περιβάλλοντος εργασίας Το Issue Management Council ορίζει την διαχείριση κρίσιμων θεμάτων Στρατηγική Σκέψη Ηγεσία και Οργανωσιακή κουλτούρα Ηγετικά Στυλ Ηγεσία βασισμένη στο Όραμα Ηγεσία βασισμένη στην Υποστήριξη Υποστηρικτική Ηγεσία βασισμένη στη Δημιουργία Σχέσεων Συνεργατική Ηγεσία βασισμένη στη Δημοκρατική Διοίκηση Ηγεσία βασισμένη στους Στόχους Κατευθυντική Ηγεσία βασισμένη στις Διαταγές Καταπιεστική Θεωρίες Ηγεσίας Χαρακτηριστικά του ηγέτη και συμπεριφορές ηγετών Πρότυπα ηγετικής συμπεριφοράς Τα 12 προσόντα του Ηγέτη Η Ηγετική Χρήση της Δύναμης και της Εξουσίας (Τρεις Τύποι) Δέκα Εργαλεία της Εξουσίας

5 Αρχές της Ηγεσίας Στυλ Ηγεσίας σύμφωνα με τους K. Lewin, R. Lippit, R. White (1939) Στυλ ηγεσίας κατά Likert (1961, 1967) Έρευνα Stogdill Μέθοδοι και Τεχνικές Παρακίνησης Ηγετικές Ικανότητες Συναισθηματική Νοημοσύνη Η συναισθηματική νοημοσύνη αποτελεί βασικό συστατικό της επιτυχίας Η συναισθηματική νοημοσύνη στον χώρο της εργασίας Ηγέτες του 21ου Αιώνα Coaching Mentoring Κεφάλαιο 4ο: Ομάδα Εισαγωγή Η Έννοια της Ομάδας Κατηγορίες Ομάδων (γενικά) Χαρακτηριστικά των ομάδων Γιατί οι άνθρωποι οργανώνονται σε ομάδες Στάδια Ανάπτυξης Ομάδων Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα των Ομάδων Οι ρόλοι των μελών μιας ομάδας Τυπικές Ομάδες (Formal Teams) Άτυπες Ομάδες (Informal Teams) Ο ρόλος των ανώτερων στελεχών στη δημιουργία ομάδων Ηγέτης Ομάδας Χαρακτηριστικά ενός Ηγέτη Ομάδας Ρόλος Σκοπός Ηγέτη Σχέσεις Ομάδας Ηγέτη Η Ύπαρξη Συγκρούσεων Στα Πλαίσια Λειτουργίας Της Ομάδας Μορφές Συγκρούσεων Τύποι συγκρούσεων Αίτια Πηγές Συγκρούσεων Στρατηγικές Χειρισμού των Συγκρούσεων Η Διαδικασία Λήψεως Αποφάσεων στα Πλαίσια της Ομαδικής Διεργασίας Στάδια της Διαδικασίας Λήψεως Αποφάσεων Μοντέλα Λήψεως Αποφάσεων Παράγοντες που Συντελούν στην Μεγιστοποίηση Αποτελεσματικότητας των Ομάδων Κατηγορίες Ομάδων (Σε Οργανισμούς / Επιχειρήσεις) Μέγεθος της ομάδας Τεχνικές εργασίας στα πλαίσια της ομάδας Ο ρόλος του συντονιστή της ομάδας για την ολοκλήρωση του «καταιγισμού ιδεών» Εμπόδια στην επικοινωνία των ομάδων Μορφές συζήτησης μεταξύ των ομάδων Δίκτυα επικοινωνίας των ομάδων Κατηγορίες σχημάτων επικοινωνίας Ηθικό Ομάδας Παράγοντες Επιρροής Ηθικού Μέθοδοι Πληροφόρησης του Ηθικού Δείκτες Μέτρησης του Ηθικού Ανταγωνισμός των Ομάδων Συνέπειες Ανταγωνιστικότητας Μέθοδοι Περιορισμού της Ανταγωνιστικότητας Πρόληψη της Ανταγωνιστικής Επιλογή Προσωπικού Ομάδων Ψυχική ματαίωση των εργαζομένων μέσα στη επιχείρηση Απομόνωση των εργαζομένων στο επιχειρησιακό περιβάλλον Κλίμα ομάδας συλλογική συμπεριφορά Παράγοντες αποτυχίας μιας ομάδας Κεφάλαιο 5ο: Σύγκρουση Σύγκρουση στο εργασιακό χώρο

6 5.2. Αιτίες Σύγκρουσης Διαχείριση και αντιμετώπιση σύγκρουσης Βασικά στοιχεία μιας επιτυχούς διαχείρισης σύγκρουσης Η Διαμεσολάβηση στη Σύγκρουση Κεφάλαιο 6ο: Διαπραγμάτευση Ορισμός της Διαπραγμάτευσης Το προφίλ του διαπραγματευτή Λόγοι διαπραγμάτευσης Η θέση των διαπραγματεύσεων στο σύγχρονο περιβάλλον Διαδικασία διαπραγμάτευσης Προετοιμασία διαπραγμάτευσης Στάδια προετοιμασίας διαπραγμάτευσης Προετοιμάζοντας τη διαπραγμάτευση (συνέχεια) Καλύτερη εναλλακτική λύση έναντι μιας προσφερόμενης συμφωνίας Τιμή αποχώρησης Υλοποίηση διαπραγμάτευσης Αποτελέσματα - τελικά έγγραφα αξιολογήσεις Μέθοδοι διαπραγματεύσεων Στρατηγικές διαπραγματεύσεων Τακτικές διαπραγμάτευσης Μέθοδος της πειθούς Επικοινωνία Προβλήματα επικοινωνίας Τρόποι επίλυσης προβλημάτων επικοινωνίας Αντιμετωπίζοντας τις συγκρούσεις Η καταλληλότερη μέθοδος στρατηγικής Ένας αποτελεσματικός διαπραγματευτής Συνήθη Εμπόδια και Δυσκολίες Η Διαπραγματευτική Ισχύς Η Επιρροή ως Κρίσιμος Παράγοντας σε μια Διαπραγμάτευση Ένα Μεθοδολογικό Εργαλείο Διαπραγματευόμενοι σε ένα Πολύπλοκο Κόσμο ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Εισαγωγή Αναλυτικό Προφίλ για την Hill & Κnowlton Αποτελέσματα Απαντήσεων Ερωτηματολογίου Συμπεράσματα Έρευνας Ελληνική Βιβλιογραφία Ελληνική Δικτυογραφία Ξένη Βιβλιογραφία Ξένη Αρθρογραφία Ξένη Δικτυογραφία Παράρτημα

7 Ευχαριστίες Σε αυτό το σημείο θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε θερμά ορισμένα άτομα που χωρίς την βοήθεια και στήριξη τους δεν θα είχαμε καταφέρει να φέρουμε εις πέρας αυτή την διπλωματική εργασία!!! Πρώτα από πολλά ένα ΜΕΓΑΛΟ ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ στον καθηγητή μας Κο Σάββα Μακρίδη που ήταν πάντα δίπλα μας σε ότι και αν χρειαστήκαμε προσφέροντας μας την βοήθεια και στήριξη του όλο αυτό το διάστημα. Επίσης, ΕΥΧΑΡΙΣΤΟΥΜΕ ΠΟΛΥ την εταιρία Hill & Knowlton και ιδιαίτερα την Κα Φωτεινή Μπαμπανάρα που μας έδωσε την ευκαιρία να πραγματοποιήσουμε την ερεύνα εξετάζοντας παραμέτρους της εταιρίας και φυσικά ΟΛΟΥΣ τους εργαζομένους της που πήραν μέρος στη δειγματοληπτική ερεύνα και απάντησαν στα ερωτηματολόγια που τους δόθηκαν. Τέλος, θα θέλαμε να ΕΥΧΑΡΙΣΤΗΣΟΥΜΕ ΠΟΛΥ τις οικογένειες μας και τους φίλους μας, για την στήριξη, την κατανόηση, τις συμβουλές αλλά και για την βοήθεια τους όποτε τη χρειαστήκαμε!!! Εισαγωγή Η διπλωματική αυτή εργασία έχει ως θέμα της το εξής: O ρόλος της επικοινωνίας στη διαμόρφωση της σχέσης ηγέτη-ομάδας και η συμβολή της κατά τη σύγκρουση και διαπραγμάτευση μέσα στον εργασιακό χώρο Για την καλύτερη δυνατή στήριξη και προσέγγιση του θέματος αναζητήθηκαν πολλές διαφορετικές πηγές, από τις οποίες προέκυψε πολύ υλικό για επεξεργασία και το οποίο εν τέλει χρησιμοποιήθηκε στο μεγαλύτερο βαθμό. Όσον αφορά το θεωρητικό κομμάτι, ο τρόπος υλοποίησης της έρευνας, πραγματοποιήθηκε κυρίως - με τη χρήση επιστημονικών συγγραμμάτων και άρθρων (σε επιστημονικά περιοδικά ή σε αντίστοιχους διαδικτυακούς τόπους) από καταξιωμένα στους τομείς που αναζητήθηκαν άτομα της (ελληνικής και διεθνούς) επιστημονικής κοινότητας. Για το εμπειρικό κυρίως κομμάτι, χρησιμοποιήθηκαν και μερικοί διαδικτυακοί ιστότοποι, οι πληροφορίες των οποίων κρίθηκαν έγκυρες και αξιόπιστες για να χρησιμοποιηθούν. Ο στόχος της εργασίας είναι να προσφέρει - μέσω της σωστής παράθεσης και αξιοποίησης όλων των στοιχείων και των πληροφοριών - στους αναγνώστες της μια πλήρη, σαφή και κατανοητή εικόνα του θέματος που ερευνάται. Προσπαθεί δηλαδή να γίνει αρωγός τους στο να αντιληφθούν την προβληματική της αρχικά - και έπειτα όσο «ξεδιπλώνεται» και φτάνει προς το τέλος της να δώσει ουσιαστικές απαντήσεις που θα καταλήγουν βεβαίως σε λογικά συμπεράσματα. Στο Πρώτο Κεφάλαιο αναλύεται διεξοδικά η θεωρία της Επικοινωνίας. Περιλαμβάνονται ορισμοί, διάφορες έννοιες και στοιχεία επικοινωνίας, μορφές και μοντέλα, τρόπους και μεθόδους, χρήσεις και λειτουργίες της, εμπόδια που δυσχεραίνουν την πραγματοποίηση της, καθώς και πολλά άλλα που θα βοηθήσουν τον αναγνώστη να κατανοήσει πλήρως αυτή την τόσο σημαντική διαδικασία που καθορίζει τη ζωή μας σε καθημερινή βάση. 6

8 Στο Δεύτερο Κεφάλαιο επιχειρείται μια ανάλυση στην Εσωτερική Επικοινωνία, δηλαδή στην Επικοινωνία «εντός των τειχών», εντός του περιβάλλοντος των επιχειρήσεων. Αυτό το κεφάλαιο εξετάζει διάφορες θεωρίες οργανωτικής επικοινωνίας, είδη επιχειρησιακής επικοινωνίας, την επικοινωνία στις μικρές και μεγάλες επιχειρήσεις, μεθόδους επικοινωνίας εντός του εργασιακού περιβάλλοντος κλπ. Η ανάλυση αυτή έχει ως σκοπό να δημιουργήσει μια όσο το δυνατόν περισσότερο - ξεκάθαρη εικόνα στο πώς, πότε και γιατί επικοινωνούν τα άτομα εντός αυτών. Το Τρίτο Κεφάλαιο ασχολείται με την έννοια της Ηγεσίας και του Ηγέτη. Παραθέτονται και πάλι διάφοροι ορισμοί και έννοιες, εξετάζονται διάφορα μοντέλα και στυλ Ηγεσίας, χαρακτηριστικά και δυνατότητες που πρέπει να έχει ένας επίδοξος Ηγέτης, οι λειτουργίες που καλείται να επιτελέσει, τα λάθη που πρέπει να αποφύγει οπωσδήποτε, ποιος τελικά θεωρείται κατάλληλος Ηγέτης, ποιος θεωρείται και ποιος δεν θεωρείται πραγματικός Ηγέτης, ποια είναι η επίδραση της Ηγεσίας στην γενικότερη αποδοτική συμπεριφορά των εργαζομένων, Ηγεσία και Οργανωσιακή κουλτούρα κ.τ.λ. Στο Τέταρτο Κεφάλαιο ερευνάται σε ένα γενικότερο πλαίσιο - ο «θεσμός» της Ομάδας, οι αιτίες δημιουργίας, ο ρόλος, η σημασία, τα χαρακτηριστικά, η ψυχολογία και η λειτουργία των ομάδων, οι κατηγορίες, τα χαρακτηριστικά, τα στάδια ανάπτυξης τους κτλ. Έπειτα ακολουθεί - με την ίδια ερευνητική λογική - μια πιο εξειδικευμένη αναφορά στις ομάδες που συγκροτούνται, αποφασίζουν, συγκρούονται, ενεργούν και επιλύουν τα διάφορα προβλήματα που προκύπτουν εντός των επιχειρήσεων/οργανισμών, προκειμένου να υλοποιήσουν παράλληλα τόσο τους δικούς τους στόχους και τις επιδιώξεις όσο και των επιχειρήσεων που εργάζονται. Το Πέμπτο Κεφάλαιο εξετάζει τις Συγκρούσεις στον Εργασιακό Χώρο. Ποια είναι άραγε τα πιο πιθανά αίτια, οι πιθανότεροι λόγοι σύγκρουσης ; υπάρχουν μήπως κάποιου άλλου είδους κίνητρα τα οποία κάνουν τα άτομα που εργάζονται σε ένα εργασιακό περιβάλλον να διαφωνούν και να οδηγούνται σε συμπεριφορές «πέραν του δέοντος» ; πώς μπορούν εν τέλει να αποτραπούν, να εξομαλυνθούν ή να επιλυθούν οριστικά ; Το Κεφάλαιο αυτό προσφέρει με αξιώσεις απαντήσεις σε πολλά από αυτά τα ερωτήματα. Το Έκτο και τελευταίο Κεφάλαιο της διπλωματικής αυτής εργασίας πραγματεύεται τη διαδικασία της Διαπραγμάτευσης, τόσο εντός του περιβάλλοντος της Επιχείρησης μεταξύ των εργαζομένων της όσο και με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη εκτός αυτής. Καταγράφεται συνοπτικά και με σαφή τρόπο το τι είναι μια διαδικασία Διαπραγμάτευσης, τι αποζητείται μέσω αυτής, ποια είναι η χρησιμότητα και η σημασία της στον επιχειρησιακό/οργανωτικό κόσμο, τι πρεσβεύει και ποια είναι η θέση της στο σύγχρονο απαιτητικό περιβάλλον. Επίσης, σκιαγραφείται το προφίλ ενός σωστού διαπραγματευτή, η προετοιμασία και τα στάδια προετοιμασίας μιας Διαπραγμάτευσης, διάφορες μέθοδοι, τακτικές και στρατηγικές που μπορεί να ακολουθηθούν για να επιτευχθεί το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Στο Δεύτερο μέρος βρίσκεται το ερευνητικό κομμάτι της διπλωματικής, στο οποίο υπάρχουν καταγεγραμμένα δεδομένα ποσοτικής (και ποιοτικής*) έρευνας (μέσω ερωτηματολογίων που δόθηκαν στους εργαζόμενους της εταιρείας δημοσίων σχέσεων Hill and Knowlton) ακολουθούμενα από σχολιασμό, καθώς επίσης και τα 7

9 τελικά συμπεράσματα (από το συνδυασμό θεωρητικού και ερευνητικού μέρους) όλης της έρευνας που πραγματοποιήθηκε. (*οι ερωτήσεις της συνέντευξης τελικώς δεν απαντήθηκαν, υπάρχει στο τέλος της διπλωματικής μόνο το παράθεμα με τις ερωτήσεις) Σκοπός έρευνας Σκοπός της έρευνας της παρούσας διπλωματικής είναι να διαπιστωθεί, σε μια τόσο επιτυχημένη εταιρία στον κλάδο της που έχει ως βασικό άξονα και αντικείμενο απασχόλησης την επικοινωνία, κατά πόσο και με ποιό τρόπο επικοινωνεί στο εσωτερικό της, αλλά και πως διαμορφώνεται αυτό το εσωτερικό περιβάλλον. Ποιες είναι οι εργασιακές σχέσεις μεταξύ ομόβαθμων στελεχών αλλά και προϊσταμένων με υφιστάμενων και κατά πόσο η ηγεσία επηρεάζει το εργασιακό κλίμα. Η επιτυχία της εξαρτάται από την ομαδικότητα των εργαζομένων και από τις σχέσεις που αναπτύσσονται ανάμεσα στο εργατικό δυναμικού της ; Κατά πόσο εφαρμόζει μία τέτοια εταιρία σημαντικά θέματα που υπάρχουν στη θεωρία της επικοινωνίας, στο μάνατζμεντ και στην ηγεσία ; Αυτές είναι μερικές από τις παραμέτρους που σκοπό είχαν να αποσαφηνιστούν όσο το δυνατόν περισσότερο. Μεθοδολογία Η παρούσα εργασία απαρτίζεται από δύο μέρη. Στο πρώτο μέρος συναντάται η θεωρητική ανάλυση του θέματος της εργασίας, που για την εκπόνηση της αντλήθηκαν στοιχεία τόσο από την ελληνική όσο και από την ξένη βιβλιογραφία αλλά και αρθρογραφία. Επίσης, αντλήθηκαν στοιχεία και από έγκυρες πηγές ηλεκτρονικών ιστότοπων. Με το πέρας του θεωρητικού μέρους συνέχεια είχε το δεύτερο μέρος της εργασίας το οποίο αποτελείται από έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε εργαζομένους της εταιρίας δημοσίων σχέσεων Hill & Knowlton, με σκοπό να διαπιστωθούν οι εργασιακές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, μεταξύ των ανώτερων στελεχών και των υφισταμένων και με πώς οι τελευταίοι αντιμετωπίζονται από τους ανωτέρους τους. Επίσης, μέσω της έρευνας εξετάζεται το στυλ, τα μέσα, καθώς και το μοντέλο επικοινωνίας που έχει επιλέξει η εταιρία να χρησιμοποιεί ώστε να επικοινωνεί αναμεταξύ της. Τέλος, μέσω της έρευνας μπορεί να σκιαγραφηθεί το μοντέλο αλλά και τα χαρακτηριστικά της ηγεσίας της συγκεκριμένης εταιρίας. Διεξαγωγή έρευνας & Περιορισμοί Η αρχική ιδέα ήταν η έρευνα να αποτελείται από δύο μέρη, το (πρώτο μέρος) ποιοτικό που θα πραγματοποιούνταν μέσω συνέντευξης στην γενική διευθύντρια της εταιρίας και το (δεύτερο μέρος) ποσοτικό όπου θα καταγράφονταν οι απόψεις των εργαζομένων - ως επί το πλείστον - επί των ιδίων θεμάτων. Έτσι θα μπορούσε να γίνει καλύτερα η σύγκριση μεταξύ των λεγόμενων ενός εκ των ηγετικών στελεχών της εταιρίας και αυτών από την πλευρά των εργαζομένων. Έπειτα από την θετική ανταπόκρισή της εταιρίας απέναντι στην διεξαγωγή αυτής της έρευνας ξεκίνησε και η διαδικασία σύνταξης των ερωτήσεων της συνέντευξής και του ερωτηματολογίου, τα οποία υπάρχουν αυτούσια στο παράρτημα της εργασίας (το όποιο βρίσκεται μετά το ερευνητικό μέρος). Έπειτα από συνεννόηση με την 8

10 διευθύντρια της εταιρίας, στάλθηκαν σε αυτή μέσω ηλεκτρονικού μηνύματος και οι ερωτήσεις για την συνέντευξή για να τις απαντήσει η ίδια αλλά και τα ερωτηματολόγια για να τα προωθήσει τους εργαζομένους. Εν τέλει, εξαιτίας κάποιου κωλύματος που της προέκυψε δυστυχώς δεν κατάφερε να απαντήσει στην συνέντευξη, ενώ τα ερωτηματολόγια (που δόθηκαν σε έντυπη μορφή) απαντήθηκαν κανονικά από όλους τους εργαζομένους. Παρόλη την ατυχία που υπήρξε στο κομμάτι στης συνέντευξής, η ερεύνα ολοκληρώθηκε με επιτυχία χρησιμοποιώντας μόνο τις απαντήσεις των εργαζομένων που αρκούσαν για να εξαχθούν έγκυρα και λογικά συμπεράσματα. ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Κεφάλαιο 1 ο : Θεωρία της Επικοινωνίας 1.1. Εισαγωγή Η επικοινωνία είναι άμεσα συνυφασμένη με την έννοια της ανθρώπινης ύπαρξης. Μέσα στα πλαίσια ενός υποθετικού σεναρίου, δεν θα ήταν καθόλου υπερβολική η διαπίστωση πως τυχόν απουσία της από τον ανθρώπινο πολιτισμό (τουλάχιστον έτσι όπως διαμορφώθηκε από την εποχή που οι άνθρωποι συγκρότησαν τις λεγόμενες κοινωνίες) πολύ πιθανόν να σήματοδοτούσε αυτόματα και το τέλος του. Ένα πολύ μεγάλο κομμάτι της ζωής των ανθρώπων επιδίδεται στην διαδικασία της αλληλεπίδρασης, δηλαδή, της αμοιβαίας ανταλλαγής σκέψεων, ιδεών, επιθυμιών, συναισθημάτων και άλλων πληροφοριών. Ειδικότερα, στον κόσμο των επιχειρήσεων εκτιμάται ότι τα διοικητικά στελέχη αφιερώνουν στο κομμάτι της επικοινωνίας παραπάνω από το 70% του χρόνου τους. Η εύρυθμη λειτουργία των οργανισμών και των επιχειρήσεων βασίζεται στο προσόν των στελεχών τους στο να επικοινωνούν με αποτελεσματικό τρόπο. Συνήθως, οι πραγματικοί λόγοι των ελαττωματικών λειτουργιών και προστριβών συνδέονται με την κακή εφαρμογή της επικοινωνίας. Η τελεσφορία των τυπικών και άτυπων ομάδων και ειδικότερα αυτών που εντάσσονται μέσα στο πλαίσιο των διευρυμένων κοινωνικών οργανώσεων είναι απεικόνιση της αποτελεσματικής επικοινωνίας, αφού αυτή είναι που καθορίζει σ ένα μεγάλο ποσοστό την δημιουργία και τη μορφή των ανθρώπινων σχέσεων, την συμπεριφορά και την συνεργασία μεταξύ των ανθρώπων. Βασικά συστατικά για μια επιτυχημένη επικοινωνία αποτελούν, η αντίληψη και κατανόηση της έννοιας και του τρόπου λειτουργίας της διαδικασίας της επικοινωνίας, των συχνα επαναλαμβανόμενων σφαλμάτων και εμποδίων σε αυτήν, καθώς και κάποιων θεμελιωδών αρχών που πρέπει να τηρούνται όταν αυτή βρίσκεται σε εξέλιξη. 9

11 1.2. Η Έννοια της Επικοινωνίας Για αυτή την πολυδιάστατη τόσο στην ερμηνεία όσο και στην ουσία έννοια της επικοινωνίας δεν υπάρχει κάποιος ακριβής ορισμός. Γενικότερα, η επικοινωνία ερμηνεύεται με διαφορετικό τρόπο από τον καθένα. Έτσι λοιπόν, σε κάποιους η επικοινωνία λογίζεται ως μια διαδικασία μεταβίβασης ή ανταλλαγής δεδομένων ή μηνυμάτων ανάμεσα στους ανθρώπους. Κάποιοι άλλοι πάλι υπογραμμίζουν τη συμπεριφορική πλευρά της επικοινωνίας. Σύμφωνα με τους τελευταίους, η επικοινωνία αποτελεί μια διαδικασία κατά την οποία μεταβιβάζονται ερεθίσματα, σκοπός των οποίων είναι η μεταβολή της συμπεριφοράς του δέκτη. Αυτή η σύγχυση που υπάρχει για την ερμηνεία αυτής της έννοιας συνοψίζεται στα παρακάτω λόγια: «Λόγω της σύνθετης και διεπιστημονικής φύσης της επικοινωνίας, τα όρια μεταξύ των διάφορων χρήσεων του όρου είναι ιδιαίτερα ρευστά. Αυτό που σήμερα, για παράδειγμα, ένας βιολόγος ονομάζει επικοινωνίας μοιάζει ελάχιστα με αυτό στο οποίο αναφέρεται ένας κοινωνικός ψυχολόγος όταν χρησιμοποιεί τον ίδιο όρο» 1. Όταν μια έννοια σαν και αυτή βρίθει τόσο πολλαπλών ερμηνειών και διαφορετικών τρόπων χρήσης απειλείται πάντα από τον κίνδυνο να μην αποκτήσει σαφή σημασία. Ενδεχομένως το γεγονός αυτό να έχει ήδη συμβεί με την επικοινωνία, επειδή θεωρείται πια υψηλότερης δυσκολίας το να πει κανείς τι δεν είναι επικοινωνία. Κατά τον Luckman, «ο όρος επικοινωνία σημαίνει πια τα πάντα για τους πάντες» 2. Γίνεται ξεκάθαρο λοιπόν ότι τελικά η επικοινωνία, ένα πράγμα που θεωρείται τόσο απλό, καθημερινό και δεδομένο, επί της ουσίας αποδεικνύεται ιδιαίτερα «ανυπάκουη» ξεφεύγοντας με επιδέξιο τρόπο από κάθε προσπάθεια (περι) ορισμού της. Κάθε απόπειρα περιγραφής της θέτει όλο και περισσότερα ερωτηματικά, γι αυτό το λόγο λοιπόν θεωρείται ως ένα από τα πιο απαιτητικά διανοητικά εγχειρήματα. Εξάλλου, δεν είναι καθόλου τυχαίο το γεγονός πως τα πιο πολλά βιβλία που αφορούν την επικοινωνία περιλαμβάνουν την δήλωση ότι πραγματικά αποτελεί μια έννοια που είναι δύσκολο να οριστεί. Η κατάσταση αυτή διαφαίνεται και στον δισταγμό της επιστημονικής κοινότητας να καταλήξει σε έναν ορισμό της επικοινωνίας, με αποτέλεσμα ο αριθμός των ορισμών να είναι όμοιος με τον αριθμό των ερευνητών της. «Τελικά, οι διάφοροι ορισμοί της επικοινωνίας πιθανόν μας πληροφορούν πολύ περισσότερο για τους δημιουργούς τους παρά για τη φύση της επικοινωνίας» 3. Η διαδικασία με την οποία η επικοινωνία εκτελείται φτάνει να σταθεί από μόνη της ως ένα ευρύ και ανεξάρτητο πεδίο μελέτης. Σε ένα όχι και τόσο μακρινό παρελθόν, ο πιο «ευκολονόητος» και «εξυπηρετικός» τρόπος επίγνωσης και περιγραφής μιας επικοινωνιακής ενέργειας ήταν τα κλασικά πλέον ερωτήματα του Laswell (1948) «ποιος, λέει τι, από ποιο μέσο, σε ποιο, με τι αποτέλεσμα», η παρατήρηση των οποίων γινόταν ειτε με την απομόνωση του ενός από αυτά αυτά είτε τοποθετώντας τα συνδυαστικά. Το σίγουρο όμως είναι ότι η επικοινωνία αποτελεί ένα ιδιαίτερα πολύπλοκο σύστημα. Βάσει της θεωρίας των συστημάτων, κάθε πολύπλοκο σύστημα διαιρείται σε υποσυστήματα, ενώ ακόμα και το ίδιο το σύστημα ουσιαστικά θεωρείται υποσύστημα καθώς υπάγεται πάντοτε σε κάποιο σύστημα ανώτερο από 1 Berger Charles R., Roloff Michael E., Roskos-Ewoldsen David, 2009, The Handbook of Communication Science, First Edition (1987), εκδόσεις SAGE Publications, Inc. 2 Berger Charles R., Roloff Michael E., Roskos-Ewoldsen David, 2009, The Handbook of Communication Science, First Edition (1987), εκδόσεις SAGE Publications, Inc., σ.σ Griffin Emory A., 1997, A first look at communication theory, Third Edition, εκδόσεις McGraw-Hill, New York 10

12 αυτό. Η σκέψη αυτή έγκειται στη βάση πάμπολων ιεραρχήσεων της επικοινωνίας, είτε ανάλογα με τους μηχανισμούς και τους στόχους που υλοποιεί, είτε ανάλογα με τα ποικίλλα επίπεδα κοινωνικής δομής στο εσωτερικό των οποίων λαμβάνει χώρα -, είτε ανάλογα με τις μορφές που εκδηλώνεται κάθε φορά Ορισμοί Κατ επανάληψη έχουν γίνει κάποιες προσπάθειες (καθ) ορισμού της έννοιας, μερικές από τις οποίες περιλαμβάνονται εδώ: «Επικοινωνία είναι η διαδικασία με την οποία μεταβιβάζονται πληροφορίες και νοήματα από έναν άνθρωπο σε άλλο» 4. «Επικοινωνία είναι η διαδικασία με την οποία ένας πομπός Α (άνθρωπος, ομάδα) μεταβιβάζει πληροφορίες, σκέψεις, ιδέες, συναισθήματα και ακόμη ενέργεια, σε ένα δέκτη Β (άνθρωπος, ομάδα) με στόχο να ενεργήσει πάνω του με τρόπο ώστε να προκαλέσει σε αυτόν την εμφάνιση ιδεών, πράξεων, συναισθημάτων, ενέργειας και σε τελική ανάλυση να επηρεάσει την κατάστασή του και τη συμπεριφορά του» 5. Η επικοινωνία είναι ένας όρος πολύπλευρος με πλούσια ιστορία, αποτελεί μια έννοια που είναι συνυφασμένη με κάθε ανθρώπινη δραστηριότητα, καθώς θεωρείται: «ο μηχανισμός μέσω του οποίου υπάρχουν και αναπτύσσονται οι ανθρώπινες σχέσεις» 6. Είναι μια έννοια η οποία διευρύνεται και μεταλλάσσεται συνεχώς για να ικανοποιήσει, όπως αναφέρει ο Cooley, «όλα τα σύμβολα του νου, μαζί με τα μέσα μεταβίβασης τους στο χώρο και διατήρησής τους στο χρόνο» 7. Είναι φοβερό, γράφει για τη λέξη επικοινωνία ο Wilkin, την οποία μάλιστα αποκαλεί «χαμαιλέοντα», «το πώς στοιβάζονται μέσα της τα τρένα και τα λεωφορεία, ο τηλέγραφος και τα κανάλια της τηλεόρασης, συντροφιές ανθρώπων, δοχεία και στρόφιγγες, ακόμη και μια αγέλη αρουραίων αφού τα ζώα επικοινωνούν μεταξύ τους, όπως μάθαμε όλοι από τον Lorenz, τον Tinbergen και τον von Freisch» 8. Η επικοινωνία, όπως αναφέρει ο Johnson-Laird: «Δεν είναι κάτι απλό, είναι κάτι ιδιαίτερα σύνθετο και η ανακάλυψη της κρυμμένης πολυπλοκότητάς της συνιστά μια από τις μεγαλύτερες ανακαλύψεις του 20 ου αιώνα. Το πιο σίγουρο πράγμα αυτής της πολυπλοκότητας είναι η άγνοια μας» 9. Σύμφωνα με την Virginia Satir, «Bλέπω την επικοινωνία σαν μια τεράστια ομπρέλα που σκεπάζει και επηρεάζει όλα όσα συμβαίνουν ανάμεσα στα ανθρώπινα όντα. Μόλις ένας άνθρωπος φτάσει σ' αυτή τη γη, η επικοινωνία είναι ο σημαντικότερος 4 Μπουραντάς Δημήτριος, 1992, Μάνατζμεντ Οργανωτική Θεωρία και Συμπεριφορά, εκδόσεις Ιδιωτική Έκδοση / Team, Αθήνα 5 Μπουραντάς Δημήτριος, 1992, Μάνατζμεντ Οργανωτική Θεωρία και Συμπεριφορά, εκδόσεις Ιδιωτική Έκδοση / Team, Αθήνα 6 Cooley Charles 1909, Social Organization: a Study of the Larger Mind, εκδόσεις Charles Scribner's Sons, New York, σ.σ Cooley Charles, 1909, Social Organization: a Study of the Larger Mind, σ.σ Winkin Yves, 1981, La nouvelle communication, εκδόσεις Éditions du Seuil, Paris, σ.σ Johnson-Laird Philip Nicholas 2006, How We Reason, εκδόσεις Oxford University Press, σ.σ. 1 11

13 παράγοντας που καθορίζει τι είδους σχέσεις αυτό το πλάσμα θα δημιουργήσει με τους άλλους και τι θα του συμβεί στη ζωή 10». Αξίζει να αναφερθεί στο σημείο αυτό ότι, είναι εφικτό να τοποθετηθούν οι διάφοροι ορισμοί της επικοινωνίας ως κομμάτια ενός συνεχούς, το οποίο συντίθεται από αυτοτελή αλλά αλληλοσχετιζόμενα μεταξύ τους γνωρίσματα. Με βάση αυτή την σκέψη, τόσο η αντίληψη όσο και η κατανόηση της λειτουργίας της επικοινωνίας μπορούν να καταστούν δυνατές, σύμφωνα με τον Price, μέσω της συνάφειας ανάμεσα σε πέντε βασικές έννοιες οι οποίες εμφανίζονται στις περισσότερες θεωρίες επικοινωνίας: Μετάδοση: στις θεωρίες αυτές η επικοινωνία ορίζεται ως «μετάδοση διάφορων ειδών δεδομένων από μια πηγή (άτομο, οργανισμός) προς ένα δέκτη (άλλο άτομο ή κοινό)» 11. Αυτό δηλώνει ότι «ο σκοπός της επικοινωνίας είναι να μεταβιβάσει μηνύματα» 12, όπου το μήνυμα δύναται να μεταφραστεί ως σκέψη, οδηγία, επιθυμία, ιδέα, συναίσθημα κ.α. Ανταλλαγή: σε αυτές τις θεωρίες τονίζεται η έννοια της «μόνιμης ανταλλαγής λέξεων, εικόνων, σημείων, χειρονομιών, κ.λπ. εντός μιας κοινωνίας (ή μεταξύ κοινωνιών)» 13. Ο πλέον καθιερωμένος όρος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει τις διαδικασίες ανταλλαγής είναι η αλληλεπίδραση, «δηλαδή η δράση και αντίδραση που λαμβάνει χώρα μεταξύ των μελών μιας επικοινωνιακής πράξης» 14. Δημιουργία νοήματος μέσω συμβόλων: στις συγκεκριμένες θεωρίες το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στην παραγωγή νοήματος μέσω της χρήσης συμβολικών μορφών. Συμβολικές μορφές αποτελούν «ο γραπτός και ο προφορικός λόγος, καθώς και όποιοι άλλοι τρόποι επικοινωνίας χρησιμοποιούνται από τις διάφορες κοινωνίες (καπνός, σφυρίγματα, σήματα κ.λπ.)» 15. Πλαίσιο: σε αυτές τις θεωρίες, οι οποίες αποκτούν ολοένα και περισσότερους υποστηρικτές, υιοθετείται η ιδέα ότι «το νόημα εξαρτάται από το πλαίσιο εντός του οποίου λαμβάνει η χώρα η επικοινωνία» 16. Λόγος: η χρήση του όρου «λόγος» σε αυτές τις θεωρίες γίνεται με σκοπό να περιγράψει «τις κοινωνικές διεργασίες δημιουργίας νοήματος» 17, μέσω του χειρισμού της γλώσσας καθώς και διάφορων άλλων συμβολικών μορφών. Στηριζόμενος στις παραπάνω έννοιες ο Price φτάνει στη διατύπωση ενός ορισμού της επικοινωνίας: «Μια δραστηριότητα στην οποία το συμβολικό περιεχόμενο δεν μεταδίδεται απλά από μια πηγή σε έναν δέκτη, αλλά ανταλλάσσεται μεταξύ ενεργών 10 Satir Virginia,1989, Πλάθοντας Ανθρώπους, μτφρ. Λιλή Στυλιανούδη, εκδόσεις Κέδρος 11 Price Stuart, 1996, Communication Studies, εκδόσεις Longman, σ.σ Price Stuart, 1996, Communication Studies, σ.σ Price Stuart, 1996, Communication Studies, εκδόσεις Longman, σ.σ Price Stuart, 1996, Communication Studies, σ.σ Price Stuart, 1996, Communication Studies, σ.σ Price Stuart, 1996, Communication Studies, σ.σ Price Stuart, 1996, Communication Studies, σ.σ

14 ατόμων, τα οποία αλληλεπιδρούν εντός συγκεκριμένου πλαισίου και λόγου» 18. Ωστόσο, η διαδικασία της επικοινωνίας δεν αποτελεί μια συνηθισμένη ανταλλαγή ερεθισμάτων και αντιδράσεων, αλλά περισσότερο ένα είδος αλληλεπίδρασης ή «μια διαδικασία που συμβαίνει μεταξύ προσώπων δηλαδή ατόμων που έχουν ένα εγώ, ατόμων με άποψη, συνείδηση του εαυτού τους που προσανατολίζονται λίγο-πολύ σε έναν ηθικό κόσμο» Ιστορικό Πλαίσιο Η ανθρώπινη επικοινωνία (όσον αφορά τις σπηλαιογραφίες και την γλώσσα στην αρχέγονη ακόμα μορφή της) «γεννήθηκε» πριν από εκατομμύρια χρόνια, εκφράζοντας την ανάγκη του ανθρώπου να αποτυπώσει όσα έβλεπε γύρω του και να αποκτήσει κάποιου είδους επαφή με όσους υπήρχαν γύρω του. Η ανθρώπινη επικοινωνία ξεσηκώθηκε με την ομιλία ίσως έτη πριν. Τα σύμβολα αναπτύχθηκαν περίπου έτη πριν, και το γράψιμο περίπου Από την προϊστορική εποχή μέχρι σήμερα, εν έτει 2014, μεσολάβησαν εκατοντάδες χρόνια. Όσο το ανθρώπινο είδος εξελισσόταν και θα εξελίσσεται άλλο τόσο εξελίσσονταν και θα εξελίσσονται αντίστοιχα τα μέσα και τα κατάλληλα εργαλεία επιγραφής. Αυτά τα οποία τον βοήθησαν στο παρελθόν και θα συνεχίσουν να τον βοηθούν στο να εκφράζει αυτά που νιώθει, αυτά που θέλει να δηλώσει κάθε φορά. Και στην σημερινή εποχή (την λεγόμενη και ως «εποχή της πληροφορίας») η επικοινωνία συνεχίζει να διαδραματίζει σημαντικότατο ρόλο στη ζωή του ανθρώπου, επηρεάζοντας και καθορίζοντας την καθημερινότητα του σε πολύ μεγάλο βαθμό. Η Επικοινωνία δύναται να πραγματοποιηθεί με νοήματα, με λέξεις και με γράμματα, δηλαδή, μπορεί να είναι νοηματική, προφορική η γραπτή αντίστοιχα. Επικοινωνία όμως μπορεί να εκδηλωθεί και μέσω διάφορων συσκευών. Σε πιο μακρινές εποχές οι κυρίαρχες μορφές επικοινωνίας ήταν η λεκτική η μη λεκτική, αργότερα εμφανίστηκε στο προσκήνιο και η μαζική επικοινωνία. Σε αυτήν περιλαμβάνονται τα λεγόμενα «νέα μέσα», όπως είναι η τηλεόραση, το τηλέφωνο, ο κινηματογράφος, το διαδίκτυο (internet) κ.ά. Η «ανακάλυψη» τους εξέφρασε την ολοένα και αυξανόμενη ανάγκη του ανθρώπου για πιο γρήγορη και εύκολη επικοινωνία, ακόμα και στις μεγαλύτερες γεωγραφικές αποστάσεις. Η διαδικασία προέκτασης των ορίων της επικοινωνίας, με την επινόηση διάφορων νέων μέσων και τρόπων επικοινωνίας, θα συνεχίσει να απασχολεί τον άνθρωπο και στο μέλλον. Αυτό είναι κάτι που δείχνει το πόσο καθοριστικό ρολο έχει στη ζωή και την εξέλιξη του ανθρώπινου είδους. Σταθμοί στην ιστορία της επικοινωνίας Πριν από το 3500 π.χ.: Αναπτύχθηκε η γλώσσα. Σήματα καπνού και τύμπανα χρησιμοποιήθηκαν για επικοινωνία σε μακρινή απόσταση. Περί το π.χ.: Οι πολιτισμοί της μέσης ανατολής ανέπτυξαν τις αρχικές μορφές της αλφαβήτου 105 μ.χ.: Ανακαλύφθηκε το χαρτί στην Κίνα από τον Cai Lun 18 Price Stuart, 1996, Communication Studies, σ.σ Park Robert E., «Reflections on Communication and Culture», published by: The University of Chicago Press, Vol. 44, No. 2, 1938, σ.σ

15 Περί το 1000 μ.χ.: Αναπτύσσεται στην Κίνα και στην Ιαπωνία η εκτύπωση σε πανί. 1440: Ο Γερμανός Johannes Gutenberg ανακάλυψε το πρώτο σύστημα εκτυπώσεως με κινητά τυπογραφικά στοιχεία, που είναι γνωστό στο δυτικό κόσμο. 1600: Ο Γάλλος Blaise Pascal ανέπτυξε πρότυπα υπολογιστικών μηχανών, που οδήγησαν στους σημερινούς Η/Υ. 1811: Ο Γερμανός Friedrich Koenig κατοχύρωσε ως ευρεσιτεχνία την πρώτη εκτυπωτική πρέσα κινούμενη με ατμό. 1822: Ο Γάλλος φυσικός Joseph Nicephore Niepce ανακάλυψε τη φωτογραφική διαδικασία που ονομάζεται «heliography». 4 χρόνια αργότερα παράγει την πρώτη σταθερή φωτογραφία. 1840: Ο Αμερικανός Samuel F.B. Morse κατοχύρωσε με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας τον τηλέγραφο. 1864: O Άγγλος James Clerk Maxwell διετύπωσε μια θεωρία περί ηλεκτρομαγνητισμού. Η θεωρία αυτή έθεσε τις βάσεις για την ανακάλυψη του ραδιοφώνου. 1868: Ο Αμερικανός Christopher Sholes κατοχύρωσε με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας την πρώτη πρακτική γραφομηχανή. 1876: Ο Αμερικανός Alexander Graham Bell κατοχύρωσε με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας το τηλέφωνο. 1877: Ο Thomas A. Edison κατοχύρωσε με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας το φωνογράφο. 1888: Οι Αμερικάνοι Thomas Α. Edison και William Dickson ανέπτυξαν την κινηματογραφική μηχανή, την πρώτη μηχανή αποτυπώσεως κινουμένων εικόνων. 1888: Ο Αμερικάνος George Eastman κατασκεύασε τη φωτογραφική μηχανή KODAC. 1895: Ο Ιταλός Guglielmo Marconi εφηύρε τον ασύρματο τηλέγραφο, που αργότερα εξελίχθηκε στο γνωστό μας ραδιόφωνο. 1898: Ο Δανός Valdermar Poulsen εφηύρε την πρώτη συσκευή καταγραφής ήχων 1923: Ο Ρώσος φυσικός Vladimir K. Zworykin που ζούσε στις Η.Π.Α. ανέπτυξε την πρώτη τηλεοπτική μηχανή λήψεως και συσκευή τηλεοράσεως. 1930: Ο Αμερικανός ηλεκτρολόγος μηχανικός Vannevar Bush κατασκεύασε τον πρώτο αξιόπιστο αναλογικό υπολογιστή. 14

16 1930: Γερμανοί μηχανικοί εφηύραν το μαγνητόφωνο (καταγραφή ήχων σε ταινίες). Μέσα της δεκαετίας του 1950: τα τηλεοπτικά δίκτυα επιχειρούν τις πρώτες μαγνητοσκοπήσεις (videotape). 1952: Η Ιαπωνική εταιρεία SONY προωθεί στην αγορά τα πρώτα ραδιόφωνα τρανζίστορ τσέπης. 1960: Ηχώ Ι, ο πρώτος δορυφόρος με ικανότητες λήψεως και ανακλάσεως ραδιοφωνικών σημάτων πίσω στη γη, τίθεται σε τροχιά από τις Η.Π.Α. 1962: Telestar: Ο πρώτος εμπορικός δορυφόρος τοποθετήθηκε σε τροχιά από τις Η.Π.Α. Επιτρέπει τηλεφωνικές και τηλεοπτικές μεταδόσεις μεταξύ των Η.Π.Α. και της Ευρώπης. Αρχές της δεκαετίας του 1970: Η Ολλανδική επιχείρηση NV Phillips και ο Μουσικός Οργανισμός της Αμερικής (ΜCA) αναπτύσσουν τον οπτικό δίσκο (VIDEO DISK) που λειτουργεί με ακτίνες Laser. 1988: Ερευνητές στο Μ.Ι.Τ. (Τεχνολογικό Ινστιτούτο της Μασαχουσέτης) αναπτύσσουν έναν τρόπο να συμπυκνώνουν εικόνες που διαρκούν μέχρι μία ώρα σε έναν πτυκτό δίσκο που τον αναφέρουν ως κινηματογράφο της τσέπης. 1988: Εγκαθίσταται το πρώτο τηλεφωνικό καλώδιο με οπτικές ίνες που διασχίζει τον Ατλαντικό. Κοστίζει 362 εκατ.δολάρια και με αυτό μπορούν να γίνουν τηλεφωνικές συνδιαλέξεις ταυτόχρονα. 1990: ο Tim Berners Lee ανέπτυξε τη γλώσσα HTML, η οποία βασίζεται στο hypertext και σχεδίασε τον παγκόσμιο ιστό (World Wide Web) στο Ερευνητικό Κέντρο Φυσικής CERN, έξω από τη Γενεύη. Ο Berners Lee χάρισε στο δίκτυο τη σημερινή του μορφή και άνοιξε το δρόμο για τη μαζική παγκόσμια χρήση του. 15

17 1.5. Χρήσεις και Λειτουργίες της Επικοινωνίας Η ΤΕΧΝΗ της επικοινωνίας (όπως αυτή εξελίχθηκε από τη στιγμή της εμφάνισης του homo sapiens πριν από χρόνια μέχρι σήμερα), αποτελεί ένα πραγματικά τεραστίων διαστάσεων αναπτυξιακό κεφάλαιο ολόκληρης της ανθρωπότητας, του οποίου «δεν έχουμε ακόμη αντιληφθεί τις συνέπειες και ίσως να περάσουν ακόμη πολλά χρόνια μέχρι να τις κατανοήσουμε» 20. Το βασικό γνώρισμα αυτής της ανάπτυξης είναι ότι θεωρείται πολυδιάστατη, επειδή διευκολύνει την εκτέλεση ενός πλήθους ιδιαίτερα ζωτικών λειτουργιών, τις οποίες ο Rosengren ταξινομεί σε τέσσερις κατηγορίες: Πληροφοριακή λειτουγία Ελεγκτική λειτουργία Κοινωνική λειτουργία Εκφραστική λειτουργία Οι ανωτέρω λειτουργίες είναι συνυφασμένες με πρωταρχικές «λεκτικές ή επικοινωνιακές πράξεις». Λεκτική ή επικοινωνιακή πράξη πιστεύεται ότι είναι κάτι το οποίο συντελλείται όταν οι άνθρωποι επικοινωνούν μεταξύ τους, ασχέτως της μεθόδου επικοινωνίας που επιλέγουν να χρησιμοποιήσουν (προφορική, γραπτή κ.λπ.). «Πρόκειται για τις μικρότερες επικοινωνιακές μονάδες οι οποίες διαθέτουν ξεχωριστή λειτουργική υπόσταση» 21. Επίσης, μια λεκτική ή επικοινωνιακή πράξη είναι εφικτό να ταυτίζεται με μια γραμματική πρόταση, ωστόσο κάτι τέτοιο δεν θεωρείται ως δεδομένο (π.χ. χαιρετισμοί). Μέσα σε γενικά πλαίσια όμως, όπως διαπιστώνεται, είναι δόκιμο να υποστηριχθεί ότι «κάθε εκφωνήματος προηγείται η επιτελεστική πράξη υποστηρίζω ότι ή ισχυρίζομαι ότι. Ακόμη και μια μόνο λέξη ως εκφώνημα έχει πάντοτε συγκεκριμένη λεκτική ισχύ» 22. Οι λεκτικές ή επικοινωνιακές πράξεις διαχωρίζονται σε πολλά είδη. Ο Rosengren (2000) οδηγήθηκε στον σχεδιασμό μιας μικρής σε έκταση και απλής στη δομή ταξινόμησης με πέντε είδη «λεκτικών ή επικοινωνιακών πράξεων»: Ανακοίνωση Ερώτηση Διαταγή Δήλωση Αναφώνηση Προφανώς εντοπίζεται συγγενικής φύσεως σχέση ανάμεσα στις λειτουργίες επικοινωνίας και τις λεκτικές πράξεις. Για παράδειγμα, η πληροφοριακή λειτουργία σχετίζεται με την ερώτηση και τη δήλωση, η ελεγκτική λειτουργία με τις διαταγές, η εκφραστική με την αναφώνηση, ενώ όσον αφορά την κοινωνική λειτουργία αυτή δύναται να πραγματοποιηθεί με οποιαδήποτε λεκτική πράξη ή με σύμμειξη τους κ.λπ. 20 Rosengren Karl Erik, 2000, Communication: An Introduction, εκδόσεις SAGE Publications Ltd., σ.σ Τσιτσιπής Λουκάς Δ., 1995, Εισαγωγή στην Ανθρωπολογία της Γλώσσας. Γλώσσα, Ιδεολογία, Διαλογικότητα και Επιτέλεση, εκδόσεις Gutenberg, Αθήνα 22 Γεωργακοπούλου Α., Γούτσος Δ., 1999, Κείμενο και Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα, σ.σ

18 Η λεκτική πράξη βασίζεται στο δόγμα ότι «ένα γλωσσικό προϊόν δεν ανιχνεύεται μόνο με βάση την αληθινή του υπόσταση αλλά και το κατά πόσο μπορεί να διεξάγει επιτυχώς μέρος της επικοινωνίας» 23. Μια λεκτική πράξη για να ληφθεί ως αποτελεσματική (εύστοχη) θεωρείται καταλυτική αρχικά η παρουσία ορισμένων προαπαιτούμενων για τη συγκεκριμένη λεκτική πράξη. Για παράδειγμα, για να εκτελεστεί μια διαταγή με υπακοή είναι απαραίτητο αυτή να εκφωνείται από ένα άτομο το οποίο διαθέτει δύναμη ή τρόπον τινά εξουσία. Όπως αναφέρει με χαρακτηριστικό τρόπο η Φραγκουδάκη: «Για να είναι ο λόγος πράξη, για να είναι η δήλωση επιτελεστική, πρέπει να έχει ο ομιλητής την αρμοδιότητα να προφέρει ην κατάλληλη λέξη, να έχει την εξουσιοδότηση, το κοινωνικό δικαίωμα να πράττει με τις λέξεις» 24. Οι λεκτικές πράξεις τις περισσότερες φορές εκτιμώνται με γνώμονα ορισμένα κριτήρια ποιότητας τα οποία επιζητούν: να είναι έγκυρες ως προς τις περιστάσεις τις οποίες μνημονεύουν, να είναι ειλικρινείς απέναντι στον αποδέκτη τους και να επιδεικνύουν μια σεβάσμια συμπεριφορά απέναντι στους γενικά αποδεκτούς κοινωνικούς κανόνες. Όμως, είναι συνηθισμένο το γεγονός, πολλές φορές αποτελεσματικές πράξεις επικοινωνίας δεν λαμβάνουν υπόψη αυτά τα κριτήρια επειδή ακριβώς βασίζουν την ύπαρξη τους σε ψέματα, υποκρισίες, διαστρεβλώσεις κ.λπ. Σε άλλες περιπτώσεις, μερικές επικοινωνιακές πράξεις είναι δυνατό να στηρίζονται στα ανωτέρω κριτήρια αλλά να αποτυγχάνουν το σκοπό τους ή απλούστερα να μην καταφέρνουν να γίνουν σαφείς. Πρόκειται για ένα ζήτημα το οποίο ενδιαφέρει βασικά τη διαπροσωπική επικοινωνία αλλά παρουσιάζεται και σε όλα τα υπόλοιπα επίπεδα επικοινωνίας, και βάζει το θέμα της επικοινωνιακής δεινότητας και της πραγμάτωσης των επικοινωνιακών προθέσεων. Σύμφωνα με τον Hymes, ο οποίος είναι υπεύθυνος για την εισήγηση του όρου της «επικοινωνιακής ικανότητας», πιστεύει ότι «για την πραγμάτωση των επικοινωνιακών προθέσεων απαιτείται γνώση του πότε και πού κρίνουμε σκόπιμο να μιλήσουμε, για ποιο θέμα, σε ποιον και πώς» 25. Επί της ουσίας έχει να κάνει με τη δεινότητα που οφείλουν να διαθέτουν τα άτομα «όχι μόνο να παράγουν και να κατανοούν το γραμματικά ορθό, αποδεκτό προϊόν, αλλά και να γνωρίζουν τις κοινωνικές συνθήκες της χρήσης του» 26. Ο Hymes προβαίνει στον διαχωρισμό της επικοινωνιακής δεινότητας σε τέσσερα επίπεδα γνώσης: Τη γνώση του επιτρεπόμενου από το γλωσσικό σύστημα (γλωσσική ικανότητα) Τη γνώση του κοινωνικοπολιτισμικά κατάλληλου Τη γνώση του περιστασιακά δυνατού και τη γνώση του συμβαίνοντος ή υπάρχοντος Όσον αφορά τα τρία τελευταία επίπεδα, αυτά επιτάσσουν μια κοινωνικοπολιτική μελέτη της καταλληλότητας. Στο ίδιο μήκος κύματος, ορισμένες περιστάσεις και κοινωνικοί ρόλοι επιζητούν περιστασιακά μέχρι και τη στοχευμένη παραγωγή 23 Τσιτσιπής Λουκάς Δ., 1995, Εισαγωγή στην Ανθρωπολογία της Γλώσσας. Γλώσσα, Ιδεολογία, Διαλογικότητα και Επιτέλεση, εκδόσεις Gutenberg, Αθήνα, σ.σ Φραγκουδάκη Άννας, 1987, Γλώσσα και ιδεολογία της, εκδόσεις Οδυσσέας, Αθήνα, σ.σ Hymes Dell H., 1964, Language in culture and society: a reader in linguistics and anthropology, εκδόσεις Harper & Row 26 Τσιτσιπής Λουκάς Δ., 1995, Εισαγωγή στην Ανθρωπολογία της Γλώσσας. Γλώσσα, Ιδεολογία, Διαλογικότητα και Επιτέλεση, εκδόσεις Gutenberg, Αθήνα, σ.σ

19 εσφαλμένων γραμματικά προϊόντων, έτσι ώστε αυτό το σφάλμα να ενεργήσει ως κοινωνικός ενδείκτης αυτού του καθορισμένου ρόλου και αυτής της καθορισμένης περίστασης Επίπεδα Επικοινωνίας Η επικοινωνία διεκπεραιώνεται μέσα στα πλαίσια μιας κοινωνίας. Κατά τον Mcquail, αν υποθετικά αυτό το συγκεκριμένο κοινωνικό πλαίσιο μπορούσε να οργανωθεί και τοποθετηθεί εντός των ορίων μια πυραμίδας, στην οποία «οι επικοινωνιακές διεργασίες ιεραρχούνται ανάλογα με το κοινωνικό τους επίπεδο» 27, τότε το παρακάτω σχήμα θα διαμορφωνόταν ως εξής: Στη συγκεκριμένη πυραμίδα κάθε επίπεδο εμπεριέχει όλα τα εναπομείναντα επίπεδα που υπάρχουν κάτω από αυτό. Στο ανώτατο επίπεδο τοποθετείται το ευρύτερο κοινωνικό επίπεδο (κοινωνική ή μαζική επικοινωνία). Αυτό αφορά την εκπομπή μηνυμάτων προερχόμενων από μια πηγή προς ένα μεγάλο αριθμό ατόμων, μέσα στο χώρο και στο χρόνο, με την συνδρομή ενός τεχνολογικού μέσου. Αποτελεί ένα από τα πιο σταθερά σε προτίμηση αντικείμενα μελέτης, αφού περιλαμβάνει όλα τα υπόλοιπα. Σπουδαίο ρόλο σε αυτό το επίπεδο διαδραματίζει η δημόσια και ανοιχτή υπόσταση της επικοινωνίας, καθώς και το δεδομένο ότι η μαζική επικοινωνία σπανιότατα λογίζεται ως αλληλεπίδραση ανάμεσα σε ένα πλήθος και σε ένα άλλο. Η μαζική επικοινωνία θεωρείται βασικά «ως μεταβίβαση πολιτισμικού υλικού από μια θεσμοποιημένη πηγή σε ένα μεγάλο ακροατήριο» 28. Με βάση τον πολλάκις χρησιμοποιούμενο ορισμό του Janowitz: «Οι μαζικές επικοινωνίες 27 Mcquail Denis, Windahl Sven, 1995, Communication Models for the Study of Mass Communications, (2 edition), εκδόσεις Routledge, σ.σ Price Stuart, 1996, Communication Studies, εκδόσεις Longman, σ.σ

20 συμπεριλαμβάνουν τους θεσμούς και τις τεχνικές με τις οποίες ειδικευμένες ομάδες χρησιμοποιούν τεχνολογικά μέσα (τύπος, ραδιόφωνο, ταινίες κ. λπ.) για να διαδώσουν κάποιο συμβολικό περιεχόμενο σε μεγαλύτερα ετερογενή και διασκορπισμένα ακροατήρια» 29. Στο συγκεκριμένο πεδίο δράσης οι έρευνες εστιάζουν στους οργανισμούς παραγωγής μέσω μαζικής επικοινωνίας (Μ.Μ.Ε.), στη νομοθεσία, στην οικονομία, στους διάφορους επαγγελματικούς κλάδους και την ιστορία, στα γνωρίσματα και στον τρόπο συμπεριφοράς του κοινού, στον τρόπο συμπεριφοράς του καταναλωτή και ψηφοφόρου, στις κατηγορίες των ΜΜΕ και της συμμετοχής τους ως παραγωγών κουλτούρας, και τέλος, σε παράγοντες της κοινωνικής αλλαγής. Το δεύτερο κατά σειρά επίπεδο, το επίπεδο των οργανισμών, σχετίζεται με την επικοινωνία στους οργανισμούς. Καταρχάς, σύμφωνα με τον Schein, η φύση ενός οργανισμού προσδιορίζεται ως εξής: «ο προσχεδιασμένος συντονισμός των δραστηριοτήτων ενός αριθμού ανθρώπων για την επίτευξη κάποιου κοινού, εμφανούς σκοπού ή στόχου, μέσα από τον καταμερισμό της εργασίας και των λειτουργιών και την ιεράρχηση εξουσίας και ευθυνών» 30. Η επικοινωνία στους οργανισμούς αρχικά λογίζεται ως ένα κοινωνικό περιβάλλον μέσα στο οποίο αναπτύσσονται, με μια λιγότερο ή περισσότερο συμπαγή μέθοδο, μορφές επικοινωνίας ανάμεσα σε άτομα τα οποία συγκροτούν μια εναρμονισμένη συλλογικότητα με προσδιορισμένο στόχο και εστιάζουν στα ενδιαφέροντα, τα «θέλω» (δηλαδή τις επιθυμίες τους) και τους ρόλους τους (εσωτερική επικοινωνία). Υπό διαφορετικές συνθήκες, η ίδια η έννοια ενδέχεται να απευθύνεται στην επικοινωνία με τη μορφή «ένας οργανισμός που μιλάει για τον εαυτό του» (εξωτερική επικοινωνία) 31. Σε αυτή την περίπτωση, ο οργανισμός λογίζεται ως ένας κοινωνικός «δράστης» που εγκαθίσταται σε ένα κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον και εμφανίζει την τάση να εξετάζει τις ανταλλαγές πληροφοριών που κατέχει με τους άλλους «δράστες»: δηλαδή, τους πελάτες, τους εταίρους, τους ανταγωνιστές, τις δημόσιες υπηρεσίες κ. λπ. Η οργανωτική επικοινωνία αποτελεί ένα - ανάλογης σημασίας μεγάλο πεδίο ερευνών όπου πραγματοποιούνται μελέτες, μεταξύ αυτών περιλαμβάνονται: «τυπικά και άτυπα επικοινωνικακά δίκτυα, ηγεσία, σχέσεις μεταξύ εξουσιαζόμενου και εξουσιαστή, έλεγχος και εξουσία, λήψη αποφάσεων, κοινωνικοποίηση, ταυτοποίηση, δημοκρατία στο χώρο εργασίας και πρακτικές συμμετοχής, και ενδοοργανωτικές και δημόσιες σχέσεις» 32. Το διομαδικό και το ομαδικό επίπεδο αναφέρονται στην επικοινωνία ανάμεσα στα μέλη μιας ομάδας ή ανάμεσα σε ομάδες, που παρουσιάζουν όμοια χαρακτηριστικά, κοινούς στόχους ή ενασχολήσεις. Πολλές φορές γίνεται διαφοροποίηση ανάμεσα σε μικρές και μεγάλες ομάδες, άτυπες και τυπικές και σε ομάδες των οποίων τα μέλη ανταμώνουν είτε εκούσια είτε χωρίς να το έχουν επιδιώξει (π.χ. οικογένεια, κοινωνικές τάξεις). Επιπρόσθετα, σε αυτό το επίπεδο διεξάγονται έρευνες για ζητήματα όπως: ο αντίκτυπος της σύνθεσης των ομάδων και των αποτελεσμάτων της, 29 Mcquail Denis, Windahl Sven, 1995, Communication Models for the Study of Mass Communications, (2 edition), εκδόσεις Routledge, σ.σ Κάντας Α., Χαντζή Α., 1991, Ψυχολογία της Εργασίας. Θεωρίες Επαγγελματικής Ανάπτυξης. Στοιχεία Συμβουλευτικής, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 31 Κάντας Α., Χαντζή Α., 1991, Ψυχολογία της Εργασίας. Θεωρίες Επαγγελματικής Ανάπτυξης. Στοιχεία Συμβουλευτικής 32 Craig Robert T., «Communication Theory as a Field», στο International Communication Association, τ. 9(2),

21 το πώς λειτουργεί η επικοινωνία μέσα στα πλαίσια της ομάδας, αρχηγία και ρόλοι στην ομάδα, βαθμίδες και διαδικασίες ανέλιξης της ομάδας, λήψη αποφάσεων, γνωρίσματα διάφορων ομάδων (όπως: επαγγελματικές, εκπαιδευτικές, θεραπευτικές κ. λπ.). Το διαπροσωπικό επίπεδο επίπεδο αναφέρεται στην άμεση ή διαμεσολαβημένη επικοινωνία στα πλαίσια των διαπροσωπικών σχέσεων και πρωτίστως στην επικοινωνία ανάμεσα σε δύο άτομα. Σύμφωνα με τον Price, «η διαπροσωπική επικοινωνία περιλαμβάνει τα εξής στοιχεία: αμοιβαία αναγνώριση, ανταλλαγές απόψεων εκατέρωθεν με τη χρήση κοινών κωδικών, δημιουργία και ερμηνεία σημασιών, αντίληψη του φυσικού και κοινωνικού πλαισίου, υιοθέτηση προσωπικών και κοινωνικών ρόλων και αλλαγές της κατάστασης σε γνωστικό, συναισθηματικό και φυσικό πλαίσιο» 33. Αποτελεί δε ένα εκτενέστατο πεδίο μελετών, το οποίο έχει ως αφετηρία του την ανάπτυξη, τη διαχείριση και τον κατακερματισμό των προσωπικών σχέσεων (φιλικές, ερωτικές, επαγγελματικές και οικογενειακές σχέσεις) και διευρύνεται στη μελέτη των γνωρισμάτων των επικοινωνούντων, των επικοινωνιακών στρατηγικών και συμπεριφορών που συνδέονται με τον κοινωνικό επηρεασμό, στο ζήτημα των συγκρούσεων, στην κοινωνική υποστήριξη κ. λπ Διαδικασία της Επικοινωνίας Η έννοια της «διαδικασίας της επικοινωνίας» μεταφράζεται με τον εξής τρόπο: ως γεγονότα και καταστάσεις που βρίσκονται εν κινήσει και μεταβάλλονται συνεχώς και κατά συνέπεια τα γεγονότα και οι σχέσεις διαθέτουν κάποιου βαθμού δυναμική. Από μια δυναμική σχέση ή ένα δυναμικό γεγονός πηγάζει κάποιου είδους ενέργεια και δραστηριότητα. Επομένως, αυτό το οποίο χαρακτηρίζεται ως ροή δεδομένων σε έναν οργανισμό, στην αληθινή του διάσταση αποτελεί μια δυναμική διαδικασία σύμφωνα με την οποία τα μηνύματα παράγονται, διανέμονται και επεξηγούνται συνεχώς. Η διαδικασία της επικοινωνίας είναι αδιάλειπτη και αναπτυσσόμενη, γι αυτόν το λόγο λοιπόν και η οργανωσιακή επικοινωνία δεν αποτελεί μια ενέργεια που συμβαίνει και σταματά να υφίσταται. «Η διαδικασία της επικοινωνίας απαιτεί την ύπαρξη δυο τουλάχιστον προσώπων, δηλαδή τον αποστολέα του μηνύματος και τον αποδέκτη αυτού. Κατά την διαδικασία της αμφίδρομης αυτής επικοινωνίας οι συμμετέχοντες στέλνουν και λαμβάνουν μηνύματα συγχρόνως» 34. Η διαδικασία της επικοινωνίας ξεκινά από το σημείο όπου ένας αποστολέας πομπός ή πηγή (άτομα ομάδα) εκφράζει την επιθυμία να μεταφέρει (μεταβιβάσει) ένα μήνυμα, μια πληροφορία, μια ιδέα κ. λπ. Ένα από τα αρχικά στάδια στη διαδικασία διαμόρφωσης ενός μηνύματος είναι η αξιολόγηση του κοινού. Ποιοι το απαρτίζουν ; Τι ξέρουν για την κατάσταση ή το πρόβλημα ; Είναι ορθές οι αντιλήψεις τους ; Η αποστολή ενός μηνύματος από ένα άτομο (αποστολέας) προς ένα άλλο (αποδέκτης) ακολουθεί μια ορισμένη πορεία, δηλαδή έναν αριθμό προσδιορισμένων βημάτων. Έτσι λοιπόν σ ένα πρώτο στάδιο το μήνυμα κωδικοποιείται από τον πομπό 33 Price Stuart, 1996, Communication Studies, εκδόσεις Longman, σ.σ Kurland N.B., Pelled L.H., «Passing the word: Toward a model of gossip and power in the workplace», στο Academy of Management, vol. 25, Νο. 2, 2000, σ.σ

22 (μετασκευάζεται σε συμβολική μορφή, με τη χρήση ενός κώδικα λέξεων, συμβόλων, κινήσεων), σχηματίζοντας ένα μήνυμα και έπειτα διακινείται εντός κάποιου «καναλιού», ή μέσου, με τελικό προορισμό τον αποδέκτη, ο οποίος αρχίζει να το αποκωδικοποιεί (δηλαδή να το μεταφράζει). Άρα, η επικοινωνία επιτελεί κάποιου είδους «έργο» και επιφέρει αποτελέσματα, επειδή μέσω αυτής ασκείται επιρροή πάνω στη γνώση, στη σκέψη, στην ιδεολογία, στα αισθήματα, την ενέργεια, στη συμπεριφορά κ.λπ. του δέκτη. Τα συγκεκριμένα βήματα καθορίζουν τη διαδικασία επικοινωνίας που απεικονίζεται σε ένα μοντέλο: Την καθορισμένη πορεία που είναι αναγκαίο να ακολουθηθεί, με σκοπό να αποσταλεί ένα μήνυμα από ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων προς ένα άλλο ή μια άλλη ομάδα ατόμων, που θα γίνει αποδέκτης του μηνύματος και θα προσπαθήσει να κατανοήσει το μήνυμα. Τα βασικά λοιπόν στοιχεία της διαδικασίας της επικοινωνίας είναι: - Η πηγή (πομπός, αποστολέας), - ο κώδικας του πομπού - κωδικοποίηση, - το μήνυμα, - τα κανάλια ή δίκτυα μεταβίβασης, - η σύλληψη (δέκτης, παραλήπτης, αποδέκτης), (- ο θόρυβος) - ο κώδικας του δέκτη (αποκωδικοποίηση), - η κατανόηση του μηνύματος ή αποτέλεσμα ή feedback. Στα ανωτέρω στοιχεία της διαδικασίας της επικοινωνίας θα ήταν περισσότερο ωφέλιμο να προστεθούν και οι διάφοροι «θόρυβοι» οι οποίοι, αν και δεν θεωρούνται θεμελιώδες στοιχείο της διαδικασίας, ωστόσο «εμπλέκεται» σε αυτή από μόνο του, χωρίς την επιθυμία του αποστολέα (ή πομπού) ή του παραλήπτη (ή δέκτη). Παρόλα αυτά όμως καταφέρνει να δημιουργήσει προβλήματα, επειδή ακριβώς επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας, διαστρεβλώνοντας το μήνυμα ή ελαχιστοποιώντας τη δυνατότητα σύλληψης του μηνύματος από τον παραλήπτη. Στο παρακάτω σχήμα αποτυπώνεται η εξελικτική πορεία του μοντέλου της διαδικασίας επικοινωνίας, με αφετηρία ένα «γραμμικό μοντέλο» (Lasswell), περνώντας στη συνέχεια σε ένα «κυκλικό μοντέλο» (Osgood, Schramm), κατασταλάζοντας σε ένα «σύνθετο μοντέλο» (Robbins). 21

23 Αποστολέας Συνιστά τον πρώτο κρίκο στην «αλυσιδωτή» διαδικασία της επικοινωνίας (είναι πιθανό να μνημονεύεται και ως πομπός ή πηγή). Είναι αυτός ο οποίος εκδηλώνει την επιθυμία να μεταβιβάσει ένα μήνυμα, κάτι που αυτομάτως μεταφράζεται ως ερέθισμα πρόκλησης επικοινωνίας. Η επιθυμία μεταβίβασης κάποιου μηνύματος (ή πολλών μηνυμάτων) προς ένα άτομο ή ομάδα ατόμων, ή κάποιον οργανισμό ενδέχεται να εκδηλώνεται από ένα άλλο άτομο, ή μια άλλη ομάδα ατόμων, ή κάποιον άλλο οργανισμό. Ο αποστολέας διαμορφώνει τη δομή και το περιεχόμενο του μηνύματος, καθορίζει τον παραλήπτη, καθώς και τον δίαυλο (το λεγόμενο «κανάλι») εντός του οποίου θα διοχετευθεί το μήνυμα. Κωδικοποίηση Αποτελεί την τροποποίηση του μηνύματος σε συμβολική μορφή, έτσι ώστε να καταστεί πραγματοποιήσιμη η αποστολή, η λήψη και η αντίληψη και κατανόηση από 22

24 τον παραλήπτη. Αξίζει να σημειωθεί το ότι, ο αποστολέας οφείλει να υπολογίζει τα ιδιαίτερα εκείνα γνωρίσματα του παραλήπτη και να κωδικοποιεί ανάλογα το μήνυμα, ώστε να γίνει εφικτή η αποκωδικοποίηση από τον παραλήπτη. Η μορφή της κωδικοποίησης μπορεί να χωριστεί σε δύο κατηγορίες, την λεκτική και τη μη λεκτική, αυτό σημαίνει ότι δύναται να πραγματοποιηθεί με σύμβολα ή σήματα, ή να είναι μείγμα λεκτικής και μη λεκτικής μορφής. Η μορφή κωδικοποίησης δέχεται επιρροές από υποκειμενικά στοιχεία, όπως είναι η προσωπικότητα και ο χαρακτήρας του αποστολέα, οι δεξιότητες και οι πεποιθήσεις του, οι γνώσεις και οι εμπειρίες του, αλλά και από τα εμπόδια ή άλλους τυχόν περιορισμούς που θέτει το «κανάλι» εντός του οποίου θα γίνει εφικτή η μετάδοση. Μήνυμα Αποτελει το «φυσικό προϊόν» που επιζητά να μεταβιβάσει, σε κωδικοποιημένη μορφή, ο αποστολέας. Εν κατά κλείδι είναι το αποτέλεσμα της επιθυμίας του πομπού (αποστολέα) να επικοινωνήσει με τον δέκτη (παραλήπτη) και υλοποιείται μέσω της μορφής συμβατικού κώδικα, που μπορεί να γίνει αντιληπτός και κατανοητός από αμφότερους. Τα μηνύματα ταξινομούνται με βάση το περιεχόμενο τους. Χωρίζονται σε λεκτικά και μη λεκτικά, σε οπτικά, ηχητικά, σε απλά ή σύνθετα κ.ο.κ. Κανάλι μετάδοσης Αποτελει το μέσο επικοινωνίας, τον φορέα μεταβίβασης του μηνύματος από τον πομπό (αποστολέα) στον δέκτη (παραλήπτη). Η προτίμηση σε κάποιο μέσο εξαρτάται από την ουσία, τη δομή και το περιεχόμενο του εκάστοτε μηνύματος, όπως επίσης και από τον τελικό παραλήπτη. Η προτίμηση αυτή απόκειται στον αποστολέα, ενώ βασική προϋπόθεση θα πρέπει να αποτελεί η μετάδοση του μηνύματος με την ελάχιστη δυνατή αλλοίωση. Κύριο ρόλο στην προτίμηση του «καναλιού» διαδραματίζει η ουσία του μηνύματος, η διαθεσιμότητα, αλλά και ορισμένα «εμπόδια» που θέτουν τα μέσα, καθώς και η δυνατότητα και ικανότητα του παραλήπτη να αποσαφηνίσει το περιεχόμενο του μηνύματος. Έτσι λοιπόν είναι εφικτό να γίνει χρήση ενός πλήθους μέσων μετάδοσης, από την ανθρώπινη φωνή έως τα σύγχρονα μέσα μαζικής επικοινωνίας. Αποκωδικοποίηση Αποτελει την αντίστροφη διαδικασία της κωδικοποίησης, δηλαδή η μετάπλαση του μηνύματος (από τον δέκτη) σε συμβολική μορφή, με τέτοιο τρόπο ώστε να καταστεί δυνατή η κατανόηση του. Η αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας καθορίζεται από την ταύτιση του αποκωδικοποιημένου μηνύματος με εκείνο που εξ αρχής μετέδωσε ο αποστολέας (πομπός). Πιθανό σφάλμα στη διαδικασία επικοινωνίας θα ήταν δυνατό (πέρα από τα τεχνικής φύσεως προβλήματα) να αιτιολογηθεί με το ότι ο αποστολέας είχε άγνοια του τρόπου αποκωδικοποίησης του μηνύματος από πλευράς παραλήπτη. Κατά τη διαδικασία αποκωδικοποίησης, όπως και σ αυτή της κωδικοποίησης, εξίσου ζωτικό ρόλο παίζουν τα υποκειμενικά γνωρίσματα, οι δεξιότητες και οι εμπειρίες του παραλήπτη (δέκτη). Σημαντικό εμπόδιο εμφανίζεται όταν οι τελικοί παραλήπτες (ή αποδέκτες) του μηνύματος είναι παραπάνω του ενός. Με βάση λοιπόν αυτή την 23

25 περίπτωση το μήνυμα μεταβιβάζεται μαζικά και ο αποστολέας (ή πομπός) οφείλει να προβεί στην επιλογή μιας μεθόδου αποκωδικοποίησης που θα ωφελήσει όλους τους παραλήπτες (ή αποδέκτες), ή να τους διαχωρίσει σύμφωνα με ορισμένα χαρακτηριστικά (γεωγραφικά, τεχνικά, γνωστικά, ή συνδυασμός αυτών). Χαρακτηριστικά παραδείγματα εμφάνισης προβλημάτων σε παρόμοια - με την παραπάνω - μαζική διαδικασία επικοινωνίας είναι τα εξής, κατά την διαδικασία ομαδικής αποστολής ηλεκτρονικών μηνυμάτων ( ), ή στην επικοινωνία ανάμεσα σε δίκτυα υπολογιστών που στηρίζονται σε διαφορετικά πρότυπα πρωτόκολλα επικοινωνίας. Παραλήπτης Ο παραλήπτης (ή αποδέκτης, ή δέκτης) αποτελεί τον τελικό «στόχο» κάθε διαδικασίας επικοινωνίας. Εν κατά κλείδι αυτή είναι η ουσία της επικοινωνίας. Ο αποστολέας αποτείνεται σε άτομα ή ομάδες ατόμων. Για να υλοποιηθεί με αποτελεσματικότητα η επικοινωνία, ο αποστολέας (ή πομπός) οφείλει να γνωρίζει τα αξιοσημείωτα χαρακτηριστικά του παραλήπτη και να κωδικοποιήσει με ανάλογο τρόπο το μήνυμα. Ο παραλήπτης από την πλευρά του οφείλει να είναι «συντονισμένος» (με άλλα λόγια να βρίσκεται στην αρμόζουσα κατάσταση), με τον αποστολέα (ή πομπό), με σκοπό να παραλάβει, να αντιληφθεί το μήνυμα. Αυτό είναι κάτι στο οποίο θα πρέπει να δώσει έμφαση και ο αποστολέας, για να επιλέξει τον σωστό χρόνο αποστολής. Πολλά προβλήματα ενδεχομένως να προκύψουν λόγω του «αποσυντονισμού» των «επικοινωνούντων» συστημάτων (δίκτυα υπολογιστών, τηλεφωνίας κ. λπ.), όπως προκύπτουν επίσης προβλήματα σχετικά με τα ακροατήρια στις αίθουσες μαθημάτων, συνεδρίων κ.ο.κ. Θόρυβος Αποτελεί το σύνολο των διαστρεβλώσεων που ασκούν επιρροή στην ολοκλήρωση της τέλειας μετάδοσης του μηνύματος, από τον αποστολέα (ή πομπό) προς τον αποδέκτη (ή δέκτη). Ενδεχομένως μπορεί να δημιουργηθεί θόρυβος σε κάθε διαβάθμιση της διαδικασίας επικοινωνίας (κωδικοποίηση, είτε εξαιτίας π.χ. ενός κακογραμμένου κειμένου, αποσαφήνιση, είτε εξαιτίας εσφαλμένης κατανόησης από τον αποδέκτη, επιλογή «καναλιού» μετάδοσης, είτε εξαιτίας λανθασμένης επιλογής, π.χ. διεύθυνσης κ.ο.κ. Ο περιορισμός του θορύβου, υπό αυτή την έννοια, αποτελεί υποχρέωση του αποστολέα. Αναπληροφόρηση (Feedback) Ο συγκεκριμένους όρος απαντάται και με διαφορετικές ονομασίες: ανατροφοδότηση, ανάδραση, ή επαναπληροφόρηση. Συνιστά την απάντηση (ανταπόκριση) του αποδέκτη στο μήνυμα του αποστολέα, χάρις σε αυτή ο αποστολέας μαθαίνει για το αν λήφθηκε το μήνυμα από τον παραλήπτη σε συνδυασμό με το κατά πόσο το κατανόησε. Παρά το γεγονός ότι (η ανατροφοδότηση) δεν λογίζεται ως αναγκαία προϋπόθεση για την αποτελεσματική ολοκλήρωση της διαδικασίας επικοινωνίας, ωστόσο θεωρείται ιδιαίτερα σημαντική για τον αποστολέα. Επειδή ακριβώς του παρέχει πληροφορίες σχετικά με τη λήψη ή μη λήψη των μηνυμάτων που στέλνει, για 24

26 το βαθμό αντίληψης και κατανόησης τους, όπως επίσης και τον τρόπο ή τους τρόπους αντίδρασης του αποδέκτη σε αυτά. Όταν υφίσταται η διαδικασία ανατροφόδοτησης, η επικοινωνίας χαρακτηρίζεται ως αμφίδρομη, ενώ όταν δεν υφίσταται χαρακτηρίζεται ως μονόδρομη. Η διαδικασία της αμφίδρομης επικοινωνίας θεωρείται πλήρης και ολοκληρωμένη. Σε αυτή ο αποδέκτης χαρακτηρίζεται ως ενεργητικός, ενώ σε αυτή της μονόδρομης επικοινωνίας χαρακτηρίζεται ως παθητικός. Στην διαδικασία της αμφίδρομης επικοινωνίας ο αποδέκτης αλλάζει ρόλο και μετατρέπεται σε αποστολέα, ενώ ο αποστολέας μετατρέπεται σε αποδέκτη. Πολλά παραδείγμα αμφίδρομης επικοινωνίας υπάρχουν στα συστήματα αυτοματοποίησης, εκεί όπου οι κάρτες διασύνδεσης συνδέονται με τον υπολογιστή που ελέγχει την λειτουργία του συστήματος Μορφές Επικοινωνίας Εξετάζοντας συνολικά το θέμα των διαφόρων μορφών της επικοινωνίας, είναι δυνατό να ξεχωρίσει κανείς τρείς βασικές μορφές επικοινωνίας: Τη γλωσσική Τη μη γλωσσική Την τεχνική 25

27 Γλωσσική: Προφορική μορφή: είναι αυτή κατά την οποία αναπτύσσεται διάλογος ή συζήτηση ανάμεσα στον αποστολέα (πηγή ή πομπό) και τον παραλήπτη (αποδέκτη ή δέκτη) του μηνύματος. Για παράδειγμα «προφορική μορφή επικοινωνίας θεωρείται η συνέντευξη, οι διαλέξεις, οι ομιλίες κ.λπ.» 35 Γραπτή μορφή: «αποτελεί την έντυπη μορφή επικοινωνίας με την οποία μεταφέρεται το μήνυμα από τον πομπό (πηγή) του μηνύματος στον δέκτη» 36. Οι οι αναφορές, οι επιστολές, τα ενημερωτικά σημειώματα θεωρούνται ενδεικτικά παραδείγματα γραπτής μορφής επικοινωνίας. Μη Γλωσσική Μη λεκτική (μη γλωσσική): στην οποία συγκαταλέγονται η θέση του σώματος, οι κινήσεις με τα μάτια ή τα χέρια, οι εκφράσεις, οι μορφασμοί του προσώπου κ.λπ. Η Παραγλώσσα: Αφορά την φωνητική πλευρά της επικοινωνίας. «Η λεκτική επικοινωνία ασχολείται με τον έλεγχο των ήχων ώστε να έχουν κάποιο αποτέλεσμα» 37. Η παραγλώσσα δίνει έμφαση σε ορισμένες λέξεις, που προτιμώνται κατά την διάρκεια της διαδικασίας της επικοινωνίας. Δηλαδή, ασχολείται περισσότερο με το πώς ειπώνονται κάποια πράγματα και όχι με το τι ειπώνεται (π.χ. τονικότητα των λέξεων, παραμόρφωση του τόνου της φωνής, ταχύτητα ομιλίας κ.λπ.). Η Προσωπική Παρουσίαση: Αφορά τον κώδικα συμπεριφοράς και τις ενδυματολογικές προτιμήσεις του ατόμου. Τεχνική: Οπτική μορφή: επικοινωνίας δύναται να θεωρηθούν τα χρώματα, οι εικόνες, τα σύμβολα, οι διαφάνειες κ.λπ. Ηλεκτρονική μορφή: «η οποία αναφέρεται στην χρησιμοποίηση των ηλεκτρονικών μέσων επικοινωνίας» 38. Η ολοένα και επεκτεινόμενη χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών τόσο από τα άτομα, όσο από τους οργανισμούς και τις επιχειρήσεις, όπως επίσης και οι εκσυγχρονισμένες τηλεπικοινωνίες επιφέρουν μεταβολές όχι μόνο στις μεθόδους και στα μέσα επικοινωνίας, αλλά και στον τρόπο ζωής και εφαρμογής της επιχειρηματικής και εμπορικής δραστηριότητας. Η ηλεκτρονική επικοινωνία θεωρείται «ως η πιο σύγχρονη και αποτελεσματική μορφή επικοινωνίας κυρίως λόγω της ταχείας υλοποίησης των σκοπών της επιχειρησιακής επικοινωνίας» Hellriegel Don, Slocum John, 2004, Organizational Behavior, 10th Edition, εκδόσεις International Thomson Publishing Company 36 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 37 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 38 Bulkeley William M., 1992, The videophone era may finally be near, bringing big changes, εκδόσεις The Wall Street Journal., σ.σ Bulkeley William M., 1992, The videophone era may finally be near, bringing big changes, σ.σ. 1 26

28 Ακουστική μορφή: το μήνυμα μεταβιβάζεται στον αποδέκτη με έναν και μόνο τρόπο, μέσω της αίσθησης της ακοής. Πολύ συχνό παράδειγμα ακουστικής μορφής επικοινωνίας θεωρείται το τηλέφωνο που μεσολαβεί μόνο ο ήχος». Οπτικοακουστική μορφή: η οποία «παντρεύει» στον ίδιο βαθμό την οπτική και την ακουστική μορφή επικοινωνίας. Η γλωσσική, αποτελεί μια μόνο από τις υπάρχουσες μορφές επικοινωνίας και δύναται να είναι είτε προφορική είτε γραπτή. Εμφανίζει να διαθέτει όμως μια ιδιαιτέρως «προσωπική λογική», να εξυπηρετεί τους «προσωπικούς» της σκοπούς και επομένως, τη δομή και τα σύμβολα εκείνα χάρις στα οποία, ικανοποιεί αυτούς (τους σκοπούς). Στο ίδιο μήκος κύματος κινείται και ο αντίθετος πόλος της, η μη γλωσσική επικοινωνία. Βασίζεται και αυτή πάνω στο ίδιο σύστημα αρχών και κανόνων, επειδή ακριβώς συνιστούν υποκατηγορίες της επικοινωνιακής λειτουργίας εντός των ορίων της κοινωνικής διαδραστικότητας. Επικοινωνία μπορεί να υπάρξει «εφ όσον υπάρχουν δύο τουλάχιστον άτομα, ο αποστολέας του μηνύματος (πομπός) και ο λήπτης του μηνύματος (δέκτης), λειτουργούν δε μέσα σε κοινό περιβάλλον (χώρος αλληλεπίδρασης)» 40. Η πορεία που ακολουθούν οι πληροφορίες δεν είναι μονοκατεύθυντη, επειδή δεν είναι δυνατό να υπάρξει επικοινωνία δίχως ανατροφοδότηση (feedback). Ο αποστολέας (ή πομπός) που αποτελεί και την «πηγή» του μηνύματος (ή πολλών μηνυμάτων), αποκτά κάθε φορά την όποια μορφή επιβάλλει η εκάστοτε διαδικασία (ομιλητής, συγγραφέας, ηθοποιός, τραγουδιστής, ζωγράφος, χορευτής), ενώ από την άλλη πλευρά ο παραλήπτης (ή δέκτης) ενεργώντας με την ίδια ακριβώς λογική, κατ αναλογία, (ακροατής, αναγνώστης, θεατής, κ.λπ.), αποδέχεται εκούσια ή ακούσια, άμεσα ή έμμεσα το μήνυμα Κατηγορίες ανθρώπινης επικοινωνίας Κάθε σύναψη επικοινωνίας προσλαμβάνει κάποιο νόημα μόνο στην περίπτωση που ιδωθεί εντός του πλαισίου, όπου συντελείται. Μια ανθρώπινη συμπεριφορά είναι δυνατό να υποπέσει σε παραλογισμό, αν δεν υπολογιστεί το πλαίσιο εντός του οποίου αυτή εκδηλώνεται. Και το πλαίσιο στην ανθρώπινη επικοινωνία προσδιορίζεται, με το αν κάθε φορά αναδύονται από τον νου τα εξής ερωτήματα: Πότε πραγματοποιείται η επικοινωνία; Πού; Ανάμεσα σε ποιους ; Κάτω από ποιες συνθήκες; Ποια είναι η σχέση μεταξύ των ανθρώπων που επικοινωνούν ; Η ανθρώπινη Επικοινωνία είναι λεκτική και εξωλεκτική Αυτό το οποίο ξεχωρίζει τον άνθρωπο από τα άλλα ζωντανά πλάσματα αυτού του πλανήτη είναι γιατί διαθέτει ορθό λόγο και δύναμη της διάνοιας. Για την πραγματοποίηση της λεκτικής επικοινωνίας γίνεται χρήση λέξεων, δηλαδή συμβόλων, αντικειμένων και εννοιολογικών σημασιών. Η λεκτική επικοινωνία μεταξύ δύο ανθρώπων καθίσταται εφικτή μόνο στην περίπτωση που οι άνθρωποι αυτοί εγκρίνουν απόλυτα την ξεχωριστή σημασία του κάθε λεκτικού συμβόλου που 40 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 27

29 μεταχειρίζονται. «Εάν η σημασία των λέξεων που χρησιμοποιούνται δεν είναι προσυμφωνημένη ανάμεσα στα άτομα που επικοινωνούν τότε η επικοινωνία γίνεται ασαφής και είναι δυνατό να οδηγήσει σε παρεξηγήσεις και συγκρούσεις» 41. Ορίστε ένα κατανοητό παράδειγμα αμφίσημης λεκτικής (γραπτής) επικοινωνίας: Στον χώρο ενός εστιατορίου αναγράφεται το εξής : «Οι πελάτες, που θεωρούν τους σερβιτόρους μας αγενείς, πρέπει να δουν τον διευθυντή» ("Customers, who think our waiters are rude, should see the manager"). Το περιεχόμενο της παραπάνω πρότασης είναι δυνατό να αποκωδικοποιηθεί με αυτό τον τρόπο: ή α) ότι οι πελάτες αυτοί έχουν το δικαίωμα να παραπονεθούν στον διευθυντή, ή β) ότι ο διευθυντής αποδεικνύεται περισσότερο αγενής από τους σερβιτόρους. Η στίξη διαδραματίζει πολύ βασικό ρόλο στην αποσαφήνιση των λεκτικών μηνυμάτων (π.χ. «Ήξεις αφήξεις ουκ εν πολέμω θνήξεις», «του γκρινιάζω συνέχεια, γιατί πίνει - πίνω, γιατί μου γκρινιάζει συνέχεια»). Όσο οι λέξεις γίνονται ολοένα και περισσότερο πιο αόριστες, τόσο οι έννοιες που εκφράζουν γίνονται όλο και περισσότερο δυσνόητες. Αυτό το οποίο είναι σε θεση να κάνει ο αποδέκτης (ή δέκτης) ενός ασαφούς μηνύματος δεν έγκειται στην αποδοχή ή μη αποδοχή του, αλλά στο να ζητήσει τις κατάλληλες διευκρινίσεις («θες να πεις ότι», ξανά και ξανά μέχρι να λάβει μια σαφή απάντηση). Η λεκτική επικοινωνία αποκαλείται και ψηφιακή. Τον συγκεκριμένο όρο τον έχουν δανειστεί από την επιστήμη της Κυβερνητικής οι επικοινωνιολόγοι και διάφοροι άλλοι θεωρητικοί της επικοινωνίας Τα εξωλεκτικά στοιχεία της επικοινωνίας είναι: Ολόκληρο το σώμα των ανθρώπων που επικοινωνούν. Δηλαδή, η εμφάνιση, η στάση, οι κινήσεις του ακόμη και η ενδυμασία του. Οι εκφράσεις του προσώπου (οι λεγόμενοι μορφασμοί), η βλεμματική επικοινωνία, ο ρυθμός της αναπνοής. Ο τόνος, το ύψος και το χρώμα της φωνής αποτελούν πολύ σημαντικά στοιχεία. Όπως διευκρινήζει η Virginia Satir: «Οι φωνές είναι σαν μουσικά όργανα. Μπορούν να είναι συντονισμένες η ασυντόνιστες. Αν οι άνθρωποι μπορούσαν να ακούσουν τη φωνή τους, θα μπορούσαν και να την αλλάξουν. Είμαι σίγουρη ότι οι άνθρωποι δεν ακούνε πώς πραγματικά ακούγονται, αλλά πώς σκοπεύουν να ακουστούν» 42. Και συνιστά αυτή την άσκηση: «Καθίστε ανά δύο, συζητείστε για λίγο και στη συνέχεια συζητείστε μεταξύ σας για το πώς ακούγεται η φωνή σας» 43. Τα στοιχεία που προέρχονται από το «πλαίσιο» της Επικοινωνίας, με τον τρόπο που προσδιορίστηκαν πιο πάνω (χρόνος, χώρος κλπ.). Ορισμένα «κρυφά» πολλές φορές, αλλά εξόχως ζωτικής σημασίας στοιχεία, όπως για παράδειγμα: οι αξίες και οι αρχές, η πολιτισμική προέλευση, οι προσδοκίες των ανθρώπων που πραγματοποιούν την διαδικασία της επικοινωνίας. Τα ανωτέρω χαρακτηριστικά πολλές φορές προσδίδουν ένα ιδιαίτερα έντονο χρώμα στα λεκτικά μηνύματα και οδηγούν σε παρεξηγήσεις (message send is not message received). Όλα τα έμβια όντα επικοινωνούν εξωλεκτικά. Το ίδιο ακριβώς ισχύει και για τα μωρά, αλλά και για τα μικρά παιδιά σε μεγάλο βαθμό. 41 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 42 Satir Virginia, 1989, Πλάθοντας Ανθρώπους, μτφρ. Λιλή Στυλιανούδη, εκδόσεις Κέδρος 43 Satir Virginia, 1989, Πλάθοντας Ανθρώπους 28

30 Η εξωλεκτική γλώσσα αποκαλείται και αναλογική. Επειδή ακριβώς μεταχειρίζεται τις εικόνες - αναλογίες - της πραγματικότητας που ταυτίζονται ευκολότερα με το αντικείμενο, στο οποίο αναφέρεται. Διάφορες υποθέσεις αναφέρουν ότι η εμφάνιση της αναλογικής επικοινωνίας πηγάζει από πολύ πιο αρχαϊκές περιόδους εξέλιξης και έχει επομένως πολύ γενικότερη αξία από την σχετικά καινούργια και πολύ πιο αφηρημένη ψηφιακή επικοινωνία. Όσον αφορά την αναλογική γλώσσα: «α) Δεν είναι δυνατή η έκφραση αφηρημένων ιδεών β) δεν υπάρχει άρνηση γ) οι έννοιες είναι αμφίσημες (π.χ. δάκρυα χαράς ή λύπης, χαμόγελο συμπάθειας ή λύπησης κλπ.) δ) δεν είναι επιτρέπει διάκριση ανάμεσα σε παρελθόν, παρόν και μέλλον» 44. Οι άνθρωποι επικοινωνούν και με τους δύο τρόπους ταυτόχρονα (λεκτικά και εξωλεκτικά). Η εξωλεκτική επικοινωνία διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στον ορισμό, στην «καλλιέργεια» και ανάπτυξη των ανθρώπινων σχέσεων. Η Επικοινωνία λειτουργεί σε ένα επίπεδο πληροφόρησης και σε ένα επίπεδο ορισμού σχέσης, που δίνει νόημα στο πρώτο. Η πληροφόρηση «κυκλοφορεί» κυρίως μέσω των λεκτικών μηνυμάτων. Σχετίζεται με το περιεχόμενο της επικοινωνίας. Η σύναψη μιας σχέσης μεταξύ ατόμων που επικοινωνούν δύναται να ορίζεται λεκτικά (π.χ. «ένα αστείο είπα», «αυτό ήταν διαταγή»), αλλά κατά κύριο λόγο ορίζεται εξωλεκτικά (με όλους τους τρόπους που διατυπώθηκαν), αλλά και από το περιβάλλον, εντός του οποίου πραγματοποιείται η επικοινωνία (π.χ. στρατόπεδο, τσίρκο, σχολείο). Η ψηφιακή γλώσσα διαθέτει μια αρκετά πολυσύνθετη και δυνατή λογική συντακτική δομή, αλλά χαρακτηρίζεται από την έλλειψη σημειολογικής επάρκειας στο επίπεδο του σχετίζεσθαι. Από την άλλη πλευρά η αναλογική γλώσσα διαθέτει την κατάλληλη σημειολογία για την σχέση, αλλά δεν διαθέτει σε ικανοποιητικό βαθμό συντακτικό για τον αναμφισβήτητο προσδιορισμό της φύσης των σχέσεων. Το μη λεκτικό μήνυμα αποτελεί μια σημείωση πάνω στο λεκτικό μήνυμα, επομένως αποτελεί ένα μετα-μήνυμα: «α) Επικοινωνεί την στάση του αποστολέα προς το μήνυμα («το μήνυμα που έστειλα είναι φιλικό»). β) Επικοινωνεί την στάση του αποστολέα προς τον εαυτό του («είμαι φιλικός άνθρωπος»). γ) Επικοινωνεί την στάση του αποστολέα ως προς τα συναισθήματά του, καθώς και τις προθέσεις του προς τον δέκτη του μηνύματος («σε βλέπω σαν κάποιον, με τον οποίο θα ήθελα να είμαι φιλικός»)» 45. Η επικοινωνία που πραγματοποιείται από το σύνολο των έμβιων πλασμάτων, εκτός του ανθρώπου, αφορά αποκλειστικά το επίπεδο της σχέσης. Οι άνθρωποι δεν είναι 44 Satir Virginia, 1989, Πλάθοντας Ανθρώπους, μτφρ. Λιλή Στυλιανούδη, εκδόσεις Κέδρος 45 Satir Virginia 1989, Πλάθοντας Ανθρώπους, μτφρ. Λιλή Στυλιανούδη, εκδόσεις Κέδρος 29

31 δυνατό να επικοινωνούν, δίχως να μετα-επικοινωνούν. Οι άνθρωποι επίσης δεν είναι δυνατό να μη μετα-επικοινωνούν. Το σύνολο των μηνυμάτων, την στιγμή που ελέγχονται στο υψηλότατο επίπεδο αφαίρεσης, δύναται να χαρακτηριστούν ως «δέξου με δώσε μου αξία». Η ικανότητα κάποιου να μετα-επικοινωνεί με τον τρόπο που πρέπει αποτελεί όχι μόνο αναγκαία συνθήκη για επιτυχημένη επικοινωνία, αλλά συνδέεται στενά με το θεμελιώδες ζήτημα της αυτεπίγνωσης (το λεγόμενο γνώθι σαυτόν) και της επίγνωσης των άλλων. Αρμονική θεωρείται η Επικοινωνία, όταν υφίσταται συμφωνία μεταξύ των διαφόρων επιπέδων μηνυμάτων (όταν βρίσκονται σε συμφωνία τα λεκτικά και τα εξωλεκτικά μηνύματα). Η Επικοινωνία μετατρέπεται σε δυσαρμονική, όταν υφίσταται διαφωνία μεταξύ των διαφόρων επιπέδων μηνυμάτων (όταν βρίσκονται σε διαφωνία τα λεκτικά και τα εξωλεκτικά μηνύματα - π.χ. λέει κάποιος «έλα κοντά μου αγάπη μου» και το πρόσωπό του παίρνει ψυχρή έκφραση - λέει κάποιος «κάνει παγωνιά εδώ μέσα» και βγάζει το παλτό του). Το πιο κρίσιμο από άποψη σημασίας - επίπεδο μη αρμονικής Επικοινωνίας είναι ο διπλός δεσμός, στον οποίο συντελούνται τα εξής: «α) Το λεκτικό μήνυμα που στέλνει ο πομπός είναι αντίθετο από το εξωλεκτικό, και β) η σχέση είναι σημαντική για τον δέκτη, οπότε ο δέκτης είναι υποχρεωμένος να απαντήσει. Στην περίπτωση αυτή ότι και αν απαντήσει ο δέκτης των μηνυμάτων κινδυνεύει να χάσει την σχέση» 46. Για να καταφέρει να ξεφύγει από αυτή την αντίφαση ο παραλήπτης (ή δέκτης) πρέπει ή να απομακρυνθεί από την πραγματικότητα (κίνδυνος ψύχωσης) ή να κρίνει τον διττό και αντικρουόμενο χαρακτήρα του μηνύματος («μου ζητάς να έρθω κοντά σου, αλλά με τα χέρια σου με διώχνεις»). «Η διατήρηση ειλικρινούς και αρμονικής Επικοινωνίας και η αποφυγή αντιφατικών μηνυμάτων είναι βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη συνεργατικότητας και αρμονίας στις Ανθρώπινες Ομάδες και στις διαπροσωπικές σχέσεις» 47. Η επικοινωνία αποτελεί μια εκ φύσεως συνεχή ακολουθία μηνυμάτων μεταξύ των ανθρώπων που επικοινωνούν. Δεν μπορεί να καθοριστεί κάποια συγκεκριμένη αρχή στην ανταλλαγή μηνυμάτων. Δεν μπορεί να ερευνηθεί η επικοινωνία εκτός της Συναλλαγής των ανθρώπων που συμμετέχουν σε αυτή. Βασική προϋπόθεση για να παρακολουθήσει κανείς τουλάχιστον με μια στοιχειώδη επάρκεια μια διαδικασία επικοινωνίας, είναι αναγκαίο τουλάχιστον: «α) Να παρατηρήσει τι λέει ο Α, πώς απαντάει ο Β, πώς ο Α απαντάει στην απάντηση του Β. Η επικοινωνία είναι μια υπόθεση τουλάχιστον διπλής όψης. Οι αποστολείς είναι και δέκτες και οι δέκτες είναι και αποστολείς. β) Εάν ο ίδιος τύπος συναλλαγής ανάμεσα στον Α και στον Β επαναλαμβάνεται στον χρόνο, τότε πιθανώς είναι αντιπροσωπευτικός του τρόπου με τον οποίο επικοινωνούν οι Α και Β» Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 47 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 48 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 30

32 Η ουσία μιας σχέσης είναι συνυφασμένη από την στίξη των αλληλουχιών που επικοινωνούνται (συνδέονται) μεταξύ των ατόμων που συμμετέχουν στην διαδικασία της επικοινωνίας. Η στίξη λειτουργεί τακτοποιώντας τα γεγονότα που συγκροτούν την συμπεριφορά και επομένως είναι πολύ σημαντική για την εξέλιξη κάθε αλληλεπίδρασης. Η αντίρρηση που αφορά τον τρόπο στίξης μιας αλληλουχίας συμβάντων έγκειται στη ρίζα των αναρίθμητων αγώνων για τον (καθ)ορισμό της σχέσης (πίνω γιατί μου γκρινιάζει συνέχεια - του γκρινιάζω συνέχεια για πίνει). Στην συγκεκριμένη περίπτωση, το σφάλμα που πράττουν οι συμμετέχοντες στην επικοινωνία είναι ότι νομίζουν ότι η ανταλλαγή έχει κάποια αρχή (κάποιο σημείο αφετηρίας). Όλες οι επικοινωνιακές επαφές (interchanges) είναι είτε συμμετρικές, είτε συμπληρωματικές, ανάλογα αν βασίζονται σε ισότητα ή διαφορά. Συμπληρωματικότητα: Υπάρχει αμοιβαία αλληλοκάλυψη (συμπλήρωση) (π.χ. επιβολή - υποχώρηση). Συμμετρία: Ο ένας αντανακλά τον τρόπο συμπεριφοράς του άλλου (π.χ. καυχησιολογία - καυχησιολογία). Στη συμπληρωματική σχέση το ένα μέλος οικειοποιείται την υψηλότερη, ισχυρότερη, πλεονεκτικότερη κλπ. θέση (one - up position) ενώ το άλλο την κατώτερη, ανίσχυρη, μειονεκτικότερη θέση (one down position). Υπάρχουν αρκετά παραδείγματα συμπληρωματικών σχέσεων, όπως είναι, αυτή του γιατρού ασθενούς, οι σχέσεις μητέρας - παιδιού, δάσκαλου - μαθητή κ. λπ. Οι θέσεις αυτές δεν σημαίνει απαραίτητα ότι επιβάλλονται από το ένα μέλος στο άλλο, αλλά πιθανότατα το κάθε μέλος συμπεριφέρεται κατά τρόπο που προϋποθέτει, ενώ συγχρόνως προξενεί την συμπεριφορά του άλλου, δηλαδή οι ορισμοί της σχέσης τους αντιστοιχούν Τύποι της Ανθρώπινης Επικοινωνίας Ξεχωρίζουν τρία πεδία της Ανθρώπινης Επικοινωνίας: Την Συντακτική Επικοινωνία (Syntactics). Την Σημαντική Επικοινωνία (Semantics). Την Εμπράγματη Επικοινωνία (Pragmatics). Η Συντακτική Επικοινωνία σημαίνει μεταφορά πληροφοριών και απευθύνεται στους θεωρητικούς της πληροφόρησης, των οποίων η δραστηριότητα αφορά την εξέταση των διάφορων προβλημάτων της κωδικοποίησης, των καναλιών μεταφοράς, της ικανότητας, του θορύβου, της περιττολογίας και άλλων στατιστικών ιδιοτήτων της γλώσσας. Οσόν αφορά την συντακτική επικοινωνία, αξίζει να επισημανθούν οι δύο εξής παρατηρήσεις: α) «Ο αριθμός των καναλιών μεταφοράς πληροφοριών είναι ίσος με τον αριθμό των επικοινωνούντων στο τετράγωνο μείον δύο (y = x² - x). Έτσι η επικοινωνία γίνεται εξαιρετικά πολύπλοκη εάν ο αριθμός των επικοινωνούντων είναι μεγάλος. 31

33 β) Το ποσό της πληροφόρησης χρειάζεται να είναι το κατάλληλο. Αλλιώς αναπτύσσεται υπερ- ή υπο-φόρτωση του δέκτη (overload, underload)» 49. Οι θεωρητικοί της πληροφορικής δεν καταπιάνονται με την μελέτη της έννοιας των συμβόλων που συγκροτούν ένα μήνυμα. Το πρόβλημα της έννοιας συνιστά το σημαντικότερο θέμα της Σημαντικής Επικοινωνίας. Αν το άτομο που εκπέμπει το μήνυμα δεν έχει κατασταλάξει οριστικά για την έννοια των συμβόλων εκ των προτέρων με τον παραλήπτη (ή δέκτη) του μηνύματος, τότε το μήνυμα θα στερείται νοήματος, ακομά και στην περίπτωση που η συντακτική ακρίβεια είναι τέλεια. Η Επικοινωνία ασκεί επίδραση πάνω στη Συμπεριφορά και συνάπτεται με την δημιουργία και ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ των ατόμων που επικοινωνούν. Η Επικοινωνία αποτελεί μια Συναλλαγή και η Συναλλαγή μεταξύ δύο ατόμων πραγματοποιείται με Επικοινωνία. Η Εμπράγματη Επικοινωνία μελετά τον τρόπο με τον οποίο η επικοινωνία επιδρά στη Συμπεριφορά και τις Σχέσεις των επικοινωνούντων πλευρών. Η Συντακτική Επικοινωνία αναλογεί στην μαθηματική λογική. Η Σημαντική Επικοινωνία αναλογεί στην Φιλοσοφία της Επικοινωνίας ή των Επιστημών. Τέλος, η Εμπράγματη Επικοινωνία αναλογεί στην Ψυχολογία. Σε γενικές γραμμές όμως, τα πεδία αυτά της Επικοινωνίας δεν είναι σαφή Βασικά Εμπόδια Επικοινωνίας Κατά τη διάρκεια μια διαδικασίας επικοινωνίας, μπορούν να παρουσιαστούν ποικίλα εμπόδια τα οποία δυσκολεύουν, άλλοτε περισσότερο και άλλοτε λιγότερο, την επικοινωνία ανάμεσα στους ανθρώπους. Η συνειδητοποίηση της λειτουργίας της διαδικασίας της επικοινωνίας καθιστά πλέον δυνατό τον προσδιορισμό των εμποδίων που παρεμβάλλονται σ' αυτή και ελαχιστοποιούν την αποτελεσματικότητά της. Για παράδειγμα, τα διοικητικά στελέχη με την αντίληψη και κατανόηση των κυριότερων και πιο συνηθισμένων εμποδίων της επικοινωνίας θα καταφέρουν ευκολότερα να αντιληφθούν, να κατανοήσουν και να εκτελέσουν στην πράξη διορθωτικές ενέργειες. Τα εμπόδια σχετίζονται με όλες τις φάσεις της (επικοινωνίας) και προέρχονται τόσο από τον αποστολέα (πομπό) και τον παραλήπτη (δέκτη) όσο και από το ίδιο το περιβάλλον εντός του οποίου αυτή υλοποιείται. Όντως, οι άνθρωποι δεν έχουν ικανότητες επικοινωνίας είτε ως αποστολείς (πομποί) είτε ως παραλήπτες (δέκτες). Το γεγονός αυτό λοιπόν λειτουργεί ως πηγή που εμφανίζει έναν αριθμό από εμπόδια (ικανότητα μετάδοσης και σύλληψης μηνύματος, κόπωση, κτλ.) που θα μπορούσαν να αποκαλεστούν φυσιολογικά. Επιπλέον, η ψυχο-συγκινησιακή κατάσταση του ατόμου πολλές φορές θέτει σημαντικά εμπόδια (διάθεση, προκατάληψη, συναισθήματα, κτλ.) τα οποία θα μπορούσαν να αποκαλεστούν ψυχο-συγκινησιακά εμπόδια. 49 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 32

34 Ταυτόχρονα, το περιβάλλον συνιστά συχνά μια σημαντική πηγή εμποδίων (περιβαλλοντικά εμπόδια: δομές, διαδικασίες, τεχνικές, μέσα, κτλ.) τα οποία προκαλούν προβλήματα στην διαδικασία της επικοινωνία, παρά την όποια επιθυμία και τις ικανότητες των ατόμων να επικοινωνήσουν. Μια συνοπτική παρουσίαση των πιο βασικών εμποδίων που αφορούν τον πομπό, το δέκτη και το περιβάλλον είναι: 1. Ασαφείς στόχοι. Όπως φαίνεται από τη διαδικασία της επικοινωνίας, «το σημείο εκκίνησης της ή ο λόγος για τον οποίο αυτή επιδιώκεται είναι η επιθυμία του πομπού να επικοινωνήσει με το δέκτη, για να πετύχει κάποιο σκοπό ή στόχο» 50. Για παράδειγμα, ο προϊστάμενος ως αποστολέας επικοινωνεί με τον υφιστάμενο του (παραλήπτης) με οδηγίες, συμβουλές, προτροπές, επαίνους κ.λπ., με σκοπό να επηρεάσει τον τρόπο συμπεριφοράς του (του παραλήπτη) και να υλοποιήσει ο ίδιος προσωπικά τους στόχους του. Όταν ο στόχος της επικοινωνίας (είτε σε επίπεδο ατόμου είτε σε οργανωσιακό επίπεδο) δεν είναι ξεκάθαρος και καθορισμένος, τότε είναι λογικό και επόμενο να μην είναι αποτελεσματικός. Είναι αναγκαίο λοιπόν να υπάρχει σαφήνεια στο στόχο. 2. Μη σωστά μηνύματα. Πολλές φορές, εξαιτίας της πίεσης του χρόνου αλλά και άλλων αιτιών (αδιαφορία, έλλειψη ικανοτήτων κτλ.), ο πομπός δεν «πλάθει» σωστά μηνύματα. Mε άλλα λόγια αυτά είτε δεν περιλαμβάνουν απολύτως όσα επιθυμεί να στείλει είτε είναι δύσκολο να κατανοηθούν από το δέκτη. «Συνήθη προβλήματα που παρουσιάζονται στα μηνύματα είναι η ασάφεια, η μη ακρίβεια, η έλλειψη πληρότητας, περιεκτικότητας, συντομίας και ορθότητας και γενικά η κακή τους κωδικοποίηση» 51. Επομένως, το ίδιο το μήνυμα πολλές φορές «θέτει» εμπόδια στην πραγματοποίηση της αποτελεσματικής επικοινωνίας ανάμεσα στους ανθρώπους. Την ευθύνη γι αυτή την κατάσταση φυσικά έχει ο πομπός, ο οποίος το διαμορφώνει. 3. Κακή επιλογή χρόνου και χώρου. «Ο πομπός συνήθως είναι αυτός που καθορίζει το χρόνο και το χώρο της επικοινωνίας. Η κακή επιλογή και των δύο μειώνει σημαντικά την αποτελεσματικότητά της επικοινωνίας» 52. Για παράδειγμα, κανένας προϊστάμενος δεν θα καταφέρει να ακούσει και να κατανοήσει αποτελεσματικά τον υφιστάμενο του, όταν αυτός καταβάλλει προσπάθεια ώστε να του εξωτερικεύσει ένα προσωπικό του πρόβλημα, την ώρα που ο πρώτος αργοπορημένος τρέχει στο διάδρομο να προλάβει τη σύσκεψη του Διοικητικού Συμβουλίου. 4. Κακή επιλογή τρόπου και μέσου. Εμπόδια στην αποτελεσματική επικοινωνία στέκονται οι εσφαλμένες επιλογές του αποστολέα, σε ότι αφορά τον τρόπο (γραπτός, προφορικός, οπτικός) και τα μέσα (τόνος, λόγος, τηλέφωνο, σώμα, κ.λπ..). «Για κάθε στόχο, μήνυμα, συνθήκες κτλ. επικοινωνίας υπάρχουν εναλλακτικοί τρόποι και μέσα. Όταν δεν επιλέγονται οι πλέον αποτελεσματικοί, η επικοινωνία δυσχεραίνεται» Έλλειψη ενδιαφέροντος/απροσεξία. «Συχνά παρατηρείται έλλειψη ενδιαφέροντος, διάθεσης, αλλά και ικανοτήτων του δέκτη να συγκεντρώνει την 50 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 51 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 52 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 53 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 33

35 προσοχή του στο μήνυμα που του μεταβιβάζει ο πομπός» 54. Πολλές φορές τη στιγμή της μεταβίβασης του μηνύματος από τον αποστολέα ο παραλήπτης κάνει ή σκέπτεται διάφορα πράγματα, ονειροπολεί, προετοιμάζει και διαμορφώνει τη δική του προσωπική απάντηση - μήνυμα στον αποστολέα, μιλά, συζητά ή ασχολείται με κάθε τι άλλο, εκτός από το να καταβάλει προσπάθεια να καταλάβει, να επεξεργασθεί και να αποσαφηνίσει ορθά το μήνυμα που του στέλνουν. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα «να μη συλλαμβάνεται ή να συλλαμβάνεται λανθασμένα ένα μέρος του μηνύματος και να αλλοιώνεται το περιεχόμενο του. Συγχρόνως αποθαρρύνει τον πομπό να εκφραστεί και να συνεχίσει την επικοινωνία» Βιαστικά συμπεράσματα. Αρκετά συχνά το άτομο ως παραλήπτης (δέκτης) έμφανίζει τη συνήθεια, πιθανόν λόγω απουσίας υπομονής και πίεσης χρόνου, της εξαγωγής πρόχειρων και βεβιασμένων συμπερασμάτων σε ό,τι έχει να κάνει με το νόημα του μηνύματος που του μεταβιβάζεται, πριν ακόμη ο αποστολέας (πομπός) επιτελέσει τη μετάδοσή του. Έτσι, με το που διαβάσει τις πρώτες λέξεις ή προτάσεις ο δέκτης εκτιμά εσφαλμένα τις περισσότερες φορές το νόημα του μηνύματος και σταματά να αντιλαμβάνεται, να κατανοεί και να επεξεργάζεται το υπόλοιπο ή ακόμη σπεύδει να διακόψει τον πομπό - ομιλητή. «Αυτή η ενέργεια γίνεται εμπόδιο στην αποτελεσματική επικοινωνία, για παράδειγμα ιδιαίτερα στο χώρο των επιχειρήσεων όπου η πίεση του χρόνου συνήθως είναι σημαντική» Προδιάθεση / Προκατάληψη. «Κάθε άνθρωπος χαρακτηρίζεται λίγο ή πολύ από προδιαθέσεις και προκαταλήψεις έναντι άλλων ανθρώπων» 57. Έτσι, όταν λειτουργεί ως παραλήπτης (δέκτης), τα μηνύματα που αντιλαμβάνεται περνούν εντός του φίλτρου των προδιαθέσεων και προκαταλήψεών του. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να μη εστιάζεται η προσοχή στο αληθινό νόημα του μηνύματος, αλλά να παραμορφώνεται, με βάση την προκατάληψη που έχει ο παραλήπτης προς τον αποστολέα. Για παράδειγμα, πολλές φορές διορθωτικές προτάσεις/λύσεις των εργαζομένων για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης δεν συλλαμβάνονται, δεν κατανοούνται σωστά από τη διοίκηση και φυσικά δεν εγκρίνονται, γιατί η τελευταία έχει την προκατάληψη ότι οι εργαζόμενοι διαρκώς διεκδικούν κάτι σε βάρος της επιχείρησης. 8. Υπερευαισθησία. «Ένα σημαντικό εμπόδιο είναι η υπερευαισθησία που χαρακτηρίζει κάποια άτομα ως προς ορισμένες λέξεις, φράσεις ή γεγονότα» 58. Το γεγονός αυτό τα κάνει να εστιάζουν την προσοχή τους περισσότερο σ' εκείνα τα σημεία του μηνύματος και να μη δίνουν την πρέπουσα προσοχή ή σημασία στα υπόλοιπα, στερόντας έτσι από τους ίδιους ένα σημαντικό κομμάτι του νοήματος. 9. Διαφορετικές αντιλήψεις. Κάθε άνθρωπος αντιλαμβάνεται τον κόσμο (αυτά που υπάρχουν έξω και γύρω και περιβάλλουν τον ίδιο) και τον εαυτό του με μια συγκεκριμένη οπτική, με έναν συγκεκριμένο προσωπικό τρόπο. Η αντίληψη του αυτή «πλάθεται», σύμφωνα πάντα με τις γνώσεις, τις εμπειρίες, τις αξίες, τις αρχές, τις απόψεις του κοινωνικού του περίγυρου (οικογένεια, φίλοι), τις ανάγκες και τις επιθυμίες του. Έτσι κάθε άνθρωπος συνιστά μια εντελώς ξεχωριστή οντότητα, με 54 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 55 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 56 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 57 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 58 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 34

36 δική της προσωπικότητα, με αντίληψη ξεχωριστή απ' αυτή των άλλων, που αποτελεί όμως φίλτρο για την εκτίμηση, αξιολόγηση και την ερμηνεία των μηνυμάτων που λαμβάνει σε καθημερινή βάση. Συνεπώς, «οι διαφορετικές αντιλήψεις των ανθρώπων οδηγούν σε διαφορετικές αξιολογήσεις και ερμηνείες των ίδιων μηνυμάτων, με συνέπεια να δημιουργούνται σημαντικά εμπόδια στην επικοινωνία» Σχέσεις μεταξύ πομπού και δέκτη. «Οι ανθρώπινες σχέσεις, οι σχέσεις εξουσίας, η κοινωνική και διοικητική θέση καθώς και οι σχέσεις συμφερόντων δυσχεραίνουν την επικοινωνία» 60. Όταν οι ανθρώπινες σχέσεις είναι ανεπαρκής ή άσχημες, τότε πραγματικά η επικοινωνία γίνεται προβληματική και δύσκολη (και το αντίστροφο βέβαια σε κάποιο βαθμό). Όταν η εξουσία ασκείται αυταρχικά ή ολοκληρωτικά, η αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας ελαχιστοποιείται. Όταν το διαφορετικό κοινωνικό υπόβαθρο και η διαφορετική διοικητική θέση δεν αφήνει περιθώρια για ισότιμη και ελεύθερη έκφραση, η επικοινωνία σαφώς συρρικνώνεται. Τέλος, όταν ανάμεσα στον πομπό και τον δέκτη «καλλιεργείται» σχέση έντονου ανταγωνισμού ή πόλωση συμφερόντων, η επικοινωνία επίσης συρρικνώνεται. 11. Δομές/διαδικασίες. «Συχνά εμπόδια αποτελεσματικής επικοινωνίας μεταξύ των ανθρώπων στις επιχειρήσεις και οργανισμούς αποτελούν οι οργανωτικές δομές και οι διαδικασίες που εφαρμόζονται» 61. Η στεγανοποίηση των διάφορων τμημάτων, η πληθώρα ιεραρχικών βαθμίδων, οι πολυσύνθετες και χρονοβόρες διαδικασίες διακίνησης/ροής των πληροφοριών και άλλων δεδομένων, η παρουσία ανελαστικών γραπτών και άγραφων κανόνων και κανονισμών επικοινωνίας (συμβούλια, συσκέψεις, επιτροπές, συναντήσεις, ακροάσεις, έγγραφα, κ.λπ.), θυμίζουν κακή γραφειοκρατική οργάνωση που δεν εξυπηρετεί σε καμία περίπτωση τους ανθρώπους στο να επικοινωνούν αποτελεσματικά. 12. Υπερφόρτωση. Ο μεγάλων διαστάσεων όγκος πληροφοριών και δεδομένων που λαμβάνει στην καθημερινότητα του κάθε άνθρωπος σε συνάρτηση με το χρόνο και τις ικανότητες αντίληψης, κατανόησης, ερμηνείας και αξιοποίησης τους αποτελεί πολλές φορές εμπόδιο στην επικοινωνία. Συνήθεις επιπτώσεις αυτού του εμποδίου είναι: «Η αδυναμία του ανθρώπου να συλλάβει και να επεξεργαστεί ένα μέρος αυτών η λανθασμένη επεξεργασία, η καθυστερημένη επεξεργασία, η επιλεκτική σύλληψη και η αποφυγή πληροφοριών» Οι κώδικες. «Οι κώδικες που χρησιμοποιούν οι άνθρωποι για να επικοινωνήσουν αποτελούν ένα παράγοντα - κλειδί για την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας. Τα πιθανά προβλήματα που δημιουργούν εντοπίζονται σε δύο περιπτώσεις» 63. Όταν οι συνομιλητές δεν μεταχειρίζονται τους ίδιους ακριβώς κώδικες, δηλαδή λέξεις, σύμβολα, κινήσεις κ.λπ.. Για παράδειγμα, ο κώδικας που μεταχειρίζονται οι στρατιωτικοί πάνω στην εργασία τους είναι αισθητά διαφορετικός από αυτόν που 59 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 60 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 61 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 62 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 63 Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 35

37 μεταχειρίζονται οι γιατροί. Πολλές λέξεις, πολλά σύμβολα, εκφράσεις ή κινήσεις είναι άγνωστες ή δυσνόητες σε άτομα εκτός στρατιωτικού περιβάλλοντος. Το ίδιο ακριβώς πράγμα μπορεί να συμβεί ακόμη και ανάμεσα στους εργαζομένους σε ξεχωριστά τμήματα μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Συχνά οι συνομιλητές μεταχειρίζονται ακριβώς τις ίδιες λέξεις, όμως η εννοιολογική και συναισθηματική σημασία τους για τον καθένα μπορεί να είναι διαφορετική. Για παράδειγμα, οι λέξεις "εθνική αντίσταση" δεν έχουν τον ίδιο αντίκτυπο σε όλους, δεν σημαίνουν ακριβώς το ίδιο πράγμα για όλους και δεν προκαλούν τα ίδια συναισθήματα σε όλους τους ανθρώπους που την έζησαν και τη δημιούργησαν και σε όλους αυτούς που τη διάβασαν στα ιστορικά βιβλία. Παρομοίως ο όρος "κέρδος" δεν σημαίνει το ίδιο ακριβώς πράγμα για τον επιχειρηματία, τον επαγγελματία manager και τον εργάτη. «Ο κώδικας κάθε ανθρώπου διαμορφώνεται κυρίως από τις γνώσεις του, τις εμπειρίες του και την προσωπικότητά του. Η αποτελεσματική επικοινωνία απαιτεί τη συνειδητοποίηση από τους συνομιλητές των διαφορών που υπάρχουν σε επίπεδο κωδίκων» 64. Η καταβολή προσπάθειάς από μέρους τους για τον περιορισμό αυτών είναι απαραίτητη για την υλοποίηση των στόχων της επικοινωνίας. Κεφάλαιο 2 ο : Εσωτερική Επικοινωνία 2.1. Οργανωτική Επικοινωνία Εισαγωγή Η οργανωτική επικοινωνία τέθηκε «κάτω από την ομπρέλα» των σπουδών διοίκησης επιχειρήσεων κατά τη δεκαετία του 30 και χειραφετήθηκε στη μεταπολεμική περίοδο, όταν οι ερευνητές άρχισαν να παρατηρούν προσεκτικά τις μεγάλες επιχειρήσεις αναλύοντας παράλληλα τους τρόπους που επικοινωνούσαν με τα μέλη τους. Οι ερευνητές έδειξαν ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την αποτελεσματική μετάδοση των μηνυμάτων: με ποιον τρόπο λάμβαναν οι άνθρωποι τα μηνύματα και με ποιον τρόπο εκπέμπονταν τα ίδια τα μηνύματα. Ανάμεσα στους καινοτόμους ανθρώπους του χώρου βρίσκονται: ο Herber Simon, που μεταξύ άλλων υποστήριξε ότι «η επικοινωνία είναι ζωτική για την επιτυχία μιας επιχείρησης» 65, οι Alex Bavelas και Dermot Barret που έγραψαν το «An experimental approach to organizational communication», ο Kenneth Boulding ο οποίος εστίασε τις μελέτες του στη δεοντολογία ενός συστήματος οργανωτικής επικοινωνίας και ο Chris Argyris ο οποίος έγραψε το Personality and Organization όπου ασκεί κριτική στην λογική «η διοίκηση γνωρίζει καλύτερα» όταν πρόκειται για την επικοινωνία με τους εργαζομένους» Watzlawick Paul, 2005, Ανθρώπινη Επικοινωνία, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 65 Herber Simon, «Strategy and organizational evolution», στο Strategic Management Journal, τ. 14, 1993, σ.σ Argyris Chris, 1957, Personality and Organization, εκδόσεις Harper Collins, New York 36

38 Πλέον η οργανωτική επικοινωνία αποτελεί ένα «μεστωμένο» επιστημονικό κλάδο και παρέχει ένα μεγάλο κομμάτι του πλαισίου για την αποτελεσματικότερη επικοινωνία ανάμεσα στη Διοίκηση και τους Εργαζομένους. Εμπεριέχει έννοιες όπως «μέθοδοι επίσημης και ανεπίσημης επικοινωνίας», «ροή της επικοινωνίας προς τα πάνω, προς τα κάτω και μέσα από όλα τα επίπεδα των εργαζομένων» και «δομές ισχύος» 67. Στη μελέτη «Σύνδεση της οργανωτικής επικοινωνίας με τη χρηματοοικονομική επίδοση: απόδοση των επενδύσεων 2003/04» η Watson Wyatt Worldwide ανέφερε ότι «η αποτελεσματική επικοινωνία με τους εργαζομένους αποφέρει συνολική απόδοση στους μετόχους 26%, μειώνει αποτελεσματικά το ποσοστό αποχώρησης τους και δημιουργεί μια βάση γνώσεων που αντανακλάται στις επαφές με τους πελάτες» 68. Σύμφωνα με τον Mark Schumann, ηγετική φυσιογνωμία σε θέματα διεθνούς επικοινωνιακής πρακτικής στην Towers Perrin Human Resources Services: «Πολλές επιχειρήσεις συγχέουν τις πληροφορίες με την επικοινωνία. Επικεντρώνονται στη διάδοση γεγονότων και όχι στην παροχή ενός πλαισίου επιχειρηματικής λογικής βάσει του οποίου λαμβάνονται οι αποφάσεις και αναλαμβάνονται οι συναφείς δράσεις. Το γιατί και πώς είναι σημαντικά για να καταλάβουμε το τι» Οργανωσιακή Επικοινωνία Η επικοινωνία στις οργανώσεις συνιστά την βασικότερη παράμετρο επιβίωσης και ολοκλήρωσής της. Επίσης, συγκροτεί τον λόγο που οδηγεί σε πρόοδο και εξέλιξη, ολοκλήρωση και υλοποίηση των προγραμματισμένων στόχων της. Χαρακτηρίζεται ως το κύριο συστατικό της επιτυχίας και καθόλου τυχαία. Στο άρθρο του Kiyoshi Yamauchi «Επιχειρησιακή Επικοινωνία: ένα ισχυρό εργαλείο που δηλώνει τους σκοπούς της επιχείρησης» επισημαίνεται το γεγονός ότι «η επιχειρησιακή επικοινωνία είναι εκείνη που μεταφέρει τη φιλοσοφία της επιχείρησης, τις δεσμεύσεις της επιχείρησης (the management commitments) καθώς και τις μεθόδους παραγωγής» 70. Με βάση όλα τα παραπάνω λοιπόν, θεωρεί την επιχειρησιακή επικοινωνία σαν μία στρατηγική κλειδί (as a key management strategy). Αν και ο Thomas Jefferson (σ.σ. ο τρίτος πρόεδρος των Ηνωμένων Πολιτειών) ήταν ο πρώτος που έκανε χρήση του όρου επιχειρησιακή επικοινωνία στην ομιλία του στο Κογκρέσο το 1802, ουσιαστικά όμως ήταν ο Ivy Lee εκείνος που ανάπλασε το αντικείμενο των δημοσίων σχέσεων και το μετέτρεψε σε επιχειρησιακή στρατηγική. Και το κατάφερε το 1902, όταν και προώθησε την ιδέα του «ανοίγματος» της επιχείρησης στην κοινωνία (εκεί δηλαδή όπου «το όραμα και η φιλοσοφία της επιχείρησης κοινωνείται και είναι αυτό το στοιχείο που προσθέτει αξία στην επιχείρηση και οριοθετεί μία αναδημιουργία αξιών που οδηγούν σε μία σχέση όπου όλοι κερδίζουν μεταξύ της κοινωνίας και της επιχείρησης» 71.) πολύ πριν η - γνωστή 67 Vogt Paul, 2004, Awareness to action: connecting employees to the bottom line, εκδόσεις Communication World, σ.σ Vogt Paul, Awareness to action: connecting employees to the bottom line, σ.σ Schumann Mark, 2004, Enhancing corporate credibility, εκδόσεις Communications World, σ.σ Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς, εκδόσεις Πατάκη 71 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς, εκδόσεις Πατάκη 37

39 σε όλους πλέον - επιχειρησιακή τακτική της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (Corporate Social Responsibility) γίνει «μόδα» στον χώρο των επιχειρήσεων. Η επικοινωνία στις οργανώσεις θεωρήθηκε ήδη από τις παραδοσιακές θεωρίες της διοίκησης ως ένας βασικός παράγοντας που δύναται να διευκολύνει την λειτουργία της εξουσία και να συνδράμει στο να υφίσταται παραγωγικότερος συντονισμός των δραστηριοτήτων των μελών της. Είτε αφορά τη θεωρία της επιστημονικής διοίκησης, είτε τα αρχικά πρότυπα γραφειοκρατικής οργάνωσης, ή τη τακτοποίηση των ανθρώπινων σχέσεων, η επικοινωνία - από το 1920 περίπου και τουλάχιστον μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 60 - θεωρείται ως «συντελεστής» για την αποκατάσταση των προβλημάτων στις οργανώσεις. Η οργάνωση λογίζεται ως το πλαίσιο εντός του οποίου πραγματοποιείται η επικοινωνία και η επικοινωνία ως σχηματική παράσταση ή αποτύπωση της οργάνωσης. Από τα μέσα της δεκαετίας του 60 και έπειτα η έρευνα στρέφεται στις μεθόδους με τις οποίες «αναπτύσσεται» ένα γόνιμο «οργανωτικό κλίμα», δηλαδή μια εύθυμη ατμόσφαιρα συνεργασίας και επικοινωνίας ανάμεσα στα μέλη, που αφήνει περιθώρια για καλύτερη και γρηγορότερη αφομοίωση των σκοπών μιας οργάνωσης. Το οργανωτικό κλίμα θεωρήθηκε ως «το στοιχείο εκείνο που θα μπορούσε να επηρεάσει θετικά την ατομική συμπεριφορά αλλά και τη συνολική εικόνα της οργάνωσης προς τα έξω» 72. Επικοινωνία στην επιχείρηση θεωρείται «η λήψη και η μετάδοση πληροφοριών (προφορικών, γραπτών και ηλεκτρονικών) ανάμεσα σε άτομα, ομάδες και μηχανές επεξεργασίας δεδομένων, με σκοπό την αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων» 73. Η επιχειρησιακή επικοινωνία αποτελεί μια ζωτικής σημασίας διαδικασία για την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού. Εμπεριέχει όλο το εύρος δεξιοτήτων και δυνατοτήτων ανταλλαγής και αποκωδικοποίησης μηνυμάτων ανάμεσα στους εργαζομένους και τα στελέχη. «Αποστολή» της είναι η ορθότερη διαχείριση των δεδομένων και πληροφοριών που ρέουν στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, με κριτήριο πάντα την υλοποίηση των εταιρικών στόχων. Με την έννοια αυτή, η επικοινωνία (ως παράγοντας της αποδοτικότητας στα πλαίσια των οργανισμών) βοηθά στη διατήρηση της εύρυθμης και ομαλής λειτουργίας της επιχείρησης με τους παρακάτω τρόπους: Ως μέσο για την πληροφόρηση της επιχείρησης Ως όργανο λήψεως αποφάσεων Ως μέσο συντονισμού των δραστηριοτήτων μεταξύ των διάφορων τμημάτων της επιχείρησης και Ως συντελεστής διαμόρφωσης του εργασιακού κλίματος 74. Οι διαδικασίες επικοινωνίας εντός του οργανισμού αναπτύσσονται τις περισσότερες φορές με βάση το οργανόγραμμα, ενώ παράλληλα η οργανωτική διάρθρωση της 72 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, «Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς», 73 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, «Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς» 74 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς, εκδόσεις Πατάκη 38

40 επιχείρησης είναι αυτή που ρυθμίζει τη συμπεριφορά των ατόμων και των ομάδων. Τόσο η εξωτερική όσο και η εσωτερική πραγματικότητα στην οποία εκτίθεται καθημερινά μια επιχείρηση «υπαγορεύουν και την σημασία που θα έχει για αυτήν η επικοινωνία» 75. Αναντίρρητα στις επιχειρήσεις στις οποίες η προσοχή προσανατολίζεται περισσότερο στον παράγοντα «άνθρωπος», η επικοινωνία αποτελεί κάτι το ιδιαίτερα πολύτιμο. Στις μοντέρνες πολυπληθείς επιχειρήσεις οργανισμούς, βρίθει ένας τεράστιος όγκος πληροφοριών, μηνυμάτων και ιδεών που διαχειρίζονται ημερησίως τα μέλη της. Με γνώμονα λοιπόν αυτό, η επικοινωνία είναι αναγκαίο να είναι - όσο το δυνατόν πιο καλή προς όφελος όλων, και των μελών αλλά και της επιχείρησης. Τα μηνύματα θα πρέπει «να μεταφέρονται με ακρίβεια, με προσοχή, με σύνεση, να είναι κατάλληλα για να μπορούν όλοι να τα καταλάβουν και να ανταποκριθούν σε αυτά χωρίς εντάσεις και προβλήματα που πιθανόν να δημιουργηθούν από μία κακή πληροφόρηση» 76. Με την καλή επικοινωνία διακινούνται ευκολότερα πληροφορίες, δεδομένα αλλά και γνώσεις. Γνώμες, πρότυπα, αξίες και αρχές αναθεωρούνται ή ενδυναμώνονται και η επιχείρηση λογαριάζοντας όλα αυτά επιβεβαιώνεται και αποκομίζει θετικά αποτελέσματα, αφού μιλάμε για μία μεγάλη ομάδα όπου όλα τα μέλη της διαδραματίζουν ενεργό ρόλο σε αυτήν, στο σημείο βέβαια που επιτρέπεται στον καθένα. Αξίζει βεβαίως να σημειωθεί πως, ο κάθε άνθρωπος αντιλαμβάνεται και χειρίζεται το ίδιο (επικοινωνιακό) πρόβλημα διαφορετικά, σύμφωνα πάντα με την κουλτούρα, την παιδεία (μόρφωση, αρχές και αξίες), την οικονομική του επιφάνεια και τις ψυχολογικές του ανάγκες. «Οι επικοινωνιακές διεργασίες ενός ελεύθερου 25χρονου διαφέρουν άρδην από εκείνες μιας 50χρονης που φροντίζει είτε τα παιδιά της είτε τους ηλικιωμένους γονείς της» 77 Αυτοί οι δύο τύποι εργαζομένων λοιπόν, προσδιορίζουν τα διάφορα προβλήματα ή ζητήματα και προσεγγίζουν τις λύσεις από διαφορετικές πλευρές. Συμπεραίνεται λοιπόν ότι η προσφορά της αποτελεσματικής επικοινωνίας στον εργασιακό χώρο είναι εξαιρετικά σημαντική, έτσι επιβάλλεται να δοθεί μεγάλη σύνεση και προσοχή στην «οικοδόμηση» της (οργανωσιακής επικοινωνίας). Κάθε διακύμανση στις διαπροσωπικές σχέσεις ανάμεσα στα μέλη (η κατάσταση των οποίων αποτελεί ουσιαστικά τη συνταγή της επιτυχίας και αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης) έχει άμεσο και - πολλές φορές - μεγάλο αντίκτυπο κάτι που έχει επιβεβαιωθεί κατά κόρον και στην πράξη (από πάμπολλα παραδείγματα επιχειρήσεων που διαλύθηκαν αν και θεωρούνταν «υγιείς» από προβλήματα εσωτερικής φύσεως). Το γεγονός δηλαδή της έντονης «ταλάντωσης» των σχέσεων των υπαλλήλων τότε η παρακμή, η πτώση και η αποτυχία είναι το αποτέλεσμα. Άραγε είναι η αποτυχία και η παρακμή ο στόχος μιας επιχείρησης; Η απάντηση είναι φυσικά όχι. Στον εργασιακό χώρο λοιπόν η επικοινωνία «πρέπει να υπάρχει και να συμβάλει με τα θετικά της 75 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς 76 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς 77 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 39

41 στοιχεία, έτσι ώστε οι διαπροσωπικές σχέσεις να είναι καλές, οι συγκρούσεις και τα προβλήματα να περιορίζονται και να αντιμετωπίζονται άμεσα με το λιγότερο κόστος» 78. Τα στελέχη οφείλουν να αναγνωρίζουν την αξία της καίριας και αποτελεσματικής επικοινωνίας και να μην στρέφουν την προσοχή τους απλά και μόνο στην επιτέλεση του έργου που τους έχει ανατεθεί. Σε γενικές γραμμές το περιβάλλον επικοινωνίας που υφίσταται σε έναν οργανισμό αποτυπώνει κατά κύριο λόγο τις διαθέσεις και τις προθέσεις της ανώτατης ιεραρχικά διοίκησης ενός οργανισμού. Σε περίπτωση που η διοίκηση αποφασίσει να υιοθετήσει ένα παραγωγικό σύστημα/μέθοδο ανταλλαγής πληροφοριών με τους συνεργάτες της και υποστηρίξει με απτά επιχειρήματα ότι και αυτοί θα ωφελούνταν με το να ακολουθήσουν το ίδιο σύστημα/μέθοδο στις σχέσεις τους με τους άλλους, τότε «το πνεύμα της ανταλλαγής πληροφοριών θα τείνει να καλύψει ολόκληρο τον οργανισμό» 79. Μολονότι ο σχεδιασμός και υιοθέτηση ενός παραγωγικού συστήματος/μεθόδου επικοινωνιών συνάπτεται από την υπευθυνότητα και τη βαρύτητα που προσδίδει σε αυτό η Διοίκηση ενός οργανισμού, ωστόσο το γεγονός ότι η Διοίκηση αναλαμβάνει στο μεγαλύτερο ποσοστό την ευθύνη δεν αφαιρεί σε καμία περίπτωση από τα κατώτερα ιεραρχικά κλιμάκια την υποχρέωση να φροντίζουν για την καθιέρωση ενός κύριου συστήματος/μεθόδου επικοινωνίας εντός του πλαισίου της ευθύνης τους. Υπό αυτή την έννοια «κανένα από τα κλιμάκια της ιεραρχίας ούτε ένα απλό άτομο δεν είναι δυνατό να αποφύγει την ευθύνη αυτή διότι όλοι μαζί και καθένας χωριστά αποτελούν μέρη από την όλη λειτουργία της Διοίκησης» 80. Οι επιχειρήσεις διαρκώς αντιμετωπίζουν καινούργια εμπόδια και προκλήσεις σε ότι έχει να κάνει με το κομμάτι της επικοινωνίας, αφού χωρίς αμφιβολία μας περιβάλλει ένα απίστευτα μεγάλο και πολύπλοκο - από επικοινωνιακή οπτική πλευρά - περιβάλλον. Στο μοντέρνο αυτό ανταγωνιστικό περιβάλλον αυτό που δύναται να συνεισφέρει αποτελεσματικά στην προώθηση προϊόντων ή υπηρεσιών και κατά συνέπεια στην κερδοφορία μιας επιχείρησης, είναι μια καλά σχεδιασμένη οργανωσιακή επικοινωνία σε συνδυασμό πάντα με την δημιουργική χρήση των δυναμικών μοντέρνων τεχνικών/μεθόδων της. Σύμφωνα με τον Harold Wilensky υπάρχουν τέσσερις παράμετροι, που προσδιορίζουν το βαθμό σημασίας που έχει η επικοινωνία ή η πληροφόρηση για μια οργάνωση, και συγκεκριμένα: 1. Ο βαθμός της σύγκρουσης ή του ανταγωνισμού με το εξωτερικό περιβάλλον και η σχέση της οργάνωσης με την Κυβέρνηση ή την Κεντρική Εξουσία. 2. Ο βαθμός εξάρτησης από την εσωτερική υποστήριξη και ενότητα. 3. Ο βαθμός στον οποίο οι εσωτερικές λειτουργίες και οι απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος λογοκρατούνται, δηλαδή χαρακτηρίζονται από προβλεπόμενη ομοιομορφία και μπορεί να υποβληθούν σε προγραμματισμένη επίδραση. 78 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς, εκδόσεις Πατάκη 79 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς 80 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς 40

42 4. Το μέγεθος και η δομή της οργάνωσης, η ετερογένεια των μελών της, η ποικιλία των στόχων της και η κεντρικότητα της εξουσίας Αποτελεσματική Επιχειρησιακή Επικοινωνία Με την εφαρμογή της αποτελεσματικής επιχειρησιακής επικοινωνίας εξασφαλίζεται περισσότερη θέληση για εργασία και συνεργασία καθώς αναπτύσσεται: Αξιοπρέπεια, αίσθημα ασφάλειας, κοινωνική συμβίωση και αρμονία. Άμβλυνση των αντιθέσεων μεταξύ των ατόμων και των επιχειρήσεων. Μεγαλύτερη ικανότητα για αποτελεσματική εργασία. Ταχύτερη και σωστότερη μεταβίβαση πληροφοριών εκ των έσω προς τα έξω Θεωρίες Οργανωτικής Επικοινωνίας Συστήματα Πληροφοριών: Ο Karl Weick επισημαίνει ότι κάθε τμήμα μιας επιχείρησης κατέχει εξέχουσα σημασία για την επιβίωση και ανάπτυξη της. Κανένα από τα τμήματα δεν πρέπει να λογίζεται ότι είναι σπουδαιότερο από τα υπόλοιπα. Πολιτιστική Θεωρία: Οι Clifford Geertz και Michael Pacanowsky επικεντρώνουν το ενδιαφέρον τους στις επιχειρήσεις, στις όμοιες έννοιες και στα όμοια νοήματα της συγκεκριμένης κουλτούρας που περιλαμβάνεται στην εταιρική, προσωπική και συλλογική «ιστορία». «Πρόκειται για μια θεωρία που έχει επηρεαστεί από τα διδάγματα της Ανατολής και έχει αποτελέσει αντικείμενο έρευνας μέσω της εθνογραφίας» 83. Κριτική Θεωρία: Ο Stanley Deetz ασπάζεται μια ανθρωπιστική προσέγγιση και θεωρεί ότι η επικοινωνία απορρέει δυναμικά από την πραγματικότητα και δεν καθρεφτίζει την πραγματικότητα με στατικότητα. Επισημαίνει ότι «η ανάμιξη των εργαζομένων είναι σημαντική για την επιτυχία της επικοινωνίας» 84. Αφομοίωση/Κοινωνικοποίηση: Ο Fred Jablin ερμηνεύει το πώς οι καινούργιοι υπάλληλοι μεταχειρίζονται την επικοινωνία ώστε να ενσωματωθούν στην επιχείρηση. Θεωρεί δε ότι η επιτυχία του κάθε εργαζόμενου συναρτάται από το κατά πόσο «δένει» μέσα σε μια επιχείρηση. Θεωρία των σχέσεων στο χώρο εργασίας: Η Patricia Sias εξηγεί το εξής: τόσο η ποσότητα όσο και η ποιότητα των πληροφοριών αλλά και άλλων δεδομένων που δέχονται οι εργαζόμενοι επηρεάζουν αναπόφευκτα τις σχέσεις με τους συναδέλφους 81 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς 82 Κοτζαϊβάζογλου Ι., Πασχαλούδης Π., 2002, Οργανωσιακή επικοινωνία : Η επικοινωνία για επιχειρήσεις και οργανισμούς 83 Geertz Clifford, 1973, The Interpretation of Cultures, εκδόσεις Basic Books, New York και Pacanowsky Michael, O Donnell-Trujillo Nick,«Organizational communication as cultural performance», στο Communication Monographs, τ. 50, 1983, σ.σ Deetz Stanley, «Critical interpretive research in organizational communication», Western Journal of Speech Communication, τ. 46, 1982, σ.σ

43 και τους προϊσταμένους τους. «Αυτό δείχνει τη σημασία της αποτελεσματικής επικοινωνίας για τη συνεργασία και την ικανοποίηση των εργαζομένων» Είδη Επιχειρησιακής Επικοινωνίας Οι μορφές επικοινωνίας που οφείλει να υιοθετήσει μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός συνάδουν να είναι πολλαπλές. Το διάλεγμα της μεθόδου επικοινωνίας, τόσο με το εσωτερικό όσο και με το εξωτερικό περιβάλλον της, θα πρέπει να μεταβάλλεται εκ νέου σύμφωνα με τους στόχους της επιχείρησης. Θεωρείται όμως απαραίτητο να υιοθετούνται παραπάνω από μια μορφής επικοινωνίας, έτσι ώστε να αυξηθεί το ποσοστό αποφυγής τυχόν σφαλμάτων, παραλείψεων ή αδυναμιών της κάθε μορφής. Τα είδη επικοινωνίας που αναπτύσσονται στις επιχειρήσεις είναι τα ακόλουθα: H τυπική και άτυπη επικοινωνία Τυπική είναι η μορφή «η οποία έχει καθιερωθεί από την επικοινωνιακή πολιτική της εταιρίας και περιλαμβάνει συγκεκριμένα κανάλια ροής της πληροφορίας, σαφείς τρόπους επαφής μεταξύ των εμπλεκομένων μερών και αυστηρή τήρηση της ροής της πληροφόρησης και της ιεραρχίας» 86. Αντίθετα, η άτυπη μορφή σημαίνει πως «οι πληροφορίες και τα μηνύματα δεν ακολουθούν σαφείς διαδρομές, αλλά κινούνται ελεύθερα μεταξύ κάθε ιεραρχικού επιπέδου του οργανισμού και φέρνουν σε επαφή ομάδες εργασίας οι οποίες ανήκουν σε ξεχωριστές υπομονάδες της εταιρίας» 87. Γι αυτό το λόγο οι σύγχρονοι θεωρητικοί το αποκαλούν Grapevine ή αλλιώς σταφύλι. Το μειονέκτημά της είναι ότι η πληροφορία δεν ελέγχεται και μπορεί εύκολα να αλλοιωθεί. Ωστόσο, σε ενδοεπιχειρησιακό επίπεδο, η κατάλληλη ισορροπία επιτυγχάνεται χρησιμοποιώντας και τα δύο ανωτέρω δίκτυα επικοινωνίας, πρέπει να γίνεται δηλαδή εκτεταμένη χρήση και των δύο αυτών μορφών. Με βάση την παραπάνω διάκριση, προβάλλεται ως αναγκαία η παρουσία δύο διαφορετικών και διαδραστικών συστημάτων/μεθόδων επικοινωνίας σε κάθε επιχείρηση/οργανισμό: του εξωτερικού, το οποίο υιοθετεί κατά γράμμα το οργανόγραμμα και δύναται να χαρακτηριστεί και ως γραφειοκρατικό, και του εσωτερικού, άτυπου δικτύου/συστήματος πληροφόρησης το οποίο αναπτύσσεται ανάμεσα στους εργαζομένους και συνιστά αναφαίρετο κομμάτι του πάζλ της λειτουργίας σε κάθε επιχείρηση. Η κάθετη ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία, που είναι αποτέλεσμα της οργανωτικής δομής της Ως κάθετη επικοινωνία ορίζεται «η μεταβίβαση μηνυμάτων και πληροφοριών μεταξύ εργαζομένων που ανήκουν σε διαφορετικά ιεραρχικά κλιμάκια της ίδιας 85 Sias Patricia, Wyers Tammie, «Employee uncertainty and information-seeking in newly formed expansion organizations», Management Communication Quarterly, τ. 4, 2001, σ.σ Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη, εκδόσεις Σοφία 87 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 42

44 επιχείρησης» 88. Η κάθετη επικοινωνία θεωρείται κατά γενικό κανόνα πιο τυπική και δέχεται επιρροές από «τη θέση, τη δύναμη και την εξουσία που συγκεντρώνουν τα μέρη που συνδιαλέγονται» 89. Περιλαμβάνει κανόνες, εντολές, οδηγίες, εγκυκλίους, στατιστικά στοιχεία και για αυτούς του λόγους μπορεί να είναι και γραπτή η επικοινωνία προς τους υφισταμένους αλλά και προφορική. Το περιεχόμενό του συνήθως αφορά οργανωτικά θέμα, προϋπολογισμούς, διαδικασίες και καθορισμούς πολιτικής. Η κάθετη επικοινωνία χωρίζεται σε καθοδική, όπου «η ροή της πληροφόρησης ακολουθεί πορεία από τα ανώτερα επίπεδα διοίκησης προς τα κατώτερα» 90, και ανοδική, «με τα κατώτερα στελέχη να τροφοδοτούν με μηνύματα τους ανωτέρους τους» 91. Στην καθοδική η διοίκηση «καθορίζει τα κανάλια επικοινωνίας, ορίζει δηλαδή το δρόμο που θα ακολουθήσουν οι υφιστάμενοι για να εκφράσουν τις ιδέες τις απόψεις τους σχετικά με τον εαυτό τους τη δουλειά τους την πολιτική του οργανισμού τις μεθόδους και άλλα θέματα που τους απασχολούν» 92. Την στιγμή όπου μια προϊστάμενη θέση δίνει το έναυσμα για επικοινωνία με μια υφιστάμενη θέση, τότε συνήθως, «η επικοινωνία διατρέχει δια μέσου μιας κανονικής οδού επικοινωνίας, δια μέσου της οδού των διοικητικών βαθμίδων κάθετα από τα άνω προς τα κάτω» 93. Τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν από την κάθετη από πάνω προς τα κάτω επικοινωνία είναι η αλλοίωση ή ακόμη και η απώλεια ενός σημαντικού μηνύματος. Λόγω απόστασης και του θορύβου που μπορεί να υπάρξει ανάμεσα στα διοικητικά επίπεδα, το μήνυμα συνήθως αλλοιώνεται και μπορεί να προκληθούν ακόμη και σοβαρά προβλήματα στην επιχείρηση. Απεναντίας η ανοδική επικοινωνία χαρακτηρίζεται ως μείζονος σημασίας για μια οργάνωση/επιχείρηση, για το λόγο αυτό λοιπόν πρέπει να υποστηρίζεται, επειδή ο δισταγμός ή ο φόβος αποτελεί έναν από τους βασικότερους παράγοντες παρακώλυσης/παρεμπόδισης της. Αξίζει να σημειωθεί ότι, επηρεάζεται σημαντικά από άρνηση κάποιων προϊσταμένων να ακούσουν τους υφισταμένους τους. Από την άλλη μεριά, οι υφιστάμενοι νοιώθουν ανασφάλεια στο να εμπιστευτούν στους ανώτερούς τους στην επίλυση των προβλημάτων τους, πράγμα που και αυτό σχετίζεται με την συμπεριφορά των ηγετών τους. Η ανοδική επικοινωνία είναι επίσης πολύ σημαντική διότι μέσω αυτής μπορούν να προωθηθούν νέες, καινοτόμες ιδέες, να αντιμετωπιστούν προβλήματα που μπορεί να αφορούν την παραγωγικότητα, ή τους ίδιους τους εργαζομένους. Αποσκοπεί στην πληροφόρηση - ενημέρωση και στη διατύπωση προτάσεων που διαμορφώνονται από τους υφισταμένους και παρουσιάζονται ενώπιο των προϊσταμένων, ενώ παράλληλα προσφέρει τη δυνατότητα ανάδρασης. 88 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 89 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη, εκδόσεις Σοφία 90 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη, εκδόσεις Σοφία 91 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 92 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 93 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 43

45 Η οριζόντια ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία, που πηγάζει από την οργανωτική δομή της επιχείρησης και αφορά την ενημέρωση και τη διατύπωση ερωτημάτων. Η οριζόντια επικοινωνία βρίσκει πρόσφορο έδαφος ανάμεσα στα ομοβάθμια στελέχη που βρίσκονται στην ίδια ιεραρχική βαθμίδα (π.χ. τμήμα με τμήμα, προϊστάμενος με προϊστάμενο κλπ.). Αφορά «στην ανταλλαγή πληροφοριών και γνώσεων με σκοπό το συντονισμό των εργασιών, την επίλυση προβλημάτων, την ενημέρωση για την ύπαρξη πληροφοριακού υλικού, την επίλυση διαφορών, γεγονός που διευκολύνει την επικοινωνία, εφ όσον θεωρείται ότι δε δημιουργεί ανασφάλεια στα μέλη της οργάνωσης» 94. Ο σκοπός της - εκτός από το να ενημερώνει - είναι να υποστηρίζει και να συντονίζει τις επιχειρησιακές ενέργειες και δραστηριότητες. Η οριζόντια επικοινωνία μπορεί είτε τυπική και επίσημη μέσω συγκεκριμένων διαδικασιών όπως έγγραφα και εκθέσεις, είτε μπορεί να έχει ένα πιο άτυπο, άμεσο και διαπροσωπικό χαρακτήρα. Το τελευταίο, οδηγεί σε μια ελεύθερη διατύπωση απόψεων ενισχύοντας έτσι το συντονισμό των εργασιών, την επίλυση προβλημάτων, την ενημέρωση για την ύπαρξη πληροφοριακού υλικού. Το ομαδικό πνεύμα και το αίσθημα συνεργασίας συνήθως επικρατεί. Λόγω όμως του άτυπου χαρακτήρα της και της άνεσης που υπάρχει ανάμεσα στους συναδέλφους, μπορεί να προκύψουν διαστρεβλώσεις και παρερμηνείες προκαλώντας έτσι προβλήματα στο εσωτερικό της επιχείρησης. Η ατομική επικοινωνία (συνομιλίες, έγγραφες προσωπικές εντολές κλπ.) Η συλλογική επικοινωνία (συνεδριάσεις, συσκέψεις κλπ.) Η επικοινωνία αποφάσεων, οι σκέψεις δηλαδή που οδηγούν στη λήψη αποφάσεων. Η εξωεπιχειρησιακή επικοινωνία που αφορά την επικοινωνία με τους προμηθευτές, τους πελάτες, τα μέσα μαζικής ενημέρωσης, τις διαφημιστικές εταιρίες, τις τράπεζες Η εξωτερική επικοινωνία από την άλλη, είναι η επικοινωνία που έχει η επιχείρηση με το εξωτερικό της περιβάλλον. Αυτό περιλαμβάνει προμηθευτές, πελάτες, μέσα μαζικής ενημέρωσης, τράπεζες, άλλες επιχειρήσεις, δημοσιές υπηρεσίες, κοινό. Παίζει πολύ σημαντικό ρόλο, διότι μέσω αυτής εξασφαλίζεται η κοινωνική αποδοχή της επιχείρησης. 94 Δεριζιώτης Χ., Χαροκόπος Γ., Σκυφτός Κ, 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 44

46 2.6. Η επικοινωνία στις μικρές & μεγάλες επιχειρήσεις Η επικοινωνία στις μικρές επιχειρήσεις Η επικοινωνία είναι το μοναδικό μέσο που υπάρχει μέσω της οποίου μπορεί να οριστεί το τι θα πραγματοποιηθεί και με ποιόν τρόπο. Για όλες τις επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το εάν είναι μικρές ή όχι, η σωστή επικοινωνία παίζει καθοριστικό ρόλο. Βέβαια στις μικρές επιχειρήσεις τα πράγματα είναι πιο απλά σε σχέση με τις μεγάλες. Στις μικρές το δίκτυο επικοινωνίας διαφέρει, είναι πιο απλό και ξεχωριστό - ως προς την δομή του - για κάθε επιχείρηση. Επίσης η ταχύτητα των πληροφοριών είναι πιο γρήγορή και η αλλοίωση του μηνύματος είναι ελάχιστη έως μηδενική. «σε μία ομάδα 5 εργαζομένων απαιτούνται 10 κανάλια επικοινωνίας, αλλά όταν ο αριθμός ανέρχεται σε 100 τότε 4950 κανάλια επικοινωνίας είναι πιθανά» 95. Η επικοινωνία στις μεγάλες επιχειρήσεις Στις μεγάλες επιχειρήσεις η επικοινωνία είναι πιο δύσκολη. Εξ αιτίας του μεγέθους τους, οι αποστάσεις μεταξύ υφισταμένων και ηγεσίας είναι μεγαλύτερες και χρειάζονται προϊστάμενοι να καλύπτουν αυτή την απόσταση επικοινωνώντας και εποπτεύοντας την κάθε ομάδα των εργαζόμενων. Αυτή η απόσταση υπάρχει συνήθως και μεταξύ των εργαζομένων ακόμη και μεταξύ αυτών που εργάζονται στο ίδιο εργασιακό επίπεδο, η επικοινωνία μεταξύ τους μπορεί είναι περίπλοκή, ελάχιστη ακόμη και μηδαμινή και η διάχυση των επιχειρησιακών πληροφοριών είναι πολλές φορές ανέφικτη. Ο καθένας είναι αφοσιωμένος στην εργασία του μη γνωρίζοντας τι συμβαίνει σε αλλά τμήματα και μη μπορώντας να αποκτήσει κάποια σχετική εμπειρία μέσω στην συνεργασία που θα μπορούσε να έχει με κάποιον συνάδελφο άλλου τομέα. Λόγω της απόστασης μεταξύ όλων των εργαζομένων, ακόμη και τα άτομα που είναι υπεύθυνα για την λήψη των αποφάσεων, δε μπορούν εύκολα ούτε να λάβουν τις απαραίτητες πληροφορίες ούτε και να μεταδώσουν την απόφαση. Αυτό συμβαίνει εξ αιτίας των πολλών ατόμων που διαμεσολαβούν, ενώ με δεδομένο μοναδικότητα του κάθε ατόμου υπάρχει μεγάλη πιθανότητα κίνδυνος λαθών καθώς και αλλοίωσης της αρχικής πληροφορίας. Για να αντιμετωπιστούν οι επικοινωνιακές δυσκολίες επιβάλλεται η εγκατάσταση ενός σύγχρονου τεχνολογικού δικτύου επικοινωνίας που θα δέχεται η πληροφορία σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και συσχετιζόμενα τμήματα «με την εγκυρότητα και συχνότητα των εκθέσεων και των λοιπόν έντυπων πληροφοριών» Κόντης Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ

47 2.7. Αμφίδρομη επικοινωνία Η αμφίδρομη επικοινωνία στον εργασιακό χώρο είναι απαραίτητη για την υλοποίηση πολλών και διαφόρων διαδικασιών, για αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν και για στόχους που πρέπει να αποπερατωθούν. Η αμφίδρομη επικοινωνία για να πραγματοποιηθεί απαιτεί εύστοχο διάλογο επί του φλέγον θέματος είτε μεταξύ των εργαζομένων της ίδιας ιεραρχίας είτε διαφορετικής. Λόγο της πληθώρας ανταλλαγής πληροφοριών ανάμεσα στον πομπό και τον παραλήπτη, τα μηνύματα πρέπει να είναι εύστοχα και μελετημένα με τέτοιο τρόπο ώστε να προωθείται ο διάλογος. Μέσω της ανοιχτής επικοινωνίας μεταξύ των στελεχών και στων υφισταμένων δημιουργείται αίσθημα εμπιστοσύνης και ομαδικότητας. Πολλές φορές θεωρείται από τα ανώτατα στελέχη πως κρίσιμα θέματα που αφορούν την επιχείρηση πρέπει να μένουν μόνο σε αυτούς χωρίς να έχουν οι υφιστάμενοι γνώση των πραγμάτων. Θεωρούν πως είναι οι μοναδικοί ικανοί να αντιμετωπίσουν οποιαδήποτε κατάσταση και να έχουν τον πλήρη έλεγχο. Ο ηγέτης επιλέγοντας τον πιο αυταρχικό και συγκεντρωτικό δρόμο μη επικοινωνώντας αρκετά με τους υφισταμένους του, δημιουργεί αρνητικές επιπτώσεις. «Ο αποκλεισμός των εργαζομένων οδηγεί σε αποξένωση και έλλειψη ικανοποίησης, αρνητική στάση και απώλεια πίστης στην ιεραρχία της επιχείρησης» 97. Μη έχοντας το αίσθημα ότι ανήκουν στην επιχείρηση, ούτε ότι είναι σημαντικοί σε αυτήν εξαιτίας της ελλιπούς επικοινωνίας και της συμπεριφοράς του ηγέτη, χάνουν κάθε ενδιαφέρον απέναντι στην εργασία τους και πολλές φορές απέναντι και στην ίδια την επιχείρηση. Όμως σε περιπτώσεις κρίσης σε οποιαδήποτε μορφή και αν εμφανιστεί, δύσκολα μπορεί να ανταπεξέλθει μόνος του ο ηγέτης, χρειάζεται συμμάχους που θα προσπαθήσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο να ξεπεραστεί το πρόβλημα και αυτοί είναι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης. Ο ηγέτης επικοινωνώντας με τους εργαζομένους δίνοντας τους την ευκαιρία να συμμετέχουν σε εταιρικά ζητήματα μπορεί να δημιουργήσει θετικό κλίμα στο εσωτερικό της επιχείρησης και όλοι μαζί με ομαδικό τρόπο να καταφέρουν να αντιμετωπίσουν οποιαδήποτε δυσκολία. Μέσω της αμφίδρομης επικοινωνίας, οι υφιστάμενοι νοιώθουν ότι ανήκουν στην επιχείρηση, ότι οι προϊστάμενοι εκτιμούν τον λόγο τους και την δουλειά τους. Όταν οι εργαζόμενοι δημιουργήσουν μια δυνατή ομάδα με τους προϊσταμένους τους και τα ανώτερα στελέχη, θα είναι πάντα ετοιμοπόλεμοι απέναντι σε κάθε κρίση. Περάν τούτου, ο ηγέτης, χτίζοντας ένα θετικό εργασιακό κλίμα κερδίζει τον σεβασμό των υφισταμένων του καθώς και πιστή τους απέναντι στην επιχείρηση. Για να βελτιωθεί η επικοινωνία εντός της επιχείρησης όλα τα ανώτερα στελέχη πρέπει να δίνουν την ευκαιρία στους υφισταμένους να γνωρίζουν για το τι συμβαίνει στην εταιρία και τα θέματα που απασχολούν οι στόχοι που καλούνται να επιτευχθούν. 97 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ

48 2.8. Η νοοτροπία της εσωστρέφειας Γνωστό και ως νοοτροπία «σιλό» είναι ένα μοντέλο επικοινωνίας το οποίο βασίζεται στην εχεμύθεια των κάθε τμημάτων μίας επιχείρησης. Το σιλό παραπέμπει στο δοχείο αποθήκευσής σιτηρών με κάθετη φορά. «Όταν οι εργαζόμενοι σε ένα τμήμα μιας επιχείρησης έχουν πληροφορίες και αρνούνται να τις μοιραστούν με τους συναδέλφους τους από άλλα τμήματα, τότε ουσιαστικά ενισχύουν τα τοιχώματα του σιλό» 98 και η επικοινωνία δεν μπορεί παρά να έχει μια κάθετη κατεύθυνση είτε από τα ανωτέρα στελέχη προς τα κατώτερα είτε το αντίστροφο. Το μοντέλο αυτό έχει κυρίως αρνητικά χαρακτηριστικά διότι, οδηγεί σε αναποτελεσματική επικοινωνία, σε απώλεια χρόνου και σε ελλιπή επίδοση των εργαζομένων. Αποτρέπει επίσης την καινοτομία και υπάρχει αναποτελεσματικότητα στη λήψη των αποφάσεων. Για παράδειγμα, σε περίπτωση που εμφανιστεί μια κρίση η επιχείρηση θα αντιμετωπίσει σοβαρά προβλήματα τόσο με το εξωτερικό περιβάλλον όσο και στο εσωτερικό και αυτό γιατί οι εργαζόμενοι δεν θα έχουν γνώση των πραγμάτων λόγω της ελλιπής πληροφόρησης, ο χρόνος θα είναι περιορισμένος, οι κώδικες επικοινωνίας μεταξύ των τμημάτων θα διαφέρουν όποτε και η συνεργασία ανάμεσά τους θα είναι δύσκολη. Για αυτούς και για άλλους λόγους, οι επικοινωνιολόγοι θεωρούν πως η διάχυση της πληροφορίας εντός της επιχείρησης οδηγεί σε μία πιο αποτελεσματική επικοινωνία. Θεωρείται πως ενδυναμώνει την επιχείρηση και τις σχέσεις των εργαζομένων μεταξύ τους, προάγει την ομαδικότητα και την συνεργασία, την δημιουργικότητα και βρίσκονται συνήθως σε μια πιο ετοιμοπόλεμη κατάσταση ώστε να αντιμετωπίσουν το οποιοδήποτε πρόβλημα Εμπόδια στο εργασιακό περιβάλλον Οι εταιρείες καλούνται να αναπτύξουν ένα εργασιακό περιβάλλον που να εμπνέει εμπιστοσύνη στους εργαζομένους τους, που να «φροντίζει» τις σχέσεις τους, ένα περιβάλλον που να είναι ανοιχτό σε νέες ιδέες και ενθαρρύνει την εποικοδομητική επικοινωνία. Μία από τις πολλές λειτουργίες της διοίκησης είναι να διαπιστώσει ποια είναι τα εμπόδια επικοινωνίας που υπάρχουν εντός επιχείρησης έτσι ώστε να τα αποφύγει. Άκαμπτη τήρηση των οργανογραμμάτων: «Δημιουργήσει ένα πλαίσιο μέσα στο οποίο οι άνθρωποι μπορούν να χρησιμοποιούν αποτελεσματικά τους πόρους για να ολοκληρώσουν τους στόχους τους» 99. Μέσω τον οργανογραμμάτων η επικοινωνία ρέει κατά κύριο λόγο μόνο κάθετα η ταχύτητα είναι συνήθως προτεραιότητα. Αυτό όμως δε σημαίνει πως είναι και αποτελεσματική. Η έλλειψη της αμφίδρομης επικοινωνίας δεν δίνει την δυνατότητα για οποιαδήποτε περαιτέρω πληροφορία. Απομονωμένη Διοίκηση: Τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησης θα πρέπει να είναι κοντά στους εργαζομένους και να μη δημιουργούν απόσταση δίνοντας προνόμια 98 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, σ.σ Sonnenberg Frank, «8 Communication Barriers in Business», δημοσιεύτηκε στις 29/10/2013, διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 30/10/

49 στους εαυτούς του όπως, πλούσια και απομονωμένα γραφεία ή γραφεία σε άλλους ορόφους, ειδικές θέσεις στάθμευσης ή ιδιωτικές τουαλέτες και χώρους εστίασης, διακηρύσσοντας έτσι στους υφισταμένους για το ποίος είναι ο ηγέτης. Αυτά τα προνόμια, αυξήσει την προσωπική απόσταση και να εξασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι οι ηγέτες τους είναι απρόσιτοι. Το πολύπλοκό των προσωπικών σχέσεων: Εξαρτάται από τις προσωπικές επαφές που υπάρχουν σε κάθε επιχείρηση μεταξύ των ατόμων μπορεί να είναι φιλικές, σχέσεις εξουσίας, σχέσεις συμφερόντων. Όσο πιο καλές είναι οι σχέσεις τόσο καλύτερα ρέει μια πληροφορία μεταξύ των εργαζομένων. Η ύπαρξη φυσικών εμποδίων: Υπάρχουν φυσικά εμπόδια εντός της επιχείρησης που προκαλούν κάποια προβλήματα στην επικοινωνία των εργαζομένων και ένα από αυτά είναι η απόσταση μεταξύ τους. Οι άνθρωποι επικοινωνούν κυρίως με τα άτομα που εργάζονται κοντά τους. Ο Thomas Allen του MIT σημειώνει ότι «πέρα από την απόσταση των 25 ή 30 μέτρα, προσωπική αλληλεπίδραση έχει πέσει σημαντικά. Γι 'αυτό είναι σημαντικό για τη διαχείριση για να προσπαθήσει να συγκεντρώσει όσο το δυνατόν περισσότερο εκείνους που εργάζονται από κοινού» 100. Πολιτική πολέμου: Υπάρχουν άτομα που συσσωρεύουν πληροφορίες για προσωπικό όφελος πιστεύοντας πως θα αυξήσουν τη δύναμή τους και θα αφήσουν τους υπολοίπους να φαίνονται πως δεν είναι αρκετά επαρκείς, ώστε να βρίσκονται σε αυτή τη θέση. Οι επιχειρήσεις πρέπει να καταπολεμήσουν αυτήν την αντίληψη προάγοντας και επιβραβεύοντας την ομαδικότητα την δημιουργικότητα και την επικοινωνία. Η ανάπτυξη των συστημάτων κάστας: Μέσω αυτών των συστημάτων δημιουργούνται τεχνητοί φραγμοί που παρεμποδίζουν την επικοινωνία. Αυτή οι φραγμοί σχετίζονται με το πόσο δίνονται ευκαιρίες στους εργαζομένους για διάλογο και για κοινωνικοποίηση με ανθρώπους σε διαφορετικά επίπεδα και σε διαφορετικές λειτουργικές ομάδες. Η έκταση κατά την οποία η επικοινωνία είναι αναγκαία: Όταν οι υφιστάμενοι εργάζονται μαζί τότε η επικοινωνία ως μέγεθος μειώνεται 101. Αυτό εξαρτάται τόσο από το εάν υπάρχουν ομάδες μέσα στον εργασιακό χώρο, τον αριθμό αυτών, το βαθμό συνεργασίας, όσο και από την έκταση του χώρου, τα διαφορετικά επίπεδα και τμήματα. Συνέπεια λόγων και έργων: Οι ενέργειες της επιχείρησης, που να συνάδουν με την πολιτική της. Σε περιπτώσεις που αυτό δεν υλοποιείται, δημιουργούνται συγχύσεις τόσο μεταξύ των εργαζομένων όσο και της διοίκησης με τους εργαζομένους. Η ατμόσφαιρα που περιβάλλει τις συνεδριάσεις: «Η διαδικασία για τη σύσταση μιας συνάντησης και τις μη λεκτικές νύξεις κατά τη διάρκεια της, επικοινωνούν 100 Sonnenberg Frank, «8 Communication Barriers in Business», δημοσιεύτηκε στις 29/10/2013, διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 30/10/ Κόντης Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ

50 συχνά όσο και το περιεχόμενο της ίδιας της συνεδρίασης» 102. Δηλαδή, πλην του αντικειμένου της συζήτησης που θα αναλυθεί στην συνεδρίαση, υπάρχουν ζητήματα οργανωτικά που θα βοηθήσουν στην επιτυχημένη συνάντηση. Για παράδειγμα, το πώς είναι η διάταξη της αίθουσας, ποιος παίρνει προσκληθεί, ποια είναι η ατζέντα και πως θα παρασκευαστεί, πόσο θα διαρκέσει η συνεδρίαση, πόσος χρόνος θα αφιερωθεί σε κάθε θέμα κλπ. και κάποια ζητήματα που αφορούν στην τυπικότητα στην ώρα που έχει κανονιστεί η συνάντηση καθώς και στις εντάσεις που μπορεί να υπάρξουν κατά την διάρκεια της συνάντησης. Κακή συνήθειες ακρόαση: Η επιλεκτική ακρόαση, πληκτικό θέμα, έλλειψη ενδιαφέροντος, γρήγορη αντίδραση δέκτη προτού να ολοκληρώσει ο πομπός, η μη προσπάθεια απορρόφησης ιδεών και τα γρήγορα συμπεράσματα είναι μερικά από τα εμπόδια που δημιουργούνται κατά την διάρκεια μιας συζήτησης, ομιλίας, παρουσίασης. Το πολύπλοκο του σκοπού της επιχείρησης: «Όσο πιο δύσκολος στόχος έχει τεθεί τόσο πιο οργανωμένη και καλύτερη επικοινωνία χρειάζεται» 103. Σημαντικό ρόλο βέβαια σε αυτό, παίζει και το επίπεδο των τεχνολογικών μέσων που είναι διαθέσιμα. Η δυσκολία της επικοινωνιακής διαδικασίας: Σχετίζεται το μέγεθος της επιχείρησης. Όσο πιο μεγάλη είναι τόσο πιο καλά πρέπει να οργανωθεί. Μη σωστά μηνύματα: Ο πομπός μπορεί να μη διατυπώσει σωστά το μήνυμα ή να μη κάνει σωστή χρήση λεξιλογίου ή ακόμη και να κάνει το μήνυμα δυσνόητο. Αυτά τα στοιχεία μπορεί να μπερδέψουν τον δέκτη και να αντιληφθεί λανθασμένα το μήνυμα. Αυτό που μπορεί να δημιουργήσει μεγαλύτερο πρόβλημα είναι η μετάδοση αυτού του λανθασμένου μηνύματος στους υπόλοιπους εργαζομένους. Κακή επιλογή χωροχρόνου και του μέσου: Η κακή επιλογή αυτών των παραγόντων μειώνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας. Υπερφόρτωση: Ο μεγάλος όγκος πληροφοριών που δέχεται ο κάθε εργαζόμενος καθημερινά εντός του εργασιακού χώρου σε συνδυασμό με το περιορισμένο χρόνο, είναι παράγοντας που επηρεάζει την ικανότητα σύλληψης, σωστής ερμηνείας και αξιοποίησης των μηνυμάτων Θόρυβος: Μπορεί να είναι εξωτερικοί (ήχοι και κίνηση στο περιβάλλοντα χώρο), εσωτερικοί (διαφορετικές ανάγκες, αξίες, συμπεριφορές μεταξύ των εργαζομένων), φυσικά δεδομένα & καταστάσεις (ηλικία, φύλο, κούραση) και η συναισθηματική μας κατάσταση. Τέλος, μπορεί να είναι και εννοιολογικός ο θόρυβος. Αυτός «δημιουργείται από την χρήση εξειδικευμένου λεξιλογίου, απόρροια της εργασιακής, επαγγελματικής, ηλικιακής και κοινωνικής φρασεολογίας» Sonnenberg Frank, «8 Communication Barriers in Business», δημοσιεύτηκε στις 29/10/2013, διαθέσιμο στο Κόντης Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Μάτα Ρόζη, «Επαγγελματική & Αποτελεσματική Επικοινωνία: Θόρυβοι», δημοσιεύτηκε στις 9/11/2010, διαθέσιμο στο: ημ/νια ανάκτησης: 28/10/

51 Για να ευδοκιμήσει η επικοινωνία εντός μιας επιχείρησης, για όσον αφορά κάποια στοιχεία, είναι σημαντικό να γίνεται προσπάθεια τήρησής τους. Είναι σημαντικό το να υπάρχει ένα ανοιχτό, και ειλικρινές εργασιακό περιβάλλον που θα μεριμνά τις ανάγκες των υφασμένων τους. Οι άνθρωποι θα πρέπει να ενθαρρύνονται να «σπάσουν» τα επικοινωνιακά εμπόδια που υπάρχουν. Τέλος, τα ηγετικά στελέχη θα πρέπει να επικοινωνούν με τους υφισταμένους τους να παρέχουν κατευθυντήριες γραμμές και να συσπειρώσουν όλους τους εργαζομένους σε μια κοινή κατευθυντήρια γραμμή Μέθοδοι Επικοινωνίας Οι μέθοδοι επικοινωνίας οι οποίες χρησιμοποιούνται για την πληροφόρηση και επικοινωνία με τους εργαζόμενους κατηγοριοποιούνται σε μεθόδους: α) μιας κατεύθυνσης: δεν υφίσταται απευθείας αναπληροφόρηση β) αμφίδρομης επικοινωνίας: υφίσταται απευθείας αναπληροφόρηση και γ) επικοινωνίας πρόσωπο με πρόσωπο (face to face). Οι πιο διακεκριμένες από αυτές είναι: Σύντομη ενημέρωση των ομάδων (Briefing groups) Ο καθοδηγητής της ομάδας, π.χ. ο προϊστάμενος ενός τμήματος πραγματοποιεί μία ολιγόωρη ή ακόμη και ολιγόλεπτη συνάντηση με τους εργαζόμενους, που δίνουν αναφορά σε εκείνον, ώστε να τους παρέχει την κατάλληλη ενημέρωση. Η ενημέρωση αυτή αποτελεί την «συστηματικότερη μέθοδο επικοινωνίας και πληροφόρησης των υφισταμένων από τους προϊσταμένους τους» 105. Ένα μειονέκτημα αυτής της μεθόδου αποτελεί το γεγονός ότι ο επόπτης δεν δύναται να τα ξέρει όλα, επομένως δεν δύναται και να δώσει σαφείς απαντήσεις σε όλες τις ερωτήσεις τους και αυτό επειδή ακριβώς δεν πληροφορείται εκ των προτέρων από τον προϊστάμενό του. Ένα άλλο μειονέκτημα είναι ότι είναι πρόσκαιρη και ως εκ τούτου είναι αναγκαίο να ενισχύεται και από γραπτή πληροφόρηση. Κύκλοι Ποιότητας (Quality Circles) Οι «κύκλοι ποιότητας» αυξάνουν την ποιότητα και την αξιοπιστία των διαδικασιών επικοινωνίας, βοηθώντας στην αλληλοπροσέγγιση μελών του εργατικού δυναμικού, τα οποία είναι αλληλένδετα και συνεισφέρουν για την υλοποίηση των εργασιών της επιχείρησης. Ο ιάπωνας Kaoru Ishikawa θεωρείται ο πατέρας των Κύκλων Ποιότητας. Θεωρεί τον Ολικό Ποιοτικό Έλεγχο σαν «μία επανάσταση στη διοικητική σκέψη και προτείνει μία συγκεκριμένη διαδικασία για τη διασφάλιση της Ποιότητας» 106. Πρωταρχική αρμοδιότητα των μελών του κύκλου ποιότητας είναι «να αναγνωρίζουν και να αναλύουν τα σπουδαιότερα προβλήματα, τα οποία έχουν ως αποτέλεσμα χαμηλής ποιότητας προϊόντα» 107. Οι εργαζόμενοι που λαμβάνουν μέρος 105 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 106 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη, εκδόσεις: Σοφία 107 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη 50

52 στους κύκλους ποιότητας συνιστούν διάφορες λύσεις, προτάσεις και δράσεις οι οποίες κατατίθενται επίσημα απευθείας στα ανώτερα ιεραρχικά στελέχη ή στο διοικητικό συμβούλιο της επιχείρησης, ενώ συγχρόνως προσφέρουν στους άλλους εργαζόμενους εκπαίδευση στις τεχνικές εξέτασης, ανάλυσης και επίλυσης των προβλημάτων. Στη σύγχρονη εποχή η έννοια της ποιότητας έχει υποστεί βελτιώσεις και έχει μεταποιηθεί σε μία νέα φιλοσοφία διοίκησης, η οποία «εμποτίζει» ολόκληρη την επιχείρηση, έχει στρατηγικό περιεχόμενο, προσανατολισμό και έχει ως απώτερο σκοπό την κάλυψη των αναγκών του πελάτη. Συναντήσεις με όλους τους εργαζομένους (Mass Meetings) «Είναι μία τεχνική επικοινωνίας όπου γίνονται συναντήσεις με όλους τους εργαζόμενους συνήθως με επικεφαλής τον manager της επιχείρησης ο οποίος έχει τα περισσότερα χρόνια υπηρεσίας και μεγάλη εμπειρία στη διοίκηση» 108. Στην μέθοδο αυτή γίνεται χρήση οπτικών εργαλείων (όπως π.χ. slides και ταινίες με περιεχόμενο επιχειρηματικές δράσεις και συμπεριφορές, καινούργιες τεχνολογίες και τακτικές της αγοράς), έτσι οι εργαζόμενοι έχουν την δυνατότητα να ακούσουν και να δουν πράγματα σχετικά με την πορεία της επιχείρησης έως εκείνη την δεδομένη στιγμή αλλά και σχέδια για το μέλλον της. Θεωρείται μεγάλο πλεονέκτημα το να υπάρχει επικοινωνιακή ικανότητα από πλευράς του ανώτατου διευθυντικού στελέχους. Κατά γενική ομολογία πάντως θεωρείται πολύ δύσκολο στη μαζική αυτή συνάντηση να υφίσταται διπλής κατεύθυνσης ή αμφίδρομη επικοινωνία. Συνεντεύξεις (Interviews) Η προσωπική συνέντευξη θεωρείται η καλύτερη μέθοδος για να εντρυφήσει κανείς σε προσωπικά ζητήματα και ερωτήματα. Όμως, επειδή είναι και μια διαδικασία που προϋποθέτει αρκετό χρόνο για να γίνει όπως πρέπει, συνηθίζεται να χρησιμοποιείται σε άκρως κρίσιμες καταστάσεις. Τα σημαντικότερα είδη συνεντεύξεων είναι: 1. οι συνεντεύξεις παραπόνων 2. οι συνεντεύξεις πειθαρχικών ποινών 3. οι συνεντεύξεις αξιολόγησης 4. οι συνεντεύξεις αποχώρησης 109. Περπατώντας ανάμεσα στους εργαζόμενους (Walking the floor) Κάθε προϊστάμενος «θα πρέπει να γνωρίζει την ομάδα του, θα πρέπει να επισκέπτεται συχνά τον χώρο όπου εργάζεται η ομάδα του για να συναντήσει τα μέλη της και να μιλήσει μαζί τους» 110. Ακόμη και σε επιχειρήσεις/οργανισμούς που διαθέτουν στις θεωρία στην πράξη 108 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 109 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη, εκδόσεις Σοφία 110 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 51

53 τάξεις τους μεγάλο αριθμό εργαζομένων, είναι αξιοθαύμαστο το γεγονός ο προϊστάμενος/επικεφαλής να μπει στη διαδικασία να αποκτήσει - έστω και στοιχειώδη επαφή με ένα μεγάλο κομμάτι των εργαζομένων που εργάζονται στην επιχείρησή του. Συμβούλια, επιτροπές και συλλογικές διαπραγματεύσεις Συνιστά την επικοινωνία ανάμεσα σε αντιπροσώπους των εργαζομένων και του εργοδότη ή των μετόχων της επιχείρησης και όχι άμεση επικοινωνία με τους εργαζομένους. Αποτελεί κομμάτι του συστήματος εκπροσώπησης των εργαζομένων. Εταιρικές εκδηλώσεις: Διοργανώνεται από τα ανώτερα στελέχη και απευθύνεται συνήθως σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα των εργαζομένων. Σκοπός είναι να διευκολύνουν την «αλληλεπίδραση, τη συμμετοχή και τον ενθουσιασμό για τους κοινούς στόχους» 111. Μέσω των εκδηλώσεων αυτών, τονώνεται το ηθικό των εργαζομένων και νοιώθουν πως εκτιμάται η εργασία τους. Οι εκδηλώσεις για τους εργαζομένους μπορεί να αφορά τόσο επίσημες εκδηλώσεις όπως επαγγελματικό δείπνο όσο και κάτι πιο ανεπίσημο όπως μια γιορτή. Προγράμματα υποδοχής των εργαζομένων: Σκοπός αυτών των προγραμμάτων υποδοχής είναι να παρέχει την δυνατότητα στα νέα στελέχη της επιχείρησης πληροφορίες και να τα πληροφορήσει σε ότι αφορά τον εργοδότη, την επιχείρηση, τις συνθήκες εργασίας κ.α. Διάδοση-φήμη (grapevine) μεταξύ των εργαζομένων: Εντός της κάθε επιχείρηση ακούγονται και εξαπλώνονται διάφορες φήμες για ποικίλα θέματα, οι οποίες αποτελούν «επινοήσεις» των εργαζομένων και διαδίδονται από τους ίδιους. Οι φήμες αυτές δύναται να είναι εντελώς ψευδής, αλλά υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να είναι και απόλυτα αληθής. Ερεύνα για απόψεις των εργαζομένων: «Πρέπει να απευθύνεται σε όλους τους εργαζομένους της σε επιχείρησης σε όλα τα τμήματα και σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα» 112. Μέσω αυτής καταμετράται το ηθικό του προσωπικού, η ικανοποίηση του σχετικά με αμοιβές, συνθήκες εργασίας, ασφάλεια τεχνολογικό εξοπλισμό, επίπεδο πληροφόρησης και εσωτερικής επικοινωνίας κλπ. Σύστημα εισηγήσεων: Με το σύστημα αυτό «δίνεται η δυνατότητα σε κάθε εργαζόμενο να μετέχει με τις ιδέες του στην πραγμάτωση κοινών σκοπών, με ειδικά κίνητρα και βραβεία επιβράβευσης χρηματικά και μη των χρήσιμων ιδεών» 113. Το περιεχόμενο τους αφορούν κυρίως εργασιακά ζητήματα όπως συνθήκες, μεθόδους εργασίας, εργασιακό περιβάλλον, τεχνικό εξοπλισμό κλπ. Πολιτική των ανοιχτών παραθύρων: Μέσω αυτής, ο εργαζόμενος από οποιοδήποτε τμήμα ή ιεραρχικό επίπεδο έχει γνώση των πραγμάτων που συμβαίνoυν εντός της 111 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, σ.σ

54 επιχείρησης και μπορεί να συμβάλλει ενεργά στην λήψη αποφάσεων μέσω των ιδεών και προτάσεων. Για να επιτευχθεί αυτή η μέθοδος απαιτείται κλίμα αλληλοκατανόησης και αλληλοσεβασμού μεταξύ των υφισταμένων και των ηγετικών στελεχών. Παροχή συμβούλων στους εργαζομένους (counseling): Χρησιμοποιείται η μέθοδος αυτή προς τους εργαζομένους με σκοπό να τους βοηθήσει στην επίλυση των προσωπικών τους προβλημάτων. «Τα προβλήματα αυτά άλλοτε σχετίζονται με την κατάσταση στην εργασία του και άλλοτε είναι καθαρά προσωπικά προβλήματα» 114. Μπορεί να πραγματοποιηθεί με δύο τρόπος αυτή η τεχνική α) να είναι κατευθυνόμενη δηλαδή να πραγματοποιείται μεθοδευμένα μέσω υποβολής ερωτήσεων προς το άτομο ή β) να πραγματοποιείται μέσο διαλόγου βασισμένου πάνω στην φιλοσοφία των διαπροσωπικών σχέσεων. Οπτικοακουστικά μέσα επικοινωνίας: Χρησιμοποιούνται ως μέσο επικοινωνίας με τους εργαζομένους ενισχύοντας τις υπόλοιπες μεθόδους επικοινωνίας διότι μέσω αυτού του τρόπου τα μηνύματα περνούν πιο εύκολα στον δέκτη, αφομοιώνονται και διατηρούνται στη μνήμη περισσότερο λόγω των εντυπώσεων που έχουν δημιουργηθεί. Τα Με τα συνήθη μέσα είναι: Τηλεόραση Ραδιόφωνο Κινηματογραφικές προβολές Τηλεφωνικές συνδέσεις Μικροφίλμ Οργανωτικοί χάρτες Πόστερς Σήματα Μέσα που χρησιμοποιούνται για την επίτευξη της εσωτερικής επικοινωνίας Είναι δύσκολο να βρεθούν στελέχη και εργαζόμενοι που να είναι ικανοποιημένοι με την επικοινωνία που έχουν εντός της επιχείρησης. Λόγω του ότι δεν υπάρχει κάποιος συγκεκριμένος σωστός τρόπος επικοινωνίας με τους εργαζομένους γι αυτό θεωρείται ένα από τα βασικότερα προβλήματα των επιχειρήσεων. Ειδικοί λένε πως αν αναλογιστεί κανείς το περίπλοκή διαδρομή της επικοινωνίας και των μηνυμάτων που πρέπει να μεταδοθούν, τότε θα καταλάβει γιατί είναι τόσο δύσκολη η αποτελεσματική επικοινωνία. Τα μέσα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να επιτευχτεί η επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων τόσο σε προφορικό επίπεδο όσο και σε γραπτό και με είναι τα ακόλουθα: Γραπτή επικοινωνία 1. Ο Πίνακας Ανακοινώσεων: Αποτελεί ένα από τις κλασικότερες μεθόδους ταχείας ενημέρωσης μεγάλου αριθμού ατόμων με πολλά πλεονεκτήματα καθώς «αποτελεί ένα φτηνό μέσο επικοινωνίας, οδηγεί σε άμεση ενημέρωση, αφορά όλους τους εργαζομένους και είναι εύκολο για τον αποδέκτη να επανελέγξει το μήνυμα 114 Hall Leslie, 1969, Business Administration, εκδόσεις McDonald s Evans, London, σ.σ

55 αργότερα» 115. Φυσικά χρειάζεται ημερήσια ενημέρωση και αντικατάσταση των παλαιότερων ανακοινώσεων. 2. Οι Αναφορές: Με τις αναφορές πολυάριθμοι εργαζόμενοι είναι εφικτό να πληροφορούνται τα διάφορα γεγονότα και τις αντιδράσεις που προκύπτουν για ορισμένα ζητήματα, επί των οποίων θα πρέπει να ληφθούν ορισμένες αποφάσεις. Σαν μέθοδος γραπτής επικοινωνίας έχει το πλεονέκτημα «ότι λαμβάνεται γρήγορα από τον αποδέκτη-ενδιαφερόμενο και δεν οδηγεί σε αντιπαραθέσεις και εμπάθειες γιατί δεν περιέχει το στοιχείο του διαλόγου και της κατά πρόσωπο αντιπαραθέσεις» Το Περιοδικό ή η εφημερίδα της επιχείρησης: Εκδίδεται σε εβδομαδιαία, δεκαπενθήμερη ή μηνιαία βάση και καλύπτει ένα ευρύ φάσμα θεμάτων όπως: «την πορεία της επιχείρησης στην αγορά εργασίας, επιχειρηματική και χρηματοοικονομική επίδοση, αποτελέσματα στην παραγωγή» 117. Επίσης, «συναντήσεις του προσωπικού με σημαίνοντα πρόσωπα, το προφίλ των στελεχών της επιχείρησης, καινούργια προϊόντα και υπηρεσίες της εταιρίας, αθλητικά και κοινωνικά γεγονότα, συνταξιοδοτήσεις, βραβεία για επιτυχημένες προτάσεις και για επιτυχημένες εφαρμογές του συστήματος ασφάλειας της επιχείρησης» 118. Σε γενικές γραμμές κρίνεται ως ένα κοστοβόρο εργαλείο γραπτής επικοινωνίας και γι αυτό το λόγο πρέπει να αξιολογείται το κατά πόσο τα θετικά αποτελέσματα τα οποία μπορεί να έχει δικαιολογούν το αυξημένο κόστος έκδοσης του. 4. Δημοσιεύσεις και εκδόσεις: Οι δημοσιεύσεις χρησιμοποιούνται στις επιχειρήσεις ως ένα σημαντικό μέσο πληροφόρησης τόσο των εργαζομένων, όσο και όλων των φορών που αποτελούν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. «Περιέχουν ύλη που προσπαθεί να ισοζυγήσει την ανάγκη για πληροφοριακές ειδήσεις, με την ανάγκη παροχής εκπαιδευτικού υλικού» 119. Στα δελτία αυτά επίσης αναφέρονται πληροφορίες που σχετίζονται με λειτουργικά ζητήματα, ανακοινώσεις, άδειες διακοπών, διαλείμματα εργασίας κλπ. 5. Το Δελτίο Τύπου: Με το δελτίο τύπου πραγματοποιούνται επίσημες ανακοινώσεις της επιχείρησης «για σοβαρά θέματα που την αφορούν ή για την πρόοδο και τις επιδόσεις της ή για εκδηλώσεις τις οποίες διοργανώνει και διανέμεται στα μέσα μαζικής ενημέρωσης προς ενημέρωση του κοινού» Το Βιβλίο Προσωπικού: Εμπεριέχει στοιχεία και πληροφορίες που σχετίζονται με τους εργαζόμενους (κυρίως τα καινούργια στελέχη μιας επιχείρησης), μέσα σε αυτό συγκαταλέγονται θέματα όπως: «οι όροι της σύμβασης εργασίας δηλ τις ώρες εργασίας, το είδος της εργασίας, ο τίτλος της θέσης, το σύστημα πληρωμής, τους 115 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη, εκδόσεις Σοφία 116 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 117 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 118 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 119 Κόντης Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 54

56 όρους ασφάλειας, το σωματείο του προσωπικού ή την ιατρική περίθαλψη που έχει το προσωπικό» 121. Επιπλέον, ενδέχεται να εμπεριέχει και: «το οργανόγραμμα της επιχείρησης, τις φωτογραφίες των διευθυντών, εικόνες των προϊόντων και των υπηρεσιών, το προφίλ των πελατών, την ιστορία της επιχείρησης» Ο Ετήσιος απολογισμός στους εργαζόμενους: Εμπεριέχει παράθεση δεδομένων (αναφορά) που αφορούν τις ενέργειες για στελέχωση και διεύθυνση των εργαζομένων της επιχείρησης και ανασκόπηση του χρόνου που παρήλθε σε θέματα που σχετίζονται «με καινούργια προϊόντα, επιτυχίες στις πωλήσεις, βραβεία και διακρίσεις, οικονομικός απολογισμός, πραγμάτωση των στόχων της παραγωγής και των πωλήσεων για τη χρονιά που πέρασε» Ηλεκτρονικό ταχυδρομείο: Είναι βασικό εργαλείο για τις επιχειρήσεις διότι μέσω των ηλεκτρόνιων μηνυμάτων μπορεί να πραγματοποιηθεί επικοινωνία τόσο με το εσωτερικό περιβάλλον δηλαδή μεταξύ των εργαζομένων, ή και των ανώτερων στελεχών με τους υφισταμένους, όσο και με το εξωτερικό, άλλες επιχειρήσεις τράπεζες, εξωτερικούς συνεργάτες κλπ. Σαν μέσω επικοινωνίας εξυπηρετεί διότι η επικοινωνία μπορεί να είναι είτε προσωπική είτε μαζική, τα μηνύματα που στέλνονται μπορούν εύκολα να διαβαστούν ανά πάσα στιγμή. 9. Εσωτερικό δίκτυο (intranet): Χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις για την άμεση επικοινωνία ανώτερων στελεχών με τους εργαζομένους. Μέσω αυτού, περιορίζονται οι παρανοήσεις, καθώς απαντά άμεσα στις ανάγκες των εργαζομένων όπου και αν βρίσκονται» Επιστολές προς εργαζομένους: Αποτελεί μια μονόδρομη μορφή επικοινωνίας καθαρά προσωπική. Στέλνονται προς τους εργαζομένους κυρίως από τα ανωτέρα ηγετικά στελέχη και το περιεχόμενό τους αφόρα θέματα σχετικά με άδειεν διακοπών, προαγωγές, μισθούς, ειδικά οφέλη κλπ. 11. Υπηρεσιακά σημειώματα: Μέσω αυτών στέλνονται μηνύματα και οι πληροφορίες τόσο μεταξύ των εργαζομένων όσο και μεταξύ ανωτέρων προς υφισταμένους. Δεν υπάρχει κάποιο συγκεκριμένο περιεχόμενο, μπορεί να αφορά το οτιδήποτε και η αποστολή τους να γίνει ηλεκτρονικά ή και με το παραδοσιακό τρόπο μέσω χαρτιού. Εσωτερική προφορική επικοινωνία Διαπροσωπική Επικοινωνία: Ο πιο άμεσος τρόπος επικοινωνίας που αποτελείται τόσο από τα λεκτικά όσο και από τα μη λεκτικά μηνύματα όπως στάση του σώματος, χειρονομίες, ο τόνος της φωνής κλπ, τόσο από τον πομπό όσο και από τον δέκτη. Σε αυτή τη μορφή επικοινωνίας, λόγω του προσωπικού χαρακτήρα που έχει, ο πομπός 121 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 122 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 123 Δεριζιώτης Χ., Σκυφτός Κ., Χαροκόπος Γ., 2006, Επιχειρησιακή επικοινωνία : από τη θεωρία στην πράξη 124 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ

57 γνωρίζει σε ποιόν απευθύνεται και μπορεί να διαμορφώσει το μήνυμα που θέλει να μεταδώσει ώστε να γίνει εύκολα κατανοητό στον δέκτη. Η αντίδραση του δέκτη επί της πληροφορίας αποτελεί μήνυμα για τον διαμορφωτή του αρχικού μηνύματος και έτσι είναι σε θέση τις περισσότερες φορές να γνωρίζει ότι το μήνυμα του έγινε κατανοητό. Με λίγα λόγια, «στην πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία, η αποστολή του σωστού μηνύματος αφορά όλες τις πτυχές της επικοινωνίας» 125. Τηλεφωνική επικοινωνία: Αποτελεί ένα άμεσο μέσο επικοινωνίας. Μέσω της τηλεφωνικής επικοινωνίας μπορεί να μεταδοθεί εύκολα και γρήγορα ένα μήνυμα με την δυνατότητα διαλόγου. Σε αυτή τη περίπτωση επικοινωνίας το ηχόχρωμα, ο τόνος της φωνής καθώς και το ύφος του πομπού που μεταδίδεται το μήνυμα παίζει καθοριστικό ρόλο για το πώς ο δέκτης να αντιληφθεί την πληροφορία. Τηλεδιάσκεψη: Είναι ένας ταχύτατος, ανέξοδος και άμεσος τρόπος επικοινωνίας που υποστηρίζεται από ψηφιακά μέσα. Τα άτομα που συμμετέχουν μπορούν να συζητούν και να μεταδίδουν τις πληροφορίες που θέλουν ο ένας στον άλλον μιας και υπάρχει η δυνατότητα αμφίδρομης επικοινωνία. Είναι ένα δυνατό μέσο που εξυπηρετεί τους συμμετέχοντες όταν βρίσκονται κυρίως από απόσταση, αφού στέλνονται «σε μεγάλες αποστάσεις πληροφορίες βίντεο και ήχου σε πραγματικό χρόνο» 126. Παρουσιάσεις: χρησιμοποιείται συχνά για να γίνονται παρουσιάσεις σε υφιστάμενους, σε μετόχους, σε πελάτες μεταξύ ανώτερων στελεχών και έχει χαρακτήρα μαζικής επικοινωνίας. Συνήθως το περιεχόμενο αφόρα νέες εργασίες, ανακοινώσεις, αποτελέσματα ερευνών, στατιστικών στοιχείων κλπ. Ομιλίες: Στις πραγματοποιούν τα ανώτερα στελέχη για να μεταδώσουν πληροφορίες προς τους εργαζομένους και αφορούν κυρίως εταιρικά ζητήματα όπως ανακοινώσεις, στόχοι της επιχείρησης, νέες προκλήσεις για τους εργαζομένους. Συσκέψεις με τους εργαζομένους: Είναι ένας τρόπος επικοινωνίας που δίνει την ευκαιρία συζήτησης επί κάποιου θέματος. Μέσω των συσκέψεων γίνεται εστίαση του θέματος, μπορεί να ειπωθούν νέες προτάσεις και γνώμες να γίνει συγκέντρωση ενός ικανοποιητικού αριθμού πληροφοριών. Συμπερασματικά, «στην ανάπτυξη μηνυμάτων που είναι επικεντρωμένα στους εργαζόμενους και στην επιλογή του κατάλληλου μέσου μετάδοσης, είναι πολύ σημαντικό να ελέγχονται πρώτα οι ανάγκες και οι προσδοκίες αυτών των μηνυμάτων» Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Laurence Stuart, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, σ.σ Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 56

58 Αποτελεσματική επικοινωνία στον χώρο εργασίας (το παράδειγμα του Facebook) Σε αυτό το σημείο θα εξεταστεί μια από τις μοντέρνες ιδέες για το πώς πραγματοποιείται η αποτελεσματική επικοινωνία. Θα γίνει προσπάθεια να καταστεί σαφές το γιατί οι ολοκληρωμένες επικοινωνιακές στρατηγικές λειτουργούν σε αυτό του υψηλών απαιτήσεων περιβάλλον, όπου η δημιουργικότητα και η πρωτοτυπία συνιστούν βασικούς πυλώνες της επιτυχίας. Ας δούμε τo παράδειγμα της πιο δημοφιλούς διαδικτυακής πλατφόρμας επικοινωνίας στον κόσμο, του Facebook. «Το Facebook.com είναι ένας διαδικτυακός χώρος κοινωνικών επαφών που σαρώνει τα αμερικανικά κολέγια. Δημιουργός του είναι ο Mark Zuckerberg, όταν ακόμη ήταν φοιτητής στο Πανεπιστήμιο Χάρβαρντ, Σήμερα το Facebook είναι ο έβδομος πιο δημοφιλής δικτυακός τόπος στο διαδίκτυο 128. Ο Zuckerberg σχεδίασε και ανέπτυξε αυτό τον ιστότοπο (σε συνεργασία με τους συμφοιτητές του Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz και Chris Hughes) στο δωμάτιο της εστίας του προκειμένου να βαθμολογήσει την ελκυστικότητα των φοιτητών του Πανεπιστημίου του. Ωστόσο, όταν για πρώτη φορά παρουσίασε την ιδέα του, αυτή δεν έγινε αποδεκτή με ενθουσιασμό από τις αρχές του πανεπιστημίου. Μην αφήνοντας να τον καταβάλλει η όποια αρνητική κριτική, μετέτρεπε τον διαδικτυακό του τόπο σε ένα χώρο κοινωνικών επαφών. Αυτό το ταπεινό ξεκίνημα οδήγησε στην ανάπτυξη μια επικοινωνιακής επιχείρησης κολοσσό που σήμερα η αξία της ανέρχεται σε εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια και αποτελεί ένα ενδεικτικό παράδειγμα του πώς η επιχειρηματικότητα δύναται να συμπορευτεί άψογα με την επικοινωνία. Με ποιόν τρόπο όμως εναρμονίζεται το συγκεκριμένο παράδειγμα στο γενικότερο πλαίσιο του μεταβαλλόμενου πεδίου εργασίας ; «Θυμηθείτε το επικοινωνιακό μοντέλο μας που δείχνει ότι το αποτελεσματικό μήνυμα βρίσκεται στο σημείο όπου αλληλεπικαλύπτεται ο κόσμος του αποστολέα με τον κόσμο του παραλήπτη» 129. Αυτή η αλληλοκάλυψη δεν σχετίζεται με τη φυσική θέση του αποστολέα (ή πομπού) και του παραλήπτη (ή δέκτη), αλλά περισσότερο τον κοινό τρόπο αντίληψης και κατανόησης του τι λένε οι ομιλητές, τι έχουν στο νου τους οι παραλήπτες (ή δέκτες), γιατί, πώς, και κάτω από ποιες περιστάσεις. Με βάση το επικοινωνιακό μοντέλο, το μήνυμα συγκροτείται από λέξεις και επηρεάζεται από ένα εσωτερικό πλαίσιο καθώς και από άλλα εξωτερικά στοιχεία που ασκούν την επίδραση τους στην αποκρυπτογράφηση του μηνύματος. 128 Lacy Sarah, Hemplel Jessi, «Valley boys: Digg.com s Kevin Rose leads a new brat pack of young entrepreneurs», στο Business Week, 14 August 2006, σ.σ Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ

59 Ο χώρος εργασίας που διαρκώς αλλάζει «Ένα καλό πρόγραμμα επικοινωνίας αποτελεί τη βάση για τη μεταφορά γνώσεων σε ένα εθνικά και πολιτιστικά διαφορετικό μίγμα εργαζομένων» 130. Η ολοένα και μεγαλύτερη χρήση της τεχνολογίας, τα πορίσματα νέων μελετών για την παρακίνηση των εργαζομένων και της διοίκησης, καθώς και οι ταχύτατες και δυναμικές εξελίξεις που πραγματοποιούνται σε αυτή την υψηλών απαιτήσεων «εποχή της πληροφορίας» έχουν καταστήσει έντονη την ανάγκη για πιο αποτελεσματική διαχείριση της επικοινωνίας. Η διαχείριση της επικοινωνίας θεωρείται «η προσεκτική προσπάθεια δημιουργίας, οργάνωσης, πλαισίωσης και μετάδοσης μηνυμάτων σε συγκεκριμένο κοινό» Η εκτεταμένη χρήση της τεχνολογίας στον χώρο εργασίας «Η τεχνολογική πρόοδος εξακολουθεί να μεταβάλλει το χώρο εργασίας διευρύνοντας και αποσαφηνίζοντας τους τρόπους επικοινωνίας των εργαζομένων, οριζοντίως και καθέτως» 132. Σε ημερήσια βάση οι μέθοδοι επικοινωνίας των στελεχών και των υφισταμένων τους καταλαμβάνουν όλο το φάσμα: από μια συμπτωματική συνάντηση στο ασανσέρ σε πραγματικό χρόνο έως την δημοσιοποίηση από εκατοντάδες μίλια μακριά ενός σχολίου στο εταιρικό blog. Οι ημερήσιες δραστηριότητες όπως: η επίλυση προβλημάτων, η αποτελεσματική αντιμετώπιση απαιτητικών ζητημάτων, η παρακίνηση των εργαζομένων και η υλοποίηση αποτελεσμάτων χρειάζονται τις καθιερωμένες δεξιότητες της ανάλυσης, αξιολόγησης, μελέτης και του ενστίκτου. Στο σύγχρονο περιβάλλον όμως, όλοι αναμένουν ως επί το πλείστον στιγμιαίες αποφάσεις, σε οποιοδήποτε σημείο του κόσμου και οποιαδήποτε ώρα και στιγμή. «Η δημιουργία, η ανάπτυξη και η μετάδοση αποτελεσματικών μηνυμάτων περικλείει περισσότερες επιλογές από ποτέ. Η τεχνολογία προσφέρει τα εργαλεία που χρειάζεται ένα σύστημα ταχείας μεταφοράς: ψηφιοποίηση, επικοινωνιακή υποδομή, κινητά τηλέφωνα, βιντεοδιάσκεψη, ηλεκτρονικό ταχυδρομείο κ.λπ.» 133. Πολλοί είναι εκείνοι που διατυπώνουν την άποψη ότι η επικοινωνία δεν δύναται να είναι ποτέ αρκετή. Σε αυτό το σημείο αξίζει να αναφερθεί ότι, αρκετά διοικητικά στελέχη συγχέουν την αποτελεσματική επικοινωνία με την αυξημένη γραφειοκρατία και εκούσια αποφεύγουν τη τακτική επικοινωνία προσπαθώντας να συρρικνώσουν το φόρτο εργασίας. Ακόμη, πιστεύουν ότι το να παρέχουν πληροφορίες και δεδομένα είναι το 130 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, «Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις», μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 132 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, «Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις», σ.σ Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, «Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις», σ.σ

60 ίδιο πράγμα με το να κρατούν τους εργαζόμενους ενήμερους. Η απλή διάχυση της πληροφόρησης δεν δηλώνει αυτόματα αποτελεσματική και ολοκληρωμένη επικοινωνία. Τα προγράμματα αποτελεσματικής επικοινωνίας είναι απαραίτητο να αποβλέπουν «στη μείωση της γραφειοκρατίας, στην αποφυγή των επαναλήψεων και της μετάδοσης παραπλανητικών πληροφοριών, λαμβάνοντας πάντα υπόψη τις εξειδικευμένες ανάγκες πληροφόρησης των εργαζομένων σήμερα» 134. Κεφάλαιο 3: Θεωρία της Ηγεσίας 3.1. Εννοιολογική προσέγγιση του όρου Ηγεσία H λέξη ηγεσία προέρχεται από το αρχαίο ρήμα «ηγέομαι» (σ.σ.: ηγούμαι), το οποίο σημαίνει προπορεύομαι, οδηγώ, διευθύνω. Συνεπώς ως ηγεσία ορίζεται «η καθοδήγηση ανθρώπων από κάποιον προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση» 135. Αυτό στη συνέχεια αναπτύσσει μια σχέση αλληλεξάρτησης ανάμεσα στον ηγέτη και τους ακολούθους του. Η ικανότητα (ή το προσόν) κάποιου στην ηγεσία δεν είναι κάποιος τίτλος που αποκτάται με σπουδές ή δίπλωμα που απονέμεται, δεν αναγράφεται στο βιογραφικό ή σε κάρτα προσωπικών δεδομένων. Η κατοχή αυτής (της ικανότητας) από κάποιον αποδεικνύεται και αναδεικνύεται στην πράξη, μέσω του σεβασμού, της εμπιστοσύνης και της έμπνευσης των ανθρώπων που πιστεύουν σε αυτόν και ενίοτε τον ακολουθούν και αυτό είναι κάτι που δεν εξαγοράζεται παρά μόνο κερδίζεται. Αρχηγία, Διοίκηση, Εξουσία, Ηγεμονία, αυτές είναι κάποιες από τις λέξεις - συνώνυμα του όρου Ηγεσία που τον προσεγγίζουν εννοιολογικά. Η εννοιολογική αυτή προσέγγιση του όρου υποδηλώνει «τη σχέση μεταξύ του υποκειμένου, του φορέα της Ηγεσίας, δηλαδή του Ηγέτη και του αντικειμένου της, δηλαδή των ηγουμένων, των οπαδών» 136. Άλλες λέξεις κλειδιά που λειτουργούν, ως μέσα θεμελίωσης, εξυπηρέτησης, στήριξης, εναλλακτικά ή ακόμη και σε συνδυασμό με αυτή τη σχέση είναι οι εξής: Δύναμη, το λεγόμενο χάρισμα, ως κάτι που δίνεται από την φύση στον άνθρωπο, ή το Χρίσμα, που λειτουργεί ως οικογενειακή ή ταξική προίκα, η Γοητεία, η Γνώση, η Γνώση, η Βία, η Πανουργία, το Πάθος για εξουσία και ο Πλούτος. Οι παραπάνω λέξεις κλειδιά χαρακτηρίζουν την πλευρά του Ηγέτη, όμως υπάρχουν αντίστοιχα και οι λέξεις κλειδιά που χαρακτηρίζουν την πλευρά των ηγουμένων, όπως Ανάγκη, Φόβος, Πίστη και Ελπίδα. Η σχέση λοιπόν μεταξύ Ηγέτη και ηγουμένων εκφράζεται ως ένα «άτυπο συμβόλαιο» το οποίο εξαρτάται ανάλογα με το όραμα ή το οποιοδήποτε σχέδιο του εκάστοτε πολιτικού, κοινωνικού ή κάποιου άλλου τύπου Ηγέτη, που με τον έναν ή τον άλλο τρόπο - σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό - «έχει υιοθετηθεί από την κοινωνία, την 134 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008., «Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις», σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία ο Δρόμος της Διαρκούς της Επιτυχίας, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 136 Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 59

61 τάξη, την ομάδα ή από τους οπαδούς, με την προσδοκία της βελτίωσης της θέσης τους ή ακόμα και τη σωτηρία τους» 137. Ο ρόλος της κάθε Ηγεσίας λοιπόν είναι να αναλαμβάνει να φέρνει εις πέρας την υποχρέωση, να φτιάχνει, να δημιουργεί ή ακόμη και να λειτουργεί ως αποτρεπτικός παράγοντας κάποιων γεγονότων, με σκοπό να καταφέρει να επιτύχει τους στόχους που έχουν τεθεί και για τους οποίους δεσμεύεται. Εξάλλου ο εκάστοτε Ηγέτης γνωρίζει πολύ καλά πως σε κάθε περίπτωση αποτυχίας επίτευξης των στόχων αυτή η σχέση, δηλαδή μεταξύ Ηγέτη και ηγουμένων, θα δοκιμαστεί φτάνοντας ακόμα και στη κατάλυσή της, με τις συνέπειες συχνά να είναι τραγικές και για τον ίδιο τον Ηγέτη. Η σχέση μεταξύ Ηγέτη και Οπαδών (ή ακολούθων) εξελίχθηκε μέσα στα χρόνια παράλληλα με την εξέλιξη των διαφόρων κοινωνιών και πολιτισμών, αλλάζοντας μάλιστα και διάφορες μορφές στο χρόνο και στο χώρο φέρνοντας αρκετές φορές και τη σφραγίδα των ταξικών συλλογικών ή προσωπικών Ηγεσιών, όπως τις διαμόρφωνε η εκάστοτε πολιτική συγκυρία. «Είναι σημαντικό να υπογραμμίσουμε πως ο εκάστοτε κοινωνικός ή πολιτικός, συλλογικός ή ατομικός Ηγέτης, λειτουργεί, είτε de facto, ελέω θεού και όπλων ως εκπρόσωπος, είτε de jure, ελέω ενός φετιχοποιημένου Λαού ως εκλεκτός αντιπρόσωπος της κοινωνίας, ουσιαστικά ανεξάρτητα από την ίδια την κοινωνία, πράγμα που σημαίνει πως οι κοινωνίες εκχωρούν, υποτίθεται με τη θέλησή τους, αλλά αντίθετα από τα πραγματικά συμφέροντά τους, τον ουσιαστικό δημοκρατικό αυτοπροσδιορισμό τους σε μια ταξική κοινωνική και πολιτική Ηγεσία και περιορίζονται να λειτουργούν αντικειμενικά σε συνθήκες ταξικού-ολιγαρχικού ετεροπροσδιορισμού» 138. Η «Διεύθυνση και Ηγεσία», ως μια εκ των λειτουργιών της διοικήσεως, «αφορά στις διαπροσωπικές σχέσεις σε όλη την κλίμακα της ιεραρχίας» 139. Αυτό που κάνει την διαφορά στην εύρυθμη λειτουργία μιας επιχείρησης είναι η διαπροσωπική πλευρά της διοικήσεως, αυτό σημαίνει ότι οι υφιστάμενοι καθοδηγούνται αρχικά μέσω αυτής στο να αντιληφθούν και να κατανοήσουν τους αντικειμενικούς σκοπούς και τους στόχους που θέτει η εκάστοτε επιχείρηση και εν τέλει να συμβάλλουν αποδοτικά και αποτελεσματικά στην επίτευξη τους. Είναι η ίδια αυτή διαπροσωπική πλευρά που, λειτουργώντας ως ένα υποσύστημα στο γενικό όλο σύστημα της οργανώσεως και διοικήσεως, παίζει καθοριστικό ρόλο στην αύξηση της παραγωγικότητας και του μεγέθους του αποτελέσματος. Με τον όρο «Διεύθυνση» συνήθως και κυρίως εννοείται η άσκηση Ηγεσίας. «Ηγεσία» είναι η επιρροή, η ικανότητα, η τέχνη ή διαδικασία επηρεασμού των 137 Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 138 Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 139 Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 60

62 ατόμων, ώστε να εργασθούν με ζήλο και εμπιστοσύνη» 140. Οι δύο τελευταίες λέξεις, ο ζήλος και η εμπιστοσύνη αναλύονται ως εξής: «Ο ζήλος αντικατοπτρίζει προθυμία και ένταση στην εκτέλεση της εργασίας η εμπιστοσύνη πείρα και τεχνική ικανότητα» 141. Αυτό που πρέπει να κατανοήσει κανείς είναι το ότι να ηγείται κανείς σημαίνει, κατά κύριο λόγο, να πείθει, να εμπνέει, να προτείνει, να διευθύνει, να κατευθύνει και να προηγείται, να είναι, όπως λέγεται, «μπροστά από την εποχή του», να μην ακολουθεί πιστά «τάσεις» και «μόδες» παλαιότερης αντίληψης αλλά να προσπαθεί να δημιουργεί νέες ή να εξελίσσει τις παλαιότερες. Υπάρχουν όμως και αυτοί που βλέπουν την Ηγεσία και τον ρόλο της, τουλάχιστον όπως εφαρμόζεται στις τυπικές οργανώσεις, «ως ισχυρή αυξητική επιρροή πέρα και πάνω από τη μηχανική συμμόρφωση με τις συνηθισμένες γενικές οδηγίες του οργανισμού διαπροσωπική σχέση έχει στενή σχέση με την υποκίνηση και την επικοινωνία» 142. Θεωρείται πάντως ως γενικά αποδεκτό, με μια γενική εκτίμηση, ότι η ηγετική ικανότητα συμβάλλει σε ένα ποσοστό της τάξεως του 40% στην χρησιμοποίηση των ικανοτήτων τω υφισταμένων. Πέραν των ανωτέρω, κρίνεται αναγκαία η εξοικείωση με τις παρακάτω έννοιες οι οποίες θα μας απασχολήσουν εκτεταμένα στα παρακάτω κεφάλαια: α. «Φύση της ηγεσίας και ο τρόπος με τον οποίο αυτή η λειτουργία θα πρέπει να λαμβάνει υπ' όψιν ορισμένα από τα θεμελιώδη συμπεράσματα για τη φύση του ανθρώπου. β. Κύριες θεωρήσεις της ηγεσίας. γ. Αρχές της ηγεσίας. δ. Καλλιέργεια της ηγετικής ικανότητας» Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 141 Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 142 Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 143 Potter Jonathan, 1996, Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background, εκδόσεις British Psychological Societyκαι και Potter Jonathan, Wetherell Margaret, 1987, Discourse & Social Psychology: Beyond Attitudes & Behavior, εκδόσεις Sage Publications, London 61

63 3.2. Ορισμοί της Ηγεσίας Υπάρχουν πάρα πολλοί ορισμοί για τον όρο Ηγεσία, καθώς για την καλύτερη διερεύνηση, κατανόηση και επεξήγηση του έχουν γραφτεί εκατοντάδες βιβλία, ενώ επίσης πολλές επιστήμες έχουν ασχοληθεί με την έννοια και την σημασία αυτού. Φυσικά, όλα αυτά με απώτερο σκοπό να υπάρξει για αυτό τον όρο μια όσο το δυνατόν πιο - κοινή προσέγγιση που ταυτόχρονα να τον επεξηγεί - όσο το δυνατόν πιο - ολοκληρωμένα. Μια κοινώς αποδεκτή αλήθεια είναι και η παρακάτω: «ο τομέας της ηγεσίας είναι ίσως εκείνος που έχει μελετηθεί περισσότερο και έχει κατανοηθεί λιγότερο απ οποιονδήποτε άλλο τομέα του μάνατζμεντ» 144. Από την πληθώρα ορισμών που υπάρχουν στη βιβλιογραφία για τον όρο Ηγεσία ξεχωρίζουν οι παρακάτω: «Ηγεσία θα μπορούσε να οριστεί η διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των συναισθημάτων, των στάσεων, και των συμπεριφορών, μια μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη), με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για να υλοποιήσουν αποτελεσματικούς στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και την φιλοδοξία της για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον» 145. Με μια ματιά λοιπόν στον παραπάνω ορισμό βγαίνει το συμπέρασμα ότι, Ηγεσία είναι η καθοδήγηση ανθρώπων, με συστηματικό τρόπο, για την επίτευξη της κατάκτησης ενός ή περισσότερων στόχων. Επίσης, ο ορισμός της Ηγεσίας αναφέρεται σε δράσεις των οποίων είναι απολύτως αναγκαίες οι συνεργασίες πολλών ανθρώπων, έτσι ώστε να υπάρχει η ελπίδα επίτευξης αποτελέσματος. Επομένως, η Ηγεσία είναι μια δραστηριότητα που κατ εξοχήν έχει και πρέπει να έχει ως στόχο της τον Άνθρωπο και που σίγουρα έχει και είναι απαραίτητο να έχει ως βασική της προϋπόθεση έναν συνδυασμό ικανοτήτων, γνώσεων και δεξιοτήτων. Γίνεται φανερό λοιπόν ότι τα βασικά, θεμελιώδη στοιχεία του πυρήνα της έννοιας της ηγεσίας είναι δύο. «Πρώτον, είναι η άσκηση επιρροής (influence) ενός ατόμου (ηγέτης leader) πάνω σε άλλους ανθρώπους (followers), με αποτέλεσμα να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για την υλοποίηση στόχων. Το Δεύτερο στοιχείο της έννοιας της ηγεσίας είναι οι άνθρωποι που εθελοντικά και πρόθυμα επιδιώκουν να υλοποιούν στόχους που αφορούν φιλοδοξίες ή ιδανικά για πρόοδο, ή ένα καλύτερο μέλλον» 146. Αυτό που πρέπει να γίνει κατανοητό είναι το ότι η Ηγεσία, που αποτελεί μια συνεχής διαδικασία άσκησης επιρροής σε άλλους ανθρώπους, αποδεικνύεται στην πράξη και γίνεται πιστευτή μόνο μέσω συγκεκριμένων ενεργειών λειτουργιών, όπως για παράδειγμα το να μπορεί να εμπνεύσει στους άλλους το όραμα και την ελπίδα. Είναι πολύ μεγάλη υπόθεση να μπορούν να μεταδοθούν στον άλλο αμφότερα, το όραμα και η ελπίδα ότι μπορεί και πρέπει να παλέψει για ένα καλύτερο μέλλον και είναι ακόμη πιο σπουδαίο να εμπνέεται συνεχώς στο να δημιουργεί τις κατευθύνσεις εκείνες για την υλοποίηση αυτού του σκοπού. Η παρακίνηση κινητοποίηση των ανθρώπων, η ανάπτυξη της σκέψης και των ικανοτήτων τους, η υλοποίηση αλλαγών είναι μερικές 144 Mullins Laurie, 1991, Management and Organizational Behavior, εκδόσεις Prentice Hall, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ

64 από τις αρετές που πρέπει να έχει κάθε Ηγεσία προκειμένου να επιτύχει σημαντικά και ουσιώδη μακροχρόνια αποτελέσματα. Όμως τι γίνεται με τον Ηγέτη αυτόν καθαυτόν ; τον άνθρωπο που θα αναλάβει να φέρει εις πέρας την αποστολή να κάνει τους ανθρώπους στους οποίους απευθύνεται να τον ακολουθήσουν, να ακολουθήσουν τις ιδέες του, το όραμα του, τις ελπίδες που αναφέρθηκαν παραπάνω. Με βάση λοιπόν όσα έχουν ειπωθεί μέχρι στιγμής για την έννοια της Ηγεσίας, έχει αρχίσει να κατανοείται καλύτερα σε κάποιο βαθμό το τι είναι πραγματικά και τι πρέπει αυτή να πρεσβεύει, τώρα λοιπόν ήρθε η στιγμή να εξηγηθεί και να κατανοηθεί πολύ καλύτερα και η έννοια του Ηγέτη. Παρόλο που έγιναν σε προηγούμενες παραγράφους αναφορές και στην Ηγεσία και στον Ηγέτη καλό είναι αυτά τα δύο να αναλυθούν ξέχωρα και να υπάρξει ξεχωριστή ανάλυση γι αυτές τις -κατά τ άλλα - δύο εννοιολογικά ταυτόσημες έννοιες. «Ηγέτης είναι εκείνο το άτομο, μα οποιοδήποτε άτομο, το οποίο ασκεί επιρροή πάνω σε άλλα άτομα και τα κάνει να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα. Ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει την εθελοντική και πρόθυμη συμμετοχή των ανθρώπων στην υλοποίηση στόχων ή έργου» 147. Στη συνέχεια, αναφέρει επίσης ότι, «ο Ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει τον ενθουσιασμό, το κέφι, το μεράκι, την όρεξη, το πάθος, την αφοσίωση, τη δέσμευση, την πίστη, την εμπιστοσύνη, το μυαλό, την ψυχή και την καρδιά των ανθρώπων και τους κάνει να δίνουν το καλύτερο τους εαυτό ως άτομα και ως ομάδα για να επιτύχουν στόχους, σε μια πορεία προόδου για ένα καλύτερο μέλλον» 148. Αν λοιπόν ληφθούν υπόψη όλα τα παραπάνω, Ηγέτης θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ένας Πρόεδρος ή Διευθύνων Σύμβουλος ή Γενικός Διευθυντής μιας επιχείρησης ή γενικά κάποιος με μεγάλο βαθμό, κάποιο υψηλόβαθμο στέλεχος. Ηγέτης όμως θα μπορούσε να χαρακτηριστεί όχι μόνο ένας Διευθυντής αλλά και ένας Προϊστάμενος στο χαμηλότερο ιεραρχικό επίπεδο, από την στιγμή που εμφανίζει να έχει όλα εκείνα τα γνωρίσματα που κάνουν τους συνεργάτες του να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα και είναι αυτός που τους δίνει πνοή και τους εμπνέει να βγάλουν τις καλύτερες ποιότητες του χαρακτήρα και των ικανοτήτων τους. Ένα από τα βασικότερα χαρακτηριστικά της Ηγεσίας είναι ότι ο έλεγχος δεν νοείται ως ένα εργαλείο που εφαρμόζεται μόνο για την επίτευξη των διάφορων στόχων, αλλά εφαρμόζεται με απώτερο σκοπό την υποστήριξη και ενίσχυση των εργαζομένων. Άρα, δεν αποτελεί καθόλου σύμπτωση το γεγονός ότι τα όποια επιτυχημένα ή αποτυχημένα αποτελέσματα «χρεώνονται» πολύ συχνά στην Ηγεσία που υφίσταται εκείνη την δεδομένη χρονική στιγμή και ότι τελικά η ποιότητα της (Ηγεσίας) αποδεικνύεται πολύ σπουδαίας σημασίας, τόσο για την επιβίωση όσο και την περαιτέρω εξέλιξη των μελών των ομάδων και των οργανισμών. Κάποιοι από τους πάμπολλους ορισμούς που έχουν δοθεί για την ηγεσία είναι οι εξής: Σύμφωνα με τον Kenzevich (1975), «η ηγεσία είναι μια δύναμη που μπορεί να εμπνεύσει δράση σε μια ομάδα ανθρώπων, να οδηγήσει τις δραστηριότητες τους προς 147 Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ

65 μια συγκεκριμένη κατεύθυνση, να διατηρήσει τέτοιες δραστηριότητες και να ενοποιήσει τις ατομικές προσπάθειες προς την υλοποίηση κοινών στόχων» 149. Η Κωτσίκη (2003), χαρακτηρίζει την «ηγεσία ως μια διοικητική ενέργεια που κάνει το άτομο για να παρακινήσει τους υφισταμένους του να εργάζονται με τη θέληση τους, με σκοπό να πραγματοποιήσουν τους αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού ή της εκπαιδευτικής μονάδας ή του εκπαιδευτικού συστήματος γενικότερα» 150. Ακόμη, ο Σαΐτης (2005) αναφέρει ότι η «ηγεσία είναι η διαδικασία επιρροής της συμπεριφοράς των μελών μιας οργάνωσης (άτυπης ή τυπικής) από κάποιον (ηγέτη), ώστε να εξασφαλίσει τη θεληματική συνεργασία τους, η οποία μπορεί να οδηγήσει στην επίτευξη του καλύτερου δυνατού αποτελέσματος» 151. Ο Bennis (1989), παρομοιάζει την «ηγεσία» με την ομορφιά: «είναι δύσκολο να την ορίσεις αλλά την αντιλαμβάνεσαι μόλις την αντικρίσεις» 152. Ηγεσία είναι, «η διαδικασία επηρεασμού των πράξεων, της συμπεριφοράς μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη) με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά, πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να προσπαθούν να υλοποιήσουν τους στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας, με την μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα» 153. Σε ένα γενικότερο πλαίσιο, η ηγεσία αναφέρεται στην παρουσία και τη συνειδητοποίηση της ύπαρξης μιας κατευθυντήριας γραμμής. Ηγεσία είναι, «το να βοηθάς τους άλλους να προσαρμοστούν στις αλλαγές και να αντιμετωπίσουν την αβεβαιότητα. Η ηγεσία δεν είναι απλώς κάτι μέσα στον άνθρωπο, είναι μια διαπροσωπική σχέση. Αυτοί οι οποίοι θέλουν να δουν αν είναι ηγέτες, το μόνο που χρειάζεται είναι να κοιτάξουν πίσω τους να δουν αν τους ακολουθούν» 154. Οι ηγέτες έχουν «χτίσει» στο μυαλό τους το δικό τους όραμα για το τι πρέπει να επιτευχθεί και τι όχι. Επίσης, διαθέτουν την ικανότητα να το μεταδίδουν αυτό στην ομάδα με τη χρήση σωστής επικοινωνίας. Με άλλα λόγια, «ο ηγέτης είναι ο άνθρωπος που καλείται να βρει και να δώσει το νόημα που αναζητά η ομάδα, να προσφέρει διέξοδο και να καθοδηγήσει τις συναισθηματικές αντιδράσεις σε μια δεδομένη κατάσταση» 155. Και συμπληρώνοντας το παραπάνω, «είναι αυτός στον οποίο οι άλλοι στρέφονται για ασφάλεια, σιγουριά, επιβεβαίωση και διαύγεια εν όψει της αβεβαιότητας. Ο ηγέτης δρα ως συναισθηματικός καθοδηγητής της ομάδας» Kenzevich S., 1975, Administration of Public Education, 3rd edition, εκδόσεις Harper and Row, New York 150 Κωτσίκη Β., 2003, Εκπαιδευτική Διοίκηση & Πολιτική, Οργάνωση και Διοίκηση Εκπαιδευτικών Συστημάτων & Συστημάτων Επαγγελματικής Εκπαίδευσης και Κατάρτισης, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 151 Σαΐτης Χ.Α., 2005, Οργάνωση & Διοίκηση της Εκπαίδευσης, εκδόσεις Αυτοέκδοση, Αθήνα 152 Bennis W., 1989, On Becoming a Leader, Reading, εκδόσεις Addison Wesley, Massachusetts 153 Μπουραντάς Δ., 1992, Μάνατζμεντ, οργανωτική θεωρία και συμπεριφορά, εκδόσεις Team, σ.σ Χυτήρης Λ., 1996, Οργανωσιακή συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, σ.σ Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο νέος ηγέτης, μτφρ. Ξενάκη Χρύσα εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο νέος ηγέτης, σ.σ

66 Ο Lord Sieff αναφέρει ότι «η ηγεσία είναι πολύ σημαντική σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. Ηγεσία είναι η πνευματική και ηθική ικανότητα να διακρίνεις τις πράξεις που είναι καλύτερες για την επιχείρηση και τους εργαζόμενους. Το πιο σημαντικό πράγμα που κάνει ένας ηγέτης είναι ότι δημιουργεί πνεύμα ομαδικότητας» Τι δεν θεωρείται Ηγεσία Αφού αναλύθηκε ικανοποιητικά - μέχρι στιγμής - η έννοια του όρου Ηγεσία, το τι είναι Ηγεσία και τι αυτή πρεσβεύει, θα βοηθούσε ιδιαίτερα να εξηγηθεί και το τι δεν θεωρείται Ηγεσία. Υπάρχουν πολλές λανθασμένες αντιλήψεις για το τι είναι Ηγεσία. Συνήθως οι περισσότεροι άνθρωποι όταν ακούν ότι κάποιος φέρει έναν εντυπωσιακό τίτλο ή του έχει ανατεθεί μια ηγετική θέση αμέσως εντυπωσιάζονται δίνοντας στο πρόσωπο αυτό μεγάλη προσοχή θεωρώντας πως είναι κάποιος Ηγέτης. Η αλήθεια όμως μπορεί να είναι διαφορετική, μπορεί πράγματι κάποιες φορές ο τίτλος και το αξίωμα που δίνεται σε κάποιον να συμβαδίζουν με τον χαρακτηρισμό του σε Ηγέτη όμως γενικότερα οι τίτλοι που απονέμονται δεν αντικατοπτρίζουν πάντα την αλήθεια. «Η πραγματική Ηγεσία δεν απονέμεται, δεν χορηγείται, δεν ανατίθεται. Πηγάζει μόνο από την επιρροή (influence), και η επιρροή δεν έρχεται κατά παραγγελία. Πρέπει να την κερδίσεις. Το μόνο που μπορεί να προσφέρει ένας τίτλος είναι να κερδίσει κάποιος λίγο χρόνο είτε να αυξήσει το επίπεδο επιρροής είτε για να το εκμηδενίσει» Πέντε Μύθοι σχετικά με την Ηγεσία Σχετικά με το θέμα της Ηγεσίας, υπάρχουν πολλοί μύθοι, πολλές λανθασμένες αντιλήψεις και ιδέες τις οποίες - πολύ συχνά - έχουν οι άνθρωποι φέρνοντας στο μυαλό τους την έννοια της. 5 από τους πιο συνηθισμένους μύθους περί Ηγεσίας είναι και οι παρακάτω: 1. Ο Μύθος του Μάνατζμεντ Υπάρχει λανθασμένα η αντίληψη ότι η Ηγεσία και το Μάνατζμεντ είναι ένα και το αυτό πράγμα. Μπορεί μεν οι δύο αυτές έννοιες να λογίζονται ως συνώνυμες όμως η αλήθεια είναι πως έχουν διαφορετικό νόημα και σημασία. Το ότι κάποιος χαρακτηρίζεται καλός Μάνατζερ δεν σημαίνει απαραίτητα ότι είναι και αποτελεσματικός Ηγέτης και το αντίθετο. Κατά γενική ομολογία, είναι αποδεκτή η άποψη ότι η Ηγεσία και το Μάνατζμεντ αποτελούν δύο διακριτές λειτουργίες, το κοινό τους χαρακτηριστικό έγκειται στο γεγονός ότι το Μάνατζμεντ αποτελεί κομμάτι της Ηγεσίας, υπάρχουν όμως και περιπτώσεις όπου η Ηγεσία μπορεί να στηριχθεί αυτόνομα χωρίς να συνδέεται απαραίτητα με την λειτουργία του Μάνατζμεντ. Συμπερασματικά, σε αυτό που πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη έμφαση είναι στο ότι η Ηγεσία είναι μια έννοια πιο ευρύτερη, με πιο πολλές παραμέτρους σε σχέση με την 157 Mullins Laurie, 1991, Management and organizational behavior, εκδόσεις Prentice Hall, σ.σ Maxwell John C., 2000, Οι 21 απαράβατοι Νόμοι της Ηγεσίας, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ

67 Διοίκηση, αφού ο στόχος της διοίκησης περιορίζεται στο να επιτυγχάνει στόχους. Ο John Kotter, καθηγητής στο Harvard Business School, αναφέρει ότι «το Μάνατζμεντ συμπληρώνει την Ηγεσία, αλλά την δεν την αντικαθιστά» 159. «Το Μάνατζμεντ, δίνει έμφαση στην εκτέλεση του έργου με τη βοήθεια άλλων ατόμων, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού και μπορεί να θεωρηθεί ως λειτουργία που κάνει τα άτομα να εργάζονται σε έναν καλά δομημένο οργανισμό με συγκεκριμένους ρόλους. Το ενδιαφέρον του Μάνατζμεντ επικεντρώνεται στην επίλυση βραχυπρόθεσμων προβλημάτων» 160. «Η Ηγεσία, δίνει έμφαση στη διαπροσωπική συμπεριφορά των ατόμων σε ένα ευρύτερο πεδίο. Η Ηγεσία δεν έχει απαραίτητα κάποια θέση την ιεραρχική δομή του οργανισμού και σχετίζεται με την επιθυμία και τον ενθουσιασμό των υποστηρικτών του Ηγέτη. Ο Ηγέτης επηρεάζει τα άτομα και επιφέρει μακροπρόθεσμες αλλαγές στη συμπεριφορά τους» 161. Για να εντοπίσει κανείς αν κάποιος έχει όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά που έχει ένας Ηγέτης και όχι ένας Μάνατζερ μπορεί να το κάνει, βάζοντάς τον να σχεδιάσει και να υλοποιήσει αλλαγές που θα δρομολογήσουν θετικές αλλαγές και εξελίξεις, όπως, για παράδειγμα, αλλαγή του εργασιακού κλίματος προς το καλύτερο, το πιο υγιές, όπου όλοι θα εργάζονται με περίσσεια ευχαρίστηση και θα δίνουν - τρόπον τινά - το 110% των δυνατοτήτων τους. «Οι Μάνατζερ μπορούν να διατηρήσουν μια κατεύθυνση, αλλά δεν μπορούν να την αλλάξουν. Για να μετακινήσουν ανθρώπους σε νέα κατεύθυνση, χρειάζεται επιρροή» 162. Πίνακας 1 Διάφορες Μάνατζερ - Ηγέτη Ο Μύθος του Επιχειρηματικού Δαιμονίου 159 Mileman Patrick, Spacie Keith, 1996, Transforming corporate leadership, εκδόσεις Pitman, σ.σ Yudelowitz Jonathan, Koch Richard, Field Robin, 2002, Leadership, εκδόσεις Capstone Publishing Limited, σ.σ Yudelowitz Jonathan, Koch Richard, Field Robin, 2002, Leadership, εκδόσεις Capstone Publishing Limited, σ.σ Goleman Daniel, MacCoby Michael, Davenport Thomas, Beck John C., Clampa Dan, Watkins Michael, 2001, Harvard Business Review on What Makes a Leader, εκδόσεις Harvard Business Review Press 163 Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ

68 Επίσης, είναι συχνό το φαινόμενο να θεωρηθεί κάποιος επιχειρηματίας ως Ηγέτης είτε επειδή έχει πολλά χρήματα είτε επειδή προβάλλεται πολύ είτε επειδή φέρει απλά τον τίτλο του επιχειρηματία. «Ένας επιχειρηματίας μπορεί ασφαλώς να είναι επινοητικός, καινοτόμος, και επιτυχημένος και οι άνθρωποι να αγοράζουν τα προϊόντα που πουλάει, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι τον ακολουθούν. Στην καλύτερη περίπτωση είναι ικανός να πείσει τους ανθρώπους για μια στιγμή, αλλά δεν διαθέτει μακροχρόνια επιρροή πάνω τους» Ο Μύθος της Γνώσης Ο σερ Φράνσις Μπέηκον είχε πει κάποτε το εξής: «Η Ηγεσία είναι εξουσία». «Ο Μύθος της Γνώσης» αναφέρεται στην λανθασμένη πεποίθηση της πλειοψηφίας των ανθρώπων ότι το παν της Ηγεσίας είναι α) η δύναμη και το κύρος που δίνει η εξουσία και β) η γνώση και η ευφυΐα. Ηγέτης όμως δεν θεωρείται απαραίτητα αυτός που έχει γνώσεις και ευφυΐα, όπως φυσιολογικά υποθέτουν οι περισσότεροι. Ένα παράδειγμα που το αποδεικνύει είναι και το παρακάτω: «Οποιοδήποτε μεγάλο Πανεπιστήμιο κι αν επισκεφθείτε θα συναντήσετε μεγαλοφυείς ερευνητές και φιλοσόφους που η ικανότητά σκέψης τους είναι τόσο μεγάλη και ξεπερνάει τα όρια των διαγραμμάτων, αλλά η ηγετική τους ικανότητα είναι τόσο χαμηλή που ούτε καν παρουσιάζεται στο διάγραμμα. Ο δείκτης ευφυΐας δεν ισοδυναμεί κατ ανάγκη με την ηγετική ικανότητα» Ο Μύθος των Πρωτοπόρων Ο τέταρτος «μύθος της Ηγεσίας» αναφέρεται σε μια ακόμη αναληθή όπως αποδεικνύεται - πεποίθηση, σ αυτή του ότι ο καθένας που βρίσκεται «μπροστά» από ένα πλήθος ανθρώπων είναι και Ηγέτης. Το να είναι πρώτος κάποιος ή να θέλει να εμφανίζεται ως τέτοιος, καθώς και το να προσπαθεί να βρίσκεται «μπροστά», να θεωρείται δηλαδή πρωτοπόρος σε κάτι, να κάνει πράγματα τα οποία να μην ακολουθούν την πεπατημένη οδό, δεν σημαίνει πάντοτε ότι αυτός μπορεί να θεωρηθεί ως Ηγέτης. «Για να είναι κάποιος Ηγέτης δεν αρκεί να βρίσκεται «μπροστά». Πρέπει επίσης να έχει ανθρώπους που έρχονται με τη θέλησή τους πίσω του, που ακολουθούν παράδειγμά του, που ενεργούν με βάση το όραμά του» Ο Μύθος της Θέσης Σύμφωνα με τον Stanley Huffty: «Δεν είναι η θέση που κάνει τον Ηγέτη, αλλά ο Ηγέτης κάνει την θέση». Αυτό σημαίνει ότι η αντίληψη πολλών ατόμων για το ότι η Ηγεσία βασίζεται στην θέση δεν είναι ορθή. 164 Maxwell John C., 2000, Οι 21 απαράβατοι Νόμοι της Ηγεσίας, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ Maxwell John C., 2000, Οι 21 απαράβατοι Νόμοι της Ηγεσίας, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ Maxwell John C., 2000, Οι 21 απαράβατοι Νόμοι της Ηγεσίας, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ

69 3.5. Η Επίδραση της Ηγεσίας στην Αποδοτική συμπεριφορά αποτελεσματικότητα Ηγεσίας Οι πρώτες απόπειρες σχετικά με την μελέτη της παραγωγικότητας των τακτικών και των μεθόδων της Ηγεσίας στηρίχτηκαν στην παρακάτω λογική, ότι δηλαδή οι Ηγέτες «γεννιούνται, δεν φτιάχνονται» (θεωρία της συμπεριφοράς του Ηγέτη). Εν συνεχεία, όσο μεγάλωνε ο αριθμός των ερευνών τόσο περισσότερο άρχισαν να αναθεωρούνται πολλές από τις απόψεις περί Ηγέτη και Ηγεσίας, οι οποίες είχαν διατυπωθεί τα προηγούμενα χρόνια (όπως η παραπάνω: «Ηγέτης δεν γίνεται, γεννιέσαι»). Μέσω λοιπόν αυτών των αναθεωρήσεων προέκυψαν νέα δεδομένα για τον παράγοντα Ηγέτη, όπως το ότι: «οι Ηγέτες είναι το προϊόν μιας κατάστασης και ότι το περιβάλλον είναι αυτό που πέρα από την προσωπικότητα του Ηγέτη, ευνοεί τη διαμόρφωση της μιας ή της άλλης μορφής ηγεσίας» 167. Για να στηρίξει και παράλληλα να παροτρύνει τους υφισταμένους του να υλοποιήσουν τους στόχους που έχουν προγραμματιστεί βάζοντας όλες τους τις δυνάμεις, ο Ηγέτης είναι απαραίτητο να διαθέτει κάποιες ικανότητες: Η ικανότητα να αισθάνεται και να κατανοεί ότι οι άνθρωποι μπορούν εύκολα να επηρεαστούν από διάφορες υποκινητικές δυνάμεις. («να εφαρμόζει τις γνώσεις του στις κατάλληλες περιστάσεις και να τους φέρεται με τέτοιο τρόπο ώστε να προκαλεί τις επιθυμητές αντιδράσεις» 168 ). Η ικανότητα να μπορεί να δίνει έμπνευση («για να μπορεί να εμψυχώνει» 169 ). Η ικανότητα να ενεργεί με τρόπο που να συντελεί στην ανάπτυξη ενός κλίματος υποκίνησης των υφισταμένων («μορφή ηγεσίας που θα εφαρμοσθεί και εξαρτάται από την προσωπικότητα του Ηγέτη» 170 ). Υπάρχουν όμως και άλλοι παράγοντες που σχετίζονται με το ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον, όπως οι παρακάτω: Οι υφιστάμενοι: «Ανάλογα με την προσωπικότητα και τις επιδιώξεις τους εφαρμόζονται διάφορα μοντέλα ηγεσίας» 171. Αν διαθέτουν αυτόβουλη προσωπικότητα και εμφανίζουν την απαιτούμενη θέληση για εξέλιξη, τότε δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα στον παράγοντα εργαζόμενοι. Αν πάλι αποζητούν καθοδήγηση και αποποίηση ή γενικότερα αποφυγή ευθυνών, τότε η προσοχή στρέφεται στον παράγοντα έργο. Η φύση του έργου: Έργα που επιβάλλουν εφευρετικότητα στρέφουν την ηγεσία προς την πλευρά του εργαζομένου, ενώ έργα εφευρετικά την προσανατολίζουν περισσότερο προς το έργο. «Άλλος παράγοντας που καθορίζει την μορφή ηγεσίας είναι η ταχύτητα λήψης αποφάσεων σχετικά με το έργο» Schein Edgar, 1985, Organisational culture and leadership, εκδόσεις Jossey-Bass, New York 168 Schein Edgar, 1985, Organisational culture and leadership, εκδόσεις Jossey-Bass, New York 169 Schein Edgar, 1985, Organisational culture and leadership, εκδόσεις Jossey-Bass, New York 170 Schein Edgar, 1985, Organisational culture and leadership, εκδόσεις Jossey-Bass, New York 171 Schein Edgar, 1985, Organisational culture and leadership, εκδόσεις Jossey-Bass, New York 172 Schein Edgar, 1985, Organisational culture and leadership, εκδόσεις Jossey-Bass, New York 68

70 Το οργανωτικό κλίμα: «Το διοικητικό στέλεχος επηρεάζεται από το κλίμα που επικρατεί μέσα στην ομάδα» 173. Όπως ακριβώς συμβαίνει με τα άτομα έτσι και οι ομάδες πρεσβεύουν και διέπονται από ορισμένες αρχές, αξίες και παραδόσεις που μοιραία επηρεάζουν τον τρόπο συμπεριφοράς των ατόμων που εργάζονται μέσα σ αυτές. Υπάρχουν τρεις γενικοί αντικειμενικοί σκοποί που είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν προκειμένου να γίνει εφικτή η καθοδήγηση των άλλων, έτσι ώστε να επιτευχθεί ο μέγιστος δυνατός βαθμός παραγωγικότητας. Αναβάθμιση της επίδοσης των υφισταμένων στην εργασία που επιτελούν, δηλαδή το αποτέλεσμα που επιτυγχάνουν. Προπαρασκευαστική εργασία των μελών ώστε να είναι έτοιμοι να δεχθούν επιπλέον ευθύνες Υποβοήθηση στο να ανελιχθούν και να προοδεύσουν σε εργασίες υψηλότερων επιπέδων Όσον αφορά τους παράγοντες του ενδοεπιχειρησιακού περιβάλλοντος που αναφέρθηκαν παραπάνω - ιδιαίτερα στο κομμάτι του «οργανωτικού κλίματος» - στην επόμενη σελίδα θα γίνει μια αναφορά στην Ψυχολογία και Συμπεριφορά των ανθρώπων που εργάζονται σε επιχειρήσεις/οργανισμούς και κατά συνέπεια στελεχώνουν και τις ομάδες εντός τους. Αυτό θα βοηθήσει στην καλύτερη επεξήγηση και κατανόηση διάφορων κομματιών αυτής της εργασίας, που αναφέρονται σε διάφορες συμπεριφορές και συναισθηματικές εκφάνσεις του πάντα απρόβλεπτου και ανοιχτού σε ερμηνείες ανθρώπινου παράγοντα, όταν αυτός βρίσκεται εντός του χώρου εργασίας του Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Ψυχολογία εντός του περιβάλλοντος εργασίας Βασικοί Όροι Κοινωνική αντίληψη (social perception): Η διαδικασία συνδυασμού, σύνθεσης και ερμηνείας πληροφοριών για άλλους με στόχο την ακριβή κατανόησή τους Προσδιορισμός (attribution): Η διαδικασία βάσει της οποίας τα άτομα προσδιορίζουν τις αιτίες συμπεριφοράς των άλλων. Ταυτότητα: Τα χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν ένα άτομο. Προσωπική διάσταση (ιδιαίτερα γνωρίσματα, ενδιαφέροντα, ικανότητες, ότι μας ξεχωρίζει από τους υπόλοιπους κλπ.) Κοινωνική διάσταση (σε ποιες ομάδες ανήκει ένα άτομο, ρόλοι) Schein Edgar, 1985, Organisational culture and leadership, εκδόσεις Jossey-Bass, New York 174 Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/

71 Η Διαδικασία Προσδιορισμού (Attribution Process) Βασίζεται στην παρατήρηση της συμπεριφοράς κάποιου και την εξαγωγή ενός συμπεράσματος για ένα σχετικό χαρακτηριστικό του (προδιάθεση) Παράγοντες/αίτια καθορισμού της συμπεριφοράς: Εσωτερικοί: Πηγάζουν από το ίδιο το άτομο και τα χαρακτηριστικά του Εξωτερικοί: Δεν ελέγχονται ούτε καθορίζονται από το άτομο 175. Για να αποδώσουμε εσωτερικά ή εξωτερικά αίτια στη συμπεριφορά ενός ατόμου εξετάζουμε 3 παραμέτρους: Συμφωνία (consensus): Ο βαθμός στον οποίο μια συμπεριφορά είναι κοινή σε μία ομάδα ανθρώπων. Συνέπεια (consistency): Κατά πόσο ένα άτομο συμπεριφέρεται διαφορετικά σε παρόμοιες καταστάσεις. Διακριτική ικανότητα (Distinctiveness): Σε ποιο βαθμό ένα άτομο συμπεριφέρεται παρόμοια σε διαφορετικές καταστάσεις 176. Θεωρία Kelley για τον προσδιορισμό των αιτιών συμπεριφοράς: ΣΥΜΦΩΝΙΑ Υ 175 Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 176 Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/

72 Συστηματικά Σφάλματα Αντίληψης 1 Θεμελιώδες σφάλμα αντίληψης: Η τάση να αποδίδονται εσωτερικά συνήθως αίτια στη συμπεριφορά των ατόμων Το σύνδρομο του φωτοστέφανου (halo effect): Η τάση να κρίνονται ιδιαίτερα χαρακτηριστικά ενός ατόμου με βάση την γενικότερη εικόνα του, τη γενική εντύπωση της ικανότητας που έχουμε σχηματίσει. Σύνδρομο φωτοστέφανου σε ομάδες: Η τάση να αποδίδονται οι επιτυχίες στην ομάδα και οι αποτυχίες σε συγκεκριμένα μέλη. Το φαινόμενο της ομοιότητας: Η τάση να κρίνονται θετικά όσοι μας μοιάζουν 177. Συστηματικά Σφάλματα Αντίληψης 2 Επιλεκτική αντίληψη: Η τάση εστίασης σε συγκεκριμένα ερεθίσματα και δεδομένα και η παραγνώριση άλλων Το σφάλμα της πρώτης εντύπωσης: Η τάση να βασίζουμε την κρίση μας για άλλους στις αρχικές μας εντυπώσεις Αυτοεκπληρούμενη προφητεία: Η τάση κάποιου να επιβεβαιώσει τις προσδοκίες που του έχουν αποδοθεί 178. Μορφές Αυτοεκπληρούμενης προφητείας: Θετική κρίση = Φαινόμενο του Πυγμαλίωνα ή Rosenthal (δηλαδή το να ενισχύουμε χαρακτηριστικά του ατόμου που αξιολογούμε ανάλογα με τα χαρακτηριστικά που αναμένουμε να δούμε σε αυτό) Αρνητική κρίση = Φαινόμενο του Golem (κατά το οποίο χαμηλές προσδοκίες οδηγούν σε μείωση των επιδόσεων. Στερεότυπα: Η άποψη πως όλα τα μέλη μίας ομάδας / κατηγορίας έχουν τα ίδια χαρακτηριστικά Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/ Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/ Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/

73 Προτάσεις για την Αποφυγή Σφαλμάτων Αντίληψης Εξέταση και των εξωτερικών παραγόντων για την παρατηρούμενη συμπεριφορά ενός ατόμου Προσπάθεια χρήσης όσο γίνεται πιο αντικειμενικών δεδομένων κατά την κρίση Αποφυγή βιαστικών αποφάσεων Η προσπάθεια για δημιουργική σκέψη εκτός πλαισίου μπορεί να βοηθήσει στην αποφυγή στερεοτύπων 180. Αντίληψη στα Πλαίσια της Οργάνωσης Τα σφάλματα αντίληψης επηρεάζουν σημαντικά την διαδικασία αξιολόγησης Τα άτομα επιθυμούν να κριθούν θετικά και έτσι εφαρμόζουν διάφορες τεχνικές διαχείρισης εντυπώσεων (impression management) Αυτο-προώθηση, προσωπικές ιστορίες επιτυχίας Συμφωνία απόψεων, Κολακευτικά σχόλια Ανάληψη ευθυνών για αρνητικά αποτελέσματα αλλά υποβάθμιση συνεπειών Η εικόνα μιας επιχείρησης επηρεάζει το βαθμό προσέλκυσης υποψήφιων εργαζόμενων 181. Ένα από τα βασικότερα ζητήματα που καλούνται να αντιμετωπίσουν όλοι οι Οργανισμοί/Επιχειρήσεις, όλες οι Ηγεσίες και - κατά συνέπεια - όλοι οι Ηγέτες τους, είναι η Διαχείριση Κρίσεων. Η Διαχείριση Κρίσεων αποτελεί ένα πολύ λεπτό θέμα το οποίο μπορεί να κρίνει τις τύχες ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης, ισορροπώντας ανάλογα με την εκάστοτε διαχείριση της κάθε κατάστασης - ανάμεσα στην πλήρη επιτυχία ή την πλήρη καταστροφή. Αξίζει δε να σημειωθεί ότι, οι ευθύνες τόσο για τους χειρισμούς της εκάστοτε κρίσιμης κατάστασης όσο και για το τελικό αποτέλεσμα αποδίδονται στη συντριπτική τους πλειοψηφία στον Ηγέτη και την Ηγεσία. Επομένως, κρίνεται απαραίτητο να αναφερθούν ορισμένα πράγματα περί της λειτουργίας και της χρησιμότητας της Διαχείρισης Κρίσεων στη ζωή ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης. 180 Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/ Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/

74 3.7. Το Issue Management Council ορίζει τι είναι και τι δεν είναι η διαχείριση κρίσιμων θεμάτων Η διαχείριση κρίσιμων θεμάτων είναι: Μια επίσημη διαδικασία που προοιωνίζει και διαχειρίζεται τα ζητήματα που αναφύονται Ένας «τρόπος σκέψης από έξω προς τα μέσα» που υπολογίζει τις επιθυμίες και τις ανάγκες των ενδιαφερόμενων μερών. Μια διαρκής δέσμευση και ευθύνη μπροστά στην αμφίδρομη, συνολική, δημόσια κοινωνική ευθύνη. Μια ηθική θεώρηση που επικεντρώνεται στις σχέσεις με τους άλλους, και όχι στην «χαλιναγώγηση» τους 182. Η διαχείριση κρίσιμων θεμάτων δεν είναι: Ένα είδος άμβλυνσης των απωλειών. Αμυντικές συμπεριφορές που απομακρύνουν τα ενδιαφερόμενα μέρη. Μονόδρομη επικοινωνία για την χειραγώγηση της «κοινής γνώμης». Επίδειξη επιφανειακών αρχών και αξιών που εξυπηρετεί αποκλειστικά και μόνο την εξαπάτηση του κοινού Στρατηγική Σκέψη Κάποια από τα οφέλη της διαχείρισης κρίσιμων θεμάτων Εξωτερικά οφέλη: Θετικές σχέσεις με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη Εισαγωγή καινούργιων προϊόντων Συρρίκνωση του «επικοινωνιακού θορύβου» που μπορεί να προκαλέσει πολλά προβλήματα κατά τη μετάδοση των μηνυμάτων Ενίσχυση της εταιρικής υπευθυνότητας Πραγματική ουσιαστική γνώση των θεμάτων που προκύπτουν Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 183 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 184 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 73

75 Εσωτερικά οφέλη: Επικοινωνιακές προσπάθειες που οδηγούν πέρα από τα περιορισμένα όρια Μηνύματα που παρουσιάζουν συνάφεια Καλυτέρευση της ομαδικής εργασίας Λογοδοσία Ελαχιστοποίηση της αβεβαιότητας και υπερκερασμός των κρίσεων Ηγεσία και Οργανωσιακή κουλτούρα Τα τέσσερα βασικά είδη κουλτούρας οργανισμών όπως τα περιέγραψε ο Harrison-Handy (1985) 1. Δίας «Είναι η κουλτούρα του club, της λέσχης που δημιουργείται από το κεντρικό πρόσωπο, το αφεντικό. Συγκεντρωτικό, αυταρχικό κλίμα. Ο πατέρας-αφέντης ΞΕΡΕΙ. Ή δείχνεις αφοσίωση και ανήκεις στη λέσχη ή φεύγεις» 186. Για όσους εμφανίζουν την απαιτούμενη αφοσίωση υπάρχει και ανάλογη η ανταμοιβή: εξουσία, αρμοδιότητες και υπευθυνότητα. Ανάμεσα στα πλεονεκτήματα βρίσκονται, η περιορισμένης έκτασης δομή που υπάρχει, όπως επίσης και το ότι τόσο η εμπιστοσύνη όσο και η υπακοή υποστηρίζουν αποφάσεις που ενέχουν ρίσκο, αυτές δηλαδή που είναι ταχύτατες και διαισθητικά παρμένες. Μεταξύ των μειονεκτημάτων βρίσκονται, η ύπαρξη περιορισμένης λογικής σε ό, τι πραγματοποιείται, καθώς και η συνολική εξάρτηση από ένα άτομο. Στον οργανισμό που κυριαρχεί η κουλτούρα «Δίας», ένα αφεντικό διοικεί (ηγείται) με διαταγές. Υπάρχει μια πληθώρα επιχειρήσεων που διοικούνται κατά αυτό τον τρόπο, τις περισσότερες φορές αποτελούν ιδιωτικές επιχειρήσεις μικρής έκτασης. «Αυτό το είδος αφεντικού αποφασίζει για λογαριασμό των στελεχών του, τα ελέγχει πλήρως, και ζηλόφθονα κρατάει φυλακισμένες τις γνώσεις τους για το πώς λειτουργεί η επιχείρηση» 187. Τώρα όσον αφορά τα έργα που διοικούνται κατά αυτό τον τρόπο, η δουλειά μπορεί μεν να πραγματοποιείται, αλλά τελικά όλη αυτή η κατάσταση καταλήγει εις βάρος της ομάδας έργου αλλά και άλλων ομάδων συμφερόντων. Εκεί όπου το εργασιακό καθήκον δεν αποτελεί και τόσο απλό θέμα, αποκλείεται ένα και μόνο άτομο να καταφέρει να δώσει ιδιαίτερη βαρύτητα σε όλα τα σχετικά θέματα. Όμως υπάρχουν και ορισμένες περιπτώσεις όπως για παράδειγμα, όταν ένα έργο βραδυπορήσει και επιβάλλεται άμεσα η λήψη μέτρων, που είναι εφικτό να απορρεύσουν και σύντομης διάρκειας (βραχυχρόνια) κέρδη/οφέλη από την συγκεκριμένη κουλτούρα. 185 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 186 Maylor Harvey, 2005, Project Management, Fourth Edition (8 April 2010), εκδόσεις Financial Times/ Prentice Hall 187 Μπουραντάς Δημήτρης, 2002, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Μπένου Γ. 74

76 2. Απόλλων «Είναι η κουλτούρα του ιεραρχικού οργανισμού όπου τα πάντα απορρέουν από την τυπική αρμοδιότητα, την εξουσία και το ρόλο (τυποποιημένος, βασισμένος σε κανόνες, εστιασμένος σε ατομικές ειδικότητες)» 188. Δίνεται ιδιαίτερη σημασία σε κανόνες, κανονισμούς και διαδικασίες, και η γραφειοκρατική αποπροσωποποίηση επιτυγχάνει προβλεψιμότητα, τυποποίηση, διάρκεια και συνέπεια (σταθερότητα). Στον οργανισμό που ενστερνίζεται τις αρχές και τις ιδέες της κουλτούρας «Απόλλων» υφίσταται ανώτερο επίπεδο δόμησης που τεκμηριώνεται στην ιδέα ότι η εξέταση και ανάλυση της εργασίας σε μικρότερα κομμάτια (μέρη) αναπτύσσει θύλακες εξειδίκευσης. «Πολλοί οργανισμοί έχουν αυτό το είδος κουλτούρας, όπως οι κρατικές υπηρεσίες και οι μεγάλες εταιρείες (π.χ. πολυεθνικές επιχειρήσεις)» 189. Ανάμεσα στα μειονεκτήματα της κουλτούρας «Απόλλων» βρίσκονται, η γραφειοκρατία που χαρακτηρίζεται ως μια μορφή συμπεριφοράς που ανακόπτει την εξέλιξη και η απουσία δημιουργικότητας. 3. Αθηνά «Είναι η κουλτούρα των ειδικών, των επαγγελματιών, όπου το έργο και καθήκον προέχει του ρόλου και η επίλυση προβλημάτων και η ουσιαστική συμβολή αποτελούν βασικά στοιχεία ενδιαφέροντος» 190. Η ομαδική συνεργασία με έναν κοινό σκοπό συνιστά κύριο γνώρισμα, ενώ και οι δομές είναι σε μικρότερο βαθμό ιεραρχικές και σε μεγαλύτερο δικτυωτές. «Οργανισμοί όπως μικρές επιχειρήσεις συμβούλων και μικρές επιχειρήσεις υψηλής τεχνολογίας έχουν αυτό το είδος κουλτούρας» 191. Μεταξύ των Πλεονεκτημάτων βρίσκονται, η ευρηματικότητα, η δυναμική, ο επαγγελματισμός καθώς και το κίνητρο για την υλοποίηση των στόχων και του έργου. Τα Μειονεκτήματα αυτής της κουλτούρας συνιστούν, το μεγάλο κόστος συνέχισης διατήρησης της συγκεκριμένης κουλτούρας, όπου είναι αναγκαία η αδιάλειπτη ροή νέων καθηκόντων και αρμοδιοτήτων και τα πολύ ικανά άτομα. 4. Διόνυσος «Η κουλτούρα αυτή χαρακτηρίζεται από την υπαρξιακή ανάγκη των ανθρώπων που απαρτίζουν τον οργανισμό. Είναι ένας οργανισμός που μοιράζεται πόρους, αλλά τα άτομα δεν εξαρτώνται το ένα από το άλλο» 192. Ως δεδομένα πλεονεκτήματα λογίζονται, η στοιχειώδης δομή που υφίσταται και ότι δίνει το δικαίωμα στον καθένα να αυτοπροσδιορίζεται. Μειονεκτήματα αυτής της κουλτούρας θεωρούνται, το γεγονός ότι στηρίζεται στις ατομικές ευθύνες και κινδύνους και ότι ενέχει υψηλό βαθμό ατομικής ανάπτυξης και υπευθυνότητας. 188 Μπουραντάς Δημήτρης, 2002, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Μπένου Γ. 189 Maylor Harvey, 2005, Project Management, Fourth Edition (8 April 2010), εκδόσεις Financial Times/ Prentice Hall 190 Μπουραντάς Δημήτρης, 2002, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Μπένου Γ. 191 Μπουραντάς Δημήτρης, 2002, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Μπένου Γ. 192 Maylor Harvey, 2005, Project Management, Fourth Edition (8 April 2010), εκδόσεις Financial Times/ Prentice Hall 75

77 «Η κουλτούρα «Διόνυσος» αντιπροσωπεύεται από την κουλτούρα που ισχύει στα πανεπιστήμια της Βρετανίας» 193. Τα στελέχη αντιμετωπίζονται ως ομάδες με πολύ ελαστικούς δεσμούς και συνάπτονται με τον πυρήνα του οργανισμού εξαιτίας της ζήτησης που υπάρχει για τις υπηρεσίες που προσφέρουν, όπως η διοίκηση, η συντήρηση και αποκατάσταση των κτηριακών εγκαταστάσεων, η διάθεση τεχνολογίας και κατά κύριο λόγο η χρηματοδότηση για τις μεμονωμένες ενέργειες και δραστηριότητες αλλά και τα συλλογικά έργα. «Παρόμοια κουλτούρα έχει και το ιατρικό επάγγελμα (ειδικά τα νοσοκομεία) όπου όλοι μοιράζονται τις κεντρικές εγκαταστάσεις» Ηγετικά Στυλ Μια από τις κυριότερες επιθυμίες ενός Ηγέτη είναι και η επίτευξη της αρμονίας, δηλαδή το να λειτουργούν όλα σαν ένα καλοκουρδισμένο ρολόι, σαν μια συμφωνική ορχήστρα, όπου ο καθένας θα γνωρίζει τον ρόλο του, θα ξέρει που, πώς και τι να «παίξει», υπό τις οδηγίες του μαέστρου που στην προκειμένη περίπτωση παρομοιάζεται με Ηγέτη και αποτελεί τον καθοδηγητή τους. Η αρμονία όμως δεν είναι κάτι που επιτυγχάνεται μόνο με καλή πίστη, καλή διάθεση ή την όποια ικανότητα του Ηγέτη να λέει και να πράττει το σωστό. Η αρμονία επιτυγχάνεται επίσης μέσα από ένα σύνολο καλά οργανωμένων δραστηριοτήτων που δημιουργούν συγκεκριμένα στυλ Ηγεσίας. Τα τέσσερα (4) από τα έξι (6) συνολικά Στυλ Ηγεσίας (Ηγεσία βασισμένη στο όραμα, Ηγεσία βασισμένη στην υποστήριξη, Ηγεσία βασισμένη στη δημιουργία σχέσεων και Ηγεσία βασισμένη στη δημοκρατική διοίκηση) δημιουργούν την αρμονία που δίνει ώθηση στην απόδοση. Από την άλλη πλευρά, τα δύο άλλα Στυλ (Ηγεσία βασισμένη στους στόχους και Ηγεσία βασισμένη στις διαταγές) μπορεί να φανούν χρήσιμα σε κάποιες περιπτώσεις, ωστόσο θα πρέπει να τίθενται σε εφαρμογή με πολλή προσοχή. Τα Ηγετικά Στυλ χαρακτηρίζουν την μέθοδο που θέτει σε εφαρμογή ο εκάστοτε Ηγέτης, με σκοπό να επηρεάσει ή να πείσει τους υφισταμένους του να ακολουθήσουν είτε τα πιστεύω του είτε το όραμα του είτε την οποιαδήποτε απόφασή του. Ένας άριστος και αποτελεσματικός Ηγέτης ενεργεί με βάση μία ή περισσότερες διακριτές προσεγγίσεις στυλ. Αυτός θα επιλέξει το πότε και το πώς θα εναλλάσσεται ανάμεσα σε αυτές και εκεί θα φανεί βέβαια η όποια ικανότητα και επιδεξιότητά του. Αξίζει να σημειωθεί ότι η μέθοδος που επιλέγει να χρησιμοποιήσει ο κάθε Ηγέτης α) πολύ συχνά διαφέρει από Ηγέτη σε Ηγέτη και β) εξαρτάται πάντα και από την υφιστάμενη κατάσταση που καλείται να αντιμετωπίσει. Αυτές οι δύο παράμετροι είναι που συνήθως καθορίζουν και το ηγετικό στυλ ή τα ηγετικά στυλ που θα ακολουθήσει. «Δηλαδή Ηγετικό Στυλ θεωρείται ο συνδυασμός παραγόντων ή συμπεριφορών που χρησιμοποιεί ο μάνατζερ για να διοικήσει τους υφιστάμενούς του. Το στυλ αυτό είναι προϊόν: 193 Maylor Harvey, 2005, Project Management, Fourth Edition (8 April 2010), εκδόσεις Financial Times/ Prentice Hall 194 Maylor Harvey, 2005, Project Management, Fourth Edition (8 April 2010), εκδόσεις Financial Times/ Prentice Hall 76

78 Α) των στάσεων του απέναντι στον άνθρωπο Β) της εξουσίας που κατέχει ή και χρησιμοποιεί και Γ) του ενδιαφέροντος που δείχνει, τόσο για την παραγωγή (να εκτελεσθεί το έργο να επιτευχθεί ο στόχος) όσο και για τους ανθρώπους (ανάπτυξη τους, διατήρηση ή ανάπτυξη του βαθμού ικανοποίησης τους από την εργασία και το εργασιακό περιβάλλον αλλά και της αναγνώρισής τους ως άτομα και προσωπικότητα)» 195. Είναι επιτακτική ανάγκη να αναφερθεί ότι, τα Ηγετικά Στυλ δεν φέρνουν πάντοτε τα αναμενόμενα αποτελέσματα που επιθυμούν οι Ηγέτες και σίγουρα δεν είναι αποτελεσματικά για όλους τους Ηγέτες. Το ζήτημα επομένως είναι η επιλογή του καταλληλότερου Στυλ για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. «Το ποιο είναι αυτό εξαρτάται από πολλούς παράγοντες όπως: Α) Προσωπικότητα, μόρφωση, εμπειρία, και συστήματα αξιών του Ηγέτη Β) Χαρακτήρας, μόρφωση, εμπειρία, γνώση του έργου και προσδοκίες των υφισταμένων Γ) Παράγοντες της κατάστασης: Τεχνολογία της επιχείρησης, δομή, πολιτικές, συστήματα και διαδικασίες» 196. Σύμφωνα με άρθρο του στο Harvard Business Review το 2002, ο Daniel Goleman υποστήριξε ότι υπάρχουν έξι (6) διαφορετικά στυλ Ηγεσίας. Αυτά έχουν άμεση σχέση με τις διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης και έχουν διαφορετικές επιδράσεις στην εργασιακή απόδοση και στο κλίμα μια επιχείρησης. «Ο Goleman κατέληξε σε αυτούς τους τύπους Ηγεσίας με βάση τα αποτελέσματα έρευνας της Hay / McBer σε διευθυντικά στελέχη διεθνώς. Οι βασικές κατηγορίες Ηγετικών Στυλ που παρουσιάζονται παρακάτω είναι: Α) Ηγεσία βασισμένη στο Όραμα Β) Ηγεσία βασισμένη στην Υποστήριξη Υποστηρικτική Γ) Ηγεσία βασισμένη στη Δημιουργία Σχέσεων Συνεργατική Δ) Ηγεσία βασισμένη στη Δημοκρατική Διοίκηση Ε) Ηγεσία βασισμένη στους Στόχους Κατευθυντική ΣΤ) Ηγεσία βασισμένη στις Διαταγές - Καταπιεστική Χυτήρης Λεωνίδας Σ, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks 196 Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο Νέος Ηγέτης, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα 77

79 Ηγεσία βασισμένη στο Όραμα Πώς δημιουργεί αρμονία «Στην Ηγεσία που είναι βασισμένη στο Όραμα ο Ηγέτης κινητοποιεί τους εργαζόμενους προς την υλοποίηση του κοινού ονείρου. Ο Ηγέτης διατυπώνει ένα αληθινό σκοπό, το οποίο εναρμονίζει με τις κοινές αξίες της ομάδας του. Στην περίπτωση αυτή όλα τα άτομα στην επιχείρηση προσπαθούν για την επίτευξη του κοινού οράματος και των κοινών στόχων» 198. Η μέθοδος που χρησιμοποιεί ο Ηγέτης, προκειμένου οι εργαζόμενοι να παρακινηθούν / κινητοποιηθούν με απώτερο σκοπό την πραγματοποίηση του κοινού «ονείρου», είναι η εξής: αρχικά συζητάει προσωπικά με τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, μέσω της συζήτησης ο Ηγέτης είτε έμμεσα είτε άμεσα καταλαβαίνει και ψυχολογεί τόσο από τις αντιδράσεις όσο και από τα λεγόμενα των εργαζομένων, το πως βλέπουν την δουλειά, αν αισθάνονται καλά που την κάνουν, για ποιο κομμάτι της εργασίας νιώθουν ικανοποιημένοι και για ποιο όχι, τι θα ήθελαν να αλλάξουν σε αυτή και τι όχι. Με αυτό τον τρόπο λοιπόν καταλαβαίνει τους φόβους και τις ανησυχίες του κάθε εργαζόμενου. Από την πλευρά των εργαζομένων, αυτοί αισθάνονται πολύ καλύτερα που τους δίνεται η δυνατότητα να πουν ανοιχτά και χωρίς να τους κυριεύει ο φόβος - πράγματα για την δουλειά τους. Πιστεύουν ότι πραγματικά ο Ηγέτης τους νοιάζεται για τις απόψεις τους, ενδιαφέρεται για την εκπλήρωση των δικών τους στόχων και πως γενικότερα τους θεωρεί σημαντικό κομμάτι της «μηχανής», που χωρίς αυτό δεν θα μπορέσει να καταφέρει όσα θέλει και μπορεί να πετύχει. Είναι κοινώς αποδεκτό πλέον πως, όταν οι εργαζόμενοι έχουν πίστη στο όραμα της επιχείρησης (καθώς αυτό κινείται παράλληλα και είναι σύμφωνο με τους δικούς τους στόχους, τις αξίες, την κουλτούρα τους, κ.ο.κ.) τότε καταβάλλουν πολύ μεγαλύτερη προσπάθεια και κόπο προκειμένου να βοηθήσουν στην εκπλήρωση του, ενώ παράλληλα αυξάνεται και η αποδοτικότητά τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι, στο συγκεκριμένο στυλ Ηγεσίας ο Ηγέτης αποφασίζει το όραμα και δίνει την κατάλληλη ώθηση στους εργαζομένους του εμπνέοντας τους να βρουν τρόπους με τους οποίους θα καταφέρουν να θέσουν σε εφαρμογή αυτό το όραμα και να εκπληρώσουν τους στόχους του οργανισμού. Χαρακτηριστικά Τα χαρακτηριστικά αυτού του (στυλ) Ηγέτη είναι ότι ο ίδιος ξέρει πάρα πολύ καλά τις αρμοδιότητες του, ξέρει τις ευθύνες που φέρνει η θέση που έχει αναλάβει και συνειδητοποιεί τι προσδοκίες αναμένονται από αυτόν. Καταβάλλει, μαζί με τους υφιστάμενους του, πολύ μεγάλη προσπάθεια για να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού και να πραγματοποιηθεί στην πράξη το κοινό όραμα. Ο λεγόμενος οραματιστής Ηγέτης είναι αυτός που θα προσφέρει χείρα βοηθείας προς τους εργαζομένους του με σκοπό να κατανοήσουν και να αντιληφθούν ότι η δουλειά του ταιριάζει με το ευρύτερο πλαίσιο και πως αξίζει να στηριχθεί από αυτούς. 198 Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο Νέος Ηγέτης, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα 78

80 Επιπρόσθετα, τους βοηθά να αντιληφθούν και να κατανοήσουν την αιτία για την οποία η δουλειά που προσφέρουν είναι σημαντική για τον οργανισμό. Αντίκτυπος Φαίνεται ότι η υιοθέτηση του στυλ Ηγεσίας που είναι βασισμένη στο όραμα φέρνει ιδιαίτερα θετικά αποτελέσματα. Ανάμεσα στα θετικά του συμπεριλαμβάνονται, η αύξηση της συναισθηματικής ατμόσφαιρας και η σχεδόν σε όλα τα επίπεδα μεταμόρφωση του οργανισμού. Το συγκεκριμένο στυλ Ηγεσίας ανήκει ανάμεσα στα πιο «Δημοκρατικά», υπό την έννοια ότι αυτό προσφέρει την δυνατότητα στους εργαζομένους να μιλήσουν ανοιχτά για τις ελπίδες, τους φόβους και τα όνειρά τους. Ο αντίκτυπος που φέρνει αυτή η δυνατότητα έκφρασης των συναισθημάτων αποτυπώνεται στην αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση, στην επιπλέον προσπάθεια τους για την υλοποίηση του κοινού ονείρου κάτι που τις περισσότερες φορές παίζει καθοριστικό ρόλο για την επιτυχία του επιθυμητού αποτελέσματος. Αξίζει να αναφερθεί επίσης ένα σημαντικό στοιχείο, ότι μέσω αυτού του συστήματος (που παρέχει την ευκαιρία ελεύθερης έκφρασης απόψεων) ενδυναμώνεται η αίσθηση της πρωτοβουλίας, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να δείξουν τις ικανότητες που διαθέτουν, μπορούν να καινοτομούν, να ρισκάρουν, να αναπτυχθούν προσωπικά, να προοδεύσουν και σαν μονάδες του οργανισμού αλλά και σαν άνθρωποι γενικότερα. Με λίγα λόγια λοιπόν, ο Ηγέτης με όραμα κάνει τον εργαζόμενο να νιώθει μοναδικός και ότι αυτό που προσφέρει είναι σημαντικό για την επιχείρηση. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να μεγιστοποιείται η γενική εσωτερική προσπάθεια για τους μακροπρόθεσμους στόχους του οργανισμού. Από την άλλη πλευρά όμως, το στυλ Ηγεσίας που βασίζεται στο όραμα δεν δύναται να επιφέρει μόνο θετικά αποτελέσματα αλλά και αρνητικά. Ο Ηγέτης μπορεί να συναντήσει εμπόδια όταν - για παράδειγμα - προσπαθήσει να συνεργαστεί με μια ομάδα συναδέλφων που είναι πιο έμπειροι από αυτόν, τότε αυτομάτως το όραμα ή το όποιο άλλο σχέδιο του Ηγέτη είναι πολύ πιθανό να θεωρηθεί πως δεν είναι το πλέον κατάλληλο να ακολουθηθεί με βάση τις ανάγκες της δεδομένης στιγμής. Αυτή η περίπτωση λοιπόν μπορεί κάλλιστα να οδηγήσει τους συναδέλφους του στο να μην δείξουν την απαιτούμενη διάθεση και εμπιστοσύνη να ακολουθήσουν αυτό το όραμα ή σχέδιο. Αν τελικά ο Ηγέτης θελήσει να επιβάλλει με κάποιον τρόπο το όραμα του στην ομάδα, τότε το πνεύμα ισότητας, ομαδικότητας και συνεργασίας της ομάδας υπονομεύεται μειώνοντας το ηθικό των εργαζομένων. Αμέσως ο οραματιστής Ηγέτης μετατρέπεται σε αυταρχικό και καταπιεστικό. Αυτή η κατάσταση λοιπόν προκαλεί στους εργαζόμενους απογοήτευση και τους οδηγεί στο να χάσουν και την πίστη στον εαυτό τους αλλά και στο όραμα του Ηγέτη τους, ενώ πλέον δεν θα καταβάλλουν προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Πότε Εφαρμόζεται Πρέπει να γίνει κατανοητό ότι η Ηγεσία βασισμένη στο όραμα πρέπει να τίθεται σε εφαρμογή όταν οι αλλαγές των συνθηκών ή των καταστάσεων απαιτούν νέο όραμα ή 79

81 όταν είναι αναγκαίο να «χαραχτεί» σαφής κατεύθυνση. Δεν είναι καθόλου τυχαίο το γεγονός ότι το συγκεκριμένο στυλ Ηγεσίας φαίνεται να απορρέει με φυσικό τρόπο από τους «μεταμορφωτές» Ηγέτες, που έχουν ως στόχο τη ριζική αλλαγή ενός οργανισμού Ηγεσία βασισμένη στην Υποστήριξη Υποστηρικτική Πώς δημιουργεί αρμονία «Το Υποστηρικτικό στυλ Ηγεσίας συνδέει τις προσωπικές προσδοκίες με στόχους του οργανισμού. Ο Ηγέτης δημιουργεί ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που υποστηρίζει την προσπάθεια των ατόμων για την εκπλήρωση των προσωπικών τους αναγκών» 199. Σε αυτό το στυλ Ηγεσίας ο Ηγέτης προσφέρει πολύτιμη βοήθεια προς τους εργαζόμενους, ώστε εκείνοι να εντοπίσουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους και επιπλέον να γεφυρώσουν τις προσωπικές και επαγγελματικές τους φιλοδοξίες με τους στόχους του οργανισμού. Ο Ηγέτης επίσης, αναλαμβάνει τον ρόλο της παρακίνησης των υφιστάμενων. Αυτό συμβαίνει για να μπορούν οι υφιστάμενοι να θέτουν συγκεκριμένους μακροπρόθεσμους στόχους καθώς και να καταρτίζουν το πρόγραμμα υλοποίησης τους. Επιπρόσθετα, διευκρινίζει στους ανθρώπους της επιχείρησης, τόσο την προσωπική του ευθύνη ως Ηγέτη όσο και το ρόλο του κάθε εργαζόμενου μέσα στο περιβάλλον εργασίας. Είναι κομμάτι της εργασιακής συμπεριφοράς των ανθρώπων το να μαγνητίζεται και να γοητεύεται κανείς από διάφορες πτυχές της δουλειάς του, κυρίως με αυτές που έχουν να κάνουν με την εργασιακή «ταυτότητα», τα όνειρα, και τις φιλοδοξίες του. Το υποστηρικτικό στυλ Ηγεσίας προσφέρει τη δυνατότητα στον Ηγέτη να «καλλιεργεί» και να κρατάει σε εγρήγορση την παρακίνηση/κινητοποίηση των εργαζομένων, καθώς οι εργαζόμενοι καταβάλλουν προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης επειδή ακριβώς συνειδητοποιούν πως μέσα από την επίτευξη των στόχων του οργανισμού αυξάνεται η πιθανότητα να επιτευχθούν οι προσωπικοί τους στόχοι και οι προσωπικές τους φιλοδοξίες. Χαρακτηριστικά «Χαρακτηριστικά αυτού του Ηγέτη είναι ότι παρακινεί και εμπνέει του υφισταμένους στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού και κατά συνέπεια στην επίτευξη των προσωπικών τους στόχων. Ο Ηγέτης αυτός έχει ικανότητες όπως αυτοπεποίθηση, χρήσης προφορικών παρουσιάσεων, λογική σκέψη και αναγνώριση των ιδεών» 200. Αντίκτυπος στην ατμόσφαιρα Τα πλεονεκτήματα που επιφέρει το Υποστηρικτικό στυλ Ηγεσίας κάνουν τους εργαζομένους να ανταποκρίνονται πολύ καλύτερα στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, καθώς εμπλέκονται συναισθηματικά σε αυτή την διαδικασία 199 Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο Νέος Ηγέτης, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα 200 Boyatzis Richard, 1982, The Competent Manager, A model for effective performance, εκδόσεις Wiley, σ.σ

82 συνειδητοποιούν παράλληλα ότι η πιθανή υλοποίηση τους θα οδηγήσει και στην υλοποίηση των προσωπικών τους στόχων. Επίσης, το Υποστηρικτικό στυλ φαίνεται να προσδίδει μια ιδιαίτερα θετική επίδραση στην διάθεση των εργαζομένων, όταν δε τεθεί σε λειτουργία και με την κατάλληλη εφαρμογή δεν αυξάνει σημαντικά μόνο τις ικανότητες των εργαζομένων αλλά και την πίστη στον εαυτό τους, τους ωθεί στο να προβούν σε ενέργειες με περισσότερη αυτονομία και αποτελεσματικότητα. Όπως συμβαίνει όμως και με τα άλλα συστήματα στυλ Ηγεσίας, το στυλ Ηγεσίας βασισμένο στην Υποστήριξη εκτός από θετική έχει και αρνητική πλευρά. Στην περίπτωση που δεν εφαρμοστεί σωστά θα καταλήξει να μοιάζει πιο πολύ με «απλή διαχείριση» και «ατομική επιθεώρηση». Υπό αυτές τις συνθήκες η όποια αυτοπεποίθηση των εργαζομένων υπονομεύεται κάνοντας ορατό το ενδεχόμενο να χάσουν το ενδιαφέρον τους για την δουλειά, προκαλώντας συγχρόνως και τη μείωση της απόδοσης τους. Πότε εφαρμόζεται Εφαρμόζεται όταν οι εργαζόμενοι έχουν ανάγκη από καθοδήγηση προκειμένου να βελτιώσουν την απόδοσή τους με την ανάπτυξη μακροπρόθεσμων ικανοτήτων Ηγεσία βασισμένη στη Δημιουργία Σχέσεων Συνεργατική Πως δημιουργεί αρμονία «Το συνεργατικό στυλ Ηγεσίας είναι βασισμένο στη δημιουργία σχέσεων, συνδέει τους ανθρώπους μεταξύ τους και δημιουργεί ένα κλίμα ομαδικότητας. Ο Ηγέτης που χρησιμοποιεί το συνεργατικό στυλ Ηγεσίας είναι ανοιχτός στο μοίρασμα των ιδεών και την συναισθημάτων και προσπαθεί να δημιουργεί ένα κλίμα φιλικό και συναδελφικό στον οργανισμό» 201. Αυτό το στυλ Ηγεσίας προάγει την ομαδική αντιμετώπιση των προβλημάτων. Ο Ηγέτης δίνει στα μέλη της ομάδας τα απαραίτητα στοιχεία που αφορούν την υφιστάμενη κατάσταση και το πρόβλημα που προέκυψε και πρέπει να αντιμετωπιστεί, έπειτα ζητάει από αυτά τις δικές τους εκτιμήσεις για το μέγεθος της ζημιάς, πληροφορίες και ιδέες για την επίλυσή του. Αργότερα, αφού το θέμα έχει τεθεί επί τάπητος, όλοι μαζί συζητούν το πρόβλημα και ο Ηγέτης (μαζί με την ομάδα) παίρνουν τις τελικές αποφάσεις για το πώς πρέπει να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα. Χαρακτηριστικά Μερικά από τα χαρακτηριστικά αυτού του Ηγέτη: δείχνει να έχει μεγάλη εκτίμηση στον ανθρώπινο παράγοντα και στα συναισθήματά του, δεν επικεντρώνεται τόσο στην ολοκλήρωση των καθηκόντων και στην πραγματοποίηση των στόχων όσο στις συναισθηματικές ανάγκες των υφισταμένων του. Κάνει πράγματα γι αυτούς με 201 Κανελλόπουλος Χ., 1980, Μάνατζμεντ-Αποτελεσματική Διοίκηση, εκδόσεις International Publishing Αθήνα, σ.σ

83 σκοπό να εξασφαλίσει την ευτυχία και την ευχαρίστησή τους, έτσι οικοδομεί ένα κλίμα αρμονίας επιτυγχάνοντας τον συντονισμό της ομάδας. Ο Ηγέτης επιστρατεύει για την επίτευξη των σκοπών και των στόχων της επιχείρησης μερικά πλεονεκτήματα που διαθέτει (είτε τα εκ φύσεως είτε αυτά που έχει αποκτήσει λόγω της θέσης και της εκπαίδευσης του είτε αυτά που έχει καταφέρει να δημιουργήσει ως Ηγέτης), όπως για παράδειγμα: την χρήση της κοινωνικής δύναμης, την θετική εκτίμηση που μπορεί να τρέφουν οι άλλοι προς το πρόσωπο του, την διοίκηση ομαδικών διαδικασιών, την ανάπτυξη και βελτίωση της αυτοεκτίμησης και της υγιούς φιλοδοξίας των εργαζομένων κ.ο.κ. Αντίκτυπος στην ατμόσφαιρα Ο Ηγέτης αυτός δεν θεωρεί τον εργαζόμενο απλά και μόνο ως ένα κομμάτι της εργασίας και τίποτα πέρα από αυτό. Ο Ηγέτης αυτός βλέπει στον εργαζόμενο πάνω από όλα τον άνθρωπο στον οποίο και προσφέρει συναισθηματική υποστήριξη όταν την έχει ανάγκη, όταν περνάει δύσκολες καταστάσεις στην ιδιωτική του ζωή. Όμως το συγκεκριμένο στυλ Ηγεσίας, που δίνει περισσότερη προσοχή στον έπαινο των εργαζομένων, είναι πολύ πιθανό να αγνοήσει τυχόν αρνητική επίδοσή τους. Μπορεί λοιπόν να δημιουργηθούν εσφαλμένες εντυπώσεις στους εργαζομένους, όπως για παράδειγμα το να νομίζουν ότι η επιχείρηση ανέχεται την μετριότητα μειώνοντας με αυτό τον τρόπο την προσπάθεια τους (που είναι απολύτως αναγκαία) για την πραγμάτωση των στόχων του οργανισμού. Πότε εφαρμόζεται Η εφαρμογή του μπορεί να γίνει όταν εμφανίζεται η ανάγκη γεφύρωσης των ρήξεων και των εντάσεων εντός της ομάδας, σε αγχογόνες συνθήκες κατά τις οποίες είναι αναγκαία η παρακίνηση/ κινητοποίηση ή σε κατάσταση κατά την οποία κρίνεται επιτακτική η ενδυνάμωση των δεσμών και ο συντονισμός της ομάδας Ηγεσία βασισμένη στη Δημοκρατική Διοίκηση Πώς δημιουργεί αρμονία «Το Δημοκρατικό στυλ Ηγεσίας εκτιμά την συνεισφορά των ατόμων και επιτυγχάνει τη δέσμευσή τους μέσω της συμμετοχής. Σε αυτό το στυλ Ηγεσίας ο Ηγέτης και οι υφιστάμενοι έχουν την ίδια περίπου ποσότητα επιρροής στις δραστηριότητες και αποφάσεις και ο Ηγέτης εμπιστεύεται πλήρως τα μέλη της ομάδας, εκτιμά τη συνεισφορά τους και επιτυγχάνει τη δέσμευσή τους μέσω της συμμετοχής» 202. Ο τρόπος λήψης αποφάσεων γίνεται με δημοκρατικές διαδικασίες, παράλληλα καταβάλλεται προσπάθεια για συναίνεση, ενώ τίθεται σε εφαρμογή η αρχή της πλειοψηφίας. Επιπλέον, σε αυτό το στυλ Ηγεσίας δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στην σωστή εφαρμογή της λειτουργίας της αμφίδρομης επικοινωνίας και της συλλογικής εργασίας, ενώ τα συλλογικά αποτελέσματα και οι συλλογικές ανταμοιβές βρίσκουν και αυτές πεδίο εφαρμογής. 202 Grint Keith, 1997, Leadership, εκδόσεις Oxford University Press 82

84 Επιπρόσθετα, το Δημοκρατικό στυλ συμπεριλαμβάνει: τη χρησιμοποίηση των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων, ένα φιλικά προσκείμενο και διαπροσωπικό στυλ υποστήριξης απέναντι στους υφισταμένους. «Όταν η απόφαση που πρόκειται να πάρει ο Ηγέτης συνδέεται άμεσα με την εργασία των υφισταμένων, το πρόβλημα μοιράζεται με αυτούς. Ηγέτης και υφιστάμενοι ορίζουν το πρόβλημα καθαρά, δημιουργούν εναλλακτικές λύσεις και επιλέγουν τη δράση ακολουθήσουν» 203. Οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν μέρος στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Αξίζει να αναφερθεί ότι ο Ηγέτης αποτελεί μέλος της ομάδας, δεν ασκεί την εξουσία του μονόπλευρα ούτε συμπεριφέρεται αυταρχικά, απεναντίας συνεργάζεται στενά με τους εργαζόμενους, επιζητά την ενεργή συμμετοχή τους για θέματα που τους αφορούν και τους επηρεάζουν άμεσα ή έμμεσα. Αυτό που πρέπει να καταστεί σαφές είναι ότι οι Ηγέτες είναι πολύ πιθανό να διαφέρουν ως προς τον βαθμό που επιτρέπουν στους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη των αποφάσεων. Το γεγονός ότι ο Ηγέτης αποτελεί μέλος της ομάδας και δεν είναι υπεράνω αυτής δίνει αυτομάτως δύναμη και δικαιώματα στα μέλη της ομάδας ενώ δημιουργεί μεγάλη αλληλεπίδραση ανάμεσά τους. Μοιράζονται, μεταξύ των μελών της ομάδας, οι αρμοδιότητες της Ηγεσίας για να μπορούν να παίρνουν μέρος στην όλη διαδικασία λήψης των αποφάσεων, στο σχεδιασμό της πολιτικής της επιχείρησης και στην τήρηση και εφαρμογή των συστημάτων και διαδικασιών. Επομένως, στο συγκεκριμένο στυλ Ηγεσίας επιδιώκεται συνειδητά η συμβολή των υφισταμένων και απαιτείται τόσο η άσκηση κριτικής όσο και οι έπαινοι να γίνονται με αντικειμενικά κριτήρια και όχι αυθαίρετα. Αντίκτυπος στην ατμόσφαιρα Ο αντίκτυπος που φέρνει η υιοθέτηση του Δημοκρατικού στυλ Ηγεσίας σχετίζεται - κατά κύριο λόγο - με θετικά αποτελέσματα, επειδή βοηθάει στη δημιουργία θετικού κλίματος και στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Κατά τη διάρκεια των συζητήσεων μεταξύ των μελών της ομάδας για τη λήψη αποφάσεων, έρχονται στην επιφάνεια χρήσιμες πληροφορίες ενώ εξάγονται και κρίσιμα συμπεράσματα. Ακόμα και η αν η διαδικασία των συζητήσεων διαρκέσει αρκετά παραπάνω από ότι υπολογίζεται συνήθως, ωστόσο η πληθώρα των πληροφοριών που προκύπτει πιθανότατα θα αποζημιώσει τους εμπλεκόμενους, καθώς μέσω αυτών θα οδηγηθούν στη λήψη των σωστών αποφάσεων. Η τακτική του να παρέχονται στους εργαζομένους δικαιώματα όπως αυτό της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων αλλά και της έστω και σε κάποιο βαθμό ελευθερίας κινήσεων, παρουσιάζει το εξής αποτέλεσμα: οι εργαζόμενοι προσπαθούν περισσότερο στη δουλειά τους, παρουσιάζουν μεγαλύτερο ενθουσιασμό και κατά συνέπεια έχουν καλύτερη απόδοση. Όταν ο Ηγέτης χρησιμοποιεί το Δημοκρατικό στυλ Ηγεσίας, αυξάνονται τα ποσοστά της υψηλής ποιότητας εργασίας και της παραγωγικότητας και έτσι η ομάδα αποκτά το 203 Μπουραντάς Δημήτρης, 1992, Μάνατζμεντ, Οργανωτική θεωρία και συμπεριφορά, εκδόσεις Team, σ.σ

85 αίσθημα της επιτυχίας. Άλλωστε, όπως συχνά λέγεται, τα πολλά άτομα σκέφτονται καλύτερα από ότι θα σκεφτόταν ένα άτομο μόνο του. Πότε εφαρμόζεται Στην περίπτωση όπου είναι αναγκαία η συναίνεση ή στην περίπτωση κατά την οποία κρίνεται επιτακτική η ευεργετική συνεισφορά των υπαλλήλων. Για να επιφέρει αποτελέσματα το Δημοκρατικό ή συμμετοχικό στυλ Ηγεσίας, προϋποθέτει καταρχάς την ύπαρξη αρκετού χρόνου, τόσο από την πλευρά του Ηγέτη όσο και από την πλευρά των υφισταμένων, που θα επιτρέπει να λαμβάνουν αμφότεροι μέρος στην λήψη των αποφάσεων πριν ακόμα αναληφθεί δράση. Τέλος, δεν θεωρείται κατάλληλο για χρήση όταν υπάρχει η παρουσία κρίσιμων καταστάσεων όπου υπάρχει γενικά έλλειψη χρόνου Ηγεσία βασισμένη στους Στόχους Κατευθυντική Πως δημιουργεί αρμονία Στο στυλ Ηγεσίας που βασίζεται στους στόχους - κατευθυντικό ο Ηγέτης παρουσιάζει ένα άλλο πρόσωπο, σε σύγκριση πάντα με το πως παρουσιάζεται στα προηγούμενα στυλ Ηγεσίας. Πλέον δεν εμφανίζεται ως ο άνθρωπος που, εκτός από την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης, ενδιαφέρεται τόσο πολύ για τον ανθρώπινο παράγοντα (χωρίς να σημαίνει βέβαια ότι δεν ενδιαφέρεται και καθόλου). Αυτό το στυλ Ηγεσίας λοιπόν ανταποκρίνεται σε νέα δεδομένα, νέες προκλήσεις και σε συναρπαστικούς στόχους. «Στο κατευθυντικό στυλ Ηγεσίας ο Ηγέτης επιδιώκει αποκλειστικά την επίτευξη στόχων και χρησιμοποιεί το στενό έλεγχο, ώστε οι εργαζόμενοι να εκτελούν το έργο, χρησιμοποιώντας συγκεκριμένες διαδικασίες. Ο Ηγέτης βασίζεται στον έλεγχο, τις ανταμοιβές και τη δύναμη που έχει για να επηρεάσει τη συμπεριφορά και την απόδοση των εργαζομένων» 204. Επίσης, ο Ηγέτης εμφανίζει να έχει συγκεκριμένες απαιτήσεις από τους εργαζομένους, θέλει να πετυχαίνουν συγκεκριμένα επίπεδα απόδοσης καθώς και συγκεκριμένους στόχους που έχουν τεθεί. Χαρακτηριστικά Ο Ηγέτης αυτός εμφανίζει να προσανατολίζεται περισσότερο προς την πραγματοποίηση στόχων και την σωστά μεθοδευμένη εκτέλεση του έργου. «Ο Ηγέτης που κατορθώνει να επιτύχει τους στόχους και να εκτελέσει το έργο με επιτυχία, ώστε να είναι αποτελεσματικό, διακρίνεται από τέσσερις (4) ικανότητες Α) ο προσανατολισμός προς την αποδοτικότητα. Β) η υπερενεργητικότητα, Γ) η διαγνωστική χρήση ιδεών και Δ) το ενδιαφέρον με επίδραση» Gibson James L., Ivancevich John M., Donnelly James H., 2000, Organizations, εκδόσεις International Edition 205 Boyatzis Richard, 1982, The Competent Manager, A model for effective performance, εκδόσεις Wiley, σ.σ

86 Αντίκτυπος στην ατμόσφαιρα Το αποτέλεσμα της εφαρμογής αυτού του στυλ Ηγεσίας επιφέρει ως επί το πλείστον αρνητικές επιπτώσεις. Δημιουργεί στον οργανισμό δυσαρμονία και δεν παρουσιάζει κανένα ουσιαστικό αποτέλεσμα λόγω της μη ορθής άσκησης του. Όταν εφαρμοστεί δε, είτε λανθασμένα είτε σε υπερβολικό βαθμό είτε σε περιβάλλον που δεν εμφανίζεται ιδιαίτερα ευνοϊκό για κάτι τέτοιο, η πιθανότητα του να μεταφερθεί η όλη πίεση προς την πλευρά των εργαζομένων (εξαιτίας των υψηλών και ατελείωτων απαιτήσεων του Ηγέτη, αφού αναζητά πάντοτε την τελειότητα) είναι πολύ μεγάλη. Ένας από τους βασικότερους παράγοντες αποτυχίας αυτού του στυλ είναι η υπερβολική προσήλωση του κατευθυντικού Ηγέτη στην επίτευξη των στόχων και την εκτέλεση του έργου σύμφωνα με αυτόν. Αυτή η υπερβολική προσήλωση κάνει τον Ηγέτη - αργά ή γρήγορα - να μην ενδιαφέρεται καθόλου ή τουλάχιστον όχι όσο θα έπρεπε για τον ανθρώπινο παράγοντα. Το μυαλό του κινείται γύρω από τους αριθμούς και τα αποτελέσματα, αυτά όμως από μόνα τους δεν είναι ικανά να εμπνεύσουν ή να κινητοποιήσουν/παρακινήσουν τους εργαζομένους. Βέβαια, πέρα από τα πολλά αρνητικά που ειπώθηκαν γι αυτό το στυλ Ηγεσίας, υπάρχουν ωστόσο και μερικά θετικά που απορρέουν κυρίως από την προϋπόθεση της σωστής χρήση αυτού του στυλ και στο κατάλληλο περιβάλλον. Μεταξύ των θετικών αποτελεσμάτων που φέρνει είναι η εξοικονόμηση χρόνου και τα γρήγορα αποτελέσματα, ιδιαίτερα σε εξαιρετικές κρίσιμες καταστάσεις. Πότε εφαρμόζεται Στις περιπτώσεις που τα υψηλής ποιότητας αποτελέσματα είναι αναγκαία από ομάδες που έχουν κίνητρα αλλά και ανταγωνιστικότητα Ηγεσία βασισμένη στις Διαταγές Καταπιεστική Στο τελευταίο στυλ Ηγεσίας αυτός που συγκεντρώνει πάνω του όλες τις εξουσίες είναι ο Μάνατζερ. «Ο καταπιεστικός Ηγέτης θεωρεί τον εαυτό του πηγή εξουσίας και όταν αμφισβητηθεί η εξουσία του θεωρεί δικαίωμά του να διοικεί με έναν τρόπο καταπιεστικό. Θεωρεί τους υφισταμένους του ως «αντικείμενα» χωρίς δυνατότητες να εκτελέσουν κάτι από μόνοι τους και τους δίνει εντολές, τις οποίες πρέπει να υπακούσουν χωρίς να έχουν το δικαίωμα να ζητήσουν διευκρινίσεις και εξηγήσεις» 206. Ο Ηγέτης διαχειρίζεται με καθαρά προσωπικά κριτήρια και αποκλειστικά δικές του αποφάσεις τον σχεδιασμό της πολιτικής της επιχείρησης, τις εργασιακές σχέσεις, καθώς και τον έλεγχο στην απονομή ποινών και αμοιβών. Βέβαια, υπάρχουν και οι στιγμές όπου προσπαθεί να ηρεμήσει τους όποιους φόβους των εργαζομένων (που δεν προκαλούνται αποκλειστικά και μόνο από την δική του συμπεριφορά αλλά και από άλλες αιτίες, όπως, η ίδια η φύση της δουλειάς που έχει τις δικές της απαιτήσεις και φέρνει άγχος στους εργαζομένους) δίνοντας τους ακριβείς κατευθύνσεις σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης. 206 Stewart Dorothy, 1994, Handbook of Management Skills, εκδόσεις Gower, σ.σ

87 Αντίκτυπος στην ατμόσφαιρα Το καταπιεστικό στυλ Ηγεσίας εμφανίζει να έχει την λιγότερη αποτελεσματικότητα από όλα τα στυλ Ηγεσίας. Όταν χρησιμοποιηθεί αυτό το στυλ Ηγεσίας τότε ο αντίκτυπος που δημιουργείται είναι ιδιαίτερα αρνητικός, εξαιτίας της κακής χρήσης του και της δυσαρμονίας που προκαλεί στον οργανισμό. Πότε εφαρμόζεται Ανεξάρτητα από το γεγονός ότι οι αρνητικές επιπτώσεις του καταπιεστικού στυλ Ηγεσίας είναι περισσότερες από τις θετικές, ωστόσο αυτό δεν σημαίνει ότι δεν πρέπει να χρησιμοποιείται καθόλου. Σε ορισμένες περιπτώσεις μια πιθανή χρησιμοποίησή του μπορεί να αποδειχθεί αποτελεσματική στη πράξη, δίνοντας πειστικά δείγματα γραφής και επιφέροντας θετικά αποτελέσματα στην επιχείρηση. Συμπερασματικά, το καταπιεστικό στυλ Ηγεσίας είναι δυνατό να χρησιμοποιηθεί όταν είναι υπαρκτές καταστάσεις κρίσεων, για την προσπάθεια αναστροφής δυσάρεστων καταστάσεων που προκαλούνται από λανθασμένες εκτιμήσεις αλλά και άλλους παράγοντες, και σε προβληματικούς υπαλλήλους. Συμπέρασμα Ένας πραγματικά επιτυχημένος και αποτελεσματικός Ηγέτης δύναται να εναλλάσσεται με ευλυγισία και μαεστρία μεταξύ πολλών ετερόκλητων στυλ, ανάλογα φυσικά με την κατάσταση και τις ανάγκες του οργανισμού. Ο Goleman θεωρεί ότι οι Ηγέτες που επιλέγουν να ακολουθήσουν τα τέσσερα (4) από τα έξι (6) συνολικά στυλ Ηγεσίας, δηλαδή, κυρίως το Οραματιστικό, το Δημοκρατικό, το Ανθρωπιστικό και το Συμβουλευτικό δημιουργούν το καλύτερο οργανωσιακό κλίμα στις επιχειρήσεις τους και επιτυγχάνουν τις μεγαλύτερες επιδόσεις. Αξίζει να αναφερθεί όμως ότι ένας Ηγέτης όσο ταλαντούχος και αν είναι όσες ηγετικές ικανότητες και αν διαθέτει, δεν μπορεί ωστόσο να συγκεντρώνει πάνω του όλες τις ικανότητες που αναφέρθηκαν και αναλύθηκαν. Ακόμη και οι πολύ επιτυχημένοι Ηγέτες εμφανίζουν ένα μόνο μέρος από τις παραπάνω ικανότητες. Αυτό που πρέπει να γίνει κατανοητό είναι το εξής: για να γίνει κάποιος εξαιρετικός Ηγέτης δεν υπάρχει κάποια μαγική συνταγή που να υπόσχεται κάτι τέτοιο. Κάθε Ηγέτης έχει το δικό του προσωπικό στυλ, τις δικές του εμμονές, κάνει λάθη όπως ακριβώς κάθε άλλος άνθρωπος. Υπάρχουν όμως πολλοί δρόμοι που μπορεί να ακολουθήσει για να γίνει επιτυχημένος, χρησιμοποιώντας πολύ διαφορετικά προσωπικά χαρακτηριστικά καθιερώνοντας έτσι το δικό του στυλ Ηγεσίας. 86

88 Θεωρίες Ηγεσίας Η θεωρία Χ και Υ του McGregor Σύμφωνα με την θεωρία του McGregor (1960), «η ιδιοσυγκρασία, η ψυχολογία και ο τρόπος σκέψης των ανθρώπων και γενικότερα τα χαρακτηριστικά της ανθρώπινης φύσης, έχουν καθοριστικό ρόλο και σημασία στον τρόπο λήψης των αποφάσεων σε μια επιχείρηση» 207. Η θεωρία ερευνά τις υποθέσεις που «γεννά» η ανθρώπινη φύση και συμπεριφορά μέσα στο περιβάλλον εργασίας. Πιο συγκεκριμένα, πίσω από κάθε ενέργεια που πραγματοποιούν τα διοικητικά στελέχη υποβόσκουν ορισμένες υποθετικές σκέψεις σε σχέση με τη φύση του ανθρώπου, την ψυχολογία του και την συμπεριφορά του. Αυτές οι υποθέσεις λοιπόν, που σχετίζονται με την ανθρώπινη φύση και συμπεριφορά, διαχωρίζονται από τον McGregor σε δύο μεγάλες κατηγορίες που τις ονόμασε Χ και Υ. Σύμφωνα με την θεωρία Χ, εκ φύσεως ο μέσος άνθρωπος αποστρέφεται την ιδέα της εργασίας την οποία μάλιστα θα ήθελε πολύ να αποφύγει, αν βέβαια κάτι τέτοιο μπορούσε να καταστεί δυνατό. Η γενικότερη στάση του, η διάθεσή του απέναντι στην εργασία λοιπόν μόνο ως θετική δεν δύναται να χαρακτηριστεί, απεναντίας πρέπει να υφίσταται μια διαρκή πίεση φτάνοντας μέχρι το σημείο να απειλείται με κυρώσεις προκειμένου να καταβάλλει την παραμικρή προσπάθεια για την υλοποίηση ενός στόχου. Ο μέσος άνθρωπος δεν διακρίνεται ιδιαίτερα για την ευφυΐα, τη φαντασία και τη διορατικότητα του, φαίνεται επίσης να μην μπορεί να επιλύσει με δική του πρωτοβουλία τα όποια προβλήματα προκύπτουν, κάτι που σημαίνει την άμεση παρέμβαση των προϊσταμένων του που καλούνται συνεχώς να τον καθοδηγούν στενά. «Σύμφωνα με τη θεωρία Χ, ο άνθρωπος δεν διαθέτει αυτοσυγκέντρωση, αυτοέλεγχο και δεν τον ενδιαφέρει η ικανοποίηση αναγκών ανώτερου επιπέδου. Η θεωρία X υποστηρίζει ότι ο άνθρωπος, ο οποίος από τη φύση του είναι απρόθυμος να εργαστεί σκληρά, έχει τη μεγαλύτερη ευθύνη για τη μη καλή πορεία της επιχείρησης και την απόκλιση από τους στόχους που έχουν τεθεί» 208. Με βάση τις υποθέσεις της θεωρίας Χ, η λήψη αυστηρών μέτρων και η εφαρμογή τεχνικών αυταρχικών προτύπων Ηγεσίας αποτελούν θέματα μείζονος σημασίας για τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης. Τα παραπάνω δεδομένα καταδεικνύουν ότι οι τις αποφάσεις τελικώς τις παίρνουν μόνοι τους ασκώντας μια μονομερή και αυταρχική πολιτική, ενώ οι εργαζόμενοι γίνονται απλά τα εκτελεστικά όργανα των έτοιμων αποφάσεων που έχουν παρθεί. Επίσης, δεν επιτρέπουν την διατύπωση προτάσεων και δεν δέχονται υποδείξεις ή οποιαδήποτε μορφή αντίρρησης σε αυτά που λένε. «Στηρίζονται στην τυπική εξουσία, επιδιώκουν τη δημιουργία τυπικών σχέσεων στον επιχειρησιακό χώρο, ελέγχουν στενά τους εργαζόμενους και καταφεύγουν σε απειλές όταν προσπαθούν να τους παρακινήσουν. Ο φόβος δηλαδή και οι κυρώσεις είναι τα πιο ισχυρά κίνητρα που υιοθετούν απέναντι στον εργαζόμενο» Πετρίδου Ευγενία, 2001, Διοίκηση Μάνατζμεντ. Μια Εισαγωγική Προσέγγιση, εκδόσεις ΖΥΓΟΣ, σ.σ Πετρίδου Ευγενία, 2001, Διοίκηση Μάνατζμεντ. Μια Εισαγωγική Προσέγγιση, εκδόσεις ΖΥΓΟΣ, σ.σ Πετρίδου Ευγενία, 2001, Διοίκηση Μάνατζμεντ. Μια Εισαγωγική Προσέγγιση, εκδόσεις ΖΥΓΟΣ, σ.σ

89 Από την άλλη πλευρά υπάρχει και η θεωρία Υ η οποία υποστηρίζει την ακριβώς αντίθετη υπόθεση από αυτή της θεωρίας Χ, δηλαδή ότι ο μέσος άνθρωπος όχι μόνο δεν αποστρέφεται την ιδέα της εργασίας αλλά αντιθέτως την αντιμετωπίζει με μια πολύ θετική και ευχάριστη διάθεση. Ο μέσος άνθρωπος πιστεύει ακράδαντα στην άποψη που θέλει τον εργαζόμενο να δέχεται αυτοβούλως τις ευθύνες της εργασίας και είναι διατεθειμένος να δουλέψει σκληρά για να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης, όταν βέβαια τα στελέχη της επιχείρησης δημιουργήσουν τις κατάλληλες προϋποθέσεις για κάτι τέτοιο. Ο εργαζόμενος της θεωρίας Υ εμφανίζεται ως ευφυής, διορατικός, με φαντασία, δημιουργικότητα και εφευρετικότητα, ενώ είναι ικανός να φέρει εις πέρας και με πολλούς τρόπους ένα πρόβλημα. Επιπλέον, διαθέτει τις αρετές της αυτοσυγκέντρωσης, του αυτοελέγχου αλλά και του ανθρώπου που δεν νοιάζεται μόνο για τις υλικές ανταμοιβές, που ενδιαφέρεται για κάτι πέρα από αυτές, που προσπαθεί με σκοπό να ικανοποιηθούν οι ανάγκες ανωτέρου επιπέδου, δηλαδή οι ανάγκες της αυτοεκτίμησης και της ολοκλήρωσης. «Με βάση τις υποθέσεις της θεωρίας Υ, τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης ακολουθούν το δημοκρατικό πρότυπο ηγεσίας. Στις αποφάσεις τους λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τη γνώμη και τις ανάγκες των εργαζόμενων και ζητούν τη συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Επιπλέον, τα στελέχη της διοίκησης παρέχουν στους υφιστάμενους ευκαιρίες για ανάληψη πρωτοβουλιών, και δημιουργούν τις κατάλληλες συνθήκες για τη δημιουργία άριστων ανθρώπινων σχέσεων στον επιχειρησιακό χώρο» 210. Στα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης, σύμφωνα πάντα με την θεωρία Υ, ανήκει η βασική ευθύνη για το αν η επιχείρηση κινείται πάνω σε καλή ή κακή τροχιά βιωσιμότητας και ανάπτυξης. Τους επιρρίπτει δε ευθύνες ακόμα και στο ενδεχόμενο όπου ορισμένοι εργαζόμενοι δεν εμφανίζουν την απαιτούμενη διάθεση για ανάληψη πρωτοβουλιών. Αυτό το κάνει επειδή δεν θεωρεί ότι η εκάστοτε διοίκηση (ή Ηγεσία) χρησιμοποιεί τις κατάλληλες μεθόδους και τακτικές για να τους παρακινήσει ή ακόμα ότι δεν διαμορφώνει τις κατάλληλες συνθήκες ώστε οι εργαζόμενοι να μπορέσουν να αυτενεργήσουν. O McGregor πίστευε πολύ στις δυνατότητες του ανθρώπου πολύ περισσότερο από όσο το έκανε να φανεί στη θεωρία Χ. Γι αυτό το λόγο έλεγε ότι ακόμη και οι εργαζόμενοι που συμπεριλαμβάνονταν στη θεωρία Χ θα έπρεπε, με την διαμόρφωση των κατάλληλων συνθηκών αλλά και την παροχή των κατάλληλων κινήτρων, να βοηθηθούν και να παρακινηθούν από τους προϊστάμενους τους έτσι ώστε να αρχίσουν να συμπεριφέρονται σαν εργαζόμενοι της θεωρίας Υ. Η Θεωρία Υγιεινής Παρακίνησης του F. Herzberg Ο διαχωρισμός της υποκίνησης σε εσωτερική εγγενή (intrinsic) και εξωτερική εξωγενή (extrinsic), καθώς και των ανταμοιβών σε εσωτερικές και εξωτερικές, πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά από τον Frederick Herzberg (1959). «Οι εσωτερικές ανταμοιβές αναφέρονται στο περιεχόμενο της εργασίας και είναι η αναγνώριση, η προαγωγή, η επιτυχία κ.λ.π. ενώ οι εξωτερικές αναφέρονται στο πλαίσιο της εργασίας και είναι οι αμοιβές, οι εργασιακές συνθήκες, η ασφάλεια της 210 Πετρίδου Ευγενία, 2001, Διοίκηση Μάνατζμεντ. Μια Εισαγωγική Προσέγγιση, εκδόσεις ΖΥΓΟΣ, σ.σ

90 εργασίας κ.λ.π.» 211. Ο Herzberg είχε επίσης την πεποίθηση ότι ακόμα και αν οι εξωτερικές ανταμοιβές θεωρούνταν αναγκαίες, ωστόσο τα εσωτερικά κίνητρα είναι πραγματικά πίσω από την υποκίνηση των ανθρώπων. Σύμφωνα πάλι με τον ίδιο, υπάρχουν δύο (2) μεγάλες κατηγορίες στις οποίες διαχωρίζονται οι παράγοντες που έχουν τη δυναμική να παρακινήσουν έναν εργαζόμενο και μπορούν να τον κάνουν να αυξήσει την απόδοση του. Στην πρώτη κατηγορία τοποθετούνται οι παράγοντες «υγιεινής» ή «διατήρησης», ενώ στη δεύτερη κατηγορία τοποθετούνται οι παράγοντες που ονομάζονται «κίνητρα». Οι παράγοντες «υγιεινής» ή «διατήρησης» Αυτοί οι παράγοντες (δηλαδή, της «υγιεινής» ή της «διατήρησης») είναι επιβεβλημένο να υπάρχουν μέσα σε μια επιχείρηση, επειδή πρόκειται περί βασικών στοιχείων αυτής, σε αντίθετη περίπτωση είναι δυνατό να προκληθεί μεγάλη δυσαρέσκεια στους εργαζόμενους. Βέβαια, η ύπαρξη και μόνο αυτών των κατά τ άλλα σημαντικών παραγόντων δεν είναι αρκετή για να προσφέρει την κατάλληλη ώθηση στους εργαζόμενους, «δεν μπορεί δηλαδή να ωθήσει τον εργαζόμενο στην καταβολή μεγαλύτερης προσπάθειας για την επίτευξη ενός στόχου. Ο σκοπός της ύπαρξης των παραγόντων αυτών συνίσταται απλά και μόνο στην εξασφάλιση της «μη δυσαρέσκειας», έτσι ώστε να λειτουργήσει ομαλά η επιχείρηση» 212. Οι παράγοντες που ονομάζονται «κίνητρα» Ο Herzberg ουσιαστικά επινόησε αυτή την κατηγορία για να εντάξει τους παράγοντες που μπορούν να προξενήσουν ευχαρίστηση και να παρακινήσουν τους εργαζόμενους. Αποτελούν δηλαδή τους παράγοντες παρακίνησης ή ώθησης τους, με σκοπό να καταβάλουν υψηλότερης έντασης προσπάθεια για την επίτευξη ενός στόχου. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται οι παράγοντες που μπορούν να λειτουργήσουν ως παράγοντες υγιεινής και ως κίνητρα. 211 Montana Patrick, Charnov Bruce H., 1993, Μάνατζμεντ, μτφρ. Σοφία Κατσαντώνη και Ιωάννης Κατσαντώνης, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ Montana Patrick, Charnov Bruce H., 1993, Μάνατζμεντ, μτφρ. Σοφία Κατσαντώνη και Ιωάννης Κατσαντώνης, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ

91 Η Θεωρία των τριών αναγκών του McClelland Σύμφωνα με την θεωρία του McClelland (1961), «υπάρχουν τρεις ανάγκες που υποκινούν ένα άτομο, που το ωθούν σε συγκεκριμένη συμπεριφορά. Αυτές είναι α) η ανάγκη για επίτευξη (achievement), β) η ανάγκη για εξουσία (power) και γ) η ανάγκη για αποδοχή (affiliation)» 213. Για κάθε άτομο αυτές οι ανάγκες έχουν ξεχωριστή βαρύτητα. Αν η σημασία που προσδίδεται από κάθε άτομο σε αυτές (τις τρείς ανάγκες) ήταν προσδιορίσιμη, αυτό θα μπορούσε να οδηγήσει στην ανεύρεση τρόπων και τεχνικών με τις οποίες θα ήταν εφικτός ο επηρεασμός της συμπεριφοράς του ατόμου, η οποία θα έμπαινε πια σε μια προκαθορισμένη κατεύθυνση (με πιο απλά λόγια το πώς θα ήταν δυνατό να υποκινηθεί). Κατά τον McClelland, το πολιτισμικό υπόβαθρο αλλά και οι εμπειρίες που αποκομίζει το άτομο από την ζωή του είναι αυτά που ασκούν επιρροή στις ανάγκες του. Τόσο τα κίνητρα όσο και η απόδοση του ατόμου μπορούν να αυξηθούν μέσα σε ένα περιβάλλον που θα πληροί όμως τις προϋποθέσεις για τον ιδανικό συνδυασμό ικανοποίησης των τριών αναγκών. «Τα άτομα που αισθάνονται έντονα την ανάγκη για επίτευξη αναζητούν έντονα την επιτυχία, επιδιώκουν να υπερέχουν και θέτουν στόχους που έχουν προκλήσεις αλλά ταυτόχρονα είναι ρεαλιστικοί. Οι στόχοι πρέπει να είναι δύσκολοι ώστε το άτομο να νιώθει το αίσθημα της επιτυχίας. Πρέπει να είναι όμως ταυτόχρονα και ρεαλιστικοί γιατί τα άτομα αυτά πιστεύουν ότι η επίτευξη των μη ρεαλιστικών στόχων εξαρτάται από την τύχη και όχι από τις προσωπικές ικανότητες» 214. Επίσης, τα άτομα αυτά επιζητούν σε τακτά χρονικά διαστήματα την ανατροφοδότηση των στόχων για να μπορούν να επιβλέπουν την πρόοδο των επιτευγμάτων τους. Τα χαρακτηριστικά αυτού του τύπου ατόμου δείχνουν ότι προτιμά την ατομική αλλά και 213 Montana Patrick, Charnov Bruce H., 1993, Μάνατζμεντ, μτφρ. Σοφία Κατσαντώνη και Ιωάννης Κατσαντώνης, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ Montana Patrick, Charnov Bruce H., 1993, Μάνατζμεντ, μτφρ. Σοφία Κατσαντώνη και Ιωάννης Κατσαντώνης, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ

92 την ομαδική εργασία, με βασική προϋπόθεση όμως για το δεύτερο να είναι υπαρκτή η ίδια ανάγκη και επιθυμία για την επίτευξη στόχων. Επιπλέον, δεν θεωρεί αυτοσκοπό του την απόκτηση οποιουδήποτε είδους επαίνου ή της όποια αναγνώρισης και αυτό γιατί πιστεύει περισσότερο ότι ανταμοιβή του είναι η υλοποίηση της αποστολής του και τίποτα περισσότερο από αυτό. «Τα άτομα που αισθάνονται έντονα την ανάγκη για εξουσία έχουν την τάση να ασκούν στους άλλους επιρροή και έλεγχο. Αυτή η ανάγκη μπορεί να εκφραστεί με δύο τρόπους, την ανάγκη για προσωπική δύναμη (personal power) και την ανάγκη για θεσμική εξουσία (institutional power)» 215. Όσοι επιζητούν να αποκτήσουν προσωπική δύναμη εμφανίζουν την ανάγκη να χειραγωγήσουν τους άλλους, ωστόσο είναι πολύ συχνό το φαινόμενο μια τέτοια ανάγκη να χαρακτηριστεί και ως ανεπιθύμητη καθώς το μόνο που αναζητά το άτομο είναι η αίσθηση πως μπορεί να ασκήσει κάποια επιρροή πάνω τους. Για αυτούς που επιθυμούν την απόκτηση θεσμικής εξουσίας (ή αλλιώς κοινωνική εξουσία) έχει ιδιαίτερη σημασία να θέσουν υπό την καθοδήγησή τους τις προσπάθειες της ομάδας τους, με απώτερο σκοπό φυσικά να πραγματοποιήσουν τους οργανωσιακούς στόχους. Γενικότερα πάντως, τα στελέχη εκείνα με την μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα τείνουν να είναι τα διευθυντικά με υψηλή ανάγκη για θεσμική εξουσία, σε αντίθεση με εκείνα με υψηλή ανάγκη για προσωπική δύναμη. Επιπρόσθετα, υπάρχει και η ανάγκη για αποδοχή από τους άλλους που ουσιαστικά μεταφράζεται ως η ανάγκη κάποιου να αποκτήσει διαπροσωπικές σχέσεις και ανθρώπινη επικοινωνία ώστε να είναι αρεστός και αποδεκτός. Για το άτομο που εμφανίζει - σε μεγάλο βαθμό - την ανάγκη για αποδοχή, είναι ορατό το ενδεχόμενο να αποτελέσει μέλος μιας ομάδας και να τοποθετηθεί σε μια θέση που να σχετίζεται με την εξυπηρέτηση πελατών. Ακόμη, εμφανίζει την τάση να τηρεί του κανόνες και τις νόρμες της ομάδας που ανήκει. Αυτά τα άτομα δείχνουν υψηλότερα σημάδια απόδοσης μέσα σε ένα συνεργατικό περιβάλλον και συγκλίνουν περισσότερο στην εργασία που προσφέρει σημαντική προσωπική αλληλεπίδραση. «Ο McClelland υποστηρίζει ότι η υψηλή ανάγκη για αποδοχή επηρεάζει την αντικειμενικότητα του μάνατζερ. Η ανάγκη του να είναι αρεστός επηρεάζει τις αποφάσεις του με αποτέλεσμα να λαμβάνει αποφάσεις που αυξάνουν τη δημοτικότητά του και όχι αποφάσεις που προωθούν τα συμφέροντα της επιχείρησης» 216. Όσον αφορά τα άτομα με διαφορετικές ανάγκες, κρίνεται απαραίτητο να υποκινούνται με έναν άλλο τρόπο. Όσοι εργαζόμενοι αναζητούν συνειδητά την υψηλή ανάγκη για επίτευξη υψηλή επίδοση θα πρέπει να υπάρξει μέριμνα, ώστε να τους δίνονται δύσκολοι μεν αλλά ρεαλιστικοί στόχοι δε. Επιπλέον, είναι επιβεβλημένο να τους παρέχεται η κατάλληλη βοήθεια με τακτική ανατροφοδότηση για το αποτέλεσμα των προσπαθειών τους. Μπορεί γι αυτούς οι χρηματικές ανταμοιβές να μην έχουν ιδιαίτερη αξία, όμως είναι ένας παράγοντας γοήτρου αλλά και ένας τρόπος αναγνώρισης για την επίδοσή τους. Αντλούν ευχαρίστηση ικανοποιούμενοι απλά και μόνο από την επίτευξη των στόχων τους. Για τους εργαζόμενους που εκφράζουν την επιθυμία αποδοχής υψηλής ανάγκης θα πρέπει να προσφέρεται ένα περιβάλλον συνεργασίας, επειδή μέσα σε αυτό παρουσιάζουν 215 Montana Patrick, Charnov Bruce H., 1993, Μάνατζμεντ, μτφρ. Σοφία Κατσαντώνη και Ιωάννης Κατσαντώνης, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ Montana Patrick, Charnov Bruce H., 1993, Μάνατζμεντ, μτφρ. Σοφία Κατσαντώνη και Ιωάννης Κατσαντώνης, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ

93 καλύτερα ποσοστά απόδοσης. Τέλος, για τους εργαζόμενους που έχουν αυξημένη ανάγκη για εξουσία, κρίνεται κατάλληλο να τους προσφέρεται χώρος όπου θα ευνοείται περισσότερο η ανάληψη πρωτοβουλιών και η άσκηση επιρροής σε άλλους. Η θεωρία των προσδοκιών του Victor Vroom «Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών, η υποκίνηση του εργαζόμενου με σκοπό να αναπτύξει μια συγκεκριμένη συμπεριφορά συνδέεται άμεσα α) με τα αποτελέσματα που θεωρούνται επιθυμητά από τον εργαζόμενο και β) με την προσδοκία του εργαζόμενου ότι τα αποτελέσματα αυτά μπορούν να επιτευχθούν μόνο εάν αναπτύξει την συγκεκριμένη συμπεριφορά» 217. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, για να υπάρξει η διάθεση (από πλευράς εργαζομένου) επίτευξης απόδοσης και συνεισφοράς στην πραγματοποίηση ενός έργου, θα πρέπει πρώτα ο εργαζόμενος να αντιληφθεί το γεγονός πως κάθε προσπάθεια που καταβάλει θα φέρει απτά αποτελέσματα για τα οποία βέβαια θα δεχθεί την ανταμοιβή που δικαιούται. Οι ανταμοιβές αυτές θα του προσφέρουν αυτά που χρειάζεται, που έχει ανάγκη. Η όποια ανταπόδοση ή ανταμοιβή που προσδοκά να έχει το άτομο μέσα σε στο περιβάλλον του εργασιακού χώρου είναι άμεσα συνυφασμένη με τη συμπεριφορά, την διάθεση και την απόδοση που επιδεικνύει μέσα σε αυτόν. Σε περίπτωση που αυτή η ανταπόδοση ή ανταμοιβή δεν φαίνεται να γίνεται εφαρμόσιμη, είναι πάρα πολύ πιθανό το άτομο να μην προσπαθήσει όσο χρειάζεται, να μην εμφανίσει την επιθυμητή διάθεση για την επίτευξη ενός στόχου. Από την άλλη πλευρά, εάν το μέτρο των ανταμοιβών είναι υπαρκτό και πρωτίστως εφαρμόσιμο τότε ο εργαζόμενος θα καταβάλλει μελλοντικά την ίδια ή μια αισθητά βελτιωμένη προσπάθεια και θα έχει αντίστοιχα την ίδια ή μια αισθητά βελτιωμένη συμπεριφορά. Βεβαίως, η προσφορά ανταμοιβής δεν καθιστά δεδομένο ότι ο εργαζόμενος θα ανταποκριθεί αποδίδοντας πάντα την ίδια αξία με αυτή της ανταμοιβής. Αντικειμενικά, η αξία που αποδίδει σε μια συγκεκριμένη ανταμοιβή δύναται να έχει θετικό ή αρνητικό πρόσημο. Η ευθύνη για το παραπάνω σχετίζεται με το εάν και σε πιο βαθμό «κυνηγά» - λιγότερο ή περισσότερο την ανταμοιβή αυτή ο εργαζόμενος. Από την μία πλευρά υφίσταται το ενδεχόμενο ένα άτομο να αξιώνει την επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος, από την άλλη πλευρά όμως ένα άλλο άτομο μπορεί να μην αρέσκεται σε αυτό το αποτέλεσμα ή να του φαίνεται παγερά αδιάφορο. Ένα δεδομένο πολύ σημαντικό είναι και το παρακάτω: ένας εργαζόμενος για να δείξει την απαιτούμενη διάθεση (ώστε να θεωρηθεί ότι προσφέρει ικανοποιητικά μέσω της εργασίας του και ότι καταβάλει ουσιαστική προσπάθεια) με σκοπό την εξασφάλιση της επιτυχίας των στόχων της επιχείρησης, είναι ωφέλιμο να θεωρεί ότι οι ανταμοιβές που λαμβάνει τις λαμβάνει με βάση την σωστή και δίκαιη αξιολόγηση της εργασίας του και της προσφοράς του, δηλαδή είναι ανάλογες με την προσπάθεια που καταβάλει. «Με βάση τη θεωρία των προσδοκιών του V. Vroom (1964), οι ανταμοιβές του εργαζόμενου πρέπει να είναι δίκαιες όχι μόνο σύμφωνα με την προσπάθεια που καταβάλει και αυτά που προσφέρει, αλλά και απέναντι στις ανταμοιβές των άλλων εργαζόμενων» 218. Αυτό σημαίνει ότι το ενδεχόμενο, για έναν 217 Ξηροτύρη-Κουφίδου Στυλιανή, 2001, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, εκδόσεις Ανίκουλα, σ.σ Ξηροτύρη-Κουφίδου Στυλιανή, 2001, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, εκδόσεις Ανίκουλα, σ.σ

94 εργαζόμενο που προσπαθεί πολύ περισσότερο έχοντας μεγαλύτερη συνεισφορά από κάποιον άλλο, να υποπέσει στην αντίληψη του ότι οι ανταμοιβές που δέχεται σε σχέση με αυτόν είναι λιγότερο ισχυρές, σίγουρα θα του προκαλέσει το αίσθημα της απογοήτευσης και θα πληγεί η αυτοεκτίμησή του. Συνειδητοποιεί πως οι ανταμοιβές που λαμβάνει δεν αντικατοπτρίζουν την πραγματική αξία της προσπάθειάς του, καθώς και ότι στην επιχείρηση δεν υπάρχει ουσιαστικά το λεγόμενο «κλίμα αξιοκρατίας». Οι επιπτώσεις όλων αυτών οδηγούν στην απομάκρυνσή του από κάθε είδους επιπλέον σκληρή προσπάθεια για την επίτευξη ενός έργου. Συμπερασματικά, σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών του Victor Vroom, «το άτομο σε έναν επιχειρησιακό χώρο καταβάλει υψηλότερες προσπάθειες και αποδίδει περισσότερο όταν γνωρίζει ότι έχει και την αντίστοιχη ανταμοιβή. Συνεπώς, η επιχείρηση για να παρακινήσει τον εργαζόμενο είναι απαραίτητο να συνδέσει την απόδοση του με τις ανταμοιβές του και να τον «πείσει» ότι υπάρχει άμεση και ισχυρή σύνδεση μεταξύ της προσπάθειας που καταβάλλει και της απόδοσής του και των ανταμοιβών που θα έχει» 219. Αξίζει να σημειωθεί ότι, τα διοικητικά στελέχη επιβάλλεται να κατανοήσουν το αίτημα του εργαζόμενου για ίση και δίκαιη μεταχείριση που αφορούν τις αμοιβές (είτε υλικής είτε άυλης μορφής). Τέλος, θα πρέπει οι ανταμοιβές να προσαρμόζονται από τις επιχειρήσεις στις εκάστοτε ανάγκες του εργαζόμενου, επειδή πάνω από όλα αυτό θα έχει ιδιαίτερη αξία για τον άνθρωπο. Η Θεωρία καθορισμού στόχων του Edwin Locke (Goal Setting Theory) «Ο Edwin Locke (1990) πιστεύει ο καθορισμός στόχων είναι μια κινητήριος δύναμη που υποκινεί τους ανθρώπους. Η έρευνά του απέδειξε ότι υπάρχει σχέση μεταξύ της δυσκολίας και της σαφήνειας ενός στόχου με την απόδοση των εργαζομένων» 220. Κατάφερε να τεκμηριώσει την εξής υπόθεση: ότι οι ξεκάθαροι και με μεγαλύτερο βαθμό δυσκολίας στόχοι προάγουν σε βελτιωμένη απόδοση σε σχέση με τους μη ξεκάθαρους και εύκολους. Σύμφωνα με την θεωρία του, το να πεις σε έναν εργαζόμενο «προσπάθησε σκληρά» ή «βάλε τα δυνατά σου» φέρνει σε μικρότερο βαθμό κάποιο αποτέλεσμα από το να πεις «προσπάθησε να πετύχεις περισσότερα από 80% σωστά» ή «βάλε τα δυνατά σου για να ξεπεράσεις τον καλύτερό σου χρόνο». Με την ίδια λογική, οι στόχοι που παρουσιάζουν υψηλό βαθμό δυσκολίας υποκινούν περισσότερο επειδή το συναίσθημα της ικανοποίησης, της ευφορίας που προκαλεί η επίτευξη κάποιου πράγματος είναι μεγαλύτερο, καθώς έχεις κοπιάσει για να το πετύχεις. Επιπρόσθετα, «Στη θεωρία του διατυπώνει πέντε βασικές αρχές για τον καθορισμό στόχων. Οι στόχοι για να υποκινήσουν θα πρέπει να έχουν τα παρακάτω στοιχεία: α) σαφήνεια (clarity), β) πρόκληση (challenge), γ) δέσμευση (commitment), δ) ανατροφοδότηση (feedback) και πολυπλοκότητα έργου (task complexity)» 221. Άλλο ένα πλεονέκτημα που προσφέρει η θέτηση σαφών και ξεκάθαρων στόχων (με βασική προϋπόθεση την ύπαρξη προσχεδίων και προκαθορισμένου χρόνου υλοποίησής τους) είναι ότι δύναται να μετρηθούν και να διεγείρουν συμπεριφορές 219 Ξηροτύρη-Κουφίδου Στυλιανή, 2001, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, εκδόσεις Ανίκουλα, σ.σ Spector Paul E., 2008, Industrial and Organizational Behavior, σ.σ Spector Paul E., 2008, Industrial and Organizational Behavior, σ.σ

95 προς την επιθυμητή κατεύθυνση, ενώ το ποσοστό δημιουργίας παρεξηγήσεων (όσον αφορά την υλοποίηση των αποτελεσμάτων και των ανταμοιβών) είναι μικρότερο. Μεταξύ των συγκεκριμένων και βασικότερων χαρακτηριστικών που απαιτείται να έχει ένας στόχος είναι και το επίπεδο πρόκλησης δυσκολίας. Μια από τις αιτίες υποκίνησης των εργαζομένων προέρχεται από το αίσθημα της αναγκαιότητας για επίτευξη. Εκτιμούν και κρίνουν παράλληλα αν ο επιλεγμένος στόχος θα τους παρέχει την ανάλογη ανταμοιβή ή όχι. Με το να ξέρει κανείς εκ των προτέρων ότι η διεκπεραίωση μιας εργασίας (ή πολλών) θα ανταμειφθεί αναλόγως, αυτό μπορεί να σταθεί από μόνο του ως «φυσικό» κίνητρο για να την καταφέρει όσο πιο καλά μπορεί. Όπως ισχύει για όλα τα πράγματα, έτσι και γι αυτό, θα πρέπει να υπάρχει μια ισορροπημένη χρήση ανάμεσα στην πρόκληση και την πιθανότητα γιατί σε αντίθεση περίπτωση τα αποτελέσματα μπορεί να μην είναι τα αναμενόμενα (π.χ. πρόκληση απογοήτευσης, δυσαρέσκειας κ.α.). «Η δέσμευση αναφέρεται στο γεγονός ότι οι στόχοι πρέπει να είναι κατανοητοί και να προκύπτουν μετά από συμφωνία υφισταμένων και προϊσταμένων. Οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να επενδύσουν σε ένα στόχο, εάν πιστεύουν ότι ήταν μέρος της δημιουργίας αυτού του στόχου» 222. Η ιδέα της συμμετοχής των εργαζομένων στον σχεδιασμό, καθορισμό, στην εφαρμογή των στόχων, καθώς και στην λήψη των αποφάσεων, είναι ουσιαστικά η «ψυχή» της συμμετοχικής διαχείρισης. Όμως πρέπει να καταστεί σαφές πως, ο κάθε στόχος δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θα πρέπει να αποτελεί αντικείμενο διαπραγματεύσεων και να εγκρίνεται από τους εργαζομένους. Η σημασία και ερμηνεία των παραπάνω γραμμών έγκειται στην συνέπεια των στόχων σε συνάρτηση με τις προηγούμενες προσδοκίες και τα οργανωτικά ζητήματα. Αν ο εργαζόμενος έχει εναποθέσει την εμπιστοσύνη και την πίστη του στο γεγονός α) ότι ο στόχος συμβαδίζει και είναι συνεπής με τους στόχους της επιχείρησης αλλά και β) στην αξιοπιστία του προσώπου που θέτει το στόχο, τότε και μόνο αποφασίζει να δεσμευτεί και να υποκινηθεί προς την σχεδιασμένη κατεύθυνση. Όσο πιο μεγάλος είναι ο βαθμός δυσκολίας και των απαιτήσεων ενός στόχου, τόσο περισσότερο είναι αναγκαία η δέσμευση. Όταν εργάζεται κανείς πάνω σε μια απαιτητική και γεμάτη δυσκολίες αποστολή, πιθανότατα να συναντήσει στο δρόμο του διαφόρου είδους προκλήσεις που αξιώνουν μια βαθύτερη πηγή έμπνευσης και κίνητρο. Γι αυτό το λόγο είναι καίριας σημασίας οι εργαζόμενοι να ενθαρρύνονται ώστε να διατυπώνουν τους δικούς τους στόχους και προτάσεις. Αξίζει σε αυτό το σημείο να επισημανθεί και ο ρόλος της ανατροφοδότησης. Εκτός από την σωστή επιλογή των κριτηρίων για τον καθορισμό του στόχου, είναι πολύ σημαντικό το πρόγραμμα καθορισμού στόχων να συμπεριλαμβάνει επίσης και την ανατροφοδότηση. «Η ανατροφοδότηση παρέχει τη δυνατότητα αποσαφήνισης των προσδοκιών, της αναπροσαρμογής της δυσκολίας του στόχου, της αναγνώρισης της προσπάθειας και της ενθάρρυνσης» 223. Άρα λοιπόν η παρουσία της ανατροφοδότησης πρέπει να υφίσταται για να μπορούν αναπάσα στιγμή οι εργαζόμενοι να έχουν γνώση των επιδόσεων τους. Τέλος, όσοι από τους στόχους χαρακτηρίζονται ως πολυσύνθετοι είναι χρήσιμο να λαμβάνεται ειδική μέριμνα ώστε να μην γίνεται αφόρητη η υλοποίηση τους. 222 Spector Paul E., 2008, Industrial and Organizational Behavior, σ.σ Spector Paul E., 2008, Industrial and Organizational Behavior, σ.σ

96 Θεωρείται λοιπόν ζωτικής σημασίας παράγοντας το να δίνεται ο κατάλληλος χρόνος στους εργαζόμενους, προκειμένου να επιτύχουν το στόχο ή να προβούν σε περαιτέρω διορθώσεις ή βελτιώσεις της επίδοσής τους και δεύτερον να του παρέχεται αρκετός χρόνος για να πληροφορούνται τι αναμένεται από αυτούς και ποια είναι τα «μυστικά» της επιτυχίας. Η Διοικητική Σχάρα των Robert Blake και Jane Mouton Για την διατύπωση της θεωρίας τους, οι Dr. Robert Blake και Dr. Jane Mouton έλαβαν υπόψιν τους τα στοιχεία των ερευνών δύο Πανεπιστημίων, του Οχάιο και του Μίσιγκαν. Αυτοί οι δύο επιστήμονες (που ουσιαστικά εκπροσωπούν την επιστήμη του Μάνατζμεντ) διατύπωσαν δύο νέα ονόματα στις δύο διαστάσεις της Ηγεσίας: «ενδιαφέρον για τους ανθρώπους» και «ενδιαφέρον για την παραγωγή», όρους αντίστοιχους και ταυτόσημους με τους γνωστούς μας «προσανατολισμός στον εργαζόμενο» και «προσανατολισμός την εργασία» 224. Για να συμπεριλάβουν λοιπόν τους πέντε βασικούς τύπους Ηγεσίας, σχεδίασαν μια γραφική παράσταση (το διευθυντικό πλέγμα) όπως φαίνεται παρακάτω. Στόχος είναι «να αποδειχτεί ποιος διοικεί καλύτερα συνδυάζοντας την αριστοποίηση των στόχων της οργάνωσης, την αριστοποίηση των στόχων των εργαζομένων και την ανάπτυξη ευνοϊκών σχέσεων στον χώρο εργασίας. Και οι δύο προσανατολισμοί στις διαφορετικές συμπεριφορές εκφράζονται με μια κλίμακα 9 επιπέδων» Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Γκιούρδας, Αθήνα 225 Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Γκιούρδας, Αθήνα 95

97 Όσον αφορά την επεξήγηση του σχήματος, στην θέση (1.1.), ο Ηγέτης χαρακτηρίζεται ως αδιάφορος ή εξασθενημένος. Βασικά γνωρίσματά του είναι τα εξής: υποβαθμίζει την σημασία των ανθρώπινων σχέσεων ενώ παράλληλα παραμερίζει την παραγωγή. Επίσης, συχνά αποκαλείται και ως άσχετος. Το προφίλ των ατόμων αυτών σκιαγραφείται ως εξής: «τα στελέχη που συχνά παραγκωνίστηκαν στις προαγωγές ή αισθάνονται σημαντικά αδικημένοι» 226. Επιπρόσθετα, είναι εκείνοι που αρέσκονται στο λεγόμενο «βόλεμα» και ενώ παράλληλα αναζητούν μια άλλη θέση, τελικά καταλήγουν στην σημερινή τους θέση έχοντας επιδείξει ελάχιστο παραγωγικό έργο. Αν η επιχείρηση διαθέτει πολλά στελέχη αυτής της μορφής, τότε το μέλλον της προμηνύεται δυσοίωνο μέσα στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. Στην θέση (9.1.) κατατάσσεται ο υπηρεσιακός ή παραγωγός, όπως χαρακτηρίζεται, Ηγέτης. Εν αντιθέσει με τον μάνατζερ της θέσης (1.1.), αυτός παρουσιάζει μεν πολύ μεγάλο ενδιαφέρον για την παραγωγή αλλά χαμηλό για τους εργαζόμενους δε. Αυτός ο τύπος στελέχους νοιάζεται περισσότερο για το τελικό αποτέλεσμα που απορρέει από την εργασία, διότι νιώθει ότι έχει ευθύνη για την κατάληξη αυτού. Πιστεύει ότι οι άνθρωποι πληρώνονται για την εργασία τους και μόνο, χωρίς να πρέπει να θέτονται πολλές ερωτήσεις και αντιρρήσεις. Όπως αναφέρεται χαρακτηριστικά: «Σε περίπτωση διαφωνιών αυτές επιλύονται με πειθαρχικά μέτρα. Οι συνεργάτες είτε τον αποδέχονται και συμμορφώνονται είτε αλλάζουν προϊστάμενο ή απολύονται» 227. Στην θέση (ή κατηγορία) (9.9.), ο Ηγέτης καλείται ως ομαδικός ή αρχηγός. Εδώ η προσοχή του στρέφεται περισσότερο στην αριστοποίηση της ικανοποίησης των εργαζομένων με ταυτόχρονη μεγιστοποίηση της παραγωγής. Ο μάνατζερ αυτός είναι μεθοδικός και οργανωτικός. Σε περίπτωση δε που προκύψει κάποιο πρόβλημα έχει όλη την υπομονή και την διάθεση να το συζητήσει και να το επιλύσει με τους συνεργάτες του αλλά και τους εργαζομένους, καθιστώντας τους συνυπεύθυνους του αποτελέσματος. Στην θέση (1.9.), ο Ηγέτης χαρακτηρίζεται ως διαπροσωπικός ή λεσχειάρχης. Σε σύγκριση με την θέση (9.9.), ο δείκτης του ενδιαφέροντος για τα άτομα που εργάζονται μετατοπίζεται από το μηδενικό ή ελάχιστο προς το υψηλό, ενώ ταυτόχρονα παραγκωνίζεται το έργο. Εναποθέτει την πίστη του στην ιδέα της επίτευξης αρμονίας και της θεμελίωσης καλών ανθρώπινων σχέσεων, θεωρώντας τους παράγοντες που μπορούν να βελτιώσουν την παραγωγή. Σε περιπτώσεις ύπαρξης διαφωνιών, είναι αυτός που πρώτος εμφανίζεται πρόθυμα προκειμένου να επιλυθούν ή να παραμεριστούν, προασπίζοντας παράλληλα τα συμφέροντα των ανθρώπων. «Οι άνθρωποι που καθοδηγούνται από τέτοιο Ηγέτη ζουν σε μια ψεύτικη πραγματικότητα για τις ανθρώπινες σχέσεις που δεν έχουν μεγάλη σχέση με την πραγματικότητα» Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Γκιούρδας, Αθήνα 227 Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Γκιούρδας, Αθήνα 228 Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Γκιούρδας, Αθήνα 96

98 Στην θέση (5.5.) ο Ηγέτης ονομάζεται μετακινούμενος ή μέτριος. Το συγκεκριμένο στέλεχος υιοθετεί μια ουδέτερη στάση απέναντι στο ενδιαφέρον προς τον ανθρώπινο παράγοντα και στην αναγκαιότητα αύξησης της παραγωγής. Εφαρμόζει δηλαδή τα πλέον απαραίτητα, τίποτα περισσότερο και τίποτα λιγότερο από αυτό. Χαρακτηρίζονται ως «οι άνθρωποι του μέσου όρου» που ενστερνίζονται την συμβιβαστική πολιτική και φανερώνουν μια έλλειψη στόχων. Λαμβάνοντας υπόψιν όλα τα παραπάνω, παρατηρείται ότι αυτά τα άτομα δεν αποτελούν θετικούς παράγοντες υποκίνησης εντός της επιχείρησης. Έτσι λοιπόν από τις έρευνες των Blake/Mouton προκύπτει ότι: «τα στελέχη τείνουν να προσαρμοστούν σε ένα κυρίαρχο στυλ, το οποίο εμφανίζουν συχνότερα από τα άλλα. Έχουν επίσης και ένα «εφεδρικό ύφος» που το παρουσιάζουν σε ειδικές περιπτώσεις όταν με το κυρίαρχο ύφος δεν κατορθώνουν να ανταπεξέλθουν στις καταστάσεις» 229. Μεταξύ των συμπερασμάτων που εξήγαγαν, απέδειξαν (μέσω των ερευνών τους) ότι ενώ πολλά στελέχη έχουν την εντύπωση ότι ανταποκρίνονται σε έναν από τους ανωτέρω τύπους (μοντέλα) ηγετικής συμπεριφοράς, ωστόσο η πραγματική αλήθεια τους διαψεύδει καθώς αποδεικνύεται πως δεν συμβαίνει κάτι παρόμοιο. Εξαιτίας όμως αυτής της εμμονής τους πάνω στις διαστάσεις που διατυπώθηκαν, θεώρησαν και οι ίδιοι ότι η προσπάθεια ερμηνείας της πραγματικότητας διαστρεβλωνόταν. Έτσι το 1967 οι Blake / Mouton προσέθεσαν μια Τρίτη Διάσταση στο Managerial Grid. Αυτή η μετέπειτα προστιθέμενη Τρίτη Διάσταση αντιπροσωπεύει το βάθος ή το βαθμό έντασης του συγκεκριμένου τρόπου διοίκησης. Αυτή η Διάσταση οξύνεται από το 1 μέχρι το 9. «Η Διάσταση αυτή παρουσιάζει το χρόνο και την ένταση που διατηρεί ένα στέλεχος σε ένα σημείο και ιδιαίτερα όταν ευρίσκεται υπό την πίεση καταστάσεων όπως ένταση συγκρούσεων, παρατεταμένη κρίση κτλ.» 230. Εάν μπροστά στην απειλή εμφάνισης μιας σύγκρουσης το στέλεχος μεταλλάξει με συνοπτικές διαδικασίες, δηλαδή άμεσα, τον τρόπο λειτουργίας άσκησης της εξουσίας του, τότε το στυλ θα λάβει τον χαρακτηρισμό «επιφανειακό» και «όχι βαθύ». Λαμβάνοντας λοιπόν υπόψιν όλες αυτές τις προϋποθέσεις εξάγεται το εξής συμπέρασμα: εάν βασικό του ύφος είναι το (9.9.) και εμφανίσει την πρόθεση να παρατήσει αμέσως την προσπάθεια τότε θα καταταχθεί στην κατηγορία (9.9.1.). Σε περίπτωση όμως που αποφασίσει να μην εγκαταλείψει το υπάρχον ύφος για ένα αρκετά μεγάλο διάστημα, επιδεικνύοντας μάλιστα μεγάλη θέληση για την επίτευξη λύσης τότε θα καταταχθεί στην κατηγορία (9.9.9.). Η Ενδεχομενική θεωρία του Fiedler Ο Fred Fiedler ανέπτυξε και διαμόρφωσε, από κοινού μαζί με τους συνεργάτες του, την Ενδεχομενική θεωρία του. Σύμφωνα με αυτή την θεωρία, «Ηγεσία είναι κάθε διαδικασία στην οποία η ικανότητα του Ηγέτη να εξασκεί επιρροή εξαρτάται από την συγκεκριμένη ομαδική εργασία και το βαθμό στον οποίο το ύφος, η προσωπικότητα και οι μέθοδοι του Ηγέτη ταιριάζουν στην ομάδα» 231. Τα γνωρίσματα που παρουσιάζουν τα άτομα που γίνονται Ηγέτες δεν περιορίζονται μόνο στις ιδιότητες της προσωπικότητας τους, αλλά επεκτείνονται και σε άλλες παραμέτρους, όπως για 229 Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Γκιούρδας, Αθήνα 230 Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Γκιούρδας, Αθήνα 231 Koontz Harold και O Donnell Cyril, 1983, Οργάνωση και διοίκηση: Μια συστημική και ενδεχομενική ανάλυση των διοικητικών λειτουργιών, μτφρ. Βαρδάκος Χρήστος, εκδόσεις Παπαζήση 97

99 παράδειγμα, σε διάφορους ποικίλους περιπτωσιακούς παράγοντες και της αντεπίδρασης ανάμεσα στον Ηγέτη και την συγκεκριμένη περίπτωση. Ένα πολύ μεγάλο κομμάτι της έρευνας του Fiedler βασίστηκε στην μελέτη πάμπολλων περιπτώσεων διαφόρων ομάδων. Ανάμεσα στις ομάδες που μελέτησε και που πάνω τους προσπάθησε να στηρίξει τις υποθέσεις του περιλαμβάνονται: πληρώματα βομβαρδιστικών αεροπλάνων, πληρώματα τεθωρακισμένων οχημάτων, επιστάτες και εργάτες χαλυβουργίας, ανώτερα διοικητικά στελέχη εταιριών, ομάδες φοιτητών κ.α. Επίσης, μέσα από τις έρευνες που πραγματοποίησε, ο Fiedler προχώρησε στην διεξαγωγή του εξής συμπεράσματος: ουσιαστικά ούτε ο Ηγέτης που επιμελείται και ενδιαφέρεται για την ικανοποίηση των ατόμων, αλλά ούτε και αυτός που στρέφει το ενδιαφέρον του προς την πλευρά του οργανισμού είναι περισσότερο αποτελεσματικός. Επιπλέον, διαπίστωσε πως η δημοκρατική διοίκηση φέρνει πράγματι αποτελέσματα αλλά μόνο σε ορισμένες καταστάσεις και ανάλογα πάντα με τις δεδομένες συνθήκες που επικρατούν μέσα στον οργανισμό. Ο Fiedler αποδέχεται την παραδοσιακή άποψη που λέει πως ο επηρεασμός της συμπεριφοράς του ατόμου (μέσα σε αυτή εμπεριέχεται και η συμπεριφορά του Ηγέτη) εξαρτάται από την αλληλεπίδραση της προσωπικότητας του (ανάγκες, κίνητρα) και της κατάστασης (περιβάλλον) εντός της οποίας ζει, εργάζεται και κινείται. Η έρευνα του στηρίζεται στα παρακάτω κριτήρια: «στην αξιολόγηση των κινήτρων που έχει ο Ηγέτης, δηλαδή ποιος σκοπός είναι περισσότερο σπουδαίος γι αυτόν και Στην αξιολόγηση του πόσο είναι ευνοϊκή και κατάλληλη η κατάσταση για την εκπλήρωση αυτών των σκοπών» 232. Υπάρχουν τρεις βασικές μεταβλητές (ή παράγοντες) που συσχετίζονται ή προξενούνται από μια κατάσταση και αποσαφηνίζουν το κατά πόσο μια υφιστάμενη κατάσταση χαρακτηρίζεται ως ευνοϊκή ή δυσμενής για τον Ηγέτη. Οι παράγοντες είναι οι εξής: «σχέσεις Ηγέτη και μελών, που αναφέρονται στο βαθμό στον οποίο τα μέλη της ομάδας, αγαπούν και θαυμάζουν έναν Ηγέτη και είναι πρόθυμα να τον ακολουθήσουν. Η δομή των καθηκόντων, που αναφέρονται στο βαθμό στον οποίο τα καθήκοντα μιας εργασίας είναι σαφή, η ποιότητα της απόδοσης μπορεί να ελεγχθεί ευκολότερα και τα μέλη της ομάδας μπορεί να θεωρηθούν περισσότερο υπεύθυνα για την απόδοση από ότι όταν τα καθήκοντα είναι ασαφή. Η ισχύς της θέσης, που αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο η δύναμη μιας θέσης, διακρινόμενη από άλλες πηγές δύναμης, όπως η χαριστική δύναμη ή η δύναμη 232 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 98

100 εμπειρίας, διευκολύνει τον Ηγέτη να αναγκάσει όλα τα μέλη της ομάδας να συμμορφώνονται με τις διαταγές» 233. Επίσης, υπάρχει και η δυνατότητα του συνδυασμού των τριών προαναφερθέντων παραγόντων, με αυτό τον τρόπο σχηματίζονται οκτώ συνδυασμοί της κατάστασης του περιβάλλοντος στο μοντέλο Ηγεσίας του Fiedler. Τις τρεις βασικές κατηγορίες της κατάστασης του περιβάλλοντος τις αποτελούν: «η πολύ ευνοϊκή», «η κατάλληλη κατάσταση», «η μέση τιμή καταλληλότητας» και «η δυσμενής». Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζονται οι διάφοροι συνδυασμοί. Η δυνατότητα του Ηγέτη να προβαίνει σε μια εκτίμηση της συνολική εικόνας του περιβάλλοντος προσφέρει το πλεονέκτημα της υιοθέτησης του πιο αποτελεσματικού στυλ για εκείνον, ώστε να μπορεί να αντιμετωπίσει τις διάφορες συνθήκες και καταστάσεις που μπορούν να επιφέρουν σοβαρά προβλήματα. Με βάση την παραπάνω εκτεταμένη ανάλυση συμπεραίνεται ότι, μια ευνοϊκή ή δυσμενής κατάσταση πρέπει να είναι για τον Ηγέτη το προειδοποιητικό σημάδι για την αποδοχή ενός στυλ διοίκησης που να δίνει ιδιαίτερο βάρος στο καθήκον. Σε κάποιες άλλες περιπτώσεις όμως, είναι ωφελιμότερο γι αυτόν να ασπάζεται εκείνο το στυλ που δίνει έμφαση στις σχέσεις. Ο Fiedler οδηγήθηκε στο παραπάνω συμπέρασμα σκεπτόμενος ότι, τα καλά, οργανωμένα και προγραμματισμένα καθήκοντα ασκούν πάνω στον Ηγέτη μεγαλύτερο βαθμό επιρροής από ότι τα χαώδη, ανοργάνωτα και απρογραμμάτιστα. Τέλος, προέβει σε μια ακόμη διαπίστωση, αυτή τη φορά περί της μεταβλητής της ισχύος, λέγοντας ότι παρουσιάζει τη μικρότερη σημασία εξαιτίας της θέσης που κατέχει ο Ηγέτης. Επιπλέον, φαίνεται ότι οι Ηγέτες ασκούν πολύ μεγαλύτερη επίδραση στους υφισταμένους τους, αυτό συμβαίνει επειδή η θέση που καταλαμβάνουν οι Ηγέτες τους δίνει τη δύναμη, το δικαίωμα της επιβολής ποινών ή της παροχής ανταμοιβών ή άλλου είδους επιβραβεύσεων. Στο μοντέλο του Fiedler προσάπτεται η κριτική στα εξής σημεία: «το μοντέλο δε λαμβάνει υπόψη τη σχέση που υπάρχει μεταξύ Ηγέτη και μεταβλητών που προκαλούνται από μια κατάσταση 233 Koontz Harold και O Donnell Cyril, 1983, Οργάνωση και διοίκηση: Μια συστημική και ενδεχομενική ανάλυση των διοικητικών λειτουργιών, μτφρ. Βαρδάκος Χρήστος, εκδόσεις Παπαζήση 99

101 το μοντέλο προτείνει ότι οι Ηγέτες είναι προσανατολισμένοι προς την εκτέλεση του έργου ή προς τις σχέσεις με τα άτομα, δηλαδή ότι ο τρόπος Ηγεσίας είναι, ουσιαστικά μια μονοδιάστατη αντίληψη» 234. Θεωρία Ηγεσίας του στόχου και του μονοπατιού του Robert House Με βάση αυτή την θεωρία, όσοι θεωρούνται αποτελεσματικοί Ηγέτες έχουν τη δυνατότητα, την δύναμη και την εξουσία να καθορίζουν ξεκάθαρα και με ακρίβεια τους «δρόμους» μέσα από τους οποίους οι εργαζόμενοι δύναται να καταφέρουν να έχουν την ίδια στιγμή και υψηλό ποσοστό αποδοτικότητας και εργασιακής ικανοποίησης. Προκειμένου να καταστεί κάτι τέτοιο εφικτό, οι Ηγέτες επιλέγουν προσεκτικά και με ακρίβεια (ελέγχοντας όσο περισσότερα δεδομένα έχουν στη διάθεσή τους) τους στόχους, απωθώντας ή επιλύοντας τυχόν εμπόδια αναδυθούν στην πορεία για την εξασφάλιση της επιτυχίας τους και συνθέτοντας ευκαιρίες για τον εντοπισμό και την ανάδειξη των προσόντων όλων των εργαζομένων. Ο ρόλος του Ηγέτη υποδεικνύει τον ενστερνισμό της τακτικής της προσφοράς βοήθειας και της προώθησης της υποκίνησης των εργαζομένων με σκοπό να πετύχουν υψηλούς στόχους. Στην απόπειρα του αυτή κρίνεται απαραίτητο να υπολογίσει και δύο - ζωτικής σημασίας - μεταβλητές, τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων και τα χαρακτηριστικά της εργασίας. Στην θεωρία του House (1971) εμπεριέχονται τέσσερα στυλ Ηγεσίας, τα οποία επικοινωνούν με την αντίληψη που σχηματίζει ο υφιστάμενος σχετικά με τους «δρόμους» προσέγγισης και τους τιθέμενους στόχους, και έχουν ως εξής: «το κατευθυντικό στυλ Ηγεσίας. Το στυλ αυτό βασικά είναι αυταρχικό. Ο Ηγέτης που χρησιμοποιεί αυτό το στυλ δίνει οδηγίες στους υφισταμένους για τον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας και παράλληλα τους εξηγεί τι περιμένει από αυτούς. το ενισχυτικό στυλ Ηγεσίας. Στο στυλ αυτό ο Ηγέτης ενδιαφέρεται για τις ανάγκες των υφισταμένων, για την ευημερία τους, ενώ παράλληλα είναι φιλικός και διαθέσιμος στην περίπτωση κατά την οποία τον χρειάζονται. το συμμετοχικό στυλ Ηγεσίας. Στο στυλ αυτό ο Ηγέτης επιζητά τις γνώμες των υφισταμένων του κατά τη διαδικασία της λήψης των αποφάσεων, αλλά ο ίδιος είναι αυτός που παίρνει τις αποφάσεις. Το ηγετικό στυλ της επίτευξης. Στο στυλ αυτό ο Ηγέτης οριοθετεί στόχους υψηλούς και προκλητικούς για τους υφισταμένους του, δίνοντας έμφαση στην υψηλή τους απόδοση, ενώ παράλληλα δείχνει ότι τους εμπιστεύεται πως τελικά θα επιτύχουν» Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 235 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 100

102 Φυσικά, ο βαθμός δυσκολίας επίτευξης των στόχων δεν θα πρέπει να είναι αρκετά μεγάλος έτσι ώστε να μην υπερβαίνει το όριο των ικανοτήτων των υφισταμένων, επειδή η όποια αδυναμία προσέγγισης τους θα φέρει τον εργαζόμενο ενώπιων του φόβου της αποτυχίας και της απογοήτευσης. Το Ηγετικό Μοντέλο της θεωρίας του Στόχου και του «Μονοπατιού» Το μοντέλο της θεωρίας έχει ως εξής: Υπάρχουν ορισμένα χαρακτηριστικά των υφισταμένων τα οποία «καθοδηγούν» τον Ηγέτη, αρχικά στον προσδιορισμό και ύστερα στην εκτίμηση της κατάστασης. Αυτά είναι τα παρακάτω: «η ικανότητα, οι γνώσεις και η εμπειρία των υφισταμένων να προσδιορίσουν το έργο οι ανάγκες του κάθε υφισταμένου και ο βαθμός ελέγχου που πιστεύουν ότι έχουν πάνω σε γεγονότα και αποτελέσματα» 236. Όσον αφορά την κατάσταση και την δομή των καθηκόντων παρατηρούνται τα εξής πράγματα: Στην περίπτωση όπου η δομή των καθηκόντων είναι τουλάχιστον καλά θεμελιωμένη, το ενισχυτικό και το συμμετοχικό στυλ φαίνεται ότι ταιριάζουν περισσότερο καθώς πιστεύεται ότι θα φέρουν και το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Στο ενδεχόμενο όμως της ύπαρξης μη δομημένων καθηκόντων, ο Ηγέτης θα πρέπει να αναλαμβάνει την πρωτοβουλία της διατύπωσης των στόχων, πάντοτε με ευθύ, σαφή και ειλικρινή τρόπο, να κάνει περιγραφή των καθηκόντων, αλλά να προσδιορίζει και να οριοθετεί τις προσδοκίες και τις φιλοδοξίες των υφισταμένων. Στο μοντέλο αυτό ο Ηγέτης κινητοποιείται επιδιώκοντας την αύξηση της παραγωγικότητας των υπαλλήλων. Για να το επιτύχει αυτό χρησιμοποιεί σαν όπλο 236 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 101

103 του την ακριβή διατύπωση των σκοπών και την «χαρτογράφηση» του μονοπατιού, παροτρύνοντας ταυτόχρονα τα άτομα να το ακολουθήσουν για να οδηγηθούν ένα βήμα πιο κοντά στην εκπλήρωση του σκοπού. Θεωρία Ηγεσίας 3-D Reddin Η θεωρία αυτή είναι βασισμένη στις έρευνες του πανεπιστημίου του Ohio και πιο συγκεκριμένα στη θεωρία της Διοικητικής Σχάρας των Blake / Mouton (η οποία μάλιστα βασίστηκε εξίσου σε αυτές τις έρευνες). Προαφαιρούνται οι δύο διαστάσεις που εξετάζουν την συμπεριφορά της Ηγεσίας, δηλαδή, η κατατοπισμένη προς την πλευρά του «έργου» και η άλλη σε αυτή των «σχέσεων» ως αδέσμευτες μεταξύ τους, ταυτόχρονα όμως διευρύνεται λόγω της δρομολόγησης μιας τρίτης διάστασης της «κατάστασης». Οποιαδήποτε μορφή αντιπαράθεσης ή σύγκρουσης που αφορά το κομμάτι των ανθρωπίνων σχέσεων ή της παραγωγικής διαδικασίας είναι δυνατό να παραγκωνιστεί με τρόπο είτε αποδοτικό είτε μη αποδοτικό, ανάλογα φυσικά και με τον βαθμό σοβαρότητας της κατάστασης που επικρατεί. Γι αυτούς τους λόγους λοιπόν η θεωρία πήρε το όνομα των τριών διαστάσεων (3-D): Ο Reddin προσδιόρισε τέσσερις τρόπους Ηγεσίας: «Το ηγετικό στυλ της αφοσίωσης (dedicated), που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο Ηγέτης στον οργανισμό, στη σαφήνεια, στη δομή, στη διεύθυνση, την ολοκλήρωση του έργου των άλλων. Το ηγετικό στυλ των σχέσεων (related), που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο Ηγέτης στην επικοινωνία, την αποδοχή, την εμπιστοσύνη, τις συμβουλές, και την ενθάρρυνση. Το ηγετικό στυλ της ολοκλήρωσης (integrated), ή της ακεραιότητας, που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο Ηγέτης στην αλληλεπίδραση, την παρακίνηση, την ολοκλήρωση, τη συμμετοχή και τις καινοτομίες. 102

104 Το ηγετικό στυλ του επιμερισμού (separated), που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο Ηγέτης στην εξέταση, τη μέτρηση, τη διοίκηση, τον έλεγχο και τη συντήρηση» 237. Αξίζει να αναφερθεί σε αυτό το σημείο ότι, τα τέσσερα βασικά ηγετικά στυλ που προσδιόρισε ο Reddin είναι τα ίδια με αυτά που υπέδειξαν πριν από αυτόν οι Blake και Mouton στο διευθυντικό πλέγμα τους. Μια από τις απόψεις που διατύπωσε ο Reddin αναφέρεται στο ότι, ανάλογα με το κατά πόσο ευμετάβλητη ή σταθερή είναι μια κατάσταση ανάλογη θα είναι και η υιοθέτηση του ηγετικού στυλ. Επίσης, τονίζει ιδιαίτερα ότι, το γεγονός της επιτυχίας ενός δεδομένου ηγετικού στυλ επιδέχεται κριτική μόνο μέσα στα πλαίσια της υφιστάμενης κατάστασης, δηλ. σε ποιες συνθήκες εφαρμόζεται η κάθε ηγεσία κάθε φορά. Είναι δεκτικός στην εξής σκέψη, ότι ο τύπος της ηγεσίας των σχέσεων, της ολοκλήρωσης, του επιμερισμού και της αφοσίωσης τελικά δεν αποτελούν τίποτα περισσότερο παρά μόνο τέσσερα πρωταρχικά στυλ. Καθένα από αυτά με το επιτυχημένο ή το λιγότερο επιτυχημένο ανάλογο του, υπολογίζοντας πάντα ως βασική προϋπόθεση την εκάστοτε επικρατούσα κατάσταση βάση της οποίας γίνεται η χρήση του. Τα επιτυχημένα, αποτελεσματικά (ή όπως αλλιώς δύναται να χαρακτηριστούν) ισοδύναμα σε συνδυασμό με τα αποτυχημένα ή αναποτελεσματικά ισοδύναμα σχηματίζουν οκτώ στυλ Ηγεσίας. Αν λοιπόν το ποσοστό αποτελεσματικότητας ενός ηγετικού στυλ επηρεάζεται άμεσα από την κατάσταση βάση της οποίας τίθεται σε εφαρμογή, τότε λογικά οποιοδήποτε από τα κυρίαρχα στυλ μπορεί να είναι επιτυχημένα ή μη επιτυχημένα ανάλογα με την κατάσταση. Ενδεχομενική θεωρία των Hersey και Blanchard Ο Μύρων Ζαβλανός (1998) εξέφρασε την εξής άποψη: ένα στυλ ηγεσίας μπορεί να κριθεί ως επιτυχημένο ανάλογα με την ψυχολογική ασφάλεια και την ωριμότητα που 237 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 103

105 επιδεικνύει ο καθένας ατομικά. Το 1969 οι Hersey και Blanchard διατύπωσαν την θεωρία τους σύμφωνα με την οποία: «ο Ηγέτης μπορεί να επιλέγει τη συμπεριφορά του, τόσο για τη διάσταση του καθήκοντος και της οργάνωσης, όσο και για τη διάσταση των αναγκών των μελών της, ανάλογα κάθε φορά με την ωριμότητα των μελών της ομάδας σχετικά με το συγκεκριμένο καθήκον που πρόκειται να πραγματοποιήσει» 238. Δύο άξονες απεικονίζονται στο μοντέλο των Hersey και Blanchard: Ο πρώτος παρουσιάζει τον τρόπο συμπεριφοράς του Ηγέτη, που επιθυμεί περισσότερο την επίτευξη του καθήκοντος, που στρέφει την προσοχή του στον προσδιορισμό των ρόλων των υφισταμένων δίνοντας τους τις κατάλληλες οδηγίες για το τι, πότε, που και πώς επιτελούνται τα καθήκοντα. Σε γενικά πλαίσια, ο τρόπος συμπεριφοράς του Ηγέτη διαμορφώνεται μέσω της προσωπικής προσπάθειας που κάνει ώστε να καθορίσει με όσο το δυνατόν περισσότερη ακρίβεια την δομική σύνθεση του οργανισμού και τους διαύλους επικοινωνίας. Ο έτερος άξονας παρουσιάζει έναν Ηγέτη που νοιάζεται πιο πολύ για τις σχέσεις ανάμεσα στους προϊσταμένους και του υφισταμένους. Ιδιαίτερα γνωρίσματα του, η ανοιχτή και διπλής κατεύθυνσης επικοινωνία, η ικανοποίηση της «οικογένειας» του οργανισμού, αλλά και η παραχώρηση άλλου είδους βοηθειών και εξυπηρετήσεων. Τέλος, υπάρχει και μια Τρίτη μεταβλητή που φανερώνει την ωριμότητα της ομάδας και χωρίζεται σε τρία μέρη: την υψηλή, μέτρια και χαμηλή. Μια ομάδα εμφανίζει σημάδια ωριμότητας, όταν θέτει στόχους υψηλής δυσκολίας αλλά εφικτούς στην πραγματοποίησή τους. Επίσης, η ομάδα δείχνει την κατάλληλη προθυμία και διάθεση ώστε να λάβει υπευθυνότητα, ενώ διαθέτει περίσσεια πείρα και εκπαίδευση. Στο σχήμα 7, παρουσιάζεται η σχέση που υφίσταται μεταξύ της ομάδας που διαθέτει την ωριμότητα και του ενδεδειγμένου τρόπου συμπεριφοράς του Ηγέτη. Αν η περίπτωση στην οποία η ομάδα παρουσιάζει ανώριμη συμπεριφορά στην τέλεση κάποιου καθήκοντος τοποθετείται στη θέση (Μ1), τότε ο Ηγέτης θα πρέπει να προβεί στις κατάλληλες ενέργειες ώστε να προωθήσει εκείνη την μορφή συμπεριφοράς που κινητοποιεί/παρακινεί το κάθε άτομο ξεχωριστά προς την υλοποίηση του καθήκοντος, ενώ παράλληλα θα πρέπει να ελαττώσει την προτίμηση του για τη μορφή συμπεριφοράς που αποσκοπεί στην οικοδόμηση καλών σχέσεων με τους υφισταμένους (το S1 είναι το ηγετικό στυλ). Στο ενδεχόμενο όμως η ομάδα να εμφανίσει υψηλό επίπεδο ωριμότητας, ευρισκόμενο δηλαδή στη θέση (Μ4), ο Ηγέτης εκδηλώνει ελάχιστο ενδιαφέρον για να φέρει εις πέρας το καθήκον, όπως επίσης και για το χτίσιμο, τη θεμελίωση σχέσεων με τους υφισταμένους του (το S4 είναι το ηγετικό στυλ). Ως αποτελεσματικός περιγράφεται εκείνος ο Ηγέτης που εξετάζει και κρίνει με ακρίβεια το επίπεδο ωριμότητας της ομάδας του και που προσαρμόζει τη συμπεριφορά του ανάλογα. Άρα, η αποτελεσματικότητα ενός ηγετικού στυλ εντοπίζεται με κριτήριο τις διάφορες συνθήκες που επικρατούν εντός της ίδιας της επιχείρησης. Δεν είναι δυνατό να υπάρξει καμία συνάφεια μεταξύ του δικού του 238 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 104

106 ηγετικού στυλ και του στυλ κάποιου άλλου Ηγέτη, του οποίου η παρουσία υφίσταται σε έναν άλλο οργανισμό, στην ίδια ή σε άλλες περιοχές. Οι Hersey και Blanchard για να εξυπηρετήσουν το σκοπό της έρευνας τους επινόησαν ένα ερωτηματολόγιο ονόματι «ερωτηματολόγιο περιγραφής της αποτελεσματικότητας και της ικανότητας προσαρμογής του Ηγέτη» (Leader effectiveness and adaptability descriptions, LEAD). Το ερωτηματολόγιο αυτό προσφέρει στα άτομα τη δυνατότητα εκτίμησης του μεγέθους και της αποδοτικότητας της συμπεριφοράς του Ηγέτη. Μέσα σε αυτό περιγράφονται δώδεκα καταστάσεις, για κάθε κατάσταση αναλογούν τέσσερις εναλλακτικές ενέργειες ή πράξεις και το άτομο καλείται να διαλέξει και να εκτελέσει μια από αυτές. Έτσι λοιπόν, κάθε πράξη ή ενέργεια αναλογεί σε έναν από τους τέσσερις συνδυασμούς Ηγετικής συμπεριφοράς (που παρουσιάζονται παρακάτω), η οποία καθοδηγεί το άτομο στο να βρει τον τρόπο εκτέλεσης του καθήκοντος, καθώς και τον τρόπο συντήρησης των καλών σχέσεων. Αυτοί οι συνδυασμοί επεξηγούνται ως εξής: 105

107 «Δίνεται μεγάλη έμφαση στη πραγματοποίηση του καθήκοντος και μικρή έμφαση στις σχέσεις προϊσταμένου και υφισταμένων (ηγετικό στυλ, S1). Το στυλ αυτό είναι γνωστό ως «καθοδηγητικό» ή «κατευθυντικό», (telling). Δίνεται μεγάλη έμφαση στην πραγματοποίηση του καθήκοντος και στις σχέσεις προϊσταμένου και υφισταμένων (ηγετικό στυλ, S2). Το στυλ αυτό είναι γνωστό ως στυλ «πώλησης», (selling). Δίνεται μικρή έμφαση στην πραγματοποίηση του καθήκοντος και μεγάλη έμφαση στις σχέσεις προϊσταμένου και υφισταμένων (ηγετικό στυλ, S3). Το στυλ αυτό είναι γνωστό ως «συμμετοχικό», (participating). Δίνεται μικρή έμφαση στην πραγματοποίηση του καθήκοντος και στις σχέσεις προϊσταμένου και υφισταμένων (ηγετικό στυλ, S4). Το στυλ αυτό είναι γνωστό ως στυλ «ανάθεσης» (delegating)» 239. Το στυλ του Ηγέτη θα μεταβληθεί σταδιακά από το S1 στο S2, S3 καταλήγοντας στο τέλος στο S4, με την προϋπόθεση το άτομο να «ζυμωθεί» αρκετά μέχρι να ωριμάσει και να καταφέρει να ηγηθεί πρωτοβουλιών στην εργασία του. «Όταν ένας προϊστάμενος προσλαμβάνει κάποιον που δεν ξέρει καθόλου τη δουλειά του, πρέπει να τον καθοδηγήσει και να εφαρμόσει το ηγετικό στυλ S1. Όταν όμως το άτομο έχει θέση προϊσταμένου σ ένα κέντρο ερευνών, το ηγετικό στυλ S4 είναι το καταλληλότερο» 240. Το πρότυπο Tannenbaum και Schmidt Με βάση την κλίμακα των Tannenbaum και Schmidt, όλα εκείνα τα στυλ ηγεσίας που προηγήθηκαν αλλά και αυτά που εμφανίστηκαν αργότερα στο προσκήνιο άσκησαν καταλυτικά την επιρροή τους στην ανάπτυξη και διατύπωση των θεωριών της Ηγεσίας (οι οποίες χρησιμοποιούνται και διαμορφώνονται ανάλογα με το κλίμα που υπάρχει μέσα στον οργανισμό). Συνολικά, τα προηγούμενα και τα μεταγενέστερα στυλ που εμφανίστηκαν αποκαλύπτουν κάποιες διαφορετικές συμπεριφορές ηγεσίας που ο Ηγέτης μπορεί να υιοθετήσει όποτε το κρίνει αναγκαίο. Το έναυσμα για την υιοθέτηση - εκδήλωση αυτών των συμπεριφορών δίνεται με αφορμή την κατάσταση όπου ο Ηγέτης αναλαμβάνει με προσωπική του ευθύνη την απόφαση και σταματούν στην κατάσταση όπου ο Ηγέτης αναθέτει πολύ σημαντικές αρμοδιότητες στους υφισταμένους του. Τρεις είναι οι βασικότερες δυνάμεις (ή παράγοντες) που επηρεάζουν και καθοδηγούν τον Ηγέτη στην επιλογή μια συγκεκριμένης ηγετικής συμπεριφοράς ή ηγετικού στυλ όσον αφορά τη λήψη των αποφάσεων. Σύμφωνα με τους Tannenbaum και Schmidt αυτές είναι οι εξής: «Οι δυνάμεις που διαθέτει ο Ηγέτης. Ο Ηγέτης πρέπει να γνωρίζει καλά τον εαυτό του, την προσωπικότητά του, την ικανότητα του να ζει κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας, το σύστημα των αξιών που πιστεύει και τις προσωπικές του δυνατότητες ως Ηγέτης. 239 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 240 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 106

108 Οι δυνάμεις που διαθέτουν οι υφιστάμενοι. Ο Ηγέτης πρέπει να κατανοήσει την προσωπικότητα των υφισταμένων του, για παράδειγμα αν μπορούν να δεχτούν υπευθυνότητες, αν έχουν την γνώση και εμπειρία να επιλύσουν το πρόβλημα κτλ., η οποία θα τον βοηθήσει να επιλέξει το κατάλληλο ηγετικό στυλ. Οι δυνάμεις που προξενούνται από μια κατάσταση. Ο Ηγέτης προτού αποφασίσει για το είδος της ηγετικής συμπεριφοράς που θα υιοθετήσει πρέπει να εξετάσει τη δομή του οργανισμού, τη λειτουργία των ομάδων, το μέγεθος του κτλ.» 241. Λαμβάνοντας λοιπόν υπόψιν τις τρεις παραπάνω δυνάμεις (ή παράγοντες) θα γίνει η τελική επιλογή του κατάλληλου ηγετικού στυλ, με βάση το πρότυπο Tannenbaum και Schmidt, σύμφωνα πάντα με τις ανάγκες που παρουσιάζονται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Θεωρία Ιεράρχησης / ταξινόμησης των αναγκών του A. H. Maslow Ο σκοπός των ερευνών του Abraham Maslow ήταν να προσδιορίσει τους λόγους υποκίνησης της ανθρώπινης συμπεριφοράς, με βάση ποια κίνητρα οι άνθρωποι αποφασίζουν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους ; πότε ; και ποιες είναι τελικά αυτές οι ανάγκες ; Έτσι λοιπόν, μπήκε στη διαδικασία να διερευνήσει τις ανάγκες του ανθρώπου, καθώς και τη δύναμη παρακίνησης που εμφανίζουν να προκαλούν αυτές και τις ταξινόμησε σε πέντε κατηγορίες: τις φυσιολογικές, τις ανάγκες ασφαλείας ή σιγουριάς, τις κοινωνικές, τις ανάγκες εκτίμησης ή αναγνώρισης και τις ανάγκες ολοκλήρωσης. Βασιζόμενος στο συγκεκριμένο τρόπο ταξινόμησης, διατύπωσε τρεις κύριες προτάσεις για να ερμηνεύσει την ανθρώπινη παρακίνηση: «Πρώτον: ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να ικανοποιήσει καλύτερα τις ανάγκες του. Συνέχεια επιθυμεί και επιθυμεί περισσότερα. Αυτά που επιθυμεί εξαρτώνται από αυτά που ήδη έχει. Δηλαδή, οι ανάγκες που προσπαθεί να ικανοποιήσει εξαρτώνται από το βαθμό της ικανοποίησής τους. Η προσπάθεια του ανθρώπου να ικανοποιήσει τις ανάγκες του είναι αέναη (ατελείωτη) και συνεχίζεται για όλη του τη ζωή. Δεύτερον: η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησης. Δηλαδή, όσο πιο πολύ ικανοποιείται μια ανάγκη τόσο λιγότερο παρακινεί. Όταν ικανοποιηθεί πλήρως τότε δεν παράγει καμιά παρακίνηση και κάποια άλλη ανάγκη παίρνει τη θέση της. Φυσικά, όταν μια ανάγκη σταματήσει να ικανοποιείται τότε αποτελεί ξανά κίνητρο συμπεριφοράς. Αυτό σημαίνει ότι καμία ανάγκη δεν εξαφανίζεται, απλά χάνει, για όσο χρονικό διάστημα ικανοποιείται, την παρακινητική της δύναμη. Τρίτον: οι ανθρώπινες ανάγκες είναι ιεραρχικά δομημένες σύμφωνα με την προτεραιότητά τους για ικανοποίηση. Όταν μια κατηγορία αναγκών ικανοποιηθεί τότε η επόμενη παίρνει τη θέση της. Ο άνθρωπος προσπαθεί να ικανοποιήσει πρώτα τις φυσιολογικές του ανάγκες και στη συνέχεια τις υπόλοιπες όπως παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα. Σε κάθε στιγμή λοιπόν υπάρχει μια κατηγορία αναγκών που κατά κύριο λόγο παρακινεί. Χρειάζεται να διευκρινιστεί εδώ, ότι δεν πρέπει πρώτα να 241 Ζαβλανός Μύρων, 1998, Μάνατζμεντ, εκδόσεις Έλλην, Αθήνα 107

109 ικανοποιηθεί πλήρως μια κατηγορία αναγκών για εμφανισθεί η επόμενη. Απλά πρέπει να ικανοποιηθεί σε κάποιο ελάχιστο βαθμό που ασφαλώς είναι υποκειμενικός και δύσκολα μετρήσιμος» 242. Ο Maslow προσπάθησε λοιπόν να ιεραρχήσει / ταξινομήσει, μέσα σε ένα γενικό πλαίσιο, τις ανάγκες του ατόμου. Το αποτέλεσμα αυτής της προσπάθειας αντανακλάται στη θεωρία του, εκεί όπου οι ανθρώπινες ανάγκες ταξινομούνται σε ομάδες και υφίστανται σε ιεράρχηση κατά την ικανοποίηση τους. Αυτή η ιεράρχηση ή ταξινόμηση των αναγκών παρουσιάζεται με τον εξής τρόπο: Ανάγκες φυσιολογικές Είναι οι εκείνες οι - ζωτικής σημασίας - ανάγκες που παραπέμπουν άμεσα στην αυτή καθαυτή επιβίωση του ανθρώπου. Σε περίπτωση μη ικανοποίησης τους, για τον οποιοδήποτε λόγο και αιτία, τότε η πιθανότητα επιβίωσης του αρχίζουν να μειώνονται σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό. Ως φυσιολογικές ανάγκες ορίζονται: η τροφή, η ένδυση, η στέγη, η πείνα, η δίψα κ.τ.λ. Επίσης, όταν η ικανοποίηση αυτών των αναγκών υποσκελίζεται, το άτομο δεν δείχνει να ενδιαφέρεται για την ύπαρξη άλλου είδους αναγκών υψηλότερου επιπέδου. Οι ανάγκες αυτές θα σταματήσουν να επενεργούν πάνω στη σωματική κατάσταση και συμπεριφορά του ατόμου μόνο στο ενδεχόμενο κάλυψης τους (άλλωστε ανάγκη που ικανοποιείται σταματά αυτόματα να θεωρείται ανάγκη), «φωλιάζοντας» όμως στον οργανισμό σε μια «κατάσταση αναμονής», για να παρουσιαστούν πια όταν παύσουν να υπάρχουν. Ανάγκες Ασφάλειας Είναι άμεσα συνδεδεμένες με τους παράγοντες που προκαλούν το αίσθημα του φόβου, με τους φυσικούς κινδύνους, την ανεπάρκεια της κάλυψης των φυσικών αναγκών κ.α.. Σχετίζονται δηλαδή με τα αισθήματα της αυτοσυντήρησης και αυτοπροστασίας. Επίσης στην ίδια κατηγορία εμπεριέχονται, η προστασία απέναντι στον κίνδυνο, στον φόβο, στις όποιες στερήσεις καθώς και η εκδήλωση της επιθυμίας 242 Λύτρας Περικλής Ν., 1992, Εργασιακές Σχέσεις: Συμβολή στα σύγχρονα κοινωνικά ψυχολογικά δεδομένα των ανθρώπινων σχέσεων, με βάση την αύξηση της παραγωγικότητας και τη συμμετοχή των εργαζομένων, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 108

110 για διασφάλιση εργασίας. Η εκδήλωση αυτής της επιθυμίας ενδέχεται να είναι ένα πολύ σημαντικό κίνητρο συμπεριφοράς, επειδή ακριβώς η εργασία αποτελεί - εν μέρει - αναγκαιότητα για τον (εργαζόμενο) άνθρωπο. Αυτή η κατάσταση οδηγεί τελικά στη δημιουργία μιας σχέσης εξάρτησης ανάμεσα στον άνθρωπο και στην εργασία φυσικά - με τις όποιες συνέπειες. Η ανάγκη του ανθρώπου να αισθανθεί την σιγουριά να τον περιβάλλει αποκτά τη μορφή της απαίτησης για οικονομική βεβαιότητα (μονιμότητα εργασίας, αποταμίευση), επιλογής οικείου περιβάλλοντος εργασίας, επιθυμίας για τήρηση της τάξης στους συνεργάτες και της τακτοποίησης των υλικών. Επομένως, η ανάγκη αυτή απλώνει το δίχτυ της επιρροής της πάνω στους ανθρώπους και στην επιλογή του επαγγέλματος τους. Αξίζει να αναφερθεί σε αυτό το σημείο ότι, άμεση σχέση με τις ανάγκες ασφάλειας και εξασφαλίσεων έχει και η μέριμνα από την μεριά των κρατών (με την καθιέρωση των κοινωνικών ασφαλίσεων) και η μέριμνα από την μεριά των επιχειρήσεων (με την ίδρυση των ασφαλιστικών εταιρειών). Πρέπει να λογίζεται ως υποχρέωση και των δύο η παροχή βοήθειας και η κάλυψη διαφόρων κινδύνων, για να νιώθουν τα άτομα όσο το δυνατόν πιο πολύ ασφαλή και εξασφαλισμένα. Ανάγκες Κοινωνικές και η έννοια του Ανήκειν Ο άνθρωπος εκ φύσεως είναι κοινωνικό ον, δημιουργήθηκε για να ζει, να συναναστρέφεται μαζί με άλλους ανθρώπους μέσα σε οργανωμένες κοινωνίες. Επίσης, έχει την έμφυτη τάση ή ανάγκη να επιβεβαιώνει - πυκνά συχνά - κάποια πολύ σημαντικά πράγματα που έχουν αντίκτυπο στην ίδια του την οντότητα, όπως, το να απολαμβάνει την εκτίμηση προς το πρόσωπο του αλλά και να μπορεί να εκτιμά ο ίδιος τους συνανθρώπους του, να επιζητά μεν την αποδοχή του κοινωνικού του περίγυρου αλλά και να είναι σε θέση ανάλογα πάντα και με τις συνθήκες - να κάνει το ίδιο, να ζητά την κατανόηση, την αγάπη τους και να είναι σε θέση να την ανταποδώσει, όπου και αν χρειάζεται. Ίσως ποτέ άλλοτε στην ιστορία δεν υπήρξε τόσο έντονο το αίσθημα της απελπισίας. Αυτό συμβαίνει για τον εξής λόγο: ενώ αυτές οι - μεγάλης σπουδαιότητας - ανάγκες θεωρούνται από πολλούς ως δεδομένες, ωστόσο για έναν αριθμό Ηγετικών στελεχών δεν είναι ή δεν μπορούν να ληφθούν ως τέτοιες, καθώς πιστεύουν ότι οι ανάγκες αυτές θέτουν σε άμεσο κίνδυνο τους στόχους της τυπικής οργάνωσης. Όταν τα Ηγετικά στελέχη αρχίσουν να υποψιάζονται ότι οι εργαζόμενοι κατά κάποιο τρόπο - επαναστατούν ή όταν πραγματικά το κάνουν, τότε είναι που αναλαμβάνουν άμεση δράση περιορίζοντας αρχικά και έπειτα θέτοντας υπό τον έλεγχο τους τις δράσεις αυτές. Το αποτέλεσμα που επιφέρουν οι παραπάνω παρεμβάσεις αντικατοπτρίζονται στις αντιδράσεις των εργαζομένων, οι οποίοι αρχίζουν να μην είναι πλέον δεκτικοί στη συνεργασία μαζί τους φτάνοντας μέχρι το σημείο να συγκρουστούν με αυτούς ανοιχτά ή καλυμμένα. Στο ενδεχόμενο να ξεσπάσει μια τέτοια αναταραχή από την πλευρά των εργαζομένων οφείλεται λοιπόν η εφαρμογή της πολιτικής των ηγετικών στελεχών που αναφέρθηκε. Ανάγκες για Αυτοεκτίμηση Όταν η προσπάθεια του ατόμου να ικανοποιήσει την ανάγκη προσχώρησης του μέσα σε μια κοινωνική ομάδα στεφθεί με επιτυχία, τότε η αμέσως επόμενη ανάγκη που τη διαδέχεται είναι αυτή της εκτίμησης. Το άτομο επιζητά την εκτίμηση των άλλων, 109

111 όμως και τα άλλα άτομα επιζητούν εξίσου την εκτίμηση του ίδιου προς το πρόσωπο τους. Με την ίδια λογική, μετά την ανάγκη για εκτίμηση ακολουθεί αυτή της αυτοπεποίθησης, του γοήτρου, της φήμης, της αναγνώριση, της δύναμης κ.ο.κ. Σε περίπτωση δε που οι ανάγκες αυτές ικανοποιηθούν, τότε το άτομο το καταλαμβάνει το αίσθημα της επιτυχίας, νιώθει ότι αξίζει, ότι είναι ικανό, χρήσιμο και απαραίτητο. Αντιθέτως, αν τα πράγματα δεν εξελιχθούν σύμφωνα με αυτά που περίμενε είναι πολύ πιθανό το άτομο να καταληφθεί από σύμπλεγμα κατωτερότητας, αδυναμία, μιζέρια, άγχος, με αποτέλεσμα να καταλήξει στην απογοήτευση και την απάθεια. Ανάγκες Αυτοεκπλήρωσης ή Αυτοπραγμάτωσης Όμως, ακόμα και στο ενδεχόμενο ικανοποίησης όλων των προαναφερθέντων αναγκών το άτομο είναι σε θέση όχι μόνο να αισθάνεται ανικανοποίητο αλλά ακόμα και δυσαρεστημένο. Επειδή ακριβώς ο ανθρώπινος παράγοντας είναι πολύ απρόβλεπτος κανείς δεν μπορεί να γνωρίζει εκ των προτέρων και με απόλυτη σιγουριά τις αντιδράσεις και συναισθήματα των ατόμων, ακόμα και αν τα άτομα βρεθούν σε ευνοϊκή γι αυτούς κατάσταση, όπως, αυτή που αναφέρεται πιο πάνω. Το άτομο, για παράδειγμα, μπορεί να ικανοποιηθεί μόνο αν πραγματοποιήσει στόχους οι οποίοι όμως να σχετίζονται με τα ιδεώδη και τις αντιλήψεις του. Η αυτοπραγμάτωση ορίζεται ως η επιθυμία κάποιου να γίνει αυτό το οποίο ένα άτομο με δυνατότητες είναι ικανό να γίνει. Ο τρόπος εξωτερίκευσης της αυτοπραγμάτωσης για κάθε άτομο είναι πιθανό να διαφοροποιηθεί με το πέρασμα του χρόνου, καθώς οι φυσικές αντοχές και δυνάμεις μεταβάλλονται ή επεκτείνονται οι ορίζοντες του. Επιπρόσθετα, το άτομο δύναται να αποβλέπει και σε άλλα αντικείμενα ενασχόλησης μέσα από τα οποία μπορεί να μεγιστοποιήσει το δυναμικό του. «Η διαβάθμιση και η ιεράρχηση των αναγκών δεν είναι πάντα όπως εμφανίζεται παραπάνω και αναπτύσσεται στη συνέχεια. Αυτή αποτελεί μια λογική σειρά ικανοποίησης, πλην όμως είναι πιθανό να λάβει διαφορετική μορφή ανάλογα με την 110

112 προσωπική αξιολόγηση και εκτίμηση. Είναι ακόμα πιθανό να υπάρχουν άτομα, με διαφορετικές συνθήκες ζωής, τα οποία να μην αισθάνονται όλες τις κατηγορίες αναγκών, αλλά μόνο κάποιες από αυτές ή μόνο μια κατηγορία» 243. Επίσης, έχει ειπωθεί ότι ο άνθρωπος κινείται στην πυραμίδα κλιμακωτά, δηλαδή, από τις θεωρούμενες «κατώτερες» ανάγκες (φυσιολογικές, ασφάλειας) σε αυτές που βρίσκονται προς τα πάνω (κοινωνικές, αυτοεκτίμησης, αυτοπραγμάτωσης), πραγματοποιώντας τες κατά σειρά τη μία μετά την άλλη. Σύμφωνα με τον Maslow λοιπόν, «οι ανάγκες αυτοεκτίμησης και πραγμάτωσης, ικανοποιούνται δυσκολότερα. Αυτές για να ικανοποιηθούν απαιτείται ψηλότερο βιοτικό επίπεδο» 244. Τονίζει ο Maslow «τα περισσότερα μέλη της κοινωνίας μας, που είναι κανονικά, έχουν μερικά ικανοποιημένες όλες τις βασικές τους ανάγκες Π.χ. (λέει ο Maslow), αν μπορούσα να διατυπώσω κάποια ιεράρχηση θα ήταν ο μέσος άνθρωπος ικανοποιημένος κατά 85% για τις φυσιολογικές του ανάγκες, κατά 40% για τις ανάγκες αυτοεκτίμησης και κατά 10% για τις ανάγκες αυτοπραγμάτωσης» 245. Θεωρία του κύκλου της Ηγεσίας ή Ηγετικό στυλ με βάση την ωριμότητα υφισταμένων Ανάμεσα στις πολλές θεωρίες Ηγεσίας βρίσκεται και η συγκεκριμένη, η θεωρία του κύκλου ζωής του ηγετικού στυλ (που αποτελεί μια περαιτέρω διεύρυνση της θεωρίας που σχετίζεται με την περιστασιακή ηγεσία) στηρίζεται πάνω στην άποψη ότι εκείνο το στυλ Ηγεσίας που δείχνει να δέχεται επιρροή και να εξαρτάται από την ωριμότητα των υφισταμένων είναι και το πλέον κατάλληλο, αυτό που επιφέρει τα πιο ικανοποιητικά και ουσιώδη αποτελέσματα. «Η ωριμότητα των υφισταμένων ορίζεται σαν η ικανότητα να θέτει κανείς δύσκολους, αλλά ρεαλιστικούς στόχους, η διάθεση για εκτέλεση έργου και ανάληψη ευθυνών και τέλος η εκπαίδευση που έχει λάβει και η πείρα πάνω στο έργο» 246. Η καταβολή μιας τέτοιας προσπάθειας από την πλευρά του Ηγέτη οφείλει να προσανατολίζεται προς την «σύμπνοια» των στόχων των εργαζομένων με τους στόχους που θέτει η οικονομική μονάδα. Προκειμένου κάτι τέτοιο να γίνει εφικτό, είναι απαραίτητο να κατέχει εκείνη τη δύναμη, εκείνη την εξουσία που θα του επιτρέπει να επηρεάζει ελέγχει το εργασιακό περιβάλλον, με σκοπό οι υφιστάμενοι του να επιτυγχάνουν τους στόχους τους, ενώ παράλληλα θα επιτυγχάνονται και οι στόχοι της οικονομικής μονάδας. Πιο συγκεκριμένα κρίνεται επιβεβλημένο να έχει υπό την συχνή παρατήρηση του μεταβλητές όπως: Αμοιβή της εργασίας, Υπερωρίες, Προαγωγές, Καταμερισμός εργασίας, Ανάθεση ευθυνών, Δίκτυα επικοινωνίας, Πειθαρχικές ποινές, Εκπαίδευση υφισταμένων, Συνθήκες υγιεινής κι ασφάλειας. 243 Λύτρας Περικλής Ν., 1992, Εργασιακές Σχέσεις: Συμβολή στα σύγχρονα κοινωνικά ψυχολογικά δεδομένα των ανθρώπινων σχέσεων, με βάση την αύξηση της παραγωγικότητας και τη συμμετοχή των εργαζομένων, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 244 Λύτρας Περικλής Ν., 1992, Εργασιακές Σχέσεις: Συμβολή στα σύγχρονα κοινωνικά ψυχολογικά δεδομένα των ανθρώπινων σχέσεων, με βάση την αύξηση της παραγωγικότητας και τη συμμετοχή των εργαζομένων 245 Λύτρας Περικλής Ν., 1992, Εργασιακές Σχέσεις: Συμβολή στα σύγχρονα κοινωνικά ψυχολογικά δεδομένα των ανθρώπινων σχέσεων, με βάση την αύξηση της παραγωγικότητας και τη συμμετοχή των εργαζομένων 246 Μαντζάρης Γιάννης, 2003, Σύγχρονη οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, εκδόσεις Γκιούρδας εκδόσεις ΕΠΕ, σ.σ

113 Η Θεωρία των Χαρακτηριστικών Η θεωρία αυτή βασίζεται στο γεγονός ότι η άσκηση εξουσίας επαφίεται από τον ανθρώπινο παράγοντα και τα όποια ξεχωριστά χαρακτηριστικά συγκεντρώνει πάνω του. Επίσης, τονίζεται ιδιαίτερα ότι ο άνθρωπος ουσιαστικά δεν «φτιάχνεται» αλλά γεννιέται από τη φύση του, με τις όποιες ιδιαιτερότητες, τα όποια γνωρίσματά του χαρακτήρα του. Επομένως, η προτίμηση σε κάποια στελέχη γίνεται και με βάση τα ατομικά χαρακτηριστικά τους. Η απάντηση σε μια ερώτηση όπως αυτή: «ποια είναι τελικά τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ένας Ηγέτης ;» θα μπορούσε πολύ εύκολα να είναι χαώδης, καθώς αν η ερώτηση απευθυνόταν σε ένα τυχαίο πλήθος ανθρώπων θα προέκυπταν λίστες ολόκληρες με διάφορα χαρακτηριστικά. Για παράδειγμα, θα υπήρχε μεγάλη πιθανότητα να αναφερθούν χαρακτηριστικά όπως: σωματικά (ηλικία, εμφάνιση, ύψος, βάρος,..) κοινωνικά (συνεργασία, γόητρο, κοινωνικές σχέσεις, διαπροσωπικές σχέσεις, ευγένεια, διπλωματία, ελκυστικότητα,..), ευφυΐας (κρίση, γνώσεις, αποφασιστικότητα, ομιλία ), προσωπικότητας (επιθετικότητα, ενεργητικότητα, επιβλητικότητα, ενθουσιασμός, ανεξαρτησία, δημιουργικότητα, ακεραιότητα, αυτοπεποίθηση,..). Για κάποιον που θα εξέφραζε την επιθυμία περισυλλογής όλων αυτών των ετερόκλητων στοιχείων των ατόμων θα ήταν πρακτικά αδύνατο να καταφέρει να τα συγκεντρώσει. Μέσα στην ιστορία υπήρξαν και υπάρχουν παραδείγματα Ηγετών που θεωρήθηκαν ικανοί και διακρίθηκαν σε πολλούς τομείς ενώ δεν διέθεταν κάποια από αυτά τα χαρακτηριστικά. Η άρνηση της υιοθέτησης αυτής της θεωρίας γίνεται και για λόγους ευθιξίας, κοινωνικής ευαισθησίας, σεβασμού απέναντι στα άτομα που διαθέτουν τα δικά τους προσωπικά, μοναδικά, ιδιαίτερα γνωρίσματα που τους κάνουν ξεχωριστούς από τους άλλους. Αυτό που αποκαλείται ως χάρισμα, ουσιαστικά πρόκειται για κάποιο ιδιαίτερο στοιχείο που προσδίδει στην προσωπικότητα του ατόμου κάτι το ξεχωριστό, μια μοναδική ποιότητα, μια ιδιαιτερότητα που διαφέρει από άνθρωπο σε άνθρωπο. Για τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του Ηγέτη και το πως αυτά αναδεικνύονταν μέσα στο χρόνο, υπάρχουν στοιχεία τα οποία χρονολογούνται ακόμα από την εποχή των πρωτόγονων κοινωνιών, όπου ο αποκαλούμενος Ηγέτης κατείχε την εξουσία και παρέμενε σε αυτή μέσω του χαρίσματος της σωματικής δύναμης, ήταν ο ήρωας, ο τολμηρός, ο γενναίος άνδρας που δεν δίσταζε να παλεύει ακόμα και με τα θηρία της φύσης προκειμένου να προστατεύσει τον εαυτό του και τους υπόλοιπους. Φυσικά, ο Ηγέτης αυτός σε εκείνη την περίοδο της ιστορίας δεν είχε τη δυνατότητα μεταβίβασης της εξουσίας του. Το δικαίωμα αυτό, δηλαδή, η κληρονομικότητας της εξουσίας, εμφανίστηκε αργότερα. Μέσα από τις διάφορες «ζυμώσεις» που συντελέστηκαν κατά την διάρκεια της ιστορίας του ανθρώπου, αναπτύχθηκε λοιπόν μια ανθρωποκεντρική προσέγγιση της εξουσίας η οποία αναφέρει ότι ο τρόπος συμπεριφοράς ενός ανθρώπου σχετίζεται με τα χαρακτηριστικά και το περιβάλλον του. Τα τελευταία χρόνια έχει πραγματοποιηθεί ένας επαρκής αριθμός ερευνών για την θεωρία των χαρακτηριστικών, οι κοινοί παρανομαστές που εντοπίστηκαν σε όλες αυτές είναι: 1) «Η εξυπνάδα : Μέχρι ένα σημείο είναι και αυτονόητο, αν βέβαια μπορέσουμε να ορίσουμε τι σημαίνει έξυπνος άνθρωπος. Όπως και να έχει, η εξυπνάδα είναι χαρακτηριστικό του ηγέτη όταν δεν είναι πολύ πάνω από το μέσο όρο γιατί από ένα σημείο και πάνω δεν υπάρχει σημείο επαφής. Η μεγάλη απόσταση σε αποξενώνει, 112

114 ό, τι είναι προφανές για σένα δεν είναι προφανές για αυτούς, οπότε και δεν μπορούν να σε ακολουθήσουν. 2) Πρωτοβουλία, να αντιλαμβάνεται κανείς την ανάγκη δράσης και να ενεργεί γρήγορα αναλόγως. 3) Αυτοπεποίθηση, να νοιώθει σίγουρος για τις δυνάμεις του, να πατάει δηλαδή καλά στα πόδια του. 4) Τα τελευταία χρόνια εμφανίζεται στις μελέτες ένα καινούργιο χαρακτηριστικό που ονομάζεται «ελικόπτερο». (Μια ματιά από ψηλά). Οι ηγέτες πρέπει να έχουν την ικανότητα να σηκώνονται πάνω από τις μικρολεπτομέρειες και να βλέπουν σφαιρικά τα γεγονότα» 247. Επίσης, διαπιστώθηκαν μέσω των ερευνών και κάποια άλλα χαρακτηριστικά. Για παράδειγμα, γίνεται ιδιαίτερη μνεία στον όρο «συναισθηματική ωριμότητα», δηλαδή, το να γνωρίζει κάθε Ηγέτης τι ακριβώς θέλει να κάνει, να εμφανίζεται υπεύθυνος, τόσο απέναντι στον εαυτό του όσο και απέναντι στους άλλους, αναλαμβάνοντας με ωριμότητα τις ευθύνες των λαθών του. Επιπλέον, να είναι και σε θέση να χρησιμοποιεί τα λάθη του ώστε να δίνει το σωστό παράδειγμα. Όλα τα παραπάνω στοιχεία βοηθούν τον Ηγέτη να διαμορφώσει τις ήδη υπάρχουσες αρετές του, να βελτιώσει την εργασιακή συμπεριφορά του, τους τρόπους του, το ήθος του και πολλά άλλα. Αυτές οι ενέργειες είναι που τους κάνουν πιο υπεύθυνους, πιο τολμηρούς και πιο αποτελεσματικούς. Η αυτοπεποίθησή που μπορούν να αποπνεύσουν οι Ηγέτες μέσω αυτής της «συναισθηματικής ωριμότητας» είναι μεγάλη. Η «συναισθηματική ωριμότητα» μπορεί να αποτελέσει το είδος της πρόκλησης που τους δημιουργεί την ανάγκη να κυνηγήσουν στόχους. Γενικότερα, τοποθετούν ψηλά τον πήχη δυσκολίας για την επίτευξη στόχων, ενώ παρουσιάζουν έντονα την επιθυμία κάλυψης των αναγκών της αυτοεκτίμησης και της αυτοπραγμάτωσης. Τέλος, ακόμη ένα χαρακτηριστικό που παρουσιάζεται συχνά είναι η «συναισθηματική κατανόηση», δηλαδή, η ικανότητα ενός ατόμου να «εισχωρεί» στη θέση ενός άλλου κατανοώντας ως ένα βαθμό - τα συναισθήματά του. Θεωρία του Στυλ Με βάση όλα όσα έχουν ειπωθεί μέχρι στιγμής - ιδιαίτερα στο κομμάτι των θεωριών Ηγεσίας - έχει γίνει πλέον κατανοητό ότι η υιοθέτηση ενός στυλ Ηγεσίας από την πλευρά των προϊσταμένων ασκεί άμεση επίδραση στην εργασία των ανθρώπων. Είναι γεγονός λοιπόν ότι οι άνθρωποι εργαζόμενοι εργάζονται διαφορετικά ανάλογα με το στυλ Ηγεσίας που επικρατεί, για παράδειγμα, οι συνθήκες εργασίας μπορεί να είναι διαφορετικές, η διάθεση τους για εργασία, η ανάληψη πρωτοβουλιών, όπως επίσης και η καταβολή προσπάθειας για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού μπορούν να μεταβληθούν άρδην. Μεταξύ των ηγετικών στυλ και των αλλαγών που αυτά επιφέρουν ορθώνεται ένα βασικό ερώτημα, το ποιος έχει δικαίωμα στη λήψη αποφάσεων. Αν τοποθετηθούν όλα τα στυλ Ηγεσίας σε μια σειρά τότε παρατηρείται το εξής: υπάρχουν δύο ακραία στυλ το Αυταρχικό από τη μία και το Δημοκρατικό από την άλλη και φυσικά όλα τα ενδιάμεσα τους. 247 Κατσαλής Αντώνιος, «Leadership Theories», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 14/02/

115 «Το ακραίο δημοκρατικό στυλ είναι αυτό, όπου το δικαίωμα απόφασης έχει δοθεί στην ομάδα - στους εργαζόμενους. Το ακραίο αυταρχικό στυλ είναι αυτό, όπου το δικαίωμα απόφασης το κρατάει ο ηγέτης μόνο για τον εαυτό του» 248. Αν και η θεωρία διέθετε ενδιαφέρουσες πτυχές και προσφερόταν για περισσότερη έρευνα και εμπεριστατωμένη διεξαγωγή συμπερασμάτων, ωστόσο αυτό δεν συνέβη. Τα ευρήματα της θεωρίας αυτής δεν κατάφεραν να επιβεβαιωθούν, το γεγονός δηλαδή ότι το στυλ Ηγεσίας λογίζεται ως μείζον παράγων ως προς τον βαθμό που ένας Ηγέτης είναι αποτελεσματικός. Για παράδειγμα, υπάρχουν περιπτώσεις κατά τις οποίες αποδείχθηκε πως η υιοθέτηση του Δημοκρατικού στυλ απέτυχε να αποδώσει καρπούς αλλά και αντίστροφα. Η εφαρμογή του Δημοκρατικού στυλ ναι μεν φάνηκε να κερδίζει έδαφος, καθώς λειτουργούσε καλύτερα βασιζόμενο στην αυτοεκτίμηση, αλλά σε μερικές περιπτώσεις η χρήση του δεν έφερε τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Η διαχωριστική γραμμή μεταξύ της άποψης, που θέλει την παραγωγικότητα να είναι ο λόγος της χρήσης του Δημοκρατικού στυλ και της ακριβώς αντίθετης από αυτή, δεν είναι πάντα ξεκάθαρη. Η Θεωρία των 5 βημάτων του Kouzes Η θεωρία αυτή βασίζεται στην ιδέα του ότι για να αναπτύξει κάποιος τις ηγετικές του ικανότητες χρειάζεται να ακολουθήσει τα εξής 5 βήματα: 1) Διαμόρφωση κατάλληλου κλίματος προεργασία. 2) Το στήσιμο ενός οράματος και ο τρόπος μετάδοσης του στους άλλους. 3) Η δραστηριοποίηση και η ανάπτυξη των άλλων δημιουργία και ενίσχυση του ομαδικού πνεύματος. 4) Προγραμματισμός βασισμένος στην εκπλήρωση μικρών βημάτων κάθε φορά καθοδήγηση με παραδειγματισμό. 5) Διατήρηση του ενδιαφέροντος αναγνώριση των προσπαθειών. 1) Δημιουργία κλίματος Πώς δημιουργεί τελικά κάποιος το κατάλληλο κλίμα και πώς κάνει την απαραίτητη προεργασία ; Μία από τις πρώτες - αν όχι η πρώτη - κινήσεις ενός Ηγέτη είναι η ανάπτυξη και διαμόρφωση ενός δημιουργικού περιβάλλοντος εργασίας κατάλληλου να στεγάσει τις προσπάθειες και τις ιδέες όλου του εργατικού δυναμικού ενός οργανισμού. Η κατανόηση της έννοιας του δημιουργικού περιβάλλοντος για τους περισσότερους Ηγέτες δεν γίνεται πάντα στον ίδιο βαθμό και αυτό αποτελεί έναν ακόμα λόγο που πολλά πράγματα μπορεί να πάνε σε λάθος κατεύθυνση. Δημιουργικό περιβάλλον δεν σημαίνει μόνο σχεδιασμός άνετων και λειτουργικών χώρων, καθώς ούτε και τοίχων ζωγραφισμένων με χρώματα που προκαλούν τα λεγόμενα αισθήματα της «ζεστασιάς» και της «δημιουργικότητας» στα άτομα που εργάζονται στον οργανισμό. Δημιουργικό περιβάλλον σημαίνει και τα εξής πράγματα: «όχι κριτική στις νέες ιδέες, ναι στις 248 Κατσαλής Αντώνιος, «Leadership Theories», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 14/02/

116 καινοτομίες. Ναι στη νομιμοποίηση παραγωγής ιδεών, μέχρις σημείου, σύγκλισης συσκέψεων ιδεών. (ο Ηγέτης) Να δέχεται νέες λύσεις. Να ανοίξει τη φαντασία και να δημιουργήσει νέα πράγματα. Να προσπαθεί να αλλάξει τον τρόπο που δουλεύουν στο τμήμα που πήγε» 249. Επίσης, η διαμόρφωση του Δημιουργικού Περιβάλλοντος δεν αποτελεί μια διαδικασία στάσιμη αλλά ακριβώς το αντίθετο. Είναι μια διαδικασία που απαιτεί συνεχή επαγρύπνηση, που πρέπει να τροφοδοτείται με νέους στόχους, νέες προκλήσεις για να μπορεί να αποδώσει καρπούς. Επομένως, ο Ηγέτης πρέπει να παρουσιάζει μια συνέπεια ως προς την τήρηση αυτού του (απαιτητικού) έργου που έχει αναλάβει προβαίνοντας παράλληλα και σε άλλες ενέργειες, για παράδειγμα, περιορίζοντας το αυτονόητο, το συνηθισμένο και προσθέτοντας το στοιχείο της πρόκλησης πάνω στη δουλειά. Επιπλέον, πρέπει να προσπαθεί να πείσει τους εργαζόμενους να υπερβούν τον εαυτό τους, να τους καθοδηγήσει με σκοπό να ανακαλύψουν δυνατότητες που ούτε οι ίδιοι δεν πίστευαν ότι είχαν. Επιπρόσθετα, να ανεβάζει τον πήχη δυσκολίας, με την προϋπόθεση όμως να υπάρχει παράλληλη εκπαίδευση που να τους προετοιμάζει σωστά για κάτι τέτοιο. Σε ένα άλλο επίπεδο είναι αναγκαίο να υπερκεράσει τα εμπόδια που θα βρεθούν στο δρόμο του. Να μείνει μακριά από το μηχανισμό «παγίδα» που λέγεται γραφειοκρατία, τις χρονοβόρες διαδικασίες, όπως επίσης και την ίδια την ρουτίνα «Να απομακρυνθεί από τη γραφειοκρατία, τις διαδικασίες, τη ρουτίνα. Ένας ηγέτης πρέπει να θυμάται, ότι οι ρουτίνες διώχνουν την ουσιαστική δουλειά. Χρειάζεται εξωστρέφεια. Όλα τα σημαντικά πράγματα έρχονται απ έξω, το ίδιο και οι ιδέες ή οι πελάτες. Σε όλες τις επιχειρήσεις υπάρχει η τάση της αποξένωσης, της εσωστρέφειας και της ιδρυματοποίησης» 250. Ο Ηγέτης οφείλει καταρχάς να ανοίξει και κατά δεύτερο να προεκτείνει τους διαύλους επικοινωνίας. Όμως, το πιο σπουδαίο πράγμα από όλα είναι να μάθει να ακούει, να ακούει με ενδιαφέρον και προσοχή τα λεγόμενα του συνομιλητή του από όποια βαθμίδα της ιεραρχίας και αν προέρχεται. Ποτέ καμιά ιδέα π.χ. στα πλαίσια μιας διαδικασίας brainstorming - δεν κατάφερε να αποκτήσει προοπτικές αξιοποίησης, χωρίς πρώτα αυτή να έχει εκφραστεί από τα άτομα που συμμετέχουν σε αυτή την διαδικασία (είτε λεκτικά είτε προφορικά). Τέλος, ένας Ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να αναλαμβάνει ρίσκα και φυσικά να αξιοποιεί τα λάθη του προς όφελος του οργανισμού, να μπορεί να τα διορθώνει στην πορεία και να βγαίνει πιο δυνατός και πιο σίγουρος κάθε φορά. Θα πρέπει επίσης να αναγνωρίζει την προσπάθεια, τον κόπο των εργαζομένων, καθώς και να προσέχει ποιους προάγει. Δεν θα πρέπει οι αποφάσεις και τα «θέλω» του να ξεπερνούν τα όρια των ικανοτήτων και των ψυχικών αντοχών της ομάδας (ανα)ζητώντας την απόλυτη τελειότητα. Η κάθε ομάδα λοιπόν έχει την ανάγκη να αισθάνεται ότι ο Ηγέτης της αναπάσα στιγμή μπορεί να την στηρίξει. 2) Δημιουργία Οράματος Σύμφωνα με το δεύτερο Βήμα, το όραμα αντιπροσωπεύει την κατεύθυνση, τον σκοπό. Ηγέτης θα ήταν δυνατό να χαρακτηριστεί «ο διευθυντής του τμήματος του μέλλοντος». Αυτός που θα είναι ικανός να τους κατευθύνει σε ένα τόπο άγνωστο, 249 Κατσαλής Αντώνιος, «Leadership Theories», ημ/νια ανάκτησης: 18/02/ Κατσαλής Αντώνιος, «Leadership Theories», ημ/νια ανάκτησης: 19/02/

117 χωρίς την βοήθεια του χάρτη. Αυτός είναι ο δρόμος που οδηγεί στο μέλλον, στη νέα εποχή που θα έρθει μετά από κάποια χρόνια και θα επιβάλλει νέους κανόνες, νέες πολιτικές στο «παιχνίδι» της διακυβέρνησης των διάφορων οργανισμών από τους Ηγέτες. Η ανάγκη για σύσταση ενός οράματος είναι υπαρκτή, ένα όραμα όμως που θα πρέπει να στηθεί σε ρεαλιστική βάση για να μην αποδειχθεί αργότερα ουτοπικό. Για να φτιαχτεί ένα όραμα θα πρέπει ο Ηγέτης: «Να ξέρει τι θέλει, τι τον εκφράζει. Να γνωρίζει τις προσωπικές προτιμήσεις του και τα θέλω του από τη ζωή. Τα δυνατά και αδύνατα σημεία του. Πρέπει να συνδυάζει την πείρα με τις αξίες του. Αυτά που ήδη ανέλυσε πρέπει να τα συνδυάσει με τα όρια της επιχείρησης, το τμήμα που δουλεύει. Πρέπει να ψάξει τα ίδια και για την επιχείρηση, τα οράματα και τους μακροχρόνιους στόχους, τα δυνατά και αδύνατα σημεία της, τις απειλές και τις ευκαιρίες του μέλλοντος. Δεν πρέπει απλά να προβάλλεται το παρελθόν, δεν μπορεί το όραμα να είναι η ποσοστιαία μεγέθυνση μιας προηγούμενης κατάστασης. Πρέπει να υπάρχει διαίσθηση και εμπιστοσύνη. Το παρελθόν παρέχει πείρα, το παρόν ευκαιρίες και το μέλλον φως. Άλλο πρόβλεψη και άλλο όραμα. Από τη φύση του το όραμα είναι αισιόδοξο. Το όραμα πρέπει να εκφράζει και τους άλλους, γι αυτό καλό θα είναι ένας ηγέτης να λαμβάνει υπόψη του και τις ανάγκες των άλλων. Το όραμα πρέπει να εκφράζει σιγουριά. Να το πιστεύει και ο ίδιος ο ηγέτης. Οι άνθρωποι έχουν έκτη αίσθηση και καταλαβαίνουν αν πιστεύει κάτι ή όχι» Η Ενίσχυση των Άλλων Βασική προϋπόθεση είναι τα μέλη να «δεθούν» καλά μεταξύ τους, να αποκτήσουν «χημεία», δημιουργώντας ένα συμπαγές σύνολο. Επιπλέον, τα μέλη πρέπει να αισθανθούν και αυτά - κατά κάποιο τρόπο - σαν ιδιοκτήτες. Να αποκτήσουν δέσμευση. Οι στόχοι σε καμία περίπτωση δεν θα πρέπει να είναι απομακρυσμένοι από το πεδίο δράσης των εργαζομένων, το αντίθετο μάλιστα, οι στόχοι επιβάλλεται να είναι προσβάσιμοι από όλους, να είναι συλλογικοί, αν δεν είναι ήδη. Ο ανταγωνισμός με την αρνητική του έννοια πρέπει να ατονήσει και στη θέση του να προαχθεί ο υγιής ανταγωνισμός, αυτός που επιφέρει τα μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. Επίσης, παράλληλα με την προαγωγή του υγιούς ανταγωνισμού πρέπει να υπάρχει και η ελεύθερη διάχυση της γνώσης, οι χρήσιμες για όλους πληροφορίες αποτελούν πολύ σημαντικό εργαλείο της εργασίας και βοηθούν ολόκληρο τον οργανισμό να πετύχει τους στόχους του. Για όλα τα παραπάνω όμως συνίσταται μεγάλη προσοχή. Η ανάληψη οποιασδήποτε πρωτοβουλίας πηγάζει από τον ίδιο τον Ηγέτη πρώτα, αυτός είναι που πρέπει να κάνει το πρώτο βήμα για να ακολουθήσουν και οι υπόλοιποι. Για να μπορέσουν να τον εμπιστευτούν κάποια στιγμή θα πρέπει και εκείνος να τους εμπιστευτεί αντίστοιχα. Ακόμη, ο Ηγέτης πρέπει να επιδείξει το θάρρος εκείνο που θα του επιτρέψει να «ξεγυμνώσει» ορισμένα γνωρίσματα του εαυτού του και της σκέψης του μπροστά στους άλλους. Δηλαδή να 251 Κατσαλής Αντώνιος, «Leadership Theories», ημ/νια ανάκτησης: 19/02/

118 είναι προβλέψιμος με την καλή έννοια - σε ορισμένα θέματα. Ένα πολύ σημαντικό ζήτημα, που έχει αναφερθεί κατά κόρον σε πολλά βιβλία Ηγεσίας, είναι αυτό της Ουσιαστικής Επικοινωνίας. Βεβαίως, με τον καιρό έχουν επισημανθεί κάποιες κοινές συνισταμένες οι οποίες κινούνται στο παρακάτω πλαίσιο: Ο Ηγέτης να είναι περιγραφικός και όχι να ασκεί κριτική. Να εμφανίζει ένα πιο ανθρώπινο προσωπείο εκφράζοντας και όχι «κουκουλώνοντας» τα συναισθήματα του, να μπορεί να αναλαμβάνει το μερίδιο ευθύνης που του αναλογεί στα μεγάλα θέματα και όχι μόνο στα πιο μικρής σημασίας, τα καθημερινά. Να μοιράζει αρμοδιότητες και εξουσία και να παρέχει πληροφορίες και στηρίγματα στους άλλους όποτε χρειάζεται. Μέσω των γνωριμιών του θα πρέπει να δίνει τη δυνατότητα στα μέλη να προβληθούν προς τα έξω, να τα συνδέει με αυτές με κάποιο τρόπο, να δημιουργεί την αίσθηση ότι είναι απαραίτητα για τον οργανισμό και τέλος να μην διακόπτει την διαδικασία της εκπαίδευσης. 4. Βήματα Δράσης Καταρχάς, αφού ο Ηγέτης προχώρησε στην σύσταση και κατάρτιση της ομάδας και αφού πλέον η δημιουργικότητα της έχει καλλιεργηθεί στον επιθυμητό βαθμό, πλέον ήρθε η ώρα για την ανάληψη δράσεων. Ο Ηγέτης πρέπει να επωμίζεται πλήρως τον ρόλο του, τα ουσιώδη καθήκοντα της θέση του, δίνοντας ως πρώτο παράδειγμα τον εαυτό του. Επίσης πρέπει να επινοεί πρότυπα μέσω των ενεργειών και των πράξεων του, ενώ δεν πρέπει φυσικά να παραλείψει την διατύπωση των αξιών του. Μια από τις κινήσεις τακτικής που εφαρμόζει, και που ταυτόχρονα λύνει κυριολεκτικά τα χέρια των υφισταμένων, του είναι ο καταμερισμός του κάθε θέματος σε μικρότερα έτσι ώστε να αντεπεξέρχονται με περισσότερη ευκολία και λιγότερο άγχος στις υποχρεώσεις του οργανισμού. Πραγματοποιώντας μικρά αλλά σημαντικά βήματα κάθε φορά το ηθικό των εργαζομένων ανεβαίνει βοηθώντας τους να επικεντρωθούν στην επίτευξη των στόχων. 5. Αναγνώριση Το στάδιο της αναγνώρισης είναι ένα από αυτά τα οποία πάρα πολλοί από τους Ηγέτες δεν καταφέρνουν να περάσουν. Μπορεί να προσφέρουν την δυνατότητα εργασίας στους ανθρώπους, όμως σπανίως θα πουν μια θετική κουβέντα για τον κόπο, την προσπάθεια που καταβάλλουν, τις θυσίες των εργαζομένων στους οργανισμούς που διοικούν. Αυτή η παγιωμένη από πολλούς τακτική δεν αναπτύσσει στον εργαζόμενο το αίσθημα του νικητή, δεν τον ενθαρρύνει για να νιώσει έτσι. Οφείλουν λοιπόν οι Ηγέτες να προβούν σε αλλαγή πλεύσης σε αυτό το ζήτημα, μηχανεύοντας και αναδεικνύοντας ένα σύστημα δίκαιης αξιολόγησης, εν απουσία όμως της επιβολής ποινών. Είναι προτιμότερο και σίγουρα πιο χρήσιμο να επαινεί αυτούς που πράττουν κάτι με σωστό τρόπο αντί να επιπλήττει αυτούς που πράττουν με λάθος. 117

119 Χαρακτηριστικά του ηγέτη και συμπεριφορές ηγετών Ένα φαινόμενο που συναντάται στους περισσότερους ανθρώπους είναι το ότι κρίνουν κάποιον Ηγέτη με βάση τα κατορθώματα του, δηλαδή, το πόσο επιτυχημένος είναι, το πόση περιουσία κατάφερε να συγκεντρώσει κ.τ.λ. Ενδεχομένως όλα αυτά να αποτελούν σοβαρό τεκμήριο για να χαρακτηριστεί ένας Ηγέτης επιτυχημένος. Όμως αυτή η εικόνα του επιτυχημένου Ηγέτη μπορεί να αντικατοπτρίζει την μισή αλήθεια, ένας μέρος της εικόνας και όχι ολόκληρη την εικόνα, που θα επέτρεπε την ασφαλή εξαγωγή συμπερασμάτων για το πραγματικό του πρόσωπο. Οι άνθρωποι τείνουν να επηρεάζονται γενικότερα στην κρίση τους ανάλογα με τον θαυμασμό που τρέφουν προς το πρόσωπο κάποιου (Halo Effect)*, επειδή μπορεί να παρατηρούν σε αυτό όλα εκείνα τα στοιχεία που εξασφαλίζουν την επιτυχία. Είναι γι αυτούς, «αυτός που τα καταφέρνει εκεί που πιθανόν κάποιοι άλλοι έχουν αποτύχει και, αυτός που πολλοί άνθρωποι τον ακολουθούν εξαιτίας της επιτυχίας αυτής». Στην πραγματικότητα ο Ηγέτης είναι ή πρέπει να είναι πολλά περισσότερα από αυτά που ειπώθηκαν παραπάνω. Η εικόνα του επιτυχημένου, του δαιμόνιου, του πλούσιου, του δημοφιλή δεν αποδεικνύει πάντοτε στην πράξη ότι πράγματι ο Ηγέτης έχει όλα τα φόντα για να χαρακτηριστεί επιτυχημένος. Το τι θεωρείται επιτυχία μερικές φορές είναι σχετικό και η συγκεκριμένη περίπτωση το αποδεικνύει περίτρανα, καθώς απουσιάζει η πραγματική φύση της Ηγεσίας, δηλαδή, το τι πρέπει να πρεσβεύει ένας Ηγέτης και ποιες ικανότητες πρέπει να διαθέτει για να του αποδοθεί ο τίτλος του επιτυχημένου. Σε αυτό το σημείο θα αναλυθούν ποια είναι τα βασικότερα χαρακτηριστικά που θα πρέπει να διαθέτει ένας Ηγέτης: «α) Να έχει σαφή γνώση του έργου που του έχει ανατεθεί Μια ομάδα δεν οδηγείται και δεν κατευθύνεται σωστά από τον ηγέτη προς την επίτευξη ενός συγκεκριμένου έργου, εάν δεν ξέρει, πρώτα ο ίδιος ο ηγέτης, πολύ καλά το αντικείμενο με το οποίο θα ασχοληθούνε καθώς και το που περίπου θέλει να φτάσει η ομάδα. β) Να είναι αντικειμενικός Είναι απαραίτητο ο ηγέτης να μπορεί να αξιολογεί αντικειμενικά την δουλειά των μελών της ομάδας, γεγονός βέβαια που προϋποθέτει σταθερότητα και ακεραιότητα χαρακτήρα. Θα πρέπει να αποφύγει να δημιουργήσει προσωπικές συμπάθειες και κυρίως να μην τις εκδηλώνει. γ) Να πείθει και να αποφασίζει Η πειθώ είναι από τα πιο σημαντικά όπλα του ηγέτη απέναντι στην ομάδα του. Θα πρέπει ακόμα να είναι ανά πάσα στιγμή αποφασιστικός, αφού σίγουρα δεν θα είναι λίγες οι φορές που θα πρέπει να πάρει γρήγορα μια απόφαση για το καλό της ομάδας ή που θα πρέπει αυτός να την βοηθήσει να ξεφύγει από κάποια δυσκολία που αντιμετωπίζει και δεν μπορούν τα μέλη μόνα τους να δώσουν την λύση. δ) Να είναι δημιουργικός και καινοτόμος Και τα δύο αυτά συνδέονται με την εφαρμογή νέων ιδεών, αρκεί πάντα να είναι σε θέση να κρίνει πώς, που και πότε θα πρέπει να εφαρμοστούν νέες ιδέες. 118

120 ε) Να εμπνέει Θα πρέπει να μπορεί να κερδίσει την εμπιστοσύνη των μελών της ομάδας του αλλά και να τους εμπνέει. Έτσι θα καταφέρει να κατευθύνει την ομάδα του, την συμπεριφορά των μελών και τον τρόπο σκέψης τους. Ηγεσία και Management, σύμπραξη με την επιχειρηματικότητα. στ) Να είναι δημοκρατικός Όλα τα μέλη της ομάδας πρέπει να μπορούν να εκφράσουν την γνώμη τους για οποιοδήποτε θέμα και η γνώμη αυτή να γίνει σεβαστή από όλους, ασχέτως αν συμφωνούν ή διαφωνούν. Επίσης πρέπει όλα τα μέλη μιας ομάδας να έχουν ίση μεταχείριση και αντιμετώπιση από τον ηγέτη της ομάδας. ζ) Να δίνει και σε άλλους εξουσία Ο ηγέτης δεν είναι εκεί για να εκτελεί ο ίδιος όλες τις δουλειές της ομάδας. Θα πρέπει να κατανείμει αρμοδιότητες μεταξύ των μελών και όχι να τις συγκεντρώνει όλες στο πρόσωπο του» 252. Γενικότερα, «τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας ηγέτης, δεν επαρκούν για μια αποτελεσματική ηγεσία. Πρέπει να έχει συγκεκριμένο τρόπο συμπεριφοράς όπως επίσης και να διαθέτει κάποιες βασικές ικανότητες. Οι παρακάτω συμπεριφορές συνδέονται με την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, αλλά πρέπει να τονίσουμε ότι η συμπεριφορά του ηγέτη συνδέεται άμεσα με τις ικανότητες που διαθέτει» 253. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης: 1. Παρουσιάζει προσαρμοστικότητα ανάλογα με την περίσταση Η ικανότητα του να προσαρμόζεται αποτελεί ένα απίστευτα χρήσιμο πλεονέκτημα, επειδή ακριβώς δίνεται η δυνατότητα «θωρακισμού» σε περιπτώσεις απρόοπτων καταστάσεων όπου τα πράγματα μπορεί να εξελιχθούν ραγδαία. Η στρατηγική σχεδιάζεται και εφαρμόζεται ανάλογα με τα γεγονότα που εκτυλίσσονται και τις συνθήκες που επικρατούν εκείνη την στιγμή. Η ικανότητα του να αντιλαμβάνεται και να αξιολογεί σε πρώτο χρόνο πρόσωπα και καταστάσεις, συμβάλλει στο να κερδίζει πολύτιμο χρόνο για να καταρτίσει και να οργανώσει το σχέδιο δράσης, την στρατηγική που θα ακολουθηθεί. Η ικανότητα αυτή δεν μπορεί παρά να χαρακτηριστεί ως ζωτικής σημασίας για την ηγετική συμπεριφορά. 2. Προσφέρει σταθερότητα στην απόδοση Ένας Ηγέτης όταν παρουσιάζει μια σταθερή πορεία - ειδικότερα στις δύσκολες συνθήκες - φανερώνει στην πράξη απέναντι στους υφισταμένους του ότι και αυτός είναι ικανός να χειριστεί το «πλοίο» (που είναι ο οργανισμός) στις «τρικυμίες» (που είναι οι δύσκολες καταστάσεις) αλλά και εκείνοι και ότι όλοι μαζί μπορούν να αντιμετωπίσουν τις πιο δύσκολες και απαιτητικές καταστάσεις. Εκεί όπου όλη η πίεση μπορεί να γιγαντωθεί πολύ γρήγορα και οι ευθύνες γέρνουν περισσότερο προς την πλευρά του Ηγέτη, ενώ την ίδια στιγμή όλοι προσπαθούν να στηριχθούν πάνω του περιμένοντας την εύρεση κάποιου σχεδίου δράσης ή κάποιας άλλης λύσης, ο 252 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος, σ.σ Kottler Phillip, 2001, Marketing-Management, Ά τόμος, εκδόσεις Γκιούρδας, σ.σ

121 Ηγέτης υποχρεούται να δίνει πρώτος από όλους το παρόν συμπαρασύροντας στον «αγώνα» και τους άλλους μαζί του. Οι πιο πολλοί άνθρωποι τις περισσότερες φορές καταλαμβάνονται από άγχος όταν πρόκειται να αναλάβουν μεγαλύτερο φόρτο εργασίας από όσο πιστεύουν και οι ίδιοι ότι μπορούν να ανταποκριθούν σε αυτόν. Η ψυχραιμία και η αποφασιστικότητα που επιδεικνύει ο Ηγέτης όμως παίζει καθοριστικό ρόλο και σε αυτό το θέμα, καθώς με αυτή την στάση μοιάζει σίγουρος για την επιτυχία του αποτελέσματος. 3. Αξιώνει για τα μέλη της ομάδας να φτάνουν σε υψηλά επίπεδα αποδοτικότητας Οι επονομαζόμενοι και ως αποτελεσματικοί Ηγέτες έχουν ανακαλύψει τον τρόπο να διατηρούν μονίμως τον πήχη σε ψηλά επίπεδα, κάτι που οδηγεί τα μέλη της ομάδας σε αυξημένη παραγωγικότητα. Όταν οι διοικητικά ανώτεροι αξιώνουν υψηλές απαιτήσεις και προσδοκίες, τότε το υπόλοιπο σύνολο κάνει ότι μπορεί για να ανταποκριθεί σε αυτές. 4. Προσφέρει στα μέλη της ομάδας συναισθηματική υποστήριξη Η αποτελεσματικότητα της Ηγεσίας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την προσφερόμενη υποστηρικτική συμπεριφορά απέναντι στα μέλη του συνόλου της ομάδας. Όσο πιο μεγάλη είναι η παροχή αυτής της βοήθειας τόσο μεγαλύτερη θα είναι και η αποτελεσματικότητα. Η ενθαρρυντική και επαινετική στάση που υιοθετεί και διατηρεί ο Ηγέτης απέναντι στους συνεργάτες του φέρνει ως λογική συνέχεια την ανύψωση του ηθικού της ομάδας, που συμβάλλει τα μέγιστα στην ανάπτυξη και καλυτέρευση της παραγωγικότητας. Έχει ισχυρό πελατειακό προσανατολισμό. Βασικός στόχος των ηγετών είναι η ικανοποίηση των πελατών τους. «Η αποκλειστικότητα και η αφοσίωση που δείχνουν σε κάθε πελάτη εμπνέει τα μέλη της ομάδας και έτσι δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για την ικανοποίηση τους 254» Πρότυπα ηγετικής συμπεριφοράς Δεν υπάρχει κανένα ηγετικό πρότυπο που να εγγυάται την «αιώνια» εξασφάλιση της επιτυχίας, που να είναι το ίδιο αποτελεσματικό για όλες τις περιστάσεις και φυσικά για όλους τους Ηγέτες. Άρα, εκεί που πρέπει να δοθεί ιδιαίτερο βάρος είναι στη διαδικασία επιλογής και εφαρμογής του κατάλληλου προτύπου για μια συγκεκριμένη περίοδο, για συγκεκριμένες συνθήκες και καταστάσεις. Τα κριτήρια επιλογής για το ποιο στυλ πρέπει να εφαρμόζεται κάθε φορά εξαρτώνται από αρκετές παραμέτρους όπως: «α. Προσωπικότητα, μόρφωση, εμπειρία και σύστημα αξιών του ηγέτη. β. Χαρακτήρας, μόρφωση, εμπειρία, γνώση του έργου και προσδοκίες της ομάδας. 254 Dubrin Andrew J., 1998, Βασικές αρχές management, τέταρτη έκδοση, μτφρ. Σαρρής Νίκος Ε., εκδόσεις Έλλην σ.σ

122 γ. Παράγοντες της κατάστασης: Τεχνολογία του οργανισμού, δομή, πολιτικές, ηγετικό στυλ των ανώτερων στελεχών 255». Τα πρότυπα Ηγεσίας διακρίνονται με βάση τα δύο παρακάτω κριτήρια: Α) Αυτά που βασίζονται στον τρόπο που λαμβάνονται οι αποφάσεις. Πρότυπο Αυταρχικότητας: Διαφυλάσσεται στον καλύτερο δυνατό βαθμό περισσότερη δύναμη, καθώς και η δυνατότητα λήψης αποφάσεων. Αν και όποτε κρίνει ο Ηγέτης απαραίτητο, προχωράει στην εντολή για εκτέλεση των αποφάσεων του από τους συνεργάτες του. Η συγκεκριμένη μέθοδος είναι κατάλληλη για χρήση, όταν: «α) οι εργαζόμενοι πρέπει να μάθουν γρήγορα το έργο τους (νέα μέλη ομάδας). β) όταν δεν ανταποκρίνονται σε άλλους τρόπους ηγεσίας» 256. Αξίζει να αναφερθεί όμως ότι προκύπτουν αρκετά μειονεκτήματα, λόγω της μη ανάληψης ευθυνών από την πλευρά των εργαζομένων, όσον αφορά το αποτέλεσμα, ενώ και η παραγωγή χαρακτηρίζεται με θετικό πρόσημο μόνο όταν ο Ηγέτης δηλώνει παρών. Πρότυπο Πειστικότητας: Εδώ παραχωρείται αρκετή ελευθερία κινήσεων ώστε οι εργαζόμενοι να το «εκμεταλλευτούν» αυτό, δηλαδή, και να εργαστούν με την βούληση τους και να πράξουν ανάλογα με αυτό που θα τους υπαγορεύσουν οι άλλοι (με βασική προϋπόθεση όμως να τους δοθούν οι κατάλληλες εξηγήσεις για τους λόγους που πρέπει να το κάνουν). Πρότυπο Ανθρωπιάς: Τα μέλη της ομάδας συνεργάζονται όσο αυτό μπορεί να καταστεί δυνατό πιο πολύ με τον Ηγέτη σε ζητήματα που σχετίζονται με την εργασία, τα οποία βεβαίως τους αφορούν επειδή τους επηρεάζουν άμεσα. Η ενεργή συμμετοχή των μελών λοιπόν παροτρύνεται και επιδιώκεται. Εμπλέκονται, στην διαδικασία λήψης αποφάσεων συμμετέχοντας ενεργά σε αυτή, ενώ παράλληλα τους δίνεται δικαιοδοσία σε υψηλό βαθμό. Πρότυπο Αδιαφορίας Εξουσιοδοσίας: Τα μέλη της ομάδας αποκτούν τη δυνατότητα να αποφασίζουν πάνω σε ένα μεγάλο αριθμό θεμάτων. Ταυτόχρονα η δικαιοδοσία του Ηγέτη να παρεμβαίνει στη λήψη αποφάσεων περιορίζεται στο ελάχιστο. Τηρείται λοιπόν μια πολιτική «μη ανάμειξης». Με αυτόν τον τρόπο αφήνεται ανοιχτό το πεδίο, έτσι ώστε η ομάδα να λαμβάνει αυτοβούλως τις αποφάσεις της, χωρίς να δέχεται επιρροές και παρεμβάσεις. Ως μια ελάχιστου βαθμού επιρροή / παρέμβαση που μπορεί να δεχτούν στο έργο τους 255 Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ

123 είναι το ότι τους παρέχεται ένας μικρός αριθμός οδηγιών / κατευθύνσεων και έπειτα τους δίνεται η εκτεταμένη ελευθερία κινήσεων. Πρότυπο Δημοκρατικότητας: Διαμορφώνονται οι ιδανικές συνθήκες ώστε να «εκκολαφθούν» και να αναπτυχθούν η δημιουργικότητα, η παραγωγικότητα, καθώς και η ηθική των υπαλλήλων. Εργαζόμενοι που εμπλέκονται στην παραγωγική διαδικασία. Ο Ηγέτης οφείλει και πρέπει να είναι δεκτικός προς τις απόψεις, τις ιδέες και τις ανάγκες των συνεργατών του ή ακόμα και να επιδιώκει ηθελημένα την ενεργή συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. «Συνήθως αφορά τον τρόπο διοίκησης σε μέλη : (α) μορφωμένα, (β) με υψηλές δεξιότητες, (γ) πολλή εμπειρία, (δ) με αναπτυγμένο αίσθημα ευθύνης, (ε) βοηθούν στην εκτέλεση του έργου και (στ) είναι δεκτικοί σε νέες ιδέες και αλλαγές» 257. Μέσω των ερευνών που έχουν πραγματοποιηθεί εξάγονται συμπεράσματα που φανερώνουν ότι ο συγκεκριμένος τρόπος φέρνει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και ικανοποίηση στα μέλη της ομάδας. β) Με βάση το συνολικό προσανατολισμό της συμπεριφοράς του ηγέτη. 1. Προσανατολισμός προς τον ανθρώπινο παράγοντα Ο Ηγέτης που επιλέγει να υιοθετήσει αυτόν τον τρόπο διοίκησης: «α) θεωρεί τον άνθρωπο ως τον σπουδαιότερο συντελεστή παραγωγής. β) αποδέχεται τις ιδιαιτερότητές του. γ) αναπτύσσει σχέσεις φιλίας και αμοιβαίας εμπιστοσύνης. δ) πιστεύει ακόμη ότι αν ικανοποιούνται τα μέλη της ομάδας του, τότε και η παραγωγή θα είναι ικανοποιητική» 258. Η στάση, ο τρόπος συμπεριφοράς του Ηγέτη κινείται γύρω από την «καλλιέργεια» και την ικανοποίηση των αναγκών (υλικών συναισθηματικών) των ανθρώπων, αλλά και την δημιουργία και σύσφιξη των ανθρώπινων σχέσεων ανάμεσα σε εκείνον και τους συναδέλφους συνεργάτες του. 2. Προσανατολισμός προς την τήρηση των καθηκόντων Εδώ η προσοχή στρέφεται: «α) στο σχεδιασμό και την υλοποίηση του έργου β) στο να ορίζονται με σαφήνεια οι ρόλοι των εργαζομένων και οι υποχρεώσεις που έχουν» 259. Ο Ηγέτης χαρακτηρίζεται - ως επί το πλείστον - για την αφοσίωση του στα καθήκοντα και την τήρηση τους. Η συμπεριφορά του απέναντι στους υφισταμένους του χαρακτηρίζεται από τυπικότητα, ενώ οι δομές και οι διαδικασίες είναι ήδη προσδιορισμένες. Πιστεύει δε ότι, εφόσον υλοποιηθούν με επιτυχία οι 257 Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ

124 στόχοι του οργανισμού, τότε και τα μέλη της ομάδας θα αισθανθούν ευχαρίστηση. Επομένως, η ηγετική συμπεριφορά στρέφει το ενδιαφέρον της κυρίως σε πράξεις που αφορούν την πραγματοποίηση του έργου και την αποστολή εκτέλεσης των αρμοδιοτήτων. Ιδανικό πρότυπο Ηγεσίας Πολλοί ερευνητές κατέβαλαν σημαντικές προσπάθειες για να εντοπίσουν ποιο είναι τελικά αυτό το πρότυπο Ηγεσίας που φέρνει τα καλύτερα αποτελέσματα, υπό τις κατάλληλες βέβαια περιστάσεις. Ο Ηγέτης είναι ο ειδήμων που επιβάλλεται να προσαρμόσει το πρότυπο ηγεσίας: «α) στο έργο που έχει να υλοποιήσει β) στο περιβάλλον μέσα στο οποίο ασκεί την ηγεσία γ) στην ωριμότητα των ατόμων» 260. Ωριμότητα Από τη μια πλευρά υπάρχουν τα άτομα που διαθέτουν την ικανότητα να φέρνουν εις πέρας οποιαδήποτε αποστολή τους ανατεθεί, στην προκειμένη περίπτωση ένα συγκεκριμένο έργο, και από την άλλη τα άτομα που εμφανίζουν και την απαιτούμενη διάθεση για να το επιτύχουν αυτό. Τα άτομα τα οποία και επιδιώκουν και έχουν την δυνατότητα να υλοποιήσουν το έργο εμφανίζουν υψηλό βαθμό ωριμότητας και οι μορφές ηγεσίας που είναι πιο ταιριαστές γι αυτά είναι οι Δημοκρατικές (συμμετοχικές). Αντίθετα, ανωριμότητα εμφανίζουν τα άτομα εκείνα που ούτε έχουν την ικανότητα να επιτύχουν κάποιο έργο ούτε το επιδιώκουν κιόλας, έτσι η πιο αρμόζουσα μορφή ηγεσίας είναι η Αυταρχική Τα 12 προσόντα του Ηγέτη Γενικότερα, έχει επικρατήσει η άποψη ότι ένας Ηγέτης δεν «γίνεται» αλλά «γεννιέται» τέτοιος. Εν μέρει αυτή η άποψη κρύβει μια μεγάλη δόση αλήθειας, αν όντως κάποιος δεν διαθέτει και από την φύση του όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά, τις ικανότητες που διακρίνουν έναν Ηγέτη τότε είναι αδύνατο να ανταπεξέλθει στον πολύ απαιτητικό αυτό ρόλο. Όμως - όπως ειπώθηκε στην αρχή - τα εκ γενετής ή εκ φύσεως γνωρίσματα είναι η μία πλευρά του νομίσματος, στην άλλη πλευρά παραμονεύει και μια άλλη γνώμη που λέει πως υπάρχουν πολλές μέθοδοι για να αναπτύξει κάποιος τις όποιες ηγετικές ικανότητες του, ώστε να εξυπηρετήσουν την επαγγελματική του σταδιοδρομία. «Οι ηγετικές ικανότητες πηγάζουν από τον εσωτερικό κόσμο του ατόμου και αποτελούν ένα συνδυασμό μιας φιλοσοφικής προσέγγισης και επίκτητων προσόντων» 261. Ένας οργανισμός είναι πολύ πιθανό να διαθέσει όλα τα κατάλληλα μέσα εκπαίδευσης προκειμένου να διαμορφώσει και παράλληλα να αναδείξει κάποιον σε Ηγέτη, όμως όπως αναφέρει και η συγγραφέας: «πρέπει να μάθουμε να αναπτύσσουμε ηγέτες ως επαγγελματίες αλλά και ως έθνος» 262. Τόσο σε αυτό το χρονικό σημείο της ιστορίας όσο και τα χρόνια που θα 260 Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 262 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 123

125 ακολουθήσουν θα αποτελέσουν κομβικής σημασίας πρόκληση στον εργασιακό τομέα αλλά και σε ατομικό επίπεδο. Για να δικαιολογήσει πρώτα την ύπαρξη του και έπειτα να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στο σημερινό γίγνεσθαι, ο κάθε επίδοξος Ηγέτης θα πρέπει αρχικά να θέσει παραμέτρους και περιορισμούς. Οπότε κρίνεται επιτακτικό να διαθέτει ήδη ή να καλλιεργήσει μερικά βασικά προσόντα που θα του επιτρέψουν να μεγαλώσει τη φήμη και την αξία του ως Ηγέτης. Αυτά είναι τα εξής: «Μεγάλος Στοχαστής» Οι Ηγέτες διαθέτουν την λεγόμενη διορατικότητα, μια ικανότητα που πηγάζει σε μεγάλο βαθμό από την ίδια τη φύση τους. Χάρις σε αυτή οι Ηγέτες είναι ικανοί να παρατηρούν και να αξιολογούν καταστάσεις, γεγονότα, πρόσωπα πιο γρήγορα και πιο αποτελεσματικά από οποιοδήποτε άλλον. Χαρακτηρίζονται από έντονη περιέργεια, καθώς επιθυμούν να εξερευνούν καθετί τους φαίνεται ενδιαφέρον και μπορεί να αξιοποιηθεί κατάλληλα. Προκαλούν την παράδοση, στέκονται άφοβα μπροστά στον ιδεαλισμό, ενώ την ίδια στιγμή παρουσιάζονται πρόθυμοι να δημιουργήσουν και να παρακινήσουν τους άλλους στο να βελτιωθούν ακόμη περισσότερο. Κύριος των αλλαγών Ένα βασικό χαρακτηριστικό των Ηγετών είναι ότι δεν φοβούνται και δεν διστάζουν να εμπλακούν ή ακόμα και να ηγηθούν ενός «αγώνα». Καθοδηγούν τους ανθρώπους αλλά και μανιπιουλάρουν με τέτοιο τρόπο τις διάφορες καταστάσεις ώστε όλοι να βγαίνουν κερδισμένοι από αυτές. Διαθέτουν την δεινότητα εκείνη που τους επιτρέπει να ανοίγουν τον «δρόμο» με τον δικό τους τρόπο και να «πυροδοτούν» αλλαγές, ενώ παράλληλα αναλαμβάνουν και την πλήρη ευθύνη γι αυτές. Τις αποδέχονται και τις διαχειρίζονται με μαεστρία, γι αυτό το λόγο άλλωστε καταφέρνουν να πετυχαίνουν και σε μεταβατικές περιόδους. Δεν περιορίζονται και δεν δεσμεύονται από τις ιδέες, τις προκαταλήψεις, τις συνήθειες και τις διαδικασίες άλλων ετών και παλαιότερων συνθηκών, που έχουν πάρει πια την μορφή ρουτίνας. «Ένας εμπνευσμένος ηγέτης ψάχνει για την ευκαιρία μέσα στην αλλαγή και καταλαβαίνει ότι δεν είναι αναγκαίο να είναι αποδεκτή απ όλους» 263. Ηθικός Σε αυτό το σημείο, είναι έντονη σε αυτούς η παρουσία των αρχών της ισότητας και της δικαιοσύνης. Οι Ηγέτες διακρίνονται για τα υψηλά τους ιδανικά και την τήρηση του γράμματος του νόμου. Αντιμετωπίζουν με άπλετο σεβασμό τα δικαιώματα των άλλων αλλά και όσων παίρνουν το μέρος τους. Η πίστη και η ευσυνειδησία είναι οι λέξεις κλειδιά που χαρακτηρίζουν τον τρόπο που βλέπουν την εργασία τους. Θέτουν τον πήχη των προσδοκιών ψηλά και μάχονται για να επιτύχουν ιδανικές καταστάσεις και ταυτόχρονα υψηλότατη απόδοση. Ένας Ηγέτης φυλάει καλά μέσα του όλες εκείνες τις ηθικές αξίες που τον προσδιορίζουν πρώτα από όλα σαν άνθρωπο και μετά σαν Ηγέτη. Τις κρατά σταθερές λοιπόν στο μεγαλύτερο δυνατό επίπεδο, χωρίς να παρεκκλίνει από αυτές και δεν τις εγκαταλείπει ακόμα και όταν οι περιστάσεις τον 263 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 124

126 πιέζουν. «Η προσπάθεια για την επίτευξη του ύψιστου βαθμού ανάπτυξης είναι το παράδειγμα που πρέπει να θέτουν οι ηγέτες σε όλους όσους τους ακολουθούν» 264. Επιμονή και Ρεαλισμός Βασική προϋπόθεση για την μακροχρόνια επιτυχία ενός Ηγέτη είναι το να μπορεί να θέτει ρεαλιστικούς στόχους. Με το να τοποθετεί «το ένα πόδι του στο έδαφος» όταν σχεδιάζει τις επόμενες κινήσεις του οργανισμού, δεν αποδεικνύεται απαραίτητα ούτε οπισθοδρομικός αλλά ούτε και συντηρητικός. Αυτή η ρεαλιστική πολιτική είναι ικανή να επιφέρει πολύ μεγάλο όφελος, καθώς βλέπει τα πράγματα στην πραγματική τους διάσταση προστατεύοντας πολλές φορές από ατυχείς επιλογές που μπορούν να επιφέρουν ακόμα και την καταστροφή. Επίσης, είναι καρτερικός και δείχνει να έχει εμπιστοσύνη στους στόχους του ακόμη και σε χαλεπούς καιρούς. Έχει αναπτύξει το αισθητήριο εκείνο που τον βοηθά να αντιλαμβάνεται τη διαφορά μεταξύ των πραγματικά υπαρκτών και των φανταστικών εμποδίων που κλείνουν τον δρόμο του. Οι Ηγέτες επίσης έχουν την ικανότητα να συνειδητοποιούν το πότε ακριβώς είναι η κατάλληλη στιγμή για να προσφέρουν την χείρα βοηθείας τους στους άλλους, ώστε αυτοί να ξεπεράσουν τυχόν εμπόδια. Επιπλέον αναγνωρίζουν ότι η υπομονή αποτελεί πολύ σημαντικό στοιχείο της επιμονής. «Συνειδητοποιούν ότι οι προσπάθειες του παρόντος είναι σημαντικές για τα μελλοντικά επιτεύγματα και είναι πάντα πρόθυμοι να θυσιάσουν την άμεση ικανοποίηση στο βωμό των μελλοντικών κερδών» 265. Επιπρόσθετα, διαθέτουν ψυχικά αποθέματα, επιμονή και δεν ανέχονται το οποιοδήποτε πράγμα να επηρεάζει την προσήλωση τους πάνω στον στόχο, υπονομεύοντας την ολοκλήρωση του. Ο Ηγέτης της σημερινής εποχής αποπνέει την αίσθηση της ήρεμης δύναμης. Αίσθηση του Χιούμορ «Μια έκφραση λέει ότι «αν δεν πάρεις τον εαυτό σου σοβαρά, κανένας άλλος δεν θα το κάνει». Αντιμετωπίζοντας ένα ζήτημα με χιούμορ, μπορούμε να του δώσουμε άλλες διαστάσεις και νέα προοπτική. Το χιούμορ αποτελεί σε πολλές περιπτώσεις μια λύση-κλειδί» 266. Το ηγετικό προφίλ το συνθέτει και η θετική διάθεση που μπορεί να δείξουν υπό διαφορετικές συνθήκες και καταστάσεις - ειδικότερα σε καθημερινές υποθέσεις ρουτίνας - δίνοντας σε αυτές μια ευχάριστη χροιά. Έχουν αναπτύξει σε μεγάλο βαθμό την αρετή του γνώθι σ αυτόν, έχουν αρκετά μεγάλη επίγνωση του ποιοι είναι, έχουν αποδεχτεί τον εαυτό τους με τις αρνητικές και θετικές πλευρές του και πάμπολλες φορές καταφεύγουν στον αυτοσαρκασμό. Ξεχειλίζουν πολλές φορές από παρορμητισμό ενώ και ο χαρακτήρας τους μπολιάζεται συχνά από έναν παιδιάστικο ενθουσιασμό. Με την διαύγεια και την οξύτητα που διακρίνει την σκέψη τους, δείχνουν την κατεύθυνση σε αυτούς που τους συναναστρέφονται. Όταν κάτω από συνθήκες πίεσης και έντονου στρες δημιουργούνται προβλήματα που δυσχεραίνουν την πραγματοποίηση μιας εργασίας ή πολλών, ο Ηγέτης επεμβαίνει 264 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 265 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 266 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 125

127 δραστικά κάνοντας χρήση του χιούμορ έτσι ώστε να κατευνάσει τους τόνους. Έτσι, με αυτή την μέθοδο, αποφορτίζει το αρνητικό κλίμα και τους συνεργάτες του για όσο χρειαστεί, και φέρνει τις ισορροπίες μέχρις ότου να ολοκληρωθεί το έργο όσο πιο αποτελεσματικά γίνεται. Ανάληψη Ευθυνών και Ρίσκων Η νευραλγική θέση του Ηγέτη περιλαμβάνει μεταξύ άλλων: την ανάληψη μεγάλης ποσότητας και ποιότητας ευθυνών, δύο εκ των οποίων είναι η ανάληψη κινδύνων και ρίσκων. Ο Ηγέτης καλείται πολλές φορές με δική του πρωτοβουλία να καταστρώσει τα σχέδια που θα οδηγήσουν μακριά από την υιοθέτηση πεπατημένων οδών, που ακολουθούνται συνήθως από τους περισσότερους, αναλαμβάνοντας έτσι ρίσκο. «Οι ηγέτες παίρνουν το ρίσκο να ξεκινήσουν κάτι όταν οι άλλοι περιμένουν καλύτερες εποχές, ασφαλέστερες περιστάσεις ή εγγυημένα αποτελέσματα» 267. Η διστακτικότητα ή το υπερβολικό «ψείρισμα» στο πάρσιμο κάποιας απόφασης, μιας πρωτοβουλίας - ως απόρροια του φόβου μεγάλου αριθμού ανθρώπων για την αποτυχία υπονομεύουν σε πολλές περιπτώσεις την όποια ευκαιρία παρουσιάζεται για την επίτευξη κάποιου στόχου. Ο Ηγέτης όμως δεν ανήκει σε αυτή την κατηγορία, πιστεύει πως ο παράγοντας του φόβου δεν βοηθάει καθόλου την ανάπτυξη και την εφαρμογή νέων ιδεών, νέων πολιτικών που μπορούν να δημιουργήσουν από το μηδέν κάτι ή να αναμορφώσουν τα ήδη καθεστηκυία πράγματα που έχουν αρχίσει να ξεφτίζουν μέσα στον χρόνο. Γι αυτούς τους λόγους λοιπόν, προθυμοποιείται πρώτος από όλους να κάνει την αρχή, να αναλάβει το ρίσκο της αποτυχίας προκειμένου να επιτύχει στο τέλος. Η νίκη δεν είναι πάντοτε αυτοσκοπός των Ηγετών, γνωρίζουν άλλωστε πολύ καλά ότι μέσα στο «παιχνίδι» του συναγωνισμού, του ανταγωνισμού και των άλλων παραγόντων που υφίστανται σε αυτό δεν μπορούν να κερδίζουν πάντα. Στην ανάληψη πρωτοβουλιών λειτουργούν χωρίς να επηρεάζονται αρνητικά από άλλους. Τέλος, αφήνουν περιθώρια - τόσο στον εαυτό τους όσο και στους άλλους στη διάπραξη λαθών, επειδή έτσι μπορούν να εκπαιδεύονται μέσα από αυτά και να παρουσιάζονται καλύτεροι και βελτιωμένοι. Θετικότητα και Ελπίδα Οι Ηγέτες ασπάζονται την άποψη που λέει πως, για να καταφέρεις κάτι σε αυτή την ζωή θα πρέπει να έχεις θετική προδιάθεση απέναντι του, δηλαδή, να είσαι σίγουρος, να πιστεύεις πάρα πολύ ότι θα το επιτύχεις. Αυτή η άποψη μεταφράζεται στην πράξη ως στάση ζωής, μια φιλοσοφία που χαρακτηρίζει αυτόν που πιστεύει πως τα αδύνατα μπορούν να γίνουν δυνατά αρκεί να το θες πολύ και να δουλεύεις γι αυτό. Οι Ηγέτες είναι άτομα που συμπεριφέρονται με βάση αυτό το πρότυπο σκέψης, «έχουν την ικανότητα να βλέπουν τη θετική πλευρά μιας δυσάρεστης κατάστασης και μόνο εκείνοι διακρίνουν την ελπίδα τη στιγμή που όλοι οι άλλοι απογοητεύονται. Έχουν πίστη εκεί που οι άλλοι εγκαταλείπουν» 268. Έχουν την πεποίθηση ότι αυτός που διαθέτει την δύναμη να πιστεύει ότι μπορεί να επιτύχει κάτι, μπορεί να κάνει πολλά 267 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 268 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 126

128 περισσότερα από κάποιον που φανερώνει ένα απλό ενδιαφέρον. Έχουν μέσα τους το «μικρόβιο» της αισιοδοξίας και είναι ικανοί να το «μεταδώσουν» και σε άλλους. Επίσης, έχουν εμπιστοσύνη στις δυνάμεις τους, στις ικανότητές τους και αντίστοιχα στις δυνάμεις και τις ικανότητες των άλλων. Αποδέχονται την ιδέα της διαφορετικότητας σαν ανθρώπινο δικαίωμα, δηλαδή, το ότι ο κάθε άνθρωπος μπορεί να θέλει ή να έχει ανάγκη να ξεχωρίζει σε κάτι από τους υπόλοιπους, να επιζητά την επιτυχία στη ζωή του, να γνωρίσει την αποδοχή του κοινωνικού του περίγυρου, την αναγνώριση του όποιου ταλέντου και των όποιων ικανοτήτων του. Ο ρόλος του Ηγέτη επεκτείνεται πέρα από το καθαρά επιχειρησιακό κομμάτι και τολμά να αγγίξει τον πάντα απρόβλεπτο ανθρώπινο παράγοντα. Επομένως, ο Ηγέτης επεμβαίνει δίνοντας την κατάλληλη «ένεση» τόνωσης της αυτοπεποίθησης, της αυτοεκτίμησης και της αξίας του κάθε ατόμου. Ισχυρή Ηθική Οι πράξεις του Ηγέτη διέπονται από τους κανόνες του κώδικα ηθικής. Ο Ηγέτης με γνώμονα αυτή την αρχή ξέρει πολύ καλά πως η ανιδιοτέλεια, καθώς και η παραδοχή και ανάληψη των ευθυνών απ την πλευρά κάποιου για όσα έχει κάνει, αποτελεί ένα καίριας σημασίας κομμάτι του κώδικα ηθικής που υπηρετεί και ο ίδιος. Επιπρόσθετα, έχει εις γνώσιν του ότι οι σωστά δοσμένες ηθικές αξίες αποτελούν πρότυπο ευγένειας σε μεγαλύτερο βαθμό από τους καλούς τρόπους, όμως αυτές δεν απολαμβάνουν το ίδιο ποσοστό δημοφιλίας. Η ηθική των Ηγετών δεν χαρακτηρίζεται από διαλλακτικότητα, οι Ηγέτες κατέχουν την γνώση και την δύναμη της αλήθειας και δίνουν όλο τους το είναι προκειμένου να διασφαλιστεί η αξιοπρεπής ζωή. Λήψη Αποφάσεων Το γεγονός της λήψης μιας απόφασης μπορεί να αποδειχθεί δυσκολότερη περίπτωση από την προσπάθεια διατήρησης και ελέγχου μιας διαδρομής μετά τη λήψη αυτής. Φυσικά, οι Ηγέτες κοιτούν πάντα μπροστά και δεν θέλουν σε καμία περίπτωση να παραμένουν στάσιμοι, να μην παρατηρούν στον ορίζοντα καμία προοπτική ανανέωσης εξαιτίας του οποιουδήποτε αστάθμητου παράγοντα ενέχει κάθε νέα απόφαση. Καμιά φορά όμως και η μη λήψη κάποιας απόφασης θεωρείται και αυτό ως μια απόφαση. Το πρόβλημα όμως που προκύπτει από την επιλογή της μη λήψης απόφασης είναι το ότι αφήνονται σημαντικοί παράγοντες όπως: ο χρόνος, η τύχη ή οι περιστάσεις να αποφασίζουν αντί για εκείνους Συνειδητοποιώντας το κόστος που μπορεί να έχουν τέτοιου είδους κινήσεις, είναι πεπεισμένοι πως οι συνέπειες μιας λανθασμένης απόφασης μπορεί να αποδειχθούν περισσότερο χρήσιμες και να έχουν κάποιο παραπάνω όφελος από τις αποφάσεις που δεν πάρθηκαν ποτέ. «Η αναποφασιστικότητα καταδικάζει το χρόνο, την ενέργεια, το ταλέντο, το χρήμα και τις ευκαιρίες» 269. Αποδοχή και Χρήση της Εξουσίας Με την ανάληψη των καθηκόντων τους οι Ηγέτες αποκτούν όπως είναι φυσικό - δύναμη και εξουσία, κάτι που οι ίδιοι όμως δεν πιστεύουν ότι πρέπει να δεσμεύουν αλλά ούτε και να αναζητούν σε μόνιμο βαθμό. Γνωρίζουν δε πως η δύναμη και η 269 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 127

129 εξουσία μαγνητίζουν τους ανθρώπους, μπορεί να τους διαφθείρουν, να τους διαστρεβλώσουν την προσωπικότητα τους, έτσι λοιπόν καταβάλλουν προσπάθειες ώστε να χρησιμοποιούν την εξουσία με φειδώ. Εφαρμόζουν το νόμο επιβολής της τάξης μόνο σε εξαιρετικά κρίσιμες περιπτώσεις. Έχουν συναίσθηση του τι σημαίνει να κατέχεις εξουσία και το πως αυτή λειτουργεί και επηρεάζει σε διάφορα επίπεδα έναν οργανισμό, ενώ «γνωρίζουν ότι όσο ψηλότερα ανεβαίνεις τόσο πιο συνετά πρέπει να συμπεριφέρεσαι στους υφισταμένους σου» 270. Δεν εκμεταλλεύονται προς όφελος τους την δύναμη που διαθέτουν, ωστόσο την μεταχειρίζονται με διαφορετικό τρόπο, δηλαδή, καθοδηγώντας τους άλλους, προσφέροντας την πολύτιμη γνώση και εμπειρία τους, ώστε κάποια στιγμή να φτάσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Όποτε χρειαστεί εμφανίζονται έτοιμοι να επωμιστούν το βάρος των ευθυνών που φέρουν οι πράξεις τους και τα αποτελέσματα αυτών, ενώ έχουν την πλήρη ευθύνη του εαυτού τους. Τέλος, κάνοντας ορθή χρήση της δύναμης τους γίνονται πρότυπο για τους άλλους. Αφοσίωση «H αφοσίωση είναι μια πρωταρχική έννοια και ένα προσόν βαθιά ριζωμένο σε έναν ηγέτη. Τίποτε άλλο δεν έχει νόημα. Πρέπει να δείχνει τόσο ζήλο που να παρασύρει μαζί του και τους άλλους» 271. Μια μεγάλη μερίδα εργαζομένων εμφανίζεται να εργάζεται με περισσότερη συγκέντρωση και περισσότερο ζήλο για την επίτευξη ενός στόχου, όταν ο Ηγέτης απλά αφοσιώνεται και δεν παρουσιάζει τάσεις εγωκεντρισμού ή υπερβολικής προσήλωσης για την 100% επιτυχία αυτού. Η επίτευξη της τελειότητας είναι ένα μεγάλο κεφάλαιο για τον Ηγέτη που αρέσκεται στο να την επιζητά και να την επιθυμεί, όμως όχι αποσκοπώντας πάντα στο τέλειο αποτέλεσμα ή στην απόλυτη επιτυχία, αλλά βλέποντας την (τελειότητα) ως έναν «αγώνα», μια συνεχή διαδικασία που βοηθά το άτομο να βελτιωθεί και να φτάσει στο μέγιστο των ικανοτήτων του. Ακόμη, δρομολογούν μια πορεία, επινοούν και δομούν σταδιακά ένα πλάνο και έχοντας την απαραίτητη αυτοσυγκράτηση συνεχίζουν, ακόμα και αν συναντήσουν εμπόδια στον δρόμο τους. Διατηρούν την θέση τους, δεν πανικοβάλλονται ακόμη και στην περίπτωση που όλοι εγκαταλείπουν το «πλοίο». Δείχνουν αφοσίωση στην εκτέλεση των στόχων τους και έχουν υιοθετήσει στη ζωή τους την φιλοσοφία που λέει ότι, αν τακτοποιήσουν τα πράγματα που αφορούν το σήμερα, τότε το αύριο θα τακτοποιηθεί από μόνο του. Η λέξη κλειδί λοιπόν που πρέπει να χαρακτηρίζει έναν Ηγέτη είναι η αφοσίωση. 270 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 271 Bethel Sheila Murray, 2009, A New Breed of Leader: 8 Leadership Qualities That Matter Most in the Real World: What Works, What Doesn't, and Why, εκδόσεις Berkley Publishing Group, U.S.A. 128

130 Η Ηγετική Χρήση της Δύναμης και της Εξουσίας (Τρεις Τύποι) Πρέπει να γίνει κατανοητό το γεγονός ότι, η έννοια της Ηγεσίας δεν ταυτίζεται απόλυτα σε καμία των περιπτώσεων με τις έννοιες της Δύναμης και της Εξουσίας. Αυτές (οι έννοιες) αποτελούν τα εργαλεία εκείνα που ο Ηγέτης μεταχειρίζεται κατά τέτοιο τρόπο με σκοπό να ασκήσει επιρροή, να καθοδηγήσει και να παρακινήσει τα μέλη της ομάδας. «Δύναμη είναι η δυνατότητα που έχει ο άνθρωπος να είναι σε θέση να επιβάλλει τις δικές του επιθυμίες μέσα από μια κοινωνική σχέση, παρά την αντίσταση» 272. Η λεγόμενη χρήση της δύναμης προϋποθέτει το λιγότερο δύο (ή και περισσότερα) πρόσωπα, το ένα είναι αυτό που την χρησιμοποιεί ασκώντας την ουσιαστικά πάνω στον άλλο και το άλλο είναι αυτό που δέχεται τα αποτελέσματά της, την υφίσταται δηλαδή. Αυτή η διαδικασία περιγράφει με λίγα λόγια, το πως ένα άτομο που έχει την δυνατότητα να ασκήσει δύναμη καταφέρνει μέσω αυτής να επιβάλλει την επιθυμία του σε άλλα άτομα, αλλοιώνοντας τα δικά τους «θέλω» και τον τρόπο συμπεριφοράς τους. Οι κύριες πηγές δύναμης είναι οι εξής: 1) Η Δύναμη της ανταμοιβής ή της τιμωρίας Η Δύναμη αυτή παρέχει στον Ηγέτη την δυνατότητα: «α) να ικανοποιεί τις ανάγκες ενός ατόμου ή μιας ομάδας β) να επιβάλλει ποινές» 273. Αυτός που έχει στην κατοχή του δύναμη, έχει αντίστοιχα και την δύναμη να την χρησιμοποιήσει με τους δικούς του όρους, επιβάλλοντας κυρώσεις και ποινές κάθε είδους. Επιπλέον δύναται να αλλοιώσει την συμπεριφορά των άλλων, αφού οι άλλοι μπροστά στον φόβο της τιμωρίας «λυγίζουν» αργά ή γρήγορα. 2) Η Δύναμη της αναφοράς (προτύπου) Είναι αλήθεια ότι γενικότερα οι άνθρωποι και σε μεγαλύτερο βαθμό οι νέοι νιώθουν την ανάγκη να ταυτιστούν με κάποιον άλλο, χρειάζονται δηλαδή ένα πρότυπο, ένα «είδωλο», ένα σημείο αναφοράς γι αυτούς, ένα πρόσωπο που συγκεντρώνει όλα αυτά τα χαρίσματα, όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά που τους προκαλούν εντύπωση, σεβασμό ή οτιδήποτε άλλο. Ξαφνικά το πρόσωπο που έχει ταυτιστεί για έναν συγκεκριμένο ή περισσότερους λόγους με κάποιο άλλο αρχίζει να επηρεάζεται από αυτό, καθώς έχει δημιουργήσει για εκείνο μια ψεύτικη ηγετική εικόνα (να σημειωθεί εδώ ότι κάποιος μπορεί να επηρεαστεί ή ταυτιστεί με κάποιο πρόσωπο χωρίς αυτό το πρόσωπο να το γνωρίζει ή ακόμα χειρότερα να μην έχει συνειδητοποιήσει καθόλου και το ίδιο το πρόσωπο ότι έχει επηρεαστεί ή ταυτιστεί από κάποιο άλλο). 272 Weber Max, Gerth Hans Heinrich, Mills Charles Wright, 1946, Δοκίμια στην Κοινωνιολογία, εκδόσεις Oxford University Press, New York 273 Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ

131 3) Η Δύναμη των Ειδικών Συγκεκριμένα, η Δύναμη του ηγέτη πηγάζει από τις ειδικές γνώσεις αλλά και από την καθημερινή εμπειρία που αποκομίζει ή αυτή που έχει αποκτήσει πάνω σε ένα συγκεκριμένο θέμα. Για παράδειγμα, η άποψη ενός μηχανικού για ένα θέμα που σχετίζεται με την ειδικότητα του, μπορεί να ληφθεί πιο σοβαρά υπόψιν από το Διοικητικό Συμβούλιο μιας επιχείρησης από όσο η άποψη κάποιου που δεν έχει σχέση με το αντικείμενο αυτό. 4) Η Δύναμη των Πληροφοριών Η απόκτηση και διαχείριση της πληροφορίας ή ο έλεγχος των μηχανισμών με τους οποίους αυτές μεταβιβάζονται, αποτελούν θέμα υψίστης σημασίας για τον Ηγέτη. Η πληροφορία είναι Δύναμη και όποιος την διαθέτει αυτομάτως χρίζεται σε σημαντικό παράγοντα που μπορεί να προλαβαίνει και να διαμορφώνει καταστάσεις. Σε γενικές γραμμές, «οι ηγέτες διαλέγουν και χρησιμοποιούν περισσότερο τη δύναμη της αναφοράς, του ειδικού και της ανταμοιβής και λιγότερο τη δύναμη της τιμωρίας» 274. Τύποι Δύναμης Προκειμένου να ασκήσουν την επιρροή τους στους άλλους, οι Ηγέτες καταφεύγουν στην εφαρμογή διαφόρων τύπων Δύναμης. Όμως αυτή η Δύναμη την οποία υφίστανται τα μέλη μιας ομάδας ή οι κάποιοι άλλοι υφιστάμενοι, «δρα σαν περιορισμός της ποσότητας της δύναμης που μπορούν να ασκήσουν οι ηγέτες» 275. Σε αυτό το σημείο καταγράφονται και αναλύονται οι τύποι Δύναμης με τους οποίους ένας Ηγέτης ή ακόμα και τα μέλη μιας ομάδας έχουν την δυνατότητα να ασκήσουν: 1) Νόμιμη Δύναμη Ο Ηγέτης φυσιολογικά έχει κάθε δικαίωμα να αξιώνει κάποιες απαιτήσεις από τα μέλη που πλαισιώνουν έναν οργανισμό. Οι απαιτήσεις αυτές δύναται έχουν ως βάση τους κοινωνικά και πολιτιστικά ιδανικά. Αποτελεί τον πιο εύκολο σε χρήση τύπο Δύναμης, επειδή είναι δυνατό να ασκήσεις - με μικρό βαθμό δυσκολίας - επιρροή πάνω στους άλλους και αυτοί τελικά να το αποδεχτούν. 2) Η Δύναμη της Ανταμοιβής Ο συγκεκριμένος τύπος Δύναμης παρέχει πρόσβαση στο σύστημα ελέγχου και αξιολόγησης των ανταμοιβών προς τα μέλη της ομάδας. Αυτού του τύπου η εξουσία ουσιαστικά εμπεριέχει την πολιτική της αύξησης των μισθών, καθώς επίσης και τις προαγωγές των μελών της ομάδας. Όσον αφορά τον Χρονικό Προγραμματισμό Ενίσχυσης της Συμπεριφοράς: 274 Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ

132 Παροχή ενίσχυσης σε τακτά χρονικά διαστήματα, π.χ. αμοιβές συγκεκριμένη ημέρα κάθε μήνα Παροχή ενίσχυσης σε μεταβλητά χρονικά διαστήματα, π.χ. αιφνιδιαστικοί έλεγχοι, έκτακτες ανταμοιβές Παροχή ενίσχυσης μετά από συγκεκριμένο αριθμό εμφάνισης επιθυμητής συμπεριφοράς, π.χ. μπόνους ανάλογα με την απόδοση/παραγωγή Παροχή ενίσχυσης μετά από μεταβλητό αριθμό εμφάνισης επιθυμητής συμπεριφοράς, π.χ. τυχερά παιχνίδια Γενικά η παροχή ενισχύσεων σε μεταβλητά διαστήματα θεωρείται πιο αποδοτική σε θέματα ενίσχυσης συμπεριφοράς ) Η Καταναγκαστική Δύναμη Ο τρίτος τύπος Δύναμης αφορά γενικότερα το σύστημα των ποινών. Μεταξύ των ποινών βρίσκονται, η αναπροσαρμογή των ανεπιθύμητων ωραρίων εργασίας, η υπονόμευση του επιπέδου εργασίας, αλλά και η πολιτική των απολύσεων. Όσον αφορά τους αποτελεσματικούς Ηγέτες, αυτοί απομακρύνονται από τον τρόπο σκέψης και εφαρμογής των συγκεκριμένων πολιτικών αυτού του τύπου Δύναμης, επειδή προκαλούν προβληματικές καταστάσεις, δυσανασχετήσεις και αντεκδικήσεις. Αναλυτικότερα όσον αφορά το σύστημα των ποινών: Διαχείριση Συμπεριφοράς μέσω Ποινών Ενίσχυση της πειθαρχίας: Η διαδικασία συστηματικής επιβολής ποινών για την αποθάρρυνση συγκεκριμένης συμπεριφοράς Στοιχεία αποτελεσματικής ενίσχυσης της πειθαρχίας Άμεση επιβολή ποινής μετά το παράπτωμα Η αυστηρότητα της ποινής να ταιριάζει στην βαρύτητα του παραπτώματος Σύνδεση ποινής με τη συγκεκριμένη συμπεριφορά όχι το άτομο Συνεπής επιβολή ποινών (σε όλους και όλες τις περιπτώσεις) Παρουσίαση των λόγων επιβολής της ποινής Οι ποινές δεν πρέπει να ακολουθούνται από άσχετες ανταμοιβές για ψυχολογική αντιστάθμιση Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/ Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/

133 4) Η Δύναμη της Αυθεντίας Ο τέταρτος τύπος Δύναμης αναφέρεται στην ολοκληρωμένη εικόνα που έχει σχηματίσει ο Ηγέτης πάνω στο εργασιακό θέμα, τουλάχιστον έτσι όπως διαφαίνεται από την οπτική γωνία των μελών της ομάδας. Η συγκεκριμένη Δύναμη αναδεικνύεται μέσω της παρουσίας εξειδικευμένων προσόντων, γνώσεων και ταλέντου. Επίσης, υπάρχει και η δυνατότητα καλλιέργειας της και σε ένα άτομο το οποίο δεν κατέχει κάποιο Ηγετικό αξίωμα. 5) Η Επίδραση της Προσωπικότητας Η προσωπικότητα του Ηγέτη διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην εκδήλωση της επιθυμίας από πλευράς οπαδών να ταυτιστούν μαζί του, να αποτελέσει - κατά κάποιον τρόπο - το πρότυπο τους, καθώς και να απολαύσουν την αναγνώριση από αυτόν. 6) Η Δευτερεύουσα Δύναμη Στον έκτο και τελευταίο τύπο Δύναμης περιλαμβάνεται, κάθε τύπος Δύναμης που κάθε μέλος της ομάδας έχει το δικαίωμα - που πηγάζει από τις νομικές διαδικασίες - να χρησιμοποιήσει. Να σημειωθεί εδώ ότι, τα μέλη των ομάδων μπορεί να έχουν την δυνατότητα άσκησης Δύναμης της Αυθεντίας, όμως λόγω της Δευτερεύουσας Δύναμης τίθεται περιορισμός στο εύρος του πεδίου για το οποίο δύναται να γίνει χρήση της Δύναμης για τον έλεγχο τους. Εξουσία «είναι το νόμιμο δικαίωμα που έχει ένα άτομο να εξασκεί τη δύναμη που διαθέτει. Η εξουσία προκύπτει από τη θέση που κατέχει το άτομο στη διοικητική 132

134 ιεραρχία» 278. Ο αποκαλούμενος και ως αποτελεσματικός Ηγέτης επιβάλλεται να κατέχει καλά την γνώση της Δύναμης και της Εξουσίας που συγκεντρώνει, όπως επίσης και την γνώση των πηγών απ όπου προέρχονται και απ όπου τις αντλεί. Επιπλέον, «η εξουσία είναι ένας από τους πιο θεμελιώδεις πόρους, μέσω του οποίου ο ηγέτης έχει επιρροή στην ομάδα και μπορεί να επιδιώξει ένα στόχο, ενώ ταυτόχρονα, είναι ένα εργαλείο το οποίο εγκυμονεί πολλούς κινδύνους» 279. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το γεγονός ότι, μερικοί άνθρωποι εκδηλώνουν είτε την αμφισβήτηση τους είτε την εμπιστοσύνη τους προς το πρόσωπο του Ηγέτη, οι λόγοι που συμβαίνει αυτό μπορεί να ποικίλουν και μερικές φορές μπορεί να γίνουν εξαιρετικά σύνθετοι και πολύπλοκοι. Παρακάτω αναλύονται οι Τρεις Τύποι Εξουσίας: 1) Καταναγκαστική Εξουσία Στον συγκεκριμένο τύπο εξουσίας τα μέλη της ομάδας εκφοβίζονται και εκβιάζονται. Σε περίπτωση δε που δεν δηλώσουν την πίστη και την έμπρακτη υποστήριξη τους προς σ αυτόν, πρόκειται να υπάρξουν σοβαρές συνέπειες για εκείνους. Υπό αυτή την απειλή, τα μέλη της ομάδας τελικώς υποχωρούν και τον υποστηρίζουν. Όμως αυτή η - αμφιβόλου αποτελέσματος συμπεριφορά μπορεί να του κοστίσει αργότερα, καθώς η πίστη και η προσήλωση των μελών προς σ αυτόν πατάει σε σαθρά θεμέλια. Είναι λοιπόν πολύ εύκολο κάποια στιγμή να υπάρξει ένα σχέδιο υπονόμευσης του, όταν πια τα μέλη των ομάδων θα παύσουν να ανέχονται αυτή την κατάσταση. 2) Χρησιμοθηρική Εξουσία Σε αυτή την περίπτωση οι σχέσεις μεταξύ του Ηγέτη και μελών της ομάδας υφίστανται και στηρίζονται στην αμοιβαία επωφελή ανταλλαγή αγαθών και υπηρεσιών. Τα μέλη της ομάδας διαθέτουν κάτι το οποίο ο Ηγέτης επιθυμεί και αντίστοιχα ο Ηγέτης διαθέτει κάτι που επιθυμεί η ομάδα. Η ομάδα πιστεύει ακράδαντα ότι, μπορεί να ωφεληθεί τόσο ο Ηγέτης όσο και η ίδια μέσα από αυτή την μεταξύ τους συνεργασία. «Η ομάδα δρα με την πεποίθηση ότι ο ηγέτης μπορεί να κάνει, και θα κάνει, κάτι γι αυτούς εάν κάνουν κάτι και αυτοί για τον ηγέτη» ) Θεμιτή Εξουσία Η Θεμιτή Εξουσία αποτελεί συγκριτικά με τους άλλους δύο τύπους εξουσίας - μια ξεχωριστή περίπτωση. Σε αυτή περιλαμβάνεται, η εμπιστοσύνη, ο σεβασμός, η αναγνώριση προς τον Ηγέτη, τον οποίο τα μέλη της ομάδας πιστεύουν και ακολουθούν ηθελημένα χωρίς να πλανάται από πάνω τους καμία απειλή κυρώσεων ή τιμωριών. Η αφοσίωση τους σε αυτόν οφείλεται στο γεγονός ότι πρόσκεινται θετικά (η και σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό) απέναντι στο έργο που θέλει ο Ηγέτης να 278 Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Μπουραντά Δ., Βάθη Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτη Π., 2009, Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων & υπηρεσιών, εκδόσεις Οργανισμός Εκδόσεως Διδακτικών Βιβλίων (Ο.Ε.Δ.Β), σ.σ Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 133

135 υλοποιήσει. Έχουν δηλαδή κοινό όραμα. Βεβαίως και δεν παρουσιάζουν σημάδια τυφλής πίστης, που φτάνουν στα όρια της υποταγής τους σε αυτόν και σε ότι αποφασίζει, όμως υπάρχει το στοιχείο της δέσμευσης έχοντας μάλιστα και πλήρη γνώση του θέματος. Σύμφωνα με την άποψη του Covey: «Σχεδόν όλοι μας έχουμε δοκιμάσει κάποιον τύπο εξουσίας, κάθε όμως τύπος έχει διαφορετική βάση και σίγουρα οδηγεί σε διαφορετικά αποτελέσματα» Δέκα Εργαλεία της Εξουσίας Είναι αλήθεια πως ο Ηγέτης μεγιστοποιεί την επιρροή και εξουσία του από την στιγμή που οι οπαδοί ή οι ακόλουθοι του εκφράζουν τον σεβασμό, την εκτίμηση αλλά και την πίστη τους προς αυτόν. Παρακάτω παραθέτονται δέκα προτάσεις που αφορούν διάφορες διαδικασίες και αρχές που αρκούν για να δώσουν στον Ηγέτη την κατάλληλη ώθηση, έτσι ώστε να μεγιστοποιήσει την τιμή, τον σεβασμό που αισθάνονται οι ακόλουθοι του για εκείνον, αυξάνοντας παράλληλα την εξουσία και την επιρροή του. 1) Πειθώ Ο Ηγέτης φανερώνει στους άλλους τα επιχειρήματα του. Διατηρεί και υποστηρίζει με πυγμή τις απόψεις και τα επιχειρήματα που τις συνοδεύουν, αλλά παράλληλα πάντοτε σεβόμενος τις ιδέες και τις απόψεις των ακολούθων του. Ο Ηγέτης σύμφωνα με τον Covey: «επιμένει στην επικοινωνιακή διαδικασία ώσπου να καταλήξουν σε αποτελέσματα αποδεκτά από όλους» Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 282 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 134

136 2) Υπομονή Ο Ηγέτης έχει συνειδητοποιήσει ότι, όποιος εμπλέκεται άμεσα ή έμμεσα με καταστάσεις που αφορούν διαδικασίες και πρόσωπα θα πρέπει να διαθέτει υπομονή. Η υπομονή πολλές φορές αποτελεί την «λέξη κλειδί», ένα «εργαλείο» που μπορεί να αποδειχθεί πολύτιμο για την επίλυση πολλών και διαφορετικών καταστάσεων της ζωής. Είναι λοιπόν ένα πολύ ιδιαίτερο γνώρισμα του τρόπου συμπεριφοράς των ανθρώπων. Η «εφαρμογή» της δε σε οργανωσιακό επίπεδο μπορεί να φέρει για τον Ηγέτη και τον οργανισμό πολλαπλά οφέλη, καθώς αφήνει κάποιο περιθώριο στα μέλη της ομάδας να παράγουν κάποιο έργο χωρίς την συνεχή πίεση από πλευράς Ηγεσίας (έργο το οποίο φυσικά με το πέρας του θα αξιολογηθεί και θα εκτιμηθεί αναλόγως). Ο Covey αναφέρει χαρακτηριστικά ότι: «Παρά τα ελαττώματα και τα προβλήματα που δημιουργούνται, διατηρείται μια μακροπρόθεσμη θεώρηση και προσήλωση στους στόχους παρά στα εμπόδια που μπορεί να εμφανιστούν» ) Ευγένεια Ο λαός συνηθίζει να λέει τις φράσεις: «η ευγένεια είναι αρετή» ή «η ευγένεια είναι το παν». Συνδέοντας με κάποιο τρόπο την σημασία που έχει δώσει ο λαός για αυτή την «αρετή» με την ηγεσιακή πραγματικότητα παρατηρούνται τα εξής: όσον αφορά τον Ηγέτη, σε καμία περίπτωση δεν θα πρέπει να συμπεριφέρεται με αγένεια, ούτε να έχει γενικότερα απότομους τρόπους ή να επιδεικνύει σκληρότητα σε όσους προσπαθούν να του εξωτερικεύσουν τα συναισθήματα ή τις σκέψεις τους, ακόμα και αν αυτά δεν συμπίπτουν με τους στόχους του. 4) Επιδεκτικότητα στην Διδασκαλία Στην τέταρτη περίπτωση, ο Ηγέτης οφείλει να παραδεχτεί ότι δεν είναι παντογνώστης, ότι είναι αδύνατο να ξέρει όλες τις απαντήσεις για όλα τα ερωτήματα. Έχοντας λοιπόν αυτό ως δεδομένο, θα πρέπει να δείχνει τον απαιτούμενο σεβασμό, την απαιτούμενη κατανόηση καθώς και «να εκτιμά τις διαφορετικές απόψεις και εμπειρίες που μπορεί να έχουν οι ακόλουθοι του» ) Αποδοχή Ακολουθώντας τα χνάρια και την λογική της παραπάνω περίπτωσης, σε αυτήν εδώ, ο Ηγέτης οφείλει να ενσωματώσει στον τρόπο που αντιδρά και συμπεριφέρεται την ανεκτικότητα απέναντι στην όποια διάθεση κριτικής των ακολούθων του. Βεβαίως, δεν θα πρέπει να προσπαθήσει να επισκιάσει ή να υπονομεύσει αυτή την κριτική διάθεση, για παράδειγμα, «να μην ζητά αποδείξεις καθώς και συγκεκριμένες επιδόσεις, να βάζει τους ακόλουθους του ως προτεραιότητα» ) Καλοσύνη Στην περίπτωση της Καλοσύνης αναδεικνύεται ένα ζήτημα που δεν έχει λάβει την προσοχή που πρέπει. Ο Ηγέτης μέσα σε όλα τα υπόλοιπα οφείλει να θυμάται και να αναδεικνύει αυτά τα «μικροπράγματα» που ουσιαστικά διέπουν τις ανθρώπινες σχέσεις, δηλαδή, εκείνα τα πράγματα που θεωρούνται δεδομένα από τους περισσότερους αλλά που στην πραγματικότητα ξεχνιούνται και παραμερίζονται. Επίσης, οφείλει να φανερώνει την ευαισθησία του και την προστατευτική του διάθεση απέναντι στους ακόλουθους του. 283 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 284 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 285 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 135

137 7) Ανοιχτό Πνεύμα Το να αποκαλείται ο Ηγέτης «Ανοιχτό Πνεύμα», δηλαδή, άνθρωπος που διαθέτει ακριβείς πληροφορίες και είναι δεκτικός σε άλλες απόψεις και προοπτικές που εκφράζει κάθε ακόλουθος του, αποτελεί με βεβαιότητα «τίτλο τιμής». Φυσικά, το «Ανοιχτό Πνεύμα» δεν έχει να κάνει μόνο με την αποδοχή ιδεών ή απόψεων αλλά και με κάτι άλλο, με τον σεβασμό που πρέπει να τρέφει για την διαφορετικότητα των άλλων, γι αυτό που πραγματικά είναι οι άλλοι αλλά και εκείνος. Τέλος, οφείλει να επικεντρώνεται αποκλειστικά στην συμπεριφορά τους. 8) Αντιπαράθεση με Ευαισθησία Σημαντικό επίσης για τον Ηγέτη είναι να καταφέρει να συνδυάσει, την επισήμανση και διόρθωση των λαθών των ακόλουθων του με την ευθύνη της σωστής καθοδήγησης τους και έχοντας υπόψιν του τις ανάγκες και τα θέλω τους να τους παροτρύνει να επιχειρούν αλλαγές «πορείας» μαθαίνοντας τους με αυτό τον τρόπο ότι το ρίσκο αποτελεί πολλές φορές έναν ασφαλή τρόπο δράσης. 9) Συνέπεια Συνοψίζοντας όλα αυτά τα δεδομένα περί Ηγετικών στυλ, το Ηγετικό στυλ ουδέποτε θα πρέπει να θεωρηθεί ή να υιοθετηθεί ως μια τεχνική χειραγώγησης, το ακριβώς αντίθετο μάλιστα, θα πρέπει να αντιπροσωπεύει ένα αξιακό σύστημα, έναν ατομικό κώδικα, που να αντικατοπτρίζει αυτό που είναι και αυτό που δύναται να είναι. 10) Ακεραιότητα Κλείνοντας με την περίπτωση της Ακεραιότητας, ο Covey αναφέρει το εξής: «Τα λόγια και τα αισθήματα πρέπει να ταιριάζουν με τις σκέψεις και τις πράξεις του επιθυμώντας μονό το καλό των άλλων χωρίς επιθυμία εξαπάτησης, καθώς επιδιώκει την συνεπεία και να επανεξετάζει συνεχώς τις προθέσεις του» 286. Σε γενικές γραμμές, οι Ηγέτες εκπροσωπούν με την στάση και την συμπεριφορά τους, τα διάφορα ιδεώδη (Κοινωνικά, Ατομικά, Εθνικά, Θεωρητικά και Πρακτικά κ.α.), τις ηθικές αρχές και αξίες που διέπουν την εργασία αλλά και την κοινωνία, την ανάγκη για συνεχή αναζήτηση νέας προοπτικής, καθώς και πολλά άλλα. Ενώ όμως αυτά τα γνωρίσματα απαντώνται συχνά στους διακεκριμένους Ηγέτες, ωστόσο στην καθημερινότητα είναι από αρκετά έως πολύ δύσκολο να βρεθούν Αρχές της Ηγεσίας Η Ηγεσία χωρίζεται και οργανώνεται σε αρχές ενώ η άσκηση της πραγματοποιείται σε τέσσερα επίπεδα: «1. Προσωπικό : η σχέση που έχει με τον εαυτό του. 2. Διαπροσωπικό : οι σχέσεις του με τους άλλους. 3. Διοικητικό : η ευθύνη που έχει να συνεργαστεί μαζί με άλλους 4. Οργανωτικό : η ανάγκη να οργανώσει ανθρώπους (να τους προσλάβει, να τους εκπαιδεύσει, να τους πληρώσει, να τους συγκεντρώσει σε ομάδες, να λύσει προβλήματα που θα προκύψουν και να δημιουργήσει σωστές δομές)» Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 287 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 136

138 Όλα αυτά τα επίπεδα αποτελούν μια αλυσίδα, όπου ο κάθε κρίκος της αντιπροσωπεύει και ένα επίπεδο. Κάθε κρίκος είναι σημαντικός καθώς προσθέτει ενότητα και ισορροπία στο όλο «οικοδόμημα», ισορροπία που είναι απαραίτητη πολλές φορές για την επιβίωση και περαιτέρω ανάπτυξη του. Θα πρέπει λοιπόν να δίνουν σημασία εξίσου σε όλα τα επίπεδα, έχοντας ως βάση μερικές θεμελιώδεις αρχές: 1) Αρχή της Διευθύνσεως και Ηγεσίας προς Επίτευξη Αντικειμενικών Σκοπών Ανάλογα με το κατά πόσο καλή ή όχι θεωρείται η άσκηση της Διευθύνσεως και Ηγεσίας, ανάλογος θα είναι και ο βαθμός της προσπάθειας και της συμβολής από τους υφισταμένους (τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά). 2) Αρχή της αρμονίας των αντικειμενικών σκοπών Επίσης, ανάλογα με το κατά πόσο αποτελεσματική θεωρείται η άσκηση της Ηγεσίας, σε ανάλογο βαθμό θα κυμανθεί και η συνειδητοποίηση (από πλευράς των μελών της ομάδας) ότι τόσο οι προσωπικές τους επιδιώξεις (στόχοι) όσο και οι αντικειμενικοί σκοποί του οργανισμού παρουσιάζουν περισσότερες ομοιότητες παρά το αντίστροφο. 3) Αρχή της ενότητας των εντολών Στην τρίτη περίπτωση βρίσκεται η Αρχή της Ενότητας των Εντολών. Ανάλογα δηλαδή με το βαθμό πληρότητας της σχέσης αναφοράς μεταξύ ενός ατόμου και ενός ανώτερου στελέχους, ανάλογο θα είναι και το πρόβλημα των συγκρούσεων, των αντιπαραθέσεων και αντιστρόφως ανάλογο θα είναι το αίσθημα της ατομικής ευθύνης για την ολοκλήρωση έργου και επίτευξης θετικού αποτελέσματος. Για παράδειγμα, αν αυτή σχέση αναφοράς χαρακτηριστεί από μεγάλη πληρότητα, τότε το πρόβλημα των συγκρούσεων θα είναι μικρότερο και το αίσθημα της προσωπικής ευθύνης για το αποτέλεσμα μεγαλύτερο. Αξίζει να σημειωθεί επίσης ότι, «η αρχή αυτή είναι ταυτόχρονα και αρχή της διοικήσεως» ) Αρχή της υποκινήσεως «Οι άνθρωποι έχουν την τάση να ακολουθούν εκείνους τους οποίους θεωρούν μέσο για την ικανοποίηση των προσωπικών τους στόχων» 289. Ο βαθμός αποτελεσματικότητας ενός Ηγέτη εξαρτάται από το πόσο καλά αντιλαμβάνεται τους παράγοντες που υποκινούν και παρακινούν τους υφισταμένους του, τον τρόπο που αυτοί λειτουργούν και επιδρούν πάνω τους. Τόσο η παρατήρηση και η αντιληπτικότητα όσο και η εφαρμογή στην πράξη των δεδομένων, βοηθούν τους Ηγέτες στο να είναι αποτελεσματικοί, επιδέξιοι στους χειρισμούς τους. Όσο περισσότερο θέσουν σε εφαρμογή τα όσα κατανόησαν τόσο πιο αποτελεσματικοί και επιτυχημένοι θα είναι. 288 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 289 Covey Stephen R., 2001, Ηγεσία επικεντρωμένη σε αρχές, εκδόσεις Κλειδάριθμος 137

139 5) Αρχή της άμεσης εποπτείας Η αμεσότητα και η οικειότητα που προσφέρει η προσωπική επαφή με τους υφισταμένους προϊδεάζει σε μεγάλο ποσοστό το βαθμό της αποτελεσματικότητας της διεύθυνσης και της ηγεσίας Στυλ Ηγεσίας σύμφωνα με τους K. Lewin, R. Lippit, R. White (1939) Υπάρχει μια πληθώρα ηγετικών στυλ τα οποία συμβαδίζουν με ανόμοιες τεχνικές της διοίκησης. Κάθε στυλ ηγεσίας παρουσιάζει τις δικές του «τεχνοτροπίες», τις δικές του μεθόδους, τα δικά του ιδιαίτερα γνωρίσματα, Βεβαίως κάθε «τεχνοτροπία» έχει τόσο θετικά όσο και αρνητικά χαρακτηριστικά, ενώ παράλληλα καθεμιά προσεγγίζει, εφαρμόζει και διαχειρίζεται την Ηγεσία με διαφορετικό τρόπο. 1.Το αυταρχικό στυλ (The autocrat) Ο Ηγέτης υιοθετεί μια κυριαρχική στάση απέναντι στα μέλη της ομάδας. Ο λόγος που συμβαίνει αυτό σχετίζεται άμεσα με την παθητική στάση την οποία επιδεικνύουν τα μέλη. Σε αυτό το σημείο κρίνεται απαραίτητη η παρέμβαση του Ηγέτη μέσω της συνεχούς πίεσης και καθοδήγησης σε αυτά, προκειμένου να συμμορφωθούν, να αλλάξουν την νοοτροπία που μέχρι πρότινος είχαν και επιτέλους να αξιοποιήσουν τις δυνατότητες τους. «Αν και η αυταρχική προσέγγιση δεν είναι ο καλύτερος τρόπος για να παίρνει κάποιος τα μέγιστα από μια ομάδα, μερικές φορές φαντάζει ο κατάλληλος τρόπος σε καταστάσεις που απαιτούν επείγουσα δράση» 290. Όμως, υπάρχουν και περιπτώσεις όπου οι ίδιοι οι υφιστάμενοι δείχνουν να το εμπιστεύονται και να το προτιμούν ενώ σε ένα μεγάλο ποσοστό είναι αποδεκτό το γεγονός ότι οι άνθρωποι γενικότερα είναι εξοικειωμένοι με αυταρχικές ηγεσίες, επομένως δεν είναι απαραίτητο να μάθουν περισσότερα γι αυτό. Ο Ηγέτης εμφανίζεται με τα εξής χαρακτηριστικά: καταρχάς η δύναμη του πηγάζει λόγω της θέσης που κατέχει. Επίσης, γεγονός είναι ότι η απήχηση, η δημοφιλία του ανάμεσα στα άλλα μέλη της ομάδας έχει φθίνουσα πορεία. «Τα άτομα που διευθύνει υποκινούνται μόνον από το χρήμα και από κανέναν άλλο παράγοντα. Μεταβιβάζει διαταγές στους υφισταμένους του χωρίς να δίνει διευκρινήσεις και οδηγίες» 291. Η ανάληψη ευθυνών από τα μέλη της ομάδας δεν υφίσταται, καθώς αυτά εκτελούν προδιαγεγραμμένες εντολές και αποφάσεις. Αύξηση της παραγωγής συνεπάγεται της παρουσίας του Ηγέτη και αντίστροφα μείωση της συνεπάγεται απουσία εκείνου. 2. Το εξουσιοδοτικό στυλ (The laissez-faire) Ο Ηγέτης μολονότι δεν προσφέρει 100% ελευθερία κινήσεων στην ομάδα, καθώς ασκεί - σε μικρό βαθμό - έλεγχο σε αυτήν, ωστόσο αφήνει πολλά περιθώρια αυτενέργειας. Σε αυτό το στυλ η κατεύθυνση και η κινητοποίηση κυμαίνονται σε χαμηλά επίπεδα. Για να εμφανιστούν αποτελέσματα με θετικό πρόσημο, η ομάδα θα πρέπει να πλαισιώνεται από άτομα υψηλών προσόντων που διαθέτουν τις κατάλληλες γνώσεις και ικανότητες για να ανταπεξέλθουν με επιτυχία. Με την προϋπόθεση της 290 Lewin K., Lippitt R., White K.R., «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», στο The Journal of Social Psychology, Vol. 10 (2), Lewin K., Lippitt R., White K.R., «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», στο The Journal of Social Psychology, Vol. 10 (2),

140 παρουσίας μιας ομάδας έμπιστης, ικανής και κινητοποιημένης, ο Ηγέτης «μπορεί ν αποφασίσει να μείνει λίγο πίσω αφήνοντάς τους να προχωρήσουν το έργο τους δίχως να τους αποσπά από την αποτελεσματικότητά τους» 292. Ο Ηγέτης τότε αποποιείται ένα μεγάλο κομμάτι των ευθυνών του και έτσι τα μέλη της ομάδας κινούνται ουσιαστικά στο «κενό», μη έχοντας κάποιον συγκεκριμένο στόχο. Τυχόν απουσία κινήτρων ή στόχων μόνο αρνητικές επιπτώσεις μπορεί να επιφέρει στην πρόοδο της ομάδας. «Τα μέλη της ομάδας λαμβάνουν αποφάσεις σύμφωνα με τις επιθυμίες τους, το ενδιαφέρον τους για την εργασία είναι μικρό και η παραγωγικότητά τους περιορισμένη» 293. Συμπερασματικά, η αίσθηση της συμμετοχής και της συνεργασίας μεταξύ των μελών ουσιαστικά εκλείπει και το ηθικό τους παρουσιάζει σημάδια χαλαρότητας. 3) Το δημοκρατικό στυλ (The democrat) Στην τρίτη περίπτωση, αυτή του Δημοκρατικού στυλ, παρουσιάζεται εμφανώς μια τροποποιημένη προσέγγιση στον τρόπο άσκησης της Ηγεσίας (συγκριτικά πάντα με τις προηγούμενες δύο περιπτώσεις). Εδώ ο Ηγέτης που ασπάζεται αυτό το στυλ μολονότι έχει υπό την εποπτεία του την ομάδα, ωστόσο σε αυτό το σημείο ο ρόλος του διαφοροποιείται (από τις άλλες δύο περιπτώσεις), καθώς της παρέχει συμβουλές ενώ παράλληλα αφήνει ελεύθερο χώρο στα μέλη της να αποφασίζουν εκείνα τον τρόπο δράσης, προσδιορίζοντας συγχρόνως και τις αρμοδιότητες (δηλαδή το ποιος θα αναλάβει να κάνει κάτι ή τι θα αναλάβει να κάνει). «Ο καλός δημοκρατικός ηγέτης ενθαρρύνει την συμμετοχή και εξουσιοδοτεί ευρέως αλλά ποτέ δεν χάνει την οπτική του γεγονότος γιατί αυτός έχει την κομβική ευθύνη της ηγεσίας» 294. Επίσης, ο Δημοκρατικός Ηγέτης επωμίζεται τον ρόλο του συντονιστή και αξιολογητή των ομαδικών συζητήσεων, προσπαθεί δηλαδή μέσω αυτής της διαδικασίας να δώσει έμφαση στα πιο ισχυρά πλεονεκτήματα του καθενός βγάζοντας τον καλύτερο εαυτό τους. Επιπλέον, όχι μόνο αφήνει περιθώρια ελευθερίας κινήσεων στην ομάδα, αλλά προσθέτει και τα κατάλληλα κίνητρα σε αυτήν έτσι ώστε να αυτοκαθοριστεί και να αυτενεργήσει. «Ο κακός δημοκρατικός ηγέτης είναι εκείνος που εξαιτίας της αβεβαιότητας για τον εαυτό του και των σχέσεων με τους υφισταμένους του ανάγει τα πάντα σε ομαδική συζήτηση και απόφαση» 295. Ο Ηγέτης που σέβεται και τηρεί τους νόμους και το δίκαιο παίρνει τις αποφάσεις με την ενεργή συμμετοχή της ομάδας. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι καταστάσεις και οι συνθήκες «πιέζουν» τον Ηγέτη να αποφασίσει μόνος του για κάποια πράγματα, αργότερα όμως - όπως οφείλει - κοινοποιεί τους λόγους που τον οδήγησαν να το κάνει. Επιπρόσθετα, τα μέλη της ομάδας δεν φοβούνται το κόστος της παραδοχής των ευθυνών τους, όταν βέβαια αυτό απαιτείται. Οι νέες ιδέες και οι αλλαγές είναι ευπρόσδεκτες γι αυτούς. Όσον αφορά την ποιότητα της εργασίας, αυτή διατηρείται σε υψηλά επίπεδα είτε ο Ηγέτης είναι παρών είτε όχι. Γενικότερα, είναι ιδιαίτερα καλλιεργημένο το αίσθημα της επιτυχίας. 292 Lewin K., Lippitt R., White K.R., «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», στο The Journal of Social Psychology, Vol. 10 (2), Lewin K., Lippitt R., White K.R., «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», στο The Journal of Social Psychology,Vol. 10 (2), Lewin, K., Lippitt, R. White K.R., 1938, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», The Journal of Social Psychology, Vol. 10 (2), Lewin, K., Lippitt, R. White K.R., 1938, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», στο The Journal of Social Psychology, Vol. 10 (2),

141 Στυλ ηγεσίας κατά Likert (1961, 1967) Σύμφωνα με τις έρευνες του Likert πάνω στο πολύπλευρο και πολυσυζητημένο θέμα της Ηγεσίας διεξήχθη το εξής συμπέρασμα: η δημοκρατική ηγεσία παρουσιάζει τον μεγαλύτερο βαθμό αποτελεσματικότητας. Ο Likert βάσισε τους πυλώνες της θεωρίας του πάνω στην ανάπτυξη τεσσάρων συστημάτων Ηγεσίας: στο εκμεταλλευτικό, στο καλοπροαίρετο, στο συμβουλευτικό και στο συμμετοχικό. Όσον αφορά το αυταρχικό εκμεταλλευτικό, οι στόχοι της οργάνωσης προσδιορίζονται από άνωθεν, δηλαδή από την κεντρική διοίκηση, ενώ οι εργαζόμενοι τους πληροφορούνται υπό τη μορφή εντολών. Ο Ηγέτης συγκεντρώνει μικρό βαθμό εμπιστοσύνης και η προσπάθεια για παρακίνηση των εργαζομένων πραγματοποιείται μόνο μέσω των ποινών. Σύμφωνα με το καλοπροαίρετο αυταρχικό, ναι μεν ο Ηγέτης δεν απαρνείται ξανά την αυταρχικότητα του, όμως αφήνει κάποια «παραθυράκια» επικοινωνίας με τους υφισταμένους του. Ο λόγος που το κάνει αυτό οφείλεται στο ότι επιθυμεί να δείξει ένα πιο προσιτό πρόσωπο, δικαιολογεί εν μέρει την αυταρχική συμπεριφορά και την αυστηρότητα του λέγοντας ότι τις χρησιμοποιεί αμφότερα ως μέσο προάσπισης των δικών τους συμφερόντων. «Στο σύστημα αυτό επιτρέπεται μιας μορφής επικοινωνίας και οι εργαζόμενοι αποδίδουν πιο αποδοτικά. Κατά το συμβουλευτικό σύστημα, η εμπιστοσύνη επικεντρώνεται στα μέλη της ομάδας» 296. Ο Ηγέτης «εκμεταλλεύεται» καλοπροαίρετα την αμφίδρομη επικοινωνία με τους υφισταμένους του, καθώς χρησιμοποιεί τις γνώσεις τους, συμβουλεύεται τις απόψεις τους, επειδή τους θεωρεί σημαντικό γρανάζι του μηχανισμού λειτουργίας της επιχείρησης. Κατά το συμμετοχικό σύστημα, ο Ηγέτης εκδηλώνει την πίστη και την εμπιστοσύνη του στις δυνατότητες των μελών της ομάδας «Οι αποφάσεις λαμβάνονται με δημοκρατικές διαδικασίες, όπου τα μέλη της ομάδας συμμετέχουν στην λήψη των αποφάσεων» 297. Βασικά του γνωρίσματα λοιπόν αποτελούν, η αμφίδρομη επικοινωνία και η ομαδική εργασία. Στο πόρισμα της μελέτης του Likert συμπεραίνεται η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα του συμμετοχικού στυλ. «Επίσης υποστήριξε ότι δεν υπάρχει αιτιατή σχέση μεταξύ στυλ ηγεσίας και βαθμού απόδοσης της ομάδας, αλλά αυτή δημιουργείται με την παρέμβαση μιας κατηγορίας άλλων μεταβλητών» 298. Η κατηγορία των μεταβλητών διαιρείται σε δύο επιπλέον κατηγορίες: Στην πρώτη κατηγορία εντάσσονται οι αιτιατές casual variables, ή αδέσμευτες μεταβλητές οι οποίες υπόκεινται της αξιολόγησης και του ελέγχου που κάνει ο Ηγέτης. Η δεύτερη ομάδα εμφανίζεται ως δεσμευμένη από τις μεταβλητές της προηγούμενης ομάδας. Εδώ υπάγονται οι συμπεριφορές των ατόμων εργαζομένων, η παρακίνηση, η υποκίνηση κ.α. Συμπερασματικά, κάνοντας έναν απολογισμό όσων ειπώθηκαν παραπάνω, οι θεμελιώδεις αρχές στις οποίες οφείλει να βασιστεί το συμμετοχικό σύστημα είναι οι ακόλουθες: 1) Ομαδική Εργασία Η Ομαδική Εργασία θα πρέπει να βρίσκεται στο επίκεντρο της προσοχής του Ηγέτη. Αρχικά, τόσο η εισαγωγή και η ανάπτυξη όσο και η μετέπειτα στήριξη και ενδυνάμωση της στη ζωή ενός οργανισμού, αποτελούν ουσιώδεις ενέργειες κομβικής 296 Likert Rensis, 1967, The human Organization, εκδόσεις McGraw Hill, New York 297 Likert Rensis, 1967, The human Organization, εκδόσεις McGraw Hill, New York 298 Likert R., Likert J.G., «A method for coping with conflict in problem solving groups», στο Organization Management, Vol. 3 (4), 1978, σ.σ

142 σημασίας, καθώς η άνθηση και η ανέλιξη του ομαδικού πνεύματος είναι από τους βασικότερους πυλώνες της υγιούς λειτουργίας του. Τα μέλη της ομάδας αναλαμβάνουν πρωταγωνιστικό ρόλο επειδή αποκτούν το δικαίωμα να αποφασίζουν με ελευθερία, έχοντας παράλληλα σαν «συνοδεία» μερικές παρατηρήσεις και συμβουλές που έχουν περισσότερο την μορφή βοήθειας και όχι προσπάθειας επιβολής της άποψης των ανωτέρων. «Κυρίαρχος παράγοντας για την επιτυχία μιας οργάνωσης είναι η ομαδική εργασία. Η ομαδική εργασία προϋποθέτει ότι μεταξύ των μελών μιας οργάνωσης υπάρχει συνεργασία και ομοψυχία» 299. Συμπερασματικά, με βάση τα όσα ειπώθηκαν, ο ρόλος του Ηγέτη υποδεικνύει μεταξύ άλλων την προώθηση και ενίσχυση της ομαδικής εργασίας και γενικότερα της ευγενούς άμιλλας μεταξύ των μελών της ομάδας. Εξάλλου, η ενίσχυση της ομαδικότητας αποτελεί έναν από τους κυριότερους παράγοντες που κρίνουν την αποτελεσματικότητα του Ηγέτη. 2) Παρακίνηση Μια από τις βασικότερες προϋποθέσεις εκπλήρωσης των επιθυμιών και της ικανοποίησης των αναγκών των μελών της ομάδας είναι και η διαμόρφωση του κατάλληλου κλίματος, δηλαδή των συνθηκών εκείνων που θα επιτρέψουν να «ευδοκιμήσει» και να αναπτυχθεί η θέληση των ατόμων για εργασία, για επίτευξη θετικών αποτελεσμάτων. 3) Θέσπιση Υψηλών Στόχων Τα μέλη της ομάδας μπορεί μεν να έχουν αποκτήσει σε μεγάλο βαθμό ελευθερία κινήσεων στο θέμα της λήψης των αποφάσεων και της θέτησης στόχων, όσον αφορά όμως το κομμάτι των στόχων, αυτοί (οι στόχοι) μπορεί να θεσπίζονται και να δρομολογούνται με νόμιμες δημοκρατικές διαδικασίες θα πρέπει όμως παράλληλα να είναι αρκετά υψηλοί, να έχουν κάποιο βαθμό δυσκολίας. «Η θέσπιση υψηλών στόχων κάθε φορά αυξάνει το αίσθημα αυτοπεποίθησης των μελών της ομάδας, καθώς και την ικανοποίηση που λαμβάνουν από την επίτευξη των στόχων» ) Συντονισμός Της Ομάδας Μια από τις αρχικές πρωτοβουλίες του Ηγέτη πρέπει να είναι η επιδίωξη της συγκέντρωσης και του συντονισμού των μελών της ομάδας, όπως επίσης και η συγκέντρωση και ο συντονισμός ανάμεσα σε όλες τις ομάδες. Η εφαρμογή της διαδικασίας συγκέντρωσης συντονισμού των μελών που ανήκουν στην ίδια ομάδα δεν αρκεί για να επιτευχθούν αποτελέσματα. Αποτελέσματα θα επιτευχθούν κυρίως μέσω της συνολικής ομαδικότητας και του πνεύματος συνεργασίας. Τέλος, κρίνεται επιβεβλημένη η επανάληψη της διαδικασίας και για τις ομάδες μεταξύ τους. «Ο πραγματικός ηγέτης δεν είναι αποκλειστικά άνθρωπος της δράσης, όπως πιστεύουν πολλοί. Μάλλον είναι ένας πνευματικός άνθρωπος, με την έννοια και το βάρος που δίνει στη λέξη «πνευματικός» μια ολοκληρωμένη αντίληψη 299 Likert R., Likert J.G., «A method for coping with conflict in problem solving groups», στο Organization Management, Vol. 3 (4), 1978, σ.σ Likert R., Likert J.G., «A method for coping with conflict in problem solving groups», στο Organization Management, Vol. 3 (4), 1978, σ.σ

143 ηθικής που κατά τεκμήριο έχουν οι μεγάλοι ηγέτες» 301. Εξαιτίας της ύπαρξης πολλών και ποικίλων στυλ Ηγεσίας, ο κάθε «υποψήφιος» Ηγέτης έχει την δυνατότητα και την ικανότητα να προσανατολιστεί στον τύπο που ενδείκνυται περισσότερο στην προσωπικότητα του. Όπως ειπώθηκε παραπάνω, υπάρχουν πάρα πολλά και διαφορετικά στυλ Ηγεσίας όπως: ο οραματιστής ηγέτης, ο ηγέτης που εμπιστεύεται και συμβουλεύεται την ομάδα του, ο κατά περίσταση ηγέτης, ο ηγέτης που εξυπηρετεί, ο ηγέτης που βασίζεται στη σύναψη σχέσεων, ο ηγέτης που αρέσκεται στην τήρηση των διαδικασιών, ο ηγέτης που στρέφει την προσοχή του σε στόχους ή σε μοντέλα λήψης αποφάσεων, ο ηγέτης-προπονητής, που δίνει βαρύτητα στην ανάπτυξη του προσωπικού, ο ανταγωνιστής ηγέτης, που κινητοποιεί τα μέλη δημιουργώντας ανάμεσα τους ανταγωνιστική ατμόσφαιρα, ο ηγέτης που βασίζεται πολύ περισσότερο σε συγκεκριμένα δεδομένα και αριθμούς, ο ηγέτης ενδυνάμωσης, που ενδυναμώνει τις πρωτοβουλίες του προσωπικού, ο ηγέτης- παράδειγμα για τις κινήσεις των υπολοίπων, ο ηγέτης- εξαίρεση, που παραφυλάει στα μετόπισθεν και επεμβαίνει σε περιπτώσεις όπου ανακύπτουν προβλήματα Έρευνα Stogdill Με μια πιο προσεκτική ματιά στους ορισμούς της Ηγεσίας παρατηρείται το εξής: όλοι οι ορισμοί, ανεξαρτήτως των προσώπων που τις διατύπωσαν, εμπεριέχουν τρείς βασικούς παράγοντες που εμφανίζονται είτε μεμονωμένα είτε σε συνδυασμό. Οι παράγοντες αυτοί είναι οι άνθρωποι, οι διαδικασίες και τα συστήματα. Ο Ralph Stogdill (1979) αναφέρει ότι αυτοί οι τρείς παράγοντες δεν επαρκούν από μόνοι τους για απεικονίσουν ικανοποιητικά την πολυπλοκότητα της ηγετικής συμπεριφοράς. Μια περισσότερο προσεγμένη έρευνα πάνω σε αυτά τα τρία στοιχεία αποκαλύπτει την παρουσία ενός ή περισσοτέρων στοιχείων, συγκριτικά πάντα με αυτά που μέχρι τότε είχαν εντοπιστεί. Έτσι λοιπόν ο Stogdill προέβει σε αναθεώρηση της μελέτης του πάνω σε αυτούς τους παράγοντες. Σύμφωνα με το συμπέρασμα του, αυτή η ευρεία πληθώρα στοιχείων που υπάρχει στον ορισμό της ηγεσίας μπορεί να οριοθετηθεί και να ταξινομηθεί από τις παρακάτω δώδεκα αναφερόμενες κατηγορίες. Αυτές είναι: «1. Εκπροσώπηση (representation) - ο Ηγέτης μιλάει και ενεργεί σαν εκπρόσωπος της ομάδας. 2. Αναζήτηση συμβιβαστικής λύσης (demand reconciliation) - ο ηγέτης συμβιβάζει τις συγκρουόμενες απαιτήσεις και μειώνει την αταξία στο σύστημα. 3. Ανοχή στην αβεβαιότητα (tolerance of uncertainty) - ο ηγέτης ξέρει να ανέχεται την αβεβαιότητα και την αναβολή χωρίς άγχος και ταραχή. 4. Πειστικότητα (persuasiveness) - ο ηγέτης χρησιμοποιεί επιτυχώς την πειθώ και την επιχειρηματολογία και δείχνει ότι έχει ισχυρές πεποιθήσεις. 5. Πρωτοβουλία ή σαφήνεια στη δομή (initiation of structure) - ο ηγέτης καθορίζει με σαφήνεια το ρόλο του και ενημερώνει τους υφισταμένους του για τις προσδοκίες του. 6. Ανοχή στην ελευθερία (tolerance of freedom) - ο ηγέτης επιτρέπει στους υφισταμένους να παίρνουν κάποιες πρωτοβουλίες, αποφάσεις και να κάνουν άλλες ενέργειες. 301 Likert R., Likert J.G., «A method for coping with conflict in problem solving groups», στο Organization Management, Vol. 3 (4), 1978, σ.σ

144 7. Ανάληψη του ρόλου (role assumption) - ο ηγέτης ασκεί ενεργά τον ηγετικό του ρόλο, αντί να παραδίνει την ηγεσία στους άλλους. 8. Θεώρηση του ατόμου και μέριμνα (consideration) - ο ηγέτης προσέχει την άνεση των υπαλλήλων, την προσωπική κατάσταση και τη συνεισφορά του καθενός. 9. Έμφαση στην παραγωγή (productive emphasis) - ο ηγέτης ασκεί πίεση για μεγαλύτερη παραγωγή. 10. Ακρίβεια στις προβλέψεις (predictive accuracy) - ο ηγέτης μπορεί να προβλέπει με ακρίβεια τα αποτελέσματα. 11. Ολοκλήρωση ή ακεραιότητα (integration) - ο ηγέτης διατηρεί τη συνοχή του οργανισμού και επιλύει τις διαφορές που προκύπτουν μεταξύ του προσωπικού. 12. Σχέσεις με τους ανωτέρους (superior orientation) - ο ηγέτης διατηρεί εγκάρδιες σχέσεις με τους ανωτέρους του, τους επηρεάζει και αγωνίζεται για καλύτερες συνθήκες εργασίας» Μέθοδοι και Τεχνικές Παρακίνησης Μέσω των θεωριών παρακίνησης, ο Ηγέτης έχει την ευχέρεια να συγκεκριμενοποιήσει - σε ένα μεγάλο ποσοστό - τα κίνητρα τα οποία ρυθμίζουν τον τρόπο συμπεριφοράς των εργαζομένων ενώ επίσης τον βοηθούν να διαλέξει και τις διαδικασίες, τις στρατηγικές εκείνες που θα εφαρμόσει προκειμένου να τους παρακινήσει με έναν αποτελεσματικό τρόπο. Το κίνητρο της απόκτησης (acquire) παίρνει «σάρκα και οστά» μέσα απ τον μηχανισμό ανταμοιβών. Η ύπαρξη και διατήρηση ενός αμερόληπτου μηχανισμού αξιολόγησης διασφαλίζει την εύρυθμη λειτουργία του μηχανισμού των ανταμοιβών. «Ο ηγέτης, λοιπόν, προκειμένου να αξιοποιήσει την ανάγκη των εργαζομένων για «απόκτηση», οφείλει να αξιολογεί σωστά και στη συνέχεια να ανταμείβει τους εργαζόμενους» 303. Οι ανταμοιβές που εξυπηρετούν τον ρόλο των κινήτρων κατηγοριοποιούνται σε εσωτερικές και εξωτερικές. Καταρχάς, εξωτερικές ονομάζονται οι ανταμοιβές που άπτονται με το εκάστοτε περιεχόμενο της εργασίας. Από την άλλη πλευρά, εσωτερικές ονομάζονται οι ανταμοιβές που «επικοινωνούν» περισσότερο με την προσωπικότητα του ατόμου. Οι ψυχολογικές ανταμοιβές (που διεκπεραιώνουν ευρύτερες ανάγκες του ατόμου μέσα στο ευρύτερο κοινωνικό σύνολο, δηλαδή τις ανάγκες για εκτίμηση και αυτοεκπλήρωση) ανήκουν στην ίδια κατηγορία. Το κίνητρο του δεσμού (bond) καλύπτεται μέσω της υλοποίησης ανθεκτικής εταιρικής κουλτούρας. «Ο ηγέτης οφείλει να εμφυσά στους εργαζόμενους το όραμα της εταιρείας και να τους κάνει να νιώθουν ότι είναι μέλη μιας ομάδας» 304. Κάτι τέτοιο μπορεί να γίνει εφικτό με την κατάρτιση ομαδικών σχεδίων (project), την σύναψη συνεργασιών, την δημιουργία και ενδυνάμωση των κοινωνικών σχέσεων ανάμεσα στους εργαζομένους, καθώς και με άλλους τρόπους. Βασικό ρόλο, επίσης διαδραματίζει η ανάμειξη των εργαζομένων στις διαδικασίες λήψης των αποφάσεων, καθώς τους δίνει την εντύπωση ότι είναι αναγκαία η συμμετοχή τους στην ομάδα. 302 Bass Bernard M., 1981, Stogdill s Handbook of Leadership, εκδόσεις The Free Press, New York 303 Κουφίδου Σ., 2010, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων εκδόσεις Ανίκουλα, Θεσσαλονίκη 304 Kroth M., 2008, The Manager as Motivator, εκδόσεις Praeger, Westport 143

145 Η υλοποίηση του κινήτρου της κατάκτησης (comprehend) σχετίζεται άμεσα με το βαθμό κατάρτισης και ετοιμότητας του σχεδιασμού της εργασίας. Σε προηγούμενα χωρία έχει επισημανθεί ιδιαίτερα η πολύ μεγάλη συνεισφορά στην εργασία των ρεαλιστικών - με διακριτά όρια - αλλά την ίδια στιγμή απαιτητικών και προκλητικών στην εκτέλεση εργασιών. Αυτή η τακτική ακολουθείται με σκοπό να μην αφήσει κανένα εργαζόμενο να αισθανθεί μονοτονία, επηρεάζοντας τόσο τον ίδιο σαν προσωπικότητα όσο και την εργασία του μετατρέποντας την σε υπόθεση ρουτίνας. Ο εργαζόμενος λοιπόν πρέπει να γνωρίζει ότι έχει τη δυνατότητα υλοποίησης τους. «Μεγίστης σημασίας είναι, επίσης, η ανάθεση νέων ρόλων στους εργαζόμενους με τον εμπλουτισμό των καθηκόντων τους (job enrichment) και την εναλλαγή των θέσεων εργασίας (job rotation)» 305. Τέλος, το κίνητρο της υπεράσπισης ικανοποιείται μέσα σ ένα εργασιακό κλίμα όπου πρωτοστατούν έννοιες, όπως, αυτές της διαφάνειας και της δικαιοσύνης που διέπουν τις δομές λειτουργίας. Επιπρόσθετα, ο ίδιος ο ηγέτης υποχρεούται να παρέχει στους εργαζόμενους τα ακόλουθα στοιχεία: «αναγνώριση (recognition) επικοινωνία (communication) ενδυνάμωση (empowerment) εκτίμηση (appreciation) ανάπτυξη (development) ανατροφοδότηση (feedback)» 306. Ο Ηγέτης λειτουργεί σαν ένας «οργανωτής παιχνιδιού» που ουσιαστικά «κινεί τα νήματα» μέσα σε αυτό, δηλαδή, που τοποθετεί τα άτομα που διευθύνει σε θέσεις που πιστεύει ο ίδιος ότι χρειάζεται να βρίσκονται και που γενικότερα καθορίζει (σε συμφωνία με τους υπόλοιπους) τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν (σχεδιασμός στρατηγικής, επικοινωνίας μεταξύ άλλων). Η ανάδειξη του Ηγέτη ως πρότυπο από τα μέλη της ομάδας του, μέσω της στάσης του και της προσπάθειας που «καταθέτει» καθημερινά, θα δώσει τα κατάλληλα δείγματα γραφής που χρειάζονται προκειμένου να τους πείσει (παρακινήσει) να τον ακολουθήσουν. Τόσο οι πράξεις του όσο και η συμπεριφορά του θα πρέπει να αποτελούν παράδειγμα προς μίμηση. Έτσι λοιπόν, θα πρέπει να παρουσιάζει τα εξής χαρακτηριστικά: «ευγένεια ευστροφία δυναμισμό δικαιοσύνη ανθρωπιά πειθαρχία συνέπεια αποτελεσματικότητα 305 Kroth M., 2008, The Manager as Motivator, εκδόσεις Praeger, Westport 306 Brenner D.A., «Achieving a Successful Project By Motivating the Project Team», στο Cost Engineering, Vol. 49 (5), 2007 και Tietjen M.A., Myers R.M., «Motivation and job satisfaction», στο Management Decision,Vol. 36 (4), 1998, σ.σ και Hansen F., Smith M., Hansen R., «Rewards and Recognition in Employee Motivation», στο Compensation and Benefits Review,

146 Συνοπτικά, ο καλός ηγέτης που καταφέρνει να παρακινεί με επιτυχία τα μέλη της ομάδας του οφείλει να κάνει συχνή χρήση των εξής φράσεων: Please. Παρακαλώ. Thank you! Ευχαριστώ! You ve done a great job! Πολύ καλή δουλειά!» Ηγετικές Ικανότητες Οι συζητήσεις γύρω από τις απαιτούμενες ικανότητες που πρέπει να συγκεντρώνει ένα άτομο για να γίνει ή να θεωρηθεί Ηγέτης δεν εξαντλούνται ποτέ. Ακόμα, η βιβλιογραφία γι αυτό το θέμα είναι τόσο μεγάλη σε όγκο που μπορεί να θεωρηθεί κάπως αδόμητη, με αποτέλεσμα τα ερωτήματα που διατυπώνονται να είναι περισσότερα από τις απαντήσεις που θα έπρεπε να δίνονται. Από μόνη της η έννοια της Ηγεσίας επιδέχεται πολλαπλών ερμηνειών δημιουργώντας σύγχυση σε όσους προσπαθούν να την αποδομήσουν και να την ερμηνεύσουν σε όλες τις διαστάσεις. Ανεξάρτητα πάντως από τις δυσκολίες που προκύπτουν στην ερμηνεία της έννοιας της Ηγεσίας και στην κοινή αποδοχή ενός μοναδικού συνόλου ικανοτήτων για τον Ηγέτη, ωστόσο η βιβλιογραφία προσφέρει πολλές σημαντικές γνώσεις που βοηθούν στην διαμόρφωση μιας αρκετά ξεκάθαρης εικόνας για το θέμα αυτό. Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, υπάρχει ένας αριθμός τέτοιων ικανοτήτων (όπως επίσης υπάρχει, τόσο για την άσκηση των ηγετικών ρόλων όσο και γενικότερα για την ηγετική συμπεριφορά), κάποιες από αυτές μάλιστα θεωρούνται θεμελιώδεις και είναι οι παρακάτω: Η Ικανότητα Δημιουργικής Λήψης Αποφάσεων και Επίλυσης Προβλημάτων Αυτή σχετίζεται με την ικανότητα του ατόμου να ανταπεξέρχεται απέναντι στα όποια προβλήματα προκύπτουν, να αδράττει τις ευκαιρίες γρήγορα, να εντοπίζει σωστά τα προβλήματα αναζητώντας και βρίσκοντας τα αίτια και τους περιορισμούς, να ανακαλύπτει νέα, πρωτότυπα, πράγματα και ιδέες και να διευρύνει το πεδίο εφαρμογής τους. Γενικά ο Ηγέτης θα πρέπει να σκέφτεται με έναν τρόπο «out of the box», δηλαδή, να μπορεί να προτείνει κάτι νέο, να υιοθετεί νέες και όχι χιλιοειπωμένες πρακτικές και να μπορεί να τις προτείνει στο σωστό σημείο την κατάλληλη χρονική στιγμή. «Η ικανότητα τούτη είναι απαραίτητη για όλους τους ρόλους και τις λειτουργίες του Ηγέτη, αφού ό, τι κάνει ουσιαστικά έπεται μικρότερων ή μεγαλύτερων αποφάσεων που ορθολογικά ή διαισθητικά λαμβάνει» 308. Συστημική Σκέψη «Η ικανότητα του ατόμου να βλέπει τα φαινόμενα και τις οντότητες αποτελούμενα από επιμέρους αλληλεπιδρώντα μέρη, δηλαδή, ως ολότητες και όχι ως αθροίσματα μερών, «βλέπει και το δέντρο και το δάσος ταυτόχρονα» 309. Επομένως, πρόκειται για μια σκέψη όπου η αναλυτική και πολύπλοκη φύση της αποκτά επαφή κυρίως με την δυνατότητα της λήψης αποφάσεων αλλά και της διευθέτησης προβλημάτων, με τη 307 Kroth M., 2008, The Manager as Motivator, εκδόσεις Praeger, Westport 308 Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ

147 δεινότητα ως προς τον σχηματισμό στρατηγικής, την δεινότητα ανάπτυξης δομών και οργάνωσης, καθώς και με την δεινότητα διαρκούς μάθησης. Ικανότητα Επικοινωνίας «Η επικοινωνία, έχει ήδη χαρακτηριστεί ως μια λειτουργία εργαλείο του Ηγέτη, αφού αυτή είναι απαραίτητη για να ασκηθούν όλοι οι ηγετικοί ρόλοι και να ασκηθεί η ηγετική συμπεριφορά με τον κατάλληλο χαρακτήρα» 310. Ικανότητα επικοινωνίας ίσον επιτυχημένη εκπομπή μηνυμάτων και ορθή κατανόηση των εισερχόμενων μηνυμάτων. Η ικανότητα αυτή συνδέεται επίσης με τον επιτυχημένο έλεγχο και την ανάπτυξη του λόγου (τόσο του προφορικού όσο και του γραπτού), του οργάνου της φωνής και της «γλώσσας του σώματος». Επιπλέον, συνδέεται και με τη στάση που κράτα κάποιος απέναντι στο θέμα της προάσπισης και προαγωγής της θετικής, ανοιχτής, ειλικρινούς επαφής με τους άλλους ανθρώπους. Συναισθηματική Νοημοσύνη Πρόκειται για την ικανότητα του ατόμου να κατανοεί τον εαυτό του και τους άλλους, και κυρίως να κατανοεί και να χειρίζεται με αποτελεσματικό τρόπο τα συναισθήματά του καθώς και των άλλων» 311. Η συναισθηματική νοημοσύνη αποτελεί μια πολύ διευρυμένη έννοια που εντάσσει στις τάξεις της ένα μεγάλο αριθμό δεξιοτήτων. Μεταξύ αυτών που αξίζουν πολλαπλής ανάγνωσης είναι: οι αρετές της αυτογνωσίας (ή αυτοεπίγνωσης), της αυτορρύθμισης (ή αυτοέλεγχου) και της ενσυναίσθησης. Η αυτοεπίγνωση (γνώθι σ αυτόν) «Είναι η ικανότητα να γνωρίζουμε τον εαυτό μας, το ποιοι είμαστε, τις αξίες και τις ανάγκες μας, το που είμαστε και που θέλουμε να πάμε» 312. Η αυτοεπίγνωση, ή αλλιώς το γνώθι σ αυτόν όπως έχει μείνει περισσότερο γνωστό, θεωρείτο ήδη από την αρχαιότητα ως μια αρετή, μια «κατάκτηση» του ανθρώπινου πνεύματος. Εξάλλου η φράση γνώθι σ αυτόν (δηλαδή να γνωρίσεις τον εαυτό σου) ανήκει στον μεγάλο φιλόσοφο Σωκράτη, ο οποίος έδινε πολύ μεγάλη σημασία στην καλλιέργεια αυτής της αρετής στον καθένα από μας. Αυτοεπίγνωση προπαντός σημαίνει την ικανότητα του κάθε ανθρώπου να απαριθμεί σε πρώτη φάση και έπειτα να κατανοεί, να ελέγχει και να υπερβαίνει πολλές φορές τα αρνητικά συναισθήματά του (θυμό, ζήλια, φόβο), να μπορεί να κρίνει τον εαυτό του με αντικειμενικότητα χωρίς παρωπίδες, να επισημαίνει τα θετικά και τα αρνητικά του στοιχεία, τα πλεονεκτήματα, τα μειονεκτήματα του, το ποιες δυνατότητες διαθέτει και ποιες όχι. Η αυτοεπίγνωση όπως επισημαίνει ο Δ. Μπουραντάς: «αποτελεί βασική προϋπόθεση για την προσωπική ανάπτυξη και βελτίωση του ατόμου» 313. Επιπρόσθετα, η αρετή αυτή είναι αναγκαία για τη λήψη σωστών αποφάσεων, σωστών προσωπικών επιλογών. Τέλος, η ύπαρξη της κρίνεται επιτακτική, καθώς διατηρεί τις ισορροπίες ανάμεσα στις διάφορες «ποιότητες» του χαρακτήρα μας και διαφυλάσσει το άτομο από το να γίνει αλαζόνας. 310 Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ

148 Αυτορρύθμιση «Είναι η ικανότητα να χειριζόμαστε αποτελεσματικά την εσωτερική μας κατάσταση, τις συγκινήσεις, τα συναισθήματα, τις παρορμήσεις και τις διαθέσεις μας» 314. Αν η αυτοεπίγνωση αποτελεί το εργαλείο κατανόησης του εαυτού του κάθε ανθρώπου, τότε η αυτορρύθμιση αποτελεί το εργαλείο που ουσιαστικά θέτει σε εφαρμογή την αυτοεπίγνωση. Πρόκειται λοιπόν για μια δεξιότητα αυτοελέγχου και ισορροπημένης διαχείρισης του συγκινησιακού φορτίου, το οποίο τείνει να παρεκκλίνει πολλές φορές από το φυσιολογικό δημιουργώντας άβολες καταστάσεις για το ίδιο το άτομο και για τους γύρω του. Με αυτό τον τρόπο και αποφεύγονται οι όποιες αρνητικές συνέπειες και παράλληλα το άτομο μαθαίνει να προσαρμόζεται καλύτερα στις καταστάσεις και σε διάφορες άλλες συνθήκες, που σε άλλες περιπτώσει πιθανόν να μην είχε την εσωτερική δύναμη να αντισταθεί. Ενσυναίσθηση (empathy) «Είναι η ικανότητα να «μπαίνει κανείς» στη θέση του άλλου, ώστε να τον κατανοήσει καλύτερα, και όχι να συμπάσχει ή να συμφωνήσει αναγκαστικά» 315. Είναι, δηλαδή, μια ικανότητα η οποία βοηθά το άτομο να αντιληφθεί και να κατανοήσει μέχρι ενός σημείου την ψυχοσύνθεση, το «εσωτερικό σύμπαν» ενός άλλου ατόμου (τις ανάγκες, τις αξίες, τα προβλήματα, τις ανησυχίες κ.α.) και έπειτα να καταφέρει να το διαχειριστεί κατάλληλα και να συμπεριφερθεί με ανάλογο τρόπο. Είναι βέβαιο λοιπόν ότι η έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης αποτελεί μια υψίστης σημασίας, θεμελιώδη, δεξιότητα για την εφαρμογή αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς. Εξάλλου, η λέξη «ηγούμαι» έχει την έννοια του «οδηγώ σε ένα καλύτερο μέλλον». Σκοπός λοιπόν του Ηγέτη είναι να προσπαθήσει να φέρει κοντά του ανθρώπους που θα τον ακολουθήσουν με τη βούληση τους, εθελοντικά. Όσον αφορά την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων, είναι αναγκαίο να γίνουν κάποιες ενέργειες όπως: «παρακίνηση, ανάπτυξη ομάδων, ανάπτυξη συνεργατών, υποστήριξη καθοδήγηση συνεργατών, ανάπτυξη κουλτούρας, επικοινωνία, λήψη δημιουργικών αποφάσεων, προσωπική ανάπτυξη, διοίκηση αλλαγών εξυπηρέτηση πελατών, ανάπτυξη δικτύου συνεργασιών, διαπραγματευτική ικανότητα κλπ.» 316. Στο παραπάνω υποκεφάλαιο ( Ηγετικές Ικανότητες ), ανάμεσα στις διάφορες ικανότητες που αναφέρονται και το ποιες από αυτές πρέπει να διαθέτει ένας πραγματικός Ηγέτης, αναφέρονται δύο πολύ αλληλένδετες και σημαντικές έννοιες που με το πέρασμα των χρόνων έχουν αποκτήσει πια την αίγλη και την σημασία που τους άξιζε. Αυτές οι δύο έννοιες είναι: η Συναισθηματική Νοημοσύνη (E.Q.) και, μια από τις κατηγορίες της παραπάνω, η Ενσυναίσθηση (Empathy). Τόσο η Συναισθηματική Νοημοσύνη όσο και η Ενσυναίσθηση αποτελούν σε γενικές γραμμές δύο πολύ δυνατά «χαρτιά» για τον σύγχρονο επιχειρησιακό/οργανωσιακό κόσμο, αφού πολλές επιχειρήσεις/οργανισμοί υιοθετούν τον τρόπο σκέψης και την νοοτροπία που αυτές οι δύο έννοιες έχουν ενσωματωμένες στο dna τους. Αξίζουν λοιπόν αμφότερες να αναφερθούν και να αναλυθούν εκτενέστερα, όχι μόνο στα πλαίσια εφαρμογής τους στον τομέα της Ηγεσίας (και κατά συνέπεια του Ηγέτη) όπως έγινε παραπάνω, αλλά και γενικότερα, στον επιχειρησιακό/οργανωσιακό κόσμο, στο εργασιακό περιβάλλον, αλλά ακόμα και στην ιδιωτική και δημόσια σφαίρα του κάθε ατόμου. 314 Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ Μπουραντάς Δημήτρης, 2005, Ηγεσία, ο Δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική, σ.σ

149 Συναισθηματική Νοημοσύνη Εισαγωγή Στο σύγχρονο επιχειρησιακό/οργανωσιακό γίγνεσθαι έχει σχηματισθεί ένα τόσο ανταγωνιστικό περιβάλλον, ώστε για να επιβιώσει ένας εργαζόμενος δεν φτάνει αποκλειστικά και μόνο το υψηλό διανοητικό του επίπεδο ή οι γνώσεις που έχει αποκομίσει μέσα από το εκπαιδευτικό σύστημα. Το «τι μέλλει γενέσθαι» ενός ατόμου μέσα σε αυτό το περιβάλλον επαφίεται όλο και πιο πολύ από την όσο το δυνατόν πιο έντεχνη διαχείριση του εαυτού του και των σχέσεων του. Η υιοθέτηση και εξέλιξη της νοοτροπίας και των κανόνων της συναισθηματικής νοημοσύνης μέσα σε έναν οργανισμό ή μια επιχείρηση δύναται να συμβάλει καθοριστικά στη «καλλιέργεια» ομαδικού πνεύματος, στην κατακόρυφη αύξηση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού, στην καθιέρωση των επιχειρήσεων και ως εκπαιδευτικών οργανισμών και στην επιβίωση και εξέλιξη σε ένα εξαιρετικά ανταγωνιστικό κόσμο. Οι εποχές έχουν μεταβληθεί άρδην, η απλή μαθησιακή γνώση και η εξειδίκευση δεν καλύπτουν πια τις σύγχρονες ανάγκες και απαιτήσεις. Ο άνθρωπος πρέπει να είναι πλέον «ομαδικός παίκτης». Ο εργαζόμενος δεν είναι μόνος του και δεν δύναται να καταφέρει τίποτα μόνος του. «Η βιωσιμότητα των επιχειρήσεων θα εξαρτηθεί από τη δυνατότητα προσαρμογής τους στα νέα πρότυπα παραγωγής και την ουσιαστική συνεργασία μεταξύ των μελών της ομάδας για τη διατήρηση ζεστής επαφής μέχρι την έναρξη του επόμενου έργου» 317. Το σύνολο των εργαζομένων, από το πιο χαμηλόβαθμο ιεραρχικά στέλεχος έως το πιο υψηλόβαθμο, καλείται να εισάγει - όσο το δυνατόν περισσότερα στο εργασιακό του dna στοιχεία συναισθηματικής ευφυΐας. Με την κίνηση αυτή οι εργαζόμενοι αυξάνουν κατά πολύ τις πιθανότητες τους α) να καταφέρουν να επιβιώσουν σε ένα (επιχειρησιακό) περιβάλλον που καθημερινά δείχνει να λαμβάνει ολοένα και περισσότερο σκληρό και ανταγωνιστικό χαρακτήρα και β) να δημιουργήσουν ακόμα καλύτερες εργασιακές συνθήκες και προοπτικές για τους ίδιους, άρα και για την επιχείρηση που εργάζονται. Ο όρος «Συναισθηματική νοημοσύνη» Τα τελευταία έτη, ο όρος «συναισθηματική νοημοσύνη» έχει αποκτήσει και συνεχίζει να αποκτά ολοένα και περισσότερη δημοφιλία, αν και θεωρείται σχετικά καινούργιος. Η αφετηρία για την μέτρηση της νοημοσύνης από τους επιστήμονες προσδιορίζεται στις αρχές του 20ου αιώνα. Σχετικά σύντομα έγινε ορατό ότι «πολλά άτομα παρόλο που πετύχαιναν υψηλές επιδόσεις στη μέτρηση γνωστικών ικανοτήτων, οι επιδόσεις τους σε θέματα συμπεριφορά ή σχέσεων με άλλους ανθρώπους ήταν χαμηλές» 318. Μια από τις πρώτες σοβαρές απόπειρες προσδιορισμού αυτού του διαφορετικού τύπου νοημοσύνης πραγματοποιήθηκε από τον E.L. Thorndike, το Ο Thorndike επιχείρησε να συγκεντρώσει και να περιγράψει επιμέρους δεδομένα μιας νοημοσύνης «διαφορετικής» που διέκρινε τα άτομα με κοινωνικές δεξιότητες και την ονόμασε 317 Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ

150 κοινωνική νοημοσύνη. Στην δεκαετία του 1980 ο Howard Gardner, εισήγαγε την πολλαπλή νοημοσύνη. Το μοντέλο του Gardner απαρτιζόταν από επτά διαφορετικού τύπου «νοημοσύνες», την προφορική, τη λογικό-μαθηματική, την αισθητική, την κιναισθητική, τη μουσική, τη διαπροσωπική και την ενδοψυχική. Ο όρος συναισθηματική νοημοσύνη επινοήθηκε από τον Daniel Goleman (1995), ο οποίος την ορίζει ως «την ικανότητα να αναγνωρίζεις τα δικά σου αισθήματα, καθώς και αυτά των άλλων, έτσι ώστε να παρακινείς τον εαυτό σου και να διαχειρίζεσαι σωστά τη σχέση σου, τόσο με τον εαυτό σου όσο και με τους άλλους» 319. Η επίσημη βιβλιογραφία βρίθει διαφορετικών ορισμών για τη συναισθηματική νοημοσύνη, σύμφωνα πάντα με την εκάστοτε θέση του κάθε επιστήμονα/μελετητή. Επιλεκτικά γίνεται αναφορά στους Salovey & Mayer (1997) για τους οποίους η συναισθηματική νοημοσύνη συνιστά «το σύνολο των δεξιοτήτων οι οποίες καθορίζουν τη διακύμανση της ακρίβειας στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται και κατανοούν τα συναισθήματά τους» 320. Στο μοντέλο των Mayer & Salovey η συναισθηματική νοημοσύνη χωρίζεται σε τέσσερα μέρη: α. Αναγνώριση & Έκφραση των Συναισθημάτων, β. Αφομοίωση των Συναισθημάτων στη Σκέψη- Συναισθηματική διαχείριση της Σκέψης, γ. Κατανόηση και Ανάλυση των Συναισθημάτων, δ. Συναισθηματική διαχείριση. Διαστάσεις και ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης Η Συναισθηματική Νοημοσύνη εμπεριέχει ως βασικά ζωτικά συστατικά τις πέντε διαστάσεις. Καθεμιά από αυτές τις πέντε διαστάσεις χωρίζεται σε συναισθηματικές ικανότητες, που δύναται να «καλλιεργηθούν» από το άτομο και να χρησιμοποιηθούν εντός του εργασιακού περιβάλλοντος. Οι τρεις πρώτες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης (αυτοεπίγνωση, αυτορρύθμιση και παρακίνηση) αφορούν τον εαυτό του καθενός, ενώ οι δύο τελευταίες (ενσυναίσθηση και κοινωνικές δεξιότητες) τις σχέσεις του κάθε ατόμου με άλλα άτομα. 319 Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Salovey Peter, Sluyter David, 1997, Emotional Development and Emotional Intelligence: Educational Implications, εκδόσεις Perseus Book Group, New York 149

151 Αυτοεπίγνωση: «Η ικανότητα να γνωρίζουμε τα συναισθήματα, τις σκέψεις και τις ανάγκες μας, καθώς και τα δυνατά και αδύνατα σημεία μας» 321. Οι τρεις ικανότητες που προκύπτουν από αυτή τη διάσταση είναι: η αντίληψη των συναισθημάτων, η τακτική και σχολαστική αυτοαξιολόγηση και η αυτοπεποίθηση. Η πεποίθηση ότι η γνώση του εαυτού μας συνιστά μια πολύ σπουδαία συνιστώσα της ατομικής μας 321 Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ

152 εξέλιξης και ευημερίας προέρχεται από τους αρχαίους χρόνους, όπου εκφράστηκε από το «γνώθι σαυτόν». Αυτορρύθμιση: «Η ικανότητα να διαχειρίζεται κανείς την εσωτερική του κατάσταση, τις παρορμήσεις και τις διαθέσεις του» 322. Οι συναισθητικές ικανότητες που προκύπτουν από τη συγκεκριμένη διάσταση είναι: ο αυτοέλεγχος, η αξιοπιστία, η ευσυνειδησία, η προσαρμοστικότητα και η καινοτομία. Παρακίνηση: Αποτελεί «την συναισθηματική τάση που ωθεί το άτομο να προσπαθεί για τους στόχους του με επιμονή και διάρκεια» 323. Από την τρίτη αυτή διάσταση προκύπτουν οι παρακάτω συναισθηματικές ικανότητες: η επιθυμία για επιτυχία, η δέσμευση, η πρωτοβουλία και η αισιοδοξία. Ενσυναίσθηση: Είναι «η ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς τα συναισθήματα και τις ανάγκες των άλλων ανθρώπων και να συμπεριφέρεται ανάλογα» 324. Στην τέταρτη διάσταση Συναισθηματικής Νοημοσύνης, μεταξύ των επιμέρους ικανοτήτων που προκύπτουν είναι: η κατανόηση των συναισθημάτων των άλλων, η κλίση προς την προσφορά υπηρεσιών, η ενδυνάμωση της ανάπτυξης των άλλων, ο ορθός χειρισμός της διαφορετικότητας και η πολιτική αντίληψη, με την έννοια της κατανόησης του ανταγωνισμού των συμφερόντων. Κοινωνικές δεξιότητες: Είναι «η ικανότητα ενός ατόμου να επικοινωνεί με τους άλλους ανθρώπους, να δημιουργεί σχέσεις και να προκαλεί από τους άλλους τις αντιδράσεις που θέλει» 325. Μέσα στις επιμέρους ικανότητες που προκύπτουν από την πέμπτη και τελευταία αυτή διάσταση βρίσκονται: η καίριας σημασίας δράση για αλλαγή, η επικοινωνία, η διαχείριση διαφωνιών, η επιρροή, η ηγεσία, η ανάπτυξη δεσμών, ή σύμπραξη, οι ικανότητες ομαδικής δράσης και τέλος η συνεργασία. Οι πέντε διαστάσεις της Συναισθηματικής Νοημοσύνης με τις επιμέρους συναισθηματικές ικανότητες είναι ιεραρχικά αλληλένδετες, δηλαδή η μία είναι άμεσα συνυφασμένη με την άλλη ενώ παράλληλα θεμελιώνεται και η μία πάνω στην άλλη. Για παράδειγμα, η αυτορρύθμιση προαπαιτεί αυτογνωσία, όπως και οι κοινωνικές δεξιότητες στηρίζονται πάνω στην έννοια της ενσυναίσθησης. Οι συναισθηματικές ικανότητες συγκεντρώνονται σε ομάδες και η καθεμιά από αυτές τεκμηριώνεται σε μια κοινή κεντρική διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης. Οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης είναι εφικτό να υποδιαιρεθούν στις παρακάτω κατηγορίες: Ανεξάρτητες: Η καθεμιά συνεισφέρει με μοναδικό τρόπο στην εργασιακή και επικοινωνιακή αποτελεσματικότητα. 322 Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ

153 Αλληλεξαρτώμενες: Η καθεμιά από αυτές επηρεάζει ως ένα βαθμό κάποιες άλλες, ενώ υπάρχουν πολλές ισχυρές αλληλεπιδράσεις. Ιεραρχικές: Οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης "οικοδομούνται" η μια πάνω στην άλλη. Για παράδειγμα, η αυτοεπίγνωση είναι σημαντική για την αυτορρύθμιση και την ενσυναίσθηση. Η αυτορρύθμιση και η αυτοεπίγνωση συμβάλλουν στην απόκτηση κινήτρων και όλες μαζί συμμετέχουν στις κοινωνικές δεξιότητες. Αναγκαίες αλλά όχι ικανές: Το να έχει κανείς μια βασική ικανότητα συναισθηματικής νοημοσύνης δεν του εγγυάται ότι θα αναπτύξει ή θα επιδείξει και τις σχετικές δεξιότητες, όπως είναι η συνεργασία ή η ηγεσία. Παράγοντες όπως το κλίμα ενός εκπαιδευτικού οργανισμού ή το ενδιαφέρον ενός ατόμου για την εργασία του θα καθορίσουν επίσης αν θα εκδηλωθεί η συγκεκριμένη ικανότητα. Γενικού τύπου: Ο γενικός κατάλογος ισχύει, σε κάποιο βαθμό, για όλες τις εργασίες. ωστόσο, διαφορετικές εργασίες έχουν και διαφορετικές απαιτήσεις σε ότι αφορά τις απαραίτητες δεξιότητες Η συναισθηματική νοημοσύνη αποτελεί βασικό συστατικό της επιτυχίας Η συναισθηματική νοημοσύνη θεωρείται (πλέον) θεμελιώδες συστατικό της επιτυχίας μιας επιχείρησης/ενός οργανισμού. Η απουσία της εν τέλει συμβάλει στην αποτυχία. Σύμφωνα με έρευνες «το 90%, κατά μέσο όρο, της επιτυχίας των ηγετών μπορεί να αποδοθεί στη συναισθηματική νοημοσύνη» 327. Για παράδειγμα, ένας αποτελεσματικός ηγέτης κρατά την αυτοπεποίθηση του και δεν χάνει τον έλεγχο και την ψυχραιμία του τσε καταστάσεις όπου η πίεση και το στρες «εκτοξεύονται» στα ύψη. Τα επιτυχημένα στελέχη «διαθέτουν αναπτυγμένη ευσυνειδησία και αναλαμβάνουν την ευθύνη παραδεχόμενοι τα λάθη τους και τις αποτυχίες τους» 328. Προβαίνουν στην εκτέλεση άμεσων και αποτελεσματικών ενεργειών, έτσι ώστε να ξεπεραστούν τα όποια εμπόδια και συνεχίζουν, δίχως να αναλογίζονται διαρκώς το ολίσθημα τους. Ορθή διαχείριση των συναισθημάτων θεωρείται το να γνωρίζει κανείς όχι μόνο να τα χαλιναγωγεί, αλλά και να τα εξωτερικεύει την κατάλληλη στιγμή στον κατάλληλο χρόνο και φυσικά με τον δέοντα τρόπο. Ο χειρισμός των συναισθηματικών εκφάνσεων, και πολύ περισσότερο των αρνητικών όπως είναι το στρες και η (ψυχική και σωματική) αναστάτωση, αποτελεί μια πολύ σημαντική παράμετρο της συναισθηματικής νοημοσύνης που δρα καταλυτικά στην εξέλιξη της επαγγελματικής επιτυχίας. Ερευνητικές μελέτες που προκύπτουν από στελέχη διοίκησης πολυκαταστημάτων φανερώνουν ότι «η μεγαλύτερη ικανότητα διαχείρισης του άγχους τους συνέβαλε στη μεγιστοποίηση του καθαρού κέρδους και την αύξηση των 326 Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman, Daniel, 2000, Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 328 Goleman, Daniel, 2000, Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 152

154 πωλήσεων ανά όροφο και ανά πωλητή» 329. Σε πάμπολλα επαγγέλματα, «η χαμηλή ικανότητα διαχείρισης συναισθημάτων σχετίζεται με χαμηλό επίπεδο εργασιακού άγχους ή επαγγελματικής εξουθένωσης» 330 και «με υψηλή επαγγελματική ικανοποίηση» 331. Τέλος, από έρευνες που πραγματοποιήθηκαν με δείγμα εκπαιδευτικούς και επαγγελματίες υγείας, εξήχθη το ακόλουθο συμπέρασμα: «η ικανότητα διαχείρισης συναισθημάτων μπορεί να προβλέπει την προσωπική εκτίμηση των εργαζομένων για την αυτό-αποτελεσματικότητά τους και την επαγγελματική τους εξουθένωση» 332. Επίσης, βαθμιαία αρχίζει να υιοθετείται η άποψη ότι ως μια από τις βασικότερες έννοιες του ηγέτη επιβάλλεται να είναι ο σχεδιασμός και η ανάπτυξη ενός «συναισθηματικά υγιούς» οργανισμού, με σκοπό την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητάς και άρα κερδοφορίας του. Πρόκειται δηλαδή για τον οργανισμό/επιχείρηση που α) επανδρώνεται από άτομα που κατέχουν δεξιότητες «συναισθηματικής νοημοσύνης», β) «μπολιάζεται» από το «πνεύμα» και τους κανόνες της ανοικτής επικοινωνίας, εκεί όπου η εκδήλωση των συναισθημάτων πραγματοποιείται ελεύθερα και με παραγωγικούς τρόπους. Έτσι λοιπόν, ο Ηγέτης, αναπτύσσοντας τις νόρμες που θα προωθούν τη διοχέτευση του συναισθήματος εντός της επιχείρησης και με μεθόδους που θα αποδίδουν θετικά (παραγωγικά) αποτελέσματα και όχι το αντίστροφο, θα μπορέσει να πετύχει όλα τα παραπάνω. Διαφορετικά, «σε ένα τοξικό συναισθηματικά περιβάλλον, τα συναισθήματα δεν εκδηλώνονται, καταπιέζονται και στην συνέχεια εκφράζονται σε εκατονταπλάσια κλίμακα σε λάθος χρόνο και με λάθος τρόπο» 333. Μέσα λοιπόν από την καλλιέργεια της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, το άτομο έχει την δυνατότητα να: κατανοεί τα συναισθήματα και τα κίνητρα των άλλων κατανοεί τις ανάγκες και απαιτήσεις των πελατών του θέτει κίνητρα στον εαυτό του μπορεί να ελέγχει τα συναισθήματα του μπορεί να εργάζεται κάτω από πίεση μπορεί να συνεργάζεται με άλλους για την επίτευξη ενός στόχου μπορεί να εμπνέει και να ηγείται παίρνει πρωτοβουλίες αποκτάει επίγνωση του ρίσκου, αλλά δεν φοβάται να ρισκάρει αποκτάει πίστη στις ικανότητες του και αισιοδοξία κάνει σωστή ιεράρχηση στόχων και αναγκών 329 Goleman, Daniel, 2000, Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 330 Slaski Mark, Cartwright Susan, «Health, performance and emotional intelligence: an exploratory study of retail managers», στο Stress and Health, Vol. 18, 2002, σ.σ Kafetsios Κonstantinos, Loumakou Μaria, «A comparative evaluation of the effects of trait Emotional intelligence and emotion regulation on affect at work and job satisfaction», International Journal of Work Organization and Emotion, τ. 2 (1), 2007, σ.σ Chan David W, 2004, «Emotional intelligence and components of burnout among Chinese Secondary school teachers in Hong Kong, Vol. 22(8), Teaching and Teacher Education, σ.σ Goleman, Daniel, 2000, Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 153

155 γνωρίζει να διαχειρίζεται τις διαφωνίες αποκτάει ικανότητα πειθούς και επικοινωνίας 334. Ένα στέλεχος με περίσσεια ενσυναίσθηση σημαίνει ότι διαθέτει τις παρακάτω συναισθηματικές ικανότητες που τον βοηθούν στην αντιμετώπιση των έντονων προστριβών και των συγκρούσεων μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. α) Κατανόηση των άλλων. «Τα στελέχη με αυτήν την ικανότητα επιδιώκουν να λαμβάνουν τα συναισθηματικά σήματα των άλλων και να κατανοούν τη θέση τους» 335. Μέσω αυτής της γνώσης/ικανότητας κάνουν το καλύτερο δυνατό ώστε να παρέχουν βοήθεια στους άλλους, βασιζόμενοι πάντα στις ανάγκες και τις έγνοιες των τελευταίων. β) Προσανατολισμός στην παροχή υπηρεσιών. Τα στελέχη με την συγκεκριμένη δεξιότητα «προβλέπουν και κατανοούν τις ανάγκες και τις προτιμήσεις των πελατών τους, εναρμονίζοντας τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους με αυτές» 336. Έτσι λοιπόν μένουν μακριά από διάφορες προστριβές που δύναται να δημιουργηθούν ανάμεσα στην επιχείρηση και το πελατολόγιο της. γ) Ενίσχυση της ανάπτυξης των άλλων. Τα στελέχη με αυτήν την ικανότητα «προάγουν την ανάπτυξη των ικανοτήτων των άλλων, αναγνωρίζοντας ταυτόχρονα τα επιτεύγματα και τα προσόντα τους» 337. Παρέχουν την αναγκαία καθοδήγηση και ανατροφοδότηση (feedback) σχετικά με την ανάπτυξη των άλλων, στηριζόμενοι φυσικά στις ανάγκες τους. Μάλιστα είναι διατεθειμένοι να μοιραστούν τις γνώσεις τους με τους άλλους, ακόμα και να τους εκπαιδεύσουν αν πιστεύουν ότι κατέχουν γνώσεις, οι οποίες θα βοηθήσουν στην ανάπτυξη των ικανοτήτων και των προσόντων των άλλων. δ) Σωστός χειρισμός της διαφορετικότητας. Στην σύγχρονη παγκοσμιοποιημένη πραγματικότητα και δη στον επιχειρησιακό κόσμο, τα στελέχη των επιχειρήσεων υποχρεούται να φέρονται με σεβασμό και να προσφέρουν ίσες ευκαιρίες σε ανθρώπους με διαφορετική φυλετική, θρησκευτική, πολιτισμική, κοινωνική ή μορφωτική προέλευση. «Πρέπει να είναι σε θέση να κατανοήσουν την ύπαρξη διαφορετικών αντιλήψεων και απόψεων και να είναι ευαίσθητοι στη προστασία αυτών των ομάδων» 338. ε) Πολιτική αντίληψη. Η ικανότητα αυτή «προσφέρει την απαραίτητη γνώση στα στελέχη σχετικά με τις σχέσεις εξουσίας και τα κοινωνικά δίκτυα, που επικρατούν μέσα στον οργανισμό» 339. Είναι ικανοί στο να αντιλαμβάνονται τις εσωτερικές και 334 Μπρίνια Βασιλική, 2008, Management, Συναισθηματική νοημοσύνη, εκδόσεις Σταμούλης, Αθήνα 335 Goleman, Daniel, 2000, Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 336 Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο νέος ηγέτης, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 337 Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο νέος ηγέτης, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 338 Goleman, Daniel, 2000, Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 339 Goleman, Daniel, 2000, Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 154

156 εξωτερικές συνιστώσες που ασκούν επιρροή στην επιχείρηση στην οποία εργάζονται και εν τέλει συνειδητοποιούν τον τρόπο/τις μεθόδους με τις οποίες σχηματίζονται οι γνώμες και οι κινήσεις των πελατών ή των ανταγωνιστών. στ) Κοινωνικές δεξιότητες (2). Αυτή η συναισθηματική ανταλλαγή «αποτελεί μια μορφή αδιόρατης διαπροσωπικής οικονομίας και αποτελεί μέρος κάθε ανθρώπινης αλληλεπίδρασης» 340. Αν και αυτές οι ικανότητες είναι τις περισσότερες φορές δυσδιάκριτες ή υποτιμημένες, δύναται να προσφέρουν πολλά πλεονεκτήματα για μια επιχείρηση/έναν οργανισμό Η συναισθηματική νοημοσύνη στον χώρο της εργασίας Από την πρώτη φορά που παρουσιάστηκε ο όρος συναισθηματική νοημοσύνη όλος ο επιχειρησιακός κόσμος εκδήλωσε πολύ μεγάλο ενδιαφέρον. Η αιτία ήταν η συνεχής αναζήτηση που υφίσταται στους χώρους αυτούς για την επινόηση καινούργιων τρόπων/μεθόδων που δύναται να επιφέρουν βελτιώσεις σε νευραλγικούς τομείς μιας επιχείρησης, όπως είναι αυτοί των εργασιακών σχέσεων και της εργασιακής απόδοσης. «Η συναισθηματική νοημοσύνη προσφέρει ένα ενιαίο πλαίσιο αναφοράς καθώς και νέες, ελπιδοφόρες κατευθύνσεις στις προσπάθειες που καταβάλλονται για την επίτευξη των παραπάνω στόχων» 341. Στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον, η έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης έχει περάσει στις συνειδήσεις ως κάτι που δρομολογεί θετικές εξελίξεις ή χρήσιμες πρακτικές εφαρμογές στον εργασιακό χώρο. Οι πιο θερμοί υποστηρικτές της ισχυρίζονται ότι «η υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη συμβάλλει στην εργασιακή πρόοδο και την προσωπική επιτυχία» 342, «χαρακτηρίζει τα ανιδιοτελή άτομα και εκείνα που διέπονται από υψηλές αξίες» 343, «καθώς και τους καλούς ηγέτες» 344. Επίσης, «συμβάλλει στην αποτελεσματική συνεργασία μιας ομάδας» 345, στη «λήψη ορθών αποφάσεων» 346 και «στην καλύτερη αντιμετώπιση των εργασιακών συγκρούσεων» 347. Αυτή η θετική θεώρηση προέρχεται από την εξής διαπίστωση: ότι δηλαδή, για να κατορθώσει να κάνει κάποιος μια υψηλού επιπέδου επίδοση στα πιο πολλά επαγγέλματα, είναι απαραίτητο να έχει σε μεγάλο βαθμό, πέρα από την 340 Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2002, Ο νέος ηγέτης, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 341 Πλατσίδου Μαρία, 2010, Η συναισθηματική νοημοσύνη, εκδόσεις Gutenberg, σ.σ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Cooper Robert K., Sawaf Ayman, 1997, Executive EQ: Emotional intelligence in leadership and organizations, εκδόσεις Putnam, New York 344 Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Druskat Vanessa U., Wolff Steven B., 2001, Group emotional competence and its influence On group effectiveness, διαθέσιμο στο The emotionally intelligent workplace, Cary Cherniss, Goleman (Daniel Eds.), εκδόσεις Jossey-Bass, San Francisco, σ.σ Ashkanasy Neal M., Härtel Charmine E.J. & Jordan Peter J., 2002, Workplace Emotional Intelligence Profile (WEIP): A measurement of emotional intelligence in work team, Grandy A., Cropanzano R. (Chairs), εκδόσεις Research on emotion in the workplace 347 Ashkanasy Neal M., Härtel Charmine E.J. & Jordan Peter J., 2002, Workplace Emotional Intelligence Profile (WEIP): A measurement of emotional intelligence in work team, Grandy A., Cropanzano R. (Chairs), εκδόσεις Research on emotion in the workplace 155

157 δεδομένη πια απόκτηση της σχετικής γνώσης και κατάρτισης, συναισθηματικές και κοινωνικές ικανότητες και γνωρίσματα όπως αυτά που αναλύουν οι διάφορες θεωρίες της συναισθηματικής νοημοσύνης: «ευελιξία, επιμονή, ενσυναίσθηση, ικανότητα επικοινωνίας, ικανότητα αντιμετώπισης δυσκολιών και προβλημάτων, ικανότητα για συνεργασία κ.ά.» 348. Οι διαστάσεις αυτές κρίνονται ως ιδιαίτερα σημαίνουσες για τα άτομα που κατέχουν ηγετικές θέσεις και, ειδικότερα, στο σύγχρονο (επιχειρηματικό) κόσμο, όπου είναι έντονη ή ύπαρξη ισχυρού ανταγωνισμού. Σύμφωνα με τον Goleman, τρεις εφαρμογές της συναισθηματικής νοημοσύνης διαδραματίζουν βαρύνουσας σημασίας ρόλο στην εργασία, «η ικανότητα αποδοχής της κριτικής, ο χειρισμός της διαφορετικότητας και η ομαδικότητα» 349. Οι πρωταρχικές ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης καταδεικνύονται ολοένα και πιο σημαντικές στην καλλιέργεια του «ομαδικού πνεύματος», στη συνεργασία, στην παρακίνηση των ανθρώπων με σκοπό να διδαχθούν πώς να εργάζονται μαζί πιο αποτελεσματικά. Η αναβάθμιση του τρόπου ή της μεθόδου συνεργασίας των ανθρώπων (με σκοπό την αύξηση της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης) συνιστά ένα πολύ θετικό σημάδι εξέλιξης. Εξίσου σπουδαίο ρόλο διαδραματίζουν και η ενσυναίσθηση και η αυτογνωσία στην εργασία. Για παράδειγμα, αν κάποιος έχει χαμηλό επίπεδο ενσυναίσθησης, δεν θα είναι αρκετά ικανός ώστε να αντιληφθεί την ιδιοσυγκρασία, τις όποιες άλλες «ποιότητες» του χαρακτήρα και της προσωπικότητας, καθώς και τις ανάγκες των ανθρώπων γύρω του. Δεν θα καταφέρει να γίνει καλός μάνατζερ, αλλά ούτε και καλός ηγέτης. «Δεν θα μπορεί να κατανοήσει τις ανάγκες της αγοράς και των πελατών του, και ούτε θα μπορέσει να τους προσφέρει το προϊόν ή υπηρεσία που τους ταιριάζει περισσότερο» 350. Από την άλλη πλευρά, αν κάποιος διαθέτει χαμηλό επίπεδο αυτογνωσίας, δεν θα αντιλαμβάνεται και δεν θα συνειδητοποιεί τις προσωπικές του αδυναμίες, ούτε θα διαθέτει αυτοπεποίθηση. «Τη σημερινή εποχή που η γνώση είναι το πολυτιμότερο αγαθό για μια εταιρεία πρέπει οι εργαζόμενοι να ενθαρρύνονται να μοιράζονται μεταξύ τους τις γνώσεις τους και να ανταμείβονται για αυτό» Cherniss Cary, 2000, «Emotional intelligence: What it is and why it matters», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης 24/10/ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ Goleman Daniel, 1998, Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-γιατί το E.Q είναι πιο σημαντικό από το I.Q, εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, σ.σ

158 Ηγέτες του 21 ου Αιώνα Ο Warren Bennis πιστεύει ότι «η μεγαλύτερη πρόκληση για τους ηγέτες του 21 αιώνα θα είναι πώς να απελευθερώσουν τη διανοητική δύναμη των οργανώσεών τους» 352. Αυτό το οποίο οφείλουν να μάθουν να πράττουν είναι να σχεδιάσουν και συνάμα να αναπτύξουν μια κοινωνική αρχιτεκτονική η οποία θα «οπλίζει» με θάρρος τους ανθρώπους που έχουν μια ιδιαίτερη ευφυΐα - παρόλο τον εγωισμό τους - να συνεργάζονται με επιτυχία και συγχρόνως ν αναπτύσσουν τη δημιουργικότητα και φαντασία τους. «Ο ρόλος του τμήματος ανθρωπινού δυναμικού θα πρέπει να αλλάξει όπως και ολόκληρες οι επιχειρήσεις θα γίνουν χαοτικοί χώροι εργασίας οι οποίοι θα προκαλούν συνεχώς εκπλήξεις» 353. Η επίσπευση της δημιουργικής καταστροφής κινείται όλο και περισσότερο με πιο γρήγορο ρυθμό. Βέβαια, το γεγονός αυτό για τους ηγέτες καταδεικνύει ότι θα πρέπει να αναδημιουργούν και να επαναπροσδιορίζουν διαρκώς την «έννοια» της δικής τους ηγεσίας, να «καλλιεργήσουν» τη δημιουργικότητα και φαντασία των εργαζομένων και να αναδιαμορφώνουν διαρκώς και αυτή καθαυτή την Οργάνωση. Οφείλουν επίσης να μάθουν να δημιουργούν ένα περιβάλλον «το οποίο στην πραγματικότητα θα ενσωματώνει την αλλαγή όχι ως απειλή αλλά ως ευκαιρία» 354. Επιπρόσθετα, θα πρέπει να διαθέτουν τις αρετές της αυτεπίγνωσης, της αυτοεκτίμησης, καθώς επίσης, διαγνωστική ικανότητα, προσαρμοστικότητα και ευελιξία. Τέλος, θα πρέπει να έχουν τακτική επαφή με τους πελάτες διατηρώντας τα σύνορα διαπερατά και πορώδη έτσι ώστε να αντλούνται πληροφορίες. Για όλους τους ηγέτες, ανεξαρτήτως φύλου ή χαρακτηρισιολογικών ιδιοτήτων, αντιστοιχεί μια ομάδα γνωρισμάτων όμοιων για κάθε ηγέτη: 1. Οφείλουν να έχουν μια εντελώς προσδιορισμένη αίσθηση σκοπού και αίσθηση οράματος. Αυτή αποτελεί και τη διαφορά ανάμεσα στο «ηγείσθαι» και στο «διοικείν». «Ηγείσθαι» σημαίνει να κάνεις τα σωστά πράγματα και «διοικείν» απλά να κάνεις τα πράγματα σωστά» Πρέπει να έχουν την ικανότητα να διατυπώνουν ξεκάθαρα ένα όραμα. 3. «Πρέπει όχι μόνο να επικοινωνεί το όραμα αλλά και να το ζει καθημερινά, να το ενσαρκώνει, να μεταβιβάζει την εξουσία σε άλλα άτομα μέσα στην Οργάνωση ώστε και αυτά να πραγματώνουν το όραμα σε καθετί που κάνουν» 356. Το όραμα είναι απαραίτητο να συμπνέει με την πραγματικότητα της Οργάνωσης ώστε να θεωρηθεί υπόδειγμα για τη λήψη αποφάσεων. Επίσης, είναι αναγκαίο να είναι κοινά αποδεκτό και για να συμβεί αυτό θα πρέπει να βγάζει νόημα για τους ανθρώπους στους οποίους αφορά. 4. Πρέπει να θεμελιώσουν κλίμα εμπιστοσύνης με άμεσες επαφές δια ζώσης. 352 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader εκδόσεις US:Addison-Wesley/UK:Simon and Schuster 353 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader 354 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader 355 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader, εκδόσεις US:Addison-Wesley/UK:Simon and Schuster 356 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader 157

159 5. Πρέπει να δοκιμάζουν, να ρισκάρουν και να μαθαίνουν από τις εμπειρίες. 6. Οφείλει να καλλιεργήσει πηγές «στοχαστικής αντιλογίας», δηλαδή να καταφέρει να συγκεντρώσει στο περιβάλλον του ανθρώπους των οποίων υπολογίζει την συμβουλή, να είναι δεκτικός στην κριτική από τους άλλους, να αμφισβητεί αλλά και να ενεργεί. 7. «Πρέπει να αποκτήσουν άνεση με τη χρήση της νέας τεχνολογίας γιατί η εισβολή της προηγμένης τεχνολογίας στον εργασιακό χώρο επιφέρει αλλαγές» 357. Η τεχνολογία της πληροφορικής δύναται όμως να συνδράμει στην τέλεση ανοιχτής επικοινωνίας, καθώς και να γίνει αρωγός στην καλλιέργεια και ανάπτυξη αντίστοιχου κλίματος. 8. «Πρέπει να επιδεικνύουν δεξιότητα στον χειρισμό των διαπροσωπικών σχέσεων και στην άμεση εμπλοκή τους στα καθημερινά θέματα» 358. Ο ηγέτης νέας μορφής αποτελεί τον «ηγέτη των ηγετών», βασικό καθήκον του οποίου είναι η «γαλούχηση» άλλων ηγετών. Αυτό επί της ουσίας μεταφράζεται ως: δημιουργία εκείνων των συνθηκών που οδηγούν στην βελτιστοποίηση της ικανότητας του συνόλου των εργαζομένων να παίρνουν αποφάσεις και να δημιουργούν προϋποθέσεις γι αλλαγές. Οι ηγέτες στην κεντρική διοίκηση «οφείλουν να βλέπουν εκείνους στις επιμέρους μονάδες ως συνεργάτες και όχι ως υποτελείς τους έτσι ώστε να εξασφαλίζεται ισορροπία ισχύος» 359. Ο W. Bennis (1996) (στο «Οργανώνοντας ευφυΐες») μελέτησε μεγάλες ομάδες και συμπέρανε ότι κάθε μεγάλη ομάδα είχε ανάγκη: 1. ένα όνειρο να μοιραστεί 2. άτομα να θυσιάσουν το εγώ τους για το όνειρο 3. νέους να εργαστούν πολλές ώρες Οι ηγέτες πολλές φορές υπενθυμίζουν το για ποιο λόγο η εργασία τους είναι ξεχωριστής σημασίας, επειδή: «δημιουργούν ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης όπου τα μέλη μπορούν να διαφωνούν αλλά να δουλεύουν μαζί, ενθαρρύνουν την περιέργεια, το πείραμα και την ανάληψη ρίσκου» 360. Δημιουργούν ελπίδα καθώς «χωρίς ελπίδα μπορεί να είναι δύσκολο να συνεχίσουν όταν όλα φαίνονται να πηγαίνουν λάθος» 361. Τώρα θεωρεί ότι η ηγεσία αποτελεί μια - ολοένα και περισσότερο - μοιρασμένη δουλειά και εναποθέτει τις προσδοκίες του πιο πολύ στην συνεργασία από την ηγεσία. 357 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader 358 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader 359 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader, εκδόσεις US:Addison-Wesley/UK:Simon and Schuster 360 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader 361 Bennis Warren & Goldsmith Joan, 1994, Learning to Lead: A workbook on becoming a leader 158

160 Coaching Εισαγωγή Στη συνείδηση των περισσότερων ανθρώπων η λέξη «Coaching» παραπέμπει άμεσα σε εικόνες και πρόσωπα που προέρχονται από τον χώρο του αθλητισμού, δηλαδή, τους αθλητές και κατά κύριο λόγο τους προπονητές για τους οποίους έχει επικρατήσει διεθνώς ο χαρακτηρισμός «coach». Ωστόσο, σε έναν διαφορετικό χώρο από αυτόν του αθλητισμού, συγκεκριμένα σε αυτόν των επιχειρήσεων, coach σημαίνει αυτόν που προσφέρει βοήθεια και υποστήριξη σε όσους τον έχουν ανάγκη. Το «coaching» αποτελεί μια σύγχρονη εκπαιδευτική διαδικασία η οποία δείχνει όσο περνούν τα χρόνια να κερδίζει συνεχώς «πόντους», καθώς και πολλούς ένθερμους υποστηρικτές. Πριν από αρκετά χρόνια (συγκεκριμένα, τον Φεβρουάριο του 2000) το διεθνούς φήμης περιοδικό για τις επιχειρήσεις Fortune έκανε εκτεταμένη αναφορά αφιέρωμα επτά σελίδων από την ύλη του στο θέμα του coaching. Μέσα στα χρόνια που μεσολάβησαν, από την τότε αναφορά του Fortune μέχρι και το σήμερα, η συγκεκριμένη «αγορά» έχει συνεχώς ανοδική πορεία. Δια του λόγου το αληθές, τα παρακάτω δεδομένα αποδεικνύουν ακριβώς αυτή την άνοδο: το 2003 ιδρύθηκε το International Coach Federation (ICF), ένας διεθνής μη κερδοσκοπικός οργανισμός που συγκεντρώνει επαγγελματίες Coach και που απαριθμεί σήμερα μέλη σε 80 χώρες του κόσμου. Ιστορικό Πλαίσιο Η κατανόηση της σπουδαιότητας της καθοδήγησης - ως ένα σύστημα «ανάπλασης» των ατόμων - υφίσταται σαν διαδικασία στην ανθρώπινη κοινωνία από το ξεκίνημα της ιστορίας της. Αρχικά, από τις παλαιολιθικές εποχές οι πρεσβύτεροι ή αυτοί που ήταν οι πιο ικανοί μετέδιδαν στις νεότερες γενιές τις γνώσεις τους πάνω σε θεμελιώδεις αρχές που ήταν απαραίτητες για την επιβίωση και την διαιώνιση του είδους (όπως κυνήγι, μαγείρεμα, διακόσμηση των σπηλαίων) ενώ παράλληλα δίδασκαν και κανόνες συμπεριφοράς στα μέλη της φυλής, ώστε αυτά να είναι ωφέλιμα και να ευνοούν το σύνολο. Αυτή η μορφή της διαδικασίας (που σχετίζεται με τις ικανότητες) καθοδήγησης μπορεί κανείς να ισχυριστεί ότι έχει ενσωματωθεί και στις τωρινές κοινωνίες. Παρ όλα αυτά όμως μια περισσότερο πολύπλοκη μορφή coaching, που επικεντρώνεται στην αφύπνιση και ενδυνάμωση της αντιληπτικής ικανότητας του ατόμου, παρουσιάστηκε για πρώτη φορά στις διδασκαλίες των αρχαίων φιλοσόφων (Σωκράτης, Πλάτωνας) ενώ η παρουσία της δεσπόζει και στην αρχαία μυθοπλασία με ενδεικτικό παράδειγμα τους μύθους του Αισώπου. Ο μεγάλος φιλόσοφος της αρχαιότητας Σωκράτης θεωρείται από πολλούς ένας εκ των «πρωτεργατών» του coaching, λόγω της χρήσης της μαιευτικής μεθόδου (μιας διερευνητικής προσέγγισης με την οποία ο Σωκράτης κατά τις συζητήσεις του, προσποιούμενος την πλήρη άγνοια για το θέμα που συζητούσε κάθε φορά, προσπαθούσε μέσα από ερωτήσεις να εκμαιεύσει την αλήθεια από τον συνομιλητή του παροτρύνοντας τον με αυτό τον τρόπο να ανακαλύψει ο ίδιος το «πρόβλημα» και να σκεφτεί τρόπους αντιμετώπισης). 159

161 Σύμφωνα με ορισμένους ερευνητές, οι βάσεις για την εδραίωση και εξέλιξη του coaching τέθηκαν μετά την αναλυτική εξέταση των κλάδων της ψυχοθεραπείας και της συμβουλευτικής (ψυχανάλυση, γνωσιακή ψυχοθεραπεία, Gestalt κτλ), του management (οργανωσιακή ανάπτυξη, consulting) και της εκπαίδευσης για προσωπική ανάπτυξη. Η σκέψη για μια επαγγελματικά οργανωμένη και συστηματική καθοδήγηση των εργαζομένων (έτσι όπως νοείται σήμερα) άρχισε να «ξετυλίγεται» - στις Η.Π.Α. και το Ηνωμένο Βασίλειο κατά την δεκαετία του 80 - μέσω του διεπιστημονικού τρόπου εξέτασης της συμπεριφοράς ατόμων με καλή ψυχική υγεία. Σε μια πρώτη φάση οι εταιρείες ζήτησαν την συνδρομή των ψυχολόγων προκειμένου να εντοπίσουν τα κίνητρα και τις ανάγκες των υπαλλήλων. Αργότερα επινοήθηκαν εκσυγχρονισμένοι μέθοδοι εκπαίδευσης που στόχευαν στην ικανοποίηση των αναγκών κάθε εταιρείας, μερικές από αυτές σχετίζονταν με την καθοδήγηση. Η εμφάνιση επαγγελματιών coach γνώρισε ιδιαίτερα υψηλή αύξηση κατά τα μέσα της δεκαετίας του 90, αντικείμενο της εργασίας τους ήταν να βοηθούν στην ανάπτυξη των executive στελεχών. Από τότε το coaching άρχισε να αναπτύσσεται ως ένας ανεξάρτητος κλάδος ενώ παράλληλα η ακαδημαϊκή βιβλιογραφία με τις σχετικές μελέτες και τις προτεινόμενες μεθόδους γνώρισε μεγάλη άνθηση. Εν έτη 1992 ο Sir John Whitmore στο βιβλίο του με τίτλο «Coaching for Performance» διατύπωσε μια από τις πιο διαδεδομένες μεθόδους που μπόλιασαν την εξέλιξη του coaching, αυτή η μέθοδος είναι το μοντέλο GROW (goal, reality, options, will). Αξίζει να αναφερθεί ότι υφίσταται για χρήση ένας μεγάλος αριθμός εναλλακτικών μορφών όπως Coaching Executive Coaching, Life Coaching, Leadership Coaching, Relationship Coaching, Business-Career Coaching, Evolutionary Coaching, Youth Coaching, Spiritual Coaching, Group Coaching κτλ. Αυτές που προτιμώνται συνήθως είναι οι εξής: το Προσωπικό Coaching, με την πρόσληψη ενός επαγγελματία coach από έναν ιδιώτη, το Executive Coaching στο οποίο ο coach προσλαμβάνεται από μια εταιρεία και παρέχει τις υπηρεσίες του μέσα στα όρια του οργανισμού και τέλος το Team Coaching που επικεντρώνεται στην πραγμάτωση υψηλότερης απόδοσης των μελών μιας ομάδας. Με βάση τον ορισμό που δίνει το The Sherpa Guide: Process-Driven Executive Coaching, «οι coaches είναι εκπαιδευμένοι facilitators που παράγουν θετικές αλλαγές στην επιχειρηματική συμπεριφορά, εντός ενός συγκεκριμένου χρονοδιαγράμματος σε ένα ορισμένο χρονικό πλαίσιο» 362. Ορισμοί και σημασία του όρου coaching Αν και η διατύπωση ενός ολοκληρωμένου και καθολικά αποδεκτού ορισμού είναι μια αρκετά δύσκολη υπόθεση, ωστόσο μέσα σ ένα γενικό πλαίσιο ο όρος coaching (ή αλλιώς συμβουλευτική καθοδήγηση) αποδίδεται ως εξής: «είναι μία μέθοδος που βοηθά τους ανθρώπους να «ξεμπλοκάρουν» από καταστάσεις που τους ταλαιπωρούν, να συνειδητοποιήσουν τι είναι αυτό που πραγματικά θέλουν, να ανακαλύψουν τις 362 Βάσω Κωνσταντινίδου, «Coaching & Mentoring: Ξυπνά τον άλλο σου εαυτό!», HR Professional Online, ημ/νια ανάκτησης: 22/03/

162 διαθέσιμες επιλογές που έχουν και εν τέλει να επιτύχουν τους στόχους τους» 363. Ο «βασικός» ορισμός υπάρχει στην επίσημη ιστοσελίδα της Διεθνούς Ομοσπονδίας Coaching (ICF): «Coaching είναι ο συνεταιρισμός με τον πελάτη σε μια δημιουργική διαδικασία που προκαλεί σκέψη και τον εμπνέει να μεγιστοποιήσει το προσωπικό και επαγγελματικό του δυναμικό» 364. Κάνοντας μια ανασκόπηση στη βιβλιογραφία μπορεί κανείς να βρει πάρα πολλούς ορισμούς, ένας από τους πιο χαρακτηριστικούς είναι αυτός του Philippe Rosinski που θεωρεί το coaching «ως Τέχνη της διευκόλυνσης της απελευθέρωσης του δυναμικού των ανθρώπων για την επίτευξη σημαντικών στόχων» 365. Επίσης, στον ορισμό του Clutterbuck (1998) το coaching «είναι μία ρεαλιστική προσέγγιση που βοηθά τους ανθρώπους να διαχειρίζονται την απόκτηση και τη βελτίωση των δεξιοτήτων τους» 366. Η βοήθεια προς τους ανθρώπους που αναφέρεται στον ορισμό του Clutterbuck ουσιαστικά δίνεται μέσω της διαμόρφωσης ενός φιλόξενου περιβάλλοντος το οποίο αφήνει την ατομική ανάπτυξη και βελτίωση να «καρποφορήσουν» ελεύθερα. Επιπλέον, στόχος της συγκεκριμένης προσέγγισης δεν είναι «να προσφέρει νέες γνώσεις αλλά να δημιουργήσει τις κατάλληλες συνθήκες μέσα στις οποίες ο οποιοσδήποτε θα μπορέσει να λειτουργήσει περισσότερο αποτελεσματικά με αυτά που ήδη γνωρίζει» 367. Οι άνθρωποι που ασχολούνται με το coaching, όπως είναι φυσικό, γνωρίζουν πολύ καλά τι εστί coaching, το πως λειτουργεί και πως εφαρμόζεται. Έτσι λοιπόν, ενώ όλοι οι ορισμοί είναι χωρίς αμφιβολία ξεκάθαροι και αποσαφηνισμένοι για τον επαγγελματία coach, ωστόσο για την «κοινή γνώμη», δηλαδή για ένα κομμάτι του πληθυσμού, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να είναι ασαφής. Στην πραγματική του διάσταση το coaching θεωρείται, σύμφωνα με τον master certified coach Alain Cardon, ένα μετά επάγγελμα (a meta- profession). Το coaching λοιπόν μπορεί να προσφέρει πολύτιμη βοήθεια σε έναν εργαζόμενο και μάλιστα καθ όλη την διάρκεια της επαγγελματικής του ζωής, καθώς συνεισφέρει τα μέγιστα στην έρευνα και ανεύρεση εκείνων των παραμέτρων που βάζουν φραγμούς στην ανάπτυξη του. Όμως, ο ρόλος του coaching δεν περιορίζεται μόνο στη διαδικασία εντοπισμού των φραγμών ανάπτυξης του εργαζόμενου αλλά πηγαίνει και ένα βήμα παραπέρα, καθώς του προσφέρει τη δυνατότητα ώστε να αναπτύξει και να διευρύνει γενικότερα και τις ικανότητες και τις γνώσεις του. Όσον αφορά τον τρόπο εκπαίδευσης, αυτός θα πρέπει να καταρτηθεί με βάση την λογική της βελτίωσης της εργασιακής επίδοσης, λαμβάνοντας υπόψιν όμως και τον απώτερο σκοπό ενός οργανισμού, δηλαδή, την 363 Βάσω Κωνσταντινίδου, «Coaching & Mentoring: Ξυπνά τον άλλο σου εαυτό!», HR Professional Online, ημ/νια ανάκτησης: 22/03/ Βάσω Κωνσταντινίδου, «Coaching & Mentoring: Ξυπνά τον άλλο σου εαυτό!», HR Professional Online, ημ. ανάκτησης 22/03/ Rosinski Philippe, 2003, Coaching Across Cultures: New Tools for Leveraging National, Corporate, and Professional Differences, εκδόσεις Nicholas Brealey Publishing, London 366 Clutterbuck David, 1998, Learning Alliances: Tapping into Talent (Developing Strategies), εκδόσεις Chartered Institute of Personnel and Development, London 367 Clutterbuck David, 1998, Learning Alliances: Tapping into Talent (Developing Strategies), εκδόσεις Chartered Institute of Personnel and Development, London 161

163 υλοποίηση των προγραμματισμένων στόχων του. Όλα τα παραπάνω μπορούν να γίνουν με την πολύτιμη βοήθεια ενός εξειδικευμένου coach. Το χρονοδιάγραμμα του προγράμματος είναι μικρής έκτασης και επικεντρώνεται στην βελτίωση βασικών ικανοτήτων. Αν και ο βασικός στόχος του προγράμματος είναι ο προβιβασμός της ποιότητας στην εργασία του κάθε εργαζόμενου, ωστόσο είναι συχνό το φαινόμενο το coaching να δράσει ευεργετικά και στην ιδιωτική ζωή του στελέχους. Ένας άλλος ορισμός του coaching διατυπώνεται από τους Harris and DeSimone (1994) οι οποίοι αναφέρουν ότι: «ο άμεσα προϊστάμενος μπορεί να αποδεχτεί την ευθύνη του cοach επειδή ακριβώς είναι εξοπλισμένος με τις απαραίτητες πληροφορίες και ευκαιρίες που δεν είναι διαθέσιμες σε κάποιον εκτός του τμήματος εργασίας έτσι το cοaching επιτυγχάνεται με την προοδευτική ανάπτυξη επικοινωνίας και σχέσης μεταξύ εργαζομένου και άμεσα προϊσταμένου» 368. Επιπρόσθετα, ο DuBrin (1998) υποστηρίζει ότι το cοaching «είναι ένας μικρής διάρκειας εναλλακτικός τρόπος για να ενθαρρύνεις τους υφισταμένους σου να δρουν και να χτίζουν την προσπάθειά τους στηριζόμενοι στις δικές τους δυνάμεις» 369. Μια αντίθετη άποψη εκφράζουν οι Smith (1998) και Tοvey (2001) που υποστηρίζουν ότι «δεν αποτελεί μια διαδικασία εστιασμένη στην ανάπτυξη δραστηριοτήτων από μέρους των εργαζομένων αλλά μια διαδικασία που αναπτύσσει την αυτοπεποίθηση, την εμπιστοσύνη και την συνεργασία μεταξύ management και υπαλλήλων έχοντας ως αποτέλεσμα την αύξηση της απόδοσης και από τις δύο μεριές» 370. Σύμφωνα με την άποψη του Tovey, στον πίνακα 1.1. απεικονίζεται η διαδικασία του coaching, τοποθετούνται οι υποχρεωτικές δεξιότητες που πρέπει να διαθέτει ένας coach, οι πυρήνες της διαδικασίας, καθώς και τα πολυπόθητα αποτελέσματα. 368 Harris David M. και DeSimone Randy L., 1994, Human Resource Development, εκδόσεις Dryden Press 369 Dubrin Andrew J., 1998, Leadership: Research Findings, Practice, and Skills, εκδόσεις Cengage Learning, σ.σ Smith Andrew, 1998, Training and Development in Australia, (2nd Edition), εκδόσεις Butterworths, Sydney και Tovey D. Michael, 2001, Managing Performance Improvement, εκδόσεις Prentice Hall και Frenchs Forest 162

164 Από μια διαφορετική σκοπιά το coaching θεωρείται ως μια διαδικασία, α) που αναπτερώνει την αυτοπεποίθηση των εργαζομένων ώστε αυτοί να αναγνωρίζουν την ευθύνη για τα ατομικά εργασιακά επιτεύγματα τους, β) που συμπεριφέροντας τους με συναδελφικότητα και αλληλεγγύη, γίνεται αρωγός τους στην προσπάθεια να κατορθώσουν υψηλά επίπεδα απόδοσης με απώτερο σκοπό την υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων. Η διαδικασία αυτή εξελίσσεται κατ αυτό τον τρόπο, ενώ παράλληλα γίνεται προσαρμογή δύο ανιχνεύσιμων διαφορετικών δραστηριοτήτων: του coaching analysis (ανάλυση της έως τώρα επίδοσης), και του coaching discussions (face-to-face επικοινωνία). 163

165 Διάγραμμα 2.2: Ικανότητες στην Face - to - Face επικοινωνία (Harris and DeSimone 1994) Γενικότερα, τα πιο ιδιαίτερα - κοινής αποδοχής - γνωρίσματα του coaching θεωρούνται η συγκέντρωση στην καλυτέρευση της απόδοσης και στην αναβάθμιση τόσο των προσωπικών στόχων των εργαζομένων όσο και των στόχων του οργανισμού. Επιπρόσθετα, το coaching δίνει ανατροφοδότηση (feedback) στα όσα δυνατά ή αδύνατα εντοπίζονται σε έναν εργαζόμενο, καθιστώντας πραγματοποιήσιμη την επανεξέταση τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι κατά την εξέλιξη της διαδικασίας του coaching, σαν αντικείμενο περαιτέρω συζήτησης μπορούν να τεθούν τα προσωπικά θέματα, η ιδιαίτερη προσοχή όμως στρέφεται γύρω από τη βελτίωση της εργασιακής τους απόδοσης. Σύμφωνα με το διάγραμμα 1.3, η διαδικασία του coaching περιλαμβάνει τρία βασικά στάδια: «1) τη φάση του ακριβούς προσδιορισμού των στόχων που επιδιώκεται να επιτευχθούν (AGREE) 2) το σχεδιασμό του πλάνου δράσεων για την επίτευξη αυτών των στόχων(observe) 3) τη συνεχή υποστήριξη κατά τη διαδικασία πραγματοποίησης του εκάστοτε στόχου και οράματος (DISCUSS)» 371. Το coaching (όσο και το mentoring) θεωρείται μία από τις πιο δημοφιλής εταιρικές πρακτικές, ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια η σπουδαιότητα και επιτυχία του αναδεικνύεται μέσω των διοικήσεων και των στελεχών. Εξαιτίας αυτού, η κρίση που ακολούθησε επιφέροντας τις επαναξιολογήσεις και τις περικοπές των 371 Developed by Cutcher-Gershenfeld Joel for use in ESD.932, 2005, Technology Policy Organizations 164

166 προϋπολογισμών των εταιρειών, αποδείχθηκε στην πράξη ότι όχι μόνο δεν επηρέασε αυτές τις πρακτικές αλλά φαίνεται να τις έκανε ακόμα περισσότερο απαραίτητες. Για ένα μεγάλο κομμάτι των στελεχών εταιρειών στη σημερινή εποχή, κάθε μνεία που γίνεται στις λέξεις coach και coaching έχει σταματήσει να φέρνει στο μυαλό την εικόνα του προπονητή που φορά φόρμες και δίνει τις εντολές στους παίχτες του με φωνές. Επιπλέον, ο μέντορας του σήμερα, είναι εκείνο το άτομο που τις ιδιωτικές και επαγγελματικές του εμπειρίες τις αφηγείται σε κάποιον, συνήθως, νεότερο από εκείνον. Έτσι λοιπόν, το mentoring που αναφέρεται στη σχέση που «καλλιεργείται» ανάμεσα σε δύο πρόσωπα αλλά και το coaching, είναι πια δημοφιλείς μέθοδοι που υιοθετούνται αρκετά στο χώρο των επιχειρήσεων ενώ ο ρόλος τους είναι αποδεκτός σε ένα ευρύ φάσμα της ατομικής και οργανωτικής ανάπτυξης. Το ατομικής και επαγγελματικής μορφής coaching έχει προοδεύσει με ταχύς ρυθμούς στα πρόσφατα χρόνια και έχει βρει πρόσφορο έδαφος για εφαρμογή του σε πολλούς επαγγελματικούς τομείς. Είναι συχνό το φαινόμενο διάφοροι ξενόφερτοι όροι να μην είναι δυνατό να αποδοθούν ακριβώς με την ίδια σημασία και στα ελληνικά. Στην ίδια κατηγορία ανήκει και το coaching που μεν είναι δύσκολο να αποδοθεί αλλά μπορεί να λεχθεί γι αυτό ότι εμπεριέχει τη διαδικασία ανέλιξης των ικανοτήτων και των γνώσεων των εργαζομένων με σκοπό την περαίωση των επιχειρησιακών αναγκών. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον Herb Stevenson, με την έννοια αυτή «περιλαμβάνεται η συνεργασία μεταξύ του ατόμου που «εκτελεί» την διαδικασία (cοach) και αυτού (αυτών) που «δέχονται» τα αποτελέσματα (cοache(s)) με σκοπό την παροχή δομής, οδηγιών και υποστήριξης στους cοaches» 372 έτσι ώστε: «να αποκτήσουν σφαιρική άποψη για την τωρινή τους κατάσταση συμπεριλαμβανόμενου την αντίληψη που κατέχουν για την εργασία τους, τον εαυτό τους και τους συναδέρφους τους. να θέσουν κατάλληλους και ρεαλιστικούς στόχους για τον εαυτό τους βασιζόμενοι στις ικανότητες και την εμπειρία τους. να ακολουθήσουν τις κατάλληλες «ενέργειες» για την πραγμάτωση των στόχων που έχουν θέσει. να μαθαίνουν από τα αποτελέσματα των ενεργειών τους και την ανταλλαγή των εμπειριών με τους συναδέρφους τους» 373. Σύμφωνα με τους James M. Hunt και Jοseph R. Weintraub (2002), ο απώτερος στόχος του coaching είναι: «να προάγει την ανάπτυξη των εργαζομένων, μέσω της μάθησης να «χτίζει» oργανωσιακή ικανότητα μέσω της μεταφοράς γνώσης να επιτρέπει τη δημιουργία καλύτερων εργασιακών σχέσεων και την 372 Stevenson Herb, «What do you need to Know about Coaching service», , ημ/νια ανάκτησης 14/11/ Stevenson Herb, «What do you need to Know about Coaching service», , ημ/νια ανάκτησης 14/11/

167 επίτευξη αποτελεσματικής επικοινωνίας (οριζόντιας και κάθετης ) μεταξύ των τμημάτων του οργανισμού να προάγει τη συνοχή των εργαζομένων μέσω της διάχυσης εμπειριών που τους επιτρέπουν να πετύχουν τους προσωπικούς τους στόχους» 374. Πολλοί άνθρωποι ισχυρίζονται ότι η διαδικασία του coaching είναι εφικτό να εξομοιωθεί με εκείνη της εκπαίδευσης (training), επειδή θεωρούνται συναφείς διαδικασίες. Μια τέτοια διαπίστωση - αν και φαινομενικά μπορεί να γίνει πιστευτή - ωστόσο στην πράξη αποδεικνύεται λανθασμένη, επειδή η εκπαίδευση αποτελεί την εξατομικευμένη μεταφορά γνώσης προς κάποιον εκπαιδευόμενο με σκοπό την χρησιμοποίηση της στην διεκπεραίωση ενός έργου με αποτελεσματικό τρόπο. Την ίδια στιγμή, καθώς η διαδικασία που περιγράφεται παραπάνω εξελίσσεται, δεν εφαρμόζεται η έννοια στης συνεργασίας κατά τον ίδιο τρόπο που εφαρμόζεται στη διαδικασία του coaching. Το coaching επικεντρώνεται στο άτομο αλλά η αποτελεσματική εφαρμογή του παράγει σοβαρά οφέλη και στην επιχείρηση που τολμάει να το θέσει σε εφαρμογή. Κάνοντας εφαρμογή του coaching, ο εργαζόμενος ξεδιπλώνει και αναβαθμίζει τις αρετές του με αποτέλεσμα την άνοδο του δείκτη της παραγωγικότητας, την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης, την ευχαρίστηση του κάθε εργαζόμενου ξεχωριστά και εν τέλει την παραμονή του στο δυναμικό της επιχείρησης. Επίσης, η μέθοδος αυτή προϋποθέτει ένα πολύ μικρό κόστος, προσανατολίζει στην χωρίς εμπόδια πληροφόρηση και τελειοποίηση των σφαλμάτων, στην απευθείας εφαρμογή της γνώσης και πραγματοποιείται σε πραγματικό χρόνο και χώρο (αυτόν του εργασιακού περιβάλλοντος) οικοδομώντας μια ημερήσια και παραγωγική σχέση εκπαιδευτή εκπαιδευόμενου. Το coaching εφαρμόζεται τις περισσότερες φορές σε εργαζόμενους που υπάγονται στο εργατικό δυναμικό υψηλών προδιαγραφών (high-potential workforce) επειδή θεωρούνται το πιο σπουδαίο σε σημασία μέρος μιας επιχείρησης. Η όποια απουσία τους δύναται να επηρεάσει αρνητικά την επιχείρηση. Όσον αφορά την Ελλάδα, αν και μερικές επιχειρήσεις αποδέχονται και εφαρμόζουν τις διαφορετικές μορφές του coaching, δυστυχώς όμως πολλοί οργανισμοί τις αντιμετωπίζουν ακόμα με ιδιαίτερο σκεπτικισμό. Το να γίνει κανείς coach σίγουρα δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση και σίγουρα δεν μπορεί να γίνει ο καθένας. Οι coach όμως σε γενικές γραμμές συγκεντρώνουν μερικά όμοια γνωρίσματα και αυτά είναι τα εξής: «Είναι καλοί ηγέτες και αποτελεσματικοί ομιλητές που επηρεάζουν τους άλλους μέσα από το λόγο τους, είναι συνήθως υπομονετικοί και διαθέτουν ωριμότητα» 375. «Πιστεύουν ότι οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν πραγματικά να μάθουν, συνήθως δείχνουν εμπάθεια όταν αντιμετωπίζουν τους άλλους, είναι ανοιχτοί σε νέες γνώσεις, θέλουν να δέχονται feedback αλλά και να προπονούνται από τους ίδιους τους μαθητευόμενους. Θέτουν υψηλούς στόχους και δεν προσπαθούν να 374 Hunt J.Μ., Weitraub J.R., 2002, The Cοaching Manager / Develοpping talents in Business, εκδόσεις Sage Publicatiοns 375 Selman Jim, Evered Roger, «Coaching and the Art of Management, Organizational Dynamics», Vol. 18 (2),

168 διορθώσουν τους άλλους» 376. Μέσα σε γενικά πλαίσια, αξίζει να αναφερθεί ότι ο coach: Δεν μοιράζεται τις εμπειρίες του (όπως κάνει ο μέντωρ) Δεν δίνει συμβουλές (όπως ο σύμβουλος επιχειρήσεων) Δεν μεταδίδει συγκεκριμένη γνώση (όπως ο εκπαιδευτής) και δεν εστιάζει το παρελθόν (όπως ο θεραπευτής) 377. Ανάπτυξη της Απόδοσης Σε ένα άλλο επίπεδο επιτυγχάνεται η κατάστρωση και πραγμάτωση της καθοδήγησης. Η τεχνική GROW είναι μια από τις πιο δημοφιλής μεθόδους coaching ενώ παράλληλα θεωρήθηκε ως μεγάλο κεφάλαιο για την επαγγελματική και επιχειρηματική καταξίωση και υιοθέτηση του. Υπεύθυνος για την επινόηση της ήταν ο Sir John Whitmore, ο οποίος υπήρξε διάσημος προπονητής του μηχανοκίνητου αθλητισμού. Παρά το γεγονός της αθλητικής «καταγωγής» του, αυτή η τεχνοτροπία φανερώνει μια μεγάλη ευελιξία και προσαρμοστικότητα σε κάθε επαγγελματικό τομέα. Προσφέρει, μια ορισμένη δομή για την επίτευξη της διαδικασίας του coaching και προγραμματισμένη κατά τέτοιο τρόπο ώστε να διασφαλίσει συγκεκριμένα αποτελέσματα. Το μοντέλο GROW αποτελεί ακρωνύμιο των λέξεων Goals, Reality, Options,Wrap Up or Will παρουσιάζοντας έτσι τους άξονες πάνω στους οποίους θα κινηθεί. Goals (Σκοποί) στο συγκεκριμένο επίπεδο η διαδικασία επικεντρώνεται πάνω στους στόχους που επιθυμεί να φέρει εις πέρας ο καθοδηγούμενος (coachee) ή σε αυτόν που επιθυμεί ο επικεφαλής καθοδηγητής να καταφέρει το τμήμα του. θέλει ο επικεφαλής-καθοδηγητής να πετύχει το τμήμα του. «Οι στόχοι αυτοί προέρχονται από την διαδικασία SWOT Analysis. Δεν πρόκειται για εκπλήρωση άμεσων μόνο στόχων (αποκατάσταση του υλικού μετά από μια δραστηριότητα) αλλά και μακροπρόθεσμων (βελτίωση των ικανοτήτων του προσωπικού πάνω στη συντήρηση του υλικού)» 378. Reality (Πραγματικότητα) είναι το επίπεδο στο οποίο πραγματοποιείται η διερεύνηση και ο εντοπισμός της ουσιαστικής φύσης του προβλήματος, διασφαλίζοντας με αυτό τον τρόπο την συγκέντρωση των απαραίτητων πληροφοριών που θα αποκαλύψουν το μέγεθος του προβλήματος. «Παράλληλα θα αποτρέψει τα στελέχη (cοach, cοachee(s)) να καταλήξουν σε λανθασμένες εκτιμήσεις. Σε αυτό το στάδιο δεν γίνεται επίλυση του προβλήματος» Hunt J.Μ., Weitraub J.R., 2002, The Cοaching Manager / Develοpping talents in Business, εκδόσεις Sage Publicatiοns 377 Sperpa Executive Coaching, «Executive Coaching 2010 Survey», ημ/νια ανάκτησης 14/11/ Whitmore John., 1992, Coaching for Performance, εκδόσεις Nicholas Brealey Publishing, Yarmouth, Maine, σ.σ Whitmore John., 1992, Coaching for Performance, εκδόσεις Nicholas Brealey Publishing, Yarmouth, Maine, σ.σ

169 Options (Επιλογές) αποτελεί το επίπεδο στο οποίο πραγματοποιείται η εξερεύνηση των πιθανών επιλογών που θα επιφέρουν την σωστή λύση. Wrap Up or Will (Συμπεράσματα) Στο τελευταίο αυτό επίπεδο η διαδικασία αφορά τους coachee(s) και τα προσεχή «σκαλοπάτια» που πρέπει να ανέβουν προκειμένου να καταφέρουν τους στόχους τους. «Είναι ακόμη το επίπεδο της διαδικασίας στο οποίο γίνεται εξέταση πιθανών εμποδίων που μπορεί να εμφανιστούν και συζήτηση για εξεύρεση τρόπων για να τα προσπεράσουν 380. Ταυτόχρονα, τίθεται ως θέμα διαβούλευσης η εξεύρεση απαραίτητων υλικών αλλά και όποιας άλλης βοήθειας για την πραγματοποίηση των στόχων. Αργότερα ο επικεφαλής θα πρέπει να δώσει το έναυσμα για την έναρξη της διαδικασίας αναπροσαρμογής του τμήματος του (ή του μελλοντικού επικεφαλή). Ο William Gray, πρόεδρος του Corporate Mentoring Solutions Inc. προτείνει ένα μοντέλο βελτίωσης 5 βημάτων: «Στο πρώτο βήμα, ο καθοδηγητής περιγράφει στους υφισταμένους του τη δεξιότητα που πρέπει να αναπτυχθεί, γιατί αυτή είναι σημαντική και πώς θα χρησιμοποιηθεί, Στο δεύτερο βήμα, ο καταδεικνύεται το μοντέλο δεξιοτήτων ή συμπεριφορών, (γιατί οι άνθρωποι μαθαίνουν βλέποντας). Στο τρίτο βήμα, ο coach και το τμήμα χρησιμοποιούν κι εφαρμόζουν το μοντέλο μαζί (γιατί οι άνθρωποι μαθαίνουν πράττοντας). Στο τέταρτο βήμα, το τμήμα εξασκεί το μοντέλο δεξιοτήτων και όσες φορές το επαναλαμβάνει τόσο καλύτερα μαθαίνει, εισπράττοντας ανατροφοδότηση (feedback) από τον καθοδηγητή. Στο πέμπτο και τελικό βήμα, το τμήμα μπορεί πλέον να εφαρμόσει με σιγουριά τις δεξιότητες που ανέπτυξε» Mentoring Εισαγωγή Πάρα πολλοί άνθρωποι τουλάχιστον μια φορά στη ζωή τους θα αποτίσουν το δικό τους «φόρο τιμής» είτε με λόγια είτε με πράξεις σε ένα ή σε πολλά πρόσωπα των οποίων η παρουσία, η διδασκαλία, η καθοδήγηση, η στήριξη και βοήθεια (υλική και ψυχική), έπαιξε σημαντικό ρόλο κάποια στιγμή στην επαγγελματική ή προσωπική τους ανάπτυξη και πορεία. Αυτό στην ουσία μπορεί να χαρακτηριστεί ως μια εκπαιδευτικής ή αναπτυξιακής φύσεως (σε ικανότητες και σε όρους προσωπικότητας συμπεριφοράς) προσέγγιση που δύναται να ερμηνευτεί με τον όρο κηδεμονία (mentoring). Το πεπειραμένο και ανώτερο ιεραρχικά στέλεχος, αναλαμβάνει με δική του πρωτοβουλία να προτάσσει για το νεαρότερο (από άποψη ηλικίας, εμπειρίας και ιεραρχίας) μια «ασπίδα» προστασίας απέναντι στους κινδύνους και τις «παγίδες» που ελλοχεύουν και μπορούν να του προξενήσουν σοβαρά προβλήματα σε αυτό το 380 Whitmore John., 1992, Coaching for Performance, εκδόσεις Nicholas Brealey Publishing, Yarmouth: Maine, σ.σ Stafford, I., 2005, Coaching for Long-term Athlete Development, εκδόσεις Business Solutions/The National Coaching Foundation, Leeds: Coachwise 168

170 ευάλωτο ξεκίνημα του. Το ανώτερο στέλεχος όμως δεν προσφέρει στο νεαρότερο μόνο την προστασία από τους κινδύνους, του προσφέρει και αλλά πολλά παραπάνω πράγματα, όπως, διδασκαλία, καθοδήγηση, συμβουλές, ενθάρρυνση και υποστήριξη. Ουσιαστικά αυτή η ιδιότυπης μορφής σχέση μεταξύ «προστάτη προστατευομένου» υφίσταται - τουλάχιστον σε ένα πρώτο στάδιο - μέσα σ ένα άτυπο πλαίσιο και πολύ συχνά «γεννιέται» ύστερα από πρωτοβουλία ενός ανώτερου ιεραρχικά στελέχους, που αξιολογώντας διάφορα νεαρά στελέχη διακρίνει σε κάποιο ή κάποια από αυτά ικανότητες και αρετές που έχουν περιθώρια ανάπτυξης και εξέλιξης, ώστε να σταδιοδρομήσουν επαγγελματικά και να ανελιχθούν στην διοικητική ιεραρχία. Πολλές επιχειρήσεις, ιδιαίτερα αυτές που έχουν πολυεθνικό χαρακτήρα (π.χ. Motorola, Johnson & Johnson, Nike, Ford κ.ά.), που στηρίζονται στη λειτουργία του συστήματος προαγωγών - με σκοπό τον εντοπισμό και προώθηση ικανών και ταλαντούχων στελεχών - ακολουθούν συστηματικά τη διαδικασία αυτή. Ο λόγος που το κάνουν αυτό είναι γιατί αφ ενός δεν θέλουν να εμφανίζουν μεροληπτικές συμπεριφορές, να πράττουν τυχόν αδικίες ή να κάνουν αποκλεισμούς εις βάρος των (νεαρότερων κυρίως) στελεχών που επιζητούν να εξελίξουν τις δυνατότητες τους και να πάρουν τις πολυπόθητες ευκαιρίες ανάπτυξης. Αφετέρου για να αποτρέψουν τυχόν αντιδικίες μεταξύ των «υποψήφιων» ανερχόμενων στελεχών για την εξασφάλιση κάποιου μέντορα προστάτη κ.α. και να διασφαλίσουν την αρμονική διαδικασία διαδοχής στελεχών, καθώς και της διαφύλαξης της κουλτούρας και των αρχών και των αξιών της επιχείρησης. Ιστορικό πλαίσιο Αν και με μια πρώτη ανάγνωση ο όρος mentoring φαίνεται ξενόφερτος, ωστόσο η προέλευση και πρώτη εμφάνιση του έχει τις ρίζες της στην αρχαιότητα και συγκεκριμένα στην Αρχαία Ελλάδα. Με την παραπάνω διαπίστωση συμπεραίνεται ότι η έννοια του mentoring κάθε άλλο παρά πρόσφατη είναι, πάρα το γεγονός ότι εμφανίστηκε και υιοθετήθηκε στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον μόλις την δεκαετία του 70. Εμφανίστηκε λοιπόν στην Αρχαία Ελλάδα, όπου για πρώτη φορά στην ιστορία γίνεται μνεία του όρου Μέντορα στο δεύτερο μεγάλο έπος του Ομήρου την «Οδύσσεια» (σ.σ. το πρώτο ήταν η «Ιλιάδα»). Ο βασικός πρωταγωνιστής του έργου της «Οδύσσειας», ο «πολυμήχανος» Οδυσσέας, βασιλιάς της Ιθάκης, πριν το σαλπάρισμα του για τον πόλεμο της Τροίας, ανέθεσε την μέριμνα, την εκπαίδευση, την καθοδήγηση και την προφύλαξη του υιού του Τηλέμαχου στον επιστήθιο φίλο του Μέντορα. Φυσικά, καθώς τα χρόνια περνούσαν και ο Οδυσσέας δεν επέστρεφε πίσω στην πατρίδα, ο Μέντορας ήταν πια μεγάλος σε ηλικία και φαινόταν ότι είχε απολέσει μεγάλο μέρος της σοφίας και της διορατικότητας που τον διέκριναν, οπότε δεν μπορούσε να ανταπεξέλθει στο «έργο» που είχε αναλάβει. Κάπου εκεί η θεά Αθηνά (η θέα της γνώσης και της σοφίας), έχοντας βεβαίως γνώση αυτής της πολύ στενής και ιδιαίτερης σημασίας σχέσης μεταξύ του Τηλέμαχου και του Μέντορα, ανέλαβε «ως από μηχανής θεός» δράση παίρνοντας αρχικά τη μορφή του τελευταίου. Έπειτα με την καθοδήγηση της, στήριζε και συμβούλευε τον Τηλέμαχο, όπου αυτό ήταν απαραίτητο, με σκοπό να αποκτήσει τα κατάλληλα «εφόδια» για να ανταπεξέλθει στις αντιξοότητες της ζωής. «Η σχέση αυτή που αναπτύχθηκε από τον καθοδηγητή Μέντορα με τον καθοδηγούμενο Τηλέμαχο είναι η πρώτη σχέση mentoring που αναφέρεται στην ιστορία» Murray Margo, 2001, Beyond the Myths and Magic of Mentoring How to facilitate an 169

171 Παρόμοιες σχέσεις mentoring συνέχισαν να εμφανίζονται μέσα στο πέρασμα των χρόνων και στα μετέπειτα χρόνια, στην μετά Ομήρου εποχή. Ένα ενδεικτικό παράδειγμα, που τοποθετείται στην εποχή του Μεσαίωνα, θεωρείται η πρόσληψη νεαρών αγοριών σε διάφορα εργαστήρια, καταστήματα χρυσοχόων, εμπόρων και άλλων γνωρισμάτων. Αυτό γινόταν με σκοπό να διδαχθούν κοντά στους μεγαλύτερους και πιο έμπειρους τα μυστικά της δουλειάς τους, της τέχνης τους, ώστε να τους αντικαταστήσουν όταν πια θα ερχόταν γι αυτούς το πλήρωμα του χρόνου και θα είχε έρθει η ώρα της αποχώρησης τους από την εργασία. Σύμφωνα με τον Murray, «συνήθως τα νέα αυτά αγόρια έμεναν στις οικογένειες των δασκάλων τους, με αποτέλεσμα τα οφέλη να είναι πολλά περισσότερα από την μετάδοση της τέχνης, όπως για παράδειγμα η δημιουργία πολλών κοινωνικών και πολιτικών διασυνδέσεων» 383. Από την μια πλευρά, με την υιοθέτηση αυτού του «συστήματος», οι επαγγελματίες αποκτούσαν βοηθούς που θα αποτελούσαν - αργά ή γρήγορα - τους «διαδόχους» της τέχνης του επαγγέλματος τους και που θα εξασφάλιζαν τουλάχιστον ισάξια ποιότητα στα προσφερόμενα αγαθά με αυτή των δασκάλων τους. Ενώ από την πλευρά των νεαρών, αυτοί είχαν μεγάλες πιθανότητες να αποκτήσουν ένα μέλλον το λιγότερο αντίστοιχο με αυτό των δασκάλων τους και μάλιστα μέσα στις πιο ευνοϊκές γι αυτό το σκοπό συνθήκες. Επίσης, επωμίζονταν την υποχρέωση και ευθύνη της διδασκαλίας της τέχνης του επαγγέλματος στους νεότερους από αυτούς. Έχοντας περάσει πλέον στην εποχή της βιομηχανικής επανάστασης, τέτοιου είδους σχέσεις (όπως αυτές που περιγράφηκαν προηγουμένως) έχουν μετεξελιχθεί σε σχέσεις μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου. Η διαφύλαξη και διατήρηση της παράδοσης και της ποιότητας από γενιά σε γενιά παύει πια να θεωρείται ως αυτοσκοπός και αντικαθίσταται από την επίτευξη κέρδους. (Από την εποχή της βιομηχανικής επανάστασης και έπειτα) η έννοια του mentoring θα αναβιώσει με δυναμικό τρόπο την δεκαετία του 70, όπου κυριολεκτικά θα «αναγεννηθεί», παραμένοντας από τότε μέχρι και σήμερα στις συνειδήσεις των περισσοτέρων. Ορισμοί Όπως ακριβώς συμβαίνει και με την έννοια του coaching, έτσι και η πολύσημη έννοια του mentoring είναι πολύ δύσκολο να ερμηνευτεί πλήρως μέσα στα πλαίσια ενός ολοκληρωμένου ορισμού. Το ανωτέρω συμπέρασμα προκύπτει λόγω της ικανότητας πολυμορφίας αυτού του μοντέλου, που επιδεικνύοντας ιδιαίτερη προσαρμοστικότητα και ευελιξία μπορεί να εφαρμοστεί σε πάμπολλους κλάδους εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Ανάμεσα σε αυτούς ανήκουν: η Ιατρική, η Φιλοσοφία, ο κόσμος των επιχειρήσεων, η Νομική, η ευρύτερη Οικογένεια, η Θρησκεία, η Πολιτική, καθώς και πολλοί άλλοι. Η διεθνής αναγνωρισμένη βιβλιογραφία και αρθρογραφία βρίθει σε αναφορές ορισμών για τη μέθοδο του mentoring, μερικοί από αυτούς είναι οι εξής: effective Mentoring Process, εκδόσεις New and Revised Edition, Jossey Bass, San Francisco 383 Murray Margo, 2001, Beyond the Myths and Magic of Mentoring How to facilitate an effective Mentoring Process, εκδόσεις New and Revised Edition, Jossey Bass, San Francisco 170

172 «Ο όρος mentoring δηλώνει μία έντονη διαπροσωπική σχέση μεταξύ ενός ανωτέρου έμπειρου στελέχους (Μέντορα ή στην Αγγλική όπως και θα χρησιμοποιείται εφεξής Mentor) με ένα νέο και λιγότερο έμπειρο στέλεχος (καθοδηγούμενος ή στην Αγγλική όπως και θα χρησιμοποιείται εφεξής Mentee) εντός της οποίας ο Mentor παρέχει υποστήριξη, συμβουλευτική, καθοδήγηση και ανατροφοδότηση όσον αφορά την σταδιοδρομία και την προσωπική ανάπτυξη» 384. «Στην πιο απλή μορφή του, mentoring είναι η βοήθεια που παρέχει κάποιος σε κάποιον. Συγκεκριμένα, mentoring είναι μία «βοηθητική» σχέση στην οποία ένα πιο έμπειρο άτομο (Mentor) επενδύει χρόνο και ενέργεια για να υποστηρίξει την επαγγελματική βελτίωση και ανάπτυξη ενός άλλου ατόμου» 385. «Mentoring είναι μία αλληλεπίδραση μεταξύ των ατόμων των οποίων το υπόβαθρο, η ειδικότητα, η εμπειρία και η παλαιότητα σε έναν οργανισμό μπορεί να διαφέρει, η οποία λειτουργεί ως μέθοδος μάθησης ή εκπαίδευσης» 386. «Mentoring είναι μία λέξη η οποία χρησιμοποιείται από ακαδημαϊκούς, πολιτικούς, αθλητές, ηθοποιούς και άλλους για να περιγράψουν την διαδικασία κατά την οποία ένα πρόσωπο επηρεάζεται από ένα άλλο πρόσωπο το οποίο έχει επιλέξει σαν μοντέλο - πρότυπο ή να δηλώσουν την από νωρίς σημαντική επιρροή ενός ατόμου από ένα άλλο στον κλάδο της επαγγελματικής τους καριέρας» 387. «Mentoring είναι μία συνεχής σχέση μεταξύ ενός μικρότερου, λιγότερο έμπειρου ατόμου (mentee) και ενός μεγαλύτερου περισσότερο έμπειρου ατόμου (mentor), η οποία είναι αφοσιωμένη στο να επιτύχει μακροπρόθεσμη επαγγελματική επιτυχία και ολοκλήρωση. Οι μέντορες παρέχουν υποστήριξη, διαφάνεια και καθοδήγηση. Παρέχοντας τα προαναφερθέντα, οι σχέσεις mentoring προσφέρουν θετικά στα συμβαλλόμενα μέρη αλλά και στον οργανισμό εντός του οποίου αλλά και για τον οποίο λαμβάνει μέρος» 388. «Η σχέση mentoring είναι μία ουσιαστική συνεργασία μεταξύ του «μέντορα» και του «μαθητή», στην οποία ο μέντορας ενδυναμώνει την γνώση του μαθητή και 384 Payne C. Stephanie, Huffman H. Ann, «A longitudinal examination of the influence of mentoring on organizational commitment and turnover», στο Academy of Management Journal, τ. 48, 2005, σ.σ Barton Kathleen, 2001, Connecting with success How to build a mentoring network to fast forward your career, εκδόσεις Davies Black Publishing, Palo Alto: California 386 Kram K. E., «Improving the mentoring Process»,Training and Development, τ. 39(4), 1985 σ.σ και Lankau J. Melenie, Scandura A. Terri, «An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, Antecedents and consequences», Academy of Management Journal, τ. 45, 2002, σ.σ Norhasni Zainal Abiddin, 2006, «Mentoring and Coaching: The roles and practices», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 27/03/ Burke R. J., «Mentors in organizations», Group Organization Studies, τ. 9, 1984, σ.σ και Kram K. E., «Improving the mentoring Process», Training and Development, τ. 39(4), 1985, σ.σ και Ragins Belle Rose & McFarlin B. Dean, «Perceptions of mentor roles in cross gender Mentoring Relationships», Journal of Vocational Behavior, τ. 37, 1990, σ.σ και Betts C. Stephen & Pepe J. Louis, «The perceived value of Mentoring: Empirical Development of a Five Factor Framework», Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, τ. 10(2), 2006, σ.σ

173 επικοινωνούν για διάφορα θέματα και προκλήσεις. Οι σχέσεις mentoring διαφέρουν μεταξύ τους σε όρους μορφής, σκοπού και περιεχομένου καθώς και σε όρους εμπειρίας του «μέντορα» ως προς τον «μαθητή» 389. Μια πρόχειρη ματιά και μόνο στους ανωτέρω ορισμούς αρκεί έτσι ώστε κάποιος να κατανοήσει τα γνωρίσματα αυτής της σχέσης του mentoring, τα οποία συγκεντρώνονται στα εξής: Γίνεται ιδιαίτερη μνεία στην εμπειρία καθώς το πιο πεπειραμένο άτομο «τροφοδοτεί» με τη γνώση του το λιγότερο έμπειρο άτομο Αυτή η σχέση mentoring η οποία βασίζεται στην ενεργή συμμετοχή και των δύο μελών - ξεχωρίζει για την προσαρμοστικότητα, τη δυναμική και εξελίξιμη ευχέρεια της Επίσης, ένας πολύ βασικός σκοπός αυτής της σχέσης είναι η δημιουργία αλληλεπίδρασης μεταξύ αυτών των μελών σε θέματα μάθησης, απόκτησης γνώσης η εμφύτευσης εμπειριών Η σχέση του mentoring δεν προσδιορίζεται σαν την κλασική σχέση δασκάλου μαθητή, αλλά αποτελεί περισσότερο μια ανθρωποκεντρική συνεργασία Η έννοια του mentoring έχει αποκτήσει πάρα πολύ μεγάλη δημοφιλία παγκοσμίως Στο γεγονός αυτό έχει συνεισφέρει σε μεγάλο βαθμό η ευχέρεια εφαρμογής της σε διάφορους τομείς. Σε ένα μεγάλο κομμάτι του κοινού είναι πλέον αποδεκτό ότι η διαδικασία αυτή παρουσιάζει παρεκκλίσεις από τις κλασικές παραδοσιακές νόρμες που χρησιμοποιούνται στον τρόπο μάθησης, σε συστήματα όπως αυτό της εκπαίδευσης και της προπόνησης. «Η συμβουλευτική mentoring αποτελεί μία εξελίξιμη σχέση και πρωταρχικός της σκοπός όπως και της κλασσικής εκπαίδευσης αποτελεί η μάθηση. Βασική διαφορά από τις κλασσικές μεθόδους μάθησης είναι ότι περιλαμβάνει μεγαλύτερο βαθμό συνεργασίας» 390. Ο μέντορας και ο μαθητής δεν θα πρέπει να απομακρύνονται εντελώς από τον ουσιαστικό σκοπό της σύναψης αυτής της σχέσης, δηλαδή την εκπαίδευση και την μάθηση, ενώ δεν θα πρέπει να υπάρχει και «εκμετάλλευση» του ενός απ τον άλλο με στόχο την επίτευξη άλλων σκοπών. Οι κανόνες και ο σεβασμός μεταξύ του δασκάλου και του μαθητή πρέπει να υφίστανται έτσι ώστε να διατηρούνται οι ισορροπίες στη σχέση τους. Ο μέντορας και ο μαθητής καταβάλλουν προσπάθειες προκειμένου να θέσουν τους στόχους, καθοδηγούμενοι πάντοτε από τις ανάγκες του μαθητή, αυτό φυσικά έρχεται σε αντίφαση με τις παραδοσιακές μεθόδους όπου ο βασικός εισηγητής είναι ο εκάστοτε σύμβουλος, ο οποίος σχεδιάζει και καθορίζει τους στόχους αλλά και το πρόγραμμα διδασκαλίας. Για την πραγματοποίηση των κοινών πλέον επιδιώξεων τους, ο εκπαιδευόμενος για την εκμάθηση του στηρίζεται πάνω στην πείρα, την ψυχική ενίσχυση, την δοτικότητα, την μεταδοτικότητα αλλά και σε όποιο άλλο πλεονέκτημα μπορεί να διαθέτει ο μέντορας, προκειμένου να τον παροτρύνει να «ανασύρει» ο ίδιος από μέσα 389 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 390 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 172

174 του την κατάλληλη απάντηση. Η διεκπεραίωση αυτής της διαδικασίας γίνεται με τέτοιο τρόπο ώστε ο μέντορας να μην εμπλέκεται σε αυτή ως ειδήμων, αλλά έχοντας ένα περισσότερο συμβουλευτικό ρόλο να ενισχύει την ανατροφοδότηση με απαντήσεις στα διάφορα ερωτήματα που του θέτονται. Αυτή η διαδικασία μάθησης χαρακτηρίζεται για την ιδιαίτερη ευελιξία και ευπροσαρμοστικότητα των στόχων ανάλογα με τα εκάστοτε δεδομένα. «Ο παραδοσιακός ορισμός της συμβουλευτικής mentoring είναι η στιγμιαίας δημιουργίας, άτυπη σχέση μεταξύ δύο ατόμων. Ο μέντορας είναι συνήθως μεγαλύτερος από τον εκπαιδευόμενο, έχοντας μεγαλύτερη εμπειρία ζωής, ώστε να μπορεί να προσφέρει «σοφία» 391. Αυτού του τύπου η σχέση διαποτίζεται από έντονα συναισθήματα ενώ από πλευράς χρόνου θεωρείται σχέση ζωής, καλύπτοντας ένα ευρύ φάσμα λειτουργικών αλλά και προσωπικών ζητημάτων. Όσον αφορά τον ρόλο που διαδραματίζει η επιχείρηση σε όλη αυτή την διαδικασία του mentoring, αυτός ξεκινάει να γίνεται εμφανής από τη στιγμή που πρέπει να ενημερώσει τα υποψήφια στελέχη για τον τρόπο λειτουργίας αυτής (της διαδικασίας). Αφού γίνει αυτή η ενημέρωση, έπειτα η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη με σοβαρότητα και υπευθυνότητα τις προτάσεις των υποψήφιων στελεχών σχετικά με τα ορισμένα άτομα στα οποία προσανατολίζονται περισσότερο και με τα οποία επιθυμούν να συνάψουν αυτή τη σχέση κηδεμονίας (mentoring). Αργότερα η επιχείρηση, αναλύοντας τα δεδομένα που συνέλεξε και θέτοντας παράλληλα αυστηρές προϋποθέσεις, διαλέγει σε ποια ανώτερα στελέχη θα δώσει την ανάληψη της ευθύνης της «κηδεμονίας» των νεαρότερων στελεχών. Σε αυτά (τα ανώτερα στελέχη) εμπιστεύεται συγκεκριμένες δράσεις ενώ επιβλέπει και εξετάζει με προσοχή τα αποτελέσματα της σχέσης μεταξύ μέντορα εκπαιδευόμενου. Σύμφωνα με διάφορες μελέτες, έχει διαπιστωθεί πως τα επιτεύγματα αυτού του συστήματος κρίνονται ως πολύ θετικά, τόσο για την ίδια την επιχείρηση (λόγω της δημιουργίας νέων ικανών στελεχών) όσο και για τα ίδια τα εκπαιδευόμενα στελέχη (μάθηση με ουσιαστικό προσανατολισμό, επιτυχημένη επαγγελματική σταδιοδρομία, ταχύτατη ανάπτυξη και πρόοδο). Ανάμεσα στα υπόλοιπα πλεονεκτήματα αυτού του συστήματος ανάπτυξης (μάθηση επί του πρακτέου, ουσιαστική αλληλεπίδραση μέντορα εκπαιδευόμενου και άμεση αξιολόγηση της επίδοσης) παραβάλλονται τα εξής μειονεκτήματα: «τα στελέχη-μέντορες να επιλέγουν και υποστηρίζουν άτομα τα οποία τους ταιριάζουν (έχουν τις ίδιες αξίες και ιδέες μ αυτούς), αλλά και να εκδηλώνουν την υποστήριξή τους σε άτομα, που για υποκειμενικούς λόγους συμπαθούν αναπαράγεται η ίδια κουλτούρα και διαιωνίζονται οι ίδιες πρακτικές διοίκησης η επιτυχία της μεθόδου εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό από την ικανότητα και διάθεση του έμπειρου στελέχους να λειτουργήσει ως εκπαιδευτής καθοδηγητής ο κίνδυνος (και στην πράξη συμβαίνει αυτό) να χρησιμοποιηθεί η μέθοδος αυτή ως εργαλείο για τον αποκλεισμό ατόμων, εφαρμόζοντας αντικοινωνικά κριτήρια π.χ. εθνικότητα, φύλλο, ηλικία και ακόμη 391 Lankau J. Melenie, Scandura A. Terri, «An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, Antecedents and consequences», Academy of Management Journal, τ. 45, 2002, σ.σ και McDonald Joanne, 2003, «Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field», εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 173

175 η αντίληψη που σχηματίζεται ότι για να λάβει το εκπαιδευόμενο στέλεχος ουσιαστική εκπαίδευση και υποστήριξη πρέπει να «προσδεθεί» στο άρμα της ισχυρής ομάδας εξουσίας μέσα στην επιχείρηση» 392. Επανειλημμένα, πολλές αναφορές στη βιβλιογραφία σχετικά με τους τρόπους ατομικής καθοδήγησης και κηδεμονίας (mentoring) κάνουν λόγο για εναλλακτική εφαρμογή τους, ειδικότερα όταν γίνεται μνεία στο σύστημα ανάπτυξης και βελτίωσης στελεχών υπό καθοδήγηση. Επί του πρακτέου όμως τα πράγματα διαφέρουν σημαντικά, αφού η καθοδήγηση οριοθετείται μόνο στην ανάπτυξη και βελτίωση του ατόμου σε δυνατότητες, αναφορικά με την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας και όχι με αυτή της προστασίας υποστήριξης του εκπαιδευόμενου έτσι ώστε να σταδιοδρομήσει επαγγελματικά και να προοδεύσει μέσα στους κόλπους της επιχείρησης. Ανάπτυξη Επεκτείνοντας τον ορισμό «Στην πραγματικότητα, υπάρχουν ελάχιστες σχέσεις mentoring οι οποίες ακολουθούν πιστά τις ιδιότητες που τους προσδίδει ο παραδοσιακός ορισμός. Παρά ταύτα, τα οφέλη από σχέσεις mentoring έχουν αναγνωριστεί από πολλούς, κι έτσι ο ορισμός αναγκάστηκε να επεκταθεί ώστε να εμπεριέχει λίγο περισσότερη από την προφανή «μαγεία» 393. Έχει καταστεί πλέον σαφές ότι αυτή η σχέση συμβουλευτικής mentoring, θεωρείται ιδιαίτερα ωφέλιμη στον χώρο των επιχειρήσεων εξαιτίας της εν δυνάμει άσκησης του - ως εργαλείο στρατηγικής σημασίας που έχει ως στόχο την εξέλιξη του εργατικού δυναμικού. Πάρα πολλά άτομα προερχόμενα τόσο από την κοινότητα των ερευνητών του νευραλγικού - κλάδου της εκπαίδευσης όσο από τον κόσμο των επιχειρήσεων και των μεγάλων οργανισμών (του δημόσιου ή ιδιωτικού τομέα), που ασπάστηκαν πολλές από τις αξίες, τις αρχές, τις υλοποιήσιμες προοπτικές και ιδέες που πρεσβεύει η σχέση του mentoring, μελέτησαν, εντόπισαν και υιοθέτησαν πολλά από τα κυριότερα γνωρίσματα αυτής της σχέσης. Το αποτέλεσμα αυτών των προσπαθειών ήταν η σύνθεση επίσημων τυπικών προγραμμάτων mentoring (formalized mentoring programs), συνδυάζοντας ένα σύνολο διάφορων κριτηρίων (ατομικά χαρακτηριστικά, αρετές, γνώσεις κ.α.) του υποψήφιου μέντορα σε αντιστοιχία με αυτά του υποψήφιου εκπαιδευόμενου με σκοπό την τέλεση ενός συγκεκριμένου σκοπού. Όταν μια τέτοιου είδους σχέση εδραιώνεται σε έναν οργανισμό, ο απώτερος σκοπός είναι να εξυπηρετήσει τα συμφέροντα του ίδιου του οργανισμού. Τα χαρακτηριστικά αυτής της σχέσης είναι συνήθως σε μικρότερο ποσοστό έντονα και προσωπικά, περιορισμένης διάρκειας (από έξι μήνες μέχρι και ένα έτος) δίνοντας περισσότερη 392 Mathews Audrey L., «The Diversity Connections: Mentoring and Networking», Public Manager, Vol. 23 (4), Winter 1994/1995, σ.σ και Addison Reid Barbara, «Mentorships Ensure Equal Opportunity, Personnel Journal, Vol. 73 (11), Nov. 1994, σ.σ McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002, και Flinders University, Adelaide και Scandura T.A., «Dysfunctional mentoring relationships and outcomes», Journal of Management, 24(3), 1998, σ.σ

176 βαρύτητα στην εξέλιξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας του εκπαιδευόμενου, παρά στην καλλιέργεια του ίδιου του ατόμου. «Η προϋπόθεση του παραδοσιακού ορισμού της σχέσης mentoring σχετικά με το μεγαλύτερο της ηλικίας του μέντορα, στην περίπτωση του λειτουργικού περιεχομένου της σχέσης, μπορεί να καταστρατηγηθεί» 394. Το ανωτέρω γεγονός ερμηνεύεται με αυτό τον τρόπο επειδή περιλαμβάνει αποκλειστικά και μόνο την πείρα του μέντορα, αυτό δηλώνει ότι ο μέντορας δεν είναι απαραίτητο να λογίζεται ως πεπειραμένος σε πολλούς τομείς, εάν είναι σε έναν. Αυτή η διαπίστωση συνέβαλε τα μέγιστα ώστε η σχέση mentoring να ανέβει ένα «σκαλί» πιο πάνω, να εξελιχθεί, με την ίδρυση μια σχέσης mentoring, στην οποία κάθε εμπλεκόμενος αποκτά και τους δύο ρόλους: τον ρόλο του μέντορα και τον ρόλο του εκπαιδευόμενου, με σκοπό να πραγματοποιείται μέσω της αλληλεπίδρασης ανταλλαγή γνώσεων και εμπειριών. Στην διεθνή βιβλιογραφία, η σχέση που περιγράφηκε παραπάνω, αναφέρεται ως σχέση συνεργατικού ή αμοιβαίου mentoring. Τυπική ή Άτυπη σχέση συμβουλευτικής Mentoring Σημαντικό ερευνητικό έργο έχει πραγματοποιηθεί για τον διαχωρισμό της έννοιας της σχέσης του mentoring σε τυπική και άτυπη. Η κυριότερη διάκριση ανάμεσα σε αυτές τις δύο, αφορά την μορφή της σχέσης τους. Άτυπη συμβουλευτική ονομάζεται αυτή που υλοποιείται αυθόρμητα και λόγω αυτού περικλείει πολλά όμοια γνωρίσματα με αυτά των κοινών προσωπικών σχέσεων. «Ήτοι, είναι βασισμένη στην ψυχική επαφή και αμοιβαία έλξη, η οποία τείνει να εξελίσσεται αργά χωρίς την τυπική δέσμευση οδηγώντας έτσι σε δυνατό δέσιμο και υψηλού βαθμού οικειότητας» 395. Τα παραπάνω λεγόμενα αντικρούει η παρουσία της συμβουλευτικής mentoring, η οποία αρχίσει και διαμορφώνεται από εξωτερικούς παράγοντες. Σε αυτό τον λόγο οφείλεται η ονομασία που έχει δοθεί σε αυτή την σχέση, δηλαδή, οργανωμένη ή δομημένη. Το συνταίριασμα και η άσκηση πολιτικών και συνθηκών με τέτοια χαρακτηριστικά για να τονώνονται οι άτυπες συμβουλευτικές mentoring στο εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού, είναι καθοριστικής σημασίας. Αρχικά, υπάρχουν αποδείξεις που συνηγορούν στο ότι οι άτυπες σχέσεις είναι περισσότερο αποτελεσματικές σε σχέση με τις δομημένες οργανωμένες τυπικές σχέσεις mentoring. «Η μορφή μιας άτυπης σχέσης mentoring αποτελεί σε ένα είδος μαγείας και αυτό γιατί η σχέση αναδύεται από την φυσική ψυχική επαφή και κοινά ενδιαφέροντα των δύο μερών» 396. Πέραν αυτού, οι πιθανότητες ώστε ο μέντορας να επιστήσει την προσοχή του και να προσφέρει την υποστήριξη του στον εκπαιδευόμενο πολλαπλασιάζονται ενώ και ο 394 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 395 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide και Clark E., «Mentoring: a case example and guidelines for its effective use», Youth Studies Australia, 14(2), 1995, σ.σ Murray Margo, 2001, Beyond the Myths and Magic of Mentoring How to facilitate an effective Mentoring Process, εκδόσεις Jossey-Bass και McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 175

177 εκπαιδευόμενος φαίνεται να ενστερνίζεται την συμβουλή και την βοήθεια του μέντορα. Επιπλέον, μέλημα πρωταρχικής σημασίας είναι το να μην υποτιμηθεί σε καμία περίπτωση η δυνατότητα προσφοράς της τυπικής σχέσης mentoring. Ενδελεχής διαχείριση και εκτίμηση της αξίας ενός τέτοιου προγράμματος, είναι σε θέση να προσεγγίσει τα αποτελέσματα της τυπικής σχέσης mentoring. Επιπροσθέτως, ιδιαίτερα ξεχωριστά είναι και τα πλεονεκτήματα που προσφέρει αυτή η τυπική σχέση mentoring, αν συνυπολογιστεί το γεγονός ότι εκχωρεί στους ανθρώπους του οργανισμού ισότιμες ευκαιρίες σύναψης τέτοιων σχέσεων χωρίς να λαμβάνεται υπόψη το δίκτυο τους και η κοινωνικότητα τους. Ένα άλλο πολύ σημαντικό κεφάλαιο αποτελούν και τα τυπικά προγράμματα σχέσεων «διοργανωτής» που συμβάλλουν στη διευθέτηση των προβλημάτων και προασπίζει τα οφέλη της συμβουλευτικής. Τόσο η προπόνηση όσο και ο προσανατολισμός προϊδεάζουν τον μέντορα και τον εκπαιδευόμενο, ώστε αρχικά να αντιληφθούν και έπειτα να εντρυφήσουν στην ουσία της συμβουλευτικής, να «καλλιεργήσουν» ανάλογες δεξιότητες και να μπορούν να εντοπίζουν ενδεχόμενες «παγίδες». «Τυπικά προγράμματα σχέσεων mentoring παρέχουν επίσης στρώμα ασφαλείας εξοντώνοντας τις επιβλαβείς σχέσεις τόσο για τον μέντορα όσο και για τον εκπαιδευόμενο» 397. Συνεργατική Αμοιβαία συμβουλευτική - Mentoring «Συνεργατική ή αμοιβαία συμβουλευτική είναι αυτή μεταξύ δύο ανθρώπων «ίδιου επιπέδου», που δεσμεύονται με την αμοιβαία δραστηριότητα της σχέσης mentoring, υιοθετώντας και τα δύο μέρη τον ρόλο του μέντορα (ο καθένας στο πεδίο εμπειρίας του) και το ρόλο του εκπαιδευόμενου (ο καθένας στο πεδίο που χρειάζεται ανάπτυξη)» 398. Με την μέθοδο αυτή διοχετεύεται και στους δύο εμπειρία και γνώση τις οποίες αμφότεροι μοιράζονται, παρατηρούν - μέσω της αλληλεπίδρασης - τις διάφορες εκφάνσεις του χαρακτήρα του άλλου, διδάσκονται από τον διαφορετικό τρόπο σκέψης του άλλου και παρέχουν αλληλοϋποστήριξη. Η αμοιβαία συμβουλευτική δίνει την δυνατότητα της μετάδοσης της γνώσης, της εμπειρίας και του αισθήματος ενίσχυσης ανάμεσα στις διαφορετικές θέσεις εργασίας και στις διαφορετικές ειδικότητες (που έχουν ως φυσικό επακόλουθο την ανάπτυξη της συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων του οργανισμού) ενώ υπερασπίζει την μη συσσωρευμένη παροχή γνώσης σε ένα μικρό αριθμό ατόμων τμημάτων υπηρεσιών. Η μέθοδος της μετάδοσης της γνώσης και της εμπειρίας, η οποία βρίσκει πρόσφορο έδαφος μέσω της εφαρμογής αμοιβαίας σχέσης mentoring, μπορεί να γίνει από έναν οργανισμό με την υιοθέτηση μιας πρωτοεμφανιζόμενης τεχνολογίας ή/και καινοτομίας. Ομαδική συμβουλευτική - Mentoring 397 Murray Margo, 2001, Beyond the Myths and Magic of Mentoring How to facilitate an effective Mentoring Process και McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 398 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 176

178 Η ομαδική συμβουλευτική ξεφεύγει από την κλασική μορφή mentoring, του τύπου «ένας προς έναν σχέση». Η ομαδική συμβουλευτική δημιουργεί την προοπτική σε έναν ορισμένο αριθμό ατόμων να αδράξει την παρουσία του στο πλευρό του μέντορα. Ένα ακόμη παρεπόμενο αυτής της σχέσης προκύπτει και από την διαδραστικότητα των μελών της ομάδας. Υπό αυτή την προϋπόθεση ο μέντορας σκιαγραφείται ως ιδρυτής ή ηγέτης - εκπαιδευτής, παρέχοντας υποστήριξη στα μέλη της ομάδας ώστε να αναπτύξουν μεταξύ τους ανταποδοτική σχέση mentoring, μοιράζοντας και ανταλλάσοντας παράλληλα ιδέες, γνώσεις, εμπειρίες, καθοδήγηση, δεξιότητες και ανατροφοδότηση (feedback). Αυτοδιαχειριζόμενη συμβουλευτική - Mentoring Η πιο αποστασιοποιημένη ίσως συμβουλευτική από την κλασική, θεωρείται εκείνη που αποκαλείται ως αυτοδιαχειριζόμενη συμβουλευτική mentoring, και στην Αγγλική βιβλιογραφία αποτυπώνεται με τον όρο Self Managed Mentoring και Mosaic Mentoring. Η σχέση αυτή συγκροτείται ως εξής: ο εκπαιδευόμενος αναλαμβάνει την ευθύνη της προσωπικής του εργασιακής προόδου και εκπαίδευσης, αναζητώντας την καταλληλότερη συμβουλευτική όταν αυτό καταστεί απαραίτητο. «Είναι μία δυναμική και συνεχόμενη διαδικασία, αφού ο εκπαιδευόμενος καταλήγει να σχετίζεται με πολλούς μέντορες ταυτόχρονα, με διαφορετικού είδους συμβουλευτική και για διαφορετικό σκοπό» 399. Το θετικό στοιχείο του συγκεκριμένου μοντέλου έγκειται στο ότι λαμβάνει υπόψη τον «αστραπιαίο» ρυθμό των μεταβολών που υιοθετεί πλέον ο κόσμος των επιχειρήσεων στη σύγχρονη εποχή και την αναγκαιότητα της ξεχωριστής σχέσης mentoring σε συνάρτηση με το διαφορετικό επίπεδο «καλλιέργειας» και εκπαίδευσης που είναι πιθανό να βρίσκεται ο εκπαιδευόμενος. Οι Λειτουργίες του Μέντορα Οι λειτουργίες του μέντορα δύναται να διχοτομηθούν σε δύο ομάδες, αρχικά στην ομάδα με τις προσανατολιζόμενες με την καριέρα λειτουργίες και έπειτα στην ομάδα με τις ψυχοκοινωνικές λειτουργίες. Οι προσανατολιζόμενες με την καριέρα δραστηριότητες προς τον «μαθητή» περιλαμβάνουν τις εξής: «προσανατολίζει στο όραμα και στο σκοπό του οργανισμού διδάσκει συγκεκριμένων δεξιοτήτων προωθεί την ανάληψη ευθύνης μεταδίδει πληροφορίες αναθέτει ελκυστικές εργασίες ενθαρρύνει την αυτοκριτική και την αυτοεκτίμηση παρέχει συμβουλευτική και καθοδήγηση με οδηγό την επιλογή σταδιοδρομίας παρέχει ευκαιρίες ώστε το στέλεχος να αλληλεπιδρά και να δημιουργεί δίκτυα με άλλους εντός του οργανισμού» McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 400 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, 177

179 Οι λειτουργίες που προσανατολίζονται στην «άνθηση» της καριέρας έχουν επιβεβαιωθεί στην πράξη ότι επηρεάζουν θετικά την εργασιακή ικανοποίηση, την ένταξη του εκπαιδευόμενου στην κοινωνία εντός του οργανισμού, όπως επίσης και την αντίληψη περί των στόχων, των πολιτικών και του σχεδιασμού των στρατηγικών του οργανισμού. Οι ψυχοκοινωνικές λειτουργίες του μέντορα παρέχουν στον εκπαιδευόμενο την θετική και ισοσταθμισμένη ψυχολογική και κοινωνική του κατάσταση, του δίνουν τη δυνατότητα να διευρύνει το ανταγωνιστικό του αισθητήριο στην εργασία του, του δίνουν την ικανότητα να αντιλαμβάνεται τον εαυτό τους ως κομμάτι του οργανισμού ενώ ενισχύουν και την εργασιακή του ικανοποίηση. Τα δεδομένα της ψυχοκοινωνικής οπτικής του mentoring εμπεριέχουν υιοθέτηση αρμοδιοτήτων, αποδοχή, καθοδήγηση και φιλία. Για να επιτύχει ο μέντορας τα παραπάνω, που θεωρούνται καίριας σημασίας για τον εκπαιδευόμενο αλλά και τον οργανισμό, είναι αναγκαίο: «να παρέχει την προσοχή του, τον χρόνο του και την βοήθειά του στους εκπαιδευόμενούς του να παρέχει υποστήριξη, ανατροφοδότηση, και ενθάρρυνση να μοιράζεται την ίδια οπτική αναφορικά με την ζωή τους να αντιλαμβάνεται με ευαισθησία την ψυχολογική κατάσταση των εκπαιδευόμενων» 401. Τέτοιας ποιότητας συμπεριφορές κληροδοτούν στην δημιουργία μιας διαπροσωπικής σχέσης ανάμεσα στον μέντορα και τον εκπαιδευόμενο, η οποία διέπεται από αμοιβαία εμπιστοσύνη, αμοιβαίο σεβασμό και εγκαρδιότητα. Οι Ρόλοι του Μέντορα Για την επίτευξη των παραπάνω λειτουργιών ο μέντορας οφείλει να παίρνει διάφορες μορφές και να υιοθετεί πολλούς ρόλους. «Οι ρόλοι αυτοί συγκεντρώνονται στους κάτωθι: δάσκαλος προπονητής σπόνσορας σύμβουλος καθοδηγητής συνήγορος καταλύτης πληροφοριοδότης φίλος» 402 Adelaide και Bernard M., «Mentoring: maximizing its effectiveness», Training Agenda, 2(3), 1996, σ.σ McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide και Seibert F.M., «The effectiveness of Facilitated Mentoring: A longitudinal Quasi- Experiment», Journal of Vocational Behavior, τ. 54(3), 1999, σ.σ

180 Είναι πολύ σημαντικό να γίνει αντιληπτό ότι οι παραπάνω ρόλοι δεν ταυτίζονται με τον όρο μέντορα. Ο μέντορας έχει τη δυνατότητα να υιοθετεί κατά την λειτουργία του έναν αρκετά μεγάλο αριθμό από τους παραπάνω ρόλους ή μόνο ορισμένους από αυτούς. «Αντιθέτως, εάν κάποιος απλώς υιοθετήσει κάποιους από τους ανωτέρω ρόλους δεν τον μετατρέπει σε μέντορα» 403. Μέσα σε γενικά πλαίσια, ο μέντορας θεωρείται μια πιο ευρεία έννοια από αυτή του απλού προπονητή στελεχών ή καθοδηγητή ή δάσκαλο. «Η έννοια του μέντορα εμπεριέχει μετάδοση εμπειρίας και σοφίας» 404. Κεφάλαιο 4 ο : Ομάδα 4.1. Εισαγωγή Η έννοια και ο όρος της ομάδας και της ομαδικότητας χρησιμοποιούνται ευρέως τόσο λεκτικά όσο και πρακτικά στην ανθρώπινη καθημερινότητα. Μερικά - πολύ απλά μα συνάμα - απόλυτα κατανοητά παραδείγματα είναι τα εξής: ο γυμναστής που απαιτεί από τα παιδιά της ομάδας του μπάσκετ να συγκεντρωθούν για προπόνηση. Άλλοτε η καθηγήτρια μουσικής ζητά από την ομάδα της χορωδίας να μαζευτεί στο αμφιθέατρο για μια πρόβα. Αμφότερα παραδείγματα καταδεικνύουν την έννοια της ομάδας και της ομαδικότητας. Επομένως, τι θεωρείται τελικά ομάδα ; Με βάση τα ανωτέρω παραδείγματα, διαπιστώνεται ότι αποτελείται από τουλάχιστον δύο ή περισσότερα άτομα που ή θα προπονηθούν όλοι μαζί βοηθώντας και υποστηρίζοντας το ένα το άλλο στο μπάσκετ, για να νικήσει η ομάδα τους, ή θα προετοιμαστούν όλοι μαζί στη χορωδία, για να επιτύχουν ένα θετικό αποτέλεσμα. Ομάδα δημιουργούν δύο ή περισσότερα άτομα που «καλλιεργούν» σχέσεις ανάμεσα τους, για να πραγματοποιήσουν κοινούς στόχους, και αντιλαμβάνονται ότι ανήκουν στην ίδια ομάδα. Άλλα παραδείγματα ομάδων στην καθημερινή ζωή αποτελούν: οι υπάλληλοι του τμήματος χορηγήσεων σε μια Τράπεζα, οι εργάτες του τμήματος παραγωγής σε έναν οργανισμό, ο σύλλογος γονέων και κηδεμόνων ενός σχολείου. Αυτοί που δεν θεωρούνται όμως ομάδα είναι οι παρακάτω: το άθροισμα των επιβατών του πλοίου «της γραμμής», το άθροισμα των θεατών μιας κινηματογραφικής ταινίας ή, επειδή δεν ικανοποιούν τα κριτήρια της ομάδας. Στον κλάδο των κοινωνικών οργανώσεων οι ομάδες αποκτούν τυπική και άτυπη μορφή και υπόσταση. 402 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 403 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 404 McDonald Joanne, 2003, Mentoring: An Age Old Strategy for a rapidly expanding Field, εκδόσεις National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA) 2002 και Flinders University, Adelaide 179

181 4.2. Η Έννοια της Ομάδας Σύμφωνα με τον Dubrin, «η ομάδα εκλαμβάνεται ως «μια συλλογή ατόμων, τα οποία αλληλεπιδρούν και εργάζονται προς τον ίδιο κοινό στόχο και αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως ομάδα» 405. Ο Μπουραντάς θεωρεί την ομάδα ως «ένα αριθμό ατόμων που αναπτύσσουν σχέσεις μεταξύ τους, επιδιώκουν κοινούς σκοπούς και θεωρούν τον εαυτό τους ως μέλη ομάδας» 406.«Ομάδα» λοιπόν, θεωρείται η σύσταση δύο η παραπάνω ατόμων τα οποία αλληλεπιδρούν, επικοινωνούν και ενεργούν με συλλογική συνείδηση για την υλοποίηση ενός κοινού στόχου, ενός κοινού «οράματος» (όπως συνηθίζεται να λέγεται). Κάθε «ομάδα» διαθέτει τη δική της «ταυτότητα», τη δική της μοναδική προσωπικότητα, ιδιοσυγκρασία, τις δικές της επιδιώξεις, είναι δομημένη με το δικό της στιλ, ενώ διαθέτει τη δική της δυναμική (δηλαδή η ισχύς της ομάδας είναι αυτή η οποία δρα στο εσωτερικό της και ασκεί επιρροή στον τρόπο συμπεριφοράς της ομάδας και στα μέλη που την απαρτίζουν). «Κάθε μέλος έχει μια θέση στην ομάδα και ο ηγέτης έχει τη σπουδαιότερη» 407. Μια διαφορετική θεώρηση, πάνω στην έννοια της ομάδας, θεωρείται το ρολόι. Μια ομάδα συγκροτείται από πολλά ξεχωριστά κομμάτια (άτομα), τα οποία εκτελούν σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό ζωτικές λειτουργίες. Σε περίπτωση αποτυχίας ενός και μόνο κομματιού, τότε αυτό θα έχει κάποιον αντίκτυπο πάνω στην ομάδα είτε σε πρακτικό είτε σε ψυχολογικό επίπεδο, ενώ παράλληλα υπαρκτός είναι και ο κίνδυνος της μη πραγμάτωσης του στόχου και του οράματος ή ακόμα και ολοκληρωτικής αποτυχίας. Η εύρυθμη λειτουργία της ομάδας συναρτάται από τη σύσταση «συναρμολόγηση» της καθώς και την σωστή εναρμόνιση «κούρδισμα» μέχρι και της πιο μικροσκοπικής βίδας (ατόμου), όπως ακριβώς συμβαίνει σε ένα ρολόι. Η έννοια της ομάδας λοιπόν ενσωματώνει δύο ή περισσότερα άτομα τα οποία ενεργούν ασκώντας επιρροή το ένα στο άλλο (interact), συμπεριφέρονται και λειτουργούν σαν μονάδα, εμφανίζουν να έχουν κοινές ενασχολήσεις, κοινούς στόχους και συναισθάνονται τους εαυτούς τους ως μέρος (μέλη) αυτής. Με βάση όλα τα ανωτέρω προκύπτουν 3 βασικά στοιχεία: Η παρουσία δύο ή περισσοτέρων ατόμων. Υπάρχουν ομάδες που έχουν στις τάξεις τους μια πλειάδα ατόμων (όπως για παράδειγμα: οι 300 βουλευτές, παρόλο που οι πιο πολλές έχουν λιγότερα από 15). Τα άτομα αντιλαμβάνονται πως συνιστούν ξεχωριστά κομμάτια (μέλη) μιας ιδιαίτερης οντότητας στην οποία δημιουργούνται ιδιαίτεροι δεσμοί και επικοινωνία κατ επανάληψιν. Τα άτομα τα οποία δεν έχουν επικοινωνία σε αρκετά μεγάλο βαθμό (όπως για παράδειγμα: αυτά που συναντιούνται απλώς στο διάλειμμα) δεν θεωρούνται ομάδα. 405 Σαΐτης Α. Χρήστος, 2002, Οργάνωση & Διοίκηση της Εκπαίδευσης, 2η έκδοση, εκδόσεις Ατραπός, Αθήνα 406 Μπουραντάς Δημήτρης, 2001, Θεωρητικό υπόβαθρο: Σύγχρονες πρακτικές, εκδόσεις Μπένου Γ., σ.σ Σαΐτης Α. Χρήστος, 2002, Οργάνωση & Διοίκηση της Εκπαίδευσης, 2η έκδοση, εκδόσεις Ατραπός, Αθήνα 180

182 Οι άνθρωποι που συμμετέχουν σε μια ομάδα μοιράζονται κοινούς στόχους, κοινές επιδιώξεις, σχεδιάζουν και διαμορφώνουν κοινές πολιτικές. Ο λόγος που γίνεται αυτό είτε αφορά κάτι απλό, όπως η συγγραφή ενός φυλλαδίου, είτε κάτι πιο πολύπλοκο, όπως ο σχεδιασμός μιας μηχανής Κατηγορίες Ομάδων (γενικά) Οι ομάδες που δημιουργούνται εντός του πλαισίου των πολλαπλών δραστηριοτήτων της ανθρώπινης καθημερινότητας χωρίζονται σε διάφορες κατηγορίες. Η πιο σημαντική διάκριση πραγματοποιείται ανάμεσα στις τυπικές και στις άτυπες ομάδες: Τυπικές: αποκαλούνται οι ομάδες που σχεδιάζουν να επιτύχουν τουλάχιστον - έναν ορισμένο στόχο και επομένως έχουν ξεκάθαρο λόγο ύπαρξης. Σχηματίζονται σκόπιμα και επιτελούν καθήκοντα που αφορούν την γενική αποστολή και το κοινό «όραμα» τους. Σε γενικές γραμμές, οι ομάδες αυτού του τύπου έχουν συνήθως της εξής δομή: «α) τυπική διάρθρωση, β) τυπικό καθήκον, γ) σχετικά διαρκή χαρακτήρα, δ)άμεση συμμετοχή στις διαδικασίες επίτευξης στόχων τους και ε) είναι ευδιάκριτες σε οποιοδήποτε τομέα αναλαμβάνουν δράση» 408. Δυο είναι τα βασικά γνωρίσματα μιας τυπικής ομάδας: το μέγεθος (size) και οι ρόλοι (member roles). Οι Άτυπες ομάδες: στηρίζονται σε κοινές ενασχολήσεις ή δεσμούς φιλίας και η δημιουργία τους είναι πολλές φορές τυχαία Χαρακτηριστικά των ομάδων Ένα από τα πιο βαρυσήμαντα θέματα, στο οποίο καλείται να ανταπεξέλθει η διοίκηση μιας επιχείρησης/οργανισμού, είναι η κατάρτιση της ομάδας, με τέτοιο τρόπο ώστε αυτή να κατορθώσει τα μέγιστα δυνατά οφέλη, δηλαδή να επιτύχει την υψηλότερη δυνατή αποτελεσματικότητα. Κατά τη διαδικασία της κατάρτισης, υπολογίζονται αυτά τα οποία αποκαλούνται «χαρακτηριστικά της ομάδας» και εμπεριέχουν το μέγεθος, τη διαφοροποίηση και τους ρόλους που θα πρέπει να διαδραματίσουν τα μέλη της. Μέγεθος: «το βέλτιστο μέγεθος μιας ομάδας εργασίας ποικίλει από 5 μέχρι 12 άτομα και αυτό ανάλογα με τη φύση και το σκοπό της ομάδας» 409. Οι μικρές ομάδες (2-4 άτομα) θεωρούνται ιδιαίτερα ευέλικτες και ευπροσάρμοστες, διεξάγουν καλές μελέτες, συζητούν πιο πολύ και συμφωνούν με μεγαλύτερη ευχέρεια. Στις μεγάλες ομάδες (5-12 άτομα) εμφανίζονται να υπάρχουν περισσότερες διαστάσεις απόψεων. Είναι σε μικρότερο βαθμό συζητήσιμες, συχνά δημιουργείται στο εσωτερικό αυτών πρόσφορο έδαφος για τον σχηματισμό υπό-ομάδων, ενώ είναι αναγκαία η καταβολή αρκετής προσπάθειας για διοίκηση και καθοδήγηση. 408 Sherriton Jacalyn, Stern James L., 1996, Corporate Culture / Team Culture, εκδόσεις AMACOM (American Management Association), U.S.A. 409 Shaw Marvin E., Robbin, Rhona Belser James R., 1981, Group Dynamics: the psychology of small group behaviour, 3rd edition, εκδόσεις McGraw-Hill, New York 181

183 Διαφοροποίηση: η ομάδα έχει ανάγκη τη διαφοροποίηση στις δεξιότητες και στο κομμάτι των γνώσεων και των εμπειριών των ατόμων μελών που λαμβάνουν μέρος. «Αυτή η διαφοροποίηση, πολλές φορές αποτελεί την κινητήριο δύναμη της ομάδας και οδηγεί σε ριζοσπαστικές λύσεις» 410. Τα πιο πρόσφατα χρόνια, με αφορμή την παγκοσμιοποίηση, έχουν εμφανιστεί επιπλέον εκφάνσεις της διαφοροποίησης, που συνεισφέρουν - άλλοτε αποτελεσματικά και άλλοτε λιγότερο αποτελεσματικά - στον τρόπο λειτουργίας των ομάδων. Σε αυτές εμπεριέχονται: το φύλο, η φυλετική καταγωγή, η εθνικότητα, η κουλτούρα κλπ. Ρόλοι: Μια ομάδα για να μπορεί να θεωρηθεί επιτυχημένη, μακροπρόθεσμα, οφείλει να καλύπτει δύο βασικές προϋποθέσεις: 1) διατήρηση συνοχής και καλής κοινωνικής συμπεριφοράς και 2) πραγματοποίηση στόχων. «Με τη διατήρηση της καλής κοινωνικής εικόνας, επιφορτίζονται τα άτομα που παίζουν το λεγόμενο κοινωνικό-συναισθηματικό ρόλο» 411. Τα συγκεκριμένα άτομα εμψυχώνουν, υποστηρίζουν, διαχειρίζονται διαφόρων ειδών προβλήματα και συγκρούσεις, αποφορτίζουν το επιβαρημένο από τις εντάσεις κλίμα και συμβιβάζουν καταστάσεις. «Με την επίτευξη των στόχων, επιφορτίζονται τα άτομα τα άτομα που παίζουν τον ρόλο του ειδικού στην ομάδα» 412. Αυτά τα άτομα, «γεννούν» ιδέες, ερευνούν και μεταδίδουν τις πληροφορίες, πραγματοποιούν ελέγχους και κινητοποιούν τα μέλη της ομάδας σε δραστηριότητες και κατευθύνσεις. 410 Robinson Alan G. and Stern Sam, 1997, Corporate creativity: How innovation and improvement actually happen, εκδόσεις Berrett-Koehler, San Francisco 411 Prince George, «Recognizing Genuine Teamwork», στο Supervisory Management, τ. 34 (4), April 1989, σ.σ Prince George, «Recognizing Genuine Teamwork», στο Supervisory Management, τ. 34 (4), April 1989, σ.σ

184 4.5. Γιατί οι άνθρωποι οργανώνονται σε ομάδες Ο λόγος που οι άνθρωποι οργανώνονται σε ομάδες δεν επιδέχεται μιας και μόνο ερμηνείας. Η έννοια της ομάδας τόσο σε πρακτικό όσο και σε θεωρητικό επίπεδο αποτελεί κάτι το σύνηθες, αυτό φυσικά διαπιστώνεται με ευκολία λόγω του ότι κάθε άτομο μπορεί να ανήκει συγχρόνως σε περισσότερες από μια ομάδες. Η ύπαρξη της κάθε ομάδας παρέχει σε κάθε μέλος της ποικίλα οφέλη και ικανοποιεί συγκεκριμένες ανάγκες. Τα άτομα συνηθίζουν να δημιουργούν, να συμμετέχουν σε ομάδες για τους παρακάτω βασικότερους λόγους: Ασφάλεια: ή όπως έχει επικρατήσει «η ισχύς εν τη ενώσει». «Η συμμετοχή σε μια ομάδα μειώνει την μοναξιά και την ανασφάλεια, αυξάνει την αυτοπεποίθηση και καλύπτει την ανάγκη για κοινωνικοποίηση» 413. Νέοι εργαζόμενοι ή νέα στελέχη επιθυμούν την ένταξη τους στις τάξεις μιας ομάδας, με σκοπό να αποκομίσουν όσο περισσότερα οφέλη μπορούν (όπως καθοδήγηση, ενδυνάμωση, απόκτηση χρήσιμων εμπειριών κλπ.). Κοινωνική Θέση: Η ενεργός συμμετοχή του ατόμου στα πεπραγμένα της ομάδας, του προσδίδει κύρος ενώ επιφέρει και αύξηση του γοήτρου του. Επιπλέον, του δίνει τη δυνατότητα να επεκτείνει τον κύκλο των γνωριμιών και συνεργασιών του. Αυτοπεποίθηση: η ομάδα παρέχει υποστήριξη στο άτομο, ώστε αυτό να αξιοποιήσει τις όποιες δυνατότητες διαθέτει, να «καλλιεργήσει» την προσωπικότητα, την αυτεπίγνωση και αυτοπεποίθηση του. Δεν του προσδίδει μόνο τη δυνατότητα αναγνώρισης της αξίας και της προσφοράς του, στο πλαίσιο του κοινωνικού του περίγυρου, αλλά και μεταξύ των μελών της ίδιας του της ομάδας. Κοινωνικές Σχέσεις: Πέρα των άμεσων εργασιακών πλεονεκτημάτων, τα άτομα τα οποία εντάσσονται σε ομάδες, αλληλεπιδρούν και γενικότερα τυγχάνουν της σύναψης κοινωνικών σχέσεων. Ανταλλάσουν μεταξύ τους ιδέες, σκέψεις, εμπειρίες και δημιουργούν φιλίες οι οποίες πολύ συχνά εξελίσσονται σε ουσιαστικές σχέσεις ζωής. Δύναμη: Ένα ιδιαίτερα ξεχωριστό χαρακτηριστικό των ομάδων αποτελεί η δύναμη που αντιπροσωπεύουν. «Μεμονωμένες διεκδικήσεις, που είναι συχνά αποτυχημένες, κερδίζονται με τη συλλογική δράση» 414. Το νόημα της παραπάνω πρότασης αποτελεί και έναν από τους κυριότερους λόγους σχηματισμού των διάφορων σωματείων, ενώσεων και συλλόγων. Τα σωματεία προασπίζουν τους εργαζομένους και τα συμφέροντα τους από την κάθε είδους εκμετάλλευση, τις παράλογες απαιτήσεις και τις αδικίες που προέρχονται απ την πλευρά της εργοδοσίας και διασφαλίζουν τα δικαιώματα και τις συλλογικές συμβάσεις εργασίας. 413 Daft Richard L. 2006, The New Era of Management, εκδόσεις Thomson 414 Katzenbach Jon R., Smith Douglas K., 2006, The Wisdom of Teams: Creating the High- Performance Organization (Collins Business Essentials), εκδόσεις Paperback 183

185 Επίτευξη Στόχων: «η αποτελεσματικότητα της ομάδας εργασίας, εξαρτάται κυρίως από το αν αυτή αποτελεί την ουσία της ομάδας ή απλά μια παρέα/γκρουπ ατόμων» 415. Η ομάδα διαθέτει κοινές επιδιώξεις ενώ οι ευθύνες κατανέμονται σε όλα τα μέλη της. Η ομάδα εργασίας υπερισχύει (τόσο σε θέματα ποσότητας όσο και σε θέματα ποιότητας), επειδή, όπως πιστεύουν τα μέλη της, η παρουσία πολλών «μυαλών» είναι προτιμότερη από ένα. Η παρουσία πολλών «μυαλών» λοιπόν «γεννά» έναν πλουραλισμό ιδεών και σκέψεων που θεωρείται πολύ σημαντικός. Στο εσωτερικό μιας ομάδας αναμειγνύονται διαφορετικά στοιχεία των ατόμων (όπως τα ταλέντα), βελτιώνονται διάφορες δεξιότητες και αναπτύσσονται νέες, ενώ εξελίσσονται και οι επιπλέον ηγετικές ικανότητες του ατόμου. Η ομάδα οφείλει επίσης να λάβει υπόψη της δύο σημαντικά ζητήματα: «1) να μην παρασύρεται στον τρόπο σκέψης της και 2) η συμπεριφορά της να μην παρουσιάζει ψυχολογία όχλου» 416. Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζονται οι διαφορές ανάμεσα στην ομάδα και στο γκρουπ ατόμων Στάδια Ανάπτυξης Ομάδων Η διαδικασία ανάπτυξης ομάδων αποτελεί μια δυναμική διαδικασία. Το σύνολο των ομάδων αναδιαμορφώνονται / μετασχηματίζονται διαρκώς και εξελίσσονται. Τα αποτελέσματα πειραματικών ερευνών, δείχνουν ότι οι ομάδες ενεργούν με βάση μια θεμελιώδη διαδικασία που αποτελείται από 5 βήματα: Σχηματισμός: σε ένα πρώιμο στάδιο του σχηματισμού της ομάδας, επικρατεί σε μεγάλο βαθμό ένα κλίμα αβεβαιότητας και ανησυχίας, όσον αφορά τη δομή, τη σύσταση, την ηγεσία, τους στόχους και τους σκοπούς της ομάδας. Σε αυτό το στάδιο λοιπόν πραγματοποιούνται πολλές δοκιμές, βολιδοσκοπούνται κώδικες επικοινωνίες και τρόποι συμπεριφοράς. «Η σωστή σύνθεση-επιλογή της ομάδας, είναι από τα σημαντικότερα ζητήματα, που θα καθορίσουν το μέλλον και την 415 Katzenbach Jon R. και Smith Douglas K., 2006, The Wisdom of Teams: Creating the High- Performance Organization (Collins Business Essentials), εκδόσεις Paperback 416 Katzenbach Jon R. και Smith Douglas K., 2006, The Wisdom of Teams: Creating the High- Performance Organization (Collins Business Essentials), εκδόσεις Paperback 184

186 απόδοση της» 417. Οι κυριότερες ασχολίες της ομάδας σε αυτή τη φάση λοιπόν, είναι η γνωριμία, οι πρώτες προσπάθειες επικοινωνίας ανάμεσα στα μέλη της, ο καθορισμός των λόγων σχηματισμού της και η σύνθεση της. Τα μέλη πολλές φορές διερωτώνται για διάφορα ζητήματα όπως: «Τι περιμένουν οι άλλοι από μένα», «Τι είναι αποδεκτό μέσα σε μια ομάδα», «Τι μπορώ εγώ να προσφέρω αλλά και να κερδίσω» κ.ά. Ο καθένας λοιπόν καταβάλλει προσπάθειες με σκοπό να επιβεβαιώσει την υπόσταση και την ταυτότητά του εντός της ομάδας. Σύγκρουση: αποτελεί το στάδιο των εσωτερικών αντιδικιών. Τα μέλη της ομάδας, αφού συναίνεσαν αρχικά για την σύνθεση της, τώρα την αποδέχονται και επίσημα, όμως αντιτίθενται απέναντι στον έλεγχο που εφαρμόζει η ομάδα πάνω στο θέμα της ατομικότητας. «Για να προχωρήσει η ομάδα πρέπει το εμείς να υπερισχύσει του εγώ» 418. Αντιδικία υφίσταται επίσης και ως προς το θέμα της ηγεσίας της ομάδας. Το στάδιο ολοκληρώνεται από τη στιγμή που ορίζεται η ιεραρχία στην ομάδα. Το συγκεκριμένο στάδιο είναι καθοριστικής σημασίας για την μετέπειτα ύπαρξη και λειτουργία της ομάδας. Κι αυτό επειδή εάν η ομάδα δεν μπορέσει να υπερκεράσει αυτό το στάδιο, διευθετώντας τις όποιες διαφωνίες υπάρχουν και φτάνοντας σε ομόφωνη αποδοχή ή παραμείνει για πολύ καιρό εκεί, τότε δεν θα μπορέσει να επιτύχει τον στόχο της και θα διαλυθεί πρόωρα. Νόρμα Τυποποίηση: σε αυτή την τρίτη φάση αναπτύσσονται στενές σχέσεις, η ομάδα εμφανίζει στοιχεία συνεκτικότητας, αποκτά την δική της «ταυτότητα» και συντροφικότητα. Το στάδιο της νόρμας τυποποίησης διεκπεραιώνεται, «όταν η δομή ισχυροποιηθεί και η ομάδα αφομοιώσει ένα σύνολο από κοινές συμπεριφορές» 419. Γνωρίζοντας τι θεωρείται αποδεκτό και τι όχι, έχοντας βάλει και σέβοντας κάποιους ορισμένους κανόνες συμπεριφοράς, τότε όλες αυτές οι τόσο διαφορετικές προσωπικότητες, θα μπορέσουν να εκτελέσουν με επιτυχία το έργο τους. Επιπλέον, μέσα από αυτές τις διαδικασίες προσδιορισμού κανόνων, τα μέλη περνούν συχνά από διάφορες «δοκιμασίες» που αφορούν το βαθμό αφοσίωσης και εμπιστοσύνης που έχουν προς την ομάδα. Δομή: η δομή πλέον είναι εντελώς προσδιορισμένη και αποδεκτή. «Η ενέργεια της ομάδας μεταφέρεται από το εσωτερικό στην πράξη» 420. Ένα ακόμα αξιοσημείωτο γνώρισμα, που είναι απαραίτητο να υπάρχει στην ομάδα, είναι η «συμπληρωματικότητα». Οι όποιες ενέργειες και δραστηριότητες, πραγματοποιούν τα διαφορετικά μέλη της ομάδας, είναι καλύτερα να διαμερίζονται και να αλληλοκαλύπτονται. Αν και η ομάδα έχει καταφέρει να βρίσκεται σ αυτό το στάδιο, επιβάλλεται σε τακτά χρονικά διαστήματα να αξιολογεί την αποτελεσματικότητά της έχοντας ως θεμέλιο τους στόχους που είχε 417 Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ

187 θέσει εξ αρχής. Αυτό ενδεχομένως να την ωθήσει και σε επαναπροσδιορισμό των στόχων, των κανόνων και των διαδικασιών, σε περίπτωση βέβαια που αυτό κριθεί απαραίτητο από το σύνολο της ομάδας. Η δράση αποτελεί το τελευταίο στάδιο για τις περισσότερες ομάδες. Όμως για μια πλειάδα ομάδων παραμονεύει και μια άλλη κατάληξη, ιδιαίτερα για όσες έχουν βραχυπρόθεσμο χαρακτήρα. Αυτό είναι το στάδιο της Διάλυσης. «Οι προτεραιότητες αλλάζουν και όλη η δραστηριότητα μεταφέρεται στις διαδικασίες κλεισίματος της ομάδας» 421. Τα άτομα σ αυτό το στάδιο ενδεχομένως να νιώθουν συναισθηματικά φορτισμένα. Πιθανόν να αισθάνονται στεναχώρια που η ομάδα τους διαλύεται, πιθανόν όμως και χαρά επειδή μπόρεσαν να υλοποιήσουν με τόση αποτελεσματικότητα τον στόχο τους. Φυσικά όλες αυτές οι συναισθηματικές εκφάνσεις συναρτώνται από τους συναισθηματικούς δεσμούς που είχαν «καλλιεργήσει» τα μέλη μεταξύ τους, αλλά και από τον βαθμό στον οποίο μπόρεσαν να πραγματοποιήσουν τους στόχους τους. 421 Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ

188 4.7. Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα των Ομάδων Οι ομάδες, πέρα των όποιων πλεονεκτημάτων διαθέτουν, ωστόσο εμφανίζουν και μια σειρά από μειονεκτήματα, τα οποία η εκάστοτε διοίκηση οφείλει να δώσει την απαιτούμενη βαρύτητα. Παρακάτω παρουσιάζονται με συνοπτικό τρόπο, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των ομάδων. Εν δυνάμει πλεονεκτήματα: «Ικανοποίηση των μελών (κοινωνική, εργασιακή, ψυχική κ.λπ.) Διεύρυνση της γνωσιακής βάσης και των ικανοτήτων (Know How) Οργανωσιακή προσαρμογή και συμπεριφορά Εκμετάλλευση του δυναμικού και εξοικονόμηση πόρων» 422. Εν δυνάμει, μειονεκτήματα: «Αποδυνάμωση στελεχών και μοίρασμα αρμοδιοτήτων και εξουσίας Αδυναμία συνεργασίας και συντονισμού Σύστημα αξιολόγησης και παρακολούθησης της απόδοσης Εκμετάλλευση της ομάδας και προσκόμιση ατομικού όφελους» Οι ρόλοι των μελών μιας ομάδας Οι ρόλοι των μελών δύναται να διαχωριστούν σε δύο γενικές κατηγορίες: στους ειδικούς επαγγελματικούς (task specialist) και τους κοινωνικο-συναισθηματισμούς (socioemotional). Ο επαγγελματικός ρόλος: αφορά την ανεύρεση τρόπου (ή τρόπων) που θα βοηθήσει την ομάδα να υλοποιήσει το σκοπό για τον οποίο σχηματίστηκε. Ο επαγγελματίας υποβάλει προτάσεις για διάφορα θέματα και προτείνει λύσεις για προβλήματα που δημιουργούνται στην ομάδα, εξετάζει τις ιδέες που κατατίθενται, συνοψίζει τα όσα λέγονται, καθοδηγεί την εφαρμογή των όσων αποφασίζονται. Ο κοινωνικο-συναισθηματικός ρόλος: σχετίζεται με την συναισθηματική υποστήριξη που είναι απαραίτητη μέσα στην ομάδα για να διαφυλάξει την συνοχή της. Είναι αυτός (ο ρόλος) που ενθαρρύνει, που βοηθά την ομάδα να αφήνει πίσω τις όποιες διαμάχες, που εκτονώνει την ατμόσφαιρα ή συμβιβάζει τις καταστάσεις. «Η ομάδα έχει ανάγκη και τους δυο αυτούς ρόλους προκειμένου να λειτουργήσει σωστά, γιατί όσο και επαγγελματικά συνεπές μπορεί να είναι ένα μέλος δεν παύει να έχει ανθρώπινη υπόσταση και συνεπώς αδυναμίες» 423. Από την άλλη πλευρά, δεν είναι αναγκαίο συνεχώς να βρίσκονται οι ρόλοι αυτοί συγκεντρωμένοι σε ένα και 422 Daft Richard L., 2004, Organizational Theory and Design, 8 th Edition, εκδόσεις International Thomson Pub-lishing Company 423 Sherriton Jacalyn, Stern James L., 1996, Corporate Culture / Team Culture, εκδόσεις AMACOM (American Management Association), U.S.A. 187

189 μόνο άτομο μέσα στην ομάδα. Αντιθέτως, είναι δυνατό να είναι δυο τα μέλη που θα διατηρούν τις ισορροπίες εντός αυτής Τυπικές Ομάδες (Formal Teams) Οι τυπικές ομάδες μπορούν να διαχωριστούν σε δύο κατηγορίες: τις κάθετες και τις οριζόντιες, ανάλογα βέβαια και με την σύσταση τους και τον τρόπο που σχηματίζονται. Κάθετες Οριζόντιες Όσον αφορά τη δομή των κάθετων ομάδων, αυτές αποτελούνται από έναν επικεφαλή (προϊστάμενο) και τα υπόλοιπα μέλη που απαρτίζουν την ομάδα (τα οποία κατά κανόνα ανήκουν σε μια συγκεκριμένη ιεραρχία). Για την συγκεκριμένη κατηγορία ομάδων υπάρχουν πολλά καθημερινά παραδείγματα στον χώρο των επιχειρήσεων, όπως ο τομέας των χρηματιστηριακών ή ο τομέας του μάρκετινγκ, που ουσιαστικά αποτελούν δημιουργήματα των ίδιων των επιχειρήσεων προκειμένου να πραγματοποιηθούν οι στόχοι τους. Παραδείγματα κάθετων ομάδων υπάρχουν και στην απλή καθημερινή ζωή, όπως μια ομάδα μπάσκετ ή ποδοσφαίρου, μια φοιτητική ένωση, και θεωρούνται και αυτές ως τυπικές ομάδες. «Αυτή η καθετοποίηση αποτελεί έναν τρόπο οργάνωσης αρκετά αποτελεσματικό γιατί ευνοεί τη συνεργασία μεταξύ των ατόμων, χωρίς την οποία η επιχείρηση αλλά και οποιοσδήποτε οργανισμός θα πετύχαινε πολύ μικρότερη απόδοση» 424. Από την άλλη πλευρά, οι οριζόντιες ομάδες απαρτίζονται από άτομα τα οποία ανήκουν στην ίδια ιεραρχική βαθμίδα αλλά προέρχονται από διαφορετικά γνωστικά αντικείμενα (ειδικότητες). Τυπικά δεν καταλαμβάνει κανείς την θέση του επικεφαλή (προϊστάμενος) της ομάδας, όμως όλοι - μέσω της σύναψης συνεργασίας - συνεισφέρουν για την υλοποίηση ενός κοινού σκοπού, ενός κοινού «οράματος». Ενδεχομένως η ομάδα να πάψει να λειτουργεί αφού ολοκληρώσει το έργο της. Ο συγκεκριμένος τρόπος λειτουργίας της ομάδας αποτελεί κάτι πολύ σπουδαίο, επειδή ακριβώς προαπαιτείται η σύναψη συνεργασίας ανάμεσα σε διάφορα και πολλές φορές διαφορετικά άτομα, ενώ παράλληλα εξασφαλίζεται ένας πλουραλισμός απόψεων, σκέψεων και ιδεών. Για παράδειγμα, άτομα που προέρχονται από τον χώρο του Μάρκετινγκ και της Παραγωγής προβαίνουν σε σύναψη συνεργασίας προκειμένου να παράγουν ένα καινούργιο προϊόν ή οι γιατροί διαφόρων ειδικοτήτων συνεργάζονται με σκοπό την επιτυχημένη ολοκλήρωση μιας εγχείρησης. Τόσο οι επιτροπές όσο και οι ομάδες επίλυσης προβλημάτων εντάσσονται ως παραδείγματα στις οριζόντιες ομάδες και δημιουργούνται με σκοπό να καταπιαστούν εμπεριστατωμένα με τα ιδιαίτερης βαρύτητας προβλήματα, αλλά και την αναζήτηση νέων, πρωτότυπων ιδεών. Επιτροπές Ομάδες Επίλυσης Προβλημάτων Όπως ειπώθηκε παραπάνω, οι τυπικές ομάδες δημιουργούνται για την πραγματοποίηση συγκεκριμένου στόχου μακροχρόνιου ή βραχυχρόνιου. Η διάρκεια ζωής αυτών των ομάδων απόκειται άμεσα από το είδος αυτού του στόχου. 424 Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ

190 «Η Επιτροπή, για παράδειγμα, είμαι μια ομάδα με μεγάλη διάρκεια ζωής που ασχολείται με θέματα που ανακύπτουν καθημερινά» 425. «Η συμμετοχή σε αυτήν εξαρτάται πολλές φορές περισσότερο από την θέση / τίτλο του ατόμου και όχι τόσο από τις ικανότητές του» 426. Τα μέλη που απαρτίζουν μια Κομματική Επιτροπή συναντώνται σε αρκετά μεγάλη συχνότητα για να διευθετήσουν προσωρινά ή να επιλύσουν διάφορα καθημερινά και διαφορετικής φύσεως ζητήματα. Αυτής της μορφής οι ομαδικές συναντήσεις ενδυναμώνουν και παροτρύνουν την μεταβίβαση και ανταλλαγή δεδομένων για ποικίλα θέματα, όπως τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη ιδεών και λύσεων για τα προβλήματα που παρουσιάζονται και εν τέλει την υλοποίηση καινούργιων μοντέλων και πολιτικών. Αλλά και στον χώρο των επιχειρήσεων είναι δυνατό να λειτουργούν παραπάνω από μια Επιτροπές (Συμβουλευτική Επιτροπή, Επιτροπή Παραπόνων κλπ.). και η κάθε μια ξεχωριστά να καταπιάνεται και με ένα άλλο ζήτημα ή πρόβλημα. Έτσι λοιπόν, με αυτό τον τρόπο η επιχείρηση μπορεί να καταφέρνει περισσότερη αποτελεσματικότητα. Πάντως μία Επιτροπή για να θεωρηθεί επιτυχημένη ως ομάδα θα πρέπει να έχει: Προκαθορισμένους στόχους Συγκεκριμένες αρμοδιότητες και εξουσία Κατάλληλο μέγεθος Έναν επικεφαλή στις συναντήσεις Συγκεκριμένη ατζέντα θεμάτων σε κάθε συνάντηση Γνώρισμα των επιτροπών αποτελεί η αρχή της ισότητας που διέπει τις σχέσεις των μελών ακόμα και αν υπάρχουν διαφοροποιήσεις τίτλων και θέσεων εντός της επιχείρησης. Απλά και μόνο η συμμετοχή τους στην επιτροπή αρκεί για να τους εξασφαλίσει ίσα δικαιώματα και εξουσία. Από την άλλη πλευρά, οι ομάδες επίλυσης προβλημάτων «αποτελούνται συνήθως από 5-12 άτομα που συναντώνται συχνά και συζητούν τρόπους βελτίωσης της ποιότητας και της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης, ενός οργανισμού ή γενικότερα μιας ομάδας» 427. Σε αυτές λαμβάνουν μέρος άτομα με ξεχωριστές ενασχολήσεις και διαφορετικό υπόβαθρο, τα οποία ασχολούνται με το σύνολο των θεμάτων, εξασφαλίζοντας έτσι ένα ευρύ φάσμα από γνώμες και ιδέες που οδηγεί σε ιδιαίτερες βελτιώσεις και μεταβολές των μεθόδων εργασίας εντός της ομάδας. Τα μέλη των συγκεκριμένων ομάδων εργασίας έχουν την δυνατότητα να «πάρουν το πρόβλημα 425 Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ

191 στα χέρια τους», να βελτιώσουν το ταλέντο και τη δημιουργικότητά τους και να πάρουν σημαντικές αποφάσεις Άτυπες Ομάδες (Informal Teams) Σε σχέση με τις τυπικές οι άτυπες ομάδες είναι αβίαστες και δεν επιζητούν την υλοποίηση συγκεκριμένων στόχων. Επιπλέον, δεν υιοθετούν προσδιορισμένες μορφές δομών και λειτουργίας αλλά δίνουν βάση στις ανάγκες του ατόμου για κοινωνικότητα, ταύτιση, ασφάλεια, αυτοεκπλήρωση κ.λπ. Έτσι λοιπόν ξεχωρίζουν δύο κατηγορίες άτυπων ομάδων: Ομάδες Ενδιαφέροντος: αποτελούν τις άτυπες ομάδες που δημιουργούνται από μέλη που παρουσιάζουν κοινές ενασχολήσεις (π.χ. το σύνολο ή ένας αριθμός των εργαζομένων μιας επιχείρησης που επιθυμούν αύξηση των αποδοχών τους από την διοίκηση είναι αυτοί που ουσιαστικά δημιουργούν μια τέτοια ομάδα, το σύνολο ή ένας αριθμός των φοιτητών που επιθυμούν να δηλώσουν συμμετοχή σε ένα συνέδριο). Ο συγκεκριμένος τύπος ομάδας ενδεχομένως να διαλυθεί μετά την πραγματοποίηση του στόχου της. Ομάδες Φιλίας: αποτελούν εκείνες τις ομάδες που δημιουργούνται λόγω των δεσμών φιλίας που νιώθουν τα μέλη των τυπικών ομάδων. Οι κοινές ενασχολήσεις, οι εμπειρίες, η ηλικία, και γενικότερα ο τρόπος ζωής επηρεάζουν το σχηματισμό αυτών των υποομάδων εντός των ευρύτερων τυπικών ομάδων όπως η Επιχείρηση, το Πανεπιστήμιο κλπ. Αυτού του τύπου η ομάδα δύναται να μετατρέπεται κάθε φορά που μετατρέπεται η σύσταση των τυπικών ομάδων και να δημιουργούνται νέες. Είναι αλήθεια ότι οι άτυπες ομάδες πολλές φορές πλαισιώνουν την τυπική οργάνωση ενώ άλλες φορές βρίσκονται σε διαμάχη με αυτή. «Σε σωστά διοικούμενες επιχειρήσεις όπου δίνεται αρκετή σημασία στις ανάγκες των μελών, δημιουργείται υγιής συμβιωτική σχέση μεταξύ της τυπικής και άτυπης οργάνωσης, με αποτέλεσμα να επιτυγχάνονται οι στόχοι της οργάνωσης και ικανοποιούνται οι ανάγκες των μελών» 428. Την στιγμή όμως που η άτυπη ομάδα προτάσσει ένα σύστημα αυτοπροστασίας που αποβλέπει στην υλοποίηση του στόχου μιας «καταπιεζόμενης ομάδας», τότε αυτή αποτελεί αναχαιτιστικό παράγοντα στην πραγματοποίηση των στόχων της ευρύτερης ομάδας. Εκείνη την στιγμή κομβικής σημασίας ρόλο διαδραματίζει ο Μάνατζερ-Ηγέτης, ο οποίος ενώ είναι επικεφαλής των τυπικών ομάδων, δεν θα πρέπει για κανένα λόγο να αγνοήσει την παρουσία των άτυπων ομάδων που δύναται να είναι βοηθητικές αλλά παράλληλα και επικίνδυνες. «Από το σωστό τρόπο αντιμετώπισης των δυο παραπάνω ομάδων θα εξαρτηθεί η ομαλή λειτουργία και η επίτευξη των στόχων της ευρύτερης οργάνωσης» Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ Tuckman Bruce Wayne and Jensen Michael Cole, 1977, Stages of Group Development, εκδόσεις Group and Organizational Studies, σ.σ

192 Ο ρόλος των ανώτερων στελεχών στη δημιουργία ομάδων «Πρωταρχική λειτουργία της ηγεσίας είναι να δημιουργήσει διοικητικές ομάδες, επιφορτισμένες με το καθήκον της επίτευξης των στόχων της επιχείρησης. Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να προδιαγράφει τον τρόπο με τον οποίο θα χρησιμοποιηθούν οι ομάδες σε μια επιχείρηση» 430. Όμως, η - καλώς εννοούμενη - χρησιμοποίηση διαπολιτιστικών ή διαλειτουργικών ομάδων θεωρείται στην σημερινή εποχή σε αρκετά μεγάλο βαθμό - ως δεδομένη, ως ένας κανόνας που μπορεί να οδηγήσει στην επιτυχία των επιχειρήσεων. Σε μια αίθουσα διδασκαλίας, οι καθηγητές τακτικά ζητούν από τους φοιτητές να λαμβάνουν μέρος σε ομαδικές εργασίες. Τα προβλήματα με οποία έρχονται αντιμέτωποι οι φοιτητές που εκπονούν ομαδικές εργασίες δεν ξεχωρίζουν και πολύ από αυτά τα οποία αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι εντός του χώρου εργασίας τους. Πολλές φορές οι καθηγητές ή οι φοιτητές που διαλέγουν τα μέλη της ομάδας δεν δύναται να ξέρουν το ιδιαίτερο ταλέντο, τις όποιες δυνατότητες ή την προσωπικότητα του κάθε μέλους. Τουτέστιν, οι φοιτητές πρέπει να εργαστούν με μια ομάδα δίχως να υφίσταται κοινός προσανατολισμός ή ανάλογα προσόντα. «Η επιλογή του Ηγέτη αποτελεί επίπονη διαδικασία μερικές φορές ένα από τα μέλη της ομάδας δέχεται να ηγηθεί, ενώ άλλες φορές ο ηγέτης επιλέγεται στην τύχη. Το ίδιο συμβαίνει και στο χώρο εργασίας» 431. Ας δούμε ένα παράδειγμα: «Η Boeing αύξησε τη δέσμευση της στην ομαδική εργασία και τις συνεργασίες, όταν ανακοίνωσε ότι το αεροσκάφος Boeing 777 θα κατασκευαζόταν από περισσότερες από 200 ομάδες που θα απαρτίζονταν από μηχανικούς, οικονομολόγους και εργαζόμενους της γραμμής παραγωγής. Στις ομαδικές συναντήσεις συχνά προσκαλούνταν οι προμηθευτές και οι δυνητικοί πελάτες όπως η United Airlines, η British Airways και η Japan Airlines. Οι ομάδες της Boeing έκαναν εκτενείς συζητήσεις με πελάτες, σχετικά με τις επιλογές που είχαν και τον εξοπλισμό που μπορούσαν να παραγγείλουν. Εξαρτήματα του 777 παρήχθησαν από εταιρείες αεροναυπηγικής στην Ευρώπη, τη Ρωσία, την Ιαπωνία και άλλες χώρες» 432. Όμως, η ομαδική εργασία δεν διεκόπη με την περαίωση του έργου. Υπό την καθοδήγηση της Boeing, μια ομάδα που αποτελείται από μηχανικούς, τεχνικούς και ερευνητικούς προσωπικού συνεχίζει να εργάζεται με σκοπό την ελάττωση του 430 Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις, μτφρ. Ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ Boeing, «The Boeing 777 family: the most technologically advanced airplane in the world», , ημ/νια ανάκτησης: 5/5/

193 επιπέδου του ήχου του αεροσκάφους. «Σήμερα, οι παραδόσεις αεροσκαφών τύπου Boeing 777 είναι αξιόπιστες σε ποσοστό 99%, το υψηλότερο στον κλάδο» 433. Το ύφος Ηγεσίας θεωρείται σημαντικότατος παράγοντας για την αποτελεσματικότητα της ομάδας. Οι καλοί ηγέτες προσαρμόζουν το ύφος τους σε κάθε περίσταση. Οι αυταρχικοί, ή αυτοί που ενστερνίζονται την «επικοινωνία-βέλος», δύναται να είναι πιο αποτελεσματικοί σε ομάδες όπου τα μέλη δεν φαίνονται και πολύ πρόθυμα ή όταν μόνο ένα μέλος αντιλαμβάνεται τι είναι αυτό που χρειάζεται να γίνει. Αλλά οι αυταρχικοί ηγέτες τις πιο πολλές φορές δεν έχουν μεγάλη δημοφιλία ανάμεσα στα μέλη της ομάδας, ούτε καταφέρνουν να κεντρίσουν τη δημιουργικότητα της ομάδας. Σε περίπτωση που τα μέλη της ομάδας είναι συγκεντρωμένα στο έργο τους και αποδέχονται να μοιράζονται εξίσου την εργασία, ο δημοκρατικός ηγέτης ή εκείνος που αποφασίζει να ακολουθήσει την κυκλική προσέγγιση στην επικοινωνία, είναι πιθανότατα και ο πιο αποτελεσματικός. Αντιθέτως, σε περίπτωση που τα μέλη της ομάδας εμφανίζονται πολύ πρόθυμα και ανταλλάσουν μεταξύ τους γνώσεις και εμπειρίες προκειμένου να φέρουν εις πέρας το έργο, η φιλελεύθερη ή χορευτική προσέγγιση, όπου η ηγεσία δίνει το ελεύθερο στα μέλη της ομάδας να περαιώσουν το έργο με μειωμένη άσκηση ηγεσίας ή με απλώς καθοδηγούμενη ηγεσία, ίσως να είναι η πλέον κατάλληλη. Η εμπιστοσύνη εντοπίζεται στο επίκεντρο του σχηματισμού ομάδων, Ξεχωρίζουν δύο μορφές εμπιστοσύνης: η ηθική και η πρακτική. Η ηθική εμπιστοσύνη εστιάζει στην ακεραιότητα, την ειλικρίνεια, τη δίκαιη και αμερόληπτη αντιμετώπιση. Η πρακτική εμπιστοσύνη «καλλιεργείται» και εξελίσσεται με το πέρασμα του χρόνου μέσα από τις ικανότητες και τη σωστή συμπεριφορά. «Οι ηγέτες μεταφέρουν αυτές τις αξίες όταν χαιρετούν τους συναδέλφους τους, όταν ακούν τη γνώμη των άλλων, όταν χρησιμοποιούν ανοικτά τη γλώσσα του σώματος κατά τη διάρκεια προσωπικών συζητήσεων ή όταν χρησιμοποιούν θετική γλώσσα στα μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου» 434. Όλα αυτά που λένε ή πράττουν, αλλά και η μέθοδος με την οποία πραγματοποιείται αυτό, όλα συναινούν στην αύξηση ή τη μείωση της εμπιστοσύνης που έχουν οι άλλοι απέναντί τους και απέναντι στα σχέδια τους. 433 Burnett Bob, «A Boeing-led team is working to make quiet jetliners even quietet», τ. 4 (8), , ημ/νια ανάκτησης: 5/5/ Stuart Bonnye E., Sarow Marilyn S., Stuart Laurence, 2008, Αποτελεσματική Επικοινωνία στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις, μτφρ.ελεάννα Αντωνόγλου, σειρά: Επιστημονική Βιβλιοθήκη, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ.σ

194 Ηγέτης Ομάδας Το πιο ξεχωριστό και σημαντικό ίσως άτομο, μετά τα ίδια τα μέλη της ομάδας, είναι ο Ηγέτης της. Σε αυτή την εργασία η έννοια του Ηγέτη έχει αναλυθεί εκτεταμένα και αρκετά εμπεριστατωμένα, όμως θα ήταν σίγουρα πολύ χρήσιμο να ειπωθούν πάλι έστω και συνοπτικά - μερικά πράγματα για αυτή. «Ηγεσία είναι η ικανότητα του να μπορείς να επηρεάζεις και να κατευθύνεις την συμπεριφορά τρίτων για την επίτευξη ενός στόχου» 435. Με βάση αυτόν τον παραπάνω ορισμό, παρατηρείται ότι η Ηγεσία εμπεριέχει τρείς πολύ ουσιώδεις έννοιες. Τους «ανθρώπους», την ικανότητα «επιρροής» και τους «στόχους». Έτσι λοιπόν ο Ηγέτης μιας οποιασδήποτε ομάδας είναι δυνατό να αλληλεπιδρά, να δημιουργεί σχέσεις, να συνεργάζεται, με άλλους ανθρώπους. Επίσης, η έννοια του Ηγέτη δεν γίνεται να υπάρχει, εάν δεν υφίσταται ομάδα να ηγηθεί. Αποτελεί δική του ευθύνη η οργάνωση και καθοδήγηση (με βάση τις γνώσεις και την πείρα του) των μελών της ομάδας με σκοπό την επίτευξη έργου. Επιπλέον ο ηγέτης, αφού ασκεί την επιρροή του σε άλλους ανθρώπους, διαθέτει δύναμη την οποία πρέπει να χρησιμοποιεί για να υλοποιηθούν οι στόχοι της ομάδας και όχι η προσωπικές του φιλοδοξίες και μόνο αυτές. Έχει παρατηρηθεί πολλάκις ότι πολλά άτομα συγχέουν την έννοια του ηγέτη με την εκείνη του μάνατζερ. Δεν αποτελούν όμως δύο ταυτόσημες έννοιες. Η βασική διαφορά ανάμεσα σε αυτές τις δύο είναι ότι ο ρόλος του ηγέτη δεν περιορίζεται στο να κατευθύνει και να οργανώνει απλά μια ομάδα, αλλά είναι και ο άνθρωπος που από το ξεκίνημα μέχρι το τέλος παρακινεί, προσφέρει κίνητρα, ενθαρρύνει και προσπαθεί να πείσει τα μέλη της για την αποτελεσματικότερη επίτευξη του έργου της Χαρακτηριστικά ενός Ηγέτη Ομάδας Σε αυτό το σημείο παρατίθενται μερικά από τα βασικότερα χαρακτηριστικά ενός Ηγέτη. Όπως και στην προηγούμενη παράγραφο τα όποια στοιχεία σχετικά με τον Ηγέτη θα παρατεθούν με συνοπτικό τρόπο, λόγω της εκτεταμένης ανάλυσης που έχει γίνει γι αυτό το θέμα σε προηγούμενα κεφάλαια της εργασίας. Τα βασικότερα χαρακτηριστικά ενός Ηγέτη είναι τα εξής: α) Σαφή γνώση του έργου που του έχει ανατεθεί Καταρχάς, εάν ο ίδιος ο Ηγέτης δεν έχει σαφή γνώση του αντικειμένου με το οποίο θα καταπιαστούν τα μέλη της ομάδας, καθώς και το που επιθυμεί - έστω και κατά προσέγγιση - η ομάδα να φτάσει, δεν θα καταφέρει να την καθοδηγήσει με τον κατάλληλο τρόπο προς την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου. β) Αντικειμενικότητα Είναι αναγκαίο ο Ηγέτης να είναι ικανός να κρίνει αντικειμενικά την δουλειά των μελών της ομάδας του, κάτι βέβαια που απαιτεί σταθερότητα και ακεραιότητα χαρακτήρα. Θα πρέπει να προσπαθήσει να αποφύγει να δημιουργήσει προσωπικές συμπάθειες και κατά κύριο λόγο να μην τις εκδηλώνει. 435 Yukl Gary, 2009, Η Ηγεσία στους Οργανισμούς, εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 193

195 γ) Αυτογνωσία Το να ξέρει δηλαδή καλά τις όποιες δυνάμεις και αδυναμίες του. Έτσι θα καταφέρει να κρίνει ο ίδιος τον τρόπο συμπεριφοράς του απέναντι στα μέλη, να παραδέχεται τα λάθη του, να τα διορθώνει και να προσπαθεί να «δίνει πάντα σε όλους το καλό παράδειγμα». δ) Πειθώ και Αποφασιστικότητα Η πειθώ αποτελεί ένα από τα πιο σπουδαία εργαλεία του ηγέτη απέναντι στην ομάδα του. Επιπλέον, θα πρέπει να είναι έτοιμος ανά πάσα ώρα και στιγμή να δείξει την αποφασιστικότητα του, αφού με πλήρη βεβαιότητα δεν θα είναι λίγες εκείνες οι φορές που θα πρέπει να λάβει άμεσα μια απόφαση για το καλό της ομάδας ή που ο ίδιος θα «τρέξει» να την βοηθήσει να αποφύγει κάποιο εμπόδιο που αντιμετωπίζει και δεν μπορούν τα μέλη από μόνα τους να δώσουν τη λύση. ε) Δημιουργικότητα και Νεωτερισμός Αμφότερα συσχετίζονται με την δημιουργία και εφαρμογή νέων ιδεών, φτάνει μόνο ο Ηγέτης να βρίσκεται διαρκώς σε θέση να κρίνει το πώς, το που και το πότε θα πρέπει να εφαρμοστούν αυτές οι νέες ιδέες. στ) Έμπνευση Θα πρέπει να είναι ικανός να αποκτήσει την εμπιστοσύνη των μελών της ομάδας του, αλλά παράλληλα θα πρέπει και να καταφέρει να τους εμπνεύσει. Έτσι θα καταφέρει να καθοδηγήσει την ομάδα του, τον τρόπο συμπεριφοράς των μελών και τον τρόπο σκέψης τους. ζ) Δημοκρατικότητα Το σύνολο των μελών της ομάδας θα πρέπει οπωσδήποτε να μπορούν να εκφράσουν την άποψη τους για οτιδήποτε και η γνώμη αυτή να καταστεί σεβαστή από όλους, ανεξάρτητα από το αν συμφωνούν ή διαφωνούν. Επιπρόσθετα, επιβάλλεται όλοι να έχουν ίση μεταχείριση από τον ηγέτη της ομάδας. η) Αποκεντρωτισμός Ο ηγέτης ή ομαδάρχης δεν γίνεται να βρίσκεται πάντα εκεί για να εκτελεί ο ίδιος όλες του τις δουλειές αλλά και αυτές της ομάδας. Θα πρέπει λοιπόν ο ίδιος να κάνει καταμερισμό αρμοδιοτήτων ανάμεσα στα μέλη και όχι να τις συγκεντρώνει όλες. Αυτά λοιπόν αποτελούν κάποια από τα βασικά χαρακτηριστικά που θα πρέπει να διαθέτει ένας «ιδανικός» Ηγέτης. Φυσικά όσο πιο πολλά από τα στοιχεία αυτά συγκεντρώνονται σε ένα άτομο, τόσο πιο αποτελεσματικό θα είναι. Ωστόσο, δεν πρέπει να λησμονηθούν και οι κατάλληλες γνώσεις και πληροφορίες που είναι απαραίτητο να διαθέτει και διαρκώς να εμπλουτίζει. Ουσιαστική γνώση που να αφορά μεν το έργο της ομάδας αλλά και τον χειρισμό των ανθρωπίνων σχέσεων εντός αυτής. 194

196 Ρόλος Σκοπός Ηγέτη Σε αυτό το σημείο θα πραγματοποιηθεί μια περισσότερο λεπτομερής αναφορά στο ρόλο του Ηγέτη σε μια οποιαδήποτε ομάδα. Εντός μιας ομάδας, ο ρόλος του Ηγέτη είναι από τους πλέον απαιτητικούς, δύσκολους και ταυτόχρονα πολύπλευρους ρόλους. Παρατηρώντας έναν αποτελεσματικό Ηγέτη, συμπεραίνεται πως οι τρεις κυριότερες διαδικασίες που διεκπεραιώνει είναι οι εξής: 1. Δημιουργία και Διατήρηση της ομάδας 2. Ανάπτυξη των μελών της 3. Επίτευξη του στόχου της «Ο ρόλος του ηγέτη σε μία ομάδα είναι και ο ρόλος προσπάθειας επιρροής της συμπεριφοράς των μελών της, ώστε αυτά να εκτελούν το έργο τους, αφιερώνοντας σε αυτό με τη θέλησή τους, όλα τα προσόντα και τις δυνατότητές τους» 436. Ασφαλώς για να υλοποιηθεί κάτι τέτοιο, θα πρέπει η επιτέλεση του έργου του να τους παρέχει και προσωπικές ικανοποιήσεις. Ποτέ ένας άνθρωπος δεν θα μπορέσει να προσφέρει σε μια εργασία με ενθουσιασμό και διάθεση, να διαθέσει όλες του τις γνώσεις και τις εμπειρίες, να αποδώσει στον ανώτερο βαθμό των δυνατοτήτων του, εάν αυτό που κάνει δεν του δίνει ευχαρίστηση, δεν καλύπτει συγχρόνως και τις προσωπικές του επιδιώξεις και δεν νιώθει ικανοποιημένος από την αντιμετώπισή του τόσο από την Ομάδα όσο και από τον Ηγέτη. Μία πολύ σοβαρή ευθύνη του Ηγέτη αποτελεί ο προσδιορισμός του στόχου της ομάδας. Για να πραγματοποιήσει κάτι τέτοιο όμως, οφείλει πρώτα από όλα να ξέρει πολύ καλά το αντικείμενό του ώστε να μπορέσει να το «περάσει» και στην ομάδα. Δίχως σαφή ομαδικό στόχο, δεν γίνεται να υπάρξει ομαδική εργασία. Εξάλλου αποτελεί κοινό μυστικό ότι «εάν δεν ξέρουμε που θέλουμε να φτάσουμε, δεν μπορούμε να βρούμε και τον πιο κατάλληλο δρόμο». Θα πρέπει λοιπόν οι στόχοι που έχουν τεθεί, όπως ακριβώς έχουν προσδιοριστεί από τον Ηγέτη και την Ομάδα, να είναι: ρεαλιστικοί και εφικτοί χρονικά προσδιορισμένοι (δηλ. να έχει τεθεί ένα συγκεκριμένο χρονικό σημείο μέχρι το οποίο θα πρέπει να επιτευχθούν). προκλητικοί, με την έννοια του να έχουν κάποιο ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την ομάδα να τους πραγματοποιήσει. Όλα τα ανωτέρω μπορούν να παρατηρηθούν και στην ανθρώπινη καθημερινότητα με το να προσέξει κανείς για λίγο από κοντά έναν «Ηγέτη» (ή αλλιώς έναν ομαδάρχη). Ένα κατατοπιστικό παράδειγμα είναι το εξής: μια κινηματογραφική ομάδα και ο σκηνοθέτης της. Εκείνος είναι που αναλαμβάνει την ευθύνη όχι μόνο να τους καθοδηγεί με τον κατάλληλο τρόπο στη δουλειά τους και να τους συντονίζει, αλλά να τους παρακινεί και να τους ενθαρρύνει. Ο στόχος τους είναι να γυρίσουν μία πολύ καλή ταινία (είτε με εμπορικά είτε με ποιοτικά κριτήρια). Επομένως πρόκειται για μια ομαδική δημιουργική εργασία. Σε περίπτωση που η ομάδα δεν καθοδηγείται, ή το 436 Yukl Gary, 2009, Η Ηγεσία στους Οργανισμούς, εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 195

197 ηθικό των μελών της είναι πεσμένο και ο σκηνοθέτης τους παρακολουθεί άπραγος και δεν κάνει τίποτα γι αυτό, τότε το αποτέλεσμα μπορεί να είναι απόλυτα καταστροφικό για όλους τους εμπλεκόμενους. Συνοψίζοντας λοιπόν τα παραπάνω, οι δραστηριότητες ενός ηγέτη πρέπει να είναι: «Προγραμματισμός. Δηλαδή συλλογή πληροφοριών, προσδιορισμός στόχων, κατανομή αρμοδιοτήτων Υποκίνηση. Παρακίνηση της ομάδας προς το στόχο, ενθάρρυνση, κίνητρα Υποστήριξη/επιβράβευση. Αποδοχή των ατόμων για τη συμβολή τους, καλοπροαίρετη κριτική, αναγνώριση και εξόντωση διαφωνιών Έλεγχος. Επικέντρωση της ομάδας στον στόχο και στους κανόνες που έχει θέσει η ίδια η ομάδα Πληροφόρηση. Παροχή χρησίμων πληροφοριών και γνώσεων προς την ομάδα αλλά και από την ομάδα Αξιολόγηση. Αξιολόγηση της αποδοτικότητας του ιδίου, της ομάδας και των ατόμων» 437. Επίσης, μέσα στα καθήκοντα του Ηγέτη απέναντι στις ομάδες και στα άτομα που τις απαρτίζουν, θα πρέπει να είναι και η παροχή της κατάλληλης εκπαίδευσης που θα επιτρέψει να αποκτήσουν καλύτερη κατανόηση και γνώση του αντικειμένου τους. Έτσι λοιπόν: Εκπαίδευση Η διαδικασία συστηματικής διδασκαλίας των εργαζόμενων για την απόκτηση και ανάπτυξη νέων εργασιακών ικανοτήτων και γνώσεων Βασικές Αρχές Αποτελεσματικής Εκπαίδευσης Συμμετοχή: Οι άνθρωποι μαθαίνουν ταχύτερα και διατηρούν περισσότερο τις ικανότητες όταν συμμετέχουν ενεργά κατά την εκπαίδευση Επανάληψη/Εξάσκηση: Πιο αποτελεσματική όταν είναι επαναλαμβανόμενη για μικρά χρονικά διαστήματα σε μακρά περίοδο χρόνου Εφαρμογή: Σύνδεση της εκπαίδευσης με τα συγκεκριμένα εργασιακά καθήκοντα του εκπαιδευόμενου Αξιολόγηση/Ανάδραση: Είναι σημαντικό να γνωρίζει κανείς πόσο καλά επιτυγχάνει τους εκπαιδευτικούς στόχους 437 Yukl Gary 2009, Η Ηγεσία στους Οργανισμούς, εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 196

198 360ο feedback: Αξιολόγηση εργαζόμενου από όλους συνεργάζονται μαζί του (υφιστάμενοι, ανώτεροι, ομοβάθμιοι, συνεργάτες εκτός κλπ) 438. Συνηθισμένες Μέθοδοι εκπαίδευσης Εκπαίδευση στην τάξη ακολουθούμενη από μια περίοδο εξάσκησης Προγράμματα μαθητείας δίπλα σε γνώστες/έμπειρο προσωπικό Εκπαίδευση σε Πανεπιστήμια/Σχολές εντός ή εκτός της επιχείρησης Προγράμματα εκπαίδευσης στελεχών /σεμινάρια Ηλεκτρονική εκπαίδευση 439. Επίσης, ένας άλλος τρόπος «εκπαίδευσης» που σκοπός του είναι να βοηθήσει τους εργαζομένους να αλλάξουν κάποιες αρνητικές συνήθειες ή συμπεριφορές τους, είναι και ο παρακάτω: Εκμάθηση Συμπεριφοράς Μάθηση: Σχετικά σταθερή αλλαγή συμπεριφοράς που βασίζεται στην εμπειρία Συντελεστική εξαρτημένη μάθηση (Operant conditioning): Εκμάθηση συμπεριφοράς μέσω σύνδεσής της με συγκεκριμένα αποτελέσματα, θετικά ή αρνητικά Θετική Ενίσχυση: Εκμάθηση συμπεριφοράς λόγω σύνδεσής της με αναμενόμενα θετικά αποτελέσματα Εγκατάλειψη: Εγκατάλειψη συμπεριφοράς λόγω μη αναμενόμενων θετικών αποτελεσμάτων Ποινή: Εγκατάλειψη συμπεριφοράς λόγω σύνδεσής της με αρνητικά αποτελέσματα (ποινές) Αρνητική Ενίσχυση (Αποφυγή): Εκμάθηση συμπεριφοράς λόγω σύνδεσης της αντίθετης συμπεριφοράς με αρνητικά αποτελέσματα Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/ Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/ Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/

199 Μάθηση μέσω Παρατήρησης 441 Με βάση λοιπόν όλα τα ανωτέρω, ο Ηγέτης επωμίζεται μια πληθώρα αρμοδιοτήτων συνοδευόμενες και από μια τεράστια ευθύνη. Αυτά λοιπόν αποτελούν όλα εκείνα τα γνωρίσματα που θα πρέπει να διαθέτει ένας ικανός Ηγέτης. Θα ήταν καλό όμως να μην αγνοήσει κανείς πως ο ηγέτης, είναι και αυτός άνθρωπος με ελαττώματα, πάθη και αδυναμίες και φυσικά ότι ένας επιτυχημένος Ηγέτης βασίζεται σε έναν πολύ μεγάλο βαθμό στα μέλη της Ομάδας και την υφιστάμενη σχέση Ομάδας-Ηγέτη Σχέσεις Ομάδας Ηγέτη Είναι κατανοητό ότι το είδος της σχέσης που «καλλιεργείται» μεταξύ των μελών της ομάδας και του Ηγέτη της συναρτάται στον ίδιο περίπου βαθμό και από τις δύο πλευρές. Εάν ο Ηγέτης προσπαθεί όσο καλύτερα μπορεί ώστε να στηρίζει και να βοηθά τα μέλη της ομάδας, όμως αυτά (τα μέλη της ομάδας) εξ αρχής είναι προϊδεασμένα και δεν παρουσιάζουν καμία προθυμία να τον αναγνωρίσουν και να του παρέχουν κάποιου είδους βοήθεια, τότε με βεβαιότητα τα πράγματα θα γίνονται ολοένα και πιο δύσκολα. Η παρουσία του Ηγέτη εκεί δεν υφίσταται για να παρεμποδίσει την ομάδα στο έργο της. Αντιθέτως βρίσκεται εκεί με σκοπό να την βοηθήσει, να την οργανώσει και να την καθοδηγήσει στηριζόμενος στις γνώσεις και τις εμπειρίες του. Χρειάζεται όμως σε μεγάλο βαθμό την υποστήριξη και κατανόηση 441 Φωτήλας Παναγιώτης, Γιαννατσής Ιωάννης, «Αντίληψη και μάθηση: κατανόηση & προσαρμογή στο εργασιακό περιβάλλον», Διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 17/5/

200 των άλλων μελών της ομάδας για να επιτύχει όλα τα ανωτέρω. Έχει ανάγκη λοιπόν τα μέλη όσο έχουν ανάγκη και αυτά αυτόν. Όπως ειπώθηκε και προηγουμένως, η σχέση μεταξύ ομάδας και ηγέτη δεν εναπόκειται αποκλειστικά και μόνο από τα μέλη της αλλά και από τον ίδιο τον ηγέτη. Ενδεχομένως ο ηγέτης να θεωρηθεί δημοκρατικός ή και αυταρχικός. Ενδεχομένως να είναι συγκεντρωτικός (δηλαδή να επιζητά να τα κάνει όλα μόνος του ) ή και αποκεντρωτικός (δηλαδή να κατανέμει αρμοδιότητες και καθήκοντα στα μέλη). Επομένως το στυλ ηγεσίας που θα υιοθετήσει ο εκάστοτε ηγέτης θα έχει αντίκτυπο και στον τρόπο συμπεριφοράς των μελών προς τον ίδιο. Σε αυτό το σημείο αξίζει να αναφερθεί και η παρουσία ενός άλλου ηγέτη που μπορεί να εμφανιστεί εντός της ομάδας, ουσιαστικά αυτός είναι που επωμίζεται άθελα ή ηθελημένα τον ρόλο του άτυπου ηγέτη. Η ανάδειξη ενός ατόμου ως άτυπου ηγέτη κατά την περίοδο λειτουργίας της ομάδας συνιστά ένα πολύ συχνό και φυσιολογικό φαινόμενο. «Δεν πρόκειται παρά για ένα μέλος της ομάδας, με ηγετικές ικανότητες και φυσιογνωμία. Αυτός βοηθάει στο να υποστηρίζει, να παρακινεί αλλά και να επαναφέρει την τάξη την ομάδα, όποτε πρέπει» 442. Είναι κατά γενική ομολογία αρεστός από όλα τα άλλα μέλη ή έχει αναδειχτεί από τους ίδιους. Η συνύπαρξη και η καλή συνεργασία ανάμεσα στον τυπικό και στον άτυπο ηγέτη συνιστά ένα πολύ μεγάλης σημασίας θέμα για την ομάδα. Απεναντίας αμφότεροι δεν έχουν (και δεν πρέπει να έχουν) κάποια ανταγωνιστική σχέση μεταξύ τους, έχουν κοινό στόχο, κοινό «όραμα» καθώς υπηρετούν την ίδια ομάδα. Γι αυτό το λόγο επιβάλλεται ο ένας να αλληλοκαλύπτει τον άλλον. Φυσικά δεν είναι δυνατό να λείψουν και οι περιπτώσεις διαμάχης ανάμεσα στον τυπικό και στον άτυπο ηγέτη μιας ομάδας. Οι περιπτώσεις αυτές όμως θα πρέπει να διευθετούνται και να αντιμετωπίζονται με ιδιαίτερη προσοχή περισσότερο από τον τυπικό ηγέτη της ομάδας. «Πάντως η αμοιβαία εμπιστοσύνη, κατανόηση και υποστήριξη μεταξύ της ομάδας και του ηγέτη της δεν μπορεί παρά να αποφέρει τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα. Όλοι θα έχουν όρεξη για δουλειά, θα υπάρχει άριστη συνεργασία και επικοινωνία και όλοι μαζί θα δουλεύουν για την πραγματοποίηση του στόχου τους» Η Ύπαρξη Συγκρούσεων Στα Πλαίσια Λειτουργίας Της Ομάδας Με τον όρο σύγκρουση, εννοείται «η διαδικασία που διακόπτει την ομαλή και επιθυμητή κατάσταση σταθερότητας και αρμονίας μέσα σε μια ομάδα» 444. Εξωτερικεύεται την στιγμή που ένα μέλος της ομάδας καταβάλλει προσπάθεια για να πραγματοποιήσει τις προσωπικές του επιδιώξεις αδιαφορώντας για εκείνες των άλλων. Αν υπάρξει κάποιας μορφής αντίδραση από τα άτομα των οποίων οι στόχοι φανερώνονται, τότε το μέλος υποχρεούται να διαλέξει ανάμεσα σε δύο εναλλακτικές προτάσεις: 1) Αναθεώρηση των αρχικών στόχων 2) Ανάπτυξη στρατηγικής για την κάμψη των αντιδράσεων που εκφράστηκαν 442 Yukl Gary, 2009, Η Ηγεσία στους Οργανισμούς, εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 443 Yukl Gary, 2009, Η Ηγεσία στους Οργανισμούς, εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 444 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 199

201 Άρα η σύγκρουση δεν λογίζεται ως ένα γεγονός με αντικειμενικό χαρακτήρα, αλλά περισσότερο ως ένα φαινόμενο στο οποίο επενεργούν ισχυρά υποκειμενικά στοιχεία. Σε γενικές γραμμές, «οι συγκρούσεις προκύπτουν σε όλες τις περιπτώσεις που θα μπορούσαν να υπάρξουν αντιθέσεις, είτε από μεμονωμένα άτομα, είτε από ομάδες ατόμων» 445. Επίσης οι συγκρούσεις είναι διαρκείς και προβλεπόμενες, ενώ από την άλλη πλευρά η απουσία τους απορρέει κατά γενική ομολογία, είτε σε ύπαρξη λανθανουσών συγκρούσεων, είτε σε συνειδητή καταδυνάστευση τους Μορφές Συγκρούσεων Υπάρχουν δύο ειδών μορφές συγκρούσεων: 1) Οι διακηρυγμένες ή εμφανείς. 2) Οι υποβόσκουσες / λανθάνουσες ή αφανείς. Υπάρχει περίπτωση η σύγκρουση να μετατραπεί από διακηρυγμένη σε υποβόσκουσα και τούμπαλιν. Επειδή η υποβόσκουσα σύγκρουση είναι μη ορατή προξενούνται ιδιαίτερα προβλήματα για τον καθορισμό της. Εκτός από αυτές τις δύο μορφές συγκρούσεων, είναι πιθανό να προκύψουν μέχρι και μικτές μορφές αυτών. Για τον εντοπισμό των διακηρυγμένων δεν προκύπτουν ιδιαίτερα προβλήματα, εκτός από μερικές μόνο περιπτώσεις, όπως όταν η διακήρυξη των συγκρούσεων είναι μερική ή ψευδής ή ακόμα και έμμεση Τύποι συγκρούσεων Οι συγκρούσεις δύναται να διαχωριστούν σε δύο βασικές κατηγορίες: Στις διαπροσωπικές συγκρούσεις, μεταξύ διαφόρων ατόμων. Στις ομαδικές συγκρούσεις, μεταξύ των διαφόρων ομάδων. Από οργανωτικής σκοπιάς, οι συγκρούσεις διαχωρίζονται σε κατηγορίες όπως: Ιεραρχικές Συγκρούσεις (π.χ. μεταξύ Διοικητικού Συμβουλίου και Γενικού Διευθυντή). Λειτουργίες Συγκρούσεις (π.χ. μεταξύ των λειτουργιών πωλήσεων παραγωγής). Συγκρούσεις Επιτελικών Γραμμικών Στελεχών. Συγκρούσεις μεταξύ Τυπικής και Άτυπης Οργάνωσης. «Η παραδοσιακή αντίληψη θεωρεί τις συγκρούσεις σαν ένα αρνητικό φαινόμενο που πρέπει να αποφεύγεται λόγω των δυσλειτουργιών που δημιουργεί και των αρνητικών επιπτώσεων στην αποτελεσματικότητα της ομάδας» 446. Η πρόοδος των κοινωνικών επιστημών, επέφερε την ανάπτυξη της μοντέρνας πια αντίληψης, που θεωρεί ότι οι 445 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 446 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 200

202 συγκρούσεις είναι φυσιολογικές, δεν λογίζονται ούτε ως καλές αλλά ούτε και ως κακές, και αιτιάζονται στην πολυπλοκότητα των διαδικασιών, δομών, και κανόνων. Πέρα από τις αρνητικές επιπτώσεις μιας σύγκρουσης, διαπιστώνονται και ορισμένες θετικές συνέπειες, όπως η ευαισθητοποίηση και κινητοποίηση των ατόμων για περισσότερη δράση, καθώς επίσης και το γεγονός ότι αποτελεί - κατά κάποιο τρόπο - μια αναπτυξιακή εμπειρία. Ένας επιπλέον διαχωρισμός των συγκρούσεων είναι σε ενδογενείς και εξωγενείς συγκρούσεις. Οι πρώτες αποτελούν μορφές συγκρούσεων που εμφανίζονται κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων σε ένα και μόνο πρόσωπο, σε μία ομάδα ή σε μία μόνο οργάνωση (όπως για παράδειγμα η σύγκρουση που συνεπάγεται από την τελική επιλογή του ατόμου ανάμεσα σε διαφορετικές καταστάσεις, όπως είναι η διάθεση του ελεύθερου χρόνου στο διάβασμα ή στην παρακολούθηση μιας ταινίας στον κινηματογράφο). Από την άλλη πλευρά, οι εξωγενείς συγκρούσεις προκύπτουν ανάμεσα σε πρόσωπα, ομάδες και οργανώσεις. Για παράδειγμα, «η σύγκρουση ανάμεσα σ αυτό που προσφέρει ένα άτομο σε μία ομάδα και σε εκείνο που προσφέρει ένα άλλο άτομο μέλος της ομάδα, το οποίο μπορεί να είναι λιγότερο, περισσότερο ή το ίδιο σε σχέση με την προσφορά του πρώτου ατόμου» Αίτια Πηγές Συγκρούσεων Για την αποτελεσματικότερη διαχείριση της κάθε σύγκρουσης, κύριο προαπαιτούμενο είναι η ανάλυση, ο εντοπισμός και η κατανόηση των θεμελιωδών αιτιών που την προκαλούν. Οι κυριότερες πηγές συγκρούσεων είναι: 1. Η Ύπαρξη Συγκρούσεων Στόχων «Δύο στόχοι είναι συγκρουόμενοι όταν η επίτευξη του ενός συνεπάγεται την μη επίτευξη του άλλου» 448. Επομένως όταν δύο μέρη θέτουν στόχους που η υλοποίηση των μεν αφήνει απ έξω την υλοποίηση των δε, κατά συνέπεια το κάθε μέρος υιοθετεί μία τέτοιου είδους συμπεριφορά που αποβλέπει στην επίτευξη του στόχου του εις βάρος του στόχου του αντίπαλου μέρους και έτσι «γεννιέται» η σύγκρουση. Σε αυτό το σημείο αξίζει να τονισθεί, ότι σημαντικό ρόλο παίζει και η αντίληψη των μερών για τη σχέση ανάμεσα στους στόχους τους. 2. Οι Περιορισμένοι Πόροι «Οι περιορισμένοι πόροι που διαθέτει η κάθε ομάδα αποτελούν συχνά πηγή συγκρούσεων μεταξύ ατόμων και ομάδων» 449. Το κάθε μέρος ξεχωριστά επιζητά κατά την διαδικασία διαμοιρασμού των πόρων όσο το δυνατόν περισσότερο μερίδιο για το ίδιο, κάτι που αυτομάτως σημαίνει μικρότερης ποσότητας μερίδιο για τα υπόλοιπα μέρη. 447 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 448 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 449 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 201

203 3. Οι Διαφορετικές Αντιλήψεις / Αξίες Οι ποικίλες απόψεις και οι διαφορετικές ιδεολογικές πεποιθήσεις των ατόμων και ομάδων, σε ότι έχει να κάνει με τους στόχους, τις μεθόδους επίτευξης τους, τα μέσα, τις διαδικασίες κ.α. συνιστούν αιτία σύγκρουσης. 4. Η Οργάνωση «Πολλές φορές οι οργανωτικές δομές οδηγούν σε συγκρούσεις μεταξύ ατόμων ομάδων» 450. Τέτοιας λογής παραδείγματα οργανωτικών αδυναμιών αποτελούν: η μη ακριβής αφομοίωση της εξέτασης και ανάλυσης των στόχων της οργάνωσης στους επιμέρους στόχους των τμημάτων αυτής, όπως επίσης και ο μη ακριβής προσδιορισμός των αρμοδιοτήτων και ρόλων, αλλά και η απουσία διαδικασιών οργάνωσης και συντονισμού. 5. Η Κακή Επικοινωνία «Η μη αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ των ατόμων και ομάδων αποτελεί πηγή παρεξηγήσεων και συγκρούσεων» 451. Η απουσία πληροφόρησης, η κακής ποιότητας μετάδοση, σύλληψη και αποκωδικοποίηση των μηνυμάτων δεν καθιστούν δυνατή την αλληλοκατανόηση ανάμεσα στις ομάδες και ουσιαστικά επιφέρουν συγκρούσεις. 6. Ο Ζωτικός Χώρος «Στο χώρο των οργανώσεων, ο χώρος δεν έχει την κυριολεκτική έννοια, αλλά την έννοια της σφαίρας επιρροής» 452. Το κάθε μέλος και η ομάδα της οργάνωσης διαθέτουν ένα ιδιωτικό πεδίο (μια σφαίρα) επιρροής και επίβλεψης. Όταν αυτό το πεδίο καταπατείται από άλλα μέρη που επιζητούν την διεύρυνση του δικού τους πεδίου επιρροής τότε προκύπτει σύγκρουση Στρατηγικές Χειρισμού των Συγκρούσεων Σε μια πρώτη φάση η στρατηγική της ομάδας επιβάλλει να περιλαμβάνονται και προνοητικά μέτρα που να αφορούν την ελαχιστοποίηση κάθε μορφής διενέξεων. Τέτοια μέτρα για παράδειγμα αποτελούν: η εστίαση της προσοχής στη γενική αποτελεσματικότητα της ομάδας, στην καταβολή προσπάθειας για την ικανοποίηση των μελών, η τακτική εναλλαγή μελών μεταξύ ομάδων κ.α. Στις περιπτώσεις, που παρά την ύπαρξη προληπτικών μέτρων, παρουσιάζονται συγκρούσεις, ακολουθούνται οι παρακάτω στρατηγικές: 450 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 451 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 452 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 202

204 Ζημία Ζημία «Με την στρατηγική αυτή επιδιώκεται η επίλυση της σύγκρουσης σε βάρος και των δύο συγκρουόμενων μερών» 453. Από τους πιο σημαντικούς τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων σε αυτή την κατηγορίας αποτελούν: οι περιπτώσεις συμβιβασμών, το διοικητικό στυλ με τους αντίστοιχους κανόνες, αρχές και αξίες που θέτει σε ισχύ, η παρουσία απαραβίαστων κανονισμών, οι διαθέσεις αποφυγής, καθώς επίσης και περιπτώσεις διαφθοράς (π.χ. δωροδοκία) για την εύρεση κάποιου σημείου επαφής. Κέρδος Ζημία «Αυτή η στρατηγική επίλυσης των συγκρούσεων θέλει να εκφράσει το ανταγωνιστικό στυλ χειρισμού των διαφόρων συγκρούσεων» 454. Τα αντιμαχόμενα μέρη προσπαθούν να εξομαλύνουν τις διαφορές τους δια μέσου της ανταγωνιστικής οδού μέχρι να επιβληθεί τελικά ο ισχυρότερος. Η συγκεκριμένη στρατηγική επικοινωνεί άμεσα με την παιδεία και την ατμόσφαιρα του ανταγωνισμού που διακρίνουν τον χώρο της ομάδας. Πλεονεκτήματα αυτής της στρατηγικής αποτελούν τα κίνητρα και τα ερεθίσματα που «γεννά» στις ομάδες ο ανταγωνισμός για καταβολή περισσότερης προσπάθειας. Από την άλλη πλευρά μειονέκτημα της αποτελεί το γεγονός ότι όποιος από τα εμπλεκόμενα μέρη χάνει στα πλαίσια του ανταγωνισμού, η επικοινωνία τερματίζεται, ενώ παράλληλα αναπτύσσεται μια μυστικότητα ανάμεσα στα συγκρουόμενα μέρη. Κέρδος Κέρδος Η στρατηγική αυτή αποτελεί τον πλέον επιτυχημένο τρόπο εξομάλυνσης των συγκρούσεων. Επιζητά την «εξουδετέρωση» των αιτιών των συγκρούσεων, τη μεγαλύτερη δυνατή πραγματοποίηση των στόχων και ικανοποίησης των αναγκών όλων των συγκρουόμενων μερών «μέσω του συνεργατικού στυλ αντιμετώπισης των προστριβών» 455. Σε πιο ιδιαίτερες περιπτώσεις ομαδικών αντιπαραθέσεων, θεωρείται ωφέλιμο το να παρουσιαστεί ο γενικότερος στόχος των διαφόρων ομάδων, να πραγματοποιηθούν προσπάθειες διαπραγματεύσεων, να προαχθεί η μεσολάβηση τρίτων ατόμων, αλλά και να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην επικοινωνιακή πραγματικότητα με σκοπό να ελαχιστοποιηθούν ή ακόμα και να εξαλειφθούν οι όποιες ομαδικές διενέξεις και συγκρούσεις Η Διαδικασία Λήψεως Αποφάσεων στα Πλαίσια της Ομαδικής Διεργασίας Οι διάφορες ομάδες οργανώσεις, καλούνται σε τακτά χρονικά διαστήματα μέσα στα πλαίσια της καθημερινής τους δράσης, να διαχειριστούν καταστάσεις που αξιώνουν διαφόρων ειδών λύσεις και αποφάσεις ώστε να αντιμετωπιστούν κατάλληλα. Όλα τα πρόσθετα ζητήματα που παρουσιάζονται δύναται να τα διαχειριστεί είτε ένα άτομο στα πλαίσια ένταξης και συμμετοχής του σε μία ομάδα, είτε μία ολόκληρη ομάδα. 453 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 454 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 455 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 203

205 «Είναι κοινά παραδεκτό ότι τα άτομα εκτελούν καλύτερα τις όποιες αποφάσεις στην λήψη των οποίων έχουν τα ίδια συμμετάσχει» 456. Σχετικά με τον τρόπο λήψης των αποφάσεων κρίνεται επιβεβλημένο να τονιστούν ιδιαίτερα τα πλεονεκτήματα των ομαδικών αποφάσεων, συγκριτικά με αυτά των ατομικών. «Η ομαδική απόφαση είναι περισσότερο δημοκρατική, οδηγεί σε καλύτερες λύσεις και είναι περισσότερο πολύπλευρη» 457. Μία ορθή απόφαση που προέρχεται μέσω μίας ομαδικής διεργασίας, είναι προϊόν παραγόντων όπως τα πληροφοριακά στοιχεία, τα συναισθήματα και οι απόψεις που εκφράζονται. Επιπρόσθετα «η διαδικασία λήψεως αποφάσεων από μία ομάδα είναι περισσότερο αποτελεσματική όταν ακολουθείται μία αντικειμενική, ορθολογιστική μεθοδολογία» Στάδια της Διαδικασίας Λήψεως Αποφάσεων 1. Ορισμός. Κρίνεται απαραίτητη η ύπαρξη ενός ικανοποιητικού ορισμού του προβλήματος, προκειμένου να εξευρεθεί μία ορθολογική λύση. Ο ορισμός αυτός θα πρέπει «να διατυπώνεται απλά και χωρίς αφηρημένη ορολογία» Πληροφοριακά στοιχεία. Είναι αναγκαία η συλλογή των σχετικών με το εκάστοτε πρόβλημα αντικειμενικών πληροφοριών με σκοπό την εύρεση μίας αποδοτικής και εποικοδομητικής λύσης. 3. Συγκέντρωση ιδεών. Αποτελεί «το κατ εξοχήν δημιουργικό μέρος στη διαδικασία λήψεως απόφασης για ένα πρόβλημα» 460. Αναζήτηση των πιθανών λύσεων του προβλήματος και καταχώρηση τους για την εξεύρεση της ιδανικότερης. 4. Αξιολόγηση ιδεών. Κριτική αξιολόγηση των κατατιθέμενων λύσεων και επιλογή ορισμένων με ενδεχόμενο επιτυχίας. 5. Λήψη Απόφασης. Διεξαγωγή συζήτησης (στα πλαίσια ενός συμβουλίου ή μιας σύσκεψης) που αφορά τα συν και τα κατά των λύσεων που χουν απομείνει και ομόθυμη προτίμηση σ εκείνη με το μέγιστο δυνατό προσδοκώμενο αποτέλεσμα. «Πέρα της ομόφωνης επιλογής, υπάρχουν και οι περιπτώσεις του συμβιβασμού, ή της ψηφοφορίας» Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 457 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 458 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 459 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 460 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 461 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 204

206 6. Εκτέλεση απόφασης. «Απαιτείται πλέον συντονισμός που θα εξασφαλίσει και την ανάληψη των ευθυνών για την εφαρμογή των επιμέρους σημείων της» 462, αλλά και το γεγονός ότι οι υπεύθυνοι έχουν αντιληφθεί και κατανοήσει σωστά τα καθήκοντα τους και προάγουν την εργασία τους. 7. Αξιολόγηση αποτελεσμάτων. Έπειτα από την υλοποίηση της όποιας απόφασης, είναι αναγκαία «η ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων και παραβολή με τις προσδοκίες και τα κριτήρια που έθεσε η ομάδα» 463. Εκτός από την παράθεση των επιπέδων/βημάτων της ορθολογιστικής διαδικασίας λήψεως αποφάσεων, σημαντική επίσης θεωρείται και η επιγραμματική παράθεση των παραγόντων, που μπορούν να επηρεάσουν την ανωτέρω διαδικασία. Επομένως: Προσωπικοί Παράγοντες: Πίεση, άγχος, ενδιαφέρον, κίνητρα, επιμονή, υπευθυνότητα Εμπειρικοί Παράγοντες: Ηλικία, προηγούμενη εμπειρία, γνώση του προβλήματος Γνωστικοί Παράγοντες: Μνήμη, λογική, φαντασία Μοντέλα Λήψεως Αποφάσεων 1. Καταιγισμός ιδεών (Brainstorming) Αποτελεί το πιο ευρύτατα διαδεδομένο μοντέλο. Συγκεκριμένα, δίνει την δυνατότητα στους συμμετέχοντες στην διαδικασία λήψεως αποφάσεων να εξωτερικεύσουν πληθώρα ιδεών-απόψεων χωρίς να τίθενται σαφείς περιορισμοί, να «ξεδιπλώσουν» και να αναπτύσσουν τη δημιουργική σκέψη και το δημιουργικό τους πνεύμα, να στηρίζονται σε «προηγουμένως αναφερθέντες ιδέες» 464, ενώ σαν αρχή της διαδικασίας είναι το «να αποτρέπεται γενικά κριτική στην έκφραση ακόμα και ασυνήθιστων ή μη πρακτικών απόψεων» Ονομαστικές ομάδες (Nominal Groups) Ονομαστική (ή εικονική ομάδα) «είναι αυτή που ισχύει μόνο στο όνομα εφόσον καμία λεκτική ανταλλαγή δεν επιτρέπεται μεταξύ των μελών» 466. Ειδικότερα, με την συγκεκριμένη αυτή μέθοδο, μία ομάδα συναθροίζεται με σκοπό να συζητήσει κάποιο θέμα. Το θέμα παρουσιάζεται σε όλα τα μέλη και το καθέ μέλος ξεχωριστά σημειώνει τις ιδέες του, δίχως να επιτρέπεται όποια συζήτηση αναμεταξύ τους. Με το πέρας ενός χρονικού διαστήματος 5-10 λεπτών για την παραγωγή και περαιτέρω ανάπτυξη ιδεών, έπεται η γνωστοποίηση αυτών των ιδεών κατά σειρά μελών στους υπόλοιπους. 462 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 463 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 464 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 465 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 466 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 205

207 Οι ιδέες καταχωρούνται και αφού πραγματοποιηθεί συζήτηση τα μέλη ψηφίζουν με μυστική ψηφοφορία. 3. Το μοντέλο των Δελφών (Delfi Decision Making) «Η μέθοδος αυτή είναι σχεδιασμένη για τις ομάδες που δεν μπορούν να έρθουν σε προσωπική επαφή» 467. Μετά από την εξακρίβωση ενός προβλήματος και την συγκέντρωση υποψήφιων ειδημόνων, ο μάνατζερ αναλαμβάνει την σχεδίαση ενός ερωτηματολογίου που θα συμπληρωθεί από αυτούς ανώνυμα. Ο τελευταίος συλλέγει τις απαντήσεις όλων των υπολοίπων και αποστέλλει νέο ερωτηματολόγιο στους ειδικούς με βάση τις επικρατέστερες απαντήσεις. Η διαδικασία αυτή δύναται να επαναληφθεί τόσες φορές όσες είναι αναγκαίες, ώσπου να επέλθει συμφωνία απόψεων. 4. Διαλεκτικό μοντέλο (Dialectic Decision Method) «Η μέθοδος αυτή έχει τις ρίζες τις στους αρχαίους Έλληνες φιλόσοφους Πλάτωνα και Αριστοτέλη. Η διαλεκτική διαδικασία ξεκινάει με την αναφορά στο πρόβλημα που τίθεται προς επίλυση» 468. Ύστερα, δύο ή και παραπάνω προτάσεις διευθέτησης ή οριστικής επίλυσης παρουσιάζονται στο προσκήνιο. Έπειτα, οι συμμετέχοντες, προχωρούν στην ανίχνευση των σαφέστερων και των υπονοούμενων σημείων της κάθε πρότασης και των ανάλογων τους υποθέσεων. Ακολούθως, «η ομάδα διασπάται σε υπο-ομάδες που συνηγορεί η κάθε μία υπέρ μιας πρότασης, και έτσι αναπτύσσεται επιχειρηματολογία για την αξία της κάθε άποψης» 469. Το τελικό βήμα αυτής της διαδικασίας εμπεριέχει την επανενοποίηση της ομάδας με στόχο είτε την επιλογή της ιδανικότερης, τεκμηριωμένα, λύσης/πρότασης, είτε τον συμβιβασμό ανάμεσα στις υφιστάμενες εναλλακτικές λύσεις/προτάσεις, είτε μέχρι και την παραγωγή μιας καινούργιας εντελώς λύσης/πρότασης Παράγοντες που Συντελούν στην Μεγιστοποίηση της Αποτελεσματικότητας των Ομάδων «Είναι ευνόητο ότι ο απλός σχηματισμός των ομάδων και η έναρξη της λειτουργίας τους δεν είναι αρκετά αν δεν επιδιώκεται συγχρόνως και η μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητάς τους» 470. Ο βασικός Ηγέτης της ομάδας αλλά και τα υπόλοιπα μέλη που τη συγκροτούν, οφείλουν να εμπεδώσουν ότι η - όσο το δυνατόν πιο - αρμονική συνύπαρξη μεταξύ μιας τυπικής και μιας άτυπης ομάδας (ή ομάδων) αποτελεί ένα πολύ σημαντικό θέμα για την επίτευξη του μέγιστου δυνατού αποτελέσματος. Εξίσου σημαντικοί παράγοντες για την αποτελεσματικότητα της ομάδας είναι: «Η σαφής κατανομή των ρόλων μέσα στην ομάδα Το κατάλληλο μέγεθος της ομάδας 467 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 468 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 469 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 470 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 206

208 Η ύπαρξη συνεκτικότητας μεταξύ των μελών Η ισχύς των νορμών Το κύρος που αποδίδεται στα μέλη» Κατηγορίες Ομάδων (Σε Οργανισμούς / Επιχειρήσεις) Οι ομάδες δύναται να διαχωρίζονται σε επίσημες και ανεπίσημες. Επίσημες, θεωρούνται οι ομάδες που τοποθετούνται από την επιχείρηση και είναι διορισμένες προκειμένου να διεκπεραιώνουν ορισμένες εργασίες ή λειτουργίες. Ανεπίσημες, θεωρούνται οι ομάδες ή συμμαχίες, που αναπτύσσονται αυθόρμητα, μεταξύ των εργαζομένων και δεν παρουσιάζουν κάποιου είδους διάρθρωση ή σχέση με την δομή της επιχείρησης. Οι ομάδες είναι δυνατό να διαχωριστούν σε υποκατηγορίες, όπως: Κλασικές Ομάδες: αποτελούνται από ένα ή περισσότερα στελέχη της διοίκησης και τους άμεσα υφισταμένους τους Ομάδες Δράσης: σύνολο εργαζομένων που εργάζονται μεταξύ τους, για την ολοκλήρωση μιας εργασίας Ομάδες Ενδιαφέροντος: ομάδες που επιδιώκουν την επίτευξη ενός στόχου και κάθε μεμονωμένος εργαζόμενος ασχολείται με μια συγκεκριμένη επιμέρους δραστηριότητα Φιλικές Ομάδες: συναθροίσεις εργαζομένων που μοιράζονται κοινά ενδιαφέροντα ή χαρακτηριστικά Εικονικές Ομάδες: είναι μια κατηγορία, που έχει προκύψει τα τελευταία χρόνια στην ουσία πρόκειται για ένα σύνολο ατόμων τα οποία παρουσιάζουν γεωγραφική 471 Newstrom John W., Davis Keith, 1996, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, Ninth Edition, εκδόσεις Mcgraw-Hill College 207

209 ή εταιρική διασπορά και συνδέονται μεταξύ τους με τεχνολογίες internet και τηλεπικοινωνιών. Σε αυτές συμπεριλαμβάνονται πολλές φορές εξωτερικοί συνεργάτες, πελάτες, προμηθευτές κ.λπ.» Μέγεθος της ομάδας To μέγεθος της ομάδας μπορεί να παίξει καταλυτικό ρόλο σε μία επιχείρηση. Το να αποτελείται μια ομάδα από λιγότερα άτομα από τα απαραίτητα ώστε να βγει εις πέρας μία εργασία μπορεί να προκαλέσει πρόβλημα στη επίδοση και στο χρόνο των εργαζομένων. Από την άλλη τα πλεονάζοντα άτομα μπορούν να προκαλέσουν προβλήματα με την σειρά τους καθυστερώντας την ομάδα στην ολοκλήρωση ενός project για παράδειγμα. Ως ευνοϊκό μέγεθος της ομάδας στους περισσότερους χώρους, θεωρείται από το Weiss ο αριθμός 4-6 μελών για κάθε ομαδική εργασία. Οι ομάδες μπορεί να είναι είτε μεγάλες, είτε μικρές. Ως προς τις επιδράσεις της μεγάλης και μικρής ομάδας ο David Jaques αναφέρει το εξής: «Αν στις μικρές ομάδες εύκολα σκέφτεσαι αλλά δύσκολα νιώθεις, στις πολυμελείς ομάδες μάλλον συμβαίνει το αντίθετο» 473. Στις πολυμελείς ομάδες, ο χρόνος που χρειάζεται, για να οδηγηθεί η εκάστοτε ομάδα σε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο ή σε μια εργασία, θα είναι μειωμένος λόγω της συνεισφοράς των πολλών. Η ομάδα επίσης λόγω του αριθμού της έχει περισσότερες πηγές ενέργειας και περισσότερες ιδέες εν συγκρίσει με μικρότερες ομάδες. Από την άλλη μεριά, ο συντονιστής της ομάδας πρέπει να ενεργεί αποτελεσματικά και αποφασιστικά ως προς τον γενικότερο συντονισμό της. Στις μεγάλες ομάδες συνήθως υπάρχουν προβλήματα επικοινωνίας μεταξύ των μελών της και ενώ πολλές φορές μεγαλώνει το χάσμα μεταξύ τακτικών και μη τακτικών μελών. Υπάρχει δυσκολία επίτευξης ομοφωνίας και ο χρόνος επικοινωνίας για κάθε μέλος της είναι λιγότερος. Η ματαίωση ιδεών και σκέψεων δεν μπορεί να αποφευχθεί. Γενικά παρατηρείται πως στις μεγάλες ομάδες υπάρχει μία μειωμένη ικανοποίηση των μελών της. Στις ολιγομελείς ομάδες τα πράγματα είναι διαφορετικά. Δεν υφίσταται αναγκαιότητα για αρχηγό καθώς και για συντονιστική συμπεριφορά από πλευρά του, άλλωστε η ανάθεση αρμοδιοτήτων στα μέλη της ομάδας είναι μειωμένη. Τα μέλη της έχουν μια καλύτερη αντίληψη της επίτευξης των στόχων και έτσι τους διαπερνά πιο γρήγορα και πιο εύκολα το αίσθημα της επιτυχίας. Στις μικρές ομάδες, οι πηγές ενέργειας είναι μικρές ενώ οι ιδέες που παράγονται είναι μειωμένες και προσφέρονται λιγότερα πρότυπα αντίδρασης και ως εκ τούτου να υπάρχουν μειωμένες προοπτικές για την καινοτόμες ιδέες Τεχνικές εργασίας στα πλαίσια της ομάδας Οι ομάδες σε μία επιχείρηση, για να πραγματοποιήσουν διάφορες τεχνικές ή μορφές μιας εργασίας χρησιμοποιούν κυρίως την συζήτηση καθώς και τον καταιγισμό ιδεών (Brainstorming). 472 Χυτήρης Λεωνίδας, 2001, Οργανωσιακή Συμπεριφορά, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 473 Jaques David, 2001, Μάθηση σε ομάδες, εκδόσεις Μεταίχμιο, Αθήνα, σ.σ

210 Καταιγισμός ιδεών Ο καταιγισμός ιδεών είναι ένα ισχυρό εργαλείο παραγωγής νέων δημιουργικών ιδεών που χρησιμοποιούν οι ομάδες για την δημιουργία ενός project ή ενός νέου προϊόντος ή ακόμη και για την επίλυση προβλημάτων. Ο εντοπισμός της ιδεατής λύσης είναι προϊόν προσπάθειας και αναζήτησης των μελών της ομάδας όπου από κοινού εξωτερικεύουν τις σκέψεις τους. Το νόημα του brainstorming είναι να δοθεί η ευκαιρία στα μέλη της να δώσουν λύσεις χρησιμοποιώντας κυρίως την φαντασία τους. Η συμβολή τους συνίσταται στο ότι απελευθερώνουν το μυαλό τους από τα καθιερωμένα, τα συμβατικά και τα παραδοσιακά. Πρέπει να παραχθούν ιδέες που είναι διαφορετικές, και καινοτόμες ώστε να οδηγήσουν στο επιθυμητό αποτέλεσμα που μπορεί ακόμη να είναι καταλυτικό για την ίδια την επιχείρηση. Το κατά την εφαρμογή της από την ομάδα, υπάρχει ελευθερία λόγου, ιδεών και κινήσεων. Αυτή η ελευθερία πέρα από τα θετικά αποτελέσματα που μπορεί να επιφέρει, μπορεί και να δημιουργήσει παρεξηγήσεις και εντάσεις ανάμεσα στην ομάδα αν δεν χρησιμοποιηθούν οι δεσμευτικοί κανόνες που υπάρχουν. Μια τέτοια ένταση, δεν θα φέρει ζητούμενο θετικό αποτέλεσμα αλλά θα δημιουργήσει νέα προβλήματα που θα φέρουν αναστάτωση στο εσωτερικό της επιχείρησης. Γι αυτό το λόγο πρέπει πάντα να τηρούνται οι δεσμευτικοί κανόνες οι οποίοι αφορούν κυρίως στον σεβασμό της ιδέας του συναδέλφου και στην προσπάθεια να συμβάλουν όλοι στην βελτίωση μιας ιδέας. Πιο αναλυτικά οι δεσμευτικοί κανόνες είναι οι εξής: 1. Επιθυμητή η απεριόριστη φαντασία: Στη φάση της διατύπωσης ιδεών κάθε ιδέα μπορεί να ειπωθεί ακόμη και αν είναι ακραία. Στην προκειμένη φάση το μυαλό είναι ελεύθερο να σκεφτεί οτιδήποτε που μπορεί να φανεί χρήσιμο στην δημιουργία του τελικού αποτελέσματος. Δεν πρέπει η φαντασία να είναι κλεισμένη σε συγκεκριμένα όρια και δεν πρέπει να δαμάζεται ούτε από τους ίδιους, ούτε από τρίτους. Κάθε σκέψη ή ιδέα μπορεί να δώσει πάτημα ώστε να γεννηθεί μία νέα. Άλλωστε «οι ιδέες πιο εύκολα δαμάζονται παρά γεννιούνται» Απαγορεύεται η κριτική: Το κάθε άτομο έχει την δική του μοναδική ιδέα την οποία καλείται να εκφράσει. Τα υπόλοιπα μέλη της πρέπει να την ακούσουν και να την σεβαστούν, χωρίς να ασκήσουν κριτική για την διατυπωθείσα ιδέα ή να κάνουν κάποια συζήτηση γι αυτήν που πιθανόν να οδηγήσει σε δημιουργία αμφιβολιών ως προς την ορθότητα της. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε παρεξηγείς εντός της ομάδας. Σε περίπτωση που η ιδέα δεν είναι επιθυμητή από τα υπόλοιπα μέλη της απλά μπορούν να μην την συμπεριλάβουν. Το κάθε μέλος θα πρέπει να δεχτεί την απόρριψη της δικής του θέσης, μέσω της αφαιρετικής διαδικασίας διότι θα έχει πειστεί για την «ανεπάρκειά» της συγκρινόμενη με τις άλλες. Όμως δε θα συμβεί το ίδιο, αν η πρότασή του απορρίπτεται ευθύς εξ αρχής από τους συναδέλφους του κατά την διάρκεια της διατύπωσή της. Η απόρριψη σ αυτή τη 474 Jaques David, 2001, Μάθηση σε ομάδες, εκδόσεις Μεταίχμιο, Αθήνα, σ.σ

211 φάση μπορεί να μπλοκάρει τα μέλη της ομάδα και κατ επέκταση τις σκέψεις τους. 3. Ένας μεγάλος αριθμός ιδεών είναι επιθυμητός: Όσες περισσότερες ιδέες και προτάσεις ειπωθούν τόσο περισσότερο υλικό θα υπάρξει για επεξεργασία και την δημιουργία της τελικής ιδέας και ασφαλώς περισσότερες πιθανότητες στο να προκύψει μέσα από αυτές μία πρωτότυπη καινοτόμα ιδέα. 4. Συνδυασμός και βελτίωση: Εδώ, τα μέλη της ομάδας καλούνται να δράσουν και να συνδυάσουν τις σκέψεις τους βελτιώνοντας τες με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, ώστε μέσα από συγκερασμό απόψεων και ιδεών που έχουν καταγραφεί, να δημιουργηθεί μία νέα ολοκληρωμένη ιδέα Ο ρόλος του συντονιστή της ομάδας για την ολοκλήρωση του «καταιγισμού ιδεών» Ο συντονιστή της ομάδας καλείται πριν φάση του brainstorming να φροντίσει για τον προσδιορισμό του προβλήματος να συλλέξει τις σχετικές πληροφορίες που υπάρχουν επί του θέματος, να βρει το κατάλληλο χώρο και χρόνο καθώς και τη σωστή διάταξή των καθισμάτων ώστε να διευκολυνθεί η επικοινωνία μεταξύ των μελών της. Εν συνεχεία, πρέπει να γνωστοποιήσει το ζητούμενο θέμα και να μοιραστεί με την ομάδα του την όποια πληροφορία διαθέτει. Είναι υπεύθυνος να δημιουργήσει ένα κατάλληλο κλίμα και να το διατηρήσει καθ όλη την διάρκεια της συνάντησης, όπου όλα τα μέλη της θα μπορέσουν να νοιώσουν άνετα και ισάξια λόγου. Σε περιπτώσεις όπου το κλίμα ανάμεσα στην ομάδα δεν χαρακτηρίζεται από απουσία αναστολών, ο συντονιστής θα πρέπει να αναφέρει με κάποιο δικό του παράδειγμα μια ιδέα που πιθανόν να είναι τολμηρή και ασυνήθιστη, ώστε να δημιουργηθεί το κατάλληλο κλίμα ανάμεσα στα μέλη. Καθώς η διαδικασία του brainstorming διεξάγεται ο συντονιστής καταγράφει στον τις διάφορες τις οποίες ιδέες ακούγονται. Εν τέλει αξιολογούνται συλλογικά οι ιδέες και οι προτάσεις και ξεκινά μια αφαιρετική διαδικασία η οποία θα οδηγήσει στην ανεύρεση της καταλληλότερης ιδέας και κατ επέκταση στην εφαρμογή της λύσης σε σχέση με το αρχικό ερώτημα. Συζήτηση Στη συζήτηση αξιοποιείται η εμβάθυνση και ο προβληματισμός πάνω σε ένα θέμα που μπορεί να απασχολεί την ομάδα ή ακόμη και για ένα θέμα που μπορεί να απασχολεί την ίδια την επιχείρηση. Η συζήτηση έχει ως προϋπόθεση μια κοινή βάση αναφοράς πάνω σε ένα αντικείμενο, με απώτερο σκοπό το να φέρουν εις πέρας αυτό που τους απασχολεί έχοντας φυσικά όσο είναι δυνατόν, θετικά αποτελέσματα. Ο μεγάλος αριθμός όμως των μελών που μπορεί να συμμετέχουν σε μία συζήτηση, μπορεί να επηρεάσει την αποτελεσματική συζήτηση. 210

212 Για να πραγματοποιηθεί σωστά η συζήτηση και να οδηγηθούν τα μέλη της σε αποτέλεσμα, τα άτομα πρέπει να έχουν κατανόηση, αίσθημα ομαδικής συνεργασίας, επικοινωνιακές δεξιότητες, δημοκρατικό χαρακτήρα, σεβασμό προς τον συνάδελφό και συνομιλητή του και αναπτυγμένη κριτική σκέψη Εμπόδια στην επικοινωνία των ομάδων Η μετάδοση των πληροφοριών ανάμεσα στα μέλη μιας ομάδας (η οποία μπορεί να προέρχεται είτε από τον αρχηγό της είτε και από τα ηγετικά στελέχη μια επιχείρησης) μπορεί να συναντήσει εμπόδια και εν τέλει να μην ολοκληρωθεί η μετάδοση της είτε χάνοντας σημαντικό κομμάτι του μηνύματος είτε χάνοντας ακόμη και ολόκληρο το μήνυμα. Τα εμπόδια αυτά χαρακτηρίζονται ως «θόρυβοι» και μπορεί να δημιουργηθούν από πολλούς παράγοντες. Εξωτερικοί θόρυβοι αφορούν τα εμπόδια ή τους θορύβους που υπάρχουν ή που δημιουργούνται στο εσωτερικό ή στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι εικόνες, οι ήχοι και η κίνηση στο περιβάλλοντα χώρο, το δίκτυο επικοινωνίας της επιχείρησης, η θερμοκρασία καθώς και φυσικοί θόρυβοι που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον μπορούν να επηρεάσουν την μετάδοση ενός μηνύματος. Οι εσωτερικοί θόρυβοι είναι συνήθως αυτοί που δημιουργούνται από τις θέσεις και τα πιστεύω, τις αντιλήψεις, τις αξίες, που έχουν τα άτομα, την νοοτροπία και τους τρόπους με τους οποίους αντιμετωπίζουν της καταστάσεις. Πιο συγκεκριμένα οι ψυχολογικοί θόρυβοι αφορούν: 1. Ενδογενή, προσωπικά εμπόδια 2. Εγωιστικά εμπόδια 3. Εμπόδια θέσης 4. Κατεύθυνση επικοινωνίας 5. Δίκτυο επικοινωνίας Τα φυσικά δεδομένα & κατάσταση του ατόμου. Η ηλικία, το φύλο, η κούραση και η συναισθηματική μας κατάσταση μπορούν να δημιουργήσουν πρόβλημα στην διάχυση της πληροφορίας. Οι Εννοιολογικοί θόρυβοι που δημιουργούνται από τη διαφορετική ερμηνεία των λέξεων. Είναι αποτέλεσμα της ηλικιακής καθώς και της κοινωνικής φρασεολογίας, του πεπειραμένου, λεξιλόγιο κλπ.. Σε αυτή τη περίπτωση ο μεγαλύτερος «θόρυβος» συχνά μπορεί να δημιουργηθεί όταν ο επικοινωνιακός στόχος δεν είναι ξεκάθαρος. 211

213 Μορφές συζήτησης μεταξύ των ομάδων Ομαδική συζήτηση κυκλικής διάταξης: η οποία μπορεί να λειτουργήσει ως εισαγωγή μιας ομαδικής συνάντησης. Κάθε μέλος της ομάδας έχει στη διάθεσή του συγκεκριμένο προκαθορισμένο χρόνο για να επικοινωνήσει και να εκφράσει την άποψη του. Όλα τα άτομα παίρνουν το λόγο με τέτοιο τρόπο ώστε να δημιουργείται ένας κύκλος που μπορεί να έχει δεξιόστροφη ή αριστερόστροφη κατεύθυνση. Δύναται να αξιοποιείται ως μια προπαρασκευαστική φάση για την ενεργή συμμετοχή όλων των μελών κατά την υλοποίηση μιας ομαδικής εργασίας. Ταυτόχρονη συζήτηση ανά ζεύγη (εταιρική): Όταν η ομάδα αποτελείται από πολλά άτομα μπορεί να εφαρμόσει αυτή η μορφή προκειμένου τα μέλη να μπορέσουν να συζητήσουν, κατ αυτόν τον τρόπο. Να διατυπώσουν τις απορίες που έχουν επί του θέματος και να εξακριβώσουν μέσα από αυτή την εταιρική αλληλεπίδραση την προσωπική τους κατανόηση ή να διευκολύνουν στην ολοκλήρωση του θέματος που έχει προκύψει. Σε αυτή τη μορφή επικοινωνίας οι αναστολές των μελών συνήθως αίρονται ή μειώνονται κάτι που δεν παρατηρείται στην απλή ομαδική συζήτηση, διότι κάποιο μέλος ίσως να δίσταζε να διατυπώσει τις δυσκολίες ή τις απορίες του. Συζήτηση με διάταξη δύο κύκλων: Σ αυτή την διάταξη υπάρχουν δύο ομάδες, οι οποίες κάθονται σε κυκλική διάταξη και δημιουργούν δύο κύκλους τον εσωτερικό και τον εξωτερικό. Ο εσωτερικός κύκλος συζητεί πάνω σε ένα θέμα, ενώ συγχρόνως τα μέλη του εξωτερικού κύκλου παρατηρούν. Η αποστολή του εξωτερικού κύκλου είναι η παρατήρηση του εσωτερικού, που γίνεται εν γνώσει τους. Η ομάδα του εξωτερικού κύκλου κάνει μια συστηματική παρατήρηση επικεντρώνοντας της προσοχή τους σε ζητήματα που αφορούν την θεματολογία που συζητείται, τον τρόπο επικοινωνίας, τις αντιδράσεις που μπορεί να υπάρξουν, τα επιχειρήματα που αναπτύσσονται κλπ. Η εξωτερική ομάδα έχει τη δυνατότητα να καταγράψει παρατηρήσεις προσφέροντας στο τέλος της συνάντησης Feedback (ανατροφοδότηση) στα μέλη του εσωτερικού κύκλου. Σε περίπτωση που το θέμα της συζήτησης είναι γνωστό και στις δύο ομάδες μπορεί να γίνει μια αλλαγή ρόλων, χωρίς να υπάρχει στο τέλος η φάση της ανατροφοδότησης. 212

214 Σ αυτή την κυκλική διάταξη καταγράφονται οι διάφορες μορφές ενεργοποίησης Δια-ομαδική συνάντηση: Η ομάδα του εξωτερικού κύκλου μπορεί να αποτελείται από άτομα που προέρχονται τόσο από το εσωτερικό της επιχείρησης, όπως ανώτερα διοικητικά στελέχη, ομάδες άλλων τμημάτων ή ακόμη και άλλων ειδικοτήτων, όσο και από το εξωτερικό της επιχείρησης, όπως στελέχη άλλης επιχείρησης, δημοσιογράφοι, επενδυτές κλπ. Η παρατήρηση που πραγματοποιεί η εξωτερική ομάδα, καθώς και τα σχόλια που διατυπώνει παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον που μπορεί ακόμη να επηρεάσει ακόμη και το συνολικό τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Κενή καρέκλα: Στον εσωτερικό κύκλο υπάρχει μια κενή καρέκλα, ώστε όταν κάποιο μέλος της εξωτερικής ομάδα ή αλλιώς του εξωτερικού κύκλου επιθυμήσει να συμμετάσχει στη συζήτηση που διεξάγεται στον εσωτερικό κύκλο, μετακινείται και καταλαμβάνει την κενή θέση. Με αυτό τον τρόπο εντάσσεται στην εσωτερική ομάδα και συμμετέχει στη συζήτηση τους. Με τον απλό τρόπο που εντάχτηκε στην εσωτερική ομάδα, με τον ίδιο απλό τρόπο μπορεί να αποχωρήσει από αυτήν. Άλλα είδη ή μορφές συζήτησης Εδώ συγκαταλέγονται το «παιγνίδι ρόλων μεταξύ των μελών της ομάδας, το θεατρικό πεντάλεπτο, η παρατήρηση εκπροσώπων, ανατροφοδότηση σε εταιρική βάση, και οι μεταξύ τους συνδυασμοί» Δίκτυα επικοινωνίας των ομάδων Οι σχέσεις των διαφόρων ομάδων που αναπτύσσονται μέσα σε μία επιχείρηση εξαρτώνται σε σημαντικό βαθμό από τον τρόπο και το είδος επικοινωνίας που έχουν μεταξύ τους. Τα σχήματα επικοινωνίας που μπορεί να επικρατούν καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό το κλίμα που επικρατεί μεταξύ των εργαζομένων. Τα σχήματα επικοινωνίας που υπάρχουν μέσα στην επιχείρηση μεταξύ μιας ομάδας, μπορεί να επηρεάσουν άμεσα ή έμμεσα τη συμπεριφορά των μελών της. Τα δίκτυα επικοινωνίας μας φανερώνουν τη διαθρωτική άποψη που υπάρχει στις ομάδες καθώς και τον τρόπο με τον οποίο συνδέονται και επικοινωνούν. Ο προϊστάμενος στον σχηματισμό που ακολουθεί, επικοινωνεί με όλα τα μέλη της ομάδας. Αυτή η μορφή επικοινωνίας είναι πιο άμεση, δεν δημιουργείται απόσταση ανάμεσα στους εργαζομένους και τον προϊστάμενο. Η αλλοίωση του μηνύματος, που θέλει να μεταφέρει ο ηγέτης στην ομάδα είναι ελάχιστη. 475 Jaques David, 2001, Μάθηση σε ομάδες, εκδόσεις Μεταίχμιο, Αθήνα, σ.σ

215 Ο προϊστάμενος επικοινωνεί με τον Β μέσω του Α σε αυτό το σχηματισμό, δεν υπάρχει άμεση επικοινωνία του Β με τον προϊστάμενο. Η οποιαδήποτε απορία που μπορεί να υπάρξει να πρέπει να διατυπωθεί μέσω του Α. Τα μέλη της ομάδας δεν νοιώθουν ισάξια και η πιθανότητα αλλοίωσης του μηνύματος είναι μεγαλύτερη. Το Παρακάτω σχήμα που χαρακτηρίζεται ως κυκλική διάθρωση, παρέχει τη δυνατότητα σε όλα τα μέλη της ομάδας να επικοινωνούν μεταξύ τους χωρίς τη μεσολάβηση άλλου. Η ομάδα παρουσιάζει υψηλό ηθικό και αποφασιστικό για την λήψη των αποφάσεων. Η επικοινωνία είναι άμεση και υπάρχει ευκολία από τα μέλη της ομάδας να διατυπώσουν τυχόν απορίες που υπάρχουν. Το ακόλουθο επικοινωνιακό δίκτυο φέρει τη διάταξη ενός σχήματος άστρου. Η επικοινωνία μεταξύ των μελών μιας ομάδας συγκεντρώνεται σ ένα μέλος μέσω του οποίου διεξάγεται η συζήτηση. Παρόλο που και σε αυτή την περίπτωση η επικοινωνία είναι άμεση, ο χαρακτήρας της είναι περισσότερος αυταρχικός. 214

216 Τα σχήματα αυτά δεν παραμένουν απαραίτητα πάντοτε με αυτή την διάταξη. Τις περισσότερες φορές κρατούν μια σταθερή μορφή αλλά υπάρχει η δυνατότητα μετατροπής της, ανάλογα με τις ανάγκες που έχουν δημιουργηθεί. Σε αυτή την περίπτωση, οι επικοινωνιακοί δρόμοι αλλάζουν και τα μέλη της ομάδας αποκτούν διαφορετικές θέσεις και διαφορετική συμπεριφορά. Αυτό μπορεί να σημαίνει πως τα άτομα μπορούν να αποκτήσουν άλλο βαθμό εξουσίας, «ανεξαρτησίας εξάρτηση, ταχύτητα στην έκδοση των αποφάσεων και γενικά διαφορετική κάλυψη των αναγκών των ατόμων που δικαιολογεί τον επηρεασμό της συμπεριφοράς» Κατηγορίες σχημάτων επικοινωνίας Ο αυταρχικός τρόπος επικοινωνίας Με αυτό τον τρόπο, ο επικεφαλής μιας ομάδας ανακοινώνει στα μέλη της - με άμεσο ή έμμεσο τρόπο - τι θέλει να κάνουν. Δεν υπάρχει συνεργασία στην λήψη των αποφάσεων και η επικοινωνία διεξάγεται μέσω κεντρικού προσώπου που έχει ακολουθώντας μία συγκεκριμένη γραμμή. Η επικοινωνία αυτή απεικονίζεται με το σχήμα άστρου διότι η εξουσία ανήκει σε ένα πρόσωπο και την εφαρμόζει με απολυταρχικό τρόπο. Με το αυταρχικό σχήμα έχουμε μείωση της προσωπικότητας και της πρωτοβουλίας των υφισταμένων. Αυτό σχήμα όμως μπορεί να εξυπηρετήσει καλύτερα μία ομάδα ή οποία χρειάζεται ταχύτητα στη λήψη των αποφάσεων. Ανάλογα όμως με τις ανάγκες τις ομάδας ή της επιχείρησης, τα σχήματα μπορεί να αλλάξουν, αλλάζοντας έτσι και τον βαθμός εξουσίας ή την νοοτροπίας και την θέσης των υφισταμένων. Ο απολυταρχικός τρόπος επικοινωνίας εμφανίζει πολλά μειονεκτήματα ή πλεονεκτήματα όπως: «Ταχύτητα ενέργειας Μονοδρομική διεύθυνση, Συχνότητα λαθών λόγω της ταχύτητας Χαμηλό ηθικό προσωπικού Έλλειψη πρωτοβουλίας των υφισταμένων Έλλειψη πληροφοριών μεταξύ των μελών (μερικές φορές) Άγνοια του σκοπού της ομάδας από τα μέλη» 477. Η αστρική μορφή επικοινωνίας στηρίζεται στην άποψη ότι: «οι ανθρώπινες υπάρξεις έχουν την τάση να εξαρτώνται από μία άλλη ανθρώπινη ύπαρξη. Σαν κοινωνικά όντα εντασσόμαστε σε ομάδα. Σε κάθε ομάδα υπάρχει ο αρχηγός και αναδεικνύεται χωρίς τεχνητά οργανικά σχήματα» Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα,, σ.σ

217 Η επικοινωνία της πειθούς Στο σχηματισμό αυτό υπάρχει ανάδραση και από την μεριά του επικεφαλή και από την μεριά των υφισταμένων. Αποτελεί στην ουσία ένα συνδυασμό της αυταρχικής και συμμετοχικής επικοινωνίας. Περιέχει τα αυταρχικά στοιχεία - λόγω της συγκρότησής της - αλλά δίνει την δυνατότητα επιλογής αλλαγής συμπεριφοράς στα υπόλοιπα μέλη της ομάδας, αφού πρώτα εκτεθεί το γιατί και ο σκοπός από τον επικεφαλή και ληφθούν υπόψη οι ανάγκες και τα συναισθήματα των μελών της ομάδας. Σε αντίθεση με τη αυταρχικό σχήμα επικοινωνίας, στο σύστημα αυτό η ανθρώπινη προσωπικότητα των υφισταμένων δεν μειώνεται, αναδεικνύονται οι ικανότητες τους «εξασφαλίζεται δε η βελτίωση των συνθηκών ανάπτυξης του ηθικού των μελών της ομάδας» 479 αναγνωρίζονται οι ανθρωπινές ανάγκες τους και η ανάγκη για δημιουργικότητα. «Η πρωτοβουλία έχει εναποτεθεί στη βούληση των μελών τα οποία έχουν διακριτική ευχέρεια να μεταβάλλουν ή όχι συμπεριφορά» 480. Το συμμετοχικό σχήμα Στο σχήμα αυτό, το οποίο απεικονίζεται με κυκλικό διάγραμμα, τα μέλη της ομάδας λειτουργούν συμμετοχικά για την λήψη μια απόφασης την οποία παίρνουν οι ίδιοι. Μέσω του συγκεκριμένου σχήματος αναπτύσσεται το ομαδικό πνεύμα ανάμεσα στα μέλη της, το πνεύμα της πρωτοβουλίας κ αι της υπευθυνότητας ενώ παράλληλα παρατηρείται ποιοτική άνοδο της εργασίας. «Το σχήμα αυτό εξασφαλίζει άνοδο στο σχήμα των μελών της ομάδας λόγω της ικανοποίησης των ψυχολογικοκοινωνικών αναγκών τους» 481. Η λήψης απόφασης μπορεί να χαρακτηρίζεται από αργό ρυθμό, εμφανίζει όμως λιγότερα πιθανά λάθη εξ αιτίας του μεγέθους των πληροφοριών και των ιδεών των μελών της ομάδας Εν αντιθέσει με το παραπάνω σχήμα, ο επικεφαλής δεν συγκεντρώνει την εξουσία και δεν ανακοινώνει άπλα τα καθήκοντα. Σε αυτή την περίπτωση, ο επικεφαλής περιορίζεται: 1. «Στη διάγνωση του προβλήματος 2. Στη παρακίνηση των μελών της ομάδας να δουν το πρόβλημα με τρόπο τέτοιο ώστε το πρόβλημα να αποτελεί ευθύνη και αρμοδιότητα και των μελών 3. Στον έλεγχο με τη μορφή της παρακολούθησης της λύσης του προβλήματος» Επιλογή καταλληλότερου σχήματος επικοινωνίας Η επιλογή για το καταλληλότερο σχήμα επικοινωνίας εξαρτάται από τις ανάγκες τόσο των ομάδων όσο και της επιχείρησης. Μερικά από τα παραπάνω δίκτυα επικοινωνίας μπορούν να κατοχυρώσουν την ταχύτητα στη λήψη των αποφάσεων, χωρίς να έχουν 479 Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα,, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ

218 όμως ακρίβεια και ποικιλία στη διοίκηση. Σε άλλα σχήματα, εμφανίζεται υψηλό ηθικό στα μελή της ομάδας αλλά η έκδοση αποφάσεων έχει μικρή ταχύτητα. Τα σχήματα αυτά παρουσιάζουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα σε σχέση γι αυτό η σωστή επιλογή του σχήματος παίζει πολύ σημαντικό ρόλο για την απόδοση των εργαζομένων, η οποία ανάλογα με τον σκοπό της ομάδας και της επιχείρησης, μπορεί να έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά. Τα τρία επικοινωνιακά σχήματα που αναλύθηκαν παραπάνω έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά μεταξύ τους και παρουσιάζουν αρκετά μειονεκτήματα και πλεονεκτήματα. Αυτά, συνδέονται μεταξύ με τέτοιο τρόπο που το ένα αντικρούει το άλλο. Για παράδειγμα μια ομάδα στα «πλαίσια μιας οργάνωσης δε μπορεί να δώσει υψηλό ηθικό, με ταυτόχρονη ακρίβεια και ταχύτητα» 483. Γι αυτό θεωρείται πολύ σημαντικό να γίνει η σωστή επιλογή σχήματος επικοινωνίας ώστε η επιχείρηση να λειτούργει ομαλά, να καλύπτονται οι ψυχολογικές ανάγκες των εργαζομένων και να ικανοποιούνται οι προσδοκίες της διοίκησης. Θωρείται ότι ο καταλληλότερος επικοινωνιακός σχηματισμός είναι των δύο παραπάνω σχημάτων αυτό του άστρου και του συμμετοχικού διότι «οδηγεί κατά πρώτο μεν στην εξυπηρέτηση της ανάγκης εξύψωσης του ηθικού των μελών της ομάδας της ακρίβειας» Ηθικό Ομάδας Μέσω του ηθικού των μελών μιας εργασιακής ομάδας, μπορεί να διαγνωστεί η ποιοτική λειτουργία μιας επιχείρησης καθώς και οι διαπροσωπικές σχέσεις που έχουν αναπτυχθεί μεταξύ των υφισταμένων. Οι διάφορες λειτουργικές διαταραχές σε μία επιχείρηση όπως απεργίες, απουσίες, παραιτήσεις, διασπάσεις, ανυποταξίες κλπ. φανερώνουν χαμηλό ηθικό που έχει το προσωπικό. Απεναντίας, οι υφιστάμενοι με υψηλό ηθικό, δείχνουν αγάπη προς την εργασία και την επιχείρηση, νοιώθουν ότι ανήκουν σε αυτήν, έχουν την επιθυμία να συνεργαστούν με τ' άλλα μέλη της ομάδας με σκοπό την πρόοδο της επιχείρησης. Εν ολίγης μπορούμε να δηλώσουμε τον εξής ορισμός: «Το σύνολο των διαθέσεων του προσωπικού έναντι του εργασιακού περιβάλλοντός του, όσον και έναντι της ανάγκης για συνεργασία προς εξυπηρέτηση της αποδοτικότητας του Οργανισμού» Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Άρης Διαμαντόπουλος, «Ψυχολογία της Ομάδος», ημ/νια ανάκτησης: 20/5/

219 Παράγοντες Επιρροής Ηθικού Το ηθικό του προσωπικού δεν επηρεάζεται μόνο από ενδογενείς παράγοντες που προέρχονται δηλαδή μέσα από επιχείρηση αλλά και από εξωγενείς που προέρχονται από το περιβάλλον του κάθε ατόμου. Όπως για παράδειγμα το οικογενειακό και το κοινωνικό. Επειδή το ηθικό του προσωπικού είναι ένας καταλυτικός παράγοντας για την εκάστοτε επιχείρηση, πρέπει να υπάρχει μια συνεχής φροντίδα και επαγρύπνηση από την μεριά της Διοίκησης, προκειμένου η αποδοτικότητα των εργαζομένων και κατ επέκταση και της επιχείρησης να βρίσκεται κατ' αντιστοιχία και αυτή σε συνεχή πρόοδο Μέθοδοι Πληροφόρησης του Ηθικού Οι διοικήσεις των επιχειρήσεων πρέπει να βρίσκουν μεθόδους έρευνας καταμέτρησης του ηθικού του προσωπικού τους. Με αυτές η διοίκηση έχει το πλεονέκτημα της άμεσης επικοινωνίας με τους υφισταμένους τους και γνωρίζει πιθανά προβλήματα που μπορεί να έχουν προκύψει και δίνει την ικανοποίηση στους υφισταμένους να συμμετέχουν με αυτό τον τρόπο στην διοίκηση Δείκτες Μέτρησης του Ηθικού Υπάρχουν ορισμένες ενδείξεις που μέσω αυτών φανερώνεται το επίπεδο του ηθικού του προσωπικού μιας επιχείρησης: 1. Η κινητικότητα του προσωπικού: Η μεγάλη κινητικότητα του προσωπικού σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο, που μπορεί να υπάρξει στις επιχειρήσεις, αποκαλύπτουν το χαμηλό ηθικό των υφισταμένων. Έχει διαπιστωθεί ότι αυτά τα δύο είναι αντιστρόφως ανάλογα. Οπότε έχοντας μεγάλη κινητικότητα, υπάρχει χαμηλό ηθικό. 2. Η Χαμηλή αποδοτικότητα: Αποτελεί ένα σημαντικό δείκτης μαρτυρίας του ηθικού μιας ομάδας. Η έννοια της αποδοτικότητας εξαρτάται από τις ποικίλες ανάγκες της ομάδας και της επιχείρησης γενικότερα. Η καλή απόδοση των εργαζομένων δηλώνει και υψηλό ηθικό και κατ επέκταση ένα πιθανά καλό εργασιακό κλίμα που υπάρχει μέσα στην επιχείρηση. 3. Άλλοι δείκτες μέτρησης ηθικού: Προέρχονται από την ποιότητα της παραγόμενης εργασίας, από τα παράπονα των υφισταμένων για την διοίκηση, καθώς και ο αριθμός ατυχημάτων που μπορεί να υπάρξουν. 218

220 Ανταγωνισμός των Ομάδων «Ο Ανταγωνισμός είναι γνώρισμα της ψυχής κάθε ανθρώπου και προέρχεται από την φυσική δύναμη για κοινωνική αναγνώριση» 486. Ανάμεσα στα μέλη κάθε ομάδας αναπτύσσεται ανταγωνισμός, αλλά το πώς θα το χειριστεί ο καθένας εξαρτάται από την προσωπικότητά του. Πρέπει να «ενθαρρύνεται με τέτοιο τρόπο ώστε αυτή να δρα μέσα στο πνεύμα της ενότητας της ομάδας και του ομαδικού της έργου» 487. Ανταγωνισμός επίσης μπορεί να προκύψει από την δημιουργία κλίκας. Ο προϊστάμενος στην περίπτωση αυτή συγκροτεί με άλλους - είτε γνωστούς από το εσωτερικό περιβάλλουν της επιχείρησης είτε από το εξωτερικό - μια ομάδα που να επικοινωνεί με γνώμονα το κοινό καλό. Με την συγκρότηση αυτής, μειώνει τον αριθμό των υφισταμένων που δεν συμμετέχουν πλέον στη ομάδα. Με την ίδια λογική, μπορεί να συσταθεί μια άλλη ομάδα η οπoία να είναι αντίπαλη αντιπαρατιθέμενη στην ομάδα του προϊσταμένου. Στη κλίκα δημιουργείται το αίσθημα προστασίας, ο ένας καλύπτει τον άλλον και επιτίθεται όταν ύπαρξη κάποια απειλή. Τις περισσότερες φορές η μια ομάδα προσπαθεί να υπονομέψει την άλλη κλίκα. «Οι κάστες πέριξ του προϊσταμένου αποτελούν άτυπες οργανωτικές ομάδες που διαβρώνουν τα θεμέλια της οργάνωσης αλλά επιδρούν στη μείωση της παραγωγικότητας» Συνέπειες Ανταγωνιστικότητας Η ανταγωνιστικότητα στο εργασιακό περιβάλλον επηρεάζει όλο το εργασιακό περιβάλλον, τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, των προϊσταμένων με τους υφισταμένους, την παραγωγικότητα κλπ. Οι σχέσεις μεταξύ των ομάδων αλλάζουν, η μία αντιμετωπίζει την άλλη εχθρικά ή τουλάχιστον ουδέτερα. Επικρατεί ένα επικοινωνιακό χάσμα μεταξύ τους που οδηγεί στον εκμηδενισμό της ομαδικότητας και της συνεργασίας. Όσον αφόρα το εσωτερικό της ομάδας, τα μέλη δείχνουν μεγαλύτερη πειθαρχία απέναντι στον αρχηγό τους, αποκτούν σαν στόχο το πώς θα βγουν οι νικητές στη μάχη του ανταγωνισμού και παραμερίζονται οι άλλες μεταξύ τους διαφορές διότι το ομαδικό ενδιαφέρον κυριαρχεί. Η μορφή της διοίκησης γίνεται πιο αυταρχική και τα μέλη της ομάδας επιδεικνύουν ανοχή. Τέλος, ο βαθμός συνοχής και απόδοσης της ομάδας φθάνει σε πολύ ψηλά επίπεδα. Ο ανταγωνισμός αυτός ναι μεν μπορεί να ενώνει το εσωτερικό της ομάδας αλλά η συνεχής αυτή διαμάχη μεταξύ των ομάδων συνήθως εξουθενώνει τα μέλη της κάθε 486 Άρης Διαμαντόπουλος, «Ψυχολογία της Ομάδος», ημ/νια ανάκτησης: 20/5/ Άρης Διαμαντόπουλος, «Ψυχολογία της Ομάδος», ημ/νια ανάκτησης: 20/5/ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ

221 ομάδας δημιουργώντας χαμηλό ηθικό. Αυτή η συνεχής ψυχολογική πίεση που ασκείται, φθείρει σιγά - σιγά τα μέλη της κάθε ομάδας Μέθοδοι Περιορισμού της Ανταγωνιστικότητας Υπάρχουν κάποιες μέθοδοι που εάν εφαρμοστούν από την επιχείρηση μπορεί να μετριάσει τον ανταγωνισμό ανάμεσα στις ομάδες και στα μέλη της εκάστοτε ομάδας. 1. «Μεταφορά ανταγωνισμού εκτός ομάδων της επιχείρησης. 2. Δημιουργία συνθηκών επικοινωνίας και διαπραγματεύσεων μεταξύ των ομάδων. 3. Καθορισμό συγκεκριμένου έργου σε κάθε Ομάδα, ώστε να καλλιεργείται η συνεργασία μεταξύ τους. 4. Τα μέλη των ανταγωνιστριών ομάδων με τη μορφή μετεκπαίδευσης καλούνται να επικοινωνούν και να συνεργάζονται μεταξύ τους σε διάφορα άλλα προβλήματα. 5. Μεταξύ των ανταγωνιστριών ομάδων οργανώνονται κοινές πολιτιστικές και ψυχαγωγικές εκδηλώσεις» Πρόληψη της Ανταγωνιστικής Εχθρότητας Η διοίκηση καλείται να προβλέψει την ανταγωνιστικότητα που μπορεί να δημιουργηθεί μεταξύ των ομάδων η των μελών μια ομάδας και να σχεδιάζει την πρόληψή της με τις μεθόδους, για να την περιορίσει, με μοναδική επιδίωξη να προλαμβάνει και να μην επιτρέψει την εμφάνιση των συνεπειών αυτού που μπορεί να προκαλέσει στο εσωτερικό της επιχείρησης σημαντικά προβλήματα Επιλογή Προσωπικού Ομάδων Ζωτικός παράγοντας για την ομαλή λειτουργία και αποδοτικότητα της ομάδας είναι η καταλληλότητα του προσωπικού για το είδος εργασίας που εκτελεί. Η καταλληλότητα του προσωπικού εξαρτάται από την σωστή επιλογή των μελών της ομάδας, και την εκπαίδευσή τους για είδος της εργασίας που τους έχει ανατεθεί. Η σωστή επιλογή προσωπικού είναι από τα πιο σημαντικά και σοβαρά ζητήματα μιας επιχείρησης που βασίζεται στην αποδοτικότητα και στην ομαλή λειτουργία τον ομάδων. «Η Ψυχολογία πρωταγωνιστεί στην επιλογή του προσωπικού με ψυχοτεχνικές μεθόδους και δοκιμασίες, οι οποίες αποβλέπουν να συνταυτίσουν τις εργασιακές προδιαγραφές με τις προσωπικές ικανότητες κάθε ατόμου, ώστε να επιτευχθούν ομαλές συνθήκες εργασίας» Άρης Διαμαντόπουλος, «Ψυχολογία της Ομάδος», ημ/νια ανάκτησης: 20/5/ Άρης Διαμαντόπουλος, «Ψυχολογία της Ομάδος», ημ/νια ανάκτησης: 20/5/

222 Οι ψυχοτεχνικές δοκιμασίες αποτελούνται από τις εξής δύο κατηγορίες: 1. Τις αντικειμενικές, που είναι αφορούν τις ειδικές πρακτικές εργασίες, δεξιότητες, εμπειρία, εκπαίδευση 2. Τις υποκειμενικές, οι οποίες αποβλέπουν στην ψυχοπνευματική ανάλυση της προσωπικότητας του κάθε ατόμου. Η εξέταση της προσωπικότητας ενός ατόμου που είναι υποψήφιο για εργασία, μπορεί να γίνεται με την συμπλήρωση ενός τυποποιημένου ερωτηματολογίου του οποίου η αποσαφήνισή του μπορεί να γίνει και με την προσωπική συνέντευξη. Μέσα από αυτό θα πρέπει να αποκαλύπτεται όλη ψυχολογική ανάλυση του ατόμου, όπως επίσης και η βιογραφική του πορεία. Μια επιλογή έχει περισσότερες πιθανότητες να είναι επιτυχής, όταν εξεταστούν συνδυαστικά οι αντικειμενικοί και οι υποκειμενικοί παράγοντες. Βγάζοντας τα κατάλληλα αποτέλεσμα μέσω αυτών, θα αποκρυσταλοποιηθεί η εικόνα του ατόμου και θα μπορέσουν ανάλογα με τα χαρακτηριστικά και τις ικανότητες του να το εντάξουν στο κατάλληλο τμήμα ή ομάδα. Η προσχώρηση του άτομου στο κατάλληλο χώρο ή ομάδα, συνήθως το βοηθά να ενσωματωθεί καλυτέρα και γρηγορότερα με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας και να αποδώσει καλύτερα διότι το αντικείμενό εργασίας του θα ταιριάζει πιο πολύ στο χαρακτήρα του Ψυχική ματαίωση των εργαζομένων μέσα στη επιχείρηση Συχνά εντός των επιχειρήσεων παρατηρείται από τα άτομά να έχουν επιθετική στάση απέναντι στους άλλους. Συνήθως τα άτομα αυτά εμφανίζουν αυτή τη συμπεριφορά, διότι οι στόχοι που έχουν θέσει δεν έχουν επιτευχθεί. «Τα άτομα αυτά εμπίπτουν σε ένα ψυχολογικό καθεστώς που αποκαλείται ψυχική ματαίωση που οφείλεται στη διάσταση στόχων και πραγματικότητας» 491. Αυτή οφείλεται στους εξής παράγοντες. 1. «Στη σπουδαιότητα που προσδίδει το άτομο στο στόχο 2. Στη προηγούμενη εμπειρία 3. Στο βαθμό αντοχής του 4. Στην ικανότητα αντίληψης» 492. Το πώς θα αντιμετωπιστεί η κατάσταση εξαρτάται από το άτομο και από τα χαρακτηριστικά που διαθέτει. Όπως για παράδειγμα από την ωριμότητα, την ηλικία, την αντιληπτική τους ικανότητα. Άτομα ώριμα και με αντιληπτική ικανότητα μπορούν πιο εύκολα να διαχειριστούν καταστάσεις και να ξεπεράσουν τον όποιο ενδοιασμό ή πρόβλημα προκύψει που θα μπορούσε να τους οδηγήσει στη ματαίωση. 491 Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ

223 Στις επιχειρήσεις κάνει την εμφάνιση του το «φαινόμενο της ψυχικής ματαίωσης, στις περιπτώσεις υφισταμένων που δεν επιλέγησαν αξιολογικά κατά την κρίση του, για την προαγωγή ή για ειδική αντιμετώπιση από τους προϊσταμένους» 493. Εξ αιτίας αυτού του αισθήματος που διακατέχει αυτά τα άτομα, συχνά εμφανίζουν επιθετικότητα και αμφισβήτηση απέναντι στον προϊστάμενο τους. Από την άλλη μεριά υπάρχει η πιθανότητα να μη βγάζουν κάποιο επιθετικό χαρακτήρα αλλά να οπισθοδρομούν, να υποτάσσονται απλά και να λειτουργούν χωρίς να έχουν κάποιο ενδιαφέρον Απομόνωση των εργαζομένων στο επιχειρησιακό περιβάλλον Άλλη μία ψυχολογική αντίδραση που παρατηρείται στον εργασιακό χώρο, το φαινόμενο της απομόνωσης. Τα άτομα όπου τείνουν να απομονώνονται συχνά δυσκολεύονται να συνεργαστούν και να αναλάβουν πρωτοβουλίες Οι σχέσεις τους με τους υπόλοιπους υπαλλήλους συχνά πάσχουν. «Οι τάσεις της απομόνωσης οφείλονται στις ανικανοποίητες ορμές και επιθυμίες ή στη γνώση ότι οι επιθυμίες αυτές δεν μπορούν να ικανοποιηθούν χωρίς αποδοκιμασία ή τιμωρία» 494. Αυτά τα άτομα πάσχουν συνήθως από κάποια «κόμπλεξ» που αφορούν σωματικές αδυναμίες, σε απαγορεύσεις, σε στερήσεις που μπορεί να έχουν ή να είχαν παλαιότερα Μια κατηγορία των υπαλλήλων αυτών χαρακτηρίζεται από σωματικές μειονεξίες, ενδοστρέφεια, ή ψυχολογικές στερήσεις. Από τη στιγμή που η απομόνωση γίνει αντιληπτή, η ηγεσία καλείται να σταθεί σε αυτά τα άτομα και να αντιμετωπίσει την κατάσταση. Προκύπτει η ανάγκη ότι χωρίς να ασκηθεί η οποιαδήποτε ψυχολογική πίεση πρέπει να ενοποιηθούν ή να αποσυνδεθούν αυτά τα άτομα με την συνείδηση τους Κλίμα ομάδας συλλογική συμπεριφορά Η κάθε επιχείρηση ή το κάθε τμήμα μέσα σε αυτή έχει το δικό της εργασιακό κλίμα. Το κλίμα, μέσω της οργανωτικής δομή της επιχείρησης δημιουργείται από το την διοίκηση αλλά οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που μέσω των σχέσεων και τις συμπεριφορές που αναπτύσσουν με τους συναδέλφους τους, το χαρακτηρίζουν. «Η οργάνωση λειτουργεί με τους ανθρώπους και οι άνθρωποι φτιάχνουν το κλίμα και την κουλτούρα στις μονάδες» 495. Μέσα σε αυτό το κλίμα, οι εργαζόμενοι εμφανίζουν μια συλλογική συμπεριφορά η οποία εξαρτάται από το καταμερισμό τον καθηκόντων και από τη δομή της οργάνωσης, από το χαρακτήρα του ηγέτη καθώς και από τους τρόπους που επικοινωνεί με τους υφισταμένους του. Επίσης εξαρτάται από το μέγεθος του 493 Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ Κόντης Ι. Θεμιστοκλής, 2001, Επιχειρησιακές επικοινωνίες, εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα, σ.σ

224 τμήματος, από τα τεχνολογικά μέσα που χρησιμοποιεί η επιχείρηση, από τους ανθρώπους που την απαρτίζουν και από το κοινωνικό της περιβάλλον. Ο ηγέτης πρέπει να συμβάλει δυναμικά στη διαμόρφωση αλλά και στην διατήρηση του κλίματος τόσο της επιχείρησης όσο και της ομάδας. Πρέπει να καταλαβαίνει και να προβλέπει τη συμπεριφορά των υφισταμένων του, να αναγνωρίζει την μοναδικότητά τους και να κατανοεί την αλλαγή της ψυχολογίας τους από όπου και αν έχει επηρεαστεί αυτή. Τέλος, μπορεί να πραγματοποιήσει αλλαγές γνωρίζοντας από εξ αρχής τις αντιδράσεις των εργαζομένων Παράγοντες αποτυχίας μιας ομάδας Ο σκοπός δημιουργίας μια ομάδας είναι να βγει εις πέρας μια συγκεκριμένη εργασία με τον καλύτερο δυνατό και εννίοτε δημιουργικό τρόπο. Να συνδυαστούν οι διαφορετικές γνώσεις, ιδέες, δεξιότητες και εμπειρίες που θα δημιουργήσουν κάτι καινοτόμο και θα φέρουν θετικά αποτελέσματα στην επιχείρηση. Παρόλα όμως, αυτά υπάρχουν σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν την αποδοτικότητα της ομάδας, την αποτυχία της σε κάποια εργασία, ακόμη και στην διάλυσή της: Οργανωτική Δομή: Είναι πολύ βασικό στοιχείο μιας επιχείρησης. Η κουλτούρα της επιχείρησης πρέπει να είναι τέτοια ώστε να προάγει την ομαδικότητα, να επιβραβεύει κάθε επιτυχία και να μειώνει τον ανταγωνισμό ανάμεσα στα μέλη της. Πρέπει η επιχείρηση να στηρίζει τις ομάδες και να παρέχει πόρους, καθώς και συνεχή μάθηση στους εργαζομένους της. Τα ανώτερα στελέχη θα πρέπει να συμβουλεύουν και να καθοδηγούν ιδανικά τις ομάδες και παράλληλα να τους ξεκαθαρίζoυν τους στόχους που υπάρχουν. Ελλιπής Επικοινωνία: Αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες για τον οποίο αποτυγχάνουν οι ομάδες, και συνάμα και οι ίδιες οι επιχειρήσεις. Τα κανάλια επικοινωνίας πρέπει να είναι γνωστά στα μέλη, να γνωρίζουν δηλαδή με ποιον θα επικοινωνούν κατά την διεξαγωγή της εργασίας. Οι πληροφορίες που υποχρεούνται τα μέλη να ανταλλάσουν μεταξύ τους δεν πρέπει να είναι ελλιπής, άσχετες κι αναξιόπιστες. «Η επικοινωνία είναι ο συνδετικός κρίκος μεταξύ όλων των πλεονεκτημάτων που διαθέτει η ομάδα κι η επιχείρηση γενικότερα. Χωρίς τη σωστή επικοινωνία όλα τα διαθέσιμα δυνατά «όπλα» αχρηστεύονται» 496. Έλλειψη Εμπιστοσύνης: για να πετύχει μια ομάδα θα πρέπει τα μέλη της να αναπτύξουν αμοιβαία εμπιστοσύνη και δυνατές σχέσεις αλληλεγγύης. Οι υπονομεύσεις, οι αλληλοκατηγορίες και παρακράτηση πληροφοριών, θα φέρει ως επακόλουθο την χαμηλή απόδοση της και κατ επέκταση μια πιθανή διάλυση της. Έλλειψη Πόρων: Πολλές φορές, λόγω του ότι οι πόροι μιας επιχείρηση δεν είναι άφθονοι και δεν μπορούν να μοιραστούν σε όλες τις ομάδες, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα συγκρούσεων και έντονου ανταγωνισμού ανάμεσα στα διάφορα τμήματα ή ομάδες της επιχείρησης. Όσο λιγότερους παραγωγικούς πόρους έχει μία ομάδα, τόσο πιο πολύ κινδυνεύει να μη φέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. 496 Αντώνης Γαβαλάς, «Γιατί οι Ομάδες Αποτυγχάνουν», διαθέσιμο στο , ημ/νια. ανάκτησης: 20/5/

225 Λανθασμένη Χρήση των Ομάδων: Ο μη κατάλληλος αριθμός των μελών μίας ομάδας για την διεκπεραίωση μιας ομαδικής εργασίας μπορεί να οδηγήσει στον αποσυντονισμό της. Απώλειες Συντονισμού: ο συντονισμός μιας ομάδας είναι απαραίτητος για να γνωρίζει το κάθε μέλος τα καθήκοντα του. Σε περίπτωση που δεν υπάρξει επικοινωνία και συνεννόηση μεταξύ τους πολύ πιθανόν να επικρατήσει σύγχυση και χάος, κάτι που θα φέρει ως επόμενο την αποτυχία της ομάδας. Έλλειψη Κινήτρων: για να αποδώσει καλύτερα μία ομάδα χρειάζεται κάποιο κίνητρο έτσι ώστε να αντιμετωπίσει την εργασία της ως μια πρόκληση. Οι υφιστάμενοι έχουν την ψυχολογική ανάγκη να επιβραβεύονται και να αναγνωρίζεται η προσπάθειά τους. Η έλλειψη κινήτρων και η μη επιβράβευση μπορεί να θεωρηθεί ως αδιαφορία για την εργασία της ομάδα, με αποτέλεσμα να πτώση στην ποιοτική απόδοση. Έλλειψη Αυτονομίας: η μη ελευθερία κινήσεων και πρωτοβουλιών στα μέλη μια ομάδας μπορεί να έχει επιπτώσεις στη συνολική απόδοση. Αυτό γιατί μέσω της έλλειψης της αυτονομίας ή ομάδα μπορεί να χάσει την ορμητικότητά της, να χάσει πολύτιμο χρόνο με αποτέλεσμα να προκληθεί αποσυντονισμός και δυσλειτουργία. Έλλειψη Στήριξης και Αφοσίωσης: Αφορά τις σχέσεις που αναπτύσσονται εντός των ομάδων. Αν δεν καταφέρει η ομάδα να αναπτύξει ισχυρό αίσθημα ομαδικότητα, αλληλοϋποστήριξης, αλληλοκατανόησης και αλληλεξάρτησης, αν δεν κατανοήσουν πως για να επιτευχθούν οι στόχοι πρέπει συμβάλλουν όλοι και πως όλοι είναι απαραίτητοι, θα έχει σαν αποτέλεσμα να αποτύχει η όπια προσπάθεια για συνεργασία και η απόδοση δεν θα είναι η προσδοκώμενη. Μέγεθος Ομάδας: Το καταλληλότερο μέγεθος μια ομάδας εξαρτάται από τον αριθμό των μελών που χρειάζεται να έχει ώστε να βγει εις πέρας μία ομαδική εργασία. Αν μια ομάδα αποτελείται από πολλά μελή ή από πολύ λιγότερα από αυτό που θα άρμοζε για μια συγκεκριμένη εργασία, το πιθανότερο είναι να αποτύχει. Έλλειψη Αναπληροφόρησης: οι προϊστάμενοι με το να μην ενημερώνουν συστηματικά τα μέλη μιας ομάδας για την πρόοδο των εργασιών τους μπορεί από μόνο του να αποτελέσει παράγοντα συγκρούσεων μέσα στην ομάδα. Θα πρέπει λοιπόν να συζητούν τα αποτελέσματα μεταξύ τους είτε τα αυτά είναι θετικά είτε αρνητικά, διότι με την επιβράβευση θα υπάρξει ψυχολογική τόνωση της ομάδας, ενώ συζητώντας τα αρνητικά αποτελέσματα δίνουν την ευκαιρία στα μέλη να τα διορθώσουν και να βελτιωθούν. Ενδοομαδικές συγκρούσεις: Αφορούν κυρίως τις διαπροσωπικές σχέσεις που αναπτύσσονται εντός της ομάδας, οι οποίες μπορούν να αποτελέσουν σημαντικό παράγοντα αποτυχίας και διάλυσης της. Οι συγκρούσεις μέσα στην ομάδα πρέπει να ξεπεραστούν με εποικοδομητική και επαγγελματική σκέψη. Η μη άμεση επίλυση του προβλήματος μπορεί να οδηγήσει σε σπατάλη πόρων και χρόνου και κατ επέκταση να πέσει η απόδοση. Σε περιπτώσεις όπου οι συγκρούσεις σχετίζονται με ζητήματα του εργασιακού τομέα, μπορεί πολύ πιο εύκολα να βρεθεί λύση και να βελτιωθεί η συνολική παραγωγικότητα. 224

226 Έλλειψη πίστης των στόχων: Υπάρχει η πιθανότητα αποτυχίας μιας ομάδας, επειδή η διοίκηση δεν κατάφερε να την πείσει για τους στόχους της και να κερδίσει την αφοσίωση της. Απομόνωση των μελών: Σχετίζεται με την ελλιπή επικοινωνία που πιθανόν να υπάρχει μεταξύ των μελών μιας ομάδας, καθώς και το διαφορετικό επίπεδο εκπαίδευσής. Τα μέλη δεν γνωρίζουν «τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν τα άλλα μέλη στους δικούς τους ρόλους, οπότε δεν αναπτύσσεται η ανάλογη συνοχή κι αλληλοϋποστήριξη» 497. Απειρία ομάδας: «Σε μία ομάδα όπου τα μέλη της δεν έχουν κατάλληλη εμπειρία θα υπάρξει πιθανή δυσκολία στη λήψη αποφάσεων, στη διαχείριση μιας κρίσης ή μιας σημαντικής αλλαγής που μπορεί να προκύψει και οδηγηθεί η ομάδα στην αποτυχία, ακόμα και στη διάλυση της» 498. Γι αυτό το λόγω ενδείκνυται μέσα σε μία ομάδα να υπάρχουν και άτομα με εμπειρία. Κεφάλαιο 5 ο : Σύγκρουση 5.1. Σύγκρουση στο εργασιακό χώρο Στον εργασιακό χώρο, οι εργαζόμενοι περνούν μεγάλο αν όχι το μεγαλύτερο μέρος της καθημερινής τους ζωής. Είναι φυσικό επόμενο πως θα δημιουργηθούν στον περιβάλλονται χώρο διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Αυτές οι σχέσεις δεν είναι απαραίτητα πάντα φιλικές, αλλά μπορεί να είναι και συγκρουσιακές. Σύγκρουση μπορεί να οριστεί ως «μια κατάσταση αλληλεπίδρασης μεταξύ δυο μεγεθών (μεμονωμένα άτομα ή ομάδες ), όπου το ένα μέγεθος θεωρεί ότι το άλλο παρεμποδίζει τις προσπάθειες του για πραγματοποίηση των στόχων του» 499. Δυστυχώς όταν αυτή εμφανίζετε στον εργασιακό χώρο οι επιπτώσεις τις περισσότερες φορές είναι δυσάρεστες διότι έστω και μια σύγκρουση είναι ικανή να αλλάξει τις υπάρχουσες ισορροπίες να δημιουργήσει έντονες αντιπαραθέσεις μεταξύ των εργαζομένων και θα μειωθεί η παραγωγική απόδοση. Βεβαία, υπάρχουν και περιπτώσεις όπου μια σύγκρουση μπορεί να φέρει και κάποια θετικά αποτελέσματα. Μπορεί δηλαδή να βγει από όλη αυτή τη ψυχοφθόρα διαδικασία της σύγκρουσης αλλά και της αντιμετώπισης της κάτι νέο τόσο για την επιχείρηση και την ηγεσία όσο και για τα ίδια τα άτομα που εμπλάκηκαν. 497 Αντώνης Γαβαλάς, «Γιατί οι Ομάδες Αποτυγχάνουν», διαθέσιμο στο , ημ/νια. ανάκτησης: 20/5/ Housel D. J., 2002, Team Dynamics, εκδόσεις South-Western, USA 499 Ψαρόπουλος Χρήστος, 2013, «Αρχές αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείριση συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/2014 και Παπάνης Ευστράτιος, 2011, «Σύγκρουση στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/ναι ανάκτησης: 22/10/

227 Όσο και να προσπαθεί κανείς να εξαλείψει τις συγκρούσεις εντός του εργασιακού χώρου δυστυχώς δεν θα τα καταφέρει πλήρως. Το μόνο που μπορεί να κατορθώσει είναι τα τις περιορίσει τις συγκρουσιακές καταστάσεις και να τις αντιμετωπίζει, όταν αυτές υπάρχουν, έγκαιρα. Αυτό συμβαίνει γιατί δεν μπορεί και δεν πρέπει οι άνθρωποι να ομογενοποιηθούν. Ο κάθε άνθρωπος είναι διαφορετικός με διαφορετικά χαρακτηριστικά και διαφορετικό τρόπο σκέψης και κουβαλάει την διαφορετικότητα του ακόμη και στο εργασιακό χώρο Αιτίες Σύγκρουσης Ερευνητές κατά καιρούς έχουν απομόνωση κάποια αίτια που οδηγούν κατά κύριο λόγο στις συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων. Τα αίτια αυτά τις περισσότερες φορές προέρχονται συναισθηματικούς παράγοντες και αυτό γιατί οι περισσότεροι εργαζόμενοι είναι φορτισμένοι από άγχος αβεβαιότητα και ανασφάλεια. Βέβαια δεν είναι λίγα και τα αίτια που προέρχονται από την κουλτούρα της εταιρίας και την ηγεσία της. Πιο αναλυτικά, καταγράφονται μια σειρά από αιτίες που ευθύνονται για την συγκρουσιακή κατάσταση. Ισχυρή αλληλεξάρτηση: Αναφέρεται στην εξάρτηση που μπορεί να υπάρχει μεταξύ των εργαζομένων ή μιας ομάδας, για την επίτευξη ενός στόχου και την ολοκλήρωση της οποιαδήποτε εργασιακής αποστολής. Όταν κάποιος εργαζόμενος αδυνατεί να ανταπεξέλθει απέναντι στις υποχρεώσεις του, τότε συνήθως δημιουργούνται προστριβές κι εντάσεις. Ταύτιση στόχων: Όταν υπάρχει έλλειψη ξεκάθαρου στόχου τόσο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό επίπεδο και δεν μπορεί να δίνει αντιληπτό από όλους ποιος είναι ο σκοπός και το ζητούμενο τις εργασίας και οι αρμοδιότητες του καθενός, τότε οδηγούνται τις περισσότερες φορές σε συγκρούσεις. Αβεβαιότητα: «Ο παράγοντας της αβεβαιότητας προκαλεί άγχος και το άγχος οδηγεί σε συγκρούσεις» 500. Το αβέβαιο μέλλον σε όλους τους παράγοντες και από όλα τα μέλη που εργάζονται σε μία εταιρία ξεκινώντας από κορυφαία στελέχη μέχρι τα κατώτερα κλιμάκια ιεραρχίας, δημιουργεί ανασφάλειες και φόβους για το αύριο. Οι φόβοι αυτοί που μπορεί να αφορούν ακόμη και θέματα επιβίωσης αποκρυσταλλώνονται και καταλήγουμε σε συγκρούσεις ατομικών συμφερόντων. Έλλειψη πόρων: Λόγο του ότι δεν υπάρχει αφθονία πόρων στις επιχειρήσεις, συχνά δημιουργείται ανταγωνισμός και διαφωνίες μεταξύ των εργαζομένων ή των ομάδων εργασίας με σκοπό εξασφαλίσουν τους απαραίτητους πόρους, για να φέρουν σε πέρας το δικό τους κομμάτι εργασίας. Με αφορμή αυτό το παράγοντα, φαίνεται το κλίμα συνεργασίας που επικρατεί κι η συνοχή της ομάδας και το κατά πόσο θα μπορέσουν να φέρουν εις πέρας το έργο τους βρίσκοντας τους κατάλληλους πόρους. Ανισότητες: Πολλές φορές μεταξύ των εργαζομένων δημιουργούνται ανισότητες, οι οποίες μπορεί να είναι πραγματικές όπως πχ διαφορετικό επίπεδο γνώσεων, διαφορετικό τρόπο αντίληψης των πραγμάτων, φόρτο εργασίας, θέματα ανταμοιβών 500 Γαβαλάς Αντώνης, 2011, «Συγκρούσεις στο Χώρο Εργασίας», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/

228 κλπ ή να είναι αυτές που κάθε μέλος να τις αντιλαμβάνεται ως τέτοιες από τη δική του οπτική γωνία και με την δική του κρίση. Όπως και να έχει, με τον έναν ή τον άλλο τρόπο δημιουργούνται αντιδράσεις και συγκρούσεις που έχουν σαν να επαναφέρουν την ισότητα. Η διαχείριση της ανισότητας είναι και θέμα που αφόρα την ηγεσία. Τόσο στο τρόπο που την αντιμετωπίζει όσο και από την κουλτούρα που προάγει η εταιρία. Ηγεσία: «Είναι η κύρια υπεύθυνη για τη διευθέτηση των συγκρούσεων, αλλά όταν είναι απούσα (κενά εξουσίας) ή όταν δεν υπάρχει ξεκάθαρη ιεραρχία τότε αποτελεί πηγή διαφωνιών και συγκρούσεων» 501. Από την άλλη μεριά, μπορούν να δημιουργηθούν εντάσεις και προστριβές όταν υπάρχει υπερκάλυψη εξουσίας επί του ίδιου θέματος. Σε αυτή τη περίπτωση η σύγκρουση δε θα παρατηρείται μόνο στα άτομα που ηγούνται το κάθε ζήτημα, αλλά και τους εργαζομένους που θα κληθούν να φέρουν εις πέρας αυτά που τους ζητήθηκαν. Έλλειψη κανόνων, τυπικών διαδικασιών και ξεκάθαρων ρόλων: Όταν ο κάθε εργαζόμενος δεν έχει ξεκάθαρη εικόνα για το ποια είναι η θέση του κι οι υποχρεώσεις του μέσα στον εργασιακό χώρο ή στην ομάδα, θα δημιουργηθούν κατά πολύ μεγάλο ποσοστό παρανοήσεις, υπερκαλύψεις ενεργειών, εκτελέσεις άσκοπων ενεργειών που θα οδηγήσουν σε εντάσεις. Σε περίπτωση μάλιστα, που συμβεί κάποιο λάθος ή δημιουργηθεί κάποια δυσλειτουργία, θα υπάρξουν αλληλοκατηγορίες με δυσμενή επιπτώσεις. Γι αυτούς του λόγου καλούνται οι εργαζόμενοι και τα ηγετικά στελέχη να θέσουν εξαρχής τους κατάλληλους κανόνες και τις αρμοδιότητες του καθενός. Διαπροσωπικές αλληλεπιδράσεις: Αυτή η περίπτωση αφορά το κάθε άτομο ξεχωριστά διότι πρωταγωνιστεί η διαφορετικότητα του κάθε εργαζομένου. Ο κάθε άνθρωπος έχει τα δικά του προσωπικά του χαρακτηριστικά, την ιδιοσυγκρασία του τις δίκες του διαφορετικές γνώσεις και δεξιότητες που κουβαλάει μαζί και τα πηγαίνει στον εργασιακό του χώρο. Ως γνωστόν όλοι οι άνθρωποι δεν μπορούν να ταιριάξουν μεταξύ τους και δεν μπορούν να κατανοήσουν την εύκολα την προσωπικότητα των άλλων εργαζομένων με αποτέλεσμα να οδηγούνται συχνά σε συγκρούσεις μεταξύ τους. Καλό θα όλοι να σέβονται την διαφορετικότητα του άλλου αλλά και όλοι να είναι προσεκτικοί και εγκρατείς στην συμπεριφορά τους και στην κοινωνικές συναναστροφές. Επικοινωνία: Είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν στην δημιουργία συγκρούσεων εντός του εργασιακού χώρου. Η έλλειψη ή η δυσκολία στην επικοινωνία μπορεί να οφείλεται στους «θορύβους» και στα φυσικά εμπόδια όπως για παράδειγμα απόσταση εργασιακών θέσεων ανάμεσα στα μέλη, και το επίπεδο της τεχνολογίας π.χ. κακό δίκτυο επικοινωνίας. Εκτός από τα παραπάνω, ένας άλλος πολύ σημαντικός παράγοντας της εσωτερικής επικοινωνίας είναι η κουλτούρα που πρεσβεύει η εκάστοτε εταιρία. Εάν για παράδειγμα δεν ενθαρρύνεσαι η ελευθερία λόγου, κινήσεων και απόψεων και αν η διάχυση μηνυμάτων και πληροφοριών είναι κακή τότε το πιθανότερο είναι να υπάρξει χαμηλή απόδοση των εργαζομένων που θα οδηγήσει κατά πάσα πιθανότητα σε συγκρούσεις. 501 Γαβαλάς Αντώνης, 2011, «Συγκρούσεις στο Χώρο Εργασίας», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/

229 Διαφορετικό λειτουργικό προσανατολισμό: Η Διαφορετικότητα του κάθε ατόμου και ο διαφορετικός τρόπος προσέγγισης, είναι αυτός που μπορεί να οδηγήσει μία ομάδα εργασίας στην κορυφή. Από την άλλη όμως μπορεί εύκολα να δημιουργηθούν εντάσεις μεταξύ των εργαζομένων για τον λόγο ότι ο καθένας έχει μια διαφορετική άποψη πάνω σε ένα θέμα που θα θέλει ίσως να την επιβάλει με αποτέλεσμα να δημιουργηθούν αντικρουόμενα στρατόπεδα. Το φαινόμενο αυτό παρατηρείται περισσότερο όταν οι εργαζόμενοι προέρχονται από διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης και αναλύουν το ζητούμενο από διαφορετικές οπτικές γωνίες. Σύστημα αξιολόγησης: Για να μην υπάρξουν εντάσεις και συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων, θα πρέπει οι στόχοι να είναι ξεκάθαροι και το σύστημα αξιολόγησης να διέπεται από συνάφεια, συνέπεια και αμεροληψία. Πρέπει να είναι γνωστό στους εργαζομένους ποια είναι τα σημαντικότερα θέματα που αξιολογούνται, ώστε να γνωρίζουν που πρέπει να δώσουν την πρέπουσα βάση και θα θέσουν τις προτεραιότητες τους. «Τέλος, τα κριτήρια αξιολόγησης δεν πρέπει να έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους, πρέπει να υπάρχει μια συμβατότητα για να μην δημιουργούνται αμφιβολίες και σύγχυση στα μέλη» 502. Δηλαδή δε μπορεί να αξιολογούνται αντικρουόμενα ζητήματα πχ ποσότητα- ποιότητα Διαχείριση και αντιμετώπιση σύγκρουσης Όταν έχει γίνει φανερή η σύγκρουση στο εργασιακό περιβάλλον και αντιληπτή από τους εργαζόμενους, πρέπει να αντιμετωπιστεί άμεσα έτσι ώστε να μην επηρεαστούν και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι και να μην κλονιστεί και η εργασιακή απόδοση τους. Για να διαχειριστεί, όμως μια ηγεσία μια συγκρουσιακή κατάσταση, πρέπει να συνειδητοποιήσει πως ο κάθε άνθρωπος έχει την δική του προσωπικότητα και συμπεριφορά και αντιμετωπίζει τα ζητήματα με διαφορετικό τρόπο. Επίσης θα πρέπει να αντιλήφθη ότι «η τεχνική και η κατάπνιξη των συγκρούσεων εντός του εργασιακού χώρου μπορεί να αποφέρει στρεσσογόνα αποτελέσματα, ενώ δεν αποτελεί εγγύηση για την επωφελή λειτουργία του οργανισμού» 503. Με άλλα λόγια όταν δεν πρόκειται να βγει κάτι θετικό από μια σύγκρουση τότε πρέπει να διαχειρίζεται και να αντιμετωπίζεται με τον κατάλληλο τρόπο. Παρακάτω καταγράφονται τύποι διαχείρισης συγκρούσεων οι οποίοι είναι: 1. Άρνηση: Κανείς δε μπαίνει στη διαδικασία να αντιμετωπίσει την κατάσταση και αφήνεται να συνεχίζεται και να αναπαράγεται. Καλό είναι αυτός ο τρόπος αντιμετώπισης να μη εφαρμόζεται. 2. Επιβολή: Σε αυτή τη περίπτωση το ισχυρότερο μέλος από την ομάδα εργαζομένων απλά επιβάλει την γνώμη του τελειώνοντας έτσι την οποιαδήποτε σύγκρουση. 502 Γαβαλάς Αντώνης, 2011, «Συγκρούσεις στο Χώρο Εργασίας», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 21/10/ Ψαρόπουλος Χρήστος, 2013, «Αρχές αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείριση συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/

230 3. Συμβιβασμός: Εδώ, στα άτομα βρίσκεται μια μέση λύση και λύνεται η σύγκρουση χωρίς να υπάρχει ισχυρός και ηττημένος. 4. Κατ επίφαση αντιμετώπιση: Είναι η περίπτωση όπου το πρόβλημα αντιμετωπίζεται επιφανειακά χωρίς να δοθεί η πρέπουσα σημασία. «Στην ουσία παριστάνουν ότι το πρόβλημα δεν υπάρχει από φόβο να το αντιμετωπίσουν με ουσιαστικό τρόπο» Ουσιαστική αντιμετώπιση: Δεν είναι κάτι άλλο παρά η καθαρή αντιμετώπιση του προβλήματος με τις όποιες δυσκολίες μπορεί να υπάρξουν. Το να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα σε βάθος θα φέρει ως επί των πλείστον θετικά αποτελέσματα προς το εργασιακό χώρο και στην απόδοση των εργαζομένων. Το να γίνεται αντιληπτό από τρίτους πως υπάρχει κάποια σύγκρουση μεταξύ κάποιον εργαζομένων και να επιλέγεται από αυτούς να αρνηθούν αν εμπλακούν στην ουσιαστική επίλυση του ζητήματος, δυστυχώς οι επιπτώσεις θα είναι κατά κύριο λόγο αρνητικές. Το βάρη συγκρουσιακό κλίμα θα επηρεάσει τον εργασιακό περιβάλλον και θα φορτίσει ψυχικά τους υπόλοιπους εργαζομένους με επιπλέον άγχος που θα οδηγήσει σε μειωμένη απόδοση πάνω στην εργασία τους Βασικά στοιχεία μιας επιτυχούς διαχείρισης σύγκρουσης Για να αντιμετωπιστεί επιτυχώς η διαχείριση μιας σύγκρουσης πρέπει να ληφθούν υπόψη κάποιοι παράγοντες κυρίως ψυχολογικοί και γίνει ουσιαστική εστίαση πάνω στα αίτια και στις ανθρώπινες συμπεριφορές ώστε να δοθεί ένα αίσιο τέλος. Τα βασικά στοιχεία για μια επιτυχημένη διαχείριση της σύγκρουσης είναι: Αναγνώρισή και όχι απώθηση του προβλήματος: Σε αυτή τη περίπτωση, πρέπει να βρεθούν το ζητούμενο καθώς και τα προβληματικά σημεία που δημιούργησαν αυτή τη σύγκρουση. Στη περίπτωση που τα σημεία ατά έχουν εντοπιστεί τότε πρέπει να γίνει εστίαση στην επίλυση της σύγκρουσης. Η σημασία του συναισθηματικού παράγοντα: Ως επί των πλείστον, οι περισσότερες συγκρούσεις έχουν δημιουργηθεί από συναισθηματικά αίτια πάρα, από λογικά. Λόγω της ψυχικής φόρτισης που υπάρχει στον εργαζόμενο λόγων πολλαπλών παραγόντων, είναι εύκολο να εμπλακεί σε προστριβές και εντάσεις με τους συναδέλφους του. Γι αυτό τοπ λόγο, κατά την διαδικασία της διαχείρισης της συγκρουσιακής κατάστασης καλό είναι να γίνεται εστίαση στους συναισθηματικούς παράγοντες και λιγότερο στους λογικούς. Πολλαπλότητα προτεινόμενων λύσεων: Για την επίλυση μια σύγκρουσης πρέπει να δίνονται κάποιες τελικές προτάσεις που θα πρέπει να της αποδεχτούν τα ενδιαφερόμενα μέρη ώστε να επανέλθει η ισορροπία. Αυτές οι τελικές προτάσεις 504 Ψαρόπουλος Χρήστος, 2013, «Αρχές αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείριση συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/

231 καλό είναι να είναι πολλαπλές έτσι ώστε τα άτομα να επιλέξουν την πρόταση που τους ταιριάζει περισσότερο και να υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις. Όταν υπάρχει μοναδική ή ελάχιστες προτάσεις επίλυσης, μπορεί να ασκηθεί στα άτομά μια ψυχολογική πίεση που μπορεί ακόμη να φέρει και νέες εντάσεις. Αποφυγή μείωσης των εμπλεκομένων: Κατά την διαδικασία διαχείρισης σύγκρουσης πρέπει να αποφευχθούν οι οποιεσδήποτε κινήσεις ή έκφρασης ή εμπλοκή και άλλων ατόμων, έτσι ώστε να μειωθεί ο κίνδυνος νέων εντάσεων επί του προβλήματος αλλά και για να προστατευτούν τα εμπλεκόμενα άτομα. Η σημασία της ιστορικής διάστασής: Το άτομο που θα διαχειριστεί την σύγκρουση, θα πρέπει να δώσει ένα ιδιαίτερο βάρος στα όσα προηγήθηκαν πριν την σύγκρουση. Αυτό θα βοηθήσει πολύ στη βαθύτερη κατανόηση του προβλήματος δίνοντας ορθότερες και δικαιότερες λύσεις. Η σημασία της λεκτικής αντιμετώπισης: Κατά την αντιμετώπιση του προβλήματος, θα πρέπει να χρησιμοποιείται ένα προσεγμένο λεξιλόγιο. Μπορεί να ειπωθεί το οτιδήποτε χρησιμοποιώντας λέξεις που δεν βγάζουν τόσο αρνητική χροιά. «Η χρήση ανοιχτού τρόπου λεκτικής επικοινωνίας, ανοίγει τον άλλον καθιστώντας την επικοινωνία ευκολότερη» 505. Οι επιθετικές λέξεις μπορεί να χειροτερέψει την κατάσταση. Η σημασία της γλώσσας του σώματος: Ως γνωστόν η μη λεκτική επικοινωνία μπορεί πολλές φορές μπορεί να πει περισσότερα από όσα μπορεί να πει η λεκτική. Παρατηρώντας λοιπόν τα μη λεκτικά χαρακτηριστικά του άλλου μπορεί κατανοηθεί τι το πως νοιώθει από την στάση του σώματος του. Μέσω της παρατήρησης θα μπορούσαν ακόμη και να αποφευχθούν οι συγκρούσεις, ενώ κατά την διάρκεια της διαχείρισης μπορεί να γίνει αντιληπτή η ψυχολογική κατάσταση του ατόμου και να δημιουργηθεί το κατάλληλο κλίμα ώστε να επιλυθεί η σύγκρουση. Η σημασία της σωστής ακρόασης: Το άτομο που θα διαχειριστεί τη σύγκρουση πρέπει να ακούει προσεκτικά και όχι μηχανικά. Αυτό θα το κάνει να συμμετάσχει καλύτερα, οι εμπλεκόμενα μέρη να νοιώθουν ότι ακούγονται οι προβληματισμοί τους και θα ανοίγονται περισσότερο. Επιπλέον, ακούγοντας προσεκτικότερα, το άτομο που θα προσπαθήσει να επιλύσει το πρόβλημα, θα είναι σε θέση να κατανοήσει καλύτερα τα προβλήματα και να πάρει ορθότερες αποφάσεις. Ο παράγων χρόνος: Ο μεγαλύτερος εχθρός αλλά και σύμμαχος αυτής της κατάστασης είναι ο χρόνος, ο οποίος παίζει καθοριστικό ρόλο ανάλογα με τον τρόπο διαχείρισης του. Εάν από την μία, περάσει αρκετός χρόνος για την προσπάθεια αντιμετώπιση της σύγκρουσης μετά την εμφάνιση της τότε τα πράγματα το πιο πιθανών είναι ότι θα είναι πιο δύσκολα καθώς το πρόβλημα μεταξύ των ατόμων θα έχει μεγαλώσει. Για την σωστή αντιμετώπιση της χρειάζεται άμεση παρέμβασή. Από την άλλη όμως, κατά την διάρκεια της αντιμετώπισης του προβλήματος, ο χρόνος θα βοηθήσει στο να γίνουν οι κατάλληλες συζητήσεις με ηρεμία και να προβούν σε σωστές λύσεις. Δεν πρέπει να βγαίνουν πρόωρα συμπεράσματα και να παίρνονται 505 Ψαρόπουλος Χρήστος, 2013, «Αρχές αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείριση συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 21/10/

232 αποφάσεις στιγμής Οι βεβιασμένες κινήσεις σε αυτή την περίπτωση θα φέρει τα αντίθετα αποτελέσματα από τα προσδοκώμενα. Ο παράγων χώρος: Επίσης παίζει σημαντικό ρόλο στην επίλυση της συγκρουσιακής κατάστασης. Ένα ήσυχο και διαφορετικό περιβάλλον από εκείνο όπου δημιουργήθηκε η σύγκρουση, θα μπορέσει να διευκολύνει την διαδικασία της διαχείρισης και συνεννόησης μεταξύ των μελών. Πειθώ και συμβιβασμός: Είναι οι δύο καλύτερες μέθοδοι ώστε να επιλυθεί το πρόβλημα και να μη νοιώθει κανείς από τα εμπλεκόμενα μέρη ηττημένος. Χρησιμοποιώντας την πειθώ, «μπορούμε να μεταβάλλουμε την αντίληψη ή εν πάση περίπτωση, τη συμπεριφορά κάποιου και να την στρέψουμε προς την αντίθετη κατεύθυνση από αυτήν που δημιούργησε τη σύγκρουση» 506. Η τεχνική του συμβιβασμού χρησιμοποιείται όταν δεν επιτυγχάνεται αυτή της πειθούς και θέλει να φέρει τα εμπλεκόμενα μέρη σε μία συμβιβαστική κατάσταση ικανοποιώντας εν μέρει τις επιθυμίες του καθενός. Κατανόηση του άλλου: Είναι η λεγόμενη ενσυναίσθηση, δηλαδή το να μπαίνει κάποιος στη θέση του άλλου και να αντιλαμβάνεται εκείνα τα χαρακτηριστικά (ψυχολογικά, δημογραφικά, ιδιοσυγκρασιακά) που μπορεί να έχουν επηρεάσει την συμπεριφορά του. Προσπαθώντας να μπει κάποιος στη θέση του άλλου, μπορούν να αποφευχθούν οι εντάσεις αλλά και να αλλάξει τελείως τη γνώμη που έχει που έχει για το άτομο αυτό. Ανάγνωση της υπόστασης/ ψυχολογική ενίσχυση του ατόμου: Πολλές φορές μπορεί να αποφεύγονται συγκρούσεις ή ακόμη και να επιλύονται όταν ενθαρρύνονται οι προσπάθειες και το έργο των εργαζομένων. Όταν το κάθε άτομο νοιώθει ότι είναι σεβαστό και ότι έχει κάποια αξία μέσα στο εργασιακό σύνολο, η αυτοπεποίθηση του θα ανεβαίνει και οι προσπάθειες βελτίωσης θα αυξάνονται. Αυτό θα οδηγήσει σε υψηλό ηθικό των εργαζομένων που θα τους βοηθήσει στις μεταξύ τους σχέσεις. Αυτογνωσία: Το κατά πόσο ένα άτομο έχει γνώση των πεπραγμένων του και της συμπεριφοράς του, βοηθάει κατά πολύ μεγάλο ποσοστό στην μη δημιουργία συγκρούσεων ή στην επίλυση τους. Πρέπει να γίνεται απολογισμός και να θέτει ερωτήματα το κάθε άτομο στον εαυτό του για να δει κατά πόσο έχει πράξει σωστά. Καλό θα ήταν να μπορέσει να συζητήσει και με ένα τρίτο πρόσωπο διότι συνήθως τα τρίτα άτομα βλέπουν πράγματα που δεν μπορεί να δει κάποιος για τον εαυτό του. Έλεγχος του εαυτού: Σε αυτή την περίπτωση το άτομο πρέπει να κοντρολάρει τον εαυτό του μη αφήνοντας του συναίσθημα να τον καταβάλει. Η ψυχραιμία είναι ο καλύτερος τρόπος αντιμετώπισης της σύγκρουσης και προστατεύει το άτομο από: 506 Ψαρόπουλος Χρήστος, 2013, «Αρχές αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείριση συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/2014 και Παπάνης Ευστράτιος, 2011, «Σύγκρουση στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/ναι ανάκτησης: 22/10/

233 1. «Από λόγια που επιτείνουν την ένταση και που δύσκολά θα έπαιρνε κάποιος πίσω. 2. Από το να γίνεται επιθετικός στον άλλον. 3. Από την απώλεια της καθαρότητας στη σκέψη και της ψυχραιμίας- στοιχεία απαραίτητα για την διαχείριση μιας σύγκρουσης» 507. Αδικία/ Ανασφάλεια : Πολλές φορές οι εργαζόμενοι αισθάνονται πως έχουν αδικηθεί με τον ένα ή με τον άλλο τρόπο γι αυτό συχνά μπορεί να οδηγηθούν ευκολότερα αυτά τα άτομα σε συγκρούσεις. αυτό που πρέπει να κληθεί να κάνει είτε αυτός που θα διαχειριστεί την κρίση είτε άλλο εμπλεκόμενο πρόσωπο, είναι συζητήσει με το άτομο ποιο είναι το πρόβλημα και από πού δημιουργήθηκε η αδικία, να κατανοήσει το πρόβλημα και να προσπαθήσει να το λύσει επαναφέροντας το δίκαιο. Σε περίπτωση που δεν υπάρχει αδικία αλλά υπάρχει το αίσθημα της αδικίας από την μεριά του άτομου λόγο ανασφάλειας, τότε το άλλο άτομο πρέπει να τον ηρεμήσει και να του δώσει μια ξεκάθαρη εικόνα των πραγμάτων και να ενισχύσει το εγώ του ατόμου. Αυτά θα βοηθήσουν στην εξάλειψη της δημιουργίας σύγκρουσης. Η σύμπλευση με το άτομο: «Είναι μορφή επικοινωνίας που στόχο έχει τον επηρεασμό και σημασία της είναι να περάσεις πρώτα στην πλευρά του άλλου, προκειμένου σε δεύτερο χρόνο να τον μετακινήσεις εδραία πεποίθηση ή συμπεριφορά 508. Στην ουσία αυτός που διαχειρίζεται την σύγκρουση πρέπει να προσπαθήσει έστω και φαινομενικά ότι συμφωνεί με κάποιες από τις θέσεις του εμπλεκόμενου προσώπου με σκοπό να το καθησυχάσει και σιγά - σιγά να του αλλάξει αυτές τις πεποιθήσεις ενσωματώνοντας τις δικές του προτάσεις και αποτρέποντας στον από μια νέα σύγκρουση ή επιλύοντας την αρχική. Αναγνώριση της σημασίας των προκαταλήψεων: Ο κάθε εργαζόμενος, πέρα από τον χαρακτήρα του, διακρίνεται μες στον εργασιακό χώρο και από τις προκαταλήψεις που έχει. Οι προκαταλήψεις δεν είναι πάντα συνειδητοποιημένες από το άτομο γι αυτό και δεν μπορεί να τις αντιμετωπίσει. Όμως αυτοί που έχουν καταφέρει να τις αναγνωρίσουν είτε στον εαυτό τους είτε σε τρίτους, παρατηρείστε, πως μπορούν πιο εύκολα να κατανοήσουν τις πεποιθήσεις των ατόμων και να καταφέρουν να αποτρέψουν οποιαδήποτε συγκρουσιακή κατάσταση Η Διαμεσολάβηση στη Σύγκρουση Αφού λοιπόν έχουν αναλυθεί όλα τα παραπάνω δηλαδή οι αίτιες, η αντιμετώπιση και οι ουσιαστική καταπολέμηση των συγκρούσεων, μένει να αναλυθεί και το κομμάτι της διαμεσολάβησης. Δηλαδή της διαδικασίας της διαχείρισης της σύγκρουσης καθώς του ατόμου που θα κληθεί να την διαχειριστεί. «Η Διαμεσολάβηση εισήχθη στην Ελλάδα με το ν. 3898/2010 και είναι ένας 507 Ψαρόπουλος Χρήστος, 2013, «Αρχές αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείριση συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/ Ψαρόπουλος Χρήστος, 2013, «Αρχές αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείριση συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 22/10/

234 τρόπος εξωδικαστικής επίλυσης αστικών και εμπορικών διαφορών. Κατά τη διαδικασία αυτή τα μέρη, όταν έχουν δικαίωμα διάθεσης του αντικειμένου της διαφοράς, προσφεύγουν εκουσίως στον ουδέτερο τρίτο διαπιστευμένο διαμεσολαβητή της κοινής επιλογής τους ο οποίος θα τους βοηθήσει να καταλήξουν σε μια αμοιβαία αποδεκτή λύση και να συντάξουν την δική τους συμφωνία» 509. Η Διαμεσολάβηση είναι ένα εργαλείο της επικοινωνίας που χρησιμοποιείται και στο εργασιακό περιβάλλον,(workplace mediation) για την επίλυση των συγκρούσεων που μπορεί να έχει δημιουργηθεί μεταξύ των εργαζομένων. Μπορεί να συμβάλει στην εξομάλυνση των σχέσεων των εργαζομένων οι οποίες δοκιμάζονται καθημερινά, καθώς η εργασιακή ανασφάλεια, η πίεση, το φόρτο και μεταστροφή προς πιο ευέλικτες μορφές εργασίας είναι κάποιοι από τους λόγους οι οποίοι μπορούν εύκολα να δημιουργήσουν έντονες προστριβές στο εργασιακό περιβάλλον και σε συγκρούσεις και κατ επέκταση σε μειωμένη παραγωγικότητα. Με λίγα λόγια, στόχος της, είναι να μειωθούν οι εντάσεις, να επικρατήσει, έστω και τυπικά, ένα κλίμα συνεργασίας, να ξεκαθαριστούν παρεξηγήσεις και τελικά τα μέρη να καταλήξουν σε κάποιους αμοιβαίους συμβιβασμούς. Εάν στις εργασιακές συγκρούσεις προκύψουν ζητήματα όπως π.χ. αδικίες που μπορεί να σχετίζονται με ιεραρχική ανέλιξη, ή από υπερβολικά ανταγωνιστικούς ρυθμούς της ομάδας που ρίχνει την απόδοση, έντονο στρες, ελάχιστοι δίαυλοι επικοινωνίας που μπορεί να προκαλέσουν παρεξηγήσεις, η διαμεσολάβηση θεωρείτε απαραίτητη μεταξύ των εμπλεκομένων ώστε να έρθει εις περάς με θετικό πρόσημο η οποιαδήποτε σύγκρουση «Η ευρωπαϊκή και διεθνής πρακτική αποδεικνύει ότι η Διαμεσολάβηση γλιτώνει τα αντίδικα μέρη από χρονοβόρους δικαστικούς αγώνες και συμβάλλει στη διατήρηση και ενδεχομένως στην επέκταση της μεταξύ τους προϋπάρχουσας συνεργασίας» 510. Την πρωτοβουλία για την εφαρμογή μια διαπραγμάτευσης πρέπει να πάρουν οι εργαζόμενοι που βιώνουν τη σύγκρουση. Για να επιτευχθεί αυτό πρέπει να προσφύγουν στο workplace mediation το οποίο ειδικεύεται σε τέτοιες περιπτώσεις και ο Διαμεσολαβητής επιλεχτεί από κοινού από τα πρόσωπα που θα συμμετάσχουν. Κατά την ημέρα της διεξαγωγή της διαμεσολάβησης, ο διαμεσολαβητής ξεκινάει τη διαδικασία με μία κοινή συνάντηση των μερών και προσπαθώντας να δημιουργήσει την κατάλληλη ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης μες την οποία μπορούν να ειπωθούν τα φλέγοντα ζητήματα που επηρεάζουν τόσο την επίδοσή τους στην εργασία όσο και την ψυχολογία τους. 509 Πλέσσα Ελένη Κ., 2012, «Άρθρο People in crisis People in conflict Η Διαμεσολάβηση στον εργασιακό χώρο και πώς μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση συγκρούσεων», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 20/10/ Πλέσσα Ελένη Κ., 2012, «Άρθρο People in crisis People in conflict Η Διαμεσολάβηση στον εργασιακό χώρο και πώς μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση συγκρούσεων», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 20/10/

235 Κατά τη διάρκεια της διαμεσολάβησης, η οποία είναι εμπιστευτική, ο Διαμεσολαβητής καλείται να κάνει αντιληπτό στα ενδιαφερόμενα άτομα πως η θέση του είναι ουδέτερη και δεν έχει δικαίωμα να ταχθεί με το μέρος κανενός και ότι οι προτάσεις που θα δώσει δεν είναι δεσμευτικές μέχρι την τελική συμφωνία. Εάν κριθεί απαραίτητο η διαδικασία μπορεί να συνεχιστεί και με περισσότερες συνεδριάσεις ακόμη και με το κάθε άτομο ξεχωριστά. Στην Ελλάδα, «η Διαμεσολάβηση στα εργασιακά θέματα θα μπορούσε φυσικά να βοηθήσει στην αποφυγή της προσφυγής στο δικαστικό αγώνα και να συνδράμει ώστε η διαφορά να λυθεί άμεσα και αποτελεσματικά σύμφωνα με τα όσα προβλέπονται στον ν. 3898/2010» 511. Λόγω της δύσκολης οικονομικής συγκυρίας και της εργασιακής αβεβαιότητας, οι σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων είναι πολλές φορές τεταμένες. Ο ανταγωνισμός και το αίσθημα ανασφάλειας φέρουν σε συγκρούσεις τους συναδέλφους. Αυτή η κατάσταση πρέπει να κατευναστεί εφαρμόζοντας την διαδικασία της διαμεσολάβησης, Ένα ουδέτερο άτομο θα μπορούσε να δράσει αποτελεσματικά ώστε να προβούν στη σύναψη μιας συμφωνίας τέτοια ώστε να δημιουργούσε ή να επανέφερε τις κατάλληλες ισορροπίες που θα εξασφάλιζε την συνεργασία και την ειρήνη στο εργασιακό περιβάλλον και κατ επέκταση τη βιωσιμότητα τόσο της επιχείρησης. Κεφάλαιο 6 ο : Διαπραγμάτευση 6.1. Ορισμός της Διαπραγμάτευσης Είναι μια πραγματικότητα πλέον το γεγονός ότι, για να καταφέρει να εδραιωθεί και να καταξιωθεί ένα στέλεχος στο σύγχρονο απαιτητικό επιχειρηματικό περιβάλλον οφείλει να έχει θέσει πρώτα τις κατάλληλες βάσεις. Για να μπορέσει πρώτα απ όλα να επιβιώσει και έπειτα να πραγματοποιήσει μια επιτυχημένη πορεία σε αυτό το περιβάλλον είναι απαραίτητο να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις. Οι κυριότερες από αυτές που αξίζει να αναφερθούν είναι «η γνώση της επιχειρηματικής πολιτικής που ασκείται, η κατάταξη στόχων όπως επίσης και η σωστή διαχείριση χρόνου για να επιτευχθεί ο αντίστοιχος στόχος» 512. Ο συνδυασμός των ανωτέρω αρχών και αξιών καθώς και η ορθή, αποτελεσματική και γρήγορη χρήση τους από το ενδιαφερόμενο στέλεχος, αποτελεί την αφετηρία για μια προσοδοφόρα σταδιοδρομία. Παρόλα αυτά, για την ομαλή και σταθερή ανέλιξη του, είναι αναγκαία περισσότερα εργαλεία και γνώσεις. Καθ όλη τη διάρκεια αυτής της διαδρομής συναντάει διάφορες προκλήσεις, όπως για παράδειγμα: ανάγκη για αύξηση της πελατείας, ανάγκη για αναγνώριση και αύξηση της δημοφιλίας της επιχείρησης του, ύπαρξη ανταγωνισμού από τις αντίπαλες πλευρές του, διαρκής έρευνα αγοράς για εκσυγχρονισμένη γνώση. Ένας manager λοιπόν, που επωμίζεται το βάρος πολλών ευθυνών, για να καταφέρει να επιβιώσει μέσα σε αυτό το απαιτητικό περιβάλλον αλλά και να ανταποκριθεί με όλες αυτές τις ανάγκες καταφεύγει σε διάφορα μέσα. Το 511 Πλέσσα Ελένη Κ., (2012), «Άρθρο People in crisis People in conflict Η Διαμεσολάβηση στον εργασιακό χώρο και πώς μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση συγκρούσεων», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 20/10/ Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 234

236 πιο χαρακτηριστικό «εργαλείο» που χρησιμοποιείται σε τέτοιες περιστάσεις είναι η γνωστή σε όλους διαπραγμάτευση. Η διαπραγμάτευση αποτελεί επί της ουσίας «μια διαδικασία επικοινωνίας που πραγματοποιείται μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων τα οποία αποσκοπούν στην άμεση συνεννόηση μεταξύ τους» 513. Η όλη διαδικασία πραγματοποιείται με σκοπό τα άτομα να επιτύχουν - μέσω της συζήτησης - να επιλύσουν τις όποιες διαφορές τους ικανοποιώντας έτσι τις κοινές τους επιδιώξεις (συμφέροντα) καταφεύγοντας με αυτό τον τρόπο σε ένα συμβιβασμό ή ακόμη καλύτερα στην επίτευξη συμφερόντων. Η έννοια των διαπραγματεύσεων έγκειται σε πάρα πολλούς τομείς της καθημερινής ανθρώπινης δραστηριότητας οι κυριότερες όμως και οι πιο βασικές είναι οι παρακάτω: Α) «Αυτή που διαθέτει τον κοινωνικό χαρακτήρα. Σε αυτή την περίπτωση εμπεριέχονται διαπραγματεύσεις που πραγματοποιούνται ακόμα και στο οικογενειακό περιβάλλον με τα αντίστοιχα φυσικά πρόσωπα, και Β) Αυτή που διαθέτει τον επιχειρηματικό χαρακτήρα. Η πρακτική αυτή διάσταση εμπεριέχει κατ επέκταση και τον οικονομικό τομέα. Αναφέρεται σε συμφωνίες, οι οποίες διακυβεύονται ανάμεσα σε επιχειρήσεις και πελάτες και προμηθευτές 514». Επομένως, διαπραγματεύσεις γίνονται σε διάφορες καταστάσεις και για διαφορετικούς λόγους κάθε φορά. Εμφανίζονται ιδιαίτερα ακόμα και σε πολιτικού περιεχομένου συζητήσεις. Για παράδειγμα μέσω της διαπραγμάτευσης αναπτύσσεται μια συνθήκη εκεχειρίας μεταξύ δύο κρατών που πολεμούν ή ακόμα και η απελευθέρωση κάποιου ομήρου που βρίσκεται παγιδευμένος σε χώρα διαφορετικής εθνικότητας. Βεβαίως, πιο συχνά παρατηρείται σε συναντήσεις για την κατάσταση μιας χώρας που βρίσκεται σε οικονομική ύφεση. Τα δύο ενδιαφερόμενα μέρη τις περισσότερες φορές επιθυμούν το ίδιο ακριβώς πράγμα και έτσι το καθένα από τη δική του ξεχωριστή πλευρά πραγματοποιεί προσπάθειες με διάφορα μέσα, μεθόδους και επιχειρήματα, ώστε να αποκομίσει για τον εαυτό του το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Αυτό επιτυγχάνεται με μια σωστή και οργανωμένη προετοιμασία, με σχεδίαση και χρήση κατάλληλων στρατηγικών κατά την διάρκεια του χρόνου της διαπραγμάτευσης όπως επίσης «καλλιέργεια» και ανάπτυξη κλίματος συνεργασίας, αλληλεγγύης και συναδελφικότητας. Όμως, μέσα σε αυτό το πάντα καλοδεχούμενο κλίμα ευγενούς άμιλλας θα πρέπει να υπάρχει και το στοιχείο του ανταγωνισμού για το ποιος από τα δύο μέρη θα υπερισχύσει. Για να καταφέρει να επιτευχθεί λοιπόν μια διαδικασία διαπραγμάτευση πρέπει «να αντιπροσωπεύεται από τουλάχιστον δύο ευέλικτους και επιδέξιους διαπραγματευτές, όπου είναι γνώστες των κανόνων της συγκεκριμένης διαδικασίας» 515. Ο καθένας έχοντας την γνώση της προσωπικής του δύναμης, καταφεύγει σε διάφορες μεθόδους και μέσα έτσι ώστε να αντιπαρατεθεί στον άλλο. Η συγκεκριμένη αντιπαράθεση όμως δεν έχει ή δεν πρέπει να έχει ως στόχο της να εξαλείψει τις σχέσεις των δύο μερών, παρά μόνο να πείσει η μια πλευρά την άλλη ότι οι ανάγκες του ενός είναι συμβατές ή ότι μπορούν να γίνουν συμβατές με του άλλου. «Μια κοινή λύση που θα 513 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 514 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 515 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 235

237 ανταποκρίνεται στους στόχους και των δύο μερών είναι το πιο συνηθισμένο αποτέλεσμα» 516. Επομένως, η διαδικασία αυτή καθεαυτή μπορεί να αφορά ατομικό, επιχειρησιακό (οργανωσιακό) ή και διεθνές (διπλωματικό) επίπεδο. Τόσο ο κάθε άνθρωπος ξεχωριστά σαν μια μοναδική οντότητα, όσο και οι συγκροτημένοι οργανισμοί, οι χώρες και η παγκόσμια κοινότητα δεν είναι λίγες οι φορές που παίρνουν μέρος σε διαπραγματεύσεις για μια πληθώρα περιπτώσεων, όπως: - αγοραπωλησία ιδιοκτησιακού στοιχείου (οικόπεδο, οικία, αυτοκίνητο, οικιακή συσκευή) - πώληση ειδών ή παροχή υπηρεσιών προς ένα οργανισμό ή μια επιχείρηση - ανάληψη νέου ρόλου ή καθηκόντων από κάποιο στέλεχος ή υπάλληλο οργανισμού - καθορισμός μισθού ή αμοιβής για σύμβαση εργασίας, ανάθεση έργου κλπ - ένδο-συζυγική συνεννόηση για κατανομή οικογενειακών βαρών και υποχρεώσεων - ένδο-οικογενειακή συμφωνία (γονείς με τέκνα) για ζητήματα μελέτης και παιχνιδιού - ρύθμιση ζητημάτων διαζυγίου (οικογενειακού ή επαγγελματικού) - ρύθμιση ζητημάτων επιμέλειας (προσώπων ή περιουσιακών στοιχείων) - συμμετοχή σε εταιρεία ή κοινοπραξία (με σκοπό τον προσπορισμό οφέλους) - σύναψη ενός δανείου (προσωπικού, οικογενειακού ή επαγγελματικού) - σχεδίαση και χρηματοδότηση έργων με επενδυτική ή αναπτυξιακή σημασία - αντιμετώπιση προβλημάτων στα πλαίσια ενός κλάδου ή μιας κοινότητας - επίλυση οικονομικών, εδαφικών ή άλλων διαφορών - αποτροπή πολεμικών συρράξεων κλπ Το προφίλ του διαπραγματευτή Τις περισσότερες φορές οι επιχειρηματίες προσφέρουν μια συγκεκριμένη θέση στην επιχείρηση τους που αφορά αποκλειστικά και μόνο τον ρόλο του διαπραγματευτή. Έτσι λοιπόν αναζητείται το κατάλληλο άτομο που θα πληροί τις ανωτέρω προδιαγραφές και θα διαθέτει τις απαραίτητες γνώσεις ώστε να μπορεί να υποστηρίξει με αξιώσεις αυτή του την θέση. Ένα αντιπροσωπευτικό παράδειγμα θέσης διαπραγματευτή αποτελεί η θέση ειδικού διαπραγματευτή στις αγορές Χρηματιστηρίου Αθηνών, όπου υπάρχουν ορισμένες διατάξεις για την ανάληψη αυτής. Η θέση ενός διαπραγματευτή προαπαιτεί ένα στέλεχος το οποίο θα διαθέτει τις λεγόμενες ηγετικές ικανότητες. Θα συγκεντρώνει στο πρόσωπο του διάφορες αξίες και αρχές που θα ενισχύουν την θέση του, όπως, «να είναι ευγενικός κατά την διάρκεια της διαπραγμάτευσης χωρίς όμως αυτό να τον καθιστά ευάλωτο, να κρατάει τα προσχήματα, να δρα απρόβλεπτα τη κατάλληλη στιγμή, να στοχεύει στην ουσία, να ακούει ενεργά, να μπορεί να οικοδομεί μια καλή σχέση συνεργασίας και κυρίως να αντιμετωπίζει το πρόβλημα και όχι τους ανθρώπους» 518. Ένα στέλεχος λοιπόν με τις παραπάνω δεξιότητες κρίνεται ως πολύ ικανό στο να σκιαγραφήσει με ιδιαίτερη λεπτομέρεια και προσοχή την ταυτότητα του «αντιπάλου» του και ταυτόχρονα να προετοιμαστεί κατάλληλα για να τον «αντιμετωπίσει». Με 516 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 517 Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 236

238 αυτόν τον τρόπο λοιπόν θα προσπαθήσει κατά την διάρκεια της διαδικασίας της διαπραγμάτευσης να πλησιάσει με συγκεκριμένες στρατηγικές το άλλο ενδιαφερόμενο μέρος και με την βοήθεια της εμπειρίας του στην διαδικασία, να επιτύχει να λάβει την θετική απάντηση της συμφωνίας που επιθυμεί. Φροντίζει δε «να μην υποκύπτει σε πιέσεις, οι οποίες μπορούν να πάρουν την μορφή μιας άρνησης για οπισθοχώρηση, μιας απειλής ακόμα και μιας δωροδοκίας» 519. Εν κατακλείδι, το συγκεκριμένο πρόσωπο επιβάλλεται να είναι άξιο εμπιστοσύνης από τους υφισταμένους του επειδή ακριβώς αναλαμβάνει την ευθύνη του να τους αντιπροσωπεύσει απέναντι σε μια ισχυρή συμφωνία. Το ενδεχόμενο μια επιχείρηση/οργανισμός να μην διαθέτει στις τάξεις της κάποιο συγκεκριμένο ειδικευόμενο στέλεχος ανάθεσης αυτού του καθήκοντος, κινητοποιεί άμεσα τα στελέχη της να μπουν στην διαδικασία εύρεσης εξωτερικού συνεργάτη (διαμεσολαβητή) Λόγοι διαπραγμάτευσης Η διαπραγμάτευση αποτελεί ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο, το οποίο δύναται να χρησιμοποιηθεί με σκοπό να εκμηδενιστεί κάποιο πρόβλημα μεταξύ δύο επιχειρήσεων αλλά ταυτόχρονα αποτελεί και ένα εργαλείο διευθέτησης εσωτερικών ζητημάτων όπου μπορούν να απασχολούν τα στελέχη/μέλη της ίδιας επιχείρησης. Λόγοι διαπραγμάτευσης ανάμεσα σε δύο επιχειρήσεις Με βάση λοιπόν όλα τα παραπάνω δεδομένα συναντώνται πολλά και διαφορετικά είδη διαπραγματεύσεων, κάποια από τα οποία είναι: Α) Κοινοπραξία ή συμμετοχή σε μια άλλη εταιρία, όπου επιδιώκεται με κοινά μέσα και κοινό σκοπό. Β) Αγοραπωλησία κάποιου ιδιοκτησιακού στοιχείου, το οποίο μπορεί να είναι ένα οικόπεδο ή κάποιο κτίριο Γ) Πιθανή χρηματοδότηση έργων για επενδυτικούς λόγους της επιχείρησης Δ) Διευθέτηση διαφορών, οι οποίες συνήθως εμπεριέχουν οικονομικούς λόγους Ε) Σύναψη δανείων Στ) Γενική αντιμετώπιση προβλημάτων Ζ) Το καταστατικό κάποιου έργου και κάποια αντίστοιχη αλλαγή στο περιεχόμενο του Η) Αποτροπή πολεμικών συρράξεων 520. Λόγοι διαπραγμάτευσης ανάμεσα σε μέλη της ίδιας επιχείρησης Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω, οι διαπραγματεύσεις «πραγματοποιούνται και μέσα στο εργασιακό περιβάλλον μιας επιχείρησης, δηλαδή ανάμεσα στους ίδιους τους εργαζομένους» 521. Οι διαπραγματεύσεις αυτές είναι εφικτό να αποκτήσουν την μορφή των γνωστών σε όλους, συλλογικών διαπραγματεύσεων. Τίθενται σε εφαρμογή στις περιπτώσεις όπου είναι απαραίτητο να διευθετηθούν οι όροι απασχόλησης και αμοιβής του προσωπικού για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Με αυτή την μέθοδο επιτυγχάνεται η χειραφέτηση των εργαζομένων από τους εργοδότες, σε ορισμένο και ρεαλιστικό βαθμό. Αποφασιστικό ρόλο στην συγκεκριμένη περίπτωση διαδραματίζουν οι συνδικαλιστικές οργανώσεις, οι οποίες διαπραγματεύονται 519 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 520 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 521 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 237

239 εκπροσωπώντας όλο το εργατικό δυναμικό, που υπάγεται σε αυτές. Ο ρόλος αυτός όμως δεν παύει να υφίσταται ακόμα και μετά την τελική υπογραφή, που θα υπάρχει στην αντίστοιχη συλλογική σύμβαση εργασίας, αλλά συνεχίζει να ισχύει καθ όλη την διάρκεια της συμφωνίας. Ανεξάρτητα όμως από αυτές τις διαπραγματεύσεις, που υλοποιούνται στο αρχικό στάδιο εργασίας, πραγματοποιούνται και άλλων ειδών, των οποίων οι λόγοι είναι πιθανό να αφορούν κάποια από τα παρακάτω θέματα: Α) Αύξηση μισθού εργαζομένου λόγω αντίστοιχης αύξησης επιδόσεων του, μέσα στην επιχείρηση Β) Αλλαγή ωραρίου εργαζομένου Γ) Απόκτηση νέας και ανώτερης θέσης εργαζομένου, ο οποίος επιθυμεί να αναρριχηθεί στην ιεραρχία της επιχείρησης Δ) Αντιμετώπιση προβλημάτων, τα οποία μπορούν να πραγματοποιηθούν μέσα στον εργασιακό χώρο Η θέση των διαπραγματεύσεων στο σύγχρονο περιβάλλον Αποτελεί πια μια πραγματικότητα ότι ο σύγχρονος κόσμος της οικονομίας και των επιχειρήσεων διανύει μια περίοδο αδιάλειπτης διαπραγμάτευσης. Η διαρκής χρήση και κατ επέκταση χρησιμότητα αυτού του εργαλείου καθημερινά γίνεται αρωγός στις επικοινωνίες μεταξύ των μελών αυτού του περιβάλλοντος. Οι πιο σημαντικές αποφάσεις για την κερδοφορία μιας επιχείρησης λαμβάνουν χώρα εντός της διαδικασίας της διαπραγμάτευσης, η οποία πλέον καθίσταται «σαν μια αρκετά ουσιώδης στρατηγική ικανότητα ενός στελέχους» 523. Σε περίοδο πλέον οικονομικής ύφεσης οι συγκυρίες επιβάλλουν την παρουσία παραπάνω από μιας διαπραγματεύσεως. Τα αρμόδια στελέχη εξετάζουν συνεχώς καινούργιους παραγωγικούς/δημιουργικούς τρόπους για να καταφέρουν να αποκτήσουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα απ όλη αυτή την διαδικασία. Ο ρόλος τους αναπροσαρμόζεται και πρέπει να συμβαδίζει συγχρόνως με τα σημερινά συμβαίνοντα και τις απαιτήσεις. «Η παραδοσιακή διαπραγμάτευση μεταβάλλεται σύμφωνα με τους ρυθμούς του περιβάλλοντος. Οι προηγμένες τεχνικές που δημιουργούνται τους αναγκάζουν να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες» 524. Το αποτέλεσμα που αναμένουν ήδη χρήζει ανάγκης ενός συμβιβασμού/μιας συμφωνίας κοινών συμφερόντων. Οι επιχειρήσεις στοχεύουν στην σύναψη σχέσεων συνεργασίας και συχνά μάλιστα μακροχρόνιων. Με αυτόν τον τρόπο «προτιμούν να μεγαλώσουν την αγορά, αυξάνοντας συγχρόνως και την παραγωγικότητα για να επωφεληθούν όλοι» 525. Το κλίμα απροσδιοριστίας και αμφιβολίας στην παγκόσμια αγορά απαιτεί να λαμβάνονται υπ όψιν όλες οι συνιστώσες, με πιο πρωταρχική από όλες το ρίσκο. 522 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 523 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 524 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 525 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 238

240 Οι διαπραγματεύσεις, λαμβάνοντας εθνικό, εσωτερικό και διεθνές χαρακτήρα μονοπωλούν την προσοχή κάθε ανερχόμενου επιχειρηματία και η γνώση για την υλοποίηση και την επιτυχία τους είναι ζωτικής σημασίας. Τα εξακολουθητικά διλήμματα, οι προκλήσεις, οι πιθανοί κίνδυνοι, ο ανταγωνισμός αλλά και ο απώτερος ουσιαστικά στόχος μιας επιχείρησης, δηλαδή η αύξηση του κέρδους υπαγορεύουν την χρήση αυτού του εργαλείου/μέσου. «Αναφορές σε βιβλία, σεμινάρια με εκφωνητές διάσημους διαπραγματευτές ακόμα και αποκλειστικά μαθήματα εκμάθησης του εργαλείου της διαπραγμάτευσης, την καθιστούν ένα από τα αναγκαία κομμάτια μιας επιχείρησης, οργανισμού» Διαδικασία διαπραγμάτευσης Για να καταστεί δυνατό να επιτευχθεί μια διαπραγμάτευση, είναι θεμιτό να υφίσταται διαφορά απόψεων, ανάμεσα στα ενδιαφερόμενα μέρη σε ορισμένα θέματα. Σε αυτό το κεφάλαιο λοιπόν αναλύεται η διαδικασία στην οποία συμμετέχουν τα στελέχη με τις απαιτούμενες δεξιότητες, που πληρούν τις προδιαγραφές και έχουν προταθεί για τον συγκεκριμένο ρόλο, δηλαδή τον ρόλο του διαπραγματευτή. Πριν ακόμα όμως «ξεδιπλωθούν» τα στάδια της διαδικασίας αυτής, κρίνεται επιβεβλημένο να έχει προηγηθεί και η κατάλληλη προετοιμασία, η οποία θα βοηθήσει τους διαπραγματευτές στην επίτευξη του βέλτιστου αποτελέσματος Προετοιμασία διαπραγμάτευσης Σπουδαίο ρόλο για το τελικό αποτέλεσμα μιας διαπραγμάτευσης έχει η προπαρασκευή (προετοιμασία). Τα δύο ενδιαφερόμενα μέρη στοχεύουν στα σημεία που τα ενδιαφέρουν και εν συνεχεία σχεδιάζουν και αναπτύσσουν στην πορεία τις κατάλληλες τακτικές. «Ένας σωστός διαπραγματευτής οφείλει να εξετάσει την κατάσταση που θα ακολουθήσει από πολλές παραμέτρους και να μπορέσει να προβλέψει οποιαδήποτε δυσκολία μπορεί να παρουσιαστεί από την αντίθετη πλευρά» 527. Μια πιθανή εντόπιση των συμφερόντων της «απέναντι» πλευράς μπορεί να αποδειχθεί στην πορεία ένα ισχυρό (διαπραγματευτικό) πλεονέκτημα. Μέσω αυτής της διαδικασίας μάλιστα είναι εφικτό - με κάποιο τρόπο - να βρεθούν και κοινά συμφέροντα, κοινές επιδιώξεις και έτσι να ακολουθήσει με περισσότερη ευκολία κάποιος συμβιβασμός. Για να το επιτύχει όμως αυτό θα πρέπει να καθορίσει κάποια στάδια Στάδια προετοιμασίας διαπραγμάτευσης Σε μια πρώτη φάση θα πρέπει να συγκεκριμενοποιήσει τους στόχους, τους οποίους επιθυμεί να υλοποιήσει μέχρι την τελική παύση της διαπραγμάτευσης. Έτσι είναι στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό σίγουρος στο που θα κατευθυνθεί και σε συνδυασμό με την πολύτιμη βοήθεια των διαπραγματευτικών του εργαλείων αρχίζει την προσπάθεια του με σκοπό να το επιτύχει. Την ίδια στιγμή κάνει προσπάθεια να αντιληφθεί τις κοινές ή παρεμφερείς επιδιώξεις και κίνητρα της αντίθετης πλευράς. 526 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 527 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 239

241 «Σε αυτό το σημείο μπορεί να τον βοηθήσει κάποιο πιθανό ιστορικό σχέσης που υπάρχει ανάμεσα στα δύο μέρη» 528. Εάν δηλαδή κατά το παρελθόν έχει προϋπάρξει κάποια παρόμοια διαπραγμάτευση και σε ποιο βαθμό έχουν επηρεαστεί οι σχέσεις ανάμεσα τους, όπως επίσης και αν υπάρχουν ορισμένα σημεία, τα οποία χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής. Σε γενικές γραμμές πάντως θα ήταν πολύ χρήσιμο να σκιαγραφηθεί και να μελετηθεί το προφίλ με τα χαρακτηριστικά του αντιπροσώπου της ανταγωνιστικής πλευράς έτσι ώστε να δημιουργηθεί πρόσφορο έδαφος για «να διαμορφωθούν οι κατάλληλες σχέσεις και προσεγγίσεις και φυσικά να αποφευχθούν πιθανά σφάλματα» 529. Επιπρόσθετα «ο διαπραγματευτής καθορίζει από την αρχή την καλύτερη εναλλακτική λύση για την συμφωνία η οποία θα πραγματοποιηθεί όπως επίσης και την τιμή αποχώρησης από αυτή» 530. Ταυτόχρονα με αυτή του την κίνηση θα πρέπει - μέσω της συλλογής και εξέτασης των δεδομένων που κατέχει να προσπαθήσει να προεικάσει και τις ανάλογες τιμές της «αντίπαλης» πλευράς. Για να το επιτύχει αυτό μπορεί κάλλιστα να χρησιμοποιήσει την επικοινωνία με ποικίλες πηγές του ίδιου επαγγελματικού κλάδου, ερευνώντας μερικούς ισολογισμούς, ακόμα και διατυπώνοντας ανεπίσημα ερωτήματα για τους ίδιους τους διαπραγματευτές. Με βάση τις παραπάνω προβλέψεις για την αντίθετη πλευρά, ο διαπραγματευτής έχει ως χρέος του να αναζητήσει και να ανιχνεύσει και τις ανάγκες/επιθυμίες των «αντιπάλων» και μάλιστα σε περίπτωση που δεν υπάρχουν να τις επινοήσει ο ίδιος. Στην συνέχεια ο διαπραγματευτής υποχρεούται να είναι προετοιμασμένος, στο ενδεχόμενο το «αντίπαλο στρατόπεδο» να φέρει αντιρρήσεις στην προβολή και ανάπτυξη των επιχειρημάτων του. Στη συγκεκριμένη περίπτωση «πρέπει να έχει ήδη σχεδιάσει κάποιες εναλλακτικές λύσεις, οι οποίες θα τον βοηθήσουν για την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος» 531. Εν πάση περιπτώσει πάντως, οφείλει να έχει συλλέξει αντικειμενικά κριτήρια για κάθε πρόταση που θα επιλέξει να εκθέσει κατά την εξέλιξη της διαπραγμάτευσης. «Είναι πολύ σημαντικό να μπορέσει να εξηγήσει ο κάθε διαπραγματευτής από την πλευρά του, τους λόγους οι οποίοι τον ευνοούν καλύτερα για προσωπικό του όφελος» 532. Μόλις πραγματοποιηθεί και αυτό το βήμα, έπειτα είναι απαραίτητο να μπει στην διαδικασία της γνώσης των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων. Από την ώρα δηλαδή που η διαδικασία της διαπραγμάτευσης φθάσει στην λήξη της, «θα πρέπει να ελεγχθεί εάν πραγματοποιήθηκαν τα αναμενόμενα αποτελέσματα και αν όχι, πρέπει να ακολουθήσει κάποιος συμβιβασμός» Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 529 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 530 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 531 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 532 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 533 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 240

242 Τελευταίο βήμα της προπαρασκευής (προετοιμασίας) συνιστάται ένας χρήσιμος πάντα έλεγχος και αξιολόγηση της διαπραγμάτευσης, κάτι που επιτυγχάνεται με τον προσδιορισμό (πρόβλεψη) των πιθανών συνεπειών. Στο ενδεχόμενο όπου εξωτερικευτούν μερικές γνώμες ή θέματα προς συζήτηση, τα οποία μάλλον θα ήταν πιο χρήσιμο να λείπουν κατά την διάρκεια της διαπραγμάτευσης, θα επισημανθούν στην ανάλογη ατζέντα διαπραγμάτευσης ώστε να μην ξαναπαρουσιαστούν. Σε όλα αυτά συνεισφέρουν «τα στοιχεία δύναμης του διαπραγματευτή, τα οποία μπορούν να πηγάζουν από την προσωπική ισχύ που διαθέτει, αλλά παράλληλα και με την ισχύ της θέσης στην οποία βρίσκεται μέσα στην αντίστοιχη επιχείρηση όπως επίσης και την ισχύ των σχέσεων του με τις υπόλοιπες» Προετοιμάζοντας τη διαπραγμάτευση (συνέχεια) Λαμβάνοντας λοιπόν υπόψη τις απαιτήσεις της κάθε ξεχωριστής περίπτωσης, είναι φορές που κρίνεται επιβεβλημένη η διεξοδική προετοιμασία των διαπραγματευομένων, ενώ σε ορισμένες άλλες (μικρότερης κλίμακας και αντικειμένου) πιθανόν κάτι τέτοιο να χαρακτηριζόταν ως υπερβολικό (οικονομικά ασύμφορο), αλλά και η άλλη πλευρά ίσως να το εκλάμβανε με διστακτικότητα και καχυποψία. Πέρα από αυτό όμως είναι ωφέλιμο πριν την αρχή της διαπραγμάτευσης να μελετώνται (στον ένα ή τον άλλο βαθμό) τα παρακάτω σημεία: - Στόχοι: τι επιδιώκεις να πετύχεις και πού νομίζεις ότι στοχεύει η άλλη πλευρά; - Διαπραγματευτικά όπλα: τι έχεις (εσύ και ο άλλος) να διαπραγματευθείτε, τι είστε διατεθειμένοι να παραχωρήσετε για να πετύχετε τους στόχους σας; - Εναλλακτικές λύσεις: σε περίπτωση μη συμφωνίας, ποιες είναι οι εναλλακτικές περιπτώσεις για κάθε πλευρά, πόσο πολύ δηλαδή «καίγεται» για την επίτευξη λύσης; - Ιστορικό σχέσης: ποιο είναι το παρελθόν της σχέσης των δύο μερών και κατά πόσο επηρεάζουν τις διαπραγματεύσεις κάποια αδήλωτα αλλά ενεργά ανεπίλυτα σημεία; - Στοιχεία δύναμης: ποια είναι η ισχυρή πλευρά σε αυτή τη σχέση, ποια ελέγχει τους πόρους, πόσο η κάθε μια φαίνεται ικανή να ανταποκριθεί στις προσδοκίες της άλλης; - Επιδιωκόμενα αποτελέσματα: τι είναι αυτό που (συλλογικά και τελικά) αναμένεται να είναι το αποτέλεσμα, υπάρχουν αντίστοιχα αποτελέσματα στο παρελθόν και τι μεθοδεύσεις είχαν προηγηθεί τότε; - Ενδεχόμενες συνέπειες: ποιες είναι οι εκτιμώμενες συνέπειες για κάθε πλευρά από την επιτυχία ή την αποτυχία των διαπραγματεύσεων; - Δημιουργία ατζέντας: ποια είναι τα θέματα που είναι καλό να υπάρχουν και ποια να απουσιάζουν από την ατζέντα της διαπραγμάτευσης; - Πιθανές λύσεις: με βάση όλα τα παραπάνω, ποιοι είναι οι δυνατοί συμβιβασμοί; 535. Κατά τη διάρκεια της διαπραγμάτευσης Η πλειοψηφία των τακτικών διαπραγμάτευσης εμμένουν στην αναγκαιότητα τήρησης ενός συγκεκριμένου αριθμού παραμέτρων και την απόρριψη μερικών άλλων. Τα σημεία αυτά είναι τα ακόλουθα: 534 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 535 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 241

243 - Ηθική τάξη: μην ψεύδεσαι και μη διαστρεβλώνεις τα λεγόμενα των άλλων - Ποιότητα: μην τη θυσιάζεις για (βραχυχρόνιο) κέρδος - Αρχική συμφωνία: συμφωνήστε την ατζέντα, τη διαδικασία και το χρονοδιάγραμμα - Προφίλ: φρόντισε να έχεις επαγγελματικό αλλά και ανθρώπινο στυλ - Επικοινωνία: επιδίωξε απλή και καθαρή επικοινωνία, με έγγραφες περιλήψεις - Διευκρινίσεις: μην φοβάσαι να ρωτάς ότι δεν καταλαβαίνεις πλήρως - Ανάγκες: μην τις κλιμακώνεις, αλλά ούτε και να τις υπερεκτιμάς - Αξιοπιστία: μην υπόσχεσαι πράγματα που δεν μπορείς να πραγματοποιήσεις - Απαιτήσεις: μην θέτεις, αλλά ούτε και να δέχεσαι παράλογες απαιτήσεις - Θετικότητα: να είσαι ανοικτός σε κάθε καλή ιδέα και πρόταση - Προσοχή: να είσαι αυθεντικά εκεί και να ελαχιστοποιείς τους «θορύβους» - Πίεση: προσπάθησε να ελέγχεις τις ξαφνικές εντάσεις του άγχους και της έντασης - Αυτοέλεγχος: μην νοιώθεις απειλούμενος, ούτε να τρομοκρατείς την άλλη πλευρά - Εξουσία: μην επιμένεις να έχεις πάντα το τελευταίο λόγο σε όλα - Εγωισμός: μην προσπεράσεις μια καλή συμφωνία λόγω προσωπικής σύγκρουσης - Επικύρωση: όλες οι συμφωνίες πρέπει να είναι γραπτές και νομικά ελεγμένες - Οργάνωση: έχε διαθέσιμα όλα τα απαραίτητα έγγραφα Καλύτερη εναλλακτική λύση έναντι μιας προσφερόμενης συμφωνίας «Το στέλεχος που θα διαθέτει το ρόλο του διαπραγματευτή στην συνάντηση οφείλει να προσδιορίσει κατά την διάρκεια της προετοιμασίας του, την καλύτερη εναλλακτική λύση έναντι μιας προσφερόμενης συμφωνίας» 537. Η χρήση αυτού του όρου έγινε για πρώτη φορά από τους William Ury και Roger Fisher, οι οποίοι εργάζονται υπό την αιγίδα του Προγράμματος Διαπραγματεύσεων του Harvard. Με την υποστήριξη της βέλτιστης εναλλακτικής λύσης ο διαπραγματευτής έχει πια οριοθετήσει το κομβικό εκείνο σημείο στο οποίο δύναται να απαντήσει αρνητικά σε μια πρόταση, ωστόσο είναι εξ αρχής εις γνώσιν του για το τι θα συμβεί σε περίπτωση που δεν φτάσει στην επίτευξη κάποιας (συμφέρουσας) συμφωνίας (deal). Σε αυτό το σημείο αξίζει να αναφερθεί ότι είναι αισθητά δύσκολη περίπτωση σε μια επιχείρηση να εκτιμηθεί η καταλληλότερη λύση επειδή οι υπολογισμοί για τον εντοπισμό της επιβάλλεται να πραγματοποιηθούν με ουδέτερο και αμερόληπτο ύφος Τιμή αποχώρησης Μια - στον ίδιο βαθμό - σημαντική παράμετρος που οφείλει να έχει μελετήσει και προετοιμάσει καλά ο διαπραγματευτής είναι η τιμή αποχώρησης, η οποία είναι - επίσης στον ίδιο βαθμό βαρύνουσας σημασίας με την ύπαρξη της βέλτιστης εναλλακτικής λύσης. Συνιστά την τελική προσφορά τιμής η οποία θα ανακοινωθεί στο πέρας της διαπραγματευτικής διαδικασίας και θα τοποθετήσει σε λιγότερο πλεονεκτική θέση, το ένα από τα δύο ενδιαφερόμενα μέρη. Η διαφορά μεταξύ της τιμής αποχώρησης και του καλύτερου εναλλακτικού σχεδίου (λύσης), είναι ότι αυτή της πρώτης περίπτωσης «αναφέρεται πάντοτε σε χρηματικό ποσό ενώ η δεύτερη σε 536 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 537 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 242

244 οποιοδήποτε τρόπο λύσης μπορεί να βρεθεί» 538. Τέλος, «ένας επιτυχημένος συνδυασμός των δύο αυτών διαπραγματευτικών όπλων μπορεί να οδηγήσει στο βέλτιστο αποτέλεσμα μια διαπραγμάτευση» Υλοποίηση διαπραγμάτευσης Το χρονικό διάστημα και το μέρος όπου θα τεθεί επί τάπητος η διαπραγμάτευση θα κοινοποιηθεί με έγγραφο από την πλευρά που έχει κάνει άσκηση χρήσης του δικαιώματος αυτού. Μέσω αυτής της διαδικασίας «ενημερώνονται τα αντίστοιχα εξουσιοδοτημένα για την διαπραγμάτευση πρόσωπα» 540. Με δεδομένο ότι έχει υλοποιηθεί η αναγκαία προπαρασκευή και από τις δύο πλευρές (μέρη), αρχίζει και επίσημα η διαδικασία της διαπραγμάτευσης. Τα δύο «αντιμαχόμενα» μέρη επιβάλλεται να είναι παρών την προδιαγεγραμμένη ώρα στο χώρο όπου θα διεξαχθεί η συζήτησή τους. Η περίσταση (ή το πρωτόκολλο) πιθανόν να απαιτεί να είναι κατάλληλα και κόσμια ενδεδυμένοι. Πρέπει να καταστεί σαφές ότι πάμπολλες φορές η πρώτη επαφή είναι πολύ πιθανό να αποκτήσει χαρακτήρα συνάντησης γνωριμίας και να πρέπει αναγκαστικά να ακολουθήσουν περισσότερες, ώστε να παρθεί η τελική απόφαση. Ένα τέτοιας λογής γεγονός αποκτά τον χαρακτηρισμό των διαπραγματεύσεων πολλαπλών φάσεων και των πολυεπίπεδων διαπραγματεύσεων, όπου στις τελευταίες δύναται να συγκροτούνται συνεργασίες και συμμαχίες οι οποίες ασκούν την επιρροή τους στο τελικό αποτέλεσμα. Με κινητήριους μοχλούς τον σεβασμό και την ευγενή άμιλλα (που πρέπει να ενυπάρχει σε κάθε διαπραγματευτικό περιβάλλον), αρχίζουν το θεμελίωμα των σχέσεων τους και «καλλιεργούν» εντός του διαπραγματευτικού περιβάλλοντος ένα θετικό κλίμα με σκοπό να παρουσιάσουν το ζήτημα που τους απασχολεί, και να εκθέσουν τις προτάσεις τους. «Σε περίπτωση περίπλοκης συμφωνίας προτιμάται, οι δύο πλευρές να την επεξεργάζονται θέμα προς θέμα και να αποφεύγουν να περιμένουν έως το τέλος της διαπραγμάτευσης» 541. Αρκετοί διαπραγματευτές διαλέγουν συνειδητά να αρχίσουν την συζήτηση με τα «ελαφρύτερης» βαρύτητας ζητήματα, μια πράξη που είναι - εν μέρει - λογική καθώς αυτό βοηθάει στην αποφόρτιση της ατμόσφαιρας και στην εξοικείωση των δύο πλευρών (μερών). Όμως, ακόμα στην περίπτωση που επιλέξει να αρχίσει με τα μεγαλύτερης δυσκολίας θέματα, το αποτέλεσμα είναι πιθανό να εξελιχθεί σε κάτι εξίσου αποδοτικό καθώς «θα έχουν αντιμετωπιστεί οι πρώτες δυσκολίες και στη συνέχεια θα είναι πιο εύκολο να επιλυθούν τα ευκολότερα» 542. «Σε περίπτωση όπου η άλλη πλευρά επιζητεί να αλλάξει κάποιο κομμάτι της συμφωνίας από αυτά στα οποία έχουν καταλήξει, ο διαπραγματευτής οφείλει να 538 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 539 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 540 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 541 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 542 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 243

245 ενημερώσει ότι θα γίνουν και κάποιες επιπλέον αλλαγές και από την δική του πλευρά» 543. Σε περίπτωση που γίνει κάτι τέτοιο, τότε επανεξετάζεται και επανακαθορίζεται επαναδιαπραγμάτευση ειδάλλως η συμφωνία παύει να ισχύει Αποτελέσματα - τελικά έγγραφα αξιολογήσεις Έχοντας κατασταλάξει σε ένα τελικό αποτέλεσμα, έπειτα ακολουθεί η τελική φάση της όλης διαδικασίας της διαπραγμάτευσης, το οποίο είναι «το νόμιμο κλείσιμο της συμφωνίας με έγγραφα» 544. Οι αρμόδιοι δικηγόροι που έχουν συντάξει τα απαραίτητα έγγραφα, τα μεταβιβάζουν στους δύο εκπροσώπους και αυτοί απλά τοποθετούν τις αντίστοιχες υπογραφές για την έγκριση και νόμιμη αποδοχή της συμφωνίας. Έπειτα, σε περίπτωση που η συμφωνία θεωρηθεί ωφέλιμη και συμφέρουσα και από τα δύο ενδιαφερόμενα μέρη, επέρχεται μια σύναψη συνεργασίας η οποία αναμένεται να επαναλάβει και μεγαλύτερο αριθμό διαπραγματεύσεων που θα αποδώσουν κοινά συμφέροντα και για τους δύο. Αυτή συνιστά μια προφανής απόδειξη θετικής εκτίμησης και αξιολόγησης, η οποία αποτελεί και το τέλος της υφιστάμενης διαδικασίας Μέθοδοι διαπραγματεύσεων Στο παρακάτω κεφάλαιο αναλύονται οι θεωρήσεις που παρουσιάζονται κατά την διάρκεια μιας διαδικασίας διαπραγμάτευσης. Σε πρώτη φάση εξετάζονται λεπτομερώς οι μορφές των στρατηγικών που χρησιμοποιούνται τις περισσότερες φορές, όπως επίσης και οι μέθοδοι τους. Έπειτα γίνεται μνεία για τα δύο πιο ζωτικά εργαλεία της διαπραγμάτευσης, το ένα είναι η μέθοδος της πειθούς και το άλλο η επικοινωνία. Σε ένα δεύτερο επίπεδο επιμερίζονται τα τυχόν προβλήματα που συγκεντρώνουν μεγάλη πιθανότητα στο να προκύψουν αλλά και η ανάλογη αντιμετώπιση και ταυτόχρονα επίλυση τους. Τέλος, πριν την εισαγωγή του ερευνητικού κομματιού, συγκεντρώνονται όλα εκείνα τα σημαντικά γνωρίσματα που κάνουν έναν καλό διαπραγματευτή Στρατηγικές διαπραγματεύσεων Η αναζήτηση της ορθότερης στρατηγικής και εν συνεχεία η πραγματοποίηση της λογίζεται ως ένα αξιοσημείωτο εργαλείο κατά την πρώιμη και μετέπειτα εξέλιξη της διαδικασίας διαπραγμάτευσης. Εντός ενός περιβάλλοντος ανταγωνισμού, «οι δύο αντίπαλες πλευρές έχουν ορίσει το θέμα συζήτησης τους, έχουν ανταλλάξει πλήρως όσες πληροφορίες χρειάζεται και θέτουν τα διαπραγματευτικά τους όπλα σε εφαρμογή για να επιτύχουν αυτά που επιθυμούν» 545. Η ροή της διαπραγμάτευσης από εκείνο το σημείο και μετά αρχίζει να παίρνει κλιμακωτά την ανιούσα. Σε αυτή την φάση ο διαπραγματευτής παρουσιάζει τα επιχειρήματα του και ταυτόχρονα 543 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 544 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 545 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 244

246 ξεδιπλώνει όλες τις ατομικές του διαπραγματευτικές προσεγγίσεις και ικανότητες. Προκειμένου να οριστικοποιήσουν τη συμφωνία, τα ενδιαφερόμενα μέρη εφαρμόζουν συνεργατικές και ανταγωνιστικές τακτικές, που συμφωνούν με το είδος και τον βαθμό δυσκολίας του προβλήματος, αλλά και τον χαρακτήρα των διαπραγματευτών. «Αναλόγως λοιπόν με τις περιστάσεις, υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις και στυλ διαπραγματεύσεων» 546. Η συνεργατική προσέγγιση (cooperative), που στοχεύει «στη κάλυψη των ενδιαφερόντων και την ικανοποίηση των αναγκών των δύο μερών (interest-based bargaining)» 547, εφαρμόζεται περισσότερο όταν οι στόχοι και οι φιλοδοξίες τους έχουν θετική αλληλεξάρτηση. Απεναντίας, η ανταγωνιστική θεώρηση (competitive), που στοχεύει με τη σειρά της «στην κατάληψη, διατήρηση και επέκταση θέσεων (positional bargaining)» 548, εφαρμόζεται όταν υφίσταται αρνητική αλληλεξάρτηση. Εικάζεται όμως πως το «πάντρεμα» και των δύο αυτών θεωρήσεων (προσεγγίσεων) φαίνεται να λειτουργεί πιο αποτελεσματικά, επειδή καταλήγει σε μια ακολουθία «δημιουργίας και διεκδίκησης» (creating and claiming). Στο ενδεχόμενο αυτό, σε πρώτη φάση «δημιουργείται προστιθέμενη αξία μέσω της συνεργασίας («μεγαλώνει η πίτα»)» 549 και έπειτα σχηματίζονται ανταγωνιστικές διεργασίες που αγωνίζονται να την αποκτήσουν (να την «μοιραστούν»). Σε περίπτωση που πρόκειται απλά και μόνο για μια αγοραπωλησία ενός κτίσματος ή ενός αμαξιού, τότε τα άτομα που αναμειγνύονται στην διαδικασία ενεργούν - εξυπηρετώντας φυσικά τα συμφέροντα της πλευράς όπου ανήκουν - με γνώμονα την αποκόμιση του βέλτιστου δυνατού κέρδους (επειδή ακριβώς υποθέτουν ότι δεν θα ξανασυναντηθούν). Γι αυτό τον λόγο λοιπόν παίρνουν το στυλ του «σκληρού διαπραγματευτή» και χρησιμοποιούν πολλά τερτίπια, η δε συνηθέστερη κατάληξη αφήνει «στο πεδίο της μάχης» ένα κερδισμένο και ένα χαμένο. Από μια άλλη οπτική γωνία, σε περίπτωση που πρόκειται για μια αξιοσημείωτου μεγέθους πώληση (ή και για την αφετηρία μιας ευοίωνης συνεργασίας), οι εμπλεκόμενοι είναι τις περισσότερες φορές πιο συγκρατημένοι και πιο «ευγενικοί», μεριμνώντας για να αποκομίσουν άπαντες στο τέλος μια αίσθηση (σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό) νικητή. Γενικότερα η διαπραγμάτευση συνιστά ένα είδος παιγνίου, όπου υφίσταται οι ακόλουθες εναλλακτικές καταστάσεις (το Δίλημμα του Διαπραγματευτή): - εάν και τα δύο μέρη συνεργαστούν θα κερδίσουν (ικανοποιητικά ή τα μέγιστα, αναλόγως με τον χρονικό ορίζοντα εξέτασης του προβλήματος) - εάν μόνο η μια πλευρά συνεργασθεί και η άλλη ανταγωνισθεί, τότε η πρώτη θα έχει ένα κάκιστο αποτέλεσμα και η δεύτερη ένα πολύ καλό (τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα) - εάν και οι δύο ανταγωνισθούν, τότε τα αποτελέσματα θα είναι γενικά μέτρια 550. Έτσι, υπό το βάρος του δεύτερου ενδεχόμενου, «σχεδόν πάντα όλες οι πλευρές επιλέγουν να ανταγωνισθούν και τελικά να καταλήξουν σε χειρότερη μοίρα» Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 547 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 548 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 549 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 550 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 245

247 Για την πραγματοποίηση λοιπόν μιας διαδικασίας διαπραγμάτευσης, ο διαπραγματευτής χρησιμοποιεί συνηθέστερα μια συγκεκριμένη τακτική στρατηγικής Οι κυριότερες στρατηγικές διαπραγμάτευσης είναι τρεις, και είναι οι ακόλουθες: Lose - Lose (Χάνω Χάνεις) «Σε αυτήν την μέθοδο στρατηγικής τα δύο μέρη καταλήγουν στην επίλυση της διαφωνίας τους χωρίς να έχει κερδίσει κανένας από τους δύο» 552. Από την άλλη, αφού δεν έχουν ικανοποιηθεί οι αξιώσεις καμίας πλευράς, αυτό που καταφέρνουν εν τέλει είναι να φτάσουν σε κάποιο συμβιβασμό ή διακανονισμό. Είναι πιθανό μάλιστα να στραφούν στην περίπτωση της παρότρυνσης της μιας από τις δύο πλευρές με σκοπό αυτή να μεταβάλλει την στάση της στο τρέχον θέμα συζήτησης. Win Lose (Κερδίζω Χάνεις) «Σε αυτή την μέθοδο στρατηγικής η μια πλευρά κερδίζει εις βάρος της άλλης. Δεν παρατηρείται τόσο συχνά σε διαπραγματεύσεις, οι οποίες περιβάλλονται αποκλειστικά και μόνο από μέλη μιας επιχείρησης» 553. Εξαιτίας αυτού λοιπόν παρακάμπτεται επειδή προξενούνται διάφορα προβλήματα στην επικοινωνία του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και έχουν αρνητικό αντίκτυπο στον βαθμό αποτελεσματικότητας (επίτευξης) του στόχου της. Εντούτοις όμως αποτελεί μια στρατηγική η οποία εφαρμόζεται σε επιχειρήσεις πολλάκις και επιλέγεται για την δημιουργία παραπάνω κινήτρων. «Αυτό το είδος στρατηγικής παρατηρείται συχνά με την ονομασία της επιμεριστικής διαπραγμάτευσης ή ακόμα και ως διαπραγμάτευση μηδενικού αθροίσματος (zero sum)» 554. Απαντώνται σε πολλές περιπτώσεις, μεταξύ αυτών, η πώληση ενός ακινήτου ή διαπραγματεύσεις για την αξία του. Win Win (Κερδίζω Κερδίζεις) «Η πλέον εδραιωμένη στρατηγική διαπραγμάτευσης. Γνωστή για το κλίμα καλής επικοινωνίας και συνεργασίας, εφόσον και οι δύο πλευρές ικανοποιούν τις απαιτήσεις τους και αισθάνονται δικαιωμένοι από την κοινή τους προσπάθεια» 555. Για να εφαρμοστεί όμως μια τέτοια στρατηγική θα πρέπει πρώτα να τηρηθούν κάποιες προϋποθέσεις. Ο εντοπισμός στόχων, προβλεπόμενων αποτελεσμάτων, ενδεχόμενων συνεπειών, εναλλακτικών τρόπων και προτάσεων επίλυσης, είναι ορισμένες από αυτές. Εφαρμόζεται επανειλημμένα κατά την δημιουργία και διαμόρφωση μακροπρόθεσμων συνεργασιών, οι οποίες δύναται να περιλαμβάνουν εντός της συμφωνίας πάμπολλους και πολυσύνθετους οικονομικούς όρους. «Η εύρεση κοινών συμφερόντων προκαλεί συγχρόνως ένα αμοιβαίο και ατομικό κέρδος για κάθε μια πλευρά με αποτέλεσμα η τελική λύση της συμφωνίας να είναι δημιουργική» Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 552 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 553 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 554 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 555 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 556 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 246

248 Ακόμα, η συγκεκριμένη στρατηγική απαντάται και ως τακτική συνθετικής διαπραγμάτευσης. Αυτές οι τρεις λοιπόν αποτελούν τις πιο δημοφιλείς σε χρήση στρατηγικές οι οποίες εφαρμόζονται πιο συχνά στο σύγχρονο διαπραγματευτικό περιβάλλον. Σε συσχετισμό με τις ανωτέρω στρατηγικές, ο διαπραγματευτής υλοποιεί και δύο παραπάνω, οι οποίες διαθέτουν επίσης μεγάλη ισχύ και συνεισφέρουν ακόμη περισσότερο στην εξομάλυνση της κατάστασης. Οι στρατηγικές αυτές παρατίθενται παρακάτω και παρουσιάζονται ως εξής: Η πρώτη στρατηγική είναι η διαπραγμάτευση επί των θέσεων. «Είναι η χαρακτηριστική περίπτωση όπου το εγώ του διαπραγματευτή ταυτίζεται με την θέση του. Διαχωρίζεται σε δύο τακτικές, την ήπια και την σκληρή. Και οι δύο αυτές τακτικές είναι των άκρων και δεν αποδίδουν» 557. Το ενδιαφέρον της διαδικασίας στρέφεται μονάχα στις τοποθετήσεις (θέσεις) των δύο ενδιαφερόμενων πλευρών, οι οποίοι «καμουφλάρονται» πίσω από αυτές. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την δημιουργία μιας μακροχρόνιας καθυστέρησης που αφορά την λήψη της απόφασης για την οριστικοποίηση της συμφωνίας, όπου μάλλον ως οικονομική δεν δύναται να χαρακτηριστεί, αλλά και την μη ολοκληρωτική ικανοποίηση των επιδιωκόμενων στόχων (συμφέροντα). Εν τέλει, ενέχει κίνδυνο και προτιμότερο θα ήταν να εγκαταλειφθεί ιδέα του να εφαρμοστεί.. Σε αντιπαραβολή με την προηγούμενη στρατηγική, πιο πρακτική θεωρείται η διαπραγμάτευση βάση αρχών ή διαπραγμάτευση επί της ουσίας. Η στρατηγική αυτή έχει χαρακτηριστεί ως η εναλλακτική λύση έναντι της στρατηγικής επί των θέσεων από το Πανεπιστήμιο του Harvard και επιλέγεται για ποικίλους λόγους. Έχει να κάνει κυρίως με τέσσερις κεντρικούς πυλώνες: «τους ανθρώπους, τα συμφέροντα, τις επιλογές και τα κριτήρια. Είναι δηλαδή ένας τρόπος εμβάθυνσης στην ουσία» 558. Οι διαπραγματευτές εξετάζουν με μια διεισδυτική μάτια τα συμφέροντα ενώ παράλληλα αποφεύγουν να διατυπώσουν μια λιγότερο αποδεκτή λύση. «Αναπτύσσουν ένα εύρος επιλογών και προσπαθούν να δημιουργήσουν πρότυπα τα οποία είναι ανεξάρτητα από την θέση των δύο πλευρών» 559. Η συγκεκριμένη στρατηγική προτείνεται με την συνθετική διαπραγμάτευση. 557 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 558 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 559 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 247

249 Τακτικές διαπραγμάτευσης Δεδομένου ότι έχει γίνει επιλογή της ενδεδειγμένης στρατηγικής που θα εφαρμόσει ο διαπραγματευτής, έπειτα χρειάζεται να υιοθετήσει και ορισμένες τακτικές έτσι ώστε να ανταπεξέλθει στις δύσκολες αποφάσεις που θα ληφθούν στο διαπραγματευτικό τραπέζι οι οποίες βέβαια θα τον βοηθήσουν να «κινηθεί» ανάλογα για να καταφέρει να θέσει τον εαυτό του σε θέση ισχύος. Οι μέθοδοι, οι τακτικές αυτές λοιπόν επενεργούν με την ανάλογη στρατηγική που τους αντιστοιχεί. Στις διαπραγματεύσεις που υλοποιούνται με την εφαρμογή της στρατηγικής win-lose (κερδίζω - χάνεις), ορισμένες τακτικές που μπορούν να ακολουθηθούν είναι οι εξής: περιθώρια επιλογής της άλλης πλευράς. πάρχουν 560. Κατά τον ίδιο τρόπο, στις διαπραγματεύσεις στις οποίες γίνεται χρήση της στρατηγικής win win (κερδίζω κερδίζεις), δύναται να πραγματοποιηθούν κάποιες με τις ανωτέρω, αντίστοιχα, τακτικές. Εντούτοις, οι προαναφερθείσες τακτικές στοχεύουν στο να γύρει η μια πλευρά την πλάστιγγα υπέρ της εις βάρος φυσικά της άλλης, εξαιτίας αυτού του γεγονότος λοιπόν επιλέγονται γι αυτήν την περίπτωση οι παρακάτω τακτικές: για τα συμφέροντα, τις προτιμήσεις αλλά και τις εναλλακτικές λύσεις. ηση των συμφερόντων της άλλης πλευράς όπως επίσης και της προθυμίας της για πιθανές ανταλλαγές. απρόβλεπτη προσφορά ή συμφωνία μπορεί να αποβεί μοιραία. διαπραγμάτευσης. όντων κατά την διάρκεια της διαπραγμάτευσης από το αντίστοιχο στέλεχος. Αντίθετα, παρότρυνση για την εύρεση δημιουργικών ιδεών και από τις δύο πλευρές Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 248

250 Η συναισθηματική ενσυναίσθηση (empathy) Ο ρόλος αυτής της τακτικής έγκειται στη καλλιέργεια και ανάπτυξη περισσότερης ομόνοιας και ελεύθερων κόμβων επικοινωνίας μεταξύ των ανθρώπων, έτσι ώστε να αισθανθούν ότι ο άλλος τους κατανοεί. Γι αυτό και έχει να κάνει με λειτουργίες ενεργητικής ακρόασης (active listening), που αφορούν τρεις διαφορετικές καταστάσεις: τη πληροφόρηση, την επιβεβαίωση ή την ανάφλεξη. Η πρώτη (information) αποσκοπεί στο να παρέχει τη σαφή εικόνα του προβλήματος, τις λεπτομέρειες για όσα ειπώνονται και όσα εκούσια ή ακούσια παραλείπονται για τις δυσκολίες, τις αγωνίες και τις ασχολίες του άλλου. Έτσι: - Δεν βιαζόμαστε να προχωρήσουμε κατ ευθείαν στις λύσεις - Συλλέγουμε πληροφορίες σχετικά με τις ανάγκες και τα συμφραζόμενα και - Βρίσκουμε πρώτα πώς είναι στην άλλη πλευρά 562. Η δεύτερη (affirmation) στοχεύει στην εξέταση του προβλήματος, δίνοντας τον κατάλληλο χώρο στην άλλη πλευρά να μιλήσει ανοιχτά για το πρόβλημα ερμηνεύουμε τις συναισθηματικές της εκφάνσεις. Χάρις αυτό τον τρόπο αναπτύσσεται σχέση, όταν η παροχή συμβουλής δεν αποδίδει τα αναμενόμενα. Έτσι: - Ακούμε προσεκτικά, επιτρέποντας κενά στη συζήτηση - Δίνουμε προσοχή στην έκφραση συναισθημάτων και στα σημάδια του σώματος - Επαναλαμβάνουμε ότι ακούμε για να ακούνε τα λεγόμενά τους 563. Τέλος, η τρίτη (inflammation) αποσκοπεί στην αποτροπή των στιγμιαίων προφάσεων που βρίσκει κάποιος με σκοπό να ανταπαντήσει στις «κατηγορίες» του άλλου προς το πρόσωπο του. Έτσι λοιπόν: - Δεν αρχίζουμε να απολογούμαστε ή να γινόμαστε αμυντικοί - Αναζητούμε με τρόπο τι υπάρχει πίσω από τη συναισθηματική φόρτιση - Αποδεχόμαστε ότι για να αλλάξει ο άλλος πρέπει πρώτα να αλλάξουμε εμείς 564. Η διεύρυνση των προοπτικών Η μέθοδος αυτή αποδέχεται ένα μεγαλύτερο χρονικό περιθώριο (και καταβάλλει προσπάθειες με σκοπό να πείσει για την αναγκαιότητα αυτή όσους ψάχνουν άμεση λύση), ενστερνίζεται μια πολύπλευρη προσέγγιση (όπου συσχετίζονται οι εμπλεκόμενοι και πολλοί άλλοι) και στρέφει την προσοχή της στην αντιμετώπιση ενός συγκεκριμένου προβλήματος (που όμως πιθανόν να ασκήσει επιρροή στη δυναμική των πολυσύνθετων συστημάτων και να διευρύνει καινούργιες προοπτικές). Γενικότερα, τα δύο στελέχη οφείλουν να εφαρμόσουν μια ποικιλία από ορθές τακτικές οι οποίες θα μπορούν να πραγματοποιηθούν στις αντίστοιχες διαδικασίες διαπραγμάτευσης. Έχοντας εξ αρχής κατά νου, τι επιθυμούν να επιτύχουν και σε τι ακριβώς στοχεύουν με την συγκεκριμένη συζήτηση, προβαίνουν στις προπαρασκευαστικές κινήσεις και μπορούν να οδηγήσουν σε ένα ουσιαστικό αποτέλεσμα. «Ο διαχωρισμός είναι απλός. Οι δύο παραπάνω περιπτώσεις τακτικών 561 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 562 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 563 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 564 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 249

251 είναι αρκετά συνηθισμένες και με κάποια επιπλέον στοιχεία μπορούν να στεφθούν με επιτυχία» Μέθοδος της πειθούς Όπως ειπώθηκε και παραπάνω, ένας ευπροσάρμοστος και αναγνωρισμένης αξίας διαπραγματευτής πρέπει να έχει διαμορφώσει σε πρώτη φάση ένα συνεργατικό κλίμα συναδελφικότητας και αλληλεγγύης. Έπειτα, με την αρωγή των στρατηγικών και των κατάλληλων τακτικών και μεθόδων που θα επιλέξει να εφαρμόσει, θα προσπαθήσει να οδηγήσει τα πράγματα με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτευχθεί το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Βασική παράμετρος και ενωτικός κρίκος όλων αυτών, είναι «η ικανότητα του διαπραγματευτή να γνωρίζει την γλώσσα του σώματος αλλά και να διαθέτει την μέθοδο της πειθούς» 566. Με την συνδρομή αυτών δύναται «να ενθαρρύνει, και γιατί όχι ακόμα και να χειραγωγήσει την αντίπαλη πλευρά έτσι ώστε να υπάρχει ένα επιτυχημένο κλείσιμο συμφωνίας» 567. Βεβαίως κάτι τέτοιο, σε περίπτωση που δεν είναι εγγενές, είναι δυνατό να αναπτυχθεί στο άτομο από μακροχρόνια ή βραχυχρόνια εμπειρία στο περιβάλλον των επιχειρήσεων και των διαπραγματεύσεων. Καταρχάς, η ευγένεια, ο σεβασμός και η αναγνώριση της αξίας του αντιπάλου αποτελεί ένα σπουδαίας σημασίας χαρτί. Όπως το έθεσε και ο Μακιαβέλι: «Θεωρώ ότι είναι ένδειξη μεγάλης σωφροσύνης να αποφύγει κανείς τις απειλές και τις προσβολές εναντίον του αντιπάλου, γιατί ούτε οι απειλές ούτε οι προσβολές θα μειώσουν την δύναμη και την αξία του εχθρού. Το μόνο που θα καταφέρεις είναι να αναγκαστείς εσύ να γίνεις πιο επιφυλακτικός και να τροφοδοτήσεις το μίσος του αντιπάλου σου για το άτομο σου, ένα μίσος που δεν θα τον αφήσει σε ησυχία αν δεν τα καταφέρει κάποια στιγμή, και μετά από απεγνωσμένες συνεχείς προσπάθειες, να σε βλάψει» 568. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι για να καταφέρει η μια πλευρά να ενδυναμώσει υποσυνείδητα την άλλη με σκοπό να επιτύχει αυτό το οποίο επιζητά, τουτέστιν την έγκριση και αποδοχή της. Το πιο διακριτικό χαρακτηριστικό που εμφανίζεται είναι ότι κάθε πλευρά επιθυμεί και αποβλέπει στο να γίνει συμπαθής στην άλλη. Με την χρήση λοιπόν της αρμόζουσας γλώσσας του σώματος (body language), όπως για παράδειγμα μια «καθαρή» και αυθεντική χειραψία ή χαμόγελο, ο διαπραγματευτής αυξάνει τις πιθανότητες του να κάνει ένα καλό ξεκίνημα. Το άλλο ενδιαφερόμενο μέρος θα αισθανθεί - τρόπον τινά - γοητευμένο και πιθανότατα να καταφέρει να προβεί και σε μια αξιολόγηση του «αντιπάλου». Έτσι λοιπόν η άλλη πλευρά αλλάζει την στάση της, γίνεται πιο ανοιχτή στον διάλογο και πια αντιπαρατάσσει μια πιο ήρεμη και λιγότερο διστακτική αύρα στις προτάσεις που της παρουσιάζονται. Αυτή η ενέργεια φυσικά επιβάλλεται «να είναι προσεγμένη για να μην λειτουργήσει αντίστροφα στην πλευρά, η οποία την χρησιμοποίησε» 569. Ένα πολύ σπουδαίο χαρακτηριστικό, το οποίο λέει πολλά για το χαρακτήρα και το ποιόν ενός ανθρώπου είναι ο σεβασμός. Ο σεβασμός λοιπόν δεν θα πρέπει να λείπει 565 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 566 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 567 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 568 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 569 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 250

252 από μηδενός εξαιρουμένου διαπραγματευτή τα γνωρίσματα και τις αρχές, «Για κανένα λόγο η αντίπαλη πλευρά δεν πρόκειται να διαπραγματευτεί εάν δεν της δείξουν τον δέοντα σεβασμό και ευγένεια» 570. Επομένως, γνωρίσματα όπως αδιαλλαξία, εριστικότητα, έπαρση και ανυπομονησία επιβάλλεται να αποφεύγονται. Η αξιολόγηση της προσωπικότητας, των όποιων δυνάμεων και αδυναμιών, των δυνατοτήτων και άλλων χαρακτηριστικών του αντιπάλου αποτελεί με βεβαιότητα μια από τις τακτικές που αξίζει να δοκιμαστούν στην πράξη. Άρα, η «ακτινογράφηση» του αντιπάλου - και κατά συνέπεια της ισχύς που διαθέτει - συνιστά ένα θετικό πρώτο βήμα για την εποικοδομητική συμμετοχή του στο τραπέζι της διαπραγμάτευσης. Αυτό φανερώνει την εκτίμηση και τον σεβασμό της μιας πλευράς απέναντι στην άλλη. Μια επιπλέον τακτική - που δεν θα πρέπει σε καμία περίπτωση να εφαρμοστεί - συνιστά η απουσία αυτοσυγκράτησης, αυτοκυριαρχίας, δηλαδή το να αποκτά ένας διαπραγματευτής χαρακτηριστικά πλεονεξίας και συμφεροντολογισμού απέναντι στους υπόλοιπους. Σύμφωνα με τα παραπάνω, με αυτή του την συμπεριφορά σίγουρα αποτυγχάνει να σταθεί στο ύψος των περιστάσεων, στο οποίο τον έχουν τοποθετήσει οι υφιστάμενοι του. Υπό φυσιολογικές συνθήκες, ένας διαπραγματευτής θα πρέπει με τον πιο αρμόζων και διακριτικό τρόπο «να διεκδικεί το καλύτερο για την επιχείρηση την οποία αντιπροσωπεύει χωρίς να παρουσιάζει κάποιο αρνητικό και αντιεπαγγελματικό πρόσωπο» 571. «Ο φόβος και η αίσθηση της πιθανής αποτυχίας πρέπει να αποβάλλονται από την ψυχολογία κάθε διαπραγματευτή, τουλάχιστον κατά την διάρκεια της ίδιας της διαδικασίας» 572. Στην παραπάνω περίπτωση δρα καταλυτικά για ακόμη μια φορά η γλώσσα του σώματος, η οποία καθοδηγεί την αντιμαχόμενη πλευρά στο να εξάγει μερικά, όχι και τόσο θετικά συμπεράσματα. Μπορεί να αντιληφθεί δηλαδή, την αδυναμία του αντίπαλου συνομιλητή του, την μη ευχέρεια του λόγου του καθώς και - στην χειρότερη των περιπτώσεων - την πιθανή αδυναμία του να συντάξει σωστές (συντακτικά) προτάσεις. Μια εικόνα ανάλογης κατάστασης με αυτή που αναφέρθηκε παραπάνω δύναται να εκθέσει και μια επιχείρηση, όπου αξιολογώντας τον αντιπρόσωπό της είναι ανίκανη να υποστηρίξει με τον ορθότερο τρόπο τα επιχειρήματα της. Δυστυχώς λόγω όλων αυτών «υποβαθμίζεται όλη η διαδικασία της διαπραγμάτευσης και το αποτέλεσμα είναι ανεπιτυχές» 573. Τέλος, καθόλου ασήμαντο γεγονός δεν αποτελεί η συγκάλυψη και ενδεχόμενη εξαπάτηση της άλλης πλευράς με οποιονδήποτε τρόπο. Μια τακτική η οποία καλύτερα να αποφεύγεται. Η πειθώ δεν μπορεί να συνδυάζεται σε καμία των περιπτώσεων με την αποσιώπηση της αλήθειας ή έστω ενός κομματιού της. Τέτοιου είδους ενέργειες από οποιαδήποτε από τις δύο πλευρές είναι κατακριτέες, επειδή 570 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 571 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 572 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 573 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 251

253 ακριβώς - αργά ή γρήγορα - δύναται να οδηγήσουν σε καταστροφικά αποτελέσματα τα οποία μπορούν να πάρουν μέχρι και την δικαστική οδό Επικοινωνία Η επικοινωνία συνιστά ένα από τα πιο πρωταρχικά στοιχεία που υποχρεωτικά πρέπει να παρίσταται προκειμένου η διαπραγμάτευση να καταλήξει σε ένα αρμονικό και επιτυχές αποτέλεσμα. Χάρις σε αυτήν τοποθετούνται σε μια εύρυθμη ακολουθία θεμελιώδη χαρακτηριστικά όπως «η σωστή επιχειρηματολογία, η αποφυγή έντονων αντιδράσεων και η ορθή αντιμετώπιση του προβλήματος στην ουσία» 574. Συνοπτικά λοιπόν, χωρίς την παρουσία αυτής δεν δύναται να υπάρξει η διαδικασία της διαπραγμάτευσης Προβλήματα επικοινωνίας Για να διαδραματίσει τον τόσο βασικό ρόλο της απαιτείται φυσικά και η αντίστοιχη προσοχή. Με βάση αναγνωρισμένους στον χώρο τους διαπραγματευτές του πανεπιστημίου του Harvard, ενέχουν πολλές «παγίδες» επικοινωνίας, μεταξύ αυτών τρεις στοιχειώδης οι οποίες αξίζει να αναφερθούν και είναι οι ακόλουθες: Το βασικό εμπόδιο σε μιας διαδικασία επικοινωνίας είναι η παρερμήνευση. «Είναι πολύ συχνό φαινόμενο η μια πλευρά να μην αντιλαμβάνεται πλήρως τα λεγόμενα της άλλης και έτσι να παρερμηνεύει τους σκοπούς της και να μην υπάρχει κανένα απολύτως αποτέλεσμα» 575. Εξαιτίας αυτού λοιπόν επιβάλλεται να υπάρχει ξεχωριστή μέριμνα στο ενδεχόμενο όπου οι δύο πλευρές που εμπλέκονται άμεσα στην διαπραγματευτική διαδικασία να μιλούν διαφορετικές γλώσσες. Υπάρχουν πάμπολλα παραδείγματα όπου η ξεχωριστή ερμηνεία που δύναται να αποκτήσει μια λέξη ή πρόταση μπερδεύει τα πράγματα καθώς αυτή δεν διατυπώνεται ορθά, με αποτέλεσμα αυτό να οδηγεί σε σφοδρές αντιδικίες. Μία ακόμη δυσκολία (δεύτερος κίνδυνος) που είναι πιθανό να παρουσιαστεί είναι και η εξής, παρά το γεγονός ότι το ένα ενδιαφερόμενο μέρος δύναται να απευθύνεται με λογικά, σαφή και ακριβή επιχειρήματα, το άλλο μέρος ίσως να μην δίνει την πρέπουσα σημασία. Αυτό μπορεί κάλλιστα να οφείλεται στο δεδομένο του ότι «η άλλη πλευρά μπορεί να είναι απορροφημένη στις σκέψεις της για το πώς θα αντιμετωπίσει την όλη διαδικασία της διαπραγμάτευσης αλλά και τον απέναντι αντίπαλό της» 576. Ως ένα ύστατο ζήτημα (τρίτος κίνδυνος) που έχει πια εδραιωθεί σαν γεγονός, θεωρείται η τάση των διαπραγματευτών να αφαιρούνται υπέρ του δέοντος από το καθήκον τους - είτε ακούσια είτε εκούσια - προκειμένου να προξενήσουν εντύπωση, δηλαδή το να παρεκτρέπονται και να φλυαρούν χωρίς να δίνουν τον απαραίτητο χώρο και χρόνο στην άλλη πλευρά να ανταποκριθεί και να συμμετάσχει ενεργά στην 574 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 575 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 576 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 252

254 τρέχουσα διαδικασία. Έχει επικρατήσει ως μια αγενής και αντιεπαγγελματική μέθοδος συζήτησης, για τον λόγο του ότι δεν υφίσταται μεταξύ των δύο μερών ούτε καν η υποψία για συνεργασία. Έτσι ο συγκεκριμένος τύπος συζήτησης «αποκτά μονόπλευρο ενδιαφέρον και αυτομάτως προτρέπει την άλλη πλευρά παύει να ενδιαφέρεται για την πραγματική ουσία της διαπραγμάτευσης» 577. Αυτές οι τρείς μορφές κινδύνων συνιστούν τους πιο συνήθης και άνετα ένας αμύητος διαπραγματευτής μπορεί να υποπέσει σε κάποιο σφάλμα αποτυγχάνοντας να φέρει εις πέρας τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί. Ωστόσο υπάρχουν μερικοί απλοί και αποτελεσματικοί μέθοδοι, με τους οποίους είναι δυνατό να αμυνθεί απέναντι σε αυτούς Τρόποι επίλυσης προβλημάτων επικοινωνίας Τους προαναφερθέντες κινδύνους έρχονται να εξομαλύνουν οι παρακάτω τρόποι, των οποίων ο ρόλος δύναται να συνδράμει στην οικοδόμηση μιας ολοκληρωμένης επικοινωνιακής διαπραγμάτευσης. Μια βασική παράμετρος που μπορεί να συμβάλλει είναι η υπεύθυνη και προσεκτική ακρόαση. Τι ποιο ιδανικό για τα δύο ενδιαφερόμενα μέρη, να αισθανθούν ότι το ένα έχει αφουγκραστεί το άλλο και έχει καταλάβει με σαφήνεια τις προτάσεις του ; Η διαρκής επιβεβαίωση ότι έχουν καταστεί κατανοητά τα προαναφερόμενα λεγόμενα της αντίστοιχης πλευράς αποτελεί ένα πολύ σημαντικό ζήτημα. Αυτό πραγματώνεται με την επανάληψη των πληροφοριών (δεδομένων), την διατύπωση ερωτήσεων και την επί του παρόντος αναίρεση οποιασδήποτε αμφισβήτησης δημιουργηθεί. Πιο αναλυτικά όμως οι μέθοδοι και οι ενέργειες που πρέπει να επιτευχθούν ώστε να υλοποιηθεί μια τέτοια ακρόαση, και συνεπώς μια υγιείς επικοινωνία μεταξύ των δύο πλευρών, παραθέτονται ως εξής: «Αρχικά, μέσα σε μια διαδικασία διαπραγμάτευσης πρέπει να κυριαρχεί ο διάλογος. Πρέπει η κάθε πλευρά να εκφέρει την άποψή της με μέτρο και ορθά. Δεν πρέπει να ξεχνάει καμία από τις δύο πλευρές ότι ο λόγος που βρίσκονται σε αυτή την θέση είναι να συμφωνήσουν και οι δύο σε μια κοινή απόφαση» 578. Όπως εντοπίστηκε και σε ένα από τα πιο πάνω εμπόδια επικοινωνίας, πολλοί διαπραγματευτές επιλέγουν τον μονόλογο επειδή θέλουν να προκαλέσουν εντύπωση στο κοινό που παρευρίσκεται στον συγκεκριμένο διάλογο. Μια προτεινόμενη λύση λοιπόν είναι να ελαχιστοποιηθεί ο αριθμός του κοινού αυτού και σίγουρα των λοιπών «τρίτων» εμπλεκόμενων, οι οποίοι μπορεί να είναι είτε κάποιοι εκπρόσωποι του Τύπου είτε κάποιο γενικό ακροατήριο, μέχρι και μερικά παραπάνω άτομα που στελεχώνουν τις ίδιες τις διαπραγματευτικές ομάδες. «Στον χώρο της διαπραγμάτευσης μπορούν να βρίσκονται μόνο οι άμεσα ενδιαφερόμενοι και κύριοι διαπραγματευτές όπου θα πάρουν τις σημαντικές αποφάσεις» Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 578 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 579 Fisher Rοger, Uri William, Patton Bruce, 2002, Πετυχαίνω την συμφωνία, εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 253

255 Μία ακόμη λύση που προτείνεται είναι η εξωτερίκευση ατομικών εκφράσεων ή συναισθημάτων χωρίς όμως να φανερώσουν κάποιας μορφής εκνευρισμό ή πανικό. Ο λόγος γίνεται για κάποιες δηλώσεις οι οποίες μπορούν να παρουσιαστούν κατά την διάρκεια της συζήτησης χωρίς να προκαλέσουν κάποια αμυντική στάση στην άλλη πλευρά. Για παράδειγμα ένας διαπραγματευτής θα ήταν ωφελιμότερο για εκείνον να πει: «Είμαι απογοητευμένος από αυτή την ξαφνική αναθεώρηση της απόφασης σας» παρά να εκφραστεί με τον ακόλουθο τρόπο: «Άλλα είχαμε κανονίσει και συμφωνήσει στο ξεκίνημα και λίγο πριν την υπογραφή της συμφωνίας τα αλλάξατε». Η ορθή και αποτελεσματική χρήση των λέξεων και φράσεων σε συνδυασμό με την υιοθέτηση του κατάλληλου αισθηματικού ύφους πολλαπλασιάζουν το ενδεχόμενο να επιτευχθούν θετικά αποτελέσματα. Επιπρόσθετα, όπως αναφέρθηκε στα παραπάνω χωρία, ο διαπραγματευτής υποχρεούται να συζητά έχοντας στα υπόψη του ότι πρέπει να μην ξεπερνάει κάποια όρια και κάποιους κανόνες. Η πείρα που αποκτά ένας αναγνωρισμένης αξίας διαπραγματευτή δεν καθορίζεται αποκλειστικά και μόνο από την χρήση του πλούσιου λεξιλογίου του, την έντονη πειθώ και την ευκολία που μπορεί να διαθέτει σε μια συζήτηση, αλλά και από το «πότε πρέπει να μην διατυπώνει ανοιχτά τις σκέψεις του και να παραμένει απαθείς σε ορισμένες περιπτώσεις» 580. Εν συντομία, θα πρέπει «να προσέξει σε τι ακριβώς θα αναφερθεί και να μην ανοίξει από την αρχή ή σε λάθος χρονική στιγμή τα χαρτιά του» 581. Αυτοί λοιπόν συνιστούν τους περισσότερο συνήθεις τρόπους μόνιμης τακτοποίησης των προβλημάτων επικοινωνίας. Παρόλα αυτά, είναι εξίσου σημαντικό να αναφερθεί ότι «η επιτυχημένη επικοινωνία και άμεση κατανόηση των δύο πλευρών δεν προβλέπει πάντα μια τελική συμφωνία» 582. Είναι πολύ πιθανό να έχει καταστεί εντελώς ξεκάθαρο το σύνολο των προτάσεων και των επιχειρημάτων της κάθε πλευράς αλλά ωστόσο αυτά να έρχονται σε σύγκρουση και να διχογνωμούν Αντιμετωπίζοντας τις συγκρούσεις Είναι συχνό φαινόμενο να υφίστανται διάφορες μορφές διαφωνίας, προστριβών και ανταγωνισμών με αφορμή το ποια γνώμη - από τα δύο αντιμαχόμενα μέρη - θα επικρατήσει περισσότερο. Αυτό το πράγμα συμβαίνει για αιτίες όπως: της μιας πλευράς ενάντια στην άλλη Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 581 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 582 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 583 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 254

256 Για την αποσόβηση αυτών των αντιπαραθέσεων ένας πεπειραμένος και επιδέξιος διαπραγματευτής υποχρεούται να είναι γνώστης συγκεκριμένων θεωρήσεων και να τηρεί ορισμένες τακτικές. Σύμφωνα με τα λεγόμενα του D. W. Johnson, όπως αναφέρει και ο κ. Μακρυγιωργάκης Μ. στο βιβλίο του «Η ανθρώπινη πλευρά του μάνατζμεντ», τα ενδιαφερόμενα μέρη που εμπλέκονται σε μια αντιπαράθεση δύναται να διαλέξουν ορισμένες από τις παρακάτω μορφές αντιμετώπισης: επιβάλλει στους αντιπάλους του την δική του λύση, αδιαφορώντας για τους άλλους. υλ της «μικρής αρκούδας», όπου το ένα από τα δύο μέρη της διαπραγμάτευσης θυσιάζει τους στόχους του, εξ αιτίας της ανάγκης του για αποδοχή, θυσιάζοντας με αυτόν τον τρόπο τον δικό του στόχο για να αποφύγει την σύγκρουση. ένα από τα δύο μέρη της διαπραγμάτευσης ξεχνάει τον στόχο και την σχέση του με τον απέναντι. ικανοποιείται μόνο όταν επιτευχθούν πλήρως οι στόχοι και των δύο πλευρών, ισχυροποιώντας έτσι την σχέση τους. συμβιβασμός. Κερδίζουν δηλαδή και οι δύο πλευρές συμβιβαζόμενες με το να μειώσουν κάτι από αυτά που επιδιώκουν 584. Στις διαδικασίες διαπραγμάτευσης τα - κατά γενική ομολογία - ιδανικότερα στυλ εξομάλυνσης αντιπαραθέσεων αποτελούν, το στυλ της «κουκουβάγιας» και της «αλεπούς». Το μείγμα μεταξύ ενός από των δύο αυτών μορφών αντιμετώπισης με την ενδεδειγμένη στρατηγική είναι ικανό να προσδώσει το βέλτιστο αποτέλεσμα στο τέλος της διαπραγμάτευσης Η καταλληλότερη μέθοδος στρατηγικής Ο πιο τυπικός τρόπος για να διακοπεί μια διαπραγμάτευση με το καλύτερο αποτέλεσμα είναι με την εφαρμογή της στρατηγικής της συνθετικής διαπραγμάτευσης, ή αλλιώς διαπραγμάτευση «win win». Τα δύο ενδιαφερόμενη μέρη συνάπτουν σχέση συνεργασίας με σκοπό να βγουν αμφότερα κερδισμένα. Το περιβάλλον δεν είναι δυσμενές και βασικός στόχος είναι η αμοιβαία κάλυψη των συμφερόντων και των δύο μερών σε περίπτωση που δεν είναι προσωπικό το κέρδος. Αυτό συντελείται επειδή τα συμφέροντα δύναται να είναι ετερόκλητα αλλά όχι και μη συμβατά (αντίθετα). «Η στρατηγική αυτή βοηθάει στο να συζητηθούν πολλά ζητήματα και προτιμάται όταν η συμφωνία περιλαμβάνει πολλούς οικονομικούς όρους» 585. Επίσης, είναι εύλογο το ότι, σε περίπτωση που μείνουν ευχαριστημένες και οι δύο πλευρές της συμφωνίας αυτής, θα ευδοκιμήσει ανάμεσα τους μια βραχυπρόθεσμη και συγχρόνως μια μακροπρόθεσμη σχέση. Σε μια επερχόμενη δηλαδή διαπραγμάτευση 584 Μακρυγιωργάκης Μάριος, 2001, Η ανθρώπινη πλευρά του μάνατζμεντ, εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 585 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 255

257 μεταξύ των δύο πλευρών και των προσώπων που αντιπροσωπεύουν, το κλίμα διαλλακτικότητας που θα αιωρείται στην ατμόσφαιρα θα οδηγήσει στο να βρουν μια γρήγορη και επινοητική λύση. «Αυτή η αλληλεπίδρασή τους (αλλά και η αλληλεξάρτησή τους) έχει σημαντικές επιπτώσεις τόσο στο αποτέλεσμα της διαπραγμάτευσης, όσο και στη φύση της περαιτέρω μεταξύ τους σχέσης» 586. Πιο συγκεκριμένα, όταν γίνεται λόγος για μια διαρκή σχέση (όπως είναι η μόνιμη συνεργασία ή ο συνεταιρισμός), είναι εξαιρετικά επισφαλές να αγνοηθεί η να υποβαθμιστεί η σπουδαιότητα της εμπιστοσύνης και του περί δικαίου αισθήματος και να πληγωθεί (πολλές φορές ανεπανόρθωτα) η έννοια της ομαδικότητας. Σε τέτοιες μάλιστα περιπτώσεις η ειλικρίνεια και το ελεύθερο πνεύμα αποτελούν τους πιο κατάλληλους «συμβούλους», διότι συνεισφέρουν στην επιβίωση αλλά και την ενίσχυση της σχέσης αυτής, που αναγνωρίζεται και από τις δύο πλευρές ως σημαντικότερη από την τελική κατάληξη της συγκεκριμένης διαπραγμάτευσης. Η επιτυχημένη διαπραγμάτευση (αυτή δηλαδή που οδηγεί στην εξεύρεση μιας κοινά αποδεκτής πρότασης - επίλυσης) θεωρείται τελικά μια τελέσφορη αναζήτηση της καθ όλα όμοιας θέσης και της θέσης της άλλης πλευράς (με την βοήθεια της αντίληψης και συνειδητοποίησης του σκεπτικού (τρόπου σκέψης) και των επιθυμιών των δύο πλευρών), οι οποίες (θέσεις) «σπανίως είναι τόσο αντίθετες όσο αρχικά εκτιμώνται (λόγω ακριβώς των διαφορετικών μοτίβων αντίληψης του κάθε ανθρώπου)» 587. Ο κάθε διαπραγματευτής με δική του πρωτοβουλία, αρχίζει τις συζητήσεις με σκοπό την επίτευξη μιας συμφωνίας (deal) η οποία θα τον ικανοποιήσει εντελώς ή - τουλάχιστον - στο μέγιστο δυνατό βαθμό. Η πιο σοφή κίνηση λοιπόν για να πετύχει τους σκοπούς του στο διαπραγματευτικό παιχνίδι θα πρέπει να είναι το να μην δημιουργήσει αντιπάλους αλλά φίλους Ένας αποτελεσματικός διαπραγματευτής Έτσι έχοντας υπολογίσει όλα τα παραπάνω δεδομένα, μια διαπραγμάτευση είναι εφικτό να ολοκληρωθεί με επιτυχία έχοντας σε ένα πρώτο στάδιο οργανώσει και αναπτύξει τα σωστά σχέδια προετοιμασίας αλλά και θέτοντας τα σε εφαρμογή, κατά την διαδικασία εξέλιξης της. Διαλέγοντας προσεκτικά την μέθοδο διαπραγμάτευσης που θα ακολουθηθεί και πληρώντας όλα τα προαπαιτούμενα της, μετατρέποντας στρατηγικές και μεθόδους προσέγγισης του «αντιπάλου», ο διαπραγματευτής συγκεντρώνει υπέρ του θετικές πιθανότητες. Συγκεντρώνοντας λοιπόν όλα τα στοιχεία που είναι διαθέσιμα στην έρευνα, είναι πραγματοποιήσιμο το να παρουσιαστούν περιεκτικά και εν συντομία, οι γενικές δεξιότητες των αποτελεσματικών διαπραγματεύσεων. 586 Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ

258 Κάθε διαπραγματευτής, λοιπόν υποχρεούται: και προετοιμασμένος. Να φροντίσει να έχει συγκεντρώσει όσες περισσότερες πληροφορίες μπορεί για την άλλη πλευρά πριν την πραγματοποίηση της διαπραγμάτευσης. προσφερόμενης συμφωνίας, όπως επίσης και την τιμή αποχώρησης της. δίδονται, το χρονοδιάγραμμα όπως επίσης τις διαδικασίες και τους συνδέσμους. ης συμφωνίας. επαγγελματικό αλλά συγχρόνως και ανθρώπινο ύφος. της άλλης πλευράς. θέτει ψυχραιμία, υπομονή αλλά συγχρόνως να μην αλλοιώνει τα ηγετικά του χαρακτηριστικά, διατηρώντας μια θετική και επίμονη στάση. του κατά την διάρκεια της διαπραγμάτευσης.. α ενθαρρύνει τον συνομιλητή του. συνομιλητή του το ίδιο. τρομοκρατημένου διαπραγματευτή. κατάλληλα τις δύσκολες αντιρρήσεις. και αν τις έχει προβλέψει να προσπαθήσει να τις αποφύγει. ι να καταγράφει προσωπικά κάθε όρο που παρουσιάζεται ακόμα και αν συνταχθούν επίσημα έγγραφα από δικηγόρους. εμπιστοσύνης και επικοινωνίας για περίπτωση επανάληψης μελλοντικής συνεργασίας. 257

259 σωστή διαχείριση της μη λεκτικής επικοινωνίας Συνήθη Εμπόδια και Δυσκολίες Μερικές φορές οι διαπραγματεύσεις καταλήγουν σε απογοητευτικά αποτελέσματα επειδή οι άνθρωποι που εμπλέκονται σε αυτές δεν αντιλαμβάνονται ότι βρίσκονται στην ανάγκη διαπραγμάτευσης, υπολογίζοντας ότι διαθέτουν και άλλες εφεδρικές λύσεις που θα τους δώσουν την ευκαιρία να αντεπεξέλθουν - έστω και σε δεύτερο ή τρίτο χρόνο αποτελεσματικότερα στο πρόβλημα που τους ταλανίζει. Ακόμη, οι διαπραγματεύσεις προσπίπτουν πάνω σε ανυπέρβλητα εμπόδια όταν τα ενδιαφερόμενα μέρη δεν αποδέχονται την άλλη πλευρά, για μια ευρεία σειρά από λόγους, όπως, πολιτικούς, κοινωνικούς, θρησκευτικούς, ηθικούς, εθνικούς ή πολιτισμικούς. Καθώς λοιπόν δεν αποδέχονται να την «νομιμοποιήσουν», κάνουν ότι μπορούν (συνειδητά ή ασυνείδητα) προκειμένου να μην καταλήξουν σε οριστικοποίηση κάποιας συμφωνίας μαζί της, σπαταλώντας πολύτιμο χρόνο σε μη αποδοτικές συζητήσεις, που όμως φορτίζουν περισσότερο αρνητικά τη κατάσταση. Σοβαρά εμπόδια στην αποτελεσματική έκβαση των διαπραγματεύσεων είναι ακόμη: - η μη κατανόηση της διαδικασίας διαπραγμάτευσης - η μη γνώση βασικών διαπραγματευτικών τεχνικών - η έλλειψη βασικών διαπραγματευτικών δεξιοτήτων - η βιαστική και απροετοίμαστη έναρξη των συζητήσεων - η μη ωριμότητα επίλυσης της σύγκρουσης - η εξ αρχής μη πίστη σε δυνατότητα διεξόδου - η πεποίθηση ότι η άλλη πλευρά είναι αδιάλλακτη ή / και ανέντιμη - η έλλειψη εμπιστοσύνης για την εκπλήρωση της συμφωνίας - η περιπλοκή των προσωπικών αντιθέσεων και της ιστορίας των διαπραγματευτών - ο μη χειρισμός της έντασης, της απογοήτευσης, του θυμού και της επιθετικότητας - η αίσθηση της παγίδευσης από τη διαδικασία - η ανάγκη υπεράσπισης προσωπικών / ομαδικών προκαταλήψεων και στερεοτύπων Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 589 Μιχιώτης Στέφανος, 2007, Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό, εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ 258

260 Η Διαπραγματευτική Ισχύς Διαπραγματευτική ισχύς είναι «η ικανότητα επηρεασμού της άλλης πλευράς μέσω ανταμοιβής, εξαναγκασμού, νομικών μέσων, εμπειρογνωμοσύνης, γνωριμιών ή συνδυασμού αυτών» 590. Η διαπραγματευτική ισχύς χωρίζεται σε: - Προσωπική ισχύ - Ισχύ λόγω θέσεως - Ισχύ λόγω σχέσεων 591. Η προσωπική ισχύς σχετίζεται με την ικανότητα: δημιουργίας κλίματος συνεργασίας. Τα ατομικά γνωρίσματα που συμβάλλουν στην δημιουργία και ανάπτυξη περιβάλλοντος συνεργασίας είναι η ευαισθησία και η κατανόηση, η ευγένεια και προσαρμοστικότητα. ανταγωνισμού και αποτελεσματικότητας. Ανάμεσα στα ατομικά χαρακτηριστικά που προάγουν τον ανταγωνισμό και την αποτελεσματικότητα βρίσκονται: η κινητικότητα και ανθεκτικότητα (αντοχή), η στοχοπροσήλωση, ο εγκλιματισμός με τις καταστάσεις των αντιπαραθέσεων και η πείρα και αυτοπεποίθηση. απόκτησης υποστήριξης. Τα γνωρίσματα που στέκονται αρωγός στην απόκτηση βοήθειας (υποστήριξης) είναι: η ικανότητα (χάρισμα), η ευχέρεια λόγου και το ιστορικό. Η Ισχύς λόγω θέσεως δύναται να πηγάζει από: την θέση που κατέχει το άτομο στην τυπική ιεραρχία (κατοχή θέσεως εξουσίας δυνάμενης να ανταμείψει) τη δυνατότητα και το βαθμό ελέγχου των στρατηγικών πόρων τη δυνατότητα και το βαθμό νομιμοποίησης και κατανομής της δύναμης 592. Στην Ισχύ λόγω Σχέσεων οι σχέσεις δύναται να είναι δυαδικές ή δικτυακές. Οι δυαδικές σχέσεις διακρίνονται από: την παροχή ενίσχυσης (υποστήριξη) και προτροπή (συμβουλή), την απόκτηση πληροφοριών, τη διάθεση πόρων, τη πολιτική προστασία και την οξυδέρκεια. Οι δικτυακές σχέσεις (networking) διακρίνονται από τις απευθείας επαφές και τις επαφές μέσω άλλων (τρίτων) προσώπων. 590 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 591 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 592 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 259

261 Η Επιρροή ως Κρίσιμος Παράγοντας σε μια Διαπραγμάτευση Στη σύγχρονη εποχή έχει κερδίσει έδαφος η πεποίθηση ότι η υιοθέτηση ακραίων τοποθετήσεων (θέσεων) τουλάχιστον - στο αρχικό στάδιο μιας διαπραγμάτευσης επιφέρει τις λιγότερες δυνατές απώλειες, με άλλα λόγια τις βέλτιστες πιθανές συμφωνίες και συμβιβασμούς. Η πεποίθηση αυτή βασίζεται τις περισσότερες φορές στην εκ προοιμίου άσκηση απειλών ή άλλων κατηγοριών βίας (κοινωνικής, ψυχολογικής, πολιτικής, οικονομικής, ή ακόμη και στρατιωτικής). Μολαταύτα όμως, μια τέτοια μέθοδος «είναι τελικά αδιέξοδη, αφού καταπονεί εξαιρετικά τη μεταξύ των δύο μερών σχέση, χωρίς μάλιστα να έχει δοκιμάσει και εξαντλήσει όλες τις άλλες δυνατότητες που ενδεχομένως έχει» 593. Σε εκείνο το σημείο βέβαια απαντάται και το βασικό μειονέκτημα της, αφού ένας πεπειραμένος διαπραγματευτής «μεταφράζει» την χρήση μιας τέτοιας μεθόδου ως μια επιπόλαιη ενέργεια που οφείλεται στην απουσία εναλλακτικών λύσεων και ενδεχομένως και υπό το βάρος κάποιας άλλης πίεσης, αόρατης έως τώρα, την οποία όμως με αυτό τον τρόπο εξαναγκάζεται να αναζητήσει και να εκθέσει. Η κατανόηση του ξεχωριστού στυλ και των μανιερισμών του συνομιλητή του και η δεινότητα του να τον αφουγκράζεται με ιδιαίτερη προσοχή (και με ουσία) και να του το φανερώνει, δίνει την δυνατότητα στον διαπραγματευόμενο να κατακτήσει σταδιακά την εμπιστοσύνη του ατόμου της άλλης πλευράς. Η συμβατότητα των δύο αιτιών (χωρίς απαραίτητα να είναι συνώνυμες), προκαλεί και στις δυο πλευρές την εντύπωση ότι οι γνώμες τους καθίστανται αμοιβαία αντιληπτές κι έτσι «ευδοκιμεί» μια θετικότητα προς τις γνώμες του άλλου, καθοδηγούμενοι έτσι αμφότεροι σε μια συνεργατική παρά συγκρουσιακή κατεύθυνση. Αυτή η επιρροή (μέσω της αντίληψης και κατανόησης, αλλά και της απόπειρας για συναντίληψη) συχνά συμβάλλει καθοριστικά στο να υλοποιηθεί ο πρωταρχικός στόχος, που είναι η επίτευξη συμφωνίας σε επίπεδο θεμελίωσης ορισμένων «συμπεφωνημένων (αντικειμενικών) αρχών και διαδικασιών διεξαγωγής της διαπραγμάτευσης, αλλά και της ίδιας της ατζέντας της» 594. «Έτσι λοιπόν είναι αποδοτικότερο (και προτιμότερο) να εξασκούμε τις ικανότητες και τις δυνάμεις μας μαζί παρά επί της άλλης πλευράς» Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 594 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 595 Harvard Business School Press, 2008, Επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 260

262 Ένα Μεθοδολογικό Εργαλείο Σε αυτό το σημείο, θα ήταν χρήσιμο ίσως να γίνει μια σύνοψη των προαναφερθέντων διαδικασιών και μεθόδων που στοχεύουν στην καλύτερη δυνατή προπαρασκευή και διεξαγωγή μιας διαπραγμάτευσης, αποδίδοντας τες μέσω ενός μεθοδολογικού εργαλείου (μοντέλο TetraSynthesis) χωρισμένες σε τέσσερεις φάσεις, ως εξής: 1ο Στάδιο: Σε πρώτη φάση πραγματοποιείται έρευνα για την απόκτηση έγκυρης και ουσιαστικής πληροφόρησης για το ποιόν του ζητήματος, ανατρέχοντας σε αφηγήσεις εμπλεκομένων, συνεντεύξεις βασικών προσώπων ή στοιχεία από άλλες πηγές, με σκοπό «τη κατανόηση των συμφραζομένων και της προϊστορίας, που επηρεάζουν σημαντικά το «κλίμα» της διαπραγμάτευσης» 596. Αυτή η διαδικασία πληροφόρησης αφορά και τα δύο εμπλεκόμενα μέρη. 2ο Στάδιο: Έπειτα, καταβάλλεται προσπάθεια να προσεγγιστούν με ενσυναίσθηση τα πρωτογενή και μη οργανωμένα αυτά δεδομένα και παράλληλα με την συμβολή ειδικών αναζητούνται οι απαντήσεις στα ερωτήματα της παραγράφου 3 («προετοιμάζοντας τη διαπραγμάτευση»). Με άλλα λόγια, πραγματοποιείται ουσιαστικά μια εσωτερική υπέρβαση καθώς συνειδητά εγκαταλείπονται για λίγο τα προσωπικά πιστεύω του καθενός, με σκοπό να δούμε τα πράγματα μέσα από την οπτική γωνία της άλλης πλευράς και παράλληλα να δούμε και τη δική μας υπόθεση με τα δικά τους μάτια. Με την τεχνική αυτή, «οι εκτιμήσεις όπου θα καταλήξουμε θα μας βοηθήσουν να αντιμετωπίσουμε τις εκπλήξεις και τους αιφνιδιασμούς που 596 Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ

263 σίγουρα θα μας επιφυλάξει η διαδικασία» 597. Επιπρόσθετα, τα σχέδια, η ατζέντα και οι προτάσεις μας θα επιδέχονται μιας πιο «ευνοϊκής» αποδοχής (θα διεισδύουν περισσότερο) στην άλλη πλευρά. 3ο Στάδιο: Επομένως, έχοντας ως δεδομένο την εξασφάλιση αυτών των εφοδίων και (το κρισιμότερο) έχοντας συγκλίνει προς το άλλο (ενδιαφερόμενο) μέρος περισσότερο (κάτω) από το φαινομενικό (στερεοτυπικό) επίπεδο, είναι θετικό η έλευση ενός διαπραγματευτή στο πεδίο των διαπραγματεύσεων να συνεπάγεται ανοικτό μυαλό και καρδιά, να είναι προετοιμασμένος δηλαδή να διαισθανθεί και να «χρησιμοποιήσει» το οτιδήποτε θα συμβάλλει σε μια win-win προσέγγιση και θα βοηθά συγχρόνως στην άσκηση μιας πιο ουσιαστικής επίδρασης (επιρροής - ηγεσίας) πάνω στους άλλους. Μία τελευταία αλλά πολύ σπουδαία σε σημασία παράμετρος συνιστά «η αίσθηση του χρονικού ορίζοντα, πάνω στον οποίο χτίζουμε κατά τη διαπραγμάτευση» ο Στάδιο: Εν τέλει και αφού η διαπραγμάτευση έχει αίσιο τέλος, οι όροι της συμφωνίας επιβάλλεται να «επικυρωθούν μέσω εγγράφων, να τεθούν σε ισχύ μέσα από διαδικασίες εφικτές και να περιφρουρηθούν μέσα από ουσιαστική ενημέρωση των ομάδων τις οποίες αφορούσε η διαπραγμάτευση» 599. Μόνο τότε ολοκληρώνεται επιτυχώς η όλη υπόθεση και το όφελος επανέρχεται στη συλλογική πηγή, ως κάτι το ουσιώδες. Είναι προφανές ότι ο συνδυασμός μεθόδων και μέτρων, αν και πειθαρχεί σε μια αδιαίρετη λογική, είναι διαφορετικός κάθε φορά. Ζωτικής σημασίας προϋπόθεση εδώ αποτελεί η επιλογή του ορθότερου «συνδυασμού» κάθε φορά, όπως δηλαδή των μεθόδων συγκέντρωσης του πρωτογενούς υλικού, του συνδυασμού μανιερισμών και στόχων, των μέσων μετάδοσης - κοινωνικοποίησης των συμπερασμάτων και οπωσδήποτε (υπεράνω όλων) των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας του κάθε διαπραγματευτή-τριας Διαπραγματευόμενοι σε ένα Πολύπλοκο Κόσμο Χαρακτηριστικό γνώριμα του σύγχρονου κόσμου είναι η όλο και πιο συχνή εμφάνιση φαινομένων πολυσυνθετικότητας, αλληλεπίδρασης και αμοιβαίας εξάρτησης (αλληλεξάρτηση). Η εμπειρία καταδεικνύει πως οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί συγκροτούν πολυδαίδαλα συστήματα, που εμφανίζουν όμως στο dna τους έστω μια στοιχειώδη συνοχή, τα οποία «δεν δύναται να αναλυθούν στα συστατικά τους μέρη για να μελετηθούν, χωρίς να υποπέσουμε σε υπεραπλουστεύσεις και να άρουμε ορισμένες ουσιώδεις αλληλεπιδράσεις» 600. Πλέον, η θεωρία της πολυσυνθετικότητας ανιχνεύει και βγάζει στο προσκήνιο ορισμένες ουσιαστικότερες σχέσεις, μη εμφανής 597 Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Manktelow James, 2012, «Win-Win Negotiation: Finding a fair compromise», διαθέσιμο στο ημ/νια ανάκτησης: 2/9/ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ

264 μέχρι στιγμής, που ενοποιούν τα κομμάτια του συνόλου σε ένα παγκόσμιο ιστό (web) αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης. Στα πολυσύνθετα συστήματα «ξεσπούν» συνεχώς διαμάχες, οι οποίες προκαλούνται από την παρουσία ενός υψηλού αριθμού παραγόντων των συστημάτων αυτών. Αυτό τον ρόλο στους οργανισμούς, τις επιχειρήσεις και τις κοινότητες (communities) τον διαδραματίζουν οι stakeholders (τα ενδιαφερόμενα μέρη), που παρότι ανόμοιοι μεταξύ τους και σε διαρκή «ώσμωση», επιφέρουν επανειλημμένως μεταβολές καταστάσεων και εισάγουν καινούργιες συνισταμένες (ανάγκες) στο σύστημα. Σε κάθε άνθρωπο, όταν έρχεται σε «επικοινωνία» με το εξωτερικό του περιβάλλον, λειτουργούν διαφορετικά αισθητήρια πρόσληψης της πραγματικότητας (reality), που δημιουργούν (αλλά και δημιουργούνται από) κάποια επαναλαμβανόμενα μοτίβα (patterns), τα οποία επιδρούν καταλυτικά στις αισθήσεις και στη λήψη των αποφάσεων κάθε ανθρώπου. Τα συγκεκριμένα μοτίβα έχουν σχηματιστεί μέσω της ατομικής και ομαδικής εμπειρίας ζωής και εργασίας και έχουν να κάνουν σε μεγάλο βαθμό με τα συστήματα αξιών, που εμφωλεύουν στο κάθε άτομο ξεχωριστά, όσο και στον οικογενειακό και εργασιακό του περίγυρο. Αντικατοπτρίζουν ορισμένα αρχετυπικά γνωρίσματα, που επίσης εμφωλεύουν σε όλους τους ανθρώπους και έρχονται στο προσκήνιο με διαφορετικά μέσα, σύμφωνα με τον χαρακτήρα, τη κουλτούρα, το χώρο και το χρόνο. «Εκφράζονται με σύμβολα, εικόνες, χαρακτήρες και καταστάσεις, που αποτυπώνονται κυρίως σε μύθους, όνειρα, μεταφορές και διηγήσεις» 601. Οι αφηγήσεις και οι ιστορίες, λαμβάνοντας υπόψη ότι απορρέουν αυθόρμητα, είναι ο πιο εύχρηστος τρόπος προσέγγισης των αρχών και των μεθόδων προσώπων, ομάδων, οργανισμών, επιχειρήσεων ή και εθνών, διότι αποσαφηνίζουν πολυσύνθετες καταστάσεις με σαφή, ευκολονόητο και ευκολομνημόνευτο τρόπο. Ο κώδικας (γλώσσα) τους δεν απαντά σε ερωτήσεις, αλλά πραγματοποιεί συσχετισμούς και φανερώνει τη δυνατότητα δια μέσου της εμπειρίας. Από τη στιγμή μάλιστα που εκδηλώνονται αβίαστα, «αποτυπώνουν τις αξίες, οργανωτικές αρχές, πεποιθήσεις και πρακτικές του εξεταζόμενου συστήματος, δηλαδή τη κουλτούρα του» 602. Οι ποικίλες ομάδες των ενδιαφερόμενων μερών (ενός οργανισμού - συστήματος), αλλά και οι αντιπρόσωποι πολλαπλών συστημάτων (τα οποία τα απαρτίζουν άτομα που προέρχονται από διαφορετικές κουλτούρες και πολιτισμούς), ενεργώντας - στην πλειοψηφία των περιπτώσεων αποκλειστικά και μόνο υπό την επίδραση των προσωπικών τους μοτίβων, δυσκολεύονται σε μεγάλο βαθμό να συναισθανθούν την άλλη πλευρά. «Δυσκολεύονται ακόμη να αποδεχθούν τη σκοπιμότητα και το περιεχόμενο των διαφόρων αλλαγών που συμβαίνουν (ή που τείνουν να συμβούν) και έτσι τις αντιμετωπίζουν με καχυποψία ή αδιαφορία» Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ

265 Επιπρόσθετα, «οι προσπάθειες μηχανιστικής επιβολής λύσεων σε καταστάσεις συγκρούσεων (καθημερινών αλλά και ιστορικών) έχουν δημιουργήσει μια αρνητική παράδοση (και προδιάθεση) στα εμπλεκόμενα μέρη» 604. Σε αυτό το συμπέρασμα απορρέουν και οι προσπάθειες σχεδίασης, ανάπτυξης και εκτέλεσης αποδοτικών λύσεων, άνευ όμως την αποδοτική συμμετοχή του συνόλου των εμπλεκομένων μερών. Επιπλέον, σε άλλες περιπτώσεις, μέσω των προσπαθειών να τεθούν σε εφαρμογή με απόλυτη ακρίβεια οι μεθοδολογίες ορισμένων από τα υφιστάμενα απλοποιημένα και αμετάβλητα μοντέλα διαπραγμάτευσης, «διαπιστώνουμε ότι τα αποτελέσματα δεν είναι εκείνα που ελπίζαμε, όταν υιοθετούσαμε μηχανικά τις «οδηγίες» 605. Γίνεται γρήγορα αντιληπτό ότι παραγνωρίζεται η ουσία της άφθονης και ζωντανής πραγματικότητας, η οποία σχηματίζει και ανασχηματίζει αδιάλειπτα καινούργια δεδομένα, ισορροπίες, δυνάμεις και προοπτικές, που υπερβαίνουν κατά πολύ την δυνατότητα πρόβλεψης τους και (ακόμη περισσότερο καταγραφής τους) σε ένα ανάλογο εγχειρίδιο. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο D. Snowden «οι άνθρωποι γνωρίζουν περισσότερα απ όσα νομίζουν ότι ξέρουν και μιλάνε γι αυτά ευκολότερα απ όσο γράφουν» 606, παρουσιάζοντας με αυτό τον τρόπο μια τέτοιου είδους μηχανιστική προσέγγιση ως στείρα και αναπόφευκτα ανεπαρκής για ένα κατ εξοχήν πολυσύνθετο θέμα, όπως είναι αυτό της διαπραγμάτευσης. Όλες οι προαναφερθείσες «λύσεις» υποβαθμίζουν τη κυριότερη αρχή των θεωριών της πολυσυνθετικότητας και του χάους ότι «κάθε αλλαγή σε κάποιο από τα συστατικά μέρη επηρεάζει όλο το σύστημα, έξω από τα στενά όρια του πεδίου εφαρμογής και μάλιστα κατά ένα μη- γραμμικό, μη-αναμενόμενο τρόπο» 607. Οι παράγοντες αυτοί αναγάγουν τις διαπραγματεύσεις σε κάτι ακόμη πιο δύσβατο και καλλιεργούν την ανάγκη κάποιας άλλης προσέγγισης και πρακτικής. Σήμερα διατίθεται μια πληθώρα τρόπων για τη περισυλλογή και τη διαχείρισή τους, με σκοπό την αντίληψης και κατανόησης του τρόπου σκέψης της άλλης πλευράς, τη σχεδίαση και εφαρμογή στρατηγικής, την επίλυση αντιπαραθέσεων, τη δημιουργία και έκφραση σεναρίων κλπ. Τέλος, «υπάρχουν αρκετά «μοντέλα» και εργαλεία αρχετυπικής ανάλυσης ατόμων, ομάδων και οργανισμών, που βοηθούν ιδιαιτέρως στη κατανόηση των μοτίβων του συνομιλητή μας, αρκεί βέβαια να μην εκλαμβάνονται και αυτά ως «μαύρα κουτιά» που παρέχουν λύσεις» 608. Τα πιο πρόσφατα χρόνια μάλιστα πολλαπλασιάζονται παγκοσμίως οι σύμβουλοι, μελετητές και πανεπιστημιακοί, που συσχετίζουν επιχειρησιακά πρότυπα και 604 Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ

266 φαντασιακά μοτίβα, υπό τη φόρμα σεναρίων, σε ένα νεοσύστατο μονοπάτι ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Ο M. Watkins αντιπαραβάλλει 10 καίριας σημασίας δεδομένα, που πρέπει να λαμβάνονται πάντα σοβαρά όταν μια διαπραγμάτευση διαδραματίζεται εντός περιβάλλοντος πολυσυνθετικότητας και τα οποία είναι τα ακόλουθα: - Οι διαπραγματεύσεις είναι σπανίως καταστάσεις αμιγώς win - win (όλοι κερδίζουν) ή win lose (ένας κερδίζει ένας χάνει) και εκ τούτου πρέπει να προσεγγίζονται με ολοκληρωμένες (μη μονόπλευρες) στρατηγικές. - Η αβεβαιότητα και η αμφισημία είναι αναπόφευκτες σε μια διαπραγμάτευση, επομένως οι εμπλεκόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να μαθαίνουν και να διαμορφώνουν (και τις δικές τους) αντιλήψεις κατά τη διάρκεια της ίδιας της διαδικασίας, προκειμένου να καταλήξουν σε συμφωνία. - Οι περισσότερες ρήξεις συμβαίνουν στα πλαίσια μιας προϋπάρχουσας σύγκρουσης, αλλά και εξ αιτίας κάποιας άλλης, αδήλωτης, υφέρπουσας και δηλητηριώδους, επιβάλλοντας έτσι στους διαπραγματευτές να διαμεσολαβούν στις πρώτες και να αντιμετωπίζουν τις δεύτερες. - Οι αλληλεπιδράσεις είναι κατά βάση χαοτικές και ακολουθούν μια μη-γραμμική δυναμική (αρχικές συνθήκες καθοριστικής σημασίας, μη-αναστρεψιμότητα, κατώφλια ενέργειας, βρόγχους ανάδρασης κλπ), την οποία οι διαπραγματευτές οφείλουν να αναγνωρίζουν και να χρησιμοποιούν για να επηρεάσουν τη διαδικασία. - Παρά τη χαοτική τους εμφάνιση, οι διαπραγματεύσεις έχουν παρόμοια δομή, η οποία περιλαμβάνει στοιχεία όπως τα ζητήματα, τις πληροφορίες, το χρονοδιάγραμμα, τις διαδικασίες, τους συνδέσμους κλπ, τα οποία ένας καλός διαπραγματευτής πρέπει να αναγνωρίζει και να μπορεί να τα ανασυνθέτει, ώστε να επιφέρει αλλαγές στη δομή αυτή και να διαμορφώνει ad hoc στρατηγική. - Οι διαπραγματεύσεις είναι συνήθως διασυνδεδεμένες και επηρεάζονται από άλλες διαπραγματεύσεις (που έχουν συμβεί στο παρελθόν, ή συμβαίνουν εν παραλλήλω, ή ακόμα που θα συμβούν στο μέλλον), τις οποίες οι διαπραγματευτές πρέπει να μπορούν να αναγνωρίζουν, ώστε αναλόγως να τις τονίζουν ή να τις απομονώνουν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. - Οι διαπραγματεύσεις συμβαίνουν κατά κύματα μέσα στο χρόνο (σαν τα κβάντα) και επομένως ένας καλός διαπραγματευτής πρέπει να δημιουργεί και να συντηρεί τη κατάλληλη ορμή και να αξιοποιεί τις διάφορες φάσεις και τις προθεσμίες, για την επίτευξη μιας συμφωνίας. - Τα εμπλεκόμενα πρόσωπα έχουν ουσιαστικό διπλό ρόλο: ως διαπραγματευτές και ως ηγέτες, οι οποίοι πρέπει να «προωθούν» τις υπηρεσίες-λύσεις τους, αλλά και ταυτόχρονα να επηρεάζουν (με την αξιοπιστία τους) τη λήψη αποφάσεων και μάλιστα προς αμφότερες τις πλευρές. - Οι έμπειροι διαπραγματευτές πρέπει να αξιοποιούν, αλλά και να χτίζουν τη συλλογική (οργανωσιακή) γνώση και να διευκολύνουν τις διαδικασίες και διεργασίες 265

267 συμμετοχής σε αυτήν, προσπαθώντας να ενοποιούν τις αποσπασματικές εμπειρίες και να κατασταλάζουν χρήσιμες πληροφορίες από πολύπλοκα και χαοτικά γεγονότα. - Τέλος, οι διαπραγματευτικές δεξιότητες μπορούν να κατανοηθούν και να διδαχθούν, μέσω της αναγνώρισης μοτίβων, της προσομοίωσης σεναρίων, του συλλογισμού κατά τη διάρκεια της δράσης και του «χειρισμού» της διεργασίας 609. ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Εισαγωγή Σε αυτό το σημείο της εργασίας παρουσιάζεται η ερεύνα που πραγματοποιήθηκε με την συμμετοχή των εργαζομένων της εταιρίας δημοσίων σχέσεων Hill & Knowlton. Η επιλογή της εν λόγω εταιρίας έγινε κυρίως για τρεις βασικούς λόγους: Ο πρώτος λόγος ήταν το ενδιαφέρον μας να εξετάσουμε μια εταιρία που ασχολείται με τις δημόσιες σχέσεις και την επικοινωνία, το εργασιακό κλίμα, τον τρόπο που επικοινωνεί στο εσωτερικό της, και τι είδους σχέσεις υπάρχουν μεταξύ των εργαζομένων, των προϊσταμένων και των υφισταμένων, κλπ. Επίσης μας ενδιέφερε να εξεταστεί εάν σε μία επιχείρηση, που λειτουργεί με ομάδες για την υλοποίηση των project, κατά πόσο ομαδικά δουλεύουν οι εργαζόμενοι και αν υπάρχουν μεταξύ τους διαμάχες. Τέλος ένα ακόμη ζητούμενο ήταν το κατά πόσο υφίσταται η ελευθερία λόγου και κινήσεων στους εργαζομένους από την πλευρά της ηγεσίας και κατά πόσο λαμβάνονται υπόψη οι προτάσεις και οι απόψεις των εργαζομένων από τα ανώτερα στελέχη κατά την διάρκεια μια διαπραγμάτευσης. Εν ολίγοις, θέλαμε να μάθουμε και κατά πόσο όλη αυτή η θεωρία που διέπει τον κλάδο των δημοσίων σχέσεων εφαρμόζεται σε μία επιτυχημένη εταιρία. Αυτός είναι και ο δεύτερος λόγος που μας έκανε να επιλέξουμε την συγκεκριμένη εταιρία. Είναι μια μεγάλη εταιρία, που δραστηριοποιείται πολλά χρόνια και είναι επιτυχημένη στον κλάδο της, με δυνατό πελατολόγιο και αρκετές διακρίσεις. Ο τρίτος λόγος αφορά την σχέση του ενός εκ των δύο μας με την εταιρία. Λόγω της 6μηνης πρακτικής άσκησης, διαμορφώθηκε μια πιο προσεκτική και ξεκάθαρη άποψη για το περιβάλλον της εταιρίας αλλά και για τη λειτουργία της. Αυτό βοήθησε πολύ στο να κατανοηθούν πιο εύκολα θεωρητικά στοιχειά που έχουν καταγράφει στο θεωρικό μέρος, αλλά και να βγει το ερευνητικό κομμάτι πιο εύκολα και πιο εύστοχα από τη στιγμή που ήταν γνωστή η δομή και η λειτουργία της εταιρίας. Αναλυτικό Προφίλ για την Hill & Κnowlton Η Publicom / Hill & Knowlton είναι η μεγαλύτερη εταιρεία Δημοσίων Σχέσεων που δραστηριοποιείται στην Ελλάδα από το 1990 και αποτελεί μέλος του πολυεθνικού οργανισμού Hill & Knowlton με έδρα την Νέα Υόρκη και με δίκτυο 83 γραφείων σε 46 χώρες. Ο οργανισμός είναι μέρος του WPP, Βρετανικού οργανισμού και από τους μεγαλύτερος ομίλους στον κόσμο που ασχολείται με υπηρεσίες επικοινωνίας. Στην Ελλάδα, η Hill & Knowlton απασχολεί 20 στελέχη και παράλληλα, συνεργάζεται με Έλληνες και ξένους συμβούλους που διαθέτουν εξειδικευμένη εμπειρία σε διάφορους τομείς στο χώρο της επικοινωνίας. Το πελατολόγιο της αποτελείται από δυνατά 609 Watkins Michael, «Negotiating in a Complex World», στο Negotiation Journal, 15 (3), July 1999, σ.σ

268 ονόματα της αγοράς όπως αυτά της Nestle, P&G, Xerox, Αθηναϊκή ζυθοποιία μέρος του ομίλου της Heineken, Αφοί Χαΐτογλου, Metaxa κτλ. Έχει στο ενεργητικό της αρκετά βραβεία Ερμής με χαρακτηριστικό παράδειγμα την φετινή απονομή όπου απέσπασε 6 βραβεία. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί η εταιρεία αποτελεί ιδρυτικό μέλος της Ένωσης Εταιρειών Δημοσίων Σχέσεων Ελλάδος (ΕΕΔΣΕ). Αποτελέσματα Απαντήσεων Ερωτηματολογίου Στο σημείο αυτό της εργασίας καταγράφονται τα αποτελέσματα της έρευνας με αναλυτικούς πίνακες με ποσοστιαία δεδομένα, διαγράμματα και πίτες όπου καταγράφονται οι απαντήσεις των ερωτηματολογίων που μοιράστηκαν στους εργαζομένους της επιλεγμένης εταιρίας. Πάνω από κάθε πίνακα αναγράφεται η ερώτηση ενώ κάτω από τον πινάκα υπάρχει η αναλυτική περιγραφή των δεδομένων. Ανατρέχοντας στο μέρος παραρτήματος της εργασίας μπορεί κανείς να δει αναλυτικά το πρωτότυπο ερωτηματολόγιο. Ως επί το πλείστον, στις πιθανές απαντήσεις των ερωτήσεων υπήρχε και η επιλογή «Άλλο» με σκοπό να σημειώσει ο κάθε εργαζόμενος πιθανές απαντήσεις που θα ήθελε να προσθέσει, επειδή όμως δεν συμπληρώθηκε από κανένα ερωτηθέντα δεν συμπεριλήφθηκε στις συγκεκριμένες απαντήσεις που αναγράφονται στους παρακάτω πινάκες. ΕΡΩΤΗΣΗ 1 Θεωρείτε πως υπάρχει στους εργαζόμενους της εταιρίας η ελευθερία λόγου και κινήσεων; Η πρώτη ερώτηση αφορά την εργασιακή ελεύθερία που έχουν οι εργαζόμενοι εντός της επιχείρησης. Αναλύοντας τον παραπάνω πίνακα, παρατηρείται πως το 55% των εργαζομένων έχει μια αρκετη ελευθερία κινήσεων και λόγου πάνω σε θέματα που αφορούν την εργασία τους ενώ το 30 % θεωρεί πως έχει μεγάλη ελευθερία. Μόνο το 15% που αντιστοιχεί σε 3 εργαζομένους αισθάνονται πως ελάχιστα μπορούν να υλοποιήσουν την εργασία τους ελευθερα ενώ όυτε ένας δεν βρέθηκε που να να μην έχει κάμια ελευθερία πάνω στην ερμοδιότητά του. 267

269 ΕΡΩΤΗΣΗ 2 Κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων οι προτάσεις σας σε ποιό βαθμό πιστεύετε ότι λαμβάνονται υπόψη από τους ανωτέρους σας; Σε αυτό το ερώτημα, το 63% των εργαζομένων δηλώνει πως οι προτάσεις τους κατά την διαδικασία μιας διαπραγμάτευσής λαμβάνονται αρκετά υπόψη από τους ανωτέρους τους, ενώ το 37%, ποσοστό που αντιστοιχεί σε 8 εργαζομένους, θεωρούν πως οι προτάσεις τους λαμβάνονται ελάχιστα υπόψη. Δεν βρέθηκε όμως κανένας εργαζόμενος που να πιστεύει πως οι προτάσεις τους είτε δεν λαμβάνονται καθόλου υπόψη είτε ότι λαμβάνονται σε πολύ μεγάλο βαθμό, γι αυτό το λόγο καλύπτουν ποσοστό της τάξεως του 0%. 268

270 ΕΡΩΤΗΣΗ 3 Στον τρόπο συμπεριφοράς / προσέγγισης των ανωτέρων προς εσάς διακρίνεται: Στο σημείο αυτό διερευνάται η αντιμετώπιση και η προσέγγιση των εργαζομένων από τους προισταμένους. Από τις απαντήσεις των εργαζομένων παρατηρείται πως το 55% αντιμέτωπίζεται με ευγένεια από τους προισταμένους τους ενώ παράλληλα φαίνεται πως έχει δημιουργήθει και ένα κλίμα οικειότητας μεταξύ τους αφού η απάντηση αυτή καλύπτει το 50% των συνολικών απαντήσεων. Τέσσερις εργαζόμενοι, που καλύπτουν με τις απαντήσεις τους το 20%, δήλώνουν πως αντιμέτωπίζονταί με αδιαφορία την ίδια στιγμή που ένα αντίστοιχο ποσοστό δήλωνει πως αντιμέτωπίζονται από τα ανωτερα στελέχη με ψυχρότητα. Μόνο 2 εργαζόμενοι φαίνεται, από τον παραπάνω πίνακα που αντιστοιχει ποσοστιαία με το 10% των απαντήσεων των εργαζομένων, πως αισθάνονται το ενδιαφέρον των ανώτερων στελέχων ενώ από ότι συνεχίζεται να παρατηρείται από τον πίνακα κανένας εργαζόμενος δεν αντιμετωπίζεται με εκνευρισμό από τους ανωτέρους του. 269

271 ΕΡΩΤΗΣΗ 4 Το κλίμα συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων χαρακτηρίζεται από: Στο ερωτημα που τέθηκε στους εργαζομένους και αφορούσε το κλίμα συνεργασίας μεταξύ τους, το 60% των απαντήσεων δηλώνει πως υπάρχει φιλικότητα μεταξύ τους ενώ παράλληλα μέσα από το 45% των συνολικών απαντήσεων, παρατηρείται πως υπάρχουν μεταξύ τους διαμάχες και συγκρούσεις. Το 35% των απαντήσεων κάνουν λόγο για ένας κλίμα ανεκτικότητας που επικρατεί μεταξύ τους. Στο 20% κατατάσσουν με τις απαντήσεις τους, τον σεβασμό και τον εκνευρισμό. Για υγιή ανταγωνισμό μιλά μόνο ένας εργαζόμενος που καλύπτεί με την απαντηση του το 5% επι του συνόλου των απαντήσεων, ενώ το θέμα της προκατάληψης μεταξύ των εργαζομένων φαινομενικά τουλάχιστον - δείχνει να μην ταλανίζει την εταιρία άφου δεν επιλεχθηκε από κανέναν ως απάντηση. 270

272 ΕΡΩΤΗΣΗ 5 Ποια εμπόδια παρατηρούνται κατά την διάρκεια μιας διαπραγμάτευσης με : Α) Τα ηγετικά πρόσωπα Στο ερώτημα ποια εμπόδια παρατηρούνται κατά κύριο λόγο σε μία διαπραγμάτευση με τα ανώτερα (ηγετικά) στελέχη ; το 60% των απαντήσεων (που καλύπτεί απαντήσεις 12 εργαζομένων) δήλωσε πως το βασικότερο εμπόδιο είναι ο τρόπος που παρουσιάζεται το ζήτημα για το οποίο θα γινει η αντίστοιχη σηζήτηση ή διαπραγματευση. Το 20% των απαντήσεων μαρτύρόυν πως δεν υπάρχει ενδιαφέρον από μερίας προισταμένων να διαπραγματευτούν οτιδήποτε με τους υφισταμένους τους ενώ το 15% των απαντήσεων των εργαζομένων δείχνουν πως υπάρχει λανθασμένη επιλογή του μέσου και του τρόπου επικοινωνίας όπου πραγματοποιείται μία διαπραγμάτευση. Για αδυναμία δημιουργίας ενός κλίματος εμπιστοσύνης κάνουν λόγο 2 εργαζόμενοι με ποσοστό επι του συνόλου των απαντήσεων 10%, ενώ παράλληλα μόλις το 5% θεωρεί πως εμπόδιο στη διαπραγμάτευση είναι η συγκεκριμένη αντίληψη που υπάρχει που υπάρχει από τα ανώτερα στελέχη προς τον πομπό. 271

273 Β) Τους συναδέλφους Όσον αφόρα το δεύτερο σκέλος της ερώτησης όπου ερευνώνται ποία είναι τα εμπόδια κατά την διάρκεια μιας διαπραγμάτευσης μεταξύ των εργαζομένων, 11 εργαζόμενοι κάνουν λόγο για την έλλειψη χρονικού ορίζοντα που εμποδίζει την ομαλή διεξαγωγή μιας διαπραγμάτευσης. Το ποσοστό της απάντησης αυτής καλύπτει το 55% του συνόλου των απαντήσεων. Για αδυναμία δημιουργίας ενός κλίματος εμπιστοσύνης δηλώνουν 5 εργαζόμενοι των οποίων οι απαντήσεις καλύπτουν το 25% του συνόλου. Την ίδια στιγμή το 20% των απαντήσεων μαρτυρούν πως υπάρχει αδυναμία καθορισμού ως προς τον αντικειμενικό σκοπό της διαπραγματευτής, ενώ μόλις το 15% θεωρεί πως η επιλογή του μέσου επικοινωνίας, μέσω του οποίου γίνεται η διαπραγμάτευση, είναι λανθασμένη. 272

274 ΕΡΩΤΗΣΗ 6 Με τους συναδέλφους ποια κανάλια επικοινωνίας χρησιμοποιείτε; Στο ερώτημα ποιά μέσα χρησιμοποιούν οι εργαζόμενοι για την μεταξύ τους επικοινωνία, είτε για εργασιακά ζητήματα είτε για την μετάδοση μια πληροφορίας, παρατηρείται από τον παραπάνω πίνακα πως κατα 85% χρησιμοποιούνται τόσο τα ηλεκτρονικά μηνύματα (mails) όσο και η ατομική προσωπική επικοινωνία όπως: προσωπικές συζητήσεις, εγγραφες σημειώσεις και εντολες κλπ. Η τηλεφωνική επικοινωνία μεταξύ τους καλύπτει ποσοστό της τάξεως του 70%, ενώ η συλλογική επικοινωνία (δηλαδή οι συνεδριάσεις και οι συσκέψεις) πραγματοποιείται από λιγότερους εργαζομένους και μεταφράζεται σε ποσοστό της τάξεως του 50%. Από τον παραπάνω πίνακα επίσης παρατηρείται πως δεν γίνεται χρήση τηλεδιασκεψης από κανένα εργαζόμενο γι αυτό και το ποσοστό που συγκεντρώνει αυτή η απάντηση είναι 0%. 273

275 Με τους προϊσταμένους χρησιμοποιείτε τα ίδια; Στο δεύτερο σκέλος τίθεται το ερώτημα αν οι εργαζομένοι χρησιμοποιούν τα ίδια μέσα επικοινωνίας, που αναφερθηκαν παραπάνω, με τους προισταμένους τους. Το 85% απαντησε πως δεν χρησιμοποιούνται άλλα μέσα ενώ μόνο το 15 %, ποσοστό που αντιστοιχεί σε 3 εργαζομένους, δηλώνει πως χρησιμοποιεί διαφορετικά μέσα επικοινωνίας με τους ανωτέρους του. 274

276 ΕΡΩΤΗΣΗ 7 Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι η εργασιακή σας προσφορά επιβραβεύεται από τα ανώτερα στελέχη; ( Βαθμολογείστε από το 1 «Καθόλου» 5 «πάρα πολύ» Με μία βαθμολογική κλίμακα από το 1 (καθόλου)- 5 (παρα πολύ), κλήθηκαν να βαθμολογήσουν οι εργαζόμενοι κατά πόσο πολύ επιβραβεύεται η εργασιακή τους προσφορά από τους ανωτέρους τους. Το 35% αυτών πιστεύει πως επιβραβεύεται ελάχιστα. Αλλό ένα 35% των εργαζομένων δήλωσε πως επιβραβέυεται αρκετά, ενώ το 30% πιστευει πως η εργασιακή του προσφορά επιβραβέυεται σε πολύ μεγάλο βαθμό. Κανένας εργαζόμενος δεν δήλωσε πως η εργασία του δεν αναγνωρίζεται καθόλου ή ότι αναγνωρίζεται πάρα πολύ εξού και το 0% σε αυτές τις δύο επιλεγόμενες απαντήσεις. 275

277 Με ποιο τρόπο; Στο ερώτημα με ποιό τρόπο επιβραβέυεται η εργασιακή προσφορά των εργαζομένων, το 65% αυτών (ποσοστό που αντιστοιχεί σε 13 εργαζόμενους), απάντησε πως υπάρχει προφορική επιβράβευση, ενώ το 30% πως δεν υπάρχει επιβράβευση. Από το σύνολο των εργαζομένων, μόνο ένας (ποσοστό που καλύπτει το 5%) απάντησε πως επιβραβεύεται με είδικα προνόμια όπως bonus, αδείες κλπ. 276

278 ΕΡΩΤΗΣΗ 8 Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι η εργασιακή σας προσφορά επιβραβεύεται από τους συναδέλφους; ( Βαθμολογείστε από το 1 «Καθόλου» 5 «πάρα πολύ» ) Στο ερώτημα κατά πόσο η εργασιακή προσφορά ενός εργαζομένου επιβραβέυεται από τους συναδέλφους, το 40% (ποσοστό που αντιστοιχεί σε 8 εργαζομένους) δήλωσε πως αναγνωρίζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό, ενώ το 30% σε αρκετά μεγάλο βαθμό. Το 20% πιστέυει πως η εργασία τους αναγνωρίζεται ελάχιστα από τους συναδέλφους τους, ενώ αντίθετα μόνο το 10% (που αντιστοιχεί σε 2 εργαζομένους) σημείωσε ότι αναγνωρίζεται παρα πολύ. 277

279 Με ποιο τρόπο; Όπως και στην παραπάνω ερώτηση, έτσι και σε αυτήν οι εργαζόμενοι κληθήκαν να απαντήσουν τον τρόπο με τον οποίο επιβραβεύεται η εργασία τους αλλά από τους συναδέλφους αυτή τη φορά. Η προφορική επιβράβευση καλύπτει το 60% των συνολικών απαντήσεων των εργαζομένων, ενώ το 55% (ποσοστό που αντιστοιχεί σε 11 απαντήσεις) δήλωσε πως υπάρχει αναγνώριση της αξίας/δουλείας τους στον εργασιακό χώρο. Μόνο 3 απαντήσεις (ποσοστό της τάξεως του 15%) αισθάνεται πως δεν υπάρχει καμία επιβράβευση. 278

280 ΕΡΩΤΗΣΗ 9 Κατά την καθημερινή σας εργασία, τα ανώτερα στελέχη: Στο ερώτημα αυτό οι εργαζόμενοι κλήθηκαν να δηλώσουν αν υπάρχει καθοδήγηση από τα ανώτερα στελέχη και αν ναι, σε ποίες περιπτώσεις πραγματοποιείται. Το 45% των απαντήσεων των εργαζομένων δηλώνει πως, τα ανώτερα στελέχη καθοδηγούν τους υφισταμένους τους όταν πιστεύουν πως είναι απαραίτητο. Ενώ 8 απαντήσεις (ποσοστό που καλύπτει το 40% των συνολικών απαντήσεων) μαρτυρούν πως οι προϊστάμενοι καθοδηγούν τους υφισταμένους τους όποτε τους χρειάζονται. Την καθοδήγηση με την μέθοδο τύπου «Μαιευτική του Σωκράτη» επέλεξαν 3 εργαζόμενοι (ποσοστό που καλύπτει το 15% του συνόλου των απαντήσεων), ενώ μόνο 1 εργαζόμενος (ποσοστό της τάξεως του 5% του συνόλου) δήλωσε πως δεν υπάρχει καθοδήγηση από τους προϊσταμένους. 279

281 ΕΡΩΤΗΣΗ 10 Η εσωτερική επικοινωνία της εταιρίας κατά κύριο λόγο ποια γραμμή ακολουθεί ; (Βαθμολογείστε από το 1 «Καθόλου» 5 «πάρα πολύ» την απάντησή σας) ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ Στην τελευταία ερώτηση του ερωτηματολογίου ζητήθηκε να βαθμολογηθεί από τους εργαζομένους κατά πόσο υπάρχει η οριζόντια και κατά πόσο η κάθετη επικοινωνία, τόσο μεταξύ των εργαζομένων όσο και μεταξύ των προισταμένων με τους υφισταμένους. Το 50% των εργαζομένων θεωρεί πως η γραμμή που ακολουθεί η εταιρία - ως προς το μοντέλο επικοινωνίας - ακολουθεί σε πολύ μεγάλο βαθμό την οριζόντια επικοινωνία, ενώ το 40% πιστεύει πως υπάρχει σε αρκετά μεγάλο βαθμό. Μόνο το 10% χαρακτήρισε την ύπαρξη της οριζόντιας επικοινωνίας ως ελάχιστη (ποσοστό που καλύπτει τις απαντήσεις 2 εργαζομένων). Της τάξεως το ποσοστό 0% καλύπτουν οι απαντήσεις καθόλου και παρα πολύ. 280

282 ΚΑΘΕΤΗ Στο σημείο αυτό και με βάση τον παραπάνω πινάκα, αναλύεται ποσοστιαία το κατά πόσο η επικοινωνία εντός της εταιρίας χαρακτηρίζεται ως κάθετη. Το 45% των εργαζομένων θεωρεί πως δεν υπάρχει καθόλου κάθετη επικοινωνία ενώ το 40% δήλωσε πως υπάρχει ελάχιστα. Μόνο 2 εργαζόμενοι βαθμολόγησαν την καθετή επικοινωνία της εταιρίας χαρακτηρίζοντας την παρουσία της ως αρκετή (ποσοστό που καλύπτει το 10%), ενώ μόνο 5% αισθάνεται πως υπάρχει σε πολύ μεγάλο βαθμό. Δεν βρέθηκε κανένας εργαζόμενος (ποσοστό 0% επί του συνόλου των απαντήσεων) να δηλώσει πως η κάθετη επικοινωνία υπάρχει σε πάρα πολύ μεγάλο βαθμό, κάτι που αυτομάτως επιβεβαιώνει την πάρα πολύ μεγάλη χρήση της οριζόντιας επικοινωνίας εντός της εταιρίας. Συμπεράσματα Έρευνας Μελετώντας τα παραπάνω δεδομένα, αντιλαμβάνεται κανείς πως τα ανώτερα και ηγετικά στελέχη της εταιρίας δεν προτιμούν να είναι απομονωμένα και μη προσεγγίσιμα στο γραφείο τους αλλά αντιθέτως, φαίνεται πως είναι επικοινωνιακά και πως δίνουν αρκετή ελευθερία στους υφισταμένους, τόσο στο να πράττουν διάφορα πράγματα από μόνοι τους όσο και στο να καταθέτουν ελεύθερα τις προτάσεις και τις απόψεις τους. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι δήλωσαν πως οι προτάσεις τους λαμβάνονται σοβαρά υπόψη από τα ανώτερα στελέχη, ενώ παράλληλα οι τελευταίοι φαίνεται να μη λένε όχι σε μια διαπραγμάτευση με τους υφισταμένους δίνοντας έτσι την ευκαιρία να υπάρξει αμφίδρομη επικοινωνία. Μπορεί ορισμένες φορές να προκύπτουν εμπόδια που δυσκολεύουν την διαδικασία της διαπραγμάτευσης, αλλά σύμφωνα με τις απαντήσεις των εργαζομένων - ως επί το πλείστον - το πρόβλημα εμφανίζεται ως προς τον τρόπο παρουσίασης του ζητήματος. Επιπλέον, τα ανώτερα ηγετικά στελέχη - σύμφωνα πάντα με τις απαντήσεις των εργαζομένων - προσεγγίζουν σε μεγάλο ποσοστό τους υφισταμένους τους με ευγένεια ενώ διαγράφεται και ένα κλίμα οικειότητας μεταξύ τους. Η ηγεσία είναι κοντά στους εργαζομένους της και τους καθοδηγεί όποτε θεωρηθεί πως είναι απαραίτητο αλλά και όποτε οι υφιστάμενοι τους χρειαστούν. Ακόμη και το γεγονός το ότι οι 281

283 εργαζόμενοι χρησιμοποιούν τα ίδια μέσα επικοινωνίας (που χρησιμοποιούν για να έρθουν σε επαφή μεταξύ τους) και με τους ανωτέρους τους, δείχνει μια αμεσότητα αφού δεν χρειάζεται να προβούν στη χρησιμοποίηση επίσημων εγγράφων, αιτήσεων, πρωτοκόλλων ή κάποιων άλλων «ειδικών» διαδικασιών ώστε να έρθουν σε επαφή για οποιοδήποτε ζήτημα τους αφορά. Ως προς την εργασία των υφισταμένων και την αντιμετώπιση αυτής από τους προϊσταμένους, φαίνεται πως υπάρχει μία αναγνώριση της αξίας του εκάστοτε εργαζόμενου. Σε ένα αρκετά μεγάλο ποσοστό (της τάξεως του 65%), οι εργαζόμενοι δηλώνουν πως η εργασιακή τους προσφορά επιβραβεύεται αρκετά έως πολύ από τους ανωτέρους τους οι οποίοι δείχνουν πως αναγνωρίζουν την προσπάθεια τους επιβραβεύοντας τους έστω και προφορικά. Αξίζει να σημειωθεί πως μέσα από τις απαντήσεις και τις βαθμολογίες των εργαζομένων αποκρυσταλλώνεται και το μοντέλο επικοινωνίας που ακολουθεί η εταιρία. Σύμφωνα λοιπόν με αυτές τις απαντήσεις, η πολιτική/κουλτούρα της εταιρίας δείχνει να προτιμά μια πιο άμεση επικοινωνία μεταξύ όλων των μελών της, γι αυτό υιοθετείται σε μεγαλύτερο ποσοστό το μοντέλο της οριζόντιας επικοινωνίας για την διάχυση μιας πληροφορίας ή ενός μηνύματος και σε μικρότερο βαθμό το μοντέλο της κάθετης, που χρησιμοποιείται όποτε καταστεί κάποια αναγκαιότητα ή έκτακτη απόφαση. Αυτό δείχνει πως στο περιβάλλον εργασίας επικρατεί στην πλειοψηφία των περιπτώσεων η δυνατότητα διαλόγου μεταξύ ανωτέρων και υφισταμένων ακόμη και σε ζητήματα λήψης αποφάσεων. Αφού αναλύθηκε η ηγεσιακή συμπεριφορά και διαμορφώθηκε μια εικόνα της εταιρικής κουλτούρας, ως προς την σχέση μεταξύ ηγεσίας και εργαζομένων, σειρά έχει να αναλυθούν οι σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Από τις απαντήσεις που έδωσαν οι ίδιοι: απεικονίζεται ένα κλίμα συνεργασίας, κατανόησης μεταξύ τους και γενικότερα μια φιλική αύρα, χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει πως η ένταση και το άγχος της δουλειάς δεν επηρεάζει έστω και στιγμιαία το καλό κλίμα, αφού από τις απαντήσεις φαίνεται επίσης πως υπάρχουν και αρκετές συγκρούσεις ανάμεσα τους αλλά και κάποιο αίσθημα ανεκτικότητας σε πολύ μικρότερο βαθμό όμως. Παρόλα αυτά η φιλικότητα μεταξύ τους επικρατεί. Αυτό ίσως μπορεί να φανεί και από το γεγονός πως το 70% το εργαζομένων θεωρούν πως αναγνωρίζεται από αρκετά έως πολύ η εργασιακή τους προσφορά από τους συναδέλφους τους, οι οποίοι τους το δείχνουν επιβραβεύοντας τους προφορικά και αναγνωρίζοντας την αξία τους στον εργασιακό χώρο. Στη μεταξύ τους επικοινωνία προτιμάται η ατομική επικοινωνία και η πρόσωπο με πρόσωπο, ενώ αμέσως μετά ακολουθεί η επικοινωνία μέσω του διαδικτύου. Τα θετικά αυτών των μέσων επικοινωνίας είναι πως με την ατομική επικοινωνία αποκτάται μια άλλη οικειότητα μεταξύ των εργαζομένων δίνοντας και μια πιο ανθρωπινή διάσταση. Από την άλλη με την χρήση των ηλεκτρονικών μηνυμάτων αρχικά εξασφαλίζουν και τυπικά τα όσα έχουν ειπωθεί, αφού ως γνωστόν τα γραπτά μένουν, και έτσι αποφεύγονται οι οποιεσδήποτε παρεξηγήσεις που μπορεί να δημιουργηθούν εκ του μηδενός. Επίσης μέσω των ηλεκτρονικών μηνυμάτων μπορεί να υπάρχει μια επικοινωνία μεταξύ πολλών εργαζομένων που, λόγω του περιορισμένου χρόνου και του μεγάλου φόρτου εργασίας, είναι αδύνατον να πραγματοποιήσουν μια συνάντηση (η οποία ως μέσο επικοινωνίας, όπως φαίνεται και μέσα από τις απαντήσεις, χρησιμοποιείται σε μεγάλο βαθμό). Άλλωστε αναφέρθηκε 282

284 και στις απαντήσεις πως το μεγαλύτερο εμπόδιο στις μεταξύ τους συζητήσεις και διαπραγματεύσεις είναι η έλλειψη χρονικού ορίζοντα. Συνοψίζοντας όλα τα παραπάνω και συνδυάζοντας τα με στοιχεία από την θεωρητική ανάλυση του πρώτου μέρους, καταλήγουμε στο συμπέρασμα πως: ο παράγοντας ηγεσία είναι η αρχή και το τέλος του κάθε οργανισμού. Ανάλογα με το τι πρεσβεύει ο ηγέτης και το τι στάση κρατάει απέναντι στις ομάδες των εργαζομένων, διαμορφώνει (στο μεγαλύτερο κομμάτι) ολόκληρη την επιχειρησιακή κουλτούρα και δημιουργεί με την παρουσία, τον τρόπο και τις αποφάσεις του το εργασιακό κλίμα και περιβάλλον. Ανάλογα με τα χαρακτηριστικά του, το στυλ ηγεσίας που πρεσβεύει και το μοντέλο επικοινωνίας που υιοθετεί, διαμορφώνει τις σχέσεις τόσο ανάμεσα σε αυτόν και τους εργαζομένους του όσο και στις σχέσεις μεταξύ των τελευταίων. Στην προκειμένη περίπτωση της εταιρίας Publicom/ Hill & Knowlton, διαγράφεται μέσω των απόψεων των εργαζομένων μία ηγεσία με δημοκρατικά χαρακτηριστικά, επικοινωνιακή και έτοιμη να προβεί σε συζητήσεις και διαπραγματεύσεις με τους εργαζομένους. Συχνά είναι δίπλα τους με το ρόλο όχι μόνο του ηγέτη αλλά και με το ρόλο του μέντορα και του καθοδηγητή, δείχνοντας τους ενδιαφέρον και βοηθώντας τους με αυτό τον τρόπο να ενταχθούν πιο γρήγορα στην ομάδα. Γι αυτό το λόγο κιόλας το μεγαλύτερο ποσοστό τον εργαζομένων νοιώθει οικειότητα με τα ανώτερα στελέχη του. Η επιβράβευση δε και η αναγνώριση της αξίας των εργαζομένων στην εταιρία «χτίζει» κλίμα εμπιστοσύνης και υγιούς ανταγωνισμού, πράγμα που ενισχύει την εικόνα του εκάστοτε εργαζομένου στους συναδέλφους του. Γι αυτό άλλωστε λένε πως οι εργαζόμενοι μιας εταιρίας αντικατοπτρίζουν και την εικόνα της ηγεσίας. Ποια είναι η κατάληξη και η σημασία αυτού; Παρατηρώντας βαθύτερα τα αποτελέσματα και την ανάλυση της έρευνας φανερώνεται πως η ηγεσία και οι εργαζόμενοι φέρουν σχεδόν τα ίδια χαρακτηριστικά. Στο πινακάκι που ακολουθεί γίνεται η ταύτιση. Με βάση τα παραπάνω συμπεραίνουμε ότι, μέσω των επικοινωνιακών χαρακτηριστικών και πρακτικών και των στυλ ηγεσίας που υιοθετεί (όλα αυτά επηρεάζονται φυσικά σε τεράστιο βαθμό από την προσωπικότητα και την ποιότητα 283