2

Transcript

1 ﺟــــﺎﻣﻌـــــــــﺔ اﻷزﻫـــــــــــــــــــــــر ــــ ﻏــــــــــــــزة ﻋﻣﺎدة اﻟدراﺳـــﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻛﻠﯾــﺔ اﻻﻗﺗﺻــــــــــﺎد واﻟﻌﻠــــــوم اﻹدارﯾــــــﺔ ﺑرﻧﺎﻣـﺞ ﻣﺎﺟﺳــــــــــــﺗﯾر إدارة اﻷﻋﻣـــــــــﺎل اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺈﺑﺪاع اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻹدارﯾﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﺑﻘﻄﺎع ﻏﺰة دراﺳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻣن ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﺑﻐزة إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ : ﻣﺎھﺮ زﻛﻲ ﺣﺴﻦ ﻧﺴﻤﺎن ﺗﺤﺖ إﺷﺮاف اﻟﺪﻛﺘﻮر / وﻓﯿﻖ ﺣﻠﻤﻲ اﻷﻏﺎ 1432 ﻫـ م 1

2 2

3 ﺴﻢ ﷲ اﻟﺮﲪﻦ اﻟﺮﺣﲓ ﺻﺪق ﷲ اﻟﻌﻈﲓ أ

4 اﻹھــﺪاء إﻟﻰ اﻟذﯾن وﻫﺑوﻧﻲ اﻟﺣب واﻟﺣﻧﺎن وزرﻋوا ﻓﻲ ﻧﻔﺳﻲ ﻛل ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟوﻓﺎء وأورﺛوﻧﻲ ﻛل دواﻓﻊ اﻟﺗﺿﺣﯾﺔ واﻟﻌطﺎء ﻣن ﺗﻧﺣﻧﻲ ﻟﻬم ﻫﺎﻣﺗﻲ إﺟﻼﻻ ا و ﻛﺑﺎ ار أﺣب اﻟﻧﺎس إﻟﻰ ﻗﻠﺑﻲ واﻟدي وواﻟدﺗﻲ إﻟﻲ ﺳﻧدي وﻋزوﺗﻲ إﺧوﺗﻲ وأﺧواﺗﻲ اﻷﻋزاء إﻟﻰ رﻣز اﻹﺧﻼص واﻟﻌطﺎء زوﺟﺗﻲ وﺷرﯾﻛﺔ ﺣﯾﺎﺗﻲ إﻟﻰ ﺑﺳﻣﺔ اﻟﺣﺎﺿر وأﻣل اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل أﺑﻧﺎﺋﻲ أﺣﺑﺎﺋﻲ ﻣﺎﯾﺎ وﻣﻠك وزﻛﻲ وزﯾد 4 إﻟﻲ ﻣن ﯾﻔرﺣـ ـوا ﻟﻔرﺣــﻲ وﯾﺳرﻫــم ﻧﺟـﺎﺣـﻲ... إﻟﯾﻬم ﺟﻣﯾﻌﺎ أﻫدي ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ. ب

5 ﺷــﻛر وﻋــرﻓﺎن اﻟﻠﮭﻢ ﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ واﻟﺸﻜﺮ ﻛﻠﮫ إﻟﯿﻚ ﯾﺮﺟﻊ اﻷﻣﺮ ﻛﻠﮫ ﻋﻼﻧﯿﺘﮫ وﺳﺮه أﻧﺖ رﺑﻨﺎ وﻣﻮﻻﻧﺎ ﻋﻠﯿﻚ ﺗﻮﻛﻠﻨﺎ واﻟﯿﻚ أﻧﺒﻨﺎ واﻟﯿﻚ اﻟﻤﺼﯿﺮ وﺻﻠﻲ اﻟﻠﮭ ﻢ وﺳ ﻠﻢ وﺑ ﺎرك ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨ ﻮر اﻟ ﺬي ﺑﻌ ﺚ ﺑﺎﻟﺤﻖ ھﺎدﯾﺎ وﻣﺒﺸﺮ ا وداﻋﯿﺎ إﻟﻰ ﷲ ﺑﺈذﻧﮫ وﺳﺮاﺟﺎ ﻣﻨﯿﺮا. اﺣﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي ﯾﺴﺮ ﻟﻲ إﺗﻤﺎم ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ وإﺧﺮاﺟﮫ ﺑﺼﻮرﺗﮫ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ وﻟ ﻢ ﯾﻜ ﻦ ﻛ ﺬﻟﻚ ﻟﻮﻻ ﻣﻦ ﺗﻔﻀﻠﻮا ﻋﻠﻲ ﺑﻌﻠﻤﮭﻢ وﺳﻌﺔ ﻣﻌﺮﻓﺘﮭﻢ واﻣﺘﺜﺎﻻ ﻟﻘﻮل اﻟﺮﺳﻮل ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ " ﻻ ﯾﺸﻜﺮ ﷲ ﻣﻦ ﻻ ﯾﺸﻜﺮ اﻟﻨﺎس " ﻟ ﺬا ﻓ ﺈﻧﻨﻲ أﺳ ﺠﻞ وﻗﻔ ﺔ ﺷ ﻜﺮ وﺗﻘ ﺪﯾﺮ إﻟ ﻰ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻷزھ ﺮ ﺑﻐﺰة ﻣﻤﺜﻠﺔ ﺑﺮﺋﯿﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻷﻣﻨﺎء اﻟﺪﻛﺘﻮر : ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺣﻤ ﺪ وﺑﺮﺋﯿ ﺴﮭﺎ وﻣﺠﻠ ﺲ إدارﺗﮭ ﺎ وﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ وﺟﻤﯿﻊ أﻋ ﻀﺎء اﻟﮭﯿﺌ ﺔ اﻟﺘﺪرﯾ ﺴﯿﺔ ﺑﻜﻠﯿ ﺔ اﻻﻗﺘ ﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ واﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ اﻟﺪﻛﺘﻮر : وﻓﯿﻖ ﺣﻠﻤﻲ اﻷﻏﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﮭﻮده اﻟﺮاﺋﻌﺔ وإرﺷﺎداﺗﮫ اﻟﻤﺴﺘﻨﯿﺮة وﻣﻨﺤﻲ اﻟﺸﺮف ﺑﻘﺒﻮل اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ وﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻌﺔ ﻋﻠﻤ ﮫ ﻓﻠ ﮫ ﻣﻨ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻻﺣﺘﺮام واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ. ﻛﻤ ﺎ وأﺗﻘ ﺪم ﺑﻌﻈ ﯿﻢ اﻟﺜﻨ ﺎء ﻟﻠ ﺪﻛﺘﻮرة : ﻧﮭﺎﯾ ﺔ ﻋﺒ ﺪ اﻟﮭ ﺎدي اﻟﺘﻠﺒ ﺎﻧﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﺮﯾﻔﮭﺎ ﻟ ﻲ ﻛﻤﻨﺎﻗﺶ داﺧﻠﻲ واﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل ﻟﻠﺪﻛﺘﻮر اﻟﻔﺎﺿﻞ : وﺳﯿﻢ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ اﻟﮭﺎﺑﯿ ﻞ واﻟ ﺬي ﺷ ﺮﻓﻨﻲ ﻛﻤﻨﺎﻗﺶ ﺧﺎرﺟﻲ. وأﺗﻘﺪم ﺑﻌﻈﯿﻢ اﻟﺸﻜﺮ إﻟﻰ اﻷﺳﺎﺗﺬة اﻟﻜﺮام اﻟﺬﯾﻦ ﻗ ﺎﻣﻮا ﻣ ﺸﻜﻮرﯾﻦ ﺑﺘﺤﻜ ﯿﻢ أداة اﻟﻘﯿ ﺎس اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮭﻢ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺘﻲ أﺛﺮت اﻟﺪراﺳﺔ. ﻛﻤﺎ واﺷﻜﺮ إدارات اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻹدارﯾﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ﻟﻤﺎ ﻗﺪﻣﻮه ﻣﻦ ﺗﻌﺎون. وأﺗﻘﺪم ﺑﺨ ﺎﻟﺺ اﻟ ﺸﻜﺮ وﻋﻈ ﯿﻢ اﻻﻣﺘﻨ ﺎن ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ ﺳ ﺎھﻢ ﻣ ﻦ ﻗﺮﯾ ﺐ أو ﻣ ﻦ ﺑﻌﯿ ﺪ ﻓ ﻲ إﻧﺠﺎح ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ. اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺎﻫر زﻛﻲ ﻧﺳﻣﺎن ج

6 اﻟﻣﻠﺧـــص ﻫـدﻓت ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ إﻟـﻰ ﺗـﺳﻠﯾط اﻟــﺿوء ﻋﻠـﻰ ﻣﻔﻬـوم اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري وأﻫﻣﯾﺗـﻪ ﻛﺄﺳـﻠوب إداري ﺣــدﯾث ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟﻛـﺷف ﻋـن درﺟـﺔ اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة ﻛﻣــﺎ وﻫــدﻓت إﻟــﻰ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻋﻼﻗــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏـزة. وﺗﻛــون ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن اﻹدارﯾــﯾن ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ ﻛــل ﻣــن )ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷزﻫــر اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳـ ــﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻷﻗـ ــﺻﻰ( وﯾﺑﻠـ ــﻎ ﺗﻌـ ــدادﻫم ) (914 إداري وﺻـ ــﻣم اﻟﺑﺎﺣـ ــث اﺳـ ــﺗﺑﺎﻧﻪ ﻣﻛوﻧـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻣﺣــورﯾن أﺳﺎﺳــﯾﯾن اﺣــدﻫﻣﺎ ﯾﻘــﯾس درﺟــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن واﻷﺧــر ﻟﻘﯾــﺎس درﺟــﺔ اﻹﺑــداع وﻗــﺎم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﺎﺳــﺗﺧدام اﻟطرﯾﻘ ـ ــﺔ اﻟﻌ ـ ــﺷواﺋﯾﺔ اﻟﺑ ـ ــﺳﯾطﺔ وﺗ ـ ــم ﺗوزﯾ ـ ــﻊ ﻋ ـ ــدد) (252 اﺳ ـ ــﺗﺑﺎﻧﻪ وﺗ ـ ــم اﺳ ـ ــﺗرداد ) (218 اﺳ ـ ــﺗﺑﺎﻧﻪ ﺑﻧ ـ ــﺳﺑﺔ ).(%86.5 وﻗد ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ : ﺗوﻓر أﺑﻌﺎد اﻹﺑداع اﻹداري ﺑدرﺟـﺔ ﻛﺑﯾـرة وﻛـذﻟك أﺑﻌـﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ. ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﺑﺄﺑﻌــﺎدﻩ )اﻟﺗــدرﯾب اﻻﺗــﺻﺎل وﺗــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ( ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. وﺟــود ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺣ ــول اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑ ــداع اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ أﻓـ ـراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﺟﻧس ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﻛور وﻓروق ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟـﺻﺎﻟﺢ أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻟـذﯾن ﻣن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ. وﺟــود ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓــﻲ اﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﺣــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺎﻹﺑــداع اﻹداري ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻌﻣ ــر ﻟــﺻﺎﻟﺢ أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧ ــﺔ اﻟــذﯾن أﻋﻣــﺎرﻫم ﺗﺗـ ـراوح ﺑــﯾن ) (41-50 ﺳ ــﻧﺔ ﺑﯾﻧﻣــﺎ ﻻ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣــﻲ ووﺟــدت ﻓــروق ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻟﺻﺎﻟﺢ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟذﯾن ﻟﻬم ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻣن ) (15 10 ﺳﻧﺔ. وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗوﺻل اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت أﻫﻣﻬﺎ : ﺗﻌزﯾز ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺑداع ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗـﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻣـل ﻧﺗـﺎﺋﺞ أﻋﻣـﺎﻟﻬم ا و ﺗﺎﺣـﺔ اﻟﻔرﺻـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﺳـ ــﺗﺧدام طـ ــرق ﺟدﯾـ ــدة ﻓـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ــل ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼل ﻣـ ــﻧﺣﻬم اﻟﺛﻘـ ــﺔ واﻟـ ــﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻼزﻣـ ــﺔ وﻣﻛﺎﻓـ ــﺄة اﻟﻣﺑدﻋﯾن ﻣﻧﻬم. زﯾــﺎدة اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﻣﺟ ــﺎﻻت اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻣــن ﺧ ــﻼل اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ وﺗ ــﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻣــن ﺧــﻼل ﻓــرق اﻟﻌﻣــل وﻛــذﻟك دﻗــﺔ وﺳــرﻋﺔ وﺻــول اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬــﺎ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن وزﯾ ــﺎدة اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑ ــﺎﻟﺣواﻓز وﺗﺑﻧ ــﻲ اﻟﻌداﻟ ــﺔ واﻟﻣوﺿ ــوﻋﯾﺔ ﻓ ــﻲ ﻧظ ــﺎم اﻟﺗرﻗﯾ ــﺎت وﺿ ــﻣﺎن ﻣ ــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وذﻟك ﻣن اﺟل ﺗﻌزﯾز اﻹﺑداع ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن. د

7 Abstract This study aims to shed light on the managerial concept of empowerment and its importance as a modern managerial approach for effectiveness. It explores the level of existing empowerment and its relation to the creativity of employees at the Palestinians universities in the Gaza Strip. The study population cousists of (914) administrative employees from Azhar University, The Islamic University and Al-Aqsa University. The sample of the study is (252) employees, that was randomly selected. There are (218) completed questionnaires. Cresponse rate (86.5%) The questionnaire of the study includes two main parts for measuring the empowerment level and for measuring its relation to employees creativity. The main findings of the study are: - Empowerment and creativity are visible at the universities included in the study. - There is a significant statistical relationship between the components of empowerment such as training, communication, information flow, team work, incentives and delegation and the employees creativity. - There is a significant statistical differences in the answers of the respondents concerning the relationship between empowerment and creativity mainly at the Islamic University, due to among the male group of the sample, among the age group of 41 to 50 and among employees having 10 to 15 years of experience. - There is no significant statistical differences in the answers of the respondents concerning the relationship between empowerment and creativity among groups of different education levels. Based on the results of the study, the main recommendations are: - There is a need to encourage employees to be accountable for the results of their jobs and enable employees to use new approaches to achieve the results. This is based on giving the employees trust and the needed authority to do their jobs in addition to rewarding the creative employees. - There is a need for more attention to the components of empowerment at the Palestinian universities by conducting training programs, accurate and fast flow of information, incentives, team work, adopting equal opportunities for the promotion of employees, and sharing in the decision making. ه

8 ﻓﻬرس اﻟدراﺳﺔ وﻻ / ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت أ اﻟﺻﻔﺣﺔ اﻟﻣوﺿوع اﻻﺳﺗﻬﻼل أ اﻹﻫداء ب ﺷﻛر وﻋرﻓﺎن ج اﻟﻣﻠﺧص ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ د اﻟﻣﻠﺧص ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ﻫـ ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت و ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل ك ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول ك اﻟﻔﺻل اﻷول : اﻹطـــﺎر اﻟﻌـﺎم ﻟﻠدراﺳــﺔ 8-1 اﻟﻣﻘدﻣﺔ 2 اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ 3 ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ 3 ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ 4 ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ 5 أﻫداف اﻟدراﺳﺔ 5 أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ 6 ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ 6 ﺣدود اﻟدراﺳﺔ 7 ﻫﯾﻛل اﻟدراﺳﺔ 7 و

9 اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ : اﻹطـــــﺎر اﻟﻧظـــري 47-9 اﻟﻣﺑﺣث اﻷول : اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣﻘدﻣﺔ 10 ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن 10 اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ 11 ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻣﻛﯾن 11 رﻛﺎﺋز وﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن 12 أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن 14 ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن 15 اﻟﺧﻠط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣﻔﺎﻫﯾم أﺧرى 16 أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻣﻛﯾن 16 أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن 17 ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن 18 أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﻌﺎﺻرة 21 ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻣﻛﯾن 21 ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻣﻛﯾن 23 ﻓواﺋد اﻟﺗﻣﻛﯾن 25 ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن 28 ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ 29 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : اﻹﺑداع اﻹداري 30 ﻣﻘدﻣﺔ ز

10 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : اﻹﺑداع اﻹداري ﻣﻔﻬوم اﻹﺑداع 30 اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ 31 اﻹﺑداع ﻓﻲ اﺻطﻼح اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ 31 اﻹﺑداع ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس 32 اﻹﺑداع اﻹداري 32 أﻧواع اﻹﺑداع اﻹداري 32 أﻫﻣﯾﺔ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻹداري 33 ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع 33 ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺑداع 35 ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺑداع 36 ﻣراﺣل اﻹﺑداع 38 اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر 38 اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺑداع 39 دور اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ 40 ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع 41 طرق ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹﺑداع 41 اﻹدارة اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت 42 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث : اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻣﻘدﻣﺔ 44 ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر 44 اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ 45 ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ 46 ح

11 اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث : اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻘدﻣﺔ 49 اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ 49 اﻟدراﺳﺎت اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ 61 ﺗﻌﻘﯾب ﻋﺎم ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ 65 ﺧﻼﺻﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﯾزة ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ 67 اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ : ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳـــﺔ ﻣﻘدﻣﺔ 70 ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ 70 ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ 70 ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ 71 ﻣﺣددات اﻟدراﺳﺔ 71 اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ 71 أداة اﻟدراﺳﺔ "اﻻﺳﺗﻼﻧﺔ" 72 اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ 73 اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ 74 ﺻدق وﺛﺑﺎت أداة اﻟدراﺳﺔ "اﻻﺳﺗﻼﻧﺔ" 74 اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ 82 اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس : ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾـﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑـﺎر اﻟﻔرﺿﯾـﺎت وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻘدﻣﺔ 85 اﻟوﺻف اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ 85 واﻗﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة 88 اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ 105 ط

12 اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس : اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﯾﺎت ﻣﻘدﻣﺔ 132 اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ 132 اﻟﺗوﺻﯾﺎت 133 اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣراﺟــﻊ اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ 136 اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ 143 اﻟﻣواﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ 145 اﻟﻣﻼﺣـــق رﻗم اﻟﻣﻠﺣق ﻋﻧـوان اﻟﻣﻠﺣـق ) (1 اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ 147 ) (2 ﻛﺗﺎب ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺑﺎﺣث 148 ) (3 اﻻﺳﺗﺋذان اﻟﺧطﻲ ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن 149 ) (4 أﺳﻣﺎء ﻣﺣﻛﻣﯾن اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ 150 ) (5 اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ 151 ي

13 ﺛﺎﻧﯾﺎ / ﻗﺎﺋﻣـﺔ اﻷﺷﻛﺎل ﻋﻧوان اﻟﺷﻛل رﻗم اﻟﺷﻛل رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ ) (1 ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ 5 ) (2 ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺗﻣﻛﯾن 19 ) (3 ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﯾن 20 ) (4 ﻧﻣوذج ﻟﻺدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ 43 ﺛﺎﻟﺛﺎ / ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول رﻗم رﻗم ﻋﻧوان اﻟﺟدول اﻟﺻﻔﺣﺔ اﻟﺟدول ) (1 ﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ 71 ) (2 درﺟﺎت ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت 73 ) (3 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ 73 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻷول )اﻟﺗدرﯾب( واﻟدرﺟﺔ 75 ) (4 ) (5 ) (6 ) (7 ) (8 ) (9 ) (10 اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق 75 اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺛﺎﻟث )ﻓرق اﻟﻌﻣل( 76 واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟراﺑﻊ )اﻟﺣواﻓز( واﻟدرﺟﺔ 76 اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺧﺎﻣس )ﺗﻔوﯾض 77 اﻟﺳﻠطﺔ( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺳﺎدس )اﻟﻣروﻧﺔ( 77 واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺳﺎﺑﻊ )اﻟﻣﺧﺎطرة( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ك 88

14 رﻗم رﻗم ﻋﻧوان اﻟﺟدول اﻟﺟدول ) (11 ) (12 ) (13 اﻟﺻﻔﺣﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺛﺎﻣن )اﻷﺻﺎﻟﺔ( واﻟدرﺟﺔ 78 اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺗﺎﺳﻊ )اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ( 79 واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻋﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ 80 ﻟﻺﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ) (14 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻧﺻﻔﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﺛﺑﺎت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ 81 ) (15 ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻘﯾﺎس ﺛﺑﺎت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ 82 ) (16 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ 85 ) (17 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻌﻣر 86 ) (18 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس 86 ) (19 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ 87 ) (20 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة 88 ) (21 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺗدرﯾب 89 ) (22 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻻﺗﺻﺎل 91 وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ) (23 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل ﻓرق 92 اﻟﻌﻣل ) (24 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺣواﻓز 93 ) (25 ﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل ﺗﻔوﯾض 95 اﻟﺳﻠطﺔ ) (26 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل ) (Sig. ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻷول 96 ) (27 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ 98 ) (28 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺧﺎطرة 100 ) (29 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻷﺻﺎﻟﺔ 101 ل

15 رﻗم رﻗم ﻋﻧوان اﻟﺟدول اﻟﺟدول ) (30 اﻟﺻﻔﺣﺔ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟطﻼﻗﺔ 103 اﻟﻔﻛرﯾﺔ ) (31 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل ) (Sig. ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻹﺑداع اﻹداري 104 ) (32 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب واﻹﺑداع اﻹداري 105 ) (33 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻹﺑداع اﻹداري 107 ) (34 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻹﺑداع اﻹداري 109 ) (35 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز واﻹﺑداع اﻹداري 111 ) (36 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻹﺑداع اﻹداري 112 ) (37 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻹﺑداع 114 ) (38 اﺧﺗﺑﺎر T ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس 118 ) (39 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ 120 ) (40 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ 121 ) (41 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻌﻣر 122 ) (42 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻌﻣر 124 ) (43 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ 125 ) (44 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ 127 ) (45 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة 128 ) (46 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة 130 م

16 اﻟﻔﺻل اﻷول اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ. اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ. ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ. ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ. ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ. أﻫداف اﻟدراﺳﺔ. أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ. ﻓروض اﻟدراﺳﺔ. ﺣدود اﻟدراﺳﺔ. ﻫﯾﻛل اﻟدراﺳﺔ. 1

17 ﻣﻘدﻣـﺔ : ﺗﻌد اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻣراﻛز إﺷﻌﺎع ﺣﺿﺎري وﻋﻠﻣﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾ ﺎ وﻋﻠﻣﯾ ﺎ وﺛﻘﺎﻓﯾ ﺎ ﻣن ﺧﻼل وظﺎﺋﻔﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﻣن ﺗﻌﻠﯾم وﺑﺣث ﻋﻠﻣﻲ وﺧدﻣﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ وﯾﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﺗوﻓر اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻹدارﯾﯾن واﻟﻘﯾﺎدﯾﯾن ﻣن ذوي اﻟﻛﻔﺎءة وﻟﺿرورة اﻟﺗوﺳﻊ واﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻛﺎن ﻻﺑد أن ﯾراﻓﻘﻪ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ وﺗﻌﺗﺑر اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻣن أﻋﺿﺎء ﻫﯾﺋﺔ ﺗدرﯾس وﻓﻧﯾﯾن ا و دارﯾﯾن ﻣن أﺟل ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑوﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ )اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2008 إن ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت إﻧﻣﺎ ﯾﺷﻛل اﻫﺗﻣﺎﻣ ﺎ ﻋﺎﻟﻣﯾﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ دول اﻟﻌﺎﻟم ﻓﺿﻼ ﻋن ﺿرورة ﻗﯾﺎم ﻫذﻩ اﻹدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﺑﺈﺟراء ﻣراﺟﻌﺔ ﺟذرﯾﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﯾﺔ وﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ واﻻﻧﺗﻘﺎل ﺑﻬﺎ ﻣن إدارة اﻟرﺟل اﻟواﺣد إﻟﻰ إدارة اﻟﻔرﯾق أو اﻹدارة اﻟﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ وﻣن إدارة اﻟﺣدس واﻟﺑداﻫﺔ إﻟﻰ إدارة اﻟﺗﺧﺻص وﻣن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف إﻟﻰ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣن إدارة اﻟﺗﻘﻠﯾد واﻹﺗﺑﺎع إﻟﻰ إدارة اﻟﺗﺟدﯾد واﻹﺑداع )اﻟﺧطﯾب وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ (2006 وﻓﻲ ظل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺿﻐوط اﻟﻣراﻓﻘﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﺗوﻟﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻟﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻟﯾﺳت ﻣﻔﺎﺟﺄة أن ﺗوﻟﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺷرﻛﺎت اﻫﺗﻣﺎﻣ ﺎ ﻣﻠﺣوظ ﺎ ﺑﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن )اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ.(2005 ﺧﺎﺻﺔ وان ﻣﻔﻬوم ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻷدوات اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣول ﻣن اﻻﺳﻠوب اﻹداري اﻟﺗﻘﻠﯾدي إﻟﻰ اﺳﻠوب اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﻛل ﻣﺎ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺣدﯾﺛﺔ )ﺣﻠواﻧﻲ.(2001 ﺣﯾث أﺻﺑﺣت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻌﺗﺑر أن اﻷﻓراد ﻫم اﻷﺳﺎس اﻟذي ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﺑذﻟت اﻟﺟﻬد واﻟﻣﺎل واﻟوﻗت ﻻﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬم ﻛﻔﺎءة وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻓﺗوﻓر ﻟﻬم اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺗﻣﻧﺣﻬم ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬم وﺗﺷﺟﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدأة واﻹﺑداع وﻫﻛذا ﺗزاﯾد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣﻧذ أواﺧر اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻓﺎﻋﺗﺑر أﻫم ﻓﻠﺳﻔﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق اﻹدارة اﻟﻣﻧﻔﺗﺣﺔ ﺑﺗﻌزﯾز ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻧﺣﻬم ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت )اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ.(2009 وﺗؤﻛد اﻟدراﺳﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟﯾس ﺧﯾﺎ ار واﻫﯾﺎ ﻓﺎﻟﻣدﯾرﯾن اﻟذﯾن ﻣﻬدوا اﻟطرﯾق ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻌﻠوا ذﻟك ﻹدراﻛﻬم ﺑﺎن ﻫﻧﺎك أﻫداﻓﺎ ﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ دون ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ إﻟﻰ ﻛل ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻬم وﺧﺑراﺗﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم وﺟﻬدﻫم اﻟﻣﺷﺗرك ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف )اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2008 2

18 ﻫدﻓﺎ أﺳﻣﺎ ﻣن أﻫداﻓﻬﺎ ﺳﯾﻛون ﻣﺻﯾرﻫﺎ اﻟﺗردي واﻻﻧﻬﯾﺎر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ا و ن أي ﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﺗﺿﻊ اﻹﺑداع أي ﻣن اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف ﻣواﻗﻌﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻻ ﯾﺣﺎول أن ﯾﺟﻌل اﻹﺑداع ﺟزء ﻣن ﺣﯾﺎﺗﻪ ﻓﺳوف ﯾﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻪ ﺑﺎﻟﺗﺧﻠف وﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر ﻧﻔﺳﻪ ووظﯾﻔﺗﻪ وﻣﻧظﻣﺗﻪ )اﻟﻣﺣﺎﺳﻧﺔ.(2006 اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ اﺳﺘﮭﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ اﺳﺘﻜﻤﺎل ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ وذﻟﻚ ﻟﻺﻟﻤﺎم ﺑﺠﻤﯿﻊ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻜﻮﯾﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ. وﻗﺪ ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﺟﻮد اھﺘﻤﺎم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻹدارﯾﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﺑﻘﻄﺎع ﻏﺰة ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وﻗﺪ أظﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن ھﻨﺎك ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺤﺎور ﻣﻦ ﻣﺤﺎور اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻗﺪ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﮭﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻄﻠﻌﺔ أراﺋﮭﺎ أﻧﮭﺎ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وھﺬه اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺨﻤﺴﺔ ھﻲ ) ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ(. ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ ) (1 ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ : ﺗﺣﺗﺎج اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣﺑدﻋﺔ واﻟﻘدرات اﻟﺧﻼﻗﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺣﺎﺟﺗﻬﺎ ﻹﯾﺟﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻼﺋم اﻟذي ﯾﺷﺟﻊ اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻓﺎن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﺎﻫﯾم إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﺗﺣﻔز ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺑﻧﺎء واﻟﺗﻘدم واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ. وﻗد ﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺑﺣث أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن اﻹﺑداع ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ وﻣﻧﻬﺎ إﺣﺑﺎط اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن)اﻟﻧوﻧو (2004 وﻋدم ﻣﻧﺢ اﻟﺛﻘﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن )أﺑو ﻋﺎﻣر (2008 وﺧﺷﯾﺗﻬم ﻣن اﻟﻣﺳﺎﺋﻠﺔ وﺗردد ﺑﻌﺿﻬم ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﺧوﻟﺔ ﻟﻬم ﺧوﻓﺎ ﻣن اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ )أﺑو ﻣﻌﻣر (2009 واﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ وﺿﻌف ﻗدرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم )أﺑو رﻣﺿﺎن (2004 ا و ن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻻ ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﺟوﻫرﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻧﺻر اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )أﺑو ﻓﺎرة (2006 و )أﺑو ﻋﺎﻣر (2008 3

19 وان أوﻟوﯾﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن ﻫﻲ اﻻﻟﺗزام ﺑﺄداء واﺟﺑﺎﺗﻬم ﺣﺳب اﻟﻠواﺋﺢ ﻓﻘط وﻛذﻟك اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟزﻣﻼء )ﻋﺑد اﻹﻟﻪ (2006 ووﺟود درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات )ﻣدوخ (2008 وﻗد أوﺻت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻣﺑﺎدرة واﻹﺑداع ﻋن طرﯾق ﺗﺑﻧﻲ ﺑراﻣﺞ ﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﻬﺎ )ﺣﻧوﻧﺔ (2006 واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع واﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز وﺗﺗﺳم ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻻﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن )أﺑو رﻣﺿﺎن (2004 و )ﺣﻧوﻧﺔ (2006 ا و ﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ وﺗﻌﻣﯾق اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل )اﻟﻣﺻري (2007 واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻷداء ﻣن ﺧﻼل إﺗﺑﺎع اﻟﻧﻣﺎذج اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة )ﺑﻧﺎت (2002 وﺿرورة ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ )وادي.(2007 وﻣﻣﺎ ﺗﻘدم ﻓﺎن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻣن ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ : ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻻ ﺑد ﻣن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ :.1 ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗدرﯾب ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة.2 ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة.3 ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة.4 ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة.5 ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺈﺑﺪاع اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﺑﻘﻄﺎع ﻏﺰة ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ : اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ : اﻹﺑداع اﻹداري وﯾﺷﻣل ) : اﻟﻣروﻧﺔ ﻗﺑول اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ(. اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل : اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﯾﺷﻣل ): ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ(. اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺿﺎﺑطﺔ : اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺗﺷﻣل ) : اﻟﺟﻧس اﻟﻌﻣر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة( 4

20 ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ : اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ اﻟﺠﻨﺲ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﻤﺆھﻞ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري -1 اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري -1 اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ -2 اﻻﺗﺼﺎل وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت -2 ﻗﺒﻮل اﻟﻤﺨﺎطﺮة -3 ﻓرق اﻟﻌﻣل -3 اﻷﺻﺎﻟﺔ -4 اﻟﺣواﻓز -4 اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ -5 ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) (1 ﯾﻮﺿﺢ ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ أﻫداف اﻟدراﺳﺔ : -1 ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وأﻫﻣﯾﺗﻪ ﻛﺄﺳﻠوب إداري ﺣدﯾث ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ. -2 اﻟﻛﺷف ﻋن درﺟﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -3 اﻟﻛﺷف ﻋن درﺟﺔ إﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -4 اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -5 ﺑﯾﺎن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗدرﯾب ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -6 اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -7 ﻓﺣص ﻋﻼﻗﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -8 ﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -9 اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. 5

21 أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ : ﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣن ﺧﻼل أﻫﻣﯾﺔ ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر ﺳﻼح ﻗوي ﻓﻲ ﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ ﺣﺎل أﺣﺳﻧت اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم ﺗوﻟﻲ ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻛوﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ. إن أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺗﻧﺑﻊ ﻣن ﻛوﻧﻪ ﯾرﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وذﻟك ﻣن ﺷﺄﻧﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑزﯾﺎدة ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺗدرﯾﺑﻬم وﺗﻔوﯾﺿﻬم اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﻬم وﻣﻧﺣﻬم اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وﺗﺣﻔﯾزﻫم وﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻹﺑداع ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ أﻗﺻﻰ طﺎﻗﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬﺎ. وﻓﻲ ﺣدود ﻋﻠم اﻟﺑﺎﺣث ﻓﺎن ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻫو اﻷول اﻟذي ﯾﺗﻧﺎول ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. ﯾﺣﺎول اﻟﺑﺣث أن ﯾﻘدم ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻹدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻓﻲ ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر أﻛﺛر ﻓﻲ ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﯾﺎن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري. ﯾوﻓر اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن و اﻟدارﺳﯾن ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎل ﻧظـ ار ﻟﻧـدرة اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻹﺟراء ﻣزﯾد ﻣن اﻷﺑﺣﺎث ﻓﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎل وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ ﺗطـوﯾر ﻫـذا اﻟﻣﺟﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل. ﺗﺗواﻓق أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣﻊ اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﺧﻼل ﺗطﻠﻌﺎﺗﻪ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﻛذﻟك ﺳﯾﺳﺎﻋد ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺣﺻوﻟﻪ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل. ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ : اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻷوﻟﻰ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. وﯾﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. 6

22 ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺣول اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﯾﻌزي ﻟﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ) : اﻟﻌﻣر اﻟﺟﻧس اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة(. ﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث : ﯾﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻹدارﯾـﯾن ﺑـﺷﻛل ﻋـﺎم ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة )ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻷزﻫر_اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ_ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ( أﻣﺎ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻘد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﻋﯾﻧـﺔ ﻋـﺷواﺋﯾﺔ ﺑـﺳﯾطﺔ ﺣﯾـث اﺳﺗﻬدف اﻟﺑﺎﺣث 252 ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ وذﻟـك ﺑﻧـﺳﺑﺔ %25 ﻣـن ﻋـدد اﻟﻣـوظﻔﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻟﻛل ﺟﺎﻣﻌﺔ. ﺣدود اﻟدراﺳﺔ : اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ : اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة )ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ(. اﻟﺣدود اﻟزﻣﻧﯾﺔ : ﺗم ﺗطﺑﯾق اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟد ارﺳﻲ 2010 م اﻟﺣدود اﻟﺑﺷرﯾﺔ : اﻟﻣوظﻔﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة. ﻫﯾﻛل اﻟدراﺳﺔ : اﺷــﺗﻣﻠت اﻟرﺳــﺎﻟﺔ ﻋﻠــﻰ ﺳــﺗﺔ ﻓــﺻول اﺑﺗــدا ء ﻣــن اﻟﻔــﺻل اﻷول اﻟــذي ﯾﺗﻧــﺎول ﺧﻠﻔﯾــﺔ ﻋــن ﻣوﺿــوع اﻟدراﺳﺔ واﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وأﻫـداف اﻟد ارﺳـﺔ وﻓرﺿـﯾﺎﺗﻬﺎ وﺗﻧـﺎول اﻟﻔـﺻل اﻟﺛـﺎﻧﻲ اﻹطـﺎر اﻟﻧظــري ﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟد ارﺳــﺔ ﻛــل ﻋﻠــﻰ ﺣــدة وﻫــﻲ : اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري واﻹﺑــداع وﻟﻣﺣــﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﻋــن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت 7

23 اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻗﯾـد اﻟد ارﺳــﺔ ﻛﻣـﺎ وﺗﻧــﺎول اﻟﻔـﺻل اﻟﺛﺎﻟــث اﻟد ارﺳـﺎت اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗــﻲ اﺳـﺗطﺎع اﻟﺑﺎﺣــث ﺟﻣﻌﻬـﺎ ﻣــن اﻟﻌدﯾـ ــد ﻣ ـ ــن اﻟﻣﺟـ ــﻼت اﻟﻣﺣﻛﻣ ـ ــﺔ واﻟد ارﺳـ ــﺎت واﻟرﺳ ـ ــﺎﺋل اﻟﻌﻠﻣﯾ ـ ــﺔ ﻛﻣـ ــﺎ اﺳ ـ ــﺗﻌﺎن أﯾـ ــﺿﺎ ﺑﺎﻟ ـ ــﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت "اﻹﻧﺗرﻧت". ﻫــذا وﯾﺗﻧــﺎول اﻟﻔــﺻل اﻟ ارﺑــﻊ اﻷﺳــﺎﻟﯾب واﻟﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ اﺗﺑﻌﻬــﺎ اﻟﺑﺎﺣــث ﻓــﻲ إﺟ ـراءات اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن ﺣﯾ ـث ﺣﺟ ــم اﻟﻌﯾﻧــﺔ واﻷدوات اﻟﻣ ــﺳﺗﺧدﻣﺔ واﻟﺗطﺑﯾــق ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌﯾﻧ ــﺔ اﻷوﻟﯾــﺔ واﻟﻌﯾﻧ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ وﺟﻣ ــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت. وﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻟﺧـﺎﻣس اﺳـﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣـث اﻟﺟـداول اﻟﺗـﻲ ﺗﺑـﯾن ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـﺔ ﻣرﺗﺑـﺔ ﺣـﺳب ﺗرﺗﯾـب اﻟﻔـروض اﻷﺳﺎﺳـ ــﯾﺔ وﻣﻧﺎﻗـ ــﺷﺔ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ وأﺧﯾ ـ ـ ا ر ﺧـ ــﺻص اﻟﺑﺎﺣـ ــث اﻟﻔـ ــﺻل اﻟـ ــﺳﺎدس ﻻﺳـ ــﺗﻌراض اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟرﺋﯾـ ــﺳﺔ واﻻﺳــﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت ﻟﻬــﺎ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــول ﻣــﺷﻛﻠﺔ اﻟد ارﺳــﺔ واﻧﺗﻬــت ﺑﺎﻟﺗوﺻــﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣــﺎت ﻟﻠﺑﺣــوث اﻟﺟدﯾدة. 8

24 اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻹطﺎر اﻟﻧظري اﻟﻣﺑﺣث اﻷول : اﻟﺗﻣﻛﯾن. اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : اﻹﺑداع. اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث : اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. 9

25 اﻟﻣﺑﺣث اﻷول : اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣﻘدﻣـﺔ : ﯾﻌد ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺑـرزت ﻋﻠـﻰ اﻟـﺳﺎﺣﺔ ﻓـﻲ أواﺧـر اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﯾـﺎت وﻻﻗـت رواﺟ ـﺎ ﻛﺑﯾ ار ﺧﻼل اﻟﻧﺻف اﻷﺧﯾر ﻣن ﻋﻘد اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻧظرﯾـﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾـﺔ وﻫـذا اﻟﻣـدﺧل ﯾﻘـوم ﻋﻠـﻰ ﻓﻠــﺳﻔﺔ ﺟدﯾــدة ﻗواﻣﻬــﺎ أﻻ ﯾﻛــون ﺗرﻛﯾــز اﻟﻣــدﯾر ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻧظﯾﻣــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ ا و ﻧﻣــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾــﻪ ﻓــﻲ اﻟﻣﻘــﺎم اﻷول ﻓﻘــد ﯾــﺷﻛل اﻟﻌــﺎﻣﻠون اﻟﺗﻬدﯾــد اﻷﻋظــم ﻋﻠــﻰ إﻣﻛــﺎن ﻧﺟــﺎح اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﺎﻟﻌﻣﺎﻟــﺔ اﻟــﺳﺎﺧطﺔ ﻗــد ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻗد ﺗﺧﻠق ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺟدﯾدة ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻟـدى ﻣﻧظﻣـﺎت أﺧـرى وﻋﻠـﻰ ﻫـذا ﺗﻌـد اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑــﯾن اﻟرؤﺳــﺎء واﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻫــﻲ ﺣﺟــر اﻷﺳــﺎس ﻟﻧﺟــﺎح ﺗﺑﻧــﻲ أﺳــﺎﻟﯾب اﻟﺗطــوﯾر داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻹدارﯾﺔ )أﻓﻧدي.(2003 ـﺻﯾﻠﯾﺎ ﻟﻠﻌدﯾــد ﻣــن إن اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻟــﯾس ﺷــﯾﺋﺎ ﯾﻣﻛــن ﺗطــوﯾرﻩ ﺑــﺷﻛل ﺳ ـرﯾﻊ وﺑــﺳﯾط ا و ﻧﻣــﺎ ﯾﺗطﻠــب ﺗطﺑﯾﻘ ــﺎ ﺗﻔـ ــﺿﺎ ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻــر ﻗــد ﯾﻛــون ﺿــرورﯾﺎ ﻣــن اﺟــل اﻟﺣــﺻول ﻋﻠــﻰ ﻓواﺋــد اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﻌﻧﺎﺻــر ﻛﻣــﺎ أن ﺑﻌ اﻷﺧــرى ﻓﻌﻠــﻰ ﺳــﺑﯾل اﻟﻣﺛــﺎل أن اﺳــﺗﺧدام ﻣﺑــﺎدرات وﻣــﺷﺎرﻛﺎت اﻟﻣــوظﻔﯾن دوﻧﻣــﺎ ﺗﺣدﯾــد اﻷﻫ ـداف واﻟﯾــﺎت اﻟــﺿﺑط ﻗــد ﯾــؤدي إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻗــل اﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﻣــن ﺗﻠــك اﻟﺗــﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬــﺎ ﻣوظﻔــون ﻻ ﯾﺗﻣﺗﻌــون ﺑــﺎﻟﺗﻣﻛﯾن )اﻧ ـراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2008 ـﻣﺎ ﻟﻠﻣؤﺳــﺳﺎت واﻟــﺷرﻛﺎت وﻻ ﺷــك أن اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﻣﻔﻬــوم ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾــﺷﻛل ﻋﻧــﺻ ار أﺳﺎﺳـ ـﯾﺎ وﺣﺎﺳـ ـﺻوﺻﺎ ﻓــﻲ ظــل اﻻﺗﺟــﺎﻩ ﻧﺣــو ﺗﺑﻧــﻲ وﺗطﺑﯾــق اﻟﻣﻔــﺎﻫﯾم اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ ﻛــﺈدارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ إﻋــﺎدة ﺧـ ﻫﻧدﺳ ــﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺎت اﻹدارﯾـ ــﺔ واﻟﺗﺧط ــﯾط اﻟـ ــﺷﺎﻣل ﻟـ ــﻸداء ﺣﯾ ــث ﯾﻣﺛـ ــل ﺗﻣﻛـ ــﯾن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن اﺣـ ــد اﻟﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ وﻓﻘﺎ ﻟـذﻟك ﻓـﺎن اﻟﻣؤﺳـﺳﺎت واﻟـﺷرﻛﺎت ﻓـﻲ ﺣﺎﺟـﺔ ﻣﺎﺳـﺔ ﻟﺗﺑﻧ ــﻲ ﺛﻘﺎﻓ ــﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾ ــﺔ وﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت إدارﯾ ــﺔ ﺣدﯾﺛ ــﺔ ﺗ ــﺗﻼءم ﻣ ــﻊ اﻟﻣﺗطﻠﺑ ــﺎت واﻟﺗط ــورات اﻟﻣﻌﺎﺻـ ـرة )اﻟﻌﺗﯾﺑ ــﻲ.(2005 ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛﺛرة ﺗداول ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﺣدﯾث ﻋﻧﻪ إﻻ اﻧﻪ ﻣـن اﻟـﺻﻌوﺑﺔ ﺑﻣﻛـﺎن أن ﻧﺟـد اﺗﻔـﺎق ﻋﻠـﻰ ﺗﻌرﯾـف واﺿــﺢ ﻟﻣــﺎ ﯾﻌﻧﯾـﻪ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﻓﻬﻧـﺎك ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻣـرأة وﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻔﻘـراء وﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ )ﻣﺳﻌود.(2006 وﯾــرى ﻣﯾﻠــز وﯾوﻧﻛــﺳون ) (2003 أن اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن ﯾــﺳﺗﺧدﻣون ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻷﺣﯾــﺎن ﻣــﺻطﻠﺢ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓــﻲ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻋدة أﺷﯾﺎء أﺧرى ﻣﺛل اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن واﻻدراﻛﺎت اﻟداﻓﻌﯾـﺔ أو اﻟﻧﻔـﺳﯾﺔ ﻟﻠـﺳﻠطﺔ ﺑـل وﯾـﺳﺗﺧدم اﻟﺑﻌض ﻫذا اﻟﻣـﺻطﻠﺢ ﻋﻠـﻰ ﻧﺣـو ﺗﺑـﺎدﻟﻲ ﻣـﻊ ﻣـﺻطﻠﺣﻲ اﻟﺗﻔـوﯾض ) (Delegation وﻣـﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣـوظﻔﯾن 10

26 ) (Participation Employee وﻋﻠــﻰ ﺻــﻌﯾد ﺗــﺎرﯾﺧﻲ ﯾـرﺗﺑط اﻟــﺷﻌور ﺑــﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺎﻟــﺳﯾﺎﻗﺎت اﻟﺗــﻲ ﯾﻣــﻧﺢ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣوظﻔون ﺻﻼﺣﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ذﻟك ﺣول ﻗﺿﺎﯾﺎ ﺗؤﺛر ﺑـﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷـر ﻋﻠـﻰ أداﺋﻬـم )اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2008 وﯾرى أﻓﻧدي ) (2003 اﻧﻪ ﺗﺗﻌدد اﻟﻣﺟـﺎﻻت وﺣﻘـول اﻟﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﻌـرض ﻟﻣﻔﻬـوم اﻟﺗﻣﻛـﯾن وﺑﻣراﺟﻌـﺔ اﻷدﺑﯾﺎت ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﺗﺗﻧـﺎول ﻣـﺎ ﯾﻠـﻲ : اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟـﺳﯾﺎﺳﻲ اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟﺛﻘـﺎﻓﻲ ﺗﻣﻛـﯾن اﻷﻓـراد وﺑطﺑﯾﻌـﺔ اﻟﺣﺎل ﻧﺗﺣدث ﻫﻧﺎ ﻋن ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن )أﻓﻧدي.(2003 اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ : ﯾﻣﻛــن ﺗﻌرﯾــف اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻟﻐــﺔ ﺣــﺳب ﻣــﺎ ورد ﻓــﻲ أﻫــم اﻟﻣ ارﺟــﻊ واﻟﻣﻌــﺎﺟم اﻟﻌرﺑﯾــﺔ وﻫــو ﻟــﺳﺎن اﻟﻌــرب ﻻﺑــن ﻣﻧظــور ) (1995 إن اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻘــدرة واﻻﺳــﺗطﺎﻋﺔ أﻣــﺎ اﻟﻣﻌﺟــم اﻟوﺳــﯾط ) (2001 ﻓــﺎن ﻣﻛــن اﻟــﺷﻲء أي ﺟﻌــل ﻟــﻪ ﻋﻠﯾــﻪ ﺳــﻠطﺎﻧﺎ و)أﻣﻛﻧــﻪ( ﻣــن اﻟــﺷﻲء أي ﺟﻌــل ﻟــﻪ ﻋﻠﯾــﻪ ﺳــﻠطﺎﻧﺎ وﻗــدرة وﺳــﻬل وﯾــﺳر ﻋﻠﯾﻪ )اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2008 وﻗــد ﺗﺟﻠ ـﻰ ذﻟــك ﻓــﻲ اﻟﻘ ـران اﻟﻛرﯾـ ـم ﻓــﻲ أﻛﺛـ ـر ﻣــن ﻣﻛــﺎن ﻗــﺎل ﺗﻌــﺎﻟﻰ " : ﻗــﺎل ﻣـ ـﺎ ﻣﻛﻧــﻲ ﻓﯾــﻪ رﺑــﻲ ﺧﯾــر" )اﻟﻛﻬف " (95 ﻛذﻟك ﻣﻛﻧﺎ ﻟﯾوﺳف ﻓﻲ اﻷرض" )ﯾوﺳف.(21 ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﻗﺑــل ﻣﻧﺎﻗــﺷﺔ ﺗﻌرﯾــف ﻣــﺻطﻠﺢ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻻ ﺑــد ﻣــن اﻻﻋﺗـراف أن ﻫﻧــﺎك أراء ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﺣــول اﻟﺗﻌرﯾــف إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺟﻣﻊ ﻓﻲ اﻏﻠﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﺗﻣﺣـور ﺣـول إﻋطـﺎء اﻟﻣـوظﻔﯾن ﺻـﻼﺣﯾﺔ وﺣرﯾـﺔ اﻛﺑـر ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎل اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻘــوم ﺑﻬــﺎ اﻟﻣوظــف ﺣــﺳب اﻟوﺻــف اﻟﺧــﺎص ﺑﺗﻠــك اﻟوظﯾﻔــﺔ ﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ وﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ أﺧــرى ﻣﻧﺣ ــﻪ ﺣرﯾ ــﺔ اﻟﻣ ــﺷﺎرﻛﺔ ا و ﺑ ــداء اﻟـ ـرأي ﻓ ــﻲ أﻣ ــور ﻓ ــﻲ ﺳ ــﯾﺎق اﻟوظﯾﻔ ــﺔ أي ﺧ ــﺎرج إط ـ ـ ـﺎر اﻟوظﯾﻔ ــﺔ )ﻣﻠﺣ ــم.(2006 أﻣـ ـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ـ ــن اﻟﻧﺎﺣﯾـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻔﻧﯾـ ـ ـ ــﺔ ﻓﻬـ ـ ـ ــذا اﻟﻣﻌﻧـ ـ ـ ــﻰ ﻻ ﯾﺧﺗﻠـ ـ ـ ــف ﻛﺛﯾ ـ ـ ـ ـ ار ﻋـ ـ ـ ــن اﻟﻣﻌﻧـ ـ ـ ــﻰ اﻟﻠﻐـ ـ ـ ــوي ﻓـ ـ ـ ــﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ـﻛﻠﯾﺎ ﻓ ــﻲ ﺻــﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘـ ـرار وﻻ ﯾﻌﻧ ــﻲ اﻻﺳ ــﺗﻣﺎع ﻟﺟﻣﯾ ــﻊ ) (Empowerment ﻻ ﯾﻌﻧــﻲ ﻣ ــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺷـ ـ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋـﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﺑـل ﻫـو إﻋطـﺎء ﺻـوت ﺣﻘﯾﻘـﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺣﯾـث ﯾـﺗم ذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼل ﺑﻧـﺎء وﺗ ــﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣ ــل ﺑطرﯾﻘ ــﺔ ﺗﻣﻛ ــن وﺗ ــﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣوظ ــف ﺑﺎﺗﺧ ــﺎذ ﻗـ ـ اررات ﻧﻬﺎﺋﯾ ــﺔ ﻟﻬ ــﺎ ﻋﻼﻗ ــﺔ ﺑﺗﺣ ــﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟوظﯾﻔﯾـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺧـ ــﺻﻪ ﺿـ ــﻣن ﻣﻘـ ــﺎﯾﯾس واطـ ــر إرﺷـ ــﺎدﯾﺔ ﻣﺣـ ــددة أو ﻋﺑـ ــﺎرة ﻋـ ــن ﻋﻣﻠﯾـ ــﺔ ﻣـ ــﻧﺢ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن وﺗزوﯾ ــدﻫم ﺑﺎﻟﻣﻬ ــﺎرات واﻷدوات واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟ ــﺳﻠطﺔ واﻟﻣ ــﺳﺋوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬ ــم ﻟﯾﺗﻣﻛﻧـ ـوا ﻣ ــن ﺗ ــﺻﻣﯾم ﻋﻣﻠﻬــم واﺳــﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﺗﻔﺎﻋــل ﻣــﻊ اﻵﺧ ـرﯾن واﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ دون اﻟﺣﺎﺟــﺔ إﻟــﻰ ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾس أو اﻟﻣدﯾر ﺑﻬدف إﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻔرﺻﺔ ﻹﺗﻘﺎن ﻋﻣﻠﻬم أو إدارﺗﻪ ﺑطرﯾﻘـﺔ ﯾﻣﻛـﻧﻬم ﻣـن 11

27 ﺧﻼﻟﻬــﺎ ﺗﻘــدﯾم ﺧدﻣــﺔ أﻓــﺿل ﻟﻠﻌﻣــﻼء ﺑﻣﻌﻧــﻰ اﻧــﻪ ﻓــﻲ ظــل اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﯾﺗﻣﺗــﻊ اﻟﻣوظــف ﺑــﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣــدﯾر اﻟواﺳﻌﺔ ﻣﻊ ﺑﻘﺎﺋﻪ اﻟﻣﺳﺋول اﻷول ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ وﻗ ارراﺗﻪ )اﻟﻣدﻫون.(1999 وﻗد ﺣﺎول ﺑﺎﺣﺛون ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺷﻛل واﺿـﺢ وﯾـرى (2001) Lee أن ﻫﻧـﺎك ﻣـﺳﺎرﯾن ﻣﺧﺗﻠﻔـﯾن ﺗﻣﺎﻣ ـﺎ ﻟﻠﺧروج ﺑﺗﻌرﯾف واﺿﺢ : -1 اﻷول ﯾﻧظــر إﻟ ــﻰ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻋﻠ ــﻰ اﻧــﻪ )ﺳ ــﻠوك اﻟﻣــﺷرف( اﻟ ــذي ﯾﻣﻛــن ﻣرؤوﺳ ــﯾﻪ وﯾﻬــﺗم ﻫ ــذا اﻟﻣﺳﺎر ﺑﺳﻠوك اﻟﻣﺷرف ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﺳﺑب اﻟﺗﻣﻛﯾن. -2 اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻋﻠـﻰ اﻧـﻪ )ﺣﺎﻟـﺔ ﻧﻔـﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣوظـف أو اﻟﻣـرؤوس( ﺗﻧـﺗﺞ ﻋـن اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟـذي ﯾﻘدﻣــﻪ اﻟﻣــﺷرف وﯾرﻛــز ﻫـذا اﻟﻣــﺳﺎر ﻋﻠــﻰ اﻹدراك اﻟﻧــﺎﺗﺞ ﻋـن اﻟﻣــرؤوس وﻫﻛــذا ﯾﺑــدو أن اﻟﻣﺳﺎرﯾن ﯾﻬﺗﻣﺎن ﺑﺄﺳﺑﺎب وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن )اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2008 وﯾرى ﻛﻼ ﻣـن ﻋـﺎﻣر وﻋﺑـد اﻟوﻫـﺎب ) (1998 أن اﻟﻣﻌﻧـﻰ اﻟﻔﻛـري ﻟﻠﺗﻣﻛـﯾن ﻫـو ﻋﻘـد اﺟﺗﻣـﺎع ﻟﻧﻘـل اﻟﺳﻠطﺔ وﻧﺷر اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ أو ﻫو ﻧﻘـل ﻗـوة اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات واﻟﺗـﺻرف واﻟرﻗﺎﺑـﺔ إﻟـﻰ ﻣـﺳﺗوﯾﺎت أدﻧـﻰ ﺑﺣﯾــث ﯾﻘــوم ﻋﻣﻠﯾــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﻟﻣــﻧﺢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻗــوة اﻟﺗــﺻرف واﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات وﺗﺣﻣــل اﻟﻣــﺳؤوﻟﯾﺔ )ﺣﻠواﻧﻲ.(2001 وﻫــو ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﺣﺎﻟــﺔ ذﻫﻧﯾــﺔ ﺗﺗﻣﺛــل ﻫــذﻩ اﻟﺣﺎﻟــﺔ ﻓــﻲ إطــﻼق ﺣرﯾــﺔ اﻟﻣوظــف وطﺎﻗﺎﺗــﻪ اﻟﺧﻼﻗــﺔ ﻛﻣــﺎ ﯾوﺻف ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻧﺳق إدراﻛﻲ ﻻ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ اﻹﻧـﺳﺎن ﻣـن اﻟﺧـﺎرج ﺑـﯾن ﻋـﺷﯾﺔ وﺿـﺣﺎﻫﺎ ا و ﻧﻣـﺎ ﻫـو ﺣﺎﻟـﺔ ذﻫﻧﯾـﺔ داﺧﻠﯾـﺔ ﺗﺣﺗــﺎج إﻟـﻰ ﺗﺑﻧـﻲ وﺗﻣﺛــل ﻟﻬـذﻩ اﻟﺣﺎﻟـﺔ ﻣــن ﻗﺑـل اﻟﻔـرد ﻟﻛــﻲ ﺗﺗـﺷﻛل ﻟـﻪ اﻟﺛﻘــﺔ ﺑـﺎﻟﻧﻔس واﻟﻘﻧﺎﻋــﺔ ﺑﻣ ـ ــﺎ ﯾﻣﺗﻠ ـ ــك ﻣ ـ ــن ﻗ ـ ــدرات ﻣﻌرﻓﯾ ـ ــﺔ ﺗ ـ ــﺳﺎﻋدﻩ ﻓ ـ ــﻲ اﺗﺧ ـ ــﺎذ ﻗ ار ارﺗ ـ ــﻪ واﺧﺗﯾ ـ ــﺎر اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﯾرﯾ ـ ــد أن ﯾ ـ ــﺻل إﻟﯾﻬﺎ.(Bowen and Lawler, 1992; 1995). واﻟﺧﻼﺻﺔ ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻧـﻪ إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ وﻫـو ﻣﻬـﺎرة ﺟدﯾـدة واﻧـﻪ ﺑﺑـﺳﺎطﺔ ﻣـدﺧل ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻹداري اﻟﻣﺳﺗﻣر أو اﻟﻣﺗواﺻل )أﻓﻧدي.(2003 رﻛﺎﺋز وﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن : ـﺣﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻣ ــﺎ ﺳ ــﺑق ﻓﻬ ــو ﯾ ــﻧص ﻋﻠ ــﻰ ﺗوزﯾ ــﻊ اﻟ ــﺳﻠطﺔ وﺣرﯾ ــﺔ أﺻ ــﺑﺢ ﻣﻔﻬ ــوم اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن واﺿ ـ اﻟﺗـﺻرف واﻟــﺗﺣﻛم ﻣــن أﻋﻠــﻰ إﻟـﻰ أﺳــﻔل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣــﻧﺢ اﻟﻣرؤوﺳــﯾن اﻟﺣـق ﻓــﻲ اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠــﺔ وﺗﺣﻣــل اﻟﻣـﺳؤوﻟﯾﺔ. وﯾﺗﻌــﺎرض ﻣــﻊ ﻫــذا اﻟﻣﻔﻬــوم أن ﺗﺑﻘــﻰ اﻟــﺳﻠطﺔ اﻟﻣرﻛزﯾــﺔ ﻫــﻲ اﻟﻣﺗﺣﻛﻣــﺔ ﻓــﻲ ﻛــل ﺻــﻐﯾرة وﻛﺑﯾـرة ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻫﻧــﺎ ﯾﺑﻘــﻰ اﻟﻘ ـرار ﻣرﻛ ـ ا ز وﻣﻧوط ـﺎ ﻓﻘــط ﺑﺎﻟرﺟــل اﻷول ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺣﯾــث ﺗﻐﯾــب اﻟﻣﺄﺳــﺳﺔ وﺗﻛون اﻟﻘ اررات ﻋرﺿﺔ ﻟﻣزاﺟﯾﺔ اﻟﻣدﯾر وأﻫواﺋﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ. واﻷﺳ ـوأ ﻣــن ﺗﻛ ـرﯾس اﻟﻣرﻛزﯾــﺔ ﻓــﻲ أي ﻣﻧظﻣــﺔ ﻫــو ﻓــﻲ أن ﯾﻣــﻧﺢ اﻟﻣــدﯾر ﻟﻠﻣرؤوﺳــﯾن اﻟﺣــق ﻓــﻲ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـرار و اﻟﺣرﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﺗ ــﺻرف دون ﺗـ ــوﻓﯾر ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت ذﻟـ ــك اﻟﺣ ــق وﺗﻠـ ــك اﻟﺣرﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﺗـ ــﺻرف 12

28 واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ وﺗؤﻛد اﻟﻛﺛﯾـر ﻣـن اﻷدﺑﯾـ ـﺎت ﻋﻠـﻰ أﻫﻣﯾ ـﺔ ﺧﻠـق وﺗوطﯾ ـد ﺑﻌـض اﻟﻣﻘوﻣ ـﺎت اﻷﺳـﺎﺳ ـﯾﺔ وﺗوطﯾـدﻫﺎ ﻗﺑـل ﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﯾـرى Bowen and Lawler ) (1992; 1995 أن ﻫﻧﺎك أرﺑﻊ رﻛﺎﺋز وﻣﻘوﻣﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻘوﻣﺎت أﺧرى : -1 اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرة : ﻻ ﯾﺧﻔـﻰ ﻋﻠـﻰ إﻧــﺳﺎن اﻟﻘـرن اﻟواﺣــد واﻟﻌـﺷرﯾن اﻟﻛــم اﻟﻬﺎﺋـل ﻣـن اﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺗراﻛﻣﯾـﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻛوﻧـت ﻣــﺎ ﺑﻌــد اﻟﺣــرب اﻟﻛوﻧﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ ﺣﺗــﻰ ﯾوﻣﻧــﺎ ﻫــذا. ﻛﻣــﺎ ﻻ ﯾﺧﻔــﻰ ﻋﻠــﻰ أي ﻣــدﯾر ﻣــﺎ ﯾــﺷﺎﻫدﻩ وﯾﻠﻣــﺳﻪ اﻟﻣــرء ﻣــن ﺗطــورات ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ وﻣﻌرﻓﯾــﺔ وﻋﻠﻣﯾــﺔ ﺗــﺳﺗدﻋﻲ ﺗﻐﯾ ـرات ﻓــﻲ : اﻷﻧﻣــﺎط اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾــﺔ وﺗﻐﯾﯾــر ﻓــﻲ إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑــﺷرﯾﺔ وﺗﻐﯾﯾــر ﻓــﻲ ﺷــﻛل اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﺑــﯾن ﻣﺧﺗﻠــف أﻗطــﺎب اﻟﻠﻌﺑــﺔ اﻻﻗﺗــﺻﺎدﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ ﻣــن ﻣدﯾرﯾن وﻣﺳﺎﻫﻣﯾن وﻋﺎﻣﻠﯾن وزﺑﺎﺋن وﻣﺟﺗﻣـﻊ ﺑﺄﻛﻣﻠـﻪ. وﻣـن أﻫـم اﻟﻣﻔـﺎﻫﯾم اﻟﻣﻌﺎﺻـرة ﻓـﻲ وﻗﺗﻧـﺎ اﻟﺣﺎﺿـر ﻣـﺎ ﯾـﺳﻣﻰ ﺑـﺈدارة اﻟﻣﻌرﻓـﺔ وﻋﺎﻣـل اﻟﻣﻌرﻓـﺔ (Knowledge worker) وﻏﯾرﻫـﺎ ﻣـن اﻟﻣـﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗـدل ﻋﻠﻰ ﺗﺣول واﺿﺢ ﻧﺣو اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌرﻓﺔ ا و دارﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت. إن ﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﯾـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟـﺳﻠطﺔ واﻟﻧﻔــوذ واﻟﻘـوة ﻓـﻲ زﻣـن اﻟﻣﻌرﻓــﺔ أﻓـﺿل ﺑﻛﺛﯾـر ﻣـن اﺣﺗﻛﺎرﻫــﺎ ﺑﯾــد اﻟﻣــدﯾرﯾن أو اﻟﻣــﺎﻟﻛﯾن واﻟﻣﻌرﻓــﺔ واﻟﻣﻬــﺎرة ﻫــﻲ اﻟﻣﻔﺗــﺎح اﻟﺣﻘﯾﻘــﻲ ﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ أي ﻣﻧظﻣــﺔ ﻻن اﻟﻣــدﯾرﯾن ﻏﺎﻟﺑــﺎ ﻣــﺎ ﯾرﻓــﺿون ﻓﻛ ـرة ﺗﻣﻛــﯾن ﻣــوظﻔﯾﻬم ﺑــﺳﺑب ﻋــدم ﻛﻔــﺎءﺗﻬم أو د ارﯾــﺗﻬم ﻓــﺎن ﺗﺣﻘﻘــت اﻟﻣﻌرﻓــﺔ واﻟد ارﯾــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗــدرﯾب وﺗطــوﯾر اﻷداء ﻟــم ﯾﺑﻘــﻰ ﻣﺑــرر ﻟــدى اﻟﻣــدﯾرﯾن ﻓــﻲ رﻓــض ﻓﻛ ـرة اﻟﺗﻣﻛــﯾن إﻻ ﺑﺳﺑب أﺧر وﻫو ﻋدم اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾﻧﻬم وﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻬم. -2 اﻟﺛﻘـﺔ : ﻫﻧــﺎك ﻋــدد ﻣــن اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺎوﻟــت اﻟﺛﻘــﺔ ﻛﻣﺗطﻠــب أﺳﺎﺳــﻲ ﻗﺑــل ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ود ارﺳــﺎت أﺧرى ذﻛرت أن اﻟﺛﻘﺔ ﺗﻧﺷﺄ وﺗﻌـزز ﻓـﻲ إﺛﻧـﺎء ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻛﻣـﺎ أن ﻫﻧـﺎك د ارﺳـﺎت ذﻛـرت أن اﻟﻣﻬـم أوﻻ ﻫو ﺛﻘﺔ اﻟﻣوظف ﺑﺎﻟﻣدﯾر ﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﻣﻛﯾن ود ارﺳـﺎت أﺧـرى ذﻛـرت أﻫﻣﯾـﺔ ﺛﻘـﺔ اﻟﻣـدﯾر ﺑﻣوظﻔﯾـﻪ ﺣﺗـﻰ ﯾﺑـﺎدر اﻟﻣــدﯾر ﺑﺗﻣﻛﯾــﻧﻬم وﻋﻠــﻰ ﻛــل ﺣــﺎل ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول أن اﻟﺛﻘــﺔ ﯾﻣﻛــن أن ﯾــﺗم ﺗﻧﺎوﻟﻬــﺎ ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن ﻛﻌﻼﻗــﺔ ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظف واﻟﻣدﯾر. وﯾﺗطﻠــب اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﺛﻘــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧــﺗﺞ ﻋــن ﺟﻬــود ﺻــﺎدﻗﺔ ﻻﺟﺗﺛــﺎث اﻟﺧــوف وﻣــﺎ ﯾﺣدﺛــﻪ ﻣــن أﺛــﺎر ـﻌﯾﻔﺎ وﻋـدم رﻏﺑـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻌﯾﻘﺔ وﻣدﻣرة ﻓﺎﻟﺧوف ﯾوﻟـد ﻗﻠـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌـﺎون وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗـﺻﺎل ﺿـﻌﯾﻔﺔ واﻟﺗزاﻣـﺎ ﺿ اﻟﻣﺟﺎزﻓـﺔ واﻟﻣﺧـﺎطرة وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻓـﺎن ذﻟـك ﯾـؤدي إﻟــﻰ إﺧﻣـﺎد ا و ﻋﺎﻗـﺔ اﻻﺑﺗﻛـﺎر واﻟﺗطـوﯾر )اﻧـدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌــﺔ.(

29 -3 اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت : ﺑﯾﻧت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺟﻬـﺔ واﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻣـن ﺟﻬـﺔ أﺧ ــرى ﻓﻘ ــد أﺟﻣﻌ ــت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺎت ﻋﻠ ــﻰ أﻫﻣﯾ ــﺔ ﺗ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﻣ ــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺟﻣﯾ ــﻊ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫــﺎ ﺳــﻼح ﯾﺣﺗــﺎج إﻟﯾــﻪ ﻛــل ﺻــﺎﺣب ﻗ ـرار وﻛــل ﺷ ـرﯾك ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﺈذا اﻋﺗﺑرﻧــﺎ اﻟﻌﺎﻣــل ﻓــﻲ ﻛــل ﻣوﻗــﻊ ﻣــن ﻣواﻗــﻊ اﻟﻣــﺳؤوﻟﯾﺔ ﺷ ـرﯾك ﻓــﻲ ﺗﻠــك اﻟﻣــﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓــﻼ ﯾﻣﻛــن أن ﺗﻛﺗﻣــل ﺗﻠــك اﻟــﺷراﻛﺔ ﺑــدون ﺷ ـراﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﺗــداوﻟﻬﺎ ﻓﺣﺟــب اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻣﻧــﺎخ ﻣﻧﺎﺳــب ﻟﻠـﺷك وﻋــدم اﻟﺛﻘــﺔ وﺑﯾﺋـﺔ ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻟﻺﺷــﺎﻋﺔ وﺗــداول ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻏﯾـر ﺻـﺣﯾﺣﺔ ﻣﻣـﺎ ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﻧـوع ﻣـن اﻟﻌـداء ﺑـﯾن اﻹدارة واﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻫـذا ﺑـدورﻩ ﯾــﺳﺎﻫم ﻓــﻲ ﺗﻘــوﯾض ﻣــﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﻣــد ﺑــﺷﻛل أﺳﺎﺳــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗواﺻــل اﻟــداﺋم وﺗــداول اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻓــﺿﻼ ﻋن اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرة واﻟﺛﻘﺔ ﻛﻣﻧﺎخ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ. -4 اﻟﺣواﻓز واﻟدﻋم : ﻫﻧ ــﺎك ﻋﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن واﻟﺣـ ـواﻓز واﻟ ــدﻋم اﻟ ــذي ﯾﻘ ــدم ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ أي ﻣؤﺳ ــﺳﺔ ﺣﯾ ــث أن ـﻠﺑﺎ ﻋﻠـﻰ ﻣﻌﻧوﯾـﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﯾـﺷﻛل ﻧوﻋ ـﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ دﻋم ﻣﺎ وﺗﺟﺎﻫل ذﻟـك اﻟـدﻋم ﻗـد ﯾـﻧﻌﻛس ﺳ ﻣن اﻹﺣﺑﺎط واﻟﻘﻠق وﺗﻧـﺎﻗص ﻓـﻲ اﻟداﻓﻌﯾـﺔ وﻗﺗـل ﻟـروح اﻟﻣﺑـﺎدرة وزﯾـﺎدة ﻣﻌـدﻻت اﻟﺗﻐﯾـب وﺣـﺎﻻت ﻋـدم اﻟرﺿــﺎ اﻟــوظﯾﻔﻲ وارﺗﻔــﺎع ﻓــﻲ ﻣﻌــدل دوران اﻟﻌﻣــل وﻫــذﻩ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺗــم اﻛﺗــﺷﺎﻓﻬﺎ ﻓــﻲ د ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻋﯾﻧــﺔ ﻣــن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾــﺔ ﻗــﺎم ﺑﻬــﺎ ).(Osseo-Asare, 2005 وﻗــد أظﻬــرت ﺗﻠــك اﻟد ارﺳــﺔ أﻫﻣﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟدﻋم اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗوطﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﯾن اﻟﻘﯾـﺎدة واﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺣﯾـث ﺗﻛــون ﻋﻼﻗــﺔ ﻣﻧﺗﺟــﺔ وﻓﺎﻋﻠــﺔ وﻗــد ﺗﻌﺑــر اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ دﻋﻣﻬــﺎ وﺣواﻓزﻫــﺎ ﺑﺄﺳــﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ ﻣــﺎ ﻫــو ﺗﻘﻠﯾــدي ﻣﺛــل زﯾــﺎدة اﻷﺟــور واﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣﺎدﯾــﺔ ﺑﺄﺷــﻛﺎل ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻣﻧﻬــﺎ ﻣــﺎ ﻫــو ﻣﻌﻧــوي ﻣﺛــل اﻏﺗﻧــﺎم ﺑﻌــض اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻷي ﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻣ ــن اﺟ ــل اﻻﺣﺗﻔــﺎل ﺑ ــﺎﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن ﻓﯾﻬ ــﺎ وﺗﻘ ــدﯾم اﻟﺟ ـواﺋز ﻟﻬ ــم ﻟﺗ ــﺷﺟﯾﻌﻬم وﺗ ــﺷﺟﯾﻊ زﻣﻼﺋﻬ ــم ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗﻧ ــﺎﻓس ﻣ ــن اﺟ ــل اﻹﺑ ــداع واﻟﺗﻣﯾ ــز وﻣﻧﻬ ــﺎ ﻣ ــﺎ ﯾـ ـرﺗﺑط ﺑﺗ ــوﻓﯾر اﻷﺟﻬـ ـزة أو اﻟﻣﺧﺗﺑـ ـرات أو اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﺟل ﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻗدراﺗﻬم وﻣواﻫﺑﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺑﺣﺛﯾﺔ. أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﯾﻘــول أﻓﻧــدي ) " :(2003 اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت ﻻ ﺗﻔﻛــر وﻻ ﺗــﺗﻌﻠم أﻣــﺎ اﻟﺑــﺷر ﻓﻬــم اﻟــذﯾن ﯾﺗﻌﻠﻣــون وﯾﻧﺎﻓــﺳون وﯾﻐﯾرون ﻟذﻟك ﻛﺎن ﻣن اﻟﺧطﺄ أن ﻧرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻧﻬﻣل اﻷﻓراد". وﻗد أﺻﺑﺣت ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻣﻬﻣـﺔ ﻓـﻲ ظـل اﻟﺗﻘـدم اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻹدارﯾـﺔ ﺗﻌﻣـل أﻻن ﻧﻔــس اﻟﻌﻣــل ﺑــﺄﻓراد اﻗــل وﻟــذﻟك ﻓﺈﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺣﺎﺟــﺔ إﻟــﻰ ﺗــﺳﻬﯾل اﻟﻔــرص ﻟﻛــل ﻋــﺿو ﻣــن أﻋــﺿﺎء اﻟﻔرﯾــق ﻟﯾــﺳﺎﻫم ﺑ ــﺄﻛﺑر ﻗ ــدر ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾ ــق أﻫ ــداف اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ وﻋﻠــﻰ اﻟ ــرﻏم ﻣ ــن اﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻹدارﯾ ــﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾ ــق ـﺿﺎ ﻋﻠـﻰ أﻫﻣﯾـﺔ إطـﻼق اﻟطﺎﻗـﺎت ﻟـدى اﻷﻓـراد ﺑﺗـوﻓﯾر اﻟﻘﯾـﺎدة اﻷرﺑﺎح وﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧﻔﻘﺎت ﻓﺎن ذﻟـك ﯾؤ ﻛـد أﯾ 14

30 ذات اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺛﺎﻗﺑﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺳﺎﻧدة وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ إﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬم أﺻـل ﻗـﯾم ﯾﻧﺑﻐـﻲ اﺳـﺗﺛﻣﺎرﻩ )أﻓﻧـدي.(2003 وﻣ ــن ﻧﺎﺣﯾ ــﺔ أﺧ ــرى ﻓ ــﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾ ــﺳﻬم ﻓ ــﻲ رﻓ ــﻊ ﻣﻌﻧوﯾ ــﺎت ورﺿ ــﺎء اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن إذ ﯾ ــﺷﻌرون ﺑﺈﺗﺎﺣ ــﺔ اﻟﻔرﺻــﺔ ﻹﻋﻣــﺎل ﻗــدراﺗﻬم ﻛﻣــﺎ ﯾــﺳﺗﻣﺗﻌون ﺑﺗﻘــدﯾر اﻹدارة وﺛﻘﺗﻬــﺎ ﺑﻬــم ﻫــذا اﻟرﺿــﺎ اﻟــذي ﯾــﺳﻬم ﻓــﻲ ﺣرﯾــﺔ اﻟﺗــﺻرف اﻟﻣﻛﻔوﻟــﺔ ﻓــﻲ إﺛـ ـراء اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻹﺑــداﻋﻲ واﻟــﺳﻌﻲ ﻟﺗﺣ ــﺳﯾن اﻷداء ﻧﺎﻫﯾــك ﻋ ـن أن اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﯾ ــؤدي ﻟﺳرﻋﺔ ورﺷـﺎﻗﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ ﺷـﻛﺎوي واﻗﺗ ارﺣـﺎت وﻣـﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣـﻼء اﻟـداﺧﻠﯾﯾن واﻟﺧـﺎرﺟﯾﯾن وﻫـو ﻋﺎﻣـل أﺳﺎﺳـﻲ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻧﺎﺟﺣـﺔ ﻻ ﺳـﯾﻣﺎ وﻗـد أﺻـﺑﺣت اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻓـﻲ ﺑﯾﺋـﺔ ﺗﻧﺎﻓـﺳﯾﺔ ﻣﺗـﺻﺎﻋدة ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس ﺑﺎﻟوﻗت )ﻣﺻطﻔﻰ.(2004 ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﯾﻌﺗﻣـد ﻧﺟ ـﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾـﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺳـﻠوب ﺗﻧﻔﯾـذﻫﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾـ ـﺔ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ) (1998 Hardy and Lieba ﻓــﺈذا ﺗــم إدارة ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وأﺳــﻠوب ﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﺑﻘــدرة وﻓﺎﻋﻠﯾــﺔ ﻓــﺎن اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﺳ ــﯾﻌزز ﺗﺣ ــﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾ ــﺔ اﻟﺟ ــودة ﺗﻘﻠﯾ ــل اﻟﺗﻛ ــﺎﻟﯾف ﺗﺣﻘﯾ ــق اﻟﻣروﻧ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻣ ــل ورﻓ ــﻊ ﻣ ــﺳﺗوى اﻟرﺿـ ـﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ).(Swensom, 1997 ﺑﯾﻧــﺎ ﯾــرى Robinson أن اﻹدارة اﻟــﺳﯾﺋﺔ أو اﻟــﺿﻌﯾﻔﺔ ﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓﺈﻧﻬــﺎ ﺗزﻋــزع اﻟﺛﻘــﺔ داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟــذي ﺑــدورﻩ ﻗــد ﯾــؤدي أن ﯾــﺳﺧر اﻟﻣــوظﻔﯾن ﻣــن ﻣﺑــﺎدرة اﻹدارة وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻧــﺎ اﻟﻧظــر إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﻣﻌزل ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ).(Robinson, 1997 وﻗــد أﺷ ــﺎر (1996) Mallak and Kurestedt أن ﻣ ــﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ﯾـ ـرﺗﺑط ﺑﻘ ــوة ﺛﻘﺎﻓ ــﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﯾﻌﺗﻘـد اﻟﺑﺎﺣﺛـﺎن أن ﻣﻔﻬـوم اﻟﺗﻣﻛـﯾن دﻓـﻊ إﻟـﻰ اﻷﻣـﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﺧطـوة اﺑﻌـد ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﺗطﻠــب أن ﯾﻧــدﻣﺞ اﻟﻔــرد ﻓــﻲ ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﯾﺗﺧــذ ﻗ ـ اررات ﺗﺗﻣﯾــز ﺑﺎﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻟــذا ﯾــرى (1997) Hnoold أن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺳﯾﺗﻔﺎوت ﻣن ﻣﻧظﻣـﺔ ﻷﺧـرى وﺳـﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠـﻰ ﻣـدى ﺗـﺷﺟﯾﻊ وﺗـﺳﻬﯾل ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺑﻧﺎﺋﻬـﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ واﻧــﻪ ﻣــﺎ ﻟــم ﺗﻛــون ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﻼﺋﻣــﺔ ﻓــﺎن ﺟﻬــود ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺳــﯾﺣﻛم ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﺑﺎﻟﻔــﺷل ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﺳـﺗﻌداد ﻟﻠـﺳﻣﺎح ﺑزﯾـﺎدة ﺗﺣﻛـم اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﻬـم واﻟـﺳﻣﺎح ﻟﻬـم ﻛـذﻟك اﻟوﺻــول ﺑ ــﺷﻛل اﻛﺑــر ﻟﻠﻣ ــﺻﺎدر )اﻟوﻗــت اﻷﻣـ ـوال اﻷﻓ ـراد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ــﺎ( وﺗﻣﻠﻛﻬــم ﻟ ــﺻﻼﺣﯾﺎت اﺧﺗﯾ ــﺎر أﺳــﻠوب اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣــل وﯾﻧﺑﻐــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻹدارة أن ﺗــوﻓر ﺑﯾﺋــﺔ ﺗــﺳود ﻓﯾﻬــﺎ اﻟﺛﻘــﺔ وﺗﺣﻣــل اﻟﻣﺧــﺎطرة اﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﺣﺎﻟﯾــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻓــﺎن ﻣﺑــﺎدرة اﻟﺗﻐﯾﯾــر ﯾــرﺟﺢ أن ﯾﻛﺗــب ﻟﻬــﺎ اﻟﻧﺟــﺎح ﺑــﺷﻛل اﻛﺑــر ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﺗﻐﯾــر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺧﻠق اﻟظروف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن )اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ.(

31 اﻟﺧﻠط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣﻔﺎﻫﯾم أﺧرى : ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ : إن ﺗﻔــوﯾض اﻟــﺳﻠطﺎت ﯾﻌــد ﻣﻔﻬوﻣ ـﺎ ﻣﺣــدودا وﻗﺎﺻ ـ ا ر ﻋــن ﻣﻔﻬــوم اﻟﺗﻣﻛــﯾن وﻣﻘﺗــﺿﯾﺎﺗﻪ. ﻓﺗﻔــوﯾض اﻟ ـﺳﻠطﺔ ﯾﻘﺗــﺻر ﻋﻠــﻰ ﻣــﻧﺢ اﻟﻣــرؤوس ﺳــﻠطﺎت ﻣﺣــددة ﻣــن ﻗﺑــل اﻟ ـرﺋﯾس اﻟــذي ﯾﻣﻛﻧــﻪ اﺳــﺗردادﻫﺎ ﻓــﻲ أي وﻗـت ﺷـﺎء ﺿـﻣن أﺳـس وﻗواﻋـد رﺳـﻣﯾﺔ ﻣﺣــددة. ﻛﻣـﺎ ﺗﻔﺗﻘـد ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﻔـوﯾض ﻟﻣﺗطﻠﺑـﺎت أﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻻ ﺗﺗــواﻓر إﻻ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ﻣﺛـ ــل اﻟ ــﺷﻌور اﻟ ــذاﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣـ ــﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟﺛﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻧﻔس وﻗﯾﻣـ ــﺔ اﻟواﺟ ــب اﻟﻣﻧ ــﺎط ﺑـ ــﺎﻟﻣوظف ـﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ اﻟ ــﺷﻌور وﻣ ــﺳﺗوى ﺗ ــﺄﺛﯾر اﻟﻣوظ ــف وﺗ ــﺄﺛﯾر اﻟﻌﻣ ــل ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﯾ ــق ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻟﻠﻣؤﺳ ــﺳﺔ وﻟﻶﺧـ ـرﯾن إﺿـ ـ ﺑﺎﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ وﺣرﯾــﺔ اﻟﺗــﺻرف وﻫــذا ﯾﻧطﻠــق ﻣــن أﻋﻠــﻰ إﻟــﻰ أﺳــﻔل ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﺳﻠــﺳل اﻟرﺋﺎﺳــﻲ وﻧطــﺎق اﻹﺷراف اﻟﺗﻘﻠﯾدي ).(Conger and Kanungo, 1986 اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ :Participation اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺗﻘﻠﯾد ﯾﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺳﻣﺎح ﻟﻠﻣوظف ﺑﺎﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن وﺟﻬﺎت ﻧظرﻩ أﻣﺎم اﻟﻣـدﯾر ﻓـﻲ اﻟﻘـﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗـﻲ ﺗﻬﻣــﻪ أو اﻟﻘـ اررات اﻟﺗــﻲ ﯾﺗـﺄﺛر ﺑﻬــﺎ ﻣـﻊ ﻣﻼﺣظــﺔ اﻧـﻪ ﻟــﯾس ﻣـن اﻟــﺿروري أن ﯾﺄﺧـذ اﻟـرﺋﯾس أو اﻟﻣــدﯾر ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣوظف ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻧﻬـﺎﺋﻲ وﻛـﺎن أول ﻣـن طـرح ﻓﻛـرة اﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ وﻧـﺎدى ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺟورج اﻟﺗـون ﻣـﺎﯾو ) (E.G. Mayo ﻋﻧـد ﻣﻧﺎﻗـﺷﺗﻪ ﻣوﺿـوع اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻧـﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓـﻲ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻌﻘد اﻟﺛﺎﻟث ﻣن ﻫذا اﻟﻘرن ﺣﯾث ﻧﺟد ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧوﻋﺎ ﻣن أﻧـواع اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن )اﻟﻣدﻫون.(1999 اﻻﻧدﻣﺎج :Involvement أﻣــﺎ اﻻﻧــدﻣﺎج ﻣــﻊ اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ Involvement ﻓﻬــو ﯾﻌﻧــﻲ ﻟﻐو ﯾـ ـﺎ أن ﯾﻧــﺿم ﺷــﻲء إﻟــﻰ ﺷــﻲء أﺧ ــر ﺑﺣﻛ ــم اﻟ ــﺿرورة أﻣ ــﺎ ﻣ ــن اﻟﻧﺎﺣﯾ ــﺔ اﻟﻔﻧﯾ ــﺔ ﻓﻬ ــو ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ دﻋ ــوة اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺎت ﻋﻠ ــﻰ ﺟﻣﯾ ــﻊ اﻟﻣــﺳﺗوﯾﺎت ﻓــﻲ اﻟﺗﻧظــﯾم أو اﻟﻣﻧــﺷﺄة ﻻﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت ﻟﻠﺗﻔﻛﯾــر ﺟﻣﺎﻋﯾ ــﺎ وﻟــﯾس ﻓردﯾـ ـﺎ ﻟﻠﺗوﺻــل إﻟــﻰ ﻗ ـ اررات ذات إذا ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻋﺗراف ﻣن اﻹدارة ﺑﺎن اﻟﻌدﯾـد ﻣـن اﻟﻘـ اررات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﻧوﻋﯾﺔ أﻓﺿل ﺗﺣظﻰ ﺑﻘﺑول اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻬﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون أﻓﺿل ﻣﻣﺎ ﻋﻠﯾـﻪ ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ دﻋـوة اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن رﺳـﻣﯾﺎ واﻻﻧـﺿواء ﺗﺣـت اﻟﻌﻣـل اﻟﺟﻣـﺎﻋﻲ ﻟطـرح أﻓﻛﺎرﻫم وأراﺋﻬم ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻘرار وزﯾﺎدة درﺟﺔ ﻗﺑوﻟﻪ )اﻟﻣدﻫون.(1999 أﻣﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻬو ﯾﺧﺗﻠف ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻠﻐوﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺗم ﺷرﺣﻪ وﺗﻌرﯾﻔﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ. أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﺗظﻬــر ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ أﺷــﻛﺎل ﻋدﯾــدة وﻣﻧﻬــﺎ )ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟرﺳــﻣﯾﺔ( وﺗــﺷﯾر إﻟــﻰ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﺗــﻲ ﺗــﺳﺗﻧد إﻟــﻰ ﻗـ ـواﻧﯾن وﺳﯾﺎﺳــﺎت وﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ أي أن اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ ﺗﻘــوم ﺑوﺿ ــﻊ 16

32 اﻟﻘ ـواﻧﯾن واﻟﺗوﻗﻌــﺎت اﻟرﺳــﻣﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــدﻋم ﻫــذا اﻟــﺷﻛل ﻣــن اﻟﺗﻣﻛــﯾن وﻋﻠــﻰ اﻟﻧﻘــﯾض ﻣــن ذﻟــك ﻓــﺎن )ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ( ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت ﻏﯾر ﻣﺧطط ﻟﻬﺎ ﻣﺛل ﺗﻘدﯾم ﻓﻛرة أو ﻣﻘﺗرح ﻟﻠﻣﺷرف. ﻛﻣــﺎ أن ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾﻣﻛــن أن ﺗﻛــون طواﻋﯾــﺔ أو دﺳــﺗورﯾﺔ ﻓﻔــﻲ ﺑﻌــض اﻟﺣــﺎﻻت ﺗﻛ ـون ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن طواﻋﯾــﺔ دون أن ﺗ ــﺳﺗﻧد إﻟــﻰ أي أﺳــس دﺳ ــﺗورﯾﺔ وﻟﻛــن ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟدﺳــﺗورﯾﺔ ﻧﺟ ــد أن اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣﻌﻣول ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﻠد ﺗدﻋم ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت. وﻗد ﯾﻛون ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺑﺎﺷرة أو ﺗﻣﺛﯾﻠﯾﺔ وﺗظﻬر ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻣﺑﺎﺷـرة ﻋﻧـدﻣﺎ ﯾـؤﺛر اﻟﻌـﺎﻣﻠون ﺑـﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات وأﻣﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﺛﯾﻠﯾﺔ ﻓﺗظﻬر ﻋﻧـدﻣﺎ ﯾﻘـوم اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗﻣﺛﯾـل زﻣﻼﺋﻬـم ﻓـﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﺟﺎﻟس واﻟﻬﯾﺋﺎت )اﻧدراوس و ﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2008 وﯾﺻﻧف (1998) Wilkinson اﻟﺗﻣﻛﯾن إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ أﻧواع وﻫﻲ : (1 ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت : اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧﺻر ﻫـﺎم ﻓـﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣـﺎت وأﺻـﺑﺣت اﻻﺗـﺻﺎﻻت ﻣـن اﻋﻠـﻲ ﺟدا ﻓـﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣـﺎت اﻟﺣدﯾﺛـﺔ ﻷﻧـﻪ ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﯾﻛـون اﻟﻌـﺎﻣﻠون ﻓـﻲ اﻟﻣـﺳﺗوﯾﺎت إﻟﻰ أﺳﻔل ﻫﺎﻣﺔ اﻟدﻧﯾﺎ أﻛﺛر ﻓﻬﻣﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وأﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎ ﺑﻘ اررات اﻟﺗﻧظﯾم. (2 ﺣــل اﻟﻣ ــﺷﻛﻼت ﻣ ــن أﺳ ــﻔل إﻟ ــﻰ أﻋﻠ ــﻰ : أي أن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﻣ ــﺳﺗوﯾﺎت اﻟ ــدﻧﯾﺎ ﻫ ــم اﻋﻠ ــم ﻓ ــﻲ ﻣـ ــﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظـ ــﯾم ﻣﺛـ ــل ﺣﺎﺟـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻼء ﻛﻣـ ــﺎ ﯾﺟـ ــب أن ﯾﺗـ ــﺻرﻓوا وﯾﺗﺧـ ــذوا ﻗ ـ ـ اررات ﻟﺣـ ــل ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم. (3 اﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﻣﻬــﺎم : وذﻟــك ﻋــن طرﯾــق ﺗــﺷﻛﯾل ﻓ ــرق ذاﺗﯾــﺔ ﺗﻛــون اﻟرﻗﺎﺑــﺔ ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﻣﻌﺗدﻟــﺔ ﺑﺣﯾ ــث ﯾﻘوﻣــون ﺑﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣﻧﺎطــﺔ ﺑﻬــم ﺑﻧــوع ﻣــن اﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻣﻧــﺔ ﺧــﻼل اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ اﻟــذي ﯾﻌﻣﻠـون ﺑـﻪ وﯾﻌﻣﻠــون ﻓـﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾـذ ﻓﻘــط ﻓـﻲ ﺣـﯾن أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻫـﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﺑﻘــﻰ ﻣـﺳﺋوﻟﺔ ﻋــن رﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ. (4 ﺗﻛوﯾن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت : ﻫذا اﻟﺑﻌد ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ وﻫـذا ﻻ ﯾﻘـﺻد ﺑـﻪ اﻧـﻪ ﻻ ﯾﻣﻛ ــن ﺗﻐﯾﯾ ــر ط ــرق اﻟﻌﻣ ــل ا و ﺟراءاﺗ ــﻪ دون ﺗ ــدرﯾب اﻟﻌﻣ ــﺎل وﺗﻌﻠ ــﯾﻣﻬم وﻫ ــذا ﯾـ ـﺗم ﻋ ــن طرﯾ ــق ﺗزوﯾدﻫم ﺑﻘﯾم ﺟدﯾدة ﻟﺧﻠق ﺳﻠوك ﺟدﯾد ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر. (5 اﻹدارة اﻟذاﺗﯾﺔ : واﻟﻣﻘﺻود ﻫـو ﺗوزﯾـﻊ اﻟﻌﻣـل ﺑـﯾن اﻹدارة و اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ ﺗـدﺧل اﻟﻌﻣﻠـﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﯾﺟب أن ﻻ ﺗﻛون اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺳﻠطﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺗوﺿﻊ ﻣـن ﻗﺑـل اﻷﻗﻠﯾـﺔ ﺑل اﻷﻛﺛرﯾﺔ )اﻟﻌﺑﯾدﯾن.(2004 أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﺣدد (1994) Lashely and McGoldrick أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﻫﻲ : 17

33 اﻟﻣﻬﻣﺔ ) :(Task ﯾﻬـﺗم ﺑﺣرﯾـﺔ اﻟﺗـﺻرف اﻟﺗـﻲ ﺗـﺳﻣﺢ ﻟﻠﻔـرد اﻟـذي ﺗـم ﺗﻣﻛﯾﻧـﻪ ﻣـن أداء ﻟﻣﻬـﺎم اﻟﺗـﻲ وظ ــف ﻣ ــن أﺟﻠﻬ ــﺎ ا و ﻟ ــﻰ أي ﻣ ــدى ﯾ ــﺳﻣﺢ ﻟﻠﻔ ــرد اﻟﻣﻣﻛ ــن ﻣ ــن ﺗﻔ ــﺳﯾر اﻟﺟواﻧ ــب اﻟﻣﻠﻣوﺳ ــﺔ وﻏﯾ ــر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛرﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل. ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣﻬﻣــﺔ ) :(Task allocation ﯾﺄﺧــذ ﺑﻌــﯾن اﻻﻋﺗﺑــﺎر ﻛﻣﯾــﺔ اﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﻣــﺳﺋول ﻋﻧﻬــﺎ اﻟﻣوظف أو ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﻣـوظﻔﯾن ﻟﻠﻘﯾـﺎم ﺑﻣﻬـﺎم ﻋﻣﻠﻬـم ا و ﻟـﻰ أي ﻣـدى ﯾـﺗم ﺗـوﺟﯾﻬﻬم أو ﯾﺣﺗـﺎﺟون ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ إذن ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوﻣـون ﺑﻬـﺎ ا و ﻟـﻰ أي درﺟـﺔ ﺗوﺿـﺢ ﺳﯾﺎﺳـﺎت ا و ﺟـراءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑـﻪ وﻣـن ﺛـم ﺗـدرك أن اﻟﻣـوظﻔﯾن ﯾﻘوﻣـون ﺑﺎﻧﺟـﺎز اﻟﻣﻬـﺎم ا و ﻟـﻰ أي ﻣـدى ﯾوﺟــد ﺗــﺿﺎرب ﺑــﯾن ﻣــﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻷﻫــداف اﻟﻣرﺳــوﻣﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻣــدﯾرﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾــق اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل اﻟﻘـــوة ) :(Power ﯾﺄﺧــذ ﺑﻌــﯾن اﻻﻋﺗﺑ ــﺎر اﻟــﺷﻌور ﺑــﺎﻟﻘوة اﻟﺷﺧ ـﺻﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬــﺎ اﻷﻓ ـراد ﻧﺗﯾﺟ ــﺔ ﺗﻣﻛﯾﻧﻬم وﻣﺎ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬـﺎ اﻷﻓـراد اﻟﻣﻣﻛﻧـﯾن ا و ﻟـﻰ أي ﻣـدى ﺗﻛـون اﻟـﺳﻠطﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬـﺎ اﻟﻔ ــرد ﻣﺣ ــددة ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻬ ــﺎم ا و ﻟ ــﻰ أي ﻣ ــدى ﺗﻘ ــوم اﻹدارة ﺑﺟﻬ ــود ﻟﻣ ــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ اﻟ ــﺳﻠطﺔ وﺗﻌزﯾز ﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻﻟﺗـــزام ) :(Commitment ﯾﺄﺧ ــذ ﺑﻌ ــﯾن اﻻﻋﺗﺑ ــﺎر اﻛﺗ ــﺷﺎف اﻻﻓﺗ ارﺿ ــﺎت ﻋ ــن ﻣ ــﺻﺎدر اﻟﺗـ ـزام اﻷﻓراد واﻹذﻋﺎن اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻷﺳﻠوب ﻣﺣدد ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن. ﺧﺎﻣﺳﺎ ﻫو : ﺑﻌدا وﻗد أﺿﺎف اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ ) (2005 اﻟﺛﻘﺎﻓـــﺔ ) :(Culture ﯾﺑﺣــث إﻟــﻰ أي ﻣــدى ﺗﻌــزز ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟــﺷﻌور ﺑــﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ا و ﻟــﻰ أي ﻣدى ﯾﻣﻛن وﺻف اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻛﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻣوﺟﻬـﺔ ﻟﻠﻣﻬﻣـﺔ ﻟـﻸدوار أو اﻟـﺗﺣﻛم ﻓﺎﻟﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻــف ﺑــﺎﻟﻘوة واﻟــﺗﺣﻛم ﻣـن ﻏﯾــر اﻟﻣﺣﺗﻣــل أن ﺗــوﻓر ﺑﯾﺋــﺔ ﻣﻼﺋﻣـﺔ ﻟﻧﺟــﺎح اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﺑــل ﻋﻠــﻰ اﻷرﺟﺢ ﻗد ﺗﺷﻛل ﻋﺎﺋﻘﺎ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن. ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﯾطﺑــق ﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﯾــوم ﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻟﻛــن ذﻟــك ﯾــﺗم ﺑــدرﺟﺎت ﻣﺗﻔﺎوﺗــﺔ ﻓﻔــﻲ ﺑﻌــض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﻌﻧـﻲ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﺗـﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠـﻰ طـرح اﻷﻓﻛـﺎر ﺑﯾﻣﻧـﺎ ﯾﺣـﺗﻔظ اﻟﻣـدﯾرون ﺑﺎﻟـﺳﻠطﺔ اﻷﺧﯾـرة ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار وﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺎت أﺧــرى ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﺗﻣﻛــﯾن إﻋطـﺎء اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺣرﯾــﺔ وﺳــﻠطﺔ ﻛﺎﻣﻠــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار وﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺗﺻورات وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺗﺳﯾر ﻓﻲ ﺗﺳﻠﺳل ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ : 18

34 ﻋﺎل إدارة ذاﺗﯿــﺔ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ذاﺗﯿﺔ اﻹدارة ﯾﺼﻨﻌﻮن اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻓﺮق درﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻧﻈﻢ ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺠﻮدة وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﺗﻌﻠﯿﻤﺎت ﻗﮭﺮﯾﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﯾﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات ﯾﻘﺪﻣﻮن اﻟﻤﻌﻄﯿﺎت ﻟﯿﺲ ﻟﮭﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻗﻠﯿﻠﺔ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮظﻒ ﻛﺜﯿﺮة وﻣﺘﻌﺪدة ﺷﻛل رﻗم ) (2 ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﺻدر : أﻓﻧدي ) (2003 وﻣــن ﺧــﻼل اﻟــﺷﻛل رﻗــم ) (2 ﯾﺗــﺿﺢ أن ﺗــدرج اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﯾﺑــدأ ﻣــن اﻧﻌــدام ﺳــﻠطﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﯾﻧﺗﻬــﻲ ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻛﺎﻣل ﺣﯾث ﯾﺷﺎرك اﻟﻌـﺎﻣﻠون ﻓـﻲ وﺿـﻊ إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وأﺣـد اﻷﻣﺛﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ذﻟـك اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻣطﻠـق ﻫــو ﻋﻧـدﻣﺎ ﺗﻣــﻧﺢ ﻓــرق اﻟﻌﻣـل ذاﺗﯾــﺔ اﻹدارة ﺳــﻠطﺔ ﺗوظﯾـف وﺗﻧظــﯾم وﻓــﺻل أﻋـﺿﺎء اﻟﻔرﯾــق ووﺿــﻊ ﻣﻌدﻻت ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺄة وﻫﻧﺎ ﻧﺑﺎدر ﻓﻧﻘول : إن اﻟﻘﻠﯾل ﺟدا ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻗد ﺑﻠﻎ ذﻟك اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن. وﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗـﺳﻌﻰ إﻟـﻰ اﻟﺗﻌﻠـﯾم اﻟﻣـﺳﺗﻣر ﯾﻌﺗﺑـر اﻷﻓـراد ﻣـﺻد ار أوﻟﯾـﺎ ﻟﻘـوة اﻟﻣـدﯾر وﻟـﯾس ﺗﻛﻠﻔﺔ أو إﻧﻔﺎﻗﺎ ﯾﺟب ﺧﻔﺿﻪ وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﺗم ﺗﻘدﯾم ﺣواﻓز ﺗﻧﺎﻓـﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن وﺗـوﻓﯾر ظـروف ﻋﻣـل ﺟﯾدة وﻓـرص ﻟﻠﺗﻧﻣﯾـﺔ واﻟﺗطـوﯾر اﻟـذاﺗﻲ واﻟﻣﻬﻧـﻲ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ إﻋطـﺎء اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن اﻹﺣـﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ )أﻓﻧدي.(2003 إن أي ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻐﯾﯾر داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﻗت ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب أﻧﻬـﺎ ﺗـﺗم ﻋﻠـﻰ ﻣ ارﺣـل ﻟﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻐﺎﯾــﺎت اﻟﻣرﺟــوة ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ وﺑﻣــﺎ أن اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﯾﻣﺛــل إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﻼﺑــد أن 19

35 ـدرﯾﺟﯾﺎ وﻋﻠــﻰ ﻣ ارﺣــل وﻗــد ﺗﺗﺑﻧﺎﻫــﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻧظرﯾـ ـﺎ وﻋﻣﻠﯾـ ـﺎ ﻟــذا ﻓﻬــﻲ ﺑﺣﺎﺟــﺔ إﻟــﻰ وﻗــت ﻟﺗــﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗطﺑﯾــق ﺗـ ﺣدد Pastor ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن إﻟﻰ ﻋدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻔرﯾق اﻹداري ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وﻫﻲ : -1 اﻟﻣــﺳﺗوى اﻷول : ﯾﺗﺧــذ اﻹداري اﻟﻘ ـ اررات وﯾﻌﻠــم اﻟﻔرﯾــق وﻗــد ﯾﺑــدو ﻫــذا أﺳﺎﺳــﺎ واﺿــﺣﺎ ﻟﻛــن ﻓــﻲ اﻷﻏﻠب ﯾﺿﻊ اﻟﻣدﯾرون ﻗ اررات وﻻ ﯾﻛﻠﻔون أﻧﻔﺳﻬم ﻋﻧﺎء إﻋﻼم اﻟﻔرﯾق. -2 اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ : ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﺳﺄل اﻟﻣدﯾر ﻓرﯾﻘﻪ ﻋـن أي اﻗﺗ ارﺣـﺎت وﯾـﺿﻊ اﻟﻘـ اررات ﻣﻌﺗﻣ ـدا ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺗراﺣﺎت وﯾﻌﻠم اﻟﻔرﯾق ﺑﻬﺎ. -3 اﻟﻣـﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟـث : ﯾﺗﻧـﺎﻗش اﻟﻣــدﯾر واﻟﻔرﯾـق ﻓـﻲ اﻟوﺿـﻊ ﺑــﺷﻛل ﻣﻔـﺻل وﯾطﻠـب اﻟﻣـدﯾر أوراق ﻋﻣــل وﻣداﺧﻼت ﻣن اﻟﻔرﯾق وﻗد ﯾﺄﺧذ أ و ﻻ ﯾﺄﺧذ ﺑﻬﺎ وﯾﻌﻠم اﻟﻔرﯾق ﺑذﻟك. -4 اﻟﻣﺳﺗوى اﻟراﺑﻊ : ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﺳﺗﻣر ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧﻘطـﺔ ﺗﻘـرر اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﺑـﺷﻛل ﻧﻬﺎﺋﻲ وﺑﺷﻛل ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺑﯾن اﻟﻣدﯾر واﻟﻔرﯾق )اﻟﻌﺑﯾدﯾن.(2004 وﻗـد ﻋـرف (1992) Bower and Lawlel ﻣـﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻋـن طرﯾـق ﺗﺣدﯾـد درﺟـﺔ ﻣـﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺗب اﻷﻣﺎﻣﻲ أو اﻟﺧط اﻷول ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻷرﺑﻌﺔ : -1 اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ. -2 اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷداء. -3 اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن ﻓﻬم أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﯾﻪ. -4 اﻟﻘوة أو اﻟﺳﻠطﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأداﺋﻬﺎ. -5 وﺣــﺳب ﺗـواﻓر ﻫــذﻩ اﻟﻣﻛوﻧــﺎت اﻷرﺑﻌــﺔ ﯾﻣﻛــن ﺗﺣدﯾــد ﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻗــد ﻣﯾــز اﻟﻣؤﻟﻔ ــﺎن وﺑﻧﯾ ــﺎ ﺟ ــدﻟﻬﻣﺎ ﻓ ــﻲ ﻫ ــذا اﻟﺗﻣﯾﯾ ــز ﺑ ــﯾن ﻣ ــﺎ أﺳ ــﻣﯾﺎﻩ ) (Control اﻟ ــﺿﺑط واﻻﻧﺧـ ـراط ) (Involvement وذﻟك ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﻧﺨﺮاط ﻋﺎل اﻻﻧﺨﺮاط ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻧﺨﺮاط ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت Involvement Oriented ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج Control Oriented اﻟﺷﻛل رﻗم ) (3 ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﺻدر : أﻓﻧدي ).(

36 أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﻌﺎﺻرة : ﻫﻧــﺎك ﻋــدة اﺗﺟﺎﻫــﺎت وأﺳــﺎﻟﯾب ﺗطرﻗــت ﻟﻬــﺎ اﻟﻛﺗﺎﺑــﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة ﺣــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن وﻗــد أوﺟزﻫــﺎ ﻣﻠﺣــم ) (2006 ﻓﻲ اﻷﺗﻲ : -1 أﺳــﻠوب اﻟﻘﯾــﺎدة : ﯾﻌ ــد ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻣرؤوﺳــﯾن ﻣ ــن اﻷﺳــﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــﺳﺎﻫـم ﻓــﻲ زﯾــﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾــﺔ اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ وأﺳــﻠوب اﻟﻘﯾــﺎدة ﻫــذا ﯾﻘــوم ﻋﻠــﻰ دور اﻟﻘﺎﺋــد أو اﻟﻣــدﯾر ﻓــﻲ ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻣــوظﻔﯾن. وﻫــذا اﻷﺳ ــﻠوب ﯾ ــﺷﯾر إﻟ ــﻰ أن اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺔ اﻟﻣﻣ ﻛﻧ ــﺔ ﻫ ــﻲ ﺗﻠــك اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺗــﺿﻣن ﻧط ــﺎق إﺷـ ـراف واﺳ ــﻊ ﺑﻣﻌﻧ ــﻰ أن ﻧـ ــﺳﺑﺔ اﻟﻣـ ــوظﻔﯾن إﻟـ ــﻰ اﻟﻣـ ــدﯾرﯾن ﻧـ ــﺳﺑﺔ ﻋﺎﻟﯾـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾـ ــﺎس إﻟـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧـ ــﺳﺑﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳـ ــﺳﺎت ﻣ ــﻧﺢ ﺻ ــﻼﺣﯾﺎت أﻛﺑ ــر ﻟﻠﻣ ــﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾ ــﺔ اﻟ ــدﻧﯾﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺔ وﻫ ــذا اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾ ــﺔ وﺗﺗ ــﺿﻣن أﯾ ــﺿﺎ اﻷﺳﻠوب ﯾرﻛز ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﻋﻠﻰ ﺗﻔوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت أو اﻟﺳﻠطﺎت ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل. -2 أﺳ ــﻠوب ﺗﻣﻛ ــﯾن اﻷﻓـ ـراد : ﯾﺗﻣﺣ ــور ﻫ ــذا اﻷﺳ ــﻠوب ﺣ ــول اﻟﻔ ــرد ﺑﻣ ــﺎ ﯾ ــﺳﻣﻰ "ﺗﻣﻛ ــﯾن اﻟ ــذات". وﯾﺑ ــرز اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻫﻧـﺎ ﻋﻧـدﻣﺎ ﺗﺑـدأ اﻟﻌواﻣـل اﻹدراﻛﯾـﺔ ﻟﻠﻔـرد ﺑﺎﻟﺗوﺟـﻪ ﻧﺣـو ﻗﺑـول اﻟﻣـﺳؤوﻟﯾﺔ واﻻﺳـﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘرار. -3 أﺳﻠوب ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻔرﯾق : إن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻔردي ﻗـد ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﺗﺟﺎﻫـل ﻋﻣـل اﻟﻔرﯾـق ﻟـذﻟك رأى ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑـرى ﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋـﺔ أو اﻟﻔرﯾـق ﻟﻣـﺎ ﻟﻠﻌﻣـل اﻟﺟﻣـﺎﻋﻲ ﻣـن ﻓواﺋـد ﺗﺗﺟـﺎوز اﻟﻌﻣـ ــل اﻟﻔـ ــردي. وﻗـ ــد ﺑـ ــدأت ﻓﻛ ـ ـرة اﻟﺗﻣﻛـ ــﯾن اﻟﺟﻣـ ــﺎﻋﻲ ﻣـ ــﻊ ﻣﺑـ ــﺎدرات دواﺋـ ــر اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ اﻟـ ــﺳﺑﻌﯾﻧﺎت واﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧــﺎت ﻣــن اﻟﻘــرن اﻟﻣﺎﺿــﻲ واﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻷﺳــﺎس ﯾﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﺑﻧــﺎء اﻟﻘــوة وﺗطوﯾرﻫــﺎ وزﯾﺎدﺗﻬــﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎون اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻟﺷراﻛﺔ واﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎ. ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﻟﺑﻠوغ أو اﻻﻗﺗراب ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﺣﺗـﺎج ﻛـل ﻣﻧظﻣـﺔ أن ﺗـﺗﻔﻬم اﻟﺗﻣﻛـﯾن وﻓﻘ ـﺎ ﻟظروﻓﻬـﺎ وﻣﺣـﯾط اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗظﻬر ﻣراﺟﻌﺔ اﻷدﺑﯾﺎت أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻣﻛـﯾن واﻟﺗـﻲ ﯾﻣﻛـن أن ﺗـﺳﺎﻋد ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﻓﻬم ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣن أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻷﺗﻲ : وﻻ : ﻧﻣوذج ﻛوﻧﻐرو ﻛﺎﻧوﻧﻐو Conger and Kanungo أ ﻋـرف (1988) Conger and Kanungo اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻛﻣﻔﻬـوم ﺗﺣﻔﯾـزي ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﯾـﺔ اﻟذاﺗﯾـﺔ وﺗﺑﻧـﻰ اﻟﻛﺎﺗﺑ ــﺎن ﻧﻣ ــوذج اﻟﺗﺣﻔﯾ ــز اﻟﻔ ــردي ﻟﻠﺗﻣﻛ ــﯾن ﺣﯾ ــث ﺗـ ــم ﺗﻌرﯾ ــف اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ﻛﻌﻣﻠﯾ ــﺔ ﻟﺗﻌزﯾ ــز ﺷ ــﻌور اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾــﺔ اﻟذاﺗﯾــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟظــروف اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــزز اﻟــﺷﻌور ﺑﺎﻟــﺿﻌف واﻟــﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬــﺎ ﻋــن طرﯾ ــق اﻟﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ــﺔ اﻟرﺳ ــﻣﯾﺔ وﻏﯾ ــر اﻟرﺳ ــﻣﯾﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻌﺗﻣ ــد ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻘ ــدﯾم ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻋ ــن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾ ــﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ واﻗﺗرح أن ﯾﻛون اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﻣﺎﺛﻼ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘوة ﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر ﻟﻪ ﻣن زاوﯾﺗﯾن : 21

37 ﺿﻣﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ. اﻷوﻟﻰ : ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻛﻣﺻطﻠﺢ ﯾدل ـﻣﻧﺎ وﺑﻛــل ﺑــﺳﺎطﺔ ﻋﻠــﻰ أﻛﺛــر ﻣــن اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ : ﯾﻣﻛــن اﻟﻧظــر ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن أﯾــﺿﺎ ﻛﻣــﺻطﻠﺢ ﯾــدل ﺿـ اﻟﺳﻠطﺔ وﺣدد اﻟﻛﺎﺗﺑﺎن ﺧﻣس ﻣراﺣل ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻫﻲ : اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻷوﻟــﻰ : ﺗﺣدﯾــد اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــﺳﺑب اﻟــﺷﻌور ﺑﻔﻘــدان اﻟﻘــوة ﺑــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻛــﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟـﺿﻐوط اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﯾﺔ وﺿـﻌف اﻻﺗـﺻﺎﻻت واﻟﻣرﻛزﯾـﺔ اﻟـﺷدﯾدة ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد واﻟﺗﺳﻠط ﻓـﻲ أﺳـﻠوب اﻹﺷـراف وﻋـﺷواﺋﯾﺔ اﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت وﺿـﻌف اﻟﺗﺣﻔﯾـز وﻏﯾـﺎب اﻹﺑـداع وﻋــدم وﺿــوح اﻟــدور وﻏﯾــﺎب اﻟﺗــدرﯾب واﻟــدﻋم اﻟﻔﻧــﻲ وﻧﻘــص اﻟــﺳﻠطﺔ وﻋــدم اﻟﺗﺣدﯾــد اﻟﻣﻧﺎﺳــب ﻟﻠﻣ ـوارد وﻋدم واﻗﻌﯾﺔ اﻷﻫداف وﻣﺣدودﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾـﺔ واﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن واﻟـروﺗﯾن اﻟـﺷدﯾد ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـل وﺷ ــﻌور اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑـ ــﺿﻌﻔﻬم وﻋﺟ ــزﻫم داﺧ ــل اﻟﺗﻧظـ ــﯾم ﻟ ــذﻟك ﻋﻠ ــﻰ اﻹدارة أن ﺗﻌﻣـ ــل ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ذﻟك اﻟﺷﻌور وﺗﺗﺑﻧﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻹزاﻟﺔ ﺗﻠك اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺎت. اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ : اﺳــﺗﺧدام اﻷﺳــﺎﻟﯾب اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ ﻣﺛــل اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ا و ﺛ ـراء اﻟﻌﻣــل واﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت اﻟﻣﺗـ ــﺻﻠﺔ ﺑـ ــﺎﻷداء ﻹ ازﻟـ ــﺔ اﻟﻌواﻣـ ــل واﻹﺷـ ــﻛﺎﻟﯾﺎت اﻟﻣـ ــﺳﺑﺑﺔ ﻟـ ــﺷﻌور اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟـ ــﺿﻌف واﻟﻌﺟـ ــز وﺗزوﯾـ ــد اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬم اﻟذ 1 اﺗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل. اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ : ﺗﻘــدﯾم ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾــﺔ اﻟذاﺗﯾـﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن وذﻟــك ﺑﺎﺳــﺗﺧدام ﻋــدة ﻣــﺻﺎدر : اﻟﻣﻛﺎﺳــب ﻏﯾر اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺗﺟﺎرب اﻟﻣﻧﺟزة واﻹﻗﻧﺎع اﻟﻠﻔظﻲ واﻻﺳﺗﺷﺎرة اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ. اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ : وﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻻﺳــﺗﻘﺑﺎل اﻟﻣرؤوﺳــﯾن ﻟﺗﻠــك اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺳﯾــﺷﻌر اﻟﻣرؤوﺳــﯾن ﺑــﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣــن ﺧــﻼل اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول وﺗوﻗﻌﺎت اﻷداء واﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺗﻪ اﻟذاﺗﯾﺔ. اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺧﺎﻣــﺳﺔ : اﻟﺗﻐﯾﯾــر ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠوك ﻣــن ﺧــﻼل إﺻ ـرار وﻣﺑــﺎدأة اﻟﻣرؤوﺳــﯾن ﻻﻧﺟــﺎز أﻫــداف اﻟﻣﻬﻣــﺔ اﻟﻣﻌطﺎة. ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﯾرى اﻟﻛﺎﺗﺑﺎن أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻘد اﻟﻔرد ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ اﻟذاﺗﯾﺔ ﺗﺗﺣﺳن. ﺛﺎﻧﯾﺎ : ﻧﻣوذج ﺛوﻣﺎس و ﻓﯾﻠﺗﻬﺎوس Thomas and Velthouse ﻗـﺎم (1990) Thomas and Velthouse ﺑﺈﻛﻣـﺎل اﻟﻌﻣـل اﻟـذي أﻧﺟـزﻩ Conger and Kanungo ﻓﺑﻧﯾـﺎ ﻧﻣـوذج اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹد ارﻛـﻲ Cognitive Empowerment وﻋرﻓـﺎ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻛزﯾـﺎدة ﻓـﻲ ﺗﺣﻔﯾـز اﻟﻣﻬـﺎم اﻟداﺧﻠﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺗــﺿﻣن اﻟظــروف اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻔــرد واﻟﺗــﻲ ﺗﻌــود ﺑــﺻﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷ ـرة ﻟﻠﻣﻬﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻘــوم ﺑﻬــﺎ اﻟﺗــﻲ ﺑـ ــدورﻫﺎ ﺗﻧـ ــﺗﺞ اﻟرﺿـ ــﺎ واﻟﺗﺣﻔﯾـ ــز وأﺷـ ــﺎ ار إﻟـ ــﻰ أن اﻟﺗﻣﻛـ ــﯾن ﯾﺟـ ــب أن ﯾﺑـ ــدأ ﻣـ ــن اﻟـ ــذات وﻧظـ ــﺎم اﻟﻣﻌﺗﻘـ ــدات وﯾﺗــﺿﻣن ﻧظــﺎم اﻟﻣﻌﺗﻘــدات ﻛﯾﻔﯾــﺔ اﻟﻧظ ـرة ﻟﻠﻌــﺎﻟم اﻟﺧــﺎرﺟﻲ وﻣﻔﻬــوم اﻟــذات اﻟــذي ﯾــﺷﺟﻊ اﻟــﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻬﺎدﻓــﺔ وﯾرﺑطﻬــﺎ ﻣــﻊ أﻫــداف وﻣﻧﻬﺟﯾــﺎت اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﺗــﻲ ﺗطﺑــق ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻗــد ﺣــدد اﻟﻛﺎﺗﺑــﺎن أرﺑﻌــﺔ أﺑﻌــﺎد ﻧﻔــﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﺣﯾث ﺷﻌ ار أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻫﻲ : 22

38 -1 اﻟﺗـﺄﺛﯾر اﻟﺣـﺳﻲ أو اﻹد ارﻛـﻲ ) (Sense of impact وﯾﻘـﺻد ﺑﺎﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﺣـﺳﻲ اﻟدرﺟـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﻧظــر ﻟﻠــﺳﻠوك ﻓﯾﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻧــﻪ ﯾﻣﻛــن أن ﺗﻌﻣــل اﺧﺗﻼﻓــﺎ ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻧﺟــﺎز اﻟﻬــدف أو اﻟﻣﻬﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺑــدورﻫﺎ ﺗﺣــدث اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻣﻘــﺻود ﻓــﻲ ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻔــرد وﯾﻘــﯾم اﻟﺗــﺄﺛﯾر ﺑﺎﻻﻋﺗﻘــﺎد ﺑــﺎن اﻟﻔــرد ﯾﻣﻛــن أن ﯾــؤﺛر ﻓــﻲ ﻋﻣــل اﻵﺧرﯾن وﻛذﻟك اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺧذ ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت. -2 اﻟﻛﻔﺎﯾــﺔ ) (Competence وﯾﻘــﺻد ﺑﻬــﺎ : إﻟــﻰ أي درﺟــﺔ ﯾﻣﻛــن ﻟﻠﻔــرد أداء ﺗﻠــك اﻷﻧــﺷطﺔ ﺑﻣﻬــﺎرة ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﺎﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻓﺎﻹﻓراد اﻟـذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌـون ﺑﺎﻟﻛﻔـﺎءة ﯾـﺷﻌرون ﺑـﺄﻧﻬم ﯾﺟﯾـدون اﻟﻣﻬـﺎم اﻟﺗـﻲ ﯾﻘوﻣـون ﺑﻬﺎ وﯾﻌرﻓون ﺟﯾدا ﺑﺄﻧﻬم ﯾﻣﻛـن أن ﯾـؤدوا ﺗﻠـك اﻟﻣﻬـﺎم ﺑﺈﺗﻘـﺎن إن ﻫـم ﺑـذﻟوا ﺟﻬـدا ﻓﺎﻟﻛﻔﺎﯾـﺔ ﺷـﻌور اﻟﻔـرد ﺑﺎﻻﻧﺟـﺎز ﻋﻧــد أداﺋـﻪ أﻧــﺷطﺔ اﻟﻣﻬـﺎم اﻟﺗــﻲ اﺧﺗﺎرﻫـﺎ ﺑﻣﻬــﺎرة واﻟـﺷﻌور ﺑﺎﻟﻛﻔﺎﯾــﺔ ﯾﺗـﺿﻣن اﻹﺣــﺳﺎس ﺑــﺄداء اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺷﻛل ﺟﯾد واﻟﺟودة ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻬﺎم. -3 إﻋطﺎء ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻠﻌﻣل ) (Meaningfulness وﯾﻬﺗم ﺑﻘﯾم اﻟﻬـدف أو اﻟﻣﻬـﺎم اﻟﺗـﻲ ﯾـﺗم اﻟﺣﻛـم ﻋﻠﯾﻬـﺎ ﻣـن ﺧـ ــﻼل ﻣﻌـ ــﺎﯾﯾر أو أﻓﻛـ ــﺎر اﻟﻔـ ــرد وﯾـ ــﺷﻣل إﻋطـ ــﺎء ﻣﻌﻧـ ــﻰ ﻟﻠﻌﻣـ ــل ﻣﻘﺎرﻧـ ــﺔ ﺑـ ــﯾن ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت دور اﻟﻌﻣـ ــل وﻣﻌﺗﻘــدات اﻟﻔــرد ﻛﺎﻋﺗﻘــﺎد اﻟﻔــرد ﻣــﺛﻼ أن اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﺗــﻲ ﯾﻘــوم ﺑﻬــﺎ ذات ﻗﯾﻣــﺔ ﻟــﻪ ﻓﺈﻋطــﺎء ﻣﻌﻧــﻰ ﻟﻠﻌﻣــل ﯾﻌﻧ ــﻲ أن ﯾـ ــﺷﻌر اﻟﻔ ــرد ﺑﺎﻟﻔرﺻـ ــﺔ ﺑﻣﻣﺎرﺳ ــﺔ ﻣﻬـ ــﺎم ﻷﻏـ ـراض ﻧﺑﯾﻠـ ــﺔ ﻓﺎﻟ ــﺷﻌور ﺑـ ــﺎﻟﻣﻌﻧﻰ ﻟﻠﻌﻣـ ـل ﯾﻣﺛـ ــل إﺣﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎن اﻟﻔرد ﻓﻲ طرﯾق ﯾﺳﺗﺣق ﺟﻬدﻩ ووﻗﺗﻪ واﻧﻪ ﯾؤدي رﺳﺎﻟﺔ ذات ﻗﯾﻣﺔ. -4 اﻻﺧﺗﯾــﺎر ) (Choice وﯾﺗــﺿﻣن اﻟﻣــﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣــﺳﺑﺑﺔ ﻟﺗــﺻرﻓﺎت اﻟﻔــرد واﻻﺧﺗﯾــﺎر ﻫــو أن ﯾــﺷﻌر اﻟﻔــرد ﺑﺎﻟﻔرﺻــﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾــﺎر اﻟﻣﻬــﺎم ذات اﻟﻣﻌﻧــﻰ وأداﺋﻬــﺎ ﺑطرﯾﻘــﺔ ﺗﺑــدو ﻣﻼﺋﻣــﺔ وﻫــذا اﻟــﺷﻌور ﺑﺎﻻﺧﺗﯾــﺎر ﯾــوﻓر ﺷـﻌو ار ﺑـﺎن اﻟﻔـرد ﺣــر ﻓـﻲ اﺧﺗﯾـﺎرﻩ واﻹﺣــﺳﺎس ﺑﺄﻧـﻪ ﻗـﺎدر ﻋﻠـﻰ اﺳــﺗﺧدام ﺣﻛﻣـﻪ اﻟﺷﺧـﺻﻲ واﻟﺗــﺻرف ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﻬﻣﻪ ﻟﻠﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ. ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻣﻛﯾن : اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻛـر ﻓـﻲ ﺗﻧﻔﯾـذ ﺑرﻧـﺎﻣﺞ ﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن و ﺗﺣﺗـﺎج أن ﺗـﺗﻔﻬم ﺗﺑﻧـﻲ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻟﯾـﺳت ﺑﺣــﺎل ﻣــن اﻷﺣـوال اﺧﺗﯾــﺎر ﺳــﻬل وﻗــد أوﺿـﺢ ﻋــدد ﻣــن اﻟﻛﺗــﺎب أن ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﯾﺟــب أن ﺗﻧﻔــذ ﻋﻠــﻰ ﻣ ارﺣــل وﺣــدد (1992) Bowen and Lawler ﺛــﻼث ﻣــﺳﺗوﯾﺎت ﻣــن اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺗﺗـراوح ﻣــن اﻟﺗوﺟﯾـﻪ ﻟﻠــﺗﺣﻛم إﻟـﻰ اﻟﺗوﺟﯾــﻪ ﻟﻼﻧــدﻣﺎج وأوﺿـﺢ (1995) Caudron أن اﻷﺳــﻠوب اﻟﺗــدرﯾﺟﻲ أﻓــﺿل اﻟطــرق ﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓــرق اﻟﻌﻣــل ﻓﺎﻟﻣــﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟــﻺدارة اﻟذاﺗﯾــﺔ واﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﯾﺟــب أن ﺗﻌﻬــد ﻟﻠﻣــوظﻔﯾن ﺑﻌـد اﻟﺗﺄﻛـد ﻣـن ﺣـﺳن إﻋـدادﻫم وأوﺻـﻰ (1995) Ford and Fottler أﯾـﺿﺎ ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾـذ اﻟﺗـدرﯾﺟﻲ ﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓﺎﻷﺳ ــﻠوب اﻟﺗ ــدرﯾﺟﻲ ﯾرﻛ ــز أوﻻ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺣﺗ ــوى اﻟوظﯾﻔ ــﺔ وﻣ ــن ﺛ ــم ﯾ ــﺗم ﻻﺣﻘ ــﺎ إﺷـ ـراك اﻟﻣ ــوظﻔﯾن اﻟﻣﻣﻛﻧــﯾن ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺑﯾﺋــﺔ اﻟوظﯾﻔــﺔ وﺧــﻼل ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﯾﻣﻛــن ﻟــﻺدارة ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﺗﻘــدم اﻟﻣ ــوظﻔﯾن ﻟﺗﻘﯾ ــﯾم اﺳ ــﺗﻌدادﻫم وﻣ ــﺳﺗوى ارﺗﯾ ــﺎح اﻟﻣ ــدﯾرﯾن ﻟﻠﺗﺧﻠ ــﻲ ﻋ ــن اﻟ ــﺳﻠطﺔ وﯾﻘﺗ ــرح اﻟﻌﺗﯾﺑ ــﻲ ) (2004 اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن : 23

39 اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ : ﺗﺣدﯾد أﺳﺑﺎب اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر أول ﺧطــوة ﯾﺟــب أن ﯾﻘــرر اﻟﻣــدﯾر ﻟﻣــﺎذا ﯾرﯾــد أن ﯾﺗﺑﻧــﻰ ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻫــل ﻫــو ﻟﺗﺣــﺳﯾن ﺧدﻣــﺔ اﻟﻌﻣــﻼء أم ﻟرﻓــﻊ ﻣــﺳﺗوى اﻟﺟــودة أم زﯾــﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ أم ﻟﺗﻧﻣﯾــﺔ ﻗــدرات وﻣﻬــﺎرات اﻟﻣرؤوﺳــﯾن أم ﻟﺗﺧﻔﯾــف ﻋبء اﻟﻌﻣل ﻋن اﻟﻣدﯾر وﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺳﺑب أو اﻷﺳﺑﺎب ﻓﺎن ﺷرح ذﻟك ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﯾﺳﺎﻋد ﻓـﻲ اﻟﺣـد ﻣـن درﺟــﺔ اﻟﻐﻣــوض وﻋــدم اﻟﺗﺄﻛــد وﯾﺑــدأ اﻟﻣرؤوﺳــﯾن ﻓــﻲ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﺗوﻗﻌــﺎت اﻹدارة ﻧﺣــوﻫم وﻣــن اﻟﻣﺗوﻗــﻊ ﻣــﻧﻬم وﯾﺟــب ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــدﯾرﯾن أﯾــﺿﺎ ﺷــرح اﻟﻬﯾﺋــﺔ واﻟــﺷﻛل اﻟــذي ﺳــﯾﻛون ﻋﻠﯾــﻪ اﻟﺗﻣﻛــﯾن وﯾﺣﺗــﺎج اﻟﻣــدﯾرﯾن ﻟﺗﻘــدﯾم أﻣﺛﻠــﺔ واﺿــﺣﺔ وﻣﺣــددة ﻟﻠﻣــوظﻔﯾن وﻣــﺎ ﯾﺗــﺿﻣﻧﻪ اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﺟدﯾــد ﻟﻠــﺳﻠطﺎت ﺣﯾــث ﻻﺑــد أن ﯾﺣــدد اﻟﻣدﯾر ﺑﺷﻛل دﻗﯾق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺟراء اﻟﺗﻣﻛﯾن. اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ : اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن ﻗﺑل ﺗﻧﻔﯾذ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫﻧﺎك ﺣﺎﺟـﺔ ﻣﺎﺳـﺔ ﻟﻠﺣـﺻول ﻋﻠـﻰ اﻟﺗـزام ودﻋـم اﻟﻣـدﯾرﯾن ﻓـﻲ اﻟﺗﺧﻠـﻲ أو اﻟﺗﻧـﺎزل ﻋن ﺑﻌض اﻟﺳﻠطﺎت ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن وﻫذا ﯾﺷﻛل ﺧطوة ﺟوﻫرﯾﺔ ﻧﺣو ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻣﻛﯾن. اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ : ﺗﺣدﯾد اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺎرك ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻔ ــﺿل أن ﺗﺣ ــدد اﻹدارة طﺑﯾﻌ ــﺔ اﻟﻘـ ـ اررات اﻟﺗ ــﻲ ﯾﻣﻛ ــن أن ﯾ ــﺷﺎرك ﻓﯾﻬ ــﺎ اﻟﻣرؤوﺳ ــﯾن ﺑ ــﺷﻛل ﺗ ــدرﯾﺟﻲ ﻛﻣ ــﺎ وﯾﺟـب ﺗﻘﯾــﯾم ﻧوﻋﯾــﺔ اﻟﻘـ اررات اﻟﺗــﻲ ﺗــﺗم ﺑــﺷﻛل ﯾـوﻣﻲ ﺣﺗــﻰ ﯾــﺗﻣﻛن اﻟﻣــدﯾرﯾن واﻟﻣرؤوﺳــﯾن ﻣــن ﺗﺣدﯾــد ﻧوﻋﯾــﺔ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺷﺎرك ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر. اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ : ﺗﻛوﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﺑﺷﻛل ﺟﻣﺎﻋﻲ ﺗﻛون أﻓﻛﺎرﻫم وﻗ ارراﺗﻬم أﻓﺿل ﻣن اﻟﻔرد اﻟـذي ﯾﻌﻣـل ﻣﻧﻔـردا وﺑﻣـﺎ أن ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺟزء أﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﺎن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﯾﺟـب أن ﺗﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ إﻋـﺎدة ﺗـﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﺣﺗﻰ ﺗﺑرز ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل طﺑﯾﻌﻲ. اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ : اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻ ﺑ ــد أن ﯾﺗ ــوﻓر ﻟﻠﻣ ــوظﻔﯾن اﻟﻣﻣﻛﻧ ــﯾن ﻓرﺻ ــﺔ اﻟوﺻ ــول ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺳﺎﻋدﻫم ﻓ ــﻲ اﺗﺧ ــﺎذ ﻗ اررات أﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺟﻌﻠﻬم ﯾﺳﻬﻣون ﻓﻲ ﺗﻔﻬم ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑوظﺎﺋﻔﻬم واﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﻓـﻲ ﻓـرق اﻟﻌﻣـل ﻣﻣـﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ. اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎدﺳﺔ : اﺧﺗﯾﺎر اﻹﻓراد اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﯾﺟب اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓـراد اﻟـذﯾن ﯾﻣﺗﻠﻛـون اﻟﻘـدرات واﻟﻣﻬـﺎرات ﻟﻠﻌﻣـل ﻣـﻊ اﻵﺧـرﯾن ﺑـﺷﻛل ﺟﻣـﺎﻋﻲ وﻫـذا ﯾﺗطﻠـب ﺗوﻓﯾر ﻣﻌﺎﯾﯾر واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن ﻟﻠﻌﻣل. اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ : ﺗوﻓﯾر اﻟﺗدرﯾب اﻟﺗدرﯾب اﺣد اﻟﻣﻛوﻧـﺎت اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻟﺟﻬـود ﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺣﯾـث ﯾﺟـب أن ﺗﺗـﺿﻣن ﺟﻬـود اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗـوﻓﯾر ﺑ ـراﻣﺞ ﻣ ـواد ﺗدرﯾﺑﯾــﺔ ﺣــول اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻟﻘــﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺛــل ﺣــل اﻟﻣــﺷﺎﻛل واﻻﺗــﺻﺎل ا و دارة اﻟﺻراع واﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺣﻔﯾز وذﻟك ﻟرﻓﻊ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻬﺎري واﻟﻔﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن. 24

40 اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ : اﻻﺗﺻﺎل ﻟﺗوﺿﯾﺢ اﻟﺗوﻗﻌﺎت واﻷﻫداف ﻻ ﺑد ﻣن ﺷرح وﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠـق ﺑواﺟﺑـﺎت وﻣﺗطﻠﺑـﺎت وظـﺎﺋﻔﻬم واﺳـﺗﺧدام ﺧطﺔ ﻋﻣل اﻹدارة ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗوﺻﯾل ﺗوﻗﻌﺎت اﻹدارة ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﯾﺣدد اﻟﻣـدﯾرﯾن ﻟﻠﻣرؤوﺳـﯾن اﻷﻫـداف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻛل ﻓﺗرة. اﻟﺧطوة اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ : وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺗﻘدﯾر ﻟﻛــﻲ ﯾﻛﺗــب ﻟﺟﻬــود اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻧﺟــﺎح ﯾﺟــب أن ﯾــﺗم رﺑــط اﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت واﻟﺗﻘــدﯾر اﻟﺗــﻲ ﯾﺣــﺻل ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻟﻣــوظﻔﯾن ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﻋن طرﯾق ﺗﺻﻣﯾم ﻧظﺎم ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺂت ﯾﺗﻼءم واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ. اﻟﺧطوة اﻟﻌﺎﺷرة : ﻋدم اﺳﺗﻌﺟﺎل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻻ ﯾﻣﻛـن ﺗﻐﯾﯾــر ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ ﯾـوم وﻟﯾﻠــﺔ ﯾﺟــب اﻟﺣــذر ﻣــن ﻣﻘﺎوﻣـﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾــر ﺣﯾــث ﺳــﯾﻘﺎوم اﻟﻣــوظﻔﯾن أي ﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﻹﯾﺟـﺎد ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﯾﻣﻛـن أن ﯾــﺿﯾف ﻋﻠـﻰ ﻋــﺎﺗﻘﻬم ﻣـﺳؤوﻟﯾﺎت ﺟدﯾــدة وﺑﻣـﺎ أن ﺗﺑﻧــﻲ ﺑرﻧـﺎﻣﺞ ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن ﺳﯾﺗ ــﺿﻣن ﺗﻐﯾﯾ ــر ﻓﺈﻧﻧ ــﺎ ﻧﺗوﻗـ ــﻊ أن ﺗﺄﺧ ــذ اﻹدارة واﻟﻣ ــوظﻔﯾن وﻗ ــﺗﻬم ﻹﯾﺟـ ــﺎد اﻟﻣﺗطﻠﺑ ــﺎت اﻟﺟدﯾ ــدة ﻟﺑرﻧـ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻋدم اﺳﺗﻌﺟﺎل اﻟﺣـﺻول ﻋﻠـﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﺳـرﯾﻌﺔ ﻓـﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺷـﺎﻣﻠﺔ وﺗﺄﺧذ وﻗﺗﺎ وﺗﺗﺿﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻷطراف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ.(2004 ﻓواﺋد اﻟﺗﻣﻛﯾن : إن ﻣــﻧﺢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺣــق اﻟﺗــﺻرف ﺑﺣرﯾــﺔ واﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﯾﺣﻘــق ﻣــﺳﺗوﯾﺎت ﺗﻧﺎﻓــﺳﯾﺔ أﻓــﺿل ﻣــﻊ اﻟــدﻋم واﻹرﺷﺎد واﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب. وﻓﺣــوى اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــول أن ﺳــﻌﺎدة ورﺿــﺎ اﻟزﺑــﺎﺋن ﻣــن رﺿــﺎ اﻟﻣــوظﻔﯾن ﻫــذا طﺑﻌــﺎ ﺗﺣﻠﯾ ــل ﻣﻧطﻘــﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻟﺑــﺷر ﻓﻣوظــف ﺳــﻌﯾد ﻓــﻲ ﻋﻣﻠــﻪ ﺣﺗﻣــﺎ ﺳــﺗﻧﻌﻛس ﺳــﻌﺎدﺗﻪ ﻋﻠــﻰ اﻵﺧـرﯾن ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻌﻬم ).(Nielsen and Pederson, 2003 وﺗﻘﺳم ﻓواﺋد أو ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوظف و اﻟﻣﻧظﻣﺔ و اﻟزﺑﺎﺋن : وﻻ : ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوظف : أ ﺗﺣﻘﯾــق اﻻﻧﺗﻣــﺎء : ﯾــﺳﺎﻫم اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓــﻲ زﯾــﺎدة اﻻﻧﺗﻣــﺎء اﻟــداﺧﻠﻲ ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظــف ﻛﻣــﺎ ﯾــﺳﺎﻫم ﻓــﻲ اﻧﺗﻣﺎﺋــﻪ ﻟﻠﻣﻬــﺎم اﻟﺗــﻲ ﯾﻘــوم ﺑﻬــﺎ وزﯾــﺎدة اﻧﺗﻣﺎﺋــﻪ ﻟﻠﻣؤﺳــﺳﺔ وﻟﻔرﯾــق اﻟﻌﻣــل اﻟــذي ﯾﻧﺗﻣــﻲ ﻟــﻪ إن زﯾــﺎدة اﻻﻧﺗﻣــﺎء ﻫ ــﻲ ﻣﺣ ــﺻﻠﺔ ﻟرﻏﺑﺗ ــﻪ ﺑﺎﻟﻌﻣ ــل وﻣﻧ ــﺎخ اﻟﻌﻣ ــل وﯾﻧ ــﺗﺞ ﻋ ــن اﻻﻧﺗﻣ ــﺎء ﺗﺣ ــﺳن ﻓ ــﻲ ﻣ ــﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗدﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾب ﻋن اﻟﻌﻣل وﺗدﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل. اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠــﺔ : ﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾــﺳﺎﻫم ﻓـﻲ رﻓــﻊ ﻣــﺳﺗوى ﻣـﺷﺎرﻛﺗﻬم واﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟــﺔ ﻋــن اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﺗﺗﻣﯾـز ﺑﻣـﺳﺗوى ﻋـﺎﻟﻲ ﻣــن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾـﺔ واﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﺑــﻊ ﻣـن واﻗـﻊ اﻧﺗﻣـﺎء اﻟﻔــرد وﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ. 25

41 ﺗطــــوﯾر ﻣــــﺳﺗوى أداء اﻟﻌــــﺎﻣﻠﯾن : ﻓﺗﺣـ ــﺳﯾن أداء ﻣـ ــﺳﺗوى اﻟﻣوظـ ــف ورﻓـ ــﻊ ﻣـ ــﺳﺗوى اﻟرﺿـ ــﺎ ﻟـ ــدى اﻟﻣوظ ــف ﻣ ــن اﻷﻣ ــور اﻷﺳﺎﺳ ــﯾﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺗﻣﺧض ﻣ ــن ﺗطﺑﯾ ــق ﻣﻔﻬ ــوم اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ﻓ ــﻲ اﻹدارة ﻓﻔﻛـ ـرة ﺗﺣــﺳﯾن أداء اﻟﻣ ــوظﻔﯾن ﻫــﻲ ﻓﻛـ ـرة ذات أﻫﻣﯾــﺔ ﻛﻘ ــوة داﻓﻌــﺔ وﻣﺣ ــﺻﻠﺔ ﻫﺎﻣــﺔ ﺗﻘ ــف ﺧﻠــف ﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ﻓﺗﺣ ــﺳﯾن ﻧوﻋﯾ ــﺔ اﻷداء ﺧﺎﺻ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻣؤﺳ ــﺳﺎت اﻟﺧ ــدﻣﺎت ﺑواﺳ ــطﺔ ﺑـ ـراﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ﺗﻌ ــد ﻋﺎﻣﻼ ﻣن ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح. اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬـﺎرة : إن ﻧﺟـﺎح ﺑـراﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﺗﺗوﻗـف ﻋﻠـﻰ ﺗـواﻓر اﻟﻣﻌرﻓـﺔ واﻟﻣﻬـﺎرة واﻟﻘـدرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣل أو اﻟﻣوظف واﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرة ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗـوﻓر ﺑـدون ﺗﻧﻣﯾـﺔ ﺗـدرﯾب وﻫـذا ﯾﺗطﻠـب ﻓ ــﻲ اﻟﻛﺛﯾـ ــر ﻣ ــن اﻟﺣـ ــﺎﻻت اﻧﺧ ـ ـراط اﻟﻣوظ ــف ﺑـ ــدورات ﺗدرﯾﺑﯾـ ــﺔ وﻧ ــدوات وورش ﻋﻣـ ــل وﻣـ ــؤﺗﻣرات ﯾﻛﺗﺳب ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻌرﻓﺔ ﺛﻣﯾﻧﺔ ﺗﺻﺑﺢ ﺛروة ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ أﯾﻧﻣﺎ ﺣل وأﯾﻧﻣﺎ ارﺗﺣل. اﻟﻣﺣﺎﻓظـــﺔ ﻋﻠـــﻰ اﻟﻣوظـــف ﻣـــن ﻗﺑـــل اﻟﻣﻧظﻣـــﺔ : ﺑﻧ ــﺎ ء ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﺎ ﺳ ــﺑق ﻓ ــﻲ اﻟﻧﻘط ــﺔ اﻟ ــﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓ ــﺎن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣــﺔ ﻫــﻲ ﺗﻠــك اﻟﺗــﻲ ﻻ ﺗﻔــرط ﺑﻣوظﻔﯾﻬــﺎ اﻟﻣﻣﻛﻧــﯾن ﺑــﺳﻬوﻟﺔ ﻓزﯾــﺎدة ﻣﻌرﻓــﺔ وﻣﻬــﺎرة اﻟﻣوظــف وﻛﻔﺎءﺗــﻪ وﻗد ارﺗــﻪ ﯾﺣــﺗم ﻋﻠﯾﻬــﺎ زﯾــﺎدة اﻟﺗﻣــﺳك ﺑــﻪ واﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠﯾــﻪ ﻷطــول ﻓﺗ ـرة ﻣﻣﻛﻧــﺔ وﺧطورة اﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻪ أو ﻓﻘداﻧﻪ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺳﯾﻛون ﺣﺗﻣﺎ ﻣن اﻛﺑر اﻷﺧطﺎء. ﺷــﻌور اﻟﻣوظــف ﺑﻣﻌﻧــﻰ اﻟوظﯾﻔــﺔ : اﻟﻣوظــف اﻟﻣﻣﻛــن ﯾــدرك ﻗﯾﻣــﺔ اﻟﻌﻣــل ﺑــﺷﻛل اﻛﺑــر ﻣــن ﻏﯾ ـرﻩ وﺧﺎﺻــﺔ ﻋﻧــدﻣﺎ ﯾﺳﺗــﺷﻌر ﺳــﯾطرﺗﻪ ﻋﻠــﻰ ﻣﻬــﺎم اﻟﻌﻣــل وﯾــدرك ﻗﯾﻣــﺔ ﻧﻔــﺳﻪ ودورﻩ ﻓــﻲ اﻟﺗــﺄﺛﯾر ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﯾـﺷﻌر اﻧـﻪ ﻋﻧـﺻر ﻫـﺎم ﻟـﻪ دورﻩ وﻟـﻪ ﻣـﺳﺎﻫﻣﺗﻪ اﻟﺗـﻲ ﺗـﺻب ﻓـﻲ ﻣـﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﯾـرى اﻷﻣـور ﺑﻧظـرة ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻟــﯾس ﻓﻘـط ﻣـن زاوﯾـﺔ ﻣــﺎ ﯾﻘـوم ﺑـﻪ ﻣــن ﻋﻣـل ﻣﻧﻔـﺻل ا و ﻧﻣـﺎ ﯾــرى ﻣـﺎ ﯾﻘـوم ﺑــﻪ ﺣﻠﻘﺔ ﻣن ﺣﻠﻘﺎت أﺧرى ﺗﺻب ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ. ﺗﺣﻘﯾـــق اﻟرﺿـــﺎ اﻟـــوظﯾﻔﻲ : ﻫ ــو اﺣ ــد أﻫ ــم اﻟﻣ ازﯾ ــﺎ اﻟﻣﺣﻘﻘ ــﺔ ﻣ ــن ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ﻓﺎﻟ ــﺷﻌور ﺑﺣرﯾ ــﺔ اﻟﺗــﺻرف واﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ واﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل ﻣــن اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗــﻲ ﺗــؤدي إﻟــﻰ زﯾــﺎدة رﺿــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻟﺳﻌﺎدة )ﻣﻠﺣم.(2006 ﺛﺎﻧﯾﺎ : ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ : إذا ﻛﺎﻧ ــت اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻗ ــد ﻗ ــدﻣت ﻟﻠﻣوظ ــف ﻛ ــل ﻣ ــﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬ ــﺎ أن ﺗﻘ ــدم ﻣ ــن ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﻣﻌرﻓ ــﺔ وﻣﻬ ــﺎرة وﺗــدرﯾب وﺛﻘ ــﺔ وﺣـ ـواﻓز ﻣ ــن أﺟ ــل رﻓ ــﻊ ﺳ ــوﯾﺔ ذﻟ ــك اﻟﻣوظ ــف ﻓﻣ ــن اﻟطﺑﯾﻌ ــﻲ أن ﯾﻛ ــون ﻟ ــذﻟك ﻛﻠ ــﻪ ﻣ ــردود ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑــل ﯾــﻧﻌﻛس ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑــﺎﻟﺧﯾر واﻟﻌﻣــل اﻟﺟــﺎد اﻟــذي ﯾﺣﻘــق ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻧﺗــﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﺗــﺳﺎﻫم ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟطوﯾﻠــﺔ اﻟﻣــدى واﻟﻘــﺻﯾرة اﻟﻣــدى وﺗﺣﻘﯾــق ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻣﺛــل اﻟ ـرﺑﺢ واﻟﺗوﺳــﻊ واﻟــﺳﻣﻌﺔ اﻟﺟﯾدة وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ : 26

42 زﯾﺎدة وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ : ﻓﺎﻟﻌﺎﻣل اﻟذي ﯾﺷﻌر ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن وﺣرﯾﺔ اﻟﺗـﺻرف ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـل ﯾﻌﻠـم ﺑـﺄن ﻫــذﻩ اﻟﺣرﯾــﺔ ﺟــزء ﻣ ــن ﻋﻼﻗــﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ وﺻ ــﺣﯾﺔ ﺑــﯾن اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﻫ ــذا ﺑــدورﻩ ﯾــﺳﺎﻫم ﻓ ــﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻌﻣل واﻧﺧراطﻬم ﻓﯾﻪ. وﻧوﻋﺎ. ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻛ ﻣ ﺎ زﯾ ــﺎدة ﻓ ــرص اﻹﺑ ــداع واﻻﺑﺗﻛ ــﺎر ﻧﺗﯾﺟ ــﺔ ﻟﺣرﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﺻرف وﺗ ــﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠ ــﻰ روح اﻟﻣﺑ ــﺎدرة واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺧﻼق وﺗﻘدﯾم أﻓﻛﺎر ﺧﻼﻗﺔ. ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺟدﯾـد : اﻟﻣوظـف اﻟﻣﻣﻛـن أﻛﺛـر رﻏﺑـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾـر وﺗﺟــدﻩ أﻗــل ﻣﻘﺎوﻣــﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾــر. ﻫــذا وﻣــن أﺻــﻌب اﻷﻣــور اﻟﺗــﻲ ﺗــؤدي إﻟــﻰ ﻓــﺷل اﻟﺗﻐﯾﯾــر ﻫــﻲ ﻓــﻲ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن ﻗﺑـل اﻟﻣـوظﻔﯾن ﺧوﻓـﺎ ﻣـن اﻟﺗﻐﯾﯾـر وﻷﺳـﺑﺎب ﻛﺛﯾـرة ﻻ ﺗوﺟـد ﻟـدى اﻷﻓـراد اﻟـذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن وﺣب اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗﺟدﯾد. ﺗﺣﻘﯾــق ﻧﺗــﺎﺋﺞ أداء ﺟﯾــدة ﻣــن ﺣﯾــث ﺟــودة اﻷداء وﻣــن ﺣﯾــث اﻟرﺑﺣﯾــﺔ واﻟﺣــﺻﺔ اﻟــﺳوﻗﯾﺔ وﺳــﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﻣؤﺷرات ﻣﺎﻟﯾﺔ أﻓﺿل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم. ﺗﺣــﺳﯾن اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻔﻬــوم اﻟﺗــﺳوﯾق اﻟــداﺧﻠﻲ ) (Internal Marketing اﻟذي ﯾﻌ د ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﻧﺳﺟﻣﺔ ﻣﻊ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن ﺣﯾث ﺟودة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﯾن أﻋـﺿﺎء اﻟﻔرﯾـق أو ﺑــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣــﺎ ﺑﯾــﻧﻬم ﺑــﺷﻛل ﯾــؤدي إﻟ ـﻰ ﺗﻐﯾﯾــر ﺟــذري ﻓــﻲ ﻧظ ـرة اﻟﻌﺎﻣــل ﻟزﻣﯾﻠــﻪ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل )ﻣﻠﺣم.(2006 ﺛﺎﻟﺛﺎ : ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن : ﻫﻧﺎﻟــك د ارﺳــﺎت ﺗؤﻛــد أن اﻟزﺑــﺎﺋن اﻟــذﯾن ﻛــﺎﻧوا ﯾﺗﻌــﺎﻣﻠون ﻣــﻊ ﻣــوظﻔﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌــون ﺑﻣــﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻣــن اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻛـﺎﻧوا ﯾﻌﺑـرون ﻋـن ﻣـﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﻣـن اﻟرﺿـﺎ ﻓﻬـذا ﯾـدل ﻋﻠـﻰ ﻋﻼﻗـﺔ طردﯾـﺔ ﺑـﯾن رﺿـﺎ اﻟزﺑـﺎﺋن واﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻟـدى اﻟﻣـوظﻔﯾن. ﻓﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻣـوظﻔﯾن وﺧﺎﺻـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳـﺳﺎت اﻟﺧدﻣﯾـﺔ ﻛﺎﻟﻣﺣـﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾـﺔ واﻟﺑﻧــوك واﻟﺧدﻣﺎت اﻟـﺻﺣﯾﺔ واﻟﻔﻧـﺎدق واﻟﻣطـﺎﻋم وﻏﯾرﻫـﺎ ﯾـﺳﺎﻫم ﻓـﻲ زﯾـﺎدة ﻗـدرة اﻟﻣوظـف ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣـل ﺑﻣـﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻔﻬم واﻟﺗﻛﯾف واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ وﻫذا ﯾؤدي إﻟﻰ ﺳـرﻋﺔ اﻷداء واﻹﻧﺟـﺎز وﺟـودة اﻟﺧـدﻣﺎت ).(Bowen and Sccneider, 1993 إن اﻟﺗﺣــول ﻋــن اﻟــﻧﻣط اﻟﺗﻘﻠﯾــدي ﻟﻠﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﺗ ازﯾــد ﻣﻌــدﻻت اﻟﺗﻐﯾــر ﻓــﻲ ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻫــو ﻣــﺎ ﺟﻌـل ﻣــن ﺗﺑﻧـﻲ أﺳــﻠوب اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ أي ﻣـن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت أﻣـ ار ﺣﺗﻣﯾـﺎ وﺑﻧــﺎء ﻋﻠـﻰ ذﻟــك ﯾﻛــون اﻟﻬـدف ﻣــن ﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺟﻌﻠﻬـم )أﻛﺛــر ﻗــدرة ﻋﻠـﻰ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋـﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾـرة أﻛﺛـر ﺗﻘــدﯾ ار ﻟــدﻋم اﻻﺑﺗﻛﺎر أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻔرﯾﺦ اﻟﻘﯾﺎدات( ﻛﻣﺎ ﯾﻬدف اﻟﺗﻣﻛﯾن إﻟﻰ : -1 ﺳﯾﺎدة اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. 27

43 -2 ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ إﺑداء أﻓﻛﺎر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺧدﻣﺔ. وﯾﻣﻛن إرﺟﺎع ﻫذا اﻟﺗﺣﺳن إﻟﻰ ﺗﻔﻌﯾل اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟﺛﻼث أﻧواع ﻣن اﻵﻟﯾﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ : اﻷوﻟﻰ : ﺗطﺑﯾق ﻣﺎ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ وﻣﻬﺎرة ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ. اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ : ﺗزاﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ : ﺗﺣﻔﯾــز اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻟﻸﺧــذ ﺑﺎﻟﻣﺑــﺎدرات ﻓــﻲ ﺗطﺑﯾــق اﻟﻣﻌــﺎرف واﻷﻓﻛــﺎر اﻟﺟدﯾــدة اﻟﺗــﻲ ﺗــم اﻛﺗــﺳﺎﺑﻬﺎ )ﻣﺳﻌود.(2006 ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن : ﻟﻛــﻲ ﯾﺗﺣﻘــق اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻧــﺎﺟﺢ واﻟﻔﻌــﺎل ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻻﺑــد ﻣــن ﺗــوﻓر ﻣــﺳﺗﻠزﻣﺎت وﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﻟــدى طرﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظف ﯾﺟـب أن ﯾﻛـون ﻟدﯾـﻪ ﺷـﻌور ﺑﻘد ارﺗـﻪ اﻟذاﺗﯾـﺔ وﯾـﺄﺗﻲ دور اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻟﯾـدﻋم ﺷــﻌور اﻟﻣوظــف ﺑﻘد ارﺗــﻪ اﻟذاﺗﯾــﺔ وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل ﻗﯾــﺎم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺈ ازﻟــﺔ ﻛــل ﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن أن ﯾــﺳﺑب اﻟــﺷﻌور ﺑﺎﻟﻌﺟز واﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗد أوﺿﺣﻬﺎ ﻋرﯾﻘﺎت ) (2009 ﺑﺎﻻﺗﻲ : أ - اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻟﻣﻣﻛﻧـــﺔ : وﻫ ــﻲ اﻟﻘﯾ ــﺎدة اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻬﯾ ــﺊ اﻟﻔ ــرص ﻟﻠﻣ ــوظﻔﯾن ﻟﺗﻣﻛﯾ ــﻧﻬم ﻋ ــن طرﯾ ــق ﺗ ــوﻓﯾر اﻟﻣـ ـوارد واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻟﻣــوظﻔﻲ اﻟﻣــﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾــﺔ اﻷدﻧــﻰ وان ﺗﻔــوض اﻟــﺻﻼﺣﯾﺎت وﺗــﺷرك اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات وﺗﺣﻣ ــل ﻣــﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻛﻣ ــﺎ ﺗﺣﻔ ــز ﻣوظﻔﯾﻬ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺑ ــداع ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻣ ــل وﺗﻛ ــﺎﻓﺋﻬم ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺑ ــﺎدراﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﺗدﻋم اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. ب - اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧــﺔ : ﺗﻌﺗﺑــر اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗــﺗم داﺧــل ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــﺎ وﺳــﯾﻠﺔ ﺗــﺳﺗﺛﻣرﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻹطــﻼق طﺎﻗﺎت ا و ﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ. ج - ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﻣﻣﻛﻧــﺔ : ﺗﺗطﻠــب ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﻧﻔﯾـذ اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻔﻌــﺎل ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﺟدﯾــدة ﺗﺄﺧـذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑــﺎر اﺗﺟﺎﻫــﺎت اﻟﻔرد وﺳﻠوﻛﻪ وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. د - إدارة اﻟﻣﻌرﻓـــﺔ : وﺗﻌﻧ ــﻲ اﻟﺣ ــﺻول ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت واﺳ ــﺗﺧﻼص اﻟﺟﯾ ــد ﻣﻧﻬ ــﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬ ــﺎ وﺗﺧزﯾﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻧظم آﻟﯾﺔ أو ﯾدوﯾﺔ ﻟﺗﺻﺑﺢ ﻣﻌرﻓـﺔ ﯾـﺗم ﻧـﺷرﻫﺎ وﺗـﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟرﺟـوع إﻟﯾﻬـﺎ ﻣـن ﻛﺎﻓـﺔ اﻷﻓـراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ. ه - ﻓـــرق اﻟﻌﻣـــل : ﻻﺑ ــد ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ أن ﺗﻌﻣ ــل ﻋﻠ ــﻰ إﻋ ــﺎدة ﺗ ــﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣ ــل ﻟﯾ ــﺻﺑﺢ ﺑ ــﺷﻛل ﺟﻣ ــﺎﻋﻲ وان اﺳــﺗﺧدام ﻓــرق اﻟﻌﻣــل ﯾﺗﻔــق ﻛﺛﯾ ـ ار ﻣــﻊ ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﺑﻣــﺎ أن ﻓرﯾــق اﻟﻌﻣــل ﻫــو ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻷﻓ ـراد ﯾﻌﻣﻠون ﻣﻌﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻋﺎم ﻧﺟد أن اﻟﻘ اررات واﻷﻓﻛﺎر اﻟﺻﺎدرة ﻋن ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل أﻓـﺿل ﻣﻧﻬـﺎ إذا ﻛـﺎن اﻟﻌﻣل ﯾؤدى ﺑﺷﻛل ﻓردي وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎن أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻫم اﻟذﯾن ﯾﺣـددون طرﯾـق ﺗﻧـﺎول اﻟﻣـﺷﻛﻠﺔ ﻣـن ﻗﺑـل أي ﻓرد داﺧل اﻟﻔرﯾق وﻓﻲ ﻫذا ﺗﻣﻛﯾن ﻛﺑﯾر ﻟﻠﻔرد واﻟﻔرﯾق. 28

44 و - ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻹﻧﺗــﺎج : إن ﺗ ـواﻓر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ وﺗواﻓﻘﻬــﺎ ﻣــﻊ ﺗطــور اﻟﻘــدرات اﻟﺑــﺷرﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــﺷﻐل اﻟﻣﻌــدات واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت دون اﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺟﻬﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن. ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ : ﺗواﺟــﻪ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓــﻲ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻌرﺑﯾــﺔ ﺑﻌــض اﻟﻣﻌوﻗــﺎت اﻟﺗ ـﻲ ﻗــد ﺗﺣــد ﻣــن ﻗــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗطﺑﯾــق ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻗد أوﺿﺣﻬﺎ اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ ) (2005 ﺑﺎﻻﺗﻲ : اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻬرﻣﻲ. اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ ﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات. ﺧوف اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣن ﻓﻘدان اﻟﺳﻠطﺔ. ﻋدم اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر. ﺧوف اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻣن ﻓﻘدان وظﺎﺋﻔﻬم واﻟﺳﻠطﺔ. ﺧوف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺗﺣﻣل اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳﺎﺋﻠﺔ. اﻷﻧظﻣﺔ واﻹﺟراءات اﻟﺻﺎرﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدأة واﻻﺑﺗﻛﺎر. اﻟﺳرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت. ﺿﻌف ﻧظﺎم اﻟﺗﺣﻔﯾز. ﺗﻔﺿﯾل أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ. ﺿﻌف اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر اﻟذاﺗﻲ. ﻋدم اﻟﺛﻘﺔ اﻹدارﯾﺔ. - ﻋدم ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت. 29

45 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : اﻹﺑداع اﻹداري ﻣﻘدﻣــﺔ : ﯾظﻬ ــر اﻹﺑ ــداع اﻟﺗﻣﯾ ــز اﻟ ــذي ﺣ ــﺻل ﻋﻠﯾ ــﻪ اﻹﻧ ــﺳﺎن ﻣ ــن دون اﻟﻛﺎﺋﻧ ــﺎت اﻷﺧ ــرى وﻓ ــﻲ اﻟ ــﺻراع واﻟـﺳﻌﻲ ﻣــن اﺟــل اﻟﺗﻘــدم واﻟﻧﻣــو وﺣــل اﻟﻣــﺷﻛﻼت ازداد اﻟطﻠــب ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻘــل اﻟﺑــﺷري اﻟﻣﺑــدع ﻟﻣواﺟﻬــﺔ آﺛــﺎر آﻟﯾﺎ. روﺗﯾﻧﯾﺎ و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺟﻌﻠت اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ وﯾــزداد اﻟطﻠــب أﻛﺛــر ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع ﻣــﻊ ﺗﻌــدد اﻻﺧﺗــﺻﺎﺻﺎت وﺗﻌﻘــدﻫﺎ وﺗــداﺧﻠﻬﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ وﻟ ــذﻟك ﻓﻘـ ــد أﺻ ــﺑﺣت اﻷﻓﻛـ ــﺎر اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾ ــﺔ وأﺻـ ــﺣﺎﺑﻬﺎ ﯾﻣﺛﻠ ــون ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﻗﺗ ــﺻﺎدﯾﺔ ﻛﺑﯾ ـ ـرة ﻟﻸﻧ ــﺷطﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾـ ــﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ )ﻫﻼل.(1997 وﯾﻘﯾﻧـ ـ ـﺎ ﻓـ ــﺎن اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻ ـ ـرة ﺗـ ــﺳﻌﻰ إﻟـ ــﻰ اﻟوﺻـ ــول ﻟﻣـ ــﺳﺗوﯾﺎت اﻟـ ــﺳﻠوك اﻟﻣﺗﻣﯾـ ــز واﻟـ ــﺳﻠوك اﻹﺑـداﻋﻲ اﻟﻣﺑﻬـر وﻻ ﯾﻘﻧــﻊ ﺑﺎﻟـﺳﻠوك اﻟﻛــفء أو ﻋـﺎﻟﻲ اﻟﻛﻔــﺎءة ﺳـوى اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻔﺗﻘــد اﻟﻘﯾـﺎدة اﻟواﻋﯾــﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺗﻲ ﺗرﻛن ﻟﻠرﺿـﺎ ﺑﻣـﺎ ﯾﺗﯾـﺳر ﺗﺣﻘﯾﻘـﻪ دون ﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﺑـذل اﻟﺟﻬـد واﺳـﺗﻌﻣﺎل اﻟﻔﻛـر ﻣـن اﺟـل اﻟﺗﻔـوق واﻟﺗﻣﯾ ــز واﻹﺑ ــداع. وﻗ ــد ازداد اﻫﺗﻣ ــﺎم اﻟﺑ ــﺎﺣﺛﯾن ﻓ ــﻲ ﻣﺟ ــﺎل اﻹدارة ﺑﻣوﺿ ــوع اﻹﺑ ــداع وﺗﻧ ــﺎوﻟوﻩ ﻣ ــن ﻋ ــدة ﺟواﻧب وأﺑﻌﺎد ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ إﺣدى اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻣـل ﻓـﻲ ظـل ﻣﻔﻬـوم اﻟﺗﺣـول اﻟﺗدرﯾﺟﻲ ﻧﺣـو اﻟﻌوﻟﻣـﺔ وﻣـﺎ ﯾ ارﻓـق ذﻟـك ﻣـن ﻣﻧﺎﻓـﺳﺔ ﺷـدﯾدة وﺣﺎﺟـﺔ إﻟـﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾـر وﺗﺣﻘﯾـق درﺟـﺎت أﻓـﺿل ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻻﺳﺗﻣرار واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾطﺔ )ﻣﻌراج.(2006 ﻣﻔﻬوم اﻹﺑداع : ﺗط ــرق اﻟﺑ ــﺎﺣﺛون ﻟﻣﻔﻬ ــوم اﻹﺑ ــداع ﻣ ــن زواﯾ ــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﺗﺑﻌ ــﺎ ﻟﺗﺑ ــﺎﯾن ﻓﻠ ــﺳﻔﺔ ﻛ ــل ﻣــﻧﻬم وﻧظرﺗ ــﻪ إﻟ ــﻰ اﻹﺑداع وﻟم ﯾﻛن ﻫﻧﺎك ﺗﻌرﯾف واﺿﺢ وﻣﺣدد وﻗد ﯾرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ ﻛﺛرة اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗـﻲ ﺷـﺎع ﻓﯾﻬـﺎ ﻣﻔﻬـوم اﻹﺑداع ﻣن ﺟﻬﺔ ا و ﻟﻰ ﻣﻧـﺎﻫﺞ اﻟﺑـﺎﺣﺛﯾن واﻫﺗﻣﺎﻣـﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾـﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾـﺔ وﻣدارﺳـﻬم اﻟﻔﻛرﯾـﺔ ﻣـن ﺟﻬـﺔ ﺛﺎﻧﯾـﺔ وﺗﻌدد ﺟواﻧب اﻟظﺎﻫرة اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻟﺛﺔ ﻓﻣـﻧﻬم ﻣـن ﻧظـر إﻟﯾـﻪ ﻣـن ﺧـﻼل ﻣراﺣﻠـﻪ وﻣـﻧﻬم ﻣـن ﻧظـر إﻟﯾــﻪ ﻣــن زاوﯾــﺔ اﻧــﻪ ﻋﻣﻠﯾــﺔ وﻣــﻧﻬم ﻣــن رﻛــز ﻓــﻲ ﺗﻌرﯾﻔــﻪ ﻟﻺﺑــداع ﻋﻠــﻰ اﻟــﺳﻣﺎت واﻟﺧــﺻﺎﺋص اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﯾــز اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺑدﻋﯾن وﻣﻧﻬم ﻣن رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺑدﻋﺔ )اﻟﺧطﯾب وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2006 ﯾﻘول ﻫﺎروﻟد أﻧدرﺳون ﺣول اﻹﺑداع : ﻻ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻹﺑداع ﻓﻲ ﻛوﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾـﺔ إﻧﺗـﺎج ﺗـﺷﻬد ﻛـل ﻟﺣظـﺔ ﻣـن ﻟﺣظﺎﺗﻬﺎ وﻻدة ﺟوﻫرﯾﺔ ذات ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﻟـﯾس ذﻟـك ﻓﺣـﺳب ﺑـل ﺗﻛﻣـن اﻷﻫﻣﯾـﺔ ﻓـﻲ ﻛـون اﻹﺑـداع ﺿـرورة ﻣن ﺿرورات اﻟﺣﯾﺎة )ﺻﺑﺣﻲ.(1992 وﻗــد ﺗﻌ ــددت اﻵراء ﺣ ــول ﺗﻌرﯾ ــف اﻹﺑ ــداع واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﻹﺑداﻋﯾــﺔ ﻓﻣ ــﻧﻬم ﻣ ــن ﯾ ــرى أن اﻹﺑ ــداع ﻫ ــو ﻣظﻬر ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﺧﺻب واﻟﺳﯾوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻬـو ﯾﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻰ ﻛﻣﯾـﺔ اﻷﻋﻣـﺎل اﻟﻣﻧﺗﺟـﺔ ﺑﻐـض اﻟﻧظـر 30

46 ﻋـن ﻗﯾﻣﺗﻬـﺎ اﻟﻧوﻋﯾــﺔ ﻓـﻲ ﻋــﺎﻟم اﻹﺑـداع اﻟﻔﻧـﻲ واﻟﻌﻠﻣــﻲ ﻓـﻲ ﺣــﯾن ﯾـرى آﺧـرون أن ﻣﻘﯾــﺎس اﻟﻌﻣـل اﻹﺑــداﻋﻲ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ وزن اﻟﻌﻣل وﻗﯾﻣﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ أﻋﻣﺎل اﻵﺧرﯾن )اﻟﺟﯾزان.(2002 وﯾﻌرف اﻹﺑداع ﺗﺎرة ﺑﺄﻧـﻪ اﺳـﺗﻌداد أو ﻗـدرة ﻋﻠـﻰ إﻧﺗـﺎج ﺷـﻲء ﻣـﺎ ﺟدﯾـد وذي ﻗﯾﻣـﺔ وﺗـﺎرة أﺧـرى ﻻ ﯾرى ﻓﻲ اﻹﺑداع اﺳﺗﻌداد أو ﻗدرة ﺑل ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﯾﺗﺣﻘـق اﻹﻧﺗـﺎج ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ وﻣـرة ﺛﺎﻟﺛـﺔ ﯾـرى ﻓـﻲ اﻹﺑـداع ﺣـل ﺟدﯾــد ﻟﻣــﺷﻛﻠﺔ ﻣ ــﺎ أﻣــﺎ ﻣﻌظ ــم اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن ﻓﯾــرون أن اﻹﺑ ــداع ﻫــو ﺗﺣﻘﯾ ــق إﻧﺗــﺎج ﺟدﯾــد ﻟ ــﻪ ﻗﯾﻣــﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ )ﻗطﺎﻣﻲ.(1992 وﯾﻌرف اﻹﺑـداع ﺑﺄﻧـﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘودﻧـﺎ إﻟـﻰ اﺑﺗﻛـﺎر ﺣﻠـول ﺟدﯾـدة ﻟـﻸدوات أو اﻷﻓﻛـﺎر واﻟﻣﻧـﺎﻫﺞ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻷي ﻣﺷﻛﻠﺔ وﻧﺗﺎج اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﯾﻣﺛل ﻗﯾﻣﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ وأﺻﯾﻠﺔ وﻫﺎﻣـﺔ ﺑﺎﻟﻧـﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣـﻊ )ﻫـﻼل (1997 وﻓــﻲ ﺿــوء ذﻟــك رأﯾﻧــﺎ أﻧــﻪ ﻣــن اﻟﻣﻬــم أن ﻧﻌــرض ﻟﻣﻌﻧــﻰ ﻣﻔﻬــوم اﻹﺑــداع واﺳــﺗﺧداﻣﻪ ﻓــﻲ اﻟﻠﻐــﺔ واﻟﻔﻠﺳﻔﺔ و ﻋﻠم اﻟﻧﻔس. اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ : ﺗدور ﻛﻠﻣﺔ اﻹﺑداع ﻓﻲ ﻣﻌﺎﺟم اﻟﻠﻐﺔ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺟم اﻟوﺳﯾط وﻣﻌﺟم اﻟﺻﺣﺎح ﻋﻠـﻰ ﻋـدة ﻣﻌـﺎﻧﻲ ﺗﻠﺗﻘــﻲ ﻓــﻲ أن إﺑــداع اﻟ ــﺷﻲء اﺧﺗ ارﻋــﻪ ﻷﻋﻠــﻰ ﻣﺛــﺎل ا و ﻧ ــﺷﺎؤﻩ ﻋﻠــﻰ ﻏﯾــر ﻣﺛــﺎل ﺳ ــﺎﺑق وﺟﻌﻠــﻪ ﻏﺎﯾــﺔ ﻓ ــﻲ ﺻﻔﺎﺋﻪ. وﻣــن ﻣﻌــﺎﻧﻲ اﻟﺑــدﯾﻊ : اﻟﺟدﯾــد ﻣــن اﻷﺷــﯾﺎء واﻟﻣﺛــﺎل واﻟﻧﻬﺎﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻛــل ﺷــﻲء ﻓﻛﻠﻣــﺔ اﻹﺑــداع ﻫﻧــﺎ ﺗﺗﺿﻣن اﺧﺗراع أو إﻧﺷﺎء اﻟﺟدﯾد ﻣن اﻷﺷـﯾﺎء وﻟﻛـن ﻷﻋﻠـﻰ ﻣﺛـﺎل وأﺻـﻔﻰ ﺻـورة وﻣﻧـﻪ ﻗوﻟـﻪ ﺗﻌـﺎﻟﻰ "ﺑـدﯾﻊ اﻟــﺳﻣﺎوات واﻷرض" )اﻟﺑﻘ ـرة (117 : ﻓﻬــو ﻣﺑــدﻋﻬﺎ وﺧﺎﻟﻘﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻏﯾــر ﻣﺛــﺎل ﺳــﺎﺑق وﻓــﻲ ﻏﺎﯾــﺔ ﻣــن اﻟدﻗــﺔ واﻟﺻﻔﺎء واﻟﺣﺳن واﻹﺑداع )اﻟﺟﯾزان.(2002 اﻹﺑداع ﻓﻲ اﺻطﻼح اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ : إن اﻹﺑداع ﻋﻧد اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ ﻟﻪ ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻋدﯾدة ﻣﻧﻬﺎ ﻛﻣﺎ أوردﻫﺎ ﺧﻠﯾﻔﺔ ) :(2000 ﺗﺄﺳــﯾس اﻟــﺷﻲء أي ﺗــﺄﻟﯾف ﺷــﻲء ﺟدﯾــد ﻣــن ﻋﻧﺎﺻــر ﻣوﺟــودة ﺳــﺎﺑﻘﺎ ﻛﺎﻹﺑــداع اﻟﻔﻧــﻲ واﻹﺑــداع اﻟﻌﻠﻣﻲ وﻣﻧﻪ اﻟﺗﺧﯾل اﻟﻣﺑدع ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس. - إﯾﺟﺎد اﻟﺷﻲء ﻣن ﻻ ﺷﻲء ﻛﺈﺑداع اﻟﺑﺎري ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ ﻓﻬو ﻟﯾس ﺑﺗرﻛﯾب وﻻ ﺗﺄﻟﯾف. 31

47 اﻹﺑداع ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس : ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌراﺿﻧﺎ ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎل ﺗﺑـﯾن أن ﻫﻧـﺎك ﻋـدد ﻛﺑﯾـر ﻣـن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻣﻔﻬوم اﻹﺑداع وﻗد ﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك اﺧﺗﻼف أﺳـﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾـﺎس اﻟﻣـﺳﺗﺧدﻣﺔ وﺑوﺟـﻪ ﻋـﺎم ﻓـﺎن ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﯾﻔـﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻗـدﻣﻬﺎ اﻟﺑـﺎﺣﺛون ﻟﻣﻔﻬـوم اﻹﺑـداع ﯾﻣﻛـن ﺗـﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﻓـﻲ أرﺑﻌـﺔ أﻧـواع ﺧﻠﯾﻔـﺔ ) :(2000 اﻟﻧـــوع اﻷول : ﺗﻌرﯾﻔ ــﺎت ﺗرﻛ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﻹﺑداﻋﯾ ــﺔ أو اﻟﻛﯾﻔﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺑﻬ ــﺎ ﯾﺑ ــدع اﻟﻣﺑ ــدع ﻋﻣﻠ ــﻪ أو إﻧﺗﺎﺟﻪ. اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻧﻲ : ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺑداﻋﻲ. اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻟث : ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﺑدﻋﯾن. اﻟﻧــوع اﻟراﺑــﻊ : ﺗﻌرﯾﻔــﺎت ﺗرﻛــز ﻋﻠــﻰ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ اﻹﺑداﻋﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر أن اﻹﺑــداع ﻟــﯾس ﻫــو ﺑﺎﻟﻘــدرة اﻟواﺣدة وﻟﻛﻧﻪ ﺑﺎﻷﺣرى ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘدرات. اﻹﺑداع اﻹداري : ﻋﻧــدﻣﺎ ﯾــﺳﺗﺧدم ﻣــﺻطﻠﺢ اﻹﺑــداع ﻣﻘروﻧــﺎ ﺑــﺎﻹدارة أو اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﺎﻧــﻪ ﯾﺣﻣــل ﻣــﺿﺎﻣﯾن وﺗﻔــﺳﯾرات ﻣﺗﻌددة ﻓﻘد ﻋرﻓﻪ ﻋواﻣﻠﺔ اﻹﺑـداع اﻹداري ) (Managerial Innovation ﻋﻠـﻰ اﻧـﻪ : ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﺗﻐﯾـرات اﻟﺗــﻲ ﻣــن اﻟﻣﻣﻛ ــن أن ﺗط ـ أر ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻬﯾﻛــل واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ واﻟــﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ أو ﻫــو ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺳــﺗﺛﻣﺎر اﻷﻓﻛ ــﺎر اﻟﺟدﯾدة وﺗطوﯾرﻫـﺎ وﺗطﺑﯾﻘﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ. ﻛﻣـﺎ ﻋرﻓﺗـﻪ أﯾـوب ﻋﻠـﻰ اﻧـﻪ اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ إﯾﺟـﺎد أﺷـﯾﺎء ﺟدﯾـدة ﻗـد ﺗﻛون أﻓﻛﺎ ار أو ﺣﻠوﻻ أو ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت أو طرﻗﺎ وأﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣل ﻣﻔﯾدة )اﻟﻔﺎﻋوري.(2005 وﻗــد ﻋرﻓﺗــﻪ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾــﺔ ﻟﻠﺗــدرﯾب واﻟﺗطــوﯾر ﺑﺄﻧــﻪ : ﻋﻣﻠﯾــﺔ إﻧﺗــﺎج أﻓﻛــﺎر أو أﺷــﯾﺎء ﺣﻘﯾﻘﯾــﺔ أو ﺧﯾﺎﻟﯾــﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ طرق ﺟدﯾدة وﻣﻔﯾدة )ﺣواﻣدة وﺣراﺣﺷﺔ.(2006 وﯾﻌـرف اﻟﻘﺣطــﺎﻧﻲ اﻷداء اﻹداري اﻟﻣﺑــدع ﺑﺄﻧــﻪ اﺳــﺗﺧدام اﻟﻣوظــف اﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾــﺔ ﻓــﻲ اﺳــﺗﻧﺑﺎط أﺳــﺎﻟﯾب إدارﯾــﺔ ﺟدﯾــدة ﺗوﺻــﻠﻪ إﻟــﻰ ﺣﻠــول اﺑﺗﻛﺎرﯾــﺔ ﻟﻣــﺷﻛﻠﻪ إدارﯾــﺔ ﺗواﺟــﻪ ﻣــﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻧظــﯾم أو ﺗــﺻورات ﺟدﯾــدة ﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ ﺗﻠــك اﻟﻣــﺷﻛﻠﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻬــﺎدف واﻟﺟﻬــد اﻹﺑــداﻋﻲ اﻟﻣــﻧظم اﻟــذي ﯾﺗﺻل ﺑﺎﻹدراك اﻟﺣﺳﻲ اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧطﻘﻲ واﻻﺧﺗﺑﺎر واﻟﺗﺟرﯾب واﻟﺗﻘوﯾم )اﻟﻠﯾﺛﻲ.(2008 أﻧواع اﻹﺑداع اﻹداري ﻟﻘـد ﺗﻧوﻋـت آراء اﻟﻛﺗـﺎب وﺗﻌـددت ﻓـﻲ ﺗﺣدﯾـد أﻧـواع اﻹﺑـداع اﻹداري ﻓﻘـد ﻣﯾـز (1971)Norman ﺑﯾن اﻹﺑداع اﻟـذي ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﺗﻐﯾـرات ﺟوﻫرﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ أو ﺗﻐﯾـرات ﺛﺎﻧوﯾـﺔ وذﻟـك ﺗﺑﻌـﺎ ﻟﻣـﺳﺗوى اﻟﺗﻐﯾﯾـر اﻟـذي ﯾﻧطـوي ﻋﻠﯾـﻪ اﻹﺑـداع ﺑﯾﻧﻣـﺎ ﻗـﺳم (1973) Knight اﻹﺑـداع إﻟـﻰ ﺛﻼﺛـﺔ أﻧـواع ﻫـﻲ إﺑـداع اﻟﻣﻧـﺗﺞ أو 32

48 اﻟﺧدﻣﺔ ا و ﺑداع اﻟﺗرﻛﯾب اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺑداع اﻟﻔـردي أﻣـﺎ (1978) Daft Becker ﻓﻘـد ﻗـﺳم اﻹﺑـداع إﻟـﻰ ﻋدة أﻗﺳﺎم ﻫﻲ إﺑداع ﯾﺗﻌﻠـق ﺑﺎﻷﻫـداف ا و ﺑـداع ﯾـرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻬﯾﻛـل اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ا و ﺑـداع اﻟﻣﻧـﺗﺞ ا و ﺑـداع اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ و إﺑداع ﻣرﺗﺑط ﺑﺧدﻣﺔ اﻟزﺑﺎﺋن )اﻟﺧطﯾب وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2006 أﻫﻣﯾﺔ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻹداري : إن اﻹﺑداع ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳـﺳﺔ وﻧﺟـﺎح اﻟﻣؤﺳـﺳﺔ ﯾـﺄﺗﻲ ﻣـن ﻧﺟـﺎح إدارﺗﻬـﺎ واﻹﻓـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬــﺎ ﻓﺑــدون اﻹﺑــداع ﺗﺑﻘــﻰ اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ ﻋﻠــﻰ ﺣﺎﻟﻬــﺎ دون ﺗﻘــدﯾم أي ﺟدﯾــد ﻟﻠﻌﻣــﻼء ﻣﻣــﺎ ﯾــؤدي إﻟــﻰ ﺗــدﻫور اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺔ وﻓــﺷﻠﻬﺎ واﻟﺣﺎﺟ ــﺔ ﻟﻺﺑــداع ﻣوﺟ ــودة داﺋﻣــﺎ ﻋﻧ ــد ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺎت ﻷﻫﻣﯾﺗــﻪ ﻓ ــﻲ ﻣواﻛﺑ ــﺔ ﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳـﺳﺔ ﺑـﺷﻛل ﻛﺑﯾـر ﻣﺛـل اﻟﺗﻐﯾﯾـر واﻟﺗطـور اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ واﻟﺗﻐﯾﯾـر ﻓـﻲ أذواق ورﻏﺑـﺎت اﻟﻣـﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﺗــﻲ ﯾﺟـب ﻋﻠـﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳـﺳﺔ ﻣﻌرﻓﺗﻬــﺎ وﺗﻠﺑﯾﺗﻬـﺎ ﺑﺎﻟـﺷﻛل اﻟﻣطﻠــوب وان اﻟﺗﻐﯾﯾــر اﻟﻣــﺳﺗﻣر ﻓــﻲ أﺳــﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣــل اﻟﻣؤﺳــﺳﻲ واﻟﺑﻌــد ﻋــن اﻟﺟﻣــود واﻟــروﺗﯾن اﻹداري ﯾــدﻓﻊ اﻹدارة إﻟــﻰ ﺗــﺷﺟﯾﻊ اﻹﺑــداع واﻟﺑﺣــث ﻋــن ﻛــل ﻣــﺎ ﻫــو ﺟدﯾــد ا و ﻟــﻰ إﺗﺑــﺎع اﺳــﻠوب ﺟدﯾــد ﻟﻠﻣواﺋﻣــﺔ ﺑــﯾن اﻟوﺿــﻊ اﻟﺣــﺎﻟﻲ واﻟوﺿﻊ اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ )اﻟﻬﻧداوي.(2006 ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع : ﯾرﻛ ــز اﻟدارﺳ ــون ﻓ ــﻲ ﻣﺣ ــﺎوﻻﺗﻬم ﻟﺗﺣدﯾ ــد ﺷﺧ ــﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑ ــدع ﻋﻠ ــﻰ ﻋ ــدد ﻣ ــن اﻟ ــﺳﻣﺎت ﻟﻛ ــﻧﻬم ﻓ ــﻲ ﺗرﻛﯾزﻫم ﻫذا ﻻ ﯾﻘﯾﻣون ﺣدودا ﻓﺎﺻﻠﺔ ﺑﯾن ﺳﻣﺔ وأﺧرى ﻓﻬذﻩ اﻟﺳﻣﺎت ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣـﻊ ﺑﻌـﺿﻬﺎ وﻏﯾـر ﻣﺗﻣـﺎﯾزة ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻟﯾس ﺷرطﺎ ﻟﯾﻛون اﻟﺷﺧص ﻣﺑدﻋﺎ أن ﯾﺣوز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎ )اﻟﻣﻠﺣم.(2003 وﺑــﺎﻻطﻼع ﻋﻠــﻰ اﻷدﺑﯾــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺎوﻟــت ﻣوﺿــوع اﻹﺑــداع ﯾﻼﺣــظ أن ﻫﻧــﺎك ﺷــﺑﻪ اﺗﻔــﺎق ﺑــﯾن ﻣﻌظــم اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺﺑداع واﻟﺗﻲ ﺑدوﻧﻬﺎ ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻧـﺎ اﻟﺣـدﯾث ﻋـن وﺟــود إﺑــداع ﻷﻫﻣﯾﺗﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻘﯾــﺎس وﺗﺣدﯾــد ﻣــﺳﺗوى اﻹﺑــداع ﺳ ـواء اﻟﻔــردي أو اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ أو ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن أﻫم ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع اﻟﺗﺎﻟﻲ : -1 اﻟطﻼﻗـــﺔ : وﯾﻘ ــﺻد ﺑﺎﻟطﻼﻗ ــﺔ اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ إﻧﺗ ــﺎج اﻛﺑ ــر ﻋ ــدد ﻣ ــن اﻷﻓﻛ ــﺎر اﻹﺑداﻋﯾ ــﺔ ﻓﺎﻟ ــﺷﺧص اﻟﻣﺑدع ﺷﺧص ﻣﺗﻔوق ﻣن ﺣﯾث ﻛﻣﯾﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺗرﺣﻬﺎ ﻋن ﻣوﺿوع ﻣﻌﯾن ﻓـﻲ وﺣـدة زﻣﻧﯾـﺔ ﺛﺎﺑﺗ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧ ــﺔ ﺑﻐﯾـ ـرﻩ أي أﻧ ــﻪ ﻋﻠ ــﻰ درﺟ ــﺔ ﻣرﺗﻔﻌ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺳ ــﯾوﻟﺔ اﻷﻓﻛ ــﺎر وﺳ ــﻬوﻟﺔ ﺗوﻟﯾدﻫﺎ وﺗﺗﺧذ ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟطﻼﻗﺔ أﺷﻛﺎﻻ ﻋدة ﻣﻧﻬﺎ ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾـر ﺑﺈﻋطـﺎء ﻛﻠﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻧ ــﺳق ﻣﺣ ــدد ﺗﺑـ ــدأ ﻣ ــﺛﻼ ﺑﺣـ ــرف ﻣﻌ ــﯾن أو ﻣﻘط ــﻊ أو ﺗﻧﺗﻬـ ــﻲ ﺑﺣ ــرف ﻣﻌـ ــﯾن أو ﻣﻘط ــﻊ وﻣﻧﻬـ ــﺎ اﻟﺗ ــﺻﻧﯾف اﻟـ ــﺳرﯾﻊ ﻟﻠﻛﻠﻣ ــﺎت ﻓـ ــﻲ ﻓﺋ ــﺎت ﺧﺎﺻـ ــﺔ أو ﺗ ــﺻﻧﯾف اﻷﻓﻛـ ــﺎر ﺣ ــﺳب ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت ﻣﻌﯾﻧـ ــﺔ )إﺑراﻫﯾم.(

49 -2 اﻟﻣروﻧﺔ : وﺗﺗﻣﺛل ﻓـﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟﻌﻘﻠﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻣـن ﺷـﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻣﯾـز ﺑـﯾن اﻟـﺷﺧص اﻟـذي ﻟدﯾـﻪ اﻟﻘـدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻐﯾﯾــر زاوﯾــﺔ ﺗﻔﻛﯾ ـرﻩ ﻋــن اﻟــﺷﺧص اﻟــذي ﯾﺟﻣــد ﺗﻔﻛﯾ ـرﻩ ﻓــﻲ اﺗﺟــﺎﻩ ﻣﻌــﯾن )ﺧﻠﯾﻔــﺔ.(2000 وﯾرى اﻟدﯾب ) (2007 أﻧﻬﺎ ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻛﯾف واﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﺗﻔﻛﯾر ﻣﺗﻌددة وﻣﺗﻧوﻋﺔ. -3 اﻷﺻﺎﻟﺔ : وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ إﻧﺗﺎج أﻓﻛـﺎر ﺟدﯾـدة أو ﻣـﺳﺗوى اﻟﺟـدة ﻓﯾﻣـﺎ ﯾﻘـدم اﻟﻔـرد ﻣـن اﺳـﺗﺟﺎﺑﺎت ﻏﯾـر ﻣﺄﻟوﻓـﺔ ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﻣﻧﺑـﻪ ﻣــﺎ وﻛـذﻟك اﻟﻣﯾــل إﻟـﻰ ﺗﻘــدﯾم ﺗـداﻋﯾﺎت ﺑﻌﯾــدة ﻓﻬـﻲ ﻣــن ﻧﺎﺣﯾـﺔ ﺗﻌﻧــﻲ ﺟــودة اﻷﻓﻛــﺎر وﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ أﺧــرى ﺗﻌﻧــﻲ اﻟﺗﻐﻠﻐــل إﻟــﻰ أﻫــداف ﺑﻌﯾــدة وﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ ﺛﺎﻟﺛــﺔ ﺗﻌﻧــﻲ اﻟﺣداﺛــﺔ وﻋدم اﻟﺷﯾوع ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﻧﺑﻪ ﻣﻌﯾن )اﻟﺳﻠﻣﻲ.( اﻟﺣــﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣــﺷﻛﻼت : إن اﻟﺣــﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣــﺷﻛﻼت ﻫــﻲ اﻟــﺳﺑﯾل ﻹطــﻼق ﺷ ـ اررة اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟﻣﺑــدع ﺣﯾ ــث ﺗ ــؤرق اﻟﻣ ــﺷﻛﻠﺔ ﺻ ــﺎﺣﺑﻬﺎ ﻣﻣ ــﺎ ﯾدﻓﻌ ــﻪ ﻟﻠﺗﻔﻛﯾ ــر ﻓ ــﻲ ﺗﺟﺎوزﻫ ــﺎ ﺑﺎﻧﺗﺎﺟ ــﺎت ﻣﺑدﻋ ــﺔ وان إدراك اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻫﻲ ﻧﺻف اﻟطرﯾق إﻟﻰ ﺣﻠﻬـﺎ واﻟﻧـﺻف اﻟﺛـﺎﻧﻲ ﯾـﺄﺗﻲ ﻣـن اﻟﺗﻔﻛﯾـر اﻟﻣﺑـدع وﻣـن ﺛـم ﻓـﺎن ﻓــﺗﺢ ﻗﻧ ـوات اﻻﺗــﺻﺎل وﺗﯾــﺳﯾر ﺗﻧﺎﻗــل اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﺗــﺷﺟﯾﻊ اﻟﺣ ـوار اﻟﻣﻔﺗــوح ﺑــﯾن أﻋــﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻛﻠﻬــﺎ أﺳــس ﻓــﻲ زﯾــﺎدة اﻟﺣــﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣــﺷﻛﻼت ﺣﺗــﻰ وﻫــﻲ ﻓــﻲ طــور اﻟﺗــﺷﻛل ﻣﻣــﺎ ﯾــﺳﻣﺢ ﺑــﺎﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺑدع ﻣن اﺟل ﻋﻼﺟﻬﺎ أو ﻣﻧﻊ ظﻬورﻫﺎ ﻣن اﻷﺳﺎس )اﻟﺳﻠﻣﻲ.( اﻟﺗﺣﻠﯾــل واﻟــرﺑط : وﯾﻘــﺻد ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﺟزﺋــﺔ اﻟﻣــﺷﺎﻛل اﻟرﺋﯾــﺳﯾﺔ إﻟــﻰ ﻣــﺷﺎﻛل ﻓرﻋﯾــﺔ أو اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﻔﺗﯾ ــت أي ﻋﻣـ ــل أو ﻣوﻗ ــف إﻟـ ــﻰ وﺣ ــدات ﺑـ ــﺳﯾطﺔ ﻟﯾﻌ ــﺎد ﺗﻧظﯾﻣﻬـ ــﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣ ــل ﻣﻌﻬـ ــﺎ )اﻟﻌﻣري.(2002 أﻣﺎ اﻟرﺑط ﻓﻬو اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺧﺑرة وﺗﺷﻛﯾﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء وﺗراﺑط ﺟدﯾـد ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﻓﺎﺋـدة ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ وﺷﺧ ــﺻﯾﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﺟ ــﺎل اﻹﺑ ــداع وﯾﺗﻔ ــﺎوت اﻟﻧ ــﺎس ﻓ ــﻲ ﻗ ــدرﺗﻬم ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻛ ــوﯾن ﺗـ ـراﺑط ﺟدﯾ ــد ﻣ ــن ﻋﻧﺎﺻر ﻣﻌروﻓﺔ ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ وﺑﻣﻘـدار ارﺗﻔـﺎع ﺣـظ اﻟـﺷﺧص ﻣـن ﻫـذﻩ اﻟﻘـدرة ﺗـزداد ﻓرﺻـﺗﻪ ﻋﻠـﻰ اﻹﺑـداع أو اﻷﺻﺎﻟﺔ )إﺑراﻫﯾم.( اﻟﻣﺧﺎطرة : وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬـﺎ اﻟﻔـرد ﻋﻧـد ﺗﺑﻧﻲ اﻷﻓﻛﺎر أو اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺟدﯾدة وﺗﺑﻧﻲ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ )اﻟﻌﻣري.( اﻻﺣﺗﻔــــﺎظ ﺑﺎﻻﺗﺟــــﺎﻩ : إن اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟﻌرﺑﯾ ــﺔ ﻟﻺﺑ ــداع اﻛﺗ ــﺷﻔت ﻗ ــدرة أﺧ ــرى ﻣ ــن ﻗ ــدرات اﻟﺗﻔﻛﯾ ــر اﻹﺑ ــداﻋﻲ وﻫ ــﻲ ﻣواﺻ ــﻠﺔ اﻻﺗﺟ ــﺎﻩ أي أن اﻟ ــﺷﺧص اﻟﻣﺑ ــدع ﻟدﯾ ــﻪ اﻟﻘـ ـدرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗرﻛﯾ ــز ﻟﻔﺗـ ـرات طوﯾﻠــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻫﺗﻣﺎﻣــﻪ ﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن اﻟﻣــﺷﺗﺗﺎت واﻟﻣﻌوﻗــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺛﯾرﻫــﺎ اﻟﻣواﻗــف اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ أو اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻣﺿﻣون اﻟﻬدف )اﻟﺟﯾزان.(2002 ﻏﯾــر أن ﻗــدرة اﻟﻣﺑــدع ﻋﻠــﻰ ﻣواﺻــﻠﺔ اﻻﺗﺟــﺎﻩ ﻻ ﺗﻛــون ﺑــﺷﻛل ﻣﺗــﺻﻠب ﻓﺎﻟﻣﺑــدع أﺛﻧــﺎء ﻣواﺻــﻠﺗﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ ﯾﻌدل وﯾﺑدل ﻣن أﻓﻛﺎرﻩ ﻟﻛﻲ ﯾﺣﻘق أﻫداﻓﻪ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﺑﺄﻓﺿل ﺻورة ﻣﻣﻛﻧـﺔ ﻟﻛﻧـﻪ ﻓـﻲ ﻛــل اﻷﺣ ـوال ﻻ ﯾﺗﻧــﺎزل ﻋــن ﻫدﻓــﻪ وﯾظــل ﻣﺣﺗﻔظــﺎ ﻟﻧﻔــﺳﻪ ﺑﺎﻟﻣروﻧــﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗــﯾﺢ ﻟــﻪ اﻛﺗــﺷﺎف اﻟﺳﺑل اﻟﻬﺎدﯾﺔ وﻣﻌﺎﯾﻧﺗﻬﺎ )إﺑراﻫﯾم.(

50 ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺑداع : ﯾــرى ﻋــﺳﺎف ) (1995 اﻧــﻪ ﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻣــن أن اﻹﺑــداع ﯾﻣﺛــل ﺣﻘﯾﻘــﺔ اﻟوﺟــود اﻟﺣــﺿﺎري ﻟﻺﻧــﺳﺎن وﻗﺎﻋ ــدة ﺣرﻛﺗ ــﻪ ورﻗﯾ ــﻪ ﻣﻧ ــذ أن ﺧﻠﻘ ــﻪ اﷲ ﻋ ــز وﺟ ــل ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻷرض إﻻ أن ﺑﺣ ــث اﻟظ ــﺎﻫرة اﻹﺑداﻋﯾ ــﺔ واﻟﺗﺑـﺻر ﻓﯾﻬــﺎ ﻟﻠوﻗــوف ﻋﻠــﻰ ﻣﺎﻫﯾﺗﻬـﺎ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾــﺔ ﺟــﺎء ﻣﺗــﺄﺧ ار إﻟـﻰ ﺣــد ﻛﺑﯾــر ﻣﻣــﺎ أﺑﻘﺎﻫـﺎ ظــﺎﻫرة ﻏﯾــر ﻣﺣــددة ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻛﺎﻓﻲ )اﻟﻌﺎزﻣﻲ.(2006 وﺑﻣــﺎ أن اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻣﺑدﻋــﺔ ﻫــﻲ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــد ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ اﻟﺑــﺻﻣﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﯾــز ﻋﻣــﻼ دون آﺧــر ﻓﺈﻧﻧــﺎ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺳﯾﺎق ﺳﻧﺣﺎول ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز اﻹﺑداع ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺧرى ﺑﺎﻻﺗﻲ : -1 اﻹﺑــداع ظــﺎﻫرة ﻓردﯾــﺔ وﺟﻣﺎﻋﯾــﺔ : أوﺿــﺢ اﻟﻬﺎﺷــم ) (2009 أن اﻹﺑــداع ﻟــﯾس ﺣﻛـ ار ﻋﻠــﻰ اﻷﻓـراد وﻟﯾس ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓردﯾﺔ ﺑﺎﻟﺿرورة ﺣﯾث ﻗد ﺗﺗم ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻋـن طرﯾـق اﻟﺟﻣﺎﻋـﺎت واﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺑﻣﻌﻧـﻰ أن اﻹﺑـداع ﻗــد ﯾظﻬــر ﻋﻠــﻰ ﻣـﺳﺗوى اﻟﻔــرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﺎﻹﺑـداع ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻟﻔــرد ﻫو اﻟذي ﯾﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻪ ﻣن ﻗﺑل اﺣد اﻟﻣﺑدﻋﯾن واﻟذي ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻘدرات إﺑداﻋﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ : اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ : ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻣس اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟطﻼﻗﺔ واﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺻﺎﻟﺔ. ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ : ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس واﻟﻘدرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣـل اﻟﻣـﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﻧﻘد اﻟذات واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﯾوﺑﻬﺎ. -2 اﻹﺑــداع ظــﺎﻫرة إﻧــﺳﺎﻧﯾﺔ ﻋﺎﻣــﺔ وﻟﯾــﺳت ﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺄﺣــد : ﯾﻘــول ﻋــﺳﺎف ) (1995 أن اﻹﺑــداع ﻟــﯾس ﺣﻛ ـ ار ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺧﺑـ ـراء واﻟﻌﻠﻣ ــﺎء واﻷﺧ ــﺻﺎﺋﯾﯾن ﺑ ــل إن ﻛ ــل إﻧ ــﺳﺎن ﻋﺎﻗ ــل ﺳــوي ﻫ ــو إﻧــﺳﺎن ﻣﺑ ــدع وﺗﻧطـوي ﺷﺧــﺻﯾﺗﻪ ﻋﻠــﻰ ﻋﻧﺎﺻـر إﺑداﻋﯾــﺔ ﺑﻐــض اﻟﻧظـر ﻋﻣــﺎ إذا ﻛــﺎن اﻟﻔـرد اﻹﻧــﺳﺎﻧﻲ ﯾﻌــﻲ ذﻟــك أم ﻻ ﯾﻌﯾــﻪ وﻟﻛــن ﺗوﺟــد ﻓــروق ﺣــﺳب اﻟﻔط ـرة اﻟﺗــﻲ ﻓط ـرﻩ اﷲ ﻋﻠﯾﻬــﺎ وﺣــﺳب اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻌــﯾش وﯾﺗــﺄﺛر ﺑﻬــﺎ ﻓﻘــد ﺗﻛــون ﺑﯾﺋــﺔ ﻣــﺷﺟﻌﺔ ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع أو ﺑﯾﺋــﺔ ﻣﺣﺑطــﺔ ﻟــذﻟك ﻓــﺎن ﻣــن ﻣﻬــﺎم إدارة أي ﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ وان ﺗﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺗﻧﻣﯾـﺔ روح اﻹﺑـداع ﻟـدى اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣـواطﻧﯾن وان ﺗﻌﻣ ــل ﻋﻠ ــﻰ ﻓ ــﺗﺢ اﻟﻣﺟ ــﺎل أﻣ ــﺎم أي ﺑـ ـوادر إﺑداﻋﯾ ــﺔ وﺗﻘ ــوم ﺑﺗوظﯾﻔﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ اط ــر ﻣؤﺳ ــﺳﯾﺔ ﺗرﻋﺎﻫ ــﺎ وﺗطورﻫﺎ )اﻟﻌﺎزﻣﻲ.( أن اﻹﺑــداع ﻛﺎﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ ﯾــرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌواﻣــل اﻟﻣوروﺛــﺔ ﻛﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن ﺗرﺑﯾﺗــﻪ وﺗطــوﯾرﻩ : ﯾﻘــول ﻋــﺳﺎف ) (1995 أن اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾ ــﺔ ﺗؤﻛ ــد اﻧ ــﻪ ﯾﻣﻛ ــن ﺗﻛ ــوﯾن اﻻﺳ ــﺗﻌدادات اﻟﻣﺑدﻋ ــﺔ وﺗطوﯾرﻫ ــﺎ ﻣﻣ ــﺎ ﯾﻣﻛــن ﻛ ــل اﻷﺷ ــﺧﺎص اﻟﻌ ــﺎﻗﻠﯾن أن ﯾﻛوﻧـ ـوا ﻣﺑ ــدﻋﯾن وﻟﻛــن ﻫ ــذا ﺑ ــﺎﻟطﺑﻊ ﻻ ﯾﻌﻧ ــﻲ ﻧﻔ ــﻲ اﻟﻌواﻣ ــل اﻟوراﺛﯾﺔ ﺑل أن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻫﻲ اﻷﺻـل وﻟﻬـﺎ ﺗﺄﺛﯾرﻫـﺎ اﻟﻛﺑﯾـر ﻓـﻲ ﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻻﺳـﺗﻌدادات اﻹﺑداﻋﯾـﺔ وﻫـﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﻌطـﻲ اﻹﺑـداع اﻟﻧوﻋﯾـﺔ اﻟﻣﻣﯾـزة إﻟـﻰ ﺣـد ﻛﺑﯾـر وﺧﺎﺻـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺟـﺎﻻت واﻷﻧـﺷطﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﺳﺗﻌدادات ﺧﺎﺻﺔ ). اﻟﻌﺎزﻣﻲ.(

51 ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺑداع : أﺷﺎرت ﻗﻧـﺎدﯾﻠﻲ ) (2006 إﻟـﻰ أن اﻹﺑـداع ﯾظﻬـر ﻋﻠـﻰ ﻣـﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ وﻣـن اﻟـﺿروري اﻟﺗﻣﯾﯾـز ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﯾﻣﻛن ﺗﺻور اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ : -1 ﻣـﺳﺗوى اﻹﺑـداع اﻟﻔـردي : وﯾﻌﺗﺑــر اﻟﻣـﺳﺗودع اﻷول أو ﻗﺎﻋـدة اﻷﺳـﺎس وﯾﺑــدأ ﻓـﻲ اﻟﻣ ارﺣـل اﻷوﻟــﻰ ﻣــن اﻟﻌﻣــر وﻓﯾــﻪ ﯾﺣــﺎول اﻟﻣﺑــدع ﺳــد اﻟﻔﺟــوة اﻟﻘﺎﺋﻣــﺔ ﺑــﯾن ﻣــﺎ ﻫــو ﻣﻌــروف وﺑــﯾن اﻟﻣﺟﻬــول ﻋــن طرﯾق اﻟﺗﻌﺑﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ واﻻﻧطﻼق اﻟﻔﻛري واﻟﺧﯾﺎل اﻟﻣﺟﺎوز. -2 ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻟﻧﺎﻗد : ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻔﻛﯾـر ﯾﺗﺟـﺎوز اﻟﺗﻌﺑﯾـر اﻟﺣـر وﯾﻧﺗﻘـد أﺳـس اﻟـﻧظم اﻟﻘﺎﺋﻣـﺔ ﻟﻸﺷـﯾﺎء وﯾــﺳوق ﺣﺟﺟـﺎ ﻣــﺿﺎدة وﻫــذا اﻟﻣـﺳﺗوى ﻟــﯾس أﻛﺛــر ﻣـن ﺟــﺳر ﯾﻣﻬــد اﻟطرﯾـق ﻧﺣــو إﺑــداع أﻛﺛر ﻧﺿﺟﺎ وﺗﻣﯾ از. -3 ﻣــﺳﺗوى اﻹﺑــداع اﻟﺧــﻼق : ﻫــو ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﺗﺣــول ﻛﯾﻔــﻲ ﻟﻛــل ﻣــﺎ ﺳــﺑق ﻓﻬــو أﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺑــداع وأﻛﺛرﻫ ــﺎ ﻧــﺿﺟﺎ وأﺻ ــﺎﻟﺔ ﻓﻬ ــو ﻻ ﯾﺗوﻗ ــف ﻋﻧ ــد ﻣﺟ ــرد ﺗﺟﻣﯾ ــﻊ ورﻓ ــض اﻟ ــﻧظم اﻟﻘﺎﺋﻣ ــﺔ ﺑ ــل ﯾ ــﺳﻌﻰ ﻟﻼﻧطﻼق ﻣﻧﻬﺎ. وﻗد ﺗوﺻل ﺗﺎﯾﻠور ) (1993 إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻠﻌﻣل اﻹﺑداﻋﻲ ﺻﻧﻔﻬﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ : -1 اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﺑﯾري : وﯾﺑدوا أن ﻣﺎ ﯾﻣﯾز اﻟﻧﺎﺑﻐﯾن ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻣـﺳﺗوى ﻣـن اﻹﺑـداع ﻫـو ﺻـﻔﺔ اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﯾـﺔ وﺻﻔﺔ اﻟﺣرﯾﺔ. -2 اﻟﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ : وﻫـو ﻧـﺎﺗﺞ ﻟﻧﻣـو اﻟﻣﻬـﺎرات ﻓﯾـؤدي إﻟـﻰ أﻋﻣـﺎل ﻛﺎﻣﻠـﺔ وﻻ ﯾﻧﺑﻐـﻲ أن ﯾﻛـون ﻫـذا اﻹﻧﺗﺎج ﻣﺳﺗوﻓﻰ ﻣن ﻋﻣل اﻵﺧرﯾن. -3 اﻟﻣﺳﺗوى أﻻﺧﺗراﻋﻲ : وﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻹﺑداع ﯾﺗطﻠب اﻟﻣروﻧـﺔ ﻓـﻲ إدراك ﻋﻼﻗـﺎت ﺟدﯾـدة ﻏﯾـر ﻣﺄﻟوﻓﺔ ﺑﯾن أﺟزاء ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﻣوﺟودة ﻣن ﻗﺑل -4 اﻟﻣــﺳﺗوى اﻹﺑــداﻋﻲ : وﯾﺗطﻠــب ﻫــذا اﻟﻣــﺳﺗوى ﻗــدرة ﻗوﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــﺻوﯾر اﻟﺗﺟرﯾــدي ﻟﻸﺷــﯾﺎء ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺳﯾر ﻟﻠﻣﺑدع ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ وﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ وﯾﻘوم اﻟﻣﺑدع ﻋﻧد ﻫذا اﻟﻣـﺳﺗوى ﺑﺗﻘـدﯾم اﺧﺗـراع ﺟدﯾـد ﯾﺗﻣﺛـل ﻓـﻲ ﻣﻧﺗﺞ أو ﻧظرﯾﺔ أو ﻧوع ﺟدﯾد... اﻟﺦ. -5 اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺑزوﻏﻲ )اﻟﺗﺧﯾﻠﻲ( : وﻫو ارﻓـﻊ ﺻـورة ﻣـن ﺻـور اﻹﺑـداع وﯾﺗـﺿﻣن ﺗـﺻور ﻣﺑـدأ ﺟدﯾـد ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻓﻲ أﻛﺛر اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وأﻋﻼﻫﺎ ﺗﺟرﯾدا )ﻣﻌراج.(2006 وﻣ ــن ﺧ ــﻼل اط ــﻼع اﻟﺑﺎﺣ ــث ﻓﻘ ــد ﻗ ــﺳم اﻏﻠ ــب اﻟﻛﺗ ــﺎب واﻟﺑ ــﺎﺣﺛﯾن ﻣ ــﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺑ ــداع إﻟ ــﻰ ﺛﻼﺛ ــﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻫﻲ : وﻻ : اﻹﺑــداع ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻟﻔــرد : اﻧــﻪ ﻣﺟﻣــل ﻣــﺎ ﯾﻣﻠﻛــﻪ اﻟﻔــرد ﻣــن ﻗــدرات ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع واﻻﺑﺗﻛــﺎر وﻗــد أ اﺧﺗﻠف اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻹﺑداع ﺣول ﻣﻛﺎن ﻛل ﻓرد ﻣﺑدع إذا ﻣـﺎ ﺗـوﻓرت ﻟدﯾـﻪ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟظروف اﻟﻣﺳﺎﻋدة أو أن اﻹﺑداع ﺣﻛ ار ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻹﻓراد ﯾﻣﺗﻠﻛـون ﻗـدرات وﺳـﻣﺎت إﺑداﻋﯾـﺔ دون ﻏﯾـرﻫم وﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔرد اﻟﻣﺑدع اﻷﺗﻲ : 36

52 اﻟﻣﻌرﻓــﺔ : وﻫــو ﻣﺟﻣــوع ﻣــﺎ ارﻛﻣــﻪ اﻟﻔــرد ﻣــن ﻣﻌــﺎرف ﻣــن ﺧــﻼل ﻗراءﺗــﻪ وﻣﻣﺎرﺳــﺎﺗﻪ وﻣﻌﺎﯾــﺷﺗﻪ ﻟﻸﺣــداث واﻷﻋﻣﺎل. اﻟﺗﻌﻠﯾم : وﺧﺎﺻﺔ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺳﺎﺋل وﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﺣﻠﻬﺎ. اﻟذﻛﺎء : وﻫو اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻘدرات اﻟﺗﻔﻛﯾرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن ﻋﻼﻗﺎت ﻣرﻧﺔ ﺑﯾن اﻷﺷﯾﺎء. اﻟﺷﺧـــﺻﯾﺔ : ﺗﺗ ــﺳم ﺷﺧ ــﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑ ــدع ﺑ ــروح اﻟﻣﺧ ــﺎطرة وﻗ ــوة اﻟﻣﺛ ــﺎﺑرة واﻻﻧﻔﺗ ــﺎح ﻋﻠ ــﻰ اﻵراء اﻟﺟدﯾ ــدة وﻛ ــذا اﻟﻔﺿول )ﻣﻌراج.(2006 ﺛﺎﻧﯾﺎ : اﻹﺑداع ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ : ﻫـو اﻹﺑـداع اﻟـذي ﯾـﺗم اﻟﺗوﺻـل إﻟﯾـﻪ ﻋـن طرﯾـق اﻟﺟﻣﺎﻋـﺔ ا و ﺑـداع اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻔردي ﻹﺑداع أﻓرادﻫﺎ وﻫﻧﺎك ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺑدﻋـﺔ وﻫﻲ : -1 اﻟﺟﻣﺎﻋ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻣ ــن ﺣﯾ ــث اﻟﺟ ــﻧس واﻟﺗ ــﻲ ﺗﻧ ــﺗﺞ ﺣﻠ ــول أﺣ ــﺳن ﺟ ــودة ﻣ ــن اﻟﺟﻣﺎﻋ ــﺔ أﺣﺎدﯾ ــﺔ اﻟﺟﻧس. -2 اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺷدﯾدة اﻟﺗﻧوع ﺣﯾث ﺗﻘدم ﺣﻠول أﻓﺿل ﻟﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻧوﻋﻬﺎ. -3 اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ ﺗﻛون أﻛﺛر اﺳﺗﻌدادا وﺣﻣﺎﺳﺎ ﻟﻠﻌﻣل ﻣن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﻔﻛﻛﺔ أو اﻷﻗل ﺗﻣﺎﺳﻛﺎ. -4 اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة وأﻓﻛﺎر ﻣﺑدﻋﺔ. -5 ﺣداﺛﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗؤﻫﻠﻬﺎ ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﺟدﯾد واﻟﺑﻌد ﻋن اﻟروﺗﯾن واﻟﺗﻘﻠﯾد )اﻟﻬﻧداوي.(2006 ﺛﺎﻟﺛـ ـﺎ / اﻹﺑــداع ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ : ﺗﻣﺗــﺎز ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻹﺑــداع ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻋواﻣــل ﯾﻣﻛــن ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ : اﻟﻘــﺎدة : ﺗﻌﺗﺑــر ﺧــﺻﺎﺋص اﻟﻌﻧــﺻر اﻟﺑــﺷري ﻣــن اﻟﻌواﻣــل اﻷوﻟــﻰ اﻟﺗــﻲ ﺗــؤﺛر ﻓــﻲ اﻟﻘــدرة اﻹﺑداﻋﯾــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﻻ ﯾﻘﺗـ ــﺻر اﻻﻫﺗﻣـ ــﺎم ﺑﺎﻟﻘ ـ ــﺎدة ﻓﻘـ ــط ﺑ ـ ــل أﯾـ ــﺿﺎ ﺑـ ــﺎﻷﻓراد اﻟﻣ ـ ــؤﺛرﯾن )ذوي اﻟﻧﻔـ ــوذ( ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾ ـ ــﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ. اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ : ﺗﻌﺗﺑـر أﻫﻣﯾـﺔ اﻟﻬﯾﻛـل اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻣـن اﺑـرز اﻟﻧﻘـﺎط اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬـﺎ اﻟد ارﺳـﺎت ﺑـﺳﺑب ﺗﺄﺛﯾرﻫـﺎ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ. اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ واﻟﺛﻘﺎﻓــﺔ : وﯾﺟــرى اﻟﺗرﻛﯾــز ﻣــؤﺧ ار ﻋﻠــﻰ اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﻣﻧــﺎخ اﻟــﺳﺎﺋد ﻓﯾﻬــﺎ ﻛﻣــؤﺛر ﻋﻠــﻰ اﻟﻘــدرة اﻹﺑداﻋﯾــﺔ وأﺻــﺑﺢ ﺷــﻲء ﻣؤﻛــد ﻋﻧــد اﻟﻣﺧﺗــﺻﯾن أن اﻟﺗﻐﯾﯾــر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﯾــﺷﻣل ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط : ﺑدون ﺷك ﻻ ﺗﻛﻔﻲ اﻟﻣؤﺛرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑل ﻟﻠﻣﺣﯾط ﺗﺄﺛﯾر أﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع. اﻟﺗﻧﻘﯾب : ﺗـرى اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺑـﻊ ﻫـذﻩ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻟﻣﺣـﯾط ﺳـرﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾـر وﻏﯾـر ﻣؤﻛـد ﻣﻣـﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬـﺎ ﺗدﻋم اﻹﺑداع ﺑﻛﺛﺎﻓﺔ ﻣﺳﺎﯾرة ﻟﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط )ﻣﻌراج.(

53 ﻣراﺣل اﻹﺑداع : ﻫﻧ ــﺎك ﻋ ــدة اﺟﺗﻬ ــﺎدات ﻟﺗﺣدﯾ ــد اﻟﻣ ارﺣ ــل اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺟﺗﺎزﻫ ــﺎ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻹﺑ ــداع وﻟﻌ ــل أﻛﺛ ــر اﻟﺗ ــﺻﻧﯾﻔﺎت ﺷ ــﻬرة وﺗــداوﻻ ﻫــو ﺗــﺻﻧﯾف وﻻس اﻟــذي أوردﻩ اﻟﻔــﺎﻋوري ) (2005 واﻟــذي ﯾﻘــول أن اﻹﺑــداع ﯾﺣﺗــﺎج ﻟﻣ ارﺣــل أرﺑﻌــﺔ ﻫﻲ : -1 ﻣرﺣﻠــﺔ اﻹﻋــداد واﻟﺗﺣــﺿﯾر : وﯾﺗﻣﺛــل ذﻟــك ﻓــﻲ ﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺣــول اﻟﻣوﺿــوع أو اﻟﻣــﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﺣور اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺑدع. -2 ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺑﺻر واﻟﺗﻔرﯾﺦ : وﻗد ﺗﺳﺗﻐرق ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﺗرة ﻗد ﺗطـول أو ﺗﻘـﺻر وﺗﻣﺛـل ﻫـذﻩ اﻟﻣرﺣﻠـﺔ أدق ﻣ ارﺣــل اﻹﺑــداع وأﻫﻣﻬــﺎ ﻷﻧﻬــﺎ ﻫــﻲ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــﺷﻬد ﻋﻣﻠﯾــﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋــل ﺑﻛــل ﻣــﺎ ﺗــﺷﻣﻠﻪ ﻣــن ﻣﻌﺎﻧﺎة وأﻻم داﺧـل اﻟﺑﺎﺣـث اﻟﻣﻌﻧـﻲ وﺗﺗـداﺧل ﺧﻼﻟﻬـﺎ اﻟﻌواﻣـل اﻟـﺷﻌورﯾﺔ واﻟﻼﺷـﻌورﯾﺔ ﻓـﻲ ﺷﺧـﺻﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎن وﺗﺣدث ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﺣﺎوﻻت ﻫﺎﺋﻠﺔ إدارﯾﺔ وﻋﻔوﯾﺔ ﻟـﺗﻠﻣس ﺣﻘﯾﻘـﺔ اﻟﻣـﺷﻛﻠﺔ أو ﻣوﺿـوع اﻟﺑﺣـث واﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ -3 ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺑــزوغ واﻹﺷــراق : وﺗﺗﺟــﺳد ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﺣــﺎﻻت أو ﺧــﺻﺎﺋص اﻹﺑــداع اﻟذاﺗﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺛــل ﻓﺎﺻــﻼ ﻓﻌﻠﯾــﺎ ﺑــﯾن ﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن أن ﯾﻘــوم ﺑــﻪ أي ﺑﺎﺣــث وﺑــﯾن ﻣــﺎ ﯾﻘــم ﺑــﻪ اﻟﻣﺑــدﻋون ﻓﺎﻟﻣرﺣﻠﺗــﺎن ﺑﻘــدر أﻫﻣﯾﺗﻬﻣــﺎ وﺻــﻌوﺑﺗﻬﻣﺎ إﻻ أﻧﻬﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟواﻗــﻊ ﻣرﺣﻠﺗــﺎن ﯾﻣﻛــن ﻷي ﺑﺎﺣــث أن ﯾﻣــر ﺑﻬﻣــﺎ أﻣــﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓـﻼ ﯾﻣـر ﺑﻬـﺎ إﻻ اﻟﻣﺑـدﻋون وﺗﺗﻣﺛـل ﻓﯾﻬـﺎ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺑـزوغ اﻟﻣﻔـﺎﺟﺊ ﻟﻠﻔﻛـرة اﻟﺟوﻫرﯾـﺔ أو ﻟﻠﻌﻣـل اﻟﻧﻣـوذﺟﻲ ﻛﻣــﺎ أﻧﻬـﺎ ﺗـﺄﺗﻲ واﺿــﺣﺔ وﯾﻧﺟﻠـﻲ ﻣﻌﻬـﺎ ﻛــل ﻣـﺎ ﻛـﺎن داﺧــل اﻟﺷﺧـﺻﯾﺔ ﻣـن ﻫــم أو ﺗﻌب أو ﻣﻌﺎﻧﺎة. -4 ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻘـق واﻟﺗﺣﻘﯾـق أو اﻟﺗﻧﻔﯾـذ : وﺗـﺷﻣل ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﺑـﺻر ﺑﺎﻟﻌﻘـل اﻟظـﺎﻫر وﺑﺎﻻﺳـﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑـﺄدوات اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛرة اﻟﺗـﻲ ﻧﺗﺟـت ﺧـﻼل ﻣرﺣﻠـﺔ اﻟﺑـزوغ وذﻟـك ﻟﻠﺗﺣﻘـق ﻣـن ﺻـﺣﺗﻬﺎ وﻟﺗﺣدﯾـد طرق ﺗطﺑﯾﻘﻬـﺎ وﻣـﺿﺎﻋﻔﺎت ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗطﺑﯾـق واﻟﻣـﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟـذﻟك وﻫﻛـذا... ﻓﺎﻹﺑـداع ﯾﻘـدم اﻟﻔﻛـ ـرة اﻹﺑداﻋﯾ ــﺔ وﻻ ﯾﻧﺗﻬ ــﻲ ﻋﻧ ــدﻫﺎ ﺑ ــل إن اﻹﻧﺗ ــﺎج اﻹﺑ ــداﻋﻲ ﻻ ﯾﺗﺣﻘ ــق إﻻ إذا ﻣ ــر ﻓ ــﻲ ﻣرﺣﻠ ــﺔ اﻟﺗﺣﻘق واﻟﺗﻧﻔﯾذ. اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر : ﻟﻘــد ﺗﻧــﺎول اﻟﺑــﺎﺣﺛون ﻣﻔﻬــوم اﻹﺑــداع ﻣــن ﺟواﻧــب ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻧظـ ار ﻻﺧــﺗﻼف ﻓﻠــﺳﻔﺔ ﻛــل ﻣــﻧﻬم ﻓﻣــﻧﻬم ﻣــن ﻣﯾــز ﺑــﯾن ﻣﻔﻬــوم اﻹﺑــداع وﻣﻔﻬــوم اﻻﺑﺗﻛــﺎر وأﻋطــﻰ ﻟﻛــل ﻣﻔﻬــوم ﺗﻌرﯾﻔــﺎ ﺧﺎﺻــﺎ وﻣــﻧﻬم ﻣــن اﻋﺗﺑرﻫــﺎ ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺗرادﻓﺔ. ﯾﻘــول (2001) Johnman أن ﺑﻌــض اﻟﻛﺗــﺎب ﯾﻌﺗﻘــدون ﺑــﺎن اﻹﺑــداع ﯾﻌﺗﺑــر ﺳــﺑﺑﺎ ﻓــﻲ اﻻﺑﺗﻛــﺎر وﯾــرى آﺧرون أن اﻻﺑﺗﻛﺎر ﯾوﻟد أﻓﻛﺎ ار إﺑداﻋﯾﺔ. 38

54 واﻗﺗرح (1997) Cumming أن اﻹﺑداع ﯾﻛـون ﺷـﯾﺋﺎ ﻣـن ﻻ ﺷـﻲء وان اﻻﺑﺗﻛـﺎر ﯾـﺷﻛل وﯾـﺷذب ذﻟــك اﻟــﺷﻲء ﻓــﻲ ﺳــﻠﻊ وﺧــدﻣﺎت وﯾﻌﺗﻘــد أن اﻹﺑــداع ﯾﺣــﺿر ﺷــﯾﺋﺎ ﺟدﯾــدا ﻟﻠظﻬــور وان اﻻﺑﺗﻛــﺎر ﯾﺣــﺿر ﺷﯾﺋﺎ ﻟﻼﺳﺗﺧدام. وﯾرى ﺑﻌض اﻟﻌﻠﻣﺎء أن ﺛﻣﺔ ﻓرق ﺑﯾن اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﺣﯾث أن اﻹﺑداع ﯾﺗﻧـﺎول اﻟﺟﺎﻧـب اﻟﻧظـري واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ )اﻟﺣﻣﺎدي.(1999 إن اﻹﻧــﺳﺎن ﯾﻣﻛﻧــﻪ أن ﯾﺣﻘــق اﻹﺑــداع وﻟﻛــن ﻗــد ﯾﻛــون ﺳــﺑﻘﻪ أو ﺗــﺳﺎوى ﻣﻌــﻪ ﻏﯾ ـرﻩ ﻓﺑــذﻟك ﯾﻛــون ﻣﺑدﻋﺎ وﻻ ﯾﻛون ﻓﻲ ذﻟك ﻣﺑﺗﻛـ ار وﻟﻛﻧـﻪ ﻋﻧـدﻣﺎ ﯾـﺻل إﻟـﻰ ﺷـﻲء ﻣﺑـدع ﻟـم ﯾـﺳﺑﻘﻪ إﻟﯾـﻪ ﻏﯾـرﻩ ﻓﻬـو اﻻﺑﺗﻛـﺎر ﻓطرﯾق اﻻﺑﺗﻛﺎر ﯾﻣر ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻋﺑر ﻣﺣطﺔ اﻹﺑداع ). اﻟدﯾب.(2007 وﯾﺗــﺳﺎءل ) Gurteen (1998 ﻣــﺎ اﻹﺑــداع وﻣــﺎ اﻻﺑﺗﻛــﺎر وﯾــﺿﯾف ﻫﻧــﺎك ﺗﻌرﯾﻔــﺎت ﻋــدة وﻟﻛــن ﻓــﻲ اﻟﻐﺎﻟــب ﻟــﯾس ﻫﻧــﺎك ﻓــﺻل وان اﻟطرﯾﻘــﺔ اﻷﻛﺛــر ﻓﺎﺋــدة ﻫــﻲ ﺗوﺿــﯾﺢ اﻹﺑــداع ﻛﻌﻣﻠﯾــﺔ ﻟﺧﻠــق اﻷﻓﻛــﺎر ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺑرز اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻟﺗﻣﺣﯾص وﺻﻘل وﺗطﺑﯾق ﻟﻬذﻩ اﻷﻓﻛﺎر. أﻣ ــﺎ (1994) Awamleh ﻓﯾﻌﺗﺑ ــر أن اﻹﺑ ــداع ) (Creativity واﻻﺑﺗﻛ ــﺎر ) (Innovation ﯾــﺳﺗﺧدﻣﺎن ﻋــﺎدة ﻛﻣﻔــﺎﻫﯾم ﻣﺗﺑﺎدﻟــﺔ وﻛــذﻟك اﻟﻔــﺎﻋوري ) (2005 ﻓﯾﻘــول : ﺗــﺳﺗﻌﻣل ﻣﻔــﺎﻫﯾم اﻹﺑــداع واﻻﺑﺗﻛــﺎر واﻟﺧﻠق ﻛﻣﺗرادﻓﺎت وﺗﻌﻧﻲ ﺟﻣﯾﻌﺎ اﻹﺗﯾﺎن ﺑﺷﻲء ﺟدﯾد ﻏﯾر ﻣﺄﻟوف. وﯾ ــرى اﻟﺟﯾـ ـزان ) (2002 أن اﻹﺑ ــداع واﻻﺑﺗﻛ ــﺎر واﻻﺧﺗـ ـراع واﻟﺗوﻟﯾ ــد واﻟﺑ ــدﯾﻊ واﻟﻣﺑﺗﻛ ــر واﻟﺣ ــدﯾث واﻟﻣوﻟــد... ﻛــل ﻫــذﻩ اﻟﺗﻌﺑﯾ ـرات ﺗﻌــد ﻣــن اﻟﻣﺗرادﻓــﺎت ﻓــﻲ دﻻﻻﺗﻬــﺎ اﻟﻠﻐوﯾــﺔ إذ أﻧﻬــﺎ ﺗــدور ﺣــول ﻣﻌﻧــﻰ واﺣــد ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺟدة واﻟﺑداﻋـﺔ ا و ﻧـﺷﺎء اﻟـﺷﻲء ﻋﻠـﻰ ﻏﯾـر ﻣﺛـﺎل ﺳـﺎﺑق وﻟـذا ﻓﻘـد ﺷـﺎع ﺑـﯾن اﻟﻣﺗـرﺟﻣﯾن ﻟﻠﻣـﺻطﻠﺢ اﻷﺟﻧﺑﻲ ) (Creativity اﺳﺗﺧدام ﻟﻛﻠﻣﺗﻲ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ آن واﺣد. ورﻏم ﻋدم رﻏﺑﺗﻧﺎ اﻟﺧوض ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟدل إﻻ اﻧـﻪ ﯾﺑـدو ﻟﻧـﺎ اﻧـﻪ ﻻ ﯾوﺟـد ﻓـرق ﺣﻘﯾﻘـﻲ ﻣﺗﻔـق ﻋﻠﯾـﻪ ﺑــﯾن اﻹﺑــداع واﻻﺑﺗﻛــﺎر أو ﺑــﯾن اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻹﺑــداﻋﻲ و اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻻﺑﺗﻛــﺎري ﻓﻛــﻼ اﻟﻣــﺻطﻠﺣﯾن وﺟﻬــﯾن ﻟﻌﻣﻠــﺔ واﺣ ــدة ﻓﺗ ــﺎرة ﯾ ــﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺗﺧﺻـ ــﺻون اﻹﺑ ــداع واﻟﺗﻔﻛﯾ ــر اﻹﺑ ــداﻋﻲ وﺗـ ــﺎرة ﯾ ــﺳﺗﺧدﻣون اﻻﺑﺗﻛ ــﺎر واﻟﺗﻔﻛﯾـ ــر اﻻﺑﺗﻛﺎري وﺗﺎرة ﯾﺗم اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﻣﺻطﻠﺣﯾن )اﻟﺣﻣﺎدي.(1999 اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺑداع : اﻟﻣؤﺳـﺳﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗــﺷﺟﻊ روح اﻹﺑـداع ﻣـن ﺧــﻼل اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﺗﻌﺗﻘـد ﺑــﺄن ذﻟـك ﻻ ﯾـﺗم أﺑــدا إﻻ ﻣــن ﺧــﻼل دﻓــﻊ ﻣﻘوﻣــﺎت اﻻﺳ ــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻟرﯾﺎدﯾــﺔ إﻟــﻰ أﺳــﻔل اﻟﻬــرم اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ وﺗــوﻓﯾر ﻫــذﻩ اﻟﻣﻘوﻣــﺎت ﻟ ــدى اﻟﻣوظـف اﻟﻣﺑﺎﺷــر اﻟــذي ﯾﻌﻣـل ﻋﻠــﻰ ﺧطــوط اﻟﻌﻣــل اﻷﻣﺎﻣﯾـﺔ أو ﯾواﺟﻬــﻪ اﻟزﺑــﺎﺋن وﺟﻬـﺎ ﻟوﺟــﻪ وﯾﺣــﺎول ﺣــل ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم وﻛﻣﺎ ﯾﻘول ﻛﻼ ﻣن ﺗوم ﺑﯾﺗرز و وﺗرﻣـﺎن ﻓـﻲ ﻛﺗﺎﺑﯾﻬﻣـﺎ اﻟﺑﺣـث ﻋـن اﻟﺗﻣﯾـز إن ﺳـر اﻹﺑـداع ﯾﻛﻣــن ﻓــﻲ ﺗﻔﺟﯾــر طﺎﻗــﺎت اﻟﺑــﺷر وﻻ ﺑــد ﻣــن أن ﺗﺗ ـواﻓر ﻟﻠﻣﺑــدع ﻧوﻋ ـﺎ ﻣــن اﻟﻼﻋﻘﻼﻧﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾــر ﻷن 39

55 اﻟﻌﻘﻼﻧﯾــﺔ ﺗﻘــود إﻟــﻰ ﺣﻠــول ﻛﻣﯾــﺔ ﻣﺑﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــس ﻋﻠﻣﯾــﺔ ﻣﺣــددة وﻣؤﻛــدة اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻻ ﯾوﺟــد ﻓﯾﻬــﺎ اﺳــﺗﺛﻣﺎر ﻟﻠﺧﯾﺎل واﻟﺣدس اﻟﺑﺷري ﺑﺷﻛل ﻣﺗﺣرر ﻣن اﻟﻘﯾود واﻷطر واﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣﺣددة )ﻣﻠﺣم.(2006 دور اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ : ﺗﻌد ﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻹﺑـداع وﺗطـوﯾرﻩ ﻣـن اﻟﻣوﺿـوﻋﺎت اﻟﻣﻬﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ أن ﺗﻌﺗﻧـﻲ ﺑﻬـﺎ ﺣﯾـث أن اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣـﺔ واﻟﻣﺗﻣﯾـزة ﻓـﻲ أداﺋﻬـﺎ واﻧﺟﺎزاﺗﻬــﺎ ﻫـﻲ ﺗﻠـك اﻟﺗــﻲ ﺗﻌطـﻲ ﻟﻺﺑـداع ﺟﺎﻧﺑــﺎ ﻣـن اﻫﺗﻣﺎﻣﻬــﺎ إذ إﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑدﻋم اﻷﻓراد اﻟﻣﺑدﻋﯾن وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ﻟدﯾﻬم ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗـوﻓر ﻟﻸﻓـراد ﻛﺎﻓـﺔ ﻣـﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻹﺑداع وﺗﻣﻧﺣﻬم اﻟﺳﻠطﺎت واﻟـﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺗـﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻬـﺎ ﻟﺗرﺟﻣـﺔ اﻟـﺳﻠوك اﻹﺑـداﻋﻲ إﻟـﻰ إﺑـداﻋﺎت ﻓﻌﻠﯾـﺔ وﻓـﻲ ﻫــذا اﻟــﺳﯾﺎق ﯾــﺷﯾر اﺣـد اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن إﻟــﻰ وﺟــود ﺧﻣــس اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓــﻲ إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻹﺑداﻋﯾــﺔ ﻓــﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ : -1 اﻋﺗﺑﺎر اﻹﺑداع اﺣد اﻟﻣوارد اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗدار ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة. -2 ﯾﺟب اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺎن اﻹﺑداع ﻻ ﯾﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ ﻓرد دون آﺧر. -3 ﺟﻌ ــل اﻹﺑ ــداع ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ واﺿ ــﺣﺔ وﺳ ــﻬﻠﺔ ﻟﻸﻓـ ـراد ﻣ ــﻊ ﺿ ــرورة إﻗﻧ ــﺎﻋﻬم ﺑﻘ ــدراﺗﻬم ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺑ ــداع وﺗدرﯾﺑﻬم ﻋﻠﻪ. -4 ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﺗﺻﺑﺢ إﺣدى اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل. -5 ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺑﯾﺋـﺔ ﺛﻘﺎﻓﯾـﺔ ﺗرﻓـﻊ ﻣـن ﻗﯾﻣـﺔ وﻣﻛﺎﻧـﺔ اﻹﺑـداع ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻋﺗﺑـﺎر اﻹﺑـداع اﺣـد ﻣﻌـﺎﯾﯾر ﺟودة وﻛﻔﺎءة اﻟﻣوظف وﺿرورة ﺗوﻓﯾر اﻟﺣﺎﻓز ﻟﻺﺑداع )اﻟﻔﺎﻋوري.(2005 وﯾﺑــﯾن ﻋﺑــد اﻟوﻫــﺎب ) (1980 أﻫﻣﯾــﺔ دور اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻹﺑــداع اﻹداري وذﻟــك ﺑﺗﻬﯾﺋــﺔ اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﻣﻧﺎﺳــب واﻟﻘﯾــﺎدة وﻧظــﺎم اﻟﺣـواﻓز أﻣــﺎ اﻟﻣﺧــﺎﻣرة واﻟــدﻫﺎن ) (1988 ﻓﻘــد ﺣــددا ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗــﻲ ﺗــؤﺛر ﻓــﻲ اﻹﺑــداع وﻫــﻲ اﻟﺗﻧظــﯾم اﻹداري )ﻣــرن وﻏﯾــر ﻣــرن( اﻟﻣواﺻــﻔﺎت اﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ واﻟﻘﯾﺎدﯾــﺔ ﻟﻠرؤﺳــﺎء وﺟود ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻹﺑداع ﻧوع اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﺧطﯾب وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ.(2006 وﯾــرى ﻣ ــﺻطﻔﻰ ) (2001 أن ﻫﻧ ــﺎك ﻣﺗطﻠﺑ ــﺎت ﻹﯾﺟ ــﺎد ﺑﯾﺋ ــﺔ إﺑداﻋﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺔ ﻣﺗﻌ ــددة وﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﻋدم ﺟﻌل اﻟﻘواﻋد ﺗﻌﯾق أي ﻓﻛرة إﺑداﻋﯾﺔ. إﻧﺷﺎء ﻧظﺎم ﻟﺗﻠﻘﻲ اﻷﻓﻛﺎر واﻻﻗﺗراﺣﺎت. ﺗﻌزﯾز ﻣﻔﻬوم )ﻻ ﺷﻲء ﻣﺳﺗﺣﯾل( ﻓﻲ ﻧﻔوس اﻟﻣوظﻔﯾن. ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠم وﻣﻌرﻓﺔ ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد. إﯾﺟﺎد ﻗﻧوات اﺗﺻﺎل ﻣﻔﺗوﺣﺔ ﺑﯾن اﻹدارة واﻷﻓراد. ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ أﻓﻛﺎر إﺑداﻋﯾﺔ ﺟدﯾدة. ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻣﺑدﻋﯾن. 40

56 دراﺳﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة دراﺳﺔ ﺟﺎدة واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ. اﻟﺣرﯾﺔ ﯾﺟب إﻓﺳﺎح اﻟﻣﺟﺎل ﻟﻸﻓراد ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن أراﺋﻬم. - اﻟﺛﻘﺔ واﻻﻧﻔﺗﺎح وﻣدى ﺗوﻓر اﻟراﺣﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﻬﻧداوي (2006 ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع : ﯾﻌﺗﺑر ﻣوﺿوع ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع واﺣدا ﻣن أﻛﺛـر اﻟﻣوﺿـوﻋﺎت اﻟﺗـﻲ ﺣظﯾـت ﺑﺎﻫﺗﻣـﺎم اﻟﺑـﺎﺣﺛﯾن ﻓـﻲ ﻣﺟــﺎل اﻹﺑــداع ﻓﻘــد رﻛــزت ﻓــﻲ أﻫــداﻓﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﺗﺣدﯾــد اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗــﻲ ﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن أن ﺗﻌﯾــق اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻔﺎﻋوري.(2005 وﻗد اﺧﺗﻠف اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع ﺣول ﻋدد ﻫذﻩ اﻟﻣﻌوﻗﺎت وﻣـﺳﻣﯾﺎﺗﻬﺎ ﻛﻣـﺎ ﻫـو ﺷﺄﻧﻬم ﻓﻲ اﻏﻠب اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻹﺑداع ﻧظ ار ﻟﺗﻌدد اﻟدراﺳﺎت واﺧﺗﻼف اﻟرؤﯾﺔ. وﯾــرى اﻟﺟﯾ ـزان ) (2002 أن ﻣﻌظــم ﻣﻌوﻗــﺎت اﻹﺑــداع واﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻹﺑــداﻋﻲ ﺗوﺟــد ﻓــﻲ ذوات أﻧﻔــﺳﻧﺎ ﻓــﺎﻟﺧوف ﻣــن اﻟوﻗــوع ﻓــﻲ اﻟﺧطــﺄ وﻓﻘــدان اﻟﺛﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻧﻔس واﻻﻧــﺷﻐﺎل ﺑﺄﺷــﯾﺎء ﻛﺛﯾـرة ووﺟــود أﻫــداف ووﺳــﺎﺋل ﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺔ وﻋدم اﻟﺳﻣﺎح ﻟﻠﺑدن واﻟﻧﻔس ﺑﺎﻟراﺣﺔ... ﻛل ذﻟك ﯾﻛﺑﺢ اﻧطﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ. وﯾﺣـ ــدد ﻫـ ــﻼل ) (1997 ﻣﻌوﻗـ ــﺎت اﻹﺑـ ــداع ﺑـ ــﺎﻟﺗﻛرار واﻻﻋﺗﯾـ ــﺎد واﻟﺧـ ــوف واﻷﺣﻛـ ــﺎم اﻟﻣـ ــﺳﺑﻘﺔ واﻟﺟﻣـ ــود واﻟﻛﺳل واﻟﻘﺻور وﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر اﻟﻔﻛرة. وﯾﻌﺗﻘــد اﻟﺣﻣــﺎدي ) (1999 أن ﻟﻺﺑــداع ﻣﻌوﻗــﺎت ﻛﺛﯾ ـرة ﺑﻌــﺿﻬﺎ ظــﺎﻫر وﺑﻌــﺿﻬﺎ ﺧﻔــﻲ وﺑﻌــﺿﻬﺎ ﻣﺑﺎﺷــر وﺑﻌــﺿﻬﺎ اﻵﺧــر ﻏﯾــر ﻣﺑﺎﺷــر ﻛﻣــﺎ أن ﺑﻌــض اﻟﻣﻌوﻗــﺎت ﻧــﺎﺗﺞ ﺑﻔﻌــل ﺗــﺄﺛﯾر ﺧــﺎرﺟﻲ وﺑﻌــﺿﻬﺎ ﻧــﺎﺗﺞ ﺑﻔﻌل ﺻﻔﺎت ذاﺗﯾـﺔ ﻟﻠﻔـرد وﻣـن ﻫـذﻩ اﻟﻣﻌوﻗـﺎت اﻟـﺷﻌور ﺑـﺎﻟﻧﻘص ﺿـﻌف اﻟﻬﻣـﺔ واﻟرﺿـﺎ ﺑﺎﻟـدون ﺿـﻌف ﻧﻔــﺳﯾﺔ اﻟﺗﺣــدي واﻟﻣﺟﺎزﻓــﺔ اﻟﺧــوف ﻣــن اﻟﻔــﺷل ﺳــرﻗﺔ ﺟﻬــود اﻵﺧ ـرﯾن وأﻓﻛــﺎرﻫم ﺟﻬــل اﻟرؤﺳــﺎء اﻧﻌــدام اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻋﺗزال اﻟﻣﺑدﻋﯾن وﻋدم ﻣﺧﺎﻟطﺗﻬم ﻋدم اﺳﺗﺷﻌﺎر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ. وﻗد ﻗﺳم اﻟﻬﻧداوي ) (2006 ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﻌوﻗﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ : ﻣﻌوﻗﺎت إدراﻛﯾﺔ. ﻣﻌوﻗﺎت ﺷﺧﺻﯾﺔ أو اﺗﺻﺎﻟﯾﺔ. ﻣﻌوﻗﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ا و دارﯾﺔ. - ﻣﻌوﻗﺎت ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ. طرق ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹﺑداع : إن اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻣوﺟودة ﻋﻧد ﻛل اﻷﻓراد ﺑﻧﺳب ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ وﻫﻲ ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟـﻰ اﻹﯾﻘـﺎظ واﻟﺗـدرﯾب ﻟﻛــﻲ ﺗﺗوﺣــد وان اﻟﻧﻣطﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻷﺳــﺎﻟﯾب ﺗﻌﯾــق ﺗﻠــك اﻟﻘــدرات وﻻ ﺗــؤدي إﻟــﻰ إﻋــداد أﻓ ـراد ﯾﻣﺗــﺎزون ﺑــﺎﻟﻔﻛر 41

57 ﻗ ــﺎدرﯾن ﻋﻠـ ــﻰ اﻹﻧﺗ ــﺎج اﻟﻣﺗﻧـ ــوع واﻟﺟدﯾـ ــد واﻟ ــذي ﺗﺣﺗﺎﺟـ ــﻪ اﻟﺗﻧﻣﯾ ــﺔ اﻟـ ــﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎﺗﻧـ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻘـ ــرن اﻟواﺣـ ــد واﻟﻌﺷرﯾن وﻫﻧﺎك ﻋـدة طـرق ﻟﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻹﺑـداع ﻟـدى اﻷﻓـراد ﻣﻧﻬـﺎ )اﻟﻌـﺻف اﻟـذﻫﻧﻲ اﻟﻘﺑﻌـﺎت اﻟـﺳت ﻟﺗﺣـﺳﯾن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗرﺧﺎء اﻟذﻫﻧﻲ واﻟﺑدﻧﻲ اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﻌﻘﻠﻲ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟذﻛﯾﺔ( )ﻗﻧﺎدﯾﻠﻲ.(2006 اﻹدارة اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت : ط ــور ﻛ ــﺎل ﻣ ــن اﻟﺧطﯾ ــب وﻣﻌﺎﯾﻌ ــﺔ ) (2006 ﻧﻣ ــوذج ﻟ ــﻺدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﯾ ــﺔ اﻹﺑداﻋﯾ ــﺔ ﯾرﻛ ــز ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــﺳﻌﺔ ﻣﺟــﺎﻻت وان ﻫ ـذﻩ اﻟﻣﺟــﺎﻻت اﻟﺗ ــﺳﻌﺔ وﻣــﺎ ﺗــﺳﺗﺑطن ﻣ ــن ﻣﺑــﺎدئ وﻗــﯾم وأﻧظﻣ ــﺔ وأﺳــﺎﻟﯾب ﺗﻣﺛــل ﻓ ــﻲ رأي اﻟﺑﺎﺣﺛـﺎن اﻹطـﺎر اﻷﺳﺎﺳـﻲ ﻟﺑﻧــﺎء وﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻹﺑداﻋﯾـﺔ اﻟﻣﺗﻔوﻗـﺔ واﻧـﻪ ﻟﻣــن اﻷﻫﻣﯾــﺔ اﻹﺷــﺎرة إﻟــﻰ أن اﻟﺗط ــور اﻟﻣﺗﻛﺎﻣــل ﻟﻣﺎﻫﯾــﺔ اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﯾــﺔ اﻟﻣﺑدﻋ ــﺔ ﺗــﺳﺗوﺟب اﻟﻧظــر إﻟ ـﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﺣــﺎور ﻓــﻲ إطــﺎر ﻣﻧظوﻣــﺔ واﺣــدة ﯾﻐــذي ﺑﻌ ــﺿﻬﺎ ﺑﻌــﺿﺎ وﺗﺗﻛﺎﻣــل ﻓﯾﻣــﺎ ﺑﯾﻧﻬــﺎ وﻗــد أوﺿــﺣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛ ــﺎن ﺑﺎﻻﺗﻲ : -1 اﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت. -2 اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ. -3 اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ. -4 اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ. -5 اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ. -6 إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ. -7 إدارة ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت. -8 اﻟﺷراﻛﺔ ﻣﻊ ﻗطﺎﻋﺎت اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺧدﻣﺎت. -9 اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘوﯾم. 42

58 اﻷﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ إدارة ﻧظم اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت اﻟﺷراﻛﺔ ﻣﻊ إدارة ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﻛل رﻗم ) (4 ﻧﻣوذج ﻟﻺدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﻣﺻدر : اﻟﺧطﯾب وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ) (

59 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث : اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻣﻘدﻣــﺔ : أﺣـدث اﻻﺣــﺗﻼل اﻹﺳـراﺋﯾﻠﻲ ﻓــﻲ اﻷ ارﺿـﻲ اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ )اﻟـﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﯾــﺔ وﻗطـﺎع ﻏـزة( ﻋــﺎم 1967 ﺗﻐﯾرات اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ودﻓﻊ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﻲ ﻓـﻲ اﻷ ارﺿـﻲ اﻟﻣﺣﺗﻠـﺔ إﻟـﻰ اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻧﻔـﺳﻪ ﻓــﻲ اﻟﺗﺧطــﯾط واﻟﺗﻔﻛﯾــر ﺣﺗــﻰ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻟﺗﻌﻠــﯾم وأﺻــﺑﺣت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ طﻣــوح أﺑﻧــﺎء اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﻲ اﻟﻧﺎﻫض ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻣﺎﻧﯾﻪ وأﻫداﻓﻪ وﺑﺎﺗت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑواﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﻔـذ ﻣﻧﻬـﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻـر إﻟـﻰ طرﯾ ــق اﻟﺗﻘ ــدم واﻟرﻗ ــﻲ اﻟــذي ﯾوﺻ ــل إﻟ ــﻰ أﻋﻠ ــﻰ وأﺳ ــﻣﻰ ﻣ ارﺗ ــب اﻟﻌـ ـزة واﻟﻛ ارﻣ ــﺔ إﻟ ــﻰ ارض ﺧ ــﺻﺑﺔ ﺑ ــﺎﻟﻌﻠم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺳود ﻋﺎﻟم اﻟﯾوم. وﻗــد ﺗطــورت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻠــم ﺗﻌــد ﻣؤﺳــﺳﺔ ﻣ ـﺳﺗﻘﻠﺔ ﺑــل أﺻــﺑﺣت ﻣؤﺳــﺳﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﯾــﺔ ﺗــؤﺛر وﺗﺗــﺄﺛر ﻓــﻲ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ وﺑظروﻓﻬــﺎ اﻟــﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗــﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ وﺗﻌﻛــس ﻣــﺎ ﯾﻌﯾــﺷﻪ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ ﻣن ﺗطورات. ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر : ﺗﺄﺳـﺳت ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻷزﻫـر ﻓـﻲ اﻟﻌـﺎم 1991 ﻛﻣؤﺳــﺳﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠـﯾم اﻟﻌـﺎﻟﻲ ﺗﻠﺑـﻲ طﻣوﺣـﺎت أﺑﻧـﺎء اﻟــﺷﻌب اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﻲ وﺗﻛـون اﻟﻌﻧـوان ﻋﻠــﻰ ﻗــدرة ﻫــذا اﻟــﺷﻌب ﻓـﻲ اﻟﺑــذل واﻟﻌطــﺎء وﻟﻘــد ﻛــﺎن ﻗـرار اﻷخ اﻟﻘﺎﺋــد اﻟﻌــﺎم أﺑـ ــو ﻋﻣـ ــﺎر رﺋـ ــﯾس دوﻟـ ــﺔ ﻓﻠـ ــﺳطﯾن رﺣﻣـ ــﻪ اﷲ - ﻓـ ــﻲ إﻧـ ــﺷﺎء ﻫـ ــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻫﺎدﻓ ـ ـﺎ إﻟـ ــﻰ ﻏـ ــرس اﻟـ ــﺷﺑﺎب اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﻲ ﻓــﻲ ﺑﻠــدﻩ وﺗــدﻋﯾم ﺟــذورﻩ ﻓﯾﻬــﺎ وﻗــد ﻧﻣــت ﻫــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻧﻣ ـوا ﺳ ـرﯾﻌﺎ ﯾــﺳﺗﺣق ﻛــل اﻹﻋﺟــﺎب واﻟﺗﻘــدﯾر ﺑــدأت ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷزﻫــر ﺑﻛﻠﯾﺗــﯾن ﻓﻘــط ﻫﻣــﺎ : ﻛﻠﯾــﺔ اﻟــﺷرﯾﻌﺔ واﻟﻘــﺎﻧون )اﻟﺣﻘــوق اﻵن( وﻛﻠﯾــﺔ اﻟﺗرﺑﯾــﺔ وﻓــﻲ اﻟﻌــﺎم 1992 ﺗــم إﻧــﺷﺎء أرﺑــﻊ ﻛﻠﯾــﺎت أﺧــرى ﻫــﻲ : اﻟــﺻﯾدﻟﺔ - اﻟز ارﻋــﺔ - اﻟﻌﻠــوم - واﻵداب اﻹﻧــﺳﺎﻧﯾﺔ ﺛــم أﺿﯾﻔت ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم 1993 ﻛﻠﯾﺔ ﺳﺎﺑﻌﺔ وﻫﻲ ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ. وﻓ ــﻲ اﻟﻌـ ــﺎم 1997 ﻓﻘ ــد ﺗـ ــم إﻧ ــﺷﺎء ﻛﻠﯾـ ــﺔ اﻟﻌﻠ ــوم اﻟطﺑﯾـ ــﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾ ــﺔ ﺗﻠﺑﯾـ ــﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣـ ــﻊ اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﻲ اﻟﻘـﺎدر ﻋﻠـﻰ اﻟﺧـوض ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎل اﻟﺗﺧﺻـﺻﺎت اﻟدﻗﯾﻘـﺔ. وﻓـﻲ اﻟﻌـﺎم 1999 ﺗﻣـت اﻟﻣواﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ إﻧﺷﺎء ﻛﻠﯾـﺔ طـب ﻓﻠـﺳطﯾن ﻓـرع ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻷزﻫـر ﺣﯾـث ﺑﺎﺷـر طﻠﺑـﺔ ﻛﻠﯾـﺔ اﻟطـب د ارﺳـﺗﻬم اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾـﺔ. وﻓـﻲ اﻟﻌــﺎم 2001 وﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻟﻠﺗطــور اﻟﻬﺎﺋــل ﻓــﻲ ﻋﻠــوم اﻟﺣﺎﺳــوب وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻛــﺎن ﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷزﻫــر اﻟﻘـ ـرار اﻟﺣﻛ ــﯾم ﻓ ــﻲ إﻧ ــﺷﺎء اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ اﻟﻌﺎﺷـ ـرة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ وﻫ ــﻲ ﻛﻠﯾ ــﺔ اﻟﻬﻧدﺳ ــﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وذﻟ ــك ﻟﻣواﻛﺑــﺔ اﻟﺗﻘــدم اﻟﻌﻠﻣــﻲ واﻟﺗطــور اﻟــﺳرﯾﻊ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻟﺗﺧﺻــﺻﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ وﻓــﻲ ﻋــﺎم 2007 ﺗــم 44

60 اﻓﺗﺗـﺎح ﻛﻠﯾــﺔ اﻟـدﻛﺗور ﺣﯾــدر ﻋﺑـد اﻟــﺷﺎﻓﻲ ﻟطـب اﻟﻔــم واﻷﺳـﻧﺎن وﻓــﻲ اﻟﻌـﺎم 2009 ﻗﺎﻣــت اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺈﻋــﺎدة اﻓﺗﺗﺎح ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺷرﯾﻌﺔ ﻟﺗرى اﻟﻧور ﻣرة أﺧرى ﺑﻌد أن ﺗﺣوﻟت إﻟﻰ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق. وﻗ ــد اﻧطﻠﻘ ــت ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻷزﻫ ــر ﻓ ــﻲ ظ ــروف ﺻ ــﻌﺑﺔ وأﺧ ــذت ﺑ ــﺷﻛل ﻣط ــرد ﻧﺣ ــو إﻗﺎﻣ ــﺔ اﻟﻣﺑ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣــﺳﺗﻘﻠﺔ واﻟﻣﺧﺗﺑ ـرات اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ وﻣﻛﺗﺑﺗﻬــﺎ اﻟﺟدﯾــدة اﻟﺗــﻲ ﺗــﺳﻌﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺟﺎﻫــدة ﻟﺗزوﯾــدﻫﺎ ﺑــذﺧﺎﺋر اﻟﻛﺗب واﻟﻣراﺟﻊ واﻟدورﯾﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻷدﺑﯾﺔ ﻓﺗﻛون ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣرﺗﻌﺎ ﺧﺻﺑﺎ ﯾﻧﻬﻠون ﻣﻧﻪ اﻟﻌﻠم واﻟﻣﻌرﻓﺔ. أﻣـﺎ ﻓـﻲ ﻣﺟــﺎﻻت اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻓﻘـد ﻗﺎﻣــت اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺈﻧـﺷﺎء ﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻟﻣﺎﺟـﺳﺗﯾر ﻓــﻲ اﻟﻌدﯾـد ﻣــن اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾــﺔ ﻓ ــﻲ ﻛﻠﯾــﺎت اﻵداب واﻟﻌﻠــوم اﻹﻧ ــﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﻗﺗــﺻﺎد واﻟﻌﻠــوم اﻹدارﯾ ــﺔ واﻟﺗرﺑﯾــﺔ واﻟﺣﻘ ــوق واﻟﻌﻠـوم واﻟز ارﻋـﺔ واﻟﺑﯾﺋــﺔ واﻟـﺻﯾدﻟﺔ. وﺣرﺻـﺎ ﻣــن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻹﺳــﻬﺎم ﻓـﻲ ﺑﻧـﺎء اﻟدوﻟــﺔ ﺧﺎﺿـت ﻣﺟــﺎل اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﺄﻫﯾﻠﯾـﺔ ﻟﻠﻣـواطن اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﻲ واﻟﺗطوﯾرﯾـﺔ ﻟﻣـوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳـﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻓﺄﻧـﺷﺄت داﺋـرة اﻟﺗﻌﻠـﯾم اﻟﻣ ــﺳﺗﻣر ﻟﻬ ــذا اﻟﻐ ــرض. وﻓ ــﻲ ﻫ ــذا اﻹط ــﺎر ﺗ ــم ﺗط ــوﯾر ﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ اﻟ ــدﺑﻠوم اﻟﻣﺗوﺳ ــط إﻟ ــﻰ ﻛﻠﯾ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ درﺟﺔ اﻟدﺑﻠوم اﻟﻣﺗوﺳط ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت دراﺳﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﺗﻠﺑـﻲ ﺣﺎﺟـﺔ اﻟـوطن ﻓـﻲ إﯾﺟـﺎد اﻹﻧــﺳﺎن اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﻲ اﻟﻘــﺎدرة ﻋﻠــﻰ اﻹﺳــﻬﺎم ﻓــﻲ ﺑﻧــﺎء ﻣﺟﺗﻣﻌــﻪ وﺗطــوﯾرﻩ ﻋﻠــﻰ أﺳــس ﻋﻠﻣﯾــﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ ﻛﻣــﺎ ﻗﺎﻣت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻋدة ﻣﺧﺗﺑرات. و ﺗﺗﻣﺗـﻊ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻷزﻫـر ﺑـﺎﻋﺗراف ﻋرﺑـﻲ ودوﻟـﻲ ﻛﺑﯾــر وﺗﻧـﺳﺞ ﻋﻼﻗـﺎت ﻛﺛﯾـرة وﻣﺗﻧوﻋـﺔ ﻣـﻊ اﻟﻌدﯾــد ﻣ ــن اﻻﺗﺣ ــﺎدات واﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت واﻟ ــﺷﺑﻛﺎت اﻟﻌرﺑﯾ ــﺔ واﻟدوﻟﯾ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻛﻣ ــﺎ وﺗﺗﻣﺗ ــﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺑﻌ ــﺿوﯾﺗﻬﺎ ﻓ ــﻲ اﻻﺗﺣــﺎدات اﻟﺟﺎﻣﻌﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﻌرﺑــﻲ واﻹﺳــﻼﻣﻲ واﻟﻌــﺎﻟﻣﻲ وﺗــﺷﺗرك ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷزﻫــر ﺑﺎﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﺗﻔﺎﻗﯾ ــﺎت اﻟﺗﻌ ــﺎون ﻣ ــﻊ ﻋ ــدة ﺟﺎﻣﻌ ــﺎت وﻣ ارﻛ ــز ﻋﻠﻣﯾ ــﺔ ﻫﺎﻣ ــﺔ وذﻟ ــك ﻟﻼﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ــن ﺧﺑـ ـرات اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت و اﻟﻣ ارﻛـ ــز اﻟﻌﻠﻣﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﺟـ ــﺎﻻت اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾـ ــﺔ واﻟﺑﺣـ ــث اﻟﻌﻠﻣـ ــﻲ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت ﺑﻣـ ــﺎ ﯾﻧﻔـ ــﻊ اﻟطﻠﺑـ ــﺔ واﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن واﻹدارﯾﯾن )اﻷزﻫر.(2010 اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ : أﻧــﺷﺄت اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳــﻼﻣﯾﺔ ﻋــﺎم 1978 م وﺗــﺿم ﻋ ــﺷر ﻛﻠﯾــﺎت ﻫــﻲ : اﻟــﺷرﯾﻌﺔ أﺻــول اﻟ ــدﯾن اﻵداب اﻟﺗرﺑﯾ ــﺔ اﻟﺗﺟ ــﺎرة اﻟﻌﻠ ــوم اﻟﺗﻣـ ـرﯾض اﻟﻬﻧدﺳ ــﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟط ــب وﺗﻘ ــوم اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺑﻣــﻧﺢ درﺟــﺔ اﻟﻣﺎﺟــﺳﺗﯾر ﻟﻠﻌدﯾــد ﻣــن اﻟﺗﺧﺻــﺻﺎت وﻫــﻲ ﻣؤﺳــﺳﺔ أﻛﺎدﯾﻣﯾــﺔ ﻣــﺳﺗﻘﻠﺔ ﻣــن ﻣؤﺳــﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠــﯾم اﻟﻌــﺎﻟﻲ وﺗﻌﻣ ــل ﺗﺣــت إﺷـ ـراف و ازرة اﻟﺗرﺑﯾ ــﺔ واﻟﺗﻌﻠــﯾم وﻫ ــﻲ ﻣــن أﻋ ــﺿﺎء اﺗﺣ ــﺎد اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻌرﺑﯾ ــﺔ وراﺑط ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻹﺳــﻼﻣﯾﺔ وراﺑطــﺔ ﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﺑﺣــر اﻷﺑــﯾض اﻟﻣﺗوﺳــط واﻻﺗﺣــﺎد اﻟــدوﻟﻲ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌــﺎت وﻟﻬــﺎ ﺻــﻠﺔ ﺗﻌــﺎون ﻣــﻊ ﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻌرﺑﯾــﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾــﺔ وﺗﻣﺗــﺎز ﺑﺟــو أﻛــﺎدﯾﻣﻲ ﺗــوﻓرﻩ ﻟطﻠﺑﺗﻬــﺎ ﻣــن اﻟﺗ ـزام ﺑــﺎﻟﻘﯾم اﻹﺳــﻼﻣﯾﺔ وﻣراﻋﯾ ـﺎ ﻟظــروف اﻟــﺷﻌب اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﻲ وﺗﻘﺎﻟﯾــدﻩ وﺗــﺿﻊ ﻛــل اﻹﻣﻛﺎﻧﯾــﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻟﺧدﻣــﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ 45

61 اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾــﺔ وﺗﻬــﺗم ﺑﺎﻟﺟﺎﻧــب اﻟﺗطﺑﯾﻘــﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﻬــﺎ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻧظــري ﻛﻣــﺎ ﺗﻬــﺗم ﺑﺗوظﯾــف وﺳــﺎﺋل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ. وﺗــﺿم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋــددا ﻛﺑﯾ ـ ا ر ﻣــن اﻟﻣﺧﺗﺑ ـرات اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ ﺗﺗــوﻓر ﻓﯾﻬــﺎ أﻓــﺿل اﻷﺟﻬ ـزة اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻠد ارﺳـﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ ا و ﺟـراء اﻟﺗﺟــﺎرب إﻟــﻰ ﺟﺎﻧـب اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻧظرﯾـﺔ وﺗﺣــرص اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣــدﯾث ﻣﺧﺗﺑراﺗﻬــﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر وﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﺳﺗﺧدام وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ. وﺗﻬـدف اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ إﻟــﻰ ﺗـوﻓﯾر ﺧدﻣــﺔ اﻟﺗﻌﻠـﯾم اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻷﺑﻧـﺎء ﻗطــﺎع ﻏـزة ﺧﺎﺻــﺔ واﻟـﺷﻌب اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﻲ ﻋﺎﻣﺔ ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻘدم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻧﺎﺣﻲ اﻟﺣﯾﺎة وﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾـﺔ ﻣـﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت وﺧدﻣـ ــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣـ ــﻊ اﻟﻔﻠـ ــﺳطﯾﻧﻲ وﺗواﻛـ ــب اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻟﺣـ ــﺿﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾـ ــﺔ واﻹﻧﺟـ ــﺎزات اﻟﻌﻠﻣﯾـ ــﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـ ــﺔ وﻟﻠﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﺳ ــﻼﻣﯾﺔ ﺛﻘﺎﻓ ــﺔ ﺗ ــدﻋو إﻟ ــﻰ اﻹﺑ ــداع واﻟﺗط ــوﯾر واﻟﺗﻧﻣﯾ ــﺔ واﻷﺧ ــذ ﺑ ــﺳﺑل اﻟﺗﻘ ــدم اﻟﻌﺎﻟﻣﯾ ــﺔ ﺗﻬ ــﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون وﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات واﻷﺳﺎﺗذة اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻣـﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ واﻟﻌرﺑﯾـﺔ واﻹﺳـﻼﻣﯾﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠـف ﻣﺟـﺎﻻت اﻟﻌﻠـوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ وﻓـﻲ ﻫـذا اﻹطـﺎر ﺗـم ﺗطـوﯾر ﺑرﻧـﺎﻣﺞ اﻟـدﺑﻠوم اﻟﻣﺗوﺳـط إﻟﻰ ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ درﺟﺔ اﻟدﺑﻠوم اﻟﻣﺗوﺳط ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت دراﺳﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ وﻗـد أﺳـﺳت ﻋﻣﺎدة ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺳﻧﺔ 1994 ﻛﻧﺎﻓذة ﻟﻠﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﺳـﻼﻣﯾﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﻲ وﻟﻘد ﺑدأت اﻟﻌﻣﺎدة أﻧـﺷطﺗﻬﺎ ﻛﻣرﻛـز ﺗـدرﯾب ﯾﻘـوم ﺑﺗﻧظـﯾم ﻋـدد ﻣـن اﻟـدورات اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ واﻟﻣﺗﻣﯾـزة واﻟﺗـﻲ ﺗﻬـدف إﻟ ــﻰ رﻓ ــﻊ ﻛﻔ ــﺎءة اﻟﻣﺗ ــدرﺑﯾن ﻣﻬﻧﯾـ ـﺎ ا و ﻛ ــﺳﺎﺑﻬم اﻟﻣﻬ ــﺎرات اﻟﻌﻠﻣﯾ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺟﺎﻧ ــب اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ اﻟﻧظرﯾ ــﺔ وﻟﻠﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻋﻼﻗﺎت وطﯾدة ﺗرﺑطﻬﺎ ﺑـﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣـن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾـﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾـﺔ وﺗـﻧظم ﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ اﺗﻔﺎﻗﯾـﺎت ﺗﻌـﺎون وﺗوأﻣـﺔ ﻣﻊ ﻋدد ﻣن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت )اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ.(2010 ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ : ﺑدأت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ ﻛﻣﻌﻬد ﻟﻠﻣﻌﻠﻣﯾن ﻋﺎم 1955 م ﺗﺣت إدارة اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻟﻣـﺻرﯾﺔ وﻓـﻲ اﻟﻌـﺎم 1991 ﺗطــورت وﺗﺣوﻟــت إﻟــﻰ ﻛﻠﯾــﺔ اﻟﺗرﺑﯾــﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾــﺔ واﺳــﺗﻣرت ﻓــﻲ اﻟﺗطــور اﻟد ارﺳــﻲ واﻟﺗﺧطــﯾط واﻟﺗوﺳــﻊ ﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠزﯾﺎدة اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻓـﻲ إﻋـداد اﻟطﻠﺑـﺔ ﻛـﺎن ﻻﺑـد ﻣـن اﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺗﺣوﯾﻠﻬـﺎ إﻟـﻰ ﺟﺎﻣﻌـﺔ وﺑﻌـد اﻟﺻﺑر واﻟﻣﺛﺎﺑرة وﺗﻛﺎﺗف اﻟﺟﻬود اﻋﺗﻣد ﺳﯾﺎدة اﻟرﺋﯾس اﻟراﺣل / ﯾﺎﺳر ﻋرﻓـﺎت رﺣﻣـﻪ اﷲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻷﻗـﺻﻰ ﻋــﺎم) 2001 م( ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺣﻛوﻣﯾــﺔ ﺗﺣــت إﺷ ـراف و ازرة اﻟﺗرﺑﯾــﺔ واﻟﺗﻌﻠــﯾم اﻟﻌــﺎﻟﻲ وﺗــﺿم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺳــﺑﻊ ﻛﻠﯾــﺎت أﻛﺎدﯾﻣﯾﺎ وﺳﻌت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣﻧذ ﻧـﺷﺄﺗﻬﺎ إﻟـﻰ ﺗـوﻓﯾر اﻟﺗﻌﻠـﯾم ﺑرﻧﺎﻣﺟﺎ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺗﻣﻧﺢ درﺟﺔ اﻟﺑﻛﺎﻟورﯾوس ﻓﻲ 37 ﻟطﻠﺑـ ــﺔ ﻓﻠـ ــﺳطﯾن ﻟﺗﺟﻧـ ــﺑﻬم ﻣ ـ ـ اررة اﻟﻐرﺑـ ــﺔ واﻻﺑﺗﻌـ ــﺎد ﻋـ ــن اﻟـ ــوطن اﻷم ﻓﻠـ ــﺳطﯾن وﻧﺗﯾﺟـ ــﺔ ﻟﻠﺗطـ ــور وﻣواﻛﺑـ ــﺔ اﻟﺗﻐﯾ ـرات اﻟﻣــﺳﺗﻣرة أﻧــﺷﺄت ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷﻗــﺻﻰ ﻛﻠﯾــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ وﻫــﻲ ﻣﺗﺧﺻــﺻﺔ ﺑﻣــﻧﺢ درﺟــﺔ اﻟــدﺑﻠوم اﻟﻣﻬﻧــﻲ اﻟﻣﺗﺧﺻص واﻟدﺑﻠوم اﻟﻣﺗوﺳط. 46

62 ﻛﻣ ــﺎ ﺗ ــﺳﻌﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻟﻧ ــﺷر وﺗﻌﻣﯾ ــق ﺟ ــذورﻫﺎ وﺧدﻣ ــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟﻔﻠ ــﺳطﯾﻧﻲ وﺗط ــوﯾرﻩ ﺧﺎﺻ ــﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻌرﺑﻲ واﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻋﺎﻣﺔ ﻓـﻲ إطـﺎر ﻓﻠـﺳﻔﺔ ﺗـﺳﺗﻧد إﻟـﻰ اﻟﻣﻔـﺎﻫﯾم اﻟوطﻧﯾـﺔ وﺗـراث اﻟﺣـﺿﺎرة اﻟﻌرﺑﯾـﺔ واﻹﺳﻼﻣﯾﺔ وﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف ﻣن ﺧﻼل : ﺗﻌزﯾ ــز اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﻣؤﺳـ ـﺳﻲ ﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻷﻗ ــﺻﻰ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗﺣ ــﺳﯾن ﻛﻔ ــﺎءة اﻟ ــدﻋم اﻟﻣ ــﺳﺎﻧد ﻟﻠﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺔ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ. ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﺑراﻣﺞ اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ اﻟﻣــﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣــﺳﯾن اﻟﻣﻌرﻓــﺔ و اﻟﻔﻬــم ﻛﺄﺳــﺎس ﻟــدﻋم اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات و ﺻــﻧﻊ اﻟــﺳﯾﺎﺳﺎت ﺣــول ﻗ ــﺿﺎﯾﺎ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻷﻗ ــﺻﻰ و اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟﻔﻠ ــﺳطﯾﻧﻲ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺗ ــﺷﺑﯾك ﻣ ــﻊ اﻟﻣؤﺳ ــﺳﺎت واﻟﻣ ارﻛ ــز اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ واﻟﺑﺣﺛﯾﺔ وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠﻰ واﻻﻗﻠﯾﻣﻰ واﻟﻌﺎﻟﻣﻲ. اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻟﻣـﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﻲ ﻣـن ﺧـﻼل ﺗﻘـدﯾم اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾـﺔ واﻟﺗدرﯾﺑﯾـ ــﺔ واﻟﺑﺣﺛﯾـ ــﺔ واﻻﺳﺗـ ــﺷﺎرﯾﺔ واﻟﻌﻣـ ــل اﻟﺗطـ ــوﻋﻲ وذﻟـ ــك ﺑﺎﻟـ ــﺷراﻛﺔ ﻣـ ــﻊ اﻟﻣؤﺳـ ــﺳﺎت اﻟرﺳـ ــﻣﯾﺔ وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻲ واﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص )اﻷﻗﺻﻰ.(

63 اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ. اﻟدراﺳﺎت اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ. ﺗﻌﻘﯾب ﻋﺎم ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ. ﺧﻼﺻﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﯾزة ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ. 48

64 ﻣﻘدﻣـﺔ : ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺳﯾﺗم اﺳﺗﻌراض ﻋدد ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻹﺑداع اﻹداري. ﻫذا وﺳﯾﻘوم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﻌراض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻷدوات وأﺣﺟﺎم اﻟﻌﯾﻧﺎت واﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وذﻟك ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ واﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ إﺟراء ﻫذا اﻟﺑﺣث وﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ إﻟﻰ دراﺳﺎت ﻋرﺑﯾﺔ ودراﺳﺎت أﺟﻧﺑﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺗم ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ زﻣﻧﯾﺎ ﻣن اﻷﻗدم ﻟﻸﺣدث. ﺛﺎﻧﯾﺎ / اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ : دراﺳﺔ أﺑو ﻓﺎرس ) (1999 " اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷردﻧﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ودور اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﺑداع اﻹداري ﻛﻣﺎ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺛر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ )اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺟﻧس اﻟﻌﻣر طﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ( ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻣن ﺗﺻﻣﯾﻣﻪ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺛﻼث أﻗﺳﺎم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻟطﺑﻘﯾﺔ إذ ﺗﻛوﻧت ﻣن ﻋﺷر ﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ) : اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ( وﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ و) (%70 ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﺑواﻗﻊ ) (230 اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ. وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻹﺑداع ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻋدم ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻺﺑداع وﺑﯾﻧت ﻛذﻟك أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وأظﻬرت أن ﻫﻧﺎك ﻓوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ درﺟﺔ اﻹﺑداع ﺗﻌزى ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﻋﻧﺎﺻرﻩ. دراﺳﺔ أﯾوب ) (2000 " اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك أﻻﺑﺗﻛﺎري ﻟدى اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ " ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑدراﺳﺔ اﺛر اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣؤﻟﻔﺔ ﻣن ) (513 ﻣوظﻔﺎ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض. وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ( وﺑﯾن اﻹﺑداع اﻹداري ﻛﻣﺎ أظﻬرت وﺟود ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن : ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗدرﯾب واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ 49

65 واﻷﻧظﻣﺔ واﻹﺟراءات وﺑﯾن اﻹﺑداع واﻹدارة وﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ ﻋدم وﺟود ﻋﻼﻗﺎت ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻷﺛر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري. دراﺳﺔ اﻟطﻌﺎﻣﻧﺔ ) (2001 " اﻹﺑداع : ﻣﻘوﻣﺎﺗﻪ وﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ دراﺳﺔ ﻷراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻋرﺑﻲ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﻣﻘوﻣﺎﺗﻪ وﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ وﻛذﻟك ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺑﯾﺎن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺑداع وﺑﯾن اﻷﺛر اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﻗد ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺈﺟراء ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ) (40 ﻗﺎﺋدا إدارﯾﺎ ﻓﻲ ﻣزﯾﺞ ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ. وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : أن ﻫﻧﺎك دواﻓﻊ ﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻺﺑداع ﻟدى اﻹدارات اﻟﻌﻠﯾﺎ وأﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻏﯾﺎب ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻧد اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن إﻻ أﻧﻬم ﯾﺟﻣﻌون ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺗﻪ وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻛذﻟك ﺷﯾوع ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻣﺛل ﺗردد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻣﻛﯾن أ و اﻟﺗﺳﻠﯾم ﺑﻧﺗﺎﺋﺟﻪ. دراﺳﺔ ﺣﻠوان ) (2001 "اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣدى اﺳﺗﻌداد اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﺗطﺑﯾﻘﻪ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣن ﻣدﯾري اﻹدارات اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﻣدﯾﻧﺔ ﺟدة ". اﻗﺗﺻرت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﻘﺑل اﻟﻣدﯾر اﻟﺳﻌودي ﻟﺗﺑﻧﻲ اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻗﺎﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺗﻔرﯾﻎ وﺗﺣﻠﯾل ) (335 اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻫﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﺗﻘﺑل ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﯾرﯾن ﻻﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ وﻛذﻟك ﻣواﻓﻘﺔ ﻏﺎﻟﺑﯾﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﺟرﺑﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣﺣددة وﻣن أﺳﺑﺎب ﻋدم رﻏﺑﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺣﺎﺟﺗﻬم إﻟﻰ ﺗدرﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن ﻗﺑل ﺗﻣﻛﯾﻧﻬم وﺗطﺑﯾق اﺳﻠوب اﻟﺗﻔوﯾض ﻛﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﺗوﻓر اﻟﺷﺟﺎﻋﺔ ﻟدى اﻟطرﻓﯾن وﺗزوﯾد اﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﺎﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ وﺿﻣﺎن ﻋدم ﺗﻌرﺿﻬم ﻟﻠوم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺷل. وأﯾﺿﺎ ﻣن أﺳﺑﺎب رﻓض اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﺗﺑﻧﻲ اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻘﻧﺎﻋﺔ ﺑﺄن ﺑﻌض اﻟﻣوظﻔﯾن ﻛﺳﺎﻟﻰ وﻟﯾس ﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﺗﺑﯾن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﺧﺗﻼف اﻟﻣؤﻫل )اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺑﯾن ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ( ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻛﺎن ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﺟوﻫري وﻣﻌﻧوي ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺳﺑﺎب ﻋدم رﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺑﻧﻲ اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن. دراﺳﺔ اﻟﻣﻐرﺑﻲ ) (2001 "ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ وﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص : دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظﺔ دﻣﯾﺎط". ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻗﯾﺎس ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ وﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص وﻟذﻟك ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻗﺎﺋﻣﺔ اﺳﺗﻘﺻﺎء ﻟﻘﯾﺎس ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ 50

66 دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ) (400 ﻋﺎﻣل ﻫﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻣوزﻋﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﺻﻔﺔ ﺑﯾن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﺧﺎص. وأظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود اﺧﺗﻼف ﺟوﻫري ﺑﯾن أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظﺔ دﻣﯾﺎط ﻧﺣو ﻋواﻣل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛذﻟك اﻷﻣر ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﻛﻣﺎ ﯾوﺟد اﺧﺗﻼف ﺟوﻫري ﻓﻲ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗرﺗﯾب ﻣزاﯾﺎ وﻓواﺋد اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻛذﻟك ﺣول اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. دراﺳﺔ اﻟﺳﻣﯾري ) (2003 " اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺟدة " ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻗد ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ آراء أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم 343 ﻓردا ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺟدﻩ وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻋدم ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻸﻓراد وﻋدم وﺿوح أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺧوف ﻣن اﻟﻔﺷل ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻛﻣﺎ أظﻬرت أن ﻓﻘدان روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻻ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت. دراﺳﺔ اﻟﺣرﺑﻲ ) (2003 "اﺛر ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻣدراء ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻣدراء اﻟﺳﻌودﯾﯾن ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﺧدﻣﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﺛر ﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻫﻣﺎ )اﻟﺻﯾﻎ اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ( ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد اﺛر اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري ﺗم ﺗوزﯾﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ) (384 ﻣدﯾ ار وﺗﻣت اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺣزم اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ) (SPSS وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أن ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺧﻣﺳﺔ )اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر روح اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ ﺳﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹﺑداع( ﻟﻠﻣدراء ﻗد ﺟﺎء ﺑﺷﻛل ﻣرﺗﻔﻊ ﻧﺳﺑﯾﺎ وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )اﻟﺻﯾﻎ اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ( واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ )اﻟﻌﻣر اﻟﻣؤﻫل( ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻣدراء. دراﺳﺔ أﺑوﺗﺎﯾﺔ ) (2003 "اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻔردي : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن اﻷردﻧﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻛﺑرى ". ﺟرت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺧﻣس ﺷرﻛﺎت ﻛﺑرى ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻷردن وﻫدﻓت ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻛذﻟك ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ 51

67 اﻟﻔردي وﻟﻬذا اﻟﻐرض ﺗم ﺗطوﯾر اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ وﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ) (430 ﻣدﯾ ار وﺑﻌد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﺧﻠﺻت إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧﻬﺎ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ وﺑﯾن اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻔردي ﻟﻸﻓراد اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻪ وأن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻘﺎﺋد واﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻔردي ﺗﻔﺳرﻫﺎ ﻗوة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻛﻣﺎ اﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻗوة اﻟﺷرﻋﯾﺔ وﻗوة اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﻣن ﺟﻬﺔ وﺑﯾن اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻔردي ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺿﻌﯾﻔﺔ ﺑﯾن اﻟﻘوة اﻟﻘﺳرﯾﺔ واﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻔردي. دراﺳﺔ ﺷﻬﺎب ) (2004 " ﺗﺄﺛﯾر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ظل اﻻﻧﺧﻔﺎض اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ". اﺳﺗﻬدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻋﻧﺎﺻرﻩ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ وﻧﻣﺎذﺟﻪ وﺑﺣث ﻣدى ﺗواﻓر أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ظل اﻻﻧﺧﻔﺎض اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ وﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل اﺑﺗﻛﺎرﯾﻪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﻐزل واﻟﻧﺳﯾﺞ ﺑﺟﻣﻬورﯾﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﯾﺔ وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧﻬﺎ أن ﻫﻧﺎك أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﻫﻰ )اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر( ﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﻐزل واﻟﻧﺳﯾﺞ ﺑﻘطﺎع اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌﺎم وﻛذﻟك ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن ﻛل ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد وﺗﻛوﯾن اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻠﻰ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﺗوﺻﻠت إﻟﻰ اﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻣﻛﯾن )اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر( وﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ وﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ. دراﺳﺔ ﻋﯾد وﻫﯾﺑﺔ ) (2004 "اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣﻧﺎخ اﻹﺑداع اﻟﻔردي ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر : دراﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ". اﺳﺗﻬدﻓت اﻟدراﺳﺔ إظﻬﺎر ﺳﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎخ اﻹﺑداﻋﻲ ﻟﻠﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻟﻼﻫﺗداء ﺑﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار وﺗﻧﺑﯾﻬﻬم ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺣﻔزة ﻟﻺﺑداع ﻟذﻟك ﻓﻬﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗوﺿﯾﺢ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺣﻔزة ﻟﻺﺑداع ﻓﻲ ﻣﺻر وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟدراﺳﺔ ﻓﺎن اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﺗﺑﻌﺎ ﻣدﺧل اﻟﻧظم ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أﻧﻪ ﻣن اﻟﻣداﺧل اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ طرح ﺣﻠول ﺑدﯾﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟواﺟب إدﺧﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟﻘﺎﺋم ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺎ ﯾﻌﺎﻧﯾﻪ ﻣن ﻣﺷﺎﻛل وﻗﺻور وﻗد ﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺿرورة اﺗﺳﺎع اﻟرؤﯾﺔ ﻟﺗﺗﻌدى ﻣﺟرد ﻣﺣﯾط اﻟﻣدرﺳﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺗﻘﻠﯾدي وﺿرورة أن ﺗﺷﻣل ﻛل اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ داﺧل اﻟﻣدارس وﺧﺎرﺟﻬﺎ وﺑﺎﻟذات أوﻟﯾﺎء اﻷﻣور وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﻌرﻓﻲ ووﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم واﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺷراﻛﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﻛل وﻣﺷﺎرﻛﺔ إدارات اﻟﻣدارس ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﺧﻼل ﺗﻐﯾﯾر ﻧﻣط اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﯾﺔ وﻣراﻛز ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ. 52

68 دراﺳﺔ اﻟﺑﺷﺎﺑﺷﺔ ) (2005 "أﺛر ﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻟﺑوﺗﺎس اﻟﻌرﺑﯾﺔ ". ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل وﻣﺳﺗواﻫﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ وﻗد ﺗﻛوﻧت ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻣن) (250 ﻣوظﻔﺎ ﺑﻧﺳﺑﺔ %33 ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺗم ﺗوزﯾﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﺑﻌد ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻐرض اﻟدراﺳﺔ اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ وﺧﻠﺻت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﻪ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺳﺎﻟﺑﺔ ﺑﯾن ﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل واﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ وﻛذﻟك وﺟود أﺛر ﻫﺎم ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ﻓﻲ أﺑﻌﺎد اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وأن ﻣﺳﺗوى ﺗﺻورات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ﺟﺎءت ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﺻوراﺗﻬم ﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻟﺣد ﻣﺎ. دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم ) (2006 " أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻔوﯾض واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻷردﻧﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹدارة اﻹﺷراﻓﯾﺔ ". ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻔوﯾض اﻹداري واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﺗﺳﻊ ﻣؤﺳﺳﺎت ودواﺋر ﺣﻛوﻣﯾﺔ وﺗم اﺧذ ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ أﻓراد اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ واﻹﺷراﻓﯾﺔ وﻋددﻫم ) (329 وﺗم اﺳﺗرﺟﺎع ) (235 وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﯾل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻔﺣص اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺎ ﺑﯾن ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ وﻛذﻟك اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ وﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط. وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﺗﻧﺎزﻟﻲ ﻟﻣدى ﺗوﻓر ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ وﻣن ﺛم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﻣن ﺛم اﻟﺗﻔوﯾض وأﺧﯾ ار اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ أظﻬرت اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وداﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ووﺟد اﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟداﺋرة ﻛﻠﻣﺎ اﻧﺧﻔﺿت درﺟﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻔوﯾض ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻠﻣﺎ دل ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻺﺑداع اﻹداري إذ أن اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻔوﯾض ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻋواﻣل أﺳﺎﺳﯾﺔ ورﺋﯾﺳﯾﺔ ﻹﯾﺟﺎد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻺﺑداع واﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ وﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﻗد أوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة ﺣﺟم اﻟﻔرﯾق أﻣﺎ ﺑﺧﺻوص اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾ ارت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ ﻓﺎن اﻟدراﺳﺔ ﻟم ﺗﺗوﺻل إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﺑﯾن ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ وﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻣﺑﺣوﺛﯾن وﻛذﻟك ﺗﺑﯾن أن اﻹﻧﺎث ﯾرﯾن ﺑﺄن ﻣﺟﺎل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﻣﺟﺎل اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻣﺗوﻓران ﺑدرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎ ﯾراﻩ اﻟذﻛور ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ووﺟدت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻛﻠﻣﺎ زادت ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬم ﻟﺗوﻓر اﻟﺗﻔوﯾض اﻹداري. 53

69 دراﺳﺔ اﻟﻌﺎزﻣﻲ ) (2006 " اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻹﺑداع اﻹداري ". ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣدﻧﯾﯾن ﺑو ازرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض وﻣدى ﺗواﻓر اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻗد ﺻﻣم اﻟﺑﺎﺣث اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻟﻬذا اﻟﻐرض وﻗﺎم ﺑﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ) (300 ﻣوظف ﻫم ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث. وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻣﻔردات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﯾرون أن اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻣﺗوﻓرة ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛذﻟك ﺧﺻﺎﺋص وﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻣﺗوﻓرة ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟدى اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻣدﻧﯾﺔ ﺑو ازرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻛذﻟك وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ طردﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻣﺗﻼك اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻟﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ وﺑﯾن اﻣﺗﻼك ﻣرؤوﺳﯾﻬﺎ ﻟﻣﻬﺎرات وﻗدرات إﺑداﻋﯾﺔ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺣول اﻣﺗﻼك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻘدرات إﺑداﻋﯾﺔ ﺑﯾن أﺻﺣﺎب اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ دون اﻟﺛﺎﻧوي وأﺻﺣﺎب اﻟﻣؤﻫﻼت اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟدﻧﯾﺎ وﻛذﻟك ﺑﯾن أﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑ ارت اﻟدﻧﯾﺎ ) 10 ﺳﻧوات ﻓﺄﻗل( وﺑﯾن أﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرات اﻷﻋﻠﻰ ) 21 ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر(. دراﺳﺔ اﻟﻌرﯾﻔﻲ ) (2006 " اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻹﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺣدة اﻟﺗطوﯾر اﻹداري ﺑﺄﺟﻬزة اﻷﻣن اﻟﻌﺎم ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾق اﻹﺑداع اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ أﺟﻬزة اﻷﻣن اﻟﻌﺎم ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺣواﻓز اﻷﻧظﻣﺔ ا و ﺟراءات اﻟﻌﻣل اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﻛزﯾﺔ وﺗﻔوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل اﻧﻌدام روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل( واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﻣﺳﺣﻲ وﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ وﺣدة اﻟﺗطوﯾر اﻹداري وﻋددﻫم ) (123 وﻗد ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋدة ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧﻬﺎ اﻧﻌدام روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻔوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻺﺑداع وﻗد ﺟﺎءت ﺑدرﺟﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ وﻋﻧﺻر اﻟﻘﯾﺎدة ﺑدرﺟﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ. دراﺳﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﻧﺔ ) (2006 "أﺛر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ " وﻫدﻓت إﻟﻰ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل أﺛر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻷﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟدراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗوزﯾﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﺑﻌد ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث وﻫم ) (420 ﻣدﯾ ار واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وأظﻬرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﺗﺻورات اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻟﻸﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻧت ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻟﻧﻣط )اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺗﻔوﯾﺿﻲ( وﻣﺗوﺳطﺔ ﻟﻧﻣط )اﻟﻘﺎﺋد 54

70 اﻟﻣﺳﯾطر( ﻛﻣﺎ أن ﺗﺻوراﺗﻬم ﻷﺑﻌﺎد اﻹﺑداع اﻹداري ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻟﺑﻌد )اﻻﺗﺻﺎﻻت( وﻛذﻟك ﻟﺑﻌد )ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر( ووﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة )ﻛﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ( ﻓﻲ أﺑﻌﺎد اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )ﻛﻣﺗﻐﯾرات ﺗﺎﺑﻌﺔ(. دراﺳﺔ ﺣواﻣدة وﺣراﺣﺷﺔ ) (2006 "ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻘﺎدة اﻟﺗرﺑوﯾﯾن ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺎت اﻟﺗرﺑﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم ﻓﻲ اﻷردن " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔروق ذات اﻟدﻻﻟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺧﺑرة واﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻛﻣﺗﻐﯾ ارت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع واﻗﺗﺻرت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺗرﺑوﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺎت ﻛﺎﻧت اﻟﻌﯾﻧﺔ ) (264 ﻓردا. وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟدراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗطوﯾر أداة ﻟﻠﻘﯾﺎس )اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ( وﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻدﻗﻬﺎ وأظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك ﻣﺳﺗوى ﻣرﺗﻔﻊ ﻣن اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت )اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹﺑداع ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر روح اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ( وأن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺑداع اﻹداري ﺗﻌزى ﻟﺧﺑرة اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ وأن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹﺑداع ﺗﻌزى ﻟﻠﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ. دراﺳﺔ اﻟﻌوﻓﻲ ) (2007 "ﻣدى ﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب اﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻟدى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى ﺑﻣدﯾﻧﺔ ﻣﻛﺔ اﻟﻣﻛرﻣﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظرﻫم وﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر أﻋﺿﺎء ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس " وﻫﻲ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻟﻬذا اﻟﻐرض ﻗﺎﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﻌﻣل اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ أﺳﺎﻟﯾب )اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ اﻟﺗﺄﻟﯾف ﺑﯾن اﻷﺷﺗﺎت ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣورﻓوﻟوﺟﻲ( وﻗد اﺳﺗﺧدﻣت اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﻣﺳﺣﻲ وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻟﻸﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺟدا ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻹﺑداع واﻧﻪ ﺑﺎﺳﺗطﺎﻋﺔ اﻹداري اﻟﻣﺑدع أ ﯾﻧﻣﻲ اﻹﺑداع ﻟدى اﻷﻓراد ﺑﺎﺳﺗﺧداﻣﻪ اﻷﺳﻠوب اﻷﻣﺛل ﻣﻊ ﻛل ﻓرد وأن ﺗﺣدﯾد اﺳﻠوب اﻹﺑداع اﻹداري ﻟﻪ دور ﺑﺎرز ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻧﻣﯾﺔ إدارﯾﺔ ﺟﯾدة وأﺛﺑﺗت اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺑﺣﺳب اﻟﺧﺑرة واﻟﺗدرﯾب وﻟم ﺗﺣدد اﻟدراﺳﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻣن ﻛﺎﻧت اﻟﻔروق وأﺛﺑﺗت ﻋدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺑﺣﺳب ﻧوع اﻟﻘﺳم واﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ 55

71 دراﺳﺔ اﻟﺑﺎرﻗﻲ ) (2008 " اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻛل ﻣن اﻟﺣواﻓز وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﻣﺳﺗوى اﻟﺗدرﯾب وﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ووﺿوح اﻷﻫداف وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وﻗﺎم ﺑﺗﺻﻣﯾم وﺗوزﯾﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ) (400 ﺿﺎﺑط وﻓرد ﻣن اﻟﻌﺳﻛرﯾﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إدارة ﻣرور ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺟدة. وﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت ﻟﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻓروﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن أراء اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر )اﻟرﺗﺑﺔ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ اﻟﻌﻣر اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ( وان ﻫﻧﺎك ﻓروﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن أراء اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺳﺗوى اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر )اﻟرﺗﺑﺔ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ اﻟﻌﻣر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ( ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن أراء اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺳﺗوى اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺿﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ. اﻟﺟﻣﯾﻠﻲ ) (2008 " اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣوظﻔﻲ ﻣﺟﻠس اﻟﺷورى " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻛذﻟك اﻷﻧﻣﺎط اﻹدارﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻟدى اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن وﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻧﻣط اﻹداري اﻟﺳﺎﺋد واﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن أﻣﺎ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻘد ﻛﺎن اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﻠس اﻟﺷورى ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ. وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗوﻓر ﻛل ﻣن اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺗﺣوﯾﻠﻲ وﻧﻣط اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎرك وﻧﻣط اﻟﻘﺎﺋد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛم وﺑﯾﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن إﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن وأﺑرزﻫﺎ )ﺳﻬوﻟﺔ ﺗواﺻل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ ﻣدراﺋﻬم وﺳﻬوﻟﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺷﺟﯾﻊ ودﻋم اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﺣﺳﯾن اﻷداء وﺗوﻓﯾر اﻟﻔرص ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻣن اﺟل ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﺗطوﯾر ﻗدراﺗﻬم. وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ وﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛم أظﻬرت أن أﻫم ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺣدودﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧظم اﻟﺣواﻓز وﺿﻌف اﻟﺗﻔوﯾض وﻋدم ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم وﻋدم ﻣﻧﺢ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺣق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات. دراﺳﺔ اﻟﺳﻠﻣﻲ ) (2008 " ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟوﻗت وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى ﻣدﯾري ﻣدارس اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﺑﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ اﻟﻣﻘدﺳﺔ" ﻫدﻓت اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻹدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ ﻣﻬﺎم أﻋﻣﺎﻟﻬم وﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع ﻟدﯾﻬم وﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟوﻗت وﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع 56

72 وﺗﺣدﯾد اﻟﻔروق ذات اﻟدﻻﻟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻛﺄداة ﻟﻠدراﺳﺔ وﻗد ﺑﯾﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﺑدرج )ﻏﺎﻟﺑﺎ( ﺑﻣﺗوﺳط ﻋﺎم ﺑﻠﻎ ) (3.93 ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟوﻗت ﻛذﻟك ﺗواﻓر ﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع ﺣﯾث ﺑﯾﻧت أن ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﯾﺗوﻓر ﻟدﯾﻬم ﻣﻬﺎرات إﺑداﻋﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻔﺳر وﺟود اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺳﻬوﻟﺔ( ﻋﻠﻰ رأس ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺗﻲ أﺧذت ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻋﺎل ﻓﻲ ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻟﻣﻬﺎرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻣن ﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﻪ وﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﻪ ﻣوﺟﺑﺔ ﺑﯾن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟوﻗت ودرﺟﺔ ﺗواﻓر ﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع واﻧﻪ ﯾوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟدرﺟﺔ ﺗواﻓر ﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس ﺗﻌزى ﻟﻧوع اﻟﻣدرﺳﺔ وﻛﺎﻧت ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣدارس اﻷﻫﻠﯾﺔ. دراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺻرة ) (2008 "اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن واﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷردﻧﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻓﺣص اﻟﻔروق ذات اﻟدﻻﻟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﻛﻣﺗﻐﯾر ﺗﺎﺑﻊ واﻟﺗﻲ ﺗﻌزى ﻟﻠﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ وﺷﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻷردن وﻗد ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺑﻠﻐت اﻟﻌﯾﻧﺔ ) (330 ﻣدﯾ ار ﺑواﻗﻊ ﺧﻣس اﺳﺗﺑﺎﻧﺎت ﻟﻛل ﺷرﻛﺔ وﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﺟﻧس ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻹﻧﺎث ووﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻌد اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﺗﻌزى ﻟﻠﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺣﯾث ﺗﺑﯾن أن اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺣﻣﻠون دﺑﻠوم ﻛﻠﯾﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟدﯾﻬم ﺗوﺟﻪ إﺑداﻋﻲ أﻛﺛر ﻣن ﺣﻣﻠﺔ اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻛﻣﺎ أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﺗﻌزى ﻟﻠﺧﺑرة ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﯾن ﺗﻘل ﺧﺑراﺗﻬم ﻋن ﺧﻣس ﺳﻧوات. دراﺳﺔ اﻟﻠﯾﺛﻲ ) (2008 "اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣدﯾر اﻟﻣدرﺳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻹﺑداع اﻹداري ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣدﯾري ﻣدارس اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻻﺑﺗداﺋﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻣﺔ اﻟﻣﻘدﺳﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ دور اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﺑداع اﻹداري واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن واﻗﻊ ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس وﺗوﺿﯾﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﻌﻣل ﻣﺳﺢ ﺷﺎﻣل ﻟﻣدﯾري اﻟﻣدارس وﻋددﻫم ) (115 وأﻛدت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻛﺎﻧت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺟدا وﻛذﻟك ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع )اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻣروﻧﺔ اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺧروج ﻋن اﻟﻣﺄﻟوف( ﻗد ﺗوﻓرت ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺟدا ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ووﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣول ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﯾن ﻋدد ﺳﻧوات ﺧدﻣﺗﻬم ) (16 57

73 ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر وﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟدور وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر اﻹﺑداع اﻹداري. دراﺳﺔ ﺑﺎﻋﺛﻣﺎن ) (2008 "ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﺄﺳﻠوب ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺑﻌض اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺧطوط اﻟﺟوﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﺧﺗﺑﺎر ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ أﻛﺛر أﺷﻛﺎل اﻟﺟﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻻﺳﻠوب ﻛﻣﺎ ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻗد ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻟﻐرض اﻟدراﺳﺔ وزﻋت ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﺣﺟﻣﻬﺎ ) (500 ﻣوظف ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ ﺟدة واﻋﺗﻣدت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وأظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺑﺗﻛﺎري ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﯾﺣﻘق اﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ داﺧل اﻷﻓراد وأظﻬرت أن ﻣروﻧﺔ اﻟﻠواﺋﺢ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك رﻛﺎﺋز أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺛل ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل وﺑﻧﺎء اﻟوﻋﻲ واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﻔﺗﺣﺔ وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود ﻣﻌوﻗﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ درﺟﺔ وﺟودﻫﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ إﻻ أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﻠﺻت إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺳﻌودﯾﺔ. دراﺳﺔ اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ) (2008 "درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟدى اﻟﻘﯾﺎدات اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ ﻋن اﻟﻛﺷف ﻋن ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟدى اﻟﻘﯾﺎدات اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﯾﺔ وﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﻣن ﺟﻣﯾﻊ رؤﺳﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﻧواﺑﻬم وﻋﻣداء اﻟﻛﻠﯾﺎت ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم وﻋددﻫم ) (468 وأﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻠﺗﺎﻟﻲ : وﺟود درﺟﺔ ﺗﺣﻘق ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺛﻘﺔ ﺧﺎﺻﺔ أن اﻟﺛﻘﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌزز ﺗﻣﻛﯾن اﻷﻓراد ﻣن ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﺗﻔوﯾض اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟﻬم وأﺷﺎرت ﻛذﻟك إﻟﻰ أن ﻣﻌظم ﻓﻘرات ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻗد ﺗﺣﻘﻘت ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وان اﻟﻣﺟﺎل اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻗد اﺣﺗل اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺛم ﺟﺎء اﻟﻣﺟﺎل اﻹداري ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺿﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﯾﺧﺗﻠف اﺧﺗﻼﻓﺎ ﺟوﻫرﯾﺎ ﻋﻧﻪ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻷردﻧﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣوﻗﻊ اﻹداري ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ وأظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن درﺟﺗﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻔﻬوﻣﻲ اﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن ﺿﻣن درﺟﺔ ﻗوة )ﻣﺗوﺳطﺔ( وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗظﻬر أﻧﻪ ﻻ ﺗﻣﻛﯾن ﺑدون ﺛﻘﺔ. 58

74 دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻷﻣﯾر وﻋﺑد اﻟرﺳول ) (2008 "إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل : دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل وﺗﻛوﻧت اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم واﻟﻔروع ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ وﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟدراﺳﺔ ﺑﻔرﺿﯾﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ أن ﻫﻧﺎك أﺛر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻔرﯾق وﻗد ﺗم إﻋداد اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬذا اﻟﻐرض وأظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﺛﺑﺎت ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟﻠدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧت أﻫﻣﯾﺔ إﯾﻣﺎن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﺎت أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻋن طرﯾق ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﯾث ﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ ﺿﻌف اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻹدارة وأﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق وأﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗﻧوات اﺗﺻﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺳﻬل ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ. دراﺳﺔ اﻟﺷرﻓﻲ ) (2009 " اﻟﻘﯾﺎدة واﻹﺑداع : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﯾﻣن " وﻗد ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟدور اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌﺑﻪ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻹﺑداع وﺗﻧﻣﯾﺗﻪ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗوﻓر اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺑدﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻛﻣﺎ وﺗﺑﺣث ﻣدى ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم اﻹﺑداع وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻗد ﺗﻛوﻧت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ) (220 ﻣوظف ﻣن ﺛﻼث ﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻣﺛل ﻗطﺎع اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﯾﻣن. وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻗﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻘدر ﻣﺗوﺳط ﻣن ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺑدﻋﺔ وان ﻟدﯾﻬم ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻺﺑداع ﻣﺛل )اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﺣدﯾد ووﺿوح اﻟﻬدف واﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل وﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد واﻟﺗدرﯾب( ﻓﻲ ﺣﯾن ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺿﻌﯾﻔﺔ ﻟﻠﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻺﺑداع ﻣن ﺟﻬﺔ وﺑﯾن اﻹﺑداع ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى. دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ) (2009 " أﺛر اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻣدراء اﻟﻣﻛﺗب اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ ﺑﻐزة )اﻷوﻧروا( ﻋﻠﻰ ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن " ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺳﺎﺋد ﻣن ﺑﯾن اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ )اﻷوﺗوﻗراطﻲ اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ اﻟﺣر / ﻏﯾر اﻟﻣوﺟﻬﺔ( وﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )ﺗﺷﺟﯾﻊ وﺗﺑﻧﻲ اﻹﺑداع اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻣروﻧﺔ روح اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺧروج ﻋن اﻟﻣﺄﻟوف( وﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻣﻌﯾﻘﺎت اﻹﺑداع ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻗﺎﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم وﺗوزﯾﻊ ) (186 اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﺑﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ) (%61 ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ واﺳﺗﺧدﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺳﺎﺋد ﻟدى وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث ﻫو اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ ﺣﯾث وﺟد أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﻪ ﻣوﺟﺑﺔ ﺑﯾن اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ وﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ 59

75 اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﯾواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر اﻹﺑداع ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت(. دراﺳﺔ اﻟﻌﺟﻠﺔ ) (2009 "اﻹﺑداع اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻣدﯾري اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم : دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ و ازرات ﻗطﺎع ﻏزة" ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﻼ ﻣن اﻹﺑداع اﻹداري واﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛﻼ ﻣن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑدﻋﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻋﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﺑﯾن ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﻟﻬذا اﻟﻐرض اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وﻗد ﺷﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﺳﺎﺑﻘﯾن وﺑﯾﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أﻧﻪ ﺗﺗوﻓر ﻟدى اﻟﻣدﯾرﯾن ﺟﻣﯾﻊ ﺳﻣﺎت وﻗدرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑدﻋﺔ )اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟرﺑط ﻗﺑول اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟذﻫﻧﯾﺔ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت( ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻛذﻟك اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻋﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻹﺑداﻋﻲ ﺑدرﺟﺎت ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ أﻣﺎ ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن ﻧﺣو اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻋﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻘد ﻛﺎﻧت ﻛﺗﺎﻟﻲ : ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣﺗﻐﯾر اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ ﻛﺎﻧت اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾر إﺟراءات اﻟﻌﻣل ﻛﺎﻧت اﻟﺗوﺟﻬﺎت ﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺗﻐﯾرات )ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺳﺎﺋد ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻫﺗﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﺗدرﯾب( ﻛﺎﻧت اﻟﺗوﺟﻬﺎت ﺳﻠﺑﯾﺔ وأظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن ﺳﻣﺎت وﻗدرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑدﻋﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻋﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري وﺑﯾن ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ. دراﺳﺔ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ) (2009 "اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وأﺛﺎرﻩ ﻓﻲ إﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺻورات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وأﺛر ذﻟك ﻓﻲ إﺑداﻋﻬم اﻹداري وﻛذﻟك اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروق ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺗﺻوراﺗﻬم ﻣن ﺣﯾث اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﺷﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ ﻋﯾﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ) (295 ﻣوظﻔﺎ واﻗﺗﺻرت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻫﻲ )ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ - ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺣﻔز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن( ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻗﺗﺻرت ﻋﻠﻰ ﺑﻌض ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع وﻫﻲ )روح اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹﻗﻧﺎع( ﻛﻣﺗﻐﯾر ﺗﺎﺑﻊ وﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺷﻌرون ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن وذﻟك ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب ﻣﻧﻬﺎ ﻋدم ﻋداﻟﺔ وﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﯾﺎت وﺿﻌف اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات وﺗدﻧﻲ اﻟرواﺗب وﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺗﻬﺎ وﺿﻌف ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋدم ﺗﺑﻧﻲ ﺧطط واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﺗزم ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﺗﻲ ﺗم دراﺳﺗﻬﺎ وأظﻬرت أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺷﻌرون ﺑﻣﺳﺗوى ﻣرﺗﻔﻊ ﻣن اﻹﺑداع وأﻧﻪ ﯾوﺟد أﺛر ذ و دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري اﻟذي ﯾﺷﻌر ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد 60

76 ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺻورات اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻧﺣو ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺗﻌزى ﻟﻠﺧﺻﺎﺋص اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻣﺗﻐﯾري اﻟﻌﻣر واﻟﻧوع اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ. ﺛﺎﻧﯾﺎ : اﻟدراﺳﺎت اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ : دراﺳﺔ ) Nilkanta and Scamellk (1990 " ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻋﻠﻰ ﻧﺷر اﻹﺑداع " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻻﺗﺻﺎﻻت وﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧﺷر اﻹﺑداع ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل وﻟﻬذا اﻟﻐرض ﻓﻘد ﻗﺎﻣﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑدراﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻧﺗﺷﺎر اﻹﺑداع ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻوﯾر ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺄﻟﻔت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ) (22 ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن وﻻﯾﺔ )ﻫﯾوﺳﺗن( وﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺗﺳﻬﯾل اﻧﺗﺷﺎر ﺗﺻﻣﯾم ﻗﺎﻋدة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن طرﯾق ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل. وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﺗﻧﺷﯾط اﻹﺑداع ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻛل ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل. دراﺳﺔ ) Velthouse (1990 " اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻹﺑداع واﻟﺑﺣث ﻋن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣن اﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة ﻛزﻋﯾم اﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﺎﻟم. وﺣﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أن ﺗﻧﻔﻲ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﺧطط اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﺣﺗﻰ اﻟﻘﯾﺎدة وﺣﺎوﻟت أن ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻔردﯾﺔ وﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣن دور ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج. وﺗﺗﺣدث اﻟدراﺳﺔ ﻋن اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن ﻣﻔﻬوﻣﻲ اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺑداع وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟدﻋوة ﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻻن ذﻟك ﺳﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻣدى اﻟﺗزاﻣﻬم وﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم وﺗﻌزﯾز ﺗﺻوراﺗﻬم اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻋن اﻟﻌﻣل وﺳﺗزﯾد ﻣن اﻟﺗﻔﺎؤل واﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺑﺻﯾرة ﻟدﯾﻬم وﻫﻲ ﻋﻼﻣﺎت ﻓﺎرﻗﺔ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻹﺑداع وأوﺿﺣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ أوﺟﻪ اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﺎﻹﺑداع ﻣظﻬر ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﻧﺷﺎط واﻟزﺧم وﯾﻧظر ﻟﻪ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺟوﻫر أﻣﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﯾﺣﺎول اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﺳﺎرت ﺑﻬﺎ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ وﺻﻠت إﻟﻰ طرﯾق اﻹﺑداع ﻓﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﻣﻛن أن ﯾدرك اﻟﻔرد ﺣﻘﻪ ﻓﻲ اﻻﺧﺗﯾﺎر وﺑذﻟك ﯾﺗوﻟد اﻹﺑداع. وﺗﺧﻠص اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻛﻼ ﻣن اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫﻣﺎ ﺷ اررة اﻟروح وﺑﻬﺟﺗﻬﺎ وﻫﻲ دﻋوة ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ وﺗﻌﺑﯾرات ﻋن روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﯾﻌﺗﺑر اﻹﺑداع ﻋﺎدة ﻣن اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺛﺎﺑرة ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾرﺗﺑط ﺑﻧظم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﻟﻛن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻛل ﻣن اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ وﻫﻲ )اﻟوﻋﻲ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر(. 61

77 دراﺳﺔ ) Spreitzer (1997 "دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﺑﻌﻧوان : اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟرﺿﺎ وﻋﻼﻗﺗﻬﻣﺎ ﺑﺎﻹﺟﻬﺎد اﻟﻧﻔﺳﻲ " ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﺛﻼﺛﺔ )اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻرﺗﯾﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓرص اﻟﻌﻣل ذات اﻟﺻﻠﺔ( ﻛﻣﺎ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ ﺑﺷﺄن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺟﻬﺎد اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل وﺛﻼث ﺟواﻧب ﻣن اﻋﺗﻼل اﻟﺻﺣﺔ )اﻟﺻﺣﺔ اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻹرﻫﺎق اﻹﺟﺎزات اﻟﻣرﺿﯾﺔ( وﺗﻛوﻧت اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﻣدراء اﻟوﺣدات اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺧرى ﻣﻣن ﻫم أﻗل ﻣﺳﺗوى ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد )اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺻﯾر اﻷﺛر( وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك ﻧﻘص ﻓﻲ ﺧﺑرات أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟﻛﻼ اﻟﻌﯾﻧﺗﯾن وأن أﺑﻌﺎد أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺗﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎ وان اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﯾﻌﺗﺑر واﺣد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻌدﯾدة اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن اﻹﺟﻬﺎد اﻟﻧﻔﺳﻲ وﺳوء اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ. دراﺳﺔ ) United States General Accounting Office GAO (2001 " اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ إﺷراك اﻟﻣوظﻔﯾن وﺗﻣﻛﯾﻧﻬم " ﻗﺎم ﺑﺈﺟراء اﻟدراﺳﺔ ﻣﻛﺗب اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷﻣرﯾﻛﻲ واﻋﺗﻣدت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺳؤال اﻟﺧﺑراء واﻟﻣﺧﺗﺻﯾن وﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﻣل ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﻣدراء وﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻗﺎﻣت اﻟدراﺳﺔ ﺑدراﺳﺔ ﺳت ﻣﻣﺎرﺳﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن وزﯾﺎدة ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم وﻫﻲ : إﺛﺑﺎت ا و ظﻬﺎر اﻟﺗزام اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ. إﺷراك اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر. ﺗدرﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﺗﻌزﯾز ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﺧﺑراﺗﻬم وﻗدراﺗﻬم. ﺗﻛوﯾن ﻓرق ﻋﻣل ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ. - إﺷراك اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت. ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ إﻟﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ أدﻧﻰ اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ. وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﻋواﺋق ﺗﻣﻧﻊ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻷﻣﺛل ﻛﺎﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل وﻗﻠﺔ اﻟﺛﻘﺔ وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻗﻠﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ أدﻧﻰ اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌواﺋق ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ ا و ﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻌﺎون اﻟﻣوظف واﻹدارة ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء وﺗﺟﺎوز اﻟﻌﻘﺑﺎت. 62

78 دراﺳﺔ ) Chan (2003 " ﻧﻣوذج ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن " ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻧﻣوذج ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن )اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدﻋم واﻟﺗﺄﯾﯾد ﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣؤﯾدة( ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣدرﻛﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻛذﻟك ﺗﻬدف ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﯾؤﺛر ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺛل اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺧرﺟت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧﻬﺎ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﯾن إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﻛذﻟك ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر وﺑﯾن إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾرﺗﺑط اﯾﺟﺎﺑﯾ ﺎ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ وﻛذﻟك ﯾرﺗﺑط اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﯾرﺗﺑط اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﺑﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ. دراﺳﺔ ) Kratzer, Leenders and Engelen (2004 " إﺛﺎرة اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن : اﻷداء اﻹﺑداﻋﻲ وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل ﻟدى ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺑدﻋﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﺧﺗﺑﺎر آﺛﺎر ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ أﻋﺿﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ أداء ﻫذﻩ اﻟﻔرق وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ) (44 ﻓرﻗﺔ ﻣن ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إﺣدى ﻋﺷر ﺷرﻛﺔ ﻣن ﺷرﻛﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻻﺧﺗﺑﺎر أﺛﺎر ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ أداء اﻟﻔرﯾق. وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻣدى اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣﻔرط واﻟﻣﺗﻛرر اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻷﻓراد وان ﺗﺟزﺋﺔ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﻓرق ﻋﻣل ﺻﻐﯾرة Sub-teams ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ وأﺛﺎر ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﺑداع اﻟﻔرﯾق ﻛﻛل ﻛﻣﺎ ﺗﺿﻣﻧت اﻟدراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ وﻧظرﯾﺔ وأوﺻت ﺑﺈﺟراء دراﺳﺎت أﻛﺛر ﺷﻣوﻟﯾﺔ وأﻛﺛر ﻋﻣﻘﺎ. دراﺳﺔ ) Comm and Mathaisel (2005 " أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ وﻗد ﺷﻣﻠت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ) (18 ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ وﻫﻲ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ وﻗد ﺗﺑﯾن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﺗﻣﯾزﻫﺎ وﻗد ﺑﯾﻧت أن ﻣﺑﺎدرات اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻓﺎﻋل وﺑﻧﺎء أي ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن روح اﻟﻣﺑﺎدرة واﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻬﺎدف وﻟﯾس ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن ردود اﻷﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﺑﻌد ﺣدوﺛﻬﺎ ﻛﻣﺎ أﻛدت ﻋﻠﻰ دور اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺣوري ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻻن ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻻﺑد أن ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻘدﻣﺎﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﺳﺗﻛون ﻣﺑﺗورة إن ﻟم ﺗﺗوج ﺑﻌزﯾﻣﺔ ﺟﺎدة وﺣﺎﺳﻣﺔ ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣدﻋوﻣﺔ ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺷﺟﻌﺔ ﻣﻘوﻣﺎﺗﻬﺎ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ وﻋﻠﯾﻪ ﻓﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗوﻓر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻣن ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺟدﯾد ﻛﻣﺎ ﺗؤﻛد 63

79 اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز واﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟدﻋم اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن واﻻﺣﺗﻔﺎل ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز واﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗدرﯾب ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻛﻣﺎ وﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗداوﻟﻬﺎ ﺑﺣرﯾﺔ وﺳﻼﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ. دراﺳﺔ ) Melhem (2006 "ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن : ﺷرﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎل )اﻟﺧﻠوي( اﻷردﻧﯾﺔ " ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺧﻠوي )اﻟﻣوﺑﺎﯾل( اﻷردﻧﯾﺔ وﻗد ﺗﻛوﻧت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ) (191 ﻣوظف ﻣن ﻣﻘدﻣﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث أرﺑﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻌدﯾدة ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﻫﻲ )اﻟﺛﻘﺔ اﻟﺣواﻓز اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرة( وﻗد ﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻫﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ وﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ )اﻟﺗﻣﻛﯾن( وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وأداﺋﻬم. دراﺳﺔ ) Alge (2006 "ﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت : ﺗﻣﻛﯾن اﻷداء اﻹﺑداﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ " ﺗﻧﺎوﻟت اﻟدراﺳﺔ ﺗﺻورات اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻠﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣل ودور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹﺑداﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄداء ادوار ﻋﻣل إﺿﺎﻓﯾﺔ واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﻧﻣوذج ﺣول ﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﺗﻧﺑوء ﺑﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻟذي ﺑدورﻩ ﯾﺗﻧﺑﺄ ﺑﺗﻘدﯾرات ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ )اﻟﻌﻣل( وﻛﻣﺎ اﺳﺗﺧدم ﻧﻣوذج اﻷداء اﻹﺑداﻋﻲ وﻧﻣوذج اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ) (OCB وﺗﻛوﻧت اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ) (310 ﻓردا ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻣل واﺣدة و) (303 ﻓردا ﻣن اﺛﻧﺗﯾن ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﻌددة وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﺣﺎوﻟون ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ ﻟزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﯾطرة وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أن ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾزﯾد ﻣن ﻗدراﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﻘﯾﺎس ) (OSB ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻋدم ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾزﯾد ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻬم. دراﺳﺔ ) Gerbert, et. al (2007 " اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﺣوﯾﻠﻲ : دراﺳﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﺣواذ واﻟﺧﺻﺧﺻﺔ ﻓﻲ أوروﺑﺎ اﻟﺷرﻗﯾﺔ " ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺛر ﺗطﺑﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻛذﻟك ﻫدﻓت ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﺣوﯾﻠﻲ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ أوروﺑﺎ اﻟﺷرﻗﯾﺔ وﻫو اﺳﺗﺣواذ اﻟﺷرﻛﺎت ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن اﻷﺟﺎﻧب وﺧﺻﺧﺻﺔ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﺣﯾث اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت وﻗﺎم ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﻌدة طرق ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ واﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺧرﺟت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧﻬﺎ أن ﻧوع اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾﻌد ﻋﻧﺻر ﺣﺎﺳم ﻹدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻓﻔﻲ ظل اﻻﺳﺗﺣواذ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن اﻷﺟﺎﻧب ﯾدرك اﻷﻓراد اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻓرﺻﺔ ﯾﺟب اﻏﺗﻧﺎﻣﻬﺎ أﻣﺎ ﻓﻲ ظل ﺗطﺑﯾق اﻟﺧﺻﺧﺻﺔ ﻓﺈن 64

80 اﻷﻓراد ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾدرﻛون اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻣﺻدر ﻟﻠﺧطر وﻛذﻟك ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ اﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺧطﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺑﯾن إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر. دراﺳﺔ ) Emerson (2008 " ﻟﻣﺎذا ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوظف أﻛﺛر ﻣن ﻣﺟرد ﺷﻌﺎر " ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﻛﺛر ﻣن ﻣﺟرد ﺷﻌﺎر ﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻻﺗﺣﺎد اﻟﺟﻣرﻛﻲ وﻫدﻓت أﯾﺿﺎ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن وطﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ أوﻛﺳﻔﺎم اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ وﺧرﺟت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧﻬﺎ أن ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن إن ﯾﻛون ﻟﻬم رأي ﻓﻲ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﻬم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺷﻌرون ﺑﺎن ﻟﻬم ﻣﻠﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﻛذﻟك ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﺿرورة اﻟﺳﻣﺎح ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أراﺋﻬم وﯾﺗطﻠب ﺿرورة ﺗﻘﯾﯾم وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺣﯾث ﯾﻛون اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﻛﻼ اﻻﺗﺟﺎﻫﯾن وﺗوﺻﻠت إﻟﻰ اﻧﻪ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻣﻣﺎرﺳﺔ وﺗﺷﺟﯾﻊ أﺳﻠوب ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗواﺻل ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن. ﺗﻌﻘﯾب ﻋﺎم ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ : ﻣن ﺧﻼل اطﻼع اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣور اﻷول ﺗﺑﯾن أن ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﺗﻧﺎوﻟت إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺑﻧﻲ اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺗطﺑﯾﻘﻪ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ وﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻛﺎﺳﻠوب ﻟﻠﻌﻣل ﻣﺛل دراﺳﺔ ﺣﻠواﻧﻲ ) (2001 ودراﺳﺔ (2007) Gerbert,et.al ودراﺳﺔ ﺑﺎﻋﺛﻣﺎن ) (2008 ودراﺳﺔ ﻣﻠﺣم ) (2006 أﻣﺎ دراﺳﺔ (2005) Comm and Mathaisel ﻓﻘد ﺑﯾﻧت أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺎوﻟت دراﺳﺔ ﺷﻬﺎب ) (2004 ودراﺳﺔ (2003) Chan اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ وﻧﻣﺎذﺟﻪ ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺎوﻟت دراﺳﺎت أﺧرى ﻗﯾﺎس ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ودرﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺛل دراﺳﺔ اﻟﻣﻐرﺑﻲ ) (2001 ودراﺳﺔ اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ) (2008 وﻫﻧﺎك دراﺳﺎت ﻗﺎﻣت ﺑﺎﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣواﺿﯾﻊ أﺧرى ﻣﺛل اﻟﺛﻘﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻔرﯾق وذﻟك ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ) (2008 ودراﺳﺔ ﻋﺑد اﻷﻣﯾر وﻋﺑد اﻟرﺳول ) (2008 ودراﺳﺔ اﻟﺟﻣﯾﻠﻲ ) (2008 ودراﺳﺔ (2008) Emerson وﺗم ﺗﻧﺎول ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻓواﺋدﻩ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﻐرﺑﻲ ) (2001 ودراﺳﺔ ﺣﻠواﻧﻲ ) (2001 وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺣور اﻷول أن ﻫﻧﺎك ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻧﻪ ﯾوﺟد ﺗﻘﺑل ﻟﺗﺑﻧﻲ ﻫذا اﻻﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣﺛل دراﺳﺔ ﺑﺎﻋﺛﻣﺎن ) (2008 ودراﺳﺔ ﺣﻠواﻧﻲ ) (2001 وﻗد أظﻬرت دراﺳﺔ اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ) (2008 اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﯾﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻗد ﺑﯾﻧت دراﺳﺔ اﻟﻣﻐرﺑﻲ ) (2001 أن ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﻓﻲ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو ﻋواﻣل اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﯾن اﻟﻌﺎ م واﻟﺧﺎص وأظﻬرت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﻣواﺿﯾﻊ أﺧرى أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﺛﻘﺔ وﻛذﻟك ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻔرﯾق ﻣﺛل دراﺳﺔ اﻧراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ) (2008 ودراﺳﺔ ﻋﺑد اﻷﻣﯾر وﻋﺑد اﻟرﺳول ) (2008 ودراﺳﺔ ﺑﺎﻋﺛﻣﺎن ) (2008 ﻛﻣﺎ أظﻬرت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت أن اﺑرز 65

81 ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻗﻠﺔ اﻟﺗدرﯾب وﻋدم اﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب اﻟﺗﻔوﯾض ﻛﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﻗﻠﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻣﺛل دراﺳﺔ ﺣﻠواﻧﻲ ) (2001 ودراﺳﺔ اﻟﻣﻐرﺑﻲ ) (2001 وﻗد أظﻬرت دراﺳﺔ ﺑﺎﻋﺛﻣﺎن ) (2008 أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺑﺗﻛﺎري ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت. أﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ دراﺳﺎت اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻘد ﺗﻧﺎوﻟت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻹﺑداع ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ا و ظﻬﺎر ﺳﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎخ اﻹﺑداﻋﻲ وﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع وﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ ﻛم ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟطﻌﺎﻣﻧﺔ ) (2001 ودراﺳﺔ اﻟﻌرﯾﻔﻲ ) (2006 ودراﺳﺔ أﺑوﺗﺎﯾﺔ ) (2004 ودراﺳﺔ ﻋﯾد وﻫﯾﺑﺔ ) (2004 واﻟﺳﻣﯾري) (2003 ودراﺳﺔ أﺑو ﻓﺎرس) (1999 ودراﺳﺔ ﺣواﻣدة وﺣراﺣﺷﺔ ) (2006 وﻗد ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻹﺑداع ﻣن ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺛل ﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل واﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻷداء واﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ا و دارة اﻟوﻗت واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ وﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻓرق اﻟﻌﻣل ﻣﺛل دراﺳﺔ أﺑوﺗﺎﯾﺔ ) (2004 ودراﺳﺔ اﻟﺑﺷﺎﺑﺷﺔ ) (2005 ودراﺳﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﻧﺔ ) (2006 ودراﺳﺔ اﻟﻌوﻓﻲ ) (2007 ودراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺻرة ) (2008 ودراﺳﺔ اﻟﻠﯾﺛﻲ ) (2008 ودراﺳﺔ اﻟﻌﺟﻠﺔ ) (2009 ودراﺳﺔ اﻟﺳﻠﻣﻲ) (2008 ودراﺳﺔ اﻟﻌﺎزﻣﻲ ) (2006 ودراﺳﺔ (1990) Nilkanta and Scamellk ودراﺳﺔ (2004) Kratzer, Leenders and Engelen وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت أن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻘﺎﺋد وﻛذﻟك ﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ﻟﻬل ﻋﻼﻗﺔ وﺗﺄﺛﯾر ﻫﺎم ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﻗد أظﻬرت أن ﺗﺣدﯾد اﻻﺳﻠوب اﻹﺑداﻋﻲ اﻹداري ﻟﻪ دور ﺑﺎرز ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻧﻣﯾﺔ إدارﯾﺔ ﺟﯾدة ﻛﻣﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻌوﻓﻲ ) (2007 وان ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن ﻛﻼ ﻣن ﺳﻣﺎت وﻗدرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑدﻋﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺎﻋﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وﺑﯾن ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣﺛل دراﺳﺔ اﻟﻌﺟﻠﺔ ) (2009 إﻻ أن دراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺻرة ) (2008 ﻗد أظﻬرت أن اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺣﻣﻠون ﻣؤﻫﻼت ﻋﻠﻣﯾﺔ )دﺑﻠوم ﻣﺟﺗﻣﻊ( ﻟدﯾﻬم ﺗوﺟﻪ إﺑداﻋﻲ أﻛﺛر ﻣن ﺣﻣﻠﺔ اﻟﺷﻬﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ وﻛذﻟك اﻷﻣر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟذﯾن ﺗﻘل ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻟدﯾﻬم ﻋن ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﻪ ﻣوﺟﺑﺔ ﺑﯾن درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟوﻗت ودرﺟﺔ ﺗواﻓر ﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع ﻛﻣﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺳﻠﻣﻲ ) (2008 وﻛذﻟك وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ طردﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻣﺗﻼك اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻟﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ وﺑﯾن اﻣﺗﻼك ﻣرؤوﺳﯾﻬﺎ ﻟﻣﻬﺎرات وﻗدرات إﺑداﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻌﺎزﻣﻲ ) (2006 وﺑﯾﻧت دراﺳﺔ اﻟﺳﻣﯾري ) (2003 أن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻋدم ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻸﻓراد وﻋدم وﺿوح أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺧوف ﻣن اﻟﻔﺷل ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ ﺣﯾن ﺑﯾﻧت أن ﻓﻘدان روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻻ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع. أﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻓﻘد ﻫدﻓت دراﺳﺔ (1990) Velthouse إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺻورات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﻣﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ) (2009 وﻗد ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺣور إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺑداع وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن إﻋطﺎء ﻗدر أﻛﺑر ﻣن 66

82 اﻟﺣرﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬم ﺳﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻣدى اﻟﺗزاﻣﻬم وﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم وﺗﻌزﯾز ﺗﺻوراﺗﻬم اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻛذﻟك ﺳﯾﻌزز ﻟدﯾﻬم )اﻟﺗﻔﺎؤل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺑﺻﯾرة( وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎن ﻣﺎ ﺳﺑق ﺳﯾزﯾد ﻣن ﻗدراﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ (1990) Velthouse ﻛﻣﺎ أظﻬرت دراﺳﺔ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ) (2009 أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺷﻌرون ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن وأن ﻟذﻟك أﺛر اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري اﻟذي ﯾﺷﻌر ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﻣﺎ دراﺳﺔ (2006) Alge ﻓﻘد ﺑﯾﻧت أن ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾزﯾد ﻣن ﻗدراﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ أن ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺣﺟب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋدم ﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻘﻠل ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟدﯾﻬم وﻛذﻟك ﺑﯾﻧت دراﺳﺔ اﻟﺷرﻓﻲ ) (2009 أن ﻗﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻘدر ﻣﺗوﺳط ﻣن ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺑدﻋﺔ وان ﻟدﯾﻬم ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻺﺑداع ﻣﺛل )اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﺣدﯾد ووﺿوح اﻟﻬدف واﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل وﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد واﻟﺗدرﯾب( ﻓﯾﻣﺎ وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟطﻌﺎﻣﻧﺔ ) (2001 ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : أن ﻫﻧﺎك دواﻓﻊ ﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻺﺑداع ﻟدى اﻹدارات اﻟﻌﻠﯾﺎ وأﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻏﯾﺎب ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻧد اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن إﻻ أﻧﻬم ﯾﺟﻣﻌون ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺗﻪ. ﺧﻼﺻﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﯾزة ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ : -1 ﻟوﺣظ أن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼﻓﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث ﻧوع اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت وﺗﻧوع أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ طﺑﻘت ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗرﺳﯾﺦ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬﺎ ﻧظ ار ﻟﻠﻔواﺋد اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم. -2 ﺗﻧﺎوﻟت اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل وﺿوح اﻟﻐرض اﻷﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌداﻟﺔ واﻹﻧﺻﺎف اﻻﻋﺗراف واﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ا ﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ اﻹدارة اﻟذاﺗﯾﺔ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣﻔز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟدﻋم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرة وﻗد أظﻬرت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻧظﯾم ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺣﻔز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل. -3 ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻓواﺋدﻩ وﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ وﻛذﻟك ﻣدى اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺗطﺑﯾﻘﻪ وﺗﻘدﯾم ﻧﻣوذج ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻣﻌظم اﻟدراﺳﺎت ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن ﺧﻼل رﺑطﻪ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ ﻣﻧﻬﺎ )ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟرﺿﺎ واﻹﺟﻬﺎد اﻟﻧﻔﺳﻲ ﺗﺻورات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣل إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻌﻣل(. 67

83 -4 ﻧدرة ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻧدرة ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺑداع اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﺧﺎص. إن ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ -1 ﻓﻲ ﺣدود ﻋﻠم اﻟﺑﺎﺣث ﻓﺎن ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻫو اﻷول اﻟذي ﯾﺗﻧﺎول ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. -2 ﯾﻌد ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻧﺎدرة اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻫﻲ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. -3 ﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل وﻛذﻟك ﻓﺎن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﺳﯾﺷﻣل اﻟﻛﺎدر اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. 68

84 اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ. ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ. ﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟد ارﺳﺔ. ﻣﺣددات اﻟدراﺳﺔ. اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ. أداة اﻟدراﺳﺔ "اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ". اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ. اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ. ﺻدق وﺛﺑﺎت أداة اﻟدراﺳﺔ "اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ. اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ. 69

85 ﻣﻘدﻣـﺔ : ﯾ ــﺳﺗﻌرض اﻟﻔ ــﺻل اﻟﺣ ــﺎﻟﻲ اﻟﺧطـ ـوات واﻹﺟـ ـراءات اﻟﺗ ــﻲ اﺗﺑﻌﻬ ــﺎ اﻟﺑﺎﺣ ــث ﻓ ــﻲ إﺟـ ـراءات اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻷوﻟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﺗﻣﻬﯾدا ﻣﻧﻬﺟﯾﺎ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﺣﯾـث ﯾـﺗم اﻟﺗطـرق إﻟـﻰ ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ اﻷﺻـﻠﻲ واﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺗـﻲ طﺑﻘـت ﻋﻠﯾﻬـﺎ اﻟد ارﺳـﺔ ووﺻـف اﻷدوات اﻟﺗـﻲ اﺳـﺗﺧدﻣﺗﻬﺎ اﻟد ارﺳـﺔ واﻟﻣﻌﺎﻟﺟـﺎت اﻹﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻻﺧﺗﺑﺎر ﺻدق وﺛﺑﺎت اﻷدوات وذﻟك ﺑﻬـدف اﻟﺗﺣﻘـق ﻣـن ﺻـﻼﺣﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗطﺑﯾــق ﻛﻣــﺎ ﯾﺑــﯾن اﻟﺑﺎﺣ ــث اﻷﺳــﺎﻟﯾب اﻹﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺳﯾــﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت ﻟﻠﺗﺣﻘــق ﻣ ــن ﻧﺗﺎﺋﺞ أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ : ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ : اﺳ ــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣ ــث ﻓ ــﻲ ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟﻣ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠ ــﻲ ﺣﯾ ــث أن اﻟﻣ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻـ ـﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠ ــﻲ ﯾﻌﺗﺑــر أﻧــﺳب اﻟﻣﻧــﺎﻫﺞ ﻓــﻲ د ارﺳــﺔ اﻟظــﺎﻫرة ﻣﺣــل اﻟد ارﺳــﺔ وذﻟــك ﻷﻧــﻪ ﯾﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ د ارﺳــﺔ اﻟواﻗــﻊ اﻟﻔﻌﻠــﻲ أو اﻟظ ـواﻫر ﻛﻣــﺎ ﻫــﻲ ﻋﻠــﻰ أرض اﻟواﻗــﻊ وﯾــﺻﻔﻬﺎ ﺑــﺷﻛل دﻗﯾــق ﻟﻠوﺻــول إﻟــﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت واﻟﺣﻘــﺎﺋق ﻟﺗﻔــﺳﯾرﻫﺎ واﻟوﻗ ــوف ﻋﻠ ــﻰ دﻻﻻﺗﻬ ــﺎ أﻣـ ـﻼ ﻓ ــﻲ اﻟﺗوﺻ ــل إﻟ ــﻰ ﺗﻌﻣﯾﻣ ــﺎت ذات ﻣﻌﻧ ــﻰ ﻧزﯾ ــد ﺑﻬ ــﺎ رﺻ ــﯾد اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ ﻋ ــن ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ وﻗد ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ واﻷوﻟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ :.1 اﻟﻣـــﺻﺎدر اﻟﺛﺎﻧوﯾـــﺔ : واﻟﺗ ــﻲ ﺗﺗﻣﺛ ــل ﻓ ــﻲ اﻟﻛﺗ ــب واﻟﻣ ارﺟ ــﻊ اﻟﻌرﺑﯾ ــﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾ ــﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ واﻟ ــدورﯾﺎت واﻟﻣﻘﺎﻻت واﻟﺗﻘﺎرﯾر واﻷﺑﺣﺎث واﻟد ارﺳـﺎت اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﺎوﻟـت ﻣوﺿـوع اﻟدارﺳـﺔ واﻟﺑﺣـث واﻟﻣطﺎﻟﻌـﺔ ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻹﻧﺗرﻧت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ..2 اﻟﻣﺻﺎدر اﻷوﻟﯾﺔ : ﻟﺟﺄ اﻟﺑﺎﺣث إﻟـﻲ ﺟﻣـﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻷوﻟﯾـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل اﻹﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛـﺄداة رﺋﯾـﺳﯾﺔ ﻟﻠﺑﺣـث ﺻﻣﻣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ. ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ : ﯾﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻹدارﯾﯾن ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة )ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ( وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻛوﻣﯾﺔ إﻻ أن اﻟﺑﺎﺣث ﯾرى أﻧﻬﺎ ﺗﺧﺿﻊ ﻛﻣﺎ ﺟﺎﻣﻌﺗﻲ اﻷزﻫر واﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻟﻘواﻧﯾن إدارﯾﺔ ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻛﻣﺎ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻧطﺎق ﺑﯾﺋﺔ واﺣدة وﻟذﻟك رأى اﻟﺑﺎﺣث أن ﯾﺗم ﺷﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ. 70

86 ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ : ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﺣﯾث اﺳـﺗﻬدف اﻟﺑﺎﺣـث ﻓـﻲ د ارﺳـﺗﻪ 252 ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ وذﻟـك ﺑﻧـﺳﺑﺔ %25 ﻣـن ﻋـدد اﻟﻣـوظﻔﯾن اﻹدارﯾـﯾن ﻟﻛـل ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ وﺗ ــم اﻟﺣ ــﺻول ﻋﻠ ــﻰ) (218 اﺳ ــﺗﺑﺎﻧﻪ ﺑﻧ ــﺳﺑﺔ اﺳ ــﺗرداد %86.5 وﯾﻣﻛ ــن ﺗوﺿ ــﯾﺢ ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ وﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ) (1 ﺟدول رﻗم ) (1 ﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﺳم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋدد اﻹدارﯾﯾن اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ اﻟﻣﺟﻣوع ﻣﺣددات اﻟدراﺳﺔ : -1 اﻗﺗـﺻرت اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ ﻋﻠــﻰ ﻋﯾﻧـﺔ ﻣــن اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻹدارﯾـﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏزة )ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ( -2 اﻗﺗﺻر ﺗطﺑﯾق اﻷداة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻘط ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت. اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ : -1 ﺗﻘ ــدم اﻟﺑﺎﺣ ــث ﺑطﻠ ــب ﻹدارات اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ )اﻷزﻫ ــر اﻹﺳ ــﻼﻣﯾﺔ اﻷﻗ ــﺻﻰ ( ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻛﺗﺎب ﺧطﻲ وﺟﻪ ﻣن ﻋﻣﺎدة اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺑﺎﺣث ) ﻣﻠﺣق رﻗم.(2-2 ﻛﻣﺎ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﺳﺗﺋذان اﻟﺧطﻲ ﻛﺗﺎﺑﯾ ﺎ ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ ﻣﻘدﻣـﺔ اﻟﻣﻘﯾـﺎس ﺑﻬـدف ﺗوﺿـﯾﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ا و ﻋطﺎءﻫم ﻧﺑذة ﻋن ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث ) ﻣﻠﺣق رﻗم.( 3 71

87 -3 ﺗﻌﻬــد اﻟﺑﺎﺣــث ﻟﻠﻣﻔﺣوﺻــﯾن ﺑــﺄن ﻫــذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺳــﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬــﺎ ﺳــﺗﺑﻘﻰ ﺳ ـرﯾﺔ ﺑﺣﯾــث ﻟــم ﯾطﻠــب ﺗـﺳﺟﯾل اﺳـم اﻟﻣﻔﺣـوص ﻋﻠـﻰ أداة اﻟﺑﺣـث وأن اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺳـﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬـﺎ ﺳﺗﻘﺗـﺻر ﻋﻠـﻰ إﺟـراءات اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط. أداة اﻟدراﺳﺔ "اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ" : ﺗم إﻋداد إﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺣول "اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة". ﺗﺗﻛون إﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟدارﺳﺔ ﻣن ﻗﺳﻣﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ : اﻟﻘﺳم اﻷول : وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋن اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب )اﻟﺟﻧس اﻟﻌﻣر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة( اﻟﻘــﺳم اﻟﺛــﺎﻧﻲ : وﻫــو ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﻣﺟــﺎﻻت اﻟد ارﺳــﺔ وﺗﺗﻛــون اﻹﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣــن 45 ﻓﻘــرة ﻣوزﻋــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﺟــﺎﻟﯾن رﺋﯾﺳﯾن ﻫﻣﺎ : اﻟﻣﺟﺎل اﻷول : اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﯾﺗﻛون ﻣن ) (25 ﻓﻘرة وﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ 5 ﻣﺟﺎﻻت ﻓرﻋﯾﺔ.1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات.2 اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات.3 ﻓرق اﻟﻌﻣل )اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ( وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات.4 اﻟﺣواﻓز وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات.5 ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺛﺎﻧﻲ : اﻹﺑداع اﻹداري وﯾﺗﻛون ﻣن ) (20 ﻓﻘرة وﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ 4 ﻣﺟﺎﻻت ﻓرﻋﯾﺔ.1 اﻟﻣروﻧﺔ وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات.2 اﻟﻣﺧﺎطرة وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات.3 اﻷﺻﺎﻟﺔ وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات.4 اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ وﯾﺗﻛون ﻣن ) (5 ﻓﻘرات وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت ﻟﻘﯾﺎس اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻟﻔﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺣﺳب ﺟدول ) :(2 اﺧﺗــﺎر اﻟﺑﺎﺣــث اﻟدرﺟــﺔ ) (1 ﻟﻼﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ " ﻏﯾــر ﻣواﻓــق ﺑــﺷدة " وﺑــذﻟك ﯾﻛــون اﻟــوزن اﻟﻧــﺳﺑﻲ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺣﺎﻟــﺔ ﻫو %20 وﻫو ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ. 72

88 ﺟدول ) (2 درﺟﺎت ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻏﯾر أواﻓق ﺑﺷدة اﻟدرﺟﺔ ﻻ أواﻓق ﻣﺣﺎﯾد ﻣواﻓق ﻣواﻓق ﺑﺷدة 5 اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ : Normality Distribution Test اﺳـﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣـث اﺧﺗﺑـﺎر ﻛوﻟﻣﺟـوروف - ﺳـﻣرﻧوف ) Kolmogorov-Smirnov Test (K-S ﻻﺧﺗﺑ ــﺎر ﻣ ــﺎ إذا ﻛﺎﻧ ــت اﻟﺑﯾﺎﻧـ ـﺎت ﺗﺗﺑ ــﻊ اﻟﺗوزﯾ ــﻊ اﻟطﺑﯾﻌ ــﻲ ﻣ ــن ﻋدﻣ ــﻪ وﻛﺎﻧ ــت اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻛﻣ ــﺎ ﻫ ــﻲ ﻣﺑﯾﻧــﺔ ﻓ ــﻲ ﺟدول).(3 ﺟدول ) (3 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ م اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺎل ) (Sig..1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل )اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ( اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ

89 واﺿ ــﺢ ﻣ ــن اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿ ــﺣﺔ ﻓ ــﻲ ﺟ ــدول ) (3 أن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﻟﺟﻣﯾ ــﻊ ﻣﺟ ــﺎﻻت اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻛﺎﻧ ــت أﻛﺑ ــر ﻣ ــن ﻣ ــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟ ــﺔ 0.05 وﺑ ــذﻟك ﻓ ــﺈن ﺗوزﯾ ــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت ﻟﻬ ــذﻩ اﻟﻣﺟ ــﺎﻻت ﯾﺗﺑ ــﻊ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ وﺑذﻟك ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻣﻌﻠﻣﯾـﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻓرﺿـﯾﺎت اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻬـذا اﻟﻣﺟﺎل. اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ : Pilot Study ﻗ ــﺎم اﻟﺑﺎﺣـ ــث ﺑﺗوزﯾـ ــﻊ اﻹﺳ ــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﻋﯾﻧـ ــﺔ اﺳـ ــﺗطﻼﻋﯾﺔ ) Study (Pilot ﻣﻛوﻧـ ــﺔ ﻣـ ــن ) (30 ﻣـ ــن اﻹدارﯾــﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﺗــﻲ اﺳــﺗﻬدﻓﺗﻬﺎ اﻟد ارﺳــﺔ وذﻟــك ﺑﻬــدف اﻟﺗﺣﻘــق ﻣــن ﺻــدق وﺛﺑــﺎت أداة اﻟد ارﺳــﺔ وﻣــن ﺛــم اﻟﺗﺣﻘــق ﻣــن ﺻــﻼﺣﯾﺔ اﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺣﯾــث أﺷــﺎرت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺑــﺄن اﻹﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﯾــﺻﻠﺢ اﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﺟﻣــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ. وﺑذﻟك ﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻدق وﺳﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﻼﺧﺗﺑﺎر. ﺻدق وﺛﺑﺎت أداة اﻟدراﺳﺔ "اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ" : أوﻻ / اﻟﺻدق Validity : -1 ﺻدق اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن : ﻋ ـ ــرض اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث اﻹﺳ ـ ــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﺣﻛﻣ ـ ــﯾن ﺗﺄﻟﻔ ـ ــت ﻣ ـ ــن ﻋ ـ ــدد ) (10 ﻣﺣﻛـ ـ ــم ﻣﺗﺧﺻـﺻﯾن ﻓـﻲ إدارة اﻷﻋﻣــﺎل واﻹﺣـﺻﺎء وأﺳــﻣﺎء اﻟﻣﺣﻛﻣـﯾن ﺑــﺎﻟﻣﻠﺣق رﻗـم ) (4 وﻗــد اﺳـﺗﺟﺎب اﻟﺑﺎﺣــث ﻵراء اﻟﻣﺣﻛﻣــﯾن وﻗــﺎم ﺑــﺈﺟراء ﻣ ــﺎ ﯾﻠــزم ﻣــن ﺣ ــذف وﺗﻌــدﯾل ﻓــﻲ ﺿــوء اﻟﻣﻘﺗرﺣ ــﺎت اﻟﻣﻘدﻣــﺔ وﺑــذﻟك ﺧ ــرج اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻓﻲ ﺻورﺗﻪ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ - اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ).(5-2 ﺻدق اﻟﻣﻘﯾﺎس : أ - اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ Internal Consistency : ﯾوﺿﺢ ﺟدول ) (4 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟـﺎل اﻟﻔرﻋـﻲ اﻷول واﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑ ــر اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. 74

90 ﺟدول ) (4 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻷول )اﻟﺗدرﯾب( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﻟﻼرﺗﺑﺎط * * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿــﺢ ﺟ ــدول ) (5 ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑ ــﯾن ﻛ ــل ﻓﻘ ـرة ﻣ ــن ﻓﻘـ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل اﻟﻔرﻋ ــﻲ اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ واﻟدرﺟ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. ﺟدول ) (5 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﻟﻼرﺗﺑﺎط * * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿﺢ ﺟدول ) (6 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن ﻛـل ﻓﻘـرة ﻣـن ﻓﻘـرات اﻟﻣﺟـﺎل اﻟﻔرﻋـﻲ اﻟﺛﺎﻟـث واﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﻣﺟـﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑــر اﻟﻣﺟ ــﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. 75

91 ﺟدول ) (6 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺛﺎﻟث )ﻓرق اﻟﻌﻣل( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig * *0.004 * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿﺢ ﺟدول ) (7 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟـﺎل اﻟﻔرﻋـﻲ اﻟ ارﺑـﻊ واﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑ ــر اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. ﺟدول ) (7 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟراﺑﻊ )اﻟﺣواﻓز( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿــﺢ ﺟــدول ) (8 ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل اﻟﻔرﻋــﻲ اﻟﺧــﺎﻣس واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾ ـﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑ ــر اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. 76

92 ﺟدول ) (8 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺧﺎﻣس )ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﻟﻼرﺗﺑﺎط * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿــﺢ ﺟــدول ) (9 ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل اﻟﻔرﻋــﻲ اﻟــﺳﺎدس واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. ﺟدول ) (9 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺳﺎدس )اﻟﻣروﻧﺔ( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿــﺢ ﺟــدول ) (10 ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل اﻟﻔرﻋــﻲ اﻟــﺳﺎﺑﻊ واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. 77

93 ﺟدول ) (10 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺳﺎﺑﻊ )اﻟﻣﺧﺎطرة( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﻟﻼرﺗﺑﺎط * * *0.001 * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿﺢ ﺟدول ) (11 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋـﻲ اﻟﺛـﺎﻣن واﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﻣﺟـﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑــر اﻟﻣﺟ ــﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. ﺟدول ) (11 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺛﺎﻣن )اﻷﺻﺎﻟﺔ( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﻟﻼرﺗﺑﺎط * * *0.002 * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﯾوﺿــﺢ ﺟــدول ) (12 ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل اﻟﻔرﻋــﻲ اﻟﺗﺎﺳــﻊ واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدق ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. 78

94 ﺟدول ) (12 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺗﺎﺳﻊ )اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ( واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل م ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﻟﻼرﺗﺑﺎط * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ب - اﻟﺻدق اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ Structure Validity ﯾﻌﺗﺑــر اﻟــﺻدق اﻟﺑﻧــﺎﺋﻲ أﺣــد ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﺻــدق اﻷداة اﻟــذي ﯾﻘــﯾس ﻣــدى ﺗﺣﻘــق اﻷﻫــداف اﻟﺗــﻲ ﺗرﯾــد اﻷداة اﻟوﺻـ ــول إﻟﯾﻬـ ــﺎ وﯾﺑـ ــﯾن ﻣـ ــدي ارﺗﺑـ ــﺎط ﻛـ ــل ﻣﺟـ ــﺎل ﻣـ ــن ﻣﺟـ ــﺎﻻت اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺑﺎﻟدرﺟـ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾـ ــﺔ ﻟﻔﻘ ـ ـرات اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ. ﯾﺑﯾن ﺟدول ) (13 أن ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط ﻓـﻲ ﺟﻣﯾـﻊ ﻣﺟـﺎﻻت اﻹﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾﺔ α= 0.05 وﺑذﻟك ﯾﻌﺗﺑر ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺻﺎدﻗﻪ ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ. 79

95 ﺟدول ) (13 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻺﺳﺗﺑﺎﻧﺔ. ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig..1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ * اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة * اﻷﺻﺎﻟﺔ * اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ * اﻟﻣﺟﺎل اﻟرﻗم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻹﺑداع اﻹداري * اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α =0.05 ﺛﺎﻧﯾﺎ / اﻟﺛﺑــﺎت Reliability : أ - طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻧﺻﻔﯾﺔ Split Half Method : ﻗ ــﺎم اﻟﺑﺎﺣ ــث ﺑﺗﺟزﺋ ــﺔ ﻓﻘـ ـرات اﻻﺧﺗﺑ ــﺎر إﻟ ــﻲ ﺟـ ـزﺋﯾن )اﻷﺳ ــﺋﻠﺔ ذات اﻷرﻗ ــﺎم اﻟﻔردﯾ ــﺔ واﻷﺳ ــﺋﻠﺔ ذات اﻷرﻗﺎم اﻟزوﺟﯾﺔ( ﺛم ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔردﯾـﺔ ودرﺟـﺎت اﻷﺳـﺋﻠﺔ اﻟزوﺟﯾـﺔ وﺑﻌـد ذﻟك ﺗم ﺗﺻﺣﯾﺢ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺳﺑﯾرﻣﺎن ﺑراون :Spearman Brown ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﻌــدل = 2r 1 r ﺣﯾــث r ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن درﺟــﺎت اﻷﺳــﺋﻠﺔ اﻟﻔردﯾــﺔ ودرﺟــﺎت اﻷﺳــﺋﻠﺔ اﻟزوﺟﯾﺔ. وﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول ).(14 80

96 ﺟدول ) (14 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻧﺻﻔﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﺛﺑﺎت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﻌﺎﻣل م ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺟﺎل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﻌدل.1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﺿﺢ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓـﻲ ﺟـدول ) (14 أن ﻗﯾﻣـﺔ ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط اﻟﻣﻌـدل )ﺑﯾرﺳـون ﺑـراون (Spearman Brown ﻣﻘﺑول ودال إﺣﺻﺎﺋﯾ ﺎ. وﺑــذﻟك ﯾﻛ ــون اﻟﺑﺎﺣ ــث ﻗــد ﺗﺄﻛ ــد ﻣ ــن ﺻــدق وﺛﺑ ــﺎت إﺳ ــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣﻣ ــﺎ ﯾﺟﻌﻠ ــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺛﻘ ــﺔ ﺗﺎﻣ ــﺔ ﺑﺻﺣﺔ اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺻﻼﺣﯾﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ. ب - طرﯾﻘﺔ أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ : Cronbach's Alpha Coefficient ﻗــﺎم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﺗﻘــدﯾر ﺛﺑــﺎت ﻣﻘﯾــﺎس اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓــﻲ ﺻــورﺗﻪ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾــﺔ ﺑﺣــﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣــل أﻟﻔــﺎ ﻛروﻧﺑــﺎخ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻘﯾﺎس )ﻋدد اﻟﻣﺟﺎﻻت =. ( 11 81

97 ﺟدول ) (15 ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻘﯾﺎس ﺛﺑﺎت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ م ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺻدق* )اﻟﺛﺑﺎت(.1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ *اﻟﺻدق = اﻟﺟذر اﻟﺗرﺑﯾﻌﻲ اﻟﻣوﺟب ﻟﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿـﺣﺔ ﻓـﻲ ﺟـدول ) (15 أن ﻗﯾﻣـﺔ ﻣﻌﺎﻣـل أﻟﻔـﺎ ﻛروﻧﺑـﺎخ ﻛﺎﻧـت ﻣرﺗﻔﻌـﺔ ﻟﻛـل ﻣﺟﺎل وﺗﺗراوح ﺑﯾن ﻟﻛل ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ. ﻛــذﻟك ﻛﺎﻧــت ﻗﯾﻣــﺔ ﻣﻌﺎﻣــل أﻟﻔــﺎ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻹﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺎﻧــت ).(0.919 وﻛــذﻟك ﻗﯾﻣــﺔ اﻟــﺻدق ﻛﺎﻧــت ﻣرﺗﻔﻌ ــﺔ ﻟﻛ ــل ﻣﺟ ــﺎل وﺗﺗ ـراوح ﺑ ــﯾن ﻟﻛ ــل ﻣﺟ ــﺎل ﻣــن ﻣﺟ ــﺎﻻت اﻹﺳ ــﺗﺑﺎﻧﺔ. ﻛ ــذﻟك ﻛﺎﻧــت ﻗﯾﻣــﺔ اﻟــﺻدق ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻹﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺎﻧــت ) (0.959 وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻰ أن ﻣﻌــﺎﻣﻠﻲ اﻟﺛﺑــﺎت واﻟــﺻدق ﻣرﺗﻔــﻊ وﺗﻛــون اﻹﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻓ ــﻲ ﺻــورﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾــﺔ ﻛﻣ ــﺎ ﻫــﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﻠﺣــق ) (5 ﻗﺎﺑﻠ ــﺔ ﻟﻠﺗوزﯾــﻊ وﺑــذﻟك ﯾﻛ ــون اﻟﺑﺎﺣــث ﺣ ــﺻل ﻋﻠــﻰ درﺟ ــﺎت ﺟﯾــدة ﻣ ــن اﻟ ــﺻدق واﻟﺛﺑــﺎت وﺗﻔ ــﻲ ﺑﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﺗطﺑﯾ ــق اﻟﻣﻘﯾــﺎس ﻋﻠ ــﻰ أﻓـ ـراد اﻟﻌﯾﻧﺔ. اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ : -1 اﻟﻧ ـﺳب اﻟﻣﺋوﯾــﺔ واﻟﺗﻛ ـ اررات واﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ : ﯾــﺳﺗﺧدم ﻫــذا اﻷﻣــر ﺑــﺷﻛل أﺳﺎﺳــﻲ ﻷﻏ ـراض ﻣﻌرﻓــﺔ ﺗﻛرار ﻓﺋﺎت ﻣﺗﻐﯾر ﻣﺎ وﺗﻔﯾد اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ وﺻف ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ. 82

98 -2 اﺧﺗﺑﺎر أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ) (Cronbach's Alpha ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺛﺑﺎت ﻓﻘرات اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﻪ. -3 ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳـون ) (Pearson Correlation Coefficient ﻟﻘﯾـﺎس درﺟـﺔ اﻻرﺗﺑـﺎط : ﯾﻘـوم ﻫـذا اﻻﺧﺗﺑـ ــﺎر ﻋﻠـ ــﻰ د ارﺳـ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ ﺑـ ــﯾن ﻣﺗﻐﯾ ـ ـرﯾن. وﻗـ ــد اﺳـ ــﺗﺧدﻣﻪ اﻟﺑﺎﺣـ ــث ﻟﺣـ ــﺳﺎب اﻻﺗـ ــﺳﺎق اﻟـ ــداﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻛذﻟك ﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺟﺎﻻت. -4 اﺧﺗﺑﺎر T ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﯾﻧﺔ واﺣدة ) (T-Test ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻗـد وﺻـﻠت إﻟــﻲ اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻣﺗوﺳ ـطﺔ وﻫــﻲ 3 أم زادت أو ﻗﻠــت ﻋــن ذﻟــك. وﻟﻘــد اﺳــﺗﺧدﻣﻪ اﻟﺑﺎﺣــث ﻟﻠﺗﺄﻛــد ﻣــن دﻻﻟــﺔ اﻟﻣﺗوﺳط ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ. -5 اﺧﺗﺑـﺎر T ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋﯾﻧـﺔ ﻋﯾﻧﺗـﯾن ) (Independent Samples T-Test ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣـﺎ إذا ﻛـﺎن ﻫﻧـﺎك ﻓروﻗــﺎت ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺟﻣــوﻋﺗﯾن ﻣــن اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت. اﺳــﺗﺧدﻣﻪ اﻟﺑﺎﺣــث ﻟﻠﻔ ـروق اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــزى ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر اﻟذي ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن. -6 اﺧﺗﺑـﺎر ﺗﺣﻠﯾـل اﻟﺗﺑـﺎﯾن اﻷﺣـﺎدي ) (One Way Analysis of Variance - Anoav ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣـﺎ إذا ﻛــﺎن ﻫﻧــﺎك ﻓروﻗــﺎت ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﺛــﻼث ﻣﺟﻣوﻋــﺎت أو أﻛﺛــر ﻣــن اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت. اﺳــﺗﺧدﻣﻪ اﻟﺑﺎﺣث ﻟﻠﻔروق اﻟﺗﻲ ﺗﻌزى ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر اﻟذي ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻓﺄﻛﺛر. 83

99 اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻘدﻣﺔ. اﻟوﺻف اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ. واﻗﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة. اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ. 84

100 ﻣﻘدﻣـﺔ : ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﻔﺻل إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ وﻣن أﺟل ذﻟك ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل أداة اﻟدراﺳﺔ "اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ" وﺗم ﺗﻔرﯾﻐﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ا و ﺟراء اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗﻔﺻﯾل ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ وذﻟك ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ ﻓروض اﻟدراﺳﺔ وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟرزم اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ) (SPSS ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻟﻠﺗوﺻل ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ ﺣﺳب اﻟﻔروض وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﻋدد ا ﻣن اﻟﻣﻌﺎدﻻت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ وﻫﻲ ارﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون واﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ واﺧﺗﺑﺎر T ﻟﻠﻔروق ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﯾن وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻷﺣﺎدي ).(One Way Anova أوﻻ / اﻟوﺻف اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض ﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ : ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﯾﺑﯾن ﺟدول ) (16 أن ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ %22.5 ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﻣـن ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻷزﻫـر و %48.1 ﻣـن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ %29.4 ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ. ﯾﻌزي اﻟﺑﺎﺣث ﻫذا اﻟﺗﺑﺎﯾن ﻓـﻲ ﻋﯾﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ إﻟـﻰ اﺧـﺗﻼف اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﻛﺛﯾ ــر ﻣ ــن اﻟﻣﺟ ــﺎﻻت اﻹدارﯾ ــﺔ واﻟﻔﻧﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻌﺗﻣ ــد ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ ﺳﯾﺎﺳ ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺣﯾ ــث ﺗﻌﺗﺑ ــر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻣن اﻛﺑر اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻣن ﺣﯾث ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن. ﺟدول ) (16 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌدد اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ % ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ اﻟﻣﺟﻣوع ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﺎﻣ ﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﻗﺻﻰ 29.4 اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻزھر 20 0

101 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻌﻣر ﯾﺗﺑﯾن ﻣن ﺟدول ) (17 أن ﻣـﺎ ﻧـﺳﺑﺗﻪ %44.9 ﻣـن ﻋﯾﻧـﺔ اﻟدارﺳـﺔ أﻋﻣـﺎرﻫم ﺗﺗـراوح ﺑـﯾن 25 و 30 ﺳـﻧﺔ %34.2 أﻋﻣـﺎرﻫم ﺗﺗـراوح ﺑـﯾن 31 و 40 ﺳـﻧﺔ %12.3 أﻋﻣـﺎرﻫم ﺗﺗـراوح ﺑـﯾن 41 و 50 ﺳـﻧﺔ وأن ﻣـﺎ ﻧـﺳﺑﺗﻪ %8.6 أﻋﻣـﺎرﻫم 51 وﻣـﺎ ﻓـوق. ﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث ﺑـﺎن ﻫـذﻩ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﺗﻌﻛـس ﻧﻣطﯾـﺔ اﻟﺗوظﯾـف ا و ﺷـﻐﺎل اﻟﻣﻧﺎﺻـب اﻹدارﯾـﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻧـدرج وﻓــق ﺳﯾﺎﺳـﺔ اﻟﺗﺟدﯾــد ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﺣــﺻول ﻋﻠـﻰ ﻛﻔــﺎءات ﺟدﯾﺔ وﺧﺑرات ﺷﺎﺑﺔ ﻣﻊ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرات اﻟﻣوﺟدة وﺗﺣﺳن أداءﻫﺎ. ﺟدول ) (17 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻌﻣر اﻟﻌﻣر اﻟﻌدد اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ % وﻣﺎ ﻓوق اﻟﻣﺟﻣوع ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻌ ﻣر اﻛﺛر ﻣن ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (18 ﺟدول ) (18 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس اﻟﺟﻧس اﻟﻌدد اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ % ذﻛر أﻧﺛﻰ اﻟﻣﺟﻣوع ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟ ﻧس اﻧﺛﻰ ذﻛر 50 0

102 ﯾﺑــﯾن ﻣــن اﻟﺟــدول ) (18 أن ﻣــﺎ ﻧــﺳﺑﺗﻪ %77.0 ﻣــن ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﯾﺔ ﻣــن اﻟــذﻛور و %23.0 ﻣــن اﻹﻧﺎث. ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎن ﻫـذﻩ اﻟﻧـﺳﺑﺔ ﺗﻌﻛـس اﻟﻧـﺳﺑﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻼت ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺣﯾـث أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد أﻛﺛر ﻋﻠﻰ اﻟذﻛور ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ. ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﯾﺗــﺿﺢ ﻣــن ﺟــدول ) (19 أن ﻣﻌظــم ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن ﺣﻣﻠــﺔ اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ وﻧــﺳﺑﺗﻬم %63.1 وأن %19.8 ﻫــم ﻣــن ﺣﻣﻠــﺔ اﻟــدﺑﻠوم وﻣــﺎ دون وﺗوﺿــﺢ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ أﯾــﺿﺎ أن ﻣــﺎ ﻧــﺳﺑﺗﻪ %17.1 ﻣــن أﻓــراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ د ارﺳــﺎت ﻋﻠﯾــﺎ. ﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث ﺑــﺎن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣــﻲ ﻓــﻲ ﺗوظﯾﻔﻬــﺎ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن وذﻟــك ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت. ﺟدول ) (19 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﻟﻌدد اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ % دﺑﻠوم وﻣﺎ دون ﺟﺎﻣﻌﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ اﻟﻣﺟﻣوع ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣؤھل اﻟﻌﻠﻣــﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ 17.1 ﺟﺎﻣﻌﻰ 63.1 دﺑﻠوم ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﯾﺗﺑﯾن ﻣن ﺟدول ) (20 أن ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ %28.3 ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدارﺳﺔ ﻋدد ﺳـﻧوات اﻟﺧﺑـرة ﻟﻬـم اﻗـل ﻣـن 5 ﺳــﻧوات % 34.2 ﺗﺗ ـراوح ﻣــﺎ ﺑــﯾن 10_5 ﺳــﻧوات % 24.6 ﺗﺗ ـراوح ﻣــﺎ ﺑــﯾن 15 _ 10 ﺳــﻧوات وأن %12.8 ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدارﺳﺔ ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻟﻬم 15 ﻋـﺎم ﻓـﺄﻛﺛر. ﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث أن اﻟﻧـﺳﺑﺔ اﻟﻌظﻣـﻰ ﻣـن اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺧﺑرات ﻻ ﺑﺄس ﺑﻬـﺎ ﻣـن اﻟﻣﻬـﺎرات اﻹدارﯾـﺔ واﻟﻔﻧﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﻣﺗـﻊ ﺑﻬـﺎ أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬـم ﯾؤدون ﻋﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ. 87

103 ﺟدول ) (20 ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻟﻌدد اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ % اﻗل ﻣن 5 ﺳﻧوات ﻣن 10_ ﻣن 15 _ ﻋﺎم ﻓﺄﻛﺛر اﻟﻣﺟﻣوع ﻓﺎﻛﺛر ﻣن ﻣن اﻗل ﻣن 5 ﺳﻧوات ﺛﺎﻧﯾﺎ / واﻗﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﻼ ﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻗﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻋﻧد ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺈﺟراء ﺗﺣﻠﯾ اﻟدراﺳﺔ وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ) (T ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟدرﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗﺳﺎوي اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 أم ﺗﺧﺗﻠف ﻋﻧﻬﺎ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت ) Sig.(P-value أﻛﺑر ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﻓﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻛون آراء ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻘﺗرب ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻰ 3 أﻣ ـﺎ إذا ﻛ ـﺎﻧت ) Sig.(P-value أﻗــل ﻣن ﻣﺳــﺗوى اﻟــدﻻﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ ) (α 0.05 ﻓﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﺗوﺳط اﻹﺟﺎﺑﺔ ﯾزﯾد أو ﯾﻧﻘص ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣن ﺧﻼل إﺷﺎرة ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻹﺷﺎرة ﻣوﺟﺑﺔ ﻓﻣﻌﻧﺎﻩ أن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﯾزﯾد ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ 3 واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ. وﻻ : واﻗﻊ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة أ ﺗـم اﺧﺗﺑــﺎر ﻓﻘـرات اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣـﺳﺗﻘل اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ﺑﺎﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑـﺎر T ﻟﻛــل ﻣﺟـﺎل ﻓرﻋــﻲ ﻣــن ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وذﻟك ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ : -1 اﻟﺗدرﯾب : ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ "اﻟﺗدرﯾب" واﻟﻣﺟﺎل ﺑـﺷﻛل ﻋـﺎم ﻗـد وﺻـﻠت إﻟـﻲ اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾـد( وﻫـﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻗد ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣوﺿﺣﺔ ﺑﺎﻟﺟدول ) (21 88

104 ﺟدول رﻗم ) (21 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺗدرﯾب م 1 اﻟﻔﻘرة ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧطﺔ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ واﺿﺣﺔ. ﻟﺗدرﯾب وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن 2 ﺗوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ دورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ. 3 ﺗﻌﻣل اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. ﻋﻠﻰ ﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم 4 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣﺗوﺳط اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻟﺗرﺗﯾب ﺗﺗﯾﺢ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرص اﻟﺗﻌﻠم واﻛﺗﺳﺎب أﺷﯾﺎء ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻹداري داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ. 5 ﺗﻘوم اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺎرك ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺗظم. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ).( α 0.05 ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (21 ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﺣﺗﻠ ــت اﻟﻔﻘـ ـرة اﻟﺛﺎﻧﯾ ــﺔ "ﺗ ــوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ دورات ﺗدرﯾﺑﯾ ــﺔ ﻟﺗط ــوﯾر ﻣﻬ ــﺎرات اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬ ــﺎ" اﻟﻣرﺗﺑ ــﺔ اﻷوﻟ ــﻰ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ﯾــﺳﺎوي ) 3.78 اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻣــن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾــدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟــﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣــن ﻗﺑــل أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘرة. وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣـث ذﻟـك إﻟـﻰ اﻫﺗﻣـﺎم اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗـدرﯾب واﻟﺗطـوﯾر اﻹداري ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬـﺎ ﻋن طرﯾق ﺗوﻓﯾر اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر. واﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ "ﺗﻌﻣــل اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗــﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠــﻰ ﺗﺑــﺎدل اﻟﺧﺑ ـرات ﻓﯾﻣــﺎ ﺑﯾــﻧﻬم" اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷﺧﯾ ـ ـرة ﺑﻣﺗوﺳـ ــط ﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ ﯾـ ــﺳﺎوي 3.36 أن اﻟﻣﺗوﺳـ ــط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـ ــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر T ﺗــﺳﺎوي 4.64 وأن اﻟﻘﯾﻣ ـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾــدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟـﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗـد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. 89

105 وﯾﻌـزو اﻟﺑﺎﺣـث ﺣــﺻول اﻟﻔﻘـرة اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻷﺧﯾـرة إﻟـﻰ ﺷـﻌور اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن إﻟـﻰ أن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻻ ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم أي أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟم ﺗرﺗﻘﻲ ﺑواﻗﻊ اﻟﺗدرﯾب إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻓﻘﻲ. وﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل ﯾــﺳﺎوي 3.53 وأن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـ ــﺳﺑﻲ ﯾـ ــﺳﺎوي % ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر T ﺗـ ــﺳﺎوي 8.64 وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑـر ﻣﺟـﺎل " اﻟﺗـدرﯾب " داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذا اﻟﻣﺟــﺎل ﯾﺧﺗﻠــف ﺟوﻫرﯾ ـﺎ ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. -2 اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل اﻟﻔرﻋــﻲ "اﻻﺗــﺻﺎل وﺗــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت" واﻟﻣﺟــﺎل ﺑ ــﺷﻛل ﻋــﺎم ﻗــد وﺻــﻠت إﻟــﻲ اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻣﺗوﺳ ــطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾد( وﻫـﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠـت ﻋـن ذﻟـك. وﻗـد ﻛﺎﻧـت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻛﻣـﺎ ﻫـﻲ ﻣوﺿـﺣﺔ ﺑﺎﻟﺟـدول ) (22 ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺧﺎﻣــﺳﺔ "اﻻﺗــﺻﺎل واﺿــﺢ وﺳ ـرﯾﻊ ﻓﯾﻣــﺎ ﺑــﯾن ﺟﻣﺎﻋــﺎت اﻟﻌﻣــل واﻟوﺣــدات اﻹدارﯾــﺔ داﺧــل اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ" اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ) 3.78 اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻣـن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟذﻟك ﺗﻌﺗﺑـر ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟـﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗـد زاد ﻋـن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ 3 وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ أن ﻫﻧـﺎك ﻣواﻓﻘـﺔ ﻣـن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘـرة. وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟـك إﻟــﻰ اﻫﺗﻣــﺎم اﻹدارة ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ﻓــﻲ ﺗــوﻓﯾر اﻻﺗــﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ وﺑﯾن ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل واﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻬدف ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت. واﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ "ﯾــﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣوظﻔــون ﻋﻠــﻰ اﺧــﺗﻼف ﻣــﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻹدارﯾــﺔ اﻟوﺻــول إﻟــﻰ أﺻــﺣﺎب اﻟﻘرار وﺷرح ﻣواﻗﻔﻬم ﻣن ﻏﯾر ﺻـﻌوﺑﺔ" اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻷﺧﯾـرة ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ﯾـﺳﺎوي 3.50 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـ ــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر T ﺗـ ــﺳﺎوي 6.58 وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗـ ــﺳﺎوي ﻟذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ أن ﻫﻧـﺎك ﻣواﻓﻘـﺔ ﻣـن ﻗﺑــل أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة. وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ أن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾﺟــدون ﺻــﻌوﺑﺔ ﻓــﻲ اﻟوﺻــول أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار وﺷرح ﻣواﻗﻔﻬم ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم وﻣرﯾﺢ. وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺳﺎوي 3.64 وأن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﯾﺳﺎوي % ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر T ﺗﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺟﺎل "اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت" داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾ ﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ 90

106 ) (α 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺟوﻫرﯾﺎ ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. ﺟدول رﻗم ) (22 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت م 1 اﻟﻔﻘرة ﺗﺗﻣﯾـ ـ ــز اﻟﺗﻌﻠﯾﻣـ ـ ــﺎت واﻹﺟ ـ ـ ـراءات ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟوﺿوح وﻻ ﯾﻛﺗﻧﻔﻬﺎ اﻟﻐﻣوض 2 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ 3.72 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗرﺗﯾب 2 ﯾـ ــﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣوظﻔـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ اﺧـ ــﺗﻼف ﻣـ ــﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻹدارﯾ ــﺔ اﻟوﺻ ــول إﻟ ــﻰ أﺻ ــﺣﺎب اﻟﻘـ ـرار وﺷ ــرح ﻣواﻗﻔﻬم ﻣن ﻏﯾر ﺻﻌوﺑﺔ. 3 ﺗﻬ ـ ــﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ ﺑﺈﯾﺟ ـ ــﺎد وﺳ ـ ــﺎﺋل اﺗ ـ ــﺻﺎل ﻓﻌﺎﻟ ـ ــﺔ وﻣﺗطورة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻹدارﯾﺔ. 4 ﯾﺗ ـ ــوﻓر ﻟــ ــدي اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ ﻧظــ ــﺎم ﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت ﯾـ ـ ــوﻓر اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﺳرﯾﻊ ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻘرار. 5 اﻻﺗـ ــﺻﺎل واﺿـ ــﺢ وﺳ ـ ـرﯾﻊ ﻓﯾﻣـ ــﺎ ﺑـ ــﯾن ﺟﻣﺎﻋـ ــﺎت اﻟﻌﻣل واﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ داﺧل اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ) α 0.05 (. -3 ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر T ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ "اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ" واﻟﻣﺟﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻗد وﺻﻠت إﻟﻲ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾد( وﻫﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻗد ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣوﺿﺣﺔ ﺑﺎﻟﺟدول ) (23 91

107 ﺟدول رﻗم ) (23 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻘرة ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻗـﺎدرة ﻋﻠـﻰ ﺗﻧﻔﯾـذ ﻣـﺎ ﺗﺗﺧذﻩ ﻣن ﻗ ار ارت. 5 اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗرﺗﯾب اﻷﺟـ ـ ـ ـواء ﺑ ـ ـ ــﯾن أﻋ ـ ـ ــﺿﺎء ﺟﻣﺎﻋ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣ ـ ـ ــل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ. 4 اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺗﺗﺑﻧ ــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻓﻠـ ــﺳﻔﺔ اﻟﻌﻣـ ــل ﺑـ ــروح اﻟﻔرﯾ ــق وﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﯾﻪ. 3 اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ روح اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻫو اﻟﺟو اﻟﺳﺎﺋد ﺑﯾن زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. 2 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣﺗوﺳط اﻻﻧﺣراف ﺗــدﻋم اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺗ ــﺷﻛﯾل ﻓ ــرق اﻟﻌﻣــل وﺗـ ـرﻓض اﻷداء اﻟﻔردي. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘ ار ت اﻟﻣﺟﺎل * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ).( α 0.05 ﺗﺷﯾر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟدول ) (23 ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻰ "روح اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻫو اﻟﺟو اﻟﺳﺎﺋد ﺑﯾن زﻣﻼء اﻟﻌﻣـل ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ" اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ﯾـﺳﺎوي ) 3.86 اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻣـن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟ ــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ 3 وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ أن ﻫﻧـﺎك ﻣواﻓﻘـﺔ ﻣـن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة. وﯾﻌ ــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ذﻟ ــك إﻟ ــﻰ أن اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت ﺗ ــﺷﺟﻊ ﻋﻠ ــﻰ إﺷ ــﺎﻋﺔ ﺟ ــو ﻣ ــن اﻟﺗﻌ ــﺎون واﻟﻣ ــﺳﺎﻋدة ﺑ ــﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل. واﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺧﺎﻣــﺳﺔ " ﺗــدﻋم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺗــﺷﻛﯾل ﻓــرق اﻟﻌﻣــل وﺗــرﻓض اﻷداء اﻟﻔــردي " اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷﺧﯾ ـرة ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ﯾــﺳﺎوي 3.52 أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر T ﺗــﺳﺎوي 7.56 وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ 0.05 ﻣﻣ ــﺎ ﯾــدل ﻋﻠ ــﻰ أن ﻣﺗوﺳ ــط درﺟ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة ﻗ ــد زاد ﻋ ــن درﺟ ــﺔ اﻟﻣواﻓﻘ ــﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. وﯾﻌ ــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ذﻟ ــك إﻟ ــﻰ أن اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت وﺑ ــرﻏم ﻣ ــن دﻋﻣﻬ ــﺎ ﻟﺗﺑﻧ ــﻲ ﻓﻠ ــﺳﻔﺔ اﻟﻌﻣ ــل ﺑ ــروح اﻟﻔرﯾ ــق ودﻋﻣﻬﺎ ﻟﺗﺷﻛﯾل ﻓرق اﻟﻌﻣل إﻻ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗرﻓض اﻷداء اﻟﻔردي. 92

108 وﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل ﯾــﺳﺎوي 3.68 وأن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧ ــﺳﺑﻲ ﯾ ــﺳﺎوي % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﯾﻌﺗﺑــر ﻣﺟــﺎل "ﻓــرق اﻟﻌﻣــل" داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذا اﻟﻣﺟــﺎل ﯾﺧﺗﻠــف ﺟوﻫرﯾ ـﺎ ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. -4 اﻟﺣواﻓز ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر T ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ "اﻟﺣواﻓز" واﻟﻣﺟﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻗد وﺻﻠت إﻟﻲ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾد( وﻫﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻗد ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣوﺿﺣﺔ ﺑﺎﻟﺟدول ) (24 ﺟدول رﻗم ) (24 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺣواﻓز اﻟﻔﻘرة م 1 ﺗﻘدر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ. 2 ﯾﺗـ ــﯾﺢ ﻟـ ــﻲ ﻧظ ـ ــﺎم اﻟﻌﻣـ ــل اﻟﻣﺗﺑ ـ ــﻊ ﻓـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار. اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣﺗوﺳط اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ * اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻟﺗرﺗﯾب 3 اﻟراﺗب اﻟذي أﺗﻘﺎﺿﺎﻩ ﻣـن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﯾﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ اﺑذﻟﻬﺎ اﺷــﻌر ﺑﻌداﻟ ــﺔ وﻣوﺿ ــوﻋﯾﺔ ﻧظ ــﺎم اﻟﺗرﻗﯾ ــﺎت ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ * ﺗﺗﺑﻧــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻌﯾــﺎر اﻟﻛﻔــﺎءة ﻓــﻲ ﻧظــﺎم ﺗرﻗﯾــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل * * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (24 ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﺣﺗﻠ ــت اﻟﻔﻘـ ـرة اﻟﺛﺎﻟﺛ ــﺔ "اﻟ ارﺗ ــب اﻟ ــذي أﺗﻘﺎﺿ ــﺎﻩ ﻣ ــن اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﯾﺗﻧﺎﺳ ــب ﻣ ــﻊ اﻟﺟﻬ ــود اﻟﺗ ــﻲ اﺑ ــذﻟﻬﺎ" اﻟﻣرﺗﺑ ــﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ﯾـﺳﺎوي ) 3.34 اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻣـن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣـﺔ اﺧﺗﺑـﺎر T ﺗـﺳﺎوي 3.50 وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗـﺳﺎوي ﻟـذﻟك ﺗﻌﺗﺑـر ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾــدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟــﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد 93

109 زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣــن ﻗﺑــل أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘرة. ﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾواﻓﻘون ﻋﻠـﻰ أن ﻫﻧـﺎك ﺗواﻓـق ﺑـﯾن اﻟﺟﻬـد اﻟـذي ﯾﺑذﻟوﻧـﻪ وﺑـﯾن رواﺗﺑﻬم اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻘﺎﺿوﻧﻬﺎ. واﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ "ﯾﺗــﯾﺢ ﻟــﻲ ﻧظــﺎم اﻟﻌﻣــل اﻟﻣﺗﺑــﻊ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺎﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار" اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ﯾــﺳﺎوي 3.07 أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر T ﺗــﺳﺎوي 0.96 وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻏﯾــر داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟـﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻻ ﯾﺧﺗﻠـف ﺟوﻫرﯾـﺎ ﻋـن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫـذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧـﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﺑدرﺟـﺔ ﻣﺗوﺳــطﺔ ﺗﻘرﯾﺑـﺎ ﻣــن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. واﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺧﺎﻣــﺳﺔ "ﺗﺗﺑﻧــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻌﯾــﺎر اﻟﻛﻔــﺎءة ﻓــﻲ ﻧظــﺎم ﺗرﻗﯾــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬــﺎ" اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ﯾـﺳﺎوي 2.84 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣـﺔ اﺧﺗﺑـﺎر T ﺗــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة ﻗــد ﻧﻘــص ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. ﯾﻌ ــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ذﻟ ــك إﻟ ــﻰ أن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻻ ﯾـ ــرون أن اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺗﺗﺑﻧ ــﻰ ﻣﻌﯾ ــﺎر اﻟﻛﻔ ــﺎءة ﻓ ــﻲ ﻧظـ ــﺎم اﻟﺗرﻗﯾﺔ. وﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل ﯾــﺳﺎوي 3.05 وأن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـ ــﺳﺑﻲ ﯾـ ــﺳﺎوي % ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر T ﺗـ ــﺳﺎوي 0.74 وأن اﻟﻘﯾﻣ ـ ـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺟﺎل "اﻟﺣـواﻓز" ﻏﯾـر داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟـﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذا اﻟﻣﺟـﺎل ﻻ ﯾﺧﺗﻠـف ﺟوﻫرﯾـﺎ ﻋـن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. ﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ اﻧــﻪ ﻻ ﯾوﺟــد إﺟﻣــﺎع ﻣــن ﻗﺑــل أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻓﻘ ـرات ﻣﺟــﺎﻻت ﺣﻔــز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. -5 ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ "ﺗﻔوﯾض اﻟـﺳﻠطﺔ" واﻟﻣﺟـﺎل ﺑـﺷﻛل ﻋـﺎم ﻗـد وﺻـﻠت إﻟـﻲ اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾـد( وﻫـﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻗد ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣوﺿﺣﺔ ﺑﺎﻟﺟدول ) (25 94

110 ﺟدول رﻗم ) (25 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ م اﻟﻔﻘرة 1 ﺗﻣﻧﺣﻧ ـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ ﺳ ـ ــﻠطﺔ ﺗﻛﻔ ـ ــﻲ ﻻﻧﺟ ـ ــﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻲ ﺑﻼ ﻋواﺋق. 2 ﺗـ ــوﻓر ﻟـ ــﻲ وظﯾﻔﺗـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻓرﺻـ ــﺔ ﺟﯾدة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ. 3 ﺗﺛق اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓـﻲ ﻗـدرﺗﻲ ﻋﻠـﻰ أداء اﻟﻣﻬـﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻲ. 4 ﺗﻣﻧﺣﻧـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣروﻧ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻼزﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺻرف ﻓﻲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻲ. 5 ﺗﺗﺑﻧـ ــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻓﻠـ ــﺳﻔﺔ اﻟﺗﻔـ ــوﯾض وﺗﻧﻣـ ــﻲ ﻫذﻩ اﻟروح ﻟدى ﻣوظﻔﯾﻬﺎ. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺗوﺳط اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻟﺗرﺗﯾب * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﺗﺷﯾ ار ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم ) (25 ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﺣﺗﻠـت اﻟﻔﻘـرة اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ "ﺗﺛــق اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓــﻲ ﻗــدرﺗﻲ ﻋﻠـﻰ أداء اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣوﻛﻠـﺔ إﻟــﻲ" اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ ﯾـ ــﺳﺎوي ) 3.83 اﻟدرﺟـ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾـ ــﺔ ﻣـ ــن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـ ــط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـ ــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟ ــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة داﻟ ــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة ﻗــد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. ﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗوﻛل ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗـﻲ ﻟـدﯾﻬم اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻟﻘﯾـﺎم ﺑﻬـﺎ وان اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺛق ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ واﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘـرة اﻟﺛﺎﻧﯾـﺔ "ﺗـوﻓر ﻟـﻲ وظﯾﻔﺗـﻲ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻓرﺻـﺔ ﺟﯾـدة ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات ﺑﺎﺳـﺗﻘﻼﻟﯾﺔ" اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻷﺧﯾ ـرة ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ﯾــﺳﺎوي 3.26 أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر T ﺗــﺳﺎوي 3.62 وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣ ــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ 0.05 ﻣﻣ ــﺎ ﯾ ــدل ﻋﻠ ــﻰ أن ﻣﺗوﺳ ــط درﺟ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة ﻗ ــد زاد ﻋ ــن درﺟ ــﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ اﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد إﺟﻣﺎع ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ أن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺗـوﻓر ﻟﻬـم ﻓرﺻـﺔ ﺟﯾدة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل وظﺎﺋﻔﻬم. 95

111 وﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل ﯾــﺳﺎوي 3.52 وأن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـ ــﺳﺑﻲ ﯾـ ــﺳﺎوي % ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر T ﺗـ ــﺳﺎوي 9.07 وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﯾﻌﺗﺑــر ﻣﺟــﺎل "ﺗﻔــوﯾض اﻟــﺳﻠطﺔ" داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣــﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺟوﻫرﯾﺎ ﻋن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. -6 ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻷول ﻣﻌﺎ " اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري " ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻟﻣﺟﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻗـد وﺻـﻠت إﻟـﻲ اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾـد( وﻫـﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻗد ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣوﺿﺣﺔ ﺑﺎﻟﺟدول ) (26 ﺟدول ) (26 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل ) (Sig. ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻷول اﻟﻔﻘرة ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ 3.49 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ 8.91 * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﻣن ﺟدول ) (26 ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﻟﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾ ــﻊ ﻓﻘـ ـرات اﻟﻣﺟ ــﺎل اﻷول ﯾ ــﺳﺎوي ) 3.49 اﻟدرﺟ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ ﻣ ــن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧ ــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر 8.91 T وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟ ــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﺟﻣﯾ ــﻊ ﻓﻘـ ـرات اﻟﻣﺟ ــﺎل اﻟرﺋﯾ ــﺳﻲ اﻷول داﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧ ــد ﻣ ــﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾـﻊ ﻓﻘـرات اﻟﻣﺟـﺎل اﻷول ﻗـد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾد( وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻷول. وﻣﻣـﺎ ﺳــﺑق ﯾــرى اﻟﺑﺎﺣـث أن ﻫﻧــﺎك ﺗﻘــﺎرب ﻓــﻲ رؤﯾـﺔ أﻓـراد ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﺣــول ﺗــوﻓر ﻣﺟــﺎﻻت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗدرﯾب واﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗـدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﻓـرق اﻟﻌﻣـل وﺗﻔـوﯾض اﻟـﺳﻠطﺔ ﺣﯾــث ﺗﺗـراوح اﻟﻣﺗوﺳــطﺎت اﻟﺣــﺳﺎﺑﯾﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻣﺟــﺎﻻت ﻣــﺎ ﺑــﯾن ) ( ﺣﯾــث ﯾﺗــﺿﺢ ﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون ﻋﻠــﻰ ﺗــوﻓر ﻫــذﻩ اﻟﻣﺟــﺎﻻت ﻛﻣــﺎ ﯾــرى أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ أن ﻣﺟــﺎل اﻟﺣ ـواﻓز 96

112 ﺗــوﻓر ﺑﻣﺗوﺳ ــط ﺣ ــﺳﺎﺑﻲ ) (3.05 أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧ ــﺔ ﯾ ــرون أن ﻣﺟ ــﺎل ﺣﻔــز اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻣﺗ ــوﻓر ﺑدرﺟ ــﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ. وﺗطﺎﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺑﻌـض اﻟد ارﺳـﺎت ﻛد ارﺳـﺔ اﻧـدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌـﺔ ) (2008 واﻟﺗـﻲ أﺷـﺎرت إﻟـﻰ أن ﻣﻌظم ﻓﻘرات ﻣﻔﻬـوم اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻗـد ﺗﺣﻘﻘـت ﺑدرﺟـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ وﺿـﻣن ﻣﻣﺎرﺳـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ود ارﺳـﺔ اﻟﺟﻣﯾﻠـﻲ ) (2008 اﻟﺗ ــﻲ ﺑﯾﻧ ــت أن أﻓـ ـراد اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن وأﺑرزﻫ ــﺎ )ﺳ ــﻬوﻟﺔ ﺗواﺻ ــل اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻣ ــﻊ ﻣــدراﺋﻬم وﺳــﻬوﻟﺔ اﻟوﺻــول إﻟــﻰ ﻣــﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﺗــﺷﺟﯾﻊ ودﻋــم اﻷﻓﻛــﺎر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺗﺣــﺳﯾن اﻷداء وﺗ ــوﻓﯾر اﻟﻔ ــرص ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻣ ــن اﺟ ــل ﺗﻧﻣﯾ ــﺔ ﻣﻬ ــﺎراﺗﻬم وﺗط ــوﯾر ﻗ ــدراﺗﻬم ود ارﺳ ــﺔ اﻟﻣﻌ ــﺎﻧﻲ ) (2009 اﻟﺗ ــﻲ أظﻬــرت أن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﯾ ــﺷﻌرون ﺑﻣــﺳﺗوى ﻣﺗوﺳ ــط ﻣ ــن اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن ود ارﺳــﺔ ﺷ ــﻬﺎب ) (2004 اﻟﺗ ــﻲ ﺑﯾﻧ ــت أن ﻫﻧ ـﺎك أرﺑﻌــﺔ أﺑﻌــﺎد ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن ﻫــﻲ )اﻻﺧﺗﯾــﺎر اﻟﻣﻌﻧــﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾــﺔ اﻟذاﺗﯾــﺔ اﻟﺗــﺄﺛﯾر( ﻣﺗــوﻓرة ﻓــﻲ ﺷــرﻛﺎت اﻟﻐــزل واﻟﻧــﺳﯾﺞ ﻓــﻲ ﻗطــﺎع اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻌــﺎم ﻛــذﻟك ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ أن اﻷﺑﻌــﺎد اﻷرﺑﻌــﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن ﯾــﺳﺎﻫم ﻓــﻲ ﺗﻛــوﯾن اﻟﻣﻔﻬـوم اﻟﻛﻠــﻲ ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن ود ارﺳــﺔ (2007) Gerbert,et.al اﻟﺗـﻲ ﺑﯾﻧــت أن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾــدرﻛون اﻟﺗﻣﻛــﯾن ﻓـ ــﻲ اﺗﺟـ ــﺎﻫﯾن )ﻓـ ــرص وﺗﻬدﯾـ ــدات( ود ارﺳـ ــﺔ (2003) Chan اﻟﺗـ ــﻲ أظﻬـ ــرت أن ﻫﻧـ ــﺎك إدراك ﻣـ ــن ﻗﺑـ ــل اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن ود ارﺳــﺔ اﻟــﺷرﻓﻲ) (2009 اﻟﺗــﻲ أظﻬــرت أن ﻫﻧــﺎك ﻣﻣﺎرﺳــﺔ ﻣﺗوﺳــطﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن ﻣــن ﻗﺑــل ﻗﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻬدﻓﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ. ﺑﯾﻧﻣـﺎ اﺧﺗﻠﻔـت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻣـﻊ ﺑﻌـض اﻟد ارﺳـﺎت ﻛد ارﺳـﺔ (2001) GAO اﻟﺗـﻲ أظﻬـرت أن ﻫﻧـﺎك ﻋواﺋـق ﺗﻣﻧـﻊ ﺗطﺑﯾـق اﻟﺗﻣﻛـﯾن ود ارﺳـﺔ (2005) Comm and Mathaisel اﻟﺗـﻲ أظﻬـرت ﻋـدم وﺟـود ﻣـﺳﺗوﯾﺎت ﻛﺎﻓﯾـﺔ ﻣـن ﺣرﯾـﺔ اﻟﺗـﺻرف واﻟﺗﻣﻛـﯾن ود ارﺳـﺔ (2008) Emerson اﻟﺗـﻲ ﺑﯾﻧـت ﻧﺗﺎﺋﺟﻬـﺎ أن ﻫﻧـﺎك ﺿـﻌف ﻓﻲ إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن وﻏﯾﺎب ﻻﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن. ﺛﺎﻧﯾﺎ : واﻗﻊ اﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة : ﺗــم اﺧﺗﺑــﺎر ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﺗــﺎﺑﻊ اﻹﺑــداع اﻹداري ﺑﺎﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻓرﻋــﻲ ﻣــن ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺑداع اﻹداري وذﻟك ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ : -1 ﻣﺟﺎل " اﻟﻣروﻧﺔ " ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر T ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ "اﻟﻣروﻧﺔ" واﻟﻣﺟﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻗد وﺻﻠت إﻟﻲ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾد( وﻫﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻗد ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ أوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم ) :(27 97

113 ﺟدول رﻗم ) (27 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ م اﻟﻔﻘرة 1 أﺳﻌﻰ داﺋﻣﺎ إﻟﻲ إﯾﺟﺎد طرق ﺟدﯾدة أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻲ. 2 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ 4.11 اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗرﺗﯾب 4 أﺣﺎول داﺋﻣﺎ ﺗﺟرﯾب ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد وﻻ أطﻠق اﻟﺣﻛم ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎ. 3 أرى ﺑﺄن اﻟﺗﻐﯾﯾر ظﺎﻫرة طﺑﯾﻌﯾﺔ وﻻ أﺧﺷﺎﻫﺎ. 4 أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﺎ داﺋﻣﺎ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗطوﯾر أﻓﻛﺎرﻧﺎ وﺗﻘﯾﯾم أداﺋﻧﺎ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻋﻣﻠﻧﺎ. 5 اﻟﻣﺗوﺳط اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أرى ﺑﺄن اﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗطور ﻗدراﺗﻲ اﻹدارﯾﺔ. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم ) (27 إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟراﺑﻌﺔ "أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﺎ داﺋﻣﺎ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗطوﯾر أﻓﻛﺎرﻧﺎ وﺗﻘﯾﯾم أداﺋﻧﺎ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻋﻣﻠﻧﺎ" اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ) 4.30 اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻣن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر T ﺗﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. واﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ "أﺣﺎول داﺋﻣﺎ ﺗﺟرﯾب ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد وﻻ أطﻠق اﻟﺣﻛم ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎ" اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﯾرة ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي 3.95 أي أن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر T ﺗﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ ﺧوف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺗﺣﻣل ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻋﻣﺎﻟﻬم اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗﺟرﯾب اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬم ﯾﻣﯾﻠون أﺣﯾﺎﻧﺎ إﻟﻰ إﺗﺑﺎع اﻟطرق اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل. وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺳﺎوي 4.17 وأن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﯾﺳﺎوي % ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر T ﺗﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. 98

114 ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺟﺎل " اﻟﻣروﻧﺔ " داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾ ﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺟوﻫرﯾ ﺎ ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ ﺣرص اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر أﻧﻔﺳﻬم وأﻓﻛﺎرﻫم ﻣن ﺧﻼل إﯾﺟﺎد ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد ﻣن طرق ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﺗﻌﺎﻣل واﻟﺗواﺻل ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻣﺎ وﯾﺳﻌون ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠوﺻول ﻟﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺑﺗﻛﺎر ا و ﺑداع ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد ﻟﻠوﺻول ﻟﻠﻬدف اﻟﻣﻧﺷود. ﻛﻣﺎ أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗوﻓﯾر ﻣﺎ ﯾﻠزﻣﻬم ﻣن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻓﻧﯾﺔ ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ. -2 ﻣﺟﺎل " اﻟﻣﺧﺎطرة " ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟـﺎل اﻟﻔرﻋــﻲ "اﻟﻣﺧــﺎطرة" واﻟﻣﺟــﺎل ﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﻗـد وﺻــﻠت إﻟــﻲ اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾــد( وﻫــﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم ) (28 ﻛﺎﻷﺗﻲ : اﺣﺗﻠـت اﻟﻔﻘـرة اﻟراﺑﻌـﺔ "ﻻ أﺗـردد ﻓـﻲ اﻗﺗـراح أﻓﻛـﺎر ﺟدﯾـدة ﻟﺗطـوﯾر اﻟﻌﻣـل وﻻ أﺧـﺷﻰ اﻟﻔـﺷل" اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ﯾـﺳﺎوي ) 4.12 اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻣـن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر T ﺗ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ـ ــﺳﺎوي ﻟـذﻟك ﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟـﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ 0.05 ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣــن ﻗﺑــل أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة. ﻓــﻲ ﺣــﯾن اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ "ارﻏــب داﺋﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﻓرﯾق ﺗﺳودﻩ روح اﻟﻣﺟﺎزﻓـﺔ" اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻷﺧﯾـرة ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ﯾـﺳﺎوي 3.82 أي أن اﻟﻣﺗوﺳ ـ ـ ــط اﻟﺣ ـ ـ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧ ـ ـ ــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣ ـ ـ ــﺔ اﺧﺗﺑ ـ ـ ــﺎر T ﺗ ـ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ـ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟ ــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة داﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧ ــد ﻣ ــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ 0.05 ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ﺣــﺻول اﻟﻔﻘـرة اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷﺧﯾـرة اﻧــﻪ ﻗــد ﯾﻛــون ﻟﻠﻔﻬــم اﻟﺧــﺎطﺊ ﻟﻣﻌﻧــﻰ اﻟﻣﺟﺎزﻓــﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. وﺑـ ــﺷﻛل ﻋـ ــﺎم ﯾﻣﻛـ ــن اﻟﻘـ ــول ﺑـ ــﺄن اﻟﻣﺗوﺳـ ــط اﻟﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾـ ــﻊ ﻓﻘ ـ ـرات اﻟﻣﺟـ ــﺎل ﯾـ ــﺳﺎوي 3.98 وأن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧ ــﺳﺑﻲ ﯾــﺳﺎوي % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺟـﺎل "اﻟﻣﺧـﺎطرة" داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺟوﻫرﯾﺎ ﻋن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣـن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻓﻘـرات ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎل. وﯾﻌـزو اﻟﺑﺎﺣـث ذﻟـك إﻟـﻰ ﻗـدرة 99

115 اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺧــﺎطرة ﻟﻠوﺻــول إﻟــﻰ أﻓﻛــﺎر ﺟدﯾــدة وﺗطوﯾرﻫــﺎ وﺗﻧﻔﯾــذﻫﺎ وﻓــق ﺧطــط اﻟﻌﻣــل اﻟﻣﻌﻣــول ﺑﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت. وﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث ﺑــﺎن روح اﻟﻣﺧــﺎطرة ﻧﺎﺑﻌــﺔ ﻣــن ﺗزوﯾــد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ا و ﻋطــﺎﺋﻬم ﻓــرص ﻟﻠﻘﯾــﺎم ﺑﻣﻬــﺎم أﺳﺎﺳــﯾﺔ واﻟﺗﻔــوﯾض ﻓــﻲ اﻟﻣﻬــﺎم اﻹدارﯾــﺔ ا و ﺗﺎﺣــﺔ اﻟﻔرﺻــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻹﻋﻣــﺎل اﻟﻌﻘــل ﻣــن اﺟــل ﺗطــوﯾر اﻷداء ﺑﺎﺳﺗﻣرار. ﺟدول رﻗم ) (28 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺧﺎطرة م اﻟﻔﻘرة 1 اﻣﺗﻠــك ﻣ ــن اﻟــﺷﺟﺎﻋﺔ ﻟﻠﻘﯾ ــﺎم ﺑﺄﻋﻣــﺎل إﺑداﻋﯾ ــﺔ وﺗﺣﻣل ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ. 2 ارﻏب داﺋﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﻓرﯾق ﺗﺳودﻩ روح اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ. 3 أرﻓض ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺧﺎطﺊ وان ﻛﺎن ﺷﺎﺋﻌﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻲ. 4 ﻻ أﺗردد ﻓﻲ اﻗﺗراح أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل وﻻ أﺧﺷﻰ اﻟﻔﺷل. 5 ﻟدي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧﺎﻗد وأﻣﺎرﺳﻪ ﻣن اﺟل ﺗطوﯾر اﻷداء ﺑﺎﺳﺗﻣرار. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣﺗوﺳط اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻟﺗرﺗﯾب * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﻣﺟﺎل " اﻷﺻﺎﻟﺔ " ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟ ـﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ "اﻷﺻﺎﻟﺔ" واﻟﻣﺟﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻗد وﺻـﻠت إﻟـﻲ اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾـد( وﻫـﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم ) (29 100

116 ﺟدول رﻗم ) (29 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟﻔﻘرة م 1 أﻧﺟز ﻣﺎ ﯾﺳﻧد إﻟﻰ ﻣن أﻋﻣﺎل ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻣﺗﺟددة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ. اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ 4.06 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗرﺗﯾب 1 2 أﺣﺎول داﺋﻣﺎت اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن ﺗﻛرار ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻪ اﻵﺧرون ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل. 3 اﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾﻊ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ا و ﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف. 4 أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة أﻗدﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل. 5 أﺷﻌر ﺑﺎﻟﻣﻠل ﻣن ﺗﻛرار ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻪ اﻵﺧرون ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل. ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم ) (29 ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻷوﻟــﻰ " أﻧﺟــز ﻣــﺎ ﯾــﺳﻧد إﻟــﻰ ﻣــن أﻋﻣــﺎل ﺑﺄﺳــﺎﻟﯾب ﻣﺗﺟــددة وﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ " اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ﯾــﺳﺎوي ) 4.06 اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻣــن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾــدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟــﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣــن ﻗﺑــل أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘرة. واﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ "اﺷـﻌر ﺑـﺄﻧﻧﻲ ﻗـﺎدر ﻋﻠـﻰ ﺗطوﯾـﻊ اﻷﻓﻛـﺎر اﻟﻘدﯾﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳـﺳﺔ ا و ﻋـﺎدة ﺻـﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف" اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﯾرة ﺑﻣﺗوﺳط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ﯾـﺳﺎوي 4.00 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟ ــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ 3 وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ أن ﻫﻧـﺎك ﻣواﻓﻘـﺔ ﻣـن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘرة. 101

117 وﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل ﯾــﺳﺎوي 4.04 وأن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧ ــﺳﺑﻲ ﯾ ــﺳﺎوي % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗﺳﺎوي ﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺟﺎل "اﻷﺻﺎﻟﺔ" داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذا اﻟﻣﺟــﺎل ﯾﺧﺗﻠــف ﺟوﻫرﯾ ـﺎ ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫــذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. وﯾﻌ ــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ذﻟ ــك إﻟ ــﻰ ﻗ ــدرة اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗط ــوﯾر واﻟﺗﺟدﯾ ــد ﻓ ــﻲ اﻧﺟ ــﺎز اﻟﻣﻬ ــﺎم وﺗط ــوﯾر اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ ورﻏﺑﺗﻬم ﺑﺎﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟروﺗﯾن واﻟﺗﻛرار ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬم ﻗـﺎدرﯾن ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻣـل ﺑـروح ﺻـﺎدﻗﺔ ﺗﻣﺛـل اﻻﻧﺗﻣـﺎء ﻟﻠﻌﻣـل. وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث ﺑـﺎن ﻫـذﻩ اﻟﻣﻔـﺎﻫﯾم ﺗـم ﺗﻌزﯾزﻫـﺎ ﻣـن ﺧـﻼل إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺣرﺻت ﻋﻠﻰ أن ﯾﻛون اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻬم ﺳﻣﺎﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﻌﻣل. -4 ﻣﺟﺎل " اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ " ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر T ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣ ـﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻔرﻋﻲ "اﻟطﻼﻗـﺔ اﻟﻔﻛرﯾـﺔ" واﻟﻣﺟـﺎل ﺑـﺷﻛل ﻋـﺎم ﻗـد وﺻـﻠت إﻟـﻲ اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾـد( وﻫـﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم ).(30 ﺟدول رﻗم ) (30 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ م 1 اﻟﻔﻘرة اﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل اﻟﯾوﻣﯾﺔ واﻗﺗراح اﻟﺣﻠول ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ. 2 اﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم أﻛﺛر ﻣن ﻓﻛرة ﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻗﺻﯾرة. 3 ﻟــدي اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾــر اﻟــﺳرﯾﻊ ﻓــﻲ ﻣﺧﺗﻠــف ظروف اﻟﻌﻣل. 4 اﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن أﻓﻛـﺎري ﺑطﻼﻗـﺔ وﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﻠﻣﺎت ﺗﺣﻣل ﻣﻌﺎﻧﻲ ﺟﯾدة. 5 اﺳــﺗطﯾﻊ أن اﻋﺑــر ﻋــن ﻓﻛ ـرة ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣن اﻷﻟﻔﺎظ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ذات ﻣﻌﻧﻰ واﺣد. اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻻﻧﺣراف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗرﺗﯾب ﻣﻌﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل 3.94 * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (30 ﻣﺎ ﯾﻠﻲ :

118 اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻰ " اﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣـﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣـل اﻟﯾوﻣﯾـﺔ واﻗﺗـراح اﻟﺣﻠـول ﺑـﺷﻛل ﺳـرﯾﻊ " اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ) 4.07 اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻣـن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧـﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر T ﺗــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑــر ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟـﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘـﺔ ﻣـن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة. اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ "اﻣﺗﻠــك اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــدﯾم أﻛﺛــر ﻣــن ﻓﻛ ـرة ﻓــﻲ ﻓﺗ ـرة زﻣﻧﯾــﺔ ﻗــﺻﯾرة" اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷﺧﯾ ـرة ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ﯾــﺳﺎوي ) 3.81 اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻣــن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. ﺗ ــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة داﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾــدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟــﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ 3 وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣــن ﻗﺑــل أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘرة. وﺑــﺷﻛل ﻋــﺎم ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل ﯾــﺳﺎوي 3.94 وأن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣ ــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧ ــﺳﺑﻲ ﯾ ــﺳﺎوي % ﻗﯾﻣ ــﺔ اﺧﺗﺑ ــﺎر T ﺗ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟــذﻟك ﯾﻌﺗﺑــر ﻣﺟــﺎل "اﻟطﻼﻗــﺔ اﻟﻔﻛرﯾــﺔ" داﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ 0.05 ﻣﻣــﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺟوﻫرﯾﺎ ﻋن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ 3 وﻫـذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣــن ﻗﺑـل أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻓﻘـرات ﻫـذا اﻟﻣﺟــﺎل. وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ أن اﻟطﻼﻗــﺔ اﻟﻔﻛرﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺗﻣﺗــﻊ ﺑﻬــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن واﻹدارﯾــﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬــم أﻛﺛــر ﻗــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾــر واﻟﺗﻌﺑﯾــر ﺑــﺷﻛل أﻓــﺿل وﺗﺗــﯾﺢ ﻟﻬــم ﻓرﺻــﺔ ﻣواﺟﻬــﺔ ﻣــﺷﺎﻛﻠﻬم واﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺣﻠﻬــﺎ وﻫــﻲ ﻣﺣــﺻﻠﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟذي ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﺗﺳﺧرﻩ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣـﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣـﺷﺗرﻛﺔ. وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﺎن ﻫذﻩ اﻟﻘدرة ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻣن اﻻﺳﻠوب اﻹداري اﻟذي ﺗﺗﺑﻌﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬـﺎ وﻫـو ﯾﻌطـﻲ ﻧﺗﯾﺟـﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻬﺎم. -5 ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻌﺎ " اﻹﺑداع اﻹداري" ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر T ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل "اﻹﺑداع اﻹداري" واﻟﻣﺟﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻗد وﺻﻠت إﻟﻲ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾد( وﻫﻲ 3 أم ﻻ أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك. وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم ) (31 ﻛﺎﻷﺗﻲ : 103

119 ﺟدول ) (31 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل ) (Sig. ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻹﺑداع اﻹداري اﻟﻔﻘرة ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻹﺑداع اﻹداري ﺑﺷﻛل ﻋﺎم اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ 4.03 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ * اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ﻣن ﺟدول ) (31 ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘـرات ﻣﺟــﺎل اﻹﺑــداع اﻹداري ﯾــﺳﺎوي ) 4.03 اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻣــن (5 أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧــﺳﺑﻲ % ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر T وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. ﺗــﺳﺎوي ﻟذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ 0.05 ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻟﻣﺟــﺎل اﻟﺛــﺎﻧﻲ ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ )اﻟﻣﺣﺎﯾــد( وﻫﻲ 3 وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل. وﺗطﺎﺑﻘــت ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻣــﻊ ﺑﻌ ــض اﻟد ارﺳــﺎت ﻛد ارﺳــﺔ اﻟﻌ ــوﻓﻲ ) (2007 اﻟﺗــﻲ أظﻬ ــرت أن درﺟــﺔ ﻣﻣﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻟﻸﺳـﺎﻟﯾب اﻟﻣطﺑﻘـﺔ ﻓﯾﻣـﺎ ﯾﺧـص اﻹﺑـداع ﻛﺎﻧـت ﻋﺎﻟﯾـﺔ ود ارﺳـﺔ ﺣواﻣـدة وﺣ ارﺣـﺷﺔ ) (2006 اﻟﺗــﻲ ﺑﯾﻧــت أن ﻫﻧــﺎك ﻣــﺳﺗوى ﻣرﺗﻔــﻊ ﻣــن اﻹﺑــداع ود ارﺳــﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳــﻧﺔ ) (2006 اﻟﺗــﻲ أظﻬــرت أن ﺗــﺻورات اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻷﺑﻌﺎد اﻹﺑداع اﻹداري ﻛﺎﻧت ﻣرﺗﻔﻌﺔ ودراﺳﺔ اﻟﻠﯾﺛـﻲ ) (2008 اﻟﺗـﻲ ﺑﯾﻧـت أن ﻋﻧﺎﺻـر اﻹﺑـداع اﻹداري ﻗــد ﺟ ـﺎءت ﺑدرﺟــﺔ ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻣــن ﺣﯾــث اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺔ ود ارﺳــﺔ اﻟﻌﺟﻠــﺔ ) (2009 اﻟﺗــﻲ أظﻬــرت اﻧــﻪ ﺗﺗــوﻓر ﻟدى اﻟﻣـدﯾرﯾن ﺟﻣﯾـﻊ ﺳـﻣﺎت وﻗـدرات اﻟﺷﺧـﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑدﻋـﺔ ﺑدرﺟـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ود ارﺳـﺔ أﺑـو ﻓـﺎرس ) (1999 اﻟﺗـﻲ أظﻬــرت أن ﻫﻧــﺎك درﺟــﺔ ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻣــن اﻹﺑــداع ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ود ارﺳــﺔ اﻟﻌــﺎزﻣﻲ ) (2006 اﻟﺗــﻲ أظﻬــرت أن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﯾ ــرون أن اﻟﻘ ــدرات اﻹﺑداﻋﯾ ــﺔ ﻣﺗ ــوﻓرة ﺑدرﺟ ــﺔ ﻛﺑﯾـ ـرة ود ارﺳ ــﺔ اﻟﻣﻌ ــﺎﻧﻲ ) (2009 اﻟﺗ ــﻲ ﺑﯾﻧ ــت أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺷﻌرون ﺑﻣﺳﺗوى ﻣرﺗﻔﻊ ﻣن اﻹﺑداع. واﺧﺗﻠﻔــت ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ اﻟــﺷرﻓﻲ ) (2009 اﻟﺗــﻲ أظﻬــرت أن ﻗــﺎدة اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾــﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌــون ﺑﻘــدر ﻣﺗوﺳ ــط ﻣ ــن ﺻ ــﻔﺎت اﻟﻘﯾ ــﺎدة اﻟﻣﺑدﻋ ــﺔ وﯾﻌﺗﻘ ــد اﻟﺑﺎﺣ ــث أن ﻫ ــذا اﻻﺧ ــﺗﻼف ﻗ ــد ﯾﻛ ــون ﻻﺧ ــﺗﻼف ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟﺑﺣث. 104

120 ﺛﺎﻟﺛﺎ : اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ : ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ : " ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ا و ﺑ ــداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ " وﯾﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ -: اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وذﻟك ﻹظﻬﺎر ﻣدى اﻻرﺗﺑﺎط واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن اﻟﺗدرﯾب ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم) (32 ﺟدول ) (32 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب واﻹﺑداع اﻹداري ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ *0.008 اﻹﺑداع اﻹداري *اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α=0.05 ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (32 إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن اﻟﺗـدرﯾب واﻟﻣروﻧـﺔ ﯾـﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫــﻲ أﻗــل ﻣ ـن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب واﻟﻣروﻧﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن اﻟﺗ ــدرﯾب واﻟﻣﺧ ــﺎطرة ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ α= 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب واﻟﻣﺧﺎطرة. 105

121 ﻛــذﻟك ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن اﻟﺗــدرﯾب واﻷﺻــﺎﻟﺔ ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫــﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب واﻷﺻﺎﻟﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣـ ــل اﻻرﺗﺑـ ــﺎط ﺑـ ــﯾن اﻟﺗـ ــدرﯾب واﻟطﻼﻗـ ــﺔ اﻟﻔﻛرﯾـ ــﺔ ﯾـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ α= 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب واﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣـ ــل اﻻرﺗﺑـ ــﺎط ﺑـ ــﯾن اﻟﺗـ ــدرﯾب واﻹﺑـ ــداع اﻹداري ﯾـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ.α= 0.05 ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 ﺑـﯾن اﻟﺗـدرﯾب ا و ﺑـداع اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. وﺗطﺎﺑﻘـت ﻫـذﻩ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻣـﻊ ﺑﻌـض اﻟد ارﺳـﺎت ﻛد ارﺳـﺔ اﻟﺑـﺎرﻗﻲ ) (2008 اﻟﺗـﻲ أظﻬـرت وﺟـود ﻋﻼﻗــﺔ ﺑ ــﯾن اﻹﺑ ــداع اﻹداري واﻟﺧ ــﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ــﺔ وﻣﻧﻬ ــﺎ ﻣ ــﺳﺗوى اﻟﺗ ــدرﯾب ﻛﻣ ــﺎ ﺑﯾﻧ ــت أن ﻫﻧ ــﺎك ﻓروﻗ ــﺎ ذات دﻻﻟـﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن أراء اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﺣــل ﻣـدى ﺗــﺄﺛﯾر ﻣـﺳﺗوى اﻟﺗــدرﯾب ﻋﻠــﻰ اﻹﺑـداع اﻹداري ﺗﻌــزى ﻟﻠﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ وﻛــذﻟك ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ اﻟﻌﺟﻠــﺔ ) (2009 اﻟﺗــﻲ ﺑﯾﻧــت أن اﻫﺗﻣــﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻟــو ازرات ﻗطــﺎع ﻏ ـزة ﺑﺎﻟﺗ ــدرﯾب ﻛﺄﺣ ــد اﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـ ـﺔ اﻟﺑﺎﻋﺛ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺑ ــداع ﯾ ــﺳﺎﻫم ﺑدرﺟ ــﺔ ﻣﺗوﺳ ــطﺔ ﻓ ــﻲ ﺗــوﻓﯾر اﻟﻣﻧ ــﺎخ اﻹﺑ ــداﻋﻲ وﻣ ــﻊ د ارﺳ ــﺔ أﯾ ــوب ) (2000 اﻟﺗ ــﻲ أظﻬ ــرت وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾ ــﺔ ﻗوﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻛ ــل ﻣ ــن )ﻧﻣ ــط اﻟﻘﯾـ ــﺎدة واﻟﺗـ ــدرﯾب واﻟﺣ ـ ـواﻓز واﻷﻧظﻣـ ــﺔ واﻹﺟ ـ ـراءات( وﺑـ ــﯾن اﻹﺑـ ــداع ود ارﺳـ ــﺔ اﻟـ ــﺷرﻓﻲ ) (2009 اﻟﺗـ ــﻲ أظﻬ ــرت أن ﻗﯾ ــﺎدة اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾ ــﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌ ــون ﺑﻘ ــدر ﻣﺗوﺳ ــط ﻣ ــن ﺻ ــﻔﺎت اﻟﻘﯾ ــﺎدة اﻟﻣﺑدﻋ ــﺔ وان ﻟ ــدﯾﻬم ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻺﺑداع ﻣﺛل اﻟﺗدرﯾب. واﺧﺗﻠﻔــت ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ اﻟﻣﻌــﺎﻧﻲ ) (2009 ﺣﯾــث أظﻬــرت أن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾــﺷﻌرون ﺑﻣﺳﺗوى ﻣرﺗﻔﻊ ﻣن اﻹﺑداع ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻋدم ﺗﺑﻧﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﺧطط واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب. وﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺗﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺗطـوﯾر اﻟﺧطـط اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﻟﻠﺗـدرﯾب وﺗـوﻓر اﻟﺟـو اﻟﻣﻧﺎﺳــب ﻟﻠﻘﯾــﺎم ﺑﺎﻟﺗــدرﯾب اﻟــﻼزم ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬــﺎ وأﯾــﺿﺎ ﺗﻘــوم ﺑﺗــﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠــﻰ ﺗطــوﯾر اﻟــذات ﻣــن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر اﻟدورات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬم وﯾﺷﻛل ﻫذا اﻟﺟـزء اﻟﻣﺣـور اﻷﺳﺎﺳـﻲ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ. وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎن اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺎﻟﺗـدرﯾب ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﯾﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻰ أﺑﻌـﺎد ﺟوﻫرﯾـﺔ ﺗﻧطﻠـق ﻣـن اﻟﺣـرص اﻟﻣطﻠ ــق ﻋﻠ ــﻰ اﻟرﻗ ــﻲ واﻟﺗﻘ ــدم ﺑﺎﻟﻣ ــﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣ ــﻲ واﻷﻛ ــﺎدﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن وﻧﻘ ــل ﺻ ــورة ﻣ ــﺷرﻓﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ اﻟوﺻــول إﻟــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺑــﻊ ﺳﯾﺎﺳــﺔ اﻟﺗــدرﯾب 106

122 واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﺗﺑرون اﻟﻧﺑراس اﻟذي ﯾﺿﺊ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ وﻫـذا ﯾـؤﺛر ﺑـﺷﻛل اﯾﺟـﺎﺑﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﯾدﻓﻌﻬم ﻧﺣو اﻹﺑداع. اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ : ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وذﻟك ﻹظﻬﺎر ﻣدى اﻹرﺗﺑﺎط واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن اﻹﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم ) (33 ﺟدول ) (33 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻹﺑداع اﻹداري ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ *0.001 اﻹﺑداع اﻹداري *اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α=0.05 ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (33 إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﻣﻌﺎﻣـ ـ ــل اﻻرﺗﺑـ ـ ــﺎط ﺑـ ـ ــﯾن اﻻﺗـ ـ ــﺻﺎل وﺗـ ـ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ــﺎت واﻟﻣروﻧـ ـ ــﺔ ﯾـ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (.Sig ﺗــﺳﺎوي وﻫــﻲ أﻗــل ﻣــن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟــﺔ α= 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛ ــن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻻﺗــﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣروﻧﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن اﻻﺗ ــﺻﺎل وﺗ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟﻣﺧ ــﺎطرة ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻻﺗــﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﺧﺎطرة. ﻛــذﻟك ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن اﻻﺗــﺻﺎل وﺗــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻷﺻــﺎﻟﺔ ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن 107

123 اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻻﺗــﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻷﺻﺎﻟﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن اﻻﺗ ــﺻﺎل وﺗ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻟطﻼﻗ ــﺔ اﻟﻔﻛرﯾ ــﺔ ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن اﻻﺗ ــﺻﺎل وﺗ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻹﺑ ــداع اﻹداري ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ ).(α 0.05 ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ : ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣ ــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻻﺗ ــﺻﺎل وﺗ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻹﺑداع اﻹداري. وﺗطﺎﺑﻘــت ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣ ــﻊ ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺑﻌ ــض اﻟد ارﺳــﺎت ﻛد ارﺳــﺔ اﻟ ــﺷرﻓﻲ ) (2009 اﻟﺗ ــﻲ أظﻬ ــرت أن ﻗﯾ ــﺎدة اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾ ــﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌ ــون ﺑﻘ ــدر ﻣﺗوﺳ ــط ﻣ ــن ﺻ ــﻔﺎت اﻟﻘﯾ ــﺎدة اﻟﻣﺑدﻋ ــﺔ وان ﻟ ــدﯾﻬم ﻣﻣﺎرﺳــﺔ ﻣﺗوﺳــطﺔ ﻟــﺑﻌض اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟداﻋﻣــﺔ ﻟﻺﺑــداع ﻣﺛــل اﻻﺗــﺻﺎل اﻟﻔﻌــﺎل ود ارﺳــﺔ اﻟﻌﺟﻠــﺔ ) (2009 اﻟﺗﻲ أظﻬرت أن اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ ﻟدى اﻟو ازرات ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏـزة ﻛﺄﺣـد اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﺎﻋﺛـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻹﺑـداع ﺗﺳﺎﻫم ﺑدرﺟﺔ ﺟﯾدة ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻹﺑداﻋﻲ ود ارﺳـﺔ ﺣواﻣـدة وﺣ ارﺣـﺷﺔ ) (2006 اﻟﺗـﻲ ﺑﯾﻧـت إن ﻫﻧـﺎك ﻣـ ــﺳﺗوى ﻣرﺗﻔـ ــﻊ ﻣـ ــن اﻹﺑـ ــداع اﻹداري ﻟـ ــدى أﻓ ـ ـراد اﻟﻌﯾﻧ ـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺟﻣﯾـ ــﻊ ﻣﺟـ ــﺎﻻت اﻟد ارﺳـ ــﺔ وﻓـ ــﻲ ﻣﻘ ـ ــدﻣﺗﻬﺎ اﻻﺗﺻﺎﻻت ودراﺳﺔ ) (Alge,2006 اﻟﺗﻲ أظﻬرت أن اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﺣﺎوﻟون ﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻋـن ﻣؤﺳـﺳﺔ اﻟﻌﻣـل اﻟﺗـﻲ ﯾﻌﻣﻠـون ﻓﯾﻬـﺎ ﻟزﯾـﺎدة ﻣـﺳﺗوﯾﺎت اﻟــﺳﯾطرة وﻋـﻼوة ﻋﻠـﻰ ذﻟـك ﺑﯾﻧـت اﻟد ارﺳـﺔ أن ﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ ﯾزﯾــد ﻣــن ﻗــدراﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾــﺔ ﺣــﺳب ﻣﻘﯾــﺎس ) (OSB ﻛﻣــﺎ ﺑﯾﻧــت أن ﻋــدم ﻣراﻗﺑــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﺗــوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳــﺳﺔ وﺗﻣﻛﯾــﻧﻬم ﻓــﻲ اﻟــﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﯾــؤدي إﻟــﻰ زﯾــﺎدة اﻹﻣﻛﺎﻧﯾــﺎت اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟدﯾﻬم ودراﺳﺔ اﻟﺳﻣﯾري ) (2003 اﻟﺗـﻲ أظﻬـرت أن ﻋـدم ﺗـوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻸﻓـراد ﺗﻌﺗﺑـر ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت. واﺧﺗﻠﻔــت ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ أﯾــوب ) (2000 اﻟﺗــﻲ ﺑﯾﻧــت ﻋــدم وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻷﺛ ــر اﻻﺗــﺻﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع اﻹداري وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ اﻧــﻪ ﻗــد ﯾﻛــون ﻻﺧــﺗﻼف اﻟﻔﺗ ـرة اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ. وﻣﻣ ــﺎ ﺳ ــﺑق ﯾ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ــث أن ﻫﻧ ــﺎك ﺣ ــرص ﻣ ــن اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣ ــﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻠﯾ ــﺎ ﻓ ــﻲ إدارﺗﻬ ــﺎ وﺗﺳﻬﯾل اﻟﺗواﺻل ﺑﯾن اﻹدارﯾﯾن ﺑﺗوﻓﯾر ﺟﻣﯾﻊ ﺳﺑل اﻻﺗـﺻﺎﻻت اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾـﺔ أو اﻟﺗﻘﻧﯾـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وذﻟـك 108

124 ﺣﻔﺎظــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻣــﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣــل واﻟﺣــرص ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــدﯾم اﻷﻓــﺿل داﺋﻣــﺎ. وﯾــرى أﯾــﺿﺎ اﻟﺑﺎﺣــث أن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻻ ﺗﻘﺗ ــﺻر ﻋﻠـ ــﻰ اﻻﺗ ــﺻﺎل واﻟﺗواﺻ ــل اﻟـ ــداﺧﻠﻲ ﺑ ــل ﻫﻧ ــﺎك اﺗـ ــﺻﺎﻻت ﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ وﻓ ــق ﺳﯾﺎﺳـ ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ وﻫ ــذا ﺑ ــدورﻩ ﯾ ــﺳﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــوﻓﯾر ﻣﻧ ــﺎخ ﺗﻧﺎﻓ ــﺳﻲ ﻣﻧ ــﺗﺞ ﯾﺧ ــدم ﻣ ــﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻋﺑ ــر ﺗ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﺗﺑﺎدﻟﻬ ــﺎ ﺑ ــﯾن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن أﻧﻔ ــﺳﻬم وﺑ ــﯾن اﻟﻣ ــﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾـز ﺻـﻧﺎﻋﺔ وﺻـﯾﺎﻏﺔ اﻟﻘـ اررات اﻟﺗـﻲ ﺗـﺻب ﻓـﻲ ﻣـﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗـؤدي إﻟـﻰ إﺑـداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 ﺑـﯾن ﻓـرق اﻟﻌﻣل ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وذﻟك ﻹظﻬﺎر ﻣدى اﻹرﺗﺑﺎط واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن ﻓرق اﻟﻌﻣل "اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ" ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم ) (34 ﺟدول ) (34 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻹﺑداع اﻹداري ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري *اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α=0.05 ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (34 إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻟﻣروﻧﺔ ﯾـﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ ) (α 0.05 وﺑذﻟك ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻟﻣروﻧﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑــﯾن ﻓـرق اﻟﻌﻣــل واﻟﻣﺧـﺎطرة ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫــﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺧﺎطرة ﻛذﻟك ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻓـرق اﻟﻌﻣـل واﻷﺻـﺎﻟﺔ ﯾـﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫــﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻷﺻﺎﻟﺔ 109

125 وأن ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻓــرق اﻟﻌﻣــل واﻟطﻼﻗــﺔ اﻟﻔﻛرﯾــﺔ ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧـد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن ﻓــرق اﻟﻌﻣــل واﻟطﻼﻗــﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻓــرق اﻟﻌﻣــل واﻹﺑــداع اﻹداري ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ ).(α 0.05 ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻹﺑداع اﻹداري. وﺗطﺎﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻌرﯾﻔﻲ ) (2006 اﻟﺗﻲ أظﻬرت أن اﻧﻌدام روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎع ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻺﺑداع وﻗد ﺟﺎءت ﺑدرﺟﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ودراﺳﺔ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ) (2009 ﺣﯾث أظﻬرت أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹﺑداع وﻓرق اﻟﻌﻣل ودراﺳﺔ ) (Velthouse,1990 اﻟﺗﻲ ﺧﻠﺻت إﻟﻰ أن ﻛﻼ ﻣن اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫﻣﺎ ﺷ اررة اﻟروح وﺑﻬﺟﺗﻬﺎ وﻫﻲ دﻋوة ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ وﺗﻌﺑﯾرات ﻋن روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ودراﺳﺔ اﻟﺳﻠﻣﻲ ) (2008 اﻟﺗﻲ ﺑﯾﻧت أن ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﯾﺗواﻓر ﻟدﯾﻬم ﻣﻬﺎرات إﺑداﻋﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻔﺳر وﺟود اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ )اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺳﻬوﻟﺔ( ﻋﻠﻰ رأس ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺗﻲ أﺧذت ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻋﺎل ﻓﻲ ﻋﺑﺎرات ﻣﺣور اﻹﺑداع ﻣن ﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﻪ. واﺧﺗﻠﻔــت ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ اﻟــﺳﻣﯾري ) (2003 ﺣﯾــث أظﻬــرت أن ﻓﻘــدان روح اﻟﻌﻣــل اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ ﻻ ﺗﻌﺗﺑــر ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت. وﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾرى اﻟﺑﺣث أن ﻫﻧـﺎك ﺗواﻓـق وﺗﻛﺎﻣـل ﺑـﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ وﺣـرص ﺷـدﯾد ﻋﻠــﻰ ﺗﺄدﯾــﺔ اﻟواﺟﺑــﺎت واﻟﻣﻬــﺎم ﻋﻠـﻰ أﻛﻣــل وﺟــﻪ وﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث أن ﻫـذﻩ اﻟﺟﻬــود ﺗــﺄﺗﻲ ﻣﻛﻣﻠــﺔ ﻟﺟﻬــود اﻟﺗواﺻــل واﻻﺗــﺻﺎل اﻟــذي ﯾﺑﻧــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻧــدﻣﺎج اﻟﻔرﯾــق ﻓــﻲ اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻣوﻛﻠــﺔ ﻟﻬــم. ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗـدﻋم وﺗﻌــزز اﻟﻌﻣــل ﺿــﻣن اﻟﻔرﯾــق ﻷﻧﻬــﺎ ﺗﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ زﯾــﺎدة اﻹﻧﺗــﺎج واﻟﻌطــﺎء وﺗــرى ﺑــﺎن ﻫــذﻩ اﻵﻟﯾــﺎت ذات ﺟــدوى ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫ ـداف اﻟﻣرﺟــوة داﺧــل اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت وﺑــذﻟك ﺗﻛــون ﻗــد أﺛــﺎرت روح اﻹﺑــداع ﻓــﻲ ﻧﻔوس اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ : ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻟﺣواﻓز ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ وﻹﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وذﻟك ﻹظﻬﺎر ﻣدى اﻹرﺗﺑﺎط واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن اﻟﺣواﻓز ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم) (35 110

126 ﺟدول ) (35 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز واﻹﺑداع اﻹداري ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة *0.001 اﻷﺻﺎﻟﺔ *0.008 اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ *0.005 اﻹﺑداع اﻹداري *اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α=0.05 ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (35 إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن اﻟﺣـواﻓز واﻟﻣروﻧـﺔ ﯾـﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز واﻟﻣروﻧﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن اﻟﺣـ ـواﻓز واﻟﻣﺧ ــﺎطرة ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (.Sig ﺗــﺳﺎوي وﻫــﻲ أﻗــل ﻣــن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﺧﺎطرة. ﻛ ــذﻟك ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن ﺣﻔ ــز اﻟﻣ ــوظﻔﯾن واﻷﺻ ــﺎﻟﺔ ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز واﻷﺻﺎﻟﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣـ ـ ــل اﻻرﺗﺑـ ـ ــﺎط ﺑـ ـ ــﯾن ﺣﻔـ ـ ــز اﻟﻣـ ـ ــوظﻔﯾن واﻟطﻼﻗـ ـ ــﺔ اﻟﻔﻛرﯾـ ـ ــﺔ ﯾـ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻟﺣ ـواﻓز واﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣـ ــل اﻻرﺗﺑـ ــﺎط ﺑـ ــﯾن اﻟﺣ ـ ـواﻓز واﻹﺑـ ــداع اﻹداري ﯾـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺣواﻓز واﻹﺑداع اﻹداري. وﺗطﺎﺑﻘ ــت ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻣ ــﻊ ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﺑﻌ ــض اﻟد ارﺳ ــﺎت ﻛد ارﺳ ــﺔ أﺑ ــو ﻓ ــﺎرس ) (1999 اﻟﺗ ــﻲ أظﻬ ــرت أﻫﻣﯾ ــﺔ اﻟﺣـ ـواﻓز اﻟﻣﺎدﯾ ــﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺗ ــﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣ ــوظﻔﯾن ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺑ ــداع ود ارﺳ ــﺔ أﯾ ــوب ) (2000 ﻟﺗ ــﻲ 111

127 أظﻬ ــرت وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾ ــﺔ ﻗوﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن اﻟﺗ ــدرﯾب واﻟﺣـ ـواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾ ــﺔ وﺑ ــﯾن اﻹﺑ ــداع ود ارﺳ ــﺔ اﻟﺑ ــﺎرﻗﻲ ) (2008 اﻟﺗ ــﻲ أظﻬ ــرت اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن اﻟﺣـ ـواﻓز واﻹﺑ ــداع اﻹداري وﺑﯾﻧ ــت أن ﻫﻧ ــﺎك ﻓروﻗ ــﺎ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن أراء اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﺣــول ﻣــدى ﺗــﺄﺛﯾر اﻟﺣ ـواﻓز ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع ﺗﻌــزى ﻟﻠﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺷﺧــﺻﯾﺔ ود ارﺳــﺔ اﻟﻌﺟﻠــﺔ ) (2009 اﻟﺗــﻲ ﺑﯾﻧــت أن اﻟﺣ ـواﻓز ﻛﺄﺣ ــد اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺑﺎﻋﺛــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع ﺗــﺳﺎﻫم ﺑدرﺟ ــﺔ ﻣﻘﺑوﻟــﺔ ﻓــﻲ ﺗــوﻓﯾر اﻟﻣﻧــﺎخ اﻹﺑــداﻋﻲ ود ارﺳــﺔ اﻟﻌرﯾﻔــﻲ ) (2006 اﻟﺗــﻲ ﺑﯾﻧــت أن اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻺﺑداع وﻗد ﺟﺎءت ﺑدرﺟﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ. واﺧﺗﻠﻔــت ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ أﯾــوب ) (2000 اﻟﺗــﻲ ﺑﯾﻧــت ﻋــدم وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻷﺛ ــر اﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣﺎدﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع وﻛــذﻟك د ارﺳــﺔ اﻟــﺷرﻓﻲ ) (2009 اﻟﺗــﻲ ﺑﯾﻧــت أن ﻗــﺎدة اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾــﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻘدر ﻣﺗوﺳط ﻣن ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺑدﻋﺔ وان ﻟدﯾﻬم ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺿـﻌﯾﻔﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟﺣـواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت وﻛــذﻟك ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ أﺑــو ﺗﺎﯾ ــﺔ ) (2003 اﻟﺗــﻲ أظﻬــرت اﻧــﻪ ﻻ ﯾوﺟــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻗ ــوة اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة وﺑﯾن اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻔردي. وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف ﺑﺄﻧﻪ ﻗد ﯾﻛـون ﻻﺧـﺗﻼف اﻟﻔﺗـرة اﻟﺗـﻲ أﺟرﯾـت ﻓﯾﻬـﺎ ﺑﻌـض اﻟد ارﺳـﺎت واﺧﺗﻼف ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﻣن ﺣﯾث ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ. وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث اﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟـرﻏم ﻣـن ﻋـدم وﺟـود إﺟﻣـﺎع ﻟـدى أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻓﯾﻣـﺎ ﯾﺧـص ﻓﻘـرات ﻣﺟـﺎل ﺣﻔــز اﻟﻣــوظﻔﯾن إﻻ أن ﻣــﺎ ﺗوﻟﯾــﻪ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻣــن أﻫﻣﯾــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾــﯾن ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺧــص اﻟرواﺗــب وﺗﻘــدﯾر اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻧﺎﻋﺔ واﻹﺧﻼص ﺑﺎﻟﻌﻣل وﻫذا ﯾؤدي إﻟﻰ اﻹﺑداع. ﺟﻬدﻫم ﯾﻌطﻲ أﺛ ار اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾـﺔ اﻟﺧﺎﻣـﺳﺔ : ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 ﺑـﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ وﻹﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وذﻟك ﻹظﻬﺎر ﻣدى اﻹرﺗﺑﺎط واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم) (36 ﺟدول ) (36 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻹﺑداع اﻹداري ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ *0.001 اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ *0.004 اﻹﺑداع اﻹداري *اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α=

128 ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (36 إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﺗﻔــوﯾض اﻟــﺳﻠطﺔ واﻟﻣروﻧــﺔ ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣروﻧﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن ﺗﻔ ــوﯾض اﻟ ــﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺧ ــﺎطرة ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧ ــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ ) (α 0.05 ﺑ ــﯾن ﺗﻔ ــوﯾض اﻟ ــﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺧﺎطرة ﻛــذﻟك ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﺗﻔــوﯾض اﻟــﺳﻠطﺔ واﻷﺻــﺎﻟﺔ ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧ ــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ ) (α 0.05 ﺑ ــﯾن ﺗﻔ ــوﯾض اﻟ ــﺳﻠطﺔ واﻷﺻﺎﻟﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣ ـ ــل اﻻرﺗﺑ ـ ــﺎط ﺑ ـ ــﯾن ﺗﻔ ـ ــوﯾض اﻟ ـ ــﺳﻠطﺔ واﻟطﻼﻗ ـ ــﺔ اﻟﻔﻛرﯾ ـ ــﺔ ﯾ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن ﺗﻔــوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣـ ـ ــل اﻻرﺗﺑـ ـ ــﺎط ﺑـ ـ ــﯾن ﺗﻔـ ـ ــوﯾض اﻟـ ـ ــﺳﻠطﺔ واﻹﺑـ ـ ــداع اﻹداري ﯾـ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ ).(α 0.05 ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻹﺑداع اﻹداري وﺗطﺎﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣـﻊ ﺑﻌـض اﻟد ارﺳـﺎت ﻛد ارﺳـﺔ ﻋﺑـد اﻟﺣﻠـﯾم ) (2006 واﻟﺗـﻲ أظﻬـرت اﻧـﻪ ﻛﻠﻣـﺎ زادت درﺟـﺔ اﻟـﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻔــوﯾض ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳــﺳﺔ ﻛﻠﻣـﺎ دل ذﻟـك ﻋﻠــﻰ ﺗـوﻓر اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﻟﻺﺑــداع اﻹداري إذ أن اﻟـﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻔـوﯾض ﻛﻣـﺎ ﻫـﻲ ﻋواﻣـل أﺳﺎﺳـﯾﺔ ورﺋﯾـﺳﯾﺔ ﻹﯾﺟـﺎد اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﻟﻺﺑـداع واﻟﺗـﻲ ﺑــدورﻫﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ وﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻣﺎرﺳـﺔ اﻹﺑداﻋﯾـﺔ وﻣـﻊ د ارﺳـﺔ اﻟﻣﻌـﺎﻧﻲ ) (2009 واﻟﺗـﻲ ﺑﯾﻧـت أن ﻫﻧـ ــﺎك اﺛـ ــر ذو دﻻﻟـ ــﺔ إﺣـ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﺗﻔـ ــوﯾض اﻟـ ــﺳﻠطﺔ ﻓـ ــﻲ ﻣـ ــﺳﺗوى اﻹﺑـ ــداع اﻹداري ود ارﺳـ ــﺔ اﻟﻌرﯾﻔـ ــﻲ ) (2006 اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ أن اﻧﻌـدام ﺗﻔـوﯾض اﻟــﺻﻼﺣﯾﺎت ﯾﻌﺗﺑـر ﻣـن اﻟﻣﻌوﻗـﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﻟﻺﺑـداع وﻗــد ﺟﺎءت ﺑدرﺟﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ. وﻣﻣـ ــﺎ ﺳـ ــﺑق ﯾـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أن ﻫﻧـ ــﺎك ﺛﻘـ ــﺔ ﻣطﻠﻘـ ــﺔ ﺗوﻟﯾﻬـ ــﺎ إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺎت اﻟﻔﻠـ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن واﻹدارﯾــﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ وﯾرﺟ ــﻊ ذﻟ ــك ﻟوﺟ ــود اﻟﻛﻔ ــﺎءات واﻟﻣﻬ ــﺎرات اﻟﻌﺎﻟﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﯾﺗﻣﺗ ــﻊ ﺑﻬ ــﺎ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬ ــذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت. وﯾ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ــث ﺑ ــﺎن ﻫ ــذﻩ اﻟﺛﻘ ــﺔ ﺗﺟﻌ ــل ﻣــن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻗ ــوة ﺗﻌﻣ ــل ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻌزﯾ ــز 113

129 اﻟﺗواﺻـل واﻟﺗﻛــﺎﺛف ﺑــﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋـﺎت وﻗــوة ﻓــﻲ اﻟﻘـرار وﺳــﻬوﻟﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـل ﻣــﻊ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻘـﺿﺎﯾﺎ ﻓــﻲ ﺷــﺗﻰ اﻟﻣﺟـﺎﻻت اﻹدارﯾـﺔ واﻟﻔﻧﯾــﺔ ﻣﻧﻬـﺎ وان ﻫـذﻩ اﻟﺛﻘــﺔ ﺗـؤدي إﻟـﻰ ﺗﻔــوﯾض اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣـﺎ ﯾــﺷﻌرﻫم ﺑـﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟــذي ﯾؤدي إﻟﻰ إﺑداﻋﻬم ﻓﻲ اﻷداء. اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﯾﺔ اﻷوﻟـﻰ : ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. وﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻹرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون وذﻟك ﻹظﻬﺎر ﻣدى اﻹرﺗﺑﺎط واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول رﻗم) (37 ﺟدول ) (37 ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻹﺑداع ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون ﻟﻼرﺗﺑﺎط اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (Sig. اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري *اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ.α=0.05 ﺗﺷﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ) (37 إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري واﻟﻣروﻧــﺔ ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫــﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣــﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻟﻣروﻧﺔ. وأن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن اﻹداري واﻟﻣﺧ ــﺎطرة ﯾ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ ﺗوﺟ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧ ــد ﻣ ــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ ) (α 0.05 ﺑ ــﯾن اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن اﻹداري واﻟﻣﺧﺎطرة ﻛــذﻟك ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري واﻷﺻــﺎﻟﺔ ﯾــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول ﺑﺄﻧـﻪ 114

130 ﺗوﺟ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧ ــد ﻣ ــﺳﺗوى دﻻﻟ ــﺔ ) (α 0.05 ﺑ ــﯾن اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن اﻹداري واﻷﺻﺎﻟﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣـ ـ ــل اﻻرﺗﺑـ ـ ــﺎط ﺑـ ـ ــﯾن اﻟﺗﻣﻛـ ـ ــﯾن اﻹداري واﻟطﻼﻗـ ـ ــﺔ اﻟﻔﻛرﯾـ ـ ــﺔ ﯾـ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ ) (.Sig ﺗـﺳﺎوي وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣـﺳﺗوي اﻟدﻻﻟـﺔ ) (α 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﻟﻘــول ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري واﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ وأن ﻣﻌﺎﻣـ ـ ــل اﻻرﺗﺑـ ـ ــﺎط ﺑـ ـ ــﯾن اﻟﺗﻣﻛـ ـ ــﯾن اﻹداري واﻹﺑـ ـ ــداع اﻹداري ﯾـ ـ ــﺳﺎوي وأن اﻟﻘﯾﻣـ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ) (.Sig ﺗﺳﺎوي وﻫﻲ أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻹﺑداع اﻹداري. وﺗطﺎﺑﻘت ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﻛدراﺳﺔ ﺑﺎﻋﺛﻣﺎن ) (2008 اﻟﺗﻲ أظﻬرت أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺑﺗﻛﺎري ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﯾﺣﻘق اﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ داﺧل اﻷﻓراد ﻛذﻟك اﺗﻔﻘت ﻣﻊ دراﺳﺔ (2006) Alge اﻟﺗﻲ أظﻬرت أن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﺣﺎوﻟون ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ ﻟزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﯾطرة وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﯾﻧت اﻟدراﺳﺔ أن ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾزﯾد ﻣن ﻗدراﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﻘﯾﺎس ) (OSB ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺣﺟب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧﻬم وﻋدم ﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻘﻠل ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻬم. وﻛذﻟك دراﺳﺔ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ) (2009 أظﻬرت اﻧﻪ ﯾوﺟد اﺛر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري اﻟذي ﯾﺷﻌر ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛذﻟك دراﺳﺔ (1990) Velthouse اﻟﺗﻲ ﺧﻠﺻت إﻟﻰ اﻟدﻋوة ﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻻن ذﻟك ﺳﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻣدى اﻟﺗزاﻣﻬم وﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم وﺗﻌزﯾز ﺗﺻوراﺗﻬم اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻋن اﻟﻌﻣل وﺳﺗزﯾد ﻣن اﻟﺗﻔﺎؤل واﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺑﺻﯾرة ﻟدﯾﻬم وﻫﻲ ﻋﻼﻣﺎت ﻓﺎرﻗﺔ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻹﺑداع وأوﺿﺣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ أوﺟﻪ اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﺎﻹﺑداع ﻣظﻬر ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﻧﺷﺎط واﻟزﺧم وﯾﻧظر ﻟﻪ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺟوﻫر أﻣﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﯾﺣﺎول اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﺳﺎرت ﺑﻬﺎ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ وﺻﻠت إﻟﻰ اﻹﺑداع ﻓﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﻣﻛن أن ﯾدرك اﻟﻔرد ﺣﻘﻪ ﻓﻲ اﻻﺧﺗﯾﺎر وﺑذﻟك ﯾﺗوﻟد اﻹﺑداع وﺗﺧﻠص اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻛﻼ ﻣن اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫﻣﺎ ﺷ اررة اﻟروح وﺑﻬﺟﺗﻬﺎ وﻫﻲ دﻋوة ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ وﺗﻌﺑﯾرات ﻋن روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﯾﻌﺗﺑر اﻹﺑداع ﻋﺎدة ﻣن اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺛﺎﺑرة ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾرﺗﺑط ﺑﻧظم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﻟﻛن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ 115

131 اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻛل ﻣن اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ وﻫﻲ )اﻟوﻋﻲ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر( وﻛذﻟك دراﺳﺔ اﻟﺷرﻓﻲ ) (2009 اﻟﺗﻲ ﺑﯾﻧت أن ﻗﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻘدر ﻣﺗوﺳط ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺑدﻋﺔ وان ﻟدﯾﻬم ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻺﺑداع ﻣﺛل )اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺗﺣدﯾد ووﺿوح اﻟﻬدف واﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل وﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد واﻟﺗدرﯾب( أﻣﺎ دراﺳﺔ اﻟطﻌﺎﻣﻧﺔ ) (2001 ﻓﻘد أظﻬرت ﺷﯾوع ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع ﻣﺛل ﺗردد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻣﻛﯾن أو اﻟﺗﺳﻠﯾم ﺑﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﺣﯾث أن ﻋدم وﺟود اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﻌﺗﺑر ﻣن ﻣﻌﯾﻘﺎت اﻹﺑداع. وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣـث ذﻟـك إﻟـﻰ أن ﻫﻧـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ ﻣﺑﺎﺷـرة ﺑـﯾن اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري واﻹﺑـداع اﻹداري وﯾﺗرﺗـب اﻹﺑ ــداع اﻹداري ﺑـ ــﺷﻛل ﻛﺎﻣـ ــل ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗﻣﻛـ ــﯾن اﻟـ ــذي ﺗ ــوﻓرﻩ أدارة اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺎت ﻟﻠﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬ ــﺎ وﻓـ ــق ﺳﯾﺎﺳـ ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ. وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث أن اﻹﻣﻛﺎﻧـﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗوﻓرﻫـﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت ﻣـن ﺗــدرﯾب وﺗـوﻓﯾر ﻓـرص اﻟﺗـدرﯾب واﻟﻌﻣــل ﻋﻠ ــﻰ ﺗطوﯾرﻫ ــﺎ ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن وأﯾ ــﺿﺎ ﺳ ــﻬوﻟﺔ اﻻﺗ ــﺻﺎل واﻟﺗواﺻ ــل وﺳ ــﻬوﻟﺔ اﻧ ــﺳﯾﺎب اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﺗ ــدﻓﻘﻬﺎ ﺑ ــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ا و دارة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت وﺑــﯾن اﻟوﺣــدات اﻹدارﯾــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻗﯾــﺎم إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺑﻣــﻧﺢ اﻟﺛﻘــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﻔــوﯾض وﻣــﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات واﻋﺗﻣــﺎد اﺳــﻠوب اﻟﻌﻣــل اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ ﻣــن ﺧــﻼل ﺗــﺷﻛﯾل ﻓــرق ودﻋﻣﻬــﺎ ﻟﻠﻘﯾــﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬــﺎ اﻟﻣوﻛﻠــﺔ ﻟﻬــﺎ وأﯾــﺿﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﺑﻧــﻲ ﻧظــﺎم ﺣ ـواﻓز وﻣﻛﺎﻓــﺂت ﻋــﺎدل وﻓﻌــﺎل وﺗوﻓﯾر اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ دﻋم اﻹﺑداع اﻹداري وﻫو ﻧﺗﯾﺟﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن. اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ : ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑﯾن اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣول اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﯾﻌزي ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ) : اﻟﻌﻣر اﻟﺟﻧس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة( ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑـﺎر T ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟﻌﯾﻧﺗـﯾن اﻟﻣـﺳﺗﻘﻠﺗﯾن ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣـﺎ إذا ﻛـﺎن ﻫﻧـﺎك ﻓـروق ذات دﻻﻟـﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ وﻫ ــو اﺧﺗﺑ ــﺎر ﻣﻌﻠﻣ ــﻲ ﯾــﺻﻠﺢ ﻟﻣﻘﺎرﻧ ــﺔ ﻣﺗوﺳ ــطﻲ ﻣﺟﻣ ــوﻋﺗﯾن ﻣ ــن اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت. ﻛ ــذﻟك ﺗ ــم اﺳ ــﺗﺧدام اﺧﺗﺑــﺎر " ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي" ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛــﺎن ﻫﻧــﺎك ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ وﻫــذا اﻻﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻣﻌﻠﻣﻲ ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ 3 ﻣﺗوﺳطﺎت أو أﻛﺛر. وﯾﺗﻔرع ﻣن ﻫذا اﻟﺗﺳﺎؤل ﻛﻼ ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ : -1 ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ) (α 0.05 ﺑـﯾن اﺳـﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣـوﺛﯾن ﺣول اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة ﯾﻌزي إﻟﻰ اﻟﺟﻧس. 116

132 ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول ) (38 ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : أن اﻟﻘﯾﻣ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ـ ــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠ ـ ــﺔ ﻻﺧﺗﺑ ـ ــﺎر T أﻛﺑـ ـ ــر ﻣ ـ ــن ﻣ ـ ــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟ ـ ــﺔ 0.05 ﻟﻠﻣﺟـ ـ ــﺎﻟﯾن " اﻟﻣروﻧـ ــﺔ اﻟطﻼﻗـ ــﺔ اﻟﻔﻛرﯾـ ــﺔ" وﺑ ـ ــذﻟك ﯾﻣﻛـ ــن اﺳـ ــﺗﻧﺗﺎج أﻧـ ــﻪ ﻻ ﺗوﺟ ـ ــد ﻓـ ــروق ذات دﻻﻟـ ــﺔ إﺣـ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑ ـ ــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾــﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﺟﻧس وذﻟك ﺣول ﻫذﯾن اﻟﻣﺟﺎﻟﯾن. أﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻧ ــﺳﺑﺔ ﻟﺑ ــﺎﻗﻲ اﻟﻣﺟــﺎﻻت ﻓﻘ ــد ﺗﺑ ــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠ ــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر T أﻗ ــل ﻣــن ﻣــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾــﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﺟﻧس ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﻛور وذﻟك ﺣول ﺗﻠك اﻟﻣﺟﺎﻻت. وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣـث ذﻟـك إﻟـﻰ أن اﻟـذﻛور ﻣـن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻫـم أﻛﺛـر اﻟﺗـﺻﺎﻗﺎ ﺑﺎﻟوظـﺎﺋف اﻹدارﯾـﺔ واﻟﻣﻬﻣـﺎت اﻷﺳﺎﺳـ ــﯾﺔ ﻓـ ــﻲ ﻧطـ ــﺎق اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺎت اﻟﻔﻠـ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ وأﯾـ ــﺿﺎ ﯾﻌﺗﺑـ ــروا ﻫـ ــم أﻛﺛـ ــر ﺳـ ــﻠطوﯾﺔ ﻣـ ــن اﻹﻧـ ــﺎث ﻓﺎﻏﻠـ ــب اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗواﺻل واﻟﻘﯾﺎدة ﺗـﺗم ﻓـﻲ ﻣﺟﺗﻣـﻊ ذﻛـوري واﻟﺗﻧـﺎﻓس ﻣوﺟـود ﺑـﯾن اﻟـذﻛور ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ اﻟﺟـرأة ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ أن ﻧــﺳﺑﺔ اﻹﻧــﺎث ﻓــﻲ اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻗــد ﺑﻠﻐــت %23.0 وﻫــﻲ ﻧــﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﻣــﻊ ﻧﺳﺑﺔ اﻟذﻛور واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت %77.0 ﻣن ﺣﺟم اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﻛﻠﻲ. ﻓﯾﻣــﺎ اﺧﺗﻠﻔــت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ ﻣــﻊ ﻧﺗــﺎﺋﺞ د ارﺳــﺔ اﻟﻣﻧﺎﺻ ـرة ) (2008 اﻟﺗــﻲ أظﻬــرت ﻓﯾﻬــﺎ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﺟﻧس ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻹﻧﺎث. 117

133 ﺟدول رﻗم ) (38 اﺧﺗﺑﺎر T ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺗوﺳط اﻻﻧﺣراف اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣﻌﯾﺎري 0.82 اﻟﺟﻧس اﻟﻌدد ذﻛر أﻧﺛﻰ اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق ذﻛر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻧﺛﻰ ﻓرق اﻟﻌﻣل ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ذﻛر أﻧﺛﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت ذﻛر اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أﻧﺛﻰ ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﻗﯾﻣﺔ T اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ) (185 وﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ 0.05 ﺗﺳﺎوي ﻗﯾﻣﺔ t ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ *0.001 *0.010 *0.003 *0.032 *0.015 * *0.041 * *0.020 *0.001

134 -2 ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣول اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﯾﻌزي إﻟﻰ ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. وﻻﺧﺗﺑـﺎر ذﻟـك ﺗـم اﺳـﺗﺧدام إﺧﺗﺑـﺎر ﺗﺣﻠﯾـل اﻟﺗﺑـﺎﯾن اﻷﺣـﺎدي ) (One Way Anova ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣـﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘـدﯾرات ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﺣـول اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ وﺗــم اﻟﺣــﺻول ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿــﺣﺔ ﻓــﻲ ﺟــدول رﻗــم ).(39 وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻛﺑــر ﻣــن ﻣــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟـ ــﺔ 0.05 ﻟﻣﺟـ ــﺎل "اﻟطﻼﻗـ ــﺔ اﻟﻔﻛرﯾـ ــﺔ" وﺑـ ــذﻟك ﯾﻣﻛـ ــن اﺳـ ــﺗﻧﺗﺎج أﻧـ ــﻪ ﻻ ﺗوﺟـ ــد ﻓـ ــروق ذات دﻻﻟـ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﺗوﺳ ــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺣ ــول اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﺑﺈﺑ ــداع اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وذﻟك ﺣول ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. أﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﺑــﺎﻗﻲ اﻟﻣﺟــﺎﻻت ﻓﻘــد ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣﺎدي أﻗل ﻣـن ﻣـﺳﺗوى اﻟدﻻﻟـﺔ 0.05 وﺑـذﻟك ﯾﻣﻛـن اﺳـﺗﻧﺗﺎج أﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻓـروق ذات دﻻﻟـﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏ ـزة ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻟــﺻﺎﻟﺢ أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ اﻟــذﯾن ﻣــن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳــﻼﻣﯾﺔ وذﻟــك ﺣول ﺗﻠك اﻟﻣﺟﺎﻻت ﻛﻣﺎ وأوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول ).(40 وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ أن ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣﺟــﺎﻻت اﻹدارﯾــﺔ ﻟﻬــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ﺑــﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ووﻓــق ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ ﻣﻌﯾﻧ ــﺔ ﺗ ــﺗم وﻓ ــق اﻟﺧطـ ــﺔ اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧ ــوط ﺑﺗﺣﻘﯾﻘﻬ ــﺎ ووﻓـ ــق رؤﯾﺗﻬ ــﺎ وﺑرﻧﺎﻣﺟﻬ ــﺎ اﻷﺳﺎﺳ ــﻲ ﻓﻧـ ــرى أن اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﺳــﻼﻣﯾﺔ ﺗﺗﻣﺗــﻊ ﺑﻘــدر اﻛﺑــر ﻣــن اﻟــﻧﻣط اﻹداري ﻣــن ﻧظﯾراﺗﻬــﺎ اﻷزﻫــر واﻷﻗــﺻﻰ وذﻟــك ﻟوﺟــود ﻛﻔــﺎءات ﻋﺎﻟﯾــﺔ وﺧطــط ﻣﻣﻧﻬﺟــﺔ ﻟﻠﻌﻣــل وﻓﻘﻬــﺎ وﯾﺗﻣﺗــﻊ اﻟﻘــﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﺑﺄﻧﻣــﺎط ﻗﯾﺎدﯾــﺔ واﺿــﺣﺔ وﻫــﻲ ﺗﻌﻛــس رؤﯾــﺔ ﻣﺣــددة ﻓﻘ ـط ﻷﻧﻬــﺎ ﺗﻣﺛــل ﺷ ـرﯾﺣﺔ أو ﺻــﻧف ﻣــن اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ وﻫــذا ﺑــدورة أدى إﻟــﻰ اﻟﺗﻣــﺎﯾز ﻓــﻲ اﻷﻧﻣــﺎط اﻹدارﯾﺔ. ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺑﯾﻧت دراﺳﺔ اﻧدراوس وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ) (2008 أن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﯾﺧﺗﻠف اﺧﺗﻼﻓﺎ ﺟوﻫرﯾﺎ ﻋﻧﻪ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻷردﻧﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣوﻗﻊ اﻹداري ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ. 119

135 ﺟدول ) (39 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺟﺎل ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﻗﯾﻣﺔ F اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ ) (184 2 وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﺗﺳﺎوي ﻗﯾﻣﺔ " "F ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ *0.001 *

136 ﺟدول ) (40 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺟﺎل م اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ -1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣول اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﯾﻌزي إﻟﻰ اﻟﻌﻣر. وﻻﺧﺗﺑـﺎر ذﻟـك ﺗـم اﺳــﺗﺧدام إﺧﺗﺑـﺎر ﺗﺣﻠﯾـل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣـﺎدي ) (One Way Anova ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳـطﺎت ﺗﻘـدﯾرات ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﺣـول اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻌﻣر وﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول رﻗم).(41 121

137 ﺟدول ) (41 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻌﻣر اﻟﻣﺟﺎل ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻗﯾﻣﺔ F اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ ) (183 3 وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﺗﺳﺎوي ﻗﯾﻣﺔ " "F ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ *0.007 *0.003 *0.003 *0.035 *0.004 * *0.013

138 ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول ) (41 ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻛﺑــر ﻣــن ﻣــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟـﺔ 0.05 ﻟﻠﻣﺟـﺎﻻت " ﺗــدرﯾب اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺧـﺎطرة اﻷﺻــﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗـﺔ اﻟﻔﻛرﯾـﺔ اﻹﺑــداع اﻹداري" وﺑذﻟك ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻋﯾﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﺣـول اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﺑﺈﺑ ــداع اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘط ــﺎع ﻏـ ـزة ﺗﻌ ــزى ﻟﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟﻌﻣر وذﻟك ﺣول ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت. أﻣ ــﺎ ﺑﺎﻟﻧ ــﺳﺑﺔ ﻟﺑ ــﺎﻗﻲ اﻟﻣﺟ ــﺎﻻت ﻓﻘ ــد ﺗﺑ ــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠ ــﺔ ﻻﺧﺗﺑ ــﺎر ﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻗــل ﻣــن ﻣ ـﺳﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ 0.05 وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣـول اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة ﺗﻌـزى ﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟﻌﻣـر ﻟـﺻﺎﻟﺢ أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻟـذﯾن أﻋﻣـﺎرﻫم ﺗﺗـراوح ﺑـﯾن 41_50 ﺳﻧﺔ وذﻟك ﺣول ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت ﻛﻣﺎ أوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول ) (42 وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ أن ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت ﺗرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻹداري اﻟﻧﺎﺿﺞ اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺗﺎﺑﻊ واﻟﺗواﺻل اﻹداري ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺟزء اﻷﻛﺑر ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻣور اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎن ﻣن ﯾﻣﺗﻠك ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﻫم اﻟذﯾن ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﻣﺎ ﺑﯾن ﺳﻧﺔ أي أن اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﻧﻬم ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﯾﻣﺗﻠك اﻟﺧﺑرة اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻬﻪ. 123

139 ﺟﺪول ) (42 اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﻤﺮ م اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣر 31_40 41_50 وﻣﺎ ﻓوق 51-1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣول اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﯾﻌزي إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ. وﻻﺧﺗﺑــﺎر ذﻟــك ﺗــم اﺳــﺗﺧدام إﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي ) (One Way Anova ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛــﺎن ﻫﻧــﺎك ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣــﻲ وﺗــم اﻟﺣــﺻول ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿــﺣﺔ ﻓــﻲ ﺟدول رﻗم ).(43 124

140 ﺟدول ) :(43 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﻟﻣﺟﺎل ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻗﯾﻣﺔ F اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ ) (184 2 وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﺗﺳﺎوي ﻗﯾﻣﺔ " "F ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ *

141 ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول ) (43 ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ـﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠ ــﺔ ﻻﺧﺗﺑ ــﺎر ﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟﺗﺑ ــﺎﯾن اﻷﺣ ــﺎدي أﻗ ــل ﻣ ــن ﻣ ــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟ ــﺔ 0.05 ﻟﻣﺟ ــﺎل "اﻟﻣروﻧ ــﺔ" وﺑ ــذﻟك ﯾﻣﻛ ــن اﺳ ــﺗﻧﺗﺎج أﻧ ــﻪ ﺗوﺟ ــد ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺣ ــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣـﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣـﻲ ﻟـﺻﺎﻟﺢ أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻟـذﯾن ﯾﺣﻣﻠـون درﺟـﺔ دﺑﻠـوم وﻣﺎ دون وذﻟك ﺣول ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل. أﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻧــﺳﺑﺔ ﻟﺑــﺎﻗﻲ اﻟﻣﺟــﺎﻻت ﻓﻘــد ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣ ــﺎدي أﻛﺑ ــر ﻣ ــن ﻣ ــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟ ــﺔ 0.05 وﺑ ــذﻟك ﯾﻣﻛ ــن اﺳ ــﺗﻧﺗﺎج أﻧ ــﻪ ﻻ ﺗوﺟ ــد ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣـ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑـ ــﯾن ﻣﺗوﺳـ ــطﺎت ﺗﻘـ ــدﯾرات ﻋﯾﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺣـ ــول ﻣـ ــﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛـ ــﯾن اﻹداري ﻓـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣــﻲ وذﻟــك ﺣــول ﻫــذﻩ اﻟﻣﺟــﺎﻻت. ﻛﻣــﺎ ﻫــو ﻣوﺿــﺢ ﻓــﻲ اﻟﺟــدول رﻗم).(44 وﯾﻌـزو اﻟﺑﺎﺣـث ذﻟـك إﻟـﻰ وﺟـود ﺣـﺎﻓز وﻣﺛـﺎﺑرة ﻟﻠوﺻـول إﻟـﻰ اﻷﻧﻣـﺎط اﻹدارﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾـرى اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑــﺎن ﻟـدﯾﻬم ﻧﻘــص ﻓﯾﻬــﺎ وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺣـﺻول ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ اﻟﺗﻌﻠــﯾم واﻟﺗواﺻــل واﻻﺗــﺻﺎﻻت وﻫــذا ﺑــدورﻩ ﯾﻌــزز ﻗــوة اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻟﻔﻠــﺳطﯾﻧﯾﺔ وﻫــو ﻟــﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻟــذﯾن ﯾﺣﻣﻠون ﻣؤﻫل دﺑﻠوم ﻓﻣﺎ دون. وﺗواﻓﻘت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ ﻣـﻊ ﻧﺗـﺎﺋﺞ د ارﺳـﺔ اﻟﻣﻧﺎﺻـرة ) (2008 اﻟﺗـﻲ أظﻬـرت ﻓﯾﻬـﺎ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ وﺟـود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻌد اﻟﺗوﺟـﻪ اﻹﺑـداﻋﻲ ﺗﻌـزى ﻟﻠﻣؤﻫـل اﻟﻌﻠﻣـﻲ ﺣﯾـث ﺗﺑـﯾن أن اﻷﻓـراد اﻟـذﯾن ﯾﺣﻣﻠون دﺑﻠوم ﻛﻠﯾﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟدﯾﻬم ﺗوﺟﻪ إﺑداﻋﻲ أﻛﺛر ﻣن ﺣﻣﻠﺔ اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﯾﺎ. 126

142 ﺟدول ) (44 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﻟﻣﺟﺎل م -1 ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن -2 اﻻﺗـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺻﺎل وﺗـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدﻓق اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ دﺑﻠوم وﻣﺎ دون ﺟﺎﻣﻌﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت -5 ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) (α 0.05 ﺑــﯾن اﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣول اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﯾﻌزي إﻟﻰ ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة. وﻻﺧﺗﺑــﺎر ذﻟــك ﺗــم اﺳــﺗﺧدام إﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي ) (One Way Anova ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﺣـول اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر ﺳــﻧوات اﻟﺧﺑ ـرة وﺗــم اﻟﺣــﺻول ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿــﺣﺔ ﻓــﻲ ﺟدول رﻗم ).(45 127

143 ﺟدول ) :(45 اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺟﺎل ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺟﻣوع ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻗﯾﻣﺔ F اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ ) (183 3 وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ 0.05 ﺗﺳﺎوي ﻗﯾﻣﺔ " "F ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ *0.004 *0.007 *0.001 *0.017 *0.001 *0.001

144 ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول ) (45 ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ : ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ) (Sig. اﻟﻣﻘﺎﺑﻠ ــﺔ ﻻﺧﺗﺑ ــﺎر ﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟﺗﺑ ــﺎﯾن اﻷﺣ ــﺎدي أﻗ ــل ﻣ ــن ﻣ ــﺳﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ 0.05 ﻓــﻲ ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﺣــﺎﻻت وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺣ ــول اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﺑﺈﺑــداع اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏـزة ﺗﻌـزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر ﺳــﻧوات اﻟﺧﺑـرة وذﻟـك ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻣـن ﻣﺟــﺎﻻت اﻟد ارﺳــﺔ وﻟﻠﻣﺟــﺎﻻت ﻣﺟﺗﻣﻌــﺔ ﻟــﺻﺎﻟﺢ أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ اﻟــذﯾن ﻟﻬــم ﺳــﻧوات اﻟﺧﺑ ـرة ﻣــن 15 _ 10 ﺳــﻧﺔ وذﻟــك ﻟﻠﻣﺟــﺎﻻت " اﻻﺗــﺻﺎل وﺗـ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت ﻓـ ــرق اﻟﻌﻣـ ــل اﻟﺣ ـ ـواﻓز اﻟﺗﻣﻛـ ــﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧـ ــﺔ اﻷﺻـ ــﺎﻟﺔ اﻹﺑـ ــداع اﻹداري" وﻟﺻﺎﻟﺢ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟذﯾن ﻟﻬم ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة 15 ﻋﺎم ﻓﺄﻛﺛر وذﻟك ﻟﻠﻣﺟـﺎﻻت " ﺗـدرﯾب اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺗﻔـوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ". ﻛﻣﺎ أوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول ) (46 وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﺗﻠﻛـون ﺳـﻧوات ﺧﺑـرة ﻣـن ﺳـﻧﺔ ﻟـدﯾﻬم اﻟﻘـدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري واﺳــﺗﻐﻼﻟﻪ ﻓــﻲ ﺗﺣــﺳﯾن اﻷداء واﻟﺗــﺻرف وﻓــق اﻟﺧطــط اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﯾ ــق اﻷﻫ ــداف اﻷﺳﺎﺳ ــﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌ ــﺎت. وﯾ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ــث ﺑ ــﺎن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻣ ــؤﻫﻠﯾن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣ ــل ﻣ ــﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻹﺟراءات اﻹدارﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﺗوازن ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺎ ﺑـﯾن إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻣﺟﻣوﻋـﺎت اﻟﻌﻣـل وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث أن ﺧﺑرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة ﺗﻛون ﻛﺑﯾرة ﻗد وﺻﻠت إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﻧﺿﺞ. ﺑﯾﻧﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺻرة ) (2008 واﻟﺗﻲ أﺷﺎرت إﻟﻰ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﺗﻌزى ﻟﻠﺧﺑرة ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﯾن ﺗﻘل ﺧﺑراﺗﻬم ﻋن ﺧﻣس ﺳﻧوات. ﺑﯾﻧﻣﺎ أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻠﯾﺛﻲ ) (2008 إﻟﻰ وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣول ﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﯾن ﻋدد ﺳﻧوات ﺧدﻣﺗﻬم ) (16 ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر. 129

145 ﺟدول ) (46 اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺟﺎل م ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة 15 ﻋﺎم اﻗل ﻣن 5 ﺳﻧوات ﻣن 10_5 ﻣن 15 _ 10 ﻓﺄﻛﺛر ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣواﻓز ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن -2 اﻻﺗ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺻﺎل وﺗ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت -12 ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ 130

146 اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﯾﺎت ﻣﻘدﻣﺔ. اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ. اﻟﺗوﺻﯾﺎت. اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ. 131

147 ﻣﻘدﻣـﺔ : ﯾــﺳﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣــث ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻔــﺻل اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟرﺋﯾــﺳﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت ﻟﻬــﺎ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــﺳﺑﻣﺎ وردت ﻣﺳﺑﻘ ﺎ ﻓﻲ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ وﻓﻲ آﻟﯾﺔ اﻟﺗﺣﻘق ﻣﻧﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻟﻔـﺻل اﻟﺧـﺎﻣس واﻧﺗﻬـﺎ ء طﺑﯾﻌﯾـﺎ وﻣﻧطﻘﯾـﺎ ﻟﻠﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــل ﻟﻬــﺎ اﻟﺑﺣــث ﻓــﺈن اﻟﺑﺎﺣــث ﺳــﯾﻘوم ﺑوﺿــﻊ ﻋــدد ﻣــن اﻟﺗوﺻــﯾﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻧﺑطﺔ ﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ وأﯾــﺿﺎ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻟﻠﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل. وﻻ : اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أ ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻵﺗﯾﺔ : أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛــﺔ ﯾواﻓﻘــون ﻋﻠــﻰ ﺗــوﻓر اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺎﺗﻬم ﺣﯾــث اﺣﺗــل ﺑﻌــد ﻓــرق اﻟﻌﻣـل اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻷوﻟـﻰ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ) (3.68 ﺗـﻼﻩ ﺑﻌـد اﻻﺗــﺻﺎل وﺗـدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ ) (3.64 وﺑﻌـ ــد اﻟﺗـ ــدرﯾب ﺑﻣﺗوﺳـ ــط ﺣـ ــﺳﺎﺑﻲ ) (3.53 وﺑﻌـ ــد ﺗﻔ ـ ـوﯾض اﻟـ ــﺳﻠطﺔ ﺑﻣﺗوﺳـ ــط ﺣﺳﺎﺑﻲ ) (3.52 وﺑﻌد اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﯾرة ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ).(3.05 أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻗﯾـد اﻟد ارﺳـﺔ ﯾواﻓﻘـون ﻋﻠـﻰ ﺗـوﻓر اﻹﺑـداع اﻹداري ﺑﺟﻣﯾﻊ أﺑﻌﺎدﻩ ) اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ( ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة. ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ) ( α 0.05 ﺑــﯾن اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺧﻣﺳﺔ ) اﻟﺗـدرﯾب اﻻﺗـﺻﺎل وﺗـدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻓـرق اﻟﻌﻣـل اﻟﺣـواﻓز ﺗﻔـوﯾض اﻟـﺳﻠطﺔ ( ا و ﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة. ﺗوﺟ ــد ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣ ــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﺗوﺳـ ـطﺎت ﺗﻘ ــدﯾرات اﻟﻣﺑﺣ ــوﺛﯾن ﺣ ــول اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺈﺑ ــداع اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾ ــﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘط ــﺎع ﻏـ ـزة ﺗﻌ ــزى إﻟ ــﻰ اﻟﺟ ــﻧس ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟذﻛور. ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــول ﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻟـﺻﺎﻟﺢ أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻟـذﯾن ﻣـن اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ. ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣــﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗوﺳــطﺎت ﺗﻘــدﯾرات ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــول ﻣــﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻌﻣر ﻟﺻﺎﻟﺢ أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻟـذﯾن أﻋﻣـﺎرﻫم ﺗﺗـراوح ﺑﯾن 41_50 ﺳﻧﺔ. 132

148 ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻋﯾﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﺣـول ﻣـﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ. ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣـﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن ﻣﺗوﺳـطﺎت ﺗﻘـدﯾرات ﻋﯾﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﺣـول ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜ ﯿﻦ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾر ﺳـﻧوات اﻟﺧﺑـرة وذﻟـك ﻟﻛـل ﻣﺟـﺎل ﻣـن ﻣﺟـﺎﻻت اﻟد ارﺳــﺔ وﻟﻠﻣﺟــﺎﻻت ﻣﺟﺗﻣﻌــﺔ ﻟــﺻﺎﻟﺢ أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ اﻟــذﯾن ﻟﻬــم ﺳــﻧوات اﻟﺧﺑ ـرة ﻣــن 15 _ 10 ﺳــﻧﺔ وذﻟك ﻟﻠﻣﺟﺎﻻت " اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣـواﻓز اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري اﻟﻣروﻧـﺔ اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻹﺑداع اﻹداري" وﻟﺻﺎﻟﺢ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟذﯾن ﻟﻬم ﺳﻧوات اﻟﺧﺑـرة 15 ﻋـﺎم ﻓـﺄﻛﺛر وذﻟـك ﻟﻠﻣﺟﺎﻻت " ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ". ﺛﺎﻧﯾﺎ : اﻟﺗوﺻﯾﺎت وﺟــد أن ﻫﻧــﺎك ﺗﻔــﺎوت ﻓــﻲ ﻣــدى ﺗــوﻓر ﻣﺟــﺎﻻت اﻟﺗﻣﻛــﯾن اﻹداري إﻻ أن ﻫــذا اﻟﺗﻔــﺎوت ﻟــﯾس ﺑﻧــﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة وﻟذﻟك ﯾرى اﻟﺑﺎﺣـث أن ﻫﻧـﺎك ﺣﺎﺟـﺔ إﻟـﻰ ﺗﻌزﯾـز ﻣﺟـﺎﻻت اﻟﺗﻣﻛـﯾن ﻓـﻲ ﺟﻣﯾـﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻔﻠـﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺎﻟﻲ : زﯾــﺎدة اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑــﺎﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﻟﻺدارﯾــﯾن واﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺗﻔﻌﯾــل وﺗطــوﯾر اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗدرﺑﯾن داﺧل وﺧﺎرج اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت. اﻟﻌﻣـل ﻋﻠــﻰ ﺗـوﻓﯾر أﻛﺛــر اﻟﻣــﺻﺎدر وأدﻗﻬـﺎ ﺳــرﻋﺔ ﻓـﻲ ﺗوﺻــﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻟﻺدارﯾـﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت. اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻓﻛرة اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق ﻟﻺدارﯾﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت. اﻫﺗﻣـﺎم إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت ﺑﺣﻔــز اﻟﻣـوظﻔﯾن ﻣــن ﺧــﻼل ﻧظـﺎم ﺣـواﻓز ﺗﺗﺑﻧــﺎﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺗﺟــﺎﻩ ﻣوظﻔﯾﻬــﺎ اﻟﻣﺑدﻋون وﺗﺑﻧﻲ اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﯾﺎت. زﯾﺎدة اﻟﺗﻔوﯾض ﻣن إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻟﻣوظﻔﯾﻬﺎ اﻹدارﯾﯾن. إﺗﺎﺣﺔ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم. اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺟﻌ ــل اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑ ــﺎﺧﺗﻼف ﻣ ــﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻹدارﯾ ــﺔ اﻟوﺻ ــول إﻟ ــﻰ أﺻ ــﺣﺎب اﻟﻘـ ـرار وﺷ ــرح ﻣواﻗﻔﻬم ﻣن ﻏﯾر ﺻﻌوﺑﺔ. زﯾﺎدة اﻫﺗﻣﺎم إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻷداء اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﻛﯾل ﻓرق اﻟﻌﻣل ودﻋﻣﻬﺎ. اﻫﺗﻣﺎم إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺈﺗﺑﺎع أﻧظﻣﺔ ﻋﻣل ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار. اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎن ﺗوﻓر اﻟوظﯾﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓرﺻﺔ ﺟﯾدة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ. ﻛﻣﺎ وﺟود ﺗﻔﺎوت ﻓﻲ ﻣدى ﺗوﻓر ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺑـداع اﻹداري إﻻ أن ﻫـذا اﻟﺗﻔـﺎوت ﻟـﯾس ﺑﻧـﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾـرة وﻟ ــذﻟك ﯾ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ــث أن ﻫﻧ ــﺎك ﺣﺎﺟ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺗﻌزﯾ ــز ﻣﺟ ــﺎﻻت اﻹﺑ ــداع اﻹداري ﻓ ــﻲ ﺟﻣﯾ ــﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺎﻟﻲ : 133

149 إﺗﺎﺣ ــﺔ اﻟﻔرﺻ ــﺔ ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻻﺳ ــﺗﺧدام أﺳ ــﺎﻟﯾب وط ــرق ﺟدﯾ ــدة ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻣ ــل ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻣ ــﻧﺣﻬم اﻟﺛﻘ ــﺔ واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ. ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل إﺑداﻋﯾﺔ وﺟﻌﻠﻬم ﯾﺗﺣﻣﻠون ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻋﻣﺎﻟﻬم. اﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺗــﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣــن ﯾﻣﺗﻠﻛــون ﻗــدرات إﺑداﻋﯾــﺔ ﻣﻣﯾ ـزة وﻣﻛﺎﻓــﺄﺗﻬم وﺗﻘــدﯾم اﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻘدراﺗﻬم. ﺑﻣــﺎ اﻧ ــﻪ ﺗوﺟ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن اﻟﺗﻣﻛ ــﯾن اﻹداري ﺑﺟﻣﯾــﻊ ﻣﺟﺎﻻﺗ ــﻪ واﻹﺑ ــداع اﻹداري ﻓ ــﺎن اﻟﺑﺎﺣ ــث ﯾوﺻ ــﻲ إدارات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن زﯾﺎدة إﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن. ﺛﺎﻟﺛﺎ : اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﯾوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺈﺟراء دراﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ : -1 دراﺳﺔ ﺣول ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. -2 دراﺳﺔ ﺣول ﺳﺑل ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﺗﻛﺎﻣل. -3 دراﺳﺔ ﺣول ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. -4 د ارﺳ ــﺔ ﺣ ــول ﻋﻼﻗ ــﺔ ﺗﻣﻛـ ــﯾن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻹﺑ ــداع اﻹداري ﻓ ــﻲ ﻣﺟﺗﻣﻌـ ــﺎت ﻓﻠ ــﺳطﯾﻧﯾﺔ أﺧ ــرى ﻏﯾـ ــر اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت. -5 إﺟراء اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ. -6 دراﺳﺔ ﺣول اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ إﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ. 134

150 اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ. اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ. اﻟﻣواﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ. 135

151 أوﻻ : اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ.1 إﺑ ـراﻫﯾم ﻋﺑــد اﻟــﺳﺗﺎر ).(2003 اﻹﺑــداع : ﻗــﺿﺎﯾﺎﻩ.. وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗــﻪ اﻟﻘــﺎﻫرة ﻣﻛﺗﺑــﺔ اﻻﻧﺟﻠــو اﻟﻣﺻرﯾﺔ 2003 م..2 أﺑو ﺗﺎﯾﻪ ﺳﻠطﺎن ﻧﺎﯾف ).(2003 اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن أﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ اﻟﻔردي : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن اﻷردﻧﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻛﺑرى. دورﯾﺔ دراﺳﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺟﻠد ) (30 اﻟﻌدد ).(2.3 أﺑو رﻣﺿﺎن ﻧﺟوى ).(2004 ﻗﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة. رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..4 أﺑو ﻋﺎﻣر آﻣﺎل ) ".(2008 واﻗﻊ اﻟﺟودة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹدارﯾﯾن وﺳﺑل ﺗطوﯾرﻩ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ..5 أﺑو ﻓﺎرس ﻣﺣﻣد ) ".(1999 اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ..6 أﺑو ﻣﻌﻣر وﺻﻔﯾﺔ ).(2009 درﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة ﻟﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ وﺳﺑل ﺗﻔﻌﯾﻠﻬﺎ. رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..7 أﻓﻧدي ﻋطﯾﺔ ﺣﺳن ).(2003 ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن : ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻘﺎﻫرة..8 اﻟﺑﺎرﻗﻲ أﺣﻣد ).(2008 اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ". دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ إدارة ﻣرور ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺟدة ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻹدارة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز..9 اﻟﺑﺷﺎﺑﺷﺔ ﺳﺎﻣر ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد ).(2005 أﺛر ﻣﺻﺎدر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻟﺑوﺗﺎس اﻟﻌرﺑﯾﺔ. دورﯾﺔ دراﺳﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺟﻠد ) (32 اﻟﻌدد ).(2.10 اﻟﺟﻣﯾﻠﻲ ﻣطر ) ".(2008 اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣوظﻔﻲ ﻣﺟﻠس اﻟﺷورى". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ. 136

152 اﻟﺟﯾـزان ﻋﺑـد اﻹﻟـﻪ ﺑـن إﺑـراﻫﯾم ).(2002 ﻟﻣﺣـﺎت ﻋﺎﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾـر اﻹﺑـداﻋﻲ اﻟطﺑﻌـﺔ.11 اﻷوﻟﻰ ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﯾﺎن ﻓﻬرﺳﺔ ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﻠك ﻓﻬد اﻟوطﻧﯾﺔ أﺛﻧﺎء اﻟﻧﺷر اﻟرﯾﺎض. اﻟﺣرﺑﻲ ﻏﺿﯾب ) ".(2003 اﺛر ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻠﻰ.12 اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻣدراء ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود..13 اﻟﺣﻣﺎدي ﻋﻠﻲ ).(1999 ﺷرارة اﻹﺑداع اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﯾروت دار اﺑن ﺣزم..14 اﻟﺧطﯾب أﺣﻣد وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ﻋﺎدل).(2006 اﻹدارة اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت : ﻧﻣﺎذج ﺣدﯾﺛﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻣﺎن )اﻷردن( : ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ. اﻟدﯾب إﺑـراﻫﯾم ).(2007 أﺳس وﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛـﺎر ﻣﻛﺗﺑـﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﺳـﻼﻣﯾﺔ.15 ﻏزة..16 اﻟﺳﻠﻣﻲ ﻋﻠﻲ ).(2003 إدارة اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘﺎﻫرة ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻹدارة اﻟﺟدﯾدة..17 اﻟﺳﻠﻣﻲ ﻓﻬد ) ".(2008 ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟوﻗت وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑداع اﻹداري ﻣدﯾري ﻣدارس اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﺑﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ اﻟﻣﻘدﺳﺔ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى..18 اﻟﺳﻣﯾري ﺣﺎﻣد ) ".(2003 اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺟدة ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻹدارة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ..19 اﻟﺳﯾد ﯾﺳري ).(2009 اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑوﯾﺔ : وﺳﺎﺋﻠﻪ وﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣدﻧﻲ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ. اﻟﺷرﻓﻲ ﺣﺎﻣد ) ".(2009 اﻟﻘﯾﺎدة واﻹﺑداع : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﯾﻣن ". ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز : اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻹدارة اﻟﻣﺟﻠد ) (23 اﻟﻌدد).(1.21 اﻟطﻌﺎﻣﻧﺔ ﻣﺣﻣد ) ".(2001 اﻹﺑداع : ﻣﻘوﻣﺎﺗﻪ وﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ دراﺳﺔ ﻷراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻋرﺑﻲ ". ورﻗﺔ ﻋﻣل ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹدارة )اﻟﻘﯾﺎدة اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻟﻺدارة اﻟﻌرﺑﯾﺔ( اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ..22 اﻟﻌﺎزﻣﻲ ﻣﺣﻣد ).(2006 اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾـﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﺑﺎﻹﺑـداع اﻹداري ". د ارﺳـﺔ ﻣـﺳﺣﯾﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣ ــدﻧﯾﯾن ﺑ ــدﯾوان و ازرة اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ ". رﺳــــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟــــﺳﺗﯾر ﻏﯾــــر ﻣﻧــــﺷورة ﻛﻠﯾ ــﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ. 137

153 .23 اﻟﻌﺑﯾدﯾن ﺑﺛﯾﻧﺔ ).(2004 اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻹداري وﺧـﺻﺎﺋص اﻟوظﯾﻔـﺔ ﻓـﻲ ﻛـل ﻣـن ﺷـرﻛﺔ ﻣـﺻﺎﻧﻊ اﻻﺳـﻣﻧت اﻷردﻧﯾـﺔ وﻣؤﺳـﺳﺔ اﻟﻣـواﻧﺊ د ارﺳـﺔ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟـﺳﺗﯾر ﻏﯾــر ﻣﻧﺷورة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣؤﺗﺔ اﻷردن..24 اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ ﺳﻌد ).(2004 أﻓﻛﺎر ﻟﺗﻌزﯾز ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻌرﺑﯾـﺔ اﻟﻣـؤﺗﻣر اﻟﻌرﺑﻲ اﻟﺳﻧوي اﻟﺧﺎﻣس ﻓﻲ اﻹدارة ﺷرم اﻟﺷﯾﺦ ﺟﻣﻬورﯾﺔ ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻧوﻓﻣﺑر..25 اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ ﺳﻌد ).(2005 ﺟوﻫر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن : إطﺎر ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟﺳﻧوي اﻟﻌﺎﺷر ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺧﺑر اﺑرﯾل..26 اﻟﻌﺟﻠﺔ ﺗوﻓﯾق ) ".(2009 اﻹﺑداع اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻣدﯾري اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم )دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ و ازرات ﻗطﺎع ﻏزة(". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ..27 اﻟﻌرﯾﻘﻲ ﺳﻌود ) ".(2006 اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻹﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺣدة اﻟﺗطوﯾر اﻹداري ﺑﺄﺟﻬزة اﻷﻣن اﻟﻌﺎم ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻹدارة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ..28 اﻟﻌﻣري ﻋوض ).(2002 ﻣﻔﻬوم اﻻﺑﺗداع وﻋﻧﺎﺻرﻩ وﻣﻘوﻣﺎﺗﻪ وﻋواﺋﻘﻪ ﻣﻘﺎل ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﻠك ﺧﺎﻟد اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ اﻟﻌدد ).(71.29 اﻟﻌوﻓﻲ ﻓوزﯾﺔ ) ".(2007 ﻣدى ﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب اﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻟدى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى ﺑﻣدﯾﻧﺔ ﻣﻛﺔ اﻟﻣﻛرﻣﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظرﻫم وﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس" )دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ(. رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى..30 اﻟﻔـ ــﺎﻋوري رﻓﻌـ ــت ﻋﺑـ ــد اﻟﺣﻠـ ــﯾم ).(2005 إدارة اﻹﺑــــداع اﻟﺗﻧظﯾﻣــــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﻌرﺑﯾـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ : ﺑﺣوث ودراﺳﺎت..31 اﻟﻘرﯾوﺗﻲ ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم ).(1989 اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دراﺳﺔ ﻟﻠﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻣﺎن اﻷردن..32 اﻟﻠﯾﺛﻲ ﻣﺣﻣد ﺑن ﻋﻠﻲ ) ".(2008 اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣدﯾر اﻟﻣدرﺳﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻹﺑداع اﻹداري ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣدﯾري ﻣدارس اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻻﺑﺗداﺋﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻣﺔ اﻟﻣﻘدﺳﺔ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى..33 اﻟﻣﺣﺎﺳﻧﺔ ﻣﺣﻣد).(2006 أﺛر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ. ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻹدارة واﻟﺗﺄﻣﯾن اﻟﻌدد ).(67 138

154 .34 اﻟﻣدﻫون ﻣوﺳﻰ ﺗوﻓﯾق ).(1999 ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﺗﻣﻛـﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣﻧـﺷﺎت اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﻛﺄداة ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز : اﻻﻗﺗـﺻﺎد واﻹدارة ﻣﺟﻠـد 13 ﻋدد.2.35 اﻟﻣﺻري رﻓﯾق ).(2007 اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺳﺎﺋد ﻟدى رﺋﺎﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ ﻛﻣﺎ ﯾراﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ )ﻏزة( اﻟﻣﺟﻠد ) (15 اﻟﻌدد ).(1.36 اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ أﯾﻣن ).(2009 اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وأﺛﺎرﻩ ﻓﻲ إﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ. اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺟﻠد ) (5 اﻟﻌدد ).(2.37 اﻟﻣﻐرﺑﻲ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ).(2001 ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ وﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص )دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ دﻣﯾﺎط(. اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻣوﯾل ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ اﻟﻣﻠﺣق اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻌدد اﻷول..38 اﻟﻣﻠﺣ ــم إﺳ ــﻣﺎﻋﯾل ).(2003 اﻟﺗﺟرﺑــــﺔ اﻹﺑداﻋﯾــــﺔ : دراﺳــــﺔ ﻓــــﻲ ﺳــــﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ اﻻﺗــــﺻﺎل واﻹﺑداع ﻣﻧﺷورات اﺗﺣﺎد اﻟﻛﺗﺎب اﻟﻌرب دﻣﺷق. اﻟﻣﻧﺎﺻرة اﻛﺳﻣري ).(2008 اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن واﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺑداﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷردﻧﯾﺔ. اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة )ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺳﯾوط( اﻟﻌدد ).(45.40 اﻟﻧوﻧو ﻧﺎﺋﻠﺔ ) ".(2004 ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..41 اﻟﻬﻧـداوي ﺳــﻬر ﻋﺎﺻـم ).(2006 ﺗــﺷﺟﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻹﺑــداع ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳــﺳﺎت ورﻗــﺔ ﻋﻣــل ﻣﻘدﻣـ ــﺔ ﻟﻣـ ــؤﺗﻣر اﻹﺑـ ــداع واﻟﺗﺣـ ــول اﻹداري واﻻﻗﺗـ ــﺻﺎدي ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻟﯾرﻣـ ــوك ارﺑـ ــد )اﻷردن( ﻧﯾﺳﺎن..42 اﻧراوس راﻣﻲ وﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ﻋﺎدل ).(2008 اﻹدارة ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن : ﻣدﺧل ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت )ﻣؤﻟف ﺛﺎﻧﻲ(. ارﺑد )اﻷردن( : ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ..43 أﯾوب ﻧﺎدﯾﺎ ) ".(2000 اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك أﻻﺑﺗﻛﺎري ﻟدى اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ ". ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟرﯾﺎض اﻟﻣﺟﻠد ) (40 اﻟﻌدد ).(1 139

155 .44 ﺑﺎﻋﺛﻣﺎن رﯾﻣﺎ ) ".(2008 ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﺄﺳﻠوب ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺑﻌض اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺧطوط اﻟﺟوﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز اﻟﺳﻌودﯾﺔ. ﺑدر اﻟدﯾن أﻣﯾر ) ".(2009 ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ"..45 رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس. ﺑرﻛﺎت ﻣﻧﺎل ).(2007 واﻗﻊ ﺗطﺑﯾق أﺑﻌﺎد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ.46 اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة. رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ. ﺑﻧﺎت ﻣﺎﻫر ).(2002 اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ : اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﻐزة.47 دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ. رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..48 ﺣﺳن ﺳﺎرة ) ".(2008 أﺛر اﺧﺗﻼف اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة..49 ﺣﺳن ﻣﺎﻫر ).(2004 اﻟﻘﯾﺎدة : أﺳﺎﺳﯾﺎت وﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم. اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ دار اﻟﻛﻧدي ارﺑد اﻷردن..50 ﺣﻠواﻧﻲ اﺑﺗﺳﺎم ).(2001 اﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣدى اﺳﺗﻌداد اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﺗطﺑﯾﻘﻪ : دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣن ﻣدﯾري اﻹدارات اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﻣدﯾﻧﺔ ﺟدة. اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻌدد ).( ﺣﻧوﻧﺔ ﺳﺎﻣﻲ ).(2006 ﻗﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة. رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..52 ﺣواﻣدة ﺑﺎﺳم و ﺣراﺣﺷﺔ ﻣﺣﻣد ).(2006 ﻣﺳﺗوى اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻘﺎدة اﻟﺗرﺑوﯾﯾن ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺎت اﻟﺗرﺑﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم ﻓﻲ اﻷردن. ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود اﻟﻣﺟﻠد ) (18 اﻟﻌدد ).(2.53 ﺧﻠﯾﻔــﺔ ﻋﺑــد اﻟﻠطﯾــف ﻣﺣﻣــد ).(2000 اﻟﺣــدس واﻹﺑــداع اﻟﻘــﺎﻫرة دار ﻏرﯾــب ﻟﻠطﺑﺎﻋــﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ..54 ﺳﻛران ﻣﺣﻣد ) ".(1999 ﻧﺣو رؤﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة ﻟوظﺎﺋف اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ". ﻣؤﺗﻣر ﺗطوﯾر اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ رؤﯾﺔ ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﺎﯾو ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة..55 ﺷﻬﺎب زﯾﻧب ) ".(2004 ﺗﺄﺛﯾر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ظل اﻻﻧﺧﻔﺎض اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس اﻟﻘﺎﻫرة ﻣﺻر. 140

156 .56 ﺻــﺑﺣﻲ ﺗﯾــﺳﯾر ).(1992 اﻟﻣوﻫﺑــﺔ واﻹﺑــداع : طراﺋــق اﻟﺗــﺷﺧﯾص وأدواﺗــﻪ اﻟﻣﺣوﺳــﺑﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻣﺎن )اﻷردن( : دار اﻟﺗﻧوﯾر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ..57 ﻋﺑد اﻹﻟﻪ ﺳﻣﯾر ) ".(2006 واﻗﻊ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..58 ﻋﺑد اﻷﻣﯾر أﺛﯾر وﻋﺑد اﻟرﺳول ﺣﺳﯾن ).(2008 إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل : دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ. ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺟﻠد ) (10 اﻟﻌدد ).(3.59 ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم أﺣﻣد ) ".(2006 أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻔوﯾض واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻷردﻧﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹدارة اﻹﺷراﻓﯾﺔ ". دراﺳﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻣؤﺗﻣر اﻹﺑداع واﻟﺗﺣول اﻹداري واﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك ارﺑد اﻷردن..60 ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻟﯾﻧﺎ ) ".(2009 أﺛر اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻣدراء اﻟﻣﻛﺗب اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ ﺑﻐزة )اﻻوﻧروا( ﻋﻠﻰ ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﻋﻣﺎدة اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..61 ﻋرﯾﻘﺎت اﺣﻣد ).(2009 دور اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎل ﺑﺣـث ﻣﻘدم ﻟﻠﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺳﺎﺑﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزرﻗﺎء اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻷردن 5-3 ﻧوﻓﻣﺑر..62 ﻋﯾد رﻣﺿﺎن وﻫﯾﺑﺔ ﺣﺳﺎم ).(2004 اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣﻧﺎخ اﻹﺑداع اﻟﻔردي ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر : دراﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ. دورﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺟﻠد ) (10 اﻟﻌدد ).(32.63 ﻗطـ ــﺎﻣﻲ ﯾوﺳـ ــف ).(1992 ﻣﻘدﻣــــﺔ ﻓــــﻲ اﻟﻣوﻫﺑــــﺔ واﻹﺑــــداع اﻟطﺑﻌـ ــﺔ اﻷوﻟـ ــﻰ ﻋﻣـ ــﺎن )اﻷردن( : دار اﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ﺑﯾروت : اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﻧﺷر..64 ﻗﻧﺎدﯾﻠﻲ ﺟواﻫر اﺣﻣد ).(2006 ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑداع وﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻧـﺷﺎت اﻷﻋﻣـﺎل ورﻗ ــﺔ ﻋﻣ ــل ﻣﻘدﻣ ــﺔ ﻟﻣ ــؤﺗﻣر اﻹﺑ ــداع واﻟﺗﺣ ــول اﻹداري واﻻﻗﺗ ــﺻﺎدي ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻟﯾرﻣـ ـوك ارﺑ ــد )اﻷردن( ﻧﯾﺳﺎن..65 ﻣدوخ ﻧﺻر اﻟدﯾن ) ".(2008 ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة وﺳﺑل اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ". رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة..66 ﻣﺳﻌود أﻣﺎﻧﻲ ).(2006 اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺟﻠﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﻛز اﻟـدوﻟﻲ ﻟﻠدراﺳـﺎت اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌدد 22 اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ أﻛﺗوﺑر. 141

157 .67 ﻣـ ــﺻطﻔﻰ اﺣﻣـ ــد ﺳـ ــﯾد ).(2004 ﺗﻣﻛــــﯾن اﻟﻌــــﺎﻣﻠﯾن.. اﻟــــﺳﻣﺎت اﻟﻣﻣﯾــــزة.. واﻟﻣﻘــــﺎﯾﯾس اﻟﻣؤﺷـرة ﻣﺣﺎﺿـرة أﻟﻘﯾـت ﻓـﻲ اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟـدوﻟﻲ اﻟ ارﺑــﻊ ﻋـﺷر ﻟﻠﺗــدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻟﻘــﺎﻫرة أﺑرﯾل..68 ﻣﻌراج ﻫواري ).(2006 اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ دراﺳﺔ ﻟﺻﻔﺎت وﻣﻌوﻗﺎت وﻣﺣﻔزات اﻹﺑداع - دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣؤﺗﻣر اﻹﺑداع واﻟﺗﺣول اﻹداري واﻻﻗﺗﺻﺎدي ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك ارﺑد )اﻷردن( ﻧﯾﺳﺎن..69 ﻣﻠﺣـ ــم ﯾﺣﯾـ ــﻰ ).(2006 اﻟﺗﻣﻛــــﯾن ﻣﻔﻬــــوم إداري ﻣﻌﺎﺻــــر اﻟطﺑﻌـ ــﺔ اﻷوﻟـ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻘﺎﻫرة..70 ﻣﻠﺣــم ﯾﺣﯾــﻰ ).(2006 اﻟﺗﻣﻛـــﯾن ﻣـــن وﺟﻬـــﺔ ﻧظـــر رؤﺳـــﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌـــﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾـــﺔ ﻓـــﻲ اﻷردن : د ارﺳــﺔ ﻛﯾﻔﯾــﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾــﺔ ﻣﻌﻣﻘــﺔ ورﻗــﺔ ﻋﻣــل ﻣﻘدﻣــﺔ ﻟﻣــؤﺗﻣر اﻹﺑــداع واﻟﺗﺣــول اﻹداري واﻻﻗﺗﺻﺎدي ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك ارﺑد )اﻷردن( ﻧﯾﺳﺎن..71 ﻫــﻼل ﻣﺣﻣــد ﻋﺑ ـد اﻟﻐﻧــﻲ ).(1997 ﻣﻬــﺎرات اﻟﺗﻔﻛﯾــر أﻻﺑﺗﻛــﺎري : ﻛﯾــف ﺗﻛــون ﻣﺑــدﻋﺎ اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺻر اﻟﺟدﯾدة : ﻣرﻛز ﺗطوﯾر اﻷداء واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ..72 وادي رﺷـ ــدي).(2007 ﺗﺧطـ ــﯾط اﻟﻣـ ــﺳﺎر اﻟـ ــوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣـ ــدراء ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﺳـ ــﻼﻣﯾﺔ ﻏ ـ ـزة : وﺟﻬﺔ ﻧظر ذاﺗﯾﺔ. ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ )ﻏزة( اﻟﻣﺟﻠد ) (15 اﻟﻌدد ) -2 ﺟزء.(1 142

158 اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ : ﺛﺎﻧﯾﺎ 1. Alge, B.J. and Ballinger, G. A. (2006). Information privacy in organizations: Empowering creative and extra-role performance. 2. Emerson, A. (2008): Why Employee Empowerment Should Be More than Just a Buzz Word at Your CU, Credit Union Journal, Vol.12, No.11, P Gerbert, D., Piske, R. & Kearney, E. (2007): "Empowerment in the context of transformational change: A study of acquisitions and privatization in the Eastern Europe", Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol.12, No.3, PP: Melhem, Y. (2006). Prerequisites of Employee Empowerment: The case of Jordanian Mobile phone Companies. Jordan journal of business administration, vol.2, No. 4,. 5. Comm, C. and Mathaisel, D. (2005), A case study in applying Iean sustainability concepts to universities International Journal of Sustainability in Higher Education, Vol. 6 No. 2, pp Kratzer, J., Leenders, O. A.J., Engelem, J. M.L.V.(2004). Stimulating the Potential: Creative Performance and Communication in Innovation Teams, Creativity and Innovation Management, Quarterly, (March),Vol.13,pp Nielsen, J. and Pedersen, C. (2003), The consequences and limits of empowerment in financial services, Scandinavian Journal of Management, Vol. 19 No.1, pp Chan, Y. (2003): "A nomological Network approach to the study of antecedents moderator moderators and outcomes of psychological empowerment", Unpublished PhD, Dissertation University of Memphis. 9. United States General Accounting Office. (2001). ''Practices That Empowered and Involved Employees'' (GAO reports p. 1-36) Available on line: GAO Hardy and Lieba-O-'Sullivan, S. (1998). `` The power behind empowerment: implications for research and practiceg''. Human Relations, Vol.51, No.44, pp Robinson, R. (1997). '' Loosening the reins without losihg control'', Empowerment in organization,vol.5, No.2, pp Spreitzer, G. M. et al (1997), A Dimensional Analysis of the Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness Satisfaction, and Strain, Journal of Management, Vol. 23, No. 5, pp

159 13.Swenson, D. X. (1997). '' Rrqisite conditions for team empowerment''. Empowerment in organization, Vol.5, No. 1, pp Brain, S. C. (1997). Innovation Overview and Future Challenge. European Journal of Innovation Management. Vol. 1. No.1, p Divid, G. (1997). Knowledge, Creativity and Innovation. Journal of Knowledge Management. Vol. 1, No. 1, p Bowen, D.E. and Lawler, E. (1995) Empowering Service Employees, Sloan Management Review summer, 73-83, Bowen, D.E. and Lawler, E.E. (1992), the Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When, Sloan Management Review, Spring, pp Awamelh, N. (1994). Managerial Innovation in the Civil Service in Jordan, Journal of Management Development. Vol. 13, No. 9, p Schneider, B. and Bowen, D. (1993), The Service Organization: Human Resource Management is Crucial, Organizational Dynamics, No.21, pp Thomas, K. W. & Veltholuse. B. A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An "Interpretative" Model of Intrinsic Task Motivation, Academy of Management Review Vol.15, No.4, pp Velthouse, B. A. (1990). Creativity and Empowerment: A Complementary Relationship Journal article; Review of Business, Vol. 12,. 21.Nilkamta, S. And Scamell, R. (1990). The effect of information Sources and Communication Channrls on the Diffusion of Innovation in a Data Base Development Environment. Management Science,Vol. 36, No.1, pp Conger, J. A.& Kanungo, R. N. (1988). " The Empowerment Process: Integrating Theory And Practice'' Academy Of Management Review, Vol. 3, No.13, pp John, M. (2001). Creating Innovation. Work Study. Vol. 50. No. 5. p Tangirala, S. Oakley, J.L. (2006). '' Information Privacy in Organizations: Empowering Creative and Extra-role Performance'' Journal of Applied Psychology. Vol. 91, No.1, Jan 2006, pp

160 : اﻟﻣواﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ

161 اﻟﻣﻼﺣـــق اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ. ﻛﺗﺎب ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺑﺎﺣث. اﻻﺳﺗﺋذان اﻟﺧطﻲ ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن. أﺳﻣﺎء ﻣﺣﻛﻣﯾن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ. اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ. 146

162 ﻣﻠﺣق رﻗم ) (1 اﻟدراﺳﺔ اﻹﺳﺗطﻼ ﻋﯾﺔ 147

163 ﻣﻠﺣق رﻗم ) (2 ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺑﺎﺣث 148

164 ﻣﻠﺣق رﻗم ) (3 اﻹﺳﺗﺈذان اﻟﺧطﻲ ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ) (MBA ﻋﻤﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ اﻟﻣوﺿوع : اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻋزﯾزي اﻟﻣوظف : ﯾﻬدف ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ واﻗﻊ ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﺳﺗوى اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻣل ﺿﻣن ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔرﯾق واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻔوﯾض اﻟﻣﻣﻧوح ﻟﻛم ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻬﺔ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋﻧﻛم وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻹﺑداع اﻹداري وﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ ﻣن )اﻟﻣروﻧﺔ و ﻗﺑول اﻟﻣﺧﺎطر واﻷﺻﺎﻟﺔ و اﻟطﻼﻗﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ( ﻟذا ﻓﺄﻧﻧﻲ أﻗوم ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻣوﺿوع ﺑﻌﻧوان : " اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺈﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة". وذﻟك ﻟﻧﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل وﺳﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواردة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﻐرض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط وﻧﻌﻠﻣك أن ﺗﻌﺎوﻧﻛم ﺑﺗﻌﺑﺋﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺳﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺗطوﯾر ﻣؤﺳﺳﺗﻛم و ﻛﻠﻧﺎ ﺛﻘﺔ ﺑﺻدﻗﻛم ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرات. ﻧﺷﻛرﻛم ﻟﺗﻌﺎوﻧﻛم ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ووﻗﺗﻛم اﻟﻘﯾم اﻟذي ﻣﻧﺣﺗﻣوﻧﺎ إﯾﺎﻩ. 149

165 ﻣﻠﺣق رﻗم ) (4 أﺳﻣﺎء ﻣﺣﻛﻣﯾن اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أﺑﺟدﯾﺎ( ﻣرﺗﺑﯾن ).1 د - ﺧﻠﯾل ﺣﺟﺎج.2 أ. د - ﻣﺎﺟد اﻟﻔرا.3 د - ﺳﻣﯾر ﺻﺎﻓﻲ.4 د - ﻋﺑدا ﷲ اﻟﻬﺑﯾل.5 د - ﻋﻠﻲ اﻟﻧﻌﺎﻣﻲ.6 د - ﻣﺣﻣود ﻋﻛﺎﺷﺔ.7 د - ﻣروان اﻷﻏﺎ.8 د - ﻣؤﻣن اﻟﺣﻧﺟوري.9 د - ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺗﻠﺑﺎﻧﻲ.10 د - واﺋل ﺛﺎﺑت.11 د - ﯾوﺳف ﺑﺣر ﻋﺿو ﻫﯾﺋﺔ ﺗدرﯾﺳﯾﺔ ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة ﻋﻣﯾد ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة ﻋﺿو ﻫﯾﺋﺔ ﺗدرﯾﺳﯾﺔ ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة ﻋﺿو ﻫﯾﺋﺔ ﺗدرﯾﺳﯾﺔ ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة رﺋﯾس ﻗﺳم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة ﻋﺿو ﻫﯾﺋﺔ ﺗدرﯾﺳﯾﺔ ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة ﻋﻣﯾد ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة ﻧﺎﺋب ﻋﻣﯾد ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة أﺳﺗﺎذ ﻣﺷﺎرك ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة ﻋﺿو ﻫﯾﺋﺔ ﺗدرﯾﺳﯾﺔ ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة رﺋﯾس ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة 150

166 ﻣﻠﺣق رﻗم ) (5 اﻻﺳـــــﺗﺑﺎﻧﺔ ﯾرﺟﻰ وﺿﻊ أﺷﺎرة ) ( x أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﻭﻝ : ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ : ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣر : اﻟﺟﻧس : ذﻛر وﻣﺎ ﻓوق أﻧﺛﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ : ﺛﺎﻧوي وﻣﺎ دون دﺑﻠوم دراﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة : اﻗل ﻣن 5 ﺳﻧوات ﻣن 10 5 ﻣن ﻋﺎم ﻓﺄﻛﺛر 151

167 اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ ) : ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري( ﻣواﻓق ﺑﺷدة ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن..2 ﺗـ ـ ــوﻓر اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـ ــﺔ دورات ﺗدرﯾﺑﯾـ ـ ــﺔ ﻟﺗطـ ـ ــوﯾر ﻣﻬـ ـ ــﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ..3 ﺗﻌﻣ ــل اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺑ ــﺎدل اﻟﺧﺑرات ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم..4 ﺗﺗــﯾﺢ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــرص اﻟــﺗﻌﻠم واﻛﺗــﺳﺎب أﺷــﯾﺎء ﺟدﯾــدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻹداري داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ..5 ﺗﻘــوم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺗﻘﯾــﯾم اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾــﺷﺎرك ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺗظم. ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ.6 ﺗﺗﻣﯾـز اﻟﺗﻌﻠﯾﻣـﺎت واﻹﺟـراءات ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺎﻟوﺿــوح وﻻ ﯾﻛﺗﻧﻔﻬﺎ اﻟﻐﻣوض..7 ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣوظﻔون ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻹدارﯾﺔ اﻟوﺻ ــول إﻟ ــﻰ أﺻ ــﺣﺎب اﻟﻘـ ـرار وﺷ ــرح ﻣـ ـواﻗﻔﻬم ﻣ ــن ﻏﯾر ﺻﻌوﺑﺔ..8 ﺗﻬــﺗم اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺈﯾﺟــﺎد وﺳــﺎﺋل اﺗــﺻﺎل ﻓﻌﺎﻟــﺔ وﻣﺗطــورة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻹدارﯾﺔ..9 ﯾﺗـ ـ ـ ــوﻓر ﻟـ ـ ـ ــدي اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـ ـ ــﺔ ﻧظـ ـ ـ ــﺎم ﻣﻌﻠوﻣـ ـ ـ ــﺎت ﯾـ ـ ـ ــوﻓر اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﺳرﯾﻊ ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻘرار..10 اﻻﺗــﺻﺎل واﺿــﺢ وﺳ ـرﯾﻊ ﻓﯾﻣــﺎ ﺑــﯾن ﺟﻣﺎﻋــﺎت اﻟﻌﻣــل واﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ داﺧل اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ )ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ(.11 روح اﻟﺗﻌـ ــﺎون و اﻟﻣـ ــﺳﺎﻋدة ﻫـ ــو اﻟﺟـ ــو اﻟـ ــﺳﺎﺋد ﺑـ ــﯾن زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ..12 ﺗﺗﺑﻧــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓﻠــﺳﻔﺔ اﻟﻌﻣــل ﺑــروح اﻟﻔرﯾــق وﺗــﺷﺟﻊ ﻋﻠﯾﻪ. 152 ﻣواﻓق.1 ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧطﺔ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ واﺿـﺣﺔ ﻟﺗـدرﯾب وﺗﻧﻣﯾـﺔ ﻣﺣﺎﯾد ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺷدة ﻏﯾر ﻣواﻓق م ﻏﯾر ﻣواﻓق اﻟﻌﺑـــــــــــﺎرة

168 ﻣواﻓق ﺑﺷدة ﻣن ﻗ ار ارت..15 ﺗ ــدﻋم اﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺗ ــﺷﻛﯾل ﻓ ــرق اﻟﻌﻣ ــل وﺗ ــرﻓض اﻷداء اﻟﻔردي. ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ.16 ﺗﻘدر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ..17 ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻲ ﻧظـﺎم اﻟﻌﻣـل اﻟﻣﺗﺑـﻊ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺎﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار..18 اﻟ ارﺗـ ــب اﻟـ ــذي أﺗﻘﺎﺿـ ــﺎﻩ ﻣـ ــن اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﯾﺗﻧﺎﺳـ ــب ﻣـ ــﻊ اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ اﺑذﻟﻬﺎ..19 اﺷﻌر ﺑﻌداﻟﺔ وﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ.20 ﺗﺗﺑﻧ ـ ــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ ﻣﻌﯾ ـ ــﺎر اﻟﻛﻔ ـ ــﺎءة ﻓ ـ ــﻲ ﻧظ ـ ــﺎم ﺗرﻗﯾ ـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ. ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ.21 ﺗﻣﻧﺣﻧـ ـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـ ــﺔ ﺳـ ـ ــﻠطﺔ ﺗﻛﻔـ ـ ــﻲ ﻻﻧﺟـ ـ ــﺎز اﻟﻣﻬـ ـ ــﺎم اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻲ..22 ﺗــوﻓر ﻟــﻲ وظﯾﻔﺗــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓرﺻــﺔ ﺟﯾــدة ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ..23 ﺗﺛــق اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ ﻗــدرﺗﻲ ﻋﻠــﻰ أداء اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣوﻛﻠــﺔ إﻟﻲ..24 ﺗﻣﻧﺣﻧ ـ ـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣروﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟﻼزﻣــ ـ ــﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳــ ـ ــﺑﺔ ﻟﻠﺗﺻرف ﻓﻲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻲ..25 ﺗﺗﺑﻧــﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻓﻠــﺳﻔﺔ اﻟﺗﻔــوﯾض وﺗﻧﻣــﻲ ﻫــذﻩ اﻟــروح ﻟدى ﻣوظﻔﯾﻬﺎ. 153 ﻣو اﻓق.14 ﻓــرق اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻔﯾــذ ﻣــﺎ ﺗﺗﺧــذﻩ ﻣﺣﺎﯾد اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ. ﺑﺷدة ﻏﯾر ﻣواﻓق.13 اﻷﺟواء ﺑﯾن أﻋﺿﺎء ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧـل ﻏﯾر ﻣواﻓق م اﻟﻌﺑـــــــــــﺎرة

169 اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻟث ) : ﻣﻘﯾﺎس اﻹﺑداع اﻹداري ( ﻣواﻓق ﺑﺷدة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻲ..2 أﺣﺎول داﺋﻣﺎ ﺗﺟرﯾب ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد وﻻ أطﻠق اﻟﺣﻛم ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎ..3 أرى ﺑﺄن اﻟﺗﻐﯾﯾر ظﺎﻫرة طﺑﯾﻌﯾﺔ وﻻ أﺧﺷﺎﻫﺎ..4 أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﺎ داﺋﻣﺎ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗطوﯾر أﻓﻛﺎرﻧﺎ و ﺗﻘﯾﯾم أداﺋﻧﺎ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻋﻣﻠﻧﺎ..5 أرى ﺑﺄن اﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗطور ﻗدراﺗﻲ اﻹدارﯾﺔ. ﳏﻮﺭ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ.6 اﻣﺗﻠــك ﻣــن اﻟــﺷﺟﺎﻋﺔ ﻟﻠﻘﯾــﺎم ﺑﺄﻋﻣــﺎل إﺑداﻋﯾــﺔ وأﺗﺣﻣــل ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ..7 ارﻏب داﺋﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﻓرﯾق ﺗﺳودﻩ روح اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ..8 أرﻓض ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺧﺎطﺊ وان ﻛﺎن ﺷﺎﺋﻌﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻲ..9 ﻻ أﺗردد ﻓﻲ اﻗﺗراح أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل وﻻ أﺧﺷﻰ اﻟﻔﺷل..10 ﻟدي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧﺎﻗد وأﻣﺎرﺳﻪ ﻣن اﺟل ﺗطوﯾر اﻷداء ﺑﺎﺳﺗﻣرار. ﳏﻮﺭ ﺍﻷﺻﺎﻟﺔ.11 أﻧﺟز ﻣﺎ ﯾﺳﻧد إﻟﻰ ﻣن أﻋﻣﺎل ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻣﺗﺟددة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ..12 أﺣﺎول داﺋﻣﺎت اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن ﺗﻛرار ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻪ اﻵﺧرون ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل. 154 ﻣواﻓق.1 أﺳﻌﻰ داﺋﻣﺎ إﻟﻲ إﯾﺟﺎد طرق ﺟدﯾدة أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣﺎﯾد ﳏﻮﺭ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﺑﺷدة ﻏﯾر ﻣواﻓق م ﻏﯾر ﻣواﻓق اﻟﻌﺑـــــــــــﺎرة

170 .13 اﺷــﻌر ﺑــﺄﻧﻧﻲ ﻗــﺎدر ﻋﻠــﻰ ﺗطوﯾــﻊ اﻷﻓﻛــﺎر اﻟﻘدﯾﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ا و ﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف..14 أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة أﻗدﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل. ﻣواﻓق ﺑﺷدة.16 اﻣﺗﻠــك اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﻣواﺟﻬــﺔ ﻣــﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣــل اﻟﯾوﻣﯾــﺔ واﻗﺗراح اﻟﺣﻠول ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ..17 اﻣﺗﻠ ــك اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻘ ــدﯾم أﻛﺛ ــر ﻣ ــن ﻓﻛـ ـرة ﻓ ــﻲ ﻓﺗـ ـرة زﻣﻧﯾﺔ ﻗﺻﯾرة..18 ﻟدي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟـﺳرﯾﻊ ﻓـﻲ ﻣﺧﺗﻠـف ظـروف اﻟﻌﻣل..19 اﻣﺗﻠـ ــك اﻟﻘـ ــدرة ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾـ ــر ﻋـ ــن أﻓﻛـ ــﺎري ﺑطﻼﻗـ ــﺔ وﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﻠﻣﺎت ﺗﺣﻣل ﻣﻌﺎﻧﻲ ﺟﯾدة..20 اﺳ ــﺗطﯾﻊ أن اﻋﺑ ــر ﻋ ــن ﻓﻛـ ـرة ﻣﻌﯾﻧ ــﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﻟﻔﺎظ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ذات ﻣﻌﻧﻰ واﺣد. 155 ﻣواﻓق ﳏﻮﺭ ﺍﻟﻄﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻣﺣﺎﯾد اﻟﻌﻣل. ﺑﺷدة ﻏﯾر ﻣواﻓق.15 أﺷﻌر ﺑﺎﻟﻣﻠل ﻣن ﺗﻛرار ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻪ اﻵﺧرون ﻓﻲ اﻧﺟﺎز ﻏﯾر ﻣواﻓق م اﻟﻌﺑـــــــــــﺎرة

171 Al-Azhar University - Gaza Deanship of Postgraduate Studies and Scientific Research Faculty of Economics and Administrative Science Master of Business Administration Program Managerial Empowerment and its relation with Employee Creativity in the Palestinian Universities in Gaza strip Prepared by: Maher Zaky Nassman Supervised by: Dr. Wafek Al- Agha Associate Professor. This Thesis is Submitted in Partial Fulfillment for The Master Degree in Business Administration Faculty of Economic and Administrative science