ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΞΕΝΩΝ ΓΛΩΣΣΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΞΕΝΩΝ ΓΛΩΣΣΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΠΟΥΔΑΣΤΡΙΑ: ΡΗΓΑ ΒΑΣΙΛΙΚΗ Α.Μ ΕΠΟΠΤΗΣ: Κος ΚΟΥΚΙΑΣ ΘΕΟΔΩΡΟΣ ΗΓΟΥΜΕΝΙΤΣΑ, ΜΑΙΟΣ 2007

2 2

3 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΡΟΛΟΓΟΣ..σελ 7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ σελ 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1.1 Ιστορική Αναδρομή σελ Το Σύγχρονο Επιχειρησιακό Περιβάλλον..σελ Η Εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων ως Κομβικής Λειτουργίας μέσα στην Επιχείρηση σελ Ορισμός της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων..σελ Η Σημασία της Λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων.σελ Οργάνωση του τμήματος Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων.σελ Καθήκοντα του τμήματος Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων σελ 12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 0 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 2.1 Προγραμματισμός Ορισμός Έννοια και Περιεχόμενο σελ Αναγκαιότητα του Προγραμματισμού σελ Καθορισμός των Αναγκών σε Ανθρώπινο Δυναμικό..σελ Προσέλκυση Προσώπων για Εξεύρεση του κατάλληλου Προσωπικού...σελ Εσωτερικές Πηγές Προσέλκυσης σελ Εξωτερικές Πηγές Προσέλκυσης...σελ 18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 0 ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1 Επιλογή- Ορισμός- Έννοια και Περιεχόμενο σελ Περιγραφή Θέσης Εργασίας σελ Συγκέντρωση Υποψηφιοτήτων σελ Αξιολόγηση των Βιογραφικών Σημειωμάτων Υποψηφίων..σελ Προκαταρκτική Συνέντευξη...σελ Συμπλήρωση του Πληροφοριακού Εντύπου (φόρμας).σελ Στοιχεία που πρέπει να διαθέτει αυτός που διεξάγει μια Συνέντευξη Επιλογής Προσωπικού σελ 23 3

4 3.8 Συνέντευξη Εργασίας σελ Τεστ ( Δοκιμασίες) Αξιολόγησης.σελ Ιατρική Εξέταση σελ Απόφαση Επιλογής.σελ Μετά την Λήψη Απόφασης.σελ 27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 0 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 4.1 Ορισμός της Εκπαίδευσης σελ Πλεονεκτήματα της Εκπαίδευσης σελ 28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 0 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 5.1 Αξιολόγηση Ορισμός.σελ Σκοπός της Αξιολόγησης του Προσωπικού.σελ Στοιχεία Αξιολόγησης Προσωπικού..σελ Ειδικότερες Επιδιώξεις της Αξιολόγησης του Προσωπικού..σελ Μέθοδοι Αξιολόγησης..σελ Μέθοδος της Ατομικής Αξιολόγησης με βάση Πίνακα Παραγόντων.σελ Μέθοδος Μέτρησης της Απόδοσης..σελ Η Περιγραφική Μέθοδος Αξιολόγησης...σελ Φύλλα Αξιολόγησης του Προσωπικού.σελ Δυσχέρειες κατά την εφαρμογή της Αξιολόγησης του Προσωπικού σελ Ειδικές Περιπτώσεις Αξιολόγησης του Προσωπικού.σελ 35 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 0 ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 6.1. Μισθοδοσία- Έννοια και Περιεχόμενο..σελ Στόχοι ενός Προγράμματος Αμοιβής σελ Κατηγορίες Αμοιβών του Προσωπικού.σελ Αμοιβή σε Μετρητά..σελ Αμοιβή με Συμμετοχή στα Κέρδη...σελ Αμοιβή με τη Μορφή Διάφορων Κοινωνικών Παροχών.σελ Πακέτα Αμοιβών...σελ Ο Ρόλος Ανθρωπίνων Πόρων σε Θέματα Αμοιβών..σελ 39 4

5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 0 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ 7.1. Εργασιακές Σχέσεις Ορισμός.σελ Εργατικές Συνδικαλιστικές Οργανώσεις σε Συνεργασία με τους Εργοδότες..σελ Ο ρόλος του τμήματος Ανθρωπίνου Δυναμικού στα Θέματα των Εργασιακών Σχέσεων..σελ 41 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 0 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΑΝΑΨΥΚΤΙΚΩΝ ΚΛΙΑΦΑ Α.Ε ΙΣΤΟΡΙΑ Η Ίδρυση της Εταιρίας ΚΛΙΑΦΑ...σελ Η Καθιέρωση των Αναψυκτικών ΚΛΙΑΦΑ.σελ Μια Νέα Εποχή..σελ Νέες Επεκτάσεις Νέες Συσκευασίες...σελ Νέες Συσκευασίες Νέο Προιον σελ Η ΚΛΙΑΦΑ Μπαίνει Δυναμικά σε Νέα Χιλιετία.σελ Εγκαταστάσεις-Βιομηχανικός Χώρος Παραγωγής και Εξοπλισμού..σελ Διανομή- Αντιπρόσωποι...σελ Free- Phone σελ Merchandising σελ Βραβεία..σελ Οι Άνθρωποι......σελ Ομάδα Διοίικησης...σελ Εκθέσεις...σελ ISO-9001:2000.σελ Προιόντα..σελ Όραμα- Στρατηγική...σελ Η Πρόσληψη στην Εταιρία της Κλιάφα..σελ Αξιολόγηση της Απόδοσης των Εργαζομένων στην Εταιρία ΚΛΙΑΦΑ..σελ 56 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 0 ΠΟΣΟΣΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΩΝ ΓΡΑΦΗΜΑΤΑ 9.1 Τεχνική Επιλογής που ακολουθούν οι Εταιρίες σελ 57 5

6 9.2 Με ποια άλλα κριτήρια( εκτός επιστημονικών γνώσεων) επιλέγουν το προσωπικό τους οι Εταιρίες σελ Λόγοι που ωθούν τις εταιρίες ή Υπηρεσίες να εφαρμόσουν Προγράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού..σελ Μέθοδοι που εφαρμόζουν οι διάφορες Εταιρίες ή Υπηρεσίες...σελ Μέθοδοι Αξιολόγησης που ακολουθούν οι Εταιρίες η Υπηρεσίες..σελ Κριτήρια που καθορίζουν την Τελική Επιλογή Των Υποψηφίων σελ 62 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ.σελ 63 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ.σελ 64 ΕΠΙΛΟΓΟΣ...σελ 66 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ-ΠΗΓΕΣ σελ 67 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ..σελ 69 ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ...σελ 70 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ.σελ 77 6

7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Σκοπός της πτυχιακής μου εργασίας είναι η ανάπτυξη του θέματος Η Συμβολή του Ανθρωπίνου Δυναμικού στις Επιχειρήσεις. Θα αναφερθώ στις λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων δίνοντας έμφαση στην Επιλογή και Αξιολόγηση Ανθρωπίνου Δυναμικού. Στη συνέχεια ακολουθεί το Κεφάλαιο Μελέτη Περίπτωσης της εταιρίας αναψυκτικών ΚΛΙΑΦΑ Α.Ε. Η Μεθολογία της Έρευνας ή κατά τα λεγόμενα Case Study (Μελέτη Περίπτωσης) εξετάζει λεπτομερειακά ένα θέμα. Στην ουσία, βοηθά τον αναγνώστη να καταλάβει πως μια εταιρία (και στην προκειμένη περίπτωση η εταιρία της ΚΛΙΑΦΑ) πως μια συγκεκριμένη λειτουργία μπορεί να επηρεάσει ολόκληρη την εταιρία και να έχει επιπτώσεις στην μετέπειτα εξέλιξη της. Με άλλα λόγια, το Κεφάλαιο Μελέτη Περίπτωσης είναι μια διερευνηση ανάλυση στα όσα ειπώνονται, σ όλο το υπόλοιπο κομμάτι της εργασίας. Οι λόγοι που επέλεξα την συγκεκριμένη εταιρία είναι το γεγονός ότι δραστηριοποιείται στην περιοχή της κατοικίας μου και επίσης βλέποντας το της στο Διαδίκτυο μου κίνησε τη περιέργεια να ασχοληθώ περαιτέρω κάνοντας την ερεύνα μου στη συγκεκριμένη εταιρία. Σκοπός όμως του προαναφερθέντος κεφαλαίου είναι να γίνει κατανοητό πως η συγκεκριμένη εταιρία επιλέγει και αξιολογεί το προσωπικό της. Εκτός από την κυρίως ερεύνα, πραγματοποίησα και μια ακόμη μικρότερου μεγέθους σε διάφορες εταιρίες υπηρεσίες του Νομού Τρικάλων για να αποκτήσω μια πλήρη εικόνα σχετικά με τις στρατηγικές- τεχνικές και μεθόδους επιλογής και αξιολόγησης που ακολουθούν οι εκάστοτε επιχειρήσεις- υπηρεσίες όσον αφορά το ανθρώπινο δυναμικό. 7

8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Για την καλύτερη κατανόηση του θέματος θα αναφερθώ γενικά στον Ανθρώπινο Παράγοντα- στο Άτομο και τη σχέση του με τη Διοίκηση. Οι επιχειρήσεις και γενικά οι κάθε είδους οργανισμοί στελεχώνονται και διοικούνται από ανθρώπους. Χωρίς ανθρώπους δεν υφίστανται επιχειρήσεις. Κατ επέκταση, οι εργαζόμενοι αποτελούν τον πιο καθοριστικό συντελεστή παραγωγής, για να λειτουργήσει και να επιτύχει τους στόχους της μια επιχείρηση. Τις μεγάλες και επιτυχημένες επιχειρήσεις τις κάνουν οι άνθρωποι, αλλά και επιχειρήσεις κλείνουν ή είναι ελάχιστα αποδοτικές επειδή οι εργαζόμενοι σ αυτές δεν μπορούν, δεν ξέρουν ή δεν θέλουν να συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων τους. Τη διαφορά την κάνουν οι άνθρωποι, είτε αυτοί διοικούν είτε απλά εκτελούν. Τα μηχανήματα, οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές, οι εγκαταστάσεις και γενικά οι άλλοι συντελεστές παραγωγής, ούτε σκέπτονται, ούτε μαθαίνουν, ούτε προσπαθούν, ούτε βέβαια θέτουν στόχους και αποφασίζουν για το τι, πόσο και πως θα πράξουν, ούτε απεργούν και ούτε ζητούν ανταμοιβές, αλλά και δεν παρακινούνται, δεν δρουν συλλογικά και δεν έχουν προσδοκίες και ανάγκες να ικανοποιήσουν. Όλα αυτά χαρακτηρίζουν την ανθρώπινη φύση και δράση. Γι αυτό η διοίκηση των εργαζομένων, στο ιδιαίτερα εργασιακό και κοινωνικό περιβάλλον της κάθε επιχείρησης, είναι έργο δύσκολο, πολύπτυχο και απαιτεί γνώση και τέχνη, από όσους είναι υπεύθυνοι για την αξιοποίηση της, αυτοί αποτελούν και τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων. 8

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 0 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1.1 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ Η διοίκηση ασκείται εδώ και χιλιάδες χρόνια από τη στιγμή που οι άνθρωποι χρειάστηκε να συντονίσουν τη δράση τους για να πετύχουν ένα κοινό σκοπό. Σταδιακά έγινε αντιληπτό πως υπάρχουν πολλοί παράγοντες που επηρεάζουν την αποδοτικότητα των ανθρώπων. Αρχικά δόθηκε προτεραιότητα στην σωστή κατανομή εργασίας και την ανταμοιβή. Χρειάστηκε αρκετός χρόνος για να γίνει αντιληπτό πως η ανταμοιβή, η ικανοποίηση και η αναγνώριση της εργασίας είναι εξίσου σημαντικοί παράγοντες και πως δεν αρκεί μόνο η χρηματική ανταμοιβή. Για να το πετύχουν αυτό οι άνθρωποι έπρεπε να επικοινωνήσουν μεταξύ τους, να κατανείμουν ρόλους και καθήκοντα, και να καθορίσουν ποια θα είναι η ανταμοιβή του κάθε μέλος της ομάδας. Οι αποφάσεις αυτές είναι αποφάσεις της διοίκησης. Ο Frederick Taylor ( ), μηχανικός βιομηχανίας στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής (Η.Π.Α), έκανε μελέτες <χρόνο κινησιο μετρίας> με σκοπό να βρεθεί ο <καλύτερος> τρόπος για τη εκτέλεση μιας εργασίας. Προσπάθησε να διατυπώσει κανόνες γενικής ισχύος για θέματα όπως ο σχεδιασμός θέσεων εργασίας, ο έλεγχος των εργαζομένων, η εξειδίκευση και ο καθορισμός προτύπων εργασίας. Οι προτάσεις του είχαν ως αποτελέσματα την οικονομία χρόνου και δυνάμεων. Με το έργο του <Αρχές Επιστημονικής Διοίκησης > καθιερώθηκε και ως ο δημιουργός του κινήματος της Επιστημονικής Διοίκησης. Κατά τη δεκαετία του 1930 παρουσιάστηκε η Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων (Νεοκλασική Σχολή) η οποία σε αντίθεση με τη Σχολή της Επιστημονικής Διοίκησης, έστρεψε τη προσοχή της στον ανθρώπινο παράγοντα. Έρευνες και πειράματα πραγματοποιήθηκαν σε ομάδες εργαζομένων όπου διαπιστώθηκε ότι τα συναισθήματα, η συμπεριφορά, το αίσθημα της ασφάλειας και η εργασία κατά ομάδες αποτελούσαν σημαντικό παράγοντα στην απόδοση των εργαζομένων. Επηρεασμένες από τη Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων οι επιχειρήσεις άρχισαν να θεσπίζουν κανόνες υγιεινής & ασφάλειας και προβλέφθηκαν πρόσθετες παροχές. Κατά τις δεκαετίες του 1950 και του 1960, εμφανίστηκε η Σχολή των Επιστημών της Συμπεριφοράς ότι η κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς θεωρήθηκε η βασική διαδικασία για την επίτευξη του επιδιωκόμενου στόχου της επιχείρησης. Τέθηκαν 9

10 ερωτήματα όπως: τι παρακινεί τους εργαζόμενους, πότε είναι η αποτελεσματική ηγεσία και πως προκύπτουν οι συγκρούσεις? Είναι η εποχή που αρχίζει να γίνεται όλο και πιο αποδεκτό ότι η εργασία πρέπει να καλύπτει όχι μόνο βιοποριστικές ανάγκες των εργαζομένων αλλά και τις ανάγκες τους για δημιουργία και αυτοπραγμάτωση. (Χατζηπαντελή Παναγιώτα Σ.,1999) 1.2 ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Κανείς δεν μπορεί να αμφισβητήσει το γεγονός ότι η κοινωνία σήμερα είναι ιδιαιτέρως ανταγωνιστική. Μέσα στο πλαίσιο αυτό καλούνται να λειτουργήσουν και οι επιχειρήσεις οι οποίες προσπαθούν να είναι ευέλικτες και να προσαρμοστούν στον ανταγωνισμό, προχωρώντας σε ριζική αναδιοργάνωση και αντιμετώπιση των σχέσεων απασχόλησης και των όρων εργασίας. Γι αυτό και εισάγονται πλέον καινοτόμες μέθοδοι διοίκησης προκειμένου να βελτιωθεί η ποιότητα των σχέσεων των εργαζόμενων με τη διοίκηση. Έτσι, το έργο των υπεύθυνων για το προσωπικό μιας οργάνωσης κλίνει προς τη «διοίκηση των επιδόσεων» και των «ανθρωπίνων πόρων» δίνοντας έμφαση σε μια προοπτική που απαιτεί στρατηγικό σχεδιασμό και οδηγεί σε ένα εργασιακό περιβάλλον αμοιβαίας εκτίμησης. 1.3 Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΩΣ ΚΟΜΒΙΚΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Από τη στιγμή που το ανθρώπινο δυναμικό αναγνωρίστηκε ως σημαντικός παράγοντας για τις επιχειρήσεις, έγιναν προσπάθειες, μέσω κυρίως των εργατικών συνδικάτων, να δημιουργηθούν και ειδικά τμήματα διοίκησης προσωπικού. Ωστόσο, με το πέρασμα των χρόνων και όσο οι επιχειρήσεις γίνονται πιο πολύπλοκες και το ανθρώπινο δυναμικό αναδιοργανώνεται, αυτό αντιμετωπίζεται ως κεφάλαιο και όχι ως κόστος. Αυτό σημαίνει πως πλέον γίνονται ενέργειες από τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (ΔΑΠ) της επιχείρησης ( μέχρι πρόσφατα τμήμα προσωπικού) προκειμένου να αντιμετωπισθούν όλα τα ενδεχόμενα προβλήματα στον εργασιακό χώρο με τρόπο που να ικανοποιεί τον εργαζόμενο, την επιχείρηση, αλλά και την κοινωνία συνολικά. Όλα αυτά φυσικά προϋποθέτουν ότι το συγκεκριμένο κομμάτι της επιχείρησης έχει στελεχωθεί με κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό, έχει οργανωθεί σωστά, έχουν καταμεριστεί οι ευθύνες και τέλος έχει υιοθετηθεί ένας κώδικας δεοντολογίας. (aristeia@makine.gr) 10

11 1.4 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Σύμφωνα με το Βρετανικό Ινστιτούτο Διοίκησης Προσωπικού ο ορισμός της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι ο ακόλουθος: Α. Το σύνολο των ευθυνών όλων των εμπλεκομένων στη διοίκηση ανθρώπων, αλλά παράλληλα είναι και το έργο των εξειδικευμένων επιστημόνων που ασχολούνται με το θέμα αυτό. Β. Το τμήμα της Διοίκησης το οποίο απασχολείται αποκλειστικά με τους ανθρώπους πόρους της επιχείρησης και τις μεταξύ τους σχέσεις μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. Γ. Η συνολική προσπάθεια για επίτευξη αποτελεσματικότητας και δικαιοσύνης εντός του εργασιακού χώρου (οι έννοιες αποτελεσματικότητα και δικαιοσύνη θεωρούνται αλληλένδετες) Δ. Η συνολική προσπάθεια ανάπτυξης του ανθρωπίνου δυναμικού για την τόνωση της συμβολής του στην οργάνωση τόσο σαν άτομα όσο και σαν μέλη της ομάδας στην οποία ανήκουν. 1.5 Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικό και για να επιβιώσουν πρέπει να ανταποκριθούν στα σημερινά δεδομένα. (παγκοσμιοποίηση, νέες τεχνολογίες, συνεχής προσπάθεια για καινοτομίες..) Για τις επιχειρήσεις σημερα, σημαντικό ρόλο μπορεί να διαδραματίσει το ανθρώπινο δυναμικό που τις επανδρώνει και το ίδιο να αποτελέσει το διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα γι αυτές, αρκεί η νέα στρατηγική της Διαχείρησης Ανθρωπίνων Πόρων να βασίζεται στην ευελιξία των όρων εργασίας, δηλαδή 1. Στην ικανότητα των εργαζομένων να αναλαμβάνουν και να διεκπεραιώνουν ένα φάσμα αρμοδιοτήτων. 2. Στην ευελιξία ωραρίου 3. Στην ατομική αμοιβή βάσει της απόδοσης και των γνώσεων κάθε εργαζομένου. Η Διαχείρηση Ανθρωπίνων Πόρων ακολουθεί μια συγκεκριμένη στρατηγική έχοντας ορισμένους στόχους. Πρωταρχικός στόχος πάντα είναι η βελτίωση της παραγωγικότητας μέσω και της επίλυσης των προβλημάτων του προσωπικού, της συνεργασίας με τα στελέχη και τη συμμετοχής τους. Παράλληλα γίνεται προσπάθεια να βελτιωθεί και η ποιότητα στον εργασιακό χώρο, να εξασφαλιστούν στην επιχείρηση οι προυποθέσεις 11

12 τήρησης των απαιτήσεων του νομοθετικού πλαισίου, ενώ ξεχωριστή σημασία δίνεται και στην αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να αποτελέσει διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σκοπός επομένως είναι να εξασφαλιστεί ευέλικτο δυναμικό που θα μπορεί και θα έχει ευκαιρίες να αξιοιποιήσει τις καινοτόμες ιδέες του. (Σκούλας Ν.Ε & Οικονομάκη Κ.Π, 1999) 1.6 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Είναι αυτονόητο ότι για να ανταπεξέλθει το τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, κρίνεται απαραίτητο να αποφασιστεί καταρχάς αν η πολιτική για την αξιοιποίηση ανθρωπίνων πόρων θα είναι συγκεντρωμένη στην κορυφή της διοίκησης ή αποκεντρωμένη σε όλα τα επίπεδα διοίκησης. Από την άλλη, καλό είναι να καθοριστεί και ο υπεύθυνος της Διαχείρησης Ανθρωπίνων Πόρων, καθώς η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων αφορά όλο το προσωπικό μιας επιχείρησης ενώ παράλληλα πρέπει να καθοριστεί και η δομή που θα έχει το τμήμα. Η δομή εξαρτάται από το μέγεθος της επιχειρησης. Σε μικρές επιχειρήσεις (ως 100 άτομα) υπάρχει απλά ένα στέλεχος που είναι υπεύθυνο για τις διαδικασίες της, σχετικές με το ανθρώπινο δυναμικό, ενώ σε μεγαλύτερες επιχειρήσεις (πάνω από 150 άτομα) δημιουργείται συνήθως ένα ειδικό τμήμα Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων, στελεχωμένο από εξειδικευμένα άτομα.(σκούλας Ν.Ε & Οικονομάκη Κ.Π.,1999) 1.7 ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Για να επιτύχει τους σκοπούς του το τμήμα ανθρωπίνων πόρων της όποιας επιχείρησης πρέπει να υλοποιεί σειρά αρμοδιοτήτων: προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού, διερεύνηση δηλαδή της αγοράς εργασίας των αναγκών της επιχείρησης και της κινητικότητας του προσωπικού επιλογή και προσέλκυση ικανού και κατάλληλου προσωπικού εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού αξιολόγηση των εργαζομένων 12

13 αμοιβή των εργαζομένων, εφαρμόζοντας σύγχρονα συστήματα, βάσει τόσο προηγούμενης αξιολόγησης, όσο και μιας έρευνας αγοράς για τις αμοιβές που πραγματοποιείται από το τμήμα προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια, μέσα από πληροφόρηση και κατάλληλη εκπαίδευση των ενδιαφερόμενων, αλλά και μέσα από προγράμματα βελτίωσης ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο διαπραγμάτευση των εργασιακών σχέσεων (Σκούλας Ν.Ε & Οικονομάκη Κ.Π.,1999) 13

14 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 2.1 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Ο Προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού είναι η βάση στην οποία στηρίζεται η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Είναι η διαδικασία πρόβλεψης των αναγκών του οργανισμού και η λήψη κατάλληλων μέτρων ώστε να εξασφαλισθεί η παρουσία απαραίτητου και κατάλληλου προσωπικού στο επιθυμητό ποσοτικό και ποιοτικό επίπεδο, με την άριστη εκμετάλλευση των εξωτερικών και εσωτερικών πηγών, η διατήρηση και η ανάπτυξη του δυναμικού αυτού και η επιτυχής αντιμετώπιση των πιθανών προβλημάτων που ενδεχομένως να προκύψουν είτε από την αύξηση είτε από την έλλειψη προσωπικού. Για την επίτευξη των σκοπών αυτών, ο προγραμματισμός σε ότι αφορά το ανθρώπινο δυναμικό, πρέπει να είναι σε θέση να προβλέπει τη μελλοντική ζήτηση και προσφορά και να προβαίνει στις αναγκαίες ενέργειες για την εξασφάλιση της προσφοράς εκείνης η οποία είναι αναγκαία από ποσοτικής και ποιοτικής πλευράς για την πραγματοποίηση των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων του οργανισμού. Επιδίωξη του προγραμματισμού σ ότι αφορά το ανθρώπινο δυναμικό είναι: Η εξασφάλιση μιας σαφούς αντίληψης ως προς την κατεύθυνση την οποία ακολουθεί ο οργανισμός σε σχέση με την μελλοντική του εξέλιξη. Η αξιολόγηση των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό Ο καθορισμός των εναλλακτικών δυνατοτήτων για την κάλυψη των υφιστάμενων και μελλοντικών αναγκών του οργανισμού. Η μέριμνα για προώθηση των λύσεων και μεθόδων εκείνων οι οποίες θα κατευθύνουν καλύτερα τον οργανισμό στην επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων του. (Φαναριώτης Π.,2001) 14

15 2.2 Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ Ο προγραμματισμός είναι απαραίτητος για κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα. «Μια επιχείρηση χωρίς πρόγραμμα είναι σαν ένα πλοίο που ταξιδεύει σε πυκνή ομίχλη χωρίς κανένα μέσο ναυσιπλοΐας». Τα μόνο πράγμα το οποίο είναι σίγουρο είναι ότι επιπλέει Ο προγραμματισμός δείχνει την κατεύθυνση και παρέχει ένα αίσθημα ευθύνης. Χωρίς πρόγραμμα, οι επιχειρήσεις περιορίζονται στο να αντιδρούν απλώς στα καθημερινά γεγονότα που συμβαίνουν στο περιβάλλον τους. Αντίθετα ο προγραμματισμός επικεντρώνοντας την προσοχή σε συγκεκριμένους στόχους, βοηθά τα διοικητικά στελέχη να παίρνουν αποφάσεις για το μέλλον στα πλαίσια μιας ευρύτερης προοπτικής. Επίσης, αυτός ο κοινός στόχος κάνει τα διοικητικά στελέχη ικανά να συντονίζουν και να ενοποιούν τις ενέργειες τους. Από τον προγραμματισμό επωφελούνται και οι εργαζόμενοι Από τη στιγμή που οι στόχοι μιας επιχείρησης έχουν καθοριστεί σαφώς οι εργαζόμενοι μπορούν να αρχίσουν να εξετάζουν σε ποιο βαθμό η εργασία τους συμβάλλει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Στη συνέχεια, όταν οι στόχοι επιτευχθούν οι εργαζόμενοι μπορούν και πρέπει να μοιράζονται το αίσθημα της επιτυχίας. Να αισθάνονται, δηλαδή πως αυτοί είναι οι δημιουργοί, οι βασικοί συντελεστές που βοήθησαν την επιχείρηση να υλοποιήσει τους στόχους της. Επιπλέον από τον προγραμματισμό εξαρτώνται και οι άλλες δραστηριότητες της διοίκησης. Ο προγραμματισμός βάζει τη βάση για τις άλλες δραστηριότητες της διοίκησης, Από αυτή την άποψη είναι μοναδικός αφού συνεπάγεται τον καθορισμό των στόχων της επιχείρησης. Αυτό και μόνο δίνει στον προγραμματισμό μια ορισμένη πρωτοκαθεδρία. Οι στόχοι πρέπει να καθορίζονται προτού ληφθούν αποφάσεις για το ποια θα είναι π.χ η καλύτερη οργάνωση, στελέχωση και καθοδήγηση του προσωπικού και ποιος τελικά θα είναι ο καλύτερος έλεγχος για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι. Από τη στιγμή που θα καθοριστούν οι στόχοι, τα διοικητικά στελέχη μπορούν να οργανώσουν τη δομή της επιχείρησης προκειμένου να πετύχουν την πραγματοποίηση τους. Όταν δημιουργηθεί η δομή της επιχείρησης προσλαμβάνεται το κατάλληλο προσωπικό και τα διοικητικά στελέχη μπορούν να στρέψουν την προσοχή τους στην αποτελεσματική διεύθυνση και στην ανάπτυξη θετικών διαπροσωπικών σχέσεων. (Τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία,1999) 15

16 2.3 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΣΕ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ Ο καθορισμός των αναγκών των οργανισμών σε ανθρώπινο δυναμικό, αποτελεί μια διαδικασία η οποία έχει κρίσιμη σημασία, διότι από την επιτυχημένη επιλογή του προσωπικού τόσο από ποιοτικής όσο και ποσοτικής πλευράς εξαρτάται η επιβίωση και ανάπτυξη τους, μέσα στα πλαίσια του έντονα ανταγωνιστικού περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργούν. Για τον ακριβή υπολογισμό των αναγκών είναι απαραίτητο να εξετασθούν και να εξαχθούν ακριβή συμπεράσματα, ώστε να αποτελέσουν ένα ασφαλή οδηγό για τον προσδιορισμό των μελλοντικών αναγκών του οργανισμού. Οι παράμετροι αυτές τις οποίες ο προγραμματιστής του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να έχει υπ όψιν του, προκύπτουν από τα πιο κάτω κύρια ερωτήματα. Α. Ποιος είναι ο χρονικός στόχος του προγράμματος? Β. Ποιο το προβλεπόμενο μέγεθος του οργανισμού στα όρια του χρονικού στόχου του προγράμματος? Γ. Ποιες θα είναι οι ανάγκες του οργανισμού σε προσωπικό ανωτέρω βαθμίδων κατά την προγραμματιζόμενη χρονική περίοδο? Δ. Ποιο είναι το υφιστάμενο ανθρώπινο δυναμικό και αν θα είναι σε θέση να καλύψει τις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού? Ε. Πόσα άτομα πρέπει να προσλάβει ο οργανισμός στο διάστημα αυτό και πως κατανέμονται χρονικά κατά κατηγορίες και βαθμούς? (Φαναριώτης Π.,2001) 16

17 2.4 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΩΝ ΓΙΑ ΕΞΕΥΡΕΣΗ ΤΟΥ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Εάν το στάδιο του προγραμματισμού σε ανθρώπινο δυναμικό δείξει πως υπάρχουν μελλοντικές ανάγκες σε προσωπικό που πρέπει να καλυφθούν, θα πρέπει να ξεκινήσει η διαδικασία της προσέλκυσης προσώπων για εξεύρεση του κατάλληλου προσωπικού. Η επιχείρηση προκειμένου να υλοποιήσει τους στόχους της, θα πρέπει να προσπαθήσει να προσελκύσει εκείνους τους ανθρώπους που έχουν τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις γνώσεις που απαιτούν οι συγκεκριμένες θέσεις εργασίας. 2.5 ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Η διοίκηση έχει τρείς εναλλακτικούς τρόπους προκειμένου να καλύψει τις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης Α. Με προαγωγές και μεταθέσεις Β. Με κάλυψη των μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό εξ ολόκληρου με προσλήψεις νέων ατόμων. Γ. Με κάλυψη των μελλοντικών αναγκών με το συνδυασμό των δυο παραπάνω τρόπων, δηλαδή, με προαγωγές και ταυτόχρονα με πρόσληψη προσωπικού για θέσεις εκκίνησης με παράλληλη πρόσληψη εξειδικευμένων στελεχών με γνώσεις και ικανότητες για την εφαρμογή νέων ιδεών και τεχνικών. Όσον αφορά με την προσέλκυση νέου προσωπικού από την αγορά εργασίας, η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει πήγες όπως: Από το προσωπικό της επιχείρησης : Το προσωπικό που ήδη εργάζεται στην επιχείρηση αποτελεί βασική πηγή για την στρατολόγηση νέου προσωπικού. Η εταιρεία κοινοποιεί στο προσωπικό της, τις ανάγκες της σε νέο ανθρώπινο δυναμικό, και οι εργαζόμενοι στη συνέχεια, το γνωστοποιούν σε συγγενείς, φίλους και γνωστούς. (Τζωρτζάκης Κ.& Αλεξία, 1999) 17

18 2.6 ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Αναζητώντας στην εκτός επιχείρησης αγορά εργασίας. Σ αυτήν προσφεύγουν οι επιχειρήσεις εκ πεποιθήσεως η εξαιτίας μερικών μειονεκτημάτων της εσωτερικής στρατολόγησης προσωπικού. 1. Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης, διαφήμιση μέσω ραδιοφώνου, τηλεόρασης η κινηματογράφων. Συνηθισμένη είναι και η διαφήμιση με μεγάλες αφίσες (posters) που αναρτώνται σε πολυσύχναστα σημεία (αεροδρόμια, σιδηροδρομικούς σταθμούς, στάσεις λεωφορείων) 2. Καταχώρηση αγγελιών σε περιοδικά και εφημερίδες. Με τις αγγελίες αυτές, η επιχείρηση μπορεί να επικοινωνήσει άμεσα ή έμμεσα με την αγορά εργασίας, για τη στρατολόγηση προσωπικού. Άμεση επικοινωνία της επιχείρησης με την αγορά εργασίας υπάρχει όταν η ίδια η επιχείρηση βάζει επώνυμα την αγγελία σε περιοδικά και εφημερίδες. Έμμεση, όταν μεσολαβεί μια άλλη εταιρεία, συνήθως διαφημιστική η γραφείο συμβούλων επιχειρήσεων, που είναι εξειδικευμένη στις προσλήψεις. Αυτή ενεργεί για λογαριασμό της επιχείρησης που θέλει να προσλάβει προσωπικό. Και στις δυο περιπτώσεις γίνεται πλήρης περιγραφή της θέσης εργασίας και αναφέρονται τα προσόντα που απαιτούνται γι αυτή τη θέση. Στην αγγελία, επίσης αναφέρονται περιληπτικά οι διάφορες αμοιβές γι αυτή τη θέση, καθώς και η διεύθυνση και τα τηλέφωνα, προκειμένου να επικοινωνήσουν οι υποψήφιοι με τους υπεύθυνους της επιχείρησης. 3. Η φήμη της επιχείρησης (Goodwill) προσελκύει συχνά προσοντούχους ενδιαφερόμενους. Γι αυτό το λόγο πολλές επιχειρήσεις επιλέγουν ως συνειδητή στρατηγική προσέλκυσης. Η φήμη προωθείται ιδιαίτερα με τις δημόσιες σχέσεις, προβολή ταινιών, διαλέξεις παρουσιάσεις, πληροφοριακό υλικό, προκαλούν θετική απήχηση που καθιστά ελκυστικές τις θέσεις που προκηρύχθηκαν από μια επιχείρηση. 18

19 4. Ο.Α.Ε.Δ και ιδιωτικά γραφεία ευρέσεως εργασίας. Ο Οργανισμός Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ) με τα κατά τόπους παραρτήματα του, καθώς και τα ιδιωτικά γραφεία ευρέσεως εργασίας, είναι μια ακόμη πηγή για την εξεύρεση ειδικευμένων και ανειδίκευτων εργατών από βιομηχανίες και βιοτεχνίες που τους έχουν ανάγκη. 5. Ηλεκτρονική Στρατολόγηση (e- recruiting), είναι οι προσπάθειες προσέλκυσης στελεχών μέσω διαδιχτύου. Ηλεκτρονικοί πίνακες που τοποθετούνται στους δρόμους, η ανοιχτή τηλεφωνική γραμμή για επικοινωνία- πληροφόρηση ενδεχόμενων σχετικά με διαθέσιμες θέσεις εργασίας. 6. Πανεπιστήμια, Τ.Ε.Ι και οι διάφοροι Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί. Ορισμένα πανεπιστήμια και Τ.Ε.Ι έχουν αρχίσει να δημιουργούν ειδικά γραφεία για την αποκατάσταση των πτυχιούχων τους. Τα γραφεία αυτά, καθώς επίσης και οι διάφοροι οργανισμοί όπως ο Οργανισμός Προώθησης Εξαγωγών ( Ο.Π.Ε), η Ελληνική Εταιρεία Διοίκησης Επιχειρήσεων (Ε.Ε.Δ.Ε) αλλά και πολλές ιδιωτικές επιχειρήσεις που ασχολούνται βασικά με σεμιναριακή επαγγελματική εκπαίδευση, είναι σπουδαίες πήγες για στρατολόγηση προσωπικού. 7. Ανεξάρτητοι: Είναι η αποστολή στοιχείων και προσόντων υποψηφίων τις οποίες λαμβάνει η επιχείρηση σε μορφή αίτησης ως προς ανεύρεση εργασίας. Τα ενδιαφερόμενα άτομα αν δεν προσληφθούν, οι αιτήσεις τους μπαίνουν στο αρχείο για μελλοντική παραπομπή. 8. Αναφορές Υπάλληλων: Αν οι εργοδότες τους είναι καλοί οι συστάσεις τους παρέχουν καλές προοπτικές. Ιδιοκτήτες μικρομεσαίων επιχειρήσεων υποστηρίζουν ότι από όλες τις πηγές εύρεσης προσωπικού αυτή είναι που προμηθεύει το μεγαλύτερο ποσοστό των υπάλληλων τους.( Τερζίδης Κωνστατίνος. Π., 2004) 19

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Επιλογή προσωπικού είναι η διαδικασία κατά την οποία η διοίκηση μιας επιχείρησης ή οργανισμού αποφασίζει, από ένα σύνολο υποψηφίων, ποίος η ποία είναι ο καλύτερος ή η καλύτερη για να καλύψει μια συγκεκριμένη θέση εργασίας. 3.2 ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Είναι πρακτικά αδύνατο να προβούμε σε μια αποτελεσματική επιλογή προσωπικού, χωρίς προηγουμένως να έχουμε περιγράψει διεξοδικά τις απαιτήσεις της θέσης που επιθυμούμε να καλύψουμε. Η διεξοδική περιγραφή μιας θέσης εργασίας περιλαμβάνει: Τον ακριβή τίτλο της, όπως αυτός εμφανίζεται στο οργανόγραμμα της επιχείρησης Το τίτλο του προϊσταμένου στον οποίο η θέση αυτή αναφέρεται Μια γενική αλλά πλήρη περιγραφή αρμοδιοτήτων, δηλαδή των τομέων ευθύνης και εξουσίας που θα διαχειρίζεται ο εκάστοτε κάτοχος στη θέση Από ποια άλλη θέση εργασίας αντικαθίσταται Σε ποια συλλογικά όργανα (συμβούλια, ομάδες εργασίας, κλπ) της επιχείρησης συμμετέχει Με ποιες άλλες θέσεις εργασίας συνεργάζεται Ποιες θέσεις εργασίας αναφέρονται σε αυτήν Συνοπτικά, ποια τυπικά και ουσιαστικά προσόντα απαιτούνται για την αποτελεσματική κάλυψη της. Μια γραπτή και καλά δομημένη περιγραφή θέσης εργασίας διευκολύνει τη φάση αξιολόγησης των υποψηφίων Η εκτίμηση του κόστους της θέσης εργασίας είναι σημαντικότερος παράγοντας στον καθορισμό της προσφερόμενης αμοιβής. (Τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία, 1999) 20

21 3.3 ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΩΝ Το επόμενο βήμα στην επιλογή προσωπικού είναι η συγκέντρωση βιογραφικών σημειωμάτων υποψηφίων για τη θέση εργασίας που θέλουμε να καλύψουμε. Πολλοί άνθρωποι που αναζητούν εργασία συνηθίζουν να υποβάλλουν «αυθόρμητες υποψηφιότητες», να στέλνουν δηλαδή από μόνοι τους τα βιογραφικά τους σε διάφορους εργοδότες. Εάν η επιχείρηση είναι κατά καιρούς αποδέκτης βιογραφικών σημειωμάτων, τα φυλάσσει επιμελώς σε ένα αρχείο: μπορεί να χρησιμεύσουν όταν παραστεί ανάγκη να στελεχωθεί μια θέση εργασίας. 3.4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΩΝ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ Τα βιογραφικά σημειώματα των υποψηφίων αποτελούν την πρώτη μας «επαφή» μαζί τους. Μέσα από αυτά θα επιλεχθούν εκείνοι οι υποψήφιοι που θα κληθούν για συνέντευξη. Στοιχεία που πρέπει απαραίτητα να προσέξουμε στο βιογραφικό σημείωμα του υποψηφίου: Πληρότητα προσωπικών στοιχείων :ονοματεπώνυμο, ημερομηνία γέννησης, διεύθυνση τηλέφωνα επικοινωνίας, οικογενειακή κατάσταση, στρατιωτικές υποχρεώσεις (άνδρες) Αναφορά σε επαγγελματικούς στόχους Σπουδές, σεμινάρια, άλλες γνώσεις Επαγγελματική προϋπηρεσία: εργοδότες, θέσεις εργασίας, διάρκεια, αρμοδιότητες Αναφορά σε εξωεπαγγελματικές δραστηριότητες Αναφορά σε συστάσεις Περιεχόμενο συνοδευτικής επιστολής( motivation letter), εφόσον υπάρχει. Με σημείο αναφοράς την περιγραφή θέσης εργασίας αξιολογούμε το περιεχόμενο (80-90%) και τη μορφή (10-20%) του βιογραφικού σημειώματος. Κατά τη διάρκεια αξιολόγησης των βιογραφικών, θα πρέπει να είμαστε όσο πιο διακριτικοί γίνεται: Υπάρχουν πληροφορίες που προστατεύονται νομίμως από το απόρρητο των προσωπικών δεδομένων του υποψηφίου. 21

22 Εάν στο βιογραφικό του υποψηφίου παραλείπονται βασικά στοιχεία, μπορούμε κατά την συνέντευξη επιλογής να του ζητήσουμε να συμπληρώσει μια δική μας φόρμα βιογραφικού σημειώματος. Δεν δίνουμε ποτέ στον επικρατέστερο υποψήφιο υποσχέσεις, που δεν πρόκειται να κρατήσουμε, με σκοπό να τον δελεάσουμε. Σκοπός του σταδίου της συνέντευξης είναι να επιλέξουμε τον επικρατέστερο υποψήφιο και έναν η καλύτερα δυο επιλαχόντες, των οποίων το προφίλ θα πρέπει να είναι πολύ κοντά σε αυτό του επικρατέστερου υποψηφίου. Η διαδικασία της επιλογής έχει διάφορα σταδία μέσα από τα οποία περνά κάθε υποψήφιος. Σε κάθε στάδιο, ορισμένοι από τους υποψήφιους αποκλείονται ως ακατάλληλοι για την κάλυψη της συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Τα συνήθη σταδία για την επιλογή του ή των υποψηφίων είναι: i. Προκαταρκτική συνέντευξη ii. Η συμπλήρωση του πληροφοριακού εντύπου ( φόρμας) από τον υποψήφιο iii. Η συνέντευξη εργασίας iv. Τα τεστ (δοκιμασίας) για την επιλογή v.η ιατρική εξέταση vi. Η απόφαση επιλογής. Δεν ακολουθείται κατ ανάγκην η ίδια διαδικασία επιλογής του προσωπικού για όλες τις περιπτώσεις. Η μέθοδος επιλογής προσδιορίζεται από το είδος της θέσης εργασίας καθώς και από το επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας στο οποίο βρίσκεται η θέση που πρόκειται να καλυφθεί. 3.5 ΠΡΟΚΑΤΑΡΚΤΙΚΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Ο σκοπός της προκαταρκτικής συνέντευξης είναι να γίνει το πρώτο «ξεκαθάρισμα» των υποψηφίων. Επιλέγουμε για συνέντευξη εκείνους τους υποψηφίους των οποίων τα βιογραφικά ανταποκρίνονται κατά 80% στην περιγραφή της θέσεως που θέλουμε να καλύψουμε. Εάν δεν υπάρχουν τέτοια βιογραφικά, πρέπει να επαναλάβουμε τη διαδικασία συλλογής υποψηφιοτήτων. 22

23 Για τους υποψήφιους που καλούμε σε συνέντευξη, σημειώνουμε μεθοδικά όλα τα εκείνα τα σημεία του βιογραφικού που θέλουμε να διερευνήσουμε περαιτέρω. Δεν θα πρέπει να εντυπωσιαζόμαστε ούτε από το περιεχόμενο, ούτε από τη μορφή ενός βιογραφικού: προσπαθούμε να ερμηνεύσουμε, να διαβάσουμε «ανάμεσα από τις γραμμές», να βρούμε τι αυτά μπορούν να σημαίνουν για τα προσόντα του υποψήφιου. Η φωτογραφία στο βιογραφικό δεν αποτελεί σημαντικό κριτήριο επιλογής του υποψηφίου. Η φωτογραφία του υποψηφίου δεν είναι ο ίδιος ο υποψήφιος, αλλά η στιγμιαία καταγραφή της εξωτερικής εικόνας. Δεν υπάρχουν «καλά» και «κακά» βιογραφικά. Υπάρχουν μόνο βιογραφικά που φαίνεται να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις μιας θέσης εργασίας και άλλα που δεν ανταποκρίνονται επαρκώς. (Τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία.,1999) 3.6 ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΗ ΤΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΕΝΤΥΠΟΥ (ΦΟΡΜΑΣ) Στους υποψήφιους που πέρασαν το στάδιο της προκαταρκτικής συνέντευξης δίδεται για συμπλήρωση το πληροφοριακό έντυπο που έχει ετοιμάσει η επιχείρηση. Το έντυπο αυτό συμπληρώνεται από όλους τους υποψήφιους αυτού του σταδίου ανεξάρτητα εάν έχουν ήδη καταθέσει το βιογραφικό τους σημείωμα. 3.7 Στοιχεία που πρέπει απαραίτητα να διαθέτει αυτός που διεξάγει μια συνέντευξη επιλογής προσωπικού Άριστη γνώση των απαιτήσεων της προσφερόμενης θέσης εργασίας Αντικειμενικότητα και αμεροληψία Γόνιμη περιέργεια και ικανότητα διερεύνησης Ικανότητα παρατήρησης και ανάλυσης της ανθρώπινης συμπεριφοράς Αυτοκυριαρχία και νηφαλιότητα Απλότητα και φιλικότητα Ειλικρίνεια 23

24 3.8 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η συνέντευξη εργασίας αποτελεί την καρδιά της διαδικασίας της επιλογής μιας και είναι το βασικότερο στάδιο επιλογής αφού δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος για την επιχείρηση να συγκεντρώσει πληροφορίες σχετικά με τον υποψήφιο ( όπως δεξιότητες του υποψηφίου, χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του, ιδιομορφίες του χαρακτήρα του κ. α) Η συνέντευξη εργασίας πρέπει να είναι όσο το δυνατόν ειλικρινής και σαφής για να μην οδηγηθούν οι υποψήφιοι σε λανθασμένες προσδοκίες ως προς την εργασία. Όταν οι προσδοκίες είναι διαφορετικές από τις πραγματικές συνθήκες της εργασίας δημιουργούν στο νέο προσωπικό ένα αίσθημα απογοήτευσης ή θα πρέπει να λέγεται στους υποψήφιους όλη η αλήθεια για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας. Δηλαδή να δίνεται έμφαση τόσο στα θετικά όσο και στα αρνητικά σημεία της θέσης εργασίας. Αυτό θα διευκολύνει και την επιλογή, αφού οι υποψήφιοι που δεν συμφωνούν με τα αρνητικά σημεία της εργασίας δεν θα συνεχίσουν στη διαδικασία της επιλογής. Η συνέντευξη, ως μέσο επιλογής, έχει δεχτεί πολλές κριτικές όπως: I. Το στέλεχος της επιχείρησης που παίρνει τη συνέντευξη έχει μια στερεότυπη γνώμη για το πώς πρέπει να είναι ένας καλός υποψήφιος. II. Αυτός που παίρνει τη συνέντευξη, συνήθως, επιλέγει, εκείνον που συμφωνεί με τις απόψεις του. III. Η σειρά με την οποία αποσπώνται οι πληροφορίες κατά τη συνέντευξη πιθανόν να επηρεάσει την κρίση εκείνου που παίρνει τη συνέντευξη. IV. Συνήθως, το στέλεχος που παίρνει τη συνέντευξη αποφασίζει πολύ νωρίς εάν ο υποψήφιος είναι κατάλληλος η όχι για τη θέση. V. Συνήθως, οι συνεντεύξεις δεν είναι συγκροτημένες και οργανωμένες. Παρά τις κριτικές, η μέθοδος της συνέντευξης χρησιμοποιείται σε μεγάλη κλίμακα από όλες σχεδόν τις επιχειρήσεις. Για να είναι, όμως πιο αποτελεσματική, τα στελέχη που παίρνουν τη συνέντευξη θα πρέπει να έχουν υπόψη τους τα εξής: Α. Οι ερωτήσεις που θα κάνουν πρέπει να είναι εκ των πρότερων μελετημένες και συγκροτημένες. Β. Πρέπει να δίνουν λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με τη θέση εργασίας που πρόκειται να καλυφθεί. Γ. Πρέπει να θέσουν πρότυπα επιλογής, που να ισχύουν για όλους τους υποψήφιους. Δ. Πρέπει να κρατούν σημειώσεις κατά τη διάρκεια της συνέντευξης 24

25 Ε. Ο χρόνος της συνέντευξης πρέπει να είναι αρκετός, ώστε να μην οδηγηθούν σε βεβιασμένα συμπεράσματα σχετικά με τον υποψήφιο.(τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία,1999) 3.9 ΤΕΣΤ (ΔΟΚΙΜΑΣΙΕΣ) ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Η επιλογή των υποψηφίων που «χτυπούν την πόρτα» μιας εταιρίας για να βρουν δουλειά, δε γίνεται μόνο με τη συνέντευξη, αλλά με διάφορες δοκιμασίες (τεστ) που έχουν σχεδιαστεί με τέτοιο τρόπο, ώστε να κάνουν τη διαδικασία επιλογής πιο αντικειμενική, ταχύτερη και ευκολότερη. Τα τεστ αυτά, συνήθως, δεν αποτελούν το μοναδικό κριτήριο επιλογής. Αντίθετα, χρησιμοποιούνται για να παρέχουν κάποιες ενδείξεις για τις ικανότητες του υποψηφίου. Σε κάθε περίπτωση ο αξιολογητής προσπαθεί να σχηματίσει μια όσον το δυνατόν πιο ολοκληρωμένη εικόνα για τον υποψήφιο. Για τους νεοεισερχόμενους στην αγορά εργασίας, τα πιο συνηθισμένα τεστ είναι εκείνα που μετρούν γλωσσικές και μαθηματικές ικανότητες. Τα τεστ αξιολόγησης κατατάσσονται σε κατηγορίες και περιλαμβάνουν τα τεστ ικανοτήτων, δεξιοτήτων, νοημοσύνης, προσωπικότητας και υποκίνησης. Καθένα από αυτά τα τεστ έχει σχεδιαστεί με τέτοιον τρόπο, ώστε να δίνει συμπληρωματικά στοιχεία για την εικόνα του υποψηφίου και απαντήσεις σε θέματα που δεν μπορούν να «καλυφθούν» από τη συνέντευξη. Ανάλογα με την προσφερόμενη θέση και τις ιδιαιτερότητες της, κάθε εταιρία μπορεί να επιλέξει μια σειρά από τεστ, στα οποία θα υποβληθούν οι υποψήφιοι πριν προχωρήσουν σε διαδικασίες περαιτέρω αξιολόγησης. (Τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία,1999) I. ΤΕΣΤ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ Είναι σχεδιασμένα για να μετρούν τις πνευματικές ικανότητες του υποψηφίου, όπως τη μνήμη του, την ταχύτητα σκέψης, την ικανότητα του να ξεχωρίζει τις διάφορες σχέσεις που υπάρχουν σ ένα πολύπλοκο πρόβλημα, τη δημιουργική του φαντασία. II. ΤΕΣΤ ΓΙΑ ΤΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΑ ΤΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ Το τεστ αυτό είναι σχεδιασμένο για να δείξει ποια είναι τα επαγγελματικά ενδιαφέροντα του υποψηφίου. Έτσι, η επιχείρηση γνωρίζει σε ποιο τομέα της επιχειρησιακής δραστηριότητας θα αποδώσει καλύτερα. 25

26 III. ΤΕΣΤ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ Είναι σχεδιασμένο για να βγάλει στην επιφάνεια τα προσωπικά χαρακτηριστικά του υποψηφίου. Επίσης δείχνει πως θα συμπεριφερθεί όταν συνεργάζεται με άλλους, και ακόμη η διοίκηση γνωρίζει εάν υπάρχουν πιθανότητες ο υποψήφιος να γίνει μελλοντικά, ένα καλό ηγετικό στέλεχος για την επιχείρηση. (Τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία,1999) 3.10 ΙΑΤΡΙΚΗ ΕΞΕΤΑΣΗ Πριν φθάσει η επιχείρηση στο τελικό στάδιο επιλογής ζητά από τους υποψήφιους να συμπληρώσουν ένα ιατρικό έντυπο, όπου περιγράφουν το ιστορικό της υγείας του, η να περάσουν από μια σειρά ιατρικών εξετάσεων. Η ιατρική εξέταση έχει δυο στόχους. i. Να αποκλείσει υποψήφιους που τα σωματικά τους προσόντα είναι ανεπαρκή για τη θέση εργασίας για την οποία προορίζεται και ii. Να υπάρχει στο αρχείο της επιχείρησης το ιστορικό της υγείας του εργαζομένου, για την περίπτωση κάποιου ατυχήματος ΑΠΟΦΑΣΗ ΕΠΙΛΟΓΗΣ Μετά την ολοκλήρωση των παραπάνω σταδίων, ακολουθεί το στάδιο της σύγκρισης των υποψηφίων που επιλέχθηκαν για να ληφθεί η τελική απόφαση επιλογής. Το τμήμα προσωπικού στέλνει τους φακέλους των δυο ή τριών υποψηφίων, που έχουν περάσει επιτυχώς τα προηγούμενα σταδία, στον υπεύθυνο της οργανωτικής μονάδας στην οποία υπάρχει η κενή θέση προς κάλυψη. Ο υπεύθυνος της οργανωτικής μονάδας προγραμματίζει συνεντεύξεις με τους εναπομείναντες. Στις συνεντεύξεις αυτές δίδεται η ευκαιρία τόσο στους υποψήφιους όσο και στον υπεύθυνο να απαντηθούν τυχόν αναπάντητες ερωτήσεις, δίδονται περισσότερες διευκρινήσεις για την εργασία που θα κάνουν. Την τελική απόφαση επιλογής την παίρνει ο υπεύθυνος της οργανωτικής μονάδας της επιχείρησης αφού αυτός θα είναι υπεύθυνος για το συγκεκριμένο νέο άτομο τόσο για την εκπαίδευση του όσο και για την εργασία του στη νέα θέση. Μετά την επιλογή, το τμήμα προσωπικού αναλαμβάνει τη συμπλήρωση της σχετικής κάρτας εργασίας του νεοπροσληφθέντος και, επίσης το τμήμα αυτό αναλαμβάνει να ειδοποιήσει τους υπόλοιπους υποψήφιους για τα αποτελέσματα της επιλογής. (Τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία,1999) 26

27 3.12 ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ Ανακοινώνουμε στον επιλεχθέντα την απόφαση μας και του προσφέρουμε επισήμως τη θέση εργασίας. Εφόσον το ζητήσει, του αφήνουμε ένα εύλογο διάστημα (2-3 ημερών) για να μας δώσει την οριστική του απάντηση. Ανακοινώνουμε στον επιλεχθέντα την ακριβή ημερομηνία ανάληψης των καθηκόντων του (ημερομηνία πρόσληψης). Μεριμνούμε να ολοκληρωθούν όλες οι νόμιμες διαδικασίες της πρόσληψης. Εάν ο επιλεχθείς πρόκειται να μετεγκατασταθεί για να ενταχθεί στο ανθρώπινο δυναμικό μας, του παρέχουμε κάποια προθεσμία και οποιεσδήποτε τυχον διευκολύνσεις μπορούμε. Μεριμνούμε για την ένταξη και τον προσανατολισμό του νεοπροσληφθέντος στην επιχείρηση μας ( γνωριμία με τους ανθρώπους), τις εγκαταστάσεις και την κουλτούρα της επιχείρησης καθώς και για την εκπαίδευση του στη νέα θέση εργασίας. Παρακολουθούμε την πρόοδο ένταξης και τα πρώτα αποτελέσματα του νεουπροσληφθέντος κατά την δοκιμαστική περίοδο( 2-12 μήνες). (Τζωρτζάκης Κ. & Αλεξία, 1999) 27

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 4.1 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Το προσωπικό εισέρχεται στην επιχείρηση με ένα συγκεκριμένο πλαίσιο γνώσεων και ικανοτήτων, το οποίο προσφέρει στην εργασία για την κάλυψη των απαιτήσεων της και αμείβεται γι αυτό. Για όσο διάστημα οι γνώσεις και ικανότητες του εργαζομένου ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της εργασίας δεν προκύπτει ανάγκη ανανέωσης του. Όμως οι εξελίξεις και οι ανάγκες προσαρμογής της επιχείρησης στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της κατανάλωσης ( η οποία ζητά συνεχώς νέα και βελτιωμένα προϊόντα, ως αποτέλεσμα του σκληρού ανταγωνισμού που υφίσταται στα πλαίσια της σύγχρονης οικονομίας της αγοράς και των ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων,τόσο στον τομέα της παραγωγής όσο και στον τομέα της διανομής), έχουν ως αναπόφευκτο αποτέλεσμα την γρήγορη απόκτηση των γνώσεων και των ικανοτήτων, τις οποίες ο εργαζόμενος προσφέρει στην επιχείρηση κατά την φάση της πρόσληψης του. Το γεγονός αυτό καθιστά απαραίτητη την ανανεώση των γνώσεων του προσωπικού και μάλιστα με ρυθμούς ανάλογους προς τους ρυθμούς μεταβολής των συνθηκών της αγοράς και της τεχνολογίας. (Φαναριώτης Π., 2001) 4.2 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Α. Δίνει τη δυνατότητα στα Διευθυντικά στελέχη να βελτιώσουν τα σχέδια τους και ταυτόχρονα να ελέγξουν, να οργανώσουν και να αναπτύξουν τα ηγετικά τους προσόντα. Στη πράξη αυτό μεταφράζεται με τη δυνατότητα: Να προβαίνουν στη κατάρτιση αποτελεσματικων σχεδίων και προγραμμάτων Να διατηρούν τα κατάλληλα ποιοτικά standards Να δημιουργούν μια ικανοποιητική οργανωτική διάρθρωση Να μεταβιβάζουν εξουσίες και αρμοδιότητες Να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους που βρίσκονται κάτω από την εποπτεία 28

29 Β. Περιορίζει την ευθύνη άσκησης εποπτείας Δεν εξαφανίζει την ανάγκη για άσκηση εποικοδομητικής εποπτείας, αλλά περιορίζει την ανάγκη για άσκηση συνεχούς και λεπτομερειακής εποπτείας. Ένας άρτια καταρτισμένος υπάλληλος γραφείου, έχει αρκετή αυτοπεποίθηση στην εργασία του διότι γνωρίζει τι να κάνει και πώς να το κάνει. Γ. Παρέχει τη δυνατότητα προτυποποίησης της εργασίας Η εκπαίδευση δίνει τη δυνατότητα στο προσωπικό να χρησιμοποιεί τις καλύτερες μεθόδους διεξαγωγής της εργασίας και στους προϊστάμενους να καθορίζουν πρότυπα ποσοτικής και ποιοτικής απόδοσης τα οποία τίθενται στη διάθεση όλων των υπαλλήλων. Δ. Παρέχει δυνατότητες βελτίωσης των αποδόσεων Οι καλώς εκπαιδευόμενοι υπάλληλοι επιδεικνύουν μεγαλύτερη αύξηση της ποσότητας και σημαντική βελτίωση της ποιότητας του αποτελέσματος της εργασίας του σε σύγκριση με έναν μη εκπαιδευόμενο υπάλληλο. Στα πλαίσια αυτά οι εργαζόμενοι είναι σε θέση να επιδείξουν αυξημένη διανοητική ικανότητα στην εργασία και όπως είναι φυσικό παρουσιάζουν μικρό αριθμό λαθών. (Φαναριώτης Π.,2001) 29

30 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 5.1 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Μετά την παρέλευση ορισμένου χρονικού διαστήματος από την ημέρα πρόσληψης του νέου προσωπικού, είναι ανάγκη να μετρηθεί η απόδοση του. Η διαδικασία αυτή ονομάζεται αξιολόγηση διότι μέσω αυτής προσδιορίζεται η αξία των διάφορων ατόμων σε σύγκριση με ορισμένα πρότυπα, καθώς και η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους. Στη πράξη η αξιολόγηση του προσωπικού, είναι η διαδικασάα με την οποία η Διοίκηση προσπαθεί να προσδιορίσει το πόσο καλά ανταποκρίνεται ένας υπάλληλος στην εργασία του και πόσο καλύτερος η χειρότερος είναι σε σύγκριση με άλλους της ίδιας εργασιακής ομάδας. Ένα σωστο συστημα αξιολογησης του προσωπικου εξυπηρετει αρκετους από τους σκοπους της επιχειρισης. I. Με το σύστημα της επαναπληροφόρησης που διαθετει, οι υφιστάμενοι γνωριζουν ποιά είναι τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία όσον αφορά την εκτέλεση της εργασίας του. II. Δίνει τη βάση για τον καθορισμό των μισθών και ημερομισθίων και την αναπροσαρμογή τους, τις προαγωγές, τις μεταθέσεις κ.λ.π III. Ενθαρρύνει τους εργαζόμενους για καλύτερες αποδόσεις IV. Βοηθά τα στελέχη της επιχείρησης να εντοπίσουν τα μεμονωμένα προβλήματα, καθως και τα γενικά προβλήματα της επιχείρησης. Στις περισσότερες επιχειρήσεις, η αξιολόγηση του προσωπικού γίνεται κάθε χρόνο. Ειδικά για το νέο προσωπικό που βρίσκεται στο δοκιμαστικό στάδιο, αυτό δέχεται περισσότερες αξιολογήσεις κατά το στάδιο αυτό.(φαναριώτης Π.,2001) 30

31 5.2 ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Σκοπός της αξιολόγησης του προσωπικου, είναι η τεκμηρίωση των αποφάσεων της Διοίκησης σε θέματα που αφορούν: στις προσλήψεις στη μισθοδοσία στις προαγωγές και μεταθέσεις σε ειδικές αποζημειώσεις στην εκπαιδεύση και κατάρτιση και στη λύση της υπαλληλικής σχέσης 5.3 Στοιχεία Αξιολόγησης του Προσωπικού Τα στοιχεία τα οποια λαμβάνονται υπ όψιν για την αξιολόγηση του προσωπικού κατατάσσονται στις εξής κατηγορίες: Α. Προσωπικά στοιχεία στα οποία περιλαμβάνονται: η προσωπική και οικογενειακή κατάσταση το εκπαιδευτικό υπόβαθρο η εμπειρία η κατάσταση υγείας του προσωπικού και η πρόοδος του υπαλλήλου εκτός της υπηρεσίας Β.Στοιχεία συμβολής του προσωπικού στη παραγωγή η ποιότητα εργασίας οι φθορές και οι σπατάλες που προκαλούνται εξαιτίας των υπαλλήλων οι έπαινοι, τα παράπονα και τα λάθη οι αμοιβές και τα ατυχήματα Γ. Αποτελέσματα ειδικών δοκιμασιών (tests) οι κλήσεις τα ενδιαφέροντα και τα προσωπικά χαρακτηριστικά 31

32 Με την αξιολόγηση του προσωπικού, επιδιώκουμε τη διαπίστωση του επιπέδου στο οποίο βρίσκεται το προσωπικό από άποψη ικανοτήτων, απόδοσης και συμπεριφοράς στην εργασία. Τα στοιχεία αυτά, συνδιαζόμενα μεταξυ τους, διαμορφώνουν τη γενική εικόνα του υπαλλήλου, ο οποίος μπορεί να αποτελέσει το πρότυπο, με το οποίο συγκρίνεται το λοιπό προσωπικό κατά κατηγορίες. (Φαναριώτης Π.,2001) 5.4 Ειδικότερες Επιδιώξεις της Αξιολόγησης του Προσωπικού Η αξιολόγηση του προσωπικού πέρα από τους γενικούς στόχους, επιδιώκει και ειδικότερους στόχους τόσο των επιμέρους προισταμένων όσο και του οργανισμού γενικότερα. Είναι προφανές ότι δεν είναι δυνατόν ο οποιοσδήποτε προιστάμενος να προγραμματίζει η να αποφασίζει κάτι, αν δεν έχει μια σαφή ιδέα των δυνατοτήτων του προσωπικού, στο οποίο σκοπεύει να αναθέσει το συγκεκριμένο έργο. Η ιδέα αυτή αποκτάται μεν μέσα από το πλαίσιο της διαπροσωπικής συνεργασίας, πλην όμως δεν μπορεί να είναι συστηματοποιημένη και κυρίως δν μπορεί να παρέχει σαφή, τεκμηριωμένα και πλήρως αξιοποιήσιμα στοιχεία. Για να είναι σε θέση οι προιστάμενοι να ακολουθούν ορισμένους συγκεκριμένους κανόνες και σχέδια τα οποία χρησιμεύουν ως γενικές κατευθύνσεις. Τα σχέδια αυτά διαμορφώνουν τη γενική μεθοδολογία η οποία χρησιμοποιείται στην περίπτωση της αξιολόγησης προσωπικού. (Φαναριώτης Π.,2001) 5.5 ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΙΣΗΣ Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται είναι οι εξής: Α. Η μέθοδος της ατομικής αξιολόγησης με βάση πίνακα παραγόντων (check list) Β. Η μέθοδος του προσωπικού κατά ζεύγη Γ. Η μέθοδος μετρήσεως των αποδόσεων Δ. Η περιγραφική μέθοδος αξιολόγησης 32

33 5.5.1 Μέθοδος της Ατομικής αξιολόγησης με βάση πίνακα παραγόντων (check list) Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, επιλέγονται και προσδιορίζονται με σαφήνεια, ορισμένοι παράγοντες απόδοσης, όπως εκπαιδευτικό υπόβαθρο, ποσοτική απόδοση ποιοτική απόδοση, συνεργασία πρωτοβουλία κα ανάλυση ευθυνών, προθυμία ζήλος υπευθυνότητα, διοικητική ικανότητα. (Φαναριώτης Π.,2001) Μέθοδος της Σύγκρισης του Προσωπικού κατά Ζεύγη Με βάση τη μέθοδο αυτή, οι πληροφορίες που συγκεντρώνονται για ένα υπάλληλο, συγκρίνονται με τις αντίστοιχες πληροφορίες που υπάρχουν για κάθε έναν από τους λοιπούς υπαλλήλους που απασχολούνται στην ίδια εργασιακή ομάδα. Με βάση τις αξιολογήσεις αυτές, καταρτίζεται ενας αξιολογικός πίνακας, ο οποίος όταν βασίζεται σε ακριβή ηλεγμένα και αντικειμενικά στοιχεία, μπορεί να αποτελέσει σπουδαία βάση για τις αποφάσεις της διοίκησης σε ο,τι αφορά την υπηρεσιακή κατάσταση και στην εν γένει εξέλιξη του προσωπικού. (Φαναριώτης Π., 2001) Μέθοδος Μέτρησης της Απόδοσης Η μέθοδος αυτή βασίζεται στην πραγματική μέτρηση της απόδοσης του υπαλλήλου. Η μέθοδος της μετρήσεως των αποδόσεων, όπου μπορεί να αποδώσει ποσοτικώς και γενικώς παραδεκτά στοιχεία θεωρείται ως ιδανική. Η μέθοδος της μετρήσεως των αποδόσεων, σπανίως χρησιμοποιείται ως μέθοδος της αξιολόγισης του προσωπικού, και για τον πρόσθετο λόγο ότι η απόδοση από μόνη της δεν δίνει τη πραγματική εικόνα του υπαλλήλου από άποψη συμπεριφοράς και γενικότερων χαρακτηριστικών της προσωπικότητας του.(φαναριώτης Π.,2001) Η Περιγραφική Μέθοδος Αξιόλογησης Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, προσδιορίζονται ορισμένοι τομείς, όπως π.χ. υπηρεσιακή κατάρτιση, απόδοση, προσωπικά χαρακτηριστικά, συμπεριφορά και δίνεται η ευχέρεια στον προιστάμενο να περιγράψει από μόνος του, με δικά του λόγια την ποιότητα του υπαλλήλου. (Φαναριώτης Π., 2001) 33

34 5.6 ΦΥΛΛΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Οι κρίσεις των προισταμένων για το προσωπικό, καταχωρούνται σε ειδικά φύλλα αξιολόγισης τα οποία είναι γνωστά ως φύλλα ποιότητας ή εκθέσεις υπηρεσιακής ικανότητας. Στα φύλλα αυτά καταχωρούνται όλοι οι παράγοντες οι οποίοι θεωρούνται από τη διοίκηση κρίσημοι για την απεικόνηση τόσο της συμπεριφοράς, όσο και της υπηρεσιακής ικανότητας του κρινόμενου. Δίπλα από τους παράγοντες καταχωρούνται οι διάφορες διαβαθμίσεις τις οποίες ακολουθεί κάθε παράγοντας χωριστά. Η περιγραφή των διαβαθμίσεων αυτών γίνεται με τη χρησιμοποίηση συγκεκριμένων χαρακτηριστικών όπως π.χ. κακός, μέτριος, καλός, πολύ καλός, άριστος η με την αναγραφή ειδικής βαθμολογίας για κάθε έναν παράγοντα. Συνήθως η βαθμολογία αυτή κυμαίνεται μεταξυ του 1 και 20. Υπάρχει και η μορφή της περιγραφικής ανάπτυξης κάθε μιας αξιολόγισης ώστε για κάθε περίπτωση να αιτιολογείται η κρίση του προισταμένου. Συνήθως η περιγραφή των αξιολογήσεων είναι τυποποιημένη ώστε να μην παρέχεται η δυνατότητα στους προισταμένους να περιγράφουν τις κρίσεις του όπως αυτοι νομίζουν, αλλά να κρίνουν βάσει της προτυποποιημένης περιγραφής. Στις περιπτώσεις αυτές ο προιστάμενος δεν εχει παρά να θέσει ένα Χ στην αντίστοιχη αξιολόγηση κατά παράγοντα. Πρόσθετες πληροφορίες όχι μόνο εν αποκλείονται αλλά και επιβάλλονται. Αλλα οι πληροφορίες αυτές καταχωρίζονται σε ειδικά σχεδιασμένο χώρο, που προβλέπει το φύλλο αξιολόγησης Για την εξασφάλιση μεγαλύτερης αντικειμενικότητας στη διαδικασία αξιολογήσεως του προσωπικού, οι κριτές πρέπει να είναι δυο. (Δηλαδη, ο αμέσος προιστάμενος και ο αμέσος επόμενος π.χ. Τμηματάρχης και Διευθυντής). Το σύνολο των κρίσεων συγκεντρωνεται στο τέλος και βάσει αυτών εξάγεται ένα συμπέρασμα ως προς την εικόνα του υπαλλήλου. (Φαναριώτης Π.,2001) 34

35 5.7 Δυσχέριες κατά την εφαρμογή της Αξιολόγησης του Προσωπικού Οι δυσχέρειες που παρατηρούνται στην προσπάθεια αξιολόγησης του προσωπικού εκτός βέβαια από το γεγονός ότι οι άνθρωποι πρέπει να κρίνουν ανθρώπους- που αποτελεί από μόνο του μειονέκτημα είναι οι εξής: Α. Δυσχέρεια στη σαφή περιγραφή των διάφορων δραστηριοτήτων του εργαζομένου Β. Ψυχολογικός επηρεασμός της αξιολόγησης Γ. Δυσχέρεια εκτίμησης της συμπεριφοράς κατά τη διάρκεια εκτέλεσης του έργου Δ. Ανακριβής εξαγωγή συμπερασμάτων Ε. Δυσχέρεια εκτίμησης της συμβολής του ατόμου στην ομαδική εργασία. 5.8 Ειδικές Περιπτώσεις Αξιολόγισης του Προσωπικού Πέρα από τις συνήθεις αξιολογήσεις, οι οποίες γίνονται σε τακτά χρονικά διαστήματα και χρησιμιποιούνται για την ενημέρωση του αρχείου του οργανισμού, από το οποίο αντλούνται τα αναγκαία στοιχεία για την εξέλιξη του προσωπικού, υπάρχουν και έκτακτες αξιολογήσεις οι οποίες χρησιμοποιούνται για την εφαρμογή συγκεκριμένων προγραμμάτων, όπως είναι η παροχή μισθολογικών αυξήσεων οι αλλαγές βάρδιας, οι μεταθέσεις κ.λ.π. Για τις περιπτώσεις αυτές, χρησιμοποιούνται συνήθως συνοπτικά στοιχεία περι της όλης εικόνας του κρινόμενου υπαλλήλου, τα οποία απεικονίζονται σε ειδικά έντυπα, τα οποία συντάσσονται ατομικά για κάθε κρινόμενο υπάλληλο και συνοδεύονται από σχετικές προτάσεις του προιστάμενου.(φαναριώτης Π.,2001) 35

36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 6.1 ΈΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ Μισθοδοσία είναι η διαδικασία περιοδικής καταβολής του μισθού στο προσωπικό του Οργανισμού. Όταν λέμε περιοδική καταβολή, εννοούμε την κατά τακτά χρονικά διαστήματα (μήνας, δεκαπενθήμερο, εβδομάδα) πληρωμή του μισθού. Ο μισθός αντιπροσωπεύει την αμοιβή για την παρεχόμενη εργασία σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Μπορεί να καταβάλλεται προκαταβολικά ή και μετα την ολοκλήρωση χρόνου εργασίας. Σήμερα η εργασία αμοίβεται σε χρήμα, σπανιότατες δε, είναι οι περιπτώσεις κατά τις οποίες ορισμένες πρόσθετες αμοιβές καταβάλλονται με άλλη μορφή όπως π.χ. σε είδος. Σε παλαιότερες εποχές ο μισθός αντιπροσώπευε μια μικρή ποσότητα μικροαγαθών (διαφόρων ειδών), τα οποία ελάμβανε ο εργαζόμενος ως αποζημείωση για την εργασία που προσέφερε. Το είδος αυτό της αμοιβής καθιερώφθηκε αρχικά στην Αγγλία και ήταν γνωστό με το όνομα truck. (Χατζηπαντελή Π.,1999) 6.2 ΣΤΟΧΟΙ ΕΝΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΗΣ Για να είναι ιδανικό ένα πρόγραμμα αμοιβής, πρέπει: Α. Να διατηρεί υπο έλεγχο το κόστος μισθών και ημερομισίιων Β. Να διατηρεί τη δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων στα χαμηλότερα δυνατά επίπεδα, καθώς και να μειώνει την αντικατάσταση του προσωπικού Γ. Να είναι κατανοητό από τους εργαζόμενους και εύκολο στην εφαρμογή από τη διεύθυνση Δ. Να δίνει ένα κίνητρο για καλύτερη εργασία, να επιβραβεύει την προσπάθεια και να τιμωρεί την τεμπελιά Ε. Να εγγυάται ένα ελάχιστο εισόδημα και κανονικές πληρωμές και να δίνει ένα αίσθημα ευθύνης.(φαναριώτης Π. 2001) 36

37 6.3 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΑΜΟΙΒΩΝ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Η αμοιβή του προσωπικού ταξινομείται σε τρεις κατηγορίες: I. Αμοιβή σε μετρητά II. Αμοιβή με συμμετοχή στα κέρδη III. Αμοιβή με μορφή διάφορων κοινωνικών παροχών Αμοιβή σε Μετρητά Στην κατηγορία αυτή αμοιβής, περιλαμβάνεται καθένας από τους παρακάτω τρόπους πληρωμής: μισθός ( τα χρήματα που εισπράττει ο εργαζόμενος για τη χρονική περίοδο που εργάστηκε), ημερομίσθιο, αμοιβή με βάση τις ώρες απασχόλησης, αμοιβή κατ αποκοπήν, μισθός και προμήθεια κ.α.( Φαναριώτης Π., 2001) Αμοιβή με συμμετοχή στα κέρδη: Είναι ένα μεικτό σύστημα αμοιβής, δηλαδή ο εργαζόμενος εισπράττει κανονικά το μισθό του ή το ημερομίσθιο του, και στο τέλος συμμετέχει και στα κέρδη που πέτυχε η επιχείριση Αμοιβή με τη μορφή διάφορων κοινωνικών παροχών: Ο εργαζόμενος δεν εισπράττει άμεσα χρήματα, όμως, τα προγράμματα αυτά κοινωνικών παροχών επιβαρύνουν την επιχείριση, πέρα των μισθών και ημερομισθίων που πληρώνει, κατά 30% των δαπανών. Τέτοιου είδους προγράμματα μπορεί να είναι: Οι διάφορες ομαδικές ασφάλειες ζωής, η φύλαξη και η φροντίδα των παιδιών των εργαζομένων, η πληρωμή χρόνου αναρρωτικής άδειας, τοκετού, τα ειδικά προγράμματα για βραβεία στους εργαζομένους, τα διάφορα συμπληρωματικά προγράμματα σύνταξης, επιδόματα κ.λ.π.(φαναριώτης Π., 2001) 37

38 6.4 ΠΑΚΕΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ Το ύψος των αποδοχών που καταβάλλονται στον εργαζόμενο συντίθεται από ένα η περισσότερα στοιχεία τα οποία αποτελούν ένα γενικότερο σύνολο και διαμορφώνουν το συνολικό ύψος αμοιβής των εργαζομένων. Τα στοιχεία αυτά συμποσούμενα σ ένα ενιαίο σύνολο, σχηματίζουν το γνωστό ως πακέτο αμοιβών. Τα ειδικότερα στοιχεία που διαμορφώνουν ένα πακέτο αμοιβών είναι τα εξής: Α. Ο Βασικός Μισθός, ο οποίος καταβάλλεται περιοδικά σε ένα προκαθορισμένο ύψος. Β. Τα Βασικά Επιδόματα, τα οποία αποτελούν φυσικό ακόλουθο του μισθού και καταβάλλονται ως αποζημείωση του εργαζομένου για τα αυξημένα προσόντα που συνεισφέρει στην εργασία, τα επιδόματα αυτά όπως π.χ. το επίδομα μεταπτυχιακών σπουδών που κατάβαλλονται στους κατόχους τίτλων master. Γ. Οι διάφορες ενισχύσεις, όπως ειναι π.χ επιχορηγήσεις του οργανισμού με τη μορφή κουπωνιών για δωρεάν γεύματα η για αγορά αγαθών με έκπτωση η για αγορά φθηνών υπηρεσιών. Το σύνολο των ενισχύσεων αυτών είναι γνωστό με τον αγγλικό όρο Fringe Benefits κα περιλαμβάνουν ενισχύσεις σε είδος ( όπως π.χ. η χρησιμοποίηση αυτοκινήτου της εταιρίας, την παραχώρηση κατοικίας κ.α) η την εφαρμογή συναφών προγραμμάτων (όπως π.χ. προγραμματ ασφαλισης, προγραμματα ιατροφαρμακευτικης περιθαλψης, προγράμματα επιδομάτων ασθενείας κ.α. Δ. Οι πρόσθετες αποζημειώσεις (premia) Οι αποζημειώσεις αυτές καλύπτουν ορισμένες πρόσθετες αμοιβές για δυσχέρειες που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι κατά τη διάρκεια της εργασίας τους όπως είναι π.χ. οι πρόσθετες αποζημειώσεις για νυχτερινή εργασία. Ε. Οι αμοιβές για υπερωριακή εργασία Είναι σύνηθες το φαινόμενο, λόγω έκτακτων αναγκών να εργάζονται και πέραν του κανονικού ωραρίου. Για την επιπλέον εργασία καταβάλλεται πρόσθετη αποζημείωση, η οποία είναι γνωστή ως υπερωριακή αποζημείωση. Ο αριθμός των ωρών κυμαίνεται ανάλογα με τον όγκο της εργασίας και με τις υφιστάμενες συνθήκες. Το ύψος της καταβαλλόμενης ανα ώρα αποζημείωσης είναι σαφώς ανώτερο από το ύψος των αποζημειώσεων που αναλογεί σε μια ώρα κανονικής εργασίας, κυμαινόμενο από 10-50% επιπλέον της αποζημειώσεως που αναλογεί στην κανονική ώρα εργασίας. ΣΤ. Τα Κίνητρα: Συνδέονται με την απόδοση στην εργασία, ενός ατόμου η μιας ομάδας ατόμων, στα πλαίσια σχετικής συμφωνίας. Το είδος αυτό της αμοιβής καταβάλλεται 38

39 ανάλογα με τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται και τα οποία προκαθορίζονται ύστερα από μελέτη της εργασίας. Ζ. Τα Δώρα: Αποτελούν μια διαφορετική μορφή αμοιβής, καταβάλλονται ως έκφραση ευχαρίστησης της επιχείρισης έναντι των εργαζομένων με την ευκαιρία της αύξησης των κερδών της. Η καταβολή των δώρων δεν έχει πάγια μορφή διότι εξαρτάται από το ύψος των κερδών της επιχείρισης και για το λόγο αυτό η καταβολή των δώρων (πλην τα δώρα που είναι θεσμοθετημένα και χορηγούνται στις εορτές των Χριστουγέννων και του Πάσχα) έχει προαιρετικό χαρακτήρα για την επιχείριση και δεν θεμελιώνει το δικαίωμα του εργαζομένου. (Χατζηπαντελή Π., 1999) 6.5 ΠΟΙΟΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων είναι υπεύθυνο να φροντίσει να συνεργάζονται σωστά τα στελέχη γραμμής για να αναπτύξουν μια πολιτική και ένα σύστημα αμοιβών κατάλληλο για τον οργανισμό τους. Σχεδιάζουν με ποιο τρόπο θα γίνει η αξιολόγιση των έργων, έτσι ώστε να μετέχουν τα στελέχη γραμμής με τους εργαζόμενους. Διερευνούν την αγορά εργασίας, και εκπαιδεύουν όλους όσους μετέχουν σε αυτή την διαδικασία. Συνεργάζονται με τα υπεύθυνα στελέχη γραμμής για την διαμόρφωση της τελικής μορφής των συστημάτων αμοιβής. Και αφού ερευνήσουν και καταγράψουν τις προτιμήσεις των εργαζομένων, βοηθούν για την διάδοση και την κατανόηση των συστημάτων αμοιβής σε αυτούς. 39

40 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 0 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ 7.1 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ Οι σχέσεις αυτές εντάσσονται επίσης στον ευρύτερο χώρο των ανθρωπίνων σχέσεων μέσα σε ένα οργανισμό και οριοθετούν τις υποχρεώσεις καθώς και τα δικαιώματα, τόσο των εργοδοτών όσο και των εργαζομένων. Εξετάζονται οι όροι και οι συνθήκες της εργασίας, επίσης η θέσπιση κινήτρων για την αύξηση της απόδοσης των εργαζομένων. Σκοπός της είναι να μεριμνά για την βελτίωση των όρων και των συνθηκών εργασίας, γι αυτό και ορίζει την συμπεριφορά των εργαζομένων στην επιχείρηση. 7.2 ΕΡΓΑΤΙΚΕΣ ΣΥΝΔΙΚΑΛΙΣΤΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ ΣΕ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΕΡΓΟΔΟΤΕΣ Η συνεργασία μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων είναι αναγκαία και θα πρέπει να είναι επιθυμιτή και από τους εργοδότες αλλά και από τους εργαζομένους και τις αντιπροσωπευτικές τους συνδικαλιστικές οργανώσεις. Οι εργοδοτικές οργανώσεις έρχονται αντιμέτωπες με τις αντίστοιχες συνδικαλιστικές οργανώσεις των εργαζομένων καθώς και με τις επιχειρήσεις που ανήκουν σ ένα κλάδο και προσπαθούν να έρθουν σε συνεννόηση και στην καλύτερη πιθανή ρύθμιση των διάφορων ζητημάτων που προκύπτουν. Κυριότερο ζήτημα απ όλα είναι και ότι αφορά τους όρους και την αμοιβή της εργασίας, που δεν ρυθμίζονται με Συλλογικές Συμβάσεις Εργασίας (κλαδικές, εθνικές, γενικές, ειδικές). Σήμερα εφαρμόζεται το μικτό σύστημα οικονομικής οργάνωσης, γιατί θεωρείται ότι στα ζητήματα αιτήματα των εργαζομένων από τους εργοδότες είναι πιο αποτελεσματικές οι απ ευθεία διαπραγματεύσεις και μόνο αν δεν καταλήξουν αυτές σε ευνοικό αποτέλεσμα, παρεμβαίνει το κράτος διοικητικά. Καταβάλλεται σήμερα μεγάλη προσπάθεια για να μπορέσει να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας, τάζοντας καλύτερα υλικά και ψυχολογικά κίνητρα στους εργαζόμενους, που έχει ευμενείς συνέπειες και στους ίδιους κααι στις επιειρήσεις όπου εργάζονται.η ομαλή συνεργασία μεταξύ των εργοδοτών και των συνδικαλιστικών οργανώσεων του 40

41 προσωπικού είναι ένας πολύ σοβαρός ενισχυτικός παράγων.(ξηροτύρι Κουφίδου Σ.,2001) 7.3 ΠΟΙΟΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΑ ΘΕΜΑΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Ο ρόλος που υποχρεούται να παίξει το τμήμα Ανθρωπίνων πόρων είναι σημαντικός γιατί είναι εκείνος που μεσολαβεί και διαπραγματεύεται για τις δύο πλευρές, εργαζομένους και εργοδότες. Ο διευθυντής του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, μεταφέρει στους εκπρόσωπους των εργαζομένων τις απόψεις της διοίκησης των εργοδοτών τους. Ακούει τις αντιδράσεις τους και αφού μελετήσει το πόσο βάσιμες είναι και πόσο όχι, θα τις μεταφέρει στη διοίκηση.ελέγχει το αν τηρούνται οι συμφωνίες που είχαν συμφωνηθεί καθώς ότι είναι εκείνος υπεύθυνος για την υλοποίηση τους. Ο ρόλος του Διευθυντή Ανθρωπίνου Δυναμικού σχετίζεται άμεσα με τις πλευρές των εργασιακών σχέσεων. Οι διαπραγματεύσεις είναι η μία πλευρά. Ο Διευθυντής προσωπικού είναι εκείνος που έρχεται πρώτος σε επαφή με το σωματείο των εργαζομένων και πρέπει να διαπραγματευθεί. Για να μπορεί να ανταπεξέλθει σωστά στην υποχρέωση του ως διαπραγματευτής θα πρέπει να είναι πολύ καλά ενημερωμένος μεταξύ ποια σημεία μπορεί να κινηθεί, καθώς και να είναι γνώστης της διαφοράς μεταξύ του ρεαλισμού ή εφικτού και του επιθυμητού, γι αυτό το λόγο άλλωστε η θέση του πάντοτε είναι στο ανώτατο ιεραρχικό επίπεδο έτσι ώστε να γνωρίζει και την πολιτική αλλά και τη γενική κατάσταση του οργανισμού. Ο Χειρισμός παραπόνων είναι επίσης κάτι που πρέπει να φροντίσει να επιλύσει ο Διευθυντής Προσωπικού που ασκεί άλλωστε μεσολαβητικό ρόλο, με κύριο μέλημα του την διαφύλλαξη της εργασιακής ειρήνης. Το τμήμα Ανθρωπίνων πόρων είναι εκείνο που πρώτο γίνεται γνώστης των οποιοδήποτε παραπόνων και αποτελεί τον συνδετικό κρίκο μεταξύ σωματείου και γραμμικών στελεχών. Επειδή οι νομοθετικές ρυθμίσεις που αφορούν τις εργασιακές σχέσεις και στα δικαιώματα των εργαζομένων γίνονται όλο και πιο πολύπλοκες. Γι αυτό και θεωρείται από έναν 41

42 οργανισμό αναγκαίο να ανταθούν τα προβλήματα αυτού του είδους σε ένα ειδικό και έμπειρο στέλεχος και όχι απλά στον διευθυντή. 42

43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 0 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΚΛΙΑΦΑ Α.Ε ΙΣΤΟΡΙΑ Η ΙΔΡΥΣΗ ΤΗΣ ΚΛΙΑΦΑ Η ΚΛΙΑΦΑ ιδρύθηκε από τον Θεόδωρο Κλιάφα με αρχικό αντικείμενο τους ψυκτικούς θαλάμους και την παραγωγή πάγου. Ένα χρόνο αργότερα, το 1927, το μεράκι του ιδρυτή της για τα αναψυκτικά τον οδήγησαν στην εγκατάσταση μιας μικρής μονάδας εμφιάλωσης αναψυκτικών, που είχε τη δυνατότητα να παράγει 120 φιάλες την ώρα Η ΚΑΘΙΕΡΩΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΨΥΚΤΙΚΩΝ ΚΛΙΑΦΑ Η καλή ποιότητα αρχικά της γκαζόζας και στη συνέχεια της λεμονάδας και πορτοκαλάδας εκτιμήθηκε από το καταναλωτικό κοινό και πολύ γρήγορα τα αναψυκτικά ΚΛΙΑΦΑ κυριάρχησαν στην τοπική αγορά υποσκελίζοντας πολλά τοπικά εργαστήρια παραγωγής αεριούχων ποτών. Πρωτοπόρος ο ιδρυτής της εισάγει το 1933 στην Ελλάδα το πώμα crown ( μεταλλικό πώμα) και το 1945 ανανεώνει το μηχανολογικό εξοπλισμό του εργοστασίου. Το 1961, υπό την διεύθυνση του Κώστα Κλιάφα, οι εγκαταστάσεις της εταιρίας εκσυγχρονίζονται και παράλληλα με τα ήδη δημοφιλή προϊόντα παράγονται σε μικρές γυάλινες φιάλες βυσσινάδα και σόδα. 43

44 ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ Το 1970 το εργοστάσιο μεταφέρεται σε νέο ιδιόκτητο χώρο 35 στρεμμάτων επί της οδού Τρικάλων- Λαρίσης όπου εξοπλίζεται με μηχανήματα νέας τεχνολογίας. Από το 1977 η ΚΛΙΑΦΑ συνεργάζεται με την Ελληνική Εταιρία Εμφιαλώσεως παράγοντας για λογαριασμό της τα προϊόντα Coca Cola, Sprite και Fanta ΝΕΕΣ ΕΠΕΚΤΑΣΕΙΣ- ΝΕΕΣ ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΕΣ Κατά την περίοδο αυτή η ΚΛΙΑΦΑ εγκαθιστά νέα γραμμή παραγωγής, αποκτά βιολογικό καθαρισμό και αρχίζει να συσκευάζει τα προιόντα της σε γυάλινη φιάλη των 1000cc, και φιάλη των 1500cc, ενώ η βράβευση της το 1987 στο Dusseldorf της Γερμανίας για την ποιότητα των προϊόντων της και το μηχανολογικό εξοπλισμό έρχεται ως φυσική συνέπεια της καλής της φήμης ΝΕΕΣ ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΕΣ-ΝΕΟ ΠΡΟΙΟΝ Η δεκαετία του 1990 βρίσκει την εταιρία ΚΛΙΑΦΑ ανανεωμένη. Εγκατεστημένη σε έναν άνετο χώρο 40στρεμμάτων με νέους αποθηκευτικούς χώρους, υπό τη διεύθυνση του Θοδωρή και του Γιάννη Κλιάφα, παρακολουθεί τις νέες εξελίξεις στοχεύοντας πάντοτε στην εξυπηρέτηση των αναγκών του καταναλωτή.ανανεώνει τον μηχανολογικό εξοπλισμό, υιοθετεί συσκευασίες (330cc can, 500cc pet, 250cc & 330cc σε φιάλη μη επιστρεφόμενη) και προσθέτει στην αλυσίδα των προϊόντων της μια σειρά από νέα προϊόντα (smile 100% φυσικό χυμό πορτοκάλι, νέκταρ ροδάκινο και νέκταρ πορτοκάλιβερίκοκο- μήλο). 44

45 Η ΚΛΙΑΦΑ ΜΠΑΙΝΕΙ ΔΥΝΑΜΙΚΑ ΣΕ ΝΕΑ ΧΙΛΙΕΤΙΑ Συνδυάζοντας την οικογενειακή παράδοση με τις σύγχρονες απαιτήσεις η ΚΛΙΑΦΑ συνεχίζει τη δημιουργική της πορεία και στη νέα χιλιετία. Πιστοποιείται κατά HACCP, και ακολουθεί τη τάση της αγοράς για πολυσυσκευασίες των προϊόντων της. Αναπτύσσει το εμπορικό της δίκτυο σε νέες περιοχές και διευρύνει συνεργασία της με μεγάλες αλυσίδες. Εισάγει στην παραγωγική της διαδικασία τεχνολογικές καινοτομίες φιλικές προς το περιβάλλον και συμμετέχει στην ομάδα των εταιριών που συγκροτούν την εταιρία ΕΕΑΑ, το ελληνικό φορέα διαχείρισης αποβλήτων των συσκευασιών. Φιλοδοξώντας να καταστήσει τον κοινωνικό της ρόλο ακόμη πιο ενεργό, μετατρέπει το σύνολο των παλιών της εγκαταστάσεων στο κέντρο των Τρικάλων σε ένα πολυδύναμο Κέντρο Ιστορίας και Πολιτισμού και αναλαμβάνει τη λειτουργία του. ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ 8.2 ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΧΩΡΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ & ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΥ Οι εγκαταστάσεις `της ΚΛΙΑΦΑ βρίσκονται στο 3 ο χιλιόμετρο εθνικής οδού Τρικάλων Λαρίσης, σε μία έκταση 40 στρεμμάτων. Ο βιομηχανικός χώρος παραγωγής καταλαμβάνει έκταση τ.μ., ενώ οι ψυκτικοί θάλαμοι είναι χωρητικότητας κυβικών μέτρων. Διαθέτει 2 γραμμές παραγωγής και εμφιάλωσης με δυνατότητα παραγωγής τεμαχίων ανά οκτάωρο. Ο μηχανολογικός της εξοπλισμός είναι κυρίως των γερμανικών εργοστασίων Seitz, Einzinger, Noll, Kettner Krones & Alborn. Ο βιολογικός της καθαρισμός είναι ικανότητας επεξεργασίας 240 κυβικών μέτρων/ 24ωρο. 45

46 46

47 ΔΙΑΝΟΜΗ 8.3 ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΟΙ Για τη διανομή των προϊόντων της η ΚΛΙΑΦΑ συνεργάζεται με πάνω από 250 αντιπροσώπους FREE RHONE Για την καλύτερη εξυπηρέτηση των αντιπροσώπων της η ΚΛΙΑΦΑ δημιούργησε το τμήμα παραγγελιών και εξυπηρέτησης πελατών. Με την ειδική γραμμή επικοινωνίας οι αντιπρόσωποι της εταιρίας δίνουν την παραγγελία σε αναψυκτικά, χυμούς και αυτή διεκπεραιώνεται μέσα σε διάστημα τριών ημερών. 47

48 8.5 MERCHANDISING Η ΚΛΙΑΦΑ έχει δημιουργήσει ένα Τμήμα Υποστήριξης των πωλήσεων και προσωπικής επαφής με τα καταστήματα λιανικής πώλησης, ώστε να μπορεί να αντιμετωπίζει άμεσα οποιαδήποτε ανάγκη παρουσιάζεται στους καταστηματάρχες σε σχέση με τα προϊόντα της. Οι καταναλωτές μπορούν να προμηθεύονται όλα τα προϊόντα ΚΛΙΑΦΑ, δροσερά μέσα από τα 2000 (δυο χιλιάδες) ψυγεία που έχουν τοποθετηθεί στην αγορά. Υπάρχουν επίσης και 1500( χίλια πεντακόσια) σταντς για την καλύτερη παρουσίαση των προϊόντων στα καταστήματα. 48

49 8.6 ΒΡΑΒΕΙΑ Η ΚΛΙΑΦΑ βραβεύτηκε το 1987 στο Dusseldorf της Γερμανίας με το International Food Award για την ποιότητα των προϊόντων της, τις σύγχρονες εγκαταστάσεις της και την πρότυπη λειτουργία της. 8.7 ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ Το πολυτιμότερο Κεφάλαιο είναι οι άνθρωποι. Πάνω από 300 άτομα (άνδρες- γυναίκες), εργατικό, στελεχιακό και εμπορικό προσωπικό συγκροτούν την δυναμική ομάδα που ξέρουν και αγαπούν τη δουλειά τους, που συμμερίζονται, συμμετέχουν και υλοποιούν στην πράξη, το όραμα και τις προοπτικές της εταιρίας 49

50 8.8 ΟΜΑΔΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Μια νέα γενιά ανθρώπων βρισκεται στην ιεραρχία της εταιρίας ΚΛΙΑΦΑ. Ο μεσος όρος ηλικίας των ανθρώπων που στελεχώνουν την εταιρία είναι τα 39 έτη. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ Πρόεδρος Κλιάφας Κώστας Αντιπρόεδρος Κλιάφας Ιωάννης Διευθύνων Σύμβουλος Κλιάφας Θεόδωρος Μέλος Κλιάφα Μαρούλα Μέλος Ευαγγέλου Ηλίας ΔΙΟΙΚΗΣΗ Διευθυντής Οικονομικών & Διοικητικών Υπηρεσιών Εμπορικός Διευθυντής & Διευθυντής Logistics Διευθύντρια Προμηθειών & Διαχείρισης Ποιότητας Διευθυντής Πωλήσεων Προϊστάμενος Λογιστηρίου Προϊστάμενος Γραφείου Παραγωγής Προϊστάμενος Τεχνικού Τμήματος Υπεύθυνη Συστήματος Διαχείρισης Ποιότητας Υπεύθυνος Ποιοτικού Ελέγχου Υπεύθυνος Αποθήκης Υπεύθυνος Γραφείου Πωλήσεων & Παραγγελιών Κλιάφας Θεόδωρος Κλιάφας Ιωάννης Αρχιμανδρίτου Άννυ Στεργίου Χρήστος Πέττας Θεόδοσης Μπαταβάνης Νίκος Ζήσης Κώστας Τσιτσιά Αλεξάνδρα Πασχάλης Απόστολος Αλαφοστέργιος Μιχάλης Περρής Κώστας 50

51 8.9 ΕΚΘΕΣΕΙΣ Η Εταιρία ΚΛΙΑΦΑ έχει εδώ και χρόνια εχει ενεργή παρουσία σε διεθνείς εκθέσεις που διοργανώνονται στην Αθήνα και στη Θεσσαλονίκη. Πρόσφατα συμμετείχε με ένα εντυπωσιακό περίπερο στη 19 η Διεθνή Έκθεση Τροφίμων και Ποτών Αθηνών που πραγματοποιήθηκε στο EXPO Athens κατά το διάστημα Φεβρουαρίου Στη διάρκεια των εκθέσεων αυτών οι επισκέπτες έχουν την ευκαιρία να δοκιμάσουν τα αναψυκτικά ΚΛΙΑΦΑ, να γνωρίσουν τους ανθρώπους της εταιρίας και να κλείσουν σημαντικές εμπορικές συμφωνίες. 51

52 8.10 ISO-9001:2000 Η ΨΥΓΕΙΑ ΘΕΟΔ. ΚΛΙΑΦΑ Α.Ε. εφαρμόζει πιστοποιημένο από την LRQA σύστημα διαχείρισης ποιότητας κατά EN ISO 9001:2000 και HACCP για τον σχεδιασμό παραγωγή, εμφιάλωση εμπορία και διανομή αεριούχων ποτών και χυμών, καθώς επίσης και για την παροχή υπηρεσιών συντήρησης τροφίμων σε συνθήκες ψύξης κατάψυξης. 52

53 8.11. ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΑΝΑΨΥΚΤΙΚΑ Λεμονάδα (250cc, 330cc, 500cc, 1500cc) Πορτοκαλάδα (250cc, 330cc, 500cc, 1500cc) Βυσσινάδα (250cc, 330cc) Smile (330cc, 500cc, 1500cc) Σόδα (250cc, 330cc, 500cc) Γκαζόζα (250cc) 53

54 XYMOI 100% Φυσικός Χυμός Πορτοκάλι (250cc,1000cc) Νέκταρ Πορτοκάλι- Βερύκοκο-Μήλο ( 250cc, 1000cc) Νέκταρ Ροδάκινο ( 250cc, 1000cc) 54