Ηλεκτρονικό Εμπόριο Ενότητα 4: Στρατηγική Ηλεκτρονικής Επιχείρησης Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά)
Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες, που υπόκειται σε άλλου τύπου άδειας χρήσης, η άδεια χρήσης αναφέρεται ρητώς. 2
Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο TEI Δυτικής Μακεδονίας» έχει χρηματοδοτήσει μόνο τη αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους. 3
Σκοποί ενότητας Να κατανοήσει ο φοιτητής τα βασικά χαρακτηριστικά της στρατηγικής του ηλεκτρονικού επιχειρείν. 4
Περιεχόμενα ενότητας Βασικές εννοιολογικές προσεγγίσεις στρατηγικής και ηλεκτρονικού επιχειρείν. Σχέση μεταξύ στρατηγικής ηλεκτρονικού επιχειρείν και άλλων στρατηγικών. Διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού ηλεκτρονικού επιχειρείν. 5
Επιχειρησιακή Στρατηγική (1) Στρατηγική: Μία γενική μεθοδολογία για το πώς μία επιχείρηση πρόκειται να ανταγωνιστεί, ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι της και ποια σχέδια και πολιτικές θα χρειαστούν ώστε να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι Εναλλακτικά, η στρατηγική: Καθορίζει τον τρόπο επίτευξης των στόχων. Ορίζει την κατανομή των πόρων για την επίτευξη των στόχων. Επιλέγει προτιμώμενες στρατηγικές επιλογές για να ανταγωνιστεί σε μία αγορά. Παρέχει ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο για την ανάπτυξη του οργανισμού. 6
Επιχειρησιακή Στρατηγική (2) Η στρατηγική έχει επίσης σχέση με την λήψη αποφάσεων ως προς το τι δεν πρέπει να γίνει. Η στρατηγική εστιάζεται σε ερωτήματα για: Στρατηγική τοποθέτηση. Διαπραγματεύσεις. Κερδοφορία. Αξία. Στρατηγική Ηλεκτρονικού Επιχειρείν (ΗEπ): Η διαμόρφωση και η εκτέλεση ενός οράματος για το πώς μία νέα ή υφιστάμενη εταιρεία σκοπεύει να υιοθετήσει εφαρμογές και λύσεις ΗEπ. 7
Τα 3 Επίπεδα Στρατηγικής: Σχηματική απεικόνιση στα πλαίσια μίας μεγάλης επιχείρησης Πηγή: Robson (1997). 8
Στρατηγική ΗΕπ: Στόχοι Εφαρμογή εργαλείων για τη δημιουργία και την επιλογή των στρατηγικών ΗΕπ. Επιλογή καταλληλότερου μοντέλου στρατηγικής διαδικασίας για το ΗΕπ. Περιγραφή εναλλακτικών στρατηγικών προσεγγίσεων για την επίτευξη του ΗΕπ. Πηγή: Βλαχοπούλου & Δημητριάδης, 2014. 9
Στρατηγικές επιλογές επιχείρησης σε σχέση με τη σημασία του Διαδικτύου ως κανάλι Απαιτήσεις για αλλαγή ριζοσπαστική περιορισμένη 1 Bricks and mortar clicks - εικονική Όλες οι συναλλαγές on line 2 Bricks and clicks Συνδυασμός on και off Line συναλλαγών και εξυπηρέτηση πελατών Συμπληρωματικά ψηφιακά κανάλια χαμηλό μέτριο υψηλό Πηγή: Chaffey (2008). % online συνεισφοράς στα έσοδα 10
Τι συμβαίνει όταν δεν υπάρχει Στρατηγική ΗΕπ; Χαμένες ευκαιρίες για πρόσθετες πωλήσεις από την πλευρά sell-side και μη αποτελεσματικές αγορές από την πλευρά buy-side. Ανταγωνιστικό μειονέκτημα, όσον αφορά την παροχή η-υπηρεσιών. Κακή εμπειρία/ γνώση πελατών από μη σωστά ενοποιημένα κανάλια. Πηγή: Βλαχοπούλου & Δημητριάδης, 2014. 11
Θέματα Ανώτατης Διοίκησης Πώς διαφέρει η στρατηγική ΗΕπ από την παραδοσιακή επιχειρηματική στρατηγική; Πώς πρέπει να ενσωματώσουμε την ηλεκτρονική επιχειρηματική στρατηγική με την υπάρχουσα επιχειρηματική στρατηγική και τη στρατηγική των Πληροφοριακών Συστημάτων; Πώς θα πρέπει να αξιολογήσουμε τις επενδυτικές προτεραιότητες μας και τις αποδόσεις μας από το ΗΕπ; 12
Ο Michael Porter για το διαδίκτυο και το ΗΕπ «Το βασικό ερώτημα δεν είναι αν θα πρέπει ν αναπτύξουμε την τεχνολογία του Διαδικτύου - οι εταιρείες δεν έχουν άλλη επιλογή εάν θέλουν να παραμείνουν ανταγωνιστικές - αλλά πώς θα γίνει αυτό» Πηγή: Porter (2001). 13
Η-επιχειρείν: Η σημαντικότητα του μάνατζερ Ενα άτομο με συγκεκριμένη υπευθυνότητα στο ΗΕπ απαιτείται για κάθε μεσαία/ μεγάλη επιχείρηση. Δεν μπορεί να είναι η ευθύνη ενός μη ειδικού μάνατζερ. 14
Σχέσεις μεταξύ Στρατηγικών ΗΕπ και άλλων στρατηγικών Επιχειρηματική στρατηγική Στρατηγική ΗΕπ Buy-side EC Στρατηγική SCM Πηγή: Chaffey (2008). Στρατηγική ΠΣ Στρατηγική Μάρκετινγκ/ CRM Sell side EC 15
Διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού: 4 στάδια (1) Τα 4 στάδια του στρατηγικού σχεδιασμού είναι τα εξής: 1. Έναρξη Στρατηγικής. 2. Διαμόρφωση Στρατηγικής. 3. Υλοποίηση Στρατηγικής. 4. Αποτίμηση Στρατηγικής. Πηγή: Chaffey (2008). 16
Διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού: 4 στάδια (2) Πηγή: Chaffey (2008). 17
1. Έναρξη Στρατηγικής Η αρχική φάση του στρατηγικού σχεδιασμού κατά την διάρκεια της οποίας ο οργανισμός εξετάζει τον εαυτό του και το περιβάλλον του Πρόταση οικονομικού οφέλους: Το όφελος που παρέχουν τα προϊόντα/ υπηρεσίες μίας εταιρείας στους πελάτες της. H ανάγκη του καταναλωτή που ικανοποιείται. Αποτελέσματα της φάσης έναρξης στρατηγικής: Ανάλυση της εταιρείας (περιλαμβανομένης και της πρότασης οικονομικού οφέλους). Βασικές δυνατότητες (επιχειρησιακοί πόροι και εμπειρία). Προβλέψεις (οικονομικές, τεχνολογικές, πολιτικές τάσεις, κτλ.). Ανάλυση ανταγωνισμού (SWOT Analysis). 18
1. Έναρξη Ηλεκτρονικής Στρατηγικής: Σημαντικά Ζητήματα (1) Ζητήματα της Έναρξης της Ηλεκτρονικής Στρατηγικής: Πρωτοπόρος ή μιμητής; Μέγεθος της ευκαιρίας Εμπορεύσιμα προϊόντα Να είναι ο καλύτερος Να γίνει διεθνής;-καθορισμός εμβέλειας (οικονομικά, νομοθετικά, πολιτικά ζητήματα, κτλ.). 19
1. Έναρξη Ηλεκτρονικής Στρατηγικής: Σημαντικά Ζητήματα (2) Να χρησιμοποιηθεί μία νέα εταιρική επωνυμία; Οι εταιρείες με δυνατή, ώριμη, διεθνώς γνωστή επωνυμία θα θέλουν να διατηρήσουν και να προωθήσουν αυτήν ηλεκτρονικά. Εταιρείες με αδύναμη επωνυμία, που δεν αντανακλά τις προσπάθειες της ηλεκτρονικής εταιρείας, μπορεί να αποφασίσουν να δημιουργήσουν μία νέα επωνυμία. 20
1. Έναρξη Ηλεκτρονικής Στρατηγικής: Σημαντικά Ζητήματα (3) Να έχουμε μία ξεχωριστή ηλεκτρονική εταιρεία; Πλεονεκτήματα της δημιουργίας μίας ξεχωριστής εταιρείας: Μείωση ή εξάλειψη των εσωτερικών συγκρούσεων. Περισσότερη ελευθερία για διαμόρφωση τιμών, διαφήμιση κλπ., για την ηλεκτρονική εταιρεία. Ευκαιρία δημιουργίας νέων, αποτελεσματικών Πληροφοριακών Συστημάτων, που δεν εμπεριέχουν τα προβλήματα των κληροδοτημένων συστημάτων της υφιστάμενης εταιρείας. Εισροή χρηματοδότησης αν αρέσει στην αγορά η ιδέα της ηλεκτρονικής επιχείρησης. 21
1. Έναρξη Ηλεκτρονικής Στρατηγικής: Σημαντικά Ζητήματα (4) Μειονεκτήματα της δημιουργίας μίας ανεξάρτητης εταιρείας: Μπορεί να είναι πολύ ακριβή και/ ή επικίνδυνη. Εμπειρία ζωτικής σημασίας της υπάρχουσας εταιρείας να μπορεί να χαθεί στην νέα η-εταιρεία. 22
2. Διαμόρφωση Στρατηγικής ΗΕπ (1) Συνηθισμένα λάθη που γίνονται κατά την επιλογή έργων ΗΕπ: Αφήστε όλα τα λουλούδια να ανθίσουν: χρηματοδότηση πολλών έργων ΗΕπ αδιακρίτως. Στοιχηματίστε σε ένα: τοποθέτηση όλων των χρημάτων σε μία πρωτοβουλία ΗEπ. Ακολουθήστε την μόδα: σύμπνοια με το πλήθος- την τάση για υλοποίηση της πιο μοντέρνας νέας ιδέας ΗEπ. Ενέργεια με βάση το φόβο ή την απληστία: πίστη για είσπραξη πολλών χρημάτων εάν εισέλθουν βιαστικά στο ΗEπ. 23
2. Διαμόρφωση Στρατηγικής ΗΕπ (2) Προσεγγίσεις που προώθησαν την διαμόρφωση στρατηγικής: Καθοδήγηση από το πρόβλημα. Καθοδήγηση από την τεχνολογία. Καθοδήγηση από την αγορά. Καθορισμός ενός κατάλληλου χαρτοφυλακίου εφαρμογής ΗΕπ το οποίο βασίζεται στο ταίριασμα της εταιρείας και στην βιωσιμότητα του έργου. Σημαντικότατος ο ρόλος του η-επιχειρηματικού σχεδίου/ μελέτης! 24
2. Διαμόρφωση Στρατηγικής ΗΕπ (3) Η βιωσιμότητα αποτιμάται: Από την δυναμική αξίας αγοράς. Από τον χρόνο μέχρι να εμφανιστεί θετική χρηματική ροή. Από τον χρόνο μέχρι την υλοποίηση. Από τις απαιτήσεις χρηματοδότησης. Το ταίριασμα αποτιμάται από δείκτες μέτρησης: Ευθυγράμμιση με βασικές δυνατότητες. Ευθυγράμμιση με άλλες πρωτοβουλίες της εταιρείας. Ταίριασμα με την δομή της εταιρείας. Ευκολία τεχνικής υλοποίησης. 25
2. Διαμόρφωση Στρατηγικής ΗΕπ (4) Αν η βιωσιμότητα και το ταίριασμα είναι χαμηλά το έργο απορρίπτεται. Αν και τα δύο είναι υψηλά το έργο υιοθετείται. Αν το ταίριασμα είναι υψηλό, αλλά η βιωσιμότητα είναι χαμηλή το έργο ανασχεδιάζεται. Αν το ταίριασμα είναι χαμηλό, αλλά η βιωσιμότητα είναι υψηλή το έργο πωλείται. 26
2. Ανάλυση Κόστους-Οφέλους Ένα πολύτιμο εργαλείο που βοηθά στην ανάπτυξη δεικτών μέτρησης, που θα χρησιμοποιηθούν αργότερα για την αποτίμηση στρατηγικής. Πολλά από τα στοιχεία κόστους ενός έργου ΗΕπ μπορούν να προσδιοριστούν και να αποτιμηθούν σαφώς, όπως: κόστος υλικού, λογισμικού, νέου προσωπικού, εγκαταστάσεων, κ.α. Τα περισσότερα από τα οφέλη ενός έργου ΗΕπ δεν είναι απτά, επομένως είναι δύσκολο να αποτιμηθούν. 27
2. Ανάλυση και Διαχείριση Κινδύνου (1) Πρώτο βήμα: Καθορισμός και εκτίμηση των πηγών κινδύνου: Κίνδυνος ανταγωνισμού. Κίνδυνος αλλαγής. Κίνδυνος που προκαλείται από τους πελάτες. Κίνδυνος από επιχειρηματικούς εταίρους... 28
2. Ανάλυση και Διαχείριση Κινδύνου (2) Δεύτερο βήμα: διαχείριση του κινδύνου Λήψη μέτρων για μείωση της πιθανότητας ότι θα εμφανιστεί. Μία απειλή. Ελαχιστοποίηση των συνεπειών αν εμφανιστεί μία απειλή.. 29
2. Ζητήματα της Διαμόρφωσης Στρατηγικής (1) Χειρισμός σύγκρουσης καναλιών: Η δέσμευση πόρων ανάμεσα στις παραδοσιακές και ηλεκτρονικές δραστηριότητες μπορεί να δημιουργήσει δυσκολίες. Είναι ουσιώδες η διοίκηση να υποστηρίζει τις παραδοσιακές και τις ηλεκτρονικές λειτουργίες. Επίσης, να υπάρχει μία σαφής στρατηγική για το πώς λειτουργεί κάθε μονάδα. 30
2. Ζητήματα της Διαμόρφωσης Στρατηγικής (2) Στρατηγική διαμόρφωσης τιμών: Η σύγκριση τιμών είναι εύκολη. Οι αγοραστές μερικές φορές διαμορφώνουν την τιμή. Τα προϊόντα που αγοράζονται ηλεκτρονικά και παραδοσιακά έχουν διαφορετικές τιμές. Διαφοροποίηση τιμών (ανά ομάδα πελατών ή/ και ατομικά). 31
3. Υλοποίηση Στρατηγικής (1) Η ανάπτυξη λεπτομερών, βραχυπρόθεσμων σχεδίων για ολοκλήρωση έργων που έχουν συμφωνηθεί κατά την διαμόρφωση στρατηγικής. Συγκεκριμένες δραστηριότητες και αποτελέσματα από την φάση υλοποίησης στρατηγικής: Επιχειρησιακός σχεδιασμός (καθορισμός στόχων, χρονοπρογραμματισμός, μετρήσιμοι στόχοι). Κατανομή πόρων (ανθρώπινοι, τεχνολογικοί, οικονομικοί, γνώση, κτλ.). Διαχείριση έργου (επιμόρφωση/ πρόσληψη προσωπικού, επενδύσεις σε hardware & software, κτλ.). 32
3. Υλοποίηση Ηλεκτρονικής Στρατηγικής (2) 1. Δημιουργία ομάδας έργου/ «Προστάτης» έργου 2. Πιλοτικό έργο Η υλοποίηση εφαρμογών ΗΕπ συχνά απαιτεί σημαντικές επενδύσεις σε υποδομή. Α) ένας καλός τρόπος για ξεκίνημα είναι η ανάληψη ενός ή περισσότερων μικρών πιλοτικών έργων ΗEπ. Β) τα πιλοτικά έργα βοηθούν στην αποκάλυψη προβλημάτων γρήγορα, όταν το έργο μπορεί να τροποποιηθεί γρήγορα, πριν να γίνουν σημαντικές επενδύσεις. 33
3. Υλοποίηση Ηλεκτρονικής Στρατηγικής (3) 3. Κατανομή πόρων Οι πόροι που απαιτούνται για έργα ΗΕπ εξαρτώνται από τις απαιτήσεις σε πληροφορίες και τις δυνατότητες κάθε έργου. Α) Ορισμένοι πόροι θα είναι νέοι και μοναδικοί για το έργο ή την εφαρμογή. Β) Ακόμη πιο κρίσιμη για την επιτυχία του έργου είναι η αποτελεσματική δέσμευση πόρων υποδομής, που μοιράζονται από πολλές εφαρμογές. 34
3. Ζητήματα Υλοποίησης Ηλεκτρονικής Στρατηγικής Ανάπτυξη εφαρμογής (εσωτερικά ή/ και εξωτερικά, outsourcing, αγορά ή ενοικίαση εμπορικού πακέτου ή δημιουργία ιδιόκτητης εφαρμογής, hosting). Στρατηγική εταίρων και συμμαχίες. Ανασχεδίαση επιχειρησιακών διεργασιών (π.χ. εφαρμογή ERP). 35
4. Αποτίμηση Στρατηγικής Η συνεχής αποτίμηση της προόδου για επίτευξη των στόχων της στρατηγικής της επιχείρησης, που έχει ως αποτέλεσμα διορθωτικές ενέργειες και, εάν χρειάζεται, αναδιαμόρφωση της στρατηγικής. Συγκεκριμένες μετρήσεις, που καλούνται δείκτες μέτρησης, χρησιμοποιούνται για αποτίμηση της στρατηγικής. 36
4. Ηλεκτρονική Στρατηγική και Αποτίμηση Έργου (1) Στόχοι της αποτίμησης: Μέτρηση του πόσο επακριβώς αποδίδει η στρατηγική ΗΕπ. Καθορισμός του αν η στρατηγική και τα έργα ΗΕπ είναι βιώσιμα στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Επανεκτίμηση της αρχικής στρατηγικής για αποφυγή εφαρμόσιμων λαθών και να βελτίωση σε μελλοντικό σχεδιασμό. Αναγνώριση των έργων που αποτυγχάνουν, όσο το δυνατό ταχύτερα, και καθορισμός του γιατί απέτυχαν, για να αποφευχθούν τα ίδια προβλήματα σε επόμενα έργα. 37
4. Ηλεκτρονική Στρατηγική και Αποτίμηση Έργου (2) Εφαρμογή δεικτών μέτρησης με στόχο: Να ορίζουν την πρόταση οικονομικού οφέλους του η-επιχειρηματικού μοντέλου. Να μεταφέρουν τη στρατηγική στο εργατικό δυναμικό μέσω στόχων απόδοσης. Να αυξήσουν την υπευθυνότητα όταν οι δείκτες μέτρησης συνδέονται με προγράμματα απόδοσηςανταμοιβής. Να συγκρίνουν τους στόχους ευθυγράμμισης ατόμων, τμημάτων και διευθύνσεων με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. 38
4. Ηλεκτρονική Στρατηγική και Αποτίμηση Έργου (3) Δείκτες μέτρησης: Αύξηση εσόδων. Μείωση κόστους. Αποφυγή κόστους. Ικανοποίηση πελατών. Εξυπηρέτηση πελατών... Πηγή: Βλαχοπούλου & Δημητριάδης, 2014. 39
Εργαλεία Στρατηγικού Σχεδιασμού (1) Ανάλυση SWOT: Μία μεθοδολογία που μελετά τις εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές και τις συσχετίσεις με εσωτερικές δυνάμεις και αδυναμίες. Πλέγμα ανάλυσης ανταγωνισμού: Ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού, που δίνει έμφαση σε σημεία διαφοροποίησης ανάμεσα σε ανταγωνιστές και στην εταιρεία-στόχου. Σχεδιασμός σεναρίου: Μία μεθοδολογία στρατηγικού σχεδιασμού που παράγει αληθοφανή εναλλακτικά σχέδια, τα οποία βοηθούν τους διαμορφωτές αποφάσεων να αναγνωρίσουν ενέργειες που μπορούν να γίνουν σήμερα, ώστε να σιγουρέψουν ότι θα επιτευχθεί επιτυχία στο μέλλον. 40
Εργαλεία Στρατηγικού Σχεδιασμού (2) Απόδοση της επένδυσης: Ο λόγος του απαιτούμενου κόστους προς τα προβλεπόμενα οφέλη ενός έργου ή μίας εφαρμογής. Εξισορροπημένος πίνακας βαθμολογίας: Ένα προσαρμοστικό εργαλείο που αποτιμά την πρόοδο της επιχείρησης για επίτευξη των στρατηγικών στόχων, μετρώντας την απόδοση σε διάφορες περιοχές ενδιαφέροντος. 41
Στρατηγική ΗΕπ: Επιχειρησιακή διαφορά Η διαφορά ανάμεσα στην επιτυχία και την αποτυχία είναι η δυνατότητα της εταιρείας να χρησιμοποιήσει τις δυνατότητές της αποτελεσματικά. Οι εταιρείες που γεννήθηκαν στο Δίκτυο και οι εταιρείες που μεταφέρθηκαν στο Δίκτυο, αρχίζουν τη λειτουργία τους με σημαντικά ενεργητικά και παθητικά στοιχεία, που επηρεάζουν την δυνατότητά τους να διαμορφώσουν και να εκτελέσουν μία στρατηγική ΗΕπ. Πηγή: Βλαχοπούλου & Δημητριάδης, 2014. 42
Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας B2C ΗΕπ: Ηεπ (1) Ελκυστικό η-επιχειρηματικό μοντέλο. Αποτελεσματική διαχείριση μάρκετινγκ. Δημιουργία ισχυρών σχέσεων με τους πελάτες. B2B ΗΕπ: Ετοιμότητα των εταίρων. Ολοκλήρωση πληροφοριών μέσα στην εταιρεία και στην αλυσίδα προμηθειών. Πληρότητα της εφαρμογής. 43
Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας Ηεπ (2) Οι τρεις κυριότεροι παράγοντες για συνολικά επιτυχημένες ηλεκτρονικές συναλλαγές: Κατάλληλο η-επιχειρηματικό μοντέλο. Ετοιμότητα της εταιρείας να μετατραπεί σε η- επιχείρηση. Εσωτερική ολοκλήρωση επιχείρησης. 44
Παράγοντες Αποτυχίας ΗΕπ Μη πιστή εφαρμογή της συμφωνηθείσας στρατηγικής. Αδυναμία συμμόρφωσης επιχειρηματικών εταίρων στη στρατηγική της εταιρείας. Έλλειψη χρηματοδότησης. Λανθασμένο μοντέλο εσόδων... 45
Βιβλιογραφία Chaffey, D. (2008). Ηλεκτρονικό Επιχειρείν και Ηλεκτρονικό Εμπόριο (3 η Αμερικάνικη έκδοση). Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα. Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review. 79 (3). Robson, W. (1997). Strategic Management & Information Systems (2 nd Edition). Prentice Hall, UK. Βλαχοπούλου, Μ. & Δημητριάδης, Σ. (2014). Ηλεκτρονικό επιχειρείν & μάρκετινγκ: καινοτόμα μοντέλα σε ψηφιακό περιβάλλον. Εκδόσεις Rosili Αθήνα. 46