ΑΝΑΛΤΗ ΑΝΣΑΓΩΝΙΜΟΤ ΚΑΙ ΕΡΕΤΝΑ ΑΓΟΡΑ 6 Ο εξάμθνο Χθμικϊν Μθχανικϊν

ΑΝΑΛΤΗ ΑΝΣΑΓΩΝΙΜΟΤ ΚΑΙ ΕΡΕΤΝΑ ΑΓΟΡΑ 6 Ο εξάμθνο Χθμικϊν Μθχανικϊν Γιάννθσ Καλογιρου, Κακθγθτισ ΕΜΠ, y.caloghirou@ntua.gr ΔΟΜΗ ΑΓΟΡΑ ΚΑΙ ΑΝΑΛΤΗ ΑΝΣΑΓΩΝΙΜΟΤ

Άδεια Υρήζης Το παρόν εκπαιδεσηικό σλικό σπόκειηαι ζε άδειες τρήζης Creative Commons. Για εκπαιδεσηικό σλικό, όπως εικόνες, ποσ σπόκειηαι ζε άδεια τρήζης άλλοσ ηύποσ, ασηή πρέπει να αναθέρεηαι ρηηώς.

τρατθγικι Ανάλυςθ Εξωτερικοφ Περιβάλλοντοσ 3 Ανάλυςθ Μάκρο Περιβάλλοντοσ Πολιτικι και Νομικι διάςταςθ Οικονομικι διάςταςθ Κοινωνικοπολιτικι διάςταςθ Δθμογραφικι διάςταςθ Σεχνολογικι διάςταςθ Παγκόςμια διάςταςθ Ανάλυςθ Μικρο-περιβάλλοντοσ ανταγωνιςτικό περιβάλλον μυωπία του ανταγωνιςμοφ

Μορφζσ Ανταγωνιςμοφ (1/2) 4 Δφο ακραίεσ μορφζσ: Σζλειοσ Ανταγωνιςμόσ, Αμιγζσ Μονοπϊλιο που αποτελοφν ςθμεία αναφοράσ. Θ εμπειρικι παρατιρθςθ δείχνει ότι οι περιςςότερεσ πραγματικζσ αγορζσ εμφανίηουν μορφζσ που κινοφνται μεταξφ των δφο αυτϊν άκρων.

Μορφζσ Ανταγωνιςμοφ (2/2) 5 Δομή ανηαγωνιζμού Αρ. παραγωγών Διαθοροποίηζη Παράδειγμα ηέλειος ανηαγωνιζμός μονοπωλιακός ανηαγωνιζμός αμιγές ολιγοπώλιο διαθοροποιημένο ολιγοπώλιο πολλοί καμιά ή ελάτιζηη αγροηικά πρ. τρημαηιζηηριακές αγορές πολλοί πραγμαηική ή θανηαζηική ποηά, ρούτα λίγοι μικρή ή καμιά ηζιμένηο, τάλσβας λίγοι ένηονη ασηοκίνηηα, ηλεκηρ. οικ. ζσζκεσές αμιγές μονοπώλιο ένας ένα ή πολλά προϊόνηα τωρίς σποκαηάζηαηα ηλεκηροπαραγωγή, ύδρεσζη Πίνακασ 1: Μορφζσ ανταγωνιςμοφ

Περίλθψθ των κφριων μοντζλων των μορφϊν ανταγωνιςμοφ τθσ αγοράσ 6 Μοντζλο ανταγωνιςμοφ τρατθγικι υμπεριφορά Ομοιογζνεια Προϊόντοσ Ελεφκερθ Είςοδοσ Ίςθ πρόςβαςθ ςτθν καλφτερθ διακζςιμθ τεχνολογία ςτθ Μονοπϊλιο Όχι Ναι Όχι Όχι Ολιγοπϊλιο Ναι Ναι/ Όχι Όχι/ Ναι Ναι/Όχι Ανταγωνιςτικι Επιλογι Μονοπωλιακόσ Ανταγωνιςμόσ Σζλειοσ Ανταγωνιςμόσ Όχι Ναι Ναι Όχι Όχι Όχι Ναι Ναι Όχι Ναι Ναι Ναι Πίνακασ 2: Σα κφρια μοντζλα μορφϊν ανταγωνιςμοφ τθσ αγοράσ

Δφναμθ Αγοράσ 7 Θ ικανότθτα κακοριςμοφ των τιμϊν πάνω από το κόςτοσ, ειδικότερα πάνω από το οριακό κόςτοσ, δθλαδι το κόςτοσ παραγωγισ μιασ επιπλζον μονάδασ. Θ δφναμθ αγοράσ είναι το βαςικό χαρακτθριςτικό που διαφοροποιεί τον τζλειο ανταγωνιςμό από τισ ατελείσ μορφζσ ανταγωνιςμοφ.

Οριςμόσ ανταγωνιςμοφ 8 Από τθ ςκοπιά του κλάδου (του παραγωγοφ): Ομάδα επιχειριςεων που παράγουν ίδιο προϊόν ι ςτενά υποκατάςτατα προϊόντα (με υψθλι ςταυροειδι ελαςτικότθτα). Από τθ ςκοπιά τθσ αγοράσ (του καταναλωτι/ χριςτθ): Ομάδα επιχειριςεων που ικανοποιοφν τθν ίδια ανάγκθ του πελάτθ/ αγοραςτι/ χριςτθ.

Industry analysis 9 1. Structure-->Conduct->Performance Model (SCP Model) 2. Porter s 5 Forces Framework

Industry analysis: Structure--> Conduct -->Performance Model (1/2) 10 Product/ Technology Public Policy (φορολογικι πολιτικι, επιδοτιςεισ/ κρατικζσ ενιςχφςεισ, κανόνεσ διεκνοφσ εμπορίου, ρυκμιςτικό πλαίςιο, διακεςιμότθτα πλθροφόρθςθσ, ζλεγχοσ τιμϊν, πολιτικζσ για τθν εκπαίδευςθ, ζρευνα, καινοτομία, τεχνολογία, επιχειρθματικότθτα,..)

Industry analysis: Structure--> Conduct -->Performance Model (2/2) 11 Structure (Διάρκρωςθ): αρικμόσ και μζγεκοσ επιχειριςεων, αρικμόσ και μζγεκοσ πελατϊν, Χαρακτιρασ πωλιςεων (διάρκεια ςυμβολαίων, ςυχνότθτα αγορϊν,..) Σφποσ επιχειριςεων (δθμόςιεσ, διεκνικζσ, ) Κάκετθ και οριηόντια ολοκλιρωςθ Εμπόδια ειςόδου, Εμπόδια εξόδου.

Industry analysis: Structure-->Conduct- >Performance Model (SCP Model) (1/2) 12 Conduct (Επιχειρθματικι υμπεριφορά): Απόκτθςθ και Διατιρθςθ ανταγωνιςτικοφ πλεονεκτιματοσ Σιμολογιακι πολιτικι τθσ επιχείρθςθσ τρατθγικι ανάπτυξθσ προϊόντοσ Πολιτικι προϊκθςθσ Επενδφςεισ ςε παραγωγικζσ εγκαταςτάςεισ και δίκτυα διανομισ Νομικι τακτικι και ςτρατθγικι (κυρίωσ για διεκνοποιθμζνεσ και παγκοςμιοποιθμζνεσ επιχειριςεισ ).

Industry analysis: Structure-->Conduct- >Performance Model (SCP Model) (2/2) 13 Performance (Επίδοςθ) ε επίπεδο επιχείρθςθσ και ςε επίπεδο οικονομίασ/ κοινωνίασ ε επίπεδο επιχείρθςθσ: Ανταγωνιςτικό μειονζκτθμα Περιςτατικό ι διατθριςιμο ανταγωνιςτικό πλεονζκτθμα Οικονομικι Επίδοςθ ε επίπεδο οικονομίασ/ κοινωνίασ υνειςφορά ςτθν παραγωγικι ικανότθτα και τθν οικονομικι μεγζκυνςθ υνειςφορά ςτθν απαςχόλθςθ υνειςφορά ςτθ βιϊςιμθ ανάπτυξθ

Diagram of Porter's 5 Forces 14 THREAT OF NEW ENTRANTS Barriers to Entry Absolute cost advantages Proprietary learning curve Access to inputs Government policy Economies of scale Capital requirements Brand identity Switching costs Access to distribution Expected retaliation Proprietary products SUPPLIER POWER Supplier concentration Importance of volume to supplier Differentiation of inputs Impact of inputs on cost or differentiation Switching costs of firms in the industry Presence of substitute inputs Threat of forward integration Cost relative to total purchases in industry BUYER POWER Bargaining leverage Buyer volume Buyer information Brand identity Price sensitivity Threat of backward integration Product differentiation Buyer concentration vs. industry Substitutes available Buyers' incentives THREAT OF SUBSTITUTES -Switching costs -Buyer inclination to substitute -Price-performance trade-off of substitutes DEGREE OF RIVALRY -Exit barriers -Industry concentration -Fixed costs/value added -Industry growth -Intermittent overcapacity -Product differences -Switching costs -Brand identity -Diversity of rivals -Corporate stakes Εικόνα 1: Οι 5 δυνάμεισ του Porter (1)

Διάγραμμα των πζντε δυνάμεων του Porter 15 Εικόνα 2: Οι 5 δυνάμεισ του Porter (2)

Ποιοι είναι οι βαςικοί ςτρατθγικοί παίκτεσ ςε ζνα κλάδο; 16 The five-forces model, as developed by Micheal E. Porter, illustrates the biggest factors that may enter into the strategic decision-making process. These are, on a vertical level, suppliers and customers, on a horizontal level, competition from products, new entrants (can also be vertical), and rivals

Παράγοντεσ που προςδιορίηουν τθ διαπραγματευτικι δφναμθ των (1/2) 17 Προμθκευτϊν Αρικμόσ των προμθκευτϊν Μζγεκοσ και ςθμαςία του αγοραςτι Βακμόσ διαφοροποίθςθσ / Δυνατότθτα υποκατάςταςθσ των προϊόντων των προμθκευτϊν Δυνατότθτα κάκετθσ ολοκλιρωςθσ των προμθκευτϊν προσ τα εμπρόσ

Παράγοντεσ που προςδιορίηουν τθ διαπραγματευτικι δφναμθ των (2/2) 18 Αγοραςτϊν Μζγεκοσ του αγοραςτι Αρικμόσ των προμθκευτϊν Πλθροφορίεσ για το κόςτοσ τθσ επιχείρθςθσ Ευαιςκθςία των αγοραςτϊν ςτθν τιμι Χαρακτθριςτικά του προϊόντοσ Κάκετθ ολοκλιρωςθ των αγοραςτϊν προσ τα πίςω

Παράγοντεσ που επθρεάηουν τθν είςοδο επιχειριςεων ςτον κλάδο 19 Οικονομίεσ κλίμακασ Κόςτοσ αρχικισ επζνδυςθσ Προςταςία βιομθχανικισ ιδιοκτθςίασ - διπλϊματα ευρεςιτεχνίασ Φιμθ Διαφοροποίθςθ προϊόντοσ Παράγοντεσ κόςτουσ ανεξάρτθτα από το μζγεκοσ Πρόςβαςθ ςτα κανάλια διανομισ Νομικοί περιοριςμοί Αντίδραςθ υπαρχουςϊν επιχειριςεων

Επίδραςθ υποκατάςτατων και ςυμπλθρωματικϊν προϊόντων 20 Τποκατάςτατα Υπαρξθ κοντινϊν υποκατάςτατων Επίδραςθ τθσ τιμισ Ροπι των καταναλωτϊν προσ τα υποκατάςτατα υμπλθρωματικά Ηιτθςθ ςυμπλθρωματικϊν προϊόντων Σεχνολογικι αλλαγι

Παράγοντεσ που προςδιορίηουν τθν ζνταςθ ανταγωνιςμοφ (1/2) 21 Μεταξφ των υφιςτάμενων επιχειριςεων Ρυκμόσ ανάπτυξθσ τθσ αγοράσ Χαρακτθριςτικά ανταγωνιςτϊν: δυναμικότθτα, μζγεκοσ, αρικμόσ Τψθλά ςτακερά κόςτθ και οικονομίεσ κλίμακασ Ζλλειψθ διαφοροποίθςθσ των προϊόντων τρατθγικζσ αφξθςθσ μεριδίου αγοράσ

Παράγοντεσ που προςδιορίηουν τθν ζνταςθ ανταγωνιςμοφ (2/2) 22 Μεταξφ των υφιςτάμενων επιχειριςεων Εμπόδια εξόδου Νομικι και θκικι δζςμευςθ απζναντι ςε πελάτεσ, υπαλλιλουσ, πιςτωτζσ Τψθλι κάκετθ ολοκλιρωςθ Τπερ-εξειδίκευςθ ι οικονομικι απαξίωςθ των παγίων ςτοιχείων Κυβερνθτικζσ ρυκμίςεισ Ζλλειψθ εναλλακτικϊν ευκαιριϊν

Supplier Power 23 Suppliers are Powerful if: Credible forward integration threat by suppliers Suppliers concentrated Significant cost to switch suppliers Customers Powerful Example Baxter International, manufacturer of hospital supplies, acquired American Hospital Supply, a distributor Drug industry's relationship to hospitals Microsoft's relationship with PC manufacturers Boycott of grocery stores selling non-union picked grapes Suppliers are Weak if: Many competitive suppliers - product is standardized Purchase commodity products Credible backward integration threat by purchasers Concentrated purchasers Customers Weak Example Tire industry relationship to automobile manufacturers Grocery store brand label products Timber producers relationship to paper companies Garment industry relationship to major department stores Travel agents' relationship to airlines Πίνακασ 3: Supplier Power

Buyer Power 24 Buyers are Powerful if: Buyers are concentrated - there are a few buyers with significant market share Buyers purchase a significant proportion of output - distribution of purchases or if the product is standardized Buyers possess a credible backward integration threat - can threaten to buy producing firm or rival Example DOD purchases from defense contractors Circuit City and Sears' large retail market provides power over appliance manufacturers Large auto manufacturers' purchases of tires Buyers are Weak if: Producers threaten forward integration - producer can take over own distribution/retailing Significant buyer switching costs - products not standardized and buyer cannot easily switch to another product Buyers are fragmented (many, different) - no buyer has any particular influence on product or price Example Movie-producing companies have integrated forward to acquire theaters IBM's 360 system strategy in the 1960's Most consumer products Producers supply critical portions of buyers' input - distribution of purchases Πίνακασ 4: Buyer Power Intel's relationship with PC manufacturers

Threat of New Entrants and Entry Barriers 25 Easy to Enter if there is: Common technology Little brand franchise Access to distribution channels Low scale threshold Difficult to Enter if there is: Patented or proprietary know-how Difficulty in brand switching Restricted distribution channels High scale threshold Easy to Exit if there are: Salable assets Low exit costs Independent businesses Difficult to Exit if there are: Specialized assets High exit costs Interrelated businesses Πίνακασ 5: Threat of New Entrants and Entry Barriers

Σο παράδειγμα τθσ Apple 26 You can see this play out in a number of retail-situations. Apple, which is strictly focused on design and marketing, outsources the manufacturing of most of its products, but is fairly vertically orientated towards the customer-side, doing most of its business in its retail-locations and online stores. Because of this concentration of power in the middle and proximity to the customer, it also has more power over its suppliers, able to make strong demands, and it's also better equipped to compete with horizontal players like HP or Sony, who are not as vertically integrated towards the consumer. The added benefit of a close customer-presence is also that you can use this as an opportunity to create customer-focused products, something a lot of non-vertically integrated players are not so good at.

Σο παράδειγμα τθσ Amazon (1/2) 27 Another fascinating company is Amazon, who spotted an opportunity to surpass brick & mortar stores, by becoming a distributor with a web-based store-front. Traditionally, the book-industry was organised as follows. A book gets printed, it then gets distributed, it then lands in a store, and then the customer buys it.

Σο παράδειγμα τθσ Amazon (2/2) 28 Amazon integrated three of these functions: distribution, store, and customers (four, if you include e-books into the formula). The end-result was that the customer became empowered: he could review books, even sell books secondhand. Which disempowered other stores where this was not possible, and publishers, who were before able to simply push out best-sellers downstream. Publishers are still powerful of course, essentially acting as a gatekeeper to writers, but this will change as soon as online publishing can be consumed comfortably.

Σο παράδειγμα τθσ IKEA (1/2) 29 A third example is IKEA, which is surprisingly similar to Amazon. IKEA also started as a distributor, back in the day when a storefront was a newspaper-advert and phone-line. IKEA saved money, by working closely together with manufacturers in Poland, even building and buying machinery for them. The end-result were standardised designs, at low costs, and produced on a massive scale.

Σο παράδειγμα τθσ IKEA (2/2) 30 It became close to the customer, by using its warehouses as store-fronts, and enabling customers to buy via catalogue and later via the web-site. Its competition was the traditional furniture store, conservative and producing designs that were both expensive and focused on exclusivity (which translates to small-scale production). Because of this perceived strength, they were arrogant enough to not worry so much about prices on the vertical axis, both from their suppliers and for their customers. All of which could be exploited by some frugal and out-of-the-box thinking (a combo which fits surprisingly well together).

Περιοριςμοί του μοντζλου πζντε δυνάμεων 31 τατικό: περιγράφει δεν προβλζπει Δε λαμβάνεται υπόψθ θ αλλθλεπίδραςθ επιχείρθςθσ - περιβάλλοντοσ

Top 10 US Industrial Firms by Sales 1917-1988 32 1917 1945 1966 1983 1988 1 US Steel General Motors General Motors Exxon General Motors 2 Swift US Steel Ford General Motors Ford 3 Armour Standard Oil -NJ Standard Oil -NJ (Exxon) Mobil 4 American Smelting US Steel General Electric Texaco IBM Exxon 5 Standard Oil -NJ Bethlehem Steel Chrysler Ford General Electric 6 Bethlehem Steel Swift Mobil IBM Mobil 7 Ford Armour Texaco Socal (Oil) Chrysler 8 DuPont Curtiss-Wright US Steel DuPont Texaco 9 American Sugar Chrysler IBM Gulf Oil DuPont 10 General Electric Ford Gulf Oil Standard Oil of Indiana Philip Morris Πίνακασ 6: Top 10 US Industrial Firms

10 Largest US Firms by Assets, 1909 and 1987 33 1909 1987 1 US STEEL GM (Not listed in 1909) 2 STANDARD OIL, NJ (Now, EXXON #3) SEARS (1909 = 45) 3 AMERICAN TOBACCO (Now, American Brands #52) 4 5 AMERICAN MERCANTILE MARINE (Renamed US Lines; acquired by Kidde, Inc., 1969; sold to McLean Industries, 1978; bankruptcy, 1986 INTERNATIONAL HARVESTER (Renamed Navistar #182); divested farm equipment 6 ANACONDA COPPER (acquired by ARCO in 1977) MOBIL OIL EXXON (Standard Oil trust broken up in 1911) IBM (Ranked 68, 1948) FORD (Listed in 1919) 7 US LEATHER (Liquidated in 1935) GENERAL ELECTRIC (1909= 16) 8 9 10 ARMOUR (Merged in 1968 with General Host; in 1969 by Greyhound; 1983 sold to ConAgra) AMERICAN SUGAR REFINING (Renamed AMSTAR. In 1967 =320) Leveraged buyout and sold in pieces) PULLMAN, INC (Acquired by Wheelabrator Frye, 1980; spun-off as Pullman-Peabody, 1981; 1984 sold to Trinity Industries) Πίνακασ 7: 10 Largest US Firms by Assets CHEVRON (Not listed in 1909) TEXACO (1909= 91) DU PONT (1909= 29)

Και θ κριτικι ςτο μοντζλο 34 Σο μοντζλο ζχει οριςμζνουσ περιοριςμοφσ τατικό: Περιγράφει δεν προβλζπει Δεν λαμβάνεται υπόψθ θ αλλθλεπίδραςθ επιχείρθςθσ - περιβάλλοντοσ

Προςδιοριςμόσ και αξιολόγθςθ των ανταγωνιςτϊν (1/2) 35 ε δυνατά και αδφνατα ςθμεία: Εφροσ διαφοροποίθςθσ του προϊόντοσ ι τθσ υπθρεςίασ Γεωγραφικι κάλυψθ, μερίδιο αγοράσ Χρθματοοικονομικι κατάςταςθ Αρικμόσ των τμθμάτων τθσ αγοράσ που καλφπτονται Κανάλια διανομισ που χρθςιμοποιοφνται Ζνταςθ προςπακειϊν μάρκετινγκ Βακμόσ κακετοποίθςθσ

Προςδιοριςμόσ και αξιολόγθςθ των ανταγωνιςτϊν (2/2) 36 ε δυνατά και αδφνατα ςθμεία: Ποιότθτα προϊόντοσ / υπθρεςίασ Σεχνολογικι θγεςία Ικανότθτεσ Ε&Α Κοςτολογικι κζςθ Αξιοποίθςθ παραγωγικισ δυναμικότθτασ χζςθ με ομάδεσ ενδιαφερομζνων (π.χ. κυβζρνθςθ)

Ο ρόλοσ τθσ τεχνολογίασ 37 Επιχειριςεισ με δφναμθ αγοράσ ι επιχειριςεισ ςε ανταγωνιςτικοφσ κλάδουσ; Δυνατότθτα vs Κίνθτρα για τεχνολογικι ανάπτυξθ Ο καινοτόμοσ αποκτά δφναμθ αγοράσ τθν οποία επιδιϊκει να διατθριςει. τον τζλειο ανταγωνιςμό δε κα τθ διατθριςει. Δυναμικόσ ανταγωνιςμόσ ςτθ βάςθ νζων προϊόντων, παραγωγικϊν διαδικαςιϊν. Διάρκρωςθ αγοράσ ςτθν οποία οι επιχειριςεισ διατθροφν μια δφναμθ αγοράσ. Κυριαρχία ςτθ βάςθ δικαιωμάτων ευρεςιτεχνίασ, ωφελειϊν μάκθςθσ, οργανωτικϊν αναδιατάξεων.

Ρυκμιςτικι Πολιτικι και Πολιτικι Ανταγωνιςμοφ 38 τόχοσ ο περιοριςμόσ των αρνθτικϊν ςυνεπειϊν τθσ δφναμθσ αγοράσ επιχειριςεισ που διατθροφν μονοπωλιακι δφναμθ (π.χ. ΔΕΘ, ΟΣΕ) επιχειριςεισ που αυξάνουν τθ δφναμθ αγοράσ με επιηιμιο τρόπο (π.χ. μεγάλεσ βιομθχανίεσ που ςυνεργάηονται για να ελζγξουν τισ τιμζσ ςε μια καταναλωτικι αγορά)

Η ζννοια του οικοςυςτιματοσ 39 Σο παράδειγμα των ΣΠΕ

A simplified model of the new ICT ecosystem 40 Εικόνα 3: A simplified model of the new ICT ecosystem

Layer model used by Japan s ministryregulator, MIC 41 Εικόνα 4: Layer model used by Japan s ministryregulator

Six key symbiotic relationships in a simplified model of the new ICT ecosystem 42 Εικόνα 5: Six key symbiotic relationships in a simplified model of the new ICT ecosystem

The basic ICT ELM A: description of the ICT industry, by functional layer 43 Εικόνα 6: The basic ICT ELM A

Some services and corresponding layers 44 Εικόνα 7: Some services and corresponding layers

The ELM B: layer, function and sectors 45 Εικόνα 8: The ELM B

Symbiotic relationships between the four groups of players 46 In the new ICT ecosystem: Εικόνα 9: Symbiotic relationships between the four groups of players

The context of the symbiotic relationships 47 Εικόνα 10: The context of the symbiotic relationships

Η Αλυςίδα Αξίασ 48 Google Search Images of Value Chain

Κατάλογοσ αναφορϊν εικόνων (1/5) 49 Εικόνα 1: Οι 5 δυνάμεισ του Porter (1), Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων. Εικόνα 2: Οι 5 δυνάμεισ του Porter (2), Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων.

Κατάλογοσ αναφορϊν εικόνων (2/5) 50 Εικόνα 3: A simplified model of the new ICT ecosystem, Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων. Εικόνα 4: Layer model used by Japan s ministryregulator, M. Fransman

Κατάλογοσ αναφορϊν εικόνων (3/5) 51 Εικόνα 5: Six key symbiotic relationships in a simplified model of the new ICT ecosystem, Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων. Εικόνα 6: The basic ICT ELM A, by functional layer, M. Fransman

Κατάλογοσ αναφορϊν εικόνων (4/5) 52 Εικόνα 7: Some services and corresponding layers, ELM and Mindel and Sicker, 2006 Εικόνα 8: The ELM B, M. Fransman Εικόνα 9: Symbiotic relationships between the four groups of players, Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων.

Κατάλογοσ αναφορϊν εικόνων (5/5) 53 Εικόνα 10: The context of the symbiotic relationships, Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων.

Κατάλογοσ αναφορϊν πινάκων (1/2) 54 Πίνακασ 1: Μορφζσ ανταγωνιςμοφ Πίνακασ 2: Σα κφρια μοντζλα μορφϊν ανταγωνιςμοφ τθσ αγοράσ Πίνακασ 3: Supplier Power Πίνακασ 4: Buyer Power Πίνακασ 5: Threat of New Entrants and Entry Barriers

Κατάλογοσ αναφορϊν πινάκων (2/2) 55 Πίνακασ 6: Top 10 US Industrial Firms, Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων. Πίνακασ 7: 10 Largest US Firms by Assets, Τλικό με μθ προςδιοριςμζνθ προζλευςθ. ε περίπτωςθ που είςτε κάτοχοσ του κφριου δικαιϊματοσ προβείτε ςε επικοινωνία με τθ Μονάδα Τλοποίθςθσ Ανοικτϊν Ακαδθμαϊκϊν Μακθμάτων.

Υρημαηοδόηηζη Το παρόν εκπαιδεσηικό σλικό έτει αναπηστθεί ζηα πλαίζια ηοσ εκπαιδεσηικού έργοσ ηοσ διδάζκονηα. Το έργο «Ανοικηά Ακαδημαϊκά Μαθήμαηα Ε.Μ.Π.» έτει τρημαηοδοηήζει μόνο ηη αναδιαμόρθωζη ηοσ εκπαιδεσηικού σλικού. Το έργο σλοποιείηαι ζηο πλαίζιο ηοσ Επιτειρηζιακού Προγράμμαηος «Εκπαίδεσζη και Δια Βίοσ Μάθηζη» και ζσγτρημαηοδοηείηαι από ηην Εσρωπαϊκή Ένωζη (Εσρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόροσς.