32 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ: ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ Των: Γ. Σπυράκη, Χ. Σπυράκη 1. Εισαγωγή Οι συγκρούσεις (conflicts) είναι φυσικό επακόλουθο καταστάσεων, οι οποίες επιβάλλουν την υποχρεωτική συνύπαρξη και συνεργασία ατόµων και οµάδων, που χαρακτηρίζονται από διαφορετικές αξίες και εµπειρίες, γνώσεις και ικανότητες, καθήκοντα και στόχους µέσα στα όρια ενός οργανωσιακού χώρου. Καθώς το περιβάλλον των οργανισµών χαρακτηρίζεται συχνά από πολυπλοκότητα και αβεβαιότητα όσον αφορά στις δοµές, τις διαδικασίες και τους κανόνες που το διατρέχουν, οι συγκρούσεις αναδύονται ως αποτέλεσµα της αδυναµίας άρσης, επίλυσης ή διαχείρισης των διαφόρων οργανωσιακών προβληµάτων. Σύµφωνα µε την παραδοσιακή θεώρηση, οι συγκρούσεις συνιστούν οργανωσιακό φαινόµενο, το οποίο πρέπει συστηµατικά να αποφεύγεται, καθώς δηµιουργούν δυσλειτουργίες και αρνητικές συνέπειες στην αποτελεσµατική λειτουργία του οργανισµού. Σύµφωνα µε τη θεώρηση αυτή, οι συγκρούσεις πηγάζουν από τα προβλήµατα προσωπικότητας σε συνδυασµό µε την α- ποτυχηµένη ηγεσία, δηµιουργούν δυσλειτουργίες στον οργανισµό και έχουν γενικά αρνητικές συνέπειες, επιλύονται µε τη φυσική αποµάκρυνση των συγκρουόµενων µερών ή µε την παρέµβαση των ανωτέρων και σε κάθε περίπτωση πρέπει να αποφεύγονται. Σταδιακά, ωστόσο, η εξέλιξη των κοινωνικών επιστηµών οδήγησε στην ανάπτυξη σύγχρονων θεωριών διαχείρισης των συγκρούσεων, σύµφωνα µε τις οποίες οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες, δεν είναι ούτε καλές ούτε κακές αυτές καθαυτές, δηλαδή µπορεί να έχουν τόσο αρνητικές, όσο και θετικές συνέπειες, οφείλονται κυρίως στην πολυπλοκότητα των οργανωτικών δοµών, διαδικασιών, κανόνων, τεχνικών, συστηµάτων και επιπλέον µπορούν να αντιµετωπιστούν θετικά µε την εξάλειψη των αιτιών που τις προκαλούν και την επίλυση των προβληµάτων που τις εγείρουν. Ιστορικά, η διεργασία επίλυσης συγκρούσεων ως πεδίο της εφαρµοσµένης επιστήµης της συµπεριφοράς άρχισε κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1940 (Dana, 2000) 1 µε τον κοινωνικό Ο Γ. Σπυράκης είναι Μεταπτυχιακός Φοιτητής Οργάνωσης και ιοίκησης ηµοσίων Υπηρεσιών, ηµοσίων Οργανισµών και Επιχειρήσεων, Πανεπιστηµίου Πελοποννήσου, ιοίκηση Επιχειρήσεων. Η Χ. Σπυράκη είναι Ιατρός, Βιολόγος, MSc ιοίκηση Υπηρεσιών Υγείας, MSc Βιοηθική.
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 33 ψυχολόγο Kurt Lewin και τους φοιτητές του στο Πανεπιστήµιο του Yale (Lewin, 1947). Η ε- φαρµογή των συστηµάτων επίλυσης συγκρούσεων στους χώρους εργασίας άρχισε τη δεκαετία του 1960 στο NTL Institute. έκα χρόνια αργότερα, υιοθετήθηκε η τεχνική της διαµεσολάβησης (mediation) ως µη καταναγκαστική διαδικασία επίλυσης των συγκρούσεων, βασισµένη στο πραγµατικό ενδιαφέρον για το πρόβληµα και την επίλυσή του. Κατά την έναρξη της εφαρµογής της είχε περισσότερο την έννοια της εναλλακτικής λύσης στις δικαστικές διαµάχες για την επίλυση των συγκρούσεων 2. Στη δεκαετία του 1980, η διαµεσολάβηση χρησιµοποιήθηκε τόσο ως µέθοδος αυτοβοήθειας στους χώρους εργασίας (self-help mediation, διαµεσολάβηση ενός ατόµου για την επίλυση µη σηµαντικών διαφορών στο χώρο εργασίας) όσο και ως διοικητική τεχνική (managerial mediation) για την επίλυση των συγκρούσεων µέσα στους οργανισµούς, πριν δώσει οριστικά τη θέση της στη στρατηγική διαχείρισης των οργανωσιακών συγκρούσεων (conflict management). 2. Ορισµός και τύποι των συγκρούσεων 2.1. Ορισµός των συγκρούσεων Ο όρος σύγκρουση δεν αποτελεί µια απλή και σαφή έννοια. Η σύγχυση που συνοδεύει τη χρήση του όρου φαίνεται ότι δηµιουργήθηκε κατά τη διάρκεια των µελετών των συγκρούσεων στο πλαίσιο των διαφόρων επιστηµονικών ειδικοτήτων. Κλασική βιβλιογραφική ανασκόπηση έδειξε την τεράστια ποικιλία των ορισµών της σύγκρουσης (Fink, 1968). Στο χώρο των επιχειρήσεων και οργανισµών έχει θεωρηθεί ότι σύγκρουση είναι µια αποτυχία των πρότυπων µηχανισµών της λήψης αποφάσεων, µε τρόπο που ένα άτοµο ή µια οµάδα α- τόµων αντιµετωπίζει δυσκολίες στην επιλογή εναλλακτικών λύσεων (March and Simon, 1958). Ο ορισµός αυτός συνιστά µια στενή αντίληψη της σύγκρουσης και δε χαρακτηρίζεται από µεγάλη χρησιµότητα. Σύµφωνα µε ένα ευρύτερο ορισµό, οι οργανωσιακές συγκρούσεις µπορούν να γίνουν καλύτερα κατανοητές ως µια δυναµική διαδικασία, που υπόκειται στην οργανωσιακή συµπεριφορά (Pondy, 1967). Ωστόσο, αυτός ο πολύ ευρύς ορισµός αποκλείει τις µικρής σηµασίας διαδικασίες, που συµβαίνουν σε µία οµάδα ή ένα άτοµο. Μία ενδιάµεση θεώρηση ορίζει τη σύγκρουση ως µία διαδραστική κατάσταση, εντός της οποίας οι συµπεριφορές ή οι στόχοι ενός δρώντος είναι κατά κάποιο τρόπο ασυµβίβαστοι µε τις συµπεριφορές ή τους στόχους ενός άλλου ή άλλων δρώντων (Tedeschi et al, 1973) 3. Με την έννοια δρων αναφέρεται κάθε κοινωνική οντότητα, α- πό το άτοµο έως την οµάδα εργασίας. Ένας παρόµοιος ορισµός θεωρεί τη σύγκρουση ως κατάσταση, εντός της οποίας οι συνθήκες, οι πρακτικές ή οι στόχοι για τους διάφορους συµµετέχοντες είναι εγγενώς ασυµβίβαστες (Smith, 1966) 4. Επιπλέον, σύµφωνα µε ένα άλλο ορισµό, σύγκρουση είναι ένας τύπος συµπεριφοράς, ο οποίος εµφανίζεται όταν δύο ή περισσότερα µέρη βρίσκονται σε αντίθεση ή σε µάχη ως αποτέλεσµα µίας αντιληπτής σχετικής στέρησης από τις δραστηριότητες ή τη διάδραση µε έ- να άλλο άτοµο ή µια οµάδα ατόµων (Litterer, 1966) 5. Η διαφορά των δύο τελευταίων ορισµών έγκειται στο γεγονός ότι, ενώ ο πρώτος θεωρεί τη σύγκρουση ως µία κατάσταση, ο δεύτερος τη θεωρεί ως ένα τύπο συµπεριφοράς. Ανασκόπηση των ορισµών της σύγκρουσης έδειξε ότι αυτή ενσωµατώνει ορισµένα στοιχεία και συγκεκριµένα (Baron, 1990): α) η σύγκρουση περιλαµβάνει αντίθετα συµφέροντα µεταξύ ατόµων ή οµάδων ατόµων β) αυτά τα αντίθετα συµφέροντα πρέπει να αναγνωρίζονται κατά τη σύγκρουση
34 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH γ) η σύγκρουση εµπλέκει τα πιστεύω της µιας πλευράς, τα οποία µαταιώνονται από την άλλη δ) η σύγκρουση είναι µια διαδικασία, αναπτύσσεται έξω από τις υπάρχουσες σχέσεις µεταξύ των ατόµων ή των οµάδων και επηρεάζει τις προηγούµενες αλληλεπιδράσεις τους και το πλαίσιο εντός του οποίου αυτές έλαβαν χώρα ε) οι δράσεις της µιας ή και των δύο πλευρών µαταιώνουν στην πραγµατικότητα τους στόχους της άλλης, αντίστοιχα. 2.2. Τύποι συγκρούσεων Γενικά, οι συγκρούσεις θα µπορούσαν να ταξινοµηθούν στις εξής βασικές κατηγορίες: 1. ενδοπροσωπικές συγκρούσεις, µονόπλευρες εσωτερικές συγκρούσεις, που εµφανίζονται όταν η δράση του ατόµου έρχεται σε αντίθεση µε τις πεποιθήσεις του 2. διαπροσωπικές συγκρούσεις, οι οποίες συµβαίνουν µεταξύ των ατόµων 3. συγκρούσεις µεταξύ ατόµων και οµάδων, π.χ. σύγκρουση προϊσταµένου µε την οµάδα του 4. ενδοοµαδικές συγκρούσεις, συγκρούσεις που παρατηρούνται µεταξύ ατόµων της ίδιας ο- µάδας 5. διαοµαδικές συγκρούσεις, είναι συγκρούσεις που προκαλούνται από τη δράση διαφορετικών οµάδων στο πλαίσιο της οργάνωσης 6. συγκρούσεις µεταξύ οργανισµών, π.χ. ανάµεσα σε δύο ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, σε δύο σωµατεία κ.λ.π. Από την πλευρά της οργανωτικής δοµής των επιχειρήσεων και οργανισµών, οι συγκρούσεις θα µπορούσαν να ταξινοµηθούν στις ακόλουθες κατηγορίες: 1. στις ιεραρχικές συγκρούσεις, οι οποίες λαµβάνουν χώρα µεταξύ των ιεραρχικών επιπέδων, π.χ. µεταξύ Γενικού ιευθυντή και ιευθυντή Τµήµατος 2. στις λειτουργικές συγκρούσεις, οι οποίες λαµβάνουν χώρα µεταξύ διαφορετικών τµηµάτων - λειτουργιών του οργανισµού, π.χ. µεταξύ τµηµάτων πωλήσεων και παραγωγής 3. στις συγκρούσεις µεταξύ επιτελικών - γραµµικών στελεχών 4. στις συγκρούσεις µεταξύ της τυπικής και άτυπης οργάνωσης. Κατά τη διαδικασία διευθέτησης των συγκρούσεων, ο διαχωρισµός των συγκρούσεων σε διαπροσωπικές και διαοµαδικές είναι σηµαντικός, καθώς τα προβλήµατα που δηµιουργούνται, οι διαδικασίες που απαιτούνται και οι τεχνικές επίλυσης που εφαρµόζονται είναι διαφορετικές. 3. Αιτίες, συνέπειες και µέθοδοι µέτρησης των συγκρούσεων 3.1. Αιτίες των συγκρούσεων Για τον αποτελεσµατικό χειρισµό του φαινοµένου των συγκρούσεων απαιτείται η αναγνώριση και κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών, που τις δηµιουργούν. Σύµφωνα µε τον Μπουραντά, κύριες πηγές συγκρούσεων είναι (Μπουραντάς, 2002) 6 : 1. οι συγκρουόµενοι στόχοι. Όταν η επίτευξη ενός στόχου συνεπάγεται τη µη επίτευξη ενός άλλου, τότε οι στόχοι είναι συγκρουόµενοι. Έτσι, αναπόφευκτα δηµιουργείται σύγκρουση, αφού η δράση του ενός µέρους αποβλέπει στην πραγµάτωση των στόχων του σε βάρος του στόχου του αντίπαλου µέρους. Μεγάλη σηµασία έχει η αντίληψη των µερών για τη σχέση µεταξύ των στόχων τους. Είναι συχνό το φαινόµενο, άτοµα και οµάδες στον ίδιο οργανισµό να µην κατανοούν ότι οι στόχοι τους αποτελούν µέρος των κοινών συνολικών στόχων του οργανισµού και εποµένως δε µπορεί να είναι συγκρουόµενοι.
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 35 2. οι περιορισµένοι πόροι. Επειδή οι πόροι δεν είναι απεριόριστοι, το κάθε µέρος επιδιώκει να εξασφαλίσει µεγαλύτερη συµµετοχή σε αυτούς σε βάρος των άλλων µερών. Η κατάρτιση των προϋπολογισµών και η κατανοµή των χώρων εργασίας µέσα στον οργανισµό αποτελεί συχνά πηγή συγκρούσεων για τα διάφορα µέρη. 3. οι διαφορετικές αντιλήψεις / αξίες. Οι διαφορετικές αντιλήψεις και τα διαφορετικά αξιακά πρότυπα, που έχουν τα διάφορα µέρη όσον αφορά στους στόχους του οργανισµού και τους τρόπους υλοποίησής τους, τα µέσα, τις διαδικασίες, τους κανόνες, τα πρότυπα, τα συστή- µατα κ.λ.π., είναι συχνά αιτίες δηµιουργίας συγκρούσεων. 4. η οργάνωση. Η µη σαφής κατανόηση της ανάλυσης των συνολικών στόχων του οργανισµού στους επιµέρους στόχους των τµηµάτων του, ο ασαφής καθορισµός καθηκόντων και ρόλων, η έλλειψη διαδικασιών και πληροφόρησης αποτελούν οργανωτικές αδυναµίες, που ο- δηγούν σε σηµαντικές συγκρούσεις µεταξύ ατόµων και οµάδων. 5. η κακή επικοινωνία. Η έλλειψη ή η πληµµελής µετάδοση µηνυµάτων και πληροφοριών και γενικά η αναποτελεσµατική επικοινωνία µεταξύ των διαφόρων µερών αποτελεί κύρια πηγή συγκρούσεων µέσα στον οργανισµό, αφού έτσι καθίσταται δυσχερής ή αδύνατη η κατανόηση της άλλης πλευράς. 6. ο ζωτικός χώρος. Θα µπορούσε να πει κανείς ότι στο πλαίσιο της οργάνωσης, ζωτικό χώρο αποτελεί η σφαίρα επιρροής, που τα άτοµα ή οι οµάδες προσπαθούν να διευρύνουν σε βάρος της σφαίρας επιρροής της άλλης πλευράς, µε στόχο τη δύναµη και την εξουσία. Αυτή η διαδικασία της διεύρυνσης της σφαίρας επιρροής των ατόµων ή οµάδων συνήθως προκαλεί σύγκρουση. Σύµφωνα µε άλλη θεώρηση, οι αιτίες των συγκρούσεων µπορεί να περιλαµβάνουν: 1. την αλληλεξάρτηση καθηκόντων. Όταν παρατηρείται αλληλεξάρτηση διαδικασιών τότε και τα άτοµα που εκτελούν αυτές τις διεργασίες βρίσκονται σε αλληλεξάρτηση. Σύµφωνα µε τον Morgan, η βάση για την κατανόηση του φαινοµένου των συγκρούσεων βρίσκεται στο ανάλογο της µηχανής, που χαρακτηρίζεται από είσοδο διεργασία έξοδο (Morgan, 1986) 7. Έτσι, µια ενδεχόµενη αποτυχία σε ένα τµήµα µιας διεργασίας θα επηρεάσει την α- ποτελεσµατικότητα σε ένα άλλο τµήµα. Η αλληλεξάρτηση καθηκόντων διακρίνεται σε σειριακή και αµοιβαία αλληλεξάρτηση. Η σειριακή αλληλεξάρτηση διεργασιών µπορεί να καταλήξει σε άµεσες συγκρούσεις σχετικά µε αστοχίες στην έξοδο της διεργασίας, ενώ στην α- µοιβαία αλληλεξάρτηση η διεργασία και η έξοδος εξαρτώνται από άλλη διεργασία, που ε- λέγχεται από άλλο άτοµο ή οµάδα. 2. τους διαφορετικούς κεντρικούς στόχους. Οι οµάδες που βρίσκονται µαζί για µεγάλο χρονικό διάστηµα µπορούν να αναπτύσσουν διαφοροποιηµένους τρόπους λειτουργίας και τελικά είναι πιθανό να παρουσιάσουν οµαδοποιηµένη σκέψη (Janis, 1972). Σε αυτή την περίπτωση, ο προσανατολισµός τους µπορεί να αποµακρυνθεί από αυτόν του οργανισµού και να µεγιστοποιηθεί η πιθανότητα σφαλµάτων και δηµιουργίας συγκρούσεων. 3. τις δοµές ανταµοιβής. Όταν µια δοµή καθορίζει αυξηµένη ανταµοιβή για κάποια άτοµα ή οµάδες, προκειµένου για την παροχή ίδιας ποσότητας και ποιότητας έργου, δηµιουργείται δυσαρέσκεια στα υπόλοιπα άτοµα, τα οποία αρχίζουν να διακατέχονται από αίσθηµα έλλειψης δικαιοσύνης. Απαιτείται λοιπόν ανάπτυξη δοµών ανταµοιβής ισότιµων κατά το δυνατό, ώστε να αποφεύγεται η πιθανότητα δηµιουργίας συγκρούσεων (Walton and Dutton, 1969). 3.2. Συνέπειες των συγκρούσεων Σύµφωνα µε τους Bennet και Hermann, οι αρνητικές συνέπειες των συγκρούσεων είναι (Bennet and Hermann, 1999):
36 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 1. η αποµάκρυνση των µερών από σηµαντικές προτεραιότητες 2. η ύψωση εµποδίων που ελαττώνουν την ικανότητα αµοιβαίας κατανόησης και συνεργασίας 3. η µείωση της παραγωγικότητας 4. η πτώση του ηθικού 5. η κατάληξη σε αρνητική συµπεριφορά, όπως ύβρεις, απειλές, βιαιότητες 6. ο τραυµατισµός, σωµατικός και ψυχολογικός 7. η πολυπλοκότητα των σχέσεων υπό την έννοια του εγώ ή του εµείς ενάντια αυτού ή εκείνων της άλλης πλευράς. Από την άλλη πλευρά, τα θετικά επακόλουθα µια σύγκρουσης µπορεί να είναι: 1. η δυνατότητα να οδηγήσει σε ανοικτό διάλογο 2. η ευκαιρία για επίλυση προβληµάτων 3. η αύξηση της κατανόησης, της επικοινωνίας και του σεβασµού 4. η αύξηση της παραγωγικότητας 5. η κατάληξη σε επανασύνδεση ή ενίσχυση των σχέσεων 6. η βελτίωση δεξιοτήτων σε τοµείς, όπως η διαπραγµάτευση, η επικοινωνία και η ικανότητα επίλυσης προβληµάτων 7. η ανακούφιση από την ένταση και το άγχος, µέσω της απελευθέρωσης καταπιεσµένων συναισθηµάτων 8. η ανύψωση του ηθικού. 3.3. Μέθοδοι µέτρησης των συγκρούσεων Η µέτρηση των ενδοπροσωπικών, ενδο-οµαδικών και δια-οµαδικών συγκρούσεων γίνεται µε τη χρήση δύο εργαλείων µέτρησης. Το ROCI I (Rahim Organizational Conflict Inventory I) είναι ένα εργαλείο µέτρησης µε 21 στοιχεία, το οποίο χρησιµοποιεί µία 5-βάθµια κλίµακα Likert, προκειµένου να αξιολογήσει τους παραπάνω τρεις τύπους των συγκρούσεων. Ένα υ- ψηλό αποτέλεσµα (score) είναι ενδεικτικό σηµαντικής αύξησης ενός τύπου συγκρούσεων. Οι ενδείξεις της κατασκευής του εργαλείου µέτρησης, η εγκυρότητα που σχετίζεται µε τα κριτήρια εφαρµογής, η εσωτερική συνάφεια και η αξιοπιστία της επαναληψηµότητας των τριών επιµέρους κλιµάκων έχουν µελετηθεί από τον ίδιο τον Rahim (Rahim, 1990) 8. Το δεύτερο εργαλείο, το ROCI II (Rahim Organizational Conflict Inventory II), σχεδιάστηκε για τη µέτρηση πέντε ανεξάρτητων διαστάσεων του χειρισµού των διαπροσωπικών συγκρούσεων, δηλαδή της ολοκλήρωσης (integrating), της συγκαταβατικότητας (obliging), της αυταρχικότητας (dominating), της αποφυγής (avoiding) και του συµβιβασµού (compromising) στο πλαίσιο των συγκρούσεων (Rahim, 2001) 9. Το εργαλείο χρησιµοποιεί αυτο-αναφορές για τη µέτρηση της διαπροσωπικής σύγκρουσης ενός ατόµου µε τον προϊστάµενό του (τύπος Α), τους υφισταµένους του (τύπος Β) και τους οµοιόβαθµους υπαλλήλους (τύπος C). Το ROCI II κάνει επίσης χρήση της 5-βάθµιας κλίµακας Likert, είναι σύντοµο και η συµπλήρωσή του δε διαρκεί περισσότερο από οκτώ λεπτά. Οι υποκλίµακές του έχουν επαρκή αξιοπιστία και εγκυρότητα. Οι µετρήσεις µε το ROCI II µπορούν να χρησιµοποιηθούν για τον υπολογισµό της ολοκληρωµένης και της διανεµητικής διάστασης της αντιµετώπισης της σύγκρουσης ως εξής (Psenicka and Rahim, 1989) 10 : Ολοκληρωµένη ιάσταση (Integrating Dimension, ID) = Integrating Style Avoiding Style ιανεµητική ιάσταση (Distributing Dimension, DD) = Dominating Style Obliging Style
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 37 Το αποτέλεσµα της Ολοκληρωµένης ιάστασης δείχνει την αντίληψη της µιας πλευράς σχετικά µε το επίπεδο ικανοποίησης των απαιτήσεων και των δυο πλευρών, ενώ το αποτέλεσµα της ιανεµητικής ιάστασης δείχνει την αντίληψη της µιας πλευράς για την αναλογία της ικανοποίησης που εισπράττει από τον εαυτό της και την άλλη πλευρά. ιάφορα άλλα εργαλεία επιχειρούν, επίσης, να µελετήσουν τις προσεγγίσεις των ατόµων α- ναφορικά µε τις συγκρούσεις. Κατά τη χρήση τους πρέπει να συνυπολογίζεται το γεγονός ότι οι συµπεριφορές και αντιλήψεις, που µπορούν να εκτιµήσουν τα εργαλεία αυτά, τροποποιούνται µε την πάροδο του χρόνου και την αλλαγή των περιστάσεων. Το αντικείµενο, δηλαδή, της µέτρησης δεν είναι σταθερό και µόνιµο, αλλά ασταθές και ευµετάβλητο. Ένα από αυτά τα εργαλεία µέτρησης είναι το Thomas-Kilman Conflict Mode Instrument, το οποίο µετρά τις στάσεις των ατόµων έναντι των συγκρούσεων διαµέσου της πολυπλοκότητας, της διεκδικητικότητας και της συνεργατικότητας. Σύµφωνα µε το εργαλείο αυτό, καθορίζονται πέντε συγκρουσιακά πρότυπα (style): το ανταγωνιστικό (competing), το συνεργατικό (collaborating), το συµβιβαστικό (compromising), το αποφευκτικό (avoiding) και το υποχωρητικό (accommodating). 4. Επίλυση συγκρούσεων 4.1. Η σηµασία της κουλτούρας στην επίλυση των συγκρούσεων Η κουλτούρα, σύµφωνα µε τις Girard και Koch, είναι δέσµη συµπεριφορών ή σύνολο γενικευµένων κοινωνικών χαρακτηριστικών, τα οποία έχουν να κάνουν µε τις ανθρώπινες οµάδες και καθορίζονται από ένα ευρύ φάσµα συστατικών στοιχείων. Το πώς νοιώθει, σκέπτεται και λειτουργεί ένα άτοµο στην καθηµερινότητά του, αλλά και το πώς µαθαίνει, τι πιστεύει και πώς αντιδρά στα καθηµερινά ερεθίσµατα αποτελούν συστατικά, που συνθέτουν την κουλτούρα ή µάλλον τις υποκουλτούρες στις οποίες ανήκει. Στο πλαίσιο των οργανισµών, κάθε φορά που µια σύγκρουση έρχεται στο προσκήνιο, µια από αυτές τις υποκουλτούρες καθίσταται προεξέχουσα, µειώνοντας την επίδραση των υπολοίπων. Έτσι, η κουλτούρα στο οργανωσιακό πεδίο είναι αυτή που καθορίζει τους κανόνες, σηµατοδοτεί την ενδοοργανωσιακή σύγκρουση, αλλά και τη δυνατότητα του διακανονισµού της. Οι συγκρούσεις παρουσιάζουν τη δυσάρεστη συνήθεια να επανεµφανίζονται στους οργανισµούς, ακόµα και όταν έχουν επιλυθεί µέσω µιας τυπικής διαπραγµατευτικής διαδικασίας. ηµόσιες συµφωνίες συµβιβασµού στη βάση ανταλλαγών ή βελτιστοποιήσεων οδηγούν σε άρση των συγκρούσεων, ωστόσο παρόµοιες συγκρούσεις εγείρονται συχνά µεταξύ των ίδιων ο- µάδων σε µεταγενέστερο χρόνο. Πολύ συχνά, η ερµηνευτική διεργασία σχετικά µε τις συγκρούσεις βασίζεται στην κουλτούρα των συγκρουόµενων µερών. Σε µία διαλεκτική των συγκρούσεων τα πολιτισµικά συστήµατα δύο συγκρουόµενων οµάδων παρέχουν ισχυρά διακριτούς τρόπους κατανόησης των συµβάντων. ιαφορετικά πολιτισµικά συστήµατα δηµιουργούν διαφορετικούς και συχνά αντίθετους προσανατολισµούς σε βασικά ζητήµατα της ζωής, της εργασίας, των στόχων και των αξιών των ανταγωνιστών. Οι πολιτισµικές οµοιότητες και διαφορές επηρεάζουν τις συγκρούσεις, καθώς τροφοδοτούν τις αντιλήψεις, τις προσδοκίες, τις συ- µπεριφορές και τα επικοινωνιακά πρότυπα. Η κατανόηση, εποµένως, των πολιτισµικών κωδίκων ενισχύει τη δυνατότητα πρόληψης, επίλυσης ή διαχείρισης των συγκρούσεων. Οι συγκρούσεις εµφανίζονται τόσο εντός όσο και µεταξύ των διαφόρων οργανισµών. Οι συγκρούσεις εγείρονται όταν οι ανθρώπινες οµάδες και κατ επέκταση οι οργανισµοί διαφωνούν, αµφισβητούν και αντιπαρατίθενται, εξαιτίας µιας ποικιλίας αιτιών, όπως είναι οι ανταγωνιστικοί στόχοι, οι διαφορετικές προοπτικές και οι αντίθετες αξίες. Πολλές από αυτές τις συγκρούσεις µπορούν να ερµηνευτούν εφαρµόζοντας το µοντέλο L 4 (Truskie, 1999) 11.
38 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Πίνακας 1. Η αλληλεπίδραση των ασταθών υποκουλτούρων Ασταθής Αλληλεπί- Ασταθή Πιθανότητα Σχόλια Υποκουλτούρα Α δραση µε Υποκουλτούρα B Σύγκρουσης Συνεργασία Συνεργασία Χαµηλή Και οι δύο οργανισµοί (Cooperation) (Cooperation) προσπαθούν να δηµιουργήσουν ειρήνη και αρµονία Συνεργασία Έµπνευση Χαµηλή Κοινές ανθρώπινες ανησυχίες (Cooperation) (Inspiration) µπορούν να οδηγήσουν τους οργανισµούς σε ισχυρό συµβιβασµό Συνεργασία Επίτευξη Μέτρια Η ατοµικότητα της επίτευξης (Cooperation) (Achievement) αντιστρατεύεται σε µέτριο βαθµό την προσέγγιση της συνεργασίας των δύο οµάδων Συνεργασία Σταθερή Μέτρια Η σταθερή κουλτούρα δεν (Cooperation) (Consistent) ευοδώνει τις ήπιες αντιλήψεις των οµάδων Έµπνευση Έµπνευση Χαµηλή Και οι δύο οργανισµοί (Inspiration) (Inspiration) προσπαθούν να βοηθήσουν ο ένας τον άλλο για ανάπτυξη και πρόοδο Έµπνευση Επίτευξη Μέτρια Η επίτευξη µπορεί να (Inspiration) (Achievement) απορροφηθεί εντός των φιλοδοξιών που σχετίζονται µε την έµπνευση Έµπνευση Σταθερή Υψηλή H ελεύθερη και διανοητική (Inspiration) (Consistent) έµπνευση δε συνάδει µε την ελεγχόµενη κατάσταση της σταθερής κουλτούρας Επίτευξη Επίτευξη Υψηλή Κάθε οργανισµός προσπαθεί (Achievement) (Achievement) να υπερκεράσει τον άλλο προσβλέποντας στην υπεροχή Επίτευξη Σταθερή Υψηλή Η δύναµη και η πολιτική της (Achievement) (Consistent) σταθερής κουλτούρας συγκρούεται µε τους µεγαλεπήβολους στόχους της επίτευξης Σταθερή Σταθερή Υψηλή Η δύναµη και η πολιτική των (Consistent) (Consistent) δύο οργανισµών προοιωνίζουν σύγκρουση Πηγή: Truskie S.D. (1999). Leadership in High-Performance Organizational Cultures. Westport, Conn: Quorum Books.
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 39 Σε οργανισµούς µέτριου έως µεγάλου µεγέθους βασικές αντιλήψεις, παραδοχές και αξίες µπορούν να διαµοιράζονται σε όλες τις µονάδες του οργανισµού. Εάν οι αξίες αυτές διατρέχουν τις εσωτερικές συνοριακές γραµµές των διαφόρων τµηµάτων του οργανισµού µπορεί κανείς να πει ότι υπάρχει µία ισχυρή οργανωσιακή κουλτούρα. Εάν µάλιστα οι αξίες αυτές αντιστοιχούν στα συστατικά ενός ιδιαίτερου προτύπου κουλτούρας (σταθερό πρότυπο), τότε ο οργανισµός ταξινοµείται ως ισχυρός, σταθερός οργανισµός. Εάν επιπλέον οι περισσότερες ή όλες οι µονάδες του οργανισµού είναι ισορροπηµένες µπορεί κανείς να κατατάξει τον οργανισµό ως ένα ισχυρό, ισορροπηµένο ή L 4 οργανισµό (Truskie, 1999) 12. Από την άλλη πλευρά, εάν υπάρχουν λίγες ή καθόλου κοινές αντιλήψεις ή αξίες µεταξύ των οµάδων, ο οργανισµός χαρακτηρίζεται από µια ασθενή, διαστρωµατοποιηµένη οργανωσιακή κουλτούρα, γεγονός που δείχνει ότι δεν υπάρχει ένα σύνολο αξιών, οι οποίες να διατρέχουν ο- λόκληρο τον οργανισµό. Αυτό έχει ως συνέπεια, οι διάφορες οργανωσιακές µονάδες να έχουν διαφορετικά πρότυπα κουλτούρας. Έτσι, µερικές µονάδες µπορεί να είναι ισορροπηµένες, ενώ άλλες µπορεί να είναι ετεροβαρείς ή ασταθείς. Επίσης, µερικές µπορεί να είναι ετεροβαρείς προς την ίδια κατεύθυνση, ενώ άλλες µπορεί να είναι ετεροβαρείς προς διαφορετικές κατευθύνσεις. Το αποτέλεσµα της συνύπαρξης των διαφόρων µορφών υποκουλτούρας συνδέεται ά- µεσα µε το βαθµό των αναπτυσσόµενων συγκρούσεων (Πίνακας_1). 4.2. Απαραίτητα στοιχεία στη διαδικασία επίλυσης συγκρούσεων Ένα σηµαντικό στοιχείο στη διαδικασία επίλυσης συγκρούσεων είναι η πολιτισµική ευαισθησία. Η πολιτισµική ευαισθησία συµβάλλει στην κατανόηση των επιµέρους στοιχείων που φέρει µαζί της η κάθε πλευρά και είναι χρήσιµη στην ανάλυση της πολυπλοκότητας των πολιτισµικών παραγόντων, στην κατανόηση της ύπαρξης κυρίαρχων θέσεων σε κάθε κουλτούρα, της ύπαρξης κυρίαρχης και µη κυρίαρχης κουλτούρας, της ύπαρξης αλληλεπίδρασης των πολιτισµικών στοιχείων σε ενδοπροσωπικό και διαπροσωπικό επίπεδο. Σηµαντικό επίσης στοιχείο είναι οι επικοινωνιακές δεξιότητες, που απαιτούνται στη διαδικασία επίλυσης των συγκρούσεων, καθώς στην περίπτωση αυτή αναγνωρίζονται ουσιαστικά προβλήµατα (Fisher et al, 1999). Τέτοια προβλήµατα είναι η απουσία κατανόησης των λεγοµένων της άλλης πλευράς, η έλλειψη προσοχής σε αυτό που προσπαθεί να µεταδώσει η άλλη πλευρά και η λανθασµένη αντίληψη λόγω µειονεκτικότητας στη µετάδοση ή τη λήψη µηνυµάτων λόγω διαφορών στην κουλτούρα, τη µόρφωση κ.λ.π. Σύµφωνα µε τους Bodin et al, για να βελτιωθούν οι επικοινωνιακές δεξιότητες απαιτείται: (α) ενεργητική προσοχή για την κατανόηση των αντιλήψεων και των συναισθηµάτων της άλλης πλευράς, καθώς και του πλαισίου εντός του ο- ποίου λαµβάνει χώρα η επικοινωνία, (β) κατάλληλος τρόπος οµιλίας µε στόχο την κατανόηση και όχι στον εντυπωσιασµό, (γ) αναφορά µόνο σε ότι είναι σκόπιµο και δυνητικά παραγωγικό να ακούσει και να κατανοήσει η άλλη πλευρά (προϋπόθεση εδώ είναι η γνώση του οργανωσιακού πλαισίου, η ανάλυση της σύγκρουσης, η ενδοσκόπηση µε αυτογνωσία) και (δ) η προσαρ- µογή στις διαφορές προσωπικότητας και κουλτούρας. Ένα επιπλέον απαραίτητο στοιχείο στη διαδικασία επίλυσης συγκρούσεων είναι ο χειρισµός των συναισθηµάτων. Σύµφωνα µε τον Fisher et al, η αναγνώριση των συναισθηµάτων είναι από τα σηµαντικότερα στοιχεία στη διαδικασία επίλυσης διαφορών. Υπάρχουν διάφορα στάδια χειρισµού των συναισθηµάτων, µεταξύ των οποίων η αναγνώριση και κατανόηση των ι- δίων συναισθηµάτων και των συναισθηµάτων της άλλης πλευράς, η αποσαφήνιση των ιδίων συναισθηµάτων, η µη αντίδραση στις συναισθηµατικές ακρότητες της άλλης πλευράς και η α- ναγνώριση του χρόνου και του δικαιώµατος της άλλης πλευράς να εξωτερικεύσει την ένταση και την πίεση, που έχει σωρεύσει (Fisher et al, 1999). Έτσι, µε την αυτοαντίληψη των ίδιων συναισθηµάτων και µε την κατανόηση των συναισθηµάτων των άλλων προωθείται η ολιστική 13
40 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH κατανόηση του προβλήµατος της σύγκρουσης. Παράλληλα, η έκφραση των συναισθηµάτων δίνει την ευκαιρία για αποτελεσµατικότερη χρήση των νοητικών δυνατοτήτων (Fisher et al, 1999). Τέλος, σηµαντικό στοιχείο στην επίλυση των συγκρούσεων αποτελεί η χρήση της λεγόµενης πλάγιας σκέψης ( lateral thinking ), δηλαδή, η δυνατότητα της σκέψης να διερευνήσει την ύ- παρξη εναλλακτικών επιλογών ως λύσεων σε µια σύγκρουση (De Bono, 2002) 14. Σύµφωνα µε τον De Bono, η στρατηγική της ιδεοθύελλας ή του καταιγισµού των ιδεών ή της διανοητικής εγρήγορσης (brainstorming) επιτρέπει την αναζήτηση και την επινόηση πολλών διαφορετικών ιδεών, προκειµένου για την επίλυση της σύγκρουσης. Για την αποτελεσµατικότητα της στρατηγικής απαιτείται να αποφεύγεται η κριτική των λεγοµένων ιδεών των ατόµων, να συγκεντρώνονται κατά το δυνατό περισσότερες ιδέες µε σκοπό τη λήψη της καταλληλότερης α- πόφασης, να ενθαρρύνεται ο συνδυασµός των ιδεών και να προάγεται η ενεργής συµµετοχή ό- λων των µερών στη διαδικασία παραγωγής και επιλογής των ιδεών επίλυσης της σύγκρουσης (Ζαβλανός, 2002) 15. 4.3. Συστήµατα επίλυσης συγκρούσεων Υπάρχουν τρεις βασικές στρατηγικές για την επίλυση των διαπροσωπικών και διαοµαδικών συγκρούσεων, που υποδεικνύουν τρεις διαφορετικούς τρόπους για την αντιµετώπισή τους (Μπουραντάς, 2002) 16 : 1. Ζηµιά - Ζηµιά. Σύµφωνα µε αυτή τη στρατηγική, η επίλυση της σύγκρουσης γίνεται σε βάρος και των δύο συγκρουόµενων µερών, δεδοµένου ότι τα δύο µέρη δε µετακινούνται από τις θέσεις τους. Βασικές µέθοδοι για την εφαρµογή της στρατηγικής είναι: α. Ο συµβιβασµός. Τα µέρη υποχρεώνονται σε µια µέση λύση, παρότι διατηρούν τις διαφορές τους β. Η διαιτησία. Τα συγκρουόµενα µέρη επιλύουν τις διαφορές τους µε τη συµβολή της διαιτησίας ενός τρίτου µέρους γ. Οι κανονισµοί. Ο καθορισµός και η εφαρµογή συγκεκριµένων και λεπτοµερών κανονισµών µε σκοπό την αυτόµατη επίλυση των συγκρούσεων πολλές φορές έχει θετικά αποτελέσµατα ε. Η αποφυγή. Αποφυγή των συγκρούσεων µπορεί να επιτευχθεί µε το φυσικό διαχωρισµό των συγκρουόµενων µερών και µε τη µείωση ή εξάλειψη των λειτουργικών σχέσεών τους στο πλαίσιο της οργάνωσης στ. Η δωροδοκία. Επίλυση της σύγκρουσης µπορεί να επιτευχθεί µε την αµοιβή του ενός µέρους, προκειµένου αυτό να µεταβάλει τη συµπεριφορά του 2. Κέρδος - Ζηµιά. Η στρατηγική αυτή της επίλυσης των συγκρούσεων αποτελεί έκφραση του ανταγωνισµού. Η επίλυση γίνεται µέσα από ανταγωνιστικές διαδικασίες µέχρι την επικράτηση του ισχυρότερου µέρους. Αυτή η στρατηγική επίλυσης των συγκρούσεων είναι άµεσα συνδεδεµένη µε την παιδεία και το κλίµα ανταγωνισµού, που επικρατεί στο χώρο της οργάνωσης. Εντοπίζεται ως διαδικασία επίλυσης στις συγκρούσεις που αφορούν σχέσεις προϊσταµένων - υφισταµένων, επιτελικών - γραµµικών στελεχών, συνδικάτων - διοίκησης κ.λ.π. Το πλεονέκτηµα αυτής της στρατηγικής επίλυσης συγκρούσεων είναι ότι προάγει τη συνοχή της οµάδας που βρίσκεται σε σύγκρουση, ενώ ταυτόχρονα µέσα από τη διαδικασία του ανταγωνισµού η συνολική προσπάθεια που καταβάλλεται από τα συγκρουόµενα µέρη είναι µεγαλύτερη. Από την άλλη πλευρά, αυτή η στρατηγική επίλυσης συγκρούσεων συνεπάγεται νικητή και ηττηµένο. Αυτό έχει σαν επακόλουθο τη διακοπή της επικοινωνίας και την α- νάπτυξη της µυστικότητας και του αποπροσανατολισµού µεταξύ των συγκρουόµενων µερών, πράγµα που οδηγεί σε µείωση της συνολικής αποτελεσµατικότητας στο πλαίσιο του οργανισµού.
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 41 3. Κέρδος - Κέρδος. Είναι η πλέον αποτελεσµατική στρατηγική στην επίλυση συγκρούσεων και αποτελεί ουσιαστικά µια διαδικασία συνεργασίας των µερών µε στόχο την επίλυση της σύγκρουσης. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι να εξαφανίσει τα αίτια δηµιουργίας της σύγκρουσης και να µεγιστοποιήσει την ικανοποίηση των αναγκών και των στόχων των συγκρουόµενων µερών. Η υλοποίηση αυτής της στρατηγικής επίλυσης συγκρούσεων γίνεται µέσα από την αντιπαράθεση των συγκρουόµενων µερών και σκοπό έχει να αναπτύξει την ε- πικοινωνία, να καταστήσει κατανοητό τον κοινό στόχο και την αλληλεξάρτηση των επιµέρους στόχων, να εντοπίσει τις δυνατότητες ταυτόχρονης ικανοποίησης των στόχων και α- ναγκών όλων των µερών. Η αποτελεσµατική αντιπαράθεση για την επίλυση των οργανωσιακών συγκρούσεων περιλαµβάνει πέντε στάδια: Στάδιο 1 ο. Με την παρέµβαση ενός ατόµου (του προϊσταµένου, ενός συµβούλου ή οποιουδήποτε µέλους), που έχει το ρόλο του συµβούλου - διευκολυντή, τα συγκρουόµενα µέρη ή οι η- γέτες τους συναντώνται, προκειµένου να διερευνηθεί εάν δέχονται να εργαστούν προς την κατεύθυνση της βελτίωσης των σχέσεων, καθώς και της µείωσης ή επίλυσης της σύγκρουσης. Στάδιο 2 ο. Εφόσον τα συγκρουόµενα µέρη αποφασίσουν στο πρώτο στάδιο να υιοθετήσουν ως κοινό στόχο την επίλυση της σύγκρουσης, τα µέλη του κάθε µέρους συγκεντρώνονται χωριστά µε σκοπό να αναζητήσουν, να επεξεργαστούν και να ερµηνεύσουν το πώς αισθάνονται, κρίνουν και αντιλαµβάνονται την αντίπαλη οµάδα, καθώς και να εντοπίσουν και κατανοήσουν το πώς η αντίπαλη οµάδα αντιλαµβάνεται τη δική τους. Στάδιο 3 ο. Στο τρίτο στάδιο γίνεται συγκέντρωση των δύο µερών, στην οποία οι εκπρόσωποί τους ανακοινώνουν τα ευρήµατα του προηγούµενου σταδίου, ενώ γίνονται από τα δυο µέρη διευκρινιστικές ερωτήσεις χωρίς να επιτρέπεται επέκταση της συζήτησης. Στάδιο 4 ο. Τα µέρη συγκεντρώνονται χωριστά σε αυτό το στάδιο και επικεντρώνονται µε σειρά προτεραιότητας στα προβλήµατα που πρέπει να επιλυθούν κατόπιν συνεργασίας µε το αντίπαλο µέρος, αφού προηγουµένως αξιολογηθούν τα ευρήµατα του προηγούµενου σταδίου. Στάδιο 5 ο. Στο στάδιο αυτό τα αντίπαλα µέρη συνεδριάζουν από κοινού µε σκοπό, αφού έ- χουν εντοπίσει τα κοινά σηµεία τριβής που πρέπει να επιλυθούν, να καθορίσουν τις διαδικασίες, τους τρόπους και τις ευθύνες που θα οδηγήσουν στην πρόοδο των µεταξύ τους σχέσεων. Επιπλέον, υπάρχουν και άλλοι τρόποι αντιµετώπισης των συγκρούσεων. Τρεις βασικοί τρόποι είναι η αλλαγή των παραγόντων της υφιστάµενης κατάστασης, η θέσπιση ανώτερων στόχων και η διαπροσωπική αντιµετώπιση. 1. Αλλαγή παραγόντων κατάστασης. Η µεταβολή στους παράγοντες κατάστασης περιλαµβάνει τη διαχείριση των πόρων µε τέτοιο τρόπο, που να προκαλείται µείωση της σύγκρουσης (π.χ. αύξηση οικονοµικών, υλικών ή ανθρώπινων πόρων). Στην πραγµατικότητα, η µεταβολή της σύνθεσης των πόρων µε σκοπό τη µείωση της οργανωσιακής σύγκρουσης ενδέχεται να προκαλέσει µακροπρόθεσµα µεγαλύτερη σύγκρουση, καθώς µε τον τρόπο αυτό ε- νισχύονται οι συγκρουσιακές ενέργειες ανάµεσα στα άτοµα και τις οµάδες. 2. Θέσπιση ανώτερων στόχων. Η επικέντρωση σε υψηλότερα ιδανικά και στόχους επιφέρει µείωση των εσωτερικών συγκρούσεων µιας οµάδας. Η θέσπιση ανώτερων στόχων αποτελεί µια διαδικασία, που κατευθύνει την ενεργητικότητα της οµάδας στην επίλυση προβληµάτων που έχουν ανακύψει εκτός αυτής, µε αποτέλεσµα να παραµερίζονται εσωτερικά προβλήµατα και διαφορές. Αυτή η µέθοδος αντιµετώπισης της σύγκρουσης αποτελεί προσωρινό µέτρο, αφού ο εξωτερικός προσανατολισµός πολύ γρήγορα θα υποχωρήσει µπροστά στην ενδοοµαδική και διαοµαδική σύγκρουση, που δεν έχει πάψει να υφίσταται.
42 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 3. ιαπροσωπική αντιµετώπιση. Σύµφωνα µε τον Thomas, η επίλυση διαπροσωπικών συγκρούσεων συνεπάγεται τη χρήση ενός ή περισσότερων τρόπων αντιµετώπισης, µεταξύ των οποίων περιλαµβάνονται (Thomas, 1976) 17 : α. η αποφυγή, σύµφωνα µε την οποία τα άτοµα, εφόσον έχουν κατάλληλη υποστήριξη και πόρους, επιλέγουν να µην προβούν σε συγκεκριµένη δράση, προκειµένου να αποφευχθεί η σύγκρουση. β. η παρέµβαση, η οποία αποτελεί την επιβολή λύσης για τη σύγκρουση από αυτόν που κατέχει τη νόµιµη εξουσία για να την επιβάλει. Η µέθοδος αυτή δεν επιφέρει πάντοτε θετικά αποτελέσµατα. γ. η προσαρµογή, η οποία συνίσταται στην αποδοχή της θέσης του άλλου µέρους, χωρίς την κατάκτηση νέας θέσης από τη µεριά του προσαρµοζόµενου. δ. ο συµβιβασµός, που αποτελεί την εξεύρεση λύσης τέτοιας, που να ικανοποιεί ως ένα βαθµό τις ανάγκες και των δύο µερών. ε. η συνεργασία, η οποία εστιάζει στον εντοπισµό της λύσης, που θα ικανοποιήσει απολύτως και τα δύο µέρη. Αυτός ο τρόπος επίλυσης συγκρούσεων απαιτεί ευστροφία σκέψης, αναζήτηση λύσεων εκτός των ορίων των αυτοαποκλειόµενων εναλλακτικών ενδεχοµένων, εµπιστοσύνη, ανταλλαγή ορθών πληροφοριών και πίστη στη διαδικασία για ι- κανοποίηση δύο µερών και όχι µόνο ενός. 4.4. Επίλυση συγκρούσεων και συναισθηµατική νοηµοσύνη Σύµφωνα µε τον Daniel Goleman, συναισθηµατική νοηµοσύνη είναι η ικανότητα να αναγνωρίζει κανείς τα δικά του συναισθήµατα και αυτά των άλλων και να µπορεί να χειρίζεται α- ποτελεσµατικά τόσο τα συναισθήµατά του όσο και τις διαπροσωπικές του σχέσεις (Goleman, 1997). Είναι γεγονός ότι το συναίσθηµα µπορεί να αποτελέσει σηµαντική πηγή πληροφοριών και πολύτιµο εργαλείο στη διαδικασία πρόληψης και αντιµετώπισης των συγκρούσεων. Η µεταστροφή προς τη συναισθηµατική νοηµοσύνη 18 σχετικά µε τα οργανωσιακά προβλήµατα κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών οφείλεται αφενός στην ευρεία εφαρµογή του µοντέλου εργασίας σε οµάδες και αφετέρου στην παγκοσµιοποίηση (Goleman, 1998). Και αυτό είναι ανα- µενόµενο, καθώς η οµαδική εργασία αποτελεί δυναµικό πεδίο, στο οποίο αναπτύσσονται συγκρούσεις, διαξιφισµοί, ιδιαίτεροι δεσµοί, συµπάθειες και συµµαχίες. Ιδιαίτερα σηµαντική είναι, επίσης, η έννοια της ενσυναίσθησης (empathy) 19, που σχετίζεται µε την κουλτούρα των α- τόµων και προάγει τον διαπολιτισµικό διάλογο στους οργανισµούς. Αναζητώντας τα στοιχεία, που δεν είναι δυνατό να µετρηθούν µε το είκτη Νοηµοσύνης (Intelligence Quotient, IQ) 20, ο Gardner περιέγραψε ένα µοντέλο πολλαπλής νοηµοσύνης, ό- που επεσήµανε τη σπουδαιότητα δύο τύπων νοηµοσύνης (Gardner, 1983): (α) τη γνώση του εσωτερικού κόσµου του εαυτού (knowing one s inner world), που συνιστά την ικανότητα του ατόµου να στρέφεται προς τα έσω και να σχηµατίζει ένα γνήσιο, ακριβές πρωτότυπο του εαυτού του µε σκοπό το διαχωρισµό των συναισθηµάτων του. Ως αποτέλεσµα παρέχεται η δυνατότητα στο άτοµο για αναγνώριση των δυνατοτήτων και αδυναµιών του, για γνώση των επιθυµιών και των ικανοτήτων του, καθώς και για την αποτελεσµατική χρησιµοποίησή τους. (β) την κοινωνική προσαρµοστικότητα (social adeptness), που είναι η ικανότητα να αντιλαµβάνεται κανείς τι κινητοποιεί και πώς αισθάνονται τα άλλα άτοµα και πώς το ίδιο το άτοµο θα µπορούσε να συνεργαστεί µαζί τους. Ο Goleman υποστηρίζει ότι οι ικανότητες των ατόµων, οι οποίες ενσωµατώνονται στη συναισθηµατική νοηµοσύνη, όπως ο αυτοέλεγχος, η επιµονή, ο ζήλος, τα ίδια κίνητρα, συνιστούν δεξιότητες που είναι δυνατό να διδαχθούν σε όλους (Goleman, 1997). εδοµένου ότι αυτές οι ι-
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 43 κανότητες µπορούν να διδαχθούν, διανοίγονται απεριόριστες δυνατότητες στο πεδίο της επίλυσης συγκρούσεων. Ο Mace υποστηρίζει ότι ο θυµός, ένα από τα πιο έντονα συναισθήµατα µε καταστρεπτικά πολλές φορές αποτελέσµατα, µπορεί να µεταβληθεί σε στοιχείο εποικοδοµητικό. Το ίδιο ισχύει και για τα άλλα συναισθήµατα. Για να επιτευχθεί αυτό, σύµφωνα µε τον Mace, απαιτείται να υπάρχει αφενός υπεύθυνη έκφραση, δηλαδή κατονοµασµός των συναισθηµάτων µε τρόπους λεκτικούς και καθορισµός των αιτιών τους, χωρίς αυτό να σηµαίνει επίθεση και αφετέρου χρήσιµη έκφραση, δηλαδή αναγνώριση των συναισθηµάτων των άλλων και προώθηση της θετικής αντίδρασής τους. 5. Η διαπραγµάτευση στην επίλυση συγκρούσεων Η διαπραγµάτευση (negotiation) αποτελεί µια προσπάθεια για εθελοντική επίλυση διαφορών, απευθείας µεταξύ των εµπλεκοµένων µερών και αποσκοπεί σε συµφωνία πάνω σε κοινά συµφέροντα. Σύµφωνα µε τον Luecke, διαπραγµάτευση είναι το µέσο, µε το οποίο τα συγκρουόµενα µέρη διευθετούν τις διαφορές τους, οδηγούµενα σε αµοιβαία συµφωνία µέσω του διαλόγου (Luecke, 2003) 21. Η διαπραγµάτευση είναι η πιο κοινή διαδικασία για την επίτευξη µιας αµοιβαία αποδεκτής συµφωνίας, πέρα από τον άτυπο διάλογο. Είναι η διαδραστική σχέση µεταξύ µερών, που έχουν µια αντιληπτή ή πραγµατική σύγκρουση συµφερόντων (Moore, 1996) 22. Υπάρχουν δύο βασικές µορφές διαπραγµάτευσης: η διανεµητική και η ολοκληρωµένη. ιανεµητική (distributive) είναι η µορφή της διαπραγµάτευσης, µε την οποία αντιµετωπίζεται ο ανταγωνισµός των µερών για τη διανοµή ενός συγκεκριµένου συνόλου αξιών. Ολοκληρωµένη (integrating) είναι η διαπραγµάτευση, µέσω της οποίας τα µέρη συνεργάζονται, προκειµένου να επιτύχουν το µέγιστο όφελος, αθροίζοντας τα συµφέροντά τους σε µία συµφωνία (Luecke, 2003) 23. Σύµφωνα µε τις Girard και Koch, προκειµένου να επιτύχει µια διαπραγµάτευση, είναι επιθυµητό, αλλά όχι αναγκαίο, να υπάρχουν ορισµένοι παράγοντες, όπως επιθυµία των µερών για διάλογο µε σκοπό την επίλυση της σύγκρουσης, αλληλεξάρτηση των συγκρουόµενων µερών, ύ- παρξη συµφωνίας σε ζητήµατα κοινού ενδιαφέροντος, επίλυση επείγουσα και µε καταληκτική ηµεροµηνία που να επιδιώκεται µέσω της διαπραγµάτευσης, ύπαρξη µιας τουλάχιστον διαπραγµατεύσιµης πτυχής της σύγκρουσης, επιθυµία για επίλυση της σύγκρουσης και όχι συνέχισή της, απαιτούµενο κύρος από τα δύο µέρη για την υλοποίηση της απόφασης που θα προκύψει από τη διαδικασία της διαπραγµάτευσης, ύπαρξη ευνοϊκών για το διακανονισµό εξωτερικών παραγόντων, διανοητικές και επικοινωνιακές ικανότητες που να ευνοούν τη διαπραγ- µάτευση (Girard and Koch, 1996). Η διαδικασία της διαπραγµάτευσης πραγµατοποιείται σε έξι στάδια: Στάδιο 1 ο. Συµφωνία για διαπραγµάτευση, στο οποίο απαιτείται η επιθυµία των συγκρουόµενων µερών για συνεργασία, για συζήτηση των απόψεων της άλλης πλευράς και για συνδη- µιουργία κανόνων συµπεριφοράς. Στάδιο 2 ο. Συγκέντρωση των απόψεων των µερών, όπου καθώς η µια πλευρά καταθέτει τις απόψεις της σε συγκεκριµένα ζητήµατα, η άλλη πλευρά εκδηλώνει το ενδιαφέρον της µε µη λεκτικά µέσα (ενεργητική προσοχή). Παρέχεται έτσι το µήνυµα στην αντίπαλη πλευρά ότι έχουν γίνει κατανοητές οι απόψεις της. Στάδιο 3 ο. ιαπίστωση κοινών συµφερόντων, όπου εντοπίζονται τα κοινά συµφέροντα, τα οποία δηλώνονται ως κοινά αποδεκτοί στόχοι. Παρότι αρχικά δεν είναι άµεσα ορατοί, αναδύονται κατά τη διαδικασία της διαπραγµάτευσης.
44 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Στάδιο 4 ο. Παραγωγή επιλογών για αµοιβαία νίκη, στο οποίο σχηµατίζεται ένας κατάλογος µε πιθανές ή λιγότερο πιθανές λύσεις, που επιτρέπουν την εκδήλωση της πλάγιας σκέψης µε τη µέθοδο της ιδεοθύελλας ή καταιγισµού των ιδεών. Στάδιο 5 ο. Αποτίµηση των επιλογών, όπου τα αντίπαλα µέρη αποτιµούν τις επιλογές του προηγούµενου σταδίου, καθορίζουν ποιες είναι αποτελεσµατικές και ποιες όχι, ποιες επιλογές στοχεύουν στο κοινό συµφέρον και τι η κάθε πλευρά είναι διατεθιµένη να πράξει. Στάδιο 6 ο. Επίτευξη συµφωνίας. Στο στάδιο αυτό πραγµατοποιείται η επισηµοποίηση της συµφωνίας των µερών και η διατύπωση των κοινά αποδεκτών όρων του συµβολαίου. Οι όροι αυτοί θα πρέπει να είναι λεπτοµερειακοί, ξεκάθαροι και κατανοητοί. Θα πρέπει επίσης να καθορίζονται µελλοντικές συναντήσεις, προκειµένου για τη διαπίστωση της τήρησης των όρων του συµβολαίου. 6. Η διαµεσολάβηση στην επίλυση συγκρούσεων ιαµεσολάβηση είναι η εθελοντική παρέµβαση ενός αµοιβαία αποδεκτού τρίτου µέρους, µε σκοπό να βοηθήσει τις αντίπαλες πλευρές να επικοινωνήσουν, προκειµένου να επιτευχθεί µια αµοιβαία αποδεκτή διευθέτηση των διαφορών. Σύµφωνα µε τον Moore, η διαµεσολάβηση είναι ουσιαστικά διάλογος ή διαπραγµάτευση µε την εµπλοκή ενός τρίτου µέρους (Moore, 1996) 24. Η διαµεσολάβηση συνιστά προέκταση της διαπραγµατευτικής διαδικασίας, στην ο- ποία το εµπλεκόµενο µέρος συµβάλλει στην εισαγωγή και υιοθέτηση νέων εναλλακτικών και δυναµικών στοιχείων για την επίλυση της διαφωνίας και της σύγκρουσης (Moore, 1996) 25. Σύµφωνα µε τους Boulle και Nesic, η σηµασία της διαµεσολάβησης έγκειται στα εξής (Boulle and Nesic, 2001): (α) στον καθορισµό των διαφορών. Η αµερόληπτη διαδικασία της διαµεσολάβησης συµβάλλει στη διαπίστωση και συγκεκριµενοποίηση των προβληµάτων που εµπίπτουν στη διαµάχη (scoping mediation). (β) στη διευθέτηση των διαφορών (dispute settlement mediation) των αντίπαλων µερών όσον αφορά µια συγκεκριµένη διεκδίκηση για ζητήµατα που ανάγονται σε συµφέροντα, αρχές ή διαδικασίες. Στην περίπτωση που η διαδικασία της διαµεσολάβησης δεν επιφέρει τo επιδιωκόµενο αποτέλεσµα προωθείται η χρήση άλλης διαδικασίας (π.χ. της διαιτησίας). (γ) στη διαχείριση συγκρούσεων που χρονίζουν και εκτιµάται ότι θα συνεχιστούν. Ακόµα και στην περίπτωση που δεν εντοπίζεται στα αντίπαλα µέρη θέληση για περιορισµό ή επίλυση της σύγκρουσης, η διαδικασία της διαµεσολάβησης µπορεί να ελέγξει τη διαµάχη µε την καθιέρωση κατάλληλων κανόνων, δοµών και τρόπων επικοινωνίας. Παρέχεται έτσι η δυνατότητα για µελλοντική εµπλοκή σε διαδικασίες επίλυσης. (δ) στη διαπραγµάτευση συµβολαίων. Εδώ τα συγκρουόµενα µέρη, µε τη βοήθεια ενός διαµεσολαβητή, µπορούν να διαχειριστούν διαδικασίες, προκειµένου να εγκατασταθεί θετικό κλίµα µεταξύ των µερών, να εντοπιστούν τα συµφέροντα και οι προτεραιότητες, να βελτιωθεί η επικοινωνία, να επιτευχθεί χειρισµός αρνητικών συναισθηµάτων, να επιλεγεί µέθοδος ιδεοθύελλας, να διατυπωθούν προτάσεις και να καταγραφούν συµφωνίες. Σύµφωνα µε τους Boulle και Rycroft, διακρίνονται τέσσερα µοντέλα διαµεσολάβησης (Boulle and Rycroft, 1997): ιαµεσολάβηση διακανονισµού (settlement mediation). Στο µοντέλο αυτό δεν απαιτούνται απαραίτητα ειδικές γνώσεις και εµπειρία διαµεσολάβησης ούτε ιδιαίτερη προετοιµασία. Ο διαµεσολαβητής επιδιώκει, µέσω παρεµβάσεων, λύσεις διακανονισµού και µπορεί να είναι τό-
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 45 σο νοµικός όσο και manager. Αντικειµενικός στόχος του είναι να ενθαρρύνει την ανάπτυξη συµφωνίας σε κατάλληλο κεντρικό σηµείο (central point) ανάµεσα στα δύο µέρη. ιευκολυντική διαµεσολάβηση (facilitative mediation). Αντικειµενικός στόχος του µοντέλου είναι η πραγµατοποίηση της διαµεσολαβητικής διαδικασίας µε όρους των υποκείµενων αναγκών και συµφερόντων των µερών και όχι µε αυστηρούς νοµικούς όρους. Απαιτεί ε- ξειδικευµένες δεξιότητες σε διαδικασίες και τεχνικές, χωρίς να είναι απαραίτητη η γνώση του αντικειµένου της διαφοράς. Χαρακτηρίζεται από τις µικρές παρεµβάσεις που απαιτεί και α- πό την επιδίωξη της διατήρησης του εποικοδοµητικού διαλόγου µεταξύ των µερών. Ακόµα και όταν το µοντέλο αυτό λειτουργεί µακροχρόνια χωρίς να επιτύχει συµφωνία των µερών, µπορεί να βοηθήσει αποτελεσµατικά στη βελτίωση του τρόπου λειτουργίας του δεδοµένου συστήµατος. Θεραπευτική διαµεσολάβηση (therapeutic mediation). Αυτού του τύπου η διαµεσολάβηση ασχολείται µε τις αιτίες των προβληµάτων, που ανακύπτουν στις σχέσεις των αντίπαλων µερών. Σηµαντικά θεωρούνται εδώ τα στοιχεία που έχουν σχέση µε συµπεριφορές και συναισθή- µατα. Απαιτείται εξειδίκευση του διαµεσολαβητή στη συµβουλευτική, στην ψυχοθεραπεία και στην κατανόηση γενικά των ψυχολογικών παραγόντων. Αυτό το µοντέλο διαµεσολάβησης α- κολουθεί την πορεία της ενδυνάµωσης και της αµοιβαίας αναγνώρισης µεταξύ των µερών, προκειµένου να επιτύχει την επίλυση της σύγκρουσης και όχι απλά τη διευθέτησή της. ιερευνητική διαµεσολάβηση (evaluative mediation). Αντικειµενικός στόχος της διαµεσολαβητικής αυτής διαδικασίας είναι η επίτευξη διακανονισµού σύµφωνα µε τα νοµικά δικαιώ- µατα των µερών και εντός των προβλεπόµενων ορίων των δικαστικών εκβάσεων. Ο χαρακτήρας της διερευνητικής διαµεσολάβησης είναι συµβουλευτικός και διαχειριστικός και αποσκοπεί σε διευθετήσεις σχετικές µε νοµικά δικαιώµατα, βιοµηχανικές προδιαγραφές και κοινωνικές νόρµες. εν απαιτούνται ειδικές γνώσεις διαµεσολάβησης, αλλά πλήρη γνώση του αντικει- µένου της διαφοράς. Η ευθύνη του διαµεσολαβητή είναι µεγάλη, ενώ το αποτέλεσµα προσεγγίζει την έννοια της απόφασης. Η παρεµβατικότητα που εντοπίζεται σε αυτό το µοντέλο διαµεσολάβησης είναι ισχυρή, τα µέρη δεν αποκτούν δεξιότητες για µελλοντικό χειρισµό διαφορών, ενώ τα όριά της µε τη διαιτησία είναι κοντινά. 7. ιαχείριση των συγκρούσεων Αν και η σύγκρουση θεωρείται συχνά λειτουργική διαδικασία για τους οργανισµούς, οι περισσότερες συστάσεις που σχετίζονται µε την αντιµετώπιση της οργανωσιακής σύγκρουσης εµπίπτουν ακόµα στις κατηγορίες της επίλυσης, της µείωσης και της ελαχιστοποίησης των συγκρούσεων. Κατά τη διάρκεια των προηγούµενων ετών, έγινε φανερό ότι οι διοικητές και οι προϊστάµενοι προσπάθησαν όχι τόσο να κατανοήσουν και να διευθετήσουν τις συγκρούσεις λειτουργικά, όσο να ανακαλύψουν και να εφαρµόσουν τρόπους µείωσης, αποφυγής ή εξάλειψης των συγκρούσεων. Η αντιµετώπιση αυτή των συγκρούσεων είχε ως αποτέλεσµα την ε- µπλοκή του προσωπικού σε δυσλειτουργικές συγκρούσεις και την απώλεια της δυνατότητας χρησιµοποίησης των λειτουργικών συγκρούσεων, προκειµένου για τη βελτίωση της αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναµικού (Rahim, 2001) 26. Σύµφωνα µε την πρόσφατη βιβλιογραφία, δεν υπάρχουν επαρκή στοιχεία για τρεις σηµαντικές περιοχές των οργανωσιακών συγκρούσεων. Συγκεκριµένα:
46 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH (α) δεν υπάρχουν σαφείς κανόνες, οι οποίοι να προτείνουν πότε µια σύγκρουση οφείλει να διατηρείται σε ένα ορισµένο επίπεδο, πότε µπορεί να µειώνεται, πότε πρέπει να αγνοείται και πότε να ενισχύεται. (β) δεν υπάρχουν σαφείς κατευθυντήριες οδηγίες, οι οποίες να προτείνουν πώς µία σύγκρουση µπορεί να µειωθεί, να αγνοηθεί ή να ενισχυθεί, έτσι ώστε να αυξάνει την ατοµική, οµαδική ή οργανωσιακή αποτελεσµατικότητα. (γ) δεν υπάρχουν σαφείς κανόνες, οι οποίοι να δείχνουν πώς µια σύγκρουση, που εµπλέκει διαφορετικές καταστάσεις, µπορεί να αντιµετωπιστεί και να διαχειριστεί µε αποτελεσµατικό τρόπο (Rahim, 2001) 27. Κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών, η έµφαση στον τοµέα των συγκρούσεων δίνεται στη διαχείριση των συγκρούσεων παρά στην επίλυση αυτών. Η διαφορά αυτή στην αντιµετώπιση των συγκρούσεων δεν είναι µόνο σηµασιολογική (Robbins, 1978). Η επίλυση συγκρούσεων συνεπάγεται τη µείωση, τον περιορισµό ή τον τερµατισµό της σύγκρουσης. Μελέτες σχετικές µε τη διαπραγµάτευση, τη διαµεσολάβηση και τη διαιτησία εµπίπτουν στην κατηγορία της επίλυσης συγκρούσεων. Σύµφωνα µε ορισµένους επιστήµονες, οι συγκρούσεις εντός των οργανισµών θα πρέπει να αποφεύγονται είτε προάγουν τους οργανωσιακούς στόχους είτε όχι. Ωστόσο, άλλοι επιστήµονες του χώρου υποστηρίζουν ότι οι οργανωσιακές συγκρούσεις έχουν διπλό, λειτουργικό και δυσλειτουργικό αποτέλεσµα (Wall and Callister, 1995). Είναι γενικά παραδεκτό ότι εκείνο που χρειάζονται περισσότερο οι σύγχρονοι οργανισµοί είναι η διαχείριση των συγκρούσεων. Η διαχείριση συγκρούσεων εµπλέκει αποτελεσµατικές στρατηγικές, που σκοπό έχουν την ελάττωση των δυσλειτουργιών που απορρέουν από τη σύγκρουση και την ενίσχυση των εποικοδοµητικών λειτουργιών που συνοδεύουν τη σύγκρουση, σε συνδυασµό µε τη βελτίωση της γνώσης και της αποτελεσµατικότητας του οργανισµού. Σε αυτούς τους δύο τελευταίους τοµείς, της οργανωσιακής γνώσης και αποτελεσµατικότητας, φαίνεται ότι υστερεί η επίλυση συγκρούσεων σε σχέση µε τη διαχείριση των συγκρούσεων (Rahim, 2001) 28. Επιπλέον, ορισµένες µορφές συγκρούσεων µπορεί να έχουν θετική επίδραση στις δραστηριότητες των ατόµων και των οµάδων µε την εφαρµογή της κατάλληλης διαδικασίας διαχείρισης συγκρούσεων. Τέτοιες συγκρούσεις έχουν να κάνουν µε διαφωνίες σχετικά µε ενέργειες, πολιτικές και άλλα επιχειρησιακά ζητήµατα και ονοµάζονται ουσιαστικές συγκρούσεις. Μελέτες της Karen Jehn έδειξαν ότι ένα µέτριο επίπεδο ουσιαστικής σύγκρουσης είναι ωφέλιµο για τους οργανισµούς, καθώς εγείρει το διάλογο και την αντιπαράθεση µέσω των οποίων οι οµάδες τείνουν να φτάσουν σε υψηλοτέρα επίπεδα απόδοσης (Jehn, 1995). Σύµφωνα µε την Jehn, οι ο- µάδες µπορεί να χάσουν νέους τρόπους ενίσχυσης της απόδοσής τους εν τη απουσία συγκρούσεων (Jehn, 1997) 29. Ισχυρές ενδείξεις συνηγορούν επίσης στο ότι οι ουσιαστικές συγκρούσεις σχετίζονται θετικά µε ωφέλιµα αποτελέσµατα για τους οργανισµούς. Οµάδες που έχουν την εµπειρία συγκρούσεων αποδεικνύονται περισσότερο ικανές να λάβουν καταλληλότερες αποφάσεις σε σχέση µε εκείνες που δεν έχουν τέτοια εµπειρία. Η συσχέτιση αυτή έχει βρεθεί ότι ισχύει και σε ατοµικό επίπεδο.σύµφωνα µε τον Rahim οι οργανισµοί στους οποίους παρατηρούνται λίγες ή καθόλου συγκρούσεις, παραµένουν στατικοί χωρίς σηµεία ανάπτυξης και εξέλιξης. Από την άλλη πλευρά, οι ανεξέλεγκτες οργανωσιακές συγκρούσεις µπορεί να έχουν δυσλειτουργικές επιδράσεις στους οργανισµούς. Μελέτες σχετικά µε τις οργανωσιακές συγκρούσεις έδειξαν ότι ένα µέτριο ποσό ουσιαστικής σύγκρουσης είναι απαραίτητο για την επίτευξη ενός άριστου επιπέδου εργασιακής απόδοσης (Σχήµα 1).
IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 47 Σχήµα 1. Σχέση ουσιαστικής σύγκρουσης και απόδοσης Πηγή: Rahim, A., Bonoma, T. B. Managing organizational conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological Reports 1979; 44:1326. Από την άλλη πλευρά, υπάρχει η άποψη που υποστηρίζει ότι η διαοµαδική ή ενδοοργανωσιακή σύγκρουση, αλλά και ο ανταγωνισµός, έχουν περισσότερες αρνητικές επιδράσεις παρά θετικές. Η πηγή της εµφάνισης των ενδοοργανωσιακών συγκρούσεων φαίνεται ότι είναι η τµη- µατοποίηση των οργανισµών, δηλαδή ο διαχωρισµός σε επιµέρους τµήµατα, καθήκοντα και δραστηριότητες (Κάντας, 1999) 30. Ως εκ τούτου, οποιαδήποτε µορφή πρόληψης ή αντιµετώπισης των συγκρούσεων στους σύγχρονους οργανισµούς θα πρέπει να λαµβάνει απαραίτητα υ- πόψη την ύπαρξη της τµηµατοποίησης. Σύµφωνα µε τον Schein υπάρχουν ορισµένοι τρόποι πρόληψης των συγκρούσεων, που οφείλονται στην τµηµατοποίηση. Οι τρόποι αυτοί περιλαµβάνουν: (α) έµφαση στην αποδοτικότητα του οργανισµού µε ταυτόχρονη επισήµανση στο ρόλο και τη συνεισφορά των επιµέρους τµηµάτων, (β) επικοινωνία και συνεργασία των διαφόρων τµηµάτων µε σκοπό την επίλυση των οργανωσιακών προβληµάτων, (γ) κυκλική µετακίνηση των µελών στα διάφορα τµήµατα µε σκοπό την καλύτερη κατανόηση των ιδιαίτερων προβλη- µάτων των τµηµάτων και (δ) αποφυγή της εισαγωγής συνθηκών ανταγωνισµού µεταξύ των τµηµάτων ή οµάδων και υιοθέτηση του συντονισµού δυνάµεων και ενεργειών µε στόχο τη µεγαλύτερη απόδοση του οργανισµού (Schein, 1980). 8. Επίλογος Οι συγκρούσεις αποτελούν φυσικό και αναπόφευκτο φαινόµενο των ατόµων, των οµάδων και των οργανισµών. Συνοδεύονται δε τόσο από αρνητικές, όσο και από θετικές συνέπειες, καθώς ενεργοποιούν τα άτοµα για µεγαλύτερη δράση, αποτελούν κινητήρια δύναµη θετικών αλλαγών για τους οργανισµούς και συνιστούν αναπτυξιακές εµπειρίες. Σε κάποιες περιπτώσεις µάλιστα µπορεί να είναι και επιθυµητές, αφού µπορεί να αποτελούν ένδειξη ότι στον οργανισµό υπάρχει άξιο δυναµικό, που στοχεύει σε δηµιουργικές επιδόσεις. Ως εκ τούτου, οι
48 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH συγκρούσεις δεν πρέπει να αποτελούν αντικείµενο µείωσης, αποφυγής, τερµατισµού ή εξάλειψης, αλλά δυναµικό πεδίο προαγωγής της οργανωσιακής γνώσης, βελτίωσης της αποτελεσµατικότητας και αύξησης της αποδοτικότητας του οργανισµού. Σηµειώσεις 1. Dana, D. (2000). Conflict Resolution. New York, NY: McGraw-Hill, pp vii. 2. Σύµφωνα µε τη νοµική επιστήµη, η διαµεσολάβηση συνιστά εναλλακτική µορφή επίλυσης συγκρούσεων (Alternative Dispute Resolution, ADR). 3. Tedeschi, J.T., Schlenker, B.R. and Bonoma, T.V. (1973). Conflict Power and Games. Chicago: Aldine, pp 232: (Conflict is) an interactive state in which the behaviors or goals of one actor are to some degree incompatible with the behaviors or goals of some other actor or actors. 4. Smith, C. G. A comparative analysis of some conditions and consequences of intra-organizational conflict. Administrative Science Quarterly 1966; 10: 504-529, pp 511: (Conflict is) a situation in which the conditions, practices, or goals for the different participants are inherently incompatible. 5. Litterer, T. A. Conflict in organizations: A re-examination. Academy of Management Journal 1966; 9: 178-186, pp 180: (Conflict is) a type of behavior which occurs when two or more parties are in opposition or in battle as a result of a perceived relative deprivation from the activities of or interacting with another person or group. 6. Μπουραντάς,. (2002). Μάνατζµεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο. Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου, σελ. 421-423. 7. Morgan, G. (1986). Towards Self-Organization: Organizations as brains. In: Morgan, G. (ed). Images of Organizations. Newberry Park, CA: Sage Publications, pp 79-109. 8. Rahim, M. A. (1990). Theory and Research in Conflict Management. New York: Praeger, pp 8 9. 9. Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations. Westport, Conn.: Quorum Books, pp 46 60. 10. Psenicka, C., Rahim, M. A. (1989). Integrative and distributive dimensions of styles of handling interpersonal conflict and bargaining outcome. In: Rahim, M. A. (ed). Managing conflict: an interdisciplinary approach. Westport, Conn: Praeger, pp 33-40. 11. Truskie, S.D. (1999). Leadership in High-Performance Organizational Cultures. Westport, Conn: Quorum Books, pp 101. O Truskie θεωρεί ότι υπάρχει µία άµεση συσχέτιση µεταξύ ηγεσίας, οργανωσιακής κουλτούρας και απόδοσης. Σύµφωνα µε την έρευνα και την ανάλυσή του, η αποτελεσµατική ηγεσία έχει την ικανότητα να διαµορφώνει την κουλτούρα ενός οργανισµού, η οποία επιπρόσθετα µπορεί να έχει αυξηµένη επίδραση στο αναπτυξιακό επίπεδο του οργανισµού, να εξασφαλίζει την αυτοτέλεια και να συντηρεί τη συνεχή βελτίωση της οργανωσιακής απόδοσης. O Truskie πιστεύει ότι πολλοί ηγέτες απασχολούνται µε την ταυτοποίηση και την εφαρµογή ενός ιδανικού προτύπου ηγεσίας, όταν στην πραγµατικότητα τέτοιο πρότυπο δεν υπάρχει. O Truskie εισάγει την L4 στρατηγική, η οποία παρέχει ένα πλαίσιο και ορισµένες αρχές, που αποσαφηνίζουν και οδηγούν στη διευθέτηση ση- µαντικών και σύνθετων ζητηµάτων και προκλήσεων της ηγεσίας. Η στρατηγική L4 προσφέρει σαφήνεια και κατεύθυνση στην οργανωσιακή στοχοθεσία και στη βελτίωση της οργανωσιακής αποτελεσµατικότητας. Υπάρχουν τέσσερα πολιτισµικά πρότυπα, τα οποία, σύµφωνα µε τον Truskie, πρέπει να θέτει και να επαναπροσδιορίζει ο αποτελεσµατικός ηγέτης, προκειµένου για την επίτευξη της ισορροπίας του οργανισµού. Τα πρότυπα αυτά είναι: Cooperation Culture, Inspiration Culture, Achievement Culture, Consistent Culture. 12. Truskie, S.D. (1999). Leadership in High-Performance Organizational Cultures. Westport, Conn: Quorum Books, pp 101-2. 13. Ολισµός: θεωρία που πρωτοεµφανίστηκε στις αρχές του 20ού αιώνα και επιχείρησε να επιλύσει φιλοσοφικά το πρόβληµα της σχέσης µέρους-όλου, απολυτοποιώντας το όλον. 14. De Bono, E. (2002). Lateral Thinking: A Textbook for Creativity. Australia: Penguin Books Ltd, pp 11: Lateral thinking involves restructuring, escape, and the provocation of new patterns. 15. Ζαβλανός, Μ. (2002). Οργανωτική Συµπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Αθ. Σταµούλης, σελ. 241.