ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ. ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ mkekkou@hotmail.com

ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ mkekkou@hotmail.com

2 Μ. Κέκκου Δεμερτζή. Διοικώ ένα Σχολείο σε ένα εκπαιδευτικό σύστημα που αλλάζει 1 mkekkou@hotmail.com www.mariakekkou.gr ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η βασική ιδέα αυτής της εργασίας είναι ότι η μορφή άσκησης της εξουσίας θα πρέπει να είναι τέτοια ώστε να συνυπάρξει η δημοκρατία με την αποτελεσματικότητα, κάτι που σηματοδοτεί σε πολύ μεγάλο βαθμό την επιτυχή λειτουργία του σχολείου. Προκειμένου να συμβεί αυτό θα πρέπει η διεύθυνση να εκμεταλλεύεται στο μέγιστο βαθμό το ανθρώπινο δυναμικό μέσα από τη βελτίωση των σχέσεων, απαλείφοντας εντάσεις και δημιουργώντας ένα περιβάλλον αρμονικής συνδιαχείρισης για την υλοποίηση του σχεδιασμού του Νέου Σχολείου που στην περίπτωσή μας αποτελεί και το απώτερο όραμα. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η εργασία αυτή αφορά στο σχεδιασμό της έρευνας σχετικά με τα μοντέλα εξουσίας σε μια σχολική μονάδα, ώστε να αναζητηθεί το ιδεώδες σχήμα στη διαχείριση ανθρώπινων πόρων στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης, ώστε να συνυπάρξει η δημοκρατία με την αποτελεσματικότητα, κάτι που αποτελεί το sine qua non κάθε οράματος. Στο πρώτο μέρος παρουσιάζονται τα μοντέλα εξουσίας με βάση τη βιβλιογραφία, στο δεύτερο μέρος γίνεται επιλογή δύο υποδειγμάτων που κατασκεύαστηκαν επί τούτου και δίδονται πρακτικά παραδείγματα, φόρμες αξιολόγησης και οδηγίες για το πώς συγκεκριμένα εμπλέκονται ο διευθυντής και μερικώς ο σύλλογος διδασκόντων και οι μαθητές στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης, σε αντίθετη κάθετη κατεύθυνση από κάτω προς τα πάνω. Γίνονται διορθώσεις και παρατηρήσεις στη συμπεριφορά, ώστε να επιτευχτεί στο βέλτιστο βαθμό η επίτευξη του οράματος που είναι στη περίπτωσή μας οι στόχοι του Νέου Σχολείου. Κατ αυτήν την έννοια το όραμα πρέπει να είναι η συνύπαρξη της δημοκρατίας με την αποτελεσματικότητα. Η δημοκρατία αποτελεί η ίδια ένα σκοπό, αλλά ταυτόχρονα αποτελεί και την προϋπόθεση εφαρμογής των στόχων και των σκοπών με πνοή μακρόβια. Τέλος εξάγονται τα συμπεράσματα. Μεθοδολογία Κατ αρχήν ερευνήθηκε η βιβλιογραφία από την οποία και ορισμένη χρησιμοποιήθηκε στη σύνταξη του πρώτου μέρους και στη διαμόρφωση των βασικών συντεταγμένων. Η βιβλιογραφία που μελετήθηκε είναι ενδεικτικά η εξής 2. Η βιβλιογραφία που χρησιμοποιήθηκε αναφέρεται με παραπομπές στο τέλος. Για λόγους 1 Ανακοίνωση που πραγματοποιήθηκε στο 6ο ΕΠΑΛ Αθήνας, Παρασκευή 14/11/2014 Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα για Διευθυντές Σχολικών Μονάδων "Ζητήματα Οργάνωσης, Διοίκησης της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης" 2 Κουλαϊδής, Β., (επιμ.) (2007), Σύγχρονες Διδακτικές Προσεγγίσεις για την Ανάπτυξη Κριτικής Δημιουργικής Σκέψης, (Για την πρωτοβάθμια εκπαίδευση). Αθήνα, Οργανισμός Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών (Ο.ΕΠ.ΕΚ.). Διαθέσιμο στο http://www.oepek.gr/download/sygxrones_didaktikes_a.pdf (Τελευταία επίσκεψη 6-2-2010). Κουλαϊδής, Β., (επιμ.) (2007), Σύγχρονες Διδακτικές Προσεγγίσεις για την Ανάπτυξη Κριτικής Δημιουργικής Σκέψης, (Για τη δευτεροβάθμια εκπαίδευση). Αθήνα, Οργανισμός Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών (Ο.ΕΠ.ΕΚ.). Διαθέσιμο στο http://www.oepek.gr/download/sygxrones_didaktikes_b.pdf (Τελευταία επίσκεψη 6-2-2010). Ματσαγγούρας, Η., (1987), Ομαδοκεντρική διδασκαλία και μάθηση: Θεωρία και πράξη της διδασκαλίας κατά ομάδες, Αθήνα, Εκδόσεις Γρηγόρη. Ματσαγγούρας, Η. (1994), Στρατηγικές διδασκαλίας: Από την πληροφόρηση στην κριτική σκέψη, Αθήνα, Εκδόσεις Γρηγόρη. Ματσαγγούρας, Η., (2003), Η διαθεματικότητα στη σχολική γνώση. Εννοιοκεντρική αναπλαισίωση και σχέδια εργασίας, Αθήνα, Εκδόσεις Γρηγόρη. Μπακιρτζής, Κ. (1996), Η Δυναμική της Αλληλεπίδρασης στην Επικοινωνία, Αθήνα, Gutemberg.

3 χρηστικούς χρησιμοποιήθηκαν δύο μέθοδοι παραπομπών, της λίστας βιβλιογραφικών αναφορών (References) 3 και της βιβλιογραφίας (Bibliography) 4. Το πρώτο μέρος είναι θεωρητικό και στηρίζεται στην επιλεγμένη παρουσίαση απόψεων και θεωριών με βάση την βιβλιογραφία. Το δεύτερο μέρος περιλαμβάνει την υπόθεση εργασίας με που αποτελείται από την προσπάθεια υλοποίησης του οράματος του Νέου Σχολείου μέσα από μια φωτισμένη ηγεσία τον προσδιορισμό των σχέσεων του συλλόγου των διδασκόντων και του διευθυντή μέσα από τις διαδικασίες της αυτοαξιολόγησης. Κατασκευάστηκαν για αυτό το σκοπό ορισμένα τέστ, με πρωτότυπη τυπική δομή, πλην όμως θεωρητικά κατοχυρωμένη τεκμηρίωση, προκειμένου να χρησιμοποιηθούν στην στάθμιση των σχέσεων και στάσεων στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης, καθώς επίσης προτείνεται και ένα θεωρητικό υπόδειγμα λειτουργίας τους. Τέλος εκτίθεναι τα συμπεράσματα. Βασικό ερώτημα: Με ποιους τρόπους μπορείτε να μεταφέρετε το όραμα σας στους εκπαιδευτικούς ως διευθυντής, δημιουργώντας σχέσεις εμπιστοσύνης στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης. Υπάρχει περιθώριο στο ελληνικό εκπαιδευτικό σύστημα για άσκηση εμπνευσμένης ηγεσίας; Το όραμά για την εκπαίδευση οφείλει να είναι η δημοκρατία στις μεθόδους διαχείρισης των σχέσεων, αλλά και τις μεθόδους κατάκτησης των πολιτισμικών αγαθών και όπως έχει διατυπωθεί λεκτικά από το Νέο Σχολείο: 5 μαθαίνουμε το παιδί πώς να μαθαίνει πώς να αξιοποιεί τις γνώσεις του πώς να εξοικειώνεται με τα νέα δεδομένα. η δημιουργία να ξεκινά από ανάγκη και να γίνεται χαρά. ο σεβασμός στη ζωή και τις αξίες της να αποτελεί τη λυδία λίθο. οι Τέχνες να μην είναι στολίδι αλλά ουσία. Να γίνει κοινό βίωμα ότι το Εγώ δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς το Εμείς. το Εμείς δεν μπορεί να πνίξει το Εγώ. η Αξιοκρατία είναι κανόνας της σχολικής ζωής. Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, (2008), Ενδεικτικές οδηγίες σχεδιασμού προγραμμάτων Π.Ε. Διαθέσιμο στο http://www.pi-schools.gr/drast/perivalontiki (ανασύρθηκε 3-2-2007). Ταμουτσέλη, Κ., (Εισαγωγή Επιμέλεια), (2009), PACE PAUL, ROBINSON JOHN, SHALLCROSS TONY, WALS ARJEN (Συγγραφή), Δημιουργώντας Βιώσιμα Σχολικά Περιβάλλοντα, Εκδόσεις Επίκεντρο. Διαβάστε σχετικό κείμενο για το περιεχόμενο του βιβλίου Ταρατόρη Τσαλκατίδου, Ε., (2002), Η μέθοδος Project στη θεωρία και στην Πράξη, Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις Κυριακίδη. Τσαμπούκου - Σκαναβή Κ. (2004), Περιβάλλον και Επικοινωνία: Δικαίωμα στην Επιλογή, Αθήνα, Εκδόσεις Καλειδοσκόπιο. Τσαμπούκου Σκαναβή, Κ., (2004), Περιβάλλον και Κοινωνία Μια σχέση σε αδιάκοπη εξέλιξη, Αθήνα, Εκδόσεις Καλειδοσκόπιο. ΥΠ.Ε.Π.Θ., Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, (2003), Διαθεματικό Ενιαίο Πλαίσιο Σπουδών προγραμμάτων σπουδών και Αναλυτικά Προγράμματα σπουδών για την Υποχρεωτική Εκπαίδευση, Περιβαλλοντική Εκπαίδευση, Y.A. 21072β/Γ2, Φ.Ε.Κ. τεύχος β, αρ. φύλλου 304/13-3-2003, σελ. 4360-4366. Διαθέσιμο στο http://www.pi-schools.gr/download/programs/depps/31depps_peribalontikis.pdf Φελεκίδης, Γ., (2008), Πιερία: Στο γαϊτανάκι του χρόνου. Κατερίνη, Εκδόσεις Μάτι. Φέρμελη, Γ., Ρουσσομουστακάκη-Θεοδωράκη, Μ., Χατζηκώστα, Κλ., Γκαίτλιχ, Μ., (2008), Οδηγός Ανάπτυξης Διαθεματικών Δραστηριοτήτων Περιβαλλοντικής Εκπαίδευσης, Αθήνα, ΥΠ.Ε.Π.Θ. Παιδαγωγικό Ινστιτούτο. Διαθέσιμο στο http://pischools.sch.gr/dimotiko (Ανασύρθηκε 10-02-2009). Φλογαΐτη, Ε., Λιαράκου, Γ. (επιμ.), (2008), Η Έρευνα στην Εκπαίδευση για την Αειφόρο Ανάπτυξη. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα. Χρυσαφίδης, Κ., (1998 - ανατύπ. 2006), Βιωματική Επικοινωνιακή διδασκαλία. Η εισαγωγή της μεθόδου Project στο σχολείο, Αθήνα, Gutemberg. 3 υποσημειώσεις (footnotes) 4 Numeric System 5 http://www.minedu.gov.gr/neo-sxoleio-main.html?showall=&start=1

4 Ως υπόθεση εργασίας τίθεται ότι οι τρόποι υλοποίησης αυτού του οράματος δεν μπορεί παρά να περνούν μέσα από μια φωτισμένη ηγεσία. Η αρχική προσπάθεια δύναται να είναι ο προσδιορισμός και ο επαναπροσδιορισμός των σχέσεων του συλλόγου των διδασκόντων και του διευθυντή μέσα από τις διαδικασίες της αυτοαξιολόγησης. 6 Επειδή είναι βαθιά εδραιωμένη η πεποίθησή ότι τα πάντα σε ένα σχολείο εξαρτώνται από το διευθυντή θα εστιάζεται η πρόταση περισσότερο στο ρόλο του διευθυντικού μοντέλου και στη διαμόρφωση του ιδεώδους κλίματος μέσα σε ένα σχολείο, ώστε μέσα από συγκεκριμένες πρακτικές να δύνανται να υλοποιηθούν οι παιδαγωγικοί και λοιποί στόχοι. Ιδιαίτερα θα πρέπει το σχολείο να παρουσιάζει την έκθεση Αυτο-αξιολόγησης που να περιλαμβάνει την αναλυτική παρουσίαση των διαδικασιών και να συνοδεύεται από συνοπτική έκθεση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης των διαφόρων ποιοτικών κριτηρίων και των σχέσεων μεταξύ των καθηγητών. Είναι βασική η διαμόρφωση ενός θετικού κλίματος στις μεταξύ τους σχέσεις και στις σχέσεις τους με τον διευθυντή. Η βασική ιδέα αυτής της πρότασης έγκειται στην αποδοχή της άποψης ότι η μορφή άσκησης της εξουσίας σηματοδοτεί σε πολύ μεγάλο βαθμό την επιτυχή λειτουργία του σχολείου και θα πρέπει να είναι τέτοια ώστε να εκμεταλλεύεται στο μέγιστο βαθμό τη διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, απαλείφοντας εντάσεις και δημιουργώντας ένα περιβάλλον αρμονικών και δημιουργικών σχέσεων. Το να είναι ο διευθυντής σχολείου αποτελεσματικός, είναι κάτι κρίσιμο, γιατί οι σχολικές μονάδες δεν αποτελούν τυχαίες συγκροτήσεις ατόμων. Ο διευθυντής ωστόσο είναι σε θέση να βοηθήσει ώστε «ο στόχος να έχει συγκεκριμένο σκοπό, επειδή ένα ή περισσότερα άτομα αντιλαμβάνονται ότι η συντονισμένη δράση του συνόλου των ατόμων θα είναι περισσότερο αποτελεσματική από ότι η ατομική και ταυτόχρονα οφείλει να είναι δημοκρατικός» (Schein, 2004, σ. 226), λόγω της σημασίας που ενδέχεται να έχει η μεταβλητή της ισχύος για την ανάπτυξη του διευθυντικού μοντέλου και επίσης λόγω των διαφορετικών προοπτικών στις οποίες ενδέχεται να οδηγήσει η χρήση ή η κατάχρηση εξουσίας σχετικά με την εύρυθμη λειτουργία ή τη δυσλειτουργία του σχολείου. Η κουλτούρα ενός σχολείου αποτελείται από κοινές πεποιθήσεις, αξίες και παραδοχές (Schein, 2004). Ο διευθυντής ασκεί τεράστια επιρροή στην ανάπτυξη, τον προσανατολισμό και τη συνέχιση του πολιτισμικού οράματος της μικροδομής του σχολείου του (Schein, 2004). Η επίδραση των διευθυντών σχετικά με την οργάνωση είναι τόσο μεγάλη, ώστε δύο παρόμοια σχολεία στην ίδια περιοχή θα έχουν διαφορετικές κοινές πεποιθήσεις και αξίες. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να δοθεί προσοχή ώστε ο επιτυχημένος διευθυντής να μεριμνήσει για την συνέχιση των παραδόσεων και των αντικειμένων του πολιτισμού που παρέλαβε (Schein, 2004). Είναι απαραίτητο πάντοτε να γίνεται σαφές το είδος και η λειτουργία της ισχύος ενός διευθυντικού στελέχους και στην προκειμένη περίπτωση ενός διευθυντή σχολείου, ως εκ τούτου ένας διευθυντής οφείλει να αντιληφθεί τον ορισμό του μοντέλου ισχύος. Η λογοτεχνία είναι γεμάτη με περιγραφές της εξουσίας και το πώς οι άνθρωποι προσπαθούν να ενστερνιστούν τα εξουσιαστικά μοντέλα. Ένα από τα πρώτα μοντέλα αυτής της περιγραφής προέρχεται από τη Γαλλία (Raven, 1959). Οι ερευνητές όρισαν την ισχύ και κατηγοριοποίησαν τις ακόλουθες πέντε πηγές που συναντάμε στη πράξη: Το αυταρχικό μοντέλο: προέρχεται από την εξουσία που μπορεί να επιβάλει κυρώσεις ή τιμωρίες, όπως τη μείωση του μισθού, ή την αναστολή των εργασιακών σχέσεων, την παύση, κτλ. Το ανταποδοτικό μοντέλο: στηρίζεται στην αρχή ανταπόδοσης, δηλαδή στο να αποδώσεις κάτι που έχει αξία για τους άλλους, όπως η εμπιστοσύνη, ο έπαινος ή η συνεργασία. 6 Δηλαδή συγκεκριμένα: Τη θέσπιση της Αυτο αξιολόγησης/ Αξιολόγησης της σχολικής μονάδας. Η αξιολόγηση της σχολικής μονάδας αποτελεί μοναδική διαδικασία διαπίστωσης της θετικής αλλά και της αρνητικής πορείας, και εντοπισμού αδυναμιών. Σε πρώτη φάση ορίζεται ως εσωτερική διαδικασία ως αυτοαξιολόγηση που επιδιώκει την ενεργοποίηση των μελών της με στόχο τη βελτίωση των εκπαιδευτικών πρακτικών. όπου στη συγκεκριμένη περίπτωση σχετίζεται με το Κλίμα και τις Σχέσεις μεταξύ των παραγόντων της εκπαιδευτικής κοινότητας και του διευθυντή. Η Έκθεση Αυτο-αξιολόγησης περιλαμβάνει την αναλυτική παρουσίαση των διαδικασιών και των αποτελεσμάτων της αυτο-αξιολόγησης και θα συνοδεύεται από συνοπτική παρουσίαση των αποτελεσμάτων της. Η συνήθης πρακτική έχει πορεία από πάνω προς τα κάτω, εδώ προτείνεται η αντίθετη πορεία από κάτω προς τα πάνω, δηλαδή από το μαθητή προς τον διευθυντή. Αυτός είναι και μόνος τρόπος να σπάσει το κλίμα δυσπιστίας.

5 Το θεσμικό μοντέλο: αφορά στον επικεφαλής, που αντλεί το δικαίωμα να ελέγξει τη συμπεριφορά των εργαζομένων αποκλειστικά από το νόμο. Το μοντέλο του εμπειρογνώμονα: βασίζεται στις γνώσεις, τις δεξιότητες ενός ατόμου, την εκπαίδευση, την πιστοποίηση και αντίστοιχα την παραδοχή αυτών των ιδιοτήτων από τους υφισταμένους. Το μοντέλο ρόλος: η ισχύς βασίζεται στο θαυμασμό που προκαλεί ένα άτομο στους υφισταμένους του (σ. 11) Είναι όμως σαφές ότι "Οι επικεφαλείς συνήθως αντλούν την ισχύ τους από περισσότερες από μία πηγές (Johnson, 2001, σ. 12). Ωστόσο, ο Johnson (2001) αναφέρει ότι "οι εργαζόμενοι είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και παραγωγικοί όταν οι ηγέτες βασίζονται σε μορφές ισχύος που είναι συνδεδεμένες με το πρόσωπο, όταν αυτό προβάλλεται ως εμπειρογνώμων" (σ. 12). Καθώς επίσης έχει παρατηρηθεί ότι η αναγκαστική εξουσία μπορεί να δημιουργήσει γρήγορα αποτελέσματα, γίνεται, ωστόσο, λιγότερο αποτελεσματική στο χρόνο (Johnson, 2001). Ως εκ τούτου, ένα άλλο σημαντικό θέμα της ηγεσίας είναι η διασύνδεσή της με την πολιτιστική δομή και ότι θα πρέπει να προκύψει από το είδος της ισχύος που στηρίζεται στην παρατήρηση ότι οι άνθρωποι δεν εγκαταλείπουν εύκολα τις σχέσεις τους με συναδέλφους τους, εγκαταλείπουν πολύ ευκολότερα ή και συχνά επιτίθενται, εφ όσον μπορούν στους διαχειριστές της εξουσίας (Kouzes και Posner, 2002). Άλλοι ερευνητές έχουν γράψει πώς οι εξουσιαστικές σχέσεις επηρεάζουν τους υφισταμένους. Τα επόμενα δύο παραδείγματα διαχείρισης της ισχύος δείχνουν πώς οι υφιστάμενοι είναι αυτοί που δίνουν δύναμη στους διευθυντές και πώς οι εξουσιαστικές σχέσεις μέσα σε ένα σχολείο μπορεί να προσδώσουν δύναμη σε όλους ή να την αφαιρέσουν. Ο Griffin (1999) γράφει για δύο αρχές ρυθμιστικές της ισχύος: την εμπιστοσύνη και το φόβο. Η πρώτη αρχή που είναι η εμπιστοσύνη, βασίζεται στην κατανόηση του εργαζομένου και στηρίζεται στην αντίληψη ότι αυτός είναι εκείνος που κατά βάση οργανώνει και κατευθύνει. Αυτή η πεποίθηση βασίζεται στις στενές σχέσεις μεταξύ του εργαζομένου και του επιβλέποντος και απαιτεί τη συναίνεση στην άσκηση της εξουσίας από τους υφισταμένους. Η δεύτερη αρχή είναι ο φόβος, στηρίζεται στον εξαναγκασμό και την χειραγώγηση από τον επιβλέποντα. Ο Griffin (1999) γράφει «το σημείο εκκίνησης της εξίσωσης είναι η στρατηγική των ρόλων οι οποίοι σε κάθε εργαζόμενο θα έχουν ανατεθεί" (σ. 13). Οι δράσεις θα πρέπει να οργανωθούν έτσι ώστε να παράγουν μια αμφίδρομη και ισορροπημένη ροή των πληροφοριών και σχέσεων, αλλά και ο υφιστάμενος θα είναι σε θέση να προτείνει, επίσης, κάτι άλλο Griffin (1999). Αυτές οι δύο μορφές της εξουσίας, η εμπιστοσύνη και ο φόβος, δεν πρέπει να είναι ακραίες, διότι, αν και η συμμόρφωση θα είναι το αποτέλεσμα, η αποτελεσματικότητα ή η διατήρηση τους δεν θα είναι βιώσιμη. Επιπλέον, οι έρευνες διαπίστωσαν ότι είναι η αίσθηση της ισχύος που οδηγεί πολλά στελέχη και που τους παρακινεί να συμμετάσχουν σε θέσεις ευθύνης. (Griffin, 1999). Εν κατακλείδι, η θεωρία αυτή ενισχύει την άποψη ότι είναι η δύναμη και η καταπιεστική άσκηση της εξουσίας οι στρατηγικές που οι προϊστάμενοι μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να ελέγξουν τους υφισταμένους. Ένας άλλος ερευνητής περιγράφει ακόμα μια μορφή επίτευξης ισχύος και ότι αυτό προκύπτει από την αίσθηση της ενότητας. Αυτό είναι ένα πολύ πιο νεφελώδες μοντέλο επίτευξη εξουσίας, όμως, σύμφωνα με τον Kleiner (2003), συμβαίνει συχνά μέσα στους χώρους εργασίας. Ο Kleiner (2003) περιγράφει αυτό το είδος της συνειρμικής εξουσίας στην οποία ανήκουν, μια βασική ομάδα των ανθρώπων που είναι σεβαστή, δημοφιλής, με επιτυχία στη χειραγώγηση, ή τον έλεγχο και συχνά έχουν πρόσβαση σε εξουσιαστικές δομές (π.χ. συνδικαλιστές κ.α.). Αυτοί οι άνθρωποι μπορεί να ασκήσουν τεράστια δύναμη μέσα σε έναν χώρο και οι επικεφαλείς πρέπει να αναγνωρίσουν την εξουσία τους (τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις στάσεις τους) και να συνεργαστούν με την ομάδα αυτή. Ο Kleiner (2003) περιγράφει το πώς αυτή η ομάδα επιτυγχάνει την εξουσία της, η οποία δεν οφείλεται στη δύναμη της ατομικής τους θέσης, αλλά επειδή άλλοι άνθρωποι μέσα στην ομάδα έχουν αναθέσει εξουσία πάνω τους. Επιπλέον περιγράφει πως λειτουργεί αυτό το είδος της ηγεσίας - πυρήνα ως «την ικανότητα του να κάνει τους άλλους να της προσδώσουν νομιμότητα -και έτσι να δύναται να πάρει και άλλους για να τους βάλει στην ομάδα -πυρήνα» (σ. 89). Ένας αποτελεσματικός διευθυντής, ως εκ τούτου, πρέπει να ανακαλύψει εάν υπάρχει μια τέτοια βασική ομάδα, και αν ναι, ποια είναι η σύνθεση της και η λειτουργία της. (Kleiner, 2003). Μέχρι στιγμής, έχουμε περιγραφές εξουσίας, περιγράφεται η ισχύς που σχετίζεται με τα άτομα και τις επιπτώσεις της για τους εργαζόμενους. Η επόμενη ενότητα περιλαμβάνει τις επιπτώσεις της προσωπικής ισχύος.

6 Προσωπική ισχύς Είναι η αναζήτηση κάθε μορφής ισχύος που ο καθένας προσπαθεί να επιτύχει. Πολλοί ερευνητές γράφουν ότι η επίτευξη ισχύος μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως μέτρο της επιτυχίας μας και ένα μέσο για την προώθηση αυτής της επιτυχίας (Griffin, 1999, Kramer, 2003). Είτε η ισχύς επιτυγχάνεται μέσα από προσωπικά επιτεύγματα (Raven, 1959), είτε μέσω της πίστης και του φόβου (Griffin, 1999), είτε με τη σύζευξη αυτών των δύο (Kleiner, 2003). Η ισχύς αποτελείται από το πώς ένα άτομο προβάλλει τον εαυτό του και πως μπορεί να χρησιμοποιήσει την παρουσία του στις εξουσιαστικές δομές. Ένας πολύ απλός τρόπος για να εκτιμηθεί η προσωπική ισχύς είναι ο τρόπος που κάποιος συμπεριφέρεται. "Το εάν κάποιος επικοινωνεί και το πώς αφήνει μια αίσθηση της προσωπικής του δύναμης, της αυτοπεποίθησης ή της θετικής του εικόνας, καθώς και τα υπόλοιπα στερεότυπα στη δεξιότητα της επικοινωνίας" (Haddock, 2005, σ. 13). Ο Haddock εξηγεί το καθένα από αυτά τα στοιχεία ως εξής: Η εξουσία απαιτεί εμπιστοσύνη στις ικανότητες και δεξιότητες του ατόμου. Ένα δυναμικό άτομο κερδίζει επηρεάζοντας, έτσι ώστε οι άλλοι θα επιλέξουν να συνεργασθούν μαζί του πρόθυμα. Η προσβασιμότητα απαιτεί δομές δικτύωσης που αυξάνουν την ορατότητα του και δίνουν σε ένα πρόσωπο ένα πολύτιμο κύκλο ανθρώπων που μπορούν να του δίνουν και να λαμβάνουν υποστήριξη και πληροφορίες. Η εικόνα που δημιουργεί ο διευθύνων με το να στέκεται με αυτοπεποίθηση και η οποία αναφέρει σαφώς ποιος είναι και τι κάνει. Το ύφος της επικοινωνίας μεταφέρει ισχύ ακόμα και από τον τρόπο ομιλίας, αποφεύγοντας την αργκό, την ειδική ορολογία, τους φωνητικούς δισταγμούς και μιλώντας με συντομία και σαφήνεια (σ. 13). Αν και αυτά ακούγονται ως κάτι απλό, δεν είναι αυτονόητα, αλλά ακολουθώντας τις παρακάτω οδηγίες μπορεί να βοηθήσουν ένα άτομο να επιτύχει κάποιο ποσό της προσωπικής δύναμης, που συνδέεται στενά με το κύρος της εξουσίας. Κάτι που θεωρείται απολύτως επιθυμητό για την εύρυθμη λειτουργία ενός σχολείου (Kramer, 2003). Θετικά οφέλη της ισχύος Οι Kouzes και Posner (2002) γράφουν ότι για να πάρει δύναμη, ένας διευθυντής πρέπει να δώσει δύναμη και να μοιραστεί την εξουσία με τους υφισταμένους του, η οποία οδηγεί σε μεγαλύτερη ικανοποίηση στους όρους εργασίας και τις επιδόσεις. Ως εκ τούτου, η εξουσία μπορεί να διαδραματίσει θετικό ρόλο στην κουλτούρα ενός σχολείου. Ένας αποτελεσματικός διευθυντής που επηρεάζει την κουλτούρα του σχολείου θα πρέπει να έχει ισχυρά κίνητρα και την επιθυμία να είναι εύστοχος κατά την άσκηση της εξουσίας (McClelland και Burnham, 2003). Η ανάγκη για την εξουσία, όμως, πρέπει να είναι πειθαρχημένη και να ελέγχεται έτσι ώστε ο διευθυντής να λειτουργεί προς όφελος του σχολείου και όχι το αντίθετο. Ο McClelland και Burnham (2003) αναφέρει ότι «ένας καλός διευθυντής είναι αυτός που, μεταξύ άλλων, βοηθά τους υφισταμένους να αισθάνονται ισχυροί και υπεύθυνοι, επιβραβεύει τους σωστά εργαζόμενους για την καλή τους απόδοση, και φροντίζει ώστε τα πράγματα να είναι οργανωμένα, έτσι ώστε οι υφιστάμενοι να αισθάνονται ότι ξέρουν τι πρέπει να κάνουν» (σ. 120). Είναι χαρακτηριστικό ότι τα επιτυχημένα και ισχυρά στελέχη έχουν χαμηλό κίνητρο εξασφάλισης της θέσεως ισχύος τους, που προκύπτει από το να ευχαριστούν και να παρακαλούν και επίσης έχουν υψηλή επιφυλακτικότητα (McClelland και Burnham, 2003). Επιπλέον θα πρέπει να είναι ενήμεροι για το πώς τα μηνύματα [συνειδητά και ασυνείδητα] στέλνονται και ερμηνεύονται και τι επιπτώσεις έχουν στο δέκτη (Kleiner, 2003). Διευθυντές με ισχυρή αυτοπεποίθηση, οι οποίοι καθοδηγούν μέσω της προσωπικής τους δύναμης, που επιτρέπουν σε υφισταμένους τους να κάνουν τη δουλειά τους και έχουν τον έλεγχο μέσα από αυτό το μοντέλο σχέσεων εργασίας, επιτρέπουν την απελευθέρωση των υφισταμένων τους και τους διευκολύνουν να αποδίδουν τον πολύ καλύτερο εαυτό τους και κυρίως έχουν την αρετή και την υπομονή να ακούνε περισσότερο τον υφιστάμενο από ό, τι να μιλούν οι ίδιοι. (Kouzes και Posner, 2002). Η αρετή του εμπνευσμένου διευθυντή Χρησιμοποιώντας τις θετικές όψεις της εξουσίας, ο Collins (2001) περιγράφει τα χαρακτηριστικά των ηγετών που είχαν από καλή απόδοση μέχρι μεγάλη απόδοση. Τονίζει τη σημασία της οργάνωσης όπου σε

7 θέσεις εξουσίας είναι άτομα που έχουν τα σωστά χαρακτηριστικά και ιδιότητες. Εδώ είναι μερικά από τα χαρακτηριστικά του εμπνευσμένου διευθυντή, σύμφωνα με τον Collins (2001): Παίρνουν ως συνεργάτες τα σωστά άτομα και μετακινούν τους λάθος ανθρώπους σε δεύτερους ρόλους. Αντιμετωπίζουν τα δύσκολα γεγονότα της τρέχουσας κατάστασης, αλλά ταυτόχρονα επικεντρώνονται στον απώτερο σκοπό. Ακολουθούν την πρακτική που απαιτεί ο διευθυντής να επικεντρώνεται σε ένα μόνο πράγμα και να το κάνει καλά. Χρησιμοποιούν την τεχνολογία προσεκτικά και αν επενδύσουν σε μεγάλο βαθμό σε αυτήν, το κάνουν μόνον κατά τον προηγούμενο τρόπο. Δημιουργούν μια κουλτούρα της πειθαρχίας: άνθρωποι πειθαρχημένοι, πειθαρχημένη σκέψη και πειθαρχημένη δράση. Κάθε ένα από αυτά τα χαρακτηριστικά απαιτούν έναν διευθυντή με αποφασιστική βούληση και επιρροή για να ολοκληρώσει κάθε δράση. Ένας διευθυντής, ο οποίος δεν εστιάζει στην καλή οργάνωση και ο οποίος είναι χωρίς σεμνότητα ή χωρίς τη δύναμη της θέλησης, δεν μπορεί να κινήσει μία οργάνωση προς κάθε κατεύθυνση (Collins, 2001). Για να συνοψίσουν τα θετικά οφέλη της προσωπικής δύναμης, οι McClelland και Burnham (2003) αναφέρουν ότι "η ανησυχία του διαχειριστή ισχύος σε θέσεις εξουσίας θα πρέπει να τον κάνει να κοινωνικοποιηθεί και να αυτοελέγχεται σε τέτοιο βαθμό ώστε το σύστημα στο σύνολό του, όχι μόνο το άτομο, να έχουν οφέλη" (σ. 126). Οι επιτυχημένοι διευθυντές χρησιμοποιούν την εξουσία τους με τρόπο που να συγκεντρώνει το σεβασμό από τους υφισταμένους και να παρακινήσει και άλλους να εργαστούν για το καλό του συνόλου (Kouzes και Posner, 2002). Αυτή είναι η θετική χρήση της ισχύος προς τους υφισταμένους, ως εκ τούτου, ο διευθυντής αυτός βοηθά έναν σύνολο να ανταπεξέλθει με επιτυχία την αποστολή και τους στόχους του. Αρνητικές συνέπειες της ισχύος Ισχύς διεφθαρμένη. Η απόλυτη εξουσία διαφθείρει απόλυτα (Acton, 1887). Αυτή είναι η αρνητική επίπτωση της εξουσίας. Μερικοί άνθρωποι δεν ξέρουν πώς να χειριστούν την εξουσία, όταν τοποθετούνται σε μία θέση που τους δίνει τη δύναμη και όταν τη θέση αυτή έχουν εργαστεί σκληρά για την κατακτήσουν. Οι διευθυντές αυτοί συχνά χάνουν επαφή με αυτό που συμβαίνει δεν μπορούν να δράσουν αυθόρμητα, για αυτό προσπαθούν να κάνουν αυτό που νομίζουν ότι είναι σωστό. Αν αυτό αποτύχει, δοκιμάζουν συχνά τον καταναγκασμό. Όταν η ισχύς γίνεται κατάχρηση από έναν διευθυντή ή διαχειριστή εξουσίας, η έρευνα δείχνει ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να πάθουν σύγχυση, αβεβαιότητα, να μην είναι σε θέση να ολοκληρώσουν τις εργασίες και να γίνουν επιρρεπείς σε σπατάλη χρόνου και ενέργειας ή να διαμαρτύρονται για την οργάνωση (Gunn, 2004). Επίσης ο Collins (2001) γράφει ότι μερικοί άνθρωποι ποτέ δεν θα είναι επιτυχημένοι διευθυντές, επειδή την επίτευξη της θέσης της εξουσίας την συνδέουν πάντα με τη φήμη, την τύχη και την κολακεία που έρχονται μαζί με τη θέση. Ο Kramer (2003) αναφέρει ότι «δεν υπάρχει τίποτα ισχυρότερο από την άσκηση της εξουσίας που να αλλάζει τόσο βαθιά τους ανθρώπινους τρόπους και την συμπεριφορά. 7 Πράγματι, για να φτάσουνε στην κορυφή του επαγγέλματός τους, τα άτομα αναγκάζονται συχνά να απορρίπτουν ορισμένες στάσεις και συμπεριφορές- οι ίδιες στάσεις και συμπεριφορές που χρειάζονται για την επιβίωσή τους από τη στιγμή που φτάνουν στην κορυφή» (σ. 60). Μερικές από αυτές τις στάσεις και συμπεριφορές που αποχωρίστηκαν περιλαμβάνουν τη γενναιοδωρία σχετικά με τον έπαινο των άλλων κ,α. (Kramer, 2003). Ορισμένα πρόσθετα συμπτώματα απερίσκεπτης ηγεσίας που μπορεί να οδηγήσει στην κατάχρηση εξουσίας περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: 7 Πλουτάρχου Βίοι Επαμεινώνδας: [ ]τὸν Ἐπαμεινώνδαν ἐπαινοῦσιν ὅτι φθόνῳ καὶ πρὸς ὕβριν ἀποδειχθεὶς τέλμαρχος ὑπὸ τῶν Θηβαίων οὐκ ἠμέλησεν ἀλλ εἰπὼν ὡς οὐ μόνον ἀρχὴ ἄνδρα δείκνυσιν ἀλλὰ καὶ ἀρχὴν ἀνήρ εἰς μέγα καὶ σεμνὸν ἀξίωμα προ ήγαγε τὴν τελμαρχίαν οὐδὲν οὖσαν πρότερον. [Plutarch's moralia, εκδ. Harvard University 1936, 118 811.B.2 έως 811.B.7] Και ἔγωγε μὰ τοὺς θεοὺς οὐκ ᾔδειν πρὸς τί ποτ εἴη τοῦτ εἰρημένον ἀρχὴ ἄνδρα δείκνυσιν (Demosthenis orationes, Clarendon Press Oxford επιμελ. έκδ. Rennie, από 1 14.6 έως 1 14.62.14)

8 Ο διευθυντής χάνει το όραμα του και ξοδεύει περισσότερο χρόνο για να ξορκίζει επικείμενη διάλυση του σχολείου. Ο διευθυντής δεν ακούει τις φωνές των διαφωνούντων ή τα μηνύματα για την επικείμενη διάλυση. Ο διευθυντής επιστρατεύει την εμπιστοσύνη και τις συμβουλές ενός έμπιστου αποκρούοντας με λάθος τρόπο την απομόνωση του. Ο διευθυντής είναι σε κίνδυνο και υποφέρει από ψευδαισθήσεις μεγαλείου. Ο διευθυντής γίνεται άπληστος και η αδυσώπητη, ανταγωνιστική αναζήτηση για την εξουσία γίνεται και αυτοσκοπός. Ο διευθυντής αποτυγχάνει να σταματήσει και να αξιολογήσει την πορεία τόσο της οργάνωσης, όσο και του εαυτού του (Kramer, 2003, σ. 65) Καθώς και σύμφωνα με τον Kouz και Posner (2002), "Είναι διασκεδαστικό να είναι κανείς διευθυντής, ευχάριστο να έχουμε επιρροή, και συναρπαστικό να έχουμε ανθρώπους που ζητωκραυγάζουν σε κάθε λέξη.» (σ. 396). Η επίδραση της καταχρηστικής εξουσίας στην κουλτούρα ενός συλλόγου είναι αρνητική και δημιουργεί χαμηλό κίνητρο, δυσαρεστημένους εργαζόμενους, και χαμηλή παραγωγικότητα (Kouzes και Posner, 2002). Επιπλέον, εάν είναι αρνητική η δύναμη των ατόμων ή ομάδων που αναγνωρίζεται και ανταμείβεται σε ένα συλλόγο διδασκόντων, η εξαπάτηση, η αναποτελεσματικότητα, η ηθική δειλία, και γενικά ασυδοσία μπορούν να έχουν αρνητικές συνέπειες. "Η βασική ομάδα ενισχύει τις ανεξάρτητες επιλογές από τις ηθικές παραμέτρους ή την αποτελεσματικότητα». (Kleiner, 2003, σ. 89) Αρνητική χρήση της εξουσίας δημιουργεί χαμηλή παραγωγικότητα, μια κουλτούρα που γίνεται τοξική και μια οργάνωση καταδικασμένη σε αποτυχία. Ωστόσο, πολλοί διευθυντές πιστεύουν ότι «η εξουσία είναι μια σταθερή ποσοτική σχέση: όταν εγώ έχω τους περισσότερους, τότε εσείς έχετε λιγότερη ισχύ" (Kouzes και Posner, 2002, σ. 285.) Με αποτέλεσμα να εμποδίζεται η παραδοχή ότι οι διευθυντές εμπνέουν τους υφισταμένους να κάνουν σπουδαία πράγματα και ότι δίνοντας εξουσία σε περισσότερους, ο διευθυντής κερδίζει δύναμη (Kouzes και Posner, 2002). Κλείνοντας αυτήν την ενότητα σχετικά με την κατάχρηση εξουσίας, καταλήγουμε: η σημασία της κατάρτισης της ηγεσίας δεν πρέπει να αγνοηθεί. Η ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων θα αποτύχει, αν οι διαχειριστές της εξουσίας δεν ασκήσουν την εξουσία με γνώμονα το μυαλό, που θέτει την ανάγκη για υπεύθυνη συμμετοχή όλων των εμπλεκομένων φορέων (Ready και Conger, 2003). Αυτά είναι τα βασικά δεδομένα όπως προκύπτουν από τη βιβλιογραφία και τα οποία θα πρέπει να αποτελέσουν αντικείμενο συγκεκριμένων σεμιναρίων και συζητήσεων στο Σύλλογο διδασκόντων επί ένα τρίμηνο, διότι το σχολείο είναι ένα ιεραρχημένο σύνολο σχέσεων ισχύος που ελέγχεται από εξωτερικούς προϊσταμένους ή και φορείς της τοπικής κοινωνίας και καταλήγουν στο μαθητή. Δηλαδή κατά μια έννοια ό, τι αφορά στον διευθυντή με το σύλλογο διδασκόντων, αφορά και στον καθηγητή με τους μαθητές του ή τον διευθυντή με εξωτερικούς αξιολογητές κλπ. Επομένως ο συνδυασμός των αποτελεσματικών δράσεων με τις δημοκρατικές σχέσεις είναι ο θεμέλιος λίθος του σύγχρονου σχολείου. Τίτλος έρευνας: Να υπηρετήσετε μέσω της αυτό -αξιολόγησης το όραμα - στόχο για ένα συγκεκριμένο σχολείο που να ανταποκρίνεται στις συνθήκες και στις ανάγκες του και να είναι συμβατό με την άσκηση της εξουσίας σε συνδυασμό με τη δημοκρατία και την αποτελεσματικότητα, συγκεκριμένα: Στόχους, δείκτες και δραστηριότητες. Μεθόδους που το συγκεκριμένο σχολείο να μπορεί να υλοποιήσει ένα ετήσιο ή τριετές πρόγραμμα π.χ. ένα σχέδιο δράσης (ανάλογα με την αρχική επιλογή) και ποια βήματα θ' ακολουθήσει. Η συγκεκριμένη πρόταση σχεδίου δράσης στηρίζεται στην ιδέα μιας αντίστροφης πορείας, δηλαδή μιας αξιολόγησης -αυτοαξιολόγησης από κάτω προς τα πάνω και κυρίως στην ιδέα ότι ισχυρά άτομα είναι κυρίως αυτά που αντέχουν την κριτική. Για την εξασφάλιση επιτυχίας των ανωτέρω ο διευθυντής του σχολείου αξιοποιώντας τα επιστημονικά δεδομένα και τις γενικές αρχές θα πρέπει να προτείνει στο σύλλογο διδασκόντων να καταρτίσει πίνακες με τα στοιχεία έρευνας που θα εκτελέσουν και να τους ζητήσει να τον αξιολογήσουν στα πλαίσια μιας

9 διαδικασίας αυτοαξιολόγησης με κλίμακα από 1-5, αφού λάβουν υπόψη τους τα πιο κάτω στοιχεία-κριτήρια αξιολόγησης 8 : Βασικά ερωτήματα Προτύπου 1 Πως πιστεύουν ότι η συμπεριφορά του αξιολογείται στα κάτωθι μοντέλα με βάση μια κλίμακα από το 1-5: Φόρμα 1 [κλίμακα από 1-5] Ο διευθυντής δεν είναι τυπολάτρης, αντιλαμβάνεται ότι το στυλ δεν υποκαθιστά την ουσία. Δεν προσποιείται ότι είναι άγιος, ούτε μοιράζει επαίνους για καλή συμπεριφορά. Κάτι τέτοιο θα δημιουργούσε ένα κλίμα επιτυχίας και αποτυχίας. Ο ανταγωνισμός και η ζήλια ακολουθούν. Γι αυτό δεν ενισχύει την φαινομενικά καλή συμπεριφορά, ώστε οι άνθρωποι να μην τρέχουν να ικανοποιήσουν τους τύπους εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 2 [κλίμακα από 1-5] Έλεγχος του εγωκεντρισμού. Αποτελεί το είδος διευθυντή που ελέγχει τον εγωκεντρισμό του και με αυτό τον τρόπο γίνεται ακόμη πιο αποτελεσματικός; Τον θεωρούν ένα τύπο φωτισμένης ηγεσίας, που σημαίνει εξυπηρέτηση και όχι ιδιοτέλεια, με το να βάζει την ευημερία του συνόλου πάνω από τη δική του; Εργάζεται σε οποιοδήποτε πλαίσιο χωρίς παράπονο, με οποιοδήποτε άτομο ή θέμα κι αν έρχεται μπροστά του; Δρα ώστε όλοι να επωφεληθούν, εξυπηρετεί σωστά, μιλάει ειλικρινά και απλώς παρεμβαίνει προκειμένου να φωτίσει καταστάσεις και να δημιουργήσει αρμονία; Είναι ένας διευθυντής που δεν πιέζει, ώστε η ομάδα να μην αντιστέκεται και να μην δυσφορεί; εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 3 [κλίμακα από 1-5] Αμερόληπτη ηγεσία: Μπορεί να διαμεσολαβήσει σε συναισθηματικά ζητήματα χωρίς να παίρνει το μέρος κάποιου και χωρίς προτιμήσεις; Μπορεί να παραμένει χαλαρός ακόμη και μπροστά σε παθιασμένες επιθυμίες και φόβους; Έχει ξεκαθαρίσει τις δικές του συγκρούσεις; Μπορεί να είναι ευγενικός με όλες τις παρατάξεις και να καθοδηγήσει την ομάδα χωρίς να τη δυναστεύει; Μπορεί να παραμείνει ανοιχτός και δεκτικός ανεξάρτητα από τα θέματα που εμφανίζονται; Μπορεί να γνωρίζει τι είναι αυτό που αναδύεται, ενώ παραμένει ήρεμος, αφήνοντας τους άλλους να το ανακαλύψουν από μόνοι τους; Ηγείται με έναν γόνιμο τρόπο; Έχει μάθει να ηγείται χωρίς να γίνεται κτητικός; εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 4 [κλίμακα από 1-5] Η σεμνότητα. Η επιτυχία του εξαρτάται και από τη στάση του απέναντι στην ίδια την επιτυχία. Πόσο σεμνός θεωρείται; 9 Η υπερβολική προσπάθεια παράγει απροσδόκητα αποτελέσματα. Πόσο αντιλαμβάνεται ότι: 8 Τα τέστ είναι δικές μου υποθέσεις εργασίας, που ακολουθούν τη βιβλιογραφία, δεν είναι σταθμισμένες μελέτες 9 Ο Διευθυντής οφείλει να αντιληφθεί ότι αυτό συμβαίνει γιατί αν η ομάδα σε χειροκροτήσει για κάτι που κάνεις κι εσύ νιώθεις ωραία, τότε θα ανησυχείς όταν την επόμενη φορά το χειροκρότημα δεν θα είναι το ίδιο δυνατό. Αν σε κριτικάρουν, αν διαφωνούν ή παραπονεθούν, θα νιώσεις πληγωμένος. Σε κάθε περίπτωση, θα είσαι ταραγμένος και εξαρτημένος. Κάνοντας μια καλή δουλειά, φυσιολογικά αποκτάς ένα καλό όνομα. Αλλά, αν προσπαθείς να διατηρείς το καλό όνομα και να το απολαμβάνεις, τότε θα χάσεις την ελευθερία και την ειλικρίνεια που απαιτούνται για περαιτέρω ανάπτυξη. Για να κάνεις μια δουλειά καλά, πρέπει να φροντίζεις καλά τον εαυτό σου. Θα πρέπει να εκτιμάς τον εαυτό σου και να επιτρέπεις και στους άλλους να σε εκτιμούν. Αλλά αν το παρακάνεις, θα γίνεις εγωκεντρικός. Ο εγωκεντρισμός πληγώνει και τον εαυτό σου και τη δουλειά που κάνεις. Αν μετρά την επιτυχία με βάση τον έπαινο ή την κριτική, οι ανησυχίες του θα είναι ατελείωτες. Θα πρέπει να αντιληφθεί ότι το να έχει ένα καλό όνομα, ή να γίνει διάσημος λόγω της δουλειάς του, μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο στην περαιτέρω ανάπτυξη του. Η φήμη μπορεί να είναι τόσο επιβαρυντική όσο και η σωστή φροντίδα του εαυτού του.

10 Όταν προσπαθεί να πιέσει καταστάσεις, δεν φτάνει πουθενά. Το να προσπαθεί να φαίνεται ευφυής δεν είναι έξυπνο Οι ανασφαλείς διευθυντές προσπαθούν να προωθήσουν τον εαυτό τους. Οι ανίκανοι διευθυντές εκμεταλλεύονται τη θέση τους. Δεν είναι και πολύ άγιο να τονίζει την αγιοσύνη του. Αντιλαμβάνεται ότι τέτοιες συμπεριφορές προκύπτουν από ανασφάλεια; Επίσης ότι τροφοδοτούν την ανασφάλεια; εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 5 [κλίμακα από 1-5] Μαιευτική μέθοδος: Ένας διευθυντής θα πρέπει να εφαρμόζει το μεγάλο μάθημα του Σωκράτη, της μαιευτικής μεθόδου: Είναι ένας διευθυντής που δεν παρεμβαίνει ανώφελα; Η παρουσία του διευθυντή είναι αισθητή, αλλά επιτρέπει συχνά η ομάδα λειτουργεί από μόνη της; Οι κατώτεροι ηγέτες κάνουν πολλά, λένε πολλά, αποκτούν οπαδούς και δημιουργούν φράξιες. Οι ακόμη χειρότεροι χρησιμοποιούν τον φόβο για να ενεργοποιήσουν την ομάδα και την πίεση για να ξεπεράσουν τις αντιστάσεις. Μόνο οι πλέον απαίσιοι διευθυντές έχουν άσχημη φήμη. Το βασικό ερώτημα είναι: ο Διευθυντής θυμάται ότι πρέπει να συντονίζει τη διαδικασία ενός άλλου ατόμου; Ότι δεν είναι δική του η διαδικασία; 10 εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 6 [κλίμακα από 1-5] Η αξία του προσωπικού παραδείγματος. Κατά πόσο αντιλαμβάνεται ότι ο σοφός διευθυντής οφείλει να μιλάει σπάνια και σύντομα. Ο διευθυντής διδάσκει περισσότερο με το παράδειγμά του παρά με τις πράξεις του. Η ποιότητα της σιωπής κάποιου μεταδίδει περισσότερα από μια πολύωρη ομιλία. Ο διευθυντής που ξέρει πότε οφείλει να είναι σιωπηλός, θα είναι μάλλον πιο αποτελεσματικός. Αλλά ο διευθυντής που φλυαρεί και καυχιέται και προσπαθεί να εντυπωσιάσει την ομάδα είναι εγωκεντρικός και δεν έχει κύρος. Αν είναι απλώς εγωκεντρικός ή αν δραματοποιεί τα πράγματα, ούτε καλά θα φαίνεται, ούτε καλό θα κάνει εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 7 [κλίμακα από 1-5] Η ακραία άσκηση της εξουσίας : Σκληρές παρεμβάσεις Υπάρχουν στιγμές που φαίνεται ότι πρέπει να παρέμβεις ξαφνικά, δυναμικά, ακόμη και σκληρά. Ο σοφός διευθυντής το κάνει αυτό μόνο όταν όλα τα άλλα αποτύχουν. Πόσο σωστά χειρίζεται κάτι τέτοιο; 11 10 Θα πρέπει να γίνει σαφές ότι αν δεν εμπιστεύεσαι τη διαδικασία ενός ατόμου, εκείνο το άτομο δεν θα εμπιστευτεί εσένα. Αυτό ήταν η βασική διδαχή του Σωκράτη με το παράδειγμα της μαίας έλεγε ότι βοηθά στη γέννηση κάποιου. Διευκόλυνε αυτό που συμβαίνει και όχι αυτό που νομίζει ότι θα 'πρεπε να συμβαίνει. Άρα αν πρέπει να ηγηθείς, κάν' όπως η μαία ώστε να βοηθήσεις τη μητέρα, ελεύθερα και υπεύθυνα. Και όταν γεννηθεί το μωρό, η μητέρα θα πει: «Τα κατάφερα μόνη μου». Η δουλειά του επικεφαλή είναι να συντονίζει διαδικασίες και να διαλευκάνει συγκρούσεις. Ο υψηλά εκπαιδευμένος ηγέτης τείνει να αποκρίνεται σύμφωνα με κάποιο θεωρητικό μοντέλο. Ίσως ακόμα καλύτερα είναι να ανταποκριθεί κάποιος σε αυτό που συμβαίνει εδώ και τώρα. 11 Κανονικά, ο διευθυντής νιώθει περισσότερο εποικοδομητικός, όταν η ομαδική διαδικασία κυλάει ελεύθερα και εξελίσσεται φυσιολογικά, όταν οι λεπτοί συντονισμοί ξεπερνούν κατά πολύ τις σκληρές παρεμβάσεις. Θα πρέπει να γίνει σαφές ότι οι σκληρές παρεμβάσεις είναι ένα σημάδι ότι ο διευθυντής μπορεί να έχει χάσει το κέντρο του ή να έχει κάποια συναισθηματική προσκόλληση σε οτιδήποτε συμβαίνει. Τότε απαιτείται ιδιαίτερη επίγνωση. Ακόμη κι αν οι έντονες παρεμβάσεις πετυχαίνουν λαμπρά, δεν υπάρχει λόγος για πανηγυρισμούς. Προκλήθηκε πληγή. Η διαδικασία κάποιου παραβιάστηκε. Το άτομο του οποίου η διαδικασία παραβιάστηκε μπορεί κάποια στιγμή να είναι λιγότερο ανοιχτό και περισσότερο αμυντικό. Θα υπάρξει βαθύτερη αντίσταση, πιθανόν και αγανάκτηση. Το να αναγκάζεις τους ανθρώπους να κάνουν αυτό που εσύ θεωρείς ότι θα έπρεπε να κάνουν, δεν οδηγεί σε διαύγεια και επίγνωση. Ενώ μπορεί να κάνουν αυτό που τους λες εκείνη την ώρα, θα τραβηχτούν μέσα τους, θα συγχυστούν και θα συνωμοτήσουν εκδίκηση.

11 Εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Π.χ. Σε έναν υποτιθέμενο Σύλλογο που αποτελείται από 31 άτομα, ο φανταστικός Διευθυντής συλλέγει τις κάτωθι απαντήσεις στα αντίστοιχα μοντέλα, δεν πρόκειται για πραγματική ενέργεια, αλλά για υποθετική φόρμα, με βάση αυτά η διασπορά των κρίσεων είναι τυχαία, εμφανίζεται δε ως εξής κατ αντιστοιχία με τα πιο πάνω μοντέλα: Η κατάταξη όπως προκύπτει από το Microsoft Excel όπου τίθενται οριζόντια οι χαρακτηρισμοί του διευθυντή και κάθετα τα μοντέλα του πρώτου προτύπου. άριστος πολύ καλός καλός μέτριος κακός Σύνολο 6 5 8 8 4 31 Ο διευθυντής δεν είναι τυπολάτρη.; 3 7 9 6 6 31 Έλεγχος του εγωκεντρισμού. 5 5 7 8 6 31 Αμερόληπτη ηγεσία 6 7 8 7 3 31 Η σεμνότητα 3 8 4 7 9 31 Μαιευτική μέθοδος 6 8 4 4 9 31 Η αξία του προσωπικού παραδείγματος 6 7 8 7 3 31 Σκληρές παρεμβάσεις 19,35483871 16,1290323 25,80645 25,80645 12,90323 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 9,677419355 22,5806452 29,03226 19,35484 19,35484 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 16,12903226 16,1290323 22,58065 25,80645 19,35484 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 19,35483871 22,5806452 25,80645 22,58065 9,677419 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 9,677419355 25,8064516 12,90323 22,58065 29,03226 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 19,35483871 25,8064516 12,90323 12,90323 29,03226 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 19,35483871 22,5806452 25,80645 22,58065 9,677419 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 112,9032258 151,612903 154,8387 151,6129 129,0323 16,12903226 21,6589862 22,11982 21,65899 18,43318 Ποσοστά επί του συνόλου 100 άριστος πολύ καλός καλός μέτριος κακός Για αυτό, η νίκη είναι βασικά ήττα.

12 Ο συγκεκριμένος διευθυντής εμφανίζει κατά στογγυλοποίηση το 66 % περίπου των κρίσεων στις μεσαίες θέσεις, Άριστο τον θεωρεί ένα 16% περίπου και κακό το 18 % περίπου. Σαφέστερη γνώμη διαμορφώνεται σε συνδυασμό με τη πρότυπο2 ώστε να εξαχθούν ασφαλέστερα συμπεράσματα. Πρότυπο 2 Σε ποια κατηγορία θα εντάσσατε τον διευθυντή σας; Ισχυρός: Αυτός που ανταποκρίνεται συνειδητά και ταυτόχρονα αυθόρμητα σε αυτό που συμβαίνει στο εδώ και τώρα χωρίς υπολογισμούς και εκμετάλλευση. Λιγότερο ισχυρός: Αυτός που προσπαθεί να κάνει το σωστό. Αυτή είναι μια υπολογισμένη συμπεριφορά, βασισμένη στην ιδέα του σωστού. Ταυτόχρονα, είναι μια συμπεριφορά που διαμορφώνεται με γνώμονα αυτό που θα 'πρεπε να γίνει, κατά κύριο λόγω και όχι στο πως θα έπρεπε να γίνει. Ελάχιστα ισχυρός: Αυτός που επιβάλλει ήθος. Το επιβεβλημένο ήθος βασίζεται εντελώς στο τι θα έπρεπε και στο τι δεν θα έπρεπε να γίνεται. Και τα δυο είναι υπολογιστικά και απαντούν στην αντίσταση με τιμωρία. Δεν ρίχνουν φως σε αυτό που συμβαίνει. Οι διευθυντές που χάνουν επαφή με αυτό που συμβαίνει δεν μπορούν να δράσουν αυθόρμητα, για αυτό προσπαθούν να κάνουν αυτό που νομίζουν ότι είναι σωστό. Αν αυτό αποτύχει, δοκιμάζουν συχνά τον καταναγκασμό. Ισχυρός Λιγότερο ισχυρός Ελάχιστα ισχυρός Εδώ αντίστοιχα οι απαντήσεις ενδέχεται να είναι επί συνόλου 31 καθηγητών: Ισχυρός Λιγότερο ισχυρός Ελάχιστα ισχυρός 3 24 4 Αποτελέσματα Με βάση όσα αναλύθηκαν ανωτέρω, ο συγκεκριμένος διευθυντής στηρίζεται κυρίως στο: τι θα πρέπει να γίνει. Επειδή προσπαθεί να κάνει το σωστό. Επιλέγει μια υπολογισμένη συμπεριφορά, βασισμένη στην ιδέα του σωστού ενδέχεται να είναι αποτελεσματικός, αλλά δεν δημιουργεί ευχάριστο περιβάλλον εργασιακών σχέσεων. Το προφίλ του συγκεκριμένου διευθυντή με βάση τη πρότυπο2 θα είναι ότι: έχει σε ικανοποιητικό βαθμό θετικές απόψεις για το άτομό του, θεωρείται αρκετά αποτελεσματικός, αλλά ίσως δεν δημιουργεί περιβάλλον απόλυτα δημοκρατικών και ευχάριστων σχέσεων. Αποτελέσματα συνολικά: Από τα τεστ των 1 και 2 προτύπων ο συγκεκριμένος διευθυντής είναι ικανοποιητικής αποδοχής και μετρίας ισχύος, επιτυγχάνει στο να είναι αποτελεσματικός, αλλά δεν είναι ίσως αρκούντως δημοκρατικός. Στη συνέχεια ο συγκεκριμένος διευθυντής οφείλει να συντάξει αντίστοιχα ερωτηματολόγια για τον κάθε καθηγητή τα οποία θα πρέπει να απαντούν οι μαθητές και να αξιολογούν στην ίδια πεντάβαθμη κλίμακα, τα ερωτήματα θα πρέπει να είναι πολύ απλά και λιτά π.χ.: Πως αξιολογούν: την επιστημονική του κατάρτιση [ίσως, θέλει πολύ θάρρος] την διδακτική του ικανότητα [ίσως] την συνεργατικότητα μαζί τους την υπευθυνότητά του τη θετική του συμπεριφορά.

13 Επιδιωκόμενα αποτελέσματα -Συμπεράσματα Η προσπάθεια αυτή θα πρέπει να γίνεται μια φορά το χρόνο σε συγκεκριμένη ημέρα για όλους, όπου όλοι θα ασχολούνται με αυτό και μόνο το αντικείμενο και θα κοινοποιούνται τα αποτελέσματα. Η πρόταση αυτή θα διευκολύνει την περεταίρω ομαλοποίηση των σχέσεων, τον καλλίτερο εντοπισμό των προβλημάτων και την αναζήτηση λύσεων. Όλες οι διαδικασίες θα πρέπει να είναι ανοιχτές. Οι ανοιχτές διαδικασίες διευκολύνουν τον εντοπισμό και αποσόβηση των εντάσεων, ώστε το Σχολείο ελεύθερο να μπορεί να επιδοθεί στον πραγματικό του προορισμό στόχο που έχει προαναφερθεί 12 και να εφαρμοστεί κατά τρόπο ώστε να είναι μέσα από συλλογικές διαδικασίες: Η συλλογική δράση θα συντελέσει στην επιτυχία αυτών των στόχων. Οι διευθυντές πρέπει να αναγνωρίσουν τον πειρασμό ότι η ισχύς της εξουσίας τους παρασύρει και πώς αυτή επηρεάζει την ικανότητά τους για εξορθολογισμένη ηγεσία, και το πιο σημαντικό, πώς αυτή επηρεάζει τους ανθρώπους γύρω τους. Καθώς αυτή η έρευνα δείχνει, η εξουσία είναι ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της ηγεσίας που όταν χρησιμοποιείται σωστά, δημιουργεί και διατηρεί μια παραγωγική κουλτούρα εργασίας. Θετική χρήση της εξουσίας ενδυναμώνει και παρακινεί τους εργαζομένους και βελτιώνει το κλίμα ενός συνόλου εργαζομένων "Δημιουργεί ένα θετικό περιβάλλον εργασίας, επιτρέποντας στο διδακτικό προσωπικό να επικεντρωθεί στην δουλειά του χωρίς απόσπαση της προσοχής ή με χαμένη παραγωγικότητα λόγω «κουτσομπολιού» ή σύγκρουσης μεταξύ ατομικών αναγκών και αυτές του συλλόγου των διδασκόντων ή και του συνόλου του σχολείου" (Gunn, 2004, σ. 3). Οι διευθυντές πρέπει να ενθαρρύνουν να συνειδητοποιήσουν τις επιπτώσεις που η επιτυχία και η δύναμη μπορεί να έχουν και οι οποίες θα προκύπτουν από την συμπεριφορά τους και, κατά συνέπεια, η κουλτούρα ενός σχολείου θα χαρακτηρίζεται από αυτές. Επιπλέον, συζητώντας θα προκύψει πώς πρέπει να γίνει εποικοδομητική χρήση της εξουσίας. Χωρίς ειλικρινή συζήτηση για τα προβλήματα της εξουσίας, πολλοί διευθυντές και σύλλογοι διδασκόντων είναι καταδικασμένοι να επαναλάβουν τα λάθη του παρελθόντος με ό,τι αρνητικό αυτό συνεπάγεται. (Kramer, 2003). Δρ. Μαρία Κέκκου - Δεμερτζή 13 Ιστότοπος:www.mariakekkou.gr mail: mkekkou@hotmail.com ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Acton, L. (1887). Personal correspondence to Bishop Mandell Creighton. Collins, J. (2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. In Best of HBR: Harvard Business Review, (2005, July-August). 136-146. French, R. P. & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed)., Studies in social power (pp. 150-167). Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research. Griffin, G. R. (1999). The power game: How to use the black art of corporate and personal power to get the results you want. Oxford Capstone Publishing Ltd. Gunn, B. (2004, August). Does power corrupt? Strategic Finance. 86(2), 2. Haddock, P. (2005). Communicating personal power. Supervision. 66(11), 13. Johnson, C. E. (2001). Meeting the ethical challenges of leadership: Casting light or shadow. Sage Publication, Inc. Kleiner, A. (2003, July). Are you in with the in crowd? Harvard Business Review, 86-92. Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Kramer, R. M. (2003, October). The harder they fall. Harvard Business Review, 58-66. 12 Να διδάσκει το παιδί πώς να μαθαίνει ό.π.: σ. 2. 13 H Μαρία Κέκκου - Δεμερτζή υπηρέτησε ως καθηγήτρια Λυκείου 16 χρόνια, ως διευθύντρια Σχολείου 4 χρόνια, ως υπεύθυνη για τα πολιτιστικά θέματα στην Διεύθυνση Γ Αθήνας 2 χρόνια και είναι για τρίτη θητεία Σχολική Σύμβουλος. Βασικές σπουδές της είναι στη Φιλολογία και στην Νομική Αθηνών [τμήμα Δημόσιας Διοίκησης]. Έχει επίσης Master από το ΜΤΘΣ του Πανεπιστημίου Αθηνών και Διδακτορικό από την Φιλοσοφική Σχολή του Πανεπιστημίου Αθηνών στην τραγωδία με επιβλέποντα τον W. Puhner.

14 McClelland, D. C. and Burnham, D. H. (2003, January). Power is the great motivator. Harvard Business Review. 117-126. Ready, D. A. and Conger J. A. (2003, Spring). Why leadership-development efforts fail. MIT Sloan Management Review. 44(3). Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. (3 rd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.