Ηδημόσια διοίκηση ως ανοικτό σύστημα πρέπει να είναι ευέλικτη σ όλες τις εξελίξεις

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 5 ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΔΡΑΣΕΩΝ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Της Ειρήνης Ρήγου ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ηδημόσια διοίκηση ως ανοικτό σύστημα πρέπει να είναι ευέλικτη σ όλες τις εξελίξεις και αλλαγές, όμως αυτές οι αλλαγές πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους το σημαντικότερο παράγοντα, τον Έλληνα υπάλληλο, με τις ανάγκες του, που κι αυτός με τη σειρά του εκπροσωπεί τη δημόσια διοίκηση και δια μέσου αυτού εξυπηρετούνται οι Έλληνες πολίτες. Συμβαίνει συχνά η δημόσια διοίκηση να μην μπορεί να διακρίνει τις α- νάγκες των στελεχών της και αυτό θα προσπαθεί να αποδειχθεί μέσω των ιδίων των στελεχών της. Μια από τις διαδικασίες εξέλιξης των στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης είναι και η διαδικασία της αξιολόγησης του έργου που παράγεται από αυτήν προς το υπερσύστημα (πολιτικό-οικονομικό-κοινωνικό περιβάλλον) και προς τους πολίτες. Δια μέσου της αξιολόγησης με τη χρήση καινοτομικών εργαλείων αναδεικνύονται οι ποσοτικοί ποιοτικοί δείκτες για την αναγνώριση των τάσεων καθώς και η προοπτική στη χάραξη της πολιτικής στη λήψη αποφάσεων με βάση τις προσδοκίες /ανάγκες των στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης που είναι και σε επίδραση με τις ανάγκες των πολιτών. Οι διοικητικές δράσεις οφείλουν να αξιολογούνται λαμβάνοντας υπόψη τον οργανισμό ως σχέσεις ανθρώπων εφαρμόζοντας ένα πιο δυναμικό μάνατζμεντ μέσω διαδράσεων, (Interactive Management), που βοηθά την ανθρώπινη πρωτοβουλία, τη συλλογικότητα, τη δόμηση προβλημάτων και την αναζήτηση συναινετικών λύσεων, την καινοτομία, τη διαχείριση και ανέλιξη προσώπων καθώς και την ειδική εκπαίδευση των ε- μπλεκόμενων ή την εξειδίκευση σε τομείς όπως η εκπαίδευση και η υγεία. Ο κυρίως στόχος της παρουσίασης είναι η προοπτική εξεύρεσης τεχνικών και εργαλείων που προτείνονται από τα ίδια τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης και μας βοηθούν όχι μόνο, στην καταγραφή των συνθηκών και τάσεων του παρόντος, αλλά και στον εντοπισμό αναγκών που γίνονται εμπόδια και επηρεάζουν την μελλοντική εξέλιξη των στελεχών της. Οι έρευνες που παρουσιάζονται, υλοποιήθηκαν κατά τα τέλη 20 ου με αρχές 21 ου αιώνα και αποσκοπούν σε μια συστημική προσέγγιση μεταξύ τους και στην ανάδειξη προτάσεων βελτίωσης που πηγάζουν από τα ίδια τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης, κα- Η Ειρήνη Ρήγου είναι οργανωσιακή ψυχολόγος.

6 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH θώς και στην περαιτέρω ανάλυση στις αλληλοεπιδράσεις των διοικητικών τους δράσεων, τόσο σε οργανωσιακό, όσο και συμπεριφορικό επίπεδο έχοντας σαν πρωταρχικό στόχο τη βελτίωση της εξυπηρέτησης του πολίτη. Οι έρευνες που αλληλοσυσχετίζονται αναλύονται σε 2 βασικούς άξονες: Το ήδη υπάρχον κοινωνικο-οικονομικο-πολιτικό σύστημα της δημόσιας διοίκησης με τις οργανωσιακές- διοικητικές του δομές. Η δημοσιοϋπαλληλική κουλτούρα, οι συμπεριφορικές σχέσεις των δημοσίων στελεχών και οι αλληλοεπιδράσεις τους με τους πολίτες. Η δημόσια διοίκηση θεωρούμενη ως σύστημα ανοικτό και οριοθετημένο, ασκεί τις λειτουργίες της που είναι ήδη προσδιορισμένες από το κοινωνικο - οικονομικο - πολιτικό υπερσύστημα. Για να προσδιοριστεί όμως πρέπει να μελετηθούν και να αναλυθούν οι παρεμβάσεις της στο ανθρώπινο δυναμικό της μέσω των οργανωσιακών δομών της. Ποιά είναι η μέχρι σήμερα ψυχολογία των στελεχών της δημόσιας διοίκησης; Τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης επηρεάζονται σημαντικά από το διοικητικό οργανωσιακό σύστημα του φορέα όπου υπηρετούν, δέχονται τους κανόνες που επιβάλλονται από το διοικητικό πλαίσιο του οργανισμού στον οποίο εργάζονται και με τη σειρά τους το επηρεάζουν και εμμέσως επηρεάζουν τους πολίτες με τους οποίους συναλλάσονται. Ο κάθε δημόσιος υπάλληλος φέρει ενδόμυχα, επιθυμίες, στόχους προσδοκίες που καθορίζουν τη λειτουργία του, τη διοικητική συμπεριφορά του σε αλληλοεπίδραση και δραστηριοποιείται ξεπερνώντας το ατομικό για το οργανωσιακό - διοικητικό μοντέλο συμπεριφοράς. Αν δεν ικανοποιούνται οι στόχοι του δια μέσου της εργασίας του,η συμπεριφορά του επηρεάζεται και επηρεάζει και το περιβάλλον του, δηλαδή την υπηρεσία του φορέα που υπηρετεί -όπου αυτό είναι εφικτό- και μέσω αυτής τους πολίτες που εξυπηρετεί. 1.2.Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΗΣ Ηέρευνα υλοποιήθηκε με στόχο το σχεδιασμό του μοντέλου που να περιγράφει πώς θα πρέπει να λειτουργεί η δημόσια διοίκηση για να είναι πιο αποτελεσματική και τί

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 7 προτείνεται από τα ίδια τα στελέχη της ώστε να αξιολογείται καλύτερα η πρόοδό της, ή οι μέθοδοι που θα πρέπει να χρησιμοποιούνται ώστε να εντοπίζονται πιθανά εμπόδια ή προβλήματα όπου χρειάζονται πρόσθετες ενέργειες. Για να ακουστεί τελικά και η φωνή του Έλληνα δημοσίου στελέχους και υπάλληλου, ακολουθήθηκε συστηματικά η διαδικασία καταγραφής των αναγκών στελεχών της ελληνικής δημόσιας διοίκησης που παρακολούθησαν τα επιμορφωτικά προγράμματα στον Τομέα. Δημοσίου Μάνατζμεντ του Ινστιτούτου Επιμόρφωσης. Συνολικά 1.980 στελέχη του Δημοσίου επεξεργάστηκαν τα παρακάτω ερωτήματα και ομαδοποιήθηκαν οι απαντήσεις τους με βάση τη συχνότητά τους. Η καταγραφή αυτή στόχευε αφενός μεν στη συλλογή πληροφοριών για το οργανωσιακό περιβάλλον των στελεχών και τις δυνατότητες ανάπτυξής τους στο οργανωσιακό και συμπεριφορικό περιβάλλον, αφετέρου δε στον αποτελεσματικότερο σχεδιασμό των επιμορφωτικών προγραμμάτων που υλοποιούσε ο τομέας δημοσίου μάνατζμεντ. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Στα περισσότερα προγράμματα του τομέα δημοσίου μάνατζμεντ, όπου ήταν εφικτό κατά την έναρξη οι εκπαιδευόμενοι χωρίζονται σε ομάδες των 5-7 ατόμων, ακολουθώντας τις παιδαγωγικές διαδικασίες εκπαίδευσης ενηλίκων, στις οποίες επεξεργάζονταν και κατέγραφαν σε διαφάνειες τις κυριότερες ανάγκες-προσδοκίες τους και τα πιθανά εμπόδια που συναντούν στην εκπλήρωση των καθηκόντων τους. Ο διαχωρισμός των στελεχών σε υποομάδες είχε την προοπτική να τους δώσει τη δυνατότητα να ανταλλάξουν τις εμπειρίες τους και να συνεργαστούν μεταξύ τους σε θέματα που άπτονται των ενδιαφερόντων τους και τους κοινούς προβληματισμούς τους. Τα άτομα που συμμετείχαν στις ομάδες ήταν στελέχη της ελληνικής δημόσιας διοίκησης και παρακολούθησαν τα προγράμματα δ/ντικών στελεχών που διοργάνωνε ο τομέας δημοσίου μάνατζμεντ του ΙΝ.ΕΠ. Η παρακάτω έρευνα της καταγραφής αναγκών έγινε κατά το χρονικό διάστημα 1997-2006, η οποία και επικαιροποιείται συστηματικά, αναλύεται δε ως εξής: Προγράμματα σε υπουργικό επίπεδο Oπως για:υπουργείο Εθνικής Άμυνας, Βουλή των Ελλήνων,Υπουργείο Πολιτισμού, Υπουργείο Παιδείας,Υπουργείο Μεταφορών, Γ.Γ. Ενημέρωσης και Γ.Γ. Επικοινωνίας Αρχηγείο Πυροσβεστικού Σώματος, Εθνικό Κέντρο Eρευνών, κ.ά Προγράμματα σε διυπουργικό επίπεδο Oπως για: Κεντρικές Υπηρεσίες Υπουργείων, Νοσοκομείων Αθηνών και Περιφέρειας, ΟΤΑ, ΝΠΔΔ, κ.ά. Οι μέθοδοι που εφαρμόστηκαν μπορούν να αναλυθούν σε δύο βασικές κατηγορίες, ανάλογα με τον τρόπο προσέγγισής τους: Στη συστημική προσέγγιση και στη μηχανιστική προσέγγιση με τη σύσταση εργαστηρίων. Αυτές που χρησιμοποιούν συστημική προσέγγιση είναι βασισμένες στη συστημική α- νάλυση αναγκών, χρησιμοποιώντας κυκλικό τρόπο σκέψης για την αιτιότητα των σχέσεων και απεικονίζοντας την κατάσταση σα σύστημα, μια ενότητα με αλληλοεξαρτώμενα και αλληλεπιδρώντα άτομα, τις ιδιότητές τους και τις αναδυόμενες ιδιότητες του συστήματος της δημόσιας διοίκησης.

8 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 1η ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗΣ- (BRAINSTORMING) 1ο Αναφέρατε τις κυριότερες ανάγκες που έχετε διαπιστώσει και τα εμπόδια που δημιουργούν στην αποτελεσματική εκπλήρωση των καθηκόντων σας. Α. ΑΝΑΓΚΕΣ ΣΕ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΕΜΠΟΔΙΑ ΕΠΙΠΕΔΟ Καθηκοντολόγιο. Έλλειψη σχεδιασμού και ανακατανομής αρμοδιοτήτων. Μηχανοργάνωση. Οργάνωση γραφείου Έλλειψη μηχανοργάνωσης, δικτύων με ηλεκτρονική καταγραφή αρχείων. επικοινωνίας και ενδοδικτύων Κωδικοποίηση ισχύουσας νομοθεσίας. Πολύπλοκες γραφειοκρατικές διαδικασίες. Ορθολογικός καταμερισμός εργασίας - Έλλειψη Οργάνωσης και Στοχοθεσία. προγραμματισμού. Ανάγκη εναλλαγής αντικειμένου Επικάλυψη αρμοδιοτήτων. εργασίας. Σωστή επιλογή προσωπικού. Έλλειψη κριτηρίων επιλογής προσωπικού. 2οΑναφέρατε τις κυριότερες ανάγκες που έχετε διαπιστώσει σε συμπεριφορικό επίπεδο και τα εμπόδια που δημιουργούν ελλείψει αυτών στην αποτελεσματική εκπλήρωση των καθηκόντων σας. Β. ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΜΠΟΔΙΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Ανάγκη επικοινωνίας σε οριζόντιο και Δυσχέρεια ενδοεπικοινωνίας προσωπικού. ιεραρχικό επίπεδο. Εμψύχωση του προσωπικού. Έλλειψη υποκίνησης υφισταμένων. Συστηματική ενημέρωση από την ιεραρχία. Έλλειψη ενημέρωσης. Συνεχής επιμόρφωση-εκπαίδευση του Έλλειψη εκπαίδευσης επιμόρφωσης. προσωπικού σε εξειδικευμένα θέματα. Συμμετοχή σε ομάδες εργασίας Έλλειψη συνεργασίας του προσωπικού workshops-. μεταξύ του. Ευελιξία στην επίλυση προβλημάτων. Έλλειψη σωστής αξιοποίησης του προσωπικού. Μεγαλύτερη πρωτοβουλία και Έλλειψη αναβάθμισης και εξέλιξης ανάληψη ευθυνών. προσωπικού. Δυνατότητα πρόσβασης στους ανθρώπους Έλλειψη εξέλιξης και σταδιοδρομία του που αποφασίζουν. προσωπικού στις δημόσιες υπηρεσίες. Δυνατότητα εκχώρησης αρμοδιοτήτων Έλλειψη αναγνώρισης των παρεχομένων από τους προϊσταμένους. υπηρεσιών από τους αρμόδιους.

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 9 3ο.Ποιες είναι οι εκπαιδευτικές ανάγκες και οι προσδοκίες σας από τα επιμορφωτικά προγράμματα και ποια εμπόδια επιλύουν αν αυτές ικανοποιηθούν. Γ. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ- ΕΜΠΟΔΙΑ ΠΟΥ ΕΠΙΛΥΟΝΤΑΙ ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΕΛΛΕΙΨΕΙΣ Βελτίωση τρόπου Διοίκησης συνεργασίας Ευελιξίας για συνεργασία με άλλους και συμπεριφορών Προϊσταμένων / φορείς του Δημοσίου και με τους Υφισταμένων και πολιτών. πολίτες. Ενημέρωση για τις σύγχρονες τάσεις Απόκτηση νέας αντίληψης εφαρμογής του Μάνατζμεντ. της τεχνογνωσίας. Απόκτηση γνώσεων σε θέματα διοίκησης Ευελιξίας για συνεργασία με άλλους προσωπικού - κατανομής εργασίας φορείς σε εθνικό και πολυεθνικό - διαχείρισης κοινοτικών κονδυλίων. επίπεδο. Γενικές γνώσεις /κατευθύνσεις διοίκησης - Ορθολογικός καταμερισμός εργασίας οργάνωσης - προγραμματισμού εργασιών Στοχοθεσία. και λήψης αποφάσεων. Χειρισμός συσκέψεων, κρισίμων επιλογών Ανάληψη πρωτοβουλίας και τρόποι αντιμετώπισης υπηρεσιακών προβλημάτων. Βελτίωση σφαιρικών γνώσεων-οργάνωσης Ευελιξία στην επίλυση προβλημάτων. εργασίας και Διαπροσωπικών σχέσεων. Επικοινωνία με συναδέλφους του ιδίου Επικοινωνία σε οριζόντιο και ιεραρχικό χώρου σε όλα τα επίπεδα. επίπεδο. Ενημέρωση επί της δημοσιουπαλληλικής Κωδικοποίηση ισχύουσας νομοθεσίας. νομοθεσίας. Βελτιστοποίηση εργασιακών συνθηκών. Συνεργασία του προσωπικού μεταξύ του. Εκπαίδευση στη Χρήση Η/Υ. Χρήση Η/Υ. Σωστή διαχείριση χρόνου. Καλύτερη οργάνωση της υπηρεσίας. Ανταλλαγή εμπειριών και πληροφοριών. Συμμετοχή σε ομάδες εργασίας workshops-. Εύρεση τρόπων αύξησης Εμψύχωση προσωπικού και παραγωγικότητας-κίνητρα. αναγνώρισης των παρεχομένων υπηρεσιών από τους αρμόδιους. Η επιμόρφωση θα βοηθήσει στην καλύτερη Αναβάθμιση και εξέλιξη προσωπικού εκτέλεση των καθηκόντων. με αξιοκρατικά κριτήρια. Καλύτερη αξιοποίηση του προσωπικού. Εξέλιξη και σταδιοδρομία του προσωπικού στις δημόσιες υπηρεσίες, με τη βοήθεια κριτηρίων. Γνώσεις για σωστή επιλογή του προσωπικού. Εξασφάλιση της επιλογής των Προϊσταμένων βάσει της επιστημονικής τους επάρκειας.

10 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 2η ΜΕΘΟΔΟΣ: ΜΗΧΑΝΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Ημέθοδος που χρησιμοποιήθηκε στα συν-εργαστήρια για τη διάγνωση αναγκών βασίστηκε σε εφαρμογή ειδικού πακέτου το Cogniscope CWA Ltd* με τη λογισμική του υποστήριξη Cognisystem. Αφορά δε συν-εργαστήρια που σχεδιάστηκαν σε συνεργασία με τους φορείς για το σχεδιασμό της «ερώτησης κλειδί», που άπτεται των αναγκών τους. Η αναλυτική σύσταση των συν-εργαστηρίων έχει ως εξής: 1 ο Συν-εργαστήρι 2005: 140 αποφοίτων ΕΣΔΔ Μάης 2005- Τρία των 100+20+20 Δημιουργήθηκαν 3 συν-εργαστήρια ανάλογα με το τμήμα φοίτησης στην ΕΣΔΔ 1ο Συν-εργαστήρι 100 αποφοίτων του Τμήματος Γενικής-Περιφερειακής Διοίκησης 2 ο Συν-εργαστήρι 20 αποφοίτων του Τμήματος Κοινωνικής Διοίκησης 20 αποφοίτων ΕΣΔΔ. 3 ο Συνεργαστήρι 20 αποφοίτων του Τμήματος Διπλωματικών Ακολούθων και Ακολούθων Επικοινωνίας. *Η ίδια μέθοδος χρεισιμοποιείται από το γραφείο του Προέδρου των ΗΠΑ για να έχει ανοικτό διάλογο και την ενεργό συμμετοχή με των πολιτών ΗΠΑ: www.obamavision.wikispaces.com 2 ο Συνεργαστήρι : 25 ατόμων 25-29 Σεπτεμβρίου 2000 Υπουργείο Εθνικής Άμυνας και του ΙΚΑ 3 ο Συν-εργαστήρι : 15 ατόμων 13-16 Νοεμβρίου 2000. Νοσοκομείο Παίδων Αγλ.Κυριακού 4 ο Συν-εργαστήρι : 25 ατόμων 9-11 Νοεμβρίου 2000 Ναυτικό Νοσοκομείο 5 ο Συν-εργαστήρι : 25 ατόμων 18-21 Σεπτεμβρίου 2000 6 ο Συν-εργαστήρι : 50 ατόμων -Δυο των 25 ατόμων-,ιούνιος 1999 1 ο Συν-εργαστήρι για τη Νομαρχία Φλωρίνης.Περιφερειακό Νοσοκομείο Φλωρίνης. 2 ο Συν-εργαστήρι για το Νοσοκομείο Φλωρίνης. 7 ο Συν-εργαστήρι:Εφαρμογή μεθοδολογίας Cogniscope CWA Ltd, στο Δήμο Ροδίων- Τέσσερα εργαστήρια των 25 ατόμων το καθένα στην Α Φάση 27-30 Απριλίου 1998 και άλλα δυο των 25 ατόμων στη Β Φάση 27-30 Ιουλίου 1998. Οι συντονιστές των ομάδων έχουν το ρόλο των «facilitators» διευκολυντές της ομάδας, δηλαδή τηρούν τις διαδικασίες της μεθοδολογίας και του χρόνου ομιλίας για τον καθένα αλλά δεν ανακατεύονται στο θέμα που συζητείται ακόμα και αν είναι γνώστες αυτού καθώς και οι συνεργάτες υποστήριξης του λογισμικού. Όσοι έχουν εκπαιδευτεί από το ΕΚΔΔΑ στο Cogniscope CWA είναι γνώστες και στη χρήση του Cognisystem: «Facilitators» που εργάστηκαν και στα 7 συνεργαστήρια Αλέκος Χρηστάκης καθηγητής στο Παν.Βιρτζίνιας και Διευθυντής της CWA,Ltd Cogniscope -Νικόλαος Παρίτσης καθηγητής στον Παν.Κρήτης -Θεόδωρος Τσέκος πρώην Διευθυντής ΙΝΕΠ επικ.καθηγητής στο ΑΤΕΙ-Καλαμάτας - Ιωάννης Μπουρής καθηγητής στο ΑΤΕΙ Αθήνας -Πέτρος Γιαννουλάτος Διευθυντής Υπουργείου Υγείας και Ειρήνη Παρίτση Σύμβουλος εκπαίδευσης - εξωτερικοί συνεργάτες του ΕΚΔΔΑ-Χρήστος Μπουρσανίδης, Βίκυ Σουλάνδρου και Κώστας Παπανικολάου υπεύθυνοι σπουδών και Έρευνας στο ΕΚΔΔΑ-Βασίλης Περιστέρας, Μάγδα Παπαθεοδώρου και Ειρήνη Ρήγου προϊστάμενοι τμημάτων στο ΕΚΔΔΑ.

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 11 Αντιγόνη Μακρυγιάννη, Βασίλης Τσιτσιόλης και Βασίλης Σιταράς, απόφοιτοι της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης (ΕΣΔΔ) του ΕΚΔΔΑ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Η διαδικασία εφαρμογής του Cogniscope CWA Ltd,στο Αριστοτελικό μοντέλο της Δημοσοφίας= η σοφία του Δήμου και στο Interactive Management (IM). Το (ΙΜ) είναι ένα εξειδικευμένο σύστημα διοίκησης που χρησιμοποιεί συμμετοχική λήψη αποφάσεων με συναινετικές διαδικασίες για όπου υπάρχουν διαφορετικές απόψεις και διαφορετικές ιδέες. Σκοπός της εφαρμογής της συγκεκριμένης μεθόδου είναι να δώσει την ευκαιρία στους μετόχους Stakeholders * να «εκτεθούν» στην επιστημονική θεωρία και πρακτική για το «πώς» θα μπορέσουν οι ίδιοι να κατευθύνουν τις ικανότητές τους ως προς τις δυνατότητες που παρέχονται από τις υπηρεσίες τους ώστε να βρουν λύσεις μέσα από δημοκρατικές και συναινετικές διαδικασίες διαλόγου στα ενδεχόμενα προβλήματα που δύναται να προκύψουν κατά τη διάρκεια της εργασίας τους. Το Cognisystem είναι η λογισμική υποστήριξη της μεθόδου, η οποία επιτρέπει την καταγραφή των ιδεών/ προτάσεων των συμμετεχόντων σε αρχείο, την ταξινόμηση και συσχέτισή τους με μεγάλη οικονομία χρόνου. Ενώ παράλληλα διευκολύνει τη συγκέντρωση των αποτελεσμάτων και επεξεργασία τους σε σύντομο χρονικό διάστημα ΣΥΝΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗΣ ΕΜΠΟΔΙΩΝ-ΛΥΣΕΩΝ - ΔΡΑΣΕΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Στην πρώτη φάση διαπιστώνεται το πρόβλημα για επεξεργασία από τους μετόχους σε συνεργασία με τα στελέχη του φορέα τους και καταγράφεται η ερώτηση κλειδί (Triggering question) και γύρω από αυτή θα ακολουθήσει συζήτηση των μετόχων με την τεχνική NGT=Nominal Group Technique, που ενθαρρύνει τη δημιουργικότητα των μελών του συνεργαστηρίου. Παράδειγμα μια ερώτηση κλειδί που σχεδιάστηκε από τα στελέχη του κάθε φορέα σε συνεργασία με το ΕΚΔΔΑ για την εφαρμογή του συν-εργαστηρίου «Ποιά είναι τα ενδεχόμενα διοικητικά οργανωτικά εμπόδια του οργανισμού που δυσκολεύουν την αποτελεσματικότερη εξυπηρέτηση των πολιτών». Στη συνέχεια αφού κατανοηθεί από όλους η επεξήγηση της ερώτησης κλειδί καλείται ο κάθε μέτοχος να καταγράψει σιωπηλώς επιγραμματικά 5 ιδέες που του δημιουργήθηκαν από την ερώτηση κλειδί. Η μέθοδος που χρησιμοποιείται είναι το Brainstorming. Μετά καλείται από τον Facilitator να πει την ιδέα του η οποία αυτομάτως καταγράφεται και στον Η/Υ εκτυπώνεται και αναρτάται στον τοίχο-κόκκινες ιδέες εμποδίων-. Μόλις ολοκληρωθεί η διαδικασία γίνεται εστιασμένη συζήτηση από τους συμμετέχοντες πάνω στις ιδέες που καταγράφηκαν. Εξηγούνται και αποσαφηνίζονται οι ιδέες από τον δημιουργό της κάθε ιδέας και καταγράφονται στον Η/Υ οι ερμηνείες τους. Στη δεύτερη φάση μετά από την ανάλυση και κατανόηση όλων των ιδεών, εφαρμόζεται η διαδικασία της επιλογής των σημαντικότερων με την εξής διαδικασία: Στην ανάρτηση όλων των ιδεών τους και ο καθένας τσεκάρει τις 5 πιο σημαντικές ιδέες. Αφού ολοκληρωθεί η διαδικασία από όλους τους συμμετέχοντες γίνεται καταμέτρηση και καταγραφή αυτών που έχουν την μεγαλύτερη προτίμηση.

12 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Στη συνέχεια επιλέγονται οι 11 ιδέες με τη μεγαλύτερη προτίμηση στο σύνολο και δημιουργείται η κατηγοριοποίησή τους με τη βοήθεια της generic question= γενεσιουργού ερώτησης και του εμποδίου στο πλαίσιο πάντα της triggering question=ερωτήματος κλειδί. Παράδειγμα:Αν ξεπεράσουμε το εμπόδιο Χ θα μας βοηθήσει ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ να ξεπεράσουμε και το εμπόδιο Υ στο πλαίσιο της καλύτερης εξυπηρέτησης του πολίτη; Με τη χρήση της μηχανιστικής προσέγγισης (λογισμικό) εφαρμόζεται η ταξινόμηση των ιδεών με τη μεγαλύτερη προτίμηση και οι συμμετέχοντες ψηφίζουν με ανάταση χειρός ΝΟ ή ΥΕS στην ταξινόμησή τους. Ανάλογα με την ψηφοφορία που καταγράφεται στον Η/Υ επιλέγεται και η κατηγοριοποίηση των ιδεών και οι συμμετέχοντες καλούνται εκ νέου να ονομάσουν την κάθε κατηγορία. Στη συνέχεια τσεκάρουν τις 5 πιο σημαντικές ιδέες. Στην τρίτη φάση Για τη συζήτηση των επιλεγμένων ιδεών χρησιμοποιείται η διαδικασία Interpretive Structural Modelling (ISM).Η μέθοδος αυτή βοηθά στην αποτελεσματικότερη διαχείριση της επικοινωνίας της ομάδας. Περιλαμβάνει τη χρήση Η/Υ με το ειδικά σχεδιασμένο λογισμικό Cognisystem το οποίο και επισπεύει τη διαδικασία της αλληλοσυσχέτισης των ιδεών. Επιλέγονται στο λογισμικό οι ιδέες με την υψηλότερη προτίμηση και στη συνέχεια με τη βοήθεια του λογισμικού εμφανίζονται οι αλληλοσυσσχετίσεις τους, με τη βοήθεια της generic question= γενεσιουργού ερώτησης και του εμποδίου στο πλαίσιο πάντα της triggering question=ερωτήματος κλειδί. Παράδειγμα: Ας υποθέσουμε ότι αντιμετωπίσαμε το εμπόδιο Χ θα μας βοηθήσει ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ να αντιμετωπίσουμε και το εμπόδιο Υ στο πλαίσιο της καλύτερης εξυπηρέτησης του πολίτη; Αφού γίνει η επεξήγηση της κάθε αλληλοσυσχέτισης οι συμμετέχοντες ψηφίζουν με ανάταση χειρός ΝΟ ή ΥΕS ανάλογα με την κάθε επίδραση της ιδέας προς την άλλη. Μόλις ολοκληρωθεί η διαδικασία με όλες τις επιλεγμένες κατά σειρά προτεραιότητας ιδέες, εκτυπώνεται με τη χρήση του λογισμικού και με βάση την ψηφοφορία τους η γραφική απεικόνιση του δέντρου -ιδέες των εμποδίων σε αλληλοσυσχέτιση-. Η ίδια διαδικασία ακολουθείται και για τις ιδέες προτάσεις μπλε ιδέες λύσεων-των συμμετεχόντων στην ομάδα για την άρση των εμποδίων. Στην τέταρτη φάση με την ίδια πάλι διαδικασία, όπως και στην πρώτη και δεύτερη φάση. Επιλέγονται 11 ιδέες με τη μεγαλύτερη συχνότητα προτίμησης στο σύνολο και δημιουργείται η κατηγοριοποίησή τους με τη βοήθεια της generic question= γενεσιουργού ερώτησης και λύσης στο πλαίσιο πάντα της triggering question=ερωτήματος κλειδί. Παράδειγμα:Αν εφαρμόσουμε λύση Χ θα μας βοηθήσει ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ να εφαρμόσουμε και τη λύση Υ στο πλαίσιο της καλύτερης εξυπηρέτησης του πολίτη; Κατά την τρίτη φάση εμφανίζεται πλέον η συσχέτιση των ιδεών εμποδίων-κόκκινες ιδέες- με τις ιδέες λύσεων-μπλε ιδέες- και το πώς η μια συσχετίζεται με την άλλη. Επιλέγονται στο λογισμικό οι ιδέες με την υψηλότερη προτίμηση και στη συνέχεια με τη βοήθεια του λογισμικού εμφανίζονται οι αλληλοσυσσχετίσεις τους, με τη βοήθεια της generic question= γενεσιουργού ερώτησης και του εμποδίου στο πλαίσιο πάντα της triggering question=ερωτήματος κλειδί. Παράδειγμα: Ας υποθέσουμε ότι εφαρμόσαμε τη λύση Χ θα μας βοηθήσει ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ στο να άρουμε το εμπόδιο Υ στο πλαίσιο της καλύτερης εξυπηρέτησης του πολίτη;

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 13 Οι ίδιοι οι συμμετέχοντες με τη διαδικασία της ψηφοφορίας ανάταση χειρός ΝΟ ή ΥΕS επιλέγουν ποιά λύση αν εφαρμοστεί αίρει ποιό εμπόδιο μέχρι να βγει η απεικόνιση του δέντρου των αλληλοσυσχετίσεων. Στην πέμπτη και τελευταία φάση αφού έχουν βρεθεί και οι λύσεις που αν εφαρμοστούν άρουν συγκεκριμένα εμπόδια που συσχετίζονται με άλλα, οι μέτοχοι καλούνται να καταγράψουν ιδέες με σενάρια δράσεων - πράσινες ιδέες - για την υλοποίηση και εφαρμογή τους. Στο τέλος ακολουθώντας πάντα την ίδια διαδικασία της 1 ης 2 ης και 3 ης φάσης επιλέγουν το σενάριο δράσης που μπορεί άμεσα να υλοποιηθεί και να λύσει τα εμπόδια που επηρεάζει. Και αυτό πάλι εμφανίζεται με την απεικόνιση του δέντρου. ΣXEΔIAΓPAMMA ΠPAKTIKHΣ EΦAPMOΓHΣ TOY COGNISCOPE ΩΣ ΠPOΣ TH ΛHΨH AΠOΦAΣHΣ ΣTA KOINΩNIKA ΣYΣTHMATA ΟΜΑΔΟΠΟΙΗΜΕΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΤΩΝ 7 ΣΥΝΕΡΓΑΣΤΗΡΙΩΝ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΤΩΝ ΕΜΠΟΔΙΩΝ (H ομαδοποίηση έγινε με βάση τη σειρά των αλληλοσυσχετίσεων των πιο σημαντικών που παρουσίασαν το μεγαλύτερο ποσοστό συχνότητας). Έλλειψη καθηκοντολογίου. Έλλειψη σχεδιασμού - ανακατανομής αρμοδιοτήτων. Έλλειψη επαρκούς υποδομής. Έλλειψη προσωπικού.

14 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Έλλειψη μηχανοργάνωσης. Έλλειψη δικτύων επικοινωνίας και ενδοδικτύων, Η υπάρχουσα δομή ιεραρχίας. Οι γραφειοκρατικές διαδικασίες. Αλληλοεπικάλυψη αρμοδιοτήτων. Έλλειψη εκπαίδευσης χειρισμού Η/Υ. Έλλειψη σταθερής στρατηγικής στόχων. Έλλειψη εκπαίδευσης-επιμόρφωσης. Έλλειψη παραγόντων υποκίνησης υφισταμένων. Έλλειψη ευελιξίας για συνεργασία με άλλους φορείς του δημοσίου και του ιδιωτικού τομέα. Έλλειψη σωστής αξιοποίησης προσωπικού. Έλλειψη αναβάθμισης και εξέλιξης προσωπικού. Έλλειψη συνεργασίας του προσωπικού μεταξύ του. Έλλειψη αναγνώρισης των παρεχομένων υπηρεσιών από τους αρμόδιους. Έλλειψη εξέλιξης και σταδιοδρομίας του προσωπικού της Δ.Δ. Άρνηση εφαρμογής τεχνογνωσίας από φόβο προσθήκης νέας δουλειάς. Άνιση μισθολογική κατανομή από τον ένα φορέα του δημοσίου στον άλλο. Μη αξιοκρατική επιλογή προϊσταμένων με εξασφάλιση της επιστημονικής επάρκειας. ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΛΥΣΕΩΝ ΠΟΥ ΑIΡΟΥΝ ΤΑ ΕΜΠΟΔΙΑ Βελτίωση τρόπου διοίκησης στη συμπεριφορά προϊσταμένων- υφισταμένωνπολιτών. Ανταλλαγή εμπειριών και πληροφοριών. Επιμόρφωση για το σύγχρονο Μάνατζμεντ. Χειρισμός συσκέψεων, κρισίμων επιλογών και τρόποι αντιμετώπισης υπηρεσιακών προβλημάτων. Τρόποι επικοινωνίας με συναδέλφους του ιδίου χώρου σε όλα τα επίπεδα. Ενημέρωση επί της δημοσιοϋπαλληλικής νομοθεσίας Εξεύρεση τρόπων αύξησης παραγωγικότητας, Οργάνωση εργασίας σε ατομικό ομαδικό επίπεδο. Βελτιστοποίηση εργασιακών συνθηκών. Χρήση Η/Υ. Σωστή διαχείριση χρόνου. Στοχοθεσία. Βελτίωση των διοικητικών δράσεων προτεινόμενη από τους ίδιους τους μετόχους. Τα συγκεκριμένα 7 συν-εργαστήρια δεν προχώρησαν στο σχεδιασμό σεναρίου δράσης με τη βοήθεια του Cogniscope CWA Ltd λόγω έλλειψης χρόνου αλλά αποφάσισαν με συναινετικές διαδικασίες ότι η υπηρεσία τους πρέπει να φροντίσει να ικανοποιήσει τα εξής: Αξιολόγηση με αντικειμενικά κριτήρια Αναγνώριση του παραγομένου έργου τους Μέτρηση των αποτελεσμάτων της προσφερόμενης εργασίας τους Καλύτερη αξιοποίησή τους.

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 15 Από τα παραπάνω προκύπτει ότι αν αισθάνονται ικανοποιημένοι στην υπηρεσία τους, θα προσφέρουν και καλύτερες υπηρεσίες τόσο στο φορέα που υπηρετούν, όσο και στο κοινό που εξυπηρετούν. ΣΗΜΕΙΩΣΗ Είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι τα αποτελέσματα των ομάδων συγκλίνουν με τα προηγούμενα ανεξαρτήτου μεθοδολογίας που ακολουθήθηκε κι αυτό γιατί αν και αλλάζει η μεθοδολογική προσέγγιση, εν τούτοις και οι ανάγκες τους είναι κοινές και επίκαιρες επειδή διέπονται από το ίδιο δημοσιοϋπαλληλικό καθεστώς της ίδιας δημόσιας διοίκησης και μέχρι σήμερα δεν έχει γίνει καμία προσπάθεια για την άμεση ικανοποίησή τους. ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΗ ΑΛΛΗΛΟΣΥΣΧΕΤΙΣΕΩΝ ΤΩΝ ΠΙΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΑΝΑ ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΩΝ-ΛΥΣΕΩΝ Από όλες τις ομάδες καταγράφηκαν και ομαδοποιήθηκαν τα πιο σημαντικά εμπόδια και οι προτεινόμενες από τους ίδιους, διοικητικές δράσεις ή λύσεις που βοηθούν στην άρση των εμποδίων, καθώς και προτεινόμενες δράσεις για μια αποτελεσματικότερη λειτουργία της δημόσιας διοίκησης στοχεύοντας παράλληλα και στην καλύτερη εξυπηρέτηση του πολίτη. Αποτελέσματα εργαστηρίων Ν=430 στελέχη (1998-2005) 1. Εμπόδια που δυσκολεύουν τις διοικητικές δράσεις. 2. Προτάσεις για την άρση των εμποδίων: 3. Προτεινόμενες ΙΔΑΝΙΚΕΣ δράσεις

16 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΗΣ-ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Από την ανάλυση της απεικόνισης προκύπτουν τα εξής: 1 ο Τα σημαντικότερα εμπόδια είναι στο τέταρτο επίπεδο. 2 ο Οι προτάσεις - λύσεις για την άρση τους στο τρίτο και δεύτερο επίπεδο. 3 ο Τα σενάρια διοικητικών δράσεων, αν υλοποιηθούν στο δεύτερο επίπεδο θα φτάσουν στο στόχο, που είναι στο πρώτο επίπεδο, και αναφέρεται στην καλύτερη εξυπηρέτηση του πολίτη. Αν υποθέταμε ότι η απεικόνιση συμβολίζεται μ ένα δέντρο, η ρίζα του δέντρου είναι τα εμπόδια και οι λύσεις τα κλαδιά και το φύλλωμά του, όσο και αν φροντίζουμε το φύλλωμα του (1 ο,2 ο, και 3 ο, επίπεδο) αν οι ρίζες του έχουν σαπίσει, 4 ο επίπεδο, το δέντρο θα πέσει. Αυτό σημαίνει ότι κι αν κάνουμε είναι επιφανειακό αν δεν υπάρχει πρωτίστως η εκ του βάθους ανάλυση του ενδο- οργανωσιακού περιβάλλοντος και των υποδομών του. Παράδειγμα: Με την επιμόρφωση, κατάρτιση ή μετεκπαίδευση, όσο κι αν επιμορφώνει ή μετεκπαιδεύει τα στελέχη της η δημόσια διοίκηση αν επιστρέφοντας στην υπηρεσία τους, δεν υπάρχει η κατάλληλη υποδομή (καθηκοντολόγιο),ώστε να μπορέσουν δια μέσου αυτού να καταγραφούν οι οργανωσιακές και οι εκπαιδευτικές ανάγκες σε επίπεδο αξιοποίησης των στελεχών της για να αξιοποιηθούν, αξιολογηθούν και αναγνωριστούν από το παραγόμενό τους έργο, δεν είναι δυνατό να υπάρξει αποτέλεσμα. Η έλλειψη δεικτών αξιολόγησης των επιμορφωτικών προγραμμάτων, ως προς τα α- ποτελέσματα που παράγουν και η έλλειψη σύνδεσής τους με τις οργανωσιακές ανάγκες των φορέων και των στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης έχει ως άμεση συνέπεια αμφίβολη ποιότητα και αποτελεσματικότητα. Ενδεχόμενος προβληματισμός για περαιτέρω έρευνα είναι η εξεύρεση δεικτών αξιολόγησης τόσο των Διοικητικών, όσο και των εκπαιδευτικών-επιμορφωτικών δράσεων. Το αξιοσημείωτο σε αυτή τη διαδικασία καταγραφής αναγκών είναι ότι αν και τα περισσότερα άτομα προέρχονται από διαφορετικούς χώρους, οι ανάγκες - προσδοκίες τους και τα οργανωτικά / διοικητικά / συμπεριφορικά εμπόδια είναι κοινά σε όλους τους φορείς του Δημοσίου. ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΜΕ ΔΙΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΕΚ ΒΑΘΟΥΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΩΝ-ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ Προτείνεται μια νέα διάσταση μελέτης με προοπτική την αξιολόγηση- ποσοτική και ποιοτική - με διεπιστημονικές προσεγγίσεις, ώστε να καταλήξει στον από κοινού σχεδιασμό ενός καθηκοντολόγιου για όλες τις δημόσιες υπηρεσίες.

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 17 Αποβλέποντας πάντα στις ενδο-οργανωσιακές ανάγκες και δια μέσου αυτών και στις ανάγκες του στελεχιακού -ανθρώπινου δυναμικού - που αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της Δημόσιας Διοίκησης. ΣΤΟΧΟΣ ΕΙΝΑΙ: Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΕΚ ΒΑΘΟΥΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΕΝΔΟ-ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΕ ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ ΜΕ ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΗΣ. ΠΡΟΤΕIΝΕΤΑΙ ΜΙΑ ΕΝΔΟ-ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΑΞΟΝΕΣ : ΠΛΑΙΣΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ: (Αποστολή-σκοποί στόχοι). ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΚΛΙΜΑ:(Συμπεριφορές- τάσεις κ.ά) ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ:(Περιγραφή διαδικασιών) ΔΟΜΗ: (Λειτουργικότητα- αποτελεσματικότητα) ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ:(κατανομή ανθρώπινου δυναμικού-εκπαίδευση) ΥΠΟΔΟΜΗ:(φυσικό και κτιριακό περιβάλλον) ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ:(μηχανοργάνωση-κατάρτιση προσωπικού). (Όπως προβλέπεται από τον Οργανισμό του κάθε φορέα και με την εκπόνηση ενός καθηκοντολογίου που θα σχεδιαστεί από τον ίδιο το φορέα). ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΟΛΟΓΙΟΥ: ΦΟΡΕΑΣ: ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ : ΤΜΗΜΑ: ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ -ΘΕΣΗ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ -ανά μήνα /ανά εξάμηνο ή ανά /έτος- : ανάλογα με τις ανάγκες του φορέα. ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ: ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΓΚAIOΣ AΠOTEΛEΣMA ΔEIKTEΣ (ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ) ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΧΡΟΝΟΣ ΑΠΟΔΕΚΤΕΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Aπό αυτά προκύπτουν και οι ατομικές ανάγκες π.χ. εκπαιδευτικές επιμορφωτικές κ.ά. και συμπληρώνεται αναλόγως. Η σύσταση ειδικής διεπιστημονικής ομάδας που θα αναλάβει την εκπόνηση του σχεδιασμού του καθηκοντολογίου σε στενή συνεργασία με αντιπροσωπευτική ομάδα των φορέων, θα ήταν απαραίτητη για τη συστηματική παρακολούθηση των ενεργειών. ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΔΡΑΣΕΩΝ Κατ αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται και η αξιολόγηση των διοικητικών δράσεων δια μέσου του έργου που παράγεται. Οι δε μετρήσεις των παραγομένων αποτελεσμάτων να είναι ποσοτικού και ποιοτικού χαρακτήρα. ΠΩΣ ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΤΑΙ;

18 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΠΡΙΝ: ΕΝΔΟ-ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΟΜΑΔΑ ΕΡΓΟΥ (του φορέα) ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΦΟΡΕΑ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΑΝΑΓΚΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΤΑ: ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΑΛΛΟΥΣ ΦΟΡΕΙΣ-ΠΟΛΙΤΕΣ ΠΟΣΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΑΠΟ ΤΟΝ ΦΟΡΕΑ ΣΕ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΟΛΙΤΕΣ (Feedback) ΕΥΕΛΙΞΙΑ ΣΕ ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΣΕΙΣ Α. ΠΟΣΟΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ- ΕΡΓΑΛΕΙΑ 1.ΠΟΣΟΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ( ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΑ-ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ) : ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΚΑΘΕ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΓΙΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΠΟΛΙΤΕΣ ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΟΜΕΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΠΟΣΟΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ 1. Μελέτη υφιστάμενης κατάστασης. (Strategic planning). 2. Προοπτική εσωτερικής αναδιοργάνωσης ή επανίδρυσης των δομών της υπηρεσίας για να καταστούν πιο ευέλικτες στις εξελίξεις, λαμβάνοντας υπόψη τις ενδοοργανωσιακές ανάγκες του προσωπικού της. (Re-engineering planning). 3. Αναδυόμενοι ποσοτικοί δείκτες προς μια αντικειμενική αξιολόγηση και αξιοποίησή τους με την εφαρμογή του καθηκοντολογίου. (Forward planning) Β. ΠΟΙΟΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ; ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΩΝ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΩΣΤΕ ΝΑ ΕΠΙΤΕΥΧΘΕΙ Ο ΣΤΟΧΟΣ ΠΟΥ ΕΙΝΑΙ: *PRAXIS= ανατροφοδοτούμενη ανάπτυξη συμπεριφοράς και δράσης για την επίτευξη του έργου και των στόχων της Δημόσιας Διοίκησης. -ΜΕΤΡΗΣΗ ΜΕ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΜΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ-ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΟΧΕΥΕΙ : Στη μελέτη και αναγνώριση των τάσεων και των διοικητικών συμπεριφορών. Στην ενίσχυση της προσαρμοστικής ικανότητας των δημοσίων υπαλλήλων στο περιβάλλον λειτουργίας τους. Στην ανεύρεση ποιοτικών δεικτών Στην αλλαγή ή τροποποίηση των αναδυόμενων τάσεων μέσω συναινετικών διαδικασιών

ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 19 ΠΟΙΟΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΣΩ : ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΩΝ ΜΕΛΕΤΩΝ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΩΝ ΣΕ ΟΜΑΔΙΚΟ ΚΑΙ ΑΤΟΜΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΩΝ (πρακτικές εφαρμογές) ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΕΩΝ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΥΝΑΙΝΕΤΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΜΕ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΕΙΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΔΡΑΣΕΩΝ FOLLOW-UP ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΟΜΑΔΑ ΕΡΓΟΥ ΣΕ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΟΛΙΤΕΣ ΤΡΟΠΟΙ : ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΩΝ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΥΠΟ-ΟΜΑΔΩΝ (ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑ) ΤΟ ΣΕΝΑΡΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΤΩΝ ΠΟΛΥΠΛΟΚΩΝ ΔΙΑΔΡΑΣΕΩΝ *Δύναται να υλοποιηθεί μέσω της συστηματικής εκπαίδευσης-επιμόρφωσης του στελεχιακού δυναμικού του κάθε δημόσιου φορέα. ΓΕΝΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Για να επιτευχθεί μια διοικητική μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, στον 21 ο αιώνα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας τις εξελίξεις στον αναπτυγμένο κόσμο και στην Ευρώπη, αλλά πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και οι υπάρχουσες ανάγκες της ελληνικής δημόσιας διοίκησης του ίδιου του δυναμικού της και να τροποποιούνται ανάλογα με τις πολιτικές εξελίξεις της Ευρώπης ώστε να προβλέψει τις εξελίξεις και να παίξει ουσιαστικό ρόλο σ αυτές. Αν η δημόσια διοίκηση θέλει να επιτύχει στις διοικητικές μεταρρυθμίσεις, αυτό θα ε- πιτευχθεί αν εφαρμοστεί όχι μόνο σε θεσμικό ή πολιτικό επίπεδο, αλλά σε οργανωσιακό και συμπεριφορικό επίπεδο αποσκοπώντας στην καλύτερη αξιοποίηση και αξιολόγηση των στελεχών της. Το να μπορέσει να εξελιχθεί σημαντικά η δημόσια διοίκηση και να παράγει πραγματικά αποτελέσματα προϊόντων και υπηρεσιών, οφείλει να: αναγνωρίζει, αξιολογεί, αξιοποιεί και πιστοποιεί με τεχνολογικά δεδομένα το έργο που παράγεται από τα στελέχη της, έχοντας σα στόχο την καλύτερη αξιοποίηση του στελεχιακού της δυναμικού και δια μέσου αυτού στην εξυπηρέτηση του πολίτη.

20 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Η απόδοση του κάθε υπαλλήλου εξαρτάται από το πόσο το οργανωσιακό περιβάλλον του φορέα στον οποίο υπηρετεί, λαμβάνει υπόψη τις πραγματικές ανάγκες του, την προσωπικότητά του, τη συμπεριφορά του καθώς και το ενδιαφέρον του για το αντικείμενο της εργασίας του. Κι αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την εφαρμογή καθηκοντολογίου και όχι μόνο προσοντολογίου, όπου θα καθορίζεται ο ρόλος του, οι δεξιότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων του καθώς και η αξιοποίησή του δια μέσου της αναγνώρισης του έργου που παράγεται από τον ίδιο και από την υπηρεσία του. Αυτοί οι παράγοντες επηρεάζουν τη συμπεριφορά του συνόλου των διοικητικών δράσεων των στελεχών στη δημόσια διοίκηση. Προκύπτει λοιπόν η αναγκαιότητα της εκ των έσω αναδιοργάνωσης του εργασιακού περιβάλλοντος των δημοσίων υπηρεσιών και της αξιοκρατικής αναβάθμισης των ρόλων με τη βοήθεια της αξιολόγησης των καθηκόντων όλων των υπαλλήλων της, όπως προτείνεται και από τα στελέχη της, ώστε να μπορέσει η δημόσια διοίκηση ν ανταποκριθεί ενεργά στις απαιτήσεις και στις εξελίξεις του περιβάλλοντος από τις οποίες όχι μόνο επηρεάζεται αλλά και επηρεάζει. Σχηματικά: ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ C. ARGYRIS : Reasoning,Learning and Action. Jossey Bass San Francisco. E. RIGOU: L adaptation de travailleurs au milieu du travail Mémoire présenté en 1983.Promoteur M.BONAMI, prof.ucl. Λ. ΧΥΤΗΡΗΣ: «Οργανωσιακή Συμπεριφορά», Interbooks 1994. M. LIU: L approche sociotechnique de l organisation. Ed. d organisation 1983. CARL ROGERS: Ομάδες Συνάντησης, Δίοδος 1991 ALEKOS CHRISTAKIS: Cogniscope System Approach C.W.A.Ltd Seminar on The Science of Organizations: That Learn for the National Centre for Public Administration. Athens 1998-2000. PETER JARVIS: Συνέχιζόμενη εκπαίδευση και κατάρτιση: Θεωρία και πράξη. Μεταίχμιο 2003. Α. ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗΣ: Η Δημόσια Διοίκηση στην Ελλάδα, Εκδόσεις Σάκκουλα 2001. Διαδίκτυο 1.www.obamavision.wikispaces.com 2.www.CWALtd-wetpaint.com 3.www.globalagoras.org 4.www.ISSS.org