Το συνεργατικό-δημιουργικό μοντέλο διοίκησης

Το συνεργατικό-δημιουργικό μοντέλο διοίκησης Γιάγκου Γιάγκος Πανεπιστήμιο Λευκωσίας & Θεοφιλίδης Χρήστος Πανεπιστήμιο Λευκωσίας Εισαγωγή Οι Harris & Muijs (2003), στηριζόμενοι στη διεθνή βιβλιογραφία, υποστηρίζουν ότι η επιτυχημένη ηγεσία οδηγεί σε βελτίωση της σχολικής μονάδας. Οι Harris & Muijs (2005) αναφέρουν ότι ως εκ τούτου σε πολλές Δυτικές Ευρωπαϊκές χώρες και ιδιαίτερα στη Μεγάλη Βρετανία δόθηκε μεγάλη σημασία στη Διοίκηση των Σχολείων. Αντιλαμβανόμενος την ανάγκη να δοθεί εξαιρετικά μεγάλη σημασία στη Διοίκηση των σχολείων θα παρουσιάσω το Συνεργατικό-Δημιουργικό Μοντέλο Διοίκησης, δίνοντας τροφή για σκέψη σε κάθε εκπαιδευτικό και κυρίως διοικητικό. Το μοντέλο αυτό έρχεται να προτείνει την ενεργητική και δυναμική διαδικασία εμπλοκής όλων των φορέων που συνθέτουν τον οργανισμό (Wasonga & Murphy, 2007). Σ αυτό το μοντέλο η εξουσία πηγάζει κύρια από τις ευκαιρίες που δημιουργούνται για τους εκπαιδευτικούς να συμμετέχουν στον καθορισμό των στόχων του οργανισμού. Οι Wasonga & Murphy (2007) κατέληξαν σε επτά χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας ηγέτης για να προωθεί συνεργατική-δημιουργική προσπάθεια. Αυτά είναι: συνεργασία, ενεργητική ακρόαση, καλλιέργεια κουλτούρας, ισότητα, υπομονή, ταπεινοφροσύνη και εμπιστοσύνη Η έρευνά μου ήταν ποιοτικού χαρακτήρα(μελέτη περίπτωσης) και μελέτησα την εφαρμογή του πιο πάνω μοντέλου σε μια συγκεκριμένη σχολική μονάδα. Σκοπός μου ήταν να διερευνήσω αν ισχύουν στη συγκεκριμένη σχολική μονάδα ή όχι τα επτά χαρακτηριστικά του Συνεργατικού-Δημιουργικού Μοντέλου και σε ποιο βαθμό. Τα αποτελέσματα της έρευνας βοήθησαν το διευθυντή και τους δασκάλους να αναγνωρίσουν τα χαρακτηριστικά του Συνεργατικού-Δημιουργικού Μοντέλου Διοίκησης εξετάζοντας κατά πόσο αυτά μπορούν να ενδυναμωθούν και έτσι να εργαστούν συνεργατικά για μια πιο επιτυχημένη διοίκηση που θα οδηγήσει και σε βελτίωση της σχολικής μονάδας. Χρήσιμα είναι τα αποτελέσματα και για άλλες σχολικές μονάδες που θα θελήσουν να εφαρμόσουν το Συνεργατικό-Δημιουργικό Μοντέλο Διοίκησης. Βιβλιογραφική Ανασκόπηση Η βιβλιογραφική ανασκόπηση έχει τρεις παραμέτρους. Πρώτο, θα γίνει αναφορά σε σύγχρονες έρευνες που τεκμηριώνουν τη συσχέτιση επιτυχημένης διοίκησης με τη βελτίωση της σχολικής μονάδας. Δεύτερο, θα γίνει αναφορά στο μοντέλο της «κατανεμημένης» ηγεσίας και θα παρουσιαστούν τα πλεονεκτήματα και οι περιορισμοί του. Τρίτο, θα παρουσιαστεί ένα νέο μοντέλο διοίκησης, το Συνεργατικό-Δημιουργικό, το οποίο έχει σαν βάση το μοντέλο της «κατανεμημένης» ηγεσίας αλλά χωρίς τα μειονεκτήματα που αυτό παρουσιάζει. Πολλές σύγχρονες έρευνες υποστηρίζουν ότι ο διευθυντής και ο τρόπος που ηγείται είναι ο καθοριστικός παράγοντας για τη βελτίωση της σχολικής μονάδας. Συγκεκριμένα οι Stoll & Fink (1996) παραθέτουν δήλωση της Βρετανικής Εθνικής Επιτροπής για την Εκπαίδευση, «Η καλή ηγεσία είναι ένα από τα κύρια γνωρίσματα του επιτυχημένου σχολείου». Ο Southworth (1998) υποστηρίζει, στηριζόμενος στο Sammons, et al.(1995), ότι όλες σχεδόν οι μελέτες που αφορούσαν το επιτυχημένο σχολείο έδειξαν ότι η ηγεσία είναι παράγοντας κλειδί. Επιπρόσθετα οι Harris &Muijs (2003) αναφέρουν ότι η διεθνής βιβλιογραφία εισηγείται ότι ο αποτελεσματικός ηγέτης επηρεάζει έμμεσα αλλά καταλυτικά την αποτελεσματικότητα του σχολείου και τις επιτυχίες των μαθητών. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 428

Μια ηγεσία που συζητείται έντονα τα τελευταία χρόνια ως αποτελεσματική είναι η «κατανεμημένη». Σύγχρονες έρευνες έχουν καταδείξει ότι η αποτελεσματική ηγεσία δεν ασκείται από έναν ηγέτη αλλά κατανέμεται από τον ηγέτη ανάμεσα στα μέλη (MacBeath,1998). Οι Ηarris & Muijs (2003) έρχονται να προσθέσουν ότι στις Η.Π.Α., στον Καναδά και στην Αυστραλία η κατανομή της ηγεσίας είναι ιδιαίτερα ανεπτυγμένη και η αποτελεσματικότητά της τεκμηριώνεται μέσα από την έρευνα. Η κατανεμημένη ηγεσία στηρίζεται στο ότι ο διευθυντής κατανέμει την ηγεσία στο προσωπικό και εκείνο εργάζεται συλλογικά στα πλαίσια αμοιβαίας εμπιστοσύνης για να πετύχει τους κοινούς στόχους που έχουν θέσει ως διδασκαλικός σύλλογος για να βελτιωθεί το σχολείο. Όμως, για να υπάρχει εμπιστοσύνη και υποστήριξη μεταξύ των συναδέλφων, πρέπει ο διευθυντής να καλλιεργήσει μια τέτοια κουλτούρα.(harris & Muijs, 2003). Η κατανεμημένη ηγεσία παρουσιάζει όμως και μειονεκτήματα όπως την κατανομή της εξουσίας από πάνω προς τα κάτω (Harris & Muijs, 2003). O διευθυντής αποφασίζει σε ποιους πιστεύει εκείνος ότι θα πρέπει να παραχωρήσει εξουσία δημιουργώντας «ευνοούμενους» και «περιθωριοποιημένους». Επιπρόσθετα, οι εκπαιδευτικοί αποξενώνονται από τους συναδέλφους τους όταν αναλαμβάνουν ηγετικούς ρόλους (Harris & Muijs, 2003). Οι Wasonga & Murphy (2007) έρχονται να επισημάνουν τα μειονεκτήματα που προανέφερα. Στηρίζονται όμως σε αρκετές παραμέτρους της Κατανεμημένης ηγεσίας και προτείνουν το Συνεργατικό-Δημιουργικό Μοντέλο Διοίκησης(ΣΔΜ), το οποίο ορίζεται ως η ενεργητική και δυναμική διαδικασία εμπλοκής όλων των φορέων που απαρτίζουν τον οργανισμό. Θεωρούν ότι η εξουσία δεν πρέπει να κατανέμεται από το διευθυντή και οι εκπαιδευτικοί να είναι απλοί παραλήπτες της, αλλά η εξουσία πρέπει να πηγάζει κύρια από τις ευκαιρίες που δημιουργούνται για τους εκπαιδευτικούς για να συμμετέχουν πλήρως στους στόχους του οργανισμού. Το ΣΔΜ ορίζεται ως η παραγωγική-δημιουργική και δυναμική διαδικασία της πλήρους αξιοποίησης του εκάστοτε ανθρώπινου δυναμικού(μαθητές, γονείς, εκπαιδευτικοί, κοινότητα) ενός οργανισμού για να σχεδιάσει και να επιτύχει συλλογικά το όραμα του οργανισμού. Οι Wasonga & Murphy (2007), στηριζόμενοι στη βιβλιογραφία, καταλήγουν σε επτά χαρακτηριστικά που πρέπει να εμφανίζει ένας ηγέτης για να προωθεί συνεργατικήδημιουργική προσπάθεια, τα εξής: συνεργασία, ενεργητική ακρόαση, καλλιέργεια κουλτούρας, ισότητα, υπομονή, ταπεινοφροσύνη και εμπιστοσύνη. Στη συνέχεια θα εμβαθύνω στα επτά αυτά χαρακτηριστικά όπως τα αντιλαμβάνονται οι Wasonga & Murphy (2007). Η σημασία της συνεργασίας σε ένα οποιοδήποτε συμμετοχικό μοντέλο είναι αυτονόητη. Όταν υπάρχει συνεργασία οι ιδέες, οι αξίες, τα «πιστεύω» των μελών συναντιούνται για να δημιουργήσουν ένα κοινό όραμα. Οι ηγέτες που μπορούν να προωθήσουν τη συνεργασία είναι εκείνοι οι οποίοι αντιλαμβάνονται τη διαφορετικότητα των ανθρώπων, τα χαρίσματα, τα ταλέντα και τις ικανότητές τους. Ο διευθυντής πρέπει να είναι ενεργός ακροατής, δηλαδή να ακούει με προσοχή τις απόψεις, τις γνώσεις, τις πληροφορίες που μεταφέρει κάθε μέλος και όχι να πιστεύει ότι κατέχει όλες τις σημαντικές πληροφορίες. Η ενεργή ακρόαση είναι απαραίτητη ούτως ώστε ο ηγέτης να μαζέψει πληροφορίες και ιδέες για να μπορέσει να ηγηθεί. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 429

Ο ηγέτης που αντιλαμβάνεται τη σημασία της κουλτούρας προσπαθεί μέσα από αυτή να δημιουργήσει ένα καλύτερο μέλλον. Οι Stoll & Fink (1996), στηριζόμενοι στο Morgan (1997), υποστηρίζουν ότι η ικανότητα να διαβάζεις και να κατανοείς τι συμβαίνει μέσα σε ένα οργανισμό είναι απαραίτητο στοιχείο για να μπορέσεις να διοικήσεις. Επιπρόσθετα, σύμφωνα με τους Stoll & Fink (1996), οι οποίοι στηρίζονται στους Schein (1985) and Nias et al. (1989), ο ηγέτης δεν πρέπει να κατανοήσει μόνο την υφιστάμενη κουλτούρα αλλά να βελτιώσει τη σχολική μονάδα αναλαμβάνοντας την ευθύνη να αλλάξει την υπάρχουσα κουλτούρα με την εισαγωγή νέων αξιών και «πιστεύω». Ο επίσημος ηγέτης πρέπει να αναγνωρίζει ότι κάθε μέλος είναι ίσο με τα υπόλοιπα και έχει πολλά να συνεισφέρει σε μια δυναμική διοίκηση. Στο κέντρο αυτής της αλληλεπίδρασης είναι τα μέλη τα οποία έχουν διαφορετική άποψη από αυτή του ηγέτη. Ένα ακόμη απαραίτητο συστατικό της επιτυχίας είναι η υπομονή. Οι αλλαγές χρειάζονται υπομονή και όχι βιαστικές ενέργειες (Fullan, 1999, 2001). Λόγω των πολλών αλλαγών οι εκπαιδευτικοί είναι διστακτικοί σε τέτοιες αλλαγές που αφορούν οργάνωση, κανόνες, κανονισμούς και ομαδική εργασία και θεωρούν ότι αυτές οι εργασίες είναι ευθύνη του διευθυντή. Επίσης πολλές φορές οι διευθυντές είναι ανοικτοί στην από κοινού λήψη απόφασης, αλλά όταν προκαλούνται εντάσεις τότε γίνονται ανυπόμονοι και εφαρμόζουν αυτό που πιστεύουν εκείνοι επιστρέφοντας σε παλαιότερες μορφές διοίκησης. Η ταπεινοφροσύνη βρίσκεται μέσα σε εκείνους τους ηγέτες που δεν πιστεύουν ότι η σοφία, η γνώση, τα ταλέντα που χρειάζονται για την επιτυχή διοίκηση του σχολείου βρίσκονται αποκλειστικά και μόνο μέσα τους. Ο ηγέτης πρέπει να συμπεριφέρεται σαν υπηρέτης της ηγεσίας δίνοντας στους άλλους την ευκαιρία να ηγηθούν και να λάβουν μέρος στη λήψη απόφασης ανεξάρτητα από τα συμφέροντα του ηγέτη (Sergiovanni, 2006). Πολλά μέλη του προσωπικού αρνούνται να αναλάβουν ευθύνες και να ασκήσουν εξουσία διότι γνωρίζουν ότι δεν υπάρχει εμπιστοσύνη ή έχουν βιώσει μια τέτοια εμπειρία. Για να μπορέσει να υπάρξει εμπιστοσύνη πρέπει οι εκπαιδευτικοί να νιώθουν ότι ο ηγέτης είναι άτομο εμπιστοσύνης και διέπεται από αξίες. Στα πλαίσια αυτά διεξήγαγα έρευνα σε μία σχολική μονάδα για να διερευνήσω αν εμφανίζονται ή όχι τα επτά αυτά χαρακτηριστικά του Συνεργατικού-Δημιουργικού Μοντέλου και σε ποιο βαθμό. Μεθοδολογία Ερωτήματα Μέσα από την πιο πάνω ανάλυση και προσπαθώντας να συνδέσω όσα έχω πει με το συγκείμενο της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας αναδύθηκαν τα πιο κάτω ερωτήματα: Ποια χαρακτηριστικά του Συνεργατικού-Δημιουργικού Μοντέλου εμφανίζονται στο συγκεκριμένο σχολείο και ποια όχι; Ποια χαρακτηριστικά από τα πιο πάνω θεωρούνται στο συγκεκριμένο σχολείο από τους εκπαιδευτικούς πιο σημαντικά για τη βελτίωση του σχολείου; 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 430

Πώς θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε τις απαντήσεις στις πιο πάνω ερωτήσεις για να κινηθούμε προς πιο συνεργατικές(ή πιο επιτυχημένες) μορφές ηγεσίας; Περιγραφή χώρου έρευνας Το σχολείο βρίσκεται σε πλούσια συνοικία στα δυτικά της Λευκωσίας. Φέτος έχουν εγγραφεί στο σχολείο 305 παιδιά, τα οποία κατανεμήθηκαν σε 14 τμήματα. Διδάσκουν συνολικά 25 δάσκαλοι από τους οποίους οι 17 αποτελούν το τακτικό διδακτικό προσωπικό και οι άλλοι 8 είναι επισκέπτες δάσκαλοι. Το σχολείο έχει το μεγάλο πλεονέκτημα να διαθέτει σχεδόν όλων των τύπων ειδικές αίθουσες για τη διδασκαλία των μαθημάτων. Επίσης διαθέτει τρία γήπεδα ποδοσφαίρου και γήπεδο καλαθόσφαιρας. Με τη βοήθεια της Σχολικής Εφορείας και του Συνδέσμου Γονέων, το σχολείο είναι εξοπλισμένο με μια μεγάλη ποικιλία οπτικοακουστικών και άλλων εποπτικών μέσων διδασκαλίας. Ένας στους τρεις εκπαιδευτικούς είναι άντρας. Ο διευθυντής πλαισιώνεται από τρεις βοηθούς διευθύντριες και ένα βοηθό διευθυντή. Κυκλοφορεί έντονα η φήμη των συχνών παρεμβάσεων από τους γονείς. Συλλογή δεδομένων Για τη συλλογή των δεδομένων ακολούθησα τις ποιοτικές μεθόδους έρευνας (Lincoln & Guba,1985 Πηγιάκη, 2004 Burgess, 1982). Η έρευνά μου αφορούσε μελέτη περίπτωσης συγκεκριμένης σχολικής μονάδας. Αφού ολοκλήρωσα τη βιβλιογραφική μου επισκόπηση και εστίασα στο Δημιουργικό-Συνεργατικό Μοντέλο Διοίκησης, συνέλεξα τα δεδομένα μου με συμμετοχική παρατήρηση για την προηγούμενη σχολική χρονιά, με συμμετοχική παρατήρηση με την έναρξη της νέας σχολικής χρονιάς, με ημιδομημένη συνέντευξη, με ανάλυση πρακτικών διδασκαλικού συλλόγου και με την τήρηση στοχαστικού ημερολογίου. Στην ημιδομημένη συνέντευξη ακολούθησα τις επισημάνσεις του Robson (2002). Στηριζόμενος σε αυτές, ετοίμασα την συνέντευξη και έκανα πιλοτικό έλεγχό της σε δάσκαλο του σχολείου, ο οποίος δεν έλαβε μέρος στη δεύτερη φάση της έρευνας. Συνέντευξη λήφθηκε από το διευθυντή, από ένα βοηθό διευθυντή και από τέσσερις δασκάλους, από δύο γονείς και από μαθητές. Κατά τη διάρκεια της συλλογής και ανάλυσης των δεδομένων κρατούσα στοχαστικό ημερολόγιο, όπου εκεί κατέγραφα όλες τις σκέψεις, τα προβλήματα, τους προβληματισμούς και τα συναισθήματά μου. Ανάλυση δεδομένων Η ανάλυση των δεδομένων ήταν ποιοτική και ως εκ τούτου η συλλογή και η ανάλυσή τους βρισκόταν σε συνεχή αλληλόδραση, αφού, όπως αναφέρει και η Πηγιάκη (2004), «στην εθνογραφία η συλλογή δεδομένων και η ανάλυση πορεύονται παράλληλα»(σ.114). Στηριζόμενος στη βιβλιογραφία και στην παρατήρηση, οργάνωσα ημιδομημένη συνέντευξη. Τα ευρήματα της παρατήρησης καταγράφηκαν πριν από τις συνεντεύξεις σε μεγάλο βαθμό και εμπλουτίζονταν καθημερινά με λεπτομέρειες. Εννοείται ότι μετά από την πρώτη συνέντευξη προέκυψαν και νέες πτυχές οι οποίες εντάχθηκαν και στις επόμενες συνεντεύξεις. Με το τέλος των συνεντεύξεων προέκυψε η ανάγκη να επανέλθω σε εκείνους που μου έδωσαν συνέντευξη και να ζητήσω συμπληρωματικές πληροφορίες. Επίσης, καθώς προχωρούσα με τις συνεντεύξεις, ένιωθα την ανάγκη να προσθέτω και νέες ερωτήσεις. Η ανάλυση των δεδομένων ξεκίνησε από την πρώτη κιόλας συνέντευξη: 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 431

έγινε κωδικοποίηση θεμάτων, ακολούθως δημιούργησα γενικές κατηγορίες και κατέληξα σε κυρίαρχα θέματα. Με την έναρξη της σχολικής χρονιάς είχα την ευκαιρία να συλλέξω ακόμη πιο πλούσιο υλικό μέσα από τη συμμετοχική μου παρατήρηση και να το συμπεριλάβω στα αποτελέσματά μου. Ρόλος ερευνητή Ο ρόλος μου ήταν πάρα πολύ σημαντικός διότι ήμουν το μοναδικό εργαλείο συλλογής πληροφοριών. Προσπάθησα να αφήσω στην άκρη τις δικές μου αντιλήψεις και απόψεις και έτσι να γνωρίσω, όπως αναφέρει η Πηγιάκη (2004), «την πολλαπλή αληθινότητα των δρώντων επί σκηνής προσώπων, αναζητώντας τη θεωρία που θα αναβρύσει από τα ίδια τα φαινόμενα»(σ.48). Για να μπορέσω να συλλέξω πλούσια σε ποιότητα αλλά και ποσότητα δεδομένα έπρεπε οι εκπαιδευτικοί να πειστούν να αποδεχτούν αυτό το ρόλο μου και να με εμπιστευτούν. Όφειλα να έχω στο μυαλό μου τις απόψεις της Πηγιάκη (2004) που υποστηρίζει τα εξής: Είναι αυτονόητο ότι ο εθνογράφος διαθέτει απόλυτη εχεμύθεια για τα όσα ακούει και τα όσα του εκμυστηρεύονται τα μέλη της ομάδας. Αυτό το προσόν του γρήγορα γίνεται αντιληπτό και δημιουργεί πρόσθετο κλίμα εμπιστοσύνης και φιλίας γύρω από το άτομό του(σ.104). Μέσα από τις συνεντεύξεις προσπάθησα να αποσπάσω όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες χωρίς να γίνω ενοχλητικός, γνωρίζοντας ότι ο ερευνητής πρέπει να σέβεται την αξιοπρέπεια και την ψυχολογική ευτυχία των ατόμων που μελετά (Πηγιάκη, 2004). Τέλος, έπρεπε να καταφέρω να δημιουργήσω επαγωγική θεωρία, η οποία να στηρίζεται στο αυθεντικό υλικό που συνέλεξα από το χώρο της έρευνας (Πηγιάκη, 2004). Ηθικά διλήμματα Σε κάθε ποιοτική έρευνα, στην οποία ο ερευνητής θα στηριχθεί σε συμμετοχική παρατήρηση, δημιουργούνται τόσο στον ίδιο όσο και στους άλλους ηθικοί προβληματισμοί. Η Πηγιάκη (2004) αναφέρει ότι: Εγκυρότητα Η διαρκής και πρώτη μέριμνα του ερευνητή είναι να παραμερίσει τις όποιες προσωπικές αντιλήψεις του φέρει εκ των προτέρων μαζί του, για τα φαινόμενα του χώρου που μελετά για να μπορέσει να τα ανακαλύψει όπως πραγματικά είναι, όχι όπως νομίζει ότι είναι(σ.77). Για να είναι έγκυρη η έρευνά μου ακολούθησα τις ποιοτικές μεθόδους έρευνας των Lincoln & Guba (1985), ούτως ώστε η έρευνά μου να χαρακτηρίζεται από πιστευτότητα, μεταφορά, συνέπεια και επιβεβαίωση. Επιπρόσθετα, για να μπορέσει να γίνει μεταφορά της επαγωγικής θεωρίας και σε άλλο παρόμοιο συγκείμενο, προσπάθησα να δώσω την λεπτομερή περιγραφή του χώρου αλλά και των αποτελεσμάτων. Έτσι έδωσα τη δυνατότητα και σε άλλους ενδιαφερόμενους εκπαιδευτικούς και κυρίως διευθυντές να αναγνωρίσουν κοινά σημεία με το σχολείο τους. Τέλος για να αποκτήσει η έρευνά μου συνέπεια ακολούθησα πιστά όλα τα στάδια ποιοτικής έρευνας. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 432

Περιορισμοί Η έρευνά μου διέπεται από περιορισμούς. Πρώτος περιορισμός ήταν το μικρό και συγκεκριμένο χρονικό διάστημα μέσα στο οποίο θα έπρεπε να ολοκληρωθεί η έρευνα, κάτι που και με βάση τη βιβλιογραφία (Πηγιάκη, 2004) δεν είναι εύκολο όταν αφορά ποιοτική έρευνα. Δεύτερο, δεν υπήρχε ο χρόνος για ανθρωπολογική απόσταση μεταξύ ερευνητή και του υλικού ούτως ώστε να μπορέσω να δω βαθύτερα στα δεδομένα και τη συσχέτισή τους με την αναδυόμενη κοινωνική θεωρία (Πηγιάκη, 2004). Αποτελέσματα Η έρευνά μου πρωταρχικό στόχο είχε να διερευνήσει ποια χαρακτηριστικά του Συνεργατικού-Δημιουργικού Μοντέλου Ηγεσίας(ΣΔΜ) εμφανίζονται στη συγκεκριμένη σχολική μονάδα και ποια απουσιάζουν. Τα χαρακτηριστικά που διερεύνησα ήταν η συνεργασία, η εμπιστοσύνη, η ισότητα και η από μέρους του διευθυντή ενεργητική ακρόαση, υπομονή, ταπεινοφροσύνη και καλλιέργεια κουλτούρας. Συνεργασία Όσον αφορά τη συνεργασία η άποψη που επικρατεί ανάμεσα στους εκπαιδευτικούς είναι ότι, ενώ είναι απαραίτητη για την εύρυθμη λειτουργία του σχολείου, δεν ήταν η πλέον ουσιαστική. Συγκεκριμένα ο εκπαιδευτικός 1 αναφέρει τα εξής: Η συνεργασία υπάρχει στην πιο απλή της μορφή. Στα πλαίσια μιας συνεδρίας θα αποφασιστούν να γίνουν κάποιες δουλειές, θα γίνει καταμερισμός της εργασίας και ο καθένας να κάνει το κομμάτι που του αναλογεί. Δεν την αντιλαμβάνομαι σε πιο ψηλό επίπεδο. Ο διευθυντής του σχολείου είχε αντίθετη άποψη και αναφέρει χαρακτηριστικά: Πιστεύω ότι έχουμε μια πολύ καλή συνεργασία όλο το προσωπικό, η διευθυντική ομάδα, οι δάσκαλοι λειτουργούμε σε ένα δημοκρατικό κλίμα αλληλοκατανόησης και αλληλοϋποστήριξης. Επίσης οι εκπαιδευτικοί ένιωσαν ιδιαίτερα αμήχανα όταν τους ζήτησα να μου αναφέρουν το όραμα της περσινής σχολικής χρονιάς. Χαρακτηριστικά ο εκπαιδευτικός 1 αναφέρει: Θα δυσκολευτώ να απαντήσω. Ένιωθα ότι δεν είχαμε κάποιο όραμα. Σε αντίθεση με τους εκπαιδευτικούς ο διευθυντής δήλωσε ότι είχε δύο οράματα. Όσον αφορά τη στοχοθέτηση στη σχολική μονάδα χαρακτηριστική είναι η αναφορά του εκπαιδευτικού 1 που εκφράζει το σύνολο των εκπαιδευτικών: Στη στοχοθεσία δεν πήγαμε λάθος, δεν έγινε όμως εκείνο που έπρεπε να γίνει στη συνέχεια. Πώς παρακολουθείς τους στόχους, πώς τους αξιολογείς, πώς αυτοκατευθύνεσαι; Στη συνεδρία ακούγονταν κάποιες ιδέες και στη συνέχεια, ο καθένας μόνος του, στην απομόνωση της τάξης, πατριωτικά ότι κατάφερνε. Έχω παρατηρήσει κατά τη διάρκεια της περσινής σχολικής χρονιάς ότι οι περισσότεροι δάσκαλοι εργάστηκαν σκληρά για να επιτύχουν τους στόχους που έθεσε το Υπουργείο. Δεν τέθηκαν όμως οποιοιδήποτε άλλοι στόχοι πέρα από μια επιφανειακή αναφορά σε θέμα συμπεριφοράς των μαθητών. Όσον αφορά τη συνεργασία σχολείου και οικογένειας, οι απόψεις των δασκάλων συγκλίνουν στο γεγονός ότι οι σχέσεις οικογένειας και σχολείου δεν είναι τόσο 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 433

εποικοδομητικές όσο θα έπρεπε. Όσον αφορά τη σχέση σχολείου και Συνδέσμου Γονέων, υπήρχε πλήρης ομοφωνία από τους εκπαιδευτικούς ότι ήταν ανύπαρκτη. Ο εκπαιδευτικός 1 αναφέρει τα εξής: Ο Σύνδεσμος Γονέων παρεξήγησε το ρόλο του. Θεωρούν ότι με το να καθίσουν μέσα στο γραφείο του διευθυντή και να πουν κάποια πράγματα και να λύσουν κάπου και τα προσωπικά τους προβλήματα φέρουν σε πέρας το έργο τους. Ο διευθυντής του σχολείου δήλωσε πολύ ευχαριστημένος από τη σχέση οικογένειας και σχολείου αν και υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης αυτό το στήριξε σε ακόμη χειρότερη σχέση που υπήρχε σε προηγούμενα χρόνια. Μέλος του Συνδέσμου Γονέων δήλωσε ότι η συνεργασία σχολείου με οικογένεια και Σύνδεσμο είναι εξαιρετική. Επίσης, ανέφερε ότι όσοι γονείς ενδιαφέρονται ωφελούνται. Έχω παρατηρήσει ότι οι σχέσεις με τους γονείς και τους δασκάλους εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την κοινωνικότητα του δασκάλου αλλά και του γονιού. Επίσης είναι γεγονός ότι το γραφείο του διευθυντή είναι ανοιχτό σε όλους τους γονείς, σε βαθμό μάλιστα που να σχολιάζεται αρνητικά από εκπαιδευτικούς. Ο διευθυντής είναι προσιτός και κοινωνικός από την ιδιοσυγκρασία του και αυτό βοηθά ελάχιστους θρασείς γονείς αλλά και δασκάλους να το εκμεταλλεύονται. Όσον αφορά την αυτονόμησή των μαθητών, φαίνεται ότι δεν υπάρχει μια συγκεκριμένη πολιτική. Το Κεντρικό Μαθητικό Συμβούλιο είχε τακτικές συνεδριάσεις αλλά οι εκπαιδευτικοί θεωρούν ότι οι αποφάσεις των μαθητών κατευθύνονταν από τους υπεύθυνους δασκάλους. Ισότητα Οι εκπαιδευτικοί δήλωσαν ότι όσον αφορά την κατανομή σημαντικών υπευθυνοτήτων γίνεται τόσο μέσα από κατανομή από το διευθυντή όσο και μέσα από την ευκαιρία που δίνεται στον κάθε δάσκαλο, μέσα από συζήτηση, να παρουσιάσει τα ενδιαφέροντα και τις ικανότητές του, με λιγότερη όμως αξιοποίηση των καινούριων συναδέλφων. Επιπρόσθετα όλοι οι εκπαιδευτικοί δήλωσαν ότι ο χρόνος που δίνεται σε άτομα τα οποία παίρνουν κάποια υπευθυνότητα δεν ελέγχεται αν αξιοποιείται. Η ισότητα εμφανίζεται, και αυτό είναι αποδεχτό από όλους τους εκπαιδευτικούς, μέσα από την ελευθερία έκφρασης της προσωπικής άποψης στη συνεδρία. Στην ερώτηση όμως «Η άποψη όλων των συναδέλφων στις συνεδρίες έχει την ίδια βαρύτητα;» οι δηλώσεις διίσταντο, η άποψη που εμφανιζόταν περισσότερο εκφράζεται μέσα από τη δήλωση του εκπαιδευτικού 1: Αυτοί που ήταν πιο δυναμικοί, πιο διεκδικητικοί ίσως να έπαιρναν κάποια πράγματα και πιθανόν κάποιοι οι οποίοι να ήταν πιο μετριοπαθείς ή δεν ζητούσαν να έμεναν στο περιθώριο. Όσον αφορά τον τρόπο με τον οποίο παρακινεί και δημιουργεί συνθήκες για ελεύθερη έκφραση, η δήλωση του διευθυντή είναι δεικτική: Προσπαθώ να καλλιεργώ ένα κλίμα δημοκρατικό όπου ο καθένας να τολμά να πει την άποψή του, όλες οι απόψεις είναι σεβαστές. Σε κανένα συνάδελφο δε στερώ το δικαίωμα να εκφράσει την άποψή του έστω και αν δε συμφωνεί με τη δική μου, τη δέχομαι, την ακούω, ο διάλογος είναι εκείνος που οδηγεί στις καλύτερες αποφάσεις. Πολλές φορές έχω 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 434

αναθεωρήσει και δικές μου αποφάσεις μέσα από αυτό το διάλογο που έχει αναπτυχθεί μέσα στα πλαίσια αυτών των προσπαθειών και πιστεύω ότι αυτός είναι ο σωστός τρόπος για να πετύχει κάποιος. Όσον αφορά τις συνεδρίες προσωπικού είναι γεγονός ότι πολλές φορές αναλώνεται ο χρόνος για να συζητηθούν θέματα χωρίς ιδιαίτερη σημασία. Επίσης, εκπαιδευτικοί αποφασίζουν για θέματα που δεν τους αφορούν και αποφασίζουν τι θα κάνουν άλλοι συνάδελφοι. Τέλος πολλοί εκπαιδευτικοί προτιμούν να μην εκφράζονται. Είναι γεγονός ότι ο διευθυντής προσπαθεί να βοηθήσει όλους τους εκπαιδευτικούς οι οποίοι για κάποιους προσωπικούς λόγους πρέπει να έχουν μια διαφορετική μεταχείριση(π.χ. ασθένεια παιδιού συναδέλφου). Από την άλλη όμως, ο διευθυντής σε μερικές περιπτώσεις δεν κατάφερε να κρύψει την συμπάθειά του προς κάποια άτομα υπερτονίζοντας το έργο τους. Όσον αφορά την αντιμετώπιση των γονιών και των μαθητών, η εκπρόσωπος του Συνδέσμου Γονέων πιστεύει ότι υπάρχει ίση και δίκαιη αντιμετώπιση προς όλους τους γονείς. Όπως ανέφερε, υπήρχαν μεμονωμένα παράπονα από μερικούς καχύποπτους γονείς για τα οποία ενημέρωσε και το διευθυντή. Ενεργός ακροατής Η άποψη που επικρατούσε έντονα μεταξύ των εκπαιδευτικών είναι ότι ο διευθυντής είναι άριστος ακροατής. Συγκεκριμένα, δήλωσαν ότι τους παρακολουθεί με προσοχή όταν μιλούν, τους βλέπει στα μάτια, είναι υπομονετικός, κουνάει το κεφάλι του και κάποιες φορές επαναλαμβάνει αυτά που λένε ούτως ώστε να δει αν κατανόησε αυτά που άκουσε. Επίσης, μεταφέρει την άποψη των εκπαιδευτικών για συζήτηση στο διδασκαλικό σύλλογο. Επιπρόσθετα, αν κάποιος μιλά κατά τη διάρκεια της συνεδρίας προσωπικού και κάποιοι δεν ακούνε, πιθανόν να ζητήσει να γίνει ησυχία για να ακουστεί η άποψη. Εδώ πρέπει να αναφέρω ότι στην ερώτηση «Νιώθεις ευχάριστα όταν λες την άποψη σου, νιώθεις ότι συμβάλλεις στο γίγνεσθαι του σχολείου;» όλες οι απαντήσεις ήταν θετικές. Υπομονή Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω, ο διευθυντής ακούει με υπομονή το τι λέγεται και πολλές φορές μπορεί να φτάσει στο άλλο άκρο που να τελειώσει μια συνεδρία και να μην προλάβουν να συζητηθούν όλα τα θέματα, επειδή είχε την υπομονή να ακούσει όλες τις απόψεις. Φυσικά ο εκπαιδευτικός 1 έκανε μια δήλωση με πολύ νόημα: Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων προσπάθησε να είναι όσο πιο δημοκρατικός μπορούσε, αλλά κακά τα ψέματα εκεί που δοκιμάζονται τα όρια σου είναι που θα δείξεις τι πραγματικά μπορείς να κάνεις και μπορεί σε μία δύο περιπτώσεις εκεί που έπρεπε να λογοδοτήσει και στους ανώτερούς του να μην μπόρεσε να ανταποκριθεί. Όσον αφορά συγκρούσεις που υπάρχουν μεταξύ εκπαιδευτικών έχει την καλή διάθεση να τους φωνάξει και να ακούσει με υπομονή και προσοχή τις απόψεις τους και να προσπαθήσει να φέρει ηρεμία μέσα από διάλογο. Ταπεινοφροσύνη Όλοι οι εκπαιδευτικοί ανέφεραν κάποια περίπτωση κατά την οποία ο διευθυντής είχε ζητήσει συγνώμη σε συνεδρία προσωπικού και ανέλαβε την ευθύνη για κάποια λανθασμένη απόφαση. Το πιο σημαντικό όμως ήταν που οι περισσότεροι εκπαιδευτικοί 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 435

ανέφεραν ότι και σε προσωπικό επίπεδο με τον τρόπο του τους έκανε να καταλάβουν ότι έκανε λάθος και ήθελε να επανορθώσει. Μάλιστα τρεις συνάδελφοι ανέφεραν ότι τους δήλωσε ότι με τη νέα χρονιά θα εφαρμόσει διαφορετική πολιτική κάτι που το ανέφερε και σ εμένα. Έχω παρατηρήσει ότι με την έναρξη της φετινής σχολικής χρονιά υπήρχε περισσότερη διαφάνεια κατά τη διάρκεια των συνεδριάσεων. Εμπιστοσύνη Όσον αφορά την εμπιστοσύνη, η άποψη που εμφανιζόταν πιο έντονα ήταν αυτή της έλλειψης εμπιστοσύνης μεταξύ όλων των εκπαιδευτικών. Όλοι σχεδόν δήλωσαν ότι είχαν εμπιστοσύνη και συνεργάστηκαν με κάποιους από τους συναδέλφους τους. Μόνο ένας εκπαιδευτικός δήλωσε ότι μπορούσε να συνεργαστεί με την ίδια ευκολία με όλους τους συναδέλφους. Σημαντική είναι και η δήλωση του εκπαιδευτικού 3: Δε νομίζω ότι υπάρχει μεγάλη εμπιστοσύνη στο σχολείο μας. Εμπιστοσύνη υπάρχει μεταξύ συναδέλφων οι οποίοι κατάφεραν από μόνοι τους να κτίσουν μια σχέση φιλική. Τέλος, εκπαιδευτικός ο οποίος ήταν πιο κοντά στο διευθυντή δήλωσε ότι: Βασικά ο διευθυντής δεν επεμβαίνει στη δουλειά των δασκάλων διότι τους έχει εμπιστοσύνη, θεωρεί ότι είναι επαγγελματίες και ξέρουν να κάνουν τη δουλειά τους. Στην ερώτηση «Υπάρχουν κλίκες στο σχολείο;», μερικοί συνάδελφοι δήλωσαν ότι όντως υπάρχουν κλίκες, οι οποίες μάλιστα χαλούν το κλίμα του σχολείου, ενώ κάποιοι άλλοι προτίμησαν να μη δώσουν ξεκάθαρη απάντηση λέγοντας ότι είναι λεπτή η διαφορά μεταξύ φιλίας και κλίκας. Ο διευθυντής δήλωσε ότι σε μεγάλο βαθμό υπάρχει εμπιστοσύνη, αλλά σίγουρα θα μπορούσε να είναι μεγαλύτερη, όπως επίσης και η αλληλοστήριξη. Επίσης δήλωσε, τόσο στη συνέντευξη όσο και σε συνεδρία προσωπικού, ότι έχει πλήρη εμπιστοσύνη στους εκπαιδευτικούς ως επιστήμονες και θα είναι πάντα δίπλα τους. Έχω παρατηρήσει ότι υπήρχε καχυποψία μεταξύ των συναδέλφων που εντεινόταν διότι οι εκπαιδευτικοί έμπαιναν ξεχωριστά στο γραφείο του διευθυντή και ο καθένας παρουσίαζε μεμονωμένα τη δική του άποψη και στο τέλος, όσο και να ήθελε να μείνει ουδέτερος, ο διευθυντής επηρεαζόταν. Τέλος, οι πολλές ώρες που περνούν οι γονείς μέσα στο γραφείο του διευθυντή κλονίζουν σε κάποιο βαθμό την εμπιστοσύνη των δασκάλων προς το πρόσωπό του. Καλλιέργεια κουλτούρας Είναι ξεκάθαρο μέσα από τα πιο πάνω ότι ο διευθυντής έχει ξεκάθαρη θέση για την κουλτούρα που θέλει να επικρατεί στο σχολείο του, αλλά ηθελημένα ή όχι δεν αντιλαμβάνεται ποια πραγματικά κουλτούρα επικρατεί. Μέσα από τις δηλώσεις του, οι αξίες όπως η συνεργασία, η εμπιστοσύνη, η ισότητα παίρνουν ξεκάθαρη μορφή που όμως δεν την έχει μοιραστεί με τους δασκάλους του. Το παράδοξο είναι ότι οι δάσκαλοι δε συμμερίζονται το όραμα του διευθυντής τους, όχι επειδή κατ ανάγκη διαφωνούν, αλλά επειδή απλά το αγνοούν. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 436

Σε ερώτηση προς το διευθυντή και τους εκπαιδευτικούς «Ποια χαρακτηριστικά θεωρείτε ότι πρέπει να χαρακτηρίζουν το διευθυντή και τα οποία να προωθεί στο σχολείο;» οι απαντήσεις κατέδειξαν τα εξής: ισότητα, συνεργασία και εμπιστοσύνη. Τέλος, είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι οι εκπαιδευτικοί, όταν ρωτήθηκαν τι θα ήθελαν να αλλάξει στο σχολείο τους, ζήτησαν να σταματήσει να υπάρχει τόση πολλή διπλωματία, παρασκήνιο και αδιαφάνεια. Ο ίδιος ο διευθυντής, και είναι προς τιμή του, παραδέχτηκε στη συνέντευξη που του πήρα ότι χρειάζονται αλλαγές στον τομέα της διαφάνειας. Έχω παρατηρήσει ότι με την έναρξη της φετινής σχολικής χρονιάς έχει κάνει βήματα προς αυτή την κατεύθυνση αλλά σίγουρα χρειάζονται να γίνουν και άλλα πολλά. Συμπεράσματα Ο σκοπός της έρευνας αυτής ήταν πολλαπλός. Πρώτο, διερεύνησα ποια χαρακτηριστικά του Συνεργατικού Δημιουργικού Μοντέλου Διοίκησης εμφανίζονται και ποια απουσιάζουν από τη συγκεκριμένη σχολική μονάδα. Δεύτερο, ποια από αυτά τα χαρακτηριστικά θεωρούν οι εκπαιδευτικοί ότι πρέπει να εμφανίζονται σε μεγαλύτερο βαθμό για να βελτιωθεί η σχολική τους μονάδα. Τρίτο, υπέβαλα προτάσεις στηριζόμενες στα αποτελέσματα και στη βιβλιογραφία, ούτως ώστε η σχολική μονάδα να κινηθεί προς πιο συνεργατικά μοντέλα διοίκησης. Οι δάσκαλοι δήλωσαν ότι τα τρία πιο σημαντικά χαρακτηριστικά που θα βοηθούσαν τη μονάδα να βελτιωθεί είναι η συνεργασία, η εμπιστοσύνη και η ισότητα. Αυτό πηγάζει από το γεγονός ότι αντιλαμβάνονται ότι οι συγκεκριμένοι τομείς παρουσιάζουν έλλειμμα στο σχολείο τους και δεύτερο θεωρούν τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά απαραίτητα για μια επιτυχημένη σχολική μονάδα. Μέσα από την έρευνα φάνηκε ότι η συνεργασία, η ισότητα, η εμπιστοσύνη και η καλλιέργεια κουλτούρας εμφανίζονται σε μη ικανοποιητικό βαθμό στη σχολική μονάδα. Σε αντίθεση με την ενεργητική ακρόαση, την υπομονή και την ταπεινοφροσύνη που εμφανίζονται σε πολύ ικανοποιητικό βαθμό. Θεωρώ, με βάση τα ευρήματα της έρευνας, ότι η συνεργασία έχει πολλά περιθώρια βελτίωσης. Όταν αναφέρομαι στη συνεργασία θεωρώ αναπόσπαστα μέρη της το διευθυντή, τους δασκάλους, τους γονείς, αλλά και τους μαθητές. Πρώτο, όσον αφορά τη συνεργασία των εκπαιδευτικών μεταξύ τους διαπιστώνω ότι συγχέεται η φιλία με την επαγγελματική συνεργασία. Δεν πρέπει να γίνεται αποδεχτή η λογική «συνεργάζομαι με όσους ταιριάζουν οι απόψεις μου ή πιο απλά με όσους είναι φίλοι μου». Στη σχολική μονάδα πρέπει, ανεξάρτητα από φιλίες, οι εκπαιδευτικοί να συνεργαστούν για να φέρουν σε πέρας τον παιδαγωγικό τους ρόλο. Δεύτερο, ο καθορισμός του οράματος της σχολικής μονάδας πρέπει να αποφασίζεται από κοινού με τους δασκάλους και όχι ο διευθυντής από μόνος του. Όπως αναφέρει ο Southworth (1993), αν ο διευθυντής πιστεύει ότι εκείνος είναι ο κάτοχος του οράματος και ότι εκείνος θα καθοδηγήσει τους δασκάλους με βάση το δικό του όραμα, η συνεργασία χάνει το βαθύτερό της νόημα και οι δάσκαλοι γίνονται απλοί εργάτες. Το ίδιο ισχύει και για τους στόχους της σχολικής μονάδας. Είναι από τη μια ευχάριστο που οι δάσκαλοι είναι τόσο εργατικοί και από μόνοι τους προσπάθησαν να επιτύχουν την υλοποίηση των στόχων του Υπουργείου. Επιπλέον, είναι αξιοπρόσεκτο το ότι έθεσαν από μόνοι τους, στην τάξη τους, και δικούς τους στόχους. Όμως ας προβληματιστούμε, 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 437

πώς θα σας φαινόταν αν πηγαίνατε σε μια συναυλία με τους καλύτερους μεν οργανοπαίχτες που όμως θα έπαιζαν όλοι μαζί, ο καθένας ό,τι και όποτε ήθελε; Φυσικά, το μεγαλύτερο πρόβλημα θα το είχε ο μαέστρος, στην περίπτωση μας ο διευθυντής, που δε θα προλάβαινε να «διευθύνει» κανένα. Ο διευθυντής θα ήταν πιο αποτελεσματικός, αν καλούσε τους δασκάλους να εμπλακούν ενεργά στην πρώτη συνεδρία και να συζητήσουν από κοινού το όραμα και τους στόχους του σχολείου. Όπως αναφέρει ο Sergioavanni (2001), η συζήτηση είναι ένας τρόπος για να έλθουν οι άνθρωποι πιο κοντά, να οικοδομηθεί μια δυναμική και όλοι να εργαστούν για να κάνουν το σχολείο καλύτερο. Σίγουρα, ο μεγάλος αριθμός εκπαιδευτικών καθιστά δύσκολη την εμπλοκή όλων σε συζήτηση. Έτσι θα μπορούσε να ζητήσει να δημιουργηθούν μικρότερες ομάδες που θα συζητούσαν και στο τέλος να γινόταν παράθεση των απόψεων των ομάδων και να ακολουθούσε συζήτηση με όλους τους συναδέλφους. Στηρίζω την πιο πάνω άποψη μου στο Lamber (2005), που προτείνει ο διευθυντής να προσκαλέσει τα μέλη του προσωπικού να αναπτύξουν ένα κοινό όραμα μέσα από εντατική διαβούλευση. Με αυτό τον τρόπο όλοι θα ένιωθαν σημαντικοί, όλοι θα ήταν συνυπεύθυνοι για το όραμα και θα ετίθεντο και οι βάσεις για μια υγιή συνεργασία. Ο διευθυντής οφείλει να δημιουργεί περισσότερες ευκαιρίες για τους συμβάλλοντες να δημιουργήσουν, να υποστηρίξουν, να αναπτύξουν μέσα από συνεχόμενη συζήτηση παρά να εργαστούν για υλοποίηση προκαθορισμένων στόχων από την ηγεσία (Wasonga & Murphy, 2007). Όσον αφορά τη σχέση οικογένειας και σχολείου, φαίνεται να υπάρχει σωστή συνεργασία μόνο εκεί που όχι μόνο οι δάσκαλοι αλλά και οι γονείς την επιζητούν. Σίγουρα δεν είναι εύκολο να φέρεις αδιάφορους γονείς κοντά στο σχολείο, αλλά και από την άλλη, είναι απαράδεχτο να μην κάνεις οποιαδήποτε ενέργεια προς αυτή την κατεύθυνση. Τόσο η διεύθυνση του σχολείου όσο και οι δάσκαλοι οφείλουν να καταβάλουν περισσότερη προσπάθεια. Η σχέση σχολείου και Συνδέσμου Γονέων θα μπορούσε να βελτιωθεί με μια συνάντηση όλων των μελών του Συνδέσμου και όλων των δασκάλων στην αρχή της σχολικής χρονιάς. Σε αυτή τη συνάντηση θα μπορούσαν να σχολιαστούν λανθασμένες πρακτικές του παρελθόντος τόσο από μέρους των γονιών όσο και του σχολείου, να οριστούν νέοι κανόνες συνεργασίας και να γίνει μια καινούρια αρχή. Η συνεργασία διεύθυνσης, δασκάλων και μαθητών προωθείται κύρια μέσα από τα διάφορα προγράμματα που λειτουργούν στο σχολείο και αφορά ελάχιστα παιδιά. Το Κεντρικό Μαθητικό Συμβούλιο είναι απλώς βιτρίνα χωρίς ουσία, όπως και στα περισσότερα σχολεία. Για να μπορέσουμε να συνεργαστούμε με τους μαθητές και να τους βοηθήσουμε να αποκτήσουν αυτοπεποίθηση και να πάρουν πρωτοβουλίες, πρέπει να τους αποδεχτούμε σαν δυναμικές, ανεξάρτητες προσωπικότητες. Δεν πρέπει όμως αυτό να καθορίζεται από τον κάθε δάσκαλο ξεχωριστά για την τάξη του, αλλά να προωθηθεί μέσα από το διδασκαλικό σύλλογο. Στην καλύτερη συνεργασία σχολείου με γονείς και παιδιά θα βοηθούσε η εμπλοκή τους στον καθορισμό του οράματος και στη στοχοθέτηση. Οι ομάδες εργασίας για καθορισμό του οράματος δεν πρέπει να σχηματίζονται από τους δασκάλους και το διευθυντή, αλλά σε αυτές καλό θα ήταν να πάρουν μέρος μαθητές και γονείς (Lamber, 2005). 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 438

Ένα δεύτερο χαρακτηριστικό που οι εκπαιδευτικοί στη συγκεκριμένη μονάδα θεώρησαν απαραίτητο να εμφανίζεται σε μεγαλύτερο βαθμό είναι η ισότητα. Ο διευθυντής, μέσα από τις δηλώσεις και ενέργειές του, δείχνει να κατέχει και να εφαρμόζει τακτικές προς αυτή την κατεύθυνση. Σύμφωνα με το Hammersley and Brundrett (2005), όταν επικρατεί συμμετοχικό κλίμα οι συμμετέχοντες νιώθουν ικανοποίηση, αφού εκτιμώνται από εκείνους που θα βοηθήσουν και επίσης για την ίδια τους τη συμμετοχή. Επίσης οι διαπροσωπικές σχέσεις είναι καλύτερες, αφού επικρατεί το συναίσθημα της ασφάλειας στο περιβάλλον. Δυστυχώς όμως όλη του η προσπάθεια πλήττεται και χάνει ο διευθυντής την εμπιστοσύνη των δασκάλων όταν υποκύπτει στις πιέσεις κάποιων συναδέλφων. Η προσπάθεια που καταβάλλει να ικανοποιήσει και τις πιο παράλογες απαιτήσεις οδηγεί πολλούς συναδέλφους να μη σκέφτονται τους υπόλοιπους και να τα απαιτούν όλα για τον εαυτό τους. Τέλος, η προτίμηση που άθελά του δείχνει προς κάποιους συναδέλφους κλονίζει την ιδέα της ισότητας. Εισηγούμαι όπως ο διευθυντής περάσει το μήνυμα στους εκπαιδευτικούς ότι αντιλαμβάνεται πότε οι απαιτήσεις τους είναι παράλογες και επίσης με τη συμπεριφορά του να δείξει ότι εκτιμά τους ανθρώπους με ήθος οι οποίοι πέρα από τον εαυτό τους σκέφτονται και το κοινό καλό. Η σχέση διευθυντή, δασκάλων και μαθητών, γονιών, από την άλλη, φαίνεται να διέπεται από κάποιο βαθμό ισότητας. Είναι θετικό που το σχολείο είναι ανοιχτό σε όσους γονείς θέλουν να ενημερωθούν και να συζητήσουν με το διευθυντή και τους δασκάλους, αλλά από την άλλη χρειάζεται το σχολείο να έχει και μια συγκεκριμένη πολιτική. Θεωρώ ότι από τη στιγμή που ένας γονιός επισκέπτεται τακτικά το σχολείο, δημιουργεί τέτοιες σχέσεις με το προσωπικό που μπορεί, αν δεν υπάρχουν κάποιες δικλείδες ασφαλείας, να δημιουργηθεί ανισότητα. Τρίτο χαρακτηριστικό που θεώρησαν οι εκπαιδευτικοί απαραίτητο να ενισχυθεί στο σχολείο είναι η εμπιστοσύνη. Στη συγκεκριμένη σχολική μονάδα ο διευθυντής δηλώνει ότι εμπιστεύεται όλους τους δασκάλους όσον αφορά την επιστημονική τους κατάρτιση και τη συνέπειά τους. Η απεριόριστη εμπιστοσύνη οδήγησε όμως στα αντίθετα αποτελέσματα, αφού οδήγησε στην ισοπέδωση. Επίσης το γεγονός ότι ο διευθυντής εμπιστεύεται, χωρίς όμως να ζητά τεκμήρια σε περιπτώσεις παραπόνου από γονείς, εύκολα κλονίζεται η εμπιστοσύνη προς τους δασκάλους ή το λιγότερο δεν μπορεί να στηρίξει το δάσκαλο. Το ότι δεν υπάρχει διαφάνεια και ο κάθε δάσκαλος μπαίνει στο γραφείο του διευθυντή και λέει την άποψή του χωρίς να υπάρχει και η δυνατότητα της αντίθετης άποψης και της υπεράσπισης από μέρους του άλλου συνάδελφου οδηγεί στην καταρράκωση της εμπιστοσύνης. Ο διευθυντής πρέπει να απαιτεί να συμμετέχουν στη συζήτηση όλοι όσοι τους αφορά το θέμα. Όπως αναφέρουν και οι Hammersley and Brundrett (2005), η ύπαρξη εμπιστοσύνης βοηθά εντυπωσιακά στη σχολική βελτίωση και είναι ζωτικής σημασίας να υπάρχει αμοιβαία και γνήσια εμπιστοσύνη γιατί έτσι δημιουργείται αυτοπραγμάτωση και επαγγελματική ικανοποίηση. Όσον αφορά την καλλιέργεια κουλτούρας, νομίζω ότι ο διευθυντής με τις δηλώσεις του φαίνεται να έχει ακριβώς αντίθετη άποψη από αυτή των εκπαιδευτικών όσον αφορά τη συνεργασία, την ισότητα και την εμπιστοσύνη στη σχολική μονάδα. Θα εισηγούμουν όπως μελετήσει επισταμένα τα αποτελέσματα της έρευνας και γιατί όχι να διεξαγάγει και 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 439

μια δική του μικροέρευνα για να αντιληφθεί τις απόψεις, τις αξίες, τα «πιστεύω» των εκπαιδευτικών του σχολείου του. Στη συνέχεια πρέπει να ενισχύσουν από κοινού, διευθυντής και δάσκαλοι του σχολείου, τις αξίες, τα πιστεύω, τις αρχές και τις νόρμες που θα βελτιώσουν την κουλτούρα της σχολικής μονάδας. Τα τρία χαρακτηριστικά στα οποία φαίνεται να υπερτερεί ο διευθυντής του σχολείου είναι η ενεργητική ακρόαση, η υπομονή και η ταπεινοφροσύνη. Η ενεργητική ακρόαση από μέρους του διευθυντή βοηθά τον εκπαιδευτικό να νιώθει σημαντικός και να θέλει να εκφράσει την άποψή του αφού αυτή θα γίνει αντικείμενο συζήτησης. Επίσης, στις συνεδρίες προσωπικού αυτή η συμπεριφορά από μέρους διευθυντή βοηθά στη συμμετοχή περισσότερων συναδέλφων στη συζήτηση. Όπως αναφέρουν και οι Hammersley and Brundrett (2005), αν θέλουμε να έχουμε συμμετοχική ηγεσία και αποκέντρωση, πρέπει να έχουμε σαν στόχο μας τη συμμετοχή των δασκάλων στη λήψη αποφάσεων και να ενθαρρύνεται η ενεργός συμμετοχή τους και να πιστέψουν ότι αυτή είναι σημαντική και εκτιμητέα. Τέλος δημιουργείται ένα πιο ανθρώπινο κλίμα που βοηθά τους συναδέλφους να εμπιστεύονται στο διευθυντή τους προσωπικά τους προβλήματα. Φυσικά δε θα μπορούσε ο διευθυντής να είναι καλός ακροατής αν δεν είχε το χάρισμα της υπομονής. Η υπομονή είναι απαραίτητο γνώρισμα κάθε ηγέτη. Ο διευθυντής πρέπει να είναι υπομονετικός, να μπορεί να συνδέει ιδέες και πληροφορίες, να αντιλαμβάνεται τι συμβαίνει στο σχολείο του και να μπορεί να φέρει τα άτομα κοντά και να τα υποστηρίξει (Southworth,1993). Είναι γεγονός ότι, τουλάχιστον με την έναρξη της φετινής χρονιάς, αποφευχθήκανε συγκρούσεις στον καταμερισμό υπευθυνοτήτων λόγω της μεγάλης υπομονής που επέδειξε ο διευθυντής. Φυσικά, η υπέρμετρη υπομονή μπορεί να φέρει και τα αντίθετα αποτελέσματα. Αν διαθέσεις όλο το χρόνο για να συζητήσεις ένα θέμα, πότε θα βρεις χρόνο να συζητήσεις τα υπόλοιπα τα οποία μπορεί να είναι και πιο σημαντικά; Πάντα ο διευθυντής πρέπει να έχει στο μυαλό του το ρητό «Παν μέτρον άριστον». Το τελευταίο χαρακτηριστικό από τα επτά είναι η ταπεινοφροσύνη και ο διευθυντής μέσα από τις πράξεις του απέδειξε ότι είναι έτοιμος να αναλάβει τις ευθύνες του. Με αυτό τον τρόπο βοηθά και τους υπόλοιπους εκπαιδευτικούς να γίνουν πιο ταπεινόφρονες μέσα από το παράδειγμά του. Φυσικά εγώ θα περίμενα από το διευθυντή όχι μόνο μέσα από το παράδειγμα του αλλά και στα ίσια να ζητά από συναδέλφους να παραδεχτούν τα λάθη τους. Αν εσύ ως διευθυντής είσαι έτοιμος να αναλάβεις τις ευθύνες σου, οφείλεις να απαιτείς και από τους συναδέλφους, τους γονείς αλλά και τους μαθητές να αποδεχτούν τα δικά τους λάθη. Ο διευθυντής της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας όσον αφορά τα χαρακτηριστικά που σχετίζονται με τον χαρακτήρα του δηλαδή καλός ακροατής, υπομονετικός και ταπεινόφρων τα εμφανίζει σε πολύ μεγάλο βαθμό. Εκεί που παρουσιάζεται πρόβλημα είναι στη συνεργασία, ισότητα, εμπιστοσύνη και καλλιέργεια κουλτούρας. Μέσα από τη συνέντευξη που είχα μαζί του, αντιλήφθηκα ότι γνωρίζει πάρα πολύ καλά πώς να προωθήσει αυτά τα χαρακτηριστικά. Δυστυχώς, όμως, έχω αντιληφθεί ότι έχει μια πολύ λανθασμένη εντύπωση για το τι συμβαίνει στο σχολείο του, αλλά και για το τι πιστεύουν οι δάσκαλοί του. Πιστεύω ότι αυτή η έρευνα μπορεί να χρησιμοποιηθεί σαν αφετηρία από το συγκεκριμένο διευθυντή για να μπορέσει να δει τι συμβαίνει στο σχολείο του μέσα από τα μάτια των εκπαιδευτικών του. Μόνο έτσι θα μπορέσει να προωθήσει τη συνεργασία, την ισότητα, την εμπιστοσύνη και την καλλιέργεια κουλτούρας. Μέσα από τις συνεντεύξεις μου προσπάθησα να διερευνήσω και τις εμπειρίες των εκπαιδευτικών σε προηγούμενά τους σχολεία. Όσον αφορά το όραμα της σχολικής μονάδας, μού έκανε 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 440

εντύπωση ότι μόνο ένας εκπαιδευτικός απάντησε ότι του έτυχε διευθυντής να θέλει να θέσουν οι συνάδελφοι από κοινού όραμα στην αρχή της σχολικής χρονιάς. Στηριζόμενος σε αυτό το γεγονός πιστεύω ότι πολλά από τα ελλείμματα της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας παρουσιάζονται και σε άλλα σχολεία και εύχομαι η έρευνά μου να αποτελέσει τροφή για σκέψη και προβληματισμό για πολλούς διευθυντές. Αναφορές Ξενόγλωσση Burgess, R. G. (1982). Keeping a research diary. Cambridge Journal of Education, 2(1), 75-83 Hammersley, L. and Brundrett, F. & Brundrett, M.(2005) Οι ηγέτες για την ηγεσία: Οι εντυπώσεις των διευθυντών σχολείων δημοτικής εκπαίδευσης και των συντονιστών γνωστικών αντικειμένων. School leadership and management, 25(I), 59-95. Μετάφραση Μ. Τσαγγάρη και Κ. Στυλιανού Harris, Α. and Muijs, D. (2003) Teacher leadership: A review of the literature Συμπληρωματική βιβλιογραφία στο μάθημα educ570:έννοιες, Αρχές και Μοντέλα Εκπαιδευτικής Διοίκησης, Λευκωσία, Intercollege Harris, Α. and Muijs, D. (2005) Improving schools through teacher leadership. London: Open University Press Lamber, L. (2005) Leadership for lasting reform. Educational Leadership, 62(5), 62-65 Lincoln Y. S. and Cuba, E. G. (1985). Naturalistic inquiry. Newbury Park MacBeath, J. (ed) (1998) Effective school leadership: Responding to change. London: Paul Chapman Publishers Robson, C. (2002) Real world research. (2 nd edition) Oxford: Blackwell Schein, Ε (1985) Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass Sergiovanni, Τ. (2006) Leadership: What s in it for school? London: Rouledge/Falmer Southworth, G. (1993) Σχολική ηγεσία και σχολική ανάπτυξη: Στοχασμοί από την έρευνα. School organization, 13(1) 73-78, Μετάφραση Ε. Γεωργίου και Χ. Αραβή με επίβλεψη Χρ. Θεοφιλίδη Southworth, G. (1998) Leading improving primary schools: The work of headteachers and deputy heads, London: Routledge, UK Stoll, L. and Fink D. (1996) Changing our school. Buckingham: Open University Press. Wasonga, T. A. and Murphy, J. F. (2007) Co-creating leadership disposition. International Studies in Educational Administration, 35(2), 20-32. Ελληνική Πηγιάκη, Π. (2004) Εθνογραφία: Η μελέτη της ανθρώπινης διάστασης στην κοινωνική και παιδαγωγική έρευνα. Αθήνα: Εκδόσεις Γρηγόρη 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 441