Η αριστεια ειναι ο απολυτοσ στοχοσ

29# ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2015 ΓιώρΓός ςκριμιζεας Γενικός Διευθυντής τής AllseAs MArine Η αριστεια ειναι ο απολυτοσ στοχοσ CArlO AlBerTO MAFFe ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ exofyllo T29_sel.indd 1 κώςτας μπακόυρής ΠΟΛΥΣΥΝΘΕΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ Η ΔΙΑΦΘΟΡΑ θεόδώρός ΠαΠαΛεΞόΠόυΛός ΠΟΛΥΝΟΜΙΑ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΔΙΑΦΘΟΡΑ > 3/4/15 6:23 PM

manager περιεχόμενα # 29 ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2015 29# ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2015 Για μια επιχειρούσα κοινωνία 16 Για την Ελλάδα δεν υπάρχει παραγωγή; 26 Η ελεύθερη οικονομία και οι νοθευτές της 42 ΓΙΩΡΓΟΣ ΣΚΡΙΜΙΖΕΑΣ ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΤΗΣ ALLSEAS MARINE Η ΑΡΙΣΤΕΙΑ ΕΙΝΑΙ Ο ΑΠΟΛΥΤΟΣ ΣΤΟΧΟΣ CARLO ALBERTO MAFFE ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΩΣΤΑΣ ΜΠΑΚΟΥΡΗΣ ΠΟΛΥΣΥΝΘΕΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ Η ΔΙΑΦΘΟΡΑ ΘΕΟΔΩΡΟΣ ΠΑΠΑΛΕΞΟΠΟΥΛΟΣ ΠΟΛΥΝΟΜΙΑ ΣΗΜΑΙΝΕΙ > ΔΙΑΦΘΟΡΑ Εκπαίδευση για καιρούς αβεβαιότητας 44 Τι μας έμαθε η ύφεση; 46 Το «Κεφάλαιο» στον 21ο αιώνα 48 Πώς συνδέονται η εικόνα τιμής και η μάρκα 50 Το χάος του διαδικτύου 53 Προϋποθέσεις για βιώσιμη ανάπτυξη 54 Μισές εξηγήσεις, μισές αλήθειες, μισές δουλειές 56 Το στυλ ηγεσίας του μέλλοντος 58 Γιατί τα στελέχη επιχειρήσεων χρειάζονται προπόνηση στην άγρια φύση; 60 16 42 26 44 Η επιχείρηση ως ζώνη μάθησης 64 Εκπαίδευση των υπαλλήλων και εικόνα της επιχείρησης 68 46 48 Η εποχή του «ταχυανθρώπου» και η σημασία της 70 Η παγκόσμια διατροφική πρόκληση και η Ελλάδα 74 Περί Αριστείας 78 54 56 Νέα της ΕΕΔΕ 85 Αγορά 106 58 60 3

περιεχόμενα m Ιδιοκτήτης Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 111 44 Κάτω Πατήσια Τηλ. 210 2112000 www.eede.gr Εκδότης Βαγγέλης Παπαλιός Σύμβουλος Έκδοσης Αθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος Διευθύντρια Σύνταξης Λίνα Τσαγκαράκη Αρχισυντάκτης Δημήτρης Τσουκαλάς Συνεργάτες N. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα Αρθρογραφούν Ιωάννης Γουσγούνης, Έιμι Έντμονσον, Γιώργος Ζαββός, Φάνης Ζουρόπουλος, Ρίτσαρντ Κάρλσον, Ηλίας Λεκκός, Μάρτιν Λίντστρομ, Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Κώστας Μπακούρης, Νταβίντ Μπέντσεν, Μύριαμ Μπράουν, Φ.Ο Μπράουν, Γιώργος Πρεβελάκης, Ραγκουράμ Ραγιάν, Ντέβιντ Μίρμαν Σκοττ, Λέανδρος Σλάβης, Νικόλας Φιλίππας. Σύμβουλος Εμπορικής Ανάπτυξης Γιώργος Σακελλόπουλος Υπεύθυνη Εταιρικής Επικοινωνίας Λίνα Δέδε Υποδοχή διαφήμισης Άννα Μηλιάδη Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου 10 cover story ΓΙΩΡΓΟΣ ΣΚΡΙΜΙΖΕΑΣ Η ΑΡΙΣΤΕΙΑ ΕΙΝΑΙ Ο ΑΠΟΛΥΤΟΣ ΣΤΟΧΟΣ 24 άρθρο ΚΩΣΤΑΣ ΜΠΑΚΟΥΡΗΣ ΠΟΛΥΣΥΝΘΕΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ Η ΔΙΑΦΘΟΡΑ 28 διαφάνεια ΘΕΟΔΩΡΟΣ ΠΑΠΑΛΕΞΟΠΟΥΛΟΣ ΠΟΛΥΝΟΜΙΑ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΔΙΑΦΘΟΡΑ 32 άρθρο CARLO ALBERTO MAFFE ΠΟΙΕΣ ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ 36 management trends ΑΓΓΕΛΙΝΑ ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ Η ΑΛΛΑΓΗ ΕΙΝΑΙ ΕΦΙΚΤΗ Εκδίδεται από την: Μικράς Ασίας 43, 152 33, Χαλάνδρι Τηλ: 210 7712400, Fax: 210 7713343 email: direction@direction.gr, www.direction.gr Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού. 40 άρθρο DAVID MEERMAN SCOTT ΤΟ INBOUND MARKETING 4

Γράμμα από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ ΞΑΝΑ ΣΤΟ ΙΔΙΟ ΕΡΓΟ ΘΕΑΤΕΣ του Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου Είναι ιδιαίτερα λυπηρό το γεγονός ότι γινόμαστε στο ίδιο έργο θεατές τουλάχιστον τα τελευταία σαράντα χρόνια. Είναι, δε, λυπηρότερο το να μη καταλαβαίνουμε ότι βλέπουμε μια επανάληψη του ίδιου έργου, ή, το κυριότερο, ότι έχουμε μια μαζοχιστική τάση να περνάμε από μεγάλα διαστήματα αγωνίας και να περιμένουμε τη λύση, η οποία τις περισσότερες φορές είναι η ίδια ή και χειρότερη από την προηγούμενη, ώστε να μας δίνεται η δυνατότητα να κριτικάρουμε ως «ειδικοί» αυτό που μας προσφέρεται. Η χώρα τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια είχε μια πολύ κακή πορεία (και αυτό κρίνεται εκ του αποτελέσματος), όσον αφορά τις δομές της, την αναπτυξιακή της προοπτική, τις δυνατότητες αύξησης της προστιθέμενης αξίας της και ανάπτυξης του κύριου παγίου της περιουσιακού στοιχείου, που είναι το ανθρώπινο δυναμικό της. Όλα λοιπόν αυτά τα χρόνια, και με την προοπτική που είχαμε λόγω της ένταξής μας στην Ευρωπαϊκή Ένωση και κυρίως στην Ευρωζώνη, αντί να πάμε μπροστά κατορθώσαμε: Να δημιουργήσουμε ένα δημόσιο τομέα υδροκεφαλικό, με πολλές χιλιάδες Δημοσίους Υπαλλήλους, που δεν μπορεί λόγω ανυπαρξίας κατευθύνσεων να προσφέρει ουσιαστικές υπηρεσίες στους πολίτες αυτής της χώρας, και το χειρότερο, τους επιβαρύνει λόγω του κόστους του και φορολογικά. Αντί, δε, ο πολιτικός κόσμος να καταλάβει το λάθος του και να το διορθώσει, ρίχνει την ευθύνη στους δημοσίους υπαλλήλους, οι οποίοι δεν κάνουν τίποτα άλλο στη μεγάλη τους πλειοψηφία από το να προσπαθούν να διατηρήσουν τα κεκτημένα που τους υποσχέθηκαν. Δεν επιχειρώ να δικαιολογήσω τους δημοσίους υπαλλήλους έχουν και αυτοί το μέρος της ευθύνης που τους αναλογεί. Να δημιουργήσουμε περίπλοκα συστήματα και νομικά πλαίσια, που έκαναν δυσκολότερη τη ζωή των πολιτών και των επιχειρήσεων και ευνοούσαν την ανάπτυξη της διαφθοράς. Αντί να βελτιώσουμε λοιπόν αυτό το σύστημα, προβαίνουμε σε κριτική για τους δικαστικούς και για την αργοπορία οριστικών αποφάσεων και δημιουργούμε και πρόσθετους μηχανισμούς για την αντιμετώπιση των προβλημάτων. Να καταστρέψουμε το παραγωγικό μοντέλο της χώρας και να δημιουργήσουμε ένα μοντέλο κατανάλωσης που βασιζόταν κυρίως σε δανεισμό, με αποτέλεσμα αυτή η φούσκα να σκάσει όταν η ύφεση κτύπησε την πόρτα της χώρας μας. Κανείς δεν ζήτησε ποτέ συγγνώμη γι αυτό. Ακόμα και όταν βρήκαμε λύσεις, καλές ή κακές, δεν φροντίσαμε όλοι μαζί, να κτίσουμε ένα νέο παραγωγικό μοντέλο, ώστε η χώρα σε βάθος χρόνου να έχει προοπτικές, απλώς μέναμε στις διαπιστώσεις για το ποιος φταίει και στην αέναη κριτική. Ο πολιτικός κόσμος της χώρας, όπως και γενικότερα η κοινωνία μας, είχε σαν κύριο στόχο το «σήμερα» και τη διατήρησή του στην εξουσία, αδιαφορώντας για το «αύριο» και τις συνέπειές

γράμμα m του. Κλασικό παράδειγμα είναι ότι η Ελλάδα αποτελεί μία από τις ελάχιστες χώρες στον κόσμο όπου δεν υπάρχει συνέπεια και συνέχεια στον κρατικό μηχανισμό. Με την οποιαδήποτε, έστω και μικρή, αλλαγή πολιτικής ηγεσίας αλλάζουν τα πάντα και ξαναρχίζουν από την αρχή. Το συγκεκριμένο ζήτημα εξακολουθεί να υφίσταται -και μάλιστα σε υπερθετικό βαθμότα τελευταία χρόνια Δεν φροντίσαμε ποτέ σαν χώρα να κτίσουμε την αλλαγή βασιζόμενοι στη λογική σκέψη του λαού, παρά προτείναμε την αλλαγή βασιζόμενοι πάντα στο συναίσθημα του λαού και ό,τι πραγματικά επιθυμούσε να ακούσει. Αποτέλεσμα, ο λαός δεν συνειδητοποίησε ποτέ την αλήθεια, γιατί απλούστατα δεν άκουσε ποτέ αυτή την αλήθεια. Με αυτά και άλλα πολλά, φθάσαμε σχεδόν στην πτώχευση πριν από λίγα χρόνια και με υπεράνθρωπες θυσίες του ελληνικού λαού κατορθώσαμε να αλλάξουμε τα δεδομένα, να βελτιώσουμε την εικόνα μας και να βλέπουμε λίγο πιο αισιόδοξα το μέλλον. Κουραστήκαμε όμως γρήγορα και ζητήσαμε ξανά αλλαγή. Αλλαγή προσώπων, όχι αλλαγή πολιτικής, γιατί καλώς ή κακώς (προφανώς κακώς) όταν οφείλεις, είτε σαν άτομο είτε σαν επιχείρηση, είτε σαν κράτος, οφείλεις και να σεβαστείς την υποχρέωσή σου και να δημιουργήσεις ένα πρόγραμμα για την αποπληρωμή της. Οι όροι αυτής της συμφωνίας με τους πιστωτές σου, στην καλύτερη περίπτωση, πρέπει να είναι λογικοί και κοινά αποδεκτοί. Εκεί βρισκόμαστε σήμερα, για μια ακόμη φορά. Σ αυτήν λοιπόν τη συγκυρία ή Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) για μια ακόμη φορά, όπως άλλωστε έκανε όλα τα χρόνια της ιστορίας της, οφείλει να δώσει τις δικές της απαντήσεις, όχι μόνο στα μέλη της αλλά σε όλη την ελληνική κοινωνία, που συνοψίζονται στα εξής: Το θέμα της βιωσιμότητας του χρέους. Το χρέος είναι βιώσιμο ή μη βιώσιμο από διάφορες παραμέτρους. Η πρώτη και η κύρια παράμετρος είναι ο παρανομαστής του κλάσματος, δηλαδή η αύξηση του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊόντος, που ουσιαστικά μπορεί να αυξηθεί αν υπάρχει πολιτική σταθερότητα, αν υπάρχει παραγωγικό μοντέλο και, τέλος, αν υπάρχουν οι υποδομές και οι διαδικασίες αυτό το μοντέλο να αποδώσει αποτελέσματα. Η δεύτερη παράμετρος, που καθιστά ένα χρέος βιώσιμο ή μη, είναι η αξιοπιστία της χώρας, η συνέπεια και η συνέχειά της. Αυτό δίνει τη δυνατότητα στους πιστωτές να την αντιμετωπίσουν πιο πιεστικά ή πιο χαλαρά. Η τρίτη παράμετρος είναι το κόστος δανεισμού, δηλαδή οι επιβαρύνσεις των τόκων και η διάρκεια του χρέους. Είναι σαφές ότι χαμηλότερο κόστος εξυπηρέτησης του χρέους δίνει τη δυνατότητα στη χώρα να δημιουργήσει χρηματικά πλεονάσματα, τα οποία μπορεί να τα οδηγήσει σε αναπτυξιακές προσπάθειες ή σε κοινωνικές παροχές. Και η τέταρτη παράμετρος, που αφορά έμμεσα τη χώρα μας, είναι το τι συμβαίνει με τα χρέη των υπολοίπων χωρών, τόσο στην Ευρωπαϊκή Ένωση όπου ανήκουμε, όσο και γενικότερα στον κόσμο. Εδώ, λοιπόν, θα πρέπει να σημειώσουμε ότι τα κρατικά χρέη δεν αποπληρώνονται πλήρως, απλά αυξομειώνονται και εξυπηρετούνται. Αυτή είναι η αλήθεια που πρέπει όλοι να γνωρίζουμε. Το δεύτερο μεγάλο πρόβλημα που πρέπει να αντιμετωπισθεί είναι αυτό της ανεργίας. Το πρόβλημα της ανεργίας δεν δημιουργεί απλά ασφυκτικές πιέσεις στην κοινωνική συνοχή, αλλά και τεράστια προβλήματα σε δημοσιονομικό επίπεδο (μείωση των εσόδων της χώρας), αλλά διακυβεύει ουσιαστικά και τη βιωσιμότητα του ασφαλιστικού μηχανισμού της χώρας. Προφανώς, το πρόβλημα είναι σχεδόν αδύνατο να λυθεί βραχυπρόθεσμα, παρότι υπάρχουν λύσεις οι οποίες έχουν προταθεί και θα ξαναπροταθούν. Είναι βασική προτεραιότητα να δημιουργήσουμε το δικό μας παραγωγικό μοντέλο που θα βασίζεται στους άξονες που έχει συγκριτικό πλεονέκτημα η χώρα μας, και που θα δώσει προοπτικές στην ελληνική οικονομία. Αυτό πιθανότατα θα δώσει την οριστική λύση στο πρόβλημα της ανεργίας. Πρέπει, όμως, πέραν αυτών που περιμένουμε από το κράτος και τους διοικούντες να κάνουν, σαν επιχειρηματικός κόσμος να αντιδράσουμε, και με τις όποιες δυνάμεις έχουμε να συνδράμουμε ώστε να διατηρήσουμε στη χώρα μας το περιουσιακό μας στοιχείο που λέγεται «Επαγγελματίες με υψηλή προστιθέμενη αξία» και, θυσιάζοντας κέρδη ενός ή δύο ετών, να δώσουμε ευκαιρίες σε νέους ανθρώπους να εισέλθουν ουσιαστικά στην παραγωγική διαδικασία. Το τρίτο μεγάλο πρόβλημα είναι η λειτουργία του κράτους και οι δομές που πρέπει να δημιουργηθούν ώστε τα πράγματα να γίνονται γρήγορα και αποτελεσματικά. Η χώρα χρειάζεται μεταρρυθμίσεις -και μάλιστα πολλές- ώστε να γίνει ένα σύγχρονο κράτος, και το κυριότερο, οι μεταρρυθμίσεις αυτές όχι μόνο να ψηφισθούν αλλά να εφαρμοσθούν. Έγιναν κάποια βήματα από την προηγούμενη κυβέρνηση προς τη θετική κατεύθυνση, αλλά λόγω πολιτικού κόστους δεν ολοκληρώθηκαν. Πρέπει πάση θυσία να στηριχθούν οι ουσιαστικές μεταρρυθμίσεις που χρειάζεται να γίνουν από τη νέα Κυβέρνηση. Δεν υπάρχουν πολλά περιθώρια χρόνου, αν πραγματικά δεν θέλουμε σαν κράτος να βρισκόμαστε στο περιθώριο. Το τέταρτο μεγάλο πρόβλημα είναι αυτό της νοοτροπίας που επικρατεί στη χώρα μας. Ο πολιτικός κόσμος θα πρέπει να κατανοήσει ότι έχει επιλεγεί από το λαό για να δώσει λύσεις βραχυπρόθεσμες, μεσοπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες στα θέματα της χώρας. Πολλά από τα θέματα αυτά είναι εθνικής σημασίας και χρειάζονται συναίνεση και αυτό θα πρέπει να γίνει κατανοητό από όλους. Το ίδιο θέμα νοοτροπίας προφανώς υπάρχει και στο λαό μας. Σε μια χώρα η οποία βρίσκεται στη σημερινή κατάσταση δεν μπορεί και δεν πρέπει το ατομικό συμφέρον να υπερέχει του ομαδικού συμφέροντος. Πρέπει όλοι να καταλάβουμε ότι προωθώντας το εθνικό συμφέρον έχουμε πιθανότητες να επωφεληθούμε και ατομικά. Δεν είναι μαγκιά η φοροαποφυγή και η φοροδιαφυγή είναι εθνική προδοσία. Δεν είναι εξυπνάδα η μαύρη εργασία είναι εθνική προδοσία. Η χώρα μας σαν κοινωνία αναπτύχθηκε τις δεκαετίες του 1950 και του 1960 βασιζόμενη σε ξεκάθαρες αρχές και αξίες, που δεν υπάρχουν σήμερα, όπως ο αλτρουισμός, η ομαδικότητα, η δέσμευση, ο σκοπός. Με βάση αυτές τις αρχές θα πρέπει να κτίσουμε τη χώρα μας ξανά. Στην Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων είμαστε κατά βάση αισιόδοξοι ότι θα βρούμε το δρόμο μας μέσα απ όλα τα προβλήματα που βιώσαμε και πιθανότατα θα βιώσουμε και στο μέλλον. Αλλά θα πρέπει να πάρουμε πρωτοβουλίες και να κτίσουμε τις δικές μας μικρές κοινωνίες στις επιχειρήσεις μας, που θα έχουν αυτές τις αρχές και τις αξίες, και παράλληλα, να αναδείξουμε ξανά την έννοια του εθελοντισμού και να βοηθήσουμε τον πολιτικό μας κόσμο να επιλέξει μια άλλη διαδρομή: αυτή του κτισίματος εμπιστοσύνης με τους πολίτες, που θα τους εμπνεύσει να δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους για να πάει η χώρα μπροστά. Τα περιθώρια του χρόνου στενεύουν και πρέπει να δράσουμε άμεσα. m 7

άποψη ΠΟΙΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου ΌΤΑΝ ΑΛΛΑΖΌΥΝ ΌΙ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΕΣ ΠΑΡΑΓΩΓΉΣ ΠΛΌΥΤΌΥ, ΕΠΌΜΕΝΌ ΕΙΝΑΙ ΝΑ ΜΕΤΑΒΑΛΛΌΝΤΑΙ ΚΑΙ ΌΙ ΡΌΛΌΙ ΤΌΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΌΥ ΔΥΝΑΜΙΚΌΥ ΣΕ ΌΛΑ ΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΙΑΚΑ ΕΠΙΠΕΔΑ. Όργανωτικές δομές, ιεραρχίες, τρόποι και όροι παραγωγής, αλλά και βαθιές θεσμικές μεταβολές είναι τα βασικά χαρακτηριστικά ενός μεταβαλλόμενου πλέον επιχειρηματικού τοπίου, που παγκοσμιοποιείται με ραγδαίους ρυθμούς - ταχύτερους από αυτούς που μπορούν να καταλάβουν μεγάλες κατηγορίες ανθρώπων. Μέσα σε αυτό το μεταβαλλόμενο με επιταχυνόμενους ρυθμούς περιβάλλον, λοιπόν, οι επιχειρήσεις που σέβονται την οντότητά τους, αλλάζουν και αυτές τον τρόπο σκέψης τους και άρα τις παραδοσιακές αντιλήψεις και συμπεριφορές τους. Έτσι, πολλές από αυτές δεν προτείνουν στον καταναλωτή μόνον νέα προϊόντα, αλλά και τρόπους ζωής (π.χ. σεβασμό στο περιβάλλον, κοινωνική ευαισθησία, life-styles κ.λπ.). Στη σημερινή κοινωνία, ο καταναλωτής δεν αρκείται στην ικανοποίηση μόνον υλικών αναγκών αλλά, ανάλογα με το καταναλωτικό πρότυπο που επιλέγει, επιδιώκει συχνά να ικανοποιήσει μετα-υλιστικά ηθικά και πολιτικά αιτήματα. Στο μέτρο που αυτό συμβαίνει, οι επιχειρήσεις κερδίζουν την εμπιστοσύνη των πολιτών, τόσο με την κοινωνικά και περιβαλλοντικά υπεύθυνη συμπεριφορά τους, όσο και με την αυτοδέσμευσή τους ότι θα τηρούν μερικούς κανόνες που συμπυκνώνουν τρέχουσες αξίες και κοινωνικές αντιλήψεις (π.χ. Δίκαιο Εμπόριο, Όικουμενικό Σύμφωνο του ΌΉΕ). Συγχρόνως, όσο περισσότερο πασχίζει μια επιχείρηση να καλύψει τις μετα-υλιστικές ανάγκες των καταναλωτών-πολιτών, τόσο περισσότερο θα κρίνεται (και) με ηθικο-πολιτικά κριτήρια. Υπό αυτές τις συνθήκες, έγραφε παλαιότερα ο καθηγητής κ. Χαρίδημος Τσούκας, οι σοβαρές εταιρίες καθίστανται όλο και περισσότερο υπόλογες όχι μόνον στους μετόχους και στους πελάτες τους, αλλά

editorial m και σε όλους όσοι επηρεάζονται από τη λειτουργία τους - εξ ου και η πρόσφατη έμφαση στην έκδοση εταιρικών περιβαλλοντικών εκθέσεων, παράλληλα με τους ετήσιους οικονομικούς απολογισμούς. Θέματα που εκ παραδόσεως ήταν «εσωτερικά» των εταιρειών, προσελκύουν πλέον τη δημόσια -συχνά δε την πλανητική- προσοχή. Όπως εύκολα γίνεται αντιληπτό, στο πλαίσιο τέτοιων μεταβολών το ανθρώπινο δυναμικό καλείται και αυτό να προσαρμοσθεί σε νέες συνθήκες, ψυχολογικές και άλλες, ώστε να είναι συμβατό με τον περίγυρο μέσα στον οποίο κινείται η σύγχρονη επιχείρηση. Παρατηρείται έτσι σε πολλαπλά επίπεδα γενικευμένη κοινωνική αστάθεια, απόρροια των μεταβολών που προαναφέρονται, η οποία υπαγορεύει στο ανθρώπινο δυναμικό την ανάγκη προσαρμογής σε τρεις θεμελιακές προκλήσεις. Ή πρώτη πρόκληση, κατά τον γνωστό Αμερικανό κοινωνιολόγο-συγγραφέα Ρίτσαρντ Σενέτ, αφορά στο χρόνο. Δηλαδή, το πώς να διαχειρίζεται κανείς βραχυπρόθεσμες σχέσεις και τον εαυτό του/της ενώ μετακινείται από το ένα καθήκον στο άλλο, από τη μια θέση απασχόλησης στην άλλη, από το ένα μέρος στο άλλο. Εάν οι θεσμικές οργανώσεις δεν παρέχουν πλέον μακροπρόθεσμο πλαίσιο, το άτομο ίσως πρέπει να αυτοσχεδιάζει όσον αφορά τη βιοαφήγησή του ή και να τα βγάζει πέρα χωρίς κάποια ενιαία αίσθηση ταυτότητας. Ή δεύτερη πρόκληση αφορά στο ταλέντο: πώς να αναπτύσσει νέες δεξιότητες, πώς να αναδυθούν οι δυνητικές του ικανότητες καθώς μεταβάλλονται οι απαιτήσεις της πραγματικότητας. Πρακτικά, στη σύγχρονη οικονομία, πολλές δεξιότητες απαξιώνονται πολύ γρήγορα. Στην τεχνολογία και τις θετικές επιστήμες καθώς και σε προηγμένες μορφές του βιομηχανικού τομέα επιβάλλεται σήμερα να επανεκπαιδεύονται οι εργαζόμενοι κατά μέσο όρο κάθε οκτώ έως δώδεκα χρόνια. Στη νέα τάξη πραγμάτων, το ιδεώδες της μαστοριάς -δηλαδή, αυτό που επιτρέπει σε ένα άτομο να μαθαίνει να κάνει ένα πράγμα- συχνά μπορεί να αποδειχθεί οικονομικά καταστροφικό. Ή σύγχρονη κουλτούρα προβάλλει την ιδέα της αξιοκρατίας, που εξαίρει τη δυνητική ικανότητα και όχι την παρελθούσα επίδοση. Ή τρίτη πρόκληση είναι επακόλουθο της δεύτερης. Αφορά στην παραίτηση, δηλαδή την εγκατάλειψη του παρελθόντος. Στην εποχή μας κανένας δεν έχει κατοχυρωμένη τη θέση του σε μια εταιρεία και άρα η προϋπηρεσία δεν εξασφαλίζει σε κανέναν υπάλληλο εγγυημένη θέση. Για το σκοπό αυτό απαιτείται ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό της προσωπικότητας, το οποίο παραβλέπει τις εμπειρίες που διαθέτει ήδη ένας άνθρωπος. Αυτό το χαρακτηριστικό θυμίζει περισσότερο τον καταναλωτή που διψάει μονίμως για νέα πράγματα και απορρίπτει τα παλιά, παρά το γεγονός ότι εξακολουθούν να κάνουν καλά τη δουλειά τους, και όχι τον ιδιοκτήτη που φυλάσσει ζηλότυπα ό,τι ήδη κατέχει. Αναγνωρίζεται έτσι από πολλούς μελετητές του σύγχρονου επιχειρείν ότι για το ανθρώπινο δυναμικό, από χρόνια τώρα, έχει ανοίξει μία εντελώς νέα σελίδα, από την επιτυχή ή μη ανάγνωση της οποίας θα εξαρτηθεί και το μέλλον του. Σαφώς δε αυτό το τελευταίο θα επηρεάζει πλέον μονίμως και τη ζωή της εταιρείας ως ενεργού πολίτη μέσα σε όλο και πιο απαιτητικές κοινωνίες των πολιτών. m 9

ΓιώρΓος ςκριμιζέας Έλληνας Quality leader of the year, ΓΈνικός ΔιΈυθυντης της allseas Marine: Η αριστεια ειναι ο απολυτοσ στοχοσ της Λίνας Τσαγκαράκη η allseas Marine sa ιδρύθηκε το 2000, αποτελώντας την εξέλιξη της λειτουργίας του eurocarriers s.a. Group (που ιδρύθηκε το 1993). η εταιρία ασχολήθηκε αρχικά με τα δεξαμενόπλοια. ςτη συνέχεια, επέκτεινε τις δραστηριότητές της στη διαχείριση πλοίων μεταφοράς χύδην φορτίου και πλοίων μεταφοράς εμπορευματοκιβωτίων. ςήμερα η allseas Marine sa διαχειρίζεται είκοσι πλοία μεταφοράς χύδην φορτίου και εννέα πλοία μεταφοράς εμπορευματοκιβωτίων. Παράλληλα, επιβλέπει την κατασκευή επτά πλοίων ξηρού φορτίου και τεσσάρων μεταφοράς εμπορευματοκιβωτίων στα ναυπηγεία της κίνας, τα οποία προβλέπεται να παραδοθούν εντός του 2015. Με την παράδοση και των υπό κατασκευή πλοίων η εταιρία θα διαχειρίζεται ένα στόλο αποτελούμενο από 40 πλοία συνολικά, απασχολώντας διοικητικό προσωπικό 120 ατόμων και ανθρώπινο δυναμικό για την επάνδρωση των πλοίων αποτελούμενο από περίπου 1.500 ναυτικούς. η allseas Marine κατάφερε με την πάροδο των ετών να αναρριχηθεί σε ηγετική θέση στον κλάδο της ναυτιλίας. Διακηρύσσει τη δέσμευσή της για υψηλή ποιότητα, ακεραιότητα, ασφάλεια και περιβαλλοντικά πρότυπα και τη συνεχή προσπάθειά της για την επιχειρηματική αριστεία και την επιχειρηματική δεοντολογία. Έξάλλου, έχει πιστοποιηθεί κατ επανάληψη στα επίπεδα επιχειρηματικής αριστείας του efqm και με το αντίστοιχο ελληνικό πρότυπο «αιέν αριστεύειν» της ΈΈΔΈ. o κ. Γιώργος ςκριμιζέας, Γενικός Διευθυντής της εταιρίας που ανακηρύχθηκε τον νοέμβριο του 2014 από την ΈΈΔΈ Quality leader of the year, απάντησε στις ερωτήσεις μας: Κύριε Σκριμιζέα, τι σημαίνει η ανάδειξή σας ως Quality Leader of the Year από την ΕΕΔΕ, τόσο για εσάς προσωπικά, όσο και για την Allseas Marine, την οποία διευθύνετε; ςίγουρα αποτελεί μια ιδιαίτερη τιμή. και μόνο να δει κάποιος ποιοι έχουν λάβει το βραβείο αυτό κατά το παρελθόν αλλά και τη διαδικασία η οποία ακολουθείται, αμέσως αντιλαμβάνεται πόσο σημαντική διάκριση είναι. ςε προσωπικό επίπεδο, είναι μια αναγνώριση των προσπαθειών και επιβράβευση της επιμονής για την υιοθέτηση αρχών ποιότητας. Παρ όλα αυτά πιστεύω ακράδαντα ότι μια τέτοια διάκριση σε μεγάλο βαθμό αφορά τον οργανισμό τον οποίο υπηρετώ τα τελευταία 19 έτη και όχι αποκλειστικά εμένα. Έναν οργανισμό στον οποίο πιστεύουμε ότι για μια ναυτιλιακή εταιρία η ποιότητα δεν είναι μια ακόμα σειρά από διαδικασίες αλλά τρόπος σκέψης και δράσης. Όπως έχω πει πολλές φορές στο παρελθόν, στη ναυτιλία οφείλουμε να ζούμε με την ποιότητα, να αγωνιούμε για την ποιότητα και να επενδύουμε συνεχώς στην ποιότητα. Έίναι αυτό ακριβώς που κάνουμε στην allseas Marine και κάτι που θα συνεχίσουμε να κάνουμε χωρίς συμβιβασμούς. Τι είναι αυτό που θεωρείτε ότι συνετέλεσε καθοριστικά στην ανακήρυξή σας και ποια είναι κατά την άποψή σας τα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν την προσωπικότητα ενός στελέχους ώστε να θεωρηθεί Quality Leader; Δεν θα μπορούσα να αναδειχθώ Quality leader χωρίς την αμέριστη συμπαράσταση και την ενεργό συμμετοχή σε κάθε λειτουργία της εταιρίας όλων των συναδέλφων μου σε αυτή. τόσο οι άνθρωποι στα γραφεία όσο και αυτοί πάνω στα πλοία σε καθημερινή βάση πασχίζουν για να διατηρήσουμε ψηλά τον πήχυ της ποιότητας. Πρέπει να γνωρίζετε ότι η ναυτιλία είναι ένας ιδιαίτερα απαιτητικός κλάδος, ο οποίος απαιτεί συνεχή εγρήγορση, αφοσίωση και γρήγορες ορθολογικές αποφάσεις. Μια ναυτιλιακή εταιρία, όχι σε ημερήσια αλλά σε ωριαία βάση, έχει να αντιμετωπίσει σωρεία προκλήσεων. το κάθε πλοίο (τουλάχιστον από άποψης επένδυσης) είναι κάτι σαν ένα εργοστάσιο. Με τη διαφορά ότι το εργοστάσιο αυτό ταξιδεύει μέσω θάλασσας ανά τον κόσμο έχοντας να αντιμετωπίσει πολλούς κινδύνους. Έπίσης, η ναυτιλία είναι ένας κλάδος ο οποίος λόγω 10

cover story m Η ελληνική ναυτιλία και οι εφοπλιστές δημιουργήθηκαν και μεγαλούργησαν μέσα στις κρίσεις. έίχαν και έχουν το ένστικτο να βλέπουν μέσα σε κάθε κρίση ευκαιρίες. 11

της φύσης του υπόκειται σε μεγάλο αριθμό κανονισμών και ελέγχων. αντιλαμβάνεσθε, λοιπόν, το ρόλο που έχει να παίξει το ανθρώπινο δυναμικό μιας ναυτιλιακής εταιρίας στη λειτουργία και την ανάπτυξή της. αυτόν το σημαντικό ρόλο έχουν αναλάβει πολύ πετυχημένα οι εργαζόμενοι στην allseas Marine και για το λόγο αυτό τους ευχαριστώ θερμά και επαναλαμβάνω ότι η διάκριση είναι συλλογική. Έγώ απλώς παρέλαβα το βραβείο για λογαριασμό τους. Δεν αναφέρω τα παραπάνω σαν μια εκδήλωση «ταπεινοφροσύνης» αλλά σαν πραγματικότητα. ό leader, για να απαντήσω και στο δεύτερο σκέλος της ερώτησής σας, δεν είναι αυτός που θα κάνει τα πάντα σχετικά με την ποιότητα. αντιλαμβάνεσθε εξάλλου ότι αυτό σε μια μεγάλη εταιρία δεν είναι εφικτό. ό ηγέτης είναι αυτός που έχει το όραμα, δείχνει την απαιτούμενη δέσμευση και έχει ενεργό συμμετοχή στην επίτευξη των στόχων. η επιτυχία του θα είναι όταν οι υπόλοιποι ενστερνισθούν το όραμά του και εργασθούν για την εκπλήρωσή του. ό ηγέτης είναι αυτός που θα δείξει την κορυφή, το στόχο. ό ρόλος του (και η επιτυχία του, αν θέλετε) είναι να πείσει την ομάδα του για τα οφέλη που θα αποκομίσουν από την κατάκτηση της κορυφής. ςτη συνέχεια πρέπει να εργασθεί μαζί τους δίνοντας το παράδειγμα, προσφέροντας τα κατάλληλα εργαλεία, την καθοδήγηση, αλλά και συμμετέχοντας ενεργά όπου τα εμπόδια στην πορεία το απαιτήσουν. Έάν ο ηγέτης πιστέψει ότι μπορεί μόνος του να ανοίξει το δρόμο και να κατακτήσει την κορυφή, εκτός του ότι θα αποτύχει, μάλλον δεν θα είναι και ηγέτης. Εκπροσωπείτε τον πολύ σημαντικό, για την ελληνική οικονομία, χώρο της ναυτιλίας. Πώς θα σκιαγραφούσατε την ελληνική ναυτιλία σήμερα και ποιες είναι οι βασικές προκλήσεις τις οποίες καλείται να αντιμετωπίσει; Έχετε απόλυτο δίκιο ότι είναι ένας σημαντικός χώρος. Πιστεύω ότι η ναυτιλία προσφέρει ποικιλοτρόπως στην ελληνική οικονομία, παρότι αυτό ίσως να μην αναγνωρίζεται στο βαθμό που του αναλογεί. Πολλοί ίσως να μην αντιλαμβάνονται τη θέση της ελληνικής ναυτιλίας παγκοσμίως. Μια μικρή χώρα όπως είναι η Έλλάδα (και η οποία άσχετα με το τι πιστεύουμε, δεν αποτελεί το κέντρο του κόσμου) είναι η μεγαλύτερη δύναμη στον κόσμο. η μεγαλύτερη δύναμη σε έναν πολύ ανταγωνιστικό και απαιτητικό κλάδο με μεγέθη τεράστια για τα ελληνικά δεδομένα. Παρ όλα αυτά η ελληνική κοινωνία και το κράτος, κατά τη γνώμη μου, δεν εκμεταλλεύονται τα οφέλη που μπορούν να έχουν από τη ναυτιλία. η ελληνική ναυτιλία μόνο να προσφέρει μπορεί στην Έλλάδα. να προσφέρει σε θέσεις εργασίας, σε εισροή κεφαλαίων, σε επενδύσεις, σε ανάπτυξη. και όλα αυτά χωρίς να ζητάει επιδοτήσεις, στήριξη ή οτιδήποτε άλλο. το μόνο που θέλει είναι ένα υγιές και σταθερό επιχειρηματικό περιβάλλον. Παρ όλα αυτά πρέπει να διευκρινί- 12

cover story m σουμε ότι στο χώρο της ναυτιλίας δεν είναι τα πάντα και πάντοτε ρόδινα. από το 2008 η ναυτιλιακή βιομηχανία βρίσκεται σε μια κρίση, με τους ναύλους να είναι ιδιαιτέρα χαμηλοί και πολλές εταιρίες λειτουργούν με ελλείμματα όλα αυτά τα χρόνια. Μια ναυτιλιακή εταιρία δεν έχει εξ ορισμού κέρδη. Έπιχειρούμε σε μια κυκλική οικονομία με περιόδους καλής αγοράς αλλά και περιόδους όπου τα έσοδα είναι σημαντικά χαμηλότερα των εξόδων. αυτό, όμως, που συμβαίνει στην τωρινή κακή αγορά είναι πρωτόγνωρο. αφενός ο κύκλος έχει φτάσει σε πολύ χαμηλά επίπεδα, αφετέρου η διάρκεια παραμονής στα επίπεδα αυτά είναι πολύ μεγαλύτερη από τις προηγούμενες φορές. Για το λόγο αυτό μιλάμε για κρίση στη ναυτιλία, η οποία κατά τη γνώμη μου θα συνεχισθεί τουλάχιστον για ένα με δύο χρόνια ακόμα. ςε αυτήν την περίοδο πολλές εταιρίες θα βρεθούν αντιμέτωπες με προβλήματα ρευστότητας αλλά και επιβίωσης. ςτο σημείο αυτό αξίζει, όμως, να αναφερθούμε και σε κάτι που θεωρώ εξαιρετικά σημαντικό. η ελληνική ναυτιλία και οι εφοπλιστές δημιουργήθηκαν και μεγαλούργησαν μέσα στις κρίσεις. Έίχαν και έχουν το ένστικτο να βλέπουν μέσα σε κάθε κρίση ευκαιρίες. Διότι κάθε κρίση έχει ευκαιρίες. το ίδιο πιστεύω θα γίνει και τώρα και η ελληνική ναυτιλία, σε παγκόσμιο επίπεδο, θα βγει πιο δυνατή. Έύχομαι να μπορέσουμε να δούμε και στην Έλλάδα την ευκαιρία μέσα στην κρίση που ζούμε. την ευκαιρία να αλλάξουμε τρόπο λειτουργίας της κοινωνίας (πιστεύω ακράδαντα ότι η ελληνική κρίση είναι πρωτίστως κοινωνική με την οικονομική να είναι απόρροια της πρώτης). να μάθουμε να δρούμε συλλογικά με ενδιαφέρον και σεβασμό για την ίδια την κοινωνία. και θα πρέπει να αντιμετωπίζουμε Η κρίση στη ναυτιλία αποτελεί μια πρόκληση και η αποτελεσματική αντιμετώπισή της είναι ένας ακόμα σημαντικός στόχος. την επιτυχία ενός κλάδου η ενός ατόμου ως πρόκληση, ως ευκαιρία αντί να προσπαθούμε να βρούμε τρόπους να την αποτρέψουμε ή να τη μετριάσουμε. Ποιες είναι ακριβώς οι υπηρεσίες που προσφέρει η Allseas Marine και πώς τοποθετείται στην παγκόσμια αγορά; η allseas Marine είναι μια εταιρία η οποία διαχειρίζεται πλοία. αντικείμενό της είναι η εμπορική και η τεχνική διαχείριση ποντοπόρων πλοίων. Με τον όρο εμπορική διαχείριση εννοούμε την εξεύρεση φορτίων για μεταφορά από τα πλοία ή τη ναύλωση αυτών (μίσθωση για όσους δεν γνωρίζουν τον όρο) σε εταιρίες οι οποίες έχουν φορτία. Όπως αντιλαμβάνεσθε, τα φορτία αυτά είναι ανά τον κόσμο όπως ακριβώς και οι ναυλωτές των πλοίων. Με τον όρο τεχνική διαχείριση αναφερόμαστε σε μια σειρά από δραστηριότητες οι οποίες είναι άμεσα συνυφασμένες με τη λειτουργία και το αξιόπλοο των πλοίων: επάνδρωση του πλοίου με τους κατάλληλους ναυτικούς, ασφάλισή του, εφοδιασμός, συντήρηση, λειτουργία του πλοίου με βάση τους διεθνείς κανονισμούς. Όπως ανέφερα ήδη, ένα πλοίο είναι σαν ένα εργοστάσιο χρειάζεται το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό, άρτια εκπαιδευμένο να αντιμετωπίζει τις πολλές και ποικίλες καθημερινές δυσκολίες. η διαφορά με ένα εργοστάσιο έγκειται στο ότι ενώ στο εργοστάσιο το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να είναι εκεί για πολλά χρόνια, το πλήρωμα του πλοίου κάθε περίπου έξι μήνες πρέπει να αντικατασταθεί (δεν μπορούν να ταξιδεύουν για χρόνια). αυτό σημαίνει ότι απαιτείται συνεχής επαγρύπνηση από την πλευρά της διαχειρίστριας εταιρίας για εκ νέου επιλογή και εκπαίδευση μιας νέας ομάδας. Μια ακόμα από τις προκλήσεις στη διαχείριση των πλοίων είναι η σωρεία κανονισμών με βάση τους οποίους πρέπει να λειτουργεί ένα πλοίο. υπάρχουν κανονισμοί σε παγκόσμιο επίπεδο και κανονισμοί σε τοπικό επίπεδο στις χώρες που δραστηριοποιούνται τα πλοία. η allseas Marine έχει καταφέρει μέσα από τα χρόνια λειτουργίας της (σαν group ξεκινήσαμε το 1993) να εδραιωθεί στην παγκόσμια ναυτιλιακή κοινότητα ως μια εταιρία με τεχνογνωσία και ποιότητα. Για το λόγο αυτό μπορούμε και συνεργαζόμαστε με πολύ μεγάλες εταιρίες του κλάδου, οι οποίες για χρόνια μας εμπιστεύονται. Ξέρετε, στη ναυτιλία δεν είναι πολύ εύκολο να γίνεις αποδεκτός από οργανισμούς οι οποίοι έχουν πολύ αυστηρές διαδικασίες στην επιλογή των συνεργατών τους. Έμείς αυτό το καταφέ- 13

ραμε με μεγάλη προσπάθεια και γνωρίζουμε ότι για να το διατηρήσουμε, πρέπει να είμαστε σε συνεχή επαγρύπνηση. ςτη ναυτιλία η λέξη εφησυχασμός δεν υφίσταται (ή δεν πρέπει τουλάχιστον). Πώς ορίζετε την αριστεία στην Allseas Marine και ποιο θεωρείτε ότι είναι το ισχυρότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρίας σας σε σχέση με την ποιότητα; η απάντηση στην ερώτηση αυτή είναι άμεσα συνδεδεμένη με όσα ανέφερα στην προηγούμενη. η αριστεία για εμάς είναι ο απόλυτος στόχος. Ένας στόχος που εκ των προτέρων θέλουμε να πιστεύουμε ότι η προσπάθεια για την κατάκτησή του δεν θα σταματήσει ποτέ. η αριστεία είναι η κινητήριος δύναμη της εταιρίας μας. Διότι κάθε φορά που θα φτάνουμε σε ένα επίπεδο η αριστεία θα πρέπει να μετακινείται προς τα επάνω κινητοποιώντας περαιτέρω τον οργανισμό μας. αυτό για εμένα λέγεται πρόοδος. Έίναι η ανάπτυξη, η βελτίωση, αν θέλετε. αλίμονο σε όποιον πιστέψει ότι κατέκτησε την αριστεία, εφησυχάσει και μείνει στάσιμος. αυτό ακριβώς θεωρώ και ως το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα. Έχουμε θέσει ως στόχο την αριστεία και προσπαθούμε καθημερινώς να πάμε εκεί μέσω της ποιότητας. Για το λόγο αυτό έχουμε πιστοποιηθεί σε μια σειρά από πρότυπα τα οποία δεν είναι υποχρεωτικά αλλά προαιρετικά. iso 9001, iso 14001, ohsas 18001, iso 50001, ΈΒΈν, efqm, είναι τα πρότυπα στις αρχές των οποίων έχουμε πιστοποιηθεί. το πιο σημαντικό όμως είναι ότι εξ αρχής τα πρότυπα αυτά τα κάναμε μέρος των αρχών λειτουργίας μας. τα ενσωματώσαμε στις διαδικασίες μας και πήραμε την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν. Δεν τα χρησιμοποιήσαμε απλώς σαν ένα ακόμα πιστοποιητικό το οποίο κρεμάσαμε στον τοίχο. Αλίμονο σε όποιον πιστέψει ότι κατέκτησε την αριστεία, εφησυχάσει και μείνει στάσιμος. Πώς συνδέεται η ποιότητα με το σύνολο των επιχειρησιακών σας λειτουργιών αλλά και με την εικόνα της εταιρίας σας; η ποιότητα και η λειτουργία μιας ναυτιλιακής εταιρίας είναι άμεσα συνδεδεμένες. Έχουμε ένα τμήμα το οποίο ασχολείται αποκλειστικά με τα θέματα ποιότητας. τα στελέχη τους τμήματος hseq (health, safety, environment and Quality) ελέγχουν όλη την εταιρία σε μια προσπάθεια διατήρησης αλλά και βελτίωσης του επιπέδου της ποιότητας που έχουμε ορίσει. θα ήθελα να διευκρινίσω εδώ ότι στη ναυτιλία η ποιότητα, πέραν του οιουδήποτε ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, αναφέρεται και σε κάτι ανεκτίμητο: την ανθρώπινη ζωή. ςυμβιβασμός στην ποιότητα ή λάθη μπορεί να κοστίσουν ακριβά. Για το λόγο αυτό έχουμε μελετήσει και μελετάμε συνεχώς, με στόχο τη συνεχή βελτίωση, τις διαδικασίες μας και τις εμπλουτίζουμε με στοιχεία ποιότητας. αυτό που μπορώ να σας διαβεβαιώσω μέσα από την προσωπική μου εμπειρία είναι ότι η ποιότητα είναι το όχημα που θα σε βάλει στο δρόμο της ανάπτυξης. αυτό το κατανοήσαμε εξ αρχής στην allseas Marine, επενδύσαμε στην ποιότητα, εμφυσήσαμε την ποιότητα στη φιλοσοφία των στελεχών μας και είναι ο σημαντικός παράγοντας που συνετέλεσε στα βήματα προόδου της εταιρίας όλα αυτά τα χρόνια. Πώς σκοπεύετε να αξιοποιήσετε τη διάκρισή σας αυτή για να προωθήσετε το στόχο της αριστείας σε κάθε επίπεδο; η αλήθεια είναι ότι πιστεύω πως μια διάκριση δεν είναι απλώς για να «κάθεται». Μια διάκριση σου δημιουργεί και υποχρεώσεις. Ένας οργανισμός σε τίμησε με αυτήν την επιλογή και θεωρώ πλέον τον εαυτό μου πρεσβευτή του οργανισμού αυτού. ό σκοπός μου είναι να προσπαθήσω μέσα από διάφορα συλλογικά όργανα και ομάδες της ναυτιλίας στις οποίες συμμετέχω, να επικοινωνήσω την έννοια του efqm και του eben και τα οφέλη που παρέχουν στις εταιρίες, με στόχο την προσαρμογή αυτών των προτύπων στα ναυτιλιακά δεδομένα και την υιοθέτησή τους από τη ναυτιλιακή κοινότητα. Ποιοι είναι οι στόχοι σας για το μέλλον; ςε επαγγελματικό επίπεδο η κρίση δεν μας επιτρέπει να θέτουμε μακροπρόθεσμους στόχους, αλλά κυρίως μεσο-βραχυπρόθεσμους. Όπως ήδη ανέφερα, η εταιρία μας «τρέχει» ένα ναυπηγικό πρόγραμμα 11 πλοίων με παραλαβή όλων αυτών μέσα στο 2015. αυτό από μόνο του αποτελεί μια πολύ σημαντική αποστολή, την οποία είμαι σίγουρος ότι μαζί με τους ανθρώπους της εταιρίας μας θα φέρουμε επιτυχώς εις πέρας. από εκεί και πέρα η κρίση στη ναυτιλία αποτελεί μια πρόκληση και η αποτελεσματική αντιμετώπισή της είναι ένας ακόμα σημαντικός στόχος. ςτην allseas Marine είμαστε άνθρωποι της ναυτιλίας με πολλά χρόνια εμπειρίας, έχουμε δει και αντιμετωπίσει κρίσεις και στο παρελθόν και είμαι σίγουρος ότι και αυτή η κρίση θα αποτελέσει για εμάς ένα ακόμα σκαλί για να ανέβουμε πιο ψηλά. 14

ΓΙΑ ΜΙΑΝ «ΕΠΙΧΕΙΡΟΥΣΑ ΚΟΙΝΩΝΙΑ» Έξοδος απο τη ςυνολικη κριςη ςτην Έλλαδα και αλλου δέν νοέιται χωρις τη ριζικη αναδυςη και προωθηςη του νέου ΈπιχΈιρΈιν ως προτυπου κοινωνικης και οικονομικης νέωτέρικοτητας. του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου η περίφημη ρήση του Γάλλου οικονομολόγου του 16ου αιώνα ζαν μποντέν, ότι «δεν υπάρχουν πλούτη παρά μόνον άνθρωποι», μπορεί να μας θυμίζει τον ροβέρτο μάλθους, πλην όμως είναι εξαιρετικά επίκαιρη. διότι, στην εποχή μας περισσότερο από ποτέ άλλοτε, η οικονομική μεγέθυνση είναι το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας δημιουργίας / καταστροφής, στο πλαίσιο της οποίας οι απαρχαιωμένες επιχειρήσεις εξαφανίζονται λόγω εκτοπισμού τους από τις αγορές, στις οποίες οι καινοτομίες και τα νέα προϊόντα συνιστούν κορυφαία συγκριτικά πλεονεκτήματα. πάνω στις διαδικασίες αυτές, εξάλλου, θεμελιώθηκαν και οι περίφημοι κύκλοι της ανάπτυξης του ουκρανού οικονομολόγου νικολάι κοντράτριεφ (1892-1938), ο οποίος εκτελέσθηκε από τον ςτάλιν στο πλαίσιο των γνωστών «εκκαθαρίσεων». με βάση τις θεωρίες αυτές, ο Γιόζεφ αλόις ςουμπέτερ εκπόνησε την περί «δημιουργικής καταστροφής» θεωρία του, την οποία και διατύπωσε το 1939 στο βιβλίο του «Έπιχειρηματικοί κύκλοι». Έπεκτείνοντας τις προσεγγίσεις κοντράτιεφ, ο αυστριακός οικονομολόγος εισάγει στη θεωρία των κύκλων (μικρής, μεσαίας και μεγάλης διάρκειας) τους παράγοντες «τεχνική πρόοδος» και «παραγωγικότητα» και κάνει λόγο για τη «δέσμη του νεωτερισμού» ως στοιχείου επιχειρηματικής και μικροοικονομικής προόδου. ςτη βάση αυτής της λογικής, τα τελευταία χρόνια -περισσότερο στην αμερική και λιγότερο στην Έυρώπη- γίνεται λόγος για το ρόλο του νέου επιχειρείν στην ανάπτυξη και αναπτύσσονται θεωρίες σχετικές με την ανάδυση «κοινωνιών που επιχειρούν». Σύμφωνα με τη σχετική θεωρία, οι αποκαλούμενες «επιχειρούσες κοινωνίες» είναι οι μόνες που μπορούν να επιβιώνουν σε ένα οικονομικό σύστημα όπως το σημερινό, στο οποίο η ταχύτητα, η αστάθεια και οι ποικίλες πολυεπίπεδες καινοτομίες το καθιστούν ρευστό και πηγή ανισορροπιών. την κατάσταση δε αυτή είχε αναλύσει, ήδη από το 1988, ο αείμνηστος γκουρού του μάνατζμεντ και φιλόσοφος του επιχειρείν, καθηγητής πήτερ ντράκερ, και διατυπώσει σε βαρυσήμαντο άρθρο του στο περιοδικό Foreign Affairs, στο οποίο έθετε δύο θέματα: αυτά της κοινωνίας των επιχειρηματιών και της επιχείρησης-πολίτη σε κοινωνίες που καλούνται να αλλάξουν γρήγορα υπό συνθήκες ανισορροπιών, σε όλα τα επίπεδα - κυρίως όμως σε αυτά της παραγωγής, της εργασίας και της κίνησης κεφαλαίων. πάνω σε αυτές τις θεματικές ο πήτερ ντράκερ έδινε ιδιαίτερη σημασία στο επιχειρηματικό πνεύμα και την ανάπτυξή του και, υπογραμμίζοντας τη σημασία των αναδυόμενων ήδη κοινωνιών των γνώσεων και της ευφυΐας, έγραφε μεταξύ άλλων και τα εξής: «Σήμερα έχουμε επαρκέστατες αποδείξεις για να συμπεράνουμε ότι η επανάσταση είναι μια αυταπάτη, η ευρέως διαδεδομένη αυταπάτη του 19ου αιώνα, που όμως αποτελεί τον πιο απομυθοποιημένο μύθο. Σήμερα ξέρουμε ότι η επανάσταση δεν είναι επίτευγμα και μια νέα χαραυγή. Πηγάζει από τη γεροντική 16

άρθρο m φθορά, από τη χρεοκοπία ιδεών και θεσμών, από την αποτυχία της αυτοανανέωσης. Και ξέρουμε επίσης ότι οι θεωρίες, οι αξίες και όλα τα κατασκευάσματα των ανθρώπινων μυαλών και των ανθρώπινων χεριών γηράσκουν και χάνουν την ευκαμψία τους, καταντώντας απηρχαιωμένα, καταντώντας συμφορές.»η καινοτομία και η επιχειρηματικότητα λοιπόν χρειάζονται στην κοινωνία στον ίδιο βαθμό που χρειάζονται στην οικονομία και στους οργανισμούς κοινής ωφελείας και στον ίδιο βαθμό που χρειάζονται και στις επιχειρήσεις. Και επειδή η καινοτομία και η επιχειρηματικότητα δεν γίνονται από τη μια στιγμή στην άλλη, αλλά ένα βήμα τη φορά (ένα προϊόν εδώ, μία πολιτική εκεί, μία δημόσια υπηρεσία παραπέρα), επειδή δεν προγραμματίζονται αλλά εστιάζονται πάνω στη μία ή στην άλλη ευκαιρία ή ανάγκη, επειδή είναι προσωρινές και θα πρέπει να καθιερωθούν, η προσπάθεια είναι μεγάλη. Πρέπει δε να έχει ως ύπατο στόχο της να δημιουργήσει μια κοινωνία ευέλικτη και ικανή να αυτοανανεώνεται. Η καινοτομία και η επιχειρηματικότητα πετυχαίνουν αυτό που ο Τζέφερσον ήλπιζε να πετύχει μέσω της επανάστασης σε κάθε γενιά. ΚαΙ το καταφέρνουν χωρίς αιματοχυσίες, εμφύλιους πολέμους ή στρατόπεδα συγκεντρώσεως, χωρίς οικονομικές καταστροφές, αλλά με συγκεκριμένο στόχο, με κατεύθυνση και με έλεγχο.»αυτό που χρειαζόμαστε είναι μια επιχειρηματική κοινωνία, στην οποία η καινοτομία και η επιχειρηματικότητα είναι συνηθισμένες, σταθερές και συνεχείς. Όπως ακριβώς το μάνατζμεντ έχει γίνει το συγκεκριμένο εργαλείο όλων των σύγχρονων ιδρυμάτων και το ενοποιητικό όργανο της κοινωνίας μας των οργανώσεων, έτσι και η καινοτομία και η επιχειρηματικότητα πρέπει να γίνουν μια αναπόσπαστη αναζωογονητική δραστηριότητα στις οργανώσεις μας, στην οικονομία μας και στην κοινωνία μας. Αυτό απαιτεί από τα ανώτερα στελέχη όλων των οργανισμών να κάνουν την επιχειρηματικότητα και την καινοτομία μια συνηθισμένη, συνεχιζόμενη καθημερινή δραστηριότητα, μια πρακτική στη δική τους εργασία και σ αυτή της οργάνωσής τους». ςε αυτά τα λόγια του ανθρώπου που είχε δώσει φιλοσοφική διάσταση στο επιχειρείν, θα θέλαμε να προσθέσουμε και μιαν άλλη πτυχή: αυτή της κοινωνικής καινοτομίας. αν η «επιχειρηματική κοινωνία» είναι αυτή των οξυδερκών, αποτελεσματικών και γεμάτων σφρίγος επιχειρηματιών, η λειτουργία της απαιτεί και καινοτόμους κοινωνικούς θεσμούς, που να ευνοούν τη συμμετοχή στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι και να προσφέρουν νέες μορφές αλληλεγγύης για όλους και όχι για συντεχνίες που συσσωρεύουν δομές εξουσίας. πολύ φοβούμεθα ότι απ όλα τα παραπάνω, που έχουν ήδη 27 έτη ζωής πίσω τους, τίποτε δεν ισχύει στη σημερινή Έλλάδα. το επιχειρείν παραπαίει και βάλλεται από κρα- τικοδίαιτα επιχειρηματικά συμφέροντα, η γνώση ως πηγή μιας άλλης νεωτερικότητος θεωρείται απόβλητη, η ιδιωτική παιδεία είναι αποκλεισμένη από επίσημες πηγές χρηματοδοτήσεως και τα μέσα μαζικής επικοινωνίας -με κάποιες λαμπρές εξαιρέσεις- καλλιεργούν φόβο, αμάθεια, μίσος και απέραντη βλακεία. Με άλλα λόγια, στην κρατικιστική ελληνική κοινωνία, η αντίληψη του επιχειρείν έχει σοβαρούς ιδεολογικούς και ψυχολογικούς αντιπάλους, που δεν βρίσκονται μόνον στο χώρο της σταλινογενούς αριστεράς. καλύπτουν ένα ευρύτερο πεδίο, το οποίο έχει άμεση σχέση και με την αντιδυτική αντίληψη, που χρόνια τώρα αντιστέκεται στην πρόοδο και στην έξοδο της χώρας από την κατά ςτέλιο ράμφο «λογική της παράνοιας». αν, λοιπόν, ο νέος πρωθυπουργός θέλει πραγματικά να ανοίξει στη χώρα το γόνιμο δρόμο του δημιουργικού επιχειρείν, θα πρέπει πρωτίστως ο ίδιος να υιοθετήσει σε πολιτικό επίπεδο τη σουμπετεριανή αντίληψη και πρακτική της δημιουργικής καταστροφής. Ίσως αυτή η τελευταία να αποτελεί πλέον και το μοναδικό δρόμο που μπορεί να ακολουθήσει για να βγει επιτέλους η χώρα από τη συνολική της κρίση. 17

«ΟΙ ΙΣΧΥΡΟΙ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ» KYΚΛΟΦΟΡΗΣΕ ΓΙΑ ΤΡΙΤΗ ΧΡΟΝΙΑ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ΤΗΣ DIRECTION BUSINESS NETWORK. Κυκλοφόρησε για τρίτη χρονιά η έκδοση της Direction, «ΟΙ ΙΣΧΥΡΟΙ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΟΙΚΟ- ΝΟΜΙΑΣ». Στις σελίδες της παρουσιάζονται τα οικονομικά στοιχεία από τους δημοσιευμένους ισολογισμούς του 2013 των 500 πρώτων επιχειρήσεων σε κύκλο εργασιών (Τop 500) και των 100 αντίστοιχων σε κέρδη προ φόρων (Top 100), την επεξεργασία των οποίων ανέλαβε η Direction Business Reports. Υπάρχει αναλυτική παρουσίαση επιμέρους κλάδων της οικονομίας, καθώς και Special Report με τις κορυφαίες εμπορικές και βιομηχανικές επιχειρήσεις βάσει κύκλου εργασιών του 2013. Επίσης, παρουσιάζονται και οι ισχυροί όμιλοι του Χ.Α. με την αξιοποίηση στοιχείων 6μήνου 2014. Τέλος, στην έκδοση φιλοξενείται αποκλειστική έρευνα, που αναδεικνύει 38 επιχειρήσεις με συνεχή παρουσία στο Τop 100 από το 2010 έως το 2013, ενώ καταθέτουν τις απόψεις τους υπουργοί και θεσμικοί παράγοντες της αγοράς. TOP 500/ΕΜΠΟΡΙΟ 39,60% - ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ 31,80% - ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 28,60% O εμπορικός κλάδος προσέφερε τις περισσότερες επιχειρήσεις στο top 500 που ανέδειξε η βάση δεδομένων της Direction Business Reports, με βάση την επίδοση του κύκλου εργασιών για το οικονομικό έτος 2013. Ειδικότερα, στις 500 εταιρείες ο εμπορικός κλάδος εκπροσωπήθηκε από 198 εταιρείες ή ποσοστό 39,60%. Στη δεύτερη θέση βρέθηκε η βιομηχανία, έχοντας 159 εταιρείες ή ποσοστό 31,80% επί του γενικού συνόλου. Ο κλάδος των υπηρεσιών είχε τις λιγότερες επιχειρήσεις, με 143 εταιρείες, καλύπτοντας το 28,60% του σχετικού δείγματος. Εξειδικεύοντας τις κατηγορίες των τριών κλάδων που διακρίθηκαν το 2013, συναντάμε τις επιχειρήσεις από τα φάρμακα-καλλυντικά- απορρυπαντικά (εμπορικές και παραγωγικές), που βρέθηκαν στην πρώτη θέση, με το μεγαλύτερο αριθμό εταιρειών (70), που αντιστοιχούν στο 14% επί του συνόλου. Ακολούθησαν οι εταιρείες τροφίμων (βιομηχανικές και εμπορικές), με 65 εταιρείες, που αντιστοιχεί σε ποσοστό 13%, και αμέσως μετά έχουμε τις εταιρείες από τα πετρελαιοειδή (διυλιστήρια και εμπορικές), με 23 επιχειρήσεις και ποσοστό 4,60%. Σε ελάχιστη απόσταση βρίσκονται οι εταιρείες από τον κλάδο των ασφαλειών, όπου διακρίθηκαν 22 επιχειρήσεις που αντιστοιχούν σε ποσοστό 4,40%, ενώ με τον ίδιο αριθμό εταιρειών και το ίδιο ποσοστό συγκαταλέγονται για την παρελθούσα οικονομική χρήση και οι εταιρείες από τον κλάδο ηλεκτρολογικού-ηλεκτρονικού υλικού (εμπορικές και βιομηχανικές). Αναλυτικότερα, τώρα, θα δούμε ποιες κατηγορίες εταιρειών διακρίθηκαν στους τρεις κλάδους (Εμπόριο, Βιομηχανία, Υπηρεσίες) για την παρελθούσα χρήση με βάση τον ετήσιο κύκλο εργασιών τους. ΕΜΠΟΡΙΟ Κατ αρχάς, στις 198 εμπορικές επιχειρήσεις, την πρώτη θέση καταλαμβάνουν οι εταιρείες φαρμάκων-καλλυντικών-απορρυπαντικών, με 56 εταιρείες ή ποσοστό 11,20% επί του συνόλου των 500, και ακολούθησαν οι εταιρείες καυσίμων-λι- 18

έρευνα m O εμπορικός κλάδος προσέφερε τις περισσότερες επιχειρήσεις στο top 500 που ανέδειξε η βάση δεδομένων της Direction Business Reports, με βάση την επίδοση του κύκλου εργασιών για το οικονομικό έτος 2013. ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Στον κλάδο της βιομηχανίας, οι εταιρείες τροφίμων κατέλαβαν την 1η θέση στην επιμέρους ανάλυση, με 53 επιχειρήσεις, που αντιστοιχεί σε ποσοστό 10,40%, και ακολούθησαν τα μεταλλικά προϊόντα, με 15 επιχειρήσεις και τα φάρμακακαλλυντικά, με 14 εταιρείες. Πολύ χαμηλότερα στη σχετική λίστα βρέθηκαν οι εταιρείες ελαστικού-πλαστικού, με 9 εταιρείες και ποσοστό 1,80%, και ακολούθησαν ακριβώς με την ίδια επίδοση οι ηλεκτρολογικές εταιρείες και οι εταιρείες ηλεκτρονικού υλικού. Μεταλλουργικά προϊόντα και ποτά είχαν εκπροσώπηση από 8 εταιρείες, ενώ στη συνέχεια συναντάμε τις εταιρείες προϊόντων μη μεταλλικών ορυκτών και χαρτιού και προϊόντων. Με 5 εταιρείες εκπροσωπήθηκαν στον κλάπαντικών-υγραερίων, με 20 εταιρείες ή ποσοστό 4%. Τον ίδιο αριθμό εταιρειών και το ίδιο ποσοστό εμφάνισαν και οι εταιρείες των σούπερ μάρκετ, για να ακολουθήσουν οι εταιρείες των μεταφορικών μέσων και ανταλλακτικών, όπου εκπροσωπήθηκαν 17 εταιρείες, που αντιστοιχεί σε ποσοστό 3,40%. Οι εταιρείες από την κατηγορία των ηλεκτρολογικών επιχειρήσεων και οι εταιρείες τροφίμων εμφάνισαν ακριβώς τον ίδιο αριθμό (13), που αντιστοιχεί και στο ίδιο ποσοστό (2,60%). Χαμηλότερα στη σχετική λίστα βρέθηκαν οι εταιρείες από τον κλάδο διαφόρων ειδών (9), της ένδυσης-υπόδησης (9) και των ηλεκτρονικών υπολογιστών-μηχανών γραφείου, με 9 εταιρείες, που αντιστοιχεί σε ποσοστό 1,80%. Με 8 εταιρείες (ποσοστό 1,60%) στον εμπορικό κλάδο εκπροσωπήθηκαν οι εταιρείες των οικιακών επαγγελματικών συσκευών και ακολούθησαν τα μεταλλικά προϊόντα, με 5 εταιρείες και ποσοστό 1%, ενώ αμέσως μετά, με ποσοστό 0,80% και 4 εταιρείες, κατετάγη ο κλάδος των πολυκαταστημάτων και των χημικών αερίων, όπου συμπεριλαμβάνονται και οι εταιρείες που παράγουν ή εισάγουν εκρηκτικές ύλες. Στη συνέχεια βρίσκονται οι εταιρείες των ιατρικών και εργαστηριακών μηχανημάτων, με 3 εταιρείες και ποσοστό 0,60%, ενώ ακόμη χαμηλότερα έχουμε τις εταιρείες βιβλίων-εφημερίδων και περιοδικών, με 2 επιχειρήσεις και ποσοστό 0,40%, όπως ακριβώς ήταν η επίδοση και για τις εταιρείες ποτών. Από μία μόλις εταιρεία και ποσοστό 0,20% συνεισέφεραν στον εμπορικό κλάδο οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στα αγροτικά προϊόντα-ζωοτροφές, στα έπιπλα-φωτιστικά, στα μηχανήματα-εργαλεία-λειαντικά και στην κατηγορία χαρτί-ξύλοφελλός. 19

Το 2013, τη χειρότερη χρονιά της εξαετούς ύφεσης, οι υγιείς επιχειρήσεις αντιμετώπισαν τη χρήση με ιδιαίτερη ανθεκτικότητα παρά την κάθετη πτώση της ζήτησης. Τα δύο «όπλα» των επιχειρήσεων ήταν οι χαμηλές δανειακές υποχρεώσεις και η αύξηση των εξαγωγών. δο οι εταιρείες χημικών αερίων-χρωμάτων και εκρηκτικών και με 4 εταιρείες είχαμε τις κλωστοϋφαντουργικές επιχειρήσεις. Χαμηλότερα στη λίστα συμπεριελήφθησαν οι εταιρείες διαφόρων προϊόντων, των μεταφορικών μέσων-ναυπηγείων και των προϊόντων πετρελαίου και άνθρακα, με 3 εταιρείες εκάστη και ποσοστό αντιπροσώπευσης στο 0,60%. Από 2 επιχειρήσεις και ποσοστό 0,40% εμφάνισαν οι εταιρείες εκτυπώσεων-γραφικών τεχνών, εμφιάλωσης υγραερίων, καπνού, ορυχείων-μεταλλείων-αλυκών και προϊόντων καπνού. Στο τέλος της κλαδικής λίστας για το βιομηχανικό κλάδο συναντάμε, με μία εταιρεία ή ποσοστό 0,20%, τις κατηγορίες των επιχειρήσεων από τις εκδόσεις εφημερίδωνπεριοδικών, της ένδυσης, των ηλεκτρικών συσκευών-φωτιστικών και των μηχανημάτων. ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Τέλος, στις 143 εταιρείες από τον κλάδο υπηρεσιών, βρέθηκαν στη πρώτη θέση οι ασφαλιστικές εταιρείες, με 22 εκπροσώπους και ποσοστό 4,40%, για να ακολουθήσουν οι εταιρείες από την ενέργεια-νερό με 20 εταιρείες ήτοι ποσοστό 4%, ενώ πιο χαμηλά συναντάμε τις εταιρείες των υπηρεσιών μεταφορών, με 14 εταιρείες, δηλαδή ποσοστό 2,80%. Από 10 εταιρείες συνεισέφεραν στον κλάδο οι τεχνικές-οικοδομικές επιχειρήσεις και οι τράπεζες και ακολούθησαν με 9 εταιρείες, δηλαδή ποσοστό 1,80%, οι τηλεπικοινωνίες. Από 8 εταιρείες είχαν οι εταιρείες ιατρικών υπηρεσιών και στη συνέχεια ακολούθησαν η πληροφορική (5 εταιρείες και ποσοστό 1%), με 4 εταιρείες και ποσοστό 0,80%, ενώ εκπροσωπήθηκαν οι αεροπορικές μεταφορές, οι διάφορες υπηρεσίες, οι θαλάσσιες μεταφορές, οι ραδιοτηλεοπτικές επιχειρήσεις, τα τουριστικά γραφεία και οι υπηρεσίες προς επιχειρήσεις. Ακολουθούν τα ταχυδρομεία, η ενοικίαση αυτοκινήτων, τα τυχερά παιχνίδια-καζίνο και οι χερσαίες μεταφορές, που εκπροσωπήθηκαν από 3 εταιρείες. Με 2 εταιρείες εκάστη και ποσοστό αντιπροσώπευσης στο 0,40% συναντάμε τις επιχειρήσεις από την ακίνητη περιουσία, τις αποθηκεύσεις και τις διαφημιστικές. Με μόλις μία εταιρεία είχαν αντιπροσώπευση 20

έρευνα m Η επιλογή του Top 500 από τη βάση δεδομένων της Direction Business Reports ανέδειξε τις πιο ανθεκτικές ελληνικές και ξένες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας. οι εταιρείες των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων, της χρηματοδοτικής μίσθωσης (leasing) και του ποδοσφαίρου. Συμπερασματικά, θα πρέπει να τονίσουμε ότι το 2013, τη χειρότερη χρονιά της εξαετούς ύφεσης, οι υγιείς επιχειρήσεις αντιμετώπισαν τη χρήση με ιδιαίτερη ανθεκτικότητα παρά την κάθετη πτώση της ζήτησης. Τα δύο «όπλα» των επιχειρήσεων ήταν οι χαμηλές δανειακές υποχρεώσεις και η αύξηση των εξαγωγών. OI ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΒΑΣΕΙ ΚΥΚΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΟ 2013 Το 2013 κορυφώθηκε η εξαετής ύφεση στην Ελλάδα, με αποτέλεσμα η πλειονότητα των ελληνικών επιχειρήσεων να μεγιστοποιήσουν τις ζημιές τους και να αυξήσουν ακόμη περισσότερο τις τραπεζικές τους υποχρεώσεις. Υπήρξαν όμως και οι ηγέτιδες επιχειρήσεις, οι επονομαζόμενοι και «πρωταθλητές», που κατόρθωσαν -έστω και με μείωση τζίρου και κερδών- να ξεπεράσουν τη χειρότερη χρονιά της ύφεσης και να ατενίζουν το μέλλον με μεγαλύτερη αισιοδοξία. Ήδη έχουν προχωρήσει στην έναρξη νέων επενδυτικών σχεδίων, θέτοντας τις βάσεις για την επανεκκίνηση της οικονομίας, που θα επιφέρει οφέλη στην πραγματική οικονομία. Η επιλογή του Top 500 από τη βάση δεδομένων της Direction Business Reports ανέδειξε τις πιο ανθεκτικές ελληνικές και ξένες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας. Είναι προφανώς οι ίδιες εταιρείες που ξεπέρασαν με τις λιγότερες δυνατές απώλειες τη μεγαλύτερη ύφεση που γνώρισε μετά τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο η Ελλάδα. Παρά το γεγονός ότι η πλειονότητα των εταιρειών εμφάνισε μείωση του κύκλου εργασιών το 2013 σε σχέση με το 2012 εξαιτίας της κατάρρευσης της αγοραστικής δύναμης του Έλληνα πολίτη, τελικά άντεξαν και έριξαν το βάρος στην ενίσχυση του δικτύου διανομής και στην αύξηση της εξωστρέφειας. Στην κορυφή του πίνακα, για άλλο ένα οικονομικό έτος, βρέθηκε ο κλάδος διύλισης πετρελαίου. 21

Οι δύο μοναδικοί εκπρόσωποι του κλάδου, τα Ελληνικά Πετρέλαια και η Motor Oil, εμφάνισαν μείωση του κύκλου εργασιών τους και των κερδών προ φόρων. Η πτώση του κλάδου συνδέεται άρρηκτα με την εγχώρια ύφεση, αφού οι περισσότεροι πολίτες περιόρισαν και τις μετακινήσεις τους με αυτοκίνητο στα χρόνια της ύφεσης αλλά και πλήρωσαν λιγότερα για τη θέρμανσή τους. Στην τρίτη θέση συμπεριελήφθη η ΔΕΗ, η οποία αποτελεί τη μεγαλύτερη επιχείρηση της Ελλάδας από πλευράς αριθμού εργαζομένων. Η ΔΕΗ έχει να αντιμετωπίσει και τον αυξανόμενο αριθμό απλήρωτων λογαριασμών εξαιτίας της αδυναμίας των νοικοκυριών να αντεπεξέλθουν στις υποχρεώσεις τους προς τις ΔΕΚΟ. Στην 4η θέση βρίσκεται ο ΟΠΑΠ, ο οποίος από το καλοκαίρι του 2013 έχει αλλάξει ιδιοκτησιακό καθεστώς. Μπορεί η εταιρεία να εμφανίζει περιορισμό της κερδοφορίας της, ωστόσο είναι από τις πλέον δυναμικές επιχειρήσεις, με πληθώρα παιχνιδιών και κυρίαρχη θέση στη χώρα μας στον κλάδο των τυχερών παιχνιδιών. Ταυτόχρονα, η εταιρεία θα αποκτήσει και το ιπποδρομιακό στοίχημα για τα επόμενα 20 χρόνια. Ο ΛΑΓΗΕ, που είναι ο αρμόδιος φορέας για τη λειτουργία της αγοράς ηλεκτρικής ενέργειας στη χώρα μας, βρίσκεται στην 5η θέση, και ο οποίος τα τελευταία χρόνια είχε μια αυξανόμενη τάση των οικονομικών του επιδόσεων. Στην 6η θέση βρίσκεται η Τράπεζα Πειραιώς, που αποτελεί βάσει ενεργητικού τη μεγαλύτερη τράπεζα της Ελλάδας. Ακολούθησε η Alpha Bank, η Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος και η Εurobank. Πρόκειται για τις 4 μεγαλύτερες συστημικές τράπεζες της χώρας, οι οποίες μετά την ανακεφαλαιοποίησή τους, το πρώτο τετράμηνο του 2014, παρουσιάζουν ικανοποιητική κεφαλαιακή εικόνα και σχεδιάζουν τα επόμενα βήματά τους για το 2015. Η Τράπεζα της Ελλάδος (10η θέση) συγκαταλέγεται στη λίστα των 500 μεγαλύτερων εταιρειών της χώρας με βάση τον τζίρο τους. Πρόκειται σαφέστατα για την εποπτική αρχή του τραπεζικού κλάδου, που το αντικείμενό της είναι να ελέγχει εάν πληρούνται οι νόμοι στις διατραπεζικές συναλλαγές. Ο κλάδος των καυσίμων-λιπαντικών παρά την κατάρρευση του τζίρου και των περιθωρίων κέρδους, διατήρησε τη δυναμική του και το 2013, αφού εκπροσωπήθηκε στις 15 πρώτες θέσεις από την ΕΚΟ ΑΒΕΕ (11η θέση) και την Coral AE (12η θέση). Στη 13η θέση ακολούθησε η ΑΒ Βασιλόπουλος, η οποία το 2014 πραγματοποίησε επενδύσεις ύψους 80 εκατ. ευρώ. Ακολουθεί η ΔΕΠΑ (14η θέση) και ο ΟΤΕ, που παρέμεινε ψηλά στη λίστα του Τop 500. Στις επόμενες θέσεις ακολούθησαν ο ΔΕΔΔΗΕ, η Τράπεζα Κύπρου, η Cosmote, θυγατρική του ΟΤΕ, η αλυσίδα σούπερ μάρκετ Σκλαβενίτης και η εμπορική εταιρεία πετρελαιοειδών Mamidoil Jetoil. Στις τρεις πρώτες κερδοφόρες εταιρείες βάσει κερδών προ φόρων για το 2013 βρέθηκαν οι τράπεζες, μία μάλιστα εκ των οποίων ήταν η εποπτική αρχή του κλάδου, η Τράπεζα της Ελλάδος. ΟΙ ΠΛΕΟΝ ΚΕΡΔΟΦΟΡΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΒΑΣΕΙ ΚΕΡΔΩΝ ΠΡΟ ΦΟΡΩΝ ΤΟ 2013 Στις τρεις πρώτες κερδοφόρες εταιρείες βάσει κερδών προ φόρων για το 2013 βρέθηκαν οι τράπεζες, μία μάλιστα εκ των οποίων ήταν η εποπτική αρχή του κλάδου, η Τράπεζα της Ελλάδος. Σε απόλυτα μεγέθη πρώτη βρέθηκε η Alpha Bank, η οποία αλλάζει σελίδα στη διοίκησή της μετά την αποχώρηση του προέδρου της, Ιωάννη Κωστόπουλου, τη θέση του οποίου ανέλαβε ο πρώην υπουργός Οικονομικών, Βασίλης Ράπανος. Στη δεύτερη θέση βρέθηκε η Τράπεζα Πειραιώς, η μεγαλύτερη τράπεζα της χώρας με βάση και την τρέχουσα κεφαλαιοποίησή της στο Χρηματιστήριο. Η Folli Follie Group κατέκτησε την 4η θέση στη γενική κατάταξη και είναι η πρώτη από πλευράς απόδοσης στον εμπορικό κλάδο. Ο ελληνικός πολυεθνικός όμιλος της οικογένειας Δ. Κουτσολιούτσου εισήλθε στο μετοχικό κεφάλαιο της μεγαλύτερης εταιρείας ταξιδιωτικού τουρισμού και ήδη επεκτείνεται σε 3 ηπείρους (αμερικανική, ευρωπαϊκή, ασιατική). Ταυτόχρονα, συνεχίζει την ισχυρή εξάπλωσή της στην αγορά της Κίνας. Στην 5η θέση ήταν η Cosmote, που αποτελεί την ισχυρή θυγατρική του ΟΤΕ στην κινητή τηλεφωνία, με συνεχή ανάπτυξη και αύξηση μεριδίων αγοράς στην εγχώρια αγορά αλλά και στη βαλκανική και ανατολική Ευρώπη. 22

έρευνα m Ακολούθησε ο ΟΠΑΠ, ο οποίος το καλοκαίρι του 2013 μεταβιβάστηκε από το Δημόσιο σε ιδιωτικό όμιλο και συνεχίζει την αναπτυξιακή του τροχιά με νέα παιχνίδια και εντονότερη παρουσία στο διαδίκτυο. Στην 7η θέση βρέθηκε η ΔΕΠΑ, με την κυβέρνηση να αναστέλλει προς το παρόν την ιδιωτικοποίησή της. Η S&B Βιομηχανικά Ορυκτά (8η θέση), μετά την έξοδό της από το Χρηματιστήριο, συνεχίζει με ακόμη πιο έντονους ρυθμούς την ανάπτυξή της στον κλάδο των ορυκτών, με διεθνή παρουσία σε δεκάδες χώρες της Ευρώπης και της Ασίας. Την πρώτη δεκάδα των πιο κερδοφόρων επιχειρήσεων συμπληρώνουν η Εθνική Ασφαλιστική, θυγατρική του ομίλου της Εθνικής Τράπεζας με αύξηση των πελατών της κατά τη διάρκεια του 2013 και ακολούθησε ο ΛΑΓΗΕ από το χώρο της ενέργειας. Αμέσως μετά, στη λίστα των 100 πιο κερδοφόρων επιχειρήσεων του 2013 συναντάμε το Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών, όπου κινεζική εταιρεία έχει ζητήσει από την Κυβέρνηση να αγοράσει την πλειοψηφία του διεθνούς αεροδρομίου, προκειμένου να καταστεί κόμβος προσέλκυσης κινεζικών αεροπορικών εταιρειών με προορισμό την Ευρώπη. Η εταιρεία Jumbo συνέχισε και το 2013 να αυξάνει τα κέρδη της και να αναπτύσσεται με νέα καταστήματα, τόσο στην ελληνική επικράτεια όσο και σε Ρουμανία, Βουλγαρία κ.α. Η εταιρεία ζύθου Μπρουινβέστ, παρά την πτώση της ζήτησης για ποτά λόγω της ύφεσης, διατήρησε τα περιθώρια κέρδους και αμέσως μετά στη 14η θέση βρέθηκε η Aegean Airlines, όπου για πρώτη φορά στην ιστορία της ξεπέρασε το 1 εκατ. επιβάτες που διακίνησε λόγω της μεγάλης αύξησης τουριστών κυρίως προς τη χώρα μας. Ο ΑΔΜΗΕ (15η θέση) βρέθηκε στην επικαιρότητα το καλοκαίρι λόγω των αντιδράσεων για την ιδιωτικοποίηση της μικρής ΔΕΗ, τελικά όμως δεν χρειάστηκε να περιορίσει την κατανάλωση ρεύματος από ενδεχόμενο black out που απειλούσαν οι συνδικαλιστές. Η Αττική Οδός (16η θέση), παρά την πτώση της κίνησης των οχημάτων, συμπεριελήφθη στις 20 πιο κερδοφόρες επιχειρήσεις, αφού η αξιοπιστία του δικτύου επιβραβεύεται από τους οδηγούς που χρησιμοποιούν το συγκεκριμένο οδικό άξονα. Τα Καταστήματα Αφορολογήτων Ειδών (17η θέση) που δραστηριοποιούνται στον κλάδο του ταξιδιωτικού λιανικού εμπορίου, διαθέτουν το αποκλειστικό δικαίωμα πώλησης στην Ελλάδα αφορολόγητων ειδών μέχρι το 2048. Τη 18η θέση κατέχει η ΕΥΔΑΠ, που είναι η μοναδική ΔΕΚΟ που έχει εξοφλήσει πλήρως τις υποχρεώσεις της προς το Ελληνικό Δημόσιο. Η απόφαση του Συμβουλίου Επικρατείας για την ακύρωση της ιδιωτικοποίησης έγινε αποδεκτή από την Κυβέρνηση και έτσι η εταιρεία αφαιρέθηκε από τη λίστα αποκρατικοποιήσεων του ΤΑΙΠΕΔ. Η Καπνοβιομηχανία Καρέλια (19η θέση) και το 2013 ήταν στις πιο κερδοφόρες επιχειρήσεις, με αύξηση των εξαγωγών της. Η Νέα Οδός εμφάνισε ικανοποιητική κερδοφορία και συμπληρώνει την πρώτη 20άδα των πιο κερδοφόρων επιχειρήσεων για το οικονομικό έτος 2013. INFO Σε περίπτωση που επιθυμείτε να προμηθευτείτε την έκδοση ΟΙ ΙΣΧΥΡΟΙ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ 2014, μπορείτε να επικοινωνήσετε με το Τμήμα Συνδρομών, Υπεύθυνη κ. Αφροδίτη Χατζή (syndromes@direction.gr), στο 210-7712400. DIRECTION BUSINESS REPORTS Πληροφορίες: Στάθης Κατωπόδης. Τηλέφωνο: 210 77.12.400 (εσωτ. 259), e-mail: katopodis@ direction.gr Η Direction Business Reports είναι unit της Direction Business Network. Πρόκειται για τράπεζα πληροφοριών για την οικονομία και τις επιχειρήσεις. 23

ΠΟΛΥΣΥΝΘΕΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ Η ΔΙΑΦΘΟΡΑ Η ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΜΕΝΗ ΔΙΑΦΘΟΡΑ ΑΠΕΙΛΕΙ ΤΗΝ ΕΥΗΜΕΡΙΑ ΤΩΝ ΛΑΩΝ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ, ΕΠΙΣΗΜΑΙΝΕΙ Ο ΟΟΣΑ. του Κώστα Μπακούρη* Στην ελληνική οικονομία, η οικογενειακή και επιχειρηματική επιβίωση είναι δύσκολη χωρίς κάποιες παράτυπες ή παράνομες πρακτικές. Φέτος, η Διεθνής Διαφάνεια - Ελλάς, στο ετήσιο συνέδριό της, επικεντρώθηκε στο θέμα «Κράτος και Διαφθορά». Παρουσιάστηκε η έρευνα της Public Issue σε δείγμα ελληνικών οικογενειών, με ερώτημα αν συνάντησαν φαινόμενα διαφθοράς στις συναλλαγές τους με τον δημόσιο ή τον ιδιωτικό τομέα της οικονομίας. Ακολούθησαν εισηγήσεις σχετικές με την ακεραιότητα στην πολιτική και στις επιχειρήσεις, καθώς και με τις προσπάθειες για την καταπολέμηση της διαφθοράς. Η Ελλάδα θεωρείται χώρα με υψηλό ποσοστό διαφθοράς επίκαιρη έννοια, για την οποία, όμως, δεν υπάρχει κοινός ορισμός, οροθέτηση ή κατηγοριοποίηση. Όταν ένας επιτηδευματίας αποφεύγει να εκδώσει απόδειξη, είναι ένοχος διαφθοράς; Η μελέτη της Public Issue έδειξε ότι μεγάλο μέρος των ερωτώμενων αυτό πιστεύει. Η πελατειακή συμπεριφορά των πολιτικών πρέπει να θεωρηθεί διαφθορά; Η εκλογική επιβράβευσή τους σημαίνει ότι η πλειονότητα των πολιτών καθίσταται συνεργός; Μήπως μια τέτοια θέση οδηγεί σε αντιδημοκρατικά συμπεράσματα; Είναι, τέλος, θεμιτό να εξισώνεται η συμμετοχή σε διεθνή δίκτυα, τα οποία δωροδοκούν ανώτατους κρατικούς λειτουργούς, με ευρύτατα διαδεδομένες πρακτικές όπως το «γρηγορόσημο» ή το «φακελάκι»; Συντελούνται σήμερα βαρύτατα εγκλήματα τα οποία, λόγω της παγκοσμιοποίησης, έχουν διαμορφώσει μία διεθνή της διαφθοράς, με ισχυρά κυκλώματα επαγγελματιών ενδιάμεσων -δηλαδή, μία παγκόσμια εγκληματική σφαίρα. Σύμφωνα με πρόσφατη μελέτη του ΟΟΣΑ, τα διεθνή αυτά δίκτυα διακινούν τεράστια ποσά. Καταλήγουν κατά 80% σε υψηλόβαθμους αξιωματούχους. Οι υπουργοί και οι αρχηγοί κρατών απορροφούν το 11%. Η διαφθορά αυτή θίγει εξίσου αναπτυσσόμενες και ανεπτυγμένες χώρες, αντίθετα από την κυρίαρχη εντύπωση ότι αφορά κυρίως τις λιγότερο εξελιγμένες κοινωνίες. Η διεθνοποιημένη διαφθορά απειλεί την ευημερία των λαών και την ανάπτυξη της καινοτομίας, όπως επισημαίνει η μελέτη του ΟΟΣΑ. Όμως, τι εμποδίζει τα διεθνή εγκληματικά δίκτυα, τα οποία κρατούν και εκβιάζουν διεφθαρμένους αξιωματούχους με κρίσιμο ρόλο στις εθνικές αποφάσεις, να επεκτείνουν τη δράση τους και στην κατασκοπία; Η συμμετοχή στη διεθνοποιημένη διαφθορά συνιστά δυνάμει προδοτική δραστηριότητα, υπό τη στενή έννοια του όρου. Στην ελληνική οικονομία, η οικογενειακή και η επιχειρηματική επιβίωση είναι δύσκολη χωρίς κάποιους -μεγαλύτερους ή μικρότερους- συμβιβασμούς με παράνομες ή παράτυπες πρακτικές. Η έξοδος από τη θλιβερή αυτή πραγματικότητα δεν επιτυγχάνεται ούτε με τη δαιμονοποίηση ούτε με την καταστολή. Πώς να ελέγξουν οι αρμόδιες αρχές καταστάσεις οι οποίες απλώνονται στο μέγιστο τμήμα του πληθυσμού; Όποτε το κράτος 24

άρθρο m επεδίωξε να περιστείλει μαζικές παρανομίες, κατέληξε να εξευτελιστεί - όπως έγινε με την παράνομη δόμηση. Συχνά, επίσης, στιγμάτισε αδιακρίτως μια επαγγελματική ομάδα, επί παραδείγματι τους «φοροφυγάδες μεγαλογιατρούς». Η ορθή προσέγγιση συνεπάγεται αλλαγή στη λειτουργία της κρατικής μηχανής: περιορισμός της προσωπικής επικοινωνίας ανάμεσα στο δημόσιο υπάλληλο και τον πολίτη διά της τεχνολογίας απλούστευση ή κατάργηση διαδικασιών μείωση του αριθμού και καλύτερη αμοιβή των δημοσίων υπαλλήλων. Για τη «μαζική διαφθορά», η λύση αναζητείται στη Διοικητική Μεταρρύθμιση και στην Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση, όπως υπογράμμισε ο αρμόδιος υπουργός. Εάν ως διαφθορά οριστούν οι εγκληματικές συμπεριφορές, με έμφαση στις διεθνοποιημένες, η Κοινή Γνώμη και η Πολιτεία μπορούν να εστιάσουν στο ουσιώδες. Οι ολίγοι εμπλεκόμενοι στην ουσιαστική διαφθορά επιδιώκουν τη διεύρυνση του ορισμού, καθώς η αοριστία της «μαζικής διαφθοράς» εξισώνει τα σοβαρά εγκλήματα με τις μικροπαρανομίες. Οι πολίτες αισθάνονται απειλούμενοι από τον γενικόλογο καταγγελτικό λόγο, με συνέπεια να καθίστανται ψυχολογικά αλληλέγγυοι των μεγαλοδιεφθαρμένων - και μεγαλοδιαφθορέων. Έτσι συγκροτείται μια αποτελεσματική κοινωνική ασπίδα για τους εγκληματίες. Όπως επεσήμαναν πολλοί ομιλητές, η στάση της κοινής γνώμης αποτελεί καθοριστικό παράγοντα για την επιτυχή καταστολή. Στην ελληνική οικονομία, η οικογενειακή και η επιχειρηματική επιβίωση είναι δύσκολη χωρίς κάποιους -μεγαλύτερους ή μικρότερους- συμβιβασμούς με παράνομες ή παράτυπες πρακτικές. Η έξοδος από τη θλιβερή αυτή πραγματικότητα δεν επιτυγχάνεται ούτε με τη δαιμονοποίηση ούτε με την καταστολή. καθημερινούς παραβάτες, θύτες και θύματα ταυτοχρόνως, μιας κοινωνίας η οποία επί δεκαετίες διανύει ολισθηρούς δρόμους. Χρειάζεται, δηλαδή, να σταματήσουν να εξομοιώνονται οι παραβάσεις με τα εγκλήματα. Πρόκειται για αναγκαία, έστω όχι και ικανή, προϋπόθεση δικαιοσύνης και αποτελεσματικότητας. * Πρόεδρος της «Διεθνούς Διαφάνειας Ελλάς» Η εννοιολογική ακρίβεια δεν συνιστά απλή ακαδημαϊκή απαίτηση. Η ασάφεια, η σύγχυση, η έλλειψη διακρίσεων, οδηγούν τις καλύτερες προθέσεις στα χειρότερα αποτελέσματα. Η κοινή αντίληψη για τη διαφθορά πρέπει να διαφοροποιεί τους μεγαλόσχημους διεφθαρμένους από τους 25

ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΠΑΡΑΓΩΓΗ; ΩΣ ΦΑΊΝΕΤΑΊ, Η ΕΛΛΑΔΑ ΕΧΕΊ ΕΠΊΛΕΞΕΊ ΤΟ ΔΡΑΜΑ ΤΗΣ ΕΝΔΕΊΑΣ ΚΑΊ ΤΩΝ ΕΛΛΕΊΨΕΩΝ ΩΣ ΤΡΟΠΟ ΎΠΑΡΞΗΣ, ΜΕ ΠΊΘΑΝΗ ΤΗΝ ΑΠΟΧΩΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΎΡΩΖΩΝΗ ΚΑΊ ΟΧΊ ΜΟΝΟΝ. Πρέπει, επίσης, να σημειωθεί ότι οι τρέχουσες οικονομικές δομές δεν επιτρέπουν στην Ελλάδα να ξεπεράσει την κρίση μέσω των εξαγωγών. Επί του παρόντος, η Ελλάδα πρέπει να αναπτύξει τη βιομηχανία υψηλής προστιθέμενης αξίας και τις επιδόσεις των υπηρεσιών της. Οι ελληνικές επιχειτου Νταβίντ Μπέντσεν* Από τις αρχές του 2013, Έλληνες και Ευρωπαίοι πολιτικοί έλεγαν πως τα χειρότερα για την Ελλάδα είχαν περάσει και άρα, μετά από μια περίοδο σκληρής λιτότητας, με παράλληλες μεταρρυθμίσεις, η χώρα θα άνοιγε την πόρτα της ανάπτυξης. Η άποψη αυτή, για όσους παρατηρούν εδώ και πολύ καιρό την ελληνική κρίση, ήταν μια εκπληκτική προφητεία - η οποία, όμως, αντανακλούσε μια σκόπιμη αισιοδοξία. Όμως, με την πάροδο του χρόνου ο σκεπτικισμός επανήλθε. Και έτσι, οι διεθνείς πιστωτές ανακάλυψαν ξαφνικά χρηματοδοτικά κενά δισεκατομμυρίων ευρώ στον ελληνικό κρατικό προϋπολογισμό, που αμφισβητούσαν τη δυνατότητα επίτευξης ενός πραγματικού πρωτογενούς πλεονάσματος. Ανακάλυψαν, επίσης, χαμηλά έσοδα από την αργόσυρτη διαδικασία των ιδιωτικοποιήσεων, αναποτελεσματικότητα της φορολογικής διοίκησης, την αμφίβολη θέληση της ελληνικής πολιτικής να ανοικοδομήσει τις δημόσιες υπηρεσίες και την αδυναμία της να προσελκύσει αξιόλογες παραγωγικές επενδύσεις. Οι εξελίξεις, ωστόσο, κάθε άλλο παρά επιβεβαίωναν την προαναφερθείσα αισιοδοξία. Η κρίση σε όλη τη διάρκεια του 2013 ήταν παρούσα και, με αρνητική ανάπτυξη, το κρατικό χρέος ανέβαινε. Ήταν φανερό ότι η ελληνική οικονομία αδυνατούσε να βγει από τα αδιέξοδά της, για έναν πολύ απλό λόγο. Το παραγωγικό της μοντέλο ήταν ανεπαρκές στις σημερινές συνθήκες παγκοσμιοποίησης και, συνεπώς, ούτε θέσεις εργασίας μπορούσε να δημιουργήσει ούτε τη διάβρωση του βιοτικού επιπέδου να σταματήσει. Ύπό αυτές τις συνθήκες, η χώρα εξακολουθούσε να εξαρτάται από τα δανεικά των εταίρων της και το πολιτικό σύστημα αυτοκαταδικαζόταν στην αποτυχία, γιατί δεν ήθελε να κάνει διαρθρωτικές αλλαγές. Αναλύοντας κανείς την οικονομική κατάσταση της Ελλάδας, αντιλαμβάνεται ότι η χώρα πρέπει να περάσει από μια δεκαετή δομική αλλαγή, χωρίς την οποία καμία βιώσιμη οικονομική ανάκαμψη δεν μπορεί να υπάρξει. Η οικονομική κρίση της Ελλάδας οφείλεται στο αποτυχημένο παραγωγικό της μοντέλο. Ανάπτυξη με φθηνές πιστώσεις, που παλαιότερα έκανε δυνατή μία απεριόριστη κρατική και ιδιωτική κατανάλωση, δεν πρόκειται ποτέ ξανά να υπάρξει. Ωστόσο, δεν πρόκειται επίσης να υπάρξει οποιαδήποτε μερική αλλαγή του υπάρχοντος παραγωγικού μοντέλου. Η Ελλάδα, ακολουθώντας άλλες επιτυχημένες ευρωπαϊκές οικονομίες, πρέπει να ενισχύσει τη συμμετοχή της στη διεθνή ανταλλαγή αγαθών και υπηρεσιών. 26

άρθρο m ρήσεις πρέπει να ενταχθούν περισσότερο απ ό,τι είναι σήμερα στις διεθνείς παραγωγικές αλυσίδες. Με τις έως τώρα εξαγωγές πρώτων υλών και προϊόντων εντάσεως εργασίας (π.χ. τουριστικές υπηρεσίες), η Ελλάδα δεν θα μπορέσει να αποκτήσει ικανοποιητικούς αναπτυξιακούς ρυθμούς. Για την ανάπτυξη πιο ανταγωνιστικών οικονομικών δομών η Ελλάδα χρειάζεται ειδικά ιδιωτικά κεφάλαια, καθώς ούτε το κρατικό επενδυτικό πρόγραμμα ούτε οι ευρωπαϊκοί διαρθρωτικοί πόροι μπορούν να καταφέρουν κάτι τέτοιο. Για να αυξηθούν ο επαγγελματισμός και η ταχύτητα με την οποία συντελούνται οι μεταρρυθμίσεις, πρέπει να χρησιμοποιηθούν πολύ περισσότερο απ ό,τι στο παρελθόν ντόπιοι και ξένοι εμπειρογνώμονες -είτε από ευρωπαϊκά ιδρύματα είτε από ιδιωτικές εταιρίες συμβούλων- για να συντονίσουν και να καθοδηγήσουν τις μεταρρυθμίσεις. Και αυτό γιατί η ανοικοδόμηση μιας λειτουργικής κρατικής διοίκησης είναι η ίδια μέρος των μεταρρυθμίσεων. Οι διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις, και ιδιαιτέρως μια επιτυχημένη διαρθρωτική αλλαγή, χρειάζονται χρόνο, τον οποίο πρέπει να δώσει κανείς στην Ελλάδα. Αυτό σημαίνει ότι η χώρα θα ελαφρυνθεί από το αποπνικτικό βουνό χρέους της, το οποίο στέκεται εμπόδιο στην πορεία εξυγίανσής της. Λόγω της αδυναμίας της ελληνικής οικονομίας, το απαιτούμενο πρωτογενές πλεόνασμα έως 4,5% του ΑΕΠ το οποίο έχουν θέσει οι δανειστές της Ελλάδας ως προαπαιτούμενο ενός βιώσιμου χρέους, είναι ανέφικτο. Γι αυτό, η χώρα χρειάζεται είτε σημαντικό «κούρεμα» του χρέους της είτε μια μεγάλη νέα επιμήκυνσή του με ασήμαντο επιτόκιο. Και στις δύο περιπτώσεις, επειδή επιβαρύνονται οι Ευρωπαίοι φορολογούμενοι, οι εταίροι-δανειστές της Ελλάδας θα ζητήσουν να ελέγχουν τις δημοσιονομικές χρήσεις της χώρας, ώστε να μη χρειαστεί να εκταμιευτεί «φρέσκο» χρήμα. Όμως, παρόμοιους ελέγχους δεν είναι βέβαιον ότι θα τους αποδεχθεί η νέα κυβέρνηση, η οποία, μη κάνοντας καθόλου λόγο για παραγωγική αναδιάρθρωση της ελληνικής οικονομίας, φαίνεται να έχει άλλες σκέψεις κατά νουν - όχι ευχάριστες, πάντως, για τον ελληνικό λαό. Ωστόσο, ο τελευταίος έχει συναίσθηση τι σημαίνει η μη ανανέωση του παραγωγικού του μοντέλου; * Τσέχος οικονομολόγος, συγγραφέας σειράς άρθρων για την ελληνική οικονομία 27

ΘΕΟΔΩΡΟΣ ΠΑΠΑΛΕΞΟΠΟΥΛΟΣ ΠΟΛΥΝΟΜΙΑ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΔΙΑΦΘΟΡΑ Ο επίτίμος προεδρος της «ΚΟίνωνίας των πολίτων» προςπαθεί εδω Καί χρονία να ευαίςθητοποίηςεί την ηγεςία της χωρας, Καί Οχί μονον, γυρω απο το θεμα της δίαφθορας Καί των ευρυτερων επίπτωςεων της. του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου ςε παρεμβάσεις και συνεντεύξεις του, ο θεόδωρος παπαλεξόπουλος προσπαθεί με επιμονή να ευαισθητοποιήσει και να επισημάνει προς κάθε κατεύθυνση ότι η χώρα έχει πρόβλημα διαφάνειας και θα πρέπει να παρθούν ριζικά μέτρα εξόδου από μια κατάσταση αντικοινωνική και αντιπαραγωγική ταυτοχρόνως. ςτο πλαίσιο αυτό -πολύ σωστά, κατά τη γνώμη μας- ο Θεόδωρος Παπαλεξόπουλος υποστηρίζει ότι η διαφθορά δεν περιορίζεται μόνον στα «φακελάκια» και τις λοιπές δωροληψίες των δημοσίων υπαλλήλων. επεκτείνεται και στην παραοικονομία, που στην ελλάδα κατέχει και ευρωπαϊκά πρωτεία ως μέγεθος του αεπ. επίσης, ο επίτιμος πρόεδρος της Κοινωνίας των πολιτών επισημαίνει ότι σημαντική πηγή της διαφθοράς είναι και η πολυνομία, η οποία ανοίγει «παραθυράκια» - ιδιαίτερα δε όταν οι νόμοι συνοδεύονται από πολυπλοκότητα και ασάφειες. προς επιβεβαίωση των όσων υποστηρίζει ο θεόδωρος παπαλεξόπουλος, επισημαίνουμε ότι το τελευταίο 18μηνο έχουν ψηφιστεί 94 νόμοι και έχουν εκδοθεί πάνω από 400 ερμηνευτικές εγκύκλιοι. αν στο φαινόμενο αυτό προστεθούν και οι γνωστές καθυστερήσεις στην απόδοση δικαιοσύνης, τότε το πρόβλημα συνολικά προσλαμβάνει απίθανες για το μέγεθος της σημερινής ελληνικής κρίσης διαστάσεις. Και, βέβαια, αποθαρρύνει από χέρι κάθε επενδυτή όχι μόνον να έλθει στη χώρα μας, αλλά και να σκεφθεί ακόμα ότι μπορεί να κάνει επενδύσεις. απομακρύνονται έτσι οι προοπτικές για έξοδο από την κρίση χρέους με ανάπτυξη και διαιωνίζονται καταστάσεις που υπήρξαν και η γενεσιουργός αιτία της σημερινής. 28

διαφάνεια m μπροστά στην πραγματικότητα αυτή ο θεόδωρος παπαλεξόπουλος, που είναι επίσης σύμβουλος διοίκησης στη βιομηχανία τιτάν α.ε., προτείνει άμεσες εκσυγχρονιστικές λύσεις για το κράτος, οι οποίες είναι: «Πρώτο και κύριο, το ίδιο το κράτος οφείλει να εφαρμόζει απαρέγκλιτα το νόμο και να μην αυτο-εξαιρείται των νόμων που ορθώς επιβάλλει στην κοινωνία και την οικονομία και να δίνει πάντα το σωστό άνωθεν παράδειγμα. Είναι πολλές οι περιπτώσεις όπου το Δημόσιο, σήμερα ακόμη, κάνει το αντίθετο. Παράδειγμα ασυγχώρητο η αυτο-εξαίρεση ολόκληρου του Δημοσίου από το διπλογραφικό λογιστικό σύστημα (Κράτος- Τοπική Αυτοδιοίκηση-ΔΕΚΟ και όλα τα Νομικά Πρόσωπα Δημοσίου Δικαίου), γεγονός το οποίο προφανώς διευκολύνει την κακοδιαχείριση και τη διαφθορά. Δεύτερον, το Δημόσιο οφείλει να απλουστεύει πάντα, όσο γίνεται - αντί μονίμως να περιπλέκει. Υπενθυμίζουμε το αγγλικό ρητό: Nothing is easier than to complicate. Nothing is more complicated than to simplify. Με ποια λογική, ενώ η κυβέρνηση αποτελείται από λιγότερα από 20 υπουργεία, έχουμε 50 και πλέον υπουργούς, αναπληρωτές υπουργούς και υφυπουργούς, 80-100 γενικούς και ειδικούς γραμματείς και 140-150 γενικούς διευθυντές υπουργείων; Για ποιον λόγο, για νόμους που ψηφίζονται στη Βουλή ενίοτε απαιτούνται υπογραφές μέχρι διψήφιου αριθμού συνυπεύθυνων υπουργών; Με ποια λογική έχουμε περί τις 40 Ανεξάρτητες Αρχές, όταν το Σύνταγμα προβλέπει μόλις πέντε; κ.ο.κ. Αλλά ας αναφερθούμε και στη φορολογία, που έχει θίξει όλους μας. Να παραδεχθούμε, κατ αρχήν, ότι μετά την ουσιαστική πτώχευση της χώρας μας, η εκ βάθρων αλλαγή του όλου συστήματος ήταν αναπόφευκτη. Ναι, αλλά όχι με διψήφιο αριθμό φορολογικών νόμων και ερμηνευτικών εγκυκλίων μηνιαίως, σε όλη τη διάρκεια του χρόνου, όπως συνέβη το 2013. Και δεν βλέπουμε πουθενά προσπάθεια δημιουργίας ενός νέου φορολογικού συστήματος όπου θα αλλάζουν οι συντελεστές όποτε χρειάζεται. Τρίτον, να εκσυγχρονιστεί η δικαιοσύνη μας. Ένα αγγλικό ρητό λέει: Justice delayed is justice denied (η αργοπορία απονομής της δικαιοσύνης ισοδυναμεί με αρνησιδικία). Άλλωστε, πώς είναι δυνατόν να αναμένονται σοβαρές ξένες επενδύσεις στη χώρα μας με τη βραδύτερη απονομή της δικαιοσύνης στην Ε.Ε.; Κατά το ευρωπαϊκό Justice Scoreboard 2014, η ελληνική δικαιοσύνη κατατάσσεται, στις περισσότερες περιπτώσεις αξιολόγησης με διάφορα κριτήρια, στις πιο δυσλειτουργικές της Ε.Ε. των 28. Ας μου επιτραπεί εδώ μία παρένθεση σχετικά με ένα χαρακτηριστικό της δικαιοσύνης μας. Το Ελεγκτικό Συνέδριο, το τρίτο ανώτατο δικαστήριο της χώρας, είναι το μόνο στην Ε.Ε. των 28 που δεν έχει εκσυγχρονιστεί με βάση τις σύγχρονες αντιλήψεις για αξιολόγηση των εκτελούμενων έργων, ούτε και έχει αναληφθεί εκ μέρους της χώρας σχετική δεσμευτική υποχρέωση εκσυγχρονισμού του. Τέταρτον, να εφαρμόζονται σωστά, πλήρως και έγκαιρα όλες οι Οδηγίες, οι Κανονισμοί κ.λπ. της Ε.Ε. (βλ. τα διάφορα scoreboards με τις συγκριτικές αξιολογήσεις των χωρών-μελών, όπου η χώρα μας και πάλι κατατάσσεται ανάμεσα στις πιο δυσλειτουργούσες). Εξάλλου, δεν υπάρχει λόγος να χρεώνεται η χώρα μας κάθε χρόνο με πρόστιμα δεκάδων εκατομμυρίων ευρώ λόγω της μερικής μόνον ή της καθυστερημένης εφαρμογής των Οδηγιών της Ε.Ε. Πέμπτον, το Δημόσιο να καταπολεμά αποτελεσματικά τις δύο σιαμαίες αδελφές, τη φοροδιαφυγή και τη διαφθορά. Δεν αρκεί η αύξηση των ποινών. Πρωτίστως το Δημόσιο οφείλει να πάψει να διευκολύνει τα αίτια των παρανομιών. Εξηγούμαι: όταν οι διάφοροι νόμοι προβλέπουν μεγάλο αριθμό περιπτώσεων εξαιρέσεων και ειδικών απαλλαγών σε πολλές από 29

τις διατάξεις, είναι σαφές ότι έτσι ο νομοθέτης ενθαρρύνει/διευκολύνει τη διαπραγμάτευση μεταξύ του φορο-οφειλέτη, αφενός, και του αρμόδιου δημοσίου υπαλλήλου, αφετέρου. Έκτον, μία βασική αιτία δυσλειτουργίας του Δημοσίου είναι η πολυνομοθεσία: η κακή, περίπλοκη και συχνά δυσνόητη νομοθεσία. Ο Νικηφόρος Διαμαντούρος -υπό την τότε ιδιότητα του Ombudsman της Ε.Ε.- όταν ρωτήθηκε πώς αντιμετωπίζει η Ευρώπη το θέμα της σαφήνειας των νόμων, έδωσε το παράδειγμα της Σουηδίας και είπε συγκεκριμένα τα εξής: Στη Σουηδία η σαφήνεια στη διατύπωση των νόμων αποτελεί προτεραιότητα. Από το 1965 υπάρχουν μηχανισμοί ελέγχου της διατύπωσης των νόμων. Η αρμοδιότητα αυτή ανήκει από το 1976 σε ειδικό τμήμα του Υπουργείου Δικαιοσύνης, το οποίο, εκτός από τον έλεγχο των προτάσεων νόμων, διεξάγει σεμινάρια για όσους ασχολούνται με τη νομοθετική λειτουργία, δημοσιεύει και οδηγίες και παρέχει συμβουλές. Στην πράξη, γίνεται έλεγχος όλων των νομοσχεδίων ώστε αυτά να είναι σαφή, κατανοητά και φιλικά προς τον αναγνώστη. Όσοι υπάγονται στο νόμο θα πρέπει να καταλαβαίνουν χωρίς δυσκολία ποια συμπεριφορά θα πρέπει να υιοθετήσουν. Απώτερος στόχος της προσπάθειας αυτής είναι ο επηρεασμός της διοικητικής γλώσσας. Εφόσον οι νόμοι είναι γραμμένοι σε απλή γλώσσα, τότε και τα διοικητικά έγγραφα που τους εφαρμόζουν, θα ακολουθούν παρόμοια γλωσσική διατύπωση. ερμηνευτική εγκύκλιος. Άλλωστε, είναι γνωστό ότι υπήρξαν περιπτώσεις όπου χρειάστηκαν δύο, τρεις ή και περισσότερες ερμηνευτικές εγκύκλιοι για τον ίδιο νόμο, αλλά επίσης και περιπτώσεις όπου η ερμηνευτική εγκύκλιος περιείχε διατάξεις αντίθετες με το κείμενο που ψηφίστηκε στη Βουλή! Και στον τομέα της νομοθεσίας είναι σαφές ότι επιβάλλεται ριζικός εκσυγχρονισμός, για να μην πούμε στροφή 180 μοιρών. Αμέτρητες είναι ακόμη οι δημόσιες υπηρεσίες που δυσλειτουργούν σε βάρος του συνόλου του ελληνικού λαού, από την υγεία μέχρι την παιδεία και από τις μεταφορές μέχρι τις συντεχνίες». το κατά πόσον οι υποδείξεις αυτές μπορούν να γίνουν αποδεκτές από μια κοινωνία κακά πληροφορημένη και αποπροσανατολισμένη, είναι μια νέα και μεγάλη πρόκληση - την οποία, όμως, οι διάφορες εξουσίες που υπάρχουν στη χώρα δεν θέλουν ούτε καν να δουν. Είναι προφανές ότι η ελληνική νομοθεσία βρίσκεται στους αντίποδες της σουηδικής. Οι νόμοι στην Ελλάδα είναι συνήθως τόσο περίπλοκοι, ώστε να καθίστανται δυσνόητοι και δυσεφάρμοστοι. Αποτέλεσμα: οι νέοι νόμοι δεν εφαρμόζονται, κατά κανόνα, από την ίδια τη Δημόσια Διοίκηση πριν εκδοθεί σχετική 30

21x28.indd 1 3/5/15 6:25 PM

CARLO ALBERTO MAFFE ΠΟΙΕΣ ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Ο ΔΙΆΣΗΜΟΣ ΚΆΘΗΓΗΤΗΣ ΤΟΥ ΠΆΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ BOCCONI ΠΡΟΤΡΕΠΕΙ ΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΝΆ ΒΓΟΥΝ ΆΠΟ ΤΟ ΚΆΒΟΥΚΙ ΤΟΥΣ ΚΆΙ ΝΆ ΆΝΤΆΠΟΚΡΙΘΟΥΝ ΣΤΗΝ ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ «ΥΠΗΡΕΣΙΟΠΟΙΗΣΗΣ». του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου Καθηγητής στρατηγικής στο γνωστό ιταλικό πανεπιστήμιο Bocconi και στη Σχολή Μάνατζμεντ που συνδέεται με αυτό, ο Carlo Alberto Carnevale Maffe είναι επίσης μέλος της συντακτικής επιτροπής του «Χάρβαρντ Μπίζνες Ριβιού Ιταλίας» και συμμετέχει στα διοικητικά συμβούλια αμερικανικών και ιταλικών εταιριών με υψηλές επιδόσεις στις σύγχρονες τεχνολογίες. Με αφορμή λοιπόν τη συμμετοχή του ως ομιλητή στο CEO Business Summit της Ελληνικής Εταιρίας Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ), που πραγματοποιήθηκε στην Άθήνα, είχαμε μια ενδιαφέρουσα συνομιλία με τον καθηγητή Maffe, ο οποίος καταθέτει πρωτοποριακές απόψεις για κάθε επιχείρηση που θέλει να βλέπει μπροστά και να καταλάβει ποιες αλλαγές και ανακατατάξεις χαρακτηρίζουν τον κόσμο μας. Έναν κόσμο που αλλάζει με γρήγορους ρυθμούς και φέρνει στο προσκήνιο νέες τεχνικές, καινούργιες καταναλωτικές τάσεις και πρωτόγνωρα δεδομένα στους περισσότερους τομείς του επιχειρείν. Στη βάση αυτής της πραγματικότητας, η συνέντευξη που ακολουθεί θα πρέπει να δημιουργήσει εστίες προβληματισμού στις ελληνικές εταιρίες και, κυρίως, σε αυτές που θέλουν να επιβιώσουν μέσω της τόνωσης της εξωστρέφειάς τους. Κύριε καθηγητά, εντυπωσιάστηκα από την παρουσίασή σας στην εκδήλωση της ΕΕΔΕ, όπου κάνατε λόγο για το φαινόμενο της προσφοράς υπηρεσίας ως προέκτασης ενός προϊόντος και ως προστιθέμενης αξίας αυτού (servitization). Είπατε, συγκεκριμένα, ότι η Ελλάδα υστερεί σε αυτόν τον τομέα. Τι ακριβώς εννοείτε και τι θα μπορούσε να κάνει η Ελλάδα προκειμένου να δραστηριοποιηθεί στο πλαίσιο αυτό; Τα προϊόντα ως υπηρεσίες αποτελούν μια εξαιρετική ευκαιρία για την ελληνική οικονομία, καθώς πρόκειται για επιχειρηματική δραστηριότητα που συνδυάζει τη σωματική και πνευματική εργασία και, κατ αυτή την έννοια, συνδυάζεται ιδανικά με τις δεξιότητες και ικανότητες του πνευματικού κεφαλαίου της Ελλάδας. Ουσιαστικά εδώ μιλάμε για τη μεταμόρφωση ενός προϊόντος σε υπηρεσία. Για παράδειγμα, ένα αυτοκίνητο μετατρέπεται σε εμπειρία μεταφοράς, ένα ξενοδοχείο σε εμπειρία διαμονής, ένα τρόφιμο σε εμπειρία γευσιγνωσίας. Μια τέτοια μετεξέλιξη προϋποθέτει πολλή εργασία και σημαντικές διανοητικές ικανότητες, αλλά κυρίως απαιτεί ένα διαφορετικό σχεδιασμό διαδικασιών. Σύμφωνοι. Ωστόσο, αυτή η επιχειρηματική δραστηριότητα που περιγράφετε, δεν προϋποθέτει επίσης υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης, έναν εξελιγμένο τρόπο σκέψης; Οπωσδήποτε απαιτείται μια διαφορετική νοοτροπία, καθώς και διαφορετική επιχειρηματική προσέγγιση. Επιπλέον, χρειάζεται αρκετή καινοτομία στον ψηφιακό χώρο, καθώς είναι σχεδόν αδύνατον - είναι εξ ορισμού αναποτελεσματικό να οραματίζεται κανείς τη μετεξέλιξη προϊόντων σε υπηρεσίες χωρίς να έχει τη δυνατότητα να τα μεταφέρει σε ψηφιακή πλατφόρμα. Στην περίπτωση που αξιοποιεί κανείς τα ψηφιακά μέσα κατά τη μετεξέλιξη προϊόντων, επιτυγχάνει δύο θεμελιώδεις κατακτήσεις. Η μία είναι η δυνατότητα επέκτασης / κλιμάκωσης, ώστε να καθίστανται οι υπηρεσίες αποτελεσματικές. Η άλλη κατάκτηση είναι η γνώση που αποκομίζεται από τη διάδραση με τους καταναλωτές, καθώς ενσωματώνονται 32

άρθρο m σχόλια και παρατηρήσεις και το κοινό είναι έτοιμο και πρόθυμο να μπει σε μια τέτοια διαδικασία. Καλούμαστε να ενσωματώσουμε τέτοιου είδους συνεισφορές στο σχεδιασμό διαδικασιών, ώστε η οικονομία να καθίσταται κυκλική. Σε μια τέτοια περίπτωση, η οικονομία καλύπτει το σύνολο της διάδρασης με τους καταναλωτές, καθώς και όλες τις προωθητικές ενέργειες, ακόμα και πρακτικές viral marketing. Υποστηρίζεται η άποψη ότι τα προϊόντα ως υπηρεσίες δεν είναι απλώς ένας σχεδιασμός που γίνεται στην αγορά από την πλευρά της προσφοράς, αλλά και μια οργάνωση που απορρέει από την πλευρά της ζήτησης. Και αυτό γιατί μια υπηρεσία προϋποθέτει την παρουσία -την εκπαιδευμένη, μάλιστα, παρουσία- ενός χρήστη, ώστε να ολοκληρωθεί. Επομένως, η Ελλάδα έχει μια μεγάλη ευκαιρία να προχωρήσει σε ένα ψηφιακό περιβάλλον, μεταφέροντας όλα τα παραδοσιακά και νέα προϊόντα στο Διαδίκτυο. Ταυτόχρονα, καλείται να μάθει πώς να αφουγκράζεται και να ενσωματώνει τη συνεισφορά εκ μέρους των καταναλωτών, ώστε να εξασφαλίζει διαρκή βελτίωση. Σε μια τέτοια περίπτωση, πώς θα μπορούσε η Ελλάδα να προβάλλει το πνευματικό κεφάλαιο που διαθέτει; Πρώτα απ όλα πρέπει να αρχίσει να σκέφτεται στο ευρύτερο πλαίσιο της μεγάλης παγκόσμιας αγοράς. Γιατί ο επαρχιωτισμός και ο εθνικισμός, ή ακόμα και ο εγωκεντρικός τρόπος σκέψης και ανάλυσης, δεν βοηθούν την καινοτομία. Εξάλλου, χρειάζεται μετατόπιση της μεγάλης δεξαμενής νέων ανέργων ταλέντων ώστε να υιοθετήσουν επιχειρηματική στάση, ευνοώντας τις start-ups και τα φυτώρια επιχειρήσεων και κατά κάποιον τρόπο εκδημοκρατίζοντας την επιχειρηματικότητα. Χρειάζεται να απομακρυνθείτε από τον κεντρικό, γραφειοκρατικό και χρηματοδοτούμενο από το κράτος τρόπο επιχειρηματικής δράσης, που δυστυχώς επικράτησε τα τελευταία δέκα χρόνια. Επομένως, πρέπει τελικά να γίνει διάχυση του πνευματικού κεφαλαίου. Η Ελλάδα διαθέτει ακόμα πληθώρα επιχειρη- ματιών. Είναι φανερό αυτό. Τους εντοπίζουμε στο εξωτερικό - και, είναι παράδοξο, αλλά υπάρχει διαρροή εγκεφάλων στο Ηνωμένο Βασίλειο, στις ΗΠΆ, οπουδήποτε. Είναι βέβαιο ότι διαθέτετε το πνευματικό δυναμικό, αλλά πρέπει να παρέχετε σε αυτούς τους ανθρώπους το κατάλληλο περιβάλλον και το απαραίτητο περιθώριο για ανάπτυξη. Άντίστοιχες προσπάθειες έγιναν από το Ισραήλ τα τελευταία δέκα χρόνια, όπου δημιουργήθηκε το κατάλληλο περιβάλλον - γραφειοκρατικό, οικονομικό, πολιτιστικό (ξεκινώντας από την εκπαίδευση) για τις start-ups. Πράγματι, οι start-ups στον τομέα των υπηρεσιών δεν απαιτούν μεγάλα κεφαλαιακά αποθέματα, δεν διακρίνονται από πολυπλοκότητα. Χρειάζονται απλώς το κατάλληλο νομοθετικό πλαίσιο και την εξασφάλιση της δυνατότητας να δραστηριοποιούνται στην αγορά. Με άλλα λόγια, καταπολεμήστε τη γραφειοκρατία και την ακινησία που αυτή παράγει. Αναφερθήκατε πριν από λίγο στον εκδημοκρατισμό της επιχειρηματικότητας. Πιστεύετε ότι η Ευρώπη βρίσκεται σε καλό δρόμο ως προς αυτό; Διαθέτει επαρκείς δυνάμεις και την ανάλογη δημιουργικότητα; Η Ευρώπη έχει κατά κάποιον τρόπο δημιουργήσει μια αρνητική στάση απέναντι στην επιχειρηματικότητα και έχει επιλέξει μια λογική πιο κοντά στη γραφειοκρατία και τον έλεγχο από το κράτος. Εξαιτίας αυτών, η Ελλάδα, αλλά και η Ιταλία, υποφέρουν από το υπερβολικό βάρος που εναποτέθηκε στο κράτος. Στο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον μας, η κατάσταση αυτή μόνον προβλήματα γεννά. Κάποιοι δεν καταλαβαίνουν ότι το Διαδίκτυο είναι θεσμός και όχι εργαλείο υποδομής. 33

Ωστόσο, η Ιταλία βρίσκεται σε υψηλό επίπεδο αναφορικά με την εικόνα της χώρας διεθνώς, τόσον από πλευράς design όσο και τεχνολογίας. Πράγματι, το Made in Italy είναι καλό brand. Δυστυχώς, το Made in Greece ή Serviced in Greece πρέπει να κατακτήσει αντίστοιχα καλή εικόνα και θέση στο εξωτερικό. Επομένως, οι υπηρεσίες είναι απαραίτητο να είναι επώνυμες, να διαθέτουν ένα brand. Η «υπηρεσιοποίηση» είναι ουσιαστικά αυτό που λέμε όταν ένα προϊόν προσφέρει υπηρεσία, είναι ένα αγαθό που εκτιμάται μόνον μετά την ολοκλήρωση της αγοράς του. Το brand σε αυτή την περίπτωση θα καλύψει την ασυμμετρία πληροφορίας. Με πιο απλά λόγια, μια υπηρεσία δεν αρκεί να είναι καλή - πρέπει να είναι αναγνωρίσιμη και να έχει κατακτήσει το επίπεδο εμπιστοσύνης. Η Ιταλία ήταν σε θέση να οικοδομήσει αρκετή εμπιστοσύνη σε διάφορα πεδία: σπορ αυτοκίνητα, φαγητό, μόδα. Η Ελλάδα δεν έχει ακόμη επισημάνει τα συγκεκριμένα πεδία της αγοράς στα οποία θα χτίσει εμπιστοσύνη. Θα πρέπει να το κάνει - και γρήγορα. Όπως ο τουρισμός, για παράδειγμα; Ναι, ο τουρισμός μπορεί να είναι ένα πεδίο. Το φαγητό είναι ένα άλλο, ο πολιτισμός και η τέχνη, επίσης. Στην ομιλία σας, αν κατάλαβα καλά, συνδέσατε το φαγητό με την εκπαίδευση. Μπορείτε να μας το εξηγήσετε αυτό; Ναι, βεβαίως. Άυτό που κάνει με επιτυχία η Ιταλία είναι να μεταμορφώνει το φαγητό από απλό προϊόν σε εμπειρία παιδείας για τον τελικό καταναλωτή. Έτσι, αντί να πουλά μία φιάλη κρασιού ή ένα κομμάτι τυριού, δημιουργεί έναν πιστό καταναλωτή, που εκπαιδεύεται να προτιμά βιώσιμα τρόφιμα και ποτά. Η Ελλάδα διαθέτει αντίστοιχη ευκαιρία. Μπορείτε να εκπαιδεύσετε τον καταναλωτή σε παγκόσμιο επίπεδο, ώστε όχι μόνον να προμηθεύεται καλής ποιότητας ελαιόλαδο αλλά και να το αξιοποιεί για τη μαγειρική του. Άυτό ακριβώς είναι η μεταμόρφωση ενός προϊόντος σε υπηρεσία. Η φιάλη κρασιού είναι ένα προϊόν. Ένας εκπαιδευμένος καταναλωτής που αναζητά συνταγές στο Διαδίκτυο, παρακολουθεί σχετικές τηλεοπτικές εκπομπές και συμμετέχει σε ομάδες για μαγειρική, βιώνει τη μεταμόρφωση ενός προϊόντος σε υπηρεσία. Στο σημείο αυτό εντοπίζουμε πολλά ζητήματα δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας. Η πνευματική ιδιοκτησία δεν αφορά μόνον την πυρηνική φυσική ή τους προγραμματιστές υπολογιστών που αναζητούν έναν εξεζητημένο αλγόριθμο. Μια συνταγή είναι, κατ αυτή την έννοια, ένας αλγόριθμος, το ίδιο και ένα κεφάλαιο Ιστορίας. Άυτά μπορούν να κατοχυρωθούν μέσω των δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας. ιστορίες που μοιραζόμαστε ήδη από την εποχή του Ομήρου. Πιστεύω ότι ανακαλύπτουμε εκ νέου την έννοια της αφήγησης ιστοριών ως τρόπου για να εμπλέξουμε τους καταναλωτές και όχι μόνον να πουλήσουμε. Προς αυτή την κατεύθυνση απαιτούνται ιδιαίτερες και συγκεκριμένες πνευματικές δεξιότητες, που αναγνωρίζω ότι εντοπίζονται στην ελληνική κοινωνία. Πράγματι, υπάρχουν καινοτόμοι τεχνικές μάρκετινγκ που βασίζονται ακριβώς σε αυτή την έννοια: βίντεο, κοινωνικά δίκτυα, πλατφόρμες ηλεκτρονικού εμπορίου - οι οποίες, μάλιστα, επανασχεδιάζονται διαρκώς. Και σε αυτή την περίπτωση, πάντως, δεν πρέπει να αντιμετωπίζετε την Ελλάδα ως τελική αγορά-στόχο. Όλος ο κόσμος είναι η τελική αγορά που σας αφορά. Η Ελλάδα έχει προσφέρει στον κόσμο το βασικό εργαλείο, που είναι η γλώσσα. Η γλώσσα αποτελεί τη Στήλη της Ροζέτας μεταξύ των βαρβάρων και των πολιτισμένων. Κατά τη γνώμη μου, προκύπτει τώρα για εσάς μια νέα ευκαιρία στο Διαδίκτυο, στον ψηφιακό κόσμο, να προσφέρετε νέα γλώσσα επικοινωνίας. Με το ρόλο αυτό, ως σταυροδρόμι πολιτισμών, η Ελλάδα έχει τεράστια φήμη σε παγκόσμιο επίπεδο θα πρέπει να την αξιοποιήσει μέσω της προσφοράς υπηρεσιών με υψηλή προστιθέμενη αξία. Για να συμβεί κάτι τέτοιο, είναι ζωτική ανάγκη οι μάνατζερ να ενστερνισθούν το ρόλο αυτό. Μια τέτοια προσπάθεια δεν προϋποθέτει ριζική πνευματική ανατροπή; Μπορεί να λάβει χώρα υπό συνθήκες άκρατης γραφειοκρατίας; Άπαντώ όχι, ευθύς εξ αρχής. Επισημαίνω, όμως, ότι οι Έλληνες μάνατζερ πρέπει να ανταποκριθούν σε μία πολύ μεγάλη πρόκληση: αυτήν της απομακρύνσεώς τους από τη γραφειοκρατία και τη διαπλοκή της. Μια σπουδαία καινοτομία για τη χώρα σας σε όλα τα επίπεδα θα ήταν, όχι να γίνει πιο αποτελεσματική η υπάρχουσα γραφειοκρατία, αλλά να καταστεί άχρηστη. Πάρτε χαμπάρι ότι αλλάξατε αιώνα και αυτό θα είναι ένα πρώτο αποφασιστικό βήμα. Πιστεύετε ότι γι αυτές τις περιπτώσεις το storytelling, η αφήγηση, ως τρόπος επικοινωνίας είναι αποτελεσματική; Ναι, πρέπει να παραδεχθούμε ότι έχει λειτουργήσει καλά τους τελευταίους 25 αιώνες σε όλο τον κόσμο. Υπάρχουν 34

Η ΑΛΛΑΓΗ ΕΊΝΑΊ ΕΦΊΚΤΗ Η λογική θέλει: Η λογική του ανθρώπου αντιλαμβάνεται την αναγκαιότητα να μεταβάλει κάποιες διαδικασίες και συνήθειες. Η υγεία, η παραγωγικότητα, η συνεργασία ακόμα και η πολιτική συγκυρία δίνουν ισχυρά ερεθίσματα στον εγκέφαλο για να οραματιστεί μια νέα πραγματικότητα. Σ αυτή τη φάση η περιγραφή της νέας αυτής πραγματικότητας, που οδηγεί στην αλλαγή, χρειάζεται να είναι σαφής, κατανοητή και να περιλαμβάνει μερικά προσδιορισμένα απλά βήματα ώστε να είναι μετρήσιμη. Το συναίσθημα αντιστέκεται: η φυσική τάση του ανθρώπου μπροστά στο άγνωστο είναι επιφυλακτικότητα και άρνηση. Σ αυτή τη φάση λοιπόν, που ο ελέφαντας, με την αδράνειά του, κάνει τα πράγματα δύσκολα, καλό είναι να καλοπιάσουμε, να επηρεάσουμε και να προλάβουμε τις αντιδράσεις. Αν δεν γίνει εγκαίρως αυτό, όσο κι αν η λογική μοιάζει ο μοχλός σε μια επιχείρηση, η ύπουλη αμφισβήτηση της αλλαγής δυνάμεων θα υποθητης Αγγελίνας Μιχαηλίδου* Το καλοκαίρι του 2014 είχα την ευκαιρία να διαβάσω την έκδοση της ΕΕΔΕ «SWITCH - Πώς να καταφέρετε την αλλαγή, όταν η αλλαγή είναι δύσκολη», των Chip & Dan Heath, εκδόσεις «Παπαδόπουλος». Με θέρμη το σύστησα αμέσως σε φίλους και γνωστούς, μέλη της ΕΕΔΕ. Το άρθρο αυτό βασίζεται πάνω στις συζητήσεις μας και στις δικές μου σκέψεις διαβάζοντας το βιβλίο. Η «αλλαγή» είναι η μόνιμη συνισταμένη της ανθρώπινης εξέλιξης σε μακροσκοπικό ορίζοντα, λαμβάνοντας υπ όψιν όλες τις εξελικτικές θεωρίες του είδους μας και του κόσμου γενικότερα. Παραδόξως όμως, «οι αλλαγές» δεν αρέσουν στον δικό μας, ανθρώπινο, μικρό, συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα. Από τις μελέτες πάντα καταδεικνύεται ότι στις αλλαγές υπάρχει δυσκολία, άρνηση, κριτική, δυσπιστία, αδιαφορία. Μας διαταράσσουν την ηρεμία από αυτό που καλά γνωρίζουμε, μας προκαλούν να δοκιμάσουμε τα όριά μας, θέτουν σε κίνδυνο τις σχέσεις και τις ισορροπίες μας. Όσο κι αν η λογική αντίδραση είναι καταφατική, συνήθως η εσωτερική παρόρμηση ανθίσταται, με διάθεση να ανατρέψει τα λογικά επιχειρήματα. Ειδικά στον επιχειρηματικό τομέα, το φαινόμενο είναι γνωστό: Οι περισσότεροι συμφωνούν, αλλά τίποτα δεν αλλάζει. Τι σκέφτονται στ αλήθεια και γιατί διστάζουν οι άμεσοι συνεργάτες μας, οι ομάδες μας σε κάθε πρόταση αλλαγής και, κυρίως, τι πράττουν προκειμένου να την υλοποιήσουν; Και ακόμα, τι σκέψεις κάνει ο ενδόμυχος εαυτός μας, ο ισχυρότερος κριτής; Η αλλαγή είναι μια διαδικασία που εισάγει νέες συνήθειες και συσχετισμούς δυνάμεων. Μπορεί να αφορά μια μικρή καθημερινή συνήθεια όπως π.χ. να σταματήσουμε να πίνουμε καφέ γιατί θεωρούμε ότι βλάπτει το νευρικό μας σύστημα, μπορεί όμως να αφορά και την εισαγωγή μιας ριζοσπαστικής νέας διαδικασίας στην παραγωγή, που θα συμβάλει στην αύξηση της απόδοσης. Έχει λοιπόν πολλές παραμέτρους η εισαγωγή μιας αλλαγής, ώσπου να στεφτεί με επιτυχία και οι δυνάμεις αντίστασης είναι τόσο εμφανείς όσο και άδηλες. Η εισαγωγή της αλλαγής, λοιπόν, μοιάζει με έναν αναβάτη που προσπαθεί να κατευθύνει ένα δύστροπο ελέφαντα σ ένα κάπως απροσδιόριστο μονοπάτι! 1 Ο αναβάτης, που συμβολίζει τη λογική, θέλει να χειραγωγήσει τον ελέφαντα, δηλαδή τα συναισθήματα και τους φόβους, να πορευτούν σ ένα μονοπάτι, το εξωτερικό περιβάλλον, που συνήθως είναι ασαφές και συνεχώς μεταβαλλόμενο. Εξαιρετικός ο συμβολισμός, που αναδεικνύει τη συνθετότητα ακόμα και ενός φαινομενικά απλού εγχειρήματος για αλλαγή. 36

management trends m Η αλλαγή είναι μια διαδικασία που εισάγει νέες συνήθειες και συσχετισμούς δυνάμεων. Μπορεί να αφορά μια μικρή καθημερινή συνήθεια όπως π.χ. να σταματήσουμε να πίνουμε καφέ γιατί θεωρούμε ότι βλάπτει το νευρικό μας σύστημα, μπορεί όμως να αφορά και την εισαγωγή μιας ριζοσπαστικής νέας διαδικασίας στην παραγωγή, που θα συμβάλει στην αύξηση της απόδοσης. κεύσει την προσπάθεια. Είναι αυτό το γνώριμο -δυστυχώςσημείο, που όλοι συμφωνούν αλλά τίποτα δεν προχωρά, γιατί κανείς δεν κάνει με τη θέλησή του το πρώτο βήμα, ενώ όλοι οι διάδρομοι βουίζουν ανώνυμες απόψεις. Τέλος, το περιβάλλον από μόνο του, το μονοπάτι δηλαδή, αποτελεί έναν αστάθμητο παράγοντα, που όσο κι αν προσπαθήσουμε να προβλέψουμε, έχει τη δική του δυναμική. Θεωρίες, όπως η «θεωρία του χάους» με το δημοφιλές πέταγμα της πεταλούδας στον αντίποδα του ημισφαιρίου μας και τις πιθανές επιπτώσεις του, κάνουν πιο ισχυρή μια αίσθηση έλλειψης ελέγχου στο εξωτερικό περιβάλλον, που εύκολα χρησιμοποιείται για να εξουδετερώσει κάθε δυναμική διάθεση. Τι κάνουμε λοιπόν για να καταφέρουμε την αλλαγή που ζητάμε από τον εαυτό μας και από τις ομάδες μας; Καθοδηγήστε τον αναβάτη, καθοδηγήστε τη λογική και τη θέληση των ατόμων να μοιραστούν τον ίδιο στόχο. Η δημιουργία μιας νέας επιχειρηματικής μονάδας σε μια καλά οργανωμένη επιχείρηση δημιουργεί αντίδραση. Η εξερεύνηση νέων αγορών θέλει να κατανικήσουμε μεγάλη αντίσταση και να μετρηθούμε με νέες προκλήσεις. Θυμίστε στους ανθρώπους τα «φωτεινά σημεία», δηλαδή μικρές προηγούμενες επιτυχίες τους, σε λιγότερο οικεία πεδία. Περιγράψτε το νέο προορισμό ξεκάθαρα, σε τι χρησιμεύει και πού μας οδηγεί π.χ. μια δεσπόζουσα θέση σε μια νέα αγορά, φυσική ή ηλεκτρονική, που πιθανόν αντισταθμίζει απώλειες από άλλους τομείς που διαβλέπετε πτωτικούς. Τέ- λος, προσδιορίστε σαφείς ενδιάμεσους στόχους στο δρόμο προς την επιτυχία, θέτοντας αναγνωρίσιμα βήματα ώστε σύντομα να αξιολογήσετε τις επιτυχίες ή να αναθεωρήσετε μεθοδολογίες. Η γνωστή μέθοδος SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound) ενδείκνυται για την παρακολούθηση ενδιάμεσων στόχων της αλλαγής με όρους που είναι κατανοητοί απ όλους τους συμμετέχοντες. Προσοχή στην ανθεκτικότητα των ατόμων σας: μια αρχική έλλειψη αποτελεσμάτων μπορεί να τους απογοητεύσει και να τους αποπροσανατολίσει - ο ελέφαντας καιροφυλακτεί να αποτινάξει τον αναβάτη! Κινητοποιήστε τον ελέφαντα, λοιπόν επιδιώξτε τη συναισθηματική συμμετοχή των ομάδων. Σε μια πρόσφατη αλλαγή έδρας σε εταιρία, φαινόμενο αρκετά διαδεδομένο, αρχικά υπήρχε η εντύπωση ότι όλοι οι εργαζόμενοι θα θεωρούσαν τη μετακίνηση αυτή σαν αφετηρία μιας νέας εποχής, πρόσβαση σε νέους σημαντικούς πελάτες και αγορές, αφορμή για ανανέωση εξοπλισμού και μεθόδων. Όμως η συνηθισμένη πρωινή μετακίνηση στον τόπο εργασίας, η υφιστάμενη διαρρύθμιση των αποθηκευτικών χώρων, οι αλγόριθμοι διανομής κ.ά. δημιούργησαν μεγάλη αντίσταση σε σημαντικό τμήμα των εργαζομένων. Εκεί το προσωπικό παράδειγμα της καθημερινής ασχολίας με το θέμα και η δέσμευση της ηγεσίας μπορεί να δράσει μεταδοτικά. Ακόμα, συρρικνώστε τη ζητούμενη αλλαγή σε διαχειρίσιμα μεγέθη π.χ. το 37

έργο της μεταστέγασης να φαίνεται διαχειρίσιμο από «καλά χέρια». Αναθέστε ρόλους που θα δώσουν σε αρκετούς συναδέλφους την ευκαιρία να συμβάλουν και να μοιραστούν την προσδοκώμενη επιτυχία. Δώστε τους την ευκαιρία να αισθανθούν το έργο αυτό ως βήμα εξέλιξης στη δική τους καριέρα, όπως για παράδειγμα μια πιστοποίηση σε PM (project management). Σημαντική συμβολή στη διαχείριση αλλαγών παρέχει το coaching, η μέθοδος καθοδήγησης ατόμων και ομάδων, των coachees, σε ανώτερα επιθυμητά επίπεδα απόδοσης μέσα από ένα δομημένο διάλογο. Έτσι οι coachees έχουν τη δυνατότητα να σκεφτούν, να διατυπώσουν τη δική τους επιδίωξη, να διερευνήσουν τους τρόπους που εκείνοι πιστεύουν ότι θα τους οδηγήσουν στην επιτυχία και να παρακολουθούν συστηματικά την εξέλιξή τους αυτή. Μάλιστα, όλη αυτή η καθοδήγηση πραγματοποιείται από τον/την coach με σταδιακές ερωτήσεις, χρησιμοποιώντας κατά κάποιον τρόπο τη σωκρατική μαιευτική και αποποιούμενοι κάθε έννοια πρότερης γνώσης και αυθεντίας (σωκρατική ειρωνεία). Διαμορφώστε το μονοπάτι, το περιβάλλον μέσα στο οποίο θα συντελεστεί η αλλαγή, ακόμα κι αν αυτή περιλαμβάνει ένα πολύ προσωπικό στάδιο, όπως η μητρότητα κατά τη διάρκεια της εργασίας. Όταν ένα δυναμικό στέλεχος αποκτήσει και αυτόν το ρόλο στη ζωή της, περνά κατ αρχήν η ίδια μια προσωπική μετάλλαξη, όπως και η στενή οικογένειά της. Επιπλέον επηρεάζεται σημαντικά και ο επαγγελματικός περίγυρος. Ο ηγέτης της ομάδας, σε συνεργασία με το τμήμα HR, ενδείκνυται να διαμορφώσει το περιβάλλον έτσι ώστε να κρατήσει το στέλεχος αυτό ενεργό και δεσμευμένο. Πολλές εταιρίες διευκολύνουν την εξ αποστάσεως εργασία, εισάγουν τρόπους αξιολόγησης της παραγωγικότητας βασισμένους στο έργο και όχι στις ώρες κ.ά. Επίσης, θεμιτό είναι να εισάγει νέες συνήθειες, όπως συσκέψεις σε κοινά αποδεκτές ώρες, και να συσπειρώσει την ομάδα στην υποστήριξη μιας νέας μεθοδολογίας, την οποία θα κληθούν να υποστηρίξουν οι συνάδελφοι, προσδοκώντας και τη δική τους ευκαιρία αποδοχής σε μια αντίστοιχη περίπτωση. Συμπληρωματικά δρουν ευνοϊκά στην εισαγωγή μιας αλλαγής, η ολοκληρωμένη επικοινωνία, η πρόσκληση διακεκριμένων εισηγητών για να εμπνεύσουν την ομάδα, η ενεργητική παρατήρηση εισαγωγής επιτυχιών αποτελούν κ.λπ. Όπως καταγράφουν οι περισσότεροι μελετητές της ανθρώπινης συμπεριφοράς, όπως ο N. Christakis 2, η επιτυχία καθίσταται μεταδοτική μέσα από τα ανθρώπινα δίκτυα. Συνεπώς και οι πιο διστακτικοί ακολουθούν μόλις δουν τις μικρές εκείνες θετικές αναλαμπές που θα τους βοηθήσουν να ξεπεράσουν το φόβο του αγνώστου. «Κάθε μεγάλη αρχή ξεκινά μ ένα μικρό βήμα», λέει η παροιμία. Ας φροντίσουμε ώστε αυτό το μικρό βήμα να γίνει καλά προετοιμασμένο, για να οδηγήσει σε μια επιτυχημένη αρχή προς την αλλαγή που ο καθένας στοχεύει. 1 The Happiness Hypothesis του Jonathan Haidt, που επινόησε πρώτος την ορολογία ελέφαντα/αναβάτη. 2 Nicholas A. Christakis & James H. Fowler Connected: The surprising power of our Social Networks and how they shape our lives, New York Little, Brown and Company 2009, Ελληνικά: Εκδόσεις Κάτοπτρο 2010 * Τέως Πρόεδρος της Διοικούσας Επιτροπής του Τομέα Ανάπτυξης Γυναικών Μάνατζερ & Επιχειρηματιών της ΕΕΔΕ 38

RETAIL BUSINESS CONFERENCES Mothers ON MARKET 2 ΑΠΡΙΛΙΟΥ 2015 MAROUSSI PLAZA Αποκαλύπτουµε όλα τα µυστικά της Μητέρας-Shopper Παρουσίαση έρευνας αγοραστικής συµπεριφοράς στις αγορές βρεφικών/παιδικών προϊόντων από την IRi. Corbis/SmartMagna.com ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΠΟ ΑΠΟΚΛΕΙΣΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΜΕ ΜΗΤΕΡΕΣ ΔΗΛΩΣΤΕ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΣΗΜΕΡΑ! www.mothersonmarket.gr Το προφίλ της σηµερινής µητέρας-shopper µε παιδιά ηλικίας 0-3 χρονών Τα κανάλια που επιλέγει Η αγοραστική της συµπεριφορά και τα κριτήρια επιλογής της Απευθύνεται σε: Στελέχη marketing, υπευθύνους σηµείων λιανικής πώλησης (super market και φαρµακείων), media planners, account managers, στελέχη εταιρειών promotion / merchandising Επικοινωνία/Χορηγίες: Πέτρος Τσάτσης Δηλώσεις συµµετοχής: Ρία Μαυροβουνιώτη τηλ: 210 7712400 ΜΕΓΑΣ ΧΟΡΗΓΟΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣ ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ DIRECTION BUSINESS NETWORK ΜΙΚΡΑΣ ΑΣΙΑΣ 43, 152 33 ΧΑΛΑΝΔΡΙ, Τ: 210 77 12400, Ε: info@direction.gr, U: www.direction.gr

INBOUND MARKETING: ΜΙΑ ΝΕΑ ΜΟΡΦΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΜΙΑ ΣΎΓΧΡΟΝΗ ΤΕΧΝΙΚΗ, ΠΟΎ ΕΓΚΕΙΤΑΙ ΣΤΗ ΔΗΜΙΟΎΡΓΙΑ ΑΎΘΕΝΤΙΚΟΎ, ΧΡΗΣΙΜΟΎ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΎΤΙΚΟΎ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΎ ΓΙΑ ΜΙΑ ΑΓΟΡΑ, ΜΙΑ ΜΑΡΚΑ, ΕΝΑ ΠΡΟΪΟΝ Η ΜΙΑ ΎΠΗΡΕΣΙΑ. του David Meerman Scott* Η εποχή όπου το μάρκετινγκ βασιζόταν αποκλειστικά στη διαφήμιση, στο τυφλό telemarketing, στο μαζικό direct mail, στα tradeshows κ.λπ., έχει περάσει ανεπιστρεπτί. Η καθολική αποδοχή του Ίντερνετ άλλαξε για πάντα τον τρόπο που οι καταναλωτές εμπλέκονται με τις μάρκες και πραγματοποιούν τις αγορές τους. Σήμερα, οι υποψήφιοι πελάτες επιθυμούν πρώτα να ενημερωθούν και να εκπαιδευτούν μόνοι τους και στη συνέχεια να έρθουν σε επαφή με τις εταιρίες που έχουν επιλέξει ως πιθανούς προμηθευτές των λύσεων που αναζητούν. Μέσω του Ίντερνετ αναζητούν όλες εκείνες τις πληροφορίες που θα τούς επιτρέψουν να διαμορφώσουν τις απόψεις τους πριν καν έρθουν σε επαφή με κάποιον πωλητή. «Σήμερα, ο ρόλος των marketers δεν είναι να βρουν υποψήφιους πελάτες, αλλά οι υποψήφιοι πελάτες να βρουν τις εταιρίες που οι marketers αντιπροσωπεύουν», όπως αναφέρεται σε πρόσφατο ebook της εταιρίας μάρκετινγκ Marketo. Σύμφωνα πάντα με τη Marketo, «inbound marketing είναι η δημιουργία αυθεντικού, ενημερωτικού, εκπαιδευτικού και χρήσιμου περιεχομένου για μια αγορά, μια μάρκα, ένα προϊόν ή μια υπηρεσία, το οποίο είναι διαθέσιμο στα διάφορα digital κανάλια και μέσω αυτού η εταιρία μπορεί να είναι ορατή και να επιλεγεί από τους υποψήφιους αγοραστές, με πιθανό ενδεχόμενο την περαιτέρω εμπλοκή και μετατροπή των υποψήφιων αυτών αγοραστών σε πελάτες». Επί της ουσίας, βάσει των παραδοσιακών κριτηρίων, το Inbound Marketing αποτελεί «αντι-μάρκετινγκ». Αλλά όταν η όλη διαδικασία πραγματοποιείται με συνέπεια, αυθεντικότητα και σεβασμό στις πραγματικές ανάγκες του κοινού και των πελατών, τα αποτελέσματα είναι εντυπωσιακά. Με αυτή τη διαδικασία το περιεχόμενο (content) αποτελεί το θεμέλιο του Inbound Marketing. Το περιεχόμενο αυτό θα πρέπει να επιτυγχάνει, σε γενικές γραμμές, τρεις στόχους: να εκπαιδεύει, να λύνει προβλήματα, απαντώντας συγκεκριμένα κρίσιμα ερωτήματα και, τέλος, να εμπνέει και να είναι παρακινητικό. Σε κάθε περίπτωση, δεν είναι αυτό που οι εταιρίες παράγουν σήμερα - δηλαδή, περιεχόμενο εστιασμένο στο προϊόν, παρουσιασμένο με έναν έξτρα υπερβατικό και προωθητικό τρόπο. ΚΛΕΙΔΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ Μεγάλο μέρος της επιτυχίας του Inbound Marketing βασίζεται στο Search Engine Optimization (SEO) και όχι στο SEM (Search Engine Marketing), το οποίο περιλαμβάνει τις παραδοσιακές πρακτικές των πληρωμένων διαφημίσεων. Το SEO αφορά τη διαδικασία βελτιστοποίησης (optimization) του περιεχομένου που δημιουργείται, καθώς και κάθε digital πλατφόρμας που χρησιμοποιείται προκειμένου να αυξηθεί σημαντικά η ορατότητα (visibility) και η θέση (ranking) του website και, κατ επέκταση, της μάρκας, στο κοινό που απευθύνεται μέσω των οργανικών αναζητήσεων στις μηχανές αναζήτησης (search engines). Είναι σαφές ότι το SEO δεν είναι αυτοσκοπός και δεν μπορεί ποτέ να λειτουργήσει χωρίς την ύπαρξη κορυφαίου περιεχομένου. Η συνεχής δημιουργία εξαιρετικού περιεχομένου και 40

άρθρο m η βελτιστοποίησή του, οδηγούν σε έναν «αέναο» κύκλο υψηλής κατάταξης του site, υψηλού traffic προς αυτό και, κατ επέκταση, υψηλής πιθανότητας δημιουργίας συνεχών ποιοτικών υποψήφιων πελατών - μέρος των οποίων θα μετατρέπεται σε πελάτες. Συμπληρωματικά με το SEO, τα social media παίζουν σημαντικό ρόλο. Εφόσον μια μάρκα δημιουργεί υψηλής ποιότητας περιεχόμενο, το περιεχόμενο αυτό θα είναι πιο εύκολο να γίνεται «share» μέσω των κοινωνικών δικτύων και έτσι να ενισχύεται και πάλι η ορατότητα, το awareness της μάρκας και της εταιρίας. Ας είμαστε, όμως, ρεαλιστές. Πολλές φορές απαιτείται η χρήση Outbound Marketing πρακτικών, προκειμένου να ενεργοποιηθεί το Inbound Marketing. Με τον όρο outbound εννοούμε οτιδήποτε πληρωμένο σε on-line ή off-line επίπεδο. Για παράδειγμα, η διαφήμιση ενός νέου ebook για κάποιο προϊόν με παραδοσιακές μεθοδολογίες θα αυξήσει το awareness για την ύπαρξη ενός χρήσιμου ενημερωτικού εργαλείου στον αντίστοιχο χώρο και θα οδηγήσει το κοινό να αναζητήσει περισσότερες πληροφορίες για το προϊόν μέσω του συγκεκριμένου ebook. παρουσιάζουν όχι μόνον τι είναι το Inbound Marketing, αλλά και πώς μια εταιρία μπορεί να το εφαρμόσει κερδίζοντας υποψήφιους πελάτες και πελάτες. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν, «το outbound marketing με τους τόνους διαφημίσεων και τα τεράστια budget θα δώσουν για τις επόμενες δεκαετίες τη θέση τους στο Inbound Marketing. Εάν θέλει σήμερα μια εταιρία να συνδεθεί πραγματικά με το κοινό της, θα πρέπει να σταματήσει να πιέζει με καταιγισμό ενοχλητικών μηνυμάτων και να επικεντρωθεί στο πώς μπορεί να γίνει ένας μαγνήτης γνώσης και λύσεων στην αγορά που δραστηριοποιείται». Το βιβλίο κυκλοφορεί από τις εκδόσεις Wiley. * Αμερικανός σύμβουλος on-line marketing, συγγραφέας του βιβλίου The new rule of Marketing and PR Επιπλέον, το Inbound Marketing δεν έρχεται να αντικαταστήσει την εταιρική επικοινωνία (corporate communication), που υποστηρίζει τη γενικότερη τοποθέτηση του brand στην αγορά. Απαιτείται να λειτουργήσει «χέρι-χέρι» με αυτήν και να αποδώσει το μείγμα και των τριών τύπων επικοινωνίας: Corporate-Outbound- Inbound. Είναι σχεδόν βέβαιο ότι το Inbound Marketing θα αποκτά χρόνο με το χρόνο ολοένα και μεγαλύτερη σημασία και βαρύτητα στο μείγμα αυτό. Στο εξαιρετικό βιβλίο Inbound Marketing του Brian Halligan (συνιδρυτή και CEO της Hubspot, μιας εταιρίας στο χώρο του marketing software) και του Dharmesh Shah (συνιδρυτή της Hubspot και CTO), οι συγγραφείς 41

Η ΕΛΕΥΘΕΡΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΙ ΟΙ ΝΟΘΕΥΤΕΣ ΤΗΣ ΠΡΟΣΒΟΛΉ ΤΟΥ ΧΆΓΙΕΚ ΚΆΙ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΤΟΥ ΆΠΟΤΕΛΟΥΝ ΟΙ ΠΡΆΚΤΙΚΕΣ ΜΕΓΆΛΩΝ ΕΤΆΙΡΙΩΝ ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ, ΜΕ ΔΕΣΠΟΖΟΥΣΆ ΘΕΣΉ ΣΤΉΝ ΆΓΟΡΆ, ΝΟΘΕΥΟΥΝ ΚΆΘΕ ΕΝΝΟΙΆ ΆΝΤΆΓΩΝΙΣΜΟΥ. του Λέανδρου Σλάβη* Μαινόταν ο Β Παγκόσμιος Πόλεμος, όταν ο διάσημος (ή, κατά τους ιδεολογικούς του αντιπάλους, διαβόητος) Αυστριακός οικονομολόγος και φιλόσοφος Φρήντριχ φον Χάγιεκ διατύπωνε την άποψη ότι, όσο αυξάνει ο έλεγχος της οικονομίας από το κράτος, τόσο μειώνονται τα περιθώρια αυτονομίας του ατόμου και μεγαλώνει ο κίνδυνος μιας κρατικής τυραννίας. Είχε δε αποκαλέσει αυτή την πορεία ως «δρόμο προς τη δουλεία». Οι θεωρίες του αμφισβητήθηκαν από πολλούς και στον ίδιο, μετά από μερικές δεκαετίες, κόλλησε η ρετσινιά του «νεοφιλελεύθερου». Ωστόσο, κανείς πια δεν μπορεί να αμφισβητήσει πως αποδείχθηκε ότι η συγκεκριμένη άποψή του περιείχε τουλάχιστον κάποια ψήγματα αλήθειας. Είναι αλήθεια πως πολλοί είχαν πιστέψει ότι η ανάληψη περισσότερων παρεμβατικών αρμοδιοτήτων στην οικονομία από το κράτος, αν όχι ο πλήρης έλεγχός της, θα είχε ευεργετικά αποτελέσματα για την κοινωνία. Και, υποκύπτοντας σε αυτό το δολερό δέλεαρ, στήριξαν πολλές ελπίδες σε αυτήν. Στην πράξη, ωστόσο, αποδείχθηκε ότι κατά κανόνα δεν επαληθεύτηκαν παρά περιθωριακά οι προσδοκίες για το κοινωνικό σύνολο. Άντίθετα, κυρίως επωφελήθηκαν μια κρατικο-κομματική νομενκλατούρα ή/και ένας εσμός κρατικοδίαιτων επιχειρηματιών με υπόγειες διασυνδέσεις με την εξουσία. Άλλά «προς τη δουλεία» -ή, έστω, προς μια υποτέλεια ή ασύμμετρη εξάρτηση- δεν οδηγεί μόνον ο έλεγχος της οικονομίας από το κράτος, αλλά και η εκχώρηση της δυνατότητας ελέγχου ή η απεμπόληση της ελευθερίας κινήσεων ή επιλογών και σε άλλους τομείς. Οι σημερινές κοινωνίες αντιλαμβάνονται ολοένα και περισσότερο αυτή τη συνεπαγωγή. Οι δε «απόστολοι» αυταρχικών ή ολοκληρωτικών καθεστώτων επιχειρούν να προετοιμάσουν το έδαφος για την έλευσή τους μειώνοντας τις δυνατότητες ατομικής επιλογής και εξωραΐζοντας ταυτόχρονα τις μεθοδεύσεις τους. Δεν είναι τυχαία η ιδεοληπτική προσκόλλησή τους σε ό,τι χαρακτηρίζεται «μαζικό», με πιο εξόφθαλμο τα «μέσα μαζικής μεταφοράς». Ωστόσο, μια «πορεία προς την εξάρτηση» μπορεί να δρομολογηθεί και μέσα σε καθεστώς ελεύθερης οικονομίας, με το δέλεαρ της μεγιστοποίησης του σημερινού κέρδους ή της προσβασιμότητας διαφόρων αγαθών. Στην πρώτη κατηγορία θα μπορούσε να ενταχθεί η προώθηση από μεγάλες εταιρίες στους καλλιεργητές σπόρων διαφόρων γεωργικών προϊόντων με αδιευκρίνιστες μεν τις μακροχρόνιες επιπτώσεις της μετάλλαξής τους, αλλά με δελεαστικές ιδιότητες - όπως, μεγαλύτερη στρεμματική απόδοση, αντοχή στα ζιζάνια, ανοσία στις ασθένειες φυτών κ.λπ. Σε πολλές περιπτώσεις, όμως, αυτοί οι σπόροι έχουν και μία πρόσθετη ιδιότητα: είναι «στείροι». Οι καρποί που θα προκύψουν από αυτούς δεν θα περιέχουν σπόρους ικανούς να επαναλάβουν την παραγωγική διαδικασία. Όσο αγαθή κι αν είναι η γη όπου θα τους σπείρουν, όχι μόνον δεν θα ποιήσουν «καρπόν εκατονταπλασίονα», αλλά δεν θα ποιήσουν καν «καρπόν». Ως εκ τούτου, ο καλλιεργητής θα πρέπει να απαρνηθεί την πατροπαράδοτη πρακτική να διαθέτει την παραγωγή του, αφού 42

άρθρο m αφαιρέσει την αναγκαία ποσότητα σπόρων για την επόμενη σπορά. Και θα πρέπει να προσφύγει εκ νέου στους παραγωγούς και εμπόρους των «θαυματουργών» σπόρων. Όσο η διάδοση των τελευταίων είναι περιορισμένη, οι κίνδυνοι από την εξάρτησή τους είναι και αυτοί περιορισμένοι. Όσο, όμως, οι «καρπεροί» σπόροι υποχωρούν εμπρός στο δέλεαρ των «στέρφων», οι κίνδυνοι μεγαλώνουν. Όταν δε τα αποθέματα των πρώτων δεν μπορούν να καλύψουν τις αναπαραγωγικές ανάγκες, οι τύχες όχι μόνον των αγροτών αλλά και ολόκληρων πληθυσμών θα βρίσκονται στο έλεος των παραγωγών των σπόρων, μέσα σε σχεδόν μονοπωλιακές συνθήκες και χωρίς διεθνή ή/και εθνικά ρυθμιστικά πλαίσια. Άυτοί, χωρίς ανταγωνισμό -δηλαδή, ουσιαστικά με αναίρεση μιας απαραίτητης προϋπόθεσης της ελεύθερης οικονομίας- θα μπορούν να χειραγωγούν τιμές, διαθέσιμες ποσότητες αλλά και ροές αυτών, κρατώντας σε οικονομική ομηρεία τους καλλιεργητές. Άλλά και να εκβιάζουν επιλεκτικά κοινωνίες, απειλώντας τις ακόμα και με σιτοδεία! Στη δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνεται η κυρίαρχη θέση ορισμένων εταιριών στην ηλεκτρονική αγορά πολιτισμικών αγαθών. Με πολιορκητικό κριό την υπεροπλία τους στα ηλεκτρονικά δίκτυα, επιχειρούν να φέρουν στα μέτρα τους την αγορά στο σύνολό της. Στην εμπροσθοφυλακή η εταιρία που κυριαρχεί στις εξ αποστάσεως πωλήσεις βιβλίων, άλλων εντύπων, δίσκων μουσικής, ταινιών κ.λπ. και στην προσφορά τους σε αναπαράξιμη ηλεκτρονική/ ψηφιακή μορφή. Με όχι τόσο κομψό τρόπο απαιτεί, πέρα από τη συμπίεση των περιθωρίων κέρδους των εκδοτών ή παραγωγών, να αποσύρεται από την αγορά η υλική έκδοσή τους μόλις είναι διαθέσιμη η άυλη, δηλαδή η ψηφιακή έκδοσή τους, που μπορεί να «τηλε-φορτώσει» -επί πληρωμή, βέβαια- στο ηλεκτρονικό μέσο του ο κατά περίπτωση αναγνώστης, ακροατής ή θεατής. Ή προσφιλής της μέθοδος είναι η απειλή. Όπως, για παράδειγμα, της απόσυρσης από τους καταλόγους της ενός δημοφιλούς συγγραφέα που αποτελεί για τον εκδότη του μεγάλο κεφάλαιο. Άυτή θα έχει ως αλληλουχία συνεπειών την πτώση της δημοτικότητάς του και της αναγνωρισιμότητάς του, τη μείωση των πωλήσεων των μελλοντικών βιβλίων του και την οικονομική ζημία τόσο του ιδίου όσο και του εκδότη του. Ως άλλοθι επικαλείται την απαλλαγή της αγοράς από παράσιτους μεσάζοντες - με ανομολόγητο, βέβαια, τελικό στόχο να μεσολαβεί ανάμεσα στον πολιτισμικό δημιουργό και τον καταναλωτή του πολιτισμικού αγαθού μόνον ένα υπέρ-παράσιτο! Το οποίο, βέβαια, θα μπορεί να ποδηγετεί την πολιτισμική παραγωγή, δίκην οργουελλιανού «μεγάλου αδελφού». Άυτό θα είναι το τίμημα της παγίδας της αρχικής της προσφοράς, που ήταν προς την αντίθετη κατεύθυνση: έδινε τη δυνατότητα της πρόσβασης σε πολιτισμικά αγαθά σε άτομα που δεν τη διέθεταν, είτε λόγω απόστασης είτε λόγω μικρής τοπικής αγοράς είτε λόγω κάποιου άλλου παράγοντα. Ήδη, ξεσηκώνει αντιδράσεις. Όχι μόνον στο ευρωπαϊκό (γαλλικό και γερμανικό) έδαφος, αλλά ακόμα και στην ίδια την πατρίδα της και κοιτίδα της ανεξέλεγκτης αγοράς, όπου ένα εκατομμύριο (!) Αμερικανοί συγγραφείς κινήθηκαν εναντίον της. Ίσως είναι καιρός να αντιληφθούν τον κίνδυνο και οι μικρές αγορές, όπως η ελληνική, που -προς το παρόν- δεν κινδυνεύουν άμεσα, γιατί προηγείται το ενδιαφέρον για αγορές σαφώς μεγαλύτερου μεγέθους και ευρύτερης εμβέλειας. Δεν πρέπει, όμως, να εφησυχάζουν αλλά να προετοιμάζουν την άμυνά τους, προτού έχουν την καβαφική τύχη να βρεθούν «ανεπαισθήτως» και «χωρίς αιδώ» πνευματικά περίκλειστοι από «τείχη», γιατί όταν το θηρίο καταφέρει να «χωνέψει» τη μεγαλόσωμη βορά του, θα έρθει και η δική τους σειρά. * Πολιτικός Μηχανικός, Project Director στην «Άκτωρ» 43

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΓΙΑ ΚΑΙΡΟΥΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΡΑΣΤΙΟΥ ΟΓΚΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΏΝ ΑΠΑΙΤΕΙ ΚΡΙΤΙΚΟ ΠΝΕΥΜΑ, ΠΟΥ ΜΟΝΟΝ ΣΕ ΕΥΡΥ ΓΝΏΣΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΔΡΑΖΕΤΑΙ. του Γιώργου Πρεβελάκη* Το Κολλέγιο Αθηνών, το παλαιό μου σχολείο, κάθε χρόνο εορτάζει τους Τρεις Ιεράρχες με μια τιμητική τελετή για τους δασκάλους του, γύρω από μία εκπαιδευτική θεματική. Η φετινή προβληματική κινήθηκε γύρω από την «εκπαίδευση για καιρούς αβέβαιους». Συμβάλλει η Γεωπολιτική, η επιστήμη μου, στη διαμόρφωση της εκπαιδευτικής πολιτικής; Μετά τον Πόλεμο, ο ρόλος της περιορίστηκε. Η σταθερότητα του Ψυχρού Πολέμου εξουδετέρωσε τις απειλές για την εδαφική ακεραιότητα της Ελλάδας. Τα όνειρα της Μεγάλης Ιδέας είχαν ήδη εξανεμιστεί προπολεμικά. Οι ορίζοντες της εκπαιδευτικής πολιτικής έκλεισαν γύρω από την ανάπτυξη των πλουτοπαραγωγικών πόρων σε μια σταθεροποιημένη εδαφική επικράτεια. Δευτερευόντως, προωθούσαν προς την ανανεωμένη, κυρίως στις αγγλόφωνες χώρες, ελληνική διασπορά. Στην εκπαιδευτική πολιτική κυριάρχησαν η οικονομική επιστήμη, οι τεχνολογικές εφαρμογές και η αγγλική γλώσσα. Όμως, ο κόσμος αλλάζει - βαθμιαία από το τέλος του εικοστού αιώνα, ακόμη ταχύτερα σήμερα. Καθώς οι επαγγελματικές δυνατότητες μετασχηματίζονται διαρκώς, η εκπαιδευτική πολιτική δεν μπορεί να βασιστεί σε κάποιο σταθερό πλαίσιο. Αντί για την εξειδίκευση προς ιεραρχημένους στόχους, χρειάζεται προετοιμασία για έναν μετεξελισσόμενο, ασταθή, δυσπρόβλεπτο κόσμο. Οι απαιτούμενες ικανότητες είναι η προσαρμοστικότητα, το κριτικό πνεύμα και η πολιτισμική ευαισθησία. Στο παρελθόν, η αναζήτηση της πληροφορίας ήταν διαδικασία μακρά, επίπονη και χρονοβόρος. Σήμερα κινούμαστε σε ένα περιβάλλον όπου, 44

Οι γεωπολιτικοί μετασχηματισμοί δεν αφορούν μόνον την άνοδο νέων δυνάμεων ή τις αλλαγές συνόρων. Αμφισβητείται πλέον ένα ολόκληρο γεωπολιτικό σύστημα το οποίο, επί τέσσερις αιώνες, κυριάρχησε στη Δύση και διαδόθηκε σε ολόκληρη την ανθρωπότητα. Η νεωτερικότητα στηρίχθηκε στο εδαφικό εθνικό κράτος. Η οικονομική παγκοσμιάρθρο m αντιθέτως, η πληροφορία προσφέρεται αφειδώς και απρόσκοπτα. Το πρόβλημα αντιστρέφεται ανάγεται στην επιλογή ανάμεσα σε ένα πλήθος πληροφοριών, η αξιοπιστία των οποίων δεν είναι αυτονόητη. Οι δύο αυτές νέες συνθήκες επιβάλλουν την επιστροφή σε παλαιές εκπαιδευτικές αξίες, όταν δηλαδή η παιδεία αποσκοπούσε κυρίως να διαμορφώσει ένα ευρύ γνωστικό υπόβαθρο, χωρίς χρησιμοθηρικό χαρακτήρα. Η γενική θεωρητική παιδεία εγγυάται ένα θεμέλιο το οποίο δεν επηρεάζεται από τις διακυμάνσεις και τους συρμούς. Η παιδεία αυτή εξασφαλίζει μεγάλη ευελιξία, επιτρέπει τη μετακίνηση από τη μια εξειδίκευση στην άλλη, αξιοποιεί τις δυνατότητες για συνεχή μάθηση τις οποίες προσφέρει η κοινωνία της πληροφορίας. Η έμφαση στις επαγγελματικές δεξιότητες εξοβέλισε τη γενική παιδεία, επενδύοντας σε ένα εξασφαλισμένο εργασιακό μέλλον. Σήμερα, η επιλογή αυτή, αντιθέτως, παγιδεύει σε απαξιούμενες κατευθύνσεις. Η βραχυπρόθεσμη επαγγελματική επιτυχία οδηγεί στη μακροπρόθεσμη περιθωριοποίηση. Η διαχείριση του όγκου της πληροφορίας απαιτεί κριτικό πνεύμα. Όπως η προσαρμοστικότητα, έτσι και η κριτική ικανότητα στηρίζεται στη γενική και θεωρητική παιδεία. Η χαοτική πληθώρα των πληροφοριών επιβάλλει την αφαιρετική ικανότητα, η οποία αποκτάται και καλλιεργείται μέσα από το χειρισμό των εννοιών. Η Φιλοσοφία, τα Μαθηματικά και η κατ εξοχήν γλώσσα των εννοιών, δηλαδή τα Αρχαία Ελληνικά, πρέπει να έλθουν ή να επανέλθουν ως εκπαιδευτικές προτεραιότητες. οποίηση κλόνισε αυτό το σύστημα οι πολυεθνικές επιχειρήσεις, καθώς λειτουργούν δικτυωτά, ανταγωνίζονται τον οικονομικό ρόλο των κρατών. Σήμερα τα κράτη αντιμετωπίζουν το δεύτερο κύμα της παγκοσμιοποίησης, το οποίο έχει πολιτισμικό χαρακτήρα. Όπως έδειξαν τα πρόσφατα γεγονότα στη Γαλλία, θρησκευτικά -δηλαδή πολιτισμικά- δίκτυα αμφισβητούν την εδαφική πραγματικότητα. Μετά από αιώνες κυριαρχίας των εδαφικών, επανέρχονται οι θρησκευτικές ταυτότητες. Η πολιτισμική πολυμορφία του κόσμου αναδεικνύεται σε καθοριστικό γεωπολιτικό και γεωοικονομικό παράγοντα. Χρειάζεται, λοιπόν, να διευρυνθεί η πολιτισμική κατανόηση του κόσμου μας, καθώς δεν επαρκεί πλέον η δυτική πολιτισμική σφαίρα. Αντικείμενα παραμελημένα και περιθωριοποιούμενα, όπως η Γεωγραφία, η Ιστορία, τα Θρησκευτικά, πρέπει να επανέλθουν δυναμικά - ασφαλώς μετά από εκ βάθρων αναθεώρηση της ύλης. Προσαρμοστικότητα, αφαιρετική κριτική σκέψη και πολιτισμική ευαισθησία ανταποκρίνονται πολύ περισσότερο στη συλλογική ελληνική ψυχοσύνθεση απ ό,τι οι διαχειριστικές δεξιότητες. Προϋποτίθεται, επομένως, ο επαναπροσανατολισμός της εκπαίδευσης. Ένα τέτοιο ριζοσπαστικό εγχείρημα δυσχεραίνεται από τις δυνάμεις αδρανείας του τρέχοντος συστήματος, το οποίο, όμως, μοιάζει να απαξιώνεται από μόνο του. Ίσως αυτός να είναι ένας λόγος για κάποια ελληνική αισιοδοξία. * Καθηγητής Γεωπολιτικής στη Σορβόννη, πρέσβης της Ελλάδας στον ΟΟΣΑ 45

ΤΙ ΜΑΣ ΕΜΑΘΕ Η ΥΦΕΣΗ; ΓΙΑ ΝΑ ΜΠΕΙ ΣΕ ΘΕΤΙΚΉ ΠΟΡΕΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΉΣ, Ή ΔΥΣΉ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΜΑΘΕΙ ΝΑ ΠΑΡΑΓΕΙ ΚΑΙ ΝΑ ΚΑΤΑΝΑΛΏΝΕΙ ΧΏΡΙΣ ΥΠΕΡΒΟΛΙΚΟ ΚΑΙ ΑΝΤΙΠΑΡΑΓΏΓΙΚΟ ΔΑΝΕΙΣΜΟ. του Raghuram G. Rajan* Σύμφωνα με τη συμβατική ερμηνεία της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης, η ανάπτυξη σταμάτησε στη Δύση επειδή η ζήτηση κατέρρευσε, ούσα θύμα του υψηλού χρέους που είχε συσσωρευθεί πριν από την κρίση. Νοικοκυριά και χώρες δεν ξοδεύουν επειδή δεν μπορούν να δανειστούν τα κεφάλαια για να το πράξουν και ο καλύτερος τρόπος για την αναζωογόνηση της ανάπτυξης, συνεχίζει το επιχείρημα, είναι να βρουν τρόπους για να ρεύσει χρήμα και πάλι. Οι κυβερνήσεις που ακόμα μπορούν, θα πρέπει να δημιουργήσουν ακόμη μεγαλύτερα ελλείμματα και οι κεντρικές τράπεζες θα πρέπει να ωθήσουν τα επιτόκια ακόμη πιο κάτω, για να ενθαρρύνουν τα φειδωλά νοικοκυριά να αγοράζουν και όχι να αποταμιεύουν. Οι ηγέτες θα πρέπει να ανησυχήσουν για το συσσωρευμένο χρέος αργότερα, όταν οι οικονομίες τους θα έχουν πάρει και πάλι μπροστά. Ή θεωρία αυτή -η κλασσική κεϋνσιανή γραμμή, τροποποιημένη για να ταιριάζει σε μια κρίση χρέους- είναι εκείνη την οποία οι περισσότεροι Δυτικοί αξιωματούχοι, οι κεντρικοί τραπεζίτες και οι οικονομολόγοι της Γουώλ Στρητ υιοθετούν σήμερα. Δεδομένου ότι οι Ήνωμένες Πολιτείες έχουν δείξει σημάδια ανάκαμψης, οι αυθεντίες της θεωρίας του Κέυνς γρήγορα ανακήρυξαν επιτυχείς τις πολιτικές τους, καταδεικνύοντας την αναδυόμενη ύφεση στις οικονομίες της Ευρώπης ως την απόδειξη της τρέλας της δημοσιονομικής λιτότητας. Αλλά είναι δύσκολο να συνδεθεί η ανάκαμψη (ή η έλλειψή της) με συγκεκριμένες πολιτικές 46

άρθρο m παρεμβάσεις. Μέχρι πρόσφατα, οι ίδιοι αυτοί ειδήμονες διαμαρτύρονταν ότι τα πακέτα αναθέρμανσης στις ΉΠΑ ήταν πολύ μικρά. Έτσι θα μπορούσαν να διεκδικήσουν να πιστωθούν το κεϋνσιανό πρόγραμμα αναθέρμανσης, ακόμη και αν η ανάκαμψη δεν είχε πραγματοποιηθεί, λέγοντας: «Σας είπαμε να κάνετε περισσότερα». Και τα μαζικά δημοσιονομικά ελλείμματα στην Ευρώπη, καθώς και η τεράστια αύξηση της χορήγησης δανείων σε εμπορικές τράπεζες από την Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα, δείχνουν ότι δεν είναι λόγω έλλειψης προγραμμάτων αναθέρμανσης της οικονομίας ο λόγος που η ανάπτυξη εξακολουθεί να είναι εύθραυστη στη Γηραιά Ήπειρο. Στην πραγματικότητα, τα σημερινά οικονομικά προβλήματα δεν είναι απλώς το αποτέλεσμα της ανεπαρκούς ζήτησης, αλλά εξίσου αποτέλεσμα μιας στρεβλής προσφοράς. Για δεκαετίες πριν από την οικονομική κρίση του 2008, προηγμένες οικονομίες έχαναν την ικανότητά τους να αναπτύσσονται κάνοντας χρήσιμα πράγματα. Αντίθετα, χρειαζόταν να αντικαταστήσουν με κάποιον τρόπο τις θέσεις εργασίας που χάνονταν λόγω της τεχνολογίας και του ξένου ανταγωνισμού και να πληρώσουν για τις συντάξεις και την υγειονομική περίθαλψη του γηράσκοντος πληθυσμού τους. Έτσι, σε μια προσπάθεια να ωθήσουν την ανάπτυξη, οι κυβερνήσεις ξόδεψαν περισσότερα απ ό,τι μπορούσαν να αντέξουν και προώθησαν την εύκολη πίστωση, ώστε τα νοικοκυριά να πράξουν το ίδιο. Ή εξαρτώμενη από το δανεισμό ανάπτυξη που δημιούργησαν οι χώρες αυτές αποδείχθηκε μη βιώσιμη. Αντί να προσπαθήσουν να επιστρέψουν στους τεχνητά υψηλούς προ κρίσης ρυθμούς αύξησης του ΑΕΠ, οι κυβερνήσεις πρέπει να αντιμετωπίσουν τις βασικές αδυναμίες των οικονομιών τους. Στις ΉΠΑ, αυτό σημαίνει την εκπαίδευση ή την επανεκπαίδευση των εργαζομένων που υστερούν, την ενθάρρυνση της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας, καθώς και την εκμετάλλευση της δύναμης του χρηματοπιστωτικού τομέα να κάνει κάτι καλό, εμποδίζοντάς τον ταυτοχρόνως να χάσει το δρόμο του. Στη νότια Ευρώπη, αντίθετα, αυτό σημαίνει κατάργηση των ρυθμίσεων που προστατεύουν τις επιχειρήσεις και τους εργαζομένους από τον ανταγωνισμό και τη συρρίκνωση της παρουσίας της κυβέρνησης σε ένα πλήθος κλάδων και, στη διάρκεια της διαδικασίας αυτής, την κατάργηση των περιττών, μη παραγωγικών θέσεων εργασίας (στο Δημόσιο). Οι δεκαετίες 1950 και 1960 ήταν μια περίοδος ταχείας οικονομικής ανάπτυξης στη Δύση και στην Ιαπωνία. Διάφοροι παράγοντες ενίσχυσαν αυτήν τη μεγάλη έκρηξη: η μεταπολεμική ανοικοδόμηση, η ανάκαμψη του εμπορίου μετά τον προστατευτισμό της δεκαετίας του 1930, το πιο μορφωμένο εργατικό δυναμικό και η ευρύτερη χρήση των τεχνολογιών - όπως, για παράδειγμα, της ηλεκτρικής ενέργειας και του κινητήρα εσωτερικής καύσης. Αλλά, όπως έχει υποστηρίξει ο οικονομολόγος Tyler Cowen, όταν αυτοί οι προσιτοί καρποί γίνουν κοινό κτήμα, καθίσταται πολύ πιο δύσκολο να συντηρηθεί ο ρυθμός ανάπτυξης των οικονομιών. Ή εποχή της ταχείας ανάπτυξης έφθασε σε ένα ξαφνικό τέλος στις αρχές της δεκαετίας του 1970, όταν οι χώρες του ΟΠΕΚ, συνειδητοποιώντας την αξία της συλλογικής διαπραγματευτικής ισχύος τους, εκτόξευσαν στα ύψη την τιμή του πετρελαίου. Καθώς η ανάπτυξη επιβραδύνθηκε, οι κυβερνητικές δαπάνες διογκώθηκαν. Κατά τη διάρκεια των καλών χρόνων της δεκαετίας του 1960, οι δημοκρατικές κυβερνήσεις ήταν γρήγορες στο να επεκτείνουν το κράτος πρόνοιας. Αλλά αυτό σημαίνει ότι, όταν αργότερα η ανεργία αυξηθεί, το ίδιο θα έκαναν και οι δημόσιες δαπάνες για τις παροχές προς τους ανέργους, ακόμη και αν τα φορολογικά έσοδα συρρικνωθούν. Οι κεντρικές τράπεζες κάλυψαν για λίγο αυτές τις δαπάνες με την επεκτατική νομισματική πολιτική. Αυτό, όμως, οδήγησε σε υψηλό πληθωρισμό στη δεκαετία του 1970, κάτι το οποίο επιδεινώθηκε από την άνοδο των τιμών του πετρελαίου. Ο πληθωρισμός αυτός, αν και μείωσε την πραγματική αξία του χρέους των κυβερνήσεων, δεν προκάλεσε ανάπτυξη. Αντ αυτού, ο στασιμοπληθωρισμός διάβρωσε την πίστη των περισσότερων οικονομολόγων και πολιτικών στις κεϋνσιανές πολιτικές τόνωσης της οικονομίας. * Καθηγητής Χρηματοοικονομικών στην Οικονομική Σχολή του Πανεπιστημίου του Σικάγου, αρθρογράφος στο περιοδικό «Foreign Affairs» ΕΎΚΟΛΗ ΑΝΑΠΤΎΞΗ ΤΕΛΟΣ Για να γίνει κατανοητό τι θα δουλέψει και τι όχι στην προσπάθεια να αποκατασταθεί η βιώσιμη ανάπτυξη, βοηθά να εξετασθεί μια μικρογραφία της οικονομικής ιστορίας των τελευταίων 60 ετών. 47

ΤΟΜΑ ΠΙΚΕΤΤΙ ΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΤΟΝ 21ο ΑΙΩΝΑ ΒΙΒΛΙΟ ΜΕ ΠΑΜΠΟΛΛΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΕΣ ΔΙΑΠΙΣΤΏΣΕΙΣ, Η ΜΕΛΕΤΗ ΤΟΥ ΓΑΛΛΟΥ «ΡΟΚ ΣΤΑΡ» ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΕΛΙΚΑ ΘΕΤΕΙ ΜΕΝ ΕΠΙ ΤΑΠΗΤΟΣ ΣΟΒΑΡΑ ΘΕΜΑΤΑ, ΟΜΏΣ ΔΕΝ ΑΠΑΝΤΑ ΣΕ ΠΙΟ ΣΟΒΑΡΑ ΕΡΏΤΗΜΑΤΑ. Η διαδικασία διάχυσης των γνώσεων και των δεξιοτήτων είναι ο κεντρικός μηχανισμός που επιτρέπει ταυτόχρονα τη γενική αύξηση της παραγωγικότητας και τον περιορισμό των ανισοτήτων στο εσωτερικό των χωρών, καθώς και σε διεθνές επίπεδο, όπως δείχνει η σύγκλιση προς τις πλούσιες χώρες μεγάλου μέρους των φτωχών και αναδυόμενων χωρών, με πρώτη την Κίνα. Υιοθετώντας τους τρόπους παραγωγής των πλουσίων χωρών και φτάνοτης Μύριαμ Μπράουν * Με 1,65 εκατομμύρια πωλήσεις σε 50 χώρες, το ογκώδες βιβλίο του Γάλλου οικονομολόγου Τομά Πικεττί αποτελεί μια εντυπωσιακή εκδοτική επιτυχία, με αφετηρία τις ΗΠΑ, όπου έγινε διθυραμβικά δεκτό. Πολύ φοβούμαι, όμως, ότι οι περισσότεροι από τους σχολιαστές του βιβλίου είτε διάβασαν κάποιες αράδες από τις 600 σελίδες του είτε δεν κατάλαβαν τι διάβασαν είτε διαστρέβλωσαν το πνεύμα του συγγραφέα για πολιτικούς και ιδεολογικούς λόγους. Έτσι, ο καθηγητής Πικεττί ούτε ένας νέος Καρλ Μαρξ είναι ούτε τέτοιον τίτλο διεκδικεί, αλλά ούτε η ανάλυσή του περιέχει στοιχεία μαρξιστικής ανάλυσης. Αν και μέλος του Γαλλικού Σοσιαλιστικού Κόμματος, ο συγγραφέας, σε δημόσια συζήτηση, θα συμφωνούσε με αρκετούς φιλελεύθερους οικονομολόγους και ίσως να πήγαινε και μακρύτερα από αυτό - τουλάχιστον σε ό,τι αφορά στο επιχειρείν και στην παραγωγική αξιοποίηση του κεφαλαίου. Βασικό εύρημα των μελετών του Γάλλου οικονομολόγου είναι η άνοδος των ανισοτήτων από το 1800 έως τις μέρες μας, με αποτέλεσμα το χάσμα μεταξύ πλουσίων και φτωχών να καθίσταται απειλή για τη δημοκρατία. Οι ανισότητες αυτές οφείλονται, κατά κύριο λόγο, στον «καπιταλισμό των κληρονομημένων περιουσιών», που είναι αντιπαραγωγικός και κυριαρχείται από μια προσοδοθηρική «αριστοκρατία του πλούτου», η οποία εμποδίζει την αυτοδημιουργία και υπονομεύει τη νέα επιχειρηματικότητα. Παρατηρείται έτσι το φαινόμενο να αυξάνεται ο «στάσιμος πλούτος» πιο γρήγορα από τις οικονομίες, ειδικότερα στη Δύση, με άμεση συνέπεια την άνοδο της ανεργίας και την αποθάρρυνση της νέας επιχειρηματικότητας. Η δυναμική της κατανομής του πλούτου θέτει σε κίνηση ισχυρούς μηχανισμούς οι οποίοι ωθούν εναλλακτικά προς τη σύγκλιση ή την απόκλιση και δεν υπάρχει καμία φυσική και αυτόματη διαδικασία που θα απέτρεπε τις τάσεις της αποσταθεροποίησης και της διεύρυνσης των ανισοτήτων από το να επικρατήσουν για μεγάλη χρονική διάρκεια. Ας αρχίσουμε με τους μηχανισμούς που ωθούν προς τη σύγκλιση, που τείνουν δηλαδή να μειώνουν και να συμπιέζουν τις ανισότητες. Η κύρια δύναμη σύγκλισης είναι η διαδικασία διάχυσης της γνώσης και επένδυσης στην εκπαίδευση και την κατάρτιση. Το παιχνίδι της προσφοράς και της ζήτησης, καθώς και η κινητικότητα του κεφαλαίου και της εργασίας, η οποία συνιστά μιαν εκδοχή του, μπορούν επίσης να λειτουργήσουν στην κατεύθυνση αυτή, αλλά λιγότερο ισχυρά - και συχνά με τρόπο διφορούμενο και αντιφατικό. 48

βιβλίο m ντας στα επίπεδα εκπαίδευσής τους, οι λιγότερο αναπτυγμένες χώρες μπορούν να καλύψουν την υστέρησή τους στην παραγωγικότητα και να κάνουν τα εισοδήματά τους να αυξηθούν. Μπορεί η διαδικασία αυτή της τεχνολογικής σύγκλισης να ευνοείται από το άνοιγμα του εμπορίου, αλλά βασικά πρόκειται για μια διαδικασία διάχυσης των γνώσεων, συμμετοχής στη γνώση -κατ εξοχήν δημόσιο αγαθό- και όχι για μηχανισμό της αγοράς. Από αυστηρά θεωρητική άποψη υπάρχουν δυνητικά και άλλες δυνάμεις που ωθούν σε μεγαλύτερη ισότητα. Μπορεί κανείς, για παράδειγμα, να σκεφτεί ότι οι τεχνολογίες της παραγωγής προσδίδουν αυξανόμενη σημασία στην ανθρώπινη εργασία και στις ικανότητες στην πορεία της ιστορίας, τόσο ώστε το μερίδιο των εισοδημάτων που πηγαίνει στην εργασία να τείνει να ανεβαίνει, με ταυτόχρονη μείωση του μεριδίου του κεφαλαίου, τονίζει ο Τ. Πικεττί. Φέρνει συνεπώς στο προσκήνιο το πολύ σοβαρό θέμα του παρασιτικού πλούτου, που θέλει να επενδύεται αντιπαραγωγικά αλλά με τις καλύτερες δυνατές αποδόσεις. Ο Πικεττί προτείνει τη φορολόγηση αυτού του πλούτου σε διεθνές επίπεδο και πιστεύει ότι η απορρύθμιση της δημιουργίας του θα στηρίξει την πιο βιώσιμη ανάπτυξη με λιγότερη ανεργία και μείωση των ανισοτήτων. Πρόκειται για μια υπόθεση εργασίας που σηκώνει πολλή κουβέντα, πλην όμως απαιτεί γνώση και σοβαρότητα - κάτι που δεν χαρακτήρισε πάντα την κύρια παρουσίαση του βιβλίου. Σ.Σ. Το βιβλίο εκδόθηκε στα ελληνικά από τον οίκο Πόλις και μεταφράστηκε εξαιρετικά από τη δημοσιογράφο Ελίζα Παπαδάκη. * Οικονομική αναλύτρια και συνεργάτις της Ντώυτσε Βέλλε 49

ΠΩΣ ΣΥΝΔΕΟΝΤΑΙ Η «ΕΙΚΟΝΑ» ΤΗΣ ΤΙΜΗΣ ΚΑΙ Η ΜΑΡΚΑ Η ΓΕΝΙΚΗ ΕΙΚΌΝΑ ΠΌΥ ΕΧΕΙ Ό ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΤΙΜΕΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΜΑΡΚΕΣ ΕΙΝΑΙ ΣΕ ΠΌΛΛΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΙΣ ΕΝΑ ΚΑΙ ΤΌ ΑΥΤΌ. του F.O. Brown* Δεν χωρά καμία αμφιβολία ότι οι αποφάσεις του αγοράζειν βασίζονται στη συγκριτική ελκυστικότητα εναλλακτικών προσφορών. Όι αγοραστές αξιολογούν αυτές τις τελευταίες υπό το πρίσμα ποικίλων πτυχών και διαστάσεων και σχηματίζουν γνώμες οι οποίες, τελικά, είτε συμπίπτουν είτε όχι με την πραγματικότητα. Όμως, το γεγονός ότι ενδέχεται οι αντιλήψεις που σχηματίζονται να διαφέρουν από την κατάσταση της αγοράς, δημιουργεί σημαντικά μεν μπλεγμένα δε ζητήματα, τα οποία αφορούν άμεσα στις αγοραστικές συμπεριφορές και τις μαρκετινικές δραστηριότητες. Υπό αυτές τις συνθήκες, κάθε κατάστημα επιδιώκει να προσφέρει στους δυνητικούς πελάτες του την καλύτερη δυνατή εικόνα - έργο όχι πάντα εύκολο. Και τούτο διότι δεν είναι ευχερής η ανίχνευση της σκέψης του καταναλωτή και, κυρίως, ο προσδιορισμός τού τι αυτός αντιλαμβάνεται ως πραγματικότητα. Μέσα λοιπόν σε αυτό το αρκετά σύνθετο περιβάλλον για το μάρκετινγκ και τη συναφή προώθηση των πωλήσεων, μπορεί να φανεί αντιφατικό αλλά, σε έναν πόλεμο τιμών, δεν είναι βέβαιο ότι θα κερδίζει πάντα αυτός που έχει τις χαμηλότερες τιμές. Διότι, όπως προκύπτει από σημαντικές έρευνες, δεν είναι μόνον οι απόλυτες τιμές μιας αλυσίδας ή ενός καταστήματος λιανικής που επηρεάζουν τη συμπεριφορά του καταναλωτή. Σημαντικό ρόλο παίζει, όλο και περισσότερο, και η εικόνα που έχουν διαμορφώσει οι καταναλωτές ως προς το γενικότερο επίπεδο τιμών. Εδώ εγείρεται έτσι το θέμα του price image - μια διάσταση άμεσα συνδεδεμένη και με τις μάρκες των προϊόντων. Είναι σαφές ότι η αντίληψη του καταναλωτή για τις τιμές είναι μια σύνθετη έννοια, που τώρα τελευταία οι επιχειρήσεις προσπαθούν να τη διερευνήσουν σε βάθος. Θα πρέπει εξ αρχής να ξεκαθαριστεί ότι το price image δεν είναι η αξιολόγηση τιμών μεμονωμένων προϊόντων σε ένα κατάστημα, αλλά μια «αίσθηση» ως προς το γενικό επίπεδο τιμών συνολικά. Δεύτερον, σε αντίθεση με την αντίληψη που έχουν οι πελάτες για τις τιμές -η οποία εκφράζεται σε συγκεκριμένο νόμισμα (π.χ. ευρώ)- το price image περιγράφεται λεκτικά (π.χ. προσιτές ή ακριβές). Τρίτον, το price image δεν διαμορφώνεται μόνον από την παρατήρηση των τιμών, αλλά και από τρίτους παράγοντες όπως η διακόσμηση του καταστήματος, η τοποθεσία, η φήμη κ.λπ. Είναι επίσης σημαντικό ότι το price image είναι αναπόσπαστο μέρος του brand image. ΟΙ ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΙ ΤΟΥ PRICE IMAGE Το price image είναι συνάρτηση δύο κατηγοριών παραμέτρων: αυτών που αφορούν στο κατάστημα και ελέγχονται άμεσα από τους marketers και αυτών που αφορούν ατομικά στον κάθε καταναλωτή. Επίσης, οι μελετητές διακρίνουν τις παραμέτρους σε αυτές που αναφέρονται αποκλειστικά στην τιμή και σε αυτές που δεν έχουν άμεση σχέση με την τιμή (non price). Οι άμεσες παράμετροι τιμής συμπεριλαμβάνουν: Το μέσο επίπεδο τιμών, που αντικατοπτρίζει το πώς συγκρίνονται οι τιμές μιας επιχείρησης με εκείνες του ανταγωνισμού. Τη διασπορά των τιμών, δηλαδή την κατανομή των χαμηλών και υψηλών τιμών στο κατάστημα. Τη δυναμική των τιμών και πώς αυτές διαφοροποιούνται διαχρονικά. 50

marketing m Το price image δεν είναι η αξιολόγηση τιμών μεμονωμένων προϊόντων σε ένα κατάστημα, αλλά μια «αίσθηση» ως προς το γενικό επίπεδο τιμών συνολικά. Την πολιτική τιμών που ακολουθείται, π.χ. εγγύηση ίδιας ή χαμηλότερης τιμής με την αντίστοιχη των ανταγωνιστών. Την επικοινωνία των τιμών (π.χ. ετικέττας τιμών) και η διαφήμιση, που βασίζονται στις τιμές (κατάλογοι κ.λπ). Σημαντικό ρόλο παίζουν επίσης οι παράμετροι οι οποίες δεν σχετίζονται άμεσα με τις τιμές (non-price factors), όπως: Οι φυσικές ιδιότητες του καταστήματος λιανικής, όπως η τοποθεσία, η γενική ατμόσφαιρα και η διακόσμηση, που μπορεί να επηρεάσουν το price image. Για παράδειγμα, μια κεντρική τοποθεσία με ακριβή διακόσμηση συνδέονται συχνά με ένα υψηλότερο price image. Το price image επηρεάζεται και από την ποικιλία των προϊόντων. Για παράδειγμα, το εύρος των επιλογών, τη διαθεσιμότητα και τη μοναδικότητά τους. Το επίπεδο της εξυπηρέτησης που παρέχεται είναι μία κρίσιμη παράμετρος. Η πολιτική της επιχείρησης σε ό,τι αφορά επιστροφές, αλλαγές ή ακόμη και η εταιρική κοινωνική ευθύνη μπορούν να έχουν αντίκτυπο στο price image. Τα χαρακτηριστικά του ίδιου του καταναλωτή, όπως η ευαισθησία του σε αλλαγές τιμής (price sensitivity), οι γνώσεις του για τις τιμές στην αγορά και η πίεση χρόνου, μπορούν να συμβάλουν επίσης στη διαμόρφωση του price image. Είναι δε σαφές ότι τα χαρακτηριστικά αυτά δεν επηρεάζονται εύκολα από τους marketers. ΠΏΣ ΤΟ PRICE IMAGE ΕΠΗΡΕΆΖΕΙ ΤΟΥΣ ΚΆΤΆΝΆΛΏΤΕΣ Η γενική εικόνα που έχει ο καταναλωτής για τις τιμές ενός καταστήματος μπορεί να τον επηρεάσουν με πολλούς τρόπους. Για παράδειγμα: Στον τρόπο με τον οποίο αξιολογεί τις τιμές Στο βαθμό που θεωρεί τις τιμές λογικές ή αποδεκτές σε σχέση με τις τιμές που χρεώνουν οι ανταγωνιστές Στην επιλογή του καταστήματος Στην αναβολή ή μη της αγοράς για να συγκρίνει τιμές και από άλλους παρόχους (βλ. φαινόμενο show rooming, όπου οι καταναλωτές ελέγχουν τις τιμές του ανταγωνισμού μέσω κινητού). 51

θα μπορούσε, ενδεχομένως, ένας marketer να επηρεάσει την αντίληψη που έχουν οι πελάτες για τις τιμές αλλάζοντας τα non-price στοιχεία του καταστήματος, αποφεύγοντας έτσι να παρασυρθεί σε έναν πόλεμο τιμών. Στην ποσότητα των αγορών - σε καταστήματα με «χαμηλότερο» price image παρατηρείται η τάση για αγορά μεγαλύτερων ποσοτήτων προϊόντος. Με βάση τα παραπάνω θα μπορούσε, ενδεχομένως, ένας marketer να επηρεάσει την αντίληψη που έχουν οι πελάτες για τις τιμές αλλάζοντας τα non-price στοιχεία του καταστήματος, αποφεύγοντας έτσι να παρασυρθεί σε έναν πόλεμο τιμών. Η σπουδαιότητα του price image κάνει επιτακτική την ανάγκη να μπορεί αυτό να μετρηθεί και να παρακολουθηθεί. Στη μελέτη τους, οι Hamilton και Chernev προτάσσουν μερικούς τρόπους μέτρησης του price image. Συγκεκριμένα: ρωτώντας τους καταναλωτές να αξιολογήσουν το γενικό επίπεδο τιμών του καταστήματος, ζητώντας από τους πελάτες να κάνουν συγκρίσεις για το γενικό επίπεδο τιμών των ανταγωνιστών, ζητώντας τις εκτιμήσεις των πελατών για τις τιμές συγκεκριμένων προϊόντων σε άλλα καταστήματα, εκτιμώντας την έκταση του price scan που κάνουν οι πελάτες πριν αγοράσουν. Είναι σίγουρο ότι το price image ως αντικείμενο έρευνας θα μελετηθεί περισσότερο τα επόμενα χρόνια, τόσο από τον ακαδημαϊκό χώρο όσο και από τους ίδιους τους marketers. Θα ανακαλυφθούν πολλές νέες πτυχές του θέματος, οι οποίες θα επηρεάσουν άμεσα τις στρατηγικές μάρκετινγκ, όχι μόνον στην τιμολόγηση αλλά και σε επίπεδο brand image. * Επίκουρος καθηγητής Μάρκετινγκ και Στατιστικής στο Πανεπιστήμιο της Πενσυλβανίας 52

άρθρο m ΤΟ ΧΑΟΣ ΤΟΥ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟΥ! του Φάνη Ζουρόπουλου* Αυτό το καλοκαίρι το διαδίκτυο κτύπησε «κόκκινο»! Ανέβασε φοβερά βίντεο, πέρασε μεγάλες ειδήσεις, επηρέασε την παγκόσμια κοινή γνώμη με τις αποκαλύψεις που είδαν το φως της δημοσιότητας, σκόρπισε φρίκη και φόβο με τις «αιματοβαμμένες» φωτογραφίες των τζιχαντιστών και των ισλαμιστών ανταρτών. Παράλληλα, μας ανάγκασε να παραδεχθούμε ότι είναι ένα παγκόσμιο φαινόμενο και να συνειδητοποιήσουμε τις επιπτώσεις που έχει στη δημοκρατία και στη λειτουργικότητα των δυτικών χωρών. Τελικά, κανείς δεν μπορεί να διαφωνήσει ότι το διαδίκτυο είναι ένας απεριόριστος χώρος ανταλλαγής απόψεων και ιδεών και μια ανεξάντλητη πηγή πληροφόρησης. Η αναρχία που επικρατεί στη λειτουργία του το καθιστά σαγηνευτικό και για εκατομμύρια ανθρώπους διευρύνει τα όρια της δημοκρατίας, γιατί δίνει βήμα σε όλους. Μέχρι εδώ καλώς. Πού είναι όμως το πρόβλημα; Είναι η χωρίς κανένα φιλτράρισμα αναπαραγωγή κατασκευασμένων ψεμάτων, ακροτήτων, παλαβών απόψεων, εξωπραγματικών καταστάσεων και φαντασιώσεων του κάθε «ψεκασμένου». Η είδηση δεν περνάει από το δημοσιογράφο πριν ανεβαστεί, όπως γίνεται στις εφημερίδες ή στα έγκυρα μεγάλα ειδησεογραφικά σάιτ. Ούτε καν τη διαβάζει αυτός που την ανεβάζει. Αρκεί να δει τον τίτλο που, αν είναι και λίγο ερεθιστικός, τελείωσε... Εκεί στηρίζεται και η μεγάλη δύναμη του διαδικτύου: στην ταχύτητα της διάδοσης και στην πολύ μεγάλη διείσδυσή του... Υπάρχει πια ένας κόσμος που ζει στον κόσμο του διαδικτύου και μόνο, πιστεύει ότι βρίσκει εκεί και αντιμετωπίζει καχύποπτα οτιδήποτε άλλο. Οι θεωρίες συνωμοσίας, οι ανακρίβειες, τα κουτσομπολιά και τα ανακυκλωμένα «ρεπορτάζ» έχουν ριζώσει βαθιά στο συλλογικό υποσυνείδητο αυτού του κόσμου και αποτελούν το καλύτερο λίπασμα για διάφορα ακραία υπερλαϊκιστικά μορφώματα που αναπτύσσονται ραγδαία σε δεκάδες χώρες. Πρόκειται για ένα τεράστιο χάος που πιθανόν δεν έχει και λύση. Οι πολιτικοί, όσο και αν προσπαθούν, δεν μπορούν να επικοινωνήσουν μ αυτό τον κόσμο, ούτε τα παραδοσιακά μέσα ενημέρωσης, που «κρυφοκοιτάνε» όμως κάποιες έστω σοβαρές αναρτήσεις... Βεβαίως, να μην ξεχνάμε πόσα προσφέρει σήμερα το διαδίκτυο σε δισεκατομμύρια ανθρώπους σε όλο τον πλανήτη, ειδικά σ αυτούς που δεν θα είχαν ποτέ την ευκαιρία να μορφωθούν, να ενημερωθούν και να εκφραστούν. Το πώς το διαδίκτυο θα επηρεάσει το ρου της ιστορίας μέσα στην παγκοσμιοποιημένη κοινωνία που ζούμε, είναι ίσως ακόμα πολύ νωρίς για να το πούμε. * Ο Φάνης Ζουρόπουλος είναι τ. πρόεδρος της ΕΙΕΤ και εκτελεστικός πρόεδρος της Ένωσης Ευρωπαίων Δημοσιογράφων (ΕΕΔ). 53

ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΈΚΑ ΈΊΝΑΊ ΟΊ ΠΡΟΤΈΡΑΊΟΤΗΤΈΣ ΠΟΥ ΠΡΈΠΈΊ ΝΑ ΑΠΟΤΈΛΈΣΟΥΝ ΚΥΡΊΑΡΧΑ ΣΤΟΊΧΈΊΑ ΤΗΣ ΈΛΛΗΝΊΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΊΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΊΚΗΣ, ΜΈ ΑΥΤΟΝΟΗΤΗ ΠΡΟΫΠΟΘΈΣΗ ΤΗ ΓΡΑΜΜΗ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗΣ. 1. Υιοθέτηση ενός ολοκληρωμένου οράματος για την ελληνική οικονομία και την ανασυγκρότηση και διεύρυνση του παραγωγικού ιστού, των στρατηγικών που θα εφαρμοστούν, αλλά και την αλλαγή νοοτροπίας από αναχρονιστικά στερεότυπα. 2. Αλλαγή του παραγωγικού μοντέλου και μετασχηματισμός των δομών, από μια οικονομία που βασιζόταν στην κατανάλωση εισαγόμενων προϊόντων σε μια οικονομία ανταγωνιστική και εξωστρεφή, προσανατολισμένη στις επενδύσεις και τις εξαγωγές. 3. Βασική προτεραιότητα της κοινωνίας μας θα πρέπει να είναι η Παιδεία, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στην έρευνα και ανάπτυξη, στην τεχνική εκπαίδευση, στην κατάρτιση και στην εξειδίκευση, καθώς επίσης και στην ανάδειξη και επιβράβευση της Αριστείας. 4. Αξιοποίηση του Έλληνισμού της διασποράς και παροχή ηθικών κινήτρων για την ανάδειξη νέων εθνικών ευεργετών. 5. Δραστική μείωση των φορολογικών συντελετου Νικόλα Φιλίππα* Το παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον, παρά την κρίση, παρουσιάζει τα τελευταία χρόνια διαρκείς εξελικτικές ανατροπές, οι οποίες απαιτούν εγρήγορση και σημαντικά αποθέματα ψυχολογικής ετοιμότητας. Από τα μέσα της δεκαετίας του 1980, η παγκοσμιοποίηση έχει δημιουργήσει σημαντικές παγκόσμιες κοινωνικές και οικονομικές ανατροπές, εις βάρος κυρίως των υπερχρεωμένων αναπτυγμένων και εν πολλοίς γερασμένων δυτικών κοινωνιών και υπέρ των «αναπτυσσομένων» οικονομιών. Ήδη η Κίνα ξεπέρασε τις ΗΠΑ σε όρους ισοδυναμίας αγοραστικής δύναμης (ΡΡΡ) από φέτος, ενώ το 2019 αναμένεται να την ξεπεράσει και σε ονομαστικούς όρους δολλαρίων, συμμετέχοντας στη διαμόρφωση του 18% του παγκόσμιου ΑΈΠ έναντι του μόλις 4% που κατείχε το 2000. Η χώρα μας για δεκαετίες πορευόταν με ένα κλειστό, εσωστρεφές παραγωγικό μοντέλο, που στηριζόταν στον υπερδανεισμό, την κατανάλωση εισαγόμενων προϊόντων και το δημόσιο τομέα, χωρίς να επενδύει στην πραγματική οικονομία. Ως αποτέλεσμα, όταν η χρηματοδότηση από τις αγορές σταμάτησε, το βιοτικό επίπεδο των Έλλήνων συρρικνώθηκε κατά 29% - μία μοναδική περίπτωση για χώρα της ευρωζώνης. Ίδιαίτερο χαρακτηριστικό είναι ότι από το 2004 έως το 2013 το παγκόσμιο ΑΈΠ αυξήθηκε από 43 δισ. σε 74 δισ. δολλάρια. Το ίδιο διάστημα, το μερίδιο συμμετοχής της Κίνας, από το 4,52%, σχεδόν τριπλασιάστηκε, στο 12,68%, ενώ τα μερίδια της ευρωζώνης και της Έλλάδας στο παγκόσμιο ΑΈΠ υποχώρησαν. Πιο συγκεκριμένα, το μερίδιο της ευρωζώνης υποχώρησε από το 22,76% στο 17,07% και της Έλλάδας από το 0,52% στο 0,32%, καταδεικνύοντας το πρόβλημα της ανταγωνιστικότητας που αντιμετωπίζουν. Για να εισέλθει η χώρα μας σε ένα μονοπάτι μακροπρόθεσμης βιώσιμης ανάπτυξης, επισημαίνω δέκα προτεραιότητες. Αυτονόητες δε προϋποθέσεις για την επίτευξή τους θεωρώ την πολιτική σταθερότητα και την αποκατάσταση των γραμμών χρηματοδότησης. Οι προτεραιότητες αυτές είναι: 54

άρθρο m Η χώρα μας για δεκαετίες πορευόταν με ένα κλειστό, εσωστρεφές παραγωγικό μοντέλο, που στηριζόταν στον υπερδανεισμό, την κατανάλωση εισαγόμενων προϊόντων και το δημόσιο τομέα, χωρίς να επενδύει στην πραγματική οικονομία. στών για εταιρίες που δημιουργούν νέες θέσεις απασχόλησης και υιοθέτηση ενός απλού, σταθερού και δίκαιου φορολογικού συστήματος με μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Έμφαση πρέπει επίσης να δοθεί στην προσέλκυση ξένων επενδύσεων, ενταγμένων στο εθνικό σχέδιο της χώρας μας. 6. Περιορισμός της γραφειοκρατίας και απλούστευση των διαδικασιών, ιδίως στους τομείς που αφορούν θέματα επιχειρηματικότητας και επενδύσεων. Έπιπλέον, απαιτείται βελτίωση της δημόσιας διοίκησης, ώστε να γίνει πιο αποτελεσματική και να προσφέρει ποιοτικότερες υπηρεσίες στους πολίτες. Το παράδειγμα των ΚΈΠ (Κέντρα Έξυπηρέτησης Πολιτών) θα μπορούσε να λειτουργήσει ως πρότυπο και για άλλες δημόσιες επιχειρήσεις. 7. Ένίσχυση των θεσμών, όπως η δικαιοσύνη και αντιμετώπιση της διαφθοράς και της φοροδιαφυγής. Θα πρέπει να προστατεύονται οι ιδιωτικές περιουσίες και τα ατομικά δικαιώματα και να θεσμοθετηθεί ένα σύγχρονο σύστημα απονομής ταχείας δικαιοσύνης. 8. Υιοθέτηση πολιτικών και παροχή κινήτρων για την επιστροφή των καταθέσεων και την ενίσχυση της αποταμίευσης, που αποτελούν τη βάση για την αυτόνομη ανάπτυξη της χώρας μας. 9. Λήψη μέτρων για την αντιμετώπιση του προβλήματος της ανεργίας, της καταπολέμησης της φτώχειας και του κοινωνικού αποκλεισμού, αναδεικνύοντας το ρόλο του σύγχρονου κοινωνικού κράτους. 10. Διαμόρφωση ενός ολοκληρωμένου μακροπρόθεσμου στρατηγικού σχεδίου για την αντιμετώπιση της δημογραφικού προβλήματος της χώρας μας. Τα τελευταία δύο χρόνια έχουν γίνει πολλά, με τεράστιο κοινωνικό κόστος. Δεν πρέπει όμως να συγκρινόμαστε με το κακό μας παρελθόν, αλλά με ένα νέο κόσμο που αλλάζει και προσαρμόζεται διαρκώς με μεγάλες ταχύτητες. Πιθανές καθυστερήσεις και αναβολές θα οδηγήσουν με μεγάλη βεβαιότητα σε ακόμα μεγαλύτερη μείωση του βιοτικού μας επιπέδου. * Καθηγητής και πρόεδρος του Κέντρου Επιστημονικών και Οικονομικών Ερευνών (ΚΕΠΕ) 55

ΜΙΣΕΣ ΕΞΗΓΗΣΕΙΣ, ΜΙΣΕΣ ΑΛΗΘΕΙΕΣ, ΜΙΣΕΣ ΔΟΥΛΕΙΕΣ ΑΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΔΕΝ ΑΠΕΛΕΥΘΕΡΩΘΕΊ ΠΛΗΡΩΣ ΤΟ ΔΊΚΑΊΩΜΑ ΕΊΣΟΔΟΥ ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΑΓΑΘΩΝ, ΩΣΤΕ ΝΑ ΔΊΕΥΚΟΛΥΝΘΕΊ Η ΔΊΑΔΊΚΑΣΊΑ ΜΕΤΑΒΟΛΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕΤΊΚΩΝ ΤΊΜΩΝ, ΘΑ ΠΕΡΊΜΕΝΟΥΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΑΡΑ ΠΟΛΛΑ ΧΡΟΝΊΑ ΑΚΟΜΑ του Ηλία Λεκκού* Δύο από τα βασικά ερωτήματα που θα έπρεπε -εάν η Ελλάδα ήταν μια φυσιολογική χώρα- να κυριαρχούν στο δημόσιο διάλογο αυτής της προεκλογικής περιόδου, είναι η διαδικασία και ο μηχανισμός μετάβασης στο λεγόμενο «Νέο Αναπτυξιακό Πρότυπο», καθώς και το τι ρόλο θα πρέπει να διαδραματίσουν οι διαρθρωτικές αλλαγές σε αυτή την προσπάθεια. Η άποψή μας είναι ότι και τα δύο αυτά κομβικά ζητήματα, και κυρίως οι συνέπειές τους στην ελληνική κοινωνία και οικονομία, δεν έχουν εξηγηθεί και αναλυθεί πλήρως στο ευρύ κοινό, με αποτέλεσμα να έχουν αναπτυχθεί μια σειρά από στερεότυπα και παρανοήσεις. Όσον αφορά το θέμα της μετάβασης στο νέο αναπτυξιακό μοντέλο, η τυποποιημένη και εύκολη απάντηση -την οποία και εμείς έχουμε επαναλάβει αρκετές φορές- είναι ότι η ελληνική οικονομία πρέπει να μεταβεί από ένα μη-ανταγωνιστικό υπόδειγμα ανάπτυξης, το οποίο έχει στο επίκεντρό του την κατανάλωση και μη εμπορεύσιμους κλάδους οικονομικής δραστηριότητας (όπως κατασκευές, λιανικό/ χονδρικό εμπόριο, παροχή υπηρεσιών), σε ένα υπόδειγμα που θα βασίζεται στην εξωστρέφεια, τις επενδύσεις και τις εξαγωγές. Σε αυτό το πλαίσιο, μάλιστα, έχουν εκπονηθεί μια σειρά αξιόλογων μελετών από ερευνητικά κέντρα όπως το ΊΟΒΕ και το ΚΕΠΕ, οι οποίες προσπαθούν να ανιχνεύσουν τους νέους κλάδους στους οποίους θα πρέπει να εστιαστεί η αναπτυξιακή προσπάθεια της ελληνικής οικονομίας. Όμως, το ευρύτερο ερώτημα -στο οποίο δεν έχουν δοθεί επαρκείς εξηγήσεις- είναι το πώς, δηλαδή μέσου ποιου μηχανισμού, θα συντελεστεί η μετάβαση από το ένα υπόδειγμα στο άλλο και τι συνέπειες θα έχει αυτή η μετάβαση. Κατά την άποψή μας, ο μόνος μηχανισμός για να συντελεσθεί αυτή η μεταφορά ανθρώπινων πόρων, επενδύσεων και κεφαλαίου από τους υφιστάμενους στους αναδυόμενους κλάδους οικονομικής δραστηριότητας, είναι αυτός του Μηχανισμού Μεταβολής των Σχετικών Τιμών. Με απλά λόγια, αυτό σημαίνει ότι, στο παρελθόν, χωρίς να υπάρχει συγκεκριμένο σχέδιο, μεγάλο μέρος της οικονομικής δραστηριότητας είχε στραφεί προς συγκεκριμένους οικονομικούς κλάδους απλά και μόνον επειδή οι κλάδοι αυτοί παρουσίαζαν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους και δυνατότητες απασχόλησης έναντι των υπολοίπων. Αυτό σημαίνει ότι δραστηριότητες όπως η μεταποίηση, η πρωτογενής παραγωγή και οι εξαγωγές έφθιναν, καθώς τα περιθώρια κέρδους ήταν πολύ μικρά - έως αρνητικά. Αντίθετα, κλάδοι όπως οι κατασκευές, το εμπόριο και οι υπηρεσίες, προσέφεραν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους και τιμολογιακή δύναμη στα παρεχόμενα αγαθά και υπηρεσίες -προς ένα αγοραστικό κοινό το οποίο μπορούσε να αντέξει τις υψηλότερες τιμές μέσω τραπεζικού δανεισμού- και εν τέλει υψηλότερους μισθούς και ημερομίσθια. Ένας πιο επιστημονικός τρόπος για να περιγράψεις τη διαδικασία αυτή είναι ότι οι σχετικές τιμές υπηρεσιών και προϊόντων κάποιων κλάδων αυξάνονταν πολύ πιο γρήγορα έναντι των υπολοίπων, οι οποίες παρέμεναν σταθερές ή και μειώνονταν. 56

άρθρο m Με το ίδιο σκεπτικό, αυτό που πρέπει να συμβεί τώρα είναι η αναστροφή της πορείας των σχετικών τιμών προς όφελος των πιο δυναμικών και εξωστρεφών κλάδων και σε βάρος των κλάδων εσωτερικής ζήτησης. Η μισή αλήθεια που έχει ειπωθεί αφορά στην ανάδειξη των νέων αυτών κλάδων που θα κυριαρχήσουν στο μέλλον. Η άλλη μισή σχετίζεται με το γεγονός ότι όλοι οι κλάδοι που είχαν γνωρίσει άνθιση τις προηγούμενες δεκαετίες, καθώς και όλα τα συναφή επαγγέλματα θα πρέπει να εισέλθουν σε μια φθίνουσα τροχιά, με συνεχή απώλεια κερδών και θέσεων εργασίας, προκειμένου να απελευθερωθούν πόροι (κεφάλαια και ανθρώπινο δυναμικό) για τους αναδυόμενους κλάδους. Ταυτόχρονα, μια σειρά φορολογικών και άλλων κινήτρων και επιδοτήσεων, που όλες τις προηγούμενες δεκαετίες «πριμοδοτούσαν» τους παραδοσιακούς κλάδους, θα πρέπει να επανακατευθυνθούν προς την ενίσχυση του νέου αναπτυξιακού προτύπου. Πώς, λοιπόν, μπορεί να διευκολυνθεί και να επιταχυνθεί αυτή η διαδικασία μεταβολής των σχετικών τιμών; Η απάντηση δεν είναι άλλη από τις «διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις». Οι διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις έχουν ως βασικό σκοπό να αυξήσουν την πλευρά της προσφοράς (supply capacity), τονώνοντας το δυνητικό ΑΕΠ, καταπολεμώντας τρεις βασικές αγκυλώσεις: τη μη προσαρμογή των ονομαστικών αμοιβών, τη μη μεταβολή των τιμών και την ύπαρξη εμποδίων εισόδου στην παραγωγή αγαθών και την προσφορά υπηρεσιών. Ξεκινώντας από το τελευταίο, το οποίο ίσως είναι και το πιο κατανοητό, η κατάργηση των εμποδίων εισόδου στην παραγωγή αφορά στη διαμόρφωση ενός πλαισίου που θα δίνει τη δυνατότητα στον οποιονδήποτε πιστεύει ότι μια συγκεκριμένη δραστηριότητα παρουσιάζει υψηλά περιθώρια κέρδους, ή πιστεύει ότι μπορεί να προσφέρει καλύτερες / διαφοροποιημένες υπηρεσίες, να το πράξει - είτε αυτό αφορά συνοικιακό κομμωτήριο είτε αφορά νέα εταιρία παραγωγής ενέργειας ή τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών. Οι άλλοι δύο τομείς αφορούν στην προσαρμοστικότητα αμοιβών (μισθών, ημερομισθίων), αφενός, και τιμών αγαθών και υπηρεσιών, αφετέρου, στα δεδομένα της εκάστοτε οικονομικής συγκυρίας. Από τη μία πλευρά, οι αμοιβές θα πρέπει να μεταβάλλονται ανάλογα με την παραγωγικότητα και η αγορά εργασίας θα πρέπει να παρέχει την απαιτούμενη ευελιξία ώστε οι επιχειρήσεις να μπορούν να αντεπεξέλθουν σε περιόδους ύφεσης, ενώ, από την άλλη, οι τιμές των προϊόντων/ υπηρεσιών θα πρέπει να μειώνονται σε περιόδους μειωμένης ζήτησης ή υποχώρησης του κόστους παραγωγής. Στην Ελλάδα, υπό τη συνεχή πίεση της τρόικας, παρά το γεγονός ότι η αγορά εργασίας έχει πλήρως απελευθερωθεί, δεν έχουν γίνει παρά ελάχιστες μεταρρυθμίσεις στις αγορές προϊόντων, ενώ στο θέμα της εισόδου νέων επιχειρήσεων, ελάχιστα εμπόδια έχουν καταργηθεί. Η άμεση συνέπεια της ημιτελούς μεταρρυθμιστικής προσπάθειας είναι ότι ενώ οι αμοιβές έχουν καταρρεύσει και οι εργασιακές σχέσεις έχουν ελαστικοποιηθεί πλήρως, οι τιμές των προϊόντων και υπηρεσιών εξακολουθούν να παραμένουν σε υψηλά επίπεδα, ενώ και η νέα επιχειρηματικότητα εξαντλείται στο χώρο της εστίασης. Μισές δουλειές, δηλαδή * Chief Economist στον Όμιλο της Τράπεζας Πειραιώς 57

Το στυλ ηγεσίασ Του μελλοντοσ του Ιωάννη Ν. Γουσγούνη* Σε θέματα ηγεσίας δεν υπάρχουν περιθώρια για περαιτέρω πειραματισμούς. Πολλά στυλ ηγεσίας έχουν ήδη «δοκιμαστεί» και, όλως περιέργως, αυτά που διαχρονικά έχουν αποδειχτεί αποτελεσματικά, συχνά αμελούνται ή παραβλέπονται. Γιατι συμβαινει αυτό; Ένα από τα πλέον αποτελεσματικά στυλ ηγεσίας (σύμφωνα με πολλές δημοσιεύσεις στο διεθνή Τύπο) είναι γνωστό ως leading from behind και παρομοιάζει έναν ηγέτη με ένα βοσκό, όπως έχει αναφερθεί από τον Nelson Mandela. ΗΓεσια και μανατζμεντ Σε αυτή τη φιλόδοξη προσπάθεια να σκιαγραφήσουμε το στυλ ηγεσίας του μέλλοντος, πρέπει να γίνει σαφής διαχωρισμός μεταξύ των εννοιών «ηγεσία» και «μάνατζμεντ». Μεταξύ των δύο αυτών διαφορετικών στυλ δεν υπάρχει πάντα σαφής διάκριση στις καθημερινές επιχειρηματικές δραστηριότητες και λειτουργίες. Ο όρος μάνατζμεντ, κατά την άποψή μας, θα έπρεπε να αναφέρεται κυρίως σε καταστάσεις και πράγματα και σίγουρα όχι σε ανθρώπους. Χρησιμοποιώντας ορισμένες γνωστές πρακτικές μάνατζμεντ σε ανθρώπους, ενδέχεται να λειτουργούμε, έστω και υποσυνείδητα, με τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι είτε δεν αισθάνονται άνετα είτε τον αποστρέφονται. Αυτό το δείχνουν κατά περίπτωση είτε με τις συμπεριφορές τους είτε με μια «σιωπηλή», όχι πάντα κατανοητή, στάση. Αντίθετα, με τον όρο ηγεσία αναφερόμαστε στη θετική επιρροή άλλων ανθρώπων ή στη θετική σε αυτούς επίδραση. Οι άνθρωποι ακολουθούν ηγέτες όταν έχουν εμπιστοσύνη σε αυτούς και όταν αισθάνονται άνετα με την παρουσία τους. Πέρα τούτου, διατηρούν ή αυξάνουν κατά περίπτωση την παρακίνησή τους λόγω του περιβάλλοντος, που οι ηγέτες δημιουργούν γύρω τους και στο οποίο καλούνται να αποδώσουν, π.χ. οι εργαζόμενοι σε μια επιχείρηση. Η ζωή και η εμπειρία έχουν επανειλημμένως δείξει και αποδείξει ότι είναι εξαιρετικά δύσκολο για έναν ηγέτη να προσπαθεί να αλλάξει τους άλλους. Μια τέτοια προσπάθεια μπορεί να φέρει ορισμένα αποτελέσματα, τα οποία ωστόσο δεν είναι βιώσιμα σε βάθος χρόνου. Αντίθετα, θα ήταν ίσως πιο ρεαλιστικό (και αποτελεσματικότερο) να αλλάξει κανείς τον εαυτό του, να γίνει πρότυπο για τους άλλους και να ασκήσει θετική επιρροή σε αυτούς και στις συμπεριφορές τους. Αν και οι έννοιες «μάνατζμεντ» και «ηγεσία» είναι διαφορετικές και ως προς την εφαρμογή τους στην πράξη, ωστόσο είναι δυνατό και για έναν μάνατζερ να αναπτύξει ηγετικές δεξιότητες. τό στυλ ΗΓεσιασ τόυ μελλόντόσ Το στυλ ηγεσίας του μέλλοντος είναι το υποστηρικτικό και συνεργάσιμο, του οποίου η επιδιωκόμενη αποτελεσματικότητα δεν στηρίζεται στην αυταρχικότητα και στη δύναμη της εξουσίας ή της θέσης σε έναν οργανισμό. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης δεν κατηγορεί ούτε κατακρίνει. Αντίθετα, εμπνέει εμπιστοσύνη, δημιουργεί ένα περιβάλλον «υπευθυνότητας» (accountability) και εμπλέκει τους συνεργάτες του στη λήψη αποφάσεων, ειδικά σε θέματα που άπτονται της επιτυχίας στα καθήκοντά τους. Επιπλέον, εστιάζει στο αποτέλεσμα και έχει την ικανότητα να καθιστά τους άλλους υπεύθυνους για τα αποτελέσματα ή τις συμπεριφορές τους με τον 58

leadership m ορθό τρόπο αλλά και, προπάντων, να αναλαμβάνει τις δικές του ευθύνες. Μια καθοριστικής σημασίας δεξιότητα για έναν ηγέτη είναι να ασκεί θετική επιρροή στους άλλους. Η θετική άσκηση επιρροής προϋποθέτει, μεταξύ άλλων, ανεπτυγμένες δεξιότητες επικοινωνίας (π.χ. διαχείρισης αντιπαραθέσεων / αποφυγής συγκρούσεων, χρήσης του λόγου κ.ο.κ.). Όσοι έχουν δοκιμάσει και επιμείνει γνωρίζουν τι σημαίνουν τα ανωτέρω στην πράξη. τι πρεπει να αλλαξει; Είναι λυπηρό το γεγονός ότι στην εποχή μας, με τους «ξέφρενους» ρυθμούς που τη χαρακτηρίζουν, έχει επικρατήσει η δύναμη του χρήματος και της εξουσίας. Και όλα αυτά μπορεί να μην είχαν τραγικά αποτελέσματα, αν δεν είχε παραμεληθεί και παραβλεφθεί ο ανθρώπινος παράγοντας. Το να παραβλεφθεί και να παραμεληθεί ο ανθρώπινος παράγοντας είναι πολύ πιθανό (και ιστορικά αποδεδειγμένο) ότι αυτό θα αποβεί, σε βάθος χρόνου, καταστρεπτικό όχι μόνο για μια επιχείρηση αλλά ακόμα και για μια ολόκληρη κοινωνία. Ένας ηγέτης είναι απαραίτητο να συνειδητοποιήσει: Ότι πρέπει να αλλάξει τον τρόπο που αντιλαμβάνεται την παρακίνηση των ανθρώπων και το πως μπορεί να την επηρεάσει θετικά Πώς να δημιουργεί και διατηρεί καλές διαπροσωπικές σχέσεις Πώς να αξιοποιεί τα δυνατά σημεία των ανθρώπων Ο Dale Carnegie περιέγραψε και εξήγησε, ήδη πριν από πολλές δεκαετίες, τη σημασία του να κατανοεί κανείς τους ανθρώπους και να γνωρίζει πώς να τους επηρεάζει (και ως ηγέτης) ώστε να δημιουργεί θετικές διαπροσωπικές σχέσεις. Ο Jack H. McQuaig είναι ο ιδρυτής ενός διεθνώς αναγνωρισμένου συστήματος, με τη βοήθεια του οποίου διευκολύνονται και βοηθούνται, εδώ και μερικές δεκαετίες, γενεές επαγγελματιών να ανακαλύψουν και αξιοποιήσουν τα δυνατά τους σημεία και τους καθοδηγεί μέσω μιας περιεκτικής και αναλυτικής διαδικασίας στο να βελτιώσουν τον εαυτό τους. Προσωπικά είχα την ευκαιρία να συμπαρασταθώ σε μια ομάδα που θέλησε και αποφάσισε να λειτουργήσει με ένα διαφορετικό από το συνηθισμένο τρόπο, δεδομένων των δυσκολιών που αντιμετώπιζαν τα μέλη της τη συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Τα μέλη της ομάδας αποφάσισαν κατ αρχάς να εργαστούν συλλογικά και να συνεργαστούν για το καλό του τμήματος και του οργανισμού στον οποίο απασχολούνταν. Θεμελίωσαν την ύπαρξη και λειτουργία της δουλειάς τους σε ένα κοινό όραμα, σε συμφωνημένους και αποδεκτούς (από όλα τα μέλη) κανόνες λειτουργίας της ομάδας, σε αξίες και στη δέσμευση των μελών της ομάδας να υποστηρίζουν το ένα το άλλο όταν και όσο χρειαζόταν. Ο επικε- φαλής της ομάδας αποφάσισε να λειτουργήσει ως coach για την ομάδα του και παραχωρώντας, μεταξύ άλλων, στους συνεργάτες του τη δυνατότητα συμμετοχής τους στη λήψη αποφάσεων (για θέματα που αφορούσαν τη δουλειά τους και κατ επέκταση το κοινό όραμα), δημιούργησε ένα περιβάλλον μεγαλύτερης δέσμευσης και υπευθυνότητας. Η ομάδα πέτυχε ξεχωριστά αποτελέσματα, τα οποία πιστώθηκαν στην προσπάθεια όλης της ομάδας και όχι μόνο των μεμονωμένων μελών της. Η προσπάθεια και η συνεισφορά όλων αναγνωρίστηκε. συνόψη είναι γνωστό ότι οι άνθρωποι έχουν περηφάνια και ανάγκες και ακολουθούν πιο ευχάριστα όσους τους σέβονται και τους στηρίζουν σε δύσκολες καταστάσεις και στιγμές. Οι άνθρωποι έχουν την ανάγκη να ανήκουν (π.χ. σε μια ομάδα, σε μια κοινωνία κ.ο.κ.) και να αισθάνονται χρήσιμοι και σημαντικοί. Οι άνθρωποι έχουν ανάγκη την αναγνώριση αλλά και την ανταμοιβή. Ποιος αντέχει -και για πόσο- να παραβλέψει ή να αγνοήσει τα ανωτέρω; Το μέλλον ανήκει σε ηγέτες, που εκτός από βασικά χαρακτηριστικά ηγεσίας ή ηγετικές δεξιότητες (όπως ανάληψη κινδύνου, προσανατολισμό στο αποτέλεσμα, υπευθυνότητα, θετική νοοτροπία, σταθερότητα και επιμονή, συναισθηματική ωριμότητα, αυτενέργεια κ.ο.κ.), θα αναλάβουν έναν υποστηρικτικό ρόλο ως coach για τους συνεργάτες τους (τα μέλη της ομάδας τους). Αυτοί οι ηγέτες θα οδηγήσουν την ομάδα τους (ή τον οργανισμό τους) στην επίτευξη περισσότερων και καλύτερων αποτελεσμάτων χωρίς να παρεκκλίνουν από βασικές αξίες και ήθη. Ο Nelson Mandela φέρεται να έχει παρομοιάσει έναν ηγέτη με ένα βοσκό: «Ένας βοσκός παραμένει πίσω από το κοπάδι του αφήνοντας τα πιο ευκίνητα ζώα να προχωρήσουν μπροστά και τα υπόλοιπα να ακολουθούν, χωρίς να συνειδητοποιούν ότι τελικά όλα καθοδηγούνται από πίσω». *Ιδρυτής και ιδιοκτήτης της SUCCESSKeysGR 59

ΓΙΑΤΙ ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΠΡΟΠΟΝΗΣΗ ΣΤΗΝ «ΑΓΡΙΑ ΦΥΣΗ»; ΠΟΛΕΜΙΚΕΣ ΤΕΧΝΕΣ ΚΑΙ ΑΝΤΙΠΑΛΟΤΗΤΑ ΜΕ ΤΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΦΎΣΗΣ ΔΙΑΜΟΡΦΏΝΟΎΝ ΝΕΕΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. του Ρίτσαρντ Κάρλσον* Νιώθετε τη ρουτίνα να ζυγίζει βαριά πάνω στη συμπεριφορά σας; Έχετε προβλήματα προσωπικότητας και, κυρίως, αναγνώρισης; Αισθάνεστε μήπως ανασφάλεια; Είστε ανικανοποίητοι; Νιώθετε να σας φθείρει ο καθημερινός ηγετικός ρόλος σας; Σας λένε δύσκολο και περίεργο; Μήπως δεν μπορείτε πια να ελέγξετε την επιθετικότητά σας; Βγάζετε το άχτι σας στους συναδέλφους σας; Σας εκνευρίζει ο σύντροφός σας; Αντιμετωπίζετε την εργασία με πεσμένο ηθικό; Άρχισαν οι άλλοι να αμφισβητούν τις ηγετικές ικανότητες ή το ομαδικό σας πνεύμα; Αν όλα ή μερικά από αυτά συμβαίνουν, τότε καιρός είναι να δράσετε. Όχι στο γραφείο, αλλά στην άγρια φύση ή σε κάποιο γυμναστήριο, ή, γιατί όχι, σε μια σχολή καράτε. Γιατί δεν αφήνετε το γραφείο σας να κάνετε μαζί με άλλους μια αναρρίχηση σε απότομα βράχια; Ή να δοκιμάσετε μια «πτώση εμπιστοσύνης»; Δεν ξέρετε τι είναι αυτό; Ποτέ δεν είναι αργά για να μάθετε! Ανεβαίνετε σε ένα ύψωμα και αφήνετε τον εαυτό σας να πέσει προς τα πίσω. Με την ελπίδα πως οι άλλοι από κάτω θα φτιάξουν με τα μπράτσα τους ένα ανθρώπινο δίχτυ για να σας συγκρατήσει - μια εμπειρία πολύ διαφορετική από το να καβγαδίζετε με τους συνεργάτες! Ή γίνετε λιγάκι Ιντιάνα Τζόουνς, γλιστρώντας πάνω σε ένα σχοινί για να περάσετε έναν ποταμό. Αποκλείεται να μην το έχετε ονειρευτεί, έστω και κρυφά! Επίσης, μια νυχτερινή πορεία είναι ο καλύτερος τρόπος για να αφήσετε πίσω σας τις σκοτούρες της δουλειάς. Το ηθικό της ομάδας, από την άλλη πλευρά, χτίζεται πιο στέρεα πάνω σε ένα ιστιοπλοϊκό σκάφος μέσα στην καταιγίδα. Τέλος, λίγη εντατική γυμναστική ή μια σκληρή εισαγωγή στο καράτε θα καλμάρει τα νεύρα σας, θα διώξει το στρες, θα σας κάνει να αισθανθείτε πιο σίγουρος. Όλο και περισσότερες επιχειρήσεις σήμερα προκρίνουν για τα στελέχη τους τέτοια προγράμματα «περιπέτειας» για να επωάσουν καλύτερα ηγετικές ικανότητες και ομαδικό πνεύμα. Όταν διαπιστώθηκε ότι τα πιο «διανοητικά» και «συναισθηματικά» προγράμματα, τύπου sensitivity training και target management, αδυνατούσαν να δώσουν τις καλές ομάδες εργασίας που είχαν ανάγκη οι επιχειρήσεις, οι υπεύθυνοι προσωπικού αναζήτησαν και άλλες μεθόδους για να πετύχουν γρήγορα αποτελέσματα. Έτσι, από τα μέσα της δεκαετίας του 1980 το ενδιαφέρον για προγράμματα «εμπειρίας μάθησης στη φύση» αυξήθηκε πολύ. Εξάλλου, η νοοτροπία αυτή ταιριάζει απόλυτα σε μια κοινωνία η οποία συνειδητοποιεί πόσο σημαντική είναι η φύση για την υγεία - αν, βέβαια, συμβαίνει κάτι τέτοιο. Τώρα που οι πυραμιδοειδείς οργανωτικές μορφές ανήκουν πλέον στο παρελθόν και που όλοι αναγνωρίζουν ότι στο μέλλον οι οργανισμοί θα είναι πιο επίπεδοι, πιο αποκεντρωμένοι και θα αποτελούνται από αυτοτελείς ομάδες, η διάκριση των ιεραρχικών βαθμίδων αδυνατίζει. Τα προβλήματα κύρους και εξουσίας δεν θα έχουν πια τόση σημασία, καθώς προϊστάμενος και υφιστάμενοι θα βρίσκονται κυριολεκτικά- στο ίδιο σκάφος. Συνεπώς, δημιουργούνται νέες συνθήκες στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. Για πολλές από αυτές, 60

management m εκείνο που προέχει πλέον είναι η αλληλοβοήθεια και, βέβαια, η αλληλοκατανόηση, ώστε να ξεπερνώνται οι δύσκολες καταστάσεις που παρουσιάζονται - καταστάσεις που κοστίζουν χρήμα και πολλά άλλα στις μεγάλες εταιρείες. Γι αυτό, πολλές από τις πιο γνωστές πολυεθνικές αποφάσισαν να «πιάσουν τον ταύρο από τα κέρατα». Όπως υπολογίζεται, στις ΗΠΑ, μεγάλες εταιρίες δαπανούν γύρω στα 1,2 δισ. δολλάρια το χρόνο σε 100 περίπου ινστιτούτα που παρέχουν «εκπαίδευση στη φύση», γυμναστική και άλλα παρόμοια προγράμματα. Στα δε τελευταία, κυριαρχούν δύο: τα προγράμματα στην «άγρια φύση» ή απλώς οι «δραστηριότητες στη φύση». Στην πρώτη περίπτωση πρόκειται για εκπαίδευση κυριολεκτικά στην άγρια φύση: οι εκπαιδευόμενοι παίρνουν μέρος σε κοπιαστικές πορείες, ιστιοπλοΐα, αναρριχήσεις ή εξερευνήσεις ποταμών με σχεδία. Τα προγράμματα αυτά είναι κυρίως για τα ανώτατα και ανώτερα στελέχη. Στη δεύτερη περίπτωση, όσοι παίρνουν μέρος κοιμούνται «μέσα» και συμμετέχουν σε οργανωμένες δραστηριότητες στο ύπαιθρο, οι οποίες περιλαμβάνουν ασκήσεις «υψηλού» και «χαμηλού» επιπέδου. Ο διαχωρισμός αυτός αφορά το ύψος από τη γη στο οποίο λαμβάνουν χώρα οι δραστηριότητες - οι οποίες είναι ομαδικές και με έμφαση στην επίλυση προβλημάτων. Τέτοια προγράμματα διαρκούν από 4 μέχρι 9 ημέρες. Τα προγράμματα «άγριας φύσης» και δραστηριοτήτων «υψηλού επιπέδου» είναι συνήθως τα ακριβότερα. Οι διαφορές στις ΗΠΑ κυμαίνονται από 10.000 δολλάρια το άτομο μέχρι 1.500 δολλάρια το άτομο. «Θυμάμαι έντονα τη φορά που έλαβα μέρος σε ένα πρόγραμμα υψηλού επιπέδου, μαζί με μια ομάδα μάνατζερ από τη γαλλική πολυεθνική Air Liquide. Το πρόγραμμα ξεκίνησε με μια νυχτερινή προσγείωση με αλεξίπτωτο σε εχθρική περιοχή - στη συγκεκριμένη περίπτωση κάπου στα δάση του Φονταινεμπλώ. Έπρεπε να φτάσουμε σε ένα μέρος που είχε οριστεί για ραντεβού χωρίς να μας δει ο εχθρός. Μετά από μια ατέλειωτη πορεία πάνω στους λόφους και μέσα στο δάσος, φθάσαμε εξαντλημένοι στον προορισμό μας, όπου μας περίμεναν τα αντίσκηνά μας. Κοιμηθήκαμε άβολα λίγες ώρες και με το χάραμα ξεκίνησε μια μέρα μαρτυρική. Έπρεπε πολύ γρήγορα να φτιάξουμε μια σχεδία και με αυτήν να διασχίσουμε ένα κανάλι. Να περάσουμε πάνω από ένα ποτάμι με ένα σχοινί, όπως ο Ιντιάνα Τζόουνς. Να φορέσουμε κράνος, να δεθούμε με σχοινί και να παραστήσουμε τους κομάντος κατεβαίνοντας κάτι απότομα βράχια. Και αυτή ήταν μόνον η αρχή»το πρόγραμμα το είχε ετοιμάσει μια ομάδα πρώην αλεξιπτωτιστών. Έπρεπε να βρούμε τρόπο να περάσουμε έναν ηλεκτροφόρο φράχτη χωρίς να πάθουμε ηλεκτροπληξία. Και αφού τα καταφέραμε, πέσαμε σε ένα ναρκοπέδιο - όπου, δυστυχώς, ανατιναχτήκαμε! Μετά ήρθε ο περίπατος εμπιστοσύνης, κυριολεκτικά κατ ευφημισμόν. Με δεμένα μάτια έπρεπε ο καθένας να προχωρεί σε ανισόπεδο έδαφος βασιζόμενος μόνον στις οδηγίες ενός άλλου»κάνοντας τέτοιες ασκήσεις τη μια μέρα μετά την άλλη, μάθαμε πόσο διαφορετικά αντιδρά ο κάθε άνθρωπος σε δύσκολες συνθήκες. Επίσης, ήταν ενδιαφέρον να δει κανείς πώς ξεχώριζαν οι φυσικοί ηγέτες και τα διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Ευτυχώς, τις περισσότερες μέρες είχαμε καλό καιρό». 61

Το ερώτημα, έτσι, παραμένει: Είναι αποτελεσματικά αυτά τα προγράμματα; Η εμπειρία μάθησης στην άγρια φύση ή στο ύπαιθρο δεν μεταφέρεται εύκολα στο χώρο εργασίας. Πολλές φορές τα προγράμματα αυτά πάσχουν από μία σοβαρή αδυναμία: δεν είναι σαφές τι ακριβώς θέλει να πετύχει ο εκπαιδευόμενος. Πρέπει κανείς να λάβει υπ όψιν του την εξής ακολουθία ερωτημάτων: Τι χρειάζεται για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εταιρίας; Ποιοι είναι οι στρατηγικοί της στόχοι; Πώς μπορεί η «άγρια φύση» να βοηθήσει στην επίτευξη αυτών των στόχων; Σε τελευταία ανάλυση, τα προγράμματα αυτά είναι μια μέθοδος επαναφοράς του ανταγωνιστικού πνεύματος στην επιχείρηση. Αυτά υπογραμμίζει ο Πιερ Σεριέ, γνωστός Γάλλος τεχνοκράτης, σύμβουλος επιχειρήσεων και συγγραφέας, που πρόσφατα έδωσε μια σειρά διαλέξεων για το ποιες είναι οι επιπτώσεις της επανόδου στην «άγρια φύση» στην ψυχολογία των μάνατζερ. Αναφέρθηκε δε παράλληλα και στο γεγονός ότι αρκετοί μάνατζερ ακολουθούν και προγράμματα πολεμικών τεχνών, τα οποία επίσης παίζουν καθοριστικό ρόλο στην ψυχολογία τους - ιδιαίτερα δε για τους μάνατζερ αυτούς που έχουν ηγετικές θέσεις σε τμήματα πωλήσεων ή μάρκετινγκ. Στο μέτρο, όμως, που τα παραπάνω προγράμματα αναπτύσσονται και παρακολουθούνται απ όλο και περισσότερα στελέχη επιχειρήσεων, αναρωτιέται κανείς πόσο χρήσιμα είναι από εκπαιδευτικής πλευράς. Αξίζουν τον κόπο ή αποτελούν εφήμερη μόδα; Ποια είναι τα ουσιαστικά τους αποτελέσματα, κυρίως από ψυχολογικής πλευράς; Είναι φανερό ότι η εκπαίδευση αυτή ταιριάζει καλύτερα σε νέες ομάδες. Στις παλιές, που δουλεύουν μαζί για πολύ καιρό, υπάρχει μεγαλύτερη πιθανότητα να έχουν ορθωθεί εμπόδια και δυσκολίες που δεν ξεπερνιούνται με μερικές ασκήσεις στη φύση. Πάντως, η μεγάλη δύναμη αυτών των προγραμμάτων στη φύση είναι το γεγονός ότι επιταχύνουν τη γνωριμία μεταξύ των στελεχών. Μένει, βέβαια, να αποδειχθεί κατά πόσον αυτή η παράμετρος διευκολύνει και τη συνεργασία στο χώρο εργασίας, αλλά έτσι κι αλλιώς αυτή η γοργή γνωριμία με τις καλές πλευρές και τις παραξενιές του άλλου αξίζει τον κόπο. Σε έναν κόσμο που αλλάζει γρήγορα, η ταχύτητα έχει γίνει από μόνη της ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και η γρήγορη αλληλοκατανόηση είναι ένα αναπόσπαστο μέρος της όλης διαδικασίας. Αν αυτό σημαίνει ότι πρέπει να βγείτε έξω από τον συνηθισμένο σας κόσμο και να παραστήσετε, έστω και για λίγο, τον Ιντιάνα Τζόουνς, εμπρός, μη διστάζετε! * Δρ. Ψυχολογίας, σύμβουλος εταιριών στην Καλιφόρνια Όπως έγραφε παλαιότερα το Fortune, αν λάβουμε υπ όψιν μας τα λεγόμενα των ίδιων των ινστιτούτων, τα προγράμματα βελτιώνουν τις ηγετικές ικανότητες, μαθαίνουν τον εκπαιδευόμενο να παίρνει ρίσκα, μεγαλώνουν την εκτίμηση όσων συμμετέχουν στον εαυτό τους και την εμπιστοσύνη τους στους άλλους, ενεργοποιούν τη λήψη αποφάσεων και βοηθούν στον έλεγχο των συγκρούσεων και το σχηματισμό μιας ομάδας. Ώστόσο, συστηματική έρευνα για τα πραγματικά τους αποτελέσματα δεν έχει γίνει ποτέ, από κανέναν. 62

Με την υποστήριξη Ζήτημα ουσίας Εποχή ωριμότητας για τους Απολογισμούς Η έκδοση που αναδεικνύει τις Επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν και αξιοποιούν σαν ουσιαστικό εργαλείο Εταιρικής Διακυβέρνησης την Λογοδοσία Αειφορίας. 5η έκδοση Εξασφαλίστε την παρουσία σας Για περισσότερες πληροφορίες επικοινωνήστε με: Λίνα Δέδε, τηλ. 210 77.12.400 (εσωτ. 260) και e-mail: dede@direction.gr 21x28.indd 1 BUSINESS NETWORK 3/4/15 5:18 PM

Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΩΣ ΖΩΝΗ ΜΑΘΗΣΗΣ ΟΙ ΕΤΑΙΡΙΕΣ ΠΟΥ ΠΡΟΣΦΕΡΟΥΝ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΟΥ ΕΥΝΟΕΙ ΤΗΝ ΕΠΙΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΠΟΚΤΗΣΗΣ ΓΝΩΣΕΩΝ, ΘΑ ΔΙΑΘΕΤΟΥΝ ΟΛΟ ΚΑΙ ΙΣΧΥΡΟΤΕΡΑ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ. της Amy C. Edmondson* Οι καιροί έχουν μία πολύ «κακή», και προκλητική ταυτοχρόνως, ιδιότητα: αλλάζουν. Άλλοτε αργά, άλλοτε γρήγορα και σήμερα ταχύτατα. Όταν γίνεται δε λόγος για αλλαγή, είναι αυτονόητη η ύπαρξη προβλημάτων προσαρμογής - φαινόμενο πολύ σύνθετο και ενίοτε απαιτητικό. Για δε τις επιχειρήσεις, η προσαρμογή αυτή συνιστά μεγάλη πρόκληση. Έχουν αναρωτηθεί κορυφαία στελέχη των επιχειρήσεων γιατί κολοσσοί όπως η Kodac και η General Motors διέκοψαν τη λειτουργία τους ή βρέθηκαν στο χείλος του γκρεμού σε περιόδους μεγάλων αλλαγών; Δεν είμαι βέβαιη ότι στο ερώτημα αυτό οι απαντήσεις θα είναι όλες ικανοποιητικές. Δεν είναι λίγα τα στελέχη των επιχειρήσεων που πιστεύουν ότι η αποδοτική εκτελεστική λειτουργία μιας εταιρίας είναι αρκετή για να παρέχει στην πελατεία της την απαραίτητη ικανοποίηση με παράλληλη επίτευξη καλών οικονομικών αποτελεσμάτων. Στις σημερινές κοινωνίες της γνώσης και της υπερπληθώρας ταχύτατα διακινούμενων πληροφοριών, αυτό δεν ισχύει. Οι περιπτώσεις εταιριών οι οποίες από τις αρχές του 21ου αιώνα έως σήμερα έχουν υποστεί τεράστιες ζημιές που οφείλονται σε αδυναμία προσαρμογής, μας δείχνουν ότι υπάρχει πρόβλημα - και σοβαρό μάλιστα. Έτσι, κάπου στα μέσα της πρώτης δεκαετίας του 2000, η General Motors, υπό το βάρος ζημιών 38,5 δισ. δολαρίων μόνον για μία χρονιά, κατάλαβε, από εκτελεστικής πλευράς, ότι για να είναι αποτελεσματικοί οι εργαζόμενοι, δεν χρειάζονταν περισσότερη σκληρή δουλειά αλλά κίνητρα για να μπορούν να μαθαίνουν. Έρευνές μου καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η «εκτέλεση ως μάθηση» είναι καίριο στοιχείο για αειφόρο επιτυχία. Αναλυτικότερα, η σχετική έρευνά μου εντόπισε μια διαφορετική προσέγγιση της εκτέλεσης, την οποία αποκαλώ «εκτέλεση ως μάθηση», και η οποία προάγει την επιτυχία σε μακροπρόθεσμη βάση. Εξ αποστάσεως, η εκτέλεση ως μάθηση παρουσιάζει μεγάλες ομοιότητες με την «εκτέλεση ως αποδοτικότητα». Ισχύει η ίδια αρχή, ο σεβασμός για τα συστήματα και η προσοχή στη λεπτομέρεια. Ωστόσο, από πιο κοντά, διαπιστώνει κανείς μια ριζικά διαφορετική νοοτροπία στον οργανισμό, που επικεντρώνει όχι τόσο στο να διασφαλίσει ότι μια διαδικασία εκτελείται, όσο στο να τη βοηθήσει να εξελιχθεί με την ανάπτυξη τεσσάρων μοναδικών προσεγγίσεων της καθημερινής εργασίας. Πρώτον: Οι οργανισμοί που εστιάζουν στην εκτέλεση ως μάθηση, χρησιμοποιούν τις καλύτερες γνώσεις που μπορούν να αποκτηθούν (και που θεωρούνται κινούμενος στόχος) για να ενημερώσουν και να επικαιροποιήσουν το σχεδιασμό συγκεκριμένων κατευθυντήριων γραμμών για τις διαδικασίες. Δεύτερον: Επιτρέπουν τη συνεργασία των εργαζομένων, καθιστώντας τους διαθέσιμες διάφορες πληροφορίες όταν και όπου χρειάζεται. Τρίτον: Ανά τακτά διαστήματα συγκεντρώνουν δεδομένα για τις διαδικασίες, προκειμένου να διαπιστώσουν πώς πραγματικά διεκπεραιώνονται οι εργασίες. Τέταρτον: Μελετούν αυτά τα δεδομένα, σε μια προσπάθεια να βρουν τρόπους βελτίωσης. 64

ανθρώπινοι πόροι m Αυτές οι τέσσερις πρακτικές σχηματίζουν τη βάση μιας υποδομής μάθησης που εκτείνεται σε ολόκληρο το φάσμα του οργανισμού, καθιστώντας τη συνεχή μάθηση μέρος των συνήθων εργασιών μιας εταιρίας. Έχοντας μελετήσει οργανισμούς γνώσης, κατά κύριο λόγο νοσοκομεία, επί σχεδόν 20 χρόνια, θα ήθελα να δώσω ένα νέο ορισμό της επιτυχούς εκτέλεσης στην οικονομία γνώσης: οι καλύτεροι οργανισμοί έχουν ανακαλύψει πώς θα μαθαίνουν γρήγορα, διατηρώντας ταυτόχρονα πρότυπα υψηλής ποιότητας. ΜΙΑ ΑΛΛΗ ΕΠΟΧΗ Τα περισσότερα συστήματα διοίκησης επιχειρήσεων που χρησιμοποιούνται σήμερα ανάγονται σε μια εποχή όπου κυριαρχούσε η βιομηχανική παραγωγή και κατά την οποία οι εταιρίες οργανώνονταν έτσι ώστε να εκτελούν εργασίες με τη μέγιστη δυνατή αποδοτικότητα. Καθ όλην τη διάρκεια του 20ού αιώνα, η βασική πρόκληση που αντιμετώπιζαν οι διευθυντές εργοστασίων ήταν ο έλεγχος της μεταβλητότητας. Για παράδειγμα, κατά την προσέγγισή τους στη μεγάλης κλίμακας παραγωγή αυτοκινήτων, πρωτοπόροι στοχαστές όπως οι Henry Ford και Frederick Taylor προσπάθησαν για τον επιμερισμό στους εργαζομένους απλών και επαναλαμβανόμενων εργασιών σε μία γραμμή παραγωγής, ώστε να περιορίσουν το ενδεχόμενο του ανθρώπινου λάθους και να παράγουν όσο το δυνατόν περισσότερα αυτοκίνητα. Αργότερα, οι διευθυντές παραγωγής υιοθέτησαν εργαλεία όπως ο στατικός έλεγχος των διαδικασιών, που τους βοηθούσε να διασφαλίσουν ότι η εργασία διεκπεραιωνόταν σωστά κάθε φορά. Για μεγάλο διάστημα και σε πολλές περιπτώσεις, τα συστήματα διοίκησης που εστίαζαν στην «εκτέλεση ως αποδοτικότητα» λειτουργούσαν άψογα, μετατρέποντας τις απρόβλεπτες και δαπανηρές εξειδικευμένες εργασίες σε ομοιόμορφους και οικονομικούς τρόπους μαζικής παραγωγής. Πίσω από την ιδέα ενός απλού, ελεγχόμενου συστήματος παραγωγής βρισκόταν η ιδέα ενός απλού, ελεγχόμενου εργαζομένου. Στο εργοστασιακό μοντέλο διοίκησης, η παρακολούθηση των εργατών και η μέτρηση της απόδοσής τους ήταν εύκολη υπόθεση. Καθώς η δουλειά δεν ήταν φοβερά ενδιαφέρουσα ούτε παρείχε κίνητρα αυτή καθαυτή, οι διευθυντές βασίζονταν ενστικτωδώς στην αποκαλούμενη από τον Φρόυντ «Αρχή της απόλαυσης», δηλαδή την αντίληψη ότι τα ανθρώπινα όντα έχουν την τάση να αναζητούν την απόλαυση και να αποφεύγουν τον πόνο. Έτσι, οι προϊστάμενοι χρησιμοποιούσαν ένα συνδυασμό ανταμοιβής (μεγαλύτερες απολαβές για περισσότερες εκτελεσθείσες εργασίες) και τιμωρίας (επιπλήξεις ή απειλή με απόλυση) για να παρακινήσουν τους εργαζομένους. Αυτές οι στρατηγικές συμπεριφοράς ήταν πολύ επιτυχείς, αλλά δημιούργησαν μια ατυχή παρακαταθήκη που χαρακτηρίζει ακόμα και σήμερα πολλούς χώρους εργασίας - δηλαδή, ένα υπόγειο κλίμα φόβου. Με την άνοδο των οργανισμών που βασίζονται στη γνώση, την εποχή των πληροφοριών, το παλαιό μοντέλο αδυνατεί πλέον να λειτουργήσει, για πολλούς λόγους. Στους οργανισμούς αυτούς είναι δύσκολο -εάν όχι αδύνατο- να μετρηθεί η παραγωγικότητα των εργαζομένων ή οι ατομικές επιδόσεις με απλούς τρόπους, όπως λ.χ. βάσει του αριθμού των ωρών εργασίας. Η απόδοση καθορίζεται ολοένα και περισσότερο από παράγοντες που είναι ανεπίδεκτοι επιτήρησης - για παράδειγμα, έξυπνος πειραματισμός, ευφυείς ιδέες, διαπροσωπικές δεξιότητες, αντοχή ενώπιον αντίξοων συνθηκών. Όταν η εργασία είναι αλληλεξαρτώμε- 65

πρόθεσμα σε χαμηλότερες επιδόσεις. Αυτό είναι το τίμημα της μάθησης - που θα σας ανταμείψει, ωστόσο, με μελλοντικές επιδόσεις. Οι διευθυντές που δίνουν υπερβολική έμφαση στα αποτελέσματα, ίσως αποτρέπουν ανεπαίσθητα τις τεχνολογίες, τις δεξιότητες ή τις πρακτικές που καθιστούν βιώσιμες τις νέες προσεγγίσεις. Εμφανίζεται ένας μη υγιής ενδοεταιρικός ανταγωνισμός. Προκειμένου να παροτρύνουν τους εργαζομένους να εκτελούν καλά τις εργασίες τους, οι εταιρίες συχνά ανταμείβουν τα τμήματα ή τις εργοστασιακές μονάδες με τη βέλτιστη απόδοση. Αυτό μπορεί να δημιουργήσει απροθυμία στους εργαζομένους να μοιραστούν ιδέες ή βέλτιστες πρακτικές με συναδέλφους τους σε άλλες ομάδες. νη και σε συνεχή ροή, ο φόβος μεταξύ των ανθρώπων όχι απλώς δεν βοηθά, αλλά είναι εντελώς αντιπαραγωγικός. Συνεχίζοντας να αντιμετωπίζουν την εκτέλεση με την παραδοσιακή, στενή έννοια, οι εταιρίες πέφτουν σε προβλέψιμες παγίδες και σαμποτάρουν τον ίδιο τον εαυτό τους. Σημαντικές πληροφορίες και ιδέες δεν φτάνουν στην κορυφή της ιεραρχίας. Όταν οι εργαζόμενοι παίρνουν το μήνυμα ότι η ταχύτητα, η αποδοτικότητα και τα αποτελέσματα είναι αυτά που μετράνε, γίνονται εξαιρετικά απρόθυμοι να σπαταλήσουν το χρόνο των διευθυντών τους με οτιδήποτε άλλο εκτός από πολύ σίγουρα και πολύ θετικά στοιχεία. Δεν προσφέρουν ιδέες, δεν εκφράζουν ανησυχίες, ούτε καν διατυπώνουν ερωτήσεις. Σύμφωνα με έρευνα σε μια πολυεθνική υψηλής τεχνολογίας, πάνω από το ήμισυ των εργαζομένων θεωρούσαν ότι ήταν επικίνδυνο να εκφέρουν αυτό που είχαν στο μυαλό τους. Στις συνεντεύξεις που ακολούθησαν, αποκαλύφθηκε ότι κρατούσαν για τον εαυτό τους όχι μόνον τα άσχημα νέα, αλλά και τις καινούργιες ιδέες. Ήταν ριψοκίνδυνο να αποκαλύψουν οτιδήποτε από τα δύο, λόγω της έμφασης που έδιναν οι ανώτεροί τους στην άψογη και έγκαιρη εκτέλεση. Επίσης, όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι δεν μπορούν να μιλήσουν για τις μικρές αποτυχίες, αυξάνεται για τους οργανισμούς και ο κίνδυνος των μεγάλων αποτυχιών. Οι εργαζόμενοι δεν έχουν αρκετό χρόνο στη διάθεσή τους για να μάθουν. Η αποκλειστική εστίαση στην «εκτέλεση ως αποδοτικότητα» οδηγεί τις εταιρίες στο να καθυστερούν, να αποτρέπουν ή να υποστελεχώνουν επενδύσεις σε τομείς στους οποίους η μάθηση είναι σημαντικός παράγοντας. Είναι δεδομένο ότι η υιοθέτηση μιας νέας προσέγγισης θα οδηγήσει βραχυ- Οι εταιρίες πιστεύουν ότι είναι αλάθητες. Όταν μια επιτυχημένη επιχείρηση είναι προσκολλημένη στην προσέγγιση της «εκτέλεσης ως αποδοτικότητα», οι διευθυντές πέφτουν θύματα ενός κλασσικού λάθους και συμπεραίνουν ότι η επιτυχία της εταιρίας είναι σημάδι της σοφίας της. ΓΙΑ ΕΝΑ ΑΣΦΑΛΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Η έρευνά μου σχετικά με το γιατί οι εργαζόμενοι δεν αποκαλύπτουν τις εποικοδομητικές ιδέες τους στο χώρο εργασίας δείχνει ότι για να εδραιωθεί η προσέγγιση της «εκτέλεσης ως μάθηση», οι οργανισμοί πρέπει πρώτα να πληρούν μία σημαντική προϋπόθεση: να καλλιεργήσουν την ψυχολογική ασφάλεια. Αυτό σημαίνει ότι κανείς δεν θα τιμωρείται εάν ζητά βοήθεια ή παραδέχεται ένα λάθος. Η ψυχολογική ασφάλεια είναι σημαντική. Ιδιαίτερα στους οργανισμούς όπου η γνώση αλλάζει διαρκώς, όπου οι εργαζόμενοι πρέπει να συνεργάζονται και να λαμβάνουν συνετές αποφάσεις χωρίς την παρέμβαση της διοίκησης. Θεμελιώνεται στην αρχή ότι κανείς δεν μπορεί να αποδίδει τέλεια σε κάθε περίπτωση όταν η γνώση και η βέλτιστη πρακτική είναι κινούμενοι στόχοι. Σε ένα περιβάλλον με ψυχολογική ασφάλεια, οι εργαζόμενοι είναι πρόθυμοι να προσφέρουν ιδέες, να διατυπώσουν ερωτήσεις και να εκφράσουν ανησυχίες. Είναι πρόθυμοι ακόμα και να αποτύχουν -και, όταν το κάνουν αυτό, μαθαίνουν. Ορισμένοι διευθυντές ίσως υποστηρίξουν ότι η καλλιέργεια ψυχολογικής ασφάλειας μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο στην υπευθυνότητα των εργαζομένων και στην απόδοση ευθυνών. Σίγουρα, εάν οι εργαζόμενοι αισθάνονται πολύ κοντά μεταξύ τους και δεν υπάρχει διοικητική πυγμή, 66

ανθρώπινοι πόροι m τα πρότυπα απόδοσης μπορεί να διολισθήσουν. Ωστόσο, γενικότερα, η ψυχολογική ασφάλεια είναι ανεξάρτητη από την υπευθυνότητα των εργαζομένων και την απόδοση ευθυνών, με τους υγιείς οργανισμούς να καλλιεργούν και τα δύο στοιχεία - έχοντας φιλοδοξίες για υψηλή απόδοση, ενώ ταυτόχρονα αναγνωρίζουν τους τομείς αβεβαιότητας που απαιτούν συνεχή διερεύνηση ή διάλογο. Η ύπαρξη φιλόδοξων στόχων με την ταυτόχρονη διερεύνηση των ορίων της τρέχουσας γνώσης ενθαρρύνει την προσπάθεια χωρίς να αποκλείει την έρευνα. Από την άλλη, η υπέρ το δέον εστίαση στην απόδοση ευθυνών χωρίς ψυχολογική ασφάλεια μπορεί να αποτελέσει πηγή ποικίλων δυσλειτουργιών στον οργανισμό. Η ψυχολογική ασφάλεια δεν έχει να κάνει με το να είστε καλοί ή να χαμηλώνετε τον πήχυ στα πρότυπα απόδοσης. Ακριβώς το αντίθετο: έχει να κάνει με το να αναγνωρίσετε ότι οι υψηλές επιδόσεις απαιτούν ανοιχτό πνεύμα, ευελιξία και αλληλεξάρτηση, που μπορούν να αναπτυχθούν μόνον σε ένα ψυχολογικά ασφαλές περιβάλλον - ιδιαίτερα όταν η κατάσταση είναι μεταβαλλόμενη ή πολύπλοκη. Η ψυχολογική ασφάλεια καθιστά δυνατή την παροχή «δύσπεπτων» πληροφοριών και τη διεξαγωγή «δύσκολων» συζητήσεων που απαιτούν εμπιστοσύνη και σεβασμό, χωρίς να κάνετε κύκλους γύρω από την αλήθεια. Δεν προξενεί έκπληξη ότι τη σημαντικότερη επιρροή σε σχέση με την ψυχολογική ασφάλεια την ασκεί το πιο άμεσο αφεντικό. Τα μηνύματα που στέλνουν τα άτομα με εξουσία παίζουν σημαντικό ρόλο στην ικανότητα και προθυμία των εργαζομένων να προσφέρουν τις ιδέες και τις παρατηρήσεις τους. Αυτό σημαίνει ότι τα επίπεδα ψυχολογικής ασφάλειας ποικίλλουν εντυπωσιακά από τμήμα σε τμήμα και από τη μια ομάδα εργασίας στην άλλη, ακόμα και σε οργανισμούς γνωστούς για την ισχυρή εταιρική κουλτούρα τους. Αυτά τα ευρήματα στρέφουν την προσοχή, καλώς ή κακώς, στους διευθυντές μέσου επιπέδου. Πώς μπορούν να συμβάλουν στην καλλιέργεια ψυχολογικής ασφάλειας στις ομάδες που διευθύνουν; Δύο απλά, αν και όχι πάντα διαισθητικά, βήματα φαίνεται ότι κάνουν τη διαφορά σε μεγάλο βαθμό. Το πρώτο βήμα είναι να αναγνωρίσετε κατηγορηματικά ότι σας λείπουν οι απαντήσεις στα δύσκολα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι ομάδες - όσο περίεργο κι αν φαίνεται, ελάχιστοι είναι οι διευθυντές που το κάνουν αναγνωρίζουν ότι το επίπεδο γνώσης δεν είναι τέλειο, αλλά δεν το αναφέρουν. Η αναγνώριση της αβεβαιότητας ίσως μοιάζει με ένδειξη αδυναμίας, αλλά στην πραγματικότητα είναι συνήθως μια έξυπνη και ακριβής διάγνωση μιας θολής κατάστασης. Όταν οι προϊστάμενοι παραδέχονται ότι δεν ξέρουν κάτι ή ότι έκαναν λάθος, η αυθεντική επίδειξη ταπεινοφροσύνης τους ενθαρρύνει τους υπόλοιπους να κάνουν το ίδιο. Το δεύτερο βήμα είναι να απευθύνετε ερωτήσεις - πραγματικές ερωτήσεις, όχι ερωτήσεις σκοπιμότητας ή ρητορικής φύσης. Με απλά λόγια, όταν οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι διευθυντές τους θέλουν να τους ακούσουν και εκτιμούν την άποψή τους, ανταποκρίνονται περισσότερο. Πράγματι, ένας εργαζόμενος θα αισθανθεί αμήχανος ή ανόητος εάν δεν απαντήσει σε μια ερώτηση. Αυτό ισχύει ακόμη περισσότερο όταν διακυβεύονται ανθρώπινες ζωές. Σε έρευνα αναφορικά με τα έργα βελτίωσης της ποιότητας στις μονάδες εντατικής θεραπείας 23 νοσοκομείων, οι συνάδελφοί μου και εγώ αποδείξαμε ότι όταν οι διευθυντές έκαναν ερωτήσεις, αναγνώριζαν τα λάθη ή την έλλειψη γνώσης τους και εκτιμούσαν τη συμβολή των άλλων, οι εργαζόμενοι στις μονάδες ένιωθαν μεγαλύτερη ψυχολογική ασφάλεια σε σχέση με τις μονάδες στις οποίες οι διευθυντές τους δεν έκαναν το ίδιο. Ως αποτέλεσμα, αυτές οι μονάδες υιοθέτησαν πιο γρήγορα νέες πρακτικές για τη μείωση των ποσοστών μόλυνσης, που οδήγησαν σε περαιτέρω βελτιώσεις στην περίθαλψη των ασθενών. Σημαντικό ρόλο στην καλλιέργεια ψυχολογικής ασφάλειας παίζουν και τα ανώτερα στελέχη. Οι παρεμβάσεις σε επίπεδο εφαρμογής πολιτικών έχουν καλύτερο αποτέλεσμα όταν συνοδεύονται από ένα σαφές και πιστευτό σκεπτικό σχετικά με το γιατί το ανοιχτό πνεύμα και η αμεσότητα είναι απαραίτητα για την επίτευξη άριστων επιδόσεων. Τα ανώτερα στελέχη βρίσκονται σε καταλληλότερη θέση προκειμένου να μεταφέρουν αυτό το μήνυμα. * Καθηγήτρια Ηγετικών Ικανοτήτων και Διοίκησης στο Harvard Business School 67

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΤΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΕΙΚΟΝΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου ΑΝΑΛΟΓΑ ΜΕ ΤΙΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΕΣ ΤΟΥΣ, ΟΙ ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η ΚΑΠΟΙΟΙ ΑΠΟ ΑΥΤΟΥΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΚΑΤΑΣΤΡΕΨΟΥΝ Η ΝΑ ΒΕΛΤΙΏΣΟΥΝ ΤΗΝ ΕΙΚΟΝΑ ΤΗΣ - ΕΙΝΑΙ, ΕΤΣΙ, ΖΏΤΙΚΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΏΝΙΑΚΟΙ ΦΟΡΕΙΣ Έχουν ποτέ οι εμπορικές, κυρίως, επιχειρήσεις αναλύσει και μελετήσει ποιο είναι το κόστος με το οποίο επιβαρύνονται από κακές συμπεριφορές κάποιων υπαλλήλων τους; Μέχρι στιγμής δεν έχει πέσει στην προσοχή μας σχετική μελέτη. Ώστόσο θα είχε μεγάλο ενδιαφέρον, διότι σε κάθε εμπορική επιχείρηση ή στην εμπορική δραστηριότητα των βιομηχανικών εταιριών, το 80% των υπαλλήλων έρχονται σε επικοινωνία με κάποιον πελάτη τουλάχιστον μία φορά την εβδομάδα. Αυτό σημαίνει πως στην περιγραφή της εργασίας και στα θέματα της εκπαίδευσης πρέπει να έχει σημαντική θέση η ποιοτική εξυπηρέτηση. Είναι γνωστό ότι όταν προσλαμβάνεται ένας νέος υπάλληλος, ο προκάτοχός του -ή, στην καλύτερη περίπτωση, ο προϊστάμενός του- τον εκπαιδεύει μόνο για μερικές ώρες σχετικά με το πώς θα κάνει καλά τη δουλειά του. Έχει παρατηρηθεί όμως ότι η εκπαίδευση αυτή είναι ελλιπής, τουλάχιστον ως προς το πώς θα πρέπει να συμπεριφέρεται στους πελάτες και τι πρέπει να κάνει στις διάφορες περιπτώσεις που πρόκειται να αντιμετωπίσει. Αν τον εκπαιδεύσει ο προκάτοχός του, είναι προφανές ότι θα του μεταφέρει τη δική του εικόνα και τις απόψεις του σχετικά με το πώς θα πρέπει να κάνει τη δουλειά και πώς να αντιμετωπίζει τους πελάτες. Είναι αδιανόητο να επιτρέψετε κάτι τέτοιο, αν προηγουμένως δεν έχετε ελέγξει πώς θα μεταφερθεί στο νέο υπάλληλο η φιλοσοφία εξυπηρέτησης της εταιρίας και η σωστή εικόνα που πρέπει να δημιουργήσει στους πελάτες. Αν τον εκπαιδεύσει ο προϊστάμενος, τότε θα πρέπει να γίνει συστηματικότερη δουλειά πάνω σε θέματα τα οποία έχουν μεγάλη σημασία για την επιχείρηση, την εικόνα και το κύρος της. Το πρώτο που πρέπει να μάθει ο νέος υπάλληλος είναι η εικόνα που θέλει να δείχνει η επιχείρηση προς τους πελάτες της. Μην ξεχνάτε ότι για τη δημιουργία της εικόνας αυτής, υπεύθυνοι είναι εκείνοι που έρχονται σε καθημερινή επικοινωνία με τους πελάτες και όχι οι διευθυντές ή η ανώτατη διοίκηση. Συνεπώς, αν ο νέος υπάλληλος δεν ξέρει τι εικόνα να δημιουργήσει, θα αυτοσχεδιάσει - με αποτέλεσμα να δώσει τη δική του προσωπική εικόνα και όχι εκείνη της επιχείρησης. 68

εκπαίδευση m Όταν λοιπόν οι επιχειρήσεις πιστεύουν ότι τα χρήματα της εκπαίδευσης των υπαλλήλων τους αποτελούν περιττή δαπάνη, στην ουσία αυτοϋπονομεύονται - με υψηλό κόστος, τόσο γι αυτές όσο και για το προσωπικό τους, το οποίο θα κληθεί κάποια στιγμή να πληρώσει για λάθος επιλογές. στον προϊστάμενό του ή σε άλλο τμήμα. Το δεύτερο που πρέπει να μάθει ο νέος υπάλληλος είναι τι πρέπει να κάνει σε κάθε περίπτωση, από την πρώτη στιγμή που ο πελάτης μπαίνει στην επιχείρηση. Δηλαδή, τι πρέπει να κάνει μόλις ο πελάτης πλησιάσει, όταν κάνει ερωτήσεις, όταν ζητά κάτι που δεν υπάρχει, όταν είναι δυσαρεστημένος, όταν παραπονείται, όταν βιάζεται και μια σειρά από άλλες περιπτώσεις που εμφανίζονται συχνά. Αν ο νέος υπάλληλος δεν ξέρει τι να κάνει στην κάθε περίπτωση, θα αδιαφορήσει και θα δώσει την αντίστοιχη εικόνα στους πελάτες. Στις περιπτώσεις αυτές οι υπάλληλοι συνήθως σκέπτονται ότι, εφόσον η ίδια η εταιρεία δεν ενδιαφέρεται να τους πει τι να κάνουν, γιατί να έχουν εκείνοι την πρωτοβουλία και την ευθύνη; Το τρίτο που πρέπει να μάθει είναι πώς και με ποιους μέσα στην επιχείρηση πρέπει να επικοινωνεί προκειμένου να μπορεί να εξυπηρετήσει τον πελάτη αμέσως. Σε πολλές περιπτώσεις η εξυπηρέτηση του πελάτη δεν είναι δουλειά ενός μόνον υπαλλήλου, αλλά δύο ή περισσοτέρων. Αν αυτοί οι υπάλληλοι δεν μπορούν να επικοινωνήσουν σωστά, το αρνητικό αποτέλεσμα φθάνει στον πελάτη - ο οποίος, τελικά, δεν εξυπηρετείται όπως επιθυμεί. Προϋπόθεση της σωστής επικοινωνίας είναι, βεβαίως, η ελεύθερη ροή των πληροφοριών και η προθυμία των υπαλλήλων άλλων τμημάτων να τις παρέχουν. Τέλος, ο νέος υπάλληλος πρέπει να μάθει τι να κάνει σε περιπτώσεις κρίσης με κάποιον πελάτη. Όταν δηλαδή ο πελάτης θέλει να διακόψει τη συνεργασία του με την επιχείρηση, όταν ζητά πίσω τα χρήματά του, όταν επιστρέφει κατεστραμμένο εμπόρευμα, όταν παραπονείται ότι εξαπατήθηκε κ.λπ. Τέτοιες περιπτώσεις είναι πολύ επικίνδυνες για τη διατήρηση του πελάτη και δεν θα πρέπει να τις αντιμετωπίζει όλες ο υπάλληλος - κυρίως δε όταν είναι νέος. Θα πρέπει να του πείτε πότε θα πρέπει να χειρίζεται ο ίδιος τον πελάτη και πότε θα πρέπει να τον παραπέμπει Είναι προφανής η αξία της εκπαίδευσης των νέων υπαλλήλων για την παροχή ποιοτικής εξυπηρέτησης στους πελάτες σας. Πολλοί προϊστάμενοι παραπονούνται πως δεν έχουν χρόνο για εκπαίδευση και ρίχνουν τους νέους υπαλλήλους να κολυμπήσουν σε θολά νερά. Αν σκεφθείτε, όμως, πόσο χρόνο θα χρειαστείτε για το χειρισμό δύσκολων περιπτώσεων που θα σας φέρνουν οι υπάλληλοι αυτοί, τότε σίγουρα θα προτιμήσετε να αφιερώσετε χρόνο στην εκπαίδευσή τους. Το κυριότερο, όμως, πέρα από το πρόβλημα του χρόνου, είναι ότι θα καταστραφεί η εικόνα της επιχείρησης σε πολλούς πελάτες, εικόνα για τη δημιουργία της οποίας έχουν ξοδευτεί πολλά εκατομμύρια μέσω της διαφήμισης, των δημοσίων σχέσεων, των κινήτρων κ.λπ. Κάθε εκπαιδευμένος υπάλληλος στην ποιοτική εξυπηρέτηση πελατών εξοικονομεί μεγάλα ποσά, τα οποία αλλιώς θα έπρεπε να ξοδευτούν για τη δημιουργία εικόνας. Όταν λοιπόν οι επιχειρήσεις πιστεύουν ότι τα χρήματα της εκπαίδευσης των υπαλλήλων τους αποτελούν περιττή δαπάνη, στην ουσία αυτοϋπονομεύονται - με υψηλό κόστος, τόσο γι αυτές όσο και για το προσωπικό τους, το οποίο θα κληθεί κάποια στιγμή να πληρώσει για λάθος επιλογές. Συνεπώς, το μάνατζμεντ των κρίσεων στην ουσία ξεκινά από την ποιοτική παιδεία των ανθρώπων της επιχείρησης και από την εξυπηρέτηση την οποία αυτοί προσφέρουν. 69

Η ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ ΤΑΧΥΑΝΘΡΩΠΟΥ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΕΝ ΧΩΡΆΕΙ ΚΆΜΙΆ ΆΜΦΙΒΟΛΙΆ ΠΛΕΟΝ ΟΤΙ ΟΛΟ ΚΆΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ Η ΕΠΟΧΗ ΜΆΣ ΕΙΝΆΙ ΆΥΤΗ ΤΗΣ ΤΆΧΥΤΗΤΆΣ, ΤΗΣ ΕΠΙΤΆΧΥΝΣΗΣ ΤΗΣ ΙΣΤΟΡΙΆΣ ΚΆΙ ΤΗΣ ΠΙΘΆΝΗΣ ΆΠΩΛΕΙΆΣ ΤΗΣ ΆΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΥΣΕΩΣ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ. Το ότι ο κόσμος βιώνει μια επιτάχυνση της ιστορίας είναι ένα γεγονός που δύσκολα αμφισβητείται. Όπως επίσης δεν μπορούν να αμφισβητηθούν και οι άμεσες συνέπειες του γεγονότος αυτού, που είναι ριζικές και πολυεπίπεδες. Κυρίως, όμως, δρομολογούν και οριοθετούν μια πρωτόγνωρη αντιπαράθεση του ανθρώπου με το χρόνο, με ενδιάμεσο συντελεστή την ταχύτητα πλεύσεως του τελευταίου. Ταχύτητα η οποία, πέρα από τις όποιες άλλες επιπτώσεις της -πολιτιστικές, κοινωνικές, επικοινωνιακές-, έχει πλέον και τεράστια οικονομική σημασία. Εξελίσσεται αθόρυβα αλλά σταθερά σε σημαντικό συντελεστή παραγωγής πλούτου, γεγονός που για την ώρα δεν φαίνεται να απασχολεί σοβαρά τους οικονομολόγους. Ωστόσο, αν θέλουμε να κατανοήσουμε σημαντικά οικονομικά φαινόμενα της εποχής μας, θα πρέπει να εντάξουμε τον παράγοντα ταχύτητα στις κορυφαίες μεταβλητές. Για παράδειγμα, θα πρέπει να μετρήσουμε -αν αυτό είναι εφικτό- πόσο πλούτο παράγει η ιλιγγιώδης ταχύτητα κυκλοφορίας του χρήματος σε παγκόσμιο επίπεδο, πού πηγαίνει ο πλούτος αυτός και ποιον ρόλο παίζει τελικά στη δημιουργία νέων ανισοτήτων. Υπό αυτές τις συνθήκες, πρέπει να αναγνωρίσουμε ότι η ταχύτητα δεν είναι μόνον μέτρηση των μετακινήσεων, αλλά ορισμός του παρόντος. Πρέπει, συνεπώς, να αντιληφθούμε ποιοι είναι οι ρυθμοί των γεγονότων και ανάλογα να προσαρμοστούμε, να τους θέσουμε υπό έλεγχο ή να αντισταθούμε σε αυτούς. «Η ταχύτητα», μας έλεγε προσφάτως στο Παρίσι ο καθηγητής Ζιλ Ντελανουά, «σε συνδυασμό με την αναζήτηση της επιτάχυνσης, δημιουργούν έναν κόσμο στον οποίο κυριαρχεί η ταχυνομία, όπου η ταχύτητα γίνεται κανόνας». Κατά συνέπεια, το ερώτημα που τίθεται είναι αν ο σύγχρονος άνθρωπος βρίσκεται στο επίκεντρο μιας νέας εποχής, στο πλαίσιο της οποίας θα χρειαστεί να επαναπροσδιορίσει τη σχέση του με το χρόνο. Από τη φύση του, έλεγε ο Πασκάλ, ο άνθρωπος είναι πάντα ανικανοποίητος με το παρόν. Μήπως λοιπόν η επιτάχυνση της ιστορίας δημιουργεί όλο και περισσότερο το αίσθημα του ανικανοποίητου; Μήπως, στην εποχή της ταχυνομίας, η οποία εκ των πραγμάτων συνεπάγεται και τον ταχυάνθρωπο, προβάλλει περισσότερο κρίσιμο από τον ορισμό του χρόνου το θέμα της χρήσης του; Στο επίπεδο αυτό προκύπτουν από τεχνικής πλευράς νέα ερωτήματα, τα οποία θα πρέπει να απαντηθούν. Το πρώτο από αυτά αφορά στην παγκοσμιοποίηση και τις επιπτώσεις της στην αναδιάταξη των διεθνών αγορών και των γεωπολιτικών σχέσεων. Έπεται το ερώτημα της, μέσω της παγκοσμιοποίησης, αποδυτικοποιήσεως του διεθνούς περιβάλλοντος και τι σημαίνει αυτό για Ευρώπη και Άμερική κυρίως. Τέλος, τίθεται το θέμα της αντιπροσωπεύσεως του μέλλοντος στις κοινωνίες μας, το οποίο, όπως εύκολα αντιλαμβάνεται κανείς, φέρνει στο προσκήνιο και πολύ σοβαρά θέματα κοινωνικών και πολιτικών ισορροπιών. Ισορροπίες οι οποίες, όπως αναγνωρίζει και ο γνωστός μελλοντολόγος συγγραφέας Άλβιν Τόφλερ, γίνονται όλο και πιο πολυσύνθετες καθ όσον για τη δημιουργία πλούτου ειδικά η ταχύτητα διαπλέκεται με τη γνώση. 70

καινοτομία m Το φαινόμενο αυτό, υποστηρίζει ο διάσημος Άμερικανός συγγραφέας, δημιουργεί συνθήκες ασυγκρίτως πιο ανατρεπτικές από τις αντίστοιχες της βιομηχανικής επανάστασης του 19ου αιώνα διότι, σε σύγκριση με το παρελθόν, διαφοροποιεί τον τρόπο δημιουργίας, κυκλοφορίας, δαπάνης και αποταμιεύσεως του πλούτου. Όλα αυτά συμβαίνουν δε με μια ταχύτητα που ποτέ στο παρελθόν δεν γνώρισε ο πλανήτης. Δημιουργείται έτσι ένα «σύστημα πλούτου» χωρίς προηγούμενο στην Ιστορία. Σαφώς δε, στο σύστημα αυτό έντονη και αποφασιστική είναι η συμμετοχή μη δυτικών χωρών (Κίνα, Ινδία, Βιετνάμ, Μαλαισία κ.ά.) - γεγονός πολυσήμαντο, γιατί οριοθετεί και ένα φαινόμενο αποδυτικοποίησης του κόσμου. Όλα δείχνουν ότι αν δεν προσεχθεί ιδιαιτέρως από τις ευρωπαϊκές κυρίως χώρες το νέο αυτό φαινόμενο, αναπόφευκτα θα δημιουργήσει τους όρους για μια γεωστρατηγική υποβάθμιση της Ευρώπης, με άμεση συνέπεια την περιθωριοποίηση της Γηραιάς Ηπείρου σε λιγότερα από είκοσι έως τριάντα χρόνια - γεγονός που επιτρέπει στην ιστορικό Καρολίν Ποστέλ-Βιναί να γράψει ότι, στις νέες συνθήκες, η Ευρώπη καλείται «να βρει μια νέα αφήγηση για την ιστορία της». Με βάση τις παραπάνω διαπιστώσεις, οι οποίες ξεκάθαρα πλέον απομακρύνουν το μελετητή από τα παραδοσιακά οικονομικά κλισέ, υπάρχουν κάποιοι οικονομολόγοι που κάνουν λόγο για ένα μη ορατό αίτιο της σημερινής κρίσης που, κατά την άποψή τους, είναι «η βλακώδης διαχείριση του χρόνου». Πιστεύουν, έτσι, ότι οι αναπτυγμένες κυρίως οικονομίες είναι θύματα της «συνέπειας του αποσυγχρονισμού», φαινόμενο που αναφέρεται στη μη συμβατή σχέση της ταχύτητας με τις δυνατότητες μιας κοινωνίας να προσαρμοστεί σε αυτήν. «Πάρτε ένα απλό παράδειγμα», μας λέει ο Βέλγος καθηγητής του Μάρκετινγκ, Λουσιέν Ρουσώ. «Πριν από μία εικοσαετία, ο μέσος χρόνος ζωής ενός νέου προϊόντος ήταν κάπου 15 με 18 μήνες. Σήμερα, υπάρχουν περιπτώσεις που δεν ξεπερνά τις 3 με 4 ημέρες. Είναι βέβαιο, έτσι, ότι οι εταιρίες που μπορούν να καινοτομούν με μεγάλη ταχύτητα έχουν ένα συγκριτικό πλεονέκτημα που δύσκολα αναιρείται. Το ίδιο συμβαίνει και στο επίπεδο των κρατών. Όσο πιο γραφειοκρατικό είναι ένα κράτος, τόσο λιγότερες πιθανότητες επιβίωσης έχει στο νέο γεωοικονομικό περιβάλλον». Το ίδιο ισχύει και για τις κοινωνίες. Γα να δημιουργηθεί μια προχωρημένη οικονομία, βασική προϋπόθεση είναι η ύπαρξη μιας προχωρημένης κοινωνίας. Και τούτο διότι κάθε οικονομία είναι το προϊόν της κοινωνίας στην οποία είναι ριζωμένη και εξαρτάται από τους θεσμούς-κλειδιά της. Κατά τη Χάιντι Τόφλερ, αν μία χώρα πετύχει να επιταχύνει την οικονομική της εξέλιξη χωρίς ταυτοχρόνως να κάνει το ίδιο και με τους θεσμούς της, 71

H ταχύτητα σήμερα συμβάλλει στην οικονομική απογείωση των αποκαλούμενων αναπτυσσόμενων χωρών με ρυθμούς που είναι υπερδεκαπλάσιοι από τους αντίστοιχους που γνώρισε η Δύση στη διάρκεια των διαφόρων σταδίων της βιομηχανικής επανάστασης. τότε το δυναμικό της για δημιουργία πλούτου περιορίζεται αισθητά και τελικά πέφτει θύμα του «νόμου της ασυμβατότητας». Στην περίπτωση αυτή, δηλαδή, ο δημόσιος τομέας δεν μπορεί να συμβαδίσει με τον αντίστοιχο ιδιωτικό, με αποτέλεσμα η αναποτελεσματικότητα να πλήξει αμφότερες τις πλευρές. «Μία από τις κύριες αιτίες της ιαπωνικής στασιμότητας τα είκοσι τελευταία χρόνια είναι ακριβώς αυτός ο νόμος της ασυμβατότητας», τονίζει η Χάιντι Τόφλερ. Προσθέτει δε ότι, αργά ή γρήγορα, το ίδιο φαινόμενο θα μπορούσε να συμβεί και στην Κίνα, παρά τις αντιγραφειοκρατικές πρωτοβουλίες που έχει αναλάβει η νέα ηγεσία του Κομμουνιστικού Κόμματος. Επισημαίνεται, ωστόσο, από πολλούς οικονομολόγους και κοινωνικούς επιστήμονες ότι η ταχύτητα σήμερα συμβάλλει στην οικονομική απογείωση των αποκαλούμενων αναπτυσσόμενων χωρών με ρυθμούς που είναι υπερδεκαπλάσιοι από τους αντίστοιχους που γνώρισε η Δύση στη διάρκεια των διαφόρων σταδίων της βιομηχανικής επανάστασης. Γίνεται έτσι λόγος για το φαινόμενο της αποδυτικοποίησης του κόσμου ως άμεσο και σταθερό αποτέλεσμα της παγκοσμιοποίησης. Η ανάπτυξη των συναλλαγών, η κυριαρχία του στιγμιαίου, η συρρίκνωση -αν όχι η κατάργησητων αποστάσεων και η πλήρης απελευθέρωση των ροών γνώσεων, κεφαλαίων και πληροφοριών, είναι σαφές ότι δημιουργούν μιαν άλλη ζώσα πραγματικότητα, η οποία όμως δεν βιώνεται με τους ίδιους ρυθμούς απ όλους. Άντιθέτως, υπάρχει μια κατάτμηση των ρυθμών μεταξύ των τύπων συναλλαγών και διασυνδέσεων και των περιφερειών. Παρατηρούνται έτσι αισθητές διαφορές στην αντίληψη του χρόνου, οι οποίες σε τελική ανάλυση έχουν και τις ανάλογες οικονομικές και κοινωνικές επιπτώσεις - επιπτώσεις τις οποίες ο κόσμος όλο και περισσότερο θα βιώνει με ιδιαίτερη ένταση. Η ταχύτητα προκαλεί βαθιά ρήγματα, τα οποία όλως παραδόξως δημιουργούν μια γενικευμένη ανάγκη σε παγκόσμιο επίπεδο για περισσότερη ενότητα. Το μεγάλο πρόβλημα, όμως, στο επίπεδο αυτό είναι ότι στον κόσμο μας υπάρχουν φανατικές θρησκευτικές δυνάμεις, οι οποίες, μέσα από τις ρήξεις που προκαλεί η ταχύτητα, προσπαθούν βίαια να σταματήσουν το χρόνο ή, ακόμα χειρότερα, να τον πάνε πίσω 72

Professional Diploma in Human Resources Management Το µοναδικό ολοκληρωµένο πρόγραµµα στη ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού που οδηγεί σε επαγγελµατική πιστοποίηση παρέχοντας υψηλού επιπέδου πρακτικές γνώσεις από επαγγελµατίες του HR. Îîáòêè ðòïçòàííáôï : 20»áòôÝïù 2015 éàòëåéá: 260 ñòå (18 íüîå ) ìèòïæïòýå ë. Á.»åòëïàòè (Ëðåàõùîè òïçòàííáôï ) Λ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 61 Κ. Πατήσια 111 44 Αθήνα Τηλ.: 210 2112000 (εσωτ. *608, *609) Fax: 210 2112024, 210 2112028 e-mail: programs1@eede.gr www.eede.gr Æï ëþóôï íðïòïàî ïé åôáéòåýå îá ôï ëáìàãïùî íå ôï 0,24% ôè åòçïäïôéëü åéóæïòà ðïù ëáôáâàììïùî çéá ôèî åîýóøùóè ðòïçòáííàôöî åðáççåìíáôéëü åëðáýäåùóè ôïù Ã.

Η ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΔΙΑΤΡΟΦΙΚΗ ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΚΑΙ Η ΕΛΛΑΔΑ Η ΠΕΡΊΟΔΟΣ ΠΟΥ Ο ΠΛΑΝΗΤΗΣ ΘΑ ΕΧΕΊ 9 ΔΊΣΕΚΑΤΟΜΜΥΡΊΑ ΨΥΧΕΣ ΚΑΊ ΑΝΕΠΑΡΚΕΊΣ ΦΥΣΊΚΟΥΣ ΠΟΡΟΥΣ ΓΊΑ ΤΗ ΔΊΑΤΡΟΦΗ ΤΟΥΣ ΑΠΕΧΕΊ ΜΟΝΟΝ 25 ΜΕ 30 ΧΡΟΝΊΑ ΑΠΟ ΣΗΜΕΡΑ. ΕΥΚΑΊΡΊΕΣ ΓΊΑ ΤΗ ΧΏΡΑ ΜΑΣ Στις 21 Νοεμβρίου 2013, κάπου 5.000 οικολόγοι-ακτιβιστές συγκεντρώθηκαν στην πλατεία Τραφάλγκαρ του Λονδίνου με αίτημα να μπορούν τα βρετανικά χοιροτροφεία να χρησιμοποιούν για τροφοδοσία ανακυκλωμένα σκουπίδια. «Το θέμα είναι πολύ σοβαρότερο απ όσο μπορεί να καταλάβει κανείς», τόνισε ο οικολόγος-ακτιβιστής Τρίστραμ Στιούαρτ, προσθέτοντας ότι οι Βρετανοί πετούν στα σκουπίδια περίπου 15 εκατομμύρια τόνους τρόφιμα το χρόνο. «Έχουμε ενδείξεις ότι αυτά τα είδη διατροφής μπορούν να λύσουν θέματα τροφοδοσίας των χοιροτροφείων μας, με ασήμαντο κόστος», λέει η Κάθριν Σαρπ, ιδιοκτήτρια χοιροτροφικής μονάδας. «Το θέμα της αξιοποίησης των τροφίμων που καταλήγουν στα σκουπίδια είναι σοβαρότατο και σε απόλυτους αριθμούς αντιπροσωπεύει, ούτε λίγο ούτε πολύ, 1 τρισεκατομμύριο δολάρια», προσθέτουν ειδικοί της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, που αναζητούν λύσεις. Και από κάθε άποψη δεν έχουν άδικο στις εκτιμήσεις τους. Ο Οργανισμός Τροφίμων και Γεωργίας του ΟΗΕ (FAO) προβλέπει ότι το 2050 ο πληθυσμός του πλανήτη θα έχει ξεπεράσει τα 9 δισεκατομμύρια άτομα με τους φυσικούς πόρους, όμως, να παραμένουν στάσιμοι. Εκτιμά έτσι ότι η παγκόσμια παραγωγή τροφίμων θα πρέπει να αυξηθεί κατά 60% σε σύγκριση με τα επίπεδα του 2006, ενώ η κατάλληλη γη μπορεί να ανέβει μόνον κατά 20%. Επιπροσθέτως, η στροφή στα βιοκαύσιμα έχει ήδη οδηγήσει στην άνοδο της ζήτησης για την αγροτική παραγωγή, η οποία γίνεται και αντικείμενο διεθνούς κερδοσκοπίας. Το όλο θέμα, ωστόσο, είναι πολυδιάστατο και οι διάφορες πτυχές του αφορούν άμεσα και την ελληνική οικονομία, στην οποία η αγροτική παραγωγή και η βιομηχανία ειδών διατροφής καλούνται να παίξουν σημαντικό αναπτυξιακό ρόλο τα χρόνια που έρχονται και τα οποία θα είναι αποφασιστικά για την έξοδό μας από την κρίση και την είσοδο σε περίοδο ανάπτυξης. 74

άρθρο m Όπως επισημαίνουν οι «Φαϊνάνσιαλ Τάιμς», το μέγεθος του παγκόσμιου διατροφικού προβλήματος γίνεται μεγαλύτερο αν ληφθεί υπ όψιν η εκτίμηση του ΟΗΕ που λέει ότι περίπου 840 εκατομμύρια άνθρωποι, που αντιπροσωπεύουν το ένα όγδοο του παγκόσμιου πληθυσμού, υποφέρουν ήδη από ασιτία. Από την άλλη πλευρά του νήματος, πολλές χώρες καταγράφουν φρενήρη αύξηση στις δαπάνες υγείας επειδή ο πληθυσμός τους είναι παχύσαρκος. Στο Μεξικό, η κυβέρνηση, που μάχεται την παχυσαρκία, θέλει να φορολογήσει βαριά τα τρόφιμα με πολλές θερμίδες και τα ζαχαρώδη αναψυκτικά. Σύμφωνα με τα στοιχεία του ΟΗΕ, σχεδόν το 32,8% των ενηλίκων παγκοσμίως είναι παχύσαρκοι. Σε διεθνές επίπεδο το ποσοστό είναι μεγαλύτερο απ ό,τι στις ΗΠΑ, όπου διαμορφώνεται στο 31,8%. Ωστόσο, παρά τα αποκαρδιωτικά στοιχεία, υπάρχουν λόγοι αισιοδοξίας. Ο πρώτος βασίζεται στην προηγούμενη εμπειρία. Με κάποιον τρόπο, η παγκόσμια παραγωγή τροφίμων αναπτυσσόταν πάντα ταχύτερα από το ρυθμό αύξησης του πληθυσμού. Την περίοδο 1950-2000, ο πληθυσμός αυξήθηκε 2,5 φορές ενώ η παραγωγή τροφίμων τριπλασιάστηκε. Δεύτερον, ο αριθμός των υποσιτιζόμενων φαίνεται πως βρίσκεται σε πτωτική τροχιά μειώθηκε κατά 17% από το 1991, σύμφωνα με τον FAO. Το 2001 τέθηκε ο στόχος της χιλιετίας: να μειωθεί κατά το ήμισυ το ποσοστό των ανθρώπων που υποφέρουν από ασιτία μέχρι το 2015. Σύμφωνα με τον ΟΗΕ, ο στόχος είναι «εφικτός». Τρίτον, πολλοί υποστηρίζουν ότι υπάρχουν ήδη αρκετά τρόφιμα για όλους στον πλανήτη. Το πρόβλημα είναι η πολύ κακή κατανομή τους και ότι πολλά καταλήγουν στα σκουπίδια εξέλιξη που συνεπάγεται ότι το βασικό πρόβλημα βρίσκεται στα logistics, το εμπόριο και την πολιτική. Σύμφωνα με τις εκτιμήσεις του FAO, κάθε χρόνο καταστρέφονται 1,3 τρισεκατομμύρια τόνοι τροφίμων που αξίζουν 1 τρισ. δολάρια. Το ένα τρίτο από αυτά τα τρόφιμα καταλήγει στα σκουπίδια των αναπτυσσομένων χωρών λόγω των φτωχών αγροτικών μεθόδων που εφαρμόζουν, των συνθηκών αποθήκευσης και μεταφοράς τους. Στις βιομηχανοποιημένες χώρες, τα τρόφιμα καταλήγουν στα σκουπίδια κυρίως λόγω της νοοτροπίας ότι «πετάμε ό,τι δεν μας κάνει» ειδικότερα εάν έχει περάσει η ημερομηνία λήξης και λόγω της υπερβολικής παραγωγής ως αποτέλεσμα της πολιτικής των επιδοτήσεων. Από την άλλη πλευρά, ο διάσημος γκουρού του μάρκετινγκ, Φίλιπ Κότλερ αναγνωρίζει ότι η σπατάλη στα είδη διατροφής στον αναπτυγμένο κόσμο την εποχή «των πα- Στις βιομηχανοποιημένες χώρες, τα τρόφιμα καταλήγουν στα σκουπίδια κυρίως λόγω της νοοτροπίας ότι «πετάμε ό,τι δεν μας κάνει» ειδικότερα εάν έχει περάσει η ημερομηνία λήξης και λόγω της υπερβολικής παραγωγής ως αποτέλεσμα της πολιτικής των επιδοτήσεων. χέων αγελάδων», υπήρξε συνειδητή επιλογή για αύξηση των πωλήσεων. Παραδέχεται όμως ότι σήμερα το κλίμα έχει ήδη αλλάξει και αυτό σημαίνει ουσιαστικές μεταβολές και στο μάρκετινγκ των μεγάλων πολυεθνικών εταιριών ειδών διατροφής. Είναι ήδη γνωστός ο πόλεμος που διεξάγεται παγκοσμίως στα εργαστήρια διατροφής των μεγάλων εταιριών τροφίμων, οι οποίες έφθασαν να δαπανούν μέχρι και το 15% των εσόδων τους σε έρευνα και ανάπτυξη. Παράλληλα, όμως, μπροστά στο τεράστιο πρόβλημα των τροφίμων που πάνε στα σκουπίδια, οι εταιρίες απαντούν με ενέργειες εταιρικής κοινωνικής ευθύνης. Η Nestlè, για παράδειγμα, δήλωσε πρόσφατα ότι στόχος της είναι μέχρι το 2020 να πετύχει μηδενική φύρα στα 150 εργοστάσιά της ανά τον κόσμο, παράλληλα δε θα επιδιώξει να ανακτήσει ενέργεια από τη διαδικασία καταστροφής βιομηχανικών αποβλήτων. Και άλλοι βιομηχανικοί όμιλοι επεξεργάζονται παρόμοιες στρατηγικές, ρίχνοντας ειδικό βάρος και στους μικρούς παραγωγούς που συνεργάζονται μαζί τους. Όπως υποστηρίζει ο σύμβουλος επιχειρήσεων Paul McMahon, ειδικός σε θέματα διατροφής, «η αλυσίδα της προσφοράς πρέπει να αναδομηθεί ώστε να μειωθεί δραστικά η φύρα, αλλά και να αλλάξει η διατροφή μας ως προς το ποσοτικό σκέλος της. Αν αυτό δεν συμβεί, η ακριβή ενέρ- 75

γεια και η άνοδος του κόστους της γης θα οδηγήσουν στα ύψη τις τιμές των τροφίμων μέσα στα 20 επόμενα χρόνια, με ό,τι αυτό συνεπάγεται για την κατανάλωση». Απαραίτητη κρίνεται επίσης από τον FAO και η άνοδος της παραγωγικότητας στον αγροτικό τομέα, πράγμα που μπορεί να επιτευχθεί μόνον αν ενισχυθούν προς την κατεύθυνση αυτή οι μικροί παραγωγοί. Την άποψη αυτή συμμερίζεται και η ελβετική Syngenta, μεγάλη εταιρία αγροτικών χημικών προϊόντων, στους κόλπους της οποίας πολύς λόγος γίνεται για την «επιστημονική γεωργία» και τη σημασία της στις σημερινές συνθήκες. Εξάλλου, την «επιστημονική γεωργία» θεωρεί εκ των ων ουκ άνευ και ο Έλληνας υπουργός Αγροτικής Ανάπτυξης και Τροφίμων κ. Αθ. Τσαυτάρης. Καθηγητής Γενετικής, ο υπουργός, όπως μας δήλωσε, πιστεύει στην επιστημονική γεωργία και θεωρεί ότι μπορεί να αποτελέσει για την Ελλάδα ένα από τα ισχυρότερα αναπτυξιακά της εφαλτήρια. «Σήμερα, στηριζόμενη στην επιστήμη, η γεωργία με όλη της την ευρύτητα ως φυτική, ζωική, δασική, αλιευτική παραγωγή ή ακόμα και ως ιχθυοκαλλιέργεια και μελισσοκομία μπορεί να αποτελέσει έναν από τους βασικότερους πυλώνες ανάκαμψης της οικονομίας. Όπως είχε γίνει και στο παρελθόν, όπου ακόμα και σε πιο αντίξοες συνθήκες από τη σημερινή οικονομική συγκυρία, όπως η Μικρασιατική Καταστροφή ή αργότερα ο Εμφύλιος, η οικονομία βασίστηκε στον πρωτογενή τομέα για να ορθοποδήσει. Είναι εξαιρετικά τα προνόμια και τα προϊόντα του τόπου μας: ο καπνός, τα γαλακτοκομικά, τα τυριά, η φέτα, το βαμβάκι, το καλαμπόκι, οι πιο σύγχρονες και ξενικές καλλιέργειες. Εκτός από την πρωτογενή παραγωγή, αναπτύχθηκε σημαντικά και η μεταποίηση, όπου στο εξαιρετικής ποιότητος βαμβάκι στηρίχθηκε, μετά το Μεσοπόλεμο και τον Εμφύλιο, όλη η μεταποιητική βιομηχανία βάμβακος, τα κλωστήρια, η ενδυματοποιΐα, η υφαντουργία κ.λπ. Επομένως, αφού τα κατάφεραν εκείνοι, με λιγότερα γράμματα, με πολύ πιο αντίξοες συνθήκες παραγωγής, υποδεέστερη τεχνολογία και κατώτερες υποδομές, γιατί να μην τα καταφέρουμε και εμείς σήμερα; Το περιβάλλον και οι εξαιρετικές συνθήκες είναι εκεί. Τίποτα δεν άλλαξε στην εξαιρετική ηλιοφάνεια της χώρας μας, στα εξαιρετικά εδάφη, στο ξηροθερμικό περιβάλλον», μας είπε ο υπουργός Ανάπτυξης και Τροφίμων. Στη βάση λοιπόν όσων προηγούνται, μήπως έχει έλθει η ώρα, πέρα από μια στείρα και αντιπαραγωγική δημοσιονομική θεώρηση της οικονομίας, να δούμε πιο διεξοδικά τι συμβαίνει και στο παγκόσμιο χωριό; 76

ΠΕΡΊ ΑΡΊΣΤΕΊΑΣ Αποστολή της ΕΕΔΕ από την ίδρυσή της μέχρι σήμερα είναι να συμβάλλει ουσιαστικά στην ανάπτυξη των αρχών του μάνατζμεντ στη χώρα μας και να προωθήσει τα κατάλληλα εργαλεία ώστε οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί να διαφοροποιηθούν και παράλληλα να βελτιώσουν την ανταγωνιστικότητά τους. Στο πλαίσιο αυτό λοιπόν, η ΕΕΔΕ προσφέρει τα ακόλουθα εργαλεία και τις διαδικασίες πιστοποίησης σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και ανεξάρτητα λειτουργικά τμήματα από τον ιδιωτικό ή το δημόσιο τομέα: Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM Διεθνές Πρόγραμμα Πιστοποίησης EFQM Levels of Excellence Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας Εθνικό Πρόγραμμα Πιστοποίησης ΕΕΔΕ «ΑΙΕΝ ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ» Διεθνές Πρότυπο Πιστοποίησης Investors in People www.eede.gr - www.efqm.org - www.investorsinpeople.com Η ΑΠΟΝΟΜΗ ΤΩΝ ΔΙΑΚΡΙΣΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΕΔΕ Ο Γιώργος Σκριμιζέας, Γενικός Διευθυντής της Allseas Marine SA, αναδείχθηκε Έλληνας Quality Leader για το 2014 κατά την απονομή των διακρίσεων στη Γιορτή της Επιχειρηματικής Αριστείας, «Αριστεία 2014», που διοργάνωσε στις 25 Νοεμβρίου 2014 η ΕΕΔΕ. Στο πλαίσιο της εκδήλωσης με τους σημαντικότερους θεσμούς που επιβραβεύουν την αριστεία, απονεμήθηκαν ακόμα οι πιστοποιήσεις EFQM Levels of Excellence, ΕΕΔΕ «Αιέν Αριστεύειν» και Investors in People, τιμητικές διακρίσεις σε επιχειρήσεις για τη συνέπειά τους στην επιδίωξη της αριστείας, ενώ βραβεύθηκε και η ίδια η ΕΕΔΕ από τον EOQ. Στην ομιλία του ο πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, είπε χαρακτηριστικά πως «στην ΕΕΔΕ πιστεύουμε με πάθος στην αριστεία. Μια αριστεία που δεν αποτελεί μια αόριστη αρετή αλλά ένα συγκεκριμένο τρόπο σκέψης. Μια αδιάκοπη επιδίωξη και ένα δρόμο που φωτίζει κάθε φορά όλο και μακρύτερους προορισμούς, στους οποίους οδηγούν οι καινοτομίες, οι νέες εξελίξεις, η βελτίωση των διαδικασιών και οι νέοι τρόποι εργασίας. Με την πεποίθηση αυτή η ΕΕΔΕ, πέραν αυτών των πιστοποιήσεων που προσφέρει, καταβάλλει διαρκείς προσπάθειες για να συνδράμει -με το σύνολο των δραστηριοτήτων της- τις επιχειρήσεις που λειτουργούν στη χώρα μας και τους ανθρώπους τους στην πορεία τους προς αριστεία. Και συνεπώς, στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και την εξασφάλιση της βιωσιμότητάς τους». Ο πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, στο βήμα. «Σήμερα παρουσιάζονται οι σημαντικότεροι θεσμοί που επιβραβεύουν την αριστεία όλοι μαζί», είπε κλείνοντας την ομιλία του ο πρόεδρος τους Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, «και ευχαριστώ όλους όσοι είναι παρόντες -που είναι περισσότεροι από κάθε άλλη φορά- αλλά και τους συνεργάτες τους που μπορεί να μην είναι παρόντες, πιστεύουν όμως στην έννοια της αριστείας και εργάζονται γι αυτή». Στην εκδήλωση για την «Αριστεία 2014», που πραγματοποιήθηκε στο «Θέατρον», Κέντρο Πολιτισμού «Ελληνικός Κόσμος», χαιρετισμό απηύθυνε ο τότε υφυπουργός Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης και Πρόνοιας, Γιάννης Πλακιωτάκης. Τους παριστάμενους χαιρέτισαν ακόμα οι Αθανάσιος Ρούλιας, Γενικός Διευθυντής και μέλος Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Σωτήρης Λεοντάρης, επικεφαλής του Τομέα Εμπορίου και Επενδύσεων της Βρετανικής Πρεσβείας, Μίλτος Κοζάνης, Πρόεδρος Κριτικής Επιτροπής Quality Leader of the Year, και Eric Janssens, Γενικός Διευθυντής του Ευρωπαϊκού Οργανισμού για τη Διοίκηση Ποιότητας (European Organisation for Quality Management (EOQ). Αξίζει να σημειωθεί ότι στην ίδια εκδήλωση βραβεύθηκε η ΕΕΔΕ από τον EOQ για τη μακρόχρονη υποστήριξη και συνεχή συνεισφορά της στην καθιέρωση και εξέλιξη του θεσμού του Quality Leader στην Ευρώπη. 78

επιχειρηματική αριστεία m Ο QUALITY LEADER OF THE YEAR Πρόκειται για ετήσιο πανευρωπαϊκό θεσμό, που πραγματοποιείται από το 2002 από τον European Organisation for Quality (Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Ποιότητα) και σε εθνικό επίπεδο από την ΕΕΔΕ. Σε συνέχεια της διαδικασίας αυτής ανακηρύσσεται κάθε χρόνο ο Ευρωπαίος Quality Leader of the Year από τους εθνικούς Quality Leaders of the Year όλων των ευρωπαϊκών κρατών. Τον τίτλο αυτό έχουν κατακτήσει τέσσερις φορές, από την έναρξη του θεσμού, οι Έλληνες αποδέκτες του βραβείου. Ο Έλληνας Quality Leader of the Year 2014, Γιώργος Σκριμιζέας, παραλαμβάνοντας το βραβείο από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο, αναφέρθηκε συγκινημένος στη βαριά κληρονομιά των ανθρώπων που το έχουν λάβει στο παρελθόν (τέσσερις από τους οποίους αναδείχθηκαν και European Quality Leaders). Όπως είπε, «είναι επίσης πολύ σημαντικό διότι στη ναυτιλία, την οποία υπηρετώ τα 26 χρόνια της καριέρας μου, η έννοια της ποιότητας πέραν ενός ανταγωνιστικού προϊόντος ή υπηρεσίας σχετίζεται άμεσα με την ανθρώπινη ζωή. Πρέπει να ζούμε με την ποιότητα, την αγωνία για ποιότητα και να επενδύουμε συνεχώς στην ποιότητα, διαφορετικά το κόστος μπορεί να είναι μεγάλο». Ο κ. Σκριμιζέας, αφού ευχαρίστησε την ΕΕΔΕ, όσους τον πρότειναν και εκείνους που τον επέλεξαν, αλλά και την οικογένειά του, δεν παρέλειψε να αναφερθεί στους ανθρώπους της εταιρείας του «που ενστερνίσθηκαν το όραμα και καθημερινά δουλεύουν γι αυτό. Χωρίς αυτούς δεν θα μπορούσα να είμαι σήμερα εδώ και να παραλαμβάνω το βραβείο, κάτι το οποίο κάνω και για λογαριασμό τους». Τέλος, υποσχέθηκε να παραμείνει «δέσμιος των αρχών της ποιότητας». Ο κ. Eric Janssens, Γενικός Διευθυντής του European Organisation for Quality Management (EOQ), χαιρετίζει του παρισταμένους. Από αριστερά οι κ. Eric Janssens Γενικός Διευθυντής του EOQ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος Πρόεδρος Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Γιώργος Σκριμιζέας, Quality Leader of the Year, και Μίλτος Κοζάνης, Πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής του Quality Leader. INVESTORS IN PEOPLE Το Investors in People (IIP) είναι το πρώτο ποιοτικά πρότυπο που εστιάζει στο ανθρώπινο δυναμικό. Βοηθά τις επιχειρήσεις να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω του ανθρώπινου δυναμικού τους. Δημιουργήθηκε το 1990 με πρωτοβουλία της βρετανικής κυβέρνησης και θεσμικών φορέων, με σκοπό τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και της επιχειρηματικής επίδοσης μέσω της αποτελεσματικής διαχείρισης και ανάπτυξης των εργαζομένων. Το πρότυπο σήμερα λειτουργεί σε 76 χώρες παγκοσμίως. Το IIP αξιολογεί και πιστοποιεί την κατανόηση των στρατηγικών στόχων μιας επιχείρησης σε συνάρτηση με τις ικανότητες και την αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Παράλληλα, διευκολύνει το σχεδιασμό μελλοντικών στόχων και δράσεων. Το πιστοποιητικό Investors in People απονεμήθηκε στις εταιρείες: ALMI Tankers S.A (το πιστοποιητικό παρέλαβε η Ελπινίκη Στυλογιάννη, HR Manager), ATCARE LTD (το πιστοποιητικό παρέλαβε ο Νικόλαος Τυχόπουλος, Ιδρυτής και Γενικός Διευθυντής), Being Essential Consulting S.A. (το πιστοποιητικό παρέλαβαν οι Χριστίνα Τσιλιμπώκου, Managing Director, και Βαγγέλης Καραστέργιος, Chief Operating Officer), Fourlis Holdings S.A. (το πιστοποιητικό παρέλαβε η Νατάσα Σπύρου, Group HR Director) και NSN Hellas S.A. - Mobile Broadband (MBB) (το πιστοποιητικό παρέλαβε η ομάδα μάνατζμεντ του Ελληνικού Κέντρου Τεχνολογίας NOKIA με επικεφαλής τον Άρη Δρόση). Τη χάλκινη (bronze) διάκριση του Investors in People κατέκτησε για πρώτη φορά εταιρεία στη χώρα μας και την παρέλαβε η Αναστασία Ηλιαδάκη, Οικονομική Διευθύντρια, για την ELBISCO S.A. 79

Η κ. Ελπινίκη Στυλογιάννη, HR Manager της ALMI Tankers S.A., παραλαμβάνει το πιστοποιητικό Investors in People από τον τ. υφυπουργό Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης και Πρόνοιας, κ. Γιάννη Πλακιωτάκη, υπό το βλέμμα του προέδρου του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ. Η κ. Νατάσα Σπύρου, Group HR Director της Fourlis Holdings S.A., με το το Investors in People, μεταξύ των κ. Κ. Λαμπρινόπουλου και Γ. Πλακιωτάκη. Ο κ. Νικόλαος Τυχόπουλος, Ιδρυτής και Γενικός Διευθυντής της Atcare LTD, παραλαμβάνει το πιστοποιητικό Investors in People από τον κ. Γιάννη Πλακιωτάκη, τ. υφυπουργό Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης και Πρόνοιας, και τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, κ. Κων. Λαμπρινόπουλο. Η ομάδα μάνατζμεντ του Ελληνικού Κέντρου Τεχνολογίας Nokia με επικεφαλής τον κ. Άρη Δρόση, που κρατά το πιστοποιητικό. Από αριστερά διακρίνονται οι κ. Κ. Λαμπρινόπουλος, Χριστόφορος Σγαρδέλης, TC Athens Lab Manager, Δήμητρα Παππά, MBB CS Head of Technical Support Cluster PaCo, Έλενα Δαγρέ, HR Consultant, Άρης Δρόσης, TC Head Nokia Hellas, MBB LC EPC GW Head Athens, Δημήτρης Παπαδημητρίου, MBB LC EPC MME Head Athens, Σπύρος Μπακαμήτσος, MBB OEM MP Head Athens, Νίκος Στεφανιώρος, MBB OEM MP Head Athens, Μανώλης Κεραμιδάς, MBB LC EPC VGP Athens, και Λυκούργος Μουστόπουλος, MBB 3G Core Head Athens. Οι κ. Χριστίνα Τσιλιμπώκου, Managing Director, και Βαγγέλης Καραστέργιος, Chief Operating Officer της Being Essential Consulting S.A., με το Investors in People ανά χείρας. Δίπλα τους οι κ. Κων. Λαμπρινόπουλος και Γιάννης Πλακιωτάκης. 80 Η κ. Αναστασία Ηλιαδάκη, Οικονομική Διευθύντρια της Elbisco S.A. με τη χάλκινη (bronze) διάκριση του Investors in People, που κατέκτησε για πρώτη φορά εταιρεία στη χώρα μας, με τους κ. Κ. Λαμπρινόπουλο και Γ. Πλακιωτάκη.

επιχειρηματική αριστεία m ΟΙ ΤΙΜΗΤΙΚΕΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗ ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΔΕΣΜΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΑΡΙΣΤΕΙΑ Επ ευκαιρία του εορτασμού των 25 χρόνων από την ίδρυση του European Foundation for Quality Management (EFQM), αλλά και της αδιάκοπης προώθησης του Μοντέλου Αριστείας και των Αρχών του στην ελληνική επιχειρηματική κοινότητα από την ΕΕΔΕ, το Διοικητικό της Συμβούλιο αποφάσισε να απονείμει τιμητική διάκριση στις παρακάτω επιχειρήσεις και οργανισμούς του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα για τη «Συνέπεια Επιδίωξης της Αριστείας» και την έμπρακτη δέσμευσή τους στο θεσμό των Πιστοποιήσεων Επιχειρηματικής Αριστείας με την επαναλαμβανόμενη επιτυχή συμμετοχή τους: Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Πανεπιστήμιο Λευκωσίας Athenian Sea Carriers LTD. Intralot A.E. Sprint Integrated Marketing Communications Uni-Pharma Κλέων Τσέτης Φαρμακευτικά Εργαστήρια Α.Β.Ε.Ε. Vivechrom S.A. Ο Captain Εμμανουήλ Κασμάς, Fleet Safety and Training Manager της Athenian Sea Carriers, παραλαμβάνει την τιμητική διάκριση από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ. Ο Πρύτανης του ΟΠΑ, κ. Κωνσταντίνος Γάτσιος, με την τιμητική διάκριση που παρέλαβε από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ. Ο Πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ συγχαίρει τον κ. Κωνσταντίνο Φαρρή, Group Chief Technology Officer της Intralot A.E. Ο Δρ. Αιμίλιος Σολωμού, Executive Vice-Precedent for Administration του Πανεπιστημίου Λευκωσίας, παραλαμβάνει την τιμητική διάκριση από τον κ. Κων. Λαμπρινόπουλο. Η Γενική Διευθύντρια της Sprint Integrated Marketing Communications, κ. Μαρίνα Καραστεργίου, ευχαριστεί από το βήμα για την τιμητική διάκριση. 81

Η κ. Ιουλία Τσέτη, Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της Uni-Pharma, Κλέων Τσέτης Φαρμακευτικά Εργαστήρια ΑΒΕΕ, με την τιμητική διάκριση στο βήμα. Η κ. Αγάπη Ζιώγα, Quality & Business Excellence Manager της Vivechrom S.A., ευχαριστεί την ΕΕΔΕ για τη διάκριση. ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ ΤΟΥ EFQM Το EFQM είναι μη κερδοσκοπικός οργανισμός και αποτελεί για περισσότερα από 20 χρόνια κομβικό σημείο συνάντησης των άριστων επιχειρήσεων και οργανισμών με διεθνή προσανατολισμό, ανεξάρτητα από το μέγεθος και τον κλάδο τους. Το EFQM, με περισσότερα από 700 μέλη επιχειρήσεις και οργανισμούς του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα, αντλεί και μοιράζεται με τα μέλη του τις Καλύτερες Επιχειρηματικές Πρακτικές μέσω πρωτοποριακών δραστηριοτήτων, με τη συμμετοχή ανώτατων στελεχών από ολόκληρο τον κόσμο. Το EFQM είναι ο δημιουργός του Μοντέλου της Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM (EFQM Excellence Model) και του Βραβείου Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQM Excellence Award). Το EFQM σε κάθε ευρωπαϊκή χώρα διατηρεί Εθνικό Εταίρο - National Partner Organization (NPO), ενώ σημειώνεται ότι για την Ελλάδα και την Κύπρο τον επίσημο αυτό ρόλο κατέχει η ΕΕΔΕ. Με το πρώτο επίπεδο Επιχειρηματικής Αριστείας, το EFQM Committed to Excellence, πιστοποιήθηκαν οι εταιρείες Astellas Pharmaceuticals AEBE (το πιστοποιητικό παρέλαβε ο Ευστάθιος Γαβριελάτος, Υπεύθυνος Διασφάλισης Ποιότητας και Συμμόρφωσης), Cyta Ελλάς Τηλεπικοινωνιακή Α.Ε./Διεύθυνση Εξυπηρέτησης Πελατών (το πιστοποιητικό παρέλαβε ο Σπύρος Χριστοφίδης, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής και Διευθυντής Εξυπηρέτησης Πελατών), Lamda Flisvos Marina A.E. (το πιστοποιητικό παρέλαβε η Δέσποινα Ψυχάρη, Διευθύντρια Μάρκετινγκ και Εξυπηρέτησης Πελατών), Ίδρυμα Κρατικών Υποτροφιών -ΙΚΥ (το πιστοποιητικό παρέλαβε η Έφη Μπάσδρα, Πρόεδρος Δ.Σ.), Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε.- Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς (το πιστοποιητικό παρέλαβε ο Γιώργος Κατσουράνης, Γενικός Διευθυντής), Τράπεζα Πειραιώς, Εργασίες Περιβαλλοντικής Τραπεζικής - Green Banking (το πιστοποιητικό παρέλαβε η Ελένη Πριμικήρη, Διευθύντρια Εργασιών Περιβαλλοντικής Τραπεζικής). Στο δεύτερο επίπεδο με το EFQM Recognised for Excellence - 4 Αστέρων, διακρίθηκαν οι Β. Καυκάς Α.Ε (το πιστοποιητικό παρέλαβε ο Μιχάλης Γκιουλμπαξιωτής, Quality Management Officer) και Ιουλία & Ειρήνη Τσέτη Φαρμακευτικά Εργαστήρια ΑΒΕΕ δ.τ. INTERMED S.A. (το πιστοποιητικό παρέλαβαν οι Ιουλία Τσέτη, Διευθύνουσα Σύμβουλος και Αντιπρόεδρος, και Ειρήνη Τσέτη, Πρόεδρος Δ.Σ.). Ο κ. Ευστάθιος Γαβριελάτος, Υπεύθυνος Διασφάλισης Ποιότητας και Συμμόρφωσης της Astellas Pharmaceuticals AEBE, μεταξύ του Προέδρου του Δ.Σ. και του Γενικού Διευθυντή της ΕΕΔΕ. Ο κ. Σπύρος Χριστοφίδης, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής και Διευθυντής Εξυπηρέτησης Πελατών της CYTA Ελλάς Τηλεπικοινωνιακή Α.Ε., με τον κ. Κων. Λαμπρινόπουλο και τον κ. Αθανάσιο Ρούλια. 82

επιχειρηματική αριστεία m Ο Πρόεδρος και ο Γενικός Διευθυντής της ΕΕΔΕ πλαισιώνουν τη κ. Δέσποινα Ψυχάρη, Διευθύντρια Μάρκετινγκ και Εξυπηρέτησης Πελατών της Lamda Flisvos Marina A.E. Η κ. Ελένη Πριμικήρη, Διευθύντρια Εργασιών Περιβαλλοντικής Τραπεζικής της Τράπεζας Πειραιώς, με το ένα από τα δύο πιστοποιητικά που έλαβε ανά χείρας, μεταξύ των κ. Κων. Λαμπρινόπουλου και Αθαν. Ρούλια. Ο κ. Κων. Λαμπρινόπουλος παραδίδει το ένα από τα δύο πιστοποιητικά που έλαβε το Ίδρυμα Κρατικών Υποτροφιών στην κ. Έφη Μπάσδρα, Πρόεδρο Δ.Σ. του ιδρύματος, συνοδευόμενος από τον κ. Αθαν. Ρούλια. Ο κ. Μιχάλης Γκιουλμπαξιωτής, Quality Management Officer της Β. Καυκάς Α.Ε., που διακρίθηκε με το EFQM Recognised for Excellence - 4 Αστέρων και με την Αργυρή Διάκριση για την Επίτευξη των Αρχών Επιχειρηματικής Αριστείας «Αιέν Αριστεύειν», ευχαριστεί από το βήμα. Από τον Πρόεδρο και το Γενικό Διευθυντή της ΕΕΔΕ παρέλαβε τα πιστοποιητικά ο κ. Γιώργος Κατσουράνης, Γενικός Διευθυντής του Κέντρου Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε. του Ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς. Η κ. Ιουλία Τσέτη, Διευθύνουσα Σύμβουλος και Αντιπρόεδρος Δ.Σ. της Intermed S.A., που πιστοποιήθηκε με το EFQM Recognised for Excellence - 4 Αστέρων και με την Αργυρή Διάκριση για τη Επίτευξη των Αρχών Επιχειρηματικής Αριστείας «Αιέν Αριστεύειν», μεταξύ του Προέδρου και του Γενικού Διευθυντή της ΕΕΔΕ. 83

Με το EFQM Recognised for Excellence - 5 Αστέρων διακρίθηκαν η Vivechrom S.A. (το πιστοποιητικό παρέλαβε η Αγάπη Ζιώγα, Quality & Business Excellence Manager) και το Πανεπιστήμιο Λευκωσίας (το πιστοποιητικό παρέλαβε ο Δρ. Αλέξανδρος Αντωναράς, Director of Institutional Excellence and Business Services). Η κ. Αγάπη Ζιώγα, Quality & Business Excellence Manager της Vivechrom S.A., παραλαμβάνει από τον κ. Κων. Λαμπρινόπουλο το EFQM Recognised for Excellence - 5 Αστέρων. Δίπλα της ο κ. Αθαν. Ρούλιας. Ο Δρ. Αλέξανδρος Αντωναράς, Director of Institutional Excellence and Business Services του Πανεπιστημίου Λευκωσίας, με το EFQM Recognised for Excellence - 5 Αστέρων μεταξύ του Προέδρου και του γενικού Διευθυντή της ΕΕΔΕ. ΤΟ ΑΙΈΝ ΑΡΙΣΤΈΎΈΙΝ Η εφαρμογή του πλέον διαδεδομένου Μοντέλου Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM στην Ελλάδα συστηματικά από το 2001, μέσα από το πρόγραμμα EFQM Levels of Excellence, οδήγησε στην ανάγκη για την προσαρμογή του στην ελληνική πραγματικότητα, ώστε να αποτελέσει ένα εργαλείο πιο χρηστικό για κάθε ελληνική επιχείρηση. Το Ελληνικό Μοντέλο λαμβάνει υπόψη: το μέγεθος της ελληνικής επιχείρησης, το χαρακτήρα της, τις συνήθειές της, την πληροφόρησή (ή μη πληροφόρησή) της, την εργοδοτική της συμπεριφορά, την επικοινωνία της, εσωτερικά και εξωτερικά, την ευελιξία της και τη λήψη αποφάσεων ως διαδικασία της ελληνικής επιχείρησης. Στις Εθνικές Πιστοποιήσεις Επιχειρηματικής Αριστείας ΕΕΔΕ «Αιέν Αριστεύειν» με την Υιοθέτηση των Αρχών Επιχειρηματικής Αριστείας διακρίθηκαν το Ίδρυμα Κρατικών Υποτροφιών (ΙΚΥ), το Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε.- Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς και η Τράπεζα Πειραιώς, Εργασίες Περιβαλλοντικής Τραπεζικής - Green Banking. Με την Αργυρή Διάκριση για την Επίτευξη των Αρχών Επιχειρηματικής Αριστείας πιστοποιήθηκαν οι επιχειρήσεις Β. Καυκάς Α.Ε. και Ιουλία & Ειρήνη Τσέτη Φαρμακευτικά Εργαστήρια ΑΒΕΕ δ.τ. Intermed S.A. Οι συμμετέχοντες στην εκδήλωση είχαν την ευκαιρία να περιηγηθούν στο Χωριό της Επιχειρηματικής Αριστείας, όπου τους υποδέχτηκαν και μοιράστηκαν μαζί τους βέλτιστες πρακτικές και εμπειρίες από τη διαδρομή τους προς την Αριστεία οι επιχειρήσεις: Cyta Ελλάς, Edenred, Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη, Essential, Intermed SA, Sprint Integrated Marketing Communications. Υποστηρικτές της εκδήλωσης ήταν οι εταιρείες Better Future και Κανδαράκης, χορηγοί επικοινωνίας η «Ναυτεμπορική» και το περιοδικό Manager, χορηγοί ηλεκτρονικής επικοινωνίας τα naftemporiki.gr και Global Sustain και τηλεοπτικός χορηγός το SBC TV. Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στην κ. Δήμητρα Μπαρτζουλιάνου στην ΕΕΔΕ, τηλ: 210 2112000, (εσωτ. 514) fax: 210 2112020, e-mail: certification1@eede.gr, www.eede.gr. 84

m τα νέα της 8ο CEO SUMMIT 2014 Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΙΝΑΙ ΔΙΚΗ ΜΑΣ 12ο ΣΥΝΕΔΡΙΟ «ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ» ΣΤΗ ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΗΓΕΣΙΕΣ ΚΑΙ ΟΧΙ ΕΞΟΥΣΙΕΣ 10ο INTERNET & E-BUSINESS INNOVATION FORUM DRIVING DIGITAL BUSINESS Η ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ ΑΛΛΑΖΕΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ Η ΕΚΕ ΚΑΤΑΓΡΑΦΕΤΑΙ ΣΤΟ DNA ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟΝΕΜΗΘΗΚΑΝ ΤΑ CORPORATE AFFAIRS EXCELLENCE AWARDS ΕΣΠΕΡΙΔΑ ΤΟΥ ΤΟΜΔΔΑ ΓΙΑ ΤΟΝ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ

86 τα νέα της 8ο CEO SUMMIT 2014 Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΙΝΑΙ ΔΙΚΗ ΜΑΣ «ΕΠΊ ΤΕΣΣΕΡΑ ΧΡΌΝΊΑ Η ΚΡΊΣΗ ΣΧΕΔΌΝ ΜΑΣ ΥΠΌΧΡΕΩΣΕ ΝΑ ΑΝΤΊΔΡΑΣΌΥΜΕ ΑΠΕΝΑΝΤΊ ΣΤΗΝ ΕΝΔΕΧΌΜΕΝΗ ΕΠΊΚΕΊΜΕΝΗ ΚΑΤΑΣΤΡΌΦΗ, ΓΊΑ ΝΑ ΔΊΑΤΗΡΗΣΌΥΜΕ ΤΗ ΔΗΜΊΌΥΡΓΊΑ ΑΠΌ ΤΌΥΣ ΚΌΠΌΥΣ ΧΡΌΝΩΝ. ΣΗΜΕΡΑ, ΌΜΩΣ, ΠΛΕΌΝ Η «ΑΝΤΊΔΡΑΣΗ» ΌΦΕΊΛΕΊ ΝΑ ΓΊΝΕΊ «ΔΡΑΣΗ». Όφείλουμε να περάσουμε από το παρελθόν, την ιστορία, τη νοσταλγία, την άμυνα, την παθητική ανάγκη για σεβασμό, τις συναισθηματικές φορτίσεις, το αίσθημα της αδικίας και το στερεότυπο προς το δυναμισμό, το όραμα, την ικανότητα, το σχέδιο, την υπευθυνότητα, την αλληλεπίδραση, την ενεργητική αναγνώριση, το γίγνεσθαι», τόνισε ο Πρόεδρος της Όργανωτικής Επιτροπής του 8ου CEO Summit, Γιώργος Πίττας, καλωσορίζοντας τους συνέδρους. «Η υπέρβαση από τη μια κατάσταση στην άλλη δεν είναι θέμα τύχης αλλά επιλογής», συμπλήρωσε από την πλευρά του ο Πρόεδρος της Δ.Ε. του Τομέα Ηγεσίας της ΕΕΔΕ, Δημήτρης Α. Μαύρος. «Η εμπιστοσύνη είναι το λιπαντικό που κάνει τις οικονομίες και τις κοινωνίες να δουλεύουν», είπε παραφράζοντας τον Warren Bennis ο Πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, στο χαιρετισμό του στο CEO Summit. «Αυτό το έλλειμμα εμπιστοσύνης είναι που μας οδήγησε σήμερα στο σημείο μηδέν, παρότι έγιναν πολλά τα τελευταία χρόνια. Αλλά, επιτρέψτε μου να μην καταλαβαίνω γιατί χρειαζόμαστε κάποιους να μας πουν τι πρέπει να κάνουμε». «Δύο είναι τα βασικά προβλήματα που πρέπει να αντιμετωπισθούν αν θέλουμε να έχουμε μέλλον: η ανεργία -για την οποία η ΕΕΔΕ θα αναλάβει σύντομα σημαντικές πρωτοβουλίες- και η ρευστότητα». «Η επιλογή είναι δική μας», κατέληξε κλείνοντας το χαιρετισμό του ο κ. Λαμπρινόπουλος, «αρκεί να καταλάβουμε όλοι ότι αυτή η χώρα είναι χώρα όλων μας και ότι είναι μια προνομιούχος χώρα και είναι μόνο στο δικό μας χέρι να την κάνουμε πλούσια». «Υπό προϋποθέσεις, το 2015 μπορούμε να τα καταφέρουμε», δήλωσε από την πλευρά του ο Πρόεδρος του Δ.Σ. τους ΣΕΒ, Θεόδωρος Φέσσας. «Αρκεί να θυμόμαστε πόσο κοντά -αλλά και πόσο μακριά- βρισκόμαστε από τις προσδοκίες της κοινωνίας και των επιχειρήσεων για πραγματική ανάπτυξη, για δουλειές, για ελπίδα στο αύριο, που μπορεί και πρέπει να είναι καλύτερο». O καθηγητής Σπύρος Μακριδάκης, Πρύτανης στο Πανεπιστήμιο Νεάπολις στην Πάφο (NUP) και ομότιμος καθηγητής στο INSEAD, αναφέρθηκε στην ομιλία του στην καινοτομία και την επιχειρηματικότητα, που έχουν αναδειχτεί την τελευταία δεκαετία ως κυρίαρχοι παράγοντες επιτυχίας και ευπορίας. Η προφανής ερώτηση, τόνισε, είναι πώς ένας ηγέτης θα κατορθώσει να μεταμορφώσει την εταιρία του σε καινοτόμο και επιχειρηματική. Κάποτε οι εταιρίες σιδηροδρόμων δημιουργούσαν τεράστιο πλούτο. Μετά ήρθαν οι βιομηχανικές, οι πετροχημικές, οι τηλεπικοινωνιακές, οι τράπεζες, οι φαρμακοβιομηχανίες και οι χρηματοεπενδυτικές, που παρήγαν μεγάλη προστιθέμενη αξία και τεράστια κέρδη για τους μετόχους τους και ανάπτυξη και νέες θέσεις εργασίας για τη χώρα τους. Σήμερα η χρηματιστηριακή αξία καινούργιων καινοτόμων εταιριών που ξεκίνησαν σε γκαράζ ή σε οικοτροφεία πανεπιστημίων ξεπερνά τα τρισεκατομμύρια δολάρια (π.χ. η αξία της Apple, Google και Facebook ξεπερνά το 1,2 τρισ., περίπου το ΑΕΠ της Ίσπανίας ή περισσότερο από εννέα φορές το ΑΕΠ της χώρας μας). Την ίδια στιγμή η χρηματιστηριακή αξία των μεγαλύτερων και περισσότερο κερδοφόρων παραδοσιακών επιχειρήσεων των περασμένων δεκαετιών έχει κατολισθήσει, ενώ μειώνεται συνεχώς ο αριθμός των εργαζομένων τους. Η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζει ο σημερινός ηγέτης είναι πώς θα καταφέρει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο να μπορέσει να ανθίσει η καινοτομία και να επιτύχει η επιχειρηματικότητα στην εταιρία του ώστε να επικαρπωθούν τα προσδοκώμενα σημαντικά οφέλη. O Carlo Alberto Carnevale Maffè, καθηγητής Στρατηγικής στο Bocconi University School of Management, μέλος του Editorial Board στο Harvard Business Review Italy, μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου του Directors at Main Group Technologies Srl και Director στην Atom India LLC - Atom - MSC USA LLC, μίλησε για την τέχνη της αλλαγής, αναφερόμενος στη sharing economy και τις προκλήσεις της υπηρεσιοποίησης (servitization). Στην υπηρεσιοποίηση της οικονομίας η Ελλάδα υστερεί απελπιστικά, διότι δεν έχει γίνει κατανοητό ότι δεν πρόκειται για παροχή υπηρεσιών αλλά για την ενσωμάτωση υπηρεσιών με υψηλή προστιθέμενη αξία στο παραγόμενο προϊόν. Τα προϊόντα ως υπηρεσίες αποτελούν μια εξαιρετική ευκαιρία για την ελληνική οικονομία, καθώς πρόκειται για επιχειρηματική δραστηριότητα που συνδυάζει τη σωματική και πνευματική εργασία και, με αυτή την έννοια, συνδυάζεται ιδανικά με τις δεξιότητες και ικανότητες του πνευματικού κεφαλαίου της Ελλάδας. Όυσιαστικά εδώ μιλάμε για τη μεταμόρφωση ενός προϊόντος σε υπηρεσία, για παράδειγμα ένα αυτοκίνητο μετατρέπεται στην εμπειρία της μεταφοράς, ένα ξενοδοχείο στην εμπειρία της διαμονής, ένα τρόφιμο σε εμπειρία γευσιγνωσίας. Μια τέτοια μετεξέλιξη προϋποθέτει πολλή εργασία και σημαντικές διανοητικές ικανότητες, αλλά κυρίως απαιτεί ένα διαφορετικό σχεδιασμό διαδικασιών.

www.eede.grm 87 Ο πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος Οι κ. Ηρώ Αθανασίου, Δημήτρης Α. Μαύρος, Οδυσσέας Κωνσταντινόπουλος, Γιώργος Κουβαράς, Κυριάκος Σαμπατακάκης και Ανδρέας Α. Ανδρεάδης Ο πρόεδρος της Οργανωτικής Επιτροπής του 8ου CEO Summit, κ. Γιώργος Πίττας Ο πρόεδρος της Δ.Ε. του Τομέα Ηγεσίας της ΕΕΔΕ, κ. Δημήτρης Α. Μαύρος Και σε αυτόν τον τομέα οι χώρες οι οποίες έχουν απελευθερώσει την καινοτομία απέκτησαν συγκριτικό πλεονέκτημα που τις οδηγεί στην πρωτοπορία της αγοράς. Ανέφερε δε χαρακτηριστικά ότι το ποσοστό των μεταποιητικών επιχειρήσεων που προσέφεραν υπηρεσίες το 2011 στην Ελλάδα ήταν 18%, ενώ στις ΗΠΑ 55%. Άρα δεν είναι θέμα το να παράγεις π.χ. 30 εκατομμύρια αλλά 3, που θα δημιουργήσουν ίση προστιθέμενη αξία με τα 30. Αναφερόμενος στην αβεβαιότητα της εποχής, είπε πως τα νέα ταλέντα, οι επιχειρηματίες και οι καινοτόμοι την αναλύουν, τη σέβονται, αλλά δεν τη φοβούνται. Όι γραφειοκράτες είναι εκείνοι που σιχαίνονται την αβεβαιότητα, η οποία μπορεί να γίνει κινητήρια δύναμη που θα αποφέρει κέρδη και θα πυροδοτήσει την κοινωνική κινητικότητα με βάση την αξία. Και κατέληξε λέγοντας πως πέρασε η εποχή του μάνατζμεντ που βασίζεται στην ιεραρχία, στο reporting και στην εποπτεία. Σήμερα είναι η εποχή της ηγεσίας (ως μέσου, όχι ως σκοπού) και της επιχειρηματικότητας. Για την τέχνη της επιλογής μίλησε ο Kevin Gaskell, ένας χαρισματικός ηγέτης με πολλές επιτυχίες στο βιογραφικό του - ο άνθρωπος που μεταμόρφωσε την Porsche GB Limited στην πιο κερδοφόρα εταιρία αυτοκινήτων του Ηνωμένου Βασιλείου. Ό ομιλητής τόνισε ότι η υψηλή απόδοση αρχίζει και τελειώνει με την ενεργό συμμετοχή (engagement). Κάθε ηγέτης πρέπει να επιδιώκει συνεχώς τη βελτίωση και την αλλαγή. Ό ρόλος του ηγέτη είναι να δημιουργήσει την κατάλληλη κουλτούρα, έτσι ώστε η ομάδα του να κατανοήσει πλήρως το όραμα της επιτυχίας στην οποία στοχεύει και να είναι πλήρως δεσμευμένη στην επίτευξη αυτού του στόχου. Αυτό απαιτεί από τον ηγέτη να κάνει επιλογές: Με τι θα μοιάζει η επιτυχία, πώς θα ακούγεται; τι θα αισθάνονται όταν θα φτάσουν εκεί; Το να κάνεις επιλογές σημαίνει να λαμβάνεις αποφάσεις. Πρέπει να ορίσουμε την έννοια της επιτυχίας. Πρέπει να απαντήσουμε στα ερωτήματα «ποιο είναι το όραμα για την επιτυχία στην Ελλάδα;», «ποιο είναι το όραμα για την επιτυχία μιας επιχείρησης;». Η ηγεσία σχετίζεται με την ενθάρρυνση της δημιουργικότητας και την εξασφάλιση ότι υπάρχουν ηγέτες σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού. Πρέπει να είμαστε βέβαιοι ότι επιχειρηματικότητα δεν σημαίνει απλώς το να πουλάς τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σου, αλλά κυρίως να κατανοούν οι επιχειρήσεις ότι οι ιδέες βρίσκονται στο εσωτερικό τους, μεταξύ του ανθρώπινου δυναμικού τους. Καθένας από μας είναι κατά 5% ιδιοφυία. Αν συγκεντρώσουμε αυτά τα 5%, δημιουργώντας μια ενιαία ιδιοφυία, θα επιτρέψουμε σε αυτή την ιδιοφυία να βοηθήσει κατά το μετασχηματισμό της επιχείρησης. Ό φόβος της αλλαγής είναι φυσιολογικός, αλλά αν έχουμε προετοιμαστεί καλά, αξιολογήσει και εξετάσει προσεκτικά τις ευκαιρίες και τα γεγονότα που μπορούν πραγματικά να διεγείρουν την ομάδα, θα μπορέσουμε να επιτύχουμε πραγματική και ουσιαστική αλλαγή. Στην πολύ ενδιαφέρουσα συζήτηση που ακολούθησε στο πάνελ, με συντονιστή τον δημοσιογράφο Γιώργο Κουβαρά, συμμετείχαν ο τότε υφυπουργός Ανάπτυξης και Ανταγωνιστικότητας, Οδυσσέας Κωνσταντινόπουλος, ο Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της Accenture, Κυριάκος Σαμπατακάκης, ο Πρόεδρος του ΣΕΤΕ Ανδρέας Α. Ανδρεάδης, η Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της Ελαΐς - Unilever Hellas, Ηρώ Αθανασίου και ο Πρόεδρος του Τομέα Ηγεσίας και Διευθύνων Σύμβουλος της MRB, Δημήτρης Α. Μαύρος. Στη συζήτηση ακούστηκαν με ειλικρίνεια σημαντικές αλήθειες που καθυστερούν την ανάπτυξη της χώρας και την έξοδο από την κρίση. Τονίστηκε, μεταξύ άλλων, η αναγκαιότητα σύγκλισης του επιθυμητού οράματος με τις εφικτές πολιτικές, η ανάγκη συνέχισης των

88 τα νέα της αναγκαίων μεταρρυθμίσεων σε επίπεδο χώρας, η απεμπλοκή της επιχειρηματικής δράσης από τον κρατικό εναγκαλισμό, η συνεργασία των επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου ώστε να βοηθηθούν οι εξαγωγές (αναφέρθηκε ως παράδειγμα η Marketing Greece) και η θετική επίδραση της λειτουργίας των επιχειρήσεων στην κοινωνία. Το συνέδριο έκλεισε με ομιλία του τότε υπουργού Εθνικής Άμυνας, Νίκου Δένδια, ο οποίος τόνισε ότι «πρέπει να δημιουργήσουμε μια τελείως διαφορετική αντίληψη του επιχειρείν, δηλαδή της δυνατότητας του μέσου ανθρώπου να κερδίσει τη ζωή του μη εντασσόμενος στο Δημόσιο. Η Ελλάδα χρειάζεται 100.000 νέες επιχειρήσεις. Χρειάζεται πάνω από 100 δισ. επενδύσεις κεφαλαίου». Εκφράζοντας, όπως δήλωσε τις προσωπικές του απόψεις, ο κ. Δένδιας αναφέρθηκε σε απλά και προφανή μέτρα για να αλλάξει η ελληνική οικονομία στο ορατό μέλλον, για την οποία απαιτείται ένα jump start (ταχεία αναζωογόνηση). Για να γίνει αυτό, πρέπει να κάνουμε πολύ συγκεκριμένα πράγματα: Να ξεχωρίσουν οι βιώσιμες από τις μη βιώσιμες υπάρχουσες επιχειρήσεις Το τραπεζικό σύστημα να βοηθήσει τις υπερχρεωμένες βιώσιμες επιχειρήσεις απαλείφοντας ένα κομμάτι από τις συνέπειες της κρίσης με τα χρήματα ανακεφαλαιοποίησης των τραπεζών που έχουν μπει στις προβλέψεις των πιστωτικών ιδρυμάτων. Όι μη βιώσιμες επιχειρήσεις να κλείσουν. Πρέπει, επίσης, να αντιμετωπισθεί και το θέμα των στεγαστικών δανείων, όπου δεν χρειάζεται να εφεύρουμε τον τροχό, το ίδιο ζήτημα έχει αντιμετωπισθεί στις ΗΠΑ, την Ίρλανδία και μια σειρά από άλλες χώρες. Απαιτείται, επίσης, να δημιουργηθεί γρήγορα ένα νέο πτωχευτικό δίκαιο. Έτσι όπως είναι το σύστημα απονομής δικαιοσύνης, δεν μπορεί να απελευθερώσει την οικονομία και την κοινωνία από τις συνέπειες της κρίσης. Όφείλουμε όμως να βοηθήσουμε στη δημιουργία και νέας επιχειρηματικότητας με τη μεταλαμπάδευση Ο τ. υπουργός, κ. Νίκος Δένδιας O κ. Carlo Alberto Carnevale Maffè, καθηγητής Στρατηγικής στο Bocconi University School of Management των συστημάτων που υπάρχουν σε άλλες χώρες, με ένα οικοσύστημα όπου νέες start-ups μπορούν να δημιουργηθούν και να αναπτυχθούν. Η Ελλάδα χρειάζεται περίπου 30 θερμοκοιτίδες, όταν αυτή τη στιγμή έχει 6-7. Επίσης, πρέπει να μπορούν να χρηματοδοτηθούν στις περιπτώσεις που το τραπεζικό σύστημα δεν θέλει να πάρει το ρίσκο. Αυτό μπορεί να γίνει με ένα ινστιτούτο που θα λέγεται IFG και θα διοχετεύει τους αναγκαίους πόρους. Τέλος, να επιδοτηθεί το επιτόκιο χρηματοδότησης των μη υπερχρεωμένων επιχειρήσεων -που δανείζονται με υψηλά επιτόκια εξαιτίας της κρίσης- μέσω του ΕΣΠΑ για να καταστούν ανταγωνιστικές. Μίλησε ακόμα ο κ. Δένδιας για την ανάγκη να φύγει κάθε γραφειοκρατικό βάρος από την εξαγωγική δραστηριότητα και γενικά από την επιχειρηματική, φέρνοντας ως παράδειγμα το ζήτημα της κατάθεσης ευρεσιτεχνιών -που πρέπει να γίνεται ηλεκτρονικά- οι περισσότερες από τις οποίες σήμερα δεν κατατίθενται στην Ελλάδα αλλά στις ΗΠΑ. O καθηγητής κ. Σπύρος Μακριδάκης Ο κ. Kevin Gaskell, διεθνώς αναγνωρισμένος ως ένας από τους πιο ικανούς ηγέτες της εποχής μας και γκουρού σε θέματα αλλαγής Το CEO Summit, από τις κορυφαίες εκδηλώσεις της ΕΕΔΕ, πραγματοποιήθηκε στο Μέγαρο Μουσικής Αθηνών για όγδοη συνεχή χρονιά, συγκεντρώνοντας παραδοσιακά τους ηγέτες του επιχειρηματικού κόσμου ανεξαρτήτως κλάδου, με συνδιοργανωτές τον ΣΕΒ, το ΊΌΒΕ, τη Λέσχη Επιχειρηματικότητας και τον ΣΕΤΕ. Μεγάλοι χορηγοί του Συνεδρίου ήταν οι Coca-Cola Τρία Έψιλον, Forthnet και Edenred. Χορηγοί, οι Eurobank, Celestyal Cruises, Chivas, Genesis Pharma, Manifest, Sprint Integrated Communications, ΤΝΤ και Verallis. Υποστηρικτές, η Μπουτάρης Οινοποιητική Α.Ε. και η Conferience. Χορηγοί Επικοινωνίας: Καθημερινή, adbusiness, ComBusiness, Re:CSR, Manager και RetailBusiness. Χορηγοί Διαδικτυακής Επικοινωνίας: Advertising. gr και BusinessNews.gr, ενώ τηλεοπτικός χορηγός ήταν το SBC TV.

www.eede.grm 89 12ο ΣΥΝΕΔΡΙΟ «ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ» ΣΤΗ ΝΕΑ ΕΠΌΧΗ ΌΊ ΕΠΊΧΕΊΡΗΣΕΊΣ ΧΡΕΊΑΖΌΝΤΑΊ ΗΓΕΣΊΕΣ ΚΑΊ ΌΧΊ ΕΞΌΥΣΊΕΣ Το «ξανακτίσιμο» της επιτυχίας για την ελληνική επιχείρηση, στο ξεκίνημα μιας Νέας Εποχής, μετά από έξι δύσκολα χρόνια σε συνθήκες κρίσης, απαιτεί δραστικές, ριζικές αλλαγές στο μάνατζμεντ, απαιτεί «ηγεσίες και όχι εξουσίες», θέλει ηγέτες πραγματικούς με αξίες και αρχές, ηγέτες που έχουν όραμα, που μπορούν να εμπνεύσουν, που πιστεύουν στην ομαδική δουλειά και κάνουν πράξη τη συνεργασία. Αυτό ήταν το μήνυμα των ανθρώπων της επιχειρηματικής δράσης και της ακαδημαϊκής γνώσης, από τον 12ο «Αριστοτέλη», το συνέδριο μάνατζμεντ που διοργανώνει το Τμήμα Μακεδονίας της ΕΕΔΕ, που πραγματοποιήθηκε στις 28 Νοεμβρίου 2014 στο Μέγαρο Μουσικής Θεσσαλονίκης, με τίτλο «Rebuilding Success - Το Μάνατζμεντ της Ανάπτυξης και της Επιτυχίας στις Επιχειρήσεις της Νέας Εποχής». Τους συνέδρους χαιρέτισε ο πρόεδρος της Όργανωτικής Επιτροπής του Συνεδρίου, Απόστολος Αιγυπτιάδης, ο οποίος και αναφέρθηκε στους στόχους του 12ου «Αριστοτέλη», του μακροβιότερου συνεδρίου μάνατζμεντ στη χώρα, ενώ στη σύντομη ομιλία του ο πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος τόνισε ότι για να ξεπεραστούν τα εμπόδια που αντιμετωπίζει η χώρα στην παρούσα μεταβατική εποχή, θα πρέπει πρώτα και πάνω από όλα να ξαναθυμηθούν οι Έλληνες τη λέξη «μαζί», να υπάρξει συνεργασία φορέων και πολιτικού κόσμου για το νέο παραγωγικό μοντέλο της χώρας, ενώ πρόσθεσε ότι η ΕΕΔΕ, που πιστεύει ότι η λύση στα προβλήματά μας δεν θα έρθει από άλλους μα θα δοθεί από εμάς, πρόκειται σύντομα να αναλάβει δύο πολύ σημαντικές πρωτοβουλίες σε δύο επίσης πολύ σημαντικούς τομείς της οικονομίας. Από αριστερά διακρίνονται οι ομιλητές της πρώτης ενότητας, κ. Απόστολος Αιγυπτιάδης, Δημήτριος Μπουραντάς, Βενετία Κουσία, Κωνσταντίνος Ευριπίδης, Αντώνιος Μαυριδόγλου και Δημήτριος Σαμαράς Από αριστερά διακρίνονται οι ομιλητές της δεύτερης ενότητας, κ. Ιωάν. Χατζηδημητρίου, Χριστ. Αντωνιάδης, Αναστ. Μούδιος, Ιωάν. Παπαδόπουλος και Βασ. Μπακάλης Από αριστερά διακρίνονται οι ομιλητές της τρίτης ενότητας: κ. Ευγενία Πετρίδου, Λάρα Κάλφα, Βίκυ Μπουζούκη και Ιωάννης Καλογεράκης Χαιρετισμό στην έναρξη των εργασιών του συνεδρίου απηύθυναν ο πρόεδρος της Δ.Ε. του Τμήματος Μακεδονίας της ΕΕΔΕ, Νικόλαος Μπακατσέλος, η αντιπεριφερειάρχης Κ. Μακεδονίας, Βούλα Πατουλίδου, ο αντιδήμαρχος Θεσσαλονίκης, Κωνσταντίνος Ζέρβας, ο βουλευτής και επικεφαλής της τότε μείζονος αντιπολίτευσης στο Δήμο Θεσσαλονίκης, Σταύρος Καλαφάτης, οι πρόεδροι του ΣΒΒΕ και του ΣΕΒΕ, Αθανάσιος Σαββάκης και Κυριάκος Λουφάκης αντίστοιχα, ενώ μήνυμα του τότε υπουργού Μακεδονίας - Θράκης, Γιώργου Ορφανού, ανέγνωσε ο διευθυντής του Γραφείου του, Τριαντάφυλλος Πετινίδης. ΗΓΕΣΊΑ Η 1η θεματική ενότητα για την Ηγεσία, άνοιξε με την ομιλία του καθηγητή του Όικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Δημήτρη Μπουραντά. Ό καθηγητής τόνισε ότι η ηγεσία δεν ασκείται μέσα από τα γραφεία και πως «στους δύσκολους καιρούς ο καπετάνιος πρέπει να μιλάει στο μυαλό,

90 τα νέα της την καρδιά και την ψυχή των ανθρώπων», πρέπει πρώτα απ όλα να κερδίσει την εμπιστοσύνη των συνεργατών του. «Σήμερα χρειαζόμαστε ειλικρίνεια, ανεξάρτητο πνεύμα, καθαρή σκέψη. Χρειαζόμαστε να αξιοποιήσουμε τα ταλέντα και τα συγκριτικά πλεονεκτήματα όλων, να συνεργαστούμε, να δείξουμε ευελιξία και κατανόηση», τόνισε η διευθύνουσα σύμβουλος της ManpowerGroup Hellas, Βενετία Κουσία, προσθέτοντας ότι πραγματικοί ηγέτες είναι αυτοί που ξεδιπλώνουν τις ικανότητες των άλλων. Για το διευθύνοντα σύμβουλο της Genesis Pharma SA και πρόεδρο της Λέσχης Επιχειρηματικότητας, Κωνσταντίνο Ευριπίδη, βασικός ρόλος του ηγέτη στη νέα εποχή είναι να διαμορφώνει τις δομές και τις συνθήκες που επιτρέπουν στην επιχείρησή του να είναι βιώσιμη μακροπρόθεσμα και να μπορεί να ανατροφοδοτεί την ανάπτυξή της, ακόμη και σε μη ευνοϊκό περιβάλλον. Στη νέα εποχή, βασικός ρόλος του ηγέτη είναι να διαμορφώνει τις συνθήκες εκείνες που επιτρέπουν να γεννηθούν ιδέες και καινοτομία. Η επένδυση στους ανθρώπους, στην ανάπτυξή τους και στη διάχυση της γνώσης εντός του οργανισμού είναι κομβικής σημασίας. Στην Ελλάδα, στις ελληνικές επιχειρήσεις, χρειαζόμαστε δραστικές αλλαγές, για να ακολουθήσουμε τις μεγάλες αλλαγές στο περιβάλλον που με ταχύτητα φέρνουν οι τεχνολογικές εξελίξεις, είπε ο διευθύνων σύμβουλος των ΔΕΛΤΑ Τρόφιμα και Μπάρμπα Στάθης, Αντώνιος Μαυριδόγλου. «Για να έρθουν οι αλλαγές, δώστε όραμα, δώστε σκοπό στην εταιρία και τους συνεργάτες σας, ωθήστε τους να το κυνηγήσουν. Επενδύστε στην ποιότητα, στην έρευνα και την καινοτομία, θα πάρετε τα λεφτά σας πίσω. Μην εγκλωβίζεστε στα προβλήματα της καθημερινότητας». «Την κρίση την αντιμετωπίσαμε - η ηγετική ομάδα συνειδητοποίησε τα μείον μας, που έπρεπε να γίνουν σύν, αποκάλυψε ο διευθύνων σύμβουλος της Σαμαράς & Συνεργάτες, Δημήτρης Σαμαράς. «Επιλέξαμε στόχο, λειτουργήσαμε ομαδικά, επενδύσαμε στην καινοτομία και ευθυγραμμίσαμε τα συστήματα οργάνωσης και διοίκησης στον όμιλο. Τα προβλήματα που αντιμετωπίσαμε Από αριστερά διακρίνονται οι ομιλητές της τέταρτης ενότητας, κ. Μάρω Βλαχοπούλου, Γεώργιος Τσαπρούνης, Γιάννης Βοτσαρίδης, Χαραλ. Μαρμάγγελος και Βασ. Χήτος Από αριστερά διακρίνονται οι ομιλητές της πέμπτης ενότητας, κ. Αθαν. Καΐσης, Δημ. Λακασάς, Κυρ. Λουφάκης, Ζήνων Μανδραλής και Ιωάννης Μίχος στα χρόνια της κρίσης, μας έδειξαν το δρόμο για να τα αντιμετωπίσουμε». Η ΚΕΝΤΡΊΚΗ ΟΜΊΛΊΑ Σύντομα θα εκλείψει η αβεβαιότητα που έχει διαμορφωθεί από τη συνέχιση των διαπραγματεύσεων με την τρόικα και «θα ολοκληρωθεί η συμφωνία που πρέπει να ολοκληρωθεί», δήλωσε ο πρόεδρος του ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς, Μιχάλης Σάλλας, ο οποίος ήταν ο κεντρικός ομιλητής στο 12ο συνέδριο μάνατζμεντ, «Αριστοτέλης» της ΕΕΔΕ. Ό δυναμικός τραπεζίτης υποστήριξε ότι πρέπει να συνεχιστούν οι μεταρρυθμίσεις, από το φορολογικό και τη δημόσια διοίκηση ως την εκπαίδευση, ενώ δήλωσε ότι δεν τον ανησυχεί η εναλλαγή κομμάτων στην εξουσία από τη στιγμή που σέβονται την κοινοβουλευτική δημοκρατία και βλέπουν την αγορά σαν μοχλό υποστήριξης της ανάπτυξης. Σύμφωνα με τον κ. Σάλλα, η κατάσταση στη χώρα είναι σαφώς βελτιωμένη, έχουν γίνει πολλά στην Ελλάδα, αλλά δεν έχει ολοκληρωθεί, σε καμία περίπτωση, ο κύκλος των μεταρρυθμίσεων. Στο εξής πάντως, οι ελληνικές τράπεζες έχουν τη δυνατότητα να υποστηρίξουν τις όποιες αναπτυξιακές επενδύσεις Ελλήνων και ξένων, ενώ ο όμιλος της Πειραιώς θα αυξήσει σημαντικά τις χρηματοδοτήσεις το 2015, με έμφαση στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, τις εξαγωγικές, όσους καινοτομούν σε προϊόντα και υπηρεσίες. Τέλος, είπε ότι το νέο πλαίσιο για την αντιμετώπιση των «κόκκινων» δανείων, των επιχειρηματικών, είναι επαρκές, ενώ πρόσθεσε ότι και από τις τράπεζες γίνονται σημαντικά βήματα για τα προβληματικά δάνεια των ιδιωτών, ασχέτως αν τελικώς θα υπάρξει νομοθετική ρύθμιση ή όχι. ΧΡΗΜΑΤΟΟΊΚΟΝΟΜΊΚΑ Στη δεύτερη ενότητα του συνεδρίου της ΕΕΔΕ, που αφορούσε τα χρηματοοικονομικά, κυριάρχησαν εισηγήσεις που αφορούν στη νέα αντίληψη για την αξιολόγηση της βιωσιμότητας και των προοπτικών των επιχειρήσεων, τα νέα εργαλεία για τη χρηματοδότηση και τη νέα τραπεζική αντίληψη. Συντονιστής στην ενότητα ήταν ο καθηγητής και τέως πρύτανης του Πανεπιστημίου Μακεδονίας, Ίωάννης Χατζηδημητρίου.

www.eede.grm 91 Ό αναπληρωτής διευθύνων σύμβουλος της Τράπεζας Πειραιώς, Χριστόδουλος Αντωνιάδης, επισήμανε ότι πλέον υπάρχουν διαθέσιμα τα κατάλληλα χρηματοδοτικά εργαλεία για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας. «Επιθυμούμε», τόνισε, «να ενισχύσουμε υγιείς και βιώσιμες επιχειρήσεις και κυρίως αυτές τις επιχειρήσεις που διακρίνονται από εξωστρέφεια». Στον προγραμματισμό της Τράπεζας Πειραιώς είναι η ενίσχυση της ρευστότητας με 700 εκατ. ευρώ το 2015, ενώ έκανε ιδιαίτερη μνεία στους τομείς του τουρισμού και της βιομηχανίας, λέγοντας πως θα πρέπει να γίνουν οικονομίες κλίμακας και αναβάθμιση των προϊόντων. Ίδιαίτερα αναφορά έκανε ο κ. Αντωνιάδης στη συμβολαιακή γεωργία και κτηνοτροφία, ενώ επισήμανε τις τεράστιες δυνατότητες στη βιομηχανία μεταποίησης τροφίμων από την ελληνική γη, τονίζοντας πως το 38% αυτών παράγεται στη Βόρεια Ελλάδα. Ό partner της Grant Thorton, oρκωτός ελεγκτής, λογιστής, Αναστάσιος Μούδιος, αναφέρθηκε στη σημασία της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων, τονίζοντας τον ιδιαίτερο ρόλο που πρέπει να έχει ο ολοκληρωμένος σχεδιασμός για να προχωρήσουν ορθά, βλέποντας τη μετά την κρίση εποχή. Ό κ. Μούδιος, παρουσιάζοντας δεδομένα διεθνούς έρευνας, υποστήριξε πως λανθασμένα η πλειονότητα των επιχειρήσεων εκτιμά ότι η προβληματική πορεία οφείλεται σε εξωτερικούς παράγοντες και όχι σε λάθη που έχουν κάνει οι ίδιες. Είναι η ώρα, είπε, να υπάρξει μια ολιστική προσέγγιση και εφαρμογή ενός πλάνου ανασυγκρότησης τέτοιων επιχειρήσεων που θα περιέχει τα εξής συστατικά: 1. Σταθεροποίηση της κατάστασης, 2. Νέα ηγεσία, 3. Διαχείριση σχέσεων με τα ενδιαφερόμενα μέρη, 4. Οι κ. Νικόλας Μπακατσέλος και Μιχάλης Σάλλας Στρατηγική επικέντρωση, 5. Βελτίωση κρίσιμων διαδικασιών, 6. Όργανωτική αλλαγή και 7. Χρηματοοικονομική αναδιάρθρωση. Όι μικρές επιχειρήσεις με κύκλο εργασιών μέχρι 1 εκατ. ευρώ, οι επαγγελματίες και οι ιδιώτες μπορούν να αξιοποιήσουν τις υπηρεσίες του Μεσολαβητή Τραπεζικών - Επενδυτικών Υπηρεσιών, που παρεμβαίνει για τη διευθέτηση διαφορών μεταξύ τραπεζών και των πελατών τους. Όπως είπε ο Τραπεζικός Μεσολαβητής της Ελληνικής Ένωσης Τραπεζών, Δημήτριος Παυλάκης, οι υπηρεσίες του Μεσολαβητή παρέχονται δωρεάν, ωστόσο ο θεσμός δεν είναι ευρύτερα γνωστός και μόνο ένα 12,12% των θεμάτων που αντιμετωπίζει προέρχονται από την Κεντρική και Δυτική Μακεδονία. Στη διάρκεια λειτουργίας του θεσμού (από το 2005) υποβλήθηκαν πάνω από 160.000 αιτήματα, εκ των οποίων δύο στα τρία επιλύθηκαν συναινετικά ή υπέρ του πελάτη. Όπως υποστήριξε ο οικονομικός σύμβουλος, Βασίλειος Μπακάλης, μια επιχείρηση, για να εξασφαλίσει πρόσβαση σε τραπεζική χρηματοδότηση, χρειάζεται ένα καλοδουλεμένο business plan, που να υποστηρίζει τη βιωσιμότητά της, μέσω της αναδιάρθρωσής της. Επίσης, για την αξιοποίηση πόρων στο πλαίσιο του νέου ΕΣΠΑ, θα αποδειχθεί κρίσιμη και η αξιοποίηση χρηματοδοτικών εργαλείων, ενώ ειδικά για την έρευνα και καινοτομία οι ενισχύσεις θα δοθούν μέσω επιδοτήσεων αλλά και μέσω εργαλείων όπως venture capitals, business angels, seed capital κ.ά. Ό διευθύνων σύμβουλος της Attica Ventures, Γιάννης Παπαδόπουλος, αναφέρθηκε στην ανάγκη αλλαγής της επιχειρηματικής αντίληψης, επισημαίνοντας και τις ευθύνες πολλών επιχειρηματιών, καθώς πορεύονταν χάρη σε κρατικές επιχορηγήσεις, κι όταν αυτές περιορίστηκαν σήκωσαν τα χέρια ψηλά. Ό κ. Παπαδόπουλος τόνισε παράλληλα την ανάγκη ύπαρξης σταθερού φορολογικού περιβάλλοντος, προκειμένου ο επενδυτής να γνωρίζει που ακριβώς επενδύει. Αναφερόμενος στα δεδομένα της Attica Ventures περιέγραψε την ανοδική πορεία της εταιρίας και κάλεσε επιχειρηματίες να επενδύσουν, χαρακτηρίζοντας το νομικό πλαίσιο που διέπει τον κλάδο εξαιρετικά καλό κι ολοκληρωμένο, από τα καλύτερα της Ευρώπης. ΑΝΘΡΏΠΊΝΟ ΔΥΝΑΜΊΚΟ Η ανάπτυξη μιας επιχείρησης χωρίς την ενεργοποίηση των ανθρώπων της είναι ανέφικτη, τονίσθηκε κατά τη θεματική ενότητα για το Ανθρώπινο Δυναμικό. Για να επιτύχει ο στόχος της ελληνικής επιχείρησης στη σημερινή εποχή, οι εταιρίες πρέπει να επενδύσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους. Όπως είπε η διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού της Media Saturn Hellas, Λάρα Κάλφα, στο τελευταίο δωδεκάμηνο επενδύθηκε κατά μέσο όρο ποσό ίσο με ένα μισθό, για να εκπαιδευτεί κάθε εργαζόμενος περίπου 40 ώρες, ενώ η Media Saturn Academy έχει τέσσερα διαφορετικά εκπαιδευτικά προγράμματα. Η έμφαση, τονίσθηκε, δεν δίνεται στις τιμές, αλλά στον πελάτη, αυτός υποστηρίχθηκε ότι είναι ο καθοριστικός παράγοντας για την αύξηση του τζίρου και του μεριδίου στην αγορά. Ό όμιλος του ΑΝΤ1 έχει κτιστεί και αναπτύσσεται πάνω στο ανθρώπινο δυναμικό, υπογράμμισε η διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού, Βίκυ Μπουζούκη. Η κρίση, αν κάτι μας δίδαξε, είναι ότι η εξέλιξη και η ανάπτυξη απαιτούν θετική στάση στις αλλαγές, πρόσθεσε, υπογραμμίζοντας ότι η διά βίου μάθηση είναι εκ των ων ουκ άνευ για τα στελέχη και τους εργαζομένους κάθε επιχείρησης. «Πρέπει να βλέπουμε το δάσος αλλά και το δέντρο, να επιδιώκουμε την ουσιαστική επικοινωνία μέσα στην επιχείρηση, να καλλιεργούμε τη στρατηγική σκέψη και τη συναισθηματική νοημοσύνη», κατέληξε. Η μάχη στην αγορά εργασίας δεν θα δοθεί με τα πτυχία αλλά με τα λεγόμενα

92 τα νέα της life skills, τις κοινωνικές δεξιότητες, τα οποία μάλιστα διδάσκονται, υποστήριξε ο διευθύνων σύμβουλος της JMK, Ίωάννης Καλογεράκης. Ευρηματικότητα και τόλμη είναι απαραίτητες για την επιτυχία μιας επιχειρηματικής ιδέας και η επιτυχία δεν χαρίζεται, δεν είναι προϊόν καλοτυχίας είναι προϊόν δουλειάς όσων παίρνουν τα πράγματα στα χέρια τους. ΜΑΡΚΕΤΊΝΓΚ Στην ενότητα του συνεδρίου για το «Μάρκετινγκ της Ανάπτυξης - νέα προϊόντα, νέες προσεγγίσεις» ο ανώτερος διευθυντής Εταιρικών Σχέσεων της Wind Hellas A.E., Γιώργος Τσαπρούνης, αναφέρθηκε διεξοδικά στο πρόγραμμα Running, που συνδυάζει τον αθλητισμό με τις τηλεπικοινωνίες. Σύμφωνα με τον ίδιο, η Wind αγκάλιασε τόσο τον Κλασικό Μαραθώνιο στην Αθήνα όσο και τον Αλεξάνδρειο Δρόμο στη Θεσσαλονίκη, ενώ όπως είπε, παρόμοιες δράσεις Running μπορούν να γίνουν σε πολλές πόλεις της χώρας, συμβάλλοντας στην ανάπτυξη των τοπικών κοινωνιών μέσα από τον τουρισμό που αναπτύσσεται παράλληλα. Ό διευθύνων σύμβουλος της Interlife ΑΑΕΓΑ, Γιάννης Βοτσαρίδης, μιλώντας στο συνέδριο αναφέρθηκε στην ενίσχυση της Interlife στην αγορά προβάλλοντας ως κύριο εργαλείο τις πολύ προσεκτικές κινήσεις που πάντα έχουν ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα, αναπτύσσοντας, παράλληλα, συστηματικά το δίκτυο των διαμεσολαβητών της στην ελληνική επικράτεια. Ό κ. Βοτσαρίδης τόνισε πως με κανέναν τρόπο δεν μπορεί να λείψει ο ανθρώπινος παράγοντας από τη σχέση που θα πρέπει να έχει μια εταιρία με τον πελάτη καταναλωτή. Εκ μέρους της Olympia Electronics ο Εμπορικός Διευθυντής, Χαράλαμπος Μαρμάγγελος, αναφέρθηκε στις σημαντικές αποφάσεις που αφορούσαν το μέλλον της εταιρίας σε μια κρίσιμη στιγμή, αναπτύσσοντας συνεργασίες με τους ανταγωνιστές του κλάδου αφενός, αλλά και στην είσοδο σε μια άγνωστη αγορά γι αυτήν που είναι η ναυτιλία. Μάλιστα, έκανε αναφορά στη Hemexpo, που μαζί με άλλους εταίρους δημιουργήθηκε για την είσοδο στον κλάδο του ναυτιλιακού εξοπλισμού. Ό αντιπρόεδρος της Χήτος ΑΒΕΕ - Ζαγόρι Waters, Βασίλης Χήτος, στην εισήγησή του ανέλυσε το «δόγμα» που εφαρμόζει η εταιρία σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό. Όπως είπε, στην κρίση δεν μειώθηκαν μισθοί ούτε απολύθηκαν εργαζόμενοι, κάτι που επέτρεψε στην εταιρία να λειτουργεί σε κλίμα συνεργατικότητας. «Δεν κάναμε καμία μεταβολή της εταιρικής ευθύνης, αλλά αντίθετα βελτιώνοντας το προϊόν μας και συμβάλλοντας με πολλούς τρόπους στο δέσιμο της ομάδας προσπαθούμε και τα καταφέρνουμε να κάνουμε το Ζαγόρι το νερό όλου του κόσμου». ΚΑΊΝΟΤΟΜΊΑ H καινοτομία μπορεί να αποτελέσει το συγκριτικό πλεονέκτημα της ελληνικής οικονομίας, με την εφαρμογή του μοντέλου του «τριπλού έλικα», δηλαδή της συνεργασίας της βιομηχανίας με τα πανεπιστήμια και την κυβέρνηση. Όπως είπε ο πρόεδρος της Αλεξάνδρειας Ζώνης Καινοτομίας Θεσσαλονίκης, Δημήτρης Λακασάς, η ΑΖΚ, που προετοιμάζει τον πρώτο θύλακα υποστήριξης καινοτόμων επιχειρήσεων, πρόκειται να δημιουργήσει ένα Μανιφέστο για την Καινοτομία, το οποίο και θα παρουσιάσει στην κυβέρνηση και θα ζητήσει από αυτή να υποστηρίξει ΑΕΊ και επιχειρήσεις. Ό ΣΕΒΕ, είπε ο πρόεδρος των Βορειοελλαδιτών Εξαγωγέων, Κυριάκος Λουφάκης, υποστηρίζει ότι η χώρα πρέπει να κινηθεί με κατεύθυνση την έρευνα, την καινοτομία, την τεχνολογία. Εθνικός, λοιπόν, στόχος για το 2020 θα πρέπει να είναι η εθνική συμμετοχή δαπανών για έρευνα και ανάπτυξη να ανέρχεται σε 1,5% του ΑΕΠ και τα 2/3 των πόρων για έρευνα και ανάπτυξη να διατίθενται στην εφαρμοσμένη έρευνα και 1/3 στη βασική έρευνα. Ό διευθυντής Έρευνας και Ανάπτυξης του πολυεθνικού γίγαντα Nestlé, Ζήνων Μανδραλής, υποστήριξε ότι η έμφαση στη καινοτομία συμβαδίζει με τη στροφή σε προϊόντα όλο και πιο στοχευμένων κατηγοριών. Επίσης, τόνισε τη σημασία των σύγχρονων τεχνολογιών και του διαδικτύου, που κάνουν πιο εύκολα τα πρώτα στάδια μιας καινοτόμου επιχείρησης. Η ενότητα έκλεισε με την ομιλία του προέδρου και διευθύνοντος συμβούλου της Epsilon Net, Γιάννη Μίχου, ο οποίος τόνισε ότι για τους ανθρώπους της εταιρίας, η καινοτομία στο επιχειρείν είναι αποκύημα και «αποτέλεσμα των βασικών αξιών με τις οποίες λειτουργούμε σαν άνθρωποι». Η καινοτομία έδωσε λύση στον καιρό της κρίσης και η Epsilon Net φέτος αύξησε κατά 35% τον αριθμό των εργαζομένων της, ενώ πλέον, αν και με έδρα στη Θεσσαλονίκη, το 70% των πωλήσεών της πραγματοποιείται στη νότιο Ελλάδα. ΑΝΘΡΏΠΟΊ ΚΑΊ ΑΡΊΘΜΟΊ Ό 12ος «Αριστοτέλης», το συνέδριο της ΕΕΔΕ στη Θεσσαλονίκη, πέρασε στην ιστορία, οι αριθμοί που το συνοδεύουν όμως έχουν εξαιρετικό ενδιαφέρον. Όπως συνόψισε ο Πρόεδρος της Όργανωτικής Επιτροπής του Συνεδρίου, Απόστολος Αιγυπτιάδης, μετά το πέρας των πολύωρων εργασιών στο Μέγαρο Μουσικής Θεσσαλονίκης τα επιστημονικά συμπεράσματα και οι εισηγήσεις των ομιλητών αναρτώνται στην ιστοσελίδα της ΕΕΔΕ. Όπως ο ίδιος τόνισε, στο πλαίσιο του 12ου Αριστοτέλη εισηγήσεις έγιναν από 22 ομιλητές, 300 παρακολούθησαν ζωντανά τις εργασίες, από αυτούς οι 50 ήταν φοιτητές, έγιναν 20.000 χειραψίες, 5.000 εταιρικές κάρτες άλλαξαν χέρια, διανύθηκαν συνολικά 60.000 χιλιόμετρα από τους συνέδρους με διάφορα μεταφορικά μέσα, ενώ χρησιμοποιήθηκε και ελικόπτερο για τις ανάγκες της μετακίνησης. Χορηγοί του συνεδρίου ήταν οι εταιρίες Edenred, Grant Thornton, ManpowerGroup και Σαμαράς & Συνεργάτες. Υποστηρικτές, οι Interlife Ασφαλιστική, Olympia Electronics, Polizoidis και Wind. Χορηγός ταχυμεταφορών, η TNT, χορηγός δημιουργικού, η NDesign, χορηγός τηλεοπτικής κάλυψης, η Alpha Marketing, χορηγός δημιουργίας site, η DWhite και χορηγοί επικοινωνίας, οι Ναυτεμπορική, naftemporiki.gr, Αγγελιοφόρος, agelioforos.gr και Manager.

www.eede.grm 93 10ο INTERNET & E-BUSINESS INNOVATION FORUM Το Διαδίκτυο των πραγμάτων, η νέα ψηφιακή πραγματικότητα, το ψηφιακό μάρκετινγκ, η κινητή επιχείρηση, η ολοκλήρωση του ψηφιακού επιχειρείν και τα business analytics αλλά και βέλτιστες πρακτικές, καθώς και τα αποτελέσματα των μεγαλύτερων ερευνών για την συμπεριφορά των Ελλήνων on-line καταναλωτών και το πώς οι Έλληνες αντιμετωπίζουν τα ψηφιακά μέσα και τα κοινωνικά δίκτυα, είναι τα θέματα που εξετάστηκαν στο Internet & E-Business Innovation Forum, που πραγματοποιήθηκε στις 3 Δεκεμβρίου 2014 στο συνεδριακό κέντρο ΔΑΊΣ. Το συνέδριο αυτό, διοργάνωσε για άλλη μία χρονιά το Ελληνικό Ίνστιτούτο Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΕΊΠ) της ΕΕΔΕ σε συνεργασία με το Όικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών (Εργαστήριο Ηλεκτρονικού Εμπορίου) υπό την αιγίδα του Ελληνικού Συνδέσμου Ηλεκτρονικού Εμπορίου (GRECA), και τη συνεργασία του Συνδέσμου Εταιρειών Κινητών Εφαρμογών Ελλάδος (ΣΕΚΕΕ). Κατά την έναρξη του συνεδρίου χαιρετισμούς απηύθυναν, ο Πρόεδρος της Όργανωτικής Επιτροής, κ. Ευάγγελος Κοσμίδης, ο Καθηγητής κ. Γιώργος Δουκίδης από πλευράς ELTRUN του ΌΠΑ και ο Πρόεδρος της Δ. Ε. του ΕΊΠ, κ. Νίκος Χριστοδούλου. Η πρώτη ενότητα ασχολήθηκε με το Διαδίκτυο των πραγμάτων (Internet of Things), όπου με συντονιστή τον κ. Ευάγγελο Κοσμίδη, ακούσαμε για προχωρημένες εφαρμογές και υπηρεσίες που αλλάζουν δραστικά την καθημερινότητα των πολιτών στο σπίτι, την εργασία, την κίνηση μέσω έξυπνων οικιακών συσκευών / αυτοκινήτων κλπ. Ενώ παρουσιάστηκαν case-studies που δείχνουν πως κάποιες επιχειρήσεις αξιοποιούν στρατηγικά το Internet of Things. Μειωμένα έσοδα, περισσότερες κανονιστικές αλλαγές που επιδρούν στις αποδόσεις, ανάγκη αναζήτησης καινοτόμων τρόπων διατήρησης/ενίσχυσης της χρηματοοικονομικής επίδοσης, ιδίως μέσω αλλαγών στους μηχανισμούς διανομής και διαχείρισης δεδομένων και λειτουργικών υποδομών, «βλέπει» η βρετανική Fujitsu για τις Τράπεζες. Αυτά τόνισε στην παρουσίασή Ο πρόεδρος της Ο.Ε. κ. Ευάγγελος Κοσμίδης Ο καθηγητής του ΟΠΑ κ. Γιώργος Δουκίδης Ο πρόεδρος της Δ.Ε. του ΕΙΠ, κ. Νίκος Χριστοδούλου του ο κ. Anthony Duffy, Director of Retail Banking στη Fujitsu UK, μιλώντας για το πώς η τεχνολογία βοηθά τη λιανική τραπεζική να επιτύχει τους επιχειρηματικούς στόχους. Είπε ακόμα ότι τα δίκτυα καταστημάτων θα παραμείνουν βασικό συστατικό στο μίγμα της διανομής, αλλά η αύξηση των εναλλακτικών μέσων συναλλαγών, μαζί με την αυξανόμενη εξοικείωση των πελατών στη χρήση αυτόματων μηχανισμών για αγορές, θα επιφέρει μείωση του αριθμού των επισκέψεων των πελατών στα καταστήματα, αυξάνοντας δραστικά τον αριθμό των αλληλεπιδράσεων των πελατών με τις τράπεζες. Όλοι μιλούν για το Internet of things (ΊοΤ). Ξέρουμε τι είναι στην πραγματικότητα; αναρωτήθηκε ο κ. Κώστας Μάντζιαρης, Διευθύνων Σύμβουλος της Mindworks. Το Internet of Things έχει πλέον ξεπεράσει το στάδιο του να είναι απλώς ένα buzzword και έχει μπει για τα καλά στην καθημερινότητα μας. Έξυπνες οικιακές συσκευές, wearable devices, έξυπνα αυτοκίνητα. Τι συμβαίνει όμως όταν ένα απλό ενυδρείο έρχεται σε επαφή με το Internet of Things και γίνεται μια άνευ προηγουμένου social campaign με μηδενικό budget; Αναφερόμενος στο Aquard.io εξήγησε πώς ένα πείραμα στο (ΊοΤ) έγινε η πιο επιτυχημένη εκστρατεία στα social media με πολλή δημιουργικότητα και ελάχιστα έξοδα. Δεν χρειάζεται να σκεφτόμαστε πως θα δημιουργήσουμε μια ψηφιακή καμπάνια, τόνισε, αλλά ένα νέο προϊόν που να το χρειάζεται ο κόσμος. Και έφερε σαν παράδειγμα τόσο το Aquard, που είναι ένα ενυδρείο στο οποίο μπορείς να ταΐσεις τα ψάρια χαλαρώνοντας από τη συσκευή σου και μια εφαρμογή που αναπτύχθηκε για εταιρεία τηλεπικοινωνιών της Αυστραλίας και η οποία εντοπίζει τους καρχαρίες σώζοντας τις ζωές των ανθρώπων. Η παγκόσμια τάση, κατέληξε, θέλει επιχειρήσεις και διαφημιζόμενους να μη σχεδιάζουν απλά καμπάνιες αλλά να επενδύουν σε product development που λύνει καθημερινά προβλήματα (με τη βοήθεια του IoT). Προχωρώντας ένα βήμα παραπέρα ο κ. Αριστοτέλης Γεωργίου, Partner και Account Manager για την Ελλάδα, την Κύπρο και τη Μάλτα της Cisco, τόνισε ότι η επόμενη φάση του Internet, το Internet of Everything (IoΕ), φέρνει σε επαφή ανθρώπους, διαδικασίες, δεδομένα και πράγματα, καθιστώντας τις δικτυακές συνδέσεις πιο σχετικές και πολύτιμες από ποτέ, μετατρέποντας τις πληροφορίες σε

94 τα νέα της Από αριστερά οι κ. Ρόζα Μόνου, Κατερίνα Φραϊδάκη, Γιώργος Λεκάκος και Ξένια Κούρτογλου Από αριστερά οι κ. Γιώργος Γαβριήλ, Φώτης Αντωνόπουλος, Έφη Πρεσβεία, Ανδρέας Κωνσταντινίδης, Ελευθερία Κριθήμου, Ζήσης Τσαϊρέλης και Παντελής Μαραβέας ενέργειες που θα δημιουργήσουν νέες δυνατότητες, πλουσιότερες εμπειρίες, και άνευ προηγουμένου οικονομική ευκαιρία για τις επιχειρήσεις, τα άτομα, και τις χώρες. Η αξία του IoE προέρχεται από τη συγκέντρωση πληροφοριών από πηγές που δεν συνδέθηκαν ποτέ πριν για να παράγουν ιδέες, εμπειρίες και καλύτερες αποφάσεις. Με τη διασύνδεση των πραγμάτων με τους ανθρώπους, τις διαδικασίες και τα δεδομένα και σύμφωνα με τις σημερινές τάσεις της τεχνολογίας, η Cisco μπορεί να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να αξιοποιήσουν στο μέγιστο την τεχνολογία και να δημιουργήσουν νέες εμπειρίες στους χρήστες. Το ταξίδι του IoE επιταχύνεται από τις τρέχουσες τάσεις της τεχνολογίας. Η Cisco είναι αρωγός προς τους πελάτες της στην προσπάθεια τους να μετατρέψουν αυτές τις τάσεις σε επιχειρηματικά αποτελέσματα σήμερα. Στις παράλληλες συνεδρίες που ακολούθησαν εξετάστηκαν το Digital Marketing με συντονιστή τον κ. Δημήτρη Μανιάτη, Head of Reprise Media στην IPG Mediabrands και το E- Business Integration / Business Analytics με συντονιστή τον κ. Θανάση Πετμεζά, Γενικό Διευθυντή της CosmoONE. Στην ενότητα για το Ψηφιακό Μάρκετινγκ παρουσιάσθηκαν επιτυχημένα cases επιχειρήσεων οι οποίες μέσω των Κοινωνικών Δικτύων επιτυγχάνουν αύξηση πωλήσεων, ουσιαστική δέσμευση των πελατών τους, προσωποποιημένες υπηρεσίες και υλοποιούν έξυπνες στρατηγικές επικοινωνίας και μάρκετινγκ. Για τις τάσεις στο Digital Marketing μίλησε ο κ. Πάνος Γεωργούντζος, Ίδρυτής της The MOJO Athens. Η ταχύτητα με την οποία αλλάζει το τοπίο στο digital marketing είναι πλέον τέτοια που δεν αφήνει κανένα περιθώριο στα brands να μένουν πίσω. Το 2015 φέρνει αλλαγές και νέες τάσεις που θα καθορίσουν την online συμπεριφορά των καταναλωτών. Ας δούμε τι πρέπει να προσέξουμε για να έχουμε επιτυχημένη digital παρουσία, σημείωσε ο ομιλητής. «Integrating call tracking in digital marketing campaigns» ήταν το θέμα που ανέπτυξε ο κ. Δημήτρης Πουρναράκης, Account Manager στη Nimbata. Ό χώρος του digital marketing είναι ένας τομέας ο οποίος όσο η τεχνολογία προοδεύει, τόσο θα έχει την ανάγκη να ανανεωθεί και να εφοδιαστεί με τα κατάλληλα εργαλεία μέτρησης. Η αποτελεσματική και αξιόπιστη μέτρηση online καμπανιών ήταν πάντα ένα πρόβλημα που «βασάνιζε» τα διευθυντικά στελέχη των επιτηρήσεων. Μέχρι σήμερα λίγες μετρήσεις, έχουν καταφέρει να δέσουν KPIs όπως ο ρυθμός απώλειας πελατών (churn rate) και τα συνολικά καθαρά έσοδα με την επιτυχία μιας διαφημιστικής καμπάνιας. Αρκετοί έχουν στραφεί στη μέτρηση τιμών μέσω των social media, άλλοι προσπαθούν να εκμεταλλευτούν τεχνικές big data για εξαγωγή πληροφοριών από το in house data warehouse system, ενώ πολύ δημοφιλής είναι και η ανάλυση δεδομένων από υπηρεσίες όπως τα Google Adwords. Η υπηρεσία call tracking έρχεται να δώσει προοπτική σε ένα τρίτο κανάλι, το οποίο μέχρι πρότινος οι επιχειρήσεις άφηναν ανεκμετάλλευτο, και αφορά ανάλυση δεδομένων τα οποία προέρχονται από τηλεφωνικές κλήσεις που συμμετέχουν στο marketing mix, καταφέρνοντας να τα δέσει με μετρικές που αποκαλύπτουν το ROI των καμπανιών αυτών. Στην εισήγηση παρουσιάστηκε ο τρόπος με τον οποίο μπορεί μια επιχείρηση να ενσωματώσει το call tracking στην αξιολόγηση καμπανιών που τρέχουν σε ψηφιακό περιβάλλον καθώς και πετυχημένα case studies της αγοράς. Για «Social Media / Web monitoring: Η νέα τάση στο decision-making» μίλησε ο κ. Χρήστος Κουνάβης, Managing Director της ismood. Τα δεδομένα που αναρτώνται στα social media είναι αδιαμφισβήτητα κάτι παραπάνω από απλές αναφορές, καθώς οι χρήστες αυθόρμητα εκφράζουν τις σκέψεις τους, τη γνώμη τους και τις εμπειρίες τους από τη χρήση προϊόντων και υπηρεσιών. Ό ομιλητής αναφέρθηκε στο πως και πόσο τα social media μπορούν να επηρεάσουν τη λήψη αποφάσεων μιας εταιρείας Ανέδειξε τρόπους αξιοποίησης της πολύτιμης γνώσης που παράγεται από τα κοινωνικά δίκτυα και πως αυτοί μπορούν να ενσωματωθούν στη στρατηγική marketing μιας εταιρείας με τελικό στόχο την επιτυχία. Το θέμα «From Influencers to Advocates: Άσε τους άλλους να μιλήσουν για τη μάρκα» παρουσίασαν οι κ. Αλέξανδρος Μάνος, CEO της Valuecom και Περικλής Βανικιώτης, Head of Digital στην Publicis Group. Στην εποχή που οι μάρκες έχουν εδραιώσει τη social παρουσία τους με τα δικά τους κανάλια σε facebook, twitter, youtube και instagram, είπε ο κ. Μάνος, έξω και γύρω από αυτά οι χρήστες συνεχίζουν τη συζήτηση επηρεάζοντας και διαμορφώνοντας την αγοραστική συμπεριφορά. Πως λοιπόν τα brands συμμετέχουν και επηρεάζουν αυτή τη συζήτηση; Το case του Magic Pleasure Store αναδεικνύει τη δύναμη των social media influencers, την επιδραστικότητα των social media advocates και αναδεικνύει το influencer marketing σε μια από τις πιο αποτελεσματικές μορφές επικοινωνίας. Στην ενότητα που ασχολήθηκε με το E-Business Integration παρουσιάστηκαν περιπτώσεις όπου φαίνεται πως αξιοποιήθηκε το Ηλεκτρονικό Επιχειρείν από συγκεκριμένες διευθύνσεις και τους τρόπους με τους οποίους ολοκληρώθηκαν

www.eede.grm 95 Από αριστερά οι κ. Δέσποινα Σέρφα, Ιωάννης Χατζής, Μιχάλης Μωραΐτης, Αντώνης Μαυρομιχάλης, Γαρυφαλλιά Παντελοπούλου, Βάια Τζιάγκα και Παναγιώτης Τσαντίλας Από αριστερά οι κ. Μάριος Μπεζιούλας, Αιμιλία Τσακίρη, Μιχάλης Μωραΐτης, Μιχάλης Τσικνάκης, Νανά Ιωακειμίδου οι νέες τεχνολογίες και αναβαθμίστηκαν οι υπάρχουσες διαδικασίες / λειτουργίες. Στο «e-invoicing Process Automation: Archiving, Proof of delivery traceability & Exports documents management» αναφέρθηκε η κ. Δέσποινα Σέρφα, Manager Finance-HR-Knowledge management systems της Παπαστράτος. Όπως εξήγησε πρόσφατα η εταιρεία σε συνεργασία με τις εταιρείες Unisystems και Impact υλοποίησε ένα νέο σύστημα ηλεκτρονικής διαχείρισης και αρχειοθέτησης, με στόχο να μειώσει το κόστος φυσικής αρχειοθέτης και τον χρόνο ελέγχου και παραλαβής των παραστατικών της (automatic proof of delivery concept). Πρόκειται για την λύση E-Archiving & I-Connect της Impact (cloud solution), η οποία υποστηρίζει με επιτυχία τις παρακάτω λειτουργίες: Λαμβάνει και αρχειοθετεί αυτόματα κάθε παραστατικό της εταιρείας που εκδίδεται από το ERP- SAP και περνά από φορολογικό μηχανισμό. Εισάγει 2D Barcode και δημιουργεί PDF αντίγραφο για κάθε εκδιδόμενο έγγραφο. Αυτοματοποιεί τη διαδικασία ελέγχου και παραλαβής παραστατικών (π.χ. δελτία αποστολής υπογεγραμμένα από τον πελάτη) μέσω μαζικού scanning και τα συνδέει με τα αρχικά τιμολόγια. Διαθέτει δυναμικό πληροφοριακό σύστημα που διευκολύνει την ανεύρεση και επανεκτύπωση των παραστατικών. Αποτελεί ένα χρήσιμο εργαλείο φύλαξης και ανεύρεσης εγγράφων κατά τη διαδικασία Auditing & SOX controls. Παρέχει την υφιστάμενη υποδομή για ηλεκτρονική τιμολόγηση με πελάτες και προμηθευτές (EDI, other statutory needs). Και υποστηρίζει ομαδοποίηση όλων των εγγράφων που απαιτούνται για τις διαδικασίες εισαγωγών & εξαγωγών παρέχοντας δυνατότητα εύκολης ανάκτησης όλων των συνοδευτικών παραστατικών. «Clever Point - Η καινοτομία στην Εξυπηρέτηση του Καταναλωτή» ήταν το θέμα που ανέπτυξε ο κ. Ίωάννης Χατζής, Διευθυντής Ανάπτυξης Δικτύου της CleverServices S.A. Το e-commerce στην Ελλάδα ωριμάζει τόνισε ο ομιλητής,, γεγονός που δημιουργεί την ανάγκη για προσανατολισμό στην εξυπηρέτηση του καταναλωτή παρέχοντάς του εναλλακτικούς και ευέλικτους τρόπους παραλαβής και επιστροφής των online αγορών του. Το Clever Point είναι το ανερχόμενο και πρωτοποριακό δίκτυο καταστημάτων διευρυμένου ωραρίου εξυπηρέτησης, που προσφέρει στον καταναλωτή την ευκολία να πραγματοποιεί την παραλαβή και την επιστροφή των online αγορών του, στον χρόνο και στον τόπο που τον βολεύει. Αλλάζει ριζικά τον τρόπο με τον οποίο μέχρι σήμερα αποστέλλονται οι παραγγελίες στους καταναλωτές, που αγοράζουν προϊόντα μέσω διαδικτύου ή λαμβάνουν υπηρεσίες από εταιρείες στην Ελλάδα και το Εξωτερικό. «Every Second Counts» τόνισε ο κ. Αντώνης Μαυρομιχάλης, Atoll Impressions -Αντιπρόσωπος της Akamai Technologies INC. στη Ελλάδα, αναφερόμενος στο πόσο πραγματικά «γρήγοροι» είναι οι Έλληνες χρήστες και τι αντίκτυπο έχει η αύξηση της χρήσης κινητού και tablet στις πωλήσεις.ενώ εξήγησε ποια λύση παρέχει η Akamai. Το «Ε-ticketing: Αυτόματο Σύστημα Συλλογής Κομίστρου για τις Συγκοινωνίες Αθηνών» ανέλυσε η κ. Γαρυφαλλιά Παντελοπούλου, Διευθύντρια Πληροφορικής του ΌΑΣΑ, η οποία περιέγραψε το έργο και τη σκοπιμότητά του :για τον Πολίτη και τον Όμιλο Συγκοινωνιών Αθηνών, τη βασική λειτουργικότητα του ΑΣΣΚ, τον τρόπο υλοποίησης, τη μορφή σύμπραξης, ενώ αναφέρθηκε στον προϋπολογισμό, το χρονοδιάγραμμα και την τρέχουσα κατάσταση υλοποίησης. Για το «Contextual-based Marketing: Customer Experience Management with SAS» μίλησε η κ. Βάια Τζιάγκα, Domain Expert Customer Intelligence της SAS. Στο «Forecasting Using Social Media Analytics» αναφέρθηκε ο κ. Παναγιώτης Τσαντίλας, Ίδρυτής & CEO της Palo Services. Στην ενότητα που ασχολήθηκε με τις Έρευνες on-line καταναλωτών, παρουσιάστηκαν τα αποτελέσματα των μεγαλύτερων ερευνών για την συμπεριφορά των Ελλήνων on-line καταναλωτών, καθώς και το πώς οι Έλληνες αντιμετωπίζουν τα ψηφιακά μέσα και τα κοινωνικά δίκτυα. Το ηλεκτρονικό εμπόριο αρχίζει να ωριμάζει και στην Ελλάδα όπως φαίνεται από τις σχετικές έρευνες που παρουσιάστηκαν στη συνέχεια με συντονιστή τον κ. Γιώργο Λεκάκο, Επίκουρο Καθηγητή του ΌΠΑ. Όι κυρίες Ρόζα Μόνου της Valuecom και Κατερίνα Φραϊδάκη από το ELTRUN του ΌΠΑ παρουσίασαν τα αποτελέσματα της έρευνας «Digital Leadership Survey 2014: Πόσο Digital είναι το marketing των επιχειρήσεων στην Ελλάδα σήμερα». Αναφέρθηκαν οι πρακτικές που ακολουθούν οι πρωτοπόροι στο χώρο του ψηφιακού μάρκετινγκ στην Ελλάδα. Τα ψηφιακά μέσα που χρησιμοποιούνται, σε ποιο βαθμό και πώς αξιολογούνται. Όι διαφορές μεταξύ των κλάδων και ποιες πρακτικές θεωρούνται βέλτιστες. Την έρευνα που παρουσιάστηκε διεξήγαγαν το Εργαστήριο Ηλεκτρονικού Επιχειρείν, Eltrun του ΌΠΑ και η εταιρεία επικοινωνίας VALUECOM. Η έρευνα εξέτασε τις πρακτικές 32 ελληνικών επιχειρήσεων από 11 κλάδους (λιανικό εμπόριο, χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, καλλυντικά, FMCG, τηλεπικοινωνίες, τουρισμός, κ.ά.).

96 τα νέα της Από αριστερά οι κ. Δημήτρης Αρτεμίου, Διονύσης Ζήβας, Γιώργος Γιαννακέας, Κωνσταντίνος Πεσματζόγλου, Νίκος Πίπας, Νίκος Στασινός και Δημήτρης Αθανασούλης Από αριστερά οι κ. Ανδρέας Φατούρος, Νάταλι Λεβή, Γιάννης Γιανναράκης, Αχιλλέας Χατζηνίκος, Γιάννης Κουτσουμάλης και Μάγκυ Κοντού Με θέμα «Κτιζοντας το ιδανικό e-shop του μέλλοντος» η κ. Ξένια Κούρτογλου, Πρόεδρος & Διευθύνουσα Σύμβουλος της Focus Bari, επισήμανε ότι ο καταναλωτής στρέφεται όλο και περισσότερο προς το ηλεκτρονικό εμπόριο, κυρίως, λόγω των χαμηλών τιμών, της διαθεσιμότητας προϊόντων και της ευκολίας που προσφέρει αυτό. Έχουν διαμορφωθεί τρεις μεγάλες ομάδες ανθρώπων που αγοράζουν μέσω του Διαδικτύου. Πρόκειται για τους «νέους» (newcomers), στους οποίους ανήκει περίπου το 35% των Ελλήνων online καταναλωτών. Είναι κυρίως γυναίκες που ξεκίνησαν πρόσφατα να κάνουν αγορές μέσω του Διαδικτύου και επειδή αισθάνονται μία ανασφάλεια έχουν την τάση να ρωτούν αυτούς που θεωρούν ότι ξέρουν το αντικείμενο. Κύρια κατηγορία προϊόντων που αγοράζουν είναι τα είδη ένδυσης υπόδησης, ενώ δίνουν έμφαση στην τιμή. Τους «υποσχόμενους» (promising) που αποτελούν το 37% των Ελλήνων online καταναλωτών. Είναι τόσο άνδρες όσο και γυναίκες, αρκετά προσεκτικοί στις αγορές τους και γενικώς αναζητούν καλές τιμές όπως και έξυπνες αγορές. Και τους «ειδικούς» (experts) που αντιπροσωπεύουν περίπου το 28% των Ελλήνων online καταναλωτών και είναι οι «παλιοί» στις online αγορές. Είναι κυρίως άνδρες, ιδιαίτερα προσεκτικοί που γνωρίζουν να αποφεύγουν τις κακοτοπιές και πραγματοποιούν ένα πολύ μεγάλο ποσοστό των συναλλαγών τους μέσω του Διαδικτύου. Από την πλευρά του ο καθ. κ. Γιώργος Δουκίδης, παρουσίασε την «Ετήσια Πανελλήνια Έρευνα Ηλεκτρονικού Εμπορίου Β-C» του εργαστηρίου ELTRUN του ΌΠΑ και η Δρ. Κατερίνα Φραϊδάκη, ELTRUN/ ΌΠΑ αναφέρθηκε στην «Αξιοποίηση των Social Media από τους Έλληνες online καταναλωτές». Σύμφωνα με την έρευνα του ELTRUN ο Έλληνας online καταναλωτής χρησιμοποιεί το Διαδίκτυο για τις αγορές του κυρίως επειδή βρίσκει καλύτερες τιμές (66%), καθώς και επειδή μπορεί να συγκρίνει άμεσα τιμές (39%) αλλά και να βρει προϊόντα που δεν βρίσκει στα φυσικά καταστήματα (35%). Η έρευνα δεν περιελάμβανε εκτίμηση για τον συνολικό τζίρο που πραγματοποιούν τα περίπου 5.000 ηλεκτρονικά καταστήματα, τα οποία εκτιμάται ότι λειτουργούν στη χώρα. Για το λόγο αυτό ο κ. Δουκίδης ζήτησε τη συνεργασία των εκπροσώπων του κλάδου, προκειμένου να υπάρχουν αξιόπιστες μετρήσεις για την αξία της συγκεκριμένης αγοράς. Όι πιο δημοφιλείς κατηγορίες είναι οι ταξιδιωτικές υπηρεσίες, η διαμονή σε καταλύματα, τα εισιτήρια για εκδηλώσεις (που έχουν παρουσιάσει σημαντική άνοδο), οι υπολογιστές, τα είδη ένδυσης και υπόδησης (που παρουσιάζουν επίσης μεγάλη αύξηση), οι ηλεκτρονικές συσκευές, οι παραγγελίες έτοιμου φαγητού, τα βιβλία και τα οικιακά είδη. Ενδεικτικό της ωριμότητας είναι το γεγονός ότι οι Έλληνες online καταναλωτές χρησιμοποιούν το Διαδίκτυο για ένα σημαντικό κομμάτι των αγορών τους: το 30% πραγματοποιεί το 11%-30% των αγορών του online, το 24% το 30%-50% και το 9% περισσότερο από το 50% των αγορών του. Το 55% των συμμετεχόντων στην έρευνα δήλωσε πως εκτιμά ότι θα αυξηθούν οι online αγορές σε αξία το επόμενο έτος. Μία νέα τάση που παρατηρείται όλο και πιο έντονα είναι ο συνδυασμός της online αναζήτησης με την αγορά σε φυσικό κατάστημα και το αντίστροφο. Ανοδική είναι και η τάση χρήσης των social media, με το 75% δηλώνει ότι έχει like σε κάποια μάρκα προϊόντος, το 69% σε κάποιο e-shop, ενώ μόλις το 19% έχει προτείνει κάποιο e-shop μέσω των social media. Στις διαφορές που παρουσιάζουν οι online αγορές στην Ελλάδα σε σχέση με την υπόλοιπη Ευρώπη, το μεγαλύτερο ποσοστό συγκεντρώνει η χρήση της αντικαταβολής, που παραμένει το πιο δημοφιλές μέσο πληρωμών στη χώρα μας (80% τη χρησιμοποιεί συνήθως ή αραιά), ακολουθούν οι χρεωστικές (70%) και οι πιστωτικές κάρτες (64%), ενώ υψηλό είναι και το ποσοστό του PayPal (63%). Όι βασικοί προβληματισμοί εντοπίζονται στα θέματα ασφάλειας και μεταφοράς των προϊόντων αν και γενικότερα οι σχετικές ανησυχίες έχουν περιορισθεί. Σε άνοδο βρίσκεται επίσης και η χρήση των smartphones στις online αγορές, καθώς το 66% δηλώνει ότι χρησιμοποιεί εφαρμογές (apps) για τη διευκόλυνση των αγορών του. Στην παράλληλη συνεδρία παρουσιάστηκαν ελληνικές περιπτώσεις Βέλτιστων Πρακτικών με συντονιστή τον κ. Μιχάλη Μωραΐτη, CIO στη Νικ. Ί. Θεοχαράκης Α.Ε. Nissan Greece. Τα case-studies επικεντρώθηκαν στην παρουσίαση πραγματικών αποτελεσμάτων (π.χ. μείωση κόστους, ανάπτυξη πωλήσεων, εξαγωγική δραστηριότητα, στενή σχέση με πελάτες κλπ.) ελληνικών επιχειρήσεων μέσω του Ηλεκτρονικού Επιχειρείν Β2Β και B2C και τραπεζών που προσφέρουν ολοκληρωμένες ηλεκτρονικές υπηρεσίες. Όμιλητές ήταν ο κ. Μάριος Μπεζιούλας, General Manager στο spitishop.gr, που αναφέρθηκε στις «Βέλτιστες Πρακτικές ecommerce από το spiti». Μιλώντας για το μέλλον, είπε, το spitishop στηρίζεται σήμερα σε μια δεμένη και έμπειρη ομάδα στελεχών και συνεργατών και θα συνεχίσει με στέρεα βήματα την υλοποίηση του πλάνου ανάπτυξης του, που για την επόμενη τριετία προβλέπει: Άνοιγμα νέων

www.eede.grm 97 Από αριστερά οι κ. Κώστας Μάντζιαρης, Αριστοτέλης Γεωργίου, Ευάγγελος Κοσμίδης και Anthony Duffy Από αριστερά οι κ. Πάνος Γεωργούντζος, Δημήτρης Πουρναράκης, Δημήτρης Μανιάτης, Αλέξανδρος Μάνος, Χρήστος Κουνάβης και Περικλής Βανικιώτης προϊοντικών κατηγοριών. Δημιουργία σειρών private label. Αναβάθμιση της πλατφόρμας λειτουργίας του για καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών του, με την πεποίθηση ότι θα ακολουθεί αλλά και θα ανακαλύπτει διαρκώς βέλτιστες πρακτικές e-business. Η κ. Αιμιλία Τσακίρη, Business Development του KOOLFly.com παρουσίασε το θέμα «360 marketing. Τα πάθη ενός politically correct marketing plan...». Ό κ. Μιχάλης Τσικνάκης, Γενικός Διευθυντής στην Κόσμος Σπορ ΑΕ, παρουσίασε το θέμα «Struggling against the odds». Και η κ. Νανά Ίωακειμίδου, Commercial Director, Generation Y International Interactive Agency, με θέμα «Be A Leader Online», τόνισε πως το να γίνει κανείς leader στον κλάδο του online είναι αποτέλεσμα πολλών παραγόντων. Το μόνο σίγουρο είναι πως ο ανταγωνισμός είναι έντονος κι έτσι, για να ξεχωρίσει ένα ηλεκτρονικό κατάστημα στον κλάδο του, θα πρέπει να συνδυάζει όλα τα δυνατά κανάλια με τέτοιο τρόπο, ώστε ο αγοραστής του να έχει τη βέλτιστη εμπειρία. Είναι σημαντικό να εξετασθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν την αγοραστική απόφαση του e-shopper. Με ποιους τρόπους θα καταφέρουμε να δημιουργήσουμε brand loyalty. Και ποιες ενέργειες απαιτούνται από μία ηλεκτρονική επιχείρηση για να βρεθεί και να παραμείνει στην κορυφή. Ακολούθησαν οι παράλληλες συνεδρίες για το Mobile Commerce, με συντονίστρια την κ. Έφη Πρεσβεία, Επικεφαλής Τομέα Ηλεκτρονικού Επιχειρείν της Eurobank και e-agro / e Food, με συντονιστή τον κ. Δημήτρη Αρτεμίου, Σύμβουλο Πληροφορικής. Στο Κινητό Ηλεκτρονικό Επιχειρείν παρουσιάστηκαν εφαρμογές, εργαλεία και βέλτιστες πρακτικές που αφορούν την αξιοποίηση του κινητού σε στρατηγικές Ηλεκτρονικού Επιχειρείν για το mobile office, αλλά και προχωρημένες υπηρεσίες προς καταναλωτές. Ό κ. Γιώργος Γαβριήλ, Senior Manager - User Experience & Loyalty στην Τράπεζα Πειραιώς παρουσίασε την πλατφόρμα yellowday, εξηγώντας πως η Τράπεζα έχτισε ένα πρόγραμμα loyalty νέας γενιάς που στοχεύει στο να δημιουργήσει μια συνολική εμπειρία για τους πελάτες της, στηριζόμενη στο disruption που προκαλεί η άνοδος του mobile, στην αξιοποίηση των big data, αλλά και σε σύγχρονες τεχνικές engagement όπως το gamification. Η παρουσίαση του κ. Φώτη Αντωνόπουλου, e-commerce Director στο myshoe.gr, είχε θέμα «Optimising the mcommerce Experience». Ό κ. Ανδρέας Κωνσταντινίδης, Commercial Director στη Yuboto, με θέμα «Life Goes Mobile», εξήγησε πως η τεχνολογία αλλάζει την επικοινωνία. Όπως είπε χαρακτηριστικά, τo σύγχρονο Marketing έχει πλέον περισσότερες απαιτήσεις από το απλό SMS των 160 χαρακτήρων του Friedhelm Hillebrand, που έκανε την εμφάνισή του 25 σχεδόν χρόνια πριν Η νέα τεχνολογία έχει πλέον να παρουσιάσει σύγχρονους, εντυπωσιακούς, άμεσους και στοχευμένους τρόπους mobile marketing επικοινωνίας. Ό ομιλητής ξενάγησε τους συνέδρους στις τάσεις, τα εργαλεία, τους δείκτες, και ανέλυσε τα facts & figures της πλέον ανερχόμενης αγοράς. Η κ. Ελευθερία Κριθήμου, Product Innovation Manager στη Διεύθυνση Καρτών και Προϊόντων Καταναλωτικής Πίστεως της Alpha Bank, παρουσίασε την Tap n Pay, την πρώτη εφαρμογή για mobile payments στην Ελλάδα. Η ομιλήτρια αναφέρθηκε στην πρωτοποριακή συνεργασία της Alpha Bank με την Vodafone, που προσφέρουν στους πελάτες τους, για πρώτη φορά στην Ελλάδα, αυτήν την καινοτόμο εφαρμογή πληρωμών μέσω κινητού τηλεφώνου. Το πρωτοποριακό «κινητό πορτοφόλι» εξασφαλίζει μέγιστη ταχύτητα, ευκολία και ασφάλεια στις συναλλαγές, αξιοποιώντας τις νέες δυνατότητες που προσφέρει η τεχνολογία NFC (Near Field Communication). Η νέα εφαρμογή θέτει τις βάσεις για τον σχεδιασμό του «οικοσυστήματος», πάνω στο οποίο θα δομηθεί ο νέος τρόπος πληρωμών με χρήση κινητού τηλεφώνου. Εκτιμάται ότι ο νέος τρόπος πληρωμών με το κινητό τηλέφωνο (mobile payments) αποτελεί το μέλλον στο χώρο των πληρωμών, τα οφέλη του οποίου θα γίνουν ορατά όχι μόνο στους καταναλωτές, αλλά και στην οικονομία γενικότερα. Ακολούθησε η παρουσίαση του κ. Ζήση Τσαϊρέλη, Ίδρυτή της Pockee, με θέμα «Pockee - Super markets & mobile καινοτομία: ευκαιρία ή απειλή;» και του κ. Παντελή Μαραβέα, Head of Card & Loan Business της Eurobank, με θέμα «Επιστροφή App». Στην ενότητα e-agro / e Food, παρουσιάστηκαν επιτυχημένες περιπτώσεις αξιοποίησης των ψηφιακών μέσων για προώθηση και πώληση ελληνικών ποιοτικών αγροτικών προϊόντων εντός και (κυρίως) εκτός Ελλάδος. Ό κ. Διονύσης Ζήβας, Co-Founder & CEO στο www.welovesupermarket.gr και www.welovetoys.gr, ανέλυσε στην παρουσίασή του τους κύριους παράγοντες που οδήγησαν το 1ο αποκλειστικά online σούπερ μάρκετ στην Ελλάδα, να ξεπεράσει τις 100.000 παραγγελίες σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Αναφέρθηκε στο τί έπαιξε ρόλο, ποιές ήταν οι επιλογές επικοινωνίας που απέδωσαν και ποιά ήταν

98 τα νέα της τα χαρακτηριστικά εκείνα που έχτισαν μια ολοκληρωμένη αγοραστική εμπειρία. Ό κ. Κωνσταντίνος Πεσματζόγλου, Γενικός Διευθυντής στο Caremarket.gr, εξήγησε πως το supermarket ήρθε στο σπίτι μας. Από την πλευρά του ο κ. Νίκος Πίπας, CEO στη Yolenis.com ΕΠΕ, αναφέρθηκε στο www.yolenis.com, που είναι ένα πρωτοπόρο ηλεκτρονικό delicatessen, διαθέσιμο στα Ελληνικά, Αγγλικά και Γερμανικά, με αυθεντικά προϊόντα από κάθε γωνιά της Ελλάδας: περισσότερα από 1.000 προϊόντα με τοπικό χαρακτήρα, από 105 καταξιωμένους παραγωγούς της ελληνικής υπαίθρου, με πλούσιες αναφορές στην ιστορία και στο οικοσύστημα της κάθε περιοχής, με πλήθος απολαυστικών συνταγών, με ποικίλους συνδυασμούς φαγητού και ποτού και με το «Τραπέζι του Μήνα» να κυριαρχεί στην αρχική σελίδα «στρωμένο» με τα προϊόντα και τις συνταγές της εποχής. Αποτελεί καινοτομία, είπε ο ομιλητής. Είναι το μοναδικό e-shop που δίνει την ευκαιρία στον ευρωπαίο καταναλωτή να προμηθευτεί μια τόσο μεγάλη γκάμα παραδοσιακών ελληνικών προϊόντων, γρήγορα, εύκολα και με ασφάλεια, μέσα σε 16 έως 36 ώρες από την παραγγελία του. Η ιδέα γεννήθηκε το 2011 από μια ομάδα νέων ανθρώπων και κατόπιν ενδελεχούς έρευνας και σκληρής δουλειάς λειτούργησε online το 3 ο τρίμηνο του 2013, με κύριο στόχο να μπορεί ο καθένας, όπου και αν βρίσκεται, να προμηθευτεί εύκολα και γρήγορα τα μοναδικά προϊόντα της ελληνικής γης. Ό κ. Παμίνος Κυρκίνης, CEO στο e-food. gr, στην παρουσίαση του ανέλυσε πως μια επιχείρηση που συνδύασε το φαγητό και την τεχνολογία κατάφερε σε λιγότερο από τρία χρόνια λειτουργίας να ξεπεράσει τις 1.500.000 παραγγελίες, τους 160.000 καταναλωτές που την προτιμούν και τα 2100+ συνεργαζόμενα καταστήματα σε 40 πόλεις. «Αγροκυνηγός - Από την Παραγωγή στην Κατανάλωση», ήταν το θέμα της παρουσίασης των κ. Νίκου Στασινού, Συνιδρυτή και Δημήτρη Αθανασούλη, Υπεύθυνου Πωλήσεων της Agrohunter. Η τελευταία ενότητα, με συντονιστή τον κ. Γιώργο Καραντώνη, CEO της VCI και Εκπρόσωπο του ΣΕΚΕΕ, ασχολήθηκε με τη Νέα Ψηφιακή Επιχειρηματικότητα. Νέοι διαδικτυακοί επιχειρηματίες παρουσίασαν τα καινοτόμα επιχειρηματικά τους μοντέλα Ηλεκτρονικού Επιχειρείν και τις εμπειρίες τους στα πρώτα βήματα της επιχειρηματικής τους δραστηριότητας. Ό κ. Ανδρέας Φατούρος, Συνιδρυτής της Clio Muse, της διαδραστικής εφαρμογής περιήγησης που επανασυνδέει τα μουσεία με τους επισκέπτες τους, εξήγησε πως λειτουργεί η εφαρμογή αυτή, που μοιράζεται μοναδικές και ενδιαφέρουσες ιστορίες για επιλεγμένα εκθέματα, με εμφανή τη χρονική διάρκεια. Δημιουργεί μια μοναδική εμπειρία ξενάγησης εντός και εκτός της έκθεσης για τους χρήστες αλλά και ένα εργαλείο αξιολόγησης των εκθέσεων για τα μουσεία. Η κ. Νάταλι Λεβή, Συνιδρύτρια της Nannuka παρουσίασε ο θέμα «Unlocking the mom-preneurship challenge». Ό κ. Αχιλλέας Χατζηνίκος, Συνιδρυτής & CEO της Geotag Aeroview A.E., με θέμα «TripInView.com Όι προκλήσεις μιας Παγκόσμιας πρωτοτυπίας», μίλησε για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι ιδρυτές και οι διοικούντες μια νεόφυτη εταιρία (start-up) που καλείται να υλοποιήσει, να αξιοποιήσει και να εκμεταλλευτεί μια παγκοσμίως πρωτότυπη ιδέα, οι οποίες είναι πολλές και γίνονται περισσότερες, επειδή αρκετές από αυτές πρέπει να αντιμετωπισθούν στην Ελλάδα. Σε μία χώρα, δηλαδή, που δεν έχει παράδοση στην υψηλή Τεχνολογία, δεν έχει τεχνογνωσία στην χρηματοδότηση τέτοιου είδους εταιριών και δεν έχει προσφέρει παραδείγματα και βέλτιστες πρακτικές για την ανάπτυξη και την επιτυχία στους τομείς αυτούς. Όπως είπε ο ομιλητής, η Geotag Aeroview προκειμένου να πετύχει και να υλοποιήσει την πρώτη εφαρμογή της ιδέας των ιδρυτών της, αντιμετώπισε με επιτυχία μέχρι στιγμής τις εξής προκλήσεις: Την κατανόηση της δυαδικής φύσης του εγχειρήματος δηλαδή ή μηδέν (παταγώδης αποτυχία) ή ένα (τεράστια παγκόσμια επιτυχία). Τη χάραξη της σωστής Στρατηγικής για την αξιοποίηση της ιδέας και την επιλογή των προτεραιοτήτων. Την εξεύρεση χρηματοδότησης και μάλιστα σε ένα ιδιαίτερα δυσμενές οικονομικό περιβάλλον. Την επιλογή του βασικού πυρήνα των πρώτων 10 στελεχών. Την επιλογή του είδους και του μεγέθους του πιλοτικού έργου. Ό κ. Γιάννης Κουτσουμάλης, Marketing Manager στην IRISena Optimedia, παρουσίασε το θέμα «Business Communication Ecosystem: Creating User Engagement the Mobile Way: The IRISena platform». Τέλος, η κ. Μάγκυ Κοντού, Συνιδρύτρια & COO της SimpleApps παρουσίασε την πολυβραβευμένη υπηρεσία tourismart που αναπτύσσει η εταιρία SimpleApps. Πρόκειται για μία all-in-one mobile πλατφόρμα που βοηθά τους ιδιοκτήτες καταλυμάτων να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους στο smartphone του πελάτη και να τις διαχειριστούν μέσω tablet. Εστιάστηκε στην αναγκαιότητα ενός business development tool βασισμένου σε customer insights και πως αυτό μπορεί να ωφελήσει την καθημερινότητα μικρών και μεγάλων καταλυμάτων, όπως ξενοδοχεία, ξενώνες και βίλλες. Το συνέδριο έκλεισε ο κ. Ευάγγελος Κοσμίδης, Πρόεδρος της Όργανωτικής Επιτροπής του Forum, ο οποίος αναφέρθηκε συνοπτικά στα συμπεράσματα που προέκυψαν από την επιτυχημένη, για άλλη μία χρονιά, διοργάνωση, ευχαριστώντας τους χορηγούς, τους υποστηρικτές και όλους όσοι συνετέλεσαν σε αυτή. Χορηγοί του συνεδρίου ήταν οι Cisco, Clever Services A.E., Conferience και Targit. Υποστηρικτές οι Coca Cola Τρία Έψιλον, Τράπεζα Eurobank, Nespresso, Business Solutions και Reprisemedia. Χορηγός Ταχυμεταφορών η ΤΝΤ. Χορηγοί επικοινωνίας τα Adbusiness, ComBusines, ComToday, Lifo και Manager. Χορηγοί Διαδικτυακής επικοινωνίας: Advertising. gr, Business News.gr, επιχειρώ, palo.gr, suit.gr και Το Χρήμα. Τηλεοπτικός χορηγός το SBC TV. Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την κ. Ματίνα Σταυροπούλου στην ΕΕΔΕ, τηλ. 210 2112.000 (εσωτ. 710), fax 210 2112.037, eip@eede.gr, www.eede.gr info:

www.eede.grm 99 DRIVING DIGITAL BUSINESS Ή ΨΉΦΙΑΚΉ ΈΠΟΧΉ ΑΛΛΑΖΈΙ ΤΟ ΈΠΙΧΈΙΡΈΙΝ ΤΟ 4ο ΣΥΝΈΔΡΙΟ ΤΟΥ HELLENIC CIO FORUM, ΠΟΥ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΉΘΉΚΈ ΣΤΙΣ 11 ΦΈΒΡΟΥΑΡΙΟΥ 2015 ΣΤΟ ΞΈΝΟΔΟΧΈΙΟ ROYAL OLYMPIC ΣΤΉΝ ΑΘΉΝΑ, ΜΈ ΘΈΜΑ DRIVING DIGITAL BUSINESS, ΟΛΟΚΛΉΡΏΘΉΚΈ ΜΈ ΠΟΛΥ ΜΈΓΑΛΉ ΈΠΙΤΥΧΙΑ ΚΑΙ ΧΑΡΑΚΤΉΡΙΣΤΉΚΈ ΏΣ ΤΟ ΚΑΛΥΤΈΡΟ ΑΠΟ ΤΑ ΣΧΈΤΙΚΑ ΣΥΝΈΔΡΙΑ ΤΟΥ ΦΟΡΈΑ. Το ετήσιο συνέδριο του Hellenic CIO Forum, που λειτουργεί στο πλαίσιο του Έλληνικού Ινστιτούτου Πληροφορικής & Έπικοινωνιών της ΈΈΔΈ, έχει γίνει πλέον θεσμός. Έίναι το σημείο αναφοράς όπου η κοινότητα της πληροφορικής της Έλλάδας αναγνωρίζει τις τάσεις και τις προκλήσεις του μέλλοντος. Φέτος το συνέδριο είχε έναν εντελώς διαφορετικό χαρακτήρα, όσον αφορά τους προσκεκλημένους, όπου εκτός των CIOs-μελών του, εκπρόσωπων Tύπου από το χώρο της πληροφορικής, στελεχών από την ακαδημαϊκή κοινότητα, υψηλόβαθμων στελεχών Πληροφορικής των μεγαλύτερων εταιριών και οργανισμών στην Έλλάδα, ήταν για πρώτη φορά καλεσμένοι Chief Marketing Officers μεγάλων εταιριών όπου μαζί τους έγινε η πιο ανατρεπτική συζήτηση για το Digital state των εταιριών και το πώς κοινές προσπάθειες θα αποδώσουν στις εταιρίες που θα κάνουν αυτό το βήμα. Χαιρετισμό στους συνέδρους απηύθυναν ο Νίκος Χριστοδούλου, Group CIO της Έθνικής Τράπεζας και Πρόεδρος της Διοικούσας Έπιτροπής του Έλληνικού Ινστιτούτου Πληροφορικής & Έπικοινωνιών (ΈΙΠ) της ΈΈΔΈ και ο Ξενοφών Λιαπάκης, Group CIO της Interamerican και Πρόεδρος της Οργανωτικής Έπιτροπής του Hellenic CIO Forum. Κεντρικοί ομιλητές του συνεδρίου ήταν ο Freddy Van den Wyngaert, VP, Global CIO της Agfa Gevaert και Πρόεδρος του European CIO Association καθώς και ο Ο κ. Νίκος Χριστοδούλου, πρόεδρος της Δ.Ε. του Ελληνικού Ινστιτούτου Πληροφορικής & Επικοινωνιών της ΕΕΔΕ Ο κ. Freddy van den Wyngaert, πρόεδρος του Euro CIO Association Christian Villumsen, Director, New Programmes, Global Technology and Operations της Saxo Bank, οι οποίοι με τις ομιλίες, τη γνώση και την εμπειρία τους, μετέφεραν την πραγματικότητα που σχεδιάζουν και ζουν σε παγκόσμιο επίπεδο, υλοποιώντας μακρόπνοες μεταλλάξεις των εταιριών τους σε Fully Digital. Ο κ. Ξενοφών Λιαπάκης, πρόεδρος της Ο.Ε. του Hellenic CIO Forum Ο κ. Christian Villumsen της Saxobank Από αριστερά οι συμμετέχοντες στο α panel, κ. Αλεξάνδρα Κοκκίνη, Μάνια Σέργη, Νικήτας Δεσποτίδης, Βάια Τζιάγκα, Γιάννης Βιτζηλαίος, Μάριος Ίσαρης Από αριστερά οι συμμετέχοντες στο β panel, κ. Έφη Πρεσβεία, Αργύρης Διαμαντής, Λάμπρος Τσόλκας, Μάρκος Φραγκουλόπουλος, Νίκος Πανουσόπουλος

100 τα νέα της Στο πρώτο panel με θέμα Digital Enterprise: Challenging the Business με συντονιστή τον Νικήτα Δεσποτίδη, Senior Manager, Advisory Services της EY, συμμετείχαν οι Αλεξάνδρα Κοκκίνη, COO της SAP Hellas, Cyprus, Malta, Μάνια Σέργη, Διευθύντρια Τομέα Λογισμικού της ΙΒΜ στην Έλλάδα και την Κύπρο, Βάια Τζιάγκα, Domain Expert Customer Intelligence της SAS, Γιάννης Βιτζηλαίος, Διευθυντής Πωλήσεων Middleware Έλλάδας και Περιοχής ΜΑΚ / Telecom Indusrty Lead της Oracle, και Μάριος Ίσαρης, Marketing & Operations Director της Microsoft Hellas. Στο δεύτερο panel με θέμα Bridging Marketing & IT, με συντονιστή τον Λάμπρο Τσόλκα, Αντιπρόεδρο της Accenture, συμμετείχαν οι Έφη Πρεσβεία, Έπικεφαλής Έπιχειρηματικής Μονάδας Ήλεκτρονικού Έπιχειρείν της Eurobank, Αργύρης Διαμαντής, CIO της Vodafone, Μάρκος Φραγκουλόπουλος, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής Marketing & Πωλήσεων της Interamerican, και Νίκος Πανουσόπουλος, Σύμβουλος επικοινωνίας & start-ups. Και στα δύο panels που έγιναν, τόσο των vendors τεχνολογίας όσο και των CIOs- CMOs, το αποτέλεσμα ήταν κοινό και συγκλονιστικό. Ή τεχνολογία είναι εδώ και υπάρχει διαθέσιμη σε όποιον τη θέλει. Αυτό που πρέπει να αλλάξει είναι το DNA των στελεχών και των ίδιων των εταιριών. Όσο συντομότερα αντιληφθούν ότι ο κόσμος μας έχει αλλάξει και πλέον η αγορά έχει νέες αρχές, τόσο ταχύτερα και αποτελεσματικότερα θα μπορέσουν να αποκομίσουν οφέλη. Το αγοραστικό κοινό -σε παγκόσμιο επίπεδο- έχει το σημαντικότερο και δυνατότερο όπλο που υπάρχει: το Internet. Ή γενιά των είκοσι ετών δεν έχει γνωρίσει τον κόσμο μας χωρίς Ιnternet. Έίναι λοιπόν ουσιαστικό να αντιληφθούμε ότι οι αντιπαλότητες μεταξύ τμημάτων, διευθύνσεων, στελεχών πρέπει να γίνουν τάχιστα συμμαχίες και με όπλο την τεχνολογία και την πληροφορική να κατανοήσουμε αυτή τη δυναμική της αγοράς, που πλέον δίνει τη δυνατότητα μεταφοράς των μηνυμάτων της από πολλούς σε πολλούς, online και real time και το ουσιαστικότερο είναι ότι εμπεριέχει την αμεσότητα του Interactivity. Οι λύσεις είναι πολλές, ο δρόμος μόνο ένας. Το digital age και το digital enterprise είναι εδώ για να αλλάξουν τις ταχύτητες και τον τρόπο που θα ζήσουμε το επιχειρείν στο μέλλον. Χορηγοί της εκδήλωσης ήταν οι εταιρίες: Accenture, EY, IBM, Oracle Hellas, Sap Hellas, SAS και Microsoft. Υποστηρικτές: Xerox Hellas, Cisco, Unisystems, με τη συνεργασία της EMC, Hellas Online, Qlikview Hellas, ITWay Hellas S.A., McAfee, Redhat, Tufin, Check Point, RSA, Atoll Impressions - Akamai Partner, Dis, Lighthouse, TARGIT. Χορηγοί επικοινωνίας: Adbusiness, COM Business, Manager. Χορηγοί διαδικτυακής επικοινωνίας: Advertising.gr, BusinessNews.gr., SofokleousIn.gr και Tech-in.gr. Τηλεοπτικός χορηγός: SBC TV. Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την κ. Ματίνα Σταυροπούλου στην ΈΈΔΈ, τηλ. 210-2112000 (εσωτ. *710), fax 210-2112020, cioforum@eede.gr info: Η ΕΚΕ ΚΑΤΑΓΡΑΦΕΤΑΙ ΣΤΟ DNA ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ή ΈΤΑΙΡΙΚΉ ΚΟΙΝΏΝΙΚΉ ΈΥΘΥΝΉ (ΈΚΈ) ΈΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΈΤΑΙ ΚΑΙ ΈΠΑΝΑΤΟΠΟΘΈΤΈΙΤΑΙ ΣΤΉΝ ΈΛΛΉΝΙΚΉ ΑΓΟΡΑ ΚΑΙ ΧΏΡΙΣ ΙΔΙΑΙΤΈΡΟ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟ «ΈΝΣΏΜΑΤΏΝΈΤΑΙ» ΣΤΉΝ ΈΠΙΧΈΙΡΉΣΙΑΚΉ ΣΤΡΑΤΉΓΙΚΉ ΚΑΙ ΣΤΉΝ ΚΑΘΉΜΈΡΙΝΉ ΛΈΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΏΝ ΈΠΙΧΈΙΡΉΣΈΏΝ ΚΑΙ ΤΏΝ ΦΟΡΈΏΝ. Ώς καινοτόμος λύση και εργαλείο βιωσιμότητας, ανάπτυξης και «συνομιλίας» με την αγορά και την κοινωνία, η ΈΚΈ δημιουργεί πολλαπλά οφέλη, αποτελώντας μέσο αύξησης πωλήσεων, κτισίματος brand name, ενδυνάμωσης σχέσεων με τους εργαζομένους και γενικότερα επίτευξης στρατηγικών στόχων. Στην εκδήλωση που συνδιοργάνωσαν πρόσφατα στο InnovAthens ο Τομέας Ανάπτυξης Γυναικών Μάνατζερ & Έπιχειρηματιών (ΤΟΓΜΈ) και ο Τομέας Έταιρικών Υποθέσεων (ΤΈΥΠ) της ΈΈΔΈ για τη Γυναικεία Υπευθυνότητα στην πορεία της Ανάπτυξης, οι ομιλητές προσπάθησαν να απαντήσουν στην ερώτηση αν η ΈΚΈ είναι νοοτροπία, τρόπος λειτουργίας ή στρατηγικό εργαλείο. «Κλειδί για την επιτυχία και την ανάπτυξη μιας επιχείρησης είναι το να κερδίσει την εμπιστοσύνη των υπαρχόντων και των δυνητικών stakeholders (ενδιαφερομένων μερών)», τόνισε ο κεντρικός ομιλητής της εκδήλωσης, Dr. Yılmaz Argϋden,

www.eede.grm 101 Chairman της Rothschild Türkiye, που είναι εθνικός εκπρόσωπος της Τουρκίας στο Global Compact. «Τέτοιες σχέσεις εμπιστοσύνης μπορούν να καθιερωθούν μόνο εάν επιδεικνύεται πραγματική ευαισθησία σε κοινωνικά και περιβαλλοντικά ζητήματα, καθώς και σε θέματα εταιρικής διακυβέρνησης. Σήμερα, οι επιτυχημένοι και βιώσιμοι οργανισμοί χρειάζεται να επιδείξουν όχι μόνο προθυμία να συμπεριλάβουν τους stakeholders στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, αλλά να αγκαλιάσουν μια κουλτούρα διαφάνειας και ευθύνης. Να είναι δίκαιοι και συνεπείς στις σχέσεις τους μαζί τους και να έχουν επίσης οργανωτική υποδομή που εξασφαλίζει καλή διακυβέρνηση και κοινωνική ευθύνη». Την εκδήλωση χαιρέτισε η πρόεδρος της Δ.Έ. του ΤΟΓΜΈ, Αναστασία Μάνου και ο αντιπρόεδρος της Δ.Έ. του ΤΈΥΠ, Γιάννης Φρέρης. Η πρόεδρος του ΤΟΓΜΕ, κ. Αναστασία Μάνου Ο αντιπρόεδρος του ΤΕΥΠ, κ. Γιάννης Φρέρης Στη Γυναικεία Έπιχειρηματικότητα και την ΈΚΈ αναφέρθηκε η Αλεξάνδρα Πάλλη, Αντιπρόεδρος του EuroCommerce και Γενική Γραμματέας στο Έλληνικό Δίκτυο για την ΈΚΈ. Με την προσέγγιση και τον επαναπροσδιορισμό της ΈΚΈ ασχολήθηκε το πάνελ που αποτελούσαν οι Αγγελική Παπαδοπούλου, Corporate Affairs Manager της Nestle Hellas και Γενική Γραμματέας της Δ.Έ. του ΤΈΥΠ, Σίσσυ Ηλιοπούλου, Ταμίας της Δ.Έ. του ΤΈΥΠ, Έλλη Παναγιωτοπούλου, Corporate Relations Manager της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας και Μέλος Δ.Έ. του ΤΈΥΠ, Δέσποινα Μπακιρλή, Γενική Διευθύντρια της Allanton και Στέφανος Διανέλος, Head of CORA στην British American Tobacco Hellas, υπό το συντονισμό του Γιάννη Φρέρη, αντιπροέδρου της Δ.Έ. του ΤΈΥΠ και Διευθυντή Έταιρικής Έπικοινωνίας & Αειφόρου Ανάπτυξης στη Γέφυρα Α.Έ. και της Αναστασίας Ψωμιάδη, Μέλους της Δ.Έ. του ΤΟΓΜΈ και προέδρου της APSON ΈΚΈ. Συνοπτικά κατέληξαν στα ακόλουθα: Έπαναπροσδιορίστηκε η ΈΚΈ ως στρατηγικό εργαλείο των επιχειρήσεων όλων των μεγεθών, κυρίως των μικρομεσαίων Απεγκλωβίστηκε η ΈΚΈ από την έννοια της φιλανθρωπίας, πολυτέλειας και αποσπασματικών ενεργειών Η αντιπρόεδρος του EuroCommerce και Γενική Γραμματέας Δ.Σ. στο Ελληνικό Δίκτυο για την ΕΚΕ, κ. Αλεξάνδρα Πάλλη Από αριστερά οι κ. Αγγελική Παπαδοπούλου, Σίσσυ Ηλιοπούλου, Έλλη Παναγιωτοπούλου, Δέσποινα Μπακιρλή και Στέφανος Διανέλος Παρουσιάστηκαν τρόποι προσαρμογής δράσεων ΈΚΈ μεγάλων εταιρειών για τις ανάγκες των μικρομεσαίων Τονίστηκε ότι η ΈΚΈ αποτελεί αναγκαιότητα και κομμάτι του DNA κάθε εταιρείας, αποτελώντας τρόπο λειτουργίας και νοοτροπία. Δόθηκε έμφαση στον τρόπο υλοποίησης ενεργειών ΈΚΈ χαμηλού κόστους Αναδείχθηκε η ίδια η επιχειρηματικότητα Η πρόεδρος της APSON και μέλος της ΔΕ του ΤΟΓΜΕ, κ. Αναστασία Ψωμιάδη ως ΈΚΈ για την ελληνική (τουλάχιστον) κοινωνία και οικονομία. Ή εκδήλωση πραγματοποιήθηκε υπό την αιγίδα της Γενικής Γραμματείας Ισότητας των Φύλων του Υπουργείου Εσωτερικών με την υποστήριξη του Innovathens - Kόμβος Καινοτομίας & Επιχειρηματικότητας της Τεχνόπολις του Δήμου Αθηναίων. Υποστηρικτές ήταν οι Apson EKE και η White-fox, χορηγός επικοινωνίας το περιοδικό Manager και χορηγοί διαδικτυακής επικοινωνίας τα επιχειρώ.gr και SofokleousIn.gr.

102 τα νέα της ΑΠΟΝΕΜΉΘΗΚΑΝ ΤΑ CORPORATE AFFAIRS EXCELLENCE AWARDS ΜΕ ΤΗΝ ΤΕΛΕΤΉ ΑΠΟΝΟΜΉΣ, Η ΟΠΟΊΑ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΊΗΘΗΚΕ ΣΤΙΣ 28 ΙΑΝΟΥΑΡΊΟΥ 2015 ΣΤΟ ΊΔΡΥΜΑ «ΜΙΧΆΛΗΣ ΚΑΚΟΓΊΑΝΝΗΣ», ΚΟΡΥΦΏΘΗΚΕ Η ΔΕΎΤΕΡΗ ΔΙΟΡΓΆΝΩΣΗ ΤΩΝ CORPORATE AFFAIRS EXCELLENCE AWARDS, ΤΗΝ ΠΑΡΟΥΣΊΑΣΗ ΤΩΝ ΟΠΟΊΩΝ ΈΚΑΝΑΝ ΟΙ ΔΗΜΟΣΙΟΓΡΆΦΟΙ ΑΛΕΞΆΝΔΡΑ ΓΚΊΤΣΗ ΚΑΙ ΚΩΣΤΉΣ ΧΡΙΣΤΟΔΟΎΛΟΥ. Τα βραβεία αυτά προκηρύχθηκαν από τον Τομέα Εταιρικών Υποθέσεων (ΤΕΥΠ) της ΕΕΔΕ, σε μια προσπάθεια ενθάρρυνσης και έμπρακτης στήριξης σε διαρκή βάση όσων όσοι απασχολούνται και δραστηριοποιούνται στο χώρο των Εταιρικών Υποθέσεων, οριοθετώντας το πλαίσιο μέσω του οποίου εντοπίζονται, αναδεικνύονται, δημοσιοποιούνται και επιβραβεύονται επιτυχημένες πρακτικές, εργαλεία και εφαρμογές, οι οποίες προσθέτουν αξία στη λειτουργία και στα αποτελέσματα των επιχειρήσεων και αποτελούν πρακτικές προς μίμηση στη λειτουργία Εταιρικών Υποθέσεων στην Ελλάδα. Οι υποψηφιότητες για τα Corporate Affairs Excellence Awards 2015 αφορούσαν δράσεις που διενεργήθηκαν και ολοκληρώθηκαν, είτε πλήρως είτε πιλοτικά, από το 2012 μέχρι το 2014. Οι κατηγορίες στις οποίες διαγωνίσθηκαν και τα βραβεία που απέσπασαν οι επιχειρήσεις είναι οι ακόλουθες: Για την Εταιρική Επικοινωνία απονεμήθηκαν από τον Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο, Πρόεδρο Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, δύο βραβεία στην Cosmote για τη δράση «Ο κόσμος μας εσύ. Στηρίζουμε τις ακριτικές περιοχές» και στα Ελληνικά Πετρέλαια για τη δράση «Ανοίγοντας το Δρόμο προς την Εξωστρέφεια - Η διεύρυνση των καναλιών επικοινωνίας από και προς το εξωτερικό περιβάλλον». Για λογαριασμό της Cosmote το βραβείο παρέλαβε η Χριστίνα Αγγελή, Brand Manager της εταιρίας. Πάροχος ήταν η Bold Ogilvy & Ogilvy Action, για λογαριασμό της οποίας παρέλαβε το βραβείο η Δώρα Κακαβά, Account Supervisor. Από πλευράς Ελληνικών Πετρελαίων το βραβείο παρέλαβε ο Γεράσιμος Στανίτσας, Διευθυντής Επικοινωνίας του Ομίλου. O κ. Γεράσιμος Στανίτσας από τα Ελληνικά Πετρέλαια παραλαμβάνει το βραβείο από τον κ. Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο Ο κ. Άκης Σκέρτσος του ΣΕΒ βραβεύει τον κ. Παναγιώτη Παπαδημητρίου του Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών Ο κ. Μιλτιάδης Σταθόπουλος της Εθνικής Τράπεζας παραλαμβάνει το βραβείο από τον πρόεδρο της Δ.Ε. του ΤΕΥΠ, κ. Βασίλη Λώλα Το βραβείο αυτό επιβραβεύει καμπάνιες εταιρικής/κλαδικής επικοινωνίας για την προώθηση του εταιρικού οράματος ή του επιχειρηματικού ή κλαδικού σκοπού ενημερώνοντας και αφυπνίζοντας την κοινή γνώμη, ενδυναμώνοντας παράλληλα τη φήμη του οργανισμού Οι κ. Χριστίνα Αγγελή της Cosmote και Δώρα Κακαβά της Ogilvy Action Athens πλαισιώνουν τον πρόεδρο του ΔΣ της ΕΕΔΕ Η κ. Αλεξία Μαχαίρα της ΑΒ Βασιλόπουλος και ο κ. Παναγιώτης Χονδρός της Sprint με τον πρόεδρο της Δ.Ε. του ΤΕΥΠ Ο πρόεδρος του ΔΣ της ΕΔΕΕ, κ. Μανόλης Παπαπολύζος βραβεύει την κ. Αναστασία Αγγελή της Diageo

www.eede.grm 103 Οι κ. Μάριος Κούμπας και Αλέξανδρος Μαγγίνας της Advocate/Burson-Marsteller με την κ. Αναστασία Αγγελή της Diageo Η κ. Αλεξάνδρα Πάλλη, αντιπρόεδρος του Euro Commerce, βραβεύει την κ. Μάρθα Κεσίσογλου της Eurobank Η κ. Σπυριδούλα Σταματοπούλου της Vodafone με τον πρόεδρο της ΔΕ του ΤΕΥΠ Ο πρόεδρος του ΔΣ της ΕΕΔΕ με τις κ. Ιωάννα Μακρή της Stratacom, Βασιλική Καραγεωργίου της Perception και Άντζελα Βερναδάκη της Abbvie Φαρμακευτική Η κ. Εύη Iωαννίδου της Eurobank μόλις έχει παραλάβει το βραβείο της από την πρόεδρο του Ελληνικού Δικτύου για την ΕΚΕ, κ. Μαρία Αλεξίου Η κ. Αγγελική Παπαδοπούλου της Nestle με τον κ. Βασίλη Λώλα Ο κ. Γιάννης Ρούντος της Interamerican παραλαμβάνει το βραβείο από τον αντιπρόεδρο του ΔΣ της ΕΕΔΕ, κ. Νίκο Μπιλίρη Ο κ. Αριστοτέλης Τρυφωνόπουλος της West παρακολουθεί τον κ. Γιώργο Τσαπρούνη της Wind να παραλαμβάνει το βραβείο του από τον κ. Κων. Λαμπρινόπουλο Η κ. Σίλια Αθανασοπούλου των ΕΛΠΕ με τον πρόεδρο του ΔΣ της ΕΕΔΕ H κ. Γεωργία Καλαφάτη της Γέφυρα ΑΕ βραβεύεται από τον πρόεδρο της ΔΕ του ΤΕΥΠ ή και συμβάλλοντας στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Στην κατηγορία Εταιρία & Συμμέτοχοι βραβεύθηκε από τον Άκη Σκέρτσο, Γενικό Διευθυντή του ΣΈΒ, ο Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών για τη δράση «i-mind». Το βραβείο παρέλαβε ο Παναγιώτης Παπαδημητρίου, Διευθυντής Έταιρικής Ποιότητας. Το βραβείο αφορά συνολικό πρόγραμμα που υποστηρίζει την προσέκλυση, τον ανοικτό διάλογο ή την ενίσχυση σχέσεων με ένα, μερικά ή όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη (συνεργάτες, καταναλωτές, τοπικές κοινότητες, ΜΚΟ κ.λπ) και προϋποθέτει ολοκληρωμένη χαρτογράφηση συμμετόχων (Stakeholder mapping). Στην κατηγορία Εσωτερική Επικοινωνία απονεμήθηκαν από τον Βασίλη Λώλα, Πρόεδρο της Δ.Έ. του ΤΈΥΠ, δύο βραβεία στην ΑΒ Βασιλόπουλος για την ενέργεια Έθελοντισμού Έργαζομένων της εταιρίας και στην Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος για φάσμα δράσεων Έσωτερικής Έπικοινωνίας στην τράπεζα. Το βραβείο για την ΑΒ Βασιλόπουλος παρέλαβε η Αλεξία Μαχαίρα, Υπεύθυνη

104 τα νέα της Έπικοινωνίας & ΈΚΈ και για λογαριασμό του παρόχου, που ήταν η Sprint Integrated Communications, ο Παναγιώτης Χονδρός, Account Executive. Από πλευράς Έθνικής Τράπεζας το βραβείο παρέλαβε ο κ. Μιλτιάδης Σταθόπουλος, Γεν. Διευθυντής Νομικών Υπηρεσιών & Έταιρικής Διακυβέρνησης. Το βραβείο αυτής της κατηγορίας αφορούσε στην ανάπτυξη προγράμματος ή δράσης, εργαλείων, καμπάνιας για την προώθηση εταιρικών στόχων ή δράσεων στους εργαζομένους καθώς και την ενεργό συμμετοχή τους. Για την Έμμεση Επικοινωνία Προϊόντος βραβεύθηκε από τον Μανόλη Παπαπολυζο, Πρόεδρο Δ.Σ. της ΈΔΈΈ, η Diageo Hellas SA για τη δράση John Walker & Sons Voyager. Το βραβείο παρέλαβε η Αναστασία Αγγελή, Διευθύντρια Έταιρικών Σχέσεων και για τον πάροχο Advocate/Burson-Marsteller οι Αλέξανδρος Μαγγίνας, Associate και Μάριος Κούμπας, Client Executive της εταιρίας. Το βραβείο αφορούσε στην ανάπτυξη προγράμματος, δράσης, εκδήλωσης ή καμπάνιας για την προώθηση ενός προϊόντος. Για την κατηγορία Καλύτερη Χρήση των Social Media βραβεύθηκε από την Αλεξάνδρα Πάλλη, Αντιπρόεδρο του EuroCommerce, η τράπεζα Eurobank Εργασίας Α.Ε. για το Διαγωνισμό «Ή Έλλάδα Καινοτομεί». Το βραβείο παρέλαβε η Μάρθα Κεσίσογλου, Διευθύντρια Marketing & Έπικοινωνίας, Wholesales Banking της τράπεζας, και αφορούσε καμπάνια που χρησιμοποίησε αποτελεσματικά τα social media για να ενημερώσει και επηρεάσει τα επιθυμητά κοινά στόχο, επιτυγχάνοντας τους στόχους που είχε θέσει ο οργανισμός. Για τις Σχέσεις με τα ΜΜΕ βραβεύθηκαν από τον Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο, Πρόεδρο Δ.Σ. της ΈΈΔΈ, οι εταιρίες Μαρινόπουλος Α.Ε. για τη Διαχείριση Σχέσεων με τα ΜΜΈ και Abbvie Φαρμακευτική Α.Ε. για τη δράση Abbvie Greece Survivalkit. Από πλευράς Μαρινόπουλου το βραβείο παρέλαβε η Αγγελική Μοτσάκου, Διευθύντρια Έπικοινωνίας & Έταιρικής Υπευθυνότητας. Για λογαριασμό της Abbvie το βραβείο παρέλαβε η Άντζελα Βερναδάκη, External Relations & Market Access Director της εταιρίας, και από πλευράς παρόχων η Ιωάννα Μακρή, Junior Account Manager της Stratacom A.E. και Βασιλική Καραγεωργίου, Account Manager, της Perception. Το βραβείο αφορούσε πρόγραμμα ή σειρά δράσεων που σχεδιάστηκαν για να προσελκύσουν το ενδιαφέρον των στελεχών των ΜΜΈ και να τους κινητοποιήσουν θετικά, ώστε με τη σειρά τους να συμβάλλουν στη διαμόρφωση θετικής γνώμης για μια υπηρεσία, προϊόν ή οργανισμό στο ευρύ κοινό. Στην κατηγορία Πρόγραμμα/Δράση ΕΚΕ βραβεύθηκε από τη Μαρία Αλεξίου, Πρόεδρο Δ.Σ. του Έλληνικού Δικτύου για την ΈΚΈ, η Τράπεζα Eurobank Εργασίας Α.Ε. για τη δράση egg - enter grow go. Το βραβείο παρέλαβε η Εύη Ιωαννίδου, Διευθύντρια Δημοσίων Σχέσεων της τράπεζας. Το βραβείο αυτό αφορά σε δράσεις που εντάσσονται σε μια γενική στρατηγική ΈΚΈ οι οποίες σχετίζονται άρρηκτα με τη συσχέτιση της σημασίας της ΈΚΈ, τόσο με τις ανάγκες της εταιρίας όσο και με τις προσδοκίες των διαφόρων ομάδων συμμετόχων που επηρεάζονται. Με αυτό το βραβείο, το ΤΈΥΠ επιθυμεί να αναγνωρίσει εκείνα τα προγράμματα ΈΚΈ που έχουν πραγματικό και μετρήσιμο όφελος για τη βιωσιμότητα μιας εταιρίας. Για το Πρόγραμμα Χαμηλού Κόστους που αφορούσε καμπάνια που αναπτύχθηκε για την επίτευξη σημαντικών επιχειρησιακών στόχων με κόστος χαμηλότερο από 5.000 ευρώ, βραβεύθηκε από τον Νίκο Μπιλίρη, Αντιπρόεδρο Δ.Σ. της ΈΈΔΈ, η Interamerican για το πρόγραμμα «Προσωπική Βοήθεια & Πρωτοβάθμια Υγεία». Το βραβείο παρέλαβε ο Γιώργος Μαυρέλης, Γενικός Διευθυντής Έργασιών Οι βραβευθέντες στα CAEA επί σκηνής του ομίλου. Έιδικές Διακρίσεις απονεμήθηκαν από τους Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο, Πρόεδρο Δ.Σ. της ΈΈΔΈ για την Καλύτερη Χρήση Δεικτών Επίδοσης (KPIs) στις εταιρίες Ελληνικά Πετρέλαια για τη δράση «Ανοίγοντας το Δρόμο προς την εξωστρέφεια - Ή διεύρυνση των καναλιών επικοινωνίας από και προς το εξωτερικό περιβάλλον» και Wind Ελλάς Τηλεπικοινωνίες για τη δράση «Run Greece, Ένας Αγώνας για όλους σε όλη την Έλλάδα». Για τα Έλληνικά Πετρέλαια τη διάκριση παρέλαβε ο Γεράσιμος Στανίτσας, Διευθυντής Έπικοινωνίας του oμίλου. Από πλευράς Wind τη διάκριση παρέλαβε ο Γιώργος Τσαπρούνης, Διευθυντής Έταιρικών Σχέσεων της εταιρίας και για λογαριασμό της εταιρίας παρόχου ο Αριστοτέλης Τρυφωνόπουλος, Executive Director της West S.A. Πρόκειται για μια ειδική κατηγορία, οι νικητές της οποίας προκύπτουν έπειτα από εισήγηση της πρωτοβάθμιας επιτροπής αξιολόγησης με βάση τα στοιχεία αποτελεσματικότητας, τους δείκτες μέτρησης και αξιολόγησης των προγραμμάτων/δράσεων/καμπανιών που έχουν παραθέσει οι υποψήφιοι στην περιγραφή όλων των κατηγοριών στις οποίες έχουν κατατεθεί υποψηφιότητες. Την τελική απόφαση λαμβάνει η δευτεροβάθμια επιτροπή αξιολόγησης. Έιδικές Διακρίσεις απονεμήθηκαν επίσης από τον Βασίλη Λώλα, Πρόεδρο της Δ.Έ. του ΤΈΥΠ για την Καινοτομία στην Επικοινωνία στις εταιρίες Γέφυρα Α.Ε. για τη δράση «Μέσα στην Κοινωνία-Από την κοινωνία-για την Κοινωνία», Nestle Ελλάς για τη δράση Nestle needs Youth και Vodafone για το «Πρόγραμμα Τηλεϊατρικής

www.eede.grm 105 Vodafone σε 100 περιοχές σε όλη της Έλλάδα». Το βραβείο αυτό αναγνωρίζει την καινοτομία στις δράσεις επικοινωνίας, με τρόπο ώστε το βραβευόμενο πρόγραμμα να λειτουργεί ως υπόδειγμα στην αγορά και να εισάγει νέα τεχνογνωσία. Πρόκειται για μια ακόμα ειδική κατηγορία, οι νικητές της οποίας προκύπτουν έπειτα από εισήγηση της πρωτοβάθμιας επιτροπής αξιολόγησης. Την τελική απόφαση λαμβάνει η δευτεροβάθμια επιτροπή αξιολόγησης. Τις διακρίσεις παρέλαβαν για τη Γέφυρα η Γεωργία Καλαφάτη, Έκπρόσωπος της Διεύθυνσης Έταιρικής Έπικοινωνίας & Αειφόρου Ανάπτυξης, για τη Nestlé η Αγγελική Παπαδοπούλου, Corporate Affairs Manager, και για τη Vodafone η Ναυσικά Ζευγώλη, Υπεύθυνη Τμήματος Βιώσιμης Ανάπτυξης & Κοινωνικής Συνεισφοράς. Χορηγοί της Τελετής Απονομής ήταν η Αθηναϊκή Ζυθοποιία, η Interamerican και ο Όμιλος Ελληνικά Πετρέλαια, ενώ υποστηρικτές, η Γέφυρα Α.Ε., η Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος και ο Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών. Χορηγοί επικοινωνίας ήταν η Αγορά, το adbusiness, η Boussias Communications, το CSR Review, το Daily Fax, το Manager, το Marketing Week, η Real News, το Retail Business και η Sprint Integrated Communications. Χορηγοί διαδικτυακής επικοινωνίας ήταν οι ιστοσελίδες advertising.gr, BusinessNews.gr και Euro2day, ενώ τηλεοπτικός χορηγός ήταν το SBC TV. ΕΣΠΕΡΙΔΑ ΤΟΥ ΤΟΜΔΔΑ ΓΙΑ ΤΟΝ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΤΉΝ ΠΈΜΠΤΉ 4 ΔΈΚΈΜΒΡΙΟΥ 2014 Ο ΤΟΜΈΑΣ ΜΑΝΑΤΖΜΈΝΤ ΔΉΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΉΣΉΣ & ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΉΣΉΣ (ΤΟΜΔΔΑ) ΤΉΣ ΈΈΔΈ, ΣΈ ΣΥΝΈΡΓΑΣΙΑ ΜΈ ΤΟΝ ΣΥΝΔΈΣΜΟ ΈΤΑΙΡΈΙΏΝ ΣΥΜΒΟΥΛΏΝ ΜΑΝΑΤΖΜΈΝΤ (ΣΈΣΜΑ), ΔΙΟΡΓΑΝΏΣΈ ΣΤΟ ΚΤΙΡΙΟ ΤΉΣ ΈΈΔΈ ΣΤΉΝ ΑΘΉΝΑ, ΈΣΠΈΡΙΔΑ ΜΈ ΑΝΤΙΚΈΙΜΈΝΟ ΤΟΝ «ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟ ΤΟΥ ΣΧΈΔΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ ΤΉΣ ΈΦΑΡΜΟΓΉΣ ΔΉΜΟΣΙΏΝ ΠΟΛΙΤΙΚΏΝ». Ομιλητές ήταν: Ο τότε Πρόεδρος της Δ.Έ. του ΤΟΜΔΔΑ κ. Παναγιώτης Καρκατσούλης ο οποίος αναφέρθηκε στη γενικότερη έλλειψη συντονισμού στη Δημόσια Διοίκηση. Ο κ. Νίκος Αλμπάνος του Έλεγκτικού Συνεδρίου, ο οποίος ανέπτυξε τις εμπειρίες της έλλειψης συντονισμού Δημοσιονομικών Πολιτικών και διέγραψε τις προοπτικές του μέλλοντος. Ή κ. Έφη Στεφοπούλου από τη Μονάδα Στρατηγικού Σχεδιασμού του Υπουργείου Διοικητικής Μεταρρύθμισης, η οποία αναφέρθηκε στον ιεραρχικό τρόπο λειτουργίας των Υπουργείων, που δεν ευνοεί το συντονισμό και την ανάγκη ρυθμιστικών παρεμβάσεων. Ο κ. Λάμπρος Τσόλκας Αντιπρόεδρος του ΣΈΣΜΑ και Αντιπρόεδρος της εταιρείας Accenture ο οποίος προδιέγραψε τις προϋποθέσεις του αποτελεσματικού συντονισμού, του κεντρικού σχεδιασμού Δημόσιων Πολιτικών. Ο κ. Παντελής Κούκος Πρόεδρος του ΣΈΣΜΑ και Πρόεδρος της εταιρείας συμβούλων ΤΈC, ο οποίος εστίασε στην ανάγκη συντονισμού της εφαρμογής των Δημόσιων Πολιτικών στο επίπεδο των Υπουργείων. Και ο κ. Νίκος Παπαδάτος τ. πρόεδρος του ΣΈΣΜΑ και Πρόεδρος της Έταιρείας Συμβούλων Remaco, ο οποίος επικεντρώθηκε στην παρακολούθηση και την αξιολόγηση της εφαρμογής των Δημόσιων Πολιτικών. Ακολούθησε συζήτηση την οποία συντόνισε ο τότε Αντιπρόεδρος και νυν Πρόεδρος της Δ.Έ. του ΤΟΜΔΔΑ και Πρόεδρος της εταιρείας Συμβούλων Kantor, κ. Χαράλαμπος Ντόλκας. Τα κύρια συμπεράσματα της εσπερίδας μπορούν να συνοψισθούν στα εξής: 1 Ή οργάνωση των υπηρεσιών Δημόσιας Διοίκησης χαρακτηρίζεται από σειρά αρνητικών καταστάσεων που περιλαμβάνουν την πολυνομία, την έλλειψη σαφώς διατυπωμένων στόχων, τον κατακερματισμό αρμοδιοτήτων και το πλήθος συναρμοδιοτήτων. Αυτό το καθεστώς δυσχεραίνει και τις περισσότερες φορές αναιρεί κάθε έννοια συντονισμού και αποτελεσματικότητας. Ή ριζική αλλαγή της αρνητικής κατάστασης απαιτεί συντονισμένη δράση που θα έχει κεντρικό σχεδιασμό, τη συμβολή εξωτερικών συμβούλων, τη συμμετοχή έμπειρων στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης και επίσης, σταθερή και ευρεία πολιτική στήριξη. Ένα τέτοιο πρόγραμμα θα αναθεωρήσει τις δομές όπου είναι απαραίτητο, θα αναδείξει τη σπουδαιότητα της στοχοθεσίας και της υπευθυνότητας σε κάθε θέση και θα τις συνδέσει με την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Αυτή η μεγάλη μεταρρύθμιση πρέπει να στηριχθεί και σε ένα ενιαίο σύστημα αναφοράς και πληροφόρησης, που θα υποστηρίζεται από ενιαίο πληροφοριακό σύστημα. Ή στενή συνεργασία και η αποφυγή κάθε αντιπαλότητας του Ιδιωτικού τομέα και της Δημόσιας Διοίκησης στην εφαρμογή του προγράμματος είναι αναγκαία και θα έχει πολλαπλά αποτελέσματα. Ή ΈΈΔΈ θα μπορούσε να παίξει σημαντικό ρόλο και στη βάση Προγραμματικής Συμφωνίας με το Υπουργείο Διοικητικής Μεταρρύθμισης. Έφόσον επιτευχθεί μία τέτοια συμφωνία, η ΈΈΔΈ θα μπορέσει να προσφέρει την τεράστια γνώση και εμπειρία μάνατζμεντ που διαθέτει, να κινητοποιήσει και να αξιοποιήσει με απόλυτη διαφάνεια το πλέον ικανό συμβουλευτικό δυναμικό και να εγγυηθεί άριστη συνεργασία με το Υπουργείο. Το κύρος και η εμπειρία της ΈΈΔΈ θα συμβάλλουν αποφασιστικά στον άρτιο συντονισμό των αναγκαίων πόρων και την εξασφάλιση γρήγορων και απτών αποτελεσμάτων.

αγορά Η Μαρινόπουλος λανσάρει την καμπάνια «Η ζωή είναι ωραία» Η Μαρινόπουλος Α.Ε. υλοποιεί καμπάνια ενημέρωσης με τον τίτλο «Η ζωή είναι ωραία», συγκεντρώνοντας χρήσιμα tips για τις τρεις θεματικές ενότητες: διατροφή, ομορφιά και άθληση. Συγκεκριμένα, με «σύμμαχο» τη fitness instructor, επαγγελματία και μητέρα, Ελένη Πετρουλάκη, καθώς και μια ομάδα επιστημονικών συνεργατών, η Μαρινόπουλος δημιούργησε το portal ενημέρωσης www. zoiorea.gr, όπου κάθε γυναίκα μπορεί να βρίσκει χρήσιμες πληροφορίες παρακολουθώντας κάποιο από τα videos ή διαβάζοντας τις συμβουλές τής κάθε ενότητας. Η Ελένη Πετρουλάκη εξηγεί πώς με φυσικά υλικά, οικονομικές προτάσεις και γρήγορα tips μπορούμε να δούμε στην πράξη ότι «η ζωή είναι ωραία». Επιπλέον, η Ελένη Πετρουλάκη μαζί με έναν από τους επιστημονικούς συνεργάτες του www.zoiorea.gr, θα επισκέπτονται καταστήματα Carrefour, σε ημερομηνίες και ώρες που θα αναφέρονται στο Calendar της ιστοσελίδας. Θα μοιράζονται με το κοινό θέματα διατροφής, άθλησης και ομορφιάς, ενώ η Ελένη Πετρουλάκη θα ετοιμάζει live υγιεινά smoothies. ΙΣΝ: Ολοκληρώθηκε η «Πρωτοβουλία Ενάντια στην Κρίση» Το Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος ανακοίνωσε την ολοκλήρωση του τριετούς προγράμματος «Πρωτοβουλία Ενάντια στην Κρίση», το οποίο περιελάμβανε δωρεές ύψους 100 εκατομμυρίων ευρώ προς μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς στην Ελλάδα. Η ουσία της πρωτοβουλίας ήταν να υποστηρίξει εκείνους που είχαν επηρεαστεί περισσότερο από την κρίση και να δημιουργήσει ένα σταθερό πλαίσιο παροχής στήριξης, με διάρκεια, συνέπεια και μακροχρόνια δυναμική. Συνολικά, εγκρίθηκαν πάνω από 220 δωρεές, εκ των οποίων οι 180 περίπου ήταν στον τομέα της Κοινωνικής Πρόνοιας και της Υγείας, και οι 38 στον τομέα της Παιδείας και της Τέχνης και του Πολιτισμού. Οι κυριότερες κατηγορίες των τελικών επωφελούμενων αφορούν παιδιά και νέους, ενήλικες και οικογένειες. Το ΙΣΝ, με αφορμή την ολοκλήρωση της «Πρωτοβουλίας Ενάντια στην Κρίση», υλοποίησε το ντοκιμαντέρ «Εδώ Έξω», που παρουσιάζει παραδείγματα οργανισμών που υποστηρίχθηκαν στο πλαίσιο του προγράμματος αυτού. Η Nestlé Ελλάς «Νοιάζεται» Η Nestlé Ελλάς «Νοιάζεται» για την κοινωνία και παραμένει στο πλευρό όσων έχουν ανάγκη. Πιο συγκεκριμένα, η εταιρία στήριξε και το 2014 οργανισμούς που παρέχουν τρόφιμα σε οικογένειες χαμηλού εισοδήματος, όπως η Τράπεζα Τροφίμων, τα Κοινωνικά Παντοπωλεία, το «Χαμόγελο του Παιδιού», τα Παιδικά Χωριά SOS και άλλοι, με σταθερές δωρεές προϊόντων, των οποίων η αγοραστική αξία ανήλθε περίπου σε 1.137.000 ευρώ. Η έμφαση της εταιρίας δόθηκε στην κάλυψη των καθημερινών αναγκών, κυρίως από τις περιοχές όπου λειτουργούν τα κεντρικά γραφεία της εταιρίας (Μαρούσι), αλλά και τα εργοστάσιά της (Οινόφυτα, Ταύρος, Βόνιτσα Αιτωλοακαρνανίας) με αγαπημένες μάρκες όπως: προϊόντα βρεφικής διατροφής Nestlé, καφές Nescafé και Παπαγάλος Λουμίδης, δημητριακά πρωινού Nestlé, πουρές και άλλα μαγειρικά προϊόντα Maggi, σοκολάτες Crunch και Kit Kat, ροφήματα Nesquik και Nestlé Le Chocolat, παγωτά Nestlé και φυσικό μεταλλικό νερό Κορπή. Στην προσπάθεια της Nestlé Ελλάς ενεργό συμμετοχή έχουν και οι περίπου 1.000 εργαζόμενοι της εταιρίας, οι οποίοι με κάθε ευκαιρία στέλνουν και το δικό τους μήνυμα αλληλεγγύης. Challenge for Change διαγωνισμός από τη Microsoft Η Microsoft ενθαρρύνει μαθητές και φοιτητές από την Ελλάδα, αλλά και από όλο τον κόσμο, να καταθέσουν μια ιδέα η οποία πιστεύουν ότι θα φέρει θετική αλλαγή στην τοπική κοινωνία, αλλά και σε παγκόσμια κλίμακα. Η προθεσμία υποβολής των αιτήσεων λήγει στις 25 Μαρτίου. Συγκεκριμένα, ο διαγωνισμός Challenge for Change προσκαλεί νέους έως 25 ετών να υποβάλλουν τις ιδέες τους, κάνοντας έτσι την αρχή για έναν καλύτερο κόσμο. Οι δεκαπέντε συμμετέχοντες που θα φτάσουν στον τελικό, θα κερδίσουν ένα Surface Pro 3 με Office 365, ενώ οι πέντε μεγάλοι νικητές θα κερδίσουν δώρα, όπως ένα leadership development ταξίδι στη Νικαράγουα, ένα Windows Phone, καθώς και την ευκαιρία να συμμετάσχουν ως εκπρόσωποι στο πρόγραμμα του Microsoft Youthspark. 106

Σελιδο...δείκτης επιχειρηµατικότητας. Investing in GREECE ΕΠΕΝΔΥΟΝΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Πρόσωπα και εταιρείες που επένδυσαν και επενδύουν στην Ελλάδα. Σε ένα βιβλίο που σελίδα σελίδα δείχνει το αληθινά αισιόδοξο πρόσωπο της επιχειρηµατικότητας στην Ελλάδα. DIRECTION BUSINESS NETWORK Μικράς Ασίας 43 15233 Χαλάνδρι T 210-7712400 F 210 7785097 E info@direction.gr U www.direction.gr