32 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ: ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ Των: Γ. Σπυράκη, Χ. Σπυράκη 1. Εισαγωγή Οι συγκρούσεις (conflicts) είναι φυσικό επακόλουθο καταστάσεων, οι οποίες επιβάλλουν την υποχρεωτική συνύπαρξη και συνεργασία ατόμων και ομάδων, που χαρακτηρίζονται από διαφορετικές αξίες και εμπειρίες, γνώσεις και ικανότητες, καθήκοντα και στόχους μέσα στα όρια ενός οργανωσιακού χώρου. Καθώς το περιβάλλον των οργανισμών χαρακτηρίζεται συχνά από πολυπλοκότητα και αβεβαιότητα όσον αφορά στις δομές, τις διαδικασίες και τους κανόνες που το διατρέχουν, οι συγκρούσεις αναδύονται ως αποτέλεσμα της αδυναμίας άρσης, επίλυσης ή διαχείρισης των διαφόρων οργανωσιακών προβλημάτων. Σύμφωνα με την παραδοσιακή θεώρηση, οι συγκρούσεις συνιστούν οργανωσιακό φαινόμενο, το οποίο πρέπει συστηματικά να αποφεύγεται, καθώς δημιουργούν δυσλειτουργίες και αρνητικές συνέπειες στην αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού. Σύμφωνα με τη θεώρηση αυτή, οι συγκρούσεις πηγάζουν από τα προβλήματα προσωπικότητας σε συνδυασμό με την α- ποτυχημένη ηγεσία, δημιουργούν δυσλειτουργίες στον οργανισμό και έχουν γενικά αρνητικές συνέπειες, επιλύονται με τη φυσική απομάκρυνση των συγκρουόμενων μερών ή με την παρέμβαση των ανωτέρων και σε κάθε περίπτωση πρέπει να αποφεύγονται. Σταδιακά, ωστόσο, η εξέλιξη των κοινωνικών επιστημών οδήγησε στην ανάπτυξη σύγχρονων θεωριών διαχείρισης των συγκρούσεων, σύμφωνα με τις οποίες οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες, δεν είναι ούτε καλές ούτε κακές αυτές καθαυτές, δηλαδή μπορεί να έχουν τόσο αρνητικές, όσο και θετικές συνέπειες, οφείλονται κυρίως στην πολυπλοκότητα των οργανωτικών δομών, διαδικασιών, κανόνων, τεχνικών, συστημάτων και επιπλέον μπορούν να αντιμετωπιστούν θετικά με την εξάλειψη των αιτιών που τις προκαλούν και την επίλυση των προβλημάτων που τις εγείρουν. Ιστορικά, η διεργασία επίλυσης συγκρούσεων ως πεδίο της εφαρμοσμένης επιστήμης της συμπεριφοράς άρχισε κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1940 (Dana, 2000) 1 με τον κοινωνικό Ο Γ. Σπυράκης είναι Μεταπτυχιακός Φοιτητής Οργάνωσης και Διοίκησης Δημοσίων Υπηρεσιών, Δημοσίων Οργανισμών και Επιχειρήσεων, Πανεπιστημίου Πελοποννήσου, Διοίκηση Επιχειρήσεων. Η Χ. Σπυράκη είναι Ιατρός, Βιολόγος, MSc Διοίκηση Υπηρεσιών Υγείας, MSc Βιοηθική.
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 33 ψυχολόγο Kurt Lewin και τους φοιτητές του στο Πανεπιστήμιο του Yale (Lewin, 1947). Η ε- φαρμογή των συστημάτων επίλυσης συγκρούσεων στους χώρους εργασίας άρχισε τη δεκαετία του 1960 στο NTL Institute. Δέκα χρόνια αργότερα, υιοθετήθηκε η τεχνική της διαμεσολάβησης (mediation) ως μη καταναγκαστική διαδικασία επίλυσης των συγκρούσεων, βασισμένη στο πραγματικό ενδιαφέρον για το πρόβλημα και την επίλυσή του. Κατά την έναρξη της εφαρμογής της είχε περισσότερο την έννοια της εναλλακτικής λύσης στις δικαστικές διαμάχες για την επίλυση των συγκρούσεων 2. Στη δεκαετία του 1980, η διαμεσολάβηση χρησιμοποιήθηκε τόσο ως μέθοδος αυτοβοήθειας στους χώρους εργασίας (self-help mediation, διαμεσολάβηση ενός ατόμου για την επίλυση μη σημαντικών διαφορών στο χώρο εργασίας) όσο και ως διοικητική τεχνική (managerial mediation) για την επίλυση των συγκρούσεων μέσα στους οργανισμούς, πριν δώσει οριστικά τη θέση της στη στρατηγική διαχείρισης των οργανωσιακών συγκρούσεων (conflict management). 2. Ορισμός και τύποι των συγκρούσεων 2.1. Ορισμός των συγκρούσεων Ο όρος σύγκρουση δεν αποτελεί μια απλή και σαφή έννοια. Η σύγχυση που συνοδεύει τη χρήση του όρου φαίνεται ότι δημιουργήθηκε κατά τη διάρκεια των μελετών των συγκρούσεων στο πλαίσιο των διαφόρων επιστημονικών ειδικοτήτων. Κλασική βιβλιογραφική ανασκόπηση έδειξε την τεράστια ποικιλία των ορισμών της σύγκρουσης (Fink, 1968). Στο χώρο των επιχειρήσεων και οργανισμών έχει θεωρηθεί ότι σύγκρουση είναι μια αποτυχία των πρότυπων μηχανισμών της λήψης αποφάσεων, με τρόπο που ένα άτομο ή μια ομάδα α- τόμων αντιμετωπίζει δυσκολίες στην επιλογή εναλλακτικών λύσεων (March and Simon, 1958). Ο ορισμός αυτός συνιστά μια στενή αντίληψη της σύγκρουσης και δε χαρακτηρίζεται από μεγάλη χρησιμότητα. Σύμφωνα με ένα ευρύτερο ορισμό, οι οργανωσιακές συγκρούσεις μπορούν να γίνουν καλύτερα κατανοητές ως μια δυναμική διαδικασία, που υπόκειται στην οργανωσιακή συμπεριφορά (Pondy, 1967). Ωστόσο, αυτός ο πολύ ευρύς ορισμός αποκλείει τις μικρής σημασίας διαδικασίες, που συμβαίνουν σε μία ομάδα ή ένα άτομο. Μία ενδιάμεση θεώρηση ορίζει τη σύγκρουση ως μία διαδραστική κατάσταση, εντός της οποίας οι συμπεριφορές ή οι στόχοι ενός δρώντος είναι κατά κάποιο τρόπο ασυμβίβαστοι με τις συμπεριφορές ή τους στόχους ενός άλλου ή άλλων δρώντων (Tedeschi et al, 1973) 3. Με την έννοια δρων αναφέρεται κάθε κοινωνική οντότητα, α- πό το άτομο έως την ομάδα εργασίας. Ένας παρόμοιος ορισμός θεωρεί τη σύγκρουση ως κατάσταση, εντός της οποίας οι συνθήκες, οι πρακτικές ή οι στόχοι για τους διάφορους συμμετέχοντες είναι εγγενώς ασυμβίβαστες (Smith, 1966) 4. Επιπλέον, σύμφωνα με ένα άλλο ορισμό, σύγκρουση είναι ένας τύπος συμπεριφοράς, ο οποίος εμφανίζεται όταν δύο ή περισσότερα μέρη βρίσκονται σε αντίθεση ή σε μάχη ως αποτέλεσμα μίας αντιληπτής σχετικής στέρησης από τις δραστηριότητες ή τη διάδραση με έ- να άλλο άτομο ή μια ομάδα ατόμων (Litterer, 1966) 5. Η διαφορά των δύο τελευταίων ορισμών έγκειται στο γεγονός ότι, ενώ ο πρώτος θεωρεί τη σύγκρουση ως μία κατάσταση, ο δεύτερος τη θεωρεί ως ένα τύπο συμπεριφοράς. Ανασκόπηση των ορισμών της σύγκρουσης έδειξε ότι αυτή ενσωματώνει ορισμένα στοιχεία και συγκεκριμένα (Baron, 1990): α) η σύγκρουση περιλαμβάνει αντίθετα συμφέροντα μεταξύ ατόμων ή ομάδων ατόμων β) αυτά τα αντίθετα συμφέροντα πρέπει να αναγνωρίζονται κατά τη σύγκρουση
34 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH γ) η σύγκρουση εμπλέκει τα πιστεύω της μιας πλευράς, τα οποία ματαιώνονται από την άλλη δ) η σύγκρουση είναι μια διαδικασία, αναπτύσσεται έξω από τις υπάρχουσες σχέσεις μεταξύ των ατόμων ή των ομάδων και επηρεάζει τις προηγούμενες αλληλεπιδράσεις τους και το πλαίσιο εντός του οποίου αυτές έλαβαν χώρα ε) οι δράσεις της μιας ή και των δύο πλευρών ματαιώνουν στην πραγματικότητα τους στόχους της άλλης, αντίστοιχα. 2.2. Τύποι συγκρούσεων Γενικά, οι συγκρούσεις θα μπορούσαν να ταξινομηθούν στις εξής βασικές κατηγορίες: 1. ενδοπροσωπικές συγκρούσεις, μονόπλευρες εσωτερικές συγκρούσεις, που εμφανίζονται όταν η δράση του ατόμου έρχεται σε αντίθεση με τις πεποιθήσεις του 2. διαπροσωπικές συγκρούσεις, οι οποίες συμβαίνουν μεταξύ των ατόμων 3. συγκρούσεις μεταξύ ατόμων και ομάδων, π.χ. σύγκρουση προϊσταμένου με την ομάδα του 4. ενδοομαδικές συγκρούσεις, συγκρούσεις που παρατηρούνται μεταξύ ατόμων της ίδιας ο- μάδας 5. διαομαδικές συγκρούσεις, είναι συγκρούσεις που προκαλούνται από τη δράση διαφορετικών ομάδων στο πλαίσιο της οργάνωσης 6. συγκρούσεις μεταξύ οργανισμών, π.χ. ανάμεσα σε δύο ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, σε δύο σωματεία κ.λ.π. Από την πλευρά της οργανωτικής δομής των επιχειρήσεων και οργανισμών, οι συγκρούσεις θα μπορούσαν να ταξινομηθούν στις ακόλουθες κατηγορίες: 1. στις ιεραρχικές συγκρούσεις, οι οποίες λαμβάνουν χώρα μεταξύ των ιεραρχικών επιπέδων, π.χ. μεταξύ Γενικού Διευθυντή και Διευθυντή Τμήματος 2. στις λειτουργικές συγκρούσεις, οι οποίες λαμβάνουν χώρα μεταξύ διαφορετικών τμημάτων - λειτουργιών του οργανισμού, π.χ. μεταξύ τμημάτων πωλήσεων και παραγωγής 3. στις συγκρούσεις μεταξύ επιτελικών - γραμμικών στελεχών 4. στις συγκρούσεις μεταξύ της τυπικής και άτυπης οργάνωσης. Κατά τη διαδικασία διευθέτησης των συγκρούσεων, ο διαχωρισμός των συγκρούσεων σε διαπροσωπικές και διαομαδικές είναι σημαντικός, καθώς τα προβλήματα που δημιουργούνται, οι διαδικασίες που απαιτούνται και οι τεχνικές επίλυσης που εφαρμόζονται είναι διαφορετικές. 3. Αιτίες, συνέπειες και μέθοδοι μέτρησης των συγκρούσεων 3.1. Αιτίες των συγκρούσεων Για τον αποτελεσματικό χειρισμό του φαινομένου των συγκρούσεων απαιτείται η αναγνώριση και κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών, που τις δημιουργούν. Σύμφωνα με τον Μπουραντά, κύριες πηγές συγκρούσεων είναι (Μπουραντάς, 2002) 6 : 1. οι συγκρουόμενοι στόχοι. Όταν η επίτευξη ενός στόχου συνεπάγεται τη μη επίτευξη ενός άλλου, τότε οι στόχοι είναι συγκρουόμενοι. Έτσι, αναπόφευκτα δημιουργείται σύγκρουση, αφού η δράση του ενός μέρους αποβλέπει στην πραγμάτωση των στόχων του σε βάρος του στόχου του αντίπαλου μέρους. Μεγάλη σημασία έχει η αντίληψη των μερών για τη σχέση μεταξύ των στόχων τους. Είναι συχνό το φαινόμενο, άτομα και ομάδες στον ίδιο οργανισμό να μην κατανοούν ότι οι στόχοι τους αποτελούν μέρος των κοινών συνολικών στόχων του οργανισμού και επομένως δε μπορεί να είναι συγκρουόμενοι.
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 35 2. οι περιορισμένοι πόροι. Επειδή οι πόροι δεν είναι απεριόριστοι, το κάθε μέρος επιδιώκει να εξασφαλίσει μεγαλύτερη συμμετοχή σε αυτούς σε βάρος των άλλων μερών. Η κατάρτιση των προϋπολογισμών και η κατανομή των χώρων εργασίας μέσα στον οργανισμό αποτελεί συχνά πηγή συγκρούσεων για τα διάφορα μέρη. 3. οι διαφορετικές αντιλήψεις / αξίες. Οι διαφορετικές αντιλήψεις και τα διαφορετικά αξιακά πρότυπα, που έχουν τα διάφορα μέρη όσον αφορά στους στόχους του οργανισμού και τους τρόπους υλοποίησής τους, τα μέσα, τις διαδικασίες, τους κανόνες, τα πρότυπα, τα συστήματα κ.λ.π., είναι συχνά αιτίες δημιουργίας συγκρούσεων. 4. η οργάνωση. Η μη σαφής κατανόηση της ανάλυσης των συνολικών στόχων του οργανισμού στους επιμέρους στόχους των τμημάτων του, ο ασαφής καθορισμός καθηκόντων και ρόλων, η έλλειψη διαδικασιών και πληροφόρησης αποτελούν οργανωτικές αδυναμίες, που ο- δηγούν σε σημαντικές συγκρούσεις μεταξύ ατόμων και ομάδων. 5. η κακή επικοινωνία. Η έλλειψη ή η πλημμελής μετάδοση μηνυμάτων και πληροφοριών και γενικά η αναποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ των διαφόρων μερών αποτελεί κύρια πηγή συγκρούσεων μέσα στον οργανισμό, αφού έτσι καθίσταται δυσχερής ή αδύνατη η κατανόηση της άλλης πλευράς. 6. ο ζωτικός χώρος. Θα μπορούσε να πει κανείς ότι στο πλαίσιο της οργάνωσης, ζωτικό χώρο αποτελεί η σφαίρα επιρροής, που τα άτομα ή οι ομάδες προσπαθούν να διευρύνουν σε βάρος της σφαίρας επιρροής της άλλης πλευράς, με στόχο τη δύναμη και την εξουσία. Αυτή η διαδικασία της διεύρυνσης της σφαίρας επιρροής των ατόμων ή ομάδων συνήθως προκαλεί σύγκρουση. Σύμφωνα με άλλη θεώρηση, οι αιτίες των συγκρούσεων μπορεί να περιλαμβάνουν: 1. την αλληλεξάρτηση καθηκόντων. Όταν παρατηρείται αλληλεξάρτηση διαδικασιών τότε και τα άτομα που εκτελούν αυτές τις διεργασίες βρίσκονται σε αλληλεξάρτηση. Σύμφωνα με τον Morgan, η βάση για την κατανόηση του φαινομένου των συγκρούσεων βρίσκεται στο ανάλογο της μηχανής, που χαρακτηρίζεται από είσοδο διεργασία έξοδο (Morgan, 1986) 7. Έτσι, μια ενδεχόμενη αποτυχία σε ένα τμήμα μιας διεργασίας θα επηρεάσει την α- ποτελεσματικότητα σε ένα άλλο τμήμα. Η αλληλεξάρτηση καθηκόντων διακρίνεται σε σειριακή και αμοιβαία αλληλεξάρτηση. Η σειριακή αλληλεξάρτηση διεργασιών μπορεί να καταλήξει σε άμεσες συγκρούσεις σχετικά με αστοχίες στην έξοδο της διεργασίας, ενώ στην α- μοιβαία αλληλεξάρτηση η διεργασία και η έξοδος εξαρτώνται από άλλη διεργασία, που ε- λέγχεται από άλλο άτομο ή ομάδα. 2. τους διαφορετικούς κεντρικούς στόχους. Οι ομάδες που βρίσκονται μαζί για μεγάλο χρονικό διάστημα μπορούν να αναπτύσσουν διαφοροποιημένους τρόπους λειτουργίας και τελικά είναι πιθανό να παρουσιάσουν ομαδοποιημένη σκέψη (Janis, 1972). Σε αυτή την περίπτωση, ο προσανατολισμός τους μπορεί να απομακρυνθεί από αυτόν του οργανισμού και να μεγιστοποιηθεί η πιθανότητα σφαλμάτων και δημιουργίας συγκρούσεων. 3. τις δομές ανταμοιβής. Όταν μια δομή καθορίζει αυξημένη ανταμοιβή για κάποια άτομα ή ομάδες, προκειμένου για την παροχή ίδιας ποσότητας και ποιότητας έργου, δημιουργείται δυσαρέσκεια στα υπόλοιπα άτομα, τα οποία αρχίζουν να διακατέχονται από αίσθημα έλλειψης δικαιοσύνης. Απαιτείται λοιπόν ανάπτυξη δομών ανταμοιβής ισότιμων κατά το δυνατό, ώστε να αποφεύγεται η πιθανότητα δημιουργίας συγκρούσεων (Walton and Dutton, 1969). 3.2. Συνέπειες των συγκρούσεων Σύμφωνα με τους Bennet και Hermann, οι αρνητικές συνέπειες των συγκρούσεων είναι (Bennet and Hermann, 1999):
36 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 1. η απομάκρυνση των μερών από σημαντικές προτεραιότητες 2. η ύψωση εμποδίων που ελαττώνουν την ικανότητα αμοιβαίας κατανόησης και συνεργασίας 3. η μείωση της παραγωγικότητας 4. η πτώση του ηθικού 5. η κατάληξη σε αρνητική συμπεριφορά, όπως ύβρεις, απειλές, βιαιότητες 6. ο τραυματισμός, σωματικός και ψυχολογικός 7. η πολυπλοκότητα των σχέσεων υπό την έννοια του εγώ ή του εμείς ενάντια αυτού ή εκείνων της άλλης πλευράς. Από την άλλη πλευρά, τα θετικά επακόλουθα μια σύγκρουσης μπορεί να είναι: 1. η δυνατότητα να οδηγήσει σε ανοικτό διάλογο 2. η ευκαιρία για επίλυση προβλημάτων 3. η αύξηση της κατανόησης, της επικοινωνίας και του σεβασμού 4. η αύξηση της παραγωγικότητας 5. η κατάληξη σε επανασύνδεση ή ενίσχυση των σχέσεων 6. η βελτίωση δεξιοτήτων σε τομείς, όπως η διαπραγμάτευση, η επικοινωνία και η ικανότητα επίλυσης προβλημάτων 7. η ανακούφιση από την ένταση και το άγχος, μέσω της απελευθέρωσης καταπιεσμένων συναισθημάτων 8. η ανύψωση του ηθικού. 3.3. Μέθοδοι μέτρησης των συγκρούσεων Η μέτρηση των ενδοπροσωπικών, ενδο-ομαδικών και δια-ομαδικών συγκρούσεων γίνεται με τη χρήση δύο εργαλείων μέτρησης. Το ROCI I (Rahim Organizational Conflict Inventory I) είναι ένα εργαλείο μέτρησης με 21 στοιχεία, το οποίο χρησιμοποιεί μία 5-βάθμια κλίμακα Likert, προκειμένου να αξιολογήσει τους παραπάνω τρεις τύπους των συγκρούσεων. Ένα υ- ψηλό αποτέλεσμα (score) είναι ενδεικτικό σημαντικής αύξησης ενός τύπου συγκρούσεων. Οι ενδείξεις της κατασκευής του εργαλείου μέτρησης, η εγκυρότητα που σχετίζεται με τα κριτήρια εφαρμογής, η εσωτερική συνάφεια και η αξιοπιστία της επαναληψημότητας των τριών επιμέρους κλιμάκων έχουν μελετηθεί από τον ίδιο τον Rahim (Rahim, 1990) 8. Το δεύτερο εργαλείο, το ROCI II (Rahim Organizational Conflict Inventory II), σχεδιάστηκε για τη μέτρηση πέντε ανεξάρτητων διαστάσεων του χειρισμού των διαπροσωπικών συγκρούσεων, δηλαδή της ολοκλήρωσης (integrating), της συγκαταβατικότητας (obliging), της αυταρχικότητας (dominating), της αποφυγής (avoiding) και του συμβιβασμού (compromising) στο πλαίσιο των συγκρούσεων (Rahim, 2001) 9. Το εργαλείο χρησιμοποιεί αυτο-αναφορές για τη μέτρηση της διαπροσωπικής σύγκρουσης ενός ατόμου με τον προϊστάμενό του (τύπος Α), τους υφισταμένους του (τύπος Β) και τους ομοιόβαθμους υπαλλήλους (τύπος C). Το ROCI II κάνει επίσης χρήση της 5-βάθμιας κλίμακας Likert, είναι σύντομο και η συμπλήρωσή του δε διαρκεί περισσότερο από οκτώ λεπτά. Οι υποκλίμακές του έχουν επαρκή αξιοπιστία και εγκυρότητα. Οι μετρήσεις με το ROCI II μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον υπολογισμό της ολοκληρωμένης και της διανεμητικής διάστασης της αντιμετώπισης της σύγκρουσης ως εξής (Psenicka and Rahim, 1989) 10 : Ολοκληρωμένη Διάσταση (Integrating Dimension, ID) = Integrating Style Avoiding Style Διανεμητική Διάσταση (Distributing Dimension, DD) = Dominating Style Obliging Style
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 37 Το αποτέλεσμα της Ολοκληρωμένης Διάστασης δείχνει την αντίληψη της μιας πλευράς σχετικά με το επίπεδο ικανοποίησης των απαιτήσεων και των δυο πλευρών, ενώ το αποτέλεσμα της Διανεμητικής Διάστασης δείχνει την αντίληψη της μιας πλευράς για την αναλογία της ικανοποίησης που εισπράττει από τον εαυτό της και την άλλη πλευρά. Διάφορα άλλα εργαλεία επιχειρούν, επίσης, να μελετήσουν τις προσεγγίσεις των ατόμων α- ναφορικά με τις συγκρούσεις. Κατά τη χρήση τους πρέπει να συνυπολογίζεται το γεγονός ότι οι συμπεριφορές και αντιλήψεις, που μπορούν να εκτιμήσουν τα εργαλεία αυτά, τροποποιούνται με την πάροδο του χρόνου και την αλλαγή των περιστάσεων. Το αντικείμενο, δηλαδή, της μέτρησης δεν είναι σταθερό και μόνιμο, αλλά ασταθές και ευμετάβλητο. Ένα από αυτά τα εργαλεία μέτρησης είναι το Thomas-Kilman Conflict Mode Instrument, το οποίο μετρά τις στάσεις των ατόμων έναντι των συγκρούσεων διαμέσου της πολυπλοκότητας, της διεκδικητικότητας και της συνεργατικότητας. Σύμφωνα με το εργαλείο αυτό, καθορίζονται πέντε συγκρουσιακά πρότυπα (style): το ανταγωνιστικό (competing), το συνεργατικό (collaborating), το συμβιβαστικό (compromising), το αποφευκτικό (avoiding) και το υποχωρητικό (accommodating). 4. Επίλυση συγκρούσεων 4.1. Η σημασία της κουλτούρας στην επίλυση των συγκρούσεων Η κουλτούρα, σύμφωνα με τις Girard και Koch, είναι δέσμη συμπεριφορών ή σύνολο γενικευμένων κοινωνικών χαρακτηριστικών, τα οποία έχουν να κάνουν με τις ανθρώπινες ομάδες και καθορίζονται από ένα ευρύ φάσμα συστατικών στοιχείων. Το πώς νοιώθει, σκέπτεται και λειτουργεί ένα άτομο στην καθημερινότητά του, αλλά και το πώς μαθαίνει, τι πιστεύει και πώς αντιδρά στα καθημερινά ερεθίσματα αποτελούν συστατικά, που συνθέτουν την κουλτούρα ή μάλλον τις υποκουλτούρες στις οποίες ανήκει. Στο πλαίσιο των οργανισμών, κάθε φορά που μια σύγκρουση έρχεται στο προσκήνιο, μια από αυτές τις υποκουλτούρες καθίσταται προεξέχουσα, μειώνοντας την επίδραση των υπολοίπων. Έτσι, η κουλτούρα στο οργανωσιακό πεδίο είναι αυτή που καθορίζει τους κανόνες, σηματοδοτεί την ενδοοργανωσιακή σύγκρουση, αλλά και τη δυνατότητα του διακανονισμού της. Οι συγκρούσεις παρουσιάζουν τη δυσάρεστη συνήθεια να επανεμφανίζονται στους οργανισμούς, ακόμα και όταν έχουν επιλυθεί μέσω μιας τυπικής διαπραγματευτικής διαδικασίας. Δημόσιες συμφωνίες συμβιβασμού στη βάση ανταλλαγών ή βελτιστοποιήσεων οδηγούν σε άρση των συγκρούσεων, ωστόσο παρόμοιες συγκρούσεις εγείρονται συχνά μεταξύ των ίδιων ο- μάδων σε μεταγενέστερο χρόνο. Πολύ συχνά, η ερμηνευτική διεργασία σχετικά με τις συγκρούσεις βασίζεται στην κουλτούρα των συγκρουόμενων μερών. Σε μία διαλεκτική των συγκρούσεων τα πολιτισμικά συστήματα δύο συγκρουόμενων ομάδων παρέχουν ισχυρά διακριτούς τρόπους κατανόησης των συμβάντων. Διαφορετικά πολιτισμικά συστήματα δημιουργούν διαφορετικούς και συχνά αντίθετους προσανατολισμούς σε βασικά ζητήματα της ζωής, της εργασίας, των στόχων και των αξιών των ανταγωνιστών. Οι πολιτισμικές ομοιότητες και διαφορές επηρεάζουν τις συγκρούσεις, καθώς τροφοδοτούν τις αντιλήψεις, τις προσδοκίες, τις συμπεριφορές και τα επικοινωνιακά πρότυπα. Η κατανόηση, επομένως, των πολιτισμικών κωδίκων ενισχύει τη δυνατότητα πρόληψης, επίλυσης ή διαχείρισης των συγκρούσεων. Οι συγκρούσεις εμφανίζονται τόσο εντός όσο και μεταξύ των διαφόρων οργανισμών. Οι συγκρούσεις εγείρονται όταν οι ανθρώπινες ομάδες και κατ επέκταση οι οργανισμοί διαφωνούν, αμφισβητούν και αντιπαρατίθενται, εξαιτίας μιας ποικιλίας αιτιών, όπως είναι οι ανταγωνιστικοί στόχοι, οι διαφορετικές προοπτικές και οι αντίθετες αξίες. Πολλές από αυτές τις συγκρούσεις μπορούν να ερμηνευτούν εφαρμόζοντας το μοντέλο L 4 (Truskie, 1999) 11.
38 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Πίνακας 1. Η αλληλεπίδραση των ασταθών υποκουλτούρων Ασταθής Αλληλεπί- Ασταθή Πιθανότητα Σχόλια Υποκουλτούρα Α δραση με Υποκουλτούρα B Σύγκρουσης Συνεργασία Συνεργασία Χαμηλή Και οι δύο οργανισμοί (Cooperation) (Cooperation) προσπαθούν να δημιουργήσουν ειρήνη και αρμονία Συνεργασία Έμπνευση Χαμηλή Κοινές ανθρώπινες ανησυχίες (Cooperation) (Inspiration) μπορούν να οδηγήσουν τους οργανισμούς σε ισχυρό συμβιβασμό Συνεργασία Επίτευξη Μέτρια Η ατομικότητα της επίτευξης (Cooperation) (Achievement) αντιστρατεύεται σε μέτριο βαθμό την προσέγγιση της συνεργασίας των δύο ομάδων Συνεργασία Σταθερή Μέτρια Η σταθερή κουλτούρα δεν (Cooperation) (Consistent) ευοδώνει τις ήπιες αντιλήψεις των ομάδων Έμπνευση Έμπνευση Χαμηλή Και οι δύο οργανισμοί (Inspiration) (Inspiration) προσπαθούν να βοηθήσουν ο ένας τον άλλο για ανάπτυξη και πρόοδο Έμπνευση Επίτευξη Μέτρια Η επίτευξη μπορεί να (Inspiration) (Achievement) απορροφηθεί εντός των φιλοδοξιών που σχετίζονται με την έμπνευση Έμπνευση Σταθερή Υψηλή H ελεύθερη και διανοητική (Inspiration) (Consistent) έμπνευση δε συνάδει με την ελεγχόμενη κατάσταση της σταθερής κουλτούρας Επίτευξη Επίτευξη Υψηλή Κάθε οργανισμός προσπαθεί (Achievement) (Achievement) να υπερκεράσει τον άλλο προσβλέποντας στην υπεροχή Επίτευξη Σταθερή Υψηλή Η δύναμη και η πολιτική της (Achievement) (Consistent) σταθερής κουλτούρας συγκρούεται με τους μεγαλεπήβολους στόχους της επίτευξης Σταθερή Σταθερή Υψηλή Η δύναμη και η πολιτική των (Consistent) (Consistent) δύο οργανισμών προοιωνίζουν σύγκρουση Πηγή: Truskie S.D. (1999). Leadership in High-Performance Organizational Cultures. Westport, Conn: Quorum Books.
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 39 Σε οργανισμούς μέτριου έως μεγάλου μεγέθους βασικές αντιλήψεις, παραδοχές και αξίες μπορούν να διαμοιράζονται σε όλες τις μονάδες του οργανισμού. Εάν οι αξίες αυτές διατρέχουν τις εσωτερικές συνοριακές γραμμές των διαφόρων τμημάτων του οργανισμού μπορεί κανείς να πει ότι υπάρχει μία ισχυρή οργανωσιακή κουλτούρα. Εάν μάλιστα οι αξίες αυτές αντιστοιχούν στα συστατικά ενός ιδιαίτερου προτύπου κουλτούρας (σταθερό πρότυπο), τότε ο οργανισμός ταξινομείται ως ισχυρός, σταθερός οργανισμός. Εάν επιπλέον οι περισσότερες ή όλες οι μονάδες του οργανισμού είναι ισορροπημένες μπορεί κανείς να κατατάξει τον οργανισμό ως ένα ισχυρό, ισορροπημένο ή L 4 οργανισμό (Truskie, 1999) 12. Από την άλλη πλευρά, εάν υπάρχουν λίγες ή καθόλου κοινές αντιλήψεις ή αξίες μεταξύ των ομάδων, ο οργανισμός χαρακτηρίζεται από μια ασθενή, διαστρωματοποιημένη οργανωσιακή κουλτούρα, γεγονός που δείχνει ότι δεν υπάρχει ένα σύνολο αξιών, οι οποίες να διατρέχουν ο- λόκληρο τον οργανισμό. Αυτό έχει ως συνέπεια, οι διάφορες οργανωσιακές μονάδες να έχουν διαφορετικά πρότυπα κουλτούρας. Έτσι, μερικές μονάδες μπορεί να είναι ισορροπημένες, ενώ άλλες μπορεί να είναι ετεροβαρείς ή ασταθείς. Επίσης, μερικές μπορεί να είναι ετεροβαρείς προς την ίδια κατεύθυνση, ενώ άλλες μπορεί να είναι ετεροβαρείς προς διαφορετικές κατευθύνσεις. Το αποτέλεσμα της συνύπαρξης των διαφόρων μορφών υποκουλτούρας συνδέεται ά- μεσα με το βαθμό των αναπτυσσόμενων συγκρούσεων (Πίνακας_1). 4.2. Απαραίτητα στοιχεία στη διαδικασία επίλυσης συγκρούσεων Ένα σημαντικό στοιχείο στη διαδικασία επίλυσης συγκρούσεων είναι η πολιτισμική ευαισθησία. Η πολιτισμική ευαισθησία συμβάλλει στην κατανόηση των επιμέρους στοιχείων που φέρει μαζί της η κάθε πλευρά και είναι χρήσιμη στην ανάλυση της πολυπλοκότητας των πολιτισμικών παραγόντων, στην κατανόηση της ύπαρξης κυρίαρχων θέσεων σε κάθε κουλτούρα, της ύπαρξης κυρίαρχης και μη κυρίαρχης κουλτούρας, της ύπαρξης αλληλεπίδρασης των πολιτισμικών στοιχείων σε ενδοπροσωπικό και διαπροσωπικό επίπεδο. Σημαντικό επίσης στοιχείο είναι οι επικοινωνιακές δεξιότητες, που απαιτούνται στη διαδικασία επίλυσης των συγκρούσεων, καθώς στην περίπτωση αυτή αναγνωρίζονται ουσιαστικά προβλήματα (Fisher et al, 1999). Τέτοια προβλήματα είναι η απουσία κατανόησης των λεγομένων της άλλης πλευράς, η έλλειψη προσοχής σε αυτό που προσπαθεί να μεταδώσει η άλλη πλευρά και η λανθασμένη αντίληψη λόγω μειονεκτικότητας στη μετάδοση ή τη λήψη μηνυμάτων λόγω διαφορών στην κουλτούρα, τη μόρφωση κ.λ.π. Σύμφωνα με τους Bodin et al, για να βελτιωθούν οι επικοινωνιακές δεξιότητες απαιτείται: (α) ενεργητική προσοχή για την κατανόηση των αντιλήψεων και των συναισθημάτων της άλλης πλευράς, καθώς και του πλαισίου εντός του ο- ποίου λαμβάνει χώρα η επικοινωνία, (β) κατάλληλος τρόπος ομιλίας με στόχο την κατανόηση και όχι στον εντυπωσιασμό, (γ) αναφορά μόνο σε ότι είναι σκόπιμο και δυνητικά παραγωγικό να ακούσει και να κατανοήσει η άλλη πλευρά (προϋπόθεση εδώ είναι η γνώση του οργανωσιακού πλαισίου, η ανάλυση της σύγκρουσης, η ενδοσκόπηση με αυτογνωσία) και (δ) η προσαρμογή στις διαφορές προσωπικότητας και κουλτούρας. Ένα επιπλέον απαραίτητο στοιχείο στη διαδικασία επίλυσης συγκρούσεων είναι ο χειρισμός των συναισθημάτων. Σύμφωνα με τον Fisher et al, η αναγνώριση των συναισθημάτων είναι από τα σημαντικότερα στοιχεία στη διαδικασία επίλυσης διαφορών. Υπάρχουν διάφορα στάδια χειρισμού των συναισθημάτων, μεταξύ των οποίων η αναγνώριση και κατανόηση των ι- δίων συναισθημάτων και των συναισθημάτων της άλλης πλευράς, η αποσαφήνιση των ιδίων συναισθημάτων, η μη αντίδραση στις συναισθηματικές ακρότητες της άλλης πλευράς και η α- ναγνώριση του χρόνου και του δικαιώματος της άλλης πλευράς να εξωτερικεύσει την ένταση και την πίεση, που έχει σωρεύσει (Fisher et al, 1999). Έτσι, με την αυτοαντίληψη των ίδιων συναισθημάτων και με την κατανόηση των συναισθημάτων των άλλων προωθείται η ολιστική 13
40 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH κατανόηση του προβλήματος της σύγκρουσης. Παράλληλα, η έκφραση των συναισθημάτων δίνει την ευκαιρία για αποτελεσματικότερη χρήση των νοητικών δυνατοτήτων (Fisher et al, 1999). Τέλος, σημαντικό στοιχείο στην επίλυση των συγκρούσεων αποτελεί η χρήση της λεγόμενης πλάγιας σκέψης ( lateral thinking ), δηλαδή, η δυνατότητα της σκέψης να διερευνήσει την ύ- παρξη εναλλακτικών επιλογών ως λύσεων σε μια σύγκρουση (De Bono, 2002) 14. Σύμφωνα με τον De Bono, η στρατηγική της ιδεοθύελλας ή του καταιγισμού των ιδεών ή της διανοητικής εγρήγορσης (brainstorming) επιτρέπει την αναζήτηση και την επινόηση πολλών διαφορετικών ιδεών, προκειμένου για την επίλυση της σύγκρουσης. Για την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής απαιτείται να αποφεύγεται η κριτική των λεγομένων ιδεών των ατόμων, να συγκεντρώνονται κατά το δυνατό περισσότερες ιδέες με σκοπό τη λήψη της καταλληλότερης α- πόφασης, να ενθαρρύνεται ο συνδυασμός των ιδεών και να προάγεται η ενεργής συμμετοχή ό- λων των μερών στη διαδικασία παραγωγής και επιλογής των ιδεών επίλυσης της σύγκρουσης (Ζαβλανός, 2002) 15. 4.3. Συστήματα επίλυσης συγκρούσεων Υπάρχουν τρεις βασικές στρατηγικές για την επίλυση των διαπροσωπικών και διαομαδικών συγκρούσεων, που υποδεικνύουν τρεις διαφορετικούς τρόπους για την αντιμετώπισή τους (Μπουραντάς, 2002) 16 : 1. Ζημιά - Ζημιά. Σύμφωνα με αυτή τη στρατηγική, η επίλυση της σύγκρουσης γίνεται σε βάρος και των δύο συγκρουόμενων μερών, δεδομένου ότι τα δύο μέρη δε μετακινούνται από τις θέσεις τους. Βασικές μέθοδοι για την εφαρμογή της στρατηγικής είναι: α. Ο συμβιβασμός. Τα μέρη υποχρεώνονται σε μια μέση λύση, παρότι διατηρούν τις διαφορές τους β. Η διαιτησία. Τα συγκρουόμενα μέρη επιλύουν τις διαφορές τους με τη συμβολή της διαιτησίας ενός τρίτου μέρους γ. Οι κανονισμοί. Ο καθορισμός και η εφαρμογή συγκεκριμένων και λεπτομερών κανονισμών με σκοπό την αυτόματη επίλυση των συγκρούσεων πολλές φορές έχει θετικά αποτελέσματα ε. Η αποφυγή. Αποφυγή των συγκρούσεων μπορεί να επιτευχθεί με το φυσικό διαχωρισμό των συγκρουόμενων μερών και με τη μείωση ή εξάλειψη των λειτουργικών σχέσεών τους στο πλαίσιο της οργάνωσης στ. Η δωροδοκία. Επίλυση της σύγκρουσης μπορεί να επιτευχθεί με την αμοιβή του ενός μέρους, προκειμένου αυτό να μεταβάλει τη συμπεριφορά του 2. Κέρδος - Ζημιά. Η στρατηγική αυτή της επίλυσης των συγκρούσεων αποτελεί έκφραση του ανταγωνισμού. Η επίλυση γίνεται μέσα από ανταγωνιστικές διαδικασίες μέχρι την επικράτηση του ισχυρότερου μέρους. Αυτή η στρατηγική επίλυσης των συγκρούσεων είναι άμεσα συνδεδεμένη με την παιδεία και το κλίμα ανταγωνισμού, που επικρατεί στο χώρο της οργάνωσης. Εντοπίζεται ως διαδικασία επίλυσης στις συγκρούσεις που αφορούν σχέσεις προϊσταμένων - υφισταμένων, επιτελικών - γραμμικών στελεχών, συνδικάτων - διοίκησης κ.λ.π. Το πλεονέκτημα αυτής της στρατηγικής επίλυσης συγκρούσεων είναι ότι προάγει τη συνοχή της ομάδας που βρίσκεται σε σύγκρουση, ενώ ταυτόχρονα μέσα από τη διαδικασία του ανταγωνισμού η συνολική προσπάθεια που καταβάλλεται από τα συγκρουόμενα μέρη είναι μεγαλύτερη. Από την άλλη πλευρά, αυτή η στρατηγική επίλυσης συγκρούσεων συνεπάγεται νικητή και ηττημένο. Αυτό έχει σαν επακόλουθο τη διακοπή της επικοινωνίας και την α- νάπτυξη της μυστικότητας και του αποπροσανατολισμού μεταξύ των συγκρουόμενων μερών, πράγμα που οδηγεί σε μείωση της συνολικής αποτελεσματικότητας στο πλαίσιο του οργανισμού.
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 41 3. Κέρδος - Κέρδος. Είναι η πλέον αποτελεσματική στρατηγική στην επίλυση συγκρούσεων και αποτελεί ουσιαστικά μια διαδικασία συνεργασίας των μερών με στόχο την επίλυση της σύγκρουσης. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι να εξαφανίσει τα αίτια δημιουργίας της σύγκρουσης και να μεγιστοποιήσει την ικανοποίηση των αναγκών και των στόχων των συγκρουόμενων μερών. Η υλοποίηση αυτής της στρατηγικής επίλυσης συγκρούσεων γίνεται μέσα από την αντιπαράθεση των συγκρουόμενων μερών και σκοπό έχει να αναπτύξει την ε- πικοινωνία, να καταστήσει κατανοητό τον κοινό στόχο και την αλληλεξάρτηση των επιμέρους στόχων, να εντοπίσει τις δυνατότητες ταυτόχρονης ικανοποίησης των στόχων και α- ναγκών όλων των μερών. Η αποτελεσματική αντιπαράθεση για την επίλυση των οργανωσιακών συγκρούσεων περιλαμβάνει πέντε στάδια: Στάδιο 1 ο. Με την παρέμβαση ενός ατόμου (του προϊσταμένου, ενός συμβούλου ή οποιουδήποτε μέλους), που έχει το ρόλο του συμβούλου - διευκολυντή, τα συγκρουόμενα μέρη ή οι η- γέτες τους συναντώνται, προκειμένου να διερευνηθεί εάν δέχονται να εργαστούν προς την κατεύθυνση της βελτίωσης των σχέσεων, καθώς και της μείωσης ή επίλυσης της σύγκρουσης. Στάδιο 2 ο. Εφόσον τα συγκρουόμενα μέρη αποφασίσουν στο πρώτο στάδιο να υιοθετήσουν ως κοινό στόχο την επίλυση της σύγκρουσης, τα μέλη του κάθε μέρους συγκεντρώνονται χωριστά με σκοπό να αναζητήσουν, να επεξεργαστούν και να ερμηνεύσουν το πώς αισθάνονται, κρίνουν και αντιλαμβάνονται την αντίπαλη ομάδα, καθώς και να εντοπίσουν και κατανοήσουν το πώς η αντίπαλη ομάδα αντιλαμβάνεται τη δική τους. Στάδιο 3 ο. Στο τρίτο στάδιο γίνεται συγκέντρωση των δύο μερών, στην οποία οι εκπρόσωποί τους ανακοινώνουν τα ευρήματα του προηγούμενου σταδίου, ενώ γίνονται από τα δυο μέρη διευκρινιστικές ερωτήσεις χωρίς να επιτρέπεται επέκταση της συζήτησης. Στάδιο 4 ο. Τα μέρη συγκεντρώνονται χωριστά σε αυτό το στάδιο και επικεντρώνονται με σειρά προτεραιότητας στα προβλήματα που πρέπει να επιλυθούν κατόπιν συνεργασίας με το αντίπαλο μέρος, αφού προηγουμένως αξιολογηθούν τα ευρήματα του προηγούμενου σταδίου. Στάδιο 5 ο. Στο στάδιο αυτό τα αντίπαλα μέρη συνεδριάζουν από κοινού με σκοπό, αφού έ- χουν εντοπίσει τα κοινά σημεία τριβής που πρέπει να επιλυθούν, να καθορίσουν τις διαδικασίες, τους τρόπους και τις ευθύνες που θα οδηγήσουν στην πρόοδο των μεταξύ τους σχέσεων. Επιπλέον, υπάρχουν και άλλοι τρόποι αντιμετώπισης των συγκρούσεων. Τρεις βασικοί τρόποι είναι η αλλαγή των παραγόντων της υφιστάμενης κατάστασης, η θέσπιση ανώτερων στόχων και η διαπροσωπική αντιμετώπιση. 1. Αλλαγή παραγόντων κατάστασης. Η μεταβολή στους παράγοντες κατάστασης περιλαμβάνει τη διαχείριση των πόρων με τέτοιο τρόπο, που να προκαλείται μείωση της σύγκρουσης (π.χ. αύξηση οικονομικών, υλικών ή ανθρώπινων πόρων). Στην πραγματικότητα, η μεταβολή της σύνθεσης των πόρων με σκοπό τη μείωση της οργανωσιακής σύγκρουσης ενδέχεται να προκαλέσει μακροπρόθεσμα μεγαλύτερη σύγκρουση, καθώς με τον τρόπο αυτό ε- νισχύονται οι συγκρουσιακές ενέργειες ανάμεσα στα άτομα και τις ομάδες. 2. Θέσπιση ανώτερων στόχων. Η επικέντρωση σε υψηλότερα ιδανικά και στόχους επιφέρει μείωση των εσωτερικών συγκρούσεων μιας ομάδας. Η θέσπιση ανώτερων στόχων αποτελεί μια διαδικασία, που κατευθύνει την ενεργητικότητα της ομάδας στην επίλυση προβλημάτων που έχουν ανακύψει εκτός αυτής, με αποτέλεσμα να παραμερίζονται εσωτερικά προβλήματα και διαφορές. Αυτή η μέθοδος αντιμετώπισης της σύγκρουσης αποτελεί προσωρινό μέτρο, αφού ο εξωτερικός προσανατολισμός πολύ γρήγορα θα υποχωρήσει μπροστά στην ενδοομαδική και διαομαδική σύγκρουση, που δεν έχει πάψει να υφίσταται.
42 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 3. Διαπροσωπική αντιμετώπιση. Σύμφωνα με τον Thomas, η επίλυση διαπροσωπικών συγκρούσεων συνεπάγεται τη χρήση ενός ή περισσότερων τρόπων αντιμετώπισης, μεταξύ των οποίων περιλαμβάνονται (Thomas, 1976) 17 : α. η αποφυγή, σύμφωνα με την οποία τα άτομα, εφόσον έχουν κατάλληλη υποστήριξη και πόρους, επιλέγουν να μην προβούν σε συγκεκριμένη δράση, προκειμένου να αποφευχθεί η σύγκρουση. β. η παρέμβαση, η οποία αποτελεί την επιβολή λύσης για τη σύγκρουση από αυτόν που κατέχει τη νόμιμη εξουσία για να την επιβάλει. Η μέθοδος αυτή δεν επιφέρει πάντοτε θετικά αποτελέσματα. γ. η προσαρμογή, η οποία συνίσταται στην αποδοχή της θέσης του άλλου μέρους, χωρίς την κατάκτηση νέας θέσης από τη μεριά του προσαρμοζόμενου. δ. ο συμβιβασμός, που αποτελεί την εξεύρεση λύσης τέτοιας, που να ικανοποιεί ως ένα βαθμό τις ανάγκες και των δύο μερών. ε. η συνεργασία, η οποία εστιάζει στον εντοπισμό της λύσης, που θα ικανοποιήσει απολύτως και τα δύο μέρη. Αυτός ο τρόπος επίλυσης συγκρούσεων απαιτεί ευστροφία σκέψης, αναζήτηση λύσεων εκτός των ορίων των αυτοαποκλειόμενων εναλλακτικών ενδεχομένων, εμπιστοσύνη, ανταλλαγή ορθών πληροφοριών και πίστη στη διαδικασία για ι- κανοποίηση δύο μερών και όχι μόνο ενός. 4.4. Επίλυση συγκρούσεων και συναισθηματική νοημοσύνη Σύμφωνα με τον Daniel Goleman, συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα να αναγνωρίζει κανείς τα δικά του συναισθήματα και αυτά των άλλων και να μπορεί να χειρίζεται α- ποτελεσματικά τόσο τα συναισθήματά του όσο και τις διαπροσωπικές του σχέσεις (Goleman, 1997). Είναι γεγονός ότι το συναίσθημα μπορεί να αποτελέσει σημαντική πηγή πληροφοριών και πολύτιμο εργαλείο στη διαδικασία πρόληψης και αντιμετώπισης των συγκρούσεων. Η μεταστροφή προς τη συναισθηματική νοημοσύνη 18 σχετικά με τα οργανωσιακά προβλήματα κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών οφείλεται αφενός στην ευρεία εφαρμογή του μοντέλου εργασίας σε ομάδες και αφετέρου στην παγκοσμιοποίηση (Goleman, 1998). Και αυτό είναι αναμενόμενο, καθώς η ομαδική εργασία αποτελεί δυναμικό πεδίο, στο οποίο αναπτύσσονται συγκρούσεις, διαξιφισμοί, ιδιαίτεροι δεσμοί, συμπάθειες και συμμαχίες. Ιδιαίτερα σημαντική είναι, επίσης, η έννοια της ενσυναίσθησης (empathy) 19, που σχετίζεται με την κουλτούρα των α- τόμων και προάγει τον διαπολιτισμικό διάλογο στους οργανισμούς. Αναζητώντας τα στοιχεία, που δεν είναι δυνατό να μετρηθούν με το Δείκτη Νοημοσύνης (Intelligence Quotient, IQ) 20, ο Gardner περιέγραψε ένα μοντέλο πολλαπλής νοημοσύνης, ό- που επεσήμανε τη σπουδαιότητα δύο τύπων νοημοσύνης (Gardner, 1983): (α) τη γνώση του εσωτερικού κόσμου του εαυτού (knowing one s inner world), που συνιστά την ικανότητα του ατόμου να στρέφεται προς τα έσω και να σχηματίζει ένα γνήσιο, ακριβές πρωτότυπο του εαυτού του με σκοπό το διαχωρισμό των συναισθημάτων του. Ως αποτέλεσμα παρέχεται η δυνατότητα στο άτομο για αναγνώριση των δυνατοτήτων και αδυναμιών του, για γνώση των επιθυμιών και των ικανοτήτων του, καθώς και για την αποτελεσματική χρησιμοποίησή τους. (β) την κοινωνική προσαρμοστικότητα (social adeptness), που είναι η ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς τι κινητοποιεί και πώς αισθάνονται τα άλλα άτομα και πώς το ίδιο το άτομο θα μπορούσε να συνεργαστεί μαζί τους. Ο Goleman υποστηρίζει ότι οι ικανότητες των ατόμων, οι οποίες ενσωματώνονται στη συναισθηματική νοημοσύνη, όπως ο αυτοέλεγχος, η επιμονή, ο ζήλος, τα ίδια κίνητρα, συνιστούν δεξιότητες που είναι δυνατό να διδαχθούν σε όλους (Goleman, 1997). Δεδομένου ότι αυτές οι ι-
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 43 κανότητες μπορούν να διδαχθούν, διανοίγονται απεριόριστες δυνατότητες στο πεδίο της επίλυσης συγκρούσεων. Ο Mace υποστηρίζει ότι ο θυμός, ένα από τα πιο έντονα συναισθήματα με καταστρεπτικά πολλές φορές αποτελέσματα, μπορεί να μεταβληθεί σε στοιχείο εποικοδομητικό. Το ίδιο ισχύει και για τα άλλα συναισθήματα. Για να επιτευχθεί αυτό, σύμφωνα με τον Mace, απαιτείται να υπάρχει αφενός υπεύθυνη έκφραση, δηλαδή κατονομασμός των συναισθημάτων με τρόπους λεκτικούς και καθορισμός των αιτιών τους, χωρίς αυτό να σημαίνει επίθεση και αφετέρου χρήσιμη έκφραση, δηλαδή αναγνώριση των συναισθημάτων των άλλων και προώθηση της θετικής αντίδρασής τους. 5. Η διαπραγμάτευση στην επίλυση συγκρούσεων Η διαπραγμάτευση (negotiation) αποτελεί μια προσπάθεια για εθελοντική επίλυση διαφορών, απευθείας μεταξύ των εμπλεκομένων μερών και αποσκοπεί σε συμφωνία πάνω σε κοινά συμφέροντα. Σύμφωνα με τον Luecke, διαπραγμάτευση είναι το μέσο, με το οποίο τα συγκρουόμενα μέρη διευθετούν τις διαφορές τους, οδηγούμενα σε αμοιβαία συμφωνία μέσω του διαλόγου (Luecke, 2003) 21. Η διαπραγμάτευση είναι η πιο κοινή διαδικασία για την επίτευξη μιας αμοιβαία αποδεκτής συμφωνίας, πέρα από τον άτυπο διάλογο. Είναι η διαδραστική σχέση μεταξύ μερών, που έχουν μια αντιληπτή ή πραγματική σύγκρουση συμφερόντων (Moore, 1996) 22. Υπάρχουν δύο βασικές μορφές διαπραγμάτευσης: η διανεμητική και η ολοκληρωμένη. Διανεμητική (distributive) είναι η μορφή της διαπραγμάτευσης, με την οποία αντιμετωπίζεται ο ανταγωνισμός των μερών για τη διανομή ενός συγκεκριμένου συνόλου αξιών. Ολοκληρωμένη (integrating) είναι η διαπραγμάτευση, μέσω της οποίας τα μέρη συνεργάζονται, προκειμένου να επιτύχουν το μέγιστο όφελος, αθροίζοντας τα συμφέροντά τους σε μία συμφωνία (Luecke, 2003) 23. Σύμφωνα με τις Girard και Koch, προκειμένου να επιτύχει μια διαπραγμάτευση, είναι επιθυμητό, αλλά όχι αναγκαίο, να υπάρχουν ορισμένοι παράγοντες, όπως επιθυμία των μερών για διάλογο με σκοπό την επίλυση της σύγκρουσης, αλληλεξάρτηση των συγκρουόμενων μερών, ύ- παρξη συμφωνίας σε ζητήματα κοινού ενδιαφέροντος, επίλυση επείγουσα και με καταληκτική ημερομηνία που να επιδιώκεται μέσω της διαπραγμάτευσης, ύπαρξη μιας τουλάχιστον διαπραγματεύσιμης πτυχής της σύγκρουσης, επιθυμία για επίλυση της σύγκρουσης και όχι συνέχισή της, απαιτούμενο κύρος από τα δύο μέρη για την υλοποίηση της απόφασης που θα προκύψει από τη διαδικασία της διαπραγμάτευσης, ύπαρξη ευνοϊκών για το διακανονισμό εξωτερικών παραγόντων, διανοητικές και επικοινωνιακές ικανότητες που να ευνοούν τη διαπραγμάτευση (Girard and Koch, 1996). Η διαδικασία της διαπραγμάτευσης πραγματοποιείται σε έξι στάδια: Στάδιο 1 ο. Συμφωνία για διαπραγμάτευση, στο οποίο απαιτείται η επιθυμία των συγκρουόμενων μερών για συνεργασία, για συζήτηση των απόψεων της άλλης πλευράς και για συνδημιουργία κανόνων συμπεριφοράς. Στάδιο 2 ο. Συγκέντρωση των απόψεων των μερών, όπου καθώς η μια πλευρά καταθέτει τις απόψεις της σε συγκεκριμένα ζητήματα, η άλλη πλευρά εκδηλώνει το ενδιαφέρον της με μη λεκτικά μέσα (ενεργητική προσοχή). Παρέχεται έτσι το μήνυμα στην αντίπαλη πλευρά ότι έχουν γίνει κατανοητές οι απόψεις της. Στάδιο 3 ο. Διαπίστωση κοινών συμφερόντων, όπου εντοπίζονται τα κοινά συμφέροντα, τα οποία δηλώνονται ως κοινά αποδεκτοί στόχοι. Παρότι αρχικά δεν είναι άμεσα ορατοί, αναδύονται κατά τη διαδικασία της διαπραγμάτευσης.
44 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Στάδιο 4 ο. Παραγωγή επιλογών για αμοιβαία νίκη, στο οποίο σχηματίζεται ένας κατάλογος με πιθανές ή λιγότερο πιθανές λύσεις, που επιτρέπουν την εκδήλωση της πλάγιας σκέψης με τη μέθοδο της ιδεοθύελλας ή καταιγισμού των ιδεών. Στάδιο 5 ο. Αποτίμηση των επιλογών, όπου τα αντίπαλα μέρη αποτιμούν τις επιλογές του προηγούμενου σταδίου, καθορίζουν ποιες είναι αποτελεσματικές και ποιες όχι, ποιες επιλογές στοχεύουν στο κοινό συμφέρον και τι η κάθε πλευρά είναι διατεθιμένη να πράξει. Στάδιο 6 ο. Επίτευξη συμφωνίας. Στο στάδιο αυτό πραγματοποιείται η επισημοποίηση της συμφωνίας των μερών και η διατύπωση των κοινά αποδεκτών όρων του συμβολαίου. Οι όροι αυτοί θα πρέπει να είναι λεπτομερειακοί, ξεκάθαροι και κατανοητοί. Θα πρέπει επίσης να καθορίζονται μελλοντικές συναντήσεις, προκειμένου για τη διαπίστωση της τήρησης των όρων του συμβολαίου. 6. Η διαμεσολάβηση στην επίλυση συγκρούσεων Διαμεσολάβηση είναι η εθελοντική παρέμβαση ενός αμοιβαία αποδεκτού τρίτου μέρους, με σκοπό να βοηθήσει τις αντίπαλες πλευρές να επικοινωνήσουν, προκειμένου να επιτευχθεί μια αμοιβαία αποδεκτή διευθέτηση των διαφορών. Σύμφωνα με τον Moore, η διαμεσολάβηση είναι ουσιαστικά διάλογος ή διαπραγμάτευση με την εμπλοκή ενός τρίτου μέρους (Moore, 1996) 24. Η διαμεσολάβηση συνιστά προέκταση της διαπραγματευτικής διαδικασίας, στην ο- ποία το εμπλεκόμενο μέρος συμβάλλει στην εισαγωγή και υιοθέτηση νέων εναλλακτικών και δυναμικών στοιχείων για την επίλυση της διαφωνίας και της σύγκρουσης (Moore, 1996) 25. Σύμφωνα με τους Boulle και Nesic, η σημασία της διαμεσολάβησης έγκειται στα εξής (Boulle and Nesic, 2001): (α) στον καθορισμό των διαφορών. Η αμερόληπτη διαδικασία της διαμεσολάβησης συμβάλλει στη διαπίστωση και συγκεκριμενοποίηση των προβλημάτων που εμπίπτουν στη διαμάχη (scoping mediation). (β) στη διευθέτηση των διαφορών (dispute settlement mediation) των αντίπαλων μερών όσον αφορά μια συγκεκριμένη διεκδίκηση για ζητήματα που ανάγονται σε συμφέροντα, αρχές ή διαδικασίες. Στην περίπτωση που η διαδικασία της διαμεσολάβησης δεν επιφέρει τo επιδιωκόμενο αποτέλεσμα προωθείται η χρήση άλλης διαδικασίας (π.χ. της διαιτησίας). (γ) στη διαχείριση συγκρούσεων που χρονίζουν και εκτιμάται ότι θα συνεχιστούν. Ακόμα και στην περίπτωση που δεν εντοπίζεται στα αντίπαλα μέρη θέληση για περιορισμό ή επίλυση της σύγκρουσης, η διαδικασία της διαμεσολάβησης μπορεί να ελέγξει τη διαμάχη με την καθιέρωση κατάλληλων κανόνων, δομών και τρόπων επικοινωνίας. Παρέχεται έτσι η δυνατότητα για μελλοντική εμπλοκή σε διαδικασίες επίλυσης. (δ) στη διαπραγμάτευση συμβολαίων. Εδώ τα συγκρουόμενα μέρη, με τη βοήθεια ενός διαμεσολαβητή, μπορούν να διαχειριστούν διαδικασίες, προκειμένου να εγκατασταθεί θετικό κλίμα μεταξύ των μερών, να εντοπιστούν τα συμφέροντα και οι προτεραιότητες, να βελτιωθεί η επικοινωνία, να επιτευχθεί χειρισμός αρνητικών συναισθημάτων, να επιλεγεί μέθοδος ιδεοθύελλας, να διατυπωθούν προτάσεις και να καταγραφούν συμφωνίες. Σύμφωνα με τους Boulle και Rycroft, διακρίνονται τέσσερα μοντέλα διαμεσολάβησης (Boulle and Rycroft, 1997): Διαμεσολάβηση διακανονισμού (settlement mediation). Στο μοντέλο αυτό δεν απαιτούνται απαραίτητα ειδικές γνώσεις και εμπειρία διαμεσολάβησης ούτε ιδιαίτερη προετοιμασία. Ο διαμεσολαβητής επιδιώκει, μέσω παρεμβάσεων, λύσεις διακανονισμού και μπορεί να είναι τό-
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 45 σο νομικός όσο και manager. Αντικειμενικός στόχος του είναι να ενθαρρύνει την ανάπτυξη συμφωνίας σε κατάλληλο κεντρικό σημείο (central point) ανάμεσα στα δύο μέρη. Διευκολυντική διαμεσολάβηση (facilitative mediation). Αντικειμενικός στόχος του μοντέλου είναι η πραγματοποίηση της διαμεσολαβητικής διαδικασίας με όρους των υποκείμενων αναγκών και συμφερόντων των μερών και όχι με αυστηρούς νομικούς όρους. Απαιτεί ε- ξειδικευμένες δεξιότητες σε διαδικασίες και τεχνικές, χωρίς να είναι απαραίτητη η γνώση του αντικειμένου της διαφοράς. Χαρακτηρίζεται από τις μικρές παρεμβάσεις που απαιτεί και α- πό την επιδίωξη της διατήρησης του εποικοδομητικού διαλόγου μεταξύ των μερών. Ακόμα και όταν το μοντέλο αυτό λειτουργεί μακροχρόνια χωρίς να επιτύχει συμφωνία των μερών, μπορεί να βοηθήσει αποτελεσματικά στη βελτίωση του τρόπου λειτουργίας του δεδομένου συστήματος. Θεραπευτική διαμεσολάβηση (therapeutic mediation). Αυτού του τύπου η διαμεσολάβηση ασχολείται με τις αιτίες των προβλημάτων, που ανακύπτουν στις σχέσεις των αντίπαλων μερών. Σημαντικά θεωρούνται εδώ τα στοιχεία που έχουν σχέση με συμπεριφορές και συναισθήματα. Απαιτείται εξειδίκευση του διαμεσολαβητή στη συμβουλευτική, στην ψυχοθεραπεία και στην κατανόηση γενικά των ψυχολογικών παραγόντων. Αυτό το μοντέλο διαμεσολάβησης α- κολουθεί την πορεία της ενδυνάμωσης και της αμοιβαίας αναγνώρισης μεταξύ των μερών, προκειμένου να επιτύχει την επίλυση της σύγκρουσης και όχι απλά τη διευθέτησή της. Διερευνητική διαμεσολάβηση (evaluative mediation). Αντικειμενικός στόχος της διαμεσολαβητικής αυτής διαδικασίας είναι η επίτευξη διακανονισμού σύμφωνα με τα νομικά δικαιώματα των μερών και εντός των προβλεπόμενων ορίων των δικαστικών εκβάσεων. Ο χαρακτήρας της διερευνητικής διαμεσολάβησης είναι συμβουλευτικός και διαχειριστικός και αποσκοπεί σε διευθετήσεις σχετικές με νομικά δικαιώματα, βιομηχανικές προδιαγραφές και κοινωνικές νόρμες. Δεν απαιτούνται ειδικές γνώσεις διαμεσολάβησης, αλλά πλήρη γνώση του αντικειμένου της διαφοράς. Η ευθύνη του διαμεσολαβητή είναι μεγάλη, ενώ το αποτέλεσμα προσεγγίζει την έννοια της απόφασης. Η παρεμβατικότητα που εντοπίζεται σε αυτό το μοντέλο διαμεσολάβησης είναι ισχυρή, τα μέρη δεν αποκτούν δεξιότητες για μελλοντικό χειρισμό διαφορών, ενώ τα όριά της με τη διαιτησία είναι κοντινά. 7. Διαχείριση των συγκρούσεων Αν και η σύγκρουση θεωρείται συχνά λειτουργική διαδικασία για τους οργανισμούς, οι περισσότερες συστάσεις που σχετίζονται με την αντιμετώπιση της οργανωσιακής σύγκρουσης εμπίπτουν ακόμα στις κατηγορίες της επίλυσης, της μείωσης και της ελαχιστοποίησης των συγκρούσεων. Κατά τη διάρκεια των προηγούμενων ετών, έγινε φανερό ότι οι διοικητές και οι προϊστάμενοι προσπάθησαν όχι τόσο να κατανοήσουν και να διευθετήσουν τις συγκρούσεις λειτουργικά, όσο να ανακαλύψουν και να εφαρμόσουν τρόπους μείωσης, αποφυγής ή εξάλειψης των συγκρούσεων. Η αντιμετώπιση αυτή των συγκρούσεων είχε ως αποτέλεσμα την ε- μπλοκή του προσωπικού σε δυσλειτουργικές συγκρούσεις και την απώλεια της δυνατότητας χρησιμοποίησης των λειτουργικών συγκρούσεων, προκειμένου για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού (Rahim, 2001) 26. Σύμφωνα με την πρόσφατη βιβλιογραφία, δεν υπάρχουν επαρκή στοιχεία για τρεις σημαντικές περιοχές των οργανωσιακών συγκρούσεων. Συγκεκριμένα:
46 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH (α) δεν υπάρχουν σαφείς κανόνες, οι οποίοι να προτείνουν πότε μια σύγκρουση οφείλει να διατηρείται σε ένα ορισμένο επίπεδο, πότε μπορεί να μειώνεται, πότε πρέπει να αγνοείται και πότε να ενισχύεται. (β) δεν υπάρχουν σαφείς κατευθυντήριες οδηγίες, οι οποίες να προτείνουν πώς μία σύγκρουση μπορεί να μειωθεί, να αγνοηθεί ή να ενισχυθεί, έτσι ώστε να αυξάνει την ατομική, ομαδική ή οργανωσιακή αποτελεσματικότητα. (γ) δεν υπάρχουν σαφείς κανόνες, οι οποίοι να δείχνουν πώς μια σύγκρουση, που εμπλέκει διαφορετικές καταστάσεις, μπορεί να αντιμετωπιστεί και να διαχειριστεί με αποτελεσματικό τρόπο (Rahim, 2001) 27. Κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών, η έμφαση στον τομέα των συγκρούσεων δίνεται στη διαχείριση των συγκρούσεων παρά στην επίλυση αυτών. Η διαφορά αυτή στην αντιμετώπιση των συγκρούσεων δεν είναι μόνο σημασιολογική (Robbins, 1978). Η επίλυση συγκρούσεων συνεπάγεται τη μείωση, τον περιορισμό ή τον τερματισμό της σύγκρουσης. Μελέτες σχετικές με τη διαπραγμάτευση, τη διαμεσολάβηση και τη διαιτησία εμπίπτουν στην κατηγορία της επίλυσης συγκρούσεων. Σύμφωνα με ορισμένους επιστήμονες, οι συγκρούσεις εντός των οργανισμών θα πρέπει να αποφεύγονται είτε προάγουν τους οργανωσιακούς στόχους είτε όχι. Ωστόσο, άλλοι επιστήμονες του χώρου υποστηρίζουν ότι οι οργανωσιακές συγκρούσεις έχουν διπλό, λειτουργικό και δυσλειτουργικό αποτέλεσμα (Wall and Callister, 1995). Είναι γενικά παραδεκτό ότι εκείνο που χρειάζονται περισσότερο οι σύγχρονοι οργανισμοί είναι η διαχείριση των συγκρούσεων. Η διαχείριση συγκρούσεων εμπλέκει αποτελεσματικές στρατηγικές, που σκοπό έχουν την ελάττωση των δυσλειτουργιών που απορρέουν από τη σύγκρουση και την ενίσχυση των εποικοδομητικών λειτουργιών που συνοδεύουν τη σύγκρουση, σε συνδυασμό με τη βελτίωση της γνώσης και της αποτελεσματικότητας του οργανισμού. Σε αυτούς τους δύο τελευταίους τομείς, της οργανωσιακής γνώσης και αποτελεσματικότητας, φαίνεται ότι υστερεί η επίλυση συγκρούσεων σε σχέση με τη διαχείριση των συγκρούσεων (Rahim, 2001) 28. Επιπλέον, ορισμένες μορφές συγκρούσεων μπορεί να έχουν θετική επίδραση στις δραστηριότητες των ατόμων και των ομάδων με την εφαρμογή της κατάλληλης διαδικασίας διαχείρισης συγκρούσεων. Τέτοιες συγκρούσεις έχουν να κάνουν με διαφωνίες σχετικά με ενέργειες, πολιτικές και άλλα επιχειρησιακά ζητήματα και ονομάζονται ουσιαστικές συγκρούσεις. Μελέτες της Karen Jehn έδειξαν ότι ένα μέτριο επίπεδο ουσιαστικής σύγκρουσης είναι ωφέλιμο για τους οργανισμούς, καθώς εγείρει το διάλογο και την αντιπαράθεση μέσω των οποίων οι ομάδες τείνουν να φτάσουν σε υψηλοτέρα επίπεδα απόδοσης (Jehn, 1995). Σύμφωνα με την Jehn, οι ο- μάδες μπορεί να χάσουν νέους τρόπους ενίσχυσης της απόδοσής τους εν τη απουσία συγκρούσεων (Jehn, 1997) 29. Ισχυρές ενδείξεις συνηγορούν επίσης στο ότι οι ουσιαστικές συγκρούσεις σχετίζονται θετικά με ωφέλιμα αποτελέσματα για τους οργανισμούς. Ομάδες που έχουν την εμπειρία συγκρούσεων αποδεικνύονται περισσότερο ικανές να λάβουν καταλληλότερες αποφάσεις σε σχέση με εκείνες που δεν έχουν τέτοια εμπειρία. Η συσχέτιση αυτή έχει βρεθεί ότι ισχύει και σε ατομικό επίπεδο.σύμφωνα με τον Rahim οι οργανισμοί στους οποίους παρατηρούνται λίγες ή καθόλου συγκρούσεις, παραμένουν στατικοί χωρίς σημεία ανάπτυξης και εξέλιξης. Από την άλλη πλευρά, οι ανεξέλεγκτες οργανωσιακές συγκρούσεις μπορεί να έχουν δυσλειτουργικές επιδράσεις στους οργανισμούς. Μελέτες σχετικά με τις οργανωσιακές συγκρούσεις έδειξαν ότι ένα μέτριο ποσό ουσιαστικής σύγκρουσης είναι απαραίτητο για την επίτευξη ενός άριστου επιπέδου εργασιακής απόδοσης (Σχήμα 1).
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 47 Σχήμα 1. Σχέση ουσιαστικής σύγκρουσης και απόδοσης Πηγή: Rahim, A., Bonoma, T. B. Managing organizational conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological Reports 1979; 44:1326. Από την άλλη πλευρά, υπάρχει η άποψη που υποστηρίζει ότι η διαομαδική ή ενδοοργανωσιακή σύγκρουση, αλλά και ο ανταγωνισμός, έχουν περισσότερες αρνητικές επιδράσεις παρά θετικές. Η πηγή της εμφάνισης των ενδοοργανωσιακών συγκρούσεων φαίνεται ότι είναι η τμηματοποίηση των οργανισμών, δηλαδή ο διαχωρισμός σε επιμέρους τμήματα, καθήκοντα και δραστηριότητες (Κάντας, 1999) 30. Ως εκ τούτου, οποιαδήποτε μορφή πρόληψης ή αντιμετώπισης των συγκρούσεων στους σύγχρονους οργανισμούς θα πρέπει να λαμβάνει απαραίτητα υ- πόψη την ύπαρξη της τμηματοποίησης. Σύμφωνα με τον Schein υπάρχουν ορισμένοι τρόποι πρόληψης των συγκρούσεων, που οφείλονται στην τμηματοποίηση. Οι τρόποι αυτοί περιλαμβάνουν: (α) έμφαση στην αποδοτικότητα του οργανισμού με ταυτόχρονη επισήμανση στο ρόλο και τη συνεισφορά των επιμέρους τμημάτων, (β) επικοινωνία και συνεργασία των διαφόρων τμημάτων με σκοπό την επίλυση των οργανωσιακών προβλημάτων, (γ) κυκλική μετακίνηση των μελών στα διάφορα τμήματα με σκοπό την καλύτερη κατανόηση των ιδιαίτερων προβλημάτων των τμημάτων και (δ) αποφυγή της εισαγωγής συνθηκών ανταγωνισμού μεταξύ των τμημάτων ή ομάδων και υιοθέτηση του συντονισμού δυνάμεων και ενεργειών με στόχο τη μεγαλύτερη απόδοση του οργανισμού (Schein, 1980). 8. Επίλογος Οι συγκρούσεις αποτελούν φυσικό και αναπόφευκτο φαινόμενο των ατόμων, των ομάδων και των οργανισμών. Συνοδεύονται δε τόσο από αρνητικές, όσο και από θετικές συνέπειες, καθώς ενεργοποιούν τα άτομα για μεγαλύτερη δράση, αποτελούν κινητήρια δύναμη θετικών αλλαγών για τους οργανισμούς και συνιστούν αναπτυξιακές εμπειρίες. Σε κάποιες περιπτώσεις μάλιστα μπορεί να είναι και επιθυμητές, αφού μπορεί να αποτελούν ένδειξη ότι στον οργανισμό υπάρχει άξιο δυναμικό, που στοχεύει σε δημιουργικές επιδόσεις. Ως εκ τούτου, οι
48 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH συγκρούσεις δεν πρέπει να αποτελούν αντικείμενο μείωσης, αποφυγής, τερματισμού ή εξάλειψης, αλλά δυναμικό πεδίο προαγωγής της οργανωσιακής γνώσης, βελτίωσης της αποτελεσματικότητας και αύξησης της αποδοτικότητας του οργανισμού. Σημειώσεις 1. Dana, D. (2000). Conflict Resolution. New York, NY: McGraw-Hill, pp vii. 2. Σύμφωνα με τη νομική επιστήμη, η διαμεσολάβηση συνιστά εναλλακτική μορφή επίλυσης συγκρούσεων (Alternative Dispute Resolution, ADR). 3. Tedeschi, J.T., Schlenker, B.R. and Bonoma, T.V. (1973). Conflict Power and Games. Chicago: Aldine, pp 232: (Conflict is) an interactive state in which the behaviors or goals of one actor are to some degree incompatible with the behaviors or goals of some other actor or actors. 4. Smith, C. G. A comparative analysis of some conditions and consequences of intra-organizational conflict. Administrative Science Quarterly 1966; 10: 504-529, pp 511: (Conflict is) a situation in which the conditions, practices, or goals for the different participants are inherently incompatible. 5. Litterer, T. A. Conflict in organizations: A re-examination. Academy of Management Journal 1966; 9: 178-186, pp 180: (Conflict is) a type of behavior which occurs when two or more parties are in opposition or in battle as a result of a perceived relative deprivation from the activities of or interacting with another person or group. 6. Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο. Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου, σελ. 421-423. 7. Morgan, G. (1986). Towards Self-Organization: Organizations as brains. In: Morgan, G. (ed). Images of Organizations. Newberry Park, CA: Sage Publications, pp 79-109. 8. Rahim, M. A. (1990). Theory and Research in Conflict Management. New York: Praeger, pp 8 9. 9. Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations. Westport, Conn.: Quorum Books, pp 46 60. 10. Psenicka, C., Rahim, M. A. (1989). Integrative and distributive dimensions of styles of handling interpersonal conflict and bargaining outcome. In: Rahim, M. A. (ed). Managing conflict: an interdisciplinary approach. Westport, Conn: Praeger, pp 33-40. 11. Truskie, S.D. (1999). Leadership in High-Performance Organizational Cultures. Westport, Conn: Quorum Books, pp 101. O Truskie θεωρεί ότι υπάρχει μία άμεση συσχέτιση μεταξύ ηγεσίας, οργανωσιακής κουλτούρας και απόδοσης. Σύμφωνα με την έρευνα και την ανάλυσή του, η αποτελεσματική ηγεσία έχει την ικανότητα να διαμορφώνει την κουλτούρα ενός οργανισμού, η οποία επιπρόσθετα μπορεί να έχει αυξημένη επίδραση στο αναπτυξιακό επίπεδο του οργανισμού, να εξασφαλίζει την αυτοτέλεια και να συντηρεί τη συνεχή βελτίωση της οργανωσιακής απόδοσης. O Truskie πιστεύει ότι πολλοί ηγέτες απασχολούνται με την ταυτοποίηση και την εφαρμογή ενός ιδανικού προτύπου ηγεσίας, όταν στην πραγματικότητα τέτοιο πρότυπο δεν υπάρχει. O Truskie εισάγει την L4 στρατηγική, η οποία παρέχει ένα πλαίσιο και ορισμένες αρχές, που αποσαφηνίζουν και οδηγούν στη διευθέτηση σημαντικών και σύνθετων ζητημάτων και προκλήσεων της ηγεσίας. Η στρατηγική L4 προσφέρει σαφήνεια και κατεύθυνση στην οργανωσιακή στοχοθεσία και στη βελτίωση της οργανωσιακής αποτελεσματικότητας. Υπάρχουν τέσσερα πολιτισμικά πρότυπα, τα οποία, σύμφωνα με τον Truskie, πρέπει να θέτει και να επαναπροσδιορίζει ο αποτελεσματικός ηγέτης, προκειμένου για την επίτευξη της ισορροπίας του οργανισμού. Τα πρότυπα αυτά είναι: Cooperation Culture, Inspiration Culture, Achievement Culture, Consistent Culture. 12. Truskie, S.D. (1999). Leadership in High-Performance Organizational Cultures. Westport, Conn: Quorum Books, pp 101-2. 13. Ολισμός: θεωρία που πρωτοεμφανίστηκε στις αρχές του 20ού αιώνα και επιχείρησε να επιλύσει φιλοσοφικά το πρόβλημα της σχέσης μέρους-όλου, απολυτοποιώντας το όλον. 14. De Bono, E. (2002). Lateral Thinking: A Textbook for Creativity. Australia: Penguin Books Ltd, pp 11: Lateral thinking involves restructuring, escape, and the provocation of new patterns. 15. Ζαβλανός, Μ. (2002). Οργανωτική Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Αθ. Σταμούλης, σελ. 241.
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 49 16. Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο. Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου, σελ. 423-425. 17. Thomas, K. W. (1976). Conflict and conflict management. In: Dunnette M. D. (ed). Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, pp 889-935. 18. Η συναισθηματική νοημοσύνη συμπληρώνει τη γνωστική νοημοσύνη με ικανότητες διαφορετικές και ταυτόχρονα συμπληρωματικές προς αυτήν. Οι ρίζες της διάκρισης γνωστικής και συναισθηματικής νοημοσύνης ανάγονται στον Thorndike, ο οποίος εισήγαγε την έννοια της κοινωνικής νοημοσύνης το 1920. Το 1983, ο Howard Gardner, ψυχολόγος στο Harvard University, πρότεινε ένα μοντέλο πολλαπλής νοημοσύνης. 19. Ενσυναίσθηση (empathy) είναι η συναισθηματική ικανότητα του ατόμου να μπορεί να θέτει τον εαυτό του στη θέση του άλλου ατόμου, να κατανοεί τη διαφορετικότητα και να προσπαθεί να νιώσει τα συναισθήματα που βιώνει το άλλο άτομο. 20. Σε αναλογία με το Δείκτη Nοημοσύνης, ο Reuven Baron όρισε το 1988 το Δείκτη Συναισθηματικότητας (Emotional Quotient, EQ) και έκανε μια πρώτη προσπάθεια για τη μέτρηση της συναισθηματικής νοημοσύνης. Το 2000, στο αναθεωρημένο μοντέλο του διακρίνει πέντε διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης: ενδοπροσωπικές δεξιότητες (intrapersonal skills), διαπροσωπικές δεξιότητες (interpersonal skills), προσαρμοστικότητα (adaptability), έλεγχο του στρες (stress management) και γενική διάθεση (general mood). 21. Luecke, R. (2003). Negotiation. Harvard: Harvard Business School Press, pp xi. 22. Moore, C. W. (1996). The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, pp 8. 23. Luecke, R. (2003). Negotiation. Harvard: Harvard Business School Press, pp 2. 24. Moore, C. W. (1996). The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, pp 16: Mediation is essentially dialogue or negotiation with the involvement of a third party. 25. Moore, C. W. (1996). The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, pp 16. 26. Rahim, A.M. (2001). Managing Conflict in Organizations. Westport, Conn: Quorum Books, xi. 27. Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations. Westport, Conn.: Quorum Books, pp 75. 28. Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations. Westport, Conn.: Quorum Books, pp 76: Studies on conflict resolution did not provide any clear link between conflict management strategies and organizational learning and effectiveness. 29. Jehn, K. A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly 1997; 42: 530-557, pp 532: Groups with an absence of task conflict may miss new ways to enhance their performance, while very high levels of task conflict may interfere with task completion. 30. Κάντας, Α. (1995). Οργανωτική Βιομηχανική Ψυχολογία (Μέρος 3ο). Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα, σελ. 46. Βιβλιογραφία Baron, R. A., Fortin, S. P., Frei, R. L., Hauver, L. A., Shack, M. L. (1990). Reducing organizational conflict: The role of socially-induced positive affect. International Journal of Conflict Management 1990; 1: 133 152. Βennet, M., Hermann, M. (1999). The Art of Mediation. Louisville, CO: National Institute for Trial Advocacy. Boulle, L., Rycroft, A. J. (1997). Mediation: Principles, Process, Practice. London: Butterworths. Boulle, L., Nesic, M. (2001). Mediation: Principles, Process, Practice. London: Butterworths. Dana, D. (2000). Conflict Resolution. New York, NY: McGraw-Hill. De Bono, E. (2002). Lateral Thinking: A Textbook for Creativity. Australia: Penguin Books Ltd. Dunnette M. D. (1976). Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.
50 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Fink, C.F. Some Conceptual Difficulties in the Theory of Social Conflict. Journal of Conflict Resolution 1968; 12: 412-460. Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (1999). Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving In. London: Random House. Gardner, H. (1983). Frames of mind: The theory of multiple intelligences. New York, NY: Basic Books. Girard, K., Koch, S. (1996). Conflict Resolution in the Schools A Manual for Educators. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Goleman, D. (1997). Συναισθηματική Νοημοσύνη. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα. Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. London: Bloomsbury. Janis, I. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton-Mifflin. Jehn, K. A. A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly 1995; 40: 256-282. Jehn, K. A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly 1997; 42: 530-557. Κάντας, Α. (1995). Οργανωτική Βιομηχανική Ψυχολογία (Μέρος 3 ο ). Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα. Lewin, K. Frontiers in Group Dynamics. Concepts, Method, and Reality in Social Sciences: Social Equilibria and Social Change. Human Relations 1947; 1: 5-41. Litterer, T. A. Conflict in organizations: A re-examination. Academy of Management Journal 1966; 9: 178-186. Luecke, R. (2003). Negotiation. Harvard: Harvard Business School Press. March, J. G., Simon, H. A. (1958). Organizations. New York, NY: John Wiley & Sons. Moore, C. W. (1996). The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Morgan, G. (1986). Images of Organizations. Newberry Park, CA: Sage Publications. Μπουραντάς Δ (2002). Μάνατζμεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο. Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου. Pondy, L. R. Organizational Conflict: Concepts and Models. Administrative Science Quarterly 1967; 12: 296-320. Rahim, A., Bonoma, T. B. Managing organizational conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological Reports 1979; 44:1326. Rahim, M. A. (1989). Managing conflict: an interdisciplinary approach. Westport, Conn: Praeger. Rahim, M. A. (1990). Theory and Research in Conflict Management. New York, NY: Praeger. Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations. Westport, Conn.: Quorum Books. Robbins, S. P. Conflict management and conflict resolution are not synonymous terms. California Management Review 1978; 21(2): 67-75. Schein, Ε.H. (1980). Organization Psychology (3 d ed). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Smith, C. G. A comparative analysis of some conditions and consequences of intra-organizational conflict. Administrative Science Quarterly 1966; 10: 504-529. Tedeschi, J.T., Schlenker, B.R. Bonoma, T.V. (1973). Conflict Power and Games. Chicago: Aldine. Thomas, K.W., Kilmann, R.H. (1974). The Thomas-Kilman conflict MODE instrument. Tuxedo, NY: Xicom. Wall, J.A., Jr., Callister, R.R. Conflict and its Management. Journal of Management 1995; 21: 515-558. Walton, R.E., Dutton, J.M. The management of interdepartmental conflict: a model and review. Administrative Science Quarterly 1969; 14: 73-84. Ζαβλανός, Μ. (2002). Οργανωτική Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Αθ. Σταμούλης