Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ 6 - ΣΙΓΜΑ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Ελένη Θεοδοσοπούλου Α.Μ. 79

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΓΡΟΤΙΚΩΝ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ & ΤΡΟΦΙΜΩΝ Μεταπτυχιακή διατριβή ΜΒΑ «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ 6 - ΣΙΓΜΑ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Ελένη Θεοδοσοπούλου Α.Μ. 79 ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: Βασίλειος Φίλιος ΜΕΛΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ: Προκόπιος Θεοδωρίδης Μαρία Τσάμπρα 2013 Νοέμβριος

2 Αφιερώνεται στην οικογένειά μου ως ελάχιστη έκφραση της ευγνωμοσύνης μου για την έμπρακτη και ανιδιοτελή υποστήριξη και ενθάρρυνσή τους καθ όλη τη διάρκεια των σπουδών μου 2

3 Ευχαριστίες Η παρούσα εργασία αποτελεί τη διπλωματική εργασία μου στα πλαίσια του μεταπτυχιακού προγράμματος «Διοίκηση Επιχειρήσεων Τροφίμων» του Πανεπιστημίου Πατρών. Σε αυτή τη σελίδα, θα ήθελα να ευχαριστήσω προσωπικά τον καθηγητή μου κ. Ευάγγελο Ψωμά για την εμπιστοσύνη που μου έδειξε με την ανάθεση του συγκεκριμένου θέματος μεταπτυχιακής εργασίας όσο και για την εμπιστοσύνη του να τη φέρω σε πέρας. Επιπλέον θα ήθελα να τον ευχαριστήσω για τις πολύτιμες συμβουλές του και την συνεχή καθοδήγησή του μέχρι την ολοκλήρωσή της. Τέλος θα ήθελα να ευχαριστήσω την οικογένειά μου για την ανιδιοτελή υποστήριξή της απόφασης μου να συνεχίσω στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα και τη λήψη του διπλώματος. 3

4 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Σκοπός: η ανασκόπηση της βιβλιογραφίας και η ανεύρεση των κυριότερων θεωρητικών εννοιολογικών μοντέλων σχετικά με τη πολιτική ποιότητας 6σ. Ωστόσο ο σημαντικότερος σκοπός ήταν η κατασκευή ενός πλήρους και τεκμηριωμένου ερωτηματολογίου που να ανταποκρίνεται στο περιβάλλον που λειτουργούν οι ελληνικές επιχειρήσεις. Μεθοδολογία: ανασκόπηση της βιβλιογραφίας και πιο συγκεκριμένα των διεθνών ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών (emerald) όπου έγινε αναζήτηση άρθρων χρησιμοποιώντας ως λέξεις κλειδιά: 6 σίγμα, κρίσιμοι παράγοντες 6σ, οφέλη του έξι σίγμα, εμπόδια και δυσκολίες του έξι σίγμα, το έξι σίγμα στη παροχή υπηρεσιών, λόγοι εφαρμογής λόγοι μη εφαρμογής, η απόδοση του έξι σίγμα, εργαλεία και τεχνικές που χρησιμοποιούνται στη πρωτοβουλία έξι σίγμα, το έξι σίγα και η σύνδεσή του με άλλες προσεγγίσεις ποιότητας (TQM, BE, ISO) και lean έξι σίγμα. Αποτελέσματα: η παρούσα εργασία παρουσιάζει τα κυριότερα εννοιολογικά μοντέλα πάνω στη πολιτική ποιότητας 6σ. Επίσης εξετάζει τα μοντέλα αυτά από την πλευρά των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών και το πώς αυτά εφαρμόζονται επιτυχώς από αυτές. Το τελικό αποτέλεσμα της εργασίας είναι ένα τεκμηριωμένο ερωτηματολόγιο το οποίο προορίζεται για τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών και εξετάζει το κατά πόσο η πρωτοβουλία έξι σίγμα είναι γνωστή στα ελληνικά δεδομένα. Περιορισμοί: η εργασία παρέχει μόνο μία ανασκόπηση της βιβλιογραφίας και όχι ερευνητικά αποτελέσματα. Πρακτικές εφαρμογές: η εργασία παρέχει μία πλήρης εικόνα πάνω στα θεωρητικά - εννοιολογικά μοντέλα για την πολιτική ποιότητας έξι σίγμα στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών και μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως βάση για μελλοντικές εργασίες. Καλύπτει το κενό που υπάρχει στην κατασκευή ενός πλήρους και καλά τεκμηριωμένου ερωτηματολογίου Πρωτοτυπία αξία: η εργασία αυτή καλύπτει σημαντικά το κενό που υπάρχει στην ελληνική βιβλιογραφία σχετικά με τη πολιτική ποιότητας έξι σίγμα. Συμβάλλει στη παροχή ενός εννοιολογικού πλαισίου για τη πολιτική ποιότητας έξι σίγμα από την πλευρά των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών. 4

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 4 ΜΕΡΟΣ 1 Ο ΘΕΩΡΙΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο :Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕΧΡΙ ΣΗΜΕΡΑ ΟΡΙΣΜΟΣ ΑΛΛΟΙ ΟΡΙΣΜΟΙ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο : ΤΑ ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΑΡΧΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΟΙ 3 ΒΑΣΙΚΕΣ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο : ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMAIC ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DFSS DMADV ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMADV ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DIDOV ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο : ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο : ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΖΩΝΩΝ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΖΩΝΩΝ (BELT SYSTEM) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο : Η ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΠΙΣΩ ΑΠΟ ΤΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΕΡΜΗΝΕΙΑ ΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΟΣ ΤΥΠΟΣ ΤΟΥ ΣΙΓΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΗ ΣΥΝΑΡΤΗΣΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΣΤΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMAIC

6 6.5.2 ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο : Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΣΩΣΤΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΛΟΓΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ - ΚΡΙΤΙΚΕΣ Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΩΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ Η ΘΕΩΡΙΑ ΔΙΑΧΥΣΗΣ (DIFFUSION THEORY) Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΑΠΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΟΙΝΟΙ ΜΥΘΟΙ ΓΥΡΩ ΑΠΟ ΤΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΕ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ RSM (READINESS SELF ASSESSMENT MODEL) ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 6σ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ο : ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΜΕΘΟΔΟΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΣΤΟΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΤΗ ΦΑΣΗ DMAIC ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ο : ΤΟ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΤΟ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΩΣ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΑΙ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η ΠΡΟΕΛΕΥΣΗ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΤΟ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 ο : ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕ ΤΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕ ΑΛΛΕΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ VS ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ

7 ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ VS ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11 ο : ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΠΕΙΛΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 ο : ΤΟ «ΝΕΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ» ΚΑΙ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΤΟ «ΝΕΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ» ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕΡΟΣ 2 Ο ΕΡΕΥΝΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 13 ο : ΚΕΝΑ ΣΤΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΤΑ ΚΕΝΑ ΠΟΥ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΣΤΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 14 ο : ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΕΡΕΥΝΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 15 ο : ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΔΕΙΓΜΑ ΜΕΘΟΔΟΣ ΜΕΡΟΣ 3 Ο ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 16 ο : ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΙΣΤΟΓΡΑΦΙΑ

8 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 1.1: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΟΦΕΛΗ ΜΕΓΑΛΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΣΩ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 3.1: ΒΗΜΑΤΑ,ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ DMAIC ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 5.1: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΖΩΝΩΝ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 6.1: ΟΙ ΤΥΠΙΚΕΣ ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑ ΑΝΤΙΣΤΟΙΧΑ ΠΟΣΟΣΤΑ ΣΤΗ ΚΑΝΟΝΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΠΙΝΑΚΑΣ6.2: ΠΟΣΟΣΤΑ ΤΗΣ ΚΑΝΟΝΙΚΗΣ ΚΑΤΑΝΟΜΗΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 7.1: Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 8.1: ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 8.2: ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΙΝΑΚΑΣ 8.3: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 8.4: ΜΗΤΡΑ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 8.5: ΤΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΟ ΤΟΜΕΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 8.6: ΤΑ ΠΙΟ ΣΥΧΝΑ ΚΑΙ ΛΙΓΟΤΕΡΟ ΣΥΧΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΜΕΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 9.1: ΧΑΡΤΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 9.2: ΤΑ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΤΟΥ SIPOC ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ 10.1: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕ ΑΛΛΕΣ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΥΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 10.2: ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕΤΑΞΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΔΙΕΡΓΣΙΩΝ ΚΑΙ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ

9 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΧΗΜΑΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΣΧΗΜΑ 3.1: Η ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMAIC ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο ΣΧΗΜΑ 5.1: Η ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΧΗΜΑ 5.2: ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΠΕΔΟΥ ΤΩΝ ΜΙΣΘΩΝ ΤΩΝ ΚΥΡΙΟΤΕΡΩΝ ΖΩΝΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο ΣΧΗΜΑ 6.1: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΙΚΗ ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΗ ΤΩΝ ΤΥΠΙΚΩΝ ΑΠΟΚΛΙΣΕΩΝ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΧΗΜΑ 6.2: ΚΑΝΟΝΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΑΙ Η ΜΕΤΑΤΟΠΙΣΗ 1.5σ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο ΣΧΗΜΑ 7.1: Η ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΩΝ ΖΩΝΩΝ ΣΧΗΜΑ 7.2: ΟΙ 4 ΖΩΝΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΧΗΜΑ 7.3: ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ RSM ΣΧΗΜΑ 7.4: ΤΟ ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 Ο ΣΧΗΜΑ 9.1: ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΑΙ ΤΟ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΧΗΜΑ 9.2: ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ (PROCESS MAPPING) ΣΧΗΜΑ 9.3: VALUE STREAM MAP ΣΧΗΜΑ 9.4: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΑΙΤΙΟΥ - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ ΣΧΗΜΑ 9.5: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ PARETO ΣΧΗΜΑ 9.6: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ SIPOC ΣΧΗΜΑ 9.7: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΑΙ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 Ο ΣΧΗΜΑ 10.1: ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΗΓΕΣΙΑΣ, ΗΓΕΤΩΝ ΚΑΙ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ

10 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Μέσα στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον η ποιότητα αποτελεί ένα σημαντικό κομμάτι το οποίο μπορεί να οδηγήσει τις επιχειρήσεις στη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ένα κομμάτι της ποιότητας αφορά τη μείωση της μεταβλητότητας και του αριθμού των ελαττωματικών. Για αυτό το σκοπό, σήμερα έχει αναπτυχθεί ένα σύνολο εργαλείων, τεχνικών και πρακτικών διοίκησης, τα οποία ελαχιστοποιούν τα λάθη και βελτιώνουν την ποιότητα. Επίσης έχει αναπτυχθεί ένα σύνολο προτύπων ποιότητας, μεθοδολογιών και πλαισίων βελτίωσης της ποιότητας όπως είναι: ISO 9000, TQM, Malcolm Baldridge National Quality Award, Six Sigma, Capability Maturity Model (SEI-CMM), Capability Maturity Integration Model (SEI- CMMI), Team Software Process (TSP), People Software Process (PSP), People Capability Maturity Integration Model (P-CMMI). Όλα αυτά έχουν υιοθετηθεί από οργανισμούς προκειμένου να βελτιώσουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους (Mahanti et al., 2009). Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι το νέο αστέρι στον κόσμο της ποιότητας. Περιλαμβάνει τόσο διοικητικά όσο και τεχνικά συστατικά. Τα διοικητικά συστατικά έχουν να κάνουν με την επιλογή των κατάλληλων ατόμων για τα προγράμματα έξι σίγμα, επιλογή των κατάλληλων μετρικών, παροχή πόρων για εκπαίδευση σε προγράμματα έξι σίγμα, παροχή μίας ξεκάθαρης κατεύθυνσης και καθοδήγηση στην επιλογή προγράμματος. Από την άλλη πλευρά, τα τεχνικά συστατικά αφορούν τη βελτίωση της διαδικασίας μέσω της μείωσης της μεταβλητότητας, τη δημιουργία δεδομένων τα οποία θα εξηγούν τη μεταβλητότητα της κάθε διαδικασίας και τη χρήση στατιστικών εργαλείων και τεχνικών στην επίλυση προβλημάτων (Antony, 2010). Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μια από τις πιο πρόσφατες καινοτομίες διοίκησης της ποιότητας που πολλές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει, με την πρόθεση να βελτιώσουν σημαντικά την απόδοση και την εξυπηρέτηση των πελατών τους. Η πολιτική ποιότητας 6σ παρουσιάζεται με διαφορετικούς όρους στη βιβλιογραφία και με διαφορετικούς από τις επιχειρήσεις που το υιοθετούν. Η πολιτική ποιότητας 6σ αναφέρεται ως «πρωτοβουλία», «μεθοδολογία», «πρακτική», «πρόγραμμα», «τεχνική», και ως «στρατηγική», μεταξύ των άλλων. Οι πρωτοβουλίες έξι σίγμα συσχετίζονται πολύ με την πρωτοβουλία διοίκηση ολικής ποιότητας (ΔΟΠ / TQM) (Goeke and Offodile, 2005; Amheiter and Maleyeff, 2005; Thawani, 2004). Ενώ μία από τις σημαντικότερες διαφορές μεταξύ τους είναι η εστίαση της πολιτικής ποιότητας 6σ στην αποδοτικότητα (Goeke and Offodile, 2005). 10

11 Η δομή της παρούσας εργασίας είναι η εξής: το έγγραφο χωρίζεται σε τρία διακριτά μέρη. Το πρώτο μέρος χωρίζεται σε 12 κεφάλαια και αναφέρεται στη θεωρία που έχει αναπτυχθεί γύρω από την πολιτική έξι σίγμα, το δεύτερο μέρος χωρίζεται σε τρία κεφάλαια και περιλαμβάνει τα κενά στη βιβλιογραφία, τις μελλοντικές ερευνητικές προτάσεις καθώς και την διαδικασία ανάπτυξης του ερωτηματολογίου. Τέλος, το τρίτο μέρος περιλαμβάνει το ερωτηματολόγιο σε τεκμηριωμένη και καλά δομημένη μορφή. 11

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕΧΡΙ ΣΗΜΕΡΑ 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ Τι είναι η πολιτική ποιότητας 6σ; Με ακριβείς προσδιοριστικούς όρους "το σίγμα" είναι ένα γράμμα της ελληνικής αλφάβητου που δείχνει ότι η σταθερή απόκλιση, η οποία περιγράφει τη μεταβλητότητα μίας διαδικασίας, χρησιμοποιείται ως στατιστικό μέτρο μέτρησης της τεχνολογίας μέσα στις επιχειρήσεις. Σύμφωνα με τους Goh (2003) και Breyfogle (2003), το ποιοτικό επίπεδο σίγμα παράγει έναν δείκτη. Ο δείκτης δείχνει το πόσο πιθανό είναι να εμφανιστούν ατέλειες σε μία υπό εξέταση διαδικασία. Όσο ψηλότερο θα είναι το επίπεδο σίγμα τόσο λιγότερο πιθανό θα είναι η διαδικασία αυτή να δημιουργήσει ελαττωματικά μέρη. Τα επίπεδα σίγμα και τα αντίστοιχα επίπεδα ατέλειας παράγονται από την κανονική κατανομή καμπύλη πιθανότητας για μία διαδικασία. Αυτά τα επίπεδα εκφράζονται ως μέρη ατέλειας ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO): επίπεδο σίγμα DPMO, επίπεδο σίγμα DPMO, επίπεδο σίγμα DPMO, επίπεδο σίγμα DPMO και επίπεδο σίγμα 6-3,4 DPMO (Pande et al., 1999). Κατά συνέπεια, ο όρος «έξι σίγμα» έχει αναπτυχθεί ως μέτρο ποιότητας για τις οργανωτικές διαδικασίες (μια «σωστή» επιχείρηση συνήθως έχει σίγμα ίσο με τέσσερα ή υψηλότερο). Επομένως, το κύριο θέμα της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι αυτό της εστίασης στη μείωση της μεταβλητότητας των διαδικασιών (Antony, 2006). Μερικοί συγγραφείς υποστηρίζουν ότι η πολιτική ποιότητας 6σ έχει αρχίσει να αναπτύσσεται από τη στατιστική προσέγγιση των διαδικασιών σε μία ευρύτερη αλλαγή στη διοικητική φιλοσοφία (Schroeder et al., 2008; Choo et al., 2007; Tolentino, 2006b; Wiklund and Wiklund, 2002). Η πολιτική ποιότητας 6σ δεν θεωρείται πλέον εργαλείο ποιότητας, αλλά μάλλον ως μία επιχειρησιακή στρατηγική (Breyfogle, 2003, σελ. 2). 12

13 1.1.1 ΑΛΛΟΙ ΟΡΙΣΜΟΙ ΓΙΑ ΤΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η πολιτική ποιότητας 6σ έχει πολλούς ορισμούς, κάθε ένας εξετάζει μια από τις διάφορες πτυχές του φαινόμενου: «της, όσο γίνεται, τελειότερης προσέγγισης στις απαιτήσεις των πελατών» (Pande et al., 2000). Από τη στιγμή που η πολιτική ποιότητας 6σ εστιάζει στον πελάτη και χρησιμοποιεί τα γεγονότα και τα δεδομένα για να δώσει καλύτερες λύσεις, θεωρείται ως ένας αποτελεσματικός τρόπος διαχείρισης της επιχείρησης (Pande et al., 2001). Σύμφωνα με τον Snee, (2000) η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία επιχειρησιακή στρατηγική βελτίωσης η οποία αναζητά και εξαλείφει αιτίες ή ατέλειες ή λάθη στις επιχειρησιακές διαδικασίες εστιάζοντας στις εκροές οι οποίες έχουν μεγάλη σημασία για τους πελάτες. Είναι μία δυναμική προσέγγιση για τη βελτίωση των διαδικασιών, τη μείωση του κόστους, την αύξηση της κερδοφορίας και την αύξηση των εσόδων. Οι Harry και Schroeder, (2000) αναφέρουν τη πολιτική ποιότητας 6σ ως μία ευρεία διοικητική στρατηγική η οποία εφαρμόζεται από πάνω προς τα κάτω δηλ. ξεκινά από τη διοίκηση και προχωρά προς τους υπαλλήλους. Η πολιτική ποιότητας 6σ έχει οριστεί ως μία πειθαρχημένη μέθοδος η οποία χρησιμοποιεί ένα αυστηρό σύστημα συλλογής στοιχείων και μία στατιστική ανάλυση προκειμένου να δείξει τις πηγές των λαθών καθώς και να δώσει τρόπους μείωσης αυτών (Klefsjo, 2001). Ο Breyfogle (2001) αναφέρει τη πολιτική ποιότητας 6σ ως ένα σύνολο εργαλείων και τεχνικών για την ποιότητα. Έτσι, σύμφωνα με τον Breyfogle (2001), «η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μια προσέγγιση η οποία βασίζεται στην ομαδικότητα για την επίλυση προβλημάτων και τη βελτίωση των διαδικασιών». Η επιτυχία έχει αποδοθεί στο γεγονός ότι αποτελεί μία στρατηγική βελτίωσης (Antony and Banuelas, 2001; Snee, 1999), μία φιλοσοφία (Slack et al., 2004) και έναν τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης (Pande και Holpp, 2002 Watson, 2001). Οι Antony και Banuelas, (2001) αναφέρονται σε αυτήν την ιεραρχία ως ένα από τα ισχυρότερα θέματα της πολιτικής ποιότητας 6σ. Ένας άλλος ορισμός, σύμφωνα με τον Antony (2004) ορίζει τη πολιτική ποιότητας 6σ ως μία σημαντική ανακάλυψη μιας επιχειρησιακής στρατηγικής η οποία χρησιμοποιείται για τη βελτίωση των διαδικασιών και της ποιότητας μέσω χρήσης δομημένων εργαλείων και στατιστικών μέτρων για την αξιολόγηση των διαδικασιών. 13

14 Ο Linderman (2003, p. 195) δίνει τον ακόλουθο ορισμό για τη πολιτική ποιότητας 6σ: «Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία οργανωμένη και συστηματική μεθοδολογία για τη βελτίωση των στρατηγικών διαδικασιών και την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Στηρίζεται σε στατιστικές και επιστημονικές μεθόδους προκειμένου να μειώσει δραστικά τα καθορισμένα από τους πελάτες ποσοστά ελαττωματικών» Ο Magnusson et al., (2004) έδωσε τον εξής ορισμό για τη πολιτική ποιότητας 6σ: είναι ένα συστηματικό πρόγραμμα βελτίωσης στο οποίο οι επιχειρησιακές διαδικασίες βελτιστοποιούνται μέσω μιας προκαθορισμένης μεθοδολογίας. Η μεθοδολογία αυτή περιλαμβάνει ένα κύκλο ο οποίος αποτελείται από πέντε φάσεις (Ορισμός, Μέτρηση, Ανάλυση, Βελτίωση και Έλεγχος). Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία καλά καθορισμένη προσέγγιση η οποία αναγνωρίζει και εξαλείφει τις ατέλειες, τα λάθη, ή τις αποτυχίες στις επιχειρησιακές διαδικασίες ή τα συστήματα με το να εστιάζει στα χαρακτηριστικά απόδοσης των διαδικασιών που είναι σημαντικά για τους πελάτες (Snee, 2004). Ο Edgeman et al., (2005) προτείνει ότι η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία προσέγγιση η οποία μπορεί να οδηγήσει στην ανάπτυξη λύσεων οι οποίες βελτιώνουν σημαντικά τις κατώτατες γραμμές δηλ. το επίπεδο των υπαλλήλων. Σύμφωνα με τους Evans και Lindsay, 2005 η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία πειθαρχημένη προσέγγιση που εστιάζει στα δεδομένα για τη διοίκηση της ποιότητας. Αναζητά με συνέπεια τη βελτίωση μίας διαδικασίας, τη μείωση του χρονικού κύκλου, την αύξηση της παραγωγικότητας και τη μείωση των γενικών εξόδων μέσω της μείωσης των ελαττωματικών, των λαθών και των περιττών βημάτων που δεν προσθέτουν καμία προστιθέμενη αξία, από μία διαδικασία είτε στο βιομηχανικό είτε στο περιβάλλον των υπηρεσιών. Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μια ολοκληρωμένη φιλοσοφία βελτίωσης της ποιότητας που βασίζεται σε μία προσέγγιση διαχείρισης της ποιότητας και εστιάζει στη καινοτομία των υπηρεσιών και τη συνεχή βελτίωση (Abramowich, 2005). 14

15 Ο Welch (2005) τόνισε ότι η πολιτική ποιότητας 6σ είναι ένα πρόγραμμα ποιότητας το οποίο βελτιώνει την εμπειρία πάνω στους πελάτες, μειώνει τα κόστη και δημιουργεί καλύτερους ηγέτες. Σύμφωνα με τους Brady και Allen (2006), η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία συστηματική προσέγγιση για την στρατηγική βελτίωση των διαδικασιών η οποία στηρίζεται, κατά κύριο λόγο, στα στατιστικά εργαλεία και τις επιστημονικές μεθόδους προκειμένου οι επιχειρήσεις να μειώσουν τα ποσοστά ελαττωματικών για τους πελάτες τους. Τα ολοκληρωμένα προγράμματα έξι σίγμα περιλαμβάνουν τις μεθόδους DMAIC για τη βελτίωση των διαδικασιών και την DMADV για την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι ένα ολοκληρωμένο σύστημα ποιότητας που βοηθά στον προσδιορισμό των εργαλείων, των μεθόδων και των καλύτερων πρακτικών για την παραγωγή καινοτομίας και την αύξηση του εισοδήματος (Creveling, 2006). Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία επιχειρησιακή στρατηγική διοίκησης η οποία χρησιμοποιεί ένα σετ διοικητικών εργαλείων ποιότητας με στόχο την αναγνώριση και απομάκρυνση ελαττωματικών στις επιχειρησιακές διαδικασίες (Yoon, 2006). 1.2 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ Το έξι σίγμα πιστώνεται στον Δρ Mikel Harry, έναν στατιστικολόγο, ο οποίος του έδωσε την ονομασία αυτή. Ο Δρ. Harry δημιούργησε αργότερα τη «Six-Sigma Academy» στο Scottsdale της Αριζόνα για την περαιτέρω εξερεύνηση και προώθηση του προγράμματος αυτού. Στην αρχή το έξι σίγμα ήταν ένας ακόμη στατιστικός όρος. Ο Bill Smith θεωρείται ο «πατέρας του έξι σίγμα» και είναι αυτός που εισήγαγε τη μεθοδολογία βελτίωσης της ποιότητας στην Motorola και επέκτεινε την μέχρι τότε «στενή» έννοιά της. Η Motorola, ένας αμερικάνικος κολοσσός στον τομέα των ηλεκτρονικών, χρησιμοποίησε για πρώτη φορά και σε παγκόσμιο επίπεδο αυτό το πρόγραμμα, το Στο τέλος της δεκαετίας του '70 και στις αρχές της δεκαετίας του '80 η Motorola ανέπτυξε αυτή τη μεθοδολογία προς απάντηση των ανταγωνιστικών πιέσεων των Ιαπωνικών επιχειρήσεων στη βιομηχανία ημιαγωγών (Raisinghani et al., 2005; Amheiter and Maleyeff, 2005). 15

16 Πιο συγκεκριμένα ήταν η αύξηση της ανταγωνιστικότητας των Ιαπωνικών προϊόντων που απειλούσε την υπόλοιπη βιομηχανία ηλεκτρονικών και δημιούργησε την ανάγκη για δραματικές βελτιώσεις στα επίπεδα ποιότητας (Harry and Schroeder, 2000). Τη δεκαετία του 80 οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις είχαν κυριαρχήσει την αμερικάνικη αγορά και αυτό γιατί είχαν αναπτύξει σημαντικά την ποιότητα των προϊόντων τους. Η Ιαπωνία είχε γίνει ένας σημαντικός ανταγωνιστής στην παγκόσμια αγορά. Σαν αποτέλεσμα αυτού του παγκόσμιου ανταγωνισμού οι ΗΠΑ έχασαν ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς λόγω των ιαπωνικών προϊόντων ιδίως στους τομείς των αυτοκινήτων και των ηλεκτρονικών. Κατά τη διάρκεια του 1980 οι αμερικάνικες επιχειρήσεις κατανόησαν την σημασία της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών και έτσι στράφηκαν σε προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας. Έτσι τα τελευταία 30 χρόνια, η αμερικάνικη βιομηχανία αυτοκινήτων έχει υποστεί ραγδαία ανάπτυξη όχι μόνο επιβραδύνοντας αλλά και αναστρέφοντας την τάση της αγοράς του Μερικά από τα πιο σημαντικά εθνικά προγράμματα που ξεκίνησαν τη δεκαετία του 80 υπάρχουν ακόμα και σήμερα (Kumar, 2006) : 1984: η αμερικάνικη κυβέρνηση όρισε τον Οκτώβριο ως μήνα εθνικής ποιότητας 1987: το κογκρέσο καθιέρωσε το εθνικό βραβείο ποιότητας Malcolm Baldrige Η Motorola Inc., η οποία είχε μπει στην αγορά των ιαπωνικών κινητών βομβητών, τη δεκαετία του 1980, σύγκρινε τα ποσοστά ελαττωματικών μεταξύ των ιαπωνικών προϊόντων και των δικών τους προϊόντων. Από αυτή την σύγκριση διαπιστώθηκε ότι η ποιότητα των προϊόντων της Motorola ήταν πολύ χαμηλότερη από αυτή των Ιαπωνικών. Έτσι η Motorola άρχισε να επινοεί ένα σχέδιο βελτίωσης για τη μείωση των ατελειών. Στόχος της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι η ικανοποίηση του πελάτη μέσω βελτίωσης όλων των διαδικασιών, των προϊόντων και της παροχής υπηρεσιών. Για αυτή τη μεθοδολογία η Motorola κέρδισε το 1988 το πρώτο βραβείο στην απονομή Malcolm Baldrige National Quality (Kim, 2010). Από την εισαγωγή και την αρχική επιτυχία της πολιτικής ποιότητας 6σ από τη Motorola, πολλές επιχειρήσεις έχουν μιμηθεί το παράδειγμά της, με στόχο τη βελτίωση της απόδοσης. Οι πρωτοβουλίες έξι σίγμα ασκούν σημαντική επίδραση στη κουλτούρα, τη λειτουργία και την αποδοτικότητα (Hahn et al., 1999). Το πρώτο κύμα των επιχειρήσεων που εφάρμοσαν τη πολιτική ποιότητας 6σ ήταν: Allied Signal, Texas Instruments, Raytheon, και Polaroid. Η General Electric το εφάρμοσε στα μέσα της δεκαετίας του 1990, συγκεκριμένα το 1995 και ήταν αυτή που έκανε ευρέως γνωστή την 16

17 μεθοδολογία αυτή σε παγκόσμιο επίπεδο. Έτσι ακολούθησαν και άλλες επιχειρήσεις όπως η Sony, η Dow Chemicals, η Bombardier και η GSK (Antony, 2006; Antony and Banuelas, 2002). Σήμερα η εκβιομηχάνιση των υπηρεσιών (Praeg, 2007) διεγείρει ακόμη περισσότερο την υιοθέτηση προσεγγίσεων, όπως η πολιτική ποιότητας 6σ και το Lean Management στον τομέα των υπηρεσιών. Όπως αναφέρουν οι Harry and Schroeder (2006), το αποτέλεσμα μιας υπηρεσίας επηρεάζει τον πελάτη πιο άμεσα από ότι ένα προϊόν. Πράγματι, οι Chakrabarty and Tan (2007) δείχνουν ότι η πολιτική ποιότητας 6σ εφαρμόζεται σχεδόν από όλες τις βιομηχανίες παροχής υπηρεσιών. Ειδικότερα, στον τομέα της υγείας και των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών η πολιτική ποιότητας 6σ γίνεται όλο και πιο δημοφιλής (Antony, 2004a). Την τελευταία δεκαετία έχουν υιοθετήσει τη πολιτική ποιότητας 6σ πολλές επιχειρήσεις, τόσο από τον βιομηχανικό όσο και από τον τομέα παροχής υπηρεσιών όπως είναι: Citibank, Bank of America, American Express, Caterpillar, AIG Insurance, JP Morgan, Mount Carmel Health System, Common Wealth Health Corporation, Lloyds TSB, Baxter Healthcare, National Science Foundation, Du Pont, Boeing Fidelity investments, Johnson and Johnson, Seagate Technology, Raytheon, ABB, Bombardier, Lockheed Martin, Maytag, Northrop Grumman (Nakhai and Neves, 2009), Honeywell, IMB, Jaguar, Kodak Starwood Hotel Group, Black & Decker, Ford και Asea Brown Bavari (Kuei and Madu, 2003). Οι επιχειρήσεις επεκτείνονται πέρα από τις ΗΠΑ και στην Ευρώπη και Ασία όπου υπάρχουν ανάλογες επιτυχείς εφαρμογές της πολιτικής ποιότητας 6σ (Harrington and Trusko, 2005; Jones, 2004; Schimdt and Aschkenase, 2004; Sehwall and De Yong, 2003; Young, 2001; Rucker, 2000). Η πρώτη επιχείρηση από τον τομέα παροχής υπηρεσιών που εφάρμοσε τη πολιτική ποιότητας 6σ, με μεγάλη επιτυχία ήταν η αμερικάνικη Commonwealth Health Corporation το 1998, η οποία δραστηριοποιείται στον τομέα της υγείας (Sehwail and DeYong, 2003). Ωστόσο, στην Ευρώπη, η μεθοδολογία ήταν σχεδόν άγνωστη στον χρηματοπιστωτικό χώρο μέχρι τα μέσα αυτής της δεκαετίας. Για παράδειγμα, οι Lieber και Moormann (2004) μελέτησαν την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ στις 100 καλύτερες γερμανικές τράπεζες. Το 2004 μόνο το 2% των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι χρησιμοποιούν έξι σίγμα ενώ σε σχεδόν κάθε δεύτερη τράπεζα η μεθοδολογία ήταν παντελώς άγνωστη (Heckl, Moormann and Rosemann, 2010). Μερικά παραδείγματα επιχειρήσεων από την Ασία είναι η Samsung, η Hyundai, η Korea Telecom και η POSCO. Επιπλέον, τα τελευταία χρόνια εφαρμόζεται όχι μόνο από 17

18 μεγάλες επιχειρήσεις και πολυεθνικές αλλά και από μικρομεσαίες και μικρές επιχειρήσεις. Ο λόγος που τόσες πολλές επιχειρήσεις προσπάθησαν να εισάγουν τη πολιτική ποιότητας 6σ είναι οι πολλές ιστορίες που κυκλοφορούν οι οποίες αποδεικνύουν τα πλεονεκτήματα που έχει σε σχέση με οποιαδήποτε άλλη μεθοδολογία (Cho, et al., 2011). Όσον αφορά τα οφέλη που αποκόμισαν οι επιχειρήσεις από την εφαρμογή του, μέχρι το 2006, η Motorola είχε αποκομίσει κέρδη της τάξεως των 17 εκ. δολαρίων. Η Motorola κέρδισε $1 δισεκατομμύριο το 1998 και $16 δισεκατομμύρια μέσα στο 2005 (Ingle, 2002; Brett, 2005). Ωστόσο υπάρχουν και άλλες βιομηχανικές επιχειρήσεις που έχουν εφαρμόσει επιτυχώς την πρωτοβουλία έξι σίγμα και έχουν ανάλογα κέρδη (Harry και Schroeder, 2000). Μία από αυτές είναι η General Electric (συνολικά $900 εκατομμύρια από το 1997 έως και το 1998). Η General Electric (GE), κάτω από την ηγεσία του Jack Welch ξεκίνησε την πρωτοβουλία έξι σίγμα τον Οκτώβριο του Ο Slater (1999) αναφέρει ότι η πολιτική ποιότητας 6σ υποστηρίχτηκε από πολύ περισσότερους πόρους από οποιαδήποτε άλλη ποιοτική πρωτοβουλία στη GE. Η GE ξόδεψε $300 εκατομμύρια το 1997 και είχε κέρδος $600 εκατομμύρια. Ομοίως το 1998 η GE ξόδεψε $450 εκατομμύρια και είχε κέρδη πάνω από $1 δισεκατομμύριο (Knowles et al., 2004). Η Honeywell International (γνωστή ως AlliedSignal), κέρδισε $2 δισεκατομμύρια στο άμεσο κόστος από το 1994 ως το 2000) και η Polaroid προσθέτει 6% στη κατώτατη γραμμή κάθε έτος. Η General Electric είναι αυτή που προώθησε τη πολιτική ποιότητας 6σ σε παγκόσμιο επίπεδο καθώς με την εφαρμογή του πέτυχε σημαντικά διοικητικά αποτελέσματα. Ο Shamji (2005) μελέτησε τις εμπειρίες διαφόρων επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένων των Samsung Electronics, American Express, Motorola, General Electric, the National Science Foundation and Du Pont και παρατήρησε ότι αυτές αποταμιεύουν κατά μέσο όρο $ ανά πρόγραμμα βελτίωσης που εφαρμόζουν (Gutiérrez, et al., 2009). 18

19 Πίνακας 1.1: Οικονομικά οφέλη μεγάλων επιχειρήσεων μέσω του προγράμματος έξι σίγμα Όνομα εταιρείας Motorola (1992) Allied Signal (Honeywell)/plant in South Carolina General Electric (2004) Motorola (1999) ( Dow Chemical/Rail Delivery Project (The Dow Chemical Company (n.d.)) Du Pont/Yerkes Plant in New York (2000) Telefonica de espana (2001) Texas Instruments Johnson and Johnson Honeywell Οικονομικό όφελος /Εξοικονόμηση 150 times reduction 50 percent down $2 billion 15 billion in 11 years 2.45 millions in capital expenditures More than 25 Millions savings e30 millions in the first ten months $600 millions $500 millions 1.2 billions Πηγή: Mehrjerdi (2011) 19

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΤΑ ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 2.1. ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί να οριστεί και να διαιρεθεί σε τρία διακριτά επίπεδα (Douglas και Erwin 2000; de Koning and de Maste, 2006): Ως μετρική: 3.4 ελαττωματικά ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (Defects Per Million Opportunities/DPMO). Η DPMO λαμβάνει υπόψη την πολυπλοκότητα ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας Ως μεθοδολογία: ένας δομημένος χάρτης επίλυσης προβλημάτων και εργαλείων π.χ. Όρισε, Μέτρησε, Ανέλυσε, Βελτίωσε και Έλεγξε (DMAIC) και μεθοδολογίες σχεδιασμού έξι σίγμα (DFSS) Ως φιλοσοφία: μείωση της μεταβλητότητας μέσα στην επιχείρηση και λήψη αποφάσεων βασιζόμενοι σε δεδομένα πελατών Ως διοικητική φιλοσοφία, η πολιτική ποιότητας 6σ διαπερνά την κουλτούρα μιας επιχείρησης μέσω των περιεκτικών διαδικασιών, των μεθόδων και των πρακτικών για συνεχή βελτίωση και ικανοποίηση πελατών (Douglas και Erwin 2000; de Koning and de Maste, 2006). 2.2 ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ Η πολιτική ποιότητας 6σ θεωρείται ως μία πελατο -κεντρική φιλοσοφία, η οποία επανασχεδιάζει διαδικασίες και καθορίζει το πώς θα εργαστούν τα διοικητικά στελέχη. Επομένως η πολιτική ποιότητας 6σ θα μπορούσε να θεωρηθεί και ως μία διοικητική καινοτομία η οποία αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται τα διοικητικά στελέχη. Η βασική αρχή της πολιτικής είναι να οδηγήσει μία επιχείρηση σε ένα προηγμένο επίπεδο ικανότητας έξι σίγμα μέσω της χρήσης στατιστικών εργαλείων και τεχνικών (Antony, 2005). Η πολιτική ποιότητας 6σ εκπληρώνει τις συνθήκες που έχει καθορίσει ο Hamel (2006): 20

21 Είναι μία νέα αρχή της διοικητικής καινοτομίας Είναι συστηματική Αποτελεί μέρος ενός προγράμματος καινοτομίας Από την άλλη, η πολιτική ποιότητας 6σ έχει και άλλες αρχές ως ποιοτική πρωτοβουλία. Οι πρακτικές έξι σίγμα μοιράζονται τρεις κοινές ποιοτικές αρχές: εστίαση στον πελάτη, συνεχής βελτίωση και ομαδική εργασία αλλά υπογραμμίζουν και την καινοτομία. Αυτές οι αρχές στηρίζονται σε ένα σύνολο πρακτικών που υποστηρίζουν δραστηριότητες όπως είναι η συλλογή των πληροφοριών για τους πελάτες, ανάλυση των διαδικασιών και εκμάθηση για συνεχή βελτίωση και καινοτομία (Creveling et al., 2006). 2.3 ΑΡΧΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Οι βασικές επιχειρησιακές στρατηγικές της πολιτικής ποιότητας 6σ συνοψίζονται παρακάτω (Mehrjerdi, 2011): 1. Διοίκηση του προγράμματος 2. Λήψη αποφάσεων με βάση δεδομένα 3. Ανακάλυψη γνώσης 4. Σχεδιασμός διαδικασίας ελέγχου 5. Συλλογή δεδομένων, εργαλείων και τεχνικών 6. Μείωση της μεταβλητότητας 7. Αλλαγή εργαλείων διοίκησης 8. Σύστημα ζωνών (master, black, green, yellow) 9. DMAIC διαδικασία 21

22 2.4 ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Το έξι- σίγμα μπορεί να προσεγγιστεί ως (Celano et al., 2012): Μία ευρεία στρατηγική της επιχείρησης (company- wide strategy). Η προσέγγιση αυτή υιοθετείται από οργανισμούς οι οποίοι έχουν την ικανότητα να εφαρμόσουν το 6 σίγμα ως μία πρωτοβουλία πλήρους αλλαγής. Το 6 σίγμα, σε αυτή την περίπτωση, εισάγεται ως μία στρατηγική πρωτοβουλία στα υψηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας ενός οργανισμού και επεκτείνεται σε ολόκληρη την εταιρεία. Αυτό απαιτεί την ενσωμάτωση του 6 σίγμα στις συμπεριφορές και τη κουλτούρα της εταιρείας. Επίσης απαιτείται ένα μεγάλο χρονικό διάστημα για να εφαρμοστεί πλήρως, και συνήθως είναι μία προσέγγιση «από πάνω προς τα κάτω» η οποία οδηγείται και υποστηρίζεται από την ανώτατη διοίκηση. Ένα πρόγραμμα βελτίωσης (improvement program). Για μεγάλες επιχειρήσεις, η προσέγγιση αυτή σημαίνει ότι το 6 σίγμα θα επικεντρωθεί σε συγκεκριμένα τμήματα της επιχείρησης ή σε συγκεκριμένες λειτουργικές περιοχές με σκοπό την βελτίωσή τους. Μία εργαλειοθήκη (toolbox). Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται, σήμερα, από ένα συνεχώς αυξανόμενο αριθμό οργανισμών οι οποίες θέλουν να επωφεληθούν από τα πλεονεκτήματα του 6 σίγμα πάνω σε δύσκολα προβλήματα χωρίς να χρειάζεται να κάνουν μεγάλες αλλαγές. Σε αυτή τη προσέγγιση, η εργαλειοθήκη του 6 σίγμα καθώς και μερικές φορές, η μεθοδολογία βελτίωσης DMAIC ενσωματώνονται στα ήδη υπάρχοντα προγράμματα βελτίωσης. Με αυτό τον τρόπο, το 6 σίγμα δεν αναγνωρίζεται από την εταιρεία ως μεθοδολογία βελτίωσης της ποιότητας αλλά αναγνωρίζονται μόνο τα εργαλεία που αυτή χρησιμοποιεί. Ουσιαστικά με την χρήση αυτής της προσέγγισης η επιχείρηση δεν εφαρμόζει την πολιτική ποιότητας 6σ αλλά ένα μέρος αυτής, τα εργαλεία της για την βελτίωση των διαδικασιών της. Ωστόσο η προσέγγιση αυτή δεν εξετάζει τα ελλοχεύοντα προβλήματα του οργανισμού. 22

23 2.5. ΟΙ 3 ΒΑΣΙΚΕΣ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΊΓΜΑ ΣΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ Παρακάτω παρατίθενται και αναλύονται οι τρεις θεμελιώδεις συνεισφορές του έξι σίγμα στην ποιότητα. Η πολιτική ποιότητας 6σ ως φιλοσοφία: η μείωση της μ εταβλητότητας μιας διαδικασίας παράγει μεγαλύτερα οφέλη από τον έλεγχο του μέσου όρου διαδικασίας Μια σημαντική συμβολή της φιλοσοφίας έξι σίγμα είναι η κατανόηση ότι η μεταβλητότητα μιας λειτουργίας επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την υπόλοιπη διαδικασία. Αυτό οφείλεται στην αλληλένδετη φύση των περισσότερων διαδικασιών παραγωγής και στον αντίκτυπο που ένα ελαττωματικό προϊόν μπορεί να έχει σε ολόκληρη τη διαδικασία. Οι αναλυτικές μελέτες δείχνουν ότι η αξιοπιστία μιας διαδικασίας είναι πολλαπλασιαστική, και έτσι η πιθανότητα παραγωγής ενός ελαττωματικού στοιχείου εξαρτάται σημαντικά από την αξιοπιστία κάθε λειτουργίας. Υψηλή απόδοση μιας λειτουργίας οδηγεί σε περισσότερα ελαττωματικά (Nakhai and Neves, 2009). Η πολιτική ποιότητας 6σ ως ποιοτικό πρότυπο Η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί επίσης να ερμηνευθεί ως πρότυπο ποιότητας, στην πραγματικότητα μάλλον ως αυστηρό πρότυπο. Αυτή η σημαντική συνεισφορά του προήλθε από την κατανόηση ότι στην πραγματική ζωή υπάρχουν συνήθως εκατομμύρια επιπτώσεις ενός γεγονότος, εκατομμύρια μονάδες ενός προϊόντος που χρησιμοποιούνται στην αγορά, και εκατομμύρια υπηρεσίες που παραδίδονται κάθε ημέρα. Η προέλευσή της βρίσκεται στις αρχές της δεκαετίας του '30 όταν ο Walter Shewhart (1931) εισήγαγε το τρία σίγμα ως μέτρο μεταβλητότητας σε μια παραγωγική διαδικασία. Ένα πρότυπο ποιότητας βασίζεται στις τρεις τυπικές αποκλίσεις που υποθέτουν ένα ποσοστό απόκλισης 99,7 τοις εκατό (στη κανονική κατανομή) ή 0.3% ποσοστό, ή 2700 λάθη ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (EPMO) (Nakhai and Neves, 2009). Η πολιτική ποιότητας 6σ ως συνεχής μεθοδολογία βελτίωσης Σε σύγκριση με τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, η πολιτική ποιότητας 6σ έχει πολλά διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά: Ενώ η ΔΟΠ προωθεί την ενδυνάμωση των υπαλλήλων και τις ομάδες που λειτουργούν αυτόνομα, η πολιτική ποιότητας 6σ οδηγείται από τους πρωτοπόρους της επιχείρησης, τα προγράμματα έξι σίγμα και είναι 23

24 συχνότερα διαγωνίως-λειτουργικά και πιο στρατηγικά από τη φύση τους από ότι είναι τα προγράμματα διοίκησης ολικής ποιότητας. Η κατάρτιση στη ΔΟΠ βασίζεται στα γενικά και απλά εργαλεία και στατιστικές τεχνικές, ενώ η πολιτική ποιότητας 6σ εστιάζει στις πιο προηγμένες στατιστικές μεθόδους (όπως το πειραματικό σχέδιο, η ανάλυση ελαττωμάτων, η προσομοίωση) και τέλος τα προγράμματα έξι σίγμα είναι πιο αποδοτικά σε όρους απόδοσης των επενδύσεων (return on investment) από ότι η ΔΟΠ (Snee, 2000; Senapati, 2004; Antony 2006; Green, 2006). Η σπονδυλική στήλη της μεθοδολογίας έξι σίγμα είναι τα γνωστά πέντε βήματα της διαδικασίας DMAIC. Αυτά τα πέντε βήματα είναι πολύ σημαντικά για τη πολιτική ποιότητας 6σ δεδομένου ότι σχεδιάζουν το πλαίσιο μέσα στο οποίο εφαρμόζεται η πολιτική ποιότητας 6σ (de Koning and de Mast, 2006). Εντούτοις, οι κριτικοί της πολιτικής ποιότητας 6σ υποστηρίζουν ότι συχνά η μεθοδολογία DMAIC του έξι σίγμα δεν είναι πλήρως διαφοροποιημένη από εκείνη άλλων ποιοτικών πρωτοβουλιών (Senapati, 2004). 24

25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 3.1 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ Η μεθοδολογία έξι σίγμα ξεκινά με τον καθορισμό ενός πρακτικού προβλήματος, τη μετάφραση του σε όρους στατιστικής, την αναζήτηση μίας στατιστικής λύσης και τέλος τη μετάφρασή τους σε μία πρακτική λύση. Το σίγμα είναι μία στατιστική μονάδα μέτρησης, η οποία αντανακλά την ικανότητα οποιασδήποτε διαδικασίας. Η αξία του σίγμα σχετίζεται άμεσα με χαρακτηριστικά όπως: ελαττωματικά ανά μονάδα προϊόντος, μέρη ανά εκατομμύριο ελαττωματικών και η πιθανότητα μίας αποτυχίας ή ενός λάθους. Η μεθοδολογία έξι σίγμα (Antony, 2010): Εστιάζει στον πελάτη και βασίζεται σε δεδομένα. Ενσωματώνεται καλά με άλλες ποιοτικές πρωτοβουλίες. Είναι μετρήσιμη, σε σχέση με άλλα συστήματα ποιότητας. Είναι μία αποτελεσματική προσέγγιση για την αφαίρεση ελαττωμάτων από τα προϊόντα. Η πολιτική ποιότητας 6σ βασίζεται στις εξής βασικές μεθοδολογίες ( Ορισμός, μέτρηση, ανάλυση, βελτίωση και έλεγχος (Define, Measure, Analyze, Improve, Control - DMAIC) Σχεδιασμός για το έξι σίγμα (Design For Six Sigma - DFSS) o Ορισμός, μέτρηση, ανάλυση, σχεδιασμός και έλεγχος (Define, Measure, Analyze, Design, Verify - DMADV) o Ορισμός, αναγνώριση, σχεδίαση, βελτίωση και έλεγχος (Define, Identify, Design, Optimize, Verify - DIDOV) 25

26 3.1.1 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMAIC Κατά τη διάρκεια των δεκαετιών, η πολιτική ποιότητας 6σ στηρίζεται στη χρήση εργαλείων και μεθόδων τα οποία έχουν αποδειχθεί αποτελεσματικά (π.χ. εργαλεία διαχείρισης του προγράμματος, χάρτες διαδικασιών, ανάλυση Pareto, διάγραμμα ψαροκόκαλο ή διάγραμμα αιτίου- αποτελέσματος και διαγράμματα ελέγχου). Αυτά τα εργαλεία και μέθοδοι εφαρμόζονται μέσα από ένα μοντέλο βελτίωσης της απόδοσης γνωστό ως DMAIC με πέντε στάδια Define, Measure, Analyze, Improve, Control δηλ. το μοντέλο Όρισε, Μέτρησε, Ανάλυσε, Βελτίωσε και Έλεγξε. Η μεθοδολογία αυτή αποτελεί το πιο θεμελιώδες στάδιο επίλυσης προβλήματος στη πολιτική ποιότητας 6σ και εστιάζει στην αύξηση της ποιότητας της τρέχουσας διαδικασίας. Επίσης η μεθοδολογία είναι η πιο κοινή για την επίλυση προβλημάτων και βοηθά στη βελτίωση των διαδικασιών μέσω ανίχνευσης των κύριων αιτιών αποτυχίας μιας διαδικασίας. Είναι μία δυναμική προσέγγιση για τον σχεδιασμό προϊόντων και διαδικασιών με ένα αποτελεσματικό τρόπο διαχείρισης τους κόστους. Παρέχει ένα εξαιρετικά καλό πλαίσιο για την επίλυση ενός προβλήματος μέσα από ένα γραμμικό τρόπο, όπου μία ομάδα θα τελειώνει τη μία φάση και θα περνά πιο εύκολα στην επόμενη (Smith and Phadke, 2005). Χρησιμοποιείται για την επίλυση των ήδη υπαρχόντων διαδικασιών. Έχει πετυχημένη εφαρμογή σε επιχειρήσεις υγείας (Dreachslin and Lee, 2007), σε εγκαταστάσεις παραγωγής θερμικής ενέργειας (Kaushik and Khanduja, 2008), στη λιανική (Kumar et al., 2008a), στις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες (Kumar et al., 2008b) και στην παραγωγική διαδικασία (Li et al., 2008; Tong et al., 2004). Πιο αναλυτικά οι φάσεις του μοντέλου είναι: Όρισε: περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων της προς βελτίωση δραστηριότητας. Οι χάρτες διαδικασιών και τα διαγράμματα ροής δείχνουν τις κύριες δραστηριότητες που αναπτύσσονται σε αυτή τη φάση. Αυτά τα διαγράμματα παρουσιάζουν τη δραστηριότητα ακριβώς όπως είναι. Μέτρησε: περιλαμβάνει τον καθορισμό έγκυρων και αξιόπιστων μετρικών οι οποίες θα βοηθήσουν στην παρακολούθηση της προόδου προς την επίτευξη του στόχου που έχει οριστεί στη φάση «όρισε». Επίσης περιλαμβάνει την συλλογή στοιχείων σχετικών με την τρέχουσα διαδικασία προκειμένου να καθιερώσει την απόδοση των βασικών γραμμών της διαδικασίας. 26

27 Ανάλυσε: περιλαμβάνει την αξιολόγηση και ανάλυση των δεδομένων για τάσεις, σχέδια, τυποποιημένες σχέσεις και την ανάλυση των πρωταρχικών αιτιών του προβλήματος στη διαδικασία. Βελτίωσε: περιλαμβάνει την επινόηση τρόπων επίλυσης των προβλημάτων μιας διαδικασίας. Το αποτέλεσμα από τη φάση «Βελτίωσε» είναι ένας βελτιωμένος χάρτης διαδικασίας. Έλεγξε: η φάση αυτή εξασφαλίζει ότι οι βελτιώσεις της διαδικασίας που έχουν πραγματοποιηθεί θα είναι συνεχείς. Τα αποτελεσματικά συστήματα ελέγχου περιλαμβάνουν τεκμηριωμένες διαδικασίες για τις βασικές διαδικασίες. Ο στόχος της φάσης «Define» είναι να περιγράψει το πεδίο εφαρμογής και το στόχο του προγράμματος. Τα προβλήματα, οι διαδικασίες και οι χορηγοί του έργου πρέπει να προσδιοριστούν (Jugulum, 2008). Εφόσον οριστούν τα προηγούμενα θα πρέπει να προσδιοριστούν τα κατάλληλα εργαλεία. Τέτοια εργαλεία είναι ο καταστατικός χάρτης του έργου (δείχνουν την περίπτωση των επιχειρήσεων, τον ορισμό του προβλήματος, τον στόχο, την εστίαση, τους ρόλους, και τα ορόσημα του έργου), το διάγραμμα SIPOC (supplier, input, process, output, customers) το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση των προμηθευτών, των εισροών, των βημάτων μιας διαδικασίας, της παραγωγής και των πελατών και η μήτρα critical-to-quality (CTQ) η οποία ενσωματώνει τις απαιτήσεις των πελατών. Όλα τα παραπάνω εργαλεία χρησιμοποιούνται σε αυτή τη φάση (George, 2003; Pande et al., 2000). Στο παρακάτω σχήμα απεικονίζονται τα βήματα της μεθοδολογίας DMAIC καθώς και οι παράγοντες- κλειδιά κάθε βήματος σύμφωνα με τους Kwak, Anbari (2006). 27

28 Πίνακας 3.1 : Βήματα, εργαλεία και αποτελέσματα από τη χρήση της μεθοδολογίας DMAIC Πηγή: Mehrjerdi, (2011) 28

29 Σχήμα 3.1: Η μεθοδολογία DMAIC Καθορισμός των απαιτήσεων και των προσδοκιών των πελατών Καθορισμός των ορίων του προγράμματος Καθορισμός της διαδικασίας μέσω χαρτογράφησης της επιχειρησιακής ροής Μέτρηση της διαδικασίας για την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών Ανάπτυξη ενός σχεδίου συλλογής δεδομένων Συλλογή και σύγκριση των δεδομένων για την εύρεση αστοχιών Ανάλυση των αιτίων των ελαττωματικών και των πηγών μεταβλητότητας Καθορισμός των μεταβλητοτήτων σε μία διαδικασία Ανάλυση ευκαιριών για μελλοντικές βελτιώσεις Βελτίωση της διαδικασίας για τη μείωση των μεταβλητοτήτων Ανάπτυξη εναλλακτικών και εφαρμογή του σχεδίου που έχει επιλεχθεί Έλεγχος των μεταβλητοτήτων μιας διαδικασίας προκειμένου να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις των πελατών Ανάπτυξη μίας στρατηγικής για τον έλεγχο και την παρακολούθηση της βελτιωμένης διαδικασίας Εφαρμογή τυχόν βελτιώσεων στο σύστημα και στη δομή του Πηγή: De Feo and Bar El, ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DFSS Η μεθοδολογία DFSS χωρίζεται σε δύο διαφορετικές απαιτήσεις την DMADV και την DIDOV και έχει δύο κύριους στόχους (Mehrjerdi, 2011): 1. Ελαχιστοποίηση των ποσοστών ατέλειας του επιπέδου έξι-σίγμα. 2. Μεγιστοποίηση του θετικού αντίκτυπου κατά τη διάρκεια ανάπτυξης του σταδίου των προϊόντων. Η DFSS επίσης θεωρείται μια στρατηγική για την ποιότητα η οποία στηρίζεται στα δεδομένα και χρησιμοποιείται στο σχεδιασμό ή επανασχεδιασμό ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις όπου μία ήδη υπάρχουσα διαδικασία δεν επιφέρει τον επιθυμητό βαθμό, τότε ένα πρόγραμμα DMAIC μπορεί να μετατραπεί σε 29

30 πρόγραμμα DFSS-DIDOV επειδή η εν λόγω διαδικασία απαιτεί τον πλήρη επανασχεδιασμό για να επιφέρει τον επιθυμητό βαθμό βελτίωσης (Mehrjerdi, 2011). Πιο αναλυτικά, τα στοιχεία της φάσης DFSS παρουσιάζονται παρακάτω όπως έχουν καθοριστεί από De Feo and Bar-El (2002): Οδηγεί την προσανατολισμένη στους πελάτες διαδικασία σχεδίου με την ικανότητα έξι σίγμα. Προβλέπει την ποιότητα του σχεδίου κατά την έναρξη. Αντιστοιχεί τις ροές απαιτήσεων «από πάνω προς τα κάτω» με τις ροές ικανότητας «προς τα πάνω». Ενσωματώνει τη διαγωνίως-λειτουργική συμμετοχή στο σχεδιασμό. Καθοδηγεί τη βελτίωση της ποιοτικής μέτρησης κινήσεων και την προβλεπτικότητα στις πρόωρες φάσεις του σχεδιασμού. Χρησιμοποιεί τις ικανότητες διαδικασιών στη λήψη τελικών αποφάσεων. Ελέγχει τη μεταβλητότητα των διαδικασιών για να επαληθευτούν ότι καλύπτονται οι απαιτήσεις των πελατών. Γενικά, η μεθοδολογία DFSS, όπως η DMADV, σκοπεύει στη δημιουργία σχεδίων που είναι (Harry και Schroeder, 2000 Tennant, 2002): Αποδοτικά στη χρησιμοποίηση των πόρων Ικανά να πετυχαίνουν πολύ υψηλές παραγωγές Ανεξάρτητα από την πολυπλοκότητα και τον όγκο «Γερά» για να επεξεργαστούν τη μεταβλητότητα Ιδιαίτερα συνδεμένα με τις απαιτήσεις των πελατών Μια από τις φάσεις του DFSS είναι γνωστή ως ανάλυση ανοχής (Tolerance Analysis/ TA) που περιλαμβάνει τη μελέτη της μεταβλητότητας μιας εκροής από μία διαδικασία ως μία λειτουργία των εισροών της ίδιας της διαδικασίας. Το γεγονός ότι ο τελικός σκοπός του TA είναι να προσδιορίσει ποιες εισροές ασκούν μέγιστη επίδραση 30

31 στην παραγωγή προκύπτει ότι οι ποσοτικές τεχνικές που είναι πιο κατάλληλες είναι (Mehrjerdi, 2011): Ποσό ρίζας των τετραγώνων (Root Sum of Square/RSS) Προσομοίωση του Monte Carlo Η μεθοδολογία DFSS έχει τα ακόλουθα βήματα: τον καθορισμό, την αναγνώριση, τον σχεδιασμό, τη βελτιστοποίηση και την επαλήθευση δηλ. μεθοδολογία DIDOV (Design, Identify, Design, Optimize, Verify). Αυτή η μεθοδολογία μπορεί να έχει τα ακόλουθα πέντε βήματα Define, Identify, Design, Optimize, Verify (Mehrjerdi, 2011): Όρισε: προσδιορίζεται ο πελάτης και το πρόγραμμα. Αναγνώρισε: προσδιορίζεται το τι θέλουν οι πελάτες, ή τι δεν θέλουν. Σχεδίασε: σχεδιάζεται μια διαδικασία που θα ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών. Βελτίωσε: προσδιορίζεται η ικανότητα της διαδικασίας και βελτιστοποιείται το σχέδιο. Έλεγξε: δοκιμάζεται, ελέγχεται και επικυρώνεται το σχέδιο ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMADV Η μεθοδολογία DFSS έχει διαφορετικές προσεγγίσεις η μία από αυτές είναι η DMADV. Η μεθοδολογία αυτή αναφέρεται σε μια στρατηγική ποιότητας η οποία στηρίζεται στα δεδομένα για τα προϊόντα και τις διαδικασίες. Αυτή η μεθοδολογία χρησιμοποιείται για να δημιουργήσει σχέδια νέων προϊόντων ή σχέδια διαδικασιών κατά τέτοιο τρόπο ώστε να οδηγήσει σε μια πιο προβλέψιμη, ώριμη και ελεύθερη από ελαττωματικά απόδοση. Η μεθοδολογία αποτελείται από πέντε βήματα Define, Measure, Analyze, Design, Verify (Kim et al., 2010): Όρισε: σε αυτό το βήμα ορίζεται το πρόβλημα ή οι στόχοι ενός προγράμματος που πρέπει να εξεταστούν. 31

32 Μέτρησε: σε αυτό το βήμα μετρώνται οι ανάγκες και οι προδιαγραφές των πελατών. Ανάλυσε: σε αυτό το βήμα αναλύεται η διαδικασία προκειμένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των πελατών. Σχεδίασε: σε αυτό το βήμα σχεδιάζεται η διαδικασία η οποία θα ικανοποιεί τις ανάγκες και προδιαγραφές των πελατών. Έλεγξε: σε αυτό το βήμα γίνεται έλεγχος της απόδοσης και της δυνατότητας ικανοποίησης των αναγκών των πελατών ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DIDOV Μία ακόμη προσέγγιση της μεθοδολογίας DFSS είναι η DIDOV (Define,Identify, Design, Optimize, Verify) (Treichler, 2002). Η μεθοδολογία αυτή είναι μια ξεχωριστή και αναδυόμενη πειθαρχία σχετική με τις ποιοτικές διαδικασίες της πολιτικής ποιότητας 6σ. Η μεθοδολογία αυτή είναι χρήσιμη όταν αναπτύσσεται ένα νέο προϊόν ή μία νέα διαδικασία ή όταν γίνεται έρευνα και ανάπτυξη έχοντας σαν προϋπόθεση το επίπεδο έξι σίγμα ή στον επανασχεδιασμό μιας ήδη υπάρχουσας διαδικασίας/προϊόντος. Στόχος της μεθοδολογίας αυτής είναι η επίτευξη μιας προτιθέμενης απόδοσης, η αξιοπιστία και τα κόστη, τα οποία είναι τυπικά χαρακτηριστικά μιας πρωτοβουλίας έξι σίγμα. Σύμφωνα με τον Mader (2002), «η DFSS είναι μία μεθοδολογία που χρησιμοποιεί τα εργαλεία, την κατάρτιση και τις μετρήσεις προκειμένου να επιτρέψει στην οργάνωση να σχεδιάσει τα προϊόντα και τις διαδικασίες της με τέτοιο τρόπο ώστε να ικανοποιεί τις προσδοκίες των πελατών και να μπορεί να παράγει σε ποιοτικά επίπεδα «έξι σίγμα». Πολλές φορές η μεθοδολογία αυτή συγκλίνει με την DMADV εξαιτίας των παρόμοιων βημάτων που έχουν μεταξύ τους ( 32

33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 4.1. ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Το κεντρικό θέμα της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι ότι η ποιότητα ενός προϊόντος ή μίας διαδικασίας που μπορεί να βελτιωθεί εντυπωσιακά με την κατανόηση των σχέσεων μεταξύ των εισροών σε ένα προϊόν ή μία διαδικασία και των μετρικών που καθορίζουν το ποιοτικό επίπεδο του προϊόντος ή της διαδικασίας. Κρίσιμη σε αυτές τις σχέσεις είναι η «φωνή του πελάτη». Με άλλα λόγια, η ποιότητα μπορεί μόνο να καθοριστεί από τον πελάτη που θα λάβει τα τελικά αποτελέσματα ή οφέλη ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας. Έτσι η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ για τη βελτίωση μιας διαδικασίας απαιτεί τον προσδιορισμό των μετρικών απόδοσης και από την εφαρμογή αυτών των μετρικών θα αξιολογηθεί η απόδοση μιας διαδικασίας. Μία μετρική είναι μια επαληθεύσιμη μέτρηση κάποιου ιδιαίτερου χαρακτηριστικού, που δηλώνεται είτε αριθμητικά (π.χ. ποσοστό επί τοις εκατό των ελαττωματικών) είτε με ποιοτικούς όρους (π.χ. επίπεδο ικανοποίησης - "φτωχό" ή "άριστο") (Melnyk, 1999). Μερικά παραδείγματα μετρικών είναι: δείκτες ικανότητας της διαδικασίας, μέσο ποσοστό ολοκλήρωσης, κύκλος ή χρονική ανοχή και οργάνωση και καθορισμός χρόνου. Πιο αναλυτικά (πηγή: Η μετρική DPMO (Defects Per Million Opportunities), είναι η πιο θεμελιώδης μετρική απόδοσης της πολιτικής ποιότητας 6σ. Χρησιμοποιείται για να αξιολογήσει την προσαρμογή στα βήματα μιας διαδικασίας (Evans and Lindsay, 2005). Η DPMO υπολογίζεται ως εξής: DPMO = (αριθμός ατελειών που ανακαλύπτονται / ευκαιρίες για λάθος) * Παράδειγμα: Το ακόλουθο παράδειγμα επεξηγεί αυτόν τον υπολογισμό. Έστω ότι μία αεροπορική εταιρεία θέλει να μετρήσει την αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης των αποσκευών του. Κάθε πελάτης έχει κατά μέσο όρο 1,9 τσάντες ενώ συνολικά καταγράφηκαν οκτώ χαμένες τσάντες για

34 επιβάτες σε έναν μήνα. Έτσι η μετρική DPMO θα ήταν: (8/(9,200 * 1.9)) * , ή Ο στόχος της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι να επιτευχθούν λιγότερο από 3,4 DPMO. Μια διαδικασία που δίνει 3,4 DPMO έχει επιτύχει το «έξι σίγμα». Τα επίπεδα σίγμα κυμαίνονται από το ένα έως το έξι. Όσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο σίγμα τόσο μεγαλύτερη είναι η μεταβλητότητα στη διαδικασία. Πιο αναλυτικά οι τιμές DPMO ανά σίγμα είναι: 1σ = DPMO, 2σ = DPMO, 3σ = DPMO, 4σ = DPMO, 5σ = 233 DPMO και 6σ = 3.4 DPMO Επομένως, με DPMO, το σύστημα διαχείρισης αποσκευών χρειάζεται ριζικό επανασχεδιασμό και βελτιώσεις της διαδικασίας. Μία άλλη μετρική που χρησιμοποιείται σε προγράμματα έξι σίγμα, είναι η DPU (Defects Per Unit) και αντιπροσωπεύει "ελαττωματικά ανά μονάδα". Είναι ο μέσος αριθμός ελαττωματικών ανά μονάδα που προέκυψαν από την επεξεργασία διάφορων μονάδων. Η DPU υπολογίζεται ως εξής: DPU = συνολικός αριθμός ελαττωματικών σε ένα δείγμα / μέγεθος του δείγματος Παράδειγμα: Έστω ότι υπάρχουν 100 μονάδες στη παραγωγή. Πέντε αποτυγχάνουν, τέσσερις επαναλαμβάνονται, και κάποιες απορρίπτονται. Το DPU σε αυτή την περίπτωση θα είναι 0,05. Η μετρική PPM (parts per million) είναι ο αριθμός των ελαττωματικών μονάδων σε ένα εκατομμύριο μονάδες. Το PPM χρησιμοποιείται όταν ο αριθμός των ελαττωματικών προϊόντων που παράγονται είναι μικρός έτσι ώστε να μπορεί να χρησιμοποιηθεί ένα ακριβέστερο μέτρο εκτός από το ποσοστό ελαττωματικών. Η μετρική PPM υπολογίζεται ως εξής: PPM = (Συνολικός αριθμός ελαττωματικών σε ένα δείγμα / μέγεθος του δείγματος) *

35 Παράδειγμα: Παραδείγματος χάριν, σε ένα δείγμα 50 κινητών τηλεφώνων διαπιστώνεται ότι τα 3 από αυτά είναι ελαττωματικά. Τα ελαττωματικά PPM είναι: 3/50 * που ισούται με PPM ελαττωματικά. Η μετρική RTY (Rolled Throughput Yield) είναι επίσης γνωστή και ως First Pass Yield. Η RTY είναι η πιθανότητα (ή ποσοστό του χρόνου) ότι μια διαδικασία παραγωγής ή παροχής υπηρεσιών θα ολοκληρώσει όλα τα απαραίτητα βήματα χωρίς αποτυχίες. Οι αρχές της αξιοπιστίας είναι η βάση υπολογισμού της μετρικής αυτής. Ο τύπος αξιοπιστίας για ένα σύστημα με n συνεχόμενα βήματα είναι: Rs = (R1) (R2) (R3) (R4)... (Rn) Δεδομένου ότι η αξιοπιστία ενός βήματος μιας συγκεκριμένης διαδικασίας είναι το εύρος αυτού του βήματος στην περίπτωση που η ποιότητα είναι η μετρική απόδοσης, αυτός ο τύπος γίνεται: RTY = (Y1) (Y2) (Y3) (Y4)... (Yn) όπου το Υ είναι η παραγωγή σε κάθε βήμα Παράδειγμα: Παραδείγματος χάριν, μια διαδικασία τεσσάρων-βημάτων έχει μια παραγωγή 0,98 στο βήμα 1, 0,95 στο βήμα 2, 0,90 στο βήμα 3, και 0,80 στο βήμα 4 τότε έχουμε: RTY = (0.98)(0.95)(0.90)(0.80) = Αυτό σημαίνει ότι μόνο το 67,032% των μονάδων που ολοκληρώνονται σε αυτήν τη διαδικασία θα το κάνει και μέσω των τεσσάρων βημάτων χωρίς ανάγκη οποιασδήποτε επανάληψης ή επισκευής. Μία άλλη μετρική είναι η GQM (Goal Question Metric) και χρησιμοποιείται ως μετρική στο λογισμικό (software metric). H GQM καθορίζει ένα μοντέλο μέτρησης τριών επιπέδων (Mahanti et al., 2009): 35

36 Εννοιολογικό επίπεδο (στόχος): Ένας στόχος καθορίζεται για ένα αντικείμενο για ποικίλους λόγους, όσον αφορά τα διάφορα μοντέλα ποιότητας αυτά σχετίζονται με ένα ιδιαίτερο περιβάλλονλειτουργικό επίπεδο (ερωτήσεις): Ένα σύνολο ερωτήσεων χρησιμοποιείται για να καθορίσει το μοντέλο για το αντικείμενο της μελέτης και έπειτα εστιάζει σε αυτό το αντικείμενο που θα αξιολογήσει της επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχοποσοτικό επίπεδο (μετρικές):ένα σύνολο μετρικών, που βασίζεται στα μοντέλα, συνδέεται με κάθε ερώτηση προκειμένου να την απαντήσει με έναν μετρήσιμο τρόπο. Τέλος μερικές ακόμα μετρικές της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι: TO (Total Opportunities) υπολογίζεται ως εξής: Συνολικός αριθμός παραγόμενων μονάδων * ευκαιρίες DPO (Defects Per Opportunity) υπολογίζεται ως εξής: Συνολικός αριθμός ελαττωματικών / συνολικές ευκαιρίες Από την άλλη πλευρά υπάρχουν μετρικές οι οποίες εστιάζουν στην οικονομική απόδοση όπως είναι (Heavey Murphy, 2012) : Κάρτα αποτελεσμάτων έξι σίγμα (Six sigma scorecard) Απλοί δείκτες μέτρησης της απόδοσης (π.χ. πωλήσεις, μερίδιο αγοράς, αποδοτικότητα). Οι δείκτες αυτοί μπορούν να συμβιβάσουν τους μακροπρόθεσμους στόχους και να αγνοήσουν τις σύνθετες διαδικασίες (π.χ. ανάπτυξη σχέσης, τρέχουσες απώλειες για τη μακροπρόθεσμη αύξηση). Ωστόσο οι μετρικές απόδοσης έξι σίγμα εστιάζουν κυρίως στους πελάτες και την οικονομική απόδοση και λιγότερο στην εσωτερική ικανότητα ανάπτυξης μιας επιχείρησης έναντι των ανταγωνιστών της. 4.2 ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Όσον αφορά τις μετρικές που χρησιμοποιούνται στον τομέα παροχής υπηρεσιών για να μετρήσουν την απόδοση των υπηρεσιών, είναι (Mahanti and Antony, 2009) : 36

37 Ο αριθμός των παραπόνων των πελατών. Το ποσοστό ελαττωματικών. Το κόστος φτωχής ποιότητας (Cost of Poor Quality/COPQ). Τα ελαττωματικά ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (Defects Per Million Opportunities/DPMO). Δείκτες ικανότητας διεργασίας C p και C pk. Χρόνος πρόσβασης. Διαφορά προγράμματος. Διαφορά προσπάθειας. Συμμόρφωση SLA (Service Level Agreement). Διολίσθηση προγράμματος (schedule slippage): είναι ένας δείκτης μέτρησης της απόδοσης ο οποίος δείχνει το ποσό του χρόνου που ένα πρόγραμμα έχει καθυστερήσει (εκφράζεται σε ποσοστό) και συγκρίνεται με τις προγραμματισμένες ημερομηνίες Έναρξης και Λήξης. Υπολογίζεται ως εξής: Schedule Slippage = (πραγματική διάρκεια του έργου - προβλεπόμενη διάρκεια του έργου / προβλεπόμενη διάρκεια του έργου) * 100 Ο τύπος για τον υπολογισμό πραγματική διάρκεια του έργου έχει ως εξής: Πραγματική διάρκεια του έργου = Πραγματική Ημερομηνία λήξης του Έργου - πραγματική ημερομηνία έναρξης του έργου Ο τύπος για τον υπολογισμό της προβλεπόμενη διάρκειας του έργου ή προγραμματισμένης της διάρκειας: Προγραμματισμένη Διάρκεια Έργου = Προγραμματισμένη ημερομηνία λήξης - Προγραμματισμένη ημερομηνία έναρξης 37

38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΖΩΝΩΝ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 5.1.ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΖΩΝΩΝ (BELT SYSTEM) Ένα άλλο χαρακτηριστικό της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι το «σύστημα ζωνών» το οποίο βασίζεται στα δεδομένα, στους στόχους και στα γεγονότα. Η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί να επιταχύνει σημαντικά την αλλαγή στη κουλτούρα μιας επιχείρησης επειδή υιοθετεί την από επάνω προς τα κάτω προσέγγιση (top down approach), στην οποία ο ονομαστικός καθορισμός των μελών της διοίκησης, συμπεριλαμβανομένου και του προέδρου, διαδραματίζει τεράστιο ρόλο για την επιτυχία. Εκείνοι που διαχειρίζονται δραστηριότητες έξι σίγμα κρατούν πιστοποιητικά ποιότητας τα οποία αποκαλούνται «ζώνες» (Aboelmaged, 2010). Το σύστημα ζωνών είναι ένα είδος προωθητικού συστήματος που χρησιμοποιείται για να ενθαρρύνει τη συμμετοχή από όλα τα διοικητικά στελέχη και τους υπαλλήλους δίνοντας μια ζώνη σε εκείνους οι οποίοι είναι ταλαντούχοι στις επιστημονικές δεξιότητες επίλυσης προβλήματος. Περιλαμβάνει τους πρωτοπόρους (champions), τους κατόχους των κύριων μαύρων ζωνών (master black belts), τους κατόχους μαύρων ζωνών (black belts), και τους κατόχους πράσινων ζωνών (green belts). Το εσωτερικό κολλέγιο της Motorola έβγαλε αυτούς τους όρους από τα συστήματα ζωνών του Taekwondo και του τζούντο προκειμένου να ενθαρρυνθεί η συμμετοχή των υπάλληλων. Κάθε ζώνη χρησιμοποιεί διαφορετικές τεχνικές εκτέλεσης έξι σίγμα (Murphy, 2008). Τα ονόματα των ζωνών είναι ένα εργαλείο το οποίο δείχνει τα επίπεδα πείρας και εμπειρίας. Δεν αλλάζουν ούτε υποκαθιστούν τους οργανωτικούς ρόλους στη διαδικασία έξι σίγμα. Οι ζώνες αυτές δημιουργήθηκαν από τη Motorola και General Electric, δηλαδή από τις πρώτες επιχειρήσεις που εφάρμοσαν τη πολιτική ποιότητας 6σ. Ανέπτυξαν αυτές τις ζώνες στα πλαίσια προγραμμάτων πιστοποίησης σαν μέρος της εφαρμογής της πολιτικής ποιότητας 6σ. Τα προγράμματα πιστοποίησης πιστοποιούν το σχετικό επίπεδο ικανότητας των ατόμων που είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ μέσα σε ένα οργανισμό (πράσινη ζώνη, μαύρη ζώνη κ.λπ.). Μετά από αυτήν την προσέγγιση, πολλοί οργανισμοί τη δεκαετία του '90 άρχισαν να προσφέρουν πιστοποιήσεις έξι σίγμα στους εργαζομένους τους. Τα κριτήρια πιστοποίησης για την 38

39 πράσινη ζώνη και τη μαύρη ζώνη ποικίλλουν. Μερικές επιχειρήσεις απαιτούν απλά τη συμμετοχή σε μια σειρά μαθημάτων και σε ένα πρόγραμμα έξι σίγμα (Kim, 2010). Δεν υπάρχει κανένα τυποποιημένο σώμα πιστοποίησης και οι διάφορες υπηρεσίες πιστοποίησης προσφέρονται από τις διάφορες ενώσεις ποιότητας και από άλλους προμηθευτές με την καταβολή ενός χρηματικού ποσού. Η αμερικανική ένωση για την ποιότητα (The American Society for Quality) απαιτεί παραδείγματος χάριν, για τους υποψήφιους μαύρων ζωνών να περάσουν από έναν γραπτό διαγωνισμό προκειμένου να τους δοθεί μια υπογεγραμμένη ένορκη κατάθεση που θα δηλώνει ότι έχουν συμπληρώσει δύο έργα, ή ένα έργο που συνδυάζεται με πρακτική εμπειρία τριών ετών στο σώμα της γνώσης. Η διεθνής ομοσπονδία ποιότητας προσφέρει πιστοποίηση από έναν on line διαγωνισμό που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι επιχειρήσεις για τα εσωτερικά προγράμματα πιστοποίησής τους και είναι στατιστικά πιο απαιτητικό από την πιστοποίηση που παρέχει η αμερικάνικη ένωση για την ποιότητα. Υπάρχουν πολλές άλλες ακόμα επιχειρήσεις που παρέχουν πιστοποίηση (Aboelmaged, 2010). Τέλος όσον αφορά τους οργανισμούς πιστοποίησης, υπάρχουν προγράμματα πιστοποίησης έξι σίγμα που προσφέρονται από τετραετούς φοίτησης κολλέγια και πανεπιστήμια. Αυτά τα προγράμματα παρέχουν τα ίδια μαθήματα που πιστοποιούν τις ικανότητες του υπευθύνου εφαρμογής της πολιτικής ποιότητας 6σ από την πράσινη στη μαύρη ζώνη. Μερικά από αυτά τα πανεπιστήμια είναι: University of Boston, Cal State Fullerton, Emory University, Franklin University, George Washington University, Kent State University, Ohio State University, Rutgers University, University of Texas, Villanova University, University of Houston, The United States Military Academy, Brigham Young University - Hawaii. Η πιστοποίηση δεν είναι απαραίτητη για να χρησιμοποιηθούν τα εργαλεία ή ακόμα και για την επίτευξη βελτιώσεων. Εντούτοις μερικές οργανώσεις απαιτούν τις πιστοποιήσεις από τους εσωτερικούς και νέους υπαλλήλους τους για την κάλυψη θέσεων εργασίας που απαιτούν πείρα στο έξι σίγμα (Cho, 2011). 39

40 1. Πρωτοπόροι (champions) Σύμφωνα με τον Gitlow (2005) και Pande (2002), «οι πρωτοπόροι» είναι συνήθως μέλη της εκτελεστικής επιτροπής. Διευκολύνουν τη λήψη των πόρων και βοηθούν στη μείωση των εμποδίων για ανάπτυξη προγραμμάτων βελτίωσης. Οι «πρωτοπόροι» συνήθως υποστηρίζουν αυτά τα προγράμματα. 2. Μαύρη ζώνη (black belt): Το πρόσωπο που κατέχει αυτήν την ζώνη έχει επιτύχει το υψηλότερο επίπεδο ικανότητας και είναι ένας πεπειραμένος εμπειρογνώμονας στις διάφορες τεχνικές. Όπως εφαρμόζεται το πρόγραμμα έξι σίγμα, το άτομο που υποδεικνύεται ως κάτοχος της μαύρης ζώνης θα έχει συμπληρώσει ένα λεπτομερές εσωτερικό και επιμορφωτικό πρόγραμμα και θα έχει εργαστεί σε διάφορα έργα. Οι κάτοχοι μαύρων ζωνών είναι πράκτορες πλήρους απασχόλησης που αφιερώνονται σε ένα πρόγραμμα βελτίωσης. Είναι υπεύθυνοι για συγκεκριμένα προγράμματα και για τέτοιες δραστηριότητες όπως να βάζουν το πρόγραμμα σε δράση, να εκπαιδεύουν άλλα μέλη και να παρέχουν ηγεσία. Είναι άτομα που έχουν τουλάχιστον 160 ώρες κατάρτισης έξι σίγμα και έχουν δοκιμαστεί και πετύχει σε σχετικά περίπλοκα στατιστικά εργαλεία και τεχνικές. Οι κάτοχοι μαύρων ζωνών τυπικά λειτουργούν σε μεγάλα προγράμματα τα οποία παίρνουν κάποιους μήνες μέχρι να ολοκληρωθούν, με εξοικονομήσεις περίπου μέχρι $ (Harry και Crawford, 2005). Στον κάτοχο μαύρης ζώνης δίνεται συνήθως ο ρόλος του ηγέτη της ομάδας, το πρόσωπο που είναι αρμόδιο για τον σχεδιασμό και την εκτέλεση του προγράμματος (Laureani and Antony, 2012). 3. Κύρια μαύρη ζώνη (master black belt): Είναι το πρόσωπο που είναι διαθέσιμο να συσκεφτεί με την ομάδα που είναι αρμόδια για ένα πρόγραμμα έξι σίγμα ή με τον ηγέτη αυτής αλλά δεν είναι ο ίδιος άμεσο μέλος της ομάδας. Παίζει τον ρόλο του προπονητή, και σχετίζεται με πιο τεχνικά και σύνθετα προγράμματα. Ο κάτοχος της κύρια μαύρης ζώνης είναι αρμόδιος να δώσει απαντήσεις σε διαδικαστικές ερωτήσεις και να επιλύει τεχνικά ζητήματα που προκύπτουν. Οι κάτοχοι των κύριων μαύρων ζωνών διαδραματίζουν έναν ρόλο ηγέτη στη διαδικασία έξι σίγμα, που συνδέουν την ανώτατη διοίκηση με τον υπεύθυνο για κάθε πρόγραμμα βελτίωσης. Έχουν αναπτύξει σημαντικές δυνατότητες και κατέχουν 40

41 βαθιά γνώση της μεθοδολογίας έξι σίγμα. Πρόκειται για πεπειραμένους κατόχους μαύρων ζωνών οι οποίοι έχουν υπερβεί την εκτέλεση του προγράμματος και την έχουν ασκήσει για μερικά έτη. Έτσι οι κάτοχοι μαύρων ζωνών προάγονται στο ρόλο των κατόχων κύριων μαύρων ζωνών. Οι κάτοχοι κύριων μαύρων ζωνών είναι επαγγελματίες πλήρους απασχόλησης σε εργαλεία έξι σίγμα και αποτελούν σύμβουλο/ μέντορα για τους κατόχους πράσινων και μαύρων ζωνών (Ingle and Roe, 2001). 4. Πράσινη ζώνη (green belt): Ο προσδιορισμός της πράσινης ζώνης μπορεί επίσης να ανήκει στον ηγέτη μιας ομάδας ή σε ένα μέλος μιας ομάδας που συνεργάζεται άμεσα με τον ηγέτη αυτής. Οι κάτοχοι πράσινων ζωνών είναι εργαζόμενοι οι οποίοι ανήκουν σε ένα πρόγραμμα βελτίωσης ή οδηγούν μια ομάδα αλλά έχουν μειωμένη συμμετοχή ως προς την εκπλήρωση αυτού του στόχου. Ο κάτοχος της πράσινης ζώνης είναι λιγότερο πεπειραμένος από τον κάτοχο της μαύρης ζώνης αλλά προετοιμάζεται για έναν πιο βασικό ρόλο μέσα στην ομάδα. Οι κάτοχοι πράσινων ζωνών και μαύρων ζωνών είναι αυτοί που χρησιμοποιούνται στην επίλυση των προβλημάτων με «άγνωστη λύση». Είναι υπάλληλοι οι οποίοι μετά από ακριβώς 80 ώρες εκπαίδευσης, αναλαμβάνουν ρόλους σε προγράμματα έξι σίγμα κατά μήκος των άλλων ευθυνών εργασίας τους (Laureani and Antony, 2012). Σύμφωνα με τους Harry και Crawford (2005) θα χρησιμοποιούσαν πολλά από τα εργαλεία που χρησιμοποιούν οι κάτοχοι μαύρων ζωνών αλλά εστιάζουν μόνο σε ένα συγκεκριμένο τμήμα ή θέση. Με την πάροδο του χρόνου και καθώς η πολιτική ποιότητας 6σ γινόταν περισσότερο δημοφιλής, η εφαρμογή της γινόταν ολοένα και ευρύτερη. Έτσι με την αύξηση των επιχειρήσεων εκπαίδευσης και διαβούλευσης σχετικά με τα προγράμματα έξι σίγμα, έχουν προκύψει και άλλοι όροι όπως είναι (Laureani and Antony, 2012): Κίτρινη ζώνη (Yellow belt): είναι μία πιο οικονομική έκδοση της πιστοποίησης έξι σίγμα επειδή τα κόστη είναι σημαντικά χαμηλότερα από οποιοδήποτε άλλο πρόγραμμα. Ο ρόλος της κίτρινης ζώνης δημιουργήθηκε μόνο και μόνο για να καλύψει μία ανάγκη των εργοδοτών που ήθελαν να εκπαιδεύσουν τους εργαζομένους τους στην εφαρμογή της στρατηγικής έξι σίγμα που έχουν επιλέξει για την επιχείρησή τους, χωρίς να τους επιτρέπει να γίνουν μέρος αυτής. Πρόκειται για μία χαμηλού κόστους επισκόπηση σε βασικά θέματα ενός 41

42 υπάλληλου προκειμένου να καταλάβει τι προσπαθούσε να πετύχει η επιχείρηση με την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ (Setter, 2010). Ο όρος κίτρινη ζώνη σύμφωνα με τους Harry and Crawford (2004) χρησιμοποιείται από μία βιομηχανία για να δείξει στους εργαζομένους ότι πρέπει να αναλάβουν ρόλους μέσα σε προγράμματα έξι σίγμα πέρα από τα άλλα καθήκοντα της εργασίας τους. Άσπρη ζώνη (White belt): μερικές επιχειρήσεις προχώρησαν λίγο παραπάνω από τις κίτρινες ζώνες και έφτασαν στις άσπρες ζώνες, μία υποθετικά βασική εισαγωγή για το τι είναι η πολιτική ποιότητας 6σ (Harry and Crawford, 2005). Οι Harry and Crawford (2004) εισήγαγαν στη βιβλιογραφία την έννοια «άσπρη ζώνη». Απαιτεί 40 ώρες εκπαίδευση και έχει μία πιο στενή εστίαση σε σχέση με τη μαύρη ζώνη, αφού λειτουργεί μέσα σε ένα συγκεκριμένο τομέα εργασίας από ότι η μαύρη ζώνη η οποία λειτουργεί κατά μήκος λειτουργικών προγραμμάτων. Μία άσπρη ζώνη μπορεί να ολοκληρώσει πάνω από 12 προγράμματα το χρόνο με πιθανή οικονομική επιστροφή $ από κάθε πρόγραμμα. Όλοι οι παραπάνω όροι κίτρινες ζώνες, άσπρες ζώνες, μαύρες ζώνες κτλ. χρησιμοποιούνται από τις βιομηχανίες με κάποιο τρόπο χωρίς να είναι κατανοητές οι δεξιότητες και οι ευθύνες καθώς η εκπαίδευση και οι απαιτήσεις προσαρμόζονται κυρίως στις διαφορετικές βιομηχανίες και/ ή επιχειρήσεις (Laureani and Antony, 2012). Ανάλογη δομή επικρατεί και για το lean six sigma. Πιο συγκεκριμένα οι ζώνες που υπάρχουν σε μία οργανωτική δομή της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι: οι κίτρινες ζώνες, οι πράσινες ζώνες, οι μαύρες ζώνες και οι κύριες μαύρες ζώνες. Το παρακάτω σχήμα αναπαριστά τη δομή αυτή: 42

43 Σχήμα 5.1: Η οργανωτική δομή του lean six sigma (Πηγή: ) Ο κάτοχος κύριας μαύρης ζώνης στο lean six sigma έχει εκπαιδευτεί για τουλάχιστον δύο χρόνια και είναι αυτός που διδάσκει το lean six sigma. Η μαύρη ζώνη είναι ο ηγέτης του προγράμματος με πλήρη απασχόληση. Η πράσινη ζώνη εστιάζει στη χρήση εργαλείων. Λαμβάνει υπόψη τις αρχές εφαρμογής της μεθοδολογίας DMAIC και του Lean. Και η κίτρινη ζώνη είναι αυτή που τώρα συνειδητοποιεί τη πολιτική ποιότητας 6σ (Aboelmaged, 2010). Ανάλογα και με το χρώμα της ζώνης που διαθέτει ένας εργαζόμενος έχει και τις αντίστοιχες αμοιβές στο μισθό του. Όσο πιο μεγαλύτερη ιεραρχικά, ζώνη διαθέτει κάποιος τόσο αυξάνεται και ο μισθός του. Στο παρακάτω σχήμα απεικονίζεται μία ενδεικτική άποψη των ετήσιων μισθών για τους κατόχους ζωνών σε μία επιχείρηση στις ΗΠΑ. Τα στοιχεία αυτά ήταν σε ισχύ για το έτος Έτσι ο κάτοχος πράσινης ζώνης αμείβεται με δολάρια το χρόνο, ο κάτοχος της μαύρης ζώνης αμείβεται με δολάρια το χρόνο και ο κάτοχος της κύριας μαύρης ζώνης με δολάρια το χρόνο. 43

44 Σχήμα 5.2: Απεικόνιση του επιπέδου των μισθών των κυριότερων ζωνών Από το σχήμα προκύπτει σαν συμπέρασμα ότι η διαφορά, σε αξία μισθού, είναι μεγαλύτερη από την πράσινη ζώνη προς τη μαύρη ζώνη, δολάρια ετησίως, σε σχέση με τη διαφορά από τη μαύρη ζώνη στη κύρια μαύρη ζώνη, η διαφορά σε αυτή τη περίπτωση είναι δολάρια ετησίως. 44

45 Πίνακας 5.1: Σύγκριση μεταξύ των ζωνών της πολιτικής ποιότητας 6σ Προφίλ Ρόλος Πράσινη ζώνη Μαύρη ζώνη Πρωτοπόροι Τεχνικός βαθμός Σεβαστό από όλες τις μαύρες ζώνες και από τη διοίκηση Τεχνικό υπόβαθρο Σεβαστό από όλες τις πράσινες ζώνες Ικανότητα στα βασικά και προηγμένα εργαλεία Καθοδηγείται και εκπαιδεύεται σε εργαλεία και αναλύσεις Τυπικά έχουν μερική απασχόληση πάνω σε ένα πρόγραμμα Εκπαίδευση Δύο φορές για τρεις μέρες μάθημα και ένα μήνα μεσολάβησης μεταξύ αυτών μέχρι να τεθούν σε ισχύ Αναθεώρηση του προγράμματος με το δεύτερο μάθημα Αριθμός Ένας ανά 20 εργαζομένους (ποσοστό περίπου 5%) Οδηγεί τις ομάδες σε σημαντικές βελτιώσεις στις διαδικασίες Καθοδηγεί τα υψηλά στρατηγικά, υψηλού αντίκτυπου προγράμματα βελτίωσης διαδικασιών Πράκτορας αλλαγής Εκπαιδεύει και καθοδηγεί τα μέλη μιας λειτουργικής ομάδας Αρχηγός πλήρους απασχόλησης Κέρδη κάλυψης σε Τέσσερις φορές μιας εβδομάδας μαθήματα με τη μεσολάβηση 3 βδομάδων για να τεθούν σε ισχύ Αναθεώρηση του προγράμματος κατά τμήματα: δύο, τρία και τέσσερα Ένας ανά 50 έως 100 εργαζομένους (1 2%) Ανώτερος διευθυντής Σεβαστός αρχηγός και σύμβουλος σε επιχειρησιακά θέματα Ένθερμος υποστηρικτής της πολιτικής ποιότητας 6σ ο οποίος κάνει τις σωστές ερωτήσεις Παρέχει πόρους και ισχυρή ηγεσία για προγράμματα Εμπνέει ένα κοινό όραμα Καθιερώνει σχέδια και δημιουργεί υποδομή Αναπτύσσει μετρικές Μετατρέπει το κέρδος σε Μιας εβδομάδας εκπαίδευση για πρωτοπόρους Ανάπτυξη έξι σίγμα και εφαρμογή σχεδίου Ένας ανά επιχειρησιακό σχέδιο ή σημαντική περιοχή παραγωγής Πηγή: Coronado and Antony, 2002); Air Academy Associates,

46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 o Η ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΠΙΣΩ ΑΠΟ ΤΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 6.1 Η ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ TOY ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία συστηματική προσέγγιση που στοχεύει στη βελτίωση τόσο των βιομηχανικών επιχειρήσεων όσο και των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών. Ονομάστηκε έτσι από τη διαδικασία εκείνη που έχει έξι τυπικές αποκλίσεις σε κάθε πλευρά ενός παραθύρου προδιαγραφών (Chen et al., 2007). Όπως παρατηρούμε στο παρακάτω σχήμα (Σχήμα 6.1) έχουμε μία κανονική κατανομή η οποία έχει ένα μέσο όρο μ ο οποίος χωρίζει την κανονική κατανομή σε δύο παράθυρα προδιαγραφών. Κάθε παράθυρο προδιαγραφών χωρίζεται σε έξι τυπικές αποκλίσεις μακριά από τον μέσο όρο. Το διάστημα κάθε μίας τυπικής απόκλισης, σε ένα παράθυρο προδιαγραφής αντιστοιχεί σε ένα ποσοστό της αξίας του δείγματος (Πίνακας 6.1). Το επίπεδο έξι σίγμα (6σ) είναι το σημείο όπου η απόδοση μιας λειτουργίας ή διαδικασίας αντιστοιχεί σε ποσοστό ατέλειας 0,00034% ή μόνο 3,4 ατέλειες ανά εκατομμύριο. Αντίθετα ένα επίπεδο απόδοσης 3σ παράγει ατέλειες ανά εκατομμύριο όπως υποδεικνύεται στον πίνακα κατωτέρω ( Πίνακας 6.1.: Οι τυπικές αποκλίσεις και τα αντίστοιχα ποσοστά στη κανονική κατανομή (Πηγή: 46

47 Πίνακας 6.2: Τα ποσοστά της κανονικής κατανομής έξι σίγμα ΣΙΓΜΑ % ΚΑΛΑ % ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΑ DPMO 1 30,9% 69,1% ,1% 30,9% ,3% 6,7% ,38% 0,62% ,977% 0,023% ,9997% 0,00034% 3,4 Πηγή: Σχήμα 6.1.: Διαγραμματική απεικόνιση των τυπικών αποκλίσεων της πολιτικής ποιότητας 6σ Πηγή Διαγραμματικά, το έξι σίγμα απεικονίζεται ως η απόσταση μεταξύ του μέσου όρου μιας διαδικασίας και του πιο κοντινού αποδεκτού ορίου. Η απόσταση αυτή ορίζεται σε τουλάχιστον έξι τυπικές αποκλίσεις. Στόχος αυτής της μεθοδολογίας είναι να μειωθεί η μεταβλητότητα και να αποτραπεί η παραγωγή ελαττωματικών. Το έξι σίγμα στοχεύει στην επίτευξη 3,4 ατελειών ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO) με μια υπόθεση ότι η διαδικασία θα μετατοπίζεται κατά 1.5 σταθερές αποκλίσεις από την αξία του στόχου (Wiklund 2002). 47

48 Η δύναμή του 6σ στηρίζεται στο πλαίσιο εφαρμογής του το οποίο περιλαμβάνει εργαλεία και τεχνικές. Η εφαρμογή αυτών των εργαλείων και τεχνικών γίνεται με πειθαρχημένο τρόπο και οι αποφάσεις λαμβάνονται στηριζόμενοι σε δεδομένα. Ο στόχος του 6 - σίγμα είναι να αυξήσει την ικανοποίηση των πελατών και, τελικά, την αποδοτικότητα (Mortimer, 2006; Inozu et al., 2006; Hahn et al., 1999). Η πολιτική ποιότητας 6σ εστιάζει στα ελαττωματικά και τα θεωρεί ως ευκαιρίες μέσα σε μία διαδικασία ή προϊόντα μέσα σε μία καλά καθορισμένη μεθοδολογία. Το ελληνικό γράμμα «σίγμα» που χρησιμοποιείται για να δείξει τη σταθερή απόκλιση, μπορεί να οριστεί ως το επίπεδο μεταβλητότητας έναντι ενός μέσου όρου (Antony and Banuelas, 2002). Ουσιαστικά χρησιμοποιείται για να αναγνωρίσει τη μεταβλητότητα. Ένα επίπεδο ποιότητας σίγμα αναγνωρίζει το πόσο συχνά είναι πιθανό να συμβούν ελαττωματικά. Υψηλότερο επίπεδο ποιότητας σίγμα δείχνει ότι μία διαδικασία θα μπορούσε να παράγει λιγότερα ελαττωματικά. Ένας τρόπος για να μπορέσει κανείς να διαβάσει και να μιλήσει την γλώσσα της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι μέσω του καθορισμού του αριθμού των ελαττωματικών ανά εκατομμύριο ευκαιρίες. Διαδικασίες με ποιότητα έξι σίγμα λειτουργούν σε επίπεδα ελαττωματικών κάτω από 3,4 ατέλειες ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO). Λέμε το επίπεδο ποιότητας έξι σίγμα είναι ίσο με 3,4 ελαττώματα ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO) και μπορεί να αναπαρασταθεί ως 3.4DPMO (θα πρέπει να αναμένεται κανονικότητα στη διαδικασία και μια μετατόπιση μέχρι 1.5s για τη μέση τιμή της διεργασία επιτρέπεται). Η «ευκαιρία» ορίζεται όπως κάθε ευκαιρία για μη συμμόρφωση ή όταν δεν πληρούνται οι απαιτούμενες προδιαγραφές. Με το πρόγραμμα έξι σίγμα που υλοποιείται σε έναν οργανισμό, η διοίκηση μπορεί να περιμένει εντυπωσιακή εξοικονόμηση, μείωση του κόστους και ελαχιστοποίηση των αποβλήτων. Πιστεύεται ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις λειτουργούν σε επίπεδο ποιότητας 6σ, το οποίο μεταφράζεται σε λάθη ανά εκατομμύριο μονάδες. Από στατιστική άποψη, η ποιότητα έξι σίγμα σημαίνει ότι για κάθε δεδομένο προϊόν ή μέθοδος μέτρησης της ποιότητας, θα υπάρχουν όχι περισσότερο από 3.4 ελαττώματα στα προϊόντα ή υπηρεσίες που παράγονται ανά ευκαιρίες. Συγκριτικά, τα τυπικά επίπεδα ποιότητας για τα βιομηχανικά προϊόντα σήμερα πετυχαίνουν περίπου τέσσερα σίγμα, το οποίο μεταφράζεται σε περίπου ελαττώματα ανά ευκαιρίες. Η Crompton Corporation (nd), αναφέρεται στα επίπεδα σίγμα ως τα ανά εκατομμύρια ελαττώματα. Ένα ποσοστό αεροπορικής ασφάλειας σε επίπεδο έξι σίγμα είναι ισοδύναμο με 3.4 μη ασφαλή ταξίδια 48

49 ανά εκατομμύριο (Mehrjerdi, 2011). Ο όρος ατέλεια ορίζεται ως η μη συμμόρφωση ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας στις προδιαγραφές του και το σίγμα στη στατιστική είναι ένα μέτρο της μεταβλητότητας ή της τυπικής απόκλισης. Η πολιτική ποιότητας 6σ μετατοπίζει την έμφαση από τη διόρθωση των ελαττωματικών στην παραγωγή τέλειων προϊόντων και εστιάζει στη μείωση του αριθμού των ευκαιριών τα οποία θα είχαν σαν αποτέλεσμα ελαττωματικά (Antony and Banuelas, 2001). Ο στόχος του 6 σίγμα είναι να βελτιωθούν όλες οι διαδικασίες σε αυτό το επίπεδο ποιότητας ή σε καλύτερο. Η πολιτική ποιότητας 6σ που έχει σαν στόχους τη μείωση των ελαττωματικών, τη βελτίωση των διαδικασιών και την ικανοποίηση των πελατών στηρίζεται στο παράδειγμα «στατιστική σκέψη» (ASQ Statistics Division, 2000; American Statistical Association, 2001): όλα είναι μια διαδικασία όλες οι διαδικασίες ενέχουν μεταβλητότητα και τα δεδομένα χρησιμοποιούνται για να αναγνωριστεί η μεταβλητότητα και τα οποία θα οδηγήσουν αργότερα στη λήψη αποφάσεων βελτίωσης των διαδικασιών. Όπως έχει ήδη αναφερθεί, το 6σ συμβολίζει έναν συγκεκριμένο αριθμό, 3.4 ελαττωματικά ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO). Ο όρος ευκαιρία αναφέρεται ως η οποιαδήποτε δυνατή πηγή λαθών στα προϊόντα, στις διαδικασίες ή υπηρεσίες και αναφέρεται σε θέματα κλειδιά για τον πελάτη. Αυτή η φιλοσοφία προτείνει μία συνεχή βελτίωση της επιχείρησης με την αύξηση της τελειότητας στις διαδικασίες προκειμένου να επιτευχθεί το επίπεδο έξι σίγμα. Έτσι οι επιχειρήσεις θα μειώσουν τα ποσοστά των ελαττωματικών στις διαδικασίες, στα προϊόντα και τις υπηρεσίες, θα πετύχουν βελτίωση στην ικανοποίηση των πελατών, στη μείωση του κόστους, στην αποδοτικότητα, στην αποτελεσματικότητα, την παραγωγικότητα κοκ. (Breyfogle, 2003; Pande et al., 2002) ΕΡΜΗΝΕΙΑ Σύμφωνα με την στατιστική, μια διαδικασία που εγκαθιστά έξι σίγμα μεταξύ του μέσου όρου της διαδικασίας και του κοντινότερου ορίου προδιαγραφών δεν παράγει ατέλειες. Στη πολιτική ποιότητας 6σ, μια ατέλεια σημαίνει κάτι που δεν ικανοποιεί τις 49

50 προδιαγραφές των πελατών. Πράγματι, η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μια μέθοδος βελτίωσης της ποιότητας που αποβάλλει τις ατέλειες από οποιαδήποτε διαδικασία μέχρι την κοντινή τελειότητα. Για να είναι πιο ποσοτική η ερμηνεία του, μία διαδικασία έξι σίγμα δεν πρέπει να παραγάγει περισσότερο από 3,4 DPMO (ατέλειες ανά εκατομμύριο ευκαιρίες). 6.2 ΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Το παρακάτω σχήμα αποτελεί μία ολοκληρωμένη εικόνα του επιπέδου 6σ συμπεριλαμβανομένων του άνω και κάτω ορίου ελέγχου, της κανονικής κατανομής καθώς και της περίπτωσης μετατόπιση της κατά 1.5σ είτε προς τα αριστερά είτε προς τα δεξιά του μέσου όρου. Τέλος απεικονίζει τον διαχωρισμό σε έξι τυπικές αποκλίσεις κάθε παραθύρου προδιαγραφών και τα αντίστοιχα ποσοστά τυπικής κατανομής. Σχήμα: 6.2. Κανονική κατανομή της πολιτικής ποιότητας 6σ και μετατόπιση 1.5 σ Πηγή: Heckl, Moormann and Rosemann, 2010 Στη πολιτική ποιότητας 6σ το ανώτατο όριο προδιαγραφών (Upper Specification limit USL) είναι ένας όρος που χρησιμοποιείται για να δείξει τη μέγιστη αποδεκτή ποσότητα απόδοσης. Ομοίως, το κατώτατο όριο προδιαγραφών (Lower Specification limit LSL) δείχνει τη μικρότερη αποδεκτή ποσότητα απόδοσης. 50

51 Η μεθοδολογία πήρε το όνομα έξι σίγμα, επειδή έχει προέλθει από τον ορισμό μιας κανονικής κατανομής του Carl Friedrich Gauss ( ). Η τυπική απόκλιση (s) δείχνει την απόκλιση (ποσοστό ελαττωμάτων) από το στατιστικό μέσο. Δεδομένου ότι οι περισσότεροι συγγραφείς (Breyfogle, 2003; Kumar and Gupta, 1993) συμφωνούν στην αποδοχή μιας μόνιμης διακύμανσης των εκροών- η οποία είναι ιδιαίτερα σημαντική στον τομέα των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών - μια συσχέτιση 1.5s είναι λογική. Χρησιμοποιώντας το μοντέλο έξι σίγμα το αποδεκτό πλάτος είναι ± 6 τυπικές αποκλίσεις και το άνοιγμα δεν πρέπει να ξεπερνά τις 1,5 τυπικές αποκλίσεις προς οποιαδήποτε κατεύθυνση (Σχήμα 6.2). Αυτό έχει ως αποτέλεσμα ένα επίπεδο ποιότητας 99,99966% που σημαίνει 3.4 ελαττώματα ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (Pande et al., 2000). Για τις περισσότερες διαδικασίες παραγωγής μία τυπική απόκλιση 5s θεωρείται επαρκής, επειδή το κόστος για τη βελτίωση της διαδικασίας θα υπερβαίνει το κόστος που προκαλείται από την παραγωγή ελαττωματικών προϊόντων (Chowdhury, 2005). Ωστόσο για τις διεργασίες άλλων βιομηχανιών, π.χ. διαδικασία προσγείωσης των αεροπλάνων, ακόμη και μία τυπική απόκλιση 6s θα ήταν καταστροφική. Σε αυτή την περίπτωση, μία τυπική απόκλιση 7σ είναι ένας πιο κατάλληλος στόχος (Heckl, Moormann and Rosemann, 2010). 6.3 ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΟΣ ΤΥΠΟΣ ΤΟΥ ΣΙΓΜΑ Το σίγμα αναπαριστά την τυπική απόκλιση στη μαθηματική στατιστική. Η κανονική κατανομή γνωστή και ως Gaussian, έχει δύο παραμέτρους: τον μέσο όρο μ και την τυπική απόκλιση σ. Αυτά τα ελληνικά γράμματα χρησιμοποιούνται για να αναπαραστήσουν τον μέσο όρο και την τυπική απόκλιση. Θεωρητικά, οι τιμές τους είναι μηδέν και ένα αντίστοιχα (μ=0,σ=1) στην κανονική κατανομή και συμβολίζεται ως Ν(0,1). Αυτές οι τιμές συνεισφοράς μπορούν να εκτιμηθούν από τα δεδομένα του δείγματος. Η τυπική απόκλιση είναι ένας τύπος ο οποίος αναπαριστά το ποσό της μεταβλητότητας ή ανομοιομορφίας που επικρατεί σε μία διαδικασία (κατασκευαστική ή παροχής υπηρεσιών). Γενικά, τα δεδομένα μιας διαδικασίας συλλέγονται και η τιμή του σίγμα υπολογίζεται. Αν η τιμή του σίγμα είναι μεγάλη, κοντά στο μέσο όρο, αυτό δείχνει ότι υπάρχει μεταβλητότητα στο προϊόν. Αν η τιμή του σίγμα είναι μικρή, τότε υπάρχει λιγότερη μεταβλητότητα στο προϊόν και γι αυτό το λόγο το προϊόν είναι πολύ 51

52 ομοιογενές. Η τιμή του σίγμα μπορεί να υπολογιστεί από το δείγμα ως εξής. Στο δείγμα, το σ αναπαρίσταται με s και στον πληθυσμό με σ (Kumar, 2006): Όπου: s: τυπική απόκλιση του δείγματος Xi: δεδομένα δείγματος, για i =1, 2, 3 : μέση τιμή δείγματος n: μέγεθος του δείγματος 6.4 ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΗ ΣΥΝΑΡΤΗΣΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Σε μαθηματικούς όρους, το έξι-σίγμα καθορίζει μια συνάρτηση μεταφοράς (transfer function) (Heckl, Moormann and Rosemann, 2010): Μεταξύ των μετρικών που υπάρχουν για τον προσδιορισμού της ποιότητας ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας (π.χ. υπολογιζόμενη διάρκεια ζωής ενός προϊόντος ή το ποσοστό έγκαιρης παράδοσης), οι εισροές είναι αυτές που τελικά καθορίζουν και ελέγχουν την ποιότητα του προϊόντος ή της διαδικασίας (π.χ. φυσική ανοχή ή αριθμός των πόρων που είναι διαθέσιμοι για την εξυπηρέτηση των πελατών). Το έξι-σίγμα εστιάζει σε δύο πράγματα όπως παρατίθεται κατωτέρω (Heckl, Moormann and Rosemann, 2010): Κατανόηση του ποιες εισροές (Χ) έχουν τη μέγιστη επίδραση στις μετρικές παραγωγής (Υ). Έλεγχος εκείνων των εισροών έτσι ώστε τα αποτελέσματα να παραμένουν μέσα σε ένα καλά διευκρινισμένο ανώτερο ή/και χαμηλότερο όριο προδιαγραφών. 52

53 Από την άλλη πλευρά η Mehrjerdi, (2011) δίνει μία διαφορετική συνάρτηση σχετικά με τη μοντελοποίηση της πολιτικής ποιότητας 6σ. Σύμφωνα με την Mehrjerdi, υπάρχουν δύο βασικά στοιχεία που περιλαμβάνονται στο έξι-σίγμα και αυτά είναι COPQ και CTQ. Το COPQ (Cost Of Poor Quality) αντιπροσωπεύει το κόστος κακής ποιότητας ενώ το CTQ (Critical-To-Quality) αντιπροσωπεύει τον κρίσιμο για την ποιότητα. Ο σκοπός του COPQ περιλαμβάνει τις δαπάνες από όλες τις δραστηριότητες σε διαφορετικά διοικητικά επίπεδα, καθώς επίσης και το ορατό κόστος. Το COPQ υπολογίζεται από τον προσδιορισμό όλων των δαπανών κατά τη διάρκεια των διοικητικών δραστηριοτήτων με ποσοτικό τρόπο. Το δεύτερο βασικό στοιχείο είναι το CTQ που αντιπροσωπεύει το κρίσιμο για την ποιότητα. Το COPQ, παρουσιάζει το συνολικό κόστος και περιλαμβάνει τις ορατές και μη ορατές δαπάνες. Είναι ανάγκη να προσδιοριστούν οι μεταβλητές CTQ. Οι μεταβλητές CTQ είναι οι βασικοί παράγοντες που έχουν επιπτώσεις στην ποιότητα και τον στόχο του συστήματος. Ο στόχος του έξισίγμα είναι να ελαχιστοποιήσει το COPQ χρησιμοποιώντας τις μεταβλητές CTQ. Για να γίνει κατανοητή η έννοια του έξι-σίγμα με σαφήνεια, θα πρέπει να διατυπωθεί το έξισίγμα ως ένα μαθηματικό πρότυπο προγραμματισμού που παρουσιάζεται παρακάτω: Ελαχιστοποίηση COPQ s.t. 6.5 ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Πολλά προγράμματα εκπαίδευσης έξι σίγμα τονίζουν την σημασία της μοντελοποίησης μιας οποιασδήποτε διαδικασίας σε μία συνάρτηση της μορφής Y = f(x) όπου το Υ είναι το αποτέλεσμα το οποίο σχετίζεται με μία σειρά από αιτιώδες παράγοντες Χ. Ο στόχος του προγράμματος έξι σίγμα είναι να ανακαλυφθεί αυτή η αιτιώδης σχέση κυρίως στις φάσεις «μέτρηση» και «ανάλυση». Εάν η μοντελοποίηση πραγματοποιείται σε περιβάλλον έξι σίγμα μέσα σε μια επιχείρηση, η στατιστική επέκταση της πρωτοβουλίας θα μπορούσε να περιγραφεί από μια εξίσωση της μορφής (Gutiérrez, et al., 2009): 53

54 Όπου: Υ (t): Το έξι σίγμα σε μία επιχείρηση στο χρονικό σημείο t, καλύπτει: το ποσό των πόρων που αφιερώνονται στη πολιτική ποιότητας 6σ σε στρατηγικό επίπεδο ηγεσίας, στα μεσαία στελέχη, στους εργαζόμενους, στα οφέλη που προκύπτουν από προγράμματα έξι σίγμα, στη γνώση που προκύπτει από τη πολιτική ποιότητας 6σ και διανέμεται μέσα στην επιχείρηση και την ποσότητα και ποιότητα των προγραμμάτων. Y0: Η αρχική επέκταση της πολιτικής ποιότητας 6σ: χαρακτηριστικά των πρώτων μαύρων ζωνών και επιλεγμένων πράσινων ζωνών, η επιτυχία των πρώτων προγραμμάτων και η αρχική αφοσίωση της ανώτατης διοίκησης. Yt - 1: Η ιστορία της πολιτικής ποιότητας 6σ μέσα στην επιχείρηση: εξέλιξη της διαφάνειας του προγράμματος έξι σίγμα, η κατάσταση και η θέση των πρώτων μαύρων και πράσινων ζωνών στην επιχείρηση και οι αλλαγές στην αντίληψη καθώς και το πως αυτές διαδίδονται από την ανώτατη διοίκηση Yt + 1: Το μέλλον της πολιτικής ποιότητας 6σ μέσα στην επιχείρηση: η προγραμματισμένη στρατηγική για τα επόμενα βήματα σχετικά με τη πολιτική ποιότητας 6σ και η υποκειμενική αντίληψη (πραγματική ή φανταστική) των δραστών για αυτό που είναι "προγραμματισμένο από την ανώτατη διοίκηση" και το "πιθανότερο" μέλλον της πρωτοβουλίας μέσα στην εταιρία. x1, x2,... : Οι διάφοροι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας όπως περιγράφονται από την άφθονη βιβλιογραφία (βλ. Banuelas and Antony, 2002). Κάθε xi πρέπει να πολλαπλασιαστεί με έναν σταθμισμένο παράγοντα wi (t), έτσι ώστε το σχετικό βάρος κάθε παράγοντα να μεταβάλλεται κατά τη διάρκεια του χρόνου. Όταν υπάρχουν αρνητικές γνώμες για τη πολιτική ποιότητας 6σ στην παροχή υπηρεσιών ή παρουσιάζονται χαμηλά επίπεδα ικανοποίησης του χρήστη τότε η υιοθέτηση συγκεκριμένων προσεγγίσεων διαδικασιών εργασίας, έχει αποδειχθεί ότι είναι αποτελεσματική στην παραγωγή βελτιωμένων διαδικασιών εργασίας και αποτελεσμάτων προκειμένου να αναλυθούν οι αιτίες συστηματικά και να εφαρμοστούν τα κατάλληλα μέτρα (Suresh, et al., 2012). 54

55 6.5.1 Η ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΣΤΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMAIC Η διαδικασία βελτίωσης έξι σίγμα βασίζεται στον ορισμό, στη μέτρηση, στην ανάλυση, στη βελτίωση και στον έλεγχο του κύκλου (DMAIC). Αυτό το πρότυπο των πέντε σταδίων του κύκλου ζωής αποτελείται από τις φάσεις της DMAIC (Antony, 2004β). Εντός των φάσεων «Μέτρησε» το πραγματικό πρόβλημα μετατρέπεται σε μια στατιστική συνάρτηση. Ένα αποτέλεσμα μιας διεργασίας Yi προσδιορίζεται μέσω διαφόρων παραγόντων x ij ως εξής (El-Haik και Roy, 2005): Ο στόχος είναι ο προσδιορισμός των κρίσιμων παραγόντων x ij που επηρεάζουν περισσότερο το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας Y i. Για να βρεθούν αυτοί οι παράγοντες χρησιμοποιούνται γραφικές και στατιστικές μέθοδοι, π.χ. πίτες, ιστογράμματα, και θυκογράμματα (box plots) (Schonberger, 2008). Στατιστικά μέτρα όπως η μέση τιμή, η διάμεσος, η τυπική απόκλιση και η διακύμανση επίσης χρησιμοποιούνται. Μόλις εντοπιστούν οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας x ij η αρμόδια ομάδα προσπαθεί να διερευνήσει τα αίτια για τις ανεπαρκείς επιδόσεις αυτών των παραγόντων. Αυτό το στάδιο διεξάγεται στην φάση «Ανάλυσε». Σε αυτή τη περίπτωση, χρησιμοποιούνται διαγράμματα αιτίου-αποτελέσματος. Ένα δημοφιλές παράδειγμα είναι τα «5Μ και 1P» το οποίο επικεντρώνεται σε έξι σημαντικούς παράγοντες που προκαλούν διακυμάνσεις στις επιχειρηματικές διαδικασίες (Pande et al., 2000) και αυτοί είναι: Υλικά,. Μέθοδοι. Μηχανήματα. Μέτρα. H μητέρα φύση. O ανθρώπινος παράγοντας. Τα διαγράμματα Swim lane είναι ένα άλλο εργαλείο που χρησιμοποιείται συχνά. Τέλος, οι στατιστικές μέθοδοι, όπως η ανάλυση συσχέτισης και (πολλαπλή) 55

56 παλινδρόμηση χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της σχέσης των παραγόντων x ij και του αποτελέσματος της διαδικασίας Y i. Αυτό το τελικό βήμα κατά τη διάρκεια της φάσης «ανάλυσε» με σαφήνεια διαφοροποιεί τη πολιτική ποιότητας 6σ από τις άλλες μεθόδους βελτίωσης της επιχειρηματικής διαδικασίας (Klefsjo et al., 2001). Ωστόσο, μια μαθηματική εξίσωση, όπως προτείνεται παραπάνω δεν αποτελεί αναγκαία έκβαση αυτής της φάσης. Πιο συχνά, μια λογική σχέση αιτίου και αποτελέσματος είναι επαρκής. Η φάση «Βελτίωσε» αφορά την προσαρμογή των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας κατά τέτοιο τρόπο ώστε τα αποτελέσματα να συμμορφώνονται με τις προκαθορισμένες προδιαγραφές της ποιότητας που καθορίζονται από τους πελάτες της διαδικασίας (Harry and Schroeder, 2006). Ορισμένοι περιορισμοί, π.χ. η μείωση του προσωπικού και η εισαγωγή των νέων τεχνολογιών, πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν σχεδιάζονται εναλλακτικές διαδικασίες από την ομάδα του έργου (George, 2003). Συνήθως, η πιο πρόσφατα σχεδιασμένη διαδικασία θα εφαρμοστεί πιλοτικά. Στη συνέχεια, το roll-out για όλες τις σχετικές διαδικασίες θα πρέπει να σχεδιάζεται και να εκτελείται (Ehrlich, 2002). Κατά τη φάση ελέγχου, δηλαδή τα βήματα μετά τη βελτιστοποίηση, ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης θα είναι ο υπεύθυνος για τη διαχείριση όλης της διαδικασίας αλλά και όλων των αποτελεσμάτων. Τα προβλήματα που προκαλούνται από την εφαρμογή της βελτιωμένης μεθόδου πρέπει να έχουν προβλεφθεί εκ των προτέρων, στο μέτρο του δυνατού. Για τις νεοσύστατες διαδικασίες χρησιμοποιείται ο DMADV κύκλος στον οποίο οι φάσεις βελτίωση και έλεγχος αντικαθίστανται από τον σχεδιασμό και την επαλήθευση (El-Haik and Roy, 2005) ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ Η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ στη βιομηχανία λογισμικού είναι ακόμα στα σπάργανα. Η βιομηχανία λογισμικού είναι αυτήν την περίοδο ακόμα νέα, χωρίς ικανοποιητική γνώση και επαρκή πρότυπα για να εγγυηθεί το fault-free λογισμικό. Οι χαρακτηριστικές διαδικασίες λογισμικού λειτουργούν μεταξύ 2,3 και 3,0 σίγμα (Mahanti και Antony, 2006). Οι καλύτερες διαδικασίες λογισμικού λειτουργούν στο 4 έως 5 σίγμα. Εάν χρησιμοποιηθεί μια ενιαία γραμμή στον κώδικα πηγής για να αντιπροσωπεύει μία μοναδική ευκαιρία για την ατέλεια, αυτό σημαίνει ότι μια χαρακτηριστική διαδικασία ανάπτυξης λογισμικού παράγει θεωρητικά, κατά μέσο όρο 56

57 ατέλειες ανά εκατομμύρια γραμμές του κώδικα πηγής. Ο μεγάλος αριθμός ατελειών δείχνει ότι δαπανάται σημαντική προσπάθεια στην παραγωγή ατελειών κατά τη διάρκεια της διαδικασίας ανάπτυξης. Το τελικό προϊόν που παραδίδεται στον πελάτη είναι μόνο 93,332% απαλλαγμένο από ελαττωματικά. Αφ' ετέρου, με την ανάπτυξη της μεθοδολογίας έξι-σίγμα, μία διαδικασία έξι σίγμα δείχνει ότι παράγεται μόνο ένας μέσος όρος 3,4 ατελειών ανά εκατομμύριο γραμμές του κώδικα πηγής. Το τελικό προϊόν που παραδίδεται στον πελάτη είναι % απαλλαγμένο από ατέλειες (Goh, 2004). 57

58 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 7.1 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΣΩΣΤΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ Η πολιτική ποιότητας 6σ είναι σίγουρα μια σημαντική και αποδεδειγμένη τεχνική που πολλές επιχειρήσεις την εφαρμόζουν για να πετύχουν τη μέγιστη δυνατή απόδοση. Η βασική αφετηρία της διοίκησης της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι να εισαχθούν μακροπρόθεσμες στρατηγικές με σκοπό να μειωθούν τα λάθη και οι ατέλειες σε όλες τις διαδικασίες ενός οργανισμού. Αυτό πραγματοποιείται με τον καθορισμό στόχων από τη διοίκηση της επιχείρησης. Επιπλέον, μια επιχείρηση για να εισαγάγει και να εκτελέσει επιτυχώς τη πολιτική ποιότητας 6σ, πρέπει να κατανοήσει τα βασικά συστατικά της. Κατόπιν πρέπει να μεταφέρει τα βασικά συστατικά της σε όλα τα μέλη της επιχείρησης προκειμένου να ενστερνιστούν από ολόκληρη την επιχείρηση καθώς και να αναπτύξει ένα σχέδιο εφαρμογής της πολιτικής ποιότητας 6σ (Ahn, 2000 Antony, 2009). Εντούτοις, εάν ακολουθείται η πολιτική ποιότητας 6σ χωρίς να εξεταστούν τα χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης, μπορεί να θεωρηθεί ως πρόσθετη εργασία από τους εργαζόμενους της επιχείρησης. Αυτό θα οδηγήσει σε μη ικανοποιητικά αποτελέσματα, αντίθετα προς τον αρχικό σκοπό, την ανταγωνιστικότητα. Τέτοιες περιπτώσεις, συνήθως συμβαίνουν επειδή οι άνθρωποι σκέφτονται ότι η πολιτική ποιότητας 6σ είναι ακριβώς μια ακόμα τεχνική ή ένα πρόγραμμα βελτίωσης των διαδικασιών. Οι Johnson και Swisher (2003) έδωσαν κάποιες χρήσιμες συμβουλές για την επιτυχή εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ. Αυτές οι συμβουλές παρατίθενται παρακάτω: συνεχής και ορατή δέσμευση της διοίκησης συνεχιζόμενη εκπαίδευση των διευθυντών και των συμμετεχόντων σαφείς καθορισμένες προσδοκίες προσεκτική επιλογή της ηγεσίας επιλογή των σωστών προγραμμάτων που συναντούν τις στρατηγικές της επιχείρησης 58

59 7.2 ΛΟΓΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Η εφαρμογή της μεθοδολογίας - πολιτικής ποιότητας 6σ είναι περισσότερο κατάλληλη από οποιαδήποτε άλλη, παραδοσιακή και σύγχρονη μεθοδολογία βελτίωσης των διαδικασιών για τους παρακάτω λόγους: Η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ δίνει σημαντικά αποτελέσματα όπως αποδεικνύονται από πολλές επιχειρήσεις (Breyfogle et al., 2001). Είναι μία προσέγγιση που βασίζεται σε γεγονότα και δεδομένα και η χρήση των στατιστικών μεθόδων μειώνει τις πιθανότητες λάθους (Pande et al., 2001). Οι πόροι που απαιτούνται για τη πολιτική ποιότητας 6σ μπορούν να βρεθούν από μέσα από την επιχείρηση (Gupta, 2005). Το χρονικό πλαίσιο για την εφαρμογή των προγραμμάτων είναι συγκριτικά σύντομο, τα περισσότερα από τα προγράμματα μπορούν να ολοκληρωθούν μέσα σε τρεις έως έξι μήνες (Snee, 2001). 7.3 ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Τα πλεονεκτήματα της πολιτικής ποιότητας 6σ περιλαμβάνουν τη μετατροπή της υποκειμενικής γνώσης σε μία επίσημη μορφή, κάνοντας την εκτέλεση της εργασίας πιο επιστημονική και αυξάνοντας τη δυναμικότητα της διαδικασίας. Γενικά, φαίνεται ότι τα πλεονεκτήματα της πολιτικής ποιότητας 6σ, όπως είναι η αντικειμενική ανάλυση και η επιστημονική διαχείριση των διεργασιών, παράγουν θετικά αποτελέσματα. Επίσης σημαντικά πλεονεκτήματα από την εφαρμογή σε βιομηχανικές επιχειρήσεις είναι η σημαντική εξοικονόμηση δαπανών καθώς και η επίτευξη αποτελεσματικότητας από την εφαρμογή του. Από την εφαρμογή του και σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών έχουν διαπιστωθεί ανάλογα πλεονεκτήματα (Chakrabarty and Chuan Tan, 2007). O Antony αναφέρει μερικά από τα πλεονεκτήματα που αποκομίζουν οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών από την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ. Αυτά είναι: μείωση του αριθμού των λειτουργιών που δεν προσθέτουν αξία, μείωση της μεταβλητότητας στην απόδοση των υπηρεσιών και πιο αποτελεσματικές διοικητικές αποφάσεις. 59

60 Τα οφέλη που απορρέουν από τη πολιτική ποιότητας 6σ, σε ένα τηλεφωνικό κέντρο, περιλαμβάνουν μια μείωση 80 τοις εκατό του αριθμού των κλήσεων των εσωτερικών πελατών, 85 τοις εκατό μείωση των κλήσεων των εξωτερικών πελατών και μια μείωση 50 τοις εκατό του χρόνου πιστωτικής επεξεργασίας (Rucker, 2000). Στην αμερικανική ταχυδρομική υπηρεσία η πολιτική ποιότητας 6σ εφαρμόστηκε για να αναπτύξει τυποποιημένες διαδικασίες παράδοσης προκειμένου να αποτρέψει λανθασμένες παραδόσεις (Franchetti, 2008). 7.4 ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΚΡΙΤΙΚΕΣ Πέρα από τα θετικά αποτελέσματα και τα πλεονεκτήματα του, η πολιτική ποιότητας 6σ παρουσιάζει κάποιες δυσκολίες στην εφαρμογή της. Μερικές δυσκολίες ή αλλιώς κριτικές που έχει δεχθεί η πολιτική ποιότητας 6σ είναι ότι παρουσιάζει δυσκολία στον καθορισμό της εργασίας για τις διαδικασίες, στην έλλειψη ενδιαφέροντος από τους εργαζομένους, στη φτωχή τυποποίηση και στην έλλειψη χρόνου συμμετοχής. Αν και πολλοί εργαζόμενοι γνωρίζουν τα πλεονεκτήματα της πολιτικής ποιότητας 6σ, έρευνες έδειξαν, ότι πολλοί παραπονούνταν ότι υπάρχει ανεπαρκής χρόνος για να εφαρμοστεί η πολιτική ποιότητας 6σ γιατί η εφαρμογή του απαιτούσε πολύ περισσότερο χρόνο από τις κανονικές ώρες εργασίας τους. Επίσης δυσκολίες παρατηρούνται στην επίτευξη ενός επιπέδου εκμάθησης από έναν οργανισμό σε τέτοιο βαθμό που να μπορεί να εφαρμόσει πλήρως τη πολιτική ποιότητας 6σ. Συνεπώς σε μία τέτοια περίπτωση η πολιτική ποιότητας 6σ, σαν μία διευρυμένη στρατηγική επιχειρήσεων, δεν αποτελούσε κατάλληλη προσέγγιση (Suresh, et al., 2012). Δυσκολίες, επίσης, παρουσιάζονται στο επίπεδο αφοσίωσης της διοίκησης στους στόχους έξι σίγμα, στον χρόνο που διαθέτει η επιχείρηση σε προγράμματα έξι σίγμα (π.χ. αν η επιχείρηση βρίσκεται στη μέση μίας στρατηγικής αλλαγής τότε θα αφιερώσει λιγότερο χρόνο σε προγράμματα έξι σίγμα) και στα χρήματα που διαθέτει σε αυτά τα προγράμματα. Όταν η προσπάθεια έξι σίγμα βρίσκεται σε πιλοτικό στάδιο, τρεις είναι οι κύριοι καθοριστικοί παράγοντες: οι πόροι, η προσοχή και η αποδοχή. Επιπλέον κριτικές χαρακτηρίζουν τη πολιτική ποιότητας 6σ ως «αρρωστημένο έξι σίγμα», «πρόγραμμα του μήνα» ή ως «ένα παλιό κρασί σε ένα καινούργιο μπουκάλι». Ωστόσο η πολιτική ποιότητας 6σ δεν είναι μία έξυπνη βόμβα αλλά είναι μία στατιστικώς βαριά 60

61 θεραπευτική αγωγή ανάλυσης προβλημάτων που έχει εξοικονομήσει δισεκατομμύρια δολάρια στις επιχειρήσεις που την εφαρμόζουν (Suresh, et al., 2012). 7.5 Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΩΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ Η ΘΕΩΡΙΑ ΔΙΑΧΥΣΗΣ (DIFFUSION THEORY) Οι διοικητικές πρακτικές αναπτύσσονται μέσα στις επιχειρήσεις και μέσα στον ακαδημαϊκό κόσμο, και μερικές πρακτικές γίνονται δημοφιλείς και ευρέως υιοθετημένες. Η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί να θεωρηθεί ως μία διοικητική πρακτική ή καινοτομία η οποία αλλάζει τον τρόπο που λειτουργούν τα διοικητικά στελέχη. Θεωρείται καινοτομία γιατί προσφέρει μία πελατοκεντρική προσέγγιση η οποία επανασχεδιάζει τις διαδικασίες και τον τρόπο που λειτουργούν τα διοικητικά στελέχη (Antony et al.,2012). Εφόσον επιλεχθεί μία νέα διοικητική πρακτική αυτή θα πρέπει να γίνει γνωστή και ευρέως αποδεκτή από όλα τα άτομα που εργάζονται σε μία επιχείρηση αλλά και από τις θυγατρικές αυτής, σε περίπτωση που είναι πολυεθνική. Με άλλα λόγια θα πρέπει να γίνει διάχυση αυτής της πρακτικής στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Η θεωρία της διάχυσης αναγνωρίζει πολλούς μηχανισμούς για τη διάχυση και η πολυεθνική μπορεί να θεωρηθεί ως ο κύριος μεταφορέας της γνώσης. Με τον όρο διάχυση αναφερόμαστε σε μία διαδικασία μέσω της οποίας μία καινοτομία μεταδίδεται μέσω συγκεκριμένων καναλιών, κατά τη διάρκεια του χρόνου στα μέλη ενός κοινωνικού συστήματος (Rogers, 1995). Στην περίπτωση της πολιτικής ποιότητας 6σ, ο μηχανισμός διάχυσης κατά τη διάρκεια του χρόνου, είναι οι πολυεθνικές επιχειρήσεις. Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις είναι οι πρώιμοι αποδέκτες της πολιτικής ποιότητας 6σ και η διάχυση συμβαίνει κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας από τη μητρική προς τις τοπικές θυγατρικές (χάσμα υιοθέτησης). Ύστερα ακολουθεί η ενδο - επιχειρησιακή διάχυση προς τους τοπικούς προμηθευτές των θυγατρικών των πολυεθνικών και ύστερα άλλες επιχειρήσεις αρχίζουν να υιοθετούν τη πολιτική ποιότητας 6σ. Αυτό συμβαίνει όχι μόνο από την πίεση και την ζήτηση της μητρικής της πολυεθνικής αλλά και μέσω παραδοσιακών μηχανισμών διάχυσης. Τελικά επικρατούν οι παραδοσιακοί μηχανισμοί διάχυσης και η πολιτική ποιότητας 6σ μεταδίδεται σε όλη την οικονομία. Επίσης η υιοθέτηση μπορεί να λειτουργήσει από την κατώτατη γραμμή (Wiele, et al., 2010). 61

62 7.6 Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ 6σ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Το έξι-σίγμα μπορεί να χρησιμοποιηθεί και από τις βιομηχανικές επιχειρήσεις αλλά και από τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών για να μειώσει τις ατέλειες και τη μεταβλητότητα μιας διαδικασίας. Παραδείγματος χάριν, η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να (Mehrjerdi, 2011): βελτιώσει την έγκαιρη παράδοση μειώσει τον κύκλο ζωής για τη μίσθωση και την κατάρτιση νέων υπαλλήλων βελτιώσει το logistics βελτιώσει τη δυνατότητα πρόβλεψης των πωλήσεων βελτιώσει την ποιότητα της εξυπηρέτησης των πελατών Τα τελευταία χρόνια έχει δοθεί μεγάλη προσοχή στην εφαρμογή πρωτοβουλιών βελτίωσης και διατήρησης της ποιότητας υπηρεσιών (e.g. Bane, 2002; Benedetto, 2002; Huq, 2005; Kandampully and Menguc, 2000; Mele, 2007; Schroeder et al., 2008; Wyckoff, 1984; Yasin et al., 2004). Οι πρωτοβουλίες ποιότητας των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών μπορούν να πάρουν διάφορες μορφές, από την εφαρμογή τους ως στατιστικό εργαλείο ποιότητας μέχρι την εφαρμογή προτύπων ποιότητας όπως το ISO 9000 και την ανάπτυξη ενός πλήρους προγράμματος διοίκησης ολικής ποιότητας. Η εφαρμογή οποιασδήποτε ποιοτικής πρωτοβουλίας στον τομέα των υπηρεσιών απαιτεί την κατανόηση και τον ορισμό της υπηρεσίας, την αντίληψη της ποιότητας, και την αντίληψη των πελατών σχετικά με την ποιότητα. Η αντίληψη των πελατών σχετικά με την ποιότητα είναι πιο δύσκολο να καθοριστεί (Fitzsimmons and Fitzsimmons, 2008). Ως υπηρεσία ορίζεται μία δραστηριότητα ή μία σειρά από δραστηριότητες που είναι λιγότερο ή περισσότερο άυλη/ες. Η υπηρεσία είναι μία αόριστη και αφηρημένη έννοια που είναι δύσκολο να οριστεί και να μετρηθεί (Rose and Dorr, 1997). Στις διαδικασίες παροχής υπηρεσιών θα πρέπει να ληφθεί σοβαρά υπόψη η ικανοποίηση των πελατών (Wood, 1994). Η πολιτική ποιότητας 6σ, αρχικά, εφαρμοζόταν μόνο από βιομηχανικές επιχειρήσεις. Η εφαρμογή του σε αυτές τις επιχειρήσεις έχει αποδειχθεί από τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που αποκτούν. Ενδείκνυται η εφαρμογή του σε οργανισμούς που θέλουν να βελτιώσουν την κατώτατη γραμμή (bottom line) καθώς και να μειώσουν το ποσοστό των ελαττωματικών (Matthew et al., 2005). 62

63 Πρόσφατες έρευνες έδειξαν την ολοένα και αυξανόμενη εφαρμογή του και από επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών και πιο συγκεκριμένα από επιχειρήσεις που έχουν διαδικασίες συναλλαγών και διοικητικές διαδικασίες. Ωστόσο η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών είναι σε αρχικό ακόμα στάδιο (Goel et al., 2005; Bott et al., 2000; Bisgaard et al.,2002). Οι προσεγγίσεις έξι σίγμα παραμένουν αρκετά γενικές στην αναζήτηση τρόπων μείωσης της μεταβλητότητας στην ποιότητα υπηρεσιών. Επιπλέον χρησιμοποιείται και σε διαδικασίες όπως η έρευνα και ανάπτυξη, οι επιχειρησιακές υπηρεσίες και οι πωλήσεις (Akpolat, 2004; Antony et al., 2007; Hahn et al., 2000). Επίσης χρησιμοποιείται και σε διαδικασίες όπως στις μεταφορές, στον τομέα της υγείας, σε τηλεφωνικά κέντρα, στο εκπαιδευτικό σύστημα, στο τραπεζικό σύστημα, στον οικονομικό τομέα, στη διανομή και σε πολλές άλλες διαδικασίες (Antony, 2004; Snee and Hoerl, 2003). Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι τα τελευταία χρόνια το πεδίο εφαρμογής της πολιτικής ποιότητας 6σ συνεχώς επεκτείνεται και διευρύνεται σε νέες διαδικασίες του τομέα παροχής υπηρεσιών. Ωστόσο η πετυχημένη εφαρμογή του έχει αποδειχθεί σε διαδικασίες back of house και σε διοικητικές διαδικασίες στην παροχή υπηρεσιών, λίγη προσοχή έχει δοθεί στον ρόλο της πολιτικής ποιότητας 6σ σε διαδικασίες αντιμετώπισης πελατών (Noone et al., 2010). Επίσης, από έρευνες έχει αποδειχθεί ότι η εφαρμογή του έχει επεκταθεί όχι μόνο σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών στις ΗΠΑ, όπου και αναπτύχθηκε, αλλά και σε όλους τους τύπους των επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο (Mortimer, 2006; Does et al., 2002). Πίνακας 7.1 : Η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών Πηγή: Nakhai and Neves (2009) 63

64 64

65 7.6.1 ΚΟΙΝΟΙ ΜΥΘΟΙ ΓΥΡΩ ΑΠΟ ΤΟ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Αν και η πολιτική ποιότητας 6σ έχει συγκεντρώσει την προσοχή και την αναγνώριση στον μεταποιητικό τομέα, η εφαρμογή του στον τομέα των υπηρεσιών δεν είναι ακόμη καλά τεκμηριωμένη. Οι ειδικοί συμφωνούν ότι η πιο κοινή αιτία των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών να μένουν μακριά από τη πολιτική ποιότητας 6σ είναι το ότι τη βλέπουν ως μια λύση για τον βιομηχανικό τομέα. Ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια που πρέπει να ξεπεράσουν οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών είναι η αντίληψη ότι, επειδή η εταιρεία καθοδηγείται από τον ανθρώπινο παράγοντα, δεν υπάρχουν ελαττώματα να μετρηθούν. Αυτό είναι λάθος, λένε οι ειδικοί. Είναι μια κοινή άποψη μεταξύ των πολλών ανθρώπων που ασχολούνται με επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών ότι η πολιτική ποιότητας 6σ απαιτεί περίπλοκα στατιστικά εργαλεία και τεχνικές. Η αλήθεια είναι ότι η πολιτική ποιότητας 6σ δεν είναι για συλλογή στατιστικών εργαλείων και τεχνικών. Στην πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών δεν χρειάζονται πολλά από τα εργαλεία και τις τεχνικές της εργαλειοθήκης της πολιτικής ποιότητας 6σ. Η πλειοψηφία των προβλημάτων στις διαδικασίες και στην ποιότητα που συνδέονται με τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών μπορούν εύκολα να αντιμετωπιστούν με τη χρήση απλών μέσων επίλυσης προβλημάτων της πολιτικής ποιότητας 6σ, όπως η χαρτογράφηση της διαδικασίας, η ανάλυση αιτίου αποτελέσματος, η ανάλυση Pareto, τα διαγράμματα ελέγχου κτλ. Η πολιτική ποιότητας 6σ απαιτεί τεράστιο κόστος κατάρτισης και η πρόσθετη προσπάθεια που απαιτείται έχει γίνει μία ακόμη δυσκολία για τους εργαζομένους στον τομέα των υπηρεσιών. Είναι αλήθεια ότι η πολιτική ποιότητας 6σ απαιτεί κάποια επένδυση στην αρχή για την εκπαίδευση των πιο ταλαντούχων ανθρώπων σε μία επιχείρηση και η μετατροπή τους στους λεγόμενους «παράγοντες αλλαγής». Ωστόσο, είναι ήδη αποδεδειγμένο γεγονός ότι τα οφέλη που προκύπτουν από την υλοποίηση της πολιτικής ποιότητας 6σ υπερκαλύπτουν το κόστος της αρχικής επένδυσης της (Antony et al., 2007). 65

66 7.7 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η πολιτική ποιότητας 6σ απαιτεί μία ειδική υποδομή για την πετυχημένη εφαρμογή ενός προγράμματος έξι σίγμα μέσα σε ένα οργανισμό. Τυπικά η οργανωτική υποδομή, ιεραρχικά, αποτελείται από τους πρωτοπόρους, τις κύριες μαύρες ζώνες, τις μαύρες ζώνες και τις πράσινες ζώνες (Henderson and Evans, 2000; Linderman et al., 2003). Οι κάτοχοι μαύρων ζωνών είναι η πιο σημαντική ομάδα επαγγελματιών, οι οποίοι εκτελούν τα προγράμματα έξι σίγμα κάτω από την επίβλεψη των κατόχων κύριων μαύρων ζωνών ενώ εκπαιδεύουν τους κατόχους πράσινων ζωνών (Kim, et al., 2010). Σχήμα 7.1: Η οργανωτική δομή των ζωνών Πηγή: Kim et al., 2010 Από το παραπάνω σχήμα παρατηρούμε ότι σε μία επιχείρηση αναπτύσσονται περισσότερα τους ενός προγράμματα ποιότητας. Σε κάθε πρόγραμμα υπάρχει μία υπεύθυνη ομάδα. Ο ηγέτης της ομάδας είναι κάτοχος μαύρης ζώνης ενώ τα μέλη της ομάδας είναι κάτοχοι πράσινης ζώνης. Όλα τα προγράμματα συντονίζονται από τον κάτοχο κύριας μαύρης ζώνης ενώ ο επιβλέπων όλων αυτών των προγραμμάτων είναι ο πρωτοπόρος στο σύστημα ζωνών. 66

67 Σχήμα 7.2: Οι 4 ζώνες της πολιτικής ποιότητας 6σ (πηγή: Kim et al., 2010) ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΣΕ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ Εκτός από την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ σε βιομηχανικές επιχειρήσεις και επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών, μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για τη βελτίωση των ολοκληρωμένων λύσεων. Οι ολοκληρωμένες λύσεις είναι συνδυασμοί προϊόντων και υπηρεσιών (Miller et al., 2002; Brady et al., 2005). Αυτές οι ολοκληρωμένες λύσεις μπορούν να πάρουν διάφορες μορφές όπως συνδυασμοί επιλεγμένων προϊόντων και υπηρεσιών οι οποίοι συνδέονται μεταξύ τους για σκοπούς leasing ή για την πλήρη ενσωμάτωση τεχνικών και προσανατολισμένων διαδικασιών στις υπηρεσίες (π.χ. οι ιστοχώροι). Ένα χαρακτηριστικό τέτοιων ολοκληρωμένων λύσεων είναι η εξατομίκευση για την επίλυση συγκεκριμένων επιθυμιών των πελατών (Miller et al., 2002; Brady et al., 2005; Galbraith, 2002). Ο συνδυασμός των δύο συστατικών (αγαθά και υπηρεσίες) ουσιαστικά αναπαριστούν την αξία της ολοκληρωμένης λύσης. Έτσι είναι απαραίτητο για τις διοικητικές τεχνικές ποιότητας για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες να είναι πλήρως ενσωματωμένα πριν η ολοκληρωμένη λύση παραδοθεί και χρησιμοποιηθεί. Πιο 67

68 περιληπτικά η πολιτική ποιότητας 6σ στις ολοκληρωμένες λύσεις θα πρέπει να τηρεί τις εξής διαστάσεις: Να καθορίζει, να αναλύει και να μετρά την συνεργασία με τους πελάτες. Δυνατότητα εφαρμογής στις επιχειρησιακές διαδικασίες πέρα από τα όρια του οργανισμού. Ο καθορισμός των διαστάσεων της ποιότητας για τις υπηρεσίες που είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν (γνώση, ικανότητες). Ο καθορισμός των διαστάσεων που προσδίδουν αξία στη χρήση. 7.8 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ RSM (READINESS SELF ASSESSMENT MODEL) Το μοντέλο αυτό δημιουργήθηκε με σκοπό την αξιολόγηση του βαθμού ετοιμότητας μιας επιχείρησης για την υιοθέτηση του έξι σίγμα. Ο βαθμός ετοιμότητας για μία επιχείρηση βασίζεται σε τρία συστατικά αξιολόγησης (Lee et al., 2011): 1. Η πρόθεση και η δέσμευση της διοίκησης για την εφαρμογή του έξι σίγμα 2. Η ικανότητα της ανώτατης διοίκησης 3. Η ικανότητα της επιχείρησης Το μοντέλο RSM (Readiness self assessment model) για το έξι σίγμα δίνεται στο παρακάτω σχήμα (Lee et al., 2011): Σχήμα 7.3: Το μοντέλο RSM Στάδιο 1: επιβεβαίωση των αιτιών για αυτό- αξιολόγηση Στάδιο 2: καθορισμός ομάδας αρμόδιας για την αυτό αξιολόγηση Στάδιο 3: συλλογή και προετοιμασία σχετικών πληροφοριών και δεδομένων Στάδιο 4: εκτέλεση αυτό αξιολόγησης Στάδιο 5: αποτελέσματα αυτό αξιολόγησης 68

69 Πιο αναλυτικά: Στάδιο 1: επιβεβαίωση για αυτό αξιολόγηση Η εφαρμογή της διαδικασίας αυτό-αξιολόγησης της ετοιμότητας για το έξι σίγμα απαιτεί την υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης. Ο σκοπός αυτού του σταδίου είναι η επιβεβαίωση της δέσμευσης της ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης για την διεξαγωγή της αξιολόγησης. Στάδιο 2: καθορισμός ομάδας αυτό αξιολόγησης Μία ομάδα αυτό-αξιολόγησης από το εσωτερικό της επιχείρησης θα καθοριστεί για να διεξάγει την αξιολόγηση. Τα μέλη της ομάδας θα είναι άτομα από το προσωπικό της επιχείρησης από διάφορα τμήματα. Το προσωπικό αυτό δεν θα πρέπει να είναι άμεσα υπεύθυνο για την «περιοχή» που εξετάζεται προκειμένου να αποφευχθούν πιθανές διαμάχες. Στάδιο 3: συλλογή και προετοιμασία σχετικών δεδομένων και πληροφοριών Η ομάδα αξιολόγησης θα πρέπει να συλλέξει επαρκής πληροφορίες και δεδομένα για την υπό εξέταση περιοχή πριν διεξαχθεί η αξιολόγηση. Η ομάδα θα πρέπει να είναι ενήμερη για τον σκοπό της αξιολόγησης και καλά προετοιμασμένη για τις λεπτομέρειες αξιολόγησης πριν αυτή διεξαχθεί. Στάδιο 4: διεξαγωγή αυτό - αξιολόγησης Η αξιολόγηση θα διεξαχθεί με την υιοθέτηση του RSM ερωτηματολογίου. Όλα τα σχετικά δεδομένα και στοιχεία θα πρέπει να εξεταστούν και να κριθούν επαρκή σε σχέση με τα κριτήρια αξιολόγησης της τρέχουσας κατάστασης της υπό εξέτασης περιοχής. Η ομάδα αξιολόγησης θα πρέπει να επικεντρωθεί στα προκαθορισμένα εργαλεία αξιολόγησης και στις λίστες ελέγχου προκειμένου να αποκτήσουν όσο πιο αντικειμενικές πληροφορίες γίνεται. Τα αποτελέσματα της αυτό-αξιολόγησης θα πρέπει να παρουσιαστούν στην έρευνα με ερωτηματολόγιο. Στάδιο 5: αποτελέσματα αυτό-αξιολόγησης Όλα τα στοιχεία αξιολόγησης, όλες οι παρατηρήσεις και αποτελέσματα θα πρέπει να είναι αντικειμενικά. Το αποτέλεσμα αξιολόγησης θα αποτελέσει την βάση για τον καθορισμό του βαθμού ετοιμότητας της επιχείρησης για να προχωρήσει σε ένα 69

70 πρόγραμμα έξι σίγμα. Επίσης το αποτέλεσμα αυτό θα δείξει την περιοχή εκείνη που η επιχείρηση θα πρέπει να εστιάσει περισσότερο προκειμένου να εξασφαλίσει μια ομαλή εφαρμογή του προγράμματος. 7.9 ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 6σ Στο παρακάτω σχήμα απεικονίζεται το εννοιολογικό μοντέλο εφαρμογής της πολιτικής ποιότητας 6σ όπως αυτό προέκυψε από την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας. Σχήμα 7.4: Το εννοιολογικό μοντέλο ΟΦΕΛΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΥΠΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΛΟΓΟΙ ΜΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΛΟΓΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΡΓΑΛΕΙΑ & ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΜΕΓΕΘΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΛΕΙΔΙΑ- ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 70

71 Επεξήγηση: Η πολιτική ποιότητας 6σ επηρεάζεται από τα οφέλη εφαρμογής του έξι σίγμα. Τα οφέλη που έχουν προκύψει από την εφαρμογή της πολιτικής 6σ μεγάλων και παγκοσμίως γνωστών επιχειρήσεων, όπως είναι η General Electric, και αναφέρονται στη βιβλιογραφία έχουν οδηγήσει πολλές επιχειρήσεις να ακολουθήσουν το παράδειγμά τους και να εφαρμόσουν και οι ίδιες την πολιτική αυτή. Ο τύπος της επιχείρησης επηρεάζει την πολιτική ποιότητας 6σ. Από την βιβλιογραφία προκύπτει ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις που εφαρμόζουν την πολιτική ποιότητας έξι σίγμα είναι βιομηχανικές. Τα τελευταία μόνο χρόνια παρουσιάζεται μία αύξηση στην εφαρμογή του έξι σίγμα από επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Να σημειωθεί ότι για αρκετά χρόνια η πολιτική ποιότητας 6σ θεωρούταν κατάλληλη για εφαρμογή μόνο από βιομηχανικές επιχειρήσεις. Οι λόγοι μη εφαρμογής επηρεάζουν την πολιτική ποιότητας 6σ. Μία επιχείρηση πριν θέσει σε εφαρμογή ένα πρόγραμμα ποιότητας έξι σίγμα εξετάζει αν είναι η ίδια σε θέση να το εφαρμόσει. Για παράδειγμα ένας ανασταλτικός παράγοντας για την μη εφαρμογής της είναι το υψηλό κόστος εκπαίδευσης του προσωπικού αλλά και ακόμα η έλλειψη διαθέσιμων πόρων. Όλα αυτά αποτελούν λόγους για την μη εφαρμογή του 6σ από τις επιχειρήσεις. Ομοίως οι λόγοι εφαρμογής επηρεάζουν την πολιτική ποιότητας 6σ. Για παράδειγμα ένας λόγος εφαρμογής της πολιτικής αυτής είναι η πίεση από τους πελάτες για περισσότερο ποιοτικά προϊόντα. Έτσι η επιχείρηση από παρακίνηση από τους πελάτες της θα εφαρμόσει την πολιτική ποιότητας 6σ. Τα εργαλεία και οι τεχνικές του 6σ έχουν αμφίδρομη επιρροή στην πολιτική ποιότητας 6σ. Η πολιτική ποιότητας 6σ επηρεάζει αλλά και επηρεάζεται από τα εργαλεία και τις τεχνικές ποιότητας. Η χρήση στατιστικών εργαλείων και τεχνικών είναι η καρδιά της πολιτικής ποιότητας έξι σίγμα. Τα εργαλεία και οι τεχνικές βοηθούν στην εφαρμογή του έξι σίγμα. Κάποια από τα εργαλεία και στατιστικές μπορούν να εφαρμοστούν ανεξάρτητα από το αν η επιχείρηση εφαρμόζει την πολιτική 6σ και μπορούν να αποτελέσουν προάγγελο για την εφαρμογή της πολιτική αυτής. 71

72 Οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας επηρεάζουν την πολιτική ποιότητας έξι σίγμα. Οι παράγοντες αυτοί δείχνουν τον σωστό δρόμο για μία επιτυχημένη εφαρμογή από τις επιχειρήσεις. Το μέγεθος της επιχείρησης επηρεάζει την πολιτική ποιότητας έξι σίγμα. Η βιβλιογραφία αναφέρει ότι το μέγεθος της επιχείρησης παίζει σημαντικό ρόλο για την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ. Οι μεγάλες επιχειρήσεις φαίνεται να είναι αυτές που εφαρμόζουν σε μεγαλύτερο βαθμό την πολιτική έξι σίγμα από ότι οι μικρομεσαίες. Τα εμπόδια εφαρμογής επηρεάζουν την πολιτική ποιότητας 6σ. Πιο συγκεκριμένα τα εμπόδια αυτά αποτελούν ανασταλτικό παράγοντα για την υιοθέτηση του έξι σίγμα από τις επιχειρήσεις. Τα συστατικά «κλειδιά» (key ingredients) για την επιτυχή εφαρμογή του έξι σίγμα επηρεάζουν την πολιτική ποιότητας 6σ. Διαφέρουν από τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας αλλά και αυτοί επηρεάζουν την εφαρμογή του έξι σίγμα. Μία επιχείρηση για να εισάγει και να εκτελέσει το έξι σίγμα θα πρέπει να εστιάσει στα συστατικά του έξι σίγμα. Μετά θα πρέπει να τα ενσωματώσει μέσα στην επιχείρηση και να αναπτύξει ένα σχέδιο για την εφαρμογή του έξι σίγμα. Η απόδοση της επιχείρησης, η οποία μετράται σε 3 παράγοντες, επηρεάζεται από την πολιτική ποιότητας 6σ. Η απόδοση μετράται με τα εξής: την καινοτομία των διαδικασιών, τη βελτίωση της ποιότητας και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Η καινοτομία των διαδικασιών επιτυγχάνεται μέσω των στρατηγικών έξι σίγμα που θέτουν στόχους για βελτίωση κάθε διαδικασίας μέσα στην επιχείρηση, βοηθώντας την έτσι να υιοθετήσει την τελευταία τεχνολογία. Η βελτίωση της ποιότητας επιτυγχάνεται μέσω της εφαρμογής του έξι σίγμα το οποίο βοηθά στην μείωση των ατελειών και ελαττωματικών εστιάζοντας στις κύριες αιτίες του προβλήματος. Το έξι σίγμα θεωρείται ως μία μεθοδολογία βελτίωσης της ποιότητας, έτσι συνεισφέρει στην γρήγορη βελτίωση της ποιότητας και κατά συνέπεια στην βελτίωση της ανταγωνιστικότητας. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι η πολιτική ποιότητας 6σ αυξάνει την απόδοση της επιχείρησης. 72

73 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Ο ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ 8.1. ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η πολιτική ποιότητας 6σ επιδιώκει να επιτύχει την τελειότητα στην ανταγωνιστικότητα με τη βελτίωση των λειτουργικών διαδικασιών, τη συνεχή βελτίωση που περιλαμβάνεται στην παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών με έναν δομημένο τρόπο (Han and Lee, 2002). Για να φθάσει μία επιχείρηση στην επιτυχία, η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ απαιτεί μια συστηματική και πειθαρχημένη εφαρμογή εργαλείων και τεχνικών (Antony et al., 2007). Αυτό βοηθά στον καθορισμό των προβλημάτων και των καταστάσεων που χρειάζονται βελτίωση. Καθορίζει τις διαδικασίες αξιολόγησης των δεδομένων και πληροφοριών, επικρίνει και αναλύει τα συλλεχθέντα στοιχεία, επιτυγχάνει βελτιώσεις στις διαδικασίες και τελικά, εφαρμόζει ελέγχους, ή όταν χρειάζεται επανασχεδιάζει τις υπάρχουσες διαδικασίες και παρέχει έναν κύκλο συνεχούς βελτίωσης (Lucas, 2002). Με την αναθεώρηση της βιβλιογραφίας, λίγες ταξινομήσεις βρέθηκαν για τα εργαλεία και τις τεχνικές που χρησιμοποιούνται στη πολιτική ποιότητας 6σ. O See (2006) προτείνει μια ταξινόμηση που βασίζεται σε δύο κατηγορίες: (1) Συλλογή δεδομένων και διαχείριση της ανάλυσης της διαδικασίας - περιλαμβάνει εργαλεία και τεχνικές όπως είναι η χαρτογράφηση της διαδικασίας, διάγραμμα αιτίου αποτελέσματος, τρόπος αποτυχίας και ανάλυση αποτελεσμάτων (FMEA) και σχέδια ελέγχου. (2) Εργαλεία για τη διαδικασία - εργαλεία και τεχνικές για το σύστημα είναι: ανάλυση ικανότητας, πολυμεταβλητές μελέτες και DOEs (Design of Experiments). Οι Henderson and Evans (2000) περιγράφουν μια ταξινόμηση των εργαλείων και των τεχνικών που έγινε από την General Electric: εργαλεία και τεχνικές για την εργασία των ομάδων, εργαλεία και τεχνικές για τη διαδικασία, στατιστικά εργαλεία και τεχνικές. Οι πρώτες δύο ομάδες αποτελούνται από τα εργαλεία που γενικά βοηθούν στην εκτέλεση προγραμμάτων έξι σίγμα. Αυτή η ομάδα στατιστικών εργαλείων 73

74 χρησιμοποιείται για να προσδιορίσει τις πιθανές αιτίες της μεταβλητότητας στις διαδικασίες και, συνεπώς, να μειώσει αυτή τη μεταβλητότητα καθώς επίσης και τα ελαττωματικά. Πίνακας 8.1.: Στατιστικά εργαλεία και τεχνικές Ομαδικότητα (teamwork) Διαδικασίες (processes) Στατιστικά (statistical) Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας Διάγραμμα ψαροκόκαλο t-test (με ένα ή δύο δείγματα) Λίστα ελέγχου Ανάλυση Pareto Ανάλυση παλινδρόμησης Γράφημα Χαρτογράφηση Box plot αποκλεισμού/συνυπολογισμού διαδικασιών SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customer) X 2 test F-test (ομοιογένεια διακύμανσης) Kruskal Wallis test Plot matrix Διάγραμμα κανονικής κατανομής Διάγραμμα διασκόρπισης Πηγή: Henderson and Evans (2000) Μια σημαντική παρατήρηση είναι ότι τα περισσότερα εργαλεία και τεχνικές που αναφέρονται από τον See (2006) είναι απλά και χρησιμοποιούνται περισσότερο από τις επιχειρήσεις, ενώ τα εργαλεία που αναφέρονται από τους Henderson and Evans (2000) είναι σχετικά πιο σύνθετα, απαιτούν περισσότερη γνώση και εκπαίδευση για να χρησιμοποιηθούν. Ο See (2006) επίσης επισημαίνει τη σημασία των εργαλείων και τεχνικών στη μεθοδολογία DMAIC χωρίς, εντούτοις, να περιγράφει πώς αυτά πρέπει να χρησιμοποιηθούν σε αυτή. Μέσα στις φάσεις των μεθοδολογιών DMAIC ή DMADV χρησιμοποιούνται πολλά καθιερωμένα διοικητικά εργαλεία ποιότητας τα οποία χρησιμοποιούνται και εκτός της πολιτικής ποιότητας 6σ. Ο παρακάτω πίνακας παρουσιάζει τα κυριότερα εργαλεία και τεχνικές: 74

75 Πίνακας 8.2: Εργαλεία και μέθοδοι Ανάλυση διακύμανσης Φύλλο ελέγχου ANOVA Gauge R&R Axiomatic design Χαρτογράφηση επιχειρησιακής διαδικασίας Διάγραμμα αιτίου αποτελέσματος ή διάγραμμα ψαροκόκαλο ή διάγραμμα Ishikawa Γενικό γραμμικό μοντέλο ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Διάγραμμα ελέγχου Συσχέτιση Ανάλυση κόστους κέρδους Δενδροδιάγραμμα CTQ Σχεδιασμός πειραμάτων Failure mode and effects analysis (FMEA) Ιστογράμματα Ανάλυση Pareto Διάγραμμα επιλογών Quality Function Deployment (QFD) Ανάλυση παλινδρόμησης Ανάλυση κύριων αιτιών Διάγραμμα διασποράς COPIS analysis (Customer centric version/perspective of SIPOC) Μέθοδοι Tagushi TRIZ Διάγραμμα Pareto Ικανότητα διαδικασιών Ποιοτική έρευνα μάρκετινγκ μέσω χρησιμοποίησης συστημάτων EFM (Enterprise Feedback Management) Rolled throughput yield run charts SIPOC analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) Στρωματοποίηση Taguchi Loss Function 5 whys X 2 test ανεξαρτησίας Πηγή: 75

76 Πίνακας: 8.3: Τεχνικές έξι σίγμα ΤΕΧΝΙΚΕΣ Φωνή του πελάτη Έλεγχος υποθέσεων Χρονοσειρές Τεχνικές δειγματοληψίας Τεχνικές συλλογής δεδομένων Προσομοίωση Τυπική διαδικασία λειτουργίας Poka Yoke Πλάνο ελέγχου DOEs (Design of Experiments) Μοντέλο του Kano Καταιγισμός ιδεών Benchmarking Ανάλυση συμμετεχόντων (stakeholder analysis) Ανάλυση συνεκτικότητας Έλεγχος αγοράς Accelerated life test PERT/CPM Πηγή: ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ & ΤΕΧΝΙΚΩΝ Ο όρος «βασικά στοιχεία» χρησιμοποιείται για να περιγράψει τις ουσιαστικές πτυχές για την πετυχημένη εφαρμογή ενός δεδομένου εργαλείου ή μιας τεχνικής που τονίζουν τα ζητήματα που πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή (Antony and Banuelas, 2002). Διαφορετικές μελέτες σχετικά με τον καθορισμό των βασικών στοιχείων και του επιπέδου σπουδαιότητάς τους για το πρόγραμμα έξι σίγμα, είτε στο περιβάλλον εργοστασίων είτε στη παροχή υπηρεσιών, βρίσκονται στη βιβλιογραφία (Pande et al., 2000; Henderson and Evans, 2000; Eckes, 2000; Antony and Banuelas, 2002). Εντούτοις, κατά την εξέταση κάποιων από αυτά τα βασικά στοιχεία βρέθηκε ότι χρησιμοποιείται αποτελεσματικότερα μαζί με εργαλεία και τεχνικές του προγράμματος έξι σίγμα. Οι Antony et al., 2007 δείχνουν μερικά από αυτά τα βασικά στοιχεία: Υποστήριξη από την κορυφαία διαχείριση. Ανάπτυξη της κατάρτισης για την εφαρμογή εργαλείων. Συνεταιριστική συμμετοχή. 76

77 Υποστήριξη των βοηθών. Διαθεσιμότητα των πόρων. Αυστηρή προσέγγιση στη διαχείριση του προγράμματος. Ανάπτυξη ενός διαγράμματος για να αποφασιστεί πότε θα χρησιμοποιηθεί μια συγκεκριμένη τεχνική ή ένα εργαλείο. Αυτό το τελευταίο βασικό στοιχείο μπορεί να βοηθηθεί με τη χρησιμοποίηση μιας μήτρας όπως αυτή αναπτύσσεται από τους Hagemeyer et al., ΜΕΘΟΔΟΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΩΝ Η λύση του προβλήματος απαιτεί συχνά τη χρήση εργαλείων και τεχνικών που στοχεύουν στο να βοηθήσουν την επιχείρηση να αναλύσει τα στοιχεία που διαθέτει. Προκειμένου να διευκολυνθεί αυτή η επιλογή, οι Hagemeyer et al., (2006) ανέπτυξαν μια μήτρα που εφαρμόζεται μαζί με τη πολιτική ποιότητας 6σ. Η χρησιμοποίηση της μήτρας, όπως παρουσιάζεται παρακάτω στον πίνακα 8.4, βοηθά στο να (Hagemeyer et al., 2006): επιλεχθεί ένα εργαλείο ή μια τεχνική για να χρησιμοποιηθεί σε διάφορες ιδιότητες, γίνει κατανοητή η διαθεσιμότητά τους και να προτείνει μερικά από τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές για την επίλυση προβλημάτων, προσδιορίσει τα καταλληλότερα εργαλεία και τεχνικές για την επίλυση προβλημάτων και διαδικασιών καθώς και κάνει κατανοητό πότε πρέπει να εφαρμοστούν κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας, γίνει κατανοητή η αλληλεξάρτηση μεταξύ των εργαλείων και των τεχνικών. Για τη χρησιμοποίηση της μήτρας, επιλέγονται 20 εργαλεία και τεχνικές ποιότητας. Αυτό το σύνολο περιλαμβάνει βασικά εργαλεία ποιότητας (π.χ. διαγράμματα ελέγχου, διάγραμμα διασποράς, διάγραμμα αιτίου αποτελέσματος, διάγραμμα Pareto, φύλλο ελέγχου και ιστόγραμμα) εκτός από άλλα εργαλεία όπως η ανάλυση ικανότητας, 77

78 ανάλυση κόστους-κέρδους, DOE, FMEA, μελέτες R&R, δοκιμή υπόθεσης, συστήματα απόδειξης λάθους, ανάλυση πολλών μεταβλητών, στατιστικός έλεγχος διεργασίας (SPC), χαρτογράφηση διαδικασίας και άλλα. Στην προτεινόμενη μήτρα, αυτά τα 20 εργαλεία και τεχνικές ταξινομούνται σε δύο κατηγορίες σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά τους προκειμένου να καθοριστεί πως πρέπει να εφαρμόζονται (Miguel, et al., 2012). Οι κατηγορίες είναι: Πίνακας 8.4: Μήτρα εργαλείων και τεχνικών της πολιτικής ποιότητας 6σ Πηγή: Miguel et al., 2012 Χαρακτηρισμός: γίνεται περιγραφή των βασικών εργαλείων ποιότητας, καθορίζονται οι φάσεις της μεθοδολογίας DMAIC, καθορίζεται ο τύπος των εργαλείων που θα εφαρμοστούν (π.χ. στατιστικά) και το επίπεδο γνώσης που ο 78

79 χρήστης πρέπει να έχει (αρχάριος, μεσάζων ή προηγμένος) (Miguel, et al., 2012). Ιδιότητες: Αυτή η κατηγορία υποδιαιρείται στις εισροές και τα αποτελέσματα που είναι απαραίτητα για τη χρησιμοποίηση ενός εργαλείου. Οι εισροές δίνουν έμφαση στις πληροφορίες όπως οι ανάγκες για τη χρήση του εργαλείου (γνώση της διαδικασίας, συλλογή δεδομένων, αριθμητική ανάλυση, κ.λπ.), η ανάγκη για προγενέστερη χρήση ενός άλλου εργαλείου και με ποιο είδος πληροφοριών αυτό το εργαλείο λειτουργεί (ποιοτικό ή ποσοτικό). Τα αποτελέσματα περιγράφουν τις λειτουργίες των εργαλείων (μέτρηση, εφαρμογή, καταγραφή ή υπολογισμός), τον τύπο των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων (μήτρα, διάγραμμα, αριθμητική ανάλυση) και τι ολοκληρώνουν τα εργαλεία με τις πληροφορίες που λαμβάνονται (οργάνωση, καθορισμός προτεραιοτήτων, ταξινόμηση, σύγκριση) (Miguel, et al., 2012). Η μήτρα που αναπτύχθηκε από τους Hagemeyer et al., (2006) προτείνεται ως μία πρωταρχική προσπάθεια για την επιλογή εργαλείων και τεχνικών που θα χρησιμοποιηθούν στην επίλυση των προβλημάτων έξι σίγμα. Εντούτοις, αυτή η μήτρα έχει περιορισμούς όσον αφορά την έκταση των εργαλείων και τεχνικών και το επίπεδο πολυπλοκότητάς τους καθώς μπορεί να θεωρηθεί βασική για τη χρήση τους στη πολιτική ποιότητας 6σ ΤΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΣΤΟ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Τα χαρακτηριστικά που περιλαμβάνονται στο βιομηχανικό τομέα και στις διαδικασίες υπηρεσιών είναι διαφορετικά κατά την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ. Οι περισσότερες διαφορές συσχετίζονται με (Nicols, 2006; Antony et al., 2007): τα στοιχεία όσον αφορά την υπηρεσία δεν είναι συνήθως διαθέσιμα για ανάλυση και είναι δυσκολότερo να συλλεχτούν από την αλληλεπίδραση με τους πελάτες, οι μετρήσεις ικανοποίησης των πελατών είναι δυσκολότερο να περιληφθούν στις υπηρεσίες, 79

80 δυσκολίες στον προσδιορισμό των διαδικασιών που μπορούν να μετρηθούν σε μέρη ανά εκατομμύριο (PPM), η χρήση γραφικών παραστάσεων και διαγραμμάτων ροής είναι λιγότερο κοινή στις υπηρεσίες, οι διαδικασίες στις υπηρεσίες είναι πιο ευαίσθητες σε ανεξέλεγκτες ενέργειες και γεγονότα, η λειτουργία μεταφοράς δεν εφαρμόζεται στις διαδικασίες υπηρεσιών, που κάνουν την εφαρμογή των στατιστικών τεχνικών δυσκολότερη, πολλές από τις διαδικασίες υπηρεσιών ακολουθούν μια μη-κανονική κατανομή που κάνει την επιλογή του σωστού εργαλείου προς χρήση δυσκολότερη, πολλές αποφάσεις στον τομέα των υπηρεσιών λαμβάνονται με τη χρησιμοποίηση της διαίσθησης και οι διαδικασίες υπηρεσιών εξαρτώνται πολύ περισσότερο από τις οργανωτικές και ανθρώπινες αλλαγές. Με βάση τα παραπάνω, η χρήση εργαλείων και τεχνικών έξι σίγμα στο βιομηχανικό τομέα και τον τομέα παροχής υπηρεσιών έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά (Antony and Banuelas, 2002; Antony et al., 2007). Υπάρχουν μερικά εργαλεία και τεχνικές που συνήθως χρησιμοποιούνται στον τομέα των υπηρεσιών και τον τομέα της βιομηχανίας - μεταποίησης (ανάλυση Pareto, γράφημα διασποράς, DOE, QFD, και poka-yoke). Τα στατιστικά εργαλεία χρησιμοποιούνται συχνότερα στο βιομηχανικό τομέα, όπως αναμένεται, καθώς η λήψη ποσοτικών στοιχείων είναι πιο εύκολη στον τομέα αυτό. Στον τομέα των υπηρεσιών, λόγω της σύνθετης μεταβλητότητας των διαδικασιών, χρησιμοποιούνται άλλα εργαλεία για την ανάλυση των στοιχείων και χρησιμοποιούνται συχνότερα, δεδομένου ότι βοηθούν στη βελτίωση των διαδικασιών με περισσότερα ποιοτικά στοιχεία (Miguel, et al., 2012). 80

81 Πίνακας 8.5: Τα στατιστικά εργαλεία στον τομέα παροχής υπηρεσιών και στο βιομηχανικό τομέα Πηγή: Antony et al., ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Τα αποτελέσματα της κάθε διαδικασίας παροχής υπηρεσιών είναι το αποτέλεσμα του τι συμβαίνει στη διαδικασία. Αυτή η έννοια συλλαμβάνεται στην εξίσωση που συσχετίζει ένα αποτέλεσμα (Υ) προς τις εισροές ή μεταβλητές μιας διαδικασίας (Xs): Αυτή η εξίσωση ισχύει για οποιοδήποτε οργανωτικό επίπεδο μιας επιχείρησης παροχής υπηρεσιών. Κάθε εκροή (Υ), όπως είναι το κέρδος ή η ανάπτυξη, εξαρτάται από τις μεταβλητές μιας διαδικασίας (Xs), όπως είναι η ποιότητα, ο χρόνος, η μη πρόσθετη αξία κόστους, που πηγαίνουν σε αυτή. Για τη βελτίωση των αποτελεσμάτων θα πρέπει να βρεθούν τα κρίσιμα Xs που επηρεάζουν το αποτέλεσμα. Κατά μήκος 81

82 αυτής της γραμμής, τα εργαλεία και οι τεχνικές είναι οι πρακτικές μέθοδοι, οι δεξιότητες ή τα μέσα που εφαρμόζονται σε συγκεκριμένους τομείς (McQuater, 1995). Η επιτυχής εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ απαιτεί συστηματική και πειθαρχημένη εφαρμογή των εργαλείων και των τεχνικών. Παρά το γεγονός ότι τα εργαλεία και οι τεχνικές που χρησιμοποιούνται στο πλαίσιο της μεθοδολογίας έξι σίγμα δεν είναι κάτι νέο, η δύναμη έγκειται στην ενσωμάτωση αυτών των εργαλείων και τεχνικών μέσα στα πέντε στάδια της μεθοδολογίας. Μέσα από έρευνες παρατηρήθηκε, ότι πολλές επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών απολαμβάνουν οφέλη από την εφαρμογή των απλών εργαλείων βελτίωσης της διαδικασίας (Π.χ. χαρτογράφηση της διαδικασίας, ανάλυση Pareto, ανάλυση αιτίου - αποτελέσματος ή root cause ανάλυση, κ.λπ.). Η κατάρτιση έξι σίγμα περιλαμβάνει κυρίως τρεις ομάδες εργαλείων (Henderson and Evans, 2000): (1) τα εργαλεία της ομάδας (2) τα εργαλεία της διαδικασίας (3) τα εργαλεία της στατιστικής Τα εργαλεία ομάδας και διαδικασιών χρησιμοποιούνται για την προετοιμασία του υπευθύνου για το έργο έξι σίγμα. Τα εργαλεία αυτά βοηθούν στην οικοδόμηση των ηγετικών και ομαδικών ικανοτήτων για την υλοποίηση του έργου. Και τα δύο, στατιστικά εργαλεία και εργαλεία διαδικασιών, επίσης βοηθούν στην διασφάλιση ότι συλλέγονται τα σωστά δεδομένα και μετατρέπονται σε πληροφορίες οι οποίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να βοηθήσουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Τα εργαλεία και οι τεχνικές απαιτούν ορισμένα βασικά συστατικά για να εφαρμοστούν αποτελεσματικά. Μερικά από αυτά τα συστατικά περιλαμβάνουν (Miguel, 2012): o ασυμβίβαστη υποστήριξη και δέσμευση από την ανώτατη διοίκηση, o καλά σχεδιασμένα προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης, o περιβάλλον συνεργασίας, o ενίσχυση και υποστήριξη από διαμεσολαβητές, o διαθεσιμότητα πόρων, o αυστηρή προσέγγιση διαχείρισης έργου, 82

83 o ένα πλαίσιο για να δείξει ποιο εργαλείο ή τεχνική να χρησιμοποιηθεί και πότε, κλπ. Οι ακόλουθοι παράγοντες οδήγησαν σε προβλήματα για την αποτελεσματική εφαρμογή των εργαλείων και τεχνικών από τις επιχειρήσεις (Basu, 2004): o ανεπαρκή εκπαίδευση σε εργαλεία και τεχνικές, o ανεπαρκή δέσμευση και διαχείριση των πόρων, o νοοτροπία των εργαζομένων. Τα πιο διαδεδομένα εργαλεία και τεχνικές που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα (Antony et al., 2007): Πίνακας 8.6: Τα πιο συχνά και τα λιγότερο συχνά χρησιμοποιούμενα εργαλεία και τεχνικές ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΠΙΟ ΣΥΧΝΑ Χαρτογράφηση διαδικασίας Καταιγισμός ιδεών Ανάλυση κύριων αιτιών Run charts Συγκριτική αξιολόγηση (benchmarking) Ανάλυση Pareto Διοικητικά εργαλεία αλλαγής (GE work-out, CAP, etc.) ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΛΙΓΟΤΕΡΟ ΣΥΧΝΑ Kano model Στατιστικός έλεγχος διαδικασίας Εφαρμογή συνάρτησης ποιότητας Σχεδιασμός πειραμάτων Ανάλυση δυνατότητας διαδικασίας Poka-Yoke Gap model (service quality), etc. Πηγή: Antony et al.,

84 8.3. ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΤΗ ΦΑΣΗ DMAIC Η εφαρμογή έξι σίγμα περιλαμβάνει μια μεθοδολογία για τη βελτίωση και επίλυση προβλημάτων. Υπάρχουν στάδια που οργανώνονται κατά τρόπο λογικό και συστηματικό. Σε κάθε ένα από αυτά τα στάδια, εφαρμόζεται ένα σύνολο εργαλείων και τεχνικών (Goffnet, 2004; Maleyeff and Krayenvenger, 2004). Μια από αυτές τις μεθοδολογίες είναι η DMAIC. Η DMAIC είναι μία δομημένη μεθοδολογία που χρησιμοποιείται πιο πολύ από τις επιχειρήσεις που εφαρμόζουν τη πολιτική ποιότητας 6σ (Pande et al., 2000; Klefsjo et al., 2001; Banuelas and Antony, 2003; Gupta, 2005; Brady and Allen, 2006). Αυτό οφείλεται στην απλότητα και στην ομοιότητά του με τον κύκλο PDCA (Plan, Do, Check, Act) ή κύκλος του Deming, ο οποίος υιοθετείται ευρέως για τη συνεχή βελτίωση. Άλλη σημαντική πτυχή στη χρήση της DMAIC είναι η εστίαση στην ικανοποίηση των πελατών (CTC κρίσιμοι παράγοντες ποιότητας), η συνεχής προσπάθεια μείωσης της μεταβλητότητας, η προσαρμογή του σχεδίου των προϊόντων και των διαδικασιών και η αποτελεσματική εφαρμογή του σε διοικητικές διαδικασίες και υπηρεσίες (Lynch et al., το 2003). Οι φάσεις της DMAIC και τα βασικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται σε κάθε φάση παρατίθενται κατωτέρω (Linderman et al., 2003): (1) D = Define «καθορισμός»: Ανάλυση Pareto, χάρτης προγράμματος (2) Μ = Measure «μέτρηση»: Περιγραφική στατιστική, ανάλυση ικανότητας διεργασίας, μετρικές έξι σίγμα, MSA, FMEA, QFD (3) A = Analyze «ανάλυση»: Λεπτομερής χάρτης διαδικασίας, διάγραμμα ψαροκόκαλο, εξέταση υποθέσεων, ανάλυση συσχετισμού και παλινδρόμησης (4) I = Improve «βελτίωση»: Πειραματισμός, νέα διαδικασία (5) C = Control «έλεγχος»: Στατιστικός έλεγχος διεργασίας, διαγράμματα ελέγχου, σχέδια ελέγχου, δοκιμές αξιοπιστίας 84

85 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 Ο ΤΟ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 9.1. ΤΟ LEAN SIX SIGMA ΩΣ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ Το Lean six sigma (LSS) είναι η πιο πρόσφατη πρόοδος στον τομέα της βελτίωσης της ποιότητας. Η General Electric θεωρείται η πρώτη επιχείρηση που εφάρμοσε lean έξι σίγμα. Μετά την επιτυχή εφαρμογή του έξι σίγμα στην δεκαετία του 90, η GE εισήγαγε το Lean six sigma με σκοπό με σκοπό να πετύχει μεγαλύτερα αποτελέσματα. Ωστόσο οι ρίζες του lean έξι σίγμα βρίσκονται στις παρακινήσεις μεγάλων συγγραφέων της ποιότητας αλλά και διάφορων διευθυντικών στελεχών της βιομηχανίας, και πολύ περισσότερο του W. Edwards Deming ( ). Ο Deming (1986) πρότεινε μια προσέγγιση η οποία στηρίζεται στα δεδομένα και αντικαθιστούσε την παραδοσιακή διοικητική πρακτική. Η διοίκηση ολικής ποιότητας (TQM) ήταν το πρώτο σημαντικό πρόγραμμα που εφάρμοσε ο Deming κατά τρόπο συστηματικό. Με την πάροδο των δεκαετιών, διάφορα παρόμοια προγράμματα έχουν προταθεί και έχουν εκτελεσθεί από τις επιχειρήσεις. Ένα από αυτά περιλαμβάνει την έννοια του lean production. Η μέθοδος παραγωγής lean production εφαρμόστηκε αρχικά στη κατασκευή μηχανών της TOYOTA κάτω από την ηγεσία του Taiichi Ohno ( ). Στην πραγματικότητα, για πολλούς επαγγελματίες, η lean production και το σύστημα παραγωγής της TOYOTA είναι συνώνυμα (Womack et al., 1991). Η εστίαση της μεθόδου lean είναι στη μείωση της σπατάλης της χρήσης των πόρων και της εφαρμογής μιας ολιστικής προσέγγισης για την εξέταση των υπαλλήλων, των προμηθευτών και των πελατών. Από την άλλη πλευρά, η πολιτική ποιότητας 6σ εστιάζει στη μείωση της μεταβλητότητας έτσι ώστε να ελαχιστοποιούνται οι συνέπειες των ατελειών και τα λάθη (Assarlind, et al., 2012). Και τα δύο, η πολιτική ποιότητας 6σ και το lean six sigma συγκλίνουν και χρησιμοποιούν ένα πρόγραμμα βασισμένο στη δομή για να βελτιώσουν την απόδοση των διαδικασιών. Και στις δύο περιπτώσεις, η αρχική εφαρμογή τους ήταν στο βιομηχανικό τομέα. Οι lean professionals έχουν εφαρμόσει μόνο παραδοσιακά προγράμματα βελτίωσης που διαρκούν από μία έως πέντε ημέρες αφιερωμένων 85

86 προσπαθειών, συχνά καλούνται γεγονότα Kaizen, όπου μια ομάδα υπαλλήλων αφιερώνει την προσοχή της στην επίλυση ενός προκαθορισμένου προβλήματος με την επίβλεψη ενός πεπειραμένου βοηθού. Οι επαγγελματίες έξι σίγμα υιοθετούν ένα πιο «πεπειραμένο» πρόγραμμα που ακολουθεί μια ορισμένη σειρά βημάτων: καθορίστε, μετρήστε, αναλύστε, βελτιωθείτε και ελέγξτε (DMAIC). Η ολοκλήρωση του lean και της πολιτικής ποιότητας 6σ επιτρέπει σε μια επιχείρηση να ενσωματώσει τα εργαλεία επίλυσης ενός προβλήματος και ανάλυσης του που έχουν περισσότερο νόημα για την ίδια την επιχείρηση (Andersson et al., 2006) δημιουργώντας μια υποδομή που υποστηρίζει και ενθαρρύνει τη βελτίωση μιας διαδικασίας (Maleyeff, 2007). Γενικά, μία βιομηχανική επιχείρηση προσανατολισμένη στη τεχνολογία χρησιμοποιεί περισσότερο τους υπαλλήλους που ειδικεύονται στις ποσοτικές προσεγγίσεις. Γι αυτό το λόγο οι επιχειρήσεις αυτές χρησιμοποιούν, σε μεγάλο βαθμό, εργαλεία έξι σίγμα, σε σχέση με εκείνες τις επιχειρήσεις που είναι λιγότερο τεχνικά περίπλοκες ή από εκείνες τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών οι οποίες τείνουν προς τη χρήση των lean τεχνικών. Περιεκτικές περιγραφές του LSS μπορούν να βρεθούν σε διάφορους συγγραφείς όπως είναι οι Arnheiter and Maleyeff (2005); Salah et al., (2010); Snee (2010); Pepper and Spedding (2010) and Mader (2008). Επειδή το LSS είναι ένα σύστημα που αναφέρεται στους τρόπους με τους οποίους μια επιχείρηση λειτουργεί (ο ένας βρίσκεται στον πυρήνα της επιχείρησης και ο άλλος στην ενίσχυση της επιχείρησης), το LSS πρέπει να γνωρίζει τους οικονομικούς παράγοντες και το εξωτερικό περιβάλλον μέσα στο οποία μία επιχείρηση βρίσκεται και ανταγωνίζεται. Αυτό δεν είναι καινούργιο για το LSS. Παραδείγματος χάριν, αν και το lean ξεκίνησε όπως ένα σύστημα παραγωγής, αυτό εξελίχθηκε στον τομέα της παροχής υπηρεσιών καθώς η αγορά για τις υπηρεσίες γινόταν ολοένα και περισσότερο ανταγωνιστική (George, 2003 Antony et al., 2007). Πρόσφατα, το LSS χρησιμοποιήθηκε για να βελτιώσει την ενεργειακή αποδοτικότητα των οργανώσεων (Phillips, 2010), για παράδειγμα στη μείωση των εκπομπών νιτρωδών οξειδίων σε θαλάσσιες διαδικασίες (Besseris, 2011). Το lean six sigma είναι ένωση δύο σημαντικών και ισχυρών συστημάτων διαχείρισης. Κατ' αρχάς, η lean σκέψη, στρέφεται στη δημιουργία αξίας μέσω της αποβολής επτά κωδικοποιημένων και γνωστών λαθών και προβλημάτων. Το lean εκφράζει την ιδιαίτερη θέληση για μείωση της χρήσης πόρων τέτοιων όπως το ανθρώπινο δυναμικό, το επενδυμένο κεφάλαιο, ο χώρος, ο χρόνος που απαιτείται για να 86

87 πραγματοποιηθεί μια διαδικασία και άλλα ζητήματα. Γενικά, όσο μικρότερη είναι μία διαδικασία, τόσο πιο lean είναι μία επιχείρηση και συνεπώς τόσο λιγότερα είναι τα απόβλητα. Κατά συνέπεια η lean σκέψη στρέφεται στην ακραία απλοποίηση της «επικρατούσας τάσης» με την πρόθεση οποιουδήποτε είδους αποβλήτων. Σύμφωνα με τους συγγραφείς της «lean» δεκαετίας (Proudlove et al., 2008, Souza, 2009 et al., 2010) το lean έχει εισαχθεί βαθμιαία στις ΗΠΑ, στον Καναδά και στην Ευρωπαϊκή υγειονομική περίθαλψη (Sugimori et al., 1977). Από τα εργαλεία, η διοίκηση ολικής ποιότητας (TQM) (Powell, 1995; Idris and Zairi, 2006; Sureshchandar et al., 2002), η πολιτική ποιότητας 6σ (6s) (Antony, 2004; Allen and Dupervot, 2009) και πρόσφατα το lean έξι σίγμα (L6s) (Altria and Carleysmith, 2009), είναι μεταξύ των ευρύτατων υιοθετημένων και εφαρμοσμένων. Μερικοί συντάκτες υποστηρίζουν την άποψη ότι το L6s είναι ένα προϊόν συνδυασμού, ή ενός συνδυασμού μεταξύ των δύο μεθοδολογιών, 6s και του lean manufacturing management (LM), προκειμένου να βελτιώσουν την ποιότητα, να μειώσουν τη μεταβλητότητα και να μειωθούν οι σπατάλες (Furterer and Elshennawy, 2005; Jing, 2009; Antony et al., 2003). To lean manufacturing απαιτεί όχι μόνο την πλήρη τεχνική κατανόηση του βιομηχανικού συστήματος, αλλά επίσης απαιτεί την κατανόηση των σχέσεων μεταξύ της παραγωγής και άλλων τμημάτων της επιχείρησης όπως η διοίκηση εφοδιαστικής αλυσίδας, οι απαιτήσεις των πελατών και η αντίληψη τους, διανομή και logistics κτλ. (Womack and Jones, 1994). Άλλοι, προτείνουν ότι είναι περισσότερο μια συστηματική προσέγγιση στις επιχειρησιακές διαδικασίες επανασχεδιασμών (Altria and Carleysmith, 2009; de Koning et al., 2008), ενώ άλλοι υποστηρίζουν ότι είναι μια ολοκλήρωση δύο στρατηγικών που οδηγεί στην υψηλότερη ποιότητα και την παραγωγικότητα, την γρηγορότερη παράδοση και τη μείωση των δαπανών (Antony et al., 2004). 87

88 9.2. ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΚΑΙ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Ο Liker, 2004 όρισε το «lean» σαν μία φιλοσοφία κατασκευής η οποία στηρίζεται στην παράδοση υψηλότερης ποιότητας προϊόντων με παράδοση πάνω στην ώρα και στο χαμηλότερο δυνατό κόστος. Οι Worley και Doolen (2006) όρισαν το «lean» ως μία συστηματική προσέγγιση αφαίρεσης της σπατάλης από όλα τα μέλη μιας επιχείρησης από όλες τις περιοχές που προσθέτουν αξία. Η βασική φιλοσοφία του «lean» βασίζεται σε μία προσέγγιση πέντε βημάτων (Thomas et al., 2009), αυτά είναι: 1. Αναγνώριση της αξίας (από την πλευρά του πελάτη) 2. Μέτρηση της αξίας 3. Στην προσέλκυση της ζήτησης των πελατών 4. Στη δημιουργία ροής 5. Στην επίτευξη τελειότητας Το lean six sigma και η πολιτική ποιότητας 6σ σαν ένα συνδυασμένο πλαίσιο βελτίωσης της ποιότητας έχει κερδίσει αρκετό ενδιαφέρον τα τελευταία έτη και αναγνωρίζεται σαν μία από τις πιο αποτελεσματικές μεθοδολογίες για την αναγνώριση και εξάλειψη των ελαττωματικών καθώς αποτελεί ένα σύστημα μέτρησης της ποιότητας (Hu et al., 2008) (Σχήμα 2). Η πολιτική ποιότητας 6σ εξωραΐζει την lean φιλοσοφία και χρησιμοποιείται σαν ένα σύνολο εργαλείων και τεχνογνωσίας για την αντιμετώπιση συγκεκριμένων προβλημάτων τα οποία προκύπτουν και αναγνωρίζονται κατά τη διάρκεια του lean ταξιδιού: το lean εξαλείφει τον θόρυβο και καθιερώνει ένα πρότυπο (Wheat et al., 2003; Pepper and Spedding, 2010). Η προσέγγιση έξι σίγμα χρησιμοποιεί μία μεθοδολογία 5- φάσεων DMAIC η οποία εφαρμόζεται για να αντιμετωπίσει συγκεκριμένα προβλήματα προκειμένου να φθάσει επίπεδα απόδοσης έξι σίγμα (Breyfogle, 1999; Thomas et al., 2009). Αυτές οι φάσεις είναι: όρισε τους πελάτες, τις προτεραιότητες των πελατών, τα προβλήματα των πελατών και τις λύσεις τους Μέτρησε την απόδοση της διαδικασίας Ανάλυσε τις ριζικές αιτίες της αποτυχίας Βελτίωσε επανασχεδιασμός της βελτιωμένης διαδικασίας και εξέταση της Έλεγξε διατήρηση της βελτιωμένης διαδικασίας και απαλοιφή των αποκλίσεων. 88

89 Σχήμα 9.1: Το πλαίσιο της μεθοδολογίας έξι σίγμα και lean έξι σίγμα Πηγή: Antony (2012) Το lean έξι σίγμα δίνει τη δυνατότητα σε μία επιχείρηση να βελτιώσει και τον χρονικό κύκλο μιας διαδικασίας (αποτελεσματικότητα και επικαιρότητα) και την ποιότητα μιας διαδικασίας (μείωση των ελαττωματικών). Το lean έξι σίγμα χρησιμοποιεί τα δεδομένα και τη στατιστική ανάλυση για να εκθέσει τις ριζικές αιτίες της μεταβλητότητας που οδηγούν σε ανεπαρκή αποτελέσματα διαδικασίας. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα ένα υψηλότερο ποιοτικά προϊόν ή υπηρεσία και οικονομικές εξοικονομήσεις από τη μείωση των αποβλήτων, των ελαττωματικών, των εργατικών κοστών κτλ. Ενώ η πολιτική ποιότητας 6σ επικεντρώνεται στη μείωση της μεταβλητότητας των διαδικασιών, το lean επικεντρώνεται στη μείωση του χρόνου 89

90 διαδικασιών από την εξάλειψη των βημάτων που δεν προσθέτουν αξία και τη μείωση των σπαταλών. Έτσι τα lean εργαλεία τείνουν να επιταχύνουν τις διαδικασίες κάνοντάς τες πιο αποτελεσματικές. Όταν αυτές οι δύο μεθοδολογίες συνδυάζονται στη μορφή του lean έξι σίγμα, οι οργανισμοί ωθούν την ικανοποίηση των πελατών με την παροχή και παράδοση υψηλής ποιότητας προϊόντα και υπηρεσίες στην ώρα τους (Antony, 2012) 9.3. Η ΠΡΟΕΛΕΥΣΗ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Το lean six sigma είναι μία ένωση σημαντικών και ισχυρών συστημάτων διοίκησης. Το πρώτο είναι το lean thinking και το δεύτερο είναι η πολιτική ποιότητας 6σ. Το lean thinking εστιάζει στη δημιουργία αξίας μέσω της εξάλειψης επτά κωδικοποιημένων και γνωστών σπαταλών (Womack and Jones, 1996): Υπερπαραγωγή Αποθέματα Ελαττωματικά Κίνηση Μεταφορά Αναμονή Επεξεργασία Το lean εκφράζει ιδιαίτερα τη θέληση για μείωση και εξάλειψη στο ελάχιστο της χρήσης των πόρων όπως: το ανθρώπινο δυναμικό, το επενδυμένο κεφάλαιο, το χώρο και τον χρόνο που απαιτείται για να πραγματοποιηθεί μία διαδικασία. Γενικότερα όσο μικρότερη είναι η διαδικασία τόσο περισσότερο «lean» θεωρείται η επιχείρηση και τόσο περισσότερο εξοικονομούνται οι πόροι και μειώνονται οι σπατάλες. Κατά συνέπεια το lean thinking επικεντρώνεται στην πλήρη απλοποίηση του όρου «επικρατούσα τάση» με την πρόθεση αποφυγής οποιασδήποτε σπατάλης (Proudlove et al., 2008; De Souza, 2009; Grove et al., 2010). Κάποιοι άλλοι συγγραφείς υποστηρίζουν ότι το lean six sigma είναι μία πιο συστηματική προσέγγιση η οποία χρησιμοποιείται στον επανασχεδιασμό των επιχειρησιακών διαδικασιών (Altria and Carleysmith, 2009; de Koning et al., 2008). Άλλοι πάλι υποστηρίζουν ότι ενσωματώνει δύο στρατηγικές: λειτουργία σε υψηλότερη ποιότητα και παραγωγικότητα, γρηγορότερη παράδοση και μείωση του κόστους (Antony et al., 2004). Τέλος κάποιοι άλλοι υποστηρίζουν ότι είναι μία επιχειρησιακή 90

91 στρατηγική η οποία καθιερώνει την κουλτούρα και το περιβάλλον για τη δημιουργία καινοτομίας (Lubowe and Blitz, 2008). Ωστόσο η επικρατέστερη άποψη είναι αυτή η οποία θεωρεί το lean six sigma ως μια μεθοδολογία βελτίωσης των διαδικασιών που χρησιμοποιείται για να παραδώσει καλύτερα προϊόντα και υπηρεσίες, πιο γρήγορα, και με χαμηλότερο κόστος. Οι Womack και Jones (1996) όρισαν τη πολιτική ποιότητας 6σ ως: «έναν τρόπο για να διευκρινιστεί η αξία, να γίνει καλύτερη ακολουθία των ενεργειών εκείνων που προσφέρουν τη μεγαλύτερη αξία, τη διευθέτηση αυτών των δραστηριοτήτων και την παροχή χωρίς διακοπή όποτε κάποιος τις ζητά, και την όλο και περισσότερο αποτελεσματική εφαρμογή του». Εν ολίγοις, η lean σκέψη είναι lean επειδή παρέχει έναν τρόπο να γίνονται όλο και περισσότερα με όλο και λιγότερα δηλ. με λιγότερη ανθρώπινη προσπάθεια, λιγότερο ανθρώπινο εξοπλισμό, λιγότερο χρόνο και σε λιγότερο χώρο. Με αυτό τον τρόπο παρέχουν προϊόντα και υπηρεσίες που θα είναι πιο κοντά σε αυτό που θέλουν οι πελάτες. Ενώ το lean six sigma και η πολιτική ποιότητας 6σ χρησιμοποιούνται για πολύ καιρό, αυτά τα δύο ενσωματώθηκαν σχετικά πρόσφατα, τη δεκαετία του '90 και στις αρχές του 2000s (George, ). 9.4 ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟΥ LEAN ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Ο Dale et al., (2007) περιγράφει το εργαλείο σαν μία συσκευή η οποία έχει μία καλά καθορισμένη εφαρμογή, εστιάζει σε συγκεκριμένα πράγματα και συνήθως, αν όχι πάντα, χρησιμοποιείται μόνο του. Από την άλλη πλευρά, η τεχνική έχει πιο ευρεία εφαρμογή από ένα εργαλείο. Η τεχνική συνήθως απαιτεί περισσότερες δεξιότητες, εκπαίδευση και εννοιολογική σκέψη προκειμένου να εφαρμοστεί αποτελεσματικά. Η τεχνική επίσης μπορεί να θεωρηθεί σαν μία συλλογή από εργαλεία (Dale et al., 2007). Πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν κάποιου είδους συστηματικής προσέγγισης όταν αποφασίζεται ποιο εργαλείο ή τεχνική θα εφαρμοστεί κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες, πότε και πως θα εφαρμοστεί το εργαλείο ή η τεχνική. Αυτό προσφέρει πολλά και σημαντικά οφέλη μακροπρόθεσμα. Η επιλογή των εργαλείων και τεχνικών στο lean έξι σίγμα εξαρτάται από τις ανάγκες του οργανισμού. Παρακάτω παρατίθενται τα εργαλεία και οι τεχνικές που εφαρμόζονται συχνότερα στο lean έξι σίγμα και ιδίως από επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών (Antony et al., 2012): 91

92 Χαρτογράφηση της διαδικασίας/ χαρτογράφηση των τμημάτων που προσθέτουν αξία (process mapping/ value stream mapping) Ένας τέτοιος χάρτης επιτρέπει σε όλους μέσα σε μία επιχείρηση να κατανοήσουν και να συμφωνήσουν στο πώς παράγεται η αξία από την πλευρά των πελατών και που συμβαίνουν σπατάλες. Είναι ένας χάρτης διαδικασιών με δεδομένα όπως ο χρονικός κύκλος διαδικασιών, ο χρόνος μη απασχόλησης, η υπό εξέλιξη εργασία κτλ. Στο παρακάτω σχήμα απεικονίζεται μία απλοποιημένη χαρτογράφηση μιας διαδικασίας (πηγή: Noone et al., 2010). Σχήμα 9.2. Χαρτογράφηση διαδικασιών (process mapping) 92

93 Πηγή:Wei et al.,

94 Σχήμα 9.3: Value stream map Πηγή: Laureani, et al., 2011 Ανάλυση αιτίου αποτελέσματος Αυτό είναι ένα πάρα πολύ ισχυρό εργαλείο το οποίο επιτρέπει σε μία ομάδα να αναγνωρίσει και να εξερευνήσει τις δυνατές πιθανές αιτίες που σχετίζονται με ένα πρόβλημα προκειμένου να βρεθούν οι ριζικές αιτίες του. Η ανάλυση αιτίου αποτελέσματος ή αλλιώς διάγραμμα ψαροκόκαλο γενικά χρησιμοποιείται από κοινού με τον καταιγισμό ιδεών. Οι πιθανές αιτίες μπορεί να βρίσκονται σε μία από τις παρακάτω κατηγορίες: εργατικό δυναμικό, εξοπλισμός, μέθοδοι, υλικά, η μητέρα φύση ή το περιβάλλον και μετρήσεις. Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζεται ένα παράδειγμα ανάλυσης αιτίου αποτελέσματος σε μία εταιρεία παραγωγής ακτινωτών ελαστικών αυτοκινήτου. Υπάρχουν οι έξι βασικές αιτίες προβλημάτων που αναφέρθηκαν προηγουμένως και κάθε μία από αυτές αναλύεται περαιτέρω. Όλες αυτές οι πιθανές αιτίες είναι αυτές που δημιουργούν ελάττωμα σε μία συγκεκριμένη διαδικασία κατά την παραγωγή (separation blisters bubbling air bridging). 94

95 Σχήμα 9.4: Διάγραμμα αιτίου αποτελέσματος Πηγή: Antony et al., 2012 Οπτική διοίκηση Η οπτική διοίκηση είναι ένα πάρα πολύ ισχυρό εργαλείο για την κατανόηση του τι συμβαίνει σε μία διαδικασία και βοηθά στην ανεύρεση του τι είναι εντός ελέγχου και τι είναι εκτός ελέγχου. Η οπτική διοίκηση βοηθά κάποιον να: Κατανοήσει και να αναγνωρίσει τις προτεραιότητες μιας εργασίας. Να δείξει ποια πρότυπα εργασίας θα πρέπει να ισχύουν. Να αναγνωρίσει τη ροή της εργασίας και το τι γίνεται. Να ενημερώνει όλους για τα μέτρα απόδοσης που έχουν παρθεί. Ανάλυση Pareto Η ανάλυση Pareto χρησιμοποιείται στο διαχωρισμό των ζωτικών ελάχιστων αιτιών από τις τετριμμένες πολλές. Με άλλα λόγια, το 80% των προβλημάτων σχετίζονται με το 20% των ζωτικών αιτιών των παραγόντων και έτσι αποκαλείται ο κανόνας 80/20. Με 95

96 τον γραφικό διαχωρισμό των πτυχών ενός προβλήματος, μία ομάδα θα γνωρίζει που να κατευθύνει τις προσπάθειες βελτίωσης. Παρακάτω ακολουθεί παράδειγμα από ένα διάγραμμα Pareto (πηγή: Nabhani, 2009). Σχήμα 9.5: Διάγραμμα Pareto Πηγή: Nabhani, 2009 Χάρτης προγράμματος(project chart) Είναι ένα εργαλείο του lean έξι σίγμα το οποίο παρέχει μία συνολική εικόνα του προγράμματος και εξυπηρετεί σαν μία συμφωνία μεταξύ της διοίκησης και της ομάδας του lean έξι σίγμα λαμβάνοντας υπόψη το αναμενόμενο αποτέλεσμα του προγράμματος. Ένα τέτοιο διάγραμμα αποτελείται από διάφορα μέρη, όλα ζωτικά για την αναγνώριση των προσδοκιών του προγράμματος και των προσδοκιών και δεσμεύσεων από τους πρωτοπόρους του προγράμματος με την υποστήριξη των στόχων του προγράμματος. Αυτό το εργαλείο γενικά χρησιμοποιείται στη φάση καθορισμού της μεθοδολογίας LSS. Στον παρακάτω πίνακα απεικονίζεται ένας χάρτης προγράμματος. 96

97 Πίνακας 9.1: Χάρτης προγράμματος Πηγή: Antony et al., 2012 Supplier-input-process-output-customer (SIPOC) Το SIPOC χρησιμοποιείται αρχικά για να τεκμηριώσει μία διαδικασία σε υψηλό επίπεδο και να κάνει ορατή τη διαδικασία από τις εισροές του προμηθευτή προς τα προϊόντα ή υπηρεσίες που λαμβάνουν οι πελάτες. Τα οφέλη κλειδιά από τη χρησιμοποίηση του διαγράμματος αυτού είναι: i. Αναγνώριση των εκροών κλειδιά και των πελατών αυτών των εκροών. ii. iii. iv. Αναγνώριση των εμποδίων μιας διαδικασίας και των παραγόντων - κλειδιά. Αναγνώριση των προμηθευτών και των εισροών κλειδιά για τις διαδικασίες. Αναγνώριση όλων των κρίσιμων παραγόντων και απαιτήσεων για την ποιότητα (critical to quality), τις εισροές, τις διαδικασίες και τις εκροές. 97