ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ"

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΘΕΜΑ : ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟ ΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΡΙΒΑ ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ : ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΠΟΛΥΧΡΟΝΙΟΥ ΠΑΤΡΑ 2009

2 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ : ΜΒΑ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΘΕΜΑ : ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟ ΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΤΡΙΜΕΛΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗ: ΠΟΛΥΧΡΟΝΙΟΥ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΓΙΑΝΝΙΚΟΣ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΟΠΟΥΛΟΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ 2

3 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Για την συγγραφή της παρούσας διπλωµατικής εργασίας οφείλω να ευχαριστήσω όσους έµπρακτα µε βοήθησαν και συνέβαλαν µε τον τρόπο τους στην ολοκλήρωσή της. Τις µεγαλύτερες ευχαριστίες αισθάνοµαι την ανάγκη να αποδώσω στον επιβλέποντα καθηγητή µου κ. Παναγιώτη Πολυχρονίου, Λέκτορα του τµήµατος ιοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστηµίου Πατρών για το έργο της καθοδήγησής µου από το σηµείο των θεωρητικών µου αναζητήσεων, της διαµόρφωσης του θέµατος και τη συνεχή ολοκλήρωσης της έρευνάς µου. υποστήριξη του µέχρι την Ιδιαίτερα σηµαντική ήταν η συµβολή των στελεχών της Τράπεζας Κύπρου και της EFG Eurobank Ergasias τους οποίους ευχαριστώ για το χρόνο που διέθεσαν και τις πληροφορίες που µου µετέδωσαν για την πραγµατοποίηση του εµπειρικού µέρους της έρευνάς. Τέλος, την οικογένειά µου και τους φίλους µου που µε στήριξαν σε όλη τη διάρκεια µελέτης και ανάπτυξης της εργασίας µου. 3

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Ευχαριστίες 3 Πίνακας Περιεχοµένων 4 Συνοπτική Περίληψη 7 Κεφάλαιο 1. Εισαγωγή 10 Κεφάλαιο 2. Θεωρητική Επισκόπηση Σύστηµα Αξιολόγησης Εισαγωγή οµή Αποτελεσµατικού Συστήµατος Αξιολόγησης Περιορισµοί της ιαδικασίας Αξιολόγησης Μέθοδοι Αξιολόγησης Προηγούµενης Απόδοσης Μέθοδοι Αξιολόγησης Μελλοντικής Απόδοσης Εφαρµογές της Μεθόδου Αξιολόγησης Εκπαίδευση Εκτιµητών Απόδοσης Πληροφόρηση Εργαζοµένου Πληροφόρηση προς το Τµήµα Ανθρώπινου υναµικού Σύνδεση Αµοιβής µε την Απόδοση Αµοιβή Προσωπικού Εισαγωγή Αντικειµενικοί Στόχοι Συστήµατος Αµοιβών ιαµόρφωση Συστήµατος Αµοιβών Προκλήσεις Συστήµατος Αµοιβών Συστήµατα Αµοιβών 59 Κεφάλαιο 3. Μεθοδολογία Έρευνας Ερευνητικός Στόχος Συλλογή εδοµένων 65 Κεφάλαιο 4. Τράπεζα EFG Eurobank Ergasias Ιστορική Εξέλιξη Στόχοι Στρατηγική Όραµα 69 4

5 4.3. Προσφερόµενες Υπηρεσίες Το Ανθρώπινο υναµικό Σύστηµα Αξιολόγησης Στάδια Συστήµατος Αξιολόγησης Παράµετροι Αξιολόγησης Στόχοι Κριτήρια Ιδιότητες Τελική Βαθµολογία Πληροφόρηση Εργαζοµένου Εκπαίδευση Αξιολογητών Τµήµα Ανθρώπινου υναµικού Σύνδεση Αξιολόγησης και Συστήµατος Αµοιβών Αµοιβές και Παροχές προς το Προσωπικό 83 Κεφάλαιο 5. Τράπεζα Κύπρου Ιστορική Εξέλιξη Στόχοι Στρατηγική Όραµα Προϊόντα Ανθρώπινο υναµικό Σύστηµα Αξιολόγησης Στόχοι Επίπεδο Αναφοράς Παράµετροι Αξιολόγησης Πτυχές Απόδοσης υνατότητες Εξέλιξης Αυτοαξιολόγηση Αντικειµενικότητα Αξιοπιστία υνατότητα Σύγκρισης Σχετικότητα ιαδικασία Αξιολόγησης 102 5

6 5.7.1 Υπεύθυνοι Αξιολόγησης ιαδικασία Αξιολόγησης Συνέντευξη Αξιολόγησης Εκπαίδευση Αξιολογητών Τµήµα Ανθρώπινου υναµικού Σύνδεση Αξιολόγησης και Συστήµατος Αµοιβών Αµοιβές και Παροχές προς το Προσωπικό 110 Κεφάλαιο 6. Συγκριτική µελέτη µεταξύ EFG Eurobank Ergasias και Τράπεζας Κύπρου 112 Κεφάλαιο 7. Συµπεράσµατα Επιπτώσεις για τη ιοίκηση 115 Κεφάλαιο 8. Περιορισµοί της Έρευνας 118 Κεφάλαιο 9. Προτάσεις για Μελλοντική Έρευνα 119 Κεφάλαιο 10. Βιβλιογραφία Αρθρογραφία Ελληνική και Ξένη Βιβλιογραφία Αρθρογραφία Πηγές ιαδικτύου 122 Παράρτηµα 123 6

7 ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Σε ένα έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον ένας από τους κρίσιµους παράγοντες επιτυχίας των σύγχρονων επιχειρήσεων αναδεικνύεται το Ανθρώπινο υναµικό. Οι επιχειρήσεις αντιλαµβανόµενες τη σπουδαιότητά του δίνουν έµφαση στους τοµείς διοίκησης προσωπικού και στην βελτίωση των χρησιµοποιούµενων µεθόδων µε απώτερο σκοπό την επίτευξη υψηλότερου επιπέδου αποτελεσµάτων. Τις τελευταίες δεκαετίες παρατηρείται µια στροφή γύρω από το πώς µια επιχείρηση µπορεί να διαµορφώσει και να διατηρήσει τον πυρήνα µοναδικών ικανοτήτων που θα την βοηθήσουν να αποκτήσει προβάδισµα έναντι των ανταγωνιστών και µόνιµο συγκριτικό πλεονέκτηµα µέσω µιας διαδικασίας συνεχούς εξέλιξης και ανάπτυξης. Η αλλαγή αυτή που αντικατοπτρίζεται πρώτα σε θεωρητικό επίπεδο και ακολούθως στις επιχειρηµατικές πρακτικές συγκαταλέγει τους Ανθρώπινους Πόρους µεταξύ εκείνων των παραγόντων που αποτελούν το «κλειδί» της επιτυχίας. Τοµείς όπως η πρόσληψη, εκπαίδευση, ανάπτυξη και εξέλιξη, αξιολόγηση, µισθολογική πολιτική αποτελούν πεδία αδιάλειπτης έρευνας και αναζήτησης τρόπων βελτιστοποίησης για το Τµήµα Ανθρώπινου υναµικού κάθε επιχείρησης που επιθυµεί να έχει διάρκεια, βιωσιµότητα και µοναδικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα. Η έµφαση στα παραπάνω ζητήµατα είναι εκ των πραγµάτων περισσότερο αναγκαία σε οργανισµούς που έχουν σαν κύριο αντικείµενο δραστηριότητας την παροχή υπηρεσιών όπως τα χρηµατοπιστωτικά ιδρύµατα. Με δεδοµένη την αναγνώριση που αποδίδεται στην ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων οι στόχοι της παρούσας διπλωµατικής εργασίας είναι η, µε βάση τη βιβλιογραφική έρευνα, ενασχόληση µε την ιαδικασία Αξιολόγησης Προσωπικού, η ανασκόπηση µεθόδων που χρησιµοποιούνται και η ενδεχόµενη σύνδεση των εξαγόµενων συµπερασµάτων µε το σύστηµα αµοιβών. 7

8 Κατά τη δευτερογενή έρευνα η άντληση των στοιχείων γίνεται από υπάρχουσα βιβλιογραφία, αρθρογραφία και διαδικτυακούς τόπους και δίνεται έµφαση στην σπουδαιότητα της διαδικασίας αξιολόγησης για την επιχείρηση, το προσωπικό και το Τµήµα Ανθρώπινου υναµικού. Στόχος είναι η παρουσίαση των κυριότερων µεθόδων που έχουν αναπτυχθεί, η προσέγγιση των προβληµατισµών ή περιορισµών που ανακύπτουν και ο καθορισµός των µορφών αµοιβής µε τις οποίες µια επιχείρηση διαµορφώνει τη µισθολογική πολιτική. Κύρια ζητήµατα της διπλωµατικής εργασίας είναι η διαµόρφωση του συστήµατος αξιολόγησης και ειδικότερα ο καθορισµός των στόχων της επιχείρησης και του Τµήµατος Ανθρώπινου υναµικού, η εφαρµοζόµενη µέθοδος αξιολόγησης, η χρήση των εξαγόµενων συµπερασµάτων και ο βαθµός πληροφόρησης των άµεσα ενδιαφεροµένων, του αξιολογούµενου και της ιεύθυνσης Προσωπικού. Παράλληλα εξετάζονται τα συστήµατα ανταµοιβής που έχουν υιοθετηθεί και η ενδεχόµενη σύνδεσή τους µε την απόδοση των εργαζοµένων όπως αυτή προκύπτει από τη διαδικασία αξιολόγησης. Η εργασία κατά τη διάρκεια της εµπειρικής έρευνας εστιάζεται στον τραπεζικό κλάδο και συγκεκριµένα γίνεται προσπάθεια παρουσίασης του προφίλ της Τράπεζας EFG Eurobank Ergasias και της Τράπεζας Κύπρου, δύο επιχειρήσεων του Ιδιωτικού Τοµέα µε ενδιαφέροντα στοιχεία για επιπρόσθετη έρευνα και συγκριτική µελέτη. Με τη πρωτογενή έρευνα επιδιώκουµε τη σκιαγράφηση των µεθόδων που χρησιµοποιούνται κατά τη διαδικασία αξιολόγησης από τις δυο εξεταζόµενες επιχειρήσεις, τα κριτήρια βάσει των οποίων αναπτύσσεται το σύστηµα αξιολόγησης, οι εφαρµογές και η χρήση των αποτελεσµάτων καθώς και ο βαθµός σύνδεσης µε το σύστηµα ανταµοιβής των υπαλλήλων. Η µεθοδολογική προσέγγιση που ακολουθήθηκε ήταν η πραγµατοποίηση προσωπικών συνεντεύξεων µε στελέχη των δύο τραπεζών µε τη χρήση ανοικτής µορφής ερωτήσεων για τη διευκόλυνση της συζήτησης και την καλύτερη άντληση πληροφοριών. 8

9 Τα συµπεράσµατα στα οποία καταλήγουµε από τη σύγκριση των δύο χρηµατοπιστωτικών ιδρυµάτων είναι άξια προσοχής καθώς εντοπίζονται σηµαντικές διαφορές στον τρόπο αξιολόγησης των εργαζοµένων και στη πολιτική αµοιβών που ακολουθούν και αποτελούν βάση για περεταίρω εµπειρική έρευνα σε θέµατα όπως ικανοποίηση εργαζοµένων και αίσθηµα δικαιοσύνης. Κατά την συγγραφή της εργασίας καταβλήθηκε προσπάθεια για µείωση της επιρροής περιορισµών και θεωρούµε ότι ο στόχος επιτεύχθηκε σε ικανοποιητικό βαθµό. 9

10 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Οι προσδιοριστικοί παράγοντες της επιτυχίας µιας επιχείρησης του σήµερα είναι αρκετοί εξωγενείς και µη ελεγχόµενοι αλλά και εσωτερικοί που έγκεινται στη δικαιοδοσία του οργανισµού και σε αυτούς µπορεί να στηριχθεί προκειµένου να αναπτύξει τις απαιτούµενες ικανότητες και να ενισχυθεί απέναντι στο έντονα ανταγωνιστικό και απρόβλεπτο περιβάλλον. Σε έναν από τους βασικούς παράγοντες εξελίσσεται σταδιακά το Ανθρώπινο υναµικό και οι επιχειρήσεις αντιλαµβανόµενες της συνεχώς αυξανόµενες ανάγκες για ποιοτικό και ταυτόχρονα ικανοποιηµένο προσωπικό, δίνουν έµφαση στην ανάπτυξη τεχνικών και µεθόδων ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Η παρούσα έρευνα επικεντρώνεται στη διαδικασία αξιολόγησης, στις µεθόδους που έχουν αναπτυχθεί από θεωρητικούς ερευνητές και πρακτικούς, τους στόχους που επιδιώκονται και το πώς τα αποτελέσµατα µπορούν να συνδεθούν µε το σύστηµα αµοιβής που εφαρµόζει η επιχείρηση. Η διπλωµατική εργασία προσπαθεί σε οκτώ κεφάλαια να παρουσιάσει τα στοιχεία που αντλούνται από τη θεωρία και να τα τεκµηριώσει στην εµπειρική έρευνα. Συγκεκριµένα : Το πρώτο κεφάλαιο είναι η εισαγωγή, αποδίδει περιληπτικά τα θέµατα που θα αναπτυχθούν στην υπόλοιπη εργασία. Το δεύτερο κεφάλαιο είναι η θεωρητική επισκόπηση, στην οποία παρουσιάζονται τα δευτερογενή στοιχεία που αντλήθηκαν από τη βιβλιογραφία και αρθρογραφία για το θέµα που θα προσεγγιστεί στη συνέχεια εµπειρικά. Το τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζει την µεθοδολογία που ακολουθήθηκε κατά την εµπειρική έρευνα. Το τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζει την µελέτη περίπτωσης της Τράπεζας EFG Eurobank Ergasias. Το πέµπτο κεφάλαιο παρουσιάζει τη µελέτη περίπτωσης της Τράπεζας Κύπρου. 10

11 Το έκτο κεφάλαιο περιλαµβάνει τα συµπεράσµατα που προέκυψαν κατά τη σύγκριση των δύο επιχειρήσεων. Στο έβδοµο κεφάλαιο συνοψίζονται τα συµπεράσµατα στα οποία καταλήξαµε για τη διοίκηση των επιχειρήσεων Στο όγδοο και ένατο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι περιορισµοί που συναντήθηκαν και προτάσεις για µελλοντική έρευνα ενώ ακολουθεί η αναφορά της βιβλιογραφίας αρθρογραφίας που µελετήθηκε και τα παραρτήµατα που σχετίζονται µε τις υπό εξέταση εταιρίες. 11

12 2. ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ 2.1. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Αξιολόγηση απόδοσης είναι η διαδικασία κατά την οποία οι οργανισµοί αξιολογούν τις ατοµικές επιδόσεις των εργαζοµένων. Υπό την προϋπόθεση ότι γίνονται σωστά, οι υπάλληλοι, οι προϊστάµενοί τους, ο τοµέας Ανθρώπινου υναµικού και εν τέλει η επιχείρηση στο σύνολό της αποκοµίζουν οφέλη γνωρίζοντας ότι οι ατοµικές προσπάθειες συµβάλλουν στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Βέβαια η αξιολόγηση επηρεάζεται από διάφορες άλλες δραστηριότητες που λαµβάνουν χώρα µέσα στην επιχείρηση και καταλήγουν να επιδρούν στην επιτυχία του οργανισµού. Η αξιολόγηση µπορεί να χρησιµοποιηθεί µε πολλούς τρόπους ώστε να ενθαρρύνει την ανάπτυξη των ιδίων των εργαζοµένων. Παίζει σηµαντικό ρόλο στη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στην ενδυνάµωση των εργαζοµένων, καθώς επίσης και στον καθορισµό των εναλλακτικών προοπτικών καριέρας, ιδίως αν ληφθούν υπόψη και οι εκπαιδευτικές τους ανάγκες. Σε γενικές γραµµές, οι βασικές χρήσεις της Αξιολόγησης Εργαζοµένων είναι ( Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003): 1. Καθορισµός των στόχων απόδοσης και ανάπτυξη του εργαζοµένου 2. Καθορισµός των εκπαιδευτικών αναγκών 3. Σύνδεση αµοιβής µε την απόδοση του εργαζοµένου 4. Ανατροφοδότηση Επαναπληροφόρηση εργαζοµένου (Feedback) 5. Βελτίωση του συστήµατος προσέλκυσης και επιλογής Οι αξιολογήσεις σχετίζονται µε την απόδοση, τις προσπάθειες των εργαζοµένων και την υπευθυνότητα. Σε ένα παγκόσµια έντονο ανταγωνιστικό περιβάλλον οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη από υψηλές αποδόσεις και ισχυρά πλεονεκτήµατα για να αντεπεξέλθουν. Ταυτόχρονα οι εργαζόµενοι πρέπει να έχουν πληροφόρηση σχετικά µε το αποτέλεσµα της 12

13 αξιολόγησής τους ώστε να διαµορφώνουν τη µελλοντική τους συµπεριφορά και η ανάγκη αυτή είναι περισσότερο εµφανής στους νεοπροσληφθέντες που προσπαθούν να κατανοήσουν τη δοµή και τις απαιτήσεις της δουλειάς τους (Werther & Davis, 1996). Οι παλαιότεροι χρονικά υπάλληλοι οµοίως είναι δεκτικοί σε θετική πληροφόρηση γύρω από την αξιολόγησή τους όµως δυσανασχετούν όταν τους ασκείται κριτική για κάποια καθήκοντα που δεν παρουσιάζουν τα επιθυµητά και προσδοκώµενα από τον εργοδότη αποτελέσµατα. Οι προϊστάµενοι και διευθυντές από την πλευρά τους, πρέπει να αξιολογούν προκειµένου να ξέρουν τι ενέργειες και αποφάσεις να λάβουν. Η εξειδικευµένη πληροφόρηση που απορρέει συµβάλλει στη λήψη αποφάσεων για τον σχεδιασµό των θέσεων εργασίας, την εκπαίδευση, την εξέλιξη, την αύξηση µισθών, τις προαγωγές και τις µετακινήσεις µεταθέσεις προσωπικού (Werther & Davis, 1996). Τα τµήµατα ανθρώπινου δυναµικού χρησιµοποιούν τις πληροφορίες που προκύπτουν από τις διαδικασίες αξιολόγησης προκειµένου να εκτιµήσουν τον βαθµό επιτυχίας των προσλήψεων, επιλογής, προσαρµογής, τοποθέτησης, εκπαίδευσης και άλλων τέτοιων δραστηριοτήτων. Ειδικότερα, και µε βάση τα αποτελέσµατα έρευνας η αξιολόγηση της εργασιακής συµπεριφοράς µπορεί να έχει τις ακόλουθες χρήσεις (Werther & Davis, 1996): Βελτίωση απόδοσης. Η επιστροφή πληροφόρησης σχετικά µε τα αποτελέσµατα των αξιολογήσεων επιτρέπει στους µάνατζερς, τους υπευθύνους ανθρώπινου δυναµικού αλλά και στους ίδιους τους εργαζοµένους να πραγµατοποιήσουν ενέργειες για την αύξηση της αποδοτικότητας. Προσαρµογή αµοιβών. Η απόδοση του εργαζοµένου αποτελεί συχνά τη βάση για τη λήψη απόφασης σχετικά µε τη µελλοντική διαµόρφωση της αµοιβής του. Τοποθέτηση. Η απόφαση για προαγωγή, µετάθεση ή υποβίβαση βασίζεται στην πρόσφατη ή προγενέστερη εργασιακή συµπεριφορά του υπαλλήλου. 13

14 Εκπαίδευση και ανάπτυξη. Χαµηλές επιδόσεις ενδεχοµένως υποδεικνύουν ανάγκες για περαιτέρω εκπαίδευση του προσωπικού και αντίστοιχα πολύ ικανοποιητικά αποτελέσµατα της διαδικασίας αξιολόγησης να αφήνουν περιθώρια για ανάπτυξη και εξέλιξη ανεκµετάλλευτων έως τώρα ικανοτήτων. Ανεπαρκής διαδικασία στελέχωσης. Καλές ή κακές επιδόσεις υποδηλώνουν δυνάµεις και αντίστοιχα αδυναµίες στις διαδικασίες στελέχωσης του τµήµατος ανθρώπινου δυναµικού η ανάδειξη των οποίων συµβάλλει στην περαιτέρω βελτίωση των ενεργειών που λαµβάνουν χώρα κατά την επιλογή προσωπικού. Σφάλµατα πληροφόρησης. Χαµηλές επιδόσεις πιθανά συνεπάγονται λάθη κατά την ανάλυση καθηκόντων, στο σχεδιασµό και κατανοµή ανθρώπινων πόρων καθώς και σε άλλους τοµείς του τµήµατος ανθρώπινου δυναµικού. Η στήριξη σε λανθασµένα δεδοµένα µπορεί να οδηγήσει σε ακατάλληλες προσλήψεις, εκπαίδευση και διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Λάθη στο σχεδιασµό των θέσεων εργασίας. Η αξιολόγηση συµβάλει µέσω των φτωχών αποτελεσµάτων στην ανάδειξη λαθών κατά των σχεδιασµό και επιτρέπει την διόρθωσή τους. Ισότιµες εργασιακές ευκαιρίες. Η ορθή αξιολόγηση της απόδοσης διασφαλίζει ότι οι αποφάσεις τοποθέτησης των εργαζοµένων δεν είναι µεροληπτικές. Εξωτερικές προκλήσεις. Συχνά η απόδοση επηρεάζεται από εξωτερικούς αστάθµητους παράγοντες που µπορεί να σχετίζονται µε την οικονοµική κατάσταση, την οικογένεια και γενικότερα προσωπικά ζητήµατα. Εάν αυτοί οι παράγοντες αποκαλύπτονται µέσα από τη διαδικασία αξιολόγησης το τµήµα ανθρώπινου δυναµικού ενδεχοµένως να συµβάλλει στην αντιµετώπισή τους. Η αξιολόγηση µπορεί να είναι τυπική ή άτυπη. Η µεν άτυπη που γίνεται ενδεχοµένως σε καθηµερινή βάση, αφορά άµεσα τον εργαζόµενο, τον προϊστάµενό του και τη υπόλοιπη οµάδα όµως η τυπική είναι εκείνη που βοηθά την επιχείρηση στο σύνολό της και τους διευθυντές στο έργο τους. 14

15 Ο υψηλός βαθµός τυποποίησης του συστήµατος αξιολόγησης και η κατάλληλη εκπαίδευση των αξιολογητών λαµβάνοντας υπόψη τη φύση της εργασίας είναι δύο στοιχεία που µπορούν να οδηγήσουν σε ένα αποτελεσµατικό και ακριβές σύστηµα αξιολόγησης. Επιπλέον µέσω της κατάλληλης εκπαίδευσης οι βαθµολογητές βελτιώνουν την ικανότητα ορθών και αντικειµενικών παρατηρήσεων και κρίσεων αναβαθµίζοντας την εγκυρότητα των εξαγόµενων συµπερασµάτων και τη χρησιµότητά τους κατά τη λήψη αποφάσεων για την τοποθέτηση και εξέλιξη του προσωπικού (Lee, 1985). Ακόµα και σε καλά οργανωµένες και διοικούµενες επιχειρήσεις η διαδικασία της αξιολόγησης συνδέεται µε ποικίλα προβλήµατα. Συχνά οι προϊστάµενοι είναι δύσπιστοι απέναντι στη χρησιµότητα της τυπικής και προκαθορισµένης από το τµήµα ανθρώπινου δυναµικού αξιολόγησης. Οι ίδιοι στην πραγµατικότητα γνωρίζουν την απόδοση και αποτελεσµατικότητα των υφισταµένων τους, τα µειονεκτήµατα και πλεονεκτήµατά τους σε σχέση µε τα εργασιακά καθήκοντα και συνεπώς δεν επιθυµούν να σπαταλούν χρόνο για να απεικονίσουν τα παραπάνω δεδοµένα µέσα από µία τυπική, έγγραφη διαδικασία. Οι δυσκολίες αυτές αντιµετωπίζονται από ένα εύχρηστο, κατανοητό, κοινά αποδεκτό και αποτελεσµατικό σύστηµα αξιολόγησης απόδοσης. Εφόσον πληρούνται οι προαναφερθείσες προϋποθέσεις τα συστήµατα καταλήγουν σε αξιόλογα για την επιχείρηση συµπεράσµατα, εντοπίζουν σηµεία που χρήζουν βελτίωσης και παρέχουν χρήσιµες πληροφορίες στο τµήµα ανθρώπινου δυναµικού που σχετίζονται άµεσα µε το έργο του ΟΜΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ. Βασικό και πρωταρχικό στοιχείο του συστήµατος αξιολόγησης είναι η συγκεκριµενοποίηση της φιλοσοφίας. ηλαδή των στόχων που αυτό πρέπει να επιτυγχάνει και των βασικών αρχών πάνω στις οποίες αυτό θα στηριχθεί. 15

16 Για όλα τα συστήµατα αξιολόγησης υπάρχουν κοινοί βασικοί στόχοι όµως πέραν αυτών κατά περίπτωση πρέπει να διαµορφώνονται ειδικοί στόχοι οι οποίοι προκύπτουν από το όραµα της επιχείρησης, τις βασικές αξίες της ανώτατης ηγεσίας, της στρατηγικές επιδιώξεις και το περιβάλλον της. Ενδεικτικά οι κυριότεροι στόχοι είναι η επίτευξη του αισθήµατος δικαιοσύνης και αξιοκρατίας µεταξύ των εργαζοµένων, η συνεχής ανάπτυξη βελτίωση των εργαζοµένων, η υποστήριξη των αποφάσεων και πολιτικών που αφορούν τις αµοιβές, τα κίνητρα, την εκπαίδευση, τις προαγωγές, τις µεταθέσεις και τις προσλήψεις η ενδυνάµωση των εργαζοµένων και η ενίσχυση της παρακίνησης για υψηλή απόδοση και συνεχή βελτίωση, η ενίσχυση του αισθήµατος υπευθυνότητας η συµβολή στην αποτελεσµατική άσκηση διοίκησης από τους προϊσταµένους (στοχοθεσία, καθοδήγηση, ανάπτυξη συνεργατών, έλεγχος) καθώς και η ενίσχυση των στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησης (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003). Τα αποτελέσµατα της αξιολόγησης έχουν αντίκτυπο τόσο στην επιχείρηση η οποία τα χρησιµοποιεί για να πάρει κάποιες αποφάσεις (π.χ. προαγωγές, απολύσεις, εκπαίδευση) όσο και στον ίδιο τον εργαζόµενο ο οποίος πληροφορείται για την επίδοσή του. Το εκάστοτε σύστηµα αξιολόγησης θα πρέπει να σχετίζεται άµεσα µε την εργασιακή θέση η οποία αξιολογείται και να µην υπεισέρχονται παράγοντες που δεν σχετίζονται καθόλου µε την επιτέλεση του έργου όπως επίσης να είναι αποδεκτό τόσο από τους αξιολογητές όσο και από τους αξιολογούµενους. Αυτό βέβαια στηρίζεται και στο βαθµό κατά τον οποίο αναγνωρίζεται και από τις δύο πλευρές ως αντικειµενικό ένα σύστηµα αξιολόγησης. Τέλος, οι αξιολογητές θα πρέπει να έχουν εκπαιδευτεί γι αυτή τη δουλειά και να έχουν άµεση και συχνή επαφή µε τους αξιολογούµενους (Κάντας, 1998). Κατά τον Borman (1978) η αξιολόγηση πρέπει να περιλαµβάνει αρχικά την παρατήρηση συµπεριφορών σχετιζόµενων µε την εργασία, δεύτερον την αξιολόγηση τους από τον προϊστάµενο και τέλος την σταθµισµένη βαθµολόγησή τους ώστε να υπάρχει ένας γενικός βαθµός του εργαζοµένου ως 16

17 προς την απόδοσή του. Βέβαια όπως επισηµαίνεται, τα απλουστευµένα αυτά βήµατα δεν ακολουθούνται. Το αποτελεσµατικό σύστηµα αξιολόγησης περιλαµβάνει τρία κύρια στοιχεία. Η βάση για την περαιτέρω ανάπτυξη, διαµόρφωση και εφαρµογή του αποτελείται από συγκεκριµένα επίπεδα απόδοσης που σχετίζονται µε τα εργασιακά καθήκοντα και είναι επιθυµητά από την διοίκηση και ταυτόχρονα αναγκαία για να επιτευχθούν οι αντικειµενικοί στόχοι και η στρατηγική του οργανισµού. Στη συνέχεια µε διάφορα κριτήρια που έχουν καθοριστεί µετράται η πραγµατική απόδοση των εργαζοµένων, προκύπτει η διαφορά µε την ιδεατή και ακριβώς αυτά τα συµπεράσµατα πρέπει να κοινοποιούνται στους ίδιους τους αξιολογούµενους και στο τµήµα ανθρώπινου δυναµικού (Werther & Davis, 1996). Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δίνεται κατά τον καθορισµό των κριτηρίων βάση των οποίων θα µετρηθεί η απόδοση καθώς αυτά πρέπει να έχουν άµεση σχέση µε την θέση εργασίας. Στην αντίθετη περίπτωση η αξιολόγηση πιθανώς να καταλήξει σε λανθασµένα συµπεράσµατα επιφέροντας προβλήµατα στον εργαζόµενο και στη σχέση του τόσο µε τους συναδέλφους, ειδικά αν το περιβάλλον είναι οµαδικής εργασίας, όσο και µε τον προϊστάµενό του. Το κοµµάτι της µεταφοράς πληροφόρησης στον εργαζόµενο και το τµήµα ανθρώπινου δυναµικού κατέχει επίσης καίρια θέση στην επιτυχή έκβαση της διαδικασίας αξιολόγησης. Ο αξιολογούµενος εάν δεν γνωρίζει τα αποτελέσµατα της αξιολόγησης του δεν θα έχει τη δυνατότητα να συζητήσει µε τον προϊστάµενό του, να εντοπίσει θετικά και αρνητικά στοιχεία και να προσπαθήσει να βελτιώσει πράγµατα στην εργασιακή του συµπεριφορά εφόσον αυτό κριθεί απαραίτητο. Αντίστοιχα το τµήµα Α στηρίζει στα αποτελέσµατα αξιολογήσεων αποφάσεις για την εκπαίδευση, ανάπτυξη και γενικότερα εξέλιξη του προσωπικού. Η πληροφόρηση του αξιολογούµενου είναι ένα κρίσιµο στοιχείο για την ικανοποίησή του και την µετέπειτα απόδοσή του. Το πρακτικό κοµµάτι απαιτεί την από κοινού συνεργασία προϊσταµένου και υφισταµένου 17

18 (Evaluation Interview) για τη συζήτηση των αποτελεσµάτων και ο τρόπος µε τον οποίο θα γίνει καθορίζει το βαθµό κατανόησης του θετικού της διαδικασίας από την πλευρά του εργαζοµένου και την προσπάθεια που θα καταβάλει για περαιτέρω βελτίωση. Η συνέντευξη αξιολόγησης είναι κάτι που κατά κανόνα απεύχονται και θα επιθυµούσαν να αποφύγουν τόσο οι εργαζόµενοι όσο και οι ίδιοι οι υφιστάµενοι (Dulewicz & Fletcher, 1989). Για τους εργαζόµενους είναι εύκολα κατανοητό γιατί σε κανέναν δεν αρέσει να κρίνεται και οι προϊστάµενοι δεν θέλουν να αναγκαστούν να αναλάβουν το δύσκολο ρόλο του κριτή που είναι πιθανό να τους φέρει σε δύσκολη θέση. Οι εργαζόµενοι που αντιµετωπίζουν τη διαδικασία αξιολόγησης ως εργαλείο καθορισµού των µελλοντικών τους αποδοχών και της επαγγελµατικής τους εξέλιξης είναι περισσότερο δεκτικοί στη στοχοθέτηση, την παροχή κινήτρων για την επίτευξη αποτελέσµατος και εν τέλει είναι περισσότερο ικανοποιηµένοι από την αναγνώριση των προσπαθειών τους (Burk et al, 1978). Σύµφωνα µε κάποιες απόψεις υπάρχουν παράγοντες εξίσου σηµαντικοί µε την ενηµέρωση του εργαζοµένου που προσδιορίζουν την ικανοποίησή του από τη διαδικασία αξιολόγησης και κατά επέκταση έχουν επιπτώσεις στην εργασία του. Η δυνατότητα να εκφέρει άποψη και να κάνει προτάσεις για ζητήµατα που σχετίζονται µε την εργασία του µπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση της καθηµερινότητάς του, να διευκολύνει το έργο του και παράλληλα αναπτύσσεται το αίσθηµα ενεργού συµµετοχής σε ότι αφορά την προσωπική του εξέλιξη και την απόδοσή του. Το διαπροσωπικό στοιχείο στις σχέσεις παίζει σπουδαίο ρόλο και στο πως ο προϊστάµενος προσεγγίζει τον εργαζόµενο και αντίστροφα στο πως ο υφιστάµενος αντιµετωπίζει τα καθήκοντά του, τον ανώτερό του ή ακόµα και συνολικά την επιχείρηση ( Nathan et al, 1991). Το τµήµα Α είναι εκείνο που ασχολείται µε τον σχεδιασµό, την ανάπτυξη και διαχείριση του συστήµατος αξιολόγησης της επιχείρησης. Η συγκέντρωση αυτή εξασφαλίζει την οµοιοµορφία και τη συµµόρφωση προς τα 18

19 καθορισµένα πρότυπα. Βέβαια είναι σύνηθες να αναπτύσσονται διαφορετικές προσεγγίσεις για διευθυντές, υπαλλήλους και άλλες οµάδες διασφαλίζοντας πάντοτε την οµοιοµορφία σε εργαζοµένους της ίδιας βαθµίδας έτσι ώστε τα συµπεράσµατα που απορρέουν να είναι συγκρίσιµα, χαρακτηριστικό απαραίτητο για διαδικασίες όπως εξέλιξη και σωστή τοποθέτηση προσωπικού. Η αξιολόγηση δεν έχει ως στόχο µόνο την αποκάλυψη χαµηλών επιδόσεων καθώς επιθυµητές, αποδεκτές και κοντά στο ιδανικό εργασιακές συµπεριφορές πρέπει να εντοπίζονται ώστε να ανταµείβονται. Για να επιτευχθεί αυτό τα συστήµατα αξιολόγησης πρέπει να σχεδιάζονται µε βάση τα χαρακτηριστικά της εργασίας και των υποχρεώσεων που απορρέουν από αυτή, να είναι πρακτικά και να περιλαµβάνουν αξιόπιστα κριτήρια µέτρησης. Η αξιολόγηση που γίνεται µε βάση ένα σύστηµα µη συνδεδεµένο µε την εργασία µπορεί να θεωρηθεί άκυρη και τα αποτελέσµατα στα οποία καταλήγει είναι αναξιόπιστα. Η πρακτικότητα του συστήµατος έγκειται στο βαθµό που γίνεται κατανοητό τόσο από αξιολογητές όσο και αξιολογούµενους. Ένα πολύπλοκο και δύσκολο στην εφαρµογή σύστηµα µπορεί να οδηγήσει σε σύγχυση και δυσφορία από την πλευρά των ατόµων που αφορά άµεσα. Η τυποποίηση από τη πλευρά της συµβάλλει στην επικράτηση πανοµοιότυπων πρακτικών κατά την αξιολόγηση όλων των εργαζοµένων, ανεξαρτήτου βαθµίδας και θέσης και παράλληλα συνδέεται µε περισσότερο αξιόπιστα και αξιοποιήσιµα στη συνέχεια συµπεράσµατα. Ιδανική Απόδοση Τα συστήµατα αξιολόγησης προϋποθέτουν τον καθορισµό ιδανικών επιπέδων απόδοσης τα οποία συγκρίνονται µε τα αποτελέσµατα που προκύπτουν από την αξιολόγηση κάθε υπαλλήλου χωριστά. Τα πρότυπα απόδοσης είναι τα αναµενόµενα επίπεδα απόδοσης που πρέπει εκ των προτέρων να καθοριστούν και µε βάση τα οποία η επίδοση του εργαζοµένου θα κριθεί ως ικανοποιητική ή όχι. Τα κριτήρια αυτά σχετίζονται µε την ποσότητα και ποιότητα της απόδοσης, το χρόνο και την ορθότητα της 19

20 εκτέλεσης, τον τρόπο µε τον οποίο εκτελείται η εργασία και µε την αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων ( Mathis & Jackson, 1994). Για να υπάρχει επιτυχία, τα ιδεατά επίπεδα πρέπει να διαµορφώνονται µε βάση τα επιθυµητά αποτελέσµατα για κάθε µία θέση εργασίας και στο σηµείο αυτό είναι ιδιαίτερα σηµαντική η συνεισφορά της διαδικασίας ανάλυσης έργου. Οι εργαζόµενοι είναι ορθό να είναι ενήµεροι για τη στοχευόµενη απόδοση πριν λάβει χώρα η αξιολόγηση τους. Ιδανικά, η αξιολόγηση κάθε ατόµου πρέπει να βασίζεται στην πραγµατική εργασιακή συµπεριφορά που επέδειξε για κάθε ένα από τα κρίσιµα στοιχεία της θέσης εργασίας που κατέχει, όπως αυτά προέκυψαν κατά την ανάλυση έργου και το σχεδιασµό. Κριτήρια Μέτρησης Απόδοσης Όπως έχει ήδη αναφερθεί η διαδικασία αξιολόγησης οφείλει να είναι βασισµένη σε αξιόπιστα κριτήρια και µεθόδους µέτρησης. Ειδικότερα, η χρηστικότητα, η ευκολία κατανόησης, η συνέπεια και στο τέλος η συγγραφή αναφορών γύρω από τα σηµαντικά για την επιτυχία στοιχεία κάθε θέσης εργασίας επιµέρους και συνολικά, είναι χαρακτηριστικά γνωρίσµατα που πρέπει να συναντώνται σε ένα σύστηµα αξιολόγησης. Τα κριτήρια απόδοσης προκύπτουν από την ανάλυση εργασίας και σχετίζονται µε α) µε το χαρακτήρα του εργαζοµένου β) µε τη συµπεριφορά που είναι απαραίτητη να επιδειχθεί για να εκτελεστεί η εργασία και γ) µε τα αποτελέσµατα που πρέπει να επιτυγχάνει ο εργαζόµενος (Χυτήρης 2001). Οι µετρήσεις απόδοσης µπορεί να γίνονται άµεσα ή έµµεσα. Στη µεν πρώτη περίπτωση ο εκτιµητής πράγµατι παρακολουθεί τον εργαζόµενο κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του ενώ η έµµεση παρατήρηση γίνεται µε αξιολόγηση ποσοτικών αποτελεσµάτων και συνολικών στόχων που έχει επιτύχει ο υπάλληλος. Μία ακόµα διάκριση είναι σε αντικειµενική και υποκειµενική µέτρηση. Οι αντικειµενικές µέθοδοι είναι συνήθως ποσοτικές και βασίζονται σε 20

21 ενδείξεις της απόδοσης που γίνονται επαληθεύσιµες από περισσότερους παρατηρητές. Οι υποκειµενικές µέθοδοι βασίζονται στα προσωπικά κριτήρια και αντιλήψεις που θέτουν οι εκάστοτε εκτιµητές. Ο συνδυασµός των παραπάνω χαρακτηριστικών επηρεάζει την ορθότητα της αξιολόγησης. Όταν η µέθοδος είναι έµµεση και τα κριτήρια υποκειµενικά είναι αµφίβολο το αξιόπιστο του αποτελέσµατος ενώ ακόµα και στην περίπτωση που ο παρατηρητής παρακολουθεί άµεσα τον εργαζόµενο η αξιολόγηση µπορεί να παρουσιάσει προβλήµατα. Το τµήµα ανθρώπινου δυναµικού είναι εύλογο να προτιµά αντικειµενικά κριτήρια και άµεσες µεθόδους µέτρησης της απόδοσης ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Ο σχεδιασµός και η ανάπτυξη του συστήµατος αξιολόγησης συνεπάγεται την ανάγκη για υπέρβαση εµποδίων που συναντούν οι ειδικοί του τµήµατος Α. Νοµικοί περιορισµοί Η µορφή αξιολόγησης που έχει επιλεχθεί από την επιχείρηση θα πρέπει να είναι αξιόπιστη, έγκυρη και κυρίως έννοµη. Στην αντίθετη περίπτωση τα συµπεράσµατα δεν θα αποτελέσουν σωστή βάση για τη λήψη αποφάσεων σε θέµατα που αφορούν το προσωπικό και ενδεχοµένως θιγούν νόµοι όπως ισότιµες ευκαιρίες απασχόλησης. Τέτοια ζητήµατα προκύπτουν όταν κάποιος υπάλληλος απολύεται, υποβιβάζεται ή δεν πραγµατοποιείται η προώθησή του. 21

22 Προκαταλήψεις εκτιµητών Το πρόβληµα µε τις υποκειµενικές κυρίως µεθόδους είναι ο πιθανός επηρεασµός του αποτελέσµατος από τους εκτιµητές και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς τους, τις ιδέες και απόψεις που έχουν ή ακόµα και από το είδος των σχέσεων που έχουν µε το κάθε αξιολογούµενο. Η εκπαίδευση των προϊσταµένων που διενεργούν αξιολογήσεις συµβάλει στον περιορισµό της µεροληπτικότητας όµως η δυσκολία έγκειται στο ότι δεν παραµένουν συναισθηµατικά ανεπηρέαστοι απέναντι στους υφισταµένους τους. Οι πιο συχνές περιπτώσεις µεροληψίας είναι η εξιδανίκευση ενός ατόµου από µία και µόνο αρετή ή αλλιώς η επιρροή του φωτοστέφανου, το σφάλµα κεντρικής τάσης, η αξιολόγηση µε υπερβολική επιείκεια ή αυστηρότητα, διαπολιτισµικές επιρροές, προσωπικές προκαταλήψεις και η επίδραση του πρόσφατου παρελθόντος. Εξιδανίκευση εργαζοµένου: Υφίσταται όταν ο αξιολογητής επηρεάζεται κατά την µέτρηση της απόδοσης του υπαλλήλου από την προσωπική θετική άποψη που έχει για αυτόν. Το πρόβληµα αυτό γίνεται πιο έντονο όταν βαθµολογούνται χαρακτηριστικά προσωπικότητας ατόµων τα οποία ο προϊστάµενος συµπαθεί και τηρεί µαζί τους φιλική σχέση ή αντιπαθεί µε συνέπεια να διαµορφώνει ανάλογη αξιολόγηση. Το ίδιο συµβαίνει όταν ο αξιολογητής θεωρεί κάποια διάσταση της αξιολογικής κλίµακας ιδιαίτερα σηµαντική και σε όλες τις επιµέρους βαθµολογίες του επηρεάζεται από την αξιολόγηση που κάνει ως προς τη διάσταση αυτή (Κάντας, 1998). Το σφάλµα της κεντρικής τάσης: Κάποιοι αξιολογητές δεν επιθυµούν να παρουσιάζουν τους εργαζοµένους ως απόλυτα αποτελεσµατικούς ή αναποτελεσµατικούς και κατά επέκταση βαθµολογούν έτσι ώστε όλοι να παρουσιάζονται κοντά στον αποδεκτό µέσο όρο. Τα συµπεράσµατα δίνουν αξιολογήσεις µη συγκρίσιµες µεταξύ τους και επιπλέον λόγω µη διασποράς των τιµών δεν είναι κατάλληλα προς στατιστική επεξεργασία για ερευνητικούς ή άλλους λόγους ( Κάντας, 1998). 22

23 Επιείκεια και αυστηρότητα: Στη µεν πρώτη περίπτωση ο εκτιµητής πραγµατοποιεί την αξιολόγηση µε σχετική ευκολία και βαθµολογεί ευνοϊκά ενώ το ακριβώς αντίθετο συµβαίνει µε τον προϊστάµενο που επιδιώκει να φαίνεται σκληρός και είναι αρνητικός κατά την µέτρηση της απόδοσης των εργαζοµένων. Φαινόµενα επιείκειας και σκληρότητας είναι ακραία, προκαλούν δυσαρέσκειες και προβλήµατα και συνήθως παρουσιάζονται σε επιχειρήσεις µε αόριστα ιδανικά επίπεδα απόδοσης. ιαπολιτισµικές επιδράσεις : Κάθε άνθρωπος αναµένει από τους άλλους να εµφανίσουν αντιδράσεις και συµπεριφορές βασιζόµενος πάντοτε στην δική του κουλτούρα. Τα τυχόν προβλήµατα εµφανίζονται στις περιπτώσεις που καλούνται να συνεργαστούν άτοµα προερχόµενα από διαφορετικές εθνότητες. Βέβαια µε την εξέλιξη της παγκοσµιοποίησης τέτοιες καταστάσεις προκύπτουν πιο σπάνια και πλέον είναι ευκολότερο να ξεπεραστούν (Werther & Davis, 1996). Προσωπικές προκαταλήψεις : Οι αρνητικές αντιλήψεις ενός αξιολογητή για µία οµάδα ανθρώπων µπορεί να διαστρεβλώσουν τη βαθµολόγηση που θα λάβουν. Για παράδειγµα έχει παρατηρηθεί ότι κάποιοι άντρες προϊστάµενοι αδικούν γυναίκες υφισταµένους που κατέχουν παραδοσιακά ανδρικές θέσεις. Το φαινόµενο της διάκρισης µεταξύ ανδρών και γυναικών είναι κάτι που εξακολουθεί να υφίσταται σε µικρότερο βέβαια βαθµό σε σχέση µε παλαιότερα. Συµπεράσµατα έρευνας έδειξαν πως είναι περισσότερο συνήθης η εµφάνισή του σε ανώτερο ιεραρχικό επίπεδο όπου η φύση των καθηκόντων είναι αρκετά πολύπλοκη και οι απαιτήσεις σαφέστατα µεγαλύτερες, τα αποτελέσµατα είναι ευµετάβλητα και η θέση εργασίας είναι ιδιαίτερα αλληλοεξαρτώµενη και αλληλοσυµπληρούµενη µε άλλες. Οι παραπάνω παράγοντες σε συνδυασµό µε το γεγονός ότι οι θέσεις αυτές τις περισσότερες φορές καταλαµβάνονται από άνδρες έχουν επίδραση, όχι πάντοτε βέβαια, στην αξιολόγηση και την αµοιβή των γυναικών υπαλλήλων. Το ορθό σύστηµα αξιολόγησης που βασίζεται σε αντικειµενικά κριτήρια και υψηλού βαθµού 23

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ www.dap-papei.gr Τμηματικό e-mail : dap_ode@yahoo.gr Δ.Α.Π.-Ν.Δ.Φ.Κ. ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 3: Αξιολόγηση Προσωπικού Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση Προσωπικού ή Απόδοσης. Κεφάλαιο 7

Αξιολόγηση Προσωπικού ή Απόδοσης. Κεφάλαιο 7 Αξιολόγηση Προσωπικού ή Απόδοσης Κεφάλαιο 7 Σκοπός Κεφαλαίου Να παρουσιάσει τους λόγους για τους οποίους χρειάζεται η αξιολόγηση απόδοσης και από ποιους μπορεί να γίνει Να παρουσιάσει τις μεθόδους αξιολόγησης

Διαβάστε περισσότερα

ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Επιλογή Προσωπικού Ιωάννης Νικολάου inikol@aueb.gr Λέκτορας Οργανωσιακής Συµπεριφοράς Οικονοµικό Πανεπιστήµιο Αθηνών Τµήµα ιοικητικής Επιστήµης και Τεχνολογίας Τα Στάδια της Συστηµατικής

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ & ΤΡΟΠΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΜΠΑΛΗ ΑΛΕΞΙΑ ΣΕΙΡΑ 11 ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΜΠΣ : ΣΙΩΜΚΟΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΠΑΝΤΟΥΒΑΚΗΣ ΑΓΓΕΛΟΣ ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2015 ΕΙΣΑΓΩΓΗ (1) Η

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων. Ενότητα 7: Αξιολόγηση της απόδοσης Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων. Ενότητα 7: Αξιολόγηση της απόδοσης Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων Ενότητα 7: Αξιολόγηση της απόδοσης Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Η διεργασία ελέγχου είναι μια σειρά ενεργειών που πρέπει να κάνει η διοίκηση για να καθιερωθούν και να τηρούνται πρότυπα απόδοσης, να μετριέται και να αξιολογείται η απόδοση και να γίνονται

Διαβάστε περισσότερα

"Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ T.E.I. ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ "Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ Ο Τραπεζικός κλάδος Ιστορική Αναδρομή

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία Β2

Ερευνητική Εργασία Β2 ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΓΕΛ ΠΑΤΡΑΣ Ερευνητική Εργασία Β2 Σχολικό έτος 2014-15 Β τετράμηνο Θέμα: «Τριτοβάθμια Εκπαίδευση και επαγγελματική αποκατάσταση» Ερευνητικό υποερώτημα: «Ποια τα Κριτήρια για την επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ-ΠΘ-ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Θα παρουσιαστούν Η σπουδαιότητα των ανθρώπινων πόρων Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΙ ΑΓΩΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΓΙΑ ΤΗ ΜΟΡΦΩΤΙΚΗ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΑ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ

ΠΑΙ ΑΓΩΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΓΙΑ ΤΗ ΜΟΡΦΩΤΙΚΗ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΑ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ ΠΑΙ ΑΓΩΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΓΙΑ ΤΗ ΜΟΡΦΩΤΙΚΗ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΑ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ ΚΑΙ ΤΟΝ ΙΑΛΟΓΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΙ ΕΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΜΑΘΗΤΩΝ ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ Ι. ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Η

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα παρουσιαστούν Η σπουδαιότητα των ανθρώπινων πόρων Οι λειτουργίες διοίκησης ανθρώπινων πόρων Το προφίλ του διευθυντή ανθρώπινων πόρων

Διαβάστε περισσότερα

συναντήσεις εργασίας εκτέλεση ρόλου διευθυντή σεμινάρια σύνταξη γραπτής εργασίας τελικό σεμινάριο έκθεση αξιολόγηση

συναντήσεις εργασίας εκτέλεση ρόλου διευθυντή σεμινάρια σύνταξη γραπτής εργασίας τελικό σεμινάριο έκθεση αξιολόγηση 1.ΟΜΑ ΙΚΗ ΜΕΘΟ ΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στη οµαδική µέθοδο οι µαθητές θα γνωρίσουν την οργάνωση και τον τεχνολογικό εξοπλισµό των βιοµηχανικών µονάδων, τις πρώτες ύλες που χρησιµοποιούν, τις διαδικασίες παραγωγής των

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

Στόχος της ψυχολογικής έρευνας:

Στόχος της ψυχολογικής έρευνας: Στόχος της ψυχολογικής έρευνας: Συστηματική περιγραφή και κατανόηση των ψυχολογικών φαινομένων. Η ψυχολογική έρευνα χρησιμοποιεί μεθόδους συστηματικής διερεύνησης για τη συλλογή, την ανάλυση και την ερμηνεία

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο. Διοίκηση ανθρώπινων πόρων

Κεφάλαιο. Διοίκηση ανθρώπινων πόρων Κεφάλαιο Διοίκηση ανθρώπινων πόρων Μαθησιακά αποτελέσματα Περιγράψτε τα κύρια στάδια της διαδικασίας ΔΑΠ (διαχείρισης ανθρώπινων πόρων) και όσων την επηρεάζουν Συζητήστε τις εργασίες που σχετίζονται με

Διαβάστε περισσότερα

Πολιτική Αποδοχών INVESTMENT ANALYSIS ΑΕΠΕΥ 2012

Πολιτική Αποδοχών INVESTMENT ANALYSIS ΑΕΠΕΥ 2012 Πολιτική Αποδοχών INVESTMENT ANALYSIS ΑΕΠΕΥ 2012 Το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρείας INVESTMENT ANALYSIS ΑΕΠΕΥ (στο εξής «η εταιρεία») έχει υιοθετήσει Πολιτική Αμοιβών η οποία καλύπτει όλο το προσωπικό

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

Committed to Excellence

Committed to Excellence Committed to Excellence Δέσµευση στην Επιχειρηµατική Αριστεία Προσέγγιση 2: EFQM Committed to Excellence Assessment 2 Star Διεθνής Πιστοποίηση Επιχειρήσεων Επίπεδα Επιχειρηµατικής Αριστείας EFQM COMMITTED

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

I.C.B.S. METAΠTYXIAKO TMHMA ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: DMS ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ. ΜΕΡΟΣ Α (70% του βαθµού)

I.C.B.S. METAΠTYXIAKO TMHMA ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: DMS ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ. ΜΕΡΟΣ Α (70% του βαθµού) I.C.B.S. METAΠTYXIAKO TMHMA ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: DMS ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΡΟΣ Α (70% του βαθµού) Ετοιµάστε µια αναφορά προς τη διοίκηση, µε µέγιστο αριθµό λέξεων 3000 (+/- %), χωρίς

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ Εισαγωγή Μεθοδολογία της Έρευνας ΕΙΚΟΝΑ 1-1 Μεθοδολογία της έρευνας.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ Εισαγωγή Μεθοδολογία της Έρευνας ΕΙΚΟΝΑ 1-1 Μεθοδολογία της έρευνας. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Εισαγωγή Η Μεθοδολογία της Έρευνας (research methodology) είναι η επιστήμη που αφορά τη μεθοδολογία πραγματοποίησης μελετών με συστηματικό, επιστημονικό και λογικό τρόπο, με σκοπό την παραγωγή

Διαβάστε περισσότερα

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών 1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών Το στάδιο αυτό ορίζεται ως η συγκέντρωση ενός ικανοποιητικού αριθµού κατάλληλων υποψήφιων εθελοντών για την

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση της διδακτικής πράξης

Αξιολόγηση της διδακτικής πράξης Αξιολόγηση της διδακτικής πράξης 1 } Ορισµός: Απόδοση αξίας Απόδοση προσήµου σε κάτι που αξιολογείται Σύγκρισης δύο πραγµάτων } Αξιολόγηση Αποτίµηση στόχου (σύγκριση του στόχου µε το αποτέλεσµα) Σηµασία

Διαβάστε περισσότερα

Σαφής διάκριση της διαμορφωτικής από τη συγκριτική / τελική αξιολόγηση

Σαφής διάκριση της διαμορφωτικής από τη συγκριτική / τελική αξιολόγηση I Διευθυντική Περίληψη Τo Προτεινόμενο Σύστημα Αξιολόγησης (ΠΣΑ) στηρίζεται σε ένα σύνολο αρχών οι οποίες διαμορφώνουν το θεωρητικό πλαίσιο της ανάπτυξης και της λειτουργίας του. Οι βασικές του αρχές έχουν

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ. PDF created with pdffactory Pro trial version www.pdffactory.com

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ. PDF created with pdffactory Pro trial version www.pdffactory.com ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Στο τομέα της εκπαίδευσης η αξιολόγηση μπορεί να αναφέρεται στην επίδοση των μαθητών, στην αποτελεσματικότητα της διδασκαλίας ή της μαθησιακής διαδικασίας, στο αναλυτικό πρόγραμμα, στα διδακτικά

Διαβάστε περισσότερα

Κλίµα παρακίνησης στο µάθηµα της Φ.Α. και υγιεινές συµπεριφορές

Κλίµα παρακίνησης στο µάθηµα της Φ.Α. και υγιεινές συµπεριφορές Κλίµα παρακίνησης στο µάθηµα της Φ.Α. και υγιεινές συµπεριφορές Γιάννης Θεοδωράκης Πανεπιστήµιο Θεσσαλίας Θέµατα που θα συζητηθούν Τι είναι το κλίµα παρακίνησης Ποιο είναι το θεωρητικό σχήµα µέσα από το

Διαβάστε περισσότερα

4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών

4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών 4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών Στο προηγούμενο κεφάλαιο (4.1) παρουσιάστηκαν τα βασικά αποτελέσματα της έρευνάς μας σχετικά με την άποψη, στάση και αντίληψη των μαθητών γύρω από θέματα

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνικές Προβλέψεων. Προβλέψεις

Τεχνικές Προβλέψεων. Προβλέψεις ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ Μονάδα Προβλέψεων & Στρατηγικής Forecasting & Strategy Unit Τεχνικές Προβλέψεων Προβλέψεις http://www.fsu.gr - lesson@fsu.gr

Διαβάστε περισσότερα

1. Σκοπός της έρευνας

1. Σκοπός της έρευνας Στατιστική ανάλυση και ερμηνεία των αποτελεσμάτων των εξετάσεων πιστοποίησης ελληνομάθειας 1. Σκοπός της έρευνας Ο σκοπός αυτής της έρευνας είναι κυριότατα πρακτικός. Η εξέταση των δεκτικών/αντιληπτικών

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΝΤΡΟ ΕΡΕΥΝΩΝ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΙΣΟΤΗΤΑΣ (Κ.Ε.Θ.Ι.)

ΚΕΝΤΡΟ ΕΡΕΥΝΩΝ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΙΣΟΤΗΤΑΣ (Κ.Ε.Θ.Ι.) ΚΕΝΤΡΟ ΕΡΕΥΝΩΝ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΙΣΟΤΗΤΑΣ (Κ.Ε.Θ.Ι.) ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΔΡΑΣΕΩΝ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ (Π.Ι.Ε.)

Διαβάστε περισσότερα

Διπλωματική Εργασία για το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα «Ναυτιλία, Μεταφορές και Διεθνές Εμπόριο ΝΑ.Μ.Ε.»

Διπλωματική Εργασία για το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα «Ναυτιλία, Μεταφορές και Διεθνές Εμπόριο ΝΑ.Μ.Ε.» ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ «Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στη χύδην φορτηγό ναυτιλία: Αξιολόγηση απόδοσης και ανταμοιβή της εισφοράς του

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Η Στελέχωση 1

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Η Στελέχωση 1 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Η Στελέχωση 1 Με τον όρο στελέχωση εννοούνται εκείνες οι λειτουργίες που διασφαλίζουν ότι η οργάνωση έχει στο παρόν, και θα έχει στο κοντινό μέλλον,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Τομέας Έρευνας ΚΕΘΕΑ Η ποιοτική έρευνα επιχειρεί να περιγράψει, αναλύσει, κατανοήσει, ερμηνεύσει κοινωνικά φαινόμενα, έννοιες ή συμπεριφορές επιχειρεί να απαντήσει το γιατί

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός

Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός Σχολή ΣΑΚΕ Σχολή Ανθρωπιστικών και Κοινωνικών Επιστημών Πρόγραμμα Σπουδών ΕΠΑ Επιστήμες της

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση. Χαρίκλεια Τσαλαπάτα 3/10/2016

Αξιολόγηση. Χαρίκλεια Τσαλαπάτα 3/10/2016 Αξιολόγηση Χαρίκλεια Τσαλαπάτα 3/10/2016 Εκπαιδευτική Αξιολόγηση Τι γνωρίζουν οι μαθητές; (Pellegrino, Chudowsky) Σε ποιο βαθμό; Τι δεν μάθανε; Βάσει ενδείξεων Τι λένε Τι κάνουν Βοηθά να δούμε αν πετύχαμε

Διαβάστε περισσότερα

ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ. ΙΩΑΝΝΙΝΑ εκέµβριος Από τις παραδόσεις του Επίκ. Καθηγητή Θωµά Σ.

ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ. ΙΩΑΝΝΙΝΑ εκέµβριος Από τις παραδόσεις του Επίκ. Καθηγητή Θωµά Σ. 1 ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ για το µάθηµα ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Από τις παραδόσεις του Επίκ. Καθηγητή Θωµά Σ. Μπάκα ΙΩΑΝΝΙΝΑ εκέµβριος 2014 23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ, ΕΠΟΠΤΕΙΑ ΚΑΙ ΚΑΘΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ

2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ 2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ 2.1 Βασικοί Ορισµοί ιοίκηση έργου είναι η διαδικασία (process) του σχεδιασµού και της διοίκησης εργασιών και αποθεµάτων, και της επικοινωνίας µεταξύ προόδου και αποτελεσµάτων.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Πρόγραµµα Σπουδών Διοίκηση Επιχειρήσεων & Οργανισµών Θεµατική Ενότητα ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισµών Ακαδ. Έτος 2012-2013 Επαναληπτική Εξέταση (Παρασκευή

Διαβάστε περισσότερα

Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας

Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας (α) Η ένταξη των εργαζόμενων στα παραπάνω Επίπεδα προϋποθέτει την αξιολόγηση των θέσεων εργασίας και την ταξινόμησή τους. Υπάρχουν

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1.Ορισµοί 2. Στόχοι 3. Αρµοδιότητες Τµήµατος ιαχείρισης Παραπόνων 4. Κατηγοριοποίηση Παραπόνων 5. Θεσµικό Πλαίσιο Λειτουργίας Τµήµατος «Συνήγορος του

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΚΥΠΡΟΥ

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΚΥΠΡΟΥ ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΚΥΠΡΟΥ Σύστηµα Αξιολόγησης Κινδύνων Στα πλαίσια της πρακτικής εφαρµογής της ιαδικασίας Εποπτικής Εξέτασης και Αξιολόγησης (SREP), όπως προκύπτει από την οδηγία της Ευρωπαϊκής Ένωσης

Διαβάστε περισσότερα

ΓΕΩΓΡΑΦΟΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ

ΓΕΩΓΡΑΦΟΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ Ηµερίδα «Σπουδές στη Γεωγραφία και Προοπτικές Σταδιοδροµίας», Τµήµα Γεωγραφίας, Πανεπιστηµίου Αιγαίου, Αθήνα, 24 Φεβρουαρίου 2006. ΓΕΩΓΡΑΦΟΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ Παναγιώτης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Πανεπιστήμιο Πειραιώς Π αν επ ισ τή μι ο Π ειρ αι ώ ς ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Οι ανθρώπινοι πόροι αποκτούν μεγαλύτερη σημασία επειδή μπορούν να αποτελέσουν το ανταγωνιστικό

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΤΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ. Χαράλαμπος Μπαμπαρούτσης Δρ. Πανεπιστημίου Αθηνών

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΤΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ. Χαράλαμπος Μπαμπαρούτσης Δρ. Πανεπιστημίου Αθηνών ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΤΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ Χαράλαμπος Μπαμπαρούτσης Δρ. Πανεπιστημίου Αθηνών Σκοποί της αξιολόγησης του έργου του εκπαιδευτικού (N. 2986/02, Άρθρο. 5, παρ. 1) α. Η ενίσχυση της αυτογνωσίας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση Ent-teach κεφαλαιο 3 - Ανάλυση Αγοράς Περιγραφή της εκπαιδευτικής δραστηριότητας Αυτή η εκπαιδευτική δραστηριότητα απευθύνεται σε μαθητές από όλους

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση κατά την καθηµερινή λειτουργία Ή στραβός είναι ο γιαλός ή στραβά αρµενίζουµε Μέτρηση και αξιολόγηση απόδοσης 1. Πρωταρχικά πρέπει να καθοριστούν τα επιθυµητά επίπεδα απόδοσης

Διαβάστε περισσότερα

Ανοικτά Ακαδηµα κά Μαθήµατα

Ανοικτά Ακαδηµα κά Μαθήµατα ΤΕΙ Ιονίων Νήσων Ανοικτά Ακαδηµα κά Μαθήµατα Ανάλυση Σχεδίαση Υλοποίηση Αξιολόγηση Ανάλυση: Πληροφορίες σχετικά µε τις ανάγκες της εκπαίδευσης Σχεδίαση: Καθορισµός χαρακτηριστικών του εκπαιδευτικού λογισµικού

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργική Εκπαίδευση Ενότητα 12

Γεωργική Εκπαίδευση Ενότητα 12 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Ενότητα 12: Αξιολόγηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων Αφροδίτη Παπαδάκη-Κλαυδιανού Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών 6. Διαχείριση Έργου Έκδοση των φοιτητών Εισαγωγή 1. Η διαδικασία της Διαχείρισης Έργου 2. Διαχείριση κινδύνων Επανεξέταση Ερωτήσεις Αυτοαξιολόγησης Διαχείριση του έργου είναι να βάζεις σαφείς στόχους,

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ Σ ΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞ

Διαβάστε περισσότερα

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ...

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ... «ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ & ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΟΜΙΛΟΥ ΤΙΤΑΝ» Μάιος 2008 1 Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A Η Δέσμευση της Διοίκησης......3 Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4 Εταιρικές Αξίες Ομίλου

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γεράσιμος Παπαναστασάτος, Ph.D. Αθήνα, Σεπτέμβριος 2016

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γεράσιμος Παπαναστασάτος, Ph.D. Αθήνα, Σεπτέμβριος 2016 ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Γεράσιμος Παπαναστασάτος, Ph.D. Αθήνα, Σεπτέμβριος 2016 ΚΕΘΕΑ Τομέας Έρευνας Η ποιοτική έρευνα επιχειρεί να περιγράψει, αναλύσει, κατανοήσει, ερμηνεύσει κοινωνικά φαινόμενα,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Γεράσιμος Παπαναστασάτος, Ph.D. Αθήνα, Σεπτέμβριος 2016 ΚΕΘΕΑ Τομέας Έρευνας Η ποιοτική έρευνα επιχειρεί να περιγράψει, αναλύσει, κατανοήσει, ερμηνεύσει κοινωνικά φαινόμενα,

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Η ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

Η ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΡΟΩΘΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ: ΜΙΑ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Η ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Λεωνίδας Κυριακίδης Αναστασία

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ενότητα: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 2 ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΜΙΛΤΙΑΔΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Ονοματεπώνυμο : ΠΕΤΡΟΣ ΠΕΤΡΟΠΟΥΛΟΣ Σειρά: 12 Επιβλέπων Καθηγητής: ΑΝΤΩΝΗΣ ΙΩΑΝΝΙΔΗΣ Δεκέμβριος 2015 Σκοπός Η μέτρηση

Διαβάστε περισσότερα

Σπύρος Φερεντίνος, Σχολικός Σύμβουλος Μαθηματικών Γ Αθήνας Κατερίνα Κασιμάτη, Επίκουρος Καθηγήτρια ΑΣΠΑΙΤΕ

Σπύρος Φερεντίνος, Σχολικός Σύμβουλος Μαθηματικών Γ Αθήνας Κατερίνα Κασιμάτη, Επίκουρος Καθηγήτρια ΑΣΠΑΙΤΕ ΜΕΛΕΤΗ ΤΩΝ ΣΤΑΣΕΩΝ ΤΩΝ ΠΡΩΤΟΔΙΟΡΙΖΟΜΕΝΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΟΣΟΝ ΑΦΟΡΑ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥΣ Σπύρος Φερεντίνος, Σχολικός Σύμβουλος Μαθηματικών Γ Αθήνας Κατερίνα Κασιμάτη, Επίκουρος Καθηγήτρια ΑΣΠΑΙΤΕ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Εξειδικευµένα κριτήρια που εφαρµόζονται στις αξιολογήσεις Πράξεων µε τη διαδικασία Συγκριτικής Αξιολόγησης όλων των κατηγοριών πράξεων του

Εξειδικευµένα κριτήρια που εφαρµόζονται στις αξιολογήσεις Πράξεων µε τη διαδικασία Συγκριτικής Αξιολόγησης όλων των κατηγοριών πράξεων του Εξειδικευµένα κριτήρια που εφαρµόζονται στις αξιολογήσεις Πράξεων µε τη διαδικασία Συγκριτικής Αξιολόγησης όλων των κατηγοριών πράξεων του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και ια Βίου Μάθηση», εξαιρουµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ & ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ & ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ

ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ & ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ & ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ & ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ & ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΩΝ ΣΧΕΔΙΩΝ: ΜΕΛΕΤΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Εισαγωγή Στο παρόν κεφάλαιο θα γίνει

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του μαθητή για βελτίωση των μαθησιακών αποτελεσμάτων

Αξιολόγηση του μαθητή για βελτίωση των μαθησιακών αποτελεσμάτων Αξιολόγηση του μαθητή για βελτίωση των μαθησιακών αποτελεσμάτων Λεωνίδας Κυριακίδης Τμήμα Επιστημών της Αγωγής, Πανεπιστήμιο Κύπρου kyriakid@ucy.ac.cy Διήμερο Εκπαιδευτικού Μέσης Γενικής και Μέσης Τεχνικής

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων 2 x 4 ώρες Μέτρηση και Βελτίωση Ενδυνάμωσης Ορισμός της Ενδυνάμωσης: Η ενδυνάμωση είναι η διαδικασία της αύξησης της ικανότητας των ατόμων

Διαβάστε περισσότερα

Γουλή Ευαγγελία. 1. Εισαγωγή. 2. Παρουσίαση και Σχολιασµός των Εργασιών της Συνεδρίας

Γουλή Ευαγγελία. 1. Εισαγωγή. 2. Παρουσίαση και Σχολιασµός των Εργασιών της Συνεδρίας 1. Εισαγωγή Σχολιασµός των εργασιών της 16 ης παράλληλης συνεδρίας µε θέµα «Σχεδίαση Περιβαλλόντων για ιδασκαλία Προγραµµατισµού» που πραγµατοποιήθηκε στο πλαίσιο του 4 ου Πανελλήνιου Συνεδρίου «ιδακτική

Διαβάστε περισσότερα

Μαθησιακά Αποτελέσματα Matrix Ελληνική Έκδοση

Μαθησιακά Αποτελέσματα Matrix Ελληνική Έκδοση , Matrix, Ελληνική έκδοση Matrix Ελληνική Έκδοση Συντάχθηκε από: LMETB Μεταφράστηκε από: CARDET , Matrix Εισαγωγικό Επίπεδο (για μαθητές ηλικίας 12 14 χρονών) Προσωπικό προφίλ ( ) (να θεωρηθούν από τη

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΕΠΛ 435: ΑΛΛΗΛΕΠΙ ΡΑΣΗ ΑΝΘΡΩΠΟΥ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΗ Ακαδηµαϊκό Έτος 2004 2005, Χειµερινό Εξάµηνο 2 Η ΟΜΑ ΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΡΧΙΚΗΣ Ι ΕΑΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση Συνάντηση Εργασίας ρ Χριστίνα Θεοχάρη Περιβαλλοντολόγος Μηχανικός Γραµµατέας Οικολογίας και Περιβάλλοντος ΓΣΕΕ 7 Ιουνίου 2006 1 1. Η Κοινωνική εταιρική ευθύνη

Διαβάστε περισσότερα

Γ Γυμνασίου: Οδηγίες Γραπτής Εργασίας και Σεμιναρίων. Επιμέλεια Καραβλίδης Αλέξανδρος. Πίνακας περιεχομένων

Γ Γυμνασίου: Οδηγίες Γραπτής Εργασίας και Σεμιναρίων. Επιμέλεια Καραβλίδης Αλέξανδρος. Πίνακας περιεχομένων Γ Γυμνασίου: Οδηγίες Γραπτής Εργασίας και Σεμιναρίων. Πίνακας περιεχομένων Τίτλος της έρευνας (title)... 2 Περιγραφή του προβλήματος (Statement of the problem)... 2 Περιγραφή του σκοπού της έρευνας (statement

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΑΞΗ: «ΜΟ.ΔΙ.Π» (Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας) του Πανεπιστημίου Μακεδονίας» Κωδικός MIS ΥΠΟΕΡΓΟ:

ΠΡΑΞΗ: «ΜΟ.ΔΙ.Π» (Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας) του Πανεπιστημίου Μακεδονίας» Κωδικός MIS ΥΠΟΕΡΓΟ: ΠΡΑΞΗ: «ΜΟ.ΔΙ.Π» (Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας) του Πανεπιστημίου Μακεδονίας» Κωδικός MIS 299516 ΥΠΟΕΡΓΟ: «ΜΟΔΙΠ του ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ» και α/α «01» ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: «Εκπαίδευση και Δια

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS) 137 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS) Στα προηγούµενα κεφάλαια πραγµατοποιήθηκε αναλυτική παρουσίαση και ανάλυση του εσωτερικού

Διαβάστε περισσότερα

Νεοελληνική Γλώσσα Γενικής Παιδείας Β Λυκείου 2001

Νεοελληνική Γλώσσα Γενικής Παιδείας Β Λυκείου 2001 Νεοελληνική Γλώσσα Γενικής Παιδείας Β Λυκείου 2001 Κείµενο Εργαζόµενοι από το σπίτι Στην εποχή της ταχύτητας που ζούµε οι αλλαγές είναι αναµενόµενες σε πολλούς τοµείς. Έτσι και στον εργασιακό χώρο παρατηρούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΩΝ ΕΙ ΙΚΟ ΜΕΡΟΣ: ΚΛΑ ΟΣ ΠΕ02 (78 ώρες)

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΩΝ ΕΙ ΙΚΟ ΜΕΡΟΣ: ΚΛΑ ΟΣ ΠΕ02 (78 ώρες) ΑΝΑΛΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΩΝ ΕΙ ΙΚΟ ΜΕΡΟΣ: ΚΛΑ ΟΣ ΠΕ02 (78 ώρες) 1.α 3 ώρες Η εισαγωγή των ΤΠΕ στην εκπαίδευση και τη διδασκαλία των φιλολογικών µαθηµάτων Επισκόπηση

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΑΞΗ: «ΜΟ.ΔΙ.Π» (Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας) του Πανεπιστημίου Μακεδονίας» Κωδικός MIS ΥΠΟΕΡΓΟ:

ΠΡΑΞΗ: «ΜΟ.ΔΙ.Π» (Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας) του Πανεπιστημίου Μακεδονίας» Κωδικός MIS ΥΠΟΕΡΓΟ: ΠΡΑΞΗ: «ΜΟ.ΔΙ.Π» (Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας) του Πανεπιστημίου Μακεδονίας» Κωδικός MIS 299516 ΥΠΟΕΡΓΟ: «ΜΟΔΙΠ του ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ» και α/α «01» ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: «Εκπαίδευση και Δια

Διαβάστε περισσότερα

Νεοελληνική Γλώσσα Γενικής Παιδείας Β Λυκείου 2001

Νεοελληνική Γλώσσα Γενικής Παιδείας Β Λυκείου 2001 Νεοελληνική Γλώσσα Γενικής Παιδείας Β Λυκείου 2001 ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ Κείµενο Εργαζόµενοι από το σπίτι Στην εποχή της ταχύτητας που ζούµε οι αλλαγές είναι αναµενόµενες σε πολλούς τοµείς. Έτσι και στον εργασιακό

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργοδότες

Οδηγός για Εργοδότες EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Εταιρικό Βραβείο Οδηγός για Εργοδότες εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης (EIPIL)

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνισμός & Συνεργασία στον Παιδικό Αθλητισμό και στη Φυσική Αγωγή

Ανταγωνισμός & Συνεργασία στον Παιδικό Αθλητισμό και στη Φυσική Αγωγή Ανταγωνισμός & Συνεργασία στον Παιδικό Αθλητισμό και στη Φυσική Αγωγή Ψυχολογία Φυσικής Αγωγής ΜΚ 208 Μάριος Γούδας Θέματα Διάλεξης Ορισμοί Ο ανταγωνισμός ως διαδικασία Ανταγωνισμός vs Συνεργασία & Επίδοση

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ενότητα: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 3 (ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΛΗΠΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ) ΧΑΛΙΚΙΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Κείµενο [Η αξιολόγηση του µαθητή]

Κείµενο [Η αξιολόγηση του µαθητή] 41 Διαγώνισµα 121 Κριτική Κείµενο [Η αξιολόγηση του µαθητή] Η αξιολόγηση των µαθητών στο σχολείο είναι µια διαδικασία στενά συνυφασµένη µε τη διδακτική πράξη και κατ επέκταση µε τη συνολική κοινωνική λειτουργία

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση. Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις. Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων

Αξιολόγηση. Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις. Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων 4 η Ενότητα HR Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις Αξιολόγηση Βοηθά να ξεπεραστούν οι αδυναμίες της προσέλκυσης και επιλογής Βοηθά στη βελτίωση

Διαβάστε περισσότερα