Κεφάλαιο 8. Συγκριτική Προτυποποίηση (Benchmarking)

Transcript

1 Κεφάλαιο 8. Συγκριτική Προτυποποίηση (Benchmarking) 1. Εισαγωγή στη Συγκριτική Προτυποποίηση Τα εταιρικά µακροπρόθεσµα σχέδια καθορίζουν στόχους κερδοφορίας για έναν ορισµένο αριθµό ετών στο µέλλον (Σχήµα 3.). Η καµπύλη που απεικονίζεται στο Σχήµα 3 αναπαριστά τη συνολική συµβολή στην κερδοφορία ενός συνόλου ξεχωριστών προϊόντων της εταιρίας, τα οποία διαρκώς µεταβάλλονται ως προς τον αριθµό, τη φύση και τη σχετική σηµασία τους. Σχήµα 3. Προβολή Εταιρικών Κερδών στόχος κέρδους για το χρόνο 10 Σχεδιαζό- µενο Κέρδος πραγµατικό κέρδος στο χρόνο 0 σχεδιαζόµενη αύξηση κέρδους Χρόνος Καθώς τα προϊόντα έχουν συγκεκριµένο κύκλο ζωής, η συµβολή στα κέρδη προϊόντων που υπάρχουν στην αρχή της απεικονιζόµενης περιόδου θα βαίνει µειούµενη. Το κενό που δηµιουργείται µεταξύ των κερδών που µπορούν να αναµένονται από τα υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες και του εταιρικού στόχου κερδοφορίας (απεικονίζεται σκιασµένο στο Σχήµα 4) πρέπει να καλυφθεί από νέα προϊόντα ή / και υπηρεσίες. Ο ρόλος της στρατηγικής είναι να διασφαλίσει πως τα νέα προϊόντα ή υπηρεσίες (1) θα είναι διαθέσιµα όταν χρειάζονται και (2) ότι θα είναι τέτοια ώστε να αποφέρουν επαρκές κέρδος. 1

2 Η ανάλυση χάσµατος δεν απεικονίζει µόνο το µέγεθος αυτού του έργου, αλλά αποτελεί και µια περισσότερο ορθολογική προσέγγιση των κονδυλίων που θα απαιτηθούν για έρευνα και ανάπτυξη, σε σχέση µε τη µελέτη της παρελθούσας και της παρούσας απόδοσης της εταιρίας ή σχετικών δαπανών των ανταγωνιστών. Αν και η ανάλυση χάσµατος είναι εννοιολογικά ελκυστική, υπάρχουν συνήθως προβλήµατα στο ότι τα στελέχη είναι απρόθυµα να δεχθούν την ύπαρξη κάποιου χάσµατος. Ωστόσο, τα αναµενόµενα κέρδη από τις επενδύσεις που θα αναληφθούν προκειµένου να καλυφθεί το χάσµα όπως το αντιλαµβάνεται η εταιρία δεν µπορούν να υπολογισθούν µε ακρίβεια. Αυτό ισχύει εξαιτίας της αβεβαιότητας σχετικά µε τις υπολογιζόµενες µεταβλητές και εξαιτίας του γεγονότος ότι µόνο ένα µέρος των αναλαµβανόµενων σήµερα επενδύσεων πρόκειται να αποφέρουν εµπορικά επιτυχηµένα αποτελέσµατα. Το καλύτερο που µπορούµε να επιτύχουµε µε την ανάλυση χάσµατος είναι να συντονίσουµε εν µέρει τον όγκο και την κατεύθυνση της προσπάθειας έρευνας και ανάπτυξης της εταιρίας µε τις απαιτήσεις που θέτει η στρατηγική της, καθώς και να προγραµµατίσουµε τη δηµιουργία των νέων προϊόντων τη χρονική στιγµή που αυτά θα απαιτηθούν. Αυτό προσθέτει µια νέα διάσταση στο χαρτοφυλάκιο της εταιρίας το χρόνο. Παρά την εγγενή δυσκολία που υπάρχει στην πρόβλεψη µελλοντικών εκβάσεων, κάθε προσπάθεια πρέπει να καταβάλλεται 2

3 προκειµένου να αποφευχθούν τυχόν χάσµατα τα οποία θα αφήσουν την εταιρία χωρίς κέρδος κάποια στιγµή, υπονοµεύοντας έτσι µακροπρόθεσµα το µέλλον της. 2. Τι Είναι η Συγκριτική Προτυποποίηση Το benchmarking (συγκριτική προτυποποίηση) είναι απλά η συστηµατική έρευνα για υποδειγµατικές πρακτικές, καινοτοµικές ιδέες και αποδοτικές παραγωγικές και εργασιακές διαδικασίες, οι οποίες θα µπορούσαν να οδηγήσουν σε καλύτερες επιδόσεις µέσα από τη µελέτη, την αναπαραγωγή ή την προσαρµογή τους. Υπάρχει συχνά µια σύγχυση ανάµεσα στο benchmarking και στα benchmarks. Κατά την άποψη των Bogan και English, την οποία συµµεριζόµαστε, το benchmarking είναι η συνεχής έρευνα για υποδειγµατικές πρακτικές που παράγουν υπέρτερη απόδοση όταν προσαρµόζονται και εφαρµόζονται σε µια επιχείρηση. Τα benchmarks, από την άλλη, είναι οι δείκτες που µετρούν την απόδοση µιας λειτουργίας, µιας διαδικασίας ή µιας επιχείρησης, σε σχέση µε άλλες. Συνεπώς, η επιδίωξή µας που αφορά την αναζήτηση υποδειγµατικών επενδυτικών πρακτικών (κατά κάποιο τρόπο για λογαριασµό των υπολοίπων, µηυποδειγµατικών επιχειρήσεων), µπορεί να περιγραφεί ως µια διαδικασία αναζήτησης και µελέτης των καλύτερων εξω-επιχειρησιακών πρακτικών οι οποίες «παράγουν» υπέρτερη απόδοση. Τρεις είναι οι κύριοι τύποι benchmarking: Benchmarking διαδικασιών παραγωγής Benchmarking απόδοσης και, Benchmarking στρατηγικό Το benchmarking διαδικασιών παραγωγής αφορά τη συστηµατική ανάλυση της διαδικασίας παραγωγής και τη µέτρηση των αποτελεσµάτων που αυτή επιτυγχάνει. Μέσα από το benchmarking οι εταιρίες ανακαλύπτουν τη µεταβολή της παραγωγικής τους απόδοσης στο χρόνο. Σκοπός του benchmarking διαδικασιών παραγωγής είναι η βελτίωση διαδικασιών κορµών οι οποίες είναι κρίσιµες για τη συνολική απόδοση της επιχείρησης. Οι βελτιώσεις στην απόδοση µπορούν να υπολογισθούν, για παράδειγµα, µέσα από την αύξηση της παραγωγικότητας, τη µείωση του κόστους, τη βελτίωση των πωλήσεων. Το benchmarking απόδοσης δίδει τη δυνατότητα στα στελέχη να αποτιµήσουν την ανταγωνιστική τους θέση µέσα από τη σύγκριση των προϊόντων ή 3

4 των υπηρεσιών που παράγει η εταιρία τους. Συνήθως εστιάζει σε ζητήµατα τιµής, τεχνικής ποιότητας, επιπλέον χαρακτηριστικών του προσφερόµενου προϊόντος ή υπηρεσίας, στην ταχύτητα, στην αξιοπιστία κλπ. Για την εφαρµογή benchmarking απόδοσης οι συνήθεις πρακτικές είναι η αντίστροφη µηχανική (reverse engineering ή απλώς αντιγραφή), οι άµεσες συγκρίσεις των προϊόντων ή υπηρεσιών της εταιρίας µε τα αντίστοιχα των ανταγωνιστών και η ανάλυση των στατιστικών στοιχείων της παραγωγικής διαδικασίας. Οι κλάδοι της αυτοκινητοβιοµηχανίας, των υπολογιστών, των χρηµατοοικονοµικών υπηρεσιών είναι µεταξύ εκείνων που εφαρµόζουν benchmarking απόδοσης ως πρότυπο εργαλείο βελτίωσης της ανταγωνιστικότητας. Τέλος, το στρατηγικό benchmarking σε γενικές γραµµές εξετάζει το πώς ανταγωνίζονται µεταξύ τους οι εταιρίες. εν εστιάζει συνήθως σε ένα συγκεκριµένο κλάδο αλλά αναζητά τις καλύτερες στρατηγικές που εφαρµόζουν διάφοροι κλάδοι, οι οποίες έχουν επιτρέψει στις εταιρίες που τις χρησιµοποιούν να είναι επιτυχηµένες στις αγορές τους. Οι εφαρµογές και τα πιθανά οφέλη από το benchmarking είναι τα εξής: Reengineering εργασιακών πρακτικών και συστηµάτων. Το benchmarking είναι αναγκαίο για τις εταιρίες που έχουν εµπλακεί σε αναδιάρθρωση των διαδικασιών και των συστηµάτων τους καθότι δίδει στις εταιρίες τη δυνατότητα να δουν τα πράγµατα διαφορετικά. Συνεχιζόµενη βελτίωση εργασιακών πρακτικών και συστηµάτων. εν θα αποδώσουν όλα τα σχέδια benchmarking εντυπωσιακά αποτελέσµατα και καινοτοµίες. Ωστόσο, το benchmarking αποτελεί συχνά µια πηγή σταδιακών αλλαγών και βελτιώσεων. Επίλυση διάφορων προβληµάτων. Το benchmarking συχνά αναδεικνύει την αξία του µέσα από προσπάθειες επίλυσης προβληµάτων. Είναι ειρωνικό, αλλά οι περισσότερες διαδικασίες εξέτασης και επίλυσης προβληµάτων στις εταιρίες δεν εξετάζουν µεθοδικά το περιβάλλον της εταιρίας για να αναζητήσουν λύσεις. Οι συνήθεις πρακτικές προσφέρουν ένα πλαίσιο στο οποίο λειτουργούν πιο αποτελεσµατικά οι οµάδες εργασίας µέσα στην εταιρία και προτρέπουν τις οµάδες να βασίζουν την ανάλυσή τους σε ενδο εταιρικά εµπειρικά δεδοµένα. Κατά συνέπεια, αυτές οι πρακτικές σε αρκετές περιπτώσεις προτρέπουν έµµεσα τις οµάδες εργασίας να ανακαλύπτουν ξανά 4

5 τον τροχό, καθότι δεν ενθαρρύνουν την αναζήτηση αντίστοιχης εµπειρίας άλλων εταιριών ή οργανισµών. Μέτρηση και αξιολόγηση ανταγωνιστικών επιδόσεων. Οι άνθρωποι έχουν µια τάση να βλέπουν γενικά θετικά αυτό που κάνουν και τους συνεργάτες και τις επιχειρήσεις στις οποίες λειτουργούν. Αντίστοιχα, οι επιχειρήσεις συχνά πιστεύουν ότι τα προϊόντα που προσφέρουν είναι καλής ποιότητας. Αν δε γίνει όµως σύγκριση µε τα προϊόντα που προσφέρουν οι ανταγωνιστές, δεν είναι δυνατή η αποτίµηση της πραγµατικής θέσης µιας επιχείρησης. Επιµόρφωση και εµπλουτισµός σε ιδέες. Ένα ρητό του µάνατζµεντ λέει: «πως γνωρίζει ένα ψάρι ότι είναι βρεγµένο;». Το ψάρι περνά όλη του τη ζωή στο νερό και δε γνωρίζει καµιά άλλη κατάσταση. Οι επιχειρήσεις δε χρειάζεται να βρίσκονται στην ίδια κατάσταση. Στρατηγικός σχεδιασµός και θέσπιση στόχων. Στην τρέχουσα δεκαετία οι µεταβολές στις αγορές είναι γρήγορες και σηµαντικές και δηµιουργούν προβλήµατα ακόµα και στις ισχυρότερες και µεγαλύτερες εταιρίες. Για το λόγο αυτό, αυξανόµενος αριθµός εταιριών ενσωµατώνει διαδικασίες benchmarking στο σχεδιασµό στρατηγικής και στη θέσπιση στόχων. Το benchmarking βοηθά τις εταιρίες να προβλέψουν µεταβολές στις αγορές τους και να θέτουν περισσότερο ρεαλιστικούς σκοπούς και στόχους. Μέσα από την ανάλυση των προϊόντων, των τιµών, των πρακτικών, των στρατηγικών, των οργανωσιακών δοµών και των υπηρεσιών των ανταγωνιστών, καθώς και άλλων υποδειγµατικών εταιριών, τα στελέχη µπορούν να διαπιστώσουν την ορθότητα των στόχων, των σχεδίων και των στρατηγικών που έχουν καταστρώσει. 3. Συγκριτική Προτυποποίηση και Εταιρική Μάθηση Όπως έχει αναφερθεί σε προηγούµενο Κεφάλαιο, οι εταιρίες βελτιώνουν την παραγωγικότητά τους, διαφοροποιούνται, ανταγωνίζονται και, µε δυο λόγια, εξελίσσονται µέσα από διαδικασίες µάθησης. Μέσα από την εταιρική µάθηση και από τις συνειδητές προσπάθειες για την ενίσχυσή της, οι εταιρίες προσαρµόζονται στο ανταγωνιστικό τους περιβάλλον και το µορφοποιούν σύµφωνα µε τις δυνατότητές τους. Οι βασικές δεξιότητες που απαιτεί το benchmarking είναι οι ίδιες µε εκείνες 5

6 που πρέπει να κατέχει µια εταιρία που επιδιώκει τη γρήγορη µάθηση. Στο πιο θεµελιώδες επίπεδο, το benchmarking σηµαίνει τη µάθηση µέσα από άλλους. Αυτή η δεξιότητα εξελίσσεται σε τέχνη µέσα από τον προσδιορισµό των δυνατοτήτων και αδυναµιών της «δικής µας» εταιρίας και τη σύγκρισή τους µε εκείνες άλλων, πολύ καλών στον τοµέα τους, εταιριών. Από πολλές απόψεις, οι δεξιότητες που απαιτούνται για το benchmarking είναι ουσιαστικά οι ίδιες που χρειάζονται τα στελέχη προκειµένου να δικτυώνονται. Πολλά αποτελεσµατικά στελέχη εφαρµόζουν άτυπο benchmarking σε συναντήσεις, συνέδρια και σε συζητήσεις µε συναδέλφούς τους από άλλες εταιρίες. Το ίδιο το benchmarking παίρνει αυτές τις άτυπες δεξιότητες δικτύωσης και τις κάνει επιστήµη. Ο Neil B. Bunis, πρώην ιευθυντής Σχεδιασµού της Du Pont, επισηµαίνει πως «Η δικτύωση είναι ζωτική. εν έχει νόηµα να ξαναµαθαίνει κανείς κάτι που κάποιος άλλος στην εταιρία ήδη γνωρίζει». Το benchmarking πηγαίνει αυτή τη λογική ένα βήµα πιο πέρα. εν υπάρχει λόγος να ανακαλύπτει κανείς εκ του µηδενός κάτι που άλλοι έχουν ήδη τελειοποιήσει. Μέσα από τη µελέτη βέλτιστων πρακτικών άλλων ατόµων, εταιρικών µονάδων και οργανισµών, µπορεί κανείς να επιταχύνει τη διαδικασία και την ταχύτητα της µάθησης. Το benchmarking βασίζεται στα θεµέλια τα οποία έχουν θέσει και δοκιµάσει άλλοι. Μερικές από τις πιο αποτελεσµατικές πρακτικές που παρατηρούνται διεθνώς σε εταιρίες που µαθαίνουν γρήγορα και αποτελεσµατικά είναι οι παρακάτω: Επένδυση στην επιµόρφωση και εκπαίδευση των εργαζοµένων τέτοια ώστε να ενθαρρύνει την εισροή ιδεών έξω από την εταιρία. ηµιουργία δανειστικών βιβλιοθηκών που εστιάζουν στις επιτυχηµένες στρατηγικές, πρακτικές και συστήµατα ανταγωνιστών και άλλων εταιριών υψηλών επιδόσεων. Παρουσίαση εξω εταιρικών οµιλητών και ιδεών στους εργαζόµενους. Ανάλυση των προϊόντων και των πρακτικών άλλων εταιριών και επισκέψεις στις εγκαταστάσεις τους, όταν αυτό είναι δυνατό. ηµοσιοποίηση των οφελών που προκύπτουν από το δανεισµό ιδεών από τους καλύτερους. Υποστήριξη τακτικών συσκέψεων και συζητήσεων στις οποίες τα στελέχη και οι εργαζόµενοι ανταλλάσσουν ιδέες και εξερευνούν τις βέλτιστες πρακτικές. 6

7 Σχεδιασµός του χώρου εργασίας ώστε να ενθαρρύνει άτυπες συναντήσεις, ανταλλαγή ιδεών και πληροφοριών. Σχεδιασµός του συστήµατος αξιολόγησης και προαγωγής των εργαζοµένων έτσι ώστε να επιβραβεύει δεξιότητες ανταλλαγής ιδεών και καινοτοµικής προσαρµογής. Προσδιορισµός του benchmarking των ανταγωνιστών και άλλων εξεχουσών εταιριών ως ευθύνη που αναλύεται σαφώς στα job descriptions. Άµεση εµπλοκή ανώτερων στελεχών στη διαδικασία του benchmarking και την καινοτοµικής προσαρµογής. Βελτίωση συστήµατος κινήτρων και αναγνώρισης ώστε να επιβραβεύει την καινοτοµική προσαρµογή, το δηµιουργικό «δανεισµό» ιδεών, καθώς και άλλους τύπους εφαρµοσµένης µάθησης µέσα από διαδικασίες benchmarking. Η συλλογή ανταγωνιστικών πληροφοριών πρέπει να είναι ευθύνη όλων, ειδικά τµηµάτων όπως οι πωλήσεις, το µάρκετινγκ και το προσωπικό. Προσδιορισµός, µελέτη και επιβράβευση σε τακτική βάση ενδο εταιρικών ιστοριών επιτυχίας και βέλτιστων πρακτικών, µε σκοπό την επανάληψή τους. Θεσµοθέτηση της µάθησης ως στόχου, µέσα από την ένταξή της στα κριτήρια απόδοσης της εταιρίας και εστίαση των αναφορών απόδοσης στη µάθηση τόσο του τι λειτούργησε σωστά, όσο και του τι πήγε λάθος. Η παλαιότερη λογική λειτουργίας των εταιριών ήταν «εφόσον λειτουργεί, δεν το πειράζουµε». Η λογική που αποκρίνεται στις σύγχρονες ανάγκες είναι το «αν δεν είναι τέλειο, τότε να το βελτιώσουµε». Η διαρκής βελτίωση είναι ο σκοπός της εταιρικής µάθησης. Η γρήγορη µάθηση αποτελεί για το λόγο αυτό το απώτατο ανταγωνιστικό όπλο, καθότι οδηγεί στη βελτίωση της απόδοσης. Πιο κάτω παρατίθενται τρεις παλαιότερες απόψεις αυτής της οπτικής: «Αν γνωρίζεις τον εχθρό και γνωρίζεις τον εαυτό σου, δεν χρειάζεται να ανησυχείς για το αποτέλεσµα χιλίων µαχών» (Sun Tzu, Η Τέχνη του Πολέµου) «Είσαι ανόητος αν λες πως µαθαίνεις από τη δική σου εµπειρία. Προτιµώ να επωφελούµαι από τα λάθη των άλλων και να αποφεύγω να πληρώνω µόνος το τίµηµα της µάθησης» (Πρίγκιπας Otto von Bismarck) 7

8 «Να είστε σε εγρήγορση για νέες και ενδιαφέρουσες ιδέες που άλλοι έχουν χρησιµοποιήσει µε επιτυχία. Η δική σας ιδέα πρέπει να είναι πρωτότυπη µονάχα ως προς την προσαρµογή της στο πρόβληµα στο οποίο επί του παρόντος σας απασχολεί» (Thomas Edison) Αν και τους χωρίζουν περισσότερες από δυο χιλιετίες, ο Sun Tzu, ο Bismarck και ο Edison µοιράζονται µια κοινή αντίληψη: παρατήρηση των ανταγωνιστών και προσαρµογή ώστε να τους ξεπεράσουµε, παρατήρηση των εµπειριών άλλων και προσαρµογή τους στις ανάγκες µας, παρατήρηση επιτυχηµένων ιδεών άλλων και προσαρµογή τους προς όφελός µας. Αυτές οι απόψεις είναι ουσιαστικά ο πρόδροµος των σύγχρονων δοµηµένων επιχειρηµατικών πρακτικών που εφαρµόζονται µέσα από το benchmarking. Ωστόσο, δεν πρέπει να υπάρχει σύγχυση του ταξιδιού µε τον ίδιο τον προορισµό. Το benchmarking δεν είναι αυτοσκοπός, αλλά ένας καταλύτης που διευκολύνει τη µάθηση. Εταιρίες που µαθαίνουν πώς να µαθαίνουν (learning to learn) έχουν σηµαντικό πλεονέκτηµα. 4. Συγκριτική Προτυποποίηση και Μέτρηση Απόδοσης 4.1 Το Πώς και το Γιατί των Benchmarks Κάποιες βασικές αρχές του benchmarking που χρησιµοποιούνται παγκοσµίως είναι οι παρακάτω: εν έχει νόηµα να προσπαθεί κανείς να µετρήσει τα πάντα σε επίπεδα best-incountry ή best-in-world. Καµία επιχείρηση δεν µπορεί να είναι υποδειγµατική σε όλες τις λειτουργίες της. Εκείνες οι επιχειρήσεις που προσπαθούν να γίνουν υποδειγµατικές σε όλες τους τις λειτουργίες δαπανούν πολύτιµους πόρους και πιθανόν αχρηστεύουν τα συγκριτικά τους πλεονεκτήµατα που τις διακρίνουν. Είναι σηµαντικό να προσπαθεί κανείς να εφαρµόσει benchmarking σε επίπεδο best-in-class για τις διαδικασίες-κορµούς και τις λειτουργίες µε την υψηλότερη σηµασία. Σε συνέχεια της πιο πάνω παρατήρησης, είναι σηµαντικό να γνωρίζει µια επιχείρηση που βρίσκεται σε µια λειτουργία της που τη θεωρεί corecompetence. Ωστόσο τα best-in-class benchmarks µπορεί να αναφέρονται σε 8

9 επίπεδο χώρας, ή και σε παγκόσµιο, οπότε και στοιχίζουν περισσότερο σε χρόνο, πόρους και προσπάθεια. Κανείς πρέπει να αναζητά ενδο-επιχειρησιακά, περιφερειακά ή κλαδικά benchmarks για τις µη-κρίσιµες, δευτερεύουσες και τις βοηθητικές επιχειρησιακές λειτουργίες. Ο πιο κάτω πίνακας δείχνει ένα φάσµα benchmarks διαφόρων επιπέδων, όπως χρησιµοποιείται διεθνώς σε διαδικασίες benchmarking. Τι µετράται Εστίαση Επίπεδο Benchmark Τύπος Benchmark Πιθανά ποσοστά βελτίωσης Στρατηγικό Προϊόντα και Υπηρεσίες Επιχειρησιακές ιαδικασίες Επιχειρησιακές Λειτουργίες Best-in-World Best-in-Country 7 6 Generic διαδικασίες Εστιασµένες επιχειρησιακές περιοχές και διαδικασίες 30% 30-40% Απόδοση Ικανοποίηση Πελατών Παραγωγή Προϊόντων Υπηρεσιών ιαδικασίες Πρακτικές Ικανότητες Εισροές Υλικά Προµηθευτές Κλαδική 5 Ηγετική 4 Καλή 3 Τυπική Άµεσος ανταγωνιστής 15-20% Best-in-Company 2 Εσωτερικό 15% Στοιχειώδης 1 Στον πίνακα διακρίνονται καταταγµένοι διάφοροι τύποι benchmarks, καθώς και οι περιοχές τις οποίες µελετά το καθένα, οι επιχειρήσεις µε τις οποίες γίνονται οι συγκρίσεις, καθώς και τα περιθώρια για βελτίωση. Οι εταιρίες χρησιµοποιούν τα benchmarks ως µέτρο σύγκρισης της λειτουργικής, επιχειρησιακής ή συνολικής τους απόδοσης σε σχέση µε άλλες εταιρίες. Τα θετικά ή αρνητικά χάσµατα που αναδεικνύονται σηµατοδοτούν πιθανώς σηµαντικές διαφορές στον τρόπο λειτουργίας των εταιριών. Ωστόσο, τα ίδια τα benchmarks δεν εξηγούν γιατί υπάρχουν χάσµατα στην απόδοση. Αποτελούν ζωτικά 9

10 εργαλεία µάνατζµεντ προκειµένου να αποκαλυφθούν δυνάµεις, αδυναµίες και δυνατότητες για βελτίωση. Ωστόσο, η ερµηνεία κάθε φορά των benchmarks αποτελεί ευθύνη της εταιρίας που τα εφαρµόζει. Το benchmarking είναι, επαναλαµβάνεται, η συστηµατική έρευνα για τον εντοπισµό και προσδιορισµό βέλτιστων πρακτικών και για η προσπάθεια για εφαρµογή τους στην εταιρία προκειµένου να βελτιωθεί η απόδοσή της. 4.2 Η Επανάσταση της Μέτρησης της Εταιρικής Απόδοσης Ιστορικά έχουν υπάρξει τέσσερις διακριτές προσεγγίσεις που ανέδειξαν τη σηµασία του benchmarking. Πρώτο, οι οργανισµοί αναγνωρίζουν πλέον τη σηµασία που έχει για τη διαχείριση περίπλοκων συστηµάτων και διαδικασιών η µέτρηση της απόδοσης. Σε πολλούς κλάδους τα στελέχη έχουν παρατηρήσει την ίδια αλήθεια: µετράται όποιο µέγεθος µπορούν να διαχειρισθούν και να βελτιώσουν. εύτερο, η ικανοποίηση του πελάτη έχει αναδειχθεί σε στρατηγικό στόχο για πολλές εταιρίες διεθνώς. Πολλές εταιρίες αναπτύσσουν λοιπόν µια σειρά µέτρων προκειµένου να αξιολογούν την ικανοποίηση των πελατών τους. Μεταξύ των προδραστικών δεικτών ικανοποίησης είναι οι δείκτες διατήρησης πελατών, δείκτες αναφοράς των πελατών στο όνοµα της εταιρίας, δείκτες επαναλαµβανόµενων αγορών από τον ίδιο πελάτη, τάσεις του µεριδίου αγοράς, δείκτες παραπόνων, ερωτηµατολόγια για τις τάσεις στο βαθµό ικανοποίησης πελατών, δείκτες νοµικής αντιδικίας µε πελάτες. Τρίτο, τα στελέχη αναγνωρίζουν σταδιακά πως υπάρχουν πολλοί µη χρηµατοοικονοµικοί δείκτες µέσα από τους οποίους διαφαίνεται η συνολική ποιότητα των αποτελεσµάτων της εταιρίας. Τέτοιοι µη χρηµατοοικονοµικοί δείκτες είναι η ταχύτητα διεκπεραίωσης των διαδικασιών, η ποιότητα, η επιτυχία µε την πρώτη προσπάθεια 1, ο ρυθµός εισόδου εξόδου των εργαζοµένων, η αξιοπιστία, η παραγωγικότητα, η καινοτοµία, η εκπαίδευση, η άµεση εµπλοκή των εργαζοµένων και, τέλος, η µάθηση. 1 Όταν πρόκειται για παραγωγή προϊόντων, αυτός ο δείκτης αναφέρεται στο ποσοστό των προϊόντων που έχουν µηδενικά ελαττώµατα σε σχέση µε εκείνα που παρουσιάζουν κάποιο ελάττωµα και χρειάζονται επιπλέον εργασία. Αντίστοιχα, όταν πρόκειται για προσφορά υπηρεσίας, ο δείκτης αναφέρεται στο ποσοστό πελατών που εξυπηρετούνται µε µια επίσκεψη, δίχως να χρειάζεται και επαναληπτική. 10

11 Τέλος, τέταρτο, η πληροφορική έχει δώσει στις εταιρίες πολύ ισχυρά εργαλεία ανάλυσης, η απόκτηση των οποίων βρίσκεται στις δυνατότητες πρακτικά όλων των εταιριών. 4.3 Σχεδιασµός Επιτυχηµένων Benchmarks Τα επιτυχηµένα µέτρα απόδοσης των εταιριών περιγράφουν κυρίως εκείνους τους παράγοντες που είναι κρίσιµοι για την επιτυχή λειτουργία τους. Για να σχεδιάσει κανείς ένα επιτυχηµένο εργαλείο benchmarking χρειάζεται να ακολουθεί κάποιες 11

12 κατευθυντήριες γραµµές. Τα πιο σηµαντικά στοιχεία είναι τέσσερα και παρατίθενται πιο κάτω: Εστίαση στο µέγεθος που επιθυµούµε να µετρήσουµε. Κάποιες γενικές αρχές βοηθούν τις εταιρίες να αναπτύξουν benchmarks τα οποία να είναι προσαρµοσµένα στις ιδιαίτερες ανάγκες τους. Οι τρεις αυτές γενικές αρχές είναι: (1) προσδιορισµός των σηµείων στα οποία δηµιουργείται αξία για το πελάτη, (2) προσδιορισµός των σηµείων στα οποία αφαιρείται αξία, για παράδειγµα µέσα από το υψηλό κόστος, σφάλµατα ή ατυχήµατα, (3) εστίαση των benchmarks σε περιοχές στις οποίες η απόδοση της εταιρίας αποκλίνει σηµαντικά από τα πρότυπα που έχουν τεθεί, ή στις οποίες η διακύµανση της εταιρίας πάνω ή κάτω από το µέσο όρο του κλάδου είναι µεγάλη. Καθορισµός της επιθυµητής διάστασης των µετρήσεων. Τα benchmarks κατηγοριοποιούνται γενικά σε δυο τάξεις: (α) «αντιδραστικά» (reactive) και (β) «προδραστικά» (proactive). Τα αντιδραστικά benchmarks είναι κατά βάση περιγραφικά και σκιαγραφούν τα αποτελέσµατα των ενεργειών που έγιναν σε µια συγκεκριµένη χρονική περίοδο. Αποκαλούνται επίσης «υστερούντες δείκτες» και σε αυτούς περιλαµβάνονται παραδοσιακοί δείκτες όπως οι πωλήσεις, τα κέρδη, η απόδοση κεφαλαίου, το κόστος πωληθέντων και πωλήσεων, και άλλα. Αυτοί οι δείκτες είναι εύχρηστοι, µε την έννοια ότι µπορούν να µετρήσουν τα πραγµατικά αποτελέσµατα µε τους στόχους που είχαν τεθεί. Τα προδραστικά benchmarks προσπαθούν να σκιαγραφήσουν και να προβλέψουν µελλοντικά αποτελέσµατα της επιχείρησης. Για παράδειγµα, ο αυξανόµενος κύκλος εργασιών ανά εργαζόµενο, η αυξανόµενη παραγωγικότητα ανά εργαζόµενο, οι ισχυροποιούµενοι δεσµοί µε πελάτες ή / και προµηθευτές µπορούν να είναι οιωνοί µιας µελλοντικά καλής για την επιχείρηση πορείας. Στην περίπτωση της στρατηγικής, προδραστικά benchmarks είναι τα ποιοτικά δεδοµένα που θα προσπαθήσουν να αποτυπώσουν την επενδυτική φιλοσοφία των επιχειρήσεων, για να καταστεί δυνατή η σύγκριση µε τις µεγάλες και επιτυχηµένες. Έλεγχος της διαδικασίας των µετρήσεων. Τα benchmarks µπορούν να εφαρµοστούν σε επίπεδο επιχείρησης, επιχειρηµατικής µονάδας (συγκεκριµένου τµήµατος της επιχείρησης) και σε ατοµικό, προσωπικό επίπεδο. Το προσωπικό επίπεδο µας ενδιαφέρει γιατί τα benchmarks πρέπει να 12

13 είναι σχεδιασµένα έτσι ώστε να αντανακλούν τη δικαιοδοσία, τα όρια ευθύνης και τις δυνατότητες εκείνων που πρόκειται να τα εφαρµόσουν. Συλλογή των στοιχείων. Προφανώς, µετά από τον καθορισµό των δεικτών θα πρέπει να διαπιστωθεί η δυνατότητα συλλογής των απαιτούµενων στοιχείων µέσα από τα οποία «βγαίνουν» οι δείκτες. Τα καλύτερα benchmarks είναι εκείνα που απαιτούν στοιχεία που µπορούν να βρεθούν και να συλλεχθούν χωρίς υπερβολική δαπάνη χρόνου, χρήµατος και άλλων πόρων. 4.4 Αρχιτεκτονική Σχεδιασµού Benchmarks Το πρώτο βήµα στο σχεδιασµό ενός συστήµατος benchmarking αξιολόγησης απόδοσης είναι η δηµιουργία των δεικτών που θα επιτρέψουν στα στελέχη να αξιολογήσουν την απόδοση της εταιρίας τους. Οι δείκτες αυτοί θα πρέπει να αφορούν σηµεία κρίσιµα για την επιτυχία της εταιρίας. Συχνά τέτοιοι δείκτες περιλαµβάνουν της εξυπηρέτηση και την ικανοποίηση των πελατών, τη διανοµή των προϊόντων και των υπηρεσιών, τις ικανότητες για ανάπτυξη προϊόντων και για καινοτοµία, την ποιότητα, τις ικανότητες ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναµικού, καθώς και διάφορους δείκτες ταχύτητας. Το δεύτερο βήµα στο σχεδιασµό ενός συστήµατος benchmarking απαιτεί την ανάπτυξη από τα στελέχη µιας κοινής «γλώσσας» η οποία να περιγράφει τη µέτρηση της απόδοσης της εταιρίας. ίχως µια κοινή γλώσσα µέσα από την οποία θα γίνεται η επικοινωνία, οι εργαζόµενοι θα αδυνατούν να συµφωνήσουν σχετικά µε το ποια είναι η τωρινή κατάσταση της εταιρίας, καθώς και σχετικά µε το ποιες στρατηγικές θα οδηγήσουν στην επιθυµητή κατεύθυνση. Για να γίνει πιο κατανοητό αυτό, παρατίθεται το ακόλουθο παράδειγµα. Η Motorola επινόησε για τις ανάγκες της το σύστηµα Six Sigma Quality, το οποίο είναι ουσιαστικά ο στόχος της δηµιουργίας σε ποσοστό 99,99966% προϊόντων µε µηδενικά ελαττώµατα. Με την εφαρµογή και αποδοχή αυτού του στόχου, υπάρχει σε όλες τις µονάδες της Motorola διάχυτη, ξεκάθαρη και εστιασµένη επικοινωνία µεταξύ των εργαζοµένων ως προς την κατεύθυνση που πρέπει να έχουν οι προσπάθειες βελτίωσης, οι στόχοι και οι στρατηγικές. Το τρίτο βήµα αφορά την ανάπτυξη σχεδίων για τη συλλογή, την επεξεργασία και ανάλυση των δεικτών. Οι εταιρίες ξεκινούν από την αξιολόγηση του τρόπου µε τον οποίο δηµιουργούν «σήµερα» τα αναγκαία δεδοµένα για την απόδοσή τους. Κατά πάσα βεβαιότητα υπάρχουν ήδη αρκετοί δείκτες χρηµατοοικονοµικής απόδοσης. Με 13

14 βάση αυτούς, τα στελέχη µπορούν να δηµιουργήσουν ένα σύνολο µη χρηµατοοικονοµικών δεικτών απόδοσης. Αυτοί οι δείκτες θα περιγράφουν ικανότητες και επίπεδα απόδοσης των θεµελιωδών διαδικασιών της εταιρίας ανθρώπινους πόρους, τεχνολογία και υλικοί και άυλοι πόροι. Πολλά στελέχη αξιολογούν πλέον αυτούς τους µη χρηµατοοικονοµικούς δείκτες ως ισάξιους των χρηµατοοικονοµικών. Μια περιεκτική αρχιτεκτονική σχεδιασµού benchmarks περιλαµβάνει πολλές κατηγορίες µετρήσεων, κάθε µια από τις οποίες εµπεριέχει πιθανώς και τη διάσταση του χρόνου και της ποιότητας. Οι δέκα κατηγορίες µετρήσεων που παρατίθενται πιο κάτω χρησιµεύουν ως ένα πλαίσιο σχεδιασµού εξειδικευµένων στις ανάγκες της κάθε εταιρίας benchmarks. Μέσα από συζητήσεις, πειραµατισµό και βελτιστοποίηση οι εταιρίες µπορούν και πρέπει να σχεδιάζουν τα δικά τους συστήµατα benchmarking. Σχεδιάζοντας την Αρχιτεκτονική των Benchmarks: 10 βασικές κατηγορίες µετρήσεων Απόδοση ως προς την εξυπηρέτηση πελατών Απόδοση ως προς τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες Απόδοση στις θεµελιώδεις επιχειρηµατικές διαδικασίες Απόδοση διαδικασιών υποστήριξης και εξυπηρέτησης Απόδοση εργαζοµένων Απόδοση προµηθευτών Απόδοση τεχνολογίας Απόδοση στην ανάπτυξη νέων προϊόντων ή υπηρεσιών και στην καινοτοµία Απόδοση ως προς το κόστος Χρηµατοοικονοµική απόδοση είκτες Απόδοσης ως προς την Εξυπηρέτηση Πελατών Οι καλύτεροι δείκτες σχετικά µε τους πελάτες δηµιουργούνται µέσα από αντικειµενικά και έγκυρα δεδοµένα που συλλέγονται απευθείας από τους πελάτες. Συνεπώς, πολλοί δείκτες σχετικά µε τους πελάτες προέρχονται από στατιστικά δείγµατα που διερευνούν µια αντιπροσωπευτική οµάδα πελατών, τυχαία επιλεγµένη ανάµεσα στο σύνολο του πληθυσµού των πελατών. Προφανώς, αυτοί οι δείκτες θα πρέπει να καλύπτουν ή να ξεπερνούν τα αποδεκτά πρότυπα σε ότι αφορά στατιστικούς παράγοντες όπως ο ορισµός του µεγέθους του πληθυσµού, τους κανόνες επιλογής του δείγµατος, το µέγεθος του δείγµατος, την ποιότητα της διαδικασίας 14

15 συλλογής των δεδοµένων, τη µεροληψία των ερευνητών και τα σφάλµατα από τη µη απόκριση, ή από την εσφαλµένη απόκριση των πελατών. Τέτοιοι δείκτες είναι, ενδεικτικά, τα µέτρα ικανοποίησης και δυσαρέσκειας των πελατών, καθώς και µέτρα διατήρησης και απώλειας πελατών. Τα benchmarks εξυπηρέτησης πελατών συχνά αφορούν µετρήσεις που ζητούν από τους πελάτες να περιγράψουν τη γνώµη τους σε µια κλίµακα που απεικονίζει το πιθανό φάσµα των απαντήσεών τους. Πενταβάθµιες κλίµακες, µε αποκρίσεις όπως «έξοχα», «καλά», «µέτρια», «κάτω του µετρίου» και «φτωχά» είναι συνήθως επαρκείς. Οι δείκτες απόδοσης ως προς την εξυπηρέτηση πελατών διερευνούν συνήθως την απόδοση της εταιρίας στις εξής περιοχές: Συνολική ικανοποίηση πελατών µε τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες. Αξιολόγηση από τους πελάτες των εκπροσώπων της εταιρίας στα τµήµατα πωλήσεων και εξυπηρέτησης. Αξιολόγηση από τους πελάτες του βαθµού στον οποίο πιστεύουν ότι η εταιρία κατανοεί τις ανάγκες τους. Αξιολόγηση από τους πελάτες του βαθµού στον οποίο πιστεύουν ότι η εταιρία τους ενηµερώνει σχετικά µε την τιµή των προϊόντων ή υπηρεσιών της, καθώς και του βαθµού στον οποίο η εταιρία προτείνει τις κατάλληλες κάθε φορά λύσεις. Αποτίµηση από τους πελάτες της ταχύτητας παράδοσης των προϊόντων ή υπηρεσιών. Εντυπώσεις πελατών σχετικά µε την τεκµηρίωση των προϊόντων ή υπηρεσιών της εταιρίας. Γνώµη πελατών σχετικά µε το πόσο εύκολη είναι η συναλλαγή µε την εταιρία. Η αξία που πιστεύουν οι πελάτες πως έχουν τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες της εταιρίας. Αντίστοιχα, οι δείκτες δυσαρέσκειας των πελατών µπορούν να είναι εξίσου αποκαλυπτικοί. Ρητοί δείκτες δυσαρέσκειας περιλαµβάνουν µεταβλητές όπως τα γραπτά παράπονα των πελατών, τις επιστροφές ελαττωµατικών προϊόντων, ακυρώσεις ή τερµατισµούς συµβολαίων πώλησης ή υποστήριξης και «έξοδο» πελατών µέσα από εγγυήσεις, αποζηµιώσεις ή νοµικές αντιδικίες. Άτυποι δείκτες δυσαρέσκειας περιλαµβάνουν µεταβλητές όπως τηλεφωνήµατα παραπόνων σχετικά 15

16 µε τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες, τη µη έγκαιρη παράδοση, την ανακρίβεια στη χρέωση. Προδραστικοί δείκτες που µπορούν να προβλέψουν τη µελλοντική συµπεριφορά των πελατών είναι ο βαθµός διατήρησης πελατών, ο αριθµός των επαναλαµβανόµενων αγορών και ο ρυθµός απώλειας πελατών. είκτες Απόδοσης ως προς τα Προϊόντα ή τις Υπηρεσίες Σε αυτούς τους δείκτες περιλαµβάνονται η ακρίβεια, η αξιοπιστία, η έγκαιρη παράδοση ή απόκριση στις ανάγκες των πελατών, η ευκολία µε την οποία γίνονται ο παραγγελίες, οι παραδόσεις, η συσκευασία, η ευκολία στη συναρµολόγηση και στη χρήση, η τεκµηρίωση, η χρέωση, η εξυπηρέτηση µετά την πώληση και η αποτελεσµατική διαχείριση των παραπόνων. Σε αυτούς τους δείκτες µπορεί να περιλαµβάνονται επίσης οι επιστροφές προϊόντων που είναι στην εγγύηση, η παραγωγικότητα και το κόστος, το µερίδιο της αγοράς. Οι δείκτες απόδοσης ως προς τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες διαφέρουν σηµαντικά ανάλογα µε τον κλάδο δραστηριότητας της κάθε εταιρίας. Για παράδειγµα, στην αυτοκινητοβιοµηχανία µετρούν το χρόνο από την παραγγελία µέχρι την παράδοση, την οικονοµία καυσίµου, το µέσο χρόνο µεταξύ βλαβών, τα παράπονα των πελατών, το κόστος των παρεχόµενων εγγυήσεων και την ευκολία χρήσης των συνοδευτικών εγχειριδίων. Αντίστοιχα, στις ταχυδροµικές υπηρεσίες πόρτα πόρτα σηµαντικοί δείκτες είναι οι έγκαιρες και χωρίς σφάλµατα παραδόσεις, τα σφάλµατα στα δελτία αποστολής, η µη έγκαιρη παραλαβή και οι απώλειες των αποδεικτικών παράδοσης, ο αριθµός παραδόσεων ανά ώρα, ο αριθµός πακέτων που παθαίνουν ζηµιές, καθώς και το κόστος ανά παράδοση. είκτες Απόδοσης στις Θεµελιώδεις Επιχειρηµατικές ιαδικασίες Με τη χρήση ενός απλού υποδείγµατος ανάλυσης των επιχειρηµατικών διαδικασιών µπορούν να προσδιορισθούν οι πιο σηµαντικές ροές εργασίας µέσα στην εταιρία. Όλες οι εργασίες σε µια διαδικασία παραγωγής / παράδοσης µπορούν να ενταχθούν στα ακόλουθα τέσσερα στάδια: 1. Εισροές (περιλαµβάνουν εισροές τόσο από τους προµηθευτές, όσο και από τους εργαζόµενους). 2. ιαδικασίες (περιλαµβάνουν τις εσωτερικές λειτουργίες και τις υπηρεσίες υποστήριξης). 16

17 3. Εκροές (τα προϊόντα, οι υπηρεσίες και η τεκµηρίωση που προσφέρει η εταιρία). 4. Ικανοποίηση πελατών. Το κάθε στάδιο του υποδείγµατος εισροών εκροών περιλαµβάνει δείκτες απόδοσης, οι οποίοι συνήθως αξιολογούν τους πιο κάτω παράγοντες: Αυξηµένη αξία για τον πελάτη, µέσα από τα αυξηµένα ή βελτιωµένα χαρακτηριστικά του προϊόντος, ή µέσα από τη χαµηλότερη τιµή του. Κόστος παραγωγής, το οποίο συχνά περιγράφεται ως το κόστος ανά µονάδα προϊόντος. Ρυθµός απόκρισης ή / και χρόνος του κύκλου παραγωγής. Ρυθµοί ελαττωµάτων, σφαλµάτων, απορριπτέων προϊόντων, οι οποίοι συχνά περιγράφονται ως ελαττώµατα ανά µονάδα προϊόντος. Βαθµός αξιοποίησης της παραγωγικότητας και των πόρων, όπως συχνά απεικονίζεται µέσα από τις συναλλαγές ανά εργαζόµενο, το ρυθµό ανανέωσης του αποθέµατος ή από τα σχέδια που ολοκληρώνονται στον προβλεπόµενο χρόνο µε το προβλεπόµενο κόστος. Ευθύνη απέναντι στη δηµόσια ασφάλεια και στο νόµο, όπως παρατηρείται από το ρυθµό µε τον οποίο σηµειώνονται ατυχήµατα, το ρυθµό απουσίας εργαζοµένων, το ρυθµό µε τον οποίο αντιδικίες καταλήγουν σε νοµική επίλυση. είκτες Απόδοσης ιαδικασιών Υποστήριξης και Εξυπηρέτησης Οι υπηρεσίες υποστήριξης και εξυπηρέτησης είναι δραστηριότητες και λειτουργίες που καθιστούν δυνατή τη διαδικασία παραγωγής και παράδοσης. Περιλαµβάνουν λειτουργίες όπως τα λογιστικά, υπηρεσίες λογισµικού, µάρκετινγκ, δηµόσιες σχέσεις, υπηρεσίες πληροφοριών, αγορές, νοµικές υπηρεσίες κλπ. Τυπικοί δείκτες είναι οι ακόλουθοι. Λογιστικά: - ποσοστό καθυστερούµενων πληρωµών - χρόνος απόκρισης στις αιτήσεις των πελατών - αριθµός σφαλµάτων στα τιµολόγια - αριθµός εσφαλµένων καταχωρήσεων στα βιβλία - αριθµός σφαλµάτων στη µισθοδοσία 17

18 Υπηρεσίες Λογισµικού: - αριθµός σφαλµάτων ανά γραµµή κώδικα - ποσοστό αναφορών που λαµβάνονται σύµφωνα µε το πρόγραµµα - αριθµός σφαλµάτων που αποκαλύπτονται µετά την παράδοση στον πελάτη - αριθµός πιλοτικών δοκιµών πριν την ολοκλήρωση Μάρκετινγκ: - ακρίβεια των προβλέψεων - αριθµός εσφαλµένων καταχωρήσεων στις παραγγελίες - υπερβολικά µεγάλα αποθέµατα - σφάλµατα επικοινωνίας Παραγωγή Προϊόντος: - χρόνος ολοκλήρωσης κύκλου έργου - αριθµός αλλαγών στα µηχανολογικά σχέδια - αριθµός σφαλµάτων που αποκαλύπτονται στη φάση της ανασκόπησης - αριθµός σφαλµάτων που αποκαλύπτονται στην αξιολόγηση Αγορές: - σφάλµατα στις παραγγελίες - νεκρός χρόνος εξαιτίας ελλείψεων - υπερβολικά αποθέµατα - απαιτούµενος χρόνος (από παραγγελία µέχρι παραλαβή) Ποιοτικός Έλεγχος: - ποσοστό παρτίδων που απορρίπτονται - αριθµός µηχανολογικών αλλαγών που κρίνονται αναγκαίες µετά την ανασκόπηση του σχεδίου - σφάλµατα στις αναφορές - απαιτούµενος χρόνος για διορθωτικές κινήσεις είκτες Απόδοσης Εργαζοµένων Οι δείκτες απόδοσης εργαζοµένων καλύπτουν ένα πολύ ευρύ φάσµα δραστηριοτήτων των εργαζοµένων, στις οποίες περιλαµβάνονται: Η ανάπτυξη του εργασιακού δυναµικού, όπως είναι το ποσοστό των εργαζοµένων που εντάσσονται σε προγράµµατα επιµόρφωσης. 18

19 Μόρφωση του εργασιακού δυναµικού, όπως είναι οι ώρες παρεχόµενης εκπαίδευσης ανά εργαζόµενο ή το ποσοστό των εργαζοµένων που έχουν ολοκληρώσει προγράµµατα στατιστικών ελέγχων της παραγωγικής διαδικασίας. Εξουσιοδότηση εργασιακού δυναµικού, όπως είναι το ποσοστό των εργαζοµένων µε δικαιοδοσία να δώσει µέχρι, ας πούµε, ρ. πίστωση στον πελάτη. Αναγνώριση εργασιακού δυναµικού, όπως η επιβράβευση για τα 5, 10, 15, κλπ έτη υπηρεσίας. «Στρατολόγηση» εργασιακού δυναµικού, όπως το ποσοστό των προσφορών της εταιρίας για εργασία που γίνεται αποδεκτό. Απουσία εργασιακού δυναµικού, όπως οι αδικαιολόγητες απουσίες ανά 100 εργαζοµένους για µια δεδοµένη χρονική περίοδο. Ρυθµός εισόδου εξόδου εργασιακού δυναµικού, όπως εργαζόµενοι που τερµατίζουν τη συνεργασία τους µε την εταιρία, ή εθελούσια έξοδος, ως ποσοστό του συνόλου των εργαζοµένων ανά έτος. Παράπονα εργασιακού δυναµικού, όπως οι αντιδικίες ή οι διαφορές σχετικά µε τις εργασιακές πρακτικές, ανά 100 εργαζόµενους. Ασφάλεια εργασιακού δυναµικού, ως αριθµό εργατο ηµερών που χάνονται εξαιτίας ατυχηµάτων, ατυχήµατα ανά όχηµα ανά έτος, ή αντιδικίες µε το δηµόσιο ανά έτος. Άµεση εµπλοκή του εργασιακού δυναµικού, όπως ο αριθµός των εργαζοµένων που εντάσσονται σε οµάδες εργασίας, καθώς και αριθµός οµάδων εργασίας. Ηθικό εργασιακού δυναµικού, όπως αποτελέσµατα σχετικών ερωτηµατολογίων. Αποτίµηση απόδοσης εργασιακού δυναµικού, όπως το ποσοστό των εργαζοµένων που υπόκεινται σε ετήσια αποτίµηση απόδοσης, ή το ποσοστό των αποτιµήσεων που ολοκληρώνονται έγκαιρα. Προαγωγές εργασιακού δυναµικού, όπως ποσοστό των θέσεων που καλύπτονται µε άτοµα µέσα από την ίδια την εταιρία. Σχεδιασµός διαδοχής εργασιακού δυναµικού, όπως η αύξηση ή µείωση του ποσοστού των θέσεων που καλύπτονται µέσα από σχεδιασµένη διαδοχή. 19

20 είκτες Απόδοσης Προµηθευτών Οι δείκτες απόδοσης προµηθευτών βοηθούν µια εταιρία να επιλέξει εκείνους τους προµηθευτές µε τους οποίους θα συνεργάζεται. Αυτοί οι δείκτες βοηθούν στη συνέχεια την εταιρία να παρακολουθεί και να διαχειρίζεται την απόδοση των προµηθευτών της. Στους δείκτες αυτούς συχνά περιλαµβάνεται το κόστος, η ποιότητα, η αξιοπιστία, η ταχύτητα απόκρισης, η επίτευξη του συµφωνηµένου επιπέδου εξυπηρέτησης και η επίτευξη των συµφωνηµένων προδιαγραφών του προϊόντος. Μια αντιπροσωπευτική λίστα δεικτών απόδοσης προµηθευτών απεικονίζεται στην επόµενη σελίδα. είκτες Απόδοσης Τεχνολογίας και Καινοτοµίας Οι δείκτες που σχετίζονται µε την τεχνολογία αντανακλούν την παραγωγικότητα, τη διείσδυση και αποτελεσµατική χρήση των υπολογιστών και άλλης διαθέσιµης τεχνολογίας στην εταιρία. Οι δείκτες ποικίλουν καλύπτοντας µετρήσεις ταχύτητας, ποσοστού χρήσης της δυναµικότητας, το χρόνο που είναι εκτός λειτουργίας τα δίκτυα, κλπ. Οι δείκτες που σχετίζονται µε την καινοτοµία αντανακλούν θέµατα όπως η εταιρική µάθηση και η συνεχιζόµενη βελτίωση. Οι δείκτες µπορεί να περιλαµβάνουν το χρόνο ανάπτυξης νέων προϊόντων, το ρυθµό µε τον οποίο οι εργαζόµενοι υποβάλλουν προτάσεις, τις πωλήσεις νέων προϊόντων ως ποσοστό επί του συνόλου των πωλήσεων, καθώς και το ρυθµό βελτίωσης των διαδικασιών παραγωγής. είκτες Απόδοσης ως προς το Κόστος Οι δείκτες απόδοσης ως προς το κόστος είναι αρκετοί. Περιλαµβάνουν το παθητικό του εταιρικού ισολογισµού και πληροφόρηση που αντλείται από τα κέντρα κόστους ολόκληρης της εταιρίας. Οι εταιρίες µπορούν να αναπτύξουν χρήσιµα benchmarks δηµιουργώντας λόγους κόστους για συγκεκριµένα προϊόντα, υπηρεσίες, εταιρικά τµήµατα, λειτουργίες, στάδια παραγωγής, για συγκεκριµένες εισροές. 20