Η κρίση ως ευκαιρία Πρακτικές για πιο αποτελεσματικό Εσωτερικό Έλεγχο

Transcript

1 Η κρίση ως ευκαιρία Πρακτικές για πιο αποτελεσματικό Εσωτερικό Έλεγχο Κώστας Περρής, Partner Επικεφαλής Τμήματος Παροχής Υπηρεσιών Εσωτερικού Ελέγχου Συνέδριο ΕΙΕΕ

2 Περιεχόμενα 1. Οι προκλήσεις και τα προβλήματα της κρίσης 2. Πρακτικές προσεγγίσεις - Προγραμματισμός ελεγκτικής εργασίας - Διενέργεια ελέγχων - Παρακολούθηση και αναφορές 1

3 Οι προκλήσεις και τα προβλήματα της κρίσης 2

4 1. Οι προκλήσεις και τα προβλήματα της κρίσης Το οικονομικό περιβάλλον Έχετε ξεκάθαρη εικόνα της επίπτωσης (άμεσης και δυνητικής) που έχει η οικονομική κρίση στη λειτουργία της εταιρείας σας; Έχετε λάβει υπόψη τις μεταβολές στο μίγμα κινδύνων που απειλούν την εταιρεία σας κατά τον σχεδιασμό των ελεγκτικών εργασιών; Το ολοένα και περισσότερο διασυνδεδεμένο, ευμετάβλητο και αβέβαιο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από δραματική αύξηση της ταχύτητας και της έκτασης με την οποία υλοποιούνται «γνωστοί» κίνδυνοι. Την ίδια στιγμή, κίνδυνοι που θεωρούνταν απίθανο να συμβούν ή αδύνατο να απειλούν τις ελληνικές εταιρείες, έχουν γίνει μέρος της καθημερινότητάς μας. Οι εταιρείες θα πρέπει να «αναμένουν το μη αναμενόμενο». Οι προκλήσεις που γιγαντώθηκαν με την κρίση περιλαμβάνουν: Συνεχείς αλλαγές του νομοθετικού / κανονιστικού πλαισίου Συγχωνεύσεις / εξαγορές / ιδιωτικοποιήσεις Καταρράκωση των επιπέδων της εσωτερικής ζήτησης Κατάρρευση βασικών προμηθευτών / πελατών στο εσωτερικό Δυσκολίες σε συναλλαγές με εξωτερικό (λόγω ζητούμενων εγγυήσεων) Συνεχείς πιέσεις για μείωση του κόστους / κεφαλαίου κίνησης Αύξηση των περιστατικών απάτης και του συνεπαγόμενου κόστους Διαχείριση πολύ μεγάλου όγκου δεδομένων και συναλλαγών (big data) 3

5 1. Οι προκλήσεις και τα προβλήματα της κρίσης Εσωτερικός Έλεγχος απαιτήσεις και περιορισμοί Απαιτήσεις Αντικειμενικότητα και ανεξαρτησία Ανακάλυψη περιστατικών απάτης και διαχείρισή τους («φέρτε μου κλέφτες!») Παροχή όχι μόνο διασφαλιστικών αλλά και συμβουλευτικών υπηρεσιών / αναγνώριση ευκαιριών για βελτίωση Κάλυψη των κινδύνων μη συμμόρφωσης Διενέργεια ελέγχων σε συνεχή βάση, με διαρκή έλεγχο τουλάχιστον των συναλλαγών υψηλού κινδύνου Όχι μόνο επικέντρωση σε θέματα αποτελεσματικότητας των λειτουργιών, χρηματοοικονομικά και συμμόρφωσης, αλλά και στην πιο αποδοτική λειτουργία της εταιρείας Διαχείριση δεδομένων από πληθώρα συστημάτων και βάσεων Αυξανόμενη πίεση στον επικεφαλής και στο προσωπικό του Εσωτερικού Ελέγχου Περιορισμοί Μείωση προσωπικού Εσωτερικού Ελέγχου Μείωση αμοιβών Έλλειψη ικανοτήτων, τεχνικών δεξιοτήτων και μεθοδολογιών Αδυναμία ανταπόκρισης στις αυξημένες αρμοδιότητες, λόγω ανεπάρκειας πόρων για επιπλέον προσωπικό Μείωση / Μηδενισμός προϋπολογισμού εκπαίδευσης Μείωση κονδυλίων για επιτόπιες επισκέψεις Μείωση κονδυλίων για εξειδικευμένη υποστήριξη από συμβούλους Μη ύπαρξη των απαραίτητων τεχνολογικών λύσεων και εφαρμογών 4

6 1. Οι προκλήσεις και τα προβλήματα της κρίσης Εσωτερικός Έλεγχος προκλήσεις και ευκαιρίες Στο σημερινό οικονομικό περιβάλλον, ο ρόλος του Εσωτερικού Ελέγχου είναι στο προσκήνιο, καθώς καλείται να παράσχει αυξημένα επίπεδα διασφάλισης και διαφάνειας στα Διοικητικά Συμβούλια και τις Διοικήσεις. Προκλήσεις Ολοένα και μεγαλύτερη πίεση στα τμήματα Εσωτερικού Ελέγχου: Να κάνουν περισσότερα με λιγότερους πόρους, και Να στρέψουν την προσοχή τους σε νέους αναδυόμενους κινδύνους, αντί να εξαντλούν τη δραστηριότητά τους στις «παραδοσιακές», «ασφαλείς» και «γνωστές» περιοχές που κάλυπταν ελεγκτικά μέχρι τώρα (χωρίς όμως να αμελούν να τις ελέγχουν και αυτές!). Ευκαιρίες Υπάρχουν τρεις βασικές περιοχές της λειτουργίας του Εσωτερικού Ελέγχου, οι οποίες δυνητικά παρουσιάζουν τις μεγαλύτερες ευκαιρίες: Η ανάδειξη των γενεσιουργών αιτίων των ελεγκτικών ευρημάτων και η πρόταση καινοτόμων λύσεων (κάτι που βεβαίως απαιτεί σημαντικά επίπεδα γνώσεων και εμπειρίας). Η αυξημένη χρήση των εργαλείων που παρέχει η τεχνολογία (αυτοματισμοί, data analytics). Η πρόσληψη, εκπαίδευση ή/και πρόσβαση σε άτομα με δεξιότητες συμβατές με το μίγμα κινδύνων που αντιμετωπίζει η κάθε εταιρεία. Πηγή: 9 η Παγκόσμια Ετήσια Έρευνα της για τον Εσωτερικό Έλεγχο Global State of the Internal Audit Profession Survey 5

7 Πρακτικές προσεγγίσεις 6

8 2. Πρακτικές προσεγγίσεις Ανταπόκριση στις προκλήσεις και εκμετάλλευση ευκαιριών Οι πρακτικές προσεγγίσεις που παρουσιάζονται έχουν στόχο την αποδοτικότερη/αποτελεσματικότερη εκτέλεση του ελεγκτικού έργου, ανταποκρινόμενες στις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που δημιούργησε η κρίση. Είναι ενδεικτικές και αφορούν μόνο σε κάποιες από τις φάσεις της ελεγκτικής εργασίας. Επικοινωνία Θεμέλια Προγραμματισμός Έλεγχος Αναφορές Ποιότητα Αποστολή Εσωτερικού Ελέγχου Κατανόηση Εταιρικών Στόχων Κατανόηση της Ελεγχόμενης Περιοχής Αναλυτική Έκθεση Ελέγχου Ανατροφοδότηση από Ελεγχόμενους Καταστατικό και Διαδικασίες Ελέγχου Περιοδική Αξιολόγηση Κινδύνων Πλάνο Ελεγκτικών Εργασιών Σχεδιασμός και Οριοθέτηση Ελέγχου Διενέργεια Ελεγκτικών Εργασιών Ολοκλήρωση και Αρχειοθέτηση Παρακολούθηση Υλοποίησης Διορθωτ. Ενεργειών Μέτρηση Απόδοσης μέσω Κριτηρίων Στρατηγικός Σχεδιασμός Εσωτερικού Ελέγχου Συνεχής Επαναξιολόγηση Κινδύνων Οριστικοποίηση Ευρημάτων και Προτάσεων Συνοπτικές Αναφορές προς ΔΣ / ΕΕ / Διοίκηση Εσωτερικοί και Εξωτερικοί Έλεγχοι Ποιότητας 7

9 2. Πρακτικές προσεγγίσεις Προγραμματισμός ελεγκτικής εργασίας Ο Εσωτερικός Έλεγχος πρέπει να διασφαλίζει ότι το Πλάνο Ελέγχου είναι πάντα ευθυγραμμισμένο με τις προσδοκίες του Διοικητικού Συμβουλίου και της Διοίκησης (που μπορεί να έχουν μεταβληθεί δραματικά τα τελευταία χρόνια) και συνδέεται άμεσα με την έκθεση της εταιρείας στους κινδύνους. Πληροφόρηση για: Τον ελεγκτικό χώρο Το μίγμα κινδύνων Την αξιολόγηση κάθε κινδύνου Το επίπεδο ανοχής στον κίνδυνο Το εύρος που μπορεί να έχει το κάθε ελεγκτικό έργο Από: Το Διοικητικό Συμβούλιο ή/και την Επιτροπή Ελέγχου Την Ανώτερη Διοίκηση Την Επιτροπή / Μονάδα Διαχείρισης Κινδύνου Τον εξωτερικό ελεγκτή ή άλλους παρόχους διασφάλισης (εσωτερικούς ή εξωτερικούς) Μέσω: Της διενέργειας επίσημων και ανεπίσημων συναντήσεων / επαφών Της χρήσης δομημένων και τυποποιημένων ερωτηματολογίων Της μελέτης του στρατηγικού / επιχειρησιακού σχεδιασμού Των αποτελεσμάτων ασκήσεων αυτό-αξιολόγησης κινδύνων Βασική Αρχή: Όσο πιο ανοιχτή είναι η διαδικασία σε πηγές εκτός του Εσωτερικού Ελέγχου, τόσο το καλύτερο! (αρκεί βεβαίως να μην το παρακάνουμε βλέπε επόμενη διαφάνεια!) 8

10 2. Πρακτικές προσεγγίσεις Προγραμματισμός ελεγκτικής εργασίας Η άποψη της Διοίκησης είναι απαραίτητη για τη διαμόρφωση του πλάνου ελέγχου Τα στελέχη της εταιρείας διαχειρίζονται τους κινδύνους. Αν και ο Εσωτερικός Έλεγχος θεωρητικά (θα πρέπει να) έχει τη συνολική εικόνα, τα στελέχη της Διοίκησης έχουν, το καθένα για την περιοχή του, πιο ακριβή εικόνα αναφορικά με τις σημαντικές εκθέσεις της εταιρείας στον κίνδυνο. Η άποψή τους είναι πολύτιμη για να αποφευχθεί η επικέντρωση σε περιοχές μειωμένου κινδύνου ή η παράβλεψη περιοχών αυξημένου ρίσκου. Η αξιολόγηση κινδύνων είναι ένα μέσο για τον προγραμματισμό των ελέγχων, όχι αυτοσκοπός Όποια μεθοδολογία αξιολόγησης κινδύνων και αν επιλεχθεί/αναπτυχθεί, δεν πρέπει να παραβλέπεται το γεγονός ότι αποτελεί απλώς ένα εργαλείο για την ανάδειξη και προτεραιοποίηση των ελέγχων, καθώς και για την κατανομή των ελεγκτικών πόρων. Δεν έχει στόχο τη διαχείριση των κινδύνων. Τα όρια πάντως μεταξύ της απλότητας της μεθόδου και της επιθυμητής ακρίβειας της αξιολόγησης (μέσω περισσότερης ποσοτικοποίησης δεδομένων) είναι πολλές φορές δυσδιάκριτα. Η τεκμηρίωση της αξιολόγησης είναι απαραίτητη - δεν αρκεί απλώς η επικοινωνία του πλάνου Ανεξαρτήτως του εργαλείου που έχει χρησιμοποιηθεί, από απλά φύλλα εργασίας Excel έως εξειδικευμένες εφαρμογές, ο Εσωτερικός Έλεγχος θα πρέπει να μπορεί να τεκμηριώσει σε κάθε περίπτωση και για κάθε ακροατήριο (π.χ. Επιτροπή Ελέγχου) τη διαδικασία και το αποτέλεσμα της αξιολόγησης των κινδύνων. Πολλά τμήματα Εσωτερικού Ελέγχου υποβάλλουν απλώς το προτεινόμενο πλάνο ελέγχων, με βάση τους περιορισμούς που υπάρχουν (π.χ. σε άτομα, γνώσεις ή δεξιότητες), αντί να κάνουν μία τεκμηριωμένη παρουσίαση των περιοχών που προέκυψαν βάσει της αξιολόγησης κινδύνων. Ειδική προσοχή πρέπει να δίνεται σε λειτουργίες με πρόσφατες ή/και μη αναμενόμενες μεταβολές Μεταβολές στην αγορά, στις χρηματοοικονομικές συνθήκες, στο νομοθετικό / ρυθμιστικό περιβάλλον, εσωτερικές οργανωτικές αλλαγές, νέα συστήματα, νέες αρμοδιότητες, κλπ. Π.χ. έλεγχος μισθοδοσίας (συνεχείς αλλαγές νομοθεσίας). Οι περιοχές χαμηλότερου κινδύνου δεν πρέπει να αποκλείονται τελείως από το πλάνο ελέγχου Έλεγχοι σε μονάδες ή υποκαταστήματα που έχουν αξιολογηθεί ως χαμηλότερου κινδύνου πρέπει να περιλαμβάνονται σε περιοδική βάση στο πλάνο των ελεγκτικών εργασιών, τόσο για σκοπούς πρόληψης της απάτης όσο (κυρίως) για να επιβεβαιώνεται ότι τα σχετιζόμενα επίπεδα υπολειμματικού κινδύνου παραμένουν όντως χαμηλά. 9

11 2. Πρακτικές προσεγγίσεις Διενέργεια ελέγχων Τα μεγαλύτερα κόστη του Εσωτερικού Ελέγχου σχετίζονται φυσικά με τον πυρήνα των δραστηριοτήτων του: την εκτέλεση των ελέγχων. Ως αποτέλεσμα, εκεί αντανακλώνται και οι μεγαλύτερες πιέσεις για μείωσή τους. Data analytics Η χρήση της τεχνολογίας για ανάλυση μεγάλων όγκων δεδομένων μπορεί να είναι ένας εξαιρετικός τρόπος για βελτίωση της ποιότητας του ελέγχου και της αξίας που προσδίδει ο Εσωτερικός Έλεγχος, μειώνοντας παράλληλα τα κόστη. Τα data analytics αναφέρονται σε διαδικασίες άντλησης δεδομένων (οικονομικών και μη οικονομικών), ανάλυσης των συσχετισμών τους και διερεύνησης των διαφορών σε σχέση με τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Data Analysis Tool Η χρήση τεχνολογιών data analytics: Επιτρέπει την πρόσβαση σε, τον συσχετισμό και τη σύγκριση δεδομένων από πολλαπλές πηγές, σχεδόν κάθε μορφής (αρχεία, βάσεις δεδομένων κλπ) Ελαχιστοποιεί την ανάγκη υποστήριξης από το τμήμα πληροφορικής για πρόσβαση σε ή ανάλυση δεδομένων, ενισχύοντας την ανεξαρτησία των ελεγκτών Αυτοματοποιεί τον έλεγχο, επιτρέποντας την εκτέλεση ελεγκτικών εργασιών από απόσταση (remote audit), ειδικά για περιοχές όπως υποκαταστήματα Κάνει εφικτή την ανάλυση του συνολικού πληθυσμού δεδομένων, όχι απλά τη δειγματοληπτική εξέταση κάποιου υποσυνόλου του Βοηθά τους ελεγκτές να ξεπεράσουν το μεγαλύτερο εμπόδιο της παραδοσιακής ανάλυσης δεδομένων, δηλαδή της μη αποδοτικής διαδικασίας πρόσβασης σε αυτά Παρέχει έτοιμες εντολές και συναρτήσεις για διαφόρων τύπων ελέγχους και αναλύσεις, όπως κατά περίπτωση απαιτείται Παρέχει την απαιτούμενη ιχνηλασιμότητα όλων των πραγματοποιούμενων αναλύσεων, υποστηρίζοντας την επισκόπηση της ελεγκτικής εργασίας Επιτρέπει την αυτοματοποίηση των ελεγκτικών βημάτων, αυξάνει την αποδοτικότητα, την επαναληψιμότητα και υποστηρίζει μεθοδολογίες συνεχούς ελέγχου (continuous auditing) 10

12 2. Πρακτικές προσεγγίσεις Διενέργεια ελέγχων Ανθρώπινοι πόροι Οι συνθήκες σήμερα απαιτούν από τα τμήματα Εσωτερικού Ελέγχου να δουλεύουν με περιορισμένους πόρους αλλά και να αυξάνουν το εύρος των δραστηριοτήτων τους. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η κατάλληλη στελέχωση του Εσωτερικού Ελέγχου είναι ακρογωνιαίος λίθος επιτυχίας. Σύμφωνα με την 9η Παγκόσμια Ετήσια Έρευνα της για τον Εσωτερικό Έλεγχο, καταγράφεται ραγδαία αύξηση της απαίτησης για στελέχη-ελεγκτές με εξειδικευμένες γνώσεις, τόσο σε επίπεδο του αντικειμένου κάθε επιχείρησης (industry knowledge) όσο και σε τεχνικές δεξιότητες (technical expertise). Στις απαντήσεις μάλιστα των συμμετεχόντων από την Ελλάδα, η έλλειψη τέτοιων στελεχών αναδείχθηκε ως ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια στην υιοθέτηση νέων ελεγκτικών μεθόδων, όπως η ανάλυση δεδομένων. Πρακτικές για την ευθυγράμμιση των δεξιοτήτων του Εσωτερικού Ελέγχου με τις απαιτήσεις: Προϋπολογισμός χρόνου, κατά τον σχεδιασμό του ελεγκτικού έργου, για πρακτική εκπαίδευση των ελεγκτών κατά τη διάρκεια ελέγχων ( on-the-job training). Στοχευμένες προσλήψεις έμπειρων ελεγκτών αν όχι σε μόνιμη βάση, ακόμη και παλαιών στελεχών της εταιρείας με μεγάλη εμπειρία, που μπορούν να προσφέρουν σε έκτακτη βάση τις υπηρεσίες τους. Εσωτερικές μετακινήσεις προσωπικού από άλλα τμήματα, αντί για προσλήψεις. Στοχευμένη χρήση υποστήριξης από τρίτους παρόχους υπηρεσιών σε εξειδικευμένα ελεγκτικά έργα, όπου δεν υπάρχει καθόλου η απαιτούμενη γνώση και εμπειρία εντός του τμήματος. 11

13 2. Πρακτικές προσεγγίσεις Παρακολούθηση υλοποίησης διορθωτικών ενεργειών Διορθωτική Ενέργεια Συμφωνία μετά τον έλεγχο Εκκρεμεί Έναρξη υλοποίησης από Διοίκηση Υλοποιήθηκε Ενημέρωση από Διοίκηση Επανελέγχθηκε Είναι εντυπωσιακό, αλλά βάσει της εμπειρίας μας, πολλά τμήματα Εσωτερικού Ελέγχου δεν διαθέτουν κάποια θεσμοθετημένη διαδικασία για την παρακολούθηση υλοποίησης των ελεγκτικών εισηγήσεων (implementation tracking & follow-up) και αρκούνται στο ότι κάποια στιγμή θα επισκεφθούν και πάλι την ελεγχόμενη μονάδα, στο πλαίσιο ενός κυκλικού προγραμματισμού. Πρακτικές για πιο αποδοτική & αποτελεσματική παρακολούθηση υλοποίησης διορθωτικών ενεργειών: Εγκαθίδρυση ενός συστήματος παρακολούθησης Τήρηση ξεχωριστών καταχωρήσεων για κάθε διορθωτική ενέργεια Εργαλεία: αρχεία Excel / βάσεις δεδομένων / εξειδικευμένες εφαρμογές διαχείρισης ελεγκτικού έργου Καταχώρηση του ονόματος του υπευθύνου για την υλοποίηση κάθε ενέργειας, της αρχικώς συμφωνηθείσας και τυχόν νέων ημερομηνιών για την υλοποίηση, καθώς και των κριτηρίων βάσει των οποίων θα κριθεί η επιτυχής η υλοποίηση κάθε ενέργειας Παρακολούθηση και διενέργεια επανελέγχων Περιοδική επιβεβαίωση με τη Διοίκηση (ελεγχόμενοι) ως προς την έναρξη υλοποίησης των ενεργειών Παροχή πρόσβασης στη Διοίκηση για ενημέρωση ως προς την υλοποίηση, π.χ. μέσω μηχανογραφικής εφαρμογής Προγραμματισμός επανελέγχων με βάση τη φάση υλοποίησης, τη σημαντικότητα του ευρήματος / διορθωτικής ενέργειας και των σχετιζόμενων κινδύνων Διενέργεια επανελέγχων με ελεγκτική μεθοδολογία που βασίζεται στη φύση της διορθωτικής ενέργειας και στη σημαντικότητα του κινδύνου Αναφορές υλοποίησης Αναφορά προς το ΔΣ/ την ΕΕ / την Ανώτατη Διοίκηση ως προς την πορεία υλοποίησης των διορθωτικών ενεργειών Ανάλυση με βάση το επίπεδο κινδύνου, τον υπεύθυνο υλοποίησης, το διάστημα καθυστέρησης υλοποίησης 12

14 2. Πρακτικές προσεγγίσεις Συνοπτικές αναφορές δραστηριότητας Στόχος θα πρέπει να είναι η αποτελεσματική ενημέρωση των ενδιαφερόμενων μερών για τις δραστηριότητες του Εσωτερικού Ελέγχου Βασικές Αρχές για τις Αναφορές Δραστηριότητας του Εσωτερικού Ελέγχου: Η ενημέρωση του Διοικητικού Συμβουλίου και της Ανώτατης Διοίκησης θα πρέπει να είναι τακτική. Ο καθορισμός της συχνότητας και του περιεχομένου της επικοινωνίας θα πρέπει να γίνει σε συνεννόηση με τους λήπτες αυτής, σύμφωνα με τις δικές τους ανάγκες (όχι με τις επιθυμίες ή τις δυνατότητες του Εσωτερικού Ελέγχου). Η συχνότητα και το περιεχόμενο της επικοινωνίας μπορεί να μεταβάλλονται, ειδικά εάν αυτό απαιτείται από τη σημαντικότητα της πληροφόρησης και την επιτακτικότητα των ενεργειών που πρέπει γίνουν από το ΔΣ/τη Διοίκηση. Πρακτικές τυποποίησης των αναφορών δραστηριότητας: Φιλικές προς τον χρήστη, όχι μεγάλα κείμενα, χρήση γραφημάτων και πινάκων, ποσοτικοποίηση, χρήση δεικτών μέτρησης απόδοσης (KPIs) για τον Εσωτερικό Έλεγχο. Επιτροπή Ελέγχου Άλλες Επιτροπές Διοικητικό Συμβούλιο Πρέπει οπωσδήποτε να περιλαμβάνουν την πρόοδο ως προς την υλοποίηση του ετήσιου πλάνου ελέγχου, καθώς και τυχόν μεταβολές στην αρχικώς υποβληθείσα αξιολόγηση κινδύνων. Σύνοψη των ελέγχων που υλοποιήθηκαν στην περίοδο που μεσολάβησε από την προηγούμενη ενημέρωση και αναφορά στα σημαντικότερα ευρήματά τους (βάσει επικινδυνότητας). Αναφορά στην πρόοδο υλοποίησης των «ανοικτών» διορθωτικών ενεργειών (ageing report). Εσωτερικός Έλεγχος Ετήσιο πλάνο ελέγχου Περιοχές εκτός πλάνου ελέγχου Μεταβολές αξιολόγησης κινδύνων Πρόοδος πλάνου ελέγχου Νέα ευρήματα υψηλού κινδύνου Υλοποίηση διορθωτικών ενεργειών Ανοικτά θέματα υψηλού κινδύνου Ανώτατη Διοίκηση 13

15 Ευχαριστώ για την προσοχή σας! Η Ελλάδας βοηθά επιχειρήσεις και ιδιώτες να δημιουργήσουν έργο που έχει την αξία που αναζητούν. Είμαστε μέλος του δικτύου εταιρειών της, ένα δίκτυο με περισσότερα από στελέχη σε 157 χώρες. Οι άνθρωποί μας δεσμεύονται να παραδίδουν ποιοτικό έργο στις ελεγκτικές, φορολογικές και συμβουλευτικές υπηρεσίες που αναλαμβάνουν. Έχουμε γραφεία στην Αθήνα και στη Θεσσαλονίκη και απασχολούμε περισσότερους από 800 εργαζόμενους. Πείτε μας τι έχει αξία για σας και μάθετε ακόμα περισσότερα στην ιστοσελίδα μας, Η παρούσα δημοσίευση αποσκοπεί μόνο σε ενημέρωση για θέματα γενικού ενδιαφέροντος και δεν αποτελεί επαγγελματική συμβουλή. Copyright 2013 PricewaterhouseCoopers Business Solutions ΑΕ. Με επιφύλαξη όλων των νομίμων δικαιωμάτων. Η επωνυμία αναφέρεται στην εταιρεία μέλος του δικτύου στην Ελλάδα, και σε μερικές περιπτώσεις μπορεί να αναφέρεται στο δίκτυο των εταιρειών μελών της. Κάθε εταιρεία μέλος αποτελεί μια ξεχωριστή νομική οντότητα. Για περισσότερες πληροφορίες, παρακαλούμε επισκεφθείτε το

16 Σύντομο Βιογραφικό Σημείωμα Κώστας Περρής Partner Επικεφαλής Τμήματος Παροχής Υπηρεσιών Εσωτερικού Ελέγχου O Κώστας είναι κάτοχος τίτλου σπουδών του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών στις Οικονομικές Επιστήμες. Έχει ολοκληρώσει τις μεταπτυχιακές του σπουδές στο ίδιο Πανεπιστήμιο, στα Εφαρμοσμένα Μαθηματικά και τη Στρατηγική. Είναι Partner στο Συμβουλευτικό Τμήμα της στην Ελλάδα, με 14ετή εμπειρία στους τομείς του Εσωτερικού Ελέγχου, των εσωτερικών διαδικασιών και δικλείδων ασφαλείας, της εταιρικής διακυβέρνησης και της κανονιστικής συμμόρφωσης. Ο Κώστας έχει ηγηθεί έργων που σχετίζονται κυρίως με τις ακόλουθες περιοχές: Δημιουργία και οργάνωση τμημάτων Εσωτερικού Ελέγχου, περιλαμβανομένης της δημιουργίας ελεγκτικών μεθοδολογιών με βάση τον κίνδυνο, της ετοιμασίας ελεγκτικών διαδικασιών και εγχειριδίων, της αυτοματοποίησης του ελεγκτικού έργου, καθώς και της εκπαίδευσης σε θέματα Εσωτερικού Ελέγχου. Αξιολόγηση της σχεδιαστικής επάρκειας και λειτουργικής αποτελεσματικότητας Συστημάτων Εσωτερικού Ελέγχου, με τη μορφή (α) συνολικής παροχής υπηρεσιών Εσωτερικού Ελέγχου, (β) αυτοτελών αξιολογήσεων, (γ) αναλύσεων συμμόρφωσης με κανονιστικές απαιτήσεις, περιλαμβανομένης της νομοθεσίας Sarbanes-Oxley s.404. Σχεδιασμός και καταγραφή εταιρικών πολιτικών και διαδικασιών. Εξωτερικές αξιολογήσεις ποιότητας τμημάτων Εσωτερικού Ελέγχου (EQAs). Συμβουλευτικές υπηρεσίες και αξιολογήσεις εταιρικής διακυβέρνησης. Ανάπτυξη και αξιολόγηση συστημάτων διαχείρισης επιχειρησιακών κινδύνων (ERM). Σχεδιασμός και ανάπτυξη συστημάτων προϋπολογισμού και αναφορών. Πιστοποίηση αναφορών στην Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς των ΗΠΑ (SEC). Συγκριτικές αξιολογήσεις στο ναυτιλιακό κλάδο. Έχει συνεργαστεί με πελάτες που περιλαμβάνουν μεγάλες Ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις στους κλάδους της ναυτιλίας, της ενέργειας, των τηλεπικοινωνιών, των κατασκευών, του εμπορίου, της βιομηχανίας και των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, τόσο του ιδιωτικού όσο και του δημοσίου τομέα.