Η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης αξίας (Earned Value Method) στη διοίκηση έργων

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΙΣ ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (MBA) ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης αξίας (Earned Value Method) στη διοίκηση έργων Συγγραφή: Πετρόπουλος Ιωάννης, ΑΜ: 214 Επίβλεψη: Νεάρχου Ανδρέας Πάτρα, Οκτώβριος 2014

2 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΙΣ ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (MBA) ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η εφαρμογή της μεθόδου παραγόμενης αξίας (Earned Value Method) στη διοίκηση έργων Συγγραφή: Πετρόπουλος Ιωάννης, ΑΜ: 214 Επίβλεψη: Νεάρχου Ανδρέας Εγκρίθηκε από την τριμελή εξεταστική επιτροπή την 29/10/2014 Νεάρχου Ανδρέας Επίκουρος καθηγητής Γιαννίκος Ιωάννης Αναπληρωτής καθηγητής Σταματίου Ιωάννης Αναπληρωτής καθηγητής Πάτρα, Οκτώβριος

3 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 - ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΔΟΜΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΚΟΠΟΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ 2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΕΡΓΟΥ ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΘΜΟΣ ΠΟΛΥΠΛΟΚΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΩΝ ΑΙΤΙΕΣ ΑΠΟΚΛΙΣΕΩΝ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ ΑΠΟ ΤΟΝ ΑΡΧΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΤΟΥ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΕΡΓΩΝ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΡΓΩΝ ΟΡΙΣΜΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΤΡΟΠΟΙ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ

4 2.15 ΕΥΘΥΝΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ (Η ΔΙΟΙΚΗΤΗ) ΕΡΓΟΥ ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ (Η ΔΙΟΙΚΗΤΗ) ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ΕΡΓΟΥ (WORK BREAKDOWN STRUCTURE, ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE) ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΡΟΟΔΟΥ ΕΡΓΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 - ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ (EARNED VALUE METHOD, EVM) 3.1 ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗ ΑΞΙΑ (PLANNED VALUE, PV) ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗ ΑΞΙΑ (EARNED VALUE, EV) ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ (ACTUAL COST, AC) ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΑ ΜΕΓΕΘΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (SCHEDULE VARIANCE, SV) ΧΡΟΝΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΕΡΓΟΥ (TIME VARIANCE, TV) ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ (COST VARIANCE, CV) ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ (VARIANCE AT COMPLETION, VAC) ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ (TIME VARIANCE AT COMPLETION, TVAC) ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΟΥ

5 ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (SCHEDULE PERFORMANCE INDEX, SPI) ΧΡΟΝΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (SPI(T)) ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ (COST PERFORMANCE INDEX, CPI) ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΕΡΓΟΥ (SCHEDULE COST INDEX, SCI) ΧΡΟΝΙΚΟΣ ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΕΡΓΟΥ (SCI(T)) ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (ΤΟ COMPLETE PERFORMANCE LNDEX, TCPI) ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ (TO COMPLETE SCHEDULE PERFORMANCE INDEX, TCSPI) ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ ΧΡΟΝΟΥ ΚΑΙ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΟΥ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ (ESTIMATION AT COMPLETION, EAC) ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΜΕΧΡΙ ΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ (ESTIMATE TO COMPLETE, ETC) ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ ΧΡΟΝΟΥ ΕΡΓΟΥ ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ (PLANNED VALUE METHOD) ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ (EARNED DURATION METHOD)

6 ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΟΥ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ (EARNED SCHEDULE METHOD) ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΣΤΙΣ ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 - ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΣΕ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΡΓΟ ΜΕ ΤΙΤΛΟ: «ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΔΙΚΤΥΟΥ ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ ΛΥΜΑΤΩΝ ΚΑΛΑΒΡΥΤΩΝ» 4.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΟΥ ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΓΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ ΒΗΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΔΟΜΗΣ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΕΡΓΟΥ (WORK BREAKDOWN STRUCTURE, WBS) ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ (ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE, OBS) ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΑΚΟΛΟΥΘΙΑΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΑΙ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΩΝ ΜΕΓΕΘΩΝ ΜΕΘΟΔΟΥ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ

7 ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 5.1 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΕΝΤΥΠΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΕΙΚΟΝΩΝ ΕΙΚΟΝΑ 1: ΜΑΓΙΚΟ ΤΡΙΓΩΝΟ ΕΡΓΟΥ ΕΙΚΟΝΑ 2: ΦΑΣΕΙΣ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ ΕΙΚΟΝΑ 3: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ WBS ΕΙΚΟΝΑ 4: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ (OBS) ΕΙΚΟΝΑ 5: ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ WBS ΚΑΙ OBS ΕΙΚΟΝΑ 6: ΚΥΚΛΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΡΓΟΥ ΕΙΚΟΝΑ 7: ΕΚΣΚΑΦΗ ΟΡΥΓΜΑΤΟΣ ΕΙΚΟΝΑ 8: ΑΝΤΙΣΤΗΡΙΞΗ ΠΑΡΕΙΩΝ ΕΙΚΟΝΑ 9: ΑΓΩΓΟΙ ΛΥΜΑΤΩΝ ΕΙΚΟΝΑ 10: ΦΡΕΑΤΙΟ ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ ΕΙΚΟΝΑ 11: ΣΥΝΔΕΣΗ ΑΓΩΓΟΥ ΜΕ ΚΥΡΙΟ ΣΩΛΗΝΑ ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ ΕΙΚΟΝΑ 12: ΕΓΚΙΒΩΤΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΑΓΩΓΟΥ ΜΕ ΑΜΜΟ ΕΙΚΟΝΑ 13: ΕΠΙΧΩΣΗ ΤΟΥ ΟΡΥΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΘΡΑΣΤΟ ΥΛΙΚΟ ΕΙΚΟΝΑ 14: ΑΣΦΑΛΤΙΚΗ ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

8 ΕΙΚΟΝΑ 15: ΑΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΤΣΙΜΕΝΤΟΔΡΟΜΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ WBS ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 2: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3: ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ AON ΕΡΓΟΥ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 1: ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 2: ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΚΡΙΣΙΜΟΥ ΔΕΙΚΤΗ ΚΑΙ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 3: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΟΥ ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΝ ΑΠΟ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΑ ΜΕΓΕΘΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 4: ΥΛΙΚΑ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΤΡΟΣ ΣΩΛΗΝΩΝ ΤΩΝ ΑΓΩΓΩΝ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 5: ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 6: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 7: ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 8: ΒΑΣΙΚΑ ΜΕΓΕΘΗ ΕΡΓΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 9: ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ SV, TV ΠΙΝΑΚΑΣ 10: ΔΕΙΚΤΕΣ SPI, SPI(T) ΠΙΝΑΚΑΣ 11: ΑΠΟΚΛΙΣΗ CV ΠΙΝΑΚΑΣ 12: ΔΕΙΚΤΗΣ CPI ΠΙΝΑΚΑΣ 13: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ

9 ΠΙΝΑΚΑΣ 14: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 2ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 15: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 3ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 16: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 17: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 2ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 18: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 3ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 19: ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 20: ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ ΓΡΑΦΗΜΑ 1: ΑΡΧΙΚΟ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 2: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 3: ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 4: ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 5: ΒΑΣΙΚΑ ΜΕΓΕΘΗ ΕΡΓΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 6: ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ SV, TV ΓΡΑΦΗΜΑ 7: ΔΕΙΚΤΕΣ SPI, SPI(T) ΓΡΑΦΗΜΑ 8: ΑΠΟΚΛΙΣΗ CV ΓΡΑΦΗΜΑ 9: ΔΕΙΚΤΗΣ CPI ΓΡΑΦΗΜΑ 10: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ

10 ΓΡΑΦΗΜΑ 11: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 2ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 12: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 3ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 13: ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ, 2ΟΥ ΚΑΙ 3ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 14: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 1ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 15: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 2ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 16: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΜΕΘΟΔΩΝ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΧΡΟΝΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΕΡΓΟΥ ΒΑΣΕΙ 3ΟΥ ΣΕΝΑΡΙΟΥ ΓΡΑΦΗΜΑ 17: ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΓΡΑΦΗΜΑ 18: : ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΝΑΠΟΜΕΙΝΑΝΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ

12 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 Εισαγωγικά στοιχειά Ο σχεδιασμός, η υλοποίηση, ο και η επιτυχής ολοκλήρωση ενός έργου αποτελούν από τη φύση τους πολύ σύνθετες διαδικασίες οι οποίες απαιτούν τον αποτελεσματικό συνδυασμό μεγάλων ποσοτήτων υλικού και ανθρωπινού κεφαλαίου σε ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα το όποιο ταυτίζεται με την χρονική διάρκεια του έργου. Σε αυτό ακριβώς το πρόβλημα έρχεται να δώσει λύση η διοίκηση έργων. Αναλαμβάνει όλες τις ενέργειες που πρέπει να πραγματοποιηθούν από την έναρξη του έργου μέχρι την επιτυχή ολοκλήρωση του. Μέσα σε αυτές τις ενέργειες περιλαμβάνεται ο της του έργου ο όποιος παίζει καταλυτικό ρολό στην επιτυχή έκβαση του. Ως εκ τούτου ποικίλες μέθοδοι έχουν αναπτυχθεί κατά καιρούς με σκοπό να συνεισφέρουν στην αποτελεσματικό έλεγχο ενός έργου και των επιμέρους δραστηριοτήτων του. Μια από τις πιο αποτελεσματικές και αξιόπιστες τεχνικές ελέγχου της ενός έργου αποτελεί η μέθοδος της παραγόμενης (ή δεδουλευμένης) αξίας. Η μέθοδος της παραγόμενης αξίας είναι ένα εργαλείο ελέγχου της υλοποίησης των έργων (ο όρος παραγόμενη αξία (earned value) αναφέρεται στην αξία που έχει προκύψει από την εκτέλεση ενός μέρους του έργου). Η μέθοδος αυτή αποτελεί μέρος ενός ολοκληρωμένου συστήματος ελέγχου του κόστους και του χρόνου που αναπτύχθηκε στις Η.Π.Α στο τέλος της δεκαετίας του Χρησιμοποιεί ως δεδομένα τις παρατηρήσεις κατά τη φάση υλοποίησης του έργου που αφορούν το χρόνο εκτέλεσης και το κόστος των εργασιών (που έτσι κι αλλιώς πρέπει να μετρώνται περιοδικά) τις οποίες συνδυάζει με δεδομένα προγραμματισμού του έργου και παρέχει τη σημερινή εικόνα της πορείας υλοποίησης όσον αφορά πιθανές καθυστερήσεις και υπερβάσεις κόστους καθώς και προβλέψεις των αντίστοιχων μεγεθών στο τέλος του έργου. Έτσι, προσφέρει αποτελεσματική βοήθεια στον υπεύθυνο του έργου όσον αφορά τη διάγνωση πιθανών προβλημάτων και την εφαρμογή κατάλληλων μέτρων θεραπείας τους. 1.2 Δομή διπλωματικής εργασίας Αρχικά θα πραγματοποιηθεί μια βιβλιογραφική ανασκόπηση σχετικά με βασικές έννοιες που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση έργων ενώ εν συνεχεία θα εξηγηθούν όσο το δυνατόν πιο αναλυτικά βασικά και σύνθετα στοιχειά χρόνου και κόστους που σχετίζονται άμεσα με την μέθοδο της παραγόμενης άξιας. Στην προσπάθεια να ελεγχθεί η αποτελεσματικότητα της μεθόδου παραγόμενης αξίας στην διοίκηση ενός έργου θα εφαρμοστεί πραγματικά σε ένα δημόσιο τεχνικό έργο. Τέλος θα παρουσιαστούν τα συμπεράσματα που προήλθαν από την μελέτη και εφαρμογή της εξεταζόμενης μεθόδου. 1.3 Σκοπός διπλωματικής εργασίας Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να περιγράφει με όσο το δυνατόν πιο κατανοητό τρόπο η μέθοδος της παραγόμενης (ή δεδουλευμένης) άξιας και να εξακριβωθεί η αποτελεσματικότητα της στον χρονικό και οικονομικό

13 προγραμματισμό, την υλοποίηση, την παρακολούθηση και την πρόβλεψη της πορείας ενός τεχνικού έργου

14 ΚΕΦΑΛΑΙΟ

15 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ 2.1 Ορισμός έργου Κατά την διάρκεια των προηγούμενων ετών πλήθος επιστημόνων από διαφορετικούς κλάδους έχουν προσπαθήσει να σκιαγραφήσουν την έννοια του έργου. Στην παρούσα ενότητα θα αναφερθούν ορισμένοι από τους παραπάνω ορισμούς οι όποιοι χαρακτηρίζονται από την σαφήνεια και την ευρεία αποδοχή τους σε παγκόσμιο επίπεδο. Συμφώνα με το ινστιτούτο διοίκησης έργων (Project Management Institute) ως έργο ορίζεται ένα προσωρινό εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός μοναδικού αποτελέσματος, προϊόντος ή υπηρεσίας. Λέγοντας προσωρινή προσπάθεια γίνεται σαφές ότι ένα έργο χαρακτηρίζεται από καθορισμένη αρχή και τέλος. Η αρχή του αναφέρεται στην έγκριση που δίνεται για να ξεκινήσει το έργο, ενώ το τέλος στην λήξη των δραστηριοτήτων του. Το διάστημα αυτό ποικίλει από μικρή έως μεγάλη χρονική διάρκεια και εξαρτάται πλήρως από την φύση και τα χαρακτηριστικά του έργου. Επίσης η υλοποίηση ενός έργου αποτελεί μια μοναδική δραστηριότητα και ως εκ τούτου δεν μπορεί να επαναληφθεί. Ακόμα και στην περίπτωση πανομοιότυπων έργων πάντα θα παρατηρούνται έστω και μικρές διαφορές κατά την διάρκεια υλοποίησης τους. Επίσης ως έργο μπορεί να οριστεί μια προσπάθεια στην οποία ανθρωπινοί και υλικοί πόροι συνδυάζονται με συγκεκριμένο τρόπο και αναλαμβάνουν αντικείμενα εργασιών έχοντας υπόψη καθορισμένους περιορισμούς προδιαγραφών ποιότητας, χρόνου και κόστους, με απώτερο σκοπό την επίτευξη μιας επωφελούς μεταβολής βάσει ποιοτικών και ποσοτικών κριτήριων. 2.2 Βασικές έννοιες έργου Κατά την εκτέλεση ενός τεχνικού έργου γίνεται χρήση ενός αριθμού εννοιών που έχουν ως στόχο να βελτιώσουν την επικοινωνία μεταξύ των συμμετεχόντων του έργου, να συνεισφέρουν στην αποτελεσματικότερη υλοποίηση του και να διευκολύνουν την παρακολούθηση της εξέλιξης του. Οι έννοιες αυτές αναφέρονται στη συνεχεία. Εργασίες ή δραστηριότητες. Κάθε εργασία αποτελεί ένα τμήμα δουλειάς που ανατίθεται σε μια ομάδα εργαζομένων, κατά την διάρκεια του έργου, προκειμένου να εκτελεστεί σε ένα συγκεκριμένο χρόνο. Για παράδειγμα το βάψιμο των τοίχων ενός κτιρίου αποτελεί μια εργασία ή δραστηριότητα ενός έργου που έχει ως σκοπό την κατασκευή ενός σπιτιού. Αναλυτική δομή εργασιών (Work Breakdown Structure, WBS). Πρόκειται για την ανάλυση κάθε βασικής εργασίας του έργου σε επιμέρους εργασίες γνώστες ως υποεργασίες του έργου και τον περαιτέρω διαχωρισμό τους σε ακόμα μικρότερης έκτασης εργασίες. Όσο περισσότερο αναλύεται μια εργασία σε υποεργασίες τόσο αυξάνονται τα επίπεδα της αναλυτικής δομής εργασιών του τεχνικού έργου. Για παράδειγμα η κατασκευή μιας πολυκατοικίας μπορεί να χωριστεί στην κατασκευή του πρώτου ορόφου, του

16 δευτέρου και ούτω καθεξής. Περαιτέρω στοιχειά για την αναλυτική δομή εργασιών θα δοθούν σε σχετική ενότητα. Πόροι. Αναφέρεται σε οτιδήποτε χρησιμοποιείται κατά την διάρκεια εκτέλεσης ενός έργου και συνεισφέρει στην ολοκλήρωση του. Οι πόροι ενός έργου χωρίζονται σε ανθρωπίνους και υλικούς και περιλαμβάνουν το ανθρώπινο δυναμικό του έργου, τα υλικά που χρησιμοποιήθηκαν, τον εξοπλισμό, το κεφάλαιο κ.λπ. Φάσεις. Δημιουργούνται από την ομαδοποίηση εργασιών του έργου που παρουσιάζουν ομοιότητες μεταξύ τους και λειτουργούν ως βαθμίδες εξέλιξης του έργου. Παραδείγματα φάσεων ενός έργου είναι η φάση του σχεδιασμού, η φάση της κατασκευής κλπ. Καθυστερήσεις. Σχετίζονται με την καθυστερήσεις που παρουσιάζεται στην ολοκλήρωση κάποιων εργασιών του έργου, οι οποίες είναι πιθανόν να οδηγήσουν στην αύξηση της διάρκειας περάτωσης ενός έργου. Ορόσημα. Πρόκειται για την ολοκλήρωση ενός σημαντικού γεγονότος του έργου που καταδεικνύει την σημαντική πρόοδο που έχει πραγματοποιηθεί. Για παράδειγμα η ανέγερση των πυλώνων θεωρείται ορόσημο του έργου κατασκευής μιας γέφυρας. Παραδοτέα. Με αυτό τον ορό γίνεται αναφορά στα προϊόντα ή υπηρεσίες που παράγονται κάθε φορά που ολοκληρώνεται μια εργασία που βρίσκεται στο τελευταίο επίπεδο της αναλυτικής δομής εργασιών (WBS) ενός τεχνικού έργου. Η μέση διάρκεια που απαιτείται για την δημιουργία ενός παραδοτέου συνηθίζεται να είναι μικρότερη των 20 ημερών. 2.3 Διαστάσεις έργου Όπως αναφέρθηκε στην προηγούμενη ενότητα κάθε έργο είναι μοναδικό και ως εκ τούτου παρουσιάζει σημαντικές ή αμελητέες διαφορές σε σχέση με αλλά αντίστοιχα έργα. Ωστόσο όλα τα έργα ανεξαρτήτως μεγέθους και διάρκειας παρουσιάζουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά, τα όποια είναι γνωστά ως διαστάσεις του έργου και είναι οι εξής: Χρονική διάρκεια έργου. Για τον υπολογισμό του απαιτείται ο διαχωρισμός του έργου σε επιμέρους εργασίες, γνώστες και ως δραστηριότητες. Εκτιμώντας την αναμενόμενη διάρκεια κάθε δραστηριότητας του έργου προκύπτει η αναμενόμενη διάρκεια ολοκλήρωσης του έργου. Προϋπολογισμός έργου. Αναφέρεται στο συνολικό κόστος που υπολογίζεται στοιχίσουν οι ανθρωπινοί και υλικοί πόροι που θα απασχοληθούν κατά την διάρκεια του έργου. Για τον υπολογισμό του απαιτούνται να υπολογιστούν εκ των πρότερων οι ώρες εργασίας των ανθρωπίνων πόρων, το κόστος κάθε εργατοώρας, η ποσότητα των αναλωθέντων υλικών πόρων και το κόστος κάθε μονάδας πόρου. Αθροίζοντας τον προϋπολογισμό κάθε επιμέρους

17 δραστηριότητας του υλοποιηθέντος έργου προκύπτει ο προϋπολογισμός του έργου. Ποιοτικές προδιαγραφές έργου. Ορίζονται ξεκάθαρα πριν την έναρξη του έργου και παίζουν καθοριστικό ρολό στην επιτυχή έκβαση του έργου. Είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη κατά την υλοποίηση του έργου ώστε το τελικό αποτέλεσμα που θα προκύψει να πληρεί τα καθορισμένα ποιοτικά κριτήρια. Αντικείμενο έργου. Ορίζεται ξεκάθαρα κατά την έναρξη του έργου και αφορά τα τελικά προϊόντα ή υπηρεσίες που αναλαμβάνει η ανάδοχος εταιρία του έργου να παρέχει στον πελάτη κατά την περάτωση του αναληφθέντος έργου. Σε περίπτωση απόκλισης από το αρχικά προκαθορισμένο αντικείμενο έργου ο πελάτης έχει το δικαίωμα να μην το αποδεχθεί και το έργο να χαρακτηριστεί ως αποτυχημένο. Ο συνδυασμός των παραπάνω χαρακτηριστικών οδηγεί στη δημιουργία του γνωστού και ως «Μαγικό τρίγωνο έργου». Ο χρόνος, ο προϋπολογισμός και οι ποιοτικές προδιαγραφές ενός έργου αποτελούν τις τρεις αλληλεξαρτώμενες πλευρές του τρίγωνου, ενώ στο κέντρο του τρίγωνου καίρια θέση κατέχει το αντικείμενο του έργου. Μεταβολή στη μια πλευρά του τρίγωνου προκαλεί αλλαγές στις υπόλοιπες πλευρές του τρίγωνου. Για παράδειγμα αν ο χρόνος του έργου μειωθεί θα πρέπει να αυξηθεί ο προϋπολογισμός του ώστε να παραμείνουν οι ποιοτικές προδιαγραφές στα ιδία επίπεδα. Εικόνα 1: Μαγικό τρίγωνο έργου

18 2.4 Κύκλος ζωής έργου Τα τεχνικά έργα από την φύση τους ενέχουν κινδύνους που επηρεάζουν σημαντικά την ορθή υλοποίηση τους βάσει του αρχικού προγραμματισμού. Η επιστημονική κοινότητα στην προσπάθεια της να μειωθεί η επίδραση των παραπάνω κίνδυνων κατέληξε στην διαίρεση του έργου σε φάσεις οι οποίες έχουν ως βασικό σκοπό την αποτελεσματικότερη παρακολούθηση του έργου. Το σύνολο αυτών των φάσεων αποτελούν τον κύκλο ζωής του έργου και είναι οι εξής: Έναρξη έργου. Αρχικά συγκροτείται η ομάδα διοίκησης του έργου που έχει ως σκοπό να αναλύσει τα οφέλη που θα έχει η εκτέλεση ενός έργου στην γενικότερη λειτουργιά της επιχείρησης μέσω μιας πρόχειρης εκτίμησης κόστους οφέλους. Στη συνεχεία καθορίζεται το αντικείμενο του έργου και οι σκοποί που αναμένεται να επιτευχθούν με την περάτωση του. Τέλος τα αποτελέσματα των αναλύσεων που πραγματοποίησε η ομάδα διοίκησης του έργου μεταφέρονται στα ανωτέρα κλιμάκια της επιχείρησης προκειμένου να δοθεί η έγκριση και να υπογράφει η σύμβαση έναρξης του έργου. Σχεδιασμός ή προγραμματισμός έργου. Κατά την διάρκεια αυτής της φάσης η ομάδα διοίκησης ορίζει τα καθήκοντα που θα αναλάβει κάθε συμμετέχων του έργου, από τα ανωτέρα κλιμάκια της ιεραρχίας έως τα κατώτερα. Παράλληλα γίνεται πιο ξεκάθαρο το αντικείμενο του έργου και ορίζονται οι προδιαγραφές ποιότητας που πρέπει να καλύπτει. Στη συνεχεία λαμβάνει χωρά ο χρονικός και οικονομικός προγραμματισμός του έργου που περιλαμβάνει την κατάρτιση κατάλληλου χρονοδιαγράμματος, κατανομή των χρησιμοποιούμενων πόρων στις εργασίες του έργου, εκτίμηση κόστους κάθε δραστηριότητας καθώς και πρόβλεψη των πιθανών κίνδυνων που μπορεί να εμφανιστούν κατά την διάρκεια του έργου και τρόπων αντιμετώπισης τους. Υλοποίηση και έργου. Η φάση αυτή σηματοδοτεί την υλοποίηση των προγραμματισμένων εργασιών του έργου. Στόχος της υπεύθυνης ομάδας είναι το έργο να ακολουθεί όσο το δυνατόν περισσότερο τον αρχικό σχεδιασμό, πράγμα το όποιο πολλές φορές καθίσταται αρκετά δύσκολο. Ουσιώδη ρολό στην επίτευξη αυτού του σκοπού παίζει η διαρκής επικοινωνία μεταξύ των συμμετεχόντων του έργου. Προκειμένου να εξακριβωθεί κατά ποσό η υλοποίηση του έργου ακολουθεί τον αρχικό προγραμματισμό, πραγματοποιείται της πορείας του έργου ανά τακτά χρονικά διαστήματα τα όποια ποικίλουν ανάλογα με την διάρκεια και το αντικείμενο του υλοποιηθέντος έργου. Σκοπός του έλεγχου είναι ο εντοπισμός αποκλίσεων μεταξύ προγραμματισμού και υλοποίησης, η γενεσιουργός αίτια αυτών των αποκλίσεων και η εξεύρεση κατάλληλων λύσεων ώστε να αντιμετωπιστούν εγκαίρως τα προβλήματα που πρόεκυψαν και να συνεχιστεί η εκτέλεση του έργου συμφώνα με τον αρχικό σχεδιασμό. Ολοκλήρωση έργου. Η ολοκλήρωση ενός έργου σηματοδοτείται όταν εκπληρωθούν οι προβλεπόμενοι στόχοι ή όταν εξαιτίας πολύ σημαντικών παραγόντων το έργο είναι αδύνατο να συνεχιστεί και ως εκ τούτου τερματίζεται ανεπιτυχώς. Στην περίπτωση του αισιόδοξου σεναρίου κατά την λήξη του έργου συντάσσεται μια αναλυτική αναφορά στην όποια αναφέρονται τα συμπεράσματα που πρόεκυψαν από την υλοποίηση του και τα οφέλη που αποκομίσθηκαν από την επιτυχή ολοκλήρωση του. Στη συνεχεία υπογράφεται η βεβαίωση περαίωσης

19 του έργου μεταξύ των εμπλεκόμενων πλευρών και πραγματοποιείται η τελετή παράδοσης του έργου από την ανάδοχο επιχείρηση στον ιδιοκτήτη. Οι φάσεις του κύκλου ζωής ενός έργου απεικονίζονται στο ακόλουθο διάγραμμα. Εικόνα 1: Φάσεις κύκλου ζωής έργου 2.5 Βαθμός πολυπλοκότητας έργων Ο βαθμός δυσκολίας της επιτυχούς ολοκλήρωσης ενός έργου αποτελεί άμεση συνάρτηση της πολυπλοκότητας που χαρακτηρίζει το συγκεκριμένο έργο. Η πολυπλοκότητα ενός έργου μπορεί να αφορά το σύνολο των δραστηριοτήτων του έργου ή ένα μέρος αυτών και χωρίζεται στις εξής κατηγορίες: Πολυπλοκότητα οργάνωσης. Εξαρτάται από τον αριθμό των ατόμων και των τμημάτων της επιχείρησης που συμμετέχουν σε ένα έργο, τις διαφορετικές εταιρείες και τις χώρες που συνεργάζονται για την υλοποίηση του έργου. Τα παραπάνω μεγέθη επιδρούν σημαντικά στην επικοινωνία των συμμετεχόντων καθιστώντας την σε πολλές περιπτώσεις μια ιδιαίτερα δύσκολη λειτουργιά του έργου. Πολυπλοκότητα πόρων. Σχετίζεται άμεσα με τον όγκο των εμπλεκόμενων πόρων και συχνά αξιολογείται μέσω του προϋπολογισμού του έργου. Αποτελεί ένα συνηθισμένο χαρακτηριστικό των έργων καθώς η υλοποίηση μεγάλου ποσοστού έργων απαιτεί τον συνδυασμό ενός μεγάλου αριθμού πόρων. Τεχνική πολυπλοκότητα. Αναφέρεται στο βαθμό καινοτομίας που παρατηρείται στις επιμέρους δραστηριότητες ενός έργου και απαιτεί ιδιαίτερα εξειδικευμένο προσωπικό ώστε να ολοκληρωθεί επιτυχώς το έργο

20 2.6 Αίτιες αποκλίσεων ενός έργου από τον αρχικό προγραμματισμό του Η αναφορά αυτών των αίτιων θα γίνει με βάση τις τρεις διαστάσεις του «μαγικού» τρίγωνου του έργου: τον χρόνο, το κόστος και την ποιότητα. Χρόνος Εμφάνιση εκτάκτων καταστάσεων (π.χ. δυσμενείς καιρικές συνθήκες). Αρχαιολογικά ευρήματα. Τροποποίηση μελέτης έργου. Λανθασμένες εκτιμήσεις της αναμενόμενης διάρκειας των δραστηριοτήτων του. Χρονοβόρες γραφειοκρατικές διαδικασίες. Συνέργεια ενός έργου με αλλά έργα μεγαλύτερης σπουδαιότητας. Ανεπάρκεια διαθέσιμων πόρων. Επανάληψη εργασιών λόγω αναπρογραμματισμού. Προβλήματα συνεργασίας με προμηθευτές. Κόστος Μεταβολή οικονομικών συνθηκών (π.χ. μεταβολή τιμής εργατοώρας). Εξασφάλιση πιστώσεων (χρηματοδότηση). Απασχόληση περισσότερων πόρων λόγω τεχνικών προβλημάτων. Υποεκτίμηση κόστους αναμενόμενων δραστηριοτήτων. Χαμηλή παραγωγικότητα χρησιμοποιηθέντων πόρων. Ποιοτικές προδιαγραφές Αστοχία υλικού. Αλλαγές ποιοτικών προδιαγραφών. Απαξίωση εξοπλισμού. Εμφάνιση διενέξεων και κακή συνεννόηση μεταξύ εργαζομένων. 2.7 Επιπτώσεις έργων Η περαίωση ενός έργου ενέχει σημαντικές συνέπειες τόσο για την ιδία την επιχείρηση όσο και για το κοινωνικό σύνολο, μερικές από τις οποίες είναι: Αξιοποίηση εθνικών πόρων. Συμβολή στην απασχόληση. Ενίσχυση της προσφοράς αγαθών και υπηρεσιών. Μεταφορά, ενσωμάτωση και προαγωγή της τεχνολογικής. Τόνωση της οικονομικής δραστηριότητας, κυρίως σε περιόδους ύφεσης. Συμβολή στην αναδιανομή του πλούτου. Περιορισμός της οικονομικής εξάρτησης από το εξωτερικό μέσω της ενίσχυσης της εγχώριας παραγωγικής δραστηριότητας. Αύξηση της ανταγωνιστικότητας της οικονομίας

21 2.8 Κατηγορίες τεχνικών έργων Τα τεχνικά έργα χωρίζονται σε διαφορετικές κατηγορίες ανάλογα με τα εξής κριτήρια: Βάσει χρήσεως Οικοδομικά (κτίρια κατοικιών, σχολικά κτίρια, βιομηχανικά κτίρια κ.λπ.). Συγκοινωνιακά (δρόμοι, γέφυρες, λιμάνια, αεροδρόμια, σιδηροδρομικά δίκτυα κ.λπ.). Υδραυλικά (υδρεύσεις, αποχετεύσεις κ.λπ.). Επικοινωνιακά (δίκτυα επικοινωνιών, οπτικές ίνες, κεραίες κ.λπ.). Περιβαλλοντικά (πάρκα αναψυχής, μονάδες παραγωγής ενέργειας, πάρκα ανανεώσιμων πηγών ενέργειας κ.λπ.). Βάσει μεθόδου κατασκευής Από τοιχοποιία. Από σκυρόδεμα. Προκατασκευές. 2.9 Παραδείγματα έργων Έχοντας ως σκοπό να δοθεί μια ξεκάθαρη εικόνα της έννοιας του έργου αναφέρονται τα παρακάτω παραδείγματα. Προετοιμασία πανελλαδικών εξετάσεων. Κατασκευή αυτοκίνητου. Οργάνωση εκδηλώσεων. Ανάπτυξη νέου λογισμικού. Εγκατάσταση και συντήρηση εξοπλισμού. Ανάπτυξη νέου φάρμακου. Αρχαιολογική ανασκαφή. Τεχνικά έργα όπως είναι η κατασκευή κτιρίων, εμπορικών κέντρων, δρόμων, γεφυρών, αθλητικών εγκαταστάσεων Ορισμός διοίκησης έργου Συμφώνα με έρευνες που πραγματοποιούνται κατά καιρούς από διάφορα επιστημονικά ινστιτούτα παρατηρείται ότι υπέρογκα ποσά ξοδεύονται στην ανάπτυξη έργων σε παγκόσμιο επίπεδο και μεγάλο ποσοστό εξ αυτών χαρακτηρίζονται ως αποτυχημένα ή δεν ολοκληρώνονται ποτέ. Οι παράγοντες που οδηγούν στην αποτυχία ενός έργου ποικίλουν ανάλογα με την περίπτωση, ωστόσο πολλές αποτυχημένες περιπτώσεις έργων θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί αν υπήρχε καλύτερη διοίκηση. Σε αυτό το σημείο θα γίνει προσπάθεια να οριστεί η έννοια της διοίκησης έργου. Πολλοί ορισμοί έχουν δοθεί κατά καιρούς από την επιστημονική κοινότητα, ωστόσο στην παρούσα ενότητα θα αναφερθούν δυο ορισμοί που τυγχάνουν μεγαλύτερης αποδοχής. Συμφώνα με τον επίσημο ορισμό, ως διοίκηση έργων ορίζεται ο σχεδιασμός, προγραμματισμός και των δραστηριοτήτων ενός έργου με σκοπό την

22 ολοκλήρωση τους εντός καθορισμένου χρονικού διαστήματος, προϋπολογισμού και ποιοτικών προδιαγραφών. Η διοίκηση ενός έργου λαμβάνει χωρά καθ όλη την διάρκεια του και αφορά όλες τις φάσεις του κύκλου ζωής του έργου. Βάσει του λειτουργικού ορισμού που δίνεται από το ινστιτούτο διοίκησης έργων (Project Management Institute) διοίκηση έργων αποτελεί η εφαρμογή γνώσεων, ειδικοτήτων, εργαλείων και τεχνικών στις δραστηριότητες ενός έργου με σκοπό να επιτευχθούν ή υπερκαλυφθούν οι απαιτήσεις του έργου. Προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργιά της διοίκησης έργου αποτελεί η ύπαρξη καθορισμένης ιεραρχικής δομής. Στα υψηλοτέρα κλιμάκια της ιεραρχίας βρίσκεται ο διευθυντής ή διοικητής του έργου ο όποιος λαμβάνει και εγκρίνει τις αποφάσεις που λαμβάνονται κατά την διάρκεια του έργου όντας υπεύθυνος για την ολοκλήρωση του έργου εντός των ορίων που έχουν τεθεί. Στην προσπάθεια αυτή σημαντική είναι η συνεισφορά της ομάδας του (ομάδα διοίκησης) που συντονίζει τους πόρους και παρακολουθεί τις δραστηριότητες του έργου λαμβάνοντας αποφάσεις ζωτικής σημασίας για την εξέλιξη του οι οποίες στη συνεχεία μεταφέρονται στο διευθυντή του έργου προκειμένου να αξιολογηθούν, να επεξεργαστούν και εν τέλει να εγκριθούν. Η συγκεκριμένη διαδικασία επαναλαμβάνεται πολλές φορές κατά την διάρκεια ενός έργου αποδεικνύοντας τον σημαντικό ρολό που έχει στην επιτυχή περάτωση του. Οι διαδικασίες που αναφέρθηκαν παραπάνω περιγράφονται καλυτέρα από την ύπαρξη κατάλληλου οργανογράμματος στο όποιο καθορίζονται αναλυτικά: το επίπεδο ιεραρχίας. τα καθήκοντα και οι αρμοδιότητες κάθε στελέχους του έργου από την υψηλότερη μέχρι την χαμηλότερη βαθμίδα Ιστορική ανάδρομη διοίκησης έργου Πατέρας του γνωστικού πεδίου της διοίκησης έργου θεωρείται ο αμερικανός μηχανικός Henry Gantt ο όποιος εισήγαγε για πρώτη φορά τις έννοιες του προγραμματισμού και έλεγχου κατά την εκτέλεση ενός έργου. Το δημοφιλές διάγραμμα Gantt το όποιο αναφέρεται στο χρονικό προγραμματισμό των δραστηριοτήτων ενός έργου, ονομάστηκε έτσι αποτοιώντας φόρο τιμής στο πρόσωπο του. Η διοίκηση έργου εφαρμόστηκε για πρώτη φορά ως γνωστικό αντικείμενο από τον Frederic Taylor τον 19ο αιώνα σε ένα εργοστάσιο χυτοσιδήρου στις Η.Π.Α. στο όποιο εργαζόταν ως αρχιμηχανικός. Η αποτελεσματική εφαρμογή της κατά το 1950 στην κατασκευή του πυραυλικού συστήματος Polaris από το πολεμικό ναυτικό των Η.Π.Α συντέλεσε στην εξάπλωση της. Ταυτόχρονα η ανάπτυξη δυο βασικών μαθηματικών μοντέλων χρονοπρογραμματισμού δραστηριοτήτων κατά την δεκαετία του 1950, της μεθόδου κρίσιμης διαδρομής (Critical Path Method, CPM) και της μεθόδου PERT (Program evaluation and review technique) συνείσφεραν στην εδραίωση της διοίκησης έργου ως ανεξάρτητο επιστημονικό και επαγγελματικό κλάδο. Οι αρχές της χρησιμοποιούν ως θεμέλια τις επιστήμες της διοίκησης αλλά και της επιχειρησιακής έρευνας. Σήμερα η διοίκηση έργου εφαρμόζεται στους τομείς των κατασκευών, της μηχανολογίας, της πληροφορικής καθώς και σε πληθώρα άλλων τομέων. Ο χώρος της διοίκησης έργων θεωρείται ιδιαίτερα αναπτυγμένος και προσελκύει ιδιαίτερο

23 ενδιαφέρον τόσο στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα όσο και στην ακαδημαϊκή κοινότητα. Τρανή απόδειξη του γεγονότος αυτού αποτελεί η ύπαρξη πολλών και ιδιαίτερα δραστήριων διεθνών οργανισμών που έχουν ως στόχο την περαιτέρω εξάπλωση της Πλεονεκτήματα της διοίκησης έργου Η διοίκηση έργων έχει καθιερωθεί ως μια από τις κρισιμότερες λειτουργιές ενός έργου και γενικά των επιχειρήσεων, πράγμα το όποιο γίνεται ακόμα πιο ξεκάθαρο αν αναλογιστούμε τα τεραστία ποσά που ξοδεύουν οι οργανισμοί προκειμένου να προσλάβουν άτομα ιδιαίτερα καταρτισμένα στον κλάδο της διοίκησης έργων. Τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα της εφαρμογής της διοίκησης έργων θεωρούνται τα παρακάτω: Μειώνει την πιθανότητα αποτυχίας ολοκλήρωσης ενός έργου, καθώς δίνει ιδιαίτερη σημασία καθ όλη τη διάρκεια του έργου στις προθεσμίες που έχουν οριστεί, τον προϋπολογισμό και τις ποιοτικές προδιαγραφές που πρέπει να πληρούνται. Η ομάδα διοίκησης του έργου διαχειρίζεται με αποδοτικό τρόπο τους διαθέσιμους οικονομικούς, φυσικούς και ανθρωπίνους πόρους που έχει στη διάθεση της προκειμένου να επιτυγχάνονται υψηλά ποσοστά αποδοτικότητας. Υποστηρίζεται η επικοινωνία από τα ανωτέρα στρώματα της ιεραρχίας προς τα κατώτερα και αντιστρόφως, μέσα από την διαμόρφωση κατάλληλων καναλιών επικοινωνίας. Με αυτό τον τρόπο επιτυγχάνεται η αποτελεσματικής μετάδοση κάθε είδους πληροφορίας που αφορά την εξέλιξη του έργου. Προωθείται η συνεργασία μεταξύ διαφορετικών ομάδων του έργου. Μέσα από την κατανομή ευθυνών σε κάθε ομάδα και εν συνεχεία την συνεργασία μεταξύ τους διευκολύνεται η επίλυση συνθετών προβλημάτων που είναι πιθανόν να εμφανιστούν κατά την διάρκεια του έργου και ταυτόχρονα δημιουργείται ένα κλίμα αμοιβαίας υπευθυνότητας. Η ομάδα διοίκησης του έργου παρακολουθώντας το αβέβαιο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον του έργου προσπαθεί να προβλέψει πιθανούς κινδύνους και ευκαιρίες που επηρεάζουν την εξέλιξη του έργου και παράλληλα προετοιμάζεται για την αποτελεσματική αντιμετώπιση τους. Έτσι επιτυγχάνεται καλύτερη ευελιξία της οργανωτικής δομής του έργου απέναντι σε επικίνδυνες καταστάσεις. Η δημιουργία επιτυχημένων αποτελεσμάτων κατά την διάρκεια του έργου συνεισφέρει θετικά στην αύξηση της αξιοπιστίας και του σεβασμού της ομάδας διοίκησης από τους εργαζόμενους του έργου. Συνέπεια αυτού του γεγονότος είναι να μειώνονται οι αντιδράσεις των εργαζομένων στις αποφάσεις της διοίκησης και να παίρνουν δύναμη για να συνεχίσουν απτόητοι προς την επιτυχημένη ολοκλήρωση του έργου

24 Ένα έργο που ολοκληρώνεται εντός των περιορισμών που έχουν τεθεί δεν μπορεί παρά να γεμίσει με ικανοποίηση τον πελάτη και να αυξήσει την φήμη της αναδόχου επιχείρησης. Παράλληλα αυξάνονται οι πιθανότητες ανάληψης ενός μελλοντικού έργου για λογαριασμό είτε του ιδίου πελάτη είτε ατόμων του κοντινού του περιβάλλοντος Παράγοντες επιτυχίας της διοίκησης έργου Συμφώνα με την διεθνή βιβλιογραφία η αποτελεσματική εφαρμογή της διοίκησης έργου απαιτεί την τήρηση κάποιων βασικών στοιχείων, τα όποια έχουν άμεσο αντίκτυπο στην επιτυχία του έργου. Ωστόσο σε καμία περίπτωση οι παρακάτω παράγοντες δεν θα πρέπει να αντιμετωπίζονται με την ιδία σημασία από κάθε έργο καθώς ένας παράγοντας που σε ένα έργο είναι ιδιαίτερα σημαντικός, σε ένα άλλο μπορεί να επιδρά λιγότερο στην τελική έκβαση του. Στόχος έργου. Είναι πολύ σημαντικό κατά την έναρξη του έργου να καθορίζονται με ακρίβεια οι στόχοι που αναμένεται να εκπληρωθούν με την ολοκλήρωση του και να ενημερώνονται πλήρως το ανθρώπινο δυναμικό του έργου. Με αυτό τον τρόπο οι συμμετέχοντες ακολουθούν μια κοινή γραμμή πλεύσης. Προγραμματισμός έργου. Η μετατροπή των θεωρητικών στόχων σε πραγματικότητα συντελείται μέσω της δημιουργίας ενός κατάλληλου πλάνου που θα αφορά τον χρονικό προγραμματισμό των δραστηριοτήτων, την κατανομή των πόρων που θα χρησιμοποιηθούν, τις ημερομηνίες έλεγχου της πορείας του έργου, τους τρόπους που θα ρέει η πληροφορία μεταξύ των εμπλεκόμενων και γενικότερα πάσης φύσεων τεχνικά, λειτουργικά, επικοινωνίας και οικονομικά ζητήματα που αναμένεται να προκύψουν κατά την διάρκεια του έργου. Σε αυτό το σημείο πρέπει να προστεθεί ότι ο προγραμματισμός του έργου είναι μια συνεχής διαδικασία καθώς μια μεταβολή των αναμενόμενων συνθηκών οδηγεί σε αλλαγή πλάνων και αναπρογραμματισμό του έργου. Έλεγχος έργου. Η εκτέλεση έλεγχου του έργου ανά προκαθορισμένα χρονικά διαστήματα συνεισφέρει στην αξιολόγηση της πορείας του, τον πρόωρο εντοπισμό προβλημάτων και την έγκαιρη αντιμετώπιση τους προτού βλάψουν ανεπανόρθωτα το έργο. Αποτελεί ίσως την πιο σημαντική φάση του έργου και για αυτό πρέπει να πραγματοποιείται από ιδιαίτερα καταρτισμένα στελέχη. Ομάδες εργασίας. Για να υπάρξει αποτελεσματική διοίκηση θα πρέπει να επιλεχθούν τα κατάλληλα άτομα που θα την ασκήσουν. Η επιλογή γίνεται βάσει της αξιολόγησης των προσόντων του κάθε ατόμου, των ικανοτήτων διοίκησης, της προγενέστερης εμπειρίας του και της τεχνικής τους κατάρτισης ώστε να επιλεχτούν τα κατάλληλα άτομα για τις κατάλληλες θέσεις. Ιδιαίτερα για καίριες θέσεις της διοίκησης τα κριτήρια επιλογής θα πρέπει να είναι πολύ αυστηρά. Ιεραρχική δομή. Η εξεύρεση της κατάλληλου μοντέλου ιεραρχίας που θα εφαρμοστεί κατά την υλοποίηση του έργου εξαρτάται άμεσα από την πολυπλοκότητα του συστήματος εσωτερικής ιεράρχησης που χρησιμοποιεί η ανάδοχος επιχείρηση, τις ευθύνες που αναλαμβάνει κάθε στέλεχος και το ποσό προωθείται η συνεργασία και το ομαδικό πνεύμα μεταξύ των μελών της

25 επιχείρησης. Ανεξάρτητα του μοντέλου ιεραρχίας που θα επιδεχθεί είναι σημαντικό να χαρακτηρίζεται από ευελιξία μεταξύ των δόμων του ώστε να αναπροσαρμόζεται βάσει των συνθηκών που παρουσιάζονται ανά πάσα στιγμή κατά την διάρκεια του έργου. Υποστήριξη από την διοίκηση. Η διοίκηση του έργου θα πρέπει να έχει συνεχή παρουσία καθ όλη την διάρκεια του έργου, υπενθυμίζοντας τους στόχους του έργου. Με αυτό τον τρόπο εξαλείφονται όσο το δυνατόν περισσότερο οι παρεκκλίσεις από τον αρχικό σχεδιασμό ενώ ταυτόχρονα μειώνεται η αβεβαιότητα που παρατηρείται κατά την εκτέλεση ενός έργου εξαιτίας μεταβολών των συνθηκών του περιβάλλοντος του έργου. Επικοινωνία. Η ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων του έργου και ο κάλος συντονισμός του προσωπικού του έργου έχει να κάνει άμεσα με την σωστή ροη της πληροφορίας εντός της οργανωτικής δομής. Ως εκ τούτου είναι σημαντικό να υπάρχει μια ξεκάθαρη γραμμή εξουσίας ώστε να καθορίζονται οι τρόποι μετάδοσης της πληροφορίας από τα ανωτέρα κλιμάκια της ιεραρχίας προς τα κατώτερα και αντίστροφα. Ζητήματα προσωπικού. Η επιτυχής έκβαση του έργου δεν εξαρτάται αποκλειστικά από την ικανοποίηση των χρονικών, οικονομικών και ποιοτικών περιορισμών που έχουν τεθεί αλλά και από τις διαπροσωπικές σχέσεις που υπάρχουν μεταξύ των μελών του έργου. Σε περίπτωση συγκρούσεων και αδυναμίας συνεργασίας του ανθρωπινού δυναμικού υπάρχει μεγάλη πιθανότητα το έργο να μην ολοκληρωθεί ποτέ. Ως εκ τούτου είναι σημαντικό να λύνονται άμεσα όποια προβλήματα επικοινωνίας εμφανίζονται ώστε το έργο να συνεχίσει ακάθεκτο στην εκπλήρωση των στόχων του. Συνεργασία με τον πελάτη. Η συνεργασία της διοίκησης με τον πελάτη πραγματοποιείται από την έναρξη του έργου μέχρι την περάτωση του. Αρχικά ο πελάτης θέτει τους στόχους και η διοίκηση προχωρά στον σχεδιασμό του έργου, ενώ κατά την διάρκεια της υλοποίησης του έργου η διοίκηση βρίσκεται σε συνεχή επικοινωνία με τον πελάτη προκειμένου να τον ενημερώνει για την πορεία του έργου και να διορθώνονται πιθανά λάθη που ενδέχεται να οδηγήσουν στην παρέκκλιση του έργου από τους αρχικούς στόχους που τέθηκαν. Με αυτό τον τρόπο μειώνονται οι πιθανότητες αποτυχίας του έργου και επομένως μη αποδοχής του έργου από τον πελάτη. Κίνδυνοι και ευκαιρίες. Καθ όλη την διάρκεια του έργου είναι πιθανόν να εμφανιστούν κίνδυνοι ή ευκαιρίες που είναι δυνατόν να επηρεάσουν σημαντικά την τελική έκβαση του έργου. Η διοίκηση του έργου στην προσπάθεια της να προβλέψει αναμενόμενους κινδύνους και ευκαιρίες οφείλει να προχωρά στη δημιουργία σεναρίων που έχουν ως στόχο να αυξήσουν τον χρόνο αντίδρασης σε έκτακτες καταστάσεις. Ωστόσο επειδή πολλοί κίνδυνοι και ευκαιρίες είναι αδύνατον να προβλεφθούν η διοίκηση θα πρέπει να αξιολογεί με προσοχή την κρισιμότητα τους και να λαμβάνει κατάλληλες αποφάσεις που θα έχουν ως αποκλειστικό στόχο την συνέχιση του έργου συμφώνα με τον αρχικό σχεδιασμό. Ηγεσία έργου. Τίποτα από τα παραπάνω δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί χωρίς την κατάλληλη ηγεσία. Σκοπός του ηγέτη (διοικητής του έργου) είναι να

26 επιτυγχάνει την μεγίστη αποδοτικότητα των πόρων του έργου (ανθρωπίνων και υλικών) λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς που έχουν τεθεί. Για την επίτευξη αυτού του σκοπού απαιτείται η παρακίνηση των εργαζομένων με διαφόρους τρόπους όπως π.χ. bonus απόδοσης Τρόποι εκτίμησης της επιτυχίας ενός έργου Εξετάζοντας την περίπτωση ενός έργου που περατώθηκε και ενός έργου που δεν ολοκληρώθηκε ποτέ εξαιτίας κρίσιμων προβλημάτων που πρόεκυψαν κατά την εκτέλεση του είναι εύκολο να κατανοηθεί ποιο από τα δυο θεωρείται επιτυχημένο. Ωστόσο στην περίπτωση που γίνεται σύγκριση μεταξύ δυο περατωμένων έργων ποιο μπορεί να θεωρηθεί πιο επιτυχημένο και βάσει ποιων κριτήριων γίνεται η αξιολόγηση τους; Συμφώνα με την επιστημονική κοινότητα μια σειρά από παράγοντες καθορίζουν το ποσοστό επιτυχίας ενός έργου όπως: Ποσό καθυστέρησε η ολοκλήρωση του έργου σε σχέση με το αρχικό χρονοδιάγραμμα; Ποσό αποτελεσματικά καταναλώθηκε ο διαθέσιμος χρόνος του έργου; Υπήρξε υπέρβαση του κόστους σε σχέση με τον αρχικό προϋπολογισμό; Ποσό αποδοτικά χρησιμοποιήθηκαν οι ανθρωπινοί και υλικοί πόροι του έργου; Τι απόκλιση παρατηρήθηκε μεταξύ αναμενόμενων και πραγματικών προδιαγραφών ποιότητας του έργου; Σε τι ποσοστό εκπληρώθηκαν οι αναμενόμενοι στόχοι του έργου; Πόσες αλλαγές πραγματοποιήθηκαν στον αρχικό σχεδιασμό του έργου κατά την εξέλιξη του; Τι οικονομικά οφέλη αποκόμισε η επιχείρηση από την ολοκλήρωση του και ποσό συνείσφερε στη διάδοση της φήμης της; 2.15 Ευθύνες διευθυντή (ή διοικητή) έργου Ο διευθυντής του έργου αποτελεί το άτομο που βρίσκεται στην υψηλότερη ιεραρχική κλίμακα της διοίκησης και φέρει την ευθύνη για την επιτυχημένη ή μη ολοκλήρωση του έργου. Οι ευθύνες που αναλαμβάνει ο διοικητής του έργου διαφέρουν ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης, την ωριμότητα της και την κουλτούρα της. Ωστόσο στη συνεχεία θα αναφερθούν ορισμένες ευθύνες του διευθυντή έργου που είναι κοινές σε κάθε επιχείρηση ανεξαρτήτως μεγέθους, όπως οι εξής: Ορίζει ξεκάθαρα τους στόχους που πρέπει να επιτύχει το έργο και τους τρόπους με τους οποίους αυτοί θα επιτευχθούν. Φέρει την ευθύνη ανάθεσης καθηκόντων σε κάθε άτομο που συμμετέχει στο έργο και την κατανομή του ανθρωπινού δυναμικού στις επιμέρους εργασίες του έργου. Ηγείται και συντονίζει τις κινήσεις της ομάδας διοίκησης του έργου ενθαρρύνοντας και παρακινώντας τους υφιστάμενους του. Συμμετέχει στον σχεδιασμό των δραστηριοτήτων του έργου

27 Παρακολουθώντας στενά το έργο κατά την υλοποίηση του, διαχειρίζεται με όσο το δυνατόν πιο αποδοτικό τρόπο τους διαθέσιμους πόρους λαμβάνοντας υπόψη τα όρια που έχουν τεθεί όσον αφορά το χρόνο, το κόστος και την ποιότητα του έργου. Διατηρεί όσο το δυνατόν καλύτερες επαφές με τους προμηθευτές της επιχείρησης. Διαχειρίζεται τους κινδύνους και τις ευκαιρίες που προκύπτουν κατά την διάρκεια του έργου. Φροντίζει για την εκπλήρωση των αρχικών στόχων του έργου ασκώντας έλεγχο της πορείας του ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Σε περίπτωση αποκλίσεων από τον αρχικό προγραμματισμό αξιολογεί την σοβαρότητα των προβλημάτων και αποφασίζει για τις διορθωτικές παρεμβάσεις που πρέπει να γίνουν ώστε το έργο να επαναφερθεί στην αρχική του πορεία. Λειτούργει ως συνδετικός κρίκος μεταξύ του πελάτη και της ομάδας διοίκησης του έργου μεταφέροντας τις απαιτήσεις του πελάτη στους υφιστάμενους του. Συντονίζει την επικοινωνία μεταξύ του ανθρωπινού δυναμικού του έργου και επιλύει τις διαπροσωπικές συγκρούσεις που εμφανίζονται τόσο μεταξύ ατόμων της ίδιας ιεραρχίας όσο και μεταξύ διαφορετικών ιεραρχικών επίπεδων Προσόντα διευθυντή (ή διοικητή) έργου Τα προσόντα που πρέπει να διαθέτει ένα στέλεχος της επιχείρησης προκειμένου να αναλάβει την θέση του διευθυντή έργου αφορούν το σύνολο της ανθρώπινης προσωπικότητας, τα βασικότερα εκ των οποίων είναι τα εξής: Ικανότητες διοίκησης ενός οργανισμού που αποτελείται από άτομα διαφορετικών προσωπικοτήτων και κουλτούρας. Να χαρακτηρίζεται από δημιουργικότητα και να είναι ενθουσιασμένος με τα έργα που αναλαμβάνει, πράγμα το όποιο να φαίνεται και να επιζητά από τους υπόλοιπους εργαζόμενους. Να είναι άριστα καταρτισμένος στο αντικείμενο της διοίκησης έργων και να θεωρείται επιτυχημένος εντός της επιχείρησης βάσει της προγενέστερης επαγγελματικής του πορείας. Να λειτούργει πάντα με γνώμονα την ηθική και να διακατέχεται από αίσθημα δικαιοσύνης, κερδίζοντας τον σεβασμό των εργαζομένων της επιχείρησης. Ψυχραιμία στην αντιμετώπιση δύσκολων καταστάσεων και άμεση συνεργασία με την ομάδα του προκειμένου να ληφθούν κρίσιμες αποφάσεις για την πορεία του έργου. Να ενδιαφέρεται και να προσεγγίζει κάθε εργαζόμενο με κατάλληλο τρόπο ώστε

28 να δημιουργείται θετικό κλίμα συνεισφέροντας στην ύπαρξη της καλύτερης δυνατής συνεννόησης και την εξάλειψη διαπροσωπικών συγκρούσεων. Ικανότητες επικοινωνίας ώστε να κατανοεί τις απαιτήσεις των πελατών και να τις μεταφέρει με ακρίβεια στους συμμετέχοντες του έργου Διαγράμματα έργου (Work Breakdown Structure, Organization Breakdown Structure) Το πρώτο βήμα που πραγματοποιείται κατά την φάση του σχεδιασμού ενός έργου είναι ο καθορισμός των εργασιών του έργου, μέσω της απεικόνισης τους σε ένα κατάλληλο διάγραμμα το όποιο ονομάζεται διάγραμμα δομής εργασιών (Work Breakdown Structure, WBS). Το διάγραμμα χωρίζεται σε επίπεδα. Στο πρώτο επίπεδο βρίσκονται οι κύριες δραστηριότητες του έργου. Στη συνεχεία κάθε εργασία χωρίζεται σε επιμέρους εργασίες οι οποίες μπορούν να αναλυθούν σε ακόμα μικρότερες υποεργασίες δημιουργώντας τα επίπεδα του διαγράμματος. Η πολυπλοκότητα του διαγράμματος εξαρτάται από το μέγεθος του έργου, το αντικείμενο του καθώς και τις επιλογές της διοίκησης του έργου. Αν και δεν υπάρχει ένας καθολικός κανόνας όσον αφορά τα επίπεδα ανάλυσης του διαγράμματος, εντούτοις προτείνεται το έργο να αναλύεται σε τρία έως τέσσερα επίπεδα ώστε να μην αναλώνεται σε ασήμαντες λεπτομέρειες. Για την δημιουργία ενός αποτελεσματικού διαγράμματος δομής εργασιών πρέπει να τηρούνται οι παρακάτω κανόνες: Το αντικείμενο μιας εργασίας ταυτίζεται με το σύνολο των υποεργασιών που βρίσκονται στο επόμενο επίπεδο. Δεν επιτρέπεται η εμφάνιση μιας εργασίας εντός του διαγράμματος περισσότερο από μια φορά. Κάθε υποεργασία του διαγράμματος πρέπει να έχει ξεκάθαρο αντικείμενο εργασίας. Το διάγραμμα θα πρέπει να απεικονίζει με παραστατικό τρόπο την πραγματική υλοποίηση του έργου. Για να επιτευχθεί αυτό είναι απαραίτητη η συμμέτοχη των υπεύθυνων κάθε δραστηριότητας του έργου

29 Ένα παράδειγμα διαγράμματος δομής εργασιών ενός έργου (WBS) απεικονίζεται ακολούθως. Εικόνα 2: Διάγραμμα WBS Στόχος του διαγράμματος είναι η διευκόλυνση της διοίκησης του έργου. Για την αναπαράσταση των παραπάνω σχέσεων ιεραρχίας τόσο σε οριζόντιο όσο και σε κάθετο επίπεδο δημιουργείται το οργανόγραμμα της επιχείρησης (Organization Breakdown Structure, OBS). Κάθε επίπεδο του διαγράμματος εκφράζει την κλίμακα ιεραρχίας εντός της επιχείρησης. Τα άτομα που βρίσκονται στο άμεσα κατώτερο επίπεδο έχουν ως προϊστάμενο το άτομο που βρίσκεται στο ακριβώς ανώτερο επίπεδο. Για παράδειγμα τα άτομα του τρίτου επίπεδου έχουν προϊστάμενους τα άτομα που βρίσκονται στο δεύτερο επίπεδο του διαγράμματος, όπως φαίνεται στο ακόλουθο παράδειγμα

30 Εικόνα 3: Οργανόγραμμα έργου (OBS) Σε κάθε εργασία ορίζεται ένας υπεύθυνος που είναι τεχνικά καταρτισμένος στο αντικείμενο της συγκεκριμένης εργασίας, ο όποιος σε συνεργασία με την ομάδα του αναλαμβάνει την ευθύνη της εκτέλεσης και παρακολούθησης. Παράλληλα ανά τακτά χρονικά διαστήματα ενημερώνει τους ιεραρχικά ανώτερους του για την εξέλιξη της εργασίας. Ο συνδυασμός του διαγράμματος δομής εργασιών (WBS) και του οργανογράμματος της αναδόχου επιχείρησης (OBS), οδηγεί στη δημιουργία ενός κοινού διαγράμματος, στο όποιο απεικονίζεται με ακρίβεια ποιο άτομο αναλαμβάνει κάθε δραστηριότητα της επιχείρησης, όπως παρουσιάζεται ακολούθως

31 Εικόνα 4: Συνδυασμός διαγραμμάτων WBS και OBS 2.18 Έλεγχος έργου Η ομάδα διοίκησης ενός έργου στην προσπάθεια να αξιολογήσει την πρόοδο του πραγματοποιεί ελέγχους ανά καθορισμένα χρονικά διαστήματα. Αποτελεί ίσως την κρισιμότερη φάση ενός έργου καθώς επηρεάζει καθοριστικά την τελική έκβαση του. Η έννοια του έλεγχου αναφέρεται στη σύγκριση μεταξύ της πραγματικής του έργου και της που αναμενόταν να έχει πραγματοποιηθεί ως την χρονική στιγμή του έλεγχου. Στόχος του έλεγχου είναι ο εντοπισμός αποκλίσεων μεταξύ του αρχικού προγραμματισμού και της υλοποίησης του έργου και η αναζήτηση των γενεσιουργών αίτιων που οδήγησαν στη δημιουργία αποκλίσεων, ώστε να αντιμετωπιστούν με κατάλληλους τρόπους και το έργο να επιστρέψει στην αρχική του πορεία. Σε αυτό το σημείο είναι σημαντικό να ειπωθεί ότι η καταγραφή των πραγματικών παραμέτρων του έργου με αντικειμενικά κριτήρια παίζει σημαντικό ρολό στην επιτυχία και αξιοπιστία του πραγματοποιηθέντος έλεγχου. Στην περίπτωση που γίνει προσπάθεια απόκρυψης των πραγματικών στοιχείων του έργου αναβαθμίζοντας πλασματικά την πραγματική εργασία που εκτελέστηκε, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να αποκρυφθούν σημαντικά προβλήματα του έργου τα όποια θα έχουν οδυνηρές συνέπειες στην μελλοντική του πορεία. Οι έλεγχοι που λαμβάνουν χωρά κατά την υλοποίηση ενός έργου αφορούν τις βασικές παραμέτρους του έργου οι οποίες είναι ο χρόνος, το κόστος, οι ποιοτικές προδιαγραφές και το αντικείμενο του έργου. Ξεκινώντας από το αντικείμενο του έργου μέσω διαφόρων τρόπων έλεγχου αξιολογείται κατά ποσό τα αποτελέσματα των εκτελεσμένων δραστηριοτήτων συμπίπτουν με τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Η μη εκπλήρωση του αντικείμενου μιας δραστηριότητας οδηγεί στην άμεση αναζήτηση λύσεων προκειμένου να αποφευχθεί η απόρριψη του παραγόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας από τον πελάτη. Όσον αφορά τον αναλωθέντα χρόνο του έργου η διοίκηση του έργου προχωρεί σε σύγκριση της πραγματικής του έργου και της αναμενόμενης που έπρεπε να έχει συντελεστεί βάσει του αρχικού χρονοδιαγράμματος. Στη συνεχεία αναζητούνται οι αίτιες των αποκλίσεων και πραγματοποιούνται διορθωτικές παρεμβάσεις. Αν αποκαλυφθούν σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ προγραμματισμού και υλοποίησης εξετάζεται κατά ποσό είναι εφικτός ο αναπρογραμματισμός του έργου. Η διαδικασία

32 περιλαμβάνει την ανάλυση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας διαφόρων σεναρίων ώστε να επιλεχθεί το πιο αποτελεσματικό. Το αναθεωρημένο πρόγραμμα του έργου αναφέρεται στο τμήμα του έργου που προβλέπεται να εκτελεστεί μετά την διενέργεια του έλεγχου και αντικαθιστά το αρχικό πρόγραμμα. Παράλληλα η ομάδα διοίκησης ελέγχει εξονυχιστικά το έργο ως προς το κόστος του. Χρησιμοποιώντας τα πραγματικά στοιχειά κόστους που έχουν καταγραφεί ως την στιγμή του έλεγχου προχωρεί στην σύγκριση τους με τα εκτιμώμενα στοιχειά κόστους ώστε να υπολογιστούν οι αποκλίσεις κόστους που παρουσιάζει το έργο. Στη συνέχεια εξετάζονται οι παράγοντες που επέδρασαν στο κόστος του έργου ώστε να τροποποιηθούν καταλλήλως. Τέλος με την βοήθεια κατάλληλων ελέγχων ποιότητας αξιολογούνται οι ποιοτικές προδιαγραφές του παραγόμενου προϊόντος, ώστε να εξακριβωθεί αν πληρούνται τα πρότυπα ποιότητας που τέθηκαν εξαρχής και να ληφθούν οι κατάλληλες αποφάσεις. Έχει αποδειχθεί ότι ο ενός έργου ακολουθεί μια κυκλική διαδικασία επονομαζόμενη και ως κύκλος έλεγχου έργου (control cycle), ο όποιος αναπαρίσταται στο παρακάτω σχήμα. Εικόνα 5: Κύκλος ελέγχου έργου Από την προηγηθείσα ανάλυση καθίσταται σαφές ότι οι αποκλίσεις μεταξύ προγραμματισμού και υλοποίησης πρέπει να γίνονται γνώστες έγκαιρα ώστε οι διορθωτικές κινήσεις να έχουν νόημα. Με αυτόν τον τρόπο η διοίκηση του έργου επωφελείται διπλά καθώς πρώτον υπάρχουν μεγαλύτερα περιθώρια δράσης και δεύτερον το κόστος των διορθωτικών παρεμβάσεων είναι σχετικά χαμηλό. Πριν κλείσουμε σημαντικό θα ήταν να αναφερθεί ότι η διενέργεια πολλών ελέγχων απαιτεί την δαπάνη μεγάλων ποσοτήτων χρόνου και κόστους. Αντίθετα μικρή ποσότητα ελέγχων δεν αποκαλύπτει έγκαιρα κρίσιμα προβλήματα για την μελλοντική πορεία του έργου. Η βέλτιστη ποσότητα ελέγχων είναι απόρροια της συνολικής διάρκειας του έργου. Συμφώνα με εμπειρικές μεθόδους έχουν αποδειχθεί τα εξής:

33 Διάρκεια ολοκλήρωσης ενός έργου Ένας μηνάς Τρεις μήνες Ένα έτος Δυο έτη Πέντε έτη Διαστήματα έλεγχου της του έργου Ανά δυο μέρες Ανά εβδομάδα Ανά μηνά Ανά δυο μήνες Ανά έξι μήνες Πίνακας 1: Σχέση μεταξύ διάρκειας και διαστημάτων ελέγχου έργου

34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ

35 ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΑΓΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ (Earned Value Method, EVM) 3.1 Περιγραφή μεθόδου παραγόμενης άξιας Τόσο η επιστημονική κοινότητα όσο και επαγγελματίες που ασχολούνται με τον κλάδο της διοίκησης έργων έχουν προχωρήσει στην ανάπτυξη εμπειρικών και μη μεθόδων έλεγχου της ενός έργου. Μια από τις πιο αποτελεσματικές είναι η μέθοδος της παραγόμενης (ή δεδουλευμένης) άξιας (Earned Value Method, EVM) την όποια θα μελετήσουμε αναλυτικά στις επόμενες ενότητες. Παράλληλα σε πολλά επιστημονικά εγχειρίδια συναντάται με τον ορό διοίκηση παραγόμενης άξιας (Earned Value Management), καθώς η πλειοψηφία των οργανισμών εντός των οποίων εφαρμόζεται την αντιμετωπίζει ως αυτόνομη λειτουργιά εξαιτίας της κρισιμότητας της στην ομαλή διεξαγωγή των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού. Η πρωταρχική μορφή αυτής της μεθόδου εμφανίζεται στα τέλη του 18 ου αιώνα στον κλάδο της βιομηχανίας. Από το 1967 και έπειτα χρησιμοποιήθηκε με επιτυχία από το υπουργείο άμυνας των ΗΠΑ σε διάφορα δημόσια έργα. Ωστόσο εξαιτίας της πολυπλοκότητας της δεν εξαπλώθηκε ιδιαίτερα στον ιδιωτικό τομέα. Με την πάροδο των χρονών η μέθοδος εξελίσσεται και χρησιμοποιείται κατά κύριο λόγο ως οικονομικό εργαλείο έλεγχου. Κατά τα μέσα της δεκαετίας του 90 η μέθοδος της παραγόμενης άξιας επαναπροσδιορίζεται ως μέθοδος διοίκησης έργου και αρχίζει σταδιακά να χρησιμοποιείται τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα. Η μέθοδος αυτή έχει καταστεί ιδιαίτερα δημοφιλής τις τελευταίες δεκαετίες καθώς απαιτεί την γνώση τριών βασικών παραμέτρων (προγραμματισμένη αξία, παραγόμενη αξία, πραγματικό κόστος) προκειμένου να αξιολογήσει την εξέλιξη του εξεταζομένου έργου. Για την συλλογή τους απαιτείται η ύπαρξη χρονοδιαγράμματος και προϋπολογισμού του έργου καθώς και η συνεχής καταγραφή των πραγματικών χρονικών και οικονομικών μεγεθών του έργου. Η μέθοδος της παραγόμενης άξιας συγκρίνει το αναμενόμενο κόστος του εκτελεσθέντος έργου (παραγόμενη αξία) με το πραγματικό κόστος του και το προϋπολογισμένο κόστος του αναμενόμενου έργου (προγραμματισμένη αξία) ώστε να υπολογιστούν οι αποκλίσεις κόστους και χρόνου ως την χρονική στιγμή του έλεγχου, αποτυπωμένες σε μορφή πινάκων και διαγραμμάτων. Ταυτόχρονα είναι δυνατόν να υπολογιστεί η κατά προσέγγιση συνολική διάρκεια του έργου καθώς και το συνολικό κόστος του χρησιμοποιώντας συνήθως ως βάση την προηγηθείσα αποδοτικότητα του. Με αυτό τον τρόπο δίνεται μια πρώτη εικόνα τόσο της παρούσας όσο και της μελλοντικής πορείας του έργου. Στη συνεχεία ο υπεύθυνος του έργου αποφασίζει έγκαιρα σε ποιες ενέργειες θα προβεί προκειμένου να επαναφέρει κατά το δυνατόν τα μεγέθη του έργου κοντά σε αυτά του προγραμματισμού. Ένα σημαντικό πλεονέκτημα της μεθόδου παραγόμενης άξιας είναι η δυνατότητα της να απαντήσει σε μια σειρά καίριων ερωτημάτων που τίθενται από την ομάδα διοίκησης του έργου, όπως: Παρουσιάζεται καθυστέρηση του έργου ή προηγείται σε σχέση με το αρχικό χρονοδιάγραμμα; Ποιες δραστηριότητες του έργου έχουν καθυστερήσει; Υπάρχει υπέρβαση κόστους του έργου σε σχέση με το προϋπολογισθέν κόστος του;