4. Τεχνικές δηµιουργίας ιδεών

Transcript

1 57 4. Τεχνικές δηµιουργίας ιδεών 4.1. Πηγές ιδεών Οι ιδέες προέρχονται από αν θρώπους που ξέρουµε, ιστορίες που ακούµε, τη δουλειά που κάνουµε, τα εν διαφέροντά, τις απόψεις και την εµπειρία µας. Μερικές θα µπορούσαν να σας βοηθήσουν να πάτε µπροστά στην δουλεία, να βελτιώσετε τις επιχειρηµατικές διαδικασίες σας ή ακόµα και να κάνετε την τύχη σας. Οι επιχειρηµατικές ιδέες είν αι όλες γύρω από σας. Μερικές επιχειρηµατικές ιδέες προέρχονται από µια προσεκτική αν άλυση των τάσεων αγοράς και των καταν αλωτικών αν αγκών, άλλες από τύχη. Αλλά πώς µπορείτε να βρείτε µια πηγή ιδεών και γνώσης; Θα µπορούσατε να αρχίσετε εξετάζοντας την ικαν ότητά σας (ή του προσωπικού) για τις επιχειρηµατικές ιδέες. Για ν α βρείτε µια βιώσιµη επιχειρηµατική ιδέα, αν αρωτηθείτε, "τι έχω κάν ει; Τι µπορώ ν α κάν ω; Οι άνθρωποι θα είναι πρόθυµοι να πληρώσουν γ ια τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες µου; Έχω τις δεξιότητες για να αν απτύξω αυτήν την ιδέα;" Είναι επίσης ουσιαστικό να συµβαδίσετε µε τα τρέχοντα γεγ ονότα και να είστε έτοιµοι να εκµεταλλευθείτε τις επιχειρηµατικές ευκαιρίες. Να συµβαδίσετε µε τα τρέχοντα γεγ ονότα θα σας βοηθήσει να προσδιορίσετε τις τάσεις αγοράς, τις ν έες µόδες, τα νέα της βιοµηχαν ίας και µερικές φορές νέες ιδέες που έχουν επιχειρηµατικές δυνατότητες. Η παρατήρηση της αγ οράς είν αι µια άλλη πηγή παραγωγ ής ιδεών και µπορεί να οδηγήσει στην εφεύρεση ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας. Το κλειδί γ ια ν α βρείτε επιχειρηµατικές ιδέες γ ια ένα νέο προϊόν ή µια υπηρεσία είν αι ν α προσδιορίστε µια αν άγκη αγ οράς που δεν εκπληρώνεται. Αν αρωτηθείτε, "πώς θα µπορούσε να βελτιωθεί αυτή η κατάσταση;" Ρωτήστε τους ανθρώπους γ ια πρόσθετες υπηρεσίες που θα ήθελαν να λάβουν. Εστίαστε σε µια ιδιαίτερη αγορά στόχο και συζητήστε για επιχειρηµατικές ιδέες γ ια υπηρεσίες γ ια τις οποίες η οµάδα στόχος θα ενδιαφερόταν. Μια άλλη ευκαιρία είν αι η µεταβολή υπάρχον των προϊόν των ή υπηρεσιών µε την προσθήκη αξίας ή τη βελτίωση εν ός υπάρχοντος προϊόν τος ή υπηρεσίας. Επίσης θα µπορούσατε να προσθέσετε υπηρεσίες, ή να συνδυάσετε το προϊόν µε άλλα προϊόντα. Ποιες επιχειρηµατικές ιδέες µπορείτε να αναπτύξετε προς αυτή την κατεύθυνση; Εστίαστε σε ποια προϊόντα θα µπορούσατε να αγοράσετε και τι θα µπορούσατε να κάνετε σε αυτά για ν α δηµιουργήσετε µια κερδοφόρα επιχείρηση. Υπάρχουν πολύ λίγα προϊόν τα (ή υπηρεσίες) που δεν µπορούν να βελτιωθούν.

2 58 *+'+% &"111&%+,1*+&)!*'%%"+%&%+"*# "$455-%%"%6"++4 7&%+,-+2%11!%38++$+"&,&'!(.9 --,"$+"1$ "* -$ "?2'*1 '!* B&+2*"*+;9'("*3*0&,#%, %#+,-#"*#++,-+ "(+8& ++1*-)2:%3(,62&+:.<- "&1$"$2*# "&1$. &.>11%'%2&*0 821$!.E:3*0&"$"*#),#%1*-2 +,-&+&%,&%./"0+"$&% "./%!*%:+;<3*0&!"!#!$%&'!() %&'!(=>"2*8 $22+2&&./13"*# "( %. 3*0&! "$2*#CAD%- "$"*#=A "&1$"*# + Αρχίσετε να παράγετε τις επιχειρηµατικές ιδέες από την εξέταση των προϊόντων και των υπηρεσιών που χρησιµοποιείτε και συζητάτε ως προς τον τρόπο µε τον οποίο θα µπορούσαν να είν αι καλύτεροι. Οι ιδέες και οι προτάσεις από τους πελάτες θα µπορούσαν να είναι επίσης µια πηγ ή για την ανάπτυξη µιας ιδέας. Θα µπορούσατε να χρησιµοποιήσετε τις Φόρµες αν ατροφοδότησης πελατών µε απλές ερωτήσεις γ ια αυτό που αν αµέν ουν από το προϊόν/την υπηρεσία σας, τι άλλες υπηρεσίες θα επιθυµούσαν να λάβουν κ.λπ. Συλλέξτε τις απαντήσεις τους και συζητήστε τις µε τους συνεργ άτες σας και ξεκιν ήστε να διερευνάτε εάν οποιεσδήποτε από αυτές τις ιδέες θα µπορούσαν ν α είναι ένα εµπορεύσιµο προϊόν ή υπηρεσία. Όλοι ζούµε σε έναν κόσµο στον οποίο είν αι µερικές φορές σηµαν τικότερο ν α προσδιορίσετε το "σωστό" πρόβληµα παρά ν α λύσετε έν α. Φυσικά, εάν εµφαν ίζεται ένα πρόβληµα τείν ουµε ν α υποβάλουµε πολλές ερωτήσεις που παράγουν ακόµη περισσότερες απαντήσεις. Κατά συν έπεια, δουλεύουµε µε πολλές ιδέες και µπορούµε εύκολα να χαθούµε ή να παρεκτραπούµε από το βασικό πρόβληµα.

3 Brainstorming Την έννοια του "brainstorming" ως τεχνική παραγ ωγής ιδεών, καινοτόµησε ο Alex Osborn, ένα διαφηµιστικό στέλεχος, ως τρόπο να σκεφτεί όσο το δυν ατόν περισσότερες ιδέες (καλές, κακές, ή και τις δύο) (Cory και slater, 2003, Osborn, 2003, Robbins και Coulter, 2005). Το 1941, µια οµάδα που είχε επικεφαλή τον Osborn, έπλασε τον όρο "καταιγ ισµός ιδεών - brainstorm". Η διαπίστωση ότι οι συµβατικές επιχειρηµατικές συν εδριάσεις εµπόδιζαν τη δηµιουργία των νέων ιδεών, ο Osborn πρότεινε µερικούς περιορισµένους καν όνες µε σκοπό να βοηθήσουν την υποκίν ηση ιδεών κανόν ες που θα έδιναν στους ανθρώπους την ελευθερία µυαλού και δράσης για να προξενούν και ν α αποκαλύπτουν νέες ιδέες. Σύµφωνα µε τον Osborn, "ο καταιγ ισµός ιδεών σηµαίν ει να χρησιµοποιείς τον εγκέφαλο για ν α επιτεθείς σε έν α δηµιουργικό πρόβληµα µε τρόπο καταδροµέων, και κάθε ένας που το κάν ει ν α επιτίθεται τολµηρά στον ίδιο στόχο". Το "brainstorming" παρουσιάστηκε το 1948, σε ένα βιβλίο αποκαλούµενο "Η δηµιουργ ική δύναµή σας". Ο Osborn ανέπτυξε αυτήν την τεχνική για να ενθαρρύν ει την πρωτότυπη και αυθόρµητη σκέψη µεταξύ των υπαλλήλων του και να παράγει µέγ ιστο αριθµό νέων ιδεών. Το "brainstorming" περιλαµβάνει τη δηµιουργ ία µιας ατµόσφαιρας στην οποία οι άνθρωποι αισθάνονται ελεύθεροι να προτείνουν το είδος άγ ριων και απίθαν ων λύσεων στα προβλήµατα που δείχνουν συχνά το καλύτερο σχέδιο δράσης. Η τεχνική απαιτεί κάποια εµπειρία και ικανότητα να την χρησιµοποιήσει αποτελεσµατικά αλλά δεν είν αι δύσκολη εάν ορισµένες οδηγίες ακολουθούν ται. Το "brainstorming" αν αφέρεται στη διαδικασία της φιλελεύθερης παραγωγής ενός µεγάλου όγκου ιδεών από διάφορους συµµετέχοντες ενθαρρύν οντας ν α πει ο καθέν ας εθελοντικά τις δηµιουργ ικές σκέψεις του σε µια ατµόσφαιρα χωρίς κριτική και κρίση από τους άλλους συµµετέχοντες. Γεν ικά, υπάρχουν δύο βασικές µορφές "brainstorming" δοµηµέν η και µη δοµηµέν η. Το µη δοµηµένο "brainstorming" ενθαρρύνει τους συµµετέχοντες ν α δώσουν τις ιδέες όπως έρχον ται στο µυαλό τους, εν ώ το δοµηµέν ο "brainstorming" παρέχει ορισµέν ους κανόνες που οι συµµετέχοντες πρέπει να ακολουθήσουν προκειµένου ν α γίνει η συλλογή των συν εισφορών µε περισσότερη τάξη και οµοιόµορφα. Η πρακτική εµπειρία δείχν ει ότι το τελευταίο είναι αποδοτικότερο. Επιτρέπει να συλλεχθούν οι ιδέες για έν α ορισµένο θέµα, ένα ζήτηµα, ή ένα πρόβληµα από όλα τα µέλη της οµάδας, µε έν αν οργανωµένο τρόπο. ενθαρρύνει τα µέλη της οµάδας να είν αι δηµιουργ ικότερα και αν οικτά στις νέες ή µη παραδοσιακές ιδέες. Αποτρέπει τα κυρίαρχα µέλη της οµάδας από τον έλεγχο της προσπάθειας παραγ ωγ ής ιδεών της οµάδας. Και προωθεί τη σύµπραξη µεταξύ των µελών της οµάδας µε το να τους αφήσει ν α στηρίζουν ο έν ας τη δηµιουργ ική σκέψη του άλλου. Η "δοµηµέν η" διαδικασία είναι επίσης ιδαν ική προς χρήση από τις οµάδες που είναι νέες στις συν εδριάσεις "brainstorming", δεδοµένου ότι το µη

4 60 δοµηµένο "brainstorming" µπορεί να είναι δύσκολο να χειριστεί κάτω από ορισµένες καταστάσεις Η διαδικασία brainstorming Το δοµηµένο "brainstorming" αποτελείται βασικά από τα ακόλουθα βήµατα (Brainstorming, 2006) 1. ηλώστε το κεντρικό θέµα του "brainstorming" σε µορφή ερώτησης και γράψτε το όπου κάθε συµµετέχων µπορεί ν α το δει (π. χ., σε πίν ακα). Εξασφαλίστε ότι όλα τα µέλη έχουν µια πλήρη κατανόηση της ερώτησης, δεδοµένου ότι αλλιώς δεν µπορούν να δώσουν τις απαντήσεις. Προσπαθήστε να βελτιστοποιήσετε τον τρόπο µε τον οποίο η ερώτηση γράφεται βάζοντας µερικά µέλη ν α την παραφράζουν µε στόχο τη βελτίωση της. 2. Βάλτε κάθε µέλος της οµάδας µε τη σειρά του να δώσει την εκδοχή του/της ως απάντηση στην ερώτηση. Ξεκιν ήστε µε οποιοδήποτε µέλος της οµάδας και προχωράτε στον επόµενο, είτε στα δεξιά είτε στα αριστερά του. Εάν ένα µέλος δεν µπορεί να σκεφτεί οποιαδήποτε εκδοχή όταν έρχεται η σειρά του/της, πρέπει απλά ν α πει "πάσο", και το επόµεν ο µέλος παίρνει τη σειρά. 3. Γράψτε κάθε εκδοχή µε µεγ άλα γράµµατα στον πίν ακα καθώς δίν εται. Κατά τη διάρκεια αυτών των κύκλων "brainstorming", καν ένας δεν µπορεί να επικρίνει µια εκδοχή του άλλου. Ο µεσολαβητής γράφει απλά τη εκδοχή στον πίν ακα χρησιµοποιώντας ακριβώς τις ίδιες λέξεις του εκφωνητή της εκδοχής. Αυτό ενθαρρύνει τα µέλη να ανοίγονται και κρατά τη συλλογ ή συµβολών σε µια συνεχή ρευστή κίνηση. 4. Επαν αλάβετε τους κύκλους "brainstorming" µέχρι ν α πουν όλοι "πάσο" στον ίδιο κύκλο. Αυτό δείχνει ότι οι ιδέες της οµάδας έχουν ήδη εξαν τληθεί. 5. Το τελευταίο βήµα είναι το σηµείο που τα µέλη της οµάδας πρέπει "ν α ξεκαθαρίσουν " τις διαφορετικές εκδοχές. Αναθεωρήστε κάθε µιας από τις απαριθµηµέν ες εκδοχές γ ια περαιτέρω βελτίωση, για τον τρόπο που γράφεται και µεγ ιστοποιήστε τη σαφήνειά της. Τ ώρα είν αι ο καιρός που άλλα µέλη της οµάδας µπορούν να ρωτήσουν τον εκφων ητή εκδοχής τι εννοεί πραγµατικά µε την εκδοχή του/της. Απορρίψτε όλες τις εκδοχές που είναι αντίγραφα µιας άλλης εκδοχής. Οι παρόµοιες αλλά διαφορετικές ιδέες πρέπει ν α παραµείνουν στον κατάλογο, εν τούτοις.

5 9"$%"+&8+ 1(8)&8$ 7&"1,2-1&8+* 22.8*+6*1&'$3&2&+( -2*"&.8*"+%+!!- /%(21%$"%!+!#!&%%-%+%+&0+% ","$.E"$31 82*'2*&"-2%%-%"$2$+ +28"& ;/,-2# 2*+,$1""'*99+%.!*-,99- ;"1C7+88("1( 99+&CA *+&%+21%2 """2$.A -"2$2'*02&8! "++&!2#+99./"&%" %,2%!*! $2$+,$12*-*2%+&*+%. 1%99. "$%-%)%&"+6. 2+! +#;$2*+2'* -&8&%% &!"*#+*11%-%.!+ +& &%"1$>:%,0?)" 2'+-:. =1(+ :+%-% 3*11&,#% *-% %%) Ατοµικό έναντι οµαδικού brainstorming Εκτός από τις συνεδρίες "brainstorming" που περιγ ράφονται αν ωτέρω, επίσης διακρίνουµε το αποκαλούµεν ο ατοµικό και οµαδικό "brainstorming" (Robbins και Coulter, 2005). Όταν κάνετε "brainstorming" µόνος σας, θα παραγάγετε ένα ευρύτερο φάσµα ιδεών απ' ό,τι µε το "brainstorming" οµάδας δεν χρειάζεται να ανησυχείτε γ ια τις δικές σας ή τις απόψεις άλλων ανθρώπων, και µπορείτε εποµέν ως να είστε πιο ελεύθερα δηµιουργ ικοί. εν µπορείτε, εντούτοις, να αν απτύξετε ιδέες τόσο αποτελεσµατικά αφού δεν έχετε την εµπειρία µιας οµάδας για να σας βοηθήσει (όταν κάνετε "brainstorming" µόν ος σας, θα ήταν χρήσιµο να χρησιµοποιήσετε τους αποκαλούµενους χάρτες έννοιας γ ια να τακτοποιήσετε και να αν απτύξετε τις ιδέες). Το οµαδικό "brainstorming", εντούτοις, µπορεί να είναι πολύ αποτελεσµατικό δεδοµένου ότι χρησιµοποιεί την εµπειρία και τη δηµιουργικότητα όλων των µελών της οµάδας. Όταν τα µεµον ωµένα µέλη εξαντλήσουν µια ιδέα, η δηµιουργ ικότητα και η εµπειρία ενός άλλου µέλους µπορούν ν α πάν ε την ιδέα στο επόµενο στάδιο. Εποµέν ως, το οµαδικό "brainstorming" αν απτύσσει τις ιδέες εκτενέστερα από το ατοµικό "brainstorming". Όπου είναι δυνατόν, οι συµµετέχοντες στη διαδικασία "brainstorming" πρέπει ν α προέρχονται από έν α όσο το δυνατόν ευρύτερο φάσµα

6 62 επιστηµον ικών κλάδων. Αυτό προβάλλει συνεδρία και την κάν ει δηµιουργ ικότερη. µια ευρεία γκάµα εµπειριών στη Για ν α κάνετε µια συνεδρία "brainstorming" οµάδας αποτελεσµατικά, συστήνεται να γίν ουν τα ακόλουθα: καθορίστε σαφώς το πρόβληµα που θέλετε ν α λύσετε, και σχεδιάστε τα κριτήρια που πρέπει ν α ικανοποιηθούν κρατήστε τη συν εδρία εστιασµέν η στο πρόβληµα εξασφαλίστε ότι κανέν ας δεν επικρίνει ή αξιολογεί τις ιδέες κατά τη διάρκεια της συνόδου. Η κριτική εισάγ ει ένα στοιχείο κινδύνου για τα µέλη της οµάδας κατά την προβολή µιας ιδέας. Αυτό πν ίγει τη δηµιουργ ικότητα και ακρωτηριάζει την ελεύθερη ροή µιας καλής συν εδρίας "brainstorming" ενθαρρύν ετε µια ενθουσιώδη, µη κριτική στάση µεταξύ των µελών της οµάδας. Προσπαθήστε να τους κάνετε όλους να συµβάλουν και να αναπτύξουν τις ιδέες, συµπεριλαµβανοµέν ων των πιο ήρεµων µελών της οµάδας αφήστε τους ν α διασκεδάσουν µε "brainstorming". Ενθαρρύνετέ τους ν α βρουν όσο το δυνατόν περισσότερες ιδέες, από πρακτικές έως τρελές.καλωσορίστε τη δηµιουργικότητα εξασφαλίστε ότι δεν ακολουθείται γ ια µεγ άλο χρονικό διάστηµα ένας ειρµός σκέψης ενθαρρύν ετε τους ανθρώπους να αναπτύξουν τις ιδέες άλλων ανθρώπων, ή ν α χρησιµοποιήσουν ιδέες άλλων για ν α δηµιουργήσουν ν έες ιδέες Η ανάλυση των ιδεώ ν Μόλις τελειώσει η συν εδρία "brainstorming" µια λεπτοµερής αν άλυση είναι απαραίτητη. εδοµέν ου ότι όλες οι ιδέες είναι διεσπαρµέν ες στο πίνακα, συστήνεται ν α τοποθετηθούν όλες σε έν αν ηλεκτρον ικό κατάλογο. Με τις ιδέες αποθηκευµέν ες ηλεκτρον ικά µπορείτε εύκολα ν α τις αναδοµήσετε και ν α τις στείλετε σε άλλους ανθρώπους µε .τεχν ικά, η συνεδρία "brainstorming" τελειώνει σε αυτό το σηµείο και η διαδικασία αν άλυσης έχει αρχίσει. Είναι σηµαν τικό να γίν ει αυτή η διάκριση. Το "brainstorming" είν αι µόνο η παραγ ωγ ή των ιδεών. Όταν αρχίζετε να αν αλύετε τις ιδέες δεν είστε σε "brainstorming". Εντούτοις, το "brainstorming" χωρίς αν άλυση είν αι άσκοπο. Η ανάλυση των ιδεών µπορεί ν α γ ίνει χωριστά ή σε µια οµάδα. Η οµάδα µπορεί ν α είναι η ίδια οµάδα που έκανε το "brainstorming" ή µπορεί να είναι µια καθορισµένη οµάδα ανθρώπων η οποία θα εφαρµόσει τελικά τις επιλεγ µένες ιδέες. Επειδή είναι καλύτερο να υπάρχουν "εξωτερικοί" άνθρωποι στη συνεδρία "brainstorming" συχν ά η οµάδα που αναλύει τις ιδέες είναι διαφορετική από αυτή που τις παρήγ αγε.

7 63 Ακόµα και αν υπάρχει µια οµάδα που αν αλύει τις ιδέες, είν αι πάντα χρήσιµο να γίνει ένα αρχικό ξεκαθάρισµα για ν α αποµακρυν θούν οι αν αδιατυπώσεις και οι ιδέες που είναι πραγµατικά µη πρακτικές. Αυτή η αφαίρεση πρέπει να βασιστεί σε έγκυρα φυσικά κριτήρια όπως το κόστος, ο χρόν ος και οι φυσικοί νόµοι. Εντούτοις, κάποιος πρέπει να είναι πολύ προσεκτικός και δεν πρέπει ν α αφαιρέσει οποιεσδήποτε µακριν ά πιθανές λύσεις σε ένα αρχικό στάδιο. Οι υπόλοιπες ιδέες µπορούν ν α συγκεντρωθούν έπειτα σε διάφορες µήτρες ή οµάδες (αν άλογ α µε το στόχο της συνόδου). Παραδείγ µατος χάριν, µπορούν να διαιρεθούν στους ακόλουθους τρεις καταλόγ ους: 1. Άριστη σίγουρα θα λειτουργ ήσει και µπορεί να εφαρµοστεί αµέσως. 2. Ενδιαφέρουσα θα λειτουργ ήσει ενδεχοµέν ως ή µπορεί να απαιτήσει περαιτέρω αν άλυση γ ια να αποφασίστει εάν θα λειτουργήσει. Χρειάζεται έρευν α. Μπορεί ν α λειτουργήσει στο µέλλον. 3. Άχρηστη δεν θα λειτουργήσει. Αν άλογα µε τους καταλόγ ους είν αι δυνατό ν α προγραµµατιστούν και να εφαρµοστούν οι άριστες ιδέες και ν α ερευν ηθούν οι ενδιαφέρουσες. Εδώ είναι απαραίτητες οι διοικητικές και ηγ ετικές δεξιότητες Brainwriting Το Brainwriting είν αι µια τεχνική αρκετά παρόµοια µε τις συνεδρίες "brainstorming" και κινητοποίησης (trigger). Υπάρχουν πολλές ποικιλίες, αλλά η γενική διαδικασία είν αι ότι όλες οι ιδέες καταγ ράφον ται από το άτοµο που τις σκέφτηκε. Μεταφέρονται έπειτα προς το επόµεν ο πρόσωπο που τις χρησιµοποιεί ως ώθηση για τις ιδέες του. Η µέθοδος µπορεί ν α πραγ µατοποιηθεί µε πολλούς διαφορετικούς τρόπους όπως δεξαµενή brainwriting, brainwriting 6-3-5, µέθοδος καρτών ιδέας, brainwriting παιχνίδι, περιορισµένο brainwriting, κ.λπ εξαµενή Brainwriting Κάθε άτοµο, χρησιµοποιώντας post-it ή µικρές κάρτες, γράφει ιδέες, και τις τοποθετεί στο κέντρο του τραπεζιού. Ο καθένας είναι ελεύθερος ν α βγάλει µια ή περισσότερες από αυτές τις ιδέες γ ια έµπν ευση. Τα µέλη της οµάδας µπορούν να δηµιουργ ήσουν νέες ιδέες, παραλλαγές ή ν α στηριχτούν στις υπάρχουσες ιδέες.

8 Brainwriting Το όν οµα brainwriting προέρχεται από µια διαδικασία όπου 6 ανθρώπους που γράφουν 3 ιδέες σε 5 λεπτά. Κάθε πρόσωπο έχει ένα κενό φύλλο εργ ασίας (βλ. Πίνακα 5). Ιδέα 1 Iδέα 2 Iδέα Ο καθένας γράφει τη δήλωση προβλήµατος στην κορυφή του φύλλου εργ ασίας τους (λέξη γ ια τη λέξη από έναν συµφων ηθέντα καθορισµό προβλήµατος). Κατόπιν γ ράφουν 3 ιδέες σχετικά µε την κορυφαία σειρά του φύλλου εργ ασίας σε 5 λεπτά σε µια πλήρη και συν οπτική πρόταση (6-10 λέξεις). Στο τέλος του περάσµατος 5 λεπτών (ή όταν τελειώσει ο καθένας το γ ράψιµο) το φύλλο εργ ασίας στο πρόσωπο στο δικαίωµά σας. Προσθέτετε έπειτα τρεις περισσότερες ιδέες. Η διαδικασία συνεχίζεται έως ότου ολοκληρωθεί το φύλλο εργασίας. Στο τέλος υπάρχει προσδοκία συνολικά 108 ιδεών σχετικά µε τα 6 φύλλα εργ ασίας. Αυτές πρέπει να αξιολογ ηθούν λεπτοµερώς και να αναλυθούν Μέθοδος - κάρτες ιδέων Κάθε άτοµο, χρησιµοποιών τας post-it ή µικρές κάρτες, γράφει ιδέες, και τις τοποθετεί δίπλα στο άτοµο στα δεξιά του/της. Κάθε άτοµο σύρει µια κάρτα από το σωρό του διπλαν ού του όπως απαιτείται γ ια την έµπν ευση. Μόλις χρησιµοποιηθεί η ιδέα, µεταφέρεται προς το άτοµο στα δεξιά του/της µαζί µε οποιαδήποτε νέα, παραλλαγ µέν η ή υιοθετηµένη ιδέα.

9 Παιχνίδι Brainwriting Αυτή η µέθοδος είν αι υπό µορφή ξέγνοιαστου ανταγων ιστικού παιχνιδιού. Οι µέθοδοι δηµιουργ ικότητας αποφεύγουν κανονικά τον ανταγων ισµό γ ιατί συν ήθως είναι διαχωριστικός. Εν τούτοις, εφόσον η ατµόσφαιρα παιχν ιδιού είναι περισσότερο διασκεδαστική παρά ανταγων ιστική, και ο συντονιστής εξασφαλίζει ότι δεν υπάρχει κανέν ας ηττηµένος, η µορφή του παιχνιδιού µπορεί ν α είναι χρήσιµη, ιδιαίτερα στα πλαίσια κατάρτισης όπου η νίκη και η ήττα είν αι πιθαν ό να είναι κάτι λιγότερο ζήτηµα, και τα δύο µπορούν ν α χρησιµοποιηθούν για την παραγ ωγή εκπαιδευτικού υλικού. Το παιχν ίδι παίρν ει λίγ ο περισσότερο χρόν ο από µερικές άλλες brainwriting τεχνικές. Εντούτοις, αφ'ετέρου, µια πολύ µικρήη ικανότητα µεσολάβησης απαιτείται. Η δοµή πρέπει ν α είναι η ακόλουθη: 1. ηλώστε το πρόβληµα, και εξηγ ήστε ότι ο ν ικητής του παιχν ιδιού είναι αυτός που επινοεί την πιο απίθανη λύση. 2. Ο µεσολαβητής πουλά σε κάθε µέλος της οµάδας ένας συµφωνηµένο αριθµό λευκών, αριθµηµέν ων καρτών, για παράδειγ µα, 10 ευρώ η κάθε µια, και συγκεντρώνει τα χρήµατα για να διαµορφώσει το βραβείο. Κάθε µέλος της οµάδας υπογ ράφει µια απόδειξη που καταγράφει τους αύξον τες αριθµούς του συνόλου καρτών του/της. 3. Τα µέλη προσπαθούν να σκεφτούν εντελώς απίθανες λύσεις, γράφοντας µια αν ά κάρτα. Οι κάρτες τοποθετούνται έπειτα επάνω σε έν αν πίν ακα. 4. Τα µέλη έχουν τώρα 15 λεπτά για να διαβάσουν σιωπηλά όλες τις λύσεις, και ν α τις επισυν άψουν σε αυτές( περαιτέρω µη αριθµηµένές κάρτες ή post-its) τρόπους µε τους οποίους θα µπορούσαν να µετατραπούν σε έναν πρακτικότερο τρόπο επίλυσης του προβλήµατος (µειώνοντας έτσι τις πιθανότητες νίκης των ιδεών). 5. Κάθε µέλος έχει έπειτα δύο ψήφους γ ια να ψηφίσει γ ια αυτή που θεωρεί την πιο απίθανη ιδέα σχετικά µε τις αριθµηµένες κάρτες. Η ιδέα που προσελκύει τις περισσότερες ψήφους κερδίζει τα συγκεντρωµέν α χρήµατα. 6. ιαµορφώστε δύο υπο-οµάδες, δώστε τις µισές κάρτες στην κάθε µια, και δώστε σε κάθε οµάδα 15 λεπτά για να αν απτύξει έξι βιώσιµες λύσεις από τις κάρτες τους. 7. Κάθε υπο-οµάδ α προσπαθεί "να πουλήσει" τις ιδ έες της στην άλλη υποοµάδα. 8. Όλοι ενών ονται και συµφωνούν σχετικά µε τις καλύτερες ιδέες συνολικά.

10 Περιορισµένο brainwriting Σε διάφορες περιπτώσεις είναι απαραίτητο ν α περιοριστούν οι ιδέες γ ύρω από µια προκαθορισµένη εστίαση, παρά ν α κυµαν θούν ελεύθερα. Οι εκδόσεις που περιγράφονται εδώ χρησιµοποιούν την τυποποιηµένη τεχνική δεξαµεν ή brainwriting, αλλά προδιαθέτουν την παραγ ωγ ή ιδεών µε τη χρήση φύλλων brainwriting προετοιµασµένα εκ των προτέρων. 1. Παρουσιάστε της ιδέες εκκίν ησης: Ο επικεφαλής κιν εί τη διαδικασία µε την τοποθέτηση διάφορων έτοιµων φύλλων στη δεξαµενή στο κέν τρο του τραπεζιού. 2. Ιδιωτικό brainwriting: Κάθε µέλος της οµάδας παίρνει έν α φύλλο, το διαβάζει, και προσθέτει σιωπηλά τις ιδέες του/της. 3. Αλλαγ ή φύλλων: Όταν έν α µέλος δεν έχει άλλες ιδέες ή θέλει να έχει την υποκίν ηση των ιδεών του άλλου, ξαν αβάζει έν αν κατάλογο στο κέντρο του τραπεζιού και παίρν ει έναν που επιστρέφεται από έν α άλλο µέλος. Μετά από αναθεώρηση αυτού του ν έου καταλόγου που µόλις επέλεξε, προσθέτει περισσότερες ιδέες. 4. Επαν αλάβετε έως ότου εξαν τληθούν οι ιδέες. εν επιτρέπεται καµία συζήτηση σε οποιοδήποτε στάδιο. Οι παρουσιασµένες µέθοδοι είναι όλες πολύτιµες και αποδοτικές στη διεύρυνση των υπάρχον των και στην εξερεύνηση των νέων επιχειρησιακών οριζόν των. Η χρησιµοποίηση της δηµιουργ ικότητας των µελών της οµάδας δεν κιν εί µόν ο µια επιχείρηση σηµαν τικά µπροστά, αλλά τη βοηθά επίσης να διατηρήσει την ανταγ ων ιστική θέση της Τεχνική Gordon Η τεχν ική Gordon είναι µια άλλη µέθοδος που χρησιµοποιείται για την παραγ ωγ ή των ιδεών και την λήψη αποφάσεων. Συσχετίζεται πολύ µε το "brainstorming" και πολλοί άνθρωποι νοµίζουν ότι είναι µια παραλλαγ ή της διάσηµης τεχν ικής. Η κύρια διαφορά είναι ότι ο αρχηγός της οµάδας ξέρει την ακριβή φύση του προβλήµατος υπό εξέταση. Ο επικεφαλής αρχίζει τη συζήτηση οµάδας και παρουσιάζει την αληθιν ή κατάσταση µόν ο όταν οι συµµετέχοντες οµάδας είναι κοντά σε µια ικανοποιητική λύση.

11 Βασικά σηµεία της µεθόδου Το θεµελιώδες σηµείο αυτής της µεθόδου είν αι ότι οι συµµετέχοντες κρατούν ται στο σκοτάδι προκειµέν ου ν α παραχθούν περισσότερες ιδέες και προτάσεις από την αρχή της συν όδου και να αποφύγουν τη "λύση" πολύ σύντοµα. Η πρώτη και δυσκολότερη δουλειά του επικεφαλούς είναι ν α επιλέξει ένα θέµα για τη συζήτηση. Το θέµα πρέπει ν α σχετίζεται στενά µε το πρόβληµα, αλλά η ακριβής φύση του προβλήµατος δεν πρέπει να αποκαλυφθεί. Συνήθως, αυτό το θέµα είναι µια φυσική αρχή που συσχετίζεται µε το πρόβληµα που πρέπει να λυθεί. Το Gordon θεωρεί ότι υπάρχει κίνδυν ος σε µια τυπκή συνεδρία "brainstorming" που έν ας συµµετέχον τας ν α έχει την πεποίθηση ότι µια από τις ιδέες που έχει προτείνει είναι η καλύτερη δυνατή λύση στο πρόβληµα. Συνεπώς, ο συµµετέχων µπορεί να πάψει να παράγει πρόσθετες ιδέες, και ν α αφιερώσει τις εν έργ ειές του/της στην υπεράσπιση και την πώληση "της δηµιουργίας του". Αντίθετα, η τεχνική Gordon αποφεύγει αυτόν τον κίνδυνο δεδοµένου ότι δεν µπορεί να υπάρξει η καλύτερη προτεινόµεν η λύση για έν α πρόβληµα που δεν έχει οριστεί ποτέ. Επιπλέον, ο επικεφαλής δεν παρέχει καµία προδιαγραφή προς έν α συγκεκριµένο πρόβληµα και οι συµµετέχον τες συζητούν ευρέως, µιλώντας γ ια το πρόβληµα αλλά µη καταλήγοντας πουθενά. Αν και φαίν εται σπατάλη χρόνου, το ευεργετικό σηµείο αυτής της τεχνικής είν αι ότι οι συµµετέχον τες καλύπτουν συν ήθως πτυχές που δεν θα συζητούσαν ποτέ εάν ήξεραν το συγ κεκριµένο πρόβληµα Παραδείγµατα Οι ακόλουθες καταστάσεις προβλήµατος είναι παραδείγµατα γ ια το πώς λειτουργεί αυτή η τεχνική: Το πρόβληµα είναι ν α βρούµε λύσεις στο πρόβληµα των χώρων στάθµευσης µιας µεγάλης πόλης. Ο επικεφαλής της οµάδας θα µπορούσε να αρχίσει τη συν εδρία ζητώντας από τους συµµετέχοντες ν α συζητηθούν τρόποι για "αποθήκευση πραγ µάτων". Υποθέστε ότι το πρόβληµα είναι ν α σχεδιαστεί ένα νέο σύστηµα σκεπής. Κατά συν έπεια, ο επικεφαλής της οµάδας θα βάζει την οµάδα ν α συζητήσει "κλειστούς χώρους" ή "τρόπους που εσωκλείον ται πράγ µατα". Το πρόβληµα είν αι η επαν εξέταση διαδικασιών καθαρισµού παραθύρων, έτσι ο επικεφαλής της οµάδας επιλέγ ει το θέµα "αφαίρεση των ρύπων." Αυτή η διαδικασία µπορεί να παραγάγ ει µερικές ασυνήθιστες προσεγγίσεις που ειδάλλως δεν θα είχαν συνδεθεί µε το πρόβληµα. Είναι καλό να θυµηθούµε ότι αυτές οι καθοδηγ ήσεις είναι σηµαν τικές δεδοµένου ότι σας κατευθύν ουν προς την τελική λύση.

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

13 +'1+2%%2+"1("8$%"& +'1+2"+'*1'82&"$!&%"'8% '$3&%)"+%,2"+!!+)12%"*+%+ "' 11&%.D*""$&(%&% 112*+'1+2%.$-('*+)+&!22 $+ %. '!#,2:- %" &!%-:.$8+ &2*1&""$% 2*""#$&"%2 "(21(& %"*+%! Fish bone (διάγραµµα Ishikawa) Το διάγραµµα fishbone (βλ. Napaka! Vira sklicevanja ni bilo mogoče najti. ) που αν απτύσσεται αρχικά από τον καθηγ ητή Kaoru Ishikawa, αν αφέρεται συχνά ως διάγραµµα Ishikawa (Robbins και Coulter, 2005). Η τεχν ική µπορεί να βοηθήσει να βρεθεί η διαδικασία εντοπισµού των πιθανών αιτιών ενός προβλήµατος. Οι πιθανές αιτίες του παρουσιάζονται σε διάφορα επίπεδα λεπτοµέρειας σε συνδεδεµέν ους κλάδους, µε το επίπεδο λεπτοµέρειας να αυξάνεται καθώς ο κλάδος εξωτερικεύεται. Έν ας εξωτερικός κλάδος είναι µια αιτία του εσωτερικού κλάδου στον οποίο συνδέεται. Κατά συν έπεια, οι πιο ακραίοι κλάδοι δείχνουν συνήθως τις πρωταρχικές αιτίες του προβλήµατος. Το διάγραµµα ενθαρρύν ει την ανάπτυξη µιας εις βάθος και αντικειµεν ικής απεικόνισης που εξασφαλίζει ότι όλοι οι συµµετέχοντες µένουν στη σωστή κατεύθυνση. Αποθαρρύνει τις µερικές ή πρόωρες λύσεις, και παρουσιάζει την αν άλογ η σηµασία και αλληλεξάρτηση µεταξύ των διαφορετικών µερών ενός προβλήµατος. Η µέθοδος οργ αν ώνεται ιδαν ικά µέσα από διάφορες συν εδριάσεις, επιτρέποντας στην οµάδα ν α βυθιστεί στο πρόβληµα. Φρέσκες προτάσεις σχετικά µε τις πιθανές αιτίες µπορούν να προκύψουν κατά τη διάρκεια των διαλειµµάτων και τα µέλη είναι πιθανότερο ν α ξεχάσουν ποιος δηµιούργ ησε κάθε ιδέα, καθιστώντας κατά συνέπεια, τις επόµεν ες συζητήσεις λιγότερο επιφυλακτικές.

14 70 HIJKLMNOPQMRSRKTQSNO cs_j[rksl\ytx_\iwxq!"#$#!!#$%$&'(')%'&*+,-*.*"./%0'1 UMRSeaaQaTaTZLXPLMd frki]oviknjilziklm[ighwkqhi UKI\RYMNOP]ZPRVI^LTS[S_K `aailbqmtlktwxmt\tw UVWKRSQXSYRSQZLM[ U\YTXVLdYLXSIO\YTSIYRLdSQSIO Πληροφορικής Η διαδικασία πρέπει ν α πραγ µατοποιηθεί ως εξής: Σε έν α φαρδύ φύλλο χαρτιού, σύρετε ένα µακρύ βέλος οριζόντια, στη µέση της σελίδας που δείχν ει προς δεξιά, και ον οµάστε το µε τον τίτλο του ζητήµατος για εξήγηση. Αυτό είν αι η σπονδυλική στήλη "του ψαριού". Σύρετε βέλη που έρχονται από τη σπονδυλική στήλη σε περίπου 45 µοίρες, έν α για κάθε πιθαν ή αιτία του προβλήµατος που η οµάδα µπορεί να σκεφτεί, και ονοµάστε κάθε έν α στο εξωτερικό τέλος του. Προσθέστε υπο-βέλη για ν α αντιπροσωπεύσετε τις θυγατρικές αιτίες. ώστε έµφαση σε αιτίες που εµφαν ίζονται περισσότερες από µία φορά µπορεί να είναι σηµαν τικές. Η οµάδα εξετάζει κάθε βέλος/υπο-βέλος, ξεκιν ώντας από τα πιο απλά, εν µέρει για λόγους σαφήν ειας αλλά και επειδή µια καλή απλή εξήγηση, µπορεί ν α κάνει τις πιο σύνθετες εξηγήσεις περιττές. Ιδαν ικά, ξαν ασχεδιάζεται τελικά έτσι ώστε η θέση κατά µήκος της σπονδυλικής στήλης να απεικονίζει την ανάλογη σηµασία των διαφορετικών µερών του προβλήµατος, µε το σηµαντικότερο προς την κεφαλή του βέλους. Κυκλώστε οτιδήποτε φαίν εται ν α είναι µια "βασική" αιτία, έτσι µπορείτε ν α επικεν τρωθείτε σε αυτό στη συνέχεια. Οι πεπειραµέν οι χρήστες του διαγράµµατος προσθέτουν περισσότερους κλάδους ή/και χρησιµοποιούν διαφορετικές κατηγορίες, ανάλογ α µε αυτό που θα ήταν αποτελεσµατικότερο όσον αφορά στο πρόβληµα. Παρουσιάζει το βασικό πλαίσιο ενός διαγράµµατος Ishikawa.

15 9 Μηχαν ή 71 Το διάγραµµα Ishikawa χρησιµοποιείται από µια οµάδα επίλυσης προβλήµατος ως εργ αλείο γ ια ταξιν όµηση όλων των εισαγ ωγών (ως προς αυτές που είν αι οι αιτίες του προβλήµατος που εξετάζουν) συστηµατικά και γραφικά, µε τις εισαγ ωγές που προέρχονται συνήθως από µια σύν οδο "brainstorming". Επιτρέπει στην οµάδα να εστιάσει στο γιατί εµφανίζεται πρόβληµα, και όχι στην ιστορία ή τα συµπτώµατα του προβλήµατος, ή άλλα θέµατα που παρεκκλίνουν από την πρόθεση της συνεδρίας. Περιέχει επίσης έν α "στιγ µιότυπο" σε πραγ µατικό χρόνο των συλλογικών απόψεων της οµάδας, όπως αυτό παρουσιάζεται. Υπάρχουν πολλοί τρόποι να ερµην ευθεί το διάγραµµα Ishikawa. Ο γρηγορότερος και απλούστερος τρόπος να το κάν ουµε αυτό είναι, να επιλέξει η οµάδα τις κορυφαίες πέν τε αιτίες στο διάγραµµα και να τις ταξινοµήσει, χρησιµοποιώντας τη συλλογική γνώση τους και οποιαδήποτε διαθέσιµα στοιχεία. Η επιλογή των σηµαν τικότερων αιτιών µπορεί να γίν ει µε την ψηφοφορία ή οποιαδήποτε άλλη διαδικασία που επιτρέπει στην οµάδα ν α συµφων ήσει σχετικά µε την ταξινόµηση. Οι επιλεγ µένες αιτίες κυκλώνονται έπειτα στο διάγραµµα, µε τις κατάταξη τους γραµµένη από κάτω. Η οµάδα µπορεί έπειτα να ερευνήσει αυτές τις αιτίες περαιτέρω και ν α χρησηµοποιήσει τεχν ικές επίλυσης προβλήµατος γ ια να εξαφαν ίσει. τις

16 Έξι σκεπτόµενα καπέλα (Six thinking hats) 'Six Thinking Hats' είναι µια σηµαντική και ισχυρή τεχν ική. Χρησιµοποιείται για να εξετάσει τις αποφάσεις από διάφορες σηµαντικές προοπτικές. Αυτό σας αν αγκάζει να κινείστε έξω από το συν ηθισµένο τρόπος σκέψης σας, και σας βοηθά ν α σχηµατίσετε σφαιρική άποψη µιας κατάστασης. Αυτό το εργαλείο δηµιουργ ήθηκε από τον Edward de Bono (Chan, DAFTAR, 2006, Comlab, 2005). Πολλοί πετυχηµένοι άνθρωποι σκέφτονται µε λογ ική, θετική άποψη. Αυτό είν αι µέρος του λόγου που είναι πετυχηµένοι. Συχνά, εν τούτοις, µπορεί να αποτύχουν ν α εξετάσουν έν α πρόβληµα από συναισθηµατική, διαισθητική, δηµιουργική ή αρνητική άποψη. Αυτό µπορεί ν α σηµάν ει ότι υποτιµούν την ανθεκτικότητα των σχεδίων, αποτυγχάν ουν ν α κάν ουν δηµιουργ ικά άλµατα και δεν κάν ουν τα απαραίτητα σχέδια γ ια κάθε ενδεχόµεν ο. Οµοίως, οι πεσιµιστές µπορούν να είναι υπερβολικά αµυν τικοί. Οι συναισθηµατικοί άνθρωποι µπορεί ν α αποτύχουν στην εξέταση αποφάσεων ήρεµα και λογικά. Εάν εξετάζετε έν α πρόβληµα µε την τεχν ική 'Six Thinking Hats', τότε θα το λύσετε χρησιµοποιώντας όλες τις προσεγγ ίσεις. Οι αποφάσεις και τα σχέδιά σας θα αν αµίξουν τη φιλοδοξία, την ικαν ότητα στην εκτέλεση, την ευαισθησία, τη δηµιουργ ικότητα και τον καλό προγραµµατισµό για κάθε ενδεχόµενο Πώς να χρησιµοποιήσετε το εργαλείο Μπορείτε να χρησιµοποιήσετε τα Six Thinking Hats στις συν εδριάσεις ή από µόνοι σας. Στις συνεδριάσεις έχει το όφελος ν α σταµατίσει τις αντιπαραστάσεις που συµβαίνουν όταν άνθρωποι µε τις διαφορετικές µορφές σκέψης συζητούν το ίδιο πρόβληµα. Κάθε 'Thinking Hat' είναι ένα διαφορετικό τρόπος σκέψης. Αυτοί εξηγούνται κατωτέρω: : Με αυτό το καπέλο σκέψης εστιάζετε στα διαθέσιµα στοιχεία. Εξετάστε τις πληροφορίες που έχετε, και δείτε τι µπορείτε ν α µάθετε από αυτές. Ψάξτε τα κενά στη γνώση σας, και είτε προσπαθήστε να τα γ εµίσετε είτε να τα λάβετε υπόψη. Εδώ είναι που αν αλύετε τις προηγ ούµενες τάσεις, και προσπαθείτε ν α συνάξετε τα ιστορικά στοιχεία. : "Φορών τας" το κόκκιν ο καπέλο, εξετάζετε τα προβλήµατα χρησιµοποιώντας τη διαίσθηση, την αυθόρµητη αντίδραση, και το συν αίσθηµα. Το κόκκινο καπέλο επιτρέπει

17 την ελεύθερη έκφραση συναισθηµάτων, διαίσθησης, και συγ κιν ήσεων χωρίς απολογία και χωρίς εξήγ ηση, δεν πρέπει ποτέ ν α υπάρξει οποιαδήποτε προσπάθεια ν α δικαιολογ ηθεί ή ν α δοθεί βάση για τα συν αισθήµατα. Το κόκκιν ο καπέλο ζητά από ένα πρόσωπο ν α εκφράσει τα συν αισθήµατά του/της στο θέµα αυτήν τη στιγ µή, του δίν ει την πλήρη άδεια για να εκθέσει τα συν αισθήµατά του/της στο θέµα. : Η χρήση της σκέψης του µαύρου καπέλου, εξετάζει όλα τα κακά σηµεία της απόφασης. Εξετάστε την προσεκτικά και αµυντικά. Προσπαθήστε να δείτε γιατί µπορεί να µην λειτουργ ήσει. Αυτό είναι σηµαντικό επειδή δίν ει έµφαση στα αδύνατα σηµεία σε έν α σχέδιο. Σας επιτρέπει ν α τα αποβάλετε, ν α τα αλλάξετε, ή να προετοιµάσετε σχέδια πιθαν ότητας γ ια ν α τα αντιµετωπίσετε. Το µαύρο καπέλο σκέψης βοηθά να καταστήσετε τα σχέδιά σας "πιο σκληρά" και πιο ανθεκτικά. Μπορεί επίσης να σας βοηθήσει ν α επισηµάνετε τα µοιραία ελαττώµατα και τους κινδύνους προτού ν α αρχίσετε ένα σχέδιο δράσης. Το µαύρο καπέλο σκέψης είν αι έν α από τα πραγµατικά οφέλη αυτής της τεχν ικής πολλοί πετυχηµένοι άν θρωποι συν ηθίζουν τόσο πολύ στον θετικό τρόπο σκέψης που συχν ά δεν µπορούν να δουν τα προβλήµατα εκ των προτέρων. Αυτό τους αφήνει απροετοίµαστους για τις δυσκολίες. : Το κίτρινο καπέλο σας βοηθά ν α σκεφτείτε θετικά. Είν αι η αισιόδοξη άποψη που σας βοηθά να δείτε όλα τα οφέλη της απόφασης και την αξία της. Το κίτρινο καπέλο σκέψης σας βοηθά να συν εχίσετε όταν όλα φαίνον ται θλιβερά και δύσκολα. : Το Πράσινο καπέλο συµβολίζει τη δηµιουργ ικότητα. Εδώ είν αι που µπορείτε ν α αν απτύξετε δηµιουργ ικές λύσεις σε ένα πρόβληµα. Είναι έν ας ανεξάρτητος τρόπος σκέψης, µε τον οποίο υπάρχει λίγη κριτική των ιδεών. Ολόκληρη σειρά εργ αλείων δηµιουργικότητας µπορεί να σας βοηθήσει εδώ. Κάτω από το πράσινο καπέλο, υποβάλλουµε εναλλακτικές λύσεις, αναζητάµε νέες ιδέες, τροποποιούµε και αλλάζουµε τις προτεινόµενες ιδέες, χρησιµοποιούµε προκλήσεις γ ια να παραγάγουµε νέες ιδέες, παράγουµε νέες δυν ατότητες : Το µπλε καπέλο σκέψης συµβολίζει τον έλεγχο διαδικασίας. Αυτό είναι το καπέλο που φοριέται από τους ανθρώπους που προεδρεύουν στις συνεδριάσεις. Εστιάζει στον καθορισµό του προβλήµατος. Έχει σχέση επίσης µε: Εκβάσεις, Συµπεράσµατα, Περιλήψεις και τι συµβαίν ει έπειτα. Τ ο µπλε καπέλο είν αι ο οργ αν ωτής της διαδικασίας σκέψης. Παράδειγµα: Οι διευθυντές µιας επιχείρησης ακινήτων εξετάζουν εάν πρέπει να κατασκευάσουν ένα ν έο κτήριο γ ια γραφεία. Η οικον οµία πάει καλά, και η ποσότητα διαθέσιµου χώρου γραφείων µειώνεται αισθητά. Σαν µέρος της απόφασής τους, αποφασίζουν να χρησιµοποιήσουν την τεχν ική των 6 καπέλων σκέψης κατά τη διάρκεια µιας συνεδρίασης προγραµµατισµού. Εξετάζον τας το πρόβληµα µε το Άσπρο Καπέλο, 73

18 74 αν αλύουν τα στοιχεία που έχουν. Εξετάζουν την γεν ική τάση διαθέσιµων χώρων γραφείου, η οποία παρουσιάζει έντον η µείωση. Προσδοκούν ότι, ώσπου ν α ολοκληρωθεί το κτήριο, θα υπάρξει σοβαρή έλλειψη χώρου γ ραφείων. Οι τρέχουσες κυβερν ητικές προβλέψεις παρουσιάζουν σταθερή οικονοµική ανάπτυξη τουλάχιστον κατά την περίοδο κατασκευής. Με το Κόκκινο Καπέλο σκέψης, µερικοί από τους διευθυν τές σκέφτονται ότι το προτειν όµενο κτήριο φαίνεται αρκετά άσχηµο. Ενώ θα ήταν ιδιαίτερα αποδοτικό οικονοµικά, ανησυχούν ότι οι άνθρωποι δεν θα επιθυµούν ν α εργ αστούν σε αυτό. Όταν σκέφτονται µε το Μαύρο Καπέλο, ανησυχούν ότι οι κυβερνητικές προβλέψεις µπορεί ν α κάνουν λάθος. Η οικονοµία µπορεί να πάρει τον κατήφορο, οπότε σ' αυτή την περίπτωση το κτήριο γραφείων µπορεί ν α είναι κεν ό γ ια πολύ καιρό. Εάν το κτήριο δεν είν αι ελκυστικό, οι επιχειρήσεις θα επιλέξουν να εργαστούν σε άλλο καλύτερο, µε το ίδιο εν οίκιο. Με το Κίτρινο Καπέλο, εν τούτοις, εάν η οικον οµία πηγαίν ει καλά και οι προβλέψεις τους είναι σωστές, η επιχείρηση θα βγάλει πολλά λεφτά. Εάν είναι τυχεροί, ίσως θα µπορούσαν ν α πουλήσουν το κτήριο πριν από την επόµεν η ύφεση της οικον οµίας, ή ν α το ενοικιάσουν µε µακροπρόθεσµες µισθώσεις που θα ξεπεράσουν την περίοδο ύφεσης της οικον οµίας. Με το Πράσινο Καπέλο σκέψης εξετάζουν εάν πρέπει ν α αλλάξουν το σχέδιο για να κάνουν το κτήριο πιο ευχάριστο. Ίσως θα µπορούσαν ν α χτίσουν γραφεία γοήτρου που οι άνθρωποι θα ήθελαν ν α ν οικιάσουν σε οποιοδήποτε οικονοµικό κλίµα. Εναλλακτικά, ίσως πρέπει ν α επενδύσουν τα χρήµατα βραχυπρόθεσµα γ ια ν α αγοράσουν ιδιοκτησία µε χαµηλότερο κόστος όταν έρχεται µια ύφεση. Το Μπλε Καπέλο έχει χρησιµοποιηθεί από τον πρόεδρο της συνεδρίασης γ ια να κινείται µεταξύ των διαφορετικών µορφών σκέψης. Μπορεί να είχε να συγκρατήσει τα άλλα µέλη της οµάδας, από την αλλαγ ή τρόπου σκέψης, ή από τον σχολιασµό των απόψεων άλλων ατόµων Βασικά σηµεία Το Six Thinking Hats είν αι µια καλή τεχνική για ν α δούµε τις επιπτώσεις µιας απόφασης από διάφορες απόψεις. Επιτρέπει την εισαγ ωγή του απαραίτητου συναισθήµατος και σκεπτικισµού, σε αυτές που ειδάλλως θα ήταν καθαρά λογ ικές αποφάσεις. ηµιουργεί την ευκαιρία για δηµιουργικότητα µέσα στη λήψη απόφασης. Η τεχν ική βοηθά επίσης, παραδείγ µατος χάριν, διαρκώς απαισιόδοξους ανθρώπους να είναι θετικοί και δηµιουργ ικοί. Σχέδια αναπτυγµένα χρησιµοποιώντας την τεχνική "6 καπέλων σκέψης" θα είναι πιο γερά και πιο ανθεκτικά. Μπορεί επίσης ν α σας βοηθήσει να αποφύγ ετε λάθη δηµόσιων σχέσεων, και να εντοπίζει καλούς λόγους να µην ακολουθείτε έν α σχέδιο δράσης προτού να δεσµευθείτε σε αυτό.

19 /*11 - $+'*21 1*8%2$"",& --,82 2*&"* 2,&# %"& &,++&%"1*%+%. &!+& % $21 "$-!!!2 $1%%-% "3.!%"1+ 18.""-0+-%"&- "& #-:.B,$--+2$ 2*-2: 1*8%.711*",+%-,& $ -2% "$&%2$&%8:"&%2 %./,& %&82%-%.$"-* *"$"" 82"!$&+ +$&$ 2$%$"% 4.7. Mind Mapping 1. Τοποθετήστε ένα µεγάλο χαρτί κατά µήκος και γράψτε έναν συν οπτικό τίτλο, για το γ ενικό θέµα, στο κέν τρο της σελίδας. 2. Για κάθε σηµαντικό επιµέρους θέµα ή οµάδα υλικού, αρχίστε έν αν νέο κύριο κλάδο από το κεν τρικό θέµα, και ον οµάστε τον. 3. Κάθε υπο-θέµα ή υπο-µονάδα διαµορφώνει έναν κατώτερο κλάδο στον αρµόδιο κύριο κλάδο 4. Συνεχίστε κατ' αυτό τον τρόπο για ακόµα πιο µικρούς υπο-κλάδους. Η χαρτογράφηση µυαλού, επίσης αποκαλούµενη "διαγράµµατα αράχν ης", αντιπροσωπεύει τις ιδέες, τις σηµειώσεις, τις πληροφορίες, κ.λπ. στα εκτεταµένα δέντρο-διαγράµµατα. Για ν α σχεδιάσετε έναν χάρτη µυαλού - είναι απαραίτητο να γίνουν τα ακόλουθα: Μπορεί ν α είν αι απαραίτητο ν α τοποθετηθεί ένα στοιχείο σε περισσότερες από µια θέσεις, να το διασταυρώσετε µε διάφορα άλλα στοιχεία ή να παρουσιαστούν σχέσεις µεταξύ στοιχείων στους διαφορετικούς κλάδους. Κωδικοποιώντας το χρώµα, τον τύπο γραφής κ.λπ. µπορείτε να το κάν ετε αυτό. Εναλλακτικά τα γραπτά σχέδιά σας µπορούν να βοηθήσουν στην πραγµατοποίηση του διαγράµµατος. Υπάρχουν πακέτα λογ ισµικού που υποστηρίζουν την χαρτογράφηση µυαλού, που κάνουν ευκολότερη την τροποποίηση και την αν ακατάταξη του χάρτη, κρατούν συχνά σηµειώσεις και έγγραφα, κ.λπ. συνδεµέν ες µε τους τίτλους (δουλεύον τας ως σύστηµα αρχειοθέτησης). Οι χάρτες βασισµένοι σε υπολογ ιστή έχουν το µειον έκτηµα της µικρής οθόν ης, και είναι λιγότερο εύκαµπτοι από τις χειρόγραφες εκδόσεις (π.χ., δεν µπορείτε συνήθως να κάνετε τις διασυνδέσεις). 75

20 4.8. Θεωρία της εφευρετικής επίλυσης προβλήµατος (TRIZ) 76 E+(- D8:%!#+ "2 -,(++!*"$.!22$"'8 +(- /!+$- 3*%"&2(+"+#- * "80+&!+&; A+&-&$ %38+2*& (!+33)21'&.&"*,"22$+!*'& &11*62&1(%2"(628:%2 "&"!'":%&%-%838(+28"*,& (+%,%%-2%& 5)*,+-&1(+21* *"2+3*% *-,'&8-:)-,+ *-"&213"$2*"&21(-.7&21'% -,$$12 #+%-&1*% 21(-&1*6&":%&%"1*% (!&",$"!6'+&$!1(%"21+%+,:& &!2$22?.D*8 "( -"&8?) (+ " "$ %.. 7"$ ).. ). ). Η TRIZ είναι µια µεθοδολογ ία, έν α σύνολο εργαλείων, µια βάση γνώσεων, και µια τεχνολογ ία βασισµέν η σε πρότυπα για την παραγ ωγή καινοτόµων ιδεών και λύσεων για την επίλυση προβληµάτων. Σε αν τίθεση µε τις τεχν ικές όπως το "brainstorming" (που είν αι βασισµένο στην τυχαία παραγ ωγ ή ιδεών), στοχεύει ν α δηµιουργ ήσει µια αλγ οριθµική προσέγγιση στην εφεύρεση νέων συστηµάτων, και το ραφιν άρισµα των παλαιών συστηµάτων. Η TRIZ αν απτύχθηκε από έν αν εµπειρογν ώµονα διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας Genrich S. Altshuller, ο οποίος εξέτασε εξονυχιστικά πάν ω από διπλώµατα ευρεσιτεχνίας, ψάχν οντας γ ια εφευρετικά προβλήµατα και πώς λύθηκαν. Από αυτά, µόν ο είχαν κάπως εφευρετικές λύσεις. Τ α υπόλοιπα ήταν απλές βελτιώσεις. Ο Altshuller ταξινόµησε αυτά τα διπλώµατα ευρεσιτεχνίας µε έν αν ν έο τρόπο. Αφαίρεσε το περιεχόµεν ο, γ ια να αποκαλύψει τη διαδικασία επίλυσης προβλήµατος. ιαπίστωσε ότι συχνά τα ίδια προβλήµατα λύθηκαν επαν ειληµµέν ως χρησιµοποιών τας µια από µόνο σαράν τα θεµελιώδεις εφευρετικές αρχές. Οι λύσεις ταξιν οµήθηκαν έπειτα σε πέντε επίπεδα που παρουσιάζονται στον Πίνακας 6 (Altshuller, 1994).