CLASS MANUFACTURING - WCM).

Transcript

1 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ (ΜΕΤΑΠΟΙΗΣΗ) ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΥ ΚΛΑΣΗΣ (WORLD CLASS MANUFACTURING - WCM). 1.1 Εισαγωγή Η Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης (ΜΔΚ) (World Class Manufacturing- WCM) σχετίζεται με την ανταγωνιστικότητα. Ο όρος αυτός χρησιμοποιείται για να περιγράψει μια σύγχρονη επανάσταση η οποία συντελείται στις πιο ανταγωνιστικές επιχειρήσεις κατασκευών και μεταποίησης σε όλο τον κόσμο σήμερα. Μπορεί να είναι δύσκολο να ορίσουμε τη Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης, αλλά, όπως και την ποιότητα ή την ηλεκτρική ενέργεια, εύκολα την αναγνωρίζουμε! Ένα από τα προβλήματα με τον ορισμό της ΜΔΚ είναι ότι είναι γνωστή με διαφορετικά ονόματα σε διαφορετικές χώρες. Οι όροι Λιτή Παραγωγή (Lean Production), Διοίκηση Αξίας (Value Management), Επανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών (Business Re-engineering), και Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) χρησιμοποιούνται στην Ευρώπη για να περιγράψουν διαδικασίες του τύπου ΜΔΚ. Σε μια πρόσφατη διεθνή συνάντηση, ωστόσο, ομόφωνα θεωρήθηκε ότι το κοινό σημείο ανάμεσα σε όλες αυτές τις νέες μεθόδους είναι ότι οι εταιρείες που τις υιοθετούν αποκτούν σημαντικότατα πλεονεκτήματα απέναντι στους ανταγωνιστές τους, όσον αφορά την ποιότητα, το κόστος και το συνολικό χρόνο παραγωγής από την ημερομηνία παραγγελίας μέχρι την παράδοση του προϊόντος (lead time). Στο κεφάλαιο αυτό δε θα προσπαθήσουμε να δώσουμε μια οριστική απάντηση στο ερώτημα του τι ακριβώς είναι η ΜΔΚ αλλά πιο πολύ θα προσφέρουμε έναν οδηγό για την κατανόηση των βασικών αρχών και κυρίως ορισμένων πρακτικών στοιχείων της ΜΔΚ που μπορείτε να εφαρμόσετε στη δική σας εταιρεία. Στο πλαίσιο αυτού του κεφαλαίου θα ορίσουμε την ΜΔΚ ως εξής: Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης σημαίνει: να κατασκευάζονται προϊόντα Γρηγορότερα Καλύτερα Φθηνότερα Ομαδικά Αυτή είναι η ουσία της Μεταποίησης Διεθνούς Κλάσης. Μια πιο εκτενής περιγραφή όμως θα ήταν: Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης είναι η επιδίωξη υψηλότερης απόδοσης όσον αφορά την Ποιότητα, το Συνολικό Χρόνο Παραγωγής μεταξύ παραγγελίας και παράδοσης (lead time), το Κόστος και την Εξυπηρέτηση Πελατών μέσω Συνεχούς Βελτίωσης της Μεταποίησης Ακριβώς Στην Ώρα (ΜΑΣΩ) (Just-In- Time Manufacturing JIT), της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) και της Συμμετοχής των Εργαζομένων (Employee Involvement).

2 2 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης Οι εταιρείες Διεθνούς Κλάσης εκμεταλλεύονται πλήρως τις ικανότητες των εργαζομένων τους στην επίλυση προβλημάτων εφαρμόζοντας τόσο σύγχρονες τεχνικές, όπως η ΜΑΣΩ και η ΔΟΠ, όσο και παραδοσιακές διαδικασίες της μηχανικής. Στο βιβλίο αυτό θα αναπτύξουμε τις ιδέες αυτές και θα παρουσιάσουμε μια σειρά από τεχνικές, απλές σε εφαρμογή, που θα σας βοηθήσουν στις προσπάθειές σας να εφαρμόσετε τη ΜΔΚ στην εταιρεία σας. Ιδιαίτερη έμφαση θα δοθεί στην απλότητα, τόσο στις τεχνικές όσο και στις μεθόδους εφαρμογής. Αυτή η έντονη τάση για απλότητα είναι η πραγματική ουσία της Μεταποίησης Διεθνούς Κλάσης. 1.2 Η ιστορία της Μεταποίησης Διεθνούς Κλάσης. Τα τελευταία 20 χρόνια πολλές αλλαγές έχουν επέλθει στην προσωπική και επαγγελματική μας ζωή. Συγκεκριμένα, ανταγωνιστικές πιέσεις στην παγκόσμια οικονομία μεταφράζονται σε δραστικές αλλαγές ως προς τον τρόπο που οργανώνονται οι επιχειρήσεις. Τη δεκαετία του 70 ιαπωνικές εταιρείες άρχισαν να εμφανίζονται στις διεθνείς αγορές ως σοβαροί ανταγωνιστές σε πολλούς διαφορετικούς τομείς της αγοράς και οι πάλαι ποτέ παντοδύναμες οικονομίες της Βρετανίας και των ΗΠΑ άρχισαν να δέχονται ισχυρά χτυπήματα. Ενώ τα ιαπωνικά προϊόντα ήταν υποβαθμισμένα στη δεκαετία του 60, άρχισαν να τα εκτιμούν πολύ και να τα αναζητούν την επόμενη δεκαετία. Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 80, οι Ιάπωνες «έχτισαν» πάνω στις επιτυχίες τους και έφτασαν σε θέσεις υπεροχής σε πολλούς τομείς, συμπεριλαμβανομένων των τομέων κατασκευής αυτοκινήτων, μοτοσυκλεττών, εξοπλισμού υψηλής πιστότητας, φωτογραφικών μηχανών, βίντεο και CD. Με τη μείζονα αυτή αλλαγή της θέσης της Ιαπωνίας στην αγορά άρχισε να χτυπά συναγερμός σε δυτικούς διοικητικούς κύκλους. Στην Αμερική η Harley Davidson ζήτησε κρατική προστασία. Στην Ευρώπη συμφωνήθηκαν με τους Ιάπωνες ποσοστώσεις στις εισαγωγές αυτοκινήτων, ώστε να προστατευτούν οι Ευρωπαίοι κατασκευαστές. Ορισμένες ιαπωνικές εταιρείες αντέδρασαν ανοίγοντας δικά τους εργοστάσια μέσα στα «αντίπαλα φρούρια». Μετέφεραν λοιπόν τα κατασκευαστικά τους συστήματα στην Αμερική και στην Ευρώπη. Δυτικοί ερευνητές είχαν τώρα την ευκαιρία να δουν από πρώτο χέρι τι ακριβώς έκαναν οι Ιάπωνες και κέρδιζαν τέτοιες θέσεις υπεροχής στην αγορά. Καθώς οι εταιρείες που είχαν μεταφερθεί βρίσκονταν πλέον σε δυτικές χώρες, η αποδοτικότητά τους δεν μπορούσε να αποδοθεί σε πολιτισμικούς παράγοντες. Οι ερευνητές ανακάλυψαν πως οι εταιρείες που είχαν μεταφερθεί χρησιμοποιούσαν τακτικές, όπως η Μεταποίηση Ακριβώς Στην Ώρα, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και η Συμμετοχή των Εργαζομένων, νέες μέθοδοι που έμελλαν να φέρουν την επανάσταση στη μεταποίηση παγκοσμίως.

3 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης 3 Εξάλειψη Σπαταλών Ανάπτυξη Προμηθευτών Έλεγχος Ολικής Ποιότητας Συμμετοχή Εργαζομένων ΜΑΣΩ ΔΟΠ Ανταγωνιστικά Προϊόντα και Υπηρεσίες Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης Επανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών Επιχείρηση Διεθνούς Κλάσης Ολιστική Προσέγγιση Όμιλοι Επιχειρήσεων Διεθνούς Κλάσης Σχήμα 1.1. Η εξέλιξη της ΜΔΚ. Στα μέσα της δεκαετίας του 80 ένας Αμερικανός ερευνητής, ο Δρ Ρίτσαρντ Σονμπέργκερ, επισκέφτηκε ιαπωνικές εταιρείες και ιαπωνικά εργοστάσια που είχαν μεταφερθεί στην Αμερική. Επινόησε τη φράση Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης, για να περιγράψει ό,τι είχε παρατηρήσει στις καλύτερες ιαπωνικές εταιρείες, όπου εφαρμόζονταν οι τεχνικές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, της Συμμετοχής των Εργαζομένων και της Μεταποίησης (ή Κατασκευής) Ακριβώς στην Ώρα. Από τα μέσα της δεκαετίας του 80 η βασική έννοια της Μεταποίησης Διεθνούς Κλάσης αναπτύχθηκε πλήρως και έχει πλέον εξελιχθεί στο στάδιο της Επιχείρησης Διεθνούς Κλάσης. Και τώρα προτείνεται η έννοια του Ομίλου Επιχειρήσεων Διεθνούς Κλάσης (World Class Cluster), για να περιγραφεί μια σειρά από εταιρείες που ανήκουν στην ίδια αλυσίδα παραγωγής (value chain) από τον πρώτο προμηθευτή μέχρι τον καταναλωτή. Τι είναι λοιπόν η Μεταποίηση Ακριβώς Στην Ώρα, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και η Συμμετοχή Εργαζομένων; Μεταποίηση Ακριβώς Στην Ώρα (Just-In-Time- Manufacturing). Η Toyota και άλλες ιαπωνικές εταιρείες δημιούργησαν ένα σύστημα μεταποίησης βασισμένο στο Σύστημα Μεταποίησης της Toyota, το οποίο ονόμασαν Μεταποίηση Ακριβώς Στην Ώρα (ΜΑΣΩ). Η ΜΑΣΩ σημαίνει, όπως δείχνει και το όνομά της, την κατασκευή εξαρτημάτων ή την προσφορά υ- πηρεσιών, εφόσον χρειαστούν ούτε νωρίτερα αλλά ούτε και αργότερα. Η παραγωγή «όπως απαιτείται» ασκεί μεγάλη πίεση σε μια κατασκευαστική εταιρεία, καθώς οι εργαζόμενοι, οι μηχανές και τα υλικά πρέπει να είναι όλα άριστα, ικανά να αποδώσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Επίσης είναι

4 4 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης απαραίτητο ο συντονισμός ανάμεσα στον κατασκευαστή και στους προμηθευτές να είναι πολύ καλός. Οι μεγαλύτεροι Ιάπωνες κατασκευαστές ανέπτυξαν μια σειρά από εργαλεία και τεχνικές καθώς τελειοποιούσαν τη δική τους εκδοχή της Μεταποίησης Ακριβώς Στην Ώρα συμπεριλαμβανομένων των: KANBAN ένα σύστημα οπτικού ελέγχου (visible control system). JIDOKA μια διαδικασία προσθήκης συστημάτων χαμηλού κόστους, έναρξης / τερματισμού και προειδοποίησης σε μηχανήματα. ANDON ένα σύστημα προειδοποίησης με λαμπτήρες ένδειξης δυσλειτουργίας. Μονόλεπτη αλλαγή μητρών (single minute exchange of dies). Ανάλυση Χωροταξικής Διάταξης και Παραγωγικής Ροής (Layout and Flow Analysis). Μείωση Χρόνου Σεταρίσματος Μηχανημάτων (Set-Up Time Reduction). Συστήματα Ελέγχου των Κατασκευών. (Manufacturing Control Systems). Η ιαπωνική εκδοχή της ΜΑΣΩ αντανακλά την κουλτούρα τους και τα εθνικά τους χαρακτηριστικά. Παραδείγματος χάριν, λόγω περιορισμένου χώρου και δύσκολων συνθηκών υποδομής, ήταν απαραίτητο να βρεθεί ένας τρόπος να κατασκευάζουν προϊόντα χωρίς να συσσωρεύονται αποθέματα. Δυτικές εταιρείες εξετάζουν τώρα τις έννοιες αυτές, ώστε να βρουν μια εκδοχή που να ταιριάζει στη δική τους κουλτούρα και στις ιδιαίτερες ανάγκες τους. Η Μεταποίηση Ακριβώς Στην Ώρα αναλύεται πιο λεπτομερώς στο Κεφάλαιο Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management). Στη δεκαετία του 50 ο Έντουαρντ Ντέμινγκ, ένας επιφανής Αμερικανός στατιστικός, και άλλοι ερευνητές επισκέφτηκαν την Ιαπωνία και παρουσίασαν εκεί τις δυνατότητες βελτίωσης των προϊόντων χρησιμοποιώντας εργαλεία ποιότητας. Οι Ιάπωνες σύντομα αντιλήφθηκαν τη σημασία της ποιότητας και η ποιότητα των ιαπωνικών προϊόντων έγινε ανώτερη σε διάστημα μικρότερο των 15 ετών. Το κίνημα της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) ξεκίνησε τη διαδικασία εξέτασης ολόκληρης της αλυσίδας παραγωγής μιας εταιρείας. Η ΔΟΠ αφορά στα ποιοτικά στοιχεία όλης της εταιρείας σε μια Επιχείρηση Διεθνούς Κλάσης, όπου οι προσπάθειες των εργαζομένων επικεντρώνεται στο να «γίνονται τα πράγματα σωστά με την πρώτη φορά», στο να εξελίσσονται τα προϊόντα και οι διαδικασίες, σε σημείο που να μη γίνεται κανένα σφάλμα και στο να αγωνίζονται διαρκώς, για να παρέχουν καλύτερα προϊόντα ή υ- πηρεσίες. Η ολική ποιότητα σε μια εταιρεία Διεθνούς Κλάσης διαφέρει από το παραδοσιακό σύστημα ποιότητας του τύπου «μέτρηση και δοκιμή», το οποίο μπορεί να θεωρηθεί παθητικό ή στην καλύτερη περίπτωση αντιδραστικό, καθώς τα σφάλματα απλώς μετρώνται και αναφέρονται και σχεδόν τίποτα παραπάνω. Στην εταιρεία ΜΔΚ όπου το ιδανικό της ποιότητας διέπει τα πάντα το σύστημα ποιότητας είναι ενεργητικό και στις καλύτερες των ε-

5 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης 5 ταιρειών, επιθετικό, στις προσπάθειές του για τον εντοπισμό και την εξάλειψη προβλημάτων και την ανάπτυξη διαδικασιών. Οι τέσσερις κύριοι πρωτοπόροι στον τομέα αυτό θα λέγαμε ότι είναι οι Δρ Γ.Ε.Ντέμινγκ, Δρ Τζ.Μ.Τζούραν, Δρ Κ. Ισικάουα και ο κ. Φιλ Κρόσμπι. Ενώ όμως ο καθένας έβαλε τη δική του σφραγίδα πάνω στο θέμα, πιο πολύ συμφωνούσαν παρά διαφωνούσαν μεταξύ τους. Τα 14 σημεία του Δρος Ντέμινγκ για τη διοίκηση όσον αφορά την ποιότητα, είναι τα εξής: 1. Κάνετε διαρκή σας στόχο τη βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών. 2. Υιοθετήστε τη νέα φιλοσοφία. Δεν είναι δυνατόν πλέον να ζούμε με τα κοινώς αποδεκτά επίπεδα καθυστερήσεων, σφαλμάτων, ελαττωματικών προϊόντων. 3. Μην εξαρτάστε από τη μαζική επιθεώρηση. Ζητήστε, αντίθετα, στατιστικά στοιχεία που αποδεικνύουν ότι η ποιότητα είναι ουσιαστική. 4. Σταματήστε την πρακτική να κάνετε παραγγελίες με βάση την τιμή. 5. Εντοπίστε τα προβλήματα. Δουλειά της διοίκησης είναι η διαρκής επεξεργασία του συστήματος. 6. Καθιερώστε σύγχρονες μεθόδους εκπαίδευσης μέσα στο χώρο εργασίας. 7. Καθιερώστε σύγχρονες μεθόδους εποπτείας των εργαζομένων παραγωγής. Ευθύνη των εποπτών πρέπει πλέον να αποτελεί η ποιότητα και όχι ο αριθμός των προϊόντων. 8. Απαλλάξτε τους εργαζομένους από το φόβο, έτσι ώστε να εργάζονται όλοι αποτελεσματικά για την εταιρεία. 9. Καταλύστε τους φραγμούς ανάμεσα στα τμήματα της επιχείρησης. 10. Εξαλείψτε τους αριθμητικούς στόχους, τις αφίσες και τα σλόγκαν για το εργατικό δυναμικό, που ζητούν νέα επίπεδα παραγωγικότητας χωρίς να προσφέρουν μεθόδους. 11. Εξαλείψτε τα εργασιακά πρότυπα που ορίζουν καθορισμένη ποσότητα παραγωγής. 12. Επιτρέψτε στον ωρομίσθιο εργάτη το δικαίωμα να είναι υπερήφανος για την ικανότητά του στην εργασία του. 13. Καθιερώστε ένα δυναμικό πρόγραμμα κατάρτισης και επανεκπαίδευσης. 14. Δημιουργήστε ένα σχήμα στην κορυφή της ιεραρχίας που θα πιέζει καθημερινά για την εκπλήρωση των παραπάνω σημείων. Ένα ευρύ φάσμα εργαλείων ποιότητας έχει δημιουργηθεί και χρησιμοποιείται εδώ και χρόνια ώστε να επιτευχθούν οι παραπάνω στόχοι. Στο Κεφάλαιο 7 σχετικά με την ποιότητα, θα εξετάσουμε τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται πιο συχνά, με παραδείγματα ως προς το πώς μπορούν να εφαρμοστούν καλύτερα σε μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις Συμμετοχή των Εργαζομένων (Employee Involvement). Ο τρίτος πυλώνας μιας εταιρείας Μεταποίησης Διεθνούς Κλάσης είναι το ανθρώπινο δυναμικό της. Σε αυτή την περίπτωση, η ιδέα της Συμμετοχής των Εργαζομένων είναι καθοριστικής σημασίας. Στις εταιρείες παλαιού τύπου γινόταν καταμερισμός της εργασίας στα απλούστερα δυνατόν στοιχεία της. Ο Χένρι Φορντ εισήγαγε την ιδέα αυτή και την ανέπτυξε σε σημείο που προσλάμβανε νέο προσωπικό και με την απολύτως ελάχιστη εκπαίδευση τούς έβαζε να δουλεύουν παραγωγικά μέσα σε λίγες μόνο ώρες κάνοντας μια απλούστατη δουλειά. Ο κόσμος έχει αλλάξει από τότε. Τώρα πια μια

6 6 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης εταιρεία πρέπει ίσως να παράγει πολλές παραλλαγές των προϊόντων της, όχι απλώς ένα και μοναδικό μοντέλο. Χρησιμοποιώντας τις κρυφές ικανότητες και δεξιότητες του εργατικού της δυναμικού, ώστε να συμβάλλει στην εξέλιξη των προϊόντων και των διαδικασιών της, μια Εταιρεία Διεθνούς Κλάσης μπορεί να επιτύχει σημαντικές βελτιώσεις και στους δύο τομείς. Η Συμμετοχή των Εργαζομένων επιτρέπει σε μια εταιρεία να χρησιμοποιεί τη σκέψη ολόκληρου του προσωπικού της για να αντιμετωπίσει τα προβλήματά της, παρά να βασίζεται αποκλειστικά στην «παντογνώστρια διοίκηση». 1.3 Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης και στρατηγική εταιρείας. Η στρατηγική εταιρείας είναι ένα σύνθετο θέμα στο οποίο έχουν αφιερωθεί ολόκληροι τόμοι. Βασικά, στρατηγική είναι ο όρος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει τη μελλοντική κατεύθυνση μιας εταιρείας και το πώς η διοίκηση περιμένει να πραγματοποιήσει το όραμα που έχει διαμορφώσει. Γενικά, η στρατηγική εταιρείας συνήθως εξετάζει το πού οδεύει μια εταιρεία, σε ποιες αγορές θα πρέπει να βρίσκεται, ποιους τομείς προϊόντων θα πρέπει να παρέχει στους πελάτες της και ούτω καθεξής. Η Μεταποίηση Διεθνούς Κλάσης συνδέεται με τη λειτουργική πλευρά της στρατηγικής. Επικεντρώνεται στο πώς η εταιρεία μπορεί να χειρίζεται τα βασικά της συστήματα και τις λειτουργίες σε ένα πολύ υψηλό επίπεδο ώστε να επιτύχει τους στρατηγικούς στόχους που έχει θέσει η κορυφή της ιεραρχίας. Όταν η διαδικαστική πλευρά της εταιρείας κατορθώσει να κατανοήσει και να εξασκήσει αποτελεσματικά τις βασικές αρχές της Διεθνούς Κλάσης, τότε είναι ικανή να τροποποιήσει τις ικανότητές της, ώστε να αντιδρά γρήγορα στις όποιες αλλαγές της γενικής στρατηγικής της εταιρείας. Μία εταιρεία Διεθνούς Κλάσης μπορεί να στηρίξει τη στρατηγική της κορυφής της διοίκησης, γιατί είναι Διεθνούς Κλάσης. 1.4 Πώς να εφαρμόσετε την ΜΔΚ. Η πιο σημαντική πτυχή κάθε ιδέας είναι το πώς τη χρησιμοποιεί κανείς. Η ΜΔΚ είναι ουσιαστικά ένας νέος τρόπος να βλέπει κάποιος την επιχείρησή του. Το όφελος που αποκομίζει από τη ΜΔΚ είναι ο τρόπος που την εφαρμόζει στη δική του εταιρεία και τα κέρδη που απορρέουν από αυτό. Τα πέντε βασικά βήματα που απαιτούνται για την εφαρμογή ενός προγράμματος Μεταποίησης Διεθνούς Κλάσης δίνονται παρακάτω. Το Σχήμα 1.2 δείχνει πόσες αλλαγές συνδέονται με κάθε βήμα.

7 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης 7 Αλλαγή Χρόνος Σχήμα 1.2. Βήματα του προγράμματος ΜΔΚ. 1 ο Βήμα Διάγνωση Κατάστασης της Εταιρείας Πριν αναχωρήσει κανείς για μια νέα γη, καλό είναι να γνωρίζει από πού ξεκινάει. Η διάγνωση της κατάστασης της εταιρείας είναι στην πραγματικότητα μια γενική επιθεώρηση όλης της επιχείρησης. Θα πρέπει να εξετάσει τους τομείς-κλειδιά της επιχείρησης, όπως το Οικονομικό, το Μάρκετινγκ, τις Πωλήσεις, τα Υλικά, την Έρευνα και Ανάπτυξη και κυρίως τις Διαδικασίες. Ένα πιθανό όφελος από αυτή τη διαδικασία είναι ο εντοπισμός βασικών προβλημάτων μέσα στην επιχείρηση προβλήματα που μπορούν να αντιμετωπιστούν και να επιλυθούν με απλό τρόπο. Αρκετά συχνά, μια ψύχραιμη εξέταση της υπάρχουσας κατάστασης της επιχείρησης μπορεί να έχει μια πολύ θετική επίδραση στα καθαρά της κέρδη. Η διαγνωστική αυτή φάση διεξάγεται με μεγαλύτερη επιτυχία από κάποιο εξωτερικό σύμβουλο. Το άτομο αυτό έρχεται κατά κανόνα στην εταιρεία με καθαρό μυαλό και αντικειμενικό βλέμμα, ανεπηρέαστο από τις καθημερινές εμπειρίες μέσα στην επιχείρηση. Η συνεργασία με το άτομο αυτό μπορεί να αποδειχθεί χρησιμότατη για την εταιρεία. 2 ο Βήμα Ενημέρωση και Αυτοαξιολόγηση Τα προγράμματα ΜΔΚ συνήθως εφαρμόζονται σύμφωνα με τις οδηγίες των ανωτέρων διευθυντών στην ιεραρχία της επιχείρησης, πράγμα που σημαίνει πως αυτοί πρέπει να κατανοούν σαφώς το τι συνεπάγεται η ΜΔΚ, ώστε να μεταφέρουν το μήνυμα και στα υπόλοιπα μέλη της εταιρείας. Τα πρόσωπα-κλειδιά που συμμετέχουν πρέπει να κατανοούν τις βασικές αρχές της ΜΔΚ και κυρίως να εκτιμούν το πώς μπορούν να χρησιμοποιηθούν οι αρχές αυτές στην εταιρεία τους με τον καλύτερο τρόπο. Εφόσον η εταιρεία κατανοήσει τις βασικές αρχές, μπορεί να συγκρίνει τα αποτελέσματα της διαγνωστικής φάσης με τις αρχές αυτές σαν μια μορφή αυτοαξιολόγη-

8 8 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης σης. Η αξιολόγηση αυτή θα χρησιμοποιηθεί ως βάση για την εφαρμογή σχεδίου για την εταιρεία. 3 ο Βήμα Σχεδιασμός Εφαρμογής Η εταιρεία έχει πλέον ενημερωθεί σχετικά με τη ΜΔΚ και έχει οργανώσει της αρχές της σε σχέση με τη δική της κατάσταση. Η διαγνωστική φάση της εταιρείας έχει εντοπίσει μια σειρά από πιθανούς τομείς που μπορούν να βελτιωθούν. Ο συνδυασμός των δύο αυτών στοιχείων επιτρέπει στην εταιρεία να προχωρήσει στη δημιουργία ενός σχεδίου εφαρμογής. Ένα επιτυχές πρόγραμμα εφαρμογής πρέπει να είναι πρακτικό όσο και ευέλικτο. Η επίτευξη κάποιων πρακτικών βελτιώσεων στο αρχικό στάδιο ενός προγράμματος εφαρμογής θα έχει μια πολύ θετική επίδραση στο ηθικό όλων των ενδιαφερομένων. Το σχέδιο εφαρμογής θα πρέπει να ισορροπεί ανάμεσα στη λεπτομέρεια και στην ευελιξία. Είναι κατά κανόνα καλύτερο να σφάλει κανείς ως προς την ευελιξία του σχεδίου εφαρμογής στο στάδιο σχεδιασμού του παρά στη λεπτομέρεια καθώς έτσι αφήνεται ανοιχτός ο δρόμος για την εκμετάλλευση στο έπακρο όλης της ομάδας, τόσο στο επίπεδο της διοίκησης όσο και των εργαζομένων, καθώς συνεχίζεται η διαδικασία εφαρμογής του. 4 ο Βήμα Αλλαγή Βήματος Η εξέταση έχει πλέον γίνει, η εταιρεία έχει ενημερωθεί σχετικά και έχει κατανοήσει τι σημαίνει ΜΔΚ ως προς την ίδια. Επίσης έχει πραγματοποιηθεί ο σχεδιασμός και τώρα είναι η ώρα να εφαρμοστούν οι αλλαγές. Ένα από τα χαρακτηριστικά της ΜΔΚ είναι ότι σε αυτό το στάδιο της διαδικασίας αρχίζουν να πραγματοποιούνται σχετικά μεγάλες αλλαγές μέσα στην εταιρεία. Αυτό γενικά συμβαίνει ως συνδυασμένη ώθηση, καθώς η επιχείρηση μπαίνει σε νέα ταχύτητα. Το στάδιο αυτό είναι συνήθως το πιο ενδιαφέρον μέρος ενός προγράμματος ΜΔΚ, καθώς οι εργαζόμενοι παρατηρούν σημαντικές αλλαγές και εν γένει σημαντική βελτίωση. Αυτό είναι επίσης το πιο επικίνδυνο κομμάτι της διαδικασίας. Καθότι η εταιρεία διανύει μια περίοδο σοβαρών αλλαγών, απαιτείται σωστός χειρισμός της αντίδρασης και της αντίληψης του προσωπικού. Σε αυτό ακριβώς το σημείο η σημασία των δύο προηγούμενων βημάτων, της ενημέρωσης σχετικά με τη ΜΔΚ και του σχεδιασμού εφαρμογής, γίνεται απολύτως κατανοητή από την εταιρεία. 5 ο Βήμα Συνεχής Βελτίωση Τα αρχικά στάδια ενός προγράμματος ΜΔΚ θα οδηγήσουν σε μια σειρά από άμεσες βελτιώσεις στη γενική λειτουργία της εταιρείας. Είναι όμως σημα-

9 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης 9 ντικό να θυμόμαστε ότι αυτή θα πρέπει να συνεχίσει τη διαδικασία βελτίωσης και στο μέλλον. Συνιστάται οπωσδήποτε να προετοιμάσει η εταιρεία από το ξεκίνημα του προγράμματος ένα σχέδιο, όπου θα προβλέπεται εκπαίδευση και συνεχής εκτίμηση της κατάστασης, ώστε να εξασφαλιστεί το γεγονός ότι οι αρχές της ΜΔΚ θα μείνουν βαθιά ριζωμένες στην εταιρεία. Τα παραπάνω αποτελούν μια σύντομη περιγραφή ενός προγράμματος ΜΔΚ. Τα κεφάλαια που ακολουθούν παρέχουν μια στοιχειώδη αναφορά ορισμένων από τις τεχνικές που έχουν αποδειχθεί χρήσιμες και εφαρμόσιμες σε πολυάριθμες μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις παγκοσμίως.

10 10 Eur.Ing. Δρ. Φ. Σκιττίδης Σημειώσεις