Κίνητρα και Αποτελέσματα των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων Περίπτωση των Aegean Airlines και Olympic Air

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ Διπλωματική Εργασία: Κίνητρα και Αποτελέσματα των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων Περίπτωση των Aegean Airlines και Olympic Air Φοιτητής: Δήμος Πρασκίδης Πολιτικός Μηχανικός Α.Π.Θ Επιβλέπων Καθηγητής: Δημοσθένης Αγγελίδης Καθηγητής Τ.Υ.Τ.Π. Επιτροπή Παρακολούθησης: Γεώργιος Αρετούλης Επικ. Καθηγητής Το.Με.Σ.Υ.Δ.Ε.Αν. Ιωάννης Ξενίδης Επικ. Καθηγητής Το.Με.Σ.Υ.Δ.Ε.Αν. Θεσσαλονίκη, Νοέμβριος 2014

2 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να προτάξω τις ευχαριστίες μου σε κάποια πρόσωπα που υπήρξαν σημαντικοί αρωγοί της προσπάθειας που έγινε και εκφράζεται μέσα από την παρούσα διπλωματική εργασία. Οφείλω, αρχικά, τις θερμές μου ευχαριστίες στον καθηγητή του Τμήματος Πολιτικών Μηχανικών κ. Δημοσθένη Αγγελίδη για την καθοδήγηση και την υποστήριξη του καθ όλη τη διάρκεια διεκπεραίωσης της διπλωματικής εργασίας, αλλά και για την εμπιστοσύνη που μου έδειξε με την ανάθεση του θέματος αυτού. Επιπλέον, τον ευχαριστώ για την συμβολή του στην καλλιέργεια και ανάπτυξη ενός κριτικού και δημιουργικού τρόπου σκέψης. Θα ήθελα να ευχαριστήσω τους επίκουρους καθηγητές του Τμήματος Πολιτικών Μηχανικών κ. Γεώργιο Αρετούλη και κ. Ιωάννη Ξενίδη για την τιμή που μου κάνουν να συμμετέχουν στην επιτροπή παρακολούθησης της εργασίας. Και τους τρεις τους ευχαριστώ για τις πολύτιμες γνώσεις που μου μετέδωσαν τόσο σε μεταπτυχιακό όσο και σε προπτυχιακό επίπεδο. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 2

3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το παρόν σύγγραμμα αποτελεί διπλωματική εργασία που εκπονήθηκε κατά το ακαδημαϊκό έτος , στα πλαίσια του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών «Διοίκηση και Διαχείριση Τεχνικών Έργων» του Τμήματος Πολιτικών Μηχανικών του Αριστοτέλειου Πανεπιστήμιου Θεσσαλονίκης με θέμα «Κίνητρα και Αποτελέσματα των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων Περίπτωση των Aegean Airlines και Olympic Air». Οι έννοιες της Στρατηγικής των Επιχειρήσεων και της Στρατηγικής Διοίκησης οι οποίες αναλύθηκαν στο πλαίσιο της διδακτικής διαδικασίας του ΜΠΣ, κέντρισαν το ενδιαφέρον του συγγραφέα της παρούσας διπλωματικής εργασίας. Έτσι στο παρόν σύγγραμμα επιχειρείται να αναλυθεί το θεωρητικό υπόβαθρο των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων (Ε&Σ) στον επιχειρηματικό κλάδο, οι οποίες αποτελούν ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία επίτευξης των στόχων της Στρατηγικής των Επιχειρήσεων και βελτιστοποίησης των Επιχειρηματικών Χαρτοφυλακίων διεθνώς. Επιπλέον, έπειτα από προτροπή του επιβλέποντα της εργασίας, καθηγητή Δημοσθένη Αγγελίδη, μελετάται το αντικείμενο των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων στον κλάδο των αερομεταφορών και εξετάζεται με μορφή Case Study η πρόσφατη περίπτωση Εξαγοράς της Olympic Air από την Aegean Airlines. Πιο συγκεκριμένα η διάρθρωση της εργασίας έχει ως εξής: Περίληψη: Αποτελεί την περίληψη της διπλωματικής εργασίας. Κεφάλαιο 1: Γίνεται εκτεταμένη ανάλυση του θεωρητικού υπόβαθρου των Ε&Σ συμφώνα με την ελληνική και διεθνή βιβλιογραφία. Ιδιαίτερη σημασία δίνεται στο ρόλο και την επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στις Ε&Σ. Επιπλέον εξετάζεται το εποπτικό σύστημα των Ε&Σ στην Ελλάδα και στην Ευρώπη. Κεφάλαιο 2: Αναφέρεται στις Ε&Σ στον κλάδο των αερομεταφορών. Πως ένας αυστηρά ρυθμισμένος κλάδος μέχρι τη δεκαετία του 90 έφτασε να χαρακτηρίζεται από υψηλές τάσεις συγκέντρωσης; Επιπλέον γίνεται αναφορά στα οφέλη και κίνητρα των Ε&Σ για τους αερομεταφορείς. Κεφάλαιο 3: Η περίπτωση εξαγοράς της Olympic Air από την Aegean Airlines, η οποία ανακοινώθηκε το 2012 και ολοκληρώθηκε το 2013, έπειτα από την έγκριση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Είχε προηγηθεί προσπάθεια συγχώνευσης των δύο εταιρειών το 2010, με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή να την απορρίπτει. Πραγματοποιείται ανάλυση της περιόδου Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στην επίδραση της εξαγοράς στο επίπεδο εξυπηρέτησης της Aegean. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 3

4 Βιβλιογραφία: Περιλαμβάνει τις βιβλιογραφικές πήγες, ελληνικές, ξένες και ηλεκτρονικές, που χρησιμοποιήθηκαν κατά την εκπόνηση της παρούσας διπλωματικής εργασίας. Θεσσαλονίκη, Νοέμβριος 2014 Δήμος Χ. Πρασκίδης Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 4

5 Ένα μεγάλο ευχαριστώ στην οικογένεια μου, για την στήριξη και τους τόνους Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 5

6 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ... 2 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 3 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ... 8 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΣΧΗΜΑΤΩΝ ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ABSTRACT ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΠΕΡΙ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΟΡΙΣΜΟΙ Διαφορά μεταξύ Εξαγοράς και Συγχώνευσης ΕΙΔΗ ΚΑΙ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΟΦΕΛΗ-ΚΙΝΗΤΡΑ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΥΝΕΡΓΙΩΝ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΤΩΝ Ε&Σ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΣΤΙΣ Ε&Σ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΩΝ Ε&Σ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ ΑΠΟ ΕΞΑΓΟΡΕΣ-ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ-ΜΟΝΟΠΩΛΙΑ Η καμπύλη Προσφοράς και Ζήτησης στα Μονοπώλια Τρόποι αντιμετώπισης Μονοπωλίων ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ Εθνική Νομοθεσία Ευρωπαϊκή Νομοθεσία ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΠΑΡΟΥΣΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΩΝ Απελευθέρωση της αεροπορικής αγοράς και αποκρατικοποιήσεις ΟΦΕΛΗ-ΚΙΝΗΤΡΑ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΥΝΕΡΓΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ AEGEAN AIRLINES KAI OLYMPIC AIR ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ Olympic Air Aegean Airlines Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 6

7 3.1.3 H περίοδος : Ιδιωτικοποίηση Ολυμπιακών Αερογραμμών και προσπάθειες Συγχώνευσης ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΑΚΤΙΝΟΓΡΑΦΗΣΗ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΠΡΙΝ ΤΗΝ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΡΡΙΨΗΣ ΤΗΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ Γενικό πλαίσιο απόφασης Παράμετροι που λήφθηκαν υπόψη Λόγοι απόρριψης της πράξης Συγχώνευσης ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΑΠΟΡΡΙΨΗΣ ΤΗΣ ΠΡΑΞΗΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ Η ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΠΟΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΘΗΚΕ Η ΕΞΑΓΟΡΑ ΤΗΣ OLYMPIC AIR ΑΠΟ ΤΗΝ AEGEAN ΚΑΙ Η ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΟΧΕΥΣΗΣ ΤΗΣ ΕΞΑΓΟΡΑΣ ΟΜΟΙΟΤΗΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΩΝ AEGEAN ΚΑΙ OLYMPIC AIR ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΕΞΑΓΟΡΑΣ ΣΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΤΗΣ AEGEAN Μεταβολή στην τιμολογιακή πολιτική Μεταβολή στη συχνότητα και την χωρητικότητα των δρομολογίων ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΕΞΑΓΟΡΑΣ ΜΕ ΤΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ Μαθηματική παρουσίαση Παρουσίαση αποτελέσματος ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥ ΕΝΙΑΙΟΥ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΕΑ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΟΧΕΥΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 7

8 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1. 1 Κατηγοριοποίηση Ε&Σ με βάση το κίνητρο Πίνακας 1. 2 Εταιρική Κουλτούρα και συνέπειες Πίνακας 1. 3 Απόσταση Ιεραρχίας Πίνακας 1. 4 Ατομικισμός έναντι Συλλογικότητας Πίνακας 1. 5 Ανδρισμός έναντι Φεμινισμού Πίνακας 1. 6 Αποφυγή της αβεβαιότητας Πίνακας 1. 7 Μακροχρόνιος έναντι βραχυχρόνιου προσανατολισμού Πίνακας 3. 1 Στόλος Aegean στις 22/2/ Πίνακας 3. 2 Ανθρώπινο δυναμικό εταιρειών στις 22/2/ Πίνακας 3. 3 Δρομολόγια εσωτερικού και εξωτερικού των δυο εταιρειών στις 22/2/ Πίνακας 3. 4 Αποτελέσματα Aegean έτους Πίνακας 3. 5 Αποτελέσματα Olympic Air 2009 (Οκτώβριος-Δεκέμβριος) Πίνακας 3. 6 Διασύνδεση Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών με χώρες του Κόλπου, της Μέσης Ανατολής και της Κεντρικής Ασίας το Πίνακας 3. 7 Διασύνδεση Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών με Ευρωπαϊκές χώρες το Πίνακας 3. 8 Διασύνδεση Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών με εγχώριους προορισμούς το Πίνακας 3. 9 Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Olympic Air Πίνακας Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Olympic Handling Πίνακας Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Olympic Engineering Πίνακας Εξέλιξη επιβατικής κίνησης Olympic Air Πίνακας Εξέλιξη στόλου Olympic Air Πίνακας Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Aegean Πίνακας Εξέλιξη επιβατικής κίνησης Aegean Πίνακας Εξέλιξη στόλου Aegean Πίνακας Εξέλιξη ΑΕΠ της χώρας σε αγοραίες τιμές Πίνακας Εξέλιξη συνολικής επιβατικής κίνησης εσωτερικού από/προς Αθήνα Πίνακας Ευρωπαϊκός κλάδος αερομεταφορών - κύκλος εργασιών και στόλος Πίνακας Ανάπτυξη στόλου κύριων αερομεταφορέων στην περιοχή την περίοδο Πίνακας Παραγγελίες Αεροσκαφών Πίνακας Τιμές εισιτηρίων Aegean ανά κλάση και προορισμό το 2010 με αποσκευές Πίνακας Τιμές εισιτηρίων Aegean ανά κλάση και προορισμό το χωρίς αποσκευές Πίνακας Τιμές εισιτηρίων Aegean ανά κλάση και προορισμό το με αποσκευές Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χανιά Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χανιά Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χίος Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χίος Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 8

9 Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Ηράκλειο Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Ηράκλειο Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Κως Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Κως Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Μυτιλήνη Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Μυτιλήνη Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Ρόδος Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Ρόδος Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σάμος Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σάμος Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σαντορίνη Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σαντορίνη Πίνακας Συχνότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Θεσσαλονίκη Πίνακας Χωρητικότητα και δείκτης ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Θεσσαλονίκη Πίνακας Έκτακτες (AR) και Αθροιστικές Έκτακτες Αποδόσεις (CAR) για την περίοδο γεγονότος Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 9

10 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 1. 1 Κάθετη και Οριζόντια Ολοκλήρωση στις Ε&Σ Σχήμα 1. 2 Κάθετη Ολοκλήρωση προς τα εμπρός και προς τα πίσω Σχήμα 1. 3 Πλαίσιο μελέτης του ρολού της εταιρικής κουλτούρας στις Ε&Σ Σχήμα 1. 4 Τρία επίπεδα μοναδικότητας του ανθρώπινου νοητικού προγραμματισμού Σχήμα 1. 5 Το διάγραμμα "κρεμμύδι" του Hofstede απεικονίζει τις διάφορες πτυχές της κουλτούρας Σχήμα 1. 6 Κατηγοριοποίηση των μεθοδολογιών αξιολόγησης Σ&Ε Σχήμα 1. 7 Υπερκέρδη (super-normal profits) επιχειρήσεων σε μονοπωλιακές καταστάσεις Σχήμα 1. 8 Μη αντισταθμισμένη απώλεια για το κοινωνικό σύνολο Σχήμα 2. 1 Ετήσιο καθαρό κέρδος ή ζημία ως ποσοστό του συνολικού κύκλου εργασιών του κλάδου των αερομεταφορών Σχήμα 2. 2 Επίπεδο ενοποίησης και οικονομικό όφελος Σχήμα 2. 3 Εξέλιξη τιμής καυσίμων για αεροσκάφη για την περίοδο Σχήμα 3. 1 Παγκόσμια κερδοφορία του κλάδου των αερομεταφορών Σχήμα 3. 2 Εξέλιξη του δείκτη ΑΕΠ της Ελλάδας Σχήμα 3. 3 Πρόβλεψη του 2010 για τον ρυθμό ανάπτυξης του ΑΕΠ της Ελλάδας Σχήμα 3. 4 Τουριστική ανάπτυξη στην Ελλάδα - Έλληνες και ξένοι τουρίστες αντίστοιχα Σχήμα 3. 5 Πραγματικός και προβλεπόμενος αριθμός εγχώριων και διεθνών πτήσεων για το Σχήμα 3. 6 Χωρητικότητα διεθνών και εγχώριων πτήσεων της Aegean τον Αύγουστο Σχήμα 3. 7 Χωρητικότητα διεθνών και εγχώριων πτήσεων της Olympic Air τον Αύγουστο Σχήμα 3. 8 Χωρητικότητα διεθνών πτήσεων ανά αεροπορική εταιρεία τον Νοέμβριο Σχήμα 3. 9 Χωρητικότητα εγχώριων πτήσεων ανά αεροπορική εταιρεία τον Νοέμβριο Σχήμα Κατάταξη ευρύτερων διοικητικών στόχων της εξαγοράς, με βάση τη σημαντικότητα τους Σχήμα Ομοιότητα στην εταιρική κουλτούρα των Aegean και Olympic Air Σχήμα Σύγκριση τιμών εισιτηρίων ανά κλάση για το δρομολόγιο Αθήνα - Θεσσαλονίκη Σχήμα Σύγκριση τιμών εισιτηρίων ανά κλάση για το δρομολόγιο Αθήνα - Χίος Σχήμα Σύγκριση τιμών εισιτηρίων ανά κλάση για το δρομολόγιο Αθήνα - Ηράκλειο 119 Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χανιά Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χανιά Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 10

11 Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χίος Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Χίος Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Ηράκλειο Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Ηράκλειο Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Κως Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Κως Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Μυτιλήνη Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Μυτιλήνη Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Ρόδος Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα Ρόδος Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σάμος Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σάμος Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σαντορίνη Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Σαντορίνη Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση συχνότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα - Θεσσαλονίκη Σχήμα Διαγραμματική απεικόνιση χωρητικότητας και δείκτη ΗΗΙ για το δρομολόγιο Αθήνα Θεσσαλονίκη Σχήμα Περίοδος εκτίμησης και γεγονότος Σχήμα Γραφική απεικόνιση Αθροιστικής Έκτακτης Απόδοσης (CAR) για την περίοδο γεγονότος Σχήμα Ανάλυση SWOT της Aegean Airlines Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 11

12 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ Εικόνα 2. 1 Υπογραφή Σύμβασης του Σικάγο Εικόνα 2. 2 Υπογραφή Νόμου Απορρύθμισης των Αερομεταφορών από τον Πρόεδρο Jimmy Carter το Εικόνα 3. 1 Λογότυπο Ολυμπιακής Αεροπορίας Εικόνα 3. 2 Αριστοτέλης Ωνάσης και Ολυμπιακή Αεροπορία Εικόνα 3. 3 Δρομολόγια της Ολυμπιακής το Εικόνα 3. 4 Λογότυπο Μακεδονικων Αερογραμμων Εικόνα 3. 5 Λογότυπο Ολυμπιακών Αερογραμμών Εικόνα 3. 6 Λογότυπο Air Greece Εικόνα 3. 7 Λογότυπο Cronus Airlines Εικόνα 3. 8 Λογότυπο Aegean Airlines Εικόνα 3. 9 Τελετή υπογραφής της σύμβασης για την Ολυμπιακή Εικόνα Δίκτυο Olympic Air το Εικόνα Δίκτυο Aegean το Εικόνα Τιμές εισιτηρίων, ανά κλάση και προορισμό, της Aegean για το Εικόνα Τιμές εισιτηρίων, ανά κλάση και προορισμό, της Olympic Air για το Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 12

13 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η εποχή που διανύουμε χαρακτηρίζεται από έντονη οικονομική απελευθέρωση με διευρυμένες και παγκοσμιοποιημένες αγορές, αδυσώπητο ανταγωνισμό, νέα ισχυρά νομίσματα (Ευρώ), απελευθερωμένο χρηματοπιστωτικό σύστημα, αλλά και τεράστια ιδιωτικά επενδυτικά κεφάλαια, που είναι σε θέση να ορίζουν την τύχη της παγκόσμιας οικονομίας και ολόκληρων κρατών. Είναι μια εποχή που κυριαρχείται από ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις στον τομέα της πληροφορικής και των επικοινωνιών, όπου η διάδοση της γνώσης και των πληροφοριών είναι απαραίτητο στοιχείο επιβίωσης και ανταγωνιστικότητας. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, οι Εξαγορές και Συγχωνεύσεις ως εργαλείο της Στρατηγικής των Επιχειρήσεων, χαρακτηρίζονται ως ανάγκη παρά ως επιλογή. Η έξαρση που παρατηρείται, τόσο στον αριθμό, όσο και στο μέγεθος των εταιρειών που εμπλέκονται στις σύγχρονες Ε&Σ, αντικατοπτρίζει την προσπάθεια τους να βελτιστοποιήσουν το χαρτοφυλάκιο τους, να αυξήσουν τα κέρδη, να μειώσουν τα κόστη, να δημιουργήσουν ισχυρές οικονομικές βάσεις, να αποκτήσουν τεχνολογία και τεχνογνωσία και εντέλει να επιβιώσουν. Έτσι στο παρόν σύγγραμμα επιχειρείται να αναλυθεί το θεωρητικό υπόβαθρο των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων στον επιχειρηματικό κλάδο. Αναλύονται και ταξινομούνται τα είδη των Ε&Σ, τα οφέλη και τα κίνητρα των επιχειρήσεων καθώς και οι πραγματοποιούμενες συνέργιες. Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στον ρόλο και την επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στις Ε&Σ, Στη συνέχεια μελετάται το αντικείμενο των Ε&Σ στον κλάδο των αερομεταφορών και εξετάζεται με μορφή Case Study η πρόσφατη περίπτωση Εξαγοράς της Olympic Air από την Aegean Airlines. Αναλύονται οι συνθήκες που δημιουργήθηκαν την περίοδο και εξάγονται συμπεράσματα σχετικά με την επίδραση της εξαγοράς στο επίπεδο εξυπηρέτησης της Aegean. Επιπλέον γίνεται αξιολόγηση της επιτυχίας της εξαγοράς με τη μεθοδολογία ανάλυσης επιχειρηματικών γεγονότων. Λέξεις κλειδιά: Εξαγορές, Συγχωνεύσεις, Εταιρική κουλτούρα, Κλάδος των Αερομεταφορών, Aegean, Olympic Air, Μονοπώλιο, Επίπεδο Εξυπηρέτησης Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 13

14 ABSTRACT Our world is characterized by intense financial liberalization with expanded and globalized markets, fierce competition, new major currencies (Euro), liberalized banking system and also huge private investment funds, which are able to determine the fate of the global economy and entire countries. It is an age dominated by rapid technological developments in the field of information technology and communications, where the dissemination of knowledge and information is an essential element for survival and competitiveness. In such an environment, the Mergers and Acquisitions (M&A) as a tool of Business Strategy are identified as a necessity rather than an option. The growth observed in both the number and the size of the companies involved in modern M&A, reflects their effort to optimize their portfolio, increase profits, reduce costs, create strong economic bases, develop technology and expertise and ultimately survive. Thus, this paper attempts to analyze the theoretical background of M&A in the corporate sector. There are analyzed and classified the types of M&A, the benefits and incentives of the firms as well as the synergies which are achieved. Particular emphasis is given to the role and influence of corporate culture in M&A. It is then studied the subject of M&A in the aviation industry and it is examined in the form of a Case Study the recent acquisition of Olympic Airlines by Aegean Airlines. It analyzes the conditions which were created in the period and conclusions are drawn regarding the effect of the acquisition on the level of service of Aegean. Furthermore, there is the assessment of the success of the acquisition with the methodology of analysis of business events. Keywords: Acquisitions, Mergers, Corporate Culture, Aviation Industry, Aegean, Olympic Air, Monopoly, Level of Service Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 14

15 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΠΕΡΙ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ 1.1 ΟΡΙΣΜΟΙ Πολλοί περίπλοκοι ορισμοί έχουν αποδοθεί στον όρο Eξαγορές και Συγχωνεύσεις (Ε&Σ-M&A) στην ελληνική και διεθνή βιβλιογραφία. Πολλοί από αυτούς εστιάζουν στην οικονομική πλευρά του όρου, ενώ άλλοι στην οργανωτική και διοικητική συνιστώσα του. Σε κάθε περίπτωση οι εξαγορές και συγχωνεύσεις αντιμετωπίζονται ως ένα φαινόμενο εταιρικής στρατηγικής (corporate strategy), διοίκησης (corporate management) και χρηματοοικονομικής διαχείρισης (corporate finance), που εμπεριέχει διαδικασίες μετασχηματισμού και αναδιοργάνωσης των εταιρειών και έχει ως σκοπό τη δημιουργία ανάπτυξης και προστιθέμενης αξίας. H Γεωργακοπούλου (2001), Μεσολαβητής - Διαιτητής Ο.ΜΕ.Δ και Ειδική Σύμβουλος της ΟΤΟΕ και του ΙΝΕ/ΟΤΟΕ, αναφέρει ότι «συγχώνευση είναι η συνένωση δύο ή περισσότερων εταιρειών σε μία. Συμβαίνει όταν μια επιχείρηση αγοράζει μια άλλη και την απορροφά σε μια ενιαία επιχειρησιακή δομή, συνήθως διατηρώντας την αρχική εταιρική ταυτότητα της εξαγοράζουσας επιχείρησης», ενώ «οι εξαγορές αφορούν στη μεταβίβαση του συνόλου ή πλειοψηφικού μέρους της ιδιοκτησίας μιας επιχείρησης (εξαγοραζόμενη) σε μια άλλη (εξαγοράζουσα), που καταβάλλει το αντίστοιχο αντίτιμο. Η μεταβίβαση γίνεται συνήθως με καταβολή μετρητών ή με αγορά /ανταλλαγή μετοχών, μέσω του Χρηματιστηρίου.» Σύμφωνα με άλλες αναφορές, η πιο σημαντική παράμετρος που διαφοροποιεί τις συγχωνεύσεις από τις εξαγορές είναι ότι στην περίπτωση της συγχώνευσης δημιουργείται ένας νέος οργανισμός όπου κανένα μέλος δεν παρουσιάζεται ως ο αποκτών (Vaara, 2000). Ο Marchildon (1991) θέλοντας να τονίσει την επίδραση των Ε&Σ στην εταιρική ταυτότητα, αναφέρει ότι συγχώνευση υφίσταται όταν δυο ή περισσότερες επιχειρήσεις συνδυάζονται και δημιουργούν μια νέα με διαφορετική εταιρική ταυτότητα, ενώ στην περίπτωση εξαγοράς μόνο μια από τις συμμετέχουσες επιχειρήσεις διατηρεί την εταιρική της ταυτότητα. Το Reuters ορίζει τη διαδικασία της συγχώνευσης ως «τη συνένωση δύο ή περισσότερων εταιρειών, συνήθως μέσω της απόκτησης των στοιχείων του ενεργητικού και του παθητικού της μιας από την άλλη. Δύο εταιρείες είναι δυνατόν να συγχωνευτούν με τη δημιουργία ενός νέου νομικού προσώπου το οποίο εμπεριέχει τα στοιχεία του ενεργητικού και τις δραστηριότητες και των δύο. Οι μέτοχοι των δυο εταιρειών αποκτούν μετοχές στο νέο νομικό πρόσωπο», ενώ τη διαδικασία της εξαγοράς ως «την αγορά μιας εταιρείας από μια άλλη, με αντάλλαγμα μετρητά, μετοχές ή συνδυασμό και των δύο. Η διαδικασία μπορεί να είναι φιλική, και να βρίσκει σύμφωνη την εξαγοραζόμενη εταιρεία, ή εχθρική, στην Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 15

16 περίπτωση που η εξαγοραζόμενη πλευρά απορρίπτει την προσφορά και προσπαθεί να αντισταθεί στην εξαγορά» (Reuters: Financial Glossary). Τέλος, η Εθνική Νομοθεσία και πιο συγκεκριμένα ο Νόμος 2190/1920 Περί ανώνυμων εταιρειών δε διαχωρίζει τους όρους εξαγορά και συγχώνευση, αλλά στο Άρθρο 68 αναφέρει ότι «η συγχώνευση ανώνυμων εταιρειών πραγματοποιείται, είτε με απορρόφηση, είτε με σύσταση νέας εταιρείας. «Συγχώνευση με απορρόφηση είναι η πράξη με την οποία μία ή περισσότερες ανώνυμες εταιρείες (απορροφημένες), οι οποίες λύονται χωρίς να ακολουθήσει εκκαθάριση, μεταβιβάζουν σε άλλη υφιστάμενη ανώνυμη εταιρεία (απορροφούσα) το σύνολο της περιουσίας τους (ενεργητικό και παθητικό) έναντι απόδοσης στους μετόχους των εκδιδομένων μετοχών από την απορροφούσα εταιρεία και, ενδεχομένως, καταβολής ενός χρηματικού ποσού σε μετρητά προς συμψηφισμό μετοχών τις οποίες δικαιούνται». «Συγχώνευση με σύσταση νέας εταιρείας είναι η πράξη με την οποία δύο ή περισσότερες ανώνυμες εταιρείες, οι οποίες λύονται χωρίς να ακολουθήσει εκκαθάριση, μεταβιβάζουν σε ανώνυμη εταιρεία, την οποία συνιστούν, το σύνολο της περιουσίας τους (ενεργητικό και παθητικό) έναντι απόδοσης στους μετόχους των εκδιδόμενων μετοχών από τη νέα εταιρεία και, ενδεχομένως, ενός χρηματικού ποσού σε μετρητά προς συμψηφισμό μετοχών τις οποίες δικαιούνται». Επιπλέον, ο Ν. 3959/2011 για την Προστασία του Ελεύθερου Ανταγωνισμού ορίζει στο Άρθρο 5 ότι: «Συγκέντρωση θεωρείται ότι υπάρχει, όταν προκύπτει μόνιμη μεταβολή του ελέγχου από: α) τη συγχώνευση με οποιονδήποτε τρόπο δύο ή περισσότερων προηγουμένως ανεξάρτητων επιχειρήσεων ή τμημάτων επιχειρήσεων ή β) την απόκτηση, από ένα ή περισσότερα πρόσωπα, που ελέγχουν ήδη τουλάχιστον μία επιχείρηση, ή από μία ή περισσότερες επιχειρήσεις, άμεσα ή έμμεσα, με την αγορά τίτλων ή στοιχείων του ενεργητικού, με σύμβαση ή με άλλον τρόπο ελέγχου στο σύνολο ή σε τμήματα μιας ή περισσοτέρων άλλων επιχειρήσεων.» Παρόλο που η Εθνική και Ευρωπαϊκή Νομοθεσία με τον όρο συγκέντρωση αναφέρεται και σε μεμονωμένες περιπτώσεις Εξαγορών και Συγχωνεύσεων, η βιβλιογραφία θεωρεί ότι συγκέντρωση ενός κλάδου της οικονομίας ή της βιομηχανίας υφίσταται, όταν πολλές μικρές εταιρείες του ιδίου κλάδου συγκεντρώνονται σε λίγες μεγάλες μέσω της διαδικασίας των Ε&Σ. Χαρακτηριστικό Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 16

17 παράδειγμα αποτελεί η συγκέντρωση που παρατηρήθηκε, παγκοσμίως, στον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας από το 1910 έως το Θα μπορούσαμε να πούμε ότι σύμφωνα με τη βιβλιογραφία ο όρος Ε&Σ ή M&A (Mergers and Acquisitions) είναι γενικός και εμπεριέχει δύο κατηγορίες συγχωνεύσεων: τη συγχώνευση εταιρειών μέσω συνένωσης και την συγχώνευση μέσω εξαγοράς. Παρόλα αυτά, όποια διάκριση και αν γίνει, η διαδικασία των E&Σ από χρηματοοικονομικής σκοπιάς βασίζεται πάντα πάνω σε μια συγκεκριμένη αρχή: ένα συν ένα ίσον τρία. Με άλλα λόγια, το «εργαλείο» των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων χρησιμοποιείται στον κλάδο των Χρηματοοικονομικών και της Διοίκησης Επιχειρήσεων με σκοπό τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας. Στόχος είναι η αξία της ενοποιημένης, μετά τη συγχώνευση, εταιρείας να υπερβαίνει το άθροισμα της αξίας των επιμέρους εταιρειών πριν τη συγχώνευση Διαφορά μεταξύ Εξαγοράς και Συγχώνευσης Παρόλο που, όπως προαναφέρθηκε, χρησιμοποιούνται συχνά ως συνώνυμοι, οι όροι Εξαγορά και Συγχώνευση έχουν ελαφρώς διαφορετική σημασία. Στην περίπτωση που μια εταιρεία αναλαμβάνει τη διαχείριση μιας άλλης αγοράζοντας το πλειοψηφικό ή ολόκληρο το πακέτο των μετοχών της στο χρηματιστήριο και επιβάλλοντας νέο ιδιοκτησιακό καθεστώς, τότε η κίνηση αυτή ονομάζεται εξαγορά (Bruner, 2004). Από νομικής άποψης η εξαγοραζόμενη εταιρεία είναι δυνατόν να συνεχίσει να υφίσταται ως νομικό πρόσωπο, ελεγχόμενο από την εξαγοράζουσα εταιρεία. Στις περισσότερες περιπτώσεις, παρόλα αυτά, η εξαγοράζουσα επιχείρηση απορροφά πλήρως την εξαγοραζόμενη, η οποία παύει να υφίσταται, ενώ οι μετοχές της πρώτης συνεχίζουν να πωλούνται στην χρηματιστηριακή αγορά. Αντίθετα, στην περίπτωση που δυο εταιρείες, συνήθως του ιδίου μεγέθους, αποφασίσουν ότι είναι προς το συμφέρον τους η δημιουργία μιας νέας ενιαίας εταιρείας, τότε λαμβάνει χώρα μια «συγχώνευση ίσων μερών». Οι μέτοχοι των επιμέρους εταιρειών αποκτούν μερίδιο των μετοχών της νέας εταιρείας, ενώ οι παλιές εταιρείες παύουν να υφίστανται. Χαρακτηριστικό παράδειγμα τέτοιας συγχώνευσης είναι η περίπτωση των Daimler-Benz και Chrysler, από τη συγχώνευση των οποίων προήλθε η Daimler-Chrysler. Στην πράξη, η συγχώνευση ίσων μερών δεν συναντάται συχνά. Συνήθως μια εταιρεία εξαγοράζει την άλλη και ως κομμάτι τής μεταξύ τους συμφωνίας η διοίκηση της εξαγοραζόμενης πλευράς διακηρύσσει για λόγους ευφημισμού ότι υπήρξε συγχώνευση ίσων μερών, αν και τεχνικά υπήρξε «φιλική» εξαγορά. Προφανώς, στην περίπτωση που η διοίκηση της «εταιρείας-στόχου» δε συμφωνεί Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 17

18 με την πρόταση αγοράς της αγοράζουσας εταιρείας, τότε υφίσταται «εχθρική εξαγορά». Συνεπώς, το εάν μια αγορά θεωρηθεί εξαγορά ή συγχώνευση, εξαρτάται από το εάν είναι φιλική ή εχθρική, καθώς και από τον τρόπο με τον οποίο θα ανακοινωθεί δημοσίως. Με άλλα λόγια, η πραγματική διαφορά έγκειται στο πώς η πρόθεση αγοράς θα ανακοινωθεί επικοινωνιακά από την εξαγοράζουσα εταιρεία στην εξαγοραζόμενη, και πώς θα την εκλάβει η διοίκηση, οι μέτοχοι και οι εργαζόμενοι της δεύτερης. Στη βιβλιογραφία οι δύο αυτοί όροι χρησιμοποιούνται ως ταυτόσημοι για να περιγράψουν τη συνένωση δυο εταιρειών κάτω από την ίδια διεύθυνση, έλεγχο, οικονομικούς στόχους και συμφέροντα. Η ίδια προσέγγιση θα εφαρμοστεί στην παρούσα διπλωματική εργασία. 1.2 ΕΙΔΗ ΚΑΙ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ Η διάκριση των Ε&Σ πραγματοποιείται με βάση πολλαπλά κριτήρια στη διεθνή και ελληνική βιβλιογραφία. Πιο συγκεκριμένα, οι Ε&Σ μπορούν να κατηγοριοποιηθούν με βάση τη συσχέτιση του κλάδου δραστηριότητάς τους, που εκφράζεται μέσω του βαθμού ολοκλήρωσης, με βάση τη στάση της διοίκησης της εξαγοραζόμενης εταιρείας, με βάση το είδος της εξαγοραζόμενης επιχείρησης, με βάση τους στόχους της Ε&Σ κ.ά. Έτσι, όσον αφορά την μορφή της επιχειρησιακής ολοκλήρωσης, συναντώνται τρία είδη συγχωνεύσεων: Κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration) Όταν δυο εταιρείες οι οποίες παράγουν διαφορετικά, αλλά συμπληρωματικά, προϊόντα ή υπηρεσίες σε μια παραγωγική αλυσίδα (supply chain) συγχωνεύονται, ώστε να αυξήσουν την αποδοτικότητά τους. Οι εταιρείες επιδιώκουν την καθετοποίηση της παραγωγικής τους δραστηριότητας, έτσι ώστε να ανεξαρτητοποιηθούν από τους προμηθευτές, καθώς και από τους διανομείς τους. Με αυτόν τον τρόπο παράγουν οτιδήποτε τους είναι αναγκαίο και απαλλάσσονται από ενδεχόμενα προβλήματα σε θέματα κόστους, έγκαιρης προμήθειας πρώτων υλών και έγκαιρης διανομής των αγαθών. Η κάθετη ολοκλήρωση διακρίνεται σε: Κάθετη ολοκλήρωση προς τα εμπρός: περιλαμβάνει Ε&Σ με εταιρείες των οποίων η θέση στην παραγωγική αλυσίδα έπεται (π.χ. δίκτυα διανομής). Κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω: περιλαμβάνει Ε&Σ με εταιρείες των οποίων οι δραστηριότητες αποτελούν προστάδιο των δικών της. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 18

19 Η πιο γνωστή συγχώνευση κάθετης ολοκλήρωσης είναι αυτή μεταξύ της εταιρείας παροχής υπηρεσιών Internet AOL και της εταιρείας κολοσσού διανομής ψηφιακών μέσων Time Warner, που έλαβε χώρα το Έτσι, στην παραγωγική αλυσίδα της Time Warner προστέθηκαν και τα κανάλια διανομής της AOL, εκμεταλλευόμενη την τότε ραγδαία αύξηση των χρηστών του διαδικτύου. Οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration) - Αφορά συγχωνεύσεις επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου, που καλύπτουν την ίδια ή συναφή φάση της παραγωγικής αλυσίδας. Μέσω της οριζόντιας ολοκλήρωσης οι εταιρείες στοχεύουν στη δημιουργία συνεργιών και οικονομιών κλίμακας, δηλαδή στη μείωση του κόστους και στην αύξηση της αποδοτικότητας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα οριζόντιας ολοκλήρωσης είναι η συγχώνευση των Hewlett- Packard και Compaq Computer. Ασυσχέτιστη Ε&Σ - Conglomerates - Καλύπτουν σε μια ενιαία οργανωτική δομή επιχειρήσεις από διαφορετικούς κλάδους, των οποίων οι δραστηριότητες δεν συνδέονται μεταξύ τους (Γεωργακοπούλου, 2001). Η δυναμική, που δημιουργείται από τον συνδυασμό των πόρων των εταιρειών, είναι δυνατόν να ωφελήσει στην επίτευξη των στόχων των εταιρειών, στους επιμέρους κλάδους που δραστηριοποιούνται, ενώ δημιουργούνται και οικονομίες κλίμακας, για παράδειγμα μέσω της μείωσης του κόστους διοίκησης (administrative costs). Ένας πιθανός κίνδυνος σε τέτοιες περιπτώσεις συγχωνεύσεων είναι η νέα εταιρεία να γιγαντωθεί σε τέτοιο βαθμό που να είναι δύσκολα διαχειρίσιμη λειτουργικά, και συνεπώς μη αποδοτική. Χαρακτηριστικό παράδειγμα τέτοιου είδους συγχώνευσης είναι η περίπτωση των J. Ray McDermott και Babcock & Wilcox. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 19

20 Σχήμα 1. 1 Κάθετη και Οριζόντια Ολοκλήρωση στις Ε&Σ Σχήμα 1. 2 Κάθετη Ολοκλήρωση προς τα εμπρός και προς τα πίσω Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 20

21 Με βάση τη στάση/διάθεση (mood) της διοίκησης της εξαγοραζόμενης επιχείρησης η διάκριση πραγματοποιείται ως εξής: Φιλική εξαγορά (Friendly Takeover)- Η διοίκηση της εταιρείας-στόχου συμφωνεί και εγκρίνει Ε&Σ. Σε αυτή την περίπτωση η εξαγοράζουσα εταιρεία καταθέτει πρόταση μετρητών ή μετοχών στη διοίκηση της εξαγοραζόμενης εταιρείας, η οποία την αποδέχεται δημοσίως, και σε δεύτερη φάση ζητά την έγκριση της εξαγοράς από τους μετόχους και τις ελεγκτικές αρχές (Loughran and Vijh, 1997). Εχθρική/επιθετική εξαγορά (Hostile Takeover) - Η εξαγορά θεωρείται επιθετική αν το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρείας-στόχου απορρίψει την προσφορά, αλλά ο αγοραστής (bidder) εξακολουθεί να την επιδιώκει κάνοντας προσφορά απευθείας στους μετόχους προκειμένου να τους πείσει να πουλήσουν τις μετοχές τους. Συνεπώς, η επιθετική εξαγορά επιτρέπει σε μια εταιρία να αποκτήσει μια άλλη της οποίας η διοίκηση δεν το επιθυμεί. Χαρακτηριστικό παράδειγμα επιθετικής εξαγοράς είναι η προσπάθεια της Microsoft να αποκτήσει την Yahoo το Όταν ο τότε πρόεδρος της δεύτερης αρνήθηκε, η Microsoft στράφηκε προς τους μετόχους της προσφέροντας τους υψηλό υπερτίμημα-premium (διαφορά μεταξύ της ονομαστικής αξίας ενός χρεογράφου κατά την ωρίμανση και της τρέχουσας τιμής του στην αγορά, όταν αυτή είναι υψηλότερη της ονομαστικής) επί της τιμής της μετοχής. Εναλλακτικά, μπορεί να αγοράζει κρυφά μετοχές της εταιρίας-στόχου στο Χρηματιστήριο, για να αποκτήσει έλεγχο στο διοικητικό συμβούλιο, ώστε να εγκρίνει την εξαγορά. Αποτέλεσμα της εχθρικής εξαγοράς μπορεί να είναι η αποχώρηση βασικών στελεχών που θα έχουν ως αποτέλεσμα την έστω και προσωρινή πτώση της αγοραίας αξίας (τιμή μετοχής) της εταιρείας-στόχου. Επίσης, λόγω του ότι στην επιθετική εξαγορά η εταιρεία-αγοραστής δεν έχει πρόσβαση στα χρηματοοικονομικά στοιχεία και στις λογιστικές καταστάσεις της εταιρίας-στόχου, μπορεί να προκύψουν έξοδα ή να υπάρχουν κρυφά κόστη τα οποία τελικά να καταστήσουν την εξαγορά ζημιογόνα ή μη συμφέρουσα (Ευρετήριο Οικονομικών Όρων). Η διοίκηση της εταιρείας-στόχου που δεν επιθυμεί την εξαγορά μπορεί να εφαρμόσει διάφορες τεχνικές με σκοπό την αποφυγή της: Λευκός ιππότης (White Knight): η εταιρεία-στόχος έρχεται σε συμφωνία για συγχώνευση με κάποια φιλικά προσκείμενη εταιρεία Άμυνα Pac-Man: η εταιρεία-στόχος καταθέτει αντιπρόταση για εξαγορά της εταιρείας-αγοραστή Χρυσό Αλεξίπτωτο (Golden Parachute): η εταιρεία-θύμα θέτει όρους πολύ υψηλών αποζημιώσεων στα συμβόλαια των διευθυντικών της Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 21

22 στελεχών σε περίπτωση αποχώρησής τους μετά την εξαγορά, αποθαρρύνοντας με αυτόν τον τρόπο την εταιρεία-αγοραστή Κώνειο (Poison Pill): η εταιρεία-θύμα προχωρεί σε μετοχική αύξηση και επιτρέπει στους υπάρχοντες μετόχους (εκτός από τον αγοραστή) να αγοράσουν μετοχές με μεγάλη έκπτωση. Με αυτό τον τρόπο οι μέτοχοι αυξάνουν τα κέρδη τους, ενώ η πιθανή εξαγορά γίνεται λιγότερο ελκυστική. Με βάση τους στόχους της εξαγοράζουσας εταιρείας, οι Ε&Σ κατηγοριοποιούνται ως εξής: Δημιουργούσας αξίας η εταιρεία-αγοραστής εξαγοράζει μια σχετικά αδύναμη εταιρεία-στόχο, αυξάνει την απόδοση της και την μεταπωλεί με κέρδος. Με τον όρο «δημιουργία αξίας» στις Ε&Σ νοείται η ανταπόδοση μιας επένδυσης σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και ο βαθμός που αυτή ξεπερνά το αρχικό κόστος επένδυσης. Συγκέντρωσης η εταιρεία-αγοραστής προχωρεί στην εξαγορά μιας εταιρείας ώστε να απαλείψει τον ανταγωνισμό από την αγορά Επιτάχυνσης η εξαγοράζουσα εταιρεία αποκτά μια μικρότερη επιχείρηση και χρησιμοποιεί τους πόρους της ώστε να επιταχύνει την ανάπτυξη της δεύτερης Απόκτησης πόρων είναι η περίπτωση εξαγοράς όπου η εταιρείααγοραστής προτιμά να εξαγοράσει άλλες εταιρείες, ώστε να αποκτήσει ανθρώπινους πόρους, τεχνογνωσία, πνευματική ιδιοκτησία (πατέντες), τεχνολογία και θέση στην αγορά. Θεωρεί αυτή τη λύση πιο αποτελεσματική από άποψη κόστους και χρόνου από την ανάπτυξη δικών της πόρων. Πρόβλεψης είναι η περίπτωση εξαγοράς όπου μια μεγαλύτερη εταιρεία εξαγοράζει μια μικρότερη, η οποία παράγει ένα νέο προϊόν, το οποίο θεωρεί ότι θα της αποφέρει σημαντικά κέρδη στο μελλον. Άλλα είδη Ε&Σ είναι τα εξής: Αντίστροφη Εξαγορά (reverse takeover) - Η αντίστροφη εξαγορά είναι ένα είδος εξαγοράς, όπου μια ιδιωτική εταιρεία (private company) η οποία επιθυμεί να εισέλθει στο Χρηματιστήριο αγοράζει μια άλλη η οποία είναι ήδη εισηγμένη σε αυτό (public company), αποφεύγοντας με αυτό τον τρόπο την διαδικασία της συμβατικής δημόσιας προσφοράς (Initial Public Offer- IPO) (Sjostrom, 2008). Η αντίστροφη εξαγορά παρουσιάζει τα εξής πλεονεκτήματα: Ο χρόνος πραγματοποίησης της είναι πολύ συντομότερος από τον αντίστοιχο της συμβατικής δημόσιας προσφοράς-ipo. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 22

23 Η είσοδος της εξαγοράζουσας εταιρείας στο Χρηματιστήριο γίνεται ομαλά και δεν επηρεάζεται από τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά και άλλους εξωγενείς παράγοντες. Η συμφωνία πραγματοποιείται μεταξύ των δύο εταιριών κι επομένως είναι λιγότερο ευαίσθητη στις επιδράσεις της χρηματαγοράς. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι εταιρείες-στόχοι σε αυτή την περίπτωση εξαγοράς αν και εισηγμένες στο Χρηματιστήριο πρέπει να έχουν περιορισμένο κύκλο εργασιών ώστε αυτού του είδους η εξαγορά να καταστεί συμφέρουσα. Εξαγορά Split and Sell Σε αυτή την περίπτωση εξαγοράς, η εταιρείααγοραστής στοχεύει σε συγκεκριμένα περιουσιακά στοιχεία της εξαγοραζόμενης επιχείρησης όπως το πελατολόγιο της, οι πατέντες, τα κανάλια διανομής κ.ά. Σε αυτή την περίπτωση τα υπόλοιπα λειτουργικά τμήματα της εξαγοραζόμενης επιχείρησης παύουν τη λειτουργία τους, ενώ τα πλεονάζοντα περιουσιακά στοιχεία της μεταπωλούνται, ώστε να επανακτηθεί μέρος του κόστους εξαγοράς. Εξαγορά Backflip - Η εξαγορά "backflip" είναι ένα ασυνήθιστο είδος εξαγοράς, στην οποία η εταιρία-αγοραστής μετατρέπεται σε θυγατρική της εταιρείας-στόχου. Αυτό το είδος εξαγοράς μπορεί να συμβεί, όταν μια μεγαλύτερη, αλλά λιγότερο γνωστή εταιρεία, αγοράζει μια άλλη που διαθέτει ένα πολύ γνωστό εμπορικό σήμα. Επιπλέον, μπορεί να συμβεί, όταν μια μικρότερη εταιρεία χρηματοδοτεί την εξαγορά μιας μεγαλύτερης μέσω δανείου (μοχλευμένη εξαγορά). Ο έλεγχος της εταιρείας ασκείται σε κάθε περίπτωση από την διοίκηση της εταιρείας-αγοραστή. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η περίπτωση της εξαγοράς της ΑΤ&Τ από τη SBC το 2005 έναντι $16 δισεκατομμυρίων. Μοχλευμένη Εξαγορά (Leveraged Buy Out) Η χρηματοδότηση μιας εξαγοράς σχεδόν εξ ολοκλήρου μέσω δανείου ονομάζεται μοχλευμένη εξαγορά (Leveraged Buy Out-LBO) και είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη τεχνική εξαγοράς στις ΗΠΑ. Η τραπεζική χρηματοδότηση στις περιπτώσεις των μοχλευμένων εξαγορών κυμαίνεται από 40% έως 80% του απαιτούμενου κεφαλαίου, ανάλογα με την χρηματοοικονομική κατάσταση και πιστοληπτική αξιοπιστία της εταιρείας-αγοραστή, ενώ τα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας-στόχου υποθηκεύονται για την εξυπηρέτηση του δανείου (The History of Leverage Buy Οut, Robin Trehan,2006). Αξίζει να σημειωθεί ότι στις ΗΠΑ οι μοχλευμένες εξαγορές έχουν αρχίσει να χρηματοδοτούνται εκτός από τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα και από τρίτα ιδιωτικά επενδυτικά κεφάλαια (private hedge funds) (Acharya et al, 2007). Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 23

24 Παράλληλα, η Γεωργακοπούλου (2001) αναφέρει ότι εάν η εξαγοραζόμενη επιχείρηση ανήκει στο δημόσιο τομέα και αγοράζεται από ιδιωτική επιχείρηση, έχουμε, παράλληλα με την εξαγορά, τη λεγόμενη ιδιωτικοποίηση. 1.3 ΟΦΕΛΗ-ΚΙΝΗΤΡΑ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ Ο αντιπρόεδρος και CFO (Chief Financial Officer) της United Technologies σε άρθρο του αναφέρει ότι «ένα επιτυχημένο πρόγραμμα εξαγοράς πρέπει να βασίζεται σε μια ενδελεχώς μελετημένη πολιτική η οποία κάθε φορά πρέπει να προσαρμόζεται στους μακροπρόθεσμους στόχους ανάπτυξης της επιχείρησης. Με άλλα λόγια, η πολιτική εξαγορών πρέπει να καθορίζει το πώς η εταιρεία σκοπεύει να αναπτυχτεί» (Hennessy, 1978). Είναι φανερό ότι κάθε επιχείρηση έχει τα δικά της κίνητρα, για να προχωρήσει σε μια Ε&Σ ανάλογα με τους ευρύτερους στόχους που θέλει να επιτύχει. Είναι γεγονός, παρόλα αυτά, ότι η ανάπτυξη και η επέκταση των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας μπορεί να γίνει με δύο τρόπους: είτε με εσωτερική ανάπτυξη και επέκταση, είτε με Εξαγορές και Συγχώνευσης. Ο Σακέλης (2001) στο βιβλίο του «Συγχωνεύσεις Διασπάσεις Εξαγορές Μετατροπές Εταιριών και εκτίμηση αξίας επιχειρήσεως», τοποθετεί τα κίνητρα για Ε&Σ σε 4 κατηγορίες: Το κίνητρο της ορθολογικής οργάνωσης και επέκτασης των επιχειρήσεων: Επιδίωξη αποτελεί η επέκταση των δραστηριοτήτων, η απόκτηση πρώτων υλών και νέων προμηθευτών, η διεύρυνση των μεριδίων αγοράς και η είσοδος σε νέες αγορές είτε στο εσωτερικό είτε στο εξωτερικό της χώρας δραστηριοποίησης της εξαγοράζουσας επιχείρησης. Η δημιουργία οικονομιών κλίμακας είναι επιθυμητή αφού λόγω του αυξημένου όγκου παραγωγής είναι φυσικό τα πάγια και λειτουργικά κόστη να επιμερίζονται σε περισσότερες μονάδες προϊόντων. Επιπλέον πολλές φορές οι διοικήσεις των επιχειρήσεων επιδιώκουν μέσω της καθετοποίησης της παραγωγής τους να ανεξαρτητοποιηθεί από τους προμηθευτές και τους διανομείς. Τέλος, όπως ο Σακέλης (2001) αναφέρει, «οι συγχωνευμένες επιχειρήσεις να επιδιώκουν την διαφοροποίηση τους δηλαδή την επέκταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων τους σε κερδοφόρες κατηγορίες προϊόντων ή την καθετοποίηση του παραγωγικού κυκλώματος τους. Εξάλλου η απορρόφηση μιας επιχειρήσεως από μια ευδοκίμως λειτουργούσα επιχείρηση παρέχει στην απορροφούμενη επιχείρηση επιτυχή διοίκηση, έμπειρο και εξειδικευμένο προσωπικό, τακτικούς προμηθευτές, σύγχρονες εγκαταστάσεις παραγωγής και κανάλια διανομής των προϊόντων της». Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 24

25 Το αμυντικό κίνητρο: Στα πλαίσια του σκληρού ανταγωνισμού οι επιχειρήσεις επιδιώκουν την ισχυροποίηση της θέσης τους στην αγορά και την γενικότερη αύξηση των μεγεθών τους. Με αυτό τον τρόπο η αξία της αυξάνεται και γίνεται λιγότερο ελκυστική για εξαγορά από μια ανταγωνίστρια εταιρεία. Το επιθετικό κίνητρο: Το επιθετικό κίνητρο είναι το αντίθετο του αμυντικού κινήτρου. Είναι δυνατό η διοίκηση μιας επιχείρησης να προβεί σε πράξη εξαγοράς μιας άλλης πριν προλάβει να ισχυροποιήσει τη θέση της στην αγορά και καταστεί ανταγωνιστική δύναμη. Το κερδοσκοπικό κίνητρο: Σε αυτή την περίπτωση στόχος είναι η αύξηση της χρηματιστηριακής αξίας της εξαγοραζόμενης επιχείρησης και η μεταπώληση της με σημαντικό περιθώριο κέρδους. Αντίστοιχα ο Trautwein (1990) παρουσιάζει επτά(7) θεωρίες κινήτρων για Ε&Σ, οι οποίες σταδιακά ταξινομούνται σε τρεις(3) κατηγορίες με βάση την ευλογοφάνεια (plausibility). Η κατηγοριοποίηση φαίνεται σχηματικά παρακάτω: Πίνακας 1. 1 Κατηγοριοποίηση Ε&Σ με βάση το κίνητρο Καθαρά κέρδη μέσω συνεργιών Θεωρία αποδοτικότητας Η Συγχώνευση Μεταφορά πλούτου από Θεωρία ωφελεί τους τους καταναλωτές μονοπωλίου H Συγχώνευση ως μέτοχους του Μεταφορά πλούτου από Θεωρία ορθολογιστική αγοραστή την εταιρεία στόχο "επιδρομέα" επιλογή Καθαρά κέρδη μέσω Θεωρία ιδιωτικής πληροφόρησης αποτίμησης Η Συγχώνευση ωφελεί τα διευθυντικά στελέχη Θεωρία "αυτοκρατορίας" Η Συγχώνευση ως μη-ορθολογιστική επιλογή Θεωρία διαδικασίας Η Συγχώνευση ως μακροοικονομικό φαινόμενο Θεωρία διαταραχής Πηγή: Trautwein, 1990 Στο πρώτο και πιο γενικό επίπεδο οι θεωρήσεις οι οποίες εκτιμούν ότι οι εξαγορές πραγματοποιούνται, ώστε οι επιχειρήσεις να επωφεληθούν από συγκεκριμένα αποτελέσματα που θα προκύψουν (efficiency, monopoly, raider, valuation, empire-building theories), διαχωρίζονται από τις υπόλοιπες (process, disturbance theories - Gort, 1969). Οι θεωρήσεις που ανήκουν στην πρώτη κατηγορία, κυρίως επικεντρώνονται στα συμφέροντα των μετόχων, ενώ μια θεώρηση (empire-building theory) επικεντρώνεται στα συμφέροντα των διευθυντικών στελεχών τα οποία αποκλίνουν από αυτά των μετόχων, δηλαδή τη μεγιστοποίηση της αξίας των μετοχών της εταιρείας. Τέλος, οι θεωρήσεις που έχουν Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 25

26 ως επίκεντρο την εξυπηρέτηση των συμφερόντων των μετόχων διαχωρίζονται με βάση την πηγή προέλευσης των κερδών έπειτα από τη συγχώνευση. Οι επτά θεωρήσεις παρουσιάζονται παρακάτω: Θεωρία αποδοτικότητας (Efficiency theory) Αυτή η θεώρηση εκτιμά ότι οι Εξαγορές και Συγχωνεύσεις πραγματοποιούνται, ώστε να επιτευχθούν συνεργίες. Διακρίνονται τρεις τύποι συνεργιών, οι χρηματοοικονομικές, οι λειτουργικές και οι διοικητικές. Οι χρηματοοικονομικές συνεργίες (financial synergies) οδηγούν σε χαμηλότερο κόστος κεφαλαίου. Αυτό επιτυγχάνεται με τη μείωση του ρίσκου του επενδυτικού χαρτοφυλακίου μιας επιχείρησης μέσω της επένδυσης σε ετερογενείς κλάδους. Επιπλέον, η δανειακή ικανότητα (debt capacity) της ενοποιημένης εταιρείας αυξάνεται, ιδιαίτερα στην περίπτωση συγχώνευσης τύπου conglomerate. Αυτό συμβαίνει διότι δεν υπάρχει συσχέτιση των ταμειακών ροών των δύο εταιρειών, με αποτέλεσμα οι ταμειακές ροές της μιας να «ασφαλίζουν» πιθανές αρνητικές ταμειακές ροές της άλλης και να μειώνουν τον κίνδυνο χρεοκοπίας (Lewellen, 1971). Με άλλα λόγια, αξιοποιείται η δυνατότητα καλύτερης πρόσβασης σε κεφάλαια, λόγω μεγαλύτερου μεγέθους και βελτίωσης της αξιοπιστίας της επιχείρησης. Παράλληλα, μελέτη της Hayne (1989) αναφέρει ότι οι συγχωνεύσεις αποφέρουν σημαντικά φορολογικά οφέλη για τις εταιρείες. Οι λειτουργικές συνεργίες (operational synergies) σχετίζονται με τα οφέλη από την εξοικονόμηση κόστους και την εκμετάλλευση οικονομιών κλίμακας και φάσματος. Στην πρώτη περίπτωση, λόγω των συνεργιών, με το ίδιο σταθερό κόστος επιτυγχάνεται παραγωγή περισσότερων μονάδων προϊόντων (οριζόντια συγχώνευση) ή υπηρεσιών, ενώ στη δεύτερη περίπτωση διασφαλίζεται μικρότερο κόστος παραγωγής με την προσθήκη συναφών ή συμπληρωματικών παραγωγικών διαδικασιών και δικτύων διανομής (κάθετη ή ασυσχέτιστη συγχώνευση). Οι διοικητικές συνεργίες (managerial synergies) πραγματοποιούνται όταν η διοικητική ομάδα της εταιρείας-αγοραστή κατέχει ανώτερες διοικητικές και οργανωτικές ικανότητες από την αντίστοιχη της ομάδας-στόχου, η οποία τελικά ωφελείται. Τέτοιου είδους συνεργίες ονομάζονται άυλες και είναι δύσκολα ποσοτικοποιήσιμες, ενώ βασίζονται στην ικανότητα των επιχειρήσεων να μεταφέρουν τις διαχειριστικές γνώσεις τους (Haspeslagh and Jamison, 1991). Θεωρία μονοπωλίου (Monopoly theory) Σύμφωνα με αυτή τη θεώρηση, πολλές Ε&Σ πραγματοποιούνται, έτσι ώστε οι εταιρείες να αυξήσουν το μερίδιο και τη δύναμή τους στην αγορά (increase market power). Στόχος των επιχειρήσεων είναι η αύξηση της κερδοφορίας τους με Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 26

27 τη δημιουργία μονοπωλιακών καταστάσεων, αφού η έλλειψη ανταγωνιστών θα τους επιτρέψει να προχωρήσουν σε αύξηση των τιμών. Αξίζει να σημειωθεί ότι μονοπώλια δε δημιουργούνται μόνο σε περιπτώσεις οριζοντίων συγχωνεύσεων. Σε περιπτώσεις καθέτων συγχωνεύσεων, η εξαγορά ενός βασικού προμηθευτή ή διανομέα θέτει εμπόδια στην είσοδο άλλων εταιρειών στην αγορά, δημιουργώντας με αυτό τον τρόπο μονοπωλιακές καταστάσεις. Θεωρία επιδρομέα (Raider Theory) Σύμφωνα με τη θεώρηση αυτή, ο «αγοραστής-επιδρομέας» (raider) είναι δυνατόν να αποκομίσει οφέλη εις βάρος των μετόχων της εξαγοραζόμενης εταιρείας. Αυτά τα οφέλη μπορούν να προκύψουν μέσω της τεχνικής green mail, σύμφωνα με την οποία όταν ένας «επιδρομέας» αγοράσει ένα σημαντικό ποσοστό των μετοχών της εταιρείας-στόχου, απειλώντας με αυτό τον τρόπο να αναλάβει τον έλεγχο της εταιρείας, οι μέτοχοι της τελευταίας αναγκάζονται να επαναγοράσουν τις μετοχές σε πολύ υψηλότερη τιμή, ώστε να διατηρήσουν τον έλεγχό της. Η συγκεκριμένη θεώρηση αμφισβητείται από τους Holderness and Sheehan (1985) οι οποίοι σε έρευνά τους αποδεικνύουν ότι στην πλειοψηφία των περιπτώσεων αυτοί που κυρίως ωφελούνται είναι οι μέτοχοι της εταιρείας-στόχου και όχι οι «αγοραστές-επιδρομείς». Θεωρία αποτίμησης (Valuation Theory) Σύμφωνα με αυτή τη θεώρηση, η διοίκηση μιας εταιρείας είναι δυνατόν να προχωρήσει σε εξαγορά κάποιας άλλης, επειδή έχει καλύτερη πληροφόρηση για τη αξία της από ό,τι η χρηματιστηριακή αγορά. Με άλλα λόγια, η εταιρεία-στόχος, ή κάποιο περιουσιακό της στοιχείο, υποτιμάται στην χρηματιστηριακή αγορά, με αποτέλεσμα η εξαγοράζουσα εταιρεία, η οποία έχει εσωτερική πληροφόρηση, να αποκομίζει σημαντικά οφέλη. Αξίζει να σημειωθεί ότι η συγκεκριμένη τακτική έρχεται σε αντίθεση με τους κανόνες του χρηματιστηρίου, σύμφωνα με τους οποίους όλες οι πληροφορίες, που έχει στη διάθεση του ο πλειοδότης, πρέπει να κατατίθενται με την πρόταση εξαγοράς. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, φυσικά, αυτό θα εκτόξευε την τιμή της μετοχής της εταιρείας-στόχου. Θεωρία αυτοκρατορίας (Empire-building Theory) Σύμφωνα με αυτή τη θεώρηση, σε πολλές περιπτώσεις οι Ε&Σ πραγματοποιούνται από τα διευθυντικά στελέχη των επιχειρήσεων με στόχο διοικητικές ωφέλειες και όχι την αύξηση της αξίας των μετοχών των εταιρειώναγοραστών. Σε αυτή την περίπτωση, κυρίαρχο ρόλο παίζουν προσωπικές επιδιώξεις των διευθυντικών στελεχών της εξαγοράζουσας επιχείρησης, με στόχο να αυξήσουν το κύρος και τις αμοιβές τους ή να διατηρήσουν τα προνόμιά τους. Σε αντίθεση με τις προηγούμενες περιπτώσεις, το κίνητρο αυτό δεν εξυπηρετεί απαραίτητα τα Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 27

28 συμφέροντα των μετόχων, αφού στόχος δεν είναι η αύξηση της αξίας των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης-αγοραστή. Με άλλα λόγια, τα διευθυντικά στελέχη επιθυμούν να διευθύνουν μεγαλύτερες και πιο ισχυρές επιχειρήσεις/ομίλους. Θεωρία διαδικασίας (Process Theory) Η θεώρηση αυτή εκτιμά ότι υπάρχουν περιπτώσεις Εξαγορών και Συγχωνεύσεων, οι οποίες πραγματοποιήθηκαν σύμφωνα με μη-ορθολογιστικά κίνητρα. Ουσιαστικά, αναφέρει ότι πολλές στρατηγικές αποφάσεις στον επιχειρηματικό χώρο, μεταξύ άλλων και αποφάσεις για Ε&Σ, δε λαμβάνονται με βάση ορθολογιστικά κριτήρια, αλλά είναι αποτέλεσμα κακής κρίσης και αξιολόγησης, ελλιπών πληροφοριών και απλοποιητικών παραδοχών. Σε αυτή την κατηγορία συμπεριλαμβάνονται και στρατηγικές αποφάσεις οι οποίες είναι αποτέλεσμα πολιτικών σκοπιμοτήτων (Pettigrew, 1977). Θεωρία διαταραχής (Disturbance Theory) Η συγκεκριμένη θεώρηση (Gort, 1969) αναφέρει ότι κύματα Εξαγορών και Συγχωνεύσεων κάνουν την εμφάνισή τους σε περιόδους οικονομικής διαταραχής(disturbance)/κρίσης. Σε τέτοιες περιόδους αυξημένης αβεβαιότητας, πολλές φορές γίνονται λανθασμένες αξιολογήσεις επί της αξίας των περιουσιακών στοιχείων επιχειρήσεων, ή ακόμα και επί της συνολικής χρηματοοικονομικής αξίας επιχειρήσεων, είτε από αναλυτές/αξιολογητές, είτε από ιδιοκτήτες/μέτοχους, με αποτέλεσμα να παρουσιάζονται σημαντικές επενδυτικές ευκαιρίες που οδηγούν σε κύματα Ε&Σ. Συμπεράσματα υποενότητας: Η εποχή που διανύουμε χαρακτηρίζεται από έντονη οικονομική απελευθέρωση με διευρυμένες και παγκοσμιοποιημένες αγορές, αδυσώπητο ανταγωνισμό, νέα ισχυρά νομίσματα (Ευρώ), απελευθερωμένο χρηματοπιστωτικό σύστημα, αλλά και τεράστια ιδιωτικά επενδυτικά κεφάλαια, που είναι σε θέση να ορίζουν την τύχη της παγκόσμιας οικονομίας και ολόκληρων κρατών. Είναι μια εποχή που κυριαρχείται από ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις στον τομέα της πληροφορικής και των επικοινωνιών, όπου η διάδοση της γνώσης και των πληροφοριών είναι απαραίτητο στοιχείο επιβίωσης και ανταγωνιστικότητας. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον οι Ε&Σ, πολλές φορές, χαρακτηρίζονται ως ανάγκη παρά ως επιλογή. Η έξαρση που παρατηρείται, τόσο στον αριθμό, όσο και στο μέγεθος των εταιρειών που εμπλέκονται στις σύγχρονες Ε&Σ, αντικατοπτρίζει την προσπάθεια τους να αυξήσουν τα κέρδη, να μειώσουν τα κόστη, να δημιουργήσουν ισχυρές οικονομικές βάσεις, να αποκτήσουν τεχνολογία και τεχνογνωσία και εντέλει να επιβιώσουν. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 28

29 1.4 ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΥΝΕΡΓΙΩΝ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΤΩΝ Ε&Σ Στην προηγούμενη υποενότητα αναλύθηκαν τα πιθανά κίνητρα, και κατά συνέπεια, οι διάφορες στρατηγικές στοχεύσεις των εταιρειών, σύμφωνα με ακαδημαϊκές μελέτες και έρευνες. Οι Schweiger and Very (2003) σε αντίθεση με τον Trautwein (1990) κάνουν μια πιο απλή διακριτοποίηση των κινήτρων, που οδηγούν τις εταιρείες σε Ε&Σ. Οι πέντε(5) στρατηγικές επιδιώξεις των εταιρειών είναι: 1. Συγκέντρωση μεριδίου αγοράς σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή 2. Διεύρυνση παρεχόμενων προϊόντων, υπηρεσιών και τεχνολογιών 3. Είσοδος σε νέα γεωγραφική αγορά 4. Κάθετη ενοποίηση 5. Είσοδος σε αγορά διαφορετικού κλάδου δραστηριοτήτων Οι τρεις(3) πρώτοι στόχοι αναφέρονται σε Ε&Σ οριζόντιας ολοκλήρωσης, ενώ ο πέμπτος στόχος αναφέρεται σε Ε&Σ ασυσχέτιστης ολοκλήρωσης (conglomerate integration). Σε αυτή την υποενότητα θα γίνει μια περισσότερο εις βάθος ανάλυση των συνεργιών, που αποτελούν άλλωστε τον κυρίαρχο λόγο πραγματοποίησης Ε&Σ (Ostergard, 2009), με βάση το στρατηγικό στόχο, που προσπαθούν να επιτύχουν. Συγκέντρωση μεριδίου αγοράς σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή Εξαιτίας της αυξημένης αγοραστικής δύναμης, η ενοποιημένη εταιρεία είναι δυνατόν να μειώσει τα μεταβλητά κόστη, που προέρχονται από την προμήθεια πρώτων υλών. Τα πάγια κόστη της επιχείρησης είναι πιθανό να μειωθούν μέσω της εξάλειψης των περιττών λειτουργιών και τμημάτων (π.χ. ύπαρξη δυο τμημάτων πωλήσεων), καθώς και μέσω της βελτιστοποίησης της χρησιμοποίησης των πάγιων στοιχείων της επιχείρησης (π.χ. μηχανολογικός εξοπλισμός). Επιπλέον, το γεγονός ότι λιγότερες επιχειρήσεις παραμένουν στον κλάδο και επομένως είναι ευκολότερο η εταιρεία να καθορίσει την σχέση προσφοράς-ζήτησης, της δίνει τη δυνατότητα να αυξήσει τις τιμές των προϊόντων ή υπηρεσιών της. Η υψηλή συγκέντρωση σε μια αγορά οδηγεί σε τυποποίηση και συγχώνευση διεργασιών, ενώ οι πλεονάζουσες αποκόπτονται. Ανθρώπινοι πόροι είναι, επίσης, πολύ πιθανό να περικοπούν ως περιττοί, αν και ο πυρήνας του οργανισμού είναι σημαντικό να παραμείνει ο ίδιος, ώστε να εγγυηθεί την ομαλή μετάβαση της εταιρείας υπό τις νέες συνθήκες. Η μετάβαση περιλαμβάνει επίλυση ζητημάτων όπως διαφορές στην Οργανωσιακή κουλτούρα, στον τρόπο διοίκησης, στη στρατηγική και στις πολιτικές που ακολουθούνται. Διεύρυνση παρεχόμενων προϊόντων, υπηρεσιών και τεχνολογιών Οι συνεργίες στη συγκεκριμένη περίπτωση στρατηγικής επιδίωξης μπορούν να προκύψουν, όπως και προηγουμένως, από τη μείωση των μεταβλητών και Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 29

30 πάγιων εξόδων των ενοποιημένων επιχειρήσεων. Το μεταβλητό κόστος μπορεί να μειωθεί στην περίπτωση που τα νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, που αποκτήθηκαν, παράγονται από τις ίδιες πρώτες ύλες. Μείωση του πάγιου κόστους προκύπτει και σε αυτή την περίπτωση, όπως και προηγουμένως, λόγω της εξάλειψης περιττών τμημάτων και διεργασιών, καθώς και από την βελτιστοποίηση της χρήσης των πάγιων στοιχείων της επιχείρησης. Επιπλέον, οικονομίες πεδίου μπορούν να δημιουργηθούν από την καλύτερη κατανομή πόρων για πάγιες επενδύσεις, όπως οι διαφημιστικές εκστρατείες προϊόντων/υπηρεσιών. Τέλος, η ομαδοποίηση (bundling) των προϊόντων (π.χ. ξυραφάκια και αφρός ξυρίσματος) μπορεί να αποφέρει αυξημένα κέρδη, ιδιαίτερα στην περίπτωση που δεν υπάρχουν αρκετές εναλλακτικές επιλογές για τους καταναλωτές. Σε αντίθεση με την προηγούμενη περίπτωση, δεν υπάρχει τόσο μεγάλος βαθμός τυποποίησης και συγχωνεύσεων των διεργασιών. Τα νέα τμήματα, όπως τα τμήματα πωλήσεων και προώθησης των νέων προϊόντων/υπηρεσιών, είναι δυνατόν να διατηρηθούν, και συνεπώς απαιτείται υψηλός βαθμός συντονισμού και συνεργασίας. Είσοδος σε νέα γεωγραφική αγορά Αυτή η περίπτωση παρατηρείται συνήθως σε περιπτώσεις απορρύθμισης και απελευθέρωσης αγορών, που μέχρι πρότινος παρέμεναν κλειστές, ή για κλάδους της οικονομίας, που χαρακτηρίζονται από κατακερματισμό, και έτσι οι εμπλεκόμενες εταιρείες επιδιώκουν την αύξηση του κύκλου εργασιών τους με την είσοδο σε νέες γεωγραφικές αγορές (Schweiger and Very, 2003). Οι συνεργίες που πραγματοποιούνται είναι ίδιες με τις δύο προηγούμενες περιπτώσεις στρατηγικής στόχευσης των Ε&Σ, αλλά σε μεγαλύτερη κλίμακα, που περιλαμβάνει νέες περιοχές. Τα έσοδα των εταιρειών αυξάνονται λόγω της γενικότερης αύξησης του μεγέθους τους, ενώ ενισχυμένη ανταγωνιστικότητα παρουσιάζουν εταιρείες που εξυπηρετούν πελάτες με ανάγκες για ευρύτερη γεωγραφική κάλυψη (π.χ. αερομεταφορείς). Στην περίπτωση αυτή, δεν επιτυγχάνεται μεγάλος βαθμός συγχώνευσης διεργασιών. Επιπλέον, η πραγματοποίηση εκτεταμένων συνεργιών εξαρτάται άμεσα από τα χαρακτηριστικά της αγοράς. Για παράδειγμα, είναι πιθανό η αγορά, στην οποία επιδιώκει να επεκταθεί μια εταιρεία, να έχει «τοπικό προσανατολισμό» όσον αφορά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις, και αυτό να καθιστά δύσκολη την πραγματοποίηση συνεργιών. Κάθετη ενοποίηση Στις Εξαγορές και Συγχωνεύσεις οι οποίες στοχεύουν σε κάθετη ενοποίηση, στόχος είναι η απόκτηση προμηθευτών ή καναλιών διανομής προϊόντων και υπηρεσιών. Σε αυτή την περίπτωση, δεν απαιτείται συγχώνευση και τυποποίηση Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 30

31 διεργασιών εντός της επιχείρησης, αλλά υψηλό επίπεδο συντονισμού και συνεργασίας. Όπως είναι επόμενο, ο έλεγχος των πρώτων υλών μειώνει το μεταβλητό κόστος της επιχείρησης και προσθέτει αξία. Επιπλέον, η καθετοποίηση μιας επιχειρηματικής μονάδας μπορεί να συμβάλει στη μείωση των συνολικών εξόδων μέσω της εξάλειψης των διεπιφανειών μεταξύ των εργασιών της ανάπτυξης και της μεταποίησης των προϊόντων (Αγγελίδης, 2006). Είσοδος σε αγορά διαφορετικού κλάδου δραστηριοτήτων Σε αυτή την περίπτωση, συνεργίες προκύπτουν από τη διαφοροποίηση των προϊόντων και των κλάδων της οικονομίας, στις οποίες δραστηριοποιείται η επιχείρηση, αφού απολαμβάνει πλεονεκτήματα στο δανεισμό της, το κόστος του κεφαλαίου είναι μικρότερο και υπάρχει μείωση του επιχειρηματικού ρίσκου, αφού οι χρηματικές ροές,που προκύπτουν από τον πρώτο κλάδο, ασφαλίζουν αυτές του δευτέρου. Επιπροσθέτως, είναι δυνατόν να προκύψουν άυλες συνεργίες, όπως η ύπαρξη μεγαλύτερης δεξαμενής άντλησης ικανών στελεχών. Το γεγονός ότι υπάρχει διαφοροποίηση ως προς το παραγόμενο προϊόν ή υπηρεσία, δεν καθιστά αναγκαία τη συγχώνευση διεργασιών, πέρα από το λογιστικό τμήμα, και επομένως δεν προκύπτουν λειτουργικές συνεργίες. 1.5 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΣΤΙΣ Ε&Σ Η εταιρική κουλτούρα ορίζεται ως η «προσωπικότητα» κάθε επιχείρησης. Αποτελείται από κοινώς Ενστερνισμένες Αξίες, Πιστεύω, Παραδοχές, Αρχές και Άτυπους Κανόνες, που προσδιορίζουν το πώς σκέφτονται και το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι ενός επιχειρηματικού οργανισμού. Με πέντε λέξεις Εταιρική Κουλτούρα σημαίνει «Πώς γίνονται τα πράγματα εδώ» - The way we do things around here. Ο καθηγητής Management Μπουραντάς (2007) θεωρεί ότι «ουσιαστικά αποτελεί το νοητικό πλαίσιο που προσδιορίζει τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές. Πιο πρακτικά, προσδιορίζει τι είναι σημαντικό και τι είναι ασήμαντο, τι είναι σωστό και τι είναι λάθος, τι είναι δίκαιο και τι άδικο, τι είναι κατάλληλο και τι ακατάλληλο, τι είναι και τι δεν είναι επείγον, τι είναι και τι δεν είναι αναγκαίο». Η ευθυγράμμιση και ενοποίηση (integration) των ανθρώπων και της κουλτούρας των δυο οργανισμών έπειτα από μια απόφαση Εξαγοράς ή Συγχώνευσης αποτελεί επιδίωξη ύψιστης σημασίας. Όπως ο καθηγητής Δημοσθένης Αγγελίδης παρατηρεί εύστοχα, «τα μαλακά θέματα είναι σκληρά θέματα». Πράγματι, σύμφωνα με μελέτη του Dixon (2005), η ασυμφωνία και ασυμβατότητα της εταιρικής κουλτούρας αποτελεί τον πρωταρχικό παράγοντα αποτυχίας του 30% των περιπτώσεων Εξαγορών και Συγχωνεύσεων, αφού οργανισμοί με διαφορετικές εταιρικές κουλτούρες δυσκολεύονται να πάρουν γρήγορες, σωστές αποφάσεις και να λειτουργήσουν αποτελεσματικά. Ο παρακάτω Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 31

32 πίνακας παρουσιάζει ορισμένες αρνητικές συνέπειες λόγω της αποτυχημένης ευθυγράμμισης της κουλτούρας έπειτα από μια Ε&Σ. Πίνακας 1. 2 Εταιρική Κουλτούρα και συνέπειες Η κουλτούρα επηρεάζει: Ως Συνέπεια: Τον τρόπο λήψης αποφάσεων (για παράδειγμα, συναινετικό ή αυταρχικό) Η αποτελεσματική ενοποίηση προϋποθέτει γρήγορη λήψη κρίσιμων αποφάσεων Διαφορετικές προσεγγίσεις στον τρόπο λήψης αποφάσεων οδηγούν σε αποτυχία ή καθυστέρηση στη λήψη τους καθώς και σε αποτυχία στην εφαρμογή των αποφάσεων Το στυλ ηγεσίας (καταπιεστικό ή συμβουλευτικό, συγκέντρωση ή διάχυση αρμοδιοτήτων) Την ικανότητα για αλλαγή και την ευελιξία Τον τρόπο που οι εργαζόμενοι συνεργάζονται (μέσω αυστηρών δομών και διαδικασιών ή μέσω «χαλαρών» και φιλικών σχέσεων) Απόψεις σχετικά με την αντίληψη της προσωπικής επιτυχίας Η αλλαγή στο στυλ ηγεσίας μπορεί να επηρεάσει θετικά τους εργαζόμενους οι οποίοι αντιστέκονται στην αλλαγή. Αυτό αφορά ιδιαίτερα τους «εργαζόμενους κλειδιά», οι οποίοι είναι περιζήτητοι και εύκολα μετακινούνται μεταξύ των εταιρειών Πιθανή απώλεια «εργαζομένων-κλειδιών» υπονομεύει αμέσως την αξία της ενοποιημένης επιχείρησης Απροθυμία στην κατάστρωση νέων στρατηγικών Απροθυμία να υπερκεραστούν οι αναπόφευκτες δυσκολίες μιας Εξαγοράς και Συγχώνευσης Στην ενοποιημένη εταιρεία θα δημιουργηθούν διεπιφάνειες μεταξύ των λειτουργιών των δυο εταιρειών ή τελείως νέες λειτουργίες οι οποίες συμπεριλαμβάνουν εργαζόμενους και από τις δυο εταιρείες. Σε αυτή την περίπτωση η ασυμβατότητα μεταξύ της κουλτούρας των δυο εταιρειών θα οδηγήσει πιθανώς σε κατάρρευση των διαδικασιών αφού οι εργαζόμενοι δεν θα αντιλαμβάνονται τον τρόπο εργασίας των συναδέλφων τους Και σε αυτή την περίπτωση η ασυμφωνία στις αντιλήψεις και τις άξιες των δυο εταιρειών μπορεί να οδηγήσει σε δυσλειτουργία της ενοποιημένης επιχείρησης. Εάν εργαζόμενοι, οι οποίοι θεωρούν ότι η επίτευξη των στόχων θα επέλθει μέσω της ομαδικής προσπάθειας, ενταχθούν στο ίδιο εργασιακό περιβάλλον με εργαζόμενους, οι οποίοι δίνουν έμφαση στην ατομική επίδοση, τότε θα δημιουργηθεί μια εργασιακή σχέση αντιπάθειας και έλλειψης υποστήριξης Πηγή: Deloitte, 2009 Οι Stahl and Voigt (2005) παρουσιάζουν ένα μοντέλο το οποίο συνδυάζει θεωρητικές προσεγγίσεις και εμπειρικά αποτελέσματα, όσον αφορά τον ρόλο της Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 32

33 κουλτούρας στις Εξαγορές και Συγχωνεύσεις. Το μοντέλο βασίζεται στην εννοιολογική διάκριση μεταξύ της διαδικασίας ενοποίησης διεργασιών (ή αλλιώς της δημιουργίας αξίας), η οποία μετράται σε όρους μεταφοράς των άυλων και υλικών πόρων μεταξύ της εξαγοράζουσας και της εξαγοραζόμενης εταιρείας (Birkinshawetal, 2000) και της κοινωνικό-πολιτισμικής ενοποίησης (ή αλλιώς ενοποίησης ανθρωπίνων πόρων), η οποία περιλαμβάνει τη δημιουργία πνεύματος ικανοποίησης, αφοσίωσης και συνεργατικότητας μεταξύ των εργαζομένων των δυο εταιρειών. Εξετάζοντας το μοντέλο, εύκολα αντιλαμβάνεται κάποιος ότι οι Gunter and Voigt θεωρούν πως κυριαρχούν τρία συστατικά στη διαδικασία ολοκλήρωσης των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων: Η εσωτερική συσχέτιση, η οποία εκφράζεται μέσω της ταύτισης της εταιρικής κουλτούρας και της οργανωσιακής δομής Οι αρχικές συνθήκες οι οποίες εμπεριέχουν την εξωτερική συσχέτιση των εταιρειών καθώς και στοιχεία που αφορούν το μέγεθος των εταιρειών, την προηγούμενη εμπειρία σε Ε&Σ και το είδος της Ε&Σ ως προς τη διάθεση της επιχείρησης-στόχου (φιλική/ εχθρική) Οι μεταβλητές της διαδικασίας ενοποίησης των εταιρειών, όπως το επίπεδο και η ταχύτητα ενοποίησης και η διαδικασία ευθυγράμμισης της κουλτούρας Τα παραπάνω τρία συστατικά είναι η βάση πάνω στην οποία πραγματοποιείται η μετασυγχωνευτική διαδικασία ενοποίησης των εταιρειών. Αξίζει να σημειωθεί ότι η εσωτερική συσχέτιση και οι αρχικές συνθήκες παίζουν σημαντικό ρόλο στον καθορισμό των μεταβλητών της διαδικασίας ενοποίησης των εταιρειών. Αυτό συμβαίνει, διότι η διαδικασία ενοποίησης «ενεργοποιείται» μετά τη συμφωνία της Ε&Σ, ενώ όλοι οι υπόλοιποι παράγοντες καθορίζονται στα σταδία της διαδικασίας αξιολόγησης και διαπραγμάτευσης, πριν το κλείσιμο της συμφωνίας. Πέρα από τις άμεσες επιδράσεις στην ενοποίηση των διεργασιών και των κοινωνικο-πολιτισμικών στοιχείων των δυο επιχειρήσεων, οι αρχικές συνθήκες και οι μεταβλητές της διαδικασίας ενοποίησης αποτελούν πιθανούς ρυθμιστικούς παράγοντες στη σχέση μεταξύ διαφορών στην κουλτούρα και αποτελεσμάτων της ενοποίησης. Παράγοντες, όπως ο βαθμός συσχέτισης της εξαγοράζουσας και εξαγοραζόμενης επιχείρησης, διαφορές στο μέγεθος και στη δύναμη των δύο εταιρειών, καθώς και ο τρόπος με τον οποίο πραγματοποιήθηκε η Ε&Σ, είναι πολύ πιθανό να επηρεάσουν την επίδραση της διαφορετικότητας της κουλτούρας στην ενοποίηση. Για παράδειγμα, οι πιθανές αρνητικές συνέπειες της διαφορετικότητας της κουλτούρας στην ανάπτυξη πνεύματος εμπιστοσύνης και συνεργατικότητας, ενισχύονται σε περίπτωση εχθρικής εξαγοράς και επιβολής ελέγχου από τον Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 33

34 αγοραστή. Παρακάτω παρουσιάζεται το μοντέλο των Stahl and Voigt και αναλύονται οι βασικές συνιστώσες του. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 34

35 Μεταβλητές διεργασίας ενοποίησης Βαθμός ενοποίησης 1 Ταχύτητα ενοποίησης Αφομοίωση κουλτούρας Βαθμός αυτονομίας 3 Ποιότητα επικοινωνίας Κουλτούρα Γενική Κουλτούρα Οργανωσιακή Κουλτούρα Εθνική Κουλτούρα Οργανωσιακή ομοιότητα 2 Διεργασία ενοποίησης Ενοποίηση ανθρωπίνων πόρων Ενοποίηση υποέργων (tasks) 5 Αποτελεσματικότητα Ε&Σ Οργανωσιακή ομοιότητα 4 Αρχικές συνθήκες Βαθμός συσχέτισης Μέγεθος Σχήμα 1. 3 Πλαίσιο μελέτης του ρολού της εταιρικής κουλτούρας στις Ε&Σ Πηγή: Stahl and Voigt, 2005 Διαφορές επίδοσης Τρόπος Ε&Σ Εμπειρία σε Ε&Σ Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 35

36 Αρχικές συνθήκες Βαθμός συσχέτισης: Το είδος της Ε&Σ ως παράγοντας δημιουργίας αξίας έχει υπάρξει αντικείμενο εκτενούς μελέτης. Παρόλ αυτά, τα αποτελέσματα των μελετών δεν συμφωνούν. Πολλοί ερευνητές θεωρούν ότι τα οφέλη από τις αναπτυσσόμενες συνεργίες μεταξύ των εταιρειών είναι μεγαλύτερα, όταν οι εμπλεκόμενες επιχειρήσεις έχουν υψηλό βαθμό συσχέτισης (Singh and Montgomery, 1987), ενώ άλλοι προτάσσουν ως σημαντικότερα τα αποτελέσματα των ασυσχέτιστων ή conglomerates Εξαγορών και Συγχωνεύσεων (μείωση επιχειρηματικού ρίσκου, αυξημένη αγοραστική αξία). Αν και δεν υπάρχει συμφωνία ως προς το είδος της Εξαγοράς και Συγχώνευσης που δημιουργεί την υψηλότερη αξία, μπορούν να αναλυθούν κάποιοι παράγοντες που ευνοούν είτε το ένα είτε το άλλος είδος. Οι Singh and Montgomery κατηγοριοποίησαν τις Ε&Σ με βάση το βαθμό συσχέτισης των εμπλεκόμενων εταιρειών. Πιο συγκεκριμένα, όρισαν ως συσχετισμένες τις Ε&Σ στην περίπτωση που εταιρεία-αγοραστής και εταιρείαστόχος έχουν κοινό τουλάχιστον ένα από τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Παρόμοια τεχνολογία παραγωγής Παρόμοιο Τμήμα Έρευνας Παρόμοια προϊόντα (ή υπηρεσίες) και/ή αγορές δραστηριοποίησης Όπως έχει αναφερθεί σε προηγούμενη ενότητα, δημιουργία αξίας σε περίπτωση συσχετισμένης αγοράς πραγματοποιείται μέσα από οικονομίες κλίμακας και φάσματος, καθώς και από αυξημένο μερίδιο αγοράς. Αντίθετα, στις ασυσχέτιστες αγορές ωφέλειες προκύπτουν από τον μειωμένο κίνδυνο χρεωκοπίας, τη δυνατότητα εσωτερικής αναδιανομής πόρων, τις καλύτερες διοικητικές ικανότητες και γενικότερα από το μεγαλύτερο «απόλυτο» μέγεθος της εταιρείας (Singh and Montgomery, 1987). Τρόπος Ε&Σ: Αναφέρεται στο κατά ποσό η Ε&Σ είναι φιλική ή εχθρική, αφού ο τρόπος εξαγοράς έχει πολύ σημαντικές επιπτώσεις στη μετασυγχωνευτική φάση. Προφανώς, οι εχθρικές εξαγορές χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο αντίστασης και αντικατάστασης προσωπικού, που δυσκολεύουν ακόμα περισσότερο τη διαδικασία ενοποίησης. Πράγματι, οι Hambrick and Canella (1993), σε μελέτη που δημοσίευσαν, παρατήρησαν ότι, όταν ο τρόπος εξαγοράς είναι εχθρικός, το φαινόμενο της αποχώρησης υψηλόβαθμων στελεχών συνεχίζεται για δύο χρόνια μετά την εξαγορά, επηρεάζοντας αρνητικά τους υπόλοιπους εργαζόμενους, ιδιαίτερα σε περιπτώσεις υψηλού βαθμού ενοποίησης. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 36

37 Κουλτούρα Γενική Κουλτούρα: Ο Hofstede (2005) ορίζει την κουλτούρα ως «ο συλλογικός προγραμματισμός του μυαλού», ο οποίος διαχωρίζει τα μέλη μιας ομάδας από αυτά μιας άλλης. Μια σημαντική παράμετρος η οποία πρέπει να τονιστεί είναι ότι η κουλτούρα δεν είναι γενετικά καθορισμένη, αλλά διαμορφώνεται από το κοινωνικό περιβάλλον των ατόμων. Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στην κουλτούρα, την ανθρωπινή φύση και την προσωπικότητα. Η ανθρωπινή φύση αναφέρεται στα κοινά χαρακτηριστικά όλων των ανθρώπων, ενώ η προσωπικότητα είναι μοναδική για κάθε άτομο. Σύμφωνα με τον Hofstede η έννοια της κουλτούρας μπορεί να εκφραστεί ολοκληρωμένα μέσω τεσσάρων πτυχών: Συμβολισμοί, Ήρωες, Τελετουργικά και Άξιες. Οι τέσσερις αυτές πτυχές μπορούν να απεικονισθούν παραστατικά ως ένα κρεμμύδι με στρώσεις (Hofstede s onion diagram), με τους Συμβολισμούς ως την επιφανειακή στιβάδα και τις Άξιες ως τον πυρήνα. Σχήμα 1. 4 Τρία επίπεδα μοναδικότητας του ανθρώπινου νοητικού προγραμματισμού Πηγή: Hofstede και ίδια επεξεργασία Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 37

38 Σχήμα 1. 5 Το διάγραμμα "κρεμμύδι" του Hofstede απεικονίζει τις διάφορες πτυχές της κουλτούρας Πηγή: herr-paul-consulting.com, 2014 Οι Συμβολισμοί (Symbols) περιγράφονται ως «λέξεις, χειρονομίες ή αντικείμενα, τα οποία φέρουν μια ιδιαίτερη σημασία, την όποια αναγνωρίζουν μόνο τα άτομα που μοιράζονται την ίδια κουλτούρα» (Hofstede, 2005). Τέτοια παραδείγματα είναι το στυλ των μαλλιών, το ντύσιμο, οι σημαίες καθώς και το λεξιλόγιο μιας γλώσσας. Το επίπεδο των συμβολισμών είναι το πιο επιφανειακό, διότι είναι εύκολο να αναπτυχτούν νέοι συμβολισμοί και να εγκαταλειφτούν οι παλιότεροι. Οι Ήρωες (Heroes) είναι «Άτομα, εν ζωή ή όχι, πραγματικά ή φανταστικά, τα οποία φέρουν χαρακτηριστικά που θεωρούνται ιδιαίτερα αξιόλογα σε μια κουλτούρα και ως εκ τούτου αποτελούν πρότυπα συμπεριφοράς». Ήρωες μπορεί να είναι πολιτικοί, καλλιτέχνες, αθλητές, μοντέλα και οποιοσδήποτε επηρεάζει ή εκφράζει τον επιθυμητό τρόπο ζωής σε μια συγκεκριμένη κουλτούρα. Τα Τελετουργικά (Rituals) είναι «συλλογικές δραστηριότητες, ουσιαστικά περιττές για να επιτευχθούν επιθυμητοί στόχοι, άλλα οι οποίες μέσα στην κουλτούρα θεωρούνται κοινωνικώς απαραίτητες». Ουσιαστικά, σε αυτό το επίπεδο εκφράζονται οι παραδόσεις μιας κουλτούρας. Παραδείγματα Τελετουργικών είναι οι τρόποι χαιρετισμού, οι χειρονομίες ένδειξης σεβασμού, οι συνήθειες που αφορούν την προσωπική υγιεινή, καθώς και οι κοινωνικές και θρησκευτικές τελετές. Σύμφωνα με τον Hofstede, oι Συμβολισμοί, οι Ήρωες και τα Τελετουργικά υπάγονται στον ορό Πρακτικές (Practices) και αποτελούν τα επιφανειακά στοιχεία Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 38

39 μιας κουλτούρας. Για έναν εξωτερικό παρατηρητή αποτελούν τα ευδιάκριτα αντικείμενα, ανθρώπους και δραστηριότητες μιας κουλτούρας. Αντίθετα, οι Αξίες (Values) βρίσκονται στον πυρήνα μιας κουλτούρας και σύμφωνα με τον Hosted ορίζονται ως «οι γενικές τάσεις να προτιμώνται συγκεκριμένες καταστάσεις έναντι άλλων». Οι Αξίες, σε αντίθεση με τα υπόλοιπα επίπεδα της κουλτούρας, δεν μεταβάλλονται με το χρόνο, ενώ έχουν τις ρίζες τους σε ιστορικά γεγονότα, συμπεριφορές αιώνων και υποσυνείδητους τρόπους ζωής που τα άτομα με κοινή κουλτούρα θεωρούν απόλυτα φυσιολογικούς και αγνοούν την ύπαρξή τους. Οι Αξίες εκφράζονται σε κάθε περίπτωση με δύο άκρα. Για παράδειγμα, «καλός έναντι κακού», «ηθικός έναντι ανήθικου», «λογικός έναντι παράλογου», «άσχημος έναντι όμορφου». Οι ψυχολόγοι θεωρούν ότι μέχρι την ηλικία των δέκα χρόνων τα περισσότερα παιδιά έχουν διαμορφώσει το σύστημα αξίων τους, το οποίο είναι δύσκολο να αλλάξει στη συνέχεια. Έτσι, τις περισσότερες φόρες οι αξίες παραμένουν στο υποσυνείδητο των ανθρώπων και δεν είναι ευδιάκριτες από εξωτερικούς παρατηρητές. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί ότι επειδή οι άνθρωποι ανήκουν ταυτόχρονα σε περισσότερες από μία ομάδες, αναπόφευκτα εμπεριέχουν διαφορετικά επίπεδα πνευματικού προγραμματισμού, που αντιστοιχούν σε διαφορετικά επίπεδα κουλτούρας, όπως το εθνικό, το θρησκευτικό, το γλωσσικό, το οργανωσιακό, το κοινωνικό κ.ά. (Hofstede, 1995). Οργανωσιακή Κουλτούρα: Η Οργανωσιακή κουλτούρα σχετίζεται με τη κοινωνικοποίηση των εργαζομένων στους οργανισμούς που απασχολούνται. Θεωρείται ως ένα οργανωσιακό υποσύστημα που αποτελείται από αξίες, κανόνες (νόρμες) και βασικές παραδοχές στα πλαίσια ενός οργανισμού, ενώ συνυπάρχει με άλλα οργανωσιακά υποσυστήματα, όπως η στρατηγική, η τεχνολογία και η οργανωσιακή δομή. Ο Olie (1996) θεωρεί ότι τα οργανωσιακά υποσυστήματα της δομής και της στρατηγικής αποτελούν αντανάκλαση της κουλτούρας μιας εταιρείας, ενώ ορίζει την οργανωσιακή κουλτούρα ως «ένα σύστημα κοινών κανόνων, αξιών και θεμελιωδών ιδεών σχετικά με τον οργανισμό, το οποίο καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι σκέφτονται, συμπεριφέρονται και αισθάνονται». Ένα σημαντικό κομμάτι της οργανωσιακής κουλτούρας σχετίζεται με τον τρόπο που τα ανωτέρα διευθυντικά στελέχη διοικούν τον οργανισμό. Οι Chatterje et al (1992) καθορίζουν το στυλ διοίκησης σύμφωνα με επτά μετρήσιμους δείκτες: 1. Καινοτομία και ευελιξία - Ένα πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό της κουλτούρας της ανώτερης διοίκησης είναι η καινοτομία και η ευελιξία. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη κατηγοριοποιούνται σε δυο ομάδες, τους «Αμυντικούς-Defenders» και τους «Αναζητητές-Prospectos». Οι πρώτοι επικεντρώνονται στην εξειδίκευση στο πεδίο δραστηριοποίησής τους, είναι «στατικοί» και δεν προσαρμόζονται στις γρήγορες μεταβολές του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Εκτιμούν τη σταθερότητα, τον εντατικό Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 39

40 προγραμματισμό και τον υψηλό βαθμό τυποποίησης. Αντίθετα, οι δεύτεροι έχουν «δυναμική» στάση, είναι πρόθυμοι να επεκταθούν σε νέους τομείς και να αρπάξουν τις επιχειρηματικές ευκαιρίες που παρουσιάζονται. Τα παραπάνω χαρακτηριστικά των διευθυντικών στελεχών επιδρούν στα ζητήματα της οργανωσιακής «καθημερινότητας», όπως η επίλυση διαφωνιών, το σύστημα ανταμοιβών κτλ. 2. Στάση σχετικά με την ανάληψη κινδύνων - Η φιλοσοφία της διοίκησης σχετικά με την ανάληψη επιχειρηματικών κινδύνων καταδεικνύει έντονα τις διαφορετικές οργανωσιακές κουλτούρες. Η πολιτική μιας εταιρείας να αναλαμβάνει ρίσκα καθορίζει αποφάσεις σχετικά με τη χρηματοδότηση νέων εγχειρημάτων, την αγορά νέου μηχανολογικού εξοπλισμού, τη χρηματοδότηση του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης, καθώς ακόμα και το χειρισμό ζητημάτων σχετικά με τα ασφαλιστικά ταμεία των εργαζομένων. Είναι προφανές ότι ο δείκτης αυτός σχετίζεται με το δείκτη της Καινοτομίας και Ευελιξίας. 3. Πλευρική αλληλεξάρτηση Αναφέρεται στη φιλοσοφία που έχει η ανώτερη διοίκηση σχετικά με την συνεργασία και την επικοινωνία μεταξύ των διαφόρων τμημάτων του οργανισμού. Η φιλοσοφία μπορεί να προωθεί είτε τη συνεργασία για την επίλυση των προβλημάτων, είτε τον ανταγωνισμό μεταξύ των τμημάτων του οργανισμού. 4. Επαφή με την ανώτερη διοίκηση Αναφέρεται στη σχέση που αναπτύσσεται ανάμεσα στην ανώτερη διοίκηση και τους υφιστάμενους της. Για παράδειγμα, μέσα σε μια επιχείρηση καλλιεργείται κλίμα υποστήριξης, φιλικότητας και αμοιβαίας αναγνώρισης, ενώ σε κάποια άλλη οι σχέσεις μεταξύ διοίκησης και υφιστάμενων είναι επίσημες και τυπικές. 5. Αυτονομία και λήψη αποφάσεων Σχετίζεται με το κατά πόσο η ανώτερη διοίκηση υποστηρίζει την αυτενέργεια σε θέματα λήψης αποφάσεων από τους διευθυντές των επιμέρους τμημάτων. 6. Προσανατολισμός στην επίδοση Αναφέρεται στις προσδοκίες και απαιτήσεις που έχει η ανώτερη διοίκηση σχετικά με την αποτελεσματικότητα της εργασίας των ανθρωπίνων πόρων καθώς και ο τρόπος με τον οποίο αξιολογείται η επίδοσή τους. 7. Προσανατολισμός στην ανταμοιβή Το τελευταίο χαρακτηριστικό που φανερώνει την κουλτούρα της ανώτερης διοίκησης είναι η πολιτική των ανταμοιβών που εφαρμόζει, αφού το «ποιος ανταμείβεται και γιατί» υποδηλώνει ξεκάθαρα τις αξίες και τα πιστεύω του οργανισμού. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 40

41 Εθνική Κουλτούρα: Πολλοί μελετητές, στην προσπάθειά τους να κατανοήσουν την εταιρική κουλτούρα, άρχισαν να εξετάζουν την πιθανή σχέση που μπορεί να υπάρχει ανάμεσα σε αυτή και τη κουλτούρα του κάθε πολιτισμού και εθνικότητας. Ιδιαίτερα σημαντική ήταν η συμβολή του Gert Hofstede (2005), ο οποίος μελέτησε τη σχέση μεταξύ εθνικής και οργανωσιακής κουλτούρας, αφού θεωρούσε ότι, για να καταλάβεις τι γίνεται στο εσωτερικό μιας επιχείρησης, πρέπει να μελετήσεις το εξωτερικό της περιβάλλον. Έτσι, έπειτα από συστηματική ερευνά κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ζητήματα, που αντιμετωπίζονται με τον ίδιο τρόπο στο πλαίσιο ενός έθνους ή πολιτισμού, αντιμετωπίζονται διαφορετικά σε άλλα έθνη. Στο μοντέλο το οποίο δημιούργησε εξετάζονται πέντε παράμετροι, οι οποίες διαφοροποιούνται στα πλαίσια της εθνικής κουλτούρας. Απόσταση Ιεραρχίας (Power Distance) - Ορίζεται ως ο βαθμός που τα αδύναμα μέλη οργανισμών, που δραστηριοποιούνται μέσα σε μια κοινωνία, αποδέχονται ότι η εξουσία διανέμεται άνισα. Ουσιαστικά, ο δείκτης αυτός εκφράζει την ανισότητα μιας κοινωνίας, η οποία εκφράζεται από τις διαφορές ως προς τον πλούτο, την δύναμη και το κύρος που κατέχουν τα άτομα. Όταν μια χώρα παρουσιάζει μεγάλο δείκτη απόστασης ιεραρχίας, τότε οι εργαζόμενοι στις επιχειρήσεις δεν αμφισβητούν την εξουσία των προϊσταμένων τους, δεν αυτενεργούν και αποδέχονται σε κάθε περίπτωση τις αποφάσεις τους. Το αντίθετο συμβαίνει σε χώρες με χαμηλό δείκτη απόστασης ιεραρχίας. Παρακάτω παρουσιάζονται οι διαφορές που προκύπτουν μεταξύ χωρών με υψηλό και χαμηλό δείκτη απόστασης εξουσίας. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 41

42 Πίνακας 1. 3 Απόσταση Ιεραρχίας Μικρή απόσταση από την εξουσία -Χαλαρή ιεραρχική οργάνωση -Αποκέντρωση -Υπάρχει λιγότερο εποπτικό προσωπικό -Μικρό εύρος μισθού ανάμεσα στα υψηλόβαθμα και στα χαμηλόβαθμα στελέχη του οργανισμού -Τα στελέχη βασίζονται στην εμπειρία τους και στους υφιστάμενούς τους -Συμβουλεύουν τους υφιστάμενους -Οι σχέσεις των υφιστάμενων με τους ανωτέρους τους είναι δογματική -Τα «σύμβολα» κύρους αποδοκιμάζονται -Η χειρονακτική εργασία έχει το ίδιο κύρος με την εργασία γραφείου Μεγάλη απόσταση από την εξουσία - Αυστηρή ιεραρχική οργάνωση -Συγκεντρωτισμός -Υπάρχει περισσότερο εποπτικό προσωπικό -Ευρύ φάσμα μισθών ανάμεσα στα υψηλόβαθμα και στα χαμηλόβαθμα στελέχη του οργανισμού -Τα στελέχη βασίζονται στους ανωτέρους -Υπαγορεύουν στους υφιστάμενους τι πρέπει να κάνουν -Οι σχέσεις των υφιστάμενων με τους ανωτέρους τους είναι συναισθηματική -Τα «σύμβολα» κύρους είναι φυσιολογικά -Η εργασία γραφείου εκτιμάται περισσότερο απ τη χειρονακτική εργασία Ατομικισμός έναντι Συλλογικότητας (Individualism vs Collectivism) Περιγράφει το κατά πόσο μια κοινωνία δίνει αξία στο άτομο ή στην ομαδα. Οι άνθρωποι, που ζουν σε χώρες που προτάσσουν τη συλλογικότητα ως αξία, ενδιαφέρονται για το κοινό καλό, αναζητούν συλλογικές λύσεις και αποφεύγουν τις αντιπαραθέσεις. Αντίθετα, σε ατομικιστικές κοινωνίες οι δεσμοί μεταξύ των ατόμων είναι χαλαροί, αφού ενδιαφέρονται μόνο για τον εαυτό τους και το άμεσο περιβάλλον τους (οικογένεια). Κατ επέκταση εταιρίες που λειτουργούν σε συλλογικές κοινωνίες συνηθιζουν να λαμβάνουν αποφάσεις μέσω συλλογικών διαδικασιών, ενώ στην αντίθετη περίπτωση οι αποφάσεις επιβάλλονται από την ανώτερη διοίκηση. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 42

43 Πίνακας 1. 4 Ατομικισμός έναντι Συλλογικότητας Συλλογικότητα -Οι εργαζόμενοι λειτουργούν ως μέλη ομάδας -Η στελέχωση και το σύστημα ανταμοιβών λαμβάνει υπόψη τις ομαδικές ικανότητες -Υπάρχει φιλική/συναισθηματική σχέση μεταξύ εργαζόμενου-εργοδότη -Η αξιολόγηση των εργαζομένων/υφισταμένων προκαλεί προβλήματα Ατομικισμός -Οι εργαζόμενοι λειτουργούν με βάση το ατομικό συμφέρον -Η στελέχωση και το σύστημα ανταμοιβών βασίζεται στις ατομικές ικανότητες και επιδόσεις -Η σχέση εργαζόμενου-εργοδότη είναι καθαρά επαγγελματική και τυπική -Η αξιολόγηση των εργαζομένων/υφισταμένων είναι θεμελιώδης αξία Ανδρισμός έναντι Φεμινισμού (Masculinity-Femininity) Αναφέρεται στον «βαθμό στον οποίο η κοινωνία αναδεικνύει ως προτιμότερες τις ανδρικές συμπεριφορές και ενθαρρύνει τη διατήρηση στερεοτυπικών ρόλων των φύλων» (Ξενίδης, 2013). Η κουλτούρα «αρμονικότητας» δεν περιορίζεται στους άνδρες, και το αντίθετο. Σε εταιρικό επίπεδο η διαφοροποίηση έγκειται σε ζητήματα ανταμοιβών, προαγωγών, κύρους κ.α. Πίνακας 1. 5 Ανδρισμός έναντι Φεμινισμού Φεμινισμός - Ο τρόπος διοίκησης χαρακτηρίζεται από συναινετικότητα -Επίλυση των συγκρούσεων με συμβιβασμό και διαπραγμάτευση -Οι ανταμοιβές βασίζονται σε ποιοτικά χαρακτηριστικά -Προτίμηση σε μικρότερους/ οικογενειακούς οργανισμούς -Οι άνθρωποι εργάζονται για να ζήσουν -Προτιμάται περισσότερος ελεύθερος χρόνος από περισσότερα χρήματα -Η καριέρα είναι προαιρετική και για τα δύο φύλα -Υψηλό ποσοστό γυναικών εργάζονται Ανδρισμός - Ο τρόπος διοίκησης χαρακτηρίζεται επιθετικότητα και αποφασιστικότητα -Κυριαρχία του ισχυρότερου στην επίλυση συγκρούσεων -Οι ανταμοιβές βασίζονται στη επίδοση (ποσοτικά χαρακτηριστικά) -Προτίμηση σε μεγαλύτερους οργανισμούς -Οι άνθρωποι ζουν για να εργάζονται -Προτιμούνται περισσότερα χρήματα από περισσότερο ελεύθερο χρόνο -Η καριέρα είναι υποχρεωτική για τους άνδρες και προαιρετική για τις γυναίκες -Μικρό ποσοστό γυναικών εργάζονται σε Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 43

44 σε καίριες θέσεις καίριες θέσεις Αποφυγή της αβεβαιότητας (Uncertainty avoidance) Αναφέρεται στο βαθμό στον οποίο τα μέλη μιας κοινωνίας αισθάνονται ότι απειλούνται από αβέβαιες και άγνωστες καταστάσεις. Σε επαγγελματικό επίπεδο ο δείκτης αυτός εκφράζει την αβεβαιότητα και αμφιβολία απέναντι στην εργασιακή σταθερότητα/μονιμότητα και το εργασιακό άγχος. Συμφώνα με την έρευνα του Hofstede υψηλό δείκτη αποφυγής της αβεβαιότητας παρουσιάζουν οι χώρες της Λατινικής Αμερικής και οι Ευρωπαϊκές χώρες του Νότου, ενώ η Ελλάδα βρίσκεται στην πρώτη θέση της σχετικής λίστας. Πίνακας 1. 6 Αποφυγή της αβεβαιότητας Χαμηλός δείκτης αποφυγής αβεβαιότητας Ψήλος δείκτης αποφυγής αβεβαιότητας -Συχνότερες αλλαγές εργοδότη -Λίγοι κανόνες - Ο χρόνος είναι το πλαίσιο σύμφωνα με το οποίο καθορίζονται οι στόχοι -Υπάρχει ανοχή στην ασάφεια και την αταξία -Πολυπραγμοσύνη -Προσανατολισμός στην μακροπρόθεσμη στρατηγική -Λιγότεροι αυτοαπασχολούμενοι -Προσανατολισμός στην καινοτομία και εφευρετικότητα -Κίνητρο η επιτυχία και η επίδοση -Σπάνιες αλλαγές εργοδότη -Αυστηρό κανονιστικό σύστημα - Ο χρόνος είναι χρήμα - Σημαντική η ακρίβεια και τυπικότητα -Εξειδίκευση -Προσανατολισμός στην καθημερινότητα -Περισσότεροι αυτοαπασχολούμενοι -Προσανατολισμός στην εφαρμογή των καινοτομιών -Κίνητρο η ασφάλεια Μακροχρόνιος έναντι βραχυχρόνιου προσανατολισμού (Long-term vs Shortterm orientation) Αναφέρεται στην προσέγγιση μιας κοινωνίας απέναντι στον χρόνο. Οι κοινωνίες με βραχυχρόνιο προσανατολισμό δίνουν έμφαση στα αποτελέσματα που θα επέλθουν στο μέλλον. Αντίθετα ο βραχυχρόνιος προσανατολισμός απαιτεί άμεσα αποτελέσματα. Οι χώρες της Ασίας παρουσιάζουν μακρόχρονο προσανατολισμό, οι ΗΠΑ και η Μεγάλη Βρετανία βραχύχρονο, ενώ οι Ευρωπαϊκές χώρες ενδιάμεσο (Hofstede, 2005). Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 44

45 Πίνακας 1. 7 Μακροχρόνιος έναντι βραχυχρόνιου προσανατολισμού Βραχύχρονος προσανατολισμός -Απαιτούνται γρήγορα αποτελέσματα -Ψηλές δαπάνες -Οι βασικές αξίες περιλαμβάνουν την ελευθερία, τα δικαιώματα, την επίτευξη και την φροντίδα του εαυτού του καθενός -Επικέντρωση στα οικονομικά αποτελέσματα της φετινής χρονιάς -Η διοίκηση και οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε διαφορετικά στρατόπεδα -Αξιοκρατία στις ανταμοιβές. «Ο καθένας παίρνει ότι αξίζει.» -Μικρές αποταμιεύσεις -Επενδύσεις σε ομόλογα Μακρόχρονος προσανατολισμός -Επιμονή και συνεχείς προσπάθειες για αργά/βραδέα αποτελέσματα -Λιτότητα με τους πόρους -Οι βασικές αξίες περιλαμβάνουν τη μάθηση, την ειλικρίνεια, την προσαρμοστικότητα, την ευθύνη και αυτοπειθαρχία -Επικέντρωση στα οικονομικά αποτελέσματα των τελευταίων δέκα χρόνων -Διοίκηση και εργαζόμενοι μοιράζονται τις ίδιες φιλοδοξίες -Οι κοινωνικές και οικονομικές ανισότητες είναι ανεπιθύμητες -Μεγάλες αποταμιεύσεις -Επενδύσεις σε ακίνητα Μεταβλητές Διαδικασίας Ενοποίησης Η διαδικασία ενοποίησης πραγματοποιείται μετά την επίτευξη της συμφωνίας για Ε&Σ. Η επιτυχία της βασίζεται σε παράγοντες όπως ο βαθμός ενοποίησης των επιχειρήσεων, η ταχύτητα ενοποίησης, η ευθυγράμμιση της κουλτούρας των δυο εταιρειών, ο βαθμός αυτονομίας και η ποιότητα επικοινωνίας. Το επίπεδο και η ταχύτητα/ρυθμός της ενοποίησης εξαρτώνται από τα κίνητρα που οδήγησαν στην Ε&Σ, και από αρκετές άλλες παραμέτρους όπως η στρατηγική προσαρμογή, η οργανωτική/πολιτιστική προσαρμογή, και ο τρόπος αφομοίωσης. Βαθμός ενοποίησης: Ο πρώτος και πιο σημαντικός καθοριστικός παράγοντας του επιπέδου ενοποίησης είναι οι στρατηγικοί στόχοι που οδήγησαν στην εξαγορά. Είναι προφανές ότι οι Ε&Σ που στοχεύουν σε συγκέντρωση της αγοράς είναι πιο επιρρεπείς σε υψηλού βαθμού ενοποίηση σε σχέση με τις Ε&Σ που έχουν σκοπό να εισέλθουν σε ένα νέα κλάδο επιχειρήσεων. Υπάρχει, συνεπώς, μία ισχυρή σχέση μεταξύ του επιπέδου ενοποίησης και των στρατηγικών προθέσεων που οδήγησαν στην Ε&Σ. Μία άλλη μεταβλητή που επηρεάζει το επίπεδο ενοποίησης είναι οι «πολιτισμικοί παράγοντες». Σε αυτή την περίπτωση, οι Pitkethly et al. (2003) θεωρούν ότι προσπάθειες για υπέρ-ενοποίηση μπορούν να οδηγήσουν σε αντίθετο από το επιθυμητό αποτέλεσμα. Οι πολιτισμικές διαφορές ( σε εθνικό και/ή σε Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 45

46 οργανωτικό επίπεδο) επομένως ίσως επηρεάσουν τη διεργασία ενοποίησης, η οποία με τη σειρά της έχει επιπτώσεις στο επίπεδο ενοποίησης. Ο Pablo (1994) περιγράφει τρία επίπεδα ενοποίησης: χαμηλό, μεσαίο, και υψηλό. Το χαμηλό επίπεδο ενοποίησης γίνεται αντιληπτό ως ένα επίπεδο στο οποίο οι τεχνικές και διοικητικές αλλαγές είναι περιορισμένες. Σχετίζονται με την τυποποίηση των βασικών συστημάτων διαχείρισης και διαδικασιών για να διευκολυνθεί η επικοινωνία, ενώ οι οικονομικοί πόροι γίνονται κοινοί για τις εμπλεκόμενες επιχειρήσεις. Το μεσαίο επίπεδο ενοποίησης περιλαμβάνει αυξημένες αλλαγές στην αλυσίδα αξίας (Porter και Millar, 1985) καθώς φυσικοί και άυλοι πόροι μοιράζονται ή ανταλλάσσονται. Επιπλέον, οι διοικητικές αλλαγές αυτού του επιπέδου απαιτούν επανασχεδίαση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Το υψηλό επίπεδο ενοποίησης συμπεριλαμβάνει κοινή χρήση όλων των τύπων πόρων (οικονομικών, φυσικών και ανθρώπινων), τη γενικευμένη υιοθέτηση των διεργασιών σχεδιασμού, λειτουργιάς και ελέγχου της εξαγοράζουσας επιχείρησης καθώς και την ολοκληρωτική απορρόφηση της εξαγοραζόμενης εταιρείας από οργανωτική και πολιτισμική άποψη. Ταχύτητα ενοποίησης: Η ταχύτητα της ενοποίησης διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στον καθορισμό της ενοποίησης ως επιτυχημένης ή αποτυχημένης. Μια αργή διαδικασία ενοποίησης μπορεί να είναι κατάλληλη για να ελαχιστοποιήσει τις συγκρούσεις μεταξύ των συνεταίρων που παίρνουν μέρος στη Ε&Σ, και μπορεί να ενισχύσει την ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης ανάμεσα στους εργαζομένους των δύο υπό ενοποίηση εταιριών. Επιπλέον, η κατάλληλη ταχύτητα ενοποίησης εξαρτάται από το κατά πόσο «ταιριάζουν» οι εμπλεκόμενες εταιρίες, ιδιαίτερα όσον αφορά την κουλτούρα. Οι Homburg and Bocerius (2006) θεωρούν ότι ο ρυθμός ενοποίησης εξαρτάται από την εσωτερική αλλά και την εξωτερική συσχέτιση των δύο εταιριών. Η εξωτερική συσχέτιση είναι η συσχέτιση των εμπλεκόμενων εταιριών όσον αφορά τις αγορές και τη θέση των εταιριών στην αγορά από άποψη ποιότητας και τιμής των προϊόντων. Υψηλό επίπεδο εξωτερικής συσχέτισης, συνεπάγεται ενδεχόμενη πραγματοποίηση συνεργιών. Η εσωτερική συσχέτιση αναφέρεται στο στυλ διοίκησης, την κουλτούρα και τον στρατηγικό προσανατολισμό των υπό ενοποίηση εταιριών. Χαμηλό επίπεδο εσωτερικής συσχέτισης μειώνει τις πιθανότητες για επιτυχία των Ε&Σ. Οι Homburg and Bocerius (2006) συμπεραίνουν ότι η μεγάλη ταχύτητα ενοποίησης παρουσιάζει ισχυρή θετική επίδραση στην επιτυχία των Ε&Σ στην περίπτωση χαμηλής εξωτερικής/υψηλής εσωτερικής συσχέτισης, ενώ η επίδραση είναι ιδιαίτερα αρνητική στην αντίθετη περίπτωση (υψηλή εξωτερική/χαμηλή Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 46

47 εσωτερική συσχέτιση). Συνεπώς σε περιπτώσεις υψηλής εξωτερικής ή χαμηλής εσωτερικής συσχέτιση ο ρυθμός ενοποίησης πρέπει να είναι μικρός. Acculturation: Με τον όρο acculturation περιγράφεται μία διαδικασία κατά την οποία η αγοράζουσα εταιρία απορροφά την κουλτούρα της εταιρίας που εξαγοράζει. Οι Larsson and Lubatkin (2001) δήλωσαν ότι η ενσωμάτωση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι σημαντικότερη από άλλους οικονομικούς και στρατηγικούς παράγοντες σε μια Ε&Σ. Οι Nahavandi and Malekzadeh (1988) θεωρούν ότι ο όρος acculturation μπορεί να διακριθεί σε τέσσερις(4) υποκατηγορίες: την ενοποίηση, την αφομοίωση, τον διαχωρισμό, ενώ η τέταρτη υποκατηγορία περιγράφεται με τον όρο deculturation. Ενοποίηση υφίσταται όταν η κουλτούρα και η ταυτότητα της εξαγοραζόμενης εταιρίας διατηρείται. Η εξαγοραζόμενη εταιρία παραμένει αυτόνομη και ανεξάρτητη όσον αφορά το συγκεκριμένο ζήτημα. Οι πολιτισμικές ταυτότητες και των δύο εταιριών παραμένουν αμετάβλητες ενώ στο θέμα της κουλτούρας δεν υπάρχει κυρίαρχη εταιρία. Σε αντίθεση με τη διατήρηση της κουλτούρας, η οργανωσιακή δομή της εξαγορασθείσας εταιρία ενσωματώνεται στη δομή της εταιρίας που την εξαγοράζει. Αφομοίωση υπάρχει όταν η εξαγοραζόμενη εταιρεία υιοθετεί και αφομοιώνει την εταιρική κουλτούρα της εξαγοράζουσας επιχείρησης. Σύμφωνα με τους Nahavandi and Malekzadeh (1988) αφομοίωση πραγματοποιείται συνήθως στις περιπτώσεις που η εξαγοραζόμενη επιχείρηση είχε αποτυχημένη πορεία πριν την πράξη εξαγοράς. Διαχωρισμός υφίσταται όταν οι δυο εμπλεκόμενες εταιρείες διατηρούν εκτός από την εταιρική κουλτούρα και την Οργανωσιακή δομή τους. Αυτό σημαίνει ότι οι δυο εταιρείες λειτουργούν ως ανεξάρτητοι οργανισμοί κάτω από ένα κοινό οικονομικό πλαίσιο. Τέλος, ο όρος deculturation περιγράφει μια διαδικασία στην οποία η εξαγοραζόμενη επιχείρηση εγκαταλείπει την εταιρική κουλτούρα της, αλλά παράλληλα αρνείται να αφομοιώσει την κουλτούρα της εξαγοράζουσας εταιρείας (Nahavandi and Malekzadeh, 1988). Βαθμός αυτονομίας: Ο βαθμός αυτονομίας, στο πλαίσιο των Ε&Σ, μπορεί να περιγραφεί ως το ποσό ελευθερίας που δίνεται στη διοίκηση της εξαγορασθείσας εταιρίας για να διαχειριστεί την επιχείρηση της. Μεγάλος βαθμός αυτονομίας δεν συνεπάγεται ότι η εξαγορασθείσα εταιρία παραμελείται αλλά ότι η διεύθυνση της έχει την ελευθερία να επηρεάσει καταστάσεις και να πάρει αποφάσεις χωρίς στενό έλεγχο της μητρικής εταιρίας. Η αυτονομία είναι στενά συνδεδεμένη με το «επίπεδο ενοποίησης», καθώς όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της ενοποίησης, Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 47

48 τόσο χαμηλότερος είναι ο βαθμός αυτονομίας. Το επίπεδο αυτονομίας εξαρτάται, μεταξύ άλλων, από το είδος της Ε&Σ και το μέγεθος των πραγματοποιούμενων συνεργιών ενώ είναι πιθανό να έχει μία σημαντική επίδραση στα αποτελέσματα της Ε&Σ (Datta and Grant, 1990). Σε περίπτωση συσχετισμένων Ε&Σ (κάθετη και οριζόντια ολοκλήρωση) συνήθως παρουσιάζεται χαμηλότερο επίπεδο αυτονομίας της εταιρείας στόχου, αφού υπάρχει ψηλός βαθμός ενοποίησης των διεργασιών. Αντίθετα, στις ασυσχέτιστες Ε&Σ (conglomerates) είναι πιθανό να παρατηρηθούν πολύ υψηλότερα επίπεδα αυτονομίας. Ποιότητα επικοινωνίας: Σε έρευνα τους οι Schweiger and Denisi (1991) παρατηρούν ότι οι Ε&Σ έχουν αρνητική επίδραση στο αίσθημα ασφάλειας των εργαζομένων. Κυριαρχούν η αβεβαιότητα και το άγχος (stress) ενώ μειώνεται ο βαθμός ικανοποίησης και αφοσίωσης, η ειλικρίνεια και το ενδιαφέρον. Συνεπώς, είναι πιθανό την Ε&Σ να ακολουθήσουν οικειοθελείς αποχωρήσεις εργαζομένων και στελεχών. Είναι σημαντικό να σημειωθεί εδώ ότι τα αρνητικά αποτελέσματα των Ε&Σ δεν εξαφανίζονται με την πάροδο του χρόνου, αλλά αντίθετα γίνονται πιο έντονα. Οι Schweiger and Denisi (1991) θεωρούν ότι η κοινοποίηση των προθέσεων του οργανισμού μειώνει την αβεβαιότητα για τους υπαλλήλους και αυξάνει την αντίληψη της αξιοπιστίας του νέου οργανισμού. Συγκεκριμένα, η αποτελεσματική επικοινωνία από πλευράς διοίκησης μπορεί να βοηθήσει τους υπαλλήλους να αντιμετωπίσουν την αβεβαιότητα της κατάστασης και να απομακρυνθούν σκέψεις ανασφάλειας και, πιθανώς, αποχώρησης από την εταιρεία. Διεργασία ενοποίησης Ενοποίηση ανθρώπινων πόρων: Η ενοποίηση ανθρώπινων πόρων στόχο έχει την δημιουργία αισθήματος ικανοποίησης μεταξύ των μελών των εταιρειών που ενοποιούνται. Απώτερος στόχος είναι όλοι οι εργαζόμενοι να αποκτήσουν κοινή εταιρική ταυτότητα, αφού είναι γεγονός ότι κατά τη διάρκεια της μετασυγχωνευτικής φάσης οι εργαζόμενοι των δυο εταιρειών μοιράζονται διαφορετικές αντιλήψεις και πεποιθήσεις. Επιπλέον, η ενοποίηση των ανθρώπινων πόρων και η ενοποίηση των διεργασιών είναι αλληλένδετες. Εάν η διαδικασία της ενοποίησης χαρακτηρίζεται από ψήλο επίπεδο ενοποίησης ανθρώπινων πόρων αλλά χαμηλό επίπεδο ενοποίησης διεργασιών το αποτέλεσμα είναι να επιτυγχάνεται το ζητούμενο αίσθημα ικανοποίησης των εργαζομένων αλλά όχι οι απαραίτητες λειτουργικές συνέργιες (Birkinshaw et al., 2000).H ενοποίηση των ανθρώπινων πόρων αποδεικνύεται συχνά δύσκολη και αργή διαδικασία. Οι Bjorkman et al. (2007) προτείνουν τη χρησιμοποίηση «μηχανισμών κοινωνικής ενοποίησης», όπως κοινά προγράμματα εκπαίδευσης και συναντήσεις, καθώς και ομάδες εργασίας με μέλη και από τις δυο εταιρείες. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 48

49 Ενοποίηση διεργασιών: Η ενοποίηση διεργασιών μπορεί να οριστεί ως η δημιουργία αξίας μέσω της μεταφοράς ικανοτήτων και της κοινής χρήσης πόρων. Η φυσική ενοποίηση αποτελεί κομμάτι της ενοποίησης των διεργασιών και συμπεριλαμβάνει ενοποίηση της παραγωγικής αλυσίδας, της τεχνολογίας, των προγραμμάτων Έρευνας και Ανάπτυξης, των εγκαταστάσεων και του εξοπλισμού καθώς και των ακίνητων περιουσιακών στοιχείων. H ενοποίηση των διεργασιών η οποία είναι απαραίτητη για την πλήρη εκμετάλλευση των πραγματοποιούμενων συνεργιών είναι απαραίτητο να καθορίζεται από μακροπρόθεσμη στρατηγική η οποία έχει ανακοινωθεί σε όλα τα μέλη του οργανισμού (Shrivastava, 1986). 1.6 ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΩΝ Ε&Σ Η πραγματοποίηση Εξαγορών ή Συγχωνεύσεων ως επιχειρηματική κίνηση μπορεί να μεταβάλει συνολικά τον χάρτη και το status quo ολόκληρων κλάδων της οικονομίας και των επιχειρήσεων. Επιχειρηματικοί κλάδοι, όπως αυτός των τραπεζών, των τηλεπικοινωνιών, της αυτοκινητοβιομηχανίας, των αεροπορικών εταιριών και των εταιρειών ανάπτυξης υψηλής τεχνολογίας, συχνά παρουσιάζουν έντονα φαινόμενα συγκέντρωσης μέσω των Ε&Σ (Auerbach, 1986). Παρόλο που θεωρητικά ο λόγος πραγματοποίησης Εξαγορών και Συγχωνεύσεων είναι για να ενισχύσουν την οικονομική θέση των επιχειρήσεων και να προσδώσουν αξία, οι αναλύσεις δε φαίνεται να συμφωνούν σε κάθε περίπτωση. Δεν είναι λίγες οι μελέτες που καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι, ενώ οι μέτοχοι της εξαγοραζόμενης επιχείρησης ωφελήθηκαν, δεν έγινε το ίδιο για τους μετόχους της εταιρείας αγοραστή (Savor and Lu, Andrade, Mitchell and Stafford, 2001). Ως προς το αποτέλεσμα της Ε&Σ υπάρχουν τρεις πιθανές εκδοχές: 1. Η Ε&Σ προσδίδει αξία στην επένδυση 2. Η Ε&Σ αφαιρεί αξία από την επένδυση 3. Η Ε&Σ δεν προκαλεί κάποια μεταβολή στην αξία της επένδυσης Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι αξιολόγησης της επιτυχίας των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων. Καθώς οι τελευταίες κατηγοριοποιούνται ανά κύματα, οι μεθοδολογίες αξιολόγησης της επιτυχίας των Ε&Σ,συνήθως, περιλαμβάνουν τη μελέτη και διερεύνηση ενός συγκεκριμένου χρονικού διαστήματος, το οποίο περιλαμβάνει την πραγματοποίηση ενοποίησης πολλών περιπτώσεων εταιρειών. Οι Παζάρσκης et al. (2007) αναφέρουν ότι ανάλογα με το μέγεθος του δείγματος επιχειρήσεων που εξετάζονται, οι διάφορες μέθοδοι διαχωρίζονται σε μελέτες περιπτώσεων επιχειρήσεων (case studies) και σε μελέτες μεγάλου δείγματος επιχειρήσεων, όπου η αξιολόγηση της επιτυχίας των Ε&Σ στοχεύει στην εξαγωγή ενός γενικού συμπεράσματος για έναν ολόκληρο επιχειρηματικό κλάδο. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 49

50 Όσον αφορά τις μελέτες περιπτώσεων επιχειρήσεων, το δείγμα είναι περιορισμένο και κυμαίνεται από 1 έως 5 επιχειρήσεις (Παζάρσκης et al., 2007). Αντίθετα στη δεύτερη περίπτωση συνήθως εξετάζουμε ένα μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων. Οι μεθοδολογίες ποικίλουν, με τις κυριότερες να είναι: 1. Μελέτες λογιστικής (accounting studies): Η μέθοδος θεωρείται αντικειμενική, αφού εξετάζει πραγματικά δεδομένα και στοιχεία. Εξετάζονται εκτεταμένα χρηματοοικονομικές καταστάσεις και αποτελέσματα, όπως ισολογισμοί και αριθμοδείκτες, αποδόσεις πριν και μετά την πράξη ενοποίησης. Ιδιαίτερη σημασία δίνεται στους αριθμοδείκτες αποδοτικότητας κεφαλαίων, στην απόδοση των επενδυμένων κεφαλαίων και στα κέρδη ανά μετοχή (Παζάρσκης et al., 2007). Επιπλέον, χρήσιμα συμπεράσματα εξάγονται από τη σύγκριση δύο δειγμάτων επιχειρήσεων ενός επιχειρηματικού κλάδου, δηλαδή εταιρειών που συγχωνευτήκαν και εταιρειών που δεν προχώρησαν σε ενοποίηση με άλλες. Η μέθοδος αυτή παρουσιάζει το πλεονέκτημα της αξιοπιστίας, αφού τα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα των επιχειρήσεων είναι προϊόν ενδελεχούς και προσεκτικής καταγραφής ενός αρκετά μεγάλου χρονικού διαστήματος. Ως μειονέκτημα θεωρείται η πιθανή αλλοίωση των ισολογισμών από την εταιρία, όπως επίσης και το γεγονός ότι η πιθανή μεταβολή στη φορολόγηση των επιχειρήσεων προκαλεί αδυναμία συγκρίσεων διαχρονικά. 2. Μελέτες ανάλυσης επιχειρηματικών συμβάντων (event study methodology): Η μελέτη αυτή εξετάζει την πορεία της τιμής της μετοχής μιας επιχείρησης για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα γύρω από την ανακοίνωση ενός επιχειρηματικού γεγονότος, όπως η Ε&Σ. Η εξαγωγή αξιόπιστων συμπερασμάτων βασίζεται στη θεώρηση ότι οι άμεσες χρηματιστηριακές μεταβολές μπορούν να βοηθήσουν στην πρόβλεψη μελλοντικών κερδών. Αυτό ισχύει διότι έχει γίνει η παραδοχή ότι, όταν οι χρηματιστηριακές αγορές λειτουργούν αποτελεσματικά, τότε η τιμή των μετοχών εκφράζει τις αναμενόμενες μελλοντικές ταμειακές ροές (Eckbo, 2011). Η ευαισθησία της τιμής της μετοχής στο επιχειρηματικό συμβάν εκφράζεται με τον υπολογισμό των έκτακτων αποδόσεων των μετοχών για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα πριν και μετά την ανακοίνωση του γεγονότος. Ως έκτακτη ή μη κανονική απόδοση (abnormal return) ορίζεται η διαφορά της πραγματικής απόδοσης από την υποθετική, εάν το συμβάν δεν είχε λάβει χώρα. Πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι η εξαγωγή συμπερασμάτων σε σύντομο χρονικό διάστημα, σε αντίθεση με τις μελέτες λογιστικής, όπου η κατάρτιση ισολογισμών απαιτεί χρόνο. Μειονέκτημα της συγκεκριμένης μεθόδου είναι το πλήθος των παραδοχών που πρέπει να γίνουν, όπως το ότι οι αποδόσεις των μετοχών συμβαδίζουν με τις Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 50

51 αποδόσεις της αγοράς καθώς και ότι οι τιμές των μετοχών είναι ευαίσθητες και αναπροσαρμόζονται άμεσα με βάση τις νέες πληροφορίες (αποτελεσματικές χρηματιστηριακές αγορές). 3. Μελέτες που βασίζονται σε δηλώσεις στελεχών (surveys of executives ): Η μέθοδος αυτή σε αντίθεση με τις δύο προηγούμενες βασίζεται κυρίως σε υποκειμενικές αντιλήψεις και θεωρήσεις, αφού μελετά ανθρώπινους χαρακτήρες. Οι απόψεις των ανώτερων στελεχών των επιχειρήσεων εξετάζονται μέσω συνεντεύξεων και ερωτηματολογίων. Για το λόγο αυτό ο μελετητής πρέπει να είναι έμπειρος και ικανός να δομήσει τη συνέντευξη ή το ερωτηματολόγιο με τέτοιο τρόπο, ώστε να εξαχθούν αξιόπιστα συμπεράσματα. Τέλος, η συγκεκριμένη μέθοδος παρουσιάζει το πλεονέκτημα ότι μπορεί να αποκαλύψει στοιχεία που δεν έχουν αποτυπωθεί στις οικονομικές καταστάσεις, ή δεν έχουν δημοσιοποιηθεί. Μειονέκτημα είναι η απροθυμία των ανώτερων στελεχών να συμμετάσχουν στη μελέτη αξιολόγησης της επιτυχίας (Παζάρσκης et al., 2007). Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 51

52 Μελέτες Λογιστικής Μελέτες μεγάλου δείγματος επιχειρήσεων Μελέτες Ανάλυσης Επιχειρηματικών Γεγονότων Μέθοδοι Αξιολόγησης Σ&Ε Μελέτες Στελεχών Μελέτες περιπτώσεων Σχήμα 1. 6 Κατηγοριοποίηση των μεθοδολογιών αξιολόγησης Σ&Ε Πηγή: Παζάρσκης et al., ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ ΑΠΟ ΕΞΑΓΟΡΕΣ-ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ-ΜΟΝΟΠΩΛΙΑ Οι Εξαγορές και Συγχωνεύσεις πολλών εταιρειών σε έναν συγκεκριμένο οικονομικό και βιομηχανικό κλάδο ή αλλιώς η εκτεταμένη συγκέντρωση ενός κλάδου πολλές φορές οδηγεί σε στρέβλωση του υγιούς ανταγωνισμού και σε μονοπωλιακές καταστάσεις. Μονοπωλιακή ορίζεται μια βιομηχανία, ή κλάδος της οικονομίας, όπου υπάρχει μόνο ένας παραγωγός ενός προϊόντος, για το οποίο δεν υπάρχουν υποκατάστατα, και στην οποία είναι πολύ δύσκολο ή αδύνατο για κάποια άλλη εταιρεία να συνυπάρξει (Baumol and Blinder, 2012). Ο όρος δεν είναι πρόσφατος στην οικονομική θεωρία και επιστήμη. Ο Adam Smith, ο οποίος θεωρείται ο πρωτοπόρος της πολίτικης οικονομίας και θεμελιωτής των κλασσικών οικονομικών, στο έργο του «Ο Πλούτος των Εθνών» (1776) αναφέρει: «Η τιμή ενός μονοπωλίου είναι σε κάθε περίπτωση η υψηλότερη που υπάρχει διαθέσιμη. Η φυσική τιμή ή η τιμή του ελεύθερου ανταγωνισμού, αντίθετα, είναι η μικρότερη διαθέσιμη, όχι σε όλες τις περιπτώσεις, πράγματι, αλλά στις περισσότερες. Η πρώτη είναι η υψηλότερη τιμή την οποία μπορεί να απομυζήσει από τους αγοραστές ο πωλητής, ή η μεγίστη που οι αγοραστές θα συναινέσουν να πληρώσουν. Η δεύτερη είναι η χαμηλότερη τιμή, που οι πωλητές έχουν την δυνατότητα να παρέχουν, και ταυτόχρονα να διατηρήσουν την επιχείρησή τους». Στο ίδιο έργο ο Adam Smith αναφέρει ότι «το μονοπώλιο είναι σπουδαίος εχθρός της αποτελεσματικής διοίκησης». Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 52

53 όπως: Η δημιουργία μονοπωλίων μπορεί να προέλθει από διάφορους λόγους, 1. Από την Εξαγορά ή Συγχώνευση δύο ή περισσότερων εταιρειών. Σε αυτές τις περιπτώσεις και λόγω των προβλημάτων ανταγωνισμού που προκύπτουν οι αρμόδιες ελεγκτικές αρχές είναι πιθανό να απορρίψουν την πράξη συγχώνευσης. 2. Μονοπώλια μπορούν να δημιουργηθούν με την άδεια και αρωγή των κυβερνήσεων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η Royal Mail. 3. Από πατέντες και πνευματικά δικαιώματα τα οποία δίνουν στον κάτοχό τους αποκλειστικό δικαίωμα εκμετάλλευσης για ένα χρονικό διάστημα. 4. Λόγω αποκλειστικής ιδιοκτησίας ενός συγκεκριμένου πόρου. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η αγορά των λογιστικών συστημάτων, όπου η Microsoft είναι η μοναδική εταιρεία που μπορεί να εκμεταλλευτεί τα Windows. 5. Δημιουργία κρατικών μονοπωλίων, όπως για παράδειγμα οι σιδηροδρομικές μεταφορές στην Ελλάδα. Όπως είναι φυσικό, σε μονοπωλιακές καταστάσεις ο μοναδικός παραγωγός ενός προϊόντος μπορεί να ελέγξει την τιμή ή την ποσότητα διάθεσης του προϊόντος, σε αντίθεση με την κατάσταση τέλειου ανταγωνισμού, όπου η τιμή και η ποσότητα είναι καθορισμένες και δεν εξαρτώνται από τον παράγωγο/πωλητή. Επιπλέον, ο παραγωγός δεν έχει κίνητρο να βελτιώσει το προϊόν ή την υπηρεσία που παρέχει, ελλείψει ανταγωνισμού. Έτσι, πιθανές επιπτώσεις των μονοπωλίων είναι ο περιορισμός της διαθέσιμης ποσότητας και ποιότητας προϊόντων, οι υψηλότερες τιμές σε σύγκριση με αυτές σε μια ανταγωνιστική αγορά, η μείωση του πλεονάσματος του καταναλωτή, της κοινωνικής και οικονομικής ευημερίας και ο περιορισμός των διαθέσιμων επιλογών για τους καταναλωτές. Τέλος, η αγορά θεωρείται εξ ορισμού μη αποτελεσματική. Τα παραπάνω έρχονται σε αντίθεση με τις αποτελεσματικές αγορές (Fama, 1970), οι οποίες θεωρητικά χαρακτηρίζονται από τέλειο ανταγωνισμό, όπου: Πολλοί ανταγωνιστές παράγουν το ίδιο προϊόν Δεν υπάρχουν εμπόδια εισόδου στην αγορά Ισχύουν οι ίδιοι όροι για όλους Υπάρχει διάχυση των πληροφοριών και οι τιμές ανταποκρίνονται άμεσα σε αυτές Παρόλ αυτά πρέπει να σημειωθεί ότι υπάρχουν «γκρίζες ζώνες». Σε αυτή την κατηγορία ανήκουν τα μονοπώλια λόγω καταχώρησης πατεντών και ευρεσιτεχνιών, τα φυσικά μονοπώλια και σε ορισμένες περιπτώσεις τα κρατικά μονοπώλια. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 53

54 Στην πρώτη περίπτωση παραχωρείται μονοπωλιακή εκμετάλλευση ενός προϊόντος για ένα συγκεκριμένο διάστημα με τη λογική της αποζημίωσης του κατόχου της πατέντας για τα, συχνά πολύ υψηλά, έξοδα έρευνας και ανάπτυξης. Ουσιαστικά, μέσω των μονοπωλίων γίνεται προσπάθεια προώθησης νέων ανακαλύψεων και καινοτομιών. Στη δεύτερη περίπτωση μονοπώλιο δημιουργείται, επειδή μία μοναδική επιχείρηση μπορεί να προσφέρει ένα αγαθό ή μια υπηρεσία σε ολόκληρη την αγορά σε μικρότερο κόστος απ' ό,τι μπορούν δύο ή περισσότερες επιχειρήσεις. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οι εταιρίες ύδρευσης, στην περίπτωση των οποίων η δραστηριοποίηση πολλών εταιριών θα ανέβαζε το κόστος λόγω της τεράστιας δαπάνης για εγκαταστάσεις και υποδομές δικτύων. Τέλος, όσον αφορά τα κρατικά μονοπώλια πολλές φορές θεωρείται σημαντική η διατήρηση στρατηγικής σημασίας υπηρεσιών από το κράτος (π.χ. ενεργειακός κλάδος). Η διαμόρφωση μονοπωλιακών καταστάσεων σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να παρουσιάσει πλεονεκτήματα (Panzar and Willig, 1997). Τέτοια είναι: Η δημιουργία οικονομιών κλίμακας και φυσικών μονοπωλίων. Μέσω της μονοπωλιακής κατάστασης, αποφεύγεται η περιττή δημιουργία υποδομών και εγκαταστάσεων (π.χ. δικτύων ύδρευσης), από εταιρείες που θα εισέρχονταν στην αγορά. Τα μονοπώλια, αφού κυριαρχήσουν στην εγχώρια αγορά, είναι πιθανό να διεισδύσουν σε ξένες αγορές, δημιουργώντας έτσι σημαντικά οφέλη στη χώρα προέλευσης, λόγω εξαγωγών (π. χ. Microsoft). Η θεωρία του Schumpeter (1943) αναφέρει ότι τα μονοπώλια με την πάροδο του χρόνου θα αντικατασταθούν από πιο αποτελεσματικούς οργανισμούς μέσω της διαδικασίας της «δημιουργικής καταστροφής». Τα μονοπώλια οδηγούν σε υψηλά κέρδη και κατά συνέπεια σε μεγάλες επενδύσεις στην Έρευνα και την Ανάπτυξη. Επιπλέον, οι μεγάλες επιχειρήσεις, όπως τα μονοπώλια, μπορούν να αναλάβουν το επιχειρηματικό ρίσκο πιο εύκολα από τις μικρές επιχειρήσεις. Τα παραπάνω συντελούν στην ανάπτυξη νέων τεχνολογιών και καινοτομίας Η καμπύλη Προσφοράς και Ζήτησης στα Μονοπώλια Στην περίπτωση μονοπωλιακών συνθηκών σε μια αγορά, ο πωλητής αποτελεί το διαμορφωτή τιμών. Ουσιαστικά, μπορεί να μειώσει την παραγόμενη ποσότητα προϊόντων, ώστε να αυξηθεί η τιμή τους, ή να αυξήσει την τιμή, με αποτέλεσμα να μειωθεί η ζήτηση και κατά συνέπεια η παραγόμενη ποσότητα προϊόντων. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 54

55 Σύμφωνα με την οικονομική επιστήμη, στην περίπτωση μονοπωλίων η καμπύλη ζήτησης είναι η καμπύλη εσόδων του πωλητή (Average Revenue AR), ενώ η καμπύλη προσφοράς συμπίπτει με την καμπύλη οριακού κόστους (Margin Cost MC). Επιπλέον, η καμπύλη οριακού εσόδου (Margin Revenue MR) είναι γραμμική, με διπλάσια κλίση από αυτήν της καμπύλης ζήτησης. Η μεγιστοποίηση του κέρδους μιας εταιρείας πραγματοποιείται για τη ζήτηση ( ή την τιμή) που ισχύει Margin Revenue (MR) = Margin Cost (MC). Αυτό είναι λογικό, αφού το κέρδος μεγιστοποιείται, όταν Total Revenue (TR) Total Cost (TC) = max και οι όροι MR και MC είναι οι πρώτες παράγωγοι των TR και TC, δηλαδή εκφράζουν το ρυθμό μεταβολής των εσόδων και του κόστους, όταν μεταβληθεί η παραγόμενη ποσότητα προϊόντος κατά μια μονάδα. Στο παρακάτω σχήμα φαίνεται πως οι μονοπωλιακές εταιρίες εμφανίζουν μη κανονικό κέρδος ή υπερκέρδος (super-normal profit), δηλαδή κέρδος πάνω από το φυσιολογικό. Φυσιολογικό ορίζεται το ελάχιστο ποσό χρημάτων που πρέπει να κερδίζει η επιχείρηση για να εξακολουθεί την παραγωγική της δραστηριότητα. Τότε ισχύει ότι Average Revenue (AR) = Average Total Cost (ATC). Συνεπώς, με δεδομένο ότι η εταιρεία, όντας μονοπώλιο, επιλέγει να μεγιστοποιήσει τα κέρδη της, δηλαδή να παράγει ποσότητα Q στην τιμή P, και ότι AR>ATC, δημιουργείται υπερκέρδος το οποίο εκφράζεται γραφικά από την περιοχή A-B-C-P. Αξίζει να σημειωθεί ότι στην περίπτωση που η καμπύλη της ζήτησης είναι ανελαστική, δηλαδή σε αναγκαία αγαθά, τότε η κλίση της καμπύλης ζήτησης (AR) θα αυξηθεί και το υπερκέρδος για την μονοπωλιακή επιχείρηση θα είναι ακόμα μεγαλύτερο. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 55

56 Σχήμα 1. 7 Υπερκέρδη (super-normal profits) επιχειρήσεων σε μονοπωλιακές καταστάσεις Πηγή: economicsonline.co.uk Το άθροισμα του πλεονάσματος του καταναλωτή και του παραγωγού σε περιβάλλον αποτελεσματικών αγορών και τέλειου ανταγωνισμού μεγιστοποιείται και θεωρητικά υφίσταται κοινωνική και οικονομική ευημερία. Αυτό συμβαίνει στην περίπτωση που επέρχεται ισορροπία στην αγορά, δηλαδή για παρεχόμενη ποσότητα ή τιμή προϊόντος στην τομή της καμπύλης ζήτησης και προσφοράς. Στο παρακάτω σχήμα η τομή αυτή είναι το σημείο Β, η ποσότητα ισορροπίας η Q και η τιμή ισορροπίας η P. Σε αυτή την περίπτωση το πλεόνασμα του καταναλωτή θα ήταν το F-P-B και το πλεόνασμα του παραγωγού το P-B-E, ενώ το συνολικό όφελος για την κοινωνία και την οικονομία το άθροισμά τους. Σε συνθήκες μονοπωλίου η παρεχόμενη ποσότητα ή τιμή προϊόντος είναι αυτή για την οποία το κέρδος της επιχείρησης μεγιστοποιείται, δηλαδή το σημείο MC = MR, με ποσότητα Q1 και τιμή P1 υψηλότερη από την περίπτωση της ανταγωνιστικής αγοράς. Στην περίπτωση αυτή, ο παραγωγός έχει αυξημένο πλεόνασμα σε σχέση με την ανταγωνιστική αγορά, που εκφράζεται γραφικά από την περιοχή Ε-C-A-P1, ο καταναλωτής μειωμένο, το κομμάτι F-P1-A, ενώ το κομμάτι Α-C-B αποτελεί τη μη αντισταθμισμένη απώλεια για το κοινωνικό σύνολο. Προκύπτει από τις συναλλαγές μεταξύ πωλητών και αγοραστών, που δεν πραγματοποιήθηκαν, διότι ο πωλητής επέλεξε να καθορίσει υψηλότερη τιμή από την τιμή ισορροπίας. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 56

57 Σχήμα 1. 8 Μη αντισταθμισμένη απώλεια για το κοινωνικό σύνολο Τρόποι αντιμετώπισης Μονοπωλίων Πηγή: economicsonline.co.uk Η ισχύς των μονοπωλίων μπορεί να ελέγχει ή να ελαττωθεί με διάφορους τρόπους, όπως με έλεγχο και καθορισμό των τιμών ή με απαγόρευση Εξαγορών και Συγχωνεύσεων. Οι αρμόδιες ελεγκτικές και ρυθμιστικές αρχές, οι επιτροπές ανταγωνισμού και οι κυβερνήσεις των κρατών προσπαθούν, σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό, να βάλουν φραγμούς στη δημιουργία και διατήρηση καταστάσεων που στρεβλώνουν τον ανταγωνισμό, αφού είναι ευρύτερη η αντίληψη ότι το κοινωνικό και οικονομικό κόστος είναι πολύ μεγαλύτερο από τα οφέλη των μονοπωλίων (Besanko, Donnenfeld and White, 1987). Συνοπτικά, οι ρυθμιστικές αρχές μπορούν: Να προβούν σε καθορισμό της μεγίστης τιμής που μπορεί να πωληθεί ένα προϊόν ή υπηρεσία. Η τιμή αυτή στις περισσότερες περιπτώσεις είναι μικρότερη από την τιμή μεγιστοποίησης των κερδών. Να προβούν σε απόρριψη επικείμενων Εξαγορών και Συγχωνεύσεων, που θα βλάψουν τον ανταγωνισμό ή να θέσουν συγκεκριμένες και αυστηρές προδιαγραφές, συμφώνα με τις οποίες θα πραγματοποιηθεί η ένωση. Να διασπάσουν μια μονοπωλιακή εταιρεία σε πολλές μικρές, όπως έγινε στην περίπτωση της Standard Oil από τις Ομοσπονδιακές Αρχές των ΗΠΑ. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 57

58 Να προχωρήσουν σε κρατικοποίηση του μονοπωλίου. Να διαχωρίσουν προϊόντα τα οποία πωλούνται από μια εταιρεία ως ένα προϊόν. Τέτοιο παράδειγμα είναι το πακέτο προϊόντων Office της Microsoft, το οποίο περιλαμβάνει τα PowerPoint, Access, Excel και Word ως ένα προϊόν. Ο διαχωρισμός των προϊόντων θα κάνει πιο ελκυστική την είσοδο άλλων εταιρειών στην αγορά. Να διαχωρίσουν την εταιρεία σε τμήματα με βάση τη γεωγραφική θέση, έτσι ώστε να ανταγωνίζονται μεταξύ τους 1.8 ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ Οι Εξαγορές και Συγχωνεύσεις είναι ένα μέσο αύξησης της κερδοφορίας και της αξίας των επιχειρήσεων, που σε πολλές περιπτώσεις χρησιμοποιείται αθέμιτα, με σκοπό τη δημιουργία υπερκερδών, που προκύπτουν από την κατάχρηση της δεσπόζουσας θέσης στην αγορά. Το μεγάλο κοινωνικό και οικονομικό κόστος των μονοπωλίων έγινε γρήγορα αντιληπτό και το 1890 ψηφίστηκε στις ΗΠΑ ο πρώτος αντιμονοπωλιακός νόμος γνωστός ως «Νομοσχέδιο Σέρμαν». Ακολούθησαν το 1914 το «Νομοσχέδιο Κλέιτον» και το «Νομοσχέδιο της Ομοσπονδιακής Επιτροπής Εμπορίου». Τα Νομοσχέδια αυτά είχαν το διπλό στόχο, της παρεμπόδισης στη δημιουργία καρτέλ και της παρεμπόδισης Εξαγορών και Συγχωνεύσεων, που βλάπτουν τον θεμιτό ανταγωνισμό. Την πρωτοπορία των ΗΠΑ, όσον αφορά την αντιμονοπωλιακή πολιτική, ακολούθησε στη συνέχεια η Ευρωπαϊκή Επιτροπή Εθνική Νομοθεσία Αρμόδια για την εφαρμογή του Ν. 3959/11 "Προστασία του ελεύθερου ανταγωνισμού" στην Ελλάδα είναι η Επιτροπή Ανταγωνισμού (Ε.Α.). Η Επιτροπή έχει μορφή ανεξάρτητης αρχής, με διοικητική και οικονομική αυτοτέλεια, είναι νομικό πρόσωπο δικαίου και διατηρεί δυνατότητα κανονιστικής παρέμβασης σε οικονομικούς κλάδους. Τα Άρθρα 5-9 του Νόμου 3959/11 αναφέρονται στις συγκεντρώσεις επιχειρήσεων με οποιονδήποτε τρόπο, συνεπώς στις Εξαγορές και Συγχωνεύσεις. Σύμφωνα με το Άρθρο 5, Συγκέντρωση υπάρχει όταν προκύπτει μόνιμη μεταβολή του έλεγχου ενός επιχειρηματικού οργανισμού από: α) τη συγχώνευση με οποιονδήποτε τρόπο δύο ή περισσότερων προηγουμένως ανεξάρτητων επιχειρήσεων ή τμημάτων επιχειρήσεων ή Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 58

59 β) την απόκτηση, από ένα ή περισσότερα πρόσωπα που ελέγχουν ήδη τουλάχιστον μία επιχείρηση ή από μία ή περισσότερες επιχειρήσεις, άμεσα ή έμμεσα, με την αγορά τίτλων ή στοιχείων του ενεργητικού, με σύμβαση ή με άλλον τρόπο, ελέγχου στο σύνολο ή σε τμήματα μιας ή περισσότερων άλλων επιχειρήσεων. Το Άρθρο 6 του νόμου καθορίζει τις οδηγίες γνωστοποίησης των συγκεντρώσεων. Σύμφωνα με αυτό κάθε επικείμενη πράξη συγκέντρωσης πρέπει να γνωστοποιείται στην Ε.Α. τουλάχιστον 30 ημέρες από τη σύναψη της συμφωνίας ή τη δημοσίευση της προσφοράς ή ανταλλαγής και εάν ο συνολικός κύκλος εργασιών των προς συγκέντρωση επιχειρήσεων ανέρχεται σε τουλάχιστον 150 εκ.. Σε περίπτωση που η συγκέντρωση δεν γνωστοποιηθεί ή γνωστοποιηθεί καθυστερημένα, η Ε.Α. επιβάλει πρόστιμο, το οποίο μπορεί να φθάσει μέχρι και το 10% του συνολικού κύκλου εργασιών των εταιρειών. Η Επιτροπή, σύμφωνα με το Άρθρο 7, θα απαγορεύσει κάθε προτεινόμενη συγκέντρωση «η οποία υπόκειται σε προηγούμενη γνωστοποίηση και η οποία μπορεί να περιορίσει σημαντικά τον ανταγωνισμό στην εθνική αγορά ή σε ένα σημαντικό σε συνάρτηση με τα χαρακτηριστικά των προϊόντων ή των υπηρεσιών τμήμα της, ιδίως με τη δημιουργία ή ενίσχυση μιας δεσπόζουσας θέσης». Στην εξέταση της υπόθεσης λαμβάνονται υπόψη οι συνθήκες και η διάρθρωση των σχετικών αγορών, ο ανταγωνισμός, η προοπτική μελλοντικής εισόδου στην αγορά τρίτων επιχειρήσεων, η ύπαρξη εμποδίων εισόδου στην αγορά, οι εναλλακτικές επιλογές τόσο των καταναλωτών όσο και των προμηθευτών, η σχέση προσφοράς και ζήτησης προϊόντων ή υπηρεσιών που παράγονται στον κλάδο κ.ά Ευρωπαϊκή Νομοθεσία Ο έλεγχος των Ε&Σ υπάγεται στην Κοινοτική Οδηγία στην περίπτωση που (Άρθρο 1, ΕΚ 139/2004): 1. ο συνολικός κύκλος εργασιών που πραγματοποιούν παγκοσμίως όλες οι συμμετέχουσες επιχειρήσεις υπερβαίνει τα 5 δις και 2. δύο τουλάχιστον από τις συμμετέχουσες επιχειρήσεις πραγματοποιούν,κάθε μία χωριστά, εντός της Κοινότητας, συνολικό κύκλο εργασιών άνω των 250 εκ.. Αν τα παραπάνω κατώτατα όρια δεν υπερβαίνονται, μια συγκέντρωση έχει κοινοτική διάσταση εφόσον: 1. Ο συνολικός κύκλος εργασιών που πραγματοποιούν παγκοσμίως όλες οι συμμετέχουσες επιχειρήσεις υπερβαίνει τα 2,5 δις. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 59

60 2. Ο συνολικός κύκλος εργασιών που πραγματοποιούν όλες οι συμμετέχουσες επιχειρήσεις σε κάθε ένα από τα τρία τουλάχιστον κράτη-μέλη, υπερβαίνει τα 100 εκ.. 3. Σε κάθε ένα από τα τρία τουλάχιστον κράτη-μέλη που λαμβάνονται υπόψη για τους σκοπούς του στοιχείου, δύο τουλάχιστον από τις συμμετέχουσες επιχειρήσεις πραγματοποιούν, κάθε μία χωριστά, συνολικό κύκλο εργασιών άνω των 25 εκατομμυρίων ευρώ και 4. δύο τουλάχιστον από τις συμμετέχουσες επιχειρήσεις πραγματοποιούν κάθε μία χωριστά, εντός της Κοινότητας συνολικό κύκλο εργασιών άνω των 100 εκ.. Και για τις δύο παραπάνω περιπτώσεις εξαιρούνται οι συγκεντρώσεις όπου κάθε μία από τις συμμετέχουσες επιχειρήσεις πραγματοποιεί περισσότερο από τα δύο τρίτα του συνολικού κοινοτικού κύκλου εργασιών της σε ένα και μόνο κράτος μέλος. Η οδηγία αυτή είναι γνωστή και ως «Ο κανόνας των δύο τρίτων». Ιδιαίτερη βαρύτητα δίνεται από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή σε συγκεντρώσεις οριζόντιας ολοκλήρωσης, οι οποίες έχουν μεγαλύτερη πιθανότητα να προκαλέσουν στρεβλώσεις στον ανταγωνισμό. Για τις συγκεκριμένες συγκεντρώσεις η Επιτροπή εξετάζει και λαμβάνει υπόψη ένα μεγάλο αριθμό παραμέτρων, όπως τα μερίδια αγοράς των συμμετεχουσών εταιρειών, το δείκτη ανταγωνισμού HHI και την πιθανότητα η ισχύς των αγοραστών να αντισταθμίσει την αύξηση της ισχύος της ενοποιημένης εταιρείας στην αγορά. Επιπλέον, εξετάζεται το ενδεχόμενο να μετακυλιστούν τα οφέλη από την αύξηση της αποτελεσματικότητας των εταιρειών στους αγοραστές και συνεπώς να εξουδετερωθούν οι δυσμενείς επιπτώσεις στον ανταγωνισμό. Τέλος, η Επιτροπή είναι δυνατόν να επιτρέψει την πραγματοποίηση μιας συγκέντρωσης η οποία θα οδηγήσει σε ολιγοπωλιακές ή μονοπωλιακές καταστάσεις στην περίπτωση που μία από τις συμμετέχουσες επιχειρήσεις είναι προβληματική. Αυτό προκύπτει «εφόσον η διάρθρωση του ανταγωνισμού στην αγορά θα παρουσιάζει τουλάχιστον τα ίδια προβλήματα, αν δεν υπήρχε η συγκέντρωση» (Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 5/2/2004). Η συγκεκριμένη διάταξη επέτρεψε την ολοκλήρωση της εξαγοράς της Olympic Air από την Aegean. O δείκτης ΗΗΙ (Herfindahl Hirschman Index) χρησιμοποιείται ευρέως για την αξιολόγηση της συγκέντρωσης της αγοράς, δηλαδή του βαθμού στον οποίο ένας μικρός αριθμός επιχειρήσεων αντιπροσωπεύει μεγάλο τμήμα της παραγωγής. Φανερώνει την ισχύ και τον ανταγωνισμό των επιχειρήσεων σε μια συγκεκριμένη αγορά, ενώ μετρά τη συγκέντρωση της αγοράς μέσω της πρόσθεσης των τετραγώνων των μεριδίων αγοράς, που κατέχουν όλες οι επιχειρήσεις της αγοράς. Σε περίπτωση Ε&Σ, οι αρμόδιες αρχές ανταγωνισμού δίνουν ιδιαίτερη σημασία στη μεταβολή του δείκτη HHI, γνωστή ως «Δέλτα». Πιο συγκεκριμένα οι κατευθυντήριες Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 60

61 γραμμές για την αξιολόγηση των οριζοντίων συγχωνεύσεων της Ευρωπαϊκής Επιτροπής αναφέρουν ότι: «Η Επιτροπή δεν είναι πιθανό να εντοπίσει οριζόντια προβλήματα ανταγωνισμού σε αγορές όπου ο δείκτης HHI, μετά τη συγκέντρωση, δεν ξεπερνά το Τέτοιες αγορές κατά κανόνα δεν απαιτούν εκτενή ανάλυση. Είναι, επίσης, ελάχιστα πιθανό να διαπιστώσει οριζόντια προβλήματα ανταγωνισμού σε μια συγκέντρωση με δείκτη ΗΗΙ, μετά τη συγκέντρωση, που κυμαίνεται μεταξύ και και «Δέλτα» κάτω από 250, ή σε μία συγκέντρωση με δείκτη ΗΗΙ, μετά τη συγκέντρωση, πάνω από και «Δέλτα» κάτω από 150.» Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 61

62 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 2.1 ΠΑΡΟΥΣΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΩΝ Ο χάρτης των αερομεταφορών έχει αλλάξει δραματικά τις τελευταίες δεκαετίες. Για αυτό ευθύνεται η απελευθέρωση και απορρύθμιση του περιβάλλοντος των αερομεταφορών, που είχε ως αποτέλεσμα την μετάβαση από ένα κρατικό μοντέλο οργάνωσης, σε ένα ιδιωτικό και οικονομικά απελευθερωμένο. Η αναποτελεσματικότητα των κρατών να παίξουν το ρόλο του επιχειρηματίαιδιοκτήτη οδήγησε στη σταδιακή άρση των περιοριστικών όρων διεθνώς, με τους αερομεταφορείς να έχουν απόλυτη ευελιξία ως προς τους προορισμούς, το προϊόν και τις τιμές που προσφέρουν. Παρόλο που θεωρητικά ο καθένας είχε και έχει τη δυνατότητα να λειτουργήσει έναν αερομεταφορέα, η πραγματικότητα είναι διαφορετική, αφού ο κλάδος διακρίνεται από έντονα φαινόμενα συγκέντρωσης, με τις μικρότερες εταιρείες να απορροφώνται από τους «μεγάλους παίκτες». Παγκόσμιες συμμαχίες έχουν δημιουργηθεί, με τις τρεις (3) μεγαλύτερες να ελέγχουν πάνω από το 60% των συνολικών προγραμματισμένων πτήσεων. Πιο συγκεκριμένα, για το 2010 οι εταιρείες μέλη των τριών μεγαλυτέρων συμμαχιών εκτέλεσαν τον 68% των συνολικών RPK (Revenue Passenger Kilometer) και παρείχαν το 54,6% της συνολικής διαθέσιμης χωρητικότητας (Tugores, 2012). Γενικά, θα μπορούσε κανείς να συμπεράνει ότι οι παρούσες συνθήκες στον κλάδο των αερομεταφορών χαρακτηρίζονται από: Απελευθέρωση της αγοράς Αποκρατικοποίηση Αύξηση της ζήτησης Δημιουργία κομβικών αεροδρομίων (HUB) Παγκοσμιοποίηση Εταιρείες χαμηλού κόστους Τεχνολογικές εξελίξεις Απελευθέρωση της αεροπορικής αγοράς και αποκρατικοποιήσεις Μετά το Β Παγκόσμιο Πόλεμο οι εμπορικές και επιβατικές αερομεταφορές άρχισαν να αναπτύσσονται ραγδαία. Το θεσμικό και ρυθμιστικό πλαίσιο των αερομεταφορών καθορίστηκε το 1944 με την υπογραφή της Σύμβασης για την Διεθνή Πολιτική Αεροπορία ή αλλιώς τη Σύμβαση του Σικάγο. Η συνθήκη υπογράφτηκε από 183 χώρες, δηλαδή από όλες τις χώρες των Ηνωμένων Εθνών, Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 62

63 εκτός από τρεις, και προέβλεπε τη δημιουργία της ICAO (International Civil Aviation Organization) ως διεθνή οργάνωση των Ηνωμένων Εθνών, με ρόλο το συντονισμό και τη ρύθμιση των αερομεταφορών παγκοσμίως. Η Σύμβαση του Σικάγο περιελάμβανε τις εξής ρυθμίσεις (Λαΐνος, 2006): 1. Δημιουργία ενός κρατικού αερομεταφορέα για κάθε χώρα 2. Σε δύο πόλεις διαφορετικών χωρών δικαίωμα πτήσης έχουν μόνο οι εθνικοί αερομεταφορείς των δυο κρατών. 3. Υπογραφή 3000 διμερών συμφωνιών 4. Κάθε εθνικός αερομεταφορέας έχει το δικαίωμα να μεταφέρει το 50% της συνολικής κίνησης της γραμμής αυτής 5. Η τιμή των ναύλων θα συναποφασίζεται από τα δύο κράτη Ουσιαστικά, η σύμβαση απαγόρευε τη δημιουργία ιδιωτικών επιχειρήσεων στον κλάδο και περιόριζε πλήρως τον ανταγωνισμό, αφού σε κάθε χωρά θα λειτουργούσε μόνο ο εθνικός αερομεταφορέας. Εικόνα 2. 1 Υπογραφή Σύμβασης του Σικάγο Πηγή: Αρχείο Dominique Hymans Ο δεύτερος μεγάλος παγκόσμιος αεροπορικός φορέας, η IATA (International Air Transport Association) ιδρύθηκε το 1945 με στόχο την εξυπηρέτηση των συμφερόντων των αεροπορικών εταιρειών και ως αντίβαρο της ICAO, η οποία λειτουργούσε αποκλειστικά υπό την επιρροή των κυβερνήσεων. Στις επόμενες δεκαετίες, δημιουργήθηκε έντονη αντιπαράθεση όσον άφορα τη ρύθμιση του κλάδου των διεθνών αερομεταφορών. Από τη μια πλευρά Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 63

64 οικονομολόγοι τόνιζαν ότι μια μη ρυθμισμένη και ανταγωνιστική αγορά θα έχει αντίθετα από τα αναμενόμενα αποτελέσματα για τους επιβάτες συνολικά, αφού ο ανταγωνισμός θα οδηγούσε σε χαώδεις οικονομικές συνθήκες, υψηλό κίνδυνο για τους επενδυτές και μειωμένη ασφάλεια (Doganis, 2010). Επιπλέον, οι πολιτικές αερομεταφορές θεωρούνταν σε μεγάλο βαθμό κοινό αγαθό και επομένως τα δημόσια οφέλη έπρεπε να διασφαλιστούν. Η άποψη αυτή οδήγησε σχεδόν σε όλες τις περιπτώσεις (εκτός των ΗΠΑ) στην καθιέρωση του εθνικού αερομεταφορέα ως τον μοναδικό παίκτη και στην εγχώρια αγορά, εκτός από τη διεθνή. Τέλος, η ραγδαία ανάπτυξη των μη προγραμματισμένων πτήσεων (charter) θεωρήθηκε ως απειλή για τους αερομεταφορείς που εκτελούσαν προγραμματισμένες πτήσεις και συνεπώς έπρεπε να διασφαλιστεί η προστασία τους. Η αντίθετη άποψη, η οποία προερχόταν κυρίως από τις ΗΠΑ, αμφισβήτησε τα οφέλη της ρυθμισμένης αεροπορικής αγοράς και επιχειρηματολόγησε υπέρ της απελευθέρωσης. Θεωρούσε ότι η είσοδος νέων αεροπορικών εταιρειών στην εξυπηρέτηση διεθνών δρομολογίων θα οδηγούσε σε υγιή ανταγωνισμό, χαμηλότερες τιμές κομίστρων, καινοτόμα τιμολογιακή πολιτική και μεγαλύτερη ποικιλία στις παρεχόμενες υπηρεσίες. Η χρέωση χαμηλότερων ναύλων από πλευράς αεροπορικών εταιρειών θα τις ανάγκαζε να περιορίσουν τα κόστη τους και να γίνουν πιο αποδοτικές και παραγωγικές. Γενικότερα, αμφισβήτησαν την άποψη ότι η απελευθέρωση της αγοράς θα προκαλέσει οικονομική αστάθεια. Πίστευαν ότι ο κλάδος των αερομεταφορών δε διαφέρει από τους υπόλοιπους κλάδους της οικονομίας και συνεπώς δε χρειαζόταν πρόσθετη προστασία, αφού οι αντιμονοπωλιακές πολιτικές αρκούσαν για να προστατέψουν τους καταναλωτές. Εάν κάποιες εταιρείες πτώχευαν λόγω κακής διαχείρισης, άλλες θα εισέρχονταν και θα κάλυπταν το κενό. Η άποψη αυτή ήταν ευθυγραμμισμένη με τη γενικότερη φιλελεύθερη οικονομική πολιτική των ΗΠΑ (Doganis, 2010). To 1978 o νεοεκλεχθείς Πρόεδρος των ΗΠΑ Jimmy Carter, ο οποίος είχε υποστηρίξει τα δικαιώματα των καταναλωτών στην προεκλογική του εκστρατεία, υπέγραψε το Νόμο Απορρύθμισης των Αερομεταφορών (Airline Deregulation Law). Ο νόμος κατάργησε το Συμβούλιο Πολίτικης Αεροπορίας και ουσιαστικά έθεσε τέλος σε όλους τους περιορισμούς, όσον άφορα τα δικαιώματα πτήσεων και την τιμή των κομίστρων για την εγχώρια αγορά των ΗΠΑ. Σταδιακά, οι ΗΠΑ άρχισαν να διαπραγματεύονται τις διμερείς αεροπορικές συμφωνίες της Σύμβασης του Σικάγο με κάθε Ευρωπαϊκή χώρα ξεχωριστά. Σκοπός ήταν η απελευθέρωση και η δυνατότητα εκτέλεσης πτήσεων από περισσότερους από έναν αμερικανικούς αερομεταφορείς προς τα ευρωπαϊκά αεροδρόμια. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 64

65 Εικόνα 2. 2 Υπογραφή Νόμου Απορρύθμισης των Αερομεταφορών από τον Πρόεδρο Jimmy Carter το 1978 Πηγή: National Archives and Records Administration Η απορρύθμιση των αερομεταφορών στην Ευρώπη πραγματοποιήθηκε με καθυστέρηση. Το 1987 πραγματοποιήθηκε ένα σημαντικό βήμα με την υπογραφή του λεγομένου December 1987 Package από τους Υπουργούς Μεταφορών των μελών του Ευρωπαϊκού Συμβούλιου, που προέβλεπε ευελιξία στην τιμολόγηση των κομίστρων. Παρόλ αυτά διατηρηθήκαν συγκεκριμένα ανώτατα και κατώτατα όρια τιμών (Barrette, 1989). Παρόλο που η αγορά απορρυθμίστηκε εν μέρει, περιορισμοί και εμπόδια παρέμεναν όσον άφορα τις διεθνείς προγραμματισμένες πτήσεις. Οι ΗΠΑ από της αρχές του 2000 συμφωνήσαν σε πλήρη απελευθέρωση της αγοράς με μικρότερα κυρίως κράτη (Σιγκαπούρη, Νέα Ζηλανδία κ.ά.), ενώ το 2007 υπογράφτηκε συμφωνία με τα μέλη της ΕΕ γνωστή ως EU-US Open Skies Agreement. Η Συμφωνία μεταξύ άλλων ορίζει: Ελεύθερο ανταγωνισμό στην αγορά: Κανένας περιορισμός στα διεθνή δικαιώματα πτήσεων, στον αριθμό των αερομεταφορέων, στην χωρητικότητα και στον τύπο του αεροσκάφους Καθορισμό τιμών από την αγορά: Οι τιμές είναι δυνατό να ρυθμιστούν μόνο αν και οι δύο εμπλεκόμενες χώρες συναινούν και μόνο για συγκεκριμένους λόγους που προασπίζουν τον ανταγωνισμό. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 65

66 Ίση μεταχείριση απέναντι στους αερομεταφορείς: Οι αερομεταφορείς όλων των χωρών μπορούν να διατηρούν τμήμα πωλήσεων σε άλλες χώρες, να μετατρέπουν και να μεταφέρουν τα κέρδη τους στο συνάλλαγμα της χώρας τους, χωρίς κανένα περιορισμό. Ελεύθερες ρυθμίσεις για πτήσεις Charter: Οι αερομεταφορείς μπορούν να εκτελούν πτήσεις Charter σύμφωνα με τους κανονισμούς της κάθε χώρας. Ασφάλεια: Κάθε κυβέρνηση συμφωνεί να τηρεί συγκεκριμένες προδιαγραφές ασφάλειας στις αερομεταφορές και να παρέχει βοήθεια σε άλλη σε συγκεκριμένες περιπτώσεις. Συμφωνίες εμπορικής συνεργασίας: Οι αερομεταφορείς μπορούν να συμφωνήσουν και να εκτελούν πτήσεις κοινού κωδικού με αερομεταφορείς άλλων χωρών. Στη βιβλιογραφία, η περίοδος 1978 έως 1991 περιγράφεται ως «Φάση ανοιχτής αγοράς» οπού οι διεθνείς αγορές άνοιξαν στον ανταγωνισμό, αλλά σημαντικοί περιορισμοί παρέμειναν. Η περίοδος από το 1991 μέχρι και σήμερα αναφέρεται ως «Φάση ανοιχτών ουρανών», κατά τη διάρκεια της οποίας οι περισσότεροι, αλλά όχι όλοι, περιορισμοί αφαιρέθηκαν σε ΗΠΑ και Ευρώπη (Doganis, 2010). 2.2 ΟΦΕΛΗ-ΚΙΝΗΤΡΑ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΩΝ Ο πρώην εκτελεστικός διευθυντής της Olympic Airways και νυν σύμβουλος της Easy Jet, Ρήγας Δογάνης (2010), στο βιβλίο του Flying off course. Airline Economics and Marketing, αναφέρει ότι «ο κλάδος των αερομεταφορών παρουσιάζει ένα παράδοξο. Τα τελευταία 50 χρόνια η ζήτηση αυξάνεται ραγδαία. Ακόμα και έτσι, ο κλάδος είναι οριακά επικερδής». Ο Warren Buffett (2013) στην οικονομική ιστοσελίδα The Street δήλωσε αναφερόμενος στον κλάδο των αερομεταφορών: «Οι επενδυτές τα τελευταία 100 χρόνια επενδύουν κεφάλαια στον αεροπορικό κλάδο και τα αποτελέσματα είναι καταστροφικά. Είναι (ο κλάδος) παγίδα θανάτου για τους επενδυτές». Πράγματι, ο κλάδος των αερομεταφορών ιστορικά παρουσίαζε ελάχιστη κερδοφορία σε σχέση με τον κύκλο εργασιών του παγκοσμίως. Συνολικά 189 αεροπορικές εταιρείες έχουν πτωχεύσει ή έχουν υποβάλει αίτημα προστασίας από χρεοκοπία από το 1990 (Associated Press, 2011). Ανάμεσα στις εταιρείες, που διέκοψαν τη λειτουργία τους λόγω συσσωρευμένων χρεών, ήταν οι άλλοτε κραταιές αμερικανικές Eastern και Pan Am. Η πρώτη δεκαετία του 21 ου αιώνα ήταν κάτι παραπάνω από απογοητευτική για τους αερομεταφορείς παγκοσμίως. Η τρομοκρατική επίθεση στις 9/11/2001 υποχρέωσε τον κλάδο στις μεγαλύτερες καθαρές ζημίες στην ιστορία του το 2002, Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 66

67 ενώ μεταξύ 2000 και 2012 η τιμή του πετρελαίου εκτινάχτηκε, με το κόστος καυσίμων για τον κλάδο να εκτινάσσεται από $16,8 το 2000 σε πάνω από $50 δισ το 2012 (Forbes, 2013). Στη συνέχεια τον κλάδο «χτύπησε» η παγκόσμια οικονομική κρίση. Σύμφωνα με τον Robert Mann, σύμβουλο σε θέματα αερομεταφορών, ο κλάδος έχει «καταστρέψει» πάνω από $70 δισ κεφαλαίων την τελευταία δεκαετία (Transportation National Journal, 2010). Σχήμα 2. 1 Ετήσιο καθαρό κέρδος ή ζημία ως ποσοστό του συνολικού κύκλου εργασιών του κλάδου των αερομεταφορών Πηγή: Rigas Doganis, 2010 Για να αντιμετωπίσουν τα παραπάνω προβλήματα, οι αεροπορικές εταιρείες αντέδρασαν ως εξής: Άρχισαν να συγχωνεύονται. Τα τελευταία 13 χρόνια οι Ε&Σ δέκα μεγάλων αεροπορικών εταιρειών οδήγησε στη δημιουργία τεσσάρων megacarriers, οι οποίοι ελέγχουν το 80% της συνολικής επιβατικής κίνησης των ΗΠΑ (Justice.gov, 2013). Πρόκειται για τις American/US Airways, Delta/Northwest, United/Continental και Southwest/Air Tran. Όσον αφορά την ευρωπαϊκή ήπειρο, από το 2006 οι Εξαγορές και Συγχωνεύσεις έχουν δημιουργήσει τρεις κυρίαρχους αεροπορικούς ομίλους, με έσοδα που φτάνουν τα 30 δισ ετησίως. Πιο συγκεκριμένα: 1. Η Lufthansa απέκτησε τη Swiss Air, την Austrian και την Brussels 2. H Air France συγχωνεύτηκε με την ολλανδική KLM, ενώ ο νέος όμιλος εξαγόρασε το 25% της Alitalia, η οποία προηγουμένως είχε συγχωνευτεί με τον τοπικό ανταγωνιστή της Air One. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 67

68 3. H British Airways συγχωνεύτηκε με την Iberia και δημιουργήθηκε ο όμιλος International Airlines Group (IAG). Μέλος του ομίλου αποτελούν και οι Vueling και Clickair. Μέσω των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων, οι αεροπορικές εταιρείες απέκτησαν αυτό που στα αγγλικά ονομάζεται pricing power, δηλαδή ανελαστικότητα της ζήτησης ως προς τις τιμές. Ανελαστική ζήτηση υφίσταται, όταν μεταβολή στην παρεχομένη ποσότητα προϊόντων ή υπηρεσιών, δεν προκαλεί μεταβολή ή προκαλεί μικρή μεταβολή στην τιμή. Καθώς ο αριθμός των αεροπορικών εταιρειών ελαττώθηκε, το ίδιο συνέβη και με τον αριθμό των πτήσεων και των δρομολογίων, αφού οι αεροπορικές εταιρείες κατέληξαν ότι η βιωσιμότητά τους εξαρτάται από τη μείωση των προσφερόμενων θέσεων. Με άλλα λόγια, οι αεροπορικές εταιρείες απέκτησαν τη δυνατότητα με μικρότερη προσφορά υπηρεσιών να διατηρήσουν την ίδια (ή αυξημένη) τιμολογιακή πολιτική και να αυξήσουν τα ποσοστά πληρότητας των πτήσεών τους. Ο περιορισμός της διαθέσιμης χωρητικότητας των δρομολογίων αποτελεί τη βασική στρατηγική επιλογή των αερομεταφορέων, με στόχο την αύξηση της κερδοφορίας τους. Είναι το χαρακτηριστικό των ολιγοπωλίων, και αυτό που οδηγεί τον κλάδο των αερομεταφορών σε πραγματοποίηση Ε&Σ. Σχήμα 2. 2 Επίπεδο ενοποίησης και οικονομικό όφελος Πηγή: Fan et al., 2001 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 68

69 2.3 ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΥΝΕΡΓΙΩΝ Σε αυτή την ενότητα παρουσιάζονται οι συνέργιες που επιτυγχάνονται μέσω της ένωσης δυο αεροπορικών εταιρειών, όπως αναλύθηκαν θεωρητικά στο Κεφάλαιο 1, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες του κλάδου. Οικονομικές Συνεργίες Οι Carbaugh and Ghosh (2010) σε δημοσίευσή τους αναφέρουν ότι όλες οι σημαντικές Ε&Σ, που πραγματοποιήθηκαν στον κλάδο των αερομεταφορών τα τελευταία δέκα χρόνια, είχαν οικονομικά κίνητρα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η συγχώνευση των Continental και United, η οποία οδήγησε σε μείωση των εξόδων κατά $1,2 δισ κατά έτος. Το πρόβλημα εντοπίζεται στα μεγάλα λειτουργικά και πάγια κόστη των εταιρειών που δραστηριοποιούνται στο χώρο των αερομεταφορών και ιδιαίτερα στο κόστος των καυσίμων, το οποίο τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια αυξήθηκε ραγδαία. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με την Υπηρεσία Πληροφοριών Ενέργειας των ΗΠΑ, από το 1999 μέχρι σήμερα η τιμή των καυσίμων για αεροσκάφη (kerosene-type jet fuel) έχει αυξηθεί κατά το αστρονομικό ποσοστό 345% (Σχήμα 2.3). Επιπλέον, η ανάπτυξη των αεροπορικών εταιρειών χαμηλού κόστους, οι οποίες σύμφωνα με τους Carbaugh and Ghosh (2010) κατείχαν το 2010 μερίδιο στην αγορά 25%, καθιστά τη μείωση των λειτουργικών εξόδων των αεροπορικών επιχειρήσεων απαραίτητη, αφού οι επιβάτες είναι πλέον ευαίσθητοι στις μεταβολές των τιμών των κομίστρων. Σχήμα 2. 3 Εξέλιξη τιμής καυσίμων για αεροσκάφη για την περίοδο Source: US Energy Information Administration, 2014 Το πάγιο λειτουργικό κόστος μπορεί να μειωθεί μέσω της επίτευξης οικονομιών κλίμακας. Οι μεγαλύτερες αεροπορικές εταιρείες, που προκύπτουν μέσω των Ε&Σ, έχουν πλεονέκτημα απέναντι στις μικρότερες, αφού τα πάγια κόστη Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 69

70 επιμερίζονται σε περισσότερες μονάδες λόγω του μεγέθους τους (Diaz and Basso, 2003). Επιπλέον, η χρήση κομβικών αεροδρομίων και το σύστημα ανταποκρίσεων εξοικονομεί χρηματικούς πόρους, λόγω της συγκέντρωσης των λειτουργιών των εταιρειών σε ένα αεροδρόμιο το οποίο αποτελεί τη βάση της εταιρείας. Σύμφωνα με μελέτες, οι Ε&Σ στον κλάδο οδηγούν σε ενοποίηση του πτητικού έργου με αποτέλεσμα περισσότερες πτήσεις να εκτελούνται μέσω του κομβικού αεροδρόμιου βάσης, μειώνοντας τα συνολικά έξοδα της εταιρείας (Flores, Fagenda and Bilotkach, 2013). Η εκτέλεση μεγάλου αριθμού δρομολογίων από μία αεροπορική εταιρεία μπορεί να δημιουργήσει οικονομίες πεδίου, αφού το κάθε δρομολόγιο μπορεί να θεωρηθεί μια ξεχωριστή αγορά. Αυτό δίνει τη δυνατότητα στις μεγάλες συγχωνευμένες εταιρείες να είναι ευέλικτες και να χρησιμοποιούν τους πόρους τους αποτελεσματικά, και με βάση τα δρομολόγια αγορές που παρουσιάζουν τη μεγαλύτερη ζήτηση, και είναι πιο επικερδή. Τέλος, οικονομίες πεδίου προκύπτουν από την παροχή βοηθητικών υπηρεσιών των αεροπορικών εταιρειών, όπως ασφάλεια ταξιδιού και κρατήσεις ξενοδοχείων (Vasigh, Fleming and Mackay, 2010). Εξορθολογισμός και επέκταση δικτύου Στην περίπτωση των αεροπορικών εταιρειών, ο εξορθολογισμός του πτητικού έργου τους καθώς και η αύξηση των εξυπηρετούμενων προορισμών μπορούν να αποτελέσουν κίνητρα για Ε&Σ. Η ενοποιημένη εταιρεία θα επικεντρωθεί στα πιο επικερδή δρομολόγια για την αύξηση της αποτελεσματικότητάς της. Η διατήρηση της συχνότητας των δρομολογίων είναι σημαντική, αφού το επίπεδο εξυπηρέτησης που παρέχει μια αεροπορική εταιρεία εξαρτάται, πέρα από τις τιμές των εισιτηρίων, από τη συχνότητα και τη διαθέσιμη χωρητικότητα των δρομολογίων (Oliver, 2002). Έτσι, οι επιβάτες έχουν τη δυνατότητα να επιλέξουν ανάμεσα σε πολλές ώρες αναχώρησης. Σε περίπτωση κοινών δρομολογίων των δύο εταιρειών πριν την Ε&Σ, η ενοποιημένη εταιρεία είναι αποδοτικότερο να εξυπηρετήσει τη συνδυασμένη ζήτηση με την εκτέλεση των συγκεκριμένων πτήσεων με αεροσκάφη μεγαλύτερης χωρητικότητας, παρά με αύξηση του αριθμού των δρομολογίων. Τέλος, προκύπτει επέκταση του δικτύου της ενοποιημένης αεροπορικής εταιρείας, όταν η συνδυασμένη ζήτηση των δυο εταιρειών για έναν προορισμό δικαιολογεί από άποψη κερδοφορίας την εξυπηρέτηση του προορισμού από τη νέα εταιρεία. Προηγουμένως καμιά από τις εταιρείες δεν εκτελούσε τη συγκεκριμένη πτήση, λόγω έλλειψης επαρκούς ζήτησης. Πόροι και διαπραγματευτική ικανότητα Λόγω της αύξησης του μεγέθους τους και του κύκλου εργασιών τους οι αερομεταφορείς, που συγχωνεύτηκαν, θα προμηθεύονται περισσότερους πόρους, όπως καύσιμα ή υπηρεσίες επίγειας εξυπηρέτησης. Συνεπώς, λόγω της αυξημένης Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 70

71 ποσότητας μπορούν να διαπραγματευτούν με τους προμηθευτές ευνοϊκότερες συμφωνίες και πιθανώς εκπτώσεις. Τέλος, οι ενοποιημένοι αερομεταφορείς, που εκτελούν μεγάλο αριθμό πτήσεων μέσω ενός κομβικού αεροδρόμιου, έχουν αυξημένη διαπραγματευτική ικανότητα σε σχέση με τους μικρότερους απέναντι στη διοίκηση του αεροδρομίου, ενώ έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα,όσον αφορά τη διαδικασία στελέχωσής τους, αφού παρέχουν πιο ελκυστικό περιβάλλον εργασίας και καλύτερες προοπτικές εξέλιξης (Werger, 2014). Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 71

72 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ AEGEAN AIRLINES KAI OLYMPIC AIR 3.1 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ Olympic Air Η αρχή (Η ιστορική ανaδρομή της Olympic Air προέρχεται από επεξεργασία και εμπλουτισμό των κειμένων του ισότοπου Olympic-xworkers.wordpress.com που διατηρούν πρώην εργαζόμενοι των Ολυμπιακών Αερογραμμών). Η ιστορία των αερομεταφορών στην Ελλάδα ξεκινά το 1930, όταν ιδρύθηκε η πρώτη ελληνική κρατική αεροπορική εταιρεία, η "Ελληνική Αεροπορική Εταιρεία ΙΚΑΡΟΣ". Η εταιρεία χρεοκόπησε και λίγο αργότερα ιδρύθηκε η Ε.Ε.Ε.Σ. (Ελληνική Εταιρεία Εναέριων Συγκοινωνιών). H πρώτη ελληνική ιδιωτική αεροπορική εταιρεία ιδρύεται το 1940 από έναν απόστρατο σμηναγό της Πολεμικής Αεροπορίας με όνομα Τ.Α.Ε (Τεχνικαί Αεροπορικαί Εκμεταλλεύσεις). Μετά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο ιδρύθηκε, το 1947, η ΕΛΛ.Α.Σ. (Ελληνικαί Αεροπορικαί Συγκοινωνίαι) και η Α.Μ.Ε. (Αεροπορικαί Μεταφοραί Ελλάδος), ενώ συνέχισε την πορεία της και η Τ.Α.Ε. Τον Αύγουστο του 1946, η ΤΑΕ ξεκίνησε να πραγματοποιεί δρομολόγια από την Αθήνα με προορισμούς: Θεσσαλονίκη, Ηράκλειο, Χανιά, Ρόδο και Κάιρο. Εξαιτίας της κακής πορείας που σημείωναν όλες αυτές οι αεροπορικές εταιρείες, το 1951 αποφασίζεται η συγχώνευσή τους σε μία: την Εθνική Ανώνυμη Εταιρεία Τ.Α.Ε. Μετά τη συγχώνευση αυτή, το Σεπτέμβριο του 1947, σημειώνεται και το πρώτο αεροπορικό δυστύχημα κατά τη διάρκεια νυχτερινής εκπαιδευτικής πτήσης. Ένα χρόνο μετά, τον ίδιο πάλι μήνα, γίνεται η πρώτη αεροπειρατεία της ΤΑΕ από έξι νεαρούς, οι οποίοι υποχρέωσαν τον κυβερνήτη να προσγειώσει το αεροπλάνο, αντί για τη Θεσσαλονίκη, στη Γιουγκοσλαβία. Στο αεροπλάνο επέβαιναν 25 επιβάτες και μία αεροσυνοδός. Από το 1951 και έπειτα, αρχίζουν τα δύσκολα χρόνια για τον νέο κρατικό αερομεταφορέα. Η επιβατική κίνηση πέφτει και το 1955 αποφασίζεται η εκκαθάρισή της με σκοπό την πώλησή της. Ο πλειστηριασμός ξεκινά με προσφορά δρχ. Καθώς δεν υπήρξε κάποιος ενδιαφερόμενος αγοραστής, κατοχυρώνεται υπέρ του Ελληνικού Δημοσίου. Στα τέλη Ιουλίου 1956 υπογράφεται νέα συμφωνία του Ελληνικού Κράτους με τον Αριστοτέλη Ωνάση, που περιλαμβάνει και την αποκλειστική εκμετάλλευση των αεροπορικών συγκοινωνιών της χώρας. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 72

73 Η εποχή Ωνάση Το 1957 η εταιρεία Τ.Α.Ε. αγορασμένη, πλέον, από τον Έλληνα μεγιστάνα μετονομάζεται σε «ΟΛΥΜΠΙΑΚΗ ΑΕΡΟΠΟΡΙΑ» (OLYMPIC AIRWAYS) και στις 6 Απριλίου κάνει το παρθενικό της ταξίδι, εκτελώντας, το Αθήνα Θεσσαλονίκη. Η νεοσύστατη εταιρεία αποτελείται 15 ελικοφόρα σκάφη και προσωπικό 835 υπαλλήλων. Την ίδια χρονιά, λειτουργεί και η πρώτη αερογραμμή εκτός ελληνικής επικράτειας: Αθήνα - Ρώμη - Παρίσι - Λονδίνο με επιβάτες κυρίως επιχειρηματίες και ναυτικούς, οι οποίοι ταξίδευαν για επαγγελματικούς λόγους,αφού το κόστος ήταν ιδιαίτερα υψηλό για ταξίδι εξωτερικού. Το 1958 ανοίγουν δύο ακόμη νέες γραμμές: Αθήνα - Ζυρίχη - Φρανκφούρτη και Αθήνα - Τελ Αβίβ. Το σταθερά αναπτυσσόμενο δίκτυο της Ολυμπιακής Αεροπορίας διασυνδέει την πρωτεύουσα τόσο με όλα τα ελληνικά αεροδρόμια, όσο και με την Δυτική Ευρώπη, τη Βόρεια Αφρική και τη Μέση Ανατολή. Εικόνα 3. 1 Λογότυπο Ολυμπιακής Αεροπορίας Πηγή: wikipedia Από τη δεκαετία του 1960 κιόλας η Ο.Α. αναπτύσσεται με ταχύτατους ρυθμούς. Προμηθεύεται το πρώτο αεροσκάφος De Havilland Comet 48 και η εταιρία μπαίνει στην εποχή των τζετ. Παράλληλα, γίνονται και οι πρώτες συμφωνίες με την αγγλική εταιρία ΒΕΑ, με κοινούς κωδικούς πτήσεων, ενώ προστίθενται δύο νέοι προορισμοί, προς Βρυξέλλες και Άμστερνταμ. Το 1965 λήγει η τετραετής συλλογική σύμβαση εργασίας του Ωνάση και της ΟΣΠΑ. Επιχειρείται να υπογραφεί νέα σύμβαση, με νέους όρους και σύγχρονες συνθήκες εργασίας, στοιχεία τα οποία θα προκαλέσουν αντιδράσεις και θα Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 73

74 επιφέρουν συγκρούσεις ανάμεσα σε εργαζόμενους και εργοδοσία, με αποτέλεσμα να κηρυχθεί η λεγόμενη πανολυμπιακή απεργία, η οποία λήγει με την ικανοποίηση των αιτημάτων των απεργών. Η ανοδική πορεία της εταιρίας συνεχίζεται με νέες διεθνείς γραμμές και την προμήθεια νέων αεροσκαφών. Εικόνα 3. 2 Αριστοτέλης Ωνάσης και Ολυμπιακή Αεροπορία Πηγή: Αρχείο Eurokinissi Στις 2 Αυγούστου 1971 ιδρύεται η Ολυμπιακή Αεροπλοΐα Α.Ε. από τον Αλέξανδρο Ωνάση. Σκοπός της εταιρίας αυτής είναι η εξυπηρέτηση των μικρών νησιών της Ελλάδας. Παράλληλα, δημιουργούνται νέες γραμμές προς Μιλάνο και Ντίσελντορφ. Στις 3 Μαρτίου 1972, πραγματοποιείται η πρώτη πτήση προς το Σύδνεϋ της Αυστραλίας, με ενδιάμεσους σταθμούς τη Σιγκαπούρη και την Μπανγκόκ. Τον Ιούνιο του 1973, αγοράζονται τα πρώτα Boeing Β και , τα λεγόμενα τζάμπο. Με ένα από αυτά θα πραγματοποιηθεί το παρθενικό δρομολόγιο για Νέα Υόρκη. Το 1974, η Ο.Α. ξεπερνά κάθε προσδοκία, σημειώνοντας ρεκόρ μεταφοράς επιβατών, από τους οποίους στις πτήσεις του εξωτερικού. Στις 22 Ιανουαρίου 1973, συμβαίνει κάτι που θα αλλάξει ριζικά την πορεία της Ο.Α. Ο θάνατος του Αλέξανδρου Ωνάση σε αεροπορικό δυστύχημα, θα αποτελέσει την αρχή του τέλους για την εταιρεία. O Αριστοτέλης Ωνάσης πουλά την Ο.Α. στο ελληνικό δημόσιο το 1975, και λίγους μήνες αργότερα πεθαίνει. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 74

75 H Ολυμπιακή στα χέρια του Δημοσίου Το 1976 η Ο.Α. δημιουργεί την Olympic Catering. Η Ο.Α. διαθέτει, πλέον, 25 αεροσκάφη και εξυπηρετεί 30 διεθνείς προορισμούς. Προστίθενται επιπλέον νέες πτήσεις προς τη Βεγγάζη, το Κουβέιτ, το Νταχράν και το Ντουμπάι. Το 1977 σε μια προσπάθεια περιορισμού του κόστους λειτουργίας, καταργείται η γραμμή προς Αυστραλία και ακολουθεί η γραμμή του Καναδά, το Από το Δεκέμβριο του 1977 μέχρι τον Ιανουάριο του 1978, λαμβάνει χώρα η μεγαλύτερη απεργιακή κινητοποίηση που έγινε ποτέ στην ιστορία της Ο.Α., διάρκειας 35 ημερών. Οι κύριοι λόγοι της απεργίας ήταν η δημιουργία κανονισμού εργασίας, συνθέσεις πληρωμάτων και νέο μισθολόγιο. Η παρατεταμένη αυτή απεργία έχει αίσιο τέλος για τους εργαζόμενους. Η αρχή της δεκαετίας του 1980, βρίσκει την Ο.Α. σε χορό απεργιακών κινητοποιήσεων, με κύριο αίτημα την εφαρμογή κανονισμού πτήσεων και τη βελτίωση των οικονομικών αποδοχών. Το 1984 είναι η χρονιά που η Ο.Α. κατέχει την 15η θέση στη μεταφορά επιβατών εσωτερικού, την 20η θέση στη μεταφορά επιβατών εξωτερικού και τη 18η θέση στη συνολική μεταφορά στην κατάταξη των 150 αεροπορικών εταιρειών. Το προσωπικό της εταιρίας φτάνει τα άτομα, από τα οποία τα 900 στο εξωτερικό. Εικόνα 3. 3 Δρομολόγια της Ολυμπιακής το 1985 Πηγή: Capa, 2010 Το 1986 απεργίες πάλι ταλαιπωρούν την εταιρεία με θέμα το συνταξιοδοτικό. Με παρέμβαση του τότε πρωθυπουργού Ανδρέα Παπανδρέου οι εργαζόμενοι δικαιώνονται. Παράλληλα, το έλλειμμα της εταιρείας εκτοξεύεται, ενώ Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 75

76 η κίνηση των επιβατών μειώνεται. Ιδρύεται η Ολυμπιακή Τουριστική, η οποία εκδίδει εισιτήρια τόσο της Ο.Α., όσο και άλλων αεροπορικών εταιρειών. Το 1989 απεργία ταλαιπωρεί και πάλι την εταιρεία, όσον αφορά τις Κυριακές, τις αργίες και τα νυχτερινά δρομολόγια. Το προσωπικό της εταιρείας και πάλι καταφέρνει να ικανοποιήσει τα αιτήματά του. Στις 4 Οκτωβρίου, όμως, εκτυλίσσονται αιματηρά επεισόδια ανάμεσα σε απεργούς, απολυμένους και ΜΑΤ έξω από το κτίριο της Olympic Catering. Το Σεπτέμβριο του 1991 το διηπειρωτικό δίκτυο μεγαλώνει, καθώς προστίθενται γραμμές για Βηρυτό, Σικάγο και Βοστόνη. Το 1995 ιδρύεται η θυγατρική της Ο.Α., Μακεδονικές Αερογραμμές, των οποίων οι πτήσεις είναι ναυλωμένες. Τα χρέη της εταιρείας, παρόλα αυτά, αυξάνονται και η κυβέρνηση σε μια προσπάθεια να επαναφέρει την Ο.Α. σε κερδοφορία, εφαρμόζει ένα πρόγραμμα εξυγίανσης, με παραγραφή των χρεών της, χωρίς όμως επιτυχία. Μερικά χρόνια αργότερα, το Ελληνικό Κράτος σε μία ακόμα προσπάθεια εξυγίανσης, αναθέτει τη διοίκηση της Ο.Α. στη θυγατρική της British Airways, Speedwing, χωρίς όμως και πάλι θετικά αποτελέσματα. Εικόνα 3. 4 Λογότυπο Μακεδονικων Αερογραμμων Πηγή: wikipedia Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 76

77 Στις 28 Μαρτίου 2001 θα πραγματοποιηθεί η τελευταία πτήση από το αεροδρόμιο του Ελληνικού, με προορισμό τη Θεσσαλονίκη. Την ίδια ημέρα, θα πετάξει από το νέο αεροδρόμιο των Σπάτων η πτήση της Ολυμπιακής Αεροπλοΐας με προορισμό τη Χίο. Το Δεκέμβριο του 2003, το έλλειμμα έχει ξεπεράσει κατά πολύ τις προβλέψεις της κυβέρνησης, η οποία θα εκπονήσει ένα σχέδιο αναδιάρθρωσης της Ολυμπιακής Αεροπορίας, με σκοπό την εξυγίανσή της. Το σχέδιο περιλαμβάνει τη μετονομασία της θυγατρικής εταιρείας «Μακεδονικές Αερογραμμές» σε «Ολυμπιακές Αερογραμμές» και την ανάληψη του πτητικού έργου της Ο.Α. από αυτήν, καθώς και την παραγραφή των χρεών. Όλες οι υπόλοιπες εταιρίες (Olympic Airways, Olympic Into-Plane Company, Olympic Fuel Company, το Handling και η Τεχνική Βάση), εκτός της Ολυμπιακής Αεροπλοΐας, συγχωνεύθηκαν και δημιούργησαν μια εταιρία, την Ολυμπιακή Αεροπορία Υπηρεσίες Α.Ε. Εικόνα 3. 5 Λογότυπο Ολυμπιακών Αερογραμμών Πηγή: wikipedia Το Δεκέμβριο του 2004, η κυβέρνηση προκήρυξε διαγωνισμό με σκοπό την πώληση της εταιρείας, ο οποίος κατέληξε άγονος. Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή παράλληλα, εξέτασε τις καταγγελίες αεροπορικών εταιρειών σχετικά με κρατικές ενισχύσεις, που δόθηκαν παράνομα στην Ο.Α. και στις Ο.Α., από το 1994 ως το Η απόφαση είναι καταδικαστική και αναγκάζει το ελληνικό κράτος να αναζητήσει από την Ο.Α. το ποσό των 111 εκατ. ευρώ στους επόμενους μήνες. Για να το πετύχει αυτό, θα πρέπει η εταιρία να κηρύξει πτώχευση και να πουλήσει όλα της τα περιουσιακά στοιχεία. Το Υπουργείο Μεταφορών ανακοίνωσε το Σεπτέμβριο του 2008 ένα σχέδιο για τη δημιουργία μιας νέας εταιρείας, που θα εξαγοράσει το όνομα και το σήμα των Ο.Α., αλλά δε θα έχει καμιά σχέση μαζί της. Το σχέδιο αυτό προβλέπει τη συρρίκνωση του πτητικού έργου της εταιρείας στο 65% του σημερινού και την ιδιωτικοποίηση της νέας εταιρείας. Επιπλέον, με σκοπό τη μείωση του μονίμου προσωπικού, δημιουργείται, μέσω νομού, σχέδιο εθελουσίων εξόδων και μετατάξεων. Όσον αφορά τους συμβασιούχους, προβλέπεται σχέδιο οικονομικής ενίσχυσης μέσω προγραμμάτων του ΟΑΕΔ. Το συσσωρευμένο χρέος της Ολυμπιακής Αεροπορίας και των Ολυμπιακών Αερογραμμών, όπως μετονομάστηκε Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 77

78 η επιχείρηση το 2003, στα τέλη του 2008 ξεπερνά τα 2 δις. (Centreforaviation.com, 2009). Το Μάρτιο του 2009 το ελληνικό δημόσιο συμφώνησε στη μεταβίβαση των Ολυμπιακών Αερογραμμών στον ιδιωτικό όμιλο MIG, με τη συμφωνία να επικυρώνεται επισήμως τη Δευτέρα 23 Μαρτίου Aegean Airlines (Η ιστορική αναδρομή της Aegean Airlines προέρχεται από επεξεργασία και εμπλουτισμό των πληροφοριών στην ιστοσελίδα της εταιρείας). Η ίδρυση της «ΑΕΡΟΠΟΡΙΑΣ ΑΙΓΑΙΟΥ-Aegean Aviation» έγινε το 1987 από τους κ. Αντώνη και Νικόλαο Συμιγδάλα. Το 1992 η εταιρεία πήρε άδεια λειτουργίας και ξεκίνησε να εκτελεί ναυλωμένες διεθνείς πτήσεις με liar jet σε όλη την Ευρώπη. Έτσι, έγινε η πρώτη ιδιωτική αεροπορική εταιρεία που απέκτησε άδεια αερομεταφορών στον Ελληνικό χώρο. Δύο χρόνια αργότερα η «ΑΕΡΟΠΟΡΙΑ ΑΙΓΑΙΟΥ» κάνει την είσοδό της στον όμιλο εταιρειών της οικογενείας Βασιλάκη, ο οποίος επενδύει σε ιδιόκτητα Lear jet, για πτήσεις VIP από την Ελλάδα προς όλο τον κόσμο. To Μάρτιο του 1999 ιδρύεται η «ΑΕΡΟΓΡΑΜΜΕΣ ΑΙΓΑΙΟΥ-Aegean Airlines» και το Μάιο του ίδιου έτους πραγματοποιούνται οι πρώτες πτήσεις από Αθήνα προς Ηράκλειο και Θεσσαλονίκη με δύο καινούργια ιδιόκτητα αεροσκάφη JET AVRORJ 100 της BAE Systems. Τον Ιούνιο του 1999 η Aegean «πετάει» στη Ρόδο και στα Χάνια, ενώ τον Οκτώβριο του ίδιου έτους μεγαλώνει το στόλο της ενσωματώνοντας ένα τρίτο RJ και πετώντας σε τρεις νέους προορισμούς, Αλεξανδρούπολη, Καβάλα και Κέρκυρα. Σημαντική στιγμή στην ανάπτυξη της εταιρείας είναι ο Δεκέμβρης του 1999, οπότε και εξαγοράζει την Air Greece. Η Μυτιλήνη και η Σαντορίνη αποτελούν τον 10 ο και 11 ο προορισμό αντίστοιχα. Ο αεροπορικός στόλος πλέον ανέρχεται σε 10 αεροσκάφη, ενώ πραγματοποιούνται περισσότερες από 80 πτήσεις καθημερινά. Εικόνα 3. 6 Λογότυπο Air Greece Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 78

79 Πηγή: hellenicaviationhistory.com Το 2001 η εταιρεία ενώνει τις δυνάμεις της με την Cronus Airlines, εξυπηρετώντας 11 προορισμούς στην Ελλάδα και 7 στο εξωτερικό. Εγκαινιάζεται η παροχή της υπηρεσίας Business Class στις πτήσεις εξωτερικού και λανσάρεται το e- ticket (άυλο εισιτήριο), μια πρωτοποριακή υπηρεσία, η οποία παρέχει τη δυνατότητα ταυτόχρονης κράτησης και έκδοσης εισιτηρίου. Εικόνα 3. 7 Λογότυπο Cronus Airlines Πηγή: hellenicaviationhistory.com To 2004 η εταιρεία προχωρά σε ομογενοποίηση του στόλου αποκλειστικά με αεροσκάφη τύπου jet, ενώ παράλληλα ξεκινάμε τακτικές πτήσεις προς την Κύπρο. Το 2005 η Aegean ξεκινά συνεργασία με τη Lufthansa, τη μεγαλύτερη αεροπορική εταιρεία της Ευρώπης, με πραγματοποίηση πτήσεων κοινού κωδικού. Το 2007 η εταιρεία εισάγεται στο Χρηματιστήριο Αθηνών, ενώ το 2008 λαμβάνει πιστοποίηση ISO 14001:2004, εφαρμόζοντας Σύστημα Περιβαλλοντικής Διαχείρισης για Εξυπηρέτηση Επιβατών, Εξυπηρέτηση και Συντήρηση Αεροσκαφών. Το 2010 η εταιρεία λανσάρει το πρόγραμμα «Aegean Κοντά στους Νέους», το οποίο υποστηρίζεται μέχρι και σήμερα. Εκείνη την περίοδο, η Aegean αναλαμβάνει να μεταφέρει δωρεάν περισσότερους από μαθητές, για να επισκεφθούν το νέο Μουσείο της Ακρόπολης. Την ίδια χρονιά η εταιρεία γίνεται μέλος του δικτύου Star Alliance, της μεγαλύτερης αεροπορικής συμμαχίας στον Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 79

80 κόσμο, με μέλη εταιρείες κολοσσούς, όπως η Air Canada, η Lufthansa, η Scandinavian Airlines, η Thai Airways International, η United Airlines, η Turkish Airlines κ.ά. Εικόνα 3. 8 Λογότυπο Aegean Airlines Πηγή:aerotickets.gr Το 2013 ο αριθμός των δρομολογίων εξωτερικού φθάνει τα 160, από 28 χώρες, προς 12 ελληνικά αεροδρόμια (τακτικές και ναυλωμένες πτήσεις). Τον Μάρτιο του 2014 η εταιρεία μετά από ψηφοφορία αναδεικνύεται «Περιφερειακή Αεροπορική Εταιρεία της Χρονιάς» (Regional Airline of the Year 2014) στα Air Transport News Awards 2014 για 4η συνεχόμενη χρονιά και για 5η φορά από το 2009 έως σήμερα, και τον ίδιο μήνα παρουσιάζει τη στρατηγική ανάπτυξής της για το Στο πλαίσιο αυτό ανακοινώνει θέσεις στις πτήσεις της προς 87 προορισμούς εξωτερικού σε 32 χώρες και 33 προορισμούς εσωτερικού από 8 ελληνικές βάσεις, ενίσχυση του στόλου με 5 Airbus και 17 νέους προορισμούς εξωτερικού (Δελτίο Τύπου Aegean, 2014) H περίοδος : Ιδιωτικοποίηση Ολυμπιακών Αερογραμμών και προσπάθειες Συγχώνευσης Το Μάρτιο του 2009 το ελληνικό δημόσιο συμφώνησε στη μεταβίβαση των Ολυμπιακών Αερογραμμών στον ιδιωτικό όμιλο Marfin Investment Group (MIG), με τη συμφωνία να επικυρώνεται επισήμως τη Δευτέρα 23 Μαρτίου Η συμφωνία προέβλεπε την αγορά συγκεκριμένων στοιχείων του ενεργητικού των εταιρειών: 1. Pantheon Airways Αφορά το πτητικό κομμάτι, το οποίο στο εξής θα φέρει την ονομασία Olympic Air 2. MRO NewCo Η τεχνική βάση των Ολυμπιακών Αερογραμμών, η οποία μετονομάζεται σε Olympic Engineering 3. Ground Handling NewCo Εταιρεία επίγειας εξυπηρέτησης γνωστή έκτοτε με το όνομα Olympic Handling. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 80

81 Στην ανακοίνωσή της, η Marfin Investment Group (Δελτίο Τύπου MIG, 2009) αναφέρει ότι: 1. Οι εταιρείες που εξαγοράζονται αποτελούν στην πραγματικότητα νέες επιχειρήσεις, οι οποίες έχουν την ιδιοκτησία επιλεγμένων στοιχείων ενεργητικού, τα οποία θα πωληθούν από το ελληνικό Δημόσιο και δεν περιλαμβάνουν οφειλές και υποχρεώσεις οιασδήποτε μορφής 2. Οι εταιρείες που εξαγοράζονται δεν αποτελούν κατά καμία νομική ή άλλη έννοια, διαδόχους των κρατικών αεροπορικών εταιριών στις οποίες περιλαμβάνονται μεταξύ άλλων οι Olympic Airways, Olympic Airlines, Olympic Aviation κ.λπ. Αυτό διασφαλίζεται ήδη από την ισχύουσα εθνική νομοθεσία και έχει επικυρωθεί από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή 3. Σε περίοδο σημαντικής οικονομικής αστάθειας, η φύση της συναλλαγής διασφαλίζει ότι η MIG διατηρεί σημαντική στρατηγική ευελιξία σχετικά με τη λειτουργία των εξαγοραζομένων εταιρειών. Ειδικότερα, η MIG μπορεί να επιλέξει, κατά την διακριτική της ευχέρεια, στοιχεία του ενεργητικού που επιθυμεί να αγοράσει (όπως αεροπλάνα και τεχνικό εξοπλισμό σε ένα πολύ ευνοϊκό περιβάλλον), τον τρόπο με τον οποίο θα εξαγοραστούν (αγορά, μίσθωση κ.λπ.), τον αριθμό και την ειδίκευση των υπαλλήλων που επιθυμεί να προσλάβει, τα δρομολόγια τα οποία αναλαμβάνει η νέα αεροπορική εταιρία, καθώς και την επιλογή πολλών διαφορετικών στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων. Η πλήρης στρατηγική ευελιξία της MIG σε αυτό το στάδιο ενισχύει τη δυνατότητά της να δημιουργήσει μία αποδοτική εταιρεία στο χώρο των αερογραμμών, με ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 81

82 Εικόνα 3. 9 Τελετή υπογραφής της σύμβασης για την Ολυμπιακή Πηγή: Αρχείο Υπουργείου Οικονομικών, 2009 Η συμφωνία προβλέπει το δικαίωμα αποκλειστικής χρήσης του ονόματος και του σήματος «Ολυμπιακή», καθώς τις χρονοθυρίδες (slots) στα αεροδρόμια της Νέας Υόρκης (JFK), του Λονδίνου (Heathrow και Gatwick), του Μιλάνου, του Παρισιού, της Ρώμης, της Φρανκφούρτης, του Βουκουρεστίου και των Βρυξέλων. Δεν περιλαμβάνεται ο αεροπορικός στόλος της εταιρείας, αφού η MIG δεν ήταν διατεθειμένη να καταβάλλει 90,3 εκατ. ευρώ, όπως αποτιμήθηκε η αξία τους από ανεξάρτητο εκτιμητή (Δελτίο Τύπου Υπουργείου Οικονομικών, 4/2/2009), για τα αεροσκάφη που έχει στην ιδιοκτησία της η Ολυμπιακή, κρίνοντας ότι τέτοια επένδυση θα ήταν ασύμφορη λόγω της παλαιότητάς τους (μέσος όρος ζωής 18 έτη). Έτσι κατέληξε στην λύση της μίσθωσης ή αγοράς νέων αεροσκαφών, ενώ ο στόλος των Ολυμπιακών Αερογραμμών πουλήθηκε κατά την εκκαθάριση της εταιρείας. Από οικονομικής άποψης το αντίτιμο της αγοράς ανέρχεται σε 177,2 εκ. ευρώ, που συμπίπτει με την αποτίμηση του ανεξάρτητου εκτιμητή του Υπουργείου Οικονομικών. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με το Δελτίο Τύπου Υπουργείου Οικονομικών στις 4/2/2009, το πτητικό κομμάτι των Ολυμπιακών Αερογραμμών αποτιμάται σε 45,7 εκ. ευρώ, ενώ το μετοχικό κεφάλαιο της Πάνθεον, το οποίο ο αγοραστής είναι αναγκασμένος να αποκτήσει, στα 60 εκ. ευρώ. Η τεχνική βάση αποτιμάται στα 16,7 εκ. ευρώ, ενώ η εταιρεία επίγειας εξυπηρέτησης στα 44,8 εκ. ευρώ. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 82

83 Η συμφωνία προβλέπει ότι τα «εγκαίνια» της Olympic Air θα πραγματοποιηθούν στη 1 Οκτωβρίου 2009 οπότε και ξεκινά επίσημα το πτητικό έργο της εταιρείας, ενώ η Marfin Investment Group δεσμεύεται για ένα χρόνο να μην μεταβάλλει τη μετοχική σύνθεση της νέας εταιρείας. Ο διευθύνων πρόεδρος της Marfin Investment Group, Ανδρέας Βγενόπουλος, δηλώνει χαρακτηριστικά ότι «MIG και Olympic Air σημαίνουν "η Ελλάδα ψηλά"» (ΤΟ ΒΗΜΑ, 2009). Αξίζει να αναφερθεί ότι, σύμφωνα με ρεπορτάζ του τύπου (Kathimerini.gr, 2009), δύο ημέρες πριν εκπνεύσει η προθεσμία της αποκλειστικής διαπραγμάτευσης με τη MIG, κατατέθηκαν δύο ακόμη προσφορές από την Aegean Airlines και την Chrysler Aviation, με την πρώτη να εμφανίζεται διατεθειμένη να προσφέρει υψηλότερο τίμημα από τη MIG και την Chrysler ακόμη υψηλότερο και από τις άλλες δύο - χωρίς ωστόσο να κρίνεται επαρκής η κεφαλαιακή της επάρκεια. Έτσι, η κυβέρνηση κλήθηκε να λάβει πολιτική απόφαση με τη λύση της MIG να προκρίνεται ως η πλέον συμφέρουσα, πιο ορθή πολιτικά και χωρίς τον κίνδυνο αντιδράσεων από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Στις 22 Φεβρουαρίου 2010, πέντε(5) μόλις μήνες μετά την έναρξη του πτητικού έργου της Olympic Air, ανακοινώνεται συμφωνία των μετόχων των Aegean και Olympic Air για δημιουργία «εθνικού πρωταθλητή» στις αερομεταφορές (Δελτίο Τύπου Aegean-Μarfin Investment Group, 22/2/2010). Η νέα εταιρεία που θα προέκυπτε από τη συγχώνευση θα χρησιμοποιούσε το όνομα και τα σήματα της OLYMPIC AIR μετά από το απαραίτητο μεταβατικό χρονικό διάστημα αλλαγών και προσαρμογής όπου θα χρησιμοποιούνταν παράλληλα το όνομα και τα σήματα της AEGEAN. Επιπλέον, η νέα εταιρεία επρόκειτο να είναι εισηγμένη στο χρηματιστήριο, με τις Olympic Handling και Olympic Engineering να έχουν ρόλο θυγατρικών εταιρειών. Ο βασικός μέτοχος της Aegean (Όμιλος Βασιλάκη) και ο μοναδικός μέτοχος της OA (Marfin Investment Group) θα έχουν ισότιμη μετοχική συμμετοχή στην ενοποιημένη εταιρεία, ενώ στην εταιρεία θα παραμείνουν, διατηρώντας αναλογικά τη συμμετοχή τους ως μέτοχοι, οι όμιλοι Λασκαρίδη, Β. Κωνσταντακόπουλου, Γ. Δαυίδ και Λ. Ιωάννου καθώς και η Τράπεζα Πειραιώς. Η υλοποίηση της συμφωνίας, θα απαιτούσε αρκετά στάδια και ενέργειες και θα ολοκληρωνόταν στα τέλη του 2010, οπότε και τελείωνε η δέσμευση της MIG για τη διατήρηση της μετοχικής σύνθεσης της Olympic Air, ενώ τελούσε υπό την αίρεση της έγκρισης της Ευρωπαϊκής Επιτροπής Ανταγωνισμού, που λόγω του μεγέθους και των όρων της συναλλαγής ήταν αρμόδια. Έπειτα από διεξοδική έρευνα, η ΕΕ κατέληξε στο συμπέρασμα ότι η συγχώνευση θα οδηγούσε σε μονοπώλιο της ελληνικής αγοράς αερομεταφορών και συνεπώς την απέρριψε στις 26 Ιανουαρίου Στις 22 Οκτωβρίου 2012, και ενώ οι δυο εταιρείες, και ιδιαίτερα η Olympic Air, καταγράφουν ζημίες και συρρικνώνονται, η Aegean ανακοινώνει τη συμφωνία Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 83

84 με τη Marfin Investment Group για την εξαγορά του 100% της OlympicAir, δηλαδή του πτητικού μόνο έργου έναντι 72 εκ. ευρώ. Στις 9 Οκτωβρίου 2013 η Ευρωπαϊκή Επιτροπή εγκρίνει την εξαγορά, αφού έπειτα από έρευνα προέκυψε ότι αν η Olympic Air δεν εξαγοραζόταν από την Aegean, θα αναγκαζόταν στο άμεσο μέλλον να παύσει να λειτουργεί λόγω οικονομικών δυσχερειών. 3.2 ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΑΚΤΙΝΟΓΡΑΦΗΣΗ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΠΡΙΝ ΤΗΝ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ To 2009, η Aegean Airlines υλοποίησε σημαντικές επενδύσεις τόσο σε ό,τι αφορά την ανανέωση του στόλου, με την παραλαβή οχτώ(8) νέων αεροσκαφών Airbus A320, όσο και την επέκταση του δικτύου της. Λειτουργούσε με έναν από τους πιο νέους στόλους στην Ευρώπη, αφού τα είκοσι δύο(22), όλα Airbus Α320/321, από τα τριάντα δύο (32) αεροσκάφη είχαν μέσο όρο ζωής δύο(2) χρόνια. Όντας ο μεγαλύτερος ελληνικός αερομεταφορέας, μεταφέροντας 6,6 εκατομμύρια επιβάτες το 2009, η εταιρεία είχε αυξημένη παρουσία στις διεθνείς προγραμματισμένες πτήσεις, μεταξύ της Ελλάδας και προορισμών της Ευρώπης και των γειτονικών χωρών. Η εξωστρέφεια της Aegean φανερώθηκε από το γεγονός ότι το 2010 έγινε αποδεκτή στην μεγαλύτερη και ισχυρότερη παγκόσμια αεροπορική συμμαχία, την STAR ALLIANCE. Παρόλ αυτά, οι επιπτώσεις της οικονομικής ύφεσης και οι συνέπειες της αρνητικής καταναλωτικής ψυχολογίας ήταν προκλήσεις, που η αεροπορική εταιρεία έπρεπε να αντιμετωπίσει τα επόμενα χρόνια. Το ίδιο ίσχυε φυσικά και για την νεοσυσταθείσα Olympic Air,η οποία «μετρούσε» μόλις πέντε(5) μήνες λειτουργίας. Σε αυτό το δύσκολο και ασταθές οικονομικό περιβάλλον οι στόχοι των εταιρειών θα έπρεπε να διαμορφώνονται με γνώμονα μακροπρόθεσμες προοπτικές και να επικεντρώνονται: 1. στην αποτελεσματική διαχείριση του κόστους 2. στην ενίσχυση των υπηρεσιών και των προσφορών προς τους καταναλωτές 3. στη σύναψη και υλοποίηση όλων των αναγκαίων διεθνών και τοπικών συμμαχιών Οι δηλώσεις των επικεφαλής των δύο εταιρειών κατά τη διάρκεια της ανακοίνωσης της συμφωνίας είναι εναρμονισμένες με τα παραπάνω. Πιο συγκεκριμένα, ο Πρόεδρος της AEGEAN κ. Θεόδωρος Βασιλάκης δήλωσε: «Από την πρώτη μέρα λειτουργίας της Aegean υλοποιείται ένα όραμα για καινοτόμες, ποιοτικές υπηρεσίες με σημαντικές επενδύσεις. Τα μεγέθη των ανταγωνιστών στις αερομεταφορές της Ευρωπαϊκής Ένωσης, καθιστούν αναγκαία τη σύνθεση των ελληνικών δυνάμεων για να πετύχουμε αυτοδύναμη κάλυψη των αναγκών της στρατηγικής μας βιομηχανίας, του τουρισμού, επέκταση των επιλογών προορισμών για τους καταναλωτές αλλά και να διασφαλίσουμε την βιωσιμότητα και ανάπτυξη των ελληνικών εταιριών και την απασχόληση στον κλάδο», ενώ ο Πρόεδρος της Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 84

85 OLYMPIC AIR κ. Ανδρέας Βγενόπουλος έκανε την ακόλουθη δήλωση: «Οι σημερινές συγκυρίες, τόσο της Ελληνικής Οικονομίας, όσο και του Κλάδου των Αερομεταφορών, επιβάλλουν συγκέντρωση δυνάμεων για τη διατήρηση ανταγωνιστικών τιμών στους καταναλωτές, την προστασία θέσεων εργασίας και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας σε Ευρωπαϊκό επίπεδο. Η συγχώνευση της OLYMPIC με την AEGEAN επιτυγχάνει αυτούς τους στόχους και, παράλληλα, διατηρεί και γιγαντώνει το όνομα ΟΛΥΜΠΙΑΚΗ, που είναι κομμάτι της εθνικής μας παράδοσης και περιουσίας και κάνει υπερήφανους όλους τους Έλληνες» (Δελτίο Τύπου Aegean-Marfin Investment Group, 22/2/2010). Παρακάτω παρουσιάζεται το προφίλ των δυο εταιρειών πριν την ανακοίνωση της συμφωνίας για συγχώνευση, στις 22/2/2010. Πίνακας 3. 1 Στόλος Aegean στις 22/2/2010 Aegean Olympic Air A321 4 A A319 8 Σύνολο Α320 family Boeing 737/400 4 RJ AVRO Bombardier Q Bombardier Dash Σύνολο Πηγή: Δελτίο Τύπου Aegean-Marfin Investment Group, 22/2/2010 Πίνακας 3. 2 Ανθρώπινο δυναμικό εταιρειών στις 22/2/2010 Aegean 2500 Olympic Air 1300 Olympic Handling 2000 Olympic Engineering 50 Σύνολο 2500 Σύνολο 3350 Πηγή: Δελτίο Τύπου Aegean-Marfin Investment Group, 22/2/2010 Πίνακας 3. 3 Δρομολόγια εσωτερικού και εξωτερικού των δυο εταιρειών στις 22/2/2010 Aegean Olympic Air Εσωτερικού Εξωτερικού Πηγή: Δελτίο Τύπου Aegean-Marfin Investment Group, 22/2/2010 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 85

86 Εικόνα Δίκτυο Olympic Air το 2010 Πηγή: Centreforaviation.com, 2010 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 86

87 Εικόνα Δίκτυο Aegean το 2010 Πηγή: Centreforaviation.com, 2010 Πρέπει να σημειωθεί ότι παρόλο που οι δύο εταιρείες κατείχαν ίδιο αριθμό αεροσκαφών, ο στόλος της Aegean ήταν νεώτερος, με μεγαλύτερη χωρητικότητα και ιδιόκτητος. Αντίθετα, τα 17 Airbus 319/320 της Ολυμπιακής είχαν αποκτηθεί με διαδικασία Leasing. Επιπλέον, ο στόλος της Aegean παρουσίαζε μεγαλύτερη ομογενοποίηση, αφού τα περισσότερα αεροσκάφη ήταν τύπου Jet, σε αντίθεση με τα Bombardier της Olympic Air. Είναι, επίσης, προφανές ότι η Aegean σε αύτη την περίοδο αρχίζει να επικεντρώνεται και να «ανοίγεται» στις αγορές του εξωτερικού εξυπηρετώντας ήδη 19 από τους 30 πιο δημοφιλείς προορισμούς μέσω 26 δρομολογίων, ενώ η Olympic Air εξυπηρετεί την πλειοψηφία των άγονων γραμμών. Όσον αφορά τις πτήσεις εξωτερικού η Olympic Air αποφάσισε να διακόψει το υπερατλαντικό δρομολόγιο προς Νέα Υόρκη, καθώς και να διατηρήσει μόνο το 65% των δρομολογίων προς τους Ευρωπαϊκούς προορισμούς, με την απουσία κάποιου δρομολογίου προς την Γερμάνια να είναι αισθητή. Στη συνέχεια παρουσιάζονται τα οικονομικά αποτελέσματα της Aegean για το Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 87

88 Πίνακας 3. 4 Αποτελέσματα Aegean έτους 2009 Σε εκ % Έσοδα 611,7 622,7 2% EBITDAR 1 102,2 95,9-6% EBITDA 2 57,5 31,5-45% Κέρδη προ φόρων 39,9 32,5-19% Κέρδη μετά από 29, % φόρους Επιβατική κίνηση (χιλ.) Εσωτερικού % Εξωτερικού % Σύνολο % [1]Λειτουργικά κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών αποτελεσμάτων, αποσβέσεων και εξόδων μίσθωσης αεροσκαφών [2]Λειτουργικά κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών αποτελεσμάτων και αποσβέσεων Πηγή: Οικονομικές καταστάσεις Aegean, 2009 Πίνακας 3. 5 Αποτελέσματα Olympic Air 2009 (Οκτώβριος-Δεκέμβριος) Σε εκ (Οκτ-Δεκ) Πωλήσεις 63,3 Λοιπά έσοδα 4,7 Κέρδη/ (Ζημίες) προ φόρων (-81,25) Κέρδη/ (Ζημίες) μετά από φόρους (-81,6) Επιβατική κίνηση (χιλ.) Εσωτερικού 661,6 Εξωτερικού 347,1 Σύνολο 1.008,7 Πηγή: Πληροφοριακό σημείωμα σχετικά με την εξαγορά της Olympic Air, 2013 Η μείωση στα κέρδη που παρουσιάζονται στις καταστάσεις εκείνης της περιόδου για την Aegean, αποδίδονται στη συνέχιση της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, η οποία ενέτεινε τις αρνητικές επιδράσεις στην κερδοφορία και στις προοπτικές του κλάδου, μέσω της εξασθένησης της ζήτησης. Οι αερομεταφορείς αναγκαστήκαν διεθνώς να μειώσουν την χωρητικότητα και τους μέσους ναύλους, καθώς και να προβούν σε αναθεώρηση των αναπτυξιακών τους σχεδίων. Στην Ελλάδα τα φαινόμενα αυτά είναι ακόμα πιο έντονα, αφού το 2009 είναι το έτος που αποκαλύπτεται το μέγεθος του δημοσιονομικού προβλήματος της χώρας, επιβαρύνοντας ακόμα περισσότερο τις εγχώριες αεροπορικές εταιρείες του κλάδου. Η Aegean στην ετήσια οικονομική έκθεση για το 2009 χαρακτηριστικά αναφέρει ότι «το 2009 οι συνολικές πωλήσεις εισιτηρίων μέσω τουριστικών πρακτορείων σημείωσαν μείωση σε σχέση με το 2008 κατά 16% στους προορισμούς εσωτερικού (BSΡ domestic) και κατά 22% στους προορισμούς εξωτερικού (BSΡ international)». Τέλος, το 2009 συνεχίζεται η διείσδυση τόσο εταιριών χαμηλού κόστους, όπως η Easy Jet, Germanwings, Tui Fly κ.ά., καθώς και των μεγάλων ευρωπαϊκών Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 88

89 αερομεταφορέων, όπως η British Airways, Air France κλπ, σε αυξημένο αριθμό προορισμών εξωτερικού, που οδήγησε στην σημαντική αύξηση της παρεχόμενης χωρητικότητας, με αποτέλεσμα να επιβαρυνθεί σημαντικά το επίπεδο αποδοτικότητας των προορισμών αυτών και, επομένως, τα περιθώρια κέρδους. Ήταν σαφές εκείνη την περίοδο ότι η στρατηγική της εταιρείας για τα επόμενα χρόνια θα εμφανιζόταν συντηρητική, με πρωταρχικό στόχο τη διατήρηση του ήδη υπάρχοντος δικτύου, την εξυπηρέτηση προορισμών μικρών αποστάσεων με τον δικό της στόλο και την διασύνδεση με νέους προορισμούς μεγάλων αποστάσεων μέσω των συνεργατών της στην Star Alliance. 3.3 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΡΡΙΨΗΣ ΤΗΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ Γενικό πλαίσιο απόφασης Λόγω του μεγέθους της συγχώνευσης, καθώς και του γεγονότος ότι η ενοποίηση πιθανώς να επηρέαζε και άλλες Ευρωπαϊκές αγορές, η θεσμική αρχή η οποία ανέλαβε να μελετήσει και να αποφασίσει σχετικά με την επικείμενη συγχώνευση ήταν η Ευρωπαϊκή Επιτροπή Ανταγωνισμού. Για τις ανάγκες της συγκεκριμένης υπόθεσης, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή διεξήγαγε εκτεταμένη έρευνα στην αεροπορική αγορά τόσο της Ελλάδας, όσο και άλλων ευρωπαϊκών χωρών. Η Επιτροπή έκρινε ότι η Aegean και η Olympic Air είχαν πολύ στενή ανταγωνιστική σχέση, που τις διέκρινε σαφώς από άλλες εσωτερικές αεροπορικές εταιρείες, που δραστηριοποιούνται σε πολύ μικρότερη κλίμακα και από εσωτερικές εταιρείες οχηματαγωγών, οι οποίες προσφέρουν προϊόντα, που διαφέρουν από εκείνα της Aegean και της Olympic Air σε πολλούς σχετικούς σημαντικούς τομείς του ανταγωνισμού και των οποίων το σύστημα τιμολόγησης είναι λιγότερο πολύπλοκο στα εσωτερικά δρομολόγια. Επιπλέον, έκρινε ότι για τη διαδικασία τιμολόγησης των υπηρεσιών τους, οι δυο εταιρείες λάμβαναν σοβαρά υπόψη η μια την άλλη, πράγμα που καταδείκνυε την άμεση ανταγωνιστική τους σχέση. Παρακάτω παρατίθενται οι δύο πίνακες τιμολόγησης των οκτώ κλάσεων εισιτήριων, που παρουσιάστηκαν στην έκθεση της ΕΕ, με εμφανείς ομοιότητες. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 89

90 Εικόνα Τιμές εισιτηρίων, ανά κλάση και προορισμό, της Aegean για το 2010 Πηγή: European Commision, 2011 Εικόνα Τιμές εισιτηρίων, ανά κλάση και προορισμό, της Olympic Air για το 2010 Πηγή: European Commision, 2011 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 90

91 Οι Aegean και Olympic Air σε μια προσπάθεια να ενισχύσουν τα επιχειρήματα τους υπέρ της συγχώνευσης ισχυρίστηκαν ότι η ελληνική αγορά είναι πολύ μικρή για να επιτρέψει σε δύο αερομεταφορείς, που προσφέρουν πλήρεις υπηρεσίες, όπως αυτές, να λειτουργήσουν ανταγωνιστικά και βιώσιμα και, κατά συνέπεια, όλα τα δρομολόγια μπορούν να είναι κερδοφόρα, εάν τα λειτουργεί μόνο ένας αερομεταφορέας. Ως εκ τούτου, τα μέρη υποστήριξαν ότι είναι απίθανο χωρίς την πράξη της συγχώνευσης να συνεχίσουν να ανταγωνίζονται μεταξύ τους σε μια σειρά εσωτερικών και διεθνών δρομολογίων. Η επιτροπή δεν έδειξε να συμφωνεί μαζί τους. Στην έκθεση που δημοσίευσε σχετικά με την απόρριψη της πράξης συγχώνευσης αναφέρει ότι «σύμφωνα με την έρευνα αγοράς, δεν υφίστανται λόγοι να θεωρείται ότι η ελληνική αγορά δεν μπορεί να στηρίξει τη λειτουργία πέραν του ενός αερομεταφορέα, ενδεχομένως με διαφορετικά επιχειρηματικά μοντέλα. Η ανάλυση της κατάστασης του ανταγωνισμού, που ενδέχεται να υπάρξει χωρίς την πράξη, αποκαλύπτει ότι η Olympic Air και η Aegean θα είναι σε θέση να λειτουργήσουν αμφότερες στην ελληνική αγορά, ενδεχομένως σε μια αναδιαρθρωμένη ή περιορισμένη μορφή» (Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2012). Ένα άλλο επιχείρημα που επικαλέστηκαν οι δύο εταιρείες είναι ότι, στην παρούσα υπόθεση, ο ανταγωνισμός των συνδυασμένων μεταφορών με οχηματαγωγά είναι σημαντικός στα δρομολόγια Αθήνα-Ηράκλειο, Αθήνα-Χανιά, Αθήνα-Ρόδος, Αθήνα-Μύκονος, Αθήνα-Σαντορίνη, Αθήνα- Μυτιλήνη, Αθήνα-Χίος, Αθήνα-Κως και Αθήνα-Σάμος, στο βαθμό που τα οχηματαγωγά μπορούν να συμπεριληφθούν στη σχετική αγορά μαζί με τις αεροπορικές υπηρεσίες. Ομοίως, οι σιδηροδρομικές υπηρεσίες θα μπορούσαν να συμπεριληφθούν στη σχετική αγορά για το δρομολόγιο Αθήνα-Θεσσαλονίκη. Και πάλι ωστόσο, η έρευνα αγοράς της Ευρωπαϊκής Επιτροπής αντέκρουσε τον ισχυρισμό αυτό, απέδειξε ότι η μεταφορά με οχηματαγωγά υποκαθιστά εν γένει ελάχιστα τις αεροπορικές μεταφορές σε όλα τα προβληματικά δρομολόγια, αφού οι υπηρεσίες οχηματαγωγών προσφέρουν αισθητά διαφορετικό προϊόν από εκείνο των αεροπορικών υπηρεσιών, όσον αφορά σημαντικούς παράγοντες του ανταγωνισμού, όπως οι τιμές, ο συνολικός χρόνος ταξιδιού, η ύπαρξη ωραρίων, καθώς και η ποιότητα, η άνεση και η αξιοπιστία της υπηρεσίας. Η έρευνα αγοράς έδειξε, επίσης, ότι ούτε η Aegean ούτε η Olympic Air δεν λαμβάνουν υπόψη τα οχηματαγωγά κατά τον καθορισμό των τιμών τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι η Επιτροπή, παραδοσιακά, πραγματοποιεί διάκριση μεταξύ δύο κατηγοριών επιβατών, οι οποίοι παρουσιάζουν διαφορετική ευαισθησία ως προς την τιμή. Οι ευαίσθητοι ως προς τον χρόνο (αδιάφοροι ως προς Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 91

92 την τιμή) επιβάτες τείνουν να ταξιδέψουν για επιχειρηματικούς σκοπούς, συχνά ζητούν σημαντική ευελιξία όσον αφορά τα εισιτήριά τους (όπως ακύρωση χωρίς επιβάρυνση και αλλαγή της ώρας αναχώρησης, κ.λπ.) και είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν υψηλότερες τιμές γι αυτή την ευελιξία. Οι μη ευαίσθητοι ως προς τον χρόνο (ευαίσθητοι ως προς την τιμή) πελάτες ταξιδεύουν κυρίως για σκοπούς αναψυχής ή για να επισκεφθούν φίλους και συγγενείς («VFR»), συνήθως πραγματοποιούν κράτηση πολύ νωρίτερα, δεν απαιτούν εν γένει ευελιξία όσον αφορά την κράτησή τους. Η Επιτροπή έκρινε ότι οι υπηρεσίες οχηματαγωγών και οι αεροπορικές υπηρεσίες αποτελούν μέρος δύο ξεχωριστών αγορών, εκτός από το δρομολόγιο Αθήνα Μύκονος. Το ίδιο ισχύει και όσον αφορά τις αγορές για μη ευαίσθητους ως προς το χρόνο επιβάτες και όλους τους επιβάτες, αφού οι υπηρεσίες οχηματαγωγών είναι, απλώς, μακρινά υποκατάστατα των αεροπορικών υπηρεσιών,όσον αφορά τα σχετικά δρομολόγια Παράμετροι που λήφθηκαν υπόψη Γενική οικονομική κατάσταση και προοπτικές H Ευρωπαϊκή Επιτροπή κατά τη διάρκεια της έρευνας για τη συγκεκριμένη υπόθεση συγκέντρωσης, έλαβε υπόψη παραμέτρους τόσο του εξωτερικού, όσο και του εσωτερικού περιβάλλοντος των δύο εταιρειών. Η γενικότερη κατάσταση στον κλάδο των αερομεταφορών λήφθηκε σοβαρά υπόψη. Η παγκόσμια οικονομική κρίση επηρέασε σε σημαντικό βαθμό τον τομέα των μεταφορών. Ειδικότερα για τις αερομεταφορές, οι μακροοικονομικές συνθήκες του 2009 εκφράστηκαν λογιστικά ως υψηλές απώλειες για τους αερομεταφορείς παγκοσμίως, ενώ δεν ήταν λίγες οι εταιρείες που πτώχευσαν σε αυτό το διάστημα (Fly LAL, Sky Europe, Fly Globespan). Σύμφωνα με την Επιτροπή, μεγάλος αριθμός αεροπορικών εταιρειών αναγκάστηκε να προβεί σε περικοπές στα κόστη και να εισάγει πολιτικές μειωμένων εισιτηρίων προκειμένου να διατηρήσει την επιβατική του κίνηση, ενώ όλες ανεξαιρέτως οι εταιρείες παρουσίασαν πτώση στον τζίρο τους, με τις περισσότερες να καταγράφουν ζημίες που συνολικά ξεπέρασαν τα $10 δισ. Αξίζει να σημειωθεί ότι η Aegean ήταν μία από τις λίγες ευρωπαϊκές αεροπορικές εταιρείες που για το 2009 παρουσίασαν κέρδη, ενώ από την παγκόσμια οικονομική κρίση ωφελήθηκαν οι Low Cost εταιρείες (Ryan Air, Easy Jet, Wizz Αir κ.ά.), οι οποίεςεκμεταλλευτήκαν την ανάγκη των επιβατών για φτηνά εισιτήρια. Αντίθετα, για το 2010 οι προβλέψεις για τον κλάδο ήταν ευοίωνες, με επιστροφή στα θετικά οικονομικά πρόσημα. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 92

93 Σχήμα 3. 1 Παγκόσμια κερδοφορία του κλάδου των αερομεταφορών Πηγή: European Commision, 2011 Η Επιτροπή έλαβε επίσης υπόψη τα μακροοικονομικά στοιχεία της ελληνικής οικονομίας. Η Επιτροπή αναγνωρίζει ότι οι επιπτώσεις της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης ενισχύθηκαν στην περίπτωση της Ελλάδας από την κρίση χρέους, αλλά αναφέρει ότι η Ελλάδα προβλέπεται να επιστρέψει σε θετικούς ρυθμούς οικονομικής ανάπτυξης το Αυτό δε συνέβη, συνεπώςη εκτίμηση (ή υπερτίμηση της ικανότητας της χώρας) της Επιτροπής και των Ευρωπαίων Εταίρων κρίνεται ως λανθασμένη. Οι εκτιμήσεις αυτές βασίστηκαν στο 1 ο Πρόγραμμα Οικονομικής Προσαρμογής της Ελλάδας (ή 1 ο Μνημόνιο), το οποίο θεωρείται ευρέως ότι απέτυχε στην επίτευξη των στόχων του. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 93

94 Σχήμα 3. 2 Εξέλιξη του δείκτη ΑΕΠ της Ελλάδας Πηγή: European Commision, 2011 Σχήμα 3. 3 Πρόβλεψη του 2010 για τον ρυθμό ανάπτυξης του ΑΕΠ της Ελλάδας Πηγή: European Commision, 2011 Μία άλλη παράμετρος που λήφθηκε υπόψη είναι η ανάπτυξη της τουριστικής βιομηχανίας της χώρας. Όπως είναι λογικό, σε περιόδους οικονομικής Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 94

95 κρίσης οι πολίτες επιλέγουν να περικόψου τα έξοδα δραστηριοτήτων αναψυχής, όπως τα τουριστικά έξοδα. Παρόλ αυτά, όπως φαίνεται από το παρακάτω διάγραμμα, η τουριστική κίνηση της Ελλάδας το 2009 μειώθηκε μόνο όσον αφορά τους ξένους επισκέπτες, ενώ ο εσωτερικός τουρισμός διατηρήθηκε στα ίδια επίπεδα. Αυτό εν μέρει μπορεί να εξηγηθεί από το γεγονός ότι οι συνέπειες της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης εμφανίσθηκαν στην Ελλάδα αργότερα σε σχέση με τις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες, και φυσικά διήρκεσαν περισσότερο. Σχήμα 3. 4 Τουριστική ανάπτυξη στην Ελλάδα - Έλληνες και ξένοι τουρίστες αντίστοιχα Πηγή: European Commision, 2011 Ζήτηση για Αερομεταφορές από και προς την Ελλάδα για την περίοδο Τα πρώτα σημάδια των επιπτώσεων της οικονομικής κρίσης άρχισαν να εμφανίζονται το 2 ο τρίμηνο του 2010 όταν και η εγχώρια επιβατική κίνηση άρχισε να μειώνεται. Πιο συγκεκριμένα, τον Ιούνιο του 2010 η εγχώρια κίνηση μειώθηκε κατά 17,4%, η διεθνής κατά 4,5% και συνολικά κατά 9,3%. Η Επιτροπή θεώρει ότι σε αυτή την πτώση, ρόλο έπαιξαν οι εκτεταμένες απεργίες των ελεγκτών εναέριας κυκλοφορίας, λόγω των οποίων ακυρώθηκαν αρκετές πτήσεις. Γενικότερα, η έρευνα αγοράς που πραγματοποίησε η Επιτροπή έδειξε ότι μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα υπήρχαν θετικές ενδείξεις για την ελληνική αεροπορική αγορά. Η άποψη αυτή ενισχύθηκε από την πρόβλεψη του Eurocontrol σύμφωνα με την οποία ο αριθμός των εγχώριων και διεθνών πτήσεων θα αυξηθεί κατά 2,3% και 2,5% αντίστοιχα για το διάστημα Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 95

96 Σχήμα 3. 5 Πραγματικός και προβλεπόμενος αριθμός εγχώριων και διεθνών πτήσεων για το Λόγοι απόρριψης της πράξης Συγχώνευσης Πηγή: European Commision, 2011 Η απόρριψη της πράξης συγχώνευσης των δυο εταιρειών βασίστηκε στα παρακάτω επιχειρήματα: 1. Εάν οι σχετικές αγορές περιελάμβαναν τους άλλους τρόπους μεταφοράς (οχηματαγωγά ή σιδηρόδρομο, ανάλογα με το δρομολόγιο), τα συνδυασμένα μερίδια αγοράς της Aegean και της Olympic Air θα ήταν σημαντικά χαμηλότερα. Ωστόσο, δεδομένης της περιορισμένης ανταγωνιστικής πίεσης, που ασκούν στις αεροπορικές υπηρεσίες οι άλλοι τρόποι μεταφοράς, λόγω των πολύ διαφορετικών χαρακτηριστικών του προϊόντος, αυτά τα μερίδια αγοράς θα υπερεκτιμούσαν τη σημασία των άλλων τρόπων μεταφοράς και θα υποτιμούσαν σε μεγάλο βαθμό τον πραγματικό ανταγωνιστικό περιορισμό που θα ασκούσαν μεταξύ τους η Aegean και η Olympic Air. 2. Επιπλέον, η Marfin, μέσω της θυγατρικής της Attica, ελέγχει εξ ολοκλήρου δύο εταιρείες οχηματαγωγών, που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα, και συγκεκριμένα την Blue Star Ferries και τη Superfast Ferries. Κατά συνέπεια, η ανταγωνιστική πίεση αυτών των υπηρεσιών οχηματαγωγών στη συγχωνευθείσα επιχείρηση είναι περιορισμένη από το γεγονός ότι αυτές ελέγχονται από την Marfin. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 96

97 3. Η πράξη θα οδηγούσε σε σημαντική παρακώλυση του αποτελεσματικού ανταγωνισμού λόγω της κατάργησης του πραγματικού ανταγωνισμού σε εννέα εσωτερικά δρομολόγια: Αθήνα Θεσσαλονίκη, Αθήνα Ηράκλειο, Αθήνα Χανιά, Αθήνα Ρόδος, Αθήνα Σαντορίνη, Αθήνα Μυτιλήνη, Αθήνα Χίος, Αθήνα Κως και Αθήνα Σάμος, ανεξάρτητα από το κατά πόσον ορίζονται διαφορετικές αγορές για ευαίσθητους ως προς το χρόνο επιβάτες, μη ευαίσθητους ως προς το χρόνο επιβάτες ή για όλους τους επιβάτες. Στα δρομολόγια αυτά, τα οποία δεν καλύπτονται από το πρόγραμμα των άγονων γραμμών, θα δημιουργούνταν μονοπωλιακές καταστάσεις και δεσπόζουσα θέση. 4. Η Επιτροπή ανέλυσε σε ποιο βαθμό η ενδεχόμενη είσοδος νέων αερομεταφορέων μετά την πράξη θα επηρεάσει τη συμπεριφορά της συγχωνευθείσας επιχείρησης στα δρομολόγια, όπου ο ανταγωνισμός μεταξύ της Aegean και της Olympic Air θα καταργούνταν ή θα μειωνόταν σημαντικά, ως αποτελέσματα της πράξης.για να θεωρηθεί ότι μια είσοδος στην αγορά ασκεί επαρκή ανταγωνιστική πίεση, πρέπει να αποδειχθεί ότι είναι πιθανή, έγκαιρη και επαρκής για να αποκαταστήσει τις ανταγωνιστικές πιέσεις, που η Aegean και η Olympic Air θα συνεχίσουν να ασκούν μεταξύ τους χωρίς την πράξη.η έρευνα αγοράς έδειξε ότι υπάρχουν σημαντικοί φραγμοί στην είσοδο και ότι καμία νέα είσοδος στην ελληνική εσωτερική αγορά δεν θα ήταν πιθανή, έγκαιρη και επαρκής για να επηρεάσει τη συγχωνευθείσα επιχείρηση. 5. Η Επιτροπή ανέλυσε τη συνολική οικονομική κατάσταση των δυο εταιρειών.η αξιολόγηση οδήγησε στο συμπέρασμα ότι οι προοπτικές της Aegean ήταν θετικές, ανεξάρτητα από την πράξη. Όσον αφορά την οικονομική κατάσταση της Olympic Air, διαπιστώθηκε ότι παρουσίαζε ζημίες. Αυτό αποδόθηκε στην επιθετική στρατηγική τιμών, που ασκούσε ως νεοσύστατη επιχείρηση, ενώ θεωρήθηκε ότι,με κατάλληλα μέτρα αναδιάρθρωσης, η αποδοτικότητά της και κατά συνέπεια η χρηματοοικονομική της κατάσταση θα βελτιωνόταν στο ορατό μέλλον. Θεωρήθηκε επίσης ότι αφού η Olympic Air ανήκε στη MIG, η οικονομική της κατάστασή θα έπρεπε να τεθεί στο πλαίσιο της ευρύτερης οικονομικής κατάστασης της μοναδικής μητρικής εταιρείας, της Marfin. Το τρίτο σημείο που αφορά τη δημιουργία δεσπόζουσας θέσης στην εγχώρια αεροπορική αγορά διατυπώθηκε έπειτα από ενδελεχή ανάλυση όλων των δρομολογίων και προορισμών που εξυπηρετούνταν εκείνη την περίοδο από τις δυο εταιρείες. Παρακάτω παρατίθενται πινάκες με δρομολόγια που εξυπηρετούνταν στο αεροδρόμιο Ελευθέριος Βενιζέλος (ΑΤΗ) την περίοδο ανακοίνωσης της πράξης Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 97

98 συγχώνευσης, και ελέγχονται για συνθήκες ανταγωνισμού, όταν υπάρχει συμμέτοχη μιας εκ των Aegean(A3)και Olympic Air(ΟΑ). O πρώτος πίνακας αφορά τη διασύνδεση της Ελλάδας με τις περιοχές του Κόλπου, της Μέσης Ανατολής και της Κεντρικής Ασίας κατά το έτος Παρατηρούμε ότι οι μοναδικοί προορισμοί που εξυπηρετεί ελληνικός αερομεταφορέας είναι το Κάιρο και το Τελ Αβίβ. Πιο συγκεκριμένα το Κάιρο εξυπηρετούσαν και οι δυο ελληνικές αεροπορικές, ενώ το Τελ Αβίβ μόνο η Aegean. Οι υπόλοιποι προορισμοί εξυπηρετούνται από ξένο αερομεταφορέα. Επιπλέον, το Κάιρο εξυπηρετείται από την Egypt Air (MS) και το Τελ Αβίβ από την ElAl (LY),πέρα από τις ελληνικές εταιρείες. Είναι φανερό ότι στη συγκεκριμένη περιοχή δεν υπήρχε ζήτημα μονοπωλιακών καταστάσεων. Πίνακας 3. 6 Διασύνδεση Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών με χώρες του Κόλπου, της Μέσης Ανατολής και της Κεντρικής Ασίας το 2010 Τρίτος Aegean Airlines Olympic Air (OA) αερομεταφορέας (A3) Abu Dhabi EY - 7 Amman RJ 2 Bahrain GF 2 Beirut ME 4 Cairo MS Chisinau 9U 2 Damascus RB 2 Doha QR 14 Donetsk VV 1 Dubai EK 11 Erbil VQ 2 Sulaymaniyah VQ 2 Tel Aviv LY 3 Tripoli LN 3 Tunis TU 2 Yerevan U8-1 Πηγή: Centreforaviation.com (2011), ίδια επεξεργασία Ο παρακάτω πίνακας εμφανίζει τη διασύνδεση του αεροδρόμιου Ελευθέριος Βενιζέλος με τους μεγάλους ευρωπαϊκούς προορισμούς το 2010.Τη γεωγραφική αυτή περιοχή, όπως είναι λογικό, εξετάζει ενδελεχώς η Ευρωπαϊκή Επιτροπή σε περιπτώσεις αντίστοιχων συγκεντρώσεων. Η παρουσία των Aegeanκαι Olympic Air εμφανιζόταν ενισχυμένη σε σχέση με την περιοχή της Μέσης Ανατολής, του Κόλπου και της Κεντρικής Ασίας, αλλά σε καμία περίπτωση δε θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι πιθανή ένωση των δύο εταιρειών θα δημιουργούσε μονοπωλιακές καταστάσεις στην αγορά. Και αυτό διότι σχεδόν σε κάθε προορισμό, που «πετούσαν» οι δυο εταιρείες, υπήρχε, και υπάρχει, εκείνη την περίοδο, διασύνδεση και από τρίτη ξένη Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 98

99 αεροπορική. Μόνο σε δύο ευρωπαϊκούς προορισμούς (Στουτγάρδη, Ντίσελντορφ) απουσίαζε ανταγωνιστική εναλλακτική πρόταση, ενώ υπήρχαν δώδεκα(12) αεροδρόμια, τα οποία δεν εξυπηρετούσε ελληνικός αερομεταφορέας,παρά μόνο ξένη εταιρεία. Πίνακας 3. 7 Διασύνδεση Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών με Ευρωπαϊκές χώρες το 2010 Τρίτος Aegean Airlines Olympic Air (OA) αερομεταφορέας (A3) Amsterdam KL 14 7 Belgrade JU 4 Berlin U2 4 6 Brussels SN Bucharest RO Budapest MA 9 Dusseldorf 6 Geneva LX 7 Istanbul TK Izmir PC 4 Kiev VV 4 Larnaca CY London BA 20, U Madrid IB 10 7 Malta KM 2 Manchester VQ 2, U2 3 Milan U Moscow SU 7 Munich LH Naples AZ 10 Odessa VV 1 Paris AF 21, U Prague OK 11 Rome AZ 21, U Sofia F Stuttgart 7 Timosoara V3-3 Tirana LZ 6 12 Warsaw LO 6 Zurich LX - 21 Πηγή: Centreforaviation.com (2011), ίδια επεξεργασία Το πρόβλημα δημιουργίας δεσπόζουσας θέσης υπήρχε, σύμφωνα με την Επιτροπή, στην εγχώρια αγορά, όπως φαίνεται και από τον παρακάτω πίνακα. Η Επιτροπή στην τελική της απόφαση εντοπίζει εννέα(9) δρομολόγια από/προς την Αθήνα,στα οποία υπήρχε σοβαρή ένδειξη δημιουργίας μονοπωλιακής κατάστασης. Τα δρομολόγια αυτά είναι τα: Αθήνα Θεσσαλονίκη, Αθήνα Ηράκλειο, Αθήνα Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 99

100 Χανιά, Αθήνα Ρόδος, Αθήνα Σαντορίνη, Αθήνα Μυτιλήνη, Αθήνα Χίος, Αθήνα Κως και Αθήνα Σάμος. Τα δρομολόγια υποχρέωσης παροχής δημόσιας υπηρεσίας («PSO»), ή αλλιώς «άγονα», δεν παρουσίαζαν πρόβλημα δημιουργίας δεσπόζουσας θέσης, αφού θεωρήθηκε ότι ο ανταγωνισμός με τις Sky Express και, μετέπειτα, Astra ήταν επαρκής. Άλλωστε, τα δρομολόγια αυτά είναι επιδοτούμενα και η ανάθεσή τους γίνεται με διαγωνισμό μειοδότησης. Πίνακας 3. 8 Διασύνδεση Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών με εγχώριους προορισμούς το 2010 Aegean Airlines (A3) Olympic Air (OA) Athens Airways (ZF) Sky Express (GQ) Alexandroupolis Astypalia 4 Chania Chios Ikaria 5 Ioannina 17 Heraklion Kalymnos 7 Karpathos 7 Kastoria 4 Kavala 16 7 Kefalinia 7 3 Kerkyra 20 3 Kos 7 20 Kozani 5 Kythira 5 Leros 7 Limnos 16 Milos 10 Mykonos 4 6 Naxos 6 Paros 12 Rhodes Samos 7 13 Santorini Siteia 4 5 Skiathos 2 Skyros 2 Thessaloniki Zakinthos 5 3 Πηγή: Centreforaviation.com (2011), ίδια επεξεργασία Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 100

101 3.4 ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΑΠΟΡΡΙΨΗΣ ΤΗΣ ΠΡΑΞΗΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ Η ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΠΟΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΘΗΚΕ Η απόρριψη της συγχώνευσης από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή στις 21 Ιανουαρίου 2011, όπως ήταν λογικό, δυσαρέστησε τις δυο αεροπορικές εταιρείες, οι όποιες θεωρητικά θα έπρεπε να καθορίσουν το επιχειρηματικό και στρατηγικό τους πλαίσιο, ανεξάρτητα και ανταγωνιστικά. Οι πρόεδροι των δυο εταιρειών προέβησαν στις ακόλουθες δηλώσεις, σχολιάζοντας τις εξελίξεις: «Κατά το τελευταίο έτος παρουσιάσαμε στην ΕΕ τα οφέλη από τη συγχώνευση, για τις εταιρείες μας, αλλά και για το επιβατικό κοινό και την οικονομία της χώρας. Παράλληλα, προσφέραμε σημαντικές διαβεβαιώσεις για την προστασία των καταναλωτών καθώς και διευκολύνσεις για την είσοδο νέων ανταγωνιστών στην εσωτερική αγορά. Δυστυχώς, η ΕΕ κατέληξε στη μη έγκριση της συγκέντρωσης. Χάθηκε μία σημαντική ευκαιρία για ακόμη ισχυρότερη εκπροσώπηση στον ευρωπαϊκό κλάδο αερομεταφορών. Προσαρμοζόμαστε στις εξελίξεις και συνεχίζουμε. Η πορεία μας άλλωστε έχει δείξει ότι πετυχαίνουμε στα δύσκολα.» (Θεόδωρος Βασιλάκης, Πρόεδρος AEGEAN, Δελτίο Τύπου Aegean - Marfin Investment Group, 2011) «Η απόφαση της ΕΕ θα έχει αρνητικές επιπτώσεις,τόσο για το επιβατικό κοινό,όσο και για την οικονομία της χώρας μας, θα λειτουργήσει δε υπέρ των συμφερόντων των αλλοδαπών ανταγωνιστών μας. Προφανώς κι εμείς, όπως και η AEGEAN, θα συνεχίσουμε να κάνουμε το καλύτερο δυνατόν για τα στελέχη και το προσωπικό μας, τους μετόχους μας και το επιβατικό κοινό». (Ανδρέας Βγενόπουλος, Πρόεδρος MIG, Δελτίο Τύπου Aegean - Marfin Investment Group, 2011) Παράλληλα, οι δυο εταιρείες τόνισαν ότι «θα μελετήσουν το κείμενο της απόφασης της ΕΕ, που σήμερα μόλις παραλαμβάνουν, και κατόπιν προσεκτικής ανάλυσης και συζήτησης με τους συμβούλους τους, θα αποφασίσουν για τις τυχόν περαιτέρω ενέργειες τους,στο πλαίσιο των δυνατοτήτων που τους δίνει η κείμενη νομοθεσία.» Κάνοντας μία επισκόπηση της περιόδου εκείνης, εύκολα αντιλαμβάνεται κανείς ότι οι δύο εταιρείες αποφάσισαν, πιθανώς αντιλαμβανόμενες ότι η αγορά δεν μπορούσε να «αντέξει» δύο αερομεταφορείς πλήρους παροχής υπηρεσιών, να λειτουργήσουν συμπληρωματικά παρά ανταγωνιστικά. Πράγματι, η κεντρική στρατηγική επιλογή της Aegean ήταν να επεκτείνει τα διεθνή δρομολόγια μικρών αποστάσεων, δηλαδή τα δρομολόγια σε Ευρωπαϊκούς προορισμούς. Στρατηγικά, επιλέχτηκε η περιορισμένη δραστηριοποίησή της στην προβληματική ελληνική αγορά, η οποία άλλωστε βρισκόταν σε πτώση επί 18 μήνες. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 101

102 Έτσι, η χωρητικότητα που απελευθερώθηκε αναγκαστικά λόγω της μείωσης της ζήτησης στο εσωτερικό, επενδύθηκε για την ενίσχυση του δικτύου εξωτερικού. Την αγορά αυτή ήρθε να καλύψει η Olympic Air, η οποία επικεντρώθηκε στην εξυπηρέτηση των εγχώριων και βαλκανικών προορισμών, με στόχο να αναδειχθεί ηγετική δύναμη στην περιοχή της Νοτιοανατολικής Ευρώπης. Επέστρεψε το μεγαλύτερο μέρος του στόλου των αεροσκαφών Airbus και εκτελούσε τις πτήσεις με τα μικρότερα αεροσκάφη Bombardier, τύπου Q 400 και Dash (76 και 37 θέσεων αντίστοιχα). Γενικά, είναι ασφαλές να συμπεράνει κανείς ότι η Olympic Air, εκείνη την περίοδο, συρρικνώθηκε σημαντικά και εγκατέλειψε τα μεγαλόπνοα σχέδια που παρουσίαζε ένα χρόνο πριν. Η διαφορετική, αλλά συμπληρωματική, στρατηγική των δύο εταιρειών φανερώνεται από την αναλόγια των θέσεων εγχώριων και διεθνών πτήσεων, όπως φαίνεται από τα παρακάτω σχήματα. Σχήμα 3. 6 Χωρητικότητα διεθνών και εγχώριων πτήσεων της Aegean τον Αύγουστο 2011 Πηγή: Centreforaviation.com, 2011 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 102

103 Σχήμα 3. 7 Χωρητικότητα διεθνών και εγχώριων πτήσεων της Olympic Air τον Αύγουστο 2011 Πηγή: Centreforaviation.com, 2011 Σχήμα 3. 8 Χωρητικότητα διεθνών πτήσεων ανά αεροπορική εταιρεία τον Νοέμβριο 2011 Πηγή: Centreforaviation.com, 2011 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 103

104 Σχήμα 3. 9 Χωρητικότητα εγχώριων πτήσεων ανά αεροπορική εταιρεία τον Νοέμβριο 2011 Πηγή: Centreforaviation.com, 2011 Την περίοδο αυτή η Aegean απέκτησε τέσσερις χρονοθυρίδες της Olympic Air στα αεροδρόμια Χίθροου του Λονδίνου και Σαρλ ντε Γκολ του Παρισιού (Δελτίο Τύπου Aegean, 2011), έναντι οικονομικού ανταλλάγματος, που δεν έγινε γνωστό, ενώ οι αντίστοιχες πτήσεις, αρχικά, πραγματοποιήθηκαν με κωδικό της Olympic Air. Επιπλέον, ξεκίνησαν νέες πτήσεις προς Μόσχα και Μπολόνια, ενώ η εταιρεία ενίσχυσε τη βάση της στο αεροδρόμιο Θεσσαλονίκης, με συνολικά 18 προορισμούς να εξυπηρετούνται σε αυτό. H Olympic Air αναδιαρθρώνοντας το δίκτυό της διέκοψε της πτήσεις προς Λονδίνο, Παρίσι, Βιέννη και Βρυξέλλες, ενώ πρόσθεσε τα εγχώρια δρομολόγια Αθήνα - Κέρκυρα, Αθήνα Αλεξανδρούπολη, Θεσσαλονίκη Ηράκλειο, Θεσσαλονίκη Χανιά, Θεσσαλονίκη Μυτιλήνη και Θεσσαλονίκη Ρόδος. Αργότερα διεκόπη και τα δρομολόγια προς Άμστερνταμ και Κάιρο. Η εταιρεία στην ουσία αποσύρθηκε εντελώς από τη Δυτική Ευρώπη, το πτητικό έργο της οποίας ανέλαβε η Aegean. Σταδιακά, μειώθηκε ο στόλος των ενεργότερων Airbus, τα οποία η εταιρεία είχε αποκτήσει με Leasing, για να εξυπηρετεί τους ευρωπαϊκούς προορισμούς, ενώ σε μια κίνηση που καταδείκνυε έλλειψη ρευστότητας, η MIG προχώρησε στην πώληση των Aviation UK και MIG Aviation 3, θυγατρικών της εταιρειών και ιδιοκτητών, συνολικά 14 αεροσκαφών Bombardier της Olympic Air. Η πώληση έγινε στην δανική Nordic Aviation Company (NAC), στις 2 Ιουλίου 2012 και τα αεροσκάφη αποκτήθηκαν στη συνέχεια με διαδικασία Leasing για έντεκα(11) έτη (Δελτίο Τύπου Marfin Investment Group, 2012). Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 104

105 Χαρακτηριστικό της κατάστασης που διαμορφώθηκε την περίοδο εκείνη στην ελληνική αεροπορική αγορά ήταν το άρθρο που δημοσίευσε η ανεξάρτητη ευρωπαϊκή εφημερίδα New Europe με τίτλο «Δεν μπορείς να συγχωνευτείς, οπότε διαίρει και βασίλευε (τους ουρανούς)», αναφερόμενο στη σχέση που είχαν αναπτύξει οι δύο εταιρείες (neurope.eu, 2011). Οικονομικά και επιβατικά στοιχειά εταιρειών για την περίοδο Τα έτη 2010 και 2011 και οι δυο αεροπορικές εταιρείες παρουσίασαν ισχυρές ζημιές ως αποτέλεσμα της μειωμένης επιβατικής κίνησης και της αύξησης της τιμής των καύσιμων. Η μείωση της επιβατικής κίνησης οφειλόταν αφενός στην έντονη οικονομική ύφεση που βίωνε η χωρά εκείνη την περίοδο, και αφετέρου στο μη ελκυστικό περιβάλλον που δημιουργούσαν οι αναταραχές και η πολιτική αστάθεια για τους ξένους επιβάτες. Απόρροια της κρίσης και συγκεκριμένα της σημαντικής ελάττωσης του διαθέσιμου εισοδήματος του Έλληνα καταναλωτή, η επιβατική κίνηση εσωτερικού της χώρας μειώθηκε κατά 30%-35%. Στα παραπάνω προστέθηκε και η είσοδος Low-Cost εταιρειών όπως η Ryan Air, η οποία από τον Απρίλιο του 2011 εισήρθε στην ελληνική αεροπορική αγορά εκτελώντας 17 δρομολόγια συνολικά. Παρακάτω παρατίθεται η εξέλιξη των οικονομικών αποτελεσμάτων, της επιβατικής κίνησης καθώς και του αεροπορικού στόλου των δυο εταιρειών για την περίοδο Πίνακας 3. 9 Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Olympic Air Σε εκ Πωλήσεις ,5 216,3 Λοιπά έσοδα 32 44,8 55,6 Κέρδη/ (Ζημίες) προ φόρων (79,6) (38,6) (6,8) Κέρδη/ (Ζημίες) μετά από φόρους (80,9) (37,6) (8,6) Πηγή: Capa, Πληροφοριακό σημείωμα σχετικά με την εξαγορά της Olympic Air, 2013 Η Olympic Air παρουσίασε ζημιές και για το τελευταίο τρίμηνο του 2009 όταν και ολοκληρώθηκε η εξαγορά της από τη MIG. Σύμφωνα με τα οικονομικά αποτελέσματα της τελευταίας για το 2009, η Olympic Air παρουσίασε καθαρές ζημιές μετά από φόρους ύψους 81,5 εκ. οι όποιες σχετίζονται κυρίως με την έναρξη λειτουργίας της νέας εταιρείας. Πίνακας Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Olympic Handling Σε εκ Έσοδα 69,5 54,6 EBITDA (10,8) (11,7) Κέρδη/ (Ζημίες) μετά από φόρους (40) (21,6) Πηγή: Centreforaviation.com, 2012 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 105

106 Πίνακας Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Olympic Engineering Σε εκ Έσοδα 3,9 5,1 EBITDA (7,5) (5,5) Κέρδη/ (Ζημίες) μετά από φόρους (9,6) (8,7) Πηγή: Capa, 2012 Πίνακας Εξέλιξη επιβατικής κίνησης Olympic Air Επιβάτες (χιλ.) Εσωτερικό 2.951, , Εξωτερικό 1.432,3 786,4 627,1 Σύνολο 4.384, ,1 Πηγή: Πληροφοριακό σημείωμα σχετικά με την εξαγορά της Olympic Air, 2013 Πίνακας Εξέλιξη στόλου Olympic Air Στόλος - τέλος έτους Airbus 319/ Q400 Bombardier DASH 100 Bombardier ATR 1 Πηγή: Πληροφοριακό σημείωμα σχετικά με την εξαγορά της Olympic Air, 2013 Πίνακας Εξέλιξη πωλήσεων και αποτελεσμάτων Aegean Σε εκ Έσοδα EBITDAR 75,8 61,8 73,4 Κέρδη/ (Ζημίες) προ φόρων (18,7) (31,2) (12,6) Κέρδη/ (Ζημίες) μετά από (23,3) (27,2) (10,5) φόρους Πηγή: Οικονομικές καταστάσεις Aegean Πίνακας Εξέλιξη επιβατικής κίνησης Aegean Επιβάτες (χιλ.) Εσωτερικό 3.166, Εξωτερικό 3.063, , Σύνολο 6.230, , Πηγή: Οικονομικές καταστάσεις Aegean Πίνακας Εξέλιξη στόλου Aegean Στόλος - τέλος έτους Airbus Airbus Airbus Boeing Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 106

107 Avro RJ Πηγή: Οικονομικές καταστάσεις Aegean Τα παραπάνω αρνητικά οικονομικά και επιβατικά αποτελέσματα πρέπει να συνδεθούν με τις γενικότερες συνθήκες που επικρατούσαν στην χωρά όσον αφορά την οικονομία και την ζήτηση για αερομεταφορές. Οι συνθήκες αυτές παρουσιάζονται παρακάτω με μορφή πινάκων. Πίνακας Εξέλιξη ΑΕΠ της χώρας σε αγοραίες τιμές ΑΕΠ -0,2% -3,1% -4,9% -7,1% -6,4% Πηγή: Data.worldbank.org, 2014 Πίνακας Εξέλιξη συνολικής επιβατικής κίνησης εσωτερικού από/προς Αθήνα Εκατ / /2013 (α εξαμ.) Επιβάτες 6,1 4,5-26% -7% -32% Εσωτερικού Πηγή: Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών, Aegean 3.5 Η ΕΞΑΓΟΡΑ ΤΗΣ OLYMPIC AIR ΑΠΟ ΤΗΝ AEGEAN ΚΑΙ Η ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Στις 22 Οκτωβρίου 2012 η Aegean και η Marfin Investment Group ανακοίνωσαν ότι συμφωνήσαν για την πώληση του 100% της Olympic Air στην Aegean, έναντι 72 εκ.. Η συμφωνία χαρακτηρίστηκε από τον πρόεδρο της Aegean κ. Θεόδωρο Βασιλάκη ως «δύσκολη, φιλόδοξη και απολυτά απαραίτητη» ενώ τόνισε ότι «η έλλειψη μεγέθους ικανού για να ανταγωνισθούμε σε ευρωπαϊκό και παγκόσμιο επίπεδο και η έντονη κρίση οδηγούν σε ζημιές και συρρίκνωση. Είναι ορατός πλέον ο κίνδυνος πλήρους εξάρτησης της στρατηγικής μας βιομηχανίας του τουρισμού από ξένους αερομεταφορείς με σημαντικές μακροπρόθεσμες απώλειες στα έσοδα του κράτους και την απασχόληση» (Δελτίο Τύπου Aegean, 22/10/2012). Η συμφωνία τελούσε υπό την αίρεση της έγκρισης των Αρχών Ανταγωνισμού, δηλαδή της Ευρωπαϊκής Επιτροπής Ανταγωνισμού, η οποία ένα χρόνο αργότερα, στις 9 Οκτωβρίου 2013 επικύρωσε την εξαγορά. Η επιτροπή στην ανακοίνωση της τόνισε ότι έπειτα από διεξοδική ερευνά πρόεκυψε ότι αν η Olympic Air δεν εξαγοραζόταν από την Aegean, θα αναγκαζόταν να σταματήσει τη λειτουργία της λόγω οικονομικών προβλημάτων. Σε αυτή την περίπτωση η Aegean θα κάλυπτε το κενό που θα είχε δημιουργηθεί και θα καθιστάτε η κυρίαρχη εταιρεία και στην αγορά εσωτερικού. Με άλλα λόγια, σε κάθε περίπτωση οι δυο εταιρείες θα έπαυαν να ανταγωνίζονται, όποτε η επικείμενη εξαγορά δεν θα στρέβλωνε τον ανταγωνισμό. Παρόλα αυτά σύμφωνα με πολλούς αναλυτές οι δυο Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 107

108 εταιρείες δεν ανταγωνίζονταν, παρά σε λίγα δρομολόγια εσωτερικού, και τα προηγούμενα χρόνια, αφού είχαν χαράξει συμπληρωματικές στρατηγικές ανάπτυξης. Ο αντιπρόεδρος της Επιτροπής και αρμόδιος για την πολιτική ανταγωνισμού, Xoακίν Αλμούνια δήλωσε σχετικά: «Είναι σαφές ότι, εξαιτίας της συνεχιζόμενης ελληνικής κρίσης και δεδομένης της ιδιαίτερα δύσκολης οικονομικής κατάστασης που αντιμετωπίζει, η Olympic θα ήταν αναγκασμένη, σε κάθε περίπτωση, να εγκαταλείψει την αγορά σύντομα. Ως εκ τούτου, εγκρίναμε τη συγκέντρωση δεδομένου ότι δεν έχει καμία πρόσθετη αρνητική επίπτωση στον ανταγωνισμό» (Δελτίο Τύπου Commision, 2013). Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή στην ανακοίνωσή της κατέδειξε τους παρακάτω παράγοντες ως καθοριστικούς για την έγκριση της εξαγοράς: 1. Ο αριθμός των διαδρομών που εξυπηρετούν η Aegean και η Olympic Air μειώθηκε σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Όταν η Επιτροπή απαγόρευσε την προηγούμενη προσπάθεια συγχώνευσης το 2011, οι εταιρείες εκτελούσαν ανταγωνιστικά δρομολόγια σε 17 διαδρομές, εκ των οποίων εννέα δημιουργούσαν προβλήματα ανταγωνισμού. Σήμερα, η Aegean και η Olympic εκτελούν ανταγωνιστικά δρομολόγια σε επτά διαδρομές, εκ των οποίων οι ακόλουθες πέντε εξυπηρετούνται μόνον από αυτές: Αθήνα Χανιά, Αθήνα Μυτιλήνη, Αθήνα Σαντορίνη, Αθήνα Κέρκυρα (η Aegean εκτελεί δρομολόγια μόνο τον καλοκαίρι), Αθήνα Κως (η Aegean εκτελεί δρομολόγια μόνο τον καλοκαίρι). 2. Εξαιτίας της ελληνικής κρίσης, η ζήτηση επιβατικών πτήσεων εσωτερικού με αναχώρηση από την Αθήνα μειώθηκε κατά 26%: από 6,1 εκατομμύρια επιβάτες το 2009 σε 4,5 εκατομμύρια το Η μείωση αυτή συνεχίστηκε και το πρώτο εξάμηνο του 2013 (6,3% μείωση σε σχέση με το προηγούμενο έτος). 3. Η διεξοδική έρευνα της Επιτροπής έδειξε επίσης καθαρά ότι η Olympic είναι ούτως ή άλλως προβληματική επιχείρηση και ότι θα έπαυε σύντομα να λειτουργεί. Η Olympic δεν ήταν ποτέ κερδοφόρα μετά την ιδιωτικοποίησή της το 2009 και ελάμβανε έκτοτε σημαντική χρηματοδοτική στήριξη από τον μοναδικό της μέτοχο, την Marfin Investment Group («MIG»). Η διεξοδική ανάλυση των επιχειρηματικών προοπτικών της Olympic επιβεβαίωσε ότι η εταιρεία είναι εξαιρετικά απίθανο να καταστεί κερδοφόρα στο άμεσο μέλλον, με οποιοδήποτε επιχειρηματικό σχέδιο. Η MIG είχε, συνεπώς, αποφασίσει να διακόψει τη στήριξη που παρείχε στην Olympic, αν αυτή δεν επωλείτο στην Aegean. Αυτό θα είχε βραχυπρόθεσμα ως αποτέλεσμα την οριστική παύση λειτουργίας της Olympic. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 108

109 4. Η έρευνα αγοράς επιβεβαίωσε ότι δεν υπάρχει άλλος αξιόπιστος αγοραστής που να ενδιαφέρεται να αποκτήσει την Olympic εκτός από την Aegean. Επίσης δεν έχει εκδηλωθεί κανένα αξιόπιστο ενδιαφέρον για την απόκτηση των περιουσιακών στοιχείων της Olympic, συμπεριλαμβανομένου του εμπορικού της σήματος. Συνεπώς, το πιθανότερο σενάριο είναι ότι η μη πραγματοποίηση της σχεδιαζόμενης πράξης, θα είχε ως συνέπεια να τεθούν τα περιουσιακά στοιχεία της Olympic εκτός αγοράς. Θα μπορούσε να γίνει η εκτίμηση ότι η Ευρωπαϊκή Επιτροπή Ανταγωνισμού με την πρώτη απόφαση της να απορρίψει την επικείμενη συγχώνευση το 2011, υπερτίμησε τις δυνατότητες των δυο εταιρειών να λειτουργήσουν σε ένα υγιές πλαίσιο κερδοφορίας και ανταγωνισμού. Άλλωστε το ίδιο έγινε και στο επίπεδο της χώρας όπου έγινε λανθασμένη εκτίμηση όσον αφορά τη διάρκεια και την ένταση της ύφεσης καθώς και την ικανότητας της Ελλάδας να ανταποκριθεί στο σκληρό πρόγραμμα δημοσιονομικής προσαρμογής που επιβλήθηκε. Η αμιγώς τεχνοκρατική θεώρηση που έγινε και στις δυο περιπτώσεις δεν αποδείχτηκε αποτελεσματική και στην περίπτωση των δυο εταιρειών η αρμόδια αρχή αναγκάστηκε να αλλάξει στάση και να εγκρίνει τη συγκέντρωση, αφού έβλεπε ότι οι δυο εταιρείες συρρικνώνονται σε ένα περιβάλλον όπου όλοι οι τομείς της οικονομίας είχαν νεκρώσει. Από την πλευρά των δυο εταιρειών, η MIG αναγκάστηκε να καταγράψει ζημίες σχεδόν 130 εκ. την περίοδο που είχε στο επενδυτικό της χαρτοφυλάκιο την Olympic Air. H Olympic Engineering που παρείχε υπηρεσίες τεχνικής υποστήριξης στην Olympic Air απόψε να λειτούργει από την 1 η Μαΐου 2013, ενώ Olympic Handling η οποία παρείχε υπηρεσίες επίγειας υποστήριξης μετονομάστηκε σε «Skyserv Handling Services» και παραμένει στην ιδιοκτησία της MIG (capital.gr, 2013). Όσον αφορά την Aegean στρατηγικός στόχος αποτελούσε η δημιουργία ενός αερομεταφορέα με το απαραίτητο μέγεθος που θα του επιτρέπει να ανταγωνιστεί αποτελεσματικά σε έναν κλάδο ο οποίος χαρακτηρίζεται από έντονες τάσεις συγκέντρωσης. Από το 2006 οι Εξαγορές και Συγχώνευσης έχουν δημιουργήσει στην Ευρώπη τρεις κυρίαρχους αεροπορικούς ομίλους με έσοδα που φτάνουν τα 30 δισ ετησίως. Πιο συγκεκριμένα: 1. Η Lufthansa απέκτησε τη Swiss Air, την Austrian και την Brussels 2. H Air France συγχωνεύθηκε με την ολλανδική KLM, ενώ ο νέος όμιλος εξαγόρασε το 25% της Alitalia η οποία προηγουμένως είχε συγχωνευθεί με τον τοπικό ανταγωνιστή της Air One. 3. H British Airways συγχωνεύθηκε με την Iberia και δημιουργήθηκε ο όμιλος International Airlines Group (IAG). Μέλος του ομίλου αποτελούν και οι Vueling και Clickair. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 109

110 Γίνεται κατανοητό ότι τα τελευταία χρόνια υπήρξαν σημαντικές ανακατατάξεις στον Ευρωπαϊκό αεροπορικό χάρτη, ενώ οι δυο ελληνικές εταιρείες αντιμετωπίζοντας δυσκολίες δεν κατάφεραν να σχηματίσουν έναν ισχυρό ελληνικό αερομεταφορέα. Το μικρό μέγεθος των δυο εταιρειών δεν τις επέτρεψε να ανταγωνιστούν αποτελεσματικά δυναμικά αναπτυσσόμενες εταιρείες στην περιοχή, όπως η Turkish Airlines, οι όποιες παρουσιάζουν σημαντική και αυξανομένη πτητική δραστηριότητα από και προς τα ελληνικά αεροδρόμια. Χαρακτηριστικό είναι ότι το μερίδιο αγοράς των 2 ελληνικών εταιρειών στη συνολική κίνηση εξωτερικού της Ελλάδας ανερχόταν σε μόλις 16% το 2012 ενώ συγκριτικά αναφέρεται ότι ο αντίστοιχος βαθμός συγκέντρωσης των μεγαλύτερων αερομεταφορέων ανέρχεται στο 40% κατά μέσο όρο στην Ευρώπη. Γίνεται κατανοητό ότι μέσω της αύξησης του μεγέθους της, της εξοικονόμησης πόρων λόγω οικονομικών, διοικητικών και εμπορικών συνεργειών και της κατάλληλης προσαρμογής του στρατηγικού της προγράμματος, η Aegean θα επιδιώξει να λειτουργήσει αποτελεσματικά στο άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον που έχει δημιουργηθεί. Παρακάτω παρατίθενται στοιχεία αεροπορικών εταιρειών που δραστηριοποιούνται στην ευρύτερη περιοχή καθώς και στη Δυτική Ευρώπη, έτσι ώστε να μπορεί να γίνει μια σύγκριση τάξης μεγέθους. Πίνακας Ευρωπαϊκός κλάδος αερομεταφορών - κύκλος εργασιών και στόλος Έσοδα (εκατ. ) Στόλος Lufthansa Air France KLM IAG (BA, bmi, Iberia) Turkish Airlines Aeroflot Ryanair easyjet Air Berlin TAP Portugal Pegasus Norwegian Aegean* Olympic* *Aegean/Olympic ετήσια έσοδα 2012 (εξαιρούμενων επιβατικών χρεώσεων αεροδρομίων), στόλος 23/10/2013 Πηγή: El.aegeanair.com, 2013 Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 110

111 Πίνακας Ανάπτυξη στόλου κύριων αερομεταφορέων στην περιοχή την περίοδο Στόλος Ryanair Aeroflot easyjet Turkish Airlines Vueling Aegean & Olympic Cyprus 10 9 Πηγή: El.aegeanair.com, 2013 Πίνακας Παραγγελίες Αεροσκαφών Στόλος Παραγγελίες Αεροσκαφών Ryanair 175 easyjet (επιλογή) Turkish Airlines 285 Pegasus 106 Vueling (επιλογή) Πηγή: El.aegeanair.com, 2013 Στρατηγικός στόχος της Aegean έπειτα από την ένωση των δυο εταιρειών θα ήταν η αποτελεσματική χρήση του νέου στόλου και η αναδιάταξη του δικτύου της με τέτοιο τρόπο ώστε να βελτιστοποιηθεί η εξυπηρέτηση προορισμών του εξωτερικού, οι οποίοι είναι και οι πιο αποδοτικοί. Η επένδυση στην εξωστρέφεια μετά τη συγχώνευση ήταν απαραίτητη αφού ενδεικτικό είναι ότι τη συγκεκριμένη περίοδο από τη συνολική επιβατική κίνηση των αεροδρομίων της χώρας, η κίνηση εξωτερικού αποτελεί το 85% της συνολικής ενώ σε αξία ξεπερνά το 90%. Παρόλα αυτά το επίπεδο εξυπηρέτησης της εγχώριας αγοράς αποτελούσε δέσμευση της εταιρείας απέναντι στις αρμόδιες θεσμικές Αρχές Ανταγωνισμού, και θα εξεταστεί στη συνέχεια. 3.6 ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΟΧΕΥΣΗΣ ΤΗΣ ΕΞΑΓΟΡΑΣ Οι στόχοι και οι επιδιώξεις της διοίκησης των επιχειρήσεων αποτελούν αντικείμενο ευρείας μελέτης στο πεδίο των Εξαγορών και Συγχωνεύσεων (Jensen and Rubak, 1976). Για την εκτίμηση των διοικητικών στόχων της Aegean χρησιμοποιήθηκε το δομημένο ερωτηματολόγιο των Walter and Barney (1990). Είκοσι πιθανοί στρατηγικοί στόχοι κατηγοριοποιούνται στις εξής υπερκατηγορίες: 1. Αξιοποίηση χρηματοοικονομικών δυνατοτήτων 2. Είσοδος σε νέα αγορά 3. Αύξηση του μεριδίου στην αγορά 4. Επίτευξη κρίσιμων αλληλεξαρτήσεων στο επιχειρηματικό περιβάλλον Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 111

112 5. Επίτευξη οικονομιών κλίμακας Το ερωτηματολόγιο, το οποίο παρατίθεται στο Παράρτημα Β, στάλθηκε και συμπληρώθηκε από στελέχη της ανώτερης διοίκησης της Aegean τα οποία ασχολήθηκαν ενεργά με τη διαδικασία εξαγοράς της Olympic Air. Για καθένα από τους 20 στρατηγικούς διοικητικούς στόχους και επιδιώξεις συμπληρώθηκε αριθμός της κλίμακας 1 έως 5, όπου 1: «Πολύ ασήμαντο», 2: «Ασήμαντο», 3: «Μέσης Σημαντικότητας», 4: «Σημαντικό» και 5: «Πολύ σημαντικό». Σχήμα Κατάταξη ευρύτερων διοικητικών στόχων της εξαγοράς, με βάση τη σημαντικότητα τους Όπως ήταν αναμενόμενο σημαντικότερος διοικητικός στόχος κρίθηκε η επίτευξη κρίσιμων αλληλεξαρτήσεων στο επιχειρηματικό περιβάλλον των αερομεταφορών, δηλαδή η επίτευξη συνεργιών σε λειτουργικό και οικονομικό επίπεδο. Οι συνεργίες αυτές σύμφωνα με τις εκτιμήσεις της Aegean θα εξοικονομούν 35 εκ. ετησίως και θα αφορούν τον εξορθολογισμό του δικτύου και την βέλτιστη αξιοποίηση του ενισχυμένου στόλου, την ενίσχυση της αγοραστικής δύναμης, την ενίσχυση της συνδεσιμότητας του εσωτερικού και του εξωτερικού καθώς και την ενοποίηση των διοικητικών υπηρεσιών. Σημαντικός κρίθηκε ο στόχος της αύξησης του μεριδίου της αγοράς, ενώ μέσης σημαντικότητας η επίτευξη οικονομιών κλίμακας. Ειδικότερα ο στόχος της επίτευξης οικονομιών κλίμακας μπορεί να δικαιολογηθεί ως μέσης σημαντικότητας διότι το μέγεθος της ενοποιημένης επιχείρησης εξακολουθεί να παραμένει μικρό για τα δεδομένα του κλάδου. Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 112

113 Τέλος, ασήμαντοι κριθήκαν οι διοικητικοί στόχοι της αξιοποίησης των χρηματοοικονομικών δυνατοτήτων της ενοποιημένης επιχείρησης, δηλαδή η αύξηση της πιστοληπτικής της ικανότητας, και της εισόδου σε νέα αγορά. 3.7 ΟΜΟΙΟΤΗΤΑ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΩΝ AEGEAN ΚΑΙ OLYMPIC AIR Η σπουδαιότητα της εταιρικής κουλτούρας κατά τη διεργασία της ενοποίησης των τμημάτων και των έργων των δυο εταιρειών, αλλά και κατά τη διάρκεια της μετασυγχωνευτικής περιόδου, αναλύθηκε σε θεωρητικό επίπεδο ενδελεχώς το Κεφάλαιο 1. Είναι άλλωστε χαρακτηριστικό ότι σύμφωνα με τον Nixon (2005) το 30% των Ε&Σ αποτυγχάνουν λόγω ασυμβατότητας στην κουλτούρα των εμπλεκόμενων εταιρειών, ενώ σύμφωνα με τους Hambrick and Cannella (1993) η ασυμβατότατα αυτή οδηγεί σε αποχώρηση στελεχών της εξαγοραζόμενης επιχείρησης ακόμα και δυο έτη μετά την ολοκλήρωση της πράξης εξαγοράς. Συνεπώς, η ομάδα που θα αναλάβει την διεκπεραίωση της πιθανής Ε&Σ πρέπει να εξετάσει προσεκτικά το συγκεκριμένο ζήτημα έτσι ώστε να ελαχιστοποιηθούν οι πιθανότητες αποτυχίας. Για την περίπτωση του προσδιορισμού της ομοιότητας ή διαφορετικότητας της εταιρικής κουλτούρας των Aegean και Olympic Air χρησιμοποιήθηκε δομημένο ερωτηματολόγιο που προήρθε από την ερευνητική δραστηριότητα των Chatterjee et al. (1992). Πιο συγκεκριμένα, για την αξιολόγηση της ομοιότητας της κουλτούρας των δυο εταιρειών, 29 συνιστώσες ταξινομούνται σε 7 ευρύτερες «διαστάσεις» της εταιρικής κουλτούρας. Οι 7 «διαστάσεις» είναι οι: 1. Προσανατολισμός ως προς τις ανταμοιβές 2. Προσανατολισμός ως προς την επίδοση 3. Αυτονομία και ελευθερία στην λήψη αποφάσεων 4. Επαφή ανώτερης διοίκησης με τους υφισταμένους 5. Πλευρική αλληλεξάρτηση 6. Θετική στάση απέναντι στην ανάληψη κινδύνων 7. Καινοτομία και προσανατολισμός βασισμένος στη δράση Το ερωτηματολόγιο, το οποίο παρατίθεται στο Παράρτημα Β, στάλθηκε και συμπληρώθηκε από στελέχη της ανώτερης διοίκησης της Aegean τα οποία ασχολήθηκαν ενεργά με τη διαδικασία εξαγοράς της Olympic Air. Για καθεμία από τις 29 συνιστώσες της εταιρικής κουλτούρας συμπληρώθηκε αριθμός της κλίμακας 1 έως 5, όπου 1: «Πολύ αταίριαστο», 2: «Αταίριαστο», 3: «Μέσο», 4: «Ταιριαστό» και 5: «Πολύ ταιριαστό». Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 113

114 Σχήμα Ομοιότητα στην εταιρική κουλτούρα των Aegean και Olympic Air Από το Σχήμα 3. 11, στο οποίο παρουσιάζονται οι 7 «διαστάσεις» της εταιρικής κουλτούρας των δυο εταιρειών με βάση τον βαθμό ομοιότητας τους, μπορούμε να συμπεράνουμε με ασφάλεια ότι δεν υπάρχουν σημαντικές διαφοροποιήσεις στις αξίες και τις πεποιθήσεις των μελών των δυο εταιριών. Πιο συγκεκριμένα οι έξι από τις επτά διαστάσεις κρίνονται ως «ταιριαστές» ή «πολύ ταιριαστές», ενώ μόνο η διάσταση του προσανατολισμού ως προς την επίδοση κρίνεται ως μέσης ομοιότητας. Θα μπορούσε κάποιος εξωτερικός παρατηρητής της συγκεκριμένης περίπτωσης εξαγοράς να υποθέσει ότι το γεγονός πως η Olympic Air στελεχώνεται από προσωπικό της παλιάς Ολυμπιακής Αεροπορίας, δηλαδή μιας εταιρίας που λειτουργούσε στα πλαίσια του δημόσιου, θα δημιουργούσε πιθανώς ασυμβατότητα μεταξύ της κουλτούρας των δυο εταιρειών. Ωστόσο σύμφωνα με τα παραπάνω στοιχεία η υπόθεση αυτή καταρρίπτεται. Συνεπώς, η διεργασία ενοποίησης των τμημάτων και των έργων των δυο επιχειρήσεων αναμένεται να πραγματοποιηθεί ομαλά, ενώ κρίνεται απίθανη η αποχώρηση στελεχών της Olympic Air για τους λογούς που έχουν ορίσει οι Hambrick and Cannella (1993). 3.8 ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΕΞΑΓΟΡΑΣ ΣΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΤΗΣ AEGEAN Στη συγκεκριμένη ενότητα θα εξεταστούν οι συνέπειες της εξαγοράς και της δημιουργίας του κυρίαρχου αεροπορικού Ομίλου της Aegean όσον αφορά το Επίπεδο Εξυπηρέτησης (Level of Service) της αεροπορικής εταιρείας. Οι συνιστώσες που απαρτίζουν το επίπεδο εξυπηρέτησης και θα εξεταστούν στη συγκεκριμένη ενότητα είναι: Πρασκίδης Δήμος Σελίδα 114